7164 315 5 by Sveriges Kommuner och Landsting

Fem intressanta kommuner 2007

rapporten kan beställas från: trycksaksbeställningen tfn: 020-31 32 30 fax: 020-31 32 40 pris: 250 kronor, frakt och moms tillkommer

1:a upplagan isbn 91-7164-315-5 graﬁsk form, produktion: gunnar ståhl www.legus.se tryck: katarina tryck stockholm 2008 sveriges kommuner och landsting 118 82 stockholm tfn: 08-452 70 00 fax: 08-452 70 50 www.skl.se e-post: info@skl.se

Innehåll

Förord

Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun

Del I Kommunkompassen – ett verktyg för utvärdering och utveckling

Kungsbacka kommun

Lomma kommun

Södertälje kommun

Uddevalla kommun

Umeå kommun

En jämförelse mellan de fem nominerade kommunerna

Utvärdering i Kommunkompassens åtta områden Område 1 Område 2 Område 3 Område 4 Område 5 Område 6 Område 7 Område 8

53 53 66 81 93 106 115 128 139

Poängsammanställning Kungsbacka Lomma Södertälje Uddevalla Umeå

153 153 155 157 159 161

Bilaga 1 Kommunernas egna beskrivningar Kungsbacka Lomma Södertälje Uddevalla Umeå

165 167 175 185 193 201

Bilaga 2 Kommunernas proﬁler i färg

207

Del II Resultatvisaren

215

Bedömning av resultatmått

249

Bedömning av styrsystem Kungsbacka Lomma Södertälje Uddevalla Umeå

253 255 261 266 272 279

Finansiell analys Kungsbacka Lomma Södertälje Uddevalla Umeå

285 286 289 292 295 298

Bilaga 1 Den ﬁnansiella proﬁlen

301

Förord

För tredje gången har utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun delats ut av instiftarna till priset: Sveriges Kommuner och Landsting, Kvalitetsmässan, LO, SACO, KPMG, Dagens samhälle och Swedbank. Bland fem nominerade kommuner utsåg juryn Lomma kommun till vinnare i hård konkurrens med övriga tävlande. Juryns beslut grundade sig bland annat på resultatet från de utvärderingar som genomförts i samtliga nominerade kommuner. Utvärderingarna har genomförts med stöd av det beprövade granskningsverktyget Kommunkompassen och det av förbundet nyutvecklade verktyget Resultatvisaren. Vid sidan av detta resultat har juryn gjort en egen värdering av kommunernas arbete inom kvalitetsområdet. Syftet med tävlingen och priset är att synliggöra kommuner som utmärkt sig genom ett framgångsrikt utvecklingsarbete, vilja till jämförande och engagemang att dela med sig av sina erfarenheter. Dessa faktorer kännetecknar många svenska kommuner och i synnerhet de fem nominerade till 2007 års utmärkelse: Kungsbacka, Lomma, Södertälje, Uddevalla och Umeå. Med skriften vill Sveriges Kommuner och Landsting dels hylla de nominerade kommunerna, dels lyfta fram deras arbete för att förhoppningsvis inspirera andra i sitt utvecklingsarbete. Lennart Hansson Avdelningen för ekonomi och styrning

Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun

Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun delades för tredje gången ut under Kvalitetsmässan 2007. Bakom initiativet finns förutom Kvalitetsmässan, Sveriges Kommuner och Landsting, LO, SACO, TCO, Dagens Samhälle, KPMG och Swedbank. Vinnare av utmärkelsen 2007 blev Lomma kommun. Tidigare vinnare är Botkyrka kommun (2003) och Umeå kommun (2005). Under hösten 2006 skickades en inbjudan ut till alla kommuner för att de skulle kunna anmäla sitt intresse inför 2007 års utmärkelse. För att delta krävdes det att varje kommun svarade på ett femtiotal frågor om sin verksamhet, frågor som försökte ringa in kommuner som låg i fronten vad avser utvecklingsarbete. Förutom detta skulle varje kommun göra en egenbeskrivning av sitt utvecklings- och förbättringsarbete. Kriterierna för utmärkelsen bestämdes till fyra och omfattade frågeställningarna: • Hur gör kommunen för att utveckla demokratin och medborgarnas deltagande? • Hur gör kommunen för att utveckla effektiva verksamheter och tjänster med hög kvalitet? • Hur gör kommunen för att utveckla en god arbetsmiljö och delaktiga medarbetare? • Hur gör kommunen för att utveckla goda förutsättningar för företag/samhälle? Nytt för denna omgång av utmärkelsen var även att alla kommuner som anmälde sitt intresse måste ha gjort en Kommunkompassutvärdering (se nästa kapitel). Tidigare har utmärkelsens inriktning inte fokuserat på att identiﬁera den kommun som har den bästa skolan eller äldreomsorgen utan hur kommunen på ett systematiskt och effektivt sätt arbetar för att förbättra sina verksamheter, det vill säga skapar förutsättningar för en god kvalitet på servicen. Årets utmärkelse har, förutom denna mer processuella utvärdering, vidgats till att omfatta resultat och kvaliteten på 7

fem intressanta kommuner 2007 servicen genom ett nytt utvärderingsverktyg, Resultatvisaren, som tagits fram och prövats i de nominerade kommunerna. På grundval av 18 inkomna anmälningar nominerades fem kommuner av en nomineringsgrupp under våren 2007. Nomineringsgruppen bestod av av representanter från de organisationer som nämndes inledningsvis. De nominerade kommunerna var Kungsbacka, Lomma (2:a gången), Södertälje, Uddevalla (2:a gången) och Umeå (2:a gången). Under våren och sommaren 2007 utvärderades sedan de nominerade kommunerna av Sveriges Kommuner och Landsting med stöd av Resultatvisaren (se del två i denna bok). Sammantaget fångar verktygen Kommunkompassen och Resultatvisaren upp de aspekter som juryn gjort anspråk på att ska tjäna som underlag för att utse Sveriges KvalitetsKommun. Genom enhetlig tillämpning av verktygen har resultaten från utvärderingarna säkrats. Utvärderingarna tillsammans med egna beskrivningar och frågeunderlag utgjorde underlaget för juryns val av Lomma som Sveriges KvalitetsKommun 2007. Juryns motivering löd: ”Kvalitet är både och – både systematiska arbetssätt och goda resultat. Det är grundsynen för utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun och i hög grad kännetecknande för Lomma kommun. Lomma är den vänliga kommunen, där kvalitet är en självklarhet och resultaten ligger i topp. Här trivs människorna och det ﬁnns ett medborgerligt engagemang, som genomsyrar hela kommunen. Lomma visar att liten kan vara stor och utgör ett lysande föredöme för Sveriges kommuner.”

Skriftens upplägg Syftet med utmärkelsen är att lyfta fram goda kommunala exempel och inspirera till fortsatt kvalitetsutveckling i svenska kommuner. Det har därför, liksom vid utmärkelserna 2003 och 2005, varit speciellt angeläget att sammanställa de fem nominerade kommunernas arbete i en samlad skrift. Sammanställningen pekar på att det finns olika lösningar och olika vägval i kommunernas utvecklingsarbete. Det finns inte en lösning utan flera. Detta gör materialet till en spännande läsning och en rik källa att ösa exempel ur. Boken är uppdelad i två delar. Den första delen är i sin tur uppdelad i fem avsnitt. I det första ges en inledande beskrivning av utvärderingsverktyget Kommunkompassen, därefter presenteras kommunerna med deras sammanställda resultat, styrkor och svagheter. I det tredje avsnittet ges konkreta beskrivningar av kommunernas arbete utifrån 8

sveriges kvalitetskommun Kommunkompassens åtta områden. I det fjärde avsnittet ﬁnns en detaljerad poängsättning av de olika områdena. Det sista avsnittet utgörs av en bilaga bestående av kommunernas egna beskrivningar av sitt arbete. Den uppmärksamme läsaren kan notera att språket och strukturen skiljer sig åt i de fem olika kommunbeskrivningarna. Orsaken är att en stor del av texten är hämtad ur de fem rapporter som gjorts efter utvärderingarna enligt Kommunkompassen. Dessa rapporter har sammanställts av olika utvärderingsteam, vilket naturligtvis påverkat sättet att skriva. Den andra delen av boken presenterar Resultatvisaren och de faktiska resultaten som de fem kommunerna har presterat. Denna del är uppdelad i fyra avsnitt. I det första ges en beskrivning hur Resultatvisaren tagits fram, dess syfte och hur den kan användas. Det andra avsnittet redovisar de olika mått som använts och de resultat kommunerna presterat i jämförelse med varandra. Det tredje avsnittet beskriver en viktnings- och utvärderingsmodell som stöd för att väga in olika aspekter i bedömningen av de resultaten. Det fjärde och sista avsnittet beskriver hur respektive kommun arbetar lokalt med resultatförbättringar i sin styrning och ledning.

Intresserad? I skriften har vi gjort en mer ingående beskrivning av vad Kommunkompassen och Resultatvisaren är för något. Samtidigt som vi vill uppmana läsaren till att fundera på om detta inte skulle kunna vara intressant för den egna kommunen. Sveriges Kommuner och Landsting erbjuder sedan år 2003 svenska kommuner att bli utvärderade enligt Kommunkompassen. I dag har drygt 70 utvärderingar genomförts i Sverige och det ﬁnns en växande kö av kommuner som vill få en utvärdering genomförd. Gå gärna in på våra webbsidor (www.skl.se) för mer information, samtidigt som du kan ta del av resultaten från alla hittills genomförda utvärderingar. Om du är intresserad av mer information eller om du vill genomföra en utvärdering, hör gärna av dig till Leif Eldås på tfn 08-452 76 35, Gunnar Gidenstam på tfn 08-452 76 48 eller Lars Strid på tfn 08-452 76 43, samtliga verksamma vid Avdelningen för ekonomi och styrning vid Sveriges Kommuner och Landsting.

Del I

Kommunkompassen – ett verktyg för utvärdering och utveckling

Sveriges Kommuner och Landsting har sedan slutet av år 2002 arbetat med att ta fram ett överskådligt och praktiskt användbart utvärderingsverktyg för den kommunala organisationen. Ett verktyg som fångar det utvecklingsarbete som kommunen bedriver samtidigt som den ger en kommunövergripande lägesbeskrivning. Detta arbete bygger på ett direkt samarbete med Oslo universitet som tillsammans med norska Kommunernes sentralförbund tagit fram ett verktyg, Kommunkompassen. De norska erfarenheterna har visat sig mycket goda och vi har utifrån dessa anpassat och utvecklat verktyget till de svenska förhållandena.

Varför ett verktyg? Kommunerna har under flera år, och kanske speciellt under tider med kostnadsnedskärningar, genomfört ett otal omorganisationer. Detta är i och för sig inget speciellt svenskt utan samma utveckling finns exempelvis i alla grannländer. Dessa förändringar medför ofta en osäkerhet om vägval och om vilka konsekvenser det får. Det finns därför ett behov av att veta hur man ska kunna diagnostisera den egna organisationen för att kunna bedöma i vilken riktning den rör sig. Oftast finns det en mängd olika uppfattningar bland anställda och politiker om vilka behov det finns av förändring och vilka vägval som borde göras. En kommun kan därför behöva ett neutralt informationsunderlag både som utgångspunkt i förbättringsprocessen, men också som underhandsinformation i utvecklingen. Kommunkompassen har som övergripande syfte att ge detta underlag.

Värdemässiga och analytiska förutsättningar Kommunkompassen bygger på synsättet om kommunen som en organisation bestående av ett antal delsystem/komponenter i samspel: det politiska systemet, kommunens förmedling av tjänster, kommunen som arbetsplats och lokalsamhället. Systemets samlade funktionsförmåga påverkas av de enskilda komponenternas kvalitet. Kvaliteten bedöms i för13

fem intressanta kommuner 2007 hållande till demokratiska och andra värden som läggs till grund för utvecklingen i kommunerna.

Kommunen som ett komplext värdestyrt system Kommunen som

Värdesättes för

Mäts genom

Politiskt system

Demokrati och offentlighet, dvs. – medborgarnas möjlighet

– deltagande

till insyn och inflytande

– kunskap

i politiken och förvaltningen

– debatt

– politikernas styrnings-

– beslutsförmåga

förmåga i relation till

– klargörande

administration och

av roller

serviceinsatser Förmedling av tjänster

Anpassningsförmåga, dvs. – invånarnas tillfredsställelse med servicen

– brukartillfredsställelse – effektivitet

– resursförbrukning i förhållande till krav

– rapporteringssystem – resultatorientering

Arbetsplats

Mobilisering

– engagemang

av mänskliga resurser

i arbetet – trivsel

Lokalsamhälle

Samhällsbyggande

partnerskap med – organisationsliv – kulturliv – näringsliv

Systemet hänger ihop på följande sätt i en kommunal ledningskedja:

➛ Administrativt system/produktion ➛ ↔

➛

Arbetsmiljö

Servicekvalitet

➛

Utveckling av lokalsamhället

➛

Politiskt system

kommunkompassen Schemat bygger på följande antaganden om samband: Kunskap om den lokala politiken och kommunens verksamhet genom offentlighet är en nödvändig förutsättning för att medborgarna ska kunna utöva demokratisk kontroll över lokalpolitikerna. Offentlighet omfattar såväl tillgänglighet och lättfattlig information som förekomst av debatt och deltagande. Styrningsförmågan gäller den politiska kontrollen av förvaltningen. Kontrollen av förvaltningen är ett led i den demokratiska ansvarskedjan. Politikernas kontroll är avhängig inte bara av förmågan att formulera mål och fatta beslut utan också av kvaliteten på återförd information. Politikern behöver kunna avkräva förvaltningarna redovisningar som grund för sin egen redovisning inför medborgarna. Den viktigaste faktorn för värdering av produktionssystemet är den anpassningsförmåga som antas komma till uttryck genom systemets förmåga att förvandla tilldelade resurser i tjänster som invånarna är tillfredsställda med. Ju mindre resurser som utnyttjas för att uppnå en given grad av tillfredsställelse, desto bättre är systemets anpassningsförmåga. Genom förvaltningsorganisationen mobiliseras de mänskliga resurserna. Hur dessa fungerar och mobiliseras beror på hur kommunen som ett socialt system fungerar. Fungerar människorna i organisationen som medspelare eller motståndare? Vidare är kommunen i de ﬂesta lokalsamhällen en viktig aktör som påverkar levnadsvillkor och livskvalitet och är därmed en central part när det gäller att vidmakthålla bosättning och lokalsamhälle. Invånarna är en knapp resurs i många kommuner. Att behålla invånarna och helst öka invånarantalet är därför det främsta målet för många kommuner. Det är därför särskilt viktigt att kunna mäta hur kommunen samarbetar med andra aktörer ( i organisationer, kulturliv och näringsliv) för att göra kommunen till ett attraktivt område att bo i. En kommun som får höga poäng på de indikatorer som framgår av schemat är en kommun med god anpassningsförmåga och förmåga till lärande och är därför en kommun med hög kvalitet på sin organisation. Kommunkompassens ”kriterier” utgår alltså från att en kommun är en sammansatt organisation. Kriterierna har utvecklats för att avspegla denna komplexitet i uppgifterna. Den grundläggande värderingssynen som präglar kriterierna har tre huvudkomponenter som kommunerna kan sägas ”belönas” i relation till i vilken utsträckning de lever upp till dessa värderingar. Dessa är som demokratisk-offentlig arena, som en lärande organisation med god förmåga till anpassning till skiftande betingelser och som en organisation med förmåga att mobilisera de mänskliga resur15

fem intressanta kommuner 2007 serna i organisationen. Kriterierna är avsedda att konkret beskriva kommunernas system och program inom dessa olika områden – deras genomförda åtgärder, fungerande rutiner och löpande förvaltningsprocesser. De kommuner som värderas ska kunna dokumentera sina åtgärder inom de olika områdena för att få poäng. Kommunkompassen kan därför inte utvärdera om man har en bra skola eller äldreomsorg i kommunen. Den kan däremot utvärdera hur kommunen gör för att åstadkomma detta, det vill säga förutsättningarna för att ha detta.

Ursprung Kriterierna har ursprungligen utvecklats av en internationell expertgrupp i anslutning till utdelningen av ett pris till ”Årets kommun” 1993. Ansvarig för prisutdelningen var den tyske allmännyttiga/ideella ”Bertelsmann Stiftung”. Kriterierna har tillrättalagts och anpassats till nordiska förhållanden. (Se Harald Baldersheim og Morten Øgård: Kommunekompasset. Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, för en närmare presentation. Se också reviderad utgåva 2001.) Nedan presenteras dessa kriterier mera i detalj. Var och en av underpunkterna täcker en rad konkreta åtgärder som kommunerna kan vidta. En kommun får poäng utifrån hur många av dessa åtgärder som faktiskt har vidtagits i kommunen. Poängsumman kan uppgå till 100 inom varje huvudområde och allt som allt till 800 poäng. År 1993 kom bästa kommun upp till 387 poäng. I en undersökning år 2000 ﬁck bästa kommun 587 poäng. I den reviderade versionen har lagts in ett åttonde område: Kommunen som samhällsbyggare. Det innebär att man kan ge totalt 800 poäng i den nya utgåvan av kriterierna. Det bästa resultatet hittills, 689 poäng, ﬁck Botkyrka kommun år 2005. Resultaten sammanställs i en ”kompassros” med de åtta kriterierna som dess uddar.

kommunkompassen

Kommunkompassen Huvudområden – nivå 1 och 2*

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras invånarna?

1.2

Hur stimuleras medborgarnas engagemang?

1.3

Hur informeras invånarna om resultatet?

Tillgänglighet och brukarorientering

2.1

Har kommunen en tydlig kommunövergripande brukarfokusering?

2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4

Genomförs medborgar- och/eller brukarundersökningar?

2.5

Hur är systemet för synpunktsoch klagomålshantering från medborgare/brukare organiserat?

2.6

Bedrivs utbildning i bemötande av medborgarna/brukarna?

Tydlighet i samspelet politik–administration

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå?

3.3

Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen?

3.4

Hur stimuleras den ömsesidiga förståelsen för uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

Ledningsutrymme, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har de serviceproducerande avdelningarna/resultatenheterna i sin

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över förvaltnings-

4.3

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor

fördelning och användning av resurser? och verksamhetsgränserna inom organisationen? eller etablera samarbete med externa organ för att stärka serviceutbudet? 4.4

Hur beskrivs förvaltningsledningen?

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/ enheter?

fem intressanta kommuner 2007

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

5.2

Hur sker rapporteringen från tvärsektoriella projekt och handlingsprogram, avseende processer och resultat?

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader?

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner?

Personalförvaltning

6.1

Hur stor vikt läggs vid kompetensutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer individuell lönesättning?

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

6.4

Förekommer medarbetar-/utvecklingssamtal?

6.5

Genomförs ledarutvecklingsprogram?

6.6

Hur systematisk är budgetering och uppföljning av kompetensutveckling?

Förnyelsepolitik

7.1

Hur metodiskt sker utvecklingen av kvalitetssystem?

7.2

Strategisk serviceutveckling.

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

7.4

Användning av internet, intranät eller motsvarande i ärendebehandling,

7.5

Hur aktivt utnyttjas jämförelser som ett led i serviceoch

serviceproduktion och uppföljning. organisationsutvecklingen?

Samhällsbyggnad

8.1

Vad gör kommunen för att stödja föreningslivet?

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet.

8.3

Kommunen som partner för näringslivet.

8.4

Kommunens internationella kontakter.

* Nivå 3 är den operationella uppsättningen av indikatorer och frågor som är knutna till de ovanstående ämnesområdena. Dessa presenteras för kommunen vid utvärderingstillfället.

Användningsområde Kommunkompassen är ett verktyg för benchmarking i kommunal förvaltnings- och organisationsutveckling. Den ger underlag för både jämförelser med andra kommuner och med egen utveckling över tiden. Därmed ger den kommunen information om hur man ligger till i för18

kommunkompassen hållande till andra kommuner, till exempel andra ”pionjärkommuner”, inom de olika områdena. Samtidigt ger den information om hur man kan förfara för att komma vidare. Varje utvärdering ger kommunen praktiska exempel från andra kommuner som kan fungera som en inspirationskälla. Dessa exempel utgår ifrån vad som i dag är ”best practice” inom området, såväl nationellt som internationellt.

Hur går det till? Kommunkompassen genomförs som en extern utvärdering av specialiserade team som är knutet till Sveriges Kommuner och Landsting. Utvärderingen består till en början av en granskning av skrivna dokument och kommunens webbsidor. Dokumentgranskningen är omfattande och omfattar bland annat styrdokument, rapporteringsrutiner, offentlig information, budgetar, årsberättelser, policyn med mera. Förutom denna granskning besöker teamet kommunen under tre sammanhängande dagar. Vid dessa tillfällen intervjuas ledande politiker, och tjänstemän, förvaltnings- och enhetschefer, fackföreningar med mera. Materialet sammanställs och delges kommunen i en första feedback vid den tredje dagens slut. En slutlig skriftlig rapport sammanställs och skickas till kommunen drygt en månad efter besöket. I rapporten som är cirka tjugofem sidor ges beskrivningar av kommunens starka och svaga sidor inom respektive område. När det ﬁnns ett förbättringsområde anges detta och var kommunen kan hitta goda exempel i andra kommuner.

Erfarenheter Hittills är erfarenheterna mycket goda av Kommunkompassen. Kommuner som använt verktyget har ofta understrukit att utvärderingen som getts tillbaka stämmer väl med deras uppfattning. Resultaten har blivit en ögonblicksbild av situationen och därmed fungerat som ett avstamp för det framtida förbättringsarbetet. Detta underlättas genom att rapporterna är konkreta och lyfter fram det positiva att bygga på. På vilket sätt resultatet från en utvärdering har använts varierar mellan olika kommuner. Många kommuner använder sig av den bild som beskrivs i rapporten som en start på ett systematiskt utvecklingsarbete i kommunen. Åmål och Säfﬂe gjorde utvärderingar samtidigt och använde sig av rapporterna som en del i ett gemensamt utvecklingsarbete. Botkyrka, som vid sin första utvärdering år 2003 nådde ett mycket högt resultat, använde sig av Kommunkompassen mer i form av 19

fem intressanta kommuner 2007 en kontrollstation för att en sedan länge påbörjad utvecklingsstrategi burit frukt. Uddevalla och Umeå är exempel på kommuner som har den längsta erfarenheten av Kommunkompassen. Trollhättans Stad har tidigare tillsammans med sina nordiska vänorter genomfört ﬂera utvärderingar. Tillsammans har de använt sig av verktyget för gemensamma förbättringar och utveckling.

Kungsbacka kommun

Kort om Kungsbacka kommun Kungsbacka har en lång och dramatisk historia. I slutet av 1500-talet var Kungsbacka Danmarks minsta stad. I mitten av 1600-talet blev Halland och Kungsbacka svenskt. Tack vare sina skyddade hamnar har Kungsbacka sedan 1300-talet varit en handelsplats, en tradition som än i dag hålls vid liv. Nuvarande Kungsbacka bildades vid sammanslagningen 1974 då kommunerna Kungsbacka, Fjärås, Löftadalen och Onsala slog samman. Kungsbacka är en expansiv kommun som sedan femtio år tillbaka har ökat sin befolkningsmäng med cirka 1 000 invånare per år. Trots denna enorma expansion präglas kommunen till stora delar av en relativt gles bebyggelse. Kommunen har en storslagen natur med en synnerligen attraktiv kuststräcka med stora badmöjligheter, ﬁske och båtliv. Närheten till Göteborg gör att Kungsbacka är en del av det expansiva område som utgörs av Göteborgsregionen. Många invånare arbetar därför på andra orter, men väljer att bo i den attraktiva miljön i Kungsbacka. Kommunen ligger i Hallands län, ”i gränslandet” mot Västra Götaland, vilket gör att man kan samverka med båda dessa områden utifrån de speciella behov och verksamheter som kommunen vill samarbeta kring. Kommunen har inga större företag eller industrier utan näringslivet präglas av små och medelstora företag. Handeln är i dag den sektor som expanderar kraftigast i kommunen. Merparten av befolkningen bor i egen villa och cirka en tredjedel bor i lägenheter. Denna fördelning satsar man nu på att förändra genom att i framtiden bygga ett stort antal nya lägenheter runt själva tätorten. Kungsbacka Total befolkning

70 000

Genomsnitt i riket

Total skattesats

31,25

31,60

Kommunalskatt

21,53

20,83

fem intressanta kommuner 2007

Kommunorganisationen Kungsbacka har en målgruppsindelad organisation för att på detta sätt kunna erhålla identitet och professionalism. Förutom dessa förvaltningar finns en serviceförvaltning som ska ge administrativ och annan service till de övriga förvaltningarna. I denna är i stort sett hela kommunens administration samlad. De målinriktade förvaltningarna köper därmed sina stödtjänster från serviceförvaltningen i ett slags köp- och säljsystem. Av kommunens anställda är 84 procent kvinnor. En majoritet av förvaltningscheferna är kvinnor. Kommunen var i en prekär ekonomisk situation 1998, vilket resulterat i stora ansträngningar för att få rätsida på ekonomin. Ett tydligt ansvar har givits till organisationer och chefer för att hantera ekonomin bättre, samtidigt som man höjt skatten och sålt ut energibolaget m.m. Sedan 2003 har kommunen ekonomin i balans och har i flera undersökningar gått från sämst i klassen till bäst. Den expansionstakt som kommunen befinner sig i innebär dock stora ansträngningar beträffande planering och byggande. Exempelvis finns inom förskolan långa köer som man arbetar för fullt med och räknar med att vara i takt med efterfrågan under hösten.

Utvärderingen Utvärderingen av Kungsbacka genomfördes i maj 2006. Det var Kungsbackas första utvärdering enligt Kommunkompassen. Kungsbacka kommun har i utvärderingen uppnått det mycket goda resultatet av 585 poäng. Kungsbackas starkaste område enligt Kommunkompassen är 3. Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän, där kommunen får höga 91 poäng, vilket placerar Kungsbacka bland de främsta bland kommuner som genomfört utvärderingen. Kungsbackas arbete inom område 2. Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering, värderas också högt i utvärderingen liksom område 4. Ledning, decentralisering och delegering. Bara snäppet efter ligger två områden väldigt jämnt med mycket goda resultat. Sammantaget ger detta ett mycket bra resultat som ligger i den absoluta toppen bland de kommuner som genomfört utvärderingen för första gången. Utvärderarnas uppfattning är att Kungsbacka uppvisar ett mycket omfattande och innovativt arbete när det gäller både utveckling av tjänster och kontakter med brukare och medborgare. Genom en rad konkreta åtgärder har kommunen bland annat öppnat för inﬂytande 22

kungsbacka kommun och en förnyad dialog med medborgare och brukare. Kommunen kännetecknas av en stark ledning med ett gott samarbete mellan tjänstemän och politiker. Kommunen är i dag med sitt utvecklingsarbete, som exempelvis kvalitetsdeklarationer, KOMmentaren, Kvalitetsmässan, en inspirationskälla för många andra kommuner i landet. Det ﬁnns en ovanligt tydlig och sammanhållen kedja i kommunens styrsystem utifrån vision till genomförande, vilket inkluderar ett väl genomtänkt och fungerande rapporteringssystem. Kungsbacka kommun 2006 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. För varje område är maxpoängen 100. Områden Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

2006 64

Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

Ledning, decentralisering och delegering Kontroll och rapportering Personalpolitik

79,5 76 72,5

Verksamhetsutveckling

Kommunen som samhällsbyggare

Totalt

585

I den följande grafiska framställningen illustreras Kungsbackas profil år 2006 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. (Se profilen i färg på sidan 209.)

fem intressanta kommuner 2007

Styrkor och förslag till förbättringsområden Nedan görs en kort sammanställning över några av de starka sidor och förbättringsområden som identiﬁerats i Kommunkompassutvärderingen. De exempel som lyfts fram är inte prioriterade i förhållande till varandra. Avseende förbättringsområden, så är det kommunen som själv avgör vad som är relevant till de mål och strategier man vill välja för sitt utvecklingsarbete.

Kungsbackas styrkor • Tydlig och sammanhållen styrkedja utifrån mål och resultat samt en tydlig koppling till budget. • Ungdomsprojektet ”Barbrobetalar”. • Kvalitetspolicy och kvalitetsdeklarationer. • KOMmentaren – ett utvecklat system för att inhämta och hantera synpunkter/klagomål. • Det genomförs brukarundersökningar regelbundet i alla delar av organisationen. • Mycket tvärsektoriellt samarbete inom kommunen. • Kontinuerliga utvärderingarna av chefsuppdraget. • Modellen med ”resultatfonder”. • En välskött serviceförvaltning som arbetar utifrån köp och sälj. • Ledarskapsutbildning och traineeutbildning. • En kulturstrategi som tydliggör inriktning på arbetet.

Kungsbackas förbättringsområden • Ett mer offensivt och samlat arbete kring informationsspridning till medborgarna. Information som exempelvis berör vad kommunen presterar för resultat. • Utveckla träningsprogram för bemötande och tillgänglighet. • Kvalitets- och servicepris i relation till ovan. • En övergripande struktur för dokumentation kring mål, kostnader m.m. av olika tvärsektoriella projekt och en förbättrad rapportering av resultat, kostnader m.m. • En bättre bild av kommunens satsning när det gäller kompetensutveckling. • Ta fram strategier och arbetssätt för att systematiskt fånga upp och uppmuntra goda idéer och initiativ från medarbetarna. • En utveckling av jämförelsearbetet med tonvikt på de kommun24

kungsbacka kommun övergripande resultaten både vad gäller kostnader och kvalitet. • Utveckla samverkan och dialog med kulturoch föreningsliv.

Lomma kommun

Kort om Lomma kommun Lomma kommun ligger strax norr om Malmö (ca 8 km) med Öresund som kommungräns åt väster. Närheten till Malmö/Lund och närhet till vatten har skapat attraktiva boendemiljöer och en positiv utveckling i kommunen. Befolkningsökningen var stor under 1960- och 1970-talen. I juni 2007 uppgick invånarantalet till cirka 20 000 invånare. I kommunen finns tre tätorter: Lomma med 9 300 invånare, Bjärred med 8 900 och Flädie med cirka 200 invånare. Övriga invånare bor i byarna Fjellie, Önnerup, Lilla Lomma, Alnarp eller på landsbygden. Närheten till Malmö och Lund innebär att utpendlingen är stor. 6 700 personer har sina arbetsplatser utanför kommunens gränser. Den största arbetsgivaren i kommunen är Lomma kommun med drygt 1 200 anställda. En annan stor arbetsgivare i kommunen är Alnarps lantbruksuniversitet med cirka 400 anställda. I Lomma ﬁnns 1 800 registrerade företag, där enmans- och tvåmansföretag dominerar. Tjänstesektorn dominerar med många företag inom konsultverksamhet, handel och annan service. Lomma har den lägsta arbetslösheten i Skåne län. I kommunen var 1,7% (årsskiftet 2006/2007) öppet arbetslösa. Motsvarande rikssnitt var 3,5%. Lomma har mycket goda kommunikationer. Motorvägen E 6 skär igenom kommunen. Bilfärd till Malmö eller Lund tar 10 minuter och med buss 20–40 minuter. Närhet till Malmö Sturups ﬂygplats eller Kastrup i Köpenhamn ger även mycket goda internationella förbindelser. Den kommunala utdebiteringen är år 2007 29,63 inklusive skatt till Region Skåne.

Kommunorganisationen Politiskt styr en borgerlig majoritet med moderaterna som största parti i Lomma. Mandatfördelningen i Lomma ser ut enligt följande:

fem intressanta kommuner 2007 M

SPI

Kommunorganisationen i Lomma är traditionell med en nämnd – en förvaltning, förutom två undantag. Barn- och utbildningsnämnden och Kultur- och fritidsnämnden ansvarar för verksamheten i en förvaltning, Förvaltningen för utbildning, kost, kultur och fritid. Miljöoch byggnadsnämnden ansvarar för verksamheten i miljö- och byggförvaltningen samt den upphandlade räddningstjänsten. Ett övergripande ansvar för alla förvaltningar ligger hos kommunstyrelsen som till sin hjälp har ett kommunledningskontor med funktionerna ekonomi, it, kansli, personal och löner, planering och utredningar, upphandling, säkerhet, kommunstrategi och rehab.

Utvärderingen Utvärderingen av Lomma kommun genomfördes under tre dagar i augusti 2007 och var kommunens andra utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Utvärderingsgruppen har gått igenom ett urval av dokument och rapporter, granskat kommunens hemsida, intranätet och under två dagar genomfört intervjuer med ett trettiotal personer i organisationen. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän och fackliga representanter. Lomma kommun har i sin andra utvärdering uppnått 547 poäng. Vid den första utvärderingen år 2005 var poängsumman 523,5. Medelvärdet var för de tjugo första svenska utvärderingarna 446 poäng, vilket efter 61 utvärderingar stigit till 465. Det stigande medelvärdet kan spåras i resultaten för de kommuner som gjort mer än en utvärdering. Kommuner som valt att upprepa granskningen, efter att ha utvecklat förbättringsområden från tidigare utvärdering, har höjt sina resultat. Kommunkompassen tecknar en ögonblicksbild av Lomma och tar vid poängvärderingen inte hänsyn till att kommunen har ﬂera utvecklingsarbeten inom Kommunkompassens frågeområden under planering eller genomförande. Det politiska systemet har starka sidor i kommunens många metoder att föra dialog med medborgarna, fungerande system för synpunktshantering och information om tjänsterna med hjälp av kvalitetsdeklarationer. Lomma har påbörjat arbetet med att utveckla sin målstyrning genom det nya Styr- & Kvalitetssystemet. Den fortsatta utvecklingen att realisera en tydlig målkedja baserad på styrning och uppföljning 28

lomma kommun med hjälp av indikatorer är en strategisk utmaning. Fortsatt utveckling av informationen till invånarna med hjälp av webbplatsen är ett annat möjligt förbättringsområde. Kommunens förmedling av tjänster understöds av kommunens gemensamma värdegrund och av kommunens goda samverkan och delegering mellan politiker och tjänstemän. Tjänsteproduktionen har stabila stödprocesser för planering och uppföljning. Det aktiva förbättringsarbetet syftar till att göra Lomma till en ännu bättre kommun för invånarna. Det utvecklingsarbete som bedrivs i projektform kunde förbättras genom en konsekvent och enhetlig planering och uppföljning. Kommunen som arbetsplats är ett område med styrkor i metoder för individuell lönesättning, medarbetar- och lönesamtal samt kommungemensam medarbetarenkät – etablerade, och föremål för fortsatt utveckling. En kommungemensam ansats kring planering och uppföljning av kompetensutveckling samt tydligare chefsuppdrag kunde ytterligare förbättra arbetsgivarens insatser. Utvecklingen av lokalsamhället har enligt granskningen sina starkaste sidor i stöd och samverkan med kulturen och näringslivet. Det stora förbättringsmöjligheterna ﬁnns inom det internationella arbetet, till exempel som aktivering av kontakterna med vänorterna och stimulering av organisationens intresse för EU-projekt. Förändringar från föregående granskning. Lomma har höjt sitt resultat med 23,5 poäng mellan de två granskningarna. Område 1 har förbättrats, främst tack vare utveckling av medborgardialogen och förbättrad information på kommunens webbplats. Ökningen för område 2 kan främst tillskrivas att arbete som påbörjats vid förra granskningen fullföjts/utvecklats vidare: värdegrunder, synpunktshantering samt kvalitetsdeklarationer. Lommas målkedja har förenklats och gjorts tydligare, vilket bidragit till ökning inom område 3. Inom område 5 ﬁnns ett antal mindre poänghöjningar, till exempel beroende på en liten observerad ökning i användandet av indikatorer. Inom område 6 samverkar en inom utvärderargruppen överenskommen skärpning av bedömningen med intrycket att den individuella lönesättningen ”satt sig” (+) och att regelbundenhet i medarbetarenkäten inte etablerats (–) till en liten sänkning. Poängen sjunker också inom område 7 beroende på skärpta kriterier, trots att kommunen ökat ambitionerna kring jämförelser och infångning av medarbetarnas idéer. Poängförlusten inom område 8 beror till största delen på att Lommas internationella arbete har minskat. 29

fem intressanta kommuner 2007 Lomma kommun 2005 och 2007 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. För varje område är maxpoängen 100. Områden

2005

2007

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

68,5

78,5

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

Ledning, decentralisering och delegering

68,5

Kontroll och rapportering

Personalpolitik

64,5

61,5

Verksamhetsutveckling

Kommunen som samhällsbyggare

522,5

547

Totalt

I den följande grafiska framställningen illustreras Lommas profil år 2005 och år 2007 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. (Se profilen i färg på sidan 209.)

lomma kommun

Styrkor och förslag till förbättringsområden Nedan görs en kort sammanställning över några av de starka sidor och förbättringsområden som identiﬁerats i Kommunkompassutväderingen. De exempel som lyfts fram är inte prioriterade i förhållande till varandra. Avseende förbättringsområden, så är det Lomma kommun som själv avgör vad som är relevant till de mål och strategier man vill välja för sitt utvecklingsarbete.

Lommas styrkor • • • • • • • • • • •

Kommunens styr- och kvalitetssystem. Mångfacetterad satsning på medborgardialog. Lomma Aktuellt med populärversion av årsbokslut. Kulturresan och värdegrunderna i lönekriterier. KS temauppföljning av nämnder, ”Nämnden i Fokus”. Månadsuppföljning av ekonomi och regelbunden uppföljning av måluppfyllelse. Arbetet kring resursfördelning som baseras på faktiska ”styckekostnader”. Kommunens Trainee-program. VÅGA-priset och andra exempel där medarbetarnas idéer efterfrågas. Lärande jämförelser via 4YES, Jämförelseprojektet med ﬂera. Kraftfull näringslivssatsning med kvalitetsdeklarationer.

Lommas förbättringsområden • Fortsätt utvecklingen av brukarorienterad struktur på hemsidan. • Samordning av utbildning kring bemötande och uppmärksamma gott bemötande. • Fortsätt utveckling av målstyrningskedjan och att koppla mål till aktiviteter och indikatorer. • Tydligare chefsuppdrag och uppföljning av dessa. Utvecklingssamtal för förvaltningscheferna. • Fastställ med vilken intervall arbetsmiljöundersökningar ska genomföras. • Utveckla en långsiktig plan för ledarutvecklingen. • Stärk organisationens förtrogenhet med det nya Styr- & kvalitetssystemet. • Utveckla en kulturstrategi. • Öka aktiviteten för internationellt arbete.

Södertälje kommun

Kort om Södertälje Södertälje kommun ligger vid ostkusten söder om Stockholm och tillhör Stockholms län. Kommunen har cirka 80 000 invånare. Kommunen består av landsbygd, stadskärna och miljonprogramsområden. Södertälje är en av kommunerna som, under 2000–2006, har ett samarbetsavtal med regeringen om lokalt utvecklingsarbete för områdena Fornhöjden, Hovsjö, Geneta och Ronna, där 25 procent av kommunens befolkning bor. Arbetet syftar till att öka tillväxten, bryta segregationen och medverka till social och ekonomiskt integration i samhället. I Södertälje kommun ﬁnns även kommundelen Järna, som är att betrakta som antroposofernas hjärta i Norden. Här odlar man biodynamiskt, mal säd i egen kvarn och driver sedan tjugo år tillbaka sjukhuset Vidarkliniken. Sjukhuset tar bland annat emot reumatiker, smärtpatienter och cancerpatienter. Utvecklingen i Södertälje hänger starkt samman med tillväxten inom näringslivet. Det är två stora företag som dominerar kommunen, Astra Zeneca och Scania med 7 700 respektive 7 500 anställda. Kommunen med cirka 6 000 anställda är tredje största arbetsgivare. Samarbetet med företagen är väl utvecklat och visar sig enligt utvärderingen ha stor betydelse för kommunens utveckling.

Kommunorganisationen Kommunen har under den senaste mandatperioden styrts av en koalition mellan socialdemokraterna, vänsterpartiet och miljöpartiet. Mandatfördelningen efter valet 2006 är: Socialdemokraterna Vänsterpartiet

23 mandat 4 mandat

Miljöpartiet

4 mandat

Moderaterna

14 mandat

Folkpartiet

5 mandat

Centern

5 mandat

fem intressanta kommuner 2007 Kristdemokraterna

4 mandat

Pensionärspartiet

2 mandat

Sverigedemokraterna

2 mandat

Nationaldemokraterna

2 mandat

Tjänstemannaorganisationen har förändrats under 2006 och leds nu av två kommundirektörer, en för den ”mjuka” sektorn och en för den ”hårda” sektorn och bolagen. Organisationen är uppdelad i åtta facknämnder och fyra kommundelsnämnder, Järna, Hölö-Mörkö, Vårdinge och Enhörna kommundelsnämnd. För kommunövergripande frågor svarar KS/gemensamma kontoret och KS/ledningsenheten.

Utvärderingen Utvärderingen av Södertälje genomfördes under fyra dagar i september 2006 och var kommunens första utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Södertälje kommun har i utvärderingen enligt kommunkompassen uppnått det mycket goda resultatet av 577 poäng. Detta är en mycket hög nivå för att vara en första utvärdering enligt Kommunkompassen. Södertäljes starkaste område enligt kommunkompassen är område 3. Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän, där kommunen får 87,5 poäng och område 8. Kommunen som samhällsbyggare, där kommunen når 83 poäng. Södertälje visar på en jämn profil av nivåer för de olika kriterierna i utvärderingen med höga nivåer även inom område 2. Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering, område 4. Ledning, decentralisering och delegering och område 5. Kontroll och rapportering. I utvärderingen får Södertälje lägst poäng inom området 7. Verksamhetsutveckling. Dock når kommunen 50 poäng, vilket är ett gott resultat i detta kriterium för att vara den första utvärderingen för kommunen. Sammantaget ger detta ett mycket bra resultat som ligger i den absoluta toppen bland de kommuner som genomfört utvärderingen för första gången. Utvärderarnas uppfattning är att Södertälje uppvisar ett mycket strukturerat och systematiskt styrsystem med mål för hela organisationen och struktur för uppföljning och utvärdering av målen vad avser ekonomi, volym och kvalitet. Detta innebär att det finns en tydlighet i vad de olika verksamheterna ska uppnå för resultat för sina brukare på kommunnivå, kontorsnivå och enhetsnivå. Kommunen har en stark vilja att ge medborgare och brukare ökat inflytande i verksamheterna, bland annat genom skolstyrelser med elev34

södertälje kommun eller föräldramajoritet, förskoleråd, ungdomsråd, boenderåd inom äldreomsorgen, handikappråd, företagslots för företagare och demokratilots för ungdomar. Kommunen kännetecknas också av ett gott samarbete mellan tjänstemän och politiker, vilket gör att roller för ansvar och befogenheter är klargjorda i kommunen. Kommunens samarbete med näringslivet imponerar, där aktiviteter sker för både medborgare, brukare och medarbetare. Kommunen kan med sitt samarbete med näringslivet, som exempelvis mentorer från näringslivet, gemensam kompetensinventering, gemensam kompetensutveckling i samarbete med KTH, arbetspraktik för arbetslösa, praktikslingor för elever i grundskolan och olika forskarprojekt för elever, vara en inspirationskälla för många andra kommuner i landet. Södertälje har också ett väl utvecklat samarbete med Södertörnskommunerna, som innefattar både jämförelser och utvecklingsarbete genom ett gemensamt FOU-råd. Kommunens samarbete med föreningslivet är också väl utvecklat och kan genom sitt utvecklingsarbete med gemensamt ägande av idrottsanläggningar med olika föreningar tjäna som gott exempel för andra kommuner. Södertälje kommun 2006 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. För varje område är maxpoängen 100. Områden

2006

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

74,5

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

87,5

Ledning, decentralisering och delegering

Kontroll och rapportering

Personalpolitik

Verksamhetsutveckling

Kommunen som samhällsbyggare

Totalt

577

fem intressanta kommuner 2007 I den följande grafiska framställningen illustreras Södertäljes profil år 2006 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. (Se profilen i färg på sidan 210.)

Styrkor och förslag till förbättringsområden Nedan görs en kort sammanställning över några av de starka sidor och förbättringsområden som identifierats i Kommunkompassutvärderingen. De exempel som lyfts fram är inte prioriterade i förhållande till varandra. Avseende förbättringsområden, så är det kommunen som själv avgör vad som är relevant till de mål och strategier man vill välja för sitt utvecklingsarbete.

Södertäljes styrkor • • • • • • • • •

Styrelser och råd för brukarinflytande. Kommunens information om de olika verksamheterna. Kommunens arbete med medborgar- och brukarundersökningar. Tydlig mål- och uppföljningsstruktur som genomsyrar hela organisationen. Mycket väl utvecklat samarbete med externa organisationer. Kommunens arbetsmiljöarbete. Kommunens ledarutbildning och samarbete med näringslivet vid analyser av kompetensbehov och chefsutveckling. Systematiska jämförelser med andra kommuner avseende ekonomi och volym. Utbrett samarbete med föreningslivet.

södertälje kommun • Utvecklat och innovativt samarbete med näringslivet, framför allt de stora företagen Scania och Astra Zeneca.

Södertäljes förbättringsområden • Utveckla resultatredovisning till medborgarna. • Utveckla kommunens klagomålssystem så det upplevs vara till nytta. • Utveckla kommunövergripande utbildning i att bemöta allmänheten. • Utveckla en kommunövergripande profil för material med kommunen som avsändare. • Utveckla tydlighet i resultatförväntningar på chefer. • Utveckla gemensamt system eller strategi för verksamhetsutveckling som skapar en gemensam syn för vad kvalitet i verksamheterna innebär för Södertälje kommun. • Utveckla kvalitetsmått i jämförelser med andra kommuner. • Utveckla en övergripande strategi för att ta till vara medarbetarnas erfarenheter och kreativitet och för att lyfta fram goda exempel. • Utveckla en övergripande kulturstrategi.

Uddevalla kommun

Kort om Uddevalla Uddevalla kommun ligger vid kusten i Bohuslän och är en del av Fyrstad (Trollhättan, Uddevalla, Lysekil och Vänersborg), som tillsammans utgör Sveriges ”femte största kommun”. Uddevalla ligger emellan Göteborg och Oslo längs med E 6. Staden fick sina stadsrättigheter redan 1498 och har under många år varit en betydande fiske- och exportstad. Under 1800-talet utvecklades ett varierande näringsliv, med bland annat varvs- och textilindustri. Bilindustrin med Volvo etablerade sig i kommunen sent under 1900-talet. Varvskrisen kom att påverka kommunen i stor utsträckning, men i dag har den en god blandning av små och stora företag. Biltillverkningen finns kvar i dag men heter Pininfarina, där Volvo är delägare med 40%. Uddevallas befolkningsutveckling har minskat under 90-talet, men under senare år har denna trend brutits och det är nu en positiv befolkningsutveckling. Kommunen har cirka 50 500 invånare och är i dag en expansiv kommun med en stor in- och utpendling. Läget vid kusten ger en oslagbar vacker natur med bland annat möjligheter till båtliv, ﬁske och bad.

Kommunorganisationen Uddevalla kommun är organiserad i en traditionell organisationsstruktur. Det finns sju nämnder: barn- och utbildningsnämnden, kulturoch fritidsnämnden, miljö- och stadsbyggnadsnämnden, socialnämnden och tekniska nämnden och valnämnden. Det finns fem förvaltningar: barn och utbildning, tekniskt kontor, miljö och stadsbyggnad, socialtjänst samt kultur och fritid. Chef för kommunledningskontoret är kommunchefen med överordnat förvaltningsansvar. Förvaltningschefer och kommunchef lyder direkt under kommunstyrelsen. Mandatfördelningen från senaste valet fördelar sig enligt följande:

fem intressanta kommuner 2007 Parti

Mandat

Socialdemokraterna

Moderata samlingspartiet

Uddevallapartiet

Solidariskt Uddevalla

Folkpartiet

Kristdemokraterna

Centerpartiet

Vänsterpartiet

Sverigedemokraterna

I dag leds kommunen av en borgerlig ”allians”.

Utvärderingen Utvärdering av Uddevalla kommun genomfördes i september 2007. Det var den tredje utvärdering enligt Kommunkompassen i Uddevalla, de övriga gjordes 2003 och 2005. Utvärderingsgruppen har studerat dokument, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med ett 40-tal personer i organisationen. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän och fackliga representanter. Den tredje utvärderingen av Uddevalla enligt Kommunkompassen visar att Uddevalla tillhör de främsta kommunerna i dag när det gäller de systemverktyg som belyses i Kommunkompassen. Kommunen är mån om att göra viktig information tillgänglig för medborgarna. Hemsidan innehåller mycket av det uddevallaborna behöver veta i egenskap av medborgare och brukare. Så är fallet på många kommuners hemsida. Uddevalla kommun är mer ovanliga när det gäller att på hemsidan publicera resultat av olika former. Det går här att se bland annat utvärderingar av servicedeklarationer, resultat från medborgarundersökning och andra medborgar-/brukarundersökningar som gjorts. Här finns också andra utvärderingar, till exempel de som görs inom ramen för Jämförande Kvalitetsnätverk Västkust. På hemsidan finns även möjligheter att tycka till om olika frågor. Frågepanelen, där man kan ställa frågor till politikerna, är ett sådant forum. Det finns även andra forum där politiker kan fånga upp invånarnas synpunkter och tankar. Kommunen har infört medborgarförslag, det finns ett ungdomsfullmäktige och det finns olika former av ”medborgarråd” eller liknande i kommunens bostadsområden och mindre tätorter. 40

uddevalla kommun Kommunpolitikernas övergripande inriktning och ”beställning” till kommunen formuleras i kommunfullmäktiges styrkort, som på ett mycket tydligt och uppföljningsbart sätt formulerar målet för hela kommunorganisationen. Vid senaste valet skedde ett byte av majoritet. Denna nya majoritet har en annan politisk riktning än den tidigare. Ett kvalitetstecken på styrsystemet är att den nya majoriteten kunnat ta över ”ratten” i form av styrsystemet och delvis lägga om kursen med hjälp av detta. Kommunens styr- och uppföljningssystem är en unik konstruktion i kommunsverige avseende gemensam struktur och tydlighet. Kommunens egenutvecklade variant av balanserad styrning representerar ett system som kan tjäna som förebild för många kommuner. Systemet är väl utbyggt på kommunfullmäktige- och nämndnivå. Fortfarande finns ett utvecklings- och förankringsarbete kvar, framför allt på verksamhetsnivå. Systemet borde borga för att kommunen står väl rustad när det gäller styrning och uppföljning om kommunen utsätts för stress, till exempel i form av minskade ekonomiska resurser eller förändrad prioritering/inriktning av verksamhet. Det är ofta i sådana situationer som kommuner med otillräckliga styr-/uppföljningssystem tappar greppet om kommunikationen mellan insatta resurser och åstadkomna resultat. Uddevalla har i många fall utnyttjat jämförelser med andra kommuner som ett sätt att verifiera sin egen kvalitet. Det sker på övergripande nivå via kommunfullmäktiges styrkort, via verksamhetsjämförelser på verksamhetsnivå och i olika samverkansprojekt med andra där jämförelser är en viktig ingång. Jämförande Kvalitetsnätverk Västkust är ett sådant projekt. Uddevalla är en god representant för de kommuner som till styrning/uppföljning kopplar sitt arbete med ständiga förbättringar. Upplevelsen är att Uddevalla integrerar sitt verksamhetsutvecklingsarbete med sin styrning och den löpande budgetprocessen. Här finns inte en mängd olika separata ”årshjul” för kvalitet, miljö, arbetsmiljö, jämställdhet m.m. Alla de tvärsektoriella arbetsprocesser som finns i kommunen är i stort sett integrerade i kommunens övergripande styr- och uppföljningsprocesser. Ett tecken på detta är att kommunen tvärsektoriella planer ligger integrerade i KF:s styrkort under rubriken ”utveckling”. I Uddevalla, liksom i alla andra kommuner, är personalen den resurs 41

fem intressanta kommuner 2007 som genomför allt arbete och därmed också äger möjligheten till att göra saker bättre. Det sker mycket arbete i kommunen kring kompetensutveckling, individuell lönesättning, medarbetarsamtal m.m. Det har i vissa fall varit svårt för utvärderarna att se hur detta arbete sker utifrån ett samlat kommunövergripande perspektiv. Det indikerar att uppföljning, utvärdering och analys av det personalpolitiska arbetet skulle kunna bli bättre på en kommunövergripande nivå. Uddevalla satsar mycket kraft på att utveckla lokalsamhället. Det handlar då om att utveckla förenings- och kulturliv, näringsliv och det internationella arbetet. Det finns många exempel på att denna satsning bär frukt. Den nya strandpromenaden som togs fram i ett samfinansierat projekt med kommun och näringsliv är ett exempel. Centrumutvecklingen är ett annat exempel på en positiv utveckling och på samverkan mellan kommunen och andra aktörer i kommunen. Uddevalla är också framgångsrik då det gäller att söka och få pengar ur flera av EU:s olika fonder. Det finns i dag EU-projekt inom de flesta av kommunens verksamhetsområden och kommunen utnyttjar EUprojekten till att hitta additionell finansiering på sådant som ska göras. Kommunen bygger samtidigt upp kontakter med andra kommuner och organisationer i Europa, vilket ökar möjligheter till jämförelser och lärande. Uddevalla kommun 2007 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. För varje område är maxpoängen 100. Områden

2007

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

84,5

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

89,5

Ledning, decentralisering och delegering

Kontroll och rapportering

Personalpolitik

65,5

Verksamhetsutveckling

Kommunen som samhällsbyggare

Totalt

639,5

uddevalla kommun I den följande grafiska framställningen illustreras Uddevallas profil år 2003, 2005 och 2007 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. (Se profilen i färg på sidan 210.)

Uddevallas styrkor • Kommunens styrmodell som utgår från tydliga kommunövergripande mål i KF:s styrkort. • Kommunens balanserade styrning/uppföljning som kvalitetssystem. • Tydlig information om resultat och jämförelser på hemsidan. • Medborgardialog i bostadsområden och småtätorter. • Ungdomsfullmäktige. • Tydlig brukarfokusering bland annat genom servicedeklarationer. • Systematik kring medborgar-/brukarundersökningar. • Systematiskt system för att inhämta synpunkter ”Säg vad du tycker”. • Flera exempel på kommunövergripande jämförelser. • Kraftfull satsning på ledarskapsutbildning. • EMAS-certifiering. 43

fem intressanta kommuner 2007

Uddevallas förbättringsområden • • • • • • • • •

Populärversion av budget, bokslut, etc. Befästa styrkedjan ”nedåt” i hela organisationen. Fler arenor kring för dialog politiker–tjänstemän. Ökat ansvar för över-/underskott på enhetsnivå. Tydligare beskrivning av det individuella chefsuppdraget och utvärdering av chefsrollen. Information och implementering av mall för beskrivning/uppföljning av projekt. Utveckla hanteringen av resultatavvikelser som berör verksamhet. Förbättra uppföljning och kvalitetssäkring av löne- och medarbetarsamtal. Förbättra uppföljning och kvalitetssäkring av arbetsmiljöarbetet.

Umeå kommun

Kort om Umeå kommun Umeå stad ligger i Västerbotten och är vackert belägen där Umeälven söker sig ut mot Bottenviken. Förutom centralorten Umeå stad finns ytterligare några större tätorter, exempelvis Holmsund, Hörnefors och Sävar. Det finns ett brett utbud av yrkesområden och arbetsplatser i Umeå och cirka 11 000 företag är verksamma i kommunen. De största offentliga arbetsgivarna är Norrlands universitetssjukhus, två universitet (Umeå Universitet och Sveriges Lantbruksuniversitet), samt kommunorganisationen, som har drygt 11 000 anställda. Det finns ett antal större företag i kommunen, exempelvis Volvo Lastvagnar, ÅLÖ-maskiner, Amer-Sham Biosciences, Astra Zeneca och Partek Forrest. Runt universitetscampusen och i Uminova Science Park frodas ny tillväxt inom ett antal olika branscher. Två europavägar, färjeförbindelse till Vasa, tågförbindelse med Stockholm/Göteborg samt flygplatsen gör att Umeå trots sitt nordliga läge ligger nära både nationella och internationella resmål. Botniabanan kommer att stärka den positionen framöver. Umeå kommun är länets största avseende befolkning. Befolkningen består av cirka 112 000 invånare. Kommunen expanderar och befolkningsökningen har legat en bra bit över 1 000 personer per år de flesta åren sedan 1975, då befolkningen uppgick till 75 000 personer. Medelåldern i kommunen är förhållandevis låg, 37 år, vilket har sin största orsak i att Umeå är en universitetsort med omkring 29 000 studenter. Umeå har satt upp ett tillväxtmål om att nå upp till 150 000 invånare till år 2050.

fem intressanta kommuner 2007

Kommunorganisationen Innevarande mandatperiod så styrs Umeå politiskt av socialdemokraterna i minoritet. Socialdemokraterna söker genom samverkan med övriga partier få så bred majoritet som möjligt i olika frågor. Mandatfördelningen i kommunfullmäktige är fördelad enligt följande tabell: Mandatfördelningen i KF m

2002

övr 3

2006

* Rättvisepartiet socialisterna

I kommunstyrelsen fördelas platserna så här: socialdemokraterna 6, folkpartiet 1, vänsterpartiet 2, centerpartiet 2, moderaterna 2, kristdemokraterna 1 och miljöpartiet 1 ledamöter. Kommunen är i huvudsak organiserad enligt det klasiska ”en nämnd – en förvaltning” med sammanlagt 19 nämnder och utskott. Vid sidan av den klassiska nämnd och förvaltningsstrukturen ﬁnns ett par undantag i form av tre kommundels förvaltningar under varsin nämnd samt en förvaltning, samhällsbyggnadskontoret, som styrs av fyra nämnder.

Utvärderingen Utvärdering av Umeås kommun genomfördes i september 2007 och är kommunens tredje och bygger på resultaten från de två tidigare utvärderingarna 2003 och 2005. Resultatet i denna rapport förhåller sig till de tidigare utvärderingarna såtillvida att redovisningen till stora delar fokuserar på förhållanden som har förändrats. Värt att nämna är också att en revision av verktyget genomfördes under 2007, vilket innebär att det inom några enstaka frågeområden ställs större krav på kommunernas arbete än tidigare. Det påverkar dock poängsättningen endast marginellt. I bedömningen av det politiska systemet så anför den politiska ledningen kommunens utveckling genom den väl förankrade styrmodellen med en målbild för vad som ska uppnås som övergripande utgångspunkt. Genom en framgångsrik presstrategi och bra informationsﬂöde som berör det politiska arbetet har kommunen även lagt en god grund för dialog med Umeåborna kring kommunens framtida utveckling. När det gäller produktionssystemet så var kommunens ambition att 46

umeå kommun samverka för att lära, utvecklas och effektivare lösa uppgifter hög även vid tidigare utvärderingar. Men frågan är om inte kommunen ytterligare positionerat sig som en av de mer omvärldsspanande och samverkanssökande kommunerna i landet. För att utveckla servicen utgör naturligtvis kvalitetssystemet en viktig del i kommunens styrmodell, en styrmodell som med framgång förankrats i kommunorganisationen och där kvalitetsdimensionerna präglar utvecklingsarbetet. En inte obetydlig del i kommunens goda resultat är även att chefer på enhetsnivå upplever att administrativa system och support som stöder deras ledningsuppdrag håller hög kvalitet. Uppstår problem så finns en utbredd samverkanskultur som gör att man hjälps åt för att hitta lösningar, förutsättningar och kulturer som är oerhört viktiga för cheferna ska kunna verka effektivt och nå framgång i sina uppdrag. Det personalpolitiska området kännetecknar sammantaget ett välstrukturerat, systematiskt och föredömligt arbete för andra kommuner att inspireras av. Kommunen har i förhållande till tidigare utvärderingar bland annat utvecklat sitt övergripande arbete kring kompetenskartläggning och kvalitetssäkring av medarbetarsamtal. Det gäller även arbetet kring e-rekrytering – samtliga annonser finns exempelvis på hemsidan och som arbetssökande kan man få hjälp via en helpdesk. Det höga resultatet inom området samhällsbyggnad förklaras i huvudsak av kommunens långsiktiga och förankrade tillväxtfokus i samverkan med kommuner inom regionen och med näringslivet. En bidragande orsak är även kommunens medvetna satsning på kulturlivet som en motor för Umeås utveckling. Med kulturlivet i fonden drivs kommunen framåt i en anda som präglar anställda och arbetet i organisationen, det är en anda som i de intervjuade grupperna präglades av stolthet, nyfikenhet och kompetens. Avslutningsvis vill utvärderarna även lyfta fram Umeås förtjänstfulla och innovativa arbete för att synliggöra svensk offentlig service på den internationella arenan. Det är viktigt att svenska kommuner och landsting framträder som goda exempel inom ramarna för de internationella plattformar som etablerats för utbyte och lärande inom Europa och övriga världen. I detta sammanhang är Umeå kommun framgångsrikt och det stärker Sverige och svenska kommuners varumärke gentemot omvärlden.

fem intressanta kommuner 2007 Umeå kommun 2003, 2005 och 2007 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. För varje område är maxpoängen 100. Områden Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

2003

2005

2007 73

Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

69,5

79,5

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

64,5

Ledning, decentralisering och delegering

71,5

82,5

84,5

Kontroll och rapportering

Personalpolitik

68,5

Verksamhetsutveckling

Kommunen som samhällsbyggare

497

608

646

Totalt

I den följande grafiska framställningen illustreras Umeås profil år 2003, 2005 och 2007 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. (Se profilen i färg på sidan 211.)

umeå kommun

Umeås styrkor • Kommunens etablerade styrmodell. • Framgångsrik it-utveckling, presstrategi och bra informationsflöde genom befintliga kanaler. • Kritiskt granskande ungdomar och ungdomsombud. • ”Ekonomi och kvalitet” på hemsidan med samlad information om kommunens resultat. • Hög kvalitet på system och support som stöder cheferna i deras ledningsuppdrag. • Kommunen har förstärkt sin position som en av de mer omvärldsspanande, samverkans- och projektaktiva kommunerna i landet. • Kommunens arbete med ledarutveckling samt en stabil och kommunicerande ledningskedja. • Kommunens intressanta resursberäkningsmodell. • Rekryteringsprognos för 2005–2015 samt kompetensverktyget Pro Competence. • Kulturlivet utgör en av de viktigaste plattformarna för att utveckla kommunen i samverkan med omgivande aktörer. • Många kontakt- och stödytor för näringslivet samt regional kraftsamling kring näringslivsstöd och utveckling. • Kommunens innovativa arbete för att synliggöra svensk offentlig service på den internationella arenan.

Umeås förbättringsområden • Utveckla årsbokslutet så att det ger en systematisk sammanställning i Umeå kommun av resultat kontra uppsatta mål. • Kommunicera de värden som etablerats internt för att skapa kvalitet i servicen till medborgarna. • Presentera resultat från respektive serviceenhet för att underlätta brukarnas val av service. • Jämföra resultat från likvärdiga brukarundersökningar med andra kommuner. • Utveckla och likrikta analys och redovisning av inkomna synpunkter till politisk nivå. • Synkronisera de olika systemen för att ta emot synpunkter från medborgare och brukare för att skapa ett kraftfullt resultatverktyg. • Sammanställ och följ upp åtgärdsplaner som upprättats i samband med uppföljning av arbetsmiljön. • Följa upp och redovisa kostnader, aktiviteter och resultat vad avser 49

fem intressanta kommuner 2007 kompetensutveckling. • Inrätta en portal på nätet så att mindre företag i kommunen kan få tillgång till näthandel.

En jämförelse mellan de fem nominerade kommunerna

Resultat för de fem kommuner som nominerats till utmärkelsen Sveriges Kvalitetskommun 2007. För varje område är maxpoängen 100. Område

Kungsbacka

Lomma

Södertälje

1 2

Uddevalla

Umeå

78,5

74,5

84,5

79,5

87,5

89,5

79,5

84,5

72,5

61,5

65,5

Totalt

586

547

577

639,5

646

En jämförelse mellan de fem som nominerats till Sveriges KvalitetsKommun 2007 görs graﬁskt nedan. (Se proﬁlen i färg på sidan 211.)

Nominerade kvalitetskommuner 2007

Utvärdering i Kommunkompassens åtta områden

Område 1

Offentlighet och demokratisk kontroll

Det första av kommunkompassens kriterier handlar i grund och botten om det demokratiska perspektivet som är ett fundament för den offentliga sektorn. En kommun är en politiskt styrd organisation och det är politikernas ansvar att ta till sig invånarnas åsikter kring vad kommunen ska inrikta sig på under en mandatperiod. Det handlar då inte bara om att förvalta det valprogram som man har haft i anslutning till det senaste kommunalvalet, utan det handlar i mångt och mycket om att på något sätt göra medborgarna delaktiga i de beslutsprocesser som ﬁnns i kommunen. I detta sammanhang gäller det att både vara lyhörd och öppen för diskussion innan beslut ska tas och om att sprida information om de beslut som fattats. En annan viktig information som invånarna i en kommun bör få ta del av, är hur bra tjänster kommunen tillhandahåller. Med andra ord bör de som bor i en kommun få reda på vad man får för de skattekronor som betalas till kommunen. Ett sätt är att kommunen via årsbokslut inte bara talar om hur den ekonomiska budgeten går ihop, utan att även försöka beskriva kvantitativa och kvalitativa aspekter på kommunens tjänster. Framför allt när det gäller att fånga upp kommuninvånarnas engagemang ﬁnns det två huvudinriktningar. Dels kan politiken arbeta aktivt genom sitt partiarbete, dels kan man via kommunorganisationen sprida information och öppna upp för möjligheten att påverka de processer som sker i kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder. Det är det senare perspektivet som utvärderas inom detta område. Partiarbetet som av många politiker lyfts fram som det viktigaste demokratiska arbetet, kan av förklarliga skäl inte utvärderas i Kommunkompassen då detta ligger utanför kommunorganisationen.

Kommunkompassens delfrågor för området är: 1.1 1.2 1.3

Hur informeras invånarna? Hur främjas medborgarnas engagemang? Hur informeras invånarna om resultatet?

fem intressanta kommuner 2007

Kungsbacka För att sprida information används i stor utsträckning kommunens informativa hemsida. Där läggs bland annat kallelser, föredragningslistor och protokoll från kommunfullmäktige och kommunstyrelsen ut. Vid behov köper även kommunen plats i lokaltidningen Norra Halland. Tidningen delas ut gratis till alla hushåll en gång per månad. I denna publiceras bland annat den populärversionen man gör varje år av årsredovisningen. Förutom annonseringen trycker man även upp den nämnda populärversionen av årsredovisningen. I materialet ges en mycket överskådlig bild av kostnader men även en del resultat. Materialet är i sin tur kopplat till ett mer övergripande förvaltningsmaterial som kan beställas eller hämtas via Internet. I anslutning till årsredovisningen ordnar man även frågestunder kopplat till KF-sammanträde. Kommunen ger även ut en enkel kortfattad beskrivning kring miljöarbetet som ger en överskådlig bild av miljösituationen för Kungsbacka. Nyligen har kommunen sjösatt möjligheten att nå kommunens diarium via kommunens internetsidor. Därigenom ökar möjligheten för medborgarna att nå handlingar med mera. För att ytterligare ge medborgarna möjlighet att ta del av kommunens information har man placerat ut offentliga datorer i alla kommunens tretton äldrecentra med mentorer som utbildats av ”seniorsurfare”. Dessa datorer är även tillgängliga för kringboende. För att engagera medborgarna har kommunen vidtagit ﬂera intressanta initiativ. Ungdomsprojektet ”barbrobetalar” syftar till att skapa ett samråd mellan kommunens ungdomar och politiker. Alla som går i årskurs 8 eller 9 i grundskolan och gymnasiet lägger förslag på speciella internetsidor om vad som ska bli bättre i Kungsbacka. Bland de förslag som inkommer röstas sedan de mest populära fram. Utifrån dessa hålls rådslag med politiker för att därefter tas upp på KF-sammanträde. Eftersom Kungsbacka är en expansiv kommun byggs det mycket. Olika metoder för att engagera medborgarna kring dessa frågor har använts. Översiktsplanen har presenterats på ett enkelt och överskådligt sätt samt skickats till alla hushåll. Därtill har det hållits ﬂera samrådsmöten med medborgare kring planeringsfrågorna. Två hela dagar har exempelvis avsatts för möten och workshops kring innerstaden för att diskutera dess framtid. Det stora arbetet med att ta fram och införa kvalitetsdeklarationer har även genomförts i dialog med brukare och medborgare. Ett stort antal fokusgrupper har genomförts för att på ett direkt och bättre sätt kanalisera vad medborgare värderar som viktigt i kommunens tjänster. 54

utvärdering Kommunfullmäktige har även utlokaliserat sina sammanträden till olika kommundelar och har vid dessa tillfällen även haft frågestunder för medborgare i anslutning till dessa. Kommunen har även möjliggjort öppna sammanträden för medborgare i kommunens nämnder, några har börjat. Förslag och synpunkter från medborgare fångas upp genom kommunens synpunktshantering ”Kommentaren” och förmedlas direkt till politiker. Information till medborgarna om resultat är en viktig fråga för att engagera men även för att kunna kräva ansvar. Kommunens årsredovisning ger på ett överskådligt sätt en beskrivning av de uppställda målen samt vilka resultat som uppnåtts i förhållande till dessa. Resultat redovisas även vad gäller inkomna synpunkter och klagomål, inte bara i dess antal utan det ges även exempel på vilka förbättringar som vidtagits. Sektorsövergripande jämförelser görs även för sjukfrånvaro per förvaltning samt i olika åldersgrupper. Medianlönen redovisas även i olika yrkesgrupper samt per kön och förvaltning. En del av brukarundersökningarna publiceras på nätet under en speciell flik. Denna rapportering omfattar dock inte alla genomförda brukarundersökningar. En del undersökningar innehåller även jämförelser med andra kommuner, som Göteborgsregionens undersökningar samt den medborgarundersökning som genomförts av SCB. Vi ser här en möjlighet till förbättringar genom att på ett mer offensivt sätt visa på resultaten av alla de brukarundersökningar som genomförts. Undersökningarna är genomförda och det återstår endast att lyfta fram det tydligare för brukare och medborgare. Detta kan även inkludera kommunikationen och feedback till dem som deltagit. Revisorerna genomför systematiska genomgångar av nämndsområdena. Resultaten av dessa presenteras för KS och blir därmed offentliga. Lokalpressen presenterar som regel resultatet av dessa. Någon övrig presentation av dessa rapporter från kommunens sida till medborgare görs inte. Vi har även sett att kommunen har en möjlighet att kunna vara mer proaktiv i sin informationsgivning. Informationen till medborgarna är en viktig strategisk fråga och det gäller att lyfta fram de goda tjänster som finns men även de förbättringsområden som man iakttagit. En mer regelbunden och intensifierad information genom att köpa plats i lokaltidningar, eller att ha en egen tidning, kan vara olika vägar att gå. Inom detta ryms även möjligheterna att göra förenklade versioner av handlingar, något som kommunen redan påbörjat. Trollhättans och 55

fem intressanta kommuner 2007 Orust kommuner kan vara intressanta att titta på i detta sammanhang. Ytterligare ett förbättringsområde att diskutera är möjligheten att finna fler olika vägar för medborgare att diskutera och ge synpunkter till kommunens politiker och tjänstemän. Kommentaren är ett bra exempel i den riktningen, liksom barbrobetalar. Här finns flera intressanta exempel att titta närmare på i andra kommuner. Uddevallas arbete med olika diskussionsforum på webbsidor liksom möjligheterna att ställa direkta frågor till politiker, men även Lomma kommuns Medborgarforum är exempel på detta.

Lomma Information

Medborgare ställer idag stora krav på information, valfrihet, delaktighet och medbestämmande. För att svara upp mot behoven har Lomma kommun upprättat Medborgarforum på sin webbplats, en portal där invånarna finner olika sätt att komma i kontakt med sin kommun och information om utvalda arbetssätt och resultat. Med hjälp av datorn kan man också finna nämndernas sammanträdestider, föredragningslistor och protokoll samt handlingar för kommunfullmäktige. Här finns en möjlighet till förbättring. Genom att öppna diariet mot medborgarna har till exempel Östersund och Järfälla gjort samtliga handlingar tillgängliga för invånarna. Hemsidan erbjuder också prenumeration på nyheter inom nio ämnesområden. Kommunen ger invånarna tillträde till internet på de två biblioteken. Det kan vara ett förbättringsområde att finns fler samlingspunkter i kommunen där internettillgång kan erbjudas. Det är ännu inte vanligt att svenska kommuner direktsänder kommunfullmäktiges sammanträden i webb-tv som Lomma gör. Det går också att titta på de tre senaste sändningarna i efterhand. Här kan andra kommuner finna inspiration. Kommuntidningen Lomma Aktuellt ges ut med fyra ordinarie nummer per år. Det årliga extranumret presenterar årsredovisningen i sammandrag. Kommunen har funnit att Lomma Aktuellt Extra är uppskattat av kommuninvånarna vid två utvärderingar. Årsredovisningens populärversion i sig och viljan att undersöka hur den tas emot visar en hög ambitionsnivå, som också gjort Lomma till en inspirationskälla för andra kommuner. De tidningar som bevakar Lommaområdet bjuds in till presskonferenser efter möten i kommunstyrelsen och vid speciella händelser. Pressmeddelanden sänds ut som e-post eller lämnas vid 56

utvärdering telefonsamtal. Samlad dokumentation över pressmeddelanden saknas, varför omfattningen inte studerats vid granskningen. Ett mer systematiskt arbete med pressmeddelanden är ett möjligt förbättringsområde. Medborgarinflytande

Lomma har satsat på att utveckla medborgardialogen. Webbplatsens Medborgarforum bjuder in till Lomma Panelen, där deltagare som anmält sitt intresse får lämna sina synpunkter i kommunala frågor. Lommaborna kan lämna förslag och synpunkter med hjälp av LUKAS, som beskrivs närmare nedan i område 2. Vid möten i Lomma Dialogen ges information i aktuella frågor och möjlighet till dialog med politiker och tjänstemän. I den expanderande kommunen har detaljplaner och exploateringsfrågor fått en framträdande roll med prägel av kommunens satsning på dialog. Kring de större byggprojekten startas olika ”råd”, där hemsidan används som informationskanal och för dokumentation av välbesökta möten. Råd finns också inom skola och omsorg. Medborgarna kan nå alla politiker med e-post. Kommunen har på ett föredömligt sätt lagt upp e-postadresser för alla förtroendevalda, så att posten går via kommunen och blir diarieförd. De politiker som önskar får posten utskriven och hemskickad. Sammantaget arbetar Lomma aktivt utöver den lagbundna dialogen för att få med invånarnas synpunkter i olika beslutsprocesser. Kommunen är redan en inspirationskälla för andra, men slår sig inte till ro. Webbplatsen ska bli mer brukarvänlig, ”Plan för uppsökande verksamhet” ska komplettera kontaktvägarna genom att målgrupper för enskilda frågor definieras. Kommunen bjuder dock inte in medborgarna i budgetprocessen, vilket kan vara ett förbättringsområde. Det finns ännu inte så många exempel i Sverige, men Stadsdelarna i Stockholm är goda exempel på medborgarpåverkan i budgetarbetet. Bromma och Skarpnäck är två stadsdelar som lämnar budgetförslaget på remiss till invånarna. Rapportering av resultat till medborgarna

Årsredovisningen finns på webbplatsen. Tillgängligheten kan ökas om sökfunktionen och webbassistenten Lovisa kan hitta redovisningen. En annan förbättring kan vara att förbättra möjligheten att värdera resultat genom att utöka mängden jämförelser mellan verksamheterna i årsredovisningen. En stor mängd jämförelsetal för personalområdet 57

fem intressanta kommuner 2007 presenteras i skriften Hälsobokslut, som inte förmedlas till invånarna. Måluppfyllelse mot nämndsmålen presenteras i årsredovisningen, men kopplingen till övergripande mål och riktlinjer framgår inte. Förhållandet noteras som förbättringsområde i område 4. Resultaten från Lommapanelen, LUKAS, medborgarenkät, jämförelser och externa utvärderingar presenteras inom webbplatsens Medborgarforum. Revisionens granskningsrapporter är också lätta att hitta på nätet. Rapportering av resultat från brukarundersökningar förekommer i liten omfattning och är därför ett förbättringsområde. Det pågår ett arbete att utveckla en kommungemensam standard för brukarundersökningar, ett verktyg är inköpt för hanteringen.

Södertälje Södertälje kommun har flera kanaler för att informera sina medborgare. Hemsidan är väl utbyggd och där kan medborgarna återfinna sammanträdesplan för alla nämnder, KF och KS, föredragningslistor och protokoll. Kommunen har också en egen kommuntidning som skickas till alla hushåll fyra gånger per år och de fyra kommundelsnämnderna har egna hushållstidningar som ges ut med jämna mellanrum. I kommunen finns också flera lokaltidningar som bevakar kommunen. För att engagera medborgarna har kommunen ett väl utvecklat arbete. Särskilt intressant är den satsning som de förtroendevalda har gjort för att införa styrelser och råd inom verksamheterna där brukarna har ett direkt inflytande. Som exempel kan nämnas att inom skolan har inrättats styrelser med elev- eller föräldramajoritet, inom förskolan finns föräldraråd och inom äldreomsorgen finns boenderåd. Ett annat mycket intressant arbete för att göra medborgare delaktiga är kommunens bostadsföretag, Telgebostäder, som i kommundelen Hovsjö bildar ett dotterbolag där styrelsen i huvudsak ska bestå av invånare i Hovsjö. För att skapa förutsättningar för styrelsen att arbeta med utveckling av området tillskjuter bolaget 20–25 miljoner årligen under 10 år. För att engagera medborgare, näringsliv, organisationer och föreningar i Södertäljes framtid har man inför budgetarbetet inbjudit till omvärldsscenario. Detta sker i samarbete med Föreningssparbanken. Under de senaste åren har Södertälje arbetat för att utveckla kommunen till en attraktiv kommun att leva och bo i. Detta har inneburit nybyggnation av idrottsarenor, förändringar av centrum och ökat bostadsbyggande. Inför dessa förändringar har medborgarna fått möjlighet att lämna synpunkter. Vid förändringar av centrum inbjöds till exempel 58

utvärdering medborgarna att delta i fokusgrupper, öppna möten och förslagen visades genom utställningar på infocentret i Stadshuset. Nämnderna har sina möten utlokaliserade till olika verksamheter runt om i kommunen och alla nämnders möten är öppna för medborgarna. Chatt på webben har använts inom utbildningsnämnden när stora förändringar har varit uppe till diskussion. På kommunens hemsida finns telefonnummer och e-postadress till alla förtroendevalda, till de politiska partierna och till ansvariga tjänstemän, vilket underlättar för medborgarna i deras kontakt med kommunen. Information till medborgarna om resultat är en viktig fråga för att ge möjlighet till engagemang, men också för ansvarsutkrävande. Kommunens årsredovisning finns tillgänglig för medborgare i skrift och på kommunens hemsida. Kommunen har också fått pris för bästa årsredovisning. Kommunens Miljöbokslut beskriver på ett systematiskt och trevligt sätt kommunens arbete för att nå Agenda 21:s mål. Kommunen gör sektorövergripande jämförelser när det gäller personalnyckeltal och dessa redovisas i bokslutet. Södertälje deltar i olika nätverk för jämförelser och genomför medborgar- och brukarundersökningar kontinuerligt. Resultaten av dessa finns inte redovisade på ett lättillgängligt sätt för medborgarna. Vi ser här att redovisningar av kommunens resultat kan vara ett förbättringsområde genom att på ett mer offensivt sätt redovisa resultaten av kommunens verksamhet, jämförelser samt medborgar- och brukarundersökningar. Resultaten finns på plats, så det är bara att lyfta fram dem på ett lättillgängligt sätt för medborgarna. Revisioner genomförs regelbundet av de olika verksamheterna i kommunen. Resultatet av dessa presenteras för KS och blir därmed offentliga. Kommunen har inte aktivt presenterar revisionens rapporter för medborgarna. Ett utvecklingsområde för kommunen kan vara att göra populärversioner av viktiga handlingar, som till exempel årsredovisningar som på så sätt kan bli mer lättillgängliga för medborgarna. Kommuner som Lomma och Trollhättan kan vara intressanta exempel. Ett annat utvecklingsområde kan vara att ge medborgarna större möjlighet till diskussion med förtroendevalda och tjänstemän för att öka dialogen med medborgarna. I detta kan Uddevallas arbete med olika diskussionsforum på hemsidan och möjligheten att ställa direkta frågor till förtroendevalda vara intressant för Södertälje att ta del av.

fem intressanta kommuner 2007

Uddevalla På detta område kan sägas att flera av Uddevallas medborgdialogprojekt har ”mognat” och utvecklats. Det gäller framförallt den dialog som sker inom ramen för E-voice-projektet. Även inom den fysiska planeringen knutet till översiktplaneringen har en bred dialog genomförts. Ytterligare ett område som utvecklats är den ökade möjligheten för medborgaren att hitta resultat på hemsidan, dels kopplat till kommunen mål, dels i förhållande till olika utvärderingar och brukarundersökningar som gjorts. På det senare området finns ett exempel på försämring. Då det gäller jämförande mått för olika förskolor, tycks den presentationsmodul som finns på hemsidan ha tappat sin aktualitet, då endast ett mått finns angivet på sidan; lokalyta. Kommunen har här ökat från 76 poäng till 85 poäng på detta område. Information till medborgarna

Information avseende kallelser och dagordningar för KF, KS och nämnder är lätt att hitta på Uddevalla kommuns hemsida. Detta får väl i dag betecknas som svensk standard. De kommuner som sticker ut är de som även gör handlingar, till exempel tjänstemannaskrivelser tillgängliga för kommunmedborgarna. Det kan göras dels genom att koppla handlingarna till dagordningar och protokoll, dels göra kommunens diarium sökbart och tillgängligt via nätet. Exempel på sådana kommuner är Järfälla, Göteborg, Östersund och Stockholm. Uddevalla är i dag på väg att lägga ut sitt diarium på hemsidan. Detta finns för närvarande sökbart och tillgängligt med rubriker på handlingar. ”På sikt” ska även själva dokumenten göras tillgängliga via nätet. Hemsidan är i Uddevalla som i de ﬂesta kommuner den viktigaste kanalen för att få ut information till invånarna. Denna kanal har kompletterats med publiceringar av annonser i tidningen Bohuslänningen cirka 10 ggr/år. Vid detta tillfälle distribueras tidningen till alla 33 000 hushåll. Detta får anses vara ett bra komplement till den webbaserade informationen och ger en möjlighet för kommunen att lägga ut information som man vill att medborgarna ska fokusera på. Kommunen har under senare tid diskuterat kring möjligheterna att ge ut en kommunövergripande informationstidning. Redan i dag ﬁnns en egen näringslivstidning som kommer ut 8 ggr/år, Kultur o fritidsinformation, turistinformation samt ett Tekniskt magasin. Kommunledningen anser att dessa tidningar/informationsskrifter skulle kunna slås ihop till en samlande tidning för kommunen. 60

utvärdering Förutom att viktiga handlingar som budget och bokslut lyfts på den köpta annonsplatsen, ﬁnns inte dessa dokument i någon populärversion som ﬁnns tillgänglig för allmänheten eller som skickas ut till hushållen. Detta kan vara ett sätt att göra den viktiga men svårläsbara informationen i dessa dokument mer tillgängliga och öka kunskapen om vad kommunen vill och hur väl kommunen uppnår sina mål. Lomma och Falköpings kommun är två kommuner som erbjuder förenklade dokument för bland annat budget. Information om resultat

Uddevalla kommun får anses vara ett gott exempel på en kommun som försöker vara tydlig med att visa upp vad kommunen åstadkommer. Kommunens årsbokslut, som finns tillgängligt via nätet, presenterar på ett överskådligt sätt sin måluppfyllelse utifrån ett kommunövergripande perspektiv. Detta sker bland annat i form av en ”kompassros” där en graf visar om man når de mål som är uppsatta. Det är lätt att hitta redovisning av resultat på hemsidan. Via rubriken ”Undersökningar och jämförelser” redovisas resultat från brukarundersökningar, kommunjämförelser samt kvalitets- och kostnadsjämförelser av verksamheter. Här finns i stort sett alla kommunens jämförelser och utvärderingar tillgängliga. Det går bland annat att hitta alla rapporter som tagits fram av Kvalitetsnätverk Västkust, där Uddevalla medverkar, och här finns utvärderingar av kommunens servicedeklarationer. Alla jämförelser som är knutna till KF:s styrkort finns på hemsidan (t.ex. SCB:s medborgarundersökning och Svenskt Näringslivs näringslivsranking). Alla kommunens revisionsrapporter sedan år 2003 finns på hemsidan. Delaktighet och engagemang bland medborgarna

Det finns många exempel på forum där politiken i Uddevalla möter medborgarna via kommunorganisationen. Kommunens politiker i kommunfullmäktige och nämnder presenteras på ett snyggt och överskådligt sätt på hemsidan. De flesta presenteras med namn, telefonnummer, e-postadress och ett fotografi. Dock saknas uppgifter för en del av politikerna. E-postadress kan i dag tyckas vara en viktig kontaktlänk som alla politiker bör ha tillgång till. Det finns fortfarande några av Uddevallas politiker som inte anger denna kontaktväg. På kommunens hemsida finns en funktion som kallas ”Frågepanelen” där medborgare kan ställa frågor till ledande partiföreträdare för alla de 61

fem intressanta kommuner 2007 politiska partierna. Både frågor och svar publiceras på hemsidan. Kommunen har även en annan funktion som heter ”Fråga kommunen” där kommunen anger ambitionen att ge svar på frågan inom två arbetsdagar. Två goda exempel på hur hemsidan kan utnyttjas för dialog och informationsutbyte. I samband med översiktsplanearbetet arrangerades en tvådagarsmässa under våren år 2007 där olika grupper medverkade, bland annat företagare och skolelever. Deltagarna deltog här som en del i planeringsprocessen och gavs möjlighet att tycka till om kommunens framtid. Bland annat arbetade man med otrygghetskartor. Över 100-talet förslag som kom in ska sammanställas. Som en del i kommunens E-voiceprojekt (ett EU-projekt program Interreg IIIB Nordsjön 2004–2008) finns utveckling av medborgardialogen i olika bostadsområden. I Uddevalla har man arbetat med denna dialog i bostadsområdena Tureborg och Kurveröd. Inom ramen för begreppet medborgardialog träffar kommunen även invånarna i småtätorterna Ljungskile, Bokenäs och Lane-Ryr. Kommunens motparter är olika i de olika orterna. I Ljungskile finns en aktiv företagarförening, i Bokenäs en ideell förening och i Lane-Ryr ett nybildat byalag. Kommunen har ett Ungdomsfullmäktige som träffas cirka 3 ggr/år. Detta fullmäktige kan få ärenden på remiss från KF. Det finns möjligheter att lägga medborgarförslag i Uddevalla. En intressant medborgardialog sker inom Barn- och ungdomsnämndens område. Dess presidium träffas cirka en månad innan nämnden sammanträder och bestämmer dagordningen. Presidiet bestämmer vid detta tillfälle om man vill föra en dialog med någon/några intressegrupper som berörs av beslutet. Dessa grupper kan antingen själva ha anmält sitt intresse eller så utser presidiet lämpliga grupper. Detta är en intressant dialogform som direkt berör dem som blir ”utsatta” av beslutet. På kommunövergripande nivå och kring viktiga beslutsprocesser som berör till exempel budget finns inget motsvarande. Här finns enligt Kommunkompassen ett förbättringsområde. Exempel på kommuner som till exempel skickar budgethandlingar på remiss i Sverige är inte vanligt. Dock finns några. Stadsdelarna i Stockholm ger ofta invånarna möjlighet att tycka till om nämndens budgetförslag. I vårt grannland Norge är det vanligare att kommuner skickar ut budgeten till invånarna på remiss. Det bör nämnas att kommunens politiker tydligt uttalar att nödvändig medborgardiskussion i samband med budgetprocessen sker inom respektive politiskt parti. 62

utvärdering

Umeå Inom området offentlighet och demokratisk kontroll uppnår kommunen 73 poäng. En förbättring med sju poäng i förhållande till utvärderingen 2005. Information

Informationsområdet är ett starkt område i Umeå trots att man saknar en del serviceaktiviteter som efterfrågas och belönas i Kommunkompassen, exempelvis egen tidning eller köp av fast spaltutrymme i lokaltidningen för att nå ut med information. Nyhetsbrevet som utkommer en gång i månaden är en informativ produkt med många spridningskanaler. Precis som vid tidigare utvärderingar så bevakas Umeå kommun intensivt av två dagstidningar, Västerbottenskuriren och Västerbottens Folkblad. Dessa medier har blivit huvudkanalen för Umeå kommun när det gäller att föra ut aktuell information. Kommunens pressinformatör bär med framgång ansvaret för att systematiskt förse medierna med pressutskick kring aktuella kommunala nyheter. Presskonferenser genomförs efter möten i KF, KS och KS-AU. Förutom de nämnda dagstidningarna bevakas kommunen av två lokala tv-kanaler och en lokalradiokanal. En annan strategi för att föra ut kommuninformation är att skicka ut kommunens personaltidning via kommunens lönebesked till drygt 11 000 anställda. Detta ger en spridning av information till ett stort antal hushåll i kommunen. Vad avser allmänhetens tillgång till handlingar som berör politiska beslut och uppföljningar är Umeå ett gott exempel i många avseenden, inte minst genom en prenumerationstjänst. Kommunfullmäktige och samtliga nämnders sammanträdestider, föredragningslistor och protokoll (med undantag av två nämnder) ﬁnns tillgängliga via hemsidan. Vid föregående utvärdering angavs att kommunen genom sitt diarium även gjorde handlingar tillgängliga via internet, vilket innebar att den intresserade kunde söka handlingar direkt på nätet. Denna service kunde inte utvärderarna identiﬁera denna gång. Ungefär hälften av nämnderna anger dock viktiga nyckelord kopplade till respektive protokoll, vilket underlättar sökning efter uppgifter. Men fortfarande tillhandahåller inte samtliga politiska organ fullständiga handlingar eller prenumerationstjänst på handlingar. Ett förbättringsområde skulle kunna vara att genomföra detta för KS och inom alla nämnder. År 2006 invigdes Kommunhörnan på stadsbiblioteket. Kommunhörnan är en service där man själv, via en kommunterminal med 63

fem intressanta kommuner 2007 www.umea.se, kan söka information och service, ställa frågor och lämna synpunkter om allt som rör kommunens verksamheter. Kommunhörnan bygger på självservice. Behövs mera hjälp eller information kan man via terminalen kontakta kommunens växel eller ett antal förhandsinställda telefonnummer. Här kan också kommunens olika verksamheter hålla informationsmöten och ställa ut informationsmaterial. Kommunen har tagit fram en populärversion av årsbudget och verksamhetsplan. Här anges på ett relativt lättläst sätt hur kommunen ska fördela resurser under året och mål för det långsiktiga arbetet i kommunen. Denna broschyr finns tillgänglig på kommunens hemsida och den har skickats hem till alla anställda. Det finns framtaget en liknande broschyr som beskriver gymnasieskolans arbete de kommande åren. Under Kvalitetsmässan i Göteborg utsågs för övrigt Umeå till Sveriges it-kommun. Priset delas ut till den kommun som på bästa sätt har använt it i sin utveckling och förbättring av kommunens demokrati och verksamhet. Juryns motivering löd: ”Umeå visar med både bredd och innovationsförmåga att it är vår tids viktigaste verktyg för att stärka välfärden.” Informationsområdet i Umeå kommun kännetecknas sammanfattningsvis av fortsatt utveckling genom en tillgänglig och innehållsrik hemsida som bas samt en offensiv presstrategi. För den som aktivt söker information finns således mycket att tillgå genom flera källor och kanaler. Engagemang och inflytande

Umeå kommun har i tidigare utvärderingar haft en strategi avseende demokratiarbete. Det utgjordes av en tydlig viljeinriktning att medborgarperspektivet och demokratisk påverkan främst ska ske via de politiska partiernas arbete. Därför användes inte kommunorganisationen i någon större utsträckning för att öka medborgarnas direktaccess till beslutsprocesser som sker inom KF, KS eller nämnder. Ett sådant inflytande premieras i Kommunkompassen. En anledning till att kommunen förbättrat sitt resultat inom huvudområdet beror delvis på att man i viss mån tummat på ovanstående strategi och utvecklat området engagemang och inflytande. Inom den fysiska planprocessen fanns även tidigare intressanta exempel på direkt medborgarpåverkan. Ett aktuellt exempel är ett ärende om stadsförnyelse dit medborgarna bjudits in genom ett utskick till alla hushåll och företag. Här har kommunen sökt dialog kring en 64

utvärdering planerad bebyggelse på den centrala ”Ön”. Modellen för dialog inleddes före samrådshandlingen har engagerat många medborgare och väckt stort medialt intresse. Medborgarna kan skicka e-post, ringa eller skriva till enskilda politiker, för att göra dem uppmärksamma på vad de tycker. Alla politiker finns på hemsidan med telefonnummer och e-postadress. Det finns även adresser och telefonnummer, samt länkar till de lokala partiernas expeditioner och hemsidor. Systemet ”Tro-int” gör det lätt att hitta rätt politiker och rätt uppdrag. Kommunens interna telefonkatalog finns sökbar på internet. Telefonnummer och e-postadress finns angivet för de flesta förvaltningarnas anställda. Det finns även sökmotor för att finna e-postadresser till samtliga kommunens anställda. På hemsidan är för övrigt ljudupptagningar från kommunfullmäktiges sammanträden tillgängliga. Diskussionsforum är en kanal på hemsidan där Umeåborna kan skriva ett inlägg som kanaliseras till de förtroendevalda som sedan svarar. Med hjälp av Medborgarslussen kan man även lämna synpunkter och frågor utan att känna till vilken person eller förvaltning som kan besvara frågan. Fråga eller synpunkten registreras och skickas till rätt person. I kommunen finns ungdomsombud inom varje skolområde som träffar förtroendevalda med regelbundenhet. Inför träffarna bestämmer ombuden ett tema som man vill diskutera. Ombuden har exempelvis påverkat utvecklingen i vissa lokalfrågor inom skolan. ”Tycka” är ett annat forum för unga som administreras av tjänstemän i organisationer, men är kopplat till det partipolitiska arbetet. Kommunen diskuterar för närvarande ungdomsparlament och medborgarförslag. Inom Socialtjänsten förs dialog kring framtagandet av socialtjänstplan med handikappråd och pensionärsråd. Det mest innovativa och intressanta greppet är att kommunen anställt tre heltidsanställda ungdomar som har uppdraget att kritiskt granska både demokratiska processer och annat arbete i kommunen för att ifrågasätta traditioner och även skapa opinion kring frågor och utmaningar. Presentation av resultat

Kommunen har sedan 2005 etablerat en lättillgänglig plattform på hemsidan under rubriken ”Ekonomi och kvalitet”. Där har man samlat dokument som dels beskriver kommunens mål och budget, men även innehåller bland annat årsredovisningar, kvalitetsdokumentation, 65

fem intressanta kommuner 2007 resultatjämförelser kring hur väl Umeå står sig i konkurrens med andra kommuner samt resultat från brukarundersökningar. På nämndnivå har skolan och äldreomsorgen kommit längst med att publicera resultat, exempelvis i form av resultat från brukarundersökningar och kvalitetsrapporter. Inom ramarna för samverkan inom ett nätverk för informatörer och ett jämförande kvalitetsnätverk arbetar kommunen även med att i två steg utveckla kommunikationen av resultat till medborgarna. • Steg 1: Kommunen kartlägger vilka brukarundersökningar och resultat som finns och hur de kan göras synliga/synligare på webben. • Steg 2: När nya undersökningar och resultat tillkommit efter förvaltningarnas och kvalitetsnätverkets arbete ser kommunen till att dessa publiceras. Årsredovisningen går för övrigt att utveckla så att den i större utsträckning ger en systematisk sammanställning av resultat kontra uppsatta mål. På hemsidan publiceras även hälsbokslut med jämförelser mellan förvaltningar avseende nöjd medarbetarindex, långtidssjukskrivna, sjukdagar per årsarbetare och tillsvidareanställda/visstidsanställda.

Område 2

Tillgänglighet och brukarorientering

Med ”brukarorientering” avses att kommunen bör ha ett gemensamt förhållningssätt till sina brukare. Det handlar då inte bara om att i allmänna ordalag nämna brukarens betydelse i något styrdokument utan att på ett genomgripande sätt skapa värderingar hos alla anställda som ger avtryck i praktisk handling. För att komma dithän måste ett gemensamt förhållningssätt till brukarna spridas genom information och utbildning. En annan viktig del i förhållningssättet till brukarna är framtagandet av kommungemensamma rutiner kring tillgänglighet och bemötande. Att vara tydlig när det gäller information om vad brukarna kan förvänta sig i form av kommunala tjänster är något som skapar förtroende i allmänhetens ögon. Många gånger beror missnöje hos brukare på att man från verksamheter inte klargjort för brukarna vad kommunens tjänster ska innehålla. Förväntad kvalitet motsvarar då ibland inte levererad kvalitet vilket skapar missnöjda föräldrar, vårdtagare, klienter m.m. Tydlig information om tjänster och möjlighet för brukarna att tycka till om de tjänster som utförs brukar leda till en större andel nöjda brukare. 66

utvärdering En lättillgänglig synpunkts-/klagomålshantering där allt som kommer in sammanställs och analyseras, är ett effektivt verktyg för att fånga upp åsikter och tyckanden som kan uppstå i mötet mellan brukare och de tjänster som tillhandahålls. Kvaliteten på en mer långvariga relation mellan kommunens verksamheter och dess brukare bör även den mätas kontinuerligt på olika sätt. Det kan göras med hjälp av enkäter, men även andra metoder som fokusgrupper, brukarråd m.m. kan tillföra viktig information som kan leda till förbättringar av kommunens tjänster.

Kommunkompassens delfrågor för område 2 är: 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi? Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna? Kan brukarna själva påverka serviceutbudet? Genomförs medborgar- och/eller brukarundersökningar? Hur är systemet för synpunktsoch klagomålshantering från medborgare/brukare organiserat? Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

Kungsbacka Tillgänglighet och brukarorientering är ett starkt område i Kungsbacka. Kommunen uppnår 81 poäng av totalt 100 poäng. Kvalitetspolicyn i kommunen anger en tydlig fokus på medborgare och brukare. Inriktningen sammanfattas i begreppet BITT, som står för bemötande, inflytande, tillgänglighet och trygghet. Dessa fyra delar är vägledande för den verksamhetsutveckling som sker i kommunen. Till detta finns kopplade kvalitetsdeklarationer inom alla verksamheter i mindre eller större omfattning. Verksamheterna presenteras genom dessa på ett enkelt och överskådligt sätt. Deklarationerna hålls vid liv genom kontinuerliga uppföljningar inom respektive förvaltning. Speciellt intressant är den koppling som gjorts av äldreomsorgen till den kontinuerliga budgetuppföljningen. Deklarationerna har även utvärderats av extern forskare. Det finns även en logo som är symbol för hela detta arbete. Kommunen har nyligen antagit en vision om Kungsbackas utveckling som tydligt återspeglas i de antagna målen för bostadsbyggande. Kommunen har informativa och lättöverskådliga internetsidor som möjliggör nedladdning av blanketter, men ingen on line-ifyllnad av blanketter. Sidorna kan även anpassas för olika behov hos handikappa67

fem intressanta kommuner 2007 de. Sidorna innehåller även innehållsrika och överskådliga beskrivningar av vad de olika tjänsterna innehåller. Speciella informationssatsningar görs även för särskilda grupper. Ett medborgarkontor finns som en del av Stadshuset. Medborgaren har möjlighet att välja vilka enheter man vill nyttja, speciellt inom barn och ungdom där pengarna följer med den enskilde på förskolor och skolor. Om medborgarna väljer alternativa utförare finns detta inom förskola, grundskola, gymnasium och äldreomsorg. För att få information om förbättringar genomför kommunens alla verksamheter regelbundna brukarundersökningar. Periodiciteten kan variera mellan varje år till vartannat. En stor medborgarundersökning har även genomförts där man har jämfört sig med andra kommuner. Resultaten av brukarundersökningar har bland annat lett till att hemtjänsten har förbättrat personalkontinuiteten, eftersom många äldre ansåg att ett för stort antal nya människor besökte dem i sitt hem. Inom individoch familjeomsorgen har förbättringar skett vad gäller samverkan med andra enheter efter påpekanden av olika klienter. Inom handikappomsorgen har det påpekats att handläggningstiderna varit långa vilket resulterat i förkortningar av utredningstiderna. Kommunen använder även andra metoder för att få fram sypunkter från brukare såsom fokusgrupper, djupintervjuer och telefonundersökningar. För att fram direkta synpunkter, förslag och klagomål har kommunen inrättat KOMmentaren. Kommunen har ett väl utvecklat system i sin Kommentar som genererar många synpunkter och förslag från medborgare. Systemet har lanserats mycket brett och innebär att det finns många vägar att komma med kommentarer (synpunkter, förslag, idéer). Alla hushåll och företag har fått information om detta. Alla förvaltningar ska kunna ta emot kommentarer och slussa dessa vidare, även om de inte berör den egna förvaltningen. Systemet är även i viss mån kopplat till kvalitetsdeklarationerna, men det är Kommentaren som är synpunktshanteringssystemet. Synpunkter och klagomål analyseras och knyts automatiskt till förbättringsarbete. Resultaten publiceras därefter till den politiska ledningen för att sedan offentliggöras i exempelvis årsredovisningen. Denna modell har varit en inspirationskälla för många andra kommuner i landet. Utbildningar och träningar i att bättre kunna bemöta allmänheten förekommer till vissa delar. En del förvaltningar har då och då haft utbildningar i kommunkunskap. Det har även förekommit en del allmänna kommunikationsutbildningar samt utbildningar avseende hot 68

utvärdering och våld. Inom serviceförvaltningen har man utvecklat arbetet för måltidspersonalen i en treårig utbildning som omfattar två delar: serviceoch kundbemötande med såväl praktiska inslag som teori samt en del som omfattar kommunikationsträning. Kriterier för skicklighet i bemötande ﬁnns även med som en del av lönekriterierna. Vi ser att detta kan vara ett framtida förbättringsområde för kommunen, det vill säga att lägga upp träningsprogram där alla anställda genom olika vägar och metoder ges möjlighet att förbättra sitt bemötande och tillgänglighet. Ett sådant arbete har redan påbörjats i kommunen genom den kvalitetsledningsutbildning som kommunen genomför i samarbete med SKL och kringliggande kommuner. Det nyligen avslutade projektet KommunDirekt kan ge ytterligare tips om olika vägar att arbete med dessa viktiga frågor. I detta sammanhang kan även nämnas möjligheten att inrätta ett slags kvalitetspris för enheter/avdelningar som utmärkt sig med ett gott bemötande. Detta kan bidra till att stärka känslan av att vi gör ett gott arbete, samtidigt som det inspirerar andra.

Lomma Brukaren/Medborgaren i centrum

Politikerna har en genomtänkt arbetsfördelning, kommunfullmäktige och kommunstyrelsen svarar för medborgarperspektivet medan brukarperspektivet finns i facknämnderna. Lomma kommun har fastställt de fyra värdegrunderna öppenhet, ansvar, tydlighet och respekt. Värdegrunderna kommuniceras konsekvent inom organisationen, bland annat vid seminarier, i alla nya centrala dokument och på affischer som trycks i stor upplaga. På kommunens webbplats finns exempel på att enheter inom socialförvaltningen informerar om värdegrunderna till sina brukare. Det finns dock många enheter som inte nämner värdegrunderna på internet, någon uttrycker en lokalt utformad värdegrund. Det kan vara ett förbättringsområde att göra värdegrunderna till en del i kommunens budskap om brukarorientering till invånarna, till exempel som en del av Medborgarforum och en fast ruta i Lomma Aktuellt. Information om serviceutbudet

Kommunen informerar om sin service främst via webbplatsen och i många broschyrer. Nyinflyttade får kuvertet ”Välkommen till Lomma kommun” med många broschyrer. Den enhetliga layouten på trycksakerna signalerar till mottagaren att det är en sammanhållen organi69

fem intressanta kommuner 2007 sation med samma mål och syfte som kommunicerar. Granskarna fann inte många exempel på anpassad information till svaga grupper, varför detta kan vara ett förbättringsområde. Lomma förtydligar kommunens tjänster med hjälp av kvalitetsdeklarationer. Det aktiva förhållningssättet med utvärdering av deklarationerna och fortlöpande utveckling av nya deklarationer har något att lära till kommuner där arbetet med kvalitetsdeklarationer (som kan ha olika beteckning i olika kommuner, till exempel tjänstegarantier eller servicedeklarationer) kört fast. Arbete med att göra webbplatsen mera överskådlig med nya tjänster pågick vid granskningen. Den nya versionen kommer att erbjuda personlig inloggning och äkta e-tjänster, till exempel anmälan till barnomsorg. Vid granskningstillfället erbjöds ett antal blanketter för nedladdning och några bibliotekstjänster. Valfrihet i serviceutbudet

Det finns möjlighet att välja skola eller förskola med stöd av en broschyr. Möjligheten att välja begränsas, framför allt inom förskolan, av hög efterfrågan. Lomma beviljar förskoleplacering i annan kommun om föräldrarna önskar. Kommunen har inte eget gymnasium, gymnasieelever kan välja mellan skolor i Malmö och Lund tack vare kommunernas samverkansavtal. Alternativa driftformer finns i fristående förskolor, en Montessoriskola och en entreprenör inom äldreomsorgen. Brukare kan påverka sina kostnader genom tidbaserade taxor inom maxtaxan för förskola och äldreomsorg. Soptaxan innehåller val avseende egen kompostering och kärlets storlek. Brukarundersökningar

Brukarundersökningar genomförs enligt uppgift inom de flesta verksamheterna, dock inte inom Miljö- och byggförvaltningen. Inom Teknisk förvaltning, Utbildning och Socialförvaltningen utom individoch familjeomsorg är brukarundersökningarna regelbundna med varierande intervall. Brukarnas synpunkter om verksamheterna är väsentliga i en brukarorienterad verksamhet. Ökad systematik i brukarundersökningarna är ett förbättringsområde för Lomma. Ett spännande exempel är här Hammarö kommun som genomför liknande enkätundersökningar samtidigt för alla verksamheter vartannat år och därigenom har möjlighet att jämföra nöjdhet mellan verksamheter. Dialog är ett nyckelord för Lomma kommun som framgått i om70

utvärdering råde 1. I ﬂera verksamheter avspeglas detta genom bruket av fokusgrupper som komplement till enkäter. Synpunkter och klagomål

Lomma har sedan 2005 etablerat LUKAS för att hantera medborgarnas synpunkter och klagomål. Webbplatsen erbjuder broschyrer för nedladdning, webblankett för synpunkter, redovisning av besvarade ärenden och statistik. LUKAS marknadsförs dessutom med tryckta broschyrer och i Lomma Aktuellt. Det finns rutiner för hantering av det som sänts in, hur det analyseras och rapporteras till politikerna. Sammanställning av resultaten från LUKAS redovisas för medborgarna i Lomma Aktuellt Extra och på webbplatsen. LUKAS har utvecklats till att bli ett av de goda svenska exemplen på kommunövergripande hantering av synpunkter och klagomål. Bemötande

Värdegrunderna öppenhet, respekt, ansvar och tydlighet ingår i personalpolicyn. Den treåriga implementeringsprocessen Kulturresan används ute i organisationen sedan 2005. Handläggarhäften och studiematerial för medarbetarna har utarbetats. Efter det första året gjordes en utvärdering av framstegstakten och vilka resultat som hade uppnåtts. Bemötande utifrån värdegrunderna ska enligt ”Anvisningar för lönesättning” påverka löneutvecklingen. Flera vägar att premiera gott bemötande kan vara ett förbättringsområde. Utmärkelsen ”Guldluren” i Karlskoga för god hantering av telefonservice är ett exempel på en okonventionell metod att belöna ett gott bemötande. Vid intervjuerna framkom att verksamheterna arbetat på olika sätt med bemötandefrågan, både avseende inslagens inriktning och hur stor del av personalen som berörts. Granskarna kan inte bedöma hur detta stämmer överens med Kulturresans målsättningar. En ökad samordning kan vara ett förbättringsområde.

Södertälje Södertälje har tagit fram en tydlig vision för kommunen. Till visionen har kopplats verksamhetsidé och kännetecken som återspeglar sig i budgetar och årsredovisningar. Alla enheter ska ha diskussioner utifrån vision, verksamhetsidé och kännetecken med sina medarbetare. Att så sker följs upp i verksamhetsuppföljningen. Kommunen har inte tagit fram garantier eller deklarationer, men i utvärderingen framkom att i 71

fem intressanta kommuner 2007 flera av kommunens dokument finns löften till medborgarna och brukarna. Inom äldreomsorgen finns det ett löfte om boende inom viss tid, i skolplanen återfinns beskrivning av vad elever och föräldrar kan förvänta sig av skolan, det finns kvalitetskrav för äldreomsorgen, för internkontrollen inom Social- och arbetsmarknadsnämnden finns tydliga krav på servicen och i Äldreomsorgens informationsbroschyrer om de olika boendena finns tydlig beskrivning om vad de gamla kan förvänta sig för service. Dagens material skulle på ett enkelt sätt kunna utvecklas till ett material som ger en god information till medborgarna om vad kommunen lovar för kvalitet i de tjänster som kommunen erbjuder. Kommunen har en väl utvecklad information om sitt serviceutbud både på hemsidan och i skriftligt material. Utvärderarna vill framför allt framhålla äldreomsorgens olika informationsbroschyrer över de olika boendena, avgifter och fixarservice som föredömlig. De olika verksamheternas information finns också till viss del på olika språk. Ett utvecklingsområde kan dock vara att ta fram en kommunprofil så att det tydligt framgår att det är kommunen som avsändare för de olika informationsmaterialen. Internetsidorna ger även möjlighet till nedladdning av blanketter, men det går inte att skicka ifyllda blanketter on-line. Kommunen har inget medborgarkontor, men biblioteken har kvällsöppet och har viss medborgarinformation. Även familjecentralerna har en informationsfunktion. Inom skolområdet finns total valfrihet inom kommunen och som medborgare kan du välja mellan fristående och kommunala förskolor och skolor. För att underlätta för ett aktiva val ger kommunen skolskjuts till de elever som väljer en annan skola än den närmaste skolan om man uppfyller kravet på avstånd till skolan. Peng följer barnets och elevens placering. Inom kommunen finns även möjlighet att välja mellan kommunala och privata äldreboenden och det finns även möjlighet att välja boende på sitt modersmål. För att få information om medborgarnas och brukarnas syn på kommunen och dess verksamheter genomförs regelbundet medborgar- och brukarundersökningar. Trygghetsundersökningar genomförs vartannat år för hela kommunen och brukarundersökningar genomförs årligen inom de flesta verksamheterna. Resultaten används som underlag för kommande planering. Inom utbildningsområdet diskuteras resultaten i styrelserna, där föräldrar och elever är representerade, för att sedan föras 72

utvärdering in i kvalitetsredovisningen, utbildningsplanen och arbetsplanerna. Inom Individ- och familjeomsorgen läggs resultatet in i uppdragsplanen som förbättringsåtgärder och inom Äldreomsorgen läggs resultatet in som nya styrtal i redovisningen till kommunfullmäktige samt som åtgärder i enheternas arbetsplaner. Resultaten av undersökningarna har bland annat lett till att det anställts ”centrumvärdar” för att skapa ett tryggare centrum. Inom individ och familjeomsorgen har det tillkommit verksamhet för barn till psykiskt sjuka. Kommunen använder även andra metoder för att få fram synpunkter från medborgare och brukare såsom fokusgrupper, storytelling, intervjuer, CAN-skattningar och förslagslådor. Kommunens arbete med medborgar- och brukarundersökningar kan vara intressant för andra kommuner att ta del av. Södertälje kommun var en av de första kommunerna som införde klagomålshantering för att ge medborgarna möjlighet att ge direkta synpunkter på verksamheten. Systemet har varit i bruk i sex år. Blanketter ﬁnns på alla arbetsplatser, i kommunhuset och på biblioteken. Kommunen gör reklam för möjligheten att lämna synpunkter i media med jämna mellanrum. Vid utvärderingen framkommer att det skiljer stort mellan de olika kontoren hur man hanterar systemet för klagomål. Det framkommer att man uppfattar att det ﬁnns problem med att ha samma struktur för alla kontor. Kommunen har gjort en utvärdering av systemet och det har framkommit ett antal förbättringsmöjligheter som nu diskuteras. Vår uppfattning är att detta är ett utvecklingsområde för kommunen för att få ett system för synpunktsoch klagomålshantering som upplevs som ett verktyg som gagnar verksamheternas utveckling. Utbildning och träning i att bättre kunna möta allmänheten förekommer inom vissa kontor. De fyra kännetecknen som är knutna till kommunens vision är medborgarorienterade och ska diskuteras på alla arbetsplatser. Inom Individ- och familjeomsorgen har man köpt utbildningar av Basta där tidigare klienter har fått beskriva hur det känns att vara klient i olika situationer. Inom äldreomsorgen arbetar man med att utveckla ett kvalitetssystem där brukarna är i fokus. Miljökontoret har genomfört en utbildning för alla personal angående bemötande i myndighetsutövning. Att utveckla en kommunövergripande utbildning i hur Södertälje kommun vill att medarbetarna ska möta medborgarna är ett förbättringsområde. Ett sådant arbete har redan startat i kommunen i och med arbetet med att utveckla en ny medarbetarutbildning där bemötande är en del. Inspiration till ett fortsatt 73

fem intressanta kommuner 2007 utvecklingsarbete kan hittas i SKL:s projekt ”KommunDirekt”. I detta kan även ingå hur Södertäljes syn på bemötande kan vara en del av kriterierna för den individuella lönesättningen. I detta sammanhang kan även nämnas möjligheten att inrätta en form av utmärkelse för enheter som utmärkt sig med ett gott bemötande. Detta kan bidra till att stärka känslan av att vi gör ett gott arbete för våra medborgare samtidigt som det kan vara ett gott exempel som inspirerar andra.

Uddevalla Inom detta område har Uddevalla tagit ett litet steg uppåt från en redan stark nivå. Kommunen har här ökat från 81 poäng till 84,5. Kommunen har sedan förra utvärderingstillfället tagit fram ytterligare servicedeklarationer och utvärdering av verksamhet genom brukarenkäter har därmed också blivit mer frekvent. E-tjänsterna har utvecklats. Brukarfokusering

Visionen ”Uddevalla – Hjärtat i Bohuslän – där människor växer och erbjuds god livskvalitet” kan sägas knyta ihop den medborgar-/brukarfokus som kommunen vill ska genomsyra alla verksamheter. I kommunens styrningsmodell fångas visionens medborgar-/brukarperspektiv upp i den balanserade styrningen via perspektivet ”Kund/Medborgare” som går igenom på alla nivåer i styrmodellen, från KF över KS till nämnder och förvaltningar. Mer om styrmodellen under avsnitt tre i denna rapport. Kommunens grafiska profil som har fått ett stort genomslag i organisationen, dock fortfarande inte riktigt överallt, ger en enhetlig struktur som knyter ihop kommunen kring visionen. Visionen förekommer i sin helhet i många av kommunens dokument, till exempel i de servicedeklarationer som kommunen tagit fram. Ibland förekommer endast devisen ”Hjärtat i Bohuslän”. Uddevalla har tagit fram ett stor antal ”servicedeklarationer” som är ett tydligt sätt att beskriva sina tjänster utifrån ett brukarperspektiv. I dag finns det 18 olika servicedeklarationer, vilket är många fler än vid förra utvärderingstillfället enligt Kommunkompassen. De deklarationer som funnits längre än ett år är utvärderade genom brukarenkäter och genom redovisad statistik för ”Ris och ros” som berör den aktuella verksamheten. Systematiken på hur dessa servicedeklarationer tas fram och utvärderas är ett gått exempel för andra kommuner att titta på. Dock finns områden kvar som inte täcks av servicedeklarationer. 74

utvärdering Information om tjänster

Som tidigare nämnts ligger tyngdpunkten på information på kommunens hemsida. Det gäller även avseende vilka tjänster som kommunen producerar. Förutom denna information finns det många exempel på skriftligt information i form av broschyrer och skrifter som ges ut av respektive förvaltning. Ett tydligt och bra exempel på sådan upptryckt information är de informationskataloger som ges ut för grundskolor och gymnasier. Innehållet är sammanställt så att brukaren får en sådan information så att val av skolor och gymnasier underlättas. Även kommunens friskolor finns med i materialet. Den information som finns i dag skulle kunna kompletteras med tydligare resultatorienterad jämförande information för att öka jämförbarheten mellan skolor. Som tidigare nämnts finns ett sådant jämförelseverktyg på webben för förskolor, men detta är inte i funktion i dag. Göteborgs ”Balansen” är i dag det goda exemplet när det gäller att jämföra olika enheters tjänster med varandra. Ett annat område där det finns förbättringsmöjligheter är en utökad anpassad information på hemsida och i skrift för grupper med speciella behov. Det kan handla om information på olika språk, och mer information riktad till grupper med olika handikapp. I dag finns lättläst och en talande funktion på hemsidan. Respektive förvaltning översätter i vissa fall information riktad till speciella språkgrupper. När det gäller denna typ av anpassad information finns det inspiration att plocka bland flera olika kommuner. Göteborgs teckenspråkstolk på hemsidan och Lidköpings tillgänglighetsguide för fysiskt handikappade är två sådana exempel. Ett medborgarkontor är en servicefunktion som många kommuner i dag saknar. I Uddevalla har detta en viktig funktion, eftersom detta kontor ligger så mycket mer centralt än kommunhuset. Det har öppet en dag i veckan till klockan 18.00. 24-timmarsmyndighet och e-tjänster är två begrepp som många kommuner har talat om i flera år. Sammantaget har inte det stora genombrottet kommit på detta område i Sveriges kommuner. Dock har Uddevalla kommit en bit på detta område. Kommunen har i dag systemet ”Dexter” inom skolan, där föräldrar kan logga in och få personlig information kring sitt barn i skolan. Det går att söka både förskoleplats och gymnasieplats på nätet. Det finns ett antal e-tjänster på biblioteket.

fem intressanta kommuner 2007 Valfrihet

När det gäller möjlighet till valfrihet mellan olika kommunala enheter, så är valfriheten stor inom förskola och skola. Platsbrist begränsar valfriheten inom förskolan, men det finns enligt uppgift en stor öppenhet då det gäller möjlighet att byta från en plats till en annan. En ny modell, ”Uddevallamodellen”, innebär att en förälder kan vara hemma med sitt barn och få bidrag för detta om man tar emot ytterligare minst ett barn. För gymnasieelever finns möjlighet att välja gymnasium fritt inom Fyrbodalområdet (Fyrstad – Bohuslän – Dalsland). Valfriheten inom äldreomsorgen är i dag begränsad inom särskilt boende då profilen på de olika boendena styr vilka brukare som kan tas emot. I dag finns inte så många alternativa utförare inom de tjänster som kommunen erbjuder. Det pågår i kommunen en process där inslaget av alternativa utförare ser ut att öka. Framför allt inom förskolan kommer inom en snar framtid flera alternativa utförare verka i kommunen. Diskussioner förs även kring andra verksamheter. Enligt uppgift ska ett kundvalssystem införas efter årsskiftet i äldreomsorgens hemtjänstservice. Inom en snar framtid kommer det finnas ett eller flera gymnasieskolor som drivs i alternativ driftsform Medborgar-/brukarundersökningar

Kommunen har genomfört en större medborgarundersökning 2005 (SCB) och en ny ska göras hösten 2007. Resultatet i denna medborgarundersökning är indikatorer på flera ställen i KF:s styrkort, vilket visar på undersökningen som en del i ett kontinuerligt utvecklingsarbete via detta styrkort. I princip alla kommunens verksamheter genomför brukarunderökningar i någon form. Många av de brukarundersökningar som görs är kopplade till utvärderingen av kommunens olika servicedeklarationer. Utöver dessa utvärderingar görs ﬂera andra enkäter, till exempel inom ramen för Jämförande Kvalitetsnätverk Västkust och enkätundersökningen (Sveriges Kommuner och Landsting) angående kommunens service när det gäller gator, parker, vatten och avlopp samt sophämtning och avfallshantering. Intrycket är att många, om kanske inte alla, brukarundersökningar som görs ger avtryck i verksamheterna avseende förbättringsarbete. Utöver enkätformen används även andra modeller för att fånga upp brukarnas synpunkter. Fokusgruppsmetodik används i samband med 76

utvärdering framtagandet av servicedeklarationer. Brukarråd ﬁnns enligt uppgift inom vissa av kultur/fritidsförvaltningens och inom alla socialtjänstens verksamheter. Synpunkts- och klagomålshantering

Uddevalla kommun har infört ett kommunövergripande synpunktsoch klagomålshanteringssystem som kallas ”Säg vad du tycker”. Möjlighet finns att lämna in blanketter eller att skriva in sina synpunkter direkt på webben. I bearbetningen av de inkomna synpunkterna delar man in dem i olika områden – beröm, förslag/synpunkt, klagomål och skaderisk. Synpunkterna registreras per förvaltning. Det har tidigare varit en dominans av synpunkter på de tekniska områdena, men det före faller nu som om socialtjänsten är det område där de flesta synpunkter kommer in och att den största kategorin då är ”klagomål”. Det ﬁnns fastlagda rutiner för hur synpunkter/klagomål ska hanteras. I en speciell granskning av kommunens servicedeklarationer och synpunktshantering (år 2006 av Sveriges Kommuner och Landsting) konstateras att rutinerna är ”mycket omfattande och tydliga och ett föredöme på detta område”. Dock ansågs i denna rapport att kommunen borde satsa ytterligare på marknadsföring av systemet, både externt och internt. Systemet är sedan årsskiftet integrerat i ”Lex”, det öppna diariet. Bemötande och tillgänglighet

Under denna rubrik finns fortfarande utrymme i Uddevalla för förbättringar. Ett kommunövergripande förhållningssätt avseende bemötande, tillgänglighet och värderingar i förhållandet till brukarna borde vara en självklarhet i en så tjänsteintensiv organisation som en kommun. Detta klargörs också i Uddevallas vision under kund/medborgare. Där står: ”Ge ett gott bemötande, erbjuda hög tillgänglighet, god kvalitet, stor lyhördhet, snabb och smidig service.” För att befästa ett medborgar-/brukarfokus bör personalen utbildas kring dessa frågor. Detta görs i Uddevalla, men nästan endast utifrån ett förvaltnings- och verksamhetsperspektiv. Flera verksamheter har servicedeklarationer som tar upp bemötande. Vissa anslag för att föra ut en kommungemensam syn och utbilda kring dessa frågor har gjorts. En utbildning genomfördes för arbetsledningar då synpunkts-/klagomålshanteringssystemet infördes. Den personal som har arbetat med att ta fram servicedeklarationer har arbe77

fem intressanta kommuner 2007 tat med ”brukarperspektivet” då de utbildats i metodiken för hur dessa arbetas fram. Ledarskapsutbildningen innehåller moment av bemötande och brukarfokus. Ett tecken på att Uddevalla inte befäst ”bemötande” som en viktig kommunövergripande faktor är att detta inte tydligt ﬁnns med i den kommunövergripande lönekriterier som verksamheterna sedan ska bryta ner på respektive arbetsplats. Kommuner som utbildat kring bemötande är bland annat Vara kommun och Lundby stadsdel i Göteborg, som arbetat mycket med kommunspelet BOHICA. Marks kommun har utbildat alla sina anställda via ”scenariospel”. Trollhättans Stad och Tyresö kommun har antagit kommunövergripande servicedeklarationer för bemötande och tillgänglighet.

Umeå Inom området tillgänglighet och brukarorientering uppnår kommunen 79,5 poäng. Det är en förbättring med 10 poäng i förhållande till utvärderingen 2005, vilket är den största förbättringen i utvärderingen. Brukaren i centrum

Umeå kommun följer samma övergripande upplägg kring att kommunicera och tillämpa dimensionerna prestationer, resurser, inre kvalitet och yttre kvalitet i sitt kvalitetssystem. Systemet är väl etablerat i hela kommunorganisationen. Begreppet ”yttre kvalitet” innefattar hur kommunen på olika nivåer förhåller sig till brukaren, återfinns och nämns återkommande i dokument och intervjuer. Verksamhetsuppföljning görs genom ”yttre kvalitet” med fokus på servicen utifrån ett brukarperspektiv. De gemensamma begreppen utgör en samlande och kommunövergripande faktor som tycks ha stor styrkraft i organisationen. Ett utvecklingsområde kunde vara att även utanför kommunorganisationen i större utsträckning synliggöra dessa dimensioner och värden för medborgarna, som ju är potentiella brukare. Granskar man visioner och mål i övergripande styrdokument har inte dessa samma fokus på kommunens kärnverksamhet och med brukarfokus. Övergripande mål och visioner är i huvudsak fokuserade på tillväxtskapande och utveckling utifrån ett medborgar- och företagarperspektiv. Brukarfokusering återﬁnns även i det stora antal kvalitetsdeklarationer som Umeå tagit fram och som är vägledande för kommunens 78

utvärdering service. Totalt ﬁnns det över 100 deklarationer för olika verksamheter. Dessa deklarationer beskriver vad brukaren kan förvänta sig från en speciﬁk tjänst och har arbetats fram utifrån en dialog mellan politiker, tjänstemän och brukarföreträdare och processen är ett gott exempel för andra kommuner som är i fas med att påbörja ett sådant arbete. Information om serviceleverantörerna i kommunen

Umeås hemsida på internet är den huvudsakliga kanalen för att föra ut information kring organisation och tjänster. Sedan utvärderingen 2005 har kommunen utvecklat informationen kring varje enskild serviceenhet och de är väl beskrivna på hemsidan, även driftsform och en beskrivning av verksamhetens inriktning och profil. För att underlätta för synsvaga finns möjlighet att på hemsidan anpassa text och ”höra” på det som står skrivet. För att underlätta sökmöjligheter på hemsidan, finns en visuell och ”klickbar” guide: ”Vem gör vad i kommunen?” Vanliga frågor och svar finns samlat under en gemensam rubrik. Skriftlig information i Umeå är utformad efter en gemensam grafisk profil, vilket är en fördel för brukare. Det går lätt att identifiera kommunen som avsändare av materialet och enhetlighet ger bilden av en sammanhållen organisation med ett gemensamt ansvar. Alla verksamheter skickar ut någon form av egen information. Grundskolor och gymnasier skickar till exempel ut information om alla sina skolor. Ett intressant exempel på informationsspridning bland brukare är äldreomsorgens besök hos alla 75-åringar för att informera om kommunens tjänster. Kommunen saknar medborgarkontor, men har inrättat en form av virtuellt medborgarkontor, Kommunhörnan, på huvudbiblioteket, en upplysningstjänst gemensam för de sex kommunerna i regionen. Umeå har även kvar sina tre kommundelskontoren sedan tidigare. Det finns även ”Kommunhörna” på huvudbiblioteket, där bland annat politiker och tjänstemän framträder och informerar i olika frågor. Alla kommuner i Sverige arbetar på något sätt inom området ”24timmarsservice”. Det finns trots detta inte så många konkreta exempel på personlig service via kommunernas hemsidor. Umeå kommun går i bräschen vad avser detta arbete. Det finns många e-tjänster och för att nämna någon kan aktivitetskortet för föreningar nämnas. Det går att söka gymnasieplats via nätet. Biblioteket har möjlighet till elektronisk utlåning av böcker och musik. På vissa skolor finns möjlighet till sjuk79

fem intressanta kommuner 2007 anmälan via nätet och till personlig inloggning för elever och föräldrar. Det går även att boka fritidslokaler via nätet. Cirka 60 av ett 100-tal blanketter som är utlagda på hemsidan är även inskickningsbara. Valfrihet

Valfrihet för brukarna att välja olika servicegivare finns inom förskolan och grundskolan och nu har även kundvalssystem inom socialtjänsten införts sedan ett år tillbaka. Det finns nu sju alternativa utförare av hemtjänst och tre verkar inom särskilt boende. Kommunen har sedan tidigare ett 15-tal alternativa utförare inom förskolan och inom grundskolan finns det fem friskolor. Kommunala skolor kan väljas utanför närområdet om det finns tillgång till plats, vilket i viss mån är att betrakta som en begränsande faktor när det gäller rörlighet mellan enheter. Brukarundersökningar

Umeå kommun har en ambition och tradition att arbeta med brukarundersökningar och i förhållande till föregående utvärdering har kommunen utvecklat användandet av resultatet genom analys och förbättringsarbete, främst på enhetsnivå. I stor sett alla verksamheter genomför brukarenkäter årligen. Ett utvecklingsområde kunde vara att jämföra resultaten från likvärdiga undersökningar med andra kommuner för internt lärande och publicering för medborgarnas kännedom. Utöver brukarenkäter finns ett antal andra sätt att fånga upp synpunkter från brukarna. Brukarråd finns på de flesta enheter inom skola och äldreomsorg. Fritidsförvaltningen arbetar med ett nöjd kundindex. Tele fonintervjuer genomförs vid behov inom samhällsbyggnadskontoret. Gymnasieskolan genomför regelbundna ”elevhearings”. Synpunkts-/klagomålshantering

Medborgarslussen invigdes 2006 och är en kanal för medborgarna att lämna synpunkter via webben. Kontinuerlig utvärdering av medborgarslussen sker i kvalitetsnätverket. Därutöver finns även andra system inom samtliga förvaltningar, dessa är inte enhetligt utformade. Analys och redovisning av inkomna synpunkter till politisk nivå och åtgärdsarbete hanteras också olika lokalt.

utvärdering Utbildning i bemötande

Sedan föregående utvärdering har kommunen utvecklat en utbildning i tre steg som ska bli kommunövergripande. Steg 1 berör arbetsmiljö, steg 2 hälsodialog och steg 3 bemötande, tillgänglighet, ansvarstagande och medarbetarskap. Utbildningen har genomförts i två förvaltningar samt med Holmsunds kommundel. Vinsten ligger i att etablera en serviceanda i hela kommunen som präglar bemötandet. En sådan grund med bemötandefokus skapar också ett tydligare underlag för att följa upp en av de viktigare kvalitetsaspekterna på kommunal service. En följd av det kunde i sin tur vara att på övergripande ledningsnivå premiera och synliggöra verksamheter som är framgångsrika när det gäller att ge ett gott bemötande. I priset ”Årets arbetsplats” som delas ut premieras bra verksamheter, men inte från ett tydligt serviceoch bemötandeperspektiv. Vidare har samtliga elevhandledare, det vill säga huvuddelen av lärarna, genomgått en utbildning där bemötande varit en central del. Alla medarbetare inom samhällsbyggnadsförvaltningen har genomgått bemötandeutbildning. Socialförvaltningen utbildar regelbundet alla inom socialtjänst i bemötande i former av etikcirklar och bemötandedagar. Bemötande har även funnits med i utbildningar som fritidsförvaltningen och samhällsbyggnadskontoret genomfört.

Område 3

Tydlighet i samspelet politiker–tjänstemän

I en kommun beställer politiken genomförandet av olika uppdrag av utförarorganisationen (förvaltningarna). Dessa uppdrag ska spegla den politiska majoritetens vilja när det gäller att utveckla och fördela service till kommuninvånarna. Den modell som de ﬂesta använder för att förtydliga detta uppdrag är målstyrning. Hur denna modell är utformad i svenska kommuner varierar däremot i stor omfattning. En nyckel för att den politiska styrningen av kommunens verksamheter ska fungera, är att de mål som är framtagna verkligen är uppföljningsbara. Målen måste därför knytas till kvantiﬁerbara resultatnivåer som politiken vill ska uppnås. En utmaning är att ta fram tydliga indikatorer avseende ekonomi, volym och kvalitet samt knyta dessa till kommunens olika mål. En annan utmaning är att utforma vissa av dessa indikatorer så att de även kan följas under ett löpande budgetår och inte bara i samband med att kommunen upprättar sitt årsbokslut. Mål förlorar allt sitt värde om de inte kontinuerligt följs upp och utvärderas. En effektiv styrning och uppföljning av kommunala verksamheter 81

fem intressanta kommuner 2007 bygger inte bara på tydliga och uppföljningsbara mål. Samspelet mellan den politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen i kommunen måste fungera väl. Det betyder att roller och ansvar för både politiker och tjänstemän måste vara tydliga och förstås av alla. Oklarheter kring vem som ansvarar för hur och vem som ansvarar för vad kan skapa situationer som försvårar för kommunen att arbeta effektivt och målinriktat. Det handlar då inte bara om att klargöra roller i olika former av styr- och uppföljningsdokument, utan det handlar i lika stor grad om en ömsesidig respekt och förståelse mellan de olika grupperna. Därför måste det även ﬁnnas arenor där ledande politiker och tjänstemän kan träffas för att diskutera viktiga strategiska frågor.

Följande delfrågor ﬁnns under område 3 i Kommunkompassen: 3.1 3.2 3.3 3.4

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet? Delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå? Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen? Hur stimuleras den ömsesidiga förståelsen för uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

Kungsbacka Detta är Kungsbackas starkaste område (91 poäng) och det som belönas i Kommunkompassen är framför allt en stark politisk närvaro och ett tydlig politisk uppdrag från kommunfullmäktige som går att följa ner i organisationen, ett väl sammanhållet styrsystem och en generellt sett tydlig rollfördelningen mellan politiker och tjänstemän som även understöds av ett gott samverkansklimat. Kommunen har en tydlig styrmodell med en vision som är kopplad till prioriterade mål. Verksamhetsplanen innehåller förutom ekonomi, budget, även inriktningsmål, samt resultatmål som är mätbara. Till detta ﬁnns beslutad kvalitet som anger kvalitetsfaktorer och kvalitetsnivåer på verksamheten. Kvalitetsdeklarationerna är även kopplade till den beslutade kvaliteten. Man kan därför säga att det ﬁnns en tydlig kedja från vision – prioriterade mål – inriktningsmål – resultatmål – beslutad kvalitet – genomförandeplaner – uppföljningssamtal i hela organisationen. Visionen och prioriterade mål ”ägs” av fullmäktige. Förslag till Inriktningsmål, Resultatmål och Beslutad kvalitet lämnas av nämnderna. Genomförandeplaner och uppföljningssamtal ägs av 82

utvärdering förvaltningarna. Det finns en tydlig och genomtänkt koppling mellan budget och de förväntade resultaten. Målen är ofta formulerade för att generera aktiviteter vilket leder att resultat är aktiviteter. Här kan det finnas ett utrymme till vidareutveckling genom att gå ett steg längre till att finna olika mätbara nyckeltal som kan visa på kvalitativa resultat. Det finns tydliga riktlinjer för delegation och ansvarsordning mellan politisk nivå och tjänstemannaorganisation. Förvaltningarna har tilldelats ett stort ansvar och har stor frihet att disponera de resurser som tilldelats. Det finns en respektfull uppdelning mellan politiker och tjänstemän. Man skiljer relativt väl på Vad- och Hur-frågor. Det har tidigare om åren varit sämre men det har fungerat bra under denna mandatperiod. Något enstaka exempel kan ges på något slags övertramp på förvaltningsnivå, ofta kan det hänga ihop med oerfarna politiker. ”Avstämningar” i KS arbetsutskott är ett bra exempel på hur politiker och tjänstemän samverkar och kommer överens om sina roller och om vem som ska göra vad. I dessa ”avstämningar” kan frågor väckas från både politiker och tjänstemän och en informell diskussion kan ske som är vägledande för den fortsatta handläggningen. När det gäller den löpande rapporteringen från verksamhet till den politiska nivån så månadsrapporterar och tertialrapporterar verksamhet till nämnd. Utöver detta sker det delårsrapportering till KS och årsrapportering. I dessa rapporter kan det även förekomma olika jämförelser med andra kommuner. Den nyligen genomförda medborgarundersökningen är exempel på detta liksom de kontinuerliga jämförelserapporter som kommer från GR-gruppen. Här kan det finnas ett utrymme till förbättringar genom att se till de olika jämförelser som finns inom de jämförande kvalitetsnätverken som drivs i SKL:s regi. Utöver detta läggs det kontinuerligt enligt ett fastlagt schema fram förvaltningsrevisionsrapporter till KS som innehåller systematiska genomgångar av alla verksamheter. Kommunen har en tydlig rollfördelning mellan politiker och tjänstemän och båda parter upplever samarbetet som mycket gott. Utvärderarnas uppfattning är även att det finns arenor för dialog där politiker och ledande tjänstemän kan mötas för ett mer informellt informationsutbyte. Sådana informella möten hålls i anslutning till budget och årsredovisningen. Politikerna i nämnderna har olika system för att besöka verksamheterna. Kontaktmannasystem tillsammans med roterande möten är 83

fem intressanta kommuner 2007 exempel på detta. KS politiker får ofta inte tid att besöka verksamheterna. Alla ordföranden i nämnderna sitter med i kommunstyrelsen. Kungsbacka har dessutom ett omfattande program för utbildningar av politiker. Det ﬁnns ﬂera olika utbildningar. Exempelvis anordnar GR utbildningar och lokalt i kommunen anordnas såväl utbildningar kopplade till nämnderna som kommungemensamma. De olika politiska partierna genomför även egna utbildningar.

Lomma Styrkedja och målformuleringar

Kommunfullmäktige har fastställt ”Vårt styrsystem, kvalitetssystem för Lomma kommun”. Dokumentet beskriver en tydlig målkedja från kommunfullmäktige till verksamheterna. Kommunfullmäktige antar enligt styrmodellen måldokumentet ”Övergripande mål och riktlinjer” som gäller för mandatperioden. Varje nämnd antar en årlig nämndsplan, som anger vad som ska uppnås för att uppfylla nämndens åligganden och när det ska ske. Verksamheterna svarar med verksamhetsplaner upp mot nämndsplanernas beställningar genom att beskriva hur målen ska uppnås och vem som ansvarar. Det är svårt att se hur de övergripande målen påverkat nämndsplanerna. En mindre andel av nämndernas mål är tydligt mätbara genom indikatorer. De ﬂesta nämnderna har utarbetat verksamhetsplaner enligt styrmodellen. De studerade verksamhetsplanerna visar att verksamheterna kommit olika långt i förmågan att bryta ner mål till aktiviteter. Kommunen provar i ett pilotprojekt ett it-baserat verksamhetsledningssystem som stöder målhierarkin och stimulerar användning av indikatorer i de olika planerna. Delegering och ansvarsfördelning

Lommas styrmodell beskriver rollfördelningen mellan politiker och tjänstemän med hjälp av orden VAD/NÄR och HUR/VEM. Intervjuade politiker beskrev hur delegering stärkte tydligheten i rollfördelningen. Kommunen har tagit fram riktlinjer för vad som ska skötas av politik respektive förvaltning vid till exempel budgettillämpning och personalrekrytering. Alla intervjuade gav uttryck för att rollfördelningen var etablerad, och när det någon gång uppkommer oklarheter tar man tag i det direkt. Nämnderna har olika sätt att organisera besök i verksamheterna. Några har system med kontaktpolitiker, andra inte. Utvärderarna gavs 84

utvärdering intrycket att systematiken i de enskilda politikernas verksamhetsbesök varierade. Det kan vara ett förbättringsområde att införa ett gemensamt system som säkrar att besöken blir av, så att politikerna får bättre möjligheter att sätta sig in i verksamheterna. Majornas stadsdel i Göteborg har en effektiv modell för systematiska verksamhetsbesök från politiken. Nyvalda politiker erbjuds två gemensamma utbildningsdagar kring kommunalrätt, organisationskunskap, styrmodell och kvalitetssystem i sin introduktion. Därefter följer speciﬁk utbildning inom nämnderna. De fyra kommunerna Lomma, Kävlinge, Staffanstorp och Svedala samverkar och benämns som grupp ”4 Yes”. Dessa kommuner har en kommungemensam introduktion för att inpränta samarbetet hos de nyvalda. Rapportering

Den gemensamma rapporteringsmodellen innehåller utöver årsredovisningen månadsuppföljningar av ekonomin och vid sex tillfällen en speciell granskning av ekonomi och verksamhet i en viss nämnd enligt uppgjord turordning och gemensam struktur, ”Nämnden i fokus”. De stora nämnderna hamnar i fokus två gånger per år, de mindre en gång. Delårsrapporten i augusti redovisar utöver ekonomin förutsättningar för och resultat från verksamheterna. Redovisningarna innehåller inte kommunjämförelser i dagsläget. Lomma medverkar i två nätverk under ledning av Sveriges Kommuner och Landsting för att ändra på detta. Revisionen betraktas i Lomma som en del av styrprocessen. Som stöd för påståendet nämndes revisionens deltagande i budgetdialoger och uppföljningskonferenser. Kommunen har en systematisk hantering av revisionens rapporter, som innefattar uppföljande revision efter allvarliga anmärkningar eller omfattande granskningar.

Södertälje Detta är Södertäljes starkaste område med 87,5 poäng av 100 möjliga. De starka sidor som framträder är tydligheten i de politiska målen, struktur för uppföljning och en kommun som kännetecknas av en klar rollfördelning och ett gott samarbetsklimat mellan förtroendevalda och tjänstemän. Södertälje har en tydlig målstruktur som utgår ifrån tre prioriterade områden i Mål och budget, Arbete, Attraktion och kvalitet. För dessa ﬁnns mål och styrtal. Det ﬁnns en tydlig struktur där de övergripande 85

fem intressanta kommuner 2007 målen är nedbrutna till nämndernas verksamhetsprogram och enheternas arbetsplaner. Alla verksamheters arbetsplaner följer samma struktur med en nulägesbeskrivning, SWOT-analys, ekonomiska-, kvalitets-, personal- och resursmål. Till detta kommer en tydlig ansvarsfördelning och uppföljningsplan. Det framkommer vid utvärderingen en genomtänkt koppling mellan Mål och budget och de förväntade resultaten. Kommunen har kommit långt i att formulera mål och mätetal för kvalitet, men ser själva detta som ett fortsatt utvecklingsområde. Det finns en tydlig delegation från den politiska nivån till nämndoch enhetsnivå. Enheterna har både stor frihet och stort ansvar för den verksamhet man ansvarar för både vad avser ekonomiska och personella resurser. Det finns en tydlig ansvarfördelning mellan förtroendevald och tjänstemän och en stor tillit till varandra. Rollerna är tydliga och det händer sällan att någon gör ett övertramp, när så har hänt har det framför allt berott på okunskap. När det gäller den politiska uppföljningen och den löpande uppföljningen från verksamheten till den politiska nivån, så sker den i flera steg. Enheternas resultat rapporteras till nämnd och nämndens resultat rapporteras till KS/KF. Enheterna lämnar månadsrapporter på ekonomin till nämnd. På kommunövergripande nivå lämnas rapporter på enbart ekonomi två gånger per år. Rapportering av ekonomiskt resultat och verksamhetsresultat i förhållande till de tre fokusområdena sker tre gånger per år i delårsbokslut och i bokslut. I delårsbokslut och bokslut ingår jämförelser med kommunerna på Södertörn för att beskriva kommunens verksamhet i förhållande till andra kommuner. I detta kan det finnas utrymme för förbättringar för att utveckla även kvalitetsmått då jämförelserna i dag endast består av ekonomi och volym. Kommunen har ett tydligt dokument över hur styrningen ska ske och det visar sig i en tydlig rollfördelning mellan politiker och tjänstemän. Det finns flera arenor för politiker och tjänstemän att föra dialog och ett intressant exempel är att alla nämnder har öppna presidier där alla partier får delta för att diskutera aktuella ärenden med tjänstemännen. Kommunen har också ett särskilt gruppledar-KS en gång per månad där alla partier är representerade och kan delta i diskussion med tjänstemännen om kommunövergripande frågor. Ytterligare informella möten hålls i anslutning till budgetplaneringen. Politikerna i de olika nämnderna har olika system för att besöka verksamheterna, men alla förtroendevalda har möjlighet till ersättning tre dagar för att göra verksamhetsbesök. I de flesta nämnder har man utsett 86

utvärdering kontaktpolitiker som kontinuerligt besöker ”sina” verksamheter. Beredningar med övergripande ansvar, som Demokrati- och mångfaldsberedningen, gör också verksamhetsbesök. Gruppledarna har dessutom som mål att gå ut på 25 företagsbesök per år. Södertälje har ett väl utbyggt system för utbildning för politiker. Fokus för utbildning är samverkan, samspel, roller, ansvar och politiskt ledarskap. För att utveckla utbildning har en särskilt grupp som består av fyra politiker och två tjänstemän bildats.

Uddevalla Detta är Uddevallas starkaste område. Här ligger man på nivån 89,5 poäng, vilket är en mycket hög nivå. Det är även en höjning från den tidigare poängnivån på 86 poäng. Sedan förra utvärderingstillfället har systematiken kring uppföljning och åtgärder avseende olika utvärderingar, till exempel rapporter kring Jämförande kvalitetsnätverk och revisionsrapporter, förbättrats. En liten försämring avseende rollfördelningen politiker och tjänstemän kan skönjas. Orsaken kan härledas i regimskifte med många nya ”ovana” politiker och en tydlig viljeinriktning av politiken, som påverkar verksamheterna direkt eller indirekt i förhållande till tidigare arbetssätt. Styrsystem

Uddevalla har i dag ett mycket utvecklat system för styrning och uppföljning som bygger på balanserad styrning. Utvärderarna vågar påstå att avseende tydlig och genomgående styrmodell ligger Uddevalla kommun i dag bland de främsta kommunerna i Sverige. Systemet har använts några år och utvecklas efter hand. Överst som samlande inriktning för hela kommunen finns en vision som gäller till och med år 2020. Kring visionen finns en politisk enhet. Visionen bygger på följande perspektiv: ”Kund/medborgare”, ”Medarbetare”, ”Samhällsnytta” och ”Utveckling”. Kommunens styrmodell fångar upp dessa perspektiv i styrande dokument, ”styrkort”, som innehåller politiskt antagna mål på alla politiska nivåer. Dessa mål är uppföljningsbara via resultatmått som knutits till den budget och planeringsprocess som ska genomföras utifrån dessa styrkort. Ytterst styrande för det kommunövergripande perspektivet är Kommunfullmäktiges styrkort. Detta styrkort innehåller i ﬂera fall exakta och tydliga uppföljningsbara mål som berör en eller ﬂera verksamheter. Den utförande organisationens verksamhetskort motsvarar 87

fem intressanta kommuner 2007 det planerade operativa arbetet som ska genomföras utifrån de styrande korten. Kommunens budgetprocess är i dag helt anpassad till denna styrmodell. I dag antas först de styrande korten tillsammans med en ekonomisk ram, för att därefter brytas ned till verksamhetskort och respektive verksamhetsbudget. Ett fortsatt utvecklingsområde för Uddevalla är att få styrkedjan att löpa ända ner på respektive utförande enhet. I dag är systemet tydligast avseende styrkort på KF, KS och nämndsnivå. Längre ned på verkställande nivå varierar kvaliteten på de framtagna verksamhetskorten mer. Systemet är komplext och innehåller många mål och mått. Detta gör dialog och förankring avseende innebörden av dessa viktig. Uppföljning

Genom kommunens styrsystem med tydliga och uppföljningsbara mål har det under senare år skett en förskjutning från fokus på nästan enbart ekonomiuppföljning till en mycket mer stringent uppföljning av verksamhet. Framförallt på kommunövergripande nivå via uppföljning av kommunfullmäktiges styrkort går det att få en klar bild i vilken riktning kommunen rör sig. Kommunen har infört ett elektroniskt uppföljningssystem för kommunens styr- och verksamhetskort. Detta gör verksamhets-/resultatmåtten i verksamheten tillgängliga on-line på samma sätt som ekonomisystemet ger tillgång till aktuellt ”läge” för ekonomin. De flesta av måtten i styr- och verksamhetskorten är fortfarande uppföljningsbara fullt ut på årsbasis, vilket gör att uppföljningen av verksamhet inte kan göras med samma tydlighet som ekonomin under löpande budgetår. Flera av de uppföljningsmått som finns i KF:s styrkort är knutna till undersökningar där jämförelser kan göras med andra kommuner. Exempel på detta är den medborgarundersökning som kommunen gör återkommande, resultat från de återkommande kommunkompassutvärderingarna (hittills tre stycken) och en finansiell analys av KFI. Utöver de jämförande undersökningar som görs via kommunens styr- och uppföljningssystem finns det andra jämförelser som ger politikerna en bredare kunskap om kommunens förhållande till andra kommuner i Sverige. Här är medverkan i Kvalitetsnätverk Västkust ett gott exempel. I dag samverkar tio västsvenska kommuner kring olika verksamhetsjämförelser utifrån ett medborgar-/brukarperspektiv. Två rapporter publiceras per år. 88

utvärdering Trots att Uddevalla är duktiga på att jämföra sig med andra kan det fortfarande ﬁnnas en viss utvecklingsmöjlighet på detta område. Klarhet i uppdelning mellan VAD och HUR

I grunden har Uddevalla en klar uppdelning mellan vad som ligger på den politiska arenan i kommunen och vad som hör till tjänstemannaorganisationen. Den tydliga styrmodellen som bygger på en klar uppdelning i VAD- och HUR-frågor är en viktig garant för att detta system fungerar. Utöver ett tydligt styr-/uppföljningssystem behöver det finnas arenor där politiker och tjänstemän återkommande träffas för att diskutera och stämma av aktuella frågor. Det räcker då inte med formella beslutsforum utan kommunen behöver även möten där en mer informell dialog kan ske. Detta finns i Uddevalla vid de årliga budget- och bokslutsdagar som genomförs. Kommunen har i större grad börjat se sig utifrån ett koncernperspektiv. Förra året arrangerades en ”koncerndag” för bolag och stiftelser där både politiker och tjänstemän från kommun och bolag medverkade. Kommunens ledande politiker och förvaltningscheferna äter middag ihop en gång i månanden. (KS är i Uddevalla direkt ansvarig för förvaltningscheferna, då kommunen inte har någon högste tjänsteman i form av en formell ”kommunchef”.) Vid intervjuerna bekräftar de flesta att det finns en återkommande informell dialog mellan tjänstemän och politiker i form av informella samtal och möten knutet till olika uppgifter. Det är intervjuernas bild att trots att det finns flera arenor där politiker och tjänstemän träffas för att diskutera strategier och det löpande arbetet, så kan dess arenor bli fler. Det kan vara viktigt i just sådana sammanhang som Uddevalla befinner sig i där en ny politisk majoritet vill ändra inriktning i kommunen. Vid sådana tillfällen ökar ofta den zon där VAD- och HUR-frågor överlappar varandra. För att göra denna gråzon till en ”gyllene zon” behöver avstämningar och diskussioner kunna föras i olika konstellationer. Det finns några exempel på kommuner som har andra former av dialogforum. Karlshamn är en kommun som har återkommande träffar hela ”koncernen”, både politiker och tjänstemän. I Orust träffas politiker och tjänstemän återkommande för att diskutera hur kommunen ligger till i förhållande till sin vision. När det gäller politikernas kontaktytor i den egna organisationen så ser detta olika ut mellan olika nämnder. I gymnasiet finns yrkesråd för 89

fem intressanta kommuner 2007 de olika programmen där politiker medverkar. Inom grundskolan ﬁnns kontaktpolitiker utsedda (tre för varje område). Även i de andra förvaltningarna sker besök av politiker i verksamheten, även om omfattningen varierar. Det är möjligt att det skulle kunna gå att strukturera möten mellan politiker och tjänstemän på ett mer enhetligt och systematiskt sätt. Det är viktigt att det även på en lägre nivå i utförarorganisationen kunna förklara den politik som förs och omvänt bör politiken kunna och lyssna fånga upp synpunkter bland personal. Detta blir speciellt tydligt i samband med den konkurrensutsättning av förskoleverksamheten som planeras i organisationen. Förankringsarbetet i detta arbete ansågs av ﬂera inte ha fungerat fullt ut.

Umeå Inom området tydlighet i samspelet politiker och tjänstemän uppnår kommunen 79 poäng, vilket är en poäng mindre i förhållande till föregående utvärdering. Umeås styrsystem

Umeå kommuns styrmodell är väl accepterad och inarbetad på alla nivåer i organisationen, vilket skapar en sammanhållen styrkedja. Kommunen har även tagit ett tydligt steg mot att utveckla ett bredare styrunderlag genom att ta fram kvalitativa styrtal och produktivitetstal inom samtliga verksamhetsområden. Hörnstenarna i styrprocessen utgörs av det så kallade Årshjulet, vilket periodiserar det politiska arbetet och synkroniserar det med tjänstemännens spaning som genererar förslag tillbaka till politiken. Kommunen arbetar för närvarande i ett projekt (röda tråden) som syftar till att ytterligare utveckla och förtydliga processerna i årshjulet. Den andra hörnstenen i styrprocessen är Styrhjulet, som bland annat omfattar kommunens resultat utifrån produktivitet, brukarupplevd kvalitet (yttre kvalitet) samt medarbetarnas upplevelse av den interna organisationens kvaliteter (inre kvalitet). I praktiken går målstyrningsarbetet till så att Kommunfullmäktige i verksamhetsplanen fastlägger ett antal kommunövergripande mål, mål för respektive nämnd samt särskilda uppdrag, och dessa ska återspeglas i nämndernas mål och styrning. Såväl övergripande mål som särskilda mål har både karaktären av inriktnings- och mer precisa kvantiﬁerbara mål. 90

utvärdering Centrala och kommunövergripande mått tas för övrigt fram i dialogen mellan politiken (kommunstyrelsen och nämnderna) och chefstjänstemännen under vårens budgetprocess. Ofta föreslår tjänstemännen mått som politiken tar ställning till, men förslag kan också komma från politiken. Mått som avser delverksamheter på lägre nivå tas fram i en medskapande process mellan chefer och medarbetare under hösten. Hur väl och tydligt målen återspeglas i målstyrningsarbetet på nämndsnivå varierar. Ett centralt anslag i sammanhanget är att det i Kommunfullmäktiges övergripande direktiv för verksamhetsplaneringen anges att nedbrutna mål ska kompletteras med indikatorer/resultatmått för att underlätta uppföljning. Indikatorer/resultatmått ska återﬁnnas i verksamheternas tertialrapporter och årsredovisningar till kommunfullmäktige. Måtten och indikatorerna som används varierar till antal och likaså redovisningen till politisk nivå. Ett gott exempel är socialtjänstnämnden, vars socialtjänstplan och verksamhetsplan ger en bra bild av hur nämnden förvaltar kommunfullmäktiges uppdrag genom att tydligt redovisa såväl strategier och mål, resurser, aktiviteter samt resultatindikatorer, som exempelvis belyser volymer och kvalitativa aspekter på tjänsterna, men även innehåller produktivitetsdimensioner. Exempelvis mäter man tid med brukare inom äldreomsorgens hemtjänst och redovisar resultatet i form av ett indikatormått där nämndens strävan är att öka tiden med brukare (56% vid senaste mätningen) i förhållande till övrig tid. Umeå jämför produktivitetsmått inom olika verksamheter med ett nätverk av kommuner som består av Luleå, Linköping, Uppsala och Lund. Produktivitetsmåtten och jämförelserna har till viss del påverkat arbetet med budgeten. Det är tänkt att dessa produktivitetsjämförelser framöver ska få än mer betydelse i budgetarbetet. Kommunen deltar även i det nationella Jämförelseprojektet i ett nätverk bestående av nio andra norrkommuner: Boden, Härnösand, Kalix, Piteå, Skellefteå, Sollefteå, Sundsvall, Örnsköldsvik och Östersund. Utöver dessa projekt och nätverk ingår Umeå i ett ﬂertal andra nätverk där både ekonomi och verksamhet jämförs, exempelvis 100klubben, Medborgarpaneler och Tvillingkommunerna. Ett utvecklingsområde kunde vara att utveckla redovisningen av jämförelser med andra kommuner i den resursberäkningsmodell som redovisas till politisk nivå. Detta för att ge de förtroendevalda ett över91

fem intressanta kommuner 2007 skådligt underlag kring Umeås resultat/position i förhållande till andra kommuner. Kommunen har ett ledningsinformationssystem. Systemet lyfter verksamhetsinformation i dimensionerna resurser, prestationer, inre och yttre kvalitet, vilket motsvarar delarna i kommunens övergripande verksamhetsstyrningssystem. Det kan ﬁnnas ett värde i att i systemet samla beﬁntliga indikatorer och resultatmått, per verksamhetsområde, för att översiktligt kunna se och värdera måttens koppling till målbilden på olika nivåer, samt beskriva hur de används i styrnings- och utvecklingssammanhang. Uppföljning och rapportering till politisk nivå

I kommunen lämnas månadsrapporter främst kring ekonomisk utveckling. När det gäller uppföljning från verksamhet till nämnder och KF/KS har kommunen en återkommande rapportering per tertial. Denna rapportering ska innehålla både ekonomi och avvikelserapportering av verksamhet. Verksamhet avrapporteras vid eventuella avvikelser från mål och åtaganden under löpande år och denna rapportering är under utveckling. Syftet är att årsvis redovisa en rättvisande tidsserie som gör det meningsfullt att utvärdera resultaten. Återrapporteringen av övergripande mål, avsatta under löpande budgetår, anses för övrigt ha vitaliserat debatten i fullmäktige. I övrigt se under ovanstående rubrik. Ett utvecklingsområde är att samtliga nämnder i tertialrapporteringen utvecklar avvikelserapporteringen av verksamhet. Kommunens resursberäkningsmodell, som är ett intressant informationsunderlag till politisk nivå, redovisas för övrigt under det femte huvudområdet. Ansvar och roller

Delegation av ansvar ner till förvaltningsnivå är i Umeå, liksom i många andra svenska kommuner, omfattande. En förutsättning för att en sådan delegation av ansvar till den utförande verksamheten ska fungera, är politiken ägnar sig åt VAD-frågor och förvaltningarna åt HUR-frågor. Detta förutsätter dels ett tydligt styr- och uppföljningssystem, dels en tydlig rollfördelning mellan politiker och tjänstemän. Intrycket är att Umeå har etablerat positionerna i båda dessa avseenden. När det gäller rollfördelning anger ﬂera av de intervjuade att antalet ”övertramp” är försumbart. Kommunalråd och kommundirektör är båda tydliga när det gäller att förklara sina olika roller i organisa92

utvärdering tionen för kommunens anställda, exempelvis i samband med introduktionsutbildningen för nyanställda. Ett sätt för politiker att möta tjänstemän och verksamhet är att besöka kommunens serviceenheter. Inom exempelvis skola och kulturområdet sker dessa besök systematiskt och i organiserad form. Inom ett par andra nämnder sker besöken mer sporadiskt. Exempel på gemensamma mötesplatser mellan ledande politiker och tjänstemän är upptakten till omvärldsanalys och budget samt presidiemöten.

Område 4

Ledning, decentralisering och delegering

I svenska kommuner uppstår ibland en diskussion kring var tyngdpunkten ska ligga utifrån dels ett centralistiskt ledningsperspektiv, dels utifrån ett delegerar ledningsansvar till de olika verksamheterna. På politisk nivå finns denna diskussion kring ansvarsfördelning mellan å ena sidan de centrala funktionerna med kommunfullmäktige och kommunstyrelsen, å andra sidan facknämnderna. Detta spänningsfält finns ofta även inom förvaltningsorganisationen där förvaltningsövergripande anslag kring ekonomi-, personal- och utvecklingssystem ställs mot förvaltningsspecifika system. Samma mönster syns inom respektive förvaltning när det gäller fördelning av frihet och ansvar mellan förvaltningsledning och de olika resultatenheterna. Det optimala är att hitta en fruktbar balans mellan central ledning och lokal frihet under ansvar. Chefer på olika nivåer i tjänstemannaorganisationen har förutom att leda sin organisatoriska enhet, ett ansvar för att helheten i kommunen blir synlig och påtaglig för sina medarbetare. Speciellt förvaltningsledningen måste lägga kraft på att föra ner de kommunövergripande målen och knyta ihop de verksamheter förvaltningen ansvarar för till en del av helheten. Några kännetecken som lyfts fram i Kommunkompassen på en organisation med högt i tak och möjlighet till egna initiativ, är organisationens förmåga att skapa samarbete över gränser för att lösa olika uppgifter. Det kan handla om samarbete mellan nämnder och förvaltningar kring tvärsektoriella uppgifter, som till exempel stöd till utsatta barn, miljö och folkhälsoarbete. Kreativitet och effektivitet när det gäller att lösa sina uppgifter syns också i det samarbete som finns med andra kommuner, arbetsförmedling, företag, frivilligorganisationer m.m.

fem intressanta kommuner 2007

Delfrågor under område 4 är: 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Vilken frihet har de serviceproducerande institutionerna/resultatenheterna i sin resursdisponering? Hur utnyttjas möjligheten till tvärsektoriellt samarbete och samordning över sektorsgränser? Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa organ för att stärka serviceutbudet? Hur beskrivs förvaltningsledningen? Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/ enheter?

Kungsbacka Kungsbacka kommunen kännetecknas av en hög grad av delegation av ansvar och befogenheter till förvaltningar och enheter. Förvaltningen har i stort sett full frihet att omdisponera resurser inom budgetramarna. Pengar får dock inte tas från investeringsbudgeten till driften. Resultatenheterna har även en stor frihet att disponera sina sparade medel. De kan spara medel till året därpå. I varje förvaltning finns en s.k. resultatfond som man lägger sparade medel i till den dagen då man kan behöva dessa pengar. Fonden får högst bli 10 procent av budgeten. Den kan användas när chef anser det lämpligt med anledning av att budgeten ej går ihop. Man har även rätt att själva rekrytera personal liksom rätt att inrätta och eventuellt avveckla olika befattningar. I princip finns ingen bortre gräns vad gäller att företa organisatoriska förändringar. En eventuell nedläggelse av enhet måste givetvis tas upp i nämnd. Annars sker förändringar och dessa informeras till den politiska ledningen. Tvärsektoriellt samarbete är ett sätt att samordna och bättre utnyttja resurser och kompetenser. När det gäller denna typ av samarbete så är det ett starkt område i Kungsbacka genom att det pågår en mängd tvärsektoriella projekt. Här nämns ett fåtal: • BRÅ Kungsbacka, som är ett internt såväl som externt samverkansorgan för att ökad trygghet och minskad brottslighet. • En dörr in, som är en samverkan mellan IFO, fritid, sjukvård, skola med flera vad gäller att förbättra stödet till barn med behov av särskilt stöd. • Genombrottsprojektet inom äldreomsorgen, som är en samverkan mellan serviceförvaltning och äldreomsorg för att öka livskvaliteten och den sociala samvaron i samband med måltider. • BUS (Barn, Ungdom, Samverkan), ett samverkansprojekt med bland 94

utvärdering annat IFO, skola med flera kring socialt utsatta barn och ungdomar. • Samarbetsprojekt med handikappomsorg, gymnasiet, arbetslivsförvaltning och IFO kring unga vuxna som står utan arbete och studier. • Äskhultprojektet, som är ett samarbete mellan kultur/turism och skola. När det gäller planering och uppföljning av de tvärsektoriella projekt som pågår i kommunen är överlag beskrivningen av dessa projekt avseende uppföljningsbara mål, avsatt ekonomi, förväntad nedlagd arbetstid, tidsplan etc. generellt sett inte tydlig, även om det finns undantag. Detta försvårar givetvis uppföljningar. Ett framtagande av ett kommungemensamt verksamhetsinformationssystem (VIS) har påbörjats och kan i framtiden förbättra förutsättningarna för uppföljningar. För att stärka den egna verksamhetens serviceutbud kan initiativ för att hitta egna intäktskällor vara ett sätt. Kungsbacka kan visa på ﬂera sådana initiativ. Nedan är några exempel: • Skrivarverksamheten som delvis finansieras från Region Halland. • Kompetensstegen inom äldreomsorgen som delfinansieras av staten. • Klassmorfarprojektet som delfinansieras av AF. • Plan och bygg säljer kartor. • IFO säljer 12-stegsbehandling till lokala företag. • Projektet Våld i nära relationer delfinansieras av länsstyrelsen. • Fordonsutbildning i gymnasieskolan säljer platser. Dessa extrainkomster disponeras av respektive förvaltning och enhet. Kungsbacka kan även visa upp exempel där man medvetet från olika serviceenheter etablerat ett samarbete med externa enheter, som exempelvis företag. Nedan följer några exempel: • Handikappverksamheten har samverkan med de lokala företagen för att få ut handikappade på arbeten. • Kulturförvaltningens bibliotek samarbetar med de lokala bokhandlarna kring speciella arrangemang. • Emmaus samarbetar med handikappomsorgen kring en loppmarknad som ger stöd till Tanzania. • Kullaviksskolans samarbete med Volvo i det s.k. Volvo Adventure, som är ett internationellt miljöinriktat utbildningsprogram.

fem intressanta kommuner 2007 När det gäller chefer och ledarskap så är alla förvaltningschefer tillsvidareanställda, men själva chefskapet är tidsbegränsat. Vid tillträdandet klargörs tydligt uppdrag och de förväntade resultaten. Utvärderingar görs systematiskt i en speciellt beslutad ordning, som bland annat inkluderar uppföljningssamtal med ordförande och kommunchef. Detaljerade bedömningskriterier och definitioner finns utarbetade för utvärderingarna. Varje förvaltningschef har kontinuerliga möten med underordnade chefer och gör också besök, även om formen och rutinerna varierar bland annat beroende antal underställda och hur många chefsnivåer det ﬁnns inom förvaltningen. Gemensamma inspirationsresor gör förvaltningschefer och kommunchef varje år. Inom respektive förvaltning sker detta utifrån olika behov. Avslutningsvis ger intrycken från intervjuerna bilden av en väl samlad förvaltningsgrupp som kännetecknas av en bra dialog och transparens mellan förvaltningar och mellan nivåer i organisationen. Ytterligare ett förbättringsområde att fundera över i framtiden är hur förvaltningsledningarna ska kunna bli mer synliga i verksamheterna. Detta gäller dock främst de större förvaltningarna.

Lomma Den tydliga rollfördelningen mellan politiker och tjänstemän har sin motsvarighet inom tjänstemannaorganisationen. Den som gör en internbudget har full frihet att flytta resurserna inom denna. Vissa internbudgetar läggs av förvaltningschefen, vissa av enhetschefer. Kommunen har överföringsregler för över- och underskott. Enheterna rekryterar själva sin personal, bara enhetschef och biträdande enhetschef tillsätts av förvaltningschefen. Samarbete och samordning

Samarbete mellan verksamheterna stärker känslan av en gemensam helhet och ger möjligheter till kostnadseffektiva lösningar. Några exempel från Lomma: Alla byggprojekt, till exempel ”Centrumprojektet”, ”Våga sätta gränser”, ”Biblioteksplan”, ”Resursenheten” och ”Utveckling av dagverksamhet”. Skolans samverkan med Lions kring besök i koncentrationsläger, räddningstjänst (upphandlad) med Staffanstorp, och ”Idea Futura” är exempel där verksamheterna samverkar med externa aktörer. Kommunen samverkar som nämnts med näraliggande kommuner i gruppen ”4 Yes”. Det är en fördel att samverkansprojekt styrs 96

utvärdering och följs upp för att ha kontroll, bland annat på kostnader, mål och måluppfyllelse. Detta är ett förbättringsområde som vidare kommenteras under rubriken ”Projektstyrning” under Område 5. Chefernas uppdrag och arbete

Chefsuppdraget beskrivs i en gemensam broschyr för samtliga chefer. Lommas chefer är tillsvidareanställda utan tidsbegränsning avseende själva chefsuppdraget. Cheferna får återkoppling på sina prestationer med hjälp av frågor i medarbetarenkäten och vid utvecklingssamtal med överordnad chef, dock inte förvaltningscheferna. För övrigt utvärderas inte cheferna och deras prestationer. Tydliga individuella chefsuppdrag som omprövas enligt på förväg kända kriterier och utvecklingssamtal för förvaltningscheferna är förbättringsområden. Respektive förvaltningsledning har funnit former för regelbundna dialogträffar med enheternas chefer. Förvaltningscheferna har ambitionen att göra personliga besök på resultatenheterna och att lägga möten ute på enheterna. Omfattningen har inte studerats vid granskningen. Studieresor och konferenser förekommer för chefer i verksamheterna, men gemensamma chefsinriktade aktiviteter utöver ledarutvecklingsprogrammet förekommer sällan. När det uppkommer problem i organisationen kan cheferna vända sig till företagshälsovården, som disponerar en upphandlad resurs. Vid intervjuerna gavs tecken på att detta stöd inte var känt bland cheferna. Ytterligare information om företagshälsovårdens kapacitet kan övervägas.

Södertälje Inom område 4 ”Ledning, decentralisering och delegering” når Södertälje en mycket god nivå med 77 poäng av 100 möjliga. Södertälje kommun kännetecknas av en stor frihet och en långtgående delegation när det gäller ansvar och befogenheter till kontor och enheter. Resultatenheter har stor frihet i hur de disponerar sina resurser, både vad avser ekonomi och personal. Respektive enhet har stor frihet att själv rekrytera personal och att göra organisatoriskt förändringar inom sin resultatenhet. Det finns en möjlighet att få tillgodogöra sig ett överskott, men det ska först beslutas av KS efter ansökan från nämnd och det är sedan nämnden som avgör hur överskottet ska användas. Oftast har nämnderna valt att använda överskottet till särskilda satsningar och det har inte blivit disponibelt för den enskilda enheten. 97

fem intressanta kommuner 2007 Tvärsektoriella projekt är ett sätt att samordna och bättre utnyttja resurser och kompetenser samt skapa en bättre helhet för brukaren. Södertälje har ett omfattande tvärsektoriellt arbete. Här nämns ett fåtal: • BUS, barn och ungdomar i samverkan, samverkan mellan förskola, skola, Individ och familjomsorgen och BVC. • BRÅ, samverkan externt och internt för att skapa en trygg miljö. • LÖK, samarbete internt och externt för en bra mottagning av flyktingar. • FIA, samarbete mellan alla förvaltningar för att få fler i arbete. • Equalprojektet ”Under Ytan” handlar om att förstå normer och värderingar i skolan angående diskrimineringsgrunder. Detta är ett samarbete mellan flera förvaltningar. För det flesta projekt finns projektbeskrivningar med mål och åtgärder för arbetet. Utvärderingar finns för ett antal av projekten. Ett utvecklingsområde för kommunen kan dock vara att när det gäller planering och uppföljning av de tvärsektoriella projekten tydligare beskriva uppföljningsbara mål, ekonomiska resurser för projektet, fördelning av kostnader och avsatta personella resurser mellan de olika kontoren och avsatt tid. Detta skulle höja kvaliteten och skapa en kunskap om att de tvärsektoriella projekten leder till nytta för brukaren. Resultatenheterna inom Södertälje kommun har stora friheter att stärka den egna resultatenheten genom externa inkomster. Vid utvärdering framkom en mångfald exempel: • Skolorna säljer tjänster till friskolor, till exempel uthyrning av idrottshall och slöjdsalar. • Förskolan säljer lärartjänster till skolan. • Individ- och familjeomsorgen säljer platser till andra kommuner. • Gymnasieskolan hyr ut lokaler och säljer administrativa tjänster till kulturskolan. • Enheten för daglig verksamhet driver kafé och säljer filmer. • Flertalet enheter har eller har haft EU-bidrag. Inkomster tillfaller enheten som kan disponera resurserna i verksamheten eller för satsningar på personalen och brukarna. När det gäller samarbetet med externa organ så är Södertäljes verksamheter goda föredömen för andra kommuner. Kommunen har ett stort och utbyggt samarbete, framför allt med Scania och Astra Zeneca som är de stora företagen i kommunen. Framför allt inom utbildningsområdet är samarbetet väl utbyggt. Nedan följer några exempel: 98

utvärdering • Noticum, Construkticum, Teknicum, Matematicum är samarbeten mellan kommunen och Astra Zeneca kring teori och experiment och byggande och konstruktion. • NTA, samarbete mellan kommunen, Astra Zeneca och Scania kring pedagogiskt grundmaterial inom naturvetenskap och teknik. • Prova Yrke, samarbete mellan kommunen, Astra Zeneca och Scania där elever i år 8 och 9 får testa en praoslinga för att få insikt om företagens förutsättningar. • Forskning i grundskolan, samarbete mellan kommunen, Scania, Astra Zeneca och Företagarna med sommarforskarskola. • Motortekniskt program, samarbete mellan kommunen och Volkswagen där Volkswagen utbildar handledare och lärare samt tillhandahåller en handledare till varje elev. • Kommunen deltar i Scanias information till nyanställda som ska flytta hit. • Utbyte mellan chefer inom kommunen och Scania. • Skolan samarbete med Basta kring IV-programmen. • Inom IFO finns samarbete med Scania om praktikplatser. • Inom Social- och arbetsmarknadskontoret samarbetar man med Södertälje Psykiatriska sektor med ett tydligt samverkansavtal som grund. • Social- och arbetsmarknadskontoret samarbetar med Stockholms läns landsting för att erbjuda ungdomar med missbruksrelaterade problem ett samordnat omhändertagande, till exempel genom ett gemensamt ansvar för Maria Ungdom Södertälje. • Elever från Hovsjö och Ronna fick delta i ett sommarsamarbete med Scania för att bygga lådbilar. • Samarbete med Södertälje byggmästarförening där man delar ut priset ”Årets byggnad”. Kommunen har inga speciella chefskontrakt utan verksamhetsplaner och arbetsplaner är åtaganden mot nämnden respektive överordnad chef. Kontorscheferna anställs av kommunstyrelsen och har tidsbegränsade chefsförordnanden. Uppföljningen av chefer sker på olika sätt, till exempel använder man inom utbildningsnämnden röda, gula och gröna kort som enhetscheferna bedöms med i förhållande till budget och verksamhet. Vid rött kort startas en diskussion om chefen ska bli skild från uppdraget. Inom social- och arbetsmarknadsnämnden har resultatenheterna skriftliga uppdrag. Utvärdering av chefer sker 99

fem intressanta kommuner 2007 genom utvecklingssamtal och genom frågor i personalenkäten som genomförs årligen. Varje kontorschef har kontinuerliga möten med enhetscheferna. Varje kontor har dock sitt system för hur kontakten mellan kontoret och enheterna sker. En gång per termin anordnas chefsdagar då alla chefer i kommunen träffas för att diskutera olika teman. Kontorscheferna gör besök i verksamheterna, men det framkom ingen systematik i hur detta sker vid utvärderingen. Gemensamma resor och studiebesök förekom tidigare, men har inte skett under ett antal år. Kommunen planerar dock att återuppta denna form av gemensam aktivitet. Kommunen har ingen särskild ”krisgrupp” om någon chef behöver stöd utifrån sin arbetssituation utan varje kontor har resurser för att ge stöd. Kommunen har också avtal med Scanias företagshälsovård där det ﬁnns resurser för sådant stöd. I utvärderingen gavs intrycket att kommunen står inför en nystart med två nya kommundirektörer som tillsammans med politiker och kontorschefsgruppen ska forma en ny kommunkultur. Förbättringsområden att tänka på i detta arbete kan vara hur ledningen ska bli tydlig för enheterna, hur mötesstrukturer ska utformas för att skapa ett lärande i organisationen, hur chefsuppdragen kan tydliggöras och hur stöd kan ges till chefer i deras arbetssituation.

Uddevalla Inom detta område ligger Uddevalla i stort sett på samma nivå som vid tidigare tillfällen. 2007 års utvärdering gav 74 poäng, mot 75 två år före. Delegerat ansvar för ekonomi och personal

Graden av delegerat ansvar till enhetschefen är relativt hög i Uddevalla kommun. I stort gäller att hon/han har det huvudsakliga ansvaret för ekonomi och personal på enheten. Enhetschefen anställer oftast själv personal på enheten. Dock ligger ansvaret högre upp i förvaltningen när det gäller inrättandet av nya tjänster eller organisatoriska förändringar. På ekonomisidan ansvarar enhetschefen för arbetet med att uppnå budgetbalans. Dock finns en identifierad motverkande faktor till att känna ett fullt ansvar för sin budget. Enligt uppgift på intervjuerna görs balansräkningen högre upp i förvaltningen, vilket betyder att enhetens budget nollställs vid årsskiftet oavsett om denna har uppnått ett överskott eller ett underskott. Detta kan på enhetsnivå vara bromsande när det gäller att öka effektiviteten i verksamheten. 100

utvärdering Samverkan

I Uddevalla kommun finns flera tvärsektoriella program som gäller alla verksamheter. I budgetprocessen för 2008 har kommunen krympt antalet tvärsektoriella program från 9 till 4. Dessa är integration, folkhälsa, miljö/klimat/energi, översiktsplanering. De kommer att läggas in i KF:s styrkort under rubriken ”Utveckling” och knyts till budgetprocessen. De kommer att ha formen av inriktningsprogram som löper under flera år. Budgeten kommer att fånga upp vad som ska göras under ett år. I den liggande strategiska planen finns ett antal uppdrag riktade till verksamheterna. Under hösten ska de olika förvaltningarna träffas för att skapa projekt kopplade till dessa uppdrag. Dessa projekt kommer att kostnadsberäknas och anges med en finansiering, intern och eventuell extern sådan. För detta kommer kommunen att använda den mall som är framtagen för att beräkna kostnader, nedlagd arbetstid, mål, ansvar m.m. på projekt som kommunen ansvarar för. I båda dessa fall är Uddevalla ett gott exempel på hur man kan lyfta in och koppla ihop projekt och program på ett systematiskt sätt till budgetprocessen. Den vanligaste modellen i kommunsverige är annars att denna typ av uppgifter som riktas till förvaltningarna lever sitt liv utanför budgetprocessens styrning och uppföljning. Som hos många andra kommuner finns flera olika samverkansprojekt i Uddevalla kommun. Några som sker inom organisationen är: • Skolan köper fritidsverksamhet för 10–12-åringar av fritidsgårdsverksamhet. • Barn i riskgruppen – samtliga förvaltningar samverkar. • ”Gruppen” – socialtjänst och skola samarbetar kring ”svåra” barn. • Tekniska har gemensamt fastighetsförsörjningsprogram där man samarbetar med andra förvaltningar. • GIS arbete sker i samverkan mellan alla förvaltningar. • Tekniska samverkar med socialtjänst i samband med bostadsanpassning. • Biblioteken samarbetar med skolan i läsbefrämjande projekt. I många projekt för kommunen ekonomiskt stöd av externa finansiärer. Några exempel: • Strandpromenaden – samfinansiering av näringsliv och kommunen. • Äldreomsorgen har flera exempel på att man får pengar från socialstyrelsen. 101

fem intressanta kommuner 2007 • IFO får pengar från länsstyrelsen (brottsförebyggande medel) för att arbeta med ”unga lagöverträdare”. • Skolan får stadsbidrag för småskolor. • Tekniska arbetar med skredrisker med anslag från räddningsverket. • Energibidrag. • Länsstyrelsen skjuter till medel för arbete med ”Kvinnofrid”. • Biblioteket (i samarbete inom 4-stad) får riktade medel från Regionbiblioteket. Det finns ytterligare projekt att foga till denna lista. Samverkansprojekt där kommunen arbetar med en eller flera externa aktörer mot en gemensam ”kundgrupp” gör listan med samverkansprojekt ännu längre: • Centrumutveckling – en anställd centrumutvecklare, finns centrumutvecklarförening där kommun, handlare, fastighetsägare ingår. • Samverkan med näringslivet och andra organisationer när kommunen bygger idrottshallar, även vid drift. • ”Navet, samverkan i bostadsområdet Dalaberg. Alla ”berörda” träffas, som skola, polis, kultur/fritid, socialtjänst, kyrkan. Gemensamma pengar avsätts. Anställda ”gränsgångare” arbetar med målgruppen invandrare. • Närsjukvårdsgruppen, samverkan tillsammans med VG-regionen kring gränser kring olika vårdinsatser. • ”Västanvindsskolan”, projekt för yngre barn 6–9 år med särskilda behov. Samverkan mellan IFO, skola, BUP. • ”Musslan”, ett stödprojekt för barn till missbrukare/psykiskt sjuka föräldrar. Samverkan mellan IFO, kyrkan, BUP. • GIS-samarbete med andra kommuner, till exempel Orust, Munkedal och Trollhättan. • Renhållning, VA samarbetar inom Fyrstadsområdet. • Kommunen har fritidsgård på Tureborg tillsammans med studieförbund och bostadsrättsförening. • Miljösamverkan mellan 14 västsvenska kommuner. • Energirådgivare samverkan mellan flera kommuner. Sammantaget ser det olika ut hur dessa projekt är beskrivna och hur uppföljningen görs. Vissa påverkas av externa krav på struktur och beskrivning. Några är beskrivna enligt kommunens projektmall. Andra har egna beskrivningar av varierande kvalitet. Här ﬁnns fortfarande ett förbättringsområde då det gäller att mer likrikta och tydliggöra styrning och uppföljning av samverkansprojekt. 102

utvärdering Beskrivning av förvaltningsledningen

För en chef kan det vara viktigt att förstå vilka krav och förväntningar som ställs på henne/honom utifrån krav från hela organisationen och från den verksamhet man ansvarar för. Detta gäller även den högsta ledningen i förvaltningarna. Ingen av de chefer som intervjuats säger att man använder sig av chefsavtal eller liknande där det klargörs dessa förväntningar på den enskilde chefen som individ. Ett initiativ i denna riktning finns inom den tekniska förvaltningen där man använder ”funktionsbeskrivningar” för sina arbetsledare. En tydlig beskrivning av den förväntan som finns på en chef gör att det finns möjlighet att utvärdera insatsen som görs. Enligt uppgift från kommunledningskontoret ska respektive avdelnings verksamhetskort utgöra den ”uppdragsbeskrivning” som respektive chef ska styras av och utvärderas utifrån. Vid intervjuerna angavs inte detta som en grund till individuell chefutvärdering, vilket kan tolkas som om genomslaget för verksamhetskorten på detta område är ofullständigt. I dag görs en ”ledarfeedback” utifrån 40 frågeställningar baserade på ledarpolicyn för kommunen. Utvärderingen görs som tre profiler: en profil av medarbetarna/underställda, en egenvärdering av chefen, och en värdering av chefens chef. Ledarfeedbacken sammanställs för hela kommunens ledare och har de två senaste åren avrapporterats till personalutskottet. Från och med år 2007 finns den i KS:s styrkort och avrapporteras där. Den ledarskapsprofil som varje chef ska ha är också tänkt att vara ett underlag i medarbetarsamtalet med överordnad chef. Vid intervjuerna framkom bilden av att detta inte sker konsekvent i hela organisationen. Förvaltningscheferna har medarbetarsamtal med KS-ordförande eftersom det inte finns någon formellt ansvarig högre tjänsteman. De flesta av förvaltningscheferna har en fast anställning som förvaltningschef i kommunen. Kontakt mellan förvaltningsledning och andra chefer inom organisationen tycks fungera väl i Uddevalla. Tydliga rutiner och system finns för möten mellan chefer på olika nivåer. Synlighet och närvaro när det gäller förvaltningschef ute i verksamheterna är dels beroende på förvaltningens storlek, dels på den enskilde förvaltningschefens vilja att göra sig synlig. Detta varierar mellan olika förvaltningar i Uddevalla. Ett utvecklingsområde för att stötta chefer i organisationen skulle kunna vara att erbjuda ett enhetligt stöd för chefer som får problem i organisationen. Det kan handla om mentorskap, handledning eller sam103

fem intressanta kommuner 2007 talsstöd, till exempel i form av upphandlat externt stöd från organisationer/företag som erbjuder sådana tjänster. Ett sådant externt stöd ﬁnns till exempel i Kungälv, Ale och Umeå.

Umeå Inom området ledning, decentralisering och delegering uppnår kommunen 84,5 poäng, en förbättring med två poäng från resultatet 2005. Delegation

Som nämnts tidigare i rapporten så är ansvarsfördelning från nämnd till förvaltning hög i Umeå. Samma förhållande gäller avseende fördelning av ansvar från förvaltningsledning till respektive enhet. Enheterna har i stort sett full frihet när det gäller budgetansvar (även mellan budgetår), anställningar och organisatoriska förändringar inom ram. Vissa begränsningar finns dock inom socialförvaltningen och vissa resultatenheter som exempelvis inte får föra över överskott. Chefer på enhetsnivå upplever att system och support som stöder deras ledningsuppdrag håller hög kvalitet och uppstår problem så samverkar man för att lösa detta, förutsättningar som är oerhört viktiga för att enkelt och effektivt kunna verka som chef på denna nivå. För övrigt har det inte skett några stora förändringar inom detta område i förhållande till utvärderingen 2005. Området var och är fortfarande ett starkt område i Umeå. Samarbete över gränser

Viljan att samverka för att utvecklas och effektivare lösa uppgifter, såväl internt som med externa aktörer, var hög även vid tidigare utvärderingar. Men frågan är om inte kommunen ytterligare positionerat sig som en av de mer omvärldsspanande, samverkans- och projektsökande kommunerna i landet. Den som vill ta del av samverkansexempel, såväl internt som externt, kan ta del av tidigare utvärderingar och vad avser nya projekt kontakta kommunen eller gå in på kommunens hemsida. Ett exempel som kanske bäst illustrerar kommunens förhållningssätt till samverkan och vinsterna av densamma, är Kulturverkets förhållningssätt och arbete som även rönt internationell uppskattning och intresse. I Umeå liksom i många andra svenska kommuner är samverkan ett signum för att ge invånarna bättre tjänster. Det innebär att en hel del resurser läggs i projekt där ﬂera olika aktörer bidrar med tid och pengar. 104

utvärdering Olika typer av samverkansprojekt kan vara kostnadsdrivande, till exempel om det inte klart framgår hur mycket arbetstid som ska läggas på olika projekt. Det är också viktigt att ange projektmål, tidplan, tilldelad budget m.m. i någon form av projektbeskrivning. Umeå har lagt en god grund för uppföljning av projekt genom olika mallar beroende på omfattningen av projektet samt en helt unik modell för projektkalkylering i form av för- och efterkalkyler. Möjligen kan detta bidra till att säkra att samtliga projekt beskrivs och kan utgöra en del i kommunens styr- och uppföljningssystem. Ett utvecklingsområde för kommunen kan vara att följa upp frekvensen för att se i vilken utsträckning mallarna i kalkyleringsprogrammet används. Ledning i förvaltningarna

Inom detta område har inte mycket förändrats sedan föregående utvärdering. En utveckling är dock att socialtjänsten använder tidsbegränsade förordnanden på tre nivåer i organisationen. Ett bredare anslag kring chefsavtal är även på gång. Chefsavtal används dock för närvarande i begränsad omfattning. Förväntningarna på respektive chef beskrivs i stället genom övergripande riktlinjer och krav som finns i lönekriterier, kommunens ledarskapspolicy och de kommunövergripande uppdragen som finns i kommunfullmäktiges verksamhetsplan. Chefens roll i förhållande till dessa ”krav” utvärderas i samband med medarbetarenkäten som genomförs återkommande varje år. Även vid medarbetarsamtalet utvärderas chefsrollen med överordnad chef. Goda chefsprestationer belönas i den individuella lönesättningen. För att synliggöra det goda ledarskapet i hela organisationen kanske kommunen kunde överväga även andra former av belöning eller uppmärksamhet. Förslagsvis med utgångspunkt utifrån en chefsutvärdering. Samspelet mellan olika ledningsnivåer i kommunen tycks fungera mycket bra. Rutiner ﬁnns för återkommande och täta möten mellan chefer i de olika förvaltningarna. En viktig mötesplats är det kommuncentrala chefsforumet. Enligt de intervjuade ger även samverkansavtalet god vägledning för hur frågor ska lyftas, diskuteras och behandlas på olika nivåer i organisationen. Kommunen genomför återkommande ledardagar för alla chefer, inklusive de i de kommunala bolagen. Även inom de ﬂesta förvaltningar genomförs återkommande ledardagar. Kommunen har även skapat en stödorganisation i verksamheten för chefer i behov. 105

fem intressanta kommuner 2007 Företagshälsovård och övergripande personalfunktion går vid behov in och stödjer. Det ﬁnns även ett mentorsprogram som kan nyttjas för de chefer som upplever att de behöver utvecklingsstöd i sin yrkesroll. Umeå har även upphandlat tjänsten att ge möjlighet till personligt stöd för alla anställda, både när det gäller problem inom arbetslivet och privat. Det bygger på insikten att personliga problem, även om de härrör från en situation utanför arbetet, påverkar förmågan att utföra ett bra jobb. Ett sätt för förvaltningschefer underordnade chefer och verksamhet är att besöka serviceenheterna. Systematiken och frekvensen varierar mellan förvaltningarna.

Område 5

Kontroll och rapportering

Området avser framför allt det arbete som sker inom förvaltningsorganisationen avseende uppföljning av verksamhet. Det gäller då inte bara den ekonomiska uppföljningen utan i även verksamhetsuppföljning avseende volym, kvalitet m.m. Man kan våga sig på att säga att just uppgiften att koppla ihop ekonomistyrning med verksamhetsstyrning och därmed också uppföljning av detsamma, är en stor utmaning som svenska kommuner står inför. Det handlar i grunden om att kunna mäta produktivitet och effektivitet. Vilka tjänster producerar kommunen och vilken kvalitet innehåller dessa tjänster i relation till vad de kostar? Kontroll och rapportering är ett område som ofta ger låga poäng i Kommunkompassen. Sannolikt på grund av att det saknas en tradition av att mäta och värdera de kommunala tjänsterna utifrån ett produktivitetsperspektiv. Framför allt gäller detta under löpande budgetår. En annan viktig fråga som ställs under detta område är hur kommunen bygger upp sin budget. Kommuner som endast lägger sin budget utifrån historiska perspektiv och där en justering sker direkt på ram utan kostnadsberäkningar, belönas mindre än de kommuner som i budgetprocessen försöker räkna fram de faktiska kostnaderna för att leverera en hemtjänsttimme, ett bygglov, en elevplats etc.

Följande delfrågor belyses under område 5: 5.1 5.2 5.3 5.4

106

Hur detaljerat är rapporteringssystemet? Hur sker rapportering från tvärsektoriella projekt och program, avseende processer och resultat? Strategier för att synliggöra kostnader? Kontroll- och uppföljningsrutiner?

utvärdering

Kungsbacka En effektiv kontroll och rapportering i en kommun är direkt beroende av att styrmodellen är så tydlig så att det som beslutats kan följas upp avseende måluppfyllelse och avvikelser från uppsatta mål. Kungsbackas styrmodell skapar sådana förutsättningar. Inom området kontroll och rapportering når Kungsbacka en mycket god nivå, 76 poäng av 100 möjliga. Rapporter om ekonomisk resursförbrukning lämnas månatligen från enhet och förvaltning och rapporter om måluppfyllelse redovisas i regel två gånger per år. Det finns även ett system som möjliggör on line-uppföljning av resursförbrukning som både politiker och tjänstemän kan använda. Resultaten av de tvärsektoriella projekten återrapporteras på olika sätt och med olika periodicitet. Det är därmed svårt att få en bild av resultaten av dessa viktiga projekt. Det kan ofta vara kostnadsdrivande i en kommun att starta upp samarbetsprojekt där målen och tidplaner är oklara och där det inte finns angivet hur mycket tid och därmed kostnader olika inblandade ska avsätta. Detta kan vara ett förbättringsområde för kommunen. Åmål och Trollhättan kan vara värda att titta på, eftersom dessa två kommuner tagit fram enkla mallar för redovisning av tvärsektoriella projekt. Redovisning av kostnader och budgetering kan ske på olika sätt. I Kungsbacka är det vanliga att budgetförslagets prioriteringar och avväganden bygger på en del kostnadsbudgeteringsinslag. Detta är dock inte tydligt uttalat utan kan sedan till viss del förekomma i förvaltningarnas fördelningsmodeller. Förutom dessa inslag sker det en traditionell budgetering utifrån föregående års resultat. Tjänster köps och säljs i relativt stor utsträckning i kommunen. Kommunen har en Serviceförvaltning som är helt uppbyggd på denna funktionalitet. Alla förvaltningar köper sina stödtjänster från serviceförvaltningen. Pengarna för dessa tjänster är utlagda på förvaltningarna. I princip kan förvaltningarna köpa tjänster externt. De tjänster som ska uppköpas internt är upphandling, vaktmästeri, ekonomitjänster, personaltjänster, lönehantering, lokal- och fastighetsskötsel, telefonväxel och medborgarservice. De tjänster som även kan köpas av externa leverantörer är assistent- och sekreterartjänster, vaktmästeri, lokalvård, mat, kopiering och psykolog- och kuratorstjänster. Erfarenheterna är mycket goda av denna modell och serviceförvaltningen är utan tvekan ett gott exempel på ett internt system för köp och sälj. Det finns en controllerfunktion på såväl central nivå som förvalt107

fem intressanta kommuner 2007 ningsnivå. Ofta har detta någon annan benämning, men funktionen är att genomföra verksamhetsuppföljningar och initiera utvecklingsarbete. Avvikelserapporteringen är väl uppbyggd och systematisk i kommunen och förekommer alltid i tertialrapporteringen enligt fastställda mallar. Underskott får tas med till nästkommande år. Konsekvensbeskrivningar, förklaringar samt förslag till åtgärder krävs från förvaltningschef om avvikelser uppstår. Nämnd kan även inkallas till KS. På lång sikt kan det även få konsekvenser för chef i lönekuvertet.

Lomma Budgetering

Kommunfullmäktige antar varje år en treårsbudget, som dels utgår från traditionell rambudgetering och dels innehåller centralt avsatta medel för en s.k. tillväxtpost. Tillväxtposten är avsedd att möta demografiska förändringar. Kompensation sker med utgångspunkt i ”prislapparna” i kostnadsutjämningssystemet. Enligt uppgift avser kommunen att utveckla budgeteringen mot att ytterligare ta hänsyn till de faktiska kostnaderna för att producera en viss tjänst (en hemtjänsttimme, en vårdplats, en grundskoleelev, en undervisningstimme etc). Detta är ett viktigt förbättringsområde som kommunen redan påbörjat. Ett exempel där denna metod har använts är ett samarbetsprojekt mellan Umeå, Luleå, Uppsala, Linköping och Lund, där ambitionen är att kunna lägga ut produktivitetskrav på verksamheter utifrån nivån på kostnadselementen i förhållande till övriga kommuner i detta nätverk. Rapporteringssystem

Förvaltningarna lämnar underlag till nämndernas tidigare omtalade månadsrapportering, ”Nämnden i fokus”, delårsrapport och årsredovisning. Styrmodellen ger varje nämnd möjlighet att fatta beslut om tätare rapportering än de gemensamma kraven föreskriver, men det gavs inga exempel på att detta utnyttjas. Nämnderna följer alltså upp ekonomin varje månad och måluppfyllelsen tre eller fyra gånger per år (stora nämnder hamnar ”i fokus” två gånger). Mellan rapporterna kan chefer och politiker hämta aktuella siffror i ekonomisystemet med webbinfofunktionen. De studerade verksamhetsrapporterna har huvudsakligen innehållit beskrivningar av aktiviteter samt volymindikatorer, sällan kvalitetsindikatorer. Utökat bruk av indikatorer vid målformulering och uppföljning är ett förbättringsområde även inom förvaltnings108

utvärdering organisationen. Uddevalla kommun kan vara ett gott exempel när det gäller att följa upp med mål och indikatorer på verksamhetsnivå. Projektstyrning

Granskarna har studerat skriftliga projektplaner. Kommunen uppvisade många planer i anslutning till fysisk planering. Dokumenterade projektplaner för verksamheternas utvecklingsprojekt upprättas inte i samma omfattning, och då oftast för att svara mot externa projektfinansiärers krav. Planerna innehåller i ett fall exempel på uppgifter om insatt arbetstid eller arbetskraftskostnader för den egna organisationen som specifikation av kommunens egeninsatser vid externt finansierat projekt, annars inte. Rapporter från tvärsektoriella projekt/ program har inte redovisats. Dokumenterad planering och redovisning av projekt är ett förbättringsområde. Det ﬁnns ett värde i att vara öppen med tidsåtgång och kostnader för medverkan i projekt så att inte den löpande verksamheten ställs inför oväntade utgifter i form av direkta kostnader eller arbetstid som inte vill räcka till. Kungälv, Umeå och Uddevalla är exempel på kommuner med fastställda mallar för projektplanering om Lomma önskar ytterligare inspiration kring projektplanering. Dessa kommuner har också mallar för att rapportera projektens kostnader och vad som uppnåtts i förhållande till målen. Kontroll- och uppföljningsrutiner – avvikelsehantering

Det dokumenterade Styr- och kvalitetssystemet, där uppföljningsrutinernas systematik inriktas både mot ekonomi och verksamheternas resultat, gör Lomma till ett gott exempel för många andra svenska kommuner. De frågor som besvaras i rapporten ”Nämnden i Fokus” behandlar ekonomiska avvikelser, vad som gjorts för att åtgärda avvikelser och plan för resten av året, om nämnden klarar av sitt uppdrag att tillgodose kommuninvånarna utlovad service samt ett antal återkommande frågeområden. Ett förbättringsområde kan vara att stärka ställningen för övergipande stydokument genom att starkare koppla uppföljningen till dessa. ”Nämnden i Fokus” kan till exempel följa upp mål eller begrepp som prioriteras i styrsystemet, som övergripande mål eller grundläggande värderingar.

109

fem intressanta kommuner 2007

Södertälje Även inom område 5 Kontroll och rapportering når Södertälje en god nivå med 73 poäng av 100 möjliga. Resultatenheterna rapporterar ekonomisk resursförbrukning månadsvis till respektive nämnd. Enheternas verksamhetsuppföljning utgår från kommunfullmäktiges övergripande mål och resultatet rapporteras till nämnd i delårsbokslut och bokslut. Resursförbrukningen kan också följas on line av tjänstemän och politiker. Kommunen har utvecklat Södertäljenycklar för de olika verksamheterna, vilket innebär uppföljning av ekonomiska mått och volymmått på enhetsnivå. Resultaten från de tvärsektoriella projekten redovisas på olika sätt. Kommunens arbete inom Storstadssatsningen är väl dokumenterat genom Södertörns högskola. I övrigt är det svårt att få en bra bild av resultaten för projekten. Omfattande resurser har lagts ner i de tvärsektoriella projekten utan att tydliga resultat kan redovisas. Detta kan vara ett förbättringsområde för kommunen. Åmål och Trollhättan kan vara värda att titta på utifrån att de har tagit fram enkla mallar för redovisning av tvärsektoriella projekt. Hur kommunen fördelar resurser vid budgetering kan ske på olika sätt. Södertälje använder till viss del kostnadsbudgetering. Inom utbildningsområdet fördelas resurser genom pengsystem, inom äldreomsorgen utifrån sålda platser, hemtjänsten finansieras genom timersättning. För övriga verksamheter sker en traditionell budgetering utifrån föregående års resultat. Tjänster köps och säljs internt inom kommunen. Tidigare hade kommunen en konsult- och serviceorganisation, men den upplevdes svårhanterlig och kommunens bedömning är att ekonomi- och personalhantering är gemensamma resurser. Dock hanteras post, it och telefoni genom ett internt köp- och säljsystem. Ett sådant system används också för köp av insatser för barn i behov av särskilt stöd inom utbildningsområdet. Kommunen har en centralt placerad verksamhetscontroller som är direkt underställd kommundirektören. Verksamhetscontrollers finns också på de flesta kontoren. Kvalitetschefen har ansvar för att följa upp verktyget ”Planeringshjulet”. Kommunen visar på ett innovativt system för internkontroll av verksamheterna, som sker systematiskt med olika metoder och med olika verksamhetsperspektiv. Avvikelserapportering följs upp i delårsbokslut 2. Vid avvikelser ska åtgärder tas fram och beroende på orsak kan åtgärderna ske på enhetsnivå eller på nämnd110

utvärdering nivå. Inom utbildningsnämnden används röda, gula och gröna kort för att följa avvikelser. De förtroendevalda har valt att särskilt följa områden som har haft ekonomiska avvikelser och där åtgärder har satts in och chefer har skiljts från sitt chefsuppdrag. För att utveckla detta område ytterligare kan Kungsbackas system med rapportering i tertialbokslut enligt fastställda mallar vara intressant för Södertälje att ta del av.

Uddevalla Inom detta område har Uddevalla flyttat fram positionerna. Resultatet ökade från 76 poäng år 2005 till 81 poäng 2007. Detta beror framför allt på en mycket mer strukturerad hantering av de tvärsektoriella handlingsplanernas hantering i styr- och uppföljningsprocess. Det finns även ett ökat fokus på uppföljning av verksamhetsresultat i organisationen. Rapportering av ekonomi och verksamhetsresultat

Under område 3 beskrevs styrning och uppföljning av verksamheten utifrån ett kommunövergripande perspektiv. Här fungerar Uddevallas styr- och uppföljningssystem som ett föredöme för andra. När det gäller rapporteringssystemen från respektive förvaltning till nämnd är intrycket lite mer splittrat. Ansvaret för hur detta ser ut varierar till viss del mellan olika nämnder/förvaltningar. Ytterst styrs systemet av när de centrala sammanställningarna görs per tertial. Intrycket är sammantaget att Uddevalla har ett väl fungerande rapporteringssystem, speciellt avseende ekonomi. Under senare år har en förskjutning skett mot att även avrapportering mot verksamhetsmål har blivit bättre. I dag finns ett verksamhetsuppföljningssystem där nämndens mål finns inlagda. Tydligheten avseende målens förmåga att fånga in helheten varierar mellan olika nämnder och förvaltningar, men får ändå som helhet betraktas som en mycket god modell för att beskriva och avrapportera verksamhetsmål avseende resultat. Uppföljning av tvärsektoriella projekt och handlingsplaner

Tidigare beskrevs den modell i Uddevalla där tvärsektoriella program har minskat och inlemmats i KF:s styrkort. Dessa planer avrapporteras nu via den löpande rapporteringen som är kopplad till budget, en mycket bra modell för hur dessa program kan hanteras. När det gäller uppföljning av olika former av projekt, så varierar det 111

fem intressanta kommuner 2007 hur denna görs. Uddevalla kommun har på central nivå tagit fram en modell för hur projekt ska beskrivas och hur de ska avrapporteras. Intrycket är att denna mall fortfarande är dåligt känd ute i organisationen och att det ibland är oklart när den ska användas. Här ﬁnns ett förbättringsområde. Det handlar då om att informera mer om denna mall och öka användningen av den i de fall där den ska användas. Kostnadsbudgetering

I takt med att kommuner hittar bättre sätt att ”mäta” vad man producerar i form av olika tjänster blir det också lättare att sätta en prislapp på produkten/tjänsten. Det går att beskriva vad en levererad hemtjänsttimme, en vårdplats, en undervisningsplats m.m. kostar. Möjligheten att jämföra denna kostnad per tjänst med andra kommuner ökar då det nu finns större möjligheter att jämföra tjänsternas innehåll och kvalitet med andra. Att använda detta sätt för att ”underifrån” beräkna en budget är i dag inte så vanligt. Uddevalla är i detta fall inget undantag. Inslag av detta sätt att budgetera finns när det gäller fördelningen av elevpeng till skolor kopplat till förändringar av elevunderlag under löpande budgetår. Ett nytt system för budgetering i skolan prövas från och med hösten 2006. Syftet är att styra resurserna utifrån SALSA-kriterierna, elever med utländsk bakgrund och föräldrars utbildningsnivå. Genom detta har omfördelning av resurser gjorts innevarande år. Vid intervjuerna uttryckte flera att Uddevalla kommer att öka detta sätt att beräkna kostnader och budgetera. Detta är ett utvecklingsområde utifrån Kommunkompassens kriterier. Viss inspiration kan kanske hämtas från samarbetet som sker mellan Umeå, Luleå, Uppsala, Linköping och Lund kring jämförelser av bland annat resultatmått för att kunna värdera och kalibrera kostnader i förhållande till tjänster. Ambitionen bland dessa kommuner är att kunna lägga ut ökade produktivitetskrav på verksamheter om det går att identifiera för höga kostnader i förhållande till övriga i nätverket. Löpande kontroll och avvikelsehantering

Det finns en tydlig struktur för hur avvikelser ska hanteras i kommunen. Dessa återfinns i ”riktlinjer för avvikelse”. Sammanfattningsvis ska budgetansvarig tjänsteman rapportera om det finns tecken på avvikelser. Små avvikelser hanteras på nämndsnivå. Större avvikelser (om mål och ramar hotas) lyfts till KS-nivå. Förslag på åtgärder ska alltid 112

utvärdering anges då avvikelser avrapporteras. Detta avvikelsehanteringssystem berör i första hand ekonomi. Möjligheten ökar i Uddevalla att låta dessa tydliga rutiner gälla även avrapportering av resultatuppfyllelse när det gäller verksamhetsmål då möjligheten att mäta av och följa upp verksamhet ökar. Det finns fortfarande en bra bit kvar innan avvikelser för både ekonomiska och verksamhetsresultat hanteras på samma sätt.

Umeå Inom området Kontroll och rapportering uppnår kommunen 79 poäng en förbättring med åtta poäng sedan 2005. Rapportering av ekonomi och verksamhet inom förvaltning

Från och med 2007 har de olika förvaltningarna utvecklat sin styrning och uppföljning av de av kommunfullmäktige fastlagda målen. Detta har skett genom att utveckla mer strukturerade och mätbara indikatorer som underlättar uppföljningen av de övergripande fullmäktigemålen. Begrepp som produktivitet och effektivitet blir allt vanligare när rapportering av såväl uppdrag som resultat kommuniceras i organisationen. Inom socialförvaltningen används även styrkort. Det pågår förankring av ett nytt ekonomisystem och ett vidareutvecklat budget- och uppföljningssystem. Dessa verktyg kommer sannolikt att kunna tillgodose förvaltningarnas behov av en mer enhetlig uppföljning av mål och nyckeltal i dimensionerna resursinsats, kvantitet tjänster, yttre kvalitet och inre kvalitet. Det förvaltningsinterna uppföljningssystem avspeglar i mångt och mycket avrapporteringssystem som sker till nämnder och till KF/KS. Ekonomi följs löpande via ekonomirapporteringssystem och sammanställs i månadsrapporter. Avvikelser i förhållande till verksamhetsmål ska avrapporteras vid dessa tillfällen. Verksamhetsavstämning mot mål ska göras i samband med sammanställning av tertialrapporten. Hur detta görs varierar fortfarande mellan olika förvaltningar. Ledningsinformationssystemet fortsätter att utvecklas med ett bredare spektrum av indikatorer och nyckeltal, vilket ytterligare underlättar uppföljning och rapportering på förvaltningsnivå. I rapporteringen förekommer fortfarande nyckeltal som inte direkt är knutna till mål och avrapportering redovisar ibland aktiviteter. Enhetlighet och koppling till mål och kvalitetssystem bidrar till att ledningsinformationssystemet innehåll blir relevant och överskådligt. Sammantaget 113

fem intressanta kommuner 2007 vittnar intervjuerna om att den löpande rapporteringen under året har fått större fokus än tidigare på avrapportering av verksamhetsmål och mått. Avrapportering av projekt

Som tidigare nämnts använder kommunen sig av en strukturerad modell för projektarbete. Förutom detta har kommunen tagit fram en helt unik modell för projektkalkylering i form av för- och efterkalkyler. Detta system har sedan införandet väckt stort intresse i Sverige och är i dag spritt till fler än 100 kommuner. Budgetering

I Umeå kommun används en mycket intressant resursberäkningsmodell som ett underlag vid budgetprocessen. Modellen gör inte anspråk på att ge konkreta förslag till hur resurserna ska fördelas utan är ett informationsunderlag och hjälpmedel för politikerna vid prioriteringar. Syftet är att ett komprimerat och strukturerat informationsunderlag till politiken ska fungera som ett signalsystem. Modellen bygger på statistik och beräkningar och är således ett underlag för politikerna när de gör sina värderingar av hur resurserna ska fördelas mellan nämnderna. Umeå inledde tidigare ett arbete kring att föra in resonemang kring produktivitet i budgetprocessen. Samarbetet med Luleå, Linköping, Uppsala och Lund berörde bland annat jämförelser kring nyckeltal för att kunna värdera och kalibrera kostnader i förhållande till tjänster. Ambitionen var att kunna lägga ut ökade produktivitetskrav på verksamheter om det går att identifiera för höga kostnader i förhållande till övriga i nätverket. Resursberäkningsmodellen är en följd av detta samarbete och den innefattar jämförelser kring ekonomi och kvalitet med andra kommuner. Kostnadsbudgetering i kommunen har utvecklats och det finns gott om exempel där service och insatser fått prislapp som ett underlag vid budgetering, inte minst inom socialtjänsten. Intrycket är att Umeå har utvecklat sin ekonomiuppföljning för att snabbt identifiera avvikelser mot budget och ansvaret har blivit tydligare på enhetschefsnivå kring strikt budgetdisciplin. Sedan förra utvärderingstillfället har kommunen inrättat en central controllerfunktion och det finns även sedan tidigare controllerfunktioner på förvaltnings- och kommundelsnivå.

114

utvärdering

Område 6

Personalpolitik

I ett framtidsperspektiv är en stark och tydlig personalpolitik som lyfter fram och stärker de olika personalgrupperna i kommunen av största vikt. Svenska kommuner står inför stora nyrekryteringsbehov på grund av bl.a. omfattande pensionsavgångar. Eftersom den offentliga sektorn har vissa problem med att konkurrera om attraktiva yrkesgrupper med löner, måste man skapa arbetsplatser som dels attraherar ny personal och dels stimulerar befintlig personal att stanna och utvecklas. Arbetet med att förbättra arbetsmiljö, kompetensutveckling, ledarutveckling och andra viktiga personalfrågor sker i många kommuner till stor del ute på förvaltnings- eller enhetsnivå. Så måste det också vara, men i Kommunkompassen belyses dessa frågor utifrån ett kommunövergripande perspektiv. Det innebär till exempel inom arbetsmiljöarbetet att medarbetarnas fysiska och psykosociala arbetsmiljö ska utgå från arbetsplatsens förutsättningar, men att det även går att göra jämförelser med andra arbetsplatser och med kommunen som helhet. För att detta ska kunna ske måste kommunen göra kommunövergripande arbetsmiljökartläggning. Detta övergripande perspektiv är viktigt även när det gäller ledarutveckling. Att skapa kommungemensamma ledarutvecklingsprogram ger möjlighet för kommunen att samlas kring gemensamma mål och värderingar. Det skapar också förutsättningar för ledare i olika verksamheter att möta varandra och därigenom lära av olikheter och likheter i ledarskapet. Återkommande medarbetarsamtal och individuell lönesättning måste givetvis ske utifrån de olika arbetsplatsernas förutsättningar. Det är även här viktigt att de kommunövergripande perspektiven ﬁnns med och att arbetet kvalitetssäkras utifrån genomförande och analys av resultat.

De delfrågor som ställs under område 6 ”personalpolitik” är: 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder? Förekommer prestationslönesystem? Förekommer arbetsmiljöundersökningar? Förekommer medarbetarsamtal? Genomförs ledarutvecklingsprogram? Hur systematisk är budgetering och uppföljning av kompetensutveckling?

115

fem intressanta kommuner 2007

Kungsbacka Inom området personalpolitik har Kungsbacka gjort flera stora insatser och får därmed ett mycket gott resultat i 72,5 poäng. Personalens utbildningsbehov karläggs regelbundet inom respektive förvaltning. Exempelvis sammanställer Serviceförvaltningen detta i en kompetensutvecklingsplan i vilket det ingår prioriterade områden samt utbildningsplaner på förvaltningsnivå, inom de olika serviceområdena samt på individnivå. Konkreta beskrivningar finns vad som ska göras. Det finns även två kommuncentrala tvärsektoriella utvecklingsgrupper som även hanterar kommunens personalutvecklingsfrågor. Personliga utvecklingsprogram kan förekomma även om huvudsidan är de kollektiva utbildningarna. En uppskattad traineeutbildning finns även som är knuten till GR-gruppen. Det finns få exempel på karriärplaner inom de olika verksamhetsområdena. En utredning om karriärplanering är dock påbörjad för att utveckla sådana möjligheter i kommunen. Inom äldreomsorgen genomförs ”Validering” som syftar till att konstatera var den enskilde anställde står kompetensmässigt och vid behov genomförs kompletterande utbildning, till exempel undersköterskeutbildning. Inom fritidsförvaltningen har man utvecklat ett slags ”skuggsystem” där man följer en kollega i utbildnings- och breddningssyfte. Kommunen har även en ledarskapsutbildning som består av olika delar, dels en obligatorisk del för alla nya ledare, dels en vidareutvecklingsdel. Förutom detta finns även chefsutbildningsprogram i ekonomi och rehabiliteringsfrågor. Kommunens lönepolitik bygger på en tydligt angiven lönepolicy som bland annat innefattar att lönen ska vara individuell och differentierad. Till detta finns ett antal lönekriterier upprättad för bedömning av lönen. Inom löneområdet finns exempel där enskilda arbetstagare kan få ersättning för extra insatser, exempelvis tillfälliga chefsuppdrag, men det finns ingen övergripande policy eller system för detta. Kungsbacka har gjort stora satsningar beträffande arbetsmiljön. Som styrande grund för detta finns en policy kring arbetsmiljön sammanfattad i sju punkter. Arbetsmiljöundersökningar genomförs varje år i hela kommunen med en gemensam undersökningsmodell. Till denna kommungemensamma modell kan respektive förvaltning lägga till undersökningsdelar som man finner lämpliga för sitt verksamhetsområde. Förbättringar har skett inom exempelvis kökens arbetsmiljö när det gäller tunga arbetsmoment där man riskerar arbetsskador. Tungt porslin har bytts ut mot plast för att slippa tungt arbete. Inom förskolan 116

utvärdering har bullernivåerna minskat, liksom tunga lyft kring skötbord. Ergonomin har förbättrats genom flertalet utbildningar. Åtgärderna har främst varit knutna till den fysiska miljön och inte så mycket den psykiska miljön. Kommunen har överlag låga sjuktal. Arbetsmiljön finns som en ständig punkt på arbetsplatsträffarna och det finns ett omfattande material och riktlinjer kring rehabiliteringsarbetet. Uppföljnings/medarbetarsamtal förekommer inom alla verksamheter i kommunen. Som stöd för detta har det framtagits ett intressant material som innehåller riktlinjer för uppföljningssamtalen, dess innehåll, hur de ska genomföras samt tydliga beskrivningar kring kompetensplanering. Alla samtal ska dokumenteras och följs upp vid nästkommande samtal. En del verksamheter har enligt facken svårt att hinna med detta. Kommunen har inte inrättat något regelbundet forum i syfte att chefer i hela kommunen ska kunna träffas för att diskutera chefsfrågor, utmaningar och utbyta erfarenheter kring sitt ledarskap. Däremot finns det en kommungemensam tvärsektoriell utvecklingsgrupp som driver dessa frågor. Kommunen har dessutom gemensamma chefsdagar för alla chefer varje höst. Det är svårt att få en bild av hur mycket kommunen satsar resursmässigt för att utveckla personalens kompetens. Pengar finns centralt avsatt, men merparten är i huvudsak utlagda på förvaltningarna. Man kan genom olika kontoslag få fram uppgifter kring resursförbrukning och kan på så sätt få fram en bild på främst förvaltningsnivå. Detta kunde möjligen vara ett framtida utvecklingsområde för kommunen för att få en bild av kommunens satsning på sina anställda. Uddevalla kan i så fall vara en källa till fortsatt arbete. Ytterligare ett utvecklingsområde kan eventuellt vara att etablera en samverkan med näringslivet kring ledarskapsutvecklingen. Detta kan ge ytterligare en möjlighet att tillföra flera dimensioner till ledarskapet och utveckla samarbetet mellan kommun och näringsliv.

Lomma Kompetensutveckling

Kartläggning av kompetensutvecklingsbehoven förutsätts ske i utvecklingssamtalen, som enligt uppgift dokumenteras på enheterna. Ansvaret ligger hos respektive nämnd/förvaltning. Lomma genomför gemensamma utbildningssatsningar i anslutning till arbetsmiljö och ledarutveckling, senast kring utvecklingssamtal. Det förekommer ingen 117

fem intressanta kommuner 2007 kommunövergripande uppföljning av organisationens eller personalens kompetensutvecklingsbehov, eller uppföljning av insatsernas storlek på olika nivåer i organisationen. Det är svårt att få en samlad uppfattning om kommunens satsning på kompetensutveckling, då endast externa kostnader, till exempel kursavgifter, bokförs. En samlad helhetsbild över kompetensutvecklingsbehoven kan åstadkommas genom att sammanställa resultaten från den inventering som sker på enheterna. Sammanställningen kunde vara ett underlag för strategiska val kring kommungemensamma kompetensutvecklingsfrågor. Det kan också ﬁnnas ett värde i att göra genomförd kompetensutveckling synlig. Åre kommun genomför detta konsekvent i årsredovisningen så att utbildningens innehåll och kostnader presenteras. Ett sätt att få ett bättre grepp på genomförd kompetensutveckling skulle kunna vara att mäta denna i genomförd utbildningstid. Uddevalla kommun prövar detta sätt. Individuell lönesättning

Lomma kommun tillämpar individuell lönesättning sedan några år. Det gemensamma dokumentet ”Anvisningar för lönesättning” beskriver lönesystemet och ger kommungemensamma anvisningar med krav på nedbrytning till förvaltningsspecifika kriterier. Kriterierna ses över och utvecklas successivt. Alla medarbetare har årliga lönesamtal. Lönekartläggning och arbetsvärdering genomförs regelbundet med hjälp av it-stöd. Många intervjuade gav tecken på att systemet fungerar och uppskattade den pågående processen att vidareutveckla den individuella lönesättningen. I samtalen nämndes att lönespännvidden tenderat att minska, trots kommunens ambition att den ska öka. Arbetsmiljöarbete

Kommunen genomförde en medarbetarenkät år 2002. Enkäten var planerad att upprepas 2005, men blev uppskjuten eftersom Arbetsmiljöverket gjorde tillsyn i Lomma detta år. Tillsynen gav upphov till satsningar enligt uppgjord åtgärdsplan. Lommas egen medarbetarenkät upprepades 2007, men det är inte bestämt hur ofta den ska genomföras i fortsättningen. Åtgärder med anledning av medarbetarenkäten ska redovisas i hälsobokslutet. Arbetsmiljöfrågorna hanteras inom samverkanssystemet, avtalet kräver att arbetsmiljön behandlas varje månad. De sedvanliga skyddsronderna bedrivs, frågor kring fysisk arbetsmiljö lämnas som beställ118

utvärdering ningar till Tekniska förvaltningen, psykosociala frågor tas upp i möten med berörda. Arbetstagarorganisationerna bedömde att insatserna varierade mellan enheterna, framför allt avseende den psykosociala miljön. Det är ett förbättringsområde att fatta beslut kring regelbundenheten i medarbetarenkäterna för att cheferna ska kunna veta när förbättringar från föregående mätning ska vara slutförda och redo att hamna under förstoringsglaset på nytt. Systematiken i hanteringen kan stärkas genom att det som ska redovisas i hälsobokslutet blir en del i verksamhetsplanerna. Några exempel på kommuner som arbetar systematiskt med medarbetarenkäter är Trollhättan, Umeå och Göteborgs stad. Medarbetarsamtal

Utvecklingssamtal genomförs årligen. Cheferna ska också hinna med lönesamtal, och detta fungerar enligt de intervjuade. Lomma har skapat goda förutsättningar för samtalen genom att cheferna ansvarar för högst 30–40 medarbetare. Kommunen har arbetat fram en manual för utvecklingssamtalen, med stödfrågor som leder fram till en aktivitetsplan som signeras av båda parter. Nya chefer utbildas i utvecklingssamtalens rutiner. De fackliga organisationerna uppgav att utvecklingssamtal inom äldreomsorgen genomförs av kolleger, som behöver stöd för uppgiften. Ledarutveckling

Kommunen har ett löpande program för ledarutveckling, som tidigare haft några inslag per år med olika teman. Behov som dyker upp tillgodoses när man nu bjuder in till någon träff per år, men den röda tråd som fanns från början uppfattas nu inte lika tydligt. Det kan vara ett förbättringsområde att återuppväcka den långsiktiga inriktningen i ledarutvecklingsprogrammet. Lomma driver en trainee-utbildning i samverkan med grannarna inom 4 YES. Det ﬁnns också stora möjligheter för cheferna att lära över organisationsgränser när det gäller ledarskap. Ett inslag i ledarutvecklingen kan vara att etablera någon form av forum eller utbildning för ledare, där kommunen samarbetar med andra kommuner eller med näringslivet. Även att varaktigt etablera interna ledarnätverk, där chefer träffas över kommunens verksamhetsgränser för att diskutera ledarskapsfrågor, skulle kunna vara ett annat utvecklingsområde. 119

fem intressanta kommuner 2007

Södertälje Inom personalutvecklingsområdet har Södertälje gjort flera viktiga insatser. Kommunen har tagit fram en personalförsörjningsplan till 2015 som nu processas av kontorscheferna. Alla medarbetare ska enligt dokumentet ”mål och budget” ha individuella kompetensutvecklingsplaner. Resultatet av detta arbete ska rapporteras till KS/KF i delårsbokslut och bokslut. I övrigt är personalutvecklingsarbetet delegerat till kontoren och enheterna. Lokala utvecklingsavtal mellan kommunen och fackförbunden är tecknade inom social- och arbetsmarknad, handikappomsorgen, äldreomsorgen och utbildning. Dessa följs upp i samarbete med facken. Inom äldreomsorgen arbetar man med validering av all personal inom arbetet med att utveckla ett kvalitetssystem. I kvalitetssystemet ingår också att arbeta med en kravmärkt yrkesroll. Kommunen har tillsammans med Scania och Astra Zeneca genomfört en kompetensanalys för att ta fram gemensamma utbildningsbehov. Enligt facken finns det ett problem med att vissa grupper genom utvecklingsavtalen får mycket utbildning, vilket gör att andra grupper blir utan eftersom det finns små resurser för utbildning på enhetsnivå. Vid utvärderingen har få exempel framkommit när det gäller karriärplaner. Detta kan därför vara ett framtida utvecklingsområde. Stadsdelen Skarpnäck, Stockholms stad, kan vara intressant att studera utifrån deras arbete med karriärvägar. I ”mål och budget” har kommunen tagit fram särskilda mål, mått och prioriterade åtgärder för personalutbildning och hälsa. Utbildningskontoret har ett utbrett samarbete med Myndigheten för skolutveckling, Rektorsutbildningen, Rektorsakademin, KTH, företagarna och gemensamma kontoret som har lett till ett ledarskapsprogram. Utbildningskontoret samarbetar också med Lärarförbundet och Skolverket genom Lärarakademin för att ge lärare fördjupade kunskaper inom sitt yrke. Ett förbättringsområde för kommunen kan vara att balansera den långtgående delegeringen av personalutveckling genom att ta fram en gemensam struktur för kompetensanalyser, karriärplaner och utbildningsplan för organisationens samlade behov. Individuell lönesättning gäller för hela kommunen. Det ﬁnns kommunövergripande lönekriterier där kundfokus och kvalitetsfokus ingår. Inom vissa kontor har yrkesspeciﬁka lönekriterier tagits fram som komplement till de kommunövergripande. All personal har rätt till bedömningssamtal utifrån lönekriterierna. Kommunen har genomfört en utredning om möjlighet till ersättning för extra insatser, men något 120

utvärdering system har inte införts. Inom bolagen har all personal vid vissa tillfällen erhållit bonus. Arvodering sker dock om någon personal tar på sig ökat ansvar, till exempel som arbetslagsledare. Några särskilda riktlinjer eller system för detta framkom inte under utvärderingen. Södertälje har ett mycket systematiskt system för arbetsmiljöarbetet som kan tjäna som föredöme för andra kommuner. Kommunen har tagit fram en kommunövergripande modell för arbetsmiljöarbete, ”systematiskarbetsmiljöprocessen”, som utmynnar i ett hälsobokslut. Alla chefer ska vara arbetsmiljöcertifierade. Detta innebär att varje chef genomgår en arbetsmiljöutbildning som avslutas med ett muntligt och skriftligt prov. För att behålla certifikatet måste man genomgå en uppföljning efter fyra år. Personalenkät och chefenkät genomförs årligen sedan år 2000. Arbetsplatsronder genomförs årligen av den fysiska och psykosociala miljön. Tidigare har ansvaret för arbetsmiljöarbetet legat på respektive kontor, men har nu samlats centralt för att få högre kvalitet i arbetet. Facken önskar ett bättre förebyggande arbete. Utifrån resultatet av arbetsmiljöundersökningar har speciella satsningar gjorts för att minska personalfrånvaron. Uppföljning av frånvaron sker månadsvis och en tydlig trend är att sjukfrånvaron minskar. Medarbetarsamtal förekommer årligen inom alla verksamheter i kommunen. Inom vissa områden finns problem att hinna med alla medarbetare på grund av många underställda och diskussioner förs om möjligheten till gruppsamtal. En gemensam struktur för medarbetarsamtalen har tagits fram i samarbete med facken. I den ska all personal ha individuella mål som ska följas upp. Inom äldreomsorgen har en speciell struktur för samtalet tagits fram utifrån arbetet med en kravmärkt yrkesroll och inom skolan har man utgått från materialet ”det goda samtalet”. Inom en del av kommunens verksamheter finns skriftliga planer med resultatförväntningar inom andra verksamheter saknas skriftlig dokumentation av samtalet. Detta kan vara ett utvecklingsområde för kommunen att utforma en gemensam struktur för hur en skriftlig dokumentation av samtalet ska utformas för att på ett mer systematiskt sätt följa den enskilda personens behov av utveckling. Facken anser att det finns en stor utvecklingspotential i arbetet med utvecklingssamtalen. Kommunen har en särskild ledarutbildning som i dag innehåller fyra delar: ekonomi, utbildning i verktyget för arbetsplaner, kvalitetsbegrepp, kommunikation och samverkan. Denna utbildning har genomförts regelbundet i fem år för alla chefer. Kommuner arbetar med att 121

fem intressanta kommuner 2007 tillföra ett femte steg som ska innefatta ledningens policy och arbetsgivarrollen. Kommunen har dessutom tidigare haft en traineeutbildning och kommer att starta en ny sådan 2007 i samarbete med Södertörns kommuner. För utveckling av chefsutbildningar har kommunen tillsatt en referensgrupp. Alla chefer som slutar inbjuds till ett avslutsmöte för att utvärdera kommunens ledarstöd. Kommunen genomför också årligen chefsenkäter för att kunna förbättra sitt stöd till cheferna. Kommunen har chefsdagar två gånger per år, men det har inte framkommit under utvärderingen om chefer under dessa dagar har möjlighet att diskutera chefsfrågor och chefsutmaningar. Att erbjuda chefer möjlighet till att diskutera chefsutmaningar i tvärsektoriella möten kan vara ett utvecklingsområde för kommunen. I samarbete med näringslivet har kommunen utvecklat en managementutbildning på KTH där 25 chefer deltar per utbildning. De chefer som går denna utbildning erbjuds en mentor från näringslivet. Detta upplevdes som mycket positivt av de chefer vi mötte under utvärderingen. Det är svårt att få en bild av hur mycket kommunen satsar resursmässigt för att utveckla personalens kompetens. Huvudparten av resurserna är utlagda på resultatenheterna. Det ﬁnns kontoslag för att bokföra utbildningskostnader, men de omfattar inte lönekostnader och vikariekostnader för den som deltar i en utbildning. Detta kan vara ett framtida utvecklingsområde för kommunen för att ge en bild av hur stor del av kommunen samlade resurser som används till kompetensutveckling för de anställda. Detta kan vara ett sätt av visa upp kommunen som en attraktiv arbetsgivare som satsar på sin personal. Uddevalla kommun kan vara ett intressant exempel på detta som Södertälje kan ta del av.

Uddevalla På detta område ligger Uddevalla i stort sätt på samma nivå som vid förra utvärderingstillfället, 65,5 poäng i år jämfört med 67,5 poäng vid förra tillfället. Minskningen av poäng motsvarar inte direkt någon tydlig försämring av arbetet utan bygger på en ”striktare” bedömning av området jämfört med tidigare utvärderingar. Intrycket är att denna poängsumma kommer att höjas då den förbättrade medarbetarenkät som planeras under hösten 2007 genomförs och blir en del av förbättringsarbetet. Uppföljning och kvalitetssäkring av arbetet med kompetens- och arbetsmiljöarbetet samt arbetet med löne- och medarbetarsamtal kan göras med hjälp av en medarbetarenkät med högre upplös122

utvärdering ning än tidigare. Hur detta arbete kommer att se ut har utvärderarna inte kunnat se vid denna utvärdering. Kompetensutveckling

En viss kartläggning görs på kommunövergripande nivå när det gäller kompetensutvecklingsbehov. Exempel på utbildningar som genomförts utifrån övergripande behov är utbildning i ledarskap, arbetsmiljö, it-stöd m.m. Ansvaret för övrig kompetensutveckling ligger på förvaltningsnivå. Hur kompetensutveckling utifrån identifierade behov genomförs på förvaltningsnivå har varit svårt för utvärderarna att se. Ett sätt att knyta kompetensutveckling på ett systematiskt sätt till den enskilde medarbetaren är att, i samband med medarbetarsamtalet som ska genomföras med alla medarbetare, upprätta individuella utvecklingsplaner. Det finns centralt framtagna riktlinjer för att sådana planer ska tas fram. Enligt uppgift följer kommunen inte upp om planer tas fram och hur systematiskt verksamheterna arbetar med dessa planer. Dock är det helt klart att det finns flera exempel på att detta fungerar väl på arbetsplatser. Det finns ett mål i KS styrkort där kostnader för kompetensutveckling per anställd anges (3 000 kronor år 2010). I kommunens PA-system går det att registrera den tid som läggs på kompetensutveckling och i ekonomisystemet kan kostnader för utbildning registreras. Detta görs inte systematiskt, men registreringen har blivit bättre de senare åren. Denna inrapportering bör kvalitetssäkras. För att få en helhetsbild och utveckla arbetet med kompetensutveckling som helhet, skulle ett utvecklingsområde kunna vara att kommunövergripande följa upp vad och hur det görs. Medarbetarsamtal och individuell lönesättning

Det finns centrala riktlinjer i Uddevalla som beskriver att medarbetarsamtal ska genomföras och att individuella utvecklingsprogram ska kopplas till dessa. Inför lönerevisionen år 2007 följde kommunen för första gången upp frekvensen av genomförda medarbetarsamtal i verksamheten. En utvärdering av kvaliteten på samtalen och samtalens roll i ett utvecklingsarbete har inte gjorts. Det kan ﬁnnas ett värde i att göra detta då dessa samtal står för en mycket viktig kommunikationslänk mellan den enskilde arbetstagaren och närmaste chef. Uddevalla har ett system för individuell lönesättning. Kommunen 123

fem intressanta kommuner 2007 har tagit fram centrala lönekriterier som har brutits ned i många verksamheter. Dock ﬁnns det undantag från den individuella lönesättningen inom kommunals grupper där central lönesättning genomförs. Det är svårt för utvärderarna att få en fullständig bild över hur väl den individuella lönesättningen fungerar. Intrycket är att denna bild inte heller är klar för kommunen. Inför 2007 års lönerevision har kommunen undersökt om lönekriterierna har brutits ned på verksamhetsnivå. Resultatet visar att detta inte är konsekvent genomfört i alla verksamheter. Det kan ﬁnnas fördelar med att man centralt försöker följa upp och kvalitetssäkra hela lönesättningsprocessen. Det kan till exempel gälla hur kvaliteten är på de individuella lönesamtalen och om den anställde upplever att man förstår och kan påverka sin lönebild. Här har kommunen påbörjat en undersökning som det är viktigt att man fullföljer för att kunna kvalitetssäkra den individuella lönesättningen som ett verktyg för att skapa verksamhetsutveckling. Arbetsmiljöarbete

Kommunen har genomfört en form av kommunövergripande arbetsmiljöenkät under några år. Svaren på denna enkät sammanfattas till ett ”nöjd medarbetarindex” som även används i kommunens styrkort. Från och med hösten 2007 ska en ny enkät göras där upplösningen blir högre och frågeunderlaget blir bredare. I dag går det att få svaren nedbrutna till förvaltningsnivå men inte till enhetsnivå, vilket kommer att vara möjligt i den nya undersökningen. Denna undersökning kommer att få ett tydligare fokus på både fysisk och psykosocial arbetsmiljö. Genom dessa enkäter kommer kommunen få större möjlighet att få en bild av problem inom arbetsmiljöarbetet och även få större möjligheter att åtgärda problemen. Detta är ett förbättringsarbete som, då det ännu inte har hunnit genomföras, inte ger avtryck i denna utvärdering. Kommunen har genomfört flera satsningar som knyter an till resultaten från medarbetarenkäten och från de höga sjukskrivningstal som tidigare förekommit. En ledarskapsutbildning (se nedan) och flera satsningar på friskvårdsområdet är exempel på sådana satsningar. När det gäller friskvårdsarbetet kan nämnas motions- och motivationshöjande aktiviteter. Här ingår till exempel en friskvårdstimme på arbetstid, kulturvandringar, museibesök och föreläsningar. Det finns ett spännande exempel på projekt för att hjälpa medarbetare som på grund av olika skäl inte orkar vara kvar på jobbet. Uddevalla arbetar tillsammans med Färgelanda kommun och företag i dessa två kommuner i en ”Arbets124

utvärdering givarring”. Denna Arbetsgivarring har en ”lotsfunktion” som kan hjälpa medarbetare i de medverkande kommunerna/företagen med jobbrotation, hitta utbildningsvägar, praktisera m.m. Dock är det svårt att få en bild av det förbättringsarbete som görs ute i organisationen på respektive enhet i det lokala arbetsområdet. Åsikterna kring systematik och resultat i detta arbete pekade åt olika håll vid intervjuerna. Kommunen följer inte på central nivå hur systematiskt och kvalitativt arbetsmiljöarbetet genomförs på enhetsnivå. Detta skulle kunna vara ett förbättringsområde. Ledarskapsutbildning

Kommunen genomför ett ledarutvecklingsprogram uppdelat i fyra block. Dessa är: • Block 1 – Ekonomi och verksamhetssystem, sju–åtta dagar. • Block 2 – Högskolan väst (5 p). En dag i veckan under en termin. • Block 3 – Det personliga ledarskapet. Sex heldagar. Avslutas med handlingsplan. • Block 4 – Anpassat ”smörgåsbord” utifrån upprättad handlingsplan ovan. Inom ledarskapsprogrammet arbetar man även med konkreta arbetsuppgifter, till exempel diskussion och förslag kring ”hur ska Uddevalla bli attraktiv arbetsgivare?” Utbildningen är obligatorisk för alla chefer och en utbildningsomgång genomförs per år. Utöver denna utbildning har ett chefsforum bildats riktat till arbetsledare. Detta forum träffas två gånger/år kring ett aktuellt tema i form av föreläsningar och/eller workshop.

Umeå Inom området personalpolitik uppnår kommunen 78 poäng, ett likvärdigt resultat i jämförelse med 2005 års utvärdering trots att vissa områden prioriterats och utvecklats. Förklaringen ligger i att en mindre revision av verktyget genomfördes under 2007, vilket innebär att det i vissa frågeområden ställs större krav på kommunernas arbete än tidigare. Kompetensutveckling

Detta område har prioriterats av kommunen och utvecklats mest i förhållande till tidigare utvärderingar. En ny kommunövergripande rekryteringsprognos är framtagen för 2005–2015. Den bygger på SKL:s modell och behovet av långsiktig kompetensförsörjning är beräknat med 125

fem intressanta kommuner 2007 hänsyn till befolkningsförändringar, pensionsavgångar m.m. Prognosen visar på behovet av kompetens för kommunens olika verksamhetsområden och yrkeskategorier. Förvaltningarna redovisar kompetensutvecklingsbehoven i verksamhetsplanerna som samlat ger ett övergripande underlag kring framtida behov. Inför budget 2008 kommer även det som lagstiftningen kräver, exempelvis arbetsmiljöprogram och aktiva åtgärder för jämställdhet/mångfald, att integreras med kommunens långsiktiga kompetensutvecklingsbehov. Vid sidan av rekryteringsprognosen så arbetar personalfunktionen löpande med att identifierar behov kring exempelvis ledarskap, arbetsmiljö och it-kunskap. På individnivå utgör medarbetarsamtalet grunden för arbetet med kompetensutveckling i kommunen. Det ska upprättas en utvecklingsplan för samtliga anställda, som bland annat innehåller den enskildes behov av kompetensutveckling. Planen ska upprättas i samverkan mellan en kompetensutvecklare och en processledare. Skolan har kommit längst i detta arbete. Inom ramen för kommunens lönesystem Palett har WM-data utvecklat ett kompetensverktyg, Pro Competence. Verktyget innehåller funktioner för utvecklingssamtal, cv, kompetens/rollinventering och så kallade gap-analyser. Verktyget kan dels användas av respektive chef och medarbetare och dels på övergripande verksamhetsoch kommunnivå för identifiering, sökning och kompetensplanering. Pro Competence infördes våren 2007. Ett utvecklingsområde kan vara att utveckla uppföljningen och redovisningen av kostnader, aktiviteter och resultat vad avser kompetensutveckling. För övrigt har kommunen även utvecklat sitt arbete kring e-rekrytering och samtliga annonser finns nu på hemsidan och som arbetssökande kan man få hjälp via en help-desk. Individuellt lönearbete

Vid sidan av medarbetarsamtalet ska även varje medarbetare få ett individuellt lönesamtal. Täckningen är dock inte 100 procent, liksom vid förra utvärderingen. Intervjuerna pekar på att det behövs utbildning/ stöd kring lönesamtal och lönebildning och att arbetet hanteras på olika sätt bland cheferna trots att det finns centrala riktlinjer som reglerar hanteringen. Intrycket är dock att flertalet arbetsplatser genomför lokala löneförhandlingar med individuell lönesättning. Den individuella lönesättningen i Umeå bygger för övrigt på en 126

utvärdering central lönepolicy. Lokala lönekriterier är framtagna för respektive förvaltning. De ﬂesta verksamheter har dessutom tagit fram egna detaljerade kriterier. Som referens för lönesättningen har kommunen genomfört en arbetsvärdering enligt lönelottsmodellen i ett tvåårigt projekt. Den framtagna lönestatistiken ﬁnns tillgänglig på internet. Arbetsmiljöundersökningar

Arbetsmiljöarbetet är och har även tidigare varit ett prioriterat område i Umeå och hanteras systematiskt. Årliga arbetsmiljöenkäter (medarbetarenkät) genomförs för alla anställda i organisationen. Svarsfrekvensen är hög och resultatet kan brytas ner på enhetsnivå. Både fysisk och psykosocial arbetsmiljö undersöks. Resultaten från medarbetarenkäten har fått en viktig roll i förbättringsarbetet avseende arbetsmiljö. Kommunen har i sitt arbetsmiljöledningssystem (standard enligt OHSAS:1999) tagit fram rutiner för hur förbättringsarbetet ska ske. Varje enhet ska utifrån resultaten i medarbetarenkäten upprätta egna handlingsplaner för att förbättra eventuella brister. Alla arbetsplatser ska i dessa planer ta fram tre förbättringsområden. Huvuddelen av detta förbättringsarbete genomförs inom ramarna för APT (arbetsplatsträffar). Ohälsotal mäts på alla nivåer alla nivåer i organisationen och det är ett tydligt uttalat mål att halvera dessa. Utöver de insatser som beskrivits genomförs ett lokalt arbetsmiljöarbete enligt samverkansavtalet på varje arbetsplats genom exempelvis skyddsronder. Ett utvecklingsområde kan vara att ta fram en översikt av de åtgärdsplaner som upprättats i samband med arbetsmiljöarbetet, för att få en övergripande bild av i vilken omfattning brister åtgärdas. Medarbetarsamtal

Målet med kommunens medarbetarsamtal är att varje medarbetare ska ha minst ett årligt utvecklingssamtal som berör verksamhetsmål, utveckling, kommande löneutveckling och hälsa. Kommunen har tagit ett steg mot att kvalitetssäkra genomförandet av medarbetarsamtal. Kommunstyrelsens arbetsutskott har fattat beslut om att det ska upprättas en skriftlig bekräftelse mellan chefen och den anställde kring att medarbetar- och lönesamtal ägt rum. Samtalen har tidigare dokumenterats i verktyget Flexite eller manuellt inom respektive förvaltning, men från och med 2007 sker dokumentation i Pro Competence (se ovan). I den årliga medarbetarenkäten följs sedan genomförande och täckningen av såväl medarbetarsamtal som APT-möten upp. 127

fem intressanta kommuner 2007 Ledarskap och medarbetarskap

Umeå kommun bedriver ett systematiskt ledarutvecklingsprogram. Programmet omfattar både erfarna och nyanställda chefer. Den senare omfattar 18 dagar och innehåller bland annat fakta om Umeå, mål och styrmodell, kvalitetsarbete och det ledarskap som Umeå eftersträvar. Dessutom genomförs ledardagar två gånger per år för samtliga chefer. Ytterligare dimensioner av ledarutvecklingen är den obligatoriska arbetsmiljöutbildningen (SAM) för alla chefer, arbetsledare och skyddsombud samt det mentorsprogram som har startat. I detta program ingår även chefer från universitet och näringslivet. Ledarskapsakademin erbjuder aktiviteter som fokuserar ledarutveckling, lärande i nätverk, mentorprogram, kurser och seminarier. Bakom Ledarskapsakademin står Handelshögskolan vid Umeå universitet, Umeå och Skellefteå kommuner, Västerbottens läns landsting och Norrmejerier. Det ﬁnns även ett avtal med staden Xian i Kina om näringslivsutveckling och ledarutbildning.

Område 7

Verksamhetsutveckling

Inom näringslivet har det sedan mitten av 1900-talet funnits ett otal olika system för att bedriva kvalitetsarbete. Kvalitetsarbete är i de flesta fall synonymt med att på ett strukturerat sätt arbeta för att skapa kontinuerliga förbättringar i en verksamhet. TQM, EFQM, ISO, BS är några av de standards eller system för detta kontinuerliga förbättringsarbete. För att lättare förstå vad som menas med ”kvalitetssystem” kan detta översättas med ”system för verksamhetsförbättring”. I den kommunala världen har oftast kvalitetsarbete förekommit som enskilda öar knutna till vissa verksamheter. Ett identiﬁerbart mönster under senare år är att ﬂera kommuner börjar hitta övergripande system för att effektivisera och förbättra sina verksamheter. Dessa system är då oftast egenutvecklade modeller för ett förbättringsarbete som ofta innehåller delar av de standardiserade system som nämns ovan. En framgångsfaktor för att skapa ett kvalitetsledningssystem som verkligen stimulerar och driver arbetet med ständiga förbättringar är att detta system fungerar som en del i kommunens övergripande verksamhetsledningssystem. Det innebär med andra ord att kvalitetssystem måsta vara en integrerad del av kommunens arbete med att ta fram verksamhetsplan och budget, samt med den återkommande uppföljning av de mål som sättas upp i dessa dokument. Att skapa arbetssätt som inte är integrerade i kommunens styrsystem gör det svårt att få ut 128

utvärdering den kraft som behövs för att driva verksamhetsutvecklingen framåt.

Delfrågor under område 7 är: 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Hur metodiskt sker utvecklingen av kvalitetssystem? Strategisk serviceutveckling. Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt? Användning av internet, intranät eller motsvarande i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning. Hur aktivt utnyttjas jämförelser som ett led i serviceoch organisationsutvecklingen?

Kungsbacka Kungsbacka har ett brett anslag för kvalitetsutveckling, vilket medfört att det finns ett antal olika metoder för att arbeta systematiskt med kvalitetsfrågor. Vissa kommungemensamma krav ställs dock i kvalitetsarbetet. Exempelvis kvalitetsdeklarationer, beslutad kvalitet för utvalda verksamhetsfrågor, uppföljning av service genom synpunkter, jämförelser och kvalitetsmätningar i förhållande till brukare. Dessa delar som utgår från kommunens kvalitetspolicy är integrerade delar i kommunens övriga styr- och uppföljningssystem och bildar därmed en helhet. Externa kvalitetsrevisioner används även i form av kollegiegranskningar ihop med andra kommuner. Kungsbacka har medvetet valt att inte använda sig av olika standardsystem, då man har en pragmatisk syn på kvalitetsarbetet, och undviker därmed komplicerade system som är svåranpassade till kommunal verksamhet. Jämförelser med andra kommuner sker främst på förvaltnings- och enhetsnivå. Jämförelser förekommer exempelvis inom serviceförvaltningen och gruppboenden. Genom Medborgarenkäten gör man även mer övergripande jämförelser med andra kommuner. Kommunen håller för närvarande på att införa ”6-kommunersmodellen”, som innebär att man har valt ut fem andra kommuner utifrån olika kriterier som Kungsbacka systematiskt ska jämföra sig med i olika avseenden. Det har dock inte formen av ett kvalitetsnätverk med direkt samarbete i genomförande av undersökningar och förbättringar utan mer en jämförelse utifrån beﬁntlig statistik m.m. för dessa kommuner. Här kan erfarenheterna från de olika jämförande Kvalitetsnätverken vara intressanta att studera, i och med att dessa även fokuserat på kvalitativa resultat i syfte att få till mer heltäckande jämförelser. Personalen är i mångt den största resursen för att hitta idéer till för129

fem intressanta kommuner 2007 bättringar och utvecklingsarbete. Arbetsplatsträffarna anses vara den vanligaste metoden att föra fram olika förslag. Den lokalt återkommande Kvalitetsmässan är ett intressant initiativ som ger möjligheten att utväxla idéer och ge inspiration till fortsatt kvalitetsarbete. Från utredarnas sida vill vi framhålla detta som ett förbättringsområde. En samlande och övergripande strategi för att fånga upp och uppmuntra goda idéer kan vara en god investering, samtidigt som det kan vara viktigt att lyfta fram och belöna goda insatser från personal och enheter. Den lokala Kvalitetsmässan och det nystartade ”Årets arbetsplats” kan eventuellt utgöra plattformen för detta arbete. Om man vill hitta andra exempel på hur kompetensspridning skulle kunna göras på kommunövergripande nivå så har exempelvis Kungälv arrangerat ”Det goda exemplets mässa”. För att effektivisera serviceförmedling och uppföljning har kommunen ett intranät som för tillfället under en övergångsperiod är två nät. Några mätningar för att påvisa effektivitetsförbättringar eller en reducerad pappersbaserad ärendehantering har till dags dato inte skett. Enhets- och förvaltningschefer upplever intranätet som ett bra stöd i det dagliga arbetet.

Lomma Kvalitetssystem

Målstyrningsdelen och ansvarsfördelningen i Lommas reviderade Styr& kvalitetssystem beskrevs ovan i område 3. Övriga delar i dokumentet har de kvalitetsinriktade rubrikerna Medborgarperspektiv, Kvalitetsdeklarationer, Synpunkts- och klagomålshantering, Kvalitativ årsredovisning, Brukarhänsyn, Miljö- och naturhänsyn samt Säkerhet. Det sammanhängande och dokumenterade systemet är ett starkt kort som kan stärka helhetssynen i kommunen genom att koppla kvalitetsarbetet till styrning och uppföljning. Den nya versionen av styrsystemet föreföll dock ännu inte helt känd bland alla intervjuade. Inom skolverksamheten tillämpas ett årshjul som utvecklats före det centrala Styr- & kvalitetssystemet, detta uppfattas som ett eget kvalitetssystem. Övriga förvaltningar har för avsikt att utveckla egna årshjul. Det kan vara ett förbättringsområde att utveckla en gemensam mall för verksamheternas årshjul, liksom Högsbo stadsdel i Göteborg gjort, för att samla kommunen kring ett kvalitetssystem. Utgångspunkterna ﬁnns redan att hämta i Styr- & kvalitetssystemets kapitel 5, tidsangivelser. 130

utvärdering Det gavs andra exempel på förvaltningsinternt kvalitetsarbete. Skolverksamheternas utvecklingsledare inom 4 Yes arbetar med kollegial granskning, en metod som också används internt i socialförvaltningen i Lomma. Reningsverket är ISO-certiﬁerat. Lärande jämförelser

Lomma söker aktivt olika vägar att jämföra den egna verksamheten med andra. Kommunen har till exempel deltagit i en medborgarundersökning arrangerad av Statistiska centralbyrån och en gemensam enkät för tekniska verksamheter hos Sveriges Kommuner och Landsting. Många jämförelser har genom åren gjorts i ett nyckeltalsprojekt samordnat av Kommunförbundet Skåne samt inom 4 Yes, men utvärderarna tolkade de samlade intrycken som om intensiteten i detta samarbete håller på att avta. Lomma har gått in i SKL:s nätverk Kommunfullmäktiges kvalitetsredovisning och Jämförelseprojektet för att vidareutveckla användningen av jämförelser. Anställdas idéer och kreativitet

Medarbetarna ser problemen i vardagen och de funderar sannolikt också på lösningar. Medarbetarna kan därför bli organisationens bästa källa till utveckling om deras idéer tas tillvara och sprids. Ansvaret för detta ligger i dag på Lommas förvaltningar utan formellt inrättade system. Den individuella lönesättningen används generellt för att belöna och stimulera initiativ till förbättringsarbete. Det gavs exempel på att man inom skolverksamheten aktivt sökt idéer genom att göra upprop efter förslag inom visst område med utvecklingsbehov, där speciella projektmedel först hade avsatts. Inom socialförvaltningen kan kreativitet belönas med friskvårdsprodukter. Kommunen har också instiftat det kommunövergripande ”Våga-priset” för att uppmärksamma kreativa insatser. Personaltidningen Ankaret används för att lyfta fram och sprida goda exempel från förvaltningarna. It-system

I jämförelse med andra granskade svenska kommuner har Lomma ett it-system av god standard. Kommunen hanterar elektroniska fakturor sedan många år, intranätet innehåller handböcker, gemensamma databaser och stödfunktioner, till exempel lokalbokning och självregistrering av personaluppgifter. Intranätet är en informationskanal som i dag enligt personalföreträdarna uppfattas var riktad främst till chefer och 131

fem intressanta kommuner 2007 personal i kommunhuset. Här finns en utmaning, eftersom det är viktigt att göra centrala dokument tillgängliga för alla medarbetare och att kvalitetssäkra information om kommungemensamma rutiner. Kommunen har enligt uppgift inte genomfört någon utvärdering kring effektivitetsvinster med det etablerade it-stödet. Samverkar de olika systemen för att spara resurser, reducerar de elektroniska dokumenten pappersförbrukningen eller belastar de miljön genom att skrivas ut i stor omfattning?

Södertälje Inom kriterium 7 har Södertälje sin största utvecklingspotential. Kvalitet är ett av fokusområdena i Mål och budget. Ett planeringshjul är framtaget för att nå ett systematiskt arbete med verksamhetsoch arbetsplaner. Varje kontor har utvecklat sina metoder för verksamhetsutveckling. Inom handikappomsorgen har man tagit fram en kvalitetspärm och använder sig av kollegiegranskningar. Inom äldreomsorgen pågår ett arbete med att utveckla ett kvalitetssystem med fokus på tre områden: kompetens, arbetsmiljö/hälsa och ständiga förbättringar. Detta system bygger på Utmärkelsen Svensk Kvalitets verktyg för verksamhetsutveckling. Inom utbildning skapar man systematik genom arbetsplaner, inspektion och internkontroll samt kvalitetsredovisningar. Inom utbildningsområdet har kommunen genomfört Skolkompassen för alla skolor. Ett utvecklingsområde för kommunen kan vara att ta fram ett gemensamt system eller strategi för verksamhetsutveckling som skapar en gemensam syn på vad kvalitet i verksamheterna innebär för Södertälje kommun. Södertälje kommun har utvecklat ett brett samarbete med de övriga Södertörnskommunerna. Kontinuerliga jämförelser görs mellan kommunerna inom i princip alla verksamheter. Södertörnsnätverket är framför allt ett samarbete på kontorsnivå. Kommunen har nyligen startat ytterligare ett nätverk för jämförelser med sju kommuner i Sörmland. På enhetsnivå deltar många verksamheter i nätverk för erfarenhetsutbyte, både inom kommunen och med andra kommuner. I de undersökningar som vi som utvärderare har tagit del av har jämförelserna framför allt varit av ekonomiska mått och volymmått. Därför kan ett utvecklingsområde för kommunen vara att i samarbetet med andra kommuner även jämföra kvalitativa resultat för att få en mer heltäckande bild av kommunens verksamhet. SKL:s Jämförande kvalitetsnätverk kan vara en inspirationskälla. 132

utvärdering Personalen är i mångt och mycket den största resursen för att hitta idéer till förbättringar och utvecklingsarbete. I Södertälje anses arbetsplatsträffarna vara den viktigaste arenan för att föra fram olika förslag till förbättringar. Inom utbildningsnämnden genomförs Proffsdagen vartannat år för att visa på goda exempel inom skolområdet. De olika seminarierna presenteras i en idébank som sköts av Kompetens- och språkcenter för skolan. Detta kan vara en inspiration för övriga verksamheter i kommunen för att uppmuntra medarbetarna att engagera sig i verksamhetens utveckling. Utvärderarna uppfattar detta som ett utvecklingsområde. En samlande och övergripande strategi för att ta tillvara medarbetarnas erfarenheter och kreativitet är en god investering, samtidigt som det kan vara viktigt att lyfta fram och belöna goda idéer och insatser från medarbetare. Kommunen deltar i projektet 24-timmars myndigheten och har i detta arbete tagit fram en strategi för e-Södertälje. Strategin är inriktad på processer för e-demokrati, e-processer och e-service. Kommunen har ett intranät som framför allt innehåller information om dokument, regler och riktlinjer i kommunen. Det ﬁnns dessutom andra system för till exempel ärendehantering, uppföljning av förbrukning av resurser, serviceproduktion, fakturahantering och självservice för personalen. Några mätningar för att påvisa effektivitetsförbättringar genom införande av ett internt nät har inte presenterats vid utvärderingen.

Uddevalla Inom detta område har Uddevalla genomfört förbättringar sedan förra utvärderingen. Höjningen är från 68 poäng år 2005 till 80 poäng vid denna utvärdering. Den tydligaste positiva förändringen som har skett inom detta område är dels det system för belöning av goda idéer och insatser som kommunen tagit fram, dels de nu återkommande ERFAdagarna som införts. Systematiskt kvalitetsarbete

Uddevalla kommun har utvecklats ett heltäckande och mycket strukturerat styr- och uppföljningssystem enligt modellen ”balanserad styrning”. Detta system ”sitter” i dag på KF- och nämndsnivå. Arbetet pågår för att befästa systemet längre ned i organisationen, på förvaltningsoch arbetsplatsnivå. Trots att det finns mycket kvar när det gäller att verkligen styra med de uppföljningsbara mål som finns och skapa en 133

fem intressanta kommuner 2007 process där kommunen flyttar fram positioner avseende systematik och faktiska resultat, vågar utvärderarna påstå att Uddevalla är bland de kommuner i Sverige som kommit längst med att skapa ett kommunövergripande system för kvalitets-/verksamhetsutveckling. Med detta system avses då kommunen styr- och uppföljningssystem som även inbegriper det som brukar kallas ”kvalitetssystem”. Kommunens itsystem för hantering av det balanserade styr- och uppföljningssystemet (VUV) har i dag utvecklats till att bli mycket av det fokus där hela systemet finns samlat och där hanteringen av systemets delar kvalitetssäkras. Uddevalla är tillsammans med Östersund de kommuner i Sverige som är EMAS-certiﬁerade. Detta europeiska system för miljöledning är också en del av kommunens systematiska arbete med förbättringar avseende kvalitet, i detta fall på miljöområdet. Jämförelser

För att kunna värdesäkra ett resultat måste man kunna jämföra detta resultat med andra som ”producerar” samma tjänster eller produkter. Detta gäller även i kommunal verksamhet. I kommunfullmäktiges styrkort, som antagits sommaren år 2007, finns 34 olika mål som ska följas upp under åren fram till år 2010. 16–17 av dessa mål följs upp med mått som det anges i styrkortet att de ska jämföras med andra. Det kan vara inom trestadsområdet, regionen eller med nationella snitt. Dessa mått redovisas inte i relation till andra i årsbokslutet utan finns indirekt i form av en ”kompassros” där måluppfyllelse redovisas. Inför bokslut år 2007 finns idéer om att införa en modell där det även går att utläsa resultaten jämförbart med andra kommuner där detta är tillämpbart. En spännande modell som kan stärka Uddevallas arbete med att systematiskt arbete med jämförelser. Kommunen arbetar med jämförelser med andra kommuner på ﬂera olika sätt. Kommunen har sedan slutet av 1990-talet deltagit i Kvalitetsnätverk Västkust. Detta nätverk, som i dag består av cirka tio västsvenska kommuner, gör återkommande jämförande undersökningar utifrån ett medborgar-/brukarperspektiv. Omkring två rapporter per år presenteras. Respektive förvaltning och verksamhet gör löpande jämförelser med andra kommuner och rikssnitt kring olika områden. Omfattningen av dessa jämförelser varierar i olika verksamheter. Uddevalla kommun har i dag genomfört tre kommunkompassutvärderingar som går att jämföra med ett drygt 60-tal utvärderingar i andra kommuner. 134

utvärdering Kommunens nya inriktning sedan senaste valet är att öka konkurrensutsättningen av olika verksamheter. Om interna utförare ska jämföras med externa på ett rättvist sätt måste kommunen bli duktig på att jämföra vad de olika utförarna utlovar avseende resultat och vad de åstadkommer i förhållande till dessa utfästelser. Utfört på ett ”bra” sätt kan detta leda till att Uddevalla ytterligare ﬂyttar fram positionerna avseende delområdet ”jämförelser” i Kommunkompassen. Det handlar då framför allt om jämförelser på enhetsnivå. Kreativitet och entreprenörskap i organisationen

En intressant modell är det extra belöningssystem som lagts in som en ”prestationspott” i lönesystemet. Denna går att utnyttja för att uppmuntra speciella insatser på individnivå. Det kan gälla goda idéer och förslag eller andra insatser som görs för att förenkla, förbättra eller effektivisera verksamheten. Ersättningen är en engångssumma. Uddevalla genomför årligen en ERFA-dag (erfarenhetsutvecklingsdag). Nämnden rapporterar in goda exempel till kommunledningen. Av dessa nominerar kommunens ”utvecklargrupp” ett antal till de seminarier som hålls under ERFA-dagen. Syftet är dels att visa och våga vara stolt för att man gjort något bra i arbetslaget och dels att inspirera andra. Exempel på ämnen som tagit upp är lyckade servicedeklarationer, bra jämställdhetsarbete, medborgardialog i olika former och kvalitetsarbete. It-stöd

Kommunens olika it-stöd avseende information, administration och kvalitetssäkring/utveckling får bedömas vara av relativt god standard. Kommunens intranät håller på att utvecklas till en god bärare av information inom organisationen. Kommunens system som stöder styr- och uppföljningssystemet (VUV-IT) har tidigare beskrivits. Detta är ett exempel innovativt system som inte speciellt många kommuner har en motsvarighet till. Genom kommunens miljöledningssystem mäts pappersförbrukningen i verksamheten. Detta kan ses som ett mått på en ökad effektivitet kring it-baserad information. Mätningarna visar att pappersförbrukningen minskar i kommunen. Ett utvecklingsområde skulle kunna vara att hitta ytterligare mätmetoder som visar på ökad effektivitet och ﬂexibilitet genom användandet av olika it-stöd.

135

fem intressanta kommuner 2007

Umeå Inom området Verksamhetsutveckling uppnår kommunen 75 poäng, en förbättring med fyra poäng i förhållande till utvärderingen 2005. System för ständiga förbättringar

Resultatet från kommunkompass utvärderingen 2005 var en bidragande orsak till att Umeå kommun utsågs till Sveriges kvalitetskommun det året. Umeå har fortsatt att utveckla sitt styrsystem som bygger på dimensionerna resurser, prestationer samt inre och yttre kvalitet. Ett system som utgör en tydlig del i kommunens styrmodell och som med framgång förankrats i kommunorganisationen och där kvalitetsdimensionerna präglar utvecklingsarbetet. Inom området yttre kvalitet är exempelvis kvalitetsdeklarationerna en viktig del i systemet genom att de fastslår en ambitionsnivå för servicen som ett riktmärke för utvecklingsarbetet. Kommunen har en ambition att även produktivitetsdimensioner på sikt även ska prägla och vara en drivkraft för utvecklingen av verksamhet. Umeå införde 2005 en utvärderings- och utmärkelseprocess för att kora ”Årets arbetsplats”. Det är en egenutvecklad utmärkelse som enskilda enheter kan ansöka om. Kommunen har utbildat examinatorer som utser vinnaren. Utmärkelse bygger på kriterier som finns hämtade bland annat ur kommunens kvalitetslednings-/styrsystem och är en spännande drivkraft i kvalitetsutvecklingen genom att den uppmärksammar och belönar framgångsrika verksamheter. En belöning på 200 000 kronor för egenutveckling tillfaller den arbetsplats som erhåller utmärkelsen. Utöver kommunens övergripande kvalitetssystem finns det exempel på några nationella och internationellt standardiserade kvalitetssystem som används i organisationen. Kommunen arbetar exempelvis med ett ledningssystem för arbetsmiljön som är upprättat enligt arbetsmiljöstandarden OHSAS:1999. Några enheter är certifierade enligt ISO 9 000 och ISO 14 001. Ett annat exempel är samhällsbyggnadskontoret som genomfört utvärdering enligt SIQ:s utvärderingsmodell. Lärande och utveckling genom samverkan och jämförelser

Jämförelser med andra är ett effektivt sätt att kunna hitta brister i sin egen verksamhet och hitta nya sätt att arbeta som det skulle ta mycket lång tid att ta fram själv. I Umeå är jämförande med andra ett mycket vanligt arbetsredskap. Tidigare har det nämnts i rapporten om samarbetet 136

utvärdering med Luleå, Linköping, Uppsala och Lund, kring samarbetet om produktivitetsjämförelser. Återkommande andra jämförelser sker med ”Tvillingkommunerna” och ”100-klubben”. Det finns ett flertal olika jämförande och lärande nätverk på verksamhetsnivå. Som exempel kan nämnas att servicekontoret regelbundet jämför sig med omkringliggande kommuner avseende kostnadsnivå. Socialförvaltningen arbetar jämförande med Västerås, Trelleborg och Lund och där träffas även förvaltningscheferna från Luleå, Umeå, Sundsvall och Skellefteå regelbundet. Kommunen uppmuntrar även internationella jämförelser. I detta avseende är skolan ett föredöme med ett stort antal internationella kontakter. Med dem sker utbyte och lärande inom samtliga förvaltningar och på alla nivåer i organisationen. Ett intressant exempel på ett system för att jämföra, ta fram underlag för och skapa drivkrafter för kvalitetsutveckling är intraprenader. Dessa finns inom tio olika enheter för att skapa en intern kontraktsstyrning med syfte att genom långtgående delegation utveckla delaktighet och engagemang kring kvalitet och ekonomi. Detta system finns i dag inom skola, turistbyrå, förskola och socialpsykiatri. Vid sidan av utmärkelsen har kommunen genomfört flera aktiviteter för att sprida viktig kunskap mellan olika delar av organisationen. Skolan och förskolan har arbetat med ”Erfarenhetslärande” och har haft seminarier med egna föreläsare under hösten 2004. Nyanställda inom skolan får alltid mentorer. Det finns ett framtaget generationsväxlingsprogram på gymnasiet och i skolan finns ett kompetensväxlingsprojekt. Ett utvecklingsområde kan vara att man från centralt håll ytterligare stödjer erfarenhetsoch kompetensutbyte. Kommunen anger själv att intranätet kan användas bättre. Kommunens informationsblad kan vara ett annat verktyg som lyfter fram goda exempel och förbättringar. ”Insidan”, kommunens informationssidor som kommer med lönekuvertet varje månad, kan bättre nyttjas att lyfta fram goda exempel. Kommunen anordnar två ledardagar per år för samtliga ledare och där ges en stor möjlighet att lyfta fram kommunövergripande kompetensöverföring. ”Offantligtdagarna” genomfördes i mars 2006 och där presenterades många goda exempel på verksamhetsutveckling för andra kommuner. Egna mässor och seminarier kan vara en annan metod. Inom ramarna för European Public Sector Award (EPSA), en ny plattform för utbyte och lärande inom Europa, har Umeå kommun nyligen tilldelats ett mycket prestigefullt internationellt pris för sitt innovativa och framgångsrika utvecklingsarbete vid Umeå stadsbibliotek och 137

fem intressanta kommuner 2007 inom ramarna för Kulturverket i Umeå. Priset delades ut i Lucern i Schweiz i november 2007 och en av utvärderarna som deltog vid prisceremonin kan intyga att det var en mycket intresserad och imponerad internationell åhörargrupp som lyssnade till en professionell presentation från Umeås kommun. Umeå stadsbibliotek samt Kulturverket i Umeå belönades bland annat för sin förmåga att samverka med näringsliv och Umeå universitet för att utvecklas och förbättra verksamheten. Bibliotekets arbete har bland annat lett till att man lyckats förmedla sin service till alla sex kommuner i regionen, bland annat med stöd av webbaserad teknik. På huvudkontoret har man även arbetat med tekniska lösningar för att tillgängliggöra servicen för en bred målgrupp, inte minst funktionshindrade med syn- och hörselhandikapp. En teknik och en produkt har tagits fram som gör att en person med stöd av en penna kan peka på en bokrygg eller en kassett och på så sätt få det sammanfattande innehållet uppläst i hörlurarna som biblioteket tillhandahåller. Produkten har av handikapporganisationer betraktats som revolutionerande och kan användas på många andra sätt, exempelvis vid busshållplatser för att informera om färdplaner och tider. Kulturverket gjorde en spännande presentation med ﬂera exempel på där man via webben hittar vägar att fånga ungdomars konstnärliga innovationer och placera dem i ett professionellt sammanhang. Ett exempel är hur barn själva komponerade och skrev en opera samt designade kläder och dekor som sedan producerades av fackmän. Detta resulterade i en opera som satts upp på Norrlandsoperan i Umeå. Kulturverket driver ett 30-tal olika projekt, alla i samverkan med bland annat universitet och företag i Umeå, men även med kulturetablissemang och företag ute i Europa och även andra delar av världen. Kreativitet och nya idéer

Kommunen redovisar en rad aktiviteter för att tillvarata de anställdas erfarenheter för att utveckla servicen. Intraprenader har nämnts tidigare, men andra exempel är mentorskap för gymnasielärare och ”Månadens goda exempel”, där det varje månad lyfts fram ett gott exempel från de kommunala verksamheterna till kommunstyrelsen. Vidare lyfts idéer i olika nätverk, exempelvis chefsforum, personalchefsgrupp, ekonomichefsgrupp, kvalitetsnätverk, hälsonätverk samt förvaltargrupp och ”beslutsgrupp” i övergripande personalfrågor. Idéerna sprids på det sättet över förvaltningsgränserna. 138

utvärdering Kvalitetssäkra och systematisera

Umeå kommun prisades återigen under Kvalitetsmässan i Göteborg 2007. För fjärde gången utsågs Sveriges it-kommun. Priset delas ut till den kommun som på bästa sätt har använt it i sin utveckling och förbättring av kommunens demokrati och verksamhet. Tidigare har Kalix (2001), Nacka (2003) och Malmö (2005) vunnit utmärkelsen och i år var det alltså det Umeås tur att kalla sig Sveriges it-kommun. It-stödsystemen i Umeå håller en allmänt hög standard. Kommunen har exempelvis elektronisk fakturahantering, intranät som startsida för alla på nätet, löpande ekonomiredovisning i ekonomisystem och självrapportering i personalsystemet. Kommunen håller på att bygga upp informationsledningssystemet ”Fokus”, som ska ange nyckeltal i kvalitetssystemets dimensioner, resurser, prestationer samt inre och yttre kvalitet. Efter ett beslut i operativa it-gruppen (OPIT) kommer kommunen efter årsskiftet att genomföra en utbildning i PENG, modellen för att få bättre verktyg för att kalkylera nytta och effekter av it-system. För övrigt har även kommunen infört IP-telefoni tillsammans med regionens nätverkskommuner i syfte att effektivisera. Tidigare användes 16 telefonister och tekniken och samarbetet har nu lett till att endast fyra telefonister servar samtliga kommuner. Avslutningsvis ﬁck Umeå priset Sveriges it-kommun med juryns motivering: ”Umeå kommun visar med både bredd och innovationsförmåga att IT är vår tids viktigaste verktyg för att stärka välfärden”.

Område 8

Kommunen som samhällsbyggare

För de flesta kommuner i dag är attraktivitet för nuvarande och eventuella nya invånare mycket viktig. ”Tillväxt” är ett begrepp som många kommuner nämner i sina framtidsplaner. För att skapa förutsättningar för en attraktiv kommun för invånare och företag gäller det att skapa en väl fungerande offentlig service. Det handlar också om att kommunen måsta vara en katalysator för andra aktörer i kommunen ska skapa den helhet och styrka som behövs för att den geografiska kommunen ska kunna utvecklas. I denna roll som samhällsbyggare måste kommunen samverka med förenings-, kulturoch näringsliv. Det har under senare år blivit allt viktigare att försöka profilera den geografiska kommunen utifrån ett helhetsperspektiv och få kommunen att utvecklas utifrån en gemensam vision. Ett annat perspektiv som blivit viktigt är förhållandet till den globaliseringstrend som under senare år blivit allt tydligare. Samverkan sker 139

fem intressanta kommuner 2007 i dag i många kommuner inte bara med de närmaste grannarna, utan med kommuner, regioner och organisationer ute i världen. Sveriges medlemskap i EU har skapat förutsättningar för ﬁnansiering av samarbetsprojekt med andra europeiska länder. Internationellt samarbete kan ske för att lära av andra, men också för att skapa ﬁnansiering av utvecklingsprojekt som kommunen själv har problem med att bära själva.

Följande fyra delfrågor ställs under område 8: 8.1 8.2 8.3 8.4

Vad gör kommunen för att stödja föreningslivet? Kommunens samverkan med kulturlivet. Kommunen som partner för näringslivet. Kommunens internationella kontakter.

Kungsbacka Detta område påverkas till stor del av Kungsbackas närhet till storstaden Göteborg. Exempelvis får näringslivsfrågorna en annan betydelse och en annan inriktning när kommunen är en del av en expansiv region än om avståndet till ett sådant område är stort. Kommunen stödjer det lokala föreningslivet med olika former av bidrag till drift och stöd i form av subventioneringar, som exempelvis hyra av lokaler. Någon fond för att söka pengar för eventuella investeringar för föreningar finns inte, men bidrag kan fås. Kulturhuset Fyren är en central mötespunkt för många föreningar i kommunen. På kommunens webbsidor har man lagt ut en guide för hur man bildar en förening och därmed gör det möjligt att få bidrag. Kommunen informerar dessutom alla föreningar som är registrerade i fritidsnämndens register med tidningen ”Förenings-Posten” med 5 nummer/år. Kungsbacka kommun delar årligen ut ett flertal idrottsutmärkelser och stipendier, som exempelvis Kungsbacka kommuns Ledarstipendium och Fritids-Pokal. Kungsbacka har ett övergripande kulturpolitisk program, där mål för kulturpolitiken har formulerats inom områdena demokrati, identitet och miljö, delaktighet samt upplevelser och mångfald. Kommunen delar årligen ut ett kulturpris. Förutom detta kan det även ges ett visst stöd i samband med utställningar av olika slag. Dock ges inga kulturstipendier. Kungsbacka arrangerar eller är delarrangör i flera utåtriktade kulturarrangemang, som den årliga Kammarmusikfestivalen på Tjolöholms slott, Julmarknad på Tjolöholm, Hästens dag med flera. Kommunens nya näringslivsprogram innehåller en plan som föreskriver regelbundna träffar, minst två per år, mellan näringsliv, politi140

utvärdering ker och tjänstemän för informationsutbyte i syfte för att få till en bättre samverkan. Träffarna har ännu inte kommit i gång. För att ytterligare understödja detta planeras tidningen Näringslivet komma ut fyra gånger per år. Den sänds ut till samtliga företagsadresser, drygt 2 700. För att bistå näringslivet med kompetenshöjande åtgärder erbjuder kommunen ett tillväxtprogram för småföretag med 1–5 anställda. Detta görs inom programmet Tillväxt Mikro, som är en del av Business Region Gothenburg (BRG) som Kungsbacka är en del av. Förutom detta finns programmet Tillväxt 2000 för företag med upp till 250 anställda via BRG. Kommunens egna Kompetenscentrum (”lärcentrum”) jobbar bland annat med uppsökande verksamhet för att utreda företagarnas behov av speciella utbildningar, därefter skräddarsys utbildningen för företagen. För att stödja avknoppning och entreprenörskap bidrar kommunen med medel till Nyföretagarcentrum Halland (Svenska Jobs And Society). Tillsammans med ALMI, Skatteverket, Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och Nyföretagarcentrum informeras de som önskar bli eller är nya företagare (2 ggr/år) under gemytliga former. Ung företagsamhet stöttas inom gymnasieskolorna där cirka 100 elever bedriver företagsverksamhet under ett år: att starta, driva, marknadsföra, redovisa och avsluta ett fiktivt aktiebolag. Kungsbackaeleverna är vid en halländsk jämförelse framgångsrika. När Ung Företagsamhet i Halland redovisade på en mässa i Varberg i mars 2006 medverkade Kungsbackas båda kommunala gymnasier med cirka 15 företag av Hallands 90. Kungsbackaeleverna tog hem två av åtta priser (Bästa vara och Bästa monter). Kommunen ingår i flera regionala och lokala samarbetsorgan för att främja näringslivet, som BRG, Region Halland, Innerstadsbolaget (kommunen äger en tredjedel), ”Det finns i Kungsbacka” tillsammans med Innerstadsbolaget, och köpmannaföreningarna på Kungsmässan och Freeport. För att dra till sig ny näringslivsverksamhet arrangerar kommunen ett flertalet möten med investerare angående etableringar i Kungsbacka. Kommunen verkar själv i ringa grad direkt mot företagen som en följd av avsaknad av lämplig kommunal mark. Kungsbackas utvecklingsarbete präglas mycket av ett intresse av att få veta vad som sker och pågår utanför kommunen. Det finns ett genuint intresse av att studera nya utvecklingsmöjligheter och gärna ta dessa idéer och omforma dem till konkreta utvecklingsprojekt i kommunen. Kommunen har bland annat av den anledningen ett samarbete med andra kommuner i bland annat Norden och Sternbeck i Tjeckien. Man 141

fem intressanta kommuner 2007 har ﬂera samarbetsprojekt med andra länder inom exempelvis skolans område: Europeiska ungdomsparlamentet och Aktiva tillsammansprojekt. Kommunen är även medlem i West Sweden och har ett stort antal olika EU-projekt.

Lomma Förenings- och kulturliv

En sökning i Lommas föreningsregister ger 69 träffar. Föreningsrådet träffar regelbundet kulturföreningarna en gång per år, likaså fritidsföreningarna en gång. Alla föreningar samtalar dessutom enskilt med kommunen en gång per år i samband med bidragsfördelningen. Kommunfullmäktige har fastställt bidragsregler. Den som vill starta en förening kan ta kontakt med kommunen för att få hjälp av en fritidskonsulent. Det kan vara ett förbättringsområde att aktivt informera om kommunens stöd till nya föreningar, till exempel att skapa en sida på kommunens webbplats om hur man bildar en förening. Kommunen ställer i mån av tillgång lokaler till föreningarnas förfogande. Nolltaxa tillämpas för barn och ungdomar. Föreningar med egna lokaler kan få investeringsbidrag. Det fanns tidigare avtal mellan föreningar och kommunen, så att föreningen ﬁck ekonomiskt stöd för skötsel av anläggningar. Avtalen har inte förnyats på grund av bristande intresse från föreningarna. Kommunen delar ut ett kulturpris varje år. Dessutom ﬁnns ett årligt kulturstipendium avsett för fortbildning inom området kultur för unga. Kommunen stöttar när näringslivet arrangerar den årliga festivalen ”Lommadagen”. Lomma har också en lokal festival inom ”Ung kultur möts”, för ungdomar som på olika sätt vill uttrycka sig genom kultur. Lommas årliga kulturvecka, där studieförbund och konstnärer medverkar, ger möjlighet att synliggöra föreningarnas aktiviteter. Det kan vara ett förbättringsområde att sammanfatta kommunens ambitioner och ställningstaganden på kulturområdet i en kulturstrategi. Näringsliv

Kommunstyrelsens näringslivsplan syftar till att utveckla företagsklimatet. Kommunen beskriver sammantaget vad näringslivet kan förvänta sig från kommunen i två kvalitetsdeklarationer: ”Företagande” och ”Nyföretagande”. I praktiken har kommunen utvecklat många vägar att samverka med näringslivet. Näringslivschefen och kommunstyrelsens ordförande gör företagsbesök enligt lista samt träffar bransch142

utvärdering vis och kvällsträffar där man finns till hands för frågor. Frukostmöten var sjätte vecka, informationsträffar i egen regi och tillsammans med Staffanstorp. Fokusgrupper med 25 företagare för att belysa en fråga i taget. Många näringslivssidor på webbplatsen, näringslivets nyhetsbrev. Nystartade företag får egen information. Listan kunde göras längre. Näringslivets kompetensutveckling stöds bland annat genom information i nyhetsbrevet, på webbplatsen och i riktade utskick. Nyföretagande stöttas genom speciell information och länkning till lediga verksamhetslokaler på webbplatsen och praktiskt stöd i samverkan med ALMI. Kommunen parar ihop erfarna företagare som ställer upp som mentorer för nystartade. Det lokala näringslivet främjas genom deltagande i Region Skåne och Invest In Sweden Agency. Sammanfattningsvis satsar Lomma kraftfullt på att stötta näringslivet, vilket belönats med avancemang i rankningslistan hos Svenskt Näringsliv. Kvalitetsdeklarationer inom området är ett gott exempel för andra kommuner. Internationellt arbete

Kommunen beskriver att man befinner sig i slutet på en andhämtningspaus vad gäller internationella kontakter och samarbete. Inför satsningar under den nya programperioden utarbetas en ny policy och nya anvisningar för internationellt arbete. Lomma har internationella kontakter med orterna Greve i Danmark, Melnik i Tjeckien samt Dziwnow, Miedzyzdroje och Boronow i Polen. Alla kontakter är inte levande för tillfället. En ny kontakt håller på att etableras med Rudesdorf i Tyskland. Kommunen deltar i nätverk rörande internationella frågor inom 4 Yes och med Region Skåne. Lomma deltar i två EU-projekt, • INTERREG IIIA "Landskapet som resurs", inom Lomma Hamnprojektet. • Comenius ”Happily, healthy, safely inunited in Europe”, Pilängsskolan deltar. Granskningen bekräftar kommunens påstående att det internationella arbetet till stor del vilar. Med tanke på kommunens ambitioner att utveckla lärande jämförelser samt EU-projektens möjligheter till delfinansiering av kommunens utveckling är det ett förbättringsområde att höja aktiviteten.

143

fem intressanta kommuner 2007

Södertälje Kriterium 8 ”Kommunen som samhällsbyggare” är Södertäljes näst starkaste område med uppnådda 83 poäng av 100 möjliga. Kommunen arbetar mycket aktivt med föreningslivet. Kommunen möter föreningarna i föreningsrådet, som träffas två gånger per år. Föreningslivet stöds av kommunen genom olika former av bidrag och föreningar har möjlighet att låna kommunens lokaler gratis eller få bidrag till hyra. Kommunen har också gett stöd till att inrätta ideella föreningar, som föreningar för missbrukare, invandrarföreningar, grannsamverkan och nattvandrare. Luna kulturhus är en mötesplats för många föreningar och med möjlighet till olika aktiviteter. Kommunen har ingen egen fond för att söka pengar för eventuella investeringar för föreningar, däremot hjälper kommunen föreningar att söka bidrag från fonder som kommunen förvaltar. För byggnation och drift av idrottsanläggningar har kommunen bildat bolag med olika föreningar och det finns ett flertal exempel där föreningar sköter driften av anläggningen, till exempel SSK som driver Axa sportcenter. Verksamhetsplanen styr kommunens satsningar för kulturområdet. Kommunen arrangerar eller stödjer arrangemang under året, som ”Buss på konst”, Kulturnatt och julmarknad. Kommunen är också delägare i Träffpunkt Telge AB som anordnar ﬂera kulturarrangemang. Kommunen samäger Träffpunkt Telge AB med 200 företagare. Kommunen delar inte ut något kulturpris eller kulturstipendium. En innovativ metod som används för att utvärdera kulturengagemangen är att kommunen bekostar biljetter till evenemang för intresserade medborgare, som i motprestation utvärderar evenemanget till kommunen. Gruppen av medborgar som utvärderar kulturevenemangen träffas kontinuerligt. Ett utvecklingsområde i framtiden kan vara att ta fram en särskild kulturstrategi som tydliggör inriktningen på arbetet på längre sikt. Kommunen har ett väl utvecklat samarbete med det lokala näringslivet. Enligt egen utsago har kommunen bra kontakter med stora och medelstora företag, men sämre kontakt med fåmansföretagen. I kommunen ﬁnns 4 400 företag och Scania och Astra Zeneca är de klart dominerande. För att stödja företagen har kommunen inrättat en företagslots. Chefer och förtroendevalda gör företagsbesök för att öka samarbetet. En gång om året anordnar kommunen Öppet företagsforum och fyra gånger per år har man rådsmöten med företagen och möter då cirka 1 000 företagare. Kommunen har också ett näringslivsråd som består av kommunen, de stora företagen och företagarföreningen. De 144

utvärdering förtroendevalda har också valt att träffa speciella grupper av företagare, som jordbrukare, krogägare, fastighetsägare, för att diskutera dessa gruppers speciella förutsättningar, problem och önskemål på kommunen. Kommunens näringslivspolicy antogs 2001 och en speciell handelspolicy har tagits fram. KS har dessutom nyligen fattat beslut om ett nytt näringslivsprogram. Kommunen har tagit ﬂera initiativ för att stödja kompetensutvecklingen i det lokala näringslivet. Komvux och skolan har gett stöd till personer med dyslexi som arbetar på Scania. Kommunen har genomfört en kompetenskartläggning på 1 000 företag för att ta reda på kompetensbehov på tio års sikt. För att stödja företagens rekrytering av nya medarbetare så har man tagit bort den vanliga praon och ersatt den med praktikslingor som ger ungdomar en bättre bild av vad företagen har att erbjuda för utvecklingsmöjligheter inom hela företaget. Kommunen har startat ett teknikcollage där önskemålet ursprungligen kom från företagen. Södertälje arbetar också tillsammans med företagen för att få KTH att etablera sin verksamhet i kommunen. Kommunen gör inga egna satsningar på att stödja nyföretagare men ﬁnansierar 30 procent av Nyföretagarcentrum, som har till uppgift att stödja nya företag. Kommunen ingår i Stockholm Business Alliance och Mälardalsrådet för att öka attraktiviteten för Stockholmsregionen. Kommunen har också utvecklat ett samarbete med Kina genom ett SALA-IDA projekt med fokus både på näringslivs- och utbildningsfrågor. För att utveckla sitt internationella samarbete i näringslivsfrågor gör kommunen en marknadsundersökning för att få kunskap om vilka områden och kommuner som är intressanta för företagen i Södertälje. Arbete har därefter lagts ned på att hitta internationella samarbetspartners utifrån undersökningen, så att kommunens samarbete kan gynna det lokala näringslivet. Södertälje har Struer, Sarpsborg, Forssa, Pärnu och Angers som vänorter. Kommunens egen uppfattning är att samarbetet med vänorterna behöver utvecklas och att diskussion måste tas om vilken nytta ett vänortsamarbete ska ha för kommunens utveckling. På verksamhetsnivå har kommunen ett brett samarbete med kommuner i andra länder, som samarbete med Wuxi i Kina kring näringsliv och utbildning där lärare från Kina kommer till Sverige och utbildar elever i kinesiska. Kommunen samarbetar också med Sida för att stödja utveckling av ledare i Latinamerika och Östtimor. Kommunens olika verksamheter deltar också i ett stort antal EU-projekt. För att stödja det internationella sam145

fem intressanta kommuner 2007 arbetet ﬁnns i kommunen en centralt placerad EU-handläggare och på alla kontoren ﬁnns utsedda EU-ansvariga.

Uddevalla Kommunen ligger på samma nivå poängmässigt vid detta utvärderingstillfälle som vid det förra, 80 poäng. Kultur och föreningsliv

När det gäller föreningslivet och den frivilliga sektorn gör kommunen stora insatser. En ny utredning är lagd där förslaget är att föreningsstödet kan ske på ett friare sätt än tidigare. Detta ska ske från och med år 2008. Även i dag arbetar kommunen utanför det ekonomiska bidraget för att stimulera nya föreningar och nätverk. Kommunen går genom fritidsgårdarna aktivt ut för att ta initiativ och stödjer inrättandet av olika ideella föreningar. Dessutom ger man ett aktivt stöd till olika nätverksgrupperingar för ungdomar. Kommunen ger ekonomiska bidrag till drift och utveckling av föreningar. Kommunen går ibland aktivt ut och ger uppdrag till frivilliga organisationer, som till exempel till Ljungskile sportklubb som sköter en badplats. Kommunen subventionerar lokalhyror och stödjer med infrastruktur till föreningar samt enskilda personer. I dag används vissa idrottsanläggningar för både idrotts- och kulturevenemang, till exempel Agnebergshallen. Kommunen för diskussioner kring byggandet av ett nytt ”Kulturhus” i anslutning till biblioteket, där just mötet mellan olika evenemang och aktörer inom förenings- och kulturliv skulle bli mycket tydligt. Detta kan sägas vara ett utvecklingsområde inom detta område. Kommunen samverkar aktivt med det lokala kulturlivet. Det ges ett ekonomiskt stöd till olika kulturella arrangemang och projekt kopplat till ett övergripande kulturpolitiskt handlingsprogram. Ett kulturpris delas även med jämna rum ut av kommunen. Det delas även ut kulturstipendier till enskilda personer. Kommunen deltar i och stöder olika arrangemang, som festivaler och temadagar. Exempelvis anordnas Dalabergsfestival, Föreningsfestival, Amatörteaterfestival, Fjordfestival, Världsmusikfestival m.m. Detta sker ofta genom det kommunala bolaget Uddevalla Event, där det i styrelsen även ingår externa ledamöter. Ett förbättringsområde inom kulturområdet skulle kunna vara att hitta en samlad motpart inom kulturområdet, till exempel ett kulturråd eller liknande med representanter inom kultursektorn. 146

utvärdering Näringslivsarbete

Uddevalla bedriver ett mycket aktivt arbete för att stimulera det lokala näringslivet. Det finns ett stort antal samarbets- och kontaktfora med näringslivet. ”Earnest” är en småföretagardelegation som bland annat fungerar som remissorgan till kommunen. ”Earnest” består av tolv näringslivsorganisationer, till exempel Svensk Handel, Svenskt Näringsliv, företagarna m.m. Huvudsyftet är att skapa en positiv utveckling i Uddevalla och i dess näringsliv. Det finns utöver detta ett antal geografiska nätverk och branschnätverk som arbetar med näringslivsutveckling. År 2006 fanns 23 olika nätverk. Kommunen är oftast representerad i styrelsen på dessa nätverk. En av kommunens viktigaste roller inom näringslivsutveckling är att förmedla kompetens. Västra Götalandsegionen driver ”Connect Väst” som genomför olika projekt för att stödja små företag som vill växa. Kommunen är med och ﬁnansierar detta arbete och hjälper till med att hitta företagen. I Uddevalla ﬁnns i dag ett kontor för IFS, Internationella företagarföreningen i Sverige. Dessa arbetar bland annat med att stödja invandrarnas företagande. Uddevalla ingår som en del i kommunalförbundet FyrBoDal som bedriver regional näringslivsutveckling. Här arbetar man bland annat med klusterfrågor inom skog/trä-branschen och inom den maritima sidan. Internationellt arbete

Kommunen präglas av ett aktivt arbete med internationella kontakter. Kommunen har sju vänorter: Skien (Norge), Loima (Finland), Jôhvi (Estland), Thisted (Danmark), North Ayrshire (Skottland), Mossfellsbaer (Island) och Okazaki (Japan). Utbytet med dessa sker framför allt på vänskaplig nivå, men det finns även exempel på lärande samarbete, bland annat i form av ungdomsutbyte. Kommunen är mycket duktiga på att söka EU-medel och driver ett ﬂertal olika EU-projekt inom mål 2, mål 3 och Interreg. För närvarande pågår cirka 20 internationella EU-projekt i kommunen där kommunen samverkar med andra kommuner i andra länder. Det sker även många samarbetskontakter med Norge, till exempel med de närliggande kommunerna Fredrikstad och Sarpsborg.

147

fem intressanta kommuner 2007

Umeå Inom området ”Kommunen som samhällsbyggare” uppnår kommunen 98 poäng. Det är den högsta poäng som någonsin delats ut inom ett huvudområde och en förbättring med åtta poäng i förhållande till utvärderingen 2005. Det höga resultatet förklaras i huvudsak av kommunens långsiktiga och förankrade tillväxtfokus i samverkan med kommuner inom regionen och med näringslivet. En bidragande orsak är även kommunens medvetna satsning på kulturlivet som en motor för Umeås utveckling. Med kulturlivet i fonden drivs kommunen framåt i en anda som präglar anställda och arbetet i organisationen, en anda som i de intervjuade grupperna präglades av stolthet, nyﬁkenhet och kompetens. Förenings- och kulturliv

Umeå har ett aktivt och levande föreningsliv med många kontaktytor gentemot föreningslivet. Kommunen har etablerat ett föreningsråd uppdelat på grupperna idrott, invandrare och ungdomar. Kommunen möter årligen kulturföreningarna samlat, men även enskilt. I det senare fallet utvärderas hur föreningarna uppnått de mål som satts upp. Utöver detta finns det samverkansgrupper där kommunen medverkar riktat mot många olika intresseområden, som till exempel skidsport, båtklubb, fotbollsklubb m.m. Föreningsbyrån kan ge stöd genom rådgivning vid start av föreningar samt ekonomiskt stöd i form av lokalstöd och aktivitetsstöd. Utöver detta finns även ”friare” pengar anslagna för att aktivera ungdomar. Dessa fördelas genom kommunens fritidsgårdar. Kommunen tillhandahåller även administrativt stöd, tryckhjälp och lånar ut utrustning för evenemang (till exempel tält, handikapphjälpmedel). Kommunen ger även fast bidrag för skötsel av exempelvis bollplaner och badplatser (bygger på schablonbidrag) samt ett rörligt bidrag som kan sökas för anläggningsrenovering. Kommunens medvetna satsning på kulturlivet är väl organiserad, innovativ, offensiv, bred och präglas av ett globaliserat tänkande. Det ﬁnns många spännande projekt som sker i samverkan med länder över hela världen. Ett av många exempel är operans samverkan med Kapstaden och Hanoi kring gemensamma produktioner. Umeå kandiderar till Europas kulturhuvudstad 2014, en satsning som är väl värd att ta del av. Besök bland annat hemsidan www.umea2014.se och ta del av hur kommunen informerar och kommunicerar med Umeåborna kring kulturlivet, exempelvis genom ”Kulturdialog 2014”. Umeå kommun blev för övrigt Sveriges konstkommun 2005. 148

utvärdering Näringsliv

Det finns cirka 11 000 företag i kommunen. Kommunens kontakter med näringslivet sker i många olika former och bilden från utvärderingen 2005 består, men innehåller vissa kompletteringar. Det finns etablerade nätverksträffar och seminarier som kommunen själv arrangerar, men man deltar även i existerande nätverk med representanter för näringsliv, samhälle och universitet. Exempel på aktiviteter är Morgonpass (frukostmöte 1 träff/månad) och Kvällspass (kvällsmöte 1 träff/kvartal). För en företagare eller anställd inom näringslivet finns ett otal kompetensutvecklingsmöjligheter. Kommunen finns ibland med som arrangör och vid andra tillfällen kan man agera förmedlare av utbildning som andra arrangerar. Några exempel på kompetenshöjande aktiviteter som finns att tillgå är: • Akademiker i företag. • Utbildning på högskolenivå till receptarier. • Förstudie kvalificerad yrkesutbildning inom svets. • Miljöcertifiering av bygg- och entreprenadföretag. • Nyckelpersonutbildning på högskolenivå, till exempel inköpare. • Utbildning i kommunal upphandling för små och medelstora företag. • Kompetensutveckling inom it för småföretag. • Utbildning inom Cash Management. • Kvinnliga export- och marknadsförare. • Kvinnors ledarskap. • Seminarier avseende exempelvis riskkapital och affärsutveckling. För att bidra till ökat entreprenörskap inom näringslivet har kommunen gett stöd till och kurser för studenter och forskare vid Handelshögskolan, Umeå universitet och Sveriges lantbruksuniversitet. Umeå kommun är dessutom delägare i Uminova Innovation, vars affärsidé är att verka för och stödja innovationer från den akademiska världen. I verktygslådan ingår bland annat två inkubatorer, en för tjänsteföretag och en för affärsidéer inom bioteknikområdet. Kommunen är även aktivt med i Ung Företagsamhet som bedrivs vid gymnasieskolorna. Umeå kommun är en motor i regionen och kommunen är aktiv och i många fall drivande i nätverk och samarbetsformer som sträcker sig utanför kommungränserna. Här finns en mångfald olika exempel.

149

fem intressanta kommuner 2007 Några av dessa är: • Umeåregionen är ett kommunalt samarbete mellan de sex kommunerna: Umeå, Bjurholm, Lycksele, Nordmaling, Robertsfors, Storuman, Vindeln och Vännäs. Ett av målen med samarbetet är att få en effektivisering av de kommunala förvaltningarna. Ett annat är utveckling av regionen. Läs mer om Umeåregionen och samarbetet. • E12-alliansen arbetar med att stärka samarbetet inom och mellan länen i öst-västlig riktning. Det handlar dels om att stärka sammanhållningen mellan kust och inland genom nätverkssamarbete, dels om att stimulera det transnationella samarbetet med övriga Europa. Se på www.blavagen.com • Tillväxtalliansen, ett samverkansorgan mellan näringslivet, Umeåregionens kommuner, landstinget och Umeå universitet som syftar till att skapa gemensamma förutsättningar för tillväxt och profilering av Umeåregionen. Umeå kommun är huvudfinansiär. • ”Entreprenörskap i skolan” är ett samlingsnamn för ett antal olika projekt och organisationer där skola och kommun medverkar. Syftet med projekten är att informera om och stimulera till entreprenörskap bland skolelever. Läs mer om de olika projekten och organisationerna. • SITU-gruppen, ett samverkansorgan för utveckling av it-sektorn i Umeå. Näringslivet, kommunen, landstinget och Umeå universitet deltar. • Biotech Umeå, samverkan för utveckling och marknadsföring av biotekniksektorn i Umeå. Näringslivet, kommunen, landstinget, Umeå universitet och SLU deltar. • Connect, mötesplats för tillväxtföretag och behov av riskkapital. • EU-projekt i samverkan med Örnsköldsvik. • Samverkan och stora investeringar kring Botniabanan. Ytterligare exempel på samverkansformer är Innovation Västerbotten, IFS (Internationella Företagarföreningen Sverige), Nyföretagarcentrum, Nätverket Nyföretagarna, BIC Factory, BioFuel Region, Connect Västerbotten, Uminova Innovation, Internet Bay och North Sweden. Umeå universitet har deﬁnierat tolv forskningsområden och kommunen går in och stöder dessa med 30 miljoner. Kommunen bidrar också med stora investeringar kring rekryteringen av studenter. En ny arkitektutbildning, som utgår från konst och design, ﬁnansieras delvis 150

utvärdering av kommunen. Kommunens stöd till universitet är sannolikt en förklaring till att Umeå blev utsedd till bästa studentstad 2006. Internationella kontakter

Umeå har ett brett register när det gäller internationella kontakter. Framför allt har skola och gymnasium ett brett nätverk med skolor i en mängd olika länder. Kommunen har vänortsavtal eller samarbetar på annat sätt med Guanajuato i Mexico, Harbin, Xian och Chien i Kina, Harstad i Norge, Helsingör i Danmark, Ghana i Indien, Kothla-Järve i Estland, Nancy i Frankrike, Novara i Italien, Petrozavodsk i Ryssland, Poznan i Polen, Saskatoon i Kanada, Turkiet, Vasa i Finland och Wurzburg i Tyskland. För att nämna något kring innehållet ur det internationella samarbetet kan nämnas ett biståndsprojekt i Turkiet, där Umeå kommun hjälper till att utveckla ett kommunförbund i ett fyraårigt projekt som prioriterats av svenska regeringen och stöds av SKL. Ett annat intressant område är samarbetat med Kina där broar kring kompetensutbyte byggs, bland annat genom avtal med borgmästaren i Xian som anställt en kinesiska som fått utbildning på Handelshögskolan i Umeå och arbetar med matchmaking mellan städerna. En lokal företagare med kinesiskt ursprung är även kopplad till denna satsning, som bland annat innebär att universitetet tar emot kinesiska studenter. Ett annat exempel är ett samarbete med Indien kring studenter. Umeå kommun har även tagit initiativ till att på sikt bygga ett kvalitetsnätverk i Europa med ett 20-tal länder.

151

Poängsammanställning per kommun Nedan följer en redovisning av poäng på varje delkriterium. Den sammanlagda poängen på varje huvudkriterium är 100 möjliga.

Kungsbacka kommun Kommunkompassen – Resultat av huvudområden och delfrågor Max-

Egna

poäng poäng

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

1.2

Hur stimuleras medborgarnas engagemang?

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering

2.1

Har kommunen en tydlig kommunövergripande

2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra

2.3 2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

2.5

Hur är systemet för synpunktsoch klagomålshantering

2.6

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan

brukarfokusering?

överskådligheten för medborgarna?

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

100

Bedrivs utbildning i bemötande av medborgarna/brukarna? 10

från medborgare/brukare organiserat?

politisk och tjänstemannanivå? 3.3

100

Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen?

153

fem intressanta kommuner 2007 Max-

Egna

poäng poäng 3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har de serviceproducerande avdelningarna/resultatenheterna i sin fördelning och användning av resurser?

28,5

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över förvaltnings-

4.3

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna

och verksamhetsgränserna inom organisationen?

organ för att stärka serviceutbudet?

4.4

Hur beskrivs förvaltningsledningen?

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda 10

100

intäktskällor eller etablera samarbete med externa

avdelningar/enheter?

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

5.2

Hur sker rapporteringen från tvärsektoriella projekt och handlingsprogram, avseende processer och resultat?

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader.

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner.

Personalpolitik

6.1

Hur stor vikt läggs vid kompetensutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer individuell lönesättning?

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

6.4

Förekommer medarbetar-/utvecklingssamtal?

6.5

Genomförs ledarutvecklingsprogram?

6.6

Hur systematisk är budgetering och uppföljning av 10

kompetensutveckling?

8,5

Verksamhetsutveckling

7.1

Hur metodiskt sker utveckling av kvalitetssystem?

7.2

Strategisk serviceutveckling.

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet 20

på ett aktivt sätt?

154

poängsammanställningar Max-

Egna

poäng poäng 7.4

Användning av internet, intranät eller motsvarande i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning.

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led i serviceoch organisationsutvecklingen?

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet.

8.3

Kommunen som partner för näringslivet.

8.4

Kommunens internationella kontakter.

Max-

Egna

Lomma kommun Kommunkompassen – Resultat av huvudområden och delfrågor poäng poäng

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

1.2

Hur stimuleras medborgarnas engagemang?

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering

2.1

Har kommunen en tydlig kommunövergripande brukarfokusering?

7,5

2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

2.5

Hur är systemet för synpunktsoch klagomålshantering 20

100

2.6

Bedrivs utbildning i bemötande av medborgarna/brukarna? 10

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

från medborgare/brukare organiserat?

19,5

155

fem intressanta kommuner 2007 Max-

Egna

poäng poäng 3.2

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå?

3.3

100

25,5

Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen?

3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har de serviceproducerande avdelningarna/resultatenheterna i sin fördelning och användning av resurser?

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över förvaltningsoch verksamhetsgränserna inom organisationen?

4.3

30 20

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa organ för att stärka serviceutbudet?

4.4

Hur beskrivs förvaltningsledningen?

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda 10

avdelningar/enheter?

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

5.2

Hur sker rapporteringen från tvärsektoriella projekt och handlingsprogram, avseende processer och resultat?

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader.

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner.

Personalpolitik

6.1

Hur stor vikt läggs vid kompetensutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer individuell lönesättning?

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

6.4

Förekommer medarbetar-/utvecklingssamtal?

6.5

Genomförs ledarutvecklingsprogram?

6.6

Hur systematisk är budgetering och uppföljning av kompetensutveckling?

156

3,5

poängsammanställningar Max-

Egna

poäng poäng

Verksamhetsutveckling

7.1

Hur metodiskt sker utveckling av kvalitetssystem?

7.2

Strategisk serviceutveckling.

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet 20

7.4

Användning av internet, intranät eller motsvarande 20

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led 20

på ett aktivt sätt? i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning. i serviceoch organisationsutvecklingen?

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet.

8.3

Kommunen som partner för näringslivet.

8.4

Kommunens internationella kontakter.

Max-

Egna

Södertälje kommun Kommunkompassen – Resultat av huvudområden och delfrågor poäng poäng

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

1.2

Hur stimuleras medborgarnas engagemang?

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering

2.1

Har kommunen en tydlig kommunövergripande

2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

100

brukarfokusering?

5,5

157

fem intressanta kommuner 2007 Max-

Egna

poäng poäng 2.5

Hur är systemet för synpunktsoch klagomålshantering från medborgare/brukare organiserat?

2.6

Bedrivs utbildning i bemötande av medborgarna/brukarna? 10

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan

3.3

Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån

politisk och tjänstemannanivå?

100

22,5

och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen? 3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har de serviceproducerande avdelningarna/resultatenheterna

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över förvaltnings-

4.3

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna

i sin fördelning och användning av resurser? och verksamhetsgränserna inom organisationen?

25,5

organ för att stärka serviceutbudet?

100

4.4

Hur beskrivs förvaltningsledningen?

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda

intäktskällor eller etablera samarbete med externa

avdelningar/enheter?

4,5

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

5.2

Hur sker rapporteringen från tvärsektoriella projekt och handlingsprogram, avseende processer och resultat?

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader.

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner.

Personalpolitik

6.1

Hur stor vikt läggs vid kompetensutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer individuell lönesättning?

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

100

158

poängsammanställningar Max-

Egna

poäng poäng 6.4

Förekommer medarbetar-/utvecklingssamtal?

6.5

Genomförs ledarutvecklingsprogram?

6.6

Hur systematisk är budgetering och uppföljning av 10

kompetensutveckling?

Verksamhetsutveckling

7.1

Hur metodiskt sker utveckling av kvalitetssystem?

7.2

Strategisk serviceutveckling.

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet 20

7.4

Användning av internet, intranät eller motsvarande 20

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led 20

på ett aktivt sätt? i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning. i serviceoch organisationsutvecklingen?

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

100

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet.

8.3

Kommunen som partner för näringslivet.

8.4

Kommunens internationella kontakter.

Max-

Egna

Uddevalla kommun Kommunkompassen – Resultat av huvudområden och delfrågor poäng poäng

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

1.2

Hur stimuleras medborgarnas engagemang?

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering

2.1

Har kommunen en tydlig kommunövergripande brukarfokusering?

2.2

100

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

159

fem intressanta kommuner 2007 Max-

Egna

poäng poäng 2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

100

2.5

Hur är systemet för synpunktsoch klagomålshantering 20

från medborgare/brukare organiserat? 2.6

Bedrivs utbildning i bemötande av medborgarna/brukarna? 10

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan

3.3

Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån

politisk och tjänstemannanivå?

3,5

100

28,5

och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen? 3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har de serviceproducerande avdelningarna/resultatenheterna

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över förvaltnings-

4.3

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna

i sin fördelning och användning av resurser? och verksamhetsgränserna inom organisationen?

22,5

organ för att stärka serviceutbudet?

100

4.4

Hur beskrivs förvaltningsledningen?

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda 10

7,5

intäktskällor eller etablera samarbete med externa

avdelningar/enheter?

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

5.2

Hur sker rapporteringen från tvärsektoriella projekt

5.3 5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner.

Personalpolitik

6.1

Hur stor vikt läggs vid kompetensutvecklingsåtgärder?

160

100

och handlingsprogram, avseende processer och resultat?

Strategier för att synliggöra kostnader.

poängsammanställningar Max-

Egna

poäng poäng 6.2

Förekommer individuell lönesättning?

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

6.4

Förekommer medarbetar-/utvecklingssamtal?

6.5

Genomförs ledarutvecklingsprogram?

6.6

Hur systematisk är budgetering och uppföljning av 10

kompetensutveckling?

15 5,5

75 55

Verksamhetsutveckling

7.1

Hur metodiskt sker utveckling av kvalitetssystem?

7.2

Strategisk serviceutveckling.

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet 20

7.4

Användning av internet, intranät eller motsvarande 20

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led 20

på ett aktivt sätt? i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning. i serviceoch organisationsutvecklingen?

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet.

8.3

Kommunen som partner för näringslivet.

8.4

Kommunens internationella kontakter.

Max-

Egna

Umeå kommun Kommunkompassen – Resultat av huvudområden och delfrågor poäng poäng

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

1.2

Hur stimuleras medborgarnas engagemang?

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

161

fem intressanta kommuner 2007 Max-

Egna

poäng poäng

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering

2.1

Har kommunen en tydlig kommunövergripande

2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

2.5

Hur är systemet för synpunktsoch klagomålshantering 20

2.6

Bedrivs utbildning i bemötande av medborgarna/brukarna? 10

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan

brukarfokusering?

från medborgare/brukare organiserat?

politisk och tjänstemannanivå? 3.3

7,5

22,5

25,5

Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen?

3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har de serviceproducerande avdelningarna/resultatenheterna i sin fördelning och användning av resurser?

4.2

28,5

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över förvaltningsoch verksamhetsgränserna inom organisationen?

organ för att stärka serviceutbudet?

100

4.4

Hur beskrivs förvaltningsledningen?

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda 10

4.3

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa

avdelningar/enheter?

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

5.2

Hur sker rapporteringen från tvärsektoriella projekt och handlingsprogram, avseende processer och resultat?

162

poängsammanställningar Max-

Egna

poäng poäng 5.3

Strategier för att synliggöra kostnader.

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner.

Personalpolitik

6.1

Hur stor vikt läggs vid kompetensutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer individuell lönesättning?

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

6.4

Förekommer medarbetar-/utvecklingssamtal?

6.5

Genomförs ledarutvecklingsprogram?

100

6.6

Hur systematisk är budgetering och uppföljning av 10

kompetensutveckling?

Verksamhetsutveckling

7.1

Hur metodiskt sker utveckling av kvalitetssystem?

7.2

Strategisk serviceutveckling.

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet 20

7.4

Användning av internet, intranät eller motsvarande 20

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led 20

på ett aktivt sätt? i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning. i serviceoch organisationsutvecklingen?

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

100

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet.

100

8.3

Kommunen som partner för näringslivet.

8.4

Kommunens internationella kontakter.

100

163

Bilaga 1 Kommunernas egna beskrivningar

Kungsbacka Kungsbacka vill bli Sveriges Kvalitetskommun 2007 I Kungsbacka har vi ett genuint intresse av nya utvecklingsmöjligheter och att hitta idéer som vi kan omforma till utvecklingsprojekt. Det gäller såväl inom som utom landet. Vi tycker att vi har nått långt i vårt kvalitetsarbete och vill därför anmäla vårt intresse att delta i tävlingen Sveriges kvalitetskommun 2007. Vi lyfter här fram de delar av verksamheten, där vi uppfattar att vi ligger i framkant.

Så utvecklar vi demokratin och medborgarnas deltagande kungsbacka.se utvecklas mot 24-timmarsservice Webbplatsen www.kungsbacka.se är navet för kommunikationen med medborgarna. Ny information tillförs ständigt, uppdatering sker dagligen. 100 personer är involverade som informatörer. Här kan medborgarna bland mycket annat läsa kallelser, föredragningslistor, snabbprotokoll och slutliga protokoll från kommunfullmäktige och kommunstyrelsen. Nämnderna lägger också ut sina dokument. Diariet är tillgängligt för allmänheten via webbplatsen. Utvecklingen mot 24-timmarskommunen har börjat. Blanketter ﬁnns tillgängliga, och omlån och beställning av böcker från biblioteket kan göras direkt på webbplatsen.

KOMmentaren – ett enkelt sätt att få sagt det man vill Efter omfattande intern och extern marknadsföring införde vi 2004 vår heltäckande synpunktsoch klagomålshantering, döpt till KOMmentaren. Konceptet upplevdes som betydelsefullt och gensvaret lät inte vänta på sig. KOMmentarerna strömmade in i sådan mängd att vi hade svårt att hålla de utlovade svarstiderna. Under första året ﬁck vi in 2 600 KOMmentarer. Undersökningar har visat att drygt 50 procent av kommuninvånarna känner till KOMmentaren. 167

fem intressanta kommuner 2007 I delårsrapporterna för 30 april och 31 augusti samt i årsredovisningen redovisar vi antalet KOMmentarer, återkommande KOMmentarer och vidtagna åtgärder. Vi tar även emot anonyma KOMmentarer och besvarar dem på webbplatsen.

Enkäter har vi använt länge För att få reda på vad brukarna och medborgarna tycker använder vi enkäter sedan flera år. En särskild tjänst har inrättats som ger professionellt stöd åt förvaltningarna i arbetet med enkäterna. Vi deltog också i SCB:s medborgarenkät i oktober 2005 och fick fina betyg på flera områden.

barbrobetalar.se – det är faktiskt ett ”ung” i Kungsbacka För att få reda på vad ungdomarna i kommunen tycker startades i augusti 2005 webbplatsen barbrobetalar.se. Ungdomar mellan 14 och 20 år kan där under två veckor i början av varje termin föreslå förbättringar i kommunen. Under den sista veckan röstar de på förslagen som kommit in. De förslag som får ﬂest röster diskuteras sedan på rådslag med politikerna. Därifrån tas förslagen och synpunkterna med till kommunfullmäktige eller till någon av de politiska nämnderna. På barbrobetalar.se redovisar vi vad som händer med förslagen. Ett av förslagen har lett till att en ny simhall planeras. Vi samarbetar med Lunarstorm för att vidareutveckla denna ungdomens webbplats.

Seniorsurfare finns nu också på våra äldrecentra Även de äldre ska ha chans att använda den nya tekniken. På våra tretton äldrecentra har offentliga datorer placerats ut. Särskilda mentorer hjälper användarna tillrätta. Datorerna är även tillgängliga för kringboende.

Medborgarkontoret skapar goda kontakter Kommunens medborgarkontor i stadshuset är invånarnas fysiska kontaktpunkt som vägleder besökare, besvarar frågor om kommunens verksamhet samt delar ut blanketter och broschyrer.

Kommunfullmäktiges sammanträden kommer närmare invånarna Kommunfullmäktige har till och från utlokaliserat sina sammanträden till olika kommundelar och haft frågestunder för invånarna i anslut168

kungsbacka kommun ning till dessa. Detta har uppskattats. Nu är det också fritt fram för våra nämnder att ha öppna sammanträden. De som börjat har fått bra respons.

Så utvecklar vi effektiva verksamheter och tjänster med hög kvalitet Tydliga riktlinjer för samspelet mellan politiker och tjänstemän Vi har tydliga riktlinjer för delegation och ansvarsfördelning mellan den politiska nivån och tjänstemannaorganisationen. Vad- och hurfrågor är utklarade. Förvaltningarna har i stort sett full frihet att disponera om sina resurser inom budgetramarna. De får dock inte ta pengar från investeringsbudgeten till driften. Även enheterna har stor frihet att disponera sina pengar. I varje förvaltning ﬁnns en så kallad resultatfond, där sparade medel kan läggas undan. Fonden får bli högst 10 procent av budgeten. Den kan användas när förvaltningschefen anser det lämpligt. Förvaltningarna har även rätt att själva rekrytera personal, liksom att inrätta och avveckla olika befattningar. I princip ﬁnns ingen gräns för organisatoriska förändringar. Om en enhet ska läggas ner ska detta dock tas upp i den politiska nämnden.

Kungsbacka kommun styrs enligt en tydlig modell Kungsbacka har en tydlig modell för styrning, där en kedja bildas från visionen via prioriterade mål, inriktningsmål, resultatmål, beslutad kvalitet till genomförandeplaner och uppföljningssamtal i hela organisationen. Genomförandeplanen innehåller budget, inriktningsmål, mätbara resultatmål och en beslutad nivå för kvalitén i verksamheten. Visionen och de prioriterade målen ägs av kommunfullmäktige. Förslag till inriktningsmål, resultatmål och beslutad kvalitet lämnas av nämnderna. Genomförandeplaner och uppföljningssamtal ägs av förvaltningarna. Styrsystemet ger förutsättningar för en effektiv uppföljning. Rapporteringen består utöver den traditionella ekonomiska uppföljningen av rapporter om måluppfyllelse och medborgarnas synpunkter från KOMmentaren. Styrsystemet bärs upp av en tydlig rollfördelning mel169

fem intressanta kommuner 2007 lan politiker och tjänstemän, och understöds av ett gott samverkansklimat.

Elektronisk handel hela vägen från inköp till betalning Ett av våra största projekt är att införa elektronisk handel som ska omfatta hela kedjan från inköp till fakturabetalning. Målet är att få bättre priser, bättre kvalitet, bättre kontroll över ekonomin, ökad köptrohet mot våra upphandlade leverantörer och effektivare rutiner. Redan har 6 300 beställningar till ett värde av 13 miljoner kronor genomförts i det nya systemet. E-handel ska vara helt infört i Kungsbacka 2008.

Kvalitetsarbetet har ständig förbättring för ögonen Kungsbackas förvaltningar har olika metoder för att arbeta med kvalitetsfrågor. Vissa gemensamma krav ställs dock. Alla förvaltningar ska ha kvalitetsdeklarationer, ange vad som är beslutad kvalitet för vissa utvalda verksamhetsfrågor och följa upp vad invånarna tycker om servicen genom synpunkter, jämförelser och kvalitetsmätningar. Externa kvalitetsrevisioner görs också, då i form av kollegiegranskningar ihop med andra kommuner. Gemensamt arbetar vi efter denna definition av vad kvalitet är: ”Kvalitet i Kungsbacka är att med ständig förbättring för ögonen tillgodose medborgarnas krav och behov utifrån lagar, mål och ekonomiska förutsättningar.”

Kvalitetsdeklarationer talar om vad invånarna kan förvänta sig Kvalitetsdeklarationerna ingår i kommunens system för styrning och uppföljning, och de förnyas varje år. Införandet av kvalitetsdeklarationer har utvärderats i en magisteruppsats som visar på ﬂera goda exempel där kvalitetsdeklarationerna påverkat och utvecklat verksamheten vad gäller arbetssätt, rutiner och bemötande mot invånarna.

Informationsmöten om bygglov Kommunen bjuder två gånger per år in personer med byggplaner till möten för att minska friktionen i bygglovsprocessen och för att informera om lagar och regler. Mötena är mycket välbesökta. 170

kungsbacka kommun

Utmärkelser visar på framgångsrikt kvalitetsarbete Att vårt utvecklingsarbete lyckats och att vi ligger i framkant framgår av de utmärkelser vi fått under senare år. 2004 utsågs Kungsbacka till Sveriges bästa barnkommun av FNförbundet och Unga Örnars Riksförbund efter utnämning till Bästa Barnkommun i Halland två år i rad. Kultur & Turism har fått ﬂera prestigefyllda utmärkelser. 2001 utsågs Kungsbacka bibliotek till Årets bibliotek. 2005 belönades samarbetet mellan Filmhuset Facklan och kommunen med första pris i Euro Kids Cinema Award till Europas bästa barn- och ungdomsbiograf. 2005 utsågs turistbyråns satsning på KungsRike till årets bästa turistbyråprojekt i Sverige. 2006 ﬁck vi dela utmärkelsen Årets Bokbuss med Lund.

Så utvecklar vi en god arbetsmiljö och får delaktiga medarbetare Arbetsmiljön styrs med policy i sju punkter Vi har gjort stora satsningar på arbetsmiljön. Som styrmedel finns en policy i sju punkter. All personal besvarar varje år medarbetarenkäten, och får bedöma sin arbetsmiljö, sin arbetssituation och sin chef. Förvaltningarna kan lägga till särskilda delar för det egna verksamhetsområdet. Förbättringar har skett i köken när det gäller tunga arbetsmoment, där arbetsskador riskeras. Ergonomin har förbättrats genom olika utbildningar. Vi har över lag låga sjuktal. Arbetsmiljön har en fast punkt på alla arbetsplatsträffar, och det ﬁnns riktlinjer för stöd i rehabiliteringsarbetet. Uppföljningssamtal hålls i alla verksamheter. Som stöd för samtalen ﬁnns riktlinjer om innehåll, hur de ska genomföras samt tydliga beskrivningar om kompetensplanering.

Vi kartlägger personalens utbildningsbehov Personalens behov av utbildning kartlägger vi regelbundet. Förvaltningen för service sammanställer sitt behov i en kompetensutvecklingsplan. Där ingår prioriterade områden och utbildningsplaner för de olika serviceområdena samt för varje individ. Konkreta beskrivningar finns 171

fem intressanta kommuner 2007 över vad som ska göras. Två kommuncentrala utvecklingsgrupper hanterar kommunens personalutvecklingsfrågor. Ett personalutvecklingsprogram är valideringen inom äldreomsorgen.

Alla nyanställda får introduktionsutbildning Alla nyanställda bjuds in till en halvdag där kommundirektören och flera centrala tjänstemän speglar aktuella fakta och utvecklingsfrågor i kommunen. Detta följs av en halvdags rundresa i kommunen. Alla nyanställda får en välfylld introduktionspärm, som man går i genom tillsammans med sin chef.

Chefsdagar och ledarskapsutbildning till stöd för ledarna Samtliga chefer samlas årligen till utvecklingsdagar för kompetensutveckling och möjlighet att umgås mellan förvaltningarna. Vi har även en ledarskapsutbildning som består av en obligatorisk del för alla nya chefer samt en vidareutvecklingsdel. Till detta kommer utbildning i ekonomi och rehabilitering.

Lönepolitik förs efter tydlig lönepolicy Vår lönepolitik bygger på en tydlig lönepolicy. Det finns ett antal kriterier att utgå ifrån när man bedömer den enskilde medarbetarens resultat inför lönesättning. Vi gör systematiska värderingar av samtliga befattningar ur ett jämställdhetsperspektiv. En handlingsplan för jämställda löner har tagits fram för perioden 2006–2008. Nio miljoner kronor har avsatts för detta.

Så utvecklar vi goda förutsättningar för företag och samhälle Attraktiva läget lockar många företagare och barnfamiljer Kungsbacka har ett mycket fördelaktigt läge, nära storstaden Göteborg. Vi deltar i regionsamarbete både inom Region Halland och inom GöteborgsRegionen. Kommunens näringsliv präglas av små och medelstora företag som expanderar. Speciellt utvecklas handeln kraftigt. Det ställer krav på en aktiv fysisk planering. En ny översiktsplan har nyligen tagits fram. Första delen är en fysisk ramplan som anger hur mark och vatten ska användas under komman172

kungsbacka kommun de tioårsperiod. Den andra delen, perspektivplanen, är själva målsättningsdokumentet för kommunens framtida utveckling. Många företag och medborgare har deltagit i arbetet med översiktsplanen.

Näringspolitiskt program för närmare samverkan Kommunens nya näringspolitiska program innehåller en plan för regelbundna träffar mellan näringsliv, politiker och tjänstemän. Vi erbjuder näringslivet kompetenshöjande åtgärder i två olika tillväxtprogram tillsammans med Business Region Göteborg. Kommunens egna Kompetenscentrum besöker företagen för att ta reda på deras behov av speciella utbildningar som sedan skräddarsys för företagen. För att stödja entreprenörskap bidrar kommunen med pengar till Nyföretagarcentrum Halland. Ung företagsamhet stöttas inom gymnasieskolorna. Kommunen ingår även i lokala samarbetsorgan för att främja näringslivet, som Innerstadsbolaget där kommunen äger en tredjedel, och i ”Det ﬁnns i Kungsbacka” tillsammans med Innerstadsbolaget och köpmannaföreningarna på köpcentrumen Kungsmässan och Freeport.

Kungsbackas plan för säkerhetsarbetet har testats flera gånger Den nya handlingsplanen för säkerhetsarbetet fungerade väl i samband med flodvågskatastrofen i Sydostasien, stormen Gudrun, de två urspårningarna där tågen var lastade med giftgaser samt vid branden i centrala Kungsbacka.

Alla föreningar finns med i föreningsregistret Vi stödjer det aktiva lokala föreningslivet med olika former av bidrag och subventioner. Kulturhuset Fyren är en central mötespunkt för många föreningar. På vår webbplats ﬁnns en guide till hur man bildar en förening och därmed får möjligt att söka bidrag. Föreningar som är registrerade i nämnden för Fritids register får information via FöreningsPosten, som kommer ut fem gånger per år.

I det kulturpolitiska programmet samlas riktlinjerna Varje år delar vi ut ett kulturpris och står för flera utåtriktade stora kulturarrangemang som Kammarmusikfestivalen på Tjolöholms slott, 173

fem intressanta kommuner 2007 barnﬁlmfestivalen och julmarknad på Tjolöholms slott. I slutet av september 2006 invigdes Nya Kungsbacka teater, som har sin stora scen och salong med 500 sittplatser i nybyggda Aranäsgymnasiet. Därmed inleddes ett spännande samarbete som kommer att öka kvaliteten både för teatern och för gymnasiet.

174

Lomma För oss i Lomma är kvalitet en självklarhet. Det låter kanske självsäkert, men detta är faktiskt vad vi strävar efter i vårt arbete. Lomma kommun ligger bra till i expansiva Öresundsregionen, granne med Malmö och Lund och ett välutvecklat motorvägsystem gör det lätt att nå bland annat storﬂygplatserna på Kastrup och Sturup och dessutom Köpenhamn och Danmark. Vårt attraktiva läge vid havet och dokumenterat goda skolmiljö gör oss även till en eftertraktad boendeort, så eftertraktad att Lomma kommun i juli i år blev utsedd till Sveriges bästa boendekommun av tidningen Fokus. Vi har engagerade medborgare, det visar nu senast valdeltagandet som åter igen blev högst i landet. Det förtroende som politikerna fått av kommuninvånarna ska förvaltas med föresatsen att den enskilde ska bestämma mer över sitt eget liv. All verksamhet drivs med höga kvalitetsambitioner, samtidigt som detta balanseras mot god hushållning. Kommunen har en stark ekonomi och kommer att nå ett mycket bra resultat även under 2006. Samtliga ﬁnansiella mål nås med god marginal. Måluppfyllelsen är god och hela 93 procent är uppfyllda eller bedöms bli uppfyllda under året. De senaste årens goda resultat har givit väsentligt bättre förutsättningar att klara av de investeringar som måste till för att svara upp mot befolkningsökningen. Utvecklingen visar tydligt att god hushållning med ekonomiska resurser innebär handlingsfrihet inför framtiden.

Demokrati i vardagen Nästan allt det arbete som bedrivs i kommunen i dag präglas av att vi ska öka medborgarnas engagemang och delaktighet. Men det räcker inte bara med detta. Att få medborgarna att tycka till och bli delaktiga är bara en del i processen. Den andra delen i medborgardialogen handlar om att vi använder medborgarnas synpunkter när vi planerar verksamheten. I Lomma kommun spelar det roll att man som medborgare/ brukare engagerar sig och är delaktig. Detta kan avläsas i de politiska besluten. I alla sammanhang när det gäller engagemang och delaktighet ställer vi oss också alltid frågan hur vi får med oss barn och unga samt de som har svårt att göra sig hörda eller ta del av information. 175

fem intressanta kommuner 2007

Många möjligheter Lomma kommun har under flera år arbetat med att utveckla medborgardialogen på olika sätt. Lukas, Lovisa, Medborgarforum och LommaPanelen är några exempel på detta. Att öppna nya kanaler för medborgardialog tar tid, men nu börjar vi på allvar se effekterna.

Lukas tar emot synpunkter Lukas, kommunens kanal för synpunktsoch klagomålshantering, används flitigt och inkomna synpunkter och klagomål redovisas löpande till politikerna. Medborgarna kan följa sina ärenden på kommunens hemsida. Här kan man också ta del av vad LommaPanelen tyckt till om.

Prioriterad information Information till medborgarna om kommunens verksamheter och resultat sker på flera olika sätt, dels via kommunens webbplats, men också via Lomma Aktuellt och Lomma Aktuellt Extra. Lomma Aktuellt Extra är en populärversion av kommunens bokslut.

LommaPanelen – ett diskussionsforum LommaPanelen, som har tillkommit sist, har varit i gång i snart ett år. Förutsättningarna för panelen är ganska enkla. Vem som helst i kommunen kan anmäla sitt intresse för att få delta i panelen. Politiker eller tjänstemän kan lägga fram förslag på frågor som man vill att Lomma Panelen ska diskutera och komma med synpunkter på. LommaPanelen ”ägs” av kommunstyrelsen, det vill säga kommunstyrelsen beslutar om nyttjande av panelen. Det enda kravet som ställs på att få utnyttja panelen är att frågeställningen inte är en direkt brukarfråga utan ska vara av mer allmän karaktär ur ett medborgarperspektiv. LommaPanelen har använts ﬂitigt under 2006 med mycket goda resultat, till exempel i samband med utformningen av centrumtorg i Lomma. Flera synpunkter från LommaPanelen har inneburit förändringar i detaljplan, planhandling samt kvalitetsprogram.

Barn och ungdomar engagerade Det finns i dag en omfattande rådsverksamhet på samtliga skolor och inom förskolan har man barnråd. Förutom detta engageras barn och unga på olika sätt i kommunens olika planarbeten. Miljö- och byggförvaltning har som mål att få med barn och unga 176

lomma kommun som en viktig grupp av alla intressegrupper i den fysiska planeringen. Förvaltningen har valt att arbeta med en rad olika pilotprojekt som ger kunskap och erfarenhet inför fortsatt arbete.

Kvalitetsarbete i Lomma kommun – en kort beskrivning Kvalitetsdeklarationer Lomma kommun arbetar sedan år 2002 med kvalitetsdeklarationer och antalet uppgår i dag till cirka 15 som täcker merparten av de tjänster som kommunen erbjuder till kommuninvånarna. Deklarationerna följs årligen upp i samband med budgetprocessen, till exempel genom enkäter till berörda brukare och utifrån uppföljning tas ställning till hur kvaliteten på verksamheten ytterligare kan utvecklas, eller om vi inte når upp till uppsatta kvalitetsmål hur vi ska agera för att göra detta.

Framtids- och utvecklingsgrupp För att stärka och ytterligare utveckla kommunens kvalitetsarbete bildades under 2005 en särskild framtids- och utvecklingsgrupp. Syftet är att tillsammans arbeta med utvecklings- och framtidsfrågor över sektorsgränserna och att tillvarata de goda exempel som ﬁnns inom varje förvaltning. Gruppens främsta uppgift just nu är att arbeta fram en modell för hur kommunen ska kunna jobba med framtidsscenarier inom alla verksamheter i kommunen.

Kvalitetssystem Sedan införandet av det nya styrsystemet 1999 har många förändringar sjösatts och i dag innefattas även kommunens kvalitetssystem i styrsystemet. Styrdokument är viktiga för kommunen, men för att de ska kunna fungera optimalt måste det ﬁnns regler för hur de är utformade och hur de ska fungera i förhållande till varandra.

Enkelt och tydligt Modellen för Lomma kommuns styrdokument innebär att dokumenten utformas utifrån enkelhet och tydlighet. Det går alltid att avläsa vem som fastställt ett visst styrdokument. Som politiker och tjänsteman kan det ibland vara svårt att skilja på 177

fem intressanta kommuner 2007 rollerna man har. För att samarbetet ska fungera på bästa sätt mellan politiker och tjänstemän är det viktigt att rollerna är tydliga. I Lomma kommun vet man vilken roll man har som politiker eller tjänsteman. Som politiker arbetar man efter två frågeställningar: Vad är det som ska utföras? När i tiden ska detta ske? På motsvarande sätt arbetar tjänstemännen utifrån frågeställningarna: Hur ska uppdraget från politikerna utföras? Vem ska utföra uppdraget?

Regelbunden uppföljning Kommunen har i dag väl inarbetade rutiner för såväl budget- som uppföljningsprocessen. Vi arbetar i dag med en uppföljningsprocess där kommunstyrelsen och kommunfullmäktige åtta gånger per år erhåller en uppföljningsrapport, förutom årsbokslut och delårsrapport. Uppföljningsrapporten är också den viktigaste beståndsdelen i delplanering. Styrsystemet utvecklas ständigt utifrån att alla delar har en logisk funktion i en helhet. Uppföljning fokuserar inte enbart på de ekonomiska delarna. Minst lika viktigt att är varje nämnd rapporterar om hur man arbetar med medarbetarnas delaktighet, ledarskap, medborgarfokus och utvecklingsarbete. Just medborgarfokus är en viktig del, eftersom här redovisas mycket av de synpunkter som kommer in till kommunen i dialogen med medborgarna. Kommunfullmäktige erhåller en något förkortad version av månadsuppföljningen och denna kan också våra kommuninvånare ta del av via kommunens hemsida.

Beslutsunderlag Uppföljningen ingår också som underlag i budgetprocessen, vilket bland annat innebär att synpunkter från medborgarna behandlas av politikerna i budgetprocessen som kan leda till särskilda satsningar på saker som medborgarna tycker är viktiga.

Webbaserat verktyg Ett pilotprojekt är under uppstart för att förenkla, tydliggöra och kvalitetssäkra kommunens målstyrning och uppföljning.

Styrsystemet omfattar dessa områden: • Modell för styrdokument. • Politiker och tjänstemannaroller. • Planering och uppföljning. 178

lomma kommun • Medborgarfokus. • Miljö- och naturhänsyn. • Säkerhet.

Minskad sjukfrånvaro – framgångsrikt rehabarbete Den totala sjukfrånvaron har minskat stadigt sedan 2002. Kommunen har gjort en aktiv satsning på långtidssjukfrånvaron och inrättade under 2003 en särskild rehabenhet med uppgift att arbeta med arbetsinriktad rehabilitering, det vill säga stöd och åtgärder som krävs för att återfå eller behålla arbetsförmågan. Rehabenheten har ett nära samarbete med Försäkringskassan och Företagshälsovården. Målet för rehab- och friskvårdinsatserna är att nytillkommande REHAB-fall ska slutligt lösas inom 6–12 månader. I dag är alla som är långtidssjukskrivna i REHAB-åtgärd. Under 2005 var cirka 100 personer långtidssjukskrivna och vid årsskiftet hade hela 38 procent återgått i arbete på heltid och 28 procent på deltid. Det aktiva REHAB-arbetet och de tidiga insatserna ger goda resultat, men det innebär inte att arbetet kan minska. För att ligga kvar eller ytterligare förbättra resultatet krävs ett fortsatt strukturerat rehabiliteringsarbete.

Friskt vårdat – hälften vunnit Lomma kommuns nya friskvårdssatsning ”Friskt vårdat – hälften vunnit” bärs av tanken att höja hälsotalen i kommunen. Satsningen innebär ett större utbud av aktiviteter och därmed en strävan att engagera fler medarbetare. Aktiviteterna är varierande, lätt tillängliga och till en låg kostnad, ibland till och med helt gratis. Lomma kommun ser sambandet mellan sunda levnadsvanor, ett bra liv och en framgångsrik organisation. Satsningen innebär också att medarbetarna som går och bär på en idé kring friskvård kan ansöka om medel för detta. Ett nätverk med friskvårdsinspiratörer är också under uppbyggnad.

Kulturresan ett värdegrundsarbete Implementering av värdegrunderna (öppenhet, ansvar, tydlighet, respekt), Kulturresan, påbörjades under 2005. Syftet med att implementera värdegrunderna är att fokusera på ledarskapets och med179

fem intressanta kommuner 2007 arbetarnas betydelse för ett framgångsrikt Lomma. För att bli framgångsrika måste vi känna till och förstå Lomma kommuns värdegrunder och utifrån dessa utveckla attityder och beteenden som vi vill ska prägla vårt arbete och vår organisation. Kulturresan handlar om att diskutera innebörden av Lomma kommuns värdegrunder och utveckla attityder och beteenden grundade på dessa. Själva resan är viktig för att vi ska uppnå en gemensam kultur. Värdegrundsarbetet, som är en ständigt pågående process, börjar ge tydliga avtryck i organisationen. Mer än hälften av kommunens chefer och arbetsledare uppger i en första utvärdering av kulturresan att värdegrunderna har kopplats till verksamhetsmål och arbetsuppgifter, vilket bidrar till att skapa en samsyn som gör organisationen framgångsrik.

VågaPriset Att förbättra innehållet i kommunens service är viktigt för alla. Därför vill Lomma kommun stimulera alla medarbetare till att våga föreslå förändringar. Medborgarna har rätt att få bästa möjliga stöd och service för skattepengarna. Vårt utbud ska möta den efterfrågan som ﬁnns. Lomma kommun vill ta tillvara energin och kompetensen hos alla medarbetare som är bredda att satsa på nytänkande. För att uppmuntra detta har kommunen inrättat ”VågaPriset”. VågaPriset delas ut till det mest kreativa och visionära förslaget.

Traineeprogram hittar nya ledare Tillsammans inom 4 Yeskommunerna – Kävlinge, Staffanstorp, Svedala och Lomma – utvecklades för ett antal år sedan ett traineeprogram som är öppet för alla tillsvidareanställda i Lomma kommun. Syftet med programmet är att fånga upp personer som kan bli nya ledare – blivande chefer och projektledare – inom Lomma kommuns verksamhet. Traineeprogrammet har varit framgångsrikt och är nu inne på sin fjärde omgång

Attraktiv arbetsgivare Vår satsning på medarbetarna och vårt arbete med att hålla en hög kvalitet på verksamhet är en viktig faktor i den framtida rekryteringen. I dag får kommunen in mellan 100–300 ansökningar per utannonserad tjänst. 180

lomma kommun Vår satsning på till exempel skola och barnomsorg ger resultat. För fjärde året i rad är Lomma kommun topp fem. Personer som vill jobba inom Lomma kommun anmäler sitt intresse till kommunen trots att vi inte haft ute någon särskild annons i dagspressen.

Att bo och arbeta i Lomma kommun Säkerhetsarbete – vakande ögon Kommunen ska i sitt säkerhetsarbete verka för en säker och trygg kommun genom att förebygga och hantera förluster, störningar och skador. Genom en god planering ska kommunen förhindra eller minimera negativa konsekvenser för människor, verksamhet, egendom, ekonomi och miljö. Lomma kommun har antagit en policy och under 2007 ska organisation och bemanning avseende säkerhetsarbetet vara klar och arbetet vara i gång. Kommunen har höga mål för säkerhetsarbetet. Redan nu under 2006 har det börjat hända saker. Kommunen har utökat samarbetet med polisen genom ett samtjänstavtal. ”Vakande Ögon” har inrättats efter ett beslut i kommunfullmäktige om att Lomma kommun ska arbeta aktivt för att väsentligt minska brottsligheten och öka tryggheten för både invånare och företag i kommunen. ”Vakande Ögon” är personer som under främst kvällar och nätter kör omkring i kommunen och slår larm när man ser något som inte står rätt till. ”Vakande Ögon” har byggt upp ett kontaktnät mot övriga samhällsfunktioner och frivilliga organisationer som arbetar med liknande uppgifter, däribland fältgruppen och nattvandrarna men även polis, räddningstjänst och vaktbolag som är verksamma i kommunen. Under 2007 ska kommunstyrelsen ha tagit alla beslut om organisation och bemanning avseende säkerhetsstrategiskt arbete.

Samhällsbyggare – näringsliv – fortsatt utveckling Kommunen håller på att utveckla ett unikt lokalt nyföretagarkoncept. Konceptet innefattar fler delar och sker bland annat i samarbete med lokala bankkontor i kommunen. Förutom utbildningsinsatser via Almi kommer man som nyföretagare att få hjälp med ekonomi och juridik och tillgång till olika nätverk och egen mentor. 181

fem intressanta kommuner 2007 Näringslivet i kommunen ska utvecklas genom god balans mellan människor, natur och miljö. Som komplement till renodlade verksamhetsområden, försöker kommunen vid varje nyproduktionstillfälle att integrera bostäder med icke störande verksamheter.

Stora framtidssatsningar i Lomma kommun Nya bostäder på gammal industrimark och helt nytt centrum Det är attraktivt att bo i Lomma kommun. Många av de barn och ungdomar som vuxit upp i kommunen och kanske under sin studietid valt att bo på annan ort vill gärna återvända till kommunen när det är dags att bilda familj. Att kvaliteten på skola och omsorg är hög är naturligtvis en bidragande orsak till, men för många människor handlar det också om att man lägger stor vikt vid en god boendemiljö. Hur gör man då för att ge människorna en god miljö att bo och leva i? Lomma Hamn-projektet är ett exempel på hur kommunen arbetar med att skapa en god boendemiljö för kommuninvånarna. Omvandling från ett hamnnära industriområde, med bland annat eternitfabrik fram till 1977, till en attraktiv stadsmiljö för cirka 3 000 nya Lommabor. Men i ett läge av expansion räcker det inte bara med boende, den kommunala servicen måste också utvecklas. Beslut har fattats om en stor omvandling av Lomma Centrum som kommer att innebära ökat utbud av butiker, kaféer och restauranger. I samband med detta kommer också ett nytt bibliotek att uppföras för att möta framtida behov.

Idea Futura – kreativitet och skaparglädje Med kreativitet och skaparglädje vill Idea Futura locka fram innovatören som finns i grundskolans alla elever. Det handlar om att tro på sina egna idéer och om att kunna förmedla sina tankar och funderingar. Idea Futura är sydvästra Skånes (SSSV*) eget pedagogiska koncept riktat till grundskolans alla elever och lärare i detta skånska hörn. Med Idea Futura vill vi öka idéalstrande och lusten att genomföra hos ungdomar genom att stötta och uppmuntra kreativitet och nytänkande. Det ska kännas naturligt och självklart att vilja och våga förverkliga en tanke. Deras idéer är deras framtid.

182

lomma kommun

Mål för Idea Futura: • Mer företagsam anda i samhället. • Varaktigt och ömsesidigt samarbete mellan skola, organisationer och näringsliv. • Ökad insikt om de demokratiska spelreglerna. * Idea Futura är initierat av SSSV (samverkan Skåne sydväst) som är ett samarbete mellan de 11 sydvästskånska kommunerna Burlöv, Eslöv, Höör, Kävlinge, Lomma, Lund, Malmö, Staffanstorp, Svedala, Trelleborg och Vellinge. I denna region bor nästan 600 000 personer.

183

Södertälje Så här gör Södertälje kommun för att utveckla demokratin och medborgarnas deltagande Södertälje kommun har sedan 30 år en hushållstidning – Ditt Södertälje – som utkommer fyra gånger per år. Där kan man läsa om mycket av det som händer i kommunen. Detsamma gäller kommunens hemsida www.sodertalje.se där även styrdokument och protokoll finns tillgängliga. Nämndsammanträdena är öppna för allmänheten och kommunfullmäktige kan avlyssnas i lokalradio. Södertälje kommun tar också fram en årsredovisning som mer i detalj beskriver vad skattepengarna används till. Den senaste årsredovisningen utsågs för övrigt nyligen till Sveriges bästa årsredovisning. Information om kommunens verksamheter finns även på andra språk. Vi arbetar med minoritetsgruppen romer för att bryta deras utanförskap. En viktig utgångspunkt är att Södertäljeborna även ska delta i samtalet om var vi är och vart vi ska. Medborgarna involveras bland annat genom medborgarförslag, medborgarfrågor, klagomålshantering och medborgarmöten. Sedan starten den 1 maj 2004 har 35 medborgarförslag och 7 frågor lämnats in, förslag som berör en kommunal angelägen vävs in i utredningar inför beslut. Förslag-/frågeställaren inbjuds att delta i debatten. Inom de kommunala skolorna finns lokala styrelser som påverkar verksamheten på kort och lång sikt med de ekonomiska medel som ställs till förfogande och de fungerar också som remissinstanser i skolfrågor. I gymnasieskolornas lokala styrelser har eleverna majoritet. Förskolorna har särskilda föräldraråd. Inom verksamhetskontoren finns kopplingen till en rad olika råd, till exempel handikappråd, BRÅ, ungdomsråd med elevrepresentanter från både kommunala skolor och friskolor samt förtroenderåd inom äldreomsorg. Dessa fungerar även som remissinstanser. Det är speciellt viktigt att vi som kommun tar hänsyn till barn och ungdomars perspektiv. När ärenden gås igenom i nämnderna undersöker vi alltid hur barnen påverkas, detta säkerställs genom att alltid 185

fem intressanta kommuner 2007 använda en barnchecklista som därefter signeras. För att involvera ungdomar i samtal använder vi oss av fokusgruppsintervjuer och open spaceövningar. Elevråden på Hölöskolan har fått tycka till inför planering av byggnation på cirka 150 bostäder med blandad bebyggelseform. Vår demokrati- och mångfaldsberedning har i uppdrag att bereda ärenden till kommunstyrelsen samt se till att alla kommunala nämnder och verksamhetskontor jobbar med demokrati- och mångfaldsfrågor. Beredningen har bland annat tagit initiativ till en utställning om mäns våld mot kvinnor (www.detarinteokej.se). Utställningen ﬁnns även översatt till spanska och arabiska. Boende i miljonprogramområdena har tillsammans med kommunen ansvar för utvecklingen av stadsdelarna. I Hovsjö har ett nytt kommunalt bolag bildats med syfte att öka trivseln och minska segregationen i området. Bolaget äger bostäder, fastigheter, skolor och grönområden och styrelsen ska till hälften bestå av Hovsjöbor som inte representerar några andra än sig själva. Styrelsen förfogar över de pengar som ska användas i förnyelsearbetet. Det här är ett unikt tillvägagångssätt och bygger på de boendes egen vilja till förändring. Det är bolagsstyrelsen och de boende som prioriterar och håller i taktpinnen, inte kommunfullmäktige. Senaste numret av Ditt Södertälje innehöll ett helt block med valinformation. Stadens infarter var dessutom pyntade med ﬂaggor som på en rad olika språk uppmanade kommuninvånarna att rösta. Precis som tidigare val jobbade vi också mycket med lokala tv-kanaler. Valdeltagandet ökade med 1,2 procent.

Så här gör Södertälje kommun för att utveckla effektiva verksamheter och tjänster med hög kvalitet Södertälje åstadkommer en effektiv verksamhet genom att arbeta systematiskt med vår målstyrningsmodell som bygger på förståelse, dialog och åtagande. Processens struktur och modell har i stort sett varit densamma under cirka 20 år. Styrmodellen bygger på fyra målområden, kvalitet/ekonomi/produktion/personal, samt kommungemensamma kännetecken. Den politiska viljan kommer tidigt till uttryck i processen då styrmodellen strukturerar samarbetet mellan politik och förvaltning. En ömsesidig förståelse skapas genom att politiker och tjänste186

södertälje kommun män i processens inledning deltar i gemensam omvärldsdag och ramberedning. De bilder som förmedlas vid dessa tillfällen bärs in i verksamheten av nämnder och kontorsledning. För att lyfta fram det politiska ledarskapet, påbörjade vi 2003 ett ledarskapsutvecklingsprogram för ett 70-tal förtroendevalda på sammanlagt 5–6 heldagar. Med Planeringshjulet, Södertäljes gemensamma planeringsmodell för såväl förtroendevalda i kommunfullmäktige (KF), styrelser och nämnder som chefer på alla nivåer, bryts KF:s mål ned i verksamhetsoch arbetsplaner som åtaganden på varje nivå. Samtliga planer publiceras på kommunens intranät. Skolverkets inspektion 2005 av Södertälje kommuns utbildningsverksamhet pekar på att kommunens övergripande mål för utbildningsverksamheten fått stort genomslag. Brukarnas åsikter och medborgarnas attityder är viktiga utgångspunkter. Därför genomför samtliga verksamhetsområden brukarundersökningar. Resultatet ligger till grund för kommande års planeringsarbete genom att det lyfts in som beståndsdel i arbetsplanerna. Vid delårsboksluten och årsbokslutet genomlyses hela verksamheten. KF får besked om verksamheten uppfyllt målen, men också signaler om hur verksamheten utvecklas i stort. En av målsättningarna inom äldreomsorgen var att 75 procent av brukarna ska uppleva inﬂytande under insatsernas utformning, resultatet var 77 procent. Mål för 2006 är 80 procent. Under hösten 2006 genomförs en varumärkesundersökning som vänder sig till invånare i och utanför kommunen, företagare och anställda i Södertälje kommun. Resultatet kommer att ligga till grund för planeringsarbetet i Mål & budget. År 2007 införs utmärkelsen ”Årets enhet” som ska uppmärksamma goda exempel där man arbetar särskilt bra med utveckling och styrning av verksamheten utifrån tydligt kundfokus. Vi bygger broar mellan verksamheter och till andra samhällsaktörer, exempelvis startar kommunens budgetprocess med en omvärldsdag som arrangeras tillsammans med Föreningssparbanken. Dagen är en idédag öppen för näringslivs- och föreningslivsaktörer samt tjänstemän och förtroendevalda. För att säkra ett helhetsperspektiv och bereda delarna tillträde till helhetsarenan har vi endast en förvaltning. Fördelarna av detta framkommer tydligt i såväl planerings- och omställningsprocesser. Ett exempel är den kommungemensamma kraftsamlingen för att få arbetslösa i egen försörjning. 187

fem intressanta kommuner 2007 Södertälje kommun har i 10 år arbetat med att konkurrensutsätta verksamhet. Syftet har varit att ur medborgarnas synvinkel erbjuda verksamhet med minst lika hög kvalitet som i kommunal regi och med kostnader som inte är högre än om verksamheten skulle ha bedrivits i kommunal regi. Samtliga genomförda upphandlingar följer kommunstyrelsens riktlinjer innehållande tydliga anvisningar för konkurrensneutralitet, omställningskostnader, riskanalys, kvalitetskrav, miljökrav samt krav inom andra område.

Så här gör Södertälje kommun för att utveckla en god arbetsmiljö och delaktiga medarbetare För att så många frågor som möjligt ska behandlas av dem som är direkt berörda arbetar vi med kontinuerliga samverkansgrupper på alla nivåer i kommunen, där medarbetare och arbetsledning diskuterar utveckling, planering och uppföljning inom det egna området. Detta regleras i ett lokalt kollektivavtal. Våra medarbetares utveckling är en förutsättning för en god kvalitet i verksamheten. Därför ska alla anställda ha en kompetensutvecklingsplan. Planen kan omfatta traditionell fortbildning, men även arbetsrotation och praktik på andra enheter. Två tredjedelar av alla anställda, de inom vården, individoch familjeomsorgen samt skola, omfattas dessutom av s.k. utvecklingsavtal, en ekonomisk stimulans till fördjupad kompetens inom ett specialistområde. Har vi balans mellan arbete och fritid, gör vi ett bättre jobb. Därför arbetar vi för att hitta flexibla lösningar på bland annat arbetstidens förläggning och anställningens omfattning. Lösningar som kan variera vid olika tider och för varje medarbetare. Med hjälp av årsarbetstid ger vi medarbetarna ansvar och frihet att efter verksamhetens behov förlägga arbetstiden och med hjälp av en timbank möjlighet att arbeta fler eller färre timmar vid olika tidpunkter. Semesterdagarna räknas om till timmar, vilket ger flexibilitet att lägga ut extra ledighet. Medarbetaren kan själv välja att byta bort karensdagen mot till exempel plustid eller semester. Alla medarbetare kan välja att gå ner i arbetstid till dess att det egna barnet fyllt 12 år. Företagshälsovård och rehabiliteringsstöd till såväl medarbetare som chefer är reglerat i vårt avtal med Scaniahälsan. För samtliga chefer och 188

södertälje kommun arbetsmiljöombud är det sedan sex år tillbaka obligatoriskt att genomgå en 3,5 dagars arbetsmiljöutbildning inklusive certifiering. En uppdatering sker var fjärde år under en dag. Kommunens mål att till 2008 halvera sjukfrånvaron syftar att få friskare medarbetare, minska antalet vikarier och därmed öka kvaliteten i verksamheterna. För 2005 var målet att minska sjukfrånvaron per anställd med fyra dagar. Resultatet blev en minskning med drygt sex dagar. Kommunen deltar även i nätverket Långtidsfrisk, ett nationellt nätverk av företag och organisationer. Samtliga anställda har, genom avtal, obegränsad tillgång till Scanias friskvårdsanläggning och alla erbjuds en friskvårdstimme/vecka. Alla chefer omfattas av ett chefsutvecklingsprogram och anställs med tidsbestämda chefskontrakt med fast anställning i botten. Vid behov anordnas traineeprogram för att stimulera talanger till att söka chefstjänster och på så vis utvecklas vidare inom kommunen. Sedan många år tillämpar vi såväl individuell lönesättning med tillhörande lönesamtal som medarbetarsamtal inom samtliga verksamheter. Sedan sex år genomförs årligen en personal- och chefsenkät där medarbetare och chefer skattar hur väl de anser att kommunen uppfyller sina mål och policy inom personalområdet. Resultatet redovisas i alla verksamheter och ska ge underlag för utveckling och förbättringar på arbetsplatsen. Andelen positiva svar inom frågeområdet Arbetsmiljö har stadigt ökat från 69 procent 2001 till 77 procent 2005. Samma tendens finns inom frågeområdet Delaktighet och samverkan som ökat från 80 procent 2001 till 85 procent 2005. På kommunens intranät finns information kring alla ovan nämnda områden tillgängligt för alla anställda.

Så här gör Södertälje kommun för att utveckla goda förutsättningar för företag och samhälle I Södertälje kommun finns närmare 5 000 företag och 42 000 arbetstillfällen. Kommunens satsning på både bredd- och elitidrott gör att kommunen i dag har 150 idrottsföreningar med nära 30 000 medlemmar. Ett av kommunens viktigaste prioriteringsområden är att förbättra och utveckla förutsättningarna för näringslivet, bostadsbyggandet, högskolan och skapandet av en attraktiv stadskärna. Utifrån detta har vi byggt upp en förstärkt näringslivsenhet med bland annat en 189

fem intressanta kommuner 2007 utvecklingschef, företagslots, högskolesamordnare och planeringschef. Vi har dessutom nyligen beslutet om ett näringslivsprogram för att fortsatta öka företagsamheten i kommunen. Kommunen bidrar både med ekonomiskt och aktivt stöd till olika näringslivsorganisationer och nätverk. Vi är medfinansiärer i Nyföretagarcentrum, NFC, som bland annat ger starta eget-rådgivning. Kommunen stöder även Starthus 1 i samverkan med högskolan, där företag under ett år får nyttja högskolans lokaler, utrustning samt får handledning i uppstarten av företag. Genom Internationella företagarföreningen i Sverige, IFS, ger kommunen riktade stödinsatser till invandrarföretag. Varje år startar 450–500 nya företag i Södertälje. En tillbakablick tre år tillbaka visar att 70 procent av företagen som startat via NFC överlever, vilket är en mycket bra siffra. Vi har även varit delaktiga i bygget av den nya webbplatsen Startlinjen i samverkan med Nutek. Ett sätt för oss att bli bättre är kommunens samarbete med Scania och Astra Zeneca där vi gemensamt byggt upp ett naturvetenskapligt laboratorium, Noticum. Vi har även startat forskarskola under sommarlovet för högstadieelever, bland annat med syfte att öka andelen gymnasieelever som går vidare till högre studier. Mellan 2000 och 2004 har övergångsfrekvensen ökat från 30 till 38 procent. Det sker även samarbete inom andra områden med Scania och Astra Zeneca, som mentorskap samt i ett antimobbningsprojekt enligt FRIENDS-modellen.Vi driver även gemensamt frågan om att KTH ska förlägga högskoleingenjörsutbildningen till Södertälje. I arbetet med att garantera Södertälje som en framtida attraktiv utbildningsort och studentstad satsar vi cirka 3,5 Mkr årligen i olika stödinsatser. Vi har som mål att 2008 vara en av Sveriges tio bästa studentstäder (enligt TCO Studentlivs rankning). 2003 låg vi på 37 plats och har sedan dess stadigt klättrat uppåt och i mätningen 2005 låg vi på 19 plats. För att svara upp mot medborgarnas efterfrågan på ett variationsrikt boende har under år 2005 cirka 400 bostäder byggstartats, varav drygt 150 i attraktiva sjölägen intill Södertälje kanal. Totalt pågår i hela kommunen planläggning för 2 500 bostäder. För att öka säkerheten för människor i centrala Södertälje har vi bland annat infört 30 km/tim i centrum samt gupp på ett flertal gator i centrala stan. Vi har även bildat nätverket ”Vi bryr oss om Södertälje” tillsammans med BRÅ, polisen, affärsinnehavare, bostadsföretag m.fl. Nätverket arbetar bland annat med följande förbättringsområden: klotter, missbrukare i centrum, trafikmoral m.m. Som ett led i arbetet 190

södertälje kommun att förebygga risker för miljö och människor har vi sedan 1996 gjort miljöbedömningar inför alla detaljplaner för att minimera risker och störningar för miljö och människor. Ett exempel på kommunens ambitiösa miljöarbete kan nämnas att vårt kommunala värmeverk har minskat sina utsläpp av koldioxid med 2/3 sedan 1990. Vi har även sedan 1993 varit anslutna till ekokommunnätverket.

191

Uddevalla Så här gör Uddevalla för att utveckla demokratin och medborgarnas deltagande Demokratifrågor har ett stort fokus i Uddevalla kommun. Tre utredningar i början av 2000-talet ligger till grund för olika satsningar. Tre större demokratiprojekt har startats. Projekten har resulterat i ökad e-demokrati genom webbsända fullmäktigesammanträden med sökbarhet på separata ärenden, frågepanel på nätet, regelbunden politikerchatt varje vecka. Exempel på diskussionsämnen som här kommer upp kan vara budget/ekonomi, byggnationer, verksamhetsfrågor, speciella beslut eller aktuella händelser. Möjligheten att ge medborgarförslag till kommunfullmäktige finns sedan flera år. Två stadsdelar i Uddevalla har arbetat med olika metoder för att stimulera till ökat intresse för de demokratiska processerna och möjligheterna att påverka utvecklingen. Ett helt öppet webbaserat ärende- och dokumenthanteringssystem är under införande (flerårsprojekt) och kommer att ge medborgarna stor insyn i den kommunala beslutsprocessen. Tillsammans med tre andra kommuner har en benchmarkingmodell framtagits för att jämföra demokratiarbete i kommuner. Häri ingår också ett enkätinstrument för att jämföra politikens åsikter om demokratiarbete mot medborgarnas syn på kommunens demokratiarbete. Undersökningen gjordes 04/05 och ska göras igen 06/07. Hållbar medborgardialog är ett pilotprojekt med bland annat Hållbarhetsrådet, där vi genom dialog och samsyn ska främja satsningar utifrån ett miljöperspektiv i närdemokratimiljön. Pilotprojektet ska resultera i ett mätverktyg (ett utåtriktat EMAS) för medborgare och organisationer 2007. Via webben hittar medborgarna olika handlingar eller beställer prenumerationer. För att underlätta för äldre och synskadade ﬁnns hjälpmedel för lättläst text samt talmodul. Antal besök på kommunens hemsida har ökat med 50 procent det senaste året. En bred uppsättning av skriftligt broschyrmaterial har framtagits som ett resultat av ständiga kvalitetsmätningar av kommunens information. Den senaste gjordes i ett nätverk våren 2006, där Uddevalla uppmärksammades framför allt för den webbaserade informationen. Ny mätning hösten 2006. Sedan tre år tillbaka ﬁnns ungdomsfullmäktige som sammanträder 193

fem intressanta kommuner 2007 två ggr/år samt ungdomsrådet som träffas cirka en gång i månaden. 2006 har en ökad satsning skett genom att en utvecklingsledare för ungdomsfullmäktige har anställts vars uppgift är att systematiskt arbeta med rektorer och lärare för att skapa intresse kring UF. De flesta nämnder har öppna sammanträden. Ett exempel där medborgarna haft påverkansmöjligheter innan beslut är i framtagandet av servicedeklarationer. Innehållet är framarbetat i fokusgrupper. Andra processer med medborgarinflytande är framtagande av idrottspolitiskt handlingsprogram och planärenden. I samband med budgetarbetet under 2006 har ”lokaldialogen” bildats. Detta är en dialog där samtliga elever och föräldrar i kommunen inbjudits att vara med i arbetet kring hur skollokaler ska anpassas till sjunkande elevantal, dvs. skolnedläggning. En folkomröstning har hållits om bostadsbyggnation på Skeppsviken. Senaste rådslaget var 2004 angående en byggnation av strandpromenad. Paneldebatter på webben öppnas ofta innan olika typer av beslut fattats. Det pågående projektet, Uppdrag Uddevalla, ett samarbete med näringslivet, arbetade fram sina handlingsplaner genom tre framtidsverkstäder med cirka 90 deltagare av medborgare, företagare, föreningar, kommunpolitiker och tjänstemän. Två gånger om året har kommunfullmäktige frågestund där medborgarna kan ställa frågor direkt till politiker. Vartannat år deltar kommunen i SCB:s medborgarundersökning, senast 2005 där demokrati och inflytande är en del. Kommunen har instiftat ett demokratipris där en utmärkelse årligen ska utdelas.

Så här gör Uddevalla för att utveckla effektiva verksamheter och tjänster med hög kvalitet Vårt styr- och ledningssystem VUV bygger på principen för balanserad styrning med olika fokusområdena. Processen startade 1999 och involverar den politiska nivån, verksamheter och enheter. Systemet har utvecklats under de tre senaste åren med en enhetlig mall för styrkort. Sedan ett år tillbaka ﬁnns ett webbaserat process- och ledningsstöd, VUV-IT, för uppföljning av handlingsplaner och resultat (mått). Hösten 2006 görs, i samband med den nya mandatperioden, en översyn av styr- och ledningssystemet i syfte att utifrån årens erfarenheter förenkla och förtydliga styrningen samt att i modellen göra en anpassning 194

uddevalla kommun till den nya skärpta lagstiftningen med God ekonomisk hushållning. Översynen ska vara klar att tas i bruk i januari 2007 när visionsprocessen med den nya majoriteten startar. De finansiella målen anger tydligt hur stor nettokostnadsandel, soliditet och skattesatsen ska vara. Kvalitetsindikatorer och mål för brukartillfredsställelse är satt på KS-nivå för alla verksamheter och mäts minst vartannat år. Kundnöjdhet kring bemötande, tillgänglighet, utvärdering av servicedeklarationer, jämförelser med andra kommuner, andel infriade förstahandsval är exempel på mått. Rapportering sker i tertialrapporterna och årsredovisning samt löpande till KS/nämnd. Kommunens arbete med servicedeklarationer är fastslaget i enhetlig rutin och samma gäller synpunktssystemet. I denna finns också riktlinjer för hur kommunens medarbetare ska bemöta allmänheten. Både synpunktshanteringssystemet och rutinerna för servicedeklarationerna har utvärderats under 2006 av SKL. KS har utifrån resultatet fattat beslut om hur dessa både system ska utvecklas vidare på ett antal punkter. Benchmarkingmetoden är fastställd genom KS styrkort och sker på fyra nivåer i kommunen. En intern verksamhetsnivå, där exempelvis olika förskolor jämförs med varandra. Dessa resultat finns för medborgare att finna på webben. En extern verksamhetsnivå, där vi i nätverk med andra kommuner (exempelvis Kvalitetsnätverk Västkust, Medborgarfokus) jämför resultat och aktiviteter. Inom ekonomiområdet jämförs nettokostnader och skatteuttag över tiden. En finansiell profil (KFI) jämförs med regionens (VGR) kommuner. Inom tekniska kontorets verksamheter görs jämförelser mellan egna och icke-kommunala utförare. Till sist en intern förvaltnings/nämndsnivå där vi jämför resultaten nämndsvis vid inrapportering till kommunstyrelsens styrkort. Nytt för 2006 är att benchmarking även sker på politisk nivå i form av enkätundersökning till alla nämndspolitiker avseende tjänstemännens förarbete och presentationer av beslutsunderlag. Ur ett kommunledningsperspektiv är Kommunkompassen, som görs vartannat år, det viktigaste verktyget för utvecklingsfrågor. Nästa mätning 2007. Sedan 1998 finns Hälsopolitiska rådet som ett politiskt samarbetsorgan mellan Uddevalla kommun och Västra Götalandsregionen i folkhälsofrågor. Folkhälsoarbetet bedrivs genom olika nätverk och arbetsgrupper. Stor samverkan finns med frivilligorganisationer. Ett välfärdsbokslut görs där kommunen jämförs med Västra Götalandsregionen och riket. Uddevalla är en av 14 kommuner som är Säker och trygg kommun. Under 2005 och 2006 har handlingsprogram för våld mot kvin195

fem intressanta kommuner 2007 nor, och alkohol/drogpolitisk plan tagits fram och allergiplan reviderats. Vi arbetar mycket i projektform och gärna i EU-ﬁnansierade projekt i samverkan med andra kommuner och organisationer. Sedan EUinträdet har Uddevalla drivit över 600 EU-projekt. Projektet E-hav är initierat i ett EU-projekt och rör e-handel. I dag är E-hav ett samarbete mellan ﬂera kommuner i Bohuslän för att rationalisera inköpsverksamheten. Genom att det även kräver formell behörighet som beställare, innebär detta att hela upphandlingsprocessen styrs på ett sådant sätt att man håller sig inom lagens råmärken, dvs. inom LOU. Klart 2007. Tillsammans med statskontoret och nio andra kommuner startade vi arbetet med ”sambruksplattform” för några år sedan. I sambruk deltar i dag närmare 40 kommuner. Syftet är att ta fram nationell standard för en teknikplattform för offentlig verksamhet samt utveckling av speciella e- tjänster.

Så här gör Uddevalla för att utveckla en god arbetsmiljö och delaktiga medarbetare Hela vårt styrsystem VUV bygger på kärnvärderingar om delaktighet och dialog. För att skapa förutsättningar att verka som en organisation där övergripande värderingar och mål genomsyrar hela organisationen har ett kraftfullt ledarutvecklingsprogram startats 2003 och löper kontinuerligt. Som ett led i den personliga ledarskapsutveckling har ett internetbaserat chefsutvärderingssystem utvecklats där cheferna får direkt feedback från sina underställda och sin chef. Detta ger underlag till individuella handlingsplaner för personlig ledarskapsutveckling. Chefsforum genomförs 2 ggr/år med alla chefer, där innehållet ofta är en blandning av work shops och föreläsning. Hela ledarutvecklingsprogrammet har utvärderats med hjälp av högskolan under 2006 för att ligga till grund för förbättringsåtgärder. Kommunen arbetar med att integrera hälso- och friskvårdsfrågorna i det systematiska arbetsmiljöarbetet. Ett lönepolitiskt program har framtagits där löneutvecklingen kopplas till måluppfyllelse och uppnådda resultat och där dialogen mellan chefen och medarbetarna är av stor vikt. Hälsopolicy, rehabpolicy och friskvårdsplan har framtagits och har lett till konkreta aktiviteter och bland annat resulterat i att sjukskrivningarna har minskat 2003–2005 med 0,7 procent, vilket är i enlighet med KS uppsatta mål. Produktionstimmarna har ökat 51 000 196

uddevalla kommun timmar. Anställda erbjuds friskvård på arbetstid, gratis inträde till olika träningsarrangemang, gratis tillgång till gym och subventioner på simhall samt hälsoprofilundersökning och utbildning i livsstilsfrågor. Över 170 friskvårdsombud har utbildats och har som syfte att stimulera hälsoarbetet och friskvården på de enskilda arbetsplatserna. En årlig friskvårdsmässa riktad till all personal samt allmänheten har blivit en tradition där utställare visar idéer på motion, kost, stresshantering och dylikt. Enskilda förvaltningar ordnar interna friskvårdsutmaningar/ tävlingar, till exempel har flera haft stegräknartävling. Rökavvänjningskurser med subventionerat hjälpmedel erbjuds de anställda. Regelbundna medarbetarenkäter görs och de som slutar får en avgångsenkät med frågor om deras syn på arbetsgivaren och sin anställning. Utifrån begreppet attraktiv arbetsgivare har högskolan på beställning genomfört en attitydundersökning bland ungas syn på kommunen som arbetsgivare. Kommunchefen har samlat en ”ungdomsgrupp” anställda för att på enkelt sätt ta tillvara ungas synpunkter. Ett annat forum för idéutbyte är ERFA-dagen, som från och med 2006 kommer att göras årligen (tidigare vartannat år). I KS styrkort finns Goda exempel just för att lära av varandras erfarenheter. 2005 rapporterades 47 goda exempel in. Kommunens förvaltningsöverskridande utvecklargrupp anordnar dagen där ledare, medarbetare, politiker och facken bjuds in. Exempel på seminarier var Dialog med ungdomar, Jämställdhetsarbete, Goda kundkontakter, Metoder för problemlösning och kvalitetsäkring, Miljö- och arbetsmiljöarbete för särskilda grupper. Ett annat sätt att lära av erfarenheter och samtidigt ge medarbetare möjlighet att komma till tals i förändringsarbete är att KS systematiskt begär att utvärdering ska göras 2–3 år efter större omorganisationer. 2004 slogs förvaltningarna kultur och fritid ihop. Utvärdering har gjorts under 2006 i syfte att lära av omorganisationsprocessen och påvisa effektivitetsvinster. Samtliga medarbetare har givits möjligheten att komma till tals. Alternativa schemasystem, som bemanningspooler och 3X3 system såväl som arbetsrotation, har testats. Alla nämnder arbetar med systematiskt arbetsmiljöarbete. Inom PUT har cirka 20 personer med invandrarbakgrund engagerats. Cirka 80 procent har fått arbete. Akademiker med invandrarbakgrund har fått arbete inom Pluskompetensprojektet. Ett servicecenter, Fridhem, har samlat personal i olika arbetsmarknadsåtgärder, där resurser inom bilvård, flyttservice, skogs- och 197

fem intressanta kommuner 2007 naturvårdsarbete ﬁnns, vilka till exempel tar uppdrag från olika förvaltningar.

Så här gör Uddevalla för att utveckla goda förutsättningar för företag och samhälle En medveten strategi i samverkan med näringslivet är att stödja nya produkter/innovationer. Samarbetspartners har varit Almi, Nyföretagarcentrum och HTU. Genom Uddevallas historik med nedläggning av Uddevallavarvet finns upparbetad erfarenhet av att hantera förändringar i näringslivsstrukturen. Näringslivsenheten har tillsammans med näringslivet startat Mötesplats Riverside, där småföretagare hyr kontorslokaler och där näringslivsenheten också är representerad. Under 2006 har ett helt nytt Högskolecentrum startat i Uddevalla. Som bäst pågår arbetet med uppdrag och inriktning. Nätverkande är ytterligare ett mått från KS styrkort. Regelbundna träffar anordnas med företrädare för företagarnas olika organisationer. 2006 har Earnestgruppen bildats med representanter för alla näringslivsorganisationer, vilken också är kommunens småföretagardelegation. En natur- och kulturguide har kommit tillstånd under 2005 genom ett brett samarbete med olika organisationer. 2004 blev Uddevalla kommun den första kommunen i Sverige (och nr 2 i Europa) att certifieras på ett kommunövergripande plan, enligt EMAS-förordningen. Arbetet utvecklas stadigt och under 2005 har också en energiplan resp. klimatstrategi arbetats fram. Näringslivet, medborgarna och kommunen har gemensamt gjort en investering på cirka 40 mkr i den s.k. strandpromenaden, vilken invigdes sommaren 2006. Via hemsidan kan finner man företagsregistret med cirka 3 200 företag. Tidningen Näringslivet i Uddevalla når 3 600 arbetsställen i Uddevalla och utkommer 8 ggr/år. Med uppgift att öka samverkan skola–näringsliv finns organisationer som Näringslivsakademien och Vuxenutbildningsrådet och samarbetsavtal har slutits mellan Västsvenska industri- och handelskammaren och kommunen. En årlig kontaktmässa, ”Företagarkontakten”, drivs av ett företagarnätverk och likaså driver Ljungskile företagarförening Företagens Hus på uppdrag av kommunen. Landsbygdssatsningar som Bokenäsets framtid är goda exempel på ideella insatser för entreprenörskap. Under flera år har handeln och fastighetsägare i centrum tillsammans med kommunen målmedvetet arbetat för att förhöja trivsel, tillgänglighet och 198

uddevalla kommun utbud i centrum. Målet var utmärkelsen Årets stadskärna 2005, som vi tyvärr inte fick. Men vägen var målet … Och vägen fortsätter mycket längre. Vårt arbetssätt med kultur och föreningslivet präglas av informella former. Kommunen har en egen avdelning som arbetar med föreningsutveckling. Under 2005/06, i samband med ihopslagning av kultur och fritid, har en helt ny strategi framarbetats som bygger på helhetstänkande där kommun och förening tydligare arbetar mot gemensamma mål. I dialog har hela bidragssystemet setts över där parametrar av kvalitetssäkring byggs in, till exempel certifiering av trygg och säker förening. En ungkultursamordnare och en barnkultursamordnare säkerställer att kultur för olika målgrupper finns. Fokus är barn och ungdomar med särskild hänsyn till minoritetsgrupper. 2004 bildades Uddevallas kulturskola, vilka bland annat provar utmaningar inom EUprojektet Cirkus Kulör – UniTon tillsammans med Norge. Uddevallas invånare ska ges förutsättningar för en god livskvalitet.

199

Umeå Hur gör kommunen för att utveckla demokratin och medborgarnas deltagande? Umeåborna är mycket aktiva och har gärna åsikter om saker som kommunen genomför. Bland annat inom den fysisk planeringen genomförs ofta möten och dialoger kring olika projekt, som till exempel dragningen av Botniabanan. Kommunens sammanträdestider, föredragningslistor och protokoll finns tillgängliga på vår hemsida. Nyckelord är kopplade till dessa föredragningslistor, så att man lätt kan se vad som ska behandlas. Ärenden kan nås via kommunens diariesystem som i sin tur är tillgängligt via internet. Vi har olika vägar för att få reda på åsikter från våra medborgare. Det sker bland annat i form av diskussionsforum på internet där alla som vill kan uttrycka sin mening i olika frågor och man kan där sända in frågor till kommunen. I samband med valen så genomförs chatt med politikerna via kommunens hemsida. Ett annat exempel på samverkan med medborgarna är när vi utvecklar kvalitetsdeklarationer som ofta sker i form av fokusgrupper. Umeå fritid använder E-dialog inom ramen för det fritidspolitiska programmet, Vision 2010. Systemet E-dialog kommer att ge medborgare, förtroendevalda, föreningar, föreningsmänniskor och aktiva möjlighet till livlig dialog. Dessutom kommer besökarna att kunna följa ett förslag från ax till limpa, dvs. från förslag till beslut i fritidsnämnden. Förslag finns att utveckla E-dialog som ett kommungemensamt verktyg. Alla politiker finns på hemsidan med telefonnummer och e-postadress. Det finns adresser och telefonnummer samt länkar till de lokala partiernas expeditioner och hemsidor. Kommunens interna telefonkatalog finns sökbar på internet. Det finns även sökmotor för att finna e-postadresser till kommunens personal. Telefonnummer och e-postadress finns angivet för de flesta förvaltningarnas personal. Informationen på hemsidan har anpassning av text för synsvaga och möjlighet till ljudtolkning.

201

fem intressanta kommuner 2007

Hur gör kommunen för att utveckla effektiva verksamheter och tjänster med hög kvalitet? Vi har ett kvalitetsarbete som bygger på kommunens styrmodell samt en särskild kvalitetsstrategi och ett mål för detta arbete är att utarbeta kvalitetsdeklarationer för alla verksamheter, dels på övergripande nivå och dels på enhetsnivå. Det finns även synpunktsoch klagomålsformulär för möjlighet till direkt återkoppling till den aktuella kvalitetsdeklarationen. Synpunkts- och klagomålshantering finns även tillgänglig via hemsidan, kallad Medborgarslussen. Några enheter är certifierade enligt ISO 9 000 och ISO 14 001 (fastighetsförvaltning, transportcentral). Ett annat exempel är Samhällsbyggnadskontoret som under 2005 genomförde en utvärdering enligt SIQ:s utvärderingsmodell. I syfte att lyfta fram och sprida goda exempel inom kommunorganisationen genomförs årligen en utvärderings- och utmärkelseprocess kallad ”Årets verksamhet”. Kommunen har en tydlig och enkelt åtkomlig service när det gäller att tillhandahålla blanketter via nätet. Man kan både ladda hem blanketter för utskrift och fylla i några direkt på nätet. När det gäller gymnasieval och bokning av böcker på biblioteket, kan det göras via nätet med personlig kod. Det genomförs återkommande ett stort antal olika brukarundersökningar. Kommunen har tagit ett samlat grepp kring utvecklingen av e-service med ett särskilt beaktande av bemötandefrågor, såväl i digital kommunikation som i övriga former av kontakt med brukare och medborgare. I september 2006 invigde vi på stadsbiblioteket ett annorlunda medborgarkontor – en ny genväg till information och service. I den så kallade kommunhörnan kan du se aktuella planer, söka information via kommunens hemsida och ibland träffa politiker och tjänstemän. I kommunterminalen kan du hitta kommunens alla blanketter, lämna dina synpunkter samt via telefon få svar på dina frågor. I Umeå kommun arbetar vi med en omfattande benchmarking genom att jämföra nyckeltal med andra kommuner. Jämförelsen sker med andra liknande kommuner i ”100-klubben”, ”Tvillingkommunerna” och även internationellt. I den årliga budget- och verksamhetsplaneringen finns en kommunövergripande resursberäkningsmodell som visar på volymförändringar, produktivitetskrav, kvalitetsnivåer 202

umeå kommun och jämförelse med andra kommuner. Kommunen har under senare år fört en aktiv diskussion och fastlagt roller när det gäller politikens ansvar för ”VAD”-frågor och tjänstemännens ansvar för ”HUR”-frågor. Ett exempel på en bred och årlig återkommande träff mellan politik och tjänstemän är chefsforums om- och invärldsanalys. En mängd olika projekt som genomförs sker i samverkan mellan olika förvaltningar samt mellan kommun, näringsliv och andra offentliga verksamheter. Några exempel på spännande projekt är: ”Kultur för äldre”, Ungdomshälsa, Vågbrytarna (ungdomar kultursocial–skola), IDEA (pedagogiskt utvecklingsarbete), Levnadsvaneundersökning (skola, social, landsting) och KIM-projektet (ett arbetsmarknadsprojekt för invandrare). Ett stort antal olika EU-projekt för in resurser i organisationen. Det sker även samarbete med den privata sidan, vilket ökar möjligheten att bedriva bra verksamhet. Även flera intressanta samverkansformer finns, där frivilligkrafter erbjuder behövliga händer in i den kommunala verksamheten. Exempel som kan nämnas är en frivilligcentral för äldreomsorgen (PRO, Röda Korset m.m.) och volontärverksamhet inom socialtjänsten. Umeå kommun har ett världsunikt samarbete med Designhögskolan vid Umeå universitet för utveckling av tjänstedesign. Syftet med samarbetet är att båda parter ska utvecklas och det ger kommunen, genom att släppa in nytänkande, en möjlighet att utveckla verksamheten. Samarbetet innebär allt ifrån kortare studentprojekt till längre forskningsprojekt. Ett kommunövergripande ledarskapsprogram har upprättats och ledardagar genomförs två gånger per år för alla chefer. När det gäller rapportering och resultatsammanställningar på nämndsnivå, görs det avstämningar varje månad och tertial. På varje förvaltning finns tillgång till ekonomisystemet och personalsystemet som kan ge ”on line”-rapporter av aktuell situation. Intraprenader har startat inom tio olika enheter för att skapa intern kontraktsstyrning, med syfte att genom långtgående delegation utveckla delaktighet och engagemang kring kvalitet och ekonomi.

203

fem intressanta kommuner 2007

Hur gör kommunen för att utveckla en god arbetsmiljö och delaktiga medarbetare? Kommunfullmäktige antar årligen personalpolitiska mål i samband med budget- och verksamhetsdirektiven. I dessa ingår att nämnderna ska integrera arbetsmiljöprogram i sina verksamhetsplaner. De personalpolitiska målen är dels av inriktningskaraktär, ”Friska arbetsplatser där varje medarbetare känner arbetsglädje, lust att lära och utveckla sig själv och verksamheten”, dels i form av effektmål, halvera antalet sjukdagar per årsarbetare. Ett mål är att varje medarbetare ska ha minst ett årligt utvecklingssamtal om verksamhetsmål, utveckling, kommande löneutveckling och hälsa. Det innebär även att det arbetas fram en skriftlig individuell utvecklingsplan som utgår utifrån utvecklingssamtalet. Det ska även genomföras ett årligt lönesamtal i anslutning till löneöversynen där chefen ger besked om lön och arbetsresultat utifrån mål och lönekriterier. En större medarbetarenkät genomförs årligen bland samtliga anställda sedan år 2002 för att följa upp de personalpolitiska målen och den psykosocial arbetsmiljön. Enkätresultaten bryts ner till enhetsnivå och används i förbättringsarbetet. En omfattande arbetsmiljöutbildning på tolv dagar för alla ledare och skyddsombud har genomförts och ingår som en del i Umeå kommuns program för ökad hälsa och halverad sjukfrånvaro. Ett led i denna arbetsmiljöutbildning är att skapa ett fungerande ledningssystem för kommunens systematiska arbetsmiljöarbete . Ledningssystemet är upprättat enligt arbetsmiljöstandarden OHSAS:1999. Steg 2 av arbetsmiljösatsningen är i stort genomförd med en hälsoskrift till samtliga anställda och ett pedagogiskt material för en hälsodialog på samtliga arbetsplatser. Inom ledarutbildning har vi gjort kraftfulla satsningar under de tre senaste åren. Det har genomförts en omfattande grundutbildning, ledarutveckling för erfarna chefer och utbildning kring bland annat utvecklingssamtal. Ett mentorsprogram har startat. Som ett resultat utifrån ledarskapsprogrammet har s.k. ”reﬂektionsgrupper” upprättats, där ledarskapsfrågor diskuteras. Här medverkar även chefer från näringslivet och andra organisationer. Ledarskapsakademin erbjuder aktiviteter som fokuserar ledarutveckling, lärande i nätverk, mentorprogram, kurser och seminarier. Bakom 204

umeå kommun Ledarskapsakademin står Handelshögskolan vid Umeå universitet, Umeå och Skellefteå kommun, Västerbottens läns landsting och Norrmejerier. Ledarskapsakademin delﬁnansieras av Europeiska unionens strukturfonder. Arbetsmiljöarbetet följs upp, förutom genom medarbetarenkäten via statistik över sjukfrånvaron månadsvis och varje tertial en personalredovisning. En särskild personalekonomisk redovisning upprättas årligen och nu ingår även kommunen i det nationella uppdraget att utveckla hälsobokslut för den kommunala sektorn. Arbetet med delaktighet och medskapande sker med utgångspunkt från vårt samverkansavtal med de fackliga organisationerna där basen är återkommande arbetsplatsträffar, medskapande i verksamhetsplaneringen och samverkansgrupper på förvaltnings- och kommunnivå.

Hur gör kommunen för att utveckla goda förutsättningar för företag och samhälle? Umeå är en dynamisk stad med en ung befolkning, ett regionalt centrum, samt två universitet som ger förutsättningar för en utveckling som gynnar tillväxt. Umeå kommun har tagit en aktiv roll, vilket syns genom kommunens övergripande mål som alla på något sätt berör ”tillväxt”. Umeå kandiderar också till att bli europeisk kulturhuvudstad 2014. Via kommunens Näringslivsservice sker en nära samverkan med det lokala och regionala näringslivet och dess organisationer, universiteten och andra offentliga aktörer. Kommunens stöd till föreningslivet är omfattande, bland annat via Föreningsbyrån som har kontakt med föreningarna. Kommunen går aktivt ut och tar initiativ till eller stödjer inrättandet av ideella föreningar eller grannsamverkan. Det kan till exempel gälla bildandet av föreningar bland grupper som grafittimålare och brädåkare. Ett flertal olika stödformer för föreningar finns: generellt kulturstöd, bygdeavgiftsmedel, utvecklingsanslag i fritids- och kulturnämnd, ”Ungdomsmiljonen”, ledarstipendier m.m. Kommunen går aktivt ut och ger uppdrag till frivilliga organisationer för att stimulera deras utveckling och inkomster. I verksamhetsbudgeten för kulturförvaltningen finns övergripande politiska mål för kulturarbetet. Det anges även att arbetet allmänt ska stödja barn och ungdom. Strategin är att utveckla Umeå till kulturstad. 205

fem intressanta kommuner 2007 Exempel på satsningar är Norrlandsoperan, Profilteatern och Ögonblicksteatern. Flera festivaler genomförs under året. Fyra är ”etablerade”: kammar-, folkvise-, jazz-, ungdoms- och visfestivalen. Bjurholm, Nordmaling, Robertsfors, Umeå, Vindeln och Vännäs bildar Umeåregionen, som tillsammans har knappt 140 000 invånare. Genom att kommunerna hjälps åt i ett regionsamarbete har vi också en tillväxt, bland annat genom företagsetableringar. Ständiga erfarenhetsoch kunskapsutbyten mellan tjänstemän och politiker tillför alla ett mervärde. Umeåregionen är en funktionell region genom att många rör sig naturligt över kommungränserna för att studera, jobba och eller bo. Syftet med samarbetet är att få en effektivisering av de kommunala förvaltningarna, utveckling av regionen och att nätverket ska vara demokratiskt förankrat. När det gäller Umeås arbete på den internationella arenan, så är detta omfattande. Vi har vänorter i Harstad (Norge), Helsingör (Danmark), Petrozavodsk (Ryssland), Saskatoon (Kanada), Vasa (Finland) och Würtzburg (Tyskland). Vi deltar i flera olika samarbetsorgan eller samarbetsprojekt med regioner eller kommuner i andra länder. Några exempel som kan nämnas är Europeiska ungdomsparlamentet, projekt där Västerbotten ansöker om ramprogram för samarbete med Polen, Italien och Finland, mål 1-projekt tillsammans med Vännäs kopplat till norra Italien, North Sweden-medlemskap (samarbetsorgan riktat mot EU för kommuner i Norrbotten och Västerbotten). Umeå är medlem i ”Union of the Baltic Cities” där man ingår i tre olika projekt, samt ”Mittskandia” och ”Kvarkenrådet”. När det gäller arbete med EU-frågor finns det ett nätverk av EUsamordnare spridda inom kommunens förvaltningar. En mycket stor mängd olika EU-projekt förekommer inom alla verksamheter i kommunen.

206

Bilaga 2 Kommunernas profiler

bilaga 2 I de följande graﬁska framställningarna illustreras kommunernas proﬁler utifrån Kommunkompassens poängberäkning.

Kungsbacka kommun, 2006

Lomma kommun, 2005 och 2007

209

fem intressanta kommuner 2007

SĂśdertĂ¤lje kommun, 2006

Uddevalla kommun, 2003, 2005 och 2007

210

bilaga 2

UmeĂĽ kommun, 2003, 2005 och 2007

En jĂ¤mfĂśrelse mellan de fem nominerade kommunerna

211

Del II

Resultatvisaren – ett verktyg för att värdera resultatens betydelse i kommunens styrning I Resultatvisaren har ett antal mått valts ut för att mäta kommunerna i de fyra perspektiven: 1. Det demokratiska/politiska systemet 2. Kommunens förmedling av tjänster 3. Kommunen som arbetsplats 4. Samhällsbyggande De flesta av dessa mått finns tillgänglig i offentlig statistik hos Skolverket, SKL, SCB, Försäkringskassan m.m. En del av måtten kräver en egen insats av de medverkande kommunerna. Det kan då handla om att dessa måste ta fram ett underlag ur egen statistik eller genomföra en ny undersökning för att få fram siffror. Det är viktigt att påpeka att de mått som ﬁnns med i Resultatvisaren är ”trubbiga” då den offentliga statistiken inte täcker upp ett helhetsperspektiv för kommunens olika uppgifter. Det underlag som efterfrågas i Resultatvisaren utgör ett glest raster som visar på några viktiga aspekter av kommunernas uppgifter. Därför har de nominerade kommunerna även fått möjlighet att bifoga egna resultatmått som används i respektive kommuns styr- och uppföljningssystem. Dessa presenteras i Del 3. I Resultatvisaren ingår även ett NöjdBrukarIndex (NBI). Detta har kommunerna inte hunnit med att använda i denna undersökning. Se vidare om detta på www.jamforelse.se Nedan presenteras de gemensamma mått som ingår i Resultatvisaren. Viktigt att notera är att ﬂer mått ingår i Resultatvisaren än de som presenteras här nedan. En samlad beskrivning av verktyg och mått kommer att göras under våren 2008.

1. Det demokratiska/politiska systemet Kommunen är en demokratiskt styrd organisation. Huvudansvaret för kommunen bärs av förtroendevalda politiker. För att invånarna ska ha möjlighet att påverka kommunens utveckling är det mycket viktigt att de får insyn och kunskap om kommunens arbete. En viktig demokratisk aspekt är då den information som kommunen sprider om sitt arbete. 215

fem intressanta kommuner 2007 Den viktigaste påverkansvägen i vårt demokratiska system är genom val och representation i politiska församlingar. En annan mycket viktig del i demokratiarbetet är den medborgardialog som kommunerna har under mandatperioden. Både information och medborgardialog är svåra att mäta avseende resultat, varför dessa områden i Resultatvisaren mäts via två olika index som bygger på ett stor antal frågor om aktiviteter och system som kommunen använder sig av för att tillhandahålla en god information och medborgardialog.

1.1 Information 1.1.1 Kommunal information – informationsindex

1.2 Val och representation 1.2.1 Andel röstande i kommunalval 1.2.2 Andel röstande i åldern 18–25 år i kommunalval 1.2.3 Andel röstande med utländsk bakgrund i kommunalval

1.3 Medborgardialog 1.3.1 Medborgardialog - medborgarindex

2. Kommunens förmedling av tjänster Kommunens främsta uppgift är att tillhandahålla tjänster av god kvalitet. För att detta ska kunnas göras ställs stora krav på organisationen. Bland annat måste man för medborgare och brukare, men även för den egna organisationen kunna mäta begrepp som effektivitet och kvalitet. För att ge en helhetsbild av innehållet i de tjänster kommunen förmedlar, måste kommunen aktivt arbeta med ett stort antal olika indikatorer och mått som visar ett flertal aspekter på dessa tjänster.

2.1 Förskola 2.1.1 Vad kostar en plats i förskolan i kommunen? 2.1.2 Andel barn som får plats i förskola vid sökt behovstidpunkt 2.1.3 Hur lång är väntetiden i snitt för att få förskoleplats? 2.1.4 Antal heltidsbarn per årsarbetare 2.1.5 Andel förskoleutbildad personal 2.1.6 Totalkostnad för barnomsorg utifrån förväntad kostnad (%) 2.1.7 Nöjd föräldraindex – förskola

2.2 Grundskola 2.2.1 Genomsnittligt meritvärde åk 9 2.2.2 Genomsnittligt meritvärde åk 9 – förväntat meritvärde (SALSA) 2.2.3 Andel elever i år 9 som är behöriga till gymnasiet (%) 216

resultatvisaren 2.2.4 Andel utan betyg i ett eller ﬂera ämnen 2.2.5 Kostnad per betygspoäng (meritvärde) åk 9 2.2.6 Kostnad per elev i förhållande till förväntad betygspoäng (SALSA) (%) 2.2.7 Kostnad per elev som uppnått målen 2.2.8 Kostnad per elev i förhållande till förväntad andel elever som uppnått målen 2.2.9 Totalkostnad för grundskolan utifrån förväntad kostnad (%) 2.2.10 Nöjd elevindex 2.2.11 Nöjd föräldraindex

2.3 Gymnasium 2.3.1 Andel invånare 20 år (folkbokförda i kommun) med grundläggande behörighet till universitet och högskola 2.3.2 Andel elever (folkbokförda i kommunen) som fullföljer gymnasieutbildning inom 4 år inklusive IVP 2.3.3 Andel elever (folkbokförda i kommunen) som gått över till högskola inom 3 år efter avslutad gymnasieskola 2.3.4 Genomsnittlig betygspoäng (huvudman) 2.3.5 Totalkostnad för gymnasiet utifrån förväntad kostnad 2.3.6 Kostnad för elev i förhållande till andel som fullföljer gymnasieprogrammet 2.3.7 Nöjd elevindex

2.4 Äldreomsorg 2.4.1 Äldreboendeindex 2.4.2 Kostnad per person inom särskilt boende 2.4.3 Kostnad per person med hemtjänst inom ordinärt boende 2.4.4 Genomsnittligt antal anställda som besöker en hemtjänsttagare 2.4.5 Antal minuter läkartid per månad och boende 2.4.6 Totalkostnad för äldreomsorg utifrån förväntad kostnad 2.4.7 Nöjd äldreboendeindex (1), den boende 2.4.8 Nöjd äldreboendeindex (2), anhörig, närstående

2.5 Individ och familj 2.5.1 Totalt antal biståndshushåll per 1 000 invånare 2.5.2 Biståndsbelopp per hushåll 2.5.3 Kostnad för utredning och utbetalning av försörjningsstöd och övrigt ekonomiskt bistånd 2.5.4 Totalkostnad för IFO utifrån förväntad kostnad

2.6 Bibliotek 2.6.1 Kostnad per öppettimme 217

fem intressanta kommuner 2007 2.6.2 Antal öppettimmar på attraktiv tid på kommunens huvudbibliotek 2.6.3 Antal biblioteksbesökare per öppettimme

3. Kommunen som arbetsplats I ett framtidsperspektiv är en stark och tydlig personalpolitik som lyfter fram och stärker de olika personalgrupperna i kommunen av största vikt. Svenska kommuner står inför stora nyrekryteringsbehov på grund av bl.a. omfattande pensionsavgångar. Eftersom den offentliga sektorn har problem med att konkurrera om attraktiva yrkesgrupper med löner, måste man skapa arbetsplatser som dels attraherar ny personal och dels stimulerar befintlig personal att stanna och utvecklas. Den egna personalen är även kommunens största resurs när det gäller utvecklings och förnyelsearbete.

3.1 Friskhet - Sjukskrivning 3.1.1 Sjukfrånvaro av ordinarie tillgänglig arbetstid (%) 3.1.2 Andel långtidssjukskrivna (>59 dgr)

3.2 Jämställdhet 3.2.1 Andel kvinnor i förhållande till alla anställda 3.2.2 Skillnad medianheltidslön män – kvinnor 3.2.3 Skillnad medianlön för kvinnor och män i ledande befattning

4. Samhällsbyggande Kommunen har en viktig roll att fungera som katalysator för att olika verksamheter i den geografiska kommunen ska fungera tillsammans för att skapa attraktivitet och tillväxt. Det handlar mycket om att försöka bygga den ”goda kommunen” där människor kan verka och trivas. God livskvalité för de som bor i en kommun kan definieras på många olika sätt. Här har vi valt mått inom områdena folkhälsa, trygghet, näringslivsutveckling och hållbar energi/miljö som indikatorer på livskvalitet för invånarna i en kommun. Utmaningen för en kommun är att tillsammans med alla andra som kan påverka dessa faktorer, gemensamt verka för att attraherar människor och näringsliv.

4.1 Folkhälsa 4.1.1 Jämställdhetsindex enligt SCB 4.1.2 Ohälsotalet hos befolkningen (index från Försäkringskassan)

218

resultatvisaren

4.2 Trygghet 4.2.1 Antalet anmälda brott per 10 000 invånare (BRÅ) 4.2.2 Hur stor andel av medborgarna upplever problem i området där de bor?

4.3 Näringslivsutveckling 4.3.1 Svenskt Näringsliv Kommunrankning 2005, ”Så är företagsklimatet i din kommun”, indexerat 4.3.2 Andel öppet arbetslösa 4.3.3 Andel arbetslösa i åtgärd 4.3.4 Antal nyregistrerade företag per 1 000 invånare 4.3.5 Sysselsättningsgrad totalt 4.3.6 Självförsörjningsgrad

4.4 Hållbar energi och miljö 4.4.1 Andelen miljöbilar i kommunens bilpark 4.4.2 Insamlat hushållsavfall samt grovavfall per invånare

219

fem intressanta kommuner 2007

Kommunernas resultat Här presenteras de fem kommunernas resultat utifrån listan av mått på förra sidan. I vissa fall utgår några mått. I dessa fall har flera kommuner inte lyckats ta fram dessa mått på den korta tid som fanns till förfogande innan juryns för utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun sammanträde för att utse segraren.

1. Det demokratiska/politiska systemet 1.1 Informationsindex Indexet sammanfattar kommunens informationsgivning till medborgarna på kommunens internetsidor. Kommunens information mäts utifrån följande rubriker: 1. Öppenhet och påverkan 2. Verksamheter 2.1 Förskola 2.2 Grundskola 2.3 Gymnasium 2.4 Äldreomsorg 2.5 Individ- och familjeomsorg 2.6 Handikappomsorg 3. Samhällsbyggande 3.1 Bygga och bo 3.2 Gator och vägar 3.3 Miljö och renhållning 3.4 Tillstånd och tillsyn 3.5 Näringsliv 3.6 Internationellt 3.7 Folkhälsa 3.8 Krisinformation 3.9 Ideell sektor 3.10 Kultur och fritid

För att ta del av metod och frågebatteri så finns detta att tillgå på www.jamforelse.se

220

resultatvisaren Nedan sammanfattas respektive kommuns information i ett samlat index. Det finns möjlighet att i Resultatvisaren få en högre upplösningsgrad per vart och ett av de områden som presenteras ovan. Lomma

Kungsbacka

Södertälje

Uddevalla

Umeå

62%

65%

84%

73%

Ett jämförande mått kan vara det medelvärde som detta index givit på de 43 kommuner som bedömts på samma sätt i projektet ”KF:s kvalitetsredovisning”. Medel var där 55%, vilket visar att alla de fem nominerade kommunerna har nått en hög nivå.

1.2 Valdeltagande 1.2.1 Andelen röstande i kommunalvalet

1.2.2 Andel röstande i åldern 18–25 år i kommunalval Detta var ett mått som kommunen måste ta fram själv. Endast Lomma och Uddevalla har gjort detta. Lomma

Uddevalla

1998

2002

2006

1998

2002

79%

77%

78%

61%

66%

2006

221

fem intressanta kommuner 2007 1.2.3 Andel röstande med utländsk bakgrund i kommunalval Detta var ett mått som kommunen måste ta fram själv. Endast Lomma har tagit fram detta mått. Lomma 1998

2002

2006

37%

48%

55%

1.3 Medborgardialog 1.3.1 Medborgardialog–medborgarindex 2007 (max 60p) Måttet visar en samlad bild av kommunens satsning på olika vägar för att skapa olika former av kommunikation och dialog med medborgarna. Indexet kan användas som ett självutvärderande verktyg där kommunen själv värderar de olika aktiviteterna i förhållande till en tregradig skala. För att ta del av metod och aktiviteter, så finns detta att tillgå på www.skl.se

222

resultatvisaren

2. Kommunens förmedling av tjänster 2.1 Förskola 2.1.1 Vad kostar en plats i förskolan i kommunen?

2.1.2 Andel barn som får plats i förskola vid sökt behovstidpunkt Kommunen måste ta fram resultatet själv. Endast Lomma angav detta mått. Resultatet var 98–99% år 2004–2006.

2.1.3 Hur lång är väntetiden i snitt för att få förskoleplats? Kommunen måste ta fram resultatet själv. Lomma, Södertälje och Uddevalla lämnade uppgifter.

223

fem intressanta kommuner 2007 2.1.4 Antal heltidsbarn per ĂĽrsarbetare

2.1.5 Andel fĂśrskoleutbildad personal (hĂśgskoleutbildning)

224

resultatvisaren 2.1.6 Totalkostnad för barnomsorg utifrån förväntad kostnad (%)

2.2 Grundskola 2.2.1 Genomsnittligt meritvärde åk 9

225

fem intressanta kommuner 2007 2.2.2 Genomsnittligt meritvärde åk 9–förväntat meritvärde % (SALSA)

2.2.3 Andel elever i åk 9 som är behöriga till gymnasiet (%)

Andel elever i åk 9 som är behöriga till gymnasiet (%)

226

resultatvisaren 2.2.4 Andel utan betyg i ett eller flera 채mnen

2.2.5 Kostnad per betygspo채ng (meritv채rde) 책k 9

227

fem intressanta kommuner 2007 2.2.6 Kostnad per elev i förhållande till förväntad betygspoäng (SALSA)

Kostnad per elev i förhållande till förväntad betygspoäng (SALSA)

2.2.7 Kostnad per elev i åk 9 som uppnått målen

228

resultatvisaren 2.2.8 Kostnad per elev i förhållande till förväntad andel elever som uppnått målen (SALSA)

Kostnad per elev i förhållande till förväntad andel elever som uppnått målen (SALSA)

2.2.9 Totalkostnad för grundskolan utifrån förväntad kostnad (%)

229

fem intressanta kommuner 2007

2.3 Gymnasium 2.3.1 Andel invånare 20 år (folkbokförda i kommun) med grundläggande behörighet till universitet och högskola

2.3.2 Andel elever (folkbokförda i kommunen) som fullföljer gymnasieutbildning inom 4 år inklusive IVP

230

resultatvisaren 2.3.3 Andel elever (folkbokförda i kommunen) som gått över till högskola inom 3 år efter avslutad gymnasieskola

2.3.4 Genomsnittlig betygspoäng (huvudman) Inga tillgängliga värden för Lomma.

231

fem intressanta kommuner 2007 2.3.5 Totalkostnad för gymnasiet utifrån förväntad kostnad

2.3.6 Kostnad för elev i förhållande till andel som fullföljer gymnasieprogrammet

232

resultatvisaren

2.4 Äldreomsorg Vilken servicenivå har kommunens äldreboende? Varje kommuns äldreboenden redovisar ett antal kvalitetsnivåer utifrån ett brukarperspektiv. För att ta del av metod och frågebatteri så finns detta att tillgå på www.jamforelse.se 2.4.1 Äldreboendeindex år 2007 (max 35)

2.4.2 Kostnad per person inom särskilt boende

233

fem intressanta kommuner 2007 2.4.3 Kostnad per person med hemtjänst inom ordinärt boende (egen bostad)

2.4.4 Genomsnittligt antal olika anställda som besöker en hemtjänsttagare (Egen undersökning, Uddevalla 2003, övriga 2007, Södertälje ingen undersökning, Kungsbacka beräknat på en och fler insatser/dag, övriga på en insats/dag)

234

resultatvisaren 2.4.5 Antal minuter läkartid per månad och boende (person) inom särskilt boende år 2007 (Egen undersökning, Umeå anger att inget värde kan anges.)

2.4.6 Totalkostnad för äldreomsorg utifrån förväntad kostnad

235

fem intressanta kommuner 2007

2.5 Individ och familj 2.5.1 Totalt antal biståndshushåll per 1 000 inv.

2.5.2 Biståndsbelopp per hushåll (exkl. flyktinghushåll)

236

resultatvisaren 2.5.3 Kostnad för utredning och utbetalning av försörjningsstöd och övrigt ekonomiskt bistånd/invånare

2.5.4 Totalkostnad för IFO utifrån förväntad kostnad

237

fem intressanta kommuner 2007

2.6 Bibliotek 2.6.1 Kostnad per öppettimme (Kommunernas egen undersökning.)

2.6.2 Antal öppettimmar på attraktiv tid på kommunens huvudbibliotek (Kommunernas egen undersökning.)

238

resultatvisaren

3. Kommunen som arbetsplats 3.1 Friskhet–sjukskrivning 3.1.1 Sjukfrånvaro av ordinarie tillgänglig arbetstid (%)

3.1.2 Andel långtidssjukskrivna (>59 dgr) (Observera att ett värde saknas för vardera Kungsbacka, 2004 och Södertälje 2005. Värden är för dessa år överförda från tidigare respektive efterföljande år.)

239

fem intressanta kommuner 2007

3.2 Jämställdhet 3.2.1 Andel kvinnor i förhållande till alla anställda

3.2.2 Skillnad medianheltidslön män–kvinnor Kommunens egen undersökning. (Inga värden från Lomma.)

240

resultatvisaren 3.2.3 Skillnad medianlön för kvinnor och män i ledande befattning Kommunens egen undersökning.

4. Samhällsbyggande 4.1 Folkhälsa 4.1.1 Jämställdhetsindex år 2005 (SCB)

241

fem intressanta kommuner 2007 4.1.2 Ohälsotalet hos befolkningen (Index – Försäkringskassan)

4.2 Trygghet 4.2.1 Antalet anmälda brott per 10 000 invånare (BRÅ).

242

resultatvisaren 4.2.2 Hur stor andel av medborgarna upplever problem i området där de bor? Kommunens egen undersökning. (Polisens trygghetsundersökning.) Uddevalla SCB:s trygghetsundersökning 2005, 2007.

4.3 Näringslivsutveckling 4.3.1 Svenskt Näringsliv Kommunrankning 2005, "Så är företagsklimatet i din kommun", indexerat

243

fem intressanta kommuner 2007 4.3.2 Andel öppet arbetslösa (Ams)

4.3.3 Andel arbetslösa i åtgärd

244

resultatvisaren 4.3.4 Antal nyregistrerade fĂśretag per 1 000 inv.

4.3.5 SysselsĂ¤ttningsgrad totalt

245

fem intressanta kommuner 2007 4.3.6 Självförsörjningsgrad (Hela befolkningen/befolkningen 20–64 år.)

Självförsörjningsgrad (Hela befolkningen/befolkningen 20–64 år)

4.4 Hållbar energi och miljö 4.4.1 Andelen miljöbilar i kommunens bilpark Kommunens egen undersökning. (Siffror till viss del osäkra – finns viss osäkerhet kring definition av ”miljöbil”)

Andelen miljöbilar i kommunens bilpark

246

resultatvisaren 4.4.2 Insamlat hushållsavfall, samt grovavfall (kg/invånare) (Värdet för Lomma år 2004 är en inskrivning av 2005 års värde. Reellt värde saknas.)

247

Bedömning av resultatmått

Resultatvisaren är framtagen för att om möjligt mäta kommuners resultat. När det gäller de gemensamma resultatmåtten som de fem nominerade kvalitetskommunerna ska jämföras utifrån, har vi valt att premiera följande: 1. Det ”bästa resultatet” 2. En positiv trend För att kunna sammanfatta resultaten har SKL tagit fram en bedömningsmall som de olika kommunernas redovisade resultatmått har bedömts efter. Mallen är uppbyggt enligt följande: Bedömningsmall – mått ur nationella databaser ”Bästa” värdet (fokusår1) 2006)

1. Näst ”bästa” värdet, då detta är klart urskiljbart i förhållande till övriga kommuners värden och tydligt överskrider medelvärdet för svenska kommuner då detta finns tillgängligt (fokusår 2006)

2. För kommuner som ej fått poäng enligt ovan: Ett positivt värde i förhållande till medelvärdet bland svenska kommuner (fokusår 2006)

3. Ett negativ värde i förhållande till medelvärdet bland svenska kommuner (fokusår 2006) (Gäller även för de som fått poäng enligt 1)

–1p

4. Positiv trend utifrån 3-årsperspektiv

5. Negativ trend utifrån 3-årsperspektiv

–1p

Bedömningsmall – egen undersökning 6. Klart utskiljbart ”bästa” mått då fyra eller fler kommuner tagit fram jämförbara mått i egen undersökning.

7. Klart utskiljbart näst ”bästa” mått då fyra eller fler kommuner tagit fram jämförbara mått i egen undersökning.

8. Klart utskiljbart ”bästa” mått då tre kommuner tagit fram jämförbara mått i egen undersökning.

9. Trender för gemensamma mått som 4 och 5 1) Med fokusår avses att värderingen av resultat har då det varit möjligt har utgått från det senaste värdet, företrädesvis från år 2006.

249

fem intressanta kommuner 2007 Bedömningen av respektive mått har gjorts efter en strikt modell där ett kvalitativt mått är ”bättre” ju högre kvalitet måttet indikerar. I detta fall är det en given bedömning. När det gäller kostnadsmått har alltid en lägre kostnad för en tjänst, ett kvalitativt resultat etc. gett en positivare bedömning. Här har begreppet effektivitet fått slå igenom. Det finns brister i denna bedömning. Eftersom kvalitet är ett svårfångat begrepp och att detta inte mäts konsekvent i denna undersökning, är det svårt att ställa en låg kostnad till en god kvalitet. Detta är givetvis målet i alla kommuner. För att kunna värdera hög respektive låg kostnad i förhållande till levererad kvalitet måste säkerheten vara lika stor avseende båda storheterna.

Resultat Nedan redovisas kommunernas poängsättning enligt rättningsmallen ovan. Eftersom antalet mått varierar stort mellan de olika områdena har respektive område sammanfattats i erhållna procent jämfört med maximala nivån 100%. För att ytterligare stödja läsbarheten har de ”bästa” resultaten markerats med en pil upp, de som ligger ”i mitten” med en rak pil och de ”sämsta” med en pil ned. Begreppen ”bäst” och ”sämst” gäller i ett jämförande perspektiv mellan de nominerade fem kommunernas. Lomma Kungsbacka Södertälje Uddevalla

Umeå

Max p 10

60%

30%

48%

22%

–1

41%

➛

41%

-6%

➛

5 50%

➛

6 60%

➛

0 0%

➛

1. Det demokratiska systemet

➛ 119

➛

2. Verksamheter

➛

41%

➛

3. Personal

4. Samhällsbyggande 11 34%

Totalt

50%

30%

20%

250

➛

44%

31% ➛

25%

27%

➛

16 50%

➛

16 50%

bedömning av resultatmått Undersökta verksamheter i Resultatvisaren utgörs av förskola, grundskola, gymnasium, äldreomsorg, IFO och bibliotek. Bedömningen av dessa mått räknas ihop i ovanstående tabell och diagram under rubriken 2. Verksamheten. För att få en tydligare bild av respektive kommuns prestationer inom detta område redovisas de sex olika verksamheterna som ingår i tabellen nedan. Pilarna bygger på samma bedömning som då det samlade resultatet redovisas ovan. Lomma Kungsbacka Södertälje Uddevalla

–8%

➛

–4%

13%

➛

–5%

42%

–13%

2.4 Äldreomsorg

37%

2.5 Individ och familj

50%

2.6 Bibliotek

63%

–50%

➛

➛ ➛ ➛➛ ➛

11%

38% ➛

➛

13% ➛

–6%

50%

➛

2.3 Gymnasium

➛

14%

➛ ➛

36%

➛

72%

➛

2.2 Grundskola

➛

25%

➛

44%

➛ ➛ ➛ ➛

–19%

➛ ➛ 16% ➛ 38% ➛ 13% ➛

Umeå

➛ ➛

2.1 Förskola

En viktig kommentar bör nämnas i samband med Uddevallas mått som rör Grundskola. Den statistik som ligger till grund för flera av måtten på området är hämtad hos Skolverket. Uddevalla genomför efter det att statistiken lämnas in en s.k. ”sommarskola” där grundskoleelever har möjlighet att från IG (icke godkänt) höja sig till G (godkänt) Detta höjer Uddevallas meritvärde/SALSA-värde och påverkar därmed flera av de mått som finns i resultatvisaren. Denna förändring fångas inte upp i Skolverkets statistik, och därmed inte heller i resultatvisaren.

Tolkning av resultat Enligt den strikta bedömningsmodell som Resultatvisaren arbetar efter finns en klar lysande ”segrare” i utvärderingen. Det är Lomma kommun. Då måste läsaren beakta att det finns stora skillnader mellan de medverkande kommunerna när det gäller inkomst, social status, utbildningsnivå, arbetsmarknad, m.m. Dessa bakgrundsfaktorer spelar givetvis stor roll för kommunens förutsättningar att uppnå goda faktiska resultat. Lomma kan anses vara en kommun som har goda förutsättningar för att lyckas väl inom flera av de områden som undersöks i Resultatvisaren.

251

En bedömning av nominerade kommuners styr- och uppföljningssystem, samt kommunens arbete med resultatmått Inledning Resultatvisarens andra del består av en analys som bedömer i vilken grad de nominerade kommunernas egna resultatmått ingår som en aktiv del i respektive kommuns styr- och uppföljningssystem. Syftet är att utvärdera: 1. Hur de olika styr- och uppföljningssystemen är konstruerade 2. Hur de resultat som kommunerna redovisat i resultatvisaren är kopplade till mål som styr verksamheten 3. Hur redovisade mål följs upp genom redovisning av resultatmått. 4. Hur kommunen arbetar med jämförelser av resultatmått för att lära av andra. 5. Hur resultatmått kommuniceras till medborgare. Fokus i utvärderingen ligger på punkt 1–3. Värderingen i Resultatvisaren utgår ifrån att det är positivt med mål som är mätbara via resultatmått som är angivna med en specifik målnivå. Först då kan en kommun styra åt en angiven riktning och det också möjligt för kommunen att avgöra hur man rör sig i förhållande till denna riktning och i förhållande till andra kommuner. Underlaget för bedömningen består av följande underlag: 1. En studie av dokumentation som beskriver kommunernas styr- och uppföljningssystem. 2. En sammanställning och analys av kommunernas redovisning av egna resultatmått som ingår i respektive kommuns styr- och uppföljningssystem. 3. Ett halvdagsbesök (representanter från SKL) där kommunledning (både politiker och tjänstemän) intervjuats utifrån punkterna 1–5 ovan.

Sammanfattning De fem medverkande kommunerna har alla väl utvecklade styr- och uppföljningssystem. Ska någon kommun lyftas fram, så är det Udde253

fem intressanta kommuner 2007 valla. Kommunen har tagit fram ett styr- och uppföljningssystem som bygger på balanserad styrning där struktur och systematik är mycket tydlig. Få kommuner i Sverige har ett så genomtänkt och tydligt system där mål är kopplade till resultatmått och där en strukturerad uppföljning fokuserar på dessa mått. Arbetet med mål och resultatmått finns även på kommunövergripande KF-nivå, vilket är ovanligt i svenska kommuner. Måtten som används täcker ett stort område och spänner över ekonomi, volym och kvalitet. De egna resultatmått som kommunen redovisat i Resultatvisaren visar i de flesta fall på en positiv utveckling. Även när det gäller arbetet med information kring resultat är Uddevalla ett gott exempel. Dock inte så klart lysande jämfört med övriga. Även Umeå och Lomma har en god struktur för information kring kommunens mål och uppföljning av dessa, samt resultat redovisning. När det gäller det tredje området som, belyses i denna analys, ”Arbete med jämförelser”, görs detta bland alla kommunerna i jämförbar omfattning.

254

bedömning av styrsystem

Kungsbacka 1. Allmänt om styrning/uppföljning med tal/mått Kungsbackas styrsystem består av en tydligt kedja som löper från vision i toppen av organisationen ner till respektive verksamhets genomförandeplan. Tydligheten i systemet ökar ju längre ned mot verksamheten man kommer. Det är framförallt på nämnds- och förvaltningsnivå som resultatmått hanteras. Kungsbackas styrkedja utgår i toppen från en kommungemensam vision som tagits fram i enighet över politiska gränser. Denna är utgångspunkt för verksamhetsplan och budget. I planeringsförutsättningarna inför budgetprocessen anger kommunfullmäktige prioriterade mål som ger en mycket allmän bild av vad som är viktigt under det kommande året. Inför 2008 års budgetarbete var dessa fyra stycken och formulerade som mycket allmänna inriktningar. Ett exempel är ”Nämnderna reviderar och anpassar sina inriktningsmål till visionen”. Nämnderna formar efter KF:s vision och prioriterade mål, samt andra planeringsförutsättningar (ekonomiska ramar, program, planer, policys m.m.), inriktningsmål, ettåriga resultatmål och kvalitetsnivåer ”för utvalda verksamhetsfrågor”. Det är på nämndsnivån som resultatmått i viss mån dyker upp som en del av styrkedjan. I planeringsanvisningarna anges att resultatmålen ska vara ”mätbara i tid och/eller volym”. Det visar sig att nämndernas resultatmål varierar mycket i utformning. Många av dessa mål har formen av aktiviteter som ska genomföras, vilket egentligen inte kvaliﬁcerar dem till att vara mål som lyfter fram ett resultat. Detta borda kunna utvecklas i Kungsbacka. Uppföljning av resultatmålen görs i förvaltningsberättelserna. Många av uppföljningarna är verbala och knyter inte an till mått. Däremot lyfter alla verksamheter mått under rubriken ”Verksamhetens egenskaper”. Här anges ett antal mått under benämningen ”nyckeltal”. Dessa mått är inte direkt karaktäriserade som resultatmått eftersom de inte är kopplade till mål och de anges inte för en längre period än två år, budgetåret och det tidigare året. Det är därför svårt att avläsa förändringstendenser för längre tid och i relation till målnivå. De kvalitetsnivåer som beskrivs i verksamheterna är ofta knutna till nöjdhet som fås fram genom brukarenkäter. Denna inriktning för att arbeta med ökad ”nöjdhet” anges som mycket viktig av politiken i Kungsbacka. På kommunövergripande nivå hanteras som tidigare nämnts inga resultatmått. Vid intervjuerna framkom att detta är en medveten stra255

fem intressanta kommuner 2007 tegi i Kungsbacka. Politiken vill ”styra” med hjälp av en ständigt pågående dialog. Det ska ﬁnnas möjlighet att under året stämma av nämnder/verksamheters mål och eventuellt ändra dessa om förutsättningarna ändras. Ett ”informellt styrsystem” betonas vid intervjun i Kungsbacka som ett viktigt inslag i hur politiken samspelar med verksamheterna. Enligt de kriterier som utgör grunden för Kommunkompassen och Resultatvisaren ﬁnns det här möjligheter till förbättringar genom att tydligare koppla mål till resultatmått och att ta fram mål/resultatmått på kommunövergripande nivå.

2. Jämförelser I Kungsbacka finns fler exempel på jämförelser där mått är ett viktigt inslag. Det bästa exemplet är de jämförelser som sker inom GR-samarbetet1. Det finns flera publicerade verksamhetsjämförelser där de 13 medverkande kommunerna ställs bredvid varandra. Så är fallet inom äldreomsorg, IFO, personalfrågor m.m. Det är inte tydligt hur Kungsbacka använder sig av dessa jämförelser, som i många fall innehåller mått som kan utgöra grunden för resonemang kring måluppfyllelse, kvalitet, effektivitet m.m. Kungsbacka ingår från och med 2007 i ett av de jämförande kvalitetsnätverken som SKL har startat upp i ”jämförelseprojektet”.

3. Kommunikation av resultat till medborgarna Kungsbacka har en hemsida med mycket information. När det gäller den del av informationen som belyses under rubriken ”Öppenhet och påverkan” ligger Kungsbacka lite lägre än övriga. Kungsbacka har dock en tydlig ingång för att hitta utvärderingar, rapporter, brukarundersökningar m.m. Dessa ligger för hela kommunen samlade under rubriken ”Utvärderingar & rapporter”. Det finns ytterligare ett gott exempel på information om resultat. Kungsbacka har tagit fram en ”light-version” av sitt bokslut. Detta bokslut finns dels i en upptryckt form, dels på hemsidan.

1) GR = Göteborgsregionens Kommunalförbund

256

bedömning av styrsystem

4. Exempel på egna resultatmått Nedan följer en sammanställning på Kungsbackas egna resultatmått som angivits i resultatvisaren. Förutsättningen för att dessa mått ska kunna anges är att de ska vara kopplade till mål i styrande eller uppföljande dokument. Denna koppling har i flera fall varit svår att verifiera i Kungsbackas fall, framför allt avseende nöjdhetsmått. Många av de resultatmått som anges är kvalitetsmått som bygger på nöjdhet, hämtade ur en enkät som är samtidigt ställd till brukare inom respektive område. Alla mått i förskolan är framtagna vid ett tillfälle (2006), vilket visar på en uppbyggnad av mätsystemet i denna verksamhet. 1. Det demokratiska/politiska systemet

Nöjdhet

1.3 Antal pressmeddelanden

Positiv trend

1.4 Andel med brukarenkäter

Ej resultatmått

1.5 Barbrobetalar, antal förslag

Positiv trend

1.6 Barbrobetalar, antal röster

Positiv trend

1.7 Barbrobetalar, antal rådslag

Positiv trend

1.8 SCB medborgarenkät, Nöjd-Region-Index

En mätning

1.9 SCB medborgarenkät, Nöjd-Medborgar-IndexEn mätning 1.10 SCB medborgarenkät, Nöjd-Inflytande-IndexEn mätning 2.1 Förskola 2.1.1 Andel nöjda brukare

En mätning

➛

Ej resultatmått

➛ ➛ ➛

Negativ trend

1.2 Antal kvalitetsdeklarationer

➛

1.1 Inlämnade KOMmentarer

➛ ➛ ➛ ➛

X X X X

257

fem intressanta kommuner 2007 2.1.2 Andel nöjda brukare med avseende på bemötande

➛

➛ ➛ ➛ ➛ ➛

En mätning

➛

En mätning

➛

En mätning

➛

En mätning

➛

En mätning

➛

En mätning

➛

En mätning

➛

En mätning

➛

En mätning 2.1.3 Andel nöjda brukare med avseende på inflytande En mätning 2.1.4 Andel nöjda brukare med avseende på tillgänglighet En mätning 2.1.5 Andel nöjda brukare med avseende på trygghet En mätning 2.1.6 Mitt barn känner sig tryggt

En mätning

2.1.7 Mitt barn trivs

En mätning

2.1.8 Mitt barn får ett bra bemötande

En mätning

2.1.9 Säkerheten i förskolan är god

En mätning

X X X X

2.1.10 Barnet får den omsorg och omvårdnad det behöver 2.2 Grundskola 2.2.1 Andel nöjda föräldrar

2.2.2 Andel nöjda elever med avseende på bemötande En mätning 2.2.3 Andel nöjda elever med avseende på inflytande En mätning 2.2.4 Andel nöjda elever med avseende på tillgänglighet En mätning 2.2.5 Andel nöjda elever med avseende på trygghet 2.2.6 Andel nöjda elever "Får du hjälp om du tycker att något är svårt att förstå?" 2.2.7 Andel nöjda elever "Berättar dina lärare vad du ska lära dig i skolan?" 2.2.8 Andel nöjda elever "Känner du till vad som krävs av dig för att få ett visst betyg?"

2.2.9 Andel nöjda elever "Får du hjälp av dina lärare med att planera ditt skolarbete så att det passar dig?" 2.2.10 Andel nöjda elever "Får du vara med och planera skolarbetet?" 2.3 Äldreomsorg 2.3.1 Rutin för klagomålshantering ska finnas tillgänglig för alla

Ej resultatmått

2.3.2 Brukaren ska uppleva trygghet i sin situation Oförändrad trend

258

➛

bedömning av styrsystem 2.3.3 Brukaren ska uppleva att hennes/hans Negativ trend

2.3.4 Alla brukare inom äldreomsorgen ska ha en kontaktperson utsedd

➛

integritet respekteras

Oförändrad trend

➛

2.3.5 Jag kan påverka den vård och omsorg jag får

➛

Negativ trend

En mätning

➛

En mätning

➛

2.3.6 Brukare och anhöriga ska ges möjlighet att påverka matsedeln 2.3.7 Jag är nöjd med beslutet om hur mycket hjälp jag beviljats som har undersköterskekompetens

Positiv trend

➛

2.3.8 Andel av omvårdnadspersonalen 2.3.9 Rapporterade läkemedelsavvikelser

Negativ trend

➛ ➛

2.3.10 Totalt sett är jag nöjd med äldreomsorgen Negativ trend

2.4 IFO 2.4.1 Antal hushåll med försörjningsstöd

Finns snarlikt i gemensamma mått

2.4.2 Genomsnittlig bidragstid för Negativ trend

2.4.3 Väntetid Stöd och Försörjning

Oförändrad trend

➛

vuxnas försörjningsstöd

➛

Positiv trend

➛

på bemötande

➛

2.4.4 Andel nöjda brukare med avseende

2.4.5 Andel nöjda brukare med avseende på inflytande

Positiv trend

2.4.6 Andel nöjda brukare med avseende på tillgänglighet

Positiv trend

2.4.7 Andel nöjda brukare med avseende på trygghet

Positiv trend

2.4.8 Väntetid i familjerådgivning

Oförändrad trend Negativ trend

2.4.10 Antal instititutionsplacerade barn

Positiv trend

➛

Positiv trend

➛

(behandlingshem för missbrukare)

➛

2.4.9 Beläggningen på Lotsen

2.5 Övrig verksamhet 2.5.1 Svarstid i växeln

Oförändrad trend

2.5.3 Andel lokalvårdare med certifiering

Positiv trend

➛

2.5.2 Vakansgrad, lokalyta 2.5.4 Fullföljda tillsynsplaner Miljö & Hälsa

Ej resultatmått

2.5.5 Andel elever som trivs i gymnasiet

Oförändrad trend

2.5.6 Andel elever som nått slutbetyg i gymnasietPositiv trend

➛

(ex Miljöskydd)

259

Positiv trend

2.5.8 Bibliotekt, antalet lån per invånare

Oförändrad trend

2.5.9 Antal program i kulturverksamheten

Positiv trend

➛

Positiv trend

➛

2.5.7 Andel lärare per 100 elever i gymnasiet

➛

fem intressanta kommuner 2007

➛

2.5.10 Stads- och kommunala gång- och cykelvägar, egen drift 3 Kommunen som arbetsplats 3.1 De tio viktigaste frågornas (enligt medarbetarnas skattning) enkätsvar redovisas: Jag trivs på min arbetsplats

Oförändrad trend

➛

3.2 Jag uppfattar att vi ger våra brukare/beställare ett bra bemötande

Oförändrad trend

3.3 På min arbetsplats visar vi varandra respekt

Oförändrad trend

3.4 Jag känner till de mål vi har för verksamheten Oförändrad trend

➛ ➛ ➛

X X X

3.5 Vi på min arbetsplats arbetar aktivt för att förbättra verksamheten

Oförändrad trend

➛

➛ ➛

➛

3.6 Vi på min arbetsplats anpassar verksamhetens innehåll till brukarens/beställarens behov

Oförändrad trend

3.7 Jag får använda min kompetens i mitt arbete Oförändrad trend

3.8 Min chef visar engagemang för verksamheten Oförändrad trend 3.9 Min chef ger mig stöd när jag har behov av det i mitt arbete

Oförändrad trend

3.10 Jag kan påverka min egen arbetssituation

Oförändrad trend

➛ ➛

4 Samhällsbyggande

➛

4.1 Fritidsverksamhetens nettokostnad/invånare Negativ trend 4.2 Fritidsverksamhetens bruttokostnad Negativ trend

4.3 Aktiva 7–20åringar i föreningslivet

Negativ trend

➛ ➛

för målgruppen

4.4 Fritidsgårdarnas öppethållande attraktiv tid Oförändrad trend

➛

4.5 Trygghet överklaganden, Byggnadsnämnden Negativ trend

➛

4.6 Trygghet handläggningstid, Byggnadsnämnden

En mätning

➛

4.7 Trygghet i handikappomsorg, brukares Oförändrad trend

4.8 Trygghet, väntetid i handikappomsorgen

Negativ trend

4.9 Fördelning av energislag Oförändrad trend

4.10 Andel slam till kretsloppet

Positiv trend

➛

i kommunägda lokaler

260

➛

personalkontakter

➛

X X

bedömning av styrsystem

Lomma 1. Allmänt om styrning/uppföljning med tal/mått a. Beskrivning av systemet Kommunen använder en målkedja som utgår från kommunfullmäktige och går ner till nämnder och verksamhet. Kommunfullmäktige anger ”Övergripande mål och riktlinjer” för mandatperioden. Respektive nämnd fastställer utifrån dessa en nämndplan som utgör nämndens uppdrag till förvaltningen innefattande kvalitets- och nivåbestämmande preciseringar. Förvaltningen fastställer sedan med utgångspunkt i nämndplanen, en verksamhetsplan för hur verksamheterna ska bedrivas. Respektive nämnd ”äger brukarperspektivet”dit verksamhetens mått och resultat rapporteras. Konkreta resultat rapporteras inte vidare till kommunfullmäktige/kommunstyrelse. Rapporteringen bygger på nämndens insamlade resultat, men dessa överförs inte till kommunfullmäktige/kommunstyrelse. En tydlig uppdelning ﬁnns i medborgaransvaret för kommunfullmäktige/kommunstyrelse och nämndernas brukaransvar. Resultatanalyser görs lokalt i respektive förvaltning och tolkning av respektive nämnd. Mått används huvudsakligen för uppföljning på nämndsnivå och som planeringsunderlag. Styrka är att det används som planeringsunderlag. Användandet av mått är inte lika spritt överallt i organisationen. Intranätet ska hjälpa till med detta. Resultatet från medarbetarenkätens fråga ”Hur väl känner du till målen?” visar på en stor variation inom organisationen. Flera egna mått används i kommunens styrsystem. Dessa är medvetet valda och har värderats som bättre än den nationella statistiken. Syftet är att i större utsträckning använda/integrera mått för jämförelse med andra. Kommunledningen håller sig à jour med nationella mått, exempelvis Skolverkets, som används som en del i uppföljningen. Detta sker mer i form av nyckeltal utan systematisk koppling till kommunens mål. Mått kopplade till mål används inte i någon större omfattning för styrning, däremot som underlag för diskussion och analys. De ekonomiska målen är de enda som är kopplade till ekonomiska mått på KF/KS-nivå.

261

fem intressanta kommuner 2007

2. Jämförelser a. Beskrivning av systemet Kommunledningen anser sig ha god kunskap kring var kommunen befinner sig i jämförelse med andra kommuner när det gäller verksamheternas resultat. Dock arbetar kommunen inte speciellt mycket med jämförelser med andra. I Årsredovisningen finns jämförelser med några av välfärdsnyckeltalen. Kommunen deltar i nätverk för nationell jämförelse men resultatet är inte integrerat i styr- och uppföljningsdokumenten. I nämndernas redovisning finns ingen jämförelse med andra. Ett internt jämförelsearbete har påbörjats för att stimulera reﬂektion och diskussion kring verksamheterna och deras resultat.

3. Kommunikation av resultat till medborgarna När det gäller information utifrån ett demokratiskt perspektiv hävdar sig Lomma bra. Kommunen ger ut en egen tidning ”Lomma Aktuellt” som kommer ut fyra gånger per år. Här kan kommunen själv skriva om nyheter, förändringar och resultat. Detta är ett sätt för kommunen att nå ut med egen information, vilket kan vara svårt i en kommun som ligger mediaskugga under Malmö. En gång per år presenteras kommunens bokslut i en populärversion i ett extranummer. Här kan kommuninvånarna på ett enkelt sätt se hur skattekronorna i kommunen har använts. ”Lomma Aktuellt” distribueras till alla hushåll i kommunen. Nyhetsbrevet finns även tillgängligt via kommunens hemsida. Då det föreligger behov, till exempel vid kungörelser, sker annonsering i dagspressen. Grundhållningen i kommunen är att alla resultat ska ut och publiceras, både på webben och skriftligt. En väl utvecklad medborgardialog finns. Det är inte lika lätt att hitta lättillgängliga interna jämförelser av mellan enheter inom till exempel förskola, skola och äldreomsorg. Kommunen har tagit fram ett stort antal kvalitetsdeklarationer som anger innehållet i tjänsterna inom flera områden. Det finns ingen uppföljning/redovisning till medborgarna i vilken utsträckning man klarar kvalitetsdeklarationerna. Jämfört med övriga nominerade kommuner till utmärkelsen ”Sveriges Kvalitetskommun 2007” hävdar sig Lomma bra då det gäller information ”Öppenhet och påverkan” som undersöktes i samband med genomlysningen enligt Resultatvisaren. Denna utvalda del av den större informationsundersökning som gjordes belyser politiska processen, styrdokument, jämförelser m.m. 262

bedömning av styrsystem

4. Exempel på egna resultatmått Nedan följer en sammanställning över Lommas egna resultatmått som angivits i resultatvisaren. Förutsättning för att dessa mått ska kunna anges är att de ska vara kopplade till ett mål i styrande eller uppföljande dokument. Lomma redovisar resultatmått inom alla områden. En stor majoritet av de mått som redovisas finns bara i en mätning, vilket gör att det inte går att urskilja i vilken riktning dessa mått utvecklar sig. Det visar också på att arbete med resultatmått kopplat till mål är en relativt ny företeelse i Lomma. Kommunen behöver mer tid på sig för att utveckla och förfina systemet. Det finns ytterligare ett förbättringsområde. I flera områden, till exempel 1. Det demokratiska/politiska systemet och 2.3 Äldreomsorg dominerar nöjdhetsundersökningar. För att få en bredare bild av resultat behöver fler mått inom dimensionerna volym, kvalitet, effektivitet m.m. tas fram. 1. Det demokratiska/politiska systemet 1.1 Nöjd-Inflytande-Index, NII

➛

En mätning

1.2 Hur nöjd är du med det inflytande invånarna har över kommunens verksamheter genom val och andra sätt för inflytande?

➛

En mätning

1.3 Vilken uppfattning har du om möjligheterna att komma till tals med kommunens politiker och ansvariga tjänstemän?

➛

En mätning

1.4 Vilken uppfattning har du om kommunens information om sina verksamheter? En mätning 1.5 Vad tycker du om Lomma Aktuellt Extra?

En mätning

➛ ➛ 263

fem intressanta kommuner 2007 1.6 Känner du till kommunens synpunktsoch klagomålshanteringssystem, LUKAS? En mätning

➛

1.7 Med LUKAS har kommunen förbättrat medborgarnas möjlighet till dialog En mätning

➛

2.1.1 Stöd till barnets utveckling, nöjdhetsgrad En mätning

➛ ➛ ➛ ➛

2. Kommunens förmedling av tjänster 2.1 Förskola 2.1.2 Vad barnet lär sig, nöjdhetsgrad

En mätning

2.1.3 Trivsel i förskolan, nöjdhetsgrad

En mätning

2.1.4 Trygghet i förskolan, nöjdhetsgrad

En mätning

2.2.2 Andel lärare med pedagogisk utbildning

Negativ trend

2.2.3 Elevernas kunskap om vad de lär sig

En mätning

2.2.4 Elevernas trivsel

En mätning

2.2.5 Elevernas trygghet

En mätning

2.2.6 Nettokostnad per elev

Negativ trend

➛ ➛ ➛ ➛

Positiv trend

➛

2.2.1 Antal lärare per 100 elever

➛

2.2 Grundskola

2.3 Äldreomsorg 2.3.1 Hur nöjd är du med hemtjänsten som helhet? En mätning

➛

2.3.2 Hur trygg känner du dig med den hjälp du får? (Hemtjänst)

En mätning

➛

En mätning

➛

En mätning

➛

En mätning

➛

En mätning

➛

En mätning

➛

En mätning

➛

En mätning

➛

En mätning

➛

2.3.3 Hur nöjd är du med den tid personalen har att tala/prata med dig? (hemtjänst) 2.3.4 Blir du informerad om personalbyte? (Hemtjänst) 2.3.5 Får du den hjälp du är beviljad? (Hemtjänst) 2.3.6 Hur nöjd är du med boendet i dess helhet? (särskilt boende) 2.3.7 Hur trygg känner du dig med den hjälp du får? (särskilt boende) 2.3.8 Hur nöjd är du med den utevistelse/ promenader som erbjuds? (särskilt boende) 2.3.9 Är det som regel samma personer som hjälper dig? (särskilt boende) 2.3.10 Får du den hjälp du blivit beviljad? (särskilt boende)

264

bedömning av styrsystem 2.4 IFO 2.4.1 Drogvaneundersökning: Antal icke-konsumenter, alkohol i åk 9

En mätning

➛

En mätning

➛

2.4.2 Drogvaneundersökning: Andel elever i åk 9 som röker

Negativ trend

2.5.6 Idrottsanläggningar, nyttjandegrad

Positiv trend

2.5.7 Samlingslokaler, nyttjandegrad

Oförändrad trend

2.5.8 Förnyelse av mediabeståndet

Oförändrad trend

2.5.9 Nettokostnad per besök Pilängsbadet

Negativ trend

➛

3.1 Andel heltidsanställda

Positiv trend

3.2 Frisknärvaro 100%

Oförändrad trend

3.3 Frisknärvaro 99%

Oförändrad trend

➛

2.5.5 Folkbibliotekens utlåning

➛

2.5 Övrig verksamhet

➛ ➛

3 Kommunen som arbetsplats

Positiv trend

3.5 Rehabilitering 100% återgång i arbete

Positiv trend

3.6 Rehabilitering 50% återgång i arbete

Positiv trend

3.7 Personalomsättning %

Oklar tolkning

3.8 Åldersfördelning, medelålder

Oförändrad trend

➛ ➛ ➛

3.4 Antal personer i rehabåtgärd

➛ ➛

➛

Positiv trend

➛

Positiv trend

➛

4.1 Badvattenkvalitet

Negativ trend

➛

4.2 Ekologisk produktionsform

Positiv trend

4.3 Simkunnighet

Positiv trend

4.4 Tandstatus

Positiv trend

➛ ➛ ➛

3.9 Sjukfrånvaro av ordinarie tillgänglig arbetstid %, förskole-/fritidspedagoger 3.10 Andel långtidssjukskrivna (>59 dagar) %, förskole-/fritidspedagoger 4 Kommunen som samhällsbyggare

Oförändrad trend

4.6 Olycksfall, trafikmiljö

Negativ trend

➛

4.5 Olycksfall, samtliga miljöer

265

fem intressanta kommuner 2007

Södertälje 1. Allmänt om styrning/uppföljning med tal/mått Södertälje kommun använder sedan cirka 20 år tillbaka ett gemensamt verktyg för att styra verksamheten åt samma håll och inom givna ramar. Det kallas Planeringshjulet och är ett verktyg som skapar en tydlig målstyrning på alla nivåer i kommunen. Riktning och ramar för verktyget anges av kommunfullmäktige i dokumentet Mål & budget som bryts ned och konkretiseras i nämndernas verksamhetsplaner. Denna visar också vilka åtaganden varje kontorschef har gentemot sin nämnd. Därefter upprättar resultatenhetscheferna tillsammans med medarbetarna, arbetsplaner som lyfter fram verksamhetens viktigaste mål och visar hur den dessa ska uppnås. Uppföljningar sker kontinuerligt och systematiskt på respektive nivå. Södertäljes systematiska och strukturerade styrsystem skapar en röd tråd mellan de olika beslutsnivåerna, både uppifrån och ned och nedifrån och upp. Genom att använda samma system får man samma bilder och talat samma språk. Systemet utvärderas kontinuerligt och förbättringar sker. I Södertälje har man arbetat mycket länge med att mäta och följa olika nyckeltal. De finns samlade i Södertäljenyckeln. Den finns tillgänglig på intranätet och används av kontoren/förvaltningar samt av politiker. Nyckeltalen redovisas över tid vilket medför att man tydligt kan se tendenser och trender i utvecklingen. Nyckeltalen används i styrning och analyser av resultat i verksamheterna. I huvudsak använder kommunen nationellt framtagna mått och värden för att underlätta jämförelser med andra kommuner och riket. Måtten speglar i de viktigaste inom ekonomi, volym och kvalitet. Genom den samlade statistiken finns det en stor kunskap om verksamheten. I Mål & budget finns en tydlig struktur för målstyrning och där styrtal ska användas för att mäta måluppfyllelse. Kommunfullmäktiges direktiv till nämnder och styrelser koncentreras i Mål & budget till de områden som särskilt ska uppmärksamma och där inriktningen eller ambitionsnivån ska förändras under planeringsperioden. Strukturen har utseende enligt nedan: För varje nämnd/styrelse anger fullmäktige: 1. Uppdrag som ska avrapporteras till KS/KF. 2. Fullmäktiges mål för nämndens ansvarsområde. I bilagor finns målindikatorer beskrivna för varje mål. 266

bedömning av styrsystem 3. Styrtal. Konkreta, mätbara tal som är nämndernas åtagande mot KF. Graden av måluppfyllelse mäts genom styrtalen. Dessa tal är att karaktärisera som resultatmått. I årsbokslutet utvärderar KF hela den kommunala verksamheten och följer särskilt upp de finansiella målen och verksamhetsmålen. Under verksamhetsåret följer KF upp ekonomin vid delårsboksluten i april, augusti och oktober. Periodiserade månadsbokslut har införts under 2007. I augustibokslutet görs en uppföljning av styrtalen för verksamhetsmålen och en målprognos för verksamhetsmålen upprättas. En samlad bedömning av god hushållning lämnas i bokslutet utifrån uppfyllelse av finansiella mål och verksamhetsmål. Under budgetåret 2006 har nära 67% av målen/styrtalen helt eller delvis nåtts i verksamheterna. Målen där brukarna kommer till tals uppnås fullt ut. Den samlade analysen och bedömningen är att måluppfyllelsen ändå inte är tillräcklig. En utvärdering och analys har genomförts av Mål & budget styrningseffekter, vilket har inneburit att man tagit ett steg till under 2007 att utveckla Mål & budget mot en mer värderingsstyrd modell. Syftet är att öka trovärdigheten och effektiviteten i varje ledares och medarbetares agerande.

Styrkor • Mycket tydlig mål- och uppföljningsstruktur som genomsyrar hela organisationen. • Genomtänkt och tydlig koppling mellan Mål & Budget och förväntade resultat. • Tydliga mål, målindikatorer och styrtal, som går att följa och utvärdera i de olika nivåerna i organisationen. • Genom Södertäljenyckeln kan man följa nyckeltal över tid inom nästan alla verksamhetsområden i organisationen. Dessutom är de aktuella då de uppdateras kontinuerligt. • Genomför kontinuerligt utvärdering och förbättringar av sin styrmodells effektivitet.

Svagheter Det finns få produktivitets- och effektivitetsmått för verksamheterna. Medvetenhet finns om detta och utvecklingsarbete pågår, bland annat inom äldreomsorgen.

267

fem intressanta kommuner 2007

2. Jämförelser Kontinuerliga jämförelser görs med andra kommuner i Södertörnssamarbetet. Kommunerna på Södertörn har under lång tid tagit fram jämförande nyckeltal för merparten av de kommunala verksamheterna. Under de senaste åren har även nyckeltal redovisat för personalförhållanden och it. Nyckeltalen avser jämförelser av såväl kostnader för olika tjänster som servicenivåer, täckningsgrad, uppnådda resultat och dylikt. Nyckeltal tas fram och tolkas av tjänstemannagrupper med företrädare för de olika verksamhetsområdena. Metodstöd och rådgivning sker från forskare vid IKE vid Stockholms universitet. Resultat presenteras och analyser sker tillsammans med kommunernas politiska ledningar. En tydlig dokumentation finns av framtagna nyckeltal och dess jämförelser. Flertalet återfinns i Södertäljenyckeln. Andra jämförelser sker kontinuerligt och systematiks mot andra strukturellt lika kommuner, kommuner i Mälardalen etc. Kommunledningen får genom strukturerade jämförelser en tydlig bild av var Södertälje befinner sig i förhållande till andra kommuner och riket. Dock är inte dessa jämförelsemått alltid kopplade till mått, varför de är mer att karaktärisera som nyckeltal.

Styrkor Omfattande kontinuerliga och strukturerade jämförelser med andra kommuner inom nästa alla områden.

Svagheter Utveckla mera jämförelser av mått och värden som visar kvalitativa resultat.

3. Kommunikation av resultat till medborgare Kommunen är på väg att förbättra sina insatser för att kommunicera resultat utifrån ett helhets perspektiv till sina medborgare/brukare. I år har man utökat kommunen utgivning av den egna tidningen till tio gånger per år. Tidigare fyra gånger. I dag finns också på Södertäljes hemsida möjlighet att göra jämförelser mellan förskola/grundskola i kommunen. Kommunledningen har beslutat att utforma en kommunikationsstrategi. Ett arbete pågår nu med att genomföra ett stort antal fokusgrupper där politiker möter medborgare för att efterhöra vad de 268

bedömning av styrsystem är intresserad av att veta om den kommunala verksamheten. Det går inte att hitta resultat från brukarunderökningar, rapporter, utvärderingar m.m. på ett samlat ställe på www.sodertalje.se Jämfört med övriga nominerade kommuner till utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun 2007 hävdar sig Södertälje sämre än övriga då det gäller information Öppenhet och påverkan som undersöktes i samband med informationsanalysen i Resultatvisaren. Denna utvalda del av den större informationsundersökning som gjordes belyser politiska processen, styrdokument, jämförelser m.m.

Styrkor Metodiskt arbete för att förbättra redovisning av resultat till medborgare/brukare.

Svagheter Att det inte i dag finns ett lättillgänglig sätt för medborgare/brukare att få reda på resultat i verksamheten.

4. Exempel på egna resultatmått Nedan följer en sammanställning över Södertäljes egna resultatmått som angivits i resultatvisaren. Förutsättning för att dessa mått ska kunna anges är att de ska vara kopplade till ett mål i styrande eller uppföljande dokument. Kommunen redovisar mått på alla områden förutom på området 1. Det demokratiska/politiska systemet. Det är förhållandevis få mått som redovisas. Det område som uppvisar ﬂest mått är inom äldreomsorgen, 269

fem intressanta kommuner 2007 men här är alla redovisade mått delar av en nöjdhetsundersökning som bygger på enkätfrågor till brukaren. Det ﬁnns en förbättringspotential avseende breddning av antalet olika inriktning på måtten och kommunen borde kunna redovisa ﬂer egna resultatmått inom respektive område. Majoriteten av de redovisade måtten uppvisar en positiv trend. 1. Det demokratiska/politiska systemet

Inga redovisade mått

2.1 Förskola 2.1.1 Andelen barn som når målen för språkutveckling Negativ trend

➛

Negativ trend

➛

2.1.2 Andelen elever som når målen för natur, teknik och matematik 2.2 Grundskola Positiv trend

➛

för språkutveckling

Positiv trend

➛

2.2.1 Andel elever som når målen 2.2.2 Andel elever som når målen för natur, teknik och matematik 2.3 Äldreomsorg 2.3.1 Brukaren upplever inflytande under myndighetsutövning. Negativ trend

➛

Målvärde särs boenden 85 %

Målvärde särs boenden 75%, 2006 målvärde 80%

Positiv trend

➛

2.3.2 Brukaren upplever inflytande under insatsens utformning.

Målvärde särs boenden 85%, 2006 målvärde 90%

Positiv trend

➛

2.3.3 Brukaren känner trygghet med äldreomsorgens insatser. 2.3.4 Brukaren upplever respektfullt bemötande från personalen. Målvärde särs boenden 75%, 2006 målvärde 95%

Oförändrad trend

➛

Målvärde hemtjänst 85 %, 2006 målvärde 86% Positiv trend

➛

2.3.5 Brukaren upplever inflytande under myndighetsutövning.

Målvärde hemtjänst 75%, 2006 målvärde 80%

Positiv trend

➛

2.3.6 Brukaren upplever inflytande under insatsens utformning.

Målvärde hemtjänst 85%, 2006 målvärde 90%

Positiv trend

➛

2.3.7 Brukaren känner trygghet med äldreomsorgens insatser. 2.3.8 Brukaren upplever respektfullt bemötande från personalen. Målvärde hemtjänst 75%, 2006 målvärde 95%

Oförändrad trend

➛

2.4 IFO Negativ trend

➛

2.4.1 Andel bidragsberoende invånar i kommunen psykiskt funktionshindrade

270

Positiv trend

➛

2.4.2 Köp av externa vårddygn för

bedömning av styrsystem 2.5 Övrig verksamhet målen för språkutveckling

Positiv trend

➛

2.5.1 Gymnasieskola; Andel elever som når

för natur, teknik och matematik

Positiv trend

➛

2.5.2 Gymnasieskola; Andel elever som når målen 3.1 Kommunen som arbetsplats 3.1 Södertälje kommun ska vara en attraktiv arbetsgivare, kompetent personal (oklart mättal!?)

Positiv trend

➛

vilket gör det möjigt att rekrytera och behålla 4 Kommunen som samhällsbyggare Negativ trend

➛

4.1 Andel nya bostäder

271

fem intressanta kommuner 2007

Uddevalla 1. Allmänt om Uddevallas styrsystem Uddevalla har i dag ett mycket utvecklat system för styrning och uppföljning som bygger på balanserad styrning. Systemet har använts några år och utvecklas efter hand. Den modell som gäller för 2007 bygger på följande perspektiv: Kund/medborgare, Medarbetare, Samhällsnytta och Utveckling. Modellen bygger på styrande kort, styrkort, som innehåller politiskt antaga mål på alla nivåer. Dessa mål är uppföljningsbara via resultatmått som knutits till den budget och planeringsprocess som ska genomföras utifrån dessa styrkort. Ytterst styrande för det kommunövergripande perspektivet är kommunfullmäktiges styrkort. Detta styrkort innehåller exakta och tydliga uppföljningsbara mål som berör en eller ﬂera verksamheter. Den utförande organisationens verksamhetskort motsvarar det planerade operativa arbetet som ska genomföras utifrån de styrande korten.

272

bedömning av styrsystem Kommunens budgetprocess är i dag helt anpassad till denna styrmodell. I dag antas först de styrande korten tillsammans med en ekonomisk ram, för att därefter brytas ned till verksamhetskort och respektive verksamhetsbudget. Bedömningen är att Uddevalla ligger mycket långt fram i dag avseende hantering av mål och resultatmått. Kommunen använder sig i dag av ett verksamhetsledningssystem som hanterar styrkorten och de resultatmått som ﬁnns i dessa digitalt. Under de år som arbetet pågått har systemet med balanserat styrning hela tiden utvecklats. Tydligast är den logiska strukturen som blivit bättre och att de mått som används idag företrädesvis är resultatmått. Tidigare fanns många inslag av åtgärdssmått (ett mål för att något ska genomföras). Denna typ av mått ﬁnns fortfarande kvar i några nämnders styrkort och förvaltningars verksamhetskort. En logisk och smidig modell för hur tvärsektoriella handlingsplaner läggs in har skapats från och med i år. Nu ligger alla dessa planer som en del i kommunfullmäktiges styrkort under perspektivet ”utveckling”.

Ett fortsatt utvecklingsområde för Uddevalla är att få styrkedjan att löpa ända ner på respektive utförande enhet. I dag är systemet tydligast på KS-, KF- och nämndnivå. Det finns även en fara i att systemet är 273

fem intressanta kommuner 2007 komplext och innehåller många mål och mått. Detta gör dialog och förankring av innebörden av dessa viktig. Risken är annars att kommunen bygger en skog av mål och mått där ingen ser skogen på grund av alla träd. Detta gäller både på politiskt styrande nivå och på utförande tjänstemannanivå. Det är viktigt att i samband med detta nämna att Uddevallas styrsystem är mycket logiskt uppbyggt vilket underlättar förankrings- och dialog kring styrsystemet.

2. Jämförelser Många av de mått som kommunen använder sig av är mått som hämtas ur nationella databaser (SCB, Skolverket, SKL m.m.). Då dessa mått ingår som en del i uppföljningen av de mål som finns i styrsystemet, ger de en naturlig återkoppling genom att vara jämförbara på en nationell nivå. Omkring 80% av de mått som används i KF:s styrkort är jämförbara på nationell nivå. Uddevalla har sedan 1999 ingått som en del i Kvalitetsnätverk Västkust. Detta nätverk, som i dag består av 10 kommuner, har tagit fram ett stort antal jämförelser som berör i stort sett alla kommunens verksamheter. Uddevalla har utvärderats med hjälp av Kommunkompassen tre gånger, 2003, 2005 och 2007. Utvärderingsresultaten från dessa utvärderingar är tydligt kopplade till KF:s styrkort i styrsystemet. Uddevalla arbetar aktivt med att dels jämföra sig med andra utvärderade kommuner för om möjligt hitta utvecklingsidéer. I och med den nya majoriteten i Uddevalla har fokus ökat på att skapa möjligheter att jämföra enheter inom delar av verksamheten som kan konkurrensutsättas. Detta gäller då till exempel i första hand förskolor och grundskolor. Det ﬁnns fortfarande möjligheter för Uddevalla att utveckla det lärande jämförandet. Det kan då ske i större grad både på kommunövergripande nivå och på verksamhetsnivå.

3. Kommunikation av resultat till medborgarna Uddevalla har en mycket informativ hemsida. En omfattande genomlysning av hemsidans innehåll avseende informationsinnehåll har gjorts i samband med arbetet med Resultatvisaren. Ett område som undersöktes här var Öppenhet och påverkan. Inom detta område ställs bland annat frågor som rör information om den 274

bedömning av styrsystem politiska processen, styrdokument, jämförelser m.m. Inom detta område hävdar sig Uddevalla väl och når det högsta resultatet bland de nominerade kommunerna. Uddevalla har rubriken Utveckling och kvalitet på hemsidan där många jämförelser med andra kommuner och resultat från egna brukarenkäter redovisas.

Kommunen köper ett uppslag i tidningen Bohuslänningen en gång i månaden. Detta nummer av tidningen delas ut gratis till alla hushåll i kommunen. Via denna kanal informeras om vad som händer i kommunens verksamheter, resultat av undersökningar, kontaktmöjligheter med politiker etc. Protokoll, föredragningslistor, kallelser etc. ﬁnns på internetsidorna, men också på bibliotek, medborgarkontor, kommunhus etc. Handlingar ﬁnns även att tillgå för KS, KF och nämnder genom att kommunens diarium är tillgängligt och sökbart via nätet.

4. Exempel på egna resultatmått Nedan följer en sammanställning över Uddevallas egna resultatmått som angivits i resultatvisaren. Förutsättning för att dessa mått ska kunna anges är att de ska vara kopplade till ett mål i styrande eller uppföljande dokument. Kommunen har här en avvägd mix mellan volym-, kvalitets- och nöjdhetsmått. Mått anges i alla de dimensioner som anges i Resultatvisaren. Det som saknas är kanske mått som berör effektivitet. En stark sida i Uddevalla är att de många måtten är kopplade till mål som anges på kommunövergripande nivå i KF:s och KS:s styrkort. De ﬂesta av de redovisade resultatmåtten visar på en positiv trend. Här ﬁnns även ett stort inslag av mätningar som endast är gjorda en 275

fem intressanta kommuner 2007 gång. Detta visar på att systemet fortfarande är under utveckling och att nya mått har förts in i systemet. Inom de flesta områden finns även negativa trender, vilket visar att systemets målnivå inte ligger för lågt och att det finns utmaningar i de mål och mått som används. Mått

Trend

1. Medborgar- och demokratiperspektiv 1.1 NNI – Nöjd inflytande index

En mätning

➛

i kom. verksamheter

Positiv trend

1.3 Telefontillgänglighet

Positiv trend

➛➛

1.2 Andel tillgodosedda förstahandsval

1.4 Svarstider e-post

Negativ trend

➛

2. Kommunens förmedling av tjänster 2.1 Förskola Positiv trend

➛

Positiv trend Negativ trend

➛

totala antalet skolor

➛

2.1.1 Antal skolor anmälda till Grön flagg/ 2.1.2 Utvärdering av servicedeklaration med treårsintervall 2.2 Grundskola 2.2.1 Kostnad/elev 2.2.2 Enkät åk 5 och 9 med en elevdel baserad på servicedeklaration

En mätning

➛

En mätning

➛

2.2.3 Enkät åk 5 och 9 med en föräldradel baserad på servicedeklaration 2.3.1 Utvärdering av servidedeklaration

Positiv trend

➛

2.3 Äldreomsorg

Positiv trend

➛

i ordinärt boende

Positiv trend

2.3.4 Andel 80 år och äldre i särskilt boende

Positiv trend

➛➛

2.3.2 Kommunalt betalningsansvar (utskrivningsklara)

2.3.5 Personaltäthet särskilt boende

Oförändrad trend

2.3.3 Andel 80 år och äldre med hemtjänst

➛

2.3.6 Bruttokostnad per beviljad Negativ trend

➛

hemtjänsttimma 2.3.7 Väntetid från ansökan till erbjudande

En mätning

2.3.8 Nöjd äldreboendeindex (1), den boende

Positiv trend

➛

Positiv trend

➛

av plats har mätts 2.3.9 Nöjd äldreboendeindex (2), anhörig, närstående

276

bedömning av styrsystem 2.4 IFO En mätning

2.4.2 Socialbidragstagare i % av befolkningen

Positiv trend

➛

2.4.3 Antal bidragsmånader per hushåll

Negativ trend

➛

2.4.1 Brukarudersökning

Oförändrad trend

2.4.5 Missbruk: Årsplatser

Negativ trend

➛

Positiv trend

➛

2.4.4 Årsplatser barn- och ungdom 2.4.6 Flyktingmottagning: Försörjning efter avslutad introduktion

2.4.7 Antal hushåll beroende av försörjningsstöd En mätning

➛

2.5.1 Bibliotek – kostnad per besökande

Positiv trend

2.5.2 Lån per invånare och år

Positiv trend

➛➛

2.5 Övrig verksamhet

Positiv trend

➛

lätt att hitta parkeringsplats i centrum

Positiv trend

➛

2.5.3 Andel medborgare som anser att det är 2.5.4 Andel kommuninvånare som är nöjda med vattenkvaliteten 2.5.5 Avgiftsjämförelse mot 4-stadskommuner

➛

med målet att inte tappa i konkurrenshänseende Negativ trend i tekniska kontorets fastigheter

Positiv trend

➛

2.5.7 Kostnad per betygspoäng gymnasiet

Negativ trend

➛

2.5.8 Finansiell profil

Positiv trend

➛

2.5.6 Minskning av elanvändning och oljeberoende

2.5.9 Utvärdering av servidedeklaration – konsument Uddevalla

En mätning

➛

3.1 NMI – medarbetarindex anställda

Positiv trend

3.2 NMI – medarbetarindex – avgångar

Positiv trend En mätning

➛ ➛

En mätning

➛

3.3 Attitydmätning - kommunens som arbetsgivare 3.4 Lönenivå kvinnor i förhållande till män

➛ ➛

3 Kommunen som arbetsplats

En mätning

3.5 Män/kvinnor i arbetsledande befattning (1:linjen) använd till kompetensutveckling

Positiv trend

3.7 Friskvårdssatsning

En mätning

➛

3.6 Bruttoarbetstid (dagar/år) per anställd

➛

system och processer

Positiv trend

➛

3.8 Kommunkompassen – organisationens 4 kommunen som samhällsbyggare 4.1 Folkhälsa – andel rökande flickor/pojkar åk 9

En mätning

➛ 277

fem intressanta kommuner 2007 4.2 Elever som dricker alkoholmängd motsvarande Positiv trend

➛

narkotiska preparat

Positiv trend

4.4 Folkhälsa – skadestatistik

Positiv trend

➛ ➛

minst 18 cl starksprit vid ett och samma tillfälle en gång per månad eller oftare 4.3 Andel elever i åk 9 som testat

4.5 Polisen VG-region. Hur ofta känner du dig otrygg när du vistas i ditt bostadsområde dagtid/kvällstid?

En mätning

➛

Polisen VG-region. I vilken utsträckning undviker du att göra följande för att du känner dig otrygg ... vistas ute i ditt bostadsområde under dagtid/kvällstid

En mätning

4.6 Trygghet – SCB:s undersökning

En mätning

4.7 Föreningsaktiviteter/ person 7–20 år

En mätning

➛ ➛ ➛

4.8 Energimål för fjärrvärme, oljeanvändning Positiv trend

4.9 NRI nöjd regionindex

En mätning

➛

skolresultat och valdeltagande

En mätning

➛

4.11 Flyttningsnetto

Positiv trend

278

➛

4.10 Utanförskapsindex (sysselsättning,

➛

och energiförbrukning

bedömning av styrsystem

Umeå 1. Allmänt om styrning/uppföljning med tal/mått Umeå kommuns styrmodell är väl accepterad och inarbetad på alla nivåer i organisationen, vilket skapar en sammanhållen styrkedja. Kommunen har även tagit ett tydligt steg mot att utveckla ett bredare styrunderlag genom att ta fram kvalitativa styrtal och produktivitetstal inom samtliga verksamhetsområden. Hörnstenarna i styrprocessen utgörs av det så kallade Årshjulet, vilket periodiserar det politiska arbetet och synkroniserar det med tjänstemännens spaning som genererar förslag tillbaka till politiken. Kommunen arbetar för närvarande i ett projekt som syftar till att ytterligare utveckla och förtydliga processerna i årshjulet. Den andra hörnstenen i styrprocessen är Styrhjulet, som bland annat omfattar kommunens resultat utifrån produktivitet, brukarupplevd kvalitet (yttre kvalitet) samt medarbetarnas upplevelse av den interna organisationens kvaliteter (inre kvalitet). I praktiken går målstyrningsarbetet till så att kommunfullmäktige i verksamhetsplanen fastlägger ett antal kommunövergripande mål, mål för respektive nämnd samt särskilda uppdrag och dessa ska återspeglas i nämndernas mål och styrning. Såväl övergripande mål som särskilda mål har både karaktären av inriktnings- och mer precisa kvantiﬁerbara mål. Hur väl och tydligt målen återspeglas i målstyrningsarbetet på nämndsnivå varierar. Ett gott exempel är socialtjänstnämnden vars socialtjänstplan och verksamhetsplan ger en bra bild av hur nämnden förvaltar kommunfullmäktiges uppdrag genom att tydligt redovisa såväl strategier och mål, resurser, aktiviteter samt resultatindikatorer som exempelvis belyser volymer och kvalitativa aspekter på tjänsterna, men även innehåller produktivitetsdimensioner. Exempelvis mäter man tid med brukare inom äldreomsorgens hemtjänst och redovisar resultatet i form av ett indikatormått där nämndens strävan är att öka tiden med brukare (56% vid senaste mätningen) i förhållande till övrig tid. Ett centralt anslag i sammanhanget är att det i kommunfullmäktiges övergripande direktiv för verksamhetsplaneringen anges att nedbrutna mål ska kompletteras med indikatorer/resultatmått för att underlätta uppföljning. Indikatorer/resultatmått ska återﬁnnas i verksamheter279

fem intressanta kommuner 2007 nas tertialrapporter och årsredovisningar till kommunfullmäktige. De indikatorer och resultatmått som kommunen redovisat i samband med resultatvisaren varierar mellan verksamhetsområden till antal, karaktär (volym, kostnad, kvalitet) samt till vilken politisk nivå de redovisas/presenteras. Exempelvis redovisar kommunen fyra egna mått inom socialtjänsten, varav samtliga redovisas för KF/KS som på nämndsnivå. Inom förskolan redovisas åtta egna mått, varav samtliga redovisas enbart på nämndnivå. Ett utvecklingsområde kunde vara att sammanställa indikatorer och resultatmått för att översiktligt kunna se och värdera dess koppling till målbilden på olika nivåer samt även beskriva hur de används i styrnings- och utvecklingssammanhang. Vem bestämmer indikatorer och resultatmått? Vem analyserar och tolkar dem? Ett annat utvecklingsområde är att i tertialrapporteringen fortsätta den påbörjade utvecklingen kring att redovisa indikatorer/resultatmått av verksamhet.

2. Jämförelser Kommunens arbete kring att samverka och jämföra resultat sker på bred front och bedrivs ur ett nationellt perspektiv i framkanten av utvecklingen. Umeå jämför produktivitetsmått inom olika verksamheter med ett nätverk av kommuner som i övrigt består av Luleå, Linköping, Uppsala och Lund. Produktivitetsmåtten och jämförelserna har till viss del påverkat arbetet med budgeten. Det är tänkt att dessa produktivitetsjämförelser framöver ska få än mer betydelse i budgetarbetet. Kommunen deltar även i det nationella Jämförelseprojektet i ett nätverk bestående av nio andra norrkommuner Boden, Härnösand, Kalix, Piteå, Skellefteå, Sollefteå, Sundsvall, Örnsköldsvik och Östersund. Utöver dessa jämförande nätverk ingår Umeå i ett ﬂertal andra nätverk där både ekonomi och verksamhet jämförs, exempelvis 100-klubben, Tvillingkommunerna etc. Ett utvecklingsområde kunde vara att sammanställa jämförelser i redovisningen till politisk nivå för att ge de förtroendevalda ett överskådligt underlag kring Umeås resultat/position i förhållande till andra kommuner.

3. Kommunikation av resultat till medborgarna Kommunen har tagit fram en populärversion av årsbokslut som finns utlagd på hemsidan. Kommunen har skapat en ingång från webbens 280

bedömning av styrsystem förstasida med namnet Ekonomi och resultat där man inte bara hittar årsbokslut utan även andra dokument kring kommunens styrprocesser, ekonomi, verksamhetsplanering och resultat. När det gäller resultat publiceras dels resultat från brukarundersökningar, dels från olika undersökningar och jämförelser. Detta är ett gott exempel på hur resultat kan kommuniceras till medborgarna. Umeå kommun bevakas även intensivt av två dagstidningar, Västerbottens-Kuriren och Västerbottens Folkblad. Dessa medier har blivit huvudkanalen för Umeå kommun när det gäller att föra ut aktuell information. Kommunen har anställt en pressinformatör som systematiskt förser medierna med pressutskick kring aktuella kommunala nyheter och även vissa resultat exempelvis från genomförda brukarundersökningar. Minst ett pressutskick per dag skickas ut. Presskonferenser genomförs efter möten i KF, KS och KS-AU. Förutom de nämnda dagstidningarna bevakas kommunen av två lokala tv-kanaler och en lokalradiokanal. En annan strategi för att föra ut kommuninformation, är att skicka ut kommunens personaltidning via lönebesked till drygt 11 000 anställda. Detta ger en spridning av information till ett stort antal hushåll i kommunen. En omfattande genomlysning av hemsidans innehåll avseende informationsinnehåll har gjorts i samband med arbetet med Resultatvisaren. Ett område som undersöktes här var Öppenhet och påverkan. Inom detta område ställs bland annat frågor som rör information om den politiska processen, styrdokument, jämförelser m.m. Här når Umeå ett gott resultat och ligger bland de bättre i gruppen nominerade kommuner.

281

fem intressanta kommuner 2007

4. Exempel på egna resultatmått Nedan följer en sammanställning över Umeås egna resultatmått som angivits i resultatvisaren. Förutsättning för att dessa mått ska kunna anges är att de ska vara kopplade till ett mål i styrande eller uppföljande dokument. Kommunen redovisar inte så många mått. Framför allt finns de mått som tagits upp inom förskola och skola. Inom förskolan dominerar nöjdhetsmått och inom skolan mer direkta resultatmått avseende kunskapsutveckling. Här finns en avsevärd förbättringspotential när det gäller att ta fram fler egna resultatmått och även att hitta en mix mellan volym, kvalitet och effektivitetsmått. 1. Det demokratiska/politiska systemet

Inga angivna mått

2. Kommunens förmedling av tjänster Negativ trend

➛

2.1.1 Andel barn som är trygga

Positiv trend

➛

2.1 Förskola 2.1.2 Andel föräldrar som är nöja/ganska nöjda med förskolans sätt att ta tillvara synpunkter på verksamheten 2.1.3 Andel (%) föräldrar som är nöja med personalens förmåga att förstå barnens behov (bra/ganska bra)

Oförändrad trend

➛

2.1.4 Förskolans förmåga att stimulera barnens (Andel % bra/ganska bra)

Positiv trend

➛

nyfikenhet och lust att lära 2.1.5 Förskolans förmåga att ge stöd i att utveckla gott självförtroende (Andel % bra/ganska bra)

En mätning

➛

2.1.6 Förskolans förmåga att stimulera barnens (Andel % bra/ganska bra)

Positiv trend

2.1.7 Inskrivna barn/årsarbetare

Positiv trend

➛ ➛

språk och förmåga att kommunicera

Negativ trend

➛

2.2 Grundskola 2.2.1 Andel elever med betyg i minst 16 ämnen i åk 9 2.2.2 Andel (%) elever som inte uppnått godkänt i ämesprovet i åk 9, matematik (Fl/Po)

Oförändrad trend

➛

Oförändrad trend

➛

2.2.3 Andel (%) elever som inte uppnått godkänt i ämesprovet i åk 9, svenska (Fl/Po)

282

bedömning av styrsystem

Positiv trend Negativ trend

➛

godkänt i ämesprovet i åk 9, engelska (Fl/Po)

➛

2.2.4 Andel (%) elever som inte uppnått 2.2.5 Andel (%) elever som inte uppnått godkänt i ämesprovet i åk 5, matematik (Fl/Po) 2.2.6 Andel (%) elever som inte uppnått godkänt i ämesprovet i åk 5, svenska (Fl/Po)

Oförändrad trend

➛

2.2.7 Andel (%) elever som inte uppnått Negativ trend

2.2.8 Andel (%) 10-åringar som kan läsa (FL/Po) Negativ trend

➛ ➛

godkänt i ämesprovet i åk 5, engelska (Fl/Po)

(=skriva, Fl/Po)

Positiv trend

➛

2.2.9 Andel (%)10-åringar som kan stava 2.3 Äldreomsorg Positiv trend

➛

Positiv trend

➛

högskoleexamen

Negativ trend

➛

2.5.2 Andel gymnasielärare per 100 elever

Positiv trend

➛

2.3.1 Perspektivet Yttre kvalitet "Andel nöjda brukare"

3 Kommunen som arbetsplats

Inga angivna mått

4 kommunen som samhällsbyggare

Inga angivna mått

2.3.2 Perspektivet Inre kvalitet "Nöjd medarbetarindex" 2.5 Övrig verksamhet 2.5.1 Andel gymnasielärare med pedagogisk

283

Sveriges Kvalitetskommun 2007 – finansiell analys av fem nominerade kommuner Kommunforskning i Västsverige har genom undertecknad utfört en finansiell analys av kommunerna Lomma, Kungsbacka, Södertälje, Uddevalla och Umeå som samtliga är nominerade till Sveriges KvalitetsKommun 2007. Grunden för analysen är den finansiella profilen. Profilen är konstruerad som ett polärdiagram. Diagrammet innehåller dels fyra finansiella perspektiv, dels åtta finansiella nyckeltal som är viktiga ur en kommuns finansiella horisont. Till skillnad från den traditionella finansiella analysen i årsredovisningen, som huvudsakligen beskriver utvecklingen över tiden, fokuserar den finansiella profilen på att analysera var en kommun eller ett landsting befinner sig finansiellt och hur utvecklingen gestaltat sig i förhållande till andra kommuner/landsting i ett avgränsat urval. En styrka med profilen är att den är visuell och ger snabb överblick över det finansiella läget och utvecklingen för samtliga kommuner i den jämförda gruppen. En detaljerad förklaring av den finansiella profilen finns i bilaga 1. I nästa avsnitt redovisas finansiella profiler för samtliga fem kommuner. Genom att ta fram tre finansiella profiler för varje kommun för 2004–2006 kan man på ett översiktligt sätt fastställa vilken finansiell utveckling och ställning kommunen har i förhållande till övriga kommuner i riket. Den finansiella profilen är dock relativ, vilket innebär att om kommunen redovisar en 5:a i profilen, har man visserligen ett av de starkaste värdena för nyckeltalet i riket, men värdet kan behöva förbättras för att nå t ex god ekonomisk hushållning. I allmänhet är det dock så att om kommunen får en 4:a eller en 5:a för ett nyckeltal i den finansiella profilen är styrkan på nyckeltalet oftast mer än tillfredsställande. De finansiella profilerna för varje kommun har kompletteras med en ruta där ett antal finansiella nyckeltals utveckling redovisas över tiden. Även kort kommentar ges för varje kommunen till dess finansiella ställning och utveckling. Hans Petersson, Kommunforskning i Västsverige

285

fem intressanta kommuner 2007

Finansiella profiler för Kungsbacka kommun 2004–2006

Finansiella nyckeltal Nettokostnader/skatteintäkter, %

Riksgenom2004

2005

2006

snitt*

96,2

94,8

92,8

97,2

120

136

Skattefinansieringsgrad av nettoinvesteringarna, % Nettoinvesteringar/verksamhetens nettokostnader, % Resultat före extraordinära poster/ verksamhetens kostnader, %

3,4

4,7

6,6

2,5

Årets resultat/vht:s kostnader, %

3,6

4,8

6,6

2,5

Soliditet inkl. samtl. pensionsförpliktelser och löneskatt, %

Primärkommunal skattesats, kr

21,53

21,47

Kassalikviditet, %

–16

–17

–14

–11

Finansiella nettotillgångar/ verksamhetens kostnader, % Budgetavvikelse vht:s nettokostn./ verksamhetens kostnader, %)

3,2

3,8

4,6

0,2

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

286

finansiell analys

Finansiella profiler jämfört med riksgenomsnittet* 2006

2005

2004

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

287

fem intressanta kommuner 2007

Några korta kommentarer till Kungsbackas finansiella ställning och utveckling Den finansiella profilen visar att Kungsbacka jämfört med genomsnittet i Sverige redovisade en klart starkare resultatnivå under de tre senaste åren och hade en genomsnittlig finansiell ställning. Kortfattat kan följande iakttagelser lyftas fram: 1. Kommunen har de senaste tre åren redovisat en mycket god resultatnivå – bland de starkare i Sverige. Nettokostnadsandelen låg 2006 på 92,8%, vilket var klart under de 98% som anses vara ett riktmärke för god ekonomisk hushållning. Riksgenomsnittet låg 2006 runt 97,2%. 2. Kungsbacka har investerat relativt mycket de senaste åren, vilket är positivt för framtiden. Kommunen har lyckats finansiera investeringarna med skatteintäkter, vilket har bidragit till att förbättra såväl den kort- som den långsiktiga betalningsberedskapen i form av en ökad likviditet och soliditet. 3. Kommunen har under de tre senaste åren minskat sina borgensåtaganden och därigenom förhoppningsvis eventuella risker för att behöva lösa in borgen. 4. Kommunen har en ganska stor procentuell budgetavvikelse, dock av det positiva slaget. Detta är dock inte ovanligt för de kommuner som redovisar starka finansiella resultat. 5. Kommunens finansiella profil är oförändrad under tre år, vilket är mycket ovanligt. Det betyder att Kungsbacka mellan 2004 och 2006 i princip har legat mycket nära den genomsnittliga utvecklingen i Sverige. Detta är i sig en styrka och tyder på en god kontroll och anpassningsförmåga av ekonomin.

288

finansiell analys

Finansiella profiler för Lomma kommun 2004–2006

Finansiella nyckeltal Nettokostnader/skatteintäkter, %

Riksgenom2004

2005

2006

snitt*

96,2

88,4

88,7

97,2

Skattefinansieringsgrad av nettoinvesteringarna, %

153

174

136

verksamhetens kostnader, %

3,3

10,2

10,1

2,5

Årets resultat/vht:s kostnader, %

3,3

10,2

10,1

2,5

Nettoinvesteringar/verksamhetens nettokostnader, % Resultat före extraordinära poster/

Soliditet inkl. samtl. pensionsförpliktelser och löneskatt, %

Primärkommunal skattesats, kr

19,24

21,47

Kassalikviditet, %

–11

Finansiella nettotillgångar/ verksamhetens kostnader, % Budgetavvikelse vht:s nettokostn./ verksamhetens kostnader, %)

–0,2

2,7

6,9

0,2

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

289

fem intressanta kommuner 2007

Finansiella profiler jämfört med riksgenomsnittet* 2006

2005

2004

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

290

finansiell analys

Några korta kommentarer till Lommas finansiella ställning och utveckling Den finansiella profilen visar att Lomma jämfört med genomsnittet i Sverige redovisade en klart starkare resultatnivå under de senaste tre åren och också hade en klart starkare finansiell ställning. Kortfattat kan följande iakttagelser lyftas fram: 1. Kommunen har de senaste tre åren redovisat en mycket god resultatnivå – bland de starkare i Sverige. I resultatet ingick dock vissa exploateringsvinster, men även utan dessa redovisar Lomma en mycket stark resultatnivå. Nettokostnadsandelen låg 2006 på 88,7%, vilket var klart under de 98% som anses vara ett riktmärke för god ekonomisk hushållning. Riksgenomsnittet låg 2006 runt 97,2%. 2. Skattesatsen är låg i Lomma, både ur ett riks- och ett länsperspektiv. 3. Nyckeltalen soliditet och finansiella nettotillgångarna tillhör de starkare i kommunsektorn. 4. Kassalikviditeten är på papperet låg, men detta är ett medvetet val från Lomma, då kommunen har valt att arbeta med kortfristig upplåning i stället. Nivån på likviditeten utgör inga problem med tanke på den starka soliditeten. 5. Lomma har investerat relativt mycket de senaste åren, vilket är positivt för framtiden. Merparten av investeringarna har kunnat finansieras med skattemedel, vilket skapar goda förutsättningar inför framtiden. 6. Lomma har en mycket stark ekonomi, som förefaller vara effekten av en god ekonomistyrning.

291

fem intressanta kommuner 2007

Finansiella profiler för Södertälje kommun 2004–2006

Finansiella nyckeltal Nettokostnader/skatteintäkter, %

Riksgenom2004

2005

2006

snitt*

98,4

95,7

95,0

97,2

Skattefinansieringsgrad av nettoinvesteringarna, %

101

142

195

136

verksamhetens kostnader, %

1,3

3,4

4,0

2,5

Årets resultat/vht:s kostnader, %

7,5

3,4

4,0

2,5

Nettoinvesteringar/verksamhetens nettokostnader, % Resultat före extraordinära poster/

Soliditet inkl. samtl. pensionsförpliktelser och löneskatt, %

Primärkommunal skattesats, kr

20,13

21,47

Kassalikviditet, %

–11

Finansiella nettotillgångar/ verksamhetens kostnader, % Budgetavvikelse vht:s nettokostn./ verksamhetens kostnader, %)

0,8

0,4

–0,4

0,2

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

292

finansiell analys

Finansiella profiler jämfört med riksgenomsnittet* 2006

2005

2004

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

293

fem intressanta kommuner 2007

Några korta kommentarer till Södertäljes finansiella ställning och utveckling Den finansiella profilen visar att Södertälje jämfört med genomsnittet i Sverige redovisade både en starkare resultatnivå under de senaste tre åren och en starkare finansiell ställning. Kortfattat kan följande iakttagelser lyftas fram: 1. Kommunen har de senaste tre åren redovisat en god resultatnivå som är något starkare än riksgenomsnittet. Nettokostnadsandelen låg 2006 på 95,0%, vilket var klart under de 98% som anses vara ett riktmärke för god ekonomisk hushållning. Riksgenomsnittet låg 2006 runt 97,2%. I detta sammanhang ska påpekas att Södertäljes resultat under de två senaste åren har påverkats positivt på grund av tomrättsförsäljningar. 2. Södertäljes finansiella profil påverkas till viss del av att kommunen bedriver en hel del verksamhet i bolagsform i koncernen. Bland annat påverkas soliditetsnivån i negativ riktning på grund av att bolagskoncernen får lån via interbanken på kommunen. Detta innebär att en 3:a i den finansiella profilen hade varit en 4:a om bolagen hade lånat via borgen eller på egna meriter som i många andra kommuner. 3. Kommunen har under de senaste åren på papperet haft en relativt låg investeringsvolym om jämförelser görs med andra kommuner. Detta beror på att kommunen 2004 flyttade sina verksamhetsfastigheter till bolagsform. Detta påverkar dock inte nyckeltalet ”skattefinansieringsgrad av investeringarna”. Av det framgår att kommunen kunde finansiera sina investeringar med skatteintäkter, vilket är positivt inför framtiden. 4. Kassalikviditeten är på papperet låg, men detta är troligtvis ett medvetet val från Södertälje, då kommunen har valt att arbeta med eventuell kortfristig upplåning i stället. Nivån på likviditeten utgör inga problem med tanke på den soliditeten. 5. Skattesatsen i Södertälje är låg, både ur ett riks- och ett länsperspektiv. 6. Budgetföljsamheten förefaller vara relativt god i Södertälje, då kommunen i den finansiella profilen har pendlat mellan 3:a och 4:a. 7. Tas hänsyn till ovanstående, har Södertälje en stark finansiell profil, som tyder på en ekonomi under god kontroll.

294

finansiell analys

Finansiella profiler för Uddevalla kommun 2004–2006

Finansiella nyckeltal Nettokostnader/skatteintäkter, %

Riksgenom2004

2005

2006

snitt*

98,0

97,0

97,6

97,2

Skattefinansieringsgrad av nettoinvesteringarna, %

109

138

126

136

verksamhetens kostnader, %

1,5

2,3

1,8

2,5

Årets resultat/vht:s kostnader, %

1,5

2,3

1,8

2,5

Nettoinvesteringar/verksamhetens nettokostnader, % Resultat före extraordinära poster/

Soliditet inkl. samtl. pensionsförpliktelser och löneskatt, % Primärkommunal skattesats, kr

22,44

21,47

Kassalikviditet, %

–21

–18

–14

–11

Finansiella nettotillgångar/ verksamhetens kostnader, % Budgetavvikelse vht:s nettokostn./ verksamhetens kostnader, %)

2,6

–0,7

–0,5

0,2

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

295

fem intressanta kommuner 2007

Finansiella profiler jämfört med riksgenomsnittet* 2006

2005

2004

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

296

finansiell analys

Några korta kommentarer till Uddevallas finansiella ställning och utveckling Den finansiella profilen visar att Uddevalla under de senaste tre åren både redovisade en genomsnittlig resultatnivå och en genomsnittlig finansiell ställning. Kortfattat kan följande iakttagelser lyftas fram: 1. Uddevalla har de senaste tre åren redovisat en genomsnittlig resultatnivå, vilket inneburit att kommunen resultatmässigt utvecklats i takt med riksgenomsnittet. Nettokostnadsandelen låg 2006 på 97,6%, vilket var under de 98% som anses vara ett riktmärke för god ekonomisk hushållning. Riksgenomsnittet låg 2006 runt 97,2%. 2. Kommunen har under de tre senaste åren haft en genomsnittlig investeringsvolym jämfört riksgenomsnittet. Investeringarna har kunnat finansieras med skatteintäkter, vilket har varit positivt för soliditeten som har förbättrats under perioden. Samtidigt har kassalikviditeten kunnat hållas på en oförändrad nivå.

297

fem intressanta kommuner 2007

Finansiella profiler för Umeå kommun 2004–2006

Finansiella nyckeltal Nettokostnader/skatteintäkter, %

Riksgenom2004

2005

2006

snitt*

98,9

98,4

96,7

97,2

136

Skattefinansieringsgrad av nettoinvesteringarna, % Nettoinvesteringar/verksamhetens nettokostnader, % Resultat före extraordinära poster/ verksamhetens kostnader, %

0,9

1,3

2,7

2,5

Årets resultat/vht:s kostnader, %

0,9

1,3

2,7

2,5

Soliditet inkl. samtl. pensionsförpliktelser och löneskatt, %

Primärkommunal skattesats, kr

22,60

21,47

Kassalikviditet, %

–2

–1

–11

Finansiella nettotillgångar/ verksamhetens kostnader, % Budgetavvikelse vht:s nettokostn./ verksamhetens kostnader, %)

0,4

–0,1

0,6

0,2

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

298

finansiell analys

Finansiella profiler jämfört med riksgenomsnittet* 2006

2005

2004

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

299

fem intressanta kommuner 2007

Några korta kommentarer till Umeås finansiella ställning och utveckling Den finansiella profilen visar att Umeå under den senaste tre åren både redovisade en genomsnittlig resultatnivå och hade en genomsnittlig finansiell ställning. Kortfattat kan följande iakttagelser lyftas fram: 1. Umeå har de senaste tre åren redovisat en genomsnittlig resultatnivå, vilket inneburit att kommunen resultatmässigt utvecklats i takt med riksgenomsnittet. Nettokostnadsandelen låg 2006 på 96,7%, vilket var klart under de 98% som anses vara ett riktmärke för god ekonomisk hushållning. Riksgenomsnittet låg 2006 runt 97,2%. 2. Kommunen har en lite högre skatt än riksgenomsnittet, men jämfört med övriga kommuner i övre Norrland är den genomsnittlig. 3. Kommunen har under de senaste tre åren haft en lite högre investeringsvolym än riksgenomsnittet. Detta är positivt inför framtiden. Investeringarna har dock till viss del fått finansierats med en minskande likviditet och inte bara med skatteintäkter. 4. Kassalikviditeten är på papperet låg, men detta är troligtvis ett medvetet val från Umeå, då kommunen har valt att arbeta med kortfristig upplåning i stället. Nivån på likviditeten utgör inga problem med tanke på kommunens soliditetsnivå. 5. Budgetföljsamheten förefaller vara relativt god i Umeå, då kommunen i den finansiella profilen har pendlat mellan 3:a och 5:a.

300

Bilaga 1 Den finansiella profilen – hur fungerar den? Den finansiella profilen har formen av ett polär- eller spindeldiagram. Den innehåller dels åtta finansiella, dels fyra finansiella perspektiv som är viktiga att följa och analysera när en kommun eller landsting ska bevara eller uppnå god ekonomisk hushållning.

Åtta finansiella nyckeltal utgör profilens bas Profilen innehåller åtta nyckeltal redovisade på åtta axlar. Nyckeltalen speglar olika dimensioner av den analyserade kommunens finansiella situation och utveckling i förhållande till övriga kommuner i ett urval, till exempel länet. Ibland relateras nyckeltalen till verksamhetens kostnader för att de ska kunna jämföras mellan olika kommuner. De åtta nyckeltalen tas fram för samtliga enskilda kommuner som ingår i den studerade kommungruppen. Nyckeltalen betygsätts sedan enligt betygskalan 1 till 5, där en 5:a är högsta betyg och en 1:a lägsta betyg. I exempelvis analysen av kommunerna i Västra Götalands län (49 st) fördelas poängen enligt följande: Kommunerna med de fem starkaste observationerna inom varje nyckeltal får en femma, de tio följande en fyra, de nitton därpå en trea, de tio därefter en tvåa och de fem svagaste får en etta. Poängen har således fördelats enligt en normalfördelningskurva. Detta för att på ett bättre sätt lyfta fram starka och svaga värden i profilen utan att bli alltför exakt. Följande åtta nyckeltal ingår i profilen: • Skattesats – Här används den primärkommunala skattesatsen för kommuner och för landsting den justerade landstingsskatten. Nyckeltalet klassas i profilen som ett långsiktigt risknyckeltal. • Soliditet – eget kapital i förhållande till totala tillgångar. Beskriver hur kommunens långsiktiga betalningsstyrka utvecklas. Ju högre soliditet, desto större finansiellt handlingsutrymme. Nyckeltalet klassas i profilen som ett långsiktigt risknyckeltal. • Finansiella nettotillgångar – omfattar alla finansiella tillgångar och skulder i balansräkningen som kommunen beräknas omsätta på tio års sikt (omsättningstillgångar + långfristiga fordringar + långfristiga placeringar – kortfristiga och långfristiga skulder). Måttet divideras med verksamhetens kostnader för att jämförelser ska kunna ske mel301

fem intressanta kommuner 2007

•

lan de analyserade kommunerna. Måttet speglar en tidsrymd som ligger någonstans mellan likviditetsmåtten och soliditeten. Man skulle kunna uttrycka det som ”medellång betalningsberedskap”. Nyckeltalet klassas i proﬁlen som ett kortsiktigt risknyckeltal. Kassalikviditet – ett mått på hur god kommunens kortsiktiga betalningsberedskap är. Måttet räknas fram genom att likvida medel och kortfristiga fordringar divideras med kortfristiga skulder. Nyckeltalet klassas i profilen som ett kortsiktigt risknyckeltal. Budgetföljsamhet – avvikelsen mellan budgeterat verksamhetens nettokostnad och redovisade verksamhetens nettokostnad. Avvikelsen divideras med verksamhetens kostnader för att jämförelser ska kunna ske mellan de analyserade kommunerna. För att erhålla högsta betyg i profilen, ska budgetavvikelsen vara så liten som möjligt. Nyckeltalet klassas i profilen som ett kortsiktigt kontrollnyckeltal. Resultat före extraordinära poster – summan av kommunens samtliga intäkter och kostnader under året exklusive extraordinära poster (poster av engångskaraktär som uppgår till väsentligt belopp och inte har med den ordinarie verksamheten att göra). Resultatet har dividerats med verksamhetens kostnader för att jämförelser ska kunna göras mellan de analyserade kommunerna. Nyckeltalet klassas i profilen som ett kortsiktigt kontrollnyckeltal. Genomsnittligt resultat före extraordinära poster under de tre senaste åren – beskriver kommunens genomsnittliga resultat före extraordinära poster under de tre senaste åren. Resultatet har dividerats med verksamhetens kostnader för att jämförelser mellan de analyserade kommunerna ska kunna göras. Nyckeltalet klassas i profilen som ett långsiktigt kontrollnyckeltal. Skatteﬁnansieringsgrad av investeringarna – beskriver hur stor andel av årets nettoinvesteringar som kommunen kan finansiera med egna medel i form av återstående skatteintäkter. Egna medel räknas fram genom att resultatet före extraordinära poster tillförs årets avskrivningar. Kallas ibland självfinansieringsgrad. Nyckeltalet klassas i profilen som ett långsiktigt kontrollnyckeltal.

302

finansiell analys

Fyra axlar/perspektiv kompletterar de åtta nyckeltalen Profilen innehåller också fyra axlar som ska ge en samlad bedömning av fyra viktiga finansiella perspektiv för en kommun eller ett landsting. De fyra perspektiven har benämnts enligt följande: • Långsiktig handlingsberedskap – Det första perspektivet handlar om att redovisa vilken finansiell motståndskraft kommunen har på lång sikt i förhållande till övriga kommuner i grupperna. Alla perspektiv i profilen är relaterade till hur kommunen befinner sig i förhållande övriga kommuner i grupperna. I perspektivet ingår nyckeltalen skattesats, soliditet, skattefinansieringsgraden av investeringarna och ”genomsnittligt resultat under de tre senaste åren”. • Kortsiktig handlingsberedskap – Det andra perspektivet redovisar vilken finansiell motståndskraft kommunen har på kort sikt. Det närmaste 1–2 åren fokuseras. I perspektivet ingår nyckeltalen finansiella nettotillgångar, kassalikviditet, budgetföljsamhet och resultat före extraordinära poster. • Riskförhållande – Med tredje perspektivet risk avses hur kommunen är exponerad finansiellt. En god ekonomisk hushållning innefattar att kommunen i kort- och medellångt perspektiv inte behöver vidta drastiska åtgärder för att möta finansiella problem. I perspektivet ingår nyckeltalen skattesats, soliditet, finansiella nettotillgångar och kassalikviditet. • Kontroll över den ﬁnansiella utvecklingen – Med det fjärde perspektivet avses avslutningsvis hur kommunen klarar av att kontrollera sitt finansiella resultat. I perspektivet ingår nyckeltalen budgetföljsamhet, resultat före extraordinära poster, skattefinansieringsgraden av investeringarna och ”genomsnittligt resultat under de tre senaste åren”.