7289-156-4 by Sveriges Kommuner och Landsting

Kollegiegranskning av kvalitetsarbete Metoder och erfarenheter i kvalitetsarbetet Nr 9

rapporten kan beställas från: trycksaksbeställningen tel: 020-31 32 30 fax: 020-31 32 40 beställningsnummer: 7289-156-4 pris: 90 kronor, frakt och moms tillkommer

© svenska kommunförbundet 1:a upplagan isbn 91-7289-156-4 grafisk form, produktion: gunnar ståhl legus projekt & media tryck: katarina tryck stockholm 2003 svenska kommunförbundet 118 82 stockholm besöksadress: hornsgatan 20 tel: 08-452 71 00 fax: 08-452 72 29 www.svekom.se e-post: sk@svekom.se

Innehรฅll

Fรถrord Inledning Hur gick det till? Resultat av granskningen Erfarenheter och tips Funderingar och framtidsblick Gransknings- och intervjumall Dokumentgranskningslista Mall fรถr den skriftliga rapporten Kontaktpersoner i kommunerna

5 7 11 15 23 29 31 37 39 41

Förord

Olika kommuner bedriver sin verksamhet på olika sätt. Det är bra! Förutsättningarna varierar och det är naturligt att detta återspeglas i vad som görs och hur. Samma gäller för kvalitetsarbetet. Visserligen är de grundläggande metoderna vanligen de samma, men utformningen av dem och sätten på vilket vi arbetar med dem måste anpassa efter de förutsättningar som vi har i den egna organisationen. Även om varje kommun och varje kvalitetsarbete på detta sätt är unikt skall vi inte lura oss själva att tro att vi inte kan lära av varandra. Vi kan lära av varandra och det är viktigt att vi lär av varandra! Genom att se hur andra som befinner sig i liknande situationer som man själv arbetar får man inspiration och idéer till förbättringar i den egna organisationen. Vanligen visar det sig att det finns oanade möjligheter till förbättringar. Devisen ”Lär av varandra” är lätt att säga, men inte alltid lika lätt att leva upp till. Men det finns metoder och arbetssätt som kan underlätta. Kollegiegranskning, som vi riktar intresset mot i denna skrift, är en sådan metod. Grunden för denna metod är enkel. Det handlar om att kolleger från olika kommuner hjälper varandra att se möjligheter till förbättringar i varandras organisationer. Hur detta kan gå till praktiskt vill vi beskriva i denna skrift, liksom några erfarenheter som det finns anledning att reflektera över när man genomför kollegiegranskningar. Vår förhoppning är att skriften härigenom skall inspirera andra kommuner till att genomföra kollegiegranskningar framgångsrikt. Rapporten har utarbetats av Lena Langlet och Lars Strid som en del i förbundsprojektet Kvalitet. Eva Jobring har lett det projekt som ligger bakom denna skrift. Ett stort tack till Eva för väl utfört arbete. Vi vill också passa på att tacka projektledarna som har bidragit med bakgrundsmaterial. Tack för gott samarbete. Lennart Hansson Sektionen för ekonomistyrning 5

Inledning

Vid årsskiftet 2001/02 tog Kungsbacka kommun initiativet till ett projekt som hade till syfte att utvärdera och ge en bild av kommunens arbete med kvalitetsfrågor. Projektet började vid en gemensam återträff för de som hade genomfört Kommunförbundets Kvalitetsledninsgutbildning. En efterlysning eller kontaktannons till projektet gavs ut av Kungsbacka till alla deltagarna. Efterlysningen resulterade i flera napp och en grupp med kommuner bildades. Projektet genomfördes under 2002 och har förutom Kungsbacka omfattat kommunerna Alvesta, Bollebygd, Hudiksvall, Norrtälje, Strängnäs och Trelleborg. Svenska Kommunförbundets Kvalitetsprojekt har följt arbetet och ansvarat för att erfarenheterna sammanställts i denna skrift. Hur ska man kunna mäta det egna kvalitetsarbetet? Vad har kommunen för starka och svaga sidor? Hur systematiskt arbetar vi med kvalitetsfrågor? Hur kopplar vi ihop kvalitet med styrning och resurser? Vilka är våra utmaningar och förbättringsområden? Fler frågor kan ställas och de har alla syftet att ta temperaturen eller ge en bild av hur kommunen lyckats med att integrera ett systematiskt kvalitetsarbete i de olika verksamheterna. Någon given modell att mäta detta finns inte. Ett traditionellt sätt att utvärdera en kommuns kvalitetsarbete har varit att köpa någon extern konsult som genomfört en utvärdering. Något som Kungsbacka kommun övervägde 2001, men i detta fall inte fann speciellt effektivt och ändamålsenligt. Det finns flera fördelar med att välja en extern konsult. Styrkan är att det görs av en oberoende organisation och att det ger en utomstående inblick i den egna organisationen. Det finns dock en del risker med en extern konsult. Kommunen har ingen större egen delaktighet i processen och kan, beroende på resultaten, lättare enbart registrera resultaten och 7

KOLLEGIEGRANSKNING AV KVALITETSARBETE

lägga dem i ”lådan”. Eftersom det inte finns några beprövade metoder inom området är det dessutom ett risktagande att resultatet inte belyser det man har haft som avsikt att få belyst. En kombination av såväl egen delaktighet, extern granskning är därmed en styrka. Detta projekt har haft denna kombination. Detta projekt har haft flera syften. Såsom • att granska och värdera en annan kommuns kvalitetsarbete och att ge ett stöd till dess kvalitetsutveckling, • att få en inblick i en annan kommuns kvalitetsarbete och därmed ett utvidgat lärande, • att få den egna kommunens kvalitetsarbete externt belyst utifrån fastlagda kriterier, • att ta fram en enkel och snabb metod för utvärdering av hela kommunens kvalitetsarbete, dvs. ett kommunövergripande helhetsperspektiv, • att metoden ska kunna användas av andra kommuner. Metoden kan närmast sägas vara en form av kollegiegranskning.

Kollegiegranskning som metod Kollegiegranskning har under senare år blivit en alltmer använd och beprövad metod inom det kommunala kvalitet- och förbättringsarbetet. Metoden har flera fördelar i och med att den är anpassningsbar till olika situationer och behov. I dess enkelhet utgår den ifrån att ett antal personer från olika kommuner kommer överens om vad de ska undersöka. Därefter besöker de varandra för att på plats granska, studera och lära. Kommun A granskar kommun B och kommun B granskar kommun C som i sin tur granskar kommun D som granskar kommun A. Dvs. det uppstår en sluten ring av granskningar. Resultatet av iakttagelserna sammanställs och delges både skriftligt och muntligt. Avsikten är inte att betygsätta eller att poängbedöma utan att lyfta fram starka och svaga sidor. Vidare att ge tips och råd om hur man kan gå vidare i sitt förbättringsarbete. Man kan säga att den ”feedback” som granskaren ger den granskade kommunen är en gåva av iakttagelser. Ett stöd för det fortsatta arbetet. Kollegiegranskningen bygger på att den grupp av personer som utför 8

INLEDNING

granskningen i stort sett har samma uppgifter i respektive kommun. Därav namnet. Detta är troligen en förutsättning för att de ska ske en god kommunikation mellan kommunerna. Förståelse, språk och värderingar underlättas och arbetet kan ske mer effektivt. Granskningen kan därför också beskrivas som en från-sidan-granskning till skillnad från en uppifrån-nedåt-granskning. Erfarenheterna av metoden pekar på att den är ett lärande både för granskaren och den granskade. Granskaren ser genom sitt besök i den andra kommunen inte bara dess arbete utan även det egna arbetet hemmavid. Det är ett ömsesidigt utbyte av erfarenheter och kunskaper. En kollegiegranskning kan även utföras på olika nivåer av organisationen. Exempelvis på förvaltnings- eller enhetsnivå. De flesta exempel som finns av kollegiegranskning har skett på enhetsnivå. Dessa granskningar har haft en mycket detaljerad nivå och med ett professionellt perspektiv som grund. En god sammanställning av dessa erfarenheter finns i Peter Westlunds bok ”Kollegiegranskning – En metod för kvalitetsarbete” (Nätverksprojektets skriftserie 1997:4, ISSN 1302-8484). Den har fungerat som en inspirationskälla för projektet samtidigt som metodiken har anpassats till att fungera på en mer övergripande nivå. I detta projekt har granskningen varit inställt på att ge en bild av det samlade kvalitets- och förbättringsarbetet i kommunen, de processer som säkrar och förbättrar kvaliteten. Syftet har alltså varit att granska på en kommunal ledningsnivå. Området blir stort och det finns risk att man ”drunknar” i all information. Vidare finns det en risk att många intressanta detaljer försvinner. Avgränsning och syfte är därför väsentligt att tydliggöra innan det konkreta arbetet tar vid. Metodiken tillsammans med goda råd och erfarenheter redovisas här nedan i ett par olika steg. Vi har även bilagt projektets granskningsmallar i slutet av skriften. Det står var och en fritt att använda dessa.

Hur gick det till? Nätverkskommunernas tillämpning av grundmodellen Förberedelser Denna kollegiegranskning omfattade sju kommuner uppdelade i två grupper. I förberedelserna inför granskningen var det viktigt att ta tid till att komma överens om och definiera vad som skulle undersökas. Det var också viktigt att resonera sig samman om en gemensam begreppsapparat. Kommunerna valde att arbeta fram en gemensam frågemall. Den omfattade det område som skulle granskas och gav en struktur för kommunbesöken och slutrapporten. Vid utformningen av mallen var man noga med att avgränsa så att frågeområdet inte blev för omfattande eller för detaljerat. Som en del i förberedelserna bestämdes vilka olika dokument som den granskade kommunen skulle ta fram. Dessa skickades i förväg till granskarna så att det gavs tid för att ta del av dem. Ytterligare en informationskälla inför granskningarna var respektive kommuns hemsida. Innan besöken upprättade den mottagande kommunen en lista över intervjupersoner med namn och funktion för att på bästa sätt täcka in granskningsområdet – kvalitetsarbete på övergripande nivå. Projektledaren i den mottagande kommunen lade upp ett schema för besöken med noggranna anvisningar om person, tid och plats för intervjuerna. I projektet krävdes fyra träffar mellan projektledarna för respektive kommun för att komma överens om frågemall, dokumentval, tidplan för granskningen, upplägg på besök, återföringsträffar och utformning av slutrapport. Granskargrupperna bestod i varje kommun av tre personer, varav en var projektledare. I förberedelserna ingick också att dessa grupper gick igenom frågemallen, delade upp dokumentstudierna sinsemellan och bestämde vem som skulle intervjua vem. Den frågemall som använts finns i slutet av skriften. 11

KOLLEGIEGRANSKNING AV KVALITETSARBETE

Genomförande Själva granskningen genomfördes under två dagar, från lunch dag ett till lunch dag två. Frågemallen var styrande för hur intervjuerna genomfördes. Tiden för intervjuerna varierade mellan 1 och 1 1/2 timma. I några av kommunerna fanns dessutom möjlighet till en kortare paus (15–20 min) mellan intervjuerna. Detta var en fördel eftersom granskargruppen ofta behövde samla tankarna för att vara redo för nästa intervju. Vid intervjuerna var det viktigt att ställa följdfrågan ”hur”, så att den intervjuade relaterade frågan till sig själv och sitt verksamhetsområde och inte bara gav en allmän beskrivning. Kommunbesöken avslutades med en kort återföring av de omedelbara intrycken som granskargruppen fått. I kommunerna kunde de flesta av de intervjuade delta i denna korta återföringsstund.

Rapportskrivning Sammanställningen av anteckningar och intryck har gjorts på olika sätt i de deltagande kommunerna. Några har arbetat så att projektledaren själv sammanställde hela granskargruppens anteckningar. Andra har arbetat så att hela granskargruppen gemensamt sammanställt anteckningarna från besöken. Viktigt var att granskargruppen både fokuserade på förbättringsområden för den granskade kommunen men också på vad granskargruppen själva lärt sig. Med detta som underlag börjar skrivandet. Alla var överens om att det gällde att rapporten på ett ärligt sätt lyfte fram viktiga iakttagelser och att det gjordes på ett ödmjukt sätt med förståelse för olikheter. Det var sedan upp till den granskade kommunen att ta till sig det man ansåg vara relevant att arbeta vidare med. Rapporten inleds med en allmän beskrivning av projektet och sedan följer den frågemallens rubriker med indelningen • iakttagelser vid intervjuer • starka och svaga sidor i kvalitetsarbetet • intressanta idéer och erfarenheter • förbättringsförslag • vad har vi lärt oss (som granskare) • sammanfattande kommentarer. 12

HUR GICK DET TILL?

Återföring Ett första utkast av respektive granskande kommuns rapport presenteras vid det gemensamma återföringsmötet. Vid detta möte deltog hela granskningslaget. På mötet gavs varje kommun ett par timmar för rapportering och diskussion. Genom att alla kommuners arbete presenterades var mötet ett viktigt tillfälle till lärande. Erfarenheterna från dessa möten var mycket goda och gruppen upplevde att skillnaderna i arbetssätt blev tydliga. Samtidigt har mötena resulterat i att justeringar och tilllägg har gjorts till de olika slutrapporterna.

Resultat av granskningarna

Resultatet av de olika kollegiegranskningarna skiljer sig givetvis åt såväl vad gäller inriktning som innehåll. Här nedan presenteras ett par korta exempel som kommunerna lyfter fram som viktiga erfarenheter i den rapport som man fått efter granskningen. Beskrivningarna bygger på intervjuer av dem som deltagit i kollegiegranskningarna.

En kommun Kommunen har arbetat aktivt med kvalitet sedan år 2000. Kollegiegranskningen bekräftade kommunens egen uppfattning av läget för sitt kvalitetsarbete. ”Ja den bekräftade att vi på ledningsnivå, ledning, stab och politiker är välinformerade. Nu ska kvalitetstänkandet föras ut i organisationen”, säger kommunens kvalitetssamordnare. Strategier för att utveckla kvaliteten i kommunen i dag är: Kommunen deltar i Svenska Kommunförbundets tredje Tjänstegarantinätverk och det är tänkt att alla medarbetare ska engageras i utvecklingen av garantierna och att kommuninvånarna ska involveras. Kommunens hemsida som redan nu uppfattas som bra ska utvecklas vidare. Kommunen har tidigare haft samrådsgrupper inom äldreomsorgen och skolan har haft föräldra- och elevråd och årliga kvalitetsredovisningar. Här tänker sig kommunen arbeta mer strukturerat med kvalitetsarbetet. Cheferna inom skolan, från förskola till gymnasium, granskar redan nu varandras kvalitetsberättelser och de lär av varandra på det sättet. Det här är en metod som kommunen vill utveckla och använda inom flera förvaltningar. Granskningslaget fann att kommunens utvärderingar är ett förbättringsområde och kommunens utredare håller med: 15

KOLLEGIEGRANSKNING AV KVALITETSARBETE

”Vi har inte varit så bra på det. Vi måste fastställa tydliga mål och följa upp dem. Kvalitets får inte ligga vid sidan av det vanliga arbetet. Ordet kvalitet är lite laddat. Vi ska nu arbeta mer strukturerat med kvalitetsarbetet.”

En annan kommun Den här kommunen startade 1996 ett kvalitetsarbete i kommunen, som framförallt bedrevs på förvaltningsnivå. Det har inte funnits något kommunövergripande kvalitetsarbete. Kollegiegranskningen visade på detta och att styrningen från kommunledningen inte var så tydlig. Det framkom också att dialogen i kommunen inte var så bra. ”På central nivå tror man inte att förvaltningarna arbetar övergripande med kvalitet och på förvaltningar tror man inte att man arbetar med kvalitet på central nivå”, säger kommunens kvalitetssamordnare. Man strävar nu till att utveckla verksamheten mot att arbeta med helheten. Kommunens starka sidor enligt granskningslaget var till exempel att kommunen samlar tjänstemän och förtroendevalda ett par gånger per år till så kallade strategikonferenser där kommunens utveckling diskuteras. Kvalitetsarbetet fungerar väl på varje förvaltningen till exempel pågår ett kvalitetsarbete inom barn, skola och utbildning där man i ett EU-projekt ska ta reda på medarbetarnas kompetensbehov. Förvaltningarna genomför regelbundet brukarundersökningar. Kvalitetspolicy finns på tre förvaltningar. Utvecklingsområden för kommunen kan vara kvalitetspolicy och övergripande system för klagomålshantering och där ta lärdom av de förvaltningar som infört detta. Utveckling av hemsidan där kvalitet inte nämns i dag. ”Förmodligen blir det ingen kvalitetspolicy för hela kommunen. Däremot så arbetar vi med projekt där vi försöker ta reda på hur vi ska jobba med kvalitet på förvaltningarna i framtiden. Vi har länge kallat det för verksamhetsutveckling i stället för kvalitet. Men nu blir det en omstart. Vi ska börja jobba med kvalitet på ett tydligare sätt”, säger kommunens kvalitetsutvecklare. 16

RESULTAT AV GRANSKNINGARNA

En tredje kommun I kommunen har man arbetat med kvalitetstänkande i tre, fyra år. Det började med ett internt utvecklingsarbete inom den tekniska förvaltningen. Parallellt med detta utbildades tre personer i kvalitetsarbete. Av detta växte kommunens kvalitetsarbete fram. ”Tre år kan man säga att vi har jobbat med kvalitetsutveckling. Att tänka kvalitet lyfter den kommunala organisationen en bit. Det är bra att tänka på bra och dålig kvalitet. Jag är mer och mer övertygad om att högre kvalitet gör bra kvalitet”, säger kommunens kvalitetschef. I kommunen arbetar man informellt. Ett antal nyckelpersoner har bildat ett nätverk där man diskuterar kvalitet på de olika förvaltningarna. I nätverket ingår eldsjälar som är intresserade av kvalitet inom kommunen. Ett 70-tal personer har genomgått en speciell kvalitets- och ledarskapsutbildning i kommunen. Det viktigaste kommunen lärde sig av kollegiegranskningen var att dokumentera kvalitetsarbetet i det vardagliga arbetet i enheterna. Dessutom bör kommunen skriva centrala policydokument. ”Vi tror på en informell modell och vårt kvalitetsarbete har gått från förvaltningarna och utåt. Men vi behöver nu utgå från kommunledningsnivå, men även ha kvalitetsplaner på till exempel varje äldreboende. Där får man en direkt målgrupp”, säger kvalitetschefen. Andra utvecklingsområden som granskningsgruppen lyfte fram var att kommunen borde göra en bred medborgarundersökning för att ta reda på vad kommuninvånarna anser är viktigt i den kommunala servicen. Kommunens hemsida är i dag förhållandevis bra, men kvalitet nämns inte med ett ord. Det sista området som lyftes fram var system för klagomålshantering som kommunen borde utveckla, finns idag inom vård och omsorg, men bör ingå i alla enheters kvalitetsplan.

En fjärde kommun I kommunen har man arbetat med kvalitet sedan hösten 1999. Det var då en speciell projektledare anställdes i kommunen. I kollegiegranskningen framkom att det fanns mycket positivt i kommunen och uppfattningen var att kommunen kommit långt på väg och att det nu gällde att slutföra det arbete man inlett. Framför allt sågs det positivt på det engagemang 17

KOLLEGIEGRANSKNING AV KVALITETSARBETE

som kommunledningen visade. Dock finns det ju alltid områden för förbättring och granskningslaget lyfte upp att ansvaret för genomförandet av kvalitetsarbetet var otydligt i kommunen och att det fanns brister på förankringen i organisationen. Ett annat förbättringsområde var att arbeta för att integrera kvalitetsarbetet med budgetarbetet som är en del av kommunen kvalitetsprojekt men som inte slagit igenom ännu. ”Där har vi mer att göra. Vi är flera som vill få in kvalitetstänkandet och även kvantitet och volym i budgetarbetet”, säger kommunens projektledare. Kommunens arbete handlar nu till stor del om att få förvaltningscheferna mer engagerade och granskningsgruppen bedömde att det finns goda förutsättningar för detta eftersom man uppfattade att klimatet i kommunen var bra. Projektledaren sammanfattar erfarenheten från kollegiegranskningen så här: ”Det är bra när en annan kommun kommer och tittar på ens arbete och att man själv får besöka en kommun. Man får lite perspektiv på ett snabbt, enkelt och förhållandevis billigt sätt. För mig personligen var det kompetenshöjande att vara med.”

En femte kommun Kommunen har arbetat med kvalitet sedan våren 2000, ungefär tre år när detta skrivs. Enligt kvalitetssamordnaren har det dock funnits en och annan entusiast i kommunen som arbetat med kvalitetsutveckling. Kommunen ser mycket positivt på kollegiegranskningen som metod och kvalitetssamordnaren säger: ”Det fina med detta är att vi samtidigt som vi får en genomgång av vårt kvalitetsarbete så kan vi titta in i en annan kommun och se hur de jobbar i den.” I det kvalitetsarbete som kommunen genomför har man haft 125 chefer i handledarutbildning i tre dagar. Kommunen hoppas att de ska gå och ut och prata kvalitet på sina respektive arbetsplatser. Viljan är att kvalitet ska ut till alla som arbetar i kommunen och uppfattningen är att man måste börja med kompetensutveckling, annars inser inte alla hur man ska genomföra kvalitetsarbete och heller inte varför. 18

RESULTAT AV GRANSKNINGARNA

Resultatet av granskningen av kommunen blev en del förbättringsområden att ta till sig och utveckla. Granskningslaget fann att det kvalitetsarbete som kommunen arbetar aktivt med har haft svårt att tränga ut till verksamheterna och det har framförallt varit en politiker- och ledningsfråga. Uppfattningen var att kvalitetsarbetet borde in som en del i delårsrapporterna. Kommunen har startat ett arbete där kvalitet är en del i förvaltningsberättelsen för att få en uppfattning om vad som görs av de resurser man sätter in. Ett annat utvecklingsområde var att minska antalet mål- och styrdokument, som uppfattades vara alldeles för många för att skapa överblick. Kommunen hade påbörjat en process för att samordna och rensa upp i floran av dokument och granskningen blir en påminnelse om att slutföra arbetet. En annan intressant synpunkt som kom fram i granskningen var att kommunens definition av kvalitet var alltför akademisk skriven, så den var svår att förstå. Enligt kvalitetssamordnaren är det något som är viktigt att förändra för att skapa möjligheten att nå ut i organisationen. Det fanns också ett utvecklingsområde som kommunen inte tidigare tänkt på men som granskningslaget lyfte fram, detta att kommunen borde tänka på kvalitetsarbetet vid nyrekrytering till ledande befattningar. Till sist så fann man ett behov av en central person i kommunen som håller i kvalitetsarbetet, denna blir troligtvis kvalitetssamordnaren som säger så här om sitt arbete. ”Det här arbetet är jättekul och utvecklande för mig. Varje dag får jag kvitton på att arbetet går vidare. Ett alldeles fantastiskt roligt jobb jag har.” Kommunen fortsätter sin offensiv i kvalitetsutvecklingen och ska förbättra sin hemsida och utveckla system för klagomålshantering och ta fram garantier för verksamheten.

En sjätte kommun Kvalitetsarbetet i kommunen inleddes med att den administrative chefen år 2000 gick en kvalitetsledarutbildning. Under 2002 växte tankarna på kvalitet i hela kommunen fram. Det finns eldsjälar ute i förvaltningar19

KOLLEGIEGRANSKNING AV KVALITETSARBETE

na, men någon kommunövergripande strategi har inte funnits. I kommunen, som i de flesta kommuner, ligger äldreomsorgen och skolan i främsta ledet när det gäller kvalitetsarbetet. I kollegiegranskningen framkom att det bedrivs ett kvalitetsarbete i kommunen, men det saknas systematik och samordning i arbetet. ”Det är bra att de lyfte fram det systematiska. Kommunledningen måste ge ett tydligare uppdrag, auktorisera kvalitetsarbetet. Vi har inte haft systematiserade kvalitetsmål som leder vidare till en uppföljning, även om vi har börjat arbeta med en gemensam princip”, säger kommunens administrative chef. Kommunen kommer nu att ta upp resultatet av kollegiegranskningen i kommunledningen och med förvaltningarna. Man ska arbeta med att målskrivningarna ska kopplas till budgeten. Kommunen ska också utveckla dialogen med kommuninvånarna, som hittills bara kommit till tals i en fokusgrupp kring trygghet. Kommunen planerar också att införa tjänstegarantier, men poängterar att de inte ska stressas fram utan det viktiga är processen genomförs på ett bra sätt.

En sjunde kommun Kommunen har bedrivit kvalitetsarbete i flera år, men man har dock inget enhetligt system utan varje förvaltning har haft frihet att forma sitt arbete. ”Det är både positivt och negativt att jobba på det sättet. Men vi på vår förvaltning har hållit på sedan 1995”, säger kommunens kvalitetsansvarige. Kommunen har en central kvalitetsgrupp bestående av fem personer, en från varje förvaltning. Deras uppdrag är att försöka se över kvalitetsarbetet i förvaltningarna, samordna detta arbete och försöka hitta ett likartat system. Granskningsgruppen ansåg att kommunen skulle bygga vidare på den gruppens arbete och utifrån detta utveckla en kvalitetspolicy för hela kommunen. Kommunens kvalitetsansvariga säger: ”Ja, det är något vi borde ta fram. En kvalitetspolicy och en strategi för hur vi ska arbeta. Vi behöver även ha en enhetlig personalenkät så att vi kan mäta över förvaltningsgränserna. Men vi har hållit på ett tag nu och är på väg att gå i mål med det.” 20

RESULTAT AV GRANSKNINGARNA

Andra områden att utveckla kan vara ett kommunövergripande system för klagomålshantering och kommunövergripande brukarundersökningar. I dag finns detta endast inom vissa områden. Den granskande kommunen lyfte fram kommunens ledarutbildning för chefer som inbegriper kvalitet som en styrka i kommunen kvalitetsarbete.

Erfarenheter och tips

Före kollegiegranskningen Vilja att förbättra De kommuner som deltar i granskningen måste ha en vilja att förbättra kvaliteten i kommunen. Det gäller att undvika att lägga tillrätta och skönmåla vad som sker. Alla som deltar ska utifrån viljan att förbättra försöka beskriva verksamheten som den fungerar just nu så att faktiska styrkor och förbättringsområden kommer fram.

Avgränsa granskningsområdet Centralt för att lyckas är att avgränsa kollegiegranskningen till ett specifikt område och prata igenom med samtliga inblandade vad som ska ingå i granskningen.

Noggrann förberedelse För att granskningen ska bli bra är det viktigt att man studerar de dokument man fått till sig noggrant. Det gör att man har en förståelse för det som de intervjuade beskriver och skapar möjlighet till följdfrågor. Erfarenheten visar att i vissa fall vet de som intervjuar mer om kommunens dokument än de som intervjuas.

Informera de som ska bli intervjuade För att granskningen ska upplevas positivt för de inom kommunen som ska bli intervjuade är det viktigt att informera om vad som ska ske och att det är kommunen som ”äger” resultatet av granskningen. En standardiserad genomgång i början på varje intervju med syfte och förutsättningar för granskningen är att föredra.

KOLLEGIEGRANSKNING AV KVALITETSARBETE

En lagom mängd frågor Det finns alltid en risk att man vill veta allt, men det är viktigt att begränsa antalet frågor till det som är väsentligt och att det sen finns möjlighet att ställa följdfrågor. Risken kan annars vara att man bara får ja och nej svar eller bara hinner med en del av frågorna och att man inte når den bild man strävar efter att få över kommunens kvalitetsarbete.

Använd en gemensam frågemall För att strukturera granskningen är det en fördel att använda en gemensam frågemall som grund som sedan kan kompletteras med följdfrågor. Det underlättar både för de som granskar och den granskade kommunen och sätter fokus på frågor som lyfts fram som väsentliga att utveckla.

Pröva frågorna De som ska genomföra intervjuerna bör pröva frågemallen på hemmaplan för att bli säker på frågorna och få en känsla för vilka följdfrågor som kan behövas ställas.

Bilda en granskningsgrupp Erfarenheter från granskningar är att det är bra att vara ett team på tre personer med olika bakgrund, dels för att ha bred kompetens och dels för att man är flera som lyssnar och skapar bilden av kommunen.

Under kollegiegranskningen Avsätt tid Att avsätta tid för granskningen ses som väsentligt för att lyckas. Det kan vara lätt att bli stressad under intervjuerna så det gäller att ha en realistisk tidsplanering. En avvägning bör ske mellan antal frågor och antal intervjuade för att få den kunskap man söker.

Intervjua, inte samtala Det är lätt att hamna i fällan och börja prata om sin egen verksamhet, men fokus måste ligga på att genom intervju få fram underlag till den rapport kommunen ska få för att använda i sitt förbättringsarbete. 24

ERFARENHETER OCH TIPS

Fördela roller För att intervjuerna ska vara effektiva så bör man fördela rollerna i gruppen – en som intervjuar och en som dokumenterar det som sägs. Fördelen med detta är att den som intervjuar kan koncentrera sig på att ställa frågor och följdfrågor och den som dokumenterar skapar ett bra underlag till kommande rapport.

Lokal För att skapa en bra atmosfär för intervjuerna är det viktigt att man väljer lokal med omsorg där granskningen kan ske ostört. Detta kräver förberedelser av den granskade kommunen.

Kort återrapportering För att skapa förtroende och tillit så bör en kort återrapportering ske efter det att intervjuerna är genomförda, innan granskningsgruppen lämnar kommunen. Här bör man lyfta fram styrkor och förbättringsmöjligheter som framkommit tydligt i granskningen och beskriva vad som sker efter besöket och tills rapporten är klar.

Sammanfatta intryck direkt Alla har vi mycket att göra på hemmaplan så därför är det viktigt att sammanfatta och skriva ner sina intryck från granskningen så snart som möjligt efter besöket i kommunen innan det dagliga arbetet slukar en.

Efter kollegiegranskningen Avsätt tid för rapportskrivning Efter granskningen av kommunen så behöver det granskande laget cirka en månad för att sammanfatta intryck och skriva rapporten. Redan i planeringen av granskningen bör man planera in rapportskrivningen. Noggranna anteckningar från intervjuerna är en förutsättning för att få fram en god rapport.

Använd en rapportmall För att underlätta rapportskrivandet så är det en fördel att utgå ifrån en 25

KOLLEGIEGRANSKNING AV KVALITETSARBETE

mall för rapporten. Mallen bör utgå ifrån den struktur som togs fram för intervjuerna. Mallen innebära också en kvalitetssäkring för granskningslagen så att ingen del som man tagit fram som viktig i frågemallen försvinner.

Återföringsmötet Återföringen är centralt för att granskningen ska upplevas som lyckad. Den bör planeras väl och ges god tid. Alla kommuner ska vara med. Varje kommun ska få tid att bli presenterade sin rapport och möjlighet att ställa frågor kring rapporten. Det bör också ingå möjlighet att förändra rapporten utifrån det som kommer fram och kanske klarläggs på återföringsmötet.

Besluta om vem som äger rapporten Varje kommun bör på ett tidigt stadium besluta om vem som är mottagare och ägare av rapporten. Rapporten kan hanteras på olika sätt utifrån kommunens syftet med kollegiegranskningen. Det är dock av största vikt att ansvaret är tydligt från början för att det arbete som man lägger ned ska utmynna i utveckling av kommunens verksamhet.

Presentation av granskarna När rapporterna presenteras i kommunen, till exempel i politiska sammanhang eller inom förvaltningarna, kan det vara en fördel om presentation sker av det granskningslag som genomfört granskningen. Detta ger möjlighet till frågor och förklaringar på hur granskarna har sett på verksamheten. En överenskommelse om detta kan träffas mellan kommunerna när man lägger upp förutsättningarna för kollegiegranskningen.

Sprid rapporten För att öka intresset och skapa diskussion om verksamhetsutveckling så ska rapporten spridas i organisationen till både politiker och tjänstemän. För att få en diskussion om rapporten och vad den kan innebära för utvecklingen av verksamheten, så bör arenor skapas så att så många som möjligt har chans att delta för att föra utvecklingen framåt. 26

ERFARENHETER OCH TIPS

Uppföljning – ny granskning För att följa upp att förbättringar i verksamheten sker kan det vara en fördel att redan från första kollegiegranskningen besluta om att efter en tid genomföra ytterligare en granskning. Att ha det framför sig kan stimulera kommunen att ta tag i resultatet av granskningen. Det är också viktigt att följa upp för att skapa en trovärdighet i organisationen i att det arbete som lagts ned betyder något.

Funderingar och framtidsblick

En viktig erfarenhet att förmedla är hur den granskande kommunen lämnar den granskade kommunen. Ett besök väcker alltid funderingar och fantasier hos dem man besöker. Det är lätt att det känns som en slags kontroll eller revision. För att hantera detta kan det vara lämpligt att avsätta mer tid vid besöken för att ge en första preliminär ”feedback”. Vad har man sett som starka respektive svaga sidor? För att lyckas med detta måste granskningsteamet avsätta en stund på plats för att summera sina intryck. Tiden för ”feedbacken” behöver inte vara lång utan ges som en avslutning på besöket. Det viktiga är att inte åka ifrån något med en massa frågor som hänger kvar i luften. Det gäller att skapa en positiv stämning och atmosfär. Ytterligare en viktig erfarenhet vid besöken är att ta sig tid till att förklara för alla som intervjuas om vad kollegiegranskningen är – bakgrund, syfte och hur slutresultaten presenteras. Det kan vara många som är oroade över att personligen bli utlämnade i skrivningen. Det är en investering som det är lätt att glömma bort, men som är viktig för att undvika missförstånd. Det är med andra ord lätt att ta för givet att de intervjuade vet det man själv tycker är självklart. Återkoppling av resultaten är en central fråga. Det är detta som kan vara starten för det fortsatta utvecklingsarbetet i kommunen. Erfarenheterna är ofta att det är svårt att bli ”profet i sitt eget hus”, det vill säga att de förslag som den egna organisationen lägger fram inte alltid förstås och mottas på samma sätt som om de presenteras av utomstående. Det kan därför vara ett bra stöd att använda sig av den granskande kommunen och låta dem presentera resultaten när de ska läggas fram för ledningarna. De får då rollen som en extern expertgrupp och ett stöd till den fortsatta planeringen av utvecklingsarbetet. En kollegiegranskning kan dessutom ses som en start för ett fortsatt nätverksarbete. Ett par av kommunerna i detta projekt har redan startat 29

KOLLEGIEGRANSKNING AV KVALITETSARBETE

ett nätverk utifrån kollegiegranskningen. Nätverket blir ett stöd för det egna utvecklingsarbetet i och med att man träffas och kan få hjälp med sina problemlösningar. Samtidigt ger en kollegiegranskning en utgångspunkt, en mätpunkt, för att se om man lyckas i sitt utvecklingsarbete. Man kan exempelvis göra en ny mätning efter två år och därmed se om man har gjort förbättringar. Det blir ett enkelt utvärderingsverktyg som kan skapa legitimitet och förståelse för det framtida kvalitetsarbetet. Kollegiegranskningsprojektet är nu slutfört för Svenska Kommunförbundet. Granskningen är genomförd, rapporterna är klara och återföringen har skett. Ett stort arbete kvarstår dock för kommunerna. Framför dem ligger nu arbetet med att använda det som kommit fram vid kollegiegranskningen till utveckling av kommunens kvalitetsarbete. Redan nu har kommunerna beslutat att genomföra en uppföljande undersökning får att få svar på om granskningen ledde till en utveckling av verksamheten. Arbetet har kännetecknats av ett stort engagemang från alla kommunerna och det finns en stark vilja att arbeta vidare. Kollegiegranskningen har skapat en bild av kommunernas kvalitetsarbete, delar var kända sedan tidigare och andra delar gav nya tankar och insikter. Kollegiegranskning av en övergripande nivå har hittills inte varit vanligt förekommande, men kommunerna uppfattade den som oerhört stimulerande och att det kan ge en grund för att skapa en helhetsbild av kommunen. Inte minst viktigt är det för den interna förståelsen. Svenska Kommunförbundet hoppas att denna skrift ska vara en inspirationskälla för andra kommuner. Att skapa nätverk och granska varandras verksamhet kan vara en väg till utveckling av kommunens kvalitet.

Granskningsoch intervjumall Kollegiegranskning av kvalitetsarbete på kommunövergripande nivå 1. Hur arbetar kommunen med målstyrning? a. På vilket sätt arbetar kommunen med målstyrning? Finns dokument som redovisar hur målstyrning ska gå till? Hur länge har målstyrning tillämpats? Har det gjorts någon uppföljning/utvärdering av hur målstyrningen fungerar? Hur är arbetsfördelningen mellan politiker och tjänstemän? b. Målen Hur många är de (något om omfattningen)? Ur vems perspektiv är de satta (medborgarnas eller de professionellas)? Finns kvalitativa aspekter i målen? Är de mätbara? Hur kända är de? Kommuniceras de ut bland medarbetarna? Hur följs de upp? c. Koppling mål–medel? Hur är kopplingen mål–medel? Hur bryts övergripande mål ner på förvaltningsnivå?

2. Kvalitetspolicy/strategi/program a. Finns en kvalitetspolicy/strategi? b. Är den/de kommunövergripande eller på förvaltningsnivåer? 31

KOLLEGIEGRANSKNING AV KVALITETSARBETE

c. Innehåller den/de nyckeltal, mål, uppdrag m.m.? d. Innehåller den en vision om kvalitetsarbetet? e. Innehåller den riktlinjer för hur arbetet ska bedrivas? f. Innehåller den riktlinjer för hur uppföljning ska ske? g. Är den styrande? Hur märks det? h. Är den känd internt i organisationen? i. Är den känd av medborgarna? j. Vilken nytta har man av den? k. Är det praktiska arbetet i linje med policyn? l. Finns andra styrande kvalitetsdokument? Kompletterar dessa policyn/strategin? m.Finns det annat som styr kvalitetsarbetet?

3. Ledning a. Ge en kort beskrivning av kommunens tjänstemannaledning b. Hur är ledningens (ledande tjänstemän) engagemang i kvalitetsarbetet? – initiativtagande – drivande – uppmuntrande Hur görs prioriteringar i kvalitetsfrågor? c. Är/blir den politiska ledningen involverad i kvalitetsfrågorna? – vilka beslut har tagits? 32

GRANSKNINGS- OCH INTERVJUMALL

– vid vilka tillfällen diskuteras kvalitetsfrågor? – något annat? d. Är kvalitetsarbetet ett projekt eller är det integrerat i den dagliga verksamheten På vilket/vilka sätt märks det på det ena eller andra sättet? Om projekt, hur långt och finns projektbeskrivning? Syfte? Hur är arbetet upplagt? Arbetar ni efter vedertagen kvalitetsmodell? Är kvalitetsarbetet långsiktigt? Hur? e. Diskuteras kvalitetsfrågor i samband med budget och bokslut? Hur sker detta? Med vilka? Vad leder det till? f. Redovisas uppgifter om kvalitet i samband med bokslut och årsberättelser? Omfattas alla verksamheter? Hur sker redovisningen? g. Har ledningen/chefer/politiker fått någon kvalitetsutbildning? h. Leder kvalitetsarbetet till förbättrings-/förändringsarbete? Hur uppmärksammas förbättringsarbete?

4. Organisation a. Vilka rutiner, arbetsmetoder och andra aktiviteter i kvalitetsarbetet använder kommunen? – kommunövergripande – på förvaltningsnivå – på enhetsnivå. b. Hur är arbetet med kvalitetsfrågor organiserat? Särskilda tjänster? Styrning ledning? Hur sker samordning mellan olika förvaltningar? c. Är ansvar och befogenheter kring kvalitetsarbetet tydliga?

KOLLEGIEGRANSKNING AV KVALITETSARBETE

5. Medarbetare a. På vilket sätt är medarbetarna delaktiga, engagerade och ansvarstagande i kvalitetsarbetet? Delaktighet i utvecklings-/förändringsarbete, uppföljning, utvärdering, klagomålshantering m.m. Känner medarbetarna till hur kvalitetsarbetet bedrivs? Hur tas medarbetarnas förslag och idéer tillvara? b. Vilka förutsättningar finns för att utföra arbetet på ett sådant sätt att kvalitetsutveckling uppstår? Kunskap, kompetens/kompetensutveckling, ledning, stöd, tillräckliga resurser m.m. c. Görs medarbetarenkäter? Hur följs de upp? Vilken typ och i vilken omfattning? Finns konkreta exempel på utveckling/förändring utifrån resultatet av dessa enkäter? d. Anordnas utbildning i kvalitetsfrågor för att skapa delaktighet? Beskriv vad som gjorts och vilka som fått delta.

6. Medborgare–brukare a. Görs medborgar-/brukarundersökningar? På vilket sätt? Vad mäts? Hur ofta? Hur offentliggörs resultaten? Hur har resultaten lett till förändringar? Exempel? b. Finns system för klagomåls-/synpunktshantering? Är rutinerna nedskrivna? Vilka omfattas av systemet? Vilka erfarenheter har kommunen av systemet? Har resultatet lett till förändringar?

GRANSKNINGS- OCH INTERVJUMALL

c. Finns tjänstegarantier? I vilka verksamheter? Hur har de tagits fram? Hur fungerar de? d. Görs jämförelser med andra kommuners kvalitetsarbete och resultat? Hur? Studiebesök eller annat? e. Hur får medborgarna ta del av kvalitetsarbetet och resultaten? Hemsidan? Lokaltidning? Utskick av information till hushållen? Informations-/temakvällar?

7. Uppföljning och utvärdering a. Görs systematiska uppföljningar och utvärderingar? Inom vilka områden? Centralt, lokalt? Hur används resultatet av uppföljningar och utvärderingar? Hur används det i utvecklingsarbetet?

8. Kommunspecifika frågor

Dokumentgranskningslista Inför granskningen skulle nedanstående dokument granskas i respektive kommun: • organisationsplan/skiss • nulägesbeskrivning av kvalitetsarbete samt åberopade dokument • kvalitetspolicy/plan/program • måldokument (politiska, strategisk plan, budget) inklusive ev. anvisningar till dessa • kommunens senaste årsredovisning ev. beskrivning/plan för kvalitetsprojekt.

Mall för den skriftliga rapporten Följande rubriker skulle finnas med i den skriftliga rapporten: • Inledning (kan vara gemensam för alla rapporter) – kollegiegranskning, kort beskrivning och tillvägagångssätt • Presentation av granskningslaget • Kommunbesöket – vilken kommun, kort om invånarantal och ev. något specifikt – tidpunkt för besöket – vilka intervjuades – vilka dokument hade studerats i förväg och vilka på plats • Kort beskrivning av respektive rubrik i frågemallen – Hur arbetar kommunen med målstyrning? – Kvalitetspolicy/strategi/program – Ledning – Organisation – Medarbetare – Medborgare-brukare – Uppföljning och utvärdering – Kommunspecifika frågor – Intervju med medarbetare • Starka och svaga sidor i kvalitetsarbetet • Intressanta idéer och erfarenheter • Förändringsidéer • Vad har vi lärt oss? Sammanfattande kommentar om kommunens kvalitetsarbete.

Kontaktpersoner i kommunerna Norrtälje kommun

Mari Lustig, tel. 0176-71 000 mari.lustig@norrtalje.se

Kungsbacka kommun

Leif Erichson, tel. 0300-34 000 leif.erichson@kungsbacka.se

Alvesta kommun

Monica Wessfeldt-Berg, tel. 0472-15 000 monica.wessfeldt.berg@kommun.alvesta.se

Trelleborgs Kommun

Greger Nyberg, tel. 0410-53 000 greger.nyberg@trelleborg.se

Hudiksvalls Kommun

Maria Larsson, tel. 0650-19 000 maria.larsson@hudiksvall.se

Bollebygds kommun

Annica Perlöv, tel. 033-231 300 annika.perlov@bollebygd.se

Strängnäs Kommun

Claes-Urban Boström, tel. 0152-29 100 claes-urban.bostrom@strangnas.se

Rapporten kan beställas från: Trycksaksbeställningen Tel: 020-31 32 30 Fax: 020-31 32 40 Beställningsnummer: 7289-156-4 Pris: 90 kronor, frakt och moms tillkommer

isbn 91-7289-156-4