7099-972-4

Jämförande kvalitetsnätverk Metoder och erfarenheter i kvalitetsarbete Nr 4

rapporten kan beställas från: trycksaksbeställningen tel: 020-31 32 30 fax: 020-31 32 40 beställningsnummer: 7099-972-4 pris: 60 kronor, frakt och moms tillkommer

© svenska kommunförbundet 1:a upplagan isbn 91-7099-972-4 grafisk form, produktion: gunnar ståhl legus projekt & media tryck: katarina tryck stockholm 2001 svenska kommunförbundet 118 82 stockholm besöksadress: hornsgatan 20 tel: 08-452 71 00 fax: 08-452 72 29 www.svekom.se e-post: sk@svekom.se

Innehåll

Förord

5

Inledning

7

Några utgångspunkter

11

Så här jobbade vi

17

Verktyget – Arbetsgång

21

Erfarenheter

27

3

Förord

Genom denna skrift vill vi presentera ett nytt verktyg för kommunala ledningar. Genom verktyget har vi velat finna ett sätt att förena de två ”skilda världar” som kostnader och kvalitet tyvärr ofta utgör. Ger en dyrare verksamhet en högre kvalitet? Eller är det tvärtom? För att ge svar på frågor av detta slag innehåller verktyget inte bara ett sätt att ta fram kostnads- och kvalitetsdata utan också en metod för hur enskilda kommuner kan jämföra sig med varandra. Denna jämförelse eller benchmarking är ett viktigt inslag i verktyget då det hjälper oss att hitta de goda exemplen.

För att undvika att jämförelsen stannar vid mätningar och redovisningar har det som en del av verktyget också utvecklats ett konkret arbetssätt för att använda de goda exemplen till egna förbättringar.

Verktyget har utarbetats av en grupp kommuner som deltagit i förbundets projekt ”Jämförande kvalitetsnätverk”. Dessa tjugotal kommuner har också praktiskt arbetat med verktyget inom olika delverksamheter. Kommunerna har varit uppdelade på tre nätverk. De olika nätverkens konkreta arbetsresultat finns ej samlade i denna skrift utan de finns att hämta på våra Internetsidor www.svekom.se/kvalitet. Där återfinns fullständiga rapporter från de verksamhetsområden som hittills har genomlysts. För att göra materialet än mer tillgängligt och användbart för alla intresserade kommuner finns även metodrapporter att hämta till de olika verksamheterna.

Rapporten har framarbetats av Lars Strid, Lena Langlet och Lennart Hansson som en del av förbundsprojektet Kvalitet.

Vi vill avslutningsvis tacka alla Er som deltagit i projektet ”Jämförande kommunala kvalitetsnätverk”. Tack för gott samarbete.

Lennart Hansson Sektionen för ekonomistyrning

5

Inledning

Kommunala jämförelser är inte något nytt. Kommuner har lång erfarenhet av att arbeta med jämförelser på såväl nationell som lokal nivå. Syften och perspektiv har dock varierat och omfattat allt ifrån att staten velat ha kontroll över de kommunala tjänsterna till att enskilda kommuner lokalt har velat ifrågasatt olika verksamheters kostnader.

Erfarenheter av jämförelsearbeten är inte entydigt positiva. Framför allt har det visat sig att tillgänglig nationell statistik inte alltid ger ett tillförlitligt underlag för jämförelser av enskilda kommuner. Den nationella statistiken har också uppenbara brister i de mått som presenteras som mått på de verksamhetsresultat som åstadkommits. En viss tveksamhet och skepsis har därför växt fram med åren och värdet av jämförelser har ifrågasatts. Intresset för jämförelser tycks trots detta inte minskat i kommunerna. När förbundet för två år sedan gick ut med en förfrågan om intresset av att delta i projektet ”Jämförande kommunala kvalitetsnätverk” anmälde sig omgående närmare hälften av landets kommuner! Den tolkning vi gör är att det finns ett fortsatt utbrett intresse för jämförelser mellan kommuner på lokal nivå.

Det som efterfrågas varierar naturligtvis mellan olika kommuner. Vissa kommuner vill enbart ha en snabb och lättöverskådlig jämförelse av kostnader. I dessa kommuner ser man primärt en möjlighet att tillfredsställa en alarmfunktion genom jämförelserna. Alarmfunktionen handlar om att man vill ha ett instrument som slår larm när den egna satsningen inom ett verksamhetsområde ligger långt ifrån de satsningar andra gör.

Det som efterfrågas är dock ingen norm eller standard på vad som rimligen borde göras eller uppnås. Förutsättningar varierar mellan olika kommuner och lokalt gör man olika bedömningar av behov och önskvärda ambitionsnivåer. Alarmfunktionen upplevs emellertid som viktig då den kan ge en signal om att det finns anledning att se närmare på en verksamhet.

7

JÄMFÖRANDE KVALITETSNÄTVERK

I andra kommuner har man betydligt större förhoppningar kopplade till jämförelser. Som en kommunföreträdare uttryckte det: ”Från redovisningen får vi fram att en bygglovsansökan i snitt kostar 8 000 kronor i vår kommun. Men vad säger oss denna siffra? Den säger oss inget om huruvida vi gjort ett bra eller dåligt arbete. Den säger oss inget om huruvida vi bör gå in och förbättra våra rutiner. Kanske är det ett alldeles utmärkt resultat. Istället för att ifrågasätta och söka efter förbättringsåtgärder skall vi kanske gratulera förvaltningen för ett utmärkt arbete. Eller också har vi anledning att omedelbart vidta drastiska förändringsinsatser?”

I dessa kommuner söker man efter jämförelsemetoder som kan fungera som en aktiv del i en resultatstyrningsmodell. Förutom alarmfunktionen är man intresserad av att utnyttja den diagnos- och förbättringsfunktion som potentiellt ryms i en jämförelse. Genom jämförelser med andra och framför allt andra som lyckats bättre än vi själva finns möjligheter att lära. Hur har man arbetat i de kommuner som lyckats väl? Genom att jämföra sig med dessa kan man få en diagnos över vad som kan behöva åtgärdas i den egna kommunen. Jämförelser utnyttjade på detta sätt är inte enbart neutrala beskrivningar. De rymmer också starka inslag av tävlan.

Genom att se de egna kostnaderna och resultaten i förhållande till andra kommuner så uppstår en form av konkurrens. Varför har X kommun så goda resultat men ändå så låg kostnad? Denna kunskap skapar ett tryck på den egna kommunen till förbättringar.

Mellan dessa båda extrempunkter finns naturligtvis många mellanformer. Det intressanta är emellertid att vi kan konstatera att efterfrågan varierar och att problemet att genomföra jämförelser blir olika beroende av var vi lägger tyngdpunkten i vår ambition. Nöjer vi oss med alarmfunktionen och avgränsar vårt intresse till kostnadsmått är problemet relativt enkelt. Vi kan då basera jämförelsen på den nationella statistik som finns och det enda vi behöver fundera över och arbeta med är att säkerställa att de kommuner vi vill jämföra oss med redovisar på ungefär samma sätt som vi själva. De metodologiska problemen är större om vi väljer att försöka utnyttja jämförelsens diagnos och incitamentsfunktion.

Samtidigt kan en jämförelse med denna inriktning ge betydligt mer.

8

INLEDNING

Det är denna andra grupp av kommuner vi vänder oss till med denna rapport. Till de som är intresserade av att finna en metod som gör det möjligt att använda jämförelser som instrument för att driva förbättringsarbeten i den egna kommunen. Frågan vi ställer oss är: Vilka delar bör ett kommunalt jämförelseverktyg innehålla och hur skall vi arbeta med det?

Rapporten bygger på ett arbete som bedrivits av förbundets kvalitetsprojekt och ett antal kommuner uppdelade i tre nätverk. Nätverk Höglandet, Västkust och Mälardalen. Nätverken har genomfört benchmarking genom att ta fram mått för kvalitet och genomfört mätningar utifrån måtten för att sedan kunna göra jämförelser av resultat som grund för fortsatt utveckling av den egna kommunens verksamhet.

9

Några utgångspunkter

Ett jämförelsearbete kan bedrivas med utgångspunkt från många olika perspektiv och inriktas på olika frågor. I projektet ”Jämförande kvalitetsnätverk” har följande utgångspunkter varit centrala.

Ett lokalt verktyg En grundläggande utgångspunkt i projektet har varit att metoden för jämförelse måste utgå från lokala behov och kunskapsintressen. Det måste vara ett verktyg som fungerar utifrån det kommunala självstyret.

Skillnader mellan kommuner är inte av ondo utan en viktig och berikande del i det politiska livet. Skillnader som bygger på olika prioriteringar och som därmed kan ge olika resultat. Det är differenserna som blir startmotorn i själva processen. Utan att ta fram och se dessa startar inget förbättringsarbete.

Kommunledningsperspektiv Jämförelser kan göras på olika nivåer i en organisation. Vår utgångspunkt har varit att fokusera intresset på kommunledningsnivån. Det är således kommunledningen som är den primära mottagaren av de resultat jämförelsen ger. Ledningsperspektivet påverkar antalet mått som bör ingå i jämförelsen. Det är ej möjligt att presentera en djungel av siffror utan jämförelser måste avgränsas till att omfatta ett begränsat antal mått.

Måtten bör också vara så tydliga att de kan fungera som underlag för beslut om prioriteringar och förbättringsåtgärder inom verksamheterna.

Enkelt uttryckt så ska jämförelsen fånga ett övergripande medborgarperspektiv på de kommunala verksamheterna. Denna kunskap skapar ett underlag för ledningen att utåt gentemot sina medborgare visa på styrkor och svagheter.

11

JÄMFÖRANDE KVALITETSNÄTVERK

Fokus på resultat Vid jämförelser kan vi inte enbart nöja oss med att se till kostnader. Vi måste även ställa kostnader i relation till uppnådda kvalitativa resultat.

En hög kostnad kan eventuellt motiveras om vi samtidigt vet att vi får ut ett bättre kvalitativt resultat. Vi känner alla till att det finns ett samband mellan kostnader och kvalitet. Dessvärre är sambandet inte proportionellt vilket ofta är utgångspunkten i den allmänna debatten. En relativt hög kvalitet kan ibland uppnås med en relativt låg kostnad. Vidare vet vi att en resursökning inte alltid medför en höjning av kvaliteten utifrån den enskildes perspektiv. Resurser är en förklaringsdimension och en viktig sådan. Men vi vet att ett kvalitativt bra resultat också beror på hur arbetet är organiserat, vilka metoder och förhållningssätt som tillämpas, vilken utrustning som användes och andra förhållanden.

Idag är det sällsynt att dessa båda aspekter förs samman. Beslut om prioriteringar av resurser blir därmed i mångt och mycket baserade på önskningar och förhoppningar om att en viss satsning skall ge en önskad kvalitetsförbättring. Den resultatstyrning som vi ofta vill använda i ledningen av verksamheten blir också trubbig och begränsad. Vi kan inte uppmuntra och gratulera personal till framgångar genom att visa att de utför en utmärkt tjänst. Vi kan inte heller hitta våra svagheter och därmed de områden som kan behöva förbättras.

För att vi ska kunna använda jämförelse som ett verktyg i syfte att förbättra den egna verksamheten måste vi således ta fram data som förenar både kostnader och kvalitativa verksamhetsresultat. Med resultat syftar vi på att fokusera och mäta vad den enskilda medborgaren/kunden får i mötet med de olika tjänsterna. Exempelvis hur nöjd är den enskilde med väntetiden för att få en plats inom förskolan eller ett bygglovsbeslut?

Medborgaren i fokus Ur ett kommunledningsperspektiv blir det naturligt att ta fasta på medborgaren och sätta hans/hennes värderingar av kvalitet i fokus. Dessa resultat vägs sedan ihop med kostnaderna. Därmed kan kommunens resultat av verksamheten presenteras och bedömas ur ett medborgarperspektiv.

Medborgarperspektivet har många centrala konsekvenser för hur ett 12

NÅGRA UTGÅNGSPUNKTER

jämförelsearbete bör läggas upp. Den kanske viktigaste är att det fungerar som huvudkriterie vid urval av mått som används vid jämförelsen.

Perspektivet öppnar även upp möjligheter för en demokratisk diskussion där medborgaren kan se vad man får för pengarna i jämförelse med andra kommuner. Svårigheten ligger i att hålla fast vid medborgarperspektivet och att inte falla tillbaks i ett professionellt perspektiv på resultat och kvalitet.

Det professionella perspektivet får vi oss idag ofta redovisat på förvaltningsnivå och inriktas oftast på resurs- och aktivitetsmått. Exempelvis antalet hemtjänsttimmar eller lärare per hundratal elever. Det finns ett starkt behov att komplettera detta med ett kommunledningsperspektiv vilket ofta är ett medborgarperspektiv där måtten handlar om medborgarens nöjdhet med de tjänster kommunen erbjuder. Till denna grupp av mått hör subjektiva kvalitetsmått, såsom vad den enskilde anser om verksamheten såväl som objektiva kvalitetsmått såsom väntetider, handläggningstider m.m. Det är viktigt att framhålla att båda behövs.

Medborgarperspektivet är dock något vi ofta glömmer eller hittills inte lagt ned tillräcklig kraft på att utveckla.

Ovanstående resonemang kan illustreras som i nedanstående bild.

13

JÄMFÖRANDE KVALITETSNÄTVERK

Kvalitetsmått måste utvecklas Medborgarperspektivet ställer som vi sett ovan krav på att vi har tillgång till såväl kostnads- som kvalitetsmått. Kostnadsmåtten är normalt oproblematiska, åtminstone är tillgången på mått riklig. Mer problematiskt är det att få fram kvalitetsmått och då särskilt mått som beskriver medborgarnas upplevda nytta med tjänsten. Det finns helt enkelt få etablerade mått av denna typ.

Det är inte alldeles ovanligt att kvalitetsmått och aktivitetsmått sammanblandas. Det är emellertid viktigt att hålla isär dessa båda typer av mått. Aktivitetsmått beskriver inte vad medborgaren får ut av tjänsten.

Istället fokuserar aktivitetsmåtten kommunens organisation och beskriver till vad vi använder de resurser vi förfogar över. Exempelvis antalet elever per lärare, lokalyta per barn i förskolan osv. Det är alltså inte intressant att använda aktivitetsmått som mått på verksamhetsresultat.

Däremot kan aktivitetsmåtten vara intressanta när vi söker förklaringar till uppnådda resultat.

Stor vikt måste läggas vid resultatjämförelser Traditionell benchmarking, eller som vi i denna rapport valt att benämna det jämförelser, syftar till att analysera och jämföra olika processer, dvs. hur arbetet är upplagt för en viss tjänst, exempelvis en bygglovsansökan, för att ge ett visst resultat. Det vi idag främst fokuserar på inom kommunal verksamhet är att jämföra resultat. Utgångspunkten är därmed en annan och vi tar i första hand fasta på att hitta vem som har de bästa resultaten. Processjämförelser kan därefter ge oss svaret på varför vi har ett visst resultat.

Resultatjämförelser är ett vidare begrepp än vad en första anblick kan ge vid handen. En framgångsrik resultatjämförelse förutsätter flera delar. Den första förutsättningen är att vi mäter resultat, dvs. vi använder både kostnads- och kvalitetsmått, som vi kan jämföra med andra kommuners motsvarande mått.

Den andra förutsättningen är att vi hittar skillnader och förstår vad skillnaderna betyder. Det är i förståelsen som kärnan i jämförelserna ligger. Får vi med en given insats av resurser en högre eller lägre kvalitet än andra? Analysen och förståelsen är avgörande och kan genomföras på 14

NÅGRA UTGÅNGSPUNKTER

olika sätt. Ofta görs det tyvärr på ett komplicerat och tidskrävande sätt genom att vi eftersträvar en total bild och förklaring. Fullständighet ställer krav på en mängd variabler och data. Även om ambitionen är lovvärd leder den ofta till en drunkningseffekt, man har all information men man kan inte urskilja vad som är det mest väsentliga. Ett enklare och mer effektivt sätt är att göra en s.k. snabb eller smart benchmarking. Med detta menas att man direkt plockar fram de viktigaste delarna som skapar framgång. Detta ger inte den totala bilden men tar fram det viktigaste och ger en överskådlig förklaringsbild. Man säger att denna metod ger en 80% bild. Övriga 20% kräver oftast för mycket tid och resurser för att vara värdefulla.

Den tredje förutsättningen är att kunna omsätta analysen i praktiskt handlande. Utifrån en ökad förståelse och insikt gäller det att kunna inleda och genomföra en förbättring av verksamheten. En förbättring som vi i en återkommande mätning kan avläsa i resultatet. För att vi på detta sätt skall kunna genomföra förbättringar krävs att vi är öppna för att visa upp och tydliggöra såväl svaga som starka sidor av våra verksamheter.

Tyvärr kan detta många gånger möta motstånd då vi inte har någon tradition av att på eget initiativ visa upp våra egna svaga sidor. Vi framhåller gärna de starka eller snarare vad vi tror är de starka sidorna.

15

Så här jobbade vi

Nätverksformen en lämplig arbetsmetod Nätverket är en naturlig arbetsform för kommunala jämförelser. Ett antal kommuner med relativt likartade förutsättningar samlas och försöker hitta skillnader i sina sätt att arbeta. Nätverk är ingen ny arbetsform för kommuner. Det finns idag många nätverk på olika nivåer. Det finns även en del nätverk som kontinuerligt jämför kostnaderna mellan olika kommuner. Det förekommer dock sällan i dessa nätverk att kostnader kompletteras med kvalitativa jämförelser. Ytterligare en erfarenhet med nätverken är att mycket kraft och tid åtgått till att i detalj försöka likställa kommunerna med avseende på skillnader i redovisning. Något som ofta har resulterat i långa utredningar och förklaringar. Det har ibland blivit en statistik- och redovisningsdiskussion med litet fokus på hur resultaten ska kunna användas och omsättas i förbättringar.

Nätverk har givetvis olika syften och arbetsformer och erfarenheterna kan variera. När det gäller kommunala jämförelser är det dock inte ovanligt att många nätverk är s.k. ”artiga nätverk”. Varje deltagare berättar om sin verksamhet men man använder inte nätverkets möjligheter fullt ut till att exempelvis: • Ifrågasätta det egna arbetet • Utmana varandras arbete • Skapa en informell konkurrens • Eget lärande och förbättringar.

Skapas rätt förutsättningar för detta kan nätverket emellertid bli ett mycket effektivt redskap för utbyte av erfarenheter, samtidigt som det leder till förbättringar.

Nätverkets sammansättning är viktig. Kommunerna bör vara av ungefärlig lika storlek och finnas inom ett rimligt geografiskt avstånd.

Däremot är andra kriterier såsom befolkningsstruktur och kommuntyp 17

JÄMFÖRANDE KVALITETSNÄTVERK

av underordnad betydelse. Det ligger i sakens natur att det kan vara givande att ha olika typer av kommuner. Erfarenheterna av projektet har visat att ca 7–8 kommuner är ett bra antal.

Styrgrupp För att etablera ett förbättringsverktyg enligt de ovan skissade kraven krävs en smidig och enkel organisation. Styrgruppen, som utgör ledningen för jämförelsearbetet, är ett nätverk av kommunchefer, kommunalråd och projektledare för de kommuner som deltar i jämförelserna.

Erfarenheter har visat att det är en stor fördel att både politiker och tjänstemän ingår i nätverken. Det har på så vis varit lättare att etablera ett medborgarperspektiv på undersökningarna samtidigt som det blivit ett komplement till kommunens övriga styrverktyg. Verktyget ger möjligheter till att se samband mellan kostnader och kvalitet samtidigt som det ger underlag för prioriteringar och på så vis underlättas den lokala debatten.

Styrgruppens uppgifter är att gemensamt bestämma vilka verksamhetsområden som ska undersökas. Allt kan inte undersökas samtidigt.

Det har också visat sig fördelaktigt att välja ut ett verksamhetsområde åt gången. Inte minst sammahänger detta med att nya mått behöver tas fram, vilket ställt krav på ett omfattande innovativt arbete. Fokuseringen har också varit viktig för att få måtten etablerade i de olika verksamheterna. Det har också visat sig att ett medborgarperspektiv inte alltid omedelbart accepteras av alla verksamhetsföreträdare. Två perspektiv på kvalitet möts, ett professionellt och ett medborgar-/kundperspektiv.

Förutom att ta fram verksamhetsområden har styrgruppen till uppgift att ta del av och diskutera resultatet av de genomförda undersökningarna. Styrgruppen följer även upp vad som har hänt med resultaten från tidigare undersökta verksamhetsområden. Vad har hänt och vilka förbättringar planerar verksamheterna att inrikta sig på? Styrgruppen träffas tre till fyra gånger per år.

Projektgrupp Projektgruppen är troligen den viktigaste länken i verktyget. Den består av en projektledare från varje kommun. Projektledarna bör ha en närhet 18

SÅ HÄR JOBBADE VI

till kommunledningen eftersom det behövs en kontinuerlig dialog i förankringen av bl.a. olika mått. Projektledaren har förutom detta även uppgifter att föra dialogen med de olika förvaltningsledningarna.

Projektgruppens uppgift är att ta fram mått och undersökningsmetoder för respektive verksamhetsområde. Förutom detta även att genomföra undersökningen och sammanställa dess resultat till styrgruppen.

Erfarenheterna pekar på att det måste föras en kontinuerlig diskussion om vilket perspektiv på kvalitet undersökningen har. Det är lätt att tappa medborgarnas/kundens perspektiv! Projektgruppens uppgift är även att föra ut resultaten till respektive verksamhetsområde och initiera ett förbättringsarbete.

Verksamhetsområde Varje undersökt verksamhetsområde samlas för att få en genomgång av resultatet av undersökningen av projektgruppen. Här startar den praktiska förbättringsprocessen och också benchmarkingen. Verksamheterna får till uppgift att arbeta fram metoder för att förbättra verksamheten och resultat av förbättringarna mäts på samma sätt efter ett år.

19

Verktyget – Arbetsgång

Framtagande av mått En viktig del i verktyget är att ta fram mått som både visar kostnader och kvalitet. Detta är ett genuint innovativt arbete då det ofta saknas bra mått att utgå från. I projektet har det framför allt gällt de kvalitativa måtten.

Respektive verksamhetsområde har visserligen ofta erfarenhet av att redovisa kvalitet från ett professionellt perspektiv. Det är dock svårare att hitta exempel utifrån ett kund- och medborgarperspektiv.

En viktig del i arbetet är även att begränsa antalet mått. Utmaningen ligger i att välja en handfull viktiga mått. De ska indikera skillnader som kan ha olika förklaringsgrunder. Måtten ska utgå från det som bedöms som framgångsfaktorer för att få den enskilde nöjd med den service verksamheten ger. Ett begränsat antal gör det även möjligt att hantera och orientera sig inom området för en utomstående. Måtten ska alltså inte ge den absoluta sanningen utan visa centrala skillnader och goda exempel.

Mått De kvalitativa måtten kan i stort delas upp i två kategorier. Objektiva kvalitetsmått som är mätbara mått hämtade från den egna organisationen. Exempelvis: Hur lång tid tar en bygglovsansökan? Hur lång är väntetiden? etc. Denna kategori av mått kompletteras med mer subjektiva kvalitetsmått. Detta är mått där den enskilde personen som nyttjat tjänsten får uttrycka sina åsikter. Främst används en gemensam enkät för alla kommunerna för att få fram attityder om bemötande, tillgänglighet m.m.

Dessa två måttgrupper kompletteras med ett eller två kostnadsmått som är relevant för det undersökta området. Ibland kan tidigare publicerade uppgifter från andra undersökningar användas men ofta får ett nytt mått tas fram. Exempelvis, vad kostar en bygglovsansökan eller biståndsbedömning. För att detta ska bli hanterligt och ändamålsenligt till21

JÄMFÖRANDE KVALITETSNÄTVERK

lämpas en 80–20%-princip. Vanligen leder denna princip till att en avgränsning görs till personalkostnader. Det är dessutom i denna kostnad som de stora skillnaderna kan ligga. Vi fokuserar därför på denna och utelämnar övriga kostnader som utrustning, lokaler etc. Dessa har dessutom en tendens att jämnas ut i jämförelser samtidigt som de inte utgör den stora kostnadsgruppen.

Exempel på ovanstående mått inom ett flertal kommunala verksamheter kan du finna på vår Internetsida www.svekom.se/kvalitet. Där finner du även definitioner och exempel på resultat. För att ge en liten bild av vad dessa mått kan innehålla vill vi lyfta fram ett exempel från bygglovsundersökningen.

Kvalitetsnätverk Västkust (Falkenberg, Lidköping, Partille, Trollhättan, Ljungby, Uddevalla, Härryda, Stenungsund) har undersökt bygglovshanteringen i kommunerna.

Kvalitets- och kostnadsjämförelser inom bygglovshanteringen kan ses ur en mängd olika synvinklar. I denna rapport fokuseras på det som den enskilde eller medborgaren ser som väsentligt och självklart – hög tillgänglighet, rättssäkerhet, gott bemötande och snabb handläggning.

Undersökningen har avgränsats till själva myndighetsutövningen, samt att den sökande är en enskild person. Andra närliggande verksamheter har ej tagits med.

Dessa mått har bl.a. använts i rapporten: • Kvalitetsmått Tid Tillgänglighet Rättssäkerhet Bemötande Förtroende • Kostnadsmått Kostnad per beslut

22

VERKTYGET – ARBETSGÅNG

Exempel 1. Den totala väntetiden från ansökan till besked.

Ur ett kundperspektiv är det väsentligt att se vad den totala väntetiden blir, dvs. ifrån det att en ansökan lämnats in till man fått beslutet i sin hand. Detta är en sammanslagning av utredningstid och expedieringstid.

Exempel 2. Förtroende – enskildas uppfattning.

Att känna förtroende för tjänsten är avgörande för allt kvalitetsarbete.

Känner inte den enskilde förtroende är det rimligt att han/hon inte heller upplever att tjänsten är av god kvalitet.

23

JÄMFÖRANDE KVALITETSNÄTVERK

Exempel 3. Kostnad per bygglovsbeslut.

Utgångspunkten har varit att ta fram ett enkelt och för en jämförelse fungerande mått. Kostnaderna mäts utifrån personalkostnaderna vid handläggningen. Övriga kostnader exkluderas.

Undersökningen Efter fastställandet av mått genomförs undersökningarna på ett gemensamt sätt i nätverkets kommuner. Eftersom måtten gemensamt tagits fram minimeras gräns- och definitionsproblem. Man kan med stor säkerhet framhålla att resultaten är beräknade på samma sätt i alla kommunerna och att de är jämförbara.

Olika verksamhetsområdena kräver ofta olika undersökningsmetoder. Nätverken har använt sig av sammanställningar från de olika förvaltningarnas dataregister, enkäter till enskilda samt kollegiala granskningar av de andra kommunernas verksamheter. En viktig del i arbetet är dock att hitta enkelhet och hålla nere arbetsinsatser och kostnader. Utgångspunkten är att undersökningen ska kunna genomföras relativt snabbt med befintliga resurser. Projektgruppen har ingen egen budget utan att allt måste ske inom befintliga ekonomiska ramar.

Resultatredovisning Resultatsammanställningen måste därefter ske på ett överskådligt och pedagogiskt sätt. Utgångspunkten är att personer som ej tidigare varit 24

VERKTYGET – ARBETSGÅNG

insatt i nätverkets arbete ska kunna ta del av det skrivna materialet.

En viktig och genomgående erfarenhet är att alla undersökningar kan visa på kommunerna med svaga sidor såväl som starka sidor inom sina verksamheter. Det finns ingen given ”vinnare” utan resultaten visar alltid på förbättringsområden för alla deltagande kommuner.

Redovisning Resultaten redovisas muntligen till styrgruppen samtidigt som de goda exemplen kan identifieras. Efter detta samlas alla ordföranden för respektive verksamhet och verksamhetsansvariga från nätverkets kommuner till en gemensam seminarieträff. Där redovisar projektgruppen resultat och metoder samtidigt som en diskussion inleds om var de intressanta exemplen finns. Verksamheterna redogör för framgångsrika arbetssätt samtidigt som de ringar in områden som en fördjupad kunskap behöver påbörjas. Dvs. en förenklad och smart processbenchmarking. Oftast resulterar dessa träffar i att nya nätverk och arbetsgrupper på verksamhetsnivå startas upp.

Efter presentationen sänds resultatet till respektive kommunstyrelse.

Materialet är i princip framtaget för kommunstyrelsen som adressat i varje kommun. Kommunstyrelsens uppgift är att avgöra hur materialet ska hanteras i respektive kommun. Som regel överlåts det därefter till respektive förvaltning och nämnd för vidare hantering. Ofta med en notering om att förvaltningen rapporterar tillbaka vad man tänker förbättra. I och med att rapporten går till kommunstyrelsen blir materialet offentliggjort. I en del fall har detta resulterat i artiklar i lokalpressen med förfrågningar om materialets innehåll. Därmed kan vi säga att det i viss mån uppstår ett tryck på kommunen att förbättra sina svaga sidor samtidigt som man kan visa på sina starka sidor. Detta arbetssätt kan på sikt öka kommunens legitimitet. Vi vågar visa svagheter och vi tar itu med våra brister!

Förbättringar och återkommande mätningar En viktig del av verktyget är att resultaten omsätts i förbättringar.

Uppgiften för respektive kommuns verksamhetsområde är att efter redovisning av resultat plocka fram och dokumentera de områden som 25

JÄMFÖRANDE KVALITETSNÄTVERK

de anser viktiga för den egna verksamhetens förbättringsarbete. Vad ska prioriteras och vad ska vi inrikta oss på? Dessa rapporter sammanställs senare av projektgruppen och återrapporteras till styrgruppen.

Uppdraget till verksamheterna är att under det år som förflyter till nästa mätning förbättra sina verksamheters svagheter. Eftersom samma mått används vid dessa återkommande mätningar kan man se förbättringar och ge verksamheten feedback.

Syftet med måtten och mätningarna är även att dessa ska integreras i verksamhetsområdenas ordinarie arbete. De ska bli en naturlig del i förvaltningens kontinuerliga rapportering vilket underlättar framtida uppföljningar. I en del kommuner har även dessa mått blivit en del av måtten i de balanserade styrkort som förvaltningarna tagit fram.

Verktyget kan schematiskt beskrivas i tre delar enligt bilden nedan.

26

Erfarenheter

Kvalitetsnätverk Västkust (Falkenberg, Lidköping, Partille, Trollhättan, Ljungby, Uddevalla, Härryda, Stenungsund) undersökte bygglovshanteringen, den externa informationen och socialtjänsten i kommunerna.

Lars Kjellgren är kommunstyrelsens vice ordförande och tillika oppositionsborgarråd (s) i Partille kommun. Han anser att valet att delta i nätverket var mycket enkelt.

– När jag var borgarråd den förra mandatperioden retade jag mig under lång tid på de tidigare jämförelsetal som fanns. Det gäller speciellt de nyckeltal Skolverket tog fram för skolorna. Utgångsläget skiljer sig mycket att resultatet blir fullständigt missvisande. Om man ska ha nyckeltal ska man mäta på samma sätt. Jag bestämde mig på fem minuter att vi skulle vara med.

Fick ni ut något av att vara med?

– Vi fick en bra bild av hur det ser ut i kommunen. Men det här är något man måste göra några gånger för att det ska bli bra. Tekniken ska fungera och det måste finnas en acceptans för att genomföra jämförelser. Alla måste känna engagemang och att det är till nytta för verksamheten.

Finns kraften i verktyget?

– Det är en bra plattform för att gå vidare. Få kommuner inser att det redan i den interna redovisningen finns uppgifter som kan jämföras. Svenska Kommunförbundets roll är att skapa plattformarna.

Vilken erfarenhet fick ni av att vara med?

– Vi har haft diskussioner om benchmarking tidigare. Nu får vi en kunskapsbank. Att jämföra kommuner ger bra utbyte åt båda hållen. Vad är det som är bra i kommunen och varför är det bra? Men man måste passa sig för att slå sig till ro.

Kenth Lindström är kommundirektör i Lidköpings kommun. I Lidköping hade man i flera år funderat på detta med jämförelser kommuner emel27

JÄMFÖRANDE KVALITETSNÄTVERK

lan. Vad var det som gjorde att kostnader och kvalitet skiljde sig åt? De officiella jämförelsetalen som fanns tidigare hade brister.

– Kvalitetsnätverken kom lägligt för oss, säger Kenth. Vi ville vara med och hade redan tidigare försökt oss på något liknande.

Vad fick ni ut av att vara med i nätverket?

– Det varierar beroende på verksamhet. Rent konkret har vi i vissa fall gått vidare. Annars handlar det nu om att fortsätta med fördjupande samtal mellan kommunerna.

– Jämförelsetalen är ju trots allt lite summariska, men kan utvecklas.

Man får ta till sig resultaten och jobba vidare, både internt i kommunen och mellan kommunerna.

Något som förvånat Kenth Lindström är att kommunerna skiljer sig så åt, trots att de geografiskt ligger förhållandevis nära varandra och har någorlunda likvärdiga förutsättningar.

– Men förklaringen tror jag ligger i olika kulturer, att kommunerna har självstyre. Och då ser man att självstyre är på gott och ont.

Kvalitetsnätverk Västkust kommer att arbeta vidare, närmast med en kommunjämförelse av stöd till handikappade. Vidare har Lidköpings kommun planer på ett fördjupat samarbete med grannkommunerna Partille och Uddevalla.

Genom framtagande av mått, exempel och metodbeskrivningar kan det redan befintliga materialet användas av vilken kommun som helst. Det är fullt möjligt att med materialet som grund undersöka den egna kommunens verksamheter. De undersökta kommunernas resultat kan användas som en språngbräda eller referenspunkt för den egna kommunen. Detta har redan gjorts av en del kommuner utanför nätverken för att få kunskap om sina styrkor och svagheter.

Det finns idag några ytterligare kommunala verksamhetsområden som behöver undersökas. Främst utifrån syftet att ta fram fungerande kvalitets- och kostnadsmått. Därför kommer förbundet att fortsätta arbetet till dess att detta är framtaget. Efterhand som detta framtas kommer dessa att publiceras på våra Internetsidor.