7164-167-0 by Sveriges Kommuner och Landsting

KommunDirekt

KommunDirekt Hur skapar vi en organisation som fokuserar på medborgare och brukare?

Arbetet med att systematiskt utveckla en kommun till att blir mer fokuserad på brukare och medborgare är litet prövat och dokumenterat. Det ﬁnns få exempel att studera och lära sig av. Samtidigt berör denna fråga själva kärnan i kvalitetsarbetet, dvs. mötet med den enskilde där hans/hennes uppfattning om kommunens kvalitet avgörs. Falköpings kommun, Marks kommun, Trollhättans Stad och Tyresö kommun har inom projektet KommunDirekt tagit fram och sjösatt konkreta arbetsmetoder för detta viktiga arbete. Erfarenheterna presenteras i denna skrift som sammanställts av Leif Eldås och Lars Strid på Sveriges Kommuner och Landsting. Vi hoppas att denna skrift ger inspiration till fortsatt arbete.

Trycksaker från Sveriges Kommuner och Landsting beställs på www.skl.se eller på tfn 020-31 32 30, fax 020-31 32 40. Isbn-10: 91-7164-167-X Isbn-13: 978-91-7164-167-0 Pris: 150 kr.

118 82 Stockholm, Besök Hornsgatan 20 Tfn 08-452 70 00, Fax 08-452 70 50 info@skl.se, www.skl.se Svenska Kommunförbundet och Landstingsförbundet i samverkan

KommunDirekt Hur skapar vi en organisation som fokuserar p책 medborgare och brukare?

Metoder och erfarenheter i kvalitetsarbetet Nr 12

Förord Arbetet med att systematiskt utveckla en kommun till att blir mer fokuserad på brukare och medborgare är litet prövat och dokumenterat. Det ﬁnns få exempel att studera och lära sig av. Samtidigt berör denna fråga själva kärnan i kvalitetsarbetet, dvs. mötet med den enskilde där hans/hennes uppfattning om kommunens kvalitet avgörs. Falköpings kommun, Marks kommun, Trollhättans Stad och Tyresö kommun har inom projektet KommunDirekt tagit fram och sjösatt konkreta arbetsmetoder för detta viktiga arbete. Erfarenheterna presenteras i denna skrift som sammanställts av Leif Eldås och Lars Strid på Sveriges Kommuner och Landsting. Vi hoppas att denna skrift ger inspiration till fortsatt arbete.

Sektionen för demokrati och styrning Lennart Hansson

Innehåll

Kvalitetsarbete och dess inriktning .....................................................................................6 Seamless service ......................................................................................................................7 KommunDirekt ........................................................................................................................8 Tillgänglighet ...................................................................................................................... 10 1. Undersökningar och mätning av e-post och telefon ............................................................. 11 2. Servicedeklaration och tillgänglighetsgarantier ................................................................... 12 3. Program, policyn och standarder ....................................................................................... 15 4. Öppettider, telefontider ..................................................................................................... 17 5. Andra metoder – Enkäter och fokusgrupper ....................................................................... 17 Bemötande och dialog ....................................................................................................... 19 1. Situationer och forumspel.................................................................................................. 21 2. Kritiska händelser och klagomål .........................................................................................23 Helhetssyn och kommunkunskap ......................................................................................25 1. Vanliga frågor och svar ......................................................................................................25 2. Ett sätt att aktivera – BOHICA.........................................................................................27 Förbättringar i det dagliga arbetet .................................................................................... 31 Slutkommentar ...................................................................................................................32 Kontaktpersoner ................................................................................................................33 Bilagor . 34 Bilaga 1: Frågor till e-post och telefonundersökningarna ........................................................34 Bilaga 2: Garanti för tillgänglighet i Tyresö ............................................................................36 Bilaga 3: Servicepolicy från Tyresö kommun ...........................................................................37 Bilaga 4: Kartläggning av kommunens öppettider och telefontider ..........................................39 Bilaga 5: Policy kring klagomålshantering i Tyresö kommun .....................................................40 Bilaga 6: Styrkor/Svagheter ...................................................................................................43

Kvalitetsarbete och dess inriktning Kvalitetsarbete kan bedrivas på många olika sätt och utifrån flera olika perspektiv. Inriktningen på kommunens kvalitetsarbete har ofta varit att fokusera på nytta och värde för brukare och medborgare. Det finns idag flera intressanta och lärorika exempel på kvalitetsarbete med denna inriktning. Förbundets erfarenhet är att medlemmarnas kvalitetsarbete ständigt väcker nya frågeställningar. Återkommande frågor som lyfts fram under senare år har bland annat varit: • Hur ska vi kunna förbättra kvaliteten i det direkta mötet med medborgare och brukare, dvs. i detta som kallas ”sanningens ögonblick” där kvaliteten på kommuns tjänster avgörs? • Hur ska vi kontinuerligt kunna diskutera värderingar och attityder hos våra anställda för att förbättra mötet med medborgare och brukare? • Hur ska vi kunna förbättra tillgängligheten för brukare och medborgare för att få en organisation som är mer fokuserad på ”dem vi är till för”? • Hur ska vi undvika en fragmenterad organisation där vi arbetar i ”stuprör” när medborgare ser oss som anställda i samma kommun och har föga intresse av vår organisation? • Hur ska vi få en hel organisation, förvaltning och kommun, att dra åt samma håll genom att öka vår fokus på uppdrag, medborgare och brukare? Dessa frågeställningar är inte unika för kommuner utan de är minst lika viktiga och aktuella för andra företag och organisationer som arbetar med att förmedla tjänster. I grunden handlar frågorna om den arbetskultur och de värderingar som finns i en organisation, dvs det som i dagligt tal uttrycks som ”att det sitter i väggarna” och som ofta är svårt att sätta ord på. För att ta sig an dessa många gånger subtila och svåra frågor krävs en genomarbetad strategi och ett förhållningssätt som genomsyrar hela organisationen. Erfarenheter visar också att ledningens inställning och värderingar är en direkt avgörande faktor som också bör komma till uttryck i ett konkret handlande på alla nivåer i organisationen. Men hur gör man det? Det är den frågan denna rapport handlar om.

6 KOMMUNDIREKT

Seamless service Ett samlande begrepp för problematiken som återkommer i en internationell utblick är ”seamless service”. Detta begrepp används såväl inom den privata företagsvärlden som inom den offentliga sektorn. Den kommun som lyfts fram som ett gott exempel på detta är den amerikanska staden Phoenix i Arizona, USA. Kommunen har praktiskt arbetet med problematiken under ﬂera år och har avsevärt förbättrat sina kontakter och relationer med medborgare och externa samarbetspartners. Seamless service är idag en del av kommunens kännetecken och varumärke och genomsyrar alla delar av organisationen. I exempelvis alla annonser för nyanställning i kommunen förväntas den nyanställde att arbeta med denna inriktning. Kärnan i seamless service är att genom diskussioner, träning och utbildningar förändra en hel organisations värderingar och attityder för att mer fokusera på den man är anställd för. Erfarenheter pekar på att attityd och värderingsförändringar inte kan uppnås enbart genom enkla genvägar såsom exempelvis inköp av ﬂerfunktionstelefoner eller att införa nya organisationsmodeller. Att endast fokusera på utarbetandet av nya policyn och liknande dokument har inte heller visat sig speciellt effektivt. För att sådana ”redskap” ska bli effektiva måste betoningen och det huvudsakliga arbetet ligga i att diskutera attityder och värderingar i hela organisationen, hos alla anställda. Dessa diskussioner måste baseras på konkreta situationer hämtade från det dagliga mötet med brukare och medborgare. Det är först då som man kan diskutera de värderingar och attityder som styr vårt handlande och det är först då som den framtagna policyn får ett verkligt och reellt innehåll. Detta väcker tveklöst frågan om hur tjänstemannaledningen ser på dessa frågor. Har kommunen en gemensam syn på och värdering av hur vi ska hantera brukarkontakter och kritiska händelser, telefonkontakter, medborgarfrågor etc? Eller är det upp till den enskilde anställde att ta ställning kring frågeställningarna? Förbundets erfarenhet vid en utblick på hur andra organisationer och företag hanterar dessa frågor har väckt många tankar. Ett konstaterande är att många företag ger sina anställda relativt omfattande utbildningar i hur företaget ser på sina kunder, de värderingar man står för, skapar rutiner för agerande vid kritiska händelser, formar ett gemensamt anslag kring bemötande och förhållningssätt i kontaktsituationer samt förmedlar kunskaper om företaget som helhet för att man måste kunna hantera enklare kundfrågor som även berör andra delar av organisationen.

KOMMUNDIREKT 7

KommunDirekt Utifrån dessa mångfasetterade frågeställningar och erfarenheter har vi inom projektet KommunDirekt försökt ta fram praktiska arbetssätt för att visa hur man kan arbeta med dessa frågor i en kommun. Projektet startade under försommaren 2004 med kommunerna Falköping, Mark, Trollhättan och Tyresö. Kommunerna har efter starten valt olika inriktningar på sitt arbete vilket gjort att vi vid projektets avslut försommaren 2006 kan redovisa ett flertal olika arbetssätt. Praktiska exempel och erfarenheter från kommunerna finns redovisade i skriften. Inriktningen och syftet med arbetet har varit att stärka kommunens strävan mot att anpassa såväl organisation som tjänster till att bli mer medborgar- och brukarorienterade. Vår bedömning är att detta område är av central betydelse för kommunernas framtida utveckling. Ur det perspektivet blir ett kommunövergripande arbete som fokuserar på tillgänglighet, värdegrunds- och bemötandefrågor samt den interna organisationens samspel ett viktigt led i att stärka kommunens image utåt mot kommuninvånare. Samtidigt stärker det anställdas övertygelse om att kommunen är en bra arbetsplats. Något som i sin tur underlättar den viktiga nyrekryteringen av arbetskraft. Vår uppfattning är att ett helhetstänkande och öppenhet inom alla delar av organisationen skapar förtroende gentemot medborgarna och stärker kommunen i sin roll som en arbetsgivare som kan erbjuda såväl intressanta arbetsuppgifter som goda arbetsförhållanden. För att stärka en sådan inriktning har projektet tagit sin utgångspunkt i kommunens tjänstemannaledning och med det stödet och under den ledningen har ambitionen varit att kanalisera arbetet i hela organisationen. En viktig aspekt under arbetet har även varit att inte enbart fokusera på den direkta brukarkontakten utan även verksamhetens kontakt med medborgare, dvs. de som för tillfället inte nyttjar tjänsten men väl betalar den genom skatten. Det innebär att samtliga anställda ska kunna hantera både dessa perspektiv. Utgångspunkten har vidare varit att man i första hand är anställd i en kommun och inte i en del inom en förvaltning. Det finns en ”lagtröja” som förenar alla anställda oavsett vad man har för huvuduppdrag och i vilken del av organisationen man arbetar. Detta förhållningssätt och denna inriktning ställer naturligtvis krav på såväl anställda i ledningsposition som de som arbetar i det yttersta ledet av produktionen. Inte minst krävs det insatser som bidrar till att förmedla mer kunskap till de anställda kring kommunen som helhet. Lika viktigt är att befästa kommunövergripande värden som ska ligga till grund för att bemötandekulturen utvecklas. I detta sammanhang

8 KOMMUNDIREKT

är även arbetet kring att göra kommunen tillgänglig för medborgare och brukare av stor betydelse. Det primära syftet med denna skrift har varit att lyfta fram ett ﬂertal exempel på olika arbetssätt som kan utgöra en inspirationskälla till kommuner som ser en utmaning i detta område. För att skapa en bild av detta mångfacetterade område har vi delat upp arbetet i projektet i olika delar. Denna projektram har varit den gemensamma ingången för de deltagande kommunerna. Tillsammans utgör delarna naturliga pusselbitar som stöder varandra, men det är fullt möjligt och troligen lämpligt att börja med ett par delar för att sedan gå vidare med andra. Delområdena är: tillgänglighet, bemötande och dialog, helhetssyn och kommunkunskap samt förbättringsarbete.

KOMMUNDIREKT 9

Tillgänglighet Tillgänglighet är ett av de viktigaste kvalitetsområdena inom alla tjänsteproducerande områden. Såväl de som drivs i offentlig regi som privata. Det finns otaliga exempel där enskilda medborgare eller brukare har försökt komma i kontakt med någon i kommunen men misslyckats. Orsakerna till svårigheterna kan givetvis vara många men det väcker alltid en stor irritation och ger ett negativt intryck av kommunens verksamhet. Många gånger har kommunen inte prioriterat tillgänglighet i organisationen och därmed inte haft någon övergripande idé eller strategi som de anställda kan förhålla sig till. Under sådana förhållanden är det lätt att det sprider sig en kultur där de anställda mer eller mindre har inställningen att ”är det viktigt så hör de av sig igen”. Tillgänglighet är ett relativt vitt begrepp. Det omfattar en organisations alla kontaktytor med omvärlden, såväl internt som externt. I denna skrift kommer vi att fokusera på organisationens externa kontaktytor med enskilda brukare och medborgare. Alla anställda, oavsett vilken verksamhet och organisation kommer i kontakt med båda grupperna, antingen det sker via telefon, röstbrevlådor, e-post eller i direkta möten. Dessa möten sker oftast på arbetstid men de kan även ske vid sidan av arbetstiden. Inom tillgänglighetsområdet finns även det arbete som bedrivs för att göra kommunen mer tillgänglig via Internet och webbsidorna. Det som idag ofta benämns ”24-timmars myndigheten”. Denna skrift kommer inte att beröra kommunernas pågående arbete kring just denna del. Projektets inriktning har istället legat främst på de kontaktar som de anställda dagligen har med brukare och medborgare. Internet är ett stöd i detta sammanhang men det finns naturligtvis andra redskap och arbetssätt som organisationen utifrån befintliga resurser har möjlighet att utveckla. En av kommunens viktigare kontaktytor, med undantag från möten i samband med direkt tjänsteutövning, är kontakten via telefon. Det är tusentals telefonkontakter som hanteras i en kommun varje dag. Ett par frågor som projektet haft som ansats att besvara är bland annat om man som medborgare på en konkret fråga, om exempelvis väntetider inom särskilda boenden eller förtursregler inom förskolan, får ett snabbt och relevant svar på en telefonförfrågan? Eller måste man ringa ett flertal gånger innan man hittar rätt person som kan svara på frågan? Vad ska man kunna förvänta sig av telefonkontakten? I detta sammanhang gör vi en åtskillnad mellan brukare,

10 KOMMUNDIREKT

dvs. föräldrar, elever, äldre etc. som har en etablerad kontakt med kommunen och de medborgare som inte har en sådan kontakt eftersom man inte är ”inne” i systemet.

1. Undersökningar och mätning av e-post och telefon En utgångspunkt för att se hur det fungerar i den egna kommunen är att först genomföra en undersökning eller ett test på hur kontaktytorna fungerar. Resultatet fångar upp svagheter och styrkor och kan användas som riktmärke för att framöver följa upp om förbättringar uppnåtts. Det vanligaste sättet att genomföra dessa tester är att låta något externt företag ringa till kommunen och registrera huruvida man svarar i telefonen eller inte. Samtidigt mäts hur lång tid det tar innan någon svarar. I projektet har vi även eftersträvat att försöka få fram en mer kvalitativ värdering av servicen inom detta område genom att ta reda på huruvida medborgaren får svar på sin fråga eller inte. Detta kräver en annan undersökningsmetod. Samtidigt har vi velat se hur kontakt via e-post fungerar då denna kontaktväg får allt större betydelse för dialogen mellan medborgare/brukare och kommunen. Ofta genomförs dessa undersökningar av någon extern person eller företag. En annat sätt är att genomföra undersökningen i form av kollegiegranskning i samverkan mellan ett antal kommuner. Den vanligaste modellen i dessa sammanhang är att enas kring ett antal vanliga frågor och skicka ut dessa via e-post till det berörda verksamhetsområdet. Utgångspunkten är att man som medborgare vill ha svar på några enkla frågor. Frågorna skickas under en viss tidsperiod adresserade till kommunens centrala e-postadress då man inte kan förvänta sig att medborgaren kan den kommunala organisationen. Erfarenheter från genomförda undersökningar har visat att det inte behövs ett speciellt stort antal frågor per verksamhetsområde utan det kan gott och väl räcka med cirka 10–15 frågetillfällen under en period på två till tre veckor. Den externa avsändaren, som givetvis använder sig av olika avsändaradresser, gör därefter en sammanställning av resultaten per verksamhetsområde. Sammanställningen ska redovisa svarstider, bedöma svarens kvalitet exempelvis utifrån om det ﬁnns avsändaruppgifter såsom namn, telefonnummer, arbetsplats, befattning med mera. Den ska också redovisa om svaret varit uttömmande, om det innehöll hänvisningar till webbsidor eller andra vägar till direktkontakt och så vidare. Samma upplägg gäller i stort sett även för telefonhanteringen. Ett antal frågor tas fram som olika externa personer telefonledes vill ha svar på under en förutbestämd undersökningstid. I detta moment är inte huvudfokus att mäta hur många signaler som går fram innan någon svarar utan på att beskriva vad som händer när man ringer. Varje samtal blir en enkel ”fallbeskrivning”. Precis som vid e-post undersökningen bedöms och redovisas sedan kvaliteten på svaret, bemötandet osv. Redovisningen

KOMMUNDIREKT 11

ger även en bild av om man kommer fram, blir bortkopplad, får kontakt med en röstbrevlåda osv. Exempel på vilka vanliga frågor som använts i undersökningarna redovisas i Bilaga 1 i skriften. Exempel på rapporter går att beställa från respektive projektkommun. I projektet har vi använt oss av företaget JSM Telefront som genomfört ett flertal liknande undersökningar i andra kommuner. Vi har därmed kunnat få ett bredare jämförande material med ett antal andra kommuners resultat. I snitt visar resultaten att en medborgare via telefon behöver ringa tre gånger för att få ett svar på sin fråga. Variationerna mellan de olika verksamhetsområdena är dock mycket stor. En del verksamheter har mycket bra resultat och är nere i stort sett ett samtal medan andra visar på det motsatta. Det finns även stora variationer vad avser svarstider via e-post. En del verksamheter svarar på alla frågor inom ett eller två dygn medan andra visar sämre resultat med en relativt stor andel som inte ges något svar alls. Röstbrevlådor Resultaten pekar på en speciell problematik som berör röstbrevlådorna. Erfarenheterna visar på en ökad användning av röstbrevlådor. Däremot har det visat sig att det sällan tas fram riktlinjer för hur dessa ska användas. Ännu ovanligare är att kommunen exempelvis följer upp om återuppringning sker och hur långt efter. Det är dessutom ovanligt att den enskilde ges möjligheten att bli vidarekopplad till en annan person vilket ofta resulterar i att man lägger på luren. Speciellt viktig är denna fråga för utlämnade grupper som har behov av direkt kontakt med kommunen. Dålig tillgänglighet via röstbrevlådor är med andra ord inte bara ett växande irritationsmoment för många utan det kan även bidra att hantering av viktiga situationer uteblir eller försenas. Mot bakgrund av dessa argument finns det all anledning att undersöka hur det fungerar i den egna organisationen och ta dessa resultat som utgångspunkt för eventuella förbättringar. Undersökningar inom detta område kan genomföras på liknande sätt som tidigare beskrivna metoder.

2. Servicedeklaration och tillgänglighetsgarantier En fråga som ofta väckts utifrån mätningarna är givetvis hur tillgängligheten borde fungera i kommunen. Är det acceptabelt att det fungerar olika på respektive verksamhetsområde eller ska det ﬁnns en gemensam hållning i dessa frågor inom hela kommunen? Ska hela kommunen dessutom enas kring hur tillgängligheten följs upp och hur brister ska leda till förbättringsåtgärder? I praktiken innebär det att kommunledningen sätter upp riktlinjer och mål för hur tillgängligheten ska fungera. 12 KOMMUNDIREKT

Trollhättans Stad tog resultatet från en telefon- och e-postundersökning som utgångspunkt i sitt förbättringsarbete. Den första mätningen visade på brister inom flera områden och ett förbättringsarbete lades upp som ett kommunövergripande projekt lett av stadsdirektörens ledningsgrupp. Arbetet delades upp i flera olika delar. En av de viktigaste delarna blev att utveckla en servicedeklaration kring tillgänglighet och bemötande. Deklarationen togs gemensamt fram av alla ledande chefer och diskuterades sedan inom respektive verksamhetsområde för att därefter beslutas på KS. I deklarationen finns ett antal punkter som beskriver vad man kan förvänta sig av Trollhättans Stad vad gäller både tillgänglighet och bemötande. Till deklarationen bifogades även en uppmaning till medborgarna att hjälpa kommunen att bli bättre genom att ge feedback och synpunkter. Dessa riktade sig inte enbart till medborgare utan även företagare och föreningar. De inkomna synpunkterna samlas därefter in och hanteras via Trollhättans kommunövergripande synpunktsoch klagomålshanteringssystem.

Servicedeklaration - för tillgänglighet och bemötande

Servicedeklaration för tillgänglighet och bemötande Alla trollhättebor som har kontakt med anställda i Trollhättans Stad ska få ett bra bemötande och tillgängligheten ska vara god. Trollhättans Stad vill vara en förebild när det gäller dessa frågor. Därför har du som vänder dig till oss rätt att förvänta dig följande: Vår tillgänglighet: z När du ringer till Trollhättans Stad är vår ambition att du ska nå den du söker direkt. Gör du inte det ska du ha möjlighet att tala med vår växel eller lämna meddelande via annan person eller telefonsvarare och blir då kontaktad senast efter två arbetsdagar. z

Din e-post besvarar vi så fort vi kan, dock senast inom tre dagar, antingen med svaret på din fråga eller med besked om när och från vem du kan förvänta dig svar. Skickar du vanligt brev hanterar vi detta på samma sätt men svaret kan dröja på grund av postgången - dock max en vecka.

Vårt bemötande vid personliga möten, e-post eller telefonsamtal: z Du kan förvänta dig ett trevligt, respektfullt och engagerat bemötande från oss som arbetar i Trollhättans Stad - oavsett vem du kommer i kontakt med. z

Du ska alltid, från och med det första besökstillfället, ges möjlighet att träffa någon som du kan framföra dina frågor och synpunkter till.

Om du har frågor ska du alltid få ett svar. Om du inte kan få svar direkt ska du alltid informeras om vem som kan svara dig och när ett svar kan förväntas.

Brev eller e-post från oss ska alltid vara undertecknad med namn, verksamhet, adress, telefonnummer och e-postadress.

Om du är missnöjd: Om vi mot förmodan inte skulle leva upp till ovanstående åtaganden vill vi gärna att du meddelar oss detta, så att vi får möjlighet att rätta till eventuella brister och kan förbättra oss. Använd i detta fall vår synpunkts-/klagomålsblankett som du finner på nästa sida i denna folder. Innehållet i denna servicedeklaration kommer att utvärderas årligen.

www.trollhattan.se

KOMMUNDIREKT 13

Parallellt med detta hade kommunen under en lång tid ett stort antal artiklar i personaltidningen med temat ”Tillgänglighet och bemötande”. En inledande artikel handlade om växelns synpunkter på hur kommunens anställda skötte sina telefonanknytningar. Ett flertal olika verksamheter fick därefter redogöra för hur man konkret arbetade med dessa frågor. Offentlighet Det finns alltid en risk att en deklaration eller liknande lätt kan bli en pappersprodukt som inte får någon praktisk betydelse eller påverkan i organisationen. Trollhättans Stad förhindrade detta genom att genomföra en extern annonskampanj kring deklarationens innehåll. På så sätt skapades ett medvetet tryck på organisationen såväl internt som externt. Ett stort antal s.k. pluggannonser (små annonser som kan användas som utfyllnad i tidningssättningen och därmed har ett lågt pris) har under en längre tid publicerats i lokaltidningen. Här nedan finns några exempel.

Till denna annonskampanj genomfördes även ett ﬂertal ”annonsjinglar” (har ett annat namn) som under ﬂera dagar sändes ut i radions Rix FM. På förbundets hemsida www.skl.se kan du lyssna på ett par av dessa. (Gå först till www.skl.se, klicka på rubriken Projekt. Därefter på Kvalitetsprojektet. På vänster sida klicka på rubriken KommunDirekt). Allt sammantaget blev att kommuninvånarnas fokus hamnade på

14 KOMMUNDIREKT

kommunens tillgänglighet och bemötande. Kommunen hade lyckats synliggöra sitt arbete och sin service kring detta viktiga område för Trollhättanborna. Resultaten efter den förnyade mätningen när det gäller telefon och e-post visar även att satsningen successivt har gett förbättrade resultat. I jämförelse med samverkanskommuner samt även andra kommuner har Trollhättan uppnått de bästa resultaten. Tyresö kommun har även tagit fram ett liknande dokument i en så kallad garanti för tillgänglighet. Denna ﬁnns bifogad i Bilaga 2 i skriften. Tyresö kommun har även utarbetat en kommunövergripande servicepolicy där frågor om tillgänglighet, bemötande och handläggningstider slås fast i generella riktlinjer för alla kommunens verksamheter. Servicepolicyn ﬁnns som Bilaga 3. Tänk på En central utgångspunkt från de undersökningar och erfarenheter som redovisats i ovanstående stycken är att resultaten används som underlag för att diskutera fram hur det rimligen bör fungera i organisationen. Det vill säga vilken nivå eller standard ska hållas vid mötet med brukare och medborgare? Hur pass tillgänglig ska kommunen vara och hur kan man förmedla dessa deklarationer till dem det berör? Kommunen måste alltså först ta ställning till hur det ska se ut, och sedan peka ut vilka områden som måste förbättras för att förverkliga detta ställningstagande. För att nå framgång måste det som ska förbättras bli konkret och tydligt. Det som vill förbättras ska kunna mätas för att kunna se hur kvaliteten eventuellt förbättras eller försämras i förnyade undersökningar längre fram. Ett nytt mättillfälle ska inte genomföras alltför långt efter den första mätningen utan bör komma relativt snart inpå för att se om resultat uppnåtts. Det är också viktigt att bibehålla fokusen kring tillgängligheten och hålla frågan/deklarationen levande då det är lätt att drivkrafterna ebbar ut idet dagliga arbetet. Att skapa och bibehålla drivkraft hos de anställda är en av chefens viktigaste ledaregenskaper. Ett enkelt sätt i detta sammanhang är att uppmuntra och lyfta goda resultat och framgångsrika exempel.

3. Program, policyn och standarder Förutom att ta fram och använda sig av en servicedeklaration kring tillgänglighet kan utarbetandet av en konkret policy eller program vara en framkomlig väg för kommunen. Dessa kan till sin karaktär vara mer interna och rikta sig till alla anställda och vara en naturlig del i de introduktionsutbildningar som kommunen

KOMMUNDIREKT 15

har. Erfarenheterna av dessa pekar på två viktiga inslag. Det första är att de bör vara beskrivna i form av konkreta och uppföljningsbara mål. Detta kan bl.a. göras genom att ange maximala tidsgränser för svar på e-post, telefonsamtal till röstbrevlåda, etc. Det andra är att dessa konkreta mål kontinuerligt måste följas upp i form av olika undersökningar. Årliga undersökningar är ett minimum för att målsättningarna inte ska falla i glömska. Tydlig fokus och regelbundna insatser bidrar till att hålla arbetet och programmen levande. För att illustrera hur ett program/standard för telefon och e-post skulle kunna se ut har vi genom ett hopplock från olika kommuner lagt in ett exempel som kan användas som underlag för en lokal diskussion. Programexempel för telefoni och e-post i X kommun Kommunen/förvaltningen har beslutat att följande ska gälla för att öka medborgares och brukares tillgänglighet av servicen: E-post • All e-post ska besvaras inom 48 timmar • All e-post ska innehålla avsändare med namn, arbetsplats och telefonnummer Telefon • Inga speciella telefontider ska gälla i kommunen • Alla verksamheter ska kunna nås med telefon under kontorstid • Alla svar på telefon ska inledas med en upplysning om att man kommit till X kommun och namnet på den som svarar • Alla anställdas direktnummer och ev. mobiltelefonnummer ska ﬁnnas på kommunens Internetsidor • Den som tar emot ett samtal är ”ägare” av samtalet och hanterar samtalet på bästa sätt: Samtal som ej berör det egna verksamhetsområdet får ej automatiskt kopplas vidare utan att man gjort sig medveten om att man ej kan svara på medborgarens fråga. En vidarekoppling kan först ske genom att den som ringer gett sitt medgivande och Du har kontrollerat att rätt person ﬁnns att ta emot samtalet. Om inte noteras namn och telefonnummer för att bli uppringd inom 24 timmar. Mottagaren är ansvarig för att så sker. Röstbrevlådor • Alla som ringer och blir hänvisade till en röstbrevlåda ska erbjudas ett alternativ till brevlådan genom att kunna prata med en person som kan ta meddelande • Alla samtal till brevlådan ska besvaras inom 24 timmar

16 KOMMUNDIREKT

Anpassningar Lokala anpassningar till programmet kan behöva göras på respektive förvaltning utifrån de speciella förutsättningar som ﬁnns inom dessa. Uppföljning Uppföljning av denna standard ska ske regelbundet genom externa undersökningar minst en gång per år. Till en början var sjätte månad. Resultaten ska publiceras internt och goda exempel lyftas fram.

4. Öppettider, telefontider En ständigt viktig och ofta diskuterad fråga när det gäller tillgänglighet är huruvida man ska ha speciella telefon- och öppettider. I detta sammanhang kan det vara relevant att ställa ett par frågor som utgångspunkt. Har vi speciella telefon- och öppettider där verksamhet kan nås? Hur informerar vi om detta? Är dessa anpassade utefter brukarnas/medborgarnas behov? Vem tar emot samtal och besök när det är stängt? Hur förmedlas kontakter? Frågorna är många och det kan vara en god idé att försöka skapa sig en bild av hur det ser ut för att få till en konstruktiv diskussion i kommunen. Detta kan göras på såväl verksamhetsnivå som på kommunövergripande nivå. Ett enkelt kartläggningsverktyg kan vara att använda det formulär som ﬂera kommuner använt i de Jämförande Kvalitetsnätverken. Resultatet av en sådan lokal kartläggning kan sedan även jämföras med nätverkskommunernas resultat på förbundets webbsidor. Ett exempel på kartläggningsuppställning ges i Bilaga 4.

5. Andra metoder – Enkäter och fokusgrupper En annan metod som kan användas för att skapa sig en bild av tillgängligheten är att ställa direkta frågor till de som erhåller tjänsterna dvs. brukarna. Denna metod är många gånger mer lämpad för att få fram en bild av tillgängligheten utifrån ett brukarperspektiv medan den ovan beskrivna metoderna även försöker fånga ett medborgarperspektiv. Nyttan med att ställa direkta frågor hänger ihop med hur omfattande frågeunderlaget blir. Ju mindre omfattande undersökningen är och ju mer anpassad den är till den lokala organisationen, desto mer intressant blir resultatet för de anställda som ska genomföra ett förbättringsarbete.

KOMMUNDIREKT 17

Den traditionella metoden är att utarbeta en pappersenkät med frågor som inriktar sig på att besvara hur tillgängligheten upplevs. Är det exempelvis lätt att komma i kontakt med den person man söker? Får man tag i rätt person? På vilket sätt vill jag vill jag främst ta kontakt? Anslaget kan vara enkelt och även undersökningar i mindre omfattning kan vara lätta att genomföra och hantera. Ett alternativ för en del grupper av brukare är att skicka ut frågorna via e-post, dvs. en elektronisk enkät. Detta är ett snabbt och effektivt sätt för att få en bild av hur brukarna uppfattar tillgängligheten och vad man borde förbättra. Ytterligare ett sätt kan vara att genomföra ett antal telefonintervjuer med utvalda personer. Ibland kan det vara enklare att via några direkta samtal fånga upp viktiga synpunkter än att försöka få brukare att svara på anonyma enkäter. Ett fjärde alternativ är att genomföra fokusgrupper.1 Genom dessa grupper kan man relativt enkelt få fram konkreta förslag till förbättringar och därmed påbörja ett förbättringsarbete. Möbelföretaget Kinnarp har liksom andra privata företag lagt ned ett omfattande arbete med att få en bättre telefonhantering bland sina anställda. Arbetet har även lett till olika utmärkelser. Inriktningen har varit att stärka insikt och känsla hos anställda av att en telefonanknytning är något personligt och medför en stort ansvar gentemot kund. Det är en viktig del i företagets ansikte utåt och den anställde måste därför ”vårda sin anknytning”.

Fokusgruppen som arbetsmetod har beskrivts i skriften Fokusgrupper och ﬁnns att tillgå på förbundets webbsidor.

18 KOMMUNDIREKT

Bemötande och dialog Det råder knappast något tvivel kring att frågan om bemötandet är en av de viktigaste kvalitetsfrågorna. All erfarenhet och undersökningar pekar på detta. Trots denna insikt finns det få exempel på hur man i kommunens verksamheter kan arbeta med och träna för att bli bättre i sitt bemötande. På verksamhetsområdesnivå finns visserligen exempel på utbildningsinsatser och andra aktiviteter som är kopplade till värdegrund- och bemötandefrågor. Men det är ytterst sällan kommunen har tagit ett kommunövergripande initiativ och grepp kring detta område. Ett intryck som man lätt får är att frågor kring bemötande på något sätt betraktas som medfödda eller att de har att göra med personlighet och därmed utgör en högst individrelaterad fråga. Det är sannolikt till viss del sant. Men utifrån organisationens perspektiv så är bemötande också ett resultat av värderingar och attityder som etableras på en arbetsplats och med tiden formar en arbetskultur som utgör plattformen för mötet mellan den anställde och brukaren/medborgaren. En kultur som många gånger inte finns nedtecknad i något dokument utan som ofta slarvigt uttrycks ”sitta i verksamhetens väggar”. Detta trots att det i stor utsträckning handlar och tydliga strukturer och systematik och inte om något odefinierbart och ogripbart. För att betrakta bemötandet i någon form av organisatorisk styrkedja så bör grunden utgöras av någon forma av övergripande värdegrund eller etisk plattform som manifesterats i kommunen. En grundsten som förtydligar uppdraget kring bemötandefrågan för cheferna, en grundsten som används vid nyrekrytering och introduktion av nyanställda, en grundsten som utgör en del av kommunens varumärke och identitet. Grundstenen förvaltas sedan av chef, arbetsgrupp och den enskilde anställda som svarar upp genom att visa hur man arbetar med värdegrunden. Hur eller snarare rutiner och arbetsprocesser går sedan att följa upp likväl som resultatet, mötet och bemötandet. För att kunna följa upp och värdera bemötande som utomstående betraktare måste man komma verksamheten så nära att man ser hur de anställda planerar och genomför möten. Träffar myndighetspersonen brukaren i dennes hem eller diskuteras ärenden via telefon eller till och med brevledes? Knackar de anställda på dörren innan de går in på ett äldreboende? Hur svarar man i telefon inom en enhet, likadant? Värderingar och attityder styr således våra handlingar och aktiviteter i det dagliga arbetet och det är först genom att granska och analysera dessa handlingar och

KOMMUNDIREKT 19

aktiviteter som vi kan skapa oss en bild av vilka värderingar och arbetskultur som utgör grunden för mötet och bemötandet. En del forskare har studerat detta och kommit fram till att det inte i första hand är utbildningarna som styr vårt handlande utan våra egna prövade och inlärda beteenden i olika situationer. Ur brukarnas och medborgarnas perspektiv är det sannolikt det samlade intrycket av de anställdas insatser som skapar en uppfattning om hur de upplever att de blivit bemötta. Handlingar som anställda själva kanske inte naturligt reflekterar över eller som anses vara rätt oväsentliga. Eftersom bemötandet rör den egna upplevelsen av själva mötet med kommunens anställda kan det vara svårt att diskutera frågan utifrån ett generellt resonemang då kommunen består av så vitt skilda verksamheter. Verksamhetsbredden gör också att det finns olika typ av möten med medborgare och brukare. Det finns dock generella områden som man med fördel kan säga att det skulle vara lämpligt om det fanns gemensamma riktlinjer kring. Exempelvis hanteringen av telefoner och e-post som vi tidigare nämnt, där en god hanteringen av telefonkontakter har en direkt påverkan till brukare och medborgares uppfattning om bemötandet. Detta väcker i sin tur frågan om hur vi från tjänstemannaledningens sida ser på detta. Har ledningen en uppfattning vilka dessa gemensamma värderingar är och ska de i så fall styra vårt handlande i kommunen. Exemplet Trollhättan stads arbete kring tillgängligheten visar detta. Uppenbarligen är det så att vi måste arbeta med två nivåer. Dels den övergripande nivån där tjänstemannaledningen har en roll och en möjlighet att tydliggöra för alla anställda vilka värderingar och attityder som ska finnas i kommunen. Det andra är rör den lokala verksamhetsnivån där det gäller att hitta verksamhetsanpassade och konkreta metoder för att diskutera de gemensamma värderingarna och attityderna i det egna arbetet. Att få till lokala diskussioner kring attityder och värderingar är inte alltid lätt vilket är en av de troliga förklaringarna till att det finns så få exempel. Det behövs många gånger en struktur, ett hjälpmedel, en teknik för att få igång diskussionerna. När diskussionen väl är igång så är erfarenheten att det upplevs som roligt och intressant för man diskuterar ju sitt eget arbete. Kan man dessutom göra det roligt och få till skratt underlättar det ännu mer. Det gäller med andra ord för cheferna att skapa en god stämning i arbetslaget, samtidigt som man diskuterar viktiga frågor. Nedan visar vi på några vägar för att på arbetsgruppsnivå konkret arbeta med dessa frågor.

20 KOMMUNDIREKT

1. Situationer och forumspel Ett sätt som andra kommuner även utanför projektet prövat är att använda sig av är fingerade situationer för att initiera en diskussion bland de anställda. Det är då situationer som ofta uppstår i det dagliga arbetet i mötet med brukare. Situationer som alla känner igen sig och som ibland kan väcka irritation och ibland glädje. Detta kan även vara mer ansträngande situationer där brukare framför exempelvis klagomål eller där det uppstått en slags kritisk händelse. Genom att aktivera arbetsgruppen i att ta fram olika situationer kan vi skapa en intressant lista att börja diskutera utifrån. Den listan har ett stort värde inte bara för arbetsgruppen i det fortsatta arbetet utan även för de introduktionsutbildningar som anordnas för nyanställda. Det kan vara ett kraftfullt redskap för att förmedla arbetsgruppens värderingar och attityder till den nyanställde. Diskussionen i arbetsgruppen underlättas om man gör något kul av situationen. Ett rollspel kring händelsen väcker alltid ett engagemang och diskussioner. Låt arbetsgruppen ge synpunkter på situationen och diskutera olika alternativa lösningar. Vad var bra och vad var mindre bra? Vad kunde man gjort istället? Avsluta med att spela rollspelet en gång till men låt arbetsgruppen få styra hur det borde hanteras utifrån diskussionen. Det skapar ett gemensamt förhållningssätt. En video Falköpings kommun har inom sin Biblioteksverksamhet använt sig av denna teknik. Förutom att man inom verksamheten själva har identifierat alldagliga situationer där biblioteksbesökare inte hamnat i centrum eller på annat sätt blivit konstigt bemötta så har man själva genomfört ett flertal rollspel kring situationerna. Dessa har i sin tur filmats på ett enkelt sätt med en videokamera och därefter sammanställts. Genom att själva sedan gemensamt se händelserna ges tillfälle till diskussioner kring agerande och alternativ sätt att förbättra sitt bemötande. Kontakta gärna Falköping för att eventuellt låna filmen eller få en fördjupad beskrivning av hur man gick till väga. Att göra en film kan låta ambitiöst och något som många kan känna sig främmande inför. Rent tekniskt är det idag enkelt samtidigt som det ger ett utmärkt underlag för egna diskussioner och framtida introduktionsutbildningar. Det är sannolikt en teknik och en metod som framöver kommer få ett stort genomslag i de kommunala verksamheterna. Ett bra tips kan vara att ta kontakt med skolans ungdomar som har film på sitt schema. De kan på detta sätt få ett intressant uppdrag kopplat till utbildningen och som får stor betydelse för verksamheten.

KOMMUNDIREKT 21

Bemötandedagar Marks kommun använde sig även av forumspel i de Bemötandedagar som kommunens alla anställda har genomgått. Dagarna omfattade kommunledningens beskrivning av kommunens värdegrund kring bemötande och tillgänglighet samt ett antal forumspel. Forumspelen har tagits fram och utformats av kommunen som därefter låtit externa skådespelare spelat upp dem. Situationer från ﬂera olika kommunala verksamheter har på så sätt tagits upp och frågorna har fått en bredd i den efterföljande diskussionen på arbetsplatsträffarna. För att illustrera innehållet i ett spel visar vi några exempel som Mark använde sig av. Scen 1 – Hemtjänsten – ”Kollegorna” Undersköterskorna Alex och Sandra är hemma hos gamla fru Backlund. Kollegorna är förtjusta i varandra och småﬂörtar medan de sköter om den gamla damen, tar på nattlinnet och lägger henne till sängs. När fru Backlund försöker komma till tals får hon snabba oengagerade svar eftersom Alex och Sandra fokuserar mer på varandra än på sin kund – fru Backlund. Scen 2 – ”Kunden i fokus” Förskoleläraren Sara vill bygga ett litet trädgårdsland till barnen men saknar kunskap om hur detta ska gå till. Parkarbetare Janne ställer upp på sin kafferast och skänker dessutom några blommor som blivit över från parkplanteringen. Sara blir naturligtvis jätteglad. Förvaltningschefen Eila får ett upprört brev från Jannes arbetskamrater och känner sig tvingad att konfrontera Janne. Alla ska få samma rutiner. Ingen får särbehandlas. Pjäsen handlar om att vara smidig, se individens behov och kommunicera. Scen 3 – På biblioteket – ”Så är det, det vet väl alla?!?” Jimmy, nyrik uppkomling besöker stans bibliotek för första gången. I sitt samtal med bibliotekarie Lena framgår det tydligt att han har massor av fördomar om politiker, kvinnor, bögar men framförallt invandrare. Bibliotekarien säger varken bu eller bäh. Invandrare Senayda jobbar på i bakgrunden och hör deras samtal. Hon ställer Lena till svars.

22 KOMMUNDIREKT

Scen 4 – Forumspel – i Skolmatsalen. ”Attityd….Vadå?” Mats är nyanställd mattelärare och besöker skolans matsal för första gången. Han vill köpa matkuponger . Karin är ett riktigt skräckexempel på alla våra fördomar om ”ungdomens mattanter” och hon visar alla tecken på lathet, ointresse m.m. Till sist blir Mats förbannad och går utan att ha fått hjälp. Detta är ett forumspel där publiken får komma med förslag hur Karin kan ändra på sig. Då visar skådespelarna upp scenen på nytt med dessa ändringar.

2. Kritiska händelser och klagomål Ett område kopplat till bemötandefrågorna som ofta lyfts fram inom såväl forskning som i ledningsarbetet är hur organisationen ska hantera kritiska händelser. Händelser som uppstår dagligen oavsett om det är kommunal verksamhet eller privat. Dessutom behöver händelsen kanske inte ha så stor betydelse för organisationen utan upplevs som oansenliga men som för den enskilde har en helt annan betydelse. En dålig hantering av dessa händelser medför alltid förtroendeförluster och en upplevelse av dåligt bemötande. Dessa frågor är intimt förknippade med synpunktsoch klagomålshantering som de ﬂesta kommunerna i landet har inom åtminstone någon del av organisationen. Ofta har organisationen rutiner för att hantera dessa frågor på ett bra sätt. Däremot är det relativt ovanligt att verksamheterna har diskuterat hur man ser på klagomål. Vad är en kritisk händelse hos oss? Hur hanterar vi dessa idag? Detta är delar som mer har att göra med träning än traditionella utbildningar. De ovan nämnda teknikerna fungerar utmärkt i detta sammanhang. Speciellt bör man identiﬁera och diskutera vilka de vanligaste klagomålen och synpunkterna är i verksamheten och hur vi hanterar dessa. Genom att fånga vanliga ”kritiska situationer” eller ”svåra möten” läggs fokus på de egna attityderna och värderingarna. Ett bra och konkret moment i utbildningen kan därför vara att alla deltagare själva får ange ett antal typiska klagomål. Dessa tas därefter som utgångspunkt i diskussionen. En kommunövergripande policy kring synpunkter och klagomålshantering kan vara ett viktigt stöd och förankring för det lokala arbetet i verksamheterna. Som exempel på detta har vi bilagt Tyresö kommuns policy kring klagomålshantering. Bilaga 5 i skriften.

KOMMUNDIREKT 23

Klarspråk Språket vi använder i vårt tryckta material och på Internet och som riktar sig till medborgare och brukare är en viktig kvalitetsfråga. I språket visar vi vår syn och värdering på brukare och medborgare. Det är därför relevant att påstå att språket i vårt informationsmaterial är en del i arbetet med att förbättra bemötandet. Tyresö kommun har under projektet tagit fasta på detta och låtit sig inspireras av de goda erfarenheter kring klarspråksarbete som Norrköpings kommun haft. Ett kommungemensamt arbete har därför påbörjats. Inledningsvis har en skrivhandledning tagits fram och som kommer att tryckas upp i konceptform. Till detta har även utarbetats en ärendehandbok för föredragningslistor, protokoll, PM m.m. Förutom detta genomför man ett ﬂertal interna utbildningar som främst riktar sig till nyckelpersoner i kommunen. Externt stöd kommer dessutom att analysera beﬁntligt skriftligt material för att sedan ta med resultatet till utbildningstillfällena. Medborgare ska även i olika former kontaktas för att hjälpa till med synpunkter.

24 KOMMUNDIREKT

Helhetssyn och kommunkunskap De tidigare exemplen väcker frågan om hur vi ska kunna stärka hela organisationens ansvar för kommunen som helhet eller som vi även kan uttrycka det i ett slags koncerntänkande – man är inte i första hand anställd i en speciell avdelning inom en organisation utan i en hel kommun. Därtill kommer frågor om hur vi ska kunna öka känslan av att arbeta i samma organisation och dra åt samma håll. En inriktning där vi vill ge en ökad kunskap om kommunens alla delar, hur de hänger samman, hur det styrs och leds, betydelsen av de olika kuggarna samtidigt som det syftar till att stärka kommunens ”varumärke” och identitet – ”Vi gör ett bra arbete och vi har all anledning att vara stolta över detta.” Förutom de tidigare nämnda delarna vill vi här ge några ytterligare exempel som har betydelse för att stärka en sådan inriktning. Det första rör frågan om vad de anställda ska kunna om kommunen förutom det som rör den egna arbetsplatsen. Finns det en kunskap som alla anställda ska ha och i så fall vad? Ska vi ha kunskap om KF:s roll och uppgifter, veta vad kommunalskatten är, vem som är kommunalråd, vilka kommunens prioriterade frågor är, hur lång tid man behöver stå i kö till förskoleplats, hur lång tid ett enkelt bygglov behöver ta, osv.? Frågorna är givetvis många i en så stor och mångfacetterad verksamhet som kommunen och det är naturligtvis omöjligt att de anställda ska kunna allt. Men frågan är om inte en medveten sträva mot en ökad kunskap är väsentlig för att bryta organisationsgränser och det så kallade ”stuprörstänkandet” och för att visa upp kommunen som en helhet utåt gentemot brukare och medborgare? Flera företag och organisationer arbetar medvetet och prioriterat med denna inriktning. Exempelvis är det flera länstrafikorganisationer som utbildar alla sina busschaufförer i frågor kring bemötande och kunskap om hur hela organisationen styrs, leds och fungerar. Liksom det exempelvis finns tjänste- och varuföretag som utbildar alla sina anställda i vad hela företag står för kring värderingar, synsätt på kundkontakter, hanterande av kritiska händelser, hur företagets organisation och delar fungerar ihop med mera.

1. Vanliga frågor och svar Ett sätt att påbörja ett sådant arbete kan vara att kommunen tar fram de vanligaste frågorna som medborgarna ställer till de olika verksamheterna. Vilka är de fem vanligaste frågorna inom respektive verksamhet och vad är svaren på dessa? Dessa

KOMMUNDIREKT 25

frågor och svar kan sedan sammanställas och publiceras på ett enkelt och tydligt sätt på kommunens Internetsidor. Flera kommuner har idag tagit fram sådana sidor och gör det därmed enklare för medborgare att när som helst få svar på vanliga frågor utan att behöva ringa till kommunen. Detta enkla verktyg fångar med andra ord flera viktiga frågor som medborgare har till kommunen och som man troligen får svar på genom personliga möten eller direkta telefonkontakter. Det är kanske kring dessa frågor som vi ska fundera på hur vi ska ge de anställda mer generell kommunkunskap. Staden Phoenix i USA exempelvis tränar alla sina nyanställda kring generell kommunkunskap. Där är utgångspunkten att varje anställd ska kunna svara på enkla medborgarfrågor och därmed öka sin kunskap om kommunen. En förutsättning är att de anställda ges utbildning i och kunskap om var svaren finns. Om svaren inte finns på kommunens externa Internetsidor kan dessa finnas i kommunens Intranät där även hänvisningar finns till ansvariga personer. Utgångspunkten är att den enskilde anställde har ansvar för kontakten med medborgaren även om frågorna inte berör dennes egen arbetsplats. ”Det är mitt ansvar att han/hon får svaret på sin fråga och inte bara blir hänvisad till växeln eller till någon annan”. Marks kommun har tagit ett steg i denna riktning i och med att man arbetar med att ta fram ett valideringsverktyg för alla sina anställda. I detta kommer kommunledning att precisera vilken kunskap som anställda ska ha om kommunen. Kommunen har för detta ändamål inköpt en valideringsmodell, Willman, som kommer att utgöra ett stöd i arbetet. Förutom kommunkunskapen kommer även frågor kring bemötande att ingå. Mål och resultat En andra del i denna strategi eller inriktning är kunskapen om kommunens och verksamhetens mål och resultat. Mål- och resultatstyrning är den styrmodell som alla kommuner har arbetat mer eller mindre med sedan mitten av 80-talet. Det finns ett flertal olika varianter på dessa men de har alla som utgångspunkt i att målen måste vara kända för dem som arbetar och berörs av dem. Om dessa inte är kända hos respektive anställd har de knappast någon styrande funktion. Vilka är de mål som berör mig och vilka är de prioriterade mål? Förutom kännedom är det givetvis minst lika viktigt att mål i detta sammanhang ska kunna ges en tolkning av innebörd och konsekvenser för den enskilt anställda. ”Vad har de för betydelse för mig och kan jag se resultatet av dem?” Erfarenheter pekar dock alltför tydligt att detta är ett område som inte har prioriterats i många kommuner. Mestadels av energi och kraft har lagts vid framtagandet och formulerandet av mål men alltför litet till implementeringen av desamma.

26 KOMMUNDIREKT

2. Ett sätt att aktivera – BOHICA Att diskutera dessa många gånger kända frågeställningar är inte ovanligt. Däremot ﬁnns det få exempel där man gjort det strukturerat, kommunövergripande samt att det resulterat i konkreta förbättringar. Projektet har därför tillsammans med ett företag, GNC i Göteborg, tagit fram ett kommunanpassat spel som väver ihop alla dessa delar med tillgänglighet, bemötande och helhetssyn i ett konkret förbättringsarbete. Spelet, BOHICA (Bend Over Here It Comes Again) som mer är att betrakta som ett förändrings- eller ledningsverktyg har använts inom näringslivet för att få dessa att på ett bättre sätt fokusera på sina kunder. Resultaten har varit mycket positiva och man har på ett enkelt och lustfullt sätt lyckats få lokala diskussioner kring svåra frågor samtidigt som det resulterat i konkreta och tydliga förbättringar. Erfarenheten är, liksom inom den kommunala sektorn, att man måste se och lyfta fram vardagliga händelser för att nå fram till de värderingar och attityder som ﬁnns inom arbetslaget.

KOMMUNDIREKT 27

Spelet som idag har fått en generell anpassning till kommunsektorn måste anpassas till den kommun som ska använda spelet. Det är av stor betydelse att alla anställda ska känna igen sig samtidigt som det tar upp frågeställningar som känns aktuella för kommunen. I denna lokala anpassning diskuterar ledningen fram vilka värderingar och attityder som kommunen ”står för” i konkreta situationer, dvs. vad anser vi vara de bästa alternativen – vägarna – att agera i konkreta situationer när det gäller exempelvis telefonhantering, direkta möten med brukare, hantering av klagomål, motsättningar på arbetsplatsen, lokala utvärderingar av mål och resultat med mera. Verktyget används sedan inom alla kommunens verksamhetsområden och i alla lokala arbetslag. Man diskuterar i grupper och man noterar fortlöpande vad man kommer fram till för att sedan gemensamt diskutera vilka starka sidor man har och vilka förbättringsområden som ﬁnns. Steg två är sedan att resultatet sammanfattas i en konkret handlingsplan för arbetslaget. Erfarenheter från de som använt spelet pekar på att det ger mycket snabba resultat på kort tid. Efter en avslutad spelomgång kommer helt nya, positiva beteenden att märkas i det vardagliga arbetet i verksamheterna. Genom att arbetslaget har en gemensam upplevelse av kommunen genom spelet, delar de efteråt samma syn på värderingsfrågorna. Interaktionen i gruppen innebär i praktiken att de som spelar blir överens om de gemensamma värderingarna och attityderna. Spelet kan därefter göras om efter en viss tid för att se vilka förbättringar som uppnåtts och hur man kan genomföra ytterligare förbättringar.

28 KOMMUNDIREKT

Marks kommun genomförde under årsskiftet 2005/06 en lokal anpassning av spelet och påbörjade under våren det lokala arbetet med spelet ute på arbetsplatserna. Till starten har kommunen utbildat en grupp av spelledare som leder arbetet i de lokala arbetslagen. Vara kommun var den första kommunen i landet som anpassade spelet till kommunen och var därmed inspiratör till projektets kommuner. Kommunen genomförde spelet hos alla anställda i kommunen under hösten 2005 i den gemensamma satsningen kring Verksamhetsutveckling. Erfarenheterna är mycket positiva och spelet startade i alla arbetslag mängder av viktiga diskussioner och frågeställningar kring bemötande och helhetssyn. I bilaga 6 ﬁnns ett exempel på handlingsprogram för förbättringar från Marks arbete med spelet. Mer information om spelet ﬁnner du på förbundets webbsida. Se sid 14. Under projektets gång har vi fått möjligheten att följa vad andra kommuner arbetat med kring dessa frågor.

KOMMUNDIREKT 29

Kalmar kommun startade 2005 ett intressant arbete som berör ﬂera av de frågeställningar som KommunDirekt projektet försökt hitta lösningar på. Kalmars satsning som går under namnet Care of Kalmar omfattar hela kommunen och är det gemensamma namnet för omtanke och engagemang för Kalmar. Syftet med satsningen är bland annat att bli ännu bättre på att bemöta kommuninvånare och besökare samt att formulera en gemensam värdegrund för bemötande och service. Arbetet startade med att alla anställda ﬁck en gemensam föreläsning som sedan togs som utgångspunkt i lokala diskussioner på arbetsplatserna. Till stöd för dessa diskussioner togs det fram ett handledarmaterial till chefer och cirkelledare samt frågeställningar, olika kort att diskutera kring, deltagarhäften, en DVD med mera. Läs mer om detta på under rubriken ”c/o Kalmar” på www.kalmar.se

30 KOMMUNDIREKT

Förbättringar i det dagliga arbetet Precis som i tidigare avsnitt lyfter vi fram ett par viktiga erfarenheter och förutsättningar som bidrar till att lyckas i arbetet med helhetssyn och kommunkunskap. • Alla våra tjänster utformas kollektivt. Det är ingen som kan förmedla våra ofta komplicerade tjänster och service utan att stå i ett direkt beroende av andra kollegor. Det är därför viktigt att betona att man arbetar som ett team, ett arbetslag. Det är de gemensamma strävandena i teamet som ska lyftas fram och stärkas. Hur kan vi hjälpas åt att bli bättre? Det lokala arbetslaget är drivmotorn i förbättringsarbetet. Individuella utbildningar ger mycket små förändringar i det dagliga arbetet. Det är arbetslagets synsätt och värderingar som ska lyftas fram och diskuteras. Detta skapar kraft i gemenskap och förbättringar. • Fokus måste ligga på konkreta och dagliga händelser för att i dessa diskutera konkreta lösningar och handlingsvägar. På så sätt får en diskussion om värderingar och attityder en direkt koppling till det dagliga agerandet. • Alla initiativ som tas i dessa frågor bör utmynna i konkreta förbättringsinsatser. Arbetslagets diskussioner bör därför avslutas med att arbetslaget gör en lista över sina egna förbättringsområden. Här ska man givetvis undvika att det blir en önskelista och därmed svårhanterlig. Fokus måste därför läggas på vad enheten/arbetslaget kan göra för förbättringar av servicen i morgon dag med bibehållen budget och utan andra former av resursförstärkningar. Det är de som har kreativiteten och möjligheten. Små förbättringar som exempelvis en ökad tillgänglighet med ändra telefonrutiner kan innebära stora förbättringar för brukare och medborgare. Fokus ska följaktligen läggas på de insatser som innebär förbättringar för brukare och medborgare. Därmed är de möjliga att utvärdera genom iakttagelser och egna kontroller. • Ledningsansvaret är avgörande. De olika förbättringsidéerna sammanställs därefter och görs kända för alla samtidigt som de lämnas till ansvarig arbetsledare. Arbetsledarens ansvar är att följa upp dem och ge berörda feedback samtidigt som resultat rapporteras uppåt i organisationen.

KOMMUNDIREKT 31

Slutkommentar De utbildningar och insatser som beskrivs i denna rapport utgör drivkraften för kommunen att skapa och bibehålla fokusen på medborgare och brukare genom ett etablerat och kontinuerligt arbete. Detta är ett relativt ovanligt fenomen inom den svenska kommunala sektorn. Erfarenheterna från de undersökningar som gjorts med hjälp av Kommunkompassen visar att de förekommer inom en del förvaltningar men ofta under en tidsbegränsad period och då oftast knutna till en specifik yrkesgrupp. I projektet tror vi dock att detta bör vara ett givet och naturligt inslag i kommunerna för att ständigt utveckla en kommun som är fokuserad på medborgare och brukare. Vi ser detta inte enbart som en del i introduktionsutbildningarna utan något som ständigt bör pågå i de interna vidareutbildningarna. Vid en internationell utblick har vi funnit exempel på sådana utbildningar, eller bättre uttryckt: träningsprogram, i exempelvis Phoenix. Vi tror att dessa kan vara en inspiration till en lokal anpassning och har därför översatt programmen och lagt ut dem för den intresserade på förbundets webbsida. Se sid 14. Vi avslutar med några viktiga lärdomar från projektet. • För att lyckas med att förändra en organisations fokus mot brukare och medborgare måste ledningen vara starkt engagerad. Det räcker inte med att någon enstaka person är engagerad utan det bör vara ett engagemang från flertalet i ledningsgruppen. Kommunchefen har här en helt avgörande roll. • Det är lätt att fastna i långa diskussioner kring dessa frågor eftersom de har en tendens att beröra flera viktiga aspekter i våra tjänster. Det är därför svårare att komma igång i konkret arbete. Tag därför sikte på att hitta en struktur i arbetet med konkreta aktiviteter som berör alla anställda. I denna skrift finns flera exempel på detta presenterade. • Vill vi ha till stånd en bestående förändring räcker det inte med att bara bjuda in någon extern föreläsare. Det krävs att man frångår traditionella utbildningsmetoder och mer inriktar sig på konkreta träningstillfällen. Det är först när man själv står inför en konkret situation som ska lösas som värderingar sätts på prov och kan bli föremål för ett enigt hanterande i arbetslaget. Värderingsdiskussioner blir annars lätt ett slags ”utanpåverk” och leder inte till praktiska förändringar. Man kan även uttrycka sig som att enbart en väl formulerad och antagen policy medför tyvärr ingen ändring i praktiskt handlande.

32 KOMMUNDIREKT

• En bra start för att orientera sig i hur dessa frågor hanteras i hela organisationen är att ta del av innehållet i alla introduktionsutbildningar. Finns dessa frågor med? Vad förmedlas och hur tränas anställda i att hantera svåra situationer, missnöjda brukare etc.? På vilket sätt förmedlas ledningens värderingar och hur blir dessa styrande? Till sist. Ett arbete med att skapa en organisation som är fokuserad på brukare och medborgare tar tid. Det är dock kvalitetsarbetets kärna eftersom det berör det direkt mötet med brukaren. Vi kan ur ett sådant perspektiv prata om en kulturförändring i vår organisation. Att genomföra detta kräver uthållighet, envishet, uppﬁnningsrikedom och ett stort stycke mod från dig som ledare. Har du detta kan denna skrift troligen ge dig inspiration.

Kontaktpersoner Krister Pettersson, Falköpings kommun, tel. 0515-852 40, krister.pettersson@falkoping.se Pia Karlsson, Marks kommun, tel. 0320-21 70 16, pia.karlsson@mark.se Peter Asp, Trollhättans Stad, tel. 0520-49 70 49, peter.asp@trollhattan.se Per-Olof Lindfors, Tyresö kommun, tel. 08-742 91 43, per-olof.lindfors@tyreso.se Tommy Kennberg, Eventuellt AB, tel. 0705-11 34 90, tommy@eventuellt.se Per Bäckman, GNC, tel. 0705-54 94 95, per@gnc.se Leif Eldås, Sveriges Kommuner och Landsting, tel. 08-452 76 35, leif.eldas@skl.se Lars Strid, Sveriges Kommuner och Landsting, tel. 08-452 76 43, lars.strid@skl.se

KOMMUNDIREKT 33

Bilaga 1

Frågor till e-post och telefonundersökningarna A. Bygglov 1. Samma frågeställning som i den förra undersökningen, dvs. du vill veta hur lång tid det tar att få ett beslut om ett enkelt bygglov. Detta kan rör en förfrågan om ett altanbygge, ett växthus eller liknande. 2. Jag vill installera en braskamin. Behövs det bygglov för det? 3. Får man sätta upp solfångarpaneler utan bygglov? B. Förskola 1. Vi ska ev. flytta till kommunen. Hur lång är kön till att få barnomsorg? 2. Kan man få förtur till dagisplats och i så fall hur gör man? 3. Vad krävs för att starta ett föräldrakooperativt dagis? C. Grundskola 1. Vi planerar att flytta till ett hus på landet. Hur fungerar det med skolskjutsar i kommunen? 2. När är det påsklov i skolorna och när slutar terminen? 3. Hej, vi kanske flyttar till x-stad senare i år. Vi har en sjuårig dotter, som skulle behöva vara på fritids på eftermiddagarna. Hur mycket skulle det kosta för oss? Vi tjänar ca 42 000/mån tillsammans. D. Individ och familjeomsorg 1. Omformulerad fråga: Jag har en syster som har en stökig och bråkig grabb på 16 år, vad kan man få för hjälp från kommunen. Hur gör man? 2. Jag har kommit i en svår ekonomisk situation. Vad finns det för möjligheter att få socialbidrag? 3. Min fru och jag bråkar ständigt. Kan man få hjälp från någon i kommunen att parata med? Kostar det något?

34 KOMMUNDIREKT

E. Gator och vägar 1. Gatubelysningen är dålig där vi bor. Vem ska jag vända mig till? 2. Det är så halkigt på gångvägarna i centrum. Min fru har halkat flera gånger. Vem är ansvarig för detta och vilka regler gäller? 3. På vilka platser kan jag lämna tidningar och papper till återvinning? F. Äldreomsorg 1. Som förra undersökningen. Jag vill veta vilka äldreboenden som finns i kommunen och hur lång är väntetiden? 2. Jag har en mamma som börjar bli dement. Har kommunen någon dagverksamhet för dementa? 3. Jag har en farmor som inte orkar gå och handla längre. Kan hon få hjälp av kommunen? Vad kostar det i så fall? G. Handikappomsorg 1. Jag har en släkting som bett mig fråga om hur det går till att få personlig assistans. 2. Hur gör man för att ansöka om färdtjänst? 3. Kan man få ett trygghetslarm även om man inte är pensionär? Min bror är handikappad och det skulle kännas tryggare om han hade det. H. Kultur – fritid 1. Vad gäller för regler för att få föreningsbidrag? När betalas dem ut? 2. Finns det möjligheter att hyra lokaler till föreningar och vad kostar det? 3. Vi funderar att flytta till x-stad och min dotter som är 10 år är teaterintresserad. Vad finns det för lämpliga aktiviteter i kommunen?

KOMMUNDIREKT 35

Bilaga 2

Garanti för tillgänglighet i Tyresö Tillgänglighet Kommunens personal ska vara tillgänglig för allmänheten i så stor utsträckning som möjligt för att lämna upplysningar, ge vägledning och råd, besvara frågor och hjälpa tillrätta. Som kommuninvånare är du alltid välkommen att kontakta kommunens politiker och tjänstemän. Garantin avser i första hand personalen i Kommunhuset. Vi lovar – Brev och fax besvaras inom två veckor. Behöver vi längre tid på oss meddelar vi dig inom en vecka vem som handlägger ditt ärende. – E-post besvaras eller bekräftas inom två dagar. – Besök försöker vi förlägga till tider som passar dig. – Du ska bara behöva ringa ett samtal till kommunen för att komma i kontakt med den person som kan hjälpa dig. Finns vi inte på plats ringer vi upp dig. – Du kan dygnet runt kontakta kommunen via röstbrevlåda, e-post eller kommunens hemsida. Vårt mål är att du ska bli väl bemött i dina kontakter med oss. Vi eftersträvar att uttrycka oss klart och tydligt i tal och skrift. Frågor och synpunkter Du kan få information och synpunkter på ﬂera sätt. Vi vill gärna veta om du inte är nöjd, så att vi kan lösa problemen. Vårt mål är att lösa problemen där de uppstår. De ﬂesta verksamheter har foldrar där du hittar e-postadress, telefonnummer och postadress. Kommunens växel kan också vägleda dig, men är du tveksam kan du vända dig till kommunkansliet.

36 KOMMUNDIREKT

Bilaga 3

Servicepolicy från Tyresö kommun Trivsamma Tyresö – allas vårt ansvar Vår huvuduppgift är att ge invånare, förtroendevalda, företag och organisationer samt anställda i kommunen, service inom de områden som kommunen ansvarar för. Bemötande – Vi bemöter alla vänligt och korrekt – Vi behandlar alla likvärdigt – De som vänder sig till oss ska känna att vi anser att deras ärende är viktigt – Vi ser besökaren även om vi inte kan ägna oss åt honom eller henne med en gång – Vi använder ett vårdat och enkelt språk och undviker svåra fackuttryck och förkortningar – Vi tar oss tid att lyssna, sätta oss in i frågeställningen och förklara lagar och regler – Vi ber om hjälp när det behövs och ställer upp för varandra Tillgänglighet Invånarna ska kunna nå oss på telefon och kunna komma på besök på tider under vardagar som passar dem – Invånaren ska bara behöva ringa ett samtal till kommunen. Finns vi inte på plats ringer vi upp den som sökt – Vi hänvisar till rätt tjänsteman eller kopplar till växeln – Vi informerar telefonväxeln via telefonboken och/eller våra närmaste arbetskamrater när vi lämnar telefonen för en längre tid Handläggningstider – Inkomna ärenden granskas genast så att vi vid behov snabbt kan begära kompletteringar – Handläggningstiderna ska vara korta, brev och fax besvaras inom två veckor, e-post besvaras eller bekräftas inom två arbetsdagar

KOMMUNDIREKT 37

– Vi skickar ett meddelande till avsändaren om ärendets behandling kräver mer tid. Vi förklarar ärendegången och hur lång handläggningstiden beräknas bli – Vi anger alltid vem som kan lämna kompletterande upplysningar i skrivelser Synpunkter – Vi lyssnar på synpunkter och visar att vi tar dem på allvar – Vi rättar till det som blivit fel och gör det så snabbt som möjligt – Vi skyller inte ifrån oss

38 KOMMUNDIREKT

Bilaga 4

Kartläggning av kommunens öppettider och telefontider 1. Vilka tider är kommunhuset öppet för allmänheten? 2. Har kommunen lunchstängt? Ja, kl ..................... 3. Vilka tider är kommunens telefonväxel öppen? 4. Följande avdelningar har särskilda öppettider: Avd ................................................................... Öppettid ...................................................... Avd ................................................................... Öppettid ...................................................... Avd ................................................................... Öppettid ...................................................... 5. Följande avdelningar har särskilda telefontider Avd ................................................................... Teltid ............................................................ Avd ................................................................... Teltid ............................................................ Avd ................................................................... Teltid ............................................................ 6. Går alla samtal via kommunens växel? Nej följande avdelningar/enheter har egna ingående nummer 7. Har alla tjänstemän ofﬁciella direktnummer? 8. Hur får medborgarna information om kommunens öppettider, telefontider och olika telefonnummer?

KOMMUNDIREKT 39

Bilaga 5

Policy kring klagomålshantering i Tyresö kommun Inledning I Tyresö kommun tar vi alla idéer, synpunkter och klagomål från våra invånare på allvar. Vi ser det som en möjlighet att förbättra och utveckla vår verksamhet. Målet är att den enskilda kommunala enheten i dialog med den enskilde invånaren/brukaren skall försöka lösa problem när de uppstår. När detta inte är möjligt måste brukaren veta vart man skall vända sig. Med ett klagomål avses ett klart uttryckt missnöje med kommunens service eller tjänster. Utmaningen ligger i att hantera klagomålen på ett konstruktivt sätt. Ett klagomål rätt hanterat, kan förändra en negativ inställning hos brukaren till en positiv. En professionell hantering av klagomål har två syften, dels att snabbt rätta till problem som uppstått, dels att vara ett verktyg för lärande och förbättring. Vi tar alla klagomål på allvar Ett klagomål ger oss möjlighet att ta itu med det problem eller missförstånd som är förknippat med klagomålet, att föra en dialog, ställa till rätta och se vad vi kan lära. Det är en unik möjlighet för oss att ge god kvalitet. Våra brukare har all rätt att uttrycka sina åsikter om den service de får. Den enskilde har rätt till ett bra bemötande, att bli respekterad och lyssnad på. Den tid vi använder för att lyssna till våra brukare, är värdefull för utvecklingen av vår verksamhet. Ett korrekt och vänligt bemötande underlättar processen och skapar förtroende för kommunen. Vi anser att alla synpunkter ger oss möjlighet att förbättra verksamheten Ingen kan bättre än våra brukare bedöma om vi gör en bra insats eller inte. Synpunkter och klagomål är ett effektivt sätt att identiﬁera våra svaga punkter. Ett klagomål är en möjlighet att bli ännu bättre på det vi gör.

40 KOMMUNDIREKT

Vårt mål är att i första hand lösa problemen där de uppstår Målet är alltid att enheten i dialog med brukaren ska försöka lösa problemet då det uppstår. När detta inte kan klaras av måste brukaren veta vart man ska vända sig. Vanligen går det att reda ut enkla fel eller missförstånd genast. Vi kan förklara vad det är som kan ha blivit fel eller varför ett visst beslut har fattats. Vi ska inte vara rädda för att be om ursäkt om vi har varit otydliga eller har gjort fel. Klagomålen skall fångas upp så nära brukaren som möjligt. En anledning till att den enskilde inte framför klagomål kan vara att man upplever sig vara i en beroende ställning och att man därför är rädd att bli lidande om klagomål framförs. Det måste därför finnas möjlighet att vända sig till någon annan än den närmast berörda personalen. Vi hanterar klagomål utan dröjsmål För de flesta människor är det viktigt att de får snabbt svar på sitt klagomål. Inom två veckor ska den som klagat få svar från kommunen hur bristen åtgärdats. Vid ett mer omfattande ärende ska den som klagat hållas underrättad under handläggningens gång. Vi har tydliga rutiner Alla som arbetar i kommunen ska känna till rutinerna kring klagomålshanteringen. Klagomål ska kunna framföras personligen, per telefon eller skriftligen. För ett skriftlig klagomål finns en lättbegriplig och enkel blankett att använda. Man kan vara anonym när man framför sitt klagomål. Nackdelen är att det då naturligtvis inte är möjligt för kommunen att kunna ta kontakt med den klagande och berätta hur vi följer upp klagomålet. Blanketten ska finnas i kommunhuset på alla enheter, på biblioteken samt i kommuninformationen. Upplysningar om hur man framför klagomål finns även på kvalitetsgarantierna. Vi åtgärdar, förbättrar och ställer till rätta Vi ser hela klagomålshanteringen som ett verktyg i vårt kvalitetsarbete. Ett bra system för klagomålshantering ger viktig information för den aktuella enheten. Då kan man ta itu med de problem som föranleder klagomålet. På så sätt kan arbetet förbättras. En samlad kunskap om alla klagomål ger viktig information till ledningen. Ledningen

KOMMUNDIREKT 41

får veta om det ﬁnns behov av nya arbetssätt eller en förbättrad organisation. Ett ordentligt system för klagomål ger dessutom ett förtroendefullt förhållande till brukarna. Genom att utveckla metoder för egenkontroll och ständiga förbättringar höjer vi kvaliteten. Kommunen visar att vi bryr oss om våra brukare. Rutinerna för klagomålshantering ska fungera som ett instrument för de förtroendevalda att årligen följa upp verksamheten.

42 KOMMUNDIREKT

Bilaga 6

Styrkor/Svagheter Vi skall arbeta med Styrkor och Svagheter med fokus på Tillgänglighet och Bemötande. Grunden för diskussionen är spelet vi spelade förra gången. Använd spelprotokollet för att lyfta fram frågor med stor oenighet och/eller låga värden. Vi kan även använda Samvetsfrågorna nr: 3, 4, 5, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 18 och 19 samt Händelsefrågorna nr: 2, 4, 5, 7, 8, 10, 16 och 20. Läs upp respektive fråga och starta diskussionen. Vikta (en 3-gradig skala) i nedanstående tabell: • Behovsgrad (betydelsen för brukaren/medborgaren): 1 Liten betydelse, 2 Stor betydelse, 3 Mycket stor betydelse • Starttid (när bör förändringen påbörjas): 1 Obestämd framtid, 2 I år, 3 Omgående • Beslutsnivå (vem ”äger” frågan/beslutet): 1 Högre upp, 2 Förvaltningen, 3 Vi själva • Rating: Multiplicera de tre tidigare kolumnvärdena med varandra Styrkor Behovsgrad

Starttid

Beslutsnivå

Rating

Tillgänglighet per telefon. En styrka men vi kan bli ännu bättre om vi anpassar våra telefontider ännu mer.

Dialog och bemötande med invandrare. Fungerar väl, men gruppen vill ha ökad kunskap kring kulturella skillnader, möjlighet till tolk m.m.

Kommunkunskap. Hög kunskapsnivå i gruppen, vill dock förbättra genom kommunkunskapsutbildning/seminarium

Beskrivning samt konkret frågeställning för förbättring

KOMMUNDIREKT 43

Svagheter Behovsgrad

Starttid

Beslutsnivå

Rating

Användning av resultaten från brukarundersökningar. En svaghet och vi måste upprätta konkreta handlingsplaner efter varje undersökning

Informera om verksamheten. Det ﬁnns behov av central informations- och kommunikationsplan som är åtgärdsinriktad

Informera om verksamheten. Fortsätta arbetet med att utveckla det behovsstyrda infoarbetet genom webbplatsen, generellt broschyr om verksamheten till alla brukare + serviceåtagandefolder

Kunskap om nämndens mål. Utveckla arbetet med information om mål och uppföljning, med tydlig koppling till verksamhetsmålen i verksamhetsplan