7164 132 8 by Sveriges Kommuner och Landsting

Förord

Vad kännetecknar en framgångsrik kommunalteknisk organisation? Framgångsrika organisationer inom näringslivet är ofta väl dokumenterade. Men det är sämre med den saken inom kommunal verksamhet, både förvaltning och bolag. Därför blir det ofta litteratur från näringslivet som tas till när man vill utveckla verksamheten eller förnya organisationen. Men näringslivets litteratur tar inte hänsyn till de speciella förutsättningar som råder inom den kommunala verksamheten. Den här skriften är ett sätt att råda bot på denna brist. Vid Lunds universitet bedrivs sedan början av 1990-talet ett antal forskningsprojekt inriktade mot organisering, styrning och finansiering av samhällets infrastruktur. Forskningen vid Institutet för ekonomisk forskning initierades i samarbete med bland annat Gatu- och fastighetssektionen vid Svenska Kommunförbundet (numera Sveriges Kommuner och Landsting). Läs mer om forskningen i Lund på www.teknikprogrammet.se.

Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer

Skriften är ett resultat av denna satsning. Skriften bygger på en studie av tre intressanta kommunaltekniska organisationer: Borlänge Energi AB, Göteborgs va-verk och Lycksele tekniska förvaltning. Den är skriven av doktorand Anders Isaksson på Institutet för ekonomisk forskning inom ramen för ett samarbetsprojekt med Renhållningsverksföreningen, Sveriges Kommuner och Landsting samt VAForsk. Jan Söderström vid Sveriges Kommuner och Landsting har varit projektledare. Ett varmt tack till alla berörda i de deltagande kommunerna som välvilligt ställt upp för intervjuer och bistått med värdefulla synpunkter under arbetets gång. Sveriges Kommuner och Landsting i mars 2006

Innehåll

Förord

,.,.,,.,,,,.,,,,.,

Inledning

, . , , . , .. , .. , . ,

, . , , , , . , . , , . , . , , , , . , , , , , , . , . , .. ,

Organisatoriska egenskaper

, , . , . , , , , . , .. , . ,

Mäta och jämföra

,,.,,,,.,,.,.,.,,.,.,

Medarbetare

, ,. 7 , , , ,lO , , , , ,13

, .. , . , . , , , .. , . , , , .. , . , .. , ,

, , . , .. 16

,.,,

, , , , .18

, , . , .. ,

, , , , .. 20

God personalvård och låg personalomsättning, , . , . , , . , . , , . , . , .. , , , . , , , , . , . , Framgångsfaktorer för kommunalteknisk verksamhet, , . , , , , . , , , , , , . , . , , . , . , . , , Sammanfattning

, .. ,

Vad säger litteraturen? .. , . , , Referenser Intervjupersoner

,,,,,,.,,.,.,.,,.,,,,,,.,.,,.,,.,., ,

,.,, ,.,

,. 3

,.,,

Kundorientering. , ,

Organisatoriska värderingar

Samordningsfördelar

22 ,

23 29

, , . , .. ,31 ,

, , , , , ,. 33

Sveriges Kommuner och Landsting

© Sveriges Kommuner och Landsting 2006 Adress: 118 82 Stockholm, tfn 08-452 7000 E-post: gata@skl.se ISBN-lO: 91-7164-132-7 ISBN-13: 978-91-7164-132-8 Text: Anders Isaksson, Birgitta Johansson (red) Projektledare: Jan Söderström Tryck: EO Print, Stockholm-Skarpnäck Form och produktion: Björn Hårdstedt Distribution: tfn 020-31 32 30, fax 020-31 32 40, eller förbundens publikationssajt: www.skl.se. välj Publikationer

Bäst i klassen

Inledning

Inom kommunaltekniska organisationer ryms verksamheter med centrala samhällsfunktioner: vatten och avlopp, avfall, energi och gator. Utan deras tjänster och produkter fungerar inte det moderna samhället. Det är viktigt att verksamheterna drivs så att medborgarna får så bra tjänster och service som möjligt för den skatt och de avgifter de betalar. Därför är det värdefullt att ta del av hur andra kommunaltekniska organisationer, som visat sig arbeta på ett framgångsrikt sätt, bedriver sin verksamhet. Många olika intressenter har nytta av att goda exempel dokumenteras och sprids. Det gäller inte bara kommunaitekniska förvaltningar och bolag runt om i landet utan även kommuninvånare i deras roller som exempelvis brukare, skattebetalare, näringsidkare och politiker. Samtliga har intresse av att kommunalteknisk verksamhet drivs så framgångsrikt som möjligt.

• Hög kvalitet på produkter och tjänster parat med låga kostnader, pålitliga leveranser och bra service till kunderna. • Organisationen ska vara en bra arbetsgivare, vara miljömedveten och nytänkande. • Den ska ha låga taxor, hålla budget, vara resurseffektiv och ha gott anseende. • Graden av måluppfyllelse kan vara ett kriterium, men relevanta mål kan många gånger vara svåra att formulera. Målen kan dessutom vara både offensiva och defensiva, något som påverkar graden av måluppfyllelse. Svaret på frågan vad som utmärker en framgångsrik organisation beror sannolikt på situationen, och varierar över tiden. I viss mån handlar det om subjektiva bedömningar. Sammantaget kan det här leda till olika slutsatser. Men det finns ändå många skäl att försöka hitta faktorer som kan förklara varför vissa kommunaltekniska verksamheter fungerar på ett framgångsrikt sätt.

Framgång är relativt Vad utmärker en framgångsrik kommunalteknisk organisation, och hur bör en sådan fungera? Det finns ingen generell måttstock. Olika intressenter har olika åsikter och preferenser, och helt enkelt olika förväntningar. Det har forskats en hel del kring effektivitet inom både privat och offentlig sektor. Studien som den här skriften bygger på handlar inte främst om effektivitet utan om det bredare begreppet framgång, och mer specifikt om framgångsfaktorer organisationer. Effektivitet är bara en del av grunden för att nå framgång. När framgångsrika företag utses väger kriteriet lönsamhet tungt. När det gäller kommunala organisationer måste man däremot ta hänsyn till en rad olika kriterier:

Framgångsfaklorer ; kommunaltekniska organisationer

Tre fallorganisationer Tre fallorganisationer valdes ut till studien med hjälp aven styrgrupp bestående av erfarna personer från kommunaltekniska verksamheter. Valet föll på Borlänge Energi AB, Göteborgs va-verk och Lycksele tekniska förvaltning. Utgångspunkten var att organisationerna skulle anses vara framgångsrika i sin verksamhet med tanke på kriterierna ovan. De skulle också ha gott anseende och ha rykte om sig att vara väl fungerande organisationer, samt representera olika förutsättningar och verksamhetsstruktur. Totalt har 28 personer intervjuats relativt jämnt fördelade på de tre fallorganisationerna, företrädesvis chefer och politiker (se sid 34).

med någon av dem och få ideer för den egna verksamheten.

Borlänge Energi AB Borlänge Energi AB är ett kommunalt bolag som är helägt av Borlänge kommun. Bolaget inrymmer ett brett spektrum av kommunaltekniska verksamheter. De är uppdelade i produktområdena avfall, elförsäljning och elnät, fjärrvärme, vatten och avlopp, gata och park (stadsmiljö) samt bredband. Borlänge Energi har en tydlig miljöprofil. Bolaget var exempelvis först i Sverige med att införa källsortering, och all el är producerad av vattenkraft och säljs till en fast taxa. Fjärrvärme har funnits i 35 år och är väl utbyggd.

Det är viktigt att tänka på att studiens tre organisationer verkar under olika förutsättningar och villkor. Många faktorer styr förutsättningarna, exempelvis befolkningsunderlag, geografiska faktorer, skatteunderlag och infrastruktur. Syftet med studien var att lyfta fram faktorer som påverkar organisationen oavsett dess lokala förutsättningar, både interna och externa. Viktiga frågor att söka svar på var till exempel: • Vilka faktorer bidrar till att organisationen fungerar på ett framgångsrikt sätt? • Vilka egenskaper har organisationen som gör att dess olika delar fungerar som en framgångsrik helhet? Framgång är, som nämnts, något relativt och Lycksele tekniska förvaltning kan exempelvis på många punkter inte mäta sig med Borlänge Energi, men givet förutsättningar och resurser kan man finna flera områden där de bedriver verksamheten på ett framgångsrikt sätt. Förhoppningen att det går att lära av alla tre organisationerna. Många kommunala förvaltningar och bolag kan säkert identifiera sig

Bolaget är uppdelat i tre huvudavdelningar: marknad, produktion och service. Va och stadsmiljö har på senare år övergått från att vara förvaltningar till att inlemmas i bolaget. Borlänge Energi förvärvade 1997 hela va-verksamheten. Resterande personal från gatukontoret erbjöds arbete på Borlänge Energi samtidigt som kommunen fungerar som beställare och har gett bolaget uppdraget att operativt ansvara för drift, underhåll och investeringar av kommunens gator och parker. Denna skattefinansierade verksamhet gavs namnet stadsmiljö och kommunen styr verksamheten genom en årsbeställning som innebär att verksamheten ska bedrivas med 20 procent mindre budget med i stort sett oförändrade mål. Bolaget har 196 årsanställda och omsätter cirka 550 miljoner kronor. Borlänge kommun har ungefär 47 000 invånare; närmare 40 000 av dem bor i centralorten Borlänge. Under innevarande mandatperiod har socialdemokraterna egen majoritet i kommunfullmäktige, och kommunen har under många år haft socialdemokratiskt styre. Kommunen är största arbetsgivaren, följd av SSAB Tunnplåt och Stora Enso Kvarnsveden. Vägverket och Banverket är också stora arbetsgivare eftersom deras huvudkontor ligger i Borlänge.

Bäst i klassen

Göteborgs va-verk Göteborgs va-verk är en kommunal förvaltning som producerar dricksvatten och har hand om ledningsnätet för både dricksvatten och avloppsvatten i Göteborgs kommun. Va-verket äger vattenverk} ledningar} pumpstationer och reservoarer och ansvarar för drift} underhåll och reinvesteringar. Man levererar även vatten till några grannkommuner. Förvaltningen är uppdelad i enheterna produktion} rörnätsservice} projektering} centraladministration samt bygg och underhåll. Förvaltningen har 268 årsanställda. Vid en organisationsförändring år 2000 blev Kretsloppskontoret beställare och va-verket utförare. Men båda förvaltningarnas nämnder finns kvar} och har delat upp ansvaret när det gäller va-verksamheten. Kretsloppsnämnden har det övergripande utvecklingsansvaret och ger förslag till taxor som kommunfullmäktige beslutar om. Va-nämnden har beslutanderätt över produktion} anläggningar och ledningsnät. Göteborgs stad har 474 000 invånare. Staden har under lång tid haft socialdemokratiskt styre, men under senare år har partiet varit beroende av vänsterpartiet och miljöpartiet. Staden har ett dynamiskt näringsliv och en lång tradition av handel och industriverksamhet.

lycksele tekniska förvaltning Lycksele tekniska förvaltning har precis som Borlänge Energi flera olika kommunaltekniska verksamheter inom förvaltningen} som är uppdelad i åtta enheter och har 130 årsanställda. Enheterna är fastighet} service} vatten och avlopp, park, planering, gata och väg} ekonomi samt flygplats. Fastighetsenheten ansvarar för den del av kommunens fastighetsbestånd som inte är bolagiserat} främst skolor och samlingslokaler. Enheten sköter också lokalvården i dessa lokaler. Serviceenheten sköter avfallshanteringen i kommunen och ansvarar även för

Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer

ett centrallager och en verkstad. Parkenheten sköter även skog i närheten av centralorten och fungerar som utförare åt kultur- och fritidsförvaltningen som är beställare. Flygenheten ansvarar för drift och underhåll av den kommunala flygplatsen strax utanför Lycksele centrum. Många verksamheter ryms alltså inom förvaltningen. Lycksele kommen har 12 800 invånare och har haft en liten befolkningsminskning under många år. Lycksele är centralort i södra Lapplands inland och har bland annat ett sjukhus. Lycksele är en turiststad och kommunen arbetar aktivt för att fler företag ska etablera sig i trakten. Sedan studien gjordes har organisationen av olika skäl gjorts om och det har bildats en samhällsbyggnadsförvaltning som rymmer de tidigare verksamheterna, men nu även turism, fritid och räddningstjänst.

Så har arbetet gått till I samband med studien gjordes en litteraturgenomgång (se sid 31). Ett antal dimensioner framstod som relevanta för en organisation att

arbeta med för att bli framgångsrik. Beskrivningen och analysen av fallen är strukturerad efter tre dimensioner som i kondenserad form har hämtats från litteraturöversikten: • Organisatoriska värderingar • Organisatoriska egenskaper • Medarbetare Inbakat i dessa tre dimensioner finns två andra. Den första är ledarskapet som dels finns integrerat i de övriga dimensionerna, dels kan ses som en förutsättning för en framgångsrik organisation. Ledarskapet betraktas vanligtvis som en viktig källa och spridare av värderingar och påverkar också organisatoriska egenskapar som delegering av ansvar och befogenheter.

läsanvisning Skriften inleds med en redovisning av intervjuerna och en analys av vad intervjupersonerna har sagt. Sedan kommer avsnittet om olika framgångsfaktorer för kommunalteknisk verksamhet baserat på analysen av fallorganisationerna. Efter det följer en kort sammanfattning och till slut en redovisning av vad tidigare litteratur har sagt om framgångsrika kommunala organisationer. Som bilaga finns en lista med namn på intervjupersonerna.

Den andra inbakade dimensionen handlar om organisationens anpassningsförmåga till nya förutsättningar. Om organisation har de framgångsfaktorer som finns i de tre fallorganisationerna kan en av de positiva effekterna bli ökad anpassningsförmåga till nya förutsättningar samt förändrade förväntningar och krav från en mängd intressenter både externt och internt.

Tre intressanta organisationer Avsnitten som följer innehåller en analys av vad intervjupersonerna i Borlänge, Göteborg och Lycksele har sagt om sina organisationer. Analysen av fallorganisationerna och intervjuerna är indelad utifrån de dimensioner som beskrivits ovan.

Bäst i klassen

Organisatoriska värderingar

Gemensamma organisatoriska värderingar är en av de viktigaste faktorerna för att förklara varför de tre studerade fallorganisationerna fungerar bra. Faktorer som gör att organisationen fungerar på ett framgångsrikt sätt ska vara en naturlig del i medarbetarnas arbete och beteenden - de ska sitta i ryggmärgen. Till gemensamma organisatoriska värderingar hör sådant som känsla för verksamheten, service- och kundorientering, ansvarstagande och flexibilitet, kostnadsmedvetenhet, och att våga fatta egna beslut. Medarbetarna bör omfattas av grundläggande gemensamma värderingar helst utan att det ska behövas kontrollfunktioner för att kontrollera att de efterlevs. Det tar lång tid att bygga upp värderingar som omfattas av alla i en organisation, men när det har lyckats finns det en väldig kraft i ett sådant tänkande och det bidrar till gemenskap inom organisationen. Organisationskultur har blivit ett flitigt använt ord. Vissa företagsledare har trott att en organisationskultur snabbt och lätt kan ändras och formas för ett visst syfte. Vid företagssammanslagningar har man antingen försökt få den ena organisationen att anpassa sig till den andra partens kultur, eller har ledningen försökt skapa en ny gemensam kultur för båda parter. I själva verket tar en sådan förändring lång tid eftersom en organisationskultur är en djupgående företeelse. Den tar lång tid att bygga upp och lång tid att förändra. Det är viktigt att hela tiden vårda en framgångsrik organisationskultur. Ett klassiskt exempel på en tydlig organisationskultur är IKEA:s.

Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer

Borlänge: För kundernas bästa När frågan ställs inom Borlänge Energi varför organisationen är framgångsrik lyfter de flesta fram organisationens fokus på kundernas bästa: - Alla medarbetare ska ha Borlängebornas bästa för ögonen, den tanken ska alltid finnas i bakhuvudet.

Detta är något som verkligen betonas inom organisationen. Ledningen uttrycker det på följande vis: - Det är kunderna som äger oss och nöjda kunder är grunden för organisationens existensberättigande.

Ledningen betonar vikten av detta genom att ha utgångspunkten: - Om någon tar ett beslut och säger att jag gjorde det för invånarnas bästa ska ingen klandra den för beslutet.

Det är dels en uppmaning att vara kreativ och våga ta egna beslut, dels att ha kundernas bästa som utgångspunkt i besluten. Intervjupersonerna anser att synen på kundernas bästa i stor utsträckning genomsyrar hela organisationen. När nuvarande verkställande direktören för Borlänge Energi tillträdde formulerade han fyra ledstjärnor som fortfarande präglar organisationen efter 17 år: hög leveranskvalitet, miljöriktig hantering, bra service och låga priser. Dessa har arbetats in i medvetandet hos medarbetarna och är idag väl förankrade inom organisationen. Den nya verksamhetsplanen är uppbyggd kring de fyra ledstjärnorna som fungerar som övergripande mål. De ansvariga för varje produktområde har sedan formulerat detaljerade strategier och mål för verksamheten utifrån ledstjärnorna.

En person betonar att man arbetar med mål inom organisationen och ger medarbetare frihet att ta egna beslut. Delegering tillämpas i stor utsträckning: - Man är verkligen öppen för nya ideer från ledningens sida och är beredd att prova det mesta} den inställningen smittar av sig.

Ständig förnyelse, flexibilitet och iderikedom är begrepp som stämmer väl in på Borlänge Energi.

Göteborg: Känsla av delägarskap Göteborgs va-verk och dess organisation präglas, enligt intervjupersonerna, av långsiktigt tänkande och att man har en viktig och grundläggande funktion i samhället som producenter av det viktigaste livsmedlet: - Personalen tycker det är kul med vatten och avlopp. Det finns en känsla att det är viktigt att göra ett bra jobb. Vattnet ska vara bra och det ska vara få driftstörningar.

Långsiktigheten innebär att saker ska göras ordentligt och att de ska hålla länge. Utmärkande för organisationen är också ambitionen att förena låga kostnader med hög kvalitet och säkerhet: - Vi har en stor kostnadsmedvetenhet inom organisationen} vi är lite gnetiga.

En av intervjupersonerna uttrycker sig om vaverkets organisation på följande vis: - Här finns en märklig symbios av konservatism} nytänkande och nyfikenhet} konservatismen bygger på att man kan sina anläggningar bättre än någon annan.

Lärandet i arbetet är mycket viktigt: - Vi lär av varandra och har alltid öppna dörrar.

Personalen är flitiga användare av olika arbetsgrupper där de utnyttjar varandras kompetens. Det råder en tillåtande kultur där experimenterande välkomnas. Va-verket har fått många idepris, och har en utvecklingsverksamhet som jobbar nära Chalmers tekniska högskola.

Bäst i klassen

Va-verket har även ett delegerat arbetssätt och man har arbetat i 20 års tid på att den enskilde medarbetaren ska känna sig betydelsefult att åsikter och synpunkter från den enskilde ska komma fram. En person uttrycker det som att det finns en känsla av delägarskap bland medarbetarna: - Till skillnad från en konsult äger vi vårt nät och våra anläggningar. De pumpstationer och ledningar som jag utreder och projekterar och följer upp känns lite som mina, så känner många här. Man känner ett ansvar för dem, det ansvaret delar jag som projektör med driftspersonalen.

Lycksele: Mångsysslare med eget ansvar Inom Lycksele tekniska förvaltning framhäver man delegering av beslutsfattande och kostnadsmedvetenhet inom organisationen som centrala: - Det finns en stor kostnadsmedvetenhet inom organisationen, vissa enhetschefer är exceptionellt försiktiga, vilket retat en del entreprenörer.

Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer

Förvaltningschefen anser att det är viktigt att delegera: - Min andemening är att det ska vara en tydligt delegerad organisation och att alla ska ta sitt ansvar och kunna vidta åtgärder och göra det som man tycker känns rätt. Grundiden är helt enkelt att man ska sköta sig själv.

Förvaltningschefen menar att modet att ta egna beslut är centralt, och det gynnar flexibilitet. Han tror att det uppnås bäst genom delegering: - Personer ska känna att de har ansvar och kan besluta själva, då blir det ett bra engagemang.

De flesta medarbetarna har arbetat länge inom förvaltningen och har lång erfarenhet av arbetsuppgifterna: - Det är ett sammansvetsat gäng som kan ta egna beslut och klara av diverse arbetsuppgifter.

Att flera medarbetare är lite av mångsysslare är viktigt för att verksamheten ska fungera eftersom resurserna ofta är knappa.

Organisatoriska egenskaper

Med organisatoriska egenskaper förstås förmågan att driva förnyelsearbetet på ett systematiskt sätt. Hit hör bland annat intresset att mäta och jämföra sin verksamhet med andra likvärdiga organisationer, att utnyttja möjligheter att samordna olika verksamheter och att arbeta i nära samverkan med kunderna.

Några allmänna organisatoriska egenskaper Staden Phoenix i USA är utsedd till världens bäst styrda stad. Om Phoenix kommunförvaltning har det sagts att den är en stark tjänstemannaorganisation som drivs konsekvent, långsiktigt och målmedvetet där politikerna har stort förtroende för verksamheten och låter organisationen få eget spelrum. Beskrivningen passar också bra in på Borlänge Energi, som får anses vara en stabil och beständig organisation som samtidigt är vital och ägnar sig åt ständigt förnyelsearbete. Även de två

övriga fallorganisationerna är stabila organisationer men ändå vitala i meningen att de ständigt förnyar sitt arbetssätt och är öppna för nya ideer.

Borlänge:

Ett företag i stället för tre Borlänge Energi genomförde 1989 en större omorganisation och bolaget delades in i marknad, produktion och nät istället för elverk, renhållningsverk och värmeverk. Det blev enligt ledningen ett enhetligt bolag och inte flera enheter som rymdes under ett paraply: - Vi blev ett företag istället för tre. Det är en väldigt stor styrka, många kommuner och bolag börjar med det nu. Här har Borlänge Energi ett stort försprång. Detta enda enhetliga företag har slipats och förbättrats genom åren.

Inom Borlänge Energi anser man det vara naturligt att olika kommunaltekniska produktområden ingår i samma bolag. Alla produktområden anses höra ihop och ses som ett försörjningssystem till fastigheter: el, fjärrvärme, vatten, avlopp, renhållning och gator. Ledningen har ord om sig att lyssna och vara social: - Alla känner att de är viktiga och att de kan prata med vd eller vice vd och det är mycket uppskattat ute på fältet.

Borlänge Energi har haft samma vd i 17 år, han och även vice vd:n har satt sin prägel på bolaget, och de två verkar komplettera varandra på ett lyckat sätt. Organisationen är decentraliserad och båda anser det vara viktigt att delegera och att medarbetarna får ansvar ute i organisationen. Borlänge Energi är innovativt, provar gärna nya saker och ger sig in i nya projekt. Bolaget

Bäst i klassen

genomförde bland annat ett projekt för att bli effektivare som syftade till att minska kostnaderna med sju procent på alla inköp. Personalen delades in i grupper, bland annat en materialgrupp som har ansvar för allt materialinköp. Grupperna fick i uppdrag att titta igenom alla avtal och försöka inleda omförhandlingar, exempelvis kunde de erbjuda leverantören att köpa mer för att se hur mycket mer rabatt denne gav. Samarbetet fungerar bra mellan styrelse och ledning i Borlänge Energi. Verkställande direktören hade ett villkor när han tillträdde och det var att även icke-politiker skulle sitta i styrelsen. Ordföranden anser att bolagsledningen sköter både operativa och strategiska frågor bra: - De är strategiskt medvetna och tar ut riktningen i huvudsak längs den här vägen och de har en stor anpassningsförmåga.

Han är också nöjd med styrelsen och nämner värdet av att ha externa styrelseledamöter. De politiska representanterna i styrelsen sitter där som styrelseledamöter och har därmed ett personligt ansvar och ett uppdrag att verka för bolagets bästa. Arbetet i styrelsen inriktas på sakfrågor. Bolagsstyrelsen har stor frihet gentemot kommunfullmäktige och kommunstyrelsen; det är ägardirektiven som styr.

det blev vanligt med besparingar och rationaliseringar inom den kommunala sektorn: - Han agerade framsynt. När de hade byggt ut anläggningarna färdigt och gick över till en förvaltningsorganisation, såg han tidigt att organisationen behövde anpassas efter detta.

Denne förvaltningschef handplockade sedan nästa förvaltningschef som fortsatte i hans anda, vilket även den nuvarande förvaltningschefen har gjort: - Mentaliteten att det ska vara effektivt, kostnadsmedvetet och resultatinriktat finns kvar. Det har varit samma anda och stil på ledarna.

Göteborgs va-verk har följaktligen haft kontinuitet i sitt ledarskap. Det har varit chefer som arbetat nära medarbetarna och haft kunskap om verksamheten. Den nuvarande förvaltningschefen berättar om hur han var delaktig i upprättandet av långsiktiga förnyelseplaner som utarbetades då verksamheten gick från ett produktionsskede till den nuvarande fasen där drift, underhåll och reinvesteringar är dominerande: - Det var strategiska dokument som utarbetades om principer kring material, metoder, priori-

Göteborg: Resultatinriktade problemlösare En av intervjupersonerna på Göteborgs vaverk lyfter fram organisationens utveckling i början av 1980-talet som en viktig förklaring till att den har utvecklats i den riktning den gjort: - Mycket av att vi är effektiva hänger samman med att det kom en chef till va-verket i början av 1980-talet som införde ett nytt synsätt och rörde om i grytan ordentligt.

I slutet av 1970-talet fanns det mer än 500 anställda vid va-verket. Personalstyrkan nästan halverades under 15 år och detta skedde innan

Framgångsfaktorer i kommunaitekniska organisationer

teringar, leveranssäkerhet och kvalitet. Dessa åtgärdsplaner revideras vart tionde år och de används i budgetarna för att visa politikerna vår policy, vad vi vill och vilka resurser som behövs.

På va-verket utformades tidigt riskanalyser. Man har bland annat analyserat riskerna med att vara så beroende av Göta älv och undersökt reservvattentäkter samt gett förslag på reservplaner. En person lyfter fram det faktum att de genom åren har stött på olika problem där det inte funnits någon vedertagen lösning att tillgå. De har istället varit först med att arbeta fram en lösning på problemet: - Vi har själva varit tvingade till att tillsammans med forskare lösa olika uppkomna problem och har inte kunnat gå till andra kommuner för att se hur de har gjort.

Alla intervjupersonerna framhäver att de är kostnadsmedvetna inom organisationen. De är alltid försiktiga när de planerar projekt där kostnadskonsekvenserna är osäkra. De gör ofta pilotstudier innan det beslutas om fullskala. Ska de bygga något går det runt ett beslutsunderlag där alla kan ha synpunkter. De använder sig mycket av arbetsgrupper där medarbetare från både projekteringsavdelningen och driftenheterna ingår. Det skrivs och dokumenteras mycket i organisationen. En enhetschef talade om några utmärkande drag hos organisationen: - Organisationen är resultatinriktad. Vi har givet förutsättningarna korta beslutsvägar vilket beror på att det är en rätt platt organisation med tydliga ansvarsområden och ett tydligt uppdrag. Organisationen är dessutom lagom stor, man kan nästan känna alla.

Va-verkets organisation har successivt förändrats genom ökad decentralisering och delegering: - Vi har tryckt ner ansvaret i organisationen och arbetsledarskiktet har försvunnit.

Varje medarbetare har ett grunduppdrag ute i driftverksamheten som han eller hon ansvarar för. Tidigare ringde de till arbetsledaren för

att få detaljerade instruktioner. Enhetschefen anser också att internhandel är bra för effektiviteten: - Om ett arbete skulle bli dyrare uppkommer en dialog om detta, det är en bra dialog och bidrar till att det hålls koll på utgifterna.

Lycksele: Mod att ta egna beslut Förvaltningschefen på Tekniska förvaltningen betonar att medarbetare gör vad de ska och lägger ner mindre tid på saker som andra förvaltningar kanske lägger ner mer tid på. Han ger ett exempel: - Vid en besiktning av ledningarna ser du en spricka och med erfarenhet kan du avgöra om sprickan har någon betydelse, det kräver mod.

Förvaltningschefen menar att modet att ta egna beslut är centralt för att verksamheten ska fungera bra. Tekniska förvaltningen har under många år blivit ålagd ständiga sparbeting och har därför varit tvingad att anpassa sin verksamhet till de minskade resurserna. Lite speciellt för organisationen är att man inte har några specialister, som exempelvis vaingenjör eller vägingenjör. Kompetensen inom vissa områden utgörs av enhetscheferna och ett antal personer som har specialkunskapen mest på grund av eget intresse och erfarenhet. Förvaltningschefen berättar om hur det har utvecklats och fungerar: - Vi projekterar alla markanläggningar själva, jag som är gammal projektör lärde upp dem som hade mätteknisk bakgrund. Det är relativt enkelt men funktionellt. Det finns en viss risk att vi inte hänger med i den tekniska utvecklingen, men det har fungerat bra hittills.

Tekniska förvaltningen har fasta vattentaxor för olika boendeformer: en taxa för enfamiljshus, en för tvåfamiljshus och en för flerfamiljshus. De fasta taxorna innebär att det inte finns några vattenmätare som ska avläsas och underhållas, och det spar pengar.

Bäst i klassen

Mäta och jämföra

"Mäta och jämföra" handlar om att jämföra sig med andra för att bli ännu bättre. Det kan ske med hjälp av nyckeltal eller kvalitetscertifiering. Borlänge:

Benehmarking bra för monopolföretag Flera intervjupersoner vittnar om utpräglad öppenhet för nya ideer och flexibilitet inom Borlänge Energi; där finns lite av entreprenöranda. Trots denna anda tillämpas även planering, och det sker i något större utsträckning än tidigare. Det beror dels på att den tidigare gatuförvaltningen kom in i verksamheten, dels på kvalitetscertifieringen. Den tidigare kommunala organisationen hade en vana att planera i större utsträckning:

Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer

- De hade en tradition av att planera och redovisa allting väldigt noga, båda organisationerna har berikat varandra här tydligt och klart.

ISO-certifieringen har också bidragit till förbättringen av planering och framförhållning inom organisationen. Ökad planering möjliggör ökad framförhållning när det gäller arbeten, vilket medför att dessa inte blir så dyra som när de ska genomföras med kort varsel. Certifieringen har medfört att både rutiner och kunskap har dokumenterats. En enhetschef säger: - Certifieringen har bidragit till att merparten av arbetsuppgifterna är väl dokumenterade och det minskar sårbarheten. Pärmar med viktig information som tidigare fanns inne på rummen hos många olika medarbetare, vet alla exakt var de

finns idag. Vissa kan ifrågasätta varför man ska betala pengar för att bli certifierad, men det är en kvalitetsgaranti och det är bra med en extern redovisning ibland för då skärper hela företaget till sig och det blir fart på dem.

Borlänge Energi har idag tre typer av certifiering: kvalitetscertifiering ISO 9001, miljöcertifiering 140m, samt en certifiering som kallas hälsodiplomering. Organisationen mäter och jämför sig gärna med andra liknande verksamheter i landet. Ett antal bostadsorganisationer har utarbetat en prisjämförelseundersökning som kallas Nils Holgersson. I den undersöks det vad det kostar att bo i ett flerbostadshus i varje svensk kommun med hänsyn till bland annat va, värme, sophämtning och el. Borlänge Energi har som mål att vara bland de 30 billigaste inom varje område, och 2004 hade de plats nummer sex totalt. Verkställande direktören menar att det är viktigt med olika former av benchmarking när flera av verksamhetsområdena inte utsätts för konkurrens: - Som ett monopolföretag måste man ha någonting att jämföra sig emot. Man måste ha avstämningsbara punkter att referera till.

Han anser att det tyvärr finns få nyckeltal inom stadsmiljö, det vill säga gata och park. Sedan 16 år tillbaka gör man årliga undersökningar via ett institut. I dessa undersökningar tillfrågas invånarna om åsikter kring bolagets produkter och tjänster. Siffrorna brukar bli höga när det exempelvis gäller kvalitet, miljöriktig hantering och bra kundservice, men lägre när det gäller låga priser. Företaget gick då ut med en annonskampanj på orten där man berättade att man tillhör de tio billigaste i Sverige. Priserna har sänkts de senaste fem åren inom exempelvis va. Vd påpekar för övrigt att av de tio främsta på listan är flera breda kommunala bolag som har bredd kring kommunaltekniken under samma paraply. Det visar enligt honom att det är viktigt med helhetssyn på den kommunaltekniska verksamheten inom kommunerna.

Göteborg: Diagram i korridoren Göteborgs kommun tillämpar balanserad styrning inom förvaltningar och bolag. Flera enhetschefer på va-verket vittnar om att det gick bra när de skulle införa balanserat styrkort eftersom de hade vana att formulera mål för verksamheten. De menar även att det är förhållandevis lätt att formulera konkreta och uppföljningsbara mål för just va-verksamhet. Exempelvis är det relativt lätt att mäta antal läckor, stopp, rörnätsbrott, vattenkvalitet och liknande. Men en av enhetscheferna tillstår att det inte har varit lika lätt att formulera så kallade mjuka mål inom exempelvis personalhantering. Va-verket använder sig av många nyckeltal som mäter verksamheten på olika sätt, och de är med i ett benchmarkingsamarbete som kallas sexstadsprojeket. Där jämför sex stora nordiska städer sina va-verksamheter genom en mängd nyckeltal. I detta jämförelsesamarbete används även processbenchmarking där processer inom verksamheten studeras för att man ska kunna hitta bakomliggande orsaker till att nyckeltalen skiljer sig åt. Göteborgs vaverk ligger generellt bra till i dessa jämförelser, bland annat när det gäller resurssnålhet ifråga om antalet anställda per ansluten brukare eller levererat dricksvatten. Samma sak gäller för nyckeltalen som visar kostnader för att avleda, rena och leverera vatten. Förvaltningschefen säger att de länge har haft filosofin att de ska bli bättre, med färre anställda. Va-verket har utformat en kvalitetshandbok inom organisationen. Det är samma tanke bakom kvalitetshandboken som finns bakom kvalitetscertifiering inom ISO 9001. För att undvika kostnaderna för en extern certifiering utformade man en egen kvalitetskontroll istället. Låga kostnader, hög vattenkvalitet, leveranssäkerhet och bra service till brukarna är centrala mål för verksamheten och finns i de anställdas medvetande enligt en intervjuperson. Han ger ett exempel:

Bäst i klassen

- På enheten rörnätsservice har de diagram uppsatta i korridoren över läckor, man kan se att totala läckor ökar i en sektion och så plötsligt går de ner. Då kan någon stolt säga att det var han som upptäckte den läckan.

Lycksele: Noggrann uppföljning Lycksele tekniska förvaltning har en förhållandevis platt organisation med tre nivåer: förvaltningschef, enhetschefer och kollektivet Tidigare fanns det en central ekonomifunktion inom kommunen för de olika förvaltningarna. Det tror inte förvaltningschefen på: - Man ska ha egen ekonomi nära verksamheten.

Framgångsfaktorer i kommunaitekniska organisationer

Idag sköter förvaltningen sin egen ekonomi och har bland annat ett ekonomistyrningssystem med budget och detaljbudget på olika nivåer. De har mätt kundnöjdheten i en mätning utförd av SeB där de fick bra resultat och de har en låg vattentaxa. Förvaltningschefen gör själv detalj uppföljningar genom att fylla i egenhändigt gjorda Excelark för varje enhet. Han lägger ner förhållandevis mycket tid på att föra denna statistik. Det är en grundprincip att "ha koll på kostnaderna och att de belastar rätt verksamhet". Han berättar att det finns mål formulerade i budgeten, men det är inte särskilt lätt att hitta bra nyckeltal: - Det är inte så lätt att hitta mätbara mål i en sådan här verksamhet och vi har inte några specifika mål, utan det dominerande har varit att hålla budgeten de senaste åren.

Samordningsfördelar

Två av fallorganisationerna har flera verksamheter samlade i ett bolag eller en förvaltning. I båda fallen är det uppenbart att närheten till olika kompetenser är en stor tillgång för verksamheten. Det är också lättare att få en helhetssyn på verksamheten. Borlänge:

Lönsamt med flera verksamheter i samma bolag Många på Borlänge Energi lyfter fram det positiva i att ha flera kommunaltekniska verksamheter "under samma tak". Det skapar samordningsfördelar mellan produktområdena och man uppnår klara synergieffekter. Det bidrar också till ökad anpassningsförmåga. Ett konkret exempel är den samordnade beredskapen. Ett beredskapslag sätts samman av personer från exempelvis el, va, stadsmiljö och fjärrvärme. Det krävs betydligt färre personer inom de enskilda produktområdena tack vare samordningen jämfört med om varje produktområde skulle klara beredskapen själv. - Vi arbetar mycket för att personerna i beredskapslagen ska kunna varandras områden över produktgränserna.

Den samordnade beredskapen är en av de vinster som uppnåddes vid inlemmandet av va, gator och park som den tidigare gatuförvaltningen ansvarade för. Tidigare var exempelvis antalet anställda inom va anpassade för att klara beredskapen. En annan aspekt på att ha merparten av de kommunaltekniska verksamheterna i ett bolag är att man får större volym och större finansiella resurser. En av avdelningscheferna sa att han tycker det är viktigt att ha resurser för att göra saker i egen regi, för att inte bli helt utlämnade till marknaden och eventuella kartellbildningar: - Vi köpte in två lastbilar nyligen då det visat sig svårt att få bra pris på marknaden.

Ett annat exempel på samordningsfördelar är enligt ledningen: - När kommuner ska förnya sina va-ledningar, elledningar, gator och belysning, som det snart finns ett stort behov av i många kommuner, finns det enorma pengar att tjäna genom att samordna det och ha verksamheten under samma tak.

Inom Borlänge Energi finns det en helhetssyn på verksamheten: - Medarbetarna har likartade kompetenser och arbetar nära varandra, de berikar varandra och dubbelkompetenser undviks.

Alla på produktionsavdelningen är anställda där och kan därmed hjälpa till med allt: - Flexibilitet och allsidighet är nyckelord, inom produktionsavdelningen kan man flyttas till vilken del som helst när det behövs.

Exempelvis kan man vid elavbrott, orsakad av nedfallna träd, mobilisera 30-40 man från alla delar av bolaget med bland annat personer från parkverksamheten som har vana att sköta en motorsåg.

Bäst i klassen

- Vi är alltid snabbt tillbaka med strömmen, de stora bolagen har problem med det, de har för lite folk till stora ytor.

Medarbetarna får ytterligare kompetens och kunskap genom att de jobbar i olika delar av bolaget.

bättre sedan hans enhet slogs samman med tekniska förvaltningen: - Om vi på fastighetsenheten har problem med avlopp eller gata är det lätt att gå och få hjälp av de andra.

Lycksele: Korta kommunikationsvägar Inom Lycksele tekniska förvaltning lyfter också ett antal intervjupersoner fram fördelen med att ha flera verksamheter i samma förvaltning. De nämner fördelar med att kunna utnyttja kompetensen hos de andra enheterna. Det ses också som en klar fördel att alla enhetschefer sitter på samma ställe och pratar med varandra och att de därigenom har korta kommunikationsvägar. Park- och gatuenheternas verksamhet går in i varandra även om de formellt är två skilda enheter. De kan hjälpas åt vid arbeten, och de har gemensam jour. Även va arbetar nära gata, och de har gemensam sommarjour. Chefen för fastighetsenheten tycker att det har blivit

Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer

Kundorientering

Kundernas och invånarnas behov är naturligt nog en viktig drivkraft i fallorganisationerna. Marknadsavdelning och allt mer kvalificerad kundtjänst är tecken på det. Borlänge: Iderikt med kunden i fokus Marknadsavdelningen på Borlänge Energi ansvarar bland annat för investeringar och för att göra en verksamhetsplan eller marknadsplan. Man arbetar också aktivt med marknadsföring på olika sätt och har en dialog med sina kunder, det vill säga kommuninvånarna, som erbjuds inflytande. När exempelvis en ny lekplats ska anläggas samlar man de boende i närheten och de blir informerade om hur mycket pengar som är avsatta för projektet. De deltar sedan aktivt i utformningen av lekplatsen. Ledningen betonar att organisationens främsta uppgift är att tillhandahålla beredskap 24 timmar om dygnet. Det är en form av service dygnets alla timmar, och de har lagt ner mycket arbete på att utforma organisationen så att detta ska fungera på ett så resurseffektivt sätt som möjligt. Det påpekas ofta av

intervjupersonerna att bolaget har legitimitet och förtroende hos invånarna, och bolaget arbetar aktivt för att vidmakthålla detta. Borlänge Energi har en kvalificerad kundtjänst som bemannas bland annat av tidigare arbetsledare och andra erfarna medarbetare. De kan svara på många frågor direkt, eller om det inte går känner de verksamheten så väl att de kan hänvisa kunden till rätt person. Om det kommer in en felanmälan av brådskande art får personerna i kundtjänsten en arbetsledande roll och kan beordra ut lämplig personal. Ett annat exempel som visar på organisationens iderikedom och kundfokus är ett samarbete som kallas husakuten. De som får något problem med huset kan ringa till ett journummer hos Borlänge Energi där de får hjälp att kontakta entreprenörer som Borlänge Energi samarbetar med, som låssmed, rörmokare, glasmästare och elektriker. Dagtid är det kundtjänsten som tar emot samtalen. Övrig tid utnyttjas det kontrollrum som övervakar hela verksamheten och som ändå måste vara bemannat 24 timmar per dygn.

Göteborg: Prisvärt vatten En central tanke hos Göteborgs va-verk är att leverera ett prisvärt vatten i betydelsen låg taxa, hög vattenkvalitet och tillförlitlighet i leveranserna. Mål och nyckeltal används flitigt, och det är tydligt uttalat att man ska ha brukarnas bästa i åtanke när målen utformas. Kontakten med kunderna ska numera i huvudsak skötas av Kretsloppskontoret som också har hand om fakturering och mottagning av felanmälan. Va-verket brukar placera sig bra i de undersökningar av kundnöjdhet som beställs av Göteborgs stad.

Göteborgsvattnet vann femte pris i tävlingen Sveriges godaste kranvatten 2006.

Bäst i klassen

Lycksele: Tankar om invånarservice Några personer vid Lycksele tekniska förvaltning tillstår att det tidigare inte fanns så uttalat fokus på att verksamhetens uppgift är invånarservice, men att sådant tänkande har blivit mer utbrett under senare år. Parkverksamheten har bland annat anlagt parker och gågator. Man gör en sommarsatsning och en vintersatsning varje år som har uppmärksammats både bland invånare och medier. Enhetschefen för parkverksamheten tycker att det är viktigt att göra något trevligt

Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer

under den mörka årstiden som exempelvis snöskulpturer och vinterbelysning. Ispelaren vid älven som växer sig högre och högre under vintern har blivit en rikskänd attraktion. Han menar att den här typen av initiativ också är viktiga eftersom Lycksele är en turiststad. Flygplatsen hävdar sig väl när det gäller service till kunderna. Medarbetarna är uppdelade i grupper och från dessa och enskilda kommer det fortlöpande förslag på hur kundservicen kan förbättras och hur arbetsuppgifter kan utföras bättre och mer resurseffektivt.

Medarbetare

Ingen organisation kan fungera utan sina medarbetare. De är en central resurs, och företaget är beroende av deras egenskaper.

regi-verksamhet konkurrensutsätts och får influenser från marknaden. Det kan även vara en början till generationsväxling där entreprenörens anställda kan bli framtida anställda inom den kommunaltekniska organisationen.

Ansvarstagande och flexibla medarbetare

Inom Borlänge Energi arbetar man också med att arbetsledarna som ansvarar för grupper på 5-20 personer ska planera bättre och ha större framförhållning när det gäller rutinarbete. En person påpekar att dessa arbetsgrupper ibland arbetar effektivt i bara sex timmar under en arbetsdag, och han menar att arbetskraften kan användas mer effektivt om det sker bättre planering kring återkommande arbetsuppgifter.

Medarbetare i en framgångsrik organisation ska vara ansvarstagande, flexibla, kunniga, ta egna initiativ och eget ansvar, vara mångsysslare och våga ta egna beslut. Borlänge:

Tio miljoner till kompetensutveckling Borlänge Energi tillämpar ibland en intressant modell vid entreprenadupphandlingar. Exempelvis kan en rörläggare på va-enheten ingå i en upphandlad entreprenörs arbetslag. Borlänge Energi får då inblick i entreprenörens organisation och arbetssätt samtidigt som entreprenören får en kunnig medarbetare som bidrar med sin specialkunskap om rörnätet. Detta bidrar också till att traditionell egen

Hos Borlänge Energi utannonseras alla tjänster och medarbetarna uppmuntras att söka. Det är enligt vd en viktig princip att den bäste alltid får tjänsten, och det är en merit att byta jobb internt: - Tillfälligt sänker du kompetensen lite på en avdelning men i längden blir det bättre.

Bolaget har avsatt två miljoner per år under fem år till kompetensutveckling. Det är dels ett led i att trygga personalförsörjningen vid pensionsavgångar, dels en åtgärd vid övertalighet på en avdelning så att medarbetare ska kunna utbildas till uppgifter där de behövs. Göteborg:

Positivt med helhetsansvar Flera personer vid Göteborgs va-verk menar att det finns en avdramatiserad syn på chefskapet bland medarbetarna. Det råder en informell stämning där cheferna arbetar nära övriga medarbetare. Flera personer har tidigare varit chefer men har på ett helt odramatiskt sätt slutat som det och har nu tjänster som specialister i organisationen och då särskilt på projekteringsavdelningen. Dessa

Bäst i klassen

personer har stor kunskap och erfarenhet och är ett stort stöd för alla, särskilt yngre medarbetare och sektionschefer. - Det finns ett antal erfarna personer som är inspirerande och duktiga, de sprider den stämningen inom förvaltningen och är en resurs för oss yngre.

Enhetschefen menar att bara för att du arbetat länge och är en duktig tekniker är det inget som säger att du ska bli chef; du gör kanske bäst nytta på den nuvarande tjänsten: - Det har skapat en informell och spännande arbetsmiljö, alla har tillgång till material och den stora erfarenhet som flera äldre besitter:

Nyanställda på projekteringsavdelningen vid Göteborgs va-verk tilldelas ett eget projekt som de får driva från början tills det är färdigt. De får då möjlighet att se helheten och sammanhangen. Just detta att ha helhetsansvar och få en helhetsbild av projektet lyfter intervjupersonerna fram som något mycket positivt: - Att sitta och rita i två år som på många konsultfirmor är inte så inspirerande.

Förutom att det är mer inspirerande för den enskilde projektören så nämner enhetschefen en annan fördel:

Enhetschefen berättar att Lycksele var något aven föregångare när det gäller att integrera: - Statliga flygplatser hade tidigare gott om pengar men det har de inte längre och har därför kommit på studiebesök för att se hur vi arbetar i Lycksele.

Chefen för va-enheten lyfter fram ett antal faktorer som visar hur verksamheten fungerar och vilka faktorer som bidrar till att de kan ha låg vattentaxa och klara av att bedriva en fungerande verksamhet trots små resurser. De har en slimmad organisation på tio personer där alla gör allt, utom planering och projektering som sköts av mät- och projekteringssidan. - Vi har en duktig elektriker och en svetsare som kan laga pumpar och reningsverk efter eget huvud och om det är lite sprickor i rören är det inte hela världen.

Vattenmätarna togs bort för åtta år sedan i samband med att fast taxa infördes. På det sättet sparar man in avläsning och byte av mätarna. Lycksele tekniska förvaltning är ett sammansvetsat gäng av erfarna medarbetare som utifrån sina erfarenheter kan ta egna beslut.

- Man är kanske inte så effektiv i början med denna ordning men man kommer snabbare upp på en högre nivå.

Lycksele: Sammansvetsade och erfarna Medarbetarna är lite av mångsysslare. På flygplatsen täcks verksamheten in genom att personer gör flera olika arbetsuppgifter; annars skulle det inte fungera enligt enhetschefen. Han är mån om att de 20 medarbetarna ska känna att de har en viktig funktion och att de kan påverka. Nästan hälften av dem får någon gång en arbetsleclande roll och alla har eget ekonomiskt ansvar. De integrerar så mycket de kan. Expeditionspersonalen har exempelvis brandberedskap tio minuter före landning.

Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer

God personalvård och låg personalomsättning

Relationen till medarbetarna som den viktigaste resursen är givetvis mycket betydelsefull. I en framgångsrik organisation kan medarbetarna påverka sin arbetssituation, och de känner att de är viktiga. De har både ansvar och befogenheter. Detta kan bland annat resultera i låg sjukfrånvaro, som är fallet i de tre studerade organisationerna. Borlänge:

Hälsodiplom och kamratstöd Personalvård är ett prioriterat område, enligt många intervjupersoner hos Borlänge Energi. Det finns många förmåner för personalen, som flextid mellan klockan 6 och 20 sju dagar i veckan, 54 timmars arbetstidsförkortning, och en aktiv personalklubb som bolaget ger bidrag till. Bolaget är hälsodiplomerat och har bland annat en friskvårdsgrupp som arrangerar aktiviteter på arbetstid. Det finns också en aktiv företagshälsovård och en kamratstödsgrupp som fungerar som krishanteringsgrupp. Kamratstödsgruppen bildades genom att samtliga medarbetare fick välja ut ett antal personer som ansågs passande för uppgiften. Dessa har fått utbildning i samtalsteknik.

Göteborg:

Marknadsanpassade löner I Göteborgs kommun används BAS-systemet. I korthet innebär det att alla tjänster klassificeras och en kartläggning sker när det gäller arbetsuppgifter och vilka kvalifikationer som krävs. BAS har gett va-verket möjlighet att bättre jämföra lönerna mot både privata och offentliga verksamheter i regionen, och det har bidragit till att marknadsanpassa lönerna: - Tidigare fanns det de som trivdes bra men slutade på grund av lönen.

En enhetschef på Göteborgs va-verk framhåller: - Med cirka 250 personer anställda kan man nästan känna alla och då kan man ha en känsla av gemensamt ansvar och delägarskap.

Medarbetarna kan påverka genom sitt arbete och de flesta trivs bra vilket leder till att personalomsättningen är låg. Flera påpekar att de har lyckats bra i sin rekrytering av medarbetare. Lycksele:

Trotjänare med lagom mycket arbete Vid Lycksele tekniska förvaltning har merparten av de anställda arbetat många år och är lite av trotjänare. Personalomsättningen är liten. Förvaltningschefen på Lycksele tekniska förvaltning uttrycker sina tankar om medarbetarna på följande sätt: - När det gäller personalen vill jag att folk ska kunna överleva på sina jobb och att de ska må bra och ha en vettig arbetsbelastning. Det skiljer från person till person hur mycket man klarar i arbetsbelastning och man måste ta hänsyn till detta.

Bäst i klassen

Framgångsfaktorer för kommunalteknisk verksamhet

olika faktorerna hänger ihop. För att organisationen ska bli framgångsrik måste samspelet och helheten fungera bra.

Här beskrivs de faktorer som påtagligt har visat sig bidra till att de tre studerade organisationerna fungerar på ett framgångsrikt sätt.

Det är viktigt att inte bara läsa det här avsnittet i skriften utan även ta del av förra avsnittet där organisationernas sätt att fungera beskrivs med hjälp av uttalanden av intervjupersonerna. Förhoppningsvis kan det bidra med ideer och väcka tankar.

Inom de fem dimensionerna i referensramen på sidan 6 kan man i de tre fallorganisationerna identifiera nio framgångsfaktorer (mittenkolumnen i tabell nedan). Tabellen visar också exempel på vad de olika framgångsfaktorerna kan innebära i praktiken. Listan ska inte ses som en checklista som kan prickas av och så blir organisationen framgångsrik. De

Tabell. Nio framgångsfaktorer utmärker de tre fallorganisationerna i Borlänge, Göteborg och Lycksele.

Dimension

Framgångsfaktor

Vad innebär det?

Ledarskap

Dynamiskt ledarskap med kontinuitet

• • • •

Skapar grundläggande värderingar och delegering. Arbetar nära medarbetarna. Bra kommunikation. Stark känsla för verksamheten. Kontinuitet i ledarskapet.

Anpassningsförmåga

Vitalitet och nytänkande

• • • •

Flexibilitet, iderikedom och förändringsförmåga. Hela organisationen bör vara vital - inte bara ledningen. Organisatorisk anpassningsförmåga. Vilja att jämföra med andra.

Kombinera kontinuitet och vitalitet

• • • •

Bygga grundläggande värderingar: Interna nätverk skapas. Ger arbetsro - arbetssätt och rutiner förädlas. Viss försiktighet med omorganisationer.

Organisatoriska värderingar

Gemensamma värderingar hos medarbetarna

• • • • •

Känsla för verksamheten. Ansvarstagande och flexibilitet. Service- och kundorientering. Kostnadsmedvetenhet. Våga fatta egna beslut.

Organisatoriska egenskaper

Delegering av ansvar och befogenheter

• Tydlig ansvarsdelegering med befogenheter. • Befogenheter ger ansvarstagande och kostnadsmedvetenhet.

Samordningsfördelar

• Flera verksamhetsområden i samma förvaltning/bolag. • Olika kompetenser berikar varandra.

Kundorientering

• Kundernas bästa i tankarna vid allt beslutsfattande. • Dialog mellan organisationen och kunderna. • Kvalificerad kundtjänst.

Ansvarstagande och flexibla medarbetare

• Flexibla och kunniga med stor initiativförmåga. • Vågar ta egna beslut. • Mångsysslare.

God personalvård och låg personalomsättning

• Kompetensutveckling, hälsodiplomering, friskvårdsgrupper. jobbrotation, med mera. • Låg personalomsättning ger kontinuitet och känsla för verksamheten.

Medarbetare

Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer

Ledarskap: Dynamiskt ledarskap med kontinuitet Flera av framgångsfaktorerna är exempel på viktiga egenskaper som i många fall inte skulle kunna förverkligas utan ett ledarskap som har öppna sinnen och är nytänkande och dynamiskt. Det gäller exempelvis att bygga upp grundläggande värderingar och att delegera. Delegering är en förutsättning för att medarbetarna ska kunna bli ansvarstagande och initiativrika, och det är ledningens uppgift att skapa förutsättningar för detta genom delegering som bygger på tilltro till medarbetarna. Inom de studerade organisationerna finns det flera exempel på att chefer och övriga medarbetare arbetar nära varandra och att kommunikationen dem emellan fungerar bra. Cheferna deltar aktivt i verksamheten, och medarbetarna har lätt för att ställa frågor och framföra synpunkter till en ledning som lyssnar på dem. Medarbetarna känner att de är viktiga. Cheferna är öppna för ideer och har en stark känsla för verksamheten, vilket verkar sprida sig till medarbetarna. Ledarskapet har antingen utgjorts av samma personer under lång tid, eller samma ledarskapsfilosofi har präglat organisationen under många år. Kontinuiteten i ledarskapet har bidragit till att grundläggande värderingar har blivit djupt rotade. Organisationerna har tack vare kontinuiteten successivt förbättrats. Medarbetarna har fått arbetsro, och arbetssätt och rutiner har förädlats med åren. Det har byggts upp stor erfarenhet och kunskap hos medarbetarna, både individuellt och kollektivt. Det har funnits möjlighet att bygga upp nätverk, och dessa informella nätverk är viktiga för att kunskap och erfarenhet ska tillvaratas och spridas inom organisationen. Ibland förväntas ledare i offentliga organisationer genomföra organisationsförändringar som svar på förnyelsebehov. Omorganisationer kan också användas för att ge en ny chef viss legitimitet för visad handlingskraft, men den kan då göra mer skada än nytta. När det finns

uppenbara behov aven förändring kan det vara bra att ta ett helhetsgrepp och genomföra en större organisationsförändring, som det finns exempel på i de tre fallorganisationernas historia. Då är det viktigt att på ett tydligt sätt kommunicera till medarbetarna varför organisationsförändringen genomförs. En väl fungerande organisation ska man däremot handskas mer varsamt med. Det finns en stark tro på att organisationsförändringar ska lösa de flesta problem i en organisation, men detta stämmer dåligt med iakttagelser som har gjorts i den här studien.

Anpassningsförmåga: Vitalitet och nytänkande Det finns vitalitet och nytänkande inom de tre fallorganisationerna, och detta är en viktig förklaring till att de är framgångsrika. De är öppna för nya ideer och beredda att prova nya arbetssätt, och startar gärna nya projekt. Ständig förnyelse, flexibilitet och iderikedom är nyckelord som kan karaktärisera verksamheterna. Det här gör att de kan anpassa sig till förändringar i omvärlden. Det finns exempel på att fallorganisationerna välkomnar experimenterande, och en av dem har fått flera idepris. När det har uppstått tekniska problem och det inte funnits någon vedertagen lösning att tillgå, har utvecklingsverksamheten varit först med att arbeta fram en lösning på den aktuella problemtypen, ofta i samarbete med forskare från olika universitet. Lärandet i arbetet är viktigt. Man lär av varandra inom fallorganisationerna. Exempelvis betyder de erfarna medarbetarna mycket för de yngre. Viljan att mäta och jämföra sig med andra via nyckeltal kan sägas vara ett uttryck för vitalitet inom organisationerna. Det visar också att de är öppna för nya ideer och influenser utifrån. Det är angeläget att lära av andra för att hålla verksamheten vital. Jämförandet av nyckeltal ger också en känsla av stolthet när den egna organisationen placerar sig bra, vilket sannolikt ökar motivationen. Organisa-

Bäst i klassen

tionerna har visat sig konkurrenskraftiga i de nyckeltalsjämförelser de deltagit i. Enligt en av cheferna är nyckeltalsjämförelser ett sätt att skaffa sig jämförelsepunkter; han menar att det är viktigt för en verksamhet som inte är konkurrensutsatt. Hos en av organisationerna är jämförandet inte så uttalat, men man mäter verksamhetens prestationer och resultat noga genom omfattande statistik. Man betonar också vikten av att det ekonomiska ansvaret finns nära verksamheten eftersom det gynnar den innovativa förmågan. Det finns exempel på kvalitetscertifiering inom de studerade verksamheterna, men även något som är snarlikt i form aven kvalitetshandbok. Detta kan också ses som ett sätt att hålla organisationen vital och öppen för ideer. Certifieringen innebär bland annat att kunskap och arbetsrutiner dokumenteras och det kan bidra till att lärandet inom organisationen underlättas. Den fortlöpande revisionen gör att verksamheten utsätts för

Framgångsfaktorer i kommuna/tekniska organisationer

granskning, och medarbetarna måste hålla sig alerta. Certifieringen har också bidragit till förbättring av planering och framförhållning inom organisationen. Det medför att arbeten inte blir så dyra som när de genomförs med kort varsel.

Kombinera kontinuitet och vitalitet Organisationen som helhet bör vara vital och öppen för nytänkande. Det bör finnas iderikedom inom organisationen och förmåga att förändras för att möta krav från kunder, anpassa sig till ny teknik och prova nya arbetssätt. De ansvarigas förmåga till nytänkande, öppenhet för nya ideer och anpassningsförmåga till skiftande förutsättningar är ett av de främsta kännetecknen på en framgångsrik verksamhet. Men förändringsbenägenhet bör paras med kontinuitet. De kan tyckas vara motsatta egenskaper, men det är istället idealt om båda egenskaperna existerar inom verksamheten.

De tre fallorganisationerna är exempel på organisationer där kontinuitet och förändring följs åt på ett lyckosamt sätt. Kontinuiteten utgörs bland annat av den ledarskapsfilosofi som har präglat organisationerna under många år och de värderingar som finns djupt rotade hos medarbetarna. Det handlar mycket om att hitta en väl avvägd balans mellan kontinuitet och vitalitet. Kontinuiteten får inte ta överhand eftersom resultatet då kan bli att verksamheten kör i gamla hjulspår och att hela organisationen tycker att det är bra som det är. Med kontinuitet i positiv bemärkelse menas att medarbetarna får arbetsro, att de informella nätverken kan odlas, och att man hinner bygga upp grundläggande värderingar som hela organisationen kan arbeta efter och där alla strävar mot samma mål.

Organisatoriska värderingar: Gemensamma värderingar hos medarbetarna De vardagliga besluten i en organisation utgår till stor del från grundläggande värderingar bland medarbetarna, och det är dessa beslut som i stor utsträckning ligger till grund för organisationens framgång. Det är många gånger svårt att identifiera ett fåtal avgörande faktorer som kan förklara varför en organisation fungerar på ett framgångsrikt sätt. Förklaringen är oftare att det är samordningen av de enskilda delarna och de många små besluten som tillsammans bildar en framgångsrik helhet. För organisationens funktion är det viktigt med grundläggande värderingar som medarbetarna kan omfatta och identifiera sig med. Det är en viktig del i ledarskapet att skapa dessa grundläggande värderingar. Inom fallorganisationerna finns flera exempel på grundläggande värderingar som "sitter i ryggmärgen" på medarbetarna och som påverkar besluten i vardagen. Ett exempel är kundorienteringen som innebär att medarbetarna ska ha kundernas bästa för ögonen i olika beslutssituationer. Det ansvarstagande och den flexibilitet som finns inom fallorganisatio-

nerna är också tydliga exempel på egenskaper som bygger på grundläggande värderingar. Det finns också exempel på att ledarna har arbetat för att värderingar som kostnadsmedvetenhet, långsiktighet och resultatinriktning ska prägla arbetet.

Organisatoriska egenskaper: Delegering av ansvar och befogenheter Delegering är framträdande hos alla tre organisationerna, och är en förutsättning för att medarbetarna ska vara initiativrika och ansvarstagande. Ledningarna låter medarbetarna få ansvar genom delegering som åtföljs av befogenheter. Det senare är viktigt: att ansvar åtföljs av befogenheter. Bara ansvar uppfattas ofta som betungande, och om inte de nödvändiga befogenheterna finns kan medarbetarna känna sig begränsade och frustrerade i sin arbetssituation. Befogenheter är en förutsättning för tilldelat ansvar, men det bidrar också till ansvarstagande och ger en behövlig känsla av att ha kontroll över sin arbetssituation. Ideer föds när en medarbetare känner att han eller hon har befogenheter. Om det även finns ekonomiska befogenheter bidrar det till ökad kostnadsmedvetenhet. Delegering är följaktligen viktig för att medarbetarresursen ska kunna användas optimalt. Medarbetarna framstår som en grundläggande resurs hos fallorganisationerna. Det finns ett förtroende från chefernas sida för medarbetarnas förmåga att klara av arbetsuppgifter och att kunna fatta riktiga beslut. Det är tydligt att cheferna inom organisationerna ser medarbetarna som en central resurs.

Samordningsfördelar I två av fallen bidrar det till ökad anpassningsförmåga att de har verksamheten samlad i ett bolag eller en förvaltning. I båda fallen vittnar man om att närheten till olika kompetenser är en stor tillgång för verksamheten; dessutom undviks dubbelkompetenser. De olika verksamheterna i samma bolag bidrar också till

Bäst i klassen

att det finns en helhetssyn på verksamheten, inom bolaget och bland medarbetarna.

hetssyn på verksamheten och tar hänsyn till vad som är bäst för hela bolaget.

I särskilt ett av fallen har tydliga samordningsfördelar skapats mellan de olika produktområdena. Det är en integrerad organisation som arbetar målmedvetet och uppvisar stor kreativitet för att öka flexibiliteten och skapa synergieffekter. Något som gynnar flexibilitet och allsidighet är det faktum att medarbetarna anställs inom produktionsavdelningen och inte specifikt inom va eller stadsmiljö. Det gör att en medarbetare vid behov kan flyttas temporärt inom hela produktionsavdelningen. Det innebär att många kan mobiliseras vid exempelvis strömavbrott eller större läckor. Dessutom används jobbrotation som gör att många har en bred kompetens eftersom de har arbetat på flera ställen inom bolaget. Det bidrar också till att medarbetarna får en hel-

I det andra fallet framhävs fördelarna med att de olika enheterna tillhör samma förvaltning. En fördel är att man kan utnyttja kompetensen hos de övriga enheterna. Det ses också som en klar fördel att alla enhetschefer sitter på samma ställe och pratar mycket med varandra, något som ger kortare kommunikations- och beslutsvägar.

Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer

I en av fallorganisationerna har man en intressant syn på det faktum att flera produktområden är samlade i ett bolag. Man anser att alla produktområden hör ihop eftersom de ingår i ett försörjningssystem till fastigheter: el, fjärrvärme, vatten, avlopp, renhållning och gator. Synsättet bidrar säkert till att man inom organisationen ser sig som en naturlig helhet.

Kundorientering Det finns, särskilt i ett av fallen, en hög grad av anpassningsförmåga och lyhördhet för kundernas nuvarande och framtida behov. Det lyfts ofta fram att medarbetarna har kundernas bästa i tankarna vid allt beslutsfattande. Det sätter fokus på kundernas behov och uppmanar medarbetarna till ett självständigt och kreativt tänkande. Tidigare var det inte så vanligt med marknadsavde1ningar inom kommunalteknisk verksamhet, som det finns exempel på i en av fallorganisationerna. Avdelningen gör bland annat en verksamhetsplan, eller marknadsplan som den också kallas. Vidare har den hand om den viktiga dialogen med kunderna som bland annat erbjuds inflytande vid olika projekt. Just dialogen och lyhördheten för kunderna utmärker verksamheten. Organisationen har även en kvalificerad kundtjänst som bemannas av tidigare arbetsledare och andra erfarna medarbetare för att kunderna ska få så snabb och kompetent service som möjligt.

Medarbetare: Ansvarstagande och flexibla medarbetare Medarbetarna är en central resurs och det finns ett antal egenskaper hos dem som förklarar varför organisationerna kan fungera på ett framgångsrikt sätt. Det är viktigt att medarbetarna är kunniga och kan ta initiativ, ta eget ansvar och dessutom vara lite av mångsysslare. De ska också våga fatta egna beslut i olika arbetssituationer där de inte alltid har direktiv att gå efter. Detta möjliggörs genom målstyrning och ansvar som åtföljs av befogenheter.

God personalvård och låg personalomsättning Eftersom medarbetarna är en så betydelsefull resurs är det viktigt med personalvård. Det finns flera exempel på åtgärder av personalvårdande karaktär inom organisationerna: jobbrotation, kompetensutveckling, hälsodiplomering, friskvårdsgrupper, befordringsmöjligheter inom organisationen, och mer allmänt trivselskapande åtgärder. Trivseln främjas också av organisationernas delegerade arbetssätt som bygger på förtroende för medarbetaren. Flera av medarbetarnas viktiga egenskaper har byggts upp under många år, och därför är också låg personalomsättning viktig för att en organisation ska vara framgångsrik. De tre fallorganisationerna har alla låg personalomsättning. Medarbetarna bör omfattas av grundläggande värderingar som tar lång tid att bygga upp, ha en känsla för verksamheten, och vara ansvarstagande och kunniga. Allt detta förutsätter att de finns kvar länge inom organisationen. Naturligtvis behöver det komma in nya personer med nya ideer och erfarenheter från andra håll, men om personalomsättningen är stor kan inte de viktiga egenskaperna som nämnts byggas upp inom organisationen. Dessutom tyder låg personalomsättning på att medarbetarna trivs och känner att de utvecklas.

Det är viktigt att medarbetarna får ett reellt inflytande över sin arbetssituation. De ska kunna påverka, känna att deras synpunkter hörsammas och känna sig betydelsefulla. Det är viktigt för hela organisationens anpassningsförmåga.

Bäst i klassen

Sa nl ma nfattn ing

l:!

ra Qj el. VI

Det går att se ett antal faktorer som bidrar till att göra en verksamhet framgångsrik oavsett lokala förutsättningar och verksamhetsområden. Framgångsfaktorerna kan variera i betydelse i olika situationer och faser som en verksamhet befinner sig i. Alla faktorerna bör finnas inom organisationen. Men det är först när de samverkar med varandra som resultatet blir en framgångsrik organisation. Flera av framgångsfaktorerna är beroende av ett väl fungerande ledarskap. Dess uppgift är att ta initiativ och skapa förutsättningar för strukturen och medarbetarna i organisationen så att framgångsfaktorerna kan förverkligas. Ledarskapet är avgörande i arbetet med att

Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer

bygga upp grundläggande värderingar, och det påverkar också direkt organisatoriska egenskapar som delegering av ansvar och befogenheter. Det är viktigt med kontinuitet i ledarskapet. Det kan uppnås både genom att varje ledare arbetar under en längre tidsperiod eller att efterträdarna omfattas av samma framgångsrika ledarskapsfilosofi. Det är överhuvudtaget viktigt att förena kontinuitet och förändringsbenägenhet. Det är centralt att skapa en organisation som är väl inarbetad både när det gäller kunskapen om verksamhetsområdena, det interna nätverket och samspelet mellan de olika delarna i organisationen. Samtidigt bör verksamheten ha vitalitet och ständigt söka förbättringar och

nya utmaningar. I en organisation som har lyckats förverkliga framgångsfaktorerna blir en av effekterna en god anpassningsförmåga till förändringar. Vitalitet och nytänkande är avgörande egenskaper för anpassningsförmågan. Kunniga medarbetare som är ansvarstagande och flexibla är en av grundstenarna i en väl fungerande organisation. Om medarbetarna har känsla för verksamheten och känner stolthet över det de arbetar med, ökar deras ansvarstagande. En förutsättning för ansvarstagande medarbetare är att ansvar och befogenheter är delegerade i stor utsträckning. Medarbetarna bör också omfattas av samma grundläggande värderingar som gör att de är samspelta och att organisationen fungerar smidigt och arbetar mot samma mål.

Vad händer vid generationsskiftet? De flesta av framgångsfaktorerna är beroende av medarbetarna och ledarna. Det är de som omfattas av värderingar, är nytänkande och flexibla och som därmed är den värdefulla resursen. Frågan inställer sig då vad som händer vid en förestående generationsväxling. Det är viktigt att de resurser och förmågor som finns inom organisationen inte försvinner med de personer som pensioneras. Det finns olika sätt att förhindra en sådan utveckling, och exempel från fallorganisationerna kan ge några ideer.

Ett enkelt, men bra sätt är att låta den nyanställde gå bredvid och lära aven erfaren medarbetare under en tid. Det blir ett slags kombinerad upplärning och överlämning. Ett annat exempel är satsning på mer fortbildning för att kunna trygga personalförsörjningen vid pensionsavgångar. Genom att utbilda medarbetare som redan arbetar inom organisationen kan de avancera och besätta vakanser som uppkommer i samband med pensionsavgångar. Det finns flera fördelar med ett sådant tillvägagångssätt, bland annat att medarbetarna redan omfattas av exempelvis grundläggande värderingar och har bred erfarenhet och kompetens. Kvalitetscertifiering är också ett sätt att dokumentera kunskap och erfarenhet som finns inom organisationen. Rekryteringen av nya medarbetare är självklart viktig i sammanhanget, och att anställa rätt personer till olika tjänster är en av chefens viktigaste uppgifter. Lång process för att helheten ska fungera Det är viktigt att komma ihåg att de olika framgångsfaktorerna påverkar varandra. Det är när de enskilda faktorerna samverkar på ett bra sätt som resultatet kan bli en framgångsrik helhet. Det är ofta är en lång process att bygga upp en framgångsrik organisation där faktorerna utgör en väl fungerande helhet. Erfarenheten säger att det krävs ett uthålligt och målmedvetet arbete. Rekommendationen är - börja nul

Bäst i klassen

Vad säger litteraturen?

Litteraturen om framgångsrika kommunala organisationer är begränsad, men det finns en del forskning på området. Här återges några exempel på tankar och teorier kring framgångsrika organisationer och vad det är för mekanismer och faktorer som bidrar till framgången. En betydande del av forskningen om offentliga organisationer är nära kopplad till organisationsförändringar. Enligt Holmberg och Henning (2003) genomsyras ledarskapet i offentlig sektor av stor reformiver. Administrativa reformer ger offentlig förvaltning legitimitet. Ledare i offentliga organisationer förväntas därför ägna en betydande del av sin tid åt organisationsförändringar (se även Brunsson 2002). De tre inledande nedslagen i litteraturen om framgångsrika organisationer som diskuteras nedan betonar emellertid alla något rakt motsatt, nämligen betydelsen av stabilitet! I Teknikprogramsrapport nr 129, På spaning efter kommunal utvecklingsförmåga - lärdomar från världens bäst styrda kommun,

skrivs det om vad som gör staden Phoenix framgångsrik. Phoenix i USA har fått flera olika utmärkelser för hur den styr och organiserar sin verksamhet. Bland annat blev staden utsedd till världens bäst styrda kommun 1993. En långsiktig, konsekvent och målmedveten styrning av organisationen hör till de viktigaste framgångsfaktorerna. Det finns en pragmatisk tjänstemannadriven politisk styrning. Det arrangeras lokala möten och man använder medborgarenkäter för att kommunicera med medborgarna som betraktas som kunder. Planering och uppföljning sköts främst av tjänstemannaorganisationen med hjälp aven utbredd användning av både finansiella och icke-finansiella nyckeltal. Staden har en vilja att mäta och jämföra sig med andra för att

Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer

stärka medarbetarna. Ett ständigt förnyelsearbete bedrivs där nytänkande och lärande stimuleras, och det är stadens stabila och beständiga organisation som möjliggör detta. Phoenix utmärkelse som"den bäst styrda" delades ut av Carl Bertelsmann-stiftelsen vars utvärderingsmodellligger till grund för den svenska kommunkompassen (Fem intressanta kommuner, 2003). Många svenska kommuner använder kommunkompassen som en utvärderingsmall. Utvärderingsmodellen granskar ett antal dimensioner som bör fungera väl i en framgångsrik kommun. En framgångsrik kommun blir framgångsrik endast om dess förvaltningar och bolag är det och därför kan dimensionerna även sägas beskriva det som bör fungera väl hos kommunala förvaltningar och bolag. I en bok om utveckling i framgångsrika kommuner (Brorström och Siverbo 2001) väljs

ett antal framgångsrika kommuner ut och studeras. Urvalskriterierna som låg till grund för att de valde just dessa kommuner, och som därmed fick exemplifiera framgång, var följande: förändringsbenägen, starka finanser, gott rykte, fått goda omdömen i undersökningar, uppfattas av många som framgångsrik, åstadkommit bra saker, bemästrat ändrade förutsättningar eller svåra förhållanden, trygg och stabil. I boken skriver de vidare att kontinuitet och förändring är två viktiga egenskaper som måste fungera tillsammans och helst vara lika starka hos organisationen. En organisation som kan förena egenskaper som främjar kontinuitet med förändringsbefrämjande egenskaper ger individerna möjlighet att pröva, utveckla och genomföra successiva förändringar utan att bli ifrågasatta. Den ideala situationen är när de båda till synes motsatta egenskaperna existerar inom samma organisation.

I Wallanders böcker från 1998 och 2002 föror-

dar han bland annat att det finns kontinuitet och stabilitet inom organisationen och att den är decentraliserad. Wal1ander menar att omorganisationer ska göras om det verkligen finns ett stort behov av dem, men helst så sällan som möjligt. Anledningen är att en organisation består av ett omfattande nätverk där människor och olika enheter binds samman genom massor av informationskanaler. Det kan ta år att bygga upp ett väl fungerande och stabilt nätverk, vilket lätt kan trasas sönder av en omorganisation (1998). Wallander menar att kontinuitet och stabilitet är viktigt för att en organisation ska vara framgångsrik. Han är kritisk till inställningen att en omorganisation i sig är något positivt, som ett renande bad. Omorganisationer skapar oro och det tar lång tid innan alla i organisationen har funnit sig tillrätta och känner sig trygga i sina nya roller. Finns det kontinuitet inom organisationen och den är väl fungerande har den lättare för att anpassa sig till förändringar i omvärlden, vilket är en viktig egenskap (2002). Wallander anser vidare att en organisation bör vara decentraliserad. Decentralisering främjar snabba beslut som kan anpassas till kundens behov. Det är viktigt att den enskilde medarbetaren har beslutanderätt och har någon form av ekonomiskt ansvar. Det leder till kostnadsmedvetenhet inom organisationen. Wallander betonar att decentralisering bygger på tilltro till att människor kan klara aven mängd saker, att de växer med uppgiften och att de stimuleras av ansvar sedan de vant sig vid det. Vidare förutsätter decentralisering att de lokala enheterna kan få eget ekonomiskt ansvar. De anställda ska kunna se hur deras eget agerande påverkar resultatet. Det leder till ansvarskännande och engagemang (Wallander 1998).

Framgång i organisatorisk verksamhet är inte enbart en fråga om stabilitet och decentralisering. Flamholtz och Hua betonar i artikeln Searching for competitive advantage in the black box att det vanligtvis är flera olika

faktorer som samverkar för att organisationer ska bli och förbli framgångsrika. Vissa av dessa dimensioner är främst applicerbara på företag inom det privata näringslivet. Men författarna påpekar själva att åtminstone fyra av modellens sex variabler behandlar organisationens infrastruktur, det vill säga strukturer som ansvarsfördelning och processer som uppföljning, vilket alla typer av organisationer anses vara uppbyggda av. Modellen har följande sex variabler: • Organisationskultur: normer, värderingar och övertygelser • Managementsystem: ledarskapsutveckling, planeringssystem, organisationsstruktur och belöningssystem • Operationella avdelningar: personal, marknadsföring, produktion och ekonomi • Resurser (management): personella, finansiella, fysiska och kunskap • Produkter och tjänster • Marknader: definiera segment och utveckla nischer Enligt Flamholtz och Hua är det dessa sex områden som bör fungera på ett bra sätt för att ett företag ska kunna ha uthålliga konkurrensfördelar och bli framgångsrikt. Flera av punkterna är relevanta även för kommunaltekniska verksamheter eftersom de rör generella organisatoriska egenskaper.

Bäst i klassen

Referenser

Brorström Björn, Siverbo Sven och Cregård Anna (2001). Institutioner och Individer: om utveckling i framgångsrika kommuner. Studentlitteratur, Lund. Brunsson Nils (2002). Politisering och företagisering. I boken Ledning av företag och förvaltningar, Lind, Rolf (red.). SNS förlag, Stockholm. Flamholtz Eric och Hua Wei. Searching for competitive advantage in the black box, European Management Journal, Nr 2, 2003. Holmberg Ingalill och Henning Roger (red) (2003). Offentligt ledarskap - om förändring, förnyelse och nya ledarideal. Studentlitteratur, Lund. Knutsson Hans med flera (2003). På spaning efter kommunal utvecklingsförmåga - lärdomar från världens bäst styrda kommun. Rapport nr 129. Teknikprogrammets rapportserie vid Institutet för Ekonomisk forskning, Ekonomihögskolan vid Lunds Universitet. Wallander Jan (2002). Med den mänskliga naturen - inte mot! Att organisera och leda företag. SNS Förlag. Wallander Jan (1998) Forskaren som bankdirektör. SNS Förlag.

Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer

Intervjupersoner

Borlänge Energi AB

Håkan Andersson, ordförande SKTF, styrelseledamot Håkan Bergeå, tidigare gatuchef, beställare stadsmiljö Thomas Blomberg, produktionschef Camilla Evertsson, ekonomichef Lars-Eric Hammarkvist, styrelseordförande Pelle Helje, marknadschef/vice vd Gunnel Ivarsson, personalchef Lars Ivarsson, kommundirektörIKoncern vd Anders Lindberg, vd Lars Norman, produktansvarig va Göteborgs va-verk

Kerstin Ekman, vice ordförande (fp) va-nämnd Jan Grimmefält, avdelningschef römätsservice Helena Hallagård, avdelningschef utredning och projekt Henrik Kant, sektionschef utredning och projekt Hans Lundin, avdelningschef bygg Annika Malm, sektionschef utredning och projekt Kjell Mårtensson, ordförande (s) va-nämnd Bemt Persson, förvaltningschef Lena de Woul, sektionschef ekonomi/kundservice Claes Wångsell, avdelningschef produktion vatten Lycksele tekniska förvaltning (ingår numera i samhällsbyggnadsförvaltningen)

Bert-Ove Bäckman, tidigare kommunalråd (s) Eva Moberg, vice ordförande (s) tekniska nämnden Ulf E Nilsson, förvaltningschef Bengt-Lennart Nordlund, enhetschef park Lennart Näslund, flygplatschef Lage Rönnmark, enhetschef va Erik Saalo, enhetschef fastighetsenheten Lennart Strömqvist, enhetschef gata

Bäst i klassen

Förbundens nätbokhandel

Sveriges Kommuner och Landsting har en nätbokhandel där våra publikationer finns presenterade och kan beställas.

På webbsidan är det enkelt att beställa det du vill läsa. I vissa fall finns användbara elektroniska bilagor att hämta utan kostnad.

Gå till skl.se och välj Publikationer. Där kan du söka på flera olika sätt efter det som intresserar dig. Välj till exempel "Gator & vägar" i fältet "Sök på kategori", och du får en träfflista över alla de ideskrifter, handböcker och rapporter som Sveriges Kommuner och Landsting och tidigare Kommunförbundet givit ut i ämnet.

På förbundens webbplats skl.se kan du också kostnadsfritt prenumerera på våra elektroniska nyhetsblad. Välj Verksamheter för att leta dig fram till våra verksamhetsområden.

Actesslfl http://uno.svekom.se/skpubl/index,htm

•

Sveriges

Publikationer

Kommuner och Landsting

Svenska Kommunförbundet och LDndstingsforbundet ; samverkan

Bäst I klassen - Framgingsfaktorer i kommunaltekniska organisationer Framg~ngsrika organisationer inom näringslivet är ofta väl

dokumenterade, men det är sämre med den saken inom kommunala förvaltningar och bolag. Därför blir det ofta litteratur fr~n näringslivet som tas till när kommunen vill utveckla verksamheten eller förnya organisationen. Men näringslivets litteratur tar inte hänsyn till de speciella förutsättningar som r~der inom den kommunala verksamheten. Den här skriften är ett sätt att r~da bot p~ denna brist. Den bygger p~ en studie av tre intressanta kommunaltekniska organisationer: Borlänge Energi AB, Göteborgs va-verk och Lycksele tekniska förvaltning, och lyfter fram faktorer som p~verkar organisationen oavsett dess lokala förutsättningar, b~de interna och externa. Författare/oro: Sveriges Kommuner och Landsting, Isaksson Anders Ämnesord: Kommunalteknik, Effektivitet, Offentlig förvaltning, Medborgare, Service Förlag: Sveriges Kommuner och Landsting Utgivningsir: 2006 Pris: 1-4 st: 145 kr/st ISBN-ID: 91-7164-132-7 5 st eller fler: 95 kr/st ISBN-13: 978-91-7164-132-8

<J Äter sökresultat

Lägg ivarukorg •

Sök

fritext eller kategori

Fritext (ex ISBN, titel, best nr) Sök D

Ibäst i

ISök pS kategori

'::=J

Sök D

För detaljerad sökning D

Senast Inkomna

• Sveriges nya geografi 2006 Vinnare och förlorare • Handel i industriomr~den - Dags att ta p~ allvar:." • Bara st~1 kan rosta s~ - Modern rostskyddsm~lning ". • Det goda seniorlivet Skadeförebyggande arbete i ... • Kommunal befattningskod 1 november 2005 • Ledning för grävning - Minska störningarna vid arb". • En Bättre Demensv~rd Erfarenheter av ett natione ... • Ett hot mot demokratin Förtroendevalda som utsät.. , Din varukorg 1.,?ln uaorukorll lir tom

Trycklaklbeltälln.n.. Tfn: 020-31 32 30 FaK: 020·31 3240 E-polt: orderClkommentus.se

Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer

:El Gi till kallan

Bäst i klassen Framgångsfaktorer i kommunaltekniska organisationer Framgångsrika organisationer inom näringslivet är ofta väl dokumenterade, men det är sämre med den saken inom kommunala förvaltningar och bolag. Därför blir det ofta litteratur från näringslivet som tas till när kommunen vill utveckla verksamheten eller förnya organisationen. Men näringslivets litteratur tar inte hänsyn till de speciella förutsättningar som råder inom den kommunala verksamheten. Den här skriften är ett sätt att råda bot på denna brist. Den bygger på en studie av tre intressanta kommunaltekniska organisationer: Borlänge Energi AB, Göteborgs va-verk och Lycksele tekniska förvaltning, och lyfter fram faktorer som påverkar organisationen oavsett dess lokala förutsättningar, både interna och externa.

ISBN-W: 91-7164-132-7 ISBN-13: 978-91-7164-132-8

Sveriges Kommuner och Landsting

118 82 Stockholm. Besök: Hornsgatan 20 Tfn: 08-452 70 00. Webbplats: www.skl.se Fler exemplar av denna skrift kan beställas på tfn 020-31 32 30, fax 020-31 32 40, eller på förbundens webbplats www.skl.se. välj Publikationer.

Svenska Kommunförbundet och Landstingsförbundet i samverkan