7099 715 2

Utveckling av Fastighetsföretagande i Offentlig Sektor

ISO-certifiera ­fastighetsföretaget!

© Svenska Kommunförbundet 1998 Adress: 118 82 Stockholm, tfn 08-772 41 00 E-post: fastighet@svekom.se • Webbplats: www.svekom.se ISBN: 91-7099-715-2 Text: Owe Rylander, Ekonomiutbildaren AB i Kalmar Illustrationer: Michael Schneider • Omslagsfoto: Staffan Arvegård – Vasaskolan i Kalmar Form och produktion: Irma Lybell, SkrivJouren och Björn C Hårdstedt Tryck: Katarina Tryck AB, Stockholm • Distributör: Kommentus förlag, tfn 08-709 59 90

Förord Det offentliga fastighetsföretaget lever i en hårt konkurrensutsatt värld, med ständigt krympande resurser, politiska direktiv och en privat marknad som tränger sig in alltmer. Ord som kvalitetsutveckling och miljöledning är högsta mode över hela världen.

Ett sätt att skilja sig från mängden är, än så länge, utveckling av ett kvalitetssystem enligt ISO 9000-standard och en eventuell certifiering av systemet. Om några år är fastig­hetsföretaget sannolikt ifrånsprunget av kon­kurrenter om kvalitetsutvecklingen ­nonchaleras.

En ständigt återkommande fråga är vilken modell företaget ska arbeta efter med kvalitetsutvecklingen.

Denna skrift behandlar kvalitetsutveckling enligt ISO 9000-standard och diskuterar bland annat tolkningsfrågor av standarderna, certifieringsbegreppet och ställningstagandet certifiering eller ej, det helt avgörande personalengagemanget, lönsamhetsaspekter med mera.

Skriften har initierats och finansierats inom ramen för samarbetet ”Utveckling av fastighetsföretagande i offentlig sektor” (U.F.O.S.).

I samarbetet deltar Statens fastighetsverk, Svenska Kommunförbundet, Landstingsförbundet, Försvaret, Svenska kyrkans ­församlings- och pastoratsamfund samt BFR.

För innehållet svarar Owe Rylander, Ekonomiutbildaren AB i ­Kalmar. Till sin hjälp har författaren haft en styrgrupp bestående av ­Richard Johansson, Statens fastighetsverk; Sune Johansson, Kalmar kommun, Sven-Åke Hazard, LFF Göteborg; Anna-Carin Grandin, Svenska Kommunförbundet, Bo Wennerstrand, Landstingsförbundet; Arne Wimmerstedt, Landstingsfastigheter Uppsala, Johnny Niskanen, Landstingsfastigheter Sörmland; Björn Gustavsson, Svenska kyrkans församlings- och pastoratsamfund; Gustav Lasota, Fortifikationsverket och Ulf Sandgren, U.F.O.S. Stockholm i juni 1998

Innehåll Förord.......................................................................................................................3 Sammanfattning.....................................................................................................5 1. Att utveckla kvalitetssystem — olika angreppssätt................................ 14 2. ISO 9000-standard ett ledningsinstrument.............................................. 22 3. Vad är ISO 9000?............................................................................................ 36 4. Certifiering eller ej?......................................................................................... 78 5. Interna kvalitetsrevisioner — oavsett certifiering!...................................... 88 6. Ekonomiska effekter på verksamheten..................................................... 100 7. Kvalitetsarbetets påverkan på organisationskulturen.............................. 106 8. Integrering ISO 9000 – ISO 14000 – internkontroll?............................ 115 9. Hur startar man ett kvalitetsprojekt?......................................................... 120 10. Praktiska hjälpmedel i förbättrings- och utv.arbetet.............................. 127 Litteraturhänvisningar....................................................................................... 130 Bilaga 1. Exempel från fastighetskontoret i Kalmar..................................... 132 Bilaga 2. Exempel från Städinväst AB i Göteborg......................................... 141 Bilaga 3. Exempel från LFF i Göteborgs kommun......................................... 149 Bilaga 4. Intern revisionsplan från Svenska Kartong.................................... 154

Sammanfattning ”Det enda som är bestående är förändringar”, har någon så vist sagt. Förändringar är numera en naturlig del av vardagen och de sker i allt snabbare takt, inte minst med tanke på allt som händer inom informationsteknikens område. Planerings-, bygg och fastighetssektorn upplever samma fenomen.

Nyckelord blir därför kunskap, engagemang och flexibilitet, för att kunna hänga med i de snabbt växlande förutsättningarna, vilket inte minst den ständigt ökande konkurrensen bekräftar.

Detta ställer också krav på bättre omvärldsbevakning och förmåga att på olika sätt prioritera sin egen verksamhet och skilja sig från mängden. Att i detta läge underlåta att högprioritera kvalitets- och miljöfrågorna är ett säkert sätt att komma långt bak i kön till framgång.

I Byggforskningsrådets (BFR), anslagsframställning för 1997–99 ges bland annat följande omvärldsanalys: ”Bebyggelsen spelar en ­strategisk roll i samhällsekonomin”.

■ Bebyggelsens kvalitet, infrastrukturens utbyggnad samt de ­arkitektoniska och kulturella värdena har stor betydelse för en regions attraktionskraft och utveckling.

■ Bebyggelsen utgör det största realkapitalet. Det totala åter­ anskaffningsvärdet av fastigheter och anläggningar uppgår till mellan 5 000 och 6 000 miljarder kronor.

■ 1995 investerades 110 miljarder i byggnader och anläggningar.

Underhållskostnaderna upp gick till 78 miljarder. Sammanlagt ­investerades 188 miljarder, vilket är 12 % av bruttonationalprodukten (BNP). Dessutom uppgick drift- och förvaltnings­ kostnaderna för byggnader till ca 140 miljarder = 8 % av BNP. Totalt innebär detta att bygg- och anläggningssektorn omsatte ca 330 miljarder = 20 % av BNP.

Det handlar således om stora ekonomiska värden i branschen och därmed också möjligheter till stora ekonomiska besparingar om verksamheten effektiviseras.

Vidare konstateras att fastighetsföretagandet kräver ny kunskap.

Fastighetskrisen har medfört att de ekonomiska förutsättningarna för fastighetsföretagande ändrats kraftigt. Förvaltning av det redan byggda har till ­exempel större betydelse än nybyggande.

En effektivisering av fastighetsföretagandet behövs inom bland ­annat temaområdena: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

förändringsprocesser kundorientering miljö kapital ledarskap organisation styrning kommunikations- och informations­teknik

Produktiviteten och kvaliteten i byggsektorn måste öka:

■ byggbranschen har haft en låg produktivitetsutveckling i ­jämförelse med andra branscher ■ kvalitetsproblemen har tidvis varit omfattande.

Fastighetsföretagande omfattar många olika delar:

Förvaltning av det redan byggda har större betydelse än nybyggande.

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

förstudie markanskaffning program projektering nybyggande löpande förvaltning av färdig byggnad ombyggnad rivning marknadsföring (internt/externt) finansiering

Allt som skrivits så här långt i inledningen medför att utveckling, införande och underhåll av ett kvalitetssystem är helt nödvändigt för det offentliga fastighetsföretaget.

Denna skrift fokuserar på kvalitetsutveckling enligt ISO 9000-modell, som är ett av flera olika alternativ.

Kvalitetsutveckling enligt ISO 9000 ISO 9000-modellen bygger på en serie internationella standarder (f.n. 19 st), som på olika sätt stöder företagets arbete med att ­ut­­­­­veckla kvalitetssystemet för högre effektivitet, bättre styrning och förbättrad lönsamhet. Flertalet standarder utgör riktlinjer och rekommendationer för verksamhetsutvecklingen. Tre av standarderna (9001, 9002 och 9003) utgör kravstandarder, som kan leda företaget fram till certifiering av verksamheten. Standarderna, som i sina första utgåvor fastställdes 1987, har som utgångspunkt att hjälpa kunder och leverantörer i ett kontraktseller arbets­förhållande. Standarderna är skrivna från kundens utgångspunkt, ­vilket framgår av språket. ­Huvudtemat är, att leverantören genom utveckling av ett kvalitetssystem ska säkra styrning av verksam­heten på ett sådant sätt att kunden blir nöjd. En förutsättning för detta är en total översyn av verksamhetens alla kvalitets­påverkande processer, delprocesser samt rutiner, med ett ­omfattande stöd och engagemang från alla berörda medarbetare.

Genom att utveckla olika uppföljningsinstrument, ­säkras också ett ständigt pågående förbättringsarbete i hela organisationen. ­Exempel på detta är interna kvalitetsrevisioner, uppföljning av ­interna avvikelser, leverantörs­uppföljningar, uppföljning av kundreklamationer och ett system för att hantera förbättringsförslag.

Det som av många företag och organisationer framhävs som för­ delar med ett kvalitetssystem, enligt ISO 9000-standard, jämfört med andra ­modeller (till exempel USK = Utmärkelsen Svensk ­Kvalitet), är bland annat:

tydlig struktur handgriplig vägvisare genom standardernas uppbyggnad lättare att starta upp än USK möjlighet att certifiera verksamheten internationell standard = underlättar vid internationell handel mellan kund och leverantör ■ samma grunduppbyggnad som miljöledningsstandarden ISO 14001, vilket underlättar integrering av kvalitets- och ­miljösystemen ■ lätt att integrera även internkontrollen (arbetsmiljön) ■ ■ ■ ■ ■

■ ISO 9000-certifiering är ett tungt argument i marknadsföringen = konkurrensfördel I övrigt delar ISO 9000-systemet många positiva effekter med andra kvalitetssystem, ­såsom:

■ fokusering på ständiga förbättringar ■ krav på tydlig styrning av verksamheten och engagerande ­ledarskap ■ krav på rätt kompetens och aktiv kompetensutveckling ■ krav på säkerställande av tillräckliga ­resurser för att leva upp till kundkrav ■ krav på ständig uppföljning av verksam­ heten, bland annat ­genom regelbundna ledningsgenomgångar av kvalitetssystemets effektivitet ■ krav på styrning mot uppställda mål och uppföljning av måluppfyllelsen ■ stark betoning på allas engagemang och delaktighet i utvecklingen av processer, delprocesser och rutiner ■ krav på fastställande av ansvar och befogenheter för alla medarbetare Nackdelarna är betydligt svårare att finna, men det som ibland omnämns är:

■ svårigheter att tolka standarderna för den egna branschen (behandlas ingående i ett kommande kapitel) ■ byråkratiskt, genom krav på dokumentation av alla processer, delprocesser och rutiner ■ standarderna uppfattas som skrivna för industrin, inte för tjänste- och serviceverksamhet, såsom offentligt fastighetsföretagande ISO 9000-modellen bygger sammanfattningsvis på sunt förnuft och ordning och reda, eller enkelt uttryckt: ”sunt förnuft satt i system”

Certifiering eller ej?

Det finns en allmänt utbredd missuppfattning att ISO 9000 alltid innebär certifiering av verksamheten. Inget kan vara mer felaktigt!

Faktum är, att när första generationen ISO 9000-standarder fastställdes 1987, fanns inte ordet certifiering överhuvudtaget ­omnämnt!! ISO 9000-systemet skulle enbart underlätta för kunder och leverantörer i en kontraktssituation. Att benämningen ”certi­ fiering” kom med i andra utgåvan (generationen) av standarderna 1994, får tillskrivas marknaden, som tryckte på hårt för att införa certifiering som ett slags garanti för en grund­läggande ordning och reda och därmed ökad sannolikhet för bättre leverantörer.

Många företag bygger idag upp kvalitetssystem enligt ISO 9000, utan att ha delmålet certifiering uttalat. Att de flesta sedan trots allt certifierar verksamheten, beror på att det sista lilla steget (certi­ fieringsrevisionen) är en försvinnande liten del av hela processen att utveckla kvalitetssystemet och kostnaden i sammanhanget försumbar. Det stora arbetet ligger i att utveckla systemet, inte att ­revidera det.

I denna skrift redovisas för- och nackdelar med certifiering och certifieringsprocessen presenteras. De vanligaste argumenten för en certifiering är emellertid: ■ kundkrav ■ konkurrensfördel ■ bra marknadsföringseffekt ■ skilja sig från mängden ■ bevis för uppnådd examen För det offentliga fastighetsföretaget kan i princip alla fem ­argumenten gälla, men det fjärde är uppenbart. Idag finns näm­ ligen ­endast tre certifierade fastighetsföretag i Sverige (branschkod 70), varav två är offentliga (Fastighetskontoret i Kalmar kommun och Landstingsfastigheter i Uppsala). Inom byggverksamheten (branschkod 45) finns 39 certifierade företag (siffrorna avser ­december1996).

Det är värt att observera att det är fullt möjligt att certifiera endast en del av verksamheten, inte nödvändigtvis hela, även om detta är det vanligaste. Det är självklart så, att en certifiering av hela verksamheten ökar trovärdigheten för leverantören och det är i slutänden detta som är det avgörande syftet.

ISO 9000 ett ledningsinstrument för verksamhetsstyrning Ett rätt uppbyggt ISO 9000-system är ett mycket verksamt instrument/hjälpmedel för ledningen i det dagliga arbetet, eftersom standarderna:

■ ställer krav på en genomtänkt kvalitetspolicy och på att kvalitetsmål fastställs, som sedan löpande ska följas upp och successivt skärpas, efterhand som verksamheten utvecklas; ■ kräver dokumenterade ansvars- och befogenhetsbeskrivningar för alla medarbetare. Detta minskar risken för missförstånd och risken att problemen hamnar ”mellan två stolar”; ■ kräver regelbunden, löpande uppföljning av verksamheten, bland annat genom interna kvalitetsrevisioner, men även ­genom annan uppföljning; ■ kräver en aktiv leverantörsuppföljning och bedömning, något som ofta fungerar slentrianmässigt; ■ kräver en genomtänkt utbildnings- och utvecklingsplanering för att tillhandahålla rätta resurser för de uppdrag man åtar sig mot kund; ■ fokuserar på förbättringsarbetet, bland annat genom korrigerande och förebyggande åtgärder.

Dessutom, och kanske allra viktigast, ledningen kan genom ­ISO 9000-systemet skapa engagemang genom att stimulera till delaktighet och genom att förbättra den interna kommunikationen och ­informationen.

Lönsamhetseffekter De argument som oftast framhävs för ISO 9000-arbetet är, som ­beskrivits ovan, kundkrav, konkurrensfördel, marknadsföringseffekter och unikt i branschen. Det viktigaste argumentet är ­egentligen lönsamhetsförbättringen. Tidigare fokuserades detta ­argument främst till minskade kvalitetsbristkostnader (eller felkostnader), men eftersom många upplever detta som negativa ­signaler (fel, kontroller etc) betonas idag effekterna av förbättrings­ arbetet mera, men egentligen handlar det om samma sak! Förbättringsarbetet minskar kvalitetsbristkostnaderna.

Det finns pengar att hämta i företaget genom:

■ enklare, klarare rutiner, framtagna i samförstånd med dem som är berörda av aktiviteten,

10

■ minskade kundreklamationer, ■ mindre omarbetningar, ■ tydliga regler för hur affären görs upp med kunden, för att minska missförstånd mellan orderavdelning/kundmottagare och kunden, ■ höjning av kompetensnivån i organisationen, ■ tydligare ledarskap, ■ effektivare uppföljningar, ■ ökat engagemang i hela organisationen, ■ bättre trivsel, ■ bättre, tydligare information, såväl internt som externt, ■ rätt utförande på lokalen, ■ mindre felanmälningar, ■ minskat akut underhåll, Om dessutom certifiering leder till ökade marknadsandelar eller åtminstone till att man får behålla de kunder man redan har, ­påverkas självfallet även intäktssidan. Lönsamhet består av ­komponenterna intäkter, kostnader och bundet kapital. ISO 9000­systemet påverkar åtminstone de båda första i positiv riktning.

Ökat personalengagemang Det har på flera ställen betonats (och kan inte tillräckligt upp­ repas), betydelsen av personalens engagemang i det de är berörda av. Engagemang och delaktighet skapar ökad trivsel! Detta ­engagemang skapas i ISO 9000-systemet genom bland annat: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

deltagande i interna kvalitetsrevisioner aktiv avvikelserapportering aktiv förbättringsverksamhet aktivering av arbetsplatsträffar genomförande av utvecklingssamtal/medarbetaresamtal aktivt deltagande i översynen av processer och rutiner förbättrad intern information och kommunikation öppenhet från ledningen feed-back på alla inkomna synpunkter öppen redovisning av måluppfyllelse och ­stimulans till utveckling av arbetsplatsorienterade nedbrutna mål, för att skapa större känsla av att kunna påverka

11

■ aktiv utbildningsplanering En certifiering kan faktiskt också öka medarbetarnas tillfreds­ ställelse, genom att man får ett påtagligt, yttre ”bevis” för att man nått en bit på väg i utvecklingen av kvalitetssystemet. Man har fått ett slags ”betyg”!

Påverkan på organisationskulturen Summerar man allt vad som hittills konstaterats, är det uppenbart att hela organisationen kommer att påverkas ­positivt av utveck­ lings- och förbättringsarbetet med ISO 9000-­systemet. De fem mest påtagliga effekterna är: ■ ■ ■ ■ ■

effektivare styrning ökat personalengagemang ökad medvetenhet, för såväl anställda som ledning bättre intern och extern kommunikation/information ökad kund- och servicefokusering.

Integrering ISO 9000–ISO 14000–Internkontroll Det är inte enbart kvalitetsfrågorna som står i centrum under ­senare hälften av 1990-talet. Miljöfrågorna och arbetsmiljön (internkontroll enligt Arbetsmiljölagen) är minst lika högprioriterade.

En styrka med ISO 9000-systemet är enkelheten att integrera både miljöledningssystemet ISO 14001 och internkontrollen till ett enda system.

Detta ökar förståelsen för helheten hos hela organisationen och de uppenbara sambanden. Dokumentation och dokumentstyrning underlättas också genom att ett system används istället för tre, ­liksom uppföljningssystemen. ISO 14000 kommer att bli minst lika utbredd som ISO 9000 och internkontrollen är lagstiftad. Allt talar därför för en integrering!

12

Tre goda exempel Skriften innehåller även tre goda exempel: två från den offentliga fastighetsvärlden samt ett från privata sektorn i närliggande bransch. Exemplen visar hur ISO 9000-systemen utvecklats i ­organisationen och pekar också på fördelar och nackdelar, liksom ­svårigheter i arbetet. Självfallet redovisas även alla positiva ­effekter. Exemplen finns som bilaga i slutet av boken.

Exemplen ska, tillsammans med avsnitten om hur projekten kan drivas och vilka hjälpmedel som kan användas i arbetet, hjälpa just Din organisation att lotsa sig fram genom arbetet med att utveckla ett kvalitetssystem, enligt någon av standarderna i ISO 9000-­familjen.

13

Kapitel 1.

Att utveckla kvalitetssystem — olika angreppssätt Tanken att utveckla och förbättra verksamheten genom ett välplanerat och väl förankrat kvalitetssystem är inte någon 1990-talsfilosofi, utan har säkert engagerat många företag världen över i många decennier. Det är emellertid från och med åren 1993–94 som kvalitetssystemutvecklingen tagit en ordentlig fart, inte minst i Sverige och övriga Skandinavien. Att så blivit fallet, kan vi i ­första hand tillskriva förespråkarna för ISO 9000 och Utmärkelsen Svensk Kvalitet (USK), två sätt att utveckla kvalitetssystem som i grunden behandlar samma sak, men med två olika angreppssätt.

Intresset för kvalitet är dock äldre, men har tidigare i första hand koncentrerats på produktkvalitet. Många minns 50-talet och tidigt 60-tal och början på det som kan kallas det japanska undret.

Genom en målmedveten satsning på utveckling av produktkvalitet och kvalitets­medvetenhet, lyckades Japan vända ­uttrycket ”Made in Japan” till att beteckna högsta tänkbara kvalitet inom många områden. Denna satsning baserades på ­intensiv utbildning och ­träning av såväl ­ledare som övriga medarbetare i företagen.

Förutom satsningar på information, utbildning och träning ägnades mycket tid åt att utveckla nya produktionsfilosofier och ­uttryck som Just-in-time, lagerlös produktion, ställtidsrationalisering med mera blev högsta mode i företagsvärlden.

Parallellt med detta utvecklades även kvalitetstankarna genom en satsning på nollfelsproduktion, något som emellertid krävde uppbyggnad av en omfattande kontrollapparat, dock med fokusering på egenkontroll. Tanken var att inte låta produktionen fortsätta

14

med mindre än att den egna arbetsuppgiften var korrekt genomförd.

I takt med den japanska utvecklingen inom produktionsområdet ökade även ansträngningarna att sluta att kontrollera fram kvalitet. Istället blev mottot förebygg, för att systematiskt undvika att göra samma fel om och om igen och därigenom minska onödiga kost­nader för omarbetning, kassationer och kundmissnöje. Detta krävde emellertid uppbyggnad av genomtänkta kvalitetssystem och förutsatte en aktiv roll från ledningarna i företagen.

Tanken att utveckla kvalitetssystem under ordnade former var därmed ordentligt förankrad och utvecklingen har därefter spritt sig över hela världen, inte minst till Europa och Skandinavien. ­Under 80-talet etablerades uttrycket TQM. TQM (Total Quality Management) betecknar en helhetssyn på kvalitet. En vettig svensk översättning är Total Kvalitetsledning. Det som startade i Japan hade nu spritt sig och fått ett världsomfattande namn samt en innebörd som egentligen borde varit självklar för de flesta, men som tolkats så varierande i olika branscher.

I sämsta fall har TQM tolkats som rent struntprat för att imponera på omgivningen (kunder, leverantörer och andra intressenter). Det är därför viktigt att tankarna konkretiserats i form av bland annat ISO 9000 och USK. Begreppet kvalitetsledning har fått ett ansikte och en tydlig struktur. Det finns de som säger att ”ISO 9000 är grunden, TQM är huset” eller att ”ISO 9000 är att ta körkort, TQM är att kunna köra bil”.

ISO 9000 Det mest utbredda angreppssättet vid uppbyggnad av kvalitetssystem är att utgå från standarderna i ISO 9000-familjen. ISO 9000 beskrivs utförligt i nästa kapitel, eftersom det utgör huvudtemat i denna bok.

De tankar som ligger till grund för ISO 9000 sträcker sig cirka 20 år tillbaka i tiden. Idén med standarder som ställer krav på verksamhet och produkter har funnits längre. Försvarsindustrin, bilindustrin med flera är väl förtrogna med arbetssättet.

Först ut med standarder av detta slag var försvarsindustrin, genom den militära standarden AQAP.

15

Tankarna som ledde fram till ISO 9000-standarderna får man ­emellertid främst tillskriva England, som under slutet av 1970-talet hade stora problem med kvalitetsryktet.

Från engelska myndigheter uppmuntrades kvalitetssatsningar av olika slag och inom ramen för engelsk, nationell standard (British standard) fastställdes kravstandarder för kvalitetsarbetet. Under 1980-talets början blev certifiering av kvalitetssystem enligt den brittiska standarden BS 5750 mycket vanligt. Dessa standarder väckte intresset hos EG-länderna (nuvarande EU) och snart spreds intresset vidare, även utanför Europa. Tänk om man kunde fastställa standarder, med krav på kvalitetssystemet, som var inter­ nationellt vedertagna! Den internationella handeln skulle under­ lättas mellan certifierade företag, eftersom kraven var lika världen över och detta rimligen innebar att rutinerna höll ungefär samma kvalitetsnivå hos kund och leverantör. Detta borde åtminstone leda till förenklade mottagningskontroller vid köp från leveran­törer och ett väl fungerande reklamationssystem hos densamme. Dessutom skulle kontraktssituationen underlättas väsentligt ­mellan kund och leverantör.

Låt oss emellertid en gång för alla fastställa följande: Bara för att ett företag har ett kvalitetssystem, certifierat eller ej, är det inte självklart att kvaliteten alltid är bra. Analogt kunde man då säga, att om ett företag har ett ekonomisystem är ekonomin alltid bra! Alla vet att så inte är fallet. Däremot är sannolikheten högre att kvaliteten är bra och att företaget är bra att samarbeta med om ett fungerande kvalitetssystem har inarbetats och förankrats hos alla medarbetare.

Uppdraget att ta fram en världsomfattande standard (eg. flera standarder) överläts till ISO, som är en organisation som ska ses som ett komplement till alla nationella organisationer för fast­ ställande av standarder. I Sverige finns SIS-standard och i andra ­länder finns på motsvarande sätt nationella standarder. När en standard ska vara världsomfattande, fastställs denna av ISO, som betyder Internationella Standardiseringsorganisationen (eg. International Organization for Standardization).

ISO 9000-standarderna handlar inte bara om produktkvalitet i ­betydelsen produkt = vara, utan fokuserar på verksamhetskvalitet, det vill säga kvalitet i rutiner gentemot kund och leverantör och

16

inte minst inom företaget mellan de interna kunderna och leverantörerna. Kvalitetssystemet ska vara ett av ledningens viktigaste verktyg för att leda verksamheten på ett effektivt sätt, med inriktningen ”ständiga förbättringar” och ska underlätta för ledningen att följa upp alla kvalitetspåverkande aktiviteter. Ett brett personalengagemang är ett krav om kvalitetssystemet ska vara lönande.

1986 fanns första generationen ISO 9000-standarder färdiga för slutlig remissomgång och 1987 fastställdes standarderna. Svenska översättningar kom samma år. En kortfattad presentation av standarderna finns i nästa kapitel. Flertalet standarder är utformade som riktlinjer för verksamheten. Tre utgör emellertid kravstandarder (ISO 9001, 9002 och 9003) och fastställer krav för att uppnå certifiering. Den stora skillnaden mellan ISO 9000-synsättet och Utmärkelsen Svensk Kvalitet (som behandlas senare) är att ISO 9000 inte värderar eller graderar, utan endast fastställer ­”Godkänd eller Underkänd”.

Kraven i standarderna ISO 9001, 9002 och 9003 måste dock upp­ fattas som minimikrav på verksamheten. Kravuppfyllelse innebär inte världsmästerskap, inte ens svenskt mästerskap! ISO 9000standarderna ska revideras vart femte år enligt plan. Generation 3 förväntas vara fastställd 1999 och kommer att få ett nytt utseende.

Sannolikt ersätts standarderna ISO 9001, 9002 och 9003 av en ­standard och de tjugo kravområdena (se nästa kapitel) ersätts av en skrivning som mer påminner om ISO 9004:2. Reservation för nya tankar inom ISO!

Det som främst skiljer ISO 9000-tänkandet från normal verk­sam­ hets­översyn är, förutom systematiken, att alla kvalitets­påverkande aktiviteter och rutiner ska dokumenteras, för att vara tillgängligt för alla berörda, inklusive nyanställda, vikarier och praktikanter.

Systemet skapar därmed en harmoni i organisationen, genom att alla vet vad som gäller. De flesta medarbetare vill ha ordning och reda i sin vardag och inte ett besked ena dagen och ett helt annat nästa dag. Uppfattningen att dokumentationen ­skapar byråkrati är helt fel. En medarbetare som är inkörd kan sitt jobb och behöver inte studera dokumentationen. Dokumentationen ska beskriva den praktiska verkligheten, annars är den felaktig och ska korrigeras.

För den nya medarbetaren kan däremot ­dokumentationen vara ett stöd.

17

Utmärkelsen Svensk Kvalitet Utmärkelsen Svensk Kvalitet (USK) har ett annat angreppssätt. Det är en modell att beskriva TQM. I grunden behandlas och bedöms i stort sett samma saker, oavsett om utgångspunkten är USK eller ISO 9000, men USK har ett tydligt uttalat tävlingsmoment inbyggt.

Utom tävlan tävlar företaget mot sig själv och tidigare uppnådda resultat och på detta sätt har strävan mot ständiga förbättringar byggts in i USK. I denna skrift sammanfattas endast översiktligt tankarna och ­uppbyggnaden av USK-modellen. En utförlig beskrivning av USK finns i UFOS-skriften ”Kvalitet till 1000” (Kommentus Förlag AB, Stockholm 1996).

USK är ingen svensk uppfinning, även om namnet kan vilseleda någon att tro detta. Ursprungslandet är USA och metoden att ­arbeta kallas i USA ”Malcolm Baldridge Reward”, uppkallad efter den förolyckade amerikanske handelsministern Malcolm Baldridge. I USA är tävlingen väl förankrad i näringslivet och ­utmärkelsen innebär ett stort lyft för vinnande företag och normalt stora ekonomiska fördelar. Genom att tävlingen är instiftad av amerikanska kongressen är statusvärdet högt.

Idag finns tävlingen i många länder, uppbyggd efter den ­amerikanska modellen och i Sverige kallas tävlingen ”Utmärkelsen Svensk Kvalitet” (USK).

Tävlingen arrangeras av Institutet för Kvalitetsutveckling, (SIQ = Swedish Institute for Quality), som årligen bjuder in företag att deltaga. Företagen bedöms och utvärderas av speciella examinatorer, som godkänts av SIQ. Tyvärr har fokuseringen ­ibland varit för hård på själva tävlingen. Det viktiga är att företagen tar tag i kvalitetsutvecklingen och bedömer sig själva, oavsett om de deltager i tävlingen eller ej. Examinatorerna eller andra opartiska bedömare med utbildning och träning i bedömnings­arbetet kan anlitas av företagen helt utanför tävlingen. Man tävlar då mot sig själv, normalt genom en strävan att nå högre poäng varje år. Examinatorerna utgår från mycket väl definierade ­kriterier när de bedömer företagens kvalitet. Utgångspunkten för kriterierna är ett antal grundläggande värderingar som definieras av SIQ på ­följande sätt:

18

Grundläggande värderingar för kvalitetsarbete: Kundorientering. Målet för alla organisationer är att tillfredsställa sina kunders uttalade och outtalade behov. I det dagliga arbetet måste alla medarbetare se som sin uppgift att tillgodose behoven hos såväl externa som interna kunder.

Engagerat ledarskap. För att skapa en kultur som sätter kunden i främsta rummet krävs ett personligt, aktivt och synligt engagemang från varje ledare. Ledarskapets viktigaste uppgift är att sätta mål och skapa förutsättningar för medarbetarna.

Allas delaktighet. En förutsättning för en framgångsrik organisation är att varje medarbetare känner sig delaktig i verksamheten.

Var och en måste därför känna till målen, ha de medel som krävs och kunskap om de resultat som uppnås.

Kompetensutveckling. Medarbetarnas kompetens är nödvändig för organisationens framgång och konkurrenskraft. Därför måste varje medarbetares kompetens utvecklas på ett sätt som stärker ­individen och organisationen.

Långsiktighet. Organisationens verksamhet måste värderas med tanke på långsiktiga mål. Satsningar på kvalitetsutveckling leder till högre produktivitet och effektivitet, nöjdare kunder och bättre lönsamhet på lång sikt.

Samhällsansvar. Som en del av samhället har varje organisation och dess medarbetare ett samhällsansvar. Det räcker inte med att uppfylla kraven i gällande lagar och förordningar, organisationen måste därutöver bedriva ett ständigt förbättringsarbete.

Processorientering. Organisationens verksamhet ska ses som ­processer vilka ska ligga till grund för fördelningen av ansvar och befogenheter. Detta stimulerar till att analysera och förbättra arbets­ flöden, arbetsorganisation och värdeskapande i den egna verksamheten.

Förebyggande åtgärder. Det lönar sig att förebygga fel i processer, varor och tjänster. Det är väsentligt att även engagera kunder och leverantörer i detta arbete.

Ständiga förbättringar. För att bibehålla och utveckla effektivitet och konkurrenskraft krävs ständiga förbättringar av processer,

19

­ aror och tjänster. Detta synsätt måste genomsyra all verksamhet i v organisationen.

Lära av andra. Organisationen måste på alla områden jämföra sig med och lära av andra för att kunna vidareutvecklas. Det är viktigt att jämföra sig med dem som är bäst på en viss process, oavsett ­vilken bransch eller sektor de tillhör.

Snabbare reaktioner. I alla verksamheter är kortare svarstider, kortare ledtider och snabbare reaktioner på kundens behov av ­avgörande betydelse. Detta gäller såväl för utveckling, produktion och leverans av varor och tjänster som för administrativa ­processer.

Faktabaserade beslut. Beslut måste bygga på dokumenterade och tillförlitliga fakta. Varje medarbetare måste inom sitt arbetsområde få möjligheter att mäta och analysera fakta av betydelse för kundtillfredsställelsen och produktiviteten.

Samverkan. Samverkan är ett nyckelbegrepp i varje framgångsrik organisation. Den ska innefatta kunder, medarbetare, leverantörer, ägare, huvudmän och samhälle. ✼ De tretton grundläggande värderingar, som ligger till grund för USK-modellen lämpar sig precis lika bra som grund i ISO 9000modellen. Det är lämpligt att väva in dessa i ISO 9000-tankarna ­redan från start. Därigenom underlättas en fortsättning från ISO 9000 över till USK, efter en eventuell ISO 9000-certifiering.

Vad är då den avgörande skillnaden mellan USK och ISO 9000?

Att angreppssätten är olika framgår av de tidigare beskrivningarna. Det tråkiga är att många förespråkare för respektive angreppssätt ser metoderna som konkurrerande. Detta är helt fel. ­Istället är de båda metoderna kompletterande!

20

USK kräver dock en större mognad och erfarenhet i organisationen vad gäller kvalitetssystemutveckling. Det är normalt svårare att börja med USK-synen om kvalitetsmognaden är begränsad.

Många känner att de behöver en ryggrad att hänga upp kvalitets­ arbetet i. Denna ryggrad eller grundstruktur finner många i ISO 9000-­systemet, som genom sin styrning är lättare att börja med. För många företag och organisationer är det därför lämpligt att starta kvalitetsarbetet med ISO 9000-strukturen och därefter växla över till USK-metoden. ISO 9000 blir första halvlek och USK andra!

Andra angreppssätt ISO 9000 och USK är de båda helt dominerande angreppssätten i Sverige när företagen utvecklar sitt kvalitetssystem. De är ett slags färdiga ”mallar”. Det finns dock företag och branscher som väljer att skapa egna kvalitetssystem, vilket naturligtvis är helt tillfyllest om inte målet är certifiering i det inledande skedet. En senare ­anpassning av kvalitetssystemet till ISO 9000 är inget problem.

Exempel på branscher där egna system förekommer är hotell/­ restaurang, företagshälsovård och transport. Det är emellertid ­vanligt att grundmodellen är hämtad från ISO 9000 och/eller USK.

21

Kapitel 2.

ISO 9000-standard ett . lednings­instrument Kvalitetssystemet är ett av de viktigaste verktygen för ledningen i arbetet att styra verksamheten mot uppställda mål och visioner.

Standarden SS-ISO 9004-1 uttrycker detta enligt följande: ”Ett e­ ffektivt kvalitetssystem bör utformas så att det tillgodoser ­kundens behov och förväntningar samtidigt som det tillvaratar ­organisationens intressen. Ett välstrukturerat kvalitetssystem är en värdefull resurs för ledningen vid optimering och styrning av kvaliteten med hänsyn till vinst, kostnad och risk”.

Ledningens viktigaste uppgift är, i alla organisationer, att leva upp till fastställda mål och ofta har dessa mål inslag av rena lönsam­ hets­­uttryck. Tyvärr tror en del ledningar att ISO 9000-­standard inte fokuserar på ekonomi och lönsamhet. Inget kan vara mer fel! ­Anledningen till denna missuppfattning är sannolikt att ISO 9000-standarderna inte ställer krav kring rena ekonomirutiner, såsom bokföring och bokslutsarbete. Denna verksamhet är reglerad av lagstiftning och därmed utanför vad ISO 9000 kan påverka. ­Lönsamhet är emellertid det viktigaste grundläggande målet med kvalitetsarbetet och ett väl genomtänkt kvalitetsarbete ökar ­lönsamheten, vare sig man vill eller ej! Eller som en företagsledare ­uttryckte sig:”Det är smällar man får ta!” I ett senare kapitel ­utvecklas lönsamhetsaspekten vidare.

Kravpunkt 4.1 i ISO 9000-seriens kravstandarder behandlas ­ingående i detta avsnitt. Skälen till detta är främst:

1. Kravpunkt 4.1 missförstås ofta. Ledningen förstår inte fullt ut vad avsnittet egentligen syftar till och vilka krav som faktiskt ställs på ledningens engagemang i kvalitetsarbetet.

2. Avsnittet är vägvisaren för det fortsatta arbetet på många sätt: policy och mål pekar ut färdriktningen, ansvars- och befogenhetsbeskrivningen och ledningens genomgångar är hjälpmedel på ­vägen.

22

3. Ledningens förpliktelse att anskaffa rätt resurser för att leva upp till kundkraven underskattas ibland. Kravpunkt 4.1.2.2 i ISO 9001, 9002 och 9003 lyder: ”Leverantören ska identifiera krav på resurser och ska sörja för att nödvändiga resurser finns tillgäng­ liga. Leverantören ska tillsätta utbildad personal (se 4.18) för att leda och genomföra arbete samt för att utföra verifiering, inklu­ sive intern kvalitetsrevision”. I denna punkt garanterar således ­ledningen att kunden ska få det han blivit lovad och att resurser till detta finns. På ett sätt sammanfattar dessa korta rader stora delar av kvalitetssystemet!

ISO 9000-standard kräver att ledningen fastställer en kvalitetspolicy och kvalitetsmål. Detta uttrycks redan i första kravpunkten (4.1) ”Leverantörens verkställande ledning ska definiera och ­dokumentera sin policy, sina mål och sina åtaganden med ­avseende på kvalitet. Kvalitetspolicyn ska stå i överens­ stämmelse med leverantörens övriga mål och med kundernas ­behov och förväntningar”.

Det är viktigt att notera att kvalitetspolicyn ska stämma överens med verksamhetens övriga inriktning, till exempel med visioner, affärsidé och verksamhetsidé.

Det tidsmässigt längst framåtblickande uttrycket kallas normalt ­vision. För en organisation innebär visionen att man har en uppfattning om hur verksamheten ska bedrivas om 3–5 år. Visionen anger ett framtida idealtillstånd. Ett vanligt uttryck är att ”vi ska tänka på framtiden, för det är där vi ska tillbringa resten av vårt liv”.

Standarderna i ISO 9000-serien kräver inte att företaget ska ha en vision, men det är ändå en viktig förutsättning för överlevnaden.

Normalt är det enkelt att tänka i termer av visioner när allt funge­ rar bra i organisationen och framgångarna avlöser varandra. Det är betydligt segare och mer ovanligt i lågkonjunkturer och när organisationen råkat ut för motgångar. Ironiskt nog är det då visionerna behövs som allra mest!

Den amerikanske framtidsforskaren Joel Barker har studerat ­betydelsen av visioner för såväl människor och länder som orga­ nisationer. Några av hans slutsatser redovisas i videofilmen Visionens Makt (Edu Media, Stockholm). Hans slutsatser bygger på en

23

­ mfattande forskning och studier av ett stort antal andra forskare o och författare. Några av slutsatserna är: ■ Beträffande länder/nationer som nått stora framgångar är mönstret nästan alltid detta: 1. Ledaren beskriver framtiden ( = visioner).

2. Visionen görs känd i samhället.

3. Samhället (medborgare) accepterar och stöder visionen.

4. Ett målmedvetet arbete tillsammans för att förvandla ­visionen till verklighet och nå uppställda mål.

■ Beträffande människor, i detta fall barn/ungdomar: 1. Svaga elever saknar oftast visioner. De tror mer på ödet eller slumpen ”Jag kan ändå inte påverka något”.

2. Framgångsrika elever tror att de själva kan påverka sin framtid och har en stark framtidstro (vision).

De studier som ligger till grund för dessa tankar pekar entydigt på att begåvning (intelligens) och social bakgrund har en mindre ­betydelse än framtidstron hos de framgångsrika. Kan ett fastig­hets­ företag inom den offentliga sektorn ha en vision, när så mycket ändå avgörs av politikerna? Självklart!

Fastighetskontoret i Kalmar kommun (som presenteras i senare ­bilaga) har en vision, nämligen att vara den självklara leveran­ tören av lokaler, fastighetsservice och städtjänster till kommunens verksamheter; vara den mest efterfrågade arbetsgivaren inom branschen; vara föregångare inom branschen till förändringar mot ett resurssnålare samhälle, och att erhålla utmärkelsen Svensk ­Kvalitet.

Dessa visioner kan uppnås oavsett politikernas inverkan, även om tiden för infriandet kan komma att förskjutas som en följd av ­politiska beslut. Ha i åtanke Joel Barkers tänkvärda ord: ”Visioner utan handling är bara drömmar. Handlingar utan visioner är bara tidsfördriv. Visioner i kombination med handling (åtgärd) kan förändra världen”.

Affärsidé, eller verksamhetsidé, finns hos alla företag och organisationer. Affärsidén är grunden för verksamheten och finns normalt nedskriven, i varje fall i stora och medelstora organisationer. En ­affärsidé får inte vara statisk, utan ska hela tiden utvecklas i takt med förändringar i omvärlden, inom företaget och självfallet i

24

överensstämmelse med kundkrav och förväntningar. Jämför ISO 9000-standardens starka betoning på utveckling, förändringsarbete och uppfyllelse av kundkrav. Kvalitetspolicyn ska stå i ­direkt överensstämmelse med affärsidén. Affärsidén är ett vidare begrepp än kvalitetspolicyn och fokuserar på hela omfattningen av verksamheten inklusive ekonomiska aspekter. Kvalitetspolicyn ­betonar kvalitetsaspekter och hur organisationen ska kunna leva upp till ställda krav.

Affärsidén är mer kortsiktig än visionen och förändras ständigt.

Visionen ändras inte, utan uppnås, varefter nya visioner tar vid.

Kvalitetspolicy är ett uttalat krav i ISO 9000-standarderna, som t­ idigare beskrivits. Policyn ska vara ”allas egendom”. Standarden säger att policyn ska vara ”förstådd, tillämpad och upprätthål­ len på alla nivåer i organisationen”. Kvalitetspolicyn riktar sig ­normalt inåt i organisationen, men är även ett uttryck för åtaganden gentemot kunder och andra intressenter. Policyn ska vara ­enkel och tydlig om den ska förstås av alla och ska vara så ­beskaffad, att den är uppnåelig, annars är risken stor att allas stöd och engagemang uteblir.

Fastighetskontoret i Kalmar kommun får även denna gång bidra med ett exempel.

Kvalitetspolicy för fastighetskontoret i Kalmar kom­ mun

”Vår kvalitetspolicy är att tillhandahålla ändamålsenliga ­lokaler, fastighetsservice och städtjänster till rätt kvalitet och konkurrenskraftiga priser enligt kundens önskemål.

För att leva upp till policyn måste vi infria följande krav som policyn bygger på: ■ Kunden. Vi ska ställa upp för våra kunder och veta om de är nöjda eller missnöjda med våra tjänster ■ Leveranstid. Vi ska utföra ett fackmässigt arbete på utlovad tid ■ Vår personal. Vi ska ta tillvara all yrkesskicklighet och utveckla den genom fortlöpande utbildning

25

För att kunna leva upp till kvalitetspolicyn, måste ledningen se till att olika kvalitetsmål fastställs och förankras i organisationen. Olika förvaltningar och enheter ska fastställa sina egna kvalitetsmål, för att få ett större engagemang från de anställda. Dessa kan sedan kompletteras med övergripande mål för hela organisa­tionen.

För att en organisation ska kunna uppnå sina fastställda mål måste verksamheten organiseras så, att personella, administrativa och tekniska resurser kan styras på ett effektivt sätt. Det är här kvalitets­ systemets uppbyggnad kommer in i bilden. Kvalitetssystemet hjälper ledningen att uppnå fastställda mål!

Kvalitetsutvecklingen måste därför vara högprioriterad i alla ­organisationer som vill nå framgång med sin verksamhet.

Kvalitetsutveckling behöver naturligtvis inte följa ISO 9000-modellen, men fördelen är bland annat att det är den enda globala ­modellen för kort- och långsiktig utveckling av kvalitetssystemet samt att det är den enda modell som kan leda till en certifiering med samma innebörd över hela världen. Om ISO 9000 väljs som modell för kvalitetsutvecklingen måste ledningen i organisationen vara medveten om varför man väljer modellen. Detta låter självklart, men är tyvärr inte alltid så.

Kvalitetssystemet ska hjälpa till att nå de affärsmässiga mål som verksamheten satt upp. Affärsutveckling på klassiskt manér är därför viktigt, inte minst för att engagera personalen. Låt alla ­analysera sådana fenomen som: ■ ■ ■ ■ ■ ■

hot i omvärlden, nu och i framtiden möjligheter styrkor i den egna organisationen svagheter i den egna organisationen konkurrenter produkt- och marknadsutveckling etc.

Med utgångspunkt från sådana analyser och fastställda mål, ­bygger organisationen gemensamt upp ett kvalitetssystem med ­genomarbetade rutiner, arbetsinstruktioner, avvikelserapportering, utbildningsplanering, interna revisioner etc; enligt de krav som ISO 9000 ställer, men framför allt enligt de krav organisationen själv och deras kunder ställer.

26

Hjälpmedel i affärsutvecklingsarbetet presenteras i ett senare ­kapitel, liksom förslag på hur arbetet med att utveckla kvalitets­ arbetet kan läggas upp.

ISO 9000-seriens kravstandarder behandlar i första kravområdet (4.1) Ledningens ansvar för kvalitetssystemets upprätthållande och utveckling och kommenteras därför utförligt nedan.

Denna kravpunkt är gemensam för ISO 9001, 9002 och 9003. ­Övriga kravelement behandlas i kapitlet ”Tolkning av standardens kravområden”. Det är inte en tillfällighet att ledningens ansvar för kvalitetsutvecklingen är första kravpunkt i standarderna. Vid certifieringsrevisioner är det faktiskt så att ledningens ansvar är det kravområde som normalt får flest anmärkningar. Högsta ­ledningens ansvar är obestridligt. Ledningens agerande är också helt avgörande för hur kvalitetssystemet implementeras i organisationen och därmed avgörande för hur lönsam satsningen blir. ­Personalen märker snabbt om ledningen vill införa systemet enbart på grund av påtryckningar från olika intressenter och inte med hjärtat känner att det är något man vill, oavsett vad omgivningen tycker. Ledningen ska vara föregångare och förebild. Kvalitetssystemet är ett av de viktigaste styrhjälpmedlen ledningen förfogar över om det införs på rätt sätt. Ledningen ska därför engagera sig på ett klart sätt, men inte ta över hela föreställningen själva, utan uppmuntra hela organisationen att delta i förbättringsarbetet.

Ledningsengagemanget kan indelas i följande huvudmoment: ■ Fastställa en kvalitetspolicy. Kvalitetspolicyn är i första hand ­riktad inåt i företaget för personalen, men är naturligtvis även av intresse för kunder, eftersom kvalitetspolicyn anger företagets ­ambitioner och viljeriktning vad avser kvalitet.

Policyn ska stämma överens med företagets övriga inriktningar, såsom affärsidé och ­visioner. Kvalitetspolicyn är ofta ett viljeuttryck som kan upplevas som ”fina ord” eller ”flum”. Om så är fallet, har

27

l­ edningen misslyckats med att skapa förståelse för policyns innebörd. Policyn ska vara hela företagets kvalitetsambition! Standarden kräver att policyn är förstådd och upprätthållen på alla nivåer inom före­taget.

Diskutera och utveckla därför kvalitetspolicyn vid informationsträffar, utbildningar, arbetsplatsträffar och liknande samman­ dragningar. Låt personalen känna att det är deras policy, inte bara ledningens! Vid en certifieringsrevision krävs att policyn är ­förankrad hos personalen.

Tips 1. Låt personalen jämföra affärsidé, kvalitetspolicy och ­visioner med eventuella andra policys, såsom inköpspolicy, personalpolicy, jämställdhetspolicy och informationspolicy. Dessa kan inte rimligen gå stick i stäv med varandra. Genom jämförelser utvecklas hela organisationen och drar åt samma håll.

Tips 2. Sätt upp kvalitetspolicyn på väggarna (inramade) lite ­varstans i företaget.

■ Fastställa mätbara/uppföljningsbara mål. För att kunna leva upp till fastställd kvalitetspolicy måste ledningen, förutom att skapa personalengagemang, sätta upp betydelsefulla mål för sin verksamhet. Dessa mål ska vara mätbara och för certifiering ­löpande följas upp genom fastställda och dokumenterade mätmetoder. Det är lämpligt att olika avdelningar inom företaget fastställer sina egna, anpassade kvalitetsmål. Målen ska ligga så nära vardagen som möjligt, för att medarbetarna ska engagera sig i att leva upp till dessa mål och känna att man kan påverka genom den egna arbetsinsatsen. Mätbara mål är grunden för att kunna utvärdera verksamheten och upptäcka vart man är på väg. Därigenom har man skapat förutsättningar för det fortsatta förbättringsarbetet.

Kvalitetsmål kan handla om:

■ produktkvalitet och upplevd produktkvalitet ■ felfrekvenser (till exempel vid driftstörningar och akut ­underhåll) ■ tidhållning (utföra jobbet vid rätt tid) ■ kundtillfredsställelse ■ intern effektivitet ( till exempel en felanmälan ska vara ­åtgärdad inom fyra timmar) ■ lokalmiljö ( till exempel temperatur, luftfuktighet, koldioxidhalt och ventilation)

28

■ årskostnad för fastighetsskötsel (viktigt för kund att ­årskostnaden är låg enligt REPAB:s förvaltningsfakta och Kommunförbundets nyckeltal).

■ Rätt förut­sättningar. Linje­organisationen ska tillämpa och leva upp till kvalitetsambitionerna, men ledningen ska ­genom ­kvalitetssystemet skapa förbättringarna.

■ Ansvar och befogenheter. Standarden kräver att ansvar och befogen­heter ska fastställas och dokumenteras för alla befattningar som antingen ­leder, utför eller kontrollerar arbete som påverkar kvaliteten, det vill säga för alla i företaget förekommande befattningar. För vem ­eller vilka i organisationen kan inte på något sätt påverka kundens intryck av kvalitet direkt eller indirekt?? Det är mycket viktigt att de ­anställda är överens med ledningen om ­respek­tive ansvar och befogen­ heter. Varför inte låta med­arbetare och chef underteckna dokumenten tillsammans? Ansvars- och befogen­ hetsbeskriv­ningarna är nödvändiga vid fastställande av olika rutiner och ­andra aktiviteter/processer inom orga­­nisa­­tionen.

Det är ofta lättare att fastställa ansvar än att precisera befogen­heter.

Befogenheter innebär i förlängningen alltid ekonomiska effekter, vilket kan vara ett viktigt skäl till varför företagen inte lika enkelt fastställer dessa. Befogenheter är t ex att göra inköp, att sluta avtal, att beordra övertid, att anställa personal, att skicka medarbetare på utbildningar m.m. För att öka engagemanget, är det viktigt att ta ställning till sådana befogenheter.

Det är viktigt att visa att man litar på personalen, vilket får dem att växa i sina roller och bli ännu mer värdefulla för företaget.

Ansvar och befogenheter måste stämmas av mot fastställda ­rutiner, instruk­tioner och andra aktiviteter, så att inte vissa ansvars­ områden ”faller bort” ­eller hamnar mellan två stolar, på samma sätt som det är viktigt att inte ansvar fastställs för flera funktioner för samma sak.

29

Sådant dubbelansvar kan leda till att osäkerhet skapas om vem som egentligen ska göra vad. Det kan också förorsaka konflikter.

Undvik att detaljbeskriva ansvar, vilket många gånger hämmar snarare än underlättar. Ange hellre ansvarsområden i mer över­ gripande termer.

■ Kvali­tets­åtaganden. Ledningen ska analysera och fastställa vilka ­resurser som krävs för att lösa kvalitetsuppgifter. Resurser kan vara maskiner och hjälpmedel av olika slag, men är främst ­personal med rätt kompetens. Det är ledningens skyldighet att se till att personalen har rätt kompetens för att leda eller utföra kvalitets­arbete enligt ISO 9000-standard. Detta gäller självfallet även uppgiften att ­genomföra interna kvalitetsrevisioner inom ­företaget.

Genom punkten 4.1.2.2 i ISO 9000-seriens kravstandarder, ­garan­terar ledningen att dessa resurser finns tillgängliga! Denna kravpunkt är således av yttersta vikt, men förbises ofta vid genom­ gången av kravpunkterna och vilket är värre, i det praktiska ­införandet av kvalitetssystemet!

■ Utse en representant i kvalitetsfrågor. Denna representant ska ledningen utse inom sig, det vill säga personen ska komma ur ledningsgruppen. Detta för att betona vikten av att kvalitetssystemets införande, upprätthållande och fortlöpande uppföljning hela tiden är förankrat inom ledningen. Ledningens representant kan sedan i sin tur utse medarbetare eller en kvalitetsgrupp som driver kvalitetsfrågor på det praktiska planet. ­Ibland utses en kvalitetssamordnare som representantens högra hand, vilket i många organisationer är avgörande, eftersom ledningens representant normalt innehar andra tunga poster i företaget. Det yttersta ansvaret för att kvalitetssystemet införs och hålls levande åligger dock representanten, som är ledningens förlängda arm i dessa ­frågor. En varning måste utfärdas för att denna representant inte får bli en ren galjonsfigur, som i kraft av andra tunga poster eller av strategisk ställning i företaget anses ”lämplig” att inneha befattningen. Kvalitetsarbetet kommer då, med hög sannolikhet, att misslyckas och inte tagas på allvar av medarbetarna. Utse eldsjälar till de drivande kvalitetsbefattningarna!

30

■ Genomföra regelbundna genomgångar av kvalitetssystemets ­effektivitet. Denna uppgift summerar resultaten av företagets samlade ansträngningar och är därmed något av kärnpunkten i ISO 9000-systemet. Under de första åren i ISO 9000-historien ­fel­tolkade många företagsledningar denna så viktiga punkt och ­placerade därför ibland in kvalitetsfrågorna som en punkt bland många andra i dagordningen vid de vanliga ledningsgruppsmötena. Vid dessa möten dominerar de affärsmässiga punkterna i verksam­ heten och även om dessa alla är berörda av kvalitetsaspekten, så gavs inte tillräckligt med tid att verkligen analysera och åtgärda kvalitetsproblemen, i syfte att förebygga för framtiden. Kvalitetspunkten hamnade ofta som näst sista punkt på dagordningen, före övriga frågor, och behandlades när det var 10 minuter kvar av ­mötet. En sådan hantering tyder på att hela ISO 9000-­tanken har missuppfattats.

Ledningens genomgång av kvalitetssystemet ska vara möten där all energi ägnas åt att analysera, korrigera och förebygga, för att sträva mot ständiga förbättringar och följa upp systemets effektivitet. Vissa punkter är obligatoriska för att ledningens genomgångar ska vara effektiva och föra utvecklingen framåt: ■ Uppföljning av interna revisioner. Interna kvalitetsrevisioner är obligatoriska för certifiering enligt kravpunkt 4.17 i ISO 9000-standarderna och behandlas i ett separat kapitel i boken. Ledningens uppgift vid ledningsgenomgångarna är inte att detaljgranska varje genomförd revision och de avvikelser man funnit eller de ­åtgärder som vidtagits i förbättringssyfte. Ledningen ska istället dra slutsatser om de tendenser revisionerna visar och analysera ­orsaker.

Kommer samma avvikelser tillbaka flera gånger? Kan man skönja någon speciell trend eller något visst mönster? Före­faller det som organisationen har någon viss svaghet? Dessa och liknande frågor ska ledningen fundera ­igenom. Ledningen ska också följa upp att interna revisioner genomförs enligt fastställd årsplan. Om större förändringar ­genomförts i företaget eller om delar av verksamheten är behäftad med speciella problem, kan ­ledningen besluta om extra internrevisioner för att komma tillrätta med ­problemen.

Resultaten av genomförda externa revisioner. som t ex kan vara certifieringsrevision utförd av ackrediterat certifierings­organ, ­revisioner utförda av kund, eller underleverantörsrevisioner.

31

Självfallet är dessa signaler av yttersta vikt och är därför självskrivna vid ledningens genomgångar. Det är däremot inte säkert att denna typ av revisioner genomförs särskilt ofta, men ska ingå i den fasta dagordningen och behandlas när det är aktuellt. Externa revisioner utförda av kunder börjar bli allt vanligare och många ­företag och organisationer har råkat ut för förfrågningar genom utskickade frågeformulär som ställer frågor kring företagets kvalitetssystem och mognad när det gäller kvalitetsfrågor. Dessa enkäter är ett första steg, som senare kan komma att följas upp av revisioner utförda av kunderna själva. En vanligare orsak till kundrevisioner är ett uppkommet missnöje med leverantören. ­Efter för många klagomål med leveranser eller utförda tjänster bör kunden genomföra en revision.

Av samma skäl bör det egna företaget genomföra revisioner på sina leverantörer, i ISO-standarderna kallade underleverantörer. En språklig kommentar till standarderna är här på sin plats. Det certifierade företaget eller det som arbetar för att uppnå en certifiering, med andra ord ditt företag, kallas leverantör i ISO 9000-standarderna. Era kunder kallas kunder och Era leverantörer kallas underleverantörer. Skälet till detta är att standarderna är skrivna med utgångspunkt från kundernas krav och önskemål och därför ser kraven med dessa ögon. Detta kan verka förvirrande första gångerna man läser standarderna.

Olika typer av tredjepartsrevisioner, utförda av ackrediterat certifieringsorgan, behandlas i nästa kapitel.

■ Kundreklamationer ska också följas upp av ledningen. Hante­ ring och uppföljning av kundreklamationer är ett krav i standarden 4.14. Ledningen ska emellertid inte detaljgranska den enskilda reklamationen och självfallet ska inte alla reklamationer hänskjutas till ledningsgenomgångarna, utan hanteras ­direkt när de uppstår. I annat fall utvecklas de på sikt till för­lorade kunder. En reklamation åtgärdas omedelbart och helst på ett sådant sätt att den förvandlas till marknadsföring! Detta är faktiskt helt möjligt. En snabb och klok hantering blir det som kunden minns, inte själva missödet.

Om samma kund varje vecka drabbas av missöden hjälper dock inget handlingssätt i världen!

Ledningens uppgift är, att vid kvalitetsgenomgångarna dra slut­ satser av de reklamationer som varit sedan föregående möte och analysera orakerna till reklamationerna, för att, på samma sätt som

32

med internrevisionernas resultat, korrigera och förebygga för fram­tiden.

Kundreklamationer och kundreaktioner är signaler av stor vikt i förbättringsarbetet. Det är därför naturligt att många före­tag/organisationer väljer just kundreklamationer som ett av sina mätbara kvalitetsmål, där man fastställer en övre gräns för hur många reklamationer som får förekomma per tidsenhet eller en procentsats ställd mot t ex antalet hanterade ärenden eller mot ordervärden. Varianterna är många.

■ Löpande underleverantörsvärdering/bedömning. Kraven på ­underleverantörerna behandlas i kravpunkt 4.6, senare i detta ­avsnitt. Ledningens uppgift är att bedöma om godkända under­ leverantörer ska finnas kvar på ­listan över godkända, eller strykas och eventuellt ersättas av andra underleverantörer. Signalerna till ledningen över hur olika underleverantörer sköter sig måste komma från medarbetarna i organisationen. Ledningen kan inte hålla reda på detta själva, knappast ens i det lilla fåmansföre taget, utan att någon form av blankett för anmärkning mot underleverantör måste fyllas i av de medarbetare som upptäcker ett fel. Om ­sedan detta avser felaktiga varuleveranser, för sena leveranser eller felaktigt utförda tjänster har mindre betydelse. Allt ska rapporteras för att senare följas upp av ledningen. Självfallet ska åtgärder för att rätta till anmärkningen ske omedelbart, på samma sätt som med kundreklamationerna.

■ Interna avvikelserapporter. Ledningen får för sina kvalitets­ genom­gångar impulser från kunder, leverantörer, andra ­externa intressenter och inte minst från den egna personalen och organisationen. Ett genomtänkt system, fastställt med ­dokumenterade ­rutiner, är inte bara ett ISO 9000-krav utan framförallt en ­nöd­vändighet för framgång. Utan synpunkter från personalen stannar hela förändringsarbetet i företaget. De interna avvikelse­rappor­terna, som behandlas under avsnitt 4.13 i detta kapitel, ­skapar detta ­system och blir personalens språkrör till ledningen. Att företaget dessutom arbetar med arbets­platsträffar och utvecklingssamtal för att fånga upp personalsignaler är underförstått. Ledningen hanterar avvikel-

33

serapporter på samma sätt som ­tidigare ­beskrivning av reklamationer och interna revisioner.

Avvikelserapporter kan behandla fel upptäckta i de interna ­processerna eller rutinerna, men också fel som kommit utifrån, t ex underleverantörsanmärkningar.

Rutinen kan bli ett utmärkt komplement till förslagsverksamheten.

Onödigheter som upptäckts i företaget kan leda till kloka idéer hur man förbättrar och utvecklar dessa svagheter.

■ Förslag och idéer från personalen. Kan mycket väl behandlas som en separat punkt på dagordningen, med en tydlig koppling till ­intern avvikelserapportering. I de organisationer där förslagsverksamhet har hög prioritet är detta säkert en självklarhet.

Ledning och arbetsledning har en viktig funktion att skapa förståelse hos personalen för kopplingarna och sambanden mellan alla informations­signaler inom företaget och ­utifrån kommande. ­Personalen måste också förstå att de alla är nyckelpersoner i ett väl fungerande kvalitetssystem och att ­systemet faller utan deras ­engagemang. Ledningen ska därför skapa detta engagemang!

■ Korrigerande och förebyggande åtgärder. har en direkt koppling till kravpunkt 4.14 i ISO-standarderna och utgör ett slags summering eller sammanfattning av alla impulser ledningen skaffat fram från medarbetare eller externt. Ledningen ska nu samla ihop alla intryck från kvalitetsgenomgångarna och dra slutsatser om det fortsatta arbetet. En noggrann analys av alla dagordningspunkter blir ett första steg. Varför har vi de anmärkningar som ­konsta­terats?

■ Är kompetensen otillräcklig inom organisationen eller delar av organisationen?

■ Är vissa rutiner bristfälliga eller svårarbetade?

■ Saknas vissa rutiner?

■ Är informationen inom företaget dålig?

■ Har ledningen brustit i att föra ut budskapet till medarbetarna?

■ Saknar arbetsledningen förmåga att entusiasmera med­arbetarna?

34

Listan med frågetecken kan göras lång. Ledningen ska identifiera frågetecknen och genom olika åtgärder korrigera verksamheten, för att därigenom förebygga för framtiden och helst slippa se samma typ av fel ständigt dyka upp inom organisationen. Fel ­förorsakade av den mänskliga faktorn är svåra att förebygga, men ­genomtänkta rutiner kan underlätta mycket i det fortsatta förbättringsarbetet.

Nedan visas ett förslag över hur en fast dagordning för ­ledningens genomgång av kvalitetssystemet kan utformas. Varje företag och organisation skapar sin egen dagordning, men flertalet av punkterna i detta förslag måste finnas med.

Dagordning för Ledningens genomgång av kvalitetssystemet 1. Genomgång av föregående mötesprotokoll (uppföljning) 2. Interna kvalitetsrevisioner Rapporter över funna avvikelser Åtgärdsförslag Vidtagna åtgärder Uppföljande revisioner 3. Externa kvalitetsrevisioner Revision av underleverantör Certifieringsrevision, inklusive uppföljande revisioner Revisioner utförda av kund 4. Kundreklamationer Statistik över senaste perioden Åtgärder Analys av orsaker 5. Avvikelserapportering Statistik över senaste perioden Analys av orsaker 6. Underleverantörsbedömning/värdering Statistik över senaste perioden Leverantörslista. Godkända underleverantörer Värdering och beslut om åtgärder 7. Förslag och idéer från personalen 8. Uppföljning av fastställda kvalitetsmål 9. Korrigerande och förebyggande åtgärder 10. Övriga frågor 11. Sammanfattning och utvärdering av kvalitetssystemet

35

Kapitel 3.

Vad är ISO 9000?

Standardöversikt

Historien bakom framväxten av ISO 9000-standard har kortfattat beskrivits i föregående kapitel.

ISO 9000-familjen består 1997 av nitton olika standarder, varav tre utgör kravstandarder, för att uppnå certifiering och övriga utgör hjälpstandarder av olika slag. Fjorton av dessa standarder finns i svensk översättning. Övriga fem föreligger enbart i engelsk ­version. Översättningar kommer efterhand.

Av de nitton standarderna har endast elva numreringar inom 9000talet. Övriga numreras med 8000 eller 10000-nummer. Beteckningen SS står för Svensk Standard och EN för Europa Norm.

Nedan följer en kort genomgång av några vanligt förekommande standarder som föreligger i svensk översättning:

■ SS-ISO -8402 Kvalitetsledning och kvalitetssäkring. ­ Terminologi.

Denna standard har som syfte att klargöra och standardisera kvalitetstermer inom området kvalitetsledning.Tyvärr finns en ­tendens inom olika branscher och företag att skapa egna defini­tioner på kvalitetsuttryck. Ett ord som har en viss betydelse i ett ­företag, kan betyda något helt annat i andra företag. ISO 8402 ska försöka skapa en gemensam innebörd av olika kvalitetstermer.

Ordet kvalitet har säkert olika innebörd för många människor. ­Enligt ISO 8402 är kvalitet:

”Alla sammantagna egenskaper hos en produkt som ger dess för­ måga att tillfredsställa uttalade eller underförstådda behov”.

Ordet produkt är ett annat exempel på uttryck som kan tolkas olika. Enligt ISO 8402 är en produkt ”resultatet av aktiviteter eller processer”. Produkter klassificeras i fyra allmänna produktkategorier:

36

■ Hårdvara (t ex delar, komponenter, sammansatta enheter).

■ Mjukvara (t ex programvara, rutiner, information, data, ­redovisande dokument).

■ Processindustriprodukter (t ex råmaterial, flytande, fasta och gasformiga ämnen, plåt, tråd).

■ Tjänster (t ex försäkring, bank, transport).

SS-EN ISO 9000-1 Kvalitetssystemstandarder – Del 1:

Allmänna riktlinjer för val och användning (aktuell standard ISO 9000-1:1994). Denna standard är en vägledning över vilka standarder företaget bör använda i utvecklingen av kvalitetsledningssystemet. ISO 9000-familjen består av alla standarder som fastställts av den tekniska kommittén ISO/TC 176. Beteckningarna på motsvarande fastställda svenska standarder är SS-ISO eller SS-EN ISO, följt av ett nummer.

SS-ISO 9000-3 Kvalitetssystemstandarder – Del 3:

Riktlinjer för tillämpning av SS-ISO 9001 vid utveckling, leverans och underhåll av programvara.

Processen för utveckling och underhåll av programvara skiljer sig på många sätt från normal industriproduktion, främst genom den mycket snabba teknikutvecklingen. Detta är skälet till att en specialstandard tagits fram och fastställts för programvaruprocessen.

Särskilt riktas uppmärksamheten på avtalssituationen.

Mycket användbara hjälpmedel i det praktiska kvalitetsarbetet är standarderna i 9004-serien, betecknade:

SS-EN ISO 9004-1, SS-ISO 9004:2 och 9004-4.

Dessa standarder utgör allmänna riktlinjer för kvalitetssystemet.

Del 1 främst för industriföretag, del 2 för tjänsteföretag och del 4 med inriktning mot kvalitetsledning och förbättringsarbete. ­Texterna är utformade som rekommendationer, ej krav, och ordet bör kännetecknar språket. Inte minst för tjänsteproducerande verksamheter har dessa standarder betydelse, främst då 9004:2.

När denna standard fastställdes 1993 blev det ett startskott för tjänste- och serviceföretag att starta kvalitetsprojekt. Innan dess var ­närmast 100 % av de certifierade företagen industriföretag. Nu vaknade tjänstesektorn!

37

Utvecklingen därefter har varit tydlig: av företag som idag startar kvalitetsprojekt, med inriktning på certifiering, är minst 75–80 % tjänsteföretag.

SS-ISO 9004:2 är värd en särskild kommentar, eftersom den ligger helt i linje med fastighetsföretagets verksamhet.

Kvalitetssystemets nyckelfaktorer är ledningens ansvar, personella och materiella resurser samt kvalitetssystemets struktur. För att få en nöjd kund, krävs ett harmoniskt samspel mellan dessa nyckelfaktorer.

Standarden betonar starkt personalens inställning och trycker på betydelsen av motivation och upplärning/utveckling, men även den ofta bristfälliga informationen/kommunikationen i organisationen.

Tre huvudprocesser urskiljs för tjänsteverksamhet — marknads­ föring, utveckling och utförande. I kvalitetssystemet ska dock alla kundpåverkande processer ingå, inte bara huvudprocesserna.

De tre huvudprocesserna utgör kvalitetssystemets operationella ­element och beskrivs ingående i standarden.

För att fullt ut förstå andemeningen i kravstandarderna ISO 9001, 9002 och 9003 krävs en genomgång av ISO 9004:2. Den är även nödvändig för en korrekt tolkning av de olika kravelementen. Att många anser kravstandarderna svårtolkade bottnar många gånger i okunskap om ISO 9004:2.

SS-ISO 10011 del 1–3

Denna standard utgör riktlinjen för revision av kvalitetssystem och är därmed viktiga dokument, eftersom revisioner är ett av de viktigaste verktygen att föra förbättringsarbetet framåt.

Standarderna behandlar Revisionens grundprinciper, Kvalifikationskrav och Administration av revisionsprogram. Standarderna ligger också till grund för personcertifieringar. Samtliga standarder finns att köpa hos SIS Forum Center i Stockholm.

Ytterst ansvarig instans för ISO 9000-certifieringar i Sverige är SWEDAC (Swedish Board For Accreditation and Confirmity ­Assessment, Sweden), som är ett statligt kontrollorgan under Näringsdepartementet. SWEDAC arbetar med ackrediteringar inom olika områden och för ISO 9000-certifieringar har SWEDAC ackrediterat nio organisationer:

38

• BMG TRADA Certifiering AB; Göteborg • Bureau Veritas Quality International, Göteborg.

• Det Norske Veritas, Stockholm.

• Intégria Certifiering AB, Sävedalen.

• SAQ Kontroll AB, Stockholm.

• SEMKO AB, Kista.

• SFK Certifiering AB, Stockholm.

• SIS Certifiering AB, Stockholm.

• SP Sveriges Provnings- och Forskningsinstitut, Borås.

Våren 1997 blev Intégria Certifiering AB, som första företag i ­världen ackrediterade för att utföra personcertifieringar av ­miljörevisorer.

Antalet certifierade företag har i stort sett 10-dubblats mellan åren 1993–1997. Idag har Sverige 2 500 certifierade företag, runt sekelskiftet sannolikt 5 000.

Internationellt är det en godtagbar siffra. Utvecklingen i våra ­nordiska grannländer är likartad den i Sverige, sett till antalet ­företag i respektive land. Även i CentralEuropa är tendensen ­densamma. Mycket glädjande är det nyvaknade intresset i USA och ­Japan, som från början intog en kallsinnig attityd till ISO 9000.

En tydlig tendens är att många företag använder ISO 9000-modellen i sitt kvalitetsarbete, utan att ha målet med certifiering uttalat.

Anledningen till detta är att ISO 9000 anses enklare att använda än t ex USK och därför är lättare att sälja in hos medarbetarna. Ett ­annat skäl är naturligtvis att en senare certifiering är möjlig, om skäl för detta skulle infinna sig. Den mest markanta tendensen är för närvarande att tjänste- och servicesektorn accepterat ISO 9000­modellen fullt ut.

Tolkning av standardens 20 kravområden

De tre kravstandarderna ISO 9001, 9002 och 9003 är uppbyggda kring olika kravområden, där 9001 omfattar 20 kravområden, 9002 19 kravområden och 9003, 16 kravområden.

Numreringen av kravområdena är dock densamma i alla tre standarderna.

39

Kravstandarderna har följande uppbyggnad: Förord Orientering 1 Omfattning 2 Bindande referens 3 Definitioner 9001 9002 9003 4 Krav på kvalitetssystem 4.1 Ledningens ansvar 4.2 Kvalitetssystem 4.3 Kontraktsgenomgång 4.4 Konstruktionsstyrning 4.5 Styrning av dokument och data 4.6 Inköp 4.7 Behandling av produkter tillhandahållna av kund 4.8 Produktidentifikation och spårbarhet 4.9 Processtyrning 4.10 Kontroll och provning 4.11 Behandling av kontroll-, mät- och provningsutrustning 4.12 Kontroll- och provningsstatus 4.13 Behandling av avvikande produkter 4.14 Korrigerande och förebyggande åtgärder 4.15 Hantering, förvaring, packning, skydd och leverans 4.16 Hantering av kvalitetsdokument 4.17 Interna kvalitetsrevisioner 4.18 Utbildning 4.19 Service 4.20 Statistiska metoder

Nedan följer en presentation och tolkning av de 20 kravområdena i standarden ISO 9001:

Kravområde 4.1 – Ledningens ansvar

Detta kravområde kommenterades i föregående kapitel (ISO 9000standard — ett ledningsinstrument).

40

Kravområde 4.2 – Kvalitetssystem

Kvalitetssystemet är det verktyg som säkerställer att varan eller tjänsten uppfyller de krav som ställts av kunden eller annan ­intressent. Kravstandarderna säger att:

”leverantören ska upprätta, dokumentera och underhålla ett kva­ litetssystem som ett medel för att säkerställa att produkten upp­ fyller specificerade krav”.

För att leva upp till detta krävs att företaget utarbetar rutiner som tillfredsställer standardens olika krav, men också att detta kvalitetssystem införs (implementeras) i organisationen, det vill säga att alla tar del av det som berör dem och förstår och ­accepterar ställda krav. Det är därför en nödvändighet att alla ­berörda parter gemensamt utarbetar rutiner. Förståelsen är då ­inbyggd från start! Det är rimligt att anta, att den som bäst känner till hur ett arbete utförs är den som utför jobbet! Delaktighet i rutingenomgången skapar också motivation för fortsatt förbättringsarbete.

Standarden kräver att rutiner utarbetas för att säkerställa att ­kraven i punkten 4.1–4.20 i ISO 9001, 9002 eller 9003 uppfylls. Men hur detaljerade måste rutinbeskrivningarna vara?

Standarderna säger:”Omfattningen och detaljeringsgraden hos de rutinbeskrivningar som ingår i kvalitetssystemet är beroende av arbetets komplexitet, de använda metoderna och av färdig­heter och den utbildning som krävs av den personal som deltar i arbe­ tet”. Det är således att överarbeta beskrivningen om man för en lokalvårdare skriver att ”kranen måste vridas medsols, för att vattnet ska börja rinna ner i skurhinken”. Man kan på goda ­grunder anta att en utbildad lokalvårdare, om än bara grundutbildad, känner till detta fenomen.

Sunt förnuft måste råda: när det är bra med en detaljinstruktion, gör då detta, annars räcker det med en generell rutinbeskrivning.

För företaget är det en ren självbevarelsedrift att även nyanställda, praktikanter, vikarier och liknande personal har fått de rätta förutsättningarna att kunna sköta sitt arbete, annars drabbas kunden!

Kravpunkt 4.2 i standarderna kräver vidare att: ”Leverantören ska sammanställa en kvalitetsmanual som täcker kraven enligt denna standard”.

41

Begreppet ”kvalitetsmanual” har kommit att skapa förvirring i många företag, organisationer och branscher. En särskild standard (SS-ISO 10013 Allmänna riktlinjer för framtagning av kvalitetsmanualer) har fastställts för att reda ut begreppen.

Många företag kom att använda beteckningen ”manual” för en övergripande beskrivning av kvalitetssystemets uppbyggnad, ofta med syfte att användas i marknadsföringen och därför distri­ buerade under mindre kontrollerade former. Gränsdragningen till traditionella reklam broschyrer var ibland tveksam. Detta är inte vad som avses när standarderna talar om ”manual” utan vad som då åsyftas är det som många företag kallar kvalitetshandbok eller rutinhandbok.

Idag kan man normalt skilja på tre huvudtyper av ”kvalitetsmanualer” i företagen:

1. Kvalitetsmanualer med kompletta rutinbeskrivningar. Detta är vad standarden egentligen avser och denna manual används för intern styrning av verksamheten.

2. Kvalitetsmanualer med utdrag för extern styrning. Denna typ av manual innehåller normalt policy, viss allmän information samt en beskrivande sammanfattning av kvalitetssystemets olika rutinbeskrivningar, med hänvisningar och/eller referenser.

3. Kvalitetsmanualer som policydokument, som skiljer sig från typ 2 genom att direkta kopplingar till rutinbeskrivningar saknas i form av hänvisningar och/eller referenser. Denna typ är att ­betrakta som ett reklamblad eller en reklambroschyr. Denna typ används internt eller externt, men måste för att fungera internt ­läsas parallellt med de verkliga rutinbeskrivningarna och är ­därmed ett överflödigt dokument inom företaget. Denna tredje typ är ej att rekommendera. Använd andra metoder att övertyga marknaden om Er kvalitetsmed vetenhet och kvalitetsambitioner.

Ett annat klassiskt misstag är att ”kopiera” kvalitetshandböcker från andra företag och försöka tvinga på organisationen detta. Det är inte andras rutiner som ska föras in i Kvalitetshandboken för att sedan implementeras i företaget. Kvalitetshandboken ska beskriva de i företaget förekommande rutinerna! När de interna rutinerna fungerar, dokumenteras dessa och ingår därefter i kvalitetssystemet.

42

Fastighetsföretaget uppmanas däremot att jämföra med andra, framgångsrika företag och kanske finns idéer och uppdrag som är användbara i den egna organisationen, men det är något helt ­annat. Detta har till och med ett namn — benchmarking. (Ungefär = att lära av dem som är ”bäst i klassen”).

Standarderna kräver att det i kvalitetsystemet även utarbetas kvalitetsplaner där så är tillämpligt. Kvalitetsplan är ibland ­synonymt med kontrollplan. Standarden ställer inga krav på hur kvalitetsplanen ser ut. Det räcker ibland med referenser till de rutinbeskrivningar som ingår i kvalitetssystemet och beskriver olika typer av kontroller. I dessa rutiner ska dock klart framgå t ex vilka verifieringar som utförs, acceptanskriterier, användning av ny teknik vid mätningar, kontroll av att olika processer, rutiner och dylikt är förenliga med varandra etc. Kravet på kvalitetsplanering fanns ej i 1987 års utgåvor av standarderna, men har idag stor tyngd.

Kravområde 4.3 – Kontraktsgenomgång

Tänkbara felkällor finns på många ställen i verksamheten och kan tidsmässigt dyka upp när som helst. Den i normalfallet tidigaste risken för missuppfattningar i en affärsprocess är när kund och ­leverantör gör upp om villkor och förutsättningar för affären. Det tredje kravområdet i ISO 9000-standarderna behandlar denna kund–leverantörssituation och vilka krav och villkor som måste uppfyllas.

Ett missförstånd redan på detta stadium av affären kan bli ­för­ödande för fortsättningen. Sannolikheten är mycket stor att ­kunden i slutänden får fel vara eller tjänst levererad.

Indirekt är denna kravpunkt även berörd av marknadsföringsprocessen, eftersom denna handlar om kontakter kund–leverantör och då normalt leverantörens marknadsfunktion.

Tyvärr finns det en utbredd missuppfattning att ISO 9000 inte ­behandlar marknadsföring. Missuppfattningen beror sannolikt på att många företag och organisationer enbart läser kravstandar­ derna ISO 9001, 9002 eller 9003. Men ISO 9000 är så mycket mer.

Kravstandarderna är tre av nitton standarder i ISO 9000-paketet!

43

Standarderna SS-EN ISO 9004-1 och SS-ISO 9004-2 behandlar ­ingående marknadsföringsprocessen! Det må så vara att dessa båda standarder enbart utgör riktlinjer, ej krav, men inte desto mindre är de viktiga för företagen rent affärsmässigt och detta måste väl vara en av de viktigaste drivfjädrarna för alla företag och organisationer. En noggrann genomläsning och tolkning av dessa standarder rekommenderas varmt.

ISO 9004-2 (Allmänna riktlinjer för tjänster) är den standard som ligger närmast till hands i detta sammanhang, eftersom fastighetsverksamhet har mest knytning till tjänster och service.

Avsnittet 5.5 i ISO 9004-2 behandlar samverkan med kunder.

Ledningen uppmanas att etablera en effektiv samverkan mellan kunderna och organisationens personal och anpassa organisa­ tionen efter detta. Ledningen bör vidare regelbundet gå igenom de metoder som används för att främja kundkontakter. Enligt ­standarden innebär en effektiv kundkommunikation: ”Beskriv­ ning av tjänsten, dess omfattning, dess tillgänglighet och villkor beträffande utförandet

■ angivande av vad tjänsten kostar ■ förklaring av sambandet mellan tjänstens omfattning, ­utförande och kostnad ■ förklaring till kunderna om konsekvenser av uppkomna ­problem och hur dessa ska lösas ■ säkerställande av att kunderna är medvetna om det bidrag som de själva kan göra för kvaliteten på tjänsten ■ tillhandahållande av lämpliga och lätt åtkomliga hjälpmedel för effektiv kommunikation ■ avstämning av den erbjudna tjänsten mot kundernas verkliga behov”.

Anmärkning 14 i ISO 9004-2 innehåller ett klokt påstående: ­”Kommunikation med kunderna påverkas negativt av otillräck­ liga resurser”. Denna anmärkning faller tillbaka på ledningens ­ansvar (kravpunkt 4.1) och deras förpliktelse att tillhandahålla ­tillräckliga resurser för att leva upp till det man lovat kunden!

Avsnittet 6.1 i ISO 9004-2 behandlar Kvalitet i marknadsunder­ sökningar och marknadsanalyser. Från detta avsnitt noteras framförallt följande uttalanden: ”Ledningen bör upprätta rutiner för ­planering och genomförande av marknadsföringsaktiviteter.

44

­ lement som berörs av kvaliteten i marknadsfunktionen bör E ­inkludera:

■ fastställande av kundens behov och förväntningar vad avser den erbjudna tjänsten (till exempel kundens uppfattningar, klass på tjänsten och förväntad pålitlighet, tillgänglighet, ­kundens ­outtalade förväntningar eller synpunkter); ■ kompletterande tjänster; ■ konkurrenters aktiviteter och prestationer; ■ genomgång av lagstiftning (till exempel hälso-, säkerhets- och miljölagsstiftning) och tillämp liga nationella och inter­nationella standarder och normer; ■ analys och genomgång av kundkrav, uppgifter om tjänsten och kontraktsinformation som in samlats (lämplig sammanfattning av den undersökta informationen bör vidarebefordras till den personal som utvecklar och utför tjänsten); ■ kontakter med alla berörda funktioner i organisationen för att bekräfta att de är inställda på och har förmåga att uppfylla ­kraven; ■ fortlöpande undersökningar för att studera marknadens ­förändrade behov, ny teknologi och inverkan av konkurrens; ■ tillämpning av kvalitetsstyrning”.

Standarden rekommenderar vidare (punkt 6.1.3): ”Så snart ett ­beslut har fattats om att erbjuda en tjänst, bör resultaten av marknadundersökningen , analyserna och de överenskomna leverantörsåtagandena inarbetas i en tjänstebeskrivning. Denna beskrivning definierar kundernas behov och organisationens för­ måga i form av en uppsättning önskemål och instruktioner, vilka utgör basen för utvecklingen av en tjänst”.

Ovan citerade utdrag ur ISO 9004-2 och kommentarerna till dessa bör komma kritikernas uttalanden på skam. Nog handlar ISO 9000-serien även om marknadsföring!

Vad säger då kravstandarderna ISO 9001, 9002 och 9003?

Andemeningen är att leverantören, innan ett anbud lämnas eller ett kontrakt eller en order tecknas, ska säkerställa att alla kundkrav är klarlagda (genom bland annat granskning av handlingar och dokument) och att han verkligen har förmåga att uppfylla dessa krav. I de fall ändringar skulle bli aktuella under processens gång, ska dessa kartläggas på ett korrekt sätt och information ska lämnas

45

till alla berörda funktioner i organisationen.

Ovannämnda krav står i direkt överensstämmelse med rekommendationerna i ISO 9004-1 och 9004-2. De krav som ställs i standarden handlar egentligen om ren självbevarelsedrift. Det måste rimligen ligga i alla företags intresse att säkerställa vad kunderna vill ha, för att slippa senare reklamationer och i värsta fall förlorade kunder.

Standarden kräver bara att alla kundkrav är säkerställda genom metoder som organisationen själv bestämmer, att man har resurser och förmåga att leva upp till kraven och att senare ändringar i ­avtal och kontrakt hanteras på ett säkert sätt och att information om detta går ut till berörda parter. Inga av dessa krav kan störa ­organisationens verksamhet.

Ett krav som standarden ställer är, att skillnader mellan krav i ­kon­trakt och i anbud ska ”klarläggas och behandlas”. Kraven i ­standarden är dock riktade enbart mot leverantören och inte, vilket kan tyckas rimligt, mot både kund och leverantör att samverka.

En ­fungerande kommunikation mellan parterna är dock underförstådd.

I de fall förfrågningsunderlag i samband med offerter är brist­ fälliga, tvekar ibland anbudsgivare att påpeka dessa brister av den anledning att de befarar att beställaren ska utnyttja idéer och ­synpunkter i förhandlingar med andra anbudsgivare (konkurrenter). En studie av AB 92/ABT 94 visar att ett sådant förfaringssätt ej är tillåtet! ”Handling, som ställs till förfogande av den som infordrar eller avger anbud jämte därvid redovisade idéer och ­lösningar, får inte av motparten användas annat än i förhållandet mellan anbudsgivaren och anbudsinfordraren, förrän upphandlingen avslutats”.

Några nyttiga principer i samband med anbudslämning:

■ använd generella checklistor i tillämpliga fall, där olika ­kravpunkter måste besvaras/beaktas ■ utlovade specialkunskaper måste framgå av anbudet ■ säkerställ att nödvändiga resurser verkligen finns i form av kompetens och utrustning/material ■ genomför kontraktsgenomgång även i samband med muntliga beställningar/telefonbeställ ningar avseende mindre uppdrag ■ ta kontraktsgenomgången på allvar!

46

Kravområde 4.4 – Konstruktionsstyrning

För de företag som avser att certifieras enligt standarden ISO 9001, är kravpunkten 4.4 obligatorisk. Det är denna punkt som skiljer ISO 9001 från ISO 9002. Övriga 19 kravpunkter är gemensamma för dessa standarder. ISO 9003 saknar kravpunkt 4.4 samt 4.6 ­(inköp), 4.9 (processtyrning) och 4.19 (service).

Kravpunkten behandlar konstruktion och produktutveckling och kräver att detta arbete utförs av kvalificerad personal som har tillgång till tillräckliga resurser. Ren kundanpassning av produkter/ tjänster är normalt inte att betrakta som utveckling i standardens bemärkelse.

Denna punkt kan kännas abstrakt för tjänsteföretag, eftersom ”konstruktion” upplevs alltför tekniskt inriktat. Därför är ordet ”utveckling” mer använt i tjänste- och serviceverksamhet. ­Produkt­utveckling förekommer i alla företag/organisationer i ­någon omfattning, även om det inte alltid upplevs så.

Att produktutveckla handlar om att blicka framåt — att komma ”först till framtiden!” Detta är inte mindre viktigt för tjänste- och serviceföretag än för rena industriföretag. Tjänstesektorn växer dessutom snabbare än industrin. En svårighet med produkt­ utveckling är att kunderna ibland är otydliga i sitt budskap vad de ­egentligen är ute efter. Vilka är kundens mål?

Det är inte rimligt att leverantörerna ensamma ska stå för hela produktutvecklingen. Kunden bör ta sin del av ansvaret.

Ibland sker dock produktutveckling utan signaler från kund. ­Leverantören tror sig då veta vad som skulle kunna intressera marknaden. Även utvecklingsprocessen behandlas i hjälpstandarden ISO 9004-2 (avsnitt 6.2). Särskilt betonas utvecklings­ansvaret.

Ledningen bör ange ansvarsområden för tjänsteutvecklingen och ­säkerställa att alla är medvetna om sitt ansvar. Utvecklingsstadiet är viktigt även ur ekonomisk synpunkt. Det är väsentligt mycket billigare att rätta till felet på detta stadium, än att rätta till felet när tjänsten utförs eller blivit utförd.

47

Kravpunkten 4.4 i kravstandarderna handlar om att projektering ska genomföras under planerade och styrda former, så att kvalitets­ kraven uppnås. Därför krävs bland annat följande: ■ planering av tjänsteutveckling ■ organisatoriska och tekniska gränsytor/gränssnitt ska fast­­ ställas mellan de funktioner och personer som deltar i arbetet ■ olika kundkrav på utvecklingsarbetet ska säkerställas och ­dokumenteras .

Observera kopplingen till kontraktsgenomgången! Självfallet måste eventuella lagkrav och förordningar respekteras.

■ resultatet av utvecklingsarbetet ska dokumenteras. Resultaten ska dessutom uppfylla de krav som ställts och hänvisa till ­even­tuella acceptanskriterier. Resultaten ska ange krav för ­användning, förvaring, hantering, underhåll och eventuell skrotning.

I de fall kvalitetskritiska delar ingår, bör uppföljningar och ­kontroller fastställas.

■ Genomgångar av utvecklingsarbetet är ett krav, på samma sätt som kontraktsgenomgångar. Vid genomgångarna ska alla ­berörda funktioner delta samt vid behov specialister.

■ Verifiering (kontroll) ska göras i olika stadier av utvecklingsprocessen i tillämpliga fall. Tänk även på att följa upp de ­ekonomiska ramarna!

■ Om validering är möjlig ska detta genomföras. Validering ­innebär praktiska tester under så verklighetstrogna förhållanden som möjligt, till exempel genom modeller, provrum, full skaleprov eller liknande.

■ Ändringar måste behandlas speciellt. Ändringar i ett utveck­ lingskede är mycket vanliga, men risken är stor att berörda ­parter ej får information om detta. Hur många felaktiga ­ritningar eller ­andra underlag för tjänsteutövning cirkulerar inte i många ­orga­nisationer!

Generellt gäller att all form av utveckling av tjänster är att betrakta som konstruktions- och utvecklingsarbete enligt kravpunkt 4.4.

Ibland är det dock svårt att dra gränsen mellan nyutveckling och ren kundanpassning av befintliga tjänster.

48

Kravområde 4.5 – Styrning av dokument och data

ISO 9000 handlar, som tidigare påpekats, om den normala ­vardagen i en organisation och en typ av verksamhetsöversyn, som ska genomföras oavsett certifiering eller ej. De tjugo kravpunkterna i standarderna ISO 9001, 9002 och 9003 behandlar följdriktigt de vardagsrutiner/ processer som förekommer i de flesta företag. Två punkter är dock tillkomna som en följd av kvalitetssystemets krav på dokumentation, något som sannolikt inte hade gjorts utan certifiering som mål. Det är dessa båda kravpunkter som ibland felaktigt skapar ett ”byråkratirykte” för ISO 9000-­modellen. Detta rykte är taget helt ur luften. Visst kan det kännas tungt under vissa faser i kvalitetsutvecklingsprojektet, men utan dokumentation skulle ingen veta vad som gäller. Dokumentation står i själva ­verket för säkerhet, trygghet och systematik. Dokumentation ska klargöra vem som ansvarar för olika rutiner, hur verksamheten styrs, vad som ska göras och resultatet av olika ­aktiviteter. Med ­andra ord: Ordning och reda!

Man kan säga att dokumentstyrning, som kravavsnitt 4.5 i standarderna handlar om, ska säkerställa att rätt information finns tillgänglig på rätt plats, vid rätt tidpunkt.

Detta är den ena av ”dokumentpunkterna” i kravstandarderna.

Den andra är 4.16, som behandlas senare.

Man skiljer på två huvudtyper av dokument:

1. Styrande dokument (ibland kallat specificerande) talar om hur en aktivitet/rutin/process ska genomföras, för att uppnå fastställd kvalitetsnivå och/eller visa hur kvalitetssystemet tillämpas på ett effektivt sätt.

2. Redovisande dokument används ofta som ett slags bevis, för att påvisa att kvalitetsöverens kommelserna uppnås. Exempel på redovisande dokument är alla typer av blanketter, mallar och checklistor, men även dokument från leverantörer, såsom fraktsedlar, kan ingå. Denna typ av dokument behandlas i kravpunkt 4.16 och redovisas senare i detta kapitel.

Styrande dokument ska vara så lättförstådda som möjligt, om kvalitetssystemet ska upp levas som ”allas” angelägenhet. Det är inte mängden ord eller textsidor som avgör om ett kvalitetssystem är effektivt, utan innehållet i dokumenten. Ju enklare beskrivningar desto mer lättförstådda blir dokumenten. Exempel på ­styrande

49

dokument är:

• Kvalitetspolicy • Kvalitetsplaner • Rutiner för kompetensutveckling • Rutiner för inköp och leverantörsbedömning • Avtals- och kontraktshantering • Rutin för ledningens genomgång av kvalitetssystemet • Arbetsinstruktioner

Kravpunkt 4.5 kräver att företaget ska ha en rutin för hantering och styrning av kvalitetsdokument. Huvudsaklig tonvikt läggs i kravstandarderna på att: ■ tillämpliga dokument ska finnas tillgängliga för det arbete som ska utföras, och vara kända av brörd personal, ■ dokument ska granskas och godkännas innan utgivning och innan de blir tillgängliga för berörd personal. Vem som ­godkänner och granskar ska framgå.

■ ändringar av dokument ska behandlas på samma sätt som de ursprungliga utgivna dokumenten.

För att klara av dessa krav, krävs bland annat:

■ Ett dokumenthuvud på samtliga styrande dokument. Av dokumenthuvudet ska framgå vem som granskat dokumentet och vem som fastställt det. Fastställandet sker genom signatur på originaldokumentet eller genom elektronisk signatur eller liknande om datamedia används, vilket är helt tillåtet. ISO 9001 anger i ­anmärkning 15: ”Dokument och data kan finnas på vilka media som helst, till exempel papper eller elektroniska media” (samma anmärkning finns i ISO 9002 och 9003, men med annat nummer).

Dokumentet ska vidare ha ett unikt ­registreringsnummer eller ­annan unik identifikation. Många väljer att bygga upp identiteten genom att skapa registreringsnummer med direkt koppling till kravstandardens tjugo ­punkter.

En rutin som beskriver dokumentstyrning får då beteckningen 4.5 följt av en löpnummerserie för varje dokument som berör kraven i 4.5. Till exempel 4.5-001, 4.5–002 etc.

Rutinerna för inköp heter då 4.6-001, 4.6-002 etc.

50

Så länge kravstandarderna innehåller de tjugo kravpunkterna är detta naturligtvis logiskt, men vad händer när utgåva 3 av kravstandarderna släpps 1999 eller däromkring? Ingenting hindrar å andra sidan företagen från att fortsätta med samma dokumentidentifikation även efter utgåva 3, bara systematiken förklaras. ­Andra företag väljer rena löpnummerserier för dokumentidentifikationen eller har skapat andra system som är logiska för deras verksamhet.

Dokumenthuvudet ska vidare ange utgåvenummer och datum för fastställandet. Om dokumentet omfattar flera sidor är sidnumrering självklar. Många organisationer väljer dessutom att hänvisa till motsvarande kravpunkt i ISO 9000-standarden. Detta kan vara en fördel vid interna revisioner och för att underlätta för med­ arbetarna.

■ Rutin för distribution av kvalitetsdokument ska finnas. Beroende på företagets/organisationens storlek varierar distributions­ metoden. I det lilla företaget distribuerar kvalitetsrepresentanten normalt alla dokument personligen, antingen genom ett fysiskt överlämnande till respektive kvalitetshandboksansvarig eller ­genom att själv byta ut inaktuella dokument mot nya, aktuella. Vid det senare förfaringssättet krävs en information om utbytet, så att alla berörda kan ta del av ändringarna och inte hamnar anonymt i en pärm. Risken är uppenbar!

I stora organisationer skickas ofta dokumenten ut till kvalitetsansvariga, med kravet på gamla dokument i retur eller en kvittens på en särskild lista.

■ Förteckning över alla kvalitetshandböcker och eventuella arbets­platspärmar (produktionspärmar och liknande) ska upprättas, där pärmansvarig ska anges. Handböckerna och övriga kvalitets­pärmar ska vara numrerade och förvaringsplats ska anges. Instruktionspärmar ska finnas gripbara där arbets­ uppgifterna utförs.

■ Rutin för ändringar av dokument måste upprättas och fast­ ställas. Denna rutin är av stor betydelse för att säkra att alla dokument­samlingar hålls àjour. Inga inaktuella dokument får förekomma ­annat än i makulerad form, för att kunna visa tillbaka på tidigare rutinbeskrivningar. Det är inte helt fel att kvalitetsrepresentanten sparar en uppsättning gamla dokument

51

(makulerade) av detta skäl. Själva ändringen på det nya dokumentet som skickas ut kan tydliggöras på flera sätt. Vanligt ­förekommande metoder är: • Fetstil • Understruken text • Kursiv stil • Streck i kanten • Ändringsmeddelande • Ändrad text i annan färg • Genomstruken text, i de fall datasystemet kan behandla detta

Vid nästa utgåva försvinner sedan den gamla ändringsmarke­ ringen och en ny har tillkommit. Vilken metod man ska välja ­brukar avgöras av tidigare praxis inom företaget eller företagskulturen.

En viktig mening i kravstandarderna, som i tidigare utgåva inte var lika tydligt markerad, är: ”I tillämplig omfattning gäller detta (syftar på kravet på rutiner för dokumentstyrning. Författarens ­anmärkning) också för dokument av externt ursprung, som till ­exempel standarder och kunders ritningar”. Externa dokument ­förekommer i stor omfattning i många organisationer och om dessa dokument är av betydelse för kvalitetssystemets efterlevnad, är kraven på dokumentstyrning lika hård som för egna dokument, ­ibland hårdare. Exempel på externa dokument är: • Kunders ritningar • Leverantörers ritningar • Standarder av olika slag.

• Myndighetsföreskrifter och lagkrav • Kalibreringsregler och krav • Blanketter av olika slag • Miljöförordningar.

Organisationen måste säkerställa att de utgåvor man förfogar över är aktuella, så att medarbetarna får rätt förutsättningar i sitt arbete. ­Prenumerationer är ett sätt att hålla externa dokument aktuella i ­tillämpliga fall. Förteckningar över senaste utgåvor är ett annat sätt. Någon måste då ansvara för att dessa förteckningar upp­ dateras.

Fullständiga dokumentförteckningar är självfallet ett standardkrav även för egna dokument enligt beskrivning ovan.

52

Avsnittet kan lämpligen avslutas med ett citat ur SS-EN ISO 9000-1 rörande dokumentationens roller och värde: ”Lämplig dokumentation är väsentlig för flera kritiska uppgifter: • att uppnå begärd (produkt) kvalitet, • att utvärdera kvalitetssystem, • att genomföra kvalitetsförbättringar, • att vidmakthålla förbättringarna.”

Kravområde 4.6 – Inköp

Detta är ett synnerligen viktigt avsnitt, som är av stor betydelse för organisationens strävan att leverera varor och tjänster av rätt ­kvalitet till sina kunder. Om de egna leverantörerna levererar fel tjänster/varor eller vid felaktiga tidpunkter, blir sannolikt ­orga­nisationens åtagande mot kund påverkat.

ISO-standarden kräver att dokumenterade rutiner ska säkerställa, att specificerade krav uppfylls vid upphandling av varor, tjänster och entreprenader. För att klara detta krav behöver organisationen: ■ bedöma sina egna leverantörers förmåga att leverera rätt varor eller tjänster ■ dokumentera inköpsrutiner ■ kontrollera inköpta varor, tjänster eller entreprenader.

Observera! För det offentliga fastighetsföretaget gäller ”lagen om offentlig upphandling” (LOU), som självfallet alltid går före ­eventuella interna inköpskrav. Anpassa därför inköpsrutinerna till att passa även för LOU.

Många större organisationer tar fram en egen inköpspolicy, som blir ledstjärnan i det löpande inköpsarbetet. Ett exempel på inköpspolicy visas från Fastighetskontoret i Kalmar kommun, Sveriges första ISO 9000-certifierade kommunala förvaltning:

53

Inköpspolicy för Kalmar fastighetskontor Vår inköpspolicy avses vara ett instrument för att åstadkomma långsiktigt bästa totalekonomi för kommunens fastig­heter.

I begreppet totalekonomi ingår att beakta: att tillgodose bra inom- och utomhusmiljö att tjänster och produkter har rätt kvalitet att minimera produktions- och driftkostnader att vi i våra inköp följer lagen om offentlig upphandling.

Förbindelserna med våra underleverantörer ska präglas av korrekthet och gott samarbete för att uppnå bästa resultat avseende rätt kvalitet.

Genomförandet av policyn kräver att vi ålägger oss följande skyldigheter mot våra underleverantörer: • Entydigt och fullständigt redogöra för våra behov och krav.

• Vid anbudsförfrågningar ge god tid för anbudsräkning, att ­seriöst utvärdera inkomna anbud och dokumentera ­skälen för val av viss underleverantör. Att så snart som ­möjligt meddela såväl vald underleverantör som övriga anbuds­givare.

• Dokumentera träffade avtal och viktigare överens­kommelser.

• Snabbt påtala avvikelser och brister på produkter och tjänster så att rättelse omedelbart kan ske och framtida ­problem förebyggas. Samverka med underleverantörer i ­positiv anda för att finna lösningar på problem.

• Att korrekt fullfölja träffade avtal, inte bara till deras ­bokstav utan också till deras anda.

I vår inköpspolicy ingår även att vi enligt nedan ställer krav på våra underleverantörer: • Att de har kompetens och kapacitet för att på ett fullgott sätt ­utföra sitt uppdrag.

• Att på avtalat sätt utföra tjänster och produkter som uppfyller våra specifikationer och övriga överens­kommelser.

• Att snabbt och säkert hantera avvikelser, reklamationer och ­övriga problem Grundorsakerna till problemen ska identifieras och avhjälpas.

• Att i dialog med oss ifrågasätta specifikationer och underlag så att möjliga felaktigheter undviks och aktuella produkter och ­tjänster kan utvecklas i kvalitets- och kostnadshänseende.

• Att där så är relevant fortlöpande hålla oss informerade om ­produktutveckling och nyheter inom arbetsområdet. forts. nästa sida

54

• Att fortlöpande uppfylla krav på kvalitetssystem och ­produktutveckling så att levererade varor och tjänster är säkra och ­effektiva och tillfredsställer höga krav på totalekonomi.

• Att så snart som möjligt underrätta oss om förhållanden som kan ­påverka ingångna avtal.

Denna policy täcker in hela kravområdet i standarden. Till stöd för policyn har Fastighetskontoret sedan fastställt dokumenterade ­rutiner, som säkerställer efterlevnaden. Att fastställa rutiner för den rena inköpsverksamheten brukar normalt inte vålla några större problem. Det är dock ett krav att inköpen och kraven som ställs på underleverantören är otvetydiga. I de fall varor köps in ska typ, sort, artikelnummer eller annan identifikation anges. I de fall ritningar, instruktioner eller andra tekniska uppgifter ligger till grund, ska dessa vara aktuella. Ett problem är, liksom vid ordermottagning (enligt avsnitt 4.3), beställningar som görs muntligt ­eller via telefon. Kräv i dessa fall alltid orderbekräftelse eller ­liknande, för att undvika missförstånd.

Det som brukar kännas mest främmande avseende inköps­verk­ samheten vid införandet av kvalitetssystem enligt ISO 9000­standard, är underleverantörsbedömningen. Även om man alltid, medvetet eller omedvetet, värderar de underleverantörer man ­anlitar, brukar det normalt inte ske under ordnade former. Man ”vet” att en underleverantör är bra eller mindre bra och känner svag­heterna efter en tid.

ISO 9000 kräver dokumenterade rutiner för underleverantörsbedömning. Enligt kravområde 4.1 (Ledningens genomgång) ska underleverantörerna dessutom löpande följas upp, för att vid ­upprepade felleveranser strykas från listan över godkända under­leverantörer. En lista över godkända underleverantörer är ett ­absolut krav enligt standarden. Underleverantören som har en ­avgörande påverkan på organisationens förmåga att leva upp till sina kvalitetskrav ska finnas med på listan. Detta kan även gälla små underleverantörer, om de levererade varorna eller tjänsterna är väsentliga.

55

Självfallet behöver inte underleverantörer av toalettpapper, skrivpapper och fikabröd förtecknas på listan över godkända under­ leverantörer.

För att en ur kvalitetssynpunkt viktig underleverantör ska få ­finnas med på listan över godkända underleverantörer, ska han/hon leva upp till någon eller några av fastställda kvalitetskriterier. Dessa kriterier fastställer organisationen själv med utgångspunkt från vad som är viktigt. Exempel på sådana kriterier är: ■ Underleverantören är certifierad enligt ISO 9000-standard ■ Underleverantören har blivit godkänd vid underleverantörsrevision utförd av organisationen (kunden) eller av inhyrd ­konsult.

■ Produktprover/varuprover.

■ Referenser.

■ Tidigare lång och god erfarenhet av underleverantören.

■ Underleverantören har en unik produkt (olyckligt ur konkurrenssynpunkt). Detta hindrar inte kunden att ställa krav!

■ Svar på utskickade frågeformulär rörande underleverantörens kvalitetssystem och andra kriterier

Det är viktigt att medarbetarna i organisationen hjälper till att hålla kontroll på underleverantörerna och rapporterar alla typer av ­avvikelser på blankett till kvalitetsrepresentanten eller annan ­utsedd befattningshavare. Hur ska ledningen annars kunna ­bedöma underleverantörens fortsatta lämplighet? Återigen–lagarbete är nödvändigt och nyckeln till framgång!

Kravområde 4.7 – Behandling av produkter tillhandahållna av kund Denna, något pompösa rubrik, kan översättas med ”Kundägda produkter”. Detta kravavsnitt är inte alltid tillämpligt för organisationerna och kan i sådana fall lämnas utan åtgärd. Gränsdragningen är dock ibland svår. Vad är kundägt? I de fall en kund ­lämnar över en produkt för lackering till en leverantör finns ingen tveksamhet, förutsatt att kunden äger produkten. Kunden som lämnar färdigtryckta ark (som är köpta av ett tryckeri och betalade av kunden) till ett bokbinderi för inbindning är också ett solklart fall. Men om kunden lämnar information som är nödvändig för att leverantören ska kunna utföra arbetet, eller annan data, är detta

56

inte att betrakta som ”kundägt”. Rutiner för upphandling av entreprenader som överförs (tillhandahålls) till en generalentreprenör kan förefalla vara ett gränsfall, men behandlas som inköp (4.6).

I de fall avsnittet är tillämpligt för organisationen kräver ISO 9000 att rutiner fastställs och dokumenteras för hur kontroller och ­hantering av de kundägda produkterna ska ske. Grundprincipen är att kundägda produkter ska behandlas på samma sätt som egna produkter. Det krävs vidare rutiner för hur förlust eller skada ska hanteras och rapporteras till kunden.

Kravavsnittets sista mening säger: ”Verifiering utförd av leverantören fråntar inte kunden ansvaret för att leverera acceptabel ­produkt”.

Detta är också väsentligt. Självklart måste man kräva av kunden att felfria och riktiga produkter lämnas över och vid avtalad tid, om ett korrekt arbete ska kunna utföras. Mottagningskontroll av ­produkterna ska genomföras. Det är ofta svårare att i efterhand reda upp vem som orsakat felet, kunden eller leverantören.

Den springande punkten är, att den av kunden överlämnade ­produkten på något sätt ska för­ ädlas av fastighetsföretaget.

Enbart förvaring eller hantering faller under kravpunkt 4.15 i ISO 9000-standarderna.

Exempel är de fall då en hyresgäst, på egen ­bekostnad, inhandlat produkter som sedan till exempel ska installeras av fastighetsföre­taget i hyres­gästens lokaler, eller då hyresgästen ­beställer ­service- och underhållsarbeten på utrustning de äger privat.

Ett annat exempel är verkstäder, där kund lämnar in material för ­åtgärder.

Service och underhåll på utrustning som ­ingår i fastigheten, faller inte under denna ­kravpunkt.

Kravområde 4.8 – Produktidentifikation och spårbarhet

Lägg märke till att ISO 9000-standarderna inte har ett absolut krav på denna punkt. Standardtexten inleds ”Då så är lämpligt”, vilket syftar på produktidentifikationen. I industriell verksamhet är

57

detta normalt alltid ett krav, men i fastighetsbranschen är punkten ­mindre vanlig. Avsnittet om produktmärkning kan vara tillämpligt till exempel för märkning av pärmryggsetiketter, diskettetiketter och ritningshållaretiketter för att skapa en enhetlig ­modell. Här kan anges registerkod, fastighetsbeteckning, objekt, ­åtgärd, årtal, innehåll etc. Punkten kan vidare vara tillämplig för att lägga upp rutiner för till exempel registrering av uppdrag/­projekt och objekt.

I detta sammanhang kan det vara värt att notera produktansvar till exempel vid ritningar.

Exempel kan vara: • Investeringsuppdrag/projekt • Underhållsprojekt • Beställning av byggnadsarbeten • Beställning av fastighetsskötsel • Städuppdrag • Upplåtelser

Denna typ av ärenden förses med olika beteckningar/koder för en effektivare uppföljning och för en säkrare spårbarhet i efterhand.

Rutiner för spårbarhet är inte heller ett absolut krav i ISO 9000standard. Standarden säger: ”Om och i den utsträckning som spårbarhet är ett specificerat krav,ska leverantören upprätta och underhålla dokumenterade rutiner för att entydigt identifiera varje enskild enhet eller enskilt parti”. Kravet på spårbarhet ska således vara avtalat med kund.

Det finns emellertid i fastighetsbranschen många situationer och tillfällen där spårbarhet är ren självbevarelsedrift, oaktat kundkrav.

Nya material används i fastigheter, där framtida problem kan tänkas uppstå. Ett klassiskt exempel är asbest, som användes ­flitigt tidigare, men idag inte alls på grund av hälsorisken. Att spåra förekomsten av ­asbest är mycket svårt utan dokumentation. Märkningar i samband med till ­exempel värme- och ventilationsanläggningar, allergifria elinstalla­tioner, förändringar av el- och datanät etc. är nog närmast ett krav för att undvika problem i framtiden.

Spårbarheten måste finnas och byggas in från början. Det allt starkare trycket från miljösidan kommer också att kräva märkning och spårbarhet på olika sätt. Miljöstandarden ISO 14000 som fastställdes hösten 1996 är ett exempel på denna skärpning. Källsortering av olika material införs i rask takt. Exemplen kan ­göras många.

58

Organisationer bör tänka igenom behovet av produkt­märkning och spårbarhet, även om inga direkta kundkrav finns. Det handlar om rent affärsmässigt seende och förebyggande åtgärder för framtiden.

Kravområde 4.9 – Processtyrning

Detta avsnitts rubrik, Processtyrning, förvillar många, inte minst företag och organisationer inom tjänste- och servicesektorn. Ordet ”process” uppfattas som hemmahörande i industrin, men process i denna bemärkelse betyder aktivitet, verksamhet. Detta avsnitt är i själva verket det tyngsta i de flesta verksamheter, eftersom här ­beskrivs huvudaktiviteterna och hur dessa ska planeras och styras för att klara av de krav kunderna ställer.

För fastighetsbranschen kan här beskrivas rutiner för: • uthyrningsverksamhet av olika slag • hyresdebiteringar • lokalbehov • hantering av myndighetskrav • uppsägning av hyresgäst • godkännande av hyresgäst • markupplåtelser • försäljning fastigheter • vinterberedskap • driftsövervakning • inomhusklimat • energiuppföljning • nyckelhantering • felanmälan • underhåll av maskiner och utrustning • städmetoder • försäkringsfrågor • larm och låsrutiner • tvisteärenden angående hyror/arrenden • kravrutiner.

Listan kan göras lång, men exemplen visar att 4.9 behandlar de normala vardagsrutinerna, kärnaktiviteterna, i verksamheten.

Det finns dock företag som saknar punkter att beskriva under 4.9, trots att detta behandlar kärnprocesserna. Det kan till exempel handla om grossistföretag. Denna typ av företag sysslar i hu-

59

vudsak med inköp, lagring och försäljning, förutom andra olika stödverksamheter (ekonomi, personal, utbildning etc.). Dessa tre ­huvudpunkter behandlas i ISO 9000-sammanhang under avsnitten 4.6, 4.15 resp 4.3, det vill säga dessa aktiviteter har speciella kravpunkter i standarden, eftersom de berör alla branscher och verksamheter. Att kravområde 4.9 av denna anledning blir tunt i ­grossistföretagen, betyder inte att de inte har något att göra!

Kravområde 4.9 i standarden kräver bland annat:

■ rutiner för förfarandet vid produktion, installation och service, vilket omfattar såväl planering som utförande av arbets­uppgif­ terna.

■ underhållsrutiner för utrustning av olika slag.

Standarden talar i detta avsnitt om ”speciella processer”. Med s­ peciella processer avses aktiviteter som kräver en särskild ­kvalificering för att få utföras. Exempel kan vara svetsbehörighet, elbehörighet, gasolhantering, utförande av ventilationskontroller etc. För detta krävs utbildad personal och detta ska kunna styrkas. Å andra sidan är inte detta ett speciellt ISO 9000-krav, utan ett myndighetskrav, som ska uppfyllas oavsett ISO 9000-certifiering eller ej. Det är därför inget merarbete för organisationen.

I de flesta fastighetsföretag kommer avsnitt 4.9 att vara det mest omfattande med avseende på rutinbeskrivningar. Det är också det avsnitt där de flesta medarbetare känner igen sig och organisationens verksamhet. Försök att så snabbt som möjligt engagera ­berörda medarbetare i dessa rutingenomgångar, dels för att skapa engagemang och förståelse för kvalitetsarbetet, dels för att få rutinbeskrivningarna att stämma överens med verkligheten. Detta ­sparar mycket tid senare i processen.

Kravområde 4.10 – Kontroll och provning

Avsnittet om kontroller fokuserar på kontroller i tre stadier av verksamhetens processer.

■ Ankomstkontroller och kontroller innan processen startar ■ Kontroller under tiden arbetet utförs ■ Slutkontroller.

Syftet med att ställa krav på kontroller är inte att skapa kontrollapparater med lika många kontrollanter som verksamhetsutövare i övrigt. Tvärtom är ambitionen hos ISO 9000 att skapa sådana

60

r­ utiner att kontrollerna är inbyggda i kvalitetssystemet och att ­därmed behovet av kontrollanter ska minimeras.

Tankarna är vidare att alla bidrar med kontrollfunktioner i verksamheten och slår larm när något går snett, allt i syfte att hitta förbättringsmöjligheter, inte syndabockar! Detta är viktigt. Ett alltför omfattande kontrollsystem är faktiskt tecken på att verksam­hetens processer inte är effektivt styrda.

Enligt ISO 8402 (terminologi) innebär kontroll: ”Mätning, under­ sökning, provning eller annan bestämning av en eller flera egen­ skaper hos ett objekt och jämförelse av resultaten med ställda krav för att avgöra om överensstämmelse har uppnåtts för varje egenskap”. Det är viktigt att slå fast, att kontroller inte alltid kan genomföras med objektiva mätmetoder. Det fungerar när kontrollerna utförs med hjälp av mätinstrument av olika slag, ­såsom måttband, vågar, luftflödesmätare, koldioxidmätare, luftfuktighetsmätare och liknande. Men, hur hittar man objektiva mätmetoder inom städ, fastighetsskötsel? Här handlar det oftast om kundens subjektiva uppfattning, som är utgångspunkt för de krav organisationen förväntas tillfredsställa. Om fastighetsföretaget ska kontrollera trädgårdsskötsel, snöröjning, städning, allmänna ordningsregler och annat servicearbete, är subjektiva kontroller oundvikliga till en viss del. Man måste överlåta mycket på den personliga kompetensen hos dem som utför arbetet.

När kontroller ska utföras eller när rutiner planeras där kontroll måste finnas inbyggd, kan man använda de klassiska frågorna: Var? När? Hur? Varför?

Generellt gäller, att ju senare ett fel upptäcks i processen, desto ­dyrare har det blivit. Rutiner och kontroller ska därför planeras med detta som rättesnöre: ”Gör rätt från början och hela vägen”.

Kravstandarderna säger: ”Detaljuppgifter om den kontroll och provning som erfordras och den dokumentation som ska upp­ rättas, ska anges i kvalitetsplanen eller i rutinbeskrivningar”.

Det öppnas således två huvudsätt att lösa uppgiften. Inom tjänsteoch servicesektorn är kvalitetsplanen normalt av mer generell ­natur, medan rutinbeskrivningarna innehåller detaljerna.

Mottagningskontroll ska alltid genomföras på inköpt material.

Omfattningen avgörs av verksamhetens och varornas art. Det är viktigt att alla avvikelser som upptäcks rapporteras, enligt tidigare

61

beskrivning av underleverantörsbedömningen. Om leverantören är ISO 9000-certifierad kan kravet på mottagningskontroll minskas. Detta innebär inte att ISO 9000-certifierade leverantörer alltid ­levererar felfritt. Avvikelser ska självfallet rapporteras även om underleverantören är certifierad.

Kontroller under löpande processer ska byggas in i rutinerna på ett naturligt sätt och innebär i tjänste- och serviceverksamhet ofta ett slags egenkontroll, som av naturliga skäl innehåller ett inslag av subjektivitet. Om ansvarsförhållanden är klart definierade enligt kravpunkt 4.1 (beskrivet tidigare), innebär denna självkontroll ­normalt inga problem. Tydliga ansvarsbeskrivningar med till­hörande befogenheter ökar självkänslan hos medarbetaren, som därmed växer i sin uppgift. Många vill sätta sin signatur som ett bevis på att uppgiften är korrekt genomförd. Slutkontroller är ­ibland nödvändiga. I fastighetsföretag förekommer slutbesikt­ ningar vid entreprenader. Dessa besiktningar ska verifiera att arbetet har utförts enligt be­ställning och föreskrivna handlingar.

Städbesiktningar genomförs löpande ­under verksamhetsåret. Vissa städbolag har heltidsanställda besiktningsmän (se avsnittet Goda exempel, senare i denna bok), som enbart har till uppgift att besiktiga och få kundens godkännande över ­utfört arbete.

Generellt gäller att organisationen måste ­bestämma vad som är viktigt att kontrollera/mäta. Detta bestäms av kundkrav, myndig­hetskrav eller egna kvalitetskrav. Det är inte enbart viktigt att mäta rätt, det gäller även att mäta rätt saker!

ISO 9000 ställer krav på att företaget dokumenterar resultaten av kontroller och provningar på något sätt. I de fall en kontroll underkänner en produkt eller tjänst, ska rutiner för hantering av av­vikande produkter finnas (se 4.13). Även rutiner för ­frisläppande av spärrade produkter ska dokumenteras.

För byggverksamhet kan noteras, att om slutkontroll och slutprovning utförs och dokumenteras som standarden anger, kan det ersätta en stor del av det traditionella besiktningsförfarandet enligt AB 92/ABT 94 och AFF.

62

Kravområde 4.11 – Behandling av kontroll-, mät- och provningsutrustning

Många verksamheter kräver att mätningar och provningar utförs, där olika slag av mätinstrument måte användas.

ISO 9000 kräver, där denna typ av mätutrustning måste användas för att klara av kraven från kund eller annan intressent, att ­dokumenterade rutiner fastställs för att hålla ordning på, kalibrera och underhålla utrustningen i fråga. Skälet till detta är självfallet att man måste kunna lita på mätresultaten.

Kraven är därför att fastställa:

• Vilka mätningar som måste utföras • Vilken noggrannhet som krävs • Vilken mätutrustning som krävs för att klara uppgiften.

Utrustning, som ska leva upp till ovannämnda krav ska kalibreras, det vill säga provmätas för att man skall se att de mäter rätt. ­Kalibreringar måste göras efter speciella regler eller av särskilda, ackrediterade företag som kan utfärda kalibreringsprotokoll.

Första steget blir att fastställa vilka mätinstrument som faller ­under standardens krav på kalibrering.

Nästa steg blir att lokalisera var dessa instrument finns i verksamheten. I stora företag/organisationer är dessa sannolikt utspridda på många arbetsplatser.

Steg tre innebär en identifiering av varje enskilt mätinstrument med märkning, för att inte instrument av samma typ ska kunna förväxlas. Har man tre skjutmått och ett är kalibrerat, måste man veta vilket av de tre det gäller. En tydlig märkning av varje instrument är därför ett krav.

Steg fyra innebär att kalibreringsintervall ska bestämmas. Ibland har leverantören av mätinstrumentet rekommenderat tidsintervall, i annat fall får användandet och förnuftet avgöra.

Steg fem innebär fastställande av huruvida kalibrering kan ske ­internt inom företaget eller om en extern, godkänd leverantör ska användas. Kräv i så fall kalibreringsprotokoll/intyg. Många ­kalibreringar kan dock göras internt. Men även i dessa fall ska ­protokoll upprättas, för att kunna styrka att kalibrering med ­godkänt ­resultat genomförts.

63

Upprättande av förteckning över alla mätinstrument blir sista ­steget. Av förteckningen ska framgå numret på respektive ­instrument (eller annan identifikation), var det förvaras, ansvarig för instrumentet samt kalibreringsintervall. Det är bra att även ange om kalibrering sker internt eller externt.

Ett annat krav som ISO 9000 ställer, är kravet på en korrekt för­ varing av instrumenten. Förvaringsmiljön ska vara anpassad efter mätinstrumentens känslighet. Om instrumenten är känsliga för kyla, värme, fukt, stötar eller liknande, måste detta beaktas vid förvaringen.

Instrument som befaras blivit skadade genom yttre påverkan ­(stötar, slag, ”tappat i golvet” etc) måste kalibreras, för att säkerställa funktionen.

Exempel på mätinstrument inom fastighetsförvaltning, som kräver kalibrering är: • luftflödesmätare (termoaremometer) • koldioxidmätare • termohygrograf (temperatur och luftfuktighet) • injusteringsinstrument för värmesystem

Det är krav att även nyinköpta mätinstrument kalibreras. Om ­intyg saknas från leverantören får egen, intern kalibrering genomföras eller skickas instrumentet vidare för extern kalibrering före användandet.

Många företag/organisationer känner tveksamhet inför vad som ska kalibreras. ”Måste vi kalibrera tumstocken?” som några säger.

Svaret är: ”Kanske”. Det som avgör är i vilket sammanhang tumstocken används och kravet på mätnoggrannhet. Är toleranserna små, krävs sannolikt kalibrering. Är toleranserna stora, är det ­troligt att tumstocken ligger utanför standardens kalibreringskrav.

Kravområde 4.12 – Kontroll- och provningsstatus

Syftet med denna kravpunkt är att säkerställa att endast produkter som godkänts kommer att användas. Detta säkerställande kan ske genom märkning, dokumentation eller genom att ansvarig ­personal satt sin signatur på en arbetsorder, som ett bevis på att ­arbetet är genomfört enligt de krav som fastställts i rutin eller ­genom kontrollplan.

64

Standarden kräver metoder för att hålla reda på vilka delar eller komponenter som godkänts/underkänts vid fastställd kontroll ­eller provning.

Det är vanligt att godkända produkter märks med en symbol, ­såsom S-märkning eller CE-märkning. Godkända, besiktigade ­hissar märks av Statens Anläggningsprovning.

Det är viktigt att det tydligt framgår av märkningen eller av annan dokumentation: • Vad som är kontrollerat • Vad som är godkänt • Vad som ska rättas till • Vad som ska kasseras

Det är vanligt att man i längre produktionskedjor/processer tar fram arbetsorderblanketter med signaturrutor för alla led som ­produkten passerar. Efter genomfört arbete och utförd kontroll, signerar operatören i sin ruta, som ett bevis på godkännande. Denna teknik är även användbar i tjänste- och serviceverksamhet.

■ Inom fastighetssektorn kan till exempel arbetsorder signeras ­efter utfört arbete, initierat av en felanmälan.

■ Ventilationskontroller bekräftas genom signaturer av utförande personal.

■ Gaffelmärkning av betongprodukter, godkända av kontrollrådet för betongvaror, KRB. ■ Golvbranschens våtrumskontroll, GVK. Kravpunktens starka koppling till kontrollplanen poängteras ­speciellt!

Kravområde 4.13 ­ Behandling av avvikande produkter

Kravpunkt 4.13 behandlar ett av de mest centrala avsnitten i ISO 9000-standarden. Tanken är att ”göra rätt från början” och när ­något inte fungerar bra, omedelbart försöka hitta förbättringsmöjligheter. Det är detta som behandlas i avsnitt 4.13. De företag/organisationer som lyckas bygga upp bra system och rutiner för att fånga upp signaler om avvikelser och lyckas sälja in betydelsen av ett fungerande rapporteringssystem hos alla medarbetare, gör lönsamhetsvinster och lägger därigenom en bra grund för fortsatta framgångar. Personalengagemang är helt nödvändigt för att nå denna framgång.

65

Avsnitt 4.13 har ett starkt samband med avsnitt 4.14.

Rutinerna kring avvikelserapportering har hög prioritering hos de svenska certifieringsorganen. Vid de årliga, uppföljande revisio­ nerna, efter erhållen certifiering, är 3–4 punkter närmast obliga­ toriska: 4.1 (ledningens ansvar) med särskild tonvikt på ledningens genomgång, 4.13, 4.14 samt 4.17 (interna kvalitetsrevisioner). Dessa fyra avsnitt är motorn i det ständigt pågående förbättrings- och ­utvecklingsarbetet inom organisationen.

Vad menas då med ”avvikelse?” Tolkningen bör göras på det sätt, att alla typer av avvikelser ­behandlas genom dokumenterade rutiner. Med denna tolkning ­behandlas således: 1. Avvikelser som orsakats av underleverantör.

2. Avvikelser som orsakats av egna organisationen och upptäcks innan det når kund.

3. Förbättringsidéer och förslag för att förbättra interna rutiner och liknande avvikelser.

Tyvärr har ordet avvikelse och avvikelserapport en negativ klang för många medarbetare. Avvikelse uppfattas alltid som avvikelse i negativ bemärkelse och rapport förknippas med polismyndigheter, skattemyndigheter eller interna felrapporter i företaget med påföljande efterräkningar.

Det kan därför finnas skäl att lägga ner extra energi på att pedagogiskt få alla medarbetare att förstå den faktiska innebörden av ­”avvikelse” i ISO 9000-standardens mening eller att helt enkelt döpa om avvikelserutinen till ett mer positivt namn. Exempel på detta, vanligt förekommande i näringslivet, är: • iakttagelserapport • förbättringsförslag • ett vardagsproblem • händelserapport

Psykologiskt upplevs denna typ av benämningar mer positivt av många medarbetare.

Oavsett benämning är det av avgörande betydelse att medarbetarna inser att detta är en av de viktigaste kanalerna att påverka ­organisationens framtid på ett positivt sätt och att ta aktiv del i ­företagets utveckling.

66

Det kan inte nog betonas att denna ”rapportering” är högprioriterad inom ledningen och att den inte ska vara av karaktären ­skvaller. Avvikelserapportering handlar inte om att finna syndabockar, utan att förbättra för att skapa en ännu mer framgångsrik organisation och därmed en tryggare arbetsplats. Inte minst det ­senare är av stor betydelse i dagens Sverige.

Standarden kräver att företaget/organisationen ska: • identifiera avvikelser • utreda avvikelser • åtgärda avvikelser • dokumentera det faktiska utförandet

Många hävdar att ISO 9000 skapar en byråkrati och en kraftigt ökad mängd blanketter. Detta är inte på något sätt nödvändigt och författaren är ingen förespråkare av blanketter i onödan. Men för avsnitt 4.13 krävs blanketter. Hur ska medarbetarna annars ­rapportera sina iakttagelser? Alltför många känner igen denna ­situation: En medarbetare säger till sin närmast överordnade om en íde eller en fundering han/hon har haft en tid. Arbetsledaren uppmuntrar och lovar att notera och ”ta tag i saken”. Efter en tid stöter medarbetaren på igen, eftersom ingenting har hänt. I bästa fall stöter medarbetaren på ytterligare en gång, men sen är det slut!

Det är inte troligt att denna medarbetare kommer med fler förslag. ”Inget händer i alla fall!” Känns situationen igen? Detta är alltför vanligt i näringslivet och dödar effektivt all entusiasm hos ­organisationen.

En fastställd, dokumenterad rutin som kräver ifyllande av en ­blankett av den som har en synpunkt, klara regler vem som ska ta emot blanketten och utreda synpunkter, vem som ska åtgärda avvikelsen och en fastställd ärendegång där förslagsställaren ­informeras om ärendets utveckling, ökar sannolikheten att något faktiskt blir gjort och inte glöms bort. Av denna anledning ska rapporteringsblanketter framställas för olika typer av avvikelser. I de fall en blankett går att använda för flera olika typer av avvikelse­­ rapportering kan detta vara att föredra.

Ett minimikrav är att blanketter skapas för:

1. Underleverantörsanmärkning vid mottagningskontroller där ­avvikelser upptäcks (skadat gods, felaktigt levererat gods, för sent eller för tidigt anländande gods).

67

Denna blankett är självfallet även underlag för reklamation ­gentemot leverantör och eventuellt krav på kreditfaktura.

2. Rapportering av interna avvikelser. Interna avvikelser kan avse rena feltillverkningar eller felinstallationer som upptäcks innan de når kund, men även brister i rutiner och instruk tioner, undermålig information eller ingen information, bristande kompetens att ­utföra vissa uppgifter etc.

Observera den starka kopplingen till interna kvalitetsrevisioner och till renodlad förslags verksamhet.

Standarden kräver att ansvar för vem som ska utreda avvikelser fastställs samt att utredning genomförs där den avvikande ­produkten kan komma att: a) omarbetas, så att den uppfyller fastställda krav

b) accepteras, med eller utan reparation/åtgärd, efter erhållen leveransdispens från kund c) omklassificeras för annat bruk d) avvisas eller skrotas

I avvaktan på beslut ska de avvikande produkterna avskiljas och spärras på lämpligt sätt, i de fall detta är möjligt. Normalt gäller detta enbart produkt = vara, men i tillämpliga fall även för tjänster.

Någon form av spärrutin ska dokumenteras.

Om en produkt har omarbetats eller reparerats, krävs en ny kontroll enligt den fastställda kvalitetsplanen eller enligt den aktuella rutinbeskrivningen.

Kravområde 4.14 – Korrigerande och förebyggande åtgär­ der

Avsnitt 4.14 har ett direkt samband med 4.13 och gränsdragningen är ibland svår, enligt vad många företag upplever. Nu är dock avsnittsindelningen av underordnad betydelse och det är i ­praktiken ointressant om en rutin behandlas under det ena eller andra avsnittet. Det viktiga är att allt finns med i kvalitetssystemet. Man behöver inte ens följa de tjugo punkterna!

Kundklagomål kan behandlas under 4.13 om man betraktar detta som en avvikelse i största allmänhet. Vanligast är att behandla det under 4.14, enligt standardens beskrivning.

En grov indelning kan vara, att 4.13 behandlar alla typer av

68

”­ interna reklamationer”, det vill säga avvikelser upptäckta inom den egna organisationen, medan 4.14 behandlar avvikelser ­upptäckta utanför den egna organisationen.

Med detta synsätt ska kundreklamationer behandlas enligt ­tankarna i 4.14, där krav ställs på att organisationen: ■ ■ ■ ■ ■

handlägger kundklagomål på ett effektivt sätt undersöker orsaken till avvikelsen dokumenterar resultaten av undersökningen fastställer nödvändig korrigerande åtgärd säkerställer att korrigerande åtgärd genomförs på ett ­verkningsfullt sätt

Det som avses med ovanstående beskrivning är den rent operativa nivån i företaget, den omedelbara åtgärden för att tillfredsställa kundens krav på korrekt hantering av ärendet.

Detta ska ske omgående för att inte störa kundrelationen.

Avsnitt 4.14 handlar emellertid även om de korrigerande och förebyggande åtgärder som behandlas vid ledningens genomgångar av kvalitetssystemet, det vill säga ärendet har lyfts upp en nivå i organisationen.

Enligt tolkningen av kravpunkt 4.1 Ledningens genomgång ­(tidigare i detta kapitel), så innebär 4.14-avsnittet en sammanfattning av alla ingående impulser rörande avvikelser. I realiteten summerar punkten korrigerande och förebyggande åtgärder hela ledningsgenomgångens egentliga syfte.

En förutsättning för att 4.14-kraven ska vara verkningsfulla, är ett totalt engagemang från alla i organisationen. Tyvärr lyckas inte ­alltid ledningen att uppnå detta engagemang. Några vanliga ­orsaker till att korrigerande och förebyggande åtgärder inte blir helt verkningsfulla är:

■ Avvikelserapporteringsrutinen fungerar dåligt eller är dåligt förankrad, så att rapporteringen är sällsynt eller uteblir helt.

■ Medarbetarna känner inte att rutinen har med deras arbete att göra. ”Chefen får rapportera”.

■ Upptäckta avvikelser rättas till på ett tillfredsställande sätt, men analys och uppföljning sker ej.

■ Avvikelsen faller mellan två eller flera bord, det vill säga ingen tar ansvar för den.

69

■ Genomtänkta, fastställda avvikelserutiner saknas (ingen vet hur ärendet ska hanteras eller av vem).

■ Medarbetarna finner blankettifyllandet negativt ­byrå­kratiskt.

■ Åtgärder och uppföljningar rinner iväg i tid. (Bestäm färdigtidpunkt!)

■ Kvalitetsansvarig i företaget (eller annan utsedd) sammanställer inte underlaget i sådan form att uppföljning stimuleras.

■ Interna kvalitetsrevisioner fungerar inte tillfredsställande.

■ Osäkerhet om hur grava avvikelserna ska vara för att de ska ­föranleda en rapportering. Ska alla småavvikelser rapporteras?

■ Ledningens genomgångar genomförs inte på det sätt ­standarden avser eller sker alldeles för sällan.

■ Osäkerhet om hur stora kostnaderna för bristande kvalitet egentligen är och hur stor förbättringspotentialen för lönsamhet är i organisationen.

■ Ledningens återrapportering till medarbetarna är bristfällig, ­vilket medför dålig förankring av förbättringsidéerna.

■ Organisationen har för dålig mognad för att hantera ­förbättringsarbete på ett framgångsrikt sätt.

■ Förbättringsförslag ”fastnar” i olika mellanled i organisationen och når ej till ledningens genomgångar.

Listan kan säkert göras dubbelt så lång i många företag/organisationer, men ett gemensamt drag, eller en röd tråd, när arbetet flyter dåligt är att företagskulturen inte är sådan att förändringsarbete är ett naturligt inslag i vardagsrutinerna. För att få fart på detta krävs kompetensutveckling, utbildning, studiebesök, informationsutbyte med olika intressenter och kanske benchmarking.

Det är värt att påpeka att förebyggande underhåll av fastigheter, maskiner och annan utrustning är ett krav. Dåligt underhållna ­fastigheter ökar sannolikheten för dålig kvalitet. Av detta skäl ska underhållsplaner upprättas och följas. Det är lämpligt att den/de personer som utfört underhållsarbetet signerar en underhållsrapport eller liknande, som ett bevis på att arbetet är utfört och godkänt.

70

Kravområde 4.15 – Hantering, förvaring, packning, skydd och ­leverans

Kravavsnitt 4.15 behandlar lagerrutiner och rutiner för utlastning/ leveranser. I tillverkande företag är detta en omfattande hantering, med stora ekonomiska värden inblandade, men i tjänste- och serviceverksamhet och i vart fall inom fastighetsbranschen, är punkten normalt av mindre omfattning. Men lager förekommer för byggverksamhet, renoveringar och för olika typer av förbrukningsmaterial som är av kvalitetspåverkande slag.

Standarden kräver en korrekt hantering av material, så att det ej försämras eller förstörs under lagringstiden, det vill säga förvaringsmiljön är viktig. I många fall krävs även en ordentlig uppmärkning av lagerplatser eller förvaringsutrymmen.

Packning, emballering och märkning ska hanteras på ett tillfredsställande sätt ”i nödvändig omfattning”, som standarden kräver.

Observera att lagring av icke-kvalitetspåverkande material av olika slag ej omfattas av standardkraven.

Avsnittet förutsätter, även om det inte är tydligt uttalat, att lagret ska hanteras med ordning och reda. Ett lager som ser ut som en soptipp påverkar faktiskt kundens intryck av kvalitet! Ordning i lagret, med var sak på sin plats, sparar mycket tid genom att man slipper lägga tid på onödigt letande (kvalitetsbristkostnad).

Kravområde 4.16 – Hantering av kvalitetsdokument

I avsnitt 4.5 beskrivs skillnaden mellan styrande och redovisande (registrerande) dokument. Kravavsnitt 4.16 behandlar redovisande dokument.

Redovisande dokument är alla typer av dokument som på något sätt styrker att olika specificerade krav, från kund eller annan ­intressent, har uppfyllts. Därigenom blir de redovisande dokumenten även ett bevis på att kvalitetssystemet fungerar effektivt på ­avsett sätt.

Den vanligast förekommande typen av redovisande dokument är alla blanketter. Blanketter ska ha ett unikt blankettnummer och ­datum för upprättande (eller utgåvenummer) tryckt på själva blanketten. Ett blankettregister ska upprättas och hållas ständigt ajour. En blankett ska däremot inte ha ett dokumenthuvud av samma sort som på styrande dokument (rutiner, instruktioner etc).

71

Blanketten är skapad för att användas i det löpande arbetet för ­noteringar och anteckningar och ska därför utformas på ett ända­ måls­enligt och användarvänligt sätt.

Alla typer av dokument, som på något sätt bekräftar att en handling utförts, omfattas av standardkravet i 4.16. Dokumenten kan vara skapade av organisationen eller ha externt ursprung. ­Dokumentationen kan finnas på vilka media som helst, till ­exempel ­papper eller elektroniska media.

Kraven som ställs på hantering av denna typ av kvalitetsdokument innebär, att dokumenterade rutiner ska finnas för att: • identifiera • samla in • registrera • medge tillgång till • arkivera • underhålla • gallra bland kvalitetsdokument.

Eftersom även dokument av externt ursprung omfattas, måste alla relevanta dokument från leverantörer och kunder behandlas som egna dokument.

En arkiveringsplan ska upprättas, som omfattar alla typer av redovisande dokument. Av arkiveringsplanen ska framgå namn/titel på dokumentet, identifikation (blankettnummer eller liknande), arkiveringstid, eventuell gallring, arkiveringsmiljö, ansvarig för dokumentet och gärna förvaringsplats, där så är möjligt. Arkiveringsmiljö kan enklast anges med siffra till exempel: 1 = förvaring i bokhylla 2 = förvaring i låst skåp 3 = brandsäker förvaring

Användande av IT kräver noggrant utarbetade back-up-system.

Organisationen bestämmer själv arkiveringstider med utgångspunkt från behovet att spara dokumentet i fråga. Om lagar, ­för­ordningar, kunder eller annan intressent har specificerade krav gäller självklart detta.

Observera att de arkiveringsregler som gäller inom offentlig ­förvaltning utgör utgångspunkten för hur arkiveringsrutinen ska ­utformas.

72

Förvaring ska ske på ett sådant sätt att dokumenten inte skadas ­eller försämras.

Om kunden kräver tillgång till dokument, till exempel genom ­avtal eller kontrakt, ska företaget/organisationen uppfylla detta krav.

Arkiveringsplanen innehåller normalt alla blanketter i företaget.

Undantag kan vara blanketter som ej är kvalitetspåverkande och således ej ingår i kvalitetssystemet. Ett blankettregister ska ändå upprättas parallellt med arkiveringsplanen, där utgåvedatum/ nummer ska framgå. Detta för att ingen tveksamhet ska råda över om en blankett är aktuell eller ej.

Ett absolut krav är fungerande back-up-rutiner för datasystem.

Helt bortsett från ISO 9000-krav, är detta ren självbevarelsedrift för de flesta företag. Sannolikt är detta ett av de områden där en ren arbetsinstruktion bör upprättas, så att vem som helst kan utföra back-up-rutinen vid sjukdom eller annan frånvaro av ordinarie ­ansvarig för denna rutin.

Observera att styrande dokument inte kan åsättas en arkiveringstid. Ingen vet hur länge en rutin eller arbetsinstruktion gäller. De förnyas vid behov.

Kravområde 4.17– Interna kvalitetsrevisioner

Avsnitt 4.17 är ett av de mest centrala avsnitten i kravstandar­derna.

Interna kvalitetsrevisioner är en av de mest verkningsfulla hjälpmedlen i det kontinuerliga förbättringsarbetet. Standarden ställer krav på interna revisorer och på att utbildad personal ­genomför dessa revisioner. Detta framgår av såväl kravpunkt 4.1 (4.1.2.2) som 4.17.

Detta avsnitt är så betydelsefullt, oavsett om företaget/organisa­ tionen ämnar certifiera sig eller ej, att det behandlas i ett separat kapitel senare i denna bok.

Här konstaterar vi enbart att de interna kvalitetsrevisionerna ska visa om och hur kvalitetssystemet fungerar på ett effektivt sätt.

73

Kravområde 4.18 – Utbildning

Krav på tillräckliga resurser och personal med rätt kompetens, för att klara både nuvarande och kommande behov, är ett genom­ gående tema i hela ISO 9000-standardpaketet. Egentligen är det självklart — ska kunden få vad som krävs och förväntas, måste ­leverantörens resurser vara tillräckliga!

4.18 kräver att alla kompetens- och utbildningsbehov klarläggs och att nödvändig kompetensutveckling genomförs. I de fall företaget/organisationen har personal som utför uppgifter med speciella ­behörighetskrav, ska detta självfallet vara uppfyllt. Exempel: elbehörighet, svetsbehörighet, behörighet för ventilations­kontroller, brandfarliga heta arbeten, installationsbehörighet etc. Kravavsnittet kan tolkas så, att kraven ställs inom två huvudområden: ■ introduktion av nyanställda ■ framtagning av utbildningsplan för alla anställda som kan ­påverka kvaliteten = alla anställda.

Introduktion av nyanställda omnämns inte direkt i kravområde 4.18, men genom formuleringen: ”all personal vars arbete påverkar kvaliteten” omfattas även denna personalkategori av kraven. Det är faktiskt så, att nyanställda är extra utsatta, genom att de inte fullt ut känner till alla krav och rutiner som finns inom företaget och därigenom kan komma att ”göra bort sig” extra lätt. Det krävs därför en genomtänkt, dokumenterad rutin för nyanställda, som bör omfatta tiden fram till att var och en är relativt självgående.

Detta kan ta lång tid! Introduktion av nyanställda bör därför ­genomföras individuellt, beroende på personens förkunskaper och arbetets komplexitet. Någon form av checklista är vanligt före­kommande, där nyanställd och ansvarig för ­introduktionen ­lämpligen sätter sina signaturer efter ­genomförda moment, som ett ­bevis på att båda parter accepterat introduktionsavsnittet.

Introduktion av nyanställda är ett av de mest bedrövliga kapitlen i svenskt näringsliv. En normal introduktion ­omfattar effektivt bara några timmar! Är det rimligt att ­behandla företagets viktigaste ­resurs på det sättet? Frågan ­kräver inget svar, eftersom svaret är självklart.

Fråga istället: Har man råd att riskera att tappa den nyanställda mentalt redan första dagarna?

Utbildningsplanering är det andra stora området inom kravavsnit-

74

tet 4.18. För att kunna fastställa utbildningsbehov, krävs kunskap om den aktuella kompetensen inom organisationen. Den kan fastställas på flera sätt: 1. Upprättande av kompetensprofil för alla anställda. Kompetensprofilen utgör företagets krav på kompetens för en viss befatt­nings­kategori, som bland annat baseras på företagets strategiska utvecklingsplaner.

Genom en jämförelse mellan kraven för en viss befattnings kompetensprofil och medarbetarnas kompetens, upprättas personliga utvecklingsplaner för alla anställda.

Summan av alla personliga utvecklingsplaner utgör företagets personalutvecklingsplan.

2. Medarbetaresamtal (utvecklingssamtal, planeringssamtal) som har många fördelar utöver den rena översikten av kompetensbehov. Chef–medarbetare får en chans att i lugn och ro fastställa mål för företaget och individen, en chans att följa upp tidigare uppställda mål, tillfälle att diskutera problemområden som ­hindrar effektiviteten i vardagen, en långsik tig utveckling av ­medarbetaren etc.

Denna typ av samtal rekommenderas starkt för både ISO 9000­projektets framgång och för organisationens utveckling.

Oavsett hur den aktuella kompetensen kartläggs, bör en totalsammanställning ske för hela organisationen där även önskvärd kompetensnivå fastställs. Differensen mellan faktisk kompetensnivå och önskvärd (egentligen den nivå som krävs) utgör utbild­ningsbehovet. Sammanställningen fungerar då som en slags ”bristlista”. Utbildningsbehovet för respektive individ ska därefter ­dokumenteras i en utbildningsplan för hela organisationen. Av planen ska framgå, förutom aktuell utbildning, namn, tidpunkt för genomförandet samt ansvarig för genomförande.

Kvalitetsutbildning för alla anställda är obligatorisk, för att ­implementera rutiner, men framför allt för att säkerställa förståelsen för kvalitetssystemet och därmed engagera alla medarbetare.

Med tanke på den snabba utvecklingen i omvärlden och inte minst inom IT-området, krävs en stor satsning på kompetensutveckling om man ska vara med i framtiden.

Det svåraste är nog inte att få folk att förstå fördelarna med och ­acceptera nya idéer, utan att få dem att överge de gamla.

4.18 handlar inte bara om ren utbildning = kurser. Det är lätt att missuppfatta standardens åtta rader på detta sätt. Kompetenshöj-

75

ning sker främst genom interna åtgärder av olika slag:

• arbetsplatsträffar • kvalitetscirklar • informationsmöten i stora och små grupper • förslagsverksamhet • brett deltagande i interna kvalitetsrevisioner • resultat av avvikelserapportering och efterföljande åtgärder • aktiv måluppföljning av såväl ledning som medarbetare • interna informationsblad • arbetsrotation (job rotation) • action learning

Dessa och andra personalstimulerande åtgärder gynnar ­före­tagets/ organisationens förändringsarbete.

Kravområde 4.19 – Service

Detta avsnitt behandlar rutiner som ska finnas för att utföra av­ talad service. Den service som avtalas gäller ej den service som ingår i den normala tjänsteutövningen. Denna­ ­service beskrivs i ­anslutning till ­respektive rutinbeskrivning, som ett naturligt led i processen.

Den service som avses i 4.19 gäller service efter utförd tjänst, ­avtalad ­utöver den normala tjänsten.

Standarden säger ”om service, underhåll etc....” Det är inte alltid denna kravpunkt är ­aktuell för organisationen.

Om avtal om service finns, ska fastighetsföretaget dokumentera och fastställa rutiner för att utföra uppgiften samt för att rapportera och kontrollera att ­kraven är uppfyllda.

Kravområde 4.20 – Statistiska metoder

I vissa branscher och organisationer finns behov av att använda olika statistiska metoder, till exempel för att verifiera konstruk­ tioner och vid tillverkning och byggkontroll.

Det åligger företaget/organisationen att utreda om behov finns av att införa statistiska metoder för att fastställa, styra och verifiera processers funktion och produktegenskaper.

Om behov finns, ska dokumenterade rutiner upprättas och införas.

Det är lämpligt att ledningen vid sina genomgångar av kvalitetssystemet tar ställning till huruvida behov föreligger. Om så inte är fallet får behovet prövas på nytt vid nästa ledningsgenomgång.

76

Inom byggprocessen används statistiska metoder i relativt stor ­omfattning. Föreskrifter och anvisningar rörande statistiska ­metoder finns bland annat i Boverkets byggregler, BBR, Bestämmelser för betongkonstruktioner, BBK, Allmän teknisk beskrivning för vägkonstruktion, Väg 94 etc.

Inom fastighetsförvaltning används olika statistiska metoder till exempel för koldioxidmätningar, ventilationskontroller, energistatistik, nyckeltal/årskostnader, städkostnad per kvm och genomloppstidsmätningar etc.

Det är vanligt att även andra typer av mätningar redovisas under punkt 4.20, även om de är gränsfall till vad standarden avser med statistiska metoder.

Exempel på detta är:

• Kundattitydmätningar • Personalattitydmätningar • Uppföljning av kvalitetsmål.

Det är bättre att följa upp mer än vad standarden avser än att följa upp för lite!

All uppföljning som är av värde för fastighetsföretaget och dess kunder ska självfallet genomföras för att föra verksamheten framåt.

77

Kapitel 4.

Certifiering eller ej?

Frågan om ett företag eller en organisation ska certifiera sin verksamhet blir alltid aktuell under ett kvalitetsprojekt och i de flesta fall innan det egentliga kvalitetsarbetet sätter igång. Egentligen är frågan, i de flesta fall, ointressant när ­projektet inleds. Drivfjädern får inte vara själva certifikatet, utan de positiva effekterna av kvalitets­ arbetet. Det finns en risk att dessa kommer i skymundan om intresset fixeras vid själva certifikatet.

I undantagsfall är det ofrånkomligt att certifikatet ändå får prioritet Ett, även om det är olyckligt för kvalitetsarbetet. De fall där det blir så, är när en stor, dominerande kund ­kräver certi­fiering inom en viss tid, något som inte är ovanligt för till ­exempel legotillverkare åt stora industriföretag, men som även börjar förekomma inom tjänste- och servicesektorn. Målet ”certifiering” kan i detta fall, med tvekan, accepteras förutsatt att projektet genomförs på ett förståndigt sätt.

Låt oss än en gång påpeka att certifiering inte fanns med som ett begrepp i de första ISO 9000-standarderna (1987). Detta är för många okänt, eftersom ISO 9000 så intimt förknippas med certifiering. Certifiering av kvalitetssystem hade sin upprinnelse i Storbritannien under 1980-talet, där certifiering skedde mot den brittiska standarden BS 5750.

ISO var däremot inte intresserade av certifiering till en början och ett brittisk förslag att certifiering skulle kunna ske gentemot kravstandarderna ISO 9001, 9002 och 9003 röstades ner av ISO! Det som sedan ledde till att utgåva två av ISO 9000-standarderna (årgång 1994) kom att acceptera certifiering som ett alternativ, var marknadens stora intresse och indirekta krav på certifierings­

78

möjlighet. ISO:s bedömning var att certifiering nu var ordentligt etablerat som fenomen och skulle få en stor betydelse, inte minst i internationell handel. Av detta skäl kan man läsa följande i ­standarden ISO 9000-1:1994:

”Vid tredjepartscertifiering/registrering bör leverantören och cer­ tifieringsorganet komma överens om vilken standard som skall användas som utgångspunkt för certifieringen/registreringen.

Den valda standarden bör täcka behoven och inte vara vilsele­ dande för leverantörens kunder”.

Tredjepartscertifiering var nu ett vedertaget begrepp.

Innan frågan ”certifiering eller ej?” kommenteras ytterligare, ska några grundläggande begrepp klarläggas: • olika typer av certifiering • certifikatets omfattning • certifieringsprocessen.

Olika typer av certifiering Ordet ”certifiering” är långt ifrån självklart för många medarbetare i organisationen. Att certifiera innebär att utfärda ett intyg över att organisationen lever upp till ställda krav, till exempel krav i en ISO 9000-standard eller andra dokumenterade krav. Om kraven avser ISO 9000-standard, ska det klart specificeras vilken standard som avses, till exempel SS-EN ISO 9001:1994.

Certifiering kan utföras av olika parter, men gemensamt är, att ­någon form av revision ligger till grund för certifieringen. Revisionsbegreppet behandlas utförligt i nästa kapitel. Man skiljer mellan andraparts- och tredjepartscertifiering. Ibland talas om förstapartscertifiering, ett uttryck som faller på sin egen orimlighet.

Vilken kund anser det acceptabelt att leverantören själv utfärdar ett certifikat över sin duglighet? Att uttrycket ändå förekommer emellanåt, beror sannolikt på att revisioner kan indelas i första­parts-, andraparts- och tredjepartsrevisioner, vilket beskrivs ­senare.

Det kan också bero på att uttrycket ”leverantörsförsäkran” ibland tolkas som en förstapartscertifiering. Leverantörsförsäkran innebär att organisationen genomfört revisioner på den egna verksam­heten, antingen med egna, utbildade internrevisorer eller med hjälp av inköpt kompetens (konsult/revisor) och att dessa

79

r­ evisioner ­utgör en slags garanti eller försäkran att organisationen arbetar efter fastställda krav. Om detta ska betecknas som en ”första­partscertifiering” måste dock anses tveksamt.

Andrapartscertifiering är däremot något allmänt accepterat och i många branscher vanligt förekommande. Denna procedur innebär att kunden (vanligtvis en stor, betydelsefull kund, ofta ISO 9000certifierad) själv genomför revisioner hos leverantören, normalt med egna vältränade revisorer eller i undantagsfall med inköpt kompetens.

Kundens revision utgår från egna krav på leverantörens verksamhet och kan därför bli ganska hårda och specialanpassade för just denna kund. Problemet är när flera, olika kunder vill genomföra denna typ av revision med certifiering som mål. Varje kund har sina specifika krav och ibland kan de verka motsägelsefulla för ­leverantören. Det tar dessutom mycket tid i anspråk när 3–4 olika kunder ska genomföra sina revisioner varje år, med tanke på både förberedelsetid och tid för att anpassa efteråt. 3–4 olika kundrevisioner innebär 3–4 månaders arbete totalt! Om organisationen klarar kundens revisioner, är en andrapartscertifiering genomförd.

Andrapartsrevision och andrapartscertifiering är således en affär strikt mellan kund och leverantör.

Fördelarna är naturligtvis att leverantören vet att kundens krav är uppfyllda, vilket talar för fortsatt förtroende som leverantör.

Men vad händer den dag en annan leverantör, som också uppfyller ­kraven, lägger sig 10 % under i pris? En andrapartscertifiering ­utförd av sådana stoltheter som Volvo, ABB, Ericsson med flera kanske inte passar för den verksamhet som Olssons Mekaniska AB bedriver. Om Olssons Mekaniska AB ska vara intresserat av leveran­törens tjänster, är förmodligen en opartisk tredjeparts­ certifiering att föredra. Volvos krav är sannolikt ljusår från de krav Olsson ställer.

Tredjepartscertifiering har därför många fördelar. Tredjepartscertifiering utförs av en tredje, oberoende part, det vill säga oberoende från kund och leverantör. I Sverige ackrediterar SWEDAC dessa oberoende certifieringsorgan vad avser ISO 9000-standardernas krav, enligt beskrivning i tidigare kapitel. Eftersom tredjepartscertifiering är temat för denna rapport/bok, behandlas inte ämnet djupare i detta sammanhang. Det är dock värt att ­notera, att tredjepartscertifiering är det enda realistiska alternativet för företag inom

80

exportsektorn, eftersom ISO 9000-standard är världsstandard. Alla länder talar, med andra ord, samma språk! Men även inom Sverige är ISO 9000-certifiering, i många fall, ett krav.

Certifikatets omfattning Många tar för givet att ett certifikat omfattar hela verksamheten för det certifierade företaget. Så är dock inte alltid fallet. Ett företag, ­eller en organisation, kan välja att certifiera enbart en avdelning ­eller ett av flera bolag i koncernen. Det är således möjligt att till ­exempel enbart certifiera konstruktions/produktutvecklingsverk­ samheten. Vad som avgör detta är normalt kundkrav och tillgång på resurser och/eller utvecklingsnivå hos de olika enheterna. ­Omfattningen ska klart framgå av certifikatet. Problemet är, att vissa företag går ut med braskande annonser att de är certifierade enligt ISO 9000-standard, trots att det i verkligheten enbart är sant för en begränsad del av verksamheten. Detta framgår sällan av marknadsföringen. Kunden ser inte själva certifikatet när han/hon läser annonsen! Det är dock ett krav att den certifierade enheten uppfyller alla relevanta krav i den aktuella standarden. Avdelningen kan inte plocka ut vissa kravelement och certifieras enligt dessa.

Certifieringsprocessen Med certifiering avses, i detta sammanhang, certifiering enligt ­någon av standarderna ISO 9001, 9002 eller 9003, utförd av ­ackrediterat certifieringsorgan. Det förekommer mindre varia­tioner mellan de nio i Sverige ackrediterade certifieringsorganen vad avser främst terminologi/beteckningar för olika tjänster, men arbets­ gången är i stort sett densamma.

När ett företag eller en organisation känner sig mogna att försöka certifiera sin verksamhet, begär man in offerter från olika certi­­ fieringsorgan. Certifieringsrevisionen är att betrakta som vilken köpt tjänst som helst. Jämför villkoren noggrant. Prisvariationer ­förekommer för en och samma tjänst. För företag i export­branschen kan det vara en fördel att välja ett internationellt, ­välkänt certifie­ rings­organ. För företag med huvuddelen av sin ­produktion riktad mot Sverige, kan det å andra sidan vara en ­fördel att välja ett certifieringsorgan med svensk anknytning. Låt sunt förnuft och prisbilden avgöra!

Arbetsgången är den, att certifieringsorganen kontaktas för utskick av underlag för offertförfrågan. Dessa underlag ifylls noggrant

81

och skickas tillbaka till certifieringsorganen , som återkommer med ­offerter, normalt inom 1–2 veckor. Alternativt lämnas en egen anbuds­förfrågan till certifieringsorganen.

De tjänster som erbjuds är av två slag — obligatoriska och ­fri­villiga.

Obligatoriska tjänster är själva certifieringsrevisionen (vilket är självklart) och ett planeringssamtal en tid före certifierings­ revisionen. Vid detta planeringssamtal diskuteras förutsättningarna för revisionen och upplägget av de dagar certifierings­revisionen ska genomföras. Då bestäms arbetsgången och vilka personer som ska fungera som ”guider” från företaget vid genomgången av de olika kravelementen i standarden. Detta bestäms ­således i god tid före själva certifieringsrevisionens genomförande. En revision får aldrig ha karaktären av ”tulltillslag”!

Frivilliga tjänster är till exempel förrevision av kvalitetssystemet.

Denna förrevision kan läggas upp på samma sätt som den formella certifieringsrevisionen, men om företaget känner att vissa avsnitt är mer tveksamma i kvalitetssystemet, är det möjligt att styra för­ revisionen till dessa avsnitt. Förrevisionen är frivillig och därför bestämmer den reviderade organisationen vad som ska revideras!

En förrevision rekommenderas i de flesta fall bland annat på grund av att: ■ företaget lär känna de revisorer som senare genomför certifieringen

■ certifieringsorganet får en bra bild av organisationen innan det är ”skarpt läge” ■ företaget/organisationen får en hyfsad uppfattning om var de står och om certifiering är realistisk vid den tilltänkta ­tid­punkten

■ medarbetarna får en generalrepetition före den avgörande ­revisionen, vilket normalt avdramatiserar situationen. Många ­känner sig, av förklarliga skäl, nervösa inför certifieringen

■ ledningen får en ofta nödvändig uppfattning om förutsättningarna inför certifieringen.

En annan, vanligt förekommande frivillig tjänst är fördiskussion.

Denna tjänst rekommenderas speciellt om organisationen känner sig tveksam om var den egentligen står i kvalitetsarbetet. Är cer-

82

tifiering i november verkligen realistiskt? Denna typ av tjänst är av rådgivande karaktär. En tredje variant av frivilliga tjänster är det som normalt kallas manualgranskning. Certifieringsorganet går vid denna tjänst igenom alla dokument i kvalitetshandböcker, produktionshandböcker och dylikt. Granskningen syftar till att ­bedöma hur väl de skrivna dokumenten lever upp till den aktuella ISO 9000-standardens krav. Denna typ av granskning kan emellertid aldrig kontrollera efterlevnaden av de skrivna rutinerna eller instruktionerna. Detta kontrolleras vid certifieringsrevisionen.

Certifieringsrevisionen genomförs enligt den revisionsplan som fastställts vid planeringssamtalet. (Planeringssamtalet kan kombineras med den frivilliga förrevisionen, om denna tjänst beställts).

Certifieringsrevisionen inleds alltid med att certifieringsorganet presenterar syftet med revisionen och förväntningarna inför den kommande certifieringen och efterföljande, årliga halvårsrevisioner efter erhållet certifikat. Därefter går certifieringsorgan och företagsledning gemensamt igenom hur projektet drivits och hur medarbetarna engagerats i de avsnitt som berör deras vardag.

Revisionen genomförs, efter det inledande mötet, enligt den ­tidigare fastställda revisionsplanen. Certifieringsorganet bedömer verksamheten dels gentemot standardens krav, dels gentemot samstämmigheten mellan skrivna dokument och deras efter­levnad.

Med andra ord, stämmer karta och verklighet överens?

Certifieringsorganets uppgift är inte att bedöma om företagets ­rutiner är de bästa i Sverige eller de sjunde eller femtonde bästa, utan bedömningen gäller godkänt eller underkänt. Graderingen som används delar in konstaterade avvikelser i mindre eller större ­av­vikelser. Större avvikelser är brott mot ”skall-krav” i standarden, ett krav är inte uppfyllt eller saknas helt i kvalitetssystemet.

Mindre avvikelser är sådana som bör omarbetas omgående, för att bli mer verkningsfulla, utan att de egentligen bryter mot ställda standardkrav. Rutinen eller instruktionen känns helt enkelt osäker och riskerar att missförstånd uppstår i organisationen.

Större avvikelser leder alltid till omrevision, medan mindre ­av­vikelser kan godkännas efter det att organisationen ändrat ­rutinen/instruktionen eller efterlevnaden av fastställd rutin och skriftligt rapporterat om den aktuella förändringen till certifierings­

83

organet. Om certifieringsorganet godkänner den ­föreslagna ­ändringen, utfärdas certifikatet utan omrevision.

I de fall en omrevision bedöms nödvändig, fastställs tid för omrevision, med utgångspunkt från avvikelsernas storlek och ­svårighet att anpassa till gällande krav. Ofta beror tiden på interna förutsättningar inom organisationen.

Efter erhållet certifikat granskas organisationen två gånger per år av certifieringsorganet vid årliga uppföljningsrevisioner. Vid dessa obligatoriska, årliga uppföljningar granskar certifieringsorganet alltid efterlevnaden av standardpunkterna 4.1, 4.13, 4.14 och 4.17, förutom andra, i förväg fastställda kravpunkter.

Tillbaka till frågan — Certifiering eller ej?

Vi är så tillbaka vid den ursprungliga frågeställningen: ”certifiering eller ej?”

I princip är det så som konstaterades i inledningen till detta ­kapitel: certifieringen i sig ska inte vara målet, utan resultatet av kvalitetsarbetet ska vara drivfjädern.

De flesta företag/organisationer har normalt inte kundkrav att certifiera verksamheten. Man kunde därför föreställa sig att man, i avsaknaden av sådana krav, lika väl borde avstå från själva certifieringen, eftersom den innebär kostnader, både i form av revisionskostnader till certifieringsorganet och interna kostnader för förberedelser inför revision och efterarbete. Men dessa kost­nader är egentligen det enda som talar emot certifiering. De är ­emellertid bara en droppe i havet jämfört med de totala kostnader som läggs ner under kvalitetsarbetets gång. Författaren vill dessutom påstå att de inte bör betraktas som kostnader för enbart utvecklingstiden, eftersom de är en investering, som ger avkastning under en längre period. Denna aspekt behandlas i senare ­kapitel.

Fördelar

Vilka är då fördelarna med ett certifierat kvalitetssystem? I nr 62 april 1997 av ”Nytt om NIOTUSEN”, en skrift som ges ut av SIS Forum AB och innehåller aktuell information om kvalitet och ISO 9000, presenteras en undersökning gjord av Manchester Business School. Undersökningen behandlar brittiska företags erfarenheter från ISO 9000-certifieringar. Någon liknande svensk undersökning

84

av denna omfattning finns ej, men skillnaden i synsätt mellan Storbritannien och Sverige är sannolikt försumbart i detta avseende.

De fördelar som konstaterades med att ha ett certifierat kvalitetssystem var: 1. Bättre styrning av verksamheten (78 %) 2. Ökad medvetenhet för problem i processerna (77 %) 3. Ett användbart verktyg för marknadsföringen (73 %) 4. Förbättrad kundservice (70 %) 5. Enklare att eliminera problem i processerna (70 %) 6. Ökad effektivitet (69 %) 7. Lättare att behålla befintliga kunder (67 %) 8. Ökad kundnytta (67 %) 9. Hjälpmedel för att introducera ny person (54 %) 10 Ökande marknadsandelar (47 %)

Hälften av punkterna (1, 2, 5, 6 och 9) avser således interna effekter och resten externa. Detta är helt i ISO 9000-andan, men många tror att de dominerande effekterna är de externa. Om kvalitetssystemet byggs upp på rätt sätt och förankras och förklaras för alla ­med­arbetare, är det istället så att de största vinsterna blir inom före­taget.

Många av ovanstående effekter uppnås utan certifiering. Certi­ fieringen kan dock vara nyckeln eller drivkraften att nå målen.

En tendens i den brittiska undersökningen var att stora organisationer såg mer till de interna fördelarna och småföretag till de ­externa marknadsföringseffekterna.

Ett annat resultat av undersökningen gällde hur nöjda organisationerna var med ISO 9000-arbetets effekter. Cirka 70 % av företagen/organisationerna sade att de var nöjda eller mycket nöjda med ­resultaten, medan cirka 30 % sade sig vara mindre nöjda eller ­missnöjda.

På frågan varför man vanligen valde att certifiera sin verksamhet svarade 78 % ”kunders förmodade framställda krav på certifiering”. Totala sammanställningen ser ut enligt följande: 1. Framtida kunders förmodade krav på certifiering (78 %) 2. Förbättra verksamhetens stadga och stabilitet (65 %) 3. Behålla/öka marknadsandelar (61 %)

85

4. Förbättra servicekvaliteten (61 %) 5. Kundkrav (redan existerande) (58 %) 6. ISO 9000 är ett bra verktyg för marknadsföring (57 %) 7. Få effektiva processer (54 %) 8. Förbättra produktionskvaliteten (52 %) 9. Bekräftelse på ”TQM” (34 %) 10 Lägre kostnader (22 %) Motiven skilde sig åt mellan tjänsteproducerande företag och ­industriföretag. Tjänstesektorn betonade främst betydelsen av ökade marknadsandelar och behovet av att förbättra de egna ­processerna och tjänstekvaliteten. Industriföretagen betonade mest marknadens framtida krav på certifierade kvalitetssystem.

Nackdelar

Undersökningen sökte även svar på vad företagen upplevde som svårigheter i samband med certifieringen. Orsakerna fördelade sig enligt följande: 1. Tidsåtgång för att skriva manualer (31 %) 2. Stor volym pappersarbete (27 %) 3. Stora kostnader för implementering (25 %) 4. Tid som krävs för implementering (24 %) 5. Höga kostnader för att underhålla standarden (19 %) 6. Avsaknaden av gratis rådgivning (18 %) 7. Dålig överensstämmelse mellan revisorer (18 %) 8. Nedlagd tid på pappersarbete för revision (16 %) 9. Standardens otydlighet (12 %) 10 Svårigheter med att tolka standarden (12 %)

En intressant slutsats rörande överlevnad i konjunkturnedgångar kunde konstateras. Ett slumpmässigt urval av företag som fanns 1991 studerades. 1995 hade bara 1,1 % av företag som var ISO 9000-certifierade 1991 försvunnit från marknaden, medan den ­genomsnittliga siffran för brittiska företag var hela 5,2 %. Under perioden 1991–95 var det dock en stark konjunkturförändring inom Storbritanien och undersökningen tyder således på att ISO 9000-certifierade företag hade fyra gånger större chans att överleva dessa konjunkturförändringar.

86

Frågan om certifiering eller ej kan endast besvaras av den egna ­organisationen. I detta kapitel har presenterats ett antal olika ­argument och utredningar, som kan användas i vågskålen när ­frågan ska besvaras. Utöver ovan redovisade argument vill dock författaren betona den rent psykologiska effekten på medarbetarna i organisationen. Många tycker att ett kvalitetsarbete utan certifiering är som att sluta skolan utan att få betyg! Den psyko­logiska effekten av att kunna visa upp ett fysiskt bevis på en viss kvalitetsnivå får inte underskattas. Detta intygas av många certifierade företag och organisationer i Sverige.

87

Kapitel 5.

Interna kvalitetsrevisioner — oavsett certifiering!

Framsynta företag och organisationer, som vill komma först till framtiden, genomför interna kvalitetsrevisioner regelbundet, ­oavsett om målet är certifiering eller ej! Det finns en utbredd ­missuppfattning att interna kvalitetsrevisioner enbart genomförs av ISO 9000-certifierade företag. Inget kan vara mer fel!

Om detta vore sant, skulle således certifikatet vara det egentliga målet och inte förändringsarbetet. Det är först när certifieringen är uppnådd, som organisationen kan börja utveckla kvaliteten på rätt sätt. Fram till certifieringen är alltför mycket energi koncentrerade på att klara av certifieringsrevisionen och därmed tappar man bort förbättringsarbetet, som är det egentliga syftet med interna kvalitetsrevisioner.

Men vad är egentligen kvalitetsrevision? Terminologistandarden ISO 8402 definierar kvalitetsrevision på följande sätt:

”Kvalitetsrevision: Systematisk och oberoende undersökning för att avgöra om kvalitetspåverkande aktiviteter och tillhö­ rande ­resultat överensstämmer med vad som planerats och om ­akti­­vi­teterna genomförts på ett effektivt sätt och är lämpliga för att nå målen”.

Nedan diskuterar vi några nyckelord

Systematisk. I ordet ”systematisk” innefattas, att revisionerna ska genomföras under planerade former. Det är lämpligt att upprätta en årsplan över årets alla kommande interna kvalitetsrevisioner, med ­angivande av vem som är ansvarig revisionsledare. Olika former av revisioner bör också fastställas i samband med upprättandet av tidsplanen, som fungerar som ett slags ”revisionsbudget” för det närmaste året. Tidsplanen redovisas lämpligen som ett vanligt Gantt-schema upplagt på månadsbas. Tätare tidsangivelser än ­månad är knappast nödvändig i någon organisation.

Ett exempel på årlig tidsplan visas i bilaga 5. Exemplet är hämtat från AB Svenska Kartong i Eskilstuna, som under 1996 certifiera-

88

des av SEMCO AB enligt standarden SS-EN ISO 9001: 1994. Om behov skulle uppstå, till exempel vid organisationsförändringar eller ­andra stora förändringar i verksamheten, kan självfallet extra­ revisioner genomföras när som helst under året, helt utanför plan.

I ordet ”systematisk” ligger även att revisionerna ska genomföras på ett sådant sätt, att de kan ligga till grund för ledningens regelbundna genomgångar av kvalitetssystemet.

Oberoende. Kravet på revisors oberoende vid kvalitetsrevisioner måste ­betraktas som självklart. En revisor får inte revidera aktiviteter/processer som han/hon själv ansvarar för eller arbetsuppgifter han/hon själv utför. Risken för hemmablindhet är uppenbar. Även om inga formellt juridiska hinder föreligger, säger sunda förnuftet att detta är fallet.

Ett framgångsrikt förbättringsarbete bygger på engagemang från många medarbetare på alla nivåer i företaget. Utbilda därför många revisorer och aktivera dem i revisionsarbetet! Det är viktigt att betona att kvalitet är allas ansvar, inte bara revisorns eller den kvalitetssystemansvarigas.

En enhet vid Locum Drift AB i Stockholm tog för några år sedan (1995) fram ett tydligt och mycket påtagligt bevis för vem som är kvalitetsansvarig i verksamheten. En spegel (hopfällbar med lock) delades ut till alla vid enheten med uppmaningen att, vid minsta tvivel om vem som är kvalitetsansvarig, titta i spegeln och däri­genom få svar på frågan: ”Vem är kvalitetsansvarig? Denna ­”förteckning” säger allt!

Kvalitetspåverkande aktiviteter och dess resultat. Kvalitetspåverkande aktiviteter är olika rutiner, processer och ­liknande som på något sätt påverkar kundens intryck av kvalitet. Vilka aktiviteter påverkar inte kvalitetsintrycket? Framförallt: alla anställda påverkar kundintrycket mer eller mindre, direkt eller ­indirekt.

Kvalitet är en fråga om attityder hos medarbetarna. Eftersom alla aktiviteter påverkar kvaliteten, påverkas också resultaten av dessa aktiviteter. Resultat och mål ska regelbundet följas upp för att ­fastställa om resultaten ”överensstämmer med vad som planerats”.

Effektivt sätt. Vad är effektivitet? Att göra saker rätt — produktivitet. Att göra rätt saker — effektivitet. I definitionen av kvalitetsrevision betyder ”effektivt sätt” ungefär detsamma som avsett sätt, det vill säga på det sätt som planerats. Frågan man ska ställa sig

89

är: lever vi upp till vad vi påstår i rutinbeskrivningar, instruktioner och andra ­typer av kvalitetsdokument och uppnår vi det som planerats?

Lämpliga för att nå målen. Här sker en direkt jämförelse mellan fastställda mål och var ­organisationen står idag. Vägen fram till målet ska vara fram­komlig. Är de rutiner, processer och liknande som organisationen valt, lämpliga eller bör färdriktningen ändras? *** Med ovanstående definition som grund, ska interna kvalitetsrevisioner genomföras inom organisationen.

För företag som ämnar certifiera sin verksamhet, är interna kvalitetsrevisioner ett krav i ISO 9000-standarderna (kravavsnitt 4.17).

Detta krav betonas i avsnitt 4.1 (ledningens ansvar) under punkten resurser. Icke certifierade företag bör, av ren självbevarelsedrift, genomföra revisionerna frivilligt! I kapitlet ”certifiering ­eller ej” omnämndes begreppen förstapartsrevision, andrapartsrevision och tredjepartsrevision.

Förstapartsrevision är ett annat namn för interna kvalitetsrevisioner och behandlas utförligt i detta kapitel.

Andrapartsrevision är en vanligt förekommande företeelse i r­ elationen kund–leverantör. Kravet på andrapartsrevision (eller leverantörsrevision, som kunden kallar det) är många gånger det tyngst vägande skälet för att ISO 9000-certifiera verksamheten.

Andrapartsrevision innebär att en kund granskar sin leverantör, för att bedöma om leverantören lever upp till de ställda kraven.

Ett godkännande innebär en viss trygghet för leverantören, åtmin­ stone fram till nästa revision. Leverantören vet dessutom att den egna verksamheten stämmer överens med kundens förväntningar.

Nackdelen med andrapartsrevision och åtföljande andrapartscertifiering är, att godkännandet enbart gäller mellan ­leverantören och denna speciella kund. Men andra kunder har sina egna krav! Ibland kan kundkravenvara motsägelsefulla. Vems krav ska då väga tyngst, eller ska man anpassa verksamheten till alla olika krav?

När två eller flera kunder kräver andrapartscertifiering kommer snart tankarna på tredjepartscertifiering att aktuali­seras.Andrapartscertifiering och åtföljande andrapartsrevisioner är normalt endast intressant om en kund är mycket dominerande i verksamheten.

90

Tredjepartsrevisioner innebär att en tredje, opartisk organisation eller revisor utför revisionen. Detta är förfaringssättet vid certifiering enligt ISO 9000-standard. ISO 9000-revisioner som ­leder fram till certifiering får endast genomföras av ett ackrediterat certifieringsorgan enligt beskrivning i tidigare kapitel. Tredjepartsrevisioner kan dock utföras av andra, icke ackrediterade revisorer, men detta medför då inte certifiering. Definitionen på tredjepartsrevision innebär enbart att någon person, fristående från kund och leverantör, utför revisionen.

Utbildningskrav

Kravstandarderna ISO 9001, 9002 och 9003 ställer krav på utbildad personal vid genomförande av interna kvalitetsrevisioner.

Kravet framkommer i kravpunkterna 4.1 och 4.17, indirekt även i 4.18. Men vilka är kraven på utbildningens omfattning? Tyvärr framgår inte detta tydligt. Tolkningen som normalt gäller, innebär en teoretisk utbildning om 2–3 dagar, då praktisk träning på revisioner ­ingår. Träningen kan ske på övningsföretag, verkliga eller påhittade, men blir normalt effektivare om den utförs på den egna organisationen, eftersom revisorerna känner igen sin egna situation bättre och känslan av ”skarpt läge” då sporrar mer.

Ställ dock krav på utbildningsarrangören! Många försöker tjäna pengar på kvalitetsutvecklingsvågen som sveper över världen.

Utbildaren bör åtminstone uppfylla kraven enligt revisionsstandarden ISO 10011-2 och därmed också ha bred erfarenhet av egen revisionsverksamhet och aktivt arbete som ”kvalitets­arbetare” i en eller flera organisationer som är certifierade. Dokumenterad revisorserfarenhet på kvalitetsbas på flera företag bör också vara ett krav. Var inte rädda att ställa dessa krav på utbildningsarrangören! Det handlar om att köpa en tjänst. Enligt kravpunkt 4.6 (inköp) ska leverantörer vara godkända om de ska användas i verksamheten.

Detta krav är beskrivet i tidigare kapitel.

En ISO 9000-certifiering kräver därför detta godkännande av kursanordnaren!

Ett minimikrav måste självfallet vara att utbildningsanordnaren själv är ISO 9000certifierad!

91

Varför interna kvalitetsrevisioner?

Syftet framgår av definitionen som presenterades i början av detta kapitel. Genom kvalitetsrevisionen skapas en rutin och en metod att löpande följa upp att kvalitetssystemet efterlevs och att alla uppställda kvalitetsmål uppnås. En kvalitetsrevision får aldrig ha karaktären av ett ”tulltillslag”, en överrumplande aktivitet som har till syfte att sätta fast någon och att hitta syndabockar. Det är helt emot ISO 9000-standardens anda.

Interna kvalitetsrevisioner bör genomföras i dessa skeden, för att säkerställa effektiviteten av alla ingående processer under arbetets fortskridande. Skälet till detta är självklart att varje skede i sig innehåller olika processer och delprocesser, som kan innehålla mer eller mindre brister och därmed även förbättringsmöjligheter.

Inom konsult- och entreprenadföretag bör revisionerna genomföras på två nivåer: ■ uppföljning av att gemensamma rutiner och stödrutiner ­tillämpas och fungerar effektivt

■ uppföljning av att kvalitetsrutinerna fungerar i själva upp­ dragen.

Krav på revisionspersonalen Kravet på relevant utbildning har redan poängterats, liksom kravet på träning innan revisioner genomförs självständigt. Träningen ska ske på det egna företaget (som ett komplement till den träning som ingår i själva utbildningen).

Förutsättningarna skiljer sig åt markant i den lilla och den stora ­organisationen. Den stora organisationen har ofta en stor mängd utbildade revisorer, medan den lilla organisationen har en eller två.

I det senare fallet kan kravet på oberoende vid revisionen komma i konflikt med verkligheten, eftersom medarbetarna i den lilla organisationen ofta har flera olika roller. Det stora företaget har fler specialister med begränsat ansvarsområde. Fördelen i den mindre organisationen är att revisorerna ofta har en bättre överblick över hela verksamheten, en ”helikoptersyn”, som är värdefull vid internrevisionerna. En framgångsrik kvalitetsrevisor ska helst ­besitta flera av nedanstående egenskaper:

92

Förmåga att tolka standardernas egentliga innebörd. Tolkningsförslag har visats i tidigare kapitel. Det är viktigt att tolka standarderna efter den egna branschens förutsättningar och att väga in de speciella branschkrav och eventuella lagkrav som kan finnas i tolkningen. Förmågan att läsa lika mycket mellan standardraderna som vad som står på raderna är viktig!

Förmåga att marknadsföra kvalitetssystemet och syftet med ­revisionen. Medarbetarnas stöd i revisionen är helt avgörande! ­Revisorn ska därför vara en god vardagspsykolog och pedagog för att sälja in kvalitetssystemets andemening till alla berörda både uppåt och nedåt i organisationen. Ett bra insäljningsarbete är halva framgången vid revisionerna. Alla ska se revisionen som en chans eller möjlighet att förbättra sin vardagssituation!

Förmåga att lyssna och vara ”nyfiken”. Lyssnandet är viktigt vid revisionstillfällena, men även mellan revisionerna. Ibland diskuteras problem och idéer i olika sammanhang. En aktiv kvalitetsrevisor ska naturligtvis snappa upp dessa signaler, antingen för omedelbara åtgärder eller i samband med revision av det aktuella avsnittet. Ibland berättar inte alltid personalen, som intervjuas vid revisionerna, hela sanningen. Ibland är det beroende på glömska, ibland av rädsla att ”avslöja” en kompis. I det senare fallet har ­revisorn och/eller organisationen misslyckats med att sälja in revisionens syfte! Revisionen handlar om en översyn av kvalitetssystem och processer, inte personliga insatser!

Förmåga att intervjua på ett framgångsrikt sätt. Om inte revisorn har en naturlig fallenhet för att intervjua och diskutera med kollegor, måste en utbildning/träning genomföras i intervjuteknik och presentation och framträdandeteknik. Detta är en klok ­investering, som ökar revisorns självförtroende och sannolikheten för en lyckad revision.

Förmåga att vara objektiv. Kravet på objektivitet och neutralitet är viktig, även om internrevisionen normalt har karaktären av rådgivning och brainstorming/idékläckning.

Förmåga att hitta objektiva bevis. Revisorn ska alltid eftersträva att hitta belägg för om rutiner och processer genomförs på visst sätt. Detta kallas normalt objektiva belägg eller bevis i revisionssammanhang. Ett objektivt bevis kan till exempel var blanketter,

93

protokoll, checklistor, besiktningsintyg med mera, det vill säga ett dokument som på något sätt styrker efterlevnaden (eller brister på efterlevnad!) av en rutin. Revisorns ständigt återkommande uppmaning ska vara: ”Visa mig!”

Av ovannämnda önskelista över revisorns kunskaper och förmåga framgår tydligt att revisorerna ska väljas med omsorg. Det är emellertid viktigt att revisorerna kommer från olika avdelningar och ­nivåer i organisationen, för att skapa ett brett engagemang och inte skapa känslan av att kvalitetssystemet är avsett för en mind­re krets. Ett brett engagemang i revi­sioner­na skapar också ett slagkraftigt revisionsgäng, där man ser saker på olika sätt, be roende på olika erfaren­heter. Välj därför revisorer som till vardags har funk­tioner som för valtare, fastig­hets­skötare, lokalvårdare, byggingenjörer, ekonomiassistenter, underhålls personal, besiktningsmän med mera. Vardagsbefattningen är egentligen ­ointressant, de personliga ­egenskaperna däremot helt avgörande.

Revisionsprocessen Revisionsprocessen består av fem huvuddelar, varav den första ­genomförs långt före den egentliga revisionen och därför upplevs som en separat rutin. Denna första åtgärd är upprättandet av den årliga revisions- och tidsplanen, som normalt fastställes en gång per år enligt tidigare beskrivning.

Den egentliga revisionsprocessen består av: • förberedelser och planering, • genomförande, • rapportering, • uppföljning.

94

Förberedelser och planering Revisionsledaren, som normalt utses redan vid upprättandet av den årliga tidsplanen, sätter samman sitt revisionslag. I vissa fall räcker det med revisionsledaren själv som revisor, men första gångerna revisioner ska genomföras är det en trygghet i att arbeta i lag. Även i fortsättningen kan det vara av värde med ett revisionslag, eftersom flera ögon par ser mer än ett par och att engagemanget sprids ut på flera. Denna förberedelse och planering sker ungefär 14 dagar före revisionens genomförande, då laget sammankallas.

■ Revisionsledaren presenterar det aktuella revisionsområdet och en gemensam tolkning av motsvarande standardavsnitt ­genomförs.

■ Den avdelning eller enhet som ska revideras, informeras om den kommande revisionen och tid fastställes för revisionen, ­liksom vilka representanter från den reviderade enheten som ska deltaga.

Andra praktiska frågor som fastställs är:

■ syftet med revisionen, ■ vilket material som ska revideras (rutinbeskrivningar, blanketter, arbetsorder, underhållsplaner, besiktningsprotokoll etc), ■ vilka personer som ingår i revisionsgruppen, ■ beräknad tidsåtgång, ■ plats för revisionen.

Glöm inte att meddela den reviderade enheten om det som nämnts ovan i god tid!

■ Genomgång av den dokumentation som behövs för en lyckad revision. Tänk igenom detta vid förberedelsen, inte när­ ­revisionen ska genomföras.

Exempel på dokumentation som kan vara aktuell är: • aktuell ISO 9000-standard • kvalitetshandbok/kvalitetsmanual • arbetsinstruktioner • underhållsplaner • ritningar/konstruktioner • städinstruktioner • besiktningsprotokoll

95

• kontraktsdokument • hyresavtal/kontrakt • inköpsdokument • statistiska underlag • utbildningsplaner • energiuppföljning • blanketter driftövervakning • felanmälningsblanketter • kravrutiner • blanketter för nyckelhantering.

Förberedelser och planering bör noteras på speciella revisionsplaner (blankett), där mycket av ovannämnda punkter dokumen­teras.

Exempel på revisionsplan visas på nästa sida.

Genomförande Om förberedelse och planering genomförs på ett systematiskt sätt med beaktande av punkterna som beskrivits tidigare, är genom­ förandefasen lätt, nästan en ”transportsträcka”.

I stora organisationer inleds revisionen med ett inledande möte, där man behandlar: • syfte och mål med revisionen • presentation av revisionslaget • arbetsuppgifters fördelning • tidsplanering • dokumentation och rapporter som en följd av revisionen • uppföljning efter revisionen • övrigt företagsinternt Revisionen genomförs därefter i två etapper:

■ standardens krav gentemot dokumenterade rutiner, ­instruk­tioner och dylikt ■ efterlevnaden av skrivna dokument

I princip kan revisionen avbrytas redan under etapp 1. Om skrivna dokument allvarligt avviker från standardens krav, är fortsatt ­revision normalt meningslös innan korrigeringar genomförts.

Som hjälpmedel vid det praktiska genomförandet av revisionen ­används någon form av granskningsprotokoll, där avvikelser ­noteras. Det förekommer många varianter av granskningspro-

96

tokoll, men det viktigaste är, att varje organisation tar fram sina egna blanketter med de krav man ställer på revisionens innehåll och förväntade resultat. Ett exempel på organisationsprotokoll ­visas på nästa sida. För den fortsatta uppföljningen är det lämpligt att ­notera varje avvikelse på en separat blankett. Det svåraste ­problemet med det praktiska genomförandet är normalt revisorernas ovana att gå ut och tala med medarbetarna plus medarbetarnas rädsla/osäkerhet om vad revisionen innebär. Här ­spelar förberedelserna en avgörande roll! Revisorns erfarenhet och kompetens påverkar också revisionsresultatet märkbart.

Rapportering Efter genomförd revision, inklusive intervjuer av berörd personal, ska revisionslaget sammanfatta sina intryck i en revisionsrapport. Rapporten, som lämpligen upprättas som en rapport för varje ­avvikelse, presenteras för berörd avdelning. Avdelningen ska ­åtgärda avvikelsen, inte revisorerna! Rapporten ska dessutom överlämnas till kvalitetsansvarig inom företaget (ledningens representant), för sammanställning inför ledningens genomgång av kvalitetssystemet.

För det fortsatta förbättringsarbetet, som blir en följd av avvikelserapporteringen i revisionsrapporten, ska fastställas: • förslag till åtgärder • beräknad färdigtidpunkt • ansvarig för korrigering

Berörd avdelning genomför därefter korrigeringen (åtgärden). ­Ansvarig för genomförd åtgärd signerar på revisionsrapporten, som ett bevis på att åtgärden är utförd och rapport om detta ­lämnas till kvalitetsansvarig.

Uppföljning ISO 9000-standarden kräver uppföljning av revisionerna. Kravpunkt 4.17 säger bland annat: ”Re­ visionsuppföljningar ska ­genomföras, där det verifieras och do­ kumenteras att korrigerande åtgärd vidtagits samt vilken verkan åtgärden haft”

97

Uppföljning ska ske på två nivåer:

■ Uppföljning av revisionsledare att beslutad åtgärd genomförts på ett effektivt sätt.

■ Uppföljning av ledningen (vid ledningens genomgångar), för att undersöka om åtgärderna blivit effektiva ur ett helhets­ perspektiv enligt beskrivning av ledningens genomgång i ­tidigare kapitel.

Det är lämpligt att utforma revisionsrapporten på ett sådant sätt, att uppföljningarna också kan noteras på samma blankett. Inte minst för den fortsatta arkiveringen och för att på enklast möjliga sätt samla informationen, rekommenderas detta förfaringssätt. ­Exempel på revisionsrapport med uppföljningsdel visas på nästa sida.

Resultaten av uppföljningen kan vara OK eller otillfredsställande.

I det senare fallet får ny korrigerande åtgärd med förnyad uppföljning genomföras. Revisionsrapporten med lämpliga bilagor ska ­arkiveras enligt arkiveringsplan. För den som önskar fördjupade kunskaper i intern-revisionsteknik rekommenderas läsning av: 1. Lönsam kvalitetsrevision, SIS Forum Stockholm

2. Intern kvalitetsrevision, Utbildningsförlaget Brevskolan ­Stockholm

Den senare är utformad som en ren lärobok, med övningsuppgifter, diskussionsuppgifter och praktikfall för övningar.

Checklista för intern kvalitetsrevision För den ovana revisorn och ibland även för mer rutinerade kan en checklista, som tar upp allt man måste tänka på inför revisionen, vara av stort värde. Checklistan får olika utseende i olika företag, beroende på hur rutinen för interna kvalitetsrevisioner är ­utformad. Några punkter är emellertid obligatoriska, om kraven i ISO 9000-standarderna (punkt 4.17) ska uppfyllas. Nedan följer en checklista som täcker in de obligatoriska momenten plus lite till.

Tips! Skapa Er egen checklista. ✔ Datum för revision ✔ Revisionsledare ✔ Övrig revisionspersonal fastställs ✔ Reviderad aktivitet ✔ Omfattning (hela eller delar av avsnittet)

98

✔ Ansvarig för reviderad aktivitet ✔ Övriga deltagare från reviderad aktivitet ✔ Aktuell standard ✔ Referensdokument (handbok, rutin, ­ instruktion etc) ✔ Förvarning till reviderad aktivitet ✔ Bokning av lokal ✔ Bokning av speciell utrustning ✔ Presentationsmaterial ✔ Presentation av syfte och mål med ­revisionen ✔ Förberedande möte i revisionsgruppen ✔ Intervjuförberedelser ✔ Kontroll, objektiva bevis ✔ Förberedande revisionsplan ✔ Granskningsprotokoll ✔ Genomförande av revision och intervjuer ✔ Revisionsrapport ✔ Åtgärdsförslag ✔ Åtgärdskontroll ✔ Uppföljande revision ✔ Rapportering till ansvarig för aktivitet ✔ Rapportering till ledningen ✔ Arkivering av dokumentation ✔ Mental förberedelse

99

Kapitel 6.

Ekonomiska effekter på ­verksamheten När man talar med företag som i olika grader arbetat med ­införande av kvalitetssystem enligt ISO 9000-standard, kommer alltid resonemangen in på pengar och lönsamhet.

Certifieringen kostar pengar, men framförallt tiden som läggs ner i organisationen drar höga kostnader. Å andra sidan elimineras eller minskas stora kostnader av onödig karaktär och intäkterna stiger normalt som en följd av ökande marknadsandelar.

Tendensen är helt klar:

■ Företag som certifierat verksamheten pekar, åtminstone något år efter certifieringen, på markanta lönsamhetsförbättringar.

■ Företag som ej fullföljt certifieringen och, i de flesta fall, ­avbrutit kvalitetsarbetet, talar om ”enbart kostnader”. Detta är naturligtvis oundvikligt, eftersom man inte kunnat njuta ­frukterna av ett ­genomfört projekt. Skälen till varför kvalitets­arbetet avbrutits ­varierar. Ofta hörs just argumenten: ”för dyrt”, ­”kostar mer än det smakar” etc. Andra argument är: ■ ont om tid / för mycket annat att göra ■ skapar byråkrati ■ svårt att skapa förståelse/engagemang.

Ofta bottnar dock svårigheterna i att projekten startas utan att ­ledningen tagit reda på vilka förutsättningar som gäller och vilka krav som faktiskt ställs på organisationen i kvalitetsarbetet.

Externa kostnader De externa kostnaderna är normalt av två slag: konsultstöd och certifieringskostnader

Konsultstödet måste ibland tillgripas i arbetet med att utveckla kvalitetssystemet. Grundprincipen måste dock vara att företaget/ organisationen ska göra det mesta själv. Endast företaget själv vet hur verksamheten fungerar. Konsultstöd är dock vanligt fram­för­ allt vid uppstart av kvalitetsprojekt i samband med nulägesanalys

100

(eller nollrevision), där det är en fördel att inte ha en förutfattad mening om hur verksamheten bedrivs. Konsultstöd kan även ­behövas för tolkning av ISO 9000-standarden och anpassning till den egna branschens förutsättningar. Projektupplägg är ett tredje område för konsultstöd.

Det område som normalt alltid kräver konsultstöd är utbildning, dels av ledningen, dels för alla anställda. Utbildning av interna kvalitetsrevisorer (obligatoriskt) måste ske externt i de allra flesta fall.

Om man bortser från utbildningsinsatserna, som kan variera högst väsentligt mellan olika organisationer, stannar ovannämnda konsultstöd i de flesta fall vid cirka 10 dagar om allt ovan behövs.

Ibland måste dessutom ett visst löpande konsultstöd komplettera, framförallt i form av ett slags ”revision” av det pågående arbetet.

OBS! Konsulter ska aldrig göra dokumentationsarbetet! Då är ­meningen med kvalitetsprojektet borta! Detta ska engagera med­ arbetarna, som vet hur varje process och rutin fungerar. ”Den som bäst kan jobbet, är den som dagligen utför det!”

Av ovanstående resonemang framgår att konsultstödsdelen är och ska vara en försumbar del av de totala kostnaderna.

Certifieringskostnaderna är lika försumbara numera. Den ökade konkurrensen mellan certifieringsorganen har kraftigt pressat ner prisbilden jämfört med situationen för några år sedan.

Obligatoriska kostnader är:

• certifieringsrevision • planeringssamtal inför certifieringsrevisionen Frivilliga aktiviteter är till exempel: • förrevision • manualgranskning • planeringsdialog

OBS! Aktiviteterna kan ha något olika benämningar i olika certifieringsorgan.

De obligatoriska kostnaderna innefattar kostnader för revisionens genomförande, utställande av certifikat samt fasta årsavgifter. ­Priset för dessa tjänster avgörs av organisationens storlek, den ­geografiska spridningen i landet samt val av standard för certifieringen. För en organisation med 50 anställda samlade på en ort

101

blir certifieringskostnaden cirka 40–50 000 kr. För en förrevision tillkommer cirka 30–35 000 kr . Den årliga kostnaden för att behålla certifikatet kostar cirka 30 000 kr inklusive avgifter och revisionen.

OBS! att detta är cirkapriser för en organisation av ovannämnda storlek, för att bilda en uppfattning om kostnadsnivån. Priset kan variera ±10 000 kr För större organisationer med geografisk ­spridning ökar kostnaderna till cirka 100 000 kr.

Oavsett 10 000 kr upp eller ner, är dessa kostnader försumbara i sammanhanget. Argumentet att kostnader för certifiering och konsultstöd är avskräckande, är som framgår av beskrivningen ovan, helt missvisande.

Interna kostnader De stora kostnaderna ligger i det interna arbetet för verksamhets­ översyn. Men måste inte detta göras oavsett ISO 9000-certifiering, om företaget ska klara konkurrensen och utveckla verksamheten?

Självklart är det så, i större eller mindre omfattning. Hela denna kostnad är således inte en ”extra kostnad”. Hur mycket detta är, beror på organisationens normala ambitionsnivå.

Det är dock rimligt att antaga, att en organisation (förvaltning, ­enhet etc) med 75–100 medarbetare behöver lägga ner 1–2 årsman under 1,5–2 år, beroende på den organisatoriska mognaden.

Intäktskonsekvenser Intäkterna är av två slag:

• faktiskt ökade intäkter • minskade kostnader Intäkternas storlek beror på organisationens status när projektet ­inleds och vilka de tyngst vägande skälen för certifiering har varit.

Ytterlighetsfallet är, när kunden ställer krav på certifiering som en förutsättning för fortsatta affärsförbindelser. I detta fall är hela kundintäkten ett resultat av certifieringsarbetet. Samma situation kan i princip föreligga för till exempel en konkurrensutsatt fastig­ hets­förvaltning, där kvalitetssäkringen leder till att kunder behålls eller, som i fallet Fastighetskontoret i Kalmar kommun, plockas tillbaka. Intäktens storlek beror självfallet på uppdragets storlek.

I andra fall leder certifieringen till ökade marknadsandelar och ökad omsättning. Detta är fallet med ett av de andra ”Goda exemp­

102

len” som beskrivs senare i boken, nämligen StädinVäst AB i Göteborg. Detta städbolag använde certifieringen aktivt i sin marknadsföring och väckte ett stort, berättigat intresse. Flera nya ­kunder hörde av sig direkt och i de flesta fall ledde kontakterna till nya affärer. Certifieringen fungerade här som en dörröppnare och skapade en första, viktig kontakt genom kundens nyfikenhet. Om företaget sedan får affären och får behålla kunden efter en prövotid, beror inte på certifieringen, utan enbart på företagets kompetens och förmåga att tillfredsställa kunden. De erfarenheter certifierade företag har idag är, att marknadsandelarna nästan ­alltid ökar. Eftersom endast två certifierade offentliga fastighetsföretag finns i Sverige när detta skrivs, är det omöjligt att bedöma denna effekt.

Det som skulle kunna inträffa är bättre förutsättningar att klara konkurrensutsättningen och därmed behålla ­befintliga kunder.

De största intäkterna består av minskade kostnader! Kvalitetsbristkostnader (eller felkostnader) är stora i alla företag och organisa­tioner. Olika undersökningar pekar på storleksordningen 20 % av tillverkningskostnaderna i tillverkande företag och siffror av minst samma storlek i tjänsteproducerande verksamhet. I en SIFO-undersökning (källa: Tjäna på kvalitet, Svenska Kommunförbundet) ­bedömdes kvalitetsbristkostnaderna till i genomsnitt 6 % av ­omsättningen i olika branscher. Inom den offentliga sektorn ­bedömdes motsvarande siffra till 10 %. Denna siffra är säkert inte i överkant, snarare tvärtom, eftersom många kvalitetsbristkostnader glöms bort vid denna typ av undersökningar. Men även 10 % är ett stort antal miljoner, som till stor del går att spara in.

Numera finns det flera förespråkare för synsättet att kvalitetsbristkostnader inte ska diskuteras! Man menar att detta är ett föråldrat synsätt, som skapar ett negativt klimat i verksamheten och därmed skulle äventyra motivationen och känslan av delaktighet hos medarbetarna. Författaren delar inte detta synsätt, åtminstone inte till alla delar. Det är riktigt att motivation och delaktighet ska ­högprioriteras (detta framgår av i stort sett varje kapitel i denna bok), men om medarbetarna själva är med och kartlägger kvalitetsbristkostnaderna motverkar inte detta på något sätt delaktigheten.

Tvärtom stimulerar det till förbättringsarbete med brett engagemang, förutsatt att ledningen på ett pedagogiskt och psykologiskt sätt förklarar de gemensamma vinsterna med förbättringsarbetet och själva aktivt ger sitt stöd.

103

Detta visar exemplet från Fastighetskontoret i Kalmar kommun med stor tydlighet. Personalen kartlade själva kvalitetsbristkostnaderna i verksamheten och arbetade aktivt med att minska ­eller helt ta bort dessa. Jakten på kvalitetsbristkostnader kan ­jäm­föras med ”Jakten på den försvunna skatten”! Även inom bygg­företag har undersökningar gjorts (källa: Tjäna på kvalitet, Svenska Kommunförbundet). En bättre kvalitetsstyrning inom materialadministrationen (planering, leverans, hantering, lagring av material = kravpunkterna 4.9 och 4.15 i ISO 9000-standard. ­Författarens kommentar) kan leda till flera procents kvalitetsbristkostnadsbesparingar. Eftersom de redovisade vinsterna för byggverk­samheten i många av Sveriges entreprenadföretag vid samma ­tidpunkt var 0,5–1 %, borde dessa möjligheter till sänkning av kvalitetsbristkostnader vara ytterst intressant!

En satsning på ­utveckling av kvalitetssystemet skulle i så fall kunna fördubbla vinsterna i många företag, utan att ett enda ytterligare uppdrag ­utförs! Besparingarna (= intäkterna) finns redan inom befintlig verksamhet.

Vid det ambitiösa kartläggningsarbetet som utfördes av ­perso­nalen vid Fastighetskontoret i Kalmar kommun, ­kon­staterades bland annat följande kvalitetsbristkostnader i ­verksamheten:

• Använt fel arbetsmetod.

• Använt fel material — förstörda golv.

• Använt för mycket material.

• Dåligt underhåll av maskiner och städmaterial.

• Dålig planering — tidsförluster/tidsbrist.

• Levererat fel kvalitet — omarbetning.

• Fel instruktioner — omarbetning.

• Fel bemanning — arbetsskador.

• Missförstånd om kundönskemål — förlorad kund.

• Bristfällig utbildning — arbetsskador.

• Felaktig information — tidsförluster.

• Felaktiga materialinköp — kassationer.

• Dåligt utförda arbeten — omarbetning.

• Fel man på fel plats — tidsförlust.

• Inte hållit utlovade tider.

• Avsaknad av allmänna och tekniska kravspecifikationer.

Detta är bara ett axplock ur alla de synpunkter som kom fram

104

inom olika avdelningar och som sedan angreps med stort ­enga­gemang på alla nivåer inom organisationen. Det råder ingen ­tvekan om att att detta är den största källan till ökade intäkter, ­genom att tid frigörs till att göra annan intäktsskapande verksamhet, istället för att rätta fel. Inte minst med tanke på de ständigt krympande ekonomiska resurserna inom offentlig förvaltning.

Låt oss dessutom konstatera skillnaden mellan effektivitet och ­produktivitet, som båda påverkar lönsamheten, men på olika sätt: Göra rätt saker = effektivitet = högre intäkter.

Göra saker rätt = produktivitet = lägre kostnader.

Högre intäkter och lägre kostnader bidrar båda till bättre ­lönsamhet!

105

Kapitel 7.

Kvalitetsarbetets påverkan på organisationskulturen Ett systematiskt arbete med utveckling och implementering av ett kvalitetssystem påverkar organisationen och därmed även organisationskulturen. Detta påstående är inte alltför djärvt. Ett stort antal företag och organisationer har bekräftat detta genom undersökningar och intervjuer. Författaren till denna bok har själv intervjuat ett flertal företag, certifierade och icke certifierade. En tendens är solklar: ■ certifierade företag upplever kvalitetssystemet positivt ■ icke certifierade företag upplever oftast kvalitetsarbetet som bortkastad tid och ser inga lönsamhetseffekter

Detta är egentligen inte så konstigt, eftersom arbetet med att ­utveckla och införa kvalitetssystemet avbrutits innan de positiva effekterna uppnåtts. Som orsaker till avbrutna projekt anges bland annat att arbetet är alltför resurskrävande, att det ”skapar byråkrati” och att det kostar för mycket — det ”kostar mer än det ­smakar” Visst kan denna typ av argument innehålla smulor av sanning, men den olyckliga sanningen är normalt att ledningen inte tagit reda på vad införandet av ett kvalitetssystem egentligen innebär för organisationen. De har inte förstått vad det hela faktiskt handlar om, och inte heller förstått att all personal måste engageras i ­arbetet — inklusive de själva. Allför sent inser ledningen att ­organisationen inte är mogen att ta ett steg framåt.

Sammanfattningsvis: denna typ av organisation kommer definitivt inte ”först till framtiden”. Möjligtvis om de byter ledning. Detta kan synas vara besk kritik, men sanningen är den att i de företag där införandet av kvalitetssystem går snett, beror detta nästan ­uteslutande på ledningens inställning eller kompetens!

De företag som infört kvalitetssystem enligt någon av ISO 9000­seriens kravstandarder, hävdar nästan enhälligt att följande ­positiva påverkan på organisationskulturen har uppkommit. Man har fått en effektivare styrning, man har ökat personalengage­

106

mang, man har skapat en bättre intern och extern kommunikation/ information och en ökad medvetenhet i stort och smått. Hur stora förbättringarna blivit, beror naturligvis på var man startade och vilken mognad organisationen redan hade.

Hur långt man utvecklar kvalitetssystemet beror på den egna ­ambitionen. ISO 9000 sätter inga gränser i den riktningen, utan anger enbart minimikrav. Det är därför av yttersta vikt att standarderna tolkas på rätt sätt för den egna branschen, i detta fall fastighetsbranschen. Av detta skäl har kapitlet om hur kravpunkterna ska tolkas givits ett stort utrymme i denna bok.

Effektivare styrning

ISO 9000-paketet är ett system för att styra och leda verksamheten mot uppställda mål, policies och visioner. Ledningen fastställer, i samarbete med de anställda, visioner, affärsidé, policies och mål som står i överensstämmelse med varandra. Verksamheten styrs av olika huvudprocesser, delprocesser, system och rutiner, framtagna i samarbete inom organisationen, för att nå uppställda mål.

Ett klokt kvalitetssystem byggs upp så, att ledningen får bättre ­beslutsunderlag för verksamheten. Fördelen med ISO 9000-modellen är bland annat, att den är lätt att integrera och samordna med miljöledningssystemet ISO 14001 och även med den lagstadgade internkontrollen (detta behandlas i ett senare kapitel). Ledningen får därigenom ett styrsystem för hela verksamheten. Genom ISO 9000-standardens krav på uppföljningsrutiner för kundreklama­ tioner, leverantörsavvikelser, avvikelser uppkomna i den egna ­organisationen, förbättringsförslag och synpunkter framkomna vid ­interna eller externa revisioner, skapas ett effektivt system för ­korrigerande och förebyggande verksamhet, som ledningen följer upp kontinuerligt. Genom detta nätverk av uppföljningsrutiner, får ledningen en total överblick över verksamheten och därmed en maximal möjlighet att leda och styra mot uppställda verksamhetsoch kvalitetsmål.

I den tidigare redovisade undersökningen från Storbritannien ­angavs skälet ”bättre styrning av verksamheten” som det främsta skälet för ett certifierat kvalitetssystem.

Fastighetsföretag lever i en alltmer konkurrensutsatt vardag. Kvalitetssystemet blir då ett viktigt verktyg för att nå framgångar, även på det affärsmässiga planet.

107

Observera dock att ett erhållet certifikat inte i sig garanterar effektiv styrning för all framtid. Det avgörande är hur systemet ­används och utvecklas. Jämför med att ta körkort — och att köra bil bra.

Eller att gå på en utbildning och klara slutprovet — och att sedan verkligen tillämpa kunskaperna i den praktiska vardagen.

Det är i detta sammanhang värt att nämna, att allt fler organisa­ tioner använder datorbaserade hjälpmedel för att styra verksamheten enligt ISO 9000-standard. Datorsystem kan användas för att: styra olika processer i verksamheten (4.9) styra kvalitetsdokument (4.5) kontrollera/verifiera processer (4.10) hantera redovisande dokument (4.16) bearbeta redovisande dokument (4.20) samla in och bearbeta signaler från kunder, leverantörer och ­anställda (4.13, 4.14) ■ följa upp kompetensprofiler och utbildningsplaner (4.18) ■ ■ ■ ■ ■ ■

Ett effektivt sätt att förbättra styrningen är genom målstyrda ansvarsbeskrivningar. ISO 9000-standarderna ställer krav på att ansvar och befogenheter beskrivs (4.1).

Dessa beskrivningar blir ofta tunna i sitt innehåll och generellt skrivna. Risken för egna tolkningar och ibland direkta miss­ förstånd finns ibland.

Målstyrda ansvarsbeskrivningar är tydliga och ställer krav, som går att direkt koppla till ISO 9000-standardens krav.

Målstyrda ansvarsbeskrivningar innehåller:

■ huvuduppgift, med en beskrivning av uppgiften och när det är möjligt, målgrupp ■ nyckelområden ■ mål för aktiviteten/aktiviteterna ■ acceptanskriterier

108

Ett exempel för en administratör inom felanmälan kan se ut på ­följande sätt: Befattning: Felanmälningsadministratör Befattningshavare: Olle Persson

Huvuduppgift: Att inom avdelning Drift och Service ansvara för att fel och felanmälningsfunktionen fungerar enligt fastställda rutiner och mål.

Nyckelområde:Mottagning och förmedling av felanmälan från kund.

Mål: Alla felanmälningar ska vara förmedlade till relevant drift- och servicepersonal för åtgärdande inom 30 minuter efter mot­tagandet av felanmälan.

Acceptanskriterier: Uppgiften är väl genomförd när: ■ kunden inte återkommer med samma ärende ■ uppgiften är utförd inom 30 minuter

■ när tid finns för att fylla i nödvändiga arbetsorder och ­rapporter för kvalitetsuppföljningar Nyckelområde 2: Fakturering

Mål: Alla fakturor ska skickas till kund senast dagen efter ­utfört ­arbete Acceptanskriterier: Uppgiften är väl genomförd när: ■ kunden inte klagar

■ alla fakturor skickats inom föreskriven tid

■ betalning sker enligt angivna betalningsvillkor

Antalet nyckelområden kan variera med olika befattningar. ­Styrkan med denna typ av ansvarsbeskrivningar ligger främst i fastställandet av nedbrutna, personligt inriktade mål, vilka ökar det egna engagemanget och förståelsen. Medarbetaren ser själv vad som fungerar bra eller mindre bra.

109

En annan fördel är, att ansvarsbeskrivningen blir ett viktigt underlag för medarbetarens personliga utveckling och därmed ett ­underlag för den obligatoriska utbildningsplaneringen (4.18).

Genom detta förfarande blir verksamheten målstyrd från individnivå, vilket ytterligare stärker organisationen.

Ökat personalengagemang

Ledningens engagemang, förståelse och förmåga att entusiasmera medarbetarna har betonats och kan inte nog understrykas. En lika viktig framgångsfaktor är i vilken omfattning medarbetarna ­faktiskt engagerar sig. Ett rätt genomfört kvalitetsarbete skapar ­automatiskt medarbetarengagemang. Författaren vill gå så långt som att hävda, att ett kvalitetssystem inte går att införa framgångsrikt utan personalengagemang.

Hur ofta hör man inte medarbetare säga:

”Jag kommer inte längre med några idéer till ­företaget. Ingen lyssnar ändå. Jag har tidigare sagt till en gång, två gånger om idéer jag haft, men efter tredje påstötningen slutade jag att tjata”. Denna ­resignation är början till slutet för organisationen.

Ett ISO 9000-certifierat kvalitetssystem kräver kanaler för att fånga upp synpunkter, idéer och förslag från såväl kunder och leveran­törer som medarbetarna (4.13 och 4.17).

Genom att fastställda rutiner finns för informationsinsamlingen och sättet att hantera inkomna synpunkter, garanteras medarbetarna att ledningen åtminstone måste ta ställning till deras idéer, även om inte allt går att genomföra. Medarbetaren garanteras även en reaktion (”feed-back”) på synpunkternas användbarhet. Förslagen kan inte bara kastas utan kommentar. Ett certifierat kvalitetssystem skapar därför ett mer aktivt idéflöde från med­arbetarna. En annan viktig faktor är personalens medverkan vid framtagning och förbättring av rutiner och processer.

Den som bäst vet hur ett arbete utförs idag och som ofta har de klokaste synpunkterna om förbättringsmöjligheter, är den person som utför det aktuella arbetet. Det är därför självklart att berörd personal ska delta i det dagliga förbättringsarbetet kring egna

110

r­ utiner. Genom att engagera personalen på detta sätt går implemen­ teringsarbetet lättare. Det är inte svårt för ledningen att sälja in personalens egna idéer hos personalen!

Ett i detta sammanhang användbart verktyg är arbetsplatsträffar, som nästan alltid aktiveras genom personalens större engagemang.

Arbetsplatsträffen utvecklas ibland till kvalitetscirklar, där ­personalen löser sina egna kvalitetsproblem i samförstånd. Kravet på fungerande arbetsplatsträffar uppstår ofta när företaget kommit en bit på väg mot certifieringen.

Interna kvalitetsrevisioner hjälper också till att öka personal­ engagemanget. Dessa revisioner är ett krav för certifiering (4.17).

Interna revisioner har beskrivits i ett tidigare kapitel och vi nöjer oss därför med att konstatera, att så många medarbetare som ­möjligt ska ges möjlighet att delta i revisionerna för ett ökat ­engagemang. De flesta medarbetare ser det som ett hedersuppdrag att få utbildning till kvalitetsrevisor och få ta aktiv del i denna för ­företaget så viktiga process.

Sammanfattningsvis konstaterar vi att personalens engagemang ökar genom:

■ fastställda, dokumenterade rutiner för hantering av synpunkter, idéer och förslag från personalen, ■ deltagande vid framtagning och översyn av rutiner och ­processer, ■ deltagande i interna kvalitetsrevisioner.

Bättre intern och extern kommunikation/information

Den i särklass vanligaste svagheten i flertalet företag/organisa­ tioner är, om man frågar de anställda, information och kommunikation inom företaget.

Lika ofta som man får denna kommentar, finner man en förvånad ledning, som inte förstår vad personalen syftar på: ”Vi har regelbundna informationsträffar” ”Vi har en intern tidning” ”Vi sätter upp anslag på anslagstavlan” ”Jag vet att jag har informerat”

Liknande påståenden är lika vanliga som klagomålen på bristande information.

111

Hur många företag följer upp/mäter hur effektivt information tages emot eller hur kommunikation genomförs inom företaget och externt? Svar: ytterst få!

Det finns mycket som kan mätas:

■ hur många har förstått budskapet?

■ hur många minns meddelandet efter 2–3 dagar?

■ hur lång tid tar det innan informationen nått ut till alla med­arbetare? ­ ■ vilka kommunikations-/informationskanaler används?

■ vilka av dessa är effektivast?

■ varför når viss information inte fram till mottagaren?

■ hur tränas förmågan att informera/kommunicera internt och externt?

ISO 9000-seriens kravstandarder ställer krav på information och kommunikation på flera punkter, såväl inom företaget som externt gentemot kund och leverantör. ISO 9004:2 betonar vikten av ­kommunikation (5.3.2.3) under punkten personal, men även under ­avsnittet kommunikation med kund (5.5.2): ■ personal i tjänsteverksamhet bör ha kunskap och träning i ­konsten att kommunicera ■ de bör ha förmåga att arbeta i grupp ■ de bör kunna samverka på lämpligt sätt.

Extern kommunikation/information

Krav på kommunikation med kunden ställs i kravavsnitt 4.3 (kontraktsgenomgång). Effektiv kommunikation med kund innefattar enligt ISO 9004:2:

■ beskrivning av tjänsten, dess omfattning, dess tillgänglighet och villkor beträffande utförandet ■ angivande av vad tjänsten kostar ■ förklaring av sambandet mellan tjänstens omfattning, utförande och kostnad ■ förklaring till kunderna om konsekvenser av uppkomna ­problem och hur dessa ska lösas ■ säkerställande av att kunderna är medvetna om det bidrag som de själva kan göra för kvaliteten på tjänsten

112

■ tillhandahållande av lämpliga och lätt åtkomliga hjälpmedel för effektiv kommunikation ■ avstämning av den erbjudna tjänsten mot kundernas verkliga behov.

En förutsättning för att kunna leva upp till detta är att organisa­ tionen har tillräckliga resurser, ett problem som ständigt återkommer och som är problematiskt inte minst i fastighetssektorn med krympande resurser som vardag.

På samma sätt som ISO 9000-standard ställer krav på kommunikation med kund, krävs även kommunikation med leverantör, dels i samband med inköp, dels i samband med leverantörsbedömning (4.6, se tidigare kapitel om tolkning av standard).

Man kan säga att ett certifierat kvalitetssystem tvingar fram kund- och leverantörskommunikation som fungerar. Även om detta tvång inledningsvis kan verka jobbigt och byråkratiskt, kommer organisationen snart att upptäcka fördelarna med att undvika missförstånd och som en följd av detta utföra ett färre antal ­fel­aktiga tjänster och därmed få dyrbar tid över till annat, som är ­viktigare än att göra fel!

Intern kommunikation/information

Även om kraven inte är lika tydliga vad gäller intern kommunikation i ISO 9000-standarderna, finns de där likafullt. Ett effektivt kvalitetssystem förutsätter en fungerande intern kommunikation.

4.13 ställer direkta krav på fastställda, dokumenterade rutiner för hantering av avvikelser upptäckta inom verksamheten, oavsett om dessa uppkommit externt eller internt.

Viktigast är dock det tidigare beskrivna ökade engagemanget från personalen, som öppnar eller aktiverar frivilliga kanaler för ­information såsom arbetsplatsträffar, kvalitetscirklar och kvalitetsmöten.

Det är mycket vanligt att det bildas mindre kvalitetsgrupper inom olika avdelningar i verksamheten, såsom Drift & Service, ­Förvalt­ning, Bygg, Städ och Kamerala avdelningen. Dessa kvalitets­ grupper fungerar som en länk mellan ledning och övrig personal och svarar för mycket av den löpande informationen. Det är vanligt att de även engagerar fler medarbetare i kvalitetsarbetet och därmed ökar förståelsen.

113

Ökad medvetenhet

Den fjärde typen av påverkan på organisationskulturen, som blir en följd av kvalitetsarbetet, är ökad medvetenhet om såväl intern som extern verksamhet. Detta är en följd av de ovannämnda ­faktorerna effektivare styrning mot uppställda, personalförankrade mål; ökat personalengagemang samt bättre intern och extern kommunikation/information Förutom detta är det viktigt att betona ISO 9000-standardernas krav på utbildning och utbildningsplanering (se tolkning av 4.18 i tidigare kapitel). Genom krav på tillräckliga resurser (med tillgång till back-up vid frånvaro!), tillräcklig kompetens, specialutbildad personal för vissa uppgifter etc. ökar förståelsen och medveten­ heten om att göra rätt från början, genom genomarbetade och väl förankrade rutiner och processer.

Utvecklingssamtalet, som beskrivits tidigare, är också av stor betydelse för medvetenheten och förståelsen i organisationen. Utveck­ lingssamtalen ska följas upp och varför inte mäta sådana komponenter som:

■ antal förslag till kompetenshöjande utbildningar från ­med­arbetarna ■ genomförandegrad och effekter av fastställd utbildningsplan ■ antal idéer som kan kopplas till informationshöjande aktiviteter ■ antal idéer för att sprida kunskap inom organisationen Sammanfattningsvis kan vi konstatera att organisationskulturen, med stor sannolikhet, kommer att påverkas till det bättre vid ­införande av ett certifierat kvalitetssystem, enligt ISO 9000-­standard. Även om många åtgärder inledningsvis känns ­påtvingade och ibland medningslösa, kommer organisationen sakta att öka förståelsen för genomförda förbättringar och inse att den ökade kundnyttan, det bättre samarbetet med leverantörerna, den mer öppna och positiva stämningen som uppkommer inom verksamheten och ledningens tydligare styrning av verksamheten, enbart är av godo. Resan mot ”först till framtiden” kan börja!

114

Kapitel 8.

Integrering ISO 9000 – ISO 14000 – internkontroll?

Att kvalitet är viktigt för att stärka konkurrenskraften är säkert oomtvistat. Likaså att det krävs ett genomarbetat kvalitetssystem, för att effektivt styra verksamheten mot uppställda visioner och mål. Men kvalitet måste betraktas i en vid bemärkelse och innefatta även arbetsmiljön och omtanken om den yttre miljön. Inte minst det sista är mycket högt prioriterat i många företag och ­organisationer. ”Vi har inte ärvt miljön av våra föräldrar, utan har fått den till låns av våra barn”, har någon klok person sagt.

Låt oss först kortfattat presentera begreppen Internkontroll och ISO 14000.

Internkontroll enligt Arbetsmiljölagen

Ordet internkontroll kommer från Norge (Off-shore-industrin) och är en översättning av det engelska ordet internal control (= ha ­kontroll över). Närmast jämförbara svenska begrepp är Egenkontroll. Arbetarskyddsstyrelsen har fastställt regler för internkontroll av arbetsmiljön, så kallade tillämpningsföreskrifter (Arbetarskyddsstyrelsens författningssamling, AFS 1992:6). ­Arbetsmiljön regleras även i Arbetsmiljölagen. Internkontrollen nämns i kapitel 3 paragraf 2 A: ”Arbetsgivaren ska systematiskt planera, leda och kontrollera verksamheten på ett sätt som säkerställer att arbets­ miljön uppfyller kraven i denna lag och i föreskrifter som har meddelats med stöd av lagen”.

Vidare sägs: ”Arbetsgivare ska i den utsträckning verksamheten kräver dokumentera arbetsmiljö och arbetet med denna. Hand­ lingsplaner ska därvid upprättas”.

Likheterna med ISO 9000-standardernas krav är påfallande och i många företag och organisationer kan systemen enkelt integreras. Men det är inte självklart för alla. Offentliga fastighetsföretag ­arbetar självfallet med Internkontroll, vilket långt ifrån är fallet med privata företag. Än idag, 1997, finns det otaliga företag som

115

inte känner till lagstiftningen rörande Internkontroll och kraven att ta fram en plan för Internkontrollen!

Många tror att Internkontroll är ett annat ord för Interna kvalitetsrevisioner!

En jämförelse mellan AFS 1992:6 och ISO 9001 ser ut på följande sätt: Rubrik i AFS 1992:6.......................................... Motsvarande

ISO 9001

1. Arbetsgivarens ansvar ................................ Kravpunkt 4.1 2. Arbetsmiljöpolicy ........................................ Kravpunkt 4.1

3. Förändring av verksamheten . ................... Kravpunkt 4.4, 4.13, ............................................................................ 4.14, 4.17 4. Handlingsplan ............................................. Kravpunkt 4.2

5. Delegering .................................................... Kravpunkt 4.1, 4.18 6. Utbildning .................................................... Kravpunkt 4.18 7. Introduktion ................................................. Kravpunkt 4.18 8. Kartläggning och bedömning av risker.... ­– 9. Utredning av olycksfall och ohälsa............ – 10 Uppföljning av olycksfall och ohälsa........ –

11 Revision . ...................................................... Kravpunkt 4.17

12 Dokumentation ........................................... Kravpunkt 4.5, 4.16 Beröringspunkterna är med andra ord många. Faktum är att kvalitetshandboken/manualen handlar mycket om arbetsmiljö, om man bara tolkar ISO 9000-standarden rätt. Det är egentligen lika självklart att styrning av arbetsmiljön ska ingå som en huvudpunkt i ledningens arbete, som att styrning av kvalitetssystemet gör det.

Det senare ifrågasätts aldrig i företag som arbetar med fastställda kvalitetssystem.

Eftersom Internkontrollen fungerar bra inom offentlig verksamhet och har stor betydelse, kan det vara lämpligt att de offentliga fastighetsföretag som ämnar certifiera sin verksamhet enligt ISO 9000-standard föregår med gott exempel och integrerar Internkontrollen i samma system. Det innebär definitivt en effektivi­sering av verksamheten.

116

ISO 14000

ISO 14000 är, på samma sätt som ISO 9000, ett samlingsnamn för en familj av standarder med inriktning på yttre miljöfrågor. ­Tanken är att ledningen ska kunna:

■ organisera miljöarbetet ■ kartlägga och kontrollera miljöpåverkan vid upphandling ■ kartlägga produktens miljöpåverkan under hela dess liv (livscykelanalys) ■ följa upp och utvärdera hur effektivt miljöarbetet bedrivs i ­organisationen ■ för omvärlden klargöra hur produkterna påverkar miljön.

ISO 14004 ”Miljöledningssystem – Allmän vägledning för ­principer, system och kompletterande metoder” beskriver en ­modell för miljöledningssystem i fem steg: 1. Åtagande och miljöpolicy 2. Planering 3. Implementering 4. Mätningar och utvärdering 5. Granskning och förbättringar

Standarden betonar vikten av koordination med andra lednings­ strukturer, till exempel ekonomi, kvalitet, hälsa och säkerhet. ­Varför inte integrering?

ISO 14001 Utgör kravstandard (på samma sätt som ISO 9001, 9002 och 9003) och kan således leda fram till certifiering. Även ISO 14001 beskriver en modell i fem steg: 1. Miljöpolicy 2. Planering 3. Införande och drift 4. Kontroll och korrigerande åtgärder 5. Ledningens genomgång

Likheten med ISO 9000 är slående och det är självklart att de ­offentliga fastighetsföretag som väljer ISO 9000-certifiering, även har tagit ett stort steg mot ISO 14001-certifiering.

117

Miljökontoret i Kalmar kommun arbetar för närvarande med denna ordningsföljd: 1. Certifiering enligt ISO 9002 hösten/vintern 1997/98 2. Certifiering enligt ISO 14001 under 1998

Låt oss på samma sätt som med Internkontrollen göra en ­jämförelse mellan ISO 14001 och ISO 9001: Kravpunkt i ISO 14001: . ...............................Motsvarande

kravpunkt ISO 9001: 4.2 Miljöpolicy................................................. 4.1 Kvalitetspolicy 4.3 Planering:

miljöaspekter ..................................................–

lagar och andra krav .....................................4.3 delvis övergripande miljömål och detaljerade miljömål...............................4.1 miljöledningsprogram ..................................4.2 4.4 Införande och drift:

organisation och ansvar . ..............................4.1

utbildning, medvetenhet och kompetens...4.1 och 4.18 kommunikation..............................................–

dokumentation av miljöledningssystem . ..4.1, 4.5, 4.16 dokumentstyrning . .......................................4.5 verksamhetsstyrning . ...................................4.1 nödlägesberedskap . ......................................– 4.5 Kontroll och korrigerande åtgärder:

övervakning och mätning ............................4.10, 4.11

avvikelser, korrigerande och förebyggande åtgärder..................................4.13, 4.14 redovisande dokument . ...............................4.16 revision av miljöledningssystemet . ............4.17 4.6 Ledningens genomgång .........................4.1

118

Av detta kapitel framgår tydligt att:

■ ISO 9000-strukturen är slående lik ISO 14000

■ ISO 14001 kräver bland annat dokumentstyrning, regler för ­korrigerande och förebyggande åtgärder, dokumentation och avvikelsehantering.

Eftersom även ISO 9000 kräver detta är mycket av arbetet gjort vid certifiering enligt ISO 14001 om ISO 9000-certifiering redan ­genomförts.

■ Internkontrollen har stora likheter med ISO 9000 och kan lätt ­integreras i kvalitetssystemet

Det finns således mycket som talar för integrering, inte minst för att personalen ska se helheten i verksamheten och hur allting hänger ihop. Tre skilda system kan skapa förvirring och, framför­ allt, merarbete.

I det offentliga fastighetsföretaget är såväl Internkontroll som yttre miljöfrågor av mycket stort intresse och måste behandlas under alla omständigheter. Det är säkert så, i de flesta offentliga förvaltningar, att kvalitet–arbetsmiljö–yttre miljö behandlas som tre skilda system idag.

För att hamna ”Först till Framtiden — Integrera!”

119

Kapitel 9.

Hur startar man ett kvalitetsprojekt?

Det finns tyvärr företag/organisationer som lever i villfarelsen att det finns färdiga mallar för hur kvalitetsarbetet ska bedrivas och mallar/checklistor över hur ett ISO 9000-system utvecklas och implementeras i verksamheten. Detta synsätt har i många fall sålts in av okunniga konsulter.

Det är förvisso sant att man kan följa en grundmodell i arbetet med kvalitetsutvecklingen, som kan vara likartad i många företag, men systemet i sig är unikt för varje företag. Oavsett angreppssätt måste vissa komponenter finnas med i konceptet: 1. Förståelse för varför kvalitetsutvecklingsarbetet är viktigt – ­varför startas projektet?

2. Nulägesanalys och nollrevision — var står vi idag?

3. Målbedömning — vart vill vi komma?

4. Resursplanering 5. Utbildning och information 6. Systematiskt arbete 7. Personalengagemang och motivation 8. Löpande uppföljning.

1. Varför starta ett kvalitetsutvecklingsarbete?

Det är viktigt att ledning och medarbetare har syftet med kvalitets­ arbetet fullständigt klart för sig. Det kan verka självklart att ­åtminstone ledningen vet varför, men verkligheten är en annan.

Det går att hitta många exempel på kvalitetsutvecklingsarbete som startats enbart av det skälet att företaget lyckats få bidrag till ­projektet eller därför att det ”verkar ligga i tiden”!

Det är av förklarliga skäl i denna grupp av företag som antalet misslyckade eller avbrutna kvalitetsprojekt är i särklass störst. ­Organisationen har helt enkelt inte varit mogen att starta, dels för att förutsättningarna varit fel, dels för att man inte satt sig in i vad arbetet innebär för hela organisationen.

120

Skälen till att starta måste vara antingen externa eller interna. ­ xterna är främst kundkrav och/eller strävan efter att stärka markE nadspositionen och få konkurrensfördelar, med andra ord, att ligga ”steget före”. Externa krav kan givetvis komma från andra intressenter än kunder. Interna skäl är normalt de viktigaste för starten av kvalitetsarbetet.

Lönsamhetsförbättringar genom en total verksamhetsöversyn måste alltid vara ett tungt vägande skäl. Hela organisationen skärps upp och blir mer medveten både gentemot kunder och ­leverantörer, men även inom företaget, mellan de interna ­kunderna och leverantörerna.

Det är ledningens uppgift att skapa denna förståelse för kvalitets­ arbetet och sälja in den hos alla övriga, som normalt inte har tillgång till lika mycket bakgrundsfakta som ledningen och därför kan ha svårare att se fördelarna.

Ledningen ska ta sig ordentligt med tid att diskutera igenom situationen innan projektet startas och presenteras. När detta sker ska alla frågetecken kring skälen och målet med arbetet vara utklarade.

I denna inledande fas är det bra att fråga externa konsulter till råds, eller andra organisationer som kommit en bit på väg, helst organisationer inom samma eller liknande bransch.

2. Var står vi idag?

Nulägesanalys eller nollrevision måste genomföras på något sätt, antingen med egna resurser eller med konsulthjälp. I denna fas är det inte fel med externt stöd, eftersom bland annat standardtolkningar för den egna verksamheten kan vara svåra.

Kartläggningen innebär att företaget tar reda på var man står idag och vilka delar av verksamheten som ska ingå i kvalitetssystemet.

Det är också en viktig ingrediens när resursbehovet ska fastställas, liksom den kommande arbetsfördelningen. Det kan förefalla ­onödigt att göra denna kartläggning. ”Vi vet väl vad vi gör och hur vi arbetar”, säger många. Sant, men hur ska kvalitetssystemet ­integreras i verksamheten?

Därför behövs kartläggningen, som skapar en struktur i arbetet ­redan från start.

121

3. Fastställa mål

Betydelsen av att fastställa mål har beskrivits ingående i tidigare kapitel. Visioner, mål, del mål etc. måste vara klara för hela ­organisationen, för att skapa engagemang. Om man inte vet vart man ska, har det ingen betydelse hur man går. Av en slump kan man ändå möjligtvis nå målet, men sannolikheten är liten. Detta konstaterade Disney redan i filmklassikern Alice i underlandet.

Det är viktigt att bryta ner målen i delmål, begripliga och uppfölj­ ningsbara, helst på individnivå. De flesta medarbetarna vill veta om man nått fram eller hur långt det är kvar.

Det är viktigt att betona att ett kvalitetsarbete inte har ett slutmål, utan består av ständiga små förbättringar, men att ett delmål kan vara till exempel certifiering enligt ISO 9000 standard. Det är likaså viktigt att klargöra att när författaren använder ordet ”projekt” i beskrivningen, syftar detta till att dela upp kvalitetsarbetet i ­mind­re, mätbara etapper (projekt).

Kvalitetsarbetet i sig är inget projekt, utan ett naturligt inslag i den löpande verksamheten och ett av flera hjälpmedel att effektivisera.

4. Resursplanering

Resursplaneringen ska göras innan det egentliga genomförandet börjar. Detta för att undvika de ibland chockartade uppvaknanden som vissa organisationer råkar ut för efter en tid.

Tänk igenom hela det föreliggande arbetet och klarlägg: ■ Vilka delar av verksamheten som berörs

■ Vilka medarbetare som ska involveras mer aktivt i arbetet

■ Hur stor tidsåtgången kommer att bli i olika faser av arbetet

■ Vem/vilka som ska ha huvudrollen som kvalitetssamordnare

■ Hur omfattande utbildningar som krävs för olika personalkategorier ■ Bestäm ledningens insats under det löpande arbetet

■ Fastställ ledningens genomgångar till antal och datum ­(ledningen har en tendens att bli ”upptagen” alltför ofta)

■ Bedömning av tekniska hjälpmedel och dataprogram, i mån av behov ■ Tidsåtgång för interna kvalitetsrevisioner, oavsett certifiering ­eller ej.

122

För att kunna bestämma ovanstående punkter krävs att företaget har en klar bild av hur kvalitetssystemet ska se ut och hur det ska implementeras i verksamheten. Självfallet kan förutsättningarna komma att ändras under resans gång, men likt Sickan i Jönssonligan, är det viktigt att ha en plan, även om den ibland måste ­omvärderas.

5. Utbildning och information

Att genomföra ett kvalitetsutvecklingsarbete utan utbildning och löpande information är dömt från start. Utbildning måste in i olika faser av arbetet och anpassas till olika behov.

Detta är beskrivet ingående i tidigare kapitel.

Sammanfattningsvis måste åtminstone följande utbildningar ­genomföras: ■ utbildning av ledningen före projektstart

■ utbildning av ledningen inför certifieringen

■ utbildning av all personal från start och löpande under arbetets gång ■ utbildning av internrevisorer

■ fördjupad utbildning för kvalitetssamordnare/eldsjälar/nyckelpersoner ■ utbildningar som aktualiseras, som en följd av kvalitetsarbetet, till exempel utbildningar inom:

– ekonomi (för en ökad förståelse hos alla) – organisation – logistik – affärsutveckling – ledarskap – olika praktiskt inriktade utbildningar, inom till exempel lokalvård, fastighetsskötsel, förvaltning och ventilations kontroller.

En löpande information om hur arbetet fortskrider och hur mål och delmål uppnås, stimulerar intresset och förståelsen hos med­ arbetarna.

123

6. Systematiskt arbete

När punkterna 1–5 ovan är genomarbetade och planerade, kan det egentliga kvalitetsarbetet starta. Det gäller då att varje enskild ­enhet inom till exempel en förvaltning arbetar med sina processer och rutiner och att teamet diskuterar igenom och kritiskt analy­ serar hur arbetet utförs idag.

Kasta Er inte över dokumentationen direkt, utan försök först tänka igenom hur Ni vill att verksamheten ska fungera. Bestäm vilka som är de interna kunderna och ta reda på hur nöjda de är med vardagen och tänk också igenom hur nöjda Ni själva är med Era interna leverantörer. Fundera igenom hur Ni ska hantera kundreklamationer, anmärkningar på egna leverantörer, hur interna ­avvikelser ska hanteras, behov av checklistor i vardagsarbetet etc.

Kort sagt: se på vardagen som den är och fastställ vad som ­behöver bli bättre. I detta arbete rekommenderas att arbeta med gamla klassiska hjälpmedel för affärsutveckling. Detta har samtliga av de Goda exemplen i boken gjort och författarens egna erfarenheter av dessa hjälpmedel är enbart positiva. Dels är de enkla att förstå, dels är det lätt att engagera medarbetarna i arbetet.

Några av dessa hjälpmedel är: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

analys av hot i omvärlden idéer om möjligheter för framtiden analys av starka sidor idéer om hur de starka sidorna ska utnyttjas och förstärka ­verksamheten ytterligare analys av svaga sidor idéer om hur de svaga sidorna ska arbetas bort genomgång av produkter/marknader med hjälp av så kallad P/M-matris konkurrentanalys

Dessa hjälpmedel kommenteras i nästa kapitel, där exempel på lätta blanketter/mallar visas.

Med dessa hjälpmedel och organisationens synpunkter på förbätt­ ringsmöjligheter, startas arbetet med att utveckla processer, delprocesser och rutiner. Efterhand som aktiviteterna fungerar som planerat påbörjas dokumentationsarbetet. Dokumenten ska fylla

124

kraven i ISO 9000-standardens kravpunkt 4.5, vad avser formali­ teter. Men företaget själv bestämmer hur rutinerna ska se ut och ­beskrivas i dokumenten. OBS! Det är inte antalet dokument som avgör om ett kvalitetssystem är bra, det är systemet i sig! Skriv ­enkelt och rakt på sak. Skriv så att alla berörda medarbetare förstår dokumentens innebörd.

Dokumenten ska beskriva verkligheten som den är. Tyvärr blir ­dokumenten ofta fyllda av önsketänkande (så här vill vi ha ­rutinen), som inte alltid går att leva upp till. Då måste karta och verklighet jämkas ihop. Efterhand som rutiner och dokument ses över och växer fram i nya former, ska interna revisioner genomföras, enligt den teknik som beskrivits tidigare. Detta är den ­viktigaste motorn i förbättringsarbetet tillsammans med förslag och idéer från personalen

7. Personalengagemang och motivation

Personalens engagemang kan inte nog betonas. Engagemanget och motivationen är det som främst påverkar lönsamhetsförbätt­ ringarna i kvalitetsarbetet. Detta är egentligen så självklart att det inte skulle nämnas, men ändå brister det i så många organisa­tioner.

Var finns det sunda förnuftet?

Motiverade medarbetare bidrar till verksamhetens utveckling, omotiverade medarbetare gör sitt jobb, men inte mer! Engagera därför personalen i alla punkterna ovan och inte minst i det ­löpande utvecklingsarbetet och översynen av processer och ­rutiner. ”Det är roligt att ha kul!”

Vilka metoder man sedan väljer för att engagera personalen ­varierar efter varje organisations förutsättningar. De ”Tre goda exemp­len” har beskrivit olika angreppssätt. Studera dessa ­ingående och få uppslag. De kommer alla från fastighetsbranschen, ­eller ­tan­gerande branscher.

Det offentliga fastighetsföretaget har en mycket kundnära ­verksamhet, vilket gör personal engagemanget ännu viktigare.

Kunskap om kunder och leverantörer finns hos många, ibland ­anonyma, medarbetare.

125

8. Löpande uppföljning

Under hela resans gång ska uppföljningar ske enligt tidigare ­beskrivna metoder, varför här endast summeras de vanligaste ­sätten:

1. Ledningens regelbundna genomgångar av kvalitetssystemet med bland annat: • • • • •

uppföljning av revisionsresultat uppföljning av kundreklamationer uppföljning av leverantörsanmärkningar uppföljning av interna avvikelser uppföljning av idéer och förslag från personal och andra ­intressenter • korrigerande och förebyggande åtgärder 2. Löpande interna revisioner av kvalitetssystemet

3. Kvalitetsansvariges löpande uppföljningar av det pågående förbättringsarbetet 4. Egenkontroller

5. Uppföljning av fastställda mål och delmål, med redovisning för all berörd personal 6. Löpande uppföljning av resursbehov

De offentliga fastighetsföretag som anammar och verkställer ­punkterna 1–8 i detta kapitel, kan börja färden på autobahn mot certifiering, enligt ISO 9000-standard och har stor chans att komma ”Först till Framtiden”.

126

Kapitel 10.

Praktiska hjälpmedel i förbättringsoch utvecklingsarbetet I föregående kapitel rekommenderas olika hjälpmedel för affärs­ utveckling av kvalitetssystemet. Oavsett hur organisationen lägger upp det praktiska arbetet, kan dessa ”klassiker” ingå som verksamma hjälpmedel, helt enkelt för att de är lättförstådda och därmed skapar en förståelse för vad kvalitetsutveckling egentligen handlar om, nämligen vardagen på arbetsplatsen!

Varje offentligt fastighetsföretag bör ta fram sina egna blanketter/ mallar, utformade på ett sätt som medarbetarna känner igen från andra sammanhang. Arbetet blir då mera naturligt.

Nedan beskrivs åtta exempel på mallar för blanketter som med­ arbetarna kan arbeta med vid arbetsplatsträffar eller i studiecirklar eller andra utbildningssammanhangsammanhang. På sid 130 visas hur en sådan blankett enkelt kan utformas. (Källa: Kvalitet till ­tusen – Handledarpärm, Utbildningsförlaget Brevskolan 1994)

1. Analys av hot i omvärlden.

Här ska medarbetarna (och givetvis ledningen!) fundera igenom den hotbild som finns i omvärlden.

• Vad kan skada företaget?

• Vad kan hota företaget?

• Vad kan hindra eller försvåra företagets utveckling?

Rangordna gärna hoten efter ”allvarlighetsgrad”.

2. Idéer om möjligheter för framtiden.

Förändringar i omvärlden kan betyda möjligheter, inte bara hot.

Det är förvisso sant att det offentliga fastighetsföretaget inte har en fullständig frihet att agera hur som helst, men möjligheter kan ­skapas likafullt. Rangordna även möjligheterna.

127

3. Analys av starka sidor.

Fastighetsföretagets starka sidor kan vara mycket varierande, men inte desto mindre en del av förklaringen till framgångar. Det kan vara: • den samlade kompetensen • specialistkunskaper • nära kundkontakt • attityder till kunder • snabbhet vid ärendehantering • tillgänglighet • bra utrustning • lokalkännedom — rangordna även de starka sidorna.

4. Idéer om hur de starka sidorna kan utnyttjas och förstär­ ka ­verksamheten ytterligare.

Utgå från de starka sidorna enligt blankett 3 och utveckla hur de ska utvecklas.

5. Analys av svaga sidor.

De svaga sidorna är ofta de som gör att kunden till slut byter ­leverantör. Det är därför ett överlevnadskrav att medvetandegöra alla svaga sidor, allvarliga som mindre allvarliga. Exempel kan vara: • Inställningen till service • Fel kompetens • Bristfällig ledning • Dålig information • Omodern utrustning • Långsam behandling av felanmälningar Rangordna.

6. Idéer om hur de svaga sidorna ska arbetas bort.

Dessa idéer kan rädda företaget! Här är hjärtat av ISO 9000-standardens andemening — förbättra det som är mindre bra eller direkt dåligt. Utgå från blankett 5.

128

7. Genomgång av produkter och marknader, så kallad P/Mmatris.

Utgå från befintliga tjänster (produkter) som erbjuds, liksom ­befintlig marknad (kunder). Se vilka kombinationer av produkter/ kunder som idag ingår i verksamheten. Fundera därefter ut nya produkter som skulle kunna erbjudas, liksom nya kundgrupper.

Kombinera ihop alltsammans: • gamla kunder med gamla produkter • gamla kunder med nya produkter • nya kunder med gamla produkter • nya kunder med nya produkter

Kanske får fastighetsföretaget här uppslag till utvecklade affärsidéer, eller rent av nya visioner?

8. Konkurrentanalys.

Här kan man med fördel använda den så kallade EFI-modellen: E = egenskaper hos produkten F = fördelar med produkten

I = innebörd för kunden — vad vinner eller förlorar kunden på att utnyttja tjänsten Egenskaper hos tjänsten är sådant som är av intresse för kunden.

Inom fastighetsförvaltning kan det vara: • geografiskt läge • lokalernas faciliteter • teknisk utrustning • snabbhet vid felanmälan • pris • ventilation

Välj ut lämpliga variabler (vad man vill jämföra med konkurrenterna) och välj ut de tre allvarligaste konkurrenterna. Jämför ­där­efter för- och nackdelar med varje konkurrent och vad detta innebär för kunden. Detta är nyttigt för hela fastighetsföretaget!

129

Litteraturhänvisningar Andersson - Larsson - Lundström - Sandgren (1996) Kvalitet till 1000 — TQM Kvalitetsutveckling i offentliga fastighetsföretag. Kommentus Förlag AB, Stockholm.

Best Quality (1995) EU och ISO 9000. SIS Kvalitets Forum, Stockholm

Björkman-Ranhem (1995) Rätt kvalitet i byggprocessen. SIS Kvalitets Forum, Stockholm.

Charpentier - Samuelsson (1996) Driftig konkurrens. Kommentus Förlag AB, Stockholm.

Grandin-Lindqvist (1994) Nyckeln till framgång. Kommentus Förlag AB, Stockholm.

Lasota (1997) Pengar på drift. Kvalitet 97, Göteborg.

Lasota (1997) Kvalitetsutveckling ISO 9000 inom fastighetsdriftorganisationer.

KTH-uppsats Facility Management.

Nilsson (1997) Kvalitet och miljö i samverkan. ISO 9000 och ISO 14000. SIS Forum Center, Stockholm.

Rylander, Owe (1993) Kvalitet till tusen - tjänstesektorn. Utbildningsförlaget Brevskolan.

Stockholm.

Rylander, Owe (1994) Kvalitet till tusen - handledarpärm. Utbildningsförlaget ­Brevskolan. Stockholm.

Rylander, Owe (1996) Kvalitet till tusen - intern kvalitetsrevision. Utbildningsförlaget Brevskolan, Stockholm.

SS ISO 9000 kompendium (1996).

SIS Förlag, Stockholm.

130

Bilagor — Tre goda exempel För att tydligt visa vad införande av kvalitetssystem kan innebära och även studera positiva och negativa effekter av arbetet, liksom vinster som kunnat konstateras, ska vi beskriva tre olika exempel ur verkligheten. Tyvärr går inte alla exemplen att hämta från ­offentliga fastighetsföretag, inte ens från offentlig verksamhet ­generellt, eftersom det endast finns en offentlig förvaltning i hela Sverige som är ISO 9000-certifierad i juli 1997, när denna bok ­kommer till. Denna förvaltning är glädjande nog från fastighetssektorn och har tidigare omnämnts, nämligen Fastighetskontoret i Kalmar kommun.

Exempel två är ett städbolag i Göteborg, vid namn StädinVäst AB, som certifierades enligt standarden ISO 9002 under 1996.

Det tredje exemplet är hämtat från fastighetssektorn, även om certifiering inte är klar i skrivande stund. Certifiering beräknas ­under 1998. Exemplet är LFF i Göteborg, en kommunal förvaltning, med uppgift att tillhandahålla och förvalta lokaler för bland annat skola, barnomsorg och äldreomsorg.

Exemplen visas på följande sidor.

– Fyra minuter på varje sida, Werner!

131

Bilaga 1.

Fastighetskontoret i Kalmar kommun Av fastighetschef Sune Johansson Fastighetskontoret är en kommunal förvaltning som ansvarar för Kalmar kommuns samordnade fastighetsförvaltning och lokalvård. Ansvaret omfattar också nybyggnad och ombyggnad av ­lokaler för kommunal verksamhet.

Kontoret är organiserat i följande avdelningar:

Certifikat nummer 1510 till Kalmar Kommuns Fastighetskontor, utfärdat av Statens Provnings- och forskningsinstitut.

• Byggnadsavdelning • Drift- och serviceavdelning • Städavdelning • Kameral avdelning

Dessutom finns 3 st fastighetsförvaltare, kvalitetssamordnare och fastighetschef.

Fastighetskontoret lyder direkt under kommunstyrelsen i Kalmar kommun. Verksamheten är självbärande det vill säga intäkter, i form av hyror, arrenden, städintäkter m m ska täcka verksam­ hetens kostnader som personalkostnader, kapitalkostnader, driftkostnader och underhållskostnader.

Driftbudgeten omsätter ca 230 mnkr och investeringsbudgeten ca 80 mnkr per år.

Fastighetskontorets kunder är huvudsakligen ”interna” kunder i kommunen såsom barn- och ungdomsförvaltningen, omsorgsförvaltningen, fritidsförvaltningen och gymnasieförbundet m fl.

Fastighetskontorets vision är bland annat att vara den självklara ­leverantören av lokaler, fastighetsservice och städtjänster till ­kommunens verksamheter.

Varför startades ISO 9000-projektet?

Åren 1992–93 utsattes lokalvårdssidan för konkurrens, vilket ledde till nedskärningar av personalstyrkan och en växande oro för ­ytterligare minskningar. Lågkonjunkturen medförde att priset blev den enda avgörande faktorn vid upphandling av städtjänster.

132

Hösten 1993 började tankarna på ett kvalitetsprojekt växa sig allt starkare inom fastighetskontoret. Efter att ha diskuterat och förankrat projektet i ledningsgruppen och samverkansgruppen kunde så arbetet med fastighetskontorets kvalitetsprojekt ISO 9002 ­påbörjas i full skala.

Varför certifiering?

Syftet med projektet var:

■ Att starta ett kvalitetsutvecklingsprojekt för att på sikt uppnå ISO 9000-standard och kunna certifiera verksamheten.

■ Att engagera all personal dels genom ett omfattande utbildningsprogram, dels genom att alla deltar i arbetet med att ­dokumentera verksamheten och se över alla rutiner med syfte att effektivisera och förbättra.

■ Att stärka konkurrenskraften och på sikt öka marknads­ andelarna, vilket ökar anställnings tryggheten.

När vi startade ISO-projektet visste vi inte om vi skulle avsluta med certifiering och ej heller om vi skulle klara de högt ställda ­kraven för certifiering. Under arbetets gång blev vi mer och mer övertygade om nödvändigheten av att också genomföra själva certifieringen. I varje projekt är det viktigt att nå ett mål och i detta projekt blir måluppfyllelsen tydlig genom certifieringen.

Hur startades ISO 9000-projektet?

Efter att hösten 1993 diskuterat och förankrat projektet i ledningsgruppen och samverkansgruppen och efter ett studiebesök hos ett certifierat företag på orten kunde så arbetet med fastighetskontorets kvalitetsprojekt ISO 9002 påbörjas.

I december 1993 samlades 20 anställda för två utbildnings- och informationsdagar. Alla avdelningar och fack var representerade.

Utbildningen leddes av extern konsult.

I början av januari 1994 intensivutbildades 11 av de 20 personer, som deltog i decemberkursen för att kunna genomföra 10 studiecirklar med all övrig personal. Under utbildningen planerades fem cirkelträffar med ett gemensamt program, för att få fram rätt ­underlag för det fortsatta arbetet och samtidigt hitta rätt form för att entusiasmera personalen och få den att engagera sig. Studiecir-

133

keln som arbetsform har använts med bra resultat tidigare på fastighetskontoret. Cirkeln bygger på den enkla matematiken att 1 + 1 = 3, det vill säga, att två eller flera personer tillsammans åstadkommer mer än summan av vad var och en skulle göra ­individuellt.

Startskottet för all personal gick den 28 januari 1994 under en halvdag för gemensam information om begreppet ISO 9000. Mål och syfte med studiecirklarna redovisades och hur var och en kan föra kvalitetsarbetet vidare i framtiden. Ett antal videofilmer med exempel på låg respektive hög kvalitet i olika verksamheter ­visades.

Det var för Fastighetskontoret i Kalmar viktigt att tydligt markera starten för projektet och att det fortsatta arbetet kunde påbörjas kort tid efter starten.

Genomförande/personalengagemang Projektet har bestått av följande delar:

1. Utbildning av all personal i kvalitetscirklar Under januari–mars 1994 genomfördes de tio cirklarna om vardera fem träffar med 10–15 deltagare per cirkel. De fem träffarnas innehåll var i huvudsak: 1. - Tjänstekvalitetsbegreppet - Dödssynder i servicekvaliteten hos fastighetskontoret - Förändringsarbetets psykologi 2. - Kvalitetsbristkostnader i verksamheten - Att mäta kvalitet inom fastighetskontoret - Affärsidé och verksamhetsidé för kontorets olika avdelningar 3. - Omvärldsanalys - Analys av egen verksamhet 4. - P/M-Matris - Konkurrentanalys - Kvalitetspolicy 5. - Arbetsorganisation - Internkontroll och ISO 9000 - Hur går vi vidare?

134

I slutet av mars 1994 träffades alla cirkelledarna och den externa konsulten och stämde av de erfarenheter och resultat som kommit fram under cirkelträffarna.

2. Genomförande Redovisning av del 1

Synpunkter, idéer, tips och känslor från de fem kvalitetscirkelträffarna våren 1994 sammanställdes och redovisades för all ­personal.

Rutinbeskrivningar

Rutinbeskrivningar, flödesscheman, arbetsinstruktioner och andra kvalitetsdokument som bedömdes nödvändiga för ett effektivt kvalitetssystem upprättades.

Befattningsbeskrivningar

Befattningsbeskrivningar upprättades för samtliga befattningar med redovisning av huvudfunktion, ansvar, befogenheter och ­arbetsuppgifter för varje tjänst.

Kvalitetspolicy, mål och vision

Kvalitetspolicy, mål och vision för fastighetskontorets verksamhet formulerades och fastställdes av kommunstyrelsen.

Utbildning för intern kvalitetsrevision

Tolv anställda i organisationen utbildades i internrevision av kvalitetssystemet. Syftet med internrevisionen är att säkerställa att kvalitetssystemet upprätthålls och utvecklas samt att det är effektivt.

Kvalitetshandbok, kvalitetsmanual

Efter att rutinbeskrivningar, befattningsbeskrivningar, kvalitetspolicy, mål och vision godkänts och fastställts har dokumenta­tionen samlats i en kvalitetshandbok med tillhörande bilagor.

Kvalitetsmanualen är en sammanfattning av kvalitetshandboken och beskriver övergripande kvalitetssystemets uppbyggnad.

135

3. Certifiering Förrevision

Under april 1996 genomfördes förrevision av kvalitetssystemet.

Förrevisionen, som ej är obligatorisk, utfördes av ett ackrediterat certifieringsföretag.

Förrevisionen pågick under tre dagar och utfördes av två revisorer.

Samtliga kontorets verksamheter besöktes och ett stort antal frågor ställdes till de anställda. Kvalitetshandboken granskades och resultatet av revisionen redovisades i form av s.k. avvikelserapporter.

Ett antal mindre avvikelser och några få större avvikelser blev ­resultatet av genomförd förrevision.

Certifieringsrevision

Efter att påtalade avvikelser i förrevisionen åtgärdats kunde så själva certifieringsrevisionen utföras under september 1996.

Certifieringsrevisionen utfördes på samma sätt och omfattning som förrevisionen.

Såväl förrevision som certifieringsrevision upplevdes av våra ­anställda positivt, spännande och nästan som en examen efter ett omfattande arbete.

Några mindra avvikelser noterades av revisorerna.

Efter att kontoret skriftligt redovisat rättelser av påtalade avvikelser kunde så certifieringsföretaget fatta beslut om godkänd certifiering enligt ISO 9002 den 23 oktober 1996.

Konsultstöd

Fastighetskontoret har anlitat konsultstöd vid ­utbildning av ledningsgrupp, samverkansgrupp och kvalitetscirkelhandledare.

Konsulten har dessutom medverkat vid de tillfällen vi samlat all personal för gemensam genomgång. Utbildning av internrevisorer har också skett med konsulthjälp.

Resultatet. Vad blev vinsterna/fördelarna?

Kvalitetsprojektet har genomförts i stort sett enligt den tidplan, som redovisades i januari 1994. Syftet med projektet har till alla ­delar uppfyllts.

136

Som framgår av redovisningen ovan har all personal engagerats genom utbildning i kvalitetscirklar och i ett omfattande arbete med översyn och dokumentation av verksamheten.

Projketet har redan och kommer framöver att stärka konkurrenskraften, vilket ökar anställningstryggheten för samtliga anställda.

Några exempel på detta:

■ Förvaltad lokalyta. Den sammanlagda lokalytan som förvaltas av fastighetskontoret har ökat med drygt 10 000 kvm åren 1994–1997. Sammanlagt förvaltas ca 305.000 kvm. Samtliga lokaler är uthyrda.

■ Städupphandling. Fastighetskontoret har i konkurrens lyckats öka sin städyta med ca 40 000 kvm åren 1995–1997. Ca 50 % av den städvolym som förlorades i konkurrens åren 1992–1993 har återgått till fastighetskontoret. Detta har medfört att antalet anställda inom städavdelningen har ökat genom återanställning och ­nyanställning.

Senaste upphandlingen visade att våra städkunder inte enbart ­väljer städentreprenörer efter lägsta pris. Numera sker en sammanvägning av erbjuden kvalitet och pris.

■ Enkät om fastighetskontoret. Regelbundet sker uppföljning av verksamheten hos våra kunder. Den senaste enkäten, juni 1996, ­visar på bra resultat. Påtalade önskemål om förändringar har ­genomförts

Löpande uppföljning

Att införa ett kvalitetssystem är en process, som påverkar alla ­anställda och som leder till ordning och reda i verksamheten.

Certifieringen är ett bevis på att verksamheten har ett kvalitetssystem, som rätt använt bidrar till att fastställda kvalitetsmål och kvalitetspolicy kan uppfyllas.

Internrevision av hela systemet ska ske varje år enligt upprättad tidplan.

Ledningens genomgång, två gånger per år, har att säkerställa att kvalitetssystemet är effektivt och aktuellt och uppfyller fastställd policy och mål för kvalitet.

137

Vid ledningens genomgång behandlas följande: 1. Systemets effektivitet och efterlevnad.

2. Resultat av interna kvalitetsrevisioner med förslag till ­korri­gerande åtgärder.

3. Resultat av kundenkäter, personalenkäter och klagomålsuppföljningar.

4. Underleverantörsbedömningar.

5. Kvalitetspolicyn och kvalitetsmålens uppfyllelse genom ­uppföljning av statistiska metoder.

Genom att ständigt utföra internrevision, ledningens genomgång och korrigerande åtgärder enligt tidplan kommer verksamheten att förändras och utvecklas.

Målet är att detta ska leda till ständiga förbättringar av verksamheten.

Certifieringen innehåller uppföljande externrevision två gånger per år, vilket utgör en kontroll av att ledningssystemet används på rätt sätt.

Positiva synergieffekter

Exempel på positiva synergieffekter:

■ Genom att verksamheten dokumenteras enligt föreskriven ­standard erhåller ledningen och anställda en god kännedom om verksamheten.

■ Internrevisionen innebär att vi granskar varandras verksam­ hets­område, vilket ökar den interna kunskapen i förvaltningen.

Genom internrevisioner blir det accepterat att ha synpunkter och komma med förslag på förändringar inom varandras ­arbetsområden.

■ Kommunens egen revision av verksamheten underlättas ­betydligt.

■ Ett väl fungerande kvalitetsledningssystem underlättar ­införande av ett miljöledningssystem.

■ Eftersom ordning och reda skapas i verksamheten minskar fel och brister i utfört arbete. Ledningen kan ägna mer tid åt att ­utveckla verksamheten ytterligare istället för att ägna tid åt att förklara och ställa till rätta fel som kan uppstå.

138

Svårigheter

Projektet har medfört en stor arbetsinsats för all personal utöver det ”ordinarie” arbetet. Detta är en svårighet om tidplanen är för kort. Om kvalitetsarbetet ska ge effekt i hela organisationen måste detta merarbete utföras av ordinarie personal.

En annan svårighet är att få all personal att känna sig delaktig i ett projekt, som pågår så lång tid som 2– 3 år. Vi har ständigt infor­ merat om hur arbetet har fortskridit och lämnat delrapporter i vårt personalinformationsblad, i vår samverkansgrupp, på avdelningsträffar och när vi samlat all personal.

Framtid

En av fastighetskontorets visioner är att vara föregångare inom branschen till förändringar mot ett resurssnålare samhälle.

ISO 14001 är ett miljöledningssystem som är uppbyggt lika som ISO 9002.

Fastighetskontoret har påbörjat arbetet med att också införa miljöledningssystemet ISO 14001. Utbildning av all personal genomförs våren 1997 och arbetet med miljöpolicy, miljömål miljöinventering m.m. kommer att genomföras under hösten 1997 och våren 1998.

Vår målsättning är att miljöcertifiera verksamheten hösten 1998.

Detta arbete har bland annat till syfte att uppfylla visionen om att bli föregångare inom branschen till förändringar mot ett resurssnålare samhälle.

En av fastighetskontorets andra visioner är att på sikt erhålla ­”Utmärkelsen Svensk Kvalitet” av SIQ (Institutet för Kvalitetsutveckling).

139

Bilaga 2.

StädinVäst AB i Göteborg Det andra exemplet är hämtat från en närliggande bransch — städbranschen. Städfunktionen är emellertid en viktig funktion inom fastighetssektorn och ingår i den normala verksamheten i de flesta offentliga fastighetsföretag (se exemplet Fastighetskontoret i ­Kalmar kommun).

StädinVäst AB och Fastighetskontoret i Kalmar kommun hade en löpande kontakt och erfarenhetsutbyte under sina vägar fram till ISO 9002-certifieringen. Bland annat deltog de i några gemensamma utbildningar.

Av Erling Frandsen, VD för StädinVäst AB StädinVäst AB är ett relativt ungt företag. Vi startade upp som städbolag 1993, som ett avknoppningsföretag till Telia AB. Redan vid uppstarten hade vi ambitionen att få ett väl fungerande kvalitetssystem i företaget. Ett delmål har vi nått, vårt kvalitetssystem har blivit granskat av Statens Provnings- och Forsknings­institut (SP) och vi blev godkända och fick ett ISO 9002-certifikat i juni 1996. Nu har vi en bra grund att stå på och nu ska vi ”bara” fortsätta att vidareutveckla och förbättra kvalitetssystemet så att våra kunder kan känna sig nöjda. För det går alltid att göra saker bättre — vi lever i en ständigt föränderlig värld.

StädinVäst AB ägs av två delägare. Företaget startade upp med ­totalt 19 personer, idag har vi arbete som täcker 45 heltidstjänster.

Företagets alla investeringar finansieras med eget kapital (inga lån). Företaget har årsvis ökat omsättningen med i genomsnitt ­ 25–30 %.

StädinVäst AB har kontoret i Göteborg på G:a Tuvevägen 22 och StädinVäst:s kunder befinner sig inom Göteborg- och Bohus län.

StädinVäst AB:s framtida planer är att införa ett miljölednings­ system i företaget och att fortsätta att satsa hårt på kompetenshöjning av vår personal. Ett av delmålen vad gäller kompetenshöjning för personalen är att våra lokalvårdare ska få utbildning och möjlighet att avlägga prov för att kunna erhålla yrkesbevis/certifikat.

140

Vi stödjer också projektet Städbranschens Auktorisations Nämnd (SAN) och de kriterier de sätter upp för ett auktoriserat städbolag.

Vi deltar också som pilotföretag i detta ­projekt.

Varför startades ISO 9000-projektet?

Skälen till att starta ett ISO 9000-projekt och inte till exempel ett USK-projekt, var flera:

1. StädinVäst AB hade sina rötter i Telia AB och var därför väl förtrogna med ISO 9000-tankarna och hade dessutom fått ta del av de positiva effekterna av denna kvalitetsmodell.

2. De båda ägarna till StädinVäst AB hade genomgått utbildningar inom Telia AB, där de lärt sig ISO 9000-synsättet.

3. Telia AB var, åtminstone de första åren, den största kunden och från denna kund kom starka önskemål om certifiering av StädinVäst AB. Dessa önskemål hade säkert blivit di rekta krav om inte certifieringsprocessen hade startats upp.

4. Ledningen inom StädinVäst AB var mycket medvetna om det starka beroendet av Telia AB de första åren och därmed också om sårbarheten. Kundkretsen var tvungen att växa för att minska sårbarheten och en ISO 9000-certifiering skulle markant bidraga till denna ökade marknadsandel. Städbranschen har ett, ibland väl förtjänt dåligt rykte och en certifiering skulle definitivt placera StädinVäst AB bland de seriösa.

5. StädinVäst AB skulle bli ett av Sveriges första ISO 9000-certifierade städbolag = marknadsföring.

6. Den interna medvetenheten skulle ökas och engagemanget ­vidgas till alla anställda.

7. De interna rutinerna behövde ”vässas” och eftersom ledningen var van vid ISO 9000 tankarna var det den lättaste vägen att gripa sig an problemet.

Varför certifiering?

Till skillnad från Fastighetskontoret i Kalmar, där certifiering inte var självklart från början, var siktet från start inställt på certifiering enligt ISO 9000-standard. Skälen har till en viss del framkommit i föregående avsnitt: ■ den största kunden skulle komma att ställa krav på certifiering inom kort

141

■ ISO 9000-certifiering skulle bli ett starkt kort i marknads­ föringen och jakten på nya kunder, eftersom certifierade ­städbolag saknades i konkurrensen

■ eftersom personalen skulle engageras på bred front i kvalitets­ arbetet och motivationen och idérikedomen prioriteras högt, ­behövdes en morot. ISO 9000-certifiering ansågs vara den bästa moroten, eftersom branschen dras med ett dåligt kvalitetsrykte.

■ eftersom det interna förbättringsarbetet under alla omständigheter skulle genomföras, kunde man lika gärna certifiera verksamheten. Merarbetet bedömdes som marginellt. Dessutom fick man då ”ett kvitto” på att kvalitetsnivån höll ett visst mått. ­Annars hade det känts som ”att gå ur skolan, utan att få ett ­betyg”, som en del uttryckte sig.

Hur startade ISO 9000-projektet?

Mentalt startade ISO 9000-projektet redan när StädinVäst AB ­bildades, som en följd av Teliaerfarenheterna. Konkret startade projektet när StädinVäst AB kontaktade författaren till denna bok våren 1994, för konsultstöd.

En nulägesanalys, (eller nollrevision) under två dagar inledde ­projektet, där alla rutiner och processer kartlades, såsom verksamheten då fungerade. Nulägesanalysen innebar intervjuer med flera medarbetare och kom då också att bli en dörröppnare för projektet, genom att förståelsen kunde börja säljas in direkt, innan projektet egentligen startat, hos vissa nyckelpersoner.

Nulägesanalysen följdes av ledningsgenomgång, där förutsätt­ ningarna för projektet presenterades. Det var viktigt att ledningen var helt på det klara med vad arbetet skulle innebära resursmässigt och vilka krav som skulle ställas på hela organisationen. Det finns tyvärr många ledningar som kastar sig in i arbetet med att utveckla ett kvalitetssystem, utan att ta reda på resurskraven, vilka senare blir en chock för många. Perioder med generösa ekonomiska ­bidrag blir detta fenomen extra tydligt. Hur många företag har inte startat projekt bara för att de fått bidrag, utan att ta reda på ­konsekvenserna. Andelen misslyckade projekt i dessa fall är mycket hög. Tyvärr förbrukar misslyckade projekt personalens förtroendekapital och det kan bli svårt att starta nya projekt senare om erfaren­heterna är dåliga.

142

Denna risk fanns inte hos StädinVäst AB. Ledningen visste vad de gav sig in på och var helt beredda att satsa på alla nödvändiga ­resurser. Bland annat heltidsanställdes en kvalitetsledare, liksom en besiktningsman (också heltid).

Genomförande och personalengagemang

Redan när förutsättningarna fastställdes för resurserna, bestämdes hur personalen på olika sätt skulle engageras.

Steg 1 blev en första ”kick-off-dag” eller rättare sagt kväll, där all personal, uppdelad i några grupper, fick sin första inblick i ­kvalitetsarbete, ISO 9000 och hur arbetet var tänkt att genomföras.

Steg 2 innebar fördjupad utbildning av ledningen inklusive ­arbetsledare och kvalitetsledare.

Denna utbildning fokuserade på ledningens ansvar (mål, policy, genomgångar etc.) och kopplingar till affärsidé och visioner. Kvalitetssystemet och dokumentstyrning fanns också på ­programmet.

Steg 3 fortsatt utbildning av personalen, med tankar kring mål och policy, där personalen aktivt medverkade vid utvecklingen av ­såväl mål som kvalitetspolicy. Personalen diskuterade även ­traditionella affärsutvecklingsproblem som:

■ hot i omvärlden ■ möjligheter ■ egna styrkor och hur dessa skulle utvecklas ytterligare för att stärka ställningarna ■ egna svagheter och hur dessa skulle arbetas bort under ­projektets gång ■ konkurrentanalys ■ produkter/marknader som skulle utvecklas

Steg 4 innebär fastställande av ansvar och befogenheter för alla personalkategorier. Vidare startade en total rutingenomgång med aktiv medverkan av berörd personal, som fortlöpande föreslog ­förbättringar. Samtliga kärnprocesser och delprocesser utvecklades och kvalitetssystemet fick så småningom en struktur.

Steg 5 utbildning av interna revisorer (obligatoriskt för certifie­ring) från olika nivåer i organisationen. Arbetet med interna ­revisioner startade omedelbart efter utbildningen, som ett ­väsentligt led i förbättringsarbetet.

143

Steg 6 implementering och fortlöpande förbättringsarbete, med impulser dels från interna revisioner dels från intern händelse­ rapportering (4.13), vad avser de interna förhållandena.

Externa impulser från kunder och leverantörer genom klagomålsrapportering och leverantörsuppföljning

Steg 7 sluttrimning av personalen över ett veckoslut i Danmark, på slottet Gamle Vraa, där förbättringsidéer och processdiskussioner var intensiva. Nästan all personal deltog (frivilligt!)

Steg 8 Förrevision av SP

Steg 9 Certifieringsrevision och erhållande av certifikat i juni1996.

Arbetet krävde mycket resurser och stundtals var organisationen ansträngd, dels på grund av vissa omorganisationer, som en följd av kvalitetsarbetet, dels på grund av ett markant ökat intresse från marknaden, med nya kunder som följd.

Konsultstöd

Från start till mål fanns författaren till denna bok som stöd i ­processen, dels genom utbildningarna som genomfördes, dels som bollplank när företaget körde för fort eller när en viss ”seghet” trädde in i arbetet (detta är helt normalt). StädinVäst AB gjorde dock utvecklingsarbetet själva och skötte all dokumentation, precis som det måste vara om kvalitetssystemet ska bli effektivt (skarp varning för konsulter som bara vill fylla sin almanacka!)

Endast företaget själv kan göra arbetet!

På samma sätt fanns författaren som utbildare och bollplank åt Fastighetskontoret i Kalmar.

StädinVäst AB och Fastighetskontoret i Kalmar utvecklade också ett slags samarbete och informationsutbyte under resans gång.

144

Några nyckelrutiner i kvalitetssystemet

■ Städinstruktioner Databaserade instruktioner, som bygger på avtal med kund. Instruktionerna talar om för lokalvårdarna vad som ska göras, var det ska ske och hur ofta för varje kund/objekt.

■ Besiktningsrutiner Besiktningsansvarig följer upp städresultaten hos de kunder som avtalat om besiktningstjänst. Kund erhåller besiktningsprotokoll och arbetsledare och lokalvårdare utarbetar förbättringsåtgärder vid konstaterade brister.

■ Klagomålsrutin Varje kundklagomål registreras på speciell blankett. Förbättrings­ åtgärd noteras och kund meddelas för kommentar och ­godkännande.

■ Händelserapporter Används för att förbättra interna förhållanden som konstateras av någon anställd. I de fall något ”avvikande” eller mindre bra ­upptäcks, noteras detta på en blankett ”Händelserapport”, för ­vidare behandling och åtgärd. En variant av förslagsverksamhet.

Detta är ytterligare ett sätt att engagera personalen i ­arbetet.

■ Kundenkäter Två gånger/år skickas kundenkät ut till kunderna, där olika frågor om upplevd kvalitet och service presenteras för kund. Svaren grupperas i nöjda och missnöjda kunder. Nöjda kunder är ett av StädinVästs kvalitetsmål.

■ Utbildnings- och utvecklingsrutiner Utbildningsplaner upprättas för alla anställda. Utbildnings­ planerna baseras på aktuell kompetensprofil i företaget och de ­behov som konstateras för att leva upp till ställda och förväntade kundkrav. StädinVäst AB har en aktiv utbildningsverksamhet.

Löpande uppföljning

StädinVäst AB har en löpande uppföljning av impulser från ­kunder, leverantörer och anställda. Detta sker genom ovannämnda ­rutiner samt genom interna revisioner, som också är en ­nyckelrutin.

145

StädinVäst AB har en heltidsanställd Kvalitetsledare för den ­löpande uppföljningen.Regelbundna ledningsgenomgångar ­genomförs löpande, där korrigerande och förebyggande åtgärder är högprioriterade.

Positiva effekter av certifieringen och kvalitetsarbetet Interna:

■ Sådant som fungerar mindre bra behandlas på ett tidigt ­stadium. Personalen säger ifrån direkt när något behöver ­förbättras och de deltar själva i förbättringsarbetet.

■ Personalen är mycket väl medvetna om vad som ska utföras hos kund och till vilken kvalitet (städinstruktioner m.m.).

■ Personalen har blivit mycket positiv till utbildning och ­utveckling.

■ Hela organisationen är mer ”tänd” och observant på förbättringsmöjligheter.

Externa:

■ StädinVäst AB har ett kraftigt minskat antal kundklagomål.

■ Antalet nöjda kunder har ökat markant.

■ StädinVäst AB får mycket mer offertförfrågningar från stora ­företag som har kvalitetssystem enligt ISO 9000.

■ StädinVäst AB har växt snabbt och skapat ett gott renommé på marknaden (tillväxten hade knappast varit möjlig utan ett ­fungerande kvalitetssystem).

■ StädinVäst AB har en bättre kontroll över sina leverantörer.

Negativa effekter

Negativa effekter har ej kunnat konstateras som en följd av certifieringen. Svårigheter har stundtals varit arbetsbelastningen på organisationen och en känsla av ”uppförsbacke” under vissa delar av dokumentationsarbetet. ”Men det har varit mödan värt”, konstaterar en enhällig personal.

146

Framtid

Framtiden skisserades redan i inledningen av VD Erling Frandsen: ■ Införande av miljöledningssystem och uppfyllande av kraven i EMAS samt certifiering enligt ISO 14001.

■ Erhållande av yrkesbevis/certifikat för lokalvårdarna.

■ Fortsatt deltagande i arbetet med att få fram krav för auktori­ serade städbolag enligt Städbranschens Auktoriserings Nämnd (SAN).

■ Satsning på utökad verksamhet i Estland. Efter en kontakt från Forbo Forshaga, som hade stora problem i öststaterna med de golvmaterial de levererade på grund av dåligt underhåll och skötsel, etablerades under 1997 ett nytt städbolag i Estland (AS Clinbalt) tillsammans med ett estniskt golvläggningsföretag. Syftet är att utveckla och utbilda personalen i Estland med StädinVästs idéer och erfarenheter, för att öka kvaliteten på golvvården. Kontakten från Forbo Forshaga etablerades efter att företaget noterat att StädinVäst var ISO 9000-certifierade och efter att de tagit del av en videofilm om StädinVäst AB. Många av StädinVästs rutiner ska implementeras i AS Clinbalt. Sam­ arbetet är bra för båda parter och kommer att utveckla bolagen ytterligare. Kvaliteten kommer att höjas avsevärt i Estland vad avser golvmaterial och golvunderhåll får vi antaga. Som någon har sagt: ”Det är inte lett att vara est, men det är balt!”

Får vi också se StädinVäst AB som Svenska Mästare i Kvalitet (USK) inom några år (författarens egen kommentar)?

147

Bilaga 3.

Lokalförsörjningsförvaltningen (LFF) i Göteborgs kommun Av kvalitetsledare Sven-Åke Hazard, LFF LFF är en kommunal förvaltning med uppgift att tillhandahålla och förvalta lokaler bland annat för skola, barnomsorg och äldreomsorg. Omsättningen är cirka en miljard kronor, varav LFF kan påverka ca 135 mnkr. Lokalytan är drygt 1 000 000 kvm.

LFFs största kunder är de 21 stadsdelsförvaltningarna samt utbildningsförvaltningen som svarar för gymnasieskolan. Ansvarsfördelningen regleras i en ”krysslista” som bilaga till kontraktet där grundmodellen är att LFF svarar för byggnadens långsiktiga värde och brukbarhet samt hyresgästen för den dagliga driften och det invändiga underhållet. Även detta kan LFF utföra genom serviceavtal, om hyresgästen så önskar.

LFF består av fyra fastighetsavdelningar med förvaltare, drift­ enhet, teknisk förvaltning, ekonomi och kontorsservice. Två av ­avdelningarna har dessutom yrkesarbetare för el, VVS, snickeri m.m. ­Vidare en administrativ avdelning, kansli och personalenhet samt utvecklingsavdelning med fastighetsutbildning och hyreskonsultation. I direktionsstaben finns en kvalitetssamordnings­ enhet.

Varför kvalitetssatsning?

För att möta kundernas och omvärldens krav på effektivisering och kompetens beslöts 1995 att förvaltningen skulle starta ett ­projekt med inriktning på kvalitetsutveckling. Man kunde också i de flesta branscher och då inte minst inom fastighetsområdet, se en tydlig inriktning på kvalitetsutveckling.

Kvalitetspolicy, vision och mål har formulerats med utgångspunkt från dessa krav.

148

Vilka hjälpmedel valde LFF?

Begrepp som lärande organisation, nätverk, Utmärkelsen Svensk Kvalitet och ISO 9000 skulle finnas med som utgångspunkter i projektplaneringen. En person skulle få i uppdrag att på heltid fungera som inspiratör, motor och samordnare för kvalitetssatsningen.

Konsult skulle endast användas i mindre omfattning i specialfrågor.

Sju kvalitetsgrupper med undergrupper

Avdelningscheferna fick uppdraget att som samordnare starta kvalitetsgrupper sammansatta av medarbetare från berörda ­verksamhetsområden. Följande grupper bildades:

■ USK-gruppen, med uppgift att succesivt skapa möjligheter till ständiga förbättringar samt att ha en överblick över alla ­gruppers arbete, för att undvika dubbeljobb och krockar.

■ ISO-gruppen, som har uppdraget att se till att LFF har ett ISO 9000-certifikat 1998.

■ Utbildningsgruppen, som ska ta fram förslag till lämplig ­utbildning inom kvalitetsprojekten

■ Förvaltningsteknikgruppen, som ska föreslå förbättring av ­arbetsmetoder, material, standards etc. för LFFs fastighets­ förvaltning.

■ Miljögruppen, som har i uppgift att väva in miljöhänsyn fullt ut i samtliga LFFs processer till år 2001.

■ Profilområdesgruppen, som har i uppdrag att anordna ett antal seminarier i lokalfrågor där LFFs kunder bjuds in att ­diskutera med expertis inom skol- och omsorgsverksamhet från hela landet.

■ Marknadsgruppen, som har i uppdrag att ta fram förslag till ­åtgärder, med syfte att förbättra kommunikationen mellan ­kunderna och förvaltningen.

Grupperna ska inte bara komma med förslag, de ska också verka för att de godkända förändringarna blir genomförda fullt ut.

På detta sätt deltar praktiskt taget alla medarbetare i ett eller flera kvalitetsutvecklingsarbete. Flera grupper har bildat nya undergrupper för att täcka in fler arbetsområden och för att få så bred förankring av förbättringsförslagen som möjligt. LFFs ledning har tagit beslutet att 10 % av arbetstiden får användas till kvalitetsut-

149

veckling och utbildning. Erfarenheterna från andra organisationer som infört ett systematiskt kvalitetsarbete tyder på att kvalitetskostnaderna sannolikt ligger runt 20 %. Detta visar att satsningen bör bli klart ­lönsam på något års sikt.

USK-Spåret

LFF har satt upp målet att år 2001 ha nått upp till minst nivå fyra av Utmärkelsen Svensk Kvalitets sju nivåer. Detta får anses som en relativt hög målsättning, med tanke på att nivå sju motsvarar ett världsledande företag i kvalitetshänseende.

LFF har i ett antal sammanhang, i olika träffar, diskuterat de ­tretton grundläggande värderingarna i USK och dess innebörd. ­Likaså har LFF funderat över var de behöver förbättra sig inom de sju kriterierna, för att kunna nå fram till målet år 2001.

Efter en del kontakter i deras nätverk fann de att det sannolikt skulle ge mest att redan från början följa de olika momenten i USK, men utom tävlan.

LFF följde således ganska noga de råd och anvisningar som står att få angående USK och startade med att göra en verksamhetsbeskrivning. Sju personer i organisationens ledning tog på sig att beskriva LFFs verksamhet i var sitt av de sju kriterierna. Efter ­sammanställning och viss redigering lämnades verksamhets­ beskriv­ningen till en av SIQ:s examinatorer i början av 1997. Denne utförde en detaljerad bedömning enligt USK och ­kompletterade detta med dussintalet intervjuer av medarbetare i organisationen, bland annat de fackliga organisationernas ­ordföranden.

Därefter skrev vederbörande en utvärderingsrapport vari redogjordes för de styrkor och förbättringsmöjligheter som hade ­konstaterats. Dessa redovisades för LFFs ledningsgrupp i april 1997. Resultatet ansågs ganska tillfredsställande och det finns gott hopp om att nå målet till 2001. Eftersom flera medarbetare haft ­svårt att förstå skillnaden mellan USK och ISO, togs beslutet att inte starta nya USK-aktiviteter innan planerad ISO-certifiering är avklarad, dvs hösten 1998. LFF anser det högst sannolikt att de aktiviteter som återstår före en certifiering kommer att återspegla sig på ett positivt sätt också i USKs sätt att mäta kvalitetsutveckling.

150

ISO 9000-spåret

Målet för LFF är att under 1998 bli certifierad enligt ISO 9001, ­alternativt 9002. En av ISO-gruppens första uppgifter var att ­beskriva LFF:s huvud- och stödprocesser. Flera undergrupper ­bildades för att sammanställa de rutinbeskrivningar som ska gälla, främst i form av flödesscheman.

Vidare har kvalitetssystemets innehåll och omfattning med kvalitetshandböcker etc. definierats och beskrivits i grafisk form.

En kvalitetsmanual med syfte att såväl beskriva kvalitetssystemet som att stödja och hjälpa medarbetarna att hitta rätt i det har tagits fram. Såväl manual som rutinbeskrivningar har vid flera tillfällen under uppbyggnaden lämnats ut till all personal för diskussion i olika grupperingar, för att ge tillfälle till synpunkter på utformning och innehåll.

Under hösten 1996 utbildades åtta medarbetare till internrevisorer. Dessa genomförde sedan en första internrevision med därpå ­följande ledningens genomgång under mars–april 1997.

Trots att revisionerna genomfördes på relativt ofullständigt underlag, i form av manual och rutinbeskrivningar, blev det ett viktigt steg i LFFs kvalitetsutveckling. Intresset för att diskutera ISO och dess innebörd för organisationen och den egna arbetsplatsen ökade markant. Det gav en signal att ”det här är allvar, det vi ­skriver i våra styrande dokument gäller och därmed måste vi följa dem”.

Ett certifieringsföretag har upphandlats under våren för certi­fiering och tre års uppföljande revisioner.

Under december 1997 lämnade LFF sitt kvalitetssystem till certifieringsföretaget för kontroll gentemot standarden. Under mars 1998 gjordes en frivillig förrevision och certifieringsrevision är planerad till september 1998.

151

Uppföljningar

LFF genomför personalenkäter vartannat år, för att mäta ­personalens engagemang och tillfredsställelse.

Kundenkäter finns av två olika slag:

• en enkät skickas ut vartannat år • en enklare enkät skickas ut två gånger/år I syfte att skapa större engagemang och ökad förståelse har all ­personal plus politikerna utbildats med AMU:s kvalitetsspel.

Ekonomiska vinster?

LFF har gjort bedömningen att mycket pengar finns att spara ­genom en seriös kvalitetssatsning.

LFF:s påverkbara omsättning är 135 mnkr. En försiktig uppskattning att 10 % av detta är kvalitetsbristkostnader innebär 13,5 miljoner. Observera då, att 10 % är mycket lågt. Genomsnittet för tjänste/serviceverksamhet är c:a 20 %!

Personalens insats i kvalitetsarbetet beräknas till 10 % av personalkostnaden som är 35 miljoner, det vill säga 3,5 miljoner kronor.

Den resultatförbättring som bör kunna uppnås är då 13,5 – 3,5 mnkr = 10 miljoner kronor. (I realiteten är den sannolikt det dubbla!)

Framtiden har skisserats tidigare i avsnittet. Dessutom ska LFF bli bättre på att sätta och mäta delmål, liksom att lära sig att mäta och jämföra bakåt i tiden.

152

Rutin

Januari Februari Mars

April

Maj

Juni

Juli

Fotnot: Rutin 4.19 är ej aktuell för AB Svenska Kartong Bl 48 96-12-11

Uppföljd

Plan. åtgärd klar

153

x x x x

x x x x

x x

Augusti September Oktober November December Anm

Tryck Marknad Stans

4.1 x x x x x S x x x

4.2 x x x x x x x x

4.3 E x

4.4 x

4.5 x M

4.6 x x x x x

4.7 x E x

4.8 x x x x x x

4.9 x x x x S x x x

4.10 x x x x x x x

4.11 x x T x

4.12 x x x x x x

4.13 x x x x E x x

4.14 x x x x x x

4.15 x x x R x

4.16 x

4.17 x

4.18 x

4.20 x Rev. genomförd

Inköp

Intern revisionsplan 1997

Konstruktion Lager/ Lim och Plast och LEDNING/ Skärmaskin Pack Pack Administr.

AB Svenska Kartong

Bilaga 4.

Utveckling av Fastighetsföretagande i Offentlig Sektor

ISO-certifiera fastighetsföretaget Om kvalitetsutvecklingen ­nonchaleras är fastig­hetsföretaget sannolikt ifrånsprunget av kon­kurrenter inom loppet av några år. Men hur tar man bäst tag i kvalitetsfrågorna?

Denna skrift behandlar kvalitetsutveckling enligt ISO 9000standard, och diskuterar bland annat tolkningsfrågor av stan­darderna, certifieringsbegreppet, ställningstagandet certifiering eller ej, lönsamhetsaspekter och det helt avgörande personal­engagemanget.

Exempel ges från offentliga företag som genomfört eller just nu genomför ISO-certifiering.

ISBN 91-7099-715-2

FÖRSVARSMAKTEN