7164-223-3

Offentligt privata ­partnerskap Erfarenheter frün samverkan i fyra kommuner

Offentligt privata ­partnerskap Erfarenheter frün samverkan i fyra kommuner

Sveriges Kommuner och Landsting 118 82 Stockholm, Besök Hornsgatan 20 Tfn 08-452 70 00, Fax 08-452 70 50 info@skl.se, www.skl.se © Sveriges Kommuner och Landsting Sektionen för demokrati och styrning Grafisk produktion Ordförrådet Foto Bilderna på de olika arenorna är från respektive organisations hemsida förutom bilden på Swedbank Arena som är tagen av Håkan Nordström.

Tryck åtta.45, Stockholm 2007 ISBN 978-91-7164-223-3

Förord Det finns ett stort intresse för offentligt privata partnerskap i svenska kommuner och landsting. I denna skrift redovisas erfarenheter från fyra samarbeten inom fritids- och kultursektorn. Politiker och tjänstemän berättar om sina farhågor, förväntningar samt om med- och motgångar från idéstadiet till skarpt läge. Skriften beskriver de vanligaste frågorna kring hinder, risker och möjligheter med ett partnerskap samt de juridiska förutsättningarna.

Det är vår förhoppning att skriften ska vara till nytta för alla som är involverade i arbetet med offentligt privata partnerskap.

Skriften har tagits fram med hjälp av konsult Mia Wester, Conecti AB. Lena Svensson, sektionen för demokrati och styrning har varit projektledare.

Frågor besvaras av Lena Svensson: lena.svensson@skl.se Vi vill särskilt tacka de intervjuade för att vi fått ta del av deras kunskaper och erfarenheter.

De intervjuades titlar och funktioner redovisas utifrån vad som gällde vid intervjutillfället.

Sveriges Kommuner och Landsting Lennart Hansson Sektionen för demokrati och styrning

Innehåll Inledning

5

Idrottsparken i Sundsvall

6

Bakgrund Drivkrafter Genomförande Avtal och ekonomi Summering och framåtblick

Aros Congress Center i Västerås

7 7 8 9 10

13

Bakgrund Drivkrafter Genomförande Avtal och ekonomi Summering och framåtblick

14 14 15 15 16

Rosvalla Nyköping Eventcenter

18

Bakgrund Drivkrafter Genomförande Avtal och ekonomi Summering och framåtblick

19 19 20 20 22

Swedbank Arena i Örnsköldsvik

25

Bakgrund Drivkrafter Genomförande Avtal och ekonomi Summering och framåtblick

26 26 27 28 30

OPP och legala förutsättningar

32

Reflektioner

36

Partnerskap ur flera perspektiv Drivkrafter och möjligheter med partnerskap Risker med partnerskap Hinder för partnerskap Partnerskap i ett framtidsperspektiv Att tänka på inför partnerskap

Referenser Idrotts och evenemangsarenor i Sverige OPP i Europa

36 36 38 39 40 42

43 43 44

Inledning Vad är det som driver kommuner, landsting och regioner att starta mångmiljonprojekt tillsammans med privata företag och föreningar? Hur kommer det sig att besluten kan fattas i rekordfart och med total politisk enighet i Sveriges fullmäktigesalar?

Många gånger handlar det om offentligt privata partnerskap, OPP. Partnerskap är en samverkansform som har sitt ursprung främst i Storbritannien.

Drivkraften är utöver ekonomiska incitament bland annat att få tillgång till ny kompetens samt nya idéer och arbetssätt för att hitta lösningar för komplicerade tjänster. Partnerskap bygger på långsiktiga relationer, ofta med delad riskhantering. Den internationella benämningen är PPP, Public Private Partnership. Idag finns ett stort antal exempel i flera länder i Europa och USA, bland annat inom områden som infrastruktur, skolor, sjukhus, fängelser, vatten- och reningsanläggningar.

Det finns många olika sätt att samverka men ännu finns det ingen officiell definition av vad ett OPP är. Sveriges Kommuner och Landsting har i en tidigare skrift, Offentligtprivat partnerskap, föreslagit följande: Offentligtprivat partnerskap sammanför ett ömsesidigt intresse och nytta mellan två eller flera par­ ter, varav minst en är offentlig och en är privat, i ett långsiktigt arbete vars resultat bidrar till offentliga tjänster.

Det pågår en ”arenaboom” i Sverige idag. 15 stora arenor är färdigställda och lika många är påbörjade eller ligger i startgroparna. De betyder att minst 30 arenor utrustade med den allra senaste tekniken kommer att fungera som nya mötesplatser för kultur och idrott. Visionen är att skapa en attraktionskraft långt utanför de kommunala åtagandena. Många av dessa är OPP-projekt.

I skriften presenteras offentligt privata partnerskap från fyra svenska kommuner; Nyköping, Sundsvall, Västerås och Örnsköldsvik. Tre av exemplen är arenaprojekt. Det fjärde är en konserthall. Exemplen presteras i den ordning de har färdigställts från Idrottsparken i Sundsvall som färdigställdes redan 2001 till Swedbank Arena i Örnsköldsvik som invigdes i augusti 2006. Intervjuer har genomförts med representanter från både den kommunala och privata sidan.

En politiker och en tjänsteman från varje medverkande kommun är intervjuad.

I ett fall ingår även en representant från en ideell förening.

Bästa förfrågningsunderlag

Idrottsparken i Sundsvall Konsten att hitta gemensamma morötter

Ett samarbete mellan Sundsvalls ­kommun och Norrporten AB En idrottspark med kontorslokaler, ­konferensutrymmen och tre restauranger Moderna utrymmen för spelare och ­funktionärer med hög säkerhetsnivå 8 000 sittplatser, varav 5 000 under tak 12 000 kvm kommersiella lokaler

– Detta ärende fick högsta prioritet i handläggningen och det ­rådde total politisk enighet i frågan. Det var förutsättningen för att det kunde genomföras så snabbt.

Lars Erik Nyberg, fastighetsnämndens ordförande, Sundsvalls kommun

– Genomförandet har varit exemplariskt. Det har inte förekommit några ­samarbetsproblem under projekttiden.

Christer Ersson, fastighetschef, Sundsvalls kommun

– När man arbetar tillsammans i tidiga skeden får man bättre ­förutsättningar för en bra slutprodukt.

Bengt Dahlberg, projektledare, Norrporten AB

Offentligt privata partnerskap

Bakgrund Fotbollslaget GIF Sundsvall gick år 2000 upp i allsvenskan vilket ställde nya krav på arenan vad gäller läktare, omklädningsrum, med mera. Fastighets­ bolaget Norrporten hade haft ett längre samarbete med GIF Sundsvall i form av sponsor. Bolaget var dessutom representerat i styrelsen. Norrporten insåg att kommunens arena inte skulle hålla måttet inför en säsong i allsvenskan. ­ De tog därför initiativ till ett möte med Sundsvalls kommun och GIF Sunds­vall där de ställde frågan ”Hur kan vi realisera en modern arena i Sundsvall?”

Fler parter involverades i diskussionen, bland annat If Skadeförsäkring som är hyresgäst till Norrporten. De behövde nya kontorslokaler. Idén väcktes att bygga kontorslokaler i samband med arenan.

Båda kommunens tjänstemän och Norrportens personal var drivande i projektets genomförande. Fastighetsnämndens ordförande var imponerad. ”Fastighetskontorets chef var otroligt engagerad i projektet. Utan hans engagemang och det arbete som han tillsammans med sin personal lade ner på projektet skulle det aldrig ha kommit igång.”

På tjänstemannanivå var man imponerade av Norrporten. ”Vi var flera parter som drev på projektet. Norrporten hade engagerade och drivande personer som starkt bidrog till att få till stånd en samverkan kring en ny arena.”

Drivkrafter Kommunen insåg värdet av att få in ny kompetens i projektet. Från tjänstemannasidan var motivet tydligt. ”Vi behövde hitta nya vägar eftersom de traditionella vägarna ansågs mindre bra.

Både vi i kommunen och entreprenören drog åt samma håll.”

Sundsvalls kommun, Norrporten och GIF Sundsvall insåg att projektet skulle ge synergieffekter och att alla intressenter skulle vinna på att samarbeta.

Idrottsparken skulle ge en möjlighet till att flera ytor samnyttjades av idrottsföreningen och andra hyresgäster. Redan befintliga parkeringsytor i city skulle kunna utnyttjas under kvällar och helger.

Norrporten ingår i flera samverkansprojekt för att göra Sundsvall mer attraktivt såväl för företag som för sina medarbetare. ”Att bidra till en ny arena och till elitidrott är bra för en stad och för dess med­ borgare.”

Offentligt privata partnerskap

Ur ett politiskt perspektiv var detta en bra lösning på en problematik som funnits i många år. ”Samverkan löste ett problem som kommunens politiker brottats med i över 20 år och samtidigt kunde vi behålla det centrala läget med gångavstånd till centrum och lokaltrafiken.”

Genomförande Genomförandet skedde från kommunens sida i tre huvudsteg: – Anlita en konsult som expert för att utarbeta förfrågningsunderlaget.

– Genomföra upphandling.

– Samarbeta med entreprenör och underentreprenör.

Projektet initierades som en samverkan mellan Norrporten och kommunen men övergick till att bli ett EU-projekt.

Detaljplaneprocessen pågick under ett år. Därefter fattades ett kommunalt beslut om att starta projektet.

Det var ett pressat tidsschema. Allsvenskan skulle starta i april 2001. För att arenan skulle vara spelklar då måste arbetet genomföras under vinterhalvåret.

Detta krävde en noggrann planering och snabba beslutsprocesser. ”Tidplanen var snäv och tempot högt. Detta ärende fick därmed högsta prioritet i handläggningen och det rådde total politisk enighet i frågan. Det var förutsättningen för att det kunde beslutas så snabbt.”

Norrporten blev byggherre vilket bidrog till att upphandlingen kunde genomföras snabbare än om kommunen haft den rollen. Norrportens projektledare var ansvarig för att tidplanen skulle hålla. ”Vi var lite oroliga för ett överklagande. Det skulle ha försenat projektet och det hade kunnat leda till att If Skadeförsäkring sökt andra kontorslokaler. Om vi inte hade haft If Skadeförsäkring som en stor hyresgäst är det tveksamt om vi vågat ge oss in i projektet.”

Politiskt är man nöjd med genomförandet eftersom tidplanen höll och fotbollsmatcher kunde hållas parallellt med att byggnationen pågick.

– Entreprenören gjorde extra ansträngningar för att städa undan inför varje ­fotbollsmatch.

Offentligt privata partnerskap

Arbetet startade och det blev en successiv rivning av läktaren. Byggtiden blev ett år. Läktarbygget blev klart i tid och det kom 4 000 åskådare under spel­säsongen 2001.

Avtal och ekonomi Kommunen äger marken och de byggnader som utgör de gemensamma utrymmena samt arenan och läktarna. Norrporten äger kontorsbyggnaderna men hyr vissa gemensamhets­utrymmen av kommunen. GIF Sundsvall hyr anläggningen av kultur- och fritidsförvaltningen och föreningens kontors­ lokaler av Norrporten.

Projektets totala kostnad beräknades till 54 miljoner kronor. Kommunen, EU och Norrporten stod vardera för en tredjedel, det vill säga 18 miljoner kronor.

Från politiskt håll var man noga med ramarna. ”Vi insåg tidigt att avtalet mellan kommunen och Norrporten var ett oerhört viktigt dokument. Vi anlitade en jurist med erfarenhet från den kommunala världen. Man kan inte reglera allt. Med ett alltför detaljerat avtal kommer inte något samver­ kansprojekt till stånd.”

Diskussioner uppstod om gränsdragning och ansvarsområden. De två mest hotfulla riskerna ur ett politiskt perspektiv var att inte klara budgetramarna och tidplanen.

Parterna har gemensamt investerat i fjärrvärmeanläggning, kylmaskiner och ventilationsaggregat. ”Vi har fördelat kostnaderna för dessa investeringar enligt en fördelningsnyckel som baseras på nyttjandegraden.”

Anläggningens driftskostnader är reglerade mellan Norrporten och kommunens fastighetskontor.

I november 2005 uppstod en tvist angående fördelning av oförutsedda merkostnader. Norrporten hade haft merkostnader som bland annat orsakats av att en fabrikant gick i konkurs och för att det krävdes mer pålning än beräknat.

Från kommunens sida trodde man att det skulle lösa sig på ett acceptabelt sätt för båda parter.

Offentligt privata partnerskap

”Vissa merkostnader är det helt klart att kommunen ska stå för eftersom det är til�­ läggsbeställningar. För andra kostnader är det mer tveksamt. Oavsett hur utgången blir i vår aktuella tvist är detta ett oerhört bra projekt.”

Norrporten anser att projektet som helhet är ett mycket lyckat projekt och trodde på en konstruktiv lösning av konflikten. De inser också med facit i hand att det fanns brister i avtalet. ”Jag hade önskat att vi i avtalet även reglerat hur arbetet skulle bedrivas. Vi saknar även en tydlighet i hur eventuella merkostnader ska regleras mellan parterna. Idag har vi inte samma åsikt om vem som ska stå för merkostnaderna men det kommer att lösa sig.”

Konfliktens upplöstes innan årsskiftet 2005/2006. ”Efter många turer fram och tillbaka bestämde vi och Norrporten oss för att ta halva kostnaden var.”

Summering och framåtblick Möjlighetstänkande har dominerat parternas samverkan. Båda parter såg po­ tentialen i ett samutnyttjande av lokaler och parkeringsplatser samt i möjligheten att kunna behålla det centrala läget för arenan.

Alla parter är överens om att projektet inte skulle ha varit ekonomiskt genomförbart utan samverkan. ”Det var ekonomiskt fördelaktigt för kommunen. Kommunen har satsat 18 miljoner vilket är mycket billigt i jämförelse med våra tidigare beräkningar på 54 miljoner. Även om vi drabbas av en merkostnad har vi ändå tjänat på samverkan. Utan ett samarbete hade vi aldrig fått en arena till denna låga kostnad.” ”Vi hade inte genomfört projektet utan ett partnerskap med kommunen. Det hade inte varit ekonomiskt försvarbart för oss eftersom Sundsvall inte är en tillräckligt stor marknad.”

Lagen om offentlig upphandling, LOU, kan försvåra denna typ av samarbete, menar kommunens tjänsteman. ”LOU kräver mycket juridik och försvårar nyskapande. Jag skulle gärna se att kommunerna får större frihet.”

10

Offentligt privata partnerskap

Politiskt är man positiva till fler samverkansprojekt. Men det behövs uppluckring i de lagar som styr kommunens arbete. ”Lagen om offentlig upphandlig är uråldrig. Det behövs mer av samförståndslös­ ningar där båda parter sitter på samma sida av förhandlingsbordet. Då får man samma drivkraft, det vill säga att projektet ska bli av god kvalitet, och båda parter delar eventuella vinster och förluster. OPP är konsten att hitta gemensamma mo­ rötter så man drar åt samma håll.”

Norrporten hade initialt en farhåga. ”Om vi delade med oss av en bra idé till kommunen kunde vi ändå inte vara säkra på att få uppdraget eftersom upphandlingen måste ske enligt LOU.” Genom att Norrporten blev byggherre kunde upphandlingen genomföras snabbare än om kommunen själv haft den rollen.

Alla parter är överens om att arenan inte hade blivit av utan samverkan. ”Jag ser gärna fler liknande projekt. Inom kommunen har vi börjat diskutera hur vi skulle kunna utveckla Stadshuset och torget i ett OPP-projekt.”

Sundsvalls kommun har inte tagit något principbeslut om samverkan med privata företag, men de flesta politiker, oberoende av partitillhörighet, är positiva till OPP-samarbete. Det finns en öppen attityd till att hitta nya lösningar för att utveckla kommunen. Föreningslivet är starkt i Sundsvall och det är inte ovanligt med föreningsdrift av olika kommunala verksamheter.

Det nya scenhuset är ett nytt samverkansprojekt som dock blivit en het potatis i politiken och som numera ska ingå i ett ännu större projekt som går under namnet ”hamnarenorna”. Fotbollen är starkt förankrad i kommunen och hela Sundsvall stödde arenan. Det var lättare att få gehör för idrottsprojekt än för kulturprojekt.

Från kommunens sida anser man att det är viktigt att respektera och förstå parternas olika förutsättningar. Ett företag ska generera vinst och en kommun ska bidra till samhällsservice för medborgarna. Enligt fastighetschefen är det viktigt att hitta samverkanslösningar som gynnar alla parter. ”Kommunen ansvarar för sin del och ska ta det politiska ansvaret fullt ut. Samverkan med privata företag ska inte påverka de demokratiska spelreglerna.”

Offentligt privata partnerskap

11

Under projekttiden fanns en mindre projektgrupp som kontinuerligt följde och utvärderade projektet. Det har inte genomförts någon samlad uppföljning efter det att arenan stod färdig. ”Det skulle vara bra om parterna kunde träffas för en summering av lärdomar inför framtiden.”

Råd och tips från de intervjuade i Sundsvall inför OPP-samverkan – Tydliggör roller och ansvar. Är ni samverkansparter eller motparter?

– Klargör juridiska gränsdragningar mellan parterna och hur merkostnader ska ­fördelas.

– Analysera vilka fördelar en samverkan kan ge och varför kommunen och företaget vill gå in i ett OPP-projekt. Hur kan man få två vinnare?

– Gör en tidplan som inte är för snäv.

– Se till att alla drar åt samma håll, både internt inom respektive organisation och mellan ­ parterna. Då går det att hålla ett högt tempo och till exempel påskynda kommunens ­handläggningstid.

12

Offentligt privata partnerskap

Aros Congress Center i Västerås En skön kulturkrock med musik, möten och mat

Ett samarbete mellan Västerås stad, Aros Congress Center och Västmanlands­ musiken Två konsertsalar med 900 respektive 200 platser I byggnaden finns dessutom flera ­konferenslokaler, restaurang, Västerås Turistbyrå, MälarChocolaterie samt ­administrativa lokaler

– Det fanns inga motsättningar och inga protester. Förslaget fick ­applåder på samrådsmöte för kommunens detaljplan. Det var succé!

Ulla Persson, kommunstyrelsens ordförande, Västerås stad

– En traditionell upphandling skapar motpoler där alla håller på sin kunskap. Samarbetet ger istället synergieffekter. Ett OPP-projekt skapar diskussioner, nytänkande och bredare kompetens.

Sven Gunnar Dahlqvist, teknisk chef, Västerås stad

– Vi är ett relativt litet företag och investeringen tillsammans med ­driftansvaret var ett stort åtagande för oss.

Anki Bengtson, VD, Aros Congress Center

Offentligt privata partnerskap

13

Bakgrund Initiativet till en ny konserthall kom från kommunen. Den tidigare konserthallen var inrymd i en skola. Det medförde en del nackdelar vid till exempel kaffepauser och måltider i samband med konserter. Kommunen var inte ­ heller nöjd med kringservicen. När konserthallen var i behov av upprust­ning kän­des det lockande att hitta en ny lösning. ”Mysfaktorn var inte så hög. Vin var helt uteslutet eftersom lokalen var inrymd i en skola.”

Det var lätt att få politisk enighet om att bygga en ny konserthall i de befint­ liga byggnaderna intill Aros Congress Center. Den politiska enigheten har ­ hela tiden varit total – även när kostnaderna blev högre än beräknat. ”Konserthuset är det beslut som verkställts snabbast av alla kommunala beslut.

Det tog 1,5 år från beslut till invigning.”

Tre olika kulturer skulle enas i en samverkan mellan ett privat företag, en kommun och Västmanlandsmusiken som är ett kommunalförbund ägt av Västerås stad och Landstinget Västmanland. I projektet skulle det privata lönsamhetstänkandet samspela med politiska värderingar samt konstnärliga krav och förväntningar.

Drivkrafter Från politiskt håll såg man fördelar med en mer centralt belägen konsert­lokal med bättre tillgänglighet till allmänna kommunikationsmedel. När­heten till centralstationen skulle kunna attrahera externa gäster. ”En investering i ett konserthus signalerar att vi prioriterar kulturen. Den lösning vi valde var även ekonomiskt fördelaktig.”

För Aros har drivkrafterna i samarbetet varit många: – Ett långt hyresavtal med en stabil kund.

– Samverkansmöjligheter och produktutveckling i samarbete med ­länsmusiken.

– Utökat antal konferens- och kongressalar.

– Möjligheten att driva två restauranger.

14

Offentligt privata partnerskap

Genomförande Projektet flöt som planerat och samarbetet fungerade bra. En projektgrupp utsågs med representanter från de olika intressenterna, totalt 15 personer. ­Gruppen träffades en gång per månad. Partena var i ständig dialog när det uppstod frågetecken eller problem som måste lösas.

Alla parter bidrog med sin specifika kompetens. Kommunen stod för kompetens inom planering och genomförande av fastigheter och Aros Congress Center bidrog med kunskap och erfarenhet inom områdena mat och möten.

Västmanlandsmusiken stod för kunskap inom musiken.

För att leda projektet tillsattes en erfaren projektledare med kunskap inom kulturområdet. Sådan kunskap var viktig för att undvika en kulturkrock mellan å ena sidan kulturens fokus på utförande och å andra sidan kommunens och Aros ekonomiska tänkande.

En lokal arkitektfirma fick uppdraget att rita konserthuset. ”De var mycket bra att samarbete med. Nackdelen var att de inte hade någon erfarenhet av att rita konserthus. Det är många speciella krav när en konsertsal ska byggas.”

Projekteringstiden var pressad. I maj 2001 sattes spaden i jorden och i september 2002 var det kunglig invigning.

Kommunens tekniske chef är imponerad av projekts genomförande och me­nar att det var det snabbaste byggprojektet som någonsin genomförts i Väster­ås stad. Han menar vidare att den snabba byggnationstakten även hade negativa sidor. ”Vi har fått göra flera korrigeringar i efterhand vilket hade kunnat undvikas om tidsschemat varit mindre pressat. Det hade även blivit billigare att göra rätt på en gång.”

Avtal och ekonomi Totalt har konserthuset kostat 160 miljoner kronor. Aros investerade 32 miljoner varav 25 miljoner är investering i fastigheten. Projektet blev 40 miljoner dyrare än beräknat. Det pågick ständiga förhandlingar om ekonomin men det blev, enligt parterna, aldrig några problem.

Offentligt privata partnerskap

15

VD för Aros Congress Center fick också arbeta hårt för att få ett banklån. ”Det var inte helt enkelt att få banklån. Det gick upp på högsta nivå hos bankens centralkontor i Stockholm. När vi kom med kommunens hyresavtal som säkerhet fick vi lånet.”

Aros Congress Center äger byggnaderna som inrymmer konserthus och ­konferenslokaler. Kommunen hyr konserthuset av Aros och som i sin tur hyr ut det till Västmanlandsmusiken. Kommunens hyreskontrakt med Aros lö­per på 25 år med möjlighet till förlängning i 15 år. Hyresnivån är lagd på en sådan nivå så att den täcker kapitalkostnaden för Aros.

Summering och framåtblick Västerås stad präglas av bruksandan där stora företag tar samhällsansvar. ­Kommunen har vid flera tillfällen samverkat med privata företag i andra ­projekt, berättar kommunens tjänsteman. ”När vi vill åstadkomma någonting som är större än vi klarar på egen hand, är vi vana att söka samarbete med en partner utanför vår egen organisation.”

Ingen av parterna genomförde någon omfattande riskanalys innan projektet startade, men man diskuterade en del risker. Från kommunens sida såg man till exempel en risk för att projektet skulle kunna överklagas på grund av att delar av Gustav Wasas slottspark skulle tas i anspråk. För Aros var det en risk att kommunen inte skulle skriva tillräckligt långt kontrakt. För Aros var också skillnaden i storlek mellan parterna en riskfaktor. ”Det är en stor obalans mellan ett litet företag och en stor kommun. Jag var lite fundersam över hur den balansgången skulle utvecklas. Men vi har haft stor ­ respekt för varandras olika förutsättningar och bra relationer. Det har gjort att vi har löst uppkomna problem på ett bra sätt.”

Kommunens tekniske chef har varit en av eldsjälarna i projektet och, enligt Aros VD, en ovärderlig kontaktyta in i kommunen. ”Det har varit avgörande för projektets framgång.”

Arbetet i projektgruppen har flutit på mycket bra och kommunstyrelsens ordförande är nöjd med resultatet. ”Jag kan inte se några nackdelar med projektet. Jag var orolig för att vi skulle få sämre akustik men den blev bättre än i den gamla lokalen.”

16

Offentligt privata partnerskap

Alla parter är överens om att projektet kunde realiseras tack vare samverkan och tekniske chefen menar att konserthuset är ett vinna-vinna-koncept. ”Konserthuset skulle inte ha kommit till stånd utan detta samarbete. Alla är vin­ nare med denna typ av samverkan. Utan samarbete hade vi byggt om den gamla gymnasieskolan eller byggt en konsertsal med ett mer ocentralt läge.”

Kommunens politiker är positiva till fler samverkanslösningar. ”Jag är övertygad om att Västerås stad kommer att genomföra fler samverkans­ projekt. Vi har redan påbörjat ett projekt för bostäder utmed vattnet. Kommunen har också begärt in intresseanmälningar kring en fotbollsarena.”

Hos Aros ser man fram emot fortsatt samarbete med Västmanlandsmusiken för att utveckla konserthusets verksamhet. ”Det finns mycket att utveckla på produktionssidan. Där har Västmanlandsmusiken och vi ett spännande arbete framför oss.”

Råd och tips från de intervjuade i Västerås inför OPP-samverkan – Diskutera öppet vilka risker som kan finnas och planera gemensamt hur riskerna ska hanteras.

– Ta vara på varandras styrkor och utnyttja varandras kompetenser.

– Respektera att ni i vissa avseenden har olika förutsättningar.

– Tänk på vilka som är berörda och för vem projektet gör nytta. Involvera dessa personer och organisationer.

– Ge alla som samverkar i projektet ett reellt inflytande. Tillsammans åstadkommer ni bättre resultat än om ni skulle göra allt själva.

Offentligt privata partnerskap

17

Rosvalla Nyköping Eventcenter Ett socialt kitt för breda multimöten

Ett samarbete mellan Nyköpings kommun, Nyköpings Sport och Mässcenter AB (NSMC), Peab Förvaltning AB och KB Rosvalla.

En multiarena med två ishallar, tio fotbolls­ planer, multihall, föreningshall, tennishall, bowlinghall, mässområde samt restaurang och pub.

Området är 21 hektar, golvytan är 25 000 kvm Total kapacitet inomhus är 12 000 ­publikplatser

– Vi var noga med att förankra beslutet hos politikerna och att göra ­arbetet överblickbart. Därför bearbetade vi beslutet i flera steg.

Göran Forssberg, kommunstyrelsens ordförande, Nyköpings kommun

– Jag är positiv till idén med samarbete och i praktiken blir det mindre arbete för oss. Om vi skulle driva anläggningen i egen regi skulle det innebära merarbete för oss på ekonomiavdelningen.

Margaretha Domert, ekonomichef, Nyköpings kommun

– Kommunen slapp projekteringskostnader och sparade tid genom att samarbeta. Om kommunen skulle ha tillsatt en arbetsgrupp hade det ­tagit 1,5–2 år innan arbetet kunde starta.

Hans Tholse, anläggningschef Rosvalla, fd kommunal tjänsteman och k­ ommunpolitiker i Nyköping

18

Offentligt privata partnerskap

Bakgrund 1999 fick Hans Tholse, i sin dåvarande roll som fastighetschef i Nyköpings kommun, i uppdrag att utreda vilka framtida behov av lokaler som kommunens föreningar hade på kort och lång sikt. Det resulterade i en markdispositions­plan för den befintliga anläggningen på Rosvalla strax utanför centrum. Hans Tholse anställdes senare som chef på Rosvalla av Peab.

Ur ett politiskt perspektiv var det första steget att diskutera om kommunen överhuvudtaget behövde en större idrottsarena. Svaret var enhälligt ja. I det andra steget diskuterades om kommunen eller en annan aktör skulle svara för driften samt fördelar och nackdelar med olika alternativ. Vid en upprustning av den befintliga anläggningen skulle nya verksamhetsområden som till exempel kulturevenemang, mässor och butiker kunna inrymmas under samma tak. Med så många kommersiella verksamheter ansåg man att det naturliga skulle vara att en privat aktör drev hela anläggningen.

Kommunen utannonserade en idétävling kring utvecklingen av anläggningen på Rosvalla. Ersättningsnivån fastställdes till 8 miljoner kronor för kapitaltjänstkostnader. Entreprenören skulle utifrån dessa förutsättningar beskriva vad de kunde bygga inom den ekonomiska ramen. ”Tre byggföretag visade intresse. Men när vi även ville lägga ut driften var det endast Peab som var intresserade och valet var givet. Peab var det enda företaget som kunde erbjuda en helhetslösning.”

Det tredje steget blev att utforma ett avtal mellan kommunen och Peab. ”Vi anlitade duktiga jurister för att utforma avtalet. Det blev sedan en formsak för oss politiker att ta beslutet.”

1999 började uppdraget utredas och 2001 började schaktarbetet. Invigningen av arenan skedde under hösten 2003.

Drivkrafter Kommunens drivkrafter var inte i första hand ekonomiska. Genom satsningen på Rosvalla skulle kommunens olika sportlokaler kunna samlas under samma tak. Enligt kommunens ekonom fanns det egentligen inga ekonomiska incitament för kommunen eftersom man hade en mycket god ekonomi. ” Det var däremot intressant att få in en extern aktör som skulle kunna se nya möjligheter med anläggningen.”

Offentligt privata partnerskap

19

Peabs drivkrafter för att medverka i utbyggnaden av Rosvalla var att projektet skulle ge bra PR och att de genom att samverka fick möjlighet till markförvärv för bostäder i anslutning till arenan. Peab hade dessutom redan ett starkt ­engagemang i hockey- och fotbollsverksamheten i Nyköpings kommun efter­ som de är huvudsponsor.

Genomförande Byggnationen genomfördes i flera etapper: Etapp 1: Hösten 2003. Omfattade ishallen, multihallen och entréhallen till en kostnad av 150 miljoner kronor.

Etapp 2: Hösten 2004. Omfattade restaurangen, bowlinghallen, föreningshallen och konstgräs på fotbollsplanen till en kostnad av 57 miljoner kronor.

Etapp extra: Peab köpte tennishallen som tidigare ägdes av tennisklubben.

Hallen renoverades för 8,5 miljoner kronor. Klubben fick samma hyra som tidigare och en nyrenoverad hall.

Etapp 3: Kommer bland annat att innehålla mässhallar, ytterligare idrottshallar och butiker.

Kommunen och Peab bidrog med olika kompetenser i projektet. Peab bidrog med ett affärsmässigt synsätt och vanan att driva större projekt. ”Jag blev enormt imponerad av deras projektstyrningsmodell. Det var ett intressant möte. Tänk om vi skulle tillämpa detta system i all kommunal verksamhet! Vilken överblick vi politiker skulle kunna få.”

Avtal och ekonomi I Nyköping har man ägnat mycket tid åt att hitta en organisation som ger praktiska och ekonomiska fördelar. För att det ska vara möjligt att lyfta byggmomsen måste hyresgästen vara momsregistrerad. En ideell förening är inte momsregistrerad. Därför bildades ett kommunalt bolag med namnet Nyköpings Sport- och Mässcentrum AB (NSMC). Kommunstyrelsens ordförande berättar att man av skattetekniska skäl var tvungna att starta ett kommunalt bolag. ”Via detta bolag ger vi bidrag till och drar upp riktlinjer för verksamheten.”

20

Offentligt privata partnerskap

KB Rosvalla, som ägs av Skandrenting/Föreningssparbanken, äger området och anläggningen. NSMC hyr anläggningen. På uppdrag av detta bolag förvaltar och sköter Peab Förvaltning, Nyköping AB driften av anläggningarna.

I avtalet mellan NSMC och Peab ingår att skolor och idrottsföreningar får ­använda anläggningen på fördelaktiga villkor. Det är även viktigt att allmänheten får tillgång till anläggningen och att avgiftsnivåerna ligger på ­accep­­tabla nivåer. Avtalet är på 25 år. I övrigt hade Peab fria händer att skapa kommersiella ytor inom området. Efter varje val, vart fjärde år, har kommunen möjlighet att frigöra sig från avtalet och köpa loss anläggningen.

Den gamla anläggningen inklusive fotbollsplanen såldes till Peab. Vid avtalstecknandet fick de även option på att köpa marken runt anläggningen. Där bygger nu Peab bostadshus.

Peab har lösningsplikt på marken år 2029 om inte kommunen är intresserad av att lösa in den. Restvärdet är på 30 miljoner kronor.

NSMC:s hyreskostnad var cirka 20 miljoner per år för 2004 och 2005. Utöver hyran utgår vid behov en underskottstäckning. Kommunens årliga kostnad ligger på cirka 20 miljoner. Första gången kommunen kan förhandla eller lösa avtalet är 2007 och sedan vart fjärde år. ”Den gamla anläggningen kostade 8 miljoner per år. Jag tror att vi gjort rätt som korttidshyr ledig halltid för allmänheten. Det finns däremot inga garantier för att få tid till allmänhetens nyttjande.”

Samarbetet är reglerat i ett avtal. Det var mycket arbete för juristerna att for­ mulera ett täckande avtal. Det är tekniskt komplicerat avtal. Politikerna ser det som en fördel att kommunen bildade bolaget NSMC. Kommunen blev därmed mer engagerad än de planerat initialt. ”Vi tvingades att tydliggöra våra olika roller och skapa en struktur för hur vi skulle samarbeta. Vi formaliserade dialogen med Peab och träffas nu fyra till fem gånger per år. Det har fungerat utmärkt. Idag är vi en sparringpartner till Peab. Deras uppdrag är att utveckla verksamheten så att kommunens driftbidrag blir så lågt som möjligt.”

Peab har hittills investerat totalt cirka 200 miljoner i Rosvalla Nyköping Eventcenter. NSMC kan få intäkter via mässor, hyra ut delar av anläggningen till andra kommuner, hyra ut butiksytor, etcetera. Kommunen har gått in med ett driftbidrag som garanterar att NSMC kan driva anläggningen. Denna garanti

Offentligt privata partnerskap

21

ger NSMC en trygg bas. Kommunen vill att driftbidraget ska minska i förhållande till att företagets intäkter ökar. ”Detta ingick i förutsättningarna för att vi skulle välja Peab. De delade vår grundsyn att deras ökade vinst skulle gynna kommunen och ytterst medborgarna.”

En kommunal investering hade inte varit möjlig eftersom den årliga kommunala investeringsbudgeten är på endast 30 miljoner kronor. Kommunen skulle då få sätta av budgetmedel under flera år innan projektet skulle kunna starta.

Den valda lösningen blev lite dyrare men Nyköping fick sin arena snabbare.

Rosvalla omsätter cirka 25 miljoner per år. Av detta står kommunens hyra och driftbidrag för cirka 20 miljoner. Anläggningschefens vision är positiv. ”Tanken är att Rosvalla efter år tre ska ha incitament att få ökade intäkter från andra verksamheter än idrott.”

Summering och framåtblick Kommunen har ett rikt föreningsliv och en lång tradition av samarbete med företag och föreningar. Kommunen ger föreningarna ett driftbidrag som är lite högre än deras kostnader och föreningen ansvarar för driften av sin verksamhet. Kommunen driver ingen idrottsanläggning i egen regi. ”Genom partnerskap inom viktiga områden får vi in annan kompetens i våra ­kommunala beslutsprocesser.”

Nyköping blev utnämnd till bästa samverkanskommun år 2001. Kommun­ styrelsens ordförande är stolt över detta. ”Vi har systematiskt valt denna samverkansform. Dessa föreningslösningar ger ett stort engagemang och bidrar till ett brett socialt nätverk. Det fungerar som ett socialt kitt.”

Denna erfarenhet gav politikerna en trygghet i att våga satsa på Rosvalla. För att minimera riskerna var representanter från föreningslivet med i diskussionerna som sakkunniga under hela processen. Om anläggningen blir mycket populär finns en risk att kommuninnevånarnas tillgång till de olika arenorna begränsas.

Rosvalla är mycket mer än en multiarena för idrott. Den anses vara Nyköpings andra kulturhus och den arena i Norden som har flest aktiviteter samlade under samma tak. Kommunstyrelsens ordförande känner sig stolt.

22

Offentligt privata partnerskap

”Jag är mest nöjd med att vi lyckats skapa en stor anläggning som kan ge ny­ köpingsborna en social mötesplats i ett stort kulturhus.”

Kommunens ekonomichef ser att samverkan har tillfört ett nytänkande. ”Peab har arbetat helt annorlunda jämfört med hur kommunen arbetar. De har sett nya möjligheter som de har realiserat. Peab är duktiga på arkitektur och byggnation och har många goda idéer. De har också erfarenhet från flera liknande projekt.”

Om samarbetet med Peab inte hade kommit till stånd skulle kommunens politiker valt en annan väg. ”Då hade det blivit snålvarianten som inneburit att vi rustat lite i omgångar under flera år.” ”Kommunpolitiskt finns det egentligen inga nackdelar med samverkan. Om vi drivit anläggningen i egen regi hade vi haft ett större inflytande men en mer begränsad verksamhet med färre besökare. ” Offentlighetsprincipen och insynen har, enligt kommunens ekonomichef, inte försvårats genom att NSMC är ett bolag. När någonting ska genomföras sker en konkurrensutsatt upphandling via bolaget i många delar i samverkan med kommunen. ”Det finns ingen automatik i att alla jobb går till Peab.”

För att vidareutveckla verksamheten och anläggningen planerar man att tillsätta ett gårdsråd för ett årligt övergripande samråd med representanter från olika föreningar. Som politiker är kommunstyrelsens ordförande mycket engagerad i utvecklingen. ”Det är viktigt att ta tillvara föreningarnas nätverk för att utveckla Rosvalla.

Tack vare aktiva föreningar lyckades vi få Nordiskt mästerskap i mångkamp för ungdomar sommaren 2005. Under hösten 2006 kommer vi att anordna ett stort hästarrangemang med tävlingar, mässutställning, med mera.”

Det var politisk enighet över partigränserna i denna fråga och man är mycket positiv till fler samverkansprojekt i framtiden. ”Att samarbeta är ett vinna-vinna-koncept som gynnar båda parter. Om Peab lyckas då gynnar det våra medborgare. Utan samarbetet hade kommunen fått betydligt stramare ramar och kommunen hade hamnat i en skuldsnurra.”

Peab tog risken att bygga etapp 1 till ett fast pris om 150 miljoner kronor. Peab ansvarar fullt ut för en eventuell förlust.

Offentligt privata partnerskap

23

Anläggningschefen på Rosvalla har varit både politiker och kommunal ­tjänsteman i Nyköpings kommun. ”Det har varit lätt för mig att se alla tre parternas perspektiv. Dessutom har jag haft goda kontakter in i kommunen.”

Kommunens jurist har varit viktig i processen. ”Han har hela tiden varit sunt skeptisk och släppte inte taget om någonting som verkade konstigt.”

Nyköping växer kraftigt och det är brist på bostäder. Bostadsmarken som ­angränsar till Rosvalla Nyköping Eventcenter var en sidoförhandling. Peab håller nu på att uppföra två höghus på 17 våningar på denna mark med ett attraktivt läge nära vattnet. Det kanske kan bidra till att kommunen når sitt mål med att öka invånarantalet med 500 personer per år.

Råd och tips från de intervjuade i Nyköping inför OPP-samverkan – Kontrollera regelverket innan ni sätter igång.

– Bolla era idéer med andra och jämför alternativa samarbetsformer.

– Jämför fördelar och nackdelar – partnerskap ska ge ett mervärde.

– Tillåt kritisk granskning även av det du tycker bäst om. Var beredd att kompromissa för att uppnå praktiska lösningar.

– Ha ett ärligt uppsåt med en öppen redovisning. Använd ingen dold ­agenda.

– Var öppen och ärlig och prata mycket med varandra. Det ger ökad ­förståelse.

– Ge tydlig och kontinuerlig information till politikerna.

– Lita på din intuition. Var inte rädd!

24

Offentligt privata partnerskap

Swedbank Arena i Örnsköldsvik MODO Hockey laddar i en ny attraktion på elitnivå

Ett samarbete mellan Örnsköldsviks ­­ kommun, Arenabolaget i Örnsköldsvik AB (som ägs av MODO Hockey), Länsstyrelsen Västernorr­land, Skanska AB och EU Mål 1 En arena med 7 300 åskådarplatser 48 loger varav 40 för långtidsuthyrning En restaurang, sex sportbarer, tio kiosker, samt sju stora omklädningsrum/­artistloger Modern teknik och scenutrustning Total yta cirka 6 500 kvm

– Våra företag är världsledande. Vi bor och verkar i ett världsarv där vi kan erbjuda bra jobb, bra boende och trygghet. I den bilden platsar en ny evenemangsarena in. Framtidstron är stark i Örnsköldsvik just nu!

Elvy Söderström, kommunstyrelsens ordförande, Örnsköldsvik

– I ett traditionellt förfaringssätt missar man mycket av den kreativa ­processen som utvecklar den ursprungliga projektidén.

Tomas Eriksson, projektledare, Skanska

– Arenan kommer att vara ett rejält dragplåster för besöksnäringen.

Många kommun­innevånare tycker att ishockey är bra men det får inte bli för dyra biljettpriser.

Hans Andersson, ekonom, Örnsköldsviks kommun

– All den ideella tid som lagts ned i projektet skulle ha kostat otroliga summor om anställd personal skulle ha genomfört det.

Anders Källström, vice ordförande i MODO Hockey, VD på AB Allehanda samt fd oppositionsråd i kommunen

Offentligt privata partnerskap

25

Bakgrund Ett medvetet visionsarbete har pågått under en längre tid i Örnsköldsvik i syfte att utveckla kommunen som besöks- och bostadsort. Det har lett fram till ett utvecklingsprojekt – Vision 2008. Kommunens styrkor och tillgångar inventerades. Arbetsgrupper bildades utifrån drivkrafter och intresse. Gruppernas uppgift var att vidareutveckla tillgångarna till konkreta åtgärder eller projektförslag. I gruppen för boende och livsmiljö ingick representanter från MODO Hockey, näringslivet och kommunen. Där diskuterades idén att bygga boende och en multifunktionell evenemangsarena i hamnen med gång­ avstånd till centrum och allmänna kommunikationer. Idéerna överlämnades till ­kommunledningen. Den politiska responsen var positiv. Kommunen ansökte om strukturfondsmedel från EU och engagerade en projektledare som genomförde en förstudie. ”Det är ingen kommunal uppgift att tillhandahålla en stor arena men vi var politiskt överens om att vara positiva och stödja arbetet.”

Förstudien resulterade i en överenskommelse mellan MODO Hockeys ny­ bildade bolag Arenabolaget i Örnsköldsvik AB som skulle ansvara för projektering, byggnation administration och senare drift av arenan. Kommunens åtagande omfattade bidrag till uppbyggnad av infrastrukturen kring arenan, ett lån, samt en längre bidragsersättning.

Tre byggentreprenörer visade sig intresserade av att genomföra projektet. ”Vi förhandlade med alla tre parallellt. Vi valde Skanska för de hade den intres­ santaste helhetslösningen för Arenabolaget.”

Drivkrafter MODO Hockey har ett naturligt intresse av att driva en evenemangs­arena i syfte att erbjuda sitt elithockeylag en ishall i modern tappning. En modern arena bidrar även till att höja statusen för laget och kommunen samt möjliggör ökade intäkter för klubben.

Skanska har lång erfarenhet av OPP-projekt där båda parter bidrar med sin kompetens i ett samverkansprojekt. ”Slutresultatet blir mycket bättre för alla inblandade parter när det är ett samver­ kansprojekt och risken fördelas mellan parterna.”

26

Offentligt privata partnerskap

I regionen sker just nu flera satsningar, till exempel Botniabanan samt investeringar i bostäder och företag. Den positiva utvecklingen uppmuntrade till beslutet att bygga en evenemangsarena i Örnsköldsvik. ”Allt detta sammantaget ger starka politiska signaler till både näringsliv och ­medborgare att det är en expansiv region att verka och bo i.”

Genomförande Det fanns ett antal företag som arbetade med idéer om hur arenabygget skulle se ut. Att MODO Hockey valde Skanska berodde bland annat på: – Deras erfarenhet av liknande arenor i Sverige och i Europa.

– En acceptabel kostnad.

– Att de bidrog med en finansieringslösning.

Projektet bestod ur MODOs perspektiv av fyra parallella spår: – Säkerställa föreningens finansiering på 10 miljoner kronor.

– Säkerställa ett bygge.

– Säkerställa näringslivets stöd i form av avtal om hyra av loger.

– Hitta en huvudsponsor.

Kommunen hade en person som arbetade halvtid i projektet och halvtid i kommunen. Det gav kommunen bra insyn i projektet. Både produktion och kostnader följs upp löpande under hela projekttiden.

Under projekteringen sattes de ekonomiska ramarna. Skanska var vana vid att hålla i projektledningens olika faser. ”Projekteringen är både en spännande process och det svåraste momentet. Här gäller det att kundens bild och vår bild av en arena ska bli en gemensam bild.”

Det är inte ovanligt att ursprungsidén får revideras flera gånger i ett samverkansprojekt men Skanska hade vanan inne. ”Det är intressant med denna omarbetning men oerhört viktigt att båda parter är villiga att arbeta tillsammans. Det minimerar risken för tilläggsarbeten senare i projektet. ”

Offentligt privata partnerskap

27

MODO Hockey genomförde en behovsinventering. Utöver isbanan behövdes utrymmen för styrketräning och ombyten. Det fanns även behov av utrymmen för företag som vill etablera sig i arenan. MODO stod för kunskap om logistik och hade även ett bohov av att skilja spelare från publik för att få ökad säkerhet. ”Arenan i Örnsköldsvik blir den enda i Sverige där spelarna åker direkt från om­ klädningsrummen ut på isen utan publikkontakt.”

På Skanska menar man att genomförandet av arena-projektet skulle ha kunnat bli ännu bättre om man fastställt en tids- och aktivitetsplan för projektets olika faser som sedan följts, samt om kunden litat mer på Skanska. ”När ett beslut fattas är det en lång reaktionskedja in i Skanska innan det blir en konkret verklighet för kunden. Om vi hade arbetat parallellt med olika alternativa spår hade processen gått fortare.”

I september 2004 togs det första spadtaget med Skanska som bygg­entre­pre­nör.

Arenan invigdes i augusti 2006.

Avtal och ekonomi Finansieringen visade sig vara en svår nöt att knäcka. Kommunen blev tillsammans med Swedbank/Föreningssparbanken en viktig part i finansierings­ lösningen för Arenabolaget.

Kommunen har skrivit ett 25-årigt hyresavtal med Arenabolaget. Det blev en garanti för banken. Kommunen står dessutom för ett lån till Arenabolaget. ”Politiskt är det en balansgång att satsa på kommunens verksamhet och på MODO. Genom denna satsning marknadsför vi även kommunen och skattebetalarna får ta del av arenans utbud.”

Investeringen i Arenan blev totalt cirka 190 miljoner kronor. Arenabolaget finansierade sin del i investeringen med ett lån på 50 miljoner från kommunen och ett lån på 100 miljoner från Swedbank/Föreningssparbanken. Länsstyrelsen bidrog med 7,5 miljoner och resterande belopp står sponsorer för.

Beslutet om att bygga en arena fick majoritet i fullmäktige. Kommunen lovade att bidra till infrastrukturen, promenadvägar, gator, planteringar, parkering, med mera. Infrastrukturen kring arenan genomförs som ett EU-projekt vars totala kostnad är 60 miljoner. Kommunen står för 13 miljoner, Länsstyrelsen för 12 miljoner, Arenabolaget för 10 miljoner och EU:s strukturfonder för de resterande 25 miljonerna.

28

Offentligt privata partnerskap

Skanska såg vissa risker med placeringen så nära vattnet vilket skulle kunna innebära fördyrande byggkostnader med pålning. Deras farhågor besannades och markarbetet fördyrades. Det tog ett halvår innan parterna var överens om hur merkostnaden skulle fördelas.

Driften av anläggningen kommer det nybildade Arenabolaget att sköta. MODO Hockey blir hyresgäst till Arenabolaget. MODOs intäkter är entréavgiften. Övriga intäkter för kringverksamheten går till Arenabolaget.

Parterna upprättade ett normalt entreprenadavtal för att reglera arbetet och skydda kundens intressen samt reglera det som eventuellt kan gå fel. När arenan står klar finns en garantitid på två år. Skanskas ansvarsdel avser väsentliga fel.

Om sådana uppstår betalas de av Skanska. ”Skanska är med när arenan tas i drift för att övervaka att allt fungerar. Sedan övergår driften i Arenabolagets regi.”

Varken kommunen eller MODO Hockey ser någon större risk i projektet så länge MODO är kvar i elitserien. Risken uppstår om laget faller ur elitserien.

Det kan gå bra ett år men inte fler år i rad. För kommunen finns en risk om Arenabolaget går i konkurs. På grund av att kommunen har inteckningar i fastigheten tillfaller arenan då kommunen.

Arenan kommer att bli en av landets modernaste multifunktionella anläggning och ska inom ett dygn kunna byggas om för att användas även till andra typer av evenemang än ishockey. ”I kalkylerna har man endast räknat på intäkter från hockeymatcher. Alla andra aktiviteter kommer att vara grädde på moset.”

Samma dag som MODO Hockey sände in ansökan om samarbete till kommunen strandade förhandlingarna med den tilltänkta huvudsponsorn. Därmed saknades det 20 miljoner kronor i MODO Hockeys budget. Klubben kontaktade NHL-proffset Peter Forsberg som ställde upp som sponsor. ­Forsbergs engagemang har ett stort marknadsföringsvärde. ”Jag har ju Örnsköldsvik och MODO att tacka för att jag är där jag är idag. Det är klart att jag vill hjälpa till.”

Huvudsponsor idag är Swedbank med en avtalsperiod på 10 år.

Offentligt privata partnerskap

29

Summering och framåtblick ”Vision 2008” har haft en stor betydelse för arenans tillkomst. Visionsgrupperna är en politisk drivkraft och en naturlig mötesplats för Örnsköldsviksbor.

Det är många som är engagerade i att utveckla kommunen och det finns en lång lista på projekt som står i tur att realiseras.

I kommunen finns en tradition av nära samarbete mellan offentlig och privat verksamhet. ”Vi lär känna varandra och får ömsesidig förståelse för varandras förutsätt­ningar genom samverkan.”

Skanska menar att deras roll innebär mer än att bara uppföra en byggnad. ”Genom att delta i denna typ av projekt bidrar vi till samhällsutvecklingen. Arenan kommer att betyda mycket för invånarna och ha ett stort marknadsföringsvärde för kommunen.”

Skanska är positiv till OPP-samverkan och öppen för nya projekt. De anser att det egentligen bara finns ett riktigt OPP-projekt i Sverige, Arlandabanan, där den privata aktören även är med i driftfasen. För en långsiktig utveckling krävs ny lagstiftning för att fler OPP- projekt ska realiseras. ”Vi är pådrivande i utvecklingen av samverkan mellan privata och offentliga par­ ter. Vi har stor internationell erfarenhet av detta och är öppna för olika roller i en samverkan beroende på behov.”

Från idrottens värld vet man att en viktig framgångsfaktor är att alla drar åt samma håll. ”För att lyckas krävs att några personer har en gemensam vision, har drivkraft och att projektet backas upp av ett antal aktörer som tror på konceptet.”

Samarbetet går bra och alla parter är engagerade. Det finns även ett stöd utanför den inre arbetsgruppen.

Projektet har växt och blivit större än MODO:s representant kunde ana.

MODO står för mycket ideellt arbete. Med dagens erfarenhet känner sig vice ordförande tveksam till om han skulle ha deltagit i ett så tidskrävande projekt om han hade vetat att det skulle innebära så mycket arbete.

30

Offentligt privata partnerskap

”Men egentligen ångrar jag ingenting. Det är en stor sak jag har fått vara med om.

Det är alltid någon som måste gå i bräschen och presentera idéer och driva på. Den som har den rollen får stå i frontlinjen både i framgång och i motgång.”

Kommunstyrelsens ordförande är nöjd med samarbetet. ”Offentligt privat partnerskap handlar om delad finansiering. Man behöver inte skämmas över att kommunen bidrar med skattemedel. Att ekonomin går ihop och att vi hittat en bra finansieringslösning känns bra. Vi har även tillgodosett behov från andra föreningar. Det har varit roligt att jobba med detta projekt. Resultatet blir mer än summan av delarna.”

Råd och tips från de intervjuade i Örnsköldsvik inför OPP-samverkan – Utgå från vad ni vill – inte vad ni kan få bidrag för.

– Identifiera och engagera dem som kommer att bli de stora vinnarna – och ni får eldsjälar som driver projektet.

– Se till att ni har rätt mix av personer och kompetenser.

– Välj en entreprenör som är öppen för förutsättningslösa diskussioner om samverkan.

– Se till att beslutsfattare i kommunen löpande får information om hur projektet fortskrider.

Offentligt privata partnerskap

31

OPP och legala förutsättningar Hur de offentligt privata partnerskapen organiseras ser olika ut från projekt till projekt. Eftersom OPP som begrepp inte finns definierat i vare sig den svenska lagstiftningen eller inom EG-rätten saknas det klara regler för genomförandet av dessa partnerskap.

Myndigheterna är skyldiga att upphandla på ett sätt som är förenligt med upphandlingsdirektiven och de grundläggande principerna i EU-fördraget.

Det kan till exempel gälla transperens, likabehandling, icke-diskriminering och proportionalitet.

I samband med OPP är det främst följande fem rättsområden som måste beaktas: Kommunallagen, offentlig upphandling, konkurrenslagstiftningen, immaterialrätten och EG:s statsstödsregler.

I kommunallagen finns tre viktiga principer om självkostnad, lokalisering och likställighet. Dessa tre principer gäller även vid offentligt privata partner­skap. Självkostnadsprincipen gäller också för kommunala företag som samägs med en privat aktör. Detta gör att denna konstellation inte alltid är så attraktiv för privata företag. Även lokaliseringsprincipen medför vissa begränsningar för kommuner att via OPP bedriva verksamhet som inte kommer kommunmedborgarna till del. Likställighetsprincipen anger att när en kommun tillhandahåller olika prestationer så ska alla medlemmar behandlas lika. Detta gäller även vid OPP. En kommun får inte ägna sig åt understöd av enskild, till exempel ett enskilt företag.

Det finns idag inga tydliga regler när en kommun och en privat aktör bildar ett gemensamt bolag. Samma otydlighet gäller även när kommunen senare ska köpa tjänster från detta bolag.

Offentliga myndigheters upphandling av varor, tjänster och byggentrepre­na­der utgår från EU:s upphandlingsdirektiv vilka ligger till grund för den svenska upphandlingslagstiftningen. Dessa lagstiftningar ska i princip tillämpas så fort ett skriftligt avtal ska slutas med ekonomiska villkor mellan en upphandlande enhet och en utomstående. Den upphandlande enheten kan vara en kommun, en statlig, ­regional eller lokal myndighet eller ett bolag som står under offent­ lig kontroll.

Upphandlingar av koncessioner följer inte samma strikta förfarande som andra kontrakt. Byggkoncessioner innebär att entreprenören också ges rätt att utnyttja anläggningen kommersiellt. Risker som normalt tas av beställaren förskjuts till

32

Offentligt privata partnerskap

entreprenören. Denne kan ta risken vid både byggnation, drift och nyttjande av anläggningen. Tilldelning av byggkoncessioner omfattas endast av vissa regler i upp­handlingslagstiftningen.

Tjänstekoncessioner innebär att en extern aktör ges rätt att erbjuda en tjänst som riktas till allmänheten. Tilldelning av tjänstekoncessioner är undantagna från upphandlingslagstiftningen. Där­emot måste tilldelningen av tjänstekoncessionen följa ­ prin­ciperna om öppenhet, likabehand­­ling, transparens, proportionalitet, ömsesidigt er­kännande och vara icke diskriminerande.

Inför ett partnerskap med en privat aktör måste kommunen fastställa om ingåendet av partnerskapet är att betrakta som en upphandling. Rena hyres­ avtal faller utanför men ”hyresavtal” kan visa sig vara något annat t.ex. en entreprenad. Ju mer en kommun är med och styr i beställningsfasen desto troligare är det att hyresförhållandet är att betrakta som upphandling av t.ex. en tjänst. I Sverige har det ibland ansetts oklart om vissa typer av kontrakt omfattas av upphandlingsslagstiftningen. I partnerskap kan situationer upp­stå som lagstiftningen inte är anpassad till. Rättsläget blir då osäkert.

I varje fall mindre ombyggnationer av redan existerande byggnader där kommunen är hyresgäst behöver inte upphandlas om kostnaderna för ombyggnationen tas av hyresvärden/fastighetsägaren som i sin tur tar ut den av kommunen på hyran. Vid nybyggnation krävs dock en upphandling. Kommunala bolag måste följa gällande upphandlingsregler. Ett hyresavtal som omfattar flera kringtjänster kan behöva upphandlas.

Om kommunen är hyresvärd bör man beakta att det enligt hyreslagen finns ett långtgående besittningsskydd som även gäller lokaler. Hyresgästen av en lokal har besittningsskydd och kan till och med sälja sitt kontrakt vidare till tredje part.

Konkurrenspräglad dialog är en ny upphandlingsform som ännu inte införts i den svenska upphandlingslagstiftningen. Den syftar bland annat till att under­ lätta upprättandet av ett OPP. Detta upphandlingsförfarande får användas antingen då det inte är möjligt att i de tekniska specifikationerna ange vad som krävs för att tillgodose den upphandlande myndighetens behov eller då den upphandlande enheten behöver diskutera den rättsliga eller finansiella utformningen av projeketet med intresserade leverantörer. Förfarandet omfattar i huvudsak annonsering av myndighetens behov och kvalificeringskrav på anbudsgivarna. Efter dialog med utvalda leverantörer infordras anbud och sedan sker en utvärdering av anbuden. Förfarandet är tänkt att underlätta för den upphandlande enheten att genomföra en komplicerad upphandling. I och

Offentligt privata partnerskap

33

med detta förfarande ges möjlighet att på ett tidigt stadium föra en dialog med ett antal utvalda leverantörer. Syftet är i första hand att skapa en ökad flexibilitet där det är svårt för den upphandlande myndigheten att exakt ange vad den vill upphandla. För att konkurrenspräglad dialog ska vara tillämplig ska upphandlingen vara särskilt komplicerad och inte kunna tilldelas genom användningen av öppen eller selektiv upphandling. Exempel på komplice­rade upphandlingar kan vara större infrastrukturprojekt eller om­fattande ITsystem, men naturligtvis också små som stora arenaprojekt.

EG:s statsstödsregler innebär att det råder ett allmänt förbud att ge statliga och kommunala stödåtgärder via bidrag, subventioner, etcetera till ett visst företag eller viss produktion som hotar att snedvrida konkurrensen på den gemensamma marknaden. Kommunala bidrag till ideella föreningar utgör som regel inte statsstöd. Skulle kommunens bidrag vara av stor omfattning finns risk för en annan bedömning.

Många gånger är långa avtalsperioder en förutsättning för att en privat aktör ska kunna ingå i ett partnerskap. Alltför långa avtal kan i vissa fall strida mot principerna för offentlig upphandling som bland annat innebär att ett kontrakt ska konkurrensutsättas med jämna mellanrum. Vad som är rimlig avtalstid beror på avtalets karaktär och vad som kan anses vara en rimlig avskrivningstid för stora investeringar.

Immaterialrätt är det område inom civilrätten som reglerar rätten till intellektuella prestationer. Till detta område räknas bland annat upphovsrätt, mönsterskydd, patenträtt, rätt till firma och varumärke. Det finns också en lag om företagshemligheter som skyddar leverantörens idéer. De legala skyddet kan dock upplevas som otillräckligt. Med bättre skydd skulle den privata sektorn i större utsträckning kunna bidra till förnyelse inom det offentliga utbudet av till exempel idrotts- och kulturarenor och deras innehåll. Möjligheten att hemlighålla ”affärsidéer” i anbud styrs av bestämmelserna i sekretesslagen.

Vissa handlingar, till exempel arkitektritningar, skyddas av upphovsrättslagen.

Kommunen måste därför skaffa sig rätten att använda dessa ritningar genom avtal.

Inom EU pågår ett arbete med att finna nya sätt att samverka mellan det ­offentliga och det privata. I mars 2000 antogs ett reformprogram, Lissabon­ strategin, som syftar till att Europeiska unionen ska bli världens mest kon­ kurrens­kraftiga och kunskapsbaserade ekonomi år 2010. Den inre marknaden är ett av de viktigaste områdena.

34

Offentligt privata partnerskap

Partnerskapstanken har anammats av många länder inom unionen, om än i varierande grad. Vissa länder står i ett initialt skede och andra har utarbetat nationella direktiv och under flera år systematiskt utvecklat olika former för partnerskapsarbete.

Under våren 2004 presenterade EU-kommissionen en Grönbok om Offentlig Privat Partnerskap och upphandling av koncessioner. Syftet var att ta ett steg för att tydliggöra en rättslig ram för OPP i Europa. Medlemsländerna har lämnat synpunkter på kommissionens förslag för att visa vilka behov som finns kring att skapa gemensamma regler på EU-nivå kring OPP.

Offentligt privata partnerskap

35

Reflektioner Partnerskap ur flera perspektiv I Sverige går utvecklingen mot allt fler partnerskapslösningar främst inom idrotts- och kultursektorn. Det råder en arenaboom i Sverige. År 2006 står 15 stora arenor färdiga och lika många är under projektering eller upp­byggnad.

Allt fler mindre arenor projekteras efter ett liknade koncept. I takt med att fler kommuner, landsting och regioner ingår denna typ av partnerskap kan man tydligt se en ansvarsförskjutning. För 15–20 år sedan hade kommunerna nästan ett hundraprocentigt ansvar, men idag står näringslivet och idrotten för merparten av finansiering och drift av de större arenorna. Det är vanligt att en större idrottsförening som är aktiv på elitnivå startar aktiebolag som ansvarar för driften. Det är även vanligt att kommunen bidrar med infrastruktur som till exempel vägar, parkeringsplatser, byggrätter samt el-, vatten- och IT­försörjning. Denna utveckling kan vi bland annat se i Örnsköldsvik där Modo har startat ett arenabolag som ansvarar för driften av anläggningen. Örnsköldsviks kommun bidrar med investeringar i infrastruktur kring arenan.

Ett annat samverkansprojekt är Arlandabanan. Enligt vissa bedömare är detta projekt hittills det enda svenska projekt som kan anses vara en renodlad partnerskapslösning. Arlandabanan invigdes 1999. Parterna är staten, via ett för ändamålet bildat bolag, och ett privat bolag. Parterna bidrog båda till finansieringen av en omfattade spårutbyggnad mellan Stockholm och Arlanda till en kostnad av sex miljarder. Det privata företaget har i gengäld rätten att trafikera banan under 45 år. I motprestation ska företaget ansvara för delar av investeringen, underhålla anläggningen och svara för flygpendeltrafiken.

Drivkrafter och möjligheter med partnerskap Initiativet till samverkan kan komma från alla parter. Det är vanligt att tankarna funnits en tid inom kommunen och hos det privata företaget respektive idrottsföreningen/kulturaktören. Det finns både specifika och gemensamma drivkrafter för de inblandade parterna.

För de privata och ideella aktörerna finns ett antal specifika drivkrafter. Vinst är en naturlig drivkraft för en privat aktör. Genom samverkan kan företaget få tillgång till ny marknad och utveckla sitt utbud av produkter och tjänster.

Ett exempel är Aros Congress Center i Västerås som fick möjlighet att ut­vidga sitt koncept från traditionell konferensverksamhet till att även omfatta musik och annan kulturverksamhet.

36

Offentligt privata partnerskap

Det blir allt vanligare att företag tar ett samhällsansvar. Både Norrporten och Skanska framhåller i intervjuerna vikten av att kunna bidra till samhällsut­ vecklingen och till regionens attraktionskraft. Om den privata aktören före­ träder en förening kan drivkraften vara att ge föreningens medlemmar bättre resurser. Detta var de främsta drivkrafterna i Sundsvall och Örnsköldsvik som båda hade elitlag i behov av bättre fungerande idrottsarenor.

Det finns ett antal gemensamma drivkrafter för kommuner, landsting, regioner och privata aktörerna. Delad finansiering är kanske den möjligheten som först dyker upp inför ett eventuellt partnerskap. Alla intervjuade framhåller att projekten inte skulle ha blivit av i den nuvarande omfattningen utan partnerskap. Däremot skulle Nyköping och Västerås ha kunnat lösa sina problem själva men med en mer begränsad budget och därmed i mindre skala.

Riskspridning är ett annat centralt område inför ett partnerskap. Det naturliga är att fördela riskerna mellan parterna efter deras riskkapacitet inom olika områden. Det vill säga vilken av parterna som till lägsta kostnad kan bära och styra över de presumtiva riskerna. Ingen av de intervjuade exemplen genomförde någon djupgående riskanalys innan de startade sina respektive projekt.

I partnerskapet får parterna tillgång till ny kompetens genom nya resurser, idéer och arbetssätt. Ofta uppstår utvecklande relationer mellan parter från olika verksamheter. Kompetensöverföring genom samverkan har överlag upplevts som positiv. Flera intervjuade personer framhåller lärandet i ett ­samarbete med parter från olika kulturer. Genom de kulturmöten som upp­står finns en möjlighet att helt nya idéer föds. I alla exempel har man bildat någon form av samverkansgrupp för att driva projektet. En entreprenör berättar som exempel att de mixade projektgrupperna på ett tidigt stadium reviderade den ursprungliga idén flera gånger, vilket bidrog till besparingar av tid och pengar i ett senare skede. Flera av intervjupersonerna påpekar vär­det av att fortsätta samtalen efter starten och att även kunna utvärdera och dra lärdomar av hur samarbetat har skett. I Nyköping har man skapat en struktur för regelbunden idéutveckling mellan kommunen och Peab efter det att verksamheten tagits i drift.

Bidrag till regional utveckling kan vara en viktig drivkraft. Idrott, kultur och näringsliv kan stärka varandra bland annat genom kompetensöverföring. Ur detta växer nya verksamheter fram som kan leda till nya arbetstillfällen, tillväxt och attraktionskraft för både invånare, besökare och företag. Alla intervjuade poängterar att utan samverkan skulle projekten inte ha genomförts i denna omfattning eller inte alls. Resultaten har även blivit större och av högre kva-

Offentligt privata partnerskap

37

litet än om kommunen eller företaget skulle ha genomfört projektet på egen hand. Många av de intervjuade politikerna lyfter fram mervärdet av en stor idrottslig eller kulturell satsning och att ge signaler till omvärlden om regional tillväxt.

Risker med partnerskap Det finns flera olika risker för en kommun, landsting eller region som ingår i ett partnerskap med en privat aktör. Riskerna är främst politiska, ekonomiska och juridiska. De två sistnämnda gäller även för den privata aktören. I exemplen i boken hade inte någon av parterna genomfört någon egentlig riskanalys innan projektstart.

De politiska riskerna innebär bland annat att politiken kan tappa kontroll, insyn och beslutanderätt. Det politiska handlingsutrymmet krymper. Det blir den privata aktören som utan egentliga mandat tar beslut kring offentliga tjänster och offentlig service. Medborgarnas insyn och ansvarsutkrävande begränsas helt eller delvis. För att minska denna risk har Nyköpings kommun utformat avtalet så att de har möjlighet att avbryta samarbetet efter varje allmänt val.

Drift­ansvaret tillfaller då kommunen. Med denna modell får varje ny politisk majoritet ta ställning till om de vill fortsätta med samverkan. De har även god insyn i verksamheten genom att de kontinuerligt träffas och för en öppen dialog med Peab. I Örnsköldsvik har kommunen god insyn i driftbolagets verksamhet genom att en person är anställd både i kommunen och i Arenabolaget.

Det är i regel den offentliga parten som tar den största ekonomiska risken.

De binder ofta upp kapital med långa avtalsperioder och tar ofta en stor risk vid en eventuell konkurs. Så är till exempel fallet i Örnsköldsvik. De långa avtalsperioderna innebär att en kommun binder upp sig ekonomiskt under lång tid. Detta kan få konsekvenser om efterfrågan, teknisk utveckling, lagar eller andra förutsättningar ändras under avtalsperioden utan att kommunen har möjlighet att påverka avtalet.

Det framhålls ibland att en offentlig organisation kan låna pengar mer förmånligt än privata företag, vilket skulle betyda att det offentliga lånar pengar dyrt via partnerskap. I dagsläget har detta kanske inte så stor betydelse eftersom det allmänna ränteläget är lågt. Även om kommunen i dessa fall inte alltid sparar pengar kan de få hög kvalitet på utförda tjänster och långsiktiga relationer med en samarbetspartner. I Nyköping framhåller kommunens ekonomichef att OPP-lösningen kanske blev något dyrare men att bygget och verksamheten kom

38

Offentligt privata partnerskap

igång mycket snabbare än det skulle ha gjort i kommunens regi. Dessutom var Nyköping kommuns incitament främst tillgången till nya idéer och ny kompetens. Ge­nom ett stort tillskott av ideellt arbete i alla exemplen har kommunerna sparat både tid och pengar. I de beskrivna partnerskapen har olika drivkrafter bidragit till kortare processer, vilket i sin tur oftast är mer kostnadseffektivt.

Partnerskap kan vara svårt att hantera för mindre företag på grund av de stora ekonomiska riskerna och svårigheten att vid behov få stora lån. Om små företag ska kunna delta måste riskerna vara tydligt avgränsade eller vinstmöjligheterna relativt goda. Aros Congress Center i Västerås får i detta sammanhang representera det mindre företaget. Aros VD framhöll vid intervjun att de i början haft en farhåga om obalansen i ett samarbete med en stor stark partner. Balansen i samarbetet har de upprätthållit genom att parterna haft en stor respekt för varandras olikheter.

Det finns flera juridiska risker. Kommunen kan drabbas av olika sanktioner om inte projektet har konkurrensutsätts på rätt sätt. Ett OPP-avtal måste täcka in många frågor. Exempelvis vad som gäller vid oförutsedda händelser. De långa avtalen kan tolkas som att kommunen ger stöd till ett enskilt företag i strid med kommunallagen. Avtalen är ofta komplexa vilket ökar risken för tvist om tolkningen. Det finns en momsproblematik som måste beaktas. Garanterad leverans är en annan risk eftersom ändrade behov och förutsättningar kan leda till att den en gång avtalade tjänsten inte är efterfrågad eller ens kan levereras.

Riskfördelning är ett uppenbart problem som kan vara svårt att avtala om på ett heltäckande sätt. Sundsvalls och Örnsköldsviks kommuner har erfarenheter av merkostnader kring bygget som ledde till tvister och segdragna processer.

Nyköpings kommun har avtalat om hur en eventuell vinst ska hanteras. Hela nettovisten från arenans verksamhet tillfaller där kommunen. Det finns idag en otydlighet om vilka juridiska ramar som gäller för OPP-samverkan. Detta har i några av exemplen givit upphov till merarbete och osäkerhet om hur samverkan ska regleras. De otydliga ramarna ger också en viss töjbarhet, vilket vissa kommuner har kunnat utnyttja.

Hinder för partnerskap För såväl kommuner, landsting och regioner som privata aktörer finns ett antal hinder för partnerskapslösningar.

Det kan förekomma okunskap om vad offentligt privata partnerskap innebär eller om parternas olika förutsättningar. I ett samverkansprojekt med både privata och offentliga aktörer uppstår lätt kulturkrockar. I Västerås talar man

Offentligt privata partnerskap

39

bland annat om svårigheterna att förena kulturella behov, det kommunala uppdraget och företagets vinstkrav. Många av de intervjuade personerna framhåller vikten av ett ödmjukt förhållningssätt för varandras olika förutsätt­ningar och syften. I både Nyköping och i Örnsköldsvik har en av eldsjälarna erfarenhet från kommunal verksamhet och näringsliv och därmed på ett naturligt sätt kunskap om de olika kulturerna.

Eftersom OPP är ett relativt nytt fenomen i Sverige finns en nationell erfa­ renhetsbrist. Det okända kan vara ett hinder. De erfarenheter som finns är inte heller samlade och strukturerade på ett lättillgängligt sätt. I alla beskrivna kommuner fanns en tradition av samverkan mellan kommunen, företag och föreningar. Denna tradition sänker naturligt tröskeln för nya samverkans­ lösningar. Dels finns redan ett upparbetat nätverk, dels har parterna egna positiva erfarenheter av att samverkan ger ett mervärde. Både tjänstemän och politiker i de intervjuade kommunerna lyfter fram flera andra samverkans­ projekt som redan är genomförda eller som är påbörjade inom andra kommunala verksamhetsområden.

Det är tungt och tidskrävande att plöja ny mark med nya oprövade redskap i ett landskap där gränserna är otydliga. Projekten har drivits av eldsjälar som har lagt ned mycket tid och kraft och i vissa fall även många timmar ideellt arbete på sina samverkansprojekt.

Det osäkra rättsläget är ett uppenbart hinder. I Sundsvall upplevde både kommunen och det privata företaget att de gällande upphandlingsreglerna var begränsande och otidsenliga. Upphandlingsförfarandet upplevdes omständigt och tidskrävande. Även inom immaterialrätten kan det förekomma problem eftersom skyddet för affärsidéer ofta upplevs som otillräckliga. Det privata företaget i Sundsvall berättade som exempel att de innan projektstart ställde sig frågan hur de skulle kunna skydda sina idéer på ett tidigt stadium.

Partnerskap i ett framtidsperspektiv En helt ny bransch är på väg att växa fram. De nya arenorna blir nav där näringsliv, offentlig verksamhet och en alltmer mångfacetterad besöks- och publikgrupp möts. Arenorna ligger ofta i teknikens framkant och kan därmed även nå en publik långt utanför arenans väggar. Dessa arenor blir ofta stora arbetsgivare. Föreningar, företag och olika yrkesroller samlas under samma tak. Dessa arenor blir en ny typ av samhällsaktör med ett stort inflytande över, och även bidrag till, regional tillväxt. Politikernas förväntningar är att

40

Offentligt privata partnerskap

arenorna ska ha en attraktionskraft långt utanför den egna kommunen eller regiongränsen.

Frågan är om det finns plats för så många stora arenor? Kommer några av arenorna att slås ut och vilka konsekvenser får det i så fall? Denna boom kan jämföras med utvecklingen av ”sommarlandskonceptet” som spreds i landet som en epidemi under 1990-talet. Det blev en överetablering och flera av dessa sommarlandsprojekt fick slå igen sina portar. Är det då kommunen, landstinget eller regionen som kommer att få ta den största smällen om det blir samma utveckling när det gäller arenor? Ytterst kommer det då att drabba kommunmedborgarna.

Idrotten har ett stort underhållningsvärde och stor förmåga att generera omfattande intäkter genom till exempel TV-intäkter, biljettförsäljning, reklam och sponsoravtal. Denna utveckling går snabbt och genom de stora internationella framgångarna för svensk idrott kan ekonomin komma att förstärkas ytterligare. Idrotten är redan idag en mångmiljonindustri i Sverige. Om dessa intäkter kombineras med intäkter från kulturevenemang, turistarrangemang, utställningar, mässor och andra evenemang kommer de nya arenorna att bli moderna storföretag med stor betydelse för regional utveckling och tillväxt.

Manchester United, ett av världens största idrottsföretag, är börsnoterat och omsätter cirka 7 miljarder kronor med en vinst på drygt 500 miljoner. I Sverige omsätter de största idrottsföreningarna cirka 100 miljoner kronor per år. Det visar att även Sverige är på väg mot att skapa allt starkare idrottsföretag som tillsammans med kultur, turism, mässor, med mera kan växa än mer.

Mot bakgrund av kommunernas kärva ekonomi, den ökande konkurrensen om invånare, företag och besökare och erfarenheterna av partnerskap kan vi anta att antalet samverkansprojekt kommer att öka. Det utvecklas nya idéer om hur man kan samverka och inom vilka områden man kan ingå partnerskap som till exempel infrastruktur, sjukvård, vård och omsorg samt skola. De privata aktörernas roll kommer också troligen att utvidgas från att idag främst vara medfinansiärer till att i ännu större utsträckning ansvara för drift och underhåll av verksamheten.

I samband med OPP-projekt kommer sannolikt nya finansieringslösningar att efterfrågas. Det finns ett intresse från riskkapitalbolag, både nationella och internationella, som har långvarig erfarenhet av OPP. Deras affärsidé är att ingå i samverkan med offentliga aktörer.

Offentligt privata partnerskap

41

Att tänka på inför partnerskap Innan man beslutar om ett projekt ska genomföras i ett partnerskap bör man som politiker och tjänsteman i en kommun, ett landsting eller en region tydliggöra vilka mål och vilket mervärde en samverkan kan bidra till. Det är också viktigt att identifiera vilka kompetenser projektet behöver och vilka organisa­tioner som har denna kompetens. Även mindre företag, ideella organisatio­ner, fackliga organisationer, skolor och universitet, religiösa sam­fund samt andra myndig­heter kan vara intressanta partners. Nedan har vi sam­man­ställt ett antal punk­ter som kan vara värde­fulla att överväga innan man startar ett partnerskap. Dessa punkter utgår ifrån de erfarenheter som fram­kommit i denna skrift och andra rapporter, ut­redningar och internationella erfaren­heter inom ämnesområdet.

– Är partnerskap den bästa lösningen?

– Klargör de juridiska spelreglerna.

– Se över alternativa finansieringslösningar.

– Genomför en grundlig riskanalys innan ni startar. Värdera vilken av parterna som bäst kan hantera olika risker.

– Var omsorgsfull med avtalsregleringen. Anlita en erfaren jurist och avtala om roller, ansvar, fördelning av merkostnader, eventuell vinst, med mera.

– För kontinuerligt en öppen, respektfull dialog mellan alla inblandade parter innan, under och efter genomförandet.

– Se till att beslutsfattare löpande får information om hur projektet fortskrider.

– Dra lärdom av egna och andras erfarenheter.

– Var öppen och våga experimentera genom nytänkande eller med vidare­ utveckling av andras erfarenheter.

– Visa respekt och ödmjukhet inför varandras olika förutsättningar. Med lyhördhet, öppenhet och transparens kan samverkan leda till något mer än summan av delarna.

42

Offentligt privata partnerskap

Referenser Idrotts och evenemangsarenor i Sverige Dieselverkstaden i Nacka är ett multifunktionellt kulturhus: www.dieselverkstaden.se Bordtennisklubben i Docksta, Kramfors, är en informell samhällsinstitution med en bred verksamhet med bland annat ungdomsgård, industrihus, ­skidanläggning, stugby, skofabrik och äldreboende: www.docksta.nu/ Holmalyckan AB i Alingsås är en träningshall för fotboll och andra ­idrottsaktivteter.

Cloetta Center i Linköping är en av landets största eventarenor som även innehåller restauranger, barer, konferensrum, butiker, m m.

Kinnarps Arena i Jönköping är en eventarena som även innehåller ­restauranger, barer, butiker, m m.

Ejendals Arena i Leksand har en speciell kulturarena och är en träningshall för ishockey, konståkning, m m.

KS-Storhall i Kristinehamn är en lokal för idrott, kultur, mässor, ­utställningar musik, m m.

Björkvikshallen AB i Höör är en modern sporthall med simhall och ­äventyrsbad som även kan innehålla mässor, kulturevenemang, konserter, konferenser, m m.

Löfbergs Lila Arena i Karlstad är en ishockey- och eventarena.

Hemmalaget AB, Segerkransen, Motorstadion i Enköping ska på ­kommersiell basis köpa och sälja elitfotbollsspelare. Segerkransen ska ­innehålla konsthall, museum, utställningar, idrottsaktivteter m m.

Södertälje sportcentrum i Södertälje ska innehålla en ny ishall, ­fotbollsarena, hotell, konferensanläggning, kontor, butiker m m.

Malmö nya stadion i Malmö ska bli en fotbolls- och eventarena.

Nygamla Ullevi i Göteborg kommer att bli en fotbolls- och eventarena.

Nya nationalarenan i Solna kommer att bli Fotbollförbundets nya ­nationalarena.

Offentligt privata partnerskap

43

OPP i Europa – EU Commission: www.ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/ppp_en.htm – Storbritannien: www.hm-treasury.gov.uk www.partnershipsuk.org.uk www.4ps.gov.uk – Danmark: www.udbudsportalen.dk – Nederländerna: PPP Knowledge Centre http://kenniscentrumpps.econom-i.com/uk/pps/kennis_frameset/html

44

Offentligt privata partnerskap

Offentligt privata partnerskap

Vad är det som driver kommuner, landsting och regioner att starta ­mång­ miljonprojekt tillsammans med privata företag och föreningar? Hur kommer det sig att besluten kan fattas i rekordfart och med total politisk enighet i Sveriges fullmäktigesalar?

Det finns ett stort intresse för offentligt privata partnerskap i svenska kom­ muner. Fyra OPP-projekt inom fritids- och kultursektorn presenteras utifrån de olika parternas synvinklar. Politiker och tjänstemän berättar om sina far­ hågor, förväntningar samt om med- och motgångar från idéstadiet till skarpt läge. Denna skrift beskriver de vanligaste frågorna kring hinder, risker och möjligheter med ett partnerskap samt de juridiska förutsättningarna.

Skriften har tagits fram med hjälp av konsult Mia Wester, Conecti AB. Det är vår förhoppning att skriften ska vara till nytta för alla som är in­ volverade i arbetet med offentligt privata partnerskap.

Frågor besvaras av Lena Svensson, sektionen för demokrati och ­styrning, lena.svensson@skl.se

Trycksaker från Sveriges Kommuner och Landsting beställs på www.skl.se eller på tfn 020-31 32 30, fax 020-31 32 40.

Priset är 80 kr/st. Vid köp av 5 ex eller fler 50 kr/st. isbn 978-91-7164-223-3

118 82 Stockholm, Besök Hornsgatan 20 Tfn 08-452 70 00, Fax 08-452 70 50 info@skl.se, www.skl.se