ЖУРНАЛ О БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИИ
TRENINGO.COM
октябрь 2012 ПИЛОТНЫЙ НОМЕР
36.
Работа vs Обучение: война за время
19. Игорь МАНН: На грани тренера
29. Учить нельзя помиловать
- где запятая? (стр.14)
75% скидка
на второй номер журнала Treningo
ПРЕИМУЩЕСТВА
1
ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ
Процесс регистрации и поиска тренера максимально прост и эффективен
2
3
ЧЕСТНОСТЬ
Принцип тендеров помогает выбрать действительно лучшее предложение
ВЫГОДА
Пользование ресурсом бесплатно и крайне эффективно. Попробуйте уже сегодня!
ЦИФРЫ НЕ ВРУТ
1070 1367
БИЗНЕС-ТРЕНЕРОВ Зарегистрировано на сайте treningo.com
ЗАКАЗЧИКОВ
Размещают у нас заявки
4
29
5
ЖУРНАЛ О БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИИ
TRENINGO.COM
Редакция
Россия, Москва, 105118, ул. 9-ая Соколиной Горы, 1, офис 61 e-mail: info@treningo.com Главный редактор Юлия Костюничева (julia@treningo.com) Выпускающий редактор Алексей Михайлов Арт-директор Надежда Ершова Дизайнер Ксения Сергеева Менеджер по рекламе Ксения Башмакова (5509488@gmail.com, т. (917) 550 9488 )
Над номером работали:
Ксения Башмакова, Михаил Бородянский, Луис Картер, Ярослава Лоянич, Роман Макаренко, Анастасия Николашенкова, Игорь Манн, Боб Пайк, Алексей Тупицын, Алексей Михайлов Иллюстрации Надежда Ершова
По вопросам размещения рекламы на сайте treningomag.com: info@treningo.com
По вопросам размещения рекламы в журнале: info@treningo.com, 5509488@gmail.com
Сайт журнала: treningomag.com
Журнал распространяется в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Самаре, Тюмени, Уфе. Общий тираж: 999 экземпляров Все фото опубликованы с разрешения авторов Перепечатка материалов журнала «Treningo» невозможна без письменного разрешения редакции. При цитировании ссылка на журнал «Treningo» обязательна. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Мнение авторов может не совпадать с точкой зрения редакции.
6
7
от редактора
Из онлайна в оффлайн! Приветствую
ресным и полезным. В процессе его подготовки мы познакомились с множеством замечательных людей, отличных специалистов, которые в итоге и стали нашими авторами. Со всеми очень приятно сотрудничать и мы надеемся, что это будут долгосрочные отношения! Особенно поразил нас Игорь Манн: несмотря на общую занятость, огромную востребованность среди клиентов и работу над очередной книгой, Игорь моментально (и сам!) отвечает на письма. А уж быстро подготовленный и точно в срок высланный материал и вовсе заставил нас влюбиться в такого профессионала!
вас, читатели первого выпуска журнала «Treningo». Признаюсь, достаточно волнительно писать самое первое «редакторское» письмо. Ведь именно
этот номер станет своеобразной «лакмусовой бумажкой» и покажет, понравится ли вам наша затея создать первый в России журнал о бизнес-образовании.
Как родилась такая идея? Буквально пару месяцев назад наша команда создала портал treningo.com, который должен помогать клиентам и тренерам находить друг друга. Многие hr-специалисты и руководители нашли бизнес-тренеров для своих компаний с помощью нашего сайта! Конечно, это вдохновило нас и, постепенно, привело к идее создания журнала. По нашей задумке, издание будет помогать управленцам организовывать обучение сотрудников — будь то обучение внешнее или внутреннее, подсказывать, как подбирать и оценивать тренеров, как проводить обучение собственными силами, как организовывать работу того или иного отдела, как вести себя в условиях роста или кризиса компании и т.п. То есть мы не будем зацикливаться только лишь на тренерах, тренингах и семинарах
Работа над журналом проходила весело и динамично. Надеемся передать свой задор и вам! А также рассчитываем, что наш журнал станет надежным помощником в процессе обучения вашей команды! И помните, что настоящие мастера никогда не перестают учиться! Как сказал один из наших авторов в своей статье: вот мантра для ученика XXI века: «Не важно, какой я хороший, я всегда могу стать лучше». Становитесь лучше, друзья! Приятного чтения! С пламенным приветом
Мы надеемся, чтожурнал получился инте-
от лица команды журнала «Treningo»,
8
Костюничева Юлия
Сервис по подбору образовательных программ для персонала. Портфолио всех бизнес-тренеров! www.treningo.com
РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ! Перейдите по ссылке прямо сейчас! www.treningo.com Регистрация занимает не более 3 минут! info@treningo.com +7 (495) 648-64-52
Обращайтесь по любому вопросу! Мы рады вам помочь
ОБЗОР
ВЫДЕРЖКИ из статей номера
ИГОРЬ МАНН: Когда-то я прочитал интересное интервью, где один руководитель сетовал на то, что «вот, мол, научу своих людей, а они возьмут да и уйдут...». На что другой ему ответил: «А ты не боишься, что не обучишь их, а они возьмут да и останутся?» Не знаю как для вас, а для меня страшнее второе. Анатомия маркетера (25 стр.) РОМАН МАКАРЕНКО: Самой распространенной ошибкой большинства менеджеров является то, что они ждут, когда купят, а не продают Кейс: Учить нельзя помиловать (29 стр.) АЛЕКСЕЙ ТУПИЦЫН: Многим кажется, что коучинг является панацеей и универсальным средством решения любых жизненных ситуаций. Однако, быстро выясняется, что низкий доход или конфликтная ситуация на работе, являются прямым следствием образа жизни, мышления и привычек того человека, который обращается к коучу. Возникает конфликт между желанием человека остаться «таким, какой он есть« (то есть с привычным набором проблем) и необходимостью измениться для достижения желаемого результата. Коучинг (43 стр.) ЛУИС КАРТЕР: Если в компании нет отдельного учебного центра, то и создание атмосферы обучения ляжет на плечи hr-специалистов. Необходимо расширить имеющиеся учебные программы, внедрить новые. В общем, создать полноценный и всеобъемлющий процесс. Сам собою он не запустится — необходимо отладить все вручную и «завести« механизм. Много будешь знать? (13 стр.)
10
ФАКТЫ
КОРОТКО и ясно
1
2
Способные сотрудники дают возможность развивать компанию и увеличивать занимаемую ею рыночную долю. Если ваши сотрудники умны (а мы искренне в это верим) и должным образом подготовлены, они принесут вам максимум пользы и прибыли. Не бойтесь брать людей с недостаточным опытом. Нанимайте способных и сообразительных. Тогда вы сможете обучить их чему угодно и взрастить действительно ценные кадры.
Компании, которые серьезно относятся к обучению своих сотрудников не только подмечают слабые места коллектива, чтоб вовремя «подтянуть» их в верном направлении. Они также прислушиваются к пожеланиям «учеников». Скажем, если маркетолог компании считает, что ему будет полезно пройти обучающий курс, руководство такой фирмы с радостью предоставит ему такую возможность. Это не расходы. Это — инвестиции
3
4
60% тщательно спланированных и подготовленных программ обучения проваливаются из-за отсутствия поддержки со стороны непосредственных руководителей. Как бы ни старался сотрудник применить в своей ежедневной деятельности полученные знания, если руководителю его отдела это не по душе, ничего не выйдет.
Вы должны инвестировать в обучение своих сотрудников во все времена. Дада, и во время кризисов. Ваши инвестиции не обязательно должны носить денежный характер. Есть множество мер, которые вы можете предпринять не потратив ни копейки. Привлеките собственные силы и обучайте сотрудников самостоятельно. Руководитель компании, начальник отдела, компетентный hrспециалист часто могут дать более полезные и важные знания, чем внешние консультанты. К тому же, вам сотрудники доверяют куда больше.
Нанимайте умных, а не опытных
Не навреди!
Расходы или инвестиции?
Как сэкономить?
11
12
Луис Картер CEO of Best Practice Institute
МНОГО БУДЕШЬ ЗНАТЬ?
Н
и для кого не секрет, что деятельность hr-специалистов вовсе не ограничивается подбором персонала для компании. Помимо данной функции, специалистам отдела кадров приходится решать множество важных задач. И далеко не последняя из них — следить за уровнем удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудников, знать, счастливы ли они на своем рабочем месте. Речь идет не только о человеческом отношении. Недовольный сотрудник может создать компании немало проблем: будет работать «спустя рукава» и принесет меньше прибыли, чем ожидается; распространит среди знакомых дурную молву о предприятии; уволится в самый неподходящий момент. А если не только один сотрудник недоволен? Снижение производительности труда, постоянная текучка, — в общем, головная боль для руководства. И один из способов решения данной проблемы — создание в компании открытой среды обучения, которая позволила бы сотрудникам развиваться в рамках выбранной ими профессии, улучшать личностные навыки и преодолевать барьеры на пути карьерного роста. Для компании создание такой среды положительно скажется на финансовых показателях, на повышении эффективности труда и лояльности сотрудников. Они будут стараться проявить себя внутри компании и стремиться к повышению именно в ней, не выискивая более выгодные предложения на стороне. Если в компании нет отдельного учебного центра, то и создание атмосферы обучения ляжет на плечи hr-специалистов. Необходимо расширить имеющиеся учебные программы, внедрить новые. В общем, создать полноценный и всеобъемлющий процесс. Сам собою он не запустится — необходимо отладить все вручную и «завести« механизм. 13
ХОРОШИЙ ПРИМЕР Анкеты для исследования вовлеченности сотрудников: Насколько Вы согласны с этими утверждениями по 10 балльной шкале, где 10 — абсолютно согласен, 0 — абсолютно несогласен: Информация: Я бы рекомендовал нашу компанию друзьям и семье как великолепное место для работы. Обязательство: Я намерен остаться в компании еще, как минимум, на 12 месяцев. Дискреционные усилия: Мои коллеги готовы упорно трудиться для того, чтоб мы вместе добились успеха компании Гордость: Я горжусь тем, что работаю в нашей компании. Достижение: Мои коллеги являются страстными поклонниками нашей продукции и стараются как можно лучше обслуживать клиентов Мировоззрение: Я понимаю, что моя работа вносит вклад в успех компании
14
Далее я перечислю шаги, которые важно предпринять на пути к «перестройке» компании Определите ваши бизнес-цели Уточните, чего вы пытаетесь достичь, уделяя больше внимания обучению сотрудников. Часть этих целей уже была перечислена выше, но наверняка у вас найдутся и свои пожелания. Обязательно донесите эти цели и до сотрудников. Не нужно пытаться показать новую инициативу как альтруизм чистой воды — мол, мы заботимся о вас в ущерб интересам компании. Объясните, что новая инициатива станет взаимовыгодной. Таким образом, вы разовьете более глубокое понимание ключевых факторов бизнеса вашей компании у сотрудников, и покажете, что ждете улучшения результатов после внедрения системы обучения. Проведите исследование Исследуйте вовлеченность сотрудников в деятельность компании на данный момент. Пообщайтесь с руководителями различных отделов и департаментов компании. Подготовьте вместе с ними опрос для сотрудников. Убедитесь, что ответы на вопросы измеримы, а анкеты — анонимны. Что скажут сами руководители — какова «текучесть» кадров в их отделе? Много ли они получают жалоб от сотрудников? Каков уровень производительности в каждом из отделов? Приготовьтесь задать те же самые вопросы через 2 месяца, 4, полгода, год. Следите за изменением показателей. И, раз уж вы пришли пообщаться с руководителями других департаментов, выясните, чего ждут они от создания среды обучения. Какие изменения хотят видеть в своем отделе? Как представляют организацию проекта? Готовы ли они сами учиться и обучать подчиненных? Обязательно учтите их мнение. Найдите тех, кто наибольшую прибыль
приносит и имеет
наибольшие возможности В первую очередь, займитесь развитием сотрудников самого прибыльного отдела 15
вашей компании. Зачем, если у них и без того все хорошо? Затем, что эффект от инвестиций в их развитие вы увидите сразу и выражаться он будет в весьма существенных показателях. Эта отдача позволит вам получить дополнительные ресурсы и вложить их в другие отделы. Подберите обучению
специалистов
по
Будут ли это внутренние или внешние специалисты — решать вам. Но постарайтесь сделать так, чтоб они разделяли ценности вашей компании. Чтоб не скакали с темы на тему, а давали знания в системе. И, обязательно, подкрепляли теорию практикой. Предложите поддержку Поддерживайте своих сотрудников. Многих из них никогда не пытались переучивать выполнять их работу. А тут, наверняка, придется скорректировать многие действия. Кому-то это дастся легко, а кто-то будет сопротивляться или переживать. Объясните, что их не уволят и не лишат премии в случае, если что-то не получится. На первых этапах внедрения работайте аккуратно и без давления. Проводите индивидуальные беседы с сотрудниками, выясните их отношение к новой системе. Возможно, что-то нужно подправить или кардинально изменить. Получайте обратную связь. Измеряйте Не пускайте ничего на самотек. Постоянно отслеживайте изменения. Так вы сможете вовремя заметить, если что-то пойдет не так. Узнать, что кто-то из внешних специалистов по обучению не смог подстроиться под ценности вашей компании, а другого, наоборот, хотелось бы услышать с очередной программой. Держите постоянную связь Важно сохранять связь с финансовым отделом и департаментом маркетинга. Узнавайте обо всех смещениях показателей. В конце концов, а как еще вы сможете доказать руководству, что обучение — это не пустая трата ресурсов? И если в Вашей компании все еще никто ничему не учится — сейчас самое время заняться этим вопросом!
treningomag.com
16
17
Надо, чтобы условия, а не управляющие заставляли людей работать. Рютаро Хасимото
иями и навыками Чем большими знан рсонал, чем будет располагать пе т диапазон шире и глубже буде льшими этих навыков - тем бо действий будут возможностями для ки, тем более располагать сотрудни т улучшения и качественными буду ов. обслуживание клиент Роджер Ханнам
Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей. Джон Дэвисон Рокфеллер
«НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ...» 58
Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам. Стив Джобс
Я много раз повторяю своим менеджерам: не хватает мозгов сделать лучше - скопируй у лидера! Игорь Яковлев
Дорогие начальники, вы вполне можете оказаться жертвой взаимного обмана, когда вы обманываете сами себя верой в то, что вы сильны в своей работе. Но если бы вы действительно знали, что чувствуют те, кто работает на вас, то были бы потрясены, узнав, что вас считают или задницей, или некомпетентным, или некомпетентной задницей.
Роберт Саттон
59
60
61