5088 by Sveriges Kommuner och Landsting

Går det att styra med en vision?

Går det att styra med en vision? Erfarenheter från kommuner och landsting Visionsstyrning är vanligt i kommuner och landsting. Men vad innebär visionsstyrning i politiskt styrda organisationer? Och hur ser kopplingen mellan vision och styrning ut? Hur kan visionsprocessen se ut? Detta är några av de frågor som belyses i denna skrift som bygger på en studie i några kommuner och landsting samt två forskarrapporter om visionsstyrning.

För mer information: Bengt Klintbo, e-post: bengt.klintbo@skl.se, tel: 08-452 76 39. Jesper Stenberg, e-post: jesper.stenberg@skl.se, tel: 08-452 76 66. Trycksaker från Sveriges Kommuner och Landsting beställs på www.skl.se eller på tfn 020-31 32 30, fax 020-31 32 40.

118 82 Stockholm, Besök Hornsgatan 20 Tfn 08-452 70 00, Fax 08-452 70 50 info@skl.se, www.skl.se Svenska Kommunförbundet och Landstingsförbundet i samverkan

Förord På ﬂera håll i kommuner och landsting används visionen som en samlande kraft för att hålla ihop och styra organisationen. Organisationerna är stora och komplexa, inrymmer många olika verksamheter och drivs i både förvaltningsform och som entreprenader. Av ﬂera skäl är det svårt att hålla ihop helheten. För att möta medborgarnas samlade behov kan visionen bilda grund för samverkan. Visionen främjar också ett långsiktigt tänkande där medborgarnas behov på lång sikt fokuseras. En enkät till samtliga kommunchefer för några år sedan visade att cirka 55 procent av kommunerna tillämpade någon form av visionsstyrning. I samtal med ett trettiotal ordförande i kommun- och landstingsstyrelse och kommun- och landstingsdirektörer under fjolåret betonade man att visionen är viktig. Den anses stärka helhetstänkande bland förtroendevalda och tjänstemän och bidrar därmed till att nå avsedda resultat. De samlade kunskaperna kring området är bristfälliga både vad gäller forskning och praktisk användning. Därför har vi gjort en fördjupning kring detta tema. Den består av en studie i kommuner och landsting, två forskares bilder av visionsstyrning samt seminarier och samtal med representanter från kommuner och landsting. I denna skrift har vi sammanställt de viktigaste slutsatserna ur studien och forskarrapporterna samt lyft fram de iakttagelser vi själva gjort kring några frågeställningar. Skriften belyser viktiga frågor kring visionstyrning, t ex Hur kopplas visionen till styrsystemet? Vad gör att visionen får genomslag? Hur kommuniceras visionen med medborgare, näringsliv, anställda etc? Skriften vänder sig främst till kommun- och landstingsledningen och förhoppningsvis kan den skapa intresse kring visionsstyrning eller vara till hjälp för att utveckla nuvarande visionsstyrning. Med denna fördjupning har vi börjat bygga en kunskapsplattform och kommer att fortsätta att följa utvecklingen i kommuner och landsting. Skriften har sammanställts av Bengt Klintbo, Jesper Stenberg och SvenInge Carlson vid Sveriges Kommuner och Landsting. Bitte Lundborg har bearbetat och redigerat texten. Stockholm i september 2006

Sektionen för demokrati och styrning Lennart Hansson

Visionsstyrning har olika innebörd Visionsstyrning är vanligt förekommande i kommuner och landsting. Konceptet visionsstyrning har sitt ursprung från det privata näringslivet och har inte någon given deﬁnition anpassad till politiskt styrda organisationer. Häri ligger också ett potentiellt problem som dels rör översättning mellan olika branscher dels hur visionsstyrning förhåller sig till politiska visioner. Visionsstyrning är inget färdigt koncept i kommun- och landstingsvärlden. För många tycks visionen fungera som ett sätt att samla gemensamma målbilder som främjar samverkan externt i lokalsamhället och internt inom kommunens/landstingets organisation. I den studie vi genomfört i några kommuner och landsting framkommer att det ﬁnns en spännvidd i hur man arbetar med visionsstyrning. Detta understryks av de samtal och seminarier som genomförts med kommuner och landsting. Två huvudsakliga tendenser är tydliga: 1. Fokus ligger antingen på en politisk nivå med ett medborgarperspektiv eller ett organisationsperspektiv där den inre styrningen står i fokus. 2. Visionen kan vara extern, där kommunen tillsammans med andra lokala aktörer (näringsliv, föreningsliv etc) skapar en vision i syfte att samla gemensamma krafter (och resurser) i lokalsamhället. Alternativet är en internt inriktad vision där fokus ligger på vad som ska uppnås internt för kommunen som organisation. Visionsstyrning är alltså vanligt i kommuner och landsting. Många har hållit på ganska länge medan andra just inlett sitt arbete. Det är därför angeläget att bygga kunskap om vad ledningar i kommuner och landsting anser sig få ut av denna form av styrning. Dessutom är det väsentligt att samla och sprida erfarenheter så att det framöver kan bli möjligt att tydligare redovisa vad man bör tänka på om man inleder ett arbete med visionsstyrning. I den här skriften redovisar vi några kommuner och landstings erfarenheter av visionsstyrning. Dessutom har vi låtit två forskare få ge sina synpunkter på visionsstyrningens möjligheter och begräsningar. Skriften avslutas med ett avsnitt där vi presenterar våra iakttagelser om vad som verkar vara viktiga faktorer för politiskt styrda organisationer när det gäller visionsstyrning.

En studie i verkligheten I detta avsnitt redovisas iakttagelser från en studie om visionsstyrning i åtta kommuner och ett landsting. I studien ”Visionsstyrning i några kommuner och landsting” ingår kommunerna Eskilstuna, Gnosjö, Kungälv, Nacka, Söderhamn, Trollhättan, Umeå och Vara samt Jönköpings läns landsting.1

Visionsstyrning kan skapa tydliga roller Kommuner och landsting ser visionen som en samlande kraft. Att styra med visioner är en process som tar tid och som kräver utbildning och ett nytt ledarskap. Politiker och tjänstemän får tydligare roller. Politikerna ägnar sig åt övergripande visioner medan tjänstemännen tar ansvar för att olika verksamheter utvecklas i visionens riktning. De kommuner och landsting som målmedvetet har satsat på visionsstyrning uppger goda resultat i studien: bättre ekonomi, högre kvalitet och effektivitet. Motiven till att börja arbeta med visionsstyrning varierade men två faktorer vägde tungt: att få ekonomin i balans, att bättre hantera arbetslöshet och befolkningsminskning. Därtill fanns också ambitioner att vitalisera det politiska livet och förvaltningarna. Det fanns också en önskan om mer långsiktig planering både vad gäller budget och arbete.

Hur gick processen till? Initiativ kom antingen från den politiska ledningen eller ledande tjänstemän eller från båda parter tillsammans. Tydligt uttalat är att den politiska ledningen äger processen. Omvärldsanalysen och analysen av den faktiska situationen pågick något år, ibland längre, innan det var dags att formulera visioner och mål. Under denna startfas var det viktigt att en eller ﬂera ledande personer styrde processen så att arbetet inte tappade fart. Så småningom kopplades visionsstyrningen till budgetprocessen. För att en vision ska få genomslag i verksamheterna och därmed bli tydlig för medborgarna krävs att den är känd och accepterad av all personal.

”

En dialog är mer att lyssna aktivt än att tala. Dialog är ett sätt att tänka tillsammans, inte i första hand att bli överens Kungälvs kommun

Några exempel på förankringsarbete: – All personal får teamutbildning en dag var sjätte vecka (Jönköpings läns landsting) – Omfattande information. Uppsatstävling i i skolorna kring Vision 2030 (Nacka) – Visionshandledare utbildar all personal. Medborgardialog. (Söderhamn)

Studien ﬁnns att hämta som pdf på förbundets hemsida, www.skl.se/ Verksamheter/Ledning och styrning

Processen tar ﬂera år

”

Fritidsfrågorna är frivilliga för kommunen och det fanns tidigare ingen tydlighet om vad som skulle göras, men efter att visionen genomförts är fritidsfrågorna synliga och ingår i ett större sammanhang. Chef för kultur- och fritidsförvaltningen Arne Annerhult, Gnosjö kommun

Det tar ﬂera år att utveckla en process med visionsstyrning. Grundläggande och avgörande är att den politiska ledningen och chefstjänstemännen har samma uppfattning om vad som behöver göras. Det är viktigt att satsa på personalen, eftersom otrygga medarbetare inte presterar lika bra som de som känner sig trygga i och med sitt arbete. Trots att arbetet med visionsstyrning också har inneburit neddragningar i verksamheterna har ﬂera haft anställningsgaranti och anpassat neddragningar efter personliga avgångar. Detta har gjort personalen beredd att effektivisera verksamheten vilket har minskat kostnaderna. Visionsstyrning har inneburit att personalen känner sig delaktig och har fått större frihet och ansvar. Bättre enighet uppnås – inte minst politiskt.

Mindre stuprörstänkande Här är några resultat från de undersökta kommunerna: – Bättre styrning och ökad tydlighet i organisationen om vem som ska göra vad. Visionen är tydlig så att alla förstår vad som ska uppnås. När den bryts ned i operativa mål i olika verksamhetsplaner blir det tydligt vad som ska genomföras och hur. – Förbättrad ekonomi och bättre kvalitet som en följd av ökad fokusering, samverkan och uthållighet. – Samverkan. Mer än tidigare fungerade kommunen/landstinget som en helhet och stuprörstänkandet minskade. – Snabbare politiska beslut. När politikerna var överens om visioner och mål undveks tidigare partipolitiska låsningar och det gick snabbare att komma fram till beslut. Med tydligare uppdrag till nämnder och förvaltningar kunde förändringar genomföras snabbare. – Positivt för personalen. Där man satsat på att förankra visionen och utbildat all personal uppgav man att resultatet för de anställda var större trivsel, lägre personalomsättning och mindre sjukfrånvaro. – Förändringar tar tid: Det krävs ett tålmodigt arbete på alla nivåer för att göra kommunen/landstinget till en helhet. Den största svårigheten var att få politiker och tjänstemän att förhålla sig till arbetet på ett nytt sätt. I en del kommuner var det svårt att enas över partigränserna både kring visionen och processen dit.

Förutsättningar för framgång Det ﬁnns inget recept på hur ett lyckosamt visionsarbete ska bedrivas. Däremot ﬁnns en rad faktorer som har medverkat till goda resultat. – Samsyn mellan politiker och tjänstemannaledning om behovet av en vision och hur processen ska utformas. – Starkt fokus och kraftsamling. Någon/några har ansvar för att utveckla processen. – Långsiktighet och medvetenhet om att processen tar tid.

”

Visionen är inget självändamål, visionen är drivkraften och energin, sedan fortsätter man som i en spiral. Landstingsrådet Evert Wirfelt, Landstinget i Jönköpings län

– Förankringen är viktig, både bland anställda och medborgare. Visionen är inte bara ett internt kommunalt dokument utan ska också förmedlas till medborgare och företag. – Roll- och ansvarsfördelning mellan politiker och tjänstemän renodlas. Politikerna tar hand om Vad-frågorna och tjänstemännen Hurfrågorna.

Hinder på vägen Att arbeta med visionsstyrning innebär att hantera hinder: – Rolluppdelningen i Vad- och Hur-frågor kan drivas för långt. Politiker kan uppleva att den politiska identiteten går förlorad. En långtgående decentralisering kan betyda att tjänstemän tar över viss del av den politiska arenan. – Att arbeta visionärt stämmer inte överens med en ettårig budgetprocess. En utmaning är att få större långsiktighet i budget och planering. – Samma parti? Väljarna kan uppfatta den politiska enigheten kring visionen som att kommunen leds av samma parti. Partiernas olika proﬁler kan bli otydliga. – Minskat kritiskt tänkande. Samstämmighet om visionen kan signalera att det bara ﬁnns ett sätt att tänka. – Personkult. Visionsprocessen förutsätter en eldsjäl som driver den. Detta kan leda till en okritisk personkult som blir till nackdel för processen.

”

Även om vi är överens om visionen och målen över partigränserna, har vi olika uppfattning om hur krokig vägen dit ska vara. Kommunalrådet Gert-Inge Andersson, Trollhättans stad

Med forskarens ögon I detta avsnitt återges två forskares syn på visionsstyrning. De två forskarna är Axel Targama, Handelshögskolan i Göteborg och Jan-Inge Lind, Lunds universitet.

En vision ska väcka känslor Människors engagemang och kreativitet är en tillgång för varje organisation. Problemet är när ledningen tror att de tar tillvara detta genom planering, styrning och kontroll. – Visioner och visionsstyrning passar bättre i vår tid, säger docent Axel Targama, forskare vid Handelshögskolan i Göteborg. Ändå vill han varna för en övertro på visionens makt: – Det är lätt gjort att kommuner dras in i ett arbete att ta fram en vision i tro att den i sig har en styrande effekt. Forskningen visar att bara de visioner som får liv fungerar. Att ta fram en vision är bara början på en process. – En god vision ska som grobianen vara stor, lurvig och eggande och väcka känslor lika mycket som insikt! säger Axel Targama. När han har granskat ett antal kommuners visioner har han saknat den känslomässiga ton som behövs för att väcka engagemang.

Visionen som problemlösare Vad kännetecknar en fungerande vision? I forskningen anges fyra kriterier: – Möjlighet. En vision förväntas vara inspirerande och ska visa på nya möjligheter – en ny inriktning eller en oväntad vinkel på ett gammalt problem. – Önskvärdhet. Visionen ska väcka en önskan att förverkliga den. Det som visionen uttrycker måste en majoritet av de anställda uppfatta som eftersträvansvärt. – Handlingsmöjligheter. De anställda måste förstå hur de själva kan bidra till att förverkliga den. – Slagkraft. Kärnan i budskapet ska vara tydligt, gärna med fyndiga slagord och talande bilder. En rad kvaliteter kännetecknar en god vision: kortfattad, tydlig, abstrakt (utan konkreta detaljer), framtidsinriktad, stabil (innehållet är inte en nyck), önskvärd och utmanande.

Visionen och strategin att förverkliga den pekar ut en riktning, anger ambitionsnivå och slår fast vad som är värdefullt. Genom en lärande process kan man få självständiga människor att dra åt samma håll. Ett fruktbart samspel kan uppstå mellan två processer: att slå vakt om de grundvärderingar som ﬁnns och att stimulera till nytänkande för att förverkliga visionen. Vårt sätt att förstå och tolka verkligheten avgör hur vi handlar i olika situationer. Problem som ska lösas är alltid del av ett större sammanhang. Om ledningen kan skapa uppslutning kring visionen påverkas de anställda att hantera problem på ett bra sätt utifrån sitt sammanhang.

Ledaren som förebild Många ledare har upptäckt den kraft som ligger i att kombinera en väl formulerad vision, kärnfulla slagord och symboliska handlingar. Ledare bör också praktiskt agera efter de värderingar som ska gälla. Ett exempel är Ingvar Kamprad som förstärkt visionen för IKEA genom fyndiga slagord som ”inte för de rika men för de kloka”. Hans enkla livsstil har också bidragit till att förstärka budskapet. Eftersom en vision inte fungerar av sig själv måste ledaren ständigt skapa medvetenhet om den både i ord och handling. Det är först när människorna i organisationen betraktar sina egna och andras handlingar i relation till visionen som den på allvar kan börja förverkligas.

”

En god vision ska som grobianen vara stor, lurvig och eggande och väcka känslor lika mycket som insikt. Axel Targama, forskare och författare till rapporten ”Att styra med en vision – fungerar det?”2

En lärande process Att lyckas med visionsstyrning förutsätter att anställda förstår att deras arbete kan bidra till en bättre framtid. Alltså hänger visionsstyrning nära samman med lärande. Det sker genom att i olika sammanhang tala och ha en dialog om visionen. Men det räcker inte att med att enbart predika budskapet – handling och reﬂektion behövs också. En uppgift för ledningen är att uppmuntra de anställda att handla i enlighet med visionen. För att detta ska sjunka in i medvetandet behövs möjlighet att efteråt reﬂektera kring det som hänt och dra slutsatser.

Ett av flera instrument Vilka effekter ger visionsstyrning? Det finns bara några enstaka studier och de visar att det är svårt att skilja ut visioners betydelse för vad som sker i en organisation. Visioner är bara ett av flera instrument som ledare använder när de vill utveckla och förändra en organisation. Visionen fungerar inte isolerad och oberoende av andra faktorer utan den får den roll som anställda och ledare är beredda att ge den. Förnyelse förutsätter att människor lär sig se verkligheten på ett annorlunda sätt och att de börjar agera annorlunda i olika situationer. Detta är oftast en långsam process. Visionen är en komponent – och åstadkommer inga underverk i sig själv. 2

Studien ﬁnns att hämta som pdf på förbundets hemsida, www.skl.se/ Verksamheter/Ledning och styrning

Visioner är processer för lärande

”

Visionen är ett rörligt fenomen som frigör mänsklig och social energi Jan-Inge Lind, forskare och författare till rapporten ”Visionsstyrningens möjligheter och risker”.3

Visionsstyrning har växt fram som en följd av kritiken mot målstyrning, säger docent Jan-Inge Lind, forskare vid Lunds universitet. Skälet är att verkligheten sällan passar in i den strikt logiska kedja som målstyrning innebär: sätta upp överordnade mål, bryta ned till delmål som alla ska medverka till önskat resultat. Ofta är det svårt att skapa en sammanhängande kedja fram till målet. Inte sällan blir arbetet med delmålen isolerade öar och det är inte heller säkert att de bidrar till att målet uppnås. – Att arbeta med visioner innebär att ta in en bredare samhällsbild och bejaka dynamiken i processen, säger Jan-Inge Lind som betonar att visioner är rörliga processer för utveckling och lärande. Visioner är alltså föreställningar om framtida tillstånd. En vision fungerar som kompass när man väljer medel för att för att uppnå det man önskar. Visionsstyrning innebär att använda sig av det som händer under processen att förverkliga visionen. ”Håller det på att hända som vi vill ska hända?” – den frågan kan leda till att arbetet justeras och förändras. – Visionsstyrning kan frigöra mänsklig och social energi och leda till meningsfulla handlingar, säger Jan-Inge Lind som betonar att styrning måste fungera. – Om det inte ﬁnns ett bra system för att belöna goda resultat blir det i stället osthyveln som skär blint i ekonomiskt kärva tider. I begreppet vision ingår: – bilder av en önskad framtid, – ett helhetsperspektiv – tonvikt på processen – motivation att bidra Men tydliga visioner är bara en del av arbetsmetoden visionsstyrning. ”Inget är så praktiskt som en bra vision” heter det – och detta tilltalar förstås dem som leder förändringsarbetet. Men för att få resultat som står sig måste även andra faktorer beaktas. Jan-Inge Lind tar ett praktiskt exempel på ett område som enligt hans mening är den största utmaningen för kommuner och landsting inför framtiden – att utveckla en god närvård. Fyra faktorer bildar en helhet där de olika delarna ska stödja och förstärka varandra: – visioner och värderingar, – samlad kompetens, – samspelskulturer – strukturförändringar och möjligheter till förnyelse.

Studien ﬁnns att hämta som pdf på förbundets hemsida, www.skl.se/ Verksamheter/Ledning och styrning

Visioner: Den snabbast växande patientgruppen inom vården är äldre, multisjuka och patienter med kroniska besvär. I detta exempel är visionen för närvården att skapa en kultur som fokuserar på att hjälpa prioriterade medborgar- och patientgrupper att upprätthålla sin fysiska och mentala hälsa.

Samlad kompetens: Att leda förändringsarbetet kräver förmåga att se det utvecklingsbara i det etablerade och bygga vidare i nya former. Inom närvården handlar det om att planera för hela vårdprocessen och skapa kontinuitet också i vården utanför sjukhuset. För att detta ska fungera måste olika kompetenser kring patienter och patientgrupper samordnas. För varje prioriterad patientgrupp bör det finnas en medveten strategi och tydliga rutiner för vem som gör vad. Figuren nedan exemplifierar att det finns många beroendeförhållanden mellan olika typer av kompetenser för att nå goda patientresultat. Figuren är en helhetsbild från vilken olika kompetenser kan relatera sina respektive delar för att nå en vision som utgår från patientgruppens behov. Figur. Exempel på kompetens och resurser för patientgrupp

Hälsovård Prevention

Hemsjukvård inkl. vård i livets slutskede

Sjukvårdsupplysning Patientgrupp Diagnostik

Processansvarig Processteam

Resurspool

Kompetens- och

Service i hemmet Omvårdnad

Behandling Rehabilitering

Mobilisering

Samspelskulturer: Ett framgångsrikt samspel bottnar i gemensam problemlösning. Grunden är att arbeta för att förstå och respektera varandras yrkesroller med sikte på att samarbetet ska fungera så bra som möjligt. Nya kompetenser och nya vårdinsatser kan utvecklas i sådana lokala vårdsystem. En fördel är också att vården blir överblickbar både för patienterna och de professionella. Strukturförändringar: Fokus på strukturförändringar kan bidra till en stark utvecklingskultur där i första hand förändringsledaren uppmärksammar och värderar nya tendenser. Hans/hennes uppgift är att klargöra vilka förändringar i omvärlden som bör beaktas i arbetet. Ett visionärt ledarskap kräver förmåga att se var utvecklingsmöjligheterna ﬁnns och bedöma vilka kompetenser som krävs för att förverkliga de visioner som satts upp. En fråga att ställa då och då är: Har vi modiﬁerat våra visioner efter de lärdomar vi fått av de förändringar vi gjort?

Vad bör man tänka på? Denna skrift är en begränsad fördjupning kring visionsstyrning i kommuner och landsting. Vår avsikt har inte varit att ge svar på alla frågor om visionens funktion i styrning och ledning. Kunskapsbyggandet måste fortsätta. Vi har dock noterat att vissa frågor återkommit i samtalen och framstår som viktiga att fundera kring. Här redovisas frågorna och de iakttagelser vi gjort.

Hur kan en vision se ut? Det ﬁnns ett brett spektrum av kännetecken för en väl fungerande vision. En utgångspunkt kan vara att ange en till synes ouppnåelig vision som ändå känns kittlande och en annan utgångspunkt kan vara att beskriva goda livsvillkor och ett framtida önskvärt befolkningstal. Vid värdering av hur visioner fungerar i privata företag har man funnit att visioner med vässade egenskaper – t ex ”stor, lurvig och eggande” – får starkare genomslag. I en politiskt styrd organisation är emellertid förutsättningar och syfte med organisationen annorlunda. Det är högst troligt att visionen av det skälet får en mer måttlig utformning i kommuner och landsting. Av studien framgår att visionen nästan utan undantag skapas i samförstånd mellan samtliga politiska partier. Ofta motiveras detta av att visionen för kommunen/landstinget är gemensam men strategierna att nå dit är partiskiljande. En partigemensam vision får möjligen en mer försiktig utformning. Dessutom uttrycker den inte majoritetens framtidssyn men kan å andra sidan vara mer långsiktig än en mandatperiod – vilket främjar avsikten med visionsarbetet. Trots att visioner inom kommunsektorn kan ha ett mer anspråkslöst utseende visar vår studie att visionen berör och inspirerar också i en politisk styrd organisation. Genomslaget för visionen beror förmodligen också på organisationens utgångsläge och hur visionens utformning kopplas till detta. Visioner får självklart olika utseende beroende på de omständigheter som ﬁnns, till exempel om utvecklingsarbete stundar eller om organisationens ekonomi måste saneras. Mycket talar för att genomslaget blir bättre om visionen berör kommunens och landstingets ”själ”, dvs det som skiljer den från mängden. Andra viktiga egenskaper för en vision är att den ska: – väcka önskan att förverkliga den – leda till att berörda förstår hur de ska kunna bidra till att förverkliga den – vara kommunikativ och slagkraftig Samtidigt uttrycks ofta att visionens slutliga utseende inte är avgörande. I stället är det processen kring visionen och enskilda handlingar i visionens anda som ger effekt. Visionen är något ständigt levande.

Hur kopplas visionen till styrningen? För många är visionen en utgångspunkt för styrning som i sin tur kopplas till övergripande mål/inriktningsmål och strategier. Samtidigt framträder en bild i vår studie av att det inte alltid ﬁnns en direkt koppling mellan vision och mål. Begreppen vision och mål ligger nära varandra och det som främst skiljer dem åt är graden av långsiktighet och konkretisering. I praktiken handlar det om ett växelspel mellan vision – mål – strategier – handling där det handlar om att pröva lösningar i enlighet med visionens värderingar. Att omsätta vision i styrning innebär att binda samman värderingar/ värdegrund med praktisk handling. Med detta följer frågor om visionen kan innebära en annan dimension på styrning än den högsta målnivån i ett styrsystem som betonar planering, styrning och kontroll. Kopplingen mellan mål och medel tycks inte vara helt uppenbar i komplexa organisationer som kommuner och landsting. Det är nödvändigt att visionen lyfter fram gemensamma värderingar som medverkar till en förståelse för hur man ska agera för att på bästa sätt bidra till en framgångsrik verksamhet. Detta innebär att lärandet blir centralt för att kunna hantera arbetets utmaningar. Ledningens roll blir att skapa förutsättningar för och vägleda självständiga människor som fått förtroende att själva göra bedömningar, välja lösningar och handla därefter. Om värderingarna i visionen ska få genomslag måste visionen upplevas som äkta och för detta krävs att att den gestaltas i handling av ledare och människor i organisationen.

Hur kan en visionsprocess se ut? Processen är avgörande för att visionen ska få genomslag, vilket kanske särskilt gäller i politiskt styrda organisationer. Delaktighet och förankring bland förtroendevalda, anställda, näringsliv, medborgare etc är grundläggande för att visionen ska leda till praktiska resultat. Ibland uttrycks det till och med som om processen är viktigare än visionens exakta formulering. Uppenbart är att processen är olika i olika organisationer och inte fullt ut kan planeras eller förutsägas. Det ﬁnns dock några gemensamma drag i fungerande processer: – Samsyn mellan politiska partier och ledande tjänstemän om behovet av en vision och hur processen ska utformas. – Behov av att någon är ansvarig för att processen vårdas och utvecklas. Någon ledande politiker eller tjänsteman måste hålla fanan högt i visionsarbetet. – Ledarskapet har en betydelsefull roll i att visa tydlighet och uthållighet så att visionen hålls levande. För att uppnå detta behövs information, dialog och ibland också utbildning för anställda. – Behov av tid för avstämning och reﬂektion för att uppnå ett lärande i organisationen.

– Kommunikationen utåt till medborgare och näringsliv måste fungera väl. – Medvetenhet bland förtroendevalda och verksamhetsansvariga om att processen måste få ta tid.

Vilken betydelse har visionsstyrning? Vi har fått många vittnesmål om visionsstyrningens betydelse. Den är en viktig del av ledarskapet när organisationen ska utvecklas och förändras. Andra effekter som kan uppnås är att lyfta organisationen från ekonomiska problem och kraftsamla tillsammans med externa aktörer. Det sistnämnda har särskild betydelse där kommunen som organisation har rollen att samla lokala aktörer för lokalsamhällets utveckling. Där blir visionen många gånger ett bra verktyg. På så sätt når visionen ett vidare syfte än att enbart styra den interna organisationen. Att utveckla lokalsamhället med hjälp av en vision kan innebära att lägga en målribba för ett högre befolkningstal eller att kraftsamla kring en förändring från industribygd till ett mer differentierat näringsliv. En annan effekt av visionsstyrning är att roll- och ansvarsfördelning mellan förtroendevalda och tjänstemän kan bli en annan jämfört med nuläget. Allt detta visar att visionen och visionsarbete kan ge högst varierande resultat. Av de samtal vi fört kring effekter av visionsstyrning framgår att visionen är ett av ﬂera verktyg för ledning och styrning som tillsammans samverkar i syfte att åstadkomma ett önskat resultat.

Går det att styra med en vision?

För mer information: Bengt Klintbo, e-post: bengt.klintbo@skl.se, tel: 08-452 76 39. Jesper Stenberg, e-post: jesper.stenberg@skl.se, tel: 08-452 76 66. Best nr 5088

118 82 Stockholm, Besök Hornsgatan 20 Tfn 08-452 70 00, Fax 08-452 70 50 info@skl.se, www.skl.se Svenska Kommunförbundet och Landstingsförbundet i samverkan