7164-269-1 by Sveriges Kommuner och Landsting

MÅSTE INNOVATIONER VARA AV METALL? Att tänka om och skapa nytt i kommuner, landsting och regioner

MÅSTE INNOVATIONER VARA AV METALL? Att tänka om och skapa nytt i kommuner, landsting och regioner Politiker och offentliganställda kan bli bättre på att tänka nytt och göra nytt genom att samverka mer och annorlunda med kollegor, forskare, företag och andra En inspirationsbok byggd på forskningsoch utvecklingsprogrammet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner”. Mats Utbult (red), Birgita Klepke, Ragnhild Larsson, Ulla Lundström Frilanskooperativet Arbetslivsjournalisterna Utgivare: Sveriges Kommuner och Landsting, Trygghetsfonden, Vinnova

INNEHÅLL

Förord

Innovationer i kommuner och landsting – vad är det och hur uppnår man det? 1. Kreatörer, nyskapare och förnyare i regioner, landsting och kommuner

2. ”Så hade vi ju aldrig gjort förut” – fyra fall av nyttigt nytänkande

3. Arbetsplatsen kan hämma eller främja individens kreativitet

4. Ny kunskap för nya lösningar genom samspel forskare-praktiker

Ofantliga utmaningar och offentligt innovativt arbete 5. Nytänkande för överlevnad – klimatet kräver nya grepp

6. Många behöver innovera mycket mera för att kunna klara att integrera flera

7. Nöden är uppfinningarnas moder – men kan det också vara tvärtom?

102

Gränsöverskridande möten för att åstadkomma innovationer 8. Kasta loss för att skapa nytt – det går att göra på olika sätt

116

9. Praktiker går över gränser och ”byter ögon” med varandra

127

10. ”Forska med, inte bara om”

148

11. Reflektioner och kommentarer

165

Förord Kommuner och landsting gynnas av att samspela med forskningen för att klara de utmaningar som de står inför. ”Formerna för detta samspel behöver utformas på ett sätt som tar hänsyn till kommun- och landstingssektorns förutsättningar och de verksamheter som ska förnyas. Samspelet ska leda till en förnyelse av de kommunala verksamheternas utformning, innehåll och effektivitet, vilket är viktigt för såväl medborgarna som för anställda och förtroendevalda. Ett organisationsklimat som präglas av dynamik, utveckling och förnyelse, kan därtill öka den kommunala sektorns attraktionskraft, vilket behövs för den långsiktiga kompetensutvecklingen.” Så står det i den inbjudan till FoU-programmet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner”, som Vinnova, Trygghetsfonden och Sveriges Kommuner och Landsting har genomfört under åren 2003 - 2006. Resultaten från detta program utgör basen för den här inspirationsboken. Intervjuer med forskare och praktiker som på olika sätt har medverkat i programmets nio projekt kompletteras med andra röster och infallsvinklar. Innovationer handlar inte bara om Uppfinnarjockar i tekniklaboratorier. Nytänk och kreativitet finns och behövs också på alla nivåer inom den offentliga sektorn – från den enskilda hemtjänstaren till nätverk av regionens kommuner. Det här är en bok som riktar sig till alla inom kommuner och landsting som på ena eller andra sättet kommer i kontakt med förändrings- och förnyelsearbete: politiker, arbetsgivarföreträdare, chefer, fackliga företrädare. Målet är att läsaren efter ett par timmars läsning ska bli inspirerad och veta lite mer om innovationsarbete. Boken har tre teman:

Tema ett: Innovationer i kommuner och landsting – vad är det och hur uppnår man det?

Fyra inledande kapitel behandlar på olika sätt teman kring kreativitet och innovationer i kommuner och landsting. Första kapitlet tar upp de grundläggande definitionerna och en rad kortfattade exempel på hur begreppen används i praktiken – och på hur man arbetar praktiskt med att främja innovationer genom förslagsverksamhet och Idébanken. Fyra spår och fem nyckelfaktorer för innovationer pekas ut som röda trådar. Andra kapitlet innehåller reportage från fyra kommuner där man har arbetat mycket med att bryta gamla mönster och ta nya grepp: Piteå, Hällefors, Vara och Kalmar. I kapitlet intervjuas också en medförfattare till boken ”Framtidens städer”, som bygger på en studie av 45 städer jorden runt. Tredje kapitlet (som är kortare än de andra) ger en fördjupad bild av vad kreativitet är, utifrån resultat från forskning om kreativitet. Fjärde kapitlet beskriver bakgrunden till forskningsoch utvecklingsprogrammet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner” och lite om det arbete som Sveriges Kommuner och Landsting har lagt ner på att få till stånd samverkan med forskningsvärlden, och att påverka statlig forskningspolitik utifrån medlemmarnas intressen. Kapitlet kommer också in på kopplingen till de många utvecklingsprojekt med EU-stöd som kommuner och landsting har genomfört de senaste tio åren. Tema två: Ofantliga utmaningar och offentligt innovativt arbete.

Tre kapitel behandlar tre av de största utmaningarna som möter människor verksamma i kommuner

och landsting just nu: miljöfrågorna, integrationen och sjukskrivningarna. I bokens femte kapitel berättas om innovativt miljöarbete i kommunerna. Efter en allmän översikt följer skildringar av två av programmets projekt som handlar om erfarenheter av olika typer av satsningar, i Linköping-Norrköping respektive Hällefors. I sjätte kapitlet är ämnet några olika satsningar med anknytning till EU-programmet Equal på innovativa sätt att underlätta för invandrare och flyktingar att komma in på arbetsmarknaden. I ett av FoU-programmets projekt granskar och ifrågasätter forskarna om man i dessa utvecklingssatsningar verkligen gör det som man säger sig göra. I sjunde kapitlet står den dubbelriktade kopplingen mellan sjukskrivningar och förändringar i fokus. Utmaningen med sjukskrivningsökningen har sporrat många kommuner till nytänkande och nya tag. Men dåligt genomförda förändringar kan också ha bidragit till ökade sjukskrivningar. Det hävdar en forskare bakom ett projekt i FoU-programmet. Tema tre: Gränsöverskridande möten för att åstadkomma innovationer.

Tre kapitel beskriver metoder för att främja ett innovativt arbete i kommuner och landsting, som har som gemensam nämnare att människor går över invanda gränser, för tankeutbyte och lärande – eller för att genomföra helt nya lösningar. Bokens åttonde kapitel handlar om gränsen mellan privat och offentligt när det gäller utförande av offentliga tjänster. Många, inte minst kvinnor, startar eget inom offentligt finansierade tjänster. En drivkraft för dem som går över den gränsen är att få bryta invanda mönster och arbeta annorlunda. Om detta berättar forskare i ett av programmets projekt. I kapitlet finns också exempel på hur man inom ramen för det offentliga skapar entreprenörsliknande arbetsvillkor – en större frihet för utförarna, även med ett kommunalt ägande.

Nionde kapitlet beskriver gränsöverskridande möten mellan praktiker för att hitta nya lösningar och främja innovativt arbete. Forskare har följt och hjälpt till, men i centrum står praktikernas möten. Det handlar om två olika FoU-projekt från programmet, det ena om samarbete kring närvårdslösningar inom region Skåne, det andra om samarbete mellan politiker och tjänstemän i Sörmland och norska Vestfold. Tionde kapitlet handlar om möten mellan forskare och praktiker. Först berättas om de mötesplatser som har vuxit fram de senaste 15 - 20 åren, genom olika typer av FoU-centra. Sedan berättar forskare och praktiker som har deltagit i två av projekten i programmet om sina erfarenheter av sådana mötesplatser, bägge i Östergötland. Ett elfte och avslutande kapitel bygger på ett rundabordssamtal kring de tio föregående kapitlen och handlar om vad som hämmar och vad som främjar ett innovativt arbetssätt i Sveriges regioner, landsting och kommuner. Tack till alla som medverkat i FoU-programmet som ligger till grund för denna bok. Tack till alla som ställt upp för intervju och generöst delat med sig av sina erfarenheter och alla intressanta exempel på innovationer. Tack till dem som vid ett rundabordssamtal bidrog med reflektioner och synpunkter på kapitel 1 - 10 och därigenom gjorde kapitel elva möjligt. Tillsammans gjorde vi den här boken möjlig! Åsikter och slutsatser är författarnas och de medverkandes egna. Trevlig och tankeväckande läsning tillönskas! Jonas Andersson, ordförande i FoU-rådet, Sveriges Kommuner och Landsting Ann Laurentz, ordförande, Trygghetsfonden Per Ericsson, generaldirektör VINNOVA

Innovationer i kommuner och landsting – vad är det och hur uppnår man det?

Innovationer i kommuner och l andst ing â&#x20AC;&#x201C; vad Ă¤ r d e t o c h h u r u p p n ĂĽ r man d e t ?

1. Kreatörer, nyskapare och förnyare i regioner, landsting och kommuner Av Mat s U t b u lt

Kommuner och landsting har ju alltid sysslat med att utveckla verksamheten, såväl i form av många små förbättringar i det dagliga arbetet som helt nya grepp. Men nu mer än någonsin är orden innovativ och kreativ något som lokala och regionala politiker och chefer gärna vill att deras fögderier ska bli förknippade med. Vad finns bakom dessa flitigt använda ord?

Tittar man i Nationalencyklopedin finner man att ordet kreativitet kommer från latinska creo, som betyder skapa, frambringa. NEs definition blir: ”förmåga till nyskapande, till frigörelse från etablerade perspektiv”. Ett annat sätt att säga saken: När vi bryter med vårt vanetänkande och får idéer till något nytt – då är vi kreativa. Innovation kommer från latinska ”innovo” som betyder förnya, åstadkomma något nytt. NEs definition: ”förlopp genom vilken nya idéer, beteenden, ting och tillvägagångssätt vinner insteg i ett samhälle och sedan sprids där”. Ett annat sätt att säga saken: När våra idéer om något nytt får praktisk betydelse – då är vi innovativa. Det handlar alltså på ett sätt om en tvåstegsraket: Först måste människor frigöra sig från etablerade perspektiv så att de kommer på en idé. Men sen måste de se till att idén omsätts i handling och får spridning. Först kreativ – därefter innovativ. Fast till vardags förknippar vi nog bägge orden med ”olatinska” begrepp som påhittig, fantasifull, klurig. Ofta behöver vi påhittighet, fantasi och klurighet såväl för att komma på en idé, som för att förverkliga den. Och på arbetsplatsen kan man uppmuntra eller avskräcka människor när det gäller att ifrågasätta etablerade perspektiv och att sprida nya idéer, ting och tillvägagångssätt. ”Så har

vi aldrig gjort här”. Men det här är en bok som tvärtom vill inspirera läsarna att fundera över hur de kan skapa bättre förutsättningar för nytänkande och innovationer i sin kommun, sitt landsting eller sin region. Det som förhoppningsvis kan inspirera är erfarenheter och tankar från såväl praktiker ute i verksamheter, som från forskare, bland annat från forskningsprogrammet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner”. Glödlampor och schemaläggningsmetoder är olika resultat av nytänkande och innovationsarbete. Det finns både mindre och större kliv och lyft när det gäller både varor och tjänster. Det finns en hel del som är gemensamt med förändringsarbete och utvecklingsarbete. Men i allmänhet menar man med innovationer de lite större kliven där det verkligen handlar om nytänkande och annorlunda tillämpningar. För några år sen kom en statlig utredning om innovationer i kommuner och landsting. Där lyfte utredarna fram begreppet ”innovativa processer” som enligt dem handlar om att bryta traditionella mönster på ett sätt så att man uppnår stora skillnader när det gäller prestation eller resultat. De fortsätter: ”Banbrytande idéer kan också avse idéer till lösningar som i efterhand synes vara mycket enkla eller självklara. Många vardagsinnovationer i privatlivet och yrkeslivet är av den karaktären. Om en innovativ process leder fram till en ny behandling av t ex blödarsjuka är det sålunda patienternas och samhällets nyttjande av resultatet som utgör sista fasen i den innovativa processen.” Innovationer finns på alla nivåer. Alla i en organisation kan delta i de olika faserna av förnyelsearbete – från de anställda ute i verksamheterna, till chefer och politiker. Och förnyelsearbete kan ske i samarbete regionalt eller till och med internationellt, och i samverkan med forskare och leverantörer.

I n n ovat i o n e r i ko m m u n e r o c h la n d s ti n g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r ma n d e t ?

”En kreativ kommun” Låt oss börja med några varv med konkreta exempel. Det finns lite att välja på. Den som söker på nätet med orden ”kreativ” och ”kommun” får 192.000 träffar – av vitt skilda slag, givetvis. Söker man med orden ”innovativ” och ”kommun” får man 55.000 träffar. ”Kreativ” och ”region” får över en miljon träffar, ”innovativ” och ”region” får 600.000 träffar. Här följer några få nedslag bland alla dessa träffar, som ger en första bild av vad som kan finnas bakom orden. • ”Vi är en kreativ kommun som lyssnar på kommuninvånarna”. Socialdemokraterna i Vindeln svarar på Västerbottennytts fråga om vad de är mest nöjda med att ha genomfört den gångna perioden. Det handlar om såväl ett nytt arbetssätt med en nedläggningshotad skola, som det kommunala utvecklingsbolagets samarbete med näringslivet. • ”Växjö skall vara en kreativ kommun.” Ur valinformation från moderaterna i Växjö, som tycker att det borde stå skyltar med texten ”Entreprenörer sökes!” vid infarterna till kommunen och som framhåller att ”entreprenörstänkandet måste in i kommunhuset”. • ”Nu vet vi att Eslöv är en förändringsbenägen och innovativ kommun. Vi vet att vi klarar av att hantera en krissituation. Kommunen har tagit ett helhetsgrepp och med kunskap och fantasi satsar vi på genomtänkt förändring under parollen ”utveckling i balans”. Det berättar kommunen när man presenterar en vitbok om vad som hände när Volvo i slutet av 1998 lade ner sin tillverkning i Eslöv. Nedläggningen tvingade fram nya arbetssätt, organisationsformer och tankegångar. ”Idag ser vi positivt på våra samlade erfarenheter, trots att det knappast var en drömsituation som kommunen hamnade i.” Kommunen samarbetade med Lunds universitet, som lät studenter på C- och D-nivå skriva ett tiotal uppsatser om förändringsarbetet. • ”Vill du arbeta i en kreativ kommun där det finns förutsättningar för god livskvalitet, personlig utveckling och en stimulerande arbetsmiljö?” Det frågar Strömstads kommun i en annons som söker en erfaren 10

sjuksköterska till hemsjukvården, en fast tjänst på 86 procent med tjänstgöring kvällar och nätter. • ”En god biblioteksverksamhet är en viktig faktor för att skapa en livskraftig och kreativ kommun.” Kulturpolitiskt program, Härryda kommun. • ”Botkyrka är känd som en kreativ kommun där det finns goda möjligheter att prova nya idéer och inte minst göra sin röst hörd” – det kan man läsa på kommunens nätplats under rubriken ”Satsning på upplevelseindustrin”. Upplevelseindustrin är allt från Riksteatern och hiphopkultur till utbildningarna inom Grafiskt Centrum och Botkyrka mediacenter – och inte minst nycirkusen Cirkus Cirkör och ”kultur- och näringslivsklustret Rotemannen som är ett nordiskt centrum för nycirkus”. ”Kreativa nyheter” heter ett nyhetsbrev från ”Botkyrkas upplevelsesatsning”, som handlar om att hitta ”bra former för samarbete mellan företag, skolor, kulturinstitutioner och andra” för att lyckas med att ”stimulera kreativitet och entreprenörskap så att människor uppnår sina mål inom skola, yrkesliv och andra arenor”.

Innovationer i kommuner och l andst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r man d e t ?

• ”En kreativ kommun med plats för utveckling, trygghet och framtidsdrömmar”. Rubrik i en annonsbilaga från Trollhättans kommun. Kommunstyrelsens ordförande skriver bland annat: ”Vi delar gärna med oss av den kreativitet som skapat Sveriges filmmetropol – eller stoltheten över att tillverka bilar i absolut världsklass”. • ”Torsås är en kreativ kommun”, säger kommunsekreteraren när man presenterar sin nya slogan ”Torsås - en fullfjädrad kommun”. Fullfjädrad syftar både på den hemslöjdade Torsåstuppen och på företagen som tillverkar industrifjädrar. ”Vår ambition är vidare att människor ska uppleva den kommunala servicen som fullfjädrad”. • Torsby kommun har satsat på att profilera sig genom världens längsta skidtunnel och världens enda inomhusbana för skidskytte. För att ytterligare dra till sig besökare till Torsby ordnade kommunen en idétävling bland medborgarna, Torsby Adventure 2006. Vinnande förslag går ut på att anordna ett event för singlar i Torsby i samarbete med de många singelnätplatser som finns. ”Singlar skulle på detta sätt kunna mötas i Torsby under en helg kantad av äventyr.” Detta är, enligt juryn ”en idé som ligger i tiden och som kan sätta Torsby på kartan som mötesplats och samtidigt ytterligare utveckla den befintliga besöksnäringen i kommunen mot en ny och spännande målgrupp. Idén är innovativ men samtidigt konkret och får det att börja klia i fingrarna på den sanna entreprenören”. • Ockelbo var den första kommun som fick titeln ”Årets innovativa kommun”, utsedd av ”kommunkonsultföretaget” Komrev med förflutet inom Kommunförbundet, numer en del i den amerikanska revisions- och managementkonsultkoncernen Pricewater Coopers. Ockelbo har djärvt satsat på en ovanlig trädgårdsmästare som har gjort en gammal brukspark till en turistmagnet, så att de har mångdubblat antalet besökare på några år. • Norrtälje kommun utsågs till ”Årets innovativa kommun 2006” för att kommunen hade genomfört ”en radikal helhetslösning inom hälsa, vård och omsorg”, genom att kommun och lands-

ting bildade ett gemensamt bolag för all vård inom kommunen. Det hela startade med att landstinget hade beslutat att lägga ned Norrtälje sjukhus som akutsjukhus, vilket orsakade demonstrationer och en proteströrelse. Men slutet blev en lösning som alla är nöjda med.

Fyra spår Det här var ett dussin sinsemellan synnerligen varierande exempel framplockade på nätet med hjälp av sökverktyget Google. Börjar man sortera hittar man fyra spår när det gäller vad en lokal och regional kreativ och innovativ verksamhet kan handla om: 1. Varumärke och PR: Ibland använder man de två populära orden som en del i att försöka bygga kommunens, stadens eller regionens varumärke eller profil.

I n n ovat i o n e r i ko m m u n e r o c h la n d s ti n g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r ma n d e t ?

2. Lokal-regional näringspolitik: En

”Sprida goda exempel och idéer”

deklaration om att man är en kreativ och innovativ kommun eller region kan stå för att man strävar efter ett allmänt företagsvänligt klimat. Det kan stå för en öppenhet för nya tankar och idéer bland medborgarna och olika aktörer som vill starta verksamheter (ibland i någon form av samverkan med det offentliga). 3. Lokal kulturpolitik: Ordet ”kreativ” kan vara förknippat med satsningar på kultur – och en förhoppning om att med kulturens förmåga att kunna hjälpa människor att bryta upp sina fyrkantiga tankeramar och frigöra fantasin.

Bakom Idébanken står de tre partsammansatta organisationerna Trygghetsfonden, Arbetsmiljörådet för kommuner och landsting och Kommunala yrkesnämnden för kommuner, landsting och regioner. Målet är att ”sprida goda exempel och idéer så att kvaliteten i det arbete som görs i sektorn utvecklas samtidigt som arbetsplatserna blir attraktiva att jobba på”. Idébanken innehåller både projekt och utvecklingsarbete som är en del i verksamheten. Det finns också beskrivningar av helt nya sätt att lösa problem och organisera arbetet, och många rör arbetsmetoder. En hel del projekt på Idébanken handlar om nya grepp inom personalutbildning och friskvårdssatsningar. Flest exempel kommer från vård, omsorg och socialtjänst. Bland projekten finns sådana som får stöd av EU Växtkraft mål 3 (Europeiska socialfonden), den statliga satsningen ”Kompetensstegen inom vård och omsorg” och Trygghetsfonden för kommuner och landsting. Till varje projekt finns alltid uppgifter om kontaktpersoner och ibland hänvisar man till fylligare information på andra hemsidor eller i rapporter. – Vi hoppas att de som använder Idébanken bygger vidare på andras lösningar och både anpassar dem till de egna förhållandena och för idéerna ett steg vidare, säger Isa Arbin, ansvarig på Trygghetsfonden för Idébanken. – Enligt tesen ”fler gör mer” vore det också roligt om användare av Idébanken som arbetar med att lösa likartade problem i sin verksamhet, men som kanske känner sig lite idéfattiga eller ensamma i sin strävan, kunde etablera kontakt med varandra och bilda små nätverk. Här kommer några exempel från Idébanken, på projekt som har orden ”kreativ” och ”innovativ” med i sina beskrivningar – eller som har tagit helt nya grepp. • Omsorgsförvaltningen i Växjö berättar om hur 150 medarbetare under ett par år har deltagit i en form av förbättringsarbete som kallas ”Goda exempel”. Anställda från olika yrken och olika arbetsplatser arbetar tillsammans under tre

4. Utveckling av den egna verksamhetens form och innehåll: Det kreativa och

innovativa kan också handla om hur kommuner och landsting organiserar sitt arbete – och ibland kan det vara att olika aktörer gör saker tillsammans, över gamla gränser.

Idébanken och Idékatalogen Alla de här fyra spåren kommer vi att återkomma till i de följande kapitlen. Träffbilden blev spretig med googlandet, vilket också var meningen. Nu ska vi smalna av exemplifierandet genom att söka upp två olika idésamlingar inom kommun- och landstingsvärlden: • Idébanken är en databas med ett växande antal korta projektbeskrivningar (över 600 sommaren 2007) som handlar om utvecklingsarbete i vid mening: organisation och struktur, arbetsmetoder, nätverk, kompetens och lärande. Intresserade kan hämta information, men också själva ”sätta in” upplysningar om egna projekt på denna bank, som finns på en nätplats för arbetsmiljö och hälsa inom kommuner och landsting, (www.suntliv.nu eller www.idebanken.nu). • Idékatalogen är en årlig skrift som sedan 1994 presenterar idéer inom gatuområdet, som deltar i en årlig Idépristävling. Utgivare är Sveriges Kommuner och Landsting. Bara under de tio första åren kom över tusen idéer in till tävlingen.

Innovationer i kommuner och l andst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r man d e t ?

”lärandedagar”. I varje team formulerar de ett tydligt mål som de vill uppnå, beslutar hur de ska mäta den förbättring de vill uppnå och hjärnstormar fram idéer om förändringar, som de sedan testar i det egna arbetet. Erfarenheten är att arbetssättet skapar engagemang, delaktighet och kreativitet från alla medarbetare i alla grupper. Omsorgsförvaltningen tar tillvara medarbetarnas idéer och prövar dem för att sedan kanske förverkliga och sprida dem. Metoden bidrar också till att utveckla ett systematiskt tänkande för fortsatta förbättringsarbeten. • Karolinska universitetssjukhuset i Huddinge har satsat på att stödja ett trettiotal

(varav tretton kvinnor), från olika yrken och verksamheter, har lärt sig att hjälpa sina kollegor, med hjälp av flera metoder: mentorringar, ”kreativa möten”, seminarier, utbildning. De utvecklar också ett system för förslags- och belöningsverksamhet. Utgångspunkten är att kvinnor är kraftigt underrepresenterade som innovatörer. Det kan bland annat bero på att mannen har varit norm när man har byggt upp stödsystem. En annan orsak kan vara att kvinnor inom vården ofta saknar baskunskaper i teknik och arbete med innovationer. Sjukhuset har samarbetat med Svenska Uppfinnarföreningen och har fått stöd från Nutek och Europeiska socialfonden.

kvinnliga medarbetare som har idéer som de vill vidareutveckla. Femton ”förändringsagenter” I n n ovat i o n e r i ko m m u n e r o c h la n d s ti n g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r ma n d e t ?

• Mjölbys äldreomsorg har i projektet

”Den goda och uthålliga arbetsplatsen” arbetat med att skapa bättre förutsättningar för utveckling och lärande inom en hemtjänstgrupp, en skola och Markgruppen inom Service- och entreprenadförvaltningen. Satsningen har sitt ursprung i Svenska Kommunförbundets projekt om Strategiska arbetsgivarfrågor och bygger på ett samarbete med forskare vid Linköpings universitet. Vid de tre arbetsplatserna har medarbetare valt ut områden som de vill utveckla och sen formulerat ”miniprojekt” som de har genomfört. Det yttersta syftet har varit att lära sig att arbeta med såväl det individuella som det organisatoriska lärandet. Deltagarna från de olika verksamheterna i ”tvärgrupper” har tycket att det varit mycket värdefullt att få lära sig av varandra. • Vilhelminas gymnasieskola erbjuder en ny telemedicinsk grundkompetens genom ett samarbete mellan teknik- och vårdutbildningar. Vårdeleverna får lära sig teknik och teknikeleverna får lära sig vård. Man hoppas att detta kan bidra till ett mindre traditionellt yrkesval bland flickor och pojkar. Det nära samarbetet och ett sammanflätat teknikstöd ökar lärarnas möjlighet att utveckla pedagogik och metoder. Lärarna breddar sin kompetens genom gränsöverskridande fortbildning i riktning mot det andra utbildningsprogrammet. • Umeå kommun uppmuntrar sedan 2005 nya idéer och utvecklingsarbete genom ett pris, utmärkelsen ”Årets verksamhet”, som består av äran och upp till 200.000 kronor (10.000 kronor per medarbetare). Kommunen har utbildat ett tjugotal examinatorer och utvärderare av kandidatarbetsplatserna, som först har beskrivit hur de har arbetat med att förbättra och utveckla verksamheten. Utvärderarna använder ett särskilt utvärderingsunderlag som bygger på en styrmodell där de kommunala arbetsplatserna hela tiden arbetar med att planera och följa upp inre och yttre kvalitet, resurser och prestationer. Kommunen utser, förutom ”Årets verksamhet”, vinnare och hedersomnämnanden i fyra klasser: förskola, skola, socialtjänst, övrig verksamhet. 14

• Västra Götalandsregionens förlossningsverksamhet vid några sjukhus i Göteborg arbetar med att låta långtidssjuk-

skrivna barnmorskor, 50 + med belastningsskador, återgå i tjänst för att dela med sig av sina yrkeserfarenheter i det dagliga arbetet och handleda och undervisa barnmorskor, ambulanssjuksköterskor och läkare som praktiserar under sin utbildning. Nyutbildade barnmorskor får dessutom under sitt första år särskilt stöd av dessa äldre barnmorskor för att reflektera kring sitt arbete och sin yrkesroll, och de får den tid som behövs för detta. I arbetet med att förlösa barn har dessa erfarna barnmorskor ”en trygghetsskapande och avlastande inverkan som gynnar patienterna såväl som arbetsklimatet för alla anställda på avdelningen”. Detta nya arbetssätt ger på sikt alla inblandade en större förmåga att lösa problem och se avvikelser och därmed en större handlingsberedskap inför svåra situationer i arbetet. • Universitetssjukhuset MAS i Malmö

har tagit ett nytt grepp inom arbetsorganisation och arbetsinnehåll för att minska sjukskrivningar bland lokalvårdare, samtidigt som vårdpersonalen får en minskad stress. Lösningen är att lokalvårdarna ägnar halva tiden till städning och halva tiden till att hjälpa till vid frukost och lunch, bädda sängar, sköta om blommor och sängbord, hämta och lämna prover, sköta tvätt och beställa förrådsartiklar. De mer varierade uppgifterna minskar belastningsskador, ökar trivseln och engagemanget för den egna vårdavdelningen. • ”Tre stiftelser” som driver äldreboende i Göteborg har genom en kombination

av organisatoriska nyordningar och ett nytt ITstöd fått bukt med det stora bekymmer som vikariehanteringen har varit. En fast vikariegrupp med erfarna undersköterskor kompletteras med extra vikarier som arbetar som inhoppare. Inhopparna rapporterar numer själva när de kan arbeta till en internettjänst där både vikarierna och de som bokar dem kan se var och när de är bokade. 95 procent av de luckor som uppstår fylls nu genom de tider som finns i IT-systemet.

Innovationer i kommuner och l andst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r man d e t ?

Andra exempel i Idébanken på nytänkande och nya grepp handlar om hur olika grupper som rör sig mycket i sitt arbete kan arbeta på nytt sätt när de börjar använda handdatorer, som t ex miljöförvaltningens livsmedelsinspektörer i Stockholm, fältpersonal vid Stockholm Vatten, tandhygienister som arbetar med uppsökande tandvård inom Örebro landsting. Örebro läns landsting har för övrigt en egen Idébank på nätet där alla former av förändrings- och förbättringsarbete redovisas (www.orebroll.se/idebanken). Nya idéer inom landstingets olika verksamheter presenteras också på den årliga Idémässan.

Förslagsverksamhet – belönad kreativitet Finns organiserade former för att stimulera och tillvarata medarbetarnas kreativitet, t ex forum för idéutbyte och systematisk förslagsverksamhet? Detta är en av testfrågorna till de kommuner som anmäler sig som kandidater till titeln ”Sveriges kvalitetskommun”. Det är en utmärkelse som en jury med företrädare för bl a SKL, LO, TCO, Kvalitetsmässan och Föreningssparbanken delar ut vartannat år sedan 2003. Inom industrin har förslagsverksamhet funnits mycket länge. I Tyskland förekom det redan i stora företag för flera hundra år sedan. I Sverige var Avesta jernverk först 1914, och från 1940-talet och framåt fanns förslagsverksamheten med i de avtal som fack och arbetsgivare slöt om företagsnämnder. På många arbetsplatser satte man upp förslagslådor. Det har gått upp och ner med den här verksamheten. På 1980-talet kom en ny våg när företagen inspirerades av japansk företagsledning, där förslagsverksamhet är en viktig del i det som kallas ”kai zen”, ständiga förbättringar. Än idag reglerar parterna förslagsverksamheten i avtal centralt, branschvis och lokalt för en stor del av arbetsmarknaden. En vanlig regel är att när ett förslag

blir genomfört delar arbetsgivaren och förslagsställaren på första årets resultatförbättring, sedan man har dragit av för avskrivningar och utvecklingskostnader. Det här förutsätter förstås att man kan beräkna en ekonomisk vinst. Går inte det bör förslagsställaren få en ”skälig ersättning” och storleken på den kan bero på vilket jobb som förslagsställaren har, om idékläckandet ingår i jobbet. Svenska Institutet för Förslagsverksamhet (SIFV) är ett utrednings- och konsultföretag som årligen samlar in statistik bland sina 137 ”medlemsföretag” och bland de hundra bästa toppar Ericsson AB Core production i Stockholm med 955 förslag per hundra anställda, följt av Saab Automobile Powertrain i Göteborg med 666. På 67:e plats kommer Göteborg Energi AB med 21 förslag och på plats 84 kommer Sundsvalls kommun med 15. Bland de tio företag där de anställdas förslag gav mest 2003, sparade företaget mellan 3.000 och 12.000 kr per anställd, eller mellan 380.000 och 134 miljoner per företag. Enligt SIFV innebar det årets förslag att företagen kunde spara in 800 miljoner de följande åren. Förslagsställarna fick 120 miljoner i ersättning. Nu är det självklart inte bara Göteborg energi och Sundsvalls kommun inom offentliga sektorn som har förslagsverksamhet. Sedan 1994 finns det inom de tekniska verksamheterna en Idépristävling och SKL ger ut en årlig idékatalog. 75 av 290 kommuner deltog någon gång i Idépristävlingen under de tio första åren. I många kommuner har systematisk förslagsverksamhet varit uppe till diskussion de senaste åren, Det är ett återkommande ämne för motioner. Ibland konstaterar man att förslagsverksamheten har dött ut och gör en nystart, eller genomför en tidsbegränsad kampanj för att få in förslag.

”Vi är minst lika kreativa” – Så länge jag är aktiv kommer jag arbeta för att visa att vi i offentlig sektor är minst lika kreativa som de som jobbar i privat verksamhet! Det här säger Björn Berntsson, Göteborgs Gatu AB, som har kallats för ”förslagsverksamhetens

I n n ovat i o n e r i ko m m u n e r o c h la n d s ti n g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r ma n d e t ?

Innovationer i kommuner och l andst ing â&#x20AC;&#x201C; vad Ă¤ r d e t o c h h u r u p p n ĂĽ r man d e t ?

nestor på de tekniska kontoren”, i en intervju som Torbjörn Tenfält har gjort för SKLs nätplats. Björn Berntsson är ordförande i juryn för SKLs Idétävling för de tekniska kontorens verksamheter och han förklarar att juryn bedömer förslagen utifrån fyra kriterier: nyhetsvärde, användbarhet, enkelhet och elegans/genialitet. Bästa förslag inom tre klasser, teknik, administration-organisation och miljö-säkerhet, får 10.000 kronor, som delas ut på SKLs årliga Gatudriftdag i oktober. Björn Berntsson framhåller att förslagsverksamheten i högsta grad är ett politiskt ansvar och politikerna kan göra en viktig insats genom att ställa frågor som visar att de bryr sig. – Bra förslagsverksamhet kan lyfta en förvaltning. Men för att bli framgångsrik måste den vara förankrad i ledningen och ingå som en naturlig del i arbetet, säger han. Han tycker att medarbetare i offentlig förvaltning borde kunna komma med fem till sju gånger fler förslag jämfört med idag. I genomsnitt kommer idag 15-20 förslag per 100 anställda, men det borde vara minst 100 förslag, det vill säga minst ett förslag per anställd i snitt. Man ska inte ställa krav på att förslagsställarna ska kunna visa att förslagen är genomförbara, för då kan många dra sig för att lämna in sina förslag. Men kommer det många ogenomförbara förslag från en arbetsplats ser han det som ett tecken på att de anställda behöver utbildning – eller att cheferna inte har klarat av att förklara vad man ska syssla med… Det har med tiden blivit allt fler områden som berörs av förslagen i den här tävlingen. Från början handlade det nästan bara om maskiner och verktyg. Efterhand har det också kommit allt fler förslag som handlar om administration, miljö och trivselskapande åtgärder. Prisbelönta förslag inom området ”övrigt” handlar om allt från pärm för nyanställda och kryapådigkort från chefen till sjukskrivna anställda (används i gatubolaget i Göteborg), till lås till bodar som försvårar inbrott. Syftet med tävlingen och idékatalogen är att ”sätta fokus på den innovativa kraft som finns hos

den enskilde medarbetaren”, en kraft som i hög grad kan bidra till att utveckla verksamheten, som det står i inledningen till katalogen. ”Hos varje medarbetare ligger denna kraft till nyskapande latent och den kan frigöras med rätt stimulans och resultera i utveckling.” Man framhåller att ”varje anställd behöver känna att hon får utlopp för sin förmåga till utveckling och kreativt tänkande”: ”När kreativiteten hos flera samverkar blir helheten större än delarna var för sig. En medarbetares idé kan utvecklas vidare av någon annan och helheten blir mer än delarna.” Man konstaterar också att bedriva idé- och förslagsverksamhet är som att spela piano: när man slutar spela avklingar musiken väldigt fort – och när man slutar att fråga efter idéer avstannar idéverksamheten lika snabbt. ”Besparingskrav, omorganisationer, utläggning av verksamhet på entreprenad är svårigheter som tar kraft från den spontana kreativa lusten.” I de kommuner som har förslagsverksamhet har man i grova drag samma regler när det gäller belöning som i industrin: förslagsställaren får ofta hälften av den vinst som förslaget ger det första året. Dessutom kan man, som Gatukontoret i Mölndal, ge en belöning till alla som ger ett förslag. I Idékatalogen 2003 berättar man att det finns ett särskilt förslagsskåp intill matsalen med presenter som förslagsställare får välja bland. Alla förslag som innebär en förbättring får en stimulanspremie på några hundra kronor. Vid julkaffet presenterar Gatukontoret ”Årets förslagsställare” som dessutom får diplom och blomma. Kristianstad kommun satsar också på belöningar och den ansvariga för förslagsverksamheten förklarar att uppmärksamheten kring belönade förslag är en viktig del i det hela: ”Det ska vara lite högtidligt och festligt”. Samtliga belönade förslag presenteras i en personaltidning och uppmärksamheten gör att fler lämnar förslag på förbättringar som man länge gått och funderat på.

I n n ovat i o n e r i ko m m u n e r o c h la n d s ti n g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r ma n d e t ?

Fem nyckelfaktorer för att främja kreativitet och innovationsförmåga Idén bakom Idébanken, Idétävlingen, Idékatalogen och lokala satsningar på förslagsverksamhet, är att det går att göra någonting för att uppmuntra nytänkande och idékläckande. Det går att arbeta aktivt och medvetet med att skapa ett kreativt klimat, där frön till innovationer kan komma till, gro och växa på ett bättre sätt, än om man bara jobbar på som man alltid har gjort. Det gäller att se att nytänkande och utveckling är en angelägen del i arbetet för alla och överallt. Fem nyckelfaktorer, som återkommer som röda trådar i de följande kapitlen, finns redan nämnda i exemplen:

arbetsinnehåll mellan olika människor och med en annan form av arbetsledning. Stora lyft kan ske när man kombinerar hårda och mjuka innovationer – exempelvis genom att man kopplar ihop användning av ny informationsteknik med nya sätt att arbeta och organisera verksamheten. 5. En innovation behöver inte vara storslagen. Den kan vara liten – men nag-

gande god, för dem som njuter dess frukter i vardagen. Många små innovationer är väl så viktiga i längden, som de få men kolossala. Det avgörande är att det är en tidigare inte tänkt tanke i just den här verksamheten, som förverkligad här och nu löser ett problem.

1. Skapa goda förutsättningar för nytänkande! Ge människor tid till reflektion och

att ”slå sina huvuden samman” – och skapa tankeutbyte såväl mellan arbetskamraterna i gruppen, som med helt andra personer, som man annars inte talar med. Försök att skapa korsbefruktande utbyte mellan olika verksamhetsgrenar. Arbeta medvetet med att skapa ett klimat som tillåter och till och med välkomnar nytänkande, genom att se över hur ifrågasättande bemöts och förslag tas emot. 2. Det finns hjälp att hämta utanför arbetsplatsen som kan vara bra att ta tillvara:

forskare, Svenska uppfinnarföreningen, konsulter, projektstöd från Nutek, EU-fonder och annat. 3. Gör det tankemödan värt! Att få upp-

märksamhet och tacksamhet kan vara väl så viktigt som pengaprassel. Men det ena utesluter inte det andra. 4. En innovation behöver inte vara gjord av metall… Det finns mjuka innova-

tioner som handlar om nya sätt att arbeta med människor, som kan vara lika betydelsefulla som makalösa manicker. Det finns innovationer inom arbetsorganisation, med en annan fördelning av 18

Innovationer i kommuner och l andst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r man d e t ?

Carl Milles-staty, Hällefors.

2.”Så hade vi ju aldrig gjort förut” – fyra fall av nyttigt nytänkande Nu ska vi titta närmare på fyra kommuner som på olika sätt har tagit nya grepp och vågat bryta etablerade ramar. Tankeväckande nog visar det sig – det var faktiskt inte alls uttänkt från början – att tre av fyra har en koppling till Kina. Men denna slump säger kanske någonting om hur den lilla världen numer allt tydligare är invecklad i den stora världen… Och detta är förstås en betydande drivkraft för att se till att nytänkande och utveckling verkligen blir en angelägen del i arbetet för alla och överallt. De fyra kommunerna är: • Hällefors drabbades av stålkris i tidigt 90tal och det som därefter hände har kallats ”undret i skogen” för de oväntade stigar man gav sig in

på. Kommunen har samarbetat mycket och länge med forskare och i ett senare kapitel återkommer vi till en speciell del av nytänket, som handlar om miljöfrågorna. • Vara skulle väl kunna kallas för ”undret på slätten” och det finns definitivt paralleller med Hällefors när det gäller grepp för att öppna upp fantasin, för att ta sig an framtiden på nya sätt. • Kalmar har brädat Köpenhamn – detta har inte hänt sedan Kalmarunionens tid, då Erik XIII kröntes i Kalmar som kung över Sverige, Danmark och Norge. Vad hände? • Piteå – satsar på förslagsverksamhet också i ”mjuka” verksamheter och blir en mötesplats för nytänkande kring upplevelseindustri.

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

”Där plockade kineserna ner stålverket – och där stod Carl-Jan i Grythyttan…” Av M at s U t b u lt

Måltidens hus.

Stålindustrin har i generationer dominerat Hällefors och det var ett nästan ofattbart slag för den lilla bergslagskommunen då 1.000 jobb försvann i ett slag, när SKF stängde verket 1989. Som en grymt tydlig demonstration av att en epok verkligen var slut och stålverket inte bara var ”tillfälligt nedlagd” kom fyra år senare 140 kinesiska arbetare till Hällefors, demonterade elektrostålverket och fraktade det till andra sidan jordklotet. Detta satte ny fart på kommunens förändringsarbete. Den traditionsrika bruks- och industrikommunen har kopplat ihop miljöfrågor med kultur och design i ett sökande arbete efter en ny identitet och ny inriktning, där man från början inte har vetat var man skulle hamna.

Hällefors har under de år som har gått blivit uppmärksammad vida omkring, även utanför rikets gränser, för både oväntade och ovanliga grepp: Obligatorisk kulturskola för de unga. Uppseendeväckande rik utsmyckning av kommunala bostadsområden och nya parker med skulpturer. Samverkan med branschen om ”Måltidens hus”, med Restauranghögskolan i Grythyttan, som är en del av Örebro universitet. Tillsammans med Föreningen Svensk Form och Stiftelsen Svensk Industridesign har kommunen grundat Stiftelsen Formens Hus, som kopplar ihop estetik och miljö i en utställnings- och konferenslokal i ett ombyggt bostadshus från 50-talet – och man har startat en eftergymnasial designutbildning. Det här har en del iakttagare, långt bort från Hällefors, kallat för ”undret i skogen”. I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Tre tydliga klusterbildningar I en skrift som har gått ut till samtliga hushåll, ”Från bruksort till kunskapssamhälle”, beskriver kommunen den framtidsstrategi som kommunfullmäktige antog i början av 2003. I skriften talar man om att ”den nya berättelsen om Hällefors handlar om utveckling, kreativitet och framtidstro och tar sin utgångspunkt i en påbörjad resa ’från bruks- till upplevelsesamhälle som del av det moderna Sverige’”. Man förklarar att man ”lägger grunden för en näringslivsstruktur där upplevelsen i form av måltid, design, boende, utbildning och kultur är de centrala ingredienserna”. För att åstadkomma den här förnyelsen och utvecklingen av strukturen i näringslivet, satsar man på ”tre tydliga klusterbildningar”, med kommunen, företag, utbildning och forskning: • Måltiden som kommunal näringslivsstrategi med Grythyttan i centrum. Efter ”Måltidens hus”, med utbildning och Kokboksmuseum, har man etablerat en företagsby med måltiden som tema i Grythyttan. Ett Måltidsmuseum blir ett nästa steg. • Design, formgivning och upplevelse som bärande lokal utveckling för brukssamhället. ”Formens hus” innehåller Sveriges och kanske världens största samling av förra seklets industridesign. Det ska vara en länk mellan industri och formgivning där man kopplar industridesignperspektivet till det regionala näringslivet och huset ska bli en ”mötesplats för att utforska, utveckla och ge insikter om hur design, form och färg kan bidra till en hållbar utveckling och påverka samhälle, företagande och människan i sin miljö”. Här ska finnas utställningar, utbildningar och ”kreativa samtal”. • Teknisk utveckling för regionens stål- och verkstadsindustri. Man vill ta tillvara och vidareutveckla den kunskap och erfarenhet som sedan generationer finns i industrin, exempelvis inom mätteknik i skärande bearbetning. Kommunen står tillsammans med företag bakom en stiftelse som i ett ”Teknikens hus” arbetar med gymnasieutbildningar och kvalificerade yrkesutbildningar, och strävar efter att etablera forskning i samverkan med universitet och företag. Utifrån de här klusterbildningarna satsar kom22

munen på att ”bygga lokala, regionala, nationella nätverk och relationer som bidrag till det ständigt pågående kunskaps- och erfarenhetsutbytet som skall komma kommunen till del”.

De kinesiska arbetarna, Carl Jan och Kulturskolan Det hela kan låta som om det var ohyggligt väl genomtänkt och framplanerat. Det var det inte, försäkrar kommunalrådet Pentti Supponen, godmodigt skrattande: – Inte fan räknade vi ut det här i förväg! Vi går fram en bit, tittar tillbaka, sen pekar vi en bit till framåt. Han reser sig när han med viss iver målar upp en samtidig scen, där han pekar med hela armen först åt ena hållet och sen åt det rakt motsatta: – Samtidigt som de kinesiska arbetarna är här och river stålverket 1993, står Carl Jan Granqvist därborta i en grop i Grythyttan och förklarar att han ska bygga Måltidens hus. – Själva har vi just etablerat en kulturskola för våra barn, fortsätter kommunalrådet och pekar ut en tredje plats i rummet, mittemellan kineserna och Carl Jan. Kommunens kultursatsning kom efter att man hade tagit del av studier som Thomas Fürth, då forskare vid Institutet för Framtidsstudier, hade gjort av värderingsförändringar bland ungdomar. Materiella trygghetsvärderingar hade enligt honom ersatts med postmateriella frihetsvärderingar. De diskuterade begreppet ”K-samhället”, myntat av forskaren Åke Andersson, där nyckelorden är kunskap, kompetens, kreativitet och kommunikation. I det här sökandet tittade de i Hällefors på föregående historiska övergång, från jordbruk till industri, som inleddes i slutet av 1800-talet. Och då tyckte de sig se att konstnärer som Strindberg och en del av hans samtida var viktiga för att ”bryta upp vägar” och ifrågasätta de gamla normerna. Att ge kommunens barn kulturella nycklar för att kunna bryta upp dagens normer kunde visa sig vara lika mycket värt som att förse dem med kun-

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

skaper i matematik och fysik, menade de. Pentti Supponen har formulerat det rakt på sak som att de ville visa de unga att de inte behövde jobba på bruket som tidigare generationer alltid hade gjort, att det fanns alternativ. Det som hände tycktes snabbt bekräfta dessa för en bruksort inte helt självklara tankar. Kommunpolitikerna fann att satsningen på Måltidens hus, med högre utbildning och resonemang om vikten av måltidens estetiska gestaltning, passade häpnadsväckande väl in i det mönstret. – Vi hade ju redan hamnat i upplevelseindustrin och flärdsvängen, säger Pentti Supponen. Även om allt inte var uttänkt i förväg, så var inte satsningen på kultur helt oförklarlig. Det finns en förhistoria. I kommunen finns en kurs- och konferensgård, Bredsjö, som på 70 -8 0-talen var en

mötesplats och ett centrum för kulturintresserade medlemmar inom arbetarrörelsen. En del av dessa, som hade skaffat sig ett rikt kontaktnät, stannade kvar i kommunen och fick ledande positioner. Pentti Supponen kom från Hällefors och jobbade först på en stålmöbelfabrik i Grythyttan innan han utbildade sig till folkhögskolelärare. Han var aktiv i Arbetarteaterförbundet och tillhörde också den här kretsen av kulturellt intresserade socialdemokrater. När krisen kom hade den här gruppen en stor öppenhet för tankarna om kultur som ett strategiskt område att satsa på, i övergången från det gamla brukssamhället till det nya som var på väg. Och de hade stor glädje av sitt kontaktnät på nationell nivå. Idag är Hällefors den kommun i landet som satsar mest på kultur, över 4.200 kr per medbor-

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

gare. Det är nästan tolv gånger så mycket som den kommun som satsar minst, Nordanstig med 365 kr. Detta visade en kartläggning som Svenska Dagbladet gjorde inför valet 2006. Men Hällefors har också varit mycket framgångsrik när det gäller att få del av olika former av utvecklingsmedel, både nationellt och inom EU. En del av dessa medel har gått till det i det här sammanhanget ovanliga greppet att utsmycka bostadsområden med konst och anlägga fyra nya skulpturparker – i lilla Hällefors. Parkerna anlades 1995 - 99 i de mellanrum mellan husen som uppstod när man tvingades riva hyreshus som stod tomma när befolkningen minskade. För nio miljoner köpte bostadsbolaget in vad som sägs vara den största enskilda samlingen av svenska skulpturer från 1700-talet och till våra dagar. En park är fylld med Carl Milles, en annan med Sergel, Bror Hjort och Erik Grate. Invånare som missförstod läget och trodde att allt arbete med detta bekostades av deras kommunala skattemedel blev synnerligen upprörda. Överhuvudtaget har den här omställningen varit svårsmält för åtskilliga medborgare som hade ägnat sina liv åt det hårda stålet. Många tyckte att det lät flummigt med kultur och upplevelser. Det förekom till och med hotbrev som fick åtminstone en person i kommunens ledning att bära skottsäker väst under en tid… Lokaltidningen fick så många brev från läsarna, att man fick fördubbla utrymmet för insändare. Om man mäter medborgarnas respons i röstsiffror, tycks kommunledningen dock ha fått godkänt, i det stora hela. Socialdemokraterna och vänstern har tillsammans haft en stabil majoritet. Men Pentti Supponen brukar säga att det radikala nytänkandet under och efter krisen ”kostade tre mandat” i valet 1998, då ett lokalt parti kom in som andra största parti. Men under nästföljande period, 2002 - 2006, fick i gengäld det styrande partiet något så ovanligt som egen majoritet, med över 53 procent av rösterna. Efter senaste valet har den tidigare majoritetsordningen återuppstått.

Framtidstro och inflyttning av företagsamma Har kommunen vänt den nedåtgående kurvan? – Inte när det gäller antalet innevånare eller bruttonationalprodukt uträknat för vår region, för vi har förlorat tusen ståljobb och hittills bara fått femhundra nya måltidsjobb. Men när det gäller framtidstro har vi vänt kurvan, säger Pentti Supponen. Och idag har vi har högre inflyttning än utflyttning. En inströmning av unga människor kommer via de nya utbildningarna som kommunen har lyckats att etablera, inom flera områden. – Idag har vi 350, om tre år är det 600 elever. Vi har folk till låns under tre år, sen försvinner de flesta. Men en handfull blir kvar här och dessa är välutbildade och företagsamma. Det är fler på folkhögskolekurserna som stannar, men även en del högskolestudenter blir kvar som lärare eller verksamma exempelvis inom hotell och restaurang. Pentti Supponen beskriver hur Hällefors det senaste halvseklet också har haft en lite ovanlig befolkningsutveckling för att vara en glesbygdskommun i ett skogslän: Under 50 - 60-talen ökade stålindustrin sin verksamhet så mycket att bygdens innevånare inte räckte till. Väldigt många norrlänningar flyttade hit, liksom en hel del från Finland. Man får därför något olika bilder av lägets allvar beroende på vad man jämför med: utgångsläget på 50-talet före stålboomen, eller under dess höjdpunkt. Med sina 7.500 innevånare ligger Hällefors idag långt under sin toppnotering på knappt 13.000, men inte riktigt lika långt från 50-talets 10.000. I många år har kommunen samarbetat med två forskare vid Örebro universitet, Anders Bro och Conny Petterson. Forskarna har intresserat sig för det annorlunda förnyelsearbetet i Hällefors och genomfört flera studier, där de också har jämfört strategi och arbetssätt med andra krisdrabbade bergslagskommuner, främst Karlskoga som har valt ett helt annat sätt att handskas med förändringarna. En utgångspunkt för deras forsk-

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

ning är att det av tradition har härskat en särskild Bergslagskultur som är allt annat än gynnsam för förnyelse och förändring och nya idéer. Anders Bro sammanfattar vad olika forskare och andra har använt för ord för att beskriva minussidan i den kultur som har vuxit fram i orter som under lång tid har dominerats av stora industriföretag: passivitet, brist på initiativkraft och entreprenörskap, konservatism, akademikerförakt och utbildningsfientlighet – och den bestämda åsikten att bara industriarbete är riktigt arbete. Nyckelord på plussidan är lojalitet, plikttrogenhet, yrkesstolthet, lokal gemenskap och trygghet. Han och hans kollega Conny Petterson menar att den stora utmaningen länge också har varit att

en stor del av den äldre befolkningen inte riktigt har varit med på vad som sker. Men sakta sker det en attitydförändring. De möter allt oftare positiva kommentarer. Anders Bro menar att Hällefors har lyckats med den mentala vändningen, från åren i början av 90talet då det försvann så många jobb på kort tid: – Då var det en plågsam och skrämmande tid för många män, som hade räknat med att ha en livslång anställning, likt sina pappor, och deras pappor före dem. Men idag finns det en oerhörd framtidstro. I Hällefors finns ett ledarskap som bygger på att hjärnstorma fram galna idéer och låta tusen blommor blomma. De säger: ”En del vissnar, men det gör inget, för om vi startar tillräckligt mycket så blir det något som blir bra. Av 15 idéer går kanske 12 - 13 åt skogen, men vi är nöjda om vi har fått fram två-tre bra idéer”. Ledarna i Hällefors är också duktiga på att marknadsföra sig, knyta kontakter av olika slag, inte minst med forskare. Och de lyckas få hem EU-pengar. Då, i början av 90-talet, stod hälleforsbor och grät i TV. Nu är de i TV i samband med positiva nyheter. Han tar designsatsningen som ett exempel: – Redan något år efter starten hade stiftelsen ”Formens Hus” kontakter med internationella designkretsar i hela världen och det kommer studenter från prestigefyllda utbildningar i New York och Milano för att jobba där. Det händer hur mycket som helst, säger Anders Bro, och döljer inte att han är imponerad av den förändring som har skett.

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

På äldreboendet Källbogården har ett rum inretts som en Söderhavsö.

Ingen behöver tänka åt oss – det kan vi göra själva Av M at s U t b u lt

”I Piteå ska de alltid göra på sitt sätt”. Så säger ofta andra norrbottningar, med en blandning av spe och avund. Och detta citerar gärna pitebor med viss förtjusning när de ska beskriva den särskilda piteanda som de menar underlättar samarbete och gör att man hittar andra lösningar än de eljest vanliga. Kommunen uppmuntrar på många olika sätt anställda och medborgare till nytänkande och idéflöde. När man presenterar sig på nätet lyder rubriken: ”Här gör vi saker möjliga på ett annat sätt”.

Piteå har gått mot den norrbottniska strömmen och stadigt vuxit när nästan alla andra kommuner har fått se sin befolkning minska. De senaste åren har man legat kring 40 - 41.000 innevånare. På kommunens nätplats kan man läsa texten till Piteås egen hymn, en sång av ståupparen Ronny Eriksson, känd piteåson som roar runtom i hela landet men bor kvar i hemstaden. När kommunpolitiker talar om vad piteandan är, citerar de gärna hymnens inledande rader: ”Det finns ett folk av en särskild sort nere vid Piteälva, och vår slogan är jädrigt kort: Det kan vi göra själva”. Och även de

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

följande raderna återger de gärna: ”Vi är ett frejdigt folk gunås/ nere vid piteälva/ och ingen behöver tänka åt oss/ det kan vi göra själva”. Det finns en del högst påtagliga exempel på att Piteå genom åren har gjort – och tänkt – saker själva. Stick i stäv mot vad som har betraktats som etablerad klokskap om stordriftsfördelar har Piteå behållit en alldeles egen sparbank, vilket förstås haft betydelse för lokala satsningar. Kommunen har ett eget försäkringsbolag och en egen OK-förening (fristående från OK/Q8). Ett ytterligare exempel är Piteå-Tidningen som är den enda (s)-lokaltidning som inte har gått upp i en länstidning. Dessutom stod tidningen, trots kritik inom rörelsen, utanför A-presskoncernen under 80-talet. Den egensinnigheten önskade sedan flera att de hade haft, när koncernledningens märkliga och misslyckade affärer dränerade många andra (s)-tidningars ekonomi.

Kaxighet och ödmjukhet En student vid Luleå tekniska universitet, Malin Karlsson, skrev häromåret en uppsats som i hög grad handlade om piteandan: ”Faktor X, en studie av Piteå kommuns utveckling och möjlighet att vara en innovativ kommun”. Hon ställde frågan vad piteandan är till ett femtiotal människor på gatan och några ”utvecklingspersoner” som arbetar för kommunen. Bland svaren återkom ord och uttryck som gemenskap, självkänsla, öppenhet, ”det-ordnar-sig”-mentalitet, ”ingenting är omöjligt”. ”Ett okuvligt självförtroende” hjälper till att ”våga utveckla alla konstiga idéer man kan tänkas ha”. Lokalhistorikern Nils Dahlbäck menar att piteandan har rötter ända tillbaka till händelser i Piteå under 1600-, 1700- och 1800-talen, och han beskriver den positiva sidan som ”initiativkraft och företagsamhet parat med självtillit och självständighet” – och den negativa sidan som ”självtillräcklighet och ibland också trångsynthet”. Att piteandan har två sidor är tydligt också för tre piteåpolitiker som här ska reflektera kring andan och innovationskraften i kommunen: Marita Björkman, kommunstyrelseledamot sedan 2007 och med bred erfarenhet av utvecklings-

och förnyelsearbete i olika organisationer, och de två kommunalråden Peter Roslund och Helena Stenberg. Marita Björkman talar om risken för att piteandan slår över i självgodhet. – Det är en balansgång. Men till det positiva hör att det är tillåtet att få en tokig idé och att tala högt om den. Här utvecklar vi egna modeller för saker och ting och hakar inte bara på vad andra gör. Samtidigt har vi vågat att öppna oss för att ta in kunskap utifrån. Marita Björkman pekar på att kommunen under de senaste tio-femton åren på olika sätt har engagerat sig i samarbete med forskare. 2006 valde Piteå som en av landets första kommuner att satsa på två kommundoktorander, i samarbete med landstinget, universitetet och Pitebygdens sparbank. De två doktorerar i lärande, den ena med inriktning mot IT och media och den andra med inriktning mot dans och rörelse. Tidigare har större universitetsstäder som Göteborg och Umeå prövat på kommundoktorander, men Piteå är först bland mindre och medelstora kommuner. – Det hade inte varit möjligt för tio år sen. Då var vi inte redo, säger Marita Björkman. Kommunalrådet Peter Roslund säger först att piteandan bland annat handlar om ”en stor stolthet över sin bygd” och att ”pitebor inte har velat gå i ledband och ta direktiv uppifrån”. Men även han ser faran med att man kan bli sig själv nog, att det slår över från stolthet till övermod. – Allt vi gör själva, på vårt eget sätt, blir ju inte jättelyckat! Idag pratar vi mycket om att det är viktigt att visa en öppenhet inför omvärlden och både ge och ta intryck. I kommunen stimulerar vi förvaltningarna att se sig om och få till stånd erfarenhetsutbyte både inom och utom Sverige. Alla gymnasieklasser där eleverna vill satsa lite själva får också pengar från kommunen för att göra en skolresa utomlands. Helena Stenberg som tillhör en yngre generation än Marita Björkman och Peter Roslund (bägge 50+) är inne på samma spår och talar om att förena kaxighet med ödmjukhet:

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

– Jag tror mycket på ett samverkanstänkande. Vi ska inte bara se till Piteå, utan måste se oss om, både till grannkommuner och ut i världen, för att hitta möjligheter till samverkan. Och det är jätteviktigt att jobba med universitetet. När studenter skriver sina examensjobb om verksamheter i kommunen får vi tillgång till färska faktakunskaper. – Vi får inte låsa in oss i stadshuset, säger hon. Vi prövar sedan 2006 nya former när det gäller samarbete med företagen, med något som vi kallar för ”Vardagsrummet”, en lokal och en förening där företagare, politiker och kommuntjänstemän kan mötas och tillsammans diskutera hur vi vill utvecklas tillsammans. På en neutral mötesplats kan vi träffas som människor, istället för att möta ”kravmaskiner” respektive ”myndigheter”. Varje fredag har vi börjat att ha frukostträffar med olika teman och för olika grupperingar. 2006 besökte också tjänstemän och politiker under en dag hundra företag. Och de prövar olika former för att få in idéer och förslag från medborgarna. Förutom rätt att skriva medborgarförslag till fullmäktige kan piteborna skriva till ”Synpunkten”, som är en gemensam ordning för hur man hanterar klagomål. 2006 skickade kommunen ett brev till alla hushåll, med frankerat svarskuvert, för att få in synpunkter och man har också öppnat en särskild mottagning av förslag och kritik på sin nätplats. Allt skickas till berörd nämnd. – Hälften av synpunkterna handlade om väghållning och snöröjning. En del av det som man klagar på har vi åtgärdat och alla som skriver får ett svar, säger Helena Stenberg. För att få fram idéer från de unga medborgarna har kultur- och fritidsförvaltningen särskilda medel i ”En påse pengar-projektet”, där ungdomar med idéer inom området snabbt och enkelt har kunnat få stöd för att pröva dem i verkligheten

Alla kan komma med förslag Peter Roslund berättar att kommunen satsar mycket på personalens förslagsverksamhet. Budskapet till de anställda är: ”Kasta aldrig bort en idé. Det kanske finns mer i den än du tror”. 28

Kommunen definierar ett förslag som en idé till förbättring eller nytänkande, med anvisning eller uppslag till hur man kan genomföra det nya. Men ett förslag kan också vara ett man tillämpar en tidigare känd metod i ett nytt sammanhang. Alla kan komma med förslag, oavsett vilket jobb man har. Även pensionerade medarbetare får bidra. – Små belöningspengar är en viktig ingrediens, säger Peter Roslund. Man måste också påminna om förslagsverksamheten med jämna mellanrum, annars klingar det ut. I vår personaltidning Pitekvarten annonserar vi ut vinnande förslag fyra gånger per år. Den årliga besparingen är ofta tre gånger högre än vad som betalas ut i belöningar. Kommunen har medvetet gått in för att få med alla grupper, inte bara de anställda inom de ”hårda”, tekniska verksamheterna, som oftast är män. På några år, mellan 2001 och 2004, fördubblades kvinnornas andel bland förslagen från en fjärdedel till över hälften. De anställda inom äldreomsorgen har oftast lämnat in förslag i grupp och det har spridit sig till andra verksamheter. Även i de mansdominerade tekniska verksamheterna välkomnas detta, eftersom det ökar sammanhållningen i gruppen och minskar utrymmet för onödiga diskussioner om vilka som var med om att lösa ett problem. Peter Roslund plockar fram senaste numret av Pitekvarten och berättar om några av de senaste förslagen. De handlar om att använda SMS för att få in vikarier, nya grepp i introduktion av elever, mallar för utvärdering på gymnasieskolan, fjädrande pollare och ett nytt sätt att köra rötslam – allt mellan himmel och jord, således. Andra exempel: handtag på draglakan, läslampa i socialtjänstens nattpatrullbil, schemaplanering i Excel, informationsskrifter av olika slag… Han berättar med förtjusning

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

om hur de på äldreboendet Källbogården har tagit ett radikalt grepp när det gäller mörkret och kylan som råder under en stor del av året: – De har inrett ett rum som en Söderhavsö, med sand och palmer och natursköna bildtapeter, vågskvalp och fågelkvitter och värmelampor. I det här solrummet tillbringar de boende någon timme lätt sommarklädda och personalen serverar läskande kalla drinkar. På Källbogården har de anställda också belönats för idén att använda digitalkamera för att fånga aktiviteter, till vardag och fest. som inte blev uppmärksammade i kommunens kvalitetsmätning. De skapar informativa bildcollage som de boende tycker om att bläddra i – och anhöriga som bor långt bort får bildhälsningar via e-post. Äldreomsorgen och gymnasieskolan har prövat på ett annorlunda samarbete där eleverna vid hotell- och restaurangprogrammet vid 25 tillfällen serverade en trerätters festmåltid för 500 personer i äldreboende. De gamla fick först se på när de unga lagade till rätterna och

dukade, och satte sig sen festklädda till bords och lät sig serveras. Unga och gamla får möta varandra och olika förvaltningar har nytta av varandra och vidgar sina vyer. Inom socialförvaltningen finns det också en annan form av uppmuntran för nytänkande i vardagen, som man kallar guldkantspengar, berättar Helena Stenberg. – När de anställda hittar på saker att göra med brukarna, som ger guldkant till vardagen, kan de få pengar för att genomföra sina idéer.

Eleverna bygger hyreshus åt kommunala bostadsbolaget Peter Roslund är tydligt stolt över en satsning inom äldreomsorgen som innebär att kommunen alltid ser till att ha lediga äldreboendeplatser. Det blir möjligt i en kombination av att man har fler platser än vad som är vanligt och att man håller ovanligt strikt på de krav som ställs för att få en plats, för att de som uppfyller kraven också ska få dem utan lång väntetid. Detta system har fått namnet ”piteåmodellen” och har spridits över landet.

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Ett annat ovanligt grepp som Peter Roslund är stolt över är att byggeleverna i årskurs två och tre bygger hyreshus ”på riktigt” åt det kommunala bostadsbolaget Pitebo. Detta har nyligen uppmärksammats av Myndigheten för skolutveckling som 2006 utsåg gymnasieskolan Strömbackaskolan till en av tjugo idéskolor, i en satsning på utveckling och förnyelse inom de yrkesförberedande programmen. Elevbyggena har pågått ända sedan början av 1960-talet och hittills har det hunnit bli 28 hyreshus med sammanlagt cirka 200 lägenheter och ett antal egnahem. Varje yrkesgrupp har en lärare som handleder och övervakar kvaliteten, och en lärare fungerar som arbetsledare för hela bygget. – Eleverna tycker att det är stimulerande att bygga någonting där människor kommer att bo, förklarar byggläraren Lorentz Eriksson. Vi kör två hus parallellt, så att eleverna får tillfälle att jobba både med bygget av stommen och färdigställandet. Det kommunala bostadsbolaget Pitebo utformar också hus lite utifrån behoven hos vår utbildning, för att eleverna ska få prova på många olika arbeten. Därför har man t ex öppna spisar i alla lägenheter och mycket kakel och klinker i badrum och förråd. Eleverna lär sig mycket mer om hela byggarbetet, från början till slut, när det är ”skarpt läge”, menar lärarna på Strömbackaskolan. Och det tar ofta lika lång tid att plocka ner ett låtsasbygge inne i skolan, som själva bygget tar. De egna husbyggena innebär också att Strömbackaskolan oavsett byggkonjunktur kan se till att alla elever kommer ut i riktigt byggarbete. Elevbyggena har inte stött på motstånd hos de lokala byggföretagen, som kunde tänkas se det som att de gick miste om jobb. Men de har sett att fördelarna överväger: de får en ovanligt välutbildad arbetskraft. Det händer förstås att elever gör misstag som måste rättas till, men lärarna tror att det faktiskt blir mindre fel här än på ett vanligt bygge, där många olika entreprenörer går om varandra i ett högt tempo. Och kvaliteten totalt blir snarare bättre än vanliga byggen, hävdar man, eftersom 30

man stressar mindre och slipper fuktskador eftersom torktiderna blir tillräckligt långa. Det tar tre-fyra gånger så lång tid som normalt att bygga ett hus med yrkeselever, eftersom farten under byggandet inte är lika hög och bygget ju faktiskt står stilla under sommaren och under alla skollov under terminerna. De kringboende får därför under längre tid stå ut med de olägenheter som finns med en byggarbetsplats - ändå förekommer inga grannprotester. Det här har blivit en självklar del av utbildningen och samhället i Piteå.

Framtidens Piteå I Piteå finns idag två av världens största pappersmassefabriker och tre av Sveriges största sågverk. Men den tekniska utvecklingen de senaste årtiondena har ju medfört att det behövs mycket färre som jobbar där. Därför gäller det att hitta nya näringar också, samtidigt som kommunen bidrar till att utveckla de traditionella. Under nära hundra år var den dominerande arbetsplatsen utanför skogsindustrin ett av landets största mentalsjukhus, med 800 patienter som mest – men det stängdes för tjugo år sen. Ett annat arbetsspår i Piteå har handlat om turism: ”Norrbottens riviera” Pite havsbad med dess många soltimmar lockar regntrötta norrmän och många andra. I mitten av 90-talet startade kommunen ett långsiktigt arbete om ”Vårt framtida Piteå”, med omvärldsanalys och 4.000 personer som deltog i diskussioner i studiecirklar, i företag och politiska partier. Arbetet resulterade i en tillväxtplan som utgick från det kunnande som fanns i kommunen och som lyfte fram sex viktiga framtidsområden: industrin, forskning, musik, medier, turism och information-kommunikation. Utifrån tillväxtplanen vågade politikerna styra kommunens investeringar mot långsiktiga satsningar – och det har givit resultat. Ett tidigt exempel på sådan långsiktighet var investeringar i mycket goda datakommunikationer till den företagsby som växte fram i det nedlagda mentalsjukhusets lokaler. Nu arbetar där sammanlagt 700 anställda, varav många i den moderna tidens

Smurfit Kappa.

”tjänstefabriker”, som telefonbanker. Kopplat till pappersbruken pågår lovande forskning och utveckling i Piteå för att ta tillvara en biprodukt från papperstillverkningen, svartlut, för att producera en ny form av biobränsle, berättar Helena Stenberg. Man kopplar också ihop industri och upplevelser i en satsning på en multiarena för trav och fotboll, där man använder sig av avloppsvärme från ett pappersbruk för att få en åretruntarena. En del förvånades över att musik fanns med på framtidslistan. Men så tidigt som på 1960-talet började man med stadsfestivalen ”Piteå dansar och ler”, som sedan 1990 genomförs årligen och som lockar upp till 130.000 besökare på en

vecka. På Framnäs, folkhögskolan i kommunen, hade man också tidigt en musiklinje, som omvandlades till en högskoleutbildning kopplad till Luleå tekniska universitet. Musikutbildningen har sedan fått sällskap av högskoleutbildningar inom media och turism (totalt 750 studenter). Piteå har nu Sveriges enda fyraåriga akademiska utbildning med upplevelseproduktion som eget huvudämne. Kommunen har i samarbete med högskolan och företag startat en företagsby och ”vetenskapspark”, Acusticum, där det nu finns 26 företag. KK-stiftelsen, som har en särskild satsning på upplevelseindustri, utsåg 2002 Piteå till att bli en av programmets åtta ”mötesplatser” som arbetar med kunskaps- och kompetens31

utveckling och nätverksbyggande, med gemensamma gränsöverskridande pilotprojekt. Piteås mötesplats är förstås inriktad på turism, media och musik och förutom kommunen och KK-stiftelsen är länsstyrelsen, EU-program och Luleå tekniska universitet med och betalar verksamheten.

En atmosfär där det är tillåtet att våga Så – det händer en hel del i Piteå, såväl inom kommunens egen verksamhet som i samverkan med näringsliv och högskola. Men ”kreativitet” och ”innovationer” är inte ord som man använder så mycket i kommunen, enligt Marita Björkman, som istället tycker att ”delaktighet” och ”nytänkande” är återkommande nyckelord. Hon menar också att det finns några enskilda personer som har betytt mycket för att få snurr på utvecklingen, som nuvarande Folksamchefen Anders Sundström (tidigare kommunalråd, näringsminister och sparbankschef), och kommunchefen under många år, Gusten Granström. De är barn av piteandan, men har också bidragit till att förstärka en atmosfär där det är tillåtet att våga, menar Marita Björkman. Det finns också andra delförklaringar till att det tycks vara lätt att gå från idé till förverkligande. En sådan är att det finns flera täta nätverk, som ofta överlappar varandra, och som gör att många beslutsfattare i den inte alltför stora kommunen känner varandra väl. Nätverken kan vara allt från det lokalt synnerligen starka socialdemokratiska partiet till frikyrkor och slutna sällskap som Rotary, Lions och ordenssällskap som exempelvis Merkur. Marita Björkman berättar om forskarstudier som pekar på att det kan vara svårt för en nyinflyttad att ”komma in” i kommunen om man inte hör till något av nätverken. Precis som piteandan har både fördelar och nackdelar, så har nätverken och de informella kontakterna mellan makthavare sina plus och minus. Det går snabbare att få igenom beslut. Men det faktum att en del av de viktiga nätverken bara är öppna för män, underlättar inte precis för kvinnor att få inflytande. Och i en studie av Piteås 32

formella och informella nätverk, ”Maktelitens nätverk” (2005), gör sociologen Åsa Viklund vid Umeå universitet följande tänkvärda reflektion: ”En liten klick av eliter innebär även en begränsning i kreativitet och nytänkande. Det är väldigt lätt att man kör i gamla hjulspår och även om man utvecklas och tar emot influenser av andra man möter runt omkring i sina nätverk, så har man sin begränsning.”

Piteborna – så var de på 1700-talet…

”Piteborna är djärva och starka män som dödar björnar och annat med bara händerna. De är ett vilt och trotsigt släkte, ättlingar till grekiska gudasagans giganter.” Ur en avhandling av vetenskapsmannen Petrus Stecksenius-Graan, 1731. på 1870-talet…

”Inom Piteå råder en samhällsanda som mot främlingar, till och med små främmande, yttrar sig i en allmän gästwänlighet.” Norrbottenskuriren 1873 på 1960-talet…

Den goda serviceandan ”torde stå i samband med det ljusa och lätta sinne präglat av frisk och levande humor som gör pitebon till en god kontaktmänniska i vilka funktioner han än framträder”. /…/ ”Staden är befolkad av människor som har lätt för att anpassa sig till nya förhållanden och genom sitt breda gemyt har synnerligen lätt för att knyta kontakter och utveckla ett rikt gemenskapsliv”. Piteå i bild, text av Adrian Wennström och Sven Meyer, 1967.

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Vara konserthus.

”Livsviktigt vidga vyerna och våga se sig omkring” Av U l l a Lu n d s t rö m

I Vara, cirka 10 mil nordost om Göteborg, har en genomtänkt satsning på kultur i större skala skapat en ny framtidstro i kommunen. Under hela 80- och första halvan av 90-talet såg det mesta dystert ut. Ständiga omstruktureringar i jordbruket hade ägt rum, arbetstillfällen hade försvunnit och Vara kommun, med sina dåva-

rande 17. 000 invånare, fick allt svårare att få ihop sin budget. Efter några mörka år med dåliga finanser beslutade de kommunansvariga i Vara att satsa på det som andra kommuner i en liknande situation troligtvis skulle ha sett sig nödsakade att först dra ner på – nämligen kulturen.

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

De byggde ett modernt konserthus, Västsveriges yngsta scen, mitt ute på Varaslätten. I dag erbjuder konserthuset i Vara flest antal konserter om året i hela Sverige. Konserthuset har byggts samman med Lagmansgymnasiet och utnyttjas nu både för olika kulturella verksamheter och endagskonferenser för hela Västsverige.

Årets kommun 2006 Konserthuset har blivit en symbol för att ingenting är hopplöst. Utvecklingen går att vända bara entusiasm, samarbetsvilja och nytänkande finns. År 2006 utnämndes Vara till Årets kommun – och idag råder åter framtidstro bland Varaborna. – Den kommun som jobbar med utveckling behöver pengar. Vad som hände i Vara var att vi vågade tänka annorlunda eftersom vi inte längre hade något att förlora. Det gjorde att vi vågade ta tjuren vid hornen och inleda omstruktureringen av hela kommunens ekonomi, berättar kommunchefen Gert Norell. Dessutom tog vi itu med de organisatoriska frågorna. Vi insåg att de hierarkiska strukturerna som hittills hade dominerat var alldeles för kostsamma och tidskrävande för en kommun som ville framåt. – Det hade funnits en förlamande avgränsning i Vara mellan vad tjänstemän och politiker hade rätt att bestämma över. Först identifierade vi de olika yrkesrollerna ytterst noggrant. Vi menade att politikerna fortsättningsvis endast borde företräda kommunens medborgare och staka upp målen. Däremot var det inte politikernas uppgift att lägga sig i hur man uppnådde dessa mål. Detta skulle från och med nu endast tjänstemännen ha ansvaret för.

Skuldfria med blicken framåt Detta frigjorde plötsligt ytterligare kraft i organisationen. – Nu behövde vi inte springa och fråga om lov hela tiden. Det var bara att köra på och se om det bar eller inte. Samtidigt gjorde vi stora satsningar på kompetensutveckling på alla plan. Alla våra barnskötare utbildades på arbetstid till förskol34

lärare, alla vårdbiträden till undersköterskor. Även den tekniska och administrativa personalen fick uppdatera sin kompetens. På tre till fyra år fick Vara kommun loss närmare 60 miljoner kronor och kunde sänka sina kostnader med motsvarande fem skattekronor. Receptet hade inte bara varit att dramatiskt sänka kostnaderna, utan lika mycket att höja kompetensen och jobba smartare. – Det innebar naturligtvis inte att vi plötsligt simmade i pengar, vi hade ju trots allt ett kraftigt underskott att utgå ifrån. Men vi hade lyckats frigöra tillräckligt mycket pengar för att få näsan över vattenytan. För första gången på länge kunde vi börja blicka framåt.

En förändring som omfattade alla Vad är det som skapar framgång i en kommun? Och framförallt hur bäddar man för en fortsatt kreativ utveckling? Det var frågor som de nu började fundera över i Vara. De beslutade att resa till Holstebro i Danmark, en stad som hade fått ny vind i seglet genom just kulturen. – Väl tillbaka hemma igen var vi helt övertygade om att det var kultur som även Vara skulle satsa på. Kulturen är ju framtidsinriktad, den hjälper unga människor att växa, berör alla sinnen och påverkar intellektet på ett positivt sätt. Vi insåg att kulturen var en nyckel till utveckling och kunde ge oss den stimulans vi behövde. Kommunen gjorde om musikskolan till en kulturskola och anställde bildlärare och dans- och dramapedagoger. Men innan dess hade kommunstyrelsen beslutat att skicka samtliga femtio chefer i förvaltningen utomlands. Om en förändring skulle komma till stånd i kommunen måste denna förändring genomsyra alla organisationer, menade man. Under en vecka blev alla chefer utskickade att prya hos en kollega i Tyskland, England, Estland, Finland, Spanien eller Danmark. Vilket land fick var och en bestämma själv. Tanken var att detta skulle ge nyttig inspiration med perspektiv på vardagsfrågorna hemma. Resekostnaderna – en halv miljon kronor

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

– var överkomliga med tanke på den vinst som insatsen förde med sig, resonerade man. I bästa fall skulle de nya upplevelserna skapa värdefulla insikter om att allt arbete i kommunen inte behövde fortsätta som det alltid hade gjort. Kanske fanns vinsten i att bara våga pröva något nytt?

människor och därmed får uppleva andra kulturer och traditioner.

Nya vyer föder nya tankar – För en kreativ organisation är det livsviktigt att vidga vyerna och våga se sig omkring. I den föränderliga värld vi lever i idag behöver vi ständigt pröva nya tankar, säger Gert Norell. Men tyvärr är vi ofta alldeles för likriktade i Sverige. Om en svensk äldreomsorgschef vid ett besök hos en kollega i Tyskland upptäcker att kollegan löser sin uppgift på ett helt annat sätt än vad hon själv skulle ha gjort, finns risken att hon slår sig för bröstet och tänker att ”hemma i Sverige gör vi det där ännu bättre”. Men förhoppningsvis inser äldreomsorgschefen istället att uppgiften kan lösas på många olika sätt. Kollegans lösning verkade ju fungera bland de äldre i Tyskland. När hon sedan kommer tillbaka till Sverige, kanske hon vågar testa något nytt. År 2001 reste hela Varas kommunpersonal, 1.350 personer, till Mallorca för att utveckla förutsättningarna för lagarbetet inom organisationen. Fyra år senare, år 2005, reste de till Island. Där inspirerade de under en vecka varandra att inleda kreativa processer för att skapa förändringskraft och höja effektiviteten i arbetet. Samtidigt har kommunen uppmuntrat skolbarnen från Vara att knyta kontakter utomlands. Alla skolor i Vara har idag systerskolor i England. För att bättra på engelskkunskaperna och möta nya tankar har eleverna, och även lärarna, med stöd av kommunpengar kunnat resa till systerskolorna i England, och omvänt också tagit emot kamrater från sina värdfamiljer därifrån. – Kostnaderna har varit minimala, eftersom alla har utnyttjat lågprisflyg och bott hemma i de engelska värdfamiljerna. För familjerna i Vara kommun har det traditionellt inte varit självklart att ungdomarna kommer ut och träffar andra unga

Kulturarbetare hjälper till att hitta kreativare lösningar Även inom de egna interna organisationerna har kommunen arbetat gränsöverskridande. För att skapa en kreativare miljö och lära sig tänka i nya banor inledde Vara kommun bland annat ett samarbete såväl med kreativitetskonsulter som med tio kulturarbetare från Skådebanan i Västra Götaland. Skådespelare, bildkonstnärer och filmare blev engagerade för att inspirera personalen på skolor, bibliotek, socialförvaltning och vatten- och avloppsverket att våga se och tänka nytt. – Om det kommer in en musiker på socialförvaltningen som inte vet någonting om hur man jobbar där, så uppstår naturligtvis fruktbara diskussioner, säger Gert Norell. Att vi blev ifrågasatta satte igång vår kreativitet och lärde oss att hitta nya lösningar på tidigare problem. Det kunde handla om frigörande aktiviteter för att i verksamheten våga pröva något nytt eller för att lösa upp konflikter inom personalgrupper. Syftet med att släppa loss konstnärerna i kommunen var att pröva ett alternativ till det rationella effektivitetstänkande som annars brukar dominera företag och offentlig verksamhet. Forskaren Michael Eriksson, som har utvärderat kulturarbetar-

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

nas insats, påpekar att i längden räcker det inte för organisationer att finslipa det som man redan kan. För långsiktig framgång måste även förnyelse och kreativitet in och där har kulturarbetarna haft en viktig uppgift att fylla i Vara. Kommunchefen Gert Norell håller med, samtidigt som han är angelägen om att betona att det som har skett i Vara under senare år inte handlar om några trollformler. – Även om det har fått stor uppmärksamhet är det egentligen inga originella eller märkvärdiga saker som vi har gjort. Vi har bara följt läroboken när det gäller vad som är utvecklande för en organisation, ett företag eller en kommun.

Internationaliseringarna som bär frukt Vara kommun fortsätter nu att knyta kontakter med nya affärsmässiga internationella nätverk. Det samarbete som kommunen under flera år har odlat med olika partner har resulterat i ekonomiskt samarbete med både Spanien, Brasilien, Chile, Kina och Indien. Satsningarna på kultur, kompetens och internationalisering har burit frukt. Hittills har kommunen inlett samarbete med fjorton länder bara i Europa. Men framför allt är det två projekt i Kina som har skapat den framtidsyra som idag råder i kommunen. – Vi har just avslutat ett projekt i en kinesisk kommun, Hefei, där våra fackmän har hjälpt till att bygga upp en miljötillsynsverksamhet kring sjukvårds- och riskavfall och utvecklat en struktur för detta. I den här kinesiska kommunen bor det omkring 4,6 miljoner människor. Hittills har vi samarbetat med två sjukhus i den kinesiska regionen, men i samband med slutseminariet i Kina i januari 2007, berättade den högste direktören för det kinesiska miljöministeriet att de nu ska genomföra samma projekt på samtliga 106 sjukhus i just denna region. Det andra kinesiska projektet finns i Huang Shan (Gula bergen) – en av de populäraste regionerna för inhemsk turism. 36

– Här bor 1,5 miljoner invånare. Med stöd av Sida är vi där inblandande i två nya verksamheter som handlar om att bygga upp den lokala demokratin och arbeta med landsbygdsutveckling. Vi vill visa våra kinesiska kollegor hur viktigt det är att få med sig lokalbefolkningen i en utveckling och vilken oerhörd kraft som lokalbefolkningen kan tillföra det framtida entreprenörskapet, företagsamheten och utvecklingen. Dessutom är vi inblandade i ett skolprojekt där det finns helt andra pedagogiska utgångspunkter än i Sverige. Vårt gymnasium kommer att samarbeta med ett av de främsta gymnasierna i Anhuiprovinsen. Det kommer att bli mycket intressant för vår skolpersonal att få dela erfarenheter med denna privata skola.

Nya projekt på gång De kinesiska kommunala kollegorna vill nu att Vara ska vara med och bygga upp ytterligare ett projekt om affärsverksamhet och turism. Dessutom är kommunen indragen i ett projekt som gäller kulturutbyte. – När jag nyligen var i Hefei, den första kinesiska kommunen som vi samarbetade med, fick jag med mig en lång lista över framtida investeringar. De ska bygga reningsverk åt sina två floder, de ska bygga värmekraftverk och system för att ta hand om sina sopor m.m. Det är så överhettat i Kina att man hela tiden måste köpa in kompetens utifrån. Miljötekniska företag har hört av sig till kommunen med beställningar och till hösten åker en delegation från Västsverige för att se hur man kan utveckla samarbetet vidare. På sikt är kommunchefen Gert Norell övertygad om att samarbetet kommer att leda till att Vara kommun börjar göra affärer i större skala med Kina. Kommunen har även haft samarbetsprojekt med Vägverket i Chile och Brasilien. Dessutom håller man på att sätta upp projekt i Indien som bland annat gäller kvinnans frigörelse. – Bara tanken på att lilla Vara befinner sig överallt i världen gör ju att ingenting är omöjligt. Finns det något som jag vill inpränta i vår organisation är det just detta: ingenting är omöjligt. Däremot be-

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

höver vi inte alltid uppfinna hjulet själva. Viktigast är att vi hela tiden är öppna för inspiration från annat håll – från Kina, Indien, Brasilien, Chile, eller från vilket annat land som helst bland våra samarbetspartners.

Framtidstro får människor att växa Satsningarna i Vara har skapat stor efterfrågan på bostäder. De som är på väg att flytta till området väljer i större utsträckning än förr att bosätta sig i kommunen, och för första gången på flera år börjar man åter att bygga både hus och lägenheter i Vara. Mitt upp i allt detta planerar dessutom ett EU-projekt inom programmet Leader + att satsa 500 miljoner kr i Vara Horse Arena, med tillhörande företagsby, som ska bli Nordens största hästanläggning för ridsport. Varaborna är idag stolta över vad de har lyckats att åstadkomma i samarbete med kommun och näringsliv. – Vårt kommunalråd, Jan Erik Vallin, vars familj är från Vara sedan många generationer, brukar uttrycka det som att dagens Varabor har vuxit minst två centimeter. Varaborna har rätat på ryggen och är åter stolta över varifrån de kommer. Även i handeln ser vi en direkt effekt av denna nya framtidstro. Handeln ökar sin omsättning och ser mycket positivt på framtida möjligheter att expandera. – Vara är idag den enda landsbygdskommun i Sverige där inte befolkningen minskar, påpekar kommunchefen Gert Norell. Det sker en återinflyttning, men fortfarande är det fler som dör än som föds. Vi ökar inte, vi står still. Men även det ska vi nog ändra på framöver.

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Kommun, region, företag och högskola samarbetar om kinesisk storsatsning Av U l l a Lu n d s t rö m

I Kalmar kommun och Kalmar län har vinden vänt efter dystra år med nedläggningar av industrier som Electrolux, Volvo, Bombardier och Evox Rifa. Kinesiska investerare satsar nu miljarder på ett stort handelscenter där Kalmar ska bli skyltfönster för kinesisk handel ut mot Östersjöregionen och norra Europa. Berlinmurens fall ändrade geografin och Kalmar fick plötsligt ett helt nytt läge. Tanken är nu att de många europeiska företag som tidigare har åkt till Kina för att göra sina beställningar från och med sommaren 2007 i stället ska åka till Kalmar. Ett par miljoner besökare om året väntas till Snurromområdet, efter att Kalmar i hård konkurrens med Gdansk och Köpenhamn, och även i viss mån Amsterdam, tog hem segern om det kinesiska handelsföretaget Fanerdun.

1.100 kinesiska företag ska snart vara etablerade i länet, enligt Fanerdun. Byggnationerna startade 2006 på de 150.000 kvadratmeter mark som det kinesiska handelsföretaget köpt av Kalmar kommun för drygt tolv miljoner kronor. Delegation efter delegation av kinesiska politiker, företagsledare och universitetsanställda har besökt Kalmar för att knyta kontakter. Förutom handelscentret kommer man även att bygga ett stort modernt hotell och bostäder för de cirka 4.000 nya kinesiska invånarna, som de kommande åren väntas till Kalmar i samband med företagsetableringarna. Samtidigt har Kalmar kommun och regionförbundet besökt Kina tillsammans med Fanerduns ledning för att presentera det svensk-kinesiska projektet, som har stöd ända upp i regeringen.

Ett lyckat projekt oavsett utgången Men hur gick det till när Kalmar lyckades kamma hem miljardkontraktet mitt framför ögonen på konkurrenterna? Håkan Brynielsson, direktör

för regionförbundet i Kalmar län, ser en rak linje från krisåren i början av 2000-talet, då insikten växte om att Kalmar själv måste förbättra sina utsikter inför framtiden. Under flera år satsade regionen hårt på utveckling av kommun, högskola och näringsliv. Men redan tidigare hade Kalmar kommun, högskolan och regionförbundet med gemensamma ansträngningar lyckats locka Apoteket att lokalisera sitt nya kontaktcenter i Kalmar 1998 - 1999. Detta gav vind i seglen för fortsatt samarbete. Kalmars läge, de relativt låga markpriserna och närheten till Östersjöstaterna gjorde att utgångsläget var gott även för andra etableringar. Kalmar började titta på Kina redan 2002. I samarbete med ISA, Invest in Sweden Agency, påbörjade man ett samarbete inom ramen för ett kampanjår för kinesiska satsningar utomlands, ”Go abroad year”, som Kina proklamerade efter att politikerna lättat på trycket och gett klartecken för kinesiska företag att börja etablera sig utanför Kina. – Vi såg vilka möjligheter som fanns och beslutade att delfinansiera några satsningar som ISA hade satt igång i Kina, säger Håkan Brynielsson. Flera av dessa var samarbetsprojekt tillsammans med Stockholms, Göteborgs, Skånes och Gävleborgs län. Kort efteråt etablerade regionförbundet Kalmar ett eget samarbete med Changxingregionen, som ligger utanför Shanghai. Regionerna skrev ett samarbetsavtal där de kom överens om att årligen genomföra ett så kallat Affärsforum, omväxlande i Sverige och i Kina, för att ge svenska och kinesiska småföretag möjligheter att knyta kontakter. Hittills har två sådana forum ägt rum. Dessutom placerade Kina en handelsrepresentant på regionförbundet i Kalmar, Jue Wang, som nu följer det svensk-kinesiska samarbetet på plats sedan 2005. – Det har varit väldigt spännande att ha en

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

kinesisk företrädare att tillgå som vi kan föra en löpande dialog med under den här perioden när så mycket händer. Jag tror att vi är den enda samarbetspartnern utomlands på regionnivå som har lyckats med detta.

Högskolan samarbetar med skräddarsydda kurser Högskolan i Kalmar har varit en tredje viktig faktor i samarbetet. Där kan man sedan en tid erbjuda uppdragsutbildningar åt de kinesiska affärsmännen med fyra till sex veckors omvärldskunskap om vad som händer och sker utanför Kina. – Fördelen för oss är att vi därmed samtidigt får möjlighet att föra en dialog med de studerande från Kina. På högskolan i Kalmar finns även handelshögskolan Baltic Business school, där nu en del kinesiska studenter även deltar. I Kalmar ser man åter ljust på framtiden. Förutom de kinesiska investeringarna hoppas regionen på ett rejält uppsving i besöksnäringen. Kalmar kommun gick nyligen in och köpte Kalmar flygplats och man planerar internationella flygförbindelser med Helsingfors, som är stora på Asien, och eventuellt även med Frankfurt eller Amsterdam. Ett intensivt arbete pågår redan för att klara av

att ta emot de utländska besökarna som följer med de nya företagsetableringarna. – Förutom en utbyggd hotellkapacitet behöver vi självklart även utökad kommunal verksamhet, säger Håkan Brynielsson. Vad har då Kalmar att lära andra regioner som vill vända utvecklingen? – Det viktigaste är att skapa ett bra samarbete mellan alla olika inblandande och se till att alla försöker komplettera varandra. Genom att samordna arbetet blir vi tillsammans både starkare och snabbare.

Närhet som skapar fördelar Samarbetet med högskolan och det mindre formatet gör det lättare att lyckas, menar Håkan Brynielsson. – I Kalmar har vi en närhet till varandra som gör att vi relativt enkelt kan få ihop vårt lagarbete och dessutom snabbt komma med gemensamma förslag när det behövs. Just nu ser han konturerna av kommunens allra senaste utvecklingsarbete växa fram, denna gång i Sydafrika. – Sydafrika är en spännande ny marknad där det offentliga och näringslivet tillsammans kommer att få nya möjligheter att skapa kontakter. De stora företagen klarar alltid av detta men för små och medelstora företag i en region som Kalmar kan samarbetet med det offentliga öppna dörrar som annars är stängda. Och framtiden? – Vi befinner oss i ett skede där det handlar om att hitta de rätta instrumenten och strukturerna för att kunna gå vidare. Det här är en pågående process och det är väldigt viktigt att den sker i samarbete mellan kommunerna, högskolan och regionen. När det gäller Kinasamarbetet jobbade vi i regionförbundet hela tiden nära kommunen för att inte skapa onödiga konkurrenssituationer. Vi såg att vi gemensamt kunde göra betydligt mer än vi hade kunnat göra var för sig. Den erfarenheten vill vi nu bygga vidare på.

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Vad är det de gör – och hur och varför? Vad är det de gör – och hur och varför? Hur har de här fyra kommunerna arbetat med de fyra spåren och de fem nyckelfaktorerna som vi tidigare talade om? För alla fyra kommuner har en huvudfråga varit den lokala och regionala näringspolitiken – jakten på nya jobb. De samarbetar med andra aktörer. I Hällefors talar de om kluster med kommun, företag, föreningar, utbildning och forskning om måltiden, design, teknik för stål- och verkstadsindustri. Kalmar kommun och regionförbund samarbetar med högskolan och Invest in Sweden Agency för att underlätta etableringen av det kinesiska skyltfönstret för handel med Europa. Ett mindre och tidigare exempel är lokaliseringen av Apotekets callcenter. Vara samarbetar med Sida och Vägverket med spektakulära projekt med regioner i främst Kina, men också Brasilien, Indien och Chile – och planerar en hästsportarena med företagsby. Piteå samarbetar med högskolan och företag inom musik och media. I Vara har de utvecklat formerna för hur man arbetar, framförallt när det gäller arbetsoch ansvarsfördelningen mellan politikerna och tjänstemännen. I Hällefors har kommunen skapat stiftelser för att kunna bedriva verksamheter i samarbete med andra aktörer. För att konkretisera sin miljösatsning har Hällefors också arbetat med studiecirklar bland kommunfolk (mer om detta i kapitel 10). Piteå har skapat många nya lösningar och grepp inom såväl äldreomsorgen som skolan. De fyra kommunerna har haft viljan och förmågan att använda sig av resurser utanför kommunen, i stor och liten skala. Hällefors har med sitt långvariga samarbete med forskare i Örebro skaffat sig hjälp att se på den egna verksamheten med andra ögon. Även Kalmar har samarbetat med högskolan. Vara har använt sig av kulturarbetare och kreativitetskonsulter. Alla fyra kommuner ha varit på hugget när det gäller olika former av EU-projekt och de har eta-

blerat samarbete med parter i övriga EU – också det ett sätt att få hjälp av utomståendes blick på det egna häradet. Både Vara och Hällefors har satsat på att använda kulturen för att skapa ett kreativare klimat som gör såväl medborgare som verksamheternas medarbetare mer öppna för nya tankar. Kulturen har också haft stor betydelse för att förändra kommunernas varumärke, sätta dem på kartan med en annan framtoning än den tidigare krismärkta.

”Global konkurrens, lokalt ledarskap” En och annan läsare kan möjligen höja på ögonbrynen över att kontakter med världen finns med så mycket i de här beskrivningarna av några mindre och medelstora svenska kommuner. En som inte förvånas är Jan Sturesson, som under fem år har varit med om att intervjua ledande politiker i 45 städer jorden runt, vilket resulterade i boken ”Framtidens städer” som kom 2006. En av hans slutsatser från studien låter så här: – Framtidens kommunala strategiska kärnverksamhet handlar om att utveckla ett starkt varumärke som sticker ut, skapar attraktion och positiva känslor. Detta är ju onekligen vad de fyra kommunerna har ägnat en hel del kraft åt. Jan Sturesson arbetar på Komrev, som för inte så länge sen var Kommunförbundets revisionsavdelning och som idag är en del av Öhrlings, ett av Sveriges största revisions- och konsultföretag med 3000 anställda. Öhrlings hör i sin tur numer till en av världens största koncerner i branschen, Pricewaterhouse Coopers, PWC, med 140.000 anställda i knappt 150 länder. Själv arbetar Jan Sturesson idag ömsom för svenska kommuner som Solna, ömsom för städer ute i världen som Abu Dhabi i Förenade Arabemiraten. ”Framtidens städer” har undertiteln ”global konkurrens, lokalt ledarskap” – och med de orden

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

skulle man ju också kunna sammanfatta verkligheten för politikerna och tjänstemännen i många kommuner: de måste alltmer utöva ett lokalt ledarskap i en global konkurrens. Enligt Jan Sturesson är en huvudslutsats av samtalen med de 45 städernas ledare att konkurrensen är enorm, såväl mellan städerna inom ett land som mellan städer i olika länder, och till och med mellan städer i olika världsdelar. Först och främst handlar konkurrensen om kreativa invånare. Men kommunerna konkurrerar också om företag, arbetstillfällen och evenemang – och uppmärksamhet. Konkurrensen är den första av tolv trender som författarna lyfter fram i ”Framtidens städer”. Trend nummer två är ständig jakt på innovation och förnyelse. – Framtiden handlar om innovationer, om att våga vara innovativ och sticka ut och skapa nytt, säger Jan Sturesson. Förnyelsen kan enligt studien ske till exempel genom ”nya spännande byggnader och arkitektur” (snurrehöghuset Turning Torso i Malmö är ett näraliggande exempel). Men det kan också ske genom ”nya mötesplatser för dialog mellan medborgare, företag och föreningar”, för att skapa tillväxt och utveckling. Den tredje trenden återkommer till ”global konkurrens, lokalt ledarskap”, sammanfattat i en ordlek och ett modeord som kom runt millennieskiftet: glokalisering. Ett sätt att hantera det här är att kommuner och regioner i olika länder bildar nätverk för att tillsammans skapa konkurrensfördelar. Detta anknyter direkt till en trend som Jan Sturesson särskilt vill lyfta fram som viktig för att förstå det som händer och som kan kallas för sammansmältning – eller samverkan eller sammanslagning. I boken pekar man på hur många områden i livet smälter samman på nya sätt: länder går samman i nära samarbete, företag fusionerar eller skapar allianser, arbete och fritid flyter ihop för stora grupper, offentlig och privat sektor hittar nya samverkansformer. Och naturligtvis – sammanslagningar av kommuner och landsting.

– Där pratar vi i Sverige mer än vi handlar. Du behöver inte gå längre än till Danmark för att se saker hända i en helt annan takt, säger Jan Sturesson. Han tror att individualisering är en allt viktigare trend, som innebär utmaningar för lokala ledare när det gäller att få ansvarskännande invånare som vill utveckla idéer tillsammans med kommunen, och inte bara fungerar som krävande konsumenter. Något som bokens författare tror mycket konkret påverkar kommunernas strategiska planering kallar de för ”upplevelsesamhället”. Det handlar om att den ”hårda” tekniken, som finns med i nästan alla tjänster och som hela tiden ökar förändringstakten i stort, måste ”gå sida vid sida med mjukvaran för känslor, nostalgi, arkitektur och design”. I Sverige finns det ju många exempel på kommuner som satsar på ”upplevelseindustrin” för att locka fler besökare. Bland de övriga trenderna finns slutligen några frågor som förvisso finns på alla kommunala dagordningar: den åldrande befolkningen, migration och integration, osäkerheten inför hot, som epidemier, naturkatastrofer och terrorism.

Många innovativa kommuner i Sverige Jan Sturesson tycker att utvecklingen allmänt sett går långsamt i Europa jämfört med USA och Mellanöstern. – Innovationstakten är för låg. Men det finns enskilda europeiska städer som klarar sig bra vid en jämförelse, däribland Göteborg och Malmö bland de svenska större städerna. Inte Stockholm? – Visst händer det mycket i Stockholm. Men en viktig sak som skiljer sig mellan till exempel Göteborg och Stockholm är att det regionala samarbetet fungerar på ett helt annat sätt i Göteborgsområdet. Där sticker inte kommunalråden i de olika kommunerna kniven i ryggen på varandra. Han menar att kommunalrådet Göran Johansson i Göteborg verkligen har lyckats att få kom-

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

munerna att sluta slåss och istället arbeta ihop, till den grad att till och med mindre kommuner är beredda att lägga ner egna verksamheter till förmån för alternativ som finns hos grannar. Förmågan att skapa sådana här goda relationer hör till det viktigaste idag för lokala ledare som vill förnya och utveckla, enligt Jan Sturesson. – Det blir olika roller om man som lokal ledare är regionalt inriktad eller inte. De kommuner som har vad han kallar ”strategisk omvärldsbevakning” tror han får det lättare att hantera utvecklingen, enligt den militära klyschan ”utan spaning ingen aning”. De svenska städerna i studien ligger bra till när det gäller vad Jan Sturesson kallar ”höjden i strategiskt tänkande”. Det gäller också hur de genomför utvecklingsprojekt som skärper deras profil - och detta med profil är verkligen viktigt, hävdar han. Men det gäller att akta sig för att försöka ”vara allt på en gång”, då blir profilen splittrad och förvirrad. Han talar om att hitta ”den lokala folksjälen” och att leta särskilt efter vad som lockar människor utifrån. – Kommunens kärnverksamhet handlar inte längre bara om vård, skola, omsorg. Lika viktigt som vatten och avlopp är att kommunen har någonting som väcker uppmärksamhet. Kommunen har ett uppdrag som är territoriellt, som rör det område som kommunen omfattar, och därför gäller det att koppla ihop sig med ideella eldsjälar och entreprenörer. Örnsköldsvik är ett exempel på detta, där jobbar kommunen extremt öppet med föreningar och näringsliv för att utveckla identitet, kraft och visioner för att åstadkomma mer tillväxt.

”En blandning av risktagande och tur” Det var för att visa upp exempel och uppmuntra de kommuner som rör sig och – icke att förglömma, få något lite uppmärksamhet till den egna firman – som Komrev/Öhrlings 2005 började dela ut det pris för årets innovativa kommun, som hittills har gått till Ockelbo och Norrtälje, och som nämndes i det första kapitlet. Jan Sturesson sitter i juryn för Årets innovativa kommun. Var det svårt 44

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

att välja de två första? – Ockelbo var lätt. Där finns en blandning av mod och innovativt tänkande. Man kan också säga att de har en blandning av risktagande och tur. Men satsningen på besöksnäringen ledde till någonting. Lilla Ockelbo med bara 6.000 innevånare har nu fler gästnätter än närmaste större kommun, Gävle. En framgångsfaktor som gör att kommuner och landsting lyckas bli innovativa är enligt Jan Sturesson just att de vågar ta risker, pröva något i liten skala och under ordnade former, som en prototyp, istället för att utreda i all evighet. Ett exempel på detta tycker han är de skånska kommunerna och Region Skåne som satsar på försök med närsjukvård (mer om detta i kapitel 6). En variant på närsjukvård var ju också det som blev resultatet i den andra segerkommunen, Norrtälje, som han tycker är ”ett lysande exempel på vad man kan åstadkomma vid vägs ände”, då man under hot om sjukhusnedläggning fick idén att skapa en helt ny organisation över gränserna mellan kommunens vård, primärvården och sjukhusvården. – Det var kanske inte så svårt att få den idén, men att lyckas att genomföra den är imponerande. Det saknas inte kandidater till utmärkelsen Årets innovativa kommun 2007, förklarar jurymedlem Jan Sturesson. Han ser många stora och små exempel, som Kiruna som spelade en roll i den världsberömda satsningen på Jukkasjärvi ishotell, eller Ljungby i stormdrabbade Småland som har satsat på en vindtunnel som gör att besökare kan få uppleva hur det kändes när Gudrun drog fram häromåret. – Att göra en naturkatastrof till en upplevelse och ett besöksmål – det är extremt innovativt! Det råder alltså inte brist på goda exempel på innovativa kommuner här hemma – och andra demokratiska länder där det finns många inspirerande exempel tycker han är Nya Zeeland, USA, England, Indien. Bland länder utan demokrati ser han ”ett väldigt tryck” i vissa kinesiska städer, men långtifrån alla, och i en del städer i Mellanöstern.

Växelverkan mellan fem aktörer På senare år har man ju talat mycket om ”innovationssystem” och Jan Sturesson menar att det finns en reell substans bakom uttrycket – även om många inte vet om att det är detta som de har skapat. För att beskriva ett trepartssamarbete forskare, företag och offentliga sektorn använder man i diskussionen om innovationssystem ibland uttrycket ”triple helix, en bild som är hämtad från genteknikens DNA-spiraler. Deltagarna i dessa samarbeten hoppas kunna åstadkomma goda cirklar tillsammans, en gemensam uppåtgående trippel-spiral. Men för egen del talar Jan Sturesson hellre om ”penta helix”, det vill säga ”femspiral”: – Vi har lagt till två aktörer, nämligen ideella föreningar och enskilda medborgareldsjälar, ”samhällsentreprenörer”. Han tror mycket på ”en gränsöverskridande utvecklingsdialog” mellan de här fem viktiga samhällsfunktionerna. – Vi behöver en större mångfald av aktörer i framtiden. Jag tror att mycket av välfärden framöver kommer att byggas genom en växelverkan mellan de här aktörerna.

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

3. Arbetsplatsen kan hämma eller främja individens kreativitet Av M at s U t b u lt

Vän av ordning, som vet någonting om kreativitetsforskning, har säkert invändningar mot uttryck som ”en kreativ kommun”. En kommun kan inte vara kreativ. Kreativ är varje individ för sig, eftersom kreativitet handlar om tänkande och tänker gör människor, inte kommuner. 46

Däremot kan kommuner vara mer eller mindre skickliga på att skapa goda förutsättningar för människor att vara kreativa, och därmed åstadkomma en nyskapande utveckling. En kommun som lyckas med det kan vi kalla för ”kreativitetsfrämjande” och kanske ”innovationsvänlig” eller något i den stilen.

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Det här är en bok om innovationer och innovationsförmåga, men som vi redan tidigare varit inne på kommer man då inte förbi det här med kreativitet. Så därför ägnar vi ett eget men kort kapitel åt denna av alla önskade egenskap. Vem säger frivilligt: ”Ja se jag är så okreativ”? Man kan utan att skämmas tillstå att man är ohändig eller att man inte är lagd åt det teoretiska hållet. Men kreativa vill vi alla vara. Skillnader när det gäller hur kreativa vi människor är beror till viss del på bagaget vi bär med oss, i form av gener och uppfostran (som kan vara mer eller mindre kreativitetsuppmuntrande). Men graden av kreativitet beror dessutom på miljön som vi befinner oss i, om den uppmuntrar kreativitet – eller nermuntrar (ni har just sett ett exempel på kreativt ordbruk!). Det beror också på om vi tränar oss. Precis som det går att öva upp muskler vi inte visste fanns (vilket vi märker i form av träningsvärk när vi gjort något ovanligt kraftprov), kan vi systematiskt arbeta på att bli kreativare än vi redan är. Och precis som är fallet med kroppslig motion, kan vi med fördel öva tillsammans med andra. På senare år har det blivit allt vanligare med kreativitetsövningar på arbetsplatser, ibland ledda av särskilda kreativitetskonsulter. Låt oss se lite närmare på kreativiteten och de kreativa processerna!

Individen och kollektivet Det finns många berättelser om uppfinnarhjältar, om hur de kämpat sig fram till framgångens dag. Men bortser vi från personer som har hamnat i Robinson Crusoes belägenhet – innan Fredag dök upp – är det ytterst få innovatörer som har hittat på och genomfört nya saker i total ensamhet. Visst finns det exempel, men det vanligaste är inte isoleringen, utan sammanhanget med andra människor, säger Lennart Lennerlöf, professor emeritus inom arbetspsykologi, som har intresserat sig mycket för frågor om människans lärande och utveckling. – Människan är en social varelse, hon kom-

municerar och samspelar med andra och hon påverkas i hög grad av omgivningen. Kreativiteten stimuleras av idéutbyte, av ett konstruktivt samarbete med andra. Men den kan också hämmas av inskränkande sociala miljöer och av destruktiva beteenden. Det finns alltså en betydelsefull social sida i de kreativa processerna. Det räcker inte att vara född geni. Och en rik erfarenhet visar att problemlösning i grupp kan frigöra och främja kreativiteten hos dem som samverkar, så att deras gemensamma resultat blir något annat och mer än enbart en summa av individuella prestationer. – Men kreativiteten kan också må väl av avskildhet, av tillfälle att enskilt bearbeta problem i lugn och ro, säger Lennart Lennerlöf. Och vi människor är olika när det gäller hur väl vi fungerar tillsammans med andra.

Två sorters tänkande Människor kan förstås också i grunden vara mer eller mindre kreativa. Forskare inom psykologi har pekat ut flexibilitet, tolerans och ett realistiskt gott självförtroende som egenskaper som befrämjar kreativitet. Kreativa personer är också ofta självständiga och mindre bundna av traditionella sociala normer och social kontroll. Inom psykologiforskningen talar man också om två sorters tänkande, divergent (spridande, avvikande) och konvergent (koncentrerande, sammanstrålande) tänkande. Divergent tänkande handlar om förmågan att kunna anlägga nya perspektiv och finna nya vägar till problemlösningar. Konvergent tänkande handlar om förmågan att finna den kända lösningen på ett givet problem (det är detta som ofta mäts med konventionella intelligenstest). Uppenbarligen är de människor som har en starkare begåvning inom det avvikande tänkandet också mer kreativa. Det sägs ofta att det är olika slags individer som är bra på att kreera nya uppslag och på att omsätta dessa till praktiska innovationer. Man skiljer t.ex. mellan uppfinnare och entreprenörer. I extremfallet talar man då om världsfrånvända uppfinnarge-

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

nier och handlingskraftiga praktiker. Men det är tveksamt om det verkligen går att generalisera på det här sättet, säger Lennart Lennerlöf. I många fall är uppfinnarna väl skickade att få till stånd praktiska tillämpningar av sina idéer. Och entreprenörer kan vara mycket kreativa. Men det finns också exempel som visar att ett samspel mellan olika personer, mellan olika kompetenser och funktioner, gynnar ett gott slutresultat.

Snilleblixtar i natten – När vi tänker utgår vi från våra erfarenheter och bearbetar dem. Den kreativa processen består till stor utsträckning av att vi bildar nya kombinationer av fakta, av att vi skapar nya mönster, nya gestalter. Detta förutsätter att vi har en tillräcklig fond av information och av relevanta kunskaper inom det aktuella området. Men det krävs också att vi kan granska, reflektera och kombinera informationen och kunskaperna, och får tid och tillfälle att göra detta, säger Lennart Lennerlöf. De olika stegen i arbetet med att lösa problem kan samspela på olika sätt. Och hur man väljer att lägga upp arbetet, kan leda till mer eller mindre nyskapande lösningar. Ett exempel: forskning om problemlösning har visat att det kan vara bra att växla mellan perioder då man hämtar in information och perioder då man bearbetar informationen. När man sedan väl bearbetar informationen för att hitta en lösning, är det dessutom ofta också gynnsamt att växla mellan intensiva försök till problemlösning och ett mera avspänt tankeflöde. Sådana här forskningsresultat är grunden för olika modeller för problemlösning, där man mycket noga specificerar olika faser. Detta är vanligt förekommande bland kreativitetkonsulter. Lennart Lennerlöf tar som exempel följande fyra stadier: 1. Vi formulerar problemet och samlar in information. 2. Vi arbetar aktivt mentalt för att finna en lösning. 3. Om vi inte lyckas hitta lösningen trots intensiva försök följer en inkubationsfas, då vi skenbart låter problemet 4. I lyckliga fall kommer därefter en så kallad ”illumina- få vila, det vill säga vi behandlar inte problemet på ett tion” (en plötslig upplevelse), då problemlösningen, medvetet plan. den nya gestalten, uppenbarar sig. 48

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

– I Bengt Feldreichs program ”Snillen spekulerar” brukade nobelpristagarna beskriva dessa ögonblick av plötslig klarhet. Ofta hade ögonblicket inträffat då den blivande nobelpristagaren var sysselsatt med någon avkopplande aktivitet. Ibland kom den i gränsområdet mellan sömn och vakenhet, säger Lennart Lennerlöf, och citerar den svenske 1800-talspoeten Stagnelius: ”Natten är dagens mor”.

Kaos är granne med Gud Den här snilleblixtmodellen är inte allenarådande. – Det finns många exempel på att en intensiv och medveten problembearbetning kan leda direkt till en kreativ lösning. Och omvänt: vi har väl alla också varit med om att vi plötsligt har fått idéer som vi först tyckte var kreativa och geniala, men som vid en närmare granskning visar sig vara felaktiga eller meningslösa, säger han. Men något som verkar vara helt klart är att det i många fall är kreativitetsfrämjande om vi kan uppnå ett avslappnat tillstånd, där omedvetna processer får verka och vi kan frigöra oss från konventionella synsätt och låsningar. En annan viktig växling mellan olika skeden, är att skilja mellan idégivning och kritisk granskning. Detta är ofta särskilt viktigt när man arbetar i grupp. Många har nog hört talas om hjärnstorm, (brainstorming) och kanske själva deltagit i någon storm. Då får gruppdeltagarnas idéer flöda helt fritt till att börja med. Ingen får kritisera någon idé. Man noterar alla uppslag, för att granska och värdera dem i ett senare skede. Först då skiljer man agnarna från vetet. – Även i andra mer vardagliga sammanhang kan det vara viktigt att inte alltför snabbt kritisera och avfärda nya idéer, utan istället ha ett öppet sinne också för mera udda uppslag. Det är ofta just sådana uppslag som kan leda den kreativa processen vidare. Ett gruppklimat som är negativt till att pröva nyheter hämmar och dödar kreativiteten. Det gäller att man inte alltför rigoröst och detaljerat strukturerar och styr gruppens arbete. Kreativiteten frodas bäst under mera ostrukturerade

förhållanden, säger Lennart Lennerlöf, och citerar åter Stagnelius: ”Kaos är granne med Gud.”

Kreativitet och inlärd hjälplöshet Den kreativa processen är nära kopplad till ett utvecklande och gränsöverskridande lärande, där man ifrågasätter det givna och prövar nya tankegångar och handlingsmönster. Men så ser inte alltid lärandet ut på arbetsplatsen. Det kan till och med vara tvärtom. Om vi utsätts för arbetsvillkor som inte är formade efter människans möjligheter att lära och att utvecklas, kan vi drabbas av något som forskarna kallar för inlärd hjälplöshet. Detta är en företeelse som många med erfarenhet från arbetslivet kan känna igen. Lennart Lennerlöf beskriver så här vad inlärd hjälplöshet betyder: – Om vi inte kan påverka våra förhållanden vare sig i det dagliga arbetet eller på sikt och om vi inte får möjligheter att utvidga våra kunskaper och utvecklas, så kan vi istället komma att lära oss något annat, nämligen att vi är hjälplöst utlämnade åt omvärlden. Följderna kan bli märkbara på flera sätt. Individen passiviseras. Förmågan att lösa nya problem hämmas. Stämningsläget sänks. I uttalade fall finner vi depressiva symptom. – Många människor har alltså genom arbetets organisation i praktiken fått ”lära sig” att de inte klarar mer än ett mycket begränsat arbete och att andra tänker och planerar för dem. De har ”lärt sig” att samarbete inte är tillåtet eller önskvärt. Deras förslag har avfärdats eller nonchalerats. De som är inlärt hjälplösa undviker ansvar. De blir rädda för oförutsedda händelser, för att de inte ser några möjligheter att handskas med dem. – Den inlärda hjälplösheten leder till både sänkt välbefinnande och låg effektivitet. Men eftersom hjälplösheten just är inlärd, så kan individen också lära om, säger Lennart Lennerlöf. Om han eller hon får möjligheter att ta alltmer ansvar och allt fler initiativ, och samtidigt får stöd och hjälp att lära sig hantera olika frågor, kan hjälplösheten ersättas av självtillit och kompetensutveckling. Allt som är inlärt kan läras om!

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Kulturer som stimulerar nytänkande Kreativitet och innovationer är alltså i hög grad beroende av företagskulturen, av det klimat som råder i arbetsorganisationen, konstaterar han. – Är det en kultur, som stimulerar individuellt nytänkande, idéutbyte och samverkan mellan olika funktioner och som dessutom medger ett visst mått av risktagande för att pröva nya idéer? Eller karakteriseras arbetsplatsens kultur av en misstänksamhet mot nyheter, av att man strikt håller fast vid väletablerade byråkratiska procedurer och av en bestraffande attityd mot alla misstag? Här spelar ledarskapet en viktig roll och det gäller såväl företagsledningens som den nära arbetsledningens ledarskap. Lennart Lennerlöf sammanfattar: – Om man vill främja ett kreativt utvecklingsarbete i vardagen, så bör man se till att det finns utrymme för nya idéer, för reflektion och för innovativa försök, såväl hos enskilda individer som i grupper. Detta i sin tur förutsätter att all tillgänglig tid inte ägnas åt rutinarbete. Med andra ord behöver man en bemanning som ur strängt minimalistisk synvinkel måhända kunde kallas överanställning, åtminstone på kort sikt. Detta kan vara ett problem på en arbetsplats med snäva ekonomiska marginaler. Men på längre sikt är det väl värt att ha ett klimat där man stimulerar kreativa idéer och förverkligar dem i verksamhetsutvecklande innovationer.

Oväntade möten och oväntade händelser Göran Ekvall, i likhet med Lennart Lennerlöf professor emeritus i arbetspsykologi, har forskat och skrivit flera böcker om förutsättningar för kreativitet i organisationer och hur man kan få fram de anställdas kreativitet. Han hävdar att de arbetsplatser som är för strikt organiserade sällan blir riktigt kreativa: ”De nydanande idéerna föds ofta genom oväntade möten och händelser och har man organiserat bort alla oväntade möten och händelser har man begränsat möjligheteterna” (ur

en intervju för Civilingenjören). – Att få vara med och lösa problem och skapa nya och bättre förutsättningar på jobbet ger oss bättre arbetstillfredsställelse. Ett kreativt klimat på jobbet är en hälsofaktor. Hur chefen är har en mycket stor betydelse för att skapa kreativa miljöer och det bästa en chef kan göra är just att skapa ett stimulerande arbetsklimat, hävdar han. I en av sina böcker, ”Förnyelse och friktion. Om organisation, kreativitet och innovation”, skriver han att kreativitet i en organisation framförallt främjas av att ledarskapet är förändringsinriktat, det vill säga medvetet inriktat på just förändringar: ”I en situation som karakteriserats av denna typ av ledarskap är medarbetarna starkt engagerade och motiverade och det råder ett debattfyllt och kreativt (idérikt) klimat.” För att kartlägga det kreativa klimatet på en arbetsplats har han utformat ett enkätverktyg (”The Creative Climate Questionnaire”) som mäter tio olika faktorer. De flesta faktorer har redan berörts, men genom enkäten granskar man systematiskt hur det ser ut med förutsättningarna för kreativitet. Följande sammanfattning kommer från en artikelserie om tillväxt och välfärd, publicerad på SIFs nätplats: 1. Utmaningar – i jobbet och arbetsuppgifterna. Det skall vara roligt och spännande att gå till jobbet. 2. Frihet – att öppet diskutera olika frågor och byta information mellan sig. Får ni prata om allt på jobbet? 3. Idéstöd – idéer måste respekteras och stöttas av chefer och medarbetare. Lyssnar ni på var andra? 4. Tillit och öppenhet – förtroende mellan medarbetarna. Törs ni prata med varandra utan att få en kniv i ryggen efteråt? 5. Dynamik och livfullhet – är det full fart på jobbet? Händer det saker? Motsatsen är att man går i sirap och inget händer… 6. Lekfullhet och humor – skrattar ni på jobbet? Om ingen skrattar och har roligt blir trivseln låg.

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

7. Debatt – graden av ”spänst”. Har ni högt i tak så att ni kan diskutera alla frågor? 8. Konflikt – personliga och emotionella spän- ningar mellan människorna. Konflikt vill man ha så lite av som möjligt. 9. Risktagande – i vilket grad vågar företaget gå på slak lina och leva med osäkerhet? Fattas snabba beslut eller segdras allt? 10. Idétid – tid till förfogande som får utnyttjas för att tänka nya tankar och i nya banor.

Råd från kreativitetskonsulter På senare år har det vuxit fram företag som sysslar med att just kartlägga och analysera kreativiteten – och att genom olika övningar öva och träna kreativitet, och arbeta med att skapa gynnsamma villkor för kreativitet. Så här kan det exempelvis låta i marknadsföringen för ett sådant företag (www.korruptsthlm.com): ”Hur mycket kreativitet låter ditt företag komma fram? Vi undersöker strukturer, rutiner för att se om det lämnas utrymme för kreativt tänkande inom ert företag. Vidare ges förslag på hur en kreativare arbetsmiljö kan uppnås samt vägledning i implementeringen av föreslagna åtgärder. Vi utrustar er med universalverktyg för att tänka om, omdefiniera gamla problem och omorganisera era möjligheter.” En annan kreativitetskonsult, Martin Johansson, berättar om hur han arbetar under ”kreativitetskvällar” för företag och studenter, med ”ett par enkla metoder och tankelekar som man kan använda sig av nästan var som helst”. De flesta av oss tänker i liknande banor nästan hela tiden men man kan skapa nya och spännande möjligheter rent tankemässigt genom att kombinera ett invant begrepp, som ”musik”, med ett ord som inte verkar ha något alls gemensamt med musik, hävdar han. En annan metod är att ”tänka bakvänt”, då man tänker sig en viss process (som att söka ett nytt jobb) i omvänd ordning. Gemensam nämnare för övningarna är att ”ifrågasätta och tänka helt tvärtemot hur folk i allmänhet tenderar att resonera”. (Ur en intervju i nättidningen arton.nu.) 52

En tredje kreativitetskonsult, Berit Roos, talar om att det första steget för att få fler idésprutor på jobbet är att göra miljön mer tillåtande. Hur gör man det? – På en arbetsplats satte man upp roliga tidningsklipp på anslagstavlan, så att man fick något nytt att skratta år varje morgon. Man utlyste en tävling om vem som hittar den roligaste grejen. Sådant bidrar till rätt klimat, säger Berit Roos (intervju i Metro, mars 2007). – Ge dina kollegor mer ryggdunkningar och beröm, prata om positiva saker på lunchen istället för jämmer och elände, och gör vad du kan för att skapa en positiv spiral. Då blir stämningen ofta bättre även under arbetsmötet. – Det kan bli lättare att få idéer om man sätter sig på ett fik istället för i mötesrummet. Nya intryck stimulerar den kreativa processen. Ett konkret råd hon ger är att om de närmaste arbetskamraterna är ”hur oinspirerande som helst”, kan man kan ta en fika med någon på jobbet som har helt andra arbetsuppgifter, erfarenheter och perspektiv – varför inte vaktmästaren? ”Allt kan bli bättre och inget är otänkbart. Man hittar nya lösningar genom att ifrågasätta också det självklara.” Det är utgångspunkten för ett lite större kreativitetskonsultföretag som arbetar mer systematiskt och långsiktigt, med hela ”idéprocessen”, från att formulera mål och syfte, över en idécirkel där man går i varv mellan de tre stationerna ”formulera och fokusera”, ”filtrera och prioritera” och ”generera och förädla” – för att så småningom avsluta med beslut och genomförande. För att ”provocera, reflektera, inspirera” använder de under resans gång en lång rad verktyg, många med särskilda IT-stöd: Varför-Hur-hissen, Alternativ Formulering, Byt plats/Vänd på det, Mindmapping, Fiskbensdiagram, Slumpord/slumpbild, Liknelser, Kombinera saker, Inversen, Provationer, Tidslinjen, Nästa steg (med flera) (www.realize.se). Det finns alltså kreativitetskonsulter av olika slag och inriktningar. Men själva grundtankarna och grundmetoderna är sådana att det går att göra mycket på egen hand. En hel del handlar ju egent-

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

ligen om sådant som redan står i personalpolitiska program och arbetsmiljö- och samverkansavtal, och som lärs ut på ledarskapsutbildningar… – Visst kan det vara bra med konsulter ibland, säger Lennart Lennerlöf. De kan ge viktiga impulser. Men det är viktigt att aldrig glömma bort

att kreativitet och ett kreativt klimat är något som chefer och andra på arbetsplatsen själva måste åstadkomma och ständigt hålla vid liv. Det är som med demokratin, som vi ständigt måste återerövra. Man får inte förlita sig på några konsultativa underverk.

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

4. Ny kunskap för nya lösningar genom samspel forskare-praktiker Av M at s U t b u lt

Under många år har kommun- och landstingsvärlden arbetat med att få ett ömsesidigt utbyte med forskarvärlden. Det har bland annat lett fram till en forskningspolitisk strategi, en statlig utredning om innovationsprocesser i kommuner och landsting, några utfästelser i en FoU-proposition – och FoU-programmet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner”. Det här kapitlet beskriver något av bakgrunden och sammanhanget till de FoU-projekt i det programmet, som sedan kommer att beskrivas i de följande kapitlen. 54

Kommuner och landsting gynnas av att samspela med forskningen för att klara de utmaningar som de står inför. ”Formerna för detta samspel behöver utformas på ett sätt som tar hänsyn till kommun- och landstingssektorns förutsättningar och de verksamheter som ska förnyas. Samspelet ska leda till en förnyelse av de kommunala verksamheternas utformning, innehåll och effektivitet, vilket är viktigt för såväl medborgarna som för anställda och förtroendevalda. Ett gott organisationsklimat kan därtill öka den kommunala sektorns attraktionskraft, vilket behövs för den långsiktiga kompetensutvecklingen.”

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Så står det i den inbjudan till FoU-programmet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner”, som Vinnova, Trygghetsfonden och Sveriges Kommuner och Landsting har genomfört under åren 2003-2006. Innovationssystem är ett nyckelord i programmet. I inbjudan definierar man innovationssystem som ”de sociala, ekonomiska och institutionella sammanhang som bildar ram för såväl lärprocesser och kunskapsproduktion som varu- och tjänsteproduktion”. En annan definition av begreppet lyder så här: ”Aktörer inom forskning, näringsliv och politik/offentlig verksamhet som i samspel genererar, utbyter och använder ny teknik och ny kunskap för att skapa hållbar tillväxt genom nya produkter, tjänster och processer.” (Vinnovas nätplats). Inom det samarbete, som innovationssystem i grund och botten handlar om, är en viktig uppgift att få till stånd ”ett ömsesidigt växelspel mellan praktiska erfarenheter och forskningsbaserade kunskaper, vanligtvis förenade i ett mer eller mindre systematiskt utvecklingsarbete”, som man skriver i inbjudan. Praktikernas kunskap är ofta tyst kunskap baserad på yrkes- och livserfarenhet, medan forskarna står för en mer artikulerad kunskap.

Två spår som går i varandra Programmet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner” syftar till att utveckla innovationssystem där kommuner och landsting står i fokus. Och det handlar om två olika spår, som delvis går i varandra: • Förbättra innovations- och förnyelseförmågan inom kommunernas och landstingens primära verksamhetsområden, som vård, skola, omsorg, samhällsplanering och teknisk infrastruktur. • Förbättra och förnya de kommunala och regionala aktörernas roller när det gäller att i olika former medverka till den regionala utvecklingen utanför det egna kärnområdet. Det kan gälla villkoren för näringslivets utveckling eller kulturella institutioner. Avsikten var att spår nummer ett skulle få flest

projekt – och det blev faktiskt nästan enbart sådana projekt. Bara i blygsam omfattning berör några projekt det andra spåret. Inbjudarna riktade sig såväl till kommuner och landsting som till forskarvärlden. De efterlyste projekt som skulle leda till att olika parter tillsammans utvecklar innovationssystem, projekt som syftar till aktiva förändringar för att åstadkomma någonting nytt – aktionsinriktade aktiviteter. Programmet var alltså öppet för såväl forskningsprojekt som utvecklingsprojekt. Men även i utvecklingsprojekten var det viktigt att få med forskare. Och projekten skulle ge kunskap som kunde användas också i andra sammanhang, utanför den egna verksamheten. När det gäller forskningsprojekten var anslaget mycket brett: analyser av olika typer av innovationssystem, teoretiska översikter och metodutveckling som är av värde för praktisk verksamhet. Men forskningsprojekten skulle vara förankrade och forskarna skulle driva projekten i aktiv samverkan med praktiker. I vilken grad det sen blev så, varierade en hel del.

Nio projekt Programmet kom att bestå av nio projekt, som kommer att presenteras i följande kapitel. Här är en första sammanfattning av kärnan i de olika projekten: • Praktiker och forskare samverkar sen slutet av 90-talet om forskning i ett FoU-center för kommuner i Östergötland, där tanken är att praktiker själva ska stå för forskningen. Vad hände, vad kan man lära? • I Östergötland finns också en annan ”länkorganisation” mellan kommuner och forskning, vid Linköpings universitet: Centrum för kommunstrategiska studier. Hur har forskarnas resultat tagits emot av kommunfolk? Vad kan man göra för att utveckla samarbetet? • I Skåne pågår försök med samarbete över gränser, mellan kommunernas vård och omsorg, primärvården och sjukhusvården. Det kallas närsjukvård. Utmaningarna är många och omfat-

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

tande. Forskare följer och beskriver försöken. • I Sörmland finns också ett omfattande samarbete över gränser, fast med en annan inriktning: kommuner går samman i regionförbund och tar över en del uppgifter som staten tidigare har stått för. Men överlämningen av uppgifter är inte problemfri. Kommunerna prövar i ett projekt att också gå över gränsen till Norge, för att tillsammans med kommunfolk i Vestfoldregionen lära genom att jämföra och se på varandras verksamheter. Vad kan man få ut av ett sådant arbetssätt? • Inom vård och omsorg har många små företag, ofta enmansföretag, startat verksamheter. Kvinnor är i majoritet. Blir dessa nya företag innovativa inom sina verksamheter? Ja, ofta – men det beror nog mer på att man som entreprenör upplever att man har ett större handlingsutrymme, än om man är kvinna eller man. Viljan att få mer svängrum för egna tankar är också en drivkraft för att starta eget, visar forskare som har studerat den här typen av företag. • Helsingborg och Köpenhamn har genomfört projekt för att hitta innovativa grepp för att förbättra integrationen, genom att få in fler invandrarkvinnor på arbetsmarknaden. Forskare har följt 56

och granskat satsningarna och diskuterar bland annat skillnader mellan vad man från projekten säger sig vilja göra och vad man faktiskt gör. • Oro i samband med förändringar vid omorganisationer, som ofta också hänger ihop med minskning av antalet anställda, har många gånger ett samband med sjukskrivningstalen som ökade från 1997 och in på 2000-talet. Detta är en spridd uppfattning som forskare har tittat närmare på och diskuterar. • Miljöfrågan och klimatet är den största framtidsfrågan och många tunga frågor ligger på kommunernas bord. Men de ligger på olika kommunala bord och detta försvårar ofta arbetet med att tackla dem. Agenda 21-grupper och energibolag lever i skilda världar och når inte fram till varandra, visar forskare i en studie från Linköping och Norrköping. Slutsats: samarbete mellan många olika parter inom kommunerna är svårt, men ofta en förutsättning för att kunna ta nya grepp i viktiga frågor. • Hällefors kommun har prioriterat miljöfrågorna och valt en metod för att minska resursåtgången – men stötte på problem med att få ord och tankar att bli verklighet. Tillsammans med

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

aktionsinriktade forskare som man länge hade samarbetat med prövade man en metod med studiecirklar bland kommunens anställda och politiker, med raka rör till högsta kommunledningen. I kapitlen där dessa projekt presenteras, finns i flera fall också beskrivningar av andra projekt med anknytning till temat.

”Ständigt utveckla ny kunskap” Det finns en förhistoria till det här programmet. Johnny Paulsson och Lars Roswall arbetar med forskningsfrågor på Sveriges Kommuner och Landsting och de ska här berätta en del om bakgrunden och sammanhanget. – När Svenska Kommunförbundet startade sitt FoU-råd i början 90-talet så var det här med forskning något som var statens ansvar, punkt. Det var den allmänna uppfattningen i kommunerna. Men sen har det förändrats mycket, säger Lars Roswall. Vi träffade nyligen kommunalrådet i en kommun i Stockholmsregionen som berättade om ett stort utvecklingsprojekt i en av stadsdelarna, med självförvaltning för stadsdelens bostäder. Vi frågade om de hade tänkt på att anlita forskare som kunde följa förändringarna. ”Javisst, självklart, det har vi redan sett till”, löd svaret. Så hade det inte låtit för tio år sen. Så vad är det som hänt? En viktig faktor är att

det blev närmare till forskare för många kommun- och landstingsföreträdare under 1990-talet, för då startade många nya regionala högskolor. Dessutom byggde många kommuner och landsting upp olika former av egna lokala och regionala FoU-centra. Det ökade intresset bland kommuner och landsting för forskning har förstås ett samband med att verkligheten förändrades på flera sätt. I början av 90-talet fanns fortfarande en tro på möjligheten att planera på lång sikt, utifrån att man hade ganska stabila förutsättningar, konstaterar Lars Roswall. Den tron försvann på ett brutalt sätt med 90-talskrisen. Idag pratar man på ett helt annat sätt om att ständigt utveckla ny kunskap för att kunna hantera de förändringar och oväntade händelser, som hela tiden präglar verkligheten för de verksamma i kommuner och landsting. I den allmänna debatten började många under 1990-talet tala alltmer om livslångt lärande och lärande organisationer i arbetslivet.

Från raksträcka till cirklar – Tidigare fanns också ett annat synsätt på hur innovationer kommer till stånd: kunskapsfabriken producerade nya idéer som man sedan förde ut till praktiker. Men allt fler menade att innovationer inte kommer till på det viset, säger Jonny Paulsson.

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t

Istället för en linjär modell – en raksträcka från teori till praktik – började man tala om att innovationer går i cirklar. En bok som betydde mycket hette ”Den nya kunskapsproduktionen” (1994). Huvudförfattare var Helga Nowotny, professor i Zürich i Schweiz och senare inflytelserik ordförande för EUs rådgivande forskarråd. Hon delade in forskningen i två former: • Den fria, sanningssökande och fristående forskningen vars resultat främst bedöms av andra forskare – ”mode 1”. • En ny och mer verksamhetsanknuten kunskapsproduktion bedrivs både vid och utanför universiteten och under de mest skiftande former: tankesmedjor, konsultföretag, aktivistgrupper. Den forskningen kallas ”mode 2”. Forskarna är inriktade på resultat och medvetna om konsekvenser. Alla som berörs av den här forskningen kan bedöma dess resultat. Slutsatsen var att bägge sätten behövdes men att särskild uppmärksamhet borde ägnas åt den nya kunskapsproduktionen i ”mode 2”. Det här väckte mycket diskussion både bland forskare (där en hel del ”mode 1”-forskare inte var förtjusta) och offentliga beslutsfattare (som nästan alltid var betydligt mer förtjusta).

Få forskare och praktiker att mötas Inom industriländernas organisation OECD växte det fram tankar om att man borde satsa mer av offentliga resurser på att främja framväxten av innovationssystem. De här idéerna väckte genklang bland svenska beslutsfattare i slutet av 90-talet. Det system för forskningsfinansiering som bara några år tidigare hade stuvats om en hel del, blev nu åter i grunden förändrat. Ett resultat var den nya forskningsfinansiären Vinnova som startade sin verksamhet 2001 och som beskriver sin roll som att ”vara en proaktiv aktör i det svenska innovationssystemet där forskning och utveckling är av kritisk betydelse för tillväxt”. Ett annat resultat var att regeringen gav stöd till olika former för samarbete om regional utveckling och tillväxt. Man lät regionerna själva ta hand om en större del av utvecklingsmedel, genom regio-

nala tillväxtprogram och utvecklingsprogram. Ett viktigt syfte med detta var just att få forskare och praktiker inom olika områden att mötas och etablera samverkan, med förhoppningen att detta kunde bidra till framväxt av regionala innovationssystem. På EU-nivå var ”innovation” också ordet för dagen vid millennieskiftet. EU gav 2002 ut en rapport om innovationspolitik: ”Innovation imorgon”. Den handlade i hög grad om hur man skulle förverkliga det storstilade målet att EU 2010 skulle bli världens mest konkurrenskraftiga och dynamiska kunskapsbaserade ekonomi, med uthållig ekonomisk tillväxt som ger både fler och bättre jobb. Det här brukar kallas Lissabonstrategin, efter EU-toppmötet i Lissabon 2001 då målet spikades.

Innovationer – inte bara i privata sektorn I slutet av 1999 hade KTHs rektor Anders Flodström lagt fram den utredning som låg till grund för forskningsmyndigheternas omstuvning, och som talade mycket om innovationförmågan i näringslivet – men nästan ingenting om kommuner och landsting. Under en lång tid bearbetade Kommunförbundets FoU-råd forskningsministern för att få till stånd en utredning om innovationssystem i kommuner och landsting. Rådet hade många argument för att den här sektorn tydligare borde komma in på innovationskartan. • Innovationer behövs för bättre tjänster till medborgaren, för goda arbetsvillkor för de anställda och för att använda begränsade resurser på klokaste vis. • Mer innovativt arbete i kommuner och landsting gör det lättare att uppnå ökad tillväxt, bland annat eftersom det kan stimulera nytänkande och nya varor och tjänster i privata sektorn. Krävande kunder är viktiga för innovationer. Här kan offentliga sektorn spela stor roll för privata sektorns innovationsarbete, som en stor och viktig kund för företagen.

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

• Det finns också olika exempel på hur kommuner samverkar med företag och forskning för att utveckla gamla och nya näringar, inte minst inom upplevelseindustrin (turism med mera). Lars Roswall berättar att de kunde se hur olika förändringar ökade trycket på kommuner att bli mer innovativa. – Den ökade konkurrensen inom sektorn, med flera aktörer, är en drivkraft för nya grepp. Skolorna är ett tydligt exempel på det. Nya impulser från samarbetet med kommuner och landsting i andra EU-länder kan också driva på nytänkande.

Plus och minus Om man jämför med privata sektorn finns det faktorer som kan hämma nytänkande och innovationer i kommuner och landsting, som lagar om beslutsvägar och begränsningen för kommunal verksamhet. Men det finns i gengäld stora och viktiga fördelar, som att offentliga sektorn är ett öppet system som ger underlag för ifrågasättande. Uppdelningen på styrande och opposition gör ett ständigt ifrågasättande till en legitim och naturlig verksamhet. I privata sektorn finns en strävan efter

konsensus i styrelser, och att komma med invändningar mot vad VD säger är inte alltid populärt – vilket kan hämma kreativiteten... Det är inte svart eller vitt. Den positiva pluralismen och toleransen som är naturlig i offentliga sektorn, kan ju också finnas i privata verksamheter. Och strävan efter konsensus och ovilja från chefer att lyssna på invändningar kan också finnas i offentliga verksamheter. Men det finns helt klart möjliga ”innovationsfördelar” inbyggda i det demokratiska, offentliga systemet, som kanske inte alltid utnyttjas till fullo – och som man kan vara hemmablind inför. En fördel i offentliga verksamheter när det gäller innovationsarbete är också närheten till brukare, t ex föräldrar inom dagis och skola. Precis som offentliga sektorn spelar en viktig roll som krävande kund till den privata är det viktigt med medborgare som krävande kunder till offentliga sektorn. De fackliga organisationerna som samlar och formulerar krav från de anställda kan också fungera som en ”krävande part”, som med sina önskemål om bättre arbetsförhållanden uppmuntrar och driver på innovationsarbete.

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Idealt genombrott och bättre jobb Arbete med innovationer är ingenting nytt för kommuner och landsting, även om man inte alltid har använt det ordet. Fram till slutet av 1990-talet fanns ett särskilt planerings- och rationaliseringsinstitut för sjukvården, Spri, som arbetade med förnyelse i olika former. Det arbetet förs nu vidare i olika former, dels genom SKLs avdelning för vård och omsorg och dels genom organisationen Carelink som arbetar med att uppmuntra och sprida innovationer inom IT i vården, och som ägs av kommuner och landsting tillsammans med privata vårdföretag och deras branschorganisation. Inom SKL och dess föregångare Landstingsförbundet och Svenska Kommunförbundet har man också arbetat med olika grepp för att stimulera nytänkande och idéspridning. Ett exempel är satsningen på ”genombrottsmetodik” eller ”idealt genombrott”, en metod för förändringsoch förbättringsarbete. Den går ut på att man etablerar nätverk för yrkesverksamma där man tar tillvara de kunskaper som finns hos de anställda, men som de inte får använda. Detta kallas ibland ”luckan mellan det man vet och det man gör”. Deltagarna formulerar mål och idéer och i begränsad tid och omfattning prövar de förändringarna, som de utvärderar. Om de kan visa på förbättringar, genombrott, går de vidare och inför förändringarna brett. Svenska Kommunförbundet har sedan slutet av 1980-talet arbetat med olika satsningar på ”den goda arbetsplatsen” och ”bättre jobb”, som har uppmuntrat till nytänkande utifrån de utmaningar som finns när det gäller att rekrytera (och behålla) personal. Kollektivavtalsstiftelsen Trygghetsfonden för kommuner och landsting har i tjugo år arbetat med att stödja utvecklingsarbete, på senare år med olika program, som t ex IT-stöd för vård i hemmet, eller olika former för bättre samverkan i vårdkedjan. Fonden har arbetat mycket med att samla och tillgängliggöra dokumentation om förnyelseprojekt, bland annat genom Idébanken som beskrevs i första kapitlet. Det har genom åren funnits statliga satsningar

på att stimulera nytänkande och sprida nya grepp inom kommuner och landsting. Det gäller exempelvis en rad program och satsningar från Myndigheten för skolutveckling och Socialstyrelsen. Till exempel genomförde socialstyrelsen 2001 2003 programmet ”Nationellt stöd för kunskapsutveckling inom socialtjänsten”, som handlade om att stimulera samverkan mellan forskare och praktiker. Det finns exempel på innovativt arbete i tillfälliga satsningar, som Helaprojektet (2002 - 2005) som gav en rad kommuner möjligheter att hitta former för att omvandla deltider till heltider. Projektet var ett samarbete mellan SKL, AMS, Arbetsmiljöverket, Arbetslivsinstitutet m fl. Ett annat exempel är ”Kompetensstegen” inom äldreomsorgen (2005 - 2007). Staten stödjer också sedan länge landstingen för den medicinska forskning som sjukhusens läkare bedriver. Till allt detta kommer att kommuner och landsting deltar i väldigt många utvecklingsprojekt med EU-stöd (mer om detta senare).

Utredning om ”Innovativa processer” FoU-rådets förslag om en särskild utredning om innovationer inom kommuner och landsting mottog forskningsministern allmänt positivt, men först utan att någonting därefter hände, berättar Lars Roswall. När tiden gick tog FoU-rådet tillsammans med Trygghetsfonden och Vinnova initiativ till att samla ett tjugotal forskare till ett seminarium om innovationsförmåga och innovationssystem inom sektorn, med sikte på det FoU-program som de sedan genomförde. Just då hade tiden tydligen mognat, för forskningsministern tillsatte sommaren 2002 en utredning om kommuner och landsting och deras användning av forskning, om vad som redan görs och vad som går att göra mer och bättre. En huvudfråga var hur man skulle kunna stärka kommuners och landstings roll när man utvecklar lokala och regionala innovationssystem. Utredare blev Jan-Erik

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Gidlund, rektor vid Örebro universitet, och Per Frankelius, forskare vid samma universitet, som hösten 2003 lade fram sin rapport, ”Innovativa processer” (SOU2003:90). I sitt arbete utgick de från de problem inom sektorn som de flesta med insyn och erfarenheter ansåg vara mest angelägna. De diskuterade på tre konferenser med aktörer om vilka exempel som finns på innovativa processer inom sektorn, vilka som arbetar med dem och med vilka metoder, vilka hinder som finns och hur man kan övervinna dem. De tog fram ett femtiotal fallstudier, gjorde några breddstudier och några teoretiska analyser och genom alla olika aktiviteter kommunicerade utredningen på ena eller andra sättet med 5.000 personer. Utredarna genomförde en enkät som gick till ett tjugotal kommuner, där frågorna besvarades av tio-trettio personer per kommun, däribland kommun-, näringslivs- och turistchefer. I genomsnitt 75 procent av dem som svarade kunde ge exempel på förnyelse och nästan alla tyckte att det var lönt och möjligt att driva en ny egen ide. Men bara knappt 70 procent svarade att ledningen uppmuntrar till nytänkande. Och väldigt få, bara 13 procent, upplevde sin verksamhet som ”mycket förnyelseinriktad” (de tillfrågade cheferna var dock mycket mer positiva i sina omdömen…). Vad var innehållet i förnyelsearbetet? Här varierade svaren förstås mycket. Bland vanliga anställda var svaren mycket konkreta: ombyggnation, nya gymnasieprogram, EU-projekt (Växtkraft mål 3), språksatsningar, hälsofrämjande projekt, decentraliseringar. Vidare talade man om nya pedagogiska grepp för skolbarn med särskilda behov, arbete med trygghet för förskolebarn, satsning på naturskola utanför klassrummet, attitydförändringsarbete bland tonårselever, IT-stöd för hemtjänst. Kommunchefernas svar var lite mer övergripande och högtflygande: organisationsutveckling, ny nämndorganisation, visionsprojekt, ny syn på ledarskap och styrning, årsarbetstid, kompetensutveckling och ledarutveckling. Flera pekade på att

det är viktigt att skaffa sig kunskapsstöd när man exempelvis arbetade med att sänka sjukfrånvaron. Demokrati och tjänster via nätet var ett annat tema. Näringslivs- och kommunchefer talade om näringslivsbolag, näringslivscentra, näringslivsråd och företagsbyar, nya arenor och nätverk där företag kan mötas, liksom samarbete med andra kommuner när det gäller turism och näringslivsutveckling. Konkreta exempel handlar om att stimulera kommunens småföretag att marknadsföra sig och arrangera mässor. Det finns exempel på stora gemensamma satsningar på flera områden samtidigt – som en kampanj på temat ”Tibro i utveckling”: ”Genom intervjuer och enkäter till både utvalda personer och allmänheten har vi kartlagt nuläget och fångat in förslag på åtgärder som kan utveckla Tibro, både samhället och näringslivet. 400 förslag har koncentrerats till 65 idéer inom sjutton olika samhällssektorer. Idégivarna har nu satt sig i fjorton olika idéutvecklingsgrupper som utvecklar idéerna från vad vi ska göra till hur vi ska göra det. Stort engagemang från enskilda personer! Personligt engagemang är drivkraften!”

Faktorer som underlättar – och försvårar Vilka faktorer underlättar innovativa processer? Viktigast är enligt enkäten eldsjälar, personalens engagemang, personal med speciella kunskaper, intern- eller fortbildning, det administrativa ledarskapet. Därnäst kommer medborgarna (brukarna), attityder, möjlighet att avsätta tid, informationssökning, verksamhetens organisation, ekonomiska resurser, skrifter (tidskrifter, forskningsrapporter, böcker), företag i omvärlden, nyanställda med ny aktuell utbildning. Samspelet med högskolan kom långt ner på listan. Bara ett fåtal svarade att kommunens egen FoU-enhet underlättade. Försvårande faktorer var först och främst brist på ekonomiska resurser, lagar och regler, attityder. Försvårade gjorde också verksamhetens organisation och föreskrifter om vad man får och inte får göra.

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Kommunerna hade valts ut och delats upp utifrån olika kriterier: sårbara eller ekonomiskt starka, hög eller låg sjukskrivning och tjänstemannatäthet, storstadsområde eller landsbygd. Men det visade sig vara svårt att se tydliga mönster. Här är i alla fall tre punkter där utredarna kunde säga någonting: • Kommuner med större befolkning gjorde mer för att stimulera innovativa processer än de mindre. • Kommuner med bättre ekonomi arbetade mer med omvärldsanalys, visionsarbete och studier av hur andra arbetar, de besökte fackmässor och hade en systematisk verksamhet för att hantera idéer. • Mer sårbara kommuner gjorde märkligt lite för att stärka förnyelse och utveckling och hade ingen systematisk omvärldsbevakning. Den samlade bilden av enkäten var ”problematisk” när det gällde att främja innovationer, enligt utredarna: ”Kommunerna gör inte speciellt mycket för att stödja förnyelsearbete och nytänkande. Hela 70 procent av alla de kommuner som svarade bedrev exempelvis, enligt kommunchefen, inte några systematiska studier av hur andra verksamheter arbetar. Hela 81 procent av alla kommuner som svarade gör inte frekventa besök på fackmässor. Hela 84 procent av alla kommuner som svarade har enligt kommuncheferna ingen aktiv organisation för idéhantering. Bara hälften av kommunerna bedriver systematisk omvärldsbevakning.” Utredningens slutsats är samtidigt att ”behovet av innovativa processer är minst lika stora inom den offentliga sektorn som inom näringslivet”. Och trots den ”problematiska” bilden av enkätresultaten skriver utredarna följande, som andas en del optimism: ”Tvärtemot vad den hittillsvarande frånvaron av systematiska studier av sådana processer inom kommun och landsting antyder, pågår på många håll ambitiösa utvecklingsprojekt och kunskapsinvesteringar i forskning och utbildning. Liksom är fallet inom privata sektorn är inte tillgången på originella idéer eller patent det största hindret för förnyelse. Vad som särskilt behövs är förstärkning av de innovativa processerna och skapandet av produktiva 64

arenor. Det ligger i sakens natur att kreativa processer inte kan lagstiftas fram. Däremot kan man skapa goda förutsättningar för sådana interaktioner i flera avseenden, där också författningsändringar kan aktualiseras.”

Fyra förslag för att stärka innovationsarbetet Utredningen kom med fyra förslag för att stärka de innovativa processerna – det mesta återstår att genomföra när detta skrivs knappt fyra år senare. 1. Ge statligt stöd till intressanta och innovativa utvecklingssatsningar

inom skola, vård, omsorg och infrastruktur, där kommuner och landsting betalar minst hälften själva. Detta beskrivs som ett ”medborgarvärdesprogram” som ska uppmuntra kommuner och landsting att tänka till och prata sig samman. 2. Starta en erfarenhetsbank som stimulerar kommuner och landsting att lära av vad andra har gjort, i Sverige

och i andra länder. Erfarenhetsbanken skulle innehålla praktikfall, länkar till forskningsprojekt och länkar till utvalda och kvalificerade informationskällor. (Detta har ju kommunala partsgemensamma organ i viss mån tagit sig an genom Idébanken.) 3. Skapa nya kompetenscentra i regionerna, motsvarande de teknikparker som finns

för industrin, och två grundforskningscentra med inriktning mot innovativa processer i kommuner och landsting. 4. Uppvärdera samverkan med praktiker som meriterande faktor för forskare, genom något som man kallar ”den tredje

meritportföljen”. Dessutom hade utredningen ett femte och i sammanhanget inte helt självklart förslag, som handlade om att mer allmänt öka den ekonomiska tillväxten genom att rekrytera ”framtidsföretag” från andra länder.

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

”Forskning för ett bättre liv” Under 2003 medverkade SKL i arbetet med utredningen ”Innovativa processer”, samtidigt som de första projekten i FoU-programmet ”Innovativa kommuner, landsting och regionen” kom igång. Och så startade man, på inbjudan av regeringen, arbetet med SKLs forskningsstrategi i samband med att regeringen arbetade fram sin forskningsproposition 2004, ”Forskning för ett bättre liv”. SKL säger i sin forskningsstrategi att kommuner och landsting behöver använda forskningsbaserad kunskap för att utveckla sina verksamheter. Men man framhåller att det krävs mer forskning i samspel med de kommunala aktörerna, som ett komplement till forskning om kommunal verksamhet. SKL vill stärka samverkan mellan universitet, högskolor och kommuner och landsting. Man konstaterar att det är en stor utmaning att omsätta forskningsbaserad kunskap i praktiskt utvecklings- och förnyelsearbete. En förutsättning är ökad dialog och samverkan mellan forskare och praktiker. Genom att samverka mer mellan lokala och regionala FoU-enheter och högskolor och universitet kan parterna lättare nå fram till en samsyn om behov och prioriteringar. Strategin lyfter fram några sektorsövergripande forskningsteman som SKL vill prioritera: struktur- och systemfrågor, välfärdsfrågor, demografi och personalförsörjning, tillväxtfrågor, ansvarsfördelning, demokrati och självstyrelse, folkhälsa. SKL sammanfattar strategin i fyra F: • Finansiering. Staten bör fortsätta sitt engagemang i de relativt nystartade lokala och regionala FoUenheterna i form av långsiktig och stabil finansiering. • Försöksverksamhet. Det krävs innovativa sätt att stimulera framväxten av sektorsövergripande offentliga forskningsorganisationer regionalt och lokalt. • Fokus på samverkan. Man måste stärka och utveckla samverkan mellan universitet och högskolor och kommuner, landsting och regioner. • Forskning om samspelet mellan vetenskap och praktik. I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Detta område behöver man utveckla. Hur ska man bli bättre på att omsätta forskningsbaserade kunskaper till praktik? I forskningspropositionen refererade regeringen till SKLs forskningsstrategi och pekade på att många av de utmaningar som den offentliga sektorn står inför i stor utsträckning berör kommuner och landsting. ”En fortlöpande dialog mellan regeringen och Svenska Kommunförbundet och Landstingförbundet är därför viktig för en kontinuerlig utveckling av de kommunrelaterade forskningsbehoven.” I forskningspropositionen sade regeringen också att det är angeläget att utforma en strategi för att utveckla samspelet mellan forskning och praktik och det är ”ett viktigt forskningsfält som bör stödjas”. Man bör inleda en samverkan mellan företrädare för förvaltningen och forskarvärlden för att ”utveckla och pröva nya former för samspelet mellan forskning och praktik.” Detta kan låta positivt. Men det mer konkreta utfallet i forskningspropositionen och i regeringens arbete blev trots allt ganska magert för kommunerna, om man exempelvis ser till de förslag som utredningen ”Innovativa processer” hade lagt fram. – Vad vi kan se är det främst förslaget om den tredje meritportföljen som man har arbetat vidare med, säger Jonny Paulsson. Någon stor särskild satsning på intressanta och innovativa utvecklingssatsningar blev det inte. Något som liknar tankarna i utredningsförslaget, konstaterar han, är ett program, Vinnvård, som SKL själv är med och finansierar, tillsammans med Vinnova och Vårdalstiftelsen. För 100 miljoner kronor under fyra år ska man ”stödja utvecklingen av förmågan att omsätta kunskap till praktik genom projekt som utgår från identifierade behov och bygger på en djup och strategisk samverkan mellan forskning och praktik”. Det finns också förslag från Ansvarskommittén (utredningen om ansvarsfördelningen inom samhällsorganisationen), som handlar om regionala kompetenscentra för hälso- och sjukvård. Detta

påminner en del om förslagen i ”Innovativa processer”. Men Jonny Paulsson tvivlar på att inspirationen kommer direkt därifrån. SKL medverkade ju också i Ansvarskommitténs arbete, med underlag där likartade tankar fanns. Forskningspropositionen förlängde också stödet till de FoU-enheter som arbetar med äldreomsorg, noterar Paulsson och Roswall. Det finns också en del skrivet om forskning om samspelet mellan forskning och praktik. Ett uppdrag kring detta har gått till Vetenskapsrådet. Men där återstår det ännu att se vad det blir av dessa skrivningar i praktiken.

Långsiktigt stöd till ”sociala plattformar” Många kommuner och landsting har de senaste dryga tio åren också medverkat i de utvecklingsprojekt och forskningsprojekt, som EU finansierar genom de europeiska socialfonderna (ESF), EUs ramprogram för forskning och på andra sätt. När det gäller forskningen konstaterar Jonny Paulsson att ramprogrammen länge var fokuserade på teknik och industri, med inriktning på att ”kunskapen ska nå nästan ända fram till marknaden, med nästan färdiga innovationer”. Han berättar att SKL genomförde en studie 2003 av vad kommuner och landsting hade gjort i femte ramprogram 1998-2002. – Vi hittade tjugofem projekt och intervjuade tjugo av dem. Projekten handlade om mycket olika saker: miljöbussar i Stockholm, energi och IT och IT och demokrati i Kista stadsdelsnämnd, miljövänligt biblioteksbygge i samverkan mellan Gotlands kommun och högskolan i Visby, energisatsningar i Växjö för att förverkliga visionen om att vara en fossilbränslefri kommun 2015. Företag och forskare deltog förstås också i de här projekten och för dem var kommuner ofta mycket intressanta som demonstratorer för ny teknik. Tjugofem projekt är inte mycket. Men Jonny Paulsson konstaterar att tröskeln till forskningsprojekt inom EU är ännu högre än till samarbete

I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

med forskare i Sverige. Det är krångligare och ställer krav på språkkunskaper i kontakter med parter i andra länder. Men han menar att det också finns en stor potential och att det har skett en del förbättringar. I Sverige har kommuner och landsting i regionala nätverk de senaste åren arbetat för att påverka EUs forskningspolitik i samband med nästa ramprogram. Inom teknik och industri har det sedan tidigare funnits något som kallats teknikplattformar och som kort och något förenklat har inneburit att företag och forskare inom ett viktigt nyckelområde har kunnat få ett mer långsiktigt stöd. Efter förslag från Sverige – och med visst understöd från andra länder – har kommissionen nu beslutat att införa liknande plattformar, som kallas sociala plattformar för samhällsmotiverad forskning. – En plattform är något annat och mer än ett projekt, något mer stadigt och stabilt som kräver mycket förarbete och förankring där alla aktörer är med och formulerar en tydlig vision på 10-15 års sikt. Man måste vara helt överens om ram och staket för vad man ska göra, säger Jonny Paulsson. – Det saknas ju inte ämnen för sådana här sociala plattformar för samhällsmotiverad forskning: miljöfrågorna, utmaningarna i samband med den åldrande befolkningen, hela området kring migration, integration, segregation. Sydsam, är en sammanslutning av de fem sydligaste landstingen, Region Skåne och ett 60-tal kommuner, är den konstellation som har varit först ut om att samarbeta för att förbereda sig för ett större svenskt kommunalt-regionalt deltagande i nästa ramprogram. SKL medverkade också i arbetet med en ansökan som lämnades in våren 2007.

Mer än hundratusen utvecklingsprojekt När det gäller alla EU-utvecklingsprojekt (mål 2 och 3, tidigare och mål 1 och mål 4, landsbygdsutvecklingsprojekt osv) är det svårt att säga exakt hur många projekt som kommuner och landsting har deltagit i genom åren. Men våren 2006 kom 68

en skrift som innehåller en del kunskap: ”Frukter av samverkan. Glimtar från de första tio åren med EUs strukturfonder.” Utgivare var SKL, Nutek, ESF och Näringsdepartementet. Där framgår att mer än 100.000 små och stora projekt har fått EU-medel för utvecklingssatsningar. I väldigt många av dessa finns kommun och ibland landsting med på ett hörn. I ”Frukter av samverkan” presenterar man några av alla dessa projekt under fyra rubriker: Näringslivsutveckling och innovativa miljöer, Turism och kultur, Sysselsättning och social integration, Infrastruktur och lokal service. Här följer några exempel där kommuner och landsting är med. • Gotlands kommun har bildat den ideella föreningen Gotland Interactive Park tillsammans med högskolan på Gotland och företagen Svenska Spel, Rederi AB Gotland och energiföretaget GEAB. Det är främst en kuvössatsning men inte enbart för datorspelföretag. Det finns en koppling till utbildning inom speldesign och spelutveckling vid högskolan. I Gotland Interactive Parks lokaler finns studios och utrustning som gör att unga och färska entreprenörer kan göra sina första försök utan stora investeringar – och de befinner sig i en miljö där de kan samarbeta med andra. • Kalmar kommun och stadens fastighetsägare står bakom medeltidssatsningen Salvestaden, där man använder sig av historieforskningens resultat och museipedagogisk kompetens på Länsmuséet. Det är en del av ett projekt, Ancient times, där man har en rad samarbetspartner i bland annat Norge, Danmark, Tyskland och Lettland. • I Stockholms södra förorter har projektet ”Svenska för akademiker” halverat såväl kurskostnaden som tiden det tar att komma till godkänd nivå i svenska för invandrare med högre vårdutbildning. Bakom projektet står kommunerna, landstinget, arbetsförmedlingen, Läkarförbundet, med flera. Över 500 personer har fått yrkesanpassad svenskundervisning. Det följs av liknande satsningar på ”Svenska för företagare” och ”Svenska för pedagoger”. • Vingåker kommun samarbetar med ICA och den lokala LRF-föreningen ett internetbaserat lanthan-

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

delscenter i det gamla missionshuset i byn Österåker, där byborna kan hämta sina varor efter att ha beställt dem via nätet. När byns ”riktiga” lanthandel lades ner väcktes idén om denna näthandelsfilial till ICA-affären i Vingåker 14 kilometer bort. I Österåkers lanthandelcentrum finns också kafé, kontor att hyra, fax, kopiator, rumsbokning, videouthyrning, presentshop och en lokal där bybor kan få hjälp av besökande frisör, massör och fotvårdare som hyr in sig mot tio procent i provision. Satsningen bygger på ett samarbete mellan privat, offentlig och ideell sektor, som tillsammans bildar en så kallad ”Lokal Aktionsgrupp”, som får ansvar för de pengar som satsas. Många kommuner har varit med i EU-stödda utvecklingsprojekt som har rört bredbandssatsningar och samarbete mellan kommunala lärcentra och högskolor. Dessa projekt har skapat nya möjligheter till förnyelse och nytänkande, tack vare bättre tillgång till kompetensutveckling och kontakter med resurser utanför kommunens gränser och ramar.

Forskning och utveckling närmar sig varandra

– EUs forskningspolitik handlar ju mycket om regional utveckling och då kommer man in på regionala innovationssystem. Det gäller att skapa bryggor så att idéer som har väckts inom forskningsprojekt kan fortsätta att utvecklas inom ramen för strukturfonderna. Ett viktigt, långsiktigt resultat av alla EU-projekt är att det runt om i Sverige nu finns många aktörer inom kommuner och landsting som har blivit duktiga på att hitta samarbetsformer med partner inom andra sektorer, för att åstadkomma vad de vill. Då går det att få stöd till nya grepp, till att pröva nya tankar. Samverkan är en nyckel. Men mycket går att göra bättre, för att satsningar ska ge effekt. En fråga som har diskuterats mycket är om utvecklingsprojekt som inte samordnas och kopplas till forskning och lärande i längden bara ger glädje för de närmaste berörda. Det finns också en del försök att samla ihop projekt och deras resultat. Inom Equalprogrammet organiserar man projekten i nationella temagrupper, NTG. Lite mer om en sådan temagrupp berättas i kapitel 6.

Jonny Paulsson och Lars Roswall menar att de olika EU-satsningarna, inom forskning respektive utveckling, med tiden kommer allt närmare varandra. I n n ovatio n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s tin g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

Ofantliga utmaningar och offentligt innovativt arbete

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

5. Nytänkande för överlevnad – klimatet kräver nya grepp • Miljöfrågan och klimatet är den största framtidsfrågan och många tunga frågor ligger på kommunernas bord. Men de ligger på olika bord. Detta försvårar ofta arbetet med att tackla dem. Agenda 21-grupper och energibolag lever i skilda världar och når inte fram till varandra. Detta visar forskare i en studie från Linköping och Norrköping. Slutsats: samarbete mellan många olika parter är svårt men icke desto mindre oundgängligt för att tänka om och skapa nytt. • I Hällefors kommun har ledningen prioriterat miljöfrågorna och lagt ribban högt när det gäller att minska energioch materialförbrukningen. Men man stötte på problem med att få ord och tankar att bli verklighet. Tillsammans med aktionsinriktade forskare prövade man en metod med studiecirklar bland kommunens anställda och politiker, med raka rör till högsta kommunledningen. Det här kapitlet handlar om dessa två projekt inom programmet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner”. Kapitlet inleds med ett avsnitt med exempel på prisade innovativa miljösatsningar, i Växjö och Göteborg. O fa n t l i ga u t m a n i n ga r oc h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

Miljöarbete i kommunerna Av R agnhild Larss on

Växjö kommun har Sveriges tuffaste klimatmål: de fossila utsläppen ska minska med 50 procent per invånare till 2010 och med 70 procent per invånare till 2025 jämfört med 1993. I februari 2007 fick kommunen miljöpriset Sustainable Energy Europe Award av EU-kommissionen, som ville belöna kommunens brett förankrade miljöarbete. Kommunens klimatarbete startade på allvar 1996 när politikerna beslutade att Växjö ska bli en fossilbränslefri kommun.

Varje år följer kommunen upp utsläppen av koldioxid, både i hela kommunen som geografiskt område och i den egna organisationen. 2005 hade koldioxidutsläppen minskat med 24 procent till 3,5 ton per invånare, jämfört med 1993. Vad har då kommunen gjort konkret och vad planerar man att göra? För att nå klimatmålen satsar Växjö på förnybar energi och effektivare energianvändning. En viktig ingrediens är att påverka människors livsstil. Kommunen utbildar i bränslesnål bilkörning, bygger ut cykelvägnätet istället för bilvägar, uppmuntrar bussåkande och köper in miljöbilar. Ett kraftvärmeverk och fyra mindre fjärrvärmeverk drivs av biobränslen. Fjärrvärme ersätter i snabb takt den direktverkande eluppvärmningen i villor och radhus. Kommunala fastighetsbolag bygger dessutom energisnåla trähus. Trafiken är det som är svårast att komma till rätta med. Kommunen är beroende av nationella beslut, som subventionerade miljöbilar.

Klimatcoacher hjälper mindre kommuner Växjö ingår i nätverket Klimatkommunerna, som är en av flera sammanslutningar för miljöengagerade kommuner. Ekokommunerna är en annan. 72

Klimatkommunerna, som har sitt kontor på den miljöstrategiska enheten i Lunds kommun, startade 2003 och bestod i juni 2007 av 20 kommuner och ett landsting, med sammanlagt två miljoner invånare. Genom nätverket kan mindre kommuner med små resurser få hjälp att bedriva ett miljöstrategiskt arbete för att minska utsläppen av växthusgaser i Sverige. – Kommunerna spelar en viktig roll i energioch klimatarbetet eftersom de har ansvar för energiplanering, fysisk planering, drift av tekniska anläggningar och tillsyn av företag, fastighetsägare och arbetsgivare. Kommunen har också stora möjligheter att påverka utvecklingen genom sitt ansvar för utbildning, information och rådgivning, säger Andreas Lamppa, en av nätverkets två klimatcoacher. – Kommunerna saknar ofta erfarenhet av att jobba med klimatfrågan. Som klimatcoach kan jag stötta kommunerna och erbjuda dem draghjälp i arbetet med att ta fram en klimatstrategi och på så sätt även få till stånd ett väl fungerande klimatarbete. Insatserna för att minska utsläppen av växthusgaser kan handla om att använda miljövänliga fordon, inrätta bilpooler, påverka invånarnas resvanor och byta el och olja mot fjärrvärme. Andreas Lamppas bästa tips till kommuner som vill minska utsläppen av växthusgaser är att försäkra sig om att ha stöd hos politikerna. I längden går det inte att enbart förlita sig på eldsjälar, anser han. – Får man politiker och högre tjänstemän med på vagnen blir det enklare att bedriva ett framgångsrikt klimatarbete. Annars riskerar man att hamna i en situation där man inte har tillräckliga resurser för att arbeta med klimatfrågan. – Det är viktigt att ha en helhetssyn på situationen i kommunen så att man satsar på rätt saker och att de åtgärder man vidtar har största möjliga effekt. En klimatstrategi ska ge en sådan helhetsbild. Andra arbetsuppgifter för Klimatkommunerna är att sprida kunskap, ordna workshops och

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

utbildningar, sprida goda exempel och utbyta erfarenheter. Nätverket uppvaktar också politiker, både på regional och nationell nivå. Ett exempel på lyckad lobbyverksamhet är det statliga stödet till miljöbilar där nätverket arbetade aktivt för förändrade regler för en miljöbilspremie. Det kostar inget att bli medlem i Klimatkommunerna, men kommunen måste politiskt besluta att arbeta för att: • Kontinuerligt inventera utsläpp av växthusgaser • Sätta upp mål för utsläppen • Ha en handlingsplan och genomföra åtgärder för att minska utsläppen. • Regelbundet informera nätverket om sitt klimatarbete Före nyår 2008 är målet att minst hälften av Sveriges kommuner ska ha deltagit i nätverkets aktiviteter. Medlemskommunerna ska då också ha en färdig klimatstrategi. Naturvårdsverket finansierar verksamheten fram till och med 2008. Därefter är framtiden för Klimatkommunerna osäker.

Samarbete över gränser krävs Olika kommuner ligger olika långt framme när det gäller miljöarbetet. Det beror på vilka resurser som finns och hur man prioriterar frågan, menar Andreas Hagnell, handläggare på sektionen för planering och hållbar utveckling på Sveriges Kommuner och Landsting. – Nu har det blivit ett annat fokus i klimatfrågorna, men vilket genomslag det kommer att få i det kommunala miljöarbetet vet vi inte än. Under lång tid har miljöfrågorna varit en sidofråga som man mer eller mindre har integrerat i den ordinarie verksamheten. Ett vanligt problem för kommunerna är de intressekonflikter som uppstår när miljömålen konfronteras med kommunernas vilja att expandera och bygga nya vägar, industrier och kanske ha en egen flygplats. För att lyckas med miljöarbetet tror Andreas Hagnell att man måste arbeta tvärsektoriellt, över förvaltningsgränser och mellan kommunala,

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

privata och ideella organisationer. Och eldsjälarnas engagemang behöver få ett gensvar i resten av organisationen. Här är chefernas inställning väldigt viktig för vilket genomslag som miljöfrågorna får.

Från grå betongklossar till miljöanpassade solhus Det finns många goda exempel på kommunalt miljöarbete, tycker Andras Hagnell. Ett är Solhusen i Gårdsten, en förort i nordöstra Göteborg. Här har det kommunala fastighetsbolaget Gårdstensbostäder renoverat ett miljonprogramsområde från tidigt 70-tal med miljöaspekterna i fokus. I ett och samma renoveringsprojekt vill man minska framtida underhåll och energianvändning, sänka boendekostnader, tillämpa modern återvinningsteknik och samtidigt få en mer estetiskt tilltalande miljö. Gårdstensbostäder fick 1997 i uppdrag av kommunen att skapa en bättre och mer hållbar levnadsmiljö. I målen ingick att ha låga hyror och att hyresgästerna skulle kunna påverka sina kostnader, bland annat genom att ha en individuell mätning av el, värme och vattenförbrukningen. Gårdstensbostäder kombinerade renoveringen med att satsa på soluppvärmning och fick ett visst ekonomiskt stöd från EU. De första Solhusen började planeras 1998 och i mars 2000 flyttade de första hyresgästerna in. En förutsättning för att lyckas var att involvera de boende. Yrkeskunniga och lekmän har samarbetat för att hitta de bästa lösningarna. Bostadsföretaget har använt sig av hyresgästernas uppfinningsrikedom, vars idéer har inspirerat både arkitekter och byggtekniker. Tio år senare har det lokala samarbetet gett resultat. Den kommersiella servicen är förbättrad, skadegörelsen har minskat, miljön har blivit trivsammare och man har skapat nya arbetstillfällen.

Dyr renovering lönsam på sikt På loftgångshusen monterade Gårdstensbostäder solfångare som via ackumulatortankar i källaren förser kvarteren med varmvatten. För att skydda 74

fasaderna och minska värmeförlusterna glasade man in balkongerna. I en del av markvåningarna har man byggt växthus där hyresgästerna kan odla. Här finns också nya ljusa tvättstugor och lokaler som hyresgästerna disponerar. Kompostmaskiner omvandlar hushållsavfallet till jord som de använder i växthusen. Nya energisnåla vitvaror i lägenheter och tvättstugor, närvarostyrd belysning i gemensamma utrymmen, individuell mätning av el, värme, varm- och kallvatten är andra åtgärder som har sänkt energikostnaderna. Istället för att bara satsa på det nödvändigaste och billigaste underhållet, valde Gårdstensbostäder att satsa på en väl genomtänkt renovering där största delen av merkostnaderna täcks av minskade driftskostnader. Merkostnaderna för alla drift- och energisparåtgärder är cirka 20 miljoner kronor, varav knappt 30 procent är bidrag från EU och Energimyndigheten. Sedan inflyttningen har besparingen ökat varje år eftersom det lönar sig för hyresgästerna att vara sparsamma. Till och med 2004 sänkte man driftskostnaderna genom att byggnadernas värmebehov för uppvärmning, ventilation och varmvatten minskade med 45 procent från 5.000 till drygt 2.700 Mwh/år. Hyresgästerna använder mycket mindre fjärrvärme, el och vatten. Varje lägenhet har drygt 5.000 kronor lägre driftkostnad per år. De goda resultaten har låtit tala om sig. 2006 fick Östra Gårdsten byggbranschens ”Stora Samhällsbyggarpriset”, för att Gårdstensbostäder genom sin satsning på förnyelse i föredömlig samverkan har lyckats utveckla stadsdelen från att vara en av Sveriges mest problemtyngda förorter till att bli ett attraktivt bostadsområde med stora sociala och miljömässiga kvaliteter. Året dessförinnan vann Solhusen priset ”World Habitat Award”, som delas ut av FN:s organ för bostäder och byggnation i samarbete med en brittisk stiftelse, för sin kombination av innovativa miljö- och energimässiga lösningar och sociala åtgärder som boendeinflytande i planering, skötsel och drift av området.

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

Medborgare runt runda bord får miljöidéer – men når inte fram Av R ag n h i l d L a r s so n

– Är man många kan man komma med fler olika idéer än om man är några få. Samverkan mellan det privata, offentliga, organisationer och medborgare i nätverk gynnar utvecklingen av innovationer, säger Jenny Palm på Tema Teknik och social förändring vid Linköpings Universitet. Hon har tillsammans med Elin Wihlborg undersökt hur kommuner har anpassat energipolitiken till miljömålen i Agenda 21 om en minskad energiförbrukning. De har också studerat hur utbyggnaden av bredband och byggandet av master för 3G-mobiltelefoni har gått till.

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

Från början skulle forskarna följa hur det gick till när två olika tekniska system samverkade - men så blev det inte. I början av 2000-talet var det tal om att elbolagen skulle leverera bredband via elnäten, men det visade sig bli alldeles för dyrt. Det var billigare att lägga ner ett nytt fiberoptiknät i marken. Ett annat skäl till att den nya lösningen inte förverkligades tror forskarna Jenny Palm och Elin Wihlborg handlar om att energioch IT-världen är så olika organiserade: • IT-sektorn är uppbyggd runt nätverk och ett samarbete mellan offentliga och privata aktörer. • Energiområdet är uppbyggt och styrt genom ganska stängda beslutsprocesser. Här finns inte samma öppenhet för aktörer utifrån som kommer med nya idéer. – Skillnaden får betydelse för hur man kan styra systemen och vilka innovationer som man kan 76

utveckla, säger Jenny Palm. Hon tar Linköpings kommun som exempel. Både energisystemet och IT sorterar under tekniska verken. Men de två områdena har helt olika strategier gentemot aktörer utifrån. Inom det nya IT-området finns inte samma självklart etablerade beslutsprocess som på energiområdet. Öppenheten gentemot nätverk och andra oetablerade aktörer har varit mycket större under utbyggnaden av bredbandstekniken, än när det gäller energiutvecklingen. Därför har också de innovativa lösningarna varit fler. Däremot är de tjänster som bredbandstekniken medför inte så innovativa, tycker Jenny Palm. Kommunerna har helt enkelt misslyckats med att komma med idéer om nya tjänster som skulle kunna finnas tack vare den nya tekniken.

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

Eldsjälar och nätverk ger innovationer Ofta tänker vi på innovationer som en produkt, något av metall, men Jenny Palm och Elin Wihlborg är mer intresserade av innovationer som en process, ett arbetsförlopp. Vad är det då i en organisation som främjar innovationer? En viktig förutsättning är att det finns drivande eldsjälar. De behöver ha en stor social kompetens och ha lokal förankring. Enbart teknisk kompetens räcker inte, menar Jenny Palm. Hon tar utbyggnaden av bredband i Norrland som exempel. Där saknades ofta kommersiella resurser för att bygga nätverken. Istället fick byalag gräva på ideell basis. För att det skulle fungera krävdes det en eldsjäl som drog samman folk och resurser som egentligen inte fanns. Det kan också handla om en tjänsteman som egentligen befinner sig på helt ”fel” plats i den kommunala organisationen. Det kan till exempel vara en lärare som ser behovet av ett intranät i kommunen och via sin lokala förankring och sitt nätverk ser till att förverkliga idén. – Om man har en aldrig så bra idé men saknar kontaktnät, händer inget, säger Jenny Palm. Att mobilisera stöd är oerhört viktigt, både när det gäller IT, på energiområdet och för utbyggnaden av 3G-tekniken. Hur duktig kommunen är på att söka externt stöd spelar också en stor roll. De som tidigare har fått strukturmedel från EU visade sig också vara bra på att få statligt stöd, eftersom de redan hade den kompetens och de rutiner som krävdes för att skapa nödvändiga avtal med lokala aktörer.

Nätverk utestängda Som utgångspunkt för sitt miljöarbete har många kommuner tagit FN:s miljökonferens i Rio 1992 då jordens länder antog det globala handlingsprogram för en hållbar utveckling under det 21:a århundrandet som blivit känt under namnet Agenda 21. Agenda 21 lyfter fram fyra systemvillkor som är nödvändiga att uppfylla: • Minimera uttaget av ändliga resurser. • Minska utsläpp till en nivå som naturen kan hantera.

• Bevara den biologiska mångfalden. • Skapa en rättvis och effektiv resursanvändning. Linköping och Norrköping arrangerade en rad rundabordssamtal mellan medborgare, intresseorganisationer och företag inom ramen för arbetet med Agenda 21. Runt de runda borden utvecklade deltagarna många spännande idéer om hur man skulle kunna minska energiförbrukningen. Men vare sig i Linköping eller i Norrköping kunde de här förslagen påverka energiutvecklingen. Enligt Jenny Palm beror det delvis på hur energisystemen är uppbyggda och hur de styrs. Rundabordsgrupperna jobbade på uppdrag av den kommunala Agenda 21-samordnaren. Kommunerna antog Agenda 21 som ett beslutsdokument och därefter skulle de kommunala energibolagen förverkliga målen: öka biobränsleanvändningen och bygga vindkraftverk. – Men det här var ett arbete som låg helt utanför energibolagens eget arbete, säger Jenny Palm. Agenda 21 fick inte ens tillträde till den verkliga beslutsarenan, energibolagens styrelsebord. Hon tror att det delvis beror på att Aktiebolaget Tekniska Verken i Linköping är skyldiga att redovisa en vinst och inte är vana att fånga upp idéer från medborgare som har brainstormat. De är inte öppna för påverkan utifrån. – Kanske var Agenda 21-gruppernas idéer inte genomförbara, men det vet vi inte, eftersom de aldrig blev prövade i verkligheten. Frågan är hur en duktig Agenda 21-samordnare utan en energiteknisk bakgrund ska kunna kommunicera med de tekniskt kunniga ingenjörerna, som inte är lika duktiga på miljöområdet? Viss kompetens har alltid tolkningsföreträde, menar Jenny Palm. Hon undrar när miljökunskapen ska värderas lika högt som den tekniska kunskapen. Det finns också ett genusperspektiv: energibolagens anställda är företrädesvis äldre män, ofta ingenjörer, medan miljösamordnaren i kommunen ofta är en ung kvinna. Varje grupp skapar egna nätverk med likasinnade. Beslutsfattarna på energibolagen i Linköping

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

och Norrköping menade att idéerna från Agenda21-grupperna inte var ekonomiskt konsekvensbedömda. – Då tog det stopp i deras tankearbete, säger Jenny Palm. Det gäller, med andra ord, att rätt person framför idéerna på rätt sätt, för att det ska hända något. Hon konstaterar att historiskt sett har de kommunalägda energibolagen testat nya lösningar och varit nytänkande entreprenörer. De har haft kommunen som en stark ägare, vilket har gjort att de har kunnat satsa på projekt som ett privat företag inte skulle våga drömma om. Men idag är energibolagen innovativa bara inom sina sedan länge etablerade givna strukturer och ramar. – Vi får därför ett energisystem som lunkar på i en viss riktning. Vi har vår kärnkraft och vår vattenkraft. Sedan kommer lite sol och vind som har svårt att slå igenom eftersom nya aktörer som vill förändra systemen inte riktigt släpps in. Bolagiseringen av de kommunala energibolagen spelar också en viktig roll för att ta fram innovativa lösningar, anser Jenny Palm. Det innebär att de inte kan styras på samma sätt som andra kommunala förvaltningar. Hon tycker att kommunerna är för dåliga på att styra sina kommunala bolag. Agenda 21-målen blir till exempel inte automatiskt tillämpbara i bolagsstyrelsen. För att de ska bli det måste politikerna skicka ett ägardirektiv och säga att fjärrvärmen ska byggas ut i ett visst område. Ekonomiskt är energibolagen ofta guldkalvar, kanske är det därför man inte vill styra för mycket, spekulerar Jenny Palm.

Ta tillvara den kunskap och erfarenhet som finns

har mycket kvar att göra, säger Jenny Palm. Hon menar att någon i kommunen måste ansvara för att ta reda på vad man har gjort tidigare inför varje projektstart. Man kan inte förvänta sig att varje projektledare ska tänka på det. Det är inte heller så många som på egen hand letar upp intressanta forskningsresultat. Ofta sker spridningen av resultatet när någon av forskarna blir inbjudna till ett nätverk. Det är viktigt att forskare för ut forskningsresultat – men lika viktigt är det att forskare lyssnar på de praktiskt verksamma ute i verksamheterna, konstaterar Jenny Palm. – I det här fallet har vi fått våra idéer när vi har pratat med praktikerna. Det är ju i kommunerna som kompetensen finns. Vi har kunnat förse kommunerna med kloka reflektioner om hur de organiserar sin verksamhet. Sedan är det upp till aktörerna att göra något med det. Men förhoppningsvis har de fått verktyg att reflektera med, så att våra slutsatser finns med i bakhuvudet nästa gång som de genomför ett projekt. Visst skulle vi vilja komma med den där fantastiska lösningen. Men även om det låter som en klyscha, är alla kommuner unika. Det som fungerar i Norrköping kanske inte alls fungerar i Linköping. Jenny Palm har slagits av hur mycket kunskap som finns i kommunerna. Hon hoppas att man ska bli bättre på att utnyttja den kompetens som de redan har och på att dela med sig av sina erfarenheter till andra kommuner. – Här finns Agenda 21-samordnaren, energirådgivaren, energibolagens ingenjörer och kanske en biolog. Om de kunde samverka vore det fantastiskt.

Det är ovanligt att kommuner lär av varandra, men också inom kommuner är man dålig på att ta tillvara på den kunskap och den erfarenhet som finns, menar forskarna Jenny Palm och Elin Wihlborg. – Om man kan lära av varandra och inte hela tiden måste börja om från början, så främjar det en innovativ process. Där tror jag att kommuner 78

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

Kan studiecirklar överbrygga klyftan mellan vision och vardag? Av M at s U t b u lt

Hällefors kommun har satt upp ett nätt litet mål: Effektivisera material- och energiflödena med nittio procent – till kommande generationers fromma och för den globala rättvisans skull. Målet att bli tio gånger effektivare och sparsammare, som man ska uppnå inom 20 - 30 år, är ett steg i en satsning på att bli en ekokommun i praktiken, som redan har pågått i över tio år. Kommunen har hämtat inspiration från en internationell rörelse för något som kallas ”Faktor tio”. Ett fyrtiotal anställda och politiker har arbetat i fem studiecirklar med att börja göra ord till kött, ta steget från visioner till innovationer. Det uppstod intressanta skillnader i cirklarna som kommunen nu drar lärdomar av, när man under 2007 tar nästa steg för att få såväl kommunens anställda som medborgare som arbetar i privata verksamheter att bli delaktiga i arbetet. O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

– I den här kommunen startade miljörörelsen 1974 då skogsindustrin satsade på monokulturskog och från flygplan spred växtgiftet hormoslyr för att få bort björken. I augusti, i bärtider, satte bolagen upp skyltar om att man inte fick plocka bär eftersom man skulle bespruta skogen. Då växte motståndet och jag vet inte hur många namnlistor som vi samlade in. Det var en allmän mobilisering i hela bygden och det slutade med en stor manifestation där människor ockuperade flygplatsen och stoppade besprutningsplanen. Bara några månader senare förbjöd riksdagen skogsbesprutning. För första gången angav riksdagen människors oro som grund för ett förbud. Det här berättar Roland Gustavsson, som har ett förflutet som facklig företrädare och kommunpolitiker, men som numer är kommunaltjänsteman med den ovanliga titeln ekosamordnare. På 40 procent av sin arbetstid har han ansvar för landets enda ekoberedning, resten av tiden ägnar han åt avfallsfrågor inom den tekniska förvaltning som Hällefors har tillsammans med tre grannkommuner. Miljön är kommunens fjärde huvudspår, vid sidan av måltid, design och teknik (se presentationen av kommunen i kapitel 2). Och ursprunget till miljösatsningen var alltså miljöstriden på 70talet, ”en av de största händelserna i kommunens historia” som Roland Gustavsson uttrycker det, och något lika tydligt och omskakande som när kineserna på 90-talet demonterade elektrostålverket. Med den bakgrunden var det inte så märkligt att Hällefors i början av 90-talet hörde till de första kommunerna som satsade på att bli en ekokommun. Utgångspunkten för ekokommunerna var Agenda 21 och numer finns det 68 ekokommuner som har tagit på sig att lyfta upp miljöfrågorna till den högsta ledningen för att lokalt förverkliga Agenda 21. Ekokommunerna samarbetar i en förening, där Roland Gustavsson sitter med i en tjänstemannagrupp. En av de första konkreta åtgärderna som Hällefors vidtog som ekokommun hade faktiskt ett direkt samband med stålkrisen och de minskande

befolkningstalen, berättar han: Kommunen rev bostadshus som stod tomma, men slutade att använda grävskopor för att slå sönder allt. Istället gick de in för så kallad selektiv husrivning: de plockade ner fönster, dörrar, skåp och element och fick in detta i ett nytt kretslopp genom att sälja det till kommuninnevånarna, som använde det för att rusta sina villor och sommarstugor. – Vi fick en projektbudget motsvarande den peng som det hade kostat med en konventionell rivning. Efter projektet betalade vi tillbaka 350.000 kr och bevisade på så sätt att det också var ekonomiskt bra. Numer river man alltid hus på det här viset, säger Roland Gustavsson.

Smycken, hus och miljöryggsäckar

Att återanvända byggmaterial är ett tydligt sätt att minska resursförbrukningen. Kärnan i idén om “Faktor tio” är att energioch materialförbrukningen i industriländerna måste minskas till en tiondel för att resurserna ska räcka till hela världen och till kommande generationer. Det här är ett sätt att konkretisera målet för en uthållig utveckling, som har utvecklats av den tyska forskaren Friedrich Schmidt-Bleek vid Wupperthalinstitutet (numer har han ett eget ”Faktor tio”-institut, i Sydfrankrike). I slutet av 90-talet lyssnade Roland Gustavsson på honom på en konferens i Örebro och sedan dess har Hällefors kommun haft ett samarbete med honom och den internationella “Faktor tio”-klubb” som har vuxit fram. Roland Gustavsson menar att detta med Agenda 21 och de fyra systemvillkoren är gott och väl, men kan verka allmänt och svårbegripbart – och därför ser han “Faktor tio” som ett handfast mål som det är pedagogiskt att använda för att få fart på miljöarbetet. Så här motiverar kommunen målet att förbrukningen av energi och material måste bli en tiondel av dagens, i en broschyr om ”Faktor 10”: ”Sedan mitten av 1900-talet har jakten på och konsumtionen av naturresurser ökat i allt snabbare takt i framförallt industriländerna. Idag grävs, skördas eller bränns jordens geologiska och

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r oc h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

biologiska frukter i en svindlande takt i vår strävan efter... ett bättre liv? Men för vem och för hur länge till? I dagsläget konsumerar ca 20 procent av jordens befolkning 80 procent av dess resurser. Industriländernas ”slit och släng”-tradition har blivit ett tecken på framgång. Men vad händer när alltfler anammar vår livsstil och människorna i Kina, Indien, Indonesien, Brasilien och resten av världen fordrar samma materiella standard som vi i västvärlden?” ”Faktor tio”-målet går att använda inte bara när man river hus, utan också när man bygger om och bygger till. Detta har Hällefors kommun gjort med ”Formens hus”, där de delvis ”återanvänder” ett av de hyreshus som blev över när innevånarna i Hällefors blev färre. Kommunen hade gjort en 82

första projektering när man kom på att man borde testa planerna med ett ”Faktor tio”-perspektiv. Schmidt-Bleeks analys visade att det gick att bygga om och till med betydligt mindre energioch materialåtgång med hjälp av olika grepp, bland annat genom att använda skiffer från ett skifferverk i Grythyttan. Kommunen bestämde sig för att ta den extra kostnaden för att projektera om, vilket förstås inte var helt okontroversiellt. Men nu använder man själva ”Formens hus” och dess tillkomsthistoria som ett exempel på hur “Faktor tio” kan fungera i praktiken. Två byggstudenter vid Örebro universitet har genomfört ett examensjobb där de analyserar bygget ur ett “Faktor tio”-perspektiv. I samband med invigningen av ”Formens hus” i november 2005 genomförde kommunen ett

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

seminarium på Loka brunn där man berättade om resultatet. Bland åhörarna fanns intresserade från hela världen, eftersom den internationella Faktor tio-klubben förlade sitt årsmöte i Hällefors. Kommunalrådet Pentti Supponen ser byggbranschen som en viktig målgrupp för att med fler seminarier ytterligare använda erfarenheterna från omprojekteringen utifrån ”Faktor tio”. Till ”Formens Hus” planerar de nu något som de kallar materialbibliotek, där de ska ställa ut bitar av olika material tillsammans med uppgifter om deras belastning för miljön. – Människor som arbetar med att utforma en vara eller en byggnad och ska välja material kan i materialbiblioteket snabbt se om de ur miljösynpunkt är på rätt väg eller inte, säger Roland Gustavsson. Inom olika utbildningar kommer man också kunna använda biblioteket. Han visar upp ett första litet inslag i ett sådant bibliotek, där de har ställt upp ett litet silversmycke i en monter, vid sidan av sex vinglas och ett trähalsband – tre tänkbara presenter. Belastningsvärdet för varje produkt finns åskådliggjort genom att de är kopplade till varsin liten ryggsäck, med olika tyngd. Man får ta i med bägge händerna för att lyfta silversmyckets ryggsäck, medan trähalsbandets säck nästan flyger upp bara man tar i den. Bredvid står tre alternativ för ”Formens Hus”, det först projekterade, den version som det faktiskt blev, och alternativet totalt nybygge – även de med varsin ryggsäck. – När vi ska få med folk på det nya tänkandet blir det här ett redskap där de handgripligen får lyfta de ekologiska ryggsäckarna, säger Roland Gustavsson.

Klyfta mellan vision och vardag Ryggsäckar att lyfta. Ett ombyggt hus som ett övningsexempel. Det kan låta konkret och handfast så det förslår. Men ett krux med satsningen på ”Faktor tio” har varit – och är – att många inte riktigt har fått grepp om det. – Det är svårt att ta steget från allmän idé till konkret vardag, säger Anders Bro, forskare vid

Örebro universitet, som har följt kommunen under många år. – ”Faktor tio” kan för många verka övergripande och vagt. Det ger inte en tillräckligt praktisk, handfast och konkret handlingsorientering. Det har också funnits en klyfta av annat slag mellan vision och vardag: – Kärntruppen består av en liten grupp på tio personer, kommunalrådet och ett antal tjänstemän – en avgränsad och initierad grupp. ”Faktor tio” var länge ett elitprojekt. Det uppstod ett gap mellan ledningen och övriga politiker och tjänstemän. Det här var bakgrunden till att forskarna och Hällefors kommun kom överens om att satsa på ett kompetensutvecklingsprojekt för att få alla att förstå. Samtidigt skulle deltagarna utveckla idén, för det fanns ju inte någonting färdigt som man kan ta rakt av. 2005 startade kommunen därför fem studiecirklar som träffades tio gånger för att översätta “Faktor tio”-målet till deltagarnas egna verksamheter: äldreomsorgen, skolan, barnomsorgen, kommunstyrelsen och ekoberedningen. I de tre verksamhetsgrupperna fanns både chefer och vanliga medarbetare. Vid några tillfällen träffades också alla grupper samtidigt. Vid den inledande träffen noterade forskarna att det var tydligt att flera deltagare kände en misstänksamhet mot själva satsningen och de hade inte någon klar bild av vad som skulle hända. Forskarna deltog i lite mer än hälften av cirklarnas möten. Men det fanns en stor fördel med att låta deltagarna jobba på egen hand, säger Anders Bro. – När det finns med någon utifrån, inte minst om det är en som har doktorerat och kommer från universitet, blir det lätt så att man känner sig liten. För att få cirkeldeltagarna att bli delaktiga och släppa loss kraften var det därför viktigt att låta grupperna jobba mycket på egen hand.

Problembaserat lärande Forskarna hade lång erfarenhet av att jobba med problembaserat lärande, där deltagarna själva står i centrum och arbetar med sina vardagsfrågor – och

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

forskarna bidrar med att lära ut ett systematiskt och analytiskt tänkande: ”Hur tänker ni här? Varför tänker ni så? Vad får det för konsekvenser?”. – Vi ber deltagarna att reflektera ett varv till och resonera om vad de kan göra för att sätta in det som de sysslar med i ett större sammanhang, säger Anders Bro. I Hällefors hade vi fördelen av att känna personerna och sammanhanget efter många års samarbete – och det fanns en långsiktighet i satsningen från kommunens sida. Från början uppmanade forskarna grupperna att komma med förslag till minst två åtgärder, varav minst en skulle påbörjas redan under året. Tanken var att ”stegvis konkretisera vad faktor tio är i Hällefors, inte genom principiella definitioner av idén utan i praktisk handling”. Förslag kom också, i varierande grad, men så långt som till genomförda pilotprojekt kom man inte under cirkeltiden. 84

Anders Bro och Conny Pettersson menar också att det är avgörande för att man ska lyckas att man tar tid på sig för att i lugn och ro planera genomförande, genom handlingsplaner med tydliga mål. Så här skriver de i sin slutrapport : ”Vi är övertygade om att planering av den här karaktären inte är ett hinder för en mer situationsanpassad verksamhet. Däremot bör en väl utvecklad planering tillåta flexibilitet och situationsanpassning utan minskad tydlighet, trygghet och ansvarsfördelning. Vår bestämda uppfattning är att planering många gånger är avgörande för hur verksamhet och organisation fungerar – sedan finns givetvis mer eller mindre bra planering, som också påverkar utfallet. Orsaken till att många projekt misslyckas står alltså inte att finna i slutet, utan i början, i planeringsfasen. Särskilt lätt är det att hasta förbi planeringen och gå händelserna i förväg för att snabbast möjligt börja genomföra delmoment i ett projekt innan

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

målformulering, förstudie, brainstorming eller andra planeringsaktiviteter är avklarade, genomdiskuterade och förankrade. Det är här som grunden till lyckosamma utvecklingsarbeten läggs.”

Brottning med begrepp I Hällefors har de vidgat “Faktor tio”-målet till att också handla om arbetsmiljö och ”en uthållig arbetsorganisation”. De kommer in på frågor om ohälsa, stress, arbetsbelastning och vi-känsla. Det är ju en ganska avsevärd utvidgning av målet. I cirklarna pratade de också en hel del om hur man egentligen skulle förstå “Faktor tio”. Men de olika grupperna hanterade begreppsbrottningen på mycket olika sätt. Skolgruppen startade sina diskussioner på en begreppslig nivå – och hade enligt forskarna svårt att lämna den nivån. Deltagarna tyckte att ”Faktor tio” var ”problematiskt, svårförståeligt och abstrakt” och efterlyste tydligare direktiv och definitioner. Så småningom kom i alla fall några förslag: • Låt gymnasieskolan starta en lokal kurs med miljöprofil, och i samverkan med ”Formens hus”. • Engagera kommunens föreningar, ta tillvara de eldsjälar som finns och starta studiecirklar bland medborgarna. • Lyft fram kommunens miljöprofil i olika sammanhang – även i annonser om lediga arbeten. Barnomsorgsgruppen såg först ”Faktor tio” som ”ett tekniskt fenomen” men utifrån tankar om att hushålla med resursen arbetskraft diskuterade gruppen om frågor om ”en mer effektiv och resurssnål organisation med god arbetsmiljö”. Konkret handlade det mycket om sådant som arbetslag med större ansvar och befogenheter i det egna arbetet. Äldreomsorgsgruppen valde att inte ge sig in i begreppsbrottningen utan istället kom man med mycket konkreta förslag för att minska material- och energiåtgång i verksamheten: använd bägge sidorna av papper vid kopiering, återanvänd cirkulationskuvert inom internpost, förbättra arbetet med pappersåtervinning, låt informationen gå mer via datorer och skriv ut mindre på papper, starta arbetsgrupper ute på arbetsplat-

serna för att minska åtgången av sådant som förbandsmaterial och inkontinenshjälpmedel. Minska energiförbrukning exempelvis genom att frosta av kyl-frys, byta kranpackningar och täta fönster, stänga av apparater som inte används, diska mer sällan genom att vara noga med att fylla diskmaskinen, med mera. Gruppen ifrågasatte utifrån ett ”Faktor tio”-perspektiv ett nyligen infört centraliserat system för att laga och distribuera mat Äldreomsorgsgruppen hade också mer vittomfattande och principiella förslag när det gäller ett kontinuerligt arbete med ”Faktor tio”: Dessa frågor borde vara en stående punkt på arbetsplatsträffar och ledningsgrupper. Starta arbetsgrupper på arbetsplatserna som arbetar konkret med ”Faktor tio” inom något område. Kanske ”Faktor tio”ombud? Gruppen efterlyste enkla beskrivningar, lathundar och checklistor för att skapa en grundläggande medvetenhet hos alla medarbetare.

Kommunstyrelsen går i cirkel Forskarna beskriver i sin rapport hur grupperna i verksamheterna inledningsvis var oroliga för att deras olika tolkningar av uppdraget inte skulle accepteras av de andra. Men vid den första gemensamma träffen förklarade nyckelpersoner i kommunstyrelsen och ekoberedningen att det var mycket fruktbart just att grupperna hade tolkat uppgiften så olika. Inte minst var de positiva till att grupperna tagit med en social utgångspunkt. Och kommunalrådet Supponen är fortfarande entusiastisk när han nu efteråt beskriver hur cirklarna ”jobbade otroligt intensivt och brett”. – Äldreomsorgsgruppen var frejdigast och hade med hela sin verksamhet på ett intressant sätt, säger han. Men jag hade hoppats att vi skulle ha kunnat gå snabbare fram. Nu vill han gå vidare och fördjupa arbetet inom kommunen – men också på övriga arbetsplatser i Hällefors. Han konstaterar att diskussionerna om klimatförändring under den milda vintern 20062007 inte har gjort miljöfrågorna mindre aktuella, precis. – Minst konkret och mest trög tycker jag var

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

den grupp jag själv tillhörde, kommunstyrelsen, säger han självkritiskt. När vi analyserade vår del blev det mycket övergripande: transporterna, uppvärmningssystemen, kommunens bilar. Men det finns också tankar om att påverka utanför Hällefors och de närmaste grannkommmunerna. Kommunstyrelsecirkeln vill bearbeta berörda instanser på länsstyrelsen och det tänker man göra genom att Formens hus arrangerar ett nationellt seminarium. Man vill också bjuda in Energimyndigheten och arrangera ett internationellt seminarium tillsammans med den internationella “Faktor tio”-klubben, med EU-parlamentariker bland deltagarna. Cirkeln i ekoberedningen såg som sin främsta uppgift att samordna fortsättningen och utforma en gemensam handlingsplan utifrån de övriga fyra gruppernas arbete. Och den kom med viss försening våren 2007 och antogs av kommunfullmäktige. För det fortsatta arbetet pekar planen ut två 86

huvudvägar, som studiecirklarna också var inne på: • Arbete med att förverkliga “Faktor tio” ska tas upp på kommunens arbetsplatsträffar, som genomförs i enlighet med samverkansavtalet med de fackliga organisationerna. Det ska också finnas med som en del i det systematiska arbetsmiljöarbetet. • Kommunen ska i samverkan med folkbildningsförbund ta fram ett lokalt studiematerial om “Faktor tio”, med sikte på att starta studiecirklar bland anställda i privata företag och övriga medborgare. – Jag är helt övertygad om att vi kommer få fram många förslag om hur man kan effektivisera materialflöde och energiåtgång, när vi tar upp det här på våra arbetsplatsträffar, säger Roland Gustavsson. Han menar att det gäller att man följer äldreomsorgsgruppens exempel och kavlar upp ärmarna och sätter igång att fundera på praktiska lösningar, istället för att ägna sig åt hårklyverier.

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

”Pluralism, kreativitet och lust” Grupperna återkom till det här med begrepp och definitioner i slutet av sitt gemensamma arbete och man hade flera idéer, som att använda en exempelsamling som visade hur mycket material och energi som olika lösningar slukade, eller ett slags tio budord enligt ”Faktor tio”. Ekoberedningen arbetade också med en tydligare definition som grupperna diskuterade mot slutet av cirkelarbetet. I sin analys av resultatet av cirkelarbetet säger sig forskarna skönja en stolthet på många håll över att vara ”delaktig i processen” för att förverkliga ”Faktor tio” – all oklarhet kring begreppen till trots. Det betydde mycket att ledningen var så öppen för alternativa ingångar och verksamhetsanknutna tolkningar. Visst kan man se en fara för att en alltför urvattnad definition gör idén meningslös och Anders Bro och Conny Pettersson konstaterar att det är en stor utmaning för ledningen att samordna det fortsatta arbetet: – På grund av komplexiteten av tolkningarna kan ledningen få svårt att styra och följa upp efterlevandet av idén. Kanske är en nyckel till framgång att etablera termen ”Faktor tio” som ett självklart och naturligt inslag i vardagsvokabulären i Hällefors, samtidigt som det finns olika innebörder. De menar att denna mångfald inte behöver vara ett hot mot att förverkliga ”Faktor tio”: – Måhända är detta kärnan och ett uttryck för den pluralism, kreativitet och lust som bör prägla olika aktörers ”Faktor tio”-arbete, på samma sätt som demokrati ges otaliga ansikten världen över. En del demokratiförsök kan utifrån särskilda bevekelsegrunder uppfattas som mer eller mindre demokratiska och mana till debatt i frågan. Huvudmålet med de demokratidebatter som förs är inte att en gång för alla fastslå den enda rätta definitionen som ska gälla överallt i evighet, utan det är genom kontinuerlig debatt som demokratin hålls levande och vitaliseras. På liknande sätt bör man, menar forskarna, se variationerna i hur ”Faktor tio” tolkas som ”natur-

liga och positiva” och därför acceptera och bejaka skillnaderna, som till stora delar bottnar i deltagarnas lokala tillhörigheter och verksamhetsspecifika knytningar. Avsikten med cirklarna var ju att, som forskarna uttrycker det, ”gå från en elitorienterad och smal utvecklingssatsning till en bred organiserad utvecklingsprocess där ett större antal personer medverkar”. Och detta lyckades också: ”ett allt större intresse för frågorna har börjat spridas” och flera som före cirklarna inte alls var med i diskussionen har blivit intresserade och starka företrädare för ”Faktor tio”: ”De har blivit besjälade av idén (och deras egna tolkningar av den) och har utarbetat omfattande och genomgripande förslag på hur idén kan tolkas och översättas i deras egna verksamheter. Genom att de hela tiden för diskussioner med medarbetare levandegör de ”Faktor tio” i de egna verksamheterna.” Anders Bro och Conny Pettersson konstaterar i några avslutande reflektioner att kommunen har lyckats ta sig från förlamande kris när stålindustrin rämnade, till en ny, genomtänkt och intressant strategi inför framtiden, som har vuxit fram steg för steg i ett arbete där principen har varit: ”Ingen fråga är dum, utan endast svaren”. De fortsätter: – Det finns många engagerade och idérika människor som gärna diskuterar. Ingen idé är dömd på förhand och alla förtjänar en prövning innan den förkastas. Exempelvis kan vi berätta om den pensionerade slamsugaren som mötte någon ur ekoberedningen, hörde talas om arbetet med ”Faktor tio” och bad om att få vara med. Han visade sig vara något av en miljöfilosof. Det är i denna mylla som Hällefors framtidsstrategi grott. Trots att många blommor på detta sätt fått blomma, en del har vissnat och en del har visat sig vara perenna, har det funnits en central utgångpunkt – att bryta mot traditionen. Idéer som bidrar till att bryta traditionen har förmodligen fått mer näring av den politiska ledningen, än andra. Kommunen har valt att låta strategin växa fram i den mylla som finns lokalt, inte genom att blicka mot och försöka imitera tidigare framgångsexempel.

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r oc h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

6. Många behöver innovera mycket mera för att kunna klara att integrera flera Av Rag n h i l d La r s so n

Utanförskapet i storstädernas miljonprogramområden växer, trots alla projekt som olika aktörer lanserat för att försöka lösa problemen. Här om någonstans behövs det nya innovativa lösningar för att desarmera den tickande bomb, som utanförskapet innebär. Men kan projekten råda bot på den isolering som har drabbat arbetslösa invandrare i extra hög grad? I det här kapitlet berättar vi först om exempel på nytänkande i kommuner, som inom ramen för EU-programmet Equal prövar sig fram och samarbetar i en nationell temagrupp Därefter berättar forskare om sin studie av två andra satsningar som ibland tycks göra något annat än de säger sig vilja göra. Betyder det populära begreppet ”empowerment” verkligen att man själv får ta ansvar och vara med och bestämma?

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

Innovativt invandrarland?

Felaktiga metoder förhindrar integration

Sverige är ett invandringsland. Drygt 12 procent av befolkningen är utlandsfödd. Med andra ord är vi ett lika stort invandringsland som USA. Varje år kommer cirka 40.000 nya migranter till Sverige. Frågan är hur vi ska ta emot dem på bästa sätt?

Skillnaden mellan olika länder och olika kommuner i Sverige är stor. Till stor del avgörs invandrarens öde av var hon råkar hamna. När tidningen Fokus rankar Sveriges bästa invandringskommuner i maj 2007, hamnar Värnamo i topp, tätt följd av andra orter i Gnosjöbältet. Här är invandringen hög, arbetslösheten låg och bidragstagarna få. Rankningen baserar sig på andelen utrikesfödda i kommunen 2006, antalet flyktingar som kommunen har tagit emot mellan 1996 och 2006, andelen sysselsatta av personer med utländsk bakgrund 2004 och ohälsotalet för utrikesfödda 2006. Att vissa kommuner har lyckats så bra med integrationen beror bland annat på hur det lokala flyktingmottagandet är organiserat. Ett nära samarbete mellan flyktingförvaltningen och det lokala näringslivet för att få ut flyktingarna på arbetsmarknaden ger resultat. Det säger Jan Ekberg, professor i nationalekonomi och verksam vid Centrum för arbetsmarknadspolitisk forskning, CAFO, på Växjö Universitet, som var en av de allra första i Sverige som började studera integrationen av invandrare på den svenska arbetsmarknaden. – I många kommuner som inte har lyckats lika väl har man byggt upp en stor flyktingförvaltning, som lever sitt eget liv utan kontakt, eller med en svag kontakt, med det lokala näringslivet. En annan framgångsfaktor är, enligt Jan Ekberg, lokala nätverk som medverkar till att man etablerar en snabb kontakt mellan arbetssökande och lediga jobb. Att orterna i Småland hamnar i topp handlar förstås också om att de har en god arbetsmarknad.

Jan Ekberg tycker att den svenska staten har gjort flera misstag i integrationsarbetet. Ett har varit den så kallade Hela Sverige-strategin under perioden 1985 - 1995, som innebar att flyktingar placerades i regioner med många lediga bostäder men få jobb. Lediga bostäder fanns eftersom inrikes födda hade flyttat därifrån just på grund av att det inte fanns några jobb. – Visserligen kunde en flykting senare flytta därifrån, men det skedde ofta efter flera år och då hade man förlorat mycket av sin tidigare arbetslivskompetens. Även om man då flyttade till en region med bättre möjligheter till arbete var man inte efterfrågad av arbetsgivare på grund av sin långa arbetslöshet. Därför är det viktigt med snabb kontakt med arbetsmarknaden efter ankomsten till Sverige, säger Jan Ekberg. Han menar att svenskundervisningen också är en orsak till den dåliga integrationen. – Det har varit en katederundervisning som en flykting, ofta med tankarna på annat håll, förmodligen har haft svårt att tillgodogöra sig. Goda kunskaper i svenska har betydelse för möjligheterna på arbetsmarknaden. Jag tycker att regeringen är inne på rätt väg, när man nu vill göra svenskundervisningen arbetsplatsknuten och subventionera arbetsgivare för att de tar emot flyktingar, så att de får en kombinerad arbetslivserfarenhet och dessutom svenskkunskaper på köpet. Båda delarna är viktiga för en invandrares långsiktiga arbetsmarknadskarriär i Sverige.

Samarbete på nationell och europeisk nivå EU:s Equalprogram mot diskriminering i arbetslivet pågår i 25 EU-länder. Programmet innebär att varje projekt har flera partners och att man samarbetar med andra Equal-projekt inom EU. I den europeiska unionen pågår nästan 2000 sådana projekt. Inom ramen för Equalprogrammet finns det också ett antal nationella temagrupper (NTG), varav NTG asyl & integration är en. NTG asyl

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

& integration arbetar med opinionsbildning, analys och nätverksbyggande. Dessutom pågår en ständig omvärldsanalys när det gäller asylmottagande och integration. – Det är ett systematiskt sätt att arbeta som bygger på en gedigen kunskapsgrund, säger Christian Råbergh, nationell koordinator för NTG asyl & integration. I juni 2007 har fem utvecklingspartnerskap bildats under fem år och många har fått gehör för sina metoder, förslag och rekommendationer. En del av projekten resulterar i färdiga modeller som går att införa på andra orter och i andra sammanhang. Den kvalificerade yrkesutbildningen för internationella hälsokommunikatörer för flyktingar och asylsökande är ett exempel. De språk- och kulturkompetenta informatörerna, som själva har varit flyktingar, fungerar som en länk mellan svensk hälso- och sjukvård och de asylsökande. Resultatet är lägre sjukvårdskostnader för de asylsökande och Region Skåne har sedan årsskiftet inrättat reguljära tjänster för hälsoinformatörer. Nu har temagruppen för asyl och integration finansierat ett spridningsprojekt för att marknadsföra modellen med hälsokommunikatörer i resten av landet.

Politikerna lyssnar Christian Råbergh menar att lobbyverksamheten är värdefull för beslutsfattare på olika nivåer, eftersom den bygger på utvärderade projekt som visar sig ha önskad effekt. Det gäller både förändringar på systemnivå och på lokal nivå. Och politikerna lyssnar. Varje år sammanställer NTG Tema asyl & integration rekommendationer som baserar sig på erfarenheter från de olika projekten. Ett exempel är hur Sverige ska ta emot asylsökande på ett bättre sätt. När temagruppen la fram sitt förslag anammade folkpartiet i princip förslagen i sin helhet för att utforma sitt nya asylpolitiska program. Nu planerar dessutom regeringen att tillsätta en offentlig utredning om asylmottagandet och då hoppas Christian Råbergh att utredningen tar till sig temagruppens förslag att separera prövningen och mottagningen av asylsökande. Ett annat resultat av den opinionsbildande verksamheten är att kommunerna istället för Migrationsverket numer ansvarar för mottagandet av ensamkommande asylsökande barn, precis som NTG Tema asyl & integration tidigare har rekommenderat.

För att säkerställa resultaten i projekten låter temagruppen forskare utvärdera verksamheten. När temagruppen påbörjade sitt arbete var till exempel väntetider ett stort problem för asylsökande i Sverige. Då bad man den norske sociologen Jan-Paul Brekke att intervjua asylsökande i Göteborg och Uppsala. Resultatet blev forskningsrapporten ”While we are waiting: uncertainity and empowerment among asylum-seekers in Sweden” (Medan vi väntar: osäkerhet och självbestämmande bland asylsökande i Sverige). Detta är den första vetenskapliga studien som visar de asylsökandes olika överlevnadsstrategier. En liknande studie visar vilken inverkan som väntetiden har på människors hälsa. Givetvis kan forskningen också visa att ett projekt är helt fel ute, poängterar Christian Råbergh. – Enskilda projekt har svårt att göra sig gällande om man vill förändra på systemnivå. Därför gäller det att föra samman flera projekt och visa på behovet av en förändring. Man måste också visa i reda pengar vilka vinster som samhället kan göra, till exempel genom att anställa en hälsokommunikatör. Det leder till att vi får en mindre konsumtion av vård, att patienten direkt kommer till rätt vårdinstans och att de blir friskare, säger Christian Råbergh. Han poängterar också vikten av att förankra nya modeller och att projektidén måste vara innovativ. En entusiastisk projektledare är också viktig. Dessutom måste det finnas en beställare av produkten. I fallet med hälsokommunikatörerna måste man visa att det finns landsting som är beredda att anställa dem. – Vi kan hitta på många goda idéer, men om ingen vill köpa dem är de värdelösa.

Har du en mångkulturell kalender? Bland alla försök som pågår för att motverka diskrimineringen i arbetslivet fokuserar man oftast på de människor som blir diskriminerade. Som om de vore problemet. Nu är det dags att rikta strålkastaren mot majoritetssamhället. – Vi har fokuserat på ”dom”, vad ”dom” behöver och vad ”dom” ska göra. Nu är det dags att också fokusera på majoritetssamhället, säger Rosie Rothstein, koordinator i Göteborg för Equalprojektet Make Your Future. Hon ger ett exempel: att lära sig svenska är inte så O fa n t l i ga u t m a n i n ga r oc h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

nyskapande, men om man samtidigt påverkar arbetsgivare och arbetskamrater på alla nivåer kan det leda till en förändring. Bland annat tycker Rosie Rothstein att kunskapen om diskrimineringslagen behöver blir bättre hos svenska arbetsgivare, till exempel när det gäller att känna till vad som är okej att fråga om vid en anställningsintervju och vad som inte är okej. En annan enkel åtgärd är att införskaffa en mångkulturell almanacka som skulle underlätta i många situationer. Ingen svensk arbetsgivare skulle till exempel komma på tanken att lägga en stor konferens under midsommarhelgen. På samma sätt är det bra om arbetsgivaren låter bli att lägga viktiga aktiviteter under det persiska nyåret, som alla perser firar oavsett om de är religiösa eller ej, precis som vi svenskar firar jul oavsett graden av kristen tro.

Utveckla nya tankar Rosie Rothstein har sitt kontor på stadsdelsnämnden i Biskopsgården. Här bor 26.000 invånare fördelade på över 70 olika nationaliteter och kulturer. Ohälsotalet är det högsta i Göteborg. Stadsdelsförvaltningen är den största arbetsgivaren i området med 1.600 anställda. Majoriteten är kvinnor som jobbar inom vård, omsorg och lokalvård. I hemtjänsten har 70 procent av de anställda en ickesvensk bakgrund. – Om alla som var födda utomlands skulle stanna hemma från jobbet vore det mycket som skulle sluta fungera i samhället. Syftet med utvecklingspartnerskapet Make your Future är att motverka diskriminering i arbetslivet och diskriminerande ohälsa ur ett etniskt perspektiv. I det transnationella partnerskapet ingår Tyskland, Storbritannien och Danmark. Det

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

danska partnerskapet arbetar med kompetensvalidering och utveckling. Det brittiska tar fram ett e-lärandepaket med engelska som andraspråk för att kunna rekrytera till hälso- och sjukvårdssektorn, där det saknas arbetskraft. Det tyska partnerskapet arbetar på olika sätt med att öka förutsättningarna för att etniska minoriteter ska få arbete. Partnerskapet ska utveckla en idé om hur man kan förbättra arbetet mot etnisk diskriminering i arbetslivet. – Det är vår plikt att sprida vårt tankesätt, inte bara färdiga resultat, säger Rosie Rothstein. I det här projektet, som många andra med den här inriktningen på frågor och grupper, talar man om att man vill använda empowerment som metod. Vad är det? – Empowerment handlar om att titta på sig själv och inse att jag har också makt. Det gäller alla. Både anställda, arbetslösa, höga chefer och förmän i parkförvaltningen. Använd den makten och gör dig inte till offer.

Vinstdrivande bolag ger nya insikter Initiativet till partnerskapet kommer från föreningen Integrationsnätverket, en ideell förening i Biskopsgården som ville göra något åt det höga ohälsotalet bland sina kvinnliga medlemmar. De insåg att ohälsan i många fall berodde på utanförskap och en etnisk isolering från det svenska majoritetssamhället. Förutom den ideella organisationen Integrationsnätverket ingår representanter för offentlig sektor och näringslivet i partnerskapet, som stadsdelsförvaltningen Biskopsgården, ABF Göteborg, Capio Lundby Sjukhus och Park- och Naturförvaltningen. Partnerskapet är en viktig förutsättning för att få något gjort, menar Rosie Rothstein, eftersom det representerar så skilda organisationskulturer. När de träffas händer saker som annars inte skulle hända. Grunden är att alla måste ha något att vinna och något att ge. – Vi tvingas tänka nytt och fråga oss vad som är så innovativt med våra idéer. Det ger nya perspektiv att ha med ett vinstdrivande bolag. Att bara samarbeta med socialtjänsten och arbetsförmedlingen är inte så nyskapande. De ska ju samverka ändå. Alla har som gemensam drivkraft att de vill komma till rätta med diskrimineringen i arbetslivet. De tar ett gemensamt ansvar och de hanterar gemensamma pengar.

Tillsammans jobbar de under ett gemensamt varumärke och i botten finns ett civilrättsligt kontrakt. – Vi har skapat en gemensam arena där det inte fungerar att bara prata utifrån sin egen organisation. Rosie Rothstein betonar att ett bra partnerskap inte får vara beroende av enstaka eldsjälar, utan måste klara av att personer byts ut under arbetets gång. Arbetet i partnerskapet har tre målgrupper: Arbetsgivare och arbetsledare, anställda som riskerar att slås ut från arbetslivet och personer som aldrig har kommit in i arbetslivet.

Vikten av ett nätverk Allra mest utsatta är de människor som aldrig har lyckats ta sig in på den svenska arbetsmarknaden. För att få ett jobb underlättar goda språkkunskaper i svenska och en praktikplats. Men att ha ett nätverk är minst lika viktigt, menar Rosie Rothstein. Därför har Rotaryklubben Kungsporten i Göteborg startat ett mentorskap för medlemmarna i föreningen Integrationsnätverket. Ett par timmar varje månad träffas de elva mentorerna och deltagarna i projektet för att lära känna varandra och utbyta erfarenheter. Tanken är att bredda det ömsesidiga nätverket. Många gånger saknar ”svenskarna” kontakter med ”invandrarna”. Ett bra socialt nätverk kan också leda till arbete. Rosie berättar om konsertpianisten från Kroatien som på det sättet fick kontakt med en kvinna som jobbar med marknadsföringen på Göteborgsoperan. På park- och naturförvaltningen kan långtidsarbetslösa få en möjlighet att under handledning prova på arbeten som ska vara så lika jobben en vanlig arbetsplats som möjligt.

Makten över människors vardag I partnerskapet utgår de från ett mångkulturellt perspektiv. I den offentliga sektorn arbetar många lågavlönade kvinnor, många med icke-svensk bakgrund, men ändå är det ovanligt att använda ett mångkulturellt ledarskap som metod. Samtidigt har arbetsledarna stora möjligheter att åstadkomma en förändring eftersom de ansvarar för att rekrytera personal. En föreläsningsserie i mångkulturellt ledarskap är ett sätt att försöka påverka arbetsledare på alla nivåer hos de organisationer som ingår i partnerskapet. Under en O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

eftermiddag kan cheferna till exempel få veta mer om hur de kan ta tillvara på den mångkulturella kompetens som finns i arbetslaget och bli bättre på att rekrytera med ett mångfaldsperspektiv. Samtidigt behöver cheferna kunskaper om diskrimineringslagstiftningen och inte minst inse att man ofta styrs av sina fördomar. Kursen riktar sig inte enbart till chefer på den högsta nivån. Alla förmän i park- och naturförvaltningen har deltagit. – Det är viktigt eftersom de verkligen äger makten över människors vardag. Rollmodeller är otroligt viktiga. I Göteborgs stadsdelar finns det inte en enda stadsdelschef som bryter det minsta, medan journalister med utländsk bakgrund blir allt fler i Sveriges Radio, påpekar Rosie Rothstein. Make Your Future riktar sig också till de personer som riskerar att slås ut från arbetslivet. Långsiktig karriär- och livsutveckling är en metod som man använder för att stötta lågavlönade kvinnor i offentlig sektor. 70 kvinnor har intervjuats och den som intervjuar väcker funderingar om att kanske byta jobb. – Det är tungt att jobba i äldreomsorgen och frågan är om man verkligen kan jobba kvar där tills man fyller 65.

Självkänsla och delaktighet ABF, som är en viktig partner, bedriver ABFskolan som innehåller kärnämnena i skolan och en kurs som riktar sig till dem som har ett annat modersmål än svenska. Många av de kvinnor som arbetar i hemtjänsten har aldrig fått den möjligheten. ABF-skolan har ökat kvinnornas självkänsla och delaktighet, säger Rosie Rothstein. Bland annat har Kommunal märkt att fler engagerar sig fackligt och gör sina röster hörda på arbetsplatsmöten. Dessutom är det en poäng, menar Rosie Rothstein, att lokalerna finns i centrala Göteborg. Det blir ett sätt att motverka ghettoiseringen eftersom många annars aldrig lämnar stadsdelen Biskopsgården. Det privata sjukhuset Capio Lundby sjukhus er94

bjuder kurser i viktminskning och stresshantering. Sjukhuset ställer också upp med en hälsocoach som följer ett arbetslag under två månader. Målet är att få alla att ta ansvar för sin egen hälsa. För att kunna hantera de konfliktsituationer som kan uppstå på grund av kulturella skillnader erbjuder studieförbundet Sensus arbetslagen en kurs i mångkulturell delaktighet och i stresshantering och kommunikation. När pengarna till Make Your Future tar slut vid årsskiftet hoppas Rosie Rothstein att många av de aktiviteter som har kommit igång ska fortsätta att leva sitt eget liv.

Svårigheter när projekttiden upphör Hur lyckat eller innovativt ett projekt än är, uppstår det alltid en kritisk fas när den externa finansieringen tar slut. – Det gäller att våga tänka långsiktigt. Kanske går det inte ihop ekonomiskt första året. Modellen måste också vara förankrad på högsta ledningsnivå, för annars kommer den att försvinna när projekttiden är över, säger Katarina Nilsson, som är samordnare vid NTG Tema asyl & integration Hon berättar om ett lyckat projekt i Malmö där olika aktörer samverkade på ett tidigt stadium för att hjälpa asylsökande till rätta, men som inte fick leva vidare trots att alla såg uppenbara fördelar med modellen. Risken för att en projektmodell aldrig implementeras i den ordinarie verksamheten tycks också vara extra stor när en frivilligorganisation tagit initiativet till ett projekt. – En orsak är stuprörstänkandet och en rädsla för förändringar, för att gå utanför de välbekanta ramarna, tror Katarina Nilsson. Krockar mellan olika organisationskulturer är också en vanlig orsak till att man inte tar tillvara nya idéer och arbetssätt. För att lyckas måste man förmå samtliga parter att känna att de äger projektet. – På gott och ont är Sverige ett myndighetssamhälle där staten har ett stort ansvar för invånarna, även om det börjar komma andra initiativ

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

inte minst när det gäller skolan. Det finns ingen tradition av att samarbeta över olika gränser och vi förlitar oss till stor del på stat och kommun för att lösa olika problem. Det frivilliga arbetet är mer utbyggt i andra länder. Där är det ofta hemmafruar som engagerar sig i olika sociala stödaktiviteter. Katarina Nilsson är medveten om att det är krävande att arbeta gränsöverskridande mellan offentliga, privata och ideella aktörer. – Men ska vi lösa integrationsproblemen är det vad som krävs. Om ett projekt anses vara framgångsrikt beror också på vem man frågar, menar hon. Det som är lyckat för målgruppen kanske inte alltid är lyckat för beslutsfattarna. Om man till exempel lyckas få många invandrade personer i arbete, men inte har

förankrat modellen hos ledningen, så kan arbetssättet ändå upphöra. Och ibland avbryts goda satsningar när en ny politisk majoritet kommer till makten och vill markera sitt revir, enligt Katarina Nilsson.

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

Utslussning eller utpressning? – En och samma innovativa process kan uppfattas som innovativ, nyskapande och lovvärd på en övergripande nivå. Men i praktiken ger den uttryck för makt och inordning i korrekta livsstilar. Det säger Verner Denvall, forskare i socialt arbete vid Socialhögskolan i Lund, som tillsammans med kollegan Tabitha Wright Nielsen har gjort en kritisk studie av två projekt som hade som mål att skapa nya lösningar på problem för människor utan jobb.

Det första projektet heter Jobbexpressen och geomfördes i Høje Tåstrup, en förort till Köpenhamn, och det andra heter Ordkraft och genomfördes i en stadsdel i Helsingborg. – Vi ville undersöka om det verkligen handlade om en förnyelse, säger Verner Denvall.

Utveckla nya vägar Ordkraft är ett integrations- och språkundervisningsprojekt i stadsdelen Söder i Helsingborg som 96

pågick mellan hösten 2002 och december 2004. Projektet finansierades av kommunen och Europeiska socialfonden. Målgruppen var kvinnor med invandrarbakgrund som står långt ifrån den ordinarie arbetsmarknaden, med låg utbildningsnivå och dåliga språkkunskaper. Projektet utgjorde en del av Equalprogrammet under EUs Socialfond. Få av kvinnorna hade själva valt att delta utan hänvisades till Ordkraft av sina biståndshandläggare på socialtjänsten. Det innovativa handlar

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

om att utveckla en ny modell för att effektivisera språkinlärningen och att öka individernas värde på arbetsmarknaden genom praktik. Detta skulle ske genom kontakt med arbetsgivare och indirekt genom landstingets arbete med att förändra negativa attityder till mångfald hos arbetsgivare. Frivilliga organisationer och representanter för de utsatta grupperna skulle spela en avgörande roll i arbetet. Ett delmål var också att utveckla en modell för kvinnors medverkan, genom att skapa föreningen Bilahodod, som skulle bli en ”kraftkälla” för kvinnornas utveckling i arbetslivet och samhällslivet. Tanken var att projektet skulle utveckla nya vägar för att nå personer som ofta är svåra att nå genom de traditionella aktörerna. Empowerment skulle användas som projektmetod - man sa att man ville öka individens möjlighet att bli mer självständig, kunna formulera sina egna mål och ta makt över sitt eget liv. Målet var bland annat att 75 procent av deltagarna skulle fullfölja utbildningen, 80 procent skulle uppnå utbildningsmålen och 95 procent skulle anse att de hade haft ett stort inflytande på projektets utformning. 75 procent skulle öka sina möjligheter till anställning. 50 procent skulle dessutom uppleva en större jämställdhet i förhållande till sina män. Projektledarna ansåg att den patriarkala kulturen hindrade kvinnorna från att börja förvärvsarbeta utanför hemmet. 100 procent skulle få en ökad självtillit och en större social förmåga. 60 procent skulle bli erbjudna ett arbete, 40 procent få en praktikplats, 9 procent studera vidare och 1 procent starta eget. Av de totalt 95 kvinnor som deltog fick cirka 9.5 procent fast arbete, 8.5 procent fick olika typer av tillfälliga anställningar och 41.1 procent studerade vidare. 5.2 procent hade utbildat sig i hemservice och 4.2 procent höll på med andra insatser. 14.7 procent av kvinnorna blev gravida. Vad som hänt med de resterande 29 procenten av kvinnorna framgår inte. Projektledaren Gunvor Larsson menar att det är svårt att dra för stora slutsatser av

resultatet, eftersom alla kvinnor inte deltog under hela projekttiden. Varje år tillkom nya kvinnor.

Fokus på yrkessvenska Eftersom målsättningen med Ordkraft har handlat om att stärka kvinnornas självtillit och göra dem medvetna om det svenska samhällts värderingar är det svårt att värdera och mäta resultaten. Projektledarna själva tycker dock att man har lyckats skapa en bro mellan praktik och språkundervisning, att man har stärkt kvinnornas kunskap om det svenska samhället och deras språkliga utveckling. Men visst, menar projektledaren Gunvor Larsson, hade en del kunnat göras annorlunda. Hon menar att de första ett och ett halvt åren gick åt till att prova sig fram. – I slutet av projekttiden blev inriktningen på yrkessvenskan tydligare. En sammanhängande praktikperiod på en månad visade sig vara för lång. Kvinnorna kom för långt från undervisningen och det fanns ingen riktig uppföljning av vilket språk som de egentligen använde på praktikplatsen. Tanken var ju att de skulle prata svenska. Gunvor Larsson tycker att det innovativa med Ordkraft handlade om satsningen på yrkessvenska, där språkinlärningen anpassades efter det språk som användes på praktiken. Till svårigheterna hörde att hitta arbetsplatser som tyckte sig ha tid att ta emot praktikanter. I de fall där ”rätt” arbetsplats kunde matchas ihop med ”rätt” kvinna, fungerade det bra, säger Gunvor Larsson. – De arbetsplatser som fick ta emot omotiverade kvinnor en eller två gånger var inte motiverade att ta emot fler, säger Gunvor Larsson. Men varför var en del av kvinnorna inte motiverade? Gunvor Larsson menar att många av kvinnorna hade män som motsatte sig att deras fruar jobbade. Andra kvinnor ville hellre studera vidare, framför allt de som redan hade 12 års skola bakom sig. Spridningen bland de deltagande kvinnorna var stor, men de flesta var lågutbildade och hade bott lång tid i Sverige. På det stora hela tycker ändå Gunvor Larsson att

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

Ordkraft var ett lyckat projekt. Verner Denvall och Tabitha Wright Nielsen har dock en hel del invändningar.

Tillit avgörande Tillit är avgörande när man ska utveckla effektiva organisatoriska och demokratiska lösningar, poängterar forskarna. – Innovation förknippas med tillit mellan aktörerna, med ömsesidig respekt, lärande och samspel, säger Verner Denvall, men detta är något som till stora delar saknas i de bägge studerade projekten. Kvinnorna i Helsingborg förstod till exempel inte varför de skulle tvingas iväg på en utbildning långt hemifrån när de behövdes hemma. Och projektledarna saknade enligt forskarna tillit till kraften hos deltagarna. Det blev mycket av ett uppifrånperspektiv, menar Denvall, där man tog tillvara på maktstarka gruppers intressen. Frågan är: vart tog brukarna vägen? Forskarna beskriver relationen mellan projektledare och deltagare i Helsingborg som ett föräldrabarnförhållande. – På det här sättet missade man möjligheten att hitta nya innovativa lösningar, säger Verner Denvall. Den anmärkningsvärt höga frånvaron i projektet Ordkraft visar enligt honom på en låg til�lit till mål och syfte. Men hur ska man se till att deltagarna dyker upp? Ska de tvingas eller lockas dit? I det danska projektet drog myndigheterna in socialbidraget för dem som inte ställde upp på de givna villkoren. I Ordkraft var det framför allt projektmedarbetarnas erfarenheter av de arbetslösas behov som avgjorde vilka aktiviteter som de erbjöd i projektet, istället för att ta reda på hur kvinnorna själva uppfattade sin situation. Här kan en av orsakerna till kvinnornas passivitet finnas, tror forskarna. – Projektmedarbetarna tycker att de skapar möjligheter, men det går till stor del ut på att acceptera samhällets spelregler. Just nu är det arbetslinjen som gäller. Då handlar det om innovativa pro98

jekt för att bevara arbetslinjen, inte om att skapa utveckling på människors villkor. Föreningen Bilahodod har inte heller fungerat som en plattform för inflytande och frigörelse, som det var tänkt, anser forskarna. På grund av bristande språkkunskaper blev det svårt att utnyttja föreningen som ett forum för dialog och diskussion. Även om invandrarkvinnorna har fått möjligheten att säga vad de tycker blir det svårt att vara kritisk när språket inte riktigt räcker till, menar forskarna. Dessutom ägde aktiviteterna ofta rum på kvällstid, vilket innebar att många av kvinnorna inte kunde delta, antingen på grund av att de var ensamstående eller för att de var fullt upptagna med sin familj. – Bilahodod verkar mer ha handlat om projektmedarbetarnas idé och önskan om empowerment, än om vad kvinnorna ville, menar Verner Denvall.

Utslussning av särskilt utsatta boende Jobbexpressen lyckades nå de uppsatta målen. Fler än väntat av de arbetslösa bidragsberoende invandrarna lyckades få ett jobb. Men frågan är hur målen nåddes? Jobbexpressen ingick i programmet ”Städer för alla” i Tåstrupgård. Det treåriga projektet präglades av nytänkande, betraktades som framgångsrikt av politiker och tjänstemän och fick stor uppmärksamhet i media för sina innovativa metoder. Syftet var att öka inslussningen på arbetsmarknaden för särskilt utsatta, framför allt invandrare och flyktingar, genom att sätta fokus på varje individs resurser. Lokala partnerskap med en blandning av privata och offentliga aktörer med egen kompetens och handlingskraft skulle skapa jobb för sårbara grupper. Brukarna och andra lokala krafter skulle inkluderas i möjligaste mån. Också i detta projekt sade sig projektledningen vilja använda sig av empowerment som metod. Målet var att skaffa jobb till minst 130 arbetslösa personer före 2007. Fram till den 15 september 2005 hade projektet handlagt 586 ärenden och lyckats skaffa jobb till 225 invånare, 37 personer

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

var i sysselsättning med lönebidrag, 22 i praktik, 18 i utbildning, 11 i verksamhetspraktik, en i flexjobb och 40 unga i fritidsjobb. Antalet socialbidragstagare hade minskat från 320 personer i september 2003 till 243 den 1 januari 2005. Projektledarna förklarade framgången med att man ställde krav och handlade snabbt.

Ändamålet helgar medlen Det är svårt att hitta någon offentlig kritik av Jobbexpressens och Ordkrafts arbetsmetoder. Men de som är föremål för insatserna är kritiska och forskarna tycker att projekten kan ifrågasättas. Verner Denvall menar att de positiva omdömena beror på att Jobbexpressen har varit ett framgångsrikt projekt när det gäller att ordna jobb och få ner 100

antalet socialbidragstagare, vilket givetvis är bra. Men uppnådde man de goda resultaten på det sätt som man sade att man skulle göra det? Jobbexpressen utmanade de traditionella gränserna mellan medborgare, myndigheter och medborgerliga rättigheter. Enligt forskarna testade Jobbexpressen gränserna för hur snabbt och effektivt man kan få in bidragsberoende människor i arbete. Eftersom projektmedarbetarna var på plats i bostadsområdet hade de kontroll över vad människor gjorde. Genom att samarbeta med till exempel socialsekreterarna kunde man dra in biståndet för klienterna. Dessutom gällde en omvänd bevisföring där klienten skulle bevisa för Jobbexpressen att hon inte kunde ta ett erbjudet arbete. Det är oklart i vilken mån insatserna kan lösa

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

målgruppens problem, menar Verner Denvall. – Det blir en styrning ovanifrån, ett försök att uppifrån driva fram ett nerifrånperspektiv. Många av invånarna i Tåstrup betraktar kommunen som opålitlig. En del vill inte att kommunen ska kunna kontrollera deras aktiviteter. De tycker att Jobbexpressen fungerar som en kontrollinstans med KGB-metoder. Enligt forskarna har många arbetslösa varit motvilliga till de erbjudna jobben. Medarbetarna i projektet anser att det har varit lättare att hitta sysselsättning än att få fram personer som vill bli sysselsatta. Chefen för projektet förklarar motviljan med att Jobbexpressen ställer hårdare krav på de arbetslösa än andra myndigheter. De anställda i projektet har betonat plikten att arbeta och att de kan dra in bidragen om man avvisar ett erbjudet arbete. Men projektledarna är själva nöjda, säger Verner Denvall. Och visst kan insatserna enligt forskarna ses som innovativa, eftersom de löser problem på en nivå. På en annan nivå utvecklas motståndsstrategier, brist på tillit och olika syn på vad som är ett problem. Enligt Verner Denvall finns det en risk att skapa ökad segregation när de som blir utsatta för tvingande insatser inte förstår syftet. – Det finns en modell för uppfostran och assimilering av de här människorna, men den utgår inte från kraften hos individen. Utmaningen är att skapa projekt på deltagarnas villkor.

som det ekonomiska biståndet kunde dras in om en person nekade att ta emot ett erbjudande om sysselsättning. Forskarna menar att relationen mellan medborgare och stat har förändrats. I den klassiska välfärdsstaten var det statens uppgift att förse medborgarna med möjligheter för att utvecklas. I den hyperliberala välfärdsstaten ska staten istället se till att den enskilda individen tar ansvar för sig själv, om nödvändigt med tvång. Då ser beslutsfattare tvång som ett sätt att skapa självutveckling. Behovet att få fram goda resultat verkar ibland gå före behovet att utveckla projektet på ett sätt som är hållbart på längre sikt, menar Verner Denvall och Tabitha Wright Nielsen. – Vi ville gärna hitta kreativa, nyskapande projekt. Det hade varit roligt att se vilka mekanismer som är framgångsrika, säger Verner Denvall. Han önskar att alla projekt som vill kalla sig innovativa och förändra världen borde ställa sig tre små frågor: Vilka problem löser förslagen? Vilka problem löser de inte? Vilka nya problem skapas?

Anpassning eller frigörelse I så gott som alla försök som lanseras betonar initiativtagarna hur viktigt det är med brukarinflytande i förändringsarbetet. Begreppet ”empowerment” är populärt och visar sig kunna tolkas på många olika sätt. Men forskarna frågar vad metoder inriktade på empowerment egentligen innebär: Handlar det om förnyelse och förändring? Eller handlar det snarare om att upprätthålla normer? I framför allt Jobbexpressen ansåg man sig kunna uppnå empowerment genom tvång efterO fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h of f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

101

7. Nöden är uppfinningarnas moder – men kan det också vara tvärtom? Av Ragnhild L a r s so n oc h M at s U t b u lt

Det här kapitlet ger underlag för reflektioner kring två frågor med gemensamma beståndsdelar – fast med motsatta infallsvinklar: • Nöden är uppfinningarnas moder – gäller det också sjukskrivningar? Höga sjukskrivningstal är en signal om någon slags nöd bland anställda på många offentliga arbetsplatser, som på många håll har lett fram till nytänkande och försök med nya grepp. Det handlar både om hur man lägger upp arbetet och hur man underlättar för långtidssjukskrivna att komma tillbaka i arbetet. Men detta arbete är långt ifrån färdigt och tillräckligt. Det behövs mycket mer av innovativt arbete för att på bredden och på lång sikt få bukt med sjukskrivningarna och de många skilda orsakerna till dem. • Kan uppfinningarna vara nödens moder? ”Uppfinningar” ska här läsas omorganisationer och andra förändringar på arbetsplatsen. Hur ser sambandet mellan förändringar och sjukskrivningstal ut? Det här har forskare tittat närmare på i ett projekt inom programmet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner”. Forskarna talar om hur oklokt genomförda förändringar orsakar en oro som ger utslag i sjukskrivningstalen.

102

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

Nya grepp för att sänka sjukskrivningstalen Av Ragnhild Larss on o c h Mat s Ut b u lt

”Försök att minska ohälsan inom offentliga sektorn” – så löd en av elva punkter i ett statligt program för ökad hälsa i arbetslivet. Av 50 miljoner kronor gick det mesta till arton projekt inom främst kommuner och landsting. Bakgrunden var förstås de kraftigt ökade kostnaderna för sjuklön, sjukpenning och förtidspension.

Från 1997 till 2002 ökade kostnaderna för sjukskrivningarna från knappt 70 miljarder till drygt 120. Men till bilden hör ju att de samlade sjukkostnaderna faktiskt sjönk under 90-talets första år, från nästan 100 i början av 90-talet till de knappa 70 miljarderna 1997, som alltså var det år då kostnaderna var som lägst under 90-talet. Även om ökningen sedan 2002 har planat ut och kurvorna har böjts neråt igen, ligger de samlade kostnaderna för sjukfrånvaro mycket högt. Och när det statliga elvapunktsprogrammet talade om försök i offentliga sektorn, så var det kommuner och landsting som man i själva verket talade om, för där var sjukfrånvaron ungefär dubbelt så hög som i staten.

Sanning och konsekvens På ett sätt kan man säga att regering och riksdag uppmanade kommuner och landsting att tänka om och skapa nytt, för att minska sjukskrivningstalen. Och ett 30-tal kommuner och landsting fick ett ekonomiskt stöd för att underlätta för kreativiteten och innovationsförmågan inom det här svåra området. För svårt är det verkligen! Det är definitivt inte lätt att svara på frågan varför sjukskrivningstalen ökade. Några forskare och utredare gör ett försök att samla några svar i boken ”Den höga sjukfrånvaron – sanning och konsekvens” (2004), utgiven av samverkansgruppen Safir som bestod av Arbetslivsinstitutet, Statens folkhälsoinstitut, Institutet för psykosocial medicin och Riksför-

säkringsverket. Samarbetet i gruppen inleddes i samband med den stora utredning om sjukskrivningarna som några år tidigare leddes av Jan Rydh. Safirgruppen slår fast i sin bok att det inte har skett någon generell försämring av befolkningens hälsa. Allt pekar snarare på förbättrad hälsa för alla i arbetsför ålder – med ett undantag: lågutbildade kvinnor. Och inom kommuner och landsting har sjukskrivningstalen också ökat mer bland kvinnor än män under de senaste tio åren. Författarna pekar på att de förbättringar av den fysiska arbetsmiljön, som det ofta talas om i det här sammanhanget, främst har skett på mansdominerade arbetsplatser inom den privata sektorn. Gruppen hävdar också att det är mycket som tyder på att det på senare år istället har blivit ett starkare samband mellan psykosocial arbetsmiljö och sjukskrivningar. Och brister i den psykosociala arbetsmiljön är viktigare för kvinnors sjukskrivning än för mäns. Författarna poängterar också att det särskilt inom den offentliga sektorn finns ”betydande organisationsproblem på många arbetsplatser” som har ökat sjukfrånvaron. Sådant som liten kontroll över arbetet i kombination med höga krav, monotona jobb och missnöje med arbetssituationen – i kombination med hög ersättning vid frånvaro – kan enligt Safirgruppen öka sjukfrånvaron.

Två centrala perspektiv När man vill försöka förstå hur sjukskrivningarna hänger ihop med arbetslivet, menar Safirgruppen att det särskilt är två perspektiv som är centrala: • Å ena sidan kan arbetslivet skapa sjuklighet – eller förvärra sjuklighet som från början har ett annat ursprung. • Å andra sidan kan arbetslivet mer eller mindre ge möjlighet för människor att arbeta trots sjuklighet. Gruppen pekar på att arbetstagare som har svårt att påverka sitt arbete också får svårare att rehabiliteras och återvända. Om det är svårt att anpassa och ändra arbetet, blir det också svårt att komma tillbaka till sitt jobb. Och omvänt: för den anställde som har goda kontrollmöjligheter, behöver

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

103

en tids sjukdom inte leda till långvarig sjukskrivning. En av Jan Rydhs huvudslutsatser i den stora sjukskrivningsutredningen var ju också att arbetslivet måste se över sina arbetsorganisationer. Inte för att all sjukskrivning beror på arbetsorganisationen. Men just arbetsorganisationen är någonting som man kan påverka i arbetslivet – och arbetsorganisationen kan främja eller motverka sjukfrånvaro och rehabilitering. Alltså: det finns ett stort behov av omtanke, i dubbel bemärkelse, och nyskapande, bland alla som är med och formar arbetsplatser, arbetsorganisationer och arbetsförhållanden i kommuner och landsting, för att minska sjukfrånvaron i dess olika former. Det finns också erfarenheter att hämta från tidigare satsningar på sådant omtänkande, som Kommunförbundets kampanjer för ”Den goda arbetsplatsen” och ”Bättre jobb” i slutet av 1980-talet och i början av 90-talet. 104

Inom en snar framtid kommer det ju dessutom att råda brist på arbetskraft. Att utveckla arbetsorganisationen, förbättra arbetsmiljön och minska ohälsotalen blir därför en överlevnadsfråga för att kommuner och landsting framöver ska kunna behålla de anställda som de redan har – och förmå att locka nya människor till sina arbetsplatser.

Pröva metoder och genomföra åtgärder Så – vad blev resultatet när ett 30-tal kommuner och landsting (plus några statliga myndigheter) i 18 projekt fick resurser av regeringen för att försöka minska ohälsan? En del projekt gick ut på att pröva helt nya metoder. Andra var mer inriktade på att i större skala genomföra åtgärder som byggde på metoder som redan tidigare hade prövats. Projekten är spridda inom följande områden • Rehabilitering

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

• Förebyggande åtgärder • Systematiskt arbetsmiljöarbete • Hälsobokslut • Stress och psykisk belastning • Äldre arbetskraft Få projekt har handlat om att återföra långtidssjukskrivna. Ibland kan ett projekt beröra flera områden. Projekten har varit mycket olika när det gäller hur stora de har varit (antal berörda människor, kostnader), hur lång tid man har arbetat och hur satsningen har varit organiserad. Några projekt kom av sig i samband med chefsbyte eller förändrad inriktning hos någon av de deltagande organisationerna, eller av andra skäl. Eftersom det just är försök, ingår det också i förutsättningarna att inte alla projekt blir lyckade. Men också av misslyckanden kan man lära sig något. Vinnova fick regeringens uppdrag att följa projekten och kom 2006 med en rapport, där man beskrev vad som krävs för att lyckas med en förändring som ska öka hälsan i arbetslivet. Det handlar bland annat om att politiker och förvaltningsledning måste ta ett övergripande ansvar, ge tillräckliga resurser, bestämma syfte och inriktning och ta tillvara resultaten. Dessutom måste förändringsarbetet ha en genomtänkt och långsiktig strategi för förankring och delaktighet. Vi ska nu ge ett antal korta projektglimtar hämtade från beskrivningar, som är författade av arbetslivsjournalisterna Roland Cox och Birgita Klepke. Längre versioner av beskrivningar finns publicerade på www. minskaohalsan.se, där man kan hitta många fler exempel på innovativt arbete på temat att minska ohälsan och få ner sjukskrivningstalen. Där finns också en intervju med forskaren Lennart Svensson vid Linköpings universitet som säger att rent ekonomiskt har man räknat hem pengarna redan om projekten förhindrar att så få som 30 - 40 anställda slås ut, Lennart Svensson skiljer mellan snabbt mätbara resultat, som minskade sjuktal, och effekter, som är mer långsiktiga förändringar. – Det finns ingen motsats mellan resultat och effekter. Men man får inte vara alltför inriktad på resultat. Det viktiga för oss är att utvinna kunskaper som kan byggas in i framtida satsningar, säger han.

Lennart Svensson har tillsammans med kollegorna Gunnar Aronsson, Jörgen Eklund utvärderat projekten. Deras utvärdering visar att bara ett fåtal av de berörda kommunerna har lyckats att minska ohälsan mer än genomsnittet, några ligger till och med under snittet. Forskarna tror att en orsak kan vara att man framför allt har velat förebygga ohälsa, inte först och främst att minska de långa sjukskrivningarna. Att förändra arbetsorganisationen ger inte lika snabbt utslag i statistiken, säger Gunnar Aronsson (i en intervju för Dagens Samhälle). För att slippa ett ökat antal sjukskrivningar krävs ett långsiktigt hållbart system. Han hävdar att sjukskrivningarna är inte bara ett mått på sjukdom och ohälsa, utan också ett tecken på att arbetsbelastningen är så mycket större idag än tidigare.

Fantasi och spontanitet i stuprörsfritt utbyte Det blir lättare att komma på nya grepp om man lär av varandra. Erfarenhetsutbyte för att hitta lösningar på psykosociala arbetsmiljöproblem kräver att man hittar nya metoder och att man bryter stuprörstänkandet. Detta var utgångspunkten för projektet ”Styrning och samordning för friskare kommuner”, med ett 40-tal chefer, politiker, skyddsombud och representanter för företagshälsan i sju kommuner, Överkalix, Söderhamn, Karlstad, Kumla, Enköping, Botkyrka och Linköping. Projektet drevs av dåvarande Svenska Kommunförbundet och man satsade på att ”återinföra mötet mellan olika medarbetare”. Deltagarna träffades både i samtal i grupper om fem-sju, som alla hade ”en otrolig energi”, och på gemensamma seminarier. Samtalen i grupperna har lett till flera nya nätverk, som deltagarna bildat tillsammans med sina grannkommuner. Gemensamt för alla deltagande kommuner är att de har reflekterat över arbetets villkor och verkligen vill arbeta med hälsa och arbetsmiljö, säger projektledaren Hans Granqvist. – För att skapa den nödvändiga energin måste det också finnas ett visst mått fantasi och spontanitet. Dessutom måste alla ha mod att undersöka, vilja dela med sig och förmåga att bjuda på sig själv. För att få fart på diskussionerna vänder han gärna upp och ner på invanda begrepp: O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

105

– Vårt sätt att tänka hämmas ofta av att vi sitter fast i ett definitionsträsk. Vad skulle hända om vi utgick från att alla människor är pålitliga och vill göra ett bra jobb och vilka nya idéer skulle komma fram om vi inte ägnade så mycket tid åt att kontrollera varandra? För att få fart på tankarna kan man betrakta verksamheten ur ett hälsoperspektiv. Då blir arbetsmiljön en del av kompetensutvecklingen. Och för företagshälsovården blir det legitimt att prata om arbetsglädje och motivation.

Friska processer och eldfängda resultat En av de sju kommunerna, Botkyrka, satsade på många områden samtidigt i ett eget projekt,: ”Friska processer”. Det handlade om ledarskap, kompetenshöjning, trivsel , individuella hälsoplaner (som berör 70 procent av medarbetarna). Man arbetade också med rehabilitering, där man letade 106

efter flaskhalsar och hinder och satsade på att bli bättre på arbetsträning och arbetsprövning. På en del arbetsplatser har förbättringsgrupper arbetat och kommit med förslag både om friskvård och ett förändrat arbetssätt. Man följde upp resultat med enkäter och forskare från Arbetslivsinstitutet var knutna till projektet. Arbetsmiljön och sjukskrivningarna stod i fokus i ett projekt i Sörmland, vars resultat beskrivs som ”eldfängt”. Åtta kommuner och en regional arbetsmiljö- och rehabiliteringsgrupp samarbetade med de statliga myndigheterna försäkringskassan och arbetsmiljöinspektionen (som alltså var med i egenskap av arbetsgivare, inte i sin myndighetsfunktion). I projektet har de djupintervjuat 160 ännu friska anställda och ett tjugotal chefer om vad som har hänt dem de senaste tio åren, privat och på jobbet. Det visar sig ganska entydigt att de flesta känner sig drabbade, berättar projektledaren Lars Spjut. Samtidigt tittade de på de förändringar

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

som arbetsgivarna hade genomfört - och man hittade tre faktorer som slitit på de anställda: förvaltningsreformer (som kommunaliseringen av grundskolan), organisationsförändringar (som övergång till beställar-utförarsystem) och nedskärningar och rationaliseringar. De granskade också rehabiliteringsarbetet. – Väldigt många sjukskrivningar har blivit orimligt långa. Allt färre avslutas på ett anständigt sätt genom återgång till arbete. Resultaten ska användas för ett förbättrat systematiskt rehabiliterings- och arbetsmiljöarbete. Rehabiliteringsdelen har fortsatt i ett nytt projekt som har fått stöd av Vinnovas program ”Dynamiska arbetsmarknader och organisationer (Dynamo), där de har arbetat med arbetsgivarringar där olika arbetsgivare samarbetar för att underlätta för sjukskrivna att återgå till arbetet genom att de får chans att prova på arbete på en annan arbetsplats.

”Så här har jag aldrig tänkt” Landstinget i Kronoberg har arbetat med att få chefer att bli mer positiva till åldrande och bättre på att ta tillvara äldres kunskaper. Projektet har det långa men mycket tydliga namnet ”En fullt frisk 25-åring ska inte bli en fullt sjuk 55-åring” och man använder en finsk modell för ”åldershantering” (”Age Management”). Under utbildningar fick chefer inom vården kunskap och tillfälle att reflektera över hur de kan göra det möjligt för äldre att stanna kvar på jobbet till pensionsdagen. – Ytterst handlar det om att sänka sjukfrånvaron och ta tillvara och överföra kompetens till yngre kollegor, förklarar projektledaren Ann-Sofie Svensson. Hon ser att det nya tänkandet omsätts i praktisk handling: – Varje gång en chef säger ”så här har jag aldrig tänkt, det ska bli roligt att få prova” är ett konkret bevis för att vi är på rätt väg. En av de innovativa idéer som har kommit upp är att erbjuda alla som fyller 55 ett nytt anställningssamtal för att diskutera de kommande tio åren fram till pensioneringen, och vilka önskemål de kan ha till exempel när det gäller att få prova andra jobb, andra arbetsgivare och en annan tjänstgöringstid. Ett annat äldreprojekt har Kiruna kommun genomfört.

– Det handlar om att utveckla en arbetsorganisation som tar hänsyn till äldres styrkor och svagheter, säger Berit Ekepil-Mörtberg. I projektet har de satsat på särskilt utsatta grupper och framförallt korttidsutbildade kvinnor i äldreomsorg. Många förslag har varit svåra att genomföra i praktiken. Det visar en utvärdering som forskare från Arbetslivsinstitutet och Luleå Tekniska Universitet har utfört. Hinder har varit praktiska saker som vikariebrist och hög arbetsbelastning, brist på rehabiliteringsplatser och snäva budgetramar.

Möjlighetsbaserat tänkesätt på hälsofrämjande arbetsplatser I Västmanland samarbetade försäkringskassan och LO i en samverkansgrupp för ”hälsofrämjande arbetsplatser”. Efter en besöksturné fick 130 arbetsplatser möjlighet att pröva en ny modell för samverkan mellan arbetsgivare, anställd, fackförening och försäkringskassan, som byggde på en utvecklad dialog. Nätverksbygge och utbildning har ingått. I projektet har de propagerat för ett möjlighetsbaserat tänkesätt, som handlar om att fokusera på möjliga förbättringar, berättar projektledaren Barbro Hillring: – Att tala om problem behövs, men det räcker att använda 20 procent av tiden till det. Övriga 80 procent kan man diskutera: Vad ska vi göra? Jag menar inte att man ska strunta i problemen, i underbemanning och politiska beslut som resulterar i fler barn i dagisgruppen med oförändrad personal. Vi har sagt: Försök göra något åt orsakerna, men gräv inte ner er. ”En ny och effektiv modell för kontinuerligt arbete för ökad hälsa” heter ett projekt som de har arbetat med i Lunds kommun och där ett nyckelord är delaktighet. På arbetsplatserna fyllde de anställda i en anonym enkät och sedan diskuterade de resultaten i grupper med högst sju personer. Diskussionerna mynnade ut i förbättringsförslag. Arbetsledare fick också utbildning i rehabilitering. I några fall ledde arbetet fram till nytänkande och att man antog nya rehabiliteringsstrategier för sina arbetsplatser. I Vansbro satsade kommunen på att utbilda vårdbiträden och undersköterskor som ett led i en satsning på att skapa bättre arbetsplatser med jobb som ger arbetsglädje och engagerar. Projektet följdes av en forskare O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

107

från Dalarnas forskningsråd som i en rapport skrev att främsta värdet med utbildningen var att den bidrog till att stärka deltagarnas självkänsla och därigenom förbättrade deras möjligheter att fungera som informella ledare och inspiratörer. Utbildningen byggde mycket på ett arbetsplatslärande där deltagarna först sökte kunskap på egen hand, bland annat genom att söka på nätet, och sedan delade med sig av sina kunskaper. En del var ovana och hade svårt att ta till sig metoden, förklarar projektledaren Elisabeth Hekkala. – Men de flesta har insett värdet både av att dela med sig och lyssna på andra. Inte minst för att få sin egen kunskap bekräftad. Utbildningarna ledde också till att deltagarna diskuterade sina erfarenheter och upplevelser i de egna arbetslagen. – Sådana samtal leder till ökat engagemang och nya sätt att se på situationer och arbetet. Örnsköldsvik genomförde ett projekt som byggde på en enkät om psykosocial arbetsmiljö och de anställdas livsstil och hälsa. De följde upp enkäten med en kontakt med företagshälsovården. I projektet prövade de en ny metod för att förebygga utmattningssjukdomar genom gruppsamtal. De samarbetade med forskare vid Karolinska institutet. Ökade kunskaper som de ansvariga på kommunen fick genom enkäten gjorde det möjligt för dem att köpa exakt de företagshälsovårdstjänster och liknande som kommunen behövde.

Många vägar till hälsobokslut Hälsobokslut är något som man på olika sätt arbetat med i en lång rad projekt i landsting och kommuner runt om i landet. I en traditionell ekonomisk redovisning ser man väldigt tydligt tillgångar, skulder och balans. Hälsobokslut är ett sätt för en organisation att redovisa och styra faktorer som hälsa, kompetens och känsla av delaktighet. Sedan juli 2003 är det lag på att arbetsgivare ska göra hälsobokslut och redovisa sjukfrånvaron i årsredovisningen. Grundtanken är att man ska mäta de faktorer som är hälsofrämjande i en organisation, för 108

att sedan kunna styra verksamheten på rätt sätt. Meningen är också att man ska kunna se tidiga varningstecken. I ett hälsobokslut finns till exempel antalet sjukdagar registrerade. Men det viktiga är hur man sedan använder siffrorna för att åstadkomma en förändring. Borås, Finspång, Forshaga, Nora, Sigtuna, Skellefteå och Umeå har tillsammans utforskat olika modeller i ett treårigt projekt och Institutet för personal &

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

företagsutveckling, (IPF) vid Uppsala Universitet har samordnat och utvärderat försöket. IPFs projektledare, Stefan Cederqvist, förklarar att det finns många olika sätt att göra ett hälsobokslut på. Ofta kommer liknande faktorer fram när man frågar vad som är en hälsosam arbetsplats. Ändå går det inte att bestämma att just de punkterna ska ingå och mätas i hälsobokslutet. Varje arbetsplats måste följa sin egen process och komma fram till sina punkter. För att lyckas med ett hälsobokslut måste de anställda känna sig involverade. Stefan Cederqvist beskriver hälsobokslutet som ett kretslopp. Det börjar med en vision om vad man vill åstadkomma, fortsätter med en analys av vad man ska göra för att nå dit och avslutas med en uppföljning av hur långt arbetet har nått. Sedan börjar processen om igen. Mätbara mål är en förutsättning för att lyckas. I Sigtuna kommun är hälsobokslutet integrerat i styrningen av kommunen. I en första fas fick 140 chefer svara på varför de går till jobbet, vilket resulterade i en lista med rubriker om allt från etik till trivsel. De definierade begreppet hälsa och vilka faktorer som spelar roll för hur människor mår. Listan blev sedan en modell, där man mäter och följer upp tio komponenter som handlar om allt från en god arbetsmiljö och delaktighet och inflytande, till kompetensutveckling och stöd för hälsosamma levnadsvanor. En återkommande medarbetarenkät ger en bild av tillståndet i organisationen och hur det förändras. Sigtunas hälsomått vilar på tre ben: • Kommunen redovisar andelen anställda som inte haft någon registrerad sjukfrånvaro under de senaste två åren. • Man räknar fram andelen anställda som under tolv månader inte har haft mer än sju dagars registrerad sjukfrånvaro. • Kommunen använder svaren i hälsoenkäten som ett hälsomått. Efterhand ska man förbättra och följa upp de tre måtten.

Reflektera mera I Grums, Forshaga och Karlstad kommuner får medarbetare och chefer i skola och socialtjänsten ta en timeout från sitt ordinarie arbete för att reflektera över livet och arbetslivet på heltid under två till fyra veckor. Reflektionen sker parvis och under handledning. – Alla kan läka sig själva om de får en chans att göra det i tid, hävdar Kristian Tilander, vid socialförvaltningens Utvecklings- och utvärderingscentrum i Karlstad. Sedan hösten 2002 har kommunerna utbildat reflektionsledare som sedan har lett grupper med lärare och socialarbetare. Varje reflektionspaus börjar med en förberedande månad när deltagarna ägnar en dag i veckan åt gemensam reflektion. Under tiden skriver de dagbok och förbereder en intervju med en före detta elev eller klient, som kommer med synpunkter på hur man utför sitt arbete. De bandar och skriver ut intervjun, som de sedan diskuterar med de andra i reflektionsgruppen. Sedan får lärarna och socialarbetarna reflektera på heltid under minst två veckor. Under reflektionen arbetar deltagarna i par. Under två halvdagar per vecka berättar de för varandra och sin handledare om sig själva och sin situation på arbetet. Resten av tiden får deltagarna reflektera på egen hand. Givetvis är det inte gratis att låta medarbetarna vara lediga från sitt ordinarie arbete i flera veckor. Men kommunerna menar att de tjänar in kostnaderna, eftersom sjukdagarna och uppsägningarna minskar. Deltagarna ökar också sin beredskap att tackla problem och blir bättre på att diskutera vad som är rimligt att klara av, med de resurser som står till buds. Metoden har använts i tolv år och resultaten är lovande. 24 personer som deltog i mitten av 1990-talet, var efter fyra år i genomsnitt 30 procent mindre sjukskrivna än de som inte var med. Alla var kvar i yrket och nästan alla hos samma arbetsgivare. De medarbetare som har fått en möjlighet att reflektera känner sig också tryggare i yrkesrollen och har fått en större yrkesstolthet. Dessutom fungerar samarbetet mellan socialtjänst och skola bättre.

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h o f f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

109

Fler exempel på Idébanken Det finns många andra försök med nya grepp inom det här området, utanför de arton projekten med statligt stöd. En del av dem kan man läsa om på kommunernas och landstingens idébank, www. idebanken.nu, som vi berättade om i första kapitlet. Här följer några exempel hämtade därifrån. I Borrby skola i Simrishamns kommun finns ett reflektionsrum med en massagestol där anställda kan dra sig undan för att lyssna till musik eller bara ligga ner en stund på en säng. Nya gardiner, blommor och en fruktskål bidrar också till trivseln. Syftet är att alla ska få en möjlighet att ta sin rast utan att hela tiden bli störda av elever eller andra vuxna. Målet är att de anställda ska känna sig mindre stressade på jobbet och få en möjlighet att reflektera. Enköpings kommun vill avlasta och skapa variation för vårdbiträden och undersköterskor över 50 år, för att de ska orka jobba till sin pension. Medarbetarna får nya ansvarsområden och arbetar ett par timmar i veckan med nya arbetsuppgifter som inte är så fysiskt tunga. De har fått fördjupa sig inom olika områden. Hygienombud samarbetar med länets hygiensjuksköterska och för ut kunskapen till sina respektive arbetslag. Erfarna medarbetare får utbildning för att kunna ansvara för introduktionen av nyanställda och handledning av praktikanter och mindre erfarna kollegor. Kulturombud arbetar för att stimulera brukarna socialt och kulturellt. Många av medarbetarna saknar datavana och kan få en IT-utbildning, bland annat för att kunna hantera den IT-baserade schemaläggningen. Med ökad datakunskap blir det också enklare att hitta fysiskt lättare arbetsuppgifter. I projektet ”Tidig Bedömning Aktiv Sjukskrivning ” i Luleå samarbetar representanter för de kommunala förvaltningarna, fackföreningarna och försäkringskassan. Redan efter tio dagar kontaktar arbetsgivaren medarbetaren för att diskutera den fortsatta sjukskrivningen. Efter tre veckor skriver de en handlingsplan, som till exempel kan innehålla ”aktiv” sjukskrivning, vilket innebär att 110

de som är sjukskrivna har en gemensam plats att träffas på. Här finns social gemenskap och stimulans i form av fysisk aktivitet och intressanta föreläsningar. För att underlätta för de sjukskrivna att återgå till den gamla arbetsplatsen har man infört ”mellanlandningsstationer”, där de kan landa på en arbetsplats ett tag och mjukstarta, utan att känna krav på att omedelbart kunna arbeta lika snabbt och effektivt som tidigare.

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

Vänersborgs kommun har minskat sjukfrånvaron med 25 procent på Solängens äldreboende mellan 2002 och 2004. I samarbete med högskolan satsade kommunen på ett tvåårigt projekt för personalen på äldreboendet, med en rad friskvårdande inslag: • Styrketräningslokal för att minska risken för belastningsskador • Massage för att lindra och förebygga värk och ge avslappning • Stavgång • Anställda friskvårdare som erbjuder kostrådgivning, stresshantering och massage.

Sjukskrivningar drivkraft till förändringar? Det här var en lång rad exempel på hur sjukskrivningarna drivit fram förändringar i den offentliga sektorn. Men kanske behövs ännu större innovationer inom det här området? Annika Härenstam, professor vid institutionen för Arbetsvetenskap vid Göteborgs Universitet, anser att sjukskrivningsproblemet till stor del är ett strukturellt problem. Tidigare kunde arbetsgivaren inte säga upp långtidssjukskrivna personer. Men hon menar att praxis har ändrats och att kommuner och landsting idag fungerar mer affärsmässigt. Dessutom leder kraven på de offentliga arbetsgivarna att sänka sjukskrivningstalen ibland till att man säger upp personal som inte fungerar till hundra procent. – Kommuner och landsting försöker ofta få fram lösningar som är ekonomiska istället för att förbättra arbetsmiljön och på det sättet få ner sjukskrivningarna, säger hon. Annika Härenstam har intervjuat chefer i äldreomsorgen som verkligen skulle vilja ha kvar de anställda som inte kan jobba till ett hundra procent, men som menar att det inte går för att utrymmet för dessa inte finns längre. Det är billigare att ha kvar dem som långtidssjukskrivna än att anpassa arbetsmiljön. Det kostar inte den enskilda resultatenheten något att ta in en person på timmar istället. Kringtjänster med enklare eller

annorlunda arbetsuppgifter är dessutom i många fall utlagda på entreprenad. Även om det på kort sikt lönar sig att sjukskriva eller avskeda den som inte är på topp, är det förstås samhällsekonomiskt vansinnigt, menar Annika Härenstam. Men det handlar om ett systemfel där kostnaderna hamnar i olika kassor. Samtidigt har den högsta ledningen backat från det ekonomiska ansvaret och delegerar ner det på den enskilda enhetschefen, som inte klarar av att lösa problemet.

Utbytbarhet och genusperspektiv Men ibland finns drivkraften att förändra arbetsmiljön. Det hänger på hur oersättlig ledningen anser att en anställd är och hur lätt det är att få tag i folk inom det aktuella yrket. Annika Härenstam berättar om en programmerare på ett IT-företag som drabbades av diskbråck. Hans kompetens var livsnödvändig för företaget, som såg till att han blev transporterad på bår till sitt arbete! Där hade de ordnat så att han kunde fortsätta arbeta liggande. I äldreomsorgen och sjukvården har Annika Härenstam inte stött på ett enda liknande exempel. De som utför lågavlönade kvinnojobb, där sjukskrivningstalen är som högst, är enligt den gängse bilden mycket mer utbytbara. Faller en ifrån går det lätt att stoppa in en ny arbetskraft. Det går också att anlägga ett genusperspektiv på frågan. Män är oftare specialiserade och därmed mer oersättliga än kvinnor, som oftare är generalister. Därför drabbas kvinnor i högra grad. Också inom den kommunala världen skiljer sig agerandet åt. Tina Kankkunen, doktorand på sociologiska institutionen vid Stockholms Universitet, har sett hur tekniska förvaltningar omförhandlar sin budget när pengarna inte räcker. Kvinnligt dominerade förvaltningar förväntas att klara sig på den budget som de blir tilldelade – och de accepterar också oftast detta. – Kombinationen av att jobba i en sådan organisation och dessutom hela tiden vara lojal med patienterna eller eleverna leder till ökad ohälsa, hävdar Annika Härenstam.

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h of f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

111

Många ansikten i arbetslivet Överlag har det på senare år blivit lite bättre på jobbet för många anställda. Men skillnaderna är stora mellan olika grupper. Sjukfrånvaron har minskat något på ett generellt plan. Men samtidigt har var femte fått allt svårare att orka med jobbet psykiskt. Och de svagaste trillar ut från arbetslivet. – Eftersom arbetslivet är mer individualiserat och specialiserat kan arbetsvillkoren i en och samma bransch se helt olika ut, säger Annika Härenstam. Det här visar forskningsprojektet ”Arbetslivets många ansikten” som pågick under tre år med start 2004 ( www. av. gu. se/profiler). Forskarna intervjuade 2400 personer om arbetet och livet utanför. Sedan grupperade de intervjupersonerna efter hur de upplever hälsa, balans, inkomst, anställningsbarhet och arbetslust. Resultatet blev 13 olika kluster. De som mår bäst finns i gruppen ”Lugna och stimulerande”. Hit hör till exempel inköpare, ingenjörer och arkitekter. De har låga krav, liten bundenhet, hög stimulans, stort inflytande och stora möjligheter till utveckling. De med sämst hälsa har ofta rutinbetonade, stres�siga och bundna arbeten, ofta med obekväma arbetstider. Inom vård, skola och omsorg finns till exempel många av de rutinbetonade serviceinriktade jobben med höga krav och små möjligheter att påverka sin arbetssituation. Många stannar kvar länge på samma jobb och risken för ohälsa är stor.

”Argumentera, prata ekonomi, föreslå förbättringar” Vad ska man då göra för att komma till rätta med dålig arbetsmiljö och jobb som ingen orkar ha fram till 65 års ålder? Annika Härenstam menar att ledarskapet har blivit en allt viktigare faktor för arbetsvillkor och ohälsa. Chefen måste avgränsa arbetsuppgifter och lösa problem. – Vi måste se över systemen och inse att alla jobb måste vara utformade så att människor kan fungera i dem. Man kan inte organisera jobben så att ingen orkar ha dem på heltid. Det måste få kosta. När industrin har lidit brist på arbetskraft 112

har det lett till organisationsförändringar. Samma sak måste ske i den offentliga sektorn. Det är en strategiskt viktig fråga om människor i framtiden ska vilja jobba inom vård, omsorg och skola. – Exakt vad man ska göra kan jag inte svara på. Men de som har de här jobben måste gå samman och vägra acceptera att ha det så här, säger Annika Härenstam. Om man verkligen ska förändra arbetsmiljön krävs det en kollektiv rörelse nerifrån som ställer gemensamma krav istället för att olika enheter konkurrerar sinsemellan, menar hon. – Det gäller att lära sig argumentera, att prata ekonomi och komma med konkreta förslag till förbättringar. Det behövs mer kreativitet och innovationsförmåga bland de anställda på golvet för att lösa det stora och svåra problemet med höga sjukskrivningstal.

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

Protest, tystnad eller sjukskrivning? Av Ragnhild La r s son

Anställda kan reagera på flera olika sätt när de upplever att arbetsgivaren genomför förändringar på ett illa genomtänkt sätt. Det vanligaste är att personalen på olika sätt artikulerar sitt missnöje och på så sätt lättar på trycket. En annan väg att hantera förändringen är att tyst acceptera det som sker. Det behöver inte handla om lojalitet, men man uttrycker inte sitt missnöje. Ett tredje sätt är att på olika sätt lämna organisationen, exempelvis genom att gå till ett annat jobb, om det finns – eller genom att bli sjukskriven.

Sjukskrivningar kan leda till innovationer – det handlade förra avsnittet om. Men omvänt kan dåligt förankrade förändringsprocesser leda till långtidssjukskrivningar och förtidspensioneringar. Syftet med förändringen eller vilken typ av modell som man vill införa spelar mindre roll. Allra viktigast är hur man genomför förändringarna – och hur ofta de inträffar. Detta är några slutsatser från projektet ”Personal i innovativa kommuner”. Forskaren Stefan Szücs vid Centrum för forskning om offentlig sektor, Cefos, vid Göteborgs Universitet, har med tre års mellanrum jämfört kommunala arbetsplatser. Han berättar att 60 procent av Sveriges kommuner har genomfört minst en omorganisation under den senaste femårsperioden. Det har funnits olika typer av innovationsformer i kommunerna. Under 70- och 80-talet handlade det om serviceinnovationer, som stadsdelsnämnder och trygghetssystem i vården. Gradvis började omorganisationerna handla om hur man skulle spara pengar. På senare tid har förändringarna handlat om hur människor ska kunna bli mer delaktiga och ta mer eget ansvar. Det har också blivit vanligare med kommunala bolag. Enligt forskarnas studier av de kommuner som har genomfört minst en omorganisation under fem år, resulterade oron i samband med omorga-

nisationerna i att anställda blev sjukskrivna eller förtidspensionerade i var femte kommun som omorganiserade. Under år 2000 undersökte forskarna 40 svenska kommuner i en första fallstudie. Sambandet var starkt mellan personalens oro för förändringar och andelen långtidssjukskrivna och förtidspensioneringar, hävdar Szücs. För att ta reda på vad som låg bakom det misslyckade förändringsarbetet, följde forskarna upp situationen i samma kommuner 2003. Bland annat fick skyddsombuden på ungefär 90 arbetsplatser inom skola, vård, omsorg och tekniska förvaltningar svara på frågor om hur omorganisationerna hade påverkat de anställda. Även nu blev resultatet detsamma: Oro för förändringar år 2000 är den enskilda faktor som tydligast har ett samband med hög andel långa sjukskrivningar och nya förtidspensioneringar 2003. I steg två gick forskarna ut till samtliga svenska kommuner för att kartlägga förändringsarbetet under 1980- och 90-talen. De frågade 1.989 personer i kommunledningar och fackliga företrädare om vilka omorganisationer som har ägt rum. Genom ett samarbete med Arbetslivsinstitutet och Karolinska Institutet har forskarna fått sjukskrivningsdata för de berörda kommunanställda, som kan kopplas till de genomförda omorganisationerna. Sambandet mellan oro för omorganisationer och sjukskrivning består. Men mönstret från de mindre studierna stämmer framför allt in på stora och medelstora kommuner med många uppgifter på sina axlar, som till exempel residensstäder. Ju fler som känner oro för en förändringsprocess i en kommun, desto större problem har kommunen med långa sjukskrivningar. Men det gäller framför allt medelstora kommuner. – Vi trodde att sambandet skulle finnas i alla kommuner, men det gör det inte, vilket är lite förvånande. Det förvånade oss också att oron för arbetslöshet inte spelade större roll för antalet sjukskrivningar, säger Stefan Szücs.

O fa n t l i ga u t m a n i n ga r o c h of f e n t l i g t i n novat i v t a r b e t e .

113

Osäkerhet och tydlighet Hur personalen reagerar beror till stor del på hur ledningen genomför förändringen. En orsak till personalens oro är vaga politiska beslut som bygger på kompromisser, som ska omsättas i praktisk handling. Ett beslut har fattats, men ingen vet riktigt vad beslutet innebär. Osäkerheten blir stor om vad som ska hända och hur detta kommer att påverka den egna arbetsplatsen. Kanske leder omorganisationen till att anställda blir av med jobbet. – Om ledningen är tydligare i början när de presenterar förändringen, så att personalen vet vad som väntar, blir det lättare att acceptera den, säger Stefan Szücs. Ett dilemma är förstås att det ibland kan vara så att ingen kan veta vad en förändring kommer att leda till. Men då kan ledningen vara tydlig om att det är just så och förklara varför det är på det viset. Stefan Szücs menar att det i vissa fall kan se ut som om personalen får vara med och bestämma – men i själva verket är agendan redan satt. Och han poängterar att det är viktigt att personalens engagemang verkligen får någon effekt, för att det ska vara någon mening med deras inblandning. I botten finns en stressig situation för personalen och ibland också för verksamhetsledning och politiker. Man hinner helt enkelt inte med att förankra och att låta personalen medverka på rätt sätt i förändringsprocessen, anser Stefan Szücs. – Kanske vore det bättre om kommunala chefer oftare sa nej och skickade tillbaka beslutet till politikerna?

En varningsklocka Just nu håller Stefan Szücs på med fortsättningsprojektet ”Kommunal innovation och lokala variationer i långtidssjukskrivningar” som han påbörjade 2006 och ska fortsätta med till och med 2008. Han studerar vad större omorganisationer betydde för förändrade sjukskrivningsnivåer och mönster bland kommunalt anställda mellan 2000 och 2004 när sjukskrivningarna började minska igen. De kommuner som har lyckats bäst med att minska eller hålla nere långa sjukskrivningar och 114

nya förtidspensioneringar får svara på tre frågor: Vad har ni gjort? Hur har ni gjort det? Varför har ni lyckats? Till slut: Självklart är det så att långt ifrån alla kommunala förändringsatsningar leder till att människor blir sjuka. Att omorganisationer leder till långtidssjukskrivningar och förtidspensioneringar är den minst vanliga följden. – Men likväl är det en varningsklocka när människor blir sjukskrivna på grund av förändringsprocessen, säger Stefan Szücs. Att ta reda på hur kommunerna kan genomföra förändringar utan att sjukskrivningarna ökar är därför en viktig uppgift!

Ofantliga utmaningar och offentligt inn ovat i v t a r b e t e .

Gränsöverskridande möten för att åstadkomma innovationer

115

8. Kasta loss för att skapa nytt – det går att göra på olika sätt Av B i rgi ta K l e p k e

Vart kan man gå som anställd i äldreomsorgen eller socialt arbete, eller i skolan, om man inte bara vill göra samma sak om och om igen, utan också vill reflektera över sitt arbete och tänka och göra nytt? • En möjlig väg leder ut ur den befintliga verksamheten: starta eget, bli entreprenör. ”Det var kul att komma ut i vården, men det gick liksom inte att ändra på någonting”. Så beskriver en vårdföretagare sin tid som anställd. Hon intervjuas av forskare i projektet ”Innovativa företagare i vård och omsorg”. • En annan möjlig väg är att kasta loss inom ramen för kommunen eller landstinget. Det har man bland annat gjort i Rösjöskolan i Sollentuna och Solbacka akademi i Sunne. I det här kapitlet berättar forskare och praktiker om erfarenheter av de olika vägarna.

116

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

Offentlig verksamhet gömmer innovativa möjligheter Svensk barnomsorg går på export och japanerna intresserar sig för vår äldreomsorg. Ändå nämns vård- och omsorgsbranschen praktiskt taget aldrig i diskussioner om innovationer och ekonomisk tillväxt. – Det är märkligt eftersom företag inom denna bransch är minst lika innovativa som teknikeller IT-företagen, menar projektledaren och forskaren Gunnel Forsberg vid Kulturgeografiska institutionen, Stockholms universitet.

Med en åldrande befolkning och ett ökat intresse för förebyggande hälsovård har branschen också en stor potential, fortsätter hon och skissar på möjligheten att länka ihop den med turism- och upplevelseindustrin genom att kombinera hälsa och omsorg med vistelse i vacker miljö. Det är lätt att dra slutsatsen att det bara är fantasin som sätter gränser för tillväxt och utveckling. Men riktigt så enkelt är det inte. Enligt Gunnel Forsberg tycker de flesta att det är bra att människor startar företag, men hon har hittills inte stött på ett enda län där man har betraktat vård och omsorg som en möjlighet att skapa ekonomisk tillväxt.

Entreprenörskap kräver genusperspektiv Inom projektet Innovativa företagare i vård och omsorg har hon och forskarkollegorna Katarina Pettersson, forskningsoch utredningsinstitutet Nordregio, och Charlotta Hedberg, Kulturgeografiska institutionen, Stockholms universitet, kartlagt företagandet inom vård- och omsorgsbranschen. De har också intervjuat nitton företagare – elva kvinnor och åtta män – från delbranscherna hälsooch sjukvård, tandvård, barnomsorg samt övrig vård och omsorg i Stockholms län . Idén till projektet bygger bland annat på tidigare

studier av bilden av företagsandan i småländska Gnosjö. – Svensk regionalpolitik handlar oftast om skogs- och verkstadsindustrierna. Inom näringslivspolitiken lyfter man inte fram kvinnor, varken som anställda eller företagare. Istället hamnar kvinnors företagande inom jämställdhetspolitiken, säger Gunnel Forsberg. En av hennes slutsatser är därför att både forskarkollegor och myndigheter måste betrakta entreprenörskap ur ett genusperspektiv. En annan slutsats är att man också inom näringspolitiken måste synliggöra uppdelningen mellan män och kvinnor inom företagandet. – I dag är den entydiga normen att företagare är män. Att en knapp tredjedel av samtliga företagare, och två tredjedelar av alla inom vård- och omsorg, är kvinnor tycks inte spela någon roll i sammanhanget.

Drivkraft att hjälpa andra För att identifiera och undersöka eventuella skillnader mellan kvinnor och män som är företagare fick intervjupersonerna svara på frågor om kompetens, nätverk, företagsform, kunder och motiv för att starta företaget. Merparten av de intervjuade drev små företag och sju hade anställda. Tio kvinnor och sju män hade familj med barn. Sam-

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

117

mantaget visar intervjuerna att kvinnor och män i stort sett har samma bevekelsegrunder för att starta företag. Det viktigaste för alla var att hjälpa eller ta hand om människor på ett bra sätt. Oavsett kön hade de flesta valt att bli företagare för att de ville utveckla och erbjuda bra tjänster – bakom detta val fanns ofta ett missnöje efter många år som anställda då de tyckte att de inte hade några möjligheter att förverkliga sina idéer. ”Sättet att jobba på som anställd tilltalade inte mig. Det var kul att komma ut i vården, men det gick liksom inte att ändra på någonting. De som skulle ha hjälp att duscha var tvungna att duscha klockan tre på eftermiddagen, för sen skulle vi gå hem halv fem. Det var ingen flexibilitet.”

med massage och akupunktur. Andra exempel är sjukgymnasten som byggde ett eget gym och psykoterapeuten som skapade en egen behandlingsform, trauma-healing, som bygger på healing och psykologi. Samspel med andra i form av personliga nätverk spelar en viktig roll för de flesta företagare – oavsett kön. För många är samspelet en förutsättning för ett innovativt företagande eftersom det föder nya idéer som kan utvecklas i verksamheten. Vissa utbytte erfarenheter och kunskap i ett gränsöver-

Ur intervju med företagare inom äldreomsorg

”Jag startade företaget för att kunna påverka min arbetssituation och ta hela ansvarsbiten och kunna utveckla verksamheten dit jag vill. Jag vill jobba nära tandläkarna, jobba mycket med patienterna och det är vi ganska unika på tror jag.” Ur intervju med företagande tandtekniker

Enligt forskarnas definition var samtliga företagare innovativa, eftersom de ville utveckla sina idéer och sin verksamhet.

Nätverk föder kreativitet I gruppen övrig vård och omsorg finns sjukgymnaster, psykologer, psykoterapeuter, naprapater, akupunktörer, massörer och kiropraktorer. Samtliga i denna grupp längtade, efter en tid som anställda, efter att utveckla och driva alternativa vårdformer. Ett exempel är kiropraktorn som kombinerade sin praktik 118

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

skridande lärande. Andra nöjde sig med att dela lokal eller att rekommendera klienter till varandra. Många gjorde båda delarna. Ett par företagare i studien hade direkt kontakt med forskare, medan andra fick indirekta forskarkontakter genom att delta i kurser och seminarier. Många företagare – både kvinnor och män – såg ett egenvärde i att starta ett företag där de kunde förverkliga sig själva och skapa rimliga villkor för sin verksamhet. Påfallande många hade dessutom föräldrar som var, eller hade varit, egna företagare.

Vinsten skapar dilemma Flera upplevde ett moraliskt dilemma i att förena vårdambitioner med ett vinsttänkande. Någon menade att det finns en oskriven regel som säger att man inte bör tjäna pengar på människor – samtidigt som det är omöjligt att utveckla och driva en långsiktig verksamhet utan att företaget går med vinst. ”Som företagare tänker man ju på att bli större, större och större. Man tänker inte: Oh shit, nu ska jag hyvla åt mig en miljon och sen kan jag ligga på playan. Det stimuleras man inte av som företagare.” Ur intervju med företagare inom vård och omsorg

Alla företagare som uttryckte en vinsttanke gjorde det utan undantag i kombination med ambitionen att verksamheten ska vara vårdande eller gå ut på att hjälpa människor. Detta var lika vanligt hos män som hos kvinnor. Vissa identifierade sig dock lättare med sin profession som vårdare eller omsorgsgivare än med rollen som företagare. Detta gällde oftare kvinnor än män.

Företagets villkor styrs av familjelivet Den mest markanta skillnaden mellan män och kvinnor handlade om förhållandet mellan företagande och familj. – Medan många kvinnor har anpassat sitt företagande efter familjens och barnens behov,

är en stöttande partner ofta en förutsättning för mäns företagande. Jag blev särskilt förvånad över att många män över huvud taget inte hade tänkt i dessa banor, medan alla kvinnor på eget initiativ tog upp frågan under intervjuerna, säger Katarina Pettersson. Hon blev också positivt överraskad av att alla företagare strävar efter att utveckla sitt företagande. – Jag trodde faktiskt inte att dagmammor skulle vara så innovativa som de är. I rapporten konstaterar hon att alla intervjuade företagare inom barnomsorgen hade väl utvecklade verksamhetsidéer. Ofta byggde de på en pedagogisk inriktning som de vidareutvecklade inom verksamheten. Många vittnade också om att idéerna hade vuxit fram under diskussioner med kollegor. Gemensamt för alla dagmammor, och även förskolor, var att barnen vistades mycket utomhus. Alla hade också en blandad verksamhet med sång, bild, teater, gymnastik och simskola. Någon lät större barn gå på Montessori-verksamhet på förmiddagarna för att lära sig att skriva och räkna – och kompletterar detta med utåtriktad social träning.

Nya företagare behöver offentligt stöd Ett särdrag inom vård- och omsorgsbranschen som helhet är att det inom vissa delbranscher inte har varit tillåtet att driva privata företag. Vissa yrkesgrupper och områden är fortfarande kringskurna av fastställda ersättningsnivåer, personliga licensetableringar, komplicerade upphandlingsregler, med mera. För att stödja och uppmuntra företagare att arbeta innovativt bör samhället, enligt Gunnel Forsberg och Katarina Pettersson, underlätta en successiv övergång från anställd till eget företagande. De menar att steget från anställd till företagare inte är så dramatiskt som många anställda tror. Eller har blivit lärda. De anser också att vissa hinder måste plockas bort för att processen ska gå ännu smidigare:

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

119

– Det handlar till viss del om lagar och regler, men också om ändrad ideologi, moral och traditioner, inte minst inom politiken, menar Gunnel Forsberg. Både hon och Katarina Pettersson betonar också att företagande inom vård och omsorg inte bör ersätta den offentliga verksamheten. – Att byta ett system mot ett annat leder inte till tillväxt. I dag frågar vi oss om vi ska privatisera eller inte. Varför inte byta perspektiv och fråga: ”Vill vi att vård- och omsorgsbranschen ska växa?” Gunnel Forsberg nämner Täby kommuns beslut att alla dagmammor måste starta eget för att behålla jobbet som ett varnande exempel. – Tvång är ingen bra grogrund för innovationer. Istället måste vi göra det lättare för människor att utveckla sina idéer på nya villkor.

Innovativt stöd i Uppland Uppsala kommun har länge stöttat och utvecklat företag inom etablerade branscher som bioteknik, energi, IT och turism. Nu har turen kommit till vård- och omsorgsbranschen. Eva Sterte är näringslivschef i kommunen och för henne är att vara innovativ det samma som att ha förmågan att ”utveckla nya tekniker och metoder och omsätta dem i kommersiell verksamhet”. – I det sammanhanget är vård- och omsorgsbranschen en dold skatt. Enligt Eva Sterte kan den så kallade wellnesssektorn, ”må bra”-sektorn, bli betydligt större än vad den är i dag. Samtidigt konstaterar hon att landstingens traditionella uppgift är att producera vård, inte att uppmuntra människor att utveckla idéer och starta företag. – Det är naturligt att människor vill starta och utveckla verksamheter inom det område som de kan. Däremot ser ingen inom den offentliga vården och omsorgen det som sitt uppdrag att paketera och sälja kunskap och metoder. Resultatet blir en olycklig inlåsningseffekt som riskerar att stoppa branschens utvecklingsmöjligheter. Med ett förflutet inom statliga Vattenfall ser Eva Sterte ingen praktisk skillnad mellan att sälja tek120

nikkunnande inom energiområdet, och att sälja det kunnande som finns inom vård och omsorg. – Vi har bland annat utvecklat fantastiskt bra system för vårdjournaler och e-hälsa som väcker stort intresse bland utländska iakttagare. Men hittills bjuder vi på vår kunskap, istället för att sälja den kommersiellt. Hon jämför med Vattenfalls dotterbolag Swedpower som med mycket lyckat resultat sedan snart 20 år säljer kunskap om bland annat kabeldragning i vatten och underhåll av elledningar. Varför inte skapa ett gemensamt landstingsägt ”Swedhealth” som arbetar på samma sätt inom hälsoområdet? Och på Landstinget i Uppsala län är man inte motståndare till tanken: – Hittills har jag bara fått positiv respons när jag har tagit upp frågan. Men därifrån är det långt till praktisk handling, säger hon.

Kvinnor vill samarbeta Eva Sterte argumenterar också mot föreställningen att de flesta kvinnor inte kan försörja sig på sina tjänsteföretag. Enligt en undersökning inom Resurs Uppsala, lokalt resurscentrum för kvinnor i Uppsala, plockar 45 procent av alla kvinnor som driver företag ut full lön och 65 procent är nöjda med lönsamheten. Däremot samarbetar de hellre än låter företaget växa genom att anställa. – Överhuvudtaget utvecklar företagare inom vård och omsorg ofta sin verksamhet genom att samarbeta. Det kan exempelvis handla om att en fotvårdsspecialist och en massör går samman och säljer sina tjänster i paket. Resurs Uppland är ett länsövergripande projektsamarbete som ska bidra till att öka jämställdheten och stödja företagande kvinnor i Uppsala län. Samarbetet finansieras i första hand av medel från Nutek, Verket för näringslivsutveckling, Svenska ESF-rådet och Växtkraft Mål 3. Flera mötesplatser och nätverk står högt på företagarnas önskelista gentemot myndigheterna. För att leva upp till detta ordnar Uppsala kommun – tillsammans med bland andra Resurs

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

Uppland, Nyföretagarcentrum och Almi – lokala och regionala frukostmöten och seminarier. Varje år inbjuder man också mellan 1.000 och 1.200 nya företagare till speciella träffar. Större företag bjuds in till nätverksträffar, ofta branschvis. Uppsala Innovation Centre (UIC) är en företagsinkubator som ägs av Almi Företagspartner Uppsala, SLU Holding, Stiftelsen för samverkan mellan universiteten i Uppsala, näringsliv och samhälle (STUNS) och Uppsala Universitets Utveckling AB. Inkubatorns syfte är att stötta och uppmuntra unga företag som vill utveckla nya idéer i regionen. UIC erbjuder bland annat hjälp med affärsrådgivning, finansiering och tillgång till kommersiella och tekniska nätverk. Verksamheten inom UIC är upplagd i flera steg, där det första handlar om att fånga upp nya tankar och idéer. Därefter får företagaren hjälp med att säkra eventuella patent och starta och driva verksamheten. Inom de olika stegen erbjuder man bland annat professionell coachning av personer från näringslivet.

– Man kan säga att vi hjälper till att utveckla affärerna, säger Eva Sterte. Hon konstaterar att UIC på senare år har hittat ett arbetssätt som fungerar bra. Inom IT-branschen har det bland annat lett till att ett antal företag för cirka två år sedan bildade en egen ekonomisk förening som tar tillvara branschens gemensamma intressen.

Nytänkande i skolan Innovativt nytänkande förekommer också i skolvärlden. Det finns förstås många exempel på det bland friskolor. Men nytänkande kan också tas till vara inom ramen för den kommunala skolan, men i nya former. Ett exempel på det är Rösjöskolan i Sollentuna som är landets första kommunala friskola och styrs av föräldrar och personal. Ett annat är Solbacka Akademi i Sunne som vill skapa förutsättningar för nya innovationer och tjänster inom hälsa, ledarskap och entreprenörskap. Idén om Solbacka Akademi föddes för drygt tio år sedan. Syftet är att, med kommunen som hu-

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

121

vudman, skapa ett kunskapscentrum för medarbetare och företagsledare och uppmuntra forskning inom den växande välbefinnande-sektorn. En orsak var att landstinget år efter år hade visat att värmlänningarna hade kortare medellivslängd än invånare i andra regioner. En annan var insikten om att spa-begreppet var på väg från ”lyx för ett fåtal” till en möjlighet att minska stress och allmän ohälsa. Dessutom frågade näringslivet efter ledare som kunde se samband mellan välbefinnande och hållbar utveckling. För att utveckla såväl bransch som företagande behövdes en aktör som samlade kunskap och skapade nya utbildningar inom hälsoområdet.

Nio gånger fler sökande än platser När idén hade fått mogna några år började en grupp medarbetare i Sunne kommun att arbeta med att bilda Solbacka Akademi. Året var 1998 och ett syfte var att korsbefrukta kunskap inom hälsa, ledarskap och entreprenörskap. Ett annat syfte var att skapa en miljö som uppmuntrade människor att utveckla innovativa produkter och tjänster inom vård, hälsa och omsorg. I dag – snart tio år senare – är man en bra bit på väg. I samarbete med Karlstads universitet har Solbacka Akademi utvecklat en tvåårig kvalificerad yrkesutbildning – Hälsoterapeut/instruktör (80 p) – med inriktning friskvård, stresshantering och stressminskning. På fyra år har utbildningen lockat 906 sökande till totalt hundra platser. Hösten 2006 ansökte kommunen om att få anordna en ny tvåårig utbildning – Personlig tränare och livsstilscoach (80 p). En treårig gymnasieutbildning, Hälsa och Ledarskap, har på senare år fått stort genomslag både lokalt och regionalt. Därtill har Yrkesskola Wermland startat en spa-terapeut-utbildning på uppdrag av Länsarbetsnämnderna i Värmlands och Gävleborgs län. Yrkesskolan har också, tillsammans med Karlstads universitet, drivit en regional uppdragsutbildning Ledarskap med hälsoprofil (10 p) för företagare i Sunne kommun. Och det finns idéer om ytterligare ett tiotal uppdragsutbildningar. 122

Forskning i samverkan En av Solbacka Akademis viktigaste mål är att föra samman olika forskningsområden och ny kunskap i samverkan med näringslivet och Karlstads

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

universitet. Vård och omsorg, besöksnäringar och jämställdhet är exempel på områden som man tycker är intressanta att korsbefrukta. Genom att samverka drar hälsoföretagen nytta av den positiva utvecklingen inom besöksnäringen. Gemensam marknadsföring och affärsutveckling skapar också nya tjänster som lockar till hälsoupplevelser i Värmland. På grund av branschens särart och struktur sker tillväxten främst genom att befintliga företagare utvecklar sin verksamhet och att människor startar nya små och medelstora företag. Därför är entreprenörskap en viktig del i Solbacka Akademis utbud av utbildningar. Genom att satsa på entreprenörskap inom hälsa och vård gynnar Solbacka Akademi indirekt kvinnors företagande. Kombinationen hälsa, ledarskap och entreprenörskap bidrar inte bara till att fler kvinnor blir företagare, utan även till att fler kvinnor blir ledare och chefer. Ett bevis på att verksamheten lever upp till sitt syfte är att det på senare tid har bildats många nya hälsoföretag i Sunne. I maj 2007 rankade Svenskt Näringsliv Sunnes företagsklimat som bäst i Värmland och på 16:de plats i hela landet.

Nätverk och branschorganisationer Kommunens satsning i Solbacka Akademi har också resulterat i flera nätverk – en del informella och andra formella. På initiativ av arbetsgruppen bakom Solbacka Akademi bildade företag i augusti 2006 branschorganisationen Spa & Hälsa. Målet var att inom ett år organisera 100 företag och efter ett halvår hade man drygt sextio. Våren 2007 finslipade man planerna på att bygga en egen anläggning för verksamheten. Under året vill man också kartlägga alla aktörer inom utbildning, forskning och företag i branschen. Dessutom vill man undersöka kundernas behov, för att i nästa steg skapa nya affärsområden. Man kommer också att noga följa branschens utveckling internationellt. Inom forskningen planerar man en studie av hur den demografiska utvecklingen inverkar på hälsa, vård och omsorg, samt vilka utmaningar som det

innebär för tjänstesektorn. Man planerar också att kartlägga vilka vinster som kan uppstå vid en ökad samverkan mellan hälsobranschen och offentlig vård och omsorg.

Inspiration från grafikerna Kommunens satsning på Solbacka Akademi bygger på goda erfarenheter från ett tidigare utvecklingsarbete inom den grafiska branschen i Sunne. Från att i början av 1990-talet ha haft hundra personer anställda, sysselsätter den grafiska industrin i Sunne i dag 700 personer. En orsak till denna utveckling är utbildningsverksamheten inom den kommunala skolan Broby Grafiska Utbildning. Liksom Solbacka Akademi startade Broby Grafiska i liten skala, för att i dag ha 60 anställda och cirka 150 gymnasieelever, 300 studerande på kvalificerade yrkesutbildningar (KY) och cirka 500 personer i uppdragsutbildning varje år. Även när det gäller klusterbildning finns likheter mellan Solbacka Akademi och Broby Grafiska. Eldsjälar från Broby Grafiska tog initiativ till att bilda branschföreningen Svenska Flexografiföreningen, Sweflex. Flera av dessa är samma personer som i dag driver och utvecklar Solbacka Akademi.

Rösjöskolan styrs av föräldrar och personal Att arbeta innovativt behöver inte betyda att skapa en helt ny verksamhet. Rösjöskolan i Sollentuna är landets första kommunala friskola som styrs av föräldrar och personal. Innan skolan klippte banden med kommunens tjänstemän var den en vanlig kommunal grundskola. Idén att koppla loss Rösjöskolan föddes under en studieresa till England då rektor Ann-Charlotte Markman besökte en så kallad ”opted out school”. – Det som lockade mig var att man hade lyckats bryta sig loss från tjänstemännen utan att tappa kontakten med politiken och politikerna. Jag tyckte också att organisationen i Sollentuna var under all kritik och att man var dålig på att ta tillvara lärarnas kompetens, säger hon. Kommunen hade då, i mitten av 1990-talet, en

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

123

beställar-utförarorganisation som samlade alla tjänster under en produktionsstyrelse. För skolans del fanns en skolpeng som skulle täcka allt utom stödet till barn med särskilda behov. Alla skolor betalade för löne-, faktura- och avgiftshantering och tre procent av skolpengen drogs automatiskt för förvaltningen inom produktionsstyrelsen. Pengen var densamma oavsett i vilken typ av bostadsområde som skolan låg i. – I praktiken betydde det att alla skolor gick i flock. Dessutom uppmuntrade systemet konkurrens, vilket gjorde att vi varken drog nytta av eller stöttade varandra, säger Ann-Charlotte Markman.

Föräldrar med inflytande Väl hemma i vardagen, åter från studieresan, beslutade hon och hennes kollegor att pröva det engelska konceptet på Rösjöskolan. Skolan ligger i 1960-talsområdet Edsberg vars invånare sedan en renovering på 1990-talet är mycket engagerade i sitt boende. Detta övertygade Ann-Charlotte Markman om att många föräldrar skulle vilja ha ett verkligt inflytande i sina barns skola. Hennes tanke visade sig också falla i god jord hos såväl personalen som hos föräldrar och politiker. I dag styrs skolan av en styrelse med personal och föräldrar, med föräldrar i majoritet. Sollentunas borgerliga majoritet stöttade idén från början. Men även oppositionen tog emot de nya idéerna positivt. För att genomföra förändringen fick skolan dessutom hjälp av kommunens jurist och chefsekonom. 1995 valdes den första styrelsen och sedan dess behåller skolan hela skolpengen. Det innebär bland annat att skolan är bättre tekniskt utrustad än många kommunala grundskolor. Ett exempel är att alla klassrum har en digital skrivtavla. Skolan styrs också efter mål som föräldrar och personal sätter upp tillsammans. Ett av de viktigaste målen är att alla elever ska bli duktiga läsare. Ett annat mål är att de ska utveckla sina sinnen. För att uppnå målen har skolan hög personaltäthet och undervisningen i bild, idrott och slöjd startar redan i förskolan. 124

– Våra elever behöver lite mer pengar och lite mer omsorg för att kunna hävda sig. Med vår organisation kan vi ge dem det, konstaterar AnnCharlotte Markman. Enligt henne är det ingen tvekan om att arbetssättet i Rösjöskolan är en innovation i skolans värld. – Senast i förra veckan sa vår ordförande att hon inte förstår varför inte alla skolor styrs som vår. Vad behövs då för att skapa en innovativ skola? – Först och främst krävs det modiga skolledare med mycket pondus. Alltför många skolledare har fått sitt arbete för att de är duktiga på att gå i tjänstemännens ledband, inte för att de tänker själva och kommer med nya idéer, menar AnnCharlotte Markman.

”Duktiga problemlösare inom vård och barnomsorg” Anställda i den offentliga sektorn är både kreativa och innovativa. Det menar Elisabeth Sundin, professor vid Linköpings universitet som sedan länge har forskat om kvinnor och företagagande. Hon studerar just nu bland annat frågor som hänger samman med entreprenörskap i och genom offentlig sektor, i ett projekt kopplat till forskarnätverket Forum för Småföretagsforskning. – Det finns massor av duktiga problemlösare inom hemtjänst, vård och barnomsorg. Tyvärr blir deras kunnande sällan uppmärksammat, vilket i sin tur ofta leder till omotiverat dålig självkänsla. Hon skriver inte under på enkla påståenden som att offentlig verksamhet är storskalig, tungrodd och byråkratisk medan entreprenörskap präglas av småskalighet, innovation och nytänkande. Tvärtom möter hon ibland företagare som har lämnat det offentliga och startat egna företag just för att slippa tänka nytt. Efter många års företagsstudier har Elisabeth Sundin blivit allt mer kritisk till användningen av ordet entreprenörskap. – Ibland verkar det som om själva ordet skulle skapa kreativitet. Men så är det ju inte. – Många anställda inom den offentliga sektorn

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

tvingas att vara innovativa för att göra ett bra jobb. Ett exempel är hemtjänsten där personalen ofta inte har en aning om vad som möter dem innanför en ytterdörr. Ofta måste de lösa nya problem många gånger varje dag. Och detta pågår varje dag, i alla kommuner över hela landet. En sådan innovationsförmåga bygger ofta på erfarenhetsbaserad kunskap, men ett problem

är att sådan kunskap är svår att mäta. Många har försökt, inte minst i samband med offentliga upphandlingar där olika verksamheter vägs, mäts och värderas mot varandra. Men många av måtten är grovkorniga och gynnar i allmänhet större företag på bekostnad av de små. Dilemmat berör inte heller bara den offentliga sektorn. Även privata företag som handlar upp

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

125

tjänster kräver certifieringar som små företag har svårt att leva upp till. Elisabeth Sundin vänder sig också mot alla kontroll- och styrsystem som har smugit sig in i organisationerna. – Om vi inte ser upp finns det stor risk för att systemen motverkar sitt syfte att garantera bra verksamhet. Komplicerade rapportsystem ökar administrationen, vilket i sin tur kan leda till mindre resurser i verksamheten. Det är svårt att veta exakt när det som egentligen är vällovligt istället bidrar till försämring. Elisabeth Sundin förespråkar hellre en ökad egenkontroll. – Det finns en tillitskultur i Sverige som vi ska vara rädda om. Människor är otroligt duktiga och de allra flesta vill göra bra jobb. Många reagerar också starkt mot både fusk och slöseri med resurser.

Exemplet visar på att innovationer ofta föds ur behov. Man har ett problem, lyssnar på andra, kopierar det som är bra och lägger till nytt så att det passar det egna behovet. Däremot handlar det inte om privat eller offentligt – eller om manligt och kvinnligt. – Det handlar mer om att kvinnor och män är innovativa i olika branscher eftersom de är verksamma i olika branscher. Att män är överrepresenterade när det gäller patent beror på att dessa bygger på innovativa produkter. Förmodligen skulle det se annorlunda ut om vi även kunde få patent på organisatoriska innovationer. Kanske behövs det helt enkelt nya synsätt och nya begrepp för att göra innovationer synliga på alla nivåer.

”Lita mer på de anställda” Hennes råd till både arbetsgivare och organisationer är alltså att lita mer på de anställda, inte minst inom den offentliga sektorn. – Eftersom tidsandan just nu talar för det privata känns det ibland som om både offentliga organisationer och deras anställda ber om ursäkt för sin existens. Och det trots att de oftast är otroligt flexibla och duktiga problemlösare. För att bli betraktade som innovativa måste organisationer bli bättre på att lyfta fram alla goda exempel som finns. Det behövs uppmärksamhet och uppmuntran för att vända dålig självkänsla till stolthet. Som exempel på kreativa lösningar nämner hon barnomsorgen i Finspångs kommun som underlättar personalens möjligheter att planera tillsammans, genom att inrätta två vikarielag som en dag i månaden tar över verksamheten på barnstugorna. Förutom att personalen får regelbundna gemensamma planeringsdagar blir de sex personerna i lagen automatiskt bärare av goda idéer. Dessutom har systemet visat sig vara billigare än att plocka in vikarier. Det faktum att samma lag återkommer varje gång innebär också en trygghet för föräldrar och barn. 126

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

9. Praktiker går över gränser och ”byter ögon” med varandra För att hitta nya lösningar måste man många gånger gå utanför de gängse ramarna. Det är i samarbete med andra som det går att få nya idéer och skapa någonting nytt. Det här är någonting som gäller för många olika typer av verksamheter och situationer. I detta kapitel berättar praktiker och forskare om erfarenheter från två projekt inom programmet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner”, med det gränsöverskridande som gemensam nämnare. • I Skåne möts vårdfolk över gränserna mellan sjukhusvård, primärvård och kommunernas vård och omsorg, för att hitta nya lösningar till vårdens storanvändare: gamla, multisjuka, kroniker. Forskare följer försöken och reflekterar över erfarenheter tillsammans med praktiker. • I Sörmland finns ett dubbelt samarbete över gränser. De tio kommunerna och landstinget har gått samman i regionförbund och tar över en del uppgifter som staten tidigare har stått för. Men överlämningen av uppgifter är inte problemfri. Kommunerna prövar i ett projekt att också gå över gränsen till Norge, för att tillsammans med kommunfolk i Vestfoldregionen lära genom att jämföra och se på varandras verksamheter. Vad kan man lära om sig själv i ett sådant samarbete? G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

127

Vårdfolk möts över gränserna i försök med närsjukvård i Skåne Av Mats Utb ult

Ingen vill eller kan se de multisjuka äldre – och det finns inget system som fångar upp dem. Detta är ett intervjuuttalande i en studie som forskaren Jan-Inge Lind, docent i företagsekonomi vid Lunds universitet har genomfört. Han menar att uttalandet ger uttryck för ”ett av de viktigaste problemen i vården”.

Jan-Inge Lind har ända sedan 1970-talet arbetat som aktionsforskare med frågor om hur vården organiserar sitt arbete. Han har själv på nära håll upplevt hur en äldre man under tretton månader bollas fram och tillbaka mellan olika vårdgivare. – När jag ställde frågor till olika inblandande om vad man gör för att försöka skapa kontinuitet i vården för en sådan patient, möttes jag av allt från genererade skratt till hånleenden: ”Sånt sysslar vi inte med”. Det här problemet kom de intervjuade in på många gånger i Jan-Inge Linds studie i ett landsting. Här är några fler talande citat från intervjuerna: ”Kanske borde äldre människor skyddas mot specialisternas framfart? Det vill säga mot att sätta och behandla diagnoser, i stället för att lösa patienternas problem som ofta är multipla.” ”80+ är en undanskuffad sjukdomsgrupp inom sjukhuset.” ”Sjukhusläkarnas dåliga kunskaper om andra vårdformer är besvärande, samtidigt som läkare och sjuksköterskor inte talar samma språk.” ”Kommunerna har velat hålla sjukvården ifrån sig. Man har inte tagit ett samlat grepp om hemsjukvård och hemtjänst.” ”Ädel byggde på att kommunerna hade erfarna distriktssköterskor. Många onödiga inläggningar skulle undvikas med mera erfarna sjuksköterskor i kommunerna.” 128

”Allmänläkarnas service är inte tillräcklig. Man prioriterar sina mottagningar. Det finns ett stort behov av att allmänläkarna ökar sitt stöd till kommunal vård och hembesök.” ”Primärvården ser hellre unga friska patienter än äldre multisjuka.” En dyster bild. Men Jan-Inge Lind konstaterar att det trots allt händer en hel del på många håll i landet när det gäller att ta itu med de här problemen. Det visar en kartläggning av närsjukvårdssatsningar som Sveriges Kommuner och Landsting publicerade hösten 2006. En förstärkt vård i patienternas närhet – det är själva idén med närsjukvård, eller närvård (bägge begreppen används). Det är inte en organisation eller en vårdnivå. Närvård har mer teoretiskt definierats så här: ”Ett lokalt vårdsystem där vårdpersonal från olika huvudmän och organisationer samspelar så att befolkningens behov av vårdinsatser kan mötas och ett mervärde skapas för den enskilde.” Ett annat sätt att formulera vad närvård innebär lyder så här: ”Ett system med starkt ömsesidiga beroendeförhållanden mellan patienter och deras närmiljö, äldreomsorg, hem, vårdcentral och sjukhus.” Hittills har akutvården dominerat som modell. Beslutsfattarna har i alla sammanhang prioriterat akutvård på bekostnad av planerade insatser av förebyggande och omvårdande slag, konstaterar Jan-Inge Lind. Men han understryker att patientgrupper som äldre och multisjuka i allt högre grad behöver just förebyggande insatser, ofta av social natur, och god omvårdnad och basvård, för att behålla funktioner och livskvalitet – och därmed kunna bo kvar hemma och minimera akutbesök och akuta inläggningar vid sjukhus. De senaste årens närvårdsprojekt ser sinsemellan mycket olika ut. Det hänger samman både med vad deltagarna i projekten behöver och vilka erfarenheter som de har från tidigare. Men projekten brukar ha tre kännetecken: • Det är kommuner och landsting/regioner som samverkar.

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

• Deltagarna i projekten sätter befolkningens och individens behov i centrum och försöker att arbeta med ett helhetsperspektiv. • De prioriterar grupper med stora behov: de som är mest sjuka, det vill säga de äldre, kroniker, psykiskt sjuka, dementa, patienter i livets slutskede, barn och ungdomar.

”En helt ny generation strukturförändringar” Bilden av vårdens samarbetsproblem och behovet av att göra något bekräftas av Sveriges Kommuner och Landsting. I samband med en konferens om närsjukvård hösten 2006 uttryckte sig Roger Molin, biträdande chef vid avdelningen ”Vård och omsorg”, så här: – Resultat av operationer kan bli bortkastade om de inte följs av nödvändig rehabilitering och detta leder ofta till sämre livskvalitet för äldre. Om vi lyckas samordna oss mer kan vi uppnå mycket stora förbättringar. Men vården har uppenbara problem med att samordna sina insatser mellan

vårdens olika delar och därför behövs en satsning på närvård. Närvård är enligt Roger Molin ”en helt ny generation strukturförändringar”, som innebär en större utmaning än ”90-talets endimensionella förändringar”: – Närvården omfattar inte bara hälso- och sjukvården utan också socialtjänsten, så det ställs högre krav på samspel. Det viktigaste perspektivskiftet handlar om att inte längre bara fokusera det som uppstår akut. Det akuta hanterar vården oftast bra. Men problemet är att sedan stänger man öronen tills nästa akuta händelse uppstår. Den stora utmaningen är att samtidigt kunna fokusera flera olika dimensioner: både socialt och medicinskt, både läkemedel och nutrition. Det handlar om att tillsammans stötta det som är friskt för att undvika att akuta hälsoproblem uppstår. Då kan vi nå mycket bättre resultat. På samma närvårdskonferens talade Marianne Olsson, utvecklingsdirektör vid Sahlgrenska

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

129

sjukhuset i Göteborg, som deltar i arbetet med bygget av ett närvårdsjukhus på en vårdcentral. Så här sammanfattade hon vad man kan göra för att komma vidare och sprida de erfarenheter av närsjukvård som finns: • Det gäller att samla ihop de hinder som man ser – och vad man behöver göra åt dessa. • En speciellt viktig ställning har systemen för ersättning och incitamentsstrukturen i övrigt. • Man måste bli bättre på att få fram en bild av hur helheten i vården ser ut, genom en gemensam statistik. • En gemensam helhetsbild gynnas också av att man skaffar sig IT-stöd med en patientöversikt som är gemensam. • Man behöver genomföra gemensamma utbildningar och inte minst ledarutbildningar om närsjukvård. • Det gäller att tillsammans formulera värderingsgrund och mål som utgår från helheten istället för delarna. Hon talade också om att man behöver ”segmentera kundgrupper”, för att kunna skilja exempelvis på hur man tar emot yngre patienter med bröstsmärta och äldre med komplexa vårdbehov. – Tillfälliga gäster och stamgäster behöver olika bemötande.

Varje enhet ser till sitt Region Skåne och ett antal skånska kommuner hör till dem som har satsat mycket på närvårdsförsök. I det arbetet har man samarbetat med JanInge Lind och andra forskare vid Lunds universitet, i ett projekt inom ramen för programmet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner”. I inledningen till slutrapporten från det projektet, ”Innovativa närvårdssystem – navet i svensk vårdutveckling”, ställer Lind några nyckelfrågor som – indirekt – ger läsaren ungefär den här samlade bilden av de problem som närvård ska lösa: • Det borde vara så att de sammantagna effekterna för patienten är viktigare än vad som åstadkoms på varje enhet – men så fungerar det ofta inte. Varje enhet ser istället till sitt. Det saknas någon som 130

ser till att de enstaka insatserna samordnas till en helhet som fungerar för patienten. • De dominerande idéerna, normerna och värderingarna är inte tillräckligt fokuserade på de viktigaste patientgrupperna. • Det saknas ofta någon som har ansvar för olika specifika patientgrupper. • Styrsystemen är inte inriktade på hur man i vårdens olika delar blir bättre eller sämre på att hjälpa människor att upprätthålla sina funktioner och leva ett drägligt liv trots funktionsnedsättningar. Allt det här orsakar många konkreta problem. Här är några exempel som Lind lyfter fram: • Opersonlig och ineffektiv vård. • Remisser blir liggande eller kommer bort. • Omhändertagande sker utan riktigt dokumentationsutbyte med föregående led. • Torftiga remisser, där den kollegiala kontrollen blir försvagad, eftersom man litar till ”systemet”. • När kommunen ska återta ansvaret för patienter från sjukhuset uppstår svårigheter av olika slag.

Vårdprocessansvariga och vårdlogikansvariga I projektet har de valt ut speciella patientgrupper, som höftleds- och strokepatienter. De ansvariga för olika delar av vården för dessa patientgrupper har börjat med att beskriva hur de arbetar i olika skeden av vården, vilka mål de har och vad de förväntar sig för resultat, medicinskt, omvårdnadsmässigt och ekonomiskt. En grupp med chefer för olika skeden i vården, de kallas för vårdprocessansvariga, har därefter utifrån de olika beskrivningarna tagit fram ett utvecklingskontrakt för det fortsatta samarbetet runt de olika patientgrupperna. Till sin hjälp har de en person med en helt ny befattning: vårdlogikansvarig. Enligt ett sätt att beskriva innehållet i denna nya syssla, så innebär det att vara ”en operativ förändringsledare som utvecklar gränsöverskridande partnerskap kring olika patientgrupper” och som skapar ”en förtroendefull dialog om ändringar av medicinsk praxis och kvalitetsmätningar”. Med hjälp av de berörda analyserar den vårdlo-

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

Tavla gjord av äpplen vid Äppelfestivalen i Kivik.

gikansvariga verksamheten för att kunna rationalisera och förbättra resultatens kvalitet – genom nydanande sätt att samarbeta och fördela arbetet mellan vårdens olika delar. Alla berörda arbetar sedan fram utvecklingskontrakt, som reglerar vilka yrkesgrupper och specialiteter som ska vara representerade i detta samarbete, och vilket stöd

och satsningar på utvecklingsarbete som de som är ansvariga för samarbetet kan räkna med. Kontraktet reglerar också vilka befogenheter och vilken ställning som de vårdlogikansvariga och de vårdprocessansvariga har, i den högsta ledningen inom verksamheten och i linjeorganisation. Slutligen beskriver parterna vad de behöver när det gäl-

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

131

ler nya eller förändrade stödsystem för ekonomi, vårdinformation och kvalitetsmätning. I bästa fall lyckas de på det här viset skapa ”ett framgångsrikt samspel som karakteriseras av gemensam problemlösning i en plussummespelsanda”, som Jan-Inge Lind formulerar det: – Varje organisation respekterar den andres behov och är angelägen om att göra så att samarbetet blir så fördelaktigt som möjligt för båda eller 132

flera parter och att det sker en rättvis delning av resultatet. En sådan ”utvecklad plussummespelskultur” menar han är särskilt viktig när det gäller att åstadkomma ett stadigvarande samarbete om att utveckla nya sätt att arbeta med vården av olika patientgrupper. Det behövs också ”personliga professionella nätverk” för att hantera enskilda patienter, det vill säga ett mycket nära och långsik-

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

tigt samarbete mellan olika personer som möter en viss patient.

Nära händelsernas centrum – Det finns gott om pragmatiska eldsjälar i alla system som både vill och kan göra något, säger Jan-Inge Lind. Men de brinner inte hur länge som helst. Energin tycks ofta ebba ut. Det tror jag framförallt hänger ihop med brister på högre ledningsnivåer när det gäller förväntningar och krav. En nyckelslutsats som forskarna drar i sin studie av närvårdsförsöken, är att när man arbetar med att hitta lösningar som ger patienten ett bättre utbyte av mötet med vården så fungerar inte åtgärder som någon uppifrån planerar fram och fattar beslut om. Det är bara ”nära händelsernas centrum” som människor kan upptäcka vilka möjligheter till innovationer som finns. Förvisso måste ett sådant här arbete med förnyelse och förändring vara målmedvetet och man måste leda och styra det. Men förnyelseverksamhet i vården måste samtidigt vara decentraliserad, självständig, specifik och lokal. Det bästa är att börja i liten skala, försöksvis och flexibelt. Det krävs någon slags föreställning om vartåt man ska sikta när det gäller att få till stånd en bättre samverkan över vårdgränserna. Men det saknas ofta sådana tydliga visioner, menar Jan-Inge Lind: – Det verkar som om den outtalade ”visionen” för de första länkarna i vårdkedjan i praktiken är: ”Vi ska avlasta högre vårdnivåer”. Detta kan ju inte vara någon vision som entusiasmerar särskilt många! Men systemet verkar faktiskt bygga på den tanken. Själv skulle han snarare vilja formulera den här visionen för samarbetet mellan vårdens olika delar: ”Vi ska bli klart bättre på att möjliggöra för äldre människor att upprätthålla sin fysiska och psykiska hälsa.”

Konkret kommer en fungerande närvård för patienterna enligt Jan-Inge Lind betyda exempelvis kortare väntetider, fler telefonråd, fler hembesök och färre besök på akuten – och allt detta går ju att mäta och följa upp för att få en bild av hur samarbetet faktiskt utvecklas i praktiken.

Lita på varandras kompetens – Det handlar mycket om att skapa större förståelse för varandra – och att lita på varandras kompetens. Den som sammanfattar kärnan i närsjukvården med de orden heter Thomas Persson och är verksamhetschef för omsorgen inom stadsdelen Västra innerstaden i Malmö. Han är en sådan eldsjäl som Jan-Inge Lind talar om, en eldsjäl som brinner för att äldre ska kunna upprätthålla sin fysiska och psykiska hälsa – med hjälp av ökat samarbete i vården. Sedan 2005 har han deltagit i två närsjukvårdsprojekt tillsammans med vårdcentraler och sjukhus. Själv bytte han sida för några år sedan, för fram till 2001 arbetade han själv inom sjukhusvården, som sjuksköterska på Malmö allmänna sjukhus (MAS), bland annat som verksamhetschef på olika kliniker. – Då hände det att jag skällde på kommunerna för att de inte tog sitt ansvar när det gällde att ta hem någon som var färdigbehandlad hos oss, säger han leende. Så småningom blev jag trött på sjukhusvärlden och tog jobb i kommunen – och började skälla på sjukhuset istället… Bristande samarbete drabbar alla parter, konstaterar Thomas Persson. – Ibland har sjukhusen genomfört satsningar på att få bort köer genom att försöka operera ikapp på helger och kvällar. Jag har själv varit med om detta. Men vi förstod inte riktigt effekterna av vad vi gjorde. Vi hade glömt bort att tala om för kommunerna att vi skulle operera bort kön, så när vi väl hade gjort ingreppen blev vi inte av med patienterna. – Idag har vi helt annat klimat. Vi har gemensamma träffar, även med primärvården, och det sker regelmässigt och på chefsnivå. Vi är på rätt

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

133

134

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

väg och jag tror att Malmö har kommit jämförelsevis långt.

En egen sjukhusavdelning för stadsdelen Det första närvårdsprojektet kallas Nisse, som uttyds ”Närsjukvård i samverkan ger starka effekter” och pågick från hösten 2005 till hösten 2006. Kort uttryckt handlar det om att stadsdelens medborgare enklare och snabbare kommer in och får sjukhusvård när de behöver det – och när sjukhusets vård inte längre är behövlig förs de enklare och snabbare tillbaka till stadsdelens omsorg, om de behöver det. Verksamheten är nu permanentad. Det är ingen slump att det är just Västra innerstaden som genomför projektet, för det är den stadsdel i Malmö som har störst andel äldre: av 32.000 innevånare är 25 procent över 65 år. Väldigt många som tidigare kom till akuten var äldre och ofta multisjuka. På ett år kunde det bli 1.500 gemensamma vårdplaneringar mellan stadsdelen och sjukhuset. Den största synliga förändringen är att sjukhuset har skapat en särskild vårdavdelning för Västra stadsdelen, med 24 platser för personer som söker akut hjälp, oavsett åkomma. Undantagna är de som behöver intensivvård och patienterna måste redan vara kända av primärvården eller hemtjänsten. Kommunens distriktssköterskor och landstingets primärvårdsläkare i stadsdelen ringer avdelningen och säger att ”nu kommer en patient som behöver sjukhusets vård” – och då blir vederbörande inlagd direkt utan att behöva passera akutmottagningen. – På sjukhuset litar de på våra bedömningar. Vi började med att gemensamt komma överens om målgrupper och kriterier. Detta har vi följt oerhört noga, så att de som vi lägger in på avdelningen verkligen behöver komma dit. Under det första året svarade dessa direktinläggningar för hela 40 procent av inläggningarna av innevånare i Västra innerstaden. Den här förändringen innebär för patienterna att man slipper många timmars väntan på akutens hårda britsar.

Samtidigt minskar detta belastningen på akuten. En vinst för stadsdelen är att man slipper att betala för färdigbehandlade patienter som blir kvar på sjukhuset på ”övertid” (3.000 kronor per dygn). Biståndsbedömare från hemtjänsten i stadsdelen följer varje dag med på ronderna på den här vårdavdelningen och det gör att man också kan förbereda patienters hemgång snabbare och rationellare, berättar Thomas Persson. – Vi är aldrig oense om det fortsatta förloppet. Man ska inte förringa effekten av att olika personalgrupper träffas, för det är svårare att ljuga när man tittar varandra i ögonen och vet att man ska träffas imorgon också. Vi bygger upp ett ömsesidigt förtroende och en kunskap om vad de andra kan, som vi själva inte kan göra. – Det här har inte kostat en enda krona, för det har inte inneburit några nya vårdplatser. Men inom befintlig struktur nyttjar vi resurserna bättre.

Bättre samverkan runt strokepatienter Varje år drabbas cirka 800 skåningar av stroke. En del dör, många blir helt friska, men de flesta behöver under lång tid omfattande stöd och rehabilitering. Stroke är temat för det andra närsjukvårdsprojektet, där strokeenheten vid Malmö universitetssjukhus samarbetar med primärvård och hemtjänst och distriktssköterskor i Malmö, Lund, Kristianstad och Hässleholm. De arbetar med att bli bättre på att rapportera till varann och följa upp resultat, utifrån en gemensam bas och målbild. De reder ut vem i vårdkedjan som gör vad, och vem som följer upp vad som händer med sådant som livskvalitet, funktionsförmåga och rörlighet. De olika delarna av vården och omsorgen har tidigare följt olika saker på olika sätt. Detta har försvårat samarbetet och diskussionen om hur läget egentligen är. En viktig förutsättning för att bättre kunna ta om hand om strokepatienter hela vägen är därför att alla berörda bestämmer sig för att använda samma instrument och titta på samma saker. En fördel med detta blir också att de kommer att kunna jämföra vård och omvårdnad

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

135

mellan kommunerna, för att lära av varandra. I projektet har de bland annat börjat att gemensamt mäta livskvalitetsmått och gå igenom kostnaderna för olika typer av strokepatienter, allt från yngre och i övrigt friska, till äldre multisjuka. Det gäller att både fundera på helheten och se intressanta grupper inom grupperna.

136

vårdprogram som helst, men det är ju faktiskt så att strokepatienterna inte bor inne på sjukhusen. De bor ute i kommunerna, där de ofta får hjälp av oss på olika sätt. De som arbetar på sjukhusen behöver utveckla mer ödmjukhet, och lära sig att de påverkar oss – och vi påverkar dem.

”Ta ett steg tillbaka”

Samarbete kan avlasta och ge draghjälp

I det här projektet kom det först invändningar från sjukhuset på temat: ”Vi har ingen ekonomisk möjlighet att delta, vi har en så slimmad organisation”. Motivationen sviktade när det gällde att satsa tid och möda på att förbättra samarbetet. I det läget fick Malmö stad och Thomas Persson ta över ansvaret för att driva projektet. – Det är lite kittlande för mig att kommunen i det här projektet fungerar som processägare och ska se över den högspecialiserade vården på sjukhuset. När det gäller stroke är det akuta omhändertagandet det absolut viktigaste för hur patienten ska klara sig framöver. Men vi från kommunen kan ofta bidra med kunskap om hur patienterna var före stroken, eftersom de fanns inom vår omsorg. Vi kan också hjälpa till med att minimera den tid som det tar för dessa patienter att komma in till sjukhuset i ett akut skede – och den tiden är ofta avgörande för vilken hjälp som vården kan ge. Inom projektet har de arbetat med att få alla representanter för de olika vårdgivarna att ”ta ett steg tillbaka och inse att de inte kan hantera vårdkedjan fullt ut själv, det blir inte bra för patienterna”. – Man kan ju vända på den invändning om tidsbrist som kom från sjukhuset och säga: ”Alla i vårdkedjan är slimmade och just på grund av detta måste vi verkligen samarbeta för att bättre styra och använda de resurser som finns”, säger han. Det håller inte att vi fungerar som tre olika parter i vården, för att vi finns inom olika organisationer. Det behövs läkare inom sjukhusets specialistvård för att ställa diagnos. Men vi bedriver mycket sjukvård i kommunen. Sjukhusen kan göra vilka

Ett inte helt ovanligt sätt för pressade sjukhusläkare att värja sig mot krav av olika slag, exempelvis om ökat samarbete med andra vårdgivare, är att börja tala om att man ”inte kan garantera patientsäkerheten”. Detta brukar kunna få politiker att vackla. – Men det går inte att gömma sig så lätt, tycker jag. I det dagliga arbetet med strokepatienter måste ju sjukhusläkarna faktiskt ändå samarbeta med de andra instanserna, säger Thomas Persson. Men visst är det lätt hänt att många reagerar med att värja sig: ”Inte ett projekt till”. Det kan bli annorlunda om alla ser att de med det samarbete som följer med projektet kan få draghjälp och avlastas i sitt arbete. Så blev det också i strokeprojektet. Efter en omstart arbetar de nu med att lyfta fram det positiva i klinikens arbete och visa var flaskhalsarna finns. Alla som deltar i samarbetet hjälps åt med att förmedla till högre chefer vilka behov som finns. – I sådana sammanhang kan det vara en fördel att det kommer någon utifrån och säger sådana saker. Thomas Persson menar att Strokeprojektet efter omstarten har precis lika goda förutsättningar som Nisse att bli en framgång, fast det handlar om andra samarbetsformer. Parterna har höga ambitioner i det utvecklingskontrakt som de undertecknade i mars 2007. Ett par månader senare genomförde de den första uppföljningen när det gäller vårdtider och vad som händer efter sjukhusvistelsen, och hur patienternas funktionsstatus påverkas av rehabiliteringen. Thomas Persson möter ibland frågor om varför de i Stroke-projektet inte kunde ”peka med hela

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

137

handen” i den tröga starten. – Det fungerar helt enkelt inte, eftersom varje part i grund och botten själv bestämmer över sin verksamhet, säger han. Nyckelorden är förbereda och förankra, förklarar han. Vissa saker måste få ta lite tid om det ska fungera hela vägen från idé till förverkligande. Han förstår dock att många utanför vården tycker att det tar förskräckligt lång tid att få till stånd ett samarbete, som utifrån sett kan verka nästan självklart. Man har ju i väldigt många år talat om sådant som ”patienten i centrum”. Men han påpekar att det inte bara är de yrkesverksamma i de olika delarna av vårdkedjan som ska komma överens – det finns också den politiska dimensionen. – Det är oerhört viktigt att det finns en stark politisk enighet över blockgränserna om vårdens uppbyggnad, annars blir det svårt för tjänstemännen att verka för nya arbetssätt och lösningar.

Underlättande ”gränsöverskridare” Thomas Persson känner sen tidigare många av dem som arbetar på sjukhuset och han tror att man inte ska förringa betydelsen av relationer i sådana här sammanhang. – Det förekommer faktiskt att jag av kollegor här i stadsdelen blir anklagad för att ”springa sjukvårdens ärenden”, att det blir för mycket fokus på sjukhusets arbete. Men omvänt är det nog så att jag har lättare för att argumentera för den kommunala vården och omsorgen inför sjukhusföreträdare. De kan inte kollra bort mig så lätt. Kanske skulle ett utökat samarbete mellan vårdkedjans olika delar underlättas om det funnes fler sådana här ”gränsöverskridare”, som har egna erfarenheter från flera håll. Det förekommer redan att vårdfolk provar på att arbeta på andra arbetsplatser. Det kallas hospitera och brukar oftast bara handla om högst ett par veckor, men det finns också projekt där man har gjort mer omfattande arbetsbyten. Thomas Persson har funderat över om man i Malmö kanske borde gå ett steg längre och låna ut 138

anställda mellan t ex kommun och sjukhus under minst ett halvår, så att de verkligen på allvar kunde lära känna verksamheten och de kollegor som arbetar där. – Vi har diskuterat det här i närvårdsprojekten. Jag tror att det vore en ovärderlig kompetensutveckling, som skulle kunna få oss att närma oss varann på ett helt annat sätt.

Svårt att ”lansera” och ”marknadsföra” Thomas Persson får i det stora hela medhåll i sina synpunkter av Ulf Meijer vid Region Skåne, som länge har arbetat med utvecklingsfrågor i allmänhet och samarbete utifrån idén om närsjukvård i synnerhet. Han har varit sjukhuschef, hälso- och sjukvårdsdirektör och är nu på deltid projektledare i närsjukvårdsprojektet. – Vi har en sjukvård som är full av förbättringsprojekt och nya tekniker som vi jobbar med, som alla var för sig är bra. Men det som framförallt saknas är förmågan att få med sig all personal när det gäller att genomföra alla nya idéer och lösningar. Den stora utmaningen är att få folk längst ut i organisationen att ta till sig de nya tankarna, helst i lika hög grad som om de själva hade kommit på dem. Men det gäller att få med förändringströtta människor på golvet som ständigt möter nya direktiv och hukar för nya satsningar. Många av dem har erfarenheten att allt de gör ändå leder till en ständig brist på resurser. – De säger: ”När vi tror att vi kommer ikapp, så ska vi minska kostnaderna ännu mer”. Vårdens ständiga problem är ju att vi kan göra mer och mer, med hjälp av ny teknik och bättre behandlingsmetoder, samtidigt som vi får en ökande andel äldre. Detta måste vi kompensera genom att ännu mer prioritera, effektivisera och så vidare. – Förändringströttheten gör att det finns en risk för att en del sluter öronen och missar sådant som skulle vara bra för dem och de verksamheter som de arbetar i. Det är alltså ofta lättare sagt än gjort att ”lansera” och ”marknadsföra” idéer om nya sätt att arbeta.

Inte minst gäller det när man ska nå anställda med naturvetenskaplig skolning, som har som en reflex att leta efter vad som är fel. – Man måste förstå att detta är något naturligt för läkare och andra grupper och möten med anställda i andra vårdprocesser konkurrerar om deras tid med möten med patienter. Ser de inte värdet och nyttan, struntar många i möten som har med samverkan i vårdprocessen att göra.

Föra dialog och utmana systemet Ulf Meijer menar att det inte bara går att ”utbilda fram” en vilja och förmåga att närvårdsamarbeta. – Vi behöver också personer som kan föra en dialog med flera parter inblandade och som kan utmana systemet. Han menar att närvård i grunden handlar om att ”låta professionella möta professionella” och lyfta upp en diskussion som tar med de olika delarna av vården. För många läkare kan sådant som att räkna vårddagar och pengar kännas främmande. Det ingår inte i deras utbildning. Han menar att man på sikt når längre när man kan visa hur förändrade arbetssätt och mer samarbete kan förbättra för patienten och vårdresultatet, samtidigt som man också lyckas väva in de ekonomiska dimensionerna. Men i början av närvårdssatsningen var det

viktigt att inte låta ekonomin ta över: – En avgörande framgång i det här första skedet av arbetet har varit att vi inte pratar om pengar, utan om patientfördelar. Visst, vi inser förstås att förändringar kan innebära ökade kostnader för olika deltagare i samarbetet. Men vi har sagt oss att vi tar itu med det när vi har hittat de nya möjliga lösningarna. Det här står i kontrast till hur det har varit i tidigare samarbetsförsök, då deltagare ofta har kommit till mötena med uppmaningar hemifrån ringande i sina öron: ”Se till att hålla stånd så att vi inte får mer kostnader”. Han menar att detta är en naturlig och förståelig reaktion hos anställda och chefer som lever under en ständig kostnadspress. Men det är lika självklart att en sådan inställning inte är särskild gynnsam för att skapa ett klimat där människor tillsammans ska tänka nytt och göra nytt. Ulf Meijer talar om genomlidna dragkamper om kostnader vid gränserna mellan de olika länkarna i vårdkedjan, som ”det stora blöjkriget” och ”det stora sondmatskriget”. Och han konstaterar att sådana strider förstås är helt ointressanta för patienterna, som ju i grund och botten ändå betalar notan, oavsett vilken vårdnivå som står för att praktiskt hantera deras skattepengar. 139

Tro och tyckande Den skeptiske och förändringströtte kan säkert i ett utvecklat närvårdssamarbete, med nya befattningar som vårdlogikansvariga, se en risk för ”ökad byråkratisering”. – Visst, inom vården har människor alltid varit kritiska mot budgetar och uppdrag som de har fått utifrån, för att de varit ”administrativa” och ”byråkratiska” och ”inte möjliga att översätta”. De har arbetat med sådant som sängplatser och vårddagar och enheter har fått klumpsummor. Men de har inte arbetat med själva uppdraget, vad de ska åstadkomma utifrån ett patientfokus, och hur man utkräver ansvar om arbetet inte leder fram till att man når målen för uppdraget – bästa möjliga slutresultat för patienten. Tanken är här att åstadkomma just detta. Hur man arbetar och framförallt samarbetar handlar mycket om tro och tyckande, vana och tradition. När en vårdlogikansvarig för samman människor med erfarenheter från olika delar av vården och omsorgen, kan dessa lägga ihop sina bilder och ifrågasätta saker som bara råkar ha varit på ett visst sätt, men inte nödvändigtvis behöver fortsätta att vara så. Och i de pilotprojekt där olika parter faktiskt har lyckats att börja se sitt arbete som någonting gemensamt, uppstår nya frågor, nya tankar och idéer, säger Ulf Meijer, och ger några exempel: – Kanske ska vi börja med rehabiliteringen av strokepatienter tidigare än idag? Kanske vore det lönsamt att låta en del patienter stanna längre inne på sjukhuset än idag? Vi kan titta på varje steg i vårdprocessen och exempelvis fråga: ”Vad tillför egentligen detta patientbesök? Ska vi göra någonting annat istället?”. Varför måste en patient komma på tre besök istället för ett enda? Om du som sjukhusläkare är missnöjd med primärvårdens remisser, om du tycker att de skickar sina patienter för tidigt, eller för sent – varför inte satsa på att utbilda primärvårdsläkarna, istället för att var och en sitter i sin koja och är missnöjd? Varför inte satsa tillsammans på en artrosskola för patienter, för att förbättra deras möjligheter att själva bidra till sitt sjukdomsarbete?

Utveckla nya roller Även där det redan tidigare fanns goda samarbetsrelationer har de kunnat utveckla dem, för även där har de sett att de faktiskt inte har diskuterat på djupet. – De har säkert hjälpt varann och kanske haft auskul140

tationer. Men de har inte i grunden lärt sig varandras områden. Han är enig med Thomas Persson om det omöjliga i att ”peka med hela handen”: – Vi kan inte använda maktmedel, utan måste övertyga och entusiasmera. Det är en grannlaga uppgift. Vårt arbete handlar mycket om att utveckla nya roller som har det som sin uppgift – och hitta folk som kan gå in dessa roller. Blir det inte svårt att hitta tillräckligt många sådana förändringsledare? – Min erfarenhet är att när man pratar med folk i vården visar det sig att det finns de som har jobbat länge och som har sett brister och som tycker att det är intressant att lägga kniven åt sidan och arbeta med att förbättra systemen istället.

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

– Man kommer inte heller att behöva samma djupa dialoger på alla områden. Nu har vi lagt ner mycket kraft på att genomföra dialoger på de första piloterna. Kanske blir det lite övertydligt i de här försöken. Men ur detta tror jag att det kommer att växa fram två-tre modeller som gör det hela lite mer hanterbart att närma sig varann. Man kan minska behovet av att individualisera dialogerna och kan samlas i grupper. Ulf Meijer tycker att han och region Skåne har haft nytta av att samarbeta med forskarna från Lund. – Forskningen kan förstärka saker som man har kommit fram till – och bidra till att sopa undan sådant som inte fungerar. Det finns en del teoriavsnitt och erfarenheter som är viktiga, men som man inte alla gånger har hunnit ta till sig. Samarbetet med forskarna gör det lättare att hålla sig uppdaterad. När jag besöker forskarna på deras rum slutar det ofta med att jag lånar en och annan bok ur deras bokhylla. I vårdens värld, som är så naturvetenskapligt dominerad, möter ofta de som arbetar med frågor om styrning av den här frågan: ”Har du vetenskapligt belägg för det?” En viktig aspekt av att samarbeta med forskare om sjukvårdens styrning, är att det ibland kan ge en större trovärdighet i dialogen med de läkare som, med en diplomatisk underdrift, har ”en viss skepsis mot administrationen”.

mans, inte var och en för sig. – Det förekommer att landsting säger att de måste börja med att först se hur man själv kan förbättra sin egen verksamhet. Det är mindre klokt, enligt min åsikt. De borde redan från början bjuda in kommunerna. Den tredje slutsatsen är att man måste arbeta mer med vilka kvalitetsmått som är de bästa, för att få ett brett genomslag: – Kvalitetsmåtten får inte vara för många. Man bör välja ut de viktigaste, säger han. Han bidrar själv till diskussionen om kvalitetsmått med en egen lista med möjliga mått – det här är några av dem: • Hur ser patienternas tillgång till vården ut? Tillgängligheten kan man mäta i hur länge patienter får vänta på en tid hos allmänläkare, eller handläggningstid på akuten. • Hur vanligt är det med så kallade jojo-patienter som återkommer gång på gång? Hur ofta förekommer det att patienter blir inlagda på sjukhus igen inom fjorton dagar och för samma problem? • Hur stor är andelen av människor som är äldre än 85 år som har ett självständigt boende? • Hur stor är omfattningen av fallolyckor för äldre?

Tre slutsatser Så låt oss till sist återvända till forskningen. Jan-Inge Lind lyfter fram tre slutsatser från arbetet med närvårdsförsöken, som han tycker är särskilt viktiga: – För det första måste man jobba specifikt med olika patientgrupper, om man ska utveckla samverkan och bygga närvårdssystem. – För det andra måste politikerna och de administrativa ledningarna i kommuner, landsting och regioner utveckla ”tydliga huvudmannastrategier”. Enkelt uttryckt ska sådana strategier svara på två frågor: Hur bra är vi i vården? Hur kan vi bli bättre? Detta ska kunna formuleras i konkreta uppdrag i avtal, konkreta utmaningar som uppenbart bidrar till att öka vårdens värde för olika patientgrupper. Jan-Inge Lind understryker att sådana här huvudmannastrategier bör de olika huvudmännen utveckla tillsamG r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

141

142

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

Samarbete över gränser i nätverk för regionledningar Av Ulla Lu n d s t rö m

När nationalstaten får en minskande betydelse, får de regionala aktörerna ett större ansvar. Allt fler regioner rustar nu för framtiden genom att bygga en trepartsamverkan mellan forskning, företag och lokala och regionala offentliga myndigheter. Även politiker och myndigheter länkar sig samman på ett nytt och mer effektivt sätt, utifrån sina egna unika geografiska och regionala förutsättningar. För att få fart på ekonomin i en alltmer global konkurrens krävs inte bara mer av innovationer inom företagen. Även inom offentliga sektorn måste beslutsfattare börja samverka på ett gränsöverskridande sätt, för att främja nytänkande och utveckling. Det här är utgångspunkten för ett nordiskt forskningsprojekt i Sörmland och norska Vestfold. Hur skapar man nya kreativare miljöer i regioners offentliga ledningsnätverk? Hur bäddar man för att skapa de bästa förutsättningarna inom dessa för ett innovativt klimat? Och vad har svenska och norska utvecklingsmiljöer på var sida om gränsen att lära av varandra? Det är några av huvudfrågorna för projektet.

Det främsta syftet med projektet har varit att utveckla det offentliga ledningsnätverket i Region Sörmland och därmed skapa en mer nytänkande, innovativ organisation, vars erfarenheter även kan komma andra offentliga organisationer och myndigheter till del. Samtidigt har man strävat mot ett mer gränsöverskridande lärande i ett bredare regionalt ledningsnätverk där även näringsliv och högskola ingår. Startpunkten för arbetet i Sörmland var den reform som år 2003 gav kommunerna möjlighet att börja överta ansvaret för regionernas utveck-

ling från länsstyrelserna och bilda nya regionala samverkansorgan där kommuner och landsting arbetade tillsammans. Tanken var att centrala beslut inte längre fungerade i den globala ekonomin med sin hårdnande konkurrens. En hållbar regional utveckling krävde att man anpassade besluten till den lokala verklighetens förutsättningar. Det gällde att få alla goda krafter att samverka. Region Sörmland var en av de sex län som år 2003 fick chansen att med reformens hjälp pröva ett sådant nytt gränsöverstigande samarbete mellan kommuner, landsting och stat och näringsliv. Men samtidigt som regeringen överlämnade de regionala utvecklingsuppgifterna till det regionala samverkansorganet, kom det överraskande beslutet att det nya organet bara fick förfoga över hälften av utvecklingsbudgeten, resten skulle finnas kvar på länsstyrelsen. Detta skapade ett förvirrande läge för de regionala frågorna i Sörmland. Plötsligt uppstod något som liknade en maktkamp mellan länsstyrelsen, som inte ville släppa greppet om regionfrågorna, och Region Sörmland som hade fått uppdraget av staten att ta över arbetet med dessa.

Kreativt rollspel skapade nya insikter Frågan var som Göran Norberg, förbundsdirektör i Region Sörmland uttrycker det: Vem hade egentligen ansvar för vad? Och hur skulle man arbeta för att ett plus ett skulle bli tre, istället för minus två? De började med att noggrant identifiera problemet. – Vi började prata om vad det var som gjorde att vi inte alltid samverkade på bästa sätt, och hur de hinder som uppstod såg ut, berättar Göran Norberg. Den första aktivitet vi genomförde var ett rollspel där vi alla fick nya roller, vilket innebar att vi tvingades att agera utifrån helt nya förutsättningar. Jag blev naturvårdsdirektör i länsstyrelsen, några av politikerna blev regionutvecklingsdirektörer på samma länsmyndighet, och ett länsråd fick rollen som politiker. Vi blandade och gav och

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

143

alla bytte uppgifter med varandra. – Övningen klargjorde hur olika förutsättningar vi alla arbetade under. Det var inte lätt för ett kommunalråd att sätta sig på en tjänstemans stol och förstå alla krav som denne hade att ta ställning till. Lika omöjligt var det för en länsstyrelsebyråkrat att sätta sig in i vilka dagliga avvägningar en politiker tvingas att göra. Rollspelet pågick i två dagar och det var en lärorik resa för oss alla. Det blev väldigt tydligt för oss hur olika vi agerar, och vilka problem som uppstår när två aktörer verkar på samma område. Det här ledde till att alla insåg hur viktigt det var att ha en fortsatt nära och öppen kontakt, menar Göran Norberg. Sedan dess har länsstyrelsen och regionförbundet fortsatt att träffas regelbundet minst en gång i månaden för att byta erfarenheter och fördjupa kommunikationen med varandra.

Ökad tillit i öppna relationer – Istället för att motarbeta varandra och skapa destruktiva beteenden samarbetar vi nu kring vissa frågor för att kunna utveckla dessa. Varje organisation har skrivit sin egen verksamhetsplan, men samtidigt har vi kunnat enas om en gemensam handlingsplan för hur vi ska kunna förbättra Sörmland under de kommande åren. Till denna har vi även knutit en budget, där vi har avsatt gemensamma resurser som vi ska använda för arbete inom vissa strategiska områden, som länsstyrelsen och regionförbundet gemensamt har kommit överens om. Göran Norberg påpekar att det viktigaste med Sörmlandsprojektet inte har varit att skapa ett helt nytt ledningsnätverk. I stället har man arbetat med att förstärka det nätverk som redan finns. Syftet har framför allt varit att bädda för en ökad tillit till varandra, men också att skapa en förståelse kring de nya begreppen och dess bakomliggande teorier. – Det viktiga är att vi känner förtroende för varandra och talar samma språk. Exakt vad som händer i en utvecklingsmiljö går inte att förutse, menar han. Däremot kan man planera för att saker och ting kan och får hända och att det finns en 144

grupp som effektivt kan rycka ut, analysera och åtgärda det som sedan sker. Delvis tycker han att Region Sörmland är på väg mot det målet och att samarbetsklimatet mellan länsstyrelsen och Region Sörmland har förbättrats. Den maktkamp som i början av projektet fanns mellan Region Sörmland och länsstyrelsen har försvunnit. – Vi har lyckats skapa en större ömsesidig förståelse för våra olika roller. Tidigare var vi duktiga på att peka ut våra problem och brister, idag är vi betydligt mer handlingsbenägna. Vi är på god väg att hitta strukturer för hur vi ska ta itu med de frågor som vi behöver åtgärda och vi har inte längre några problem med att föra en gemensam dialog om hur det ska gå till.

Norsk-svenska grannar byter glasögon För att få en bättre blick för vad som hände i Sörmlandsregionen startade man samtidigt det svensk-norska projektet under ledning av Åke Uhlin, professor i regional utveckling på högskolan i Vestfold. Forskarna och deltagarna från kommuner och landsting genomförde jämförande studier för att se vad Region

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

Sörmland och Vestfolds fylke hade att lära av varandra. Vestfold, med sina 14 kommuner, befann sig i en situation som till stor del påminde om den i Sörmlands län. Befolkningsmässigt var de båda regionerna ungefär lika stora. De låg båda på lika stort avstånd från storstadsregionen och hade närheten till kusten. Även fylkeskommunen hade just fått ta över ansvaret för den regionala utvecklingen av den norska staten och det fanns också likheter vad gällde näringsliv och infrastruktur med regionen på den svenska sidan. I både Vestfold och Sörmland fanns unga och dynamiska högskolor. I bägge regionerna pågick diskussioner om hur man kunde ”rita om kartan” och olika aktörer ingick nya förlovningar och bildade nya nätverk, truster och samverkansformer. Hur såg dessa konstellationer ut och vilka förutsättningar hade de för att lyckas i sin strävan att skapa de nya kreativa utvecklingsmiljöer som klarade av de framtida utmaningarna? Och vad kunde de båda regionerna lära av varandra? I projektet beslöt forskarna att använda sig av den så kallade peer-review metoden, en etablerad metodik kring jämförelse och lärande som Åke Uhlin tillsammans med en norsk kollega har vidareutvecklat till en särskild variant för regionala förhållanden. Metoden innebär i korthet att båda sidor granskar varandra och håller upp en spegel mot varandra. Genom att låna den andres ögon får var och en möjlighet att bli medveten om sina egna förutsättningar och särdrag. – I Sörmland försökte vi titta på oss själva genom Vestfolds glasögon, medan de i Vestfold gjorde samma sak, fast med sörmländska glasögon. Denna metod fokuserar mer på olikheter än på likheter och får blicken att klarna, säger Åke Uhlin. Det som länge har förefallit självklart blir plötsligt inte lika självklart längre. Åke Uhlin poängterar att metoden inte har någonting att göra med den typ av systematiska jämförelser som kallas benchmarking eller benchlearning. Det handlade definitivt inte om att komma fram till vilken av de två regionerna som var bäst. Det går knappast att omplantera det goda

exemplet (s.k. best practice) när det gäller sociala relationer inom organisationer. – Dessa är oftast alldeles för situationsbundna. Nej, metoden gav oss istället en möjlighet att tillsammans gå vidare och fundera över vilka djupare orsaker som kan ligga bakom de skillnader som deltagarna upptäckte hos varandra. Dessa erfarenheter går sällan att läsa sig till utan förutsätter fysiska möten, där det finns möjlighet att identifiera sig med varandra på ett mer direkt sätt, påpekar Åke Uhlin. Och själva poängen med metoden är att de som liknar varandra (peers) ofta förstår mer av varandras verksamheter än utomstående observatörer och experter. Det intressanta var alltså inte likheterna mellan Region Sörmland och Vestfolds fylke. Det var skillnaderna som gav kunskap till de deltagande politikerna, tjänstemännen och experterna från länsstyrelsen och fylkeskommunen. – Vi gjorde ett antal nedslag i varandras verkligheter, vi höll upp våra speglar mot varandra, och sedan konfronterade vi varandra med närgångna och ibland provocerande frågor. I båda rollerna fanns mycket nytt att lära sig.

En lång process av reflektion Först fick Vestfold göra en självvärdering utifrån en rad öppna frågor som de svenska forskarna hade ställt. Dessa löd bland annat: ”Vad har ni för förväntningar på den regionala utvecklingspolitiken? Vilka mål har ni satt upp? Beskriv i korthet hur ni jobbar…” Det var väldigt allmänna frågor för att inte snäva in perspektiven från början, berättar Åke Uhlin. – De svar vi kom fram till skickade vi över till Sörmland som fick reflektera över dessa. Och när svenskarna stötte på något som de inte förstod skickade de över nya frågor till norrmännen. Därefter reste Sörmland över med en grupp och intervjuade sig igenom Vestfold. De träffade lokalpress, länsstyrelsen, politiker, högskolepersonal och åkte därefter hem och skrev en rapport om vad de hade sett. Sedan var det dags för en delegation från Sörmland att åka till Norge och hålla

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

145

upp spegeln för Vestfold. Därpå vändes perspektivet och samma process upprepades på andra sidan gränsen. Norrmännen hade nu blivit varma i kläderna och vågade vara lite fränare i sin syn på svenskarna, säger Åke Uhlin. – Redan på ett tidigt stadium la norrmännen till exempel märke till att det finns ovanligt mycket slott och herresäten i den sörmländska regionen. Vestfold har ingenting sådant. Norrmännens slutsats var: ”Jaha, i Sörmland har staten varit representerad i hundratals år genom grevar och baroner. Om den svenska staten traditionellt har haft ett så stark grepp i regionen är det inte konstigt att de fortfarande vill ha inflytande över sina kommuner och landsting”.

I Norge höll staten fingrarna borta I Norge där istället lokal och regional självständighet och oberoende har långa traditioner var det betydligt lättare för de regionala ledningsnätverken att driva sina frågor efter eget huvud utan inblandning från staten. – I Norge har staten jämförelsevis små styrningsambitioner på den regionala sidan, säger Åke Uhlin. I Vestfoldregionen, där det från början fanns ett stort partnerskap som så småningom havererade, kom man efter ett val tillbaka med ny kraft. Med hjälp av en nytillsatt, driftig, kvinnlig fylkesordförande, motsvarade en svensk landstingsordförande, lyckades näringslivet och det offentliga gå samman om den viktigaste frågan i regionen – att göra något åt den eländiga riksvägen som gick tvärs genom fylket. – Alla politiska partier slog sig samman med näringslivet och högskolan och stegade upp till stortinget, slog näven i bordet och sa att ”nu får det här ordnas”. Efter år av konflikter lyckades Vestfoldsborna på tre månader driva igenom regionens viktigaste fråga. Där har partnerskapet fungerat eftersom var och en skötte sitt och staten inte la sig i. Det komplexa systemet hade börjat att självorganisera sig. I Sverige hade samma utveckling inte skett eftersom staten i Sverige alltid först 146

talar om hur allting ska uträttas, säger Åke Uhlin. När Vestfoldsborna träffade sina svenska kollegor i Region Sörmland och fick höra hur olika dessa resonerade i förhållande till tjänstemännen inom länsstyrelsen, blev norrmännen ännu mer övertygade om att den svenska statens traditionellt starka roll troligtvis fanns med och spökade i den konflikt som hade uppstått om vem som hade ansvaret över regionfrågorna.

Statens agerande skapar onödiga konflikter Åke Uhlin uttrycker det som att ett ”komplext kraftfält” hade uppstått i regionerna efter statens dubbla agerande. Han menar att den brist på klarhet om vem som idag bestämmer vad i många svenska regioner både kostar pengar och skapar mycket onödigt missförstånd. Dessutom har den lett till onödiga pseudokonflikter där många börjar inbilla sig en massa om varandra vilket gör att den viktiga tilliten rubbas, den som ofta är själva förutsättningen för en god samverkan. Här ser han en stor del av förklaringen till varför norrmännen i Vestfold har lyckats med sitt partnerskapsamarbete, medan kollegorna på den svenska sidan hittills inte varit lika framgångsrika. – Vi kom fram till att dessa intressekonflikter hindrade arbetet för innovationer och förnyelse även i många andra delar av landet. I stort sett överallt förekom det intressekonflikter mellan stat och kommun om vem som skulle göra vad. Åke Uhlin menar att vad vi ser idag är ett systemskifte där det statliga och regionala-lokala inflytandet växlar spår med varandra. Sörmland/ Vestfoldprojektet visar att det är med väldigt olika förutsättningar som grannarna på var sin sida om gränsen är på väg in i det nya.

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

– I Sörmland fick deltagarna sig en tankeställare när de såg hur väldigt stark staten var i Sverige och när de förstod att det som var normalt hos oss inte var det i andra länder. Vestfoldborna å andra sidan blev varse att de hade ett ovanligt stort svängrum men att avståndet till staten även kunde vara negativt. Det räcker exempelvis att åka omkring i Norge på vägarna för att förstå att vårt svenska vägverk och vägsystem har sina fördelar. Ja, även tågsystemet för den delen. Sörmland hade mycket att lära sig av de norska diskussionerna kring den centrala frågan: ”Hur ändras strukturen inom en region när denna utvidgas?” Det var en mycket aktuell fråga i Vestfold som blev allt hetare för kommunledningarna i Sörmland, förklarar Göran Norberg: – Vi visste att samma problematik med all säkerhet även väntade oss. Sörmland är alldeles för litet för att vi ska lyckas skapa en stark konkurrenskraft inom länet. Allt talar för att vi i framtiden kommer att ingå i en större region med anknytning till Stockholm. Någon annan väg ser inte ut att finnas för oss. Han citerar en OECD-rapport som hävdar att Stockholm med Mälardalen har stor potential när det gäller utvecklingen i den framtida ekonomin. Rapporten säger dock att dagens låga befolkningsunderlag i regionen är ett problem. Ska Stockholmsregionen kunna konkurrera internationellt med andra storstadsregioner måste befolkningsunderlaget bli större. – Redan nu pendlar tjugo procent av Sörmlands arbetskraft dagligen in till huvudstaden. För att stärka både vår och Stockholms internationella konkurrenskraft skulle Sörmland kunna länka sig samman med Västmanland, Uppsala, Örebro och i viss mån även Östergötland. Tillsammans skulle vi då kunna bilda en större och kraftfullare tillväxtregion. I Vestfold resonerade de på ett totalt annorlunda sätt, påpekar Göran Norberg. Och det var återigen olikheterna mellan regionerna som var mest intressanta att studera. Norrmännen betraktade det inte alls som sitt främsta mål att samarbeta med

huvudstadsregionen och Oslo. Vestfoldsborna ville konkurrera med en mindre pakt där Oslo inte alls ingick.

En förändringens tid Vid tiden för den här intervjun befinner sig de svenska regionala frågorna i ett läge som i mycket påminner om det Samuel Becketts ”I väntan på Godot”, menar Åke Uhlin. Ingen vet riktigt vad som kommer att hända med dagens 21 svenska landsting i framtiden, hur många regioner dessa slutligen blir och hur omfattande deras beskattningsrätt blir. – Vi befinner oss mitt uppe i ett språng. Vi har hoppat allihop men ingen vet hur vi kommer att landa. Jag tänker ibland på en metafor som används inom socialpsykologin. Där liknas förändringar vid isblock som först smälter och sen fryser till is igen. Från början fanns en fast struktur men den har nu smälts till vatten. Vattnet kan rinna hur som helst, vart som helst. Det är det som är själva förändringsprocessen. Men sedan fryser vattnet till is igen. Kanske har det nya isblocket då fått en helt annan form, för hur det en dag kommer att stelna vet vi ännu inte. Men jag är säker på att det kommer att se helt annorlunda ut än det gjorde från början.

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

147

10. ”Forska med, inte bara om” Av M at s U t bu lt

Samverkan är en nyckel. Kommuner och landsting behöver samarbeta med andra sektorer, däribland forskare. Men det kräver forskare som är beredda att forska med, inte bara om kommuner och landsting. De senaste tio-femton åren har det inom kommuner, landsting och regioner vuxit fram många olika former för forskning om den egna verksamheten. Dessutom finns ett antal organisationer med hemvist inom universitet och högskolor som har den här sektorn som tema och som har ett nära samarbete med praktiker. Thomas Tydén, medlem i SKL:s FoU-råd och chef för Dalarnas forskningsråd, kallar det här för ”det dolda universitetet” och ”ett nytt forskningslandskap”. Hur fungerar det? Det här kapitlet inleds med en beskrivning av Dalarnas forskningsråd, som är en av de äldsta och idag bredaste verksamheterna bland de 148

regionala FoU-enheterna, och av det nya forskningslandskapet i stort. Därefter följer en utförligare beskrivning av erfarenheterna i Östergötland som har två typer av forskningsverksamhet i samverkan: • FoU-centrum för äldreomsorg och socialtjänst ”ägs” av hälften av de östgötska kommunerna, men bygger på en synnerligen aktiv medverkan av forskare vid universitetet. • Centrum för kommunstrategiska studier (CKS) finns organisatoriskt inom universitetet – men företrädare för kommunerna är mycket aktiva i diskussionerna om vilken forskning som ska bedrivas och bekostar en stor del av verksamheten. Forskare från dessa två samarbetsformer har utforskat sitt samarbete i varsitt projekt inom programmet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner”.

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

Det dolda universitetet • Praktiknära kunskapsutveckling • Samspel mellan forskning och praktik • Deltagande från praktiskt verksamma i forskningsprocessen Detta präglar de forskningsmiljöer med koppling till kommuner och landsting som har vuxit fram de senaste årtiondena, enligt Mats Ekermo vid Mälardalens högskola. Han lade 2002 fram en doktorsavhandling med temat ”lokala FoU-enheters mening och betydelse”. Det har annars forskats mycket lite om den här företeelsen, före de två studier från Östergötland som beskrivs senare i det här kapitlet. SKL gav 2005 ut en kartläggning, ”Forskning och utveckling i kommuner, landsting och regioner”, som var en delrapport inom IKA-projektet, där man ska kartlägga, identifiera och analysera vad medlemmarna gör när det gäller forskning och utveckling. Projektledare är Thomas Tydén och författare till kartläggningen är Peter Möller, bägge vid Dalarnas forskningsråd, som fem år tidigare hade gjort en egen kartläggning, ”Det dolda universitetet”. Peter Möller visar i kartläggningen att det finns ett hundratal länkorganisationer för forskning, undervisning och utvecklingsarbete, som i hög grad har vuxit fram utanför den traditionella högskolevärlden och tidigare inte funnits med i den nationella forskningspolitiken. Flera aktörer finns ofta med och gränsen mellan högskolan och en enhet utanför högskolan kan vara svår att dra. Många startade samtidigt med de regionala högskolorna och ofta fanns det länkar mellan dessa. De två typerna av forskningsmiljöer kompletterar varandra snarare än konkurrerar. Något som utmärker den här typen av forskningsorganisationer är att det oftare handlar om mångvetenskaplig forskning, än om forskning som håller sig inom ett enda ämne. Om man jämför med motsvarigheterna inom näringslivet har de regionala FoU-organisationerna med knytning till kommuner och landsting oftare

vuxit fram underifrån. En hel del kom igång när socialstyrelsen under 90-talet satsade på lokal och verksamhetsanknuten forskning om socialtjänstens arbete. Det finns stora problem med att få ett grepp om omfattningen av den här forskningsverksamheten. Statistikerna har inte hängt med i svängarna. Därför varierar bilden kraftigt mellan olika beräkningar, det slår på åtskilliga miljarder.

Kortsiktig finansiering och bristande kommunikation Det finns två problem som återkommer så ofta att ”de får anses vara de dominerande inom lokal regional FoU”, konstaterar Peter Möller i sammanfattningen av kartläggningen: • Den kortsiktiga finansieringen • Den bristande kommunikationen mellan utförare av FoU och kommun- och landstingspolitiker Enligt rapporten har dessa två frågor ett tydligt samband. ”Med en bättre kommunikation där båda

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

149

parter vet vad politikerna vill ha ut av anslagen till FoU blir diskussionen om anslag just en diskussion och inte bara en förfrågan om pengar.” Den kortsiktiga finansieringen gör att de berörda måste lägga ner mycket tid på att söka projektanslag och argumentera för bibehållna eller ökade basanslag från intressenterna. Kortsiktigheten leder också till problem med att rekrytera och behålla forskare som har doktorerat. Flera aktörer som rapportförfattaren har talat med menar att en del av FoU-verksamheten styrs av vilka medel som går att söka. Samtidigt kan man säga att det kortsiktiga perspektivet har fördelen att de här FoU-enheterna blir mycket flexibla organisationer: ”Medarbetarna tvingas att ”vässa sig” för att få in projekt till enheten, vilket är en förutsättning för dess överlevnad”.

Praktiknära välfärdsforskning Dalarnas forskningsråd är en av de allra första regionala FoU-satsningarna utanför högskolesystemet. Dåvarande landstingsdirektören Claes Örtendahl tog initiativ till att starta det i början av 80-talet, då han var trött på att behöva vända sig till universitetet i Uppsala så fort han behövde få hjälp av forskare. Först mötte tanken motstånd, det skulle vara forskare på det ”riktiga” universitetet för att räknas. Men utifrån ett första blygsamt basanslag har verksamheten vuxit och nu finns ett 25-tal forskare knutna till rådet, ett fåtal på heltid och flertalet på varierande och ofta små deltider (5-10 procent). Bakom rådet står en stiftelse där landstinget är huvudman. Jämfört med andra regionala och lokala FoUcenter är Dalarnas forskningsråd idag både större än de flesta räknat i nedlagt arbete, och bredare när det gäller ämnesområden. Bland andra stora FoU-centra inom sektorn finns exempelvis FoU Väst med ett 40-tal kommuner i Göteborgregionens kommunalförbund och ”Äldrecentrum” i Stockholm. Alla finns med i en förening för praktiknära välfärdsforskning som träffas en gång om året. I det stora hela har skaran och omfattningen 150

ökat efterhand, men det förekommer också att kommuner och landsting väljer att lägga ner regionala forskningsorgan. En del hamnar då inne i högskolan. En erfarenhet av sådana överflyttningar har varit att det blir svårare att upprätthålla en självständig identitet. Uppdelningen på ämnen kommer i konflikt med den inriktning på teman som tidigare hade funnits.

”Vi letar i myllan” Dalarnas forskningsråd arbetar med treåriga avtal med kommuner och landsting om forskning om socialtjänsten, äldreomsorgen och ”hållbar utveckling” (miljöfrågor). – Klinisk forskning bedrivs inom ramen för ett annat forskningsråd i Dalarna, men i övrigt tar vi i praktiken itu med nästan vad som helst som det finns efterfrågan på, säger Thomas Tydén, chef för Dalarnas forskningsråd. Ibland blir det inte forskning utan ett utvecklingsprojekt. Vi har utvecklat det interaktiva arbetssättet mycket. Vi är med i många samtal och mycket av det som vi gör är en form av successiv kompetensutveckling, Vi letar i myllan i Vansbro och hjälper folk att ställa frågor, att formulera frågeställningar. Frågan är ofta vårt svar. Och när en forskningsuppgift inte passar för någon av oss som jobbar här, går vi vidare och lägger ut uppdrag till andra forskare nationellt eller till och med internationellt. Han berättar om några aktuella exempel på uppdrag som de arbetar med: – För folkbildningsrådet arbetar vi med frågan om vad folkbildning betyder för regional utveckling. Det började med en liten kunskapsöversikt, men ledde vidare till ett stort treårigt program, med forskare i Dalarna, Malmö och Göteborg. Vi arbetar med handfasta verktyg för socialtjänsten, ett IT-stöd för de vanligaste frågorna, och tittar på hur man kan använda äldre socialarbetare som mentorer för nya och oerfarna. Det är svårt både att rekrytera och att behålla socialarbetare men med mentorssystem kan det bli roligare för både de yngre och de som har varit med länge.

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

Se hela pusslet av forskning Thomas Tydén menar att många forskare lever kvar i en gammal bild av var forskning pågår, när verkligheten idag är att bara 20 procent sker vid universiteten och hela 80 procent i näringslivet och övriga arbetslivet. – Man måste se hela pusslet av forskning som bedrivs på olika håll, säger han. Utifrån ett innova-

tionsperspektiv borde forskningsorganisationerna med kopplingar till kommuner och landsting vara mycket viktiga hjälpmedel för att skapa synvändor. Det går inte att tala om en nationell innovationspolitik utan att involvera de här verksamhetsnära FoU-miljöerna. Länkar och länkorganisationer som arbetar i gränslandet mellan forskning och annan samhällsverksamhet är ett viktigt kitt i inn-

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

151

ovationssystem. Men ändå är det här ett landskap som fortfarande är okänt för många. Han frågar sig om det är så självklart att universiteten framöver kommer att fortsätta att vara den viktigaste organisatoriska basen för vetenskaplig forskning, så som länge har varit fallet. Kanske kommer de att ersättas av andra strukturer, som oberoende forskningsinstitut, centra för högre studier, nätverk, grupper som via datorer och internet utvecklar kunskapen inom sina områden. Kunskap kan komma från många håll, på många sätt. Thomas Tydén tycker att gränsen mellan F:et och U:et är svår och egentligen onödig att dra. – Forskning - det är sådant som gör avtryck i akademin. Men om du som forskare arbetar med vedertagna metoder är det vetenskap som du sysslar med, var du än jobbar. Det är intressantare att prata om kunskapsbildning. Thomas Tydén menar att ordvalet hos en del forskare tyder på att de har ”en märklig bild av förhållandet mellan vetenskap och samhälle”. – Man säger: ”Jag ska ut på fältet”. Det låter som om man ska ut och göra värnplikt, istället för att forskarna ser sig som en del av fältet. Och när en del forskare talar om samverkan med det ”omgivande samhället”, sätter de sig därmed själva i centrum… – Här hos oss är vi praktikdrivna kunskapsutvecklare, som tycker att det är roligt att få träffa olika typer av människor. Jag har svårt för stroppforskare och tycker att man ska ha respekt för andras kunskaper! Hans erfarenheter är att det inte är alla forskare som fungerar i ett samarbete med praktiker. Och det finns andra än forskare som kan fungera bra som utvecklande samtalspartner och ögonöppnare för praktiker – allt från konsulter till kollegor i liknande eller helt annorlunda verksamheter. Thomas Tydén tror mycket på nätverk av yrkesverksamma som vågar öppna sig för varandra. Ett sådant nätverk kan fungera som ett ”innovationsrotary”. Detta är något som de har forskat om vid Dalarnas forskningsråd. 152

– Vill du komma på nya tankar behöver du träffa helt andra människor än dem som du träffar till vardags. Det finns en risk för att dina kollegor bara vässar dig på det som du redan gör. För att få idéer till helt nya sätt att arbeta behöver du träffa utomstående. Den funktionen är ibland det viktigaste i stora personalutbildningssatsningar, som Stockholm stads kompetensfond som Thomas Tydén har varit med om att utvärdera. Och han berättar om en studie av en vårdcentral som hade mycket lägre sjukskrivningsgrad än genomsnittet. Detta visade sig bero på att läkarna träffas till dagliga ”morgonböner” för att tala om sitt arbete, inklusive de ibland tuffa mötena med missnöjda patienter. – På andra vårdcentraler är varje läkare ensam kung i sitt rum, bakom stängd dörr, rädd för att bli avslöjad… Han ser att det hela tiden finns en risk för att sådana där viktiga utbyten mellan kollegor dör ut, bland annat därför att man prioriterar det kortsiktiga perspektivet, dagens arbete. Det krävs att man organiserar för att hålla den formen av utvecklingsarbete skyddat och heligt.

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

Praktiker och forskare samarbetar för nya tankar Av U l l a Lu n d s t rö m o c h Mat s U t bu lt

Linköpings kommun har de senaste tio åren varit med om att starta två forskningsorganisationer där forskare och kommunfolk möts och samarbetar på olika vis. Vad ligger bakom den här satsningen, som det i stort sett råder enighet om över blockgränserna? Så här svarar oppositionsrådet Mats Johansson (s): – Kommunerna är inga statiska organisationer idag och därför handlar kvalitet mycket om att kunna möta medborgarnas förändrade behov. Vi kan inte ha samma förhållningssätt om

tio år. Vi måste ha förmågan att lösa morgondagens krav med nya flexibla lösningar. Därför måste vi skapa miljöer där medarbetare känner att de med rätt uppbackning själva kan klura ut nya förhållningssätt. Det gör att de blir bättre medarbetare. – Det här kan vi göra även utan akademisk spetsforskning. Men det är helt klart att vi och forskare genom att samarbeta kan berika varann.

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

153

FoU-centrum är en organisation för forskning inom socialtjänst och äldreomsorg som är gemensam för sex av Östergötlands tretton kommuner, med drygt hälften av länets innevånare. En handfull forskare vid Linköpings universitet arbetar på deltid i verksamheten med att stödja det FoU-arbete som yrkesverksamma inom kommunerna utför i projekten, ungefär som när en handledare stödjer en student som skriver på sin trebetygsuppsats. Men forskare finns också med i arbetet med att godkänna projektansökningarna, genom en beredning i ett programråd och beslut i styrelsen. Några av de forskare som på olika sätt har deltagit i arbetet har studerat verksamheten de första åren, 1999-2005. Huvuddelen i deras arbete är en studie av femton FoU-projekt som genomfördes 2000-2003, och ett stort antal intervjuer med personal, chefer, fackliga företrädare och medarbetare inom FoU-centrum. Alla parter anser att samverkan mellan universitet har varit mycket positiv och lyckad. En orsak till framgången som man lyfter fram är att samarbetet genom långsiktiga avtal präglas av kontinuitet och stabilitet. FoU-centrum har sedan starten 1999 hunnit bli ganska välkänt bland de berörda verksamheterna, konstaterar forskarna bakom studien. De allra flesta projekt initierades av personal inom vård och omsorg eller av ledningar på olika nivåer. Bara några få har initierats av universitetet eller FoU-centrum. De knappt femtio projekt som fick medel beviljade fram till 2005 fördelades ganska jämnt mellan de två största områdena, äldreomsorgen och individ- och familjeomsorgen. Ett mindre antal projekt genomfördes inom handikappomsorgen. Några studier som omfattade flera områden är berörda. Äldreomsorgen har haft fler stora projekt än andra verksamheter och tillsammans svarar äldreomsorgsprojekten för 45 procent av de drygt 8 miljoner som satsats under de här åren. Inom FoU-centrum har man arbetat med programområden och flertalet projekt fördelades ganska lika mellan områdena ”Kvalitets-, verksamhets- och metodutveckling” och ”Lärande 154

och förändringsprocesser”. Det tredje området, ”Brukarens roll och situation”, hade bara ett fåtal projekt. Nära hälften av de femtio projekten fick mindre än 100.000 kronor, tre projekt fick 500.000 kronor eller mer. Linköping har svarat för cirka 60 procent av den årliga budgeten som legat mellan två och två och en halv miljon. Socialstyrelsen och Socialdepartementet har bidragit med stöd under de första åren. Det här är några centrala slutsatser i studien om FoU-centrum: • När kommunanställda forskar om sin egen verksamhet, är en framgångsfaktor att de utgår från verksamhetsnära och tydliga problem. • Avgörande för framgång är också ett systematiskt arbetssätt och bra pedagogiskt stöd av handledare, liksom att projekten är förankrade bland såväl arbetskamrater som chefer. Forskarna pekar också på några svaga punkter: • Det blev särskilt i början lite väl mycket av traditionella utvärderingar. • Jämfört med förväntningarna när verksamheten startade har man kunnat se mindre förändringar ute på arbetsplatserna som en följd av projekten.

Nyttan med nytänkande – En kommun som vill vara framgångsrik och attraktiv för både medborgare och verksamheter, behöver tydligt visa att man förhåller sig aktivt till forskning. Men ibland kan det finnas en övertro på forskning bland kommunfolk, en förhoppning om att forskare ska komma in som ett slags superkonsulter och lösa problem. Det säger Mats Johansson som var kommunalråd i tio år, fram till valet 2006, och idag är oppositionsråd. Han berättar att ett av de sista besluten som han var med om att ta före regimskiftet var att införa en ”fri resurs” under kommunstyrelsen för att på kort varsel kunna anlita forskare och initiera forskningsprojekt. Och han skrev en gång själv motionen som ledde till att man inrättade Pedagogiskt centrum, ett tredje centrum i Linköping som kopplar ihop forskning och praktik i kommunens värld.

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

är knappt ens att första linjens chef frågar något om vad de har lärt sig. Ska sådana här satsningar leda till ett riktigt utvecklingsperspektiv måste vi i kommunerna bli mycket bättre på att ta tillvara nya idéer och jag kan lasta mig själv i min roll som politiker. Det är viktigt att inte slösa med människors idéer och kreativitet. – Det finns inget enkelt svar på hur vi ska få ihop innovativa idéprocesser och vardagsrutiner. Men vi ska inte sticka under stol med att för medarbetare inom många områden är den stora frågan: hur frigör man tanketid i en hårt pressad vardag? Mats Johansson menar att insikten om nyttan med nytänkande måste ner på arbetsplatsnivå. – Politikerna och de högsta cheferna måste signalera detta och stödja eldsjälarna, annars fungerar det inte, säger han.

Vardagsforskning för vardagsanvändning

Låter man medarbetare satsa på den här sortens forskningsoch utvecklingsprojekt, som man har arbetat med i FoU-centrum, gäller det också för chefer och politiker att ha ett öppet sinnelag och en beredskap för att förändra verksamheten, konstaterar Mats Johansson. – Hur riggar vi den kommunala organisationen så att den på ett bra sätt tar emot deltagare som efter avslutat projektarbete brinner av lust och längtan att få använda de insikter som de har fått? Det är ibland svårt att vara profet på sitt eget kontor. Det finns exempel på anställda som har utvecklat nya former för stöd till skilda föräldrar och vars idéer och erfarenheter efterfrågas runt om i landet. Men i den egna korridoren har intresset varit svalare, milt sagt. Självkritiskt säger Mats Johansson att det alltför ofta blir som när människor kommer tillbaka från en kurs: – De återvänder till samma uppgifter och det

Vikten av långsiktighet är någonting som lyfts fram i studien av FoU-centrum – och det har också präglat samverkan forskare och praktiker, i synnerhet i Linköping. Inom Linköpings omsorgsverksamhet tog forskare och anställda redan för över femton år sen de första stegen mot det nära samarbete som idag finns, och som i skrivande stund ytterligare utvecklas och breddas, på flera sätt. En som kan berätta om den här utvecklingen är Mats Ericsson, socionom som länge arbetade som socialsekreterare och sektionschef, innan han i början av 90-talet började arbeta mer med utvecklingsarbete och utbildningsfrågor inom socialförvaltningen. Idag arbetar han som en brobyggare, inom kommunen med FoU-centrum och inom universitet som gästadjunkt inom bland annat socionomprogrammet. Och under tre år har han dessutom arbetat med ett kommunalt utvecklingsprojekt i Östergötland om problem kring ungdomars inträde på arbetsmarknaden, inom ramen för EU-programmet Equal. – Jag har ett himla roligt arbete med mycket kontakter på flera nivåer. Jag för samtal med undersköterskor ena dagen, andra dagen samarbetar

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

155

jag i projekt som stöds av Sveriges Kommuner och Landsting, tredje dagen träffar jag studenter, säger han entusiastiskt. Hur började det hela? I början av 90-talet talade Mats Ericsson med forskaren Per-Erik Ellström om uppdragsutbildning och det slutade med en kurs om ledarutveckling inom socialt arbete. Det var första kontakten. I mitten av 90-talet erbjöd Socialstyrelsen stöd till kommuner, landsting och forskare som ville samarbeta. Tillsammans med två andra socialarbetare skrev Mats Ericsson en ansökan till ett projekt om ”vardagsforskning för vardagsanvändning” som varade mellan 1996 och 1999 och fick namnet Columbus . – Det var verkligen en upptäcktsresa. Det handlade om att skapa förutsättningar för socialarbetare att utveckla ny kunskap om sitt eget arbete och arbeta mer reflekterande, säger Mats Ericsson. Många socialarbetare deltog med stort engagemang vilket visade på att det fanns behov av vardagsnära forskning och att det faktiskt var möjligt att låta praktiker genomföra egna FoU-projekt. Forskare gav ett praktiskt och mycket viktigt utvecklingsstöd i det här arbetet. Erfarenheterna från Columbus pekade på vilka förutsättningar som krävs för att praktiker i vardagen ska kunna arbeta långsiktigt med FoU. De erfarenheterna tog man tillvara när kommunen startade ett mer omfattande projekt som främst hade äldreomsorgen i fokus, Motivprojektet, och som Mats Ericsson var projektledare för inom kommunen. Satsningen fick stöd från Svenska Kommunförbundets program ”Kommunerna som FoU-miljö”. I Motivprojektet deltog flera forskare från tvärvetenskapliga Centrum för studier av människa, teknik, organisation, CMTO. Motivprojektet resulterade i flera forskningsrapporter och skapade mycket diskussion och debatt och satte fingret på många frågor som är viktiga och komplicerade när det gäller samverkan mellan forskning och praktik, säger Mats Ericsson. Erfarenheter och resultat från Motivprojektet hade stor betydelse när vi skrev vårt grundläggande program när vi startade FoU-centrum. 156

Inför starten genomförde praktiker vid kommunen och forskare vid universitetet tillsammans en studiebesöksturné då de besökte liknande verksamheter i Umeå, Dalarna, Karlstad, Stockholmsregionens nordvästra kommuner, Södertörn, Blekinge och Lund. – Successivt har vi byggt upp en FoU-kultur som är någorlunda uthållig och som har börjat påverka tänkandet och ambitionerna i arbetet, säger Mats Ericsson. Det lyckas olika bra. Vissa arbetsplatser återkommer ofta och vill göra någonting. Han menar att de skillnader som finns i hög grad beror på om man har en kultur på arbetsplatsen som är stödjande. Det kan konkret ta sig uttryck i att chefen säger till en anställd som arbetar med ett projekt: ”Nu ska du åka hem och jobba en vecka med att skriva färdigt din rapport”. I en kultur som inte är stödjande är det tvärtom, där talar chefen om allt som ska vara klart först, sen får man se om det finns tid till projektet…

”En angelägen men svår uppgift” Vad säger forskarna om erfarenheterna av FoUcentrums första år? Eva Ellström sitter i programrådet, Per-Erik Ellström i styrelsen – och bägge har i varierande omfattning varit aktiva i arbetet med studien av FoU-centrum. De konstaterar, som en huvudslutsats, att samarbete mellan kommun och universitet är ”en angelägen men svår uppgift”, särskilt när det gäller att få genomslag för resultaten. – Det vanligaste och tydligaste resultatet är utveckling av de individer som har deltagit i projekten, konstaterar Eva Ellström. – Projekt ”privatiseras” lätt och blir öar, istället för att vara en gemensam angelägenhet. Chefer och arbetskamrater säger: ”Hon håller på med det där, men egentligen är vi ju underbemannade”, säger Per-Erik Ellström. Eva och Per-Erik Ellström konstaterar i sin studie att av de studerade projekten lutar de allra flesta, elva av femton, åt utvecklingshållet, medan bara fyra är huvudsakligen forskningsprojekt. – Ska man stärka F-et i FoU-centrums verk-

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

vittfamnande problem. Är inte problembeskrivningen konkret och avgränsad, kan inte ens den bästa handledning från forskare hjälpa de som gör studien. – Det finns en risk för att vi betraktas som glädjedödare när vi för fram sådana synpunkter, säger hon. Men hon tycker att det är bättre att genom att ställa realistiska krav hjälpa projektansökarna att redan från början forma ett projekt som har större chans att gå i hamn.

En lagom blandning

samhet? Det kan forskare tycka. Men det är en öppen fråga, tycker Per-Erik Ellström. Det beror på om man ser på FoU-centrum med forskarglasögon eller med verksamhetsglasögon. Det är inte självklart att forskningsprojekt är viktigare än utvecklingsprojekt, för att åstadkomma den kunskapsuppbyggnad som man behöver i kommunerna. Man kan se FoU-centrum som en satsning för att starta innovativa processer i verksamheterna. Kanske ska vi tala om forskarstödda utvecklingsprojekt som det viktigaste resultat? Då kan det räcka mycket långt att man utvecklar individers förmåga att se på verksamheten på ett nytt sätt, tänka nya tankar. Men ändå menar Eva och Per-Erik att det nog har varit en brist att man har genomfört projekt som den egna verksamheten inte har känt ägarskap för. Det är svårt nog ändå att återföra resultat, för i själva projektarbetet är det oftast nödvändigt med en ”kreativ isolering”. Eva Ellström tycker att man nog bör fundera mer på frågan om man kan öka kraven på ansökningarna, utan att för den skull skrämma bort alltför många entusiaster. Hon menar att man kan göra ansökarna en otjänst genom att släppa igenom projektbeskrivningar som tagit sig an alltför

Mats Ericsson tycker inte att det har varit något problem med att FoU-centrum får kritiska synpunkter i studien. – Vi får nog med rosor för att kunna hantera att bli ifrågasatta på några punkter, säger han. Studiens resultat skapar en grund för en bra dialog i programrådet, styrelsen, FoU-gruppen och verksamheterna. – Vi vill gärna ha en större andel forskardrivna projekt och vill uppmuntra sådana ansökningar. Samtidigt måste man komma ihåg att ansökningarna från verksamheterna och de anställda är grunden för FoU-verksamheten och det måste vi hela tiden uppmuntra och stödja. Vi vill inte skrämma bort någon som kommer med en idé, säger Mats Ericsson. Men vi vill successivt skärpa kraven genom att få dem som ansöker att trimma sina problemställningar. Vi måste skapa en förståelse för att man inte gör en ansökan på en eftermiddag. En viktig del i forskningen är ju att redan på ansökningsstadiet göra en form av förstudie där man börjar orientera sig när det gäller vad som tidigare är gjort och skrivet. – Även om vi vill ha mer forskardrivna projekt, där F i FoU är större än U, så får man inte helt koppla bort utvecklingsdelen, för då blir det inte interaktiv forskning, säger han. Vad är en lagom blandning mellan forskardrivna och praktikerdrivna projekt? Det är svårt att säga, tycker han. Det finns krafter som drar åt bägge håll.

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

157

– Å ena sidan vill vi att praktiker ska jobba med kunskapsbildning på ett systematiskt sätt men ändå praktiknära. Det skapar legitimitet i våra verksamheter när människor känner att de kan komma till FoU-centrum med idéer och att det som folk gör där kan stimulera till verksamhetsutveckling. – Å andra sidan vill vi ju samtidigt att det som görs här också ska ha legitimitet i forskarsamhället. Forskarna har ett stort ansvar för detta, bland annat genom att i undervisningen på universitetet använda det som kommer fram hos oss. Det är oftast inget problem, eftersom det finns ett intresse för interaktiv forskning vid Linköpings universitet. En roll för FoU-centrum som han tycker har vuxit i betydelse är att fungera som ”en arena för nätverksbyggande och kompetensutveckling”.

Utvärdering och utvecklingsarbete Mats Ericsson håller med om den kritik som skymtar fram i rapporten om att det har varit väl mycket utvärderingar bland de första årens projekt. Ett tag var det uppemot en tredjedel. Men han menar att en förklaring till det kan vara att utvärdering för många fungerade som ett första steg, som inte kändes alltför stort. Utvärderingar hade man ju en del erfarenhet av. – Vi lägger inte locket på och säger att vi inte ska ha några utvärderingar nu. Men vi försöker få dem som söker att koppla ihop utvärderingarna med utvecklingsaktiviteter, säger Mats Ericsson. I den kommun som senast anslöt sig till FoU-centrum, Mjölby, förklarade deltagarna därifrån att de inte kände sig riktigt hemma med något annat sätt att arbeta. Då genomförde vi en serie med åtta månatliga FoU-seminarier på temat ”Utvärdering för utveckling”. Ett 25-tal deltagare tog med sig fall från sin praktiska vardag som var av utvärderingskaraktär, och som de hade arbetat med mellan seminarierna. Det här blev en startbana för tio nya projekt som innehåller både utvärdering och utveckling. De kunde växa fram när 25 personer satt tillsammans och diskuterade, istället för att 158

sitta var och en för sig och fundera över möjliga projekt. Han menar att tidigare har projekten många gånger haft ”en akilleshäl” i form av det i praktiken bristande stödet från ledningen för den verksamhet som ansökan kommer från. – Förut kunde det komma in ansökningar från anställda som inte hade talat med sina chefer om saken. Som exempelvis socialsekreterare har du ju faktiskt möjligheter att själv prioritera olika uppgifter i ditt arbete, inom vissa ramar. Men nu har vi skärpt kraven på att cheferna i de berörda verksamheterna ska vara delaktiga ända från början i arbetet med en ansökan. Utvecklingen går också åt det hållet, vi får mer och mer aktiva chefer i projekten. – Rapporten lyfter fram att projekt inte alltid har givit konkreta avtryck i verksamheternas

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

arbetssätt. Men det har inte heller alltid varit avsikten, säger Mats Ericsson. Istället har det handlat mer om att åstadkomma resultat i form av att människor förändrar sättet att tänka, förstår verksamheten bättre, höjer sin medvetenhet - och att vi skapar en mer kunskapsinriktad kultur som på sikt gynnar förändringar i verksamheterna. Allt detta kan ju mycket väl i ett andra steg ge avtryck i verksamheterna, menar han. Man kan alltså se på det här med ett projekts påverkan på verksamheten på flera sätt, utifrån att det finns både en direkt och en indirekt påverkan, på kortare och längre sikt. För att öka genomslaget menar han att man borde försöka koppla ihop FoU-centrums satsningar mer med större satsningar på utvecklingsarbete, som kommunerna gör. – Exempelvis står vi efter senaste valet inför en kraftfull reform när det gäller eget val inom äldreomsorgen och det borde finnas mycket där som är intressant att forska om, med flera olika perspektiv: ekonomiskt, organisationsteoriskt, kopplat till kompetensutveckling och entreprenörskap. En annan aktuell fråga är psykiatrin och gränsen mellan ansvaret för landsting och kommun – när är en patient färdigbehandlad?

Se annorlunda på problem Linköpings kommun är en av flera ”delägare” bakom ett nytt kompetenscentrum i Östergötland, Helix, som har fått ett stort och långsiktigt stöd från Vinnova. Där deltar flera forskare som är verksamma inom FoU-centrum och Centrum för kommunstrategiska studier, CKS, vid universitetet. Samtliga kommuner i länet är med och delfinansierar CKS, som i ökande grad samarbetar med FoU-centrum, genom gemensamma konferenser och projekt som man samfinansierar. Ett större projekt som CKS och FoU-centrum driver tillsammans handlar om ”utvecklingskompetens” och sker inom ramen för Kompetensstegen, den nationella satsningen på kompetensutveckling för de anställda inom äldreomsorgen. – Vi vill utveckla modeller för lärande och

kompetensutveckling som inte bara handlar om kurser och program, förklarar Mats Ericsson. Vi vill skapa uthålliga metoder för lärande i arbetet, som bygger på en nära samverkan med facket, forskningen och skolan. Ett tema handlar om lärande i arbetslag, hur man kan organisera arbetet för lärande och inte bara för produktion. Ett annat tema är mentorskap och handledning för lärande, där man ska utbilda anställda till att bli bra handledare. Ett tredje tema är validering av yrkeskunskaper som anställda har skaffat sig genom arbete – och då ska valideringen inte bara göras utifrån befintliga kurser, utan också utifrån arbetets krav. Ett fjärde tema, som forskare har tagit initiativ till, handlar om hur brukare kan vara med och påverka kommunens arbete med att utveckla verksamhet, kompetens och ledarskap. Ett femte och sista tema rör nätverk som stöd för lärande, i första hand gäller det erfarenhetsutbyte för undersköterskor. Gemensamt för alla teman är enligt Mats Ericsson att man vill få igång innovationsprocesser: – Vi vill få olika aktörer att se annorlunda på problem och ta sig an problemen på ett annorlunda sätt, och föra samma aktörer som inte brukar prata med varandra, säger han. – Utbildare ser sig ofta som producenter av kunskap, och i verksamheterna ser de sig som konsumenter av kunskap, de köper ju in kurser. Men nu försöker vi säga att såväl de i verksamheterna som utbildarna är både konsumenter och producenter av kunskaper. Det är mycket som utbildarna behöver lära sig – och i verksamheterna har de mycket att lära ut. I det här projektet får forskarna som är knutna till FoU-centrum en aktivare och större roll, än vad som tidigare har varit brukligt. Kanske kan man säga att FoU-centrum här i viss mån rör sig från U:et till F:et i FoU. Men det interaktiva och vardagsanknutna finns kvar. I den andra studien av FoU-miljöer i Östergötland med koppling till kommuner och landsting återkommer de här nyckelbegreppen, även om förutsättningarna är annorlunda.

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

159

”Forskningen måste kopplas till vardagsarbetet” Centrum för kommunstrategiska studier, CKS, är en verksamhet inom Linköpings universitet som formellt är knuten till Institutionen för studier av samhällsutveckling och kultur, men som är finansierad och styrd gemensamt av universitetet och länets kommuner. Det började som ett samarbetsavtal 1991, med en verksamhet i liten skala. Från 1995 tog kommunerna på sig ett ökat ekonomiskt ansvar och 1997 ombildade man verksamheten till en formell centrumbildning med en styrelse med fem företrädare för kommunerna och fyra för universitetet. CKS fungerar både som ett forskningsråd som initierar forskning inom området och som en brygga mellan kommunerna och hela universitet. I arbetet har ingått att skapa ”kompetensskapande nätverk” och på olika sätt fungera som ett stöd för utvecklingsarbete i kommunerna. 160

Kommunerna har under åren 1995-2006 bidragit med 42 miljoner kronor och universitet har satsat drygt 12 miljoner kronor på en professorstjänst. Utöver detta har CKS, som alla andra forskningsorganisationer, sökt och fått forskningsanslag från olika utomstående finansiärer. Genom åren har CKS finansierat drygt 20 licentiat- och doktorsavhandlingar helt eller delvis, delat ut ett årligt pris till bästa kommunuppsats och genomfört en rad seminarier, utbildningar och utvärderingar. Ett nyhetsbrev kommer ut fyra gånger per år. 2007 förbereder CKS en kraftig utbyggnad av verksamheten för de närmaste åren, sedan kommunerna beslutat sig för att fördubbla sina bidrag. En viktig grund för den här expansionen är det som kommit fram i forskningsprojektet ”Östergötlands kommuner formar en lokalt förankrad forskningsoch utvecklingspolitik”, som har bedrivits inom programmet ”Innovativa kommuner, landsting och

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

regioner”. En av huvudslutsatserna i det projektet är enligt Björn Eklund, föreståndare för CKS til�lika projektledare för studien, att forskningen om kommunerna måste bli mycket mer interaktiv och kopplas till vardagsarbetet på ett tydligare sätt än tidigare. Men detta kräver i sin tur att kommunerna själva har tänkt igenom hur de vill arbeta med sin egen kunskapsutveckling inför framtiden. Björn Eklund har själv en bakgrund i arbete som praktiker i kommunalt arbete, som socialarbetare och socialchef i Norrköping. I projektet har han tillsammans med forskarna Leif Jonsson, Tora Friberg och Elisabeth Sundin studerat hur kommunerna bättre ska kunna tillvarata universitetens och högskolornas kunskap - och hur de kan forma ett mer långsiktigt och innovativt tänkande om kommunernas utveckling. Några av de centrala frågorna i projektet har varit hur kommuner och högskola kan bygga upp mer förtroendefulla relationer mellan sig, och utveckla en strategi för en framtida samverkan. Vad kan en kommunal forskningsoch utvecklingspolitik innehålla?

Gränslösa frågor främjar samarbete Forskarna började med att kartlägga vilka projekt som CKS hade genomfört under åren 1990-2002. Med den kartläggningen som grund gick de sedan vidare för att undersöka hur kommunens politiker och tjänstemän i de tretton kommunerna Östergötland, plus Tranås och Västervik, ser på sin roll som utvecklare av kommunens framtidsfrågor. Det finns många faktorer som gör att kommunernas intresse för att samverka med forskare ökar, som tidigare har berörts. En faktor som Björn Eklund tycker är intressant, och som de har studerat vid CKS, är vad han kallar ”den nya gränslösheten” och som han menar skapar nya gemensamma frågor: – Det kan konkret handla om hur kommunen ska lösa kollektivtrafiken mellan två orter. Eller skolgången för den som råkar bo på ena sidan av kommungränsen, men som har sin huvudsakliga aktivitet i grannkommunen intill. Det är inte läng-

re självklart vilken kommun som ansvarar för vad. Den initierade medborgaren accepterar inte längre att resa tre mil för att komma till närmaste skola i samma kommun. Han påpekar att det faktiskt bara är två kilometer till skolan i grannkommunen. Och då kan kommunen inte längre, med trovärdigheten i behåll, slå ifrån sig ansvaret och säga: ”Det är inte vårt problem”. Medborgarna kommer att tvinga kommunen att presentera lösningar som sätter individen i centrum. Det kräver en ny öppenhet och en annan form av diskussion mellan kommunerna.

Uppskattade nätverk I de samtal som forskarna förde med kommunföreträdarna diskuterade de allt ifrån vilka områden som kommunen vill prioritera, till hur kommunerna bäst tar ansvar för en allt mer krympande och åldrande befolkning, eller vilka strategier kommunen har för att motverka att ungdomar lämnar bygden. Det fanns en samstämmighet om viktiga områden där de behövde fördjupad kunskap: demokrati, välfärd, infrastruktur och lokalsamhällets utveckling. – Den stora frågan var hur man skulle gå till väga för att skaffa denna kunskap. Både den akademiska världen och den kommunala har sina olika kulturer. För att bättre förstå varandra måste dessa världar öppna sig för varandra, säger Björn Eklund. Av intervjuerna framgår att de flesta kommunföreträdare anser att forskningen visserligen är en viktig del i det kommunala arbetet, men att de alltför sällan tar till vara forskningens resultat. De efterfrågade istället en forskning som var mer öppen och dialoginriktad, kopplad till vardagsarbetet. De intervjuade kommuncheferna uppfattade nätverk, konferenser, seminarier och mässor som värdefulla kontaktytor. En del menade dock att mindre nätverk kan vara ett minst lika bra alternativ för att utveckla ett interaktivt lärande. Det framkom även att de ledande i kommunen ofta hade mer kontakt med konsulter än forskare för att inhämta information om forskningsresultat,

G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

161

men att de i grunden var positiva till en mer direkt kommunikation med forskare. För att skapa fler kontaktytor bildade CKS nätverk mellan först kommunchefer och sedan även mellan kommunpolitiker, över partigränserna. CKS arrangerar träffarna, som äger rum en gång i kvartalet och föreslår olika diskussionsteman. Dessa kan till exempel handla om samverkan, ledarskap eller kvalitetsarbete i kommunerna. Ofta bjuder man även in olika föreläsare. – Det var oerhört givande, precis vad vi behövde, säger Barbro Tjernström, som var kommunstyrelseordförande i Söderköping under åren19962006. – Tidigare hade vi inte haft något forum där vi kunde diskutera utvecklingsfrågor. Nätverket gav oss ett nytt perspektiv och en ny syn på kunskapsfrågorna och universitetet. Barbro Tjernström är moderat, några av de andra ordförandena i nätverket var centerpartister och de övriga var socialdemokrater. Trots olika politiska hemvister fanns det mycket som förenade, och nätverket gav en oväntad skjuts både åt den regionala och den egna personliga utvecklingen. – Plötsligt fick alla vi ordföranden, som dittills hade varit ganska ensamma i vårt arbete, andra kollegor att dela våra tankar med. Jag kan inte nog uttrycka hur välgörande det var för oss alla. När vi sedan bildade Regionförbudet Östsam år 2003 kunde politikerna direkt dra nytta av vår samverkan i nätverket. Vi hade ju redan pratat ihop oss i många av regionens viktigaste frågor. – När jag för en tid sedan gick i pension var mitt enda krav att min efterträdare skulle fortsätta att delta i nätverket. Jag sa att annars tänkte jag faktiskt inte avgå, berättar Barbro Tjernström och skrattar. För att erbjuda de kommunala cheferna en större teoretisk fördjupning och en möjlighet att på ett djupare plan reflektera över sitt ledarskap har Linköpings universitet startat en 40 poängskurs som sträcker sig över fem terminer. Hittills har 50 kommunala chefer gått utbildningen. Utöver detta har drygt 70 personer gått ett chefsutveck162

lingsprogram som vänder sig till förvaltningschefer och som sträcker sig över tre terminer. Alla nytillträdda ordföranden i kommunala nämnder och styrelser får även erbjudande om att delta i ett utbildningsnätverk där deltagarna diskuterar olika former för en mer medveten utvecklingspolitik.

”Allt viktigare för politiker och forskare att träffas” Forskarna specialstuderade samtidigt socialtjänsten och kollektivtrafiken för att få en bild av hur kommunerna använder forskningen i vardagen. Den första delstudien riktade in sig på ungdomars situation och kunskapsutveckling inom öppenvården. Ett antal politiker, tjänstemän i ledande ställning och andra verksamma inom individ- och familjeomsorg fick komma till tals. Såväl politiker som socialchefer uppgav så gott som samstämmigt att de undvek placeringar av ungdomar och i stället satsade på öppenvård och att ha kvar ungdomarna i sina familjer i hemkommunen, säger Kerstin Johansson vid Linköpings universitet som genomförde studien. Men vad grundade de sin inställning på? I de flesta fall styrdes deras beslut och riktlinjer i väldigt liten utsträckning av vetenskaplig kunskap. Det som dominerade var istället det ekonomiska synsättet och mer konkreta alldagliga händelser som egentligen inte hade med vetenskapliga kunskaper att göra. En annan iakttagelse som hon gjorde var att politiker och tjänstemän inom socialtjänsten ofta talade om kunskap och kunskapsbehov som erfarenhetsbaserad. Den vetenskapligt grundade kunskapen verkade däremot ofta stanna inom den akademiska världen. När Kerstin Johansson intervjuade de personer som förde ut de politiska besluten från socialchefsnivå ner till hemmen där ungdomarna vistades, slog det henne även hur lite kunskap och tid som fanns för att kunna kritiskt reflektera över vad socialtjänsten egentligen hade åstadkommit. Socialnämndsordförandena i Östergötlandsregionen träffades regelbundet, medan tjänstemännen sällan möttes för att diskutera yrkesfrågor.

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

– Trots allt tal om kvalitetssäkring tar man sig inte tid att systematisera och diskutera resultaten. Det finns inte mötesplatser för detta. Studien visar att politikerna i väldig liten utsträckning deltar i forskningsseminarier eller läser forskningsrapporter. Inför beslut tillvaratog de sällan den genuina kunskap och forskning som finns. Kerstin Johansson menar att det kommer att bli allt viktigare att praktiker och forskare inom området socialt arbete med ungdomar träffas och diskuterar sina gemensamma frågor. – Socialtjänsten har länge präglas av handling, det har gjort att man beslutar först och ser till konsekvenser och resultat sen. Nu är det dags att börja göra tvärt om. En slutsats är att det behövs en bättre samverkan mellan erfarenhetsbaserad och vetenskapligt grundad kunskap.

Kollektivtrafiken efterlyser konkreta verktyg När det gäller kollektivtrafiken hade kommunerna inte satt upp några särskilda mål för sin forskning och utveckling och inte heller satsat några resurser för detta. De politiker och tjänstemän som forskaren Sofie Storbjörk intervjuade efterlyste mer konkreta verktyg och erfarenheter. De ville att man skulle integrera kunskap och lärande i framtida möten mellan representanter från akademiska och kommunala miljöer. De intervjuade hade ett stort behov av kunskap som var praktiskt förankrad och som till exempel skulle förenkla planeringen. Men de visade mindre intresse än G r ä n s öv e r s k r i da n d e m öt e n f ö r at t å s ta d ko m m a i n n ovat i o n e r .

163

kollegorna på socialtjänsten för forskningsrapporter och andra skriftliga källor. Även inom kollektivtrafiken efterlyste de fler kontaktytor där forskare och praktiker kunde mötas. – Men även om de intervjuade pekade ut nätverk och praktiskt utbyte av erfarenheter som värdefulla för att hämta in kunskap, kunde de ge ytterst få exempel där de hade använt detta i ett förändringsarbete, säger Solveig Storbjörk.

Mötesplatser för utvecklande samverkan Även Björn Eklund menar att högskolan måste bli bättre på att möta kommunernas behov av kunskapsstöd inför framtiden. Det gäller att hitta kontinuerliga samverkansformer mellan kommunfolk och forskare och det finns många nya idéer. Högskolorna kan tillhandahålla handledare, driva seminarieserier tillsammans med ledningen på en arbetsplats, eller på annat sätt aktivt delta i nya samarbetsformer för interaktivt lärande. – Samtidigt diskuterar vi hur vi ska göra så att vi inte helt förlorar oss i det vardagliga och praktiknära. Forskarna behöver ju också utrymme för att reflektera och publicera forskningsresultat med den kvalitet som krävs i forskningsvärlden. – Det är viktigt med fungerande kanaler mellan forskare, politiker och tjänstemän och därför behöver vi skapa mötesplatser mellan kommuner och universitet, för att kunna samverka på ett utvecklande sätt. Kommunikationen behöver gå åt många olika håll om ett erfarenhets- och kunskapsutbyte ska kunna ske, säger Björn Eklund. Vi behöver hela tiden föra en dialog runt det som vi har kommit fram till – och vad vi vill göra framöver. På ett sätt kan man beskriva samarbetet runt CKS som ”ett ständigt förhandlingsarbete”, menar han. – Därför är det avgörande att kommunernas engagemang verkligen är förankrat i kommunernas ansvariga ledningar. En central slutsats från studien handlar om hur 164

man styr en verksamhet som man vill utveckla, oavsett om det är vid CKS eller inom kommunerna: – Om vi vill ha ett innovativt beteende hos människor, måste beslutsfattare tillåta mer fritt tänkande och experimenterande. Han talar om en mjuk ledarstil som bygger på ömsesidiga samtal om vad man vill uppnå. Man måste komma bort från att i gammal stram tayloristisk anda beordra och förbjuda. Det finns alltför ofta ”en överdriven klåfingrighet”. Och det gäller för politiker och chefer att ha realistiska förväntningar om vad samverkan kan ge. – De politiker som har erfarenhet av samverkan ser att vi på universitetet kan vara diskussionspartner som kan ge nya perspektiv på kommunalt utvecklingsarbete och som de kan reflektera tillsammans med, snarare än att forskare ska vara leverantörer av färdiga lösningar.

Gränsöverskridande möten för att åstadkom m a i n n ovat i o n e r .

”Man borde ta sina uppslag på större allvar” praktiker reflekterar kring innovationer

165

– En innovation kan vara en tanke som går att göra till något större. Det är mycket som man inte har tänkt på som innovationer. Man borde ta sina uppslag på större allvar. – För många handlar innovationer fortfarande om teknik och inte om sättet att samtala och mötas i äldreomsorgen. Det är viktigt att man ser mångfalden och komplexiteten och att man reflekterar mer över orden man använder. – Det gäller att vara seriös och öppen och ta emot när någon kommer med ett förslag, att man lyssnar, kommer med följdfrågor och visar ett intresse. – Det finns otroligt mycket medicinsk forskning på längden och tvären om rehabilitering, hyllmetervis. Men att få en läkare på vårdcentralen att agera i enlighet med vad som sägs om att få med individen och arbetsplatsen… Det är som om man måste börja om från början i varje enskilt ärende. Ingenting har fastnat, man gör samma fel om och om igen.

166

Det här är repliker om offentliga verksamheters innovationer och om samspel med forskare. De kommer från en dags samtal med fem personer med skilda erfarenheter av att vara verksamma inom kommuner och landsting, som fick i uppdrag att reflektera över det som kommer fram i intervjuerna med forskare och praktiker i boken. Tanken med det här avslutande kapitlet är att dra ihop trådarna i bokens olika delar, med hjälp av reflektionerna från den här gruppen, kombinerat med nyckelcitat från de tidigare kapitlen för att friska upp minnet för den som läst boken – eller för att locka till läsning för den som brukar läsa det sammanfattande kapitlet först. Förhoppningen är att detta kapitel kan bilda ett underlag för läsarnas egna reflektioner – enskilt eller tillsammans med andra. Det här är våra kommentatorer och reflektörer: • Eva Hellstrand, mjölkbonde i Undersåker och centerpartistiskt kommunalråd i Åre kommun 1996 – 2002, oppositionsråd 2002 – 2006, åter kommunalråd sedan valet 2006. • Anders Bro, under många år samhällsvetenskaplig forskare vid Örebro universitet med inriktning på regional och lokal utveckling. Sedan 2006 arbetar han inom Örebro läns landsting som utbildningssamordnare vid ledningskansliets utvecklingsfunktion. Han har under 2007 ett tillfälligt uppdrag på deltid som föreståndare för det

nystartade Nationella centrum för barns rättigheter, Barnrättsakademin vid Örebro universitet, en statlig satsning på utbildning och kunskapsspridning kring barnrättsfrågor. • Monica Birgersson, äldreomsorgschef i Södertälje sedan 2003. Tidigare har hon arbetat som regionchef i Carema vård och omsorg AB, och som chef i kommunala verksamheter. Hon är medlem i styrgruppen för Nestor, centrum för forskning och utveckling med äldre i fokus, som drivs av landstinget och ett antal kommuner. • Robert Olesen, socialdemokratiskt kommunalråd i Alvesta sedan valet 2006, då (s) bildade en ovanlig koalition med (c), (mp) och (fp). Tidigare har han arbetat som metallarbetare vid Autoliv i Växjö och varit facklig förtroendeman, bland annat regionalt skyddsombud. • Christina Pettersson, ombudsman med ansvar för arbetsmiljö– och trygghetsfrågor vid Offentliganställdas förhandlingsråd, som är ett samverkansorgan för femton fackliga organisationer med sammanlagt 600.000 medlemmar inom kommuner, landsting och staten. Hon är partsrepresentant i Trygghetsfondens beredningsgrupp och har tidigare arbetat som kurator och personalsekreterare inom Malmö kommun.

16 7

Tema ett: Vad är innovationer egentligen? De inledande kapitlen har som gemensamt tema ”Innovationer i kommuner och landsting – vad är det?” Temats fyra kapitel innehåller de grundläggande definitionerna och korta exempel på hur begreppen används i praktiken, några grepp för att sprida idéer (förslagsverksamhet och Idébanken), reportage från fyra kommuner och ett avsnitt om forskning om kreativitet. Här beskrivs också bakgrunden till forsknings– och utvecklingsprogrammet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner” och SKL:s arbete med forskningspolitik – och kopplingen till utvecklingsprojekt och forskning med EU-stöd.

168

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

”Viktigt att man ser mångfalden och komplexiteten” Vad får våra reflektörer för tankar av kapitlen i det första temat? Anders Bro menar att innovationsbegreppet är svårt, ”det är luddigt och har inte hittat sin form”. – Ingen kan ju vara negativ till att vara innovativ. Men man får olika svar om vad det innebär, beroende på vem man frågar. Varje individ har sin bild. Det är lite som demokratibegreppet. – Det går ju också lite mode i ord och uttryck. Tidigare talade man mer om ”förnyelse” inom kommuner och landsting. Nu är det ord som ”process” och ”benchmarking” som är flashiga. – För många handlar innovationer fortfarande om teknik och inte om sättet att samtala och mötas i äldreomsorgen. Det är viktigt att man ser mångfalden och komplexiteten och att man reflekterar mer över orden man använder. Robert Olesen såg också problem med oklarhet kring själva begreppen: – Vi använder oftare ord som ”innovativ” och ”innovationer” i våra diskussioner, liksom ”kreativ”, men jag är rädd för att inte alla vet riktigt vad de där orden innebär. Och ibland används de nog för mycket. – Det är mycket som man inte har tänkt på att det är innovationer. En innovation kan vara en ny tanke som går att göra till något större, sade Robert Olesen. Man borde ta sina uppslag på större allvar. – Något som slår mig är att många av exemplen handlar om kultur, turism, upplevelseindustri. Jag kan undra om det är en tillfällig trend och om det kommer att vara någonting annat som gäller om tio år, sade Anders Bro. Robert Olesen förundrades över innovationer som ”Stormens hus” och turistströmmar i Småland till lager av stormfällda träd och tyckte att det var ”lite deprimerande” att det verkade vara ont om andra idéer om nya näringar, än sådana som har med upplevelser att göra. Och Eva Hellstrand från Åre, som ju verkligen har satsat på upplevelser, tillfogade att det är livsfarligt tro att detta är lösningen för alla.

”Nu vet vi att Eslöv är en förändringsbenägen och innovativ kommun. Vi vet att vi klarar av att hantera en krissituation. Kommunen har tagit ett helhetsgrepp och med kunskap och fantasi satsar vi på genomtänkt förändring under parollen ’utveckling i balans’”. Presentation av vitbok om hur kommunen hanterade krisen efter en stor företagsnedläggning

”Karolinska universitetssjukhuset i Huddinge har satsat på att stödja ett trettiotal kvinnliga medarbetare som har idéer som de vill vidareutveckla. Femton ”förändringsagenter” (varav tretton kvinnor), från olika yrken och verksamheter, har lärt sig att hjälpa sina kollegor, med hjälp av flera metoder: mentorringar, ”kreativa möten”, seminarier, utbildning. De utvecklar också ett system för förslags– och belöningsverksamhet.” Exempel hämtat ur Idébanken, www.idebanken.nu, som drivs i samarbete mellan aktörer inom kommuner och landsting.

I n n ovati o n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s ti n g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

169

Konkreta innovationer ”Hos varje medarbetare ligger denna kraft till nyskapande latent och den kan frigöras med rätt stimulans och resultera i utveckling. /---/ Varje anställd behöver känna att hon får utlopp för sin förmåga till utveckling och kreativt tänkande. När kreativiteten hos flera samverkar blir helheten större än delarna var för sig. En medarbetares idé kan utvecklas vidare av någon annan. /---/ Besparingskrav, omorganisationer, utläggning av verksamhet på entreprenad är svårigheter som tar kraft från den spontana kreativa lusten.” Ur en inledningstext till Idékatalogen som presenterar deltagare i SKLs tävling för förslagsverksamhet inom gatu– och teknikområdet.

170

Hur kan innovationer se ut rent konkret i de olika verksamheterna? Eva Hellstrand förklarade att den viktigaste innovationen i Åre nog var att kommunen tillsammans med företagen har satsat på att utveckla turismen från vinterturism till åretruntturism. Konkret kan detta ta sig uttryck i att man gemensamt investerar i sådant som äventyrsbad och konferenslokaler. Det gör att såväl kommuninvånare som besökare får tillgång till mycket flottare och finare anläggningar än om kommunen och turistföretag skulle ha satsat var och för sig. De som är folkbokförda i kommunen badar för halva kostnaden. Och kommunen har redan fått 500 fler helårsarbeten, vilket är mycket för en kommun i det inre av Norrland. En annan innovation i Åre, i det mindre formatet: – Vi tyckte att bokbussarna började kännas förlegade, så vi har infört något som vi kallar för ”Bokraketen”, där människor i byarna istället får beställa böcker ur en katalog och så skickar vi ut en kasse böcker. Christina Pettersson tycker att det är lite nedslående att många projekt inte visar sig vara så hållbara. Deltagarna kanske lär sig mycket men i verksamheten går allt tillbaka till det gamla. Man har inte lyckats påverka några attityder. – Efter två år är det ingen på arbetsplatsen som kommer ihåg projektet. Vid besök på arbetsplatser med pågående utvecklingsprojekt ser hon också ibland en uppseendeväckande skillnad mellan ledningens och fotfolkets entusiasm. Monica Birgersson berättade att de i äldreomsorgen i Södertälje arbetar med nya lösningar för att göra det möjligt för äldre att bo kvar hemma på rimliga villkor. Det behövs nya innovativa lösningar eftersom resurserna är begränsade och alla som så önskar kan inte få ett ”särskilt boende”. Men hon menar att det är viktigt hur man presenterar sådana nya grepp och istället för att använda uttrycket ”kvarboende” föredrar hon att säga ”borta bra men hemma bäst”. Hon talade om

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

att det är det viktigt att fundera över politikernas roll och politikernas behov när man arbetar med nya grepp i en verksamhet. – Kommunerna får ingen bra demokrati om inte verksamheten kan fungera på ett sätt som stöttar politiken. Det är ett hårt tryck mot politikerna både från de direkta brukarna av en tjänst och av anhöriga eller medborgarna i allmänhet. Vi försöker ta reda på vad medborgarna och brukarna vill och vad de undrar över. Det har visat sig att det inte alltid är så att medborgarna i allmänhet tycker samma sak som de berörda brukarna. Eva Hellstrand instämde i att det är viktigt med ett bra samarbete mellan tjänstemannaledning och den politiska ledningen – och konstaterade att det kan se lite olika ut. – I teorin ska jag som politiker bara stå på kommandobryggen. Men om det kommer gäster händer det ju att jag kilar ner och kollar hur dukningen går. Det är lättare med samarbete i liten kommun där alla känner varandra väl, konstaterade hon. Det är viktigt att man har mycket diskussioner, annars är det mycket som kan bli oklart. Robert Olesen sade att det ibland kan vara lite dubbelt i förhållandet mellan projekt och politiker. Projekt kan drivas av eldsjälar som inte har koll på om andra är med på noterna under resans gång. Då uppstår situationen att satsningar varar en stund men sedan försvinner. Det är ett annat läge när man tar vara på initiativ som kommer underifrån, det kan bli mycket stadigare då. Det är inte heller säkert att alla politiker verkligen vill att de anställda ska vara delaktiga i att lösa problem och komma på nya grepp, sade Robert Olesen. – En del tycker att de själva redan har alla färdiga lösningar.

”I Hällefors finns ett ledarskap som bygger på att hjärnstorma fram galna idéer och låta tusen blommor blomma. De säger: En del vissnar, men det gör inget, för om vi startar tillräckligt mycket så blir det något som blir bra. Av 15 idéer går kanske 12–13 åt skogen, men vi är nöjda om vi har fått fram två–tre bra idéer.” Forskare som har följt Hällefors utveckling under många år

”Vad som hände i Vara var att vi vågade tänka annorlunda eftersom vi inte längre hade något att förlora. Det gjorde att vi vågade ta tjuren vid hornen och inleda omstruktureringen av hela kommunens ekonomi. Dessutom tog vi itu med de organisatoriska frågorna. Vi insåg att de hierarkiska strukturerna som hittills hade dominerat var alldeles för kostsamma och tidskrävande för en kommun som ville framåt.” Kommunchefen

I n n ovati o n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s ti n g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

171

Hur mycket tid behövs för innovationer” ”Samarbetet med högskolan och det mindre formatet gör det lättare att lyckas. I Kalmar har vi en närhet till varandra som gör att vi relativt enkelt kan få ihop vårt lagarbete och dessutom snabbt komma med gemensamma förslag när det behövs./---/ Vi såg att vi gemensamt kunde göra betydligt mer än vi hade kunnat göra var för sig. Den erfarenheten vill vi nu bygga vidare på.” Direktören för regionförbundet Kalmar län.

”Det finns ett folk av en särskild sort/ nere vid Piteälva, och vår slogan är jädrigt kort: Det kan vi göra själva. Vi är ett frejdigt folk gunås nere vid Piteälva och ingen behöver tänka åt oss, det kan vi göra själva”. Pite Hymn av ståupparen Ronny Eriksson, publicerad på Piteå kommuns nätplats.

172

Å ena sidan är nöden uppfinningarnas moder. Å andra sidan: Har vi råd med nytänkande? Det är lätt att säga ”Vi har inte råd att avstå från nytänkande” – men att säga det ger inga kalkyler och budgetar och konton. Det krävs vissa förutsättningar för att man ska kunna reflektera, få något slags minimum av andrum för att tänka nya tankar. Professor Göran Ekvall har som ett av tio råd för att skapa ett kreativt klimat att man har ”idétid” – tid till förfogande som människor får utnyttja för att tänka nya tankar och i nya banor. Professor Lennart Lennerlöf säger i samma kapitel: – När vi tänker utgår vi från våra erfarenheter och bearbetar dem. Den kreativa processen består till stor utsträckning av att vi bildar nya kombinationer av fakta, av att vi skapar nya mönster, nya gestalter. Detta förutsätter att vi har en tillräcklig fond av information och av relevanta kunskaper inom det aktuella området. Men det krävs också att vi kan granska, reflektera och kombinera informationen och kunskaperna, och får tid och tillfälle att göra detta. I kapitel sju berättas om en satsning i tre värmländska kommuner på att ge anställda och chefer inom socialtjänst och skola möjlighet att gå ifrån det vanliga arbetet för att just reflektera. Det handlar här om uppseendeväckande lång tid, flera veckor, och detta är något synnerligen ovanligt. Monica Birgersson berättade som en kontrast till detta om intryck från Scania, där de försöker att väva in reflekterandet i det dagliga arbetet: Arbetare kan gå från bandet en stund för att skriva ner tankar och idéer till förbättringsåtgärder som de har fått under arbetet – men det finns inte särskild tid avsatt för att reflektera. Hon hävdade att man i kommunerna sitter fast i ett förlegat tänkande: – ”Särskild tid för att tänka” – det resonemanget är passé. Jag känner mig främmande för att ha särskild tid för att tänka, för det ska vara en del i det löpande arbetet. Det handlar om att göra rätt saker, att byta sätt att jobba. Tidsbrist blir det bara

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

om du ska göra gamla saker och samtidigt lägga till någonting nytt. Under en övergångsperiod när man växlar från det gamla till det nya kan det bli en tidspuckel, en arbetsanhopning, men inte sen. Här brände det till en smula och inlägget mötte invändningar från andra deltagare i samtalet. – Ofta är det ju så att man aldrig går över helt i det nya, sade Christina Pettersson. Det är som när man ska skifta datasystem och ändå tar med det gamla så att man gör både och. Det blir otroligt arbetskrävande. – Ditt resonemang förutsätter att alla innovationer syftar till att rationalisera arbetet, men så är det ju inte. Det kan istället handla om att man väljer att höja ambitionsnivån, sade Robert Olesen. Och då krävs det att det kommer mer resurser, annars fungerar det inte. – Det finns många chefer som inte tycker att eget tänkande ska vara en del i arbetet för de anställda, sade Anders Bro. Alla avbrott i arbetet ser de som hämmande och ineffektivt. De är inte intresserade av att ta det första steget i riktning mot någonting nytt. Varje förslag tar de emot med kalla handen. Detta ser jag exempel på varje vecka! – Det här handlar om själva grunden för att idéer ska bli innovationer. Det gäller att den som bär på en idé har stöd omkring sig, att arbetskamrater, chefer och politiker snappar upp att ”den här idén är bra”, sade Robert Olesen. Anders Bro pekade på att det kan slå slint redan i ett tidigare skede, innan en idé har hunnit födas: – Chefer ger ofta inte tid ens för en innehållslig diskussion, de säger stopp för den allra första diskussionen i en fråga. De vågar inte gå så långt, vill inte släppa på sin kontroll. – Det kan finnas en kultur och tradition som går ut på att ”så här har vi alltid gjort, så kom inte här med några nya idéer.” Men har man istället ett ledningssystem som är genomsyrat hela vägen av att här är det tillåtet att komma med nya idéer, då har man andra förutsättningar än när chefen alltid säger: ”Nej, det där har vi inte tid med”, sade Robert Olesen. – Jag ser två olika bitar i det här, sade Eva

”Framtiden handlar om innovationer, om att våga vara innovativ och sticka ut och skapa nytt. /---/ Kommunens kärnverksamhet handlar inte längre bara om vård, skola, omsorg. Lika viktigt som vatten och avlopp är att kommunen har någonting som väcker uppmärksamhet. /---/ Att göra en naturkatastrof till en upplevelse och ett besöksmål – det är extremt innovativt!” En av författarna till ”Framtidens städer – global konkurrens, lokalt ledarskap”

”De nydanande idéerna föds ofta genom oväntade möten och händelser och har man organiserat bort alla oväntade möten och händelser har man begränsat möjligheterna.” Kreativitetsforskare

I n n ovati o n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s ti n g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

173

”Kommunerna gör inte speciellt mycket för att stödja förnyelsearbete och nytänkande. Hela 70 procent av alla de kommuner som svarade bedrev exempelvis, enligt kommunchefen, inte några systematiska studier av hur andra verksamheter arbetar. Hela 81 procent av alla kommuner som svarade gör inte frekventa besök på fackmässor. Hela 84 procent av alla kommuner som svarade har enligt kommuncheferna ingen aktiv organisation för idéhantering. Bara hälften av kommunerna bedriver systematisk omvärldsbevakning.” En mörk bild ur statliga utredningen ”Innovativa processer”

Hellstrand. För det första har vi vardagsarbetet som förutsätter att vi har bra ledare som kan ta en diskussion om nya idéer. För det andra kan vi stå inför en stor kris eller ett yttre hot, som det finns flera exempel på i reportagen, och då måste vi ju sätta av resurser och arbeta gemensamt för att komma vidare. Så fungerar det också i äldreomsorgen i Södertälje, enligt Monica Birgersson: – Vi satsar på begreppet ”ständiga förbättringar” och då ingår det i var och ens arbetsuppgifter att lösa problem. När det gäller större uppdrag och uppgifter kallar vi det ”förändringar” och då avsätter vi extra resurser för det. Men kulturen ska vara att vi ständigt ska förbättra verksamheten. – Å andra sidan kan kravet på ständiga förbättringar skapa en oerhörd stress, sade Anders Bro. Om man som medarbetare och chef hela tiden får höra att man måste bli bättre och alltid ska förändra, bli snabbare, höja kvaliteten… Han menade att det blir viktigt hur man formulerar idén om ständiga förbättringar, som ju har sitt ursprung i japansk produktionsfilosofi och på 80–talet började lanseras i väst under namnet ”Kai zen”. – Hur starkt trycker vi på tanken om ständiga förbättringar i vardagen? På vissa arbetsplatser gör man det mycket hårt, på andra inte alls. Pressen kan bli mycket stark på vissa arbetsplatser.

En organisation med tillåtande klimat – Allting grundar sig egentligen i att man har en organisation med ett tillåtande klimat, sade Robert Olesen. Finns inte det klimatet kan talet om ständiga förbättringar lätt upplevas som stressande. Han pekade på att det inte hjälper om de ansvariga i ord talar om sådant som har med ett öppet klimat att göra, om de sedan i handling visar att det inte är någonting som de prioriterar, när det kommer till kritan. Robert Olesen tycker att ett konkret sätt att främja kreativitet är de system för förslagsbelöningar som finns i såväl privat som offentlig verksamhet. Särskilt viktigt är det att belöna även förslag som inte direkt leder till

174

Innovationer i kommuner och landst ing – vad ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

någonting konkret. – Det gäller att vara seriös och öppen och ta emot när någon kommer med ett förslag, att man lyssnar, kommer med följdfrågor och visar ett intresse, underströk Eva Hellstrand. – Och det måste finnas ett system som därefter tar hand om förslag, så att förslagsställarna verkligen ser att det händer någonting, att förslaget betyder någonting, sade Anders Bro. – Fungerar inte detta, kommer det inga förslag efter ett tag, sade Robert Olesen. Sen finns det många skäl till att förslag ändå inte genomförs – här kommer partiernas ideologier och prioriteringar med i bilden och sätter upp sina hinder, och så måste det få vara.

”Tvärtemot vad den hittillsvarande frånvaron av systematiska studier av sådana processer inom kommun och landsting antyder, pågår på många håll ambitiösa utvecklingsprojekt och kunskapsinvesteringar i forskning och utbildning. Liksom är fallet inom privata sektorn är inte tillgången på originella idéer eller patent det största hindret för förnyelse. Vad som särskilt behövs är förstärkning av de innovativa processerna och skapandet av produktiva arenor.” En ljus bild ur statliga utredningen ”Innovativa processer”

I n n ovati o n e r i ko m m u n e r o c h l a n d s ti n g – va d ä r d e t o c h h u r u p p n å r m a n d e t ?

175

Tema två: Miljö, integration, sjukskrivningar Bokens andra temablock var ”Ofantliga utmaningar och offentligt innovativt arbete” och utmaningarna var miljöfrågorna, integrationen och sjukskrivningarna. De tre kapitlen inleddes med översikter över vad som sker i kommunerna, med exempel på innovativa projekt. Därefter presenterades resultat från forskningsprojekten inom områdena, från Linköping–Norrköping respektive Hällefors när det gäller erfarenheter av försök till innovativt miljöarbete, Helsingborg och Köpenhamn när det gäller försök att finna innovativa sätt att underlätta för invandrare och flyktingar att komma in på arbetsmarknaden, och en studie som byggde på statistik och enkäter från ett stort antal kommuner när det gällde sambandet mellan höga sjukskrivningstal och stora förändringar på arbetsplatsen. Det är av misstagen man lär sig och därför är det nyttigt och bra för kommande innovationer att göra många misstag. Och en hel del i de här forskningsprojekten handlar om att studera och lära av misstag.

”Tvinga fram att man gör någonting” Vad väcker miljökapitlet för tankar? – Jag hade en köksbordsdiskussion om miljöfrågorna häromdagen. Då var det någon som sa att det var mycket som kom på en gång runt klimatfrågorna förra året men nu sägs ingenting längre 176

– så det är väl överstökat nu, sade Robert Olesen. När det var som mest uppmärksamhet kände jag också att det finns en risk för att man gjorde det jättestort och ogripbart. Men miljöfrågorna är förstås en väldigt stor fråga för kommunerna, som jobbar mycket med sådant som grön el, bilar och

Ofantl iga utm aningar och o ffentligt innovat i v t a rb e t e .

biogas. Vi försöker göra det vi kan, inom de ramar som finns. Men det är alltid en svår prioriteringsfråga. Det blir livliga diskussioner. – Vi inför ett nytt system med en koldioxidbudget för varje förvaltning, som man måste hålla sig inom, berättade Eva Hellstrand. På så sätt ska vi tvinga fram att man gör någonting, som att man samåker och tar tåget istället för att flyga. Den förvaltning som inte klarar budgeten får betala för sin övertrassering. Och den som klarar sig bäst ska uppmärksammas positivt, med något slags pris. – Vi har i många år haft en särskild summa avsatt för den merkostnad som det innebär att köpa kravmärkta livsmedel till kommunens kök. Det gör att vi ligger i topp när det gäller kravmärkt. – Miljöfrågorna är helt klart en fråga som engagerar kommunerna, sade Eva Hellstrand. – Jo, men däremot är jag inte säker på att frågorna engagerar kommuninnevånarna lika mycket som politikerna, tyvärr, sade Robert Olesen. – Då får väl det här vara en fråga där vi politiker går före, svarade Eva Hellstrand. Det är inte värre än så. Det får vi stå ut med. – Yngre är mer engagerade än äldre, trodde Monica Birgersson. I skolvalet på gymnasienivå blev miljöfrågan en av de viktigaste frågorna. Miljön är också en framtidsbransch där det kommer att behövas många innovativa lösningar. En spännande fråga är hur vi ska göra för att på bästa sätt ta tillvara det engagemang som finns hos de unga. Eva Hellstrand instämde: – Unga har andra erfarenheter och tankar, och är vana vid att ta in idéer och uppslag från hela världen. – Visst, vi kan se en ungdomsrörelse kring miljöfrågorna idag och när dagens unga växer upp kan det här bli en ny folkrörelse, sade Robert Olesen. Samtidigt finns en motsättning mellan de ungas miljömedvetenhet och den fixering som finns vid kläder och saker. Det finns en shoppingkultur som står för att ”du är vad du har på dig”, konstaterade Eva Hellstrand. – Det går ju inte riktigt ihop med ett uthålligt samhälle.

”Kommunerna spelar en viktig roll i energioch klimatarbetet eftersom de har ansvar för energiplanering, fysisk planering, drift av tekniska anläggningar och tillsyn av företag, fastighetsägare och arbetsgivare. Kommunen har också stora möjligheter att påverka utvecklingen genom sitt ansvar för utbildning, information och rådgivning.” Klimatcoach i nätverket Klimatkommunerna

”Om man har en aldrig så bra idé men saknar kontaktnät, händer inget. Att mobilisera stöd är oerhört viktigt, både när det gäller IT, energiområdet och för utbyggnaden av 3G-tekniken. /---/ Kanske var Agenda 21-gruppernas idéer inte genomförbara, men det vet vi inte, eftersom de aldrig blev prövade i verkligheten. Frågan är hur en duktig Agenda 21-samordnare utan en energiteknisk bakgrund ska kunna kommunicera med de tekniskt kunniga ingenjörerna, som inte är lika duktiga på miljöområdet? /---/ Här finns Agenda 21-samordnaren, energirådgivaren, energibolagens ingenjörer och kanske en biolog. Om de kunde samverka vore det fantastiskt.” Forskare som har studerat miljöarbetet i några kommuner

Ofa n t li ga u t m a ni n ga r o c h offe n t lig t in n ovati v t a rb e t e .

177

”Sedan mitten av 1900-talet har jakten på och konsumtionen av naturresurser ökat i allt snabbare takt i framförallt industriländerna. Idag grävs, skördas eller bränns jordens geologiska och biologiska frukter i en svindlande takt i vår strävan efter ett bättre liv? Men för vem och för hur länge till?” Ur broschyr om miljögreppet ”Faktor tio”, utgiven av Hällefors kommun

”Det finns många engagerade och idérika människor som gärna diskuterar. Ingen idé är dömd på förhand och alla förtjänar en prövning innan den förkastas. Exempelvis kan vi berätta om den pensionerade slamsugaren som mötte någon ur ekoberedningen, hörde talas om arbetet med ”Faktor tio” och bad om att få vara med. Han visade sig vara något av en miljöfilosof. Det är i denna mylla som Hällefors framtidsstrategi grott. Trots att många blommor på detta sätt fått blomma, en del har vissnat och del har visat sig vara perenna, har det funnits en central utgångspunkt – att bryta mot traditionen. Idéer som bidrar till att bryta traditionen har förmodligen fått mer näring av den politiska ledningen, än andra. Kommunen har valt att låta strategin växa fram i den mylla som finns lokalt, inte genom att blicka mot och försöka imitera tidigare framgångsexempel.” Forskare som var med om att starta studiecirklar på kommunens förvaltningar och sedan följde cirkelarbetet

178

”Svårt att få ut budskapet” En mycket konkret och påtaglig miljöfråga för kommunerna är sopsorteringen. Där är kreativiteten och innovationsförmågan uppenbarligen betydande: – Det skiljer sig i stort sett mellan varje kommun hur man lägger upp det. Det är en hel vetenskap, sade Christina Pettersson. I Södertälje har de mött mycket diskussioner om att sopnedkasten försvinner. De försöker också att se det som en folkhälsofråga, att människor behöver fysisk aktivitet, och därför är det bra att gå ner för trapporna och ut med soppåsen, sade Monica Birgersson. – Men det är svårt få ut budskapet. Många vill inte gå till sopstationen. – I avsnittet om Hällefors tycker jag att det var intressant att läsa att det var studiecirkeln inom äldreomsorgen, som kom igång direkt med att lösa problemen, medan lärarna skulle hålla på och teoretisera kring begreppen först. Det syntes vilka som var vana vid att praktiskt lösa saker, sade Eva Hellstrand. Anders Bro förklarade att ingenting var självklart och enkelt när forskare och kommunens folk tillsammans valde väg i projektet. – Jag minns den första träffen i den vackra plenisalen, många kom dit förvirrade – och många gick därifrån ännu mer förvirrade, och frustrerade för att de hade fått budskapet att vi forskare inte var experter, utan att alla tillsammans skulle forma hur Faktor tio skulle genomföras. Och även lärargruppen kom ju också loss praktiskt, när de insåg att de inte alltid behöver vara så teoretiska och veta exakt vad begrepp står för.

Invandringens positiva möjligheter Eva Hellstrand menade att näringsministerns största politiska uppgift är få in nya svenskar på arbetsmarknaden, så att man kan mota främlingsfientliga grupper som Sverigedemokraterna. Monica Birgersson betonade de positiva möjligheterna med att Sverige är ett invandrarland och därmed ”Nordens mest internationella land”, som likt ett

Ofantl iga utm aningar och o ffentligt innovat i v t a rb e t e .

invandrarland som USA har mycket att ta tillvara när det gäller kompetens, kreativitet och innovationsförmåga. Men mycket är ännu outnyttjat. Någon har sagt att det bland landets invandrare idag finns en begåvningsreserv, som det tidigare fanns en begåvningsreserv bland barn från arbetarfamiljer som inte hade fått studera vidare, och de många kvinnorna som stod utanför arbetsmarknaden fram till 1970–talet. Den mångfald i etnisk bakgrund som invandrarna för med sig gör också att man inte alltid behöver åka utomlands för att byta perspektiv, som man ofta gör exempelvis i de många EU–projekten. Det kan räcka att åka till en stad som Södertälje! – Vill ni prata med irakier så är ni välkomna till oss, sa Monica Birgersson med ett leende. Mer allvarligt berättade hon om de stora utmaningar som det innebar när Södertälje under en mycket kort tid fick tusenstals nya flyktingar från krigets Irak, som av familjeskäl sökte sig just dit. – Det finns ingen möjlighet att ha en beredskap för en så extrem ström av flyktingar som det var den här gången. Vi blev helt ställda och fick agera gemensamt på ett helt nytt sätt. Forskaren Jan Ekberg säger i integrationskapitlet att det är ”viktigt med snabb kontakt med arbetsmarknaden efter ankomsten till Sverige” och han rekommenderar mer arbetsplatsanknuten svenskundervisning, redan från början. Detta är en innovation inom området som tycks slå igenom – åtminstone i Södertälje och Alvesta. – Vi skaffar nu praktikplatser för att flyktingar ska kunna skaffa sig arbetsplatserfarenheter samtidigt som de börjar träna svenska, berättade Monica Birgersson. I de näraliggande skolorna kommer vi att erbjuda flyktingar lektioner i svenska på kvällstid som komplement. – I Alvesta är vi inne på samma spår, med svenskundervisning på kvällstid i kombination med praktikplatser, sade Robert Olesen. På längre sikt, och om man ser till de barn och ungdomar som har en bakgrund i andra länder, menar han att kommunerna måste ta nya grepp när det gäller skolan: – Utbildningen är det stora bekymret för bra

”Det är krävande att arbeta gränsöverskridande mellan offentliga, privata och ideella aktörer. Men ska vi lösa integrationsproblemen är det vad som krävs.” Samordnare vid Equals nationella temagrupp ”Asyl & integration”

”Innovation förknippas med tillit mellan aktörerna, med ömsesidig respekt, lärande och samspel, men detta är något som till stora delar saknas i de bägge studerade projekten. /---/ Projektmedarbetarna tycker att de skapar möjligheter, men det går till stor del ut på att acceptera samhällets spelregler. Just nu är det arbetslinjen som gäller. Då handlar det om innovativa projekt för att bevara arbetslinjen, inte om att skapa utveckling på människors villkor. /---/ Det finns en modell för uppfostran och assimilering av de här människorna, men den utgår inte från kraften hos individen. Utmaningen är att skapa projekt på deltagarnas villkor.” Forskare om de två studerade projekten i Köpenhamn och Helsingborg.

Ofa n t li ga u t m a ni n ga r o c h offe n t lig t in n ovati v t a rb e t e .

179

”Alla kan läka sig själva om de får en chans att göra det i tid.” ”Att tala om problem behövs, men det räcker att använda 20 procent av tiden till det. Övriga 80 procent kan man diskutera: Vad ska vi göra? Jag menar inte att man ska strunta i problemen, i underbemanning och politiska beslut som resulterar i fler barn i dagisgruppen med oförändrad personal. Vi har sagt: Försök göra något åt orsakerna, men gräv inte ner er.” ”För att skapa den nödvändiga energin måste det också finnas ett visst mått av fantasi och spontanitet. Dessutom måste alla ha mod att undersöka, vilja dela med sig och ha förmåga att bjuda på sig själv. Vårt sätt att tänka hämmas ofta av att vi sitter fast i ett definitionsträsk. Vad skulle hända om vi utgick från att alla människor är pålitliga och vill göra ett bra jobb och vilka nya idéer skulle komma fram om vi inte ägnade så mycket tid åt att kontrollera varandra?” Tre projektledare i olikartade försök att minska sjukskrivningstalen.

180

integration. Hos oss i Alvesta delar järnvägen centralorten mitt itu med miljonprogramhus på ena sidan och villor på den andra. Tidigare hade vi ett högstadium på var sin sida av järnvägen, det ena nästan helt svenskt, det andra dominerat av invandrare. Nu har vi lagt ner ena skolan och det ser vi som en bra satsning på integration! – Det lite märkliga är att många föräldrar på den svenska sidan tidigare har sett ner på den andra skolan, trots att eleverna där alltid har fått bra resultat. På den skolan har de varit tvungna att arbeta med att utveckla undervisningen och stödet till eleverna på ett helt annat sätt, med coacher som är hemma hos föräldrar och förklarar hur skolan fungerar. Det finns ett väldigt engagemang. Robert Olesen pekade på att en utmaning för vård och omsorg, som kräver nytänkande, är att det kommer att bli allt fler äldre vårdtagare med invandrarbakgrund, som aldrig riktigt har lärt sig att tala svenska, eller som tappar svenskan som en del av åldrandet. – Det här blir en högaktuell fråga för landstingen när vi talar om kompetensutveckling i bemötande av patienter, sade Anders Bro.

”Man gör samma fel om och om igen” Uppfinningarna kan vara nödens moder – men om de kommer för tätt så att det aldrig blir ro. ”Förändringströtthet” är ett relativt nytt – och ofta nyttjat – ord i det svenska språket. Diskussionen kom att handla en del om att ”ett uthålligt arbetsliv” är en nödvändighet både för de anställda och för själva verksamheten. Robert Olesen såg sjukskrivningstalen som ett stort problemområde för sig, där man forskar om allt möjligt för att hitta lösningar. Men förslag om att påverka arbetslivet på ett sätt som skulle kunna sänka sjukskrivningstalen blir mycket mer ifrågasatta, därför att man inte kan räkna hem en åtgärd. Det räcker inte att något har givit goda resultat någon annanstans, för man kan ju inte veta säkert bara för att det har fungerat i en annan kommun. Monica Birgersson kastade fram ett tankeväck-

Ofantl iga utm aningar och o ffentligt innovat i v t a rb e t e .

ande och kanske en smula provocerande förslag: att kommuner i upphandling ställer krav på friska medarbetare hos tjänsteleverantörerna, oavsett om de är offentliga eller privata. Då måste arbetsgivarna skärpa sig och göra någonting. ”Att göra någonting” kan handla om att ge snabb hjälp till anställda. Hon berättade om Scania som har både läkare och tandläkare på området för att medarbetarna ska kunna få vård med minsta möjliga bortovaro från jobbet. De har funnit att det lönar sig, genom att räkna på kvalitetsbristkostnader. Christina Pettersson som arbetar mycket med rehabiliteringsfrågor inom hela offentliga sektorn, instämde i att man alltför ofta stöter på hinder när man ska ta steget från att ha kunskap om något nytt till att detta verkligen blir infört i praktisk verksamhet. – Det finns otroligt mycket medicinsk forskning på längden och tvären inom det här området, det finns hyllmetervis. Men att få en läkare på vårdcentralen att agera i enlighet med vad som sägs, och få med individen och arbetsplatsen… Det är som om man måste börja om från början i varje enskilt ärende. Ingenting har fastnat, man gör samma fel om och om igen. En orsak är att det i en rehabilitering finns så många intressenter, så många penningpåsar – vem ska betala? Monica Birgersson berättade om ett bra projekt med rehabilitering där man kan se ett positivt resultat på ett halvår. – Visst kan vi arbetsgivare göra mycket mer för att använda forskningsresultat inom det här området, sade hon. Vi skulle som arbetsgivare också kunna ha ett mer disciplinerat upplägg, så att vi uttryckligen förbjuder farliga arbetsmetoder: ”Du får inte göra så, för då får du ont i ryggen”. Och vi kan organisera bättre för att minimera stress.

”Det handlar om att utveckla en arbetsorganisation som tar hänsyn till äldres styrkor och svagheter. Ytterst handlar det om att sänka sjukfrånvaron och ta tillvara och överföra kompetens till yngre kollegor. /---/ Varje gång en chef säger ”så här har jag aldrig tänkt, det ska bli roligt att få prova” är ett konkret bevis för att vi är på rätt väg.” Två projektledare för var sitt försök som är fokuserade på den äldre arbetskraften.

”Dåligt förankrade förändringsprocesser kan leda till långtidssjukskrivningar och förtidspensioneringar. Syftet med förändringen eller vilken typ av modell som man vill införa spelar mindre roll. Allra viktigast är hur man genomför förändringarna – och hur ofta de inträffar.” Sammanfattning av slutsatser från forskningsprojektet ”Personal i innovativa kommuner”

”Om ledningen är tydligare i början när de presenterar förändringen, så att personalen vet vad som väntar, blir det lättare att acceptera den. /---/ Kanske vore det bättre om kommunala chefer oftare sa nej och skickade tillbaka beslutet till politikerna?” Forskare i projektet ”Personal i innovativa kommuner”

Ofa n t li ga u t m a n in ga r o c h offe n t l ig t in n ovat i v t a r be t e .

181

Tema tre: Gränsöverskridande möten Bokens tredje block har som tema gränsöverskridande möten för att åstadkomma innovationer. Människor från privata och offentliga verksamheter, praktiker och forskare korsar invanda gränser för tankeutbyte och lärande – eller för att genomföra helt nya lösningar. För många som startar eget inom offentligt finansierade tjänster är det en drivkraft att få arbeta annorlunda. Om detta berättar forskare från ett av programmets projekt i kapitel åtta. Det nionde kapitlet beskriver möten mellan praktiker. Det bygger på två olika FoU-projekt som handlar om samarbete kring närvårdslösningar i Skåne och om samarbete mellan politiker och tjänstemän i Sörmland och norska Vestfold. Det tionde kapitlet fokuserar praktikers och forskares möten och de mötesplatser som har vuxit fram de senaste 15 - 20 åren. Forskare och praktiker i Linköping berättar om sina erfarenheter.

Egenföretagare och friare tyglar inom sektorn Anders Bro konstaterade att när man säger ja till offentlig verksamhet i nya former, bör man vara medveten om att det händer något med ”det offentliga arvet” som människor bär med sig: Om jag börjar arbeta som intraprenör för jag 182

med mig ett marknadsekonomiskt tänkande in i min offentliga vardag. Då händer något med mitt ”offentliga tänkande”. Jag ser inte längre mig själv som en del av ett offentligt kollektiv. Detta kan ge konsekvenser. Ett dagis där personalen planerade att starta eget motiverade det bland annat med att de då kunde

Gräns överskr idande möten för att åstadkom m a i n n ovati o n e r .

göra andra saker – som att låta barn stanna och äta middag när föräldrarna var försenade från ett möte. Kunde dagiset inte göra det i kommunens regi? Nej, enigheten var stor runt bordet om att det inte gick, av flera skäl. Tjänsten ryms inte inom ramen för det gemensamma kommunala dagissystemet. Det finns krav på en enhetlighet som stoppar tilläggstjänster. Om man skulle erbjuda det till självkostnadspris skulle det skapa ideologiska problem: även den ensamstående mamman ska kunna få del av en tjänst inom en offentlig verksamhet som ett kommunalt dagis är. Är detta då ett exempel på att man kan vara mer kreativa inom privata sektorn? Nej, innovationsförmågan beror inte på driftformer, därom var också enigheten stor. Det handlar istället först och främst om att det måste finnas en stöttande ledning som uppmuntrar medarbetarna att vara nytänkande och påhittiga, och som ser till att ta itu med de organisatoriska hinder som kan finnas. När vinst kommer in i bilden uppstår en ny situation eftersom det handlar om olika system för hur man driver sin verksamhet. Det blir ett annat upplägg med ett annat samspel med politik och resurstilldelning. Men det påverkar inte förmågan att vara innovativ. Alla kan vara innovativa, var man än är, konstaterade samtalsdeltagarna.

”Att vara innovativ är detsamma som att ha förmågan att utveckla nya tekniker och metoder och omsätta dem i kommersiell verksamhet. I det sammanhanget är vård- och omsorgsbranschen en dold skatt. /---/ Det är naturligt att människor vill starta och utveckla verksamheter inom det område som de kan. Däremot ser ingen inom den offentliga vården och omsorgen det som sitt uppdrag att paketera och sälja kunskap och metoder. Resultatet blir en olycklig inlåsningseffekt som riskerar att stoppa branschens utvecklingsmöjligheter.” Näringslivschef i Uppsala kommun

Medarbetare som hamnar fel Monica Birgersson hade funderingar om att man för att få fram kreativitet och innovationsförmåga behöver fler medarbetare som brinner för jobbet. Idag gör inte alla det. Men det är svårt att ”göra sig av” med medarbetare som har hamnat fel. Eftersom de offentliga verksamheterna är stora, finns det också höga krav och förväntningar på att man ska kunna omplacera medarbetare. Men ofta är detta inte så lätt att genomföra i praktiken, menade hon. Christina Pettersson påpekade att för många känns det tryggt att ha en anställning och att det inte finns något självändamål med att så många som möjligt ska starta eget. – Men det ska vara lika möjligt att hitta ett sätt

”Jag trodde faktiskt inte att dagmammor skulle vara så innovativa som de är.” Forskare som har studerat företagare inom vård och omsorg

G r ä n söv e r s k rida n d e möt e n för at t å s ta d ko m m a i n n ovati o n e r .

183

”Vad behövs då för att skapa en innovativ skola? – Först och främst krävs det modiga skolledare med mycket pondus. Alltför många skolledare har fått sitt arbete för att de är duktiga på att gå i tjänstemännens ledband, inte för att de tänker själva och kommer med nya idéer.” Skolledare vid ”fri skola” ägd av kommunen

”Eftersom tidsandan just nu talar för det privata känns det ibland som om både offentliga organisationer och deras anställda ber om ursäkt för sin existens. Och det trots att de oftast är otroligt flexibla och duktiga problemlösare. För att bli betraktade som innovativa måste organisationer bli bättre på att lyfta fram alla goda exempel som finns. Det behövs uppmärksamhet och uppmuntran för att vända dålig självkänsla till stolthet.” Forskare som bland annat har studerat kvinnliga egenföretagare och intraprenörer

184

att verka i egen regi inom områden som vård och omsorg, som det är inom andra områden, sade Eva Hellstrand. Det blir alltid ett himla liv när kommun och landsting ska lägga ut någonting. Men det skiljer sig mycket mellan olika delar av landet. Det finns områden där det inte finns några offentliga vårdcentraler alls och där kommunerna privatiserar det mesta.

Hilma och Ester visar vägen Störst problem med krockar mellan kommuner och landsting finns inom äldres vård och omsorg och inom psykiatrin. Anders Bro menar att det överallt finns problem med de olika stuprören. Men det går att göra någonting, sade Christina Pettersson och pekade på Hilma, ett lyckat projekt i Anders Bros egna hemtrakter som utgår från en vårdtagare och följer hennes väg genom äldreomsorgen och sjukvården. Genom ett verkningsfullt spel visar man tydligt vilka problem som uppstår för den enskilda när olika instanser försöker skyffla över kostnader på varandra, exempelvis när det gäller hjälpmedel. – Det är helt absurt att när man tittar på det här med ett patientperspektiv och man undrar hur någon överhuvudtaget kan komma fram. Det fungerar bättre på små orter där det finns större personkännedom och mindre hierarkier. Omvänt är det uslast i storstäderna där det finns så många led man måste gå igenom, sade Christina Pettersson. – Det här var första gången som vi försökte lägga in ett processperspektiv, sade Anders Bro. Projektet är högaktuellt och vi försöker hitta permanenta lösningar i den ordinarie verksamheten. Monica Birgersson talade om hur de i Södertälje har inspirerats av ett liknande projekt, Ester i Jönköpings läns landsting, som också går ut på att tydliggöra värdet för den enskilde av olika arbetsinsatser i vårdkedjans skilda delar. – Det visar sig att det leder till att den enskilde får en bättre lösning utan att det kostar mer pengar. Hon efterlyste att politikerna sätter upp bättre mål för vad man vill åstadkomma för individen,

Gräns överskr idande möten för att åstadkom m a i n n ovati o n e r .

så som man har börjat att göra exempelvis i Västra Götalandsregionen. – Då kan tjänstemän inte kriga eftersom det finns en så tydlig politisk inriktning på att det i alla lägen gäller att hitta bästa lösningen för individen. En instans får inte föreslå en lösning som en annan huvudman betalar. Det betyder konkret att ingen på sjukhusakuten på egen hand kan börja prata med en äldre patient om att det nog vore bra med någon form av kommunalt boende.

Bli fast i sitt eget tänkande – Jag tycker att det låter jättespännande med det gränsöverskridande samarbetet mellan Sörmland och Vestfold, att man så konsekvent har bytt ögon med varandra. Ett mer begränsat erfarenhetsutbyte med andra EU-länder har ju många, men det är inte vanligt att man går in i varandras strukturer på det här viset, konstaterade Christina Pettersson. Norge är ett bra land att ha ett sådant här samarbete med, eftersom parterna kan prata med varandra på sitt eget modersmål, påpekade Anders Bro. Det blir betydligt svårare när det krävs att man ska prata engelska, då är det många som inte vill eller vågar eller har möjlighet. – Visst vore det nyttigt att få någon annan att titta på det som man själv gör. Inom alla verksamheter kan man bli fast i sitt eget tänkande, sade Robert Olesen. Eva Hellstrand tyckte också att det vore intressant att vara med om någonting liknande som Sörmland. Hon hade erfarenhet av ett helt annat slags samarbete över gränser, mycket handfast och konkret: de tre fjällturismkommuner där storföretaget i branschen, Skistar, är verksamt, låter sina alkoholhandläggare samarbeta för att kommunerna inte ska spelas ut mot varandra när det gäller utskänkningstillstånd. – Det finns olika skäl i vår Herres hage, när det gäller samverkan över gränser! Christina Pettersson berättade om ett Trygghetsfondsprojekt där de på ett annat sätt skapade ett gränsöverskridande samarbete, inom socialtjänsten. Nyutbildade fick hjälp och stöd av en

”Det viktigaste perspektivskiftet handlar om att inte längre bara fokusera på det som uppstår akut. Det akuta hanterar vården oftast bra. Men problemet är att sedan stänger man öronen tills nästa akuta händelse uppstår. Den stora utmaningen är att samtidigt kunna fokusera på flera olika dimensioner; både socialt och medicinskt, både läkemedel och nutrition. Det handlar om att tillsammans stötta det som är friskt för att undvika att akuta hälsoproblem uppstår. Då kan vi nå mycket bättre resultat.” Biträdande avdelningschef vid SKL

”På sjukhuset litar de på våra bedömningar. Vi började med att gemensamt komma överens om målgrupper och kriterier. Detta har vi följt oerhört noga, så att de som vi lägger in på avdelningen verkligen behöver komma dit. /---/ Vi bygger upp ett ömsesidigt förtroende och en kunskap om vad de andra kan, som vi själva inte kan göra.” Omsorgschef i en stadsdel i Malmö och projektledare för delprojekt inom närsjukvårdssatsningen

G r ä n söv e r s k rida n d e möt e n för at t å s ta d ko m m a i n n ovati o n e r .

185

”I de pilotprojekt där olika parter faktiskt har lyckats att börja se sitt arbete som någonting gemensamt, uppstår nya frågor, nya tankar och idéer. Kanske ska vi börja med rehabiliteringen av strokepatienter tidigare än idag? Kanske vore det lönsamt att låta en del patienter stanna längre inne på sjukhuset än idag? Vi kan titta på varje steg i vårdprocessen och exempelvis fråga: ”Vad tillför egentligen detta patientbesök? Ska vi göra någonting annat istället?” Projektledare vid landstinget

186

mentor, oftast en äldre och yrkeserfaren kollega i annan kommun. De diskuterade tillsammans svåra ärenden för att få upp andra synvinklar på saker och ting. Det är inte några problem med att klara sekretessen, för man behöver inte berätta om fall så detaljerat att det går att identifiera de berörda. – Många uppmärksammade misstag med tragiska konsekvenser hade kanske gått att undvika om fler hade fått möjlighet att samarbeta i sådana här former, sade Christina Pettersson.

”Se samband som man inte har sett förut” Monica Birgersson berättade att de i äldreomsorgen i Södertälje lägger ner tid på att delta i olika nätverk för att träffa andra för att lära och få nya idéer. De har flera bra exempel på hur de har kommit på helt nya lösningar på det viset. Men man måste också ha ”en permanent egen organisation för att hantera ständiga förbättringar, för att det ska ge resultat”. Här har de hämtat inspiration från Scania, som har utvecklat ett systematiskt och datorstött förbättringsarbete med utvecklingsgrupper som arbetar med olika frågor och för dem vidare till nästa nivå. – Det här har vi kopplat ihop med en ständig mätning av etablerade standardmått på kvalitet och effektivitet i verksamheten. Och där har vi hämtat inspiration från hur Jönköpings läns landsting arbetar med sitt kvalitetssystem. Det som man mäter blir också gjort, förklarade Monica Birgersson. – När man får upp blicken för vad det är som skapar värden, så ser man också sammanhang och flöden på ett nytt sätt. Att vara kreativ och innovativ handlar ofta om att få tillräcklig distans till sin egen verksamhet, för att se samband som man inte har sett förut. – Det finns en stor rörlighet i erfarenhetsbaserade nätverk. De förändras för att man vill träffa nya människor. När det gäller samarbete ska det vara mer långsiktigt. Men när man utbyter erfarenheter vill man förnya sig och träffa andra. I skrifter om sådana nätverk talar människor

Gräns överskr idande möten för att åstadkom m a i n n ovati o n e r .

ofta om att det tar tid att bygga upp ett förtroende, sänka garden och lära känna varandras verksamheter. Men det sker ändå naturligt ett utbyte av medlemmar eftersom folk byter jobb. Så är det för ett ledarskapsnätverk inom offentlig verksamhet, inklusive företag inom vård och omsorg, som Monica Birgersson tillhör. – Där blottas allt vi gör in på rena skelettet. Det kommer nya medlemmar hela tiden, men alla jackas in i en sekretesskod som vi har. Det fungerar! Hon menar att deltagarna lär sig att lita på varandra och inte vara så prestigebundna, allt för att få hjälp att hitta bra lösningar på problem som de står inför i sin vardag.

”Ett underlag att diskutera utifrån” Deltagarna hade en rad reflektioner om att forska med och inte bara om. – Det känns naturligt att använda de resurser som finns inom högskolan, sade Robert Olesen. Vi har bland annat givit i uppdrag till Växjö universitet att genomföra vissa utredningar och vi har studenter som kommer till vår kommun och forskar för sina uppsatser. När jag satt i barn- och ungdomsnämnden använde vi oss rätt mycket av forskningsrapporter. Det är förstås inte alltid som vi tycker att det som står i rapporterna stämmer med vad vi själva kommer fram till. Men det ger ett underlag att diskutera utifrån. Eva Hellstrand konstaterade att det har blivit vanligare att kommuner och landsting använder sig av forskare i takt med att man har ”spridit ut” högskolor i alla delar av landet. – När forskare finns i närområdet är det så mycket enklare att kontakta dem och det tror jag har väldigt stor betydelse, sade hon. Till mig kommer många som studerar turism och gör intervjuer. Vi har ju ett turistforskningsinstitut i Jämtland som har varit viktigt både för näringen och för kommunen. Vi har också haft glädje av samarbete med forskare inom vård och omsorg. Anders Bro underströk behovet av en mer långsiktig samverkan mellan forskare och praktiker.

”Vi började prata om vad det var som gjorde att vi inte alltid samverkade på bästa sätt, och hur de hinder som uppstod såg ut. Den första aktivitet vi genomförde var ett rollspel där vi alla fick nya roller, vilket innebar att vi tvingades att agera utifrån helt nya förutsättningar. Jag blev naturvårdsdirektör i länsstyrelsen, några av politikerna blev regionutvecklingsdirektörer på samma länsmyndighet, och ett länsråd fick rollen som politiker. Vi blandade och gav och alla bytte uppgifter med varandra. /---/ Vi har lyckats skapa en större ömsesidig förståelse för våra olika roller. Tidigare var vi duktiga på att peka ut våra problem och brister, idag är vi betydligt mer handlingsbenägna. Vi är på god väg att hitta strukturer för hur vi ska ta itu med de frågor som vi behöver åtgärda och vi har inte längre några problem med att föra en gemensam dialog om hur det ska gå till.” Regiondirektör i Sörmland

G r ä n söv e r s k rida n d e möt e n för at t å s ta d ko m m a i n n ovati o n e r .

187

”I Sörmland försökte vi titta på oss själva genom Vestfolds glasögon, medan de i Vestfold gjorde samma sak, fast med sörmländska glasögon. Denna metod fokuserar mer på olikheter än på likheter och får blicken att klarna. Det som länge har förefallit självklart blir plötsligt inte lika självklart längre.” Forskare som har följt praktikersamarbetet Vestfold–Sörmland

”Vi är med i många samtal och mycket av det som vi gör är en form av successiv kompetensutveckling. Vi letar i myllan i Vansbro och hjälper folk att ställa frågor, att formulera frågeställningar. Frågan är ofta vårt svar. /---/ Man måste se hela pusslet av forskning som bedrivs på olika håll. Utifrån ett innovationsperspektiv borde forskningsorganisationerna med kopplingar till kommuner och landsting vara mycket viktiga hjälpmedel för att skapa synvändor.” Chefen för Dalarnas forskningsråd

– Långsiktighet är A och O. Man behöver inte bli vän med dem som man ska samarbeta med, men arbetar man länge ihop kommer man också närmare varann, sade han. Just detta är ju också en central del i de två exempel från Linköping på samarbete mellan praktiker och forskare, som det berättas om i kapitel tio. I bägge fallen handlar det om ett mycket stabilt och långvarigt samarbete. Det gäller också FoU-centret Nestor, som sedan 2003 bedriver praktiknära forskning och utveckling inom äldreområdet. Bakom Nestor står Södertälje tillsammans med fyra andra kommuner i södra delen av Stockholms län, och landstinget. Nestor samarbetar med de 17 andra center som startade vid den här tiden, med stöd av Socialstyrelsen. I Nestor är de mycket praktiknära och ligger mer åt utvecklingshållet, bara ett fåtal forskare bedriver egen forskning, berättade Monica Birgersson. Från kommunerna försöker de formulera uppdrag utifrån sina politiska mål. Ofta handlar det om att forskarna går igenom vad som redan är gjort och sen genomför de ett nytt sätt att arbeta, i flera steg. De använder den ganska allmänt spridda genombrottsmetoden (som beskrivs i kapitel fyra) och detta innebär att i varje projekt där äldreomsorgen i Södertälje deltar, så berörs alla åtta hundra anställda. Monica Birgersson påpekade att sjukvården har en starkare tradition av att arbeta med forskning, eftersom det finns krav i lagen om att arbetet ska grunda sig på vetenskapliga rön och beprövad erfarenhet. Man talar om att det ska vara evidensbaserat. – Men socialtjänsten hanterar också många människors liv och därför är det märkligt att det inte finns samma lagkrav där.

Lathund för att hantera forskare Anders Bro menade att det inte är någon självklarhet att praktiker i kommuner och landsting får ut någonting av att samarbeta med forskare. – Det kan bli jättebra och det kan bli jättedåligt. Det beror mycket på om parterna har klargjort 188

Gräns överskr idande möten för att åstadkom m a i n n ovati o n e r .

för varandra vad de vill ha ut av varandra, sade han. Om man i kommuner och landsting inte kan formulera vad man vill ha är risken stor att resultatet inte blir vad man trodde och förväntade sig – och då blir människor besvikna och vänder sig aldrig mera till forskare. Anders Bro berättade om ett landsting som har haft just den upplevelsen: Resultaten av ett forskningsprojekt kom ett helt år för sent. Forskarna tyckte inte att det var något problem. Men verksamhetens folk stod och hoppade: ”Vi behöver statistiken NU, för att se resultat av vad vi har gjort och kunna gå vidare!”. – Det finns olika tidsbegrepp och rationaliteter i de olika världarna och hamnar man snett kan det gå käpprätt åt skogen och sen är det kört. Det förekommer att kommuner som startar ett samarbete på lite längre sikt tar in hjälp utifrån, som bland annat översätter läkarnas fackspråk – det gäller bland annat Södertälje. Anders Bro menade att det i grunden handlar om att hitta forskare som inte bara kan prata forskarspråket, utan som själva, utan översättare, kan föra ett samtal med praktiker om arbetet som ska göras. När jag själv närmar mig universitetet igen, nu som praktiker i landstinget, känner jag ju ofta till de olika forskarna och vet vilka som bara är intresserade av att arbeta med inomvetenskapligt perspektiv och vilka som kan tänka friare och mer öppet. Det underlättar för mig att välja forskare att samarbeta med. Eva Hellstrand frågade: – Alla vi andra som inte känner till forskarna så bra, hur ska vi klara av att välja rätt? Det skulle behövas en lathund, en checklista för hur man hanterar forskare, konstaterade Robert Olesen. Grundrådet är enligt Anders Bro att helt enkelt sätta sig ned tillsammans, praktiker och forskare, och diskutera hur man vill jobba tillsammans och klargöra vad var och en vill ha ut av samarbetet. ”Man behöver ställa ett antal grundfrågor för att se vad man ligger någonstans på kartan.” Man kan jämföra det här med att förhandla fram ett avtal, precis som när man gör en upphandling

Vi måste ha förmågan att lösa morgondagens krav med nya flexibla lösningar. Därför måste vi skapa miljöer där medarbetare känner att de med rätt uppbackning själva kan klura ut nya förhållningssätt. Det gör att de blir bättre medarbetare. Det här kan vi göra även utan akademisk spetsforskning. Men det är helt klart att vi och forskare genom att samarbeta kan berika varann.” Politiker, Linköping

G r ä n söv e r s k rida n d e möt e n för at t å s ta d ko m m a i n n ovati o n e r .

189

”Högskolan måste bli bättre på att möta kommunernas behov av kunskapsstöd inför framtiden. Det gäller att hitta kontinuerliga samverkansformer mellan kommunfolk och forskare och det finns många nya idéer. /---/ Samtidigt diskuterar vi hur vi ska göra så att vi inte helt förlorar oss i det vardagliga och praktiknära. Forskarna behöver ju också utrymme för att reflektera och publicera forskningsresultat med den kvalitet som krävs i forskningsvärlden.” Föreståndare vid Centrum för kommunstrategiska frågor

190

eller överenskommelse av annat slag. Och en sådan diskussion kan förstås också leda fram till en insikt om att parterna inte passar ihop, att man inte vill samma saker. När han själv arbetade som forskare tecknade han sådana här ”forskningskontrakt”, där man noga beskrev forskarnas ansvar och praktikernas ansvar. – Då får man en bild av vad som ska göras. Märker man sedan under projektets gång att någon går från avtalet, kan man ta fram det på bordet och fråga: ”Gäller inte det här längre?” Så kan man få en mer löpande och levande dialog. Men det är ändå svårt, sade Anders Bro med en liten suck. Christina Pettersson tyckte att det var lite sorgligt att de fackliga organisationerna är så osynliga i boken – men att det stämmer med hur det ser ut i verkligheten: – Våra fackliga företrädare orkar inte riktigt med att jobba med utvecklingsfrågorna. Det har länge handlat mer om att hantera nedskärningar och medlemmar som mår dåligt. Det är trist, facket borde kunna vara med mer när man arbetar med utveckling i verksamheterna, men tyvärr är det inte så. Även om medlemmar ute på arbetsplatserna kan delta, finns facket normalt inte med i uppdragsbeskrivningarna eller det konkreta arbetet. – Fackligt inflytande förekommer, men det är inte särskilt vanligt. Det är sällan som någon bjuder in facket. Och de fackliga tar inte egna initiativ. Anders Bro höll med om att det oftast är så – men berättade om ett projekt som han har dragit igång i Örebrolandstinget: – Vi har valt ut ett antal förvaltningar där verksamhetschefer, medarbetare, fackliga företrädare, politiker, företrädare för landstingsledningen och forskare löpande träffas för att diskutera utmaningar på golvet. Det är den första satsningen där facket finns med på ett aktivt sätt och de fackliga företrädarna är jätteintresserade. En person som under mer än ett halvsekel har arbetat med just samverkan mellan forskare och arbetslivets praktiker, både fack och arbetsgi-

Gräns överskr idande möten för att åstadkom m a i n n ovati o n e r .

vare, är Lennart Lennerlöf, som i sin egenskap av ledamot i Kommunförbundets FoU-råd har varit synnerligen delaktig när det gäller att utforma forskningsprogrammet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner”. Vi avslutar denna inspirationsbok med att återknyta till de reflektioner som han i tredje kapitlet framförde om att kreativitet och innovationer i hög grad är beroende av arbetsplatsens kultur och det klimat som råder i en arbetsorganisation: – Är det en kultur, som stimulerar individuellt nytänkande, idéutbyte och samverkan mellan olika funktioner och som dessutom medger ett visst mått av risktagande för att pröva nya idéer? Eller karakteriseras arbetsplatsens kultur av en misstänksamhet mot nyheter, av att man strikt håller fast vid väletablerade byråkratiska procedurer och av en bestraffande attityd mot alla misstag? Här spelar ledarskapet en viktig roll och det gäller såväl företagsledningens som den nära arbetsledningens ledarskap. – Om man vill främja ett kreativt utvecklingsarbete i vardagen, så bör man se till att det finns utrymme för nya idéer, för reflektion och för innovativa försök, såväl hos enskilda individer som i grupper. Detta i sin tur förutsätter att all tillgänglig tid inte ägnas åt rutinarbete. Med andra ord behöver man en bemanning som ur strängt minimalistisk synvinkel måhända kunde kallas överanställning, åtminstone på kort sikt. Detta kan vara ett problem på en arbetsplats med snäva ekonomiska marginaler. Men på längre sikt är det väl värt att ha ett klimat där man stimulerar kreativa idéer och förverkligar dem i verksamhetsutvecklande innovationer!

G r ä n söv e r s k rida n d e möt e n för at t å s ta d ko m m a i n n ovati o n e r .

191

För mer information kontakta: Birger Eriksson, telefon: 08-452 71 57 birger.eriksson@trygghetsfonden.se Erling Ribbing, telefon: 08-473 31 50 erling.ribbing@vinnova.se Lars Roswall, telefon: 08-452 79 25 lars.roswall@skl.se Copyright: Sveriges Kommuner och Landsting, Trygghetsfonden, VINNOVA Produktion och grafisk form: Utas reklamprod AB Layout, original: Interactive Publishing Tryck: Mediamix, 2007 Bilder, illustrationer: Utas reklamprod AB och SKL samt: Ableton (s 40, 42, 71, 84, 95, 102, 104, 121, 134, 137, 142) Joakim Bergström (s 108, 129, 163) Thomas Carlgren (s 50, 62, 65, 148, 167) Comstock (s 53, 58, 76, 90, 100, 106,110, 112, 114, 116, 122, 125, 139, 155, 157, 158,166) Corbis (s 86) Mattias Edwall (s 10) Jan Halldén (s 44)

Matthias Kristensson (s 33) Jan Magnusson (s 38) Robert Nyström (s 31) Scanpix (s 96, 131) Gunnar Westergren (s 26)

192

”Att vara kreativ och innovativ handlar ofta om att få tillräcklig distans till sin egen verksamhet, för att se samband som man inte har sett förut.” (Äldreomsorgschef, Södertälje)

Genom att samverka mer och annorlunda med kollegor, forskare, företag och andra, kan politiker och offentliganställda bli bättre på att tänka nytt och göra nytt. Detta är ett av huvudbudskapen i den här inspirationsboken, som bygger på nio projekt inom forskningsoch utvecklingsprogrammet ”Innovativa kommuner, landsting och regioner”. I intervjuer och reportage berättar forskare, politiker och chefer om arbete med olika utmaningar som kräver innovationer: miljöfrågorna och ytterst mänsklighetens överlevnad, möjligheterna för invandrare och flyktingar att komma in på arbetsmarknaden, ansträngningarna att få ner sjukskrivningstalen och förbättra arbetsmiljön. Andra utmaningar handlar om att få skilda världar att mötas på ett bra sätt inom närsjukvård, och när offentliga sektorns olika delar ska samarbeta på nytt sätt på regional nivå. Det finns både framgångsberättelser och tänkvärda och lärorika misslyckanden…

ISBN 978-91-7164-269-1 Beställning av rapporten: Telefon: 020-31 32 30 eller från SKL:s hemsida www.skl.se