10 leaders remarquables by PSB

ÉDITION DE COLLECTION

PAR : MARCO DUBÉ, GISÈLE AUBIN ET FRÉDÉRIC DECOLLOGNY. Rédaction : Suzanne Boilly, Florence Buathier et Jacinthe Laforte Publié par : Clermont Éditeur et La Maison Artistocrates / Les Éditions Mon Succès Éditeur : Sylvain Bolduc. Distribué au Canada par : Prologue Directeur de collection : Claude Janet. Graphisme : Guy Rheaume, Métro Design. Révision et coordination : Florence Buathier. Nous tenons à remercier le gouvernement du Québec – Programme de crédit d’impôt pour l’édition de livres – Gestion SODEC et les organismes de développement économique montérégiens, pour leurs sages avis et conseils : centres locaux de développement, centres d’aide aux entreprises, Sociétés d’aide au développement des collectivités, Développement économique Longueuil, Chambres de commerce, Cercles d’entraide Rive-Sud, Femmessor, Réseau des femmes d’affaires. Dépôt légal : Bibliothèque nationale du Québec ; Bibliothèque nationale du Canada 1er trimestre 2014 – ISBN 978-2-923899-27-5 – Tous droits de traduction et d’adaptation, en totalité ou en partie, réservés pour tous les pays. La reproduction d’un extrait quelconque de cet ouvrage, par quelque procédé que ce soit, tant électronique que mécanique, en particulier par photocopie ou par microfilm, est interdite sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Imprimé au Canada. clermontediteur.ca

SOMMAIRE Y a-t-il un leader dans la salle ? Sylvain Boudreau, Le Moi Inc.

Préface : Ève-Lyne Biron, Biron Groupe Santé

Guy Lacasse, Groupe Lacasse

Pierre Fortier, Festival International de la chanson de Granby

Jean-Marie Audet, Solva-Rec Environnement

Rémi Godbout, Groupe Adco

Michael Leahy, Les Vergers Leahy

Marc-Antoine Cloutier, Juripop

Manon Robert, Les Passions de Manon

Stéphane Paradis, D-Gel

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Laurent Cournoyer, Cournoyer CC

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France Brouillard, Brouillard Marois Coaching

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Y A-T-IL UN LEADER DANS LA SALLE ? Bien certainement ! Car on trouve des meneurs, des chefs ou des porte-parole dans toutes les sphères de la société, en politique, dans le monde du sport, dans celui de la culture ou des sciences. Mais le domaine dont je veux vous parler, c’est celui des affaires. Sylvain Boudreau, Et, au Québec, nous avons Conférencier Le Moi Inc incontestablement de grands leaders, des gens qui sortent de l’ordinaire et nous donnent envie de les suivre. Nombre d’entre eux, cependant, malgré leur talent et l’influence positive qu’ils exercent sur leur entourage, ne sont pas connus du public. Ils sont remarquables… mais ne sont pas remarqués ! Ce livre a pour ambition de montrer quelques-uns de ces dirigeants qui se sont particulièrement illustrés dans leur domaine, afin de servir d’exemples et d’inspirer des vocations. Les hommes et les femmes qui s’expriment dans ces pages n’ont pas reçu le leadership dans leur berceau, ils l’ont acquis par leur travail, leur charisme et leur passion. Ils se sont donné des objectifs et ont été persévérants.

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En lisant leurs histoires, vous comprendrez quelles sont les qualités importantes qui permettent de rassembler un groupe. Vous constaterez que la plupart des dix leaders que nous vous présentons ci-après insistent sur le climat de confiance qu’ils ont développé avec leurs employés ; ils parlent tous de leur vision d’avenir et de leurs stratégies, bien sûr, mais également de leur éthique et de leur intégrité. Ils mettent l’accent sur la relation qu’ils ont avec les gens qui les entourent. Vous qui avez ressenti de l’intérêt pour cet ouvrage, dites-vous que vous avez aussi, tout comme eux, la capacité d’être un rassembleur de talents. Et j’ajouterai que même ceux qui ne sont pas prêts à agir au premier plan auront l’opportunité d’accomplir dans un second rôle leur mission de meneurs. Un homme politique français qui s’est illustré pendant la révolution de 1848 a déclaré lors du soulèvement populaire : « Il faut bien que je les suive, puisque je suis leur chef ! » (Alexandre-Auguste Ledru-Rollin). Inspirez-vous des exemples que nous vous proposons au fil des pages pour devenir un dirigeant respecté par ses employés, ses pairs et ses clients. C’est le conseil sur lequel je vous laisserai afin que vous puissiez dès maintenant assouvir votre curiosité en rentrant plus en profondeur dans ce livre. Sylvain Boudreau

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PRÉFACE

Ève-Lyne Biron, Présidente et Chef de la direction de Groupe Santé Biron

Ce livre est un témoignage de reconnaissance pour le courage et la détermination de ces femmes et de ces hommes d’affaires qui, en réalisant leurs ambitions, ont façonné le profil de la Montérégie et contribué à son essor économique. Dans les pages à venir, dix dirigeants d’entreprises se livrent en partageant avec nous leurs forces et leurs doutes, leurs réussites et aussi leurs défaites. Leur message est un vieil adage : « Cent fois sur le métier, remettez votre ouvrage ».

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Car il faut de la persévérance et de la passion pour être un leader. Le Groupe Biron, qui célèbre cette année son soixantième anniversaire, n’a pris l’ampleur qu’on lui connaît aujourd’hui que depuis l’an 2000. L’entreprise compte actuellement quatre unités distinctes : laboratoire médical, soins du sommeil, imagerie et gestion médicales, et elle est prête pour une cinquième unité. Plus de 650 personnes y travaillent. Ce succès découle d’une approche systémique de développement à long terme. La planification stratégique est en effet profondément ancrée dans le modèle d’affaires de l’entreprise. Eve-Lyne Biron, présidente et chef de la direction de Groupe Santé Biron a accepté de nous livrer, en préface de ce livre, ses réflexions sur sa vision de l’entrepreneuriat : « Réussir dans les affaires est une entreprise que l’on ne réalise pas seul. Beaucoup de chemins peuvent nous y amener, mais rien n’est plus important que de savoir s’entourer. S’il y a un message que je souhaite transmettre à la jeune relève, c’est bien celui-ci : n’essayez pas de réussir seul. Cherchez l’appui d’un mentor et les échanges avec un groupe de conseillers. Et choisissez les gens avec lesquels vous travaillez en fonction de vos valeurs. Dès le départ, assurez-vous qu’un réel climat de confiance existe dans la relation.

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« Ne vous laissez pas non plus happer par les activités quotidiennes. Apprenez à déléguer. Faites confiance à votre équipe. Rappelez-vous toujours que le rôle du dirigeant est de maintenir le cap sur l’objectif ciblé et de préserver la vision de l’entreprise. « Finalement, faites-vous confiance. Suivez votre instinct et n’ayez pas peur de faire des erreurs. Vous comprendrez vite qu’elles sont garantes de vos succès futurs. La réussite est une histoire de longue haleine. « Il faut constamment se projeter deux à trois ans en avant. Ne pas attendre que les opportunités arrivent, mais plutôt être à l’affût et les reconnaître avant qu’elles ne se présentent. Il faut également se demander si l’on est en mesure d’identifier les pistes capables de générer la croissance soutenable à long terme. « Être un bon leader, c’est d’abord et avant tout faire preuve d’humilité et d’écoute. Comment peut-on motiver et canaliser les efforts d’une équipe quand on ne prend pas le temps d’écouter ses membres et d’intégrer leur contribution ? Chez nous, les meilleures idées ne sont pas venues de moi. Pour qu’un employé ose apporter une idée nouvelle, il doit se sentir en confiance. Vous vous devez de cultiver un tel climat parce que le partage des idées est le moteur de l’innovation.

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« Il en est de même pour notre grande région. Je vois tout autour de moi en Montérégie des pôles industriels de grande importance. Je rencontre régulièrement des gens de talent et d’envergure. Plus nous travaillerons de concert à développer des créneaux favorisant une synergie au sein de nos différents secteurs, plus nous ferons de cette région déjà fertile en entrepreneuriat un endroit où l’innovation et l’effort sont synonymes de croissance. « Je vous souhaite, à la lecture de ce livre, de vous reconnaître dans les récits de chacun et de comprendre que le succès est le résultat d’une passion, d’investissement de soi et d’efforts, et ce, sans garantie. Je vous souhaite surtout de réaliser que le succès est à votre portée dans la mesure où vous savez tendre la main à ceux qui peuvent vous aider tout autant qu’à ceux qui ont besoin de vous. « Bonne lecture et surtout, bonne réussite ! »

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1 Sans la ténacité et la vision d’avenir d’hommes d’affaires émérites qui ont soulevé des montagnes à la seule force de leur travail et de leur ténacité, des hommes souvent simples, qui se sont distingués et sont sortis du rang à la force de leur poignet, qui d’entre nous aurait entendu parler de ces municipalités qui hébergent leurs entreprises et sont devenues, grâce à leur concitoyen le plus connu, des noms incontournables du succès au Québec ? La personnalité que nous vous présentons ci-après illustre parfaitement l’intuition et l’action amenant la réussite foudroyante qui caractérise beaucoup de nos grands leaders, souvent pourtant méconnus en dehors de leur cercle. Marco Dubé, Coach PCC et CPA CMA, formation et coaching de gestion www.mdgocoaching.com

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Guy Lacasse

AVANCER AVEC SES RÊVES Guy Lacasse, Président du Groupe Lacasse à Saint-Pie

uy Lacasse, certainement le plus célèbre homme d’affaires de Saint-Pie-de-Bagot, en Haute-Yamaska, est l’exemple parfait de

l’entrepreneur visionnaire qui a réussi non seulement grâce à son flair en affaires, mais aussi par son travail, sa créativité et son enthousiasme.

Né dans cette bourgade à vocation agricole, située entre Saint-Hyacinthe et Granby, le futur entrepreneur jouit d’un environnement familial favorable à ses aspirations. En effet, l’entreprenariat a toujours été une histoire de famille et la fibre des affaires a été déposée dans son berceau. C’est ainsi que, dès 17 ans, il fonde l’empire que nous connaissons aujourd’hui, le Groupe Lacasse, chef de file nordaméricain dans le mobilier de bureau. Guy Lacasse ne s’est pas contenté de faire grimper son entreprise vers les sommets, il a aussi à son actif de grandes réalisations qui profitent aux jeunes entrepreneurs qui se lancent en affaires. Il a développé le concept de grappes industrielles en créant autour de lui des dizaines de nouvelles usines qui, grâce à sa clientèle, ont prospéré et essaimé.

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Il a transmis à des centaines de jeunes la fibre de l’entreprenariat. Sans jamais se laisser griser par le pouvoir lié à sa réussite foudroyante, il a poursuivi sa route en toute simplicité, se battant pour faire aboutir ses idées, dans le respect de ses interlocuteurs. Homme d’esprit ouvert et toujours à l’affût des dernières technologies, il est aussi impliqué dans des projets à vocation sociale, car il attache beaucoup d’importance à sa communauté. Époux aimant, père de trois enfants pour qui il a toujours été présent, Guy Lacasse a placé sa famille au premier plan, malgré le poids de ses responsabilités professionnelles. Il nous a reçus avec disponibilité, a répondu à nos questions, tout en relatant son histoire à travers l’évocation de ses débuts. Nous avons donc grand plaisir à livrer ici les grandes lignes de la réussite spectaculaire de cet homme hors du commun. La genèse de la grande aventure Tout d’abord, il semble utile de revenir loin en arrière pour expliquer quel a été le déclencheur du succès en affaires de Guy Lacasse. Quand il était jeune et qu’il allait au collège, le grand-père Lacasse était industriel et il avait quatre oncles qui l’étaient aussi. Mais son père n’a jamais voulu suivre leurs traces. Il avait connu la Crise avec le grand-père dans les années 1929/1930 et il ne voulait pas être en affaires, car, pour lui, c’était synonyme de misère. Il avait vu son père se débattre dans de grandes difficultés pour passer cette crise. Et

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s’il n’avait pas tout perdu, mais il avait eu du mal à s’en sortir. Le jeune Guy, quand il rendait visite à ses oncles, ne pouvait pas accepter la situation de son père qui était alors mécanicien dans une entreprise. Les oncles étaient tous riches, tandis que lui et sa famille, malgré tout l’amour qui régnait dans leur foyer, vivaient dans une petite maison bien simple. Son père n’avait pas la nature d’un entrepreneur. Guy se disait dans sa tête : « Je veux être entrepreneur, comme mes oncles ». Il a fait ses études jusqu’en 9e année, mais quand il s’est lancé en affaires, il est retourné suivre son cours commercial. Il voulait aller dans l’industrie du bois, la tradition dans sa famille. Il a donc décidé de s’inscrire à un cours d’Art et Métiers dans l’industrie du meuble. Le creuset des grandes idées liées à la réussite En fin de compte, vers 17 ans, il est entré dans une compagnie qui fabriquait des meubles de machines à coudre. Au bout de six mois, il a été mis à pied par manque de travail, un licenciement technique, dirions-nous maintenant. Il est donc revenu à la maison. Son père avait un peu d’outillage qui était remisé dans la cuisine d’été et c’est comme cela qu’il a commencé à faire des meubles, à la maison, un à la fois. À ce moment-là, sa mère a commencé à entrevoir la réalisation de ses rêves et elle l’a beaucoup encouragé. Il achetait sa matière première de la compagnie où il avait travaillé. Tout a démarré très vite. La compagnie Lacasse a été fondée en octobre 1956. Guy avait à peine plus de 17 ans.

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Il faisait preuve de caractère ! Mais deux ans plus tard, son père s’est interposé. Il lui a dit : « Tu fermes ça tout de suite, je ne veux rien savoir. Je vais perdre ma maison. Va travailler, moi, je ne veux plus avoir la responsabilité de cette entreprise ». Car Guy n’avait pas l’âge légal et la compagnie était au nom de son père. Quand ce dernier voyait les factures arriver, il n’avait qu’une idée en tête, qu’il allait perdre sa maison et son auto, pour lesquelles il avait travaillé toute sa vie. C’est sûrement l’expérience de son père qui lui avait fait très peur. C’est alors que les deux frères de Guy, Réjean et Réal, l’ont rejoint. La compagnie a été mise aux noms des trois frères et c’est leur mère qui détenait les actions. C’était un peu compliqué ! Les premières décisions qui ont influencé la croissance La vie nous donne si on plonge dans la vie, et c’est ainsi que tout nous arrive. C’est du moins l’opinion que nous livre Guy Lacasse. Pas longtemps après, en 1964 ou 1965, la compagnie Singer of Canada leur a demandé de réaliser toute leur production de meubles de machines à coudre à travers le Canada, avec une possibilité aux États-Unis aussi. C’était un contrat signé de trois ou quatre millions par année, toute une somme à l’époque ! Singer a aussi tenté de les acheter. Ils ont eu des négociations avec eux, car ils représentaient quand même 70 % de leur clientèle, mais Guy n’a jamais voulu. Il y avait environ 250 employés à Saint-Pie. Puis, en 1985 ou 86, la compagnie Singer a connu des problèmes. Elle a fait des pertes importantes, car le marché de la machine à coudre est

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entré en récession. Il fallait se réorienter vers un autre produit, tout en restant dans le produit de base que connaissaient les frères Lacasse, et qui était le stratifié ou le laminé. En 1989, ils ont acheté une entreprise dans un domaine totalement différent, tout en gardant les meubles de machines à coudre. Ils travaillaient encore pour Bernina et Pfaff, mais ils n’auraient pas pu garder leurs installations s’ils n’avaient pas changé l’orientation de la compagnie. Ils ont donc pris la décision d’acheter Meubles BCB Inc., de Granby, une compagnie d’équipements de bureau. Ils ont poussé les deux lignes ensemble, l’une qui descendait et l’autre qui montait ! Les années 1980 et 1990 ont été celles de la bureautique et de l’informatique et ils étaient donc en plein dans la ligne du futur, ce qui fait qu’ils ont pris de l’expansion. Des mécanismes visionnaires Ils avaient donc la ligne des machines à coudre et celle des meubles de bureau pour la maison. Les frères se sont demandé si la matière première dont ils se servaient pouvait être acceptée dans l’industrie du meuble de bureau pour les entreprises, qui jusque-là, n’utilisait que le bois. Ils devaient introduire leurs produits laminés et pour cela, il fallait être visionnaire. Aujourd’hui, on peut dire que le laminé représente 85 à 90 % de tout le mobilier de bureau. Comme la compétition dans ce secteur était très développée, ils ont racheté quatre compagnies de la région et une de Plattsburgh aux États-Unis. Guy rêvait depuis longtemps

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de voir le Groupe Lacasse de l’autre côté de la frontière. Ils se sont donc installés à côté de Bombardier dans le parc industriel de Plattsburgh, et l’expérience a duré deux ans. Bombardier, une leçon de leadership À ce moment-là, Guy Lacasse voyait Bombardier donner de la sous-traitance. Le Groupe Lacasse avait une usine qui faisait tout à l’interne, le métal des meubles, le rembourrage, tout ce qui entrait dans la composition du produit fini. Ils se sont alors dit qu’il fallait se spécialiser. Pour cela, Guy a acheté une terre de cent arpents. Il a demandé à la ville de cadastrer en industriel, car il voulait fonder un parc industriel. Ça paraissait impossible, dans une ville à vocation agricole de seulement 1 200 âmes. Mais il a été tellement insistant devant les réticences du conseil municipal qu’il a fini par obtenir leur autorisation de faire un parc industriel privé, car la municipalité ne voulait rien savoir. Elle a cependant accepté de réaliser les infrastructures, qui ont été subventionnées par le fédéral. Le plan d’affaires de Guy Lacasse, c’était de décentraliser la compagnie en créant des PME qui fourniraient Lacasse, un peu comme Bombardier le faisait. Sa vision, c’était de confier aux autres les spécialisations. Il a rempli le parc industriel avec une trentaine de jeunes entrepreneurs. Il bâtissait deux ou trois usines par an, y installait des entreprises, dans le financement desquelles il s’impliquait. Au début, il était actionnaire. Il décentralisait un département de Lacasse et mettait à sa tête un senior et quelqu’un de spécialisé dans les opérations.

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Il en faisait une compagnie sous-traitante. Certains sont restés jusqu’à former une compagnie de services financiers qui travaillait avec toutes ces compagnies-là. Le parc industriel était complet en 2000. Guy nous confie qu’au Québec, si on envisageait ce scénario, on pourrait créer énormément d’entreprises. Il a aussi introduit le concept du Juste-à-temps. Les soustraitants livraient en temps voulu, car tous étaient intégrés dans le même parc industriel. Il n’y avait pas des kilomètres à faire pour leur parler, ils connaissaient les besoins et le calendrier. Les conférences, un outil de promotion et de soutien Ensuite, Guy Lacasse s’est mis à faire des conférences dans toutes les universités du Québec. À Trois-Rivières, c’était un peu spécial parce que c’était la chaire de Bombardier. Un jour, le vice-président de Bombardier a fait son exposé et ensuite, Guy Lacasse s’est levé et a dit : « Messieurs, je n’ai pas compris pourquoi Bombardier n’a pas fait son parc industriel à Valcourt en plaçant ses sous-traitants autour ». Le conférencier l’a regardé et lui a répondu : « Monsieur Lacasse, le parc industriel, c’est le Québec au complet ! ». Ensuite, il a continué en faisant des conférences un peu partout. Il était président du Groupe Lacasse et il était bien occupé. Mais ce qu’il a su faire dans sa vie, c’est de toujours bien s’entourer. Il avait en permanence deux ou trois MBA autour de lui pour le conseiller, ce qui lui laissait suffisamment de temps pour faire ses conférences.

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Assurer la continuité et la croissance En déplaçant certains départements, il commençait à être de plus en plus spécialisé. Lacasse est devenu une compagnie d’assemblage de meubles de bureau, de marketing, de vente et de recherche et développement. Guy Lacasse croit que la mission du Québec, c’est de faire des grappes industrielles et d’inciter les parties prenantes à communiquer entre elles. Pas seulement dans l’aéronautique ou le pharmaceutique, mais dans tous les domaines, surtout dans la région de Montréal, où il est nécessaire de créer des emplois. Il a essayé d’introduire le terme d’essaimage au ministère de l’Industrie et du Commerce, tel qu’il existe en Europe, mais il a fallu consulter les syndicats et ce n’est pas passé. À ce moment-là, ses deux frères étaient fatigués et voulaient se retirer. Guy sentait la nécessité de grossir, aussi est-il est allé chercher des investisseurs. Le Groupe Panval inc., qui fabriquait des panneaux de séparation de bureaux en mélamine, a acheté 25 % de Lacasse. Il était indispensable de construire une usine ultra-moderne pour mettre en application le concept Juste-à-temps. Guy avait pensé faire appel au financement public en introduisant la compagnie en bourse. La Société d’Investissement Desjardins a alors proposé d’acheter 10 % du capital-actions de Lacasse. Guy et ses frères ont décidé de saisir cette opportunité et ils ont pu bâtir une usine, au coût de trois millions, avec la firme allemande Kuper Equipment, qui a supervisé les travaux.

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Les équipements sont tous venus d’Allemagne. L’inauguration a eu lieu en 1987. Tout de suite après, le marché est tombé. Un extraordinaire retour aux sources : le rachat de Lacasse aux Américains Plusieurs compagnies américaines se sont manifestées pour racheter Lacasse. Finalement, en 2000, Haworth l’a emporté. Guy Lacasse est resté actionnaire et président pendant trois ans, avec un salaire trois fois plus élevé que celui qu’il prenait auparavant. C’était de bonnes années. Les Américains avaient l’ambition de devenir le plus gros fabricant de meubles en laminé en Amérique du Nord. Quelque temps après l’acquisition, ils ont investi 21 millions dans un agrandissement, avec du nouvel équipement à la fine pointe du progrès. C’est là que la récession les a rattrapés. Le marché descendait, le dollar montait, Lacasse n’était plus compétitif. Les Américains ont perdu autour de cinq millions, cette annéelà et voulaient se débarrasser de la compagnie. Entre-temps, Sylvain Garneau était devenu président. Il avait l’ambition de racheter et les Américains étaient d’accord. Guy était inquiet qu’ils ferment l’usine, car les équipements seraient partis aux États-Unis et les emplois qu’il avait créés auraient tous disparu, non seulement chez Lacasse, mais chez tous les soustraitants qui en dépendaient. Le « bébé » de Guy serait mort ! Sylvain Garneau lui a demandé d’investir avec lui dans le rachat. C’est finalement ce qui s’est fait en 2012 et ils sont actuellement actionnaires à 50/50.

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Encourager l’entreprenariat et le leadership des jeunes « Si toutes les entreprises qui se fournissent à l’extérieur du Québec cherchaient à faire fabriquer leurs produits ici, ils créeraient des quantités d’emplois demain matin. Il faudrait mettre sur pied des compagnies à 50/50, avec un gestionnaire qui vend et quelqu’un qui connaît le produit, à l’intérieur de l’usine. On a des tas de jeunes qui finissent l’université et sont dans ce cas. » Voilà l’opinion que Guy Lacasse nous a livrée. Il a conseillé aux étudiants dans les universités, qui ne savent pas encore où aller, « Choisissez ce qui vous passionne. Chacun a une passion. C’est le cœur qui décide et après ça, on raisonne ». Lui-même, quand il allait visiter ses oncles et qu’il voyait leurs entreprises, il était emballé. Il pensait à son grand-père, qui avait creusé son propre cours d’eau pour alimenter des turbines afin de fournir l’électricité à son usine. C’est ça, la passion ! Les qualités d’un leader L’opinion de Guy Lacasse, c’est qu’un leader est quelqu’un qui a à la fois une passion et une compétence dans un domaine, soit de gestion, soit d’opérations ou de produit. Il lui faut de la créativité, une ouverture d’esprit et une vision globale. Il est nécessaire de casser les modèles traditionnels, d’être inventif, d’avoir des idées originales. Il faut aussi savoir se servir de son intuition. Quant à lui, c’est dans sa famille qu’il a trouvé l’inspiration pour être entrepreneur, c’est elle qui lui a donné son rêve.

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Des livres sur lesquels s’appuyer Lorsque nous demandons à Guy Lacasse quels livres il aimerait recommander, il nous cite des biographies de grands entrepreneurs, comme Péladeau père ou les frères Lemaire de Cascades, ou de grands politiciens comme René Lévesque. Sinon, tout comme son fils Robin, il lit les actualités, tout ce qui lui permet de rester au courant des tendances Les réalisations marquantes Sa plus grande réalisation, il nous confie que c’est la création du parc industriel de Saint-Pie. Réussir à le créer malgré les obstacles qui arrivaient de partout a constitué sa plus grande récompense en tant qu’entrepreneur. Ce qu’il regrette, c’est de ne pas avoir réussi à faire dézoner. Si vous lui demandez quelle personne en dehors de sa famille a été un mentor et une source d’inspiration, il vous citera Marcel Dutil, de Canam Manac. Son fils Robin ajoutera Émile Mallette, ancien C.A. qui a travaillé avec Guy Lacasse et l’a conseillé pendant de nombreuses années. Un avenir assuré Guy Lacasse n’a pas terminé de rêver à de grandes réalisations. Il sera toujours actif et beaucoup de projets courent dans sa tête. Aujourd’hui, il a plus de temps pour y songer, car il a le grand bonheur de voir son fils Robin suivre ses traces. Il est le dernier fleuron d’une lignée d’entrepreneurs qui n’ont pas fini de faire parler d’eux !

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Robin, qui a mis ses pas dans ceux de son père en développant pour lui-même les principales qualités de leader de son père : le flair en premier, mais aussi la patience, la persévérance et l’objectivité.

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2 Être visionnaire, c’est accepter d’avancer dans des territoires inconnus, de gérer l’adversité et de continuer malgré les doutes. Plus encore que la créativité, c’est l’intuition, la persévérance et la vision qui polarisent les efforts et guident les décisions. De telles qualités dispensées par un bon leader inspirent son équipe à se dépasser et à voir ensemble plus loin. C’est ainsi qu’une vision clairement exprimée et partagée devient le moteur du succès. Gisèle Aubin, ACC, est coach exécutif et coach associée chez Groupe Pauzé www.groupepauze.com/coaching/equipe-coaching

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Pierre Fortier

FAIRE MIEUX, C’EST CE QUI COMPTE Pierre Fortier, Directeur général du Festival international de la chanson de Granby

epuis février 2007, Pierre Fortier est à la tête du Festival international de la chanson de Granby, une corporation à but non lucratif vouée à la

promotion de la chanson francophone. Huit personnes assurent la permanence du FICG. Elles sont appuyées de 35 pigistes, plus de 150 bénévoles, un conseil d’administration, un partenaire média majeur, en l’occurrence Bell Media (Rouge FM Énergie, Boom), des partenariats stratégiques tels que les 53 amis et les 73 partenaires du festival. C’est une organisation dont la vision est claire : découvrir et faire découvrir le talent, développer l’appréciation du public et stimuler l’intérêt pour la chanson d’expression française. La mission est animée par la passion du dirigeant sans aucun doute, mais aussi par celle de toute l’équipe. Le FICG, c’est également une organisation performante qui a vu son budget quadrupler depuis 2006 et son achalandage décupler durant la même période, en maintenant bon an, mal an un taux d’occupation de 95 %. De quoi faire rêver bien des organisateurs d’évènements.

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Le FICG, c’est d’abord et avant tout un succès croissant. Tel qu’en attestent les nombreux prix, mentions, honneurs, etc., que les différents artistes ont emportés et continuent de gagner sur les scènes locale, nationale et internationale : 230 nominations à l’ADISQ, 57 Félix, 21 nominations Juno, 10 nominations Victoire de la musique en France, et j’en passe, ainsi que des millions d’albums vendus au Québec et en Europe. Impressionnant. Le succès, on le sait, est rarement le fruit du hasard. Bien que Pierre Fortier vous dise que la réussite du FICG est le fruit d’un travail d’équipe, que « mes employés sont l’âme du festival avec le Conseil d’administration » et que « mon rôle est simplement de remettre les pendules à l’heure », on sait qu’une entreprise florissante se retrouve rarement sur la route du succès sans bénéficier de l’influence d’un leader inspirant. Qui est-il donc? Pierre Fortier est né à Québec. Son frère jumeau et lui sont les cadets d’une famille de six enfants. Il fait ses études en sciences pures à Hauterive, pour la simple raison que son jumeau est en sciences humaines et que Pierre est en sérieuse quête d’identité ; son besoin de se démarquer prime alors tout. Or, cette stratégie, dans la mesure où elle se déroule dans la même ville, ne s’avère pas concluante. Il se dirige donc vers le génie civil, à Rimouski. Pourquoi le génie civil ? Parce que pour convaincre ses parents d’aller étudier à l’extérieur, il doit choisir un domaine qui n’existe pas

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à Hauterive. Tout simplement. C’est ainsi qu’il étudie le génie civil par obligation, anime la radio communautaire et travaille comme DJ le soir par passion. Au moment de sa graduation, il est devenu « technicien mélomane », comme il se plaît à dire. Il travaille ensuite en génie civil jusqu’au jour où, à l’aube de la trentaine, tel un amoureux en peine de l’autre, il quitte ce milieu pour se rapprocher de sa passion. Il s’inscrit à l’UQAM et obtient son BAC en communication. Par la suite, il habite neuf ans au Nouveau-Brunswick, où il fonde sa propre compagnie vouée au développement des arts et des artistes, qu’il appelle « Girafe Productions ». Durant ces années, il agit comme président du conseil provincial des sociétés culturelles du Nouveau-Brunswick, président du Conseil des arts, et il participe à la création d’une salle de spectacles, entre autres choses. Il revient au Québec pour occuper le poste de directeur artistique de la compagnie de disques Diffusion YFB (Éric Lapointe, Mélanie Renaud, Hugo Lapointe, etc.). Ensuite, il joint Radio-Canada en 2004 en tant que Chef du développement de la chanson, jazz et musique du monde. Sa quête se poursuit, mais un évènement se produit : à titre de gestionnaire chez RadioCanada, il participe à une étude visant à la compréhension des différentes personnalités. Pierre remplit un long questionnaire destiné à mettre au jour les traits de son caractère, ses forces et ses intérêts. Le résultat est assez révélateur pour qu’on le nomme « artiste rationnel ». Le concept d’être à la fois rationnel et artiste est validé ! Il n’a plus à choisir l’un ou l’autre, mais

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peut maintenant amalgamer les deux et s’investir entièrement. Il se sent confirmé et libéré à la fois. Les limitations dont il se croyait affligé ne sont que le fruit de sa perception. Il peut donc être lui-même à part entière. C’est ainsi qu’entre en scène le Pierre Fortier que l’on connaît aujourd’hui. Une passion qui se nourrit au sein du FICG… J’ai rejoint le FICG pour deux raisons. Mon côté rationnel voyait la Montérégie comme un endroit où je voulais vivre, parce qu’il y a la nature, des lacs et des arbres, et pas ou peu de mouches ! Mais le passionné en moi s’enthousiasmait pour le projet de bâtisseur que m’offrait le FICG. Les possibilités sont grandes et cet engagement rejoint mon élan et mes forces : la musique, l’humain, le développement et la possibilité de faire mieux. Comment vous y êtes-vous implanté ? J’ai aligné mes valeurs à la fonction. J’ai tout de suite vu qu’en investissant dans l’amélioration continue de nos artistes, on pourrait à la fois servir l’individu, l’industrie et la communauté. En effet, en aidant ceux-ci à préciser leurs pensées, leurs textes, le son et la présentation de leur art, on assurait la croissance et l’amélioration. Leur art est notre produit de base. Il fallait générer des investissements sérieux en temps, efforts et argent, bien sûr, pour y arriver. C’est ce à quoi je me suis affairé pour créer le climat propice au succès. On doit constamment raffiner

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le procédé qui les mènera à leur identité artistique propre, leur profil authentique, leur singularité. Quelle place doit-on donner à l’authenticité ? Toute la place. L’authenticité, c’est être soi-même. Nous travaillons avec nos artistes afin de les aider à devenir ce qu’ils sont vraiment et cela fait partie de notre formule gagnante. Nous ne cherchons pas à les développer pour qu’ils se conforment à une image ou à un concept recherchés. Nous les aidons à trouver leurs forces, leur voie, leur signature véritable. L’art est dans la précision et faire simple, c’est parfois très, très compliqué. Si vous vouliez donner un conseil de leader à ceux qui vous entourent, quel serait-il ? Travaillez mieux pour travailler moins. Soyez intelligents dans votre approche. On n’a pas besoin d’exécutants, mais bien de gens qui comprennent ce qu’ils font. Quand on comprend ce que l’on fait, on est en mesure de transmettre son savoir. Lorsque nous saisissons les différentes facettes de notre milieu, nous pouvons plus facilement reconnaître les opportunités lorsqu’elles se présentent et ça, c’est le moteur de l’innovation. Comment cela se traduit-il dans le quotidien : « Être intelligent dans notre approche » ? Être alertes, allumés, curieux. Fouiller, poser des questions. Surtout, lire. Lire tout ce qui nous tombe sous la main. La lecture

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mène toujours à autre chose. Elle nous pousse à développer ce que j’appelle « le scanner », notre pensée critique, celle qui nous permet de faire la part des choses et de reconnaître les opportunités qui se présentent. Pourrait-on dire que la témérité alliée au risque est une qualité spécifique d’un leader ? Comment composez-vous avec cette réalité ? Il y a forcément une dose de témérité dans le risque. C’est un incontournable. Il faut savoir reconnaître ce que l’on peut contrôler et ce qui n’est pas de notre ressort, et faire la part des choses. Dans notre cas, on balance le risque avec le budget. Notre règle d’or est de surestimer les dépenses, sous-estimer les revenus, s’inspirer des années antérieures, s’ajuster à la réalité actuelle et maintenir le cap sur notre vision. Pierre Fortier nous confie qu’il faut accomplir un travail acharné pour définir la vision, l’articuler de manière simple et claire et la véhiculer dans tout ce que l’on fait. C’est la fondation du succès. Il faut ensuite définir un budget ultra détaillé : pour lui, c’est 568 postes budgétaires, 17 pages, une discipline d’équipe immuable dans la revue et le suivi du budget. « Le statu quo est pire que l’erreur » Pierre se souvient pourtant d’une époque où il a risqué gros et il relate aisément comment, en 2008, lorsqu’il jonglait avec l’idée de sortir le festival de son espace traditionnel pour le

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répandre sur différentes scènes dans la ville, Richard Boulet, maire de Granby, lui avait dit : « Pierre, le statu quo est pire que l’erreur ». Il faisait alors écho aux propos du conseil d’administration qui l’appuyait dans sa démarche. C’est là qu’il a compris que s’il demeurait toujours dans sa zone de confort et continuait à faire ce qui lui avait toujours réussi dans le passé, il n’apprendrait jamais rien de nouveau. Cette décision s’est avérée être la bonne. De 3600 spectateurs que le festival enregistrait en 2008, il en est maintenant à 31 240 en 2013. Cette croissance est principalement due à cette direction, qui s’est révélée très stratégique. Comment avez-vous développé et surtout implanté votre pensée stratégique au fil des ans ? D’abord, en faisant preuve de patience. Plus jeune, je cherchais à avoir des résultats rapidement. Je me validais sur le concret et l’immédiat. Avec le temps, j’ai compris que le succès se travaillait à long terme. Ensuite, il faut bien se connaître soimême afin de pouvoir articuler sa pensée stratégique. Dans mon cas, je suis un instinctif. Ma première impulsion est presque toujours intuitive. J’en prends donc connaissance ; c’est ce que j’appelle ma pensée intérieure. Ensuite, je l’écris. Puis, je l’adapte à la réalité présente. Il faut du temps, de la persévérance et surtout de la vision. Aujourd’hui, je répète à qui veut l’entendre que « demain, on commence à travailler pour de vrai », c’est-à-dire qu’il n’y a pas d’acquis. On ne peut jamais s’asseoir sur ses lauriers. On doit apprendre du passé,

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contribuer au présent, et bâtir pour le futur. Demain, ce sera tout autre chose. Finalement, une fois ma pensée bien arrêtée, je présente mon idée à mon entourage le plus réfractaire. Je lui fais passer le test ultime. Dans ce débat, j’apprends à l’articuler encore mieux, à la solidifier, et parfois à l’abandonner. Comment sait-on qu’on est dans l’erreur ? Il faut savoir s’écouter et écouter les autres. Être ouvert à leurs idées. Reconnaître ce que je ne sais pas, c’est ça ma force. S’ils ont raison, ils ont raison ! Et lorsque l’échec arrive, comment le vit-on ? Il ne faut pas parler d’échec. Il faut parler de leçon. On apprend de nos erreurs et celles-ci deviennent ultérieurement des éléments de la réussite. On apprend toujours, c’est ça la vie. Vous souvenez-vous d’une épreuve qui a contribué à votre réussite ? Malheureusement, oui, je m’en rappelle très bien. Lors de ma première année en poste, alors que j’avais moins de six mois pour préparer le festival, j’ai décidé d’apporter quelques changements. J’ai pris cette décision seul, alors que je n’avais pas, ou très peu d’expérience à ce poste. Certains journalistes m’ont alors critiqué très sévèrement. J’ai vécu le tout avec passablement de difficultés et cette lourdeur m’a suivi durant environ deux ans. Puis, tranquillement, les changements apportés ont produit leurs fruits. Les journalistes ont reconnu

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les résultats obtenus et certains se sont même excusés des propos sévères qu’ils avaient tenus à mon égard. En fin de compte, l’expérience a été enrichissante et valorisante pour moi. Pierre Fortier nous avoue qu’il en a tiré une bonne leçon : celle de croire en lui. « Il ne faut pas chercher à plaire à tout le monde. Quand on a une vision, on doit pouvoir faire face aux embûches et maintenir le cap. » Pour croire en soi, il faut éliminer le doute. Comment y arrivez-vous ? Il faut plutôt savoir vivre avec. On doute toujours. Le doute, c’est ce qui nous fait avancer. Je suis curieux de nature. Je pose des questions. Poser des questions et faire le tri dans les réponses font en sorte que l’on améliore sa pensée critique. Faire mieux, c’est ce qui compte. Assurer continuité et croissance… Pour cela, nous dit Pierre, il faut transmettre sa vision constamment, à répétition. Il faut être clair, concis. Il faut d’abord se faire une idée très bien définie pour soi-même de ce que l’on cherche à atteindre, avant de pouvoir espérer la transmettre à d’autres. Une fois cette étape franchie, on peut aller de l’avant. Ensuite, il faut s’entourer de partenaires qui partagent notre vision. Le succès n’arrive pas seul, c’est le résultat d’efforts concertés. Dans le cas du FICG, nous avons impliqué les partenaires locaux, faisant ainsi du Festival

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l’affaire de tous. Il y a les artistes, le public, les professionnels de l’industrie et tous les partenaires locaux. Justement, comment définissez-vous le succès ? Lorsque nous arrivons à atteindre nos objectifs et que ceux-ci collent à nos valeurs profondes, nous atteignons alors un niveau de réalisation et de satisfaction qui contribue à l’enrichissement de soi, des autres et du milieu dans lequel nous évoluons. La réussite, c’est ce qui rapporte à tous, c’est ce qui résiste au test du temps. Pour moi, c’est ce qui me fait me sentir bien, intérieurement. Quand on demande à Pierre quelle prochaine réussite il aimerait ajouter à son parcours, la réponse fuse du tac au tac : la création du Centre national de la chanson francophone en 2018. « Il faut combler l’inévitable besoin d’avoir un centre national de la chanson, pour la mémoire de la chanson francophone, pour la formation continue des artistes et pour le développement de la technologie reliée à la chanson, qui est le véhicule de culture populaire le plus important par sa capacité à rejoindre le public ». La passion avec laquelle ce message est véhiculé est palpable. On sait combien le quotidien peut être énergivore. Comment arrivez-vous à garder le cap sur la vision sans vous faire happer par le quotidien ? Je m’entoure d’une équipe efficace qui est responsable, dévouée, et engagée. Je délègue, j’ai confiance en leurs capacités et

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je crois fortement à la responsabilité de chacun. J’investis beaucoup dans l’amélioration des outils de travail, dans la rationalisation des efforts, dans la formation continue pour une amélioration toujours renouvelée. Ensuite, je me réserve des plages horaires quotidiennes pour réfléchir sur les enjeux à long terme. Je calcule que je déploie 50 % de mes efforts à travailler sur l’avenir, et cela est nécessaire. On peut passer un an et demi à développer un message, à préciser la pensée, à élaborer le plan. Porter une vision à terme est un effort de tous les jours et de longue haleine. Il faut développer la patience et faire preuve de ténacité. Pierre se juge tenace, téméraire et patient. On dit de lui qu’il est déterminé ; pas nécessairement positif, ni négatif, mais plutôt déterminé. Il est prêt à mettre le temps qu’il faut pour conduire un projet à terme. Pour terminer, dites-nous en bref : Le livre qu’il faut lire : Le joueur d’échecs de Stefan Zweig. La personne qui vous a le plus inspiré : Marius Fortier, fondateur des Nordiques de Québec. La personne que vous aimeriez rencontrer : Pierre Lavoie du défi Pierre Lavoie. Ce qui vous rend reconnaissant : le dévouement. Ce qui vous émeut : l’humain. Ce que nous ne connaissons pas de vous et aimerions savoir : j’espère mener à terme un triathlon en 2014.

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3 Partir de rien, devenir un grand bâtisseur à la force de son énergie, de sa persévérance et de sa confiance en ses qualités, voilà ce qui caractérise un vrai leader. Faire face au défi énorme que représente le lancement d’une entreprise et accéder au succès nous prouve que rien n’arrête quelqu’un de déterminé, qui a en tête une vision précise. Avec le soutien de sa famille et de ses mentors, avec courage et volonté, le leader que nous vous présentons ici vous dévoile son parcours et sa philosophie : « La journée se termine lorsque le travail est fini ». Marco Dubé, Coach PCC et CPA CMA formation et coaching de gestion mdgocoaching.com

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Jean-Marie Audet

AUDACE ET SAGACITÉ Jean-Marie Audet, Président de Solva-Rec Environnement à St-Jean-sur-Richelieu

olva-Rec, une compagnie située à Saint-Jeansur-Richelieu qui se spécialise dans la gestion, le traitement et le transport des matières dangereuses

résiduelles, compte en 2013 une équipe de 26 employés. De 2009 à 2012, l’entreprise a dû doubler la superficie des installations qu’elle venait de construire pour satisfaire à la demande croissante. L’exercice financier de 2012 s’est terminé avec 7,2 millions de dollars de chiffre d’affaires et une bonne marge bénéficiaire brute.

Solva-Rec fait partie des entreprises qui ont mis la main à la pâte pour nettoyer la zone rouge après la catastrophe de Lac-Mégantic, et elle s’attend donc pour 2013 à un chiffre d’affaires entre 12,5 et 14 millions. Pour les années à venir, des projets d’investissements de plusieurs millions sont à l’étude pour maintenir l’entreprise en croissance. En 2003, quand Jean-Marie Audet a acquis la compagnie qui deviendrait Solva-Rec, son chiffre d’affaires était d’environ 250 000 $. « Honnêtement, je ne m’attendais pas un tel développement », nous confie Jean-Marie Audet.

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Il monte les échelons... au pas de course Né au Saguenay dans les années 1950, neuvième d’une famille de 12 enfants, Jean-Marie Audet suit l’exemple de son père, un entrepreneur en maçonnerie : « Mon père m’a appris à me lever tôt et à terminer le travail entrepris, peu importe à quelle heure ça nous mène ». Il quitte les bancs d’école en onzième année et s’investit dans la formation professionnelle : plomberie, mécanique, ébénisterie, menuiserie, conduite de camion, etc. Après quelques contrats de construction, il travaille quatre ans comme barman dans une taverne. Puis, un ami l’encourage à aller mettre ses compétences à l’œuvre dans l’industrie et M. Audet décroche un premier emploi comme aide-opérateur de camions de pompage sous vide chez Sanivan, qui offre des services d’entretien industriel aux grosses usines de la région (alumineries, raffineries, installations de pâte et papier, etc.). En quelques semaines, il devient opérateur, puis chauffeuropérateur de camion. Quand son premier patron lui demande où il se voit dans le futur, Jean-Marie lui répond : « Eh bien, ton poste m’intéresse... » Or, quelques mois plus tard, on le nomme déjà contremaître et l’année d’après, en 1977, directeur des opérations régionales. Une fonction qui l’amène à superviser son ancien supérieur ! En 1979, quand sa compagnie lui annonce que son poste allait être supprimé, il répond : « Si la compagnie recule, moi je veux avancer ! Je vais aller ailleurs ! » Il reçoit d’ailleurs des offres et accepte celle de l’entreprise de peinture industrielle HT : on lui propose d’apporter son aide au démarrage d’une compagnie de nettoyage industriel

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semblable à celle pour laquelle il travaillait. Il relève le défi avec succès : engager le personnel, acheter l’équipement, trouver un local et demander les permis nécessaires, dans un contexte où il fallait comparaître devant trois juges pour les obtenir... Mais la compagnie fait faillite pour des raisons liées à la probité de son plus gros client et non de son propre fait.. De l’audace et de la résilience Se retrouvant sans emploi en 1982, en pleine récession, il propose à son superviseur, Henri Simard, de s’associer avec lui pour racheter et relancer la division de nettoyage de la compagnie. Malgré des moyens financiers limités, ils osent aller voir la banque et réussissent à obtenir le financement. Au moment de l’acquisition, les services environnementaux Protec emploient six ou sept personnes et possèdent trois camions de nettoyage industriel, pompage sous vide et nettoyage à haute pression pour les grandes industries, ainsi qu’un peu d’équipement. Quelques années plus tard, l’entreprise a un chiffre d’affaires de 7,5 millions et emploie 135 employés, elle possède 95 camions et des succursales à Alma, Sept-Îles et Baie-Comeau, en plus d’une division d’analyse au sein de laquelle travaillent des chimistes diplômés, notamment un docteur en chimie. Une entreprise d’une telle vigueur ne manque pas d’attirer les compagnies étrangères qui souhaitent percer les marchés québécois, canadien et nord-américain. En 1995, après trois années de négociation, M. Audet et son associé vendent 72,1 %

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des actions à une compagnie belge, l’Européenne de Service, qui appartient au groupe Tractebel Engineering, société de conseil en ingénierie de GDF Suez. Ils se partagent les parts restantes à égalité, après en avoir offert 5 % aux cadres de l’entreprise afin d’assurer leur inclusion, dans l’intérêt de la compagnie. L’objectif de cette transaction était de maximiser le financement afin de pouvoir développer l’entreprise. Mais M. Audet se rendra compte que les choses devaient tourner autrement... Pendant plusieurs années, il multiplie les voyages en avion, de Bagotville (au Saguenay) à Montréal et jusqu’en Europe. En 1997, la compagnie lui demande de déménager à Montréal, ce que sa femme et lui finissent par accepter en 2000, car il leur coûte de laisser leur contrée d’origine. Mais de beaux projets l’attendent dans la région métropolitaine, dont la construction d’un nouveau centre de traitement de matières dangereuses résiduelles à Châteauguay. Mais quelle consternation pour M. Audet quand la compagnie annonce, le jour de son déménagement, que désormais les divisions du Québec se rapporteront directement au Groupe Sita, division environnementale du Groupe GDF Suez, en France, et qu’il n’y aura plus de développement à l’externe ! Heureusement, on lui dit finalement de continuer à s’occuper des projets qui lui avaient déjà été confiés. En 2002, l’entreprise est sur la corde raide (pertes importantes, conflits syndicaux, etc.) et on lui demande d’en évaluer la situation financière et opérationnelle. M. Audet

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fait le ménage, procède à des suppressions de postes et à une réorganisation des opérations. Il en vient à la conclusion qu’il faut couper dans l’administration pour que la compagnie redevienne rentable. Et c’est lui qui perd son poste ! Cet épisode se produit alors qu’il sort d’une lutte contre le cancer de la gorge et des amygdales dont il a reçu le diagnostic l’année précédente. Nouvelle compagnie, adresse à l’appui Sans emploi, M. Audet décide de prendre une année sabbatique pour voyager. Il entreprend aussi une démarche de réorientation de carrière, accompagné par une psychologue industrielle qui finit par lui donner son avis : « Si tu as été licencié, c’est parce que ton patron avait peur de toi. Tu n’es pas un employé, tu as l’étoffe d’un entrepreneur ». De fait, au printemps 2003, le propriétaire de Solubac, une entreprise de location de bassins lave-pièces pour les garages automobiles et la collecte de matières dangereuses résiduelles, située à Brossard, lui propose de s’associer avec lui, mais quelques mois plus tard, après analyse de la situation, il décide plutôt de vendre l’entreprise. M. Audet signe et s’associe avec Hugues Lamer, un jeune entrepreneur qui a de l’expérience dans ce domaine. Souhaitant ne travailler que deux jours par semaine et agir comme président-directeur général et mentor, il lui en confie graduellement la gestion. Sous son égide, l’entreprise, rebaptisée Solva-Rec, est relocalisée à Saint-Jean-sur-Richelieu. En novembre 2007, on

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annonce la construction de nouvelles installations. Désireux d’innover dans la gestion et la rentabilisation des matières résiduelles dangereuses, M. Audet et Hugues Lamer se rendent à Paris pour participer au salon de l’environnement Pollutec Horizons. Là-bas, Chimirec leur propose d’acheter leur compagnie ! Après un premier refus, M. Audet prend plusieurs mois pour réfléchir et comprend qu’une telle transaction pourrait représenter un soutien pour son associé, au cas où luimême se retrouvait dans l’impossibilité de travailler. En 2008, après quelques voyages en Europe pour faire une évaluation approfondie de ces nouveaux investisseurs potentiels, il se met d’accord avec son associé pour vendre 60 % des parts à Chimirec. Contrairement à ce qui s’était produit avec la société européenne qui avait acheté sa première compagnie, Chimirec leur laisse une grande autonomie dans la gestion et le développement. Infatigable entrepreneur, M. Audet est également actionnaire à 33 1/3 % de FEC Technologie, une entreprise de l’Estrie spécialisée en traitement de l’eau contaminée en contexte industriel ainsi qu’en gestion des matières dangereuses résiduelles, au sein de laquelle il joue depuis 2008 un rôle de mentor. Avec son associé Yvon Chouinard, il a relocalisé l’entreprise dans des bâtiments plus spacieux, fait passer le chiffre d’affaires d’environ 400 000 $ à 1,3 million et entreprend cette année la construction d’une nouvelle usine dans le parc industriel de Magog pour répondre à la demande croissante.

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Fier du succès de ses entreprises, Jean-Marie Audet prépare maintenant la relève, prêt à vendre une partie des parts de Solva-Rec à ses associés pour prendre une retraite bien méritée, à moins qu’il ne travaille encore quelques mois par année comme gestionnaire ou mentor, ce qui est en discussion. L’étoffe de l’entrepreneur... et sa formation Selon M. Audet, on ne devient pas entrepreneur. On l’est (ou on ne l’est pas). Et il faut tenir compte de cet élément quand on pense à s’associer avec quelqu’un. Ainsi, M. Audet a refusé certaines offres qui impliquaient qu’il s’associe avec des gens qui n’avaient pas l’étoffe de l’entrepreneur. Un bon entrepreneur doit toutefois être prêt à suivre des formations pour acquérir de nouvelles connaissances et améliorer ses compétences de gestion. Il ne faut pas avoir peur d’envoyer cadres et associés se perfectionner, et de payer pour les formations. Selon M. Audet, des formateurs externes ont plus d’impact qu’il ne pourrait lui-même en avoir ; il faut dire aussi qu’il en a parfois assez de « taper sur le même clou » ! Pour sa part, M. Audet n’a pas hésité à plusieurs reprises à explorer des contextes anglophones, même s’il ne parlait pas encore beaucoup l’anglais, car il savait qu’il allait l’apprendre. De même, après quelques années de réticences par rapport à l’informatique, il a plongé : « Je ne me priverais plus d’Excel pour faire mes tableaux ! » Avec l’ambition, l’ouverture à la technologie est un incontournable en affaires. Ainsi, Solva-Rec se tient au courant des innovations qui touchent à la gestion

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des matières dangereuses résiduelles, afin de rester à l’avantgarde du marché. Bien s’entourer « Quand on a arrêté ses études en onzième année, faire des affaires n’est pas toujours facile », explique M. Audet. Une clé de son succès a donc été de s’entourer de personnes-ressources compétentes dans différents domaines. Le comptable fiscaliste André Salesse est un de ces fidèles alliés. En 1982, lorsque les taux d’intérêt dépassaient 17 %, c’est sa créativité et sa connaissance des programmes offerts qui ont permis à l’ambition de M. Audet de se matérialiser et c’est ce qui l’a amené à acquérir 50 % d’une première compagnie. De même, M. Salesse a encouragé M. Audet à développer cette entreprise sur la Côte-Nord, lui rappelant qu’un seul de ses clients, Alcan, lui procurait 80 % de ses ventes et qu’une grève ou une délocalisation sont si vite arrivées... M. Audet s’est donc lancé, assurant le succès que l’on connaît à l’entreprise saguenéenne, qui devait bientôt susciter l’envie des Européens. Il a également fait appel aux services de professionnels spécialisés dans l’évaluation des forces, des faiblesses et des besoins des entreprises. Leur expertise l’a grandement aidé à préciser sa vision et, il l’admet, à assouplir sa façon d’être : « Quand on fait des affaires, il est facile de devenir dictateur, parce qu’on a l’impression de ne pas avoir le temps de faire autrement... »

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Depuis plusieurs années, c’est à son tour d’offrir du mentorat à d’autres entrepreneurs. Il les encourage à aller parler de leurs projets à des personnes-ressources et à demander ce dont ils ont besoin, notamment aux banquiers. C’est d’ailleurs là son principal conseil : « N’ayez pas peur de demander ! » M. Audet mentionne également que sa femme, qui a toujours joui de l’autonomie nécessaire à une conjointe d’entrepreneur, a été d’un grand soutien, tout au long de sa carrière. Le souci des êtres humains Le facteur humain est important pour M. Audet, même dans les affaires. « J’ai toujours eu la philosophie de payer mes employés et mes fournisseurs en premier et moi, après », ajoute-t-il. Tenir compte des personnes avec lesquelles on travaille finit d’ailleurs par profiter à l’entreprise. Selon M. Audet, le manque de cordialité de certains cadres explique en partie la syndicalisation des travailleurs. Mais il est capable de vivre avec cette réalité et a toujours été prêt à entendre ce que le syndicat lui demandait. Car sa priorité, c’est que la compagnie fonctionne rondement. Quand un associé ou un cadre a des comportements qui nuisent à l’entreprise, M. Audet estime qu’il y a une façon de faire pour les inviter à s’en aller dignement. Mais s’ils refusent de collaborer, il faut être capable de prendre des décisions et de les assumer, pour le bien de l’entreprise. Il lui est déjà arrivé de remercier un de ses associés. « Cela me fait encore

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de la peine, quand j’y pense, mais il n’était vraiment plus à sa place. » S’associer à quelqu’un, c’est un peu comme se marier, estime M. Audet. Il importe de bien choisir les « heureux élus », mais on ne peut pas savoir comment les choses vont se passer. Le plaisir des défis Quand on est entrepreneur, il faut voir grand et bien s’entourer, mais aussi et surtout avoir du plaisir à relever des défis. Autrement dit, avoir envie de résoudre des problèmes. M. Audet raconte des exploits accomplis en pleine nuit, pendant le temps des fêtes, pour s’assurer qu’une usine puisse reprendre ses activités au retour des congés et assurer leur gagne-pain à des centaines de travailleurs. Il mettait la main à la pâte... ou dans la boue, lorsque c’était nécessaire. Un 24 décembre au soir, le directeur de l’usine a demandé : « C’est qui, celui qui est en train de poser une prise dans la fosse ? » pour se faire répondre que c’était M. Audet, le président de la compagnie ! Des situations impossibles, Jean-Marie Audet en a vu des pelletées ! C’est là que se développe le jugement essentiel à la réussite d’une entreprise, celui qui permet ensuite de saisir rapidement les choses et d’avoir une bonne intuition. C’est ce qu’on appelle la sagacité. Il importe aussi pour un entrepreneur de garder confiance en sa valeur, surtout en contexte de vente et de négociation. Par exemple, Solva-Rec est en plein déménagement de son système

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de ventilation lorsque les dirigeants de Chimirec, l’entreprise française qui veut en acheter des parts, vient la visiter. Au vu de ce chantier, les Français proposent un montant bien inférieur à celui qu’avait annoncé M. Audet. Mais ce dernier juge rapidement la situation : « Vous me faites perdre mon temps. Non, ne m’offrez pas un sou de moins ! » Finalement, les investisseurs reviennent vers lui et acceptent son prix. Se relever dans l’adversité Au cours d’une carrière d’entrepreneur, il n’y a pas que des succès. C’est inévitable, car pour développer une compagnie, on doit prendre des risques. L’important, c’est d’avouer et d’accepter ses erreurs, et de se relever en ayant appris quelque chose d’utile. Jean-Marie Audet raconte que lors de la première année d’opération de la compagnie qu’il a acquise en 1982, il avait gagné un contrat contre nul autre que son ancien patron, dans un domaine très particulier qu’il ne connaissait pas beaucoup et qui impliquait des communications en anglais, alors qu’il ne maîtrisait pas bien la langue. Il y a perdu 50 000 $. La leçon : résister à la tentation de se lancer dans des projets d’envergure quand la motivation est d’abord et avant tout d’en mettre plein la vue aux concurrents. Et surtout : faire des affaires dans des domaines que l’on connaît bien. M. Audet donne comme autre exemple de mauvaise décision l’achat en 1990 de 350 000 $ d’équipement de pointe pour la détection de gaz industriels, car la technologie était

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trop avant-gardiste et n’a été que très peu utilisée. Il a compris qu’il aurait fallu faire des analyses plus profondes avant de signer le bon de commande... Heureusement, il a pu revendre l’équipement et ne pas trop y perdre. D’autres fois, les circonstances font en sorte qu’une décision s’avère malheureuse sans qu’on puisse vraiment se reprocher quoi que ce soit. Par exemple, acheter un camion de plus, un investissement de 245 000 $, pour accommoder un client qui annonce le mois suivant qu’il change sa production et fera moins appel à ses services. « Ça fait partie du jeu ! » L’adversité se manifeste aussi sous forme de maladie... En 2001, lorsque M. Audet reçoit le diagnostic d’un cancer des amygdales, de la langue et du larynx, c’est un dur coup pour celui qui a siégé pendant 15 ans au conseil d’administration de la Société canadienne du cancer, section La Baie—BasSaguenay. M. Audet fait donc partie de ceux qui ont eu à se battre sur plusieurs fronts à la fois, non seulement contre la concurrence, mais contre la maladie, subissant de multiples traitements, 34 de radiothérapie et 7 de chimiothérapie. « L’important, ce n’est pas d’avoir souffert, mais d’avoir guéri », affirme-t-il. Passionné par ses affaires, il ne prend que trois mois de convalescence, ne pouvant s’empêcher de participer aux rencontres avec les cadres et de superviser la construction d’une usine... Allez savoir si les affaires, loin de l’avoir rendu malade, ne l’ont pas gardé en vie !

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Un cœur à la bonne place Blague à part, M. Audet salue l’appui de son épouse, de ses enfants et de ses amis pendant cette période difficile. La maladie lui a fait prendre conscience de l’importance de sa famille, ce qui n’est pas étranger à sa décision de ne travailler que deux jours par semaine dans la compagnie qui deviendra Solva-Rec, et de prendre sa retraite prochainement. La maladie l’a rapproché de ses émotions, confie M. Audet. Il rapporte avec fierté que son fils se dévoue pour son travail en informatique et que sa fille, musicienne et mère de trois enfants, fait une maîtrise en communication et pense sérieuseme nt a faire un doctorat. Grands travailleurs euxmêmes, ils comprennent aujourd’hui la passion de leur père. En racontant la joie de son fils, lorsque celui-ci avait douze ans, un jour qu’il avait tenu sa promesse et l’avait amené à la pêche, un lundi matin, après avoir refusé qu’il participe au voyage avec ses « chums de gars », les larmes lui viennent aux yeux. Comme quoi le succès en affaires n’est pas incompatible avec un cœur « à la bonne place ».

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4 La sagesse et la précocité paraissent présider aux destinées des grands leaders. Tous ont commencé très jeunes à entrevoir leur avenir et ils ont persévéré dans leurs rêves, au mépris des obstacles, avec courage et ténacité. C’est aussi le cas de celui que nous vous présentons ci-dessous, qui a eu la satisfaction, grâce à son travail et à sa vision d’avenir, de réussir un tour de force : multiplier par 10 en 10 ans le chiffre d’affaires de l’entreprise familiale. Les quatre mots clés de sa réussite : rêver, s’entourer, agir, persévérer… Tout un programme ! Sylvain Bolduc, Éditeur

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Rémi Godbout

PERSÉVÉRER, DU RÊVE À LA RÉALITÉ… Rémi Godbout Président, Groupe ADCO, Saint-Hubert

e jeune Président du Groupe ADCO qui nous reçoit aujourd’hui dans ses bureaux ultramodernes de Saint-Hubert est un chef d’entreprise talentueux

de trente-deux ans, père de trois enfants de deux, cinq et sept ans, en passe de faire de l’entreprise familiale un leader nord-américain dans le domaine de l’ameublement de magasins, avec des milliers de clients en Amérique du Nord et du Sud, ainsi qu’en Europe. Avec son siège social et son show-room de Saint-Hubert, l’usine de production de Longueuil, des succursales, showrooms ou bureaux à Québec, Montréal, Toronto et Edmonton, l’entreprise a le regard résolument fixé sur le grand large. Rémi Godbout nous fait rapidement l’historique de la compagnie, fondée par son père il y a un peu plus de 30 ans, spécialisée alors dans la fabrication d’étiquettes de magasins. Rapidement, pour répondre à la demande de sa clientèle, il dut compléter sa gamme de produits par l’introduction de présentoirs de magasins et implanta le premier show-room du genre à Montréal. Lorsqu’il y a une douzaine d’années, âgé de

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seulement 19 ans, Rémi prit les ventes en charge, l’entreprise employait 10 personnes ; elle en compte maintenant plus de 100. Elle servait quelque 500 clients, elle en sert plus de 5 000 aujourd’hui, tels que La Baie ou Macy’s : nul doute que cette fulgurante expansion n’a pu s’accomplir sans l’injection quotidienne d’une forte dose de leadership. Car dans un marché de plus en plus mondial et compétitif, l’entreprise se démarque par des lignes de produits innovatrices et avant-gardistes, un service clé en main, mais avant tout par la jeunesse et le dynamisme de son équipe, son professionnalisme, sa persévérance, entraînée par un leader vraiment… remarquable ! Rémi nous donne alors la recette de son succès en quatre étapes : « Au départ, on doit avoir un rêve, une passion ; puis on doit savoir s’entourer de personnes qui y croiront ; ensuite, on doit agir, c’est-à-dire faire de son rêve une réalité, le mettre en pratique ; enfin, on doit faire preuve de volonté, de détermination et de persévérance jusqu’à l’atteinte des objectifs qu’on s’est fixés ». Lorsqu’il est question de leadership… Se prêtant alors avec enthousiasme au jeu de notre questionnaire, Rémi nous indique que la personne qui l’a le plus marqué et a eu un impact majeur pour lui permettant de devenir un meilleur leader et une meilleure personne est Og Mandino, l’auteur célèbre du livre Le plus grand vendeur du monde, un ouvrage qui l’a réellement inspiré, l’a aidé dans sa vie et dont

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il a scrupuleusement appliqué les 10 leçons contenues dans ses fameux 10 parchemins du succès. Dans le même ordre d’idées, Rémi aimerait recommander trois livres qui l’ont énormément inspiré et que tout leader devrait avoir lus… et relus : - Think and Grow Rich de Napoleon Hill, où il traite du pouvoir des croyances personnelles et du rôle qu’elles jouent dans notre succès. Il estimait notamment que « l’homme peut accomplir tout ce que son esprit peut concevoir et croire ». Mais Napoleon Hill développe aussi la théorie du Mastermind dans laquelle il conseille de s’entourer des bonnes personnes. - Le hasard n’existe pas de Karl Otto Schmid, qui nous propose une sorte de parcours tout au long de 10 degrés de croissance ou d’évolution que chaque être humain peut franchir sur la route du bonheur, la finalité de ce parcours étant de pouvoir devenir maître de sa vie et de son destin. - Comment se faire des amis et influencer les autres, le grand classique de Dale Carnegie qui nous fait découvrir qu’il n’est pas si difficile de nouer de nouvelles relations et de se faire apprécier. Il existe des techniques et des comportements à adopter pour y parvenir. Rémi citera également son père, parti de rien, sans argent, et qui a permis la réalisation de l’entreprise qui existe aujourd’hui ; Pierre Péladeau pour son audace ; Steve Jobs pour sa grande vision… Et il évoquera également les impacts réels qu’ont eus sur sa vie professionnelle mais aussi personnelle certaines personnes,

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qu’il s’agisse de mentors, coachs et divers conseillers. Sans rien enlever au rôle essentiel que peuvent jouer tous ceux et celles qui gravitent autour de vous et vous donnent des conseils, il recommande de faire avant toute démarche un examen approfondi de ce qui est important pour vous : ce qu’on veut dans la vie, ce qu’on aime et ce qu’on n’aime pas, ce qui vous rend heureux, etc. Puis d’en faire état et de bâtir autour de ces indications. Rémi recommande de bien choisir ses conseillers et de les orienter pour qu’ils puissent vous guider en conséquence. Un guide est avant tout celui qui vous fait arriver au sommet en vous apprenant à éviter les dangers de la montagne. Mais il est important de bien vous entendre avec lui avant de commencer l’ascension pour être certain qu’il ne vous emmènera pas au sommet du mont Kilimandjaro quand vous comptez vous rendre au sommet de l’Everest… Un mentor est avant tout un coach de vie qui vous fait avancer, avec qui vous vous fixez des objectifs que vous vous efforcerez d’atteindre si vous ne voulez pas « prendre un coup de pied dans le derrière », ajoute-t-il en riant ! Enfin, Rémi vous invite à multiplier les conseillers : conseil d’administration, forums et réseaux de toute nature, tant il est vrai que plusieurs conseils valent mieux qu’un. Une formule-choc : plus grand ou plus fort ? Lorsqu’on lui demande quelle est la plus grande leçon de leadership qu’il a reçue, Rémi nous sert une formule-choc :

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« L’important n’est pas d’être le plus grand, mais d’être le plus fort. Par exemple, nous dit-il, « ce qui compte n’est pas d’atteindre le plus gros chiffre d’affaires, mais bien d’obtenir le plus gros profit net ! Ou bien la meilleure expérience n’est pas celle où l’on acquiert le plus grand nombre de succursales, mais plutôt celle où l’on acquiert le plus grand savoir-faire ». Il s’empresse d’ajouter en souriant que cette leçon-là, il avait mis longtemps à la comprendre ! Les décisions, les qualités qui font un leader Pour lui, la plus grande décision qu’il a prise, c’est d’avoir « mis le paquet » sur les ventes, d’avoir toujours foncé, d’avoir attaqué les grandes chaînes au lieu de se contenter des petites. « Mais, avoue-t-il, des grandes décisions, on en prend tous les jours : ça commence par le fait de venir au bureau chaque matin ! C’est vouloir être en affaires, être prêt à relever les défis qui se présentent quotidiennement, disposé à prendre les risques qu’il faut, quand il faut et comment il faut… » Quant à choisir la qualité spécifique que devrait posséder tout leader, Rémi n’en voit pas qu’une seule, et il nous renvoie à sa recette en quatre étapes qui deviennent quatre qualités à posséder séparément et en bloc, car elles forment un tout : rêver, s’entourer, agir et persévérer. Mais il insiste sur la persévérance qui, pense-t-il, est la clé de ce tout. Cependant, il ajoute qu’à ce chapitre, la chose la plus importante, c’est… la santé. En effet, on a beau être millionnaire, si on n’a pas la santé, à quoi servent nos millions ?

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Aussi la cultive-t-il comme on doit cultiver toute chose, nous précise-t-il, car on n’a rien sans rien. Il y a 4 ans, il a perdu 60 livres, couru 10 marathons et participé au triathlon « IronMan », la plus grande épreuve d’endurance au monde, qui cumule 3,8 km de natation, 180 km de cyclisme et un marathon (42 195 km). Et lui qui considère que dans tout leader, il y a un côté entêté, il nous avoue qu’il faut être opiniâtre pour passer au travers d’une telle épreuve. Pour lui, se mettre en forme pour être en forme est une qualité indissociable du leadership. C’est ainsi qu’il se sent en excellente condition pour prendre les meilleures décisions et que, même lorsqu’il n’est pas dans l’entreprise, il pose les bons gestes : « C’est quand je ne suis pas dans la forêt que je prends les meilleures décisions ». Les erreurs à ne pas commettre S’ils possèdent des qualités indéniables et savent prendre des décisions, trop souvent les leaders pèchent par leur excès de confiance en eux : sûrs de leur jugement, ils en oublient parfois celui des autres et commettent l’erreur de ne pas être assez à leur écoute. Et pourtant, leurs qualités seront diminuées, leurs décisions risqueront d’être inadaptées parce qu’ils n’auront pas su écouter leurs employés, leurs collaborateurs et leurs clients. Un sujet d’actualité : web, affaires et leadership Évidemment, on ne pouvait pas passer à côté de cette question : Internet, courriel, commerce en ligne, réseaux sociaux, etc.

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ont-ils un impact significatif sur l’entreprise et sur les leaders ? Rémi Godbout a sur le sujet une opinion mitigée : certes, il les trouve positives dans la mesure où les nouvelles technologies facilitent la communication, et il les utilise. Cependant, il y voit une entrave majeure : chaque interlocuteur se cache derrière son ordinateur et on gomme le caractère émotionnel des rapports humains. Le dialogue par la voie électronique n’est-il pas qu’un double monologue ? Il recommandait précédemment d’être plus à l’écoute des autres, et il est certain que pour pouvoir les écouter, il faut qu’ils vous parlent. À plus forte raison lorsqu’on opère en « B to B » et non « B to C ». D’ailleurs, en matière de service à la clientèle, nous confie-t-il, la rapidité ne va-t-elle pas à l’encontre de la qualité ? « Lorsque les courriels s’empilent dans ta boîte de réception et qu’il faut y répondre sans avoir le temps d’y penser, donne-t-on un bon service à son client ? D’autant que sur quatre messages, il y en a souvent trois qui disent : as-tu regardé tes courriels ? » Ainsi, sans écarter les avantages du web, il faut savoir en mesurer les limites : un coup de fil vaut souvent beaucoup plus qu’un échange de courriels. Comment un leader assure-t-il continuité et croissance à son entreprise ? À ce propos, Rémi Godbout considère que la faculté primordiale pour développer ses affaires consiste à innover en permanence afin de mettre continuellement en marché de nouveaux produits, imaginer de nouvelles façons de faire dont la clientèle pourra tirer profit. Dans le même esprit, lui offrir régulièrement de

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nouveaux services gratuits, par exemple en design, pour l’aider à se développer elle aussi. Car la formule gagnante, c’est de tout mettre en œuvre pour favoriser chez ses clients continuité et croissance afin d’en récolter pour soi-même les mêmes effets : « Si mon client gagne, je vais gagner aussi ! » Un rêve ne devient pas réalité sans passion… On a vu que Rémi mettait le rêve à la base de toute entreprise. Et ce qui le passionne par-dessus tout, c’est de lancer de nouveaux projets, développer de nouvelles idées, amplifier le bénéfice des relations humaines en parlant avec les gens, en confrontant son opinion avec celle des autres. D’une façon générale, les ventes, le marketing et le développement d’affaires sont les composantes du moteur qui le fait avancer. Et s’il croit qu’un leader doit également exceller dans bien d’autres domaines, tels que les ressources humaines, les opérations ou la finance, ce qui va finalement faire de lui un grand leader ou un leader remarquable, c’est son degré d’excellence en Marketing, avec un grand M, comme une philosophie à la base de toutes les autres. Néanmoins, s’il aime lancer de nouveaux projets, il reconnaît qu’il ne faut pas tomber dans le travers d’en vouloir trop à la fois, dans trop de domaines différents, une erreur que font souvent les leaders. Il convient qu’il est important de mettre l’accent sur un projet d’envergure avant de passer à un autre, ce qui n’exclut pas d’y penser en parallèle.

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Actuellement, il se concentre avec son équipe sur une nouvelle ligne innovatrice de présentoirs exclusifs, uniques au monde, qui rafraîchit le look du « Store Fixture » qui existe depuis plus de 100 ans. Une ligne de produits importés de Chine qu’il détient en stocks suffisants pour pouvoir répondre immédiatement à la demande. Innover, réinventer et mettre en place de nouvelles stratégies marketing, voilà ce qui le passionne ! Une pensée et un acte Rémi Godbout a sur les grandes idées qui font réussir une opinion bien tranchée : à l’origine de toute idée, il y a ce petit grain de folie qui s’apparente au rêve et à la passion qu’il évoque souvent. Il croit profondément qu’avant de devenir une grande idée, il y a une petite idée qui vous vient, rarement au bureau, mais plutôt sous la douche au réveil, dans sa voiture ou en prenant un verre de vin avant le repas du soir... Bien sûr son équipe et ses relations professionnelles lui en fournissent aussi, mais il a souvent observé que les meilleures idées, celles qui deviendront des grandes idées, provenaient de rencontres inopinées et informelles : on prend un café avec un ami, on discute de tout et de rien et en le quittant on s’aperçoit qu’on vient de parler de quelque chose qui pourrait devenir une idée de génie ! Mais il ajoute qu’après le coup de folie qui a fait germer la petite idée, il y a eu la réflexion et la concertation qui en ont fait une grande idée, puis l’action qui l’a concrétisée et en a fait un succès : penser et agir.

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Les bons coups, les mauvais coups… Pour Rémi Godbout, le meilleur accomplissement de sa jeune carrière aura été, en suivant les quatre étapes (rêver, s’entourer, agir, persévérer) qu’il a érigées en système de gestion, de multiplier les ventes par dix en dix ans ! Mais il s’empresse d’ajouter que ce résultat est celui d’une équipe qu’il a eu l’honneur et le privilège d’entraîner vers ce sommet. En d’autres termes, son meilleur coup aura été de faire partager son rêve aux personnes dont il a su s’entourer et, avec leur concours, de toujours persévérer pour en faire une réalité. À l’inverse, Rémi admet que son moins bon coup aura été de parfois se disperser sur trop de projets, perdant ainsi l’accent sur les opérations, la profitabilité et le service à la clientèle. Changer d’état d’esprit Pour terminer, Rémi nous parle d’un livre Changer d’état d’esprit : Une nouvelle psychologie de la réussite de Carol Dweck, qui l’a beaucoup marqué et a fortement influencé sa façon de voir et de vivre le leadership. Il y est question de pensée fixe et de pensée de développement. Dans le premier modèle on accepte mal les revers, les critiques, le négatif, on refuse d’admettre qu’on s’est trompé et d’écouter ceux qui nous disent que ça va mal, on veut imposer sa solution à tout le monde : cette pensée fixe est proche de l’idée fixe. À l’opposé, le tenant de la pensée de développement voit toujours l’aspect positif des choses, prend les critiques de façon

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constructive et les revers comme sources d’apprentissage. C’est un homme de terrain, constamment à l’écoute et en processus d’amélioration. Toute expérience, même négative, est pour lui l’occasion d’apprendre, de progresser, de se développer. C’est la clé du leadership.

Comme mot de la fin, Rémi Godbout nous livre sa pensée fétiche : « Je persisterai tant que je n’aurai pas réussi. « Je ne suis pas né vaincu et le sang de l’échec ne coule pas dans mes veines. Je ne suis pas une brebis qui attend que son berger la pousse du bout de son bâton. « Je suis un lion et je refuse de parler, de marcher, de dormir avec la brebis. « L’abattoir que représente l’échec ne fait pas partie de ma destinée. « Je persisterai tant que je n’aurai pas réussi. » Og Mandino, « Le plus grand vendeur du monde », Extrait du troisième parchemin.

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5 Nombreux sont les facteurs qui influencent l’évolution d’une entreprise. Toutefois, peu ont autant de poids que l’engagement de son dirigeant. Au-delà des obstacles et des défis rencontrés, un dirigeant engagé maintient le cap. L’effort est ciblé. Il a à cœur le succès de son entreprise et surtout celui de ses employés. Pour un tel dirigeant, l’engagement est une affaire de cœur. Et lorsque le cœur parle, les gens écoutent. Sous une telle gouverne, une équipe a confiance, elle sait oser, elle peut innover. Gisèle Aubin, ACC, est coach exécutif et coach associée chez Groupe Pauzé www.groupepauze.com/coaching/equipe-coaching

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James R.Leahy Leahy Michael

LE BON PRODUIT ET DE BONS EMPLOYÉS Michael Leahy, Président et chef de la direction, membre du conseil d’administration de Vergers Leahy inc.

ergers Leahy Inc., entreprise familiale de transformation agroalimentaire, a été fondée en 1980 par James R. Leahy, père. Malgré ce que

pourrait laisser croire leur nom, c’est beaucoup plus que de la pomiculture qui est développé à Franklin, en Montérégie. Les propriétaires y cultivent aussi les bleuets, exploitent une érablière et surtout, transforment et exportent partout en Amérique du Nord plus de 35 sortes de fruits et légumes. Ils sont maintenant environ 230 employés s’affairant dans 3 entrepôts, une usine de production et des bureaux administratifs, tous situés à Franklin. Très rigoureux dans sa sélection de matières premières, M. Leahy constate très tôt que l’entreprise, qui œuvre d’abord dans l’emballage de pommes fraîches, fait face à des pertes considérables. Convaincu de la qualité de son produit, et innovateur par définition, M. Leahy ne songe en aucun temps à modifier ses critères.

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Il cherche donc comment éliminer les pertes. C’est ainsi qu’il se lance dans la transformation agroalimentaire. Vergers Leahy se met alors à produire des pommes tranchées fraîches et de la purée de pommes. De plus, grâce à des entrepôts performants, l’entreprise réussit à se démarquer de la concurrence saisonnière, en opérant d’abord neuf mois par année pour rapidement couvrir les douze mois du calendrier, une approche avant-gardiste qui assurera l’essor de la compagnie. Au fil des ans, l’entreprise a maintenu son profil innovateur et son souci de la qualité. Ainsi, Vergers Leahy est le premier producteur de marque privée à approvisionner les grandes chaînes d’alimentation. Il fournit 95 % des marques privées au Canada, et détient 70 % des parts de marché de la vente de purée de pommes au pays et 3 % du marché américain. Il est détenteur de plusieurs certifications attestant sa poursuite de qualité et efficience SQF (Safe Quality food) et HACCP (Hazard analysis and critical control points). La mission de l’entreprise, « fabriquer des produits de haute qualité et, par la recherche et le développement, innover afin de répondre aux besoins sans cesse changeants du marché », est une réalité bien vivante. Michael Leahy est aujourd’hui à la tête de la compagnie, comme président et chef de la direction, ainsi que membre du conseil d’administration. Michael, on l’aura deviné, est un des fils du fondateur. Il a grandi dans l’industrie, travaillant dans les vergers, puis à l’emballage, acquérant ainsi progressivement de l’expérience en remplissant différentes fonctions. En 1980,

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de concert avec son père et son frère, il fonde l’entreprise familiale. D’emblée, le père supervise l’approvisionnement et les ventes, son frère Daniel s’occupe de la production et de la logistique, et Michael évolue en ingénierie et au développement de nouveaux produits. « Cette structure reflète naturellement le talent et les intérêts de chacun », nous dit-il. Les dirigeants ont compris dès le départ que travailler avec les forces des individus était gage de succès. Pour comprendre comment cette entreprise a su s’établir et croître jusqu’à son succès actuel, nous avons rencontré Mike Leahy à ses bureaux. Sa poignée de main est aussi franche et solide que son regard. En vêtement de travail, téléphone accroché à la ceinture et sonnant sans discontinuer, Mike a évidemment interrompu sa journée de travail pour nous rencontrer, ce qu’il fait d’ailleurs avec beaucoup d’amabilité. Michael, le parcours de Vergers Leahy est impressionnant. Aujourd’hui en 2013, de quoi êtes-vous le plus fier ? De notre progression, de la manière dont nous avons maintenu le cap et toujours cru en notre produit. Le succès fut-il long à venir ? Il est venu normalement, je dirais, si vous savez travailler sur une base de long terme. En 1986, fiers de la qualité de nos pommes et forts des commentaires positifs de nos clients qui en vantaient le goût, nous avons introduit une purée qui se

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veut la plus fidèle possible au produit naturel. Il s’agit d’une purée sans sucre. La première année, ce produit a représenté 4 % des ventes. C’était très peu. Puis, il a atteint 20 % en 2000 et 50 % en 2006. Aujourd’hui, ces produits santé constituent la majorité des ventes. En 1988, la vague « bio-santé » n’est pas encore arrivée. C’était avant-gardiste d’offrir un tel produit. Qu’est-ce qui a inspiré cette innovation ? La même volonté qui nous a toujours guidés depuis le début : se distinguer de la concurrence. Il ne suffit pas d’avoir un excellent produit. Dans la mesure où quelqu’un d’autre l’offre, nous ne sommes pas intéressés à ce marché. Nous voulons être là où personne d’autre n’est. Il faut arriver les premiers ou il faut aller ailleurs. Parfois, il suffit de peu pour se distinguer. Mais il est important de savoir le faire. Nous lui mentionnons qu’en 2012, le FBN-I (Family Business Network International), en collaboration avec Ernst & Young, a réalisé une étude auprès d’entreprises familiales dans 43 pays différents. Cette étude démontrait, entre autres choses, que les entreprises familiales à travers le monde avaient maintenu le cap et étaient demeurées relativement à l’abri des aléas économiques des dernières années. « Je ne suis pas surpris », a-t-il déclaré.

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Est-ce que gérer une entreprise familiale diffère de gérer toute autre entreprise commerciale, et en quoi ? Je ne connais pas les autres entreprises, mais je dirais que oui. Ici, du fait que plusieurs d’entre nous se connaissent très bien et depuis longtemps, on est capable de se parler. La communication prime. Ma porte est toujours ouverte. On aime aider et c’est facile de travailler ensemble quand on sait se parler. C’est important pour nous que chacun soit en mesure de dire ce qu’il a à dire. C’est ainsi qu’on comprend bien ce qui se passe et surtout que l’on perçoit très tôt les éventuels problèmes. Aussi, à cause de cette communication ouverte, on est en mesure de prendre des décisions plus rapidement et ça, c’est un gros avantage. Avez-vous un exemple en tête ? Bien sûr. Lors des évènements du 11 septembre, comme plus de 50 % de notre marché se situe aux États-Unis, nous avons immédiatement compris qu’il y avait un risque énorme à gérer. Nous nous sommes rapidement réunis. Quand je dis rapidement, je veux dire la journée même. Nous avons décidé de retenir les services d’un expert en douanes. Puis, suite à ses conseils, nous avons embauché sous dix jours un expert en la matière. Cette démarche nous a permis de maintenir nos opérations américaines sans interruption, malgré les évènements. Nombreuses sont les entreprises qui ne peuvent en dire autant. C’est ce qu’une bonne communication fait ; elle permet, entre autres, de prendre des décisions rapides.

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Est-ce cela qui distingue Vergers Leahy de ses concurrents ? Non, ce qui nous distingue, c’est notre capacité d’innover, un excellent service et de bons employés. C’est notre formule. Nous croyons également que nos fournisseurs sont tout aussi importants. Est-ce qu’innovation est toujours synonyme de succès ? Presque. Nous avons une excellente moyenne au bâton. Le taux de réussite de nos lancements de produits est de huit sur dix alors que la moyenne de l’industrie est d’environ deux sur dix. C’est-à-dire que sur dix produits lancés sur le marché, en moyenne huit sont bien reçus des clients et demeurent en production. À quoi attribuez-vous ce rendement ? Pour nous, la base, c’est le produit. Il faut avoir le bon produit. Le risque n’est pas dans le produit, mais bien dans sa mise en marché. L’autre élément très important est la stabilité dans la qualité. Il faut être constant. Finalement, nous sommes à l’écoute de nos clients. Ce sont eux qui nous disent quel devrait être le prochain produit. Nous ne développons pas un produit pour en créer le besoin. Nous le développons pour un besoin qui nous a été exprimé. C’est comme cela que l’on s’assure de la fidélité des acheteurs et des consommateurs. Les gens ont confiance dans le nouveau produit lorsqu’ils ont été satisfaits des précédents.

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Vous est-il arrivé de vous tromper en lançant un produit ? Oui, bien sûr comme toute entreprise. Michael nous explique alors qu’ils ont tenté d’offrir un produit pour lequel l’industrie n’était pas prête. En 2003, ils ont installé des équipements de stérilisation à haute pression. De tels équipements existaient en laboratoire, mais pas en production. Ils étaient alors les premiers, autant en Amérique du Nord qu’en Amérique du Sud, à se lancer dans une telle production. Avec ce procédé, il était maintenant possible de stériliser et conserver les fruits sans les faire cuire. Le but était d’offrir les produits tout en conservant la valeur nutritive et le goût du produit frais, avec un minimum de transformation. Michael nous confie que, malgré la qualité, le prix était excessif. L’industrie n’était pas prête. L’entreprise a donc dû cesser cette production. L’enseignement tiré de cette expérience n’a cependant pas été négatif. Il a appris aux dirigeants qu’il fallait les deux : un bon produit au bon prix. Comment vous êtes-vous relevés d’une telle situation ? Nous avons conservé les équipements sans toutefois les utiliser et avons pris un recul face au lancement de nouveaux produits. Nous avons plutôt concentré nos efforts sur l’amélioration de la production déjà établie. Nos usines fonctionnaient à 85 % de leur capacité, taxant ainsi les équipements comme le personnel. Confiants dans notre croissance à venir, nous avons doublé la capacité de l’usine et amélioré nos procédés. Ce fut une période de consolidation.

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Il est donc temps d’aller de l’avant ? Oui, et c’est ce que nous faisons. Nous avons complété l’embauche de notre personnel en recherche & développement, et sommes maintenant tout à fait prêts pour reprendre ce projet. Dix ans plus tard ? Dix ans plus tard ! Il vaut toujours mieux être trop tôt dans le marché que trop tard. Et le succès se traduira comment ? Par un produit vendu idéalement à 100 %. Pas de pertes. Et de quoi avez-vous besoin pour y arriver ? Un bon produit au meilleur coût, de bons employés et des clients satisfaits. Il est intéressant de constater comment Michael Leahy ne se laisse pas distraire par des considérations secondaires. Il semble avoir cette capacité de s’en tenir à l’essentiel et d’identifier les vrais enjeux. Comme il vous dira qu’il n’a rien appris de tout cela dans les livres, tout porte à croire que c’est un talent naturel qu’il aura, bien sûr, peaufiné sur le terrain. Comment sélectionnez-vous les bons employés ? D’abord et avant tout, on les embauche sur la base de nos valeurs. S’ils peuvent épouser la culture de l’entreprise, ils peuvent travailler ici. Le métier, ça s’apprend quand on a la

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bonne attitude, alors que les valeurs, elles collent ou elles ne collent pas. Il est très important d’en tenir compte. Quelles sont-elles ces valeurs ? La qualité du produit livré au meilleur coût. Ça, c’est primordial et ça dicte la ligne de conduite. Ensuite, l’expertise en technologie agroalimentaire. On entend par cela être chef de file. Comme je le disais, il faut être les premiers. Puis, la valorisation des employés que l’on reconnaît comme étant notre plus importante ressource. Pour cette raison, une autre qualité que l’on affiche est la sécurité au travail, qui favorise l’implication et l’engagement. Nous voulons que chacun ait sa place et surtout, nous voulons bénéficier de la contribution de chacun. Finalement, mais non moins important, il y a le respect mutuel. Le respect de nos employés, de nos clients, de nos fournisseurs, en fait de tous ceux que l’on côtoie et vice-versa. Comment avez-vous identifié ces valeurs ? On les a découvertes en observant nos employés, en écoutant leurs commentaires ainsi que ceux de nos clients et fournisseurs. Et que disent-ils en général ? Que les gens ont l’air heureux de travailler ici. Que les gens s’y sentent bien. Ce sont les commentaires que l’on entend le plus souvent.

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C’était certainement le cas ce matin d’anniversaire où ballons de fête, fleurs et sucre à la crème envahissaient le bureau de la réception. À tour de rôle, chacun y défilait pour transmettre ses bons souhaits à la réceptionniste, la jubilaire en ce jour. Il était manifestement question de bonheur ce matin-là. Une fois embauchés, comment gérez-vous vos employés ? Je ne me mêle pas de leurs affaires. Si je peux me rendre utile pour les aider, je vais bien sûr le faire. Autrement, je leur fais confiance et les laisse faire leur ouvrage. Comme on les a embauchés pour leur talent, je serais bien malvenu d’essayer de faire mieux. Ce sont eux les experts. On croit beaucoup en l’imputabilité de chacun. On ne peut pas être responsable de quelque chose que quelqu’un d’autre fait à notre place. Quel message jugez-vous important de leur transmettre ? Prendre le temps de comprendre ce qui se passe et ne pas avoir peur de rapporter un problème ou d’exprimer une opinion. C’est très important pour nous. C’est comme cela que l’on prend le pouls de l’entreprise et qu’on arrive à intervenir au bon moment le plus souvent possible. Qu’arrive-t-il lorsque quelqu’un ne contribue pas à la hauteur des attentes ? Chez Vergers Leahy, on prend notre temps pour embaucher les bonnes personnes et je dois dire que l’on a de bons résultats. On ne croit pas que quelqu’un puisse être bon un jour et

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mauvais l’autre. Un bon employé, c’est un bon employé, et si sa performance est décevante, c’est qu’il y a une raison. On a tous des hauts et des bas dans la vie et lorsque les choses ne vont pas comme on voudrait, cela se ressent partout, y compris au travail. Il faut s’aider dans ces moments-là. Comment cela se traduit-il au travail ? On va chercher à comprendre ce qui se passe. On va aider l’employé dans ses tâches, peut-être lui donner du temps. Peut-être a-t-il besoin de formation ou de support. Surtout, on va être tolérant et patient. Si ça nous arrivait à nous, on voudrait que les autres en fassent autant. Cette approche avec les gens, elle vous a été transmise par votre père ? Oui, en quelque sorte. En fait, cela a toujours fait partie de la philosophie de l’entreprise et je crois que mon père a développé cette approche en côtoyant Jean-Paul Routhier, de Courchesne Larose à Montréal. Il en parle comme de son mentor. Je l’ai souvent entendu dire : « M. Routhier est une des meilleures personnes que j’ai rencontrées ». Être bon, dans le sens de bonté, est quelque chose que l’on valorise. Quelle place occupe l’appui à la communauté dans la vie de Vergers Leahy ? Une grande place ! Je crois que nous soutenons toutes les causes locales qui nous ont demandé de l’aide.

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Comment les aidez-vous ? C’est d’argent dont ils ont besoin. Ils n’ont pas besoin de nous pour faire leur travail ou mener à bon terme leurs initiatives. On les appuie financièrement et on permet aussi à nos employés d’encourager leurs causes, parfois durant les heures ouvrables, sans les pénaliser. Je pense aux pompiers volontaires, à certains qui font du bénévolat dans les écoles, etc. En visitant le site de Vergers Leahy, on ne peut que remarquer le haut niveau d’implication de l’entreprise dans la communauté. Il est clair que l’entreprise est un citoyen corporatif très impliqué et, à côtoyer son président, on a une bonne idée d’où elle tient cette approche. Quelques questions en bref : Quelle est votre lecture préférée ? La fiction, parfois des romans policiers. Je lis pour la détente. Votre plus grande force ? La coopération. Je travaille en équipe. Ce que vous aimeriez améliorer ? Augmenter mes heures de temps libre. J’aimerais pouvoir travailler moins, parfois. Ce qui vous émeut ? Le vieillissement des gens que j’aime. Ce qu’il vous reste à bâtir ? Continuer l’entreprise, sans se presser et sans exiger de manière excessive des gens ou de la compagnie.

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6 Qu’est-ce que la majorité des gens font avec une bonne idée ? Comment réagissent-ils face à l’injustice ? Beaucoup pensent qu’ils n’ont pas les atouts en mains pour y changer quoi que ce soit, mais en réfléchissant plus en profondeur, on s’aperçoit que l’enthousiasme et la conviction de participer à l’élaboration d’un monde meilleur peuvent soulever les montagnes ! C’est ainsi que certains ont vu se réaliser leur rêve de jeunesse, grâce à leur persévérence et surtout leur certitude qu’il faut s’impliquer sans compter ses efforts pour faire avancer la société. Qui d’autre qu’un citoyen responsable peut agir dans le sens du progrès ? C’est ainsi que le grand leader dont nous vous racontons l’histoire dans les pages suivantes a apporté sa pierre à l’édification d’une société plus juste. Le succès de son entreprise est un exemple inspirant pour tous les dirigeants, quelque soit leur domaine. Marco Dubé, Coach PCC et CPA CMA – formation et coaching de gestion mdgocoaching.com

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Marc-Antoine Cloutier

LA PASSION DE CHANGER LES CHOSES Marc-Antoine Cloutier, Président de Juripop à Saint-Constant

ondée en 2009, la clinique Juripop fournit chaque année des services juridiques complets à 2 000 personnes qui n’ont pas les moyens de

défrayer les honoraires d’un avocat et ne sont pas non plus admissibles à l’aide juridique du gouvernement. En 2013, Juripop emploie une trentaine d’employés à Saint-Constant (sur la Rive-Sud de Montréal), à Longueuil, à Montréal, à Sherbrooke et à Québec. De 85 000 $, le budget total annuel du regroupement est passé à près de deux millions de dollars.

Concrétisant l’idéal d’accès à la justice, cette entreprise d’économie sociale répond de toute évidence à un besoin criant. Qui en est à l’origine ? Marc-Antoine Cloutier, récemment sacré Jeunes entrepreneurs Desjardins pour l’Ouest du Québec. Un entrepreneur « à vocation sociale » dont le curriculum vitae ne laisserait jamais croire qu’il a... 24 ans. Une formation politique À l’école secondaire, Marc-Antoine Cloutier se retrouve souvent dans le bureau du directeur parce qu’il ne sait

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pas encore comment canaliser son énergie débordante. Un psychologue reconnaît son potentiel et l’encourage à fonder une radio étudiante. De fil en aiguille, il devient président du comité étudiant, établit un nouveau type de relation avec la direction de l’école, où il évolue alors et prend goût à la politique. Grâce à son père, un entrepreneur qui militait à l’époque pour la protection des terres agricoles, Marc-Antoine rencontre les députés locaux et commence sa vie politique. À 16 ans, il devient ainsi vice-président régional des jeunes du Parti Québécois de la Montérégie et rencontre François Rebello, alors président de la Commission politique de la formation. Rapidement, un lien de confiance se tisse entre eux : MarcAntoine devient son directeur des communications, puis poursuit son travail à l’occasion des campagnes électorales en 2007 et en 2008, et enfin se retrouve, à la suite de son élection, son attaché politique. « Au début, M. Rebello ne savait pas mon âge... j’avais 17 ans ! » Parmi les expériences marquantes qu’il a vécues, Marc-Antoine se rappelle les nombreuses tournées au Québec et la venue d’Al Gore à Montréal en 2007 à l’occasion d’une conférence sur les changements climatiques et l’investissement éthique. À 19 ans, il devient vice-président du Comité national des jeunes, puis responsable des communications du Forum jeunesse du Bloc Québécois. Ces années au rythme effréné où il conjugue implication politique et études collégiales sont très formatrices pour lui. « En politique, on apprend la loyauté, la famille. On apprend le « culte du résultat», mais aussi à ne pas gagner à tous les coups,

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car en fait on gagne rarement. On développe sa combativité et une capacité à travailler très intensément. » Matérialiser son idéal : une entreprise pour l’accès à la justice Quand cette période de sa vie se termine, Marc-Antoine a 19 ans. Il commence des études en droit à l’Université du Québec à Montréal (UQAM) et, comme de nombreux futurs avocats, il porte le rêve d’une justice accessible à tous. La différence entre lui et les autres ? Une expérience de l’action concrète quand il est en présence d’un problème. Et un problème, il y en a un : « La majorité des personnes sont exclues de l’aide juridique, mais n’ont pas les moyens de se payer un avocat ! » Grâce à une subvention au démarrage d’une entreprise d’économie sociale, Marc-Antoine fonde avec Katherine Pelletier la Clinique juridique Juripop, alors que Julien David-Pelletier, qui travaille avec Marc-Antoine depuis, le rejoint quelques mois plus tard. Son carnet d’adresses exceptionnellement bien rempli contribue aussi au lancement du projet : « J’avais des contacts à la Chambre de commerce Royal-Roussillon, dans les institutions financières de SaintConstant. Je connaissais tout le monde ! » Les parents de MarcAntoine l’ont également toujours soutenu, allant même jusqu’à endosser pour lui le premier bail. Au début, la Clinique offre gratuitement les services d’avocats. Rapidement, Juripop défend quelques causes qui ont un écho dans les médias. Bien sûr, le public aime la formule

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et les demandes commencent à pleuvoir. Notamment, Juripop se voit confier des mandats de négociation lors de la grève étudiante du printemps 2012, un dossier politique on ne peut plus délicat dont s’occupent les membres de l’équipe, en général dans la vingtaine, soutenus par trois directeurs d’expérience qui ont entre 26 et 35 ans de pratique. Au fil des mois, l’entreprise d’économie sociale se voit contrainte de demander un coût modique aux personnes qui utilisent ses services, mais c’est la philanthropie qui assure en majeure partie son financement. Pour chaque nouveau projet, il faut trouver un nouveau bailleur de fonds. Et les projets foisonnent chez Juripop : site Internet d’informations juridiques, Journée de la justice, Caravane contre l’abus des aînés, concours de plaidoirie, guides pour les agriculteurs, les artistes, les femmes, les intervenants jeunesse, journal Faits et causes, présentations dans les écoles, les cégeps et les universités, etc. Et ce n’est que le début ! Car Juripop regroupe de jeunes passionnés, pleins d’idées, capables de s’adapter et de travailler sans compter les heures. « On est tous des malades ! » admet Marc-Antoine en riant. La responsabilité Son baccalauréat en poche, obtenu en parallèle avec le démarrage et la gestion de Juripop, Marc-Antoine quittera temporairement ses fonctions de directeur en décembre 2013 pour aller faire son Barreau. Cette décision a pris plusieurs

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mois à mûrir, car il n’est pas facile de laisser une entreprise en plein essor. Heureusement, le jeune entrepreneur tient à assurer la continuité de son projet, qui procure un revenu à une trentaine de familles et en aide 2 000 autres à vivre mieux. Il est allé chercher des personnes clés en mesure de répondre aux différents types de tâches qu’il effectue lui-même : donner des opinions politiques et juridiques, parler aux médias, gérer l’entreprise, trouver du financement... Pour la direction générale de l’organisme, nul autre que Me Claude Provencher, ancien chef de la direction du Barreau du Québec, assurera la direction par intérim de Juripop. Pour Marc-Antoine, c’est une grande chance, car Me Provencher est un excellent gestionnaire, dont l’expertise sera précieuse pour la jeune équipe de direction, qui doit faire face à une restructuration de l’organisme, dont le modèle unique pose plusieurs défis. « Si l’on m’avait dit que je fonderais comme étudiant une entreprise dont le directeur du Barreau prendrait la direction quand je m’en irais, j’aurais bien ri ! » La passion du changement Marc-Antoine a sans contredit la fibre entrepreneuriale, mais ce qui le motive avant tout, c’est le désir de changer les choses. L’entreprise qu’il a fondée est un moyen d’atteindre son objectif, en l’occurrence donner à chacun la possibilité de défendre ses droits. « Une bonne journée, c’est une journée où

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j’ai contribué à changer les choses. » Pour lui, chaque décision repose sur la question : est-ce que cela va aider la justice ? Marc-Antoine Cloutier souhaite que Juripop devienne une référence en justice comme le sont Équiterre et Greenpeace dans le domaine de l’environnement. Seule entreprise d’économie sociale en justice au Québec, Juripop est bien partie pour le devenir. Les autres organismes à vocation semblable n’ont en général pas la même envergure et, surtout, ils n’offrent pas de service d’avocats. Interpellé par les 8 000 demandes que la clinique doit refuser chaque année, Marc-Antoine compte bien faire passer le nombre d’avocats employés par Juripop de 20 à 100 au cours des 5 prochaines années. C’est bien sûr un chiffre symbolique, mais c’est aussi ce qu’il lui faut pour répondre à la demande croissante. Bien que ce soit la mission de Juripop qui donne un sens à son travail, Marc-Antoine trouve toutefois que la croissance a aussi ses mauvais côtés : effectivement, il ne passe plus beaucoup de temps avec les personnes qui font appel aux services de la clinique juridique, celles-là mêmes qui ont motivé la création de l’organisme. Parfois, il demande à ses collègues d’assister à une rencontre avec un client, pour rester branché au fondement de son travail. Cela ranime en lui la passion du changement et l’espoir que son action y contribue. Dans cette période de transition, alors qu’il s’apprête à prendre quelque distance avec son entreprise pour retourner aux études, Marc-Antoine confie : « Quel est le nouveau sens

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de ma vie ? C’est la question à laquelle je dois répondre ». C’est que son existence déjà pleine d’actions et de réussites l’a habitué à des résultats en continu, à des objectifs rapprochés. Maintenant, l’objectif se situe après le Barreau, dans un an, un an et demi. Pour lui, c’est une éternité ! Toute une tablée de mentors D’une richesse exceptionnelle, le réseau de contacts de MarcAntoine Cloutier représente un de ses atouts fondamentaux : « Je n’ai pas un mentor, j’en ai toute une liste ! » Pour n’en nommer que quelques-uns, disons que les politiciens Gilles Duceppe et Lucien Bouchard siègent au conseil d’administration de Juripop, de même que Pierre Despars, vice-président exécutif chez Gaz Métro, Alain Saulnier, ancien directeur général de l’information de Radio-Canada et Réjean Parent, ancien président de la Centrale des syndicats du Québec. « Je peux appeler Gilles Duceppe quand je veux, il est toujours là pour nous. » Marc-Antoine est reconnaissant de la confiance que lui manifestent ses mentors, qui lui donnent leurs avis et leurs bons conseils sans lui imposer leurs vues. « Même pendant la grève étudiante, il y avait plusieurs opinions opposées, mais personne n’a voulu m’imposer la sienne. » Lecteur de biographies, Marc-Antoine se laisse inspirer par les grandes figures de l’histoire : Obama, Parizeau, Trudeau, Lévesque, Jobs... L’ambition et parfois la démesure de ces caractères marquants le motivent, l’amenant encore une fois à

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se poser des questions sur la limite qu’il y a... à dépasser ses limites. « Si ces personnes en ont fait plus, ça veut dire que je peux en faire encore plus ! » La difficile recherche de l’équilibre Mais quand on lui demande quelle est l’erreur que les leaders font le plus souvent, selon son expérience et celle de ses multiples mentors, le jeune entrepreneur répond sans hésitation : celle de sacrifier leur vie personnelle. Cette erreur coûte extrêmement cher, à la longue : la santé, les amis, la famille peuvent y passer, alors que sans eux, tout s’écroule pourtant. Mais comme les leaders sont des passionnés, ralentir le rythme n’est pas aisé. Marc-Antoine reconnaît que cet équilibre représente pour lui un défi. Si pour passer son Barreau, il met de côté Juripop, de même que les dix conseils d’administration auxquels il siège, dont deux qu’il préside, en particulier le Complexe Le Partage qui lui est très cher, c’est qu’il travaille déjà une centaine d’heures par semaine, ne quittant en général pas le bureau avant les premières heures du matin. Travailler comme il le fait le rend heureux, mais il accorde aussi une extrême importance à sa famille. Pour concilier ces deux valeurs, MarcAntoine anticipe des choix déchirants... Mais il connaît de bons modèles : « Pendant que Gilles Duceppe était au Parlement, on me disait que c’était lui qui préparait souvent les repas pour ses enfants. Et Pierre Elliot Trudeau, lui aussi, mangeait presque tous les soirs avec sa famille ». Duceppe lui a donné

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son secret : « C’est une question de priorité, il faut apprendre à dire non. Les gens s’adaptent ». Les apprentissages de ses premières années Ses quelques années comme gestionnaire ont fait réaliser à Marc-Antoine la limite de ses connaissances en gestion et l’importance de bien s’entourer : « Je suis content que mon comité de direction soit plus fort et plus rapide que moi. Ça me permet de réussir ». De la même manière, il faut avoir l’humilité de poser des questions et de consulter les personnes qui en savent plus que nous. Le jeune leader a déjà compris qu’en consultant quelqu’un, il favorise son engagement dans l’entreprise, ce qu’illustre bien la composition remarquable du conseil d’administration de Juripop. Il a aussi appris l’art de déléguer : la clé, c’est d’accepter que les gens puissent faire des erreurs. Il s’agit de faire confiance aux autres tout en ayant un plan B au cas où ils ne réussiraient pas leur mandat. « Moi aussi, je me suis planté quelquefois... » Par tempérament, Marc-Antoine tend à prendre des décisions impulsives, se fiant à son intuition pour évaluer les réactions à attendre de la collectivité et des personnes concernées. Mais de plus en plus, il aime étudier la situation chiffres à l’appui, comprendre à fond les enjeux, mesurer les conséquences possibles des choix à faire. Comme n’importe quelle entreprise, Juripop doit faire face aux exigences de la gestion, notamment réunir les fonds pour payer ses employés.

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Marc-Antoine a trouvé extrêmement difficile certaines mesures qu’il a dû prendre, notamment celle de licencier des membres de son équipe lors d’une restructuration récente qui était nécessaire à la survie de l’entreprise : même une fois le plan établi, MarcAntoine a pris quelques mois avant d’arriver à le mettre en œuvre. La décision de demander un coût modique pour ses services a également été déchirante pour lui et son équipe, leur idéal d’accès gratuit à la justice se trouvant bousculé par les exigences de la gestion d’une entreprise. De la même manière, il a dû apprendre à laisser tomber les projets qui ne fonctionnent pas, car même d’excellentes idées sont parfois destinées à ne pas voir le jour. Par exemple, cette application qui visait à combiner des capsules d’informations juridiques, réalisées en collaboration avec un humoriste, et un outil de recherche d’avocats. Juripop a investi 20 000 $ dans le projet avant de se rendre compte qu’il ne fonctionnerait pas. Marc-Antoine ressent parfois un peu de regret, se demandant si avec plus de persévérance le projet aurait abouti ; mais il sait aussi qu’il aurait pu mettre en péril l’ensemble de l’entreprise s’il s’était obstiné. Relationnel plus que techno Réussir à aider les gens, voilà ce qui passionne le plus MarcAntoine Cloutier. Il n’y a pas de doute, les médias sociaux ont contribué à faire connaître Juripop, qui compte 4 000 amis Facebook et dont le site Internet reçoit un million de visites par année.

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Internet est le principal outil de mobilisation de l’organisme, qui s’en sert pour recruter les étudiants en droit qui s’impliquent bénévolement dans la clinique. Mais dans sa vie personnelle, Marc-Antoine n’en raffole pas, il est reconnaissant que d’autres s’occupent de l’aspect Web de l’entreprise. Pour lui, c’est le contact humain direct qui compte le plus. Quand c’est l’anniversaire de quelqu’un, il ne lui envoie pas un message électronique, il lui téléphone. « Les gens sont surpris, ils n’ont plus l’habitude. » Cela illustre sans aucun doute le talent relationnel de Marc-Antoine, qui compte pour beaucoup dans son succès, notamment avec ses bailleurs de fonds. Le défi de la philanthropie Contrairement aux organismes communautaires qui reçoivent des fonds récurrents, rien n’est assuré pour Juripop, qui ne bénéficie d’aucun soutien gouvernemental. L’entreprise d’économie sociale dépend de ses commanditaires et de ses donateurs, car il n’est pas question d’augmenter ses tarifs. « J’en perdrais ma mission ! » Il faut donc convaincre les bailleurs de fonds, chaque année. Cela représente un défi, car la cause de l’accès à la justice peut sembler moins attrayante que celles de la pauvreté ou des hôpitaux, par exemple. « Pourtant, quand on aide quelqu’un à obtenir une pension alimentaire ou à garder son emploi, c’est souvent une personne de moins en file à la banque alimentaire ou en demande de soins pour sa santé mentale.»

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À Toronto, un organisme qui s’apparente à Juripop reçoit sept millions par année et bénéficie des pratiques philanthropiques du monde anglo-canadien, traditionnellement plus substantielles. De la même manière, Marc-Antoine estime qu’il reviendrait au gouvernement québécois de financer le service d’accès à la justice fourni par Juripop, en parallèle avec ses efforts pour trouver du financement privé. Ce dossier est prioritaire pour lui au cours des prochaines années, car il reste à trouver un moyen d’assurer le fonctionnement de base des quatre cliniques Juripop (et de celles à venir) et de retenir les avocats qu’elles emploient en leur offrant une augmentation annuelle intéressante. S’engager et y croire Marc-Antoine voit parfois arriver à la clinique des clients qui ont la tête basse parce qu’ils ont fait faillite après s’être lancés en affaires. « Ça vient me chercher... Demain matin, si Juripop ferme, c’est moi qui fais faillite. » Pour lancer la clinique, il a effectivement travaillé bénévolement pendant deux années et utilisé sa marge de crédit personnelle, en plus de cautionner personnellement l’ensemble des obligations de l’entreprise. « Être entrepreneur implique des risques que peu de gens sont prêts à prendre. Mais au moins, on ose essayer. » Il va sans dire que ce spectre contribue à la pression de réussir que ressent le jeune leader, qui ne sait pas toujours avec quel argent il paiera son équipe le mois suivant.

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Mais Marc-Antoine pense qu’il faut garder confiance. Jusqu’à maintenant, il y a toujours eu un chèque dans le courrier, juste au bon moment. « Quand on a une bonne idée, un rêve, et qu’on y croit, c’est comme s’il y avait une bonne étoile qui s’en occupait. » Marc-Antoine conseille ainsi aux jeunes qui ont de l’énergie et des idées de s’engager, peu importe la cause. Même si on sacrifie parfois des plaisirs immédiats, on ne regrette jamais de s’être donné, parce qu’on y trouve une autre sorte de plaisir et, surtout, parce que c’est ce qui donne un sens à la vie. « Quelle serait ma vie si je ne m’étais pas engagé ? Je ne sais pas. Mais je sais que mon engagement m’a permis d’avoir le succès que j’ai aujourd’hui et de contribuer à changer les choses. »

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7 Et si un génie vous permettait de vivre une passion ? Laquelle choisiriez-vous ? Dans quelle activité avez-vous des étoiles dans les yeux… Pour Manon Robert, c’est la passion des cultures alimentaires et le partage avec ses clients qui définissent sa vie. Cette passion est d’abord une rencontre humaine. Alors, avec quelle passion allez-vous réaliser votre vie ? Le génie est impatient de connaître votre réponse… La motivation de Manon : « Suis ton intuition pour accomplir tes rêves ». Frédéric Decollogny, Formateur - Coach - www.fcoaching.com

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Manon Robert

FAIRE DE SA PASSION, SA VIE ! Manon Robert, Présidente de Les Passions de Manon à Saint-Hyacinthe

our Manon Robert, c’est la passion des cultures alimentaires et du partage avec ses clients et fournisseurs qui définit sa vie. Cette passion est

d’abord une rencontre humaine, du producteur d’olives italien au client de son épicerie de Saint-Hyacinthe. Manon aime ces rencontres, avec un enthousiasme contagieux. Sa franchise se retrouve dans sa vie de femme d’affaires impliquée dans le développement économique de sa région. Sa motivation : « Suis ton intuition pour accomplir tes rêves ». Dès son plus jeune âge, montée sur un petit banc, Manon nous confie qu’elle mettait déjà les « mains dans la pâte ». Elle inventait des recettes, se plaisait dans la cuisine. Mais en grandissant, elle n’a pas compris immédiatement que sa vocation était là. Elle a été mannequin, elle a voyagé, elle est devenue assistante en ophtalmologie, un secteur qui la passionnait aussi. Un jour, elle s’est dit qu’elle voulait être en affaires, comme son père. Elle s’est souvenue que sa passion, c’était la cuisine. Alors, pourquoi ne pas en faire sa vie ?

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À ce moment-là, Manon rêvait de faire sa propre huile d’olive. Son père était pomiculteur et elle se disait que l’olive était un fruit, comme la pomme. En 1997, elle achète une franchise de la saucisserie William J. Walter. Elle met une première bouteille d’huile d’olive sur ses rayons. Ensuite, de fil en aiguille, elle ajoute de plus en plus de produits fins. Aviez-vous une formation particulière dans le domaine ? Pas du tout. J’ai une base en marketing d’entreprise. J’ai suivi quelques formations ici et là, mais pas de formation universitaire. Je suis autodidacte. Comme je suis curieuse, j’apprends très vite. Chaque fois que je veux explorer un domaine, je vais au bout des choses. Si j’aime ça, je vais le faire comme si c’était mon métier. Mon université, c’est la vie ! Manon nous parle ensuite de la création des Passions de Manon, en 2008. Elle avait alors son commerce au marché public de Saint-Hyacinthe, mais elle voulait changer de vie. C’était trop petit là-bas. Elle avait décidé de partir dans le sud de la France pour créer une nouvelle entreprise, mais son comptable lui a dit : « Non, on ne déménage pas ! ». Un jour, en se promenant, elle a avisé ce local, vide depuis cinq ans. Elle a alors rêvé à trois fauteuils rouges, ceux qu’on voit maintenant à l’avant du magasin, et elle s’est dit : « Si demain, je trouve ces fauteuils, je déménage dans ce local ». Et par pur hasard, elle les a trouvés ! Alors, elle a su qu’elle devait déménager.

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Avez-vous un mentor qui vous a inspirée dans la vie ? La personne qui m’a le plus inspirée, c’est mon père. Il a toujours été mon idole. C’est un homme qui s’impliquait à fond dans tout ce qu’il entreprenait. Il était très positif. Il avait bon cœur et n’était pas le genre à jouer les vedettes. J’avais devant moi le modèle parfait de la personne que je voulais être. Et dans le monde des affaires ? Quelqu’un d’autre m’a beaucoup inspirée dans le monde maskoutain, c’est monsieur André Gagnon. Toute petite, j’entrais dans sa quincaillerie et je le voyais toujours travailler. Dans tout commerce de détail, le propriétaire doit être très présent pour son entreprise et pour ses clients. Il fallait que les clients puissent le voir, lui parler, qu’il soit accessible. Monsieur Gagnon, je le voyais toujours dans son bureau vitré et s’il avisait quelqu’un qu’il connaissait, il descendait. C’était un homme accessible, avec un côté très humain. Il est toujours resté un homme simple, vrai, un bon leader, celui qui s’oublie pour que ça fonctionne. Manon nous confie que pour déterminer ses choix d’affaires, elle a toujours procédé par émotion et intuition. Si à la suite de sa décision, son projet peut aboutir, alors elle y croit vraiment. Elle ajoute que quand on sait en dedans que ça va fonctionner, le succès est au rendez-vous. Elle pense d’ailleurs que c’est souvent ce qui fait la différence en affaires entre les femmes et les hommes. Elle participe à de nombreux comités dans lesquels elle est la seule femme et il arrive qu’elle

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s’oppose aux hommes. Elle l’explique par cette phrase : « Je sais que si on y croit, on peut déplacer la montagne ». Quelle a été la plus grande décision que vous ayez prise, votre plus grand défi ? C’est quand j’ai quitté mon emploi d’assistante en ophtalmologie en 1997. J’avais deux jeunes enfants de cinq et sept ans, un emploi stable depuis dix ans avec des conditions de travail incroyables. J’étais bien. Alors, c’était un grand défi, car j’ai acheté une entreprise qui était probablement trop chère pour le chiffre d’affaires qu’elle faisait. Je me suis trouvée un an sans salaire. Je ne sais pas comment j’ai fait. Il fallait que j’aie une volonté de fer. J’emmenais les enfants à la boutique et ils dormaient sur des couvertures parce que je n’avais pas d’argent pour payer une gardienne. C’était vu comme quelque chose d’insensé. Selon votre expérience, quelle est la qualité indispensable que tout entrepreneur devrait posséder ? L’intégrité ! C’est d’actualité, non ? (rires) C’est vraiment ce que j’ai mis en application toute ma vie. Fournisseurs et clients, peu importe. Je vends beaucoup de produits ici et je dois savoir qui les commercialise. Si je dis à mon client que mon produit vient de telle sorte d’olivier en Italie et que je m’aperçois que c’est faux, je viens de faire une erreur. Moi, mon travail dans la vie, c’est d’aller chercher le plus possible la vérité. Il faut rechercher l’intégrité.

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Et une erreur fréquente que les leaders font souvent ? S’asseoir sur ses lauriers ! Ce qu’il est très important de savoir, c’est que le succès est éphémère. Ce n’est pas parce que l’on réussit un jour que l’on réussit toujours. On ne sait jamais ce qui nous attend le lendemain. Il faut toujours avoir le feu sacré et rester alerte, peu importe le domaine. On doit toujours travailler pour pouvoir aller plus loin. Interrogée sur la question des réseaux sociaux, Manon les qualifie de très importants pour elle. Elle est très présente sur Facebook et LinkedIn pour ses affaires. Elle a aussi un site. Elle pense qu’être actif sur les réseaux sociaux est indispensable pour se faire connaître au niveau international. Elle compte maintenant des amis en Italie, en France, en Espagne. Quand elle va en Europe, ses nouvelles relations la connaissent déjà parce qu’elles l’ont suivie sur les réseaux sociaux. Maintenant que votre boutique fonctionne bien, qu’est-ce qui vous permet d’assurer sa croissance ? Sans aucun doute la fidélisation de la clientèle. Je veux entretenir une belle relation avec mes clients comme si c’était une grande famille. J’ai beaucoup de gens autour de moi. Je vais les chercher. Je leur parle. Je suis accessible. Je voyage beaucoup. Si je n’avais pas les voyages, je ne pourrais pas faire ce que je fais aujourd’hui. Toute cette culture, je vais la chercher à l’extérieur et je la rapporte aux gens. La nouvelle tendance pour les prochaines années, c’est vraiment de se rapprocher de son client, comme dans le bon vieux temps.

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Qu’est-ce qui vous passionne en vous levant le matin ? C’est la culture alimentaire dans le monde. Tous les jours, je regarde ce qui se passe dans le monde au niveau alimentaire. J’achète énormément de revues d’un peu partout. Je peux les feuilleter cent fois ! Notre façon de manger, c’est la seule manière de voir la culture des gens. Elle est différente partout et maintenant, ce qui est exceptionnel, c’est qu’on peut mélanger. Par exemple, du sirop d’érable avec du cari… Quand je me couche le soir, j’ai hâte de revenir à la boutique le matin. Pouvez-vous me nommer un livre qui vous avez beaucoup inspirée ? C’est Fish!, un livre que j’ai beaucoup aimé et que je donne à mes employés. C’est un livre qui encourage la bonne humeur. C’est très bien pour l’équipe. D’où vous viennent les grandes idées qui vous font réussir ? Les rêves et les voyages.... Et je suis toujours mon intuition. Chaque jour, j’ai des moments de calme. Des moments où je me ressource. Je refais la journée dans ma tête et je me demande ce que j’aurais pu ou dû améliorer. Si j’ai eu un manque, je me dis : « demain, je ferai mieux ». Je me couche toujours sur une note positive. Je dors très bien parce que c’est là que je récupère. Souvent, les gens dorment mal parce qu’ils se font du souci. Moi, ce n’est pas mon cas. Je dors. Demain, on verra ça.

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Avez-vous un exemple mémorable d’un bon coup, d’un succès ? Le meilleur coup que j’ai fait, ça a été de tenir tête et d’ouvrir cette boutique fine ici à Saint-Hyacinthe, au lieu d’aller sur la Rive-Sud comme on me l’avait proposé. C’est le bon coup de ma vie, de rester parmi les Maskoutains, ceux qui m’ont appuyée depuis le début. Souvent, on veut prendre de l’expansion en pensant qu’ailleurs, ce sera mieux. Et un mauvais coup, une erreur ? Mettre tous mes œufs dans le même panier ! Ce qui a été difficile, c’est d’impliquer toute la famille. Tout le monde est venu travailler pour moi : mon mari, mes fils. Quand on rentre à la maison, on discute encore d’affaires. On n’arrête pas ! Les idées du conjoint qui a un fort caractère, ce n’est pas toujours évident... Au début, c’est plaisant, mais après un certain temps, c’est plus difficile. La liberté est moindre aussi. Disons que je ne le conseillerai pas à tout le monde. C’est malgré tout une belle histoire de famille ! On en est venu à un équilibre, mais sur le coup, c’est néfaste pour une entreprise, quand les chicanes d’affaires deviennent des chicanes de famille ! Quelle est la valeur la plus importante pour vous au travail ? L’intégrité, le côté confiance. Je demande à mes employés si je peux leur apporter quelque chose. Ils doivent être à l’aise avec moi. Sinon, ils ne doivent pas travailler pour moi.

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Ici, on est comme une famille. On rentre, on fait son travail... Je ne mets jamais de pression. On se fait confiance. S’il y a un problème, on peut venir me voir. Comment vous êtes-vous relevée de vos moments professionnels difficiles ? Quand j’ai un mauvais résultat d’affaires, pour oublier, je travaille ! C’est-à-dire que je déplace tout le magasin. Je vais m’entraîner, je vais courir... Si je vis un moment plus tranquille, on en profite pour faire du ménage ! On trouve le côté positif. On ne l’aurait peut-être pas fait s’il y avait eu trop de monde. On change notre philosophie ! On change nos produits ! C’est comme ça que je suis. Mais Manon n’a pas toujours eu une vision claire de son rôle professionnel. Elle sait seulement que dans dix ans, elle va être encore plus loin. Mais tous les jours ? « Je ne suis pas devin ! Je ne peux pas savoir ce que vous allez me dire aujourd’hui qui va changer ma vie demain. Je suis à l’écoute des gens tous les jours. À l’écoute des gestes de la vie aussi, de ce qui peut se produire. Je saisis ce qui passe. C’est important de parler, mais c’est tout aussi important d’écouter les gens. » Finalement, vous croyez beaucoup aux signes de l’existence ? Absolument. Le plus bel exemple... Si au début de l’histoire de l’humanité, ils n’avaient pas regardé comment faire le feu, on ne saurait pas comment faire le feu aujourd’hui ! C’est

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comme ça que ça part. Il faut regarder, écouter, voir tous ces petits gestes qui font que ça nous fait évoluer. Est-ce que c’est plus l’instinct ou la logique, qui vous fait prendre des décisions importantes ? Ce ne sont pas les chiffres, non ! Je ne suis pas une personne cartésienne. Un peu parce que je n’ai pas le choix, mais je laisse ça à quelqu’un d’autre. Moi, je suis une pondeuse d’idées. C’est plus l’intuition, l’instinct. J’aime aussi faire adhérer mes employés à mes décisions. Par exemple, même si c’est une période creuse de l’année, je ne coupe pas les salaires parce qu’on manque de travail. Ce peut être plus difficile de payer, mais je leur dis : « Je veux vous garder, j’ai confiance en vous ». Je les intègre. Je les fais participer. Y a-t-il autre chose qui vous passionne ? J’aime beaucoup la mode, la musique, le violon. Et les voyages, ça va de soi ! Si je pouvais, je ne ferais que ça. J’aime revenir à la maison, mais j’adore voyager... J’aimerais accomplir le voyage de Compostelle. Faire une longue marche, sac au dos. Aller découvrir à pied, aller voir des gens... J’arrive de France. Comme je m’intéresse aux produits naturels et vivants, je suis allée voir le safran, j’ai cueilli mon crocus. Je suis allée voir les truffes qui ont commencé à pousser entre les chênes. J’ai été invitée en février à faire la cueillette de truffes avec les chiens. Ça me passionne, des choses comme ça. Voir comment

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ça pousse... Et le fait de ne pas juste lire, mais de participer. Mais elle nous avoue qu’au milieu de toute cette passion, quand on en arrive aux émotions, elle trouve que c’est une partie plutôt difficile de gérer celles qui sont négatives chez ses employés. Elle essaye de comprendre les gens, mais parfois, il peut arriver que ce soit ses employés qui ne comprennent pas sa façon de faire et qui profitent de sa bonté. « Je déteste les gens profiteurs. Je dois faire très attention à ça. » Alors, quand il s’agit de négocier avec ses collaborateurs, elle a une formule : « Dites-vous que si vous êtes ici et qu’on est bien, c’est que vous participez au succès de l’entreprise. Alors, sans vous, je ne serais pas là. Je ne peux pas être seule pour tout faire. J’ai besoin de vous ». À votre avis, quel est le fondement le plus important dans le leadership efficace ? C’est d’être un exemple. Un leader, c’est un exemple.... Je suis très extravertie, donc je m’exprime beaucoup. Je partage avec mes clients, mes employés, même dans mes comités... Je suis présidente de la Société de développement commercial du Centre-Ville, première vice-présidente de la Chambre de commerce Les Maskoutains, et je figure dans six comités reliés à la politique municipale. Parfois, quand je parle, tout le monde rit. Je m’emballe vite, on ne peut plus m’arrêter ! Ça peut en énerver certains, mais beaucoup de jeunes s’identifient à moi. Ils voudraient être comme moi. Mais ça ne s’apprend pas à être comme ça. C’est dans ma nature.

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Pour vous, cet enthousiasme, c’est votre marque de commerce ? Oui. Je suis une femme très enthousiaste. L’enthousiasme, c’est une fête ! Si à Noël, il n’y avait pas de lumières, ce serait désolant ! Moi, je suis un arbre de Noël plein de lumières. (Rires) Alors, quand je passe quelque part... je suis contente de tout ! Les mauvais jours, c’est pour mieux apprécier les bons. Je suis très positive. Ma passion pour la culture alimentaire, ça me motivera longtemps. Si demain matin, je devais tout perdre, je partirais faire un voyage deux mois ici, deux mois là. Aller vivre et travailler sur place. Comme le voyage que j’ai fait en Afrique en février. J’ai fait des paniers, de la cuisine dehors avec eux. J’étais toute fière de ça. C’était d’une telle simplicité ! Faire des arachides sucrées, à tourner avec eux dehors. C’est tout simple, mais ça me motive. J’espère continuer à découvrir. La créativité a-t-elle joué un rôle important dans votre vie ? Absolument. Si je n’avais pas été créative, je n’aurais pas abouti là où je suis aujourd’hui. Avec un rien, je peux faire quelque chose d’exceptionnel. Dans mon enfance, j’inventais des mondes imaginaires qui devenaient réels. Je peux faire un château avec un rien. Pour finir, Manon nous avoue qu’elle a en tête un nouveau défi, qui est d’écrire un livre sur sa vie, car elle croit qu’elle pourra ainsi avancer en retraçant son parcours. Elle voudrait

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transmettre ses passions de recettes et de voyages. Un autre de ses grands défis, c’est de faire reconnaître son épicerie fine à travers le Canada. Et elle est en train d’y arriver. Elle veut devenir un exemple pour tous les épiciers. « Épicier spécialisé, c’est un métier en soi. Tenir une épicerie comme ça, haut et fort, parfois, ce n’est pas évident. Les bras sont quelquefois fatigués ». Comme elle a beaucoup d’expertise et beaucoup à partager, elle voudrait devenir une référence solide. Son secret, c’est le partage : « On sait que du jour au lendemain, on peut disparaître. Avant, je vivais au jour le jour, maintenant je vis à la minute... »

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8 De quoi êtes-vous fier ? Qu’avez-vous réalisé qui vous procure un sentiment de plénitude ? Où qu’est-ce qui au fond de vous même, rêve de se réaliser ? Chaque humain a des capacités créatives qui attendent de s’exprimer avec force et originalité. Qu’aimeriez-vous faire ? Créer des emplois, des produits innovants ou favoriser la paix dans le monde ? Un, deux, trois, action !.. La motivation de Stéphane Paradis : « Être soi-même et faire ce que l’on aime ». Frédéric Decollogny, Formateur - Coach www.fcoaching.com

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StĂŠphane Paradis

FIER DE FABRIQUER QUÉBÉCOIS ! Stéphane Paradis, Directeur général de D-GEL à Acton Vale

«P

ourquoi faire des affaires en Asie alors que l’expertise québécoise est supérieure ? » C’est la réponse spontanée de Stéphane Paradis

lorsqu’on lui demande pourquoi il met tant d’efforts à vouloir rapatrier au Québec la production de six usines asiatiques. En prenant des décisions aussi audacieuses et à contre-courant, il reconnaît qu’au-delà du volet rationnel, le gros bon sens et l’intuition l’influencent beaucoup.

Sa vision pour l’entreprise est de concevoir, développer, produire et mettre en marché les meilleurs produits sportifs au monde. Ce rassembleur de talents sait faire gagner ses équipes en tirant le meilleur de l’expertise des PME québécoises. Sa motivation : « Être soi-même, trouver sa niche et faire ce qu’on aime ». Originaire de Rouyn-Noranda en Abitibi, Stéphane Paradis a commencé à travailler très tôt dans l’univers du sport. Gérant dans une boutique de ski à 17 ans, il a découvert sa voie professionnelle le jour où il a vu arriver un représentant d’équipements sportifs qui effectuait sa tournée annuelle.

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L’adolescent s’est alors dit : « Voilà ce que je veux : travailler dans l’industrie du sport et conduire une Volvo ! » Peu de temps après, il était devenu représentant dans l’industrie du ski, et effectuait sa tournée de l’Abitibi au volant de sa propre Suédoise. Votre objectif professionnel était vraiment clair ! Mon parcours professionnel s’est déroulé presque exclusivement au sein de l’industrie du sport, mis à part un court passage dans une grande entreprise, où j’ai rapidement constaté que j’étais malheureux, car il y avait beaucoup trop de personnes impliquées dans le processus décisionnel. Je trouvais aliénant d’assister à des rencontres interminables, prétextes à certains individus pour s’écouter parler J’ai donc quitté mon emploi pour prendre le contrôle de ma vie professionnelle. J’ai pris du recul pour pouvoir comprendre que la grande entreprise, ce n’était pas fait pour moi. J’ai décidé d’aller vers la PME. Ce n’était pas évident, mais le bonheur était ce à quoi j’aspirais par-dessus tout. Stéphane s’est alors mis à rêver du genre d’entreprise lui plairait. Finalement, il a déduit que c’était celle dont il pourrait contrôler toutes les étapes, du déneigement de la porte d’entrée à la signature d’un contrat avec un distributeur. Pour lui, le bonheur, c’était donc une petite entreprise et en région. Il venait justement d’acheter une maison de campagne à Bromont et était devenu amoureux de ce coin de pays.

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Comment êtes-vous arrivé chez D-Gel ? Je ne cherchais pas un emploi, mais plutôt un défi par le biais d’une entreprise qui me ferait vibrer. J’étais à la recherche d’une PME où mon expertise servirait de rampe de lancement afin de lui offrir un rayonnement international. D-Gel, une entreprise familiale d’Acton Vale, en affaires depuis 40 ans, était à la recherche d’un souffle nouveau et par le fait même, d’un directeur général. Le premier contact avec les actionnaires a dépassé nos attentes mutuelles et nous sommes rapidement passés de l’entrevue traditionnelle à une discussion plus ciblée sur les enjeux de l’entreprise. « On aime ta vision et on va te donner les outils pour réussir ! » Le protocole d’embauche très structuré et la rigueur particulièrement élevée pour ce genre de PME m’ont beaucoup plu. Ce que la famille désirait le plus, après quelques années tumultueuses, c’était de pouvoir enfin assurer une croissance planifiée et structurée de l’entreprise. Ils cherchaient quelqu’un en mesure de s’adapter à la réalité d’une ville de 7 000 habitants, mais aussi capable de faire 25 heures d’avion sans préavis pour gérer des problèmes en Asie. Finalement, un mariage professionnel s’est rapidement concrétisé et le support extraordinaire reçu de la MRC d’Acton a largement contribué à mon intégration et à notre succès. J’ai donc accepté de relever ce défi et je suis toujours aussi heureux qu’au premier jour. Devenu directeur général de D-Gel, Stéphane Paradis a carte blanche sur la direction qu’il veut donner à la compagnie. Avant de parler de croissance, il choisit de stabiliser l’entreprise.

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Avec ses employés, il crée une charte des valeurs et se donne pour objectif de devenir les meilleurs au monde dans le domaine. De plus, il décide, dans la mesure du possible, de développer ses affaires au Québec en donnant des emplois aux gens de la région. Qu’est-ce qui vous a amené à adopter cette position ? À une certaine époque, il y a eu une espèce de mode d’aller faire des affaires ailleurs. C’était bien vu dans un 5 à 7 de dire : « Cette fin de semaine, je pars pour le Japon ou la Chine parce que j’ai des usines là-bas ». Les gens n’avaient pas vraiment d’usines là-bas, ils faisaient affaire avec des soustraitants. J’ai moi-même visité plusieurs usines en Asie et pas des usines high-tech d’Apple ! J’ai fait deux heures de route pour aboutir au fond d’un champ et j’y ai vu des choses qui ne me plaisaient pas. C’est l’exploitation des gens. Moi, j’ai décidé de ne pas embarquer là-dedans. Les gens me regardent souvent comme si j’étais un monstre à deux têtes ! « Va en Chine. Tu vas faire bien plus d’argent. » Pourquoi aller ailleurs ? Une usine d’aluminium, on en a une ici à Acton Vale, à environ deux minutes de voiture ! On a l’intelligence, l’expertise, les matières premières. Dans son entreprise, Stéphane Paradis sait gérer de manière constructive les forces de ses collaborateurs. Pour lui, les ressources humaines sont probablement le défi premier de toutes les PME du monde. Une fois par semaine, l’équipe se réunit pour se recentrer. Ne jamais oublier le plan original de

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l’entreprise : restructurer et consolider la base en fonction d’un développement éventuel. Chaque décision, petite ou grande, est prise dans le meilleur intérêt de l’entreprise et non dans celui des actionnaires ou dans le sien. Comment arrivez-vous à faire adhérer vos collaborateurs aux décisions ? Il est primordial pour moi que chacun des employés comprenne parfaitement son rôle, mes attentes et surtout son impact sur l’écosystème global de l’entreprise. Je prends ce volet de la gestion très au sérieux et nous avons mis en place une structure de rencontres régulières, ce qui me permet de sonder le moral des employés et d’anticiper les imprévus. Je suis très flexible pour les conditions de travail. Je pense que les employés ont beaucoup de respect pour moi parce qu’ils se sentent compris. Le climat de travail est rarement tendu ou peu productif. En fait, ils adhèrent entièrement à ma philosophie qui consiste à accorder de l’importance aux victoires de l’équipe plus qu’à la personne qui a compté le but. C’est aussi simple que ça. Et pour vous, quel est le fondement d’un leadership efficace ? On vient tous au monde avec un degré plus ou moins élevé de leadership. La faculté de mener efficacement des projets est donnée à certaines personnes, moins à d’autres. Au fond, la qualité première d’un leader est sa capacité d’être

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un rassembleur inspirant. Et par définition, un rassembleur, c’est quelqu’un qui a la faculté d’influencer les individus ; pas pour les exploiter, mais pour les aider à dépasser leurs limites et atteindre le meilleur d’eux-mêmes. J’ose espérer que je contribue partiellement au bonheur des gens en leur donnant l’opportunité de découvrir des facettes d’eux-mêmes qu’ils n’ont jamais eu la chance d’exploiter ailleurs. Peutêtre par naïveté, j’aime croire qu’il n’y a pas de méchantes gens, seulement de bonnes personnes aux mauvaises places. Si quelqu’un ne se plaît pas vraiment dans sa fonction, tout sera mis en place pour redresser la situation. C’est certain que ça demande toute une gymnastique dans une petite PME, mais au bout du compte, on a des employés heureux et une entreprise qui est de plus en plus respectée sur l’échiquier mondial. Avez-vous un mentor ou une personne qui a influencé votre parcours ? Je ne m’identifie pas à une personne en particulier, mais plutôt à des gens qui sont des modèles pour moi. J’ai eu la chance de rencontrer des personnes extraordinaires dans ma vie et ces gens-là m’ont tous appris quelque chose. En fait, les gens qui m’inspirent le plus, ce sont les petits entrepreneurs que je croise tous les jours, car ils ne l’ont pas facile. Ils accomplissent de grandes affaires dans l’ombre, sans avoir les honneurs. Finalement, j’aspire plutôt à être moi-même, avec mes forces et mes faiblesses.

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Stéphane Paradis a de l’admiration pour trois modèles d’affaires : Ikea, Apple et Walt Disney. À ses yeux, ce sont des références parce que ces entreprises ont fait des choses complètement différentes. Ikea a été capable de mettre une cuisine entière dans des boîtes ; Apple a réussi à vendre des ordinateurs 3 000 $, alors que ses concurrents les vendaient 300 $ ; Walt Disney peut vendre un voyage 7 000 $, alors qu’on peut aller à Cuba pour 500 $. Souvent, lorsqu’il se trouve dans une impasse professionnelle, il se demande comment chacune de ces trois entreprises agirait. Avez-vous des actions précises pour assurer continuité et croissance à D-Gel ? Le niveau de succès d’une entreprise passe inévitablement par la compréhension approfondie de l’industrie dont elle fait partie. Être conscient de ses limites, comprendre les habitudes de consommation, anticiper les tendances et se démarquer dans un monde ultra compétitif ne sont que quelques-unes des étapes de la réussite. Ensuite, on doit connaître sur le bout des doigts les forces et les faiblesses des concurrents. Je vous dirais que je crois en connaître plus sur eux qu’ils n’en savent eux-mêmes. Nous avons vraiment décortiqué de A à Z ce qu’ils font de bien, autant que ce qu’ils font, à mes yeux, de plus moyen... Ça m’aide à prévoir ce qui s’en vient sur le marché et, comme aux échecs, de planifier plusieurs coups en avance.

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Vous êtes passionné par votre travail ! J’adore mon travail et je suis réellement privilégié d’avoir trouvé ma destinée aussi tôt dans ma carrière. Je suis particulièrement excité par la facette de mon travail qui me permet de passer d’une simple idée à sa commercialisation mondiale. De façon plus spécifique, je me rappelle d’un beau dimanche matin où deux enfants m’ont aidé sur le coin du comptoir de cuisine à faire avancer notre projet de design de gants de Dek Hockey. Il n’y a pas de mauvaises idées et c’est assez surprenant de constater l’apport des gens quand ils n’ont pas de limites à respecter. Quelques mois plus tard, le Vibe ainsi que le Komodo étaient vendus dans 22 pays ! Une photo reçue récemment de ces mêmes enfants, posant fièrement devant un étalage de ces gants dans un magasin de sport de la région, donne tout son sens à ce que nous accomplissons dans une journée. Pour Stéphane Paradis, la valeur la plus importante au travail est la transparence, tant avec les fournisseurs, les détaillants, qu’avec les employés. Comme il doit prendre des décisions importantes chaque jour, les informations doivent être justes. La transparence fait partie de la culture de son entreprise et ses collaborateurs connaissent toutes les étapes de production. C’est ce que permet la PME, contrairement à la grande entreprise : la proximité et l’ouverture. Le partage d’informations se fait facilement.

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Procédez-vous plus par la logique ou par l’instinct pour prendre les décisions importantes ? L’un ne va pas sans l’autre et ça prend généralement une grande dose de logique pour appuyer notre instinct. L’instinct m’amène généralement à vouloir me dépasser et être le meilleur alors que mon côté cartésien me porte à prendre un pas de recul et à sortir ma calculatrice. Nous vivons à une époque où l’information circule à la vitesse grand V et il y a beaucoup plus d’opportunités pour une petite PME comme la nôtre qu’il y a cinq ans. Le succès est à la portée des gens qui savent flairer les bonnes occasions et s’adapter rapidement. Quelle est, selon vous, la qualité spécifique que tout chef d’entreprise devrait posséder ? Celle de communiquer de façon simple et claire, à tous les échelons de l’entreprise. Il faut faire particulièrement attention à la façon dont nous communiquons puisque le même message pourra être perçu différemment selon les individus auxquels il s’adresse. Il faut savoir ajuster son message tout en s’assurant que l’idée générale reste la même et que le tout soit cohérent, peu importe l’échelon. De nos jours, l’utilisation des réseaux sociaux est un incontournable pour toute entreprise, aussi petite soit-elle, selon Stéphane Paradis. C’est une vitrine sur le monde. Chaque jour, D-Gel fait des envois en Norvège, en Australie, au Japon. Par contre, il y a quelquefois des possibilités de dérapages, car les faiblesses sont aussi exposées de façon instantanée.

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Il faut donc être à l’affût 24 heures sur 24. D-Gel a engagé un spécialiste des médias sociaux capable de répondre au client dans les 30 minutes. Avec la production internationale, comment gérez-vous les différences culturelles ? En fait, c’est un volet qui me plaît beaucoup. Sur le plan humain, faire des affaires au niveau international est assez simple dans son ensemble et la clef du succès repose en partie sur l’intégrité et la capacité à éviter les faux pas. Ce qui peut sembler être un détail anodin dans un pays peut se révéler un incident diplomatique dans un autre. Comme dans la vie de tous les jours, il faut rester soi-même et s’intéresser aux gens avec qui nous voulons faire des affaires. Il faut apprendre à être patient et accepter de faire les choses différemment, savoir s’adapter rapidement et accepter d’être à l’extérieur de notre zone de confort. Comprendre l’importance d’établir une relation solide et sincère avant même d’entamer un processus transactionnel et éviter de brusquer des gens qui ont la patience de regarder pousser le même bonzaï de génération en génération est en soi un pas dans la bonne direction pour faire des affaires à l’international. Stéphane Paradis a aussi appris de ses mauvais coups. Avec le temps, il a su que la ligne était fine entre la confiance et l’arrogance. Quand le succès montre son nez, qu’on apparaît dans les médias, il est facile de se laisser emporter par cette soudaine notoriété. Stéphane admet avoir déjà dépassé cette

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fine ligne et cette période lui a beaucoup déplu. Avec les années, il s’est rendu compte qu’il était possible d’avoir du succès tout en restant humble. Les gens qui travaillent dans l’ombre jusqu’à minuit pour développer le projet sont aussi importants que celui qui est en avant. Il ne faut jamais oublier d’où l’on vient. Finalement, D-Gel a maintenant le vent dans les voiles ? Il est juste d’affirmer que nous avons un certain contrôle sur la vitesse du vent en ce moment. C’est un grand luxe que peu d’entreprises peuvent s’offrir dans un contexte économique aussi complexe. Notre croissance est bien orchestrée et ne se fait pas au détriment des conditions de travail de nos employés. Cette culture d’entreprise nous a amené une visibilité inattendue et beaucoup de reconnaissance du milieu des affaires. Les gens nous prennent maintenant au sérieux et des portes qui étaient fermées, il y a à peine 12 mois commencent à s’ouvrir. Nous sommes passés d’une entreprise plutôt timide à une PME d’envergure internationale qui a gagné le prix « Entreprise Coup de Cœur » de l’année au dernier Gala Distinction de notre MRC. C’est une belle carte de visite lorsque nous sollicitons de nouveaux clients. Pour terminer, avez-vous un conseil pour les jeunes leaders ? J’ai appris avec les années que le bonheur n’est pas au même endroit pour tout le monde et que le succès se cache souvent

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sur les petites routes que seuls les passionnés osent emprunter. Je dirais que l’essentiel, c’est de rester soi-même et de faire ce que l’on aime. En ce qui me concerne, j’ai trouvé le bonheur dans une petite ville remplie de gens accueillants et surtout inspirants. Maintenant, mon défi, c’est de continuer d’avoir du plaisir à faire rayonner internationalement l’entreprise et de maintenir un certain équilibre malgré le tourbillon de la vie.

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9 Sur le perron de la maison familiale… un garçon de 12 ans se demandait ce qu’il allait faire de sa vie : « Travailler dans la communication, ce n’est ni payant ni connu, mais c’est ce que je veux faire de ma vie », déclara-t-il à sa mère Et vous, quels rêves aviez-vous ? Avez-vous TOUT fait pour les réaliser ? Avez-vous gardé le cap sur ce qui vous passionne et vous rend unique ? Laurent Cournoyer l’a fait, avec authenticité et combativité, pour réaliser ses rêves de jeunesse. Leader accompli, c’est avec cette même authenticité qu’il s’attache aujourd’hui à pérenniser son succès et celui de ses clients. Sa passion: « Faire arriver les choses ». Frédéric DECOLLOGNY Formateur - Coach www.fcoaching.com

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Laurent Cournoyer

FAIRE ARRIVER LES CHOSES Laurent Cournoyer, Président de Cournoyer CC à Sorel-Tracy

ur le perron de la maison familiale, en attendant que ses grands frères reviennent de travailler, un adolescent de douze ans se demandait ce qu’il allait

bien faire de sa vie. Pris d’une soudaine impulsion, il sauta sur son vélo, se rendit à la bibliothèque et se dirigea intuitivement vers des ouvrages portant sur le monde des affaires. « À la lecture d’un livre, tout est devenu clair. J’avais trouvé dans quel domaine je voulais travailler et dès lors j’ai su exactement où je voulais m’en aller. Tout s’est décidé cet après-midi-là ! », raconte Laurent Cournoyer.

À partir de ce moment, il mit tout en œuvre pour atteindre son but de se lancer en affaires, dans le domaine du graphisme. Rempli d’ambition et prêt à travailler avec acharnement, mais sans modèle entrepreneurial dans son entourage, Laurent Cournoyer a donc entrepris de se former lui-même. Il a d’abord développé ses connaissances, par de nombreuses lectures, sur les qualités nécessaires pour réussir en affaires puis, afin de compléter la théorie par la pratique ; dès l’adolescence, il offrit ses services à des entreprises de sa région, à SorelTracy, pour y acquérir de l’expérience. « C’était décidé. Je voulais développer ma propre entreprise, sans attendre après

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les autres, pour le défi personnel et pour avoir accès à une vie plus aisée. » À 40 ans, Laurent Cournoyer a atteint une certaine sa réussite ? La passion, l’engagement à 100 % dans ce qu’il entreprend, et le soin vigilant de toujours garder le cap sur sa vision d’affaires. Ce leader accompli s’applique maintenant à assurer la pérennité de son entreprise et de celles de ses clients. Sa motivation : « Faire arriver les choses ! » Voir les occasions et créer son avenir Quand Laurent Cournoyer décida d’étudier en graphisme, sa mère lui a demandé s’il y avait de bonnes perspectives d’emplois dans la région et si ce domaine offrait de bons salaires. « Non ! », répondit-il, sans se décourager pour autant. « Au lieu de penser qu’il n’y avait pas d’avenir en graphisme, j’ai plutôt vu dans ce contexte l’occasion de lancer mon entreprise et de me créer mon avenir. » Pour payer ses études, il travailla dans un supermarché et devint, à l’âge de 19 ans, le plus jeune directeur adjoint de toute la chaîne d’alimentation. C’est ainsi qu’il supervisa à temps partiel les activités d’un supermarché qui brassait plus d’un demi-million de dollars par semaine. C’est à la même époque, en 1992, que Laurent Cournoyer s’associa avec un partenaire pour fonder l’entreprise qui portera le nom de Page Cournoyer pendant près de deux décennies. À l’âge de dix-neuf ans, le jeune homme venait de réaliser son

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objectif. Conjuguant ses études, son emploi et le démarrage de la compagnie, il réalisa alors ses premiers mandats de graphisme. Le jour où son employeur lui parla de formation pour devenir directeur de supermarché à temps plein, le nouveau copropriétaire décida plutôt de s’investir à fond dans son entreprise. « J’y mettais seulement 40 ou 50 heures par semaine, ce qui n’était pas assez pour la faire avancer rapidement. » Pendant les 19 années suivantes, le président-directeur général de Page Cournoyer s’est donc investi entièrement dans la croissance de sa compagnie, au départ spécialisée seulement en design graphique. Peu à peu des services se sont ajoutés avec la création de plusieurs divisions, pour offrir une gamme complète dans le domaine, l’équipe s’est agrandie et l’entreprise a franchi les frontières de la région de Sorel-Tracy en implantant des succursales à Saint-Hyacinthe, à Lévis et à Drummondville, entre 2000 et 2008. En 2011, Laurent Cournoyer racheta les parts de ses associés. « Devenir l’unique propriétaire était une étape logique dans mon cheminement de carrière. En outre, cela m’a rapproché de mes clients et de mon équipe, qui ne voit plus de conseil d’administration entre elle et moi. » Cette décision, conjuguée au vingtième anniversaire de l’entreprise en 2012, a initié une période de renouveau et de changements qui a donné un nouvel élan à sa motivation. Depuis, il a fait l’acquisition du bâtiment qui abrite le siège social de l’entreprise à Sorel-Tracy, développé ses activités à Drummondville et acheté une imprimante grand format ainsi qu’une presse numérique de la dernière génération

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pour offrir de nouveaux services d’impression de qualité. Au moment d’écrire ces lignes, Cournoyer communication marketing est en train de conquérir un autre marché régional en s’implantant à Granby. Après bientôt 22 ans d’activité, l’entreprise compte maintenant près d’une vingtaine d’employés répartis dans ses cinq succursales, en plus de faire affaire avec une dizaine de collaborateurs. Et Laurent Cournoyer éprouve autant d’enthousiasme que s’il démarrait une nouvelle compagnie ! Une créativité bien gérée La plupart des entreprises de communication au Québec comptent moins de cinq employés. Comment se fait-il que Cournoyer communication marketing ait pris un tel envol ? Laurent Cournoyer a toujours fonctionné par objectif. Il voulait sa première maison à 25 ans, sa première BMW à 30 ans et la résidence de ses rêves à 35 ans. Il les a obtenus tel que prévu, le béton et je travaille très fort pour y arriver. » Devant une occasion d’affaires, il analyse la situation et s’il juge que les chances de réussite sont bonnes, il s’y investit à 100 %. Car pour lui, l’échec n’est pas envisageable. « C’est du gagnant de la course dont on se souvient, pas du deuxième. Il faut devenir le meilleur dans tout ce que l’on entreprend ! » L’homme d’affaires croit qu’il doit son succès principalement à la capacité d’avoir su jongler tant avec la gestion qu’avec la création, possédant à la fois une grande créativité et les atouts

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d’un esprit cartésien. Personnalité extrêmement enthousiaste doublée d’un gestionnaire à la tête froide, il se présente en riant comme un hybride de Jacques Demers et de Pierre-Karl Péladeau. Grâce à son tempérament calme et à sa capacité de résilience, il garde du recul et conserve son énergie pour aller de l’avant. Dans les moments stressants, il relativise les choses. « Ce n’est pas si dramatique, on ne parle pas d’un diagnostic de maladie incurable ! » Et si un client ne paye pas après tous les recours possibles, il met le dossier dans un tiroir et passe à autre chose. A-t-il une recette pour négocier avec les collaborateurs et les clients ? « Les deux parties doivent gagner pour que ce soit un véritable succès. C’est pourquoi il faut parfois mettre de l’eau dans son vin, car on ne peut pas toujours tout remporter. Chercher à comprendre la motivation, le but ou l’attente de l’autre permet souvent d’arriver à une solution gagnant-gagnant. »

Celle-ci offre à présent des services d’agence publicitaire, de marketing, de design graphique, d’impression numérique et grand format, de médias d’affichage, de conception et d’hébergement Web, sans compter le studio de photographie et plus d’une vingtaine d’éditions de diverses publications par année, distribuées gratuitement dans les places d’affaires des cinq territoires où elle a des activités.

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Avec l’Agence, un nouveau département, l’entreprise fait aussi la gestion de comptes publicitaires, c’est-à-dire qu’elle prend en charge la gestion des comptes de ses clients, à partir de la planification stratégique jusqu’au placement publicitaire dans les médias, en passant par tout l’aspect de conceptualisation et de création. Les domaines des communications, du marketing et de l’administration n’ont plus de secret pour Laurent Cournoyer et son équipe. Il est impossible de s’ennuyer ! « Un jour, on s’occupe de l’organisation d’un événement, le lendemain, de la conception d’un site Internet et la semaine d’après, on réalise une campagne de publicité nationale ! » Cette diversité assure la stabilité de l’entreprise, particulièrement dans le contexte actuel où le monde des communications se transforme comme jamais. « Les secteurs de l’imprimerie et de la publicité vivent de grands bouleversements, l’Internet est en croissance et nos services de marketing et de gestion de comptes sont en très grande demande. Il faut s’adapter ! » M. Cournoyer assure que les ralentissements économiques ne lui font pas peur. Il a vu pire puisqu’il a fondé son entreprise dans le contexte économique difficile des années 1990. Un autre atout stratégique dans le développement de l’entreprise fut l’ouverture de succursales dans d’autres villes au Québec. Cette capacité de reproduire un modèle gagnant a suscité beaucoup de respect de la part des clients et fournisseurs. D’une succursale à l’autre, l’entreprise a établi sa notoriété.

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Laurent Cournoyer estime que l’obsession de la réussite « L’argent est la récompense, le fruit de notre travail et également une motivation, mais pas la priorité. Le vrai must, c’est d’être passionné par son domaine d’activité. Quand on est dans son élément, se renouveler, avancer, être à l’affût des nouvelles tendances n’est pas un effort. » Dans son cas, œuvrer dans le monde de la publicité est une véritable vocation. Depuis toujours, il en « mange », préférant regarder les annonces aux émissions de télévision. En début de parcours, le jeune graphiste acceptait pratiquement tous les mandats, mais aujourd’hui, l’homme d’affaires ne le fait que si la chimie est là et que le secteur d’activité l’intéresse. « Quand ça m’allume, c’est facile de trouver des idées et de faire arriver les choses. » Il carbure aux histoires de réussites Depuis son adolescence, Laurent Cournoyer lit d’innombrables histoires de réussites, s’alimentant aux façons de penser d’autres entrepreneurs prospères, curieux de découvrir leurs manières de résoudre les problèmes, de travailler avec les employés au quotidien. Il recommande un livre en particulier à quelqu’un qui se lance en affaires, les pour réussir dans la vie, de John Graham, un petit livre facile à lire et à relire, instructif et inspirant. Une des leçons qu’il ne faut pas se laisser décourager quand on veut mener à bien un projet que d’autres n’ont pas réussi à réaliser. « Un projet

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piloté par une autre personne et à un autre timing ne donne pas nécessairement les mêmes résultats. » Est-il nécessaire de préciser que Laurent Cournoyer est une personne extrêmement positive ? Depuis 1999, il publie lui-même des histoires de réussites dans son magazine Contacts Affaires. D’ailleurs, des gens d’affaires qui ont du succès, il en rencontre tous les jours, car ses clients possèdent eux-mêmes des compagnies qui font bouger les choses. Sans avoir de modèle ni de mentor, il se laisse inspirer par des gens d’affaires à l’origine de très grandes réussites comme André Lussier, qui a assuré un formidable essor à l’entreprise familiale pour en faire un des plus importants Son ami Serge Péloquin, un artiste multidisciplinaire et homme d’affaires remarquable, qui a notamment assuré la direction artistique de l’Hôtel de glace de Québec, donné un orchestré le projet de l’Écomonde du lac Saint-Pierre avant d’être élu maire de Sorel-Tracy, est pour lui une autre preuve qu’il est possible d’allier création et gestion pour générer des retombées économiques plus qu’intéressantes. Homme de

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Une vision pour sa région Au-delà des affaires de son entreprise, M. Cournoyer a une vision pour le développement de sa région. Sa grande force ? Il voit les occasions et aime « faire arriver les choses ». La campagne onconstruit.ca, qu’il a mise sur pied en 2005, le démontre bien. Voyant dans la construction domiciliaire une occasion de développement pour Sorel-Tracy, il a rallié les dirigeants de la ville de Sorel-Tracy et les divers promoteurs immobiliers autour d’une même campagne de promotion, qui rapidement produit des résultats phénoménaux. D’une moyenne d’une cinquantaine de mises en chantier par année, la municipalité est passée à 478 en 2011, devenant ainsi la première ville de sa catégorie au Québec. Elle s’est aussi méritée d’être la ville à l’honneur lors du Salon Habitat Ville et Banlieue au Stade olympique de Montréal en 2010. Avec de telles réalisations derrière lui, pas surprenant que le président du Festival de la gibelotte de Sorel-Tracy, Denis Gagné, lui ait proposé d’assurer la direction générale de l’événement en 2012. M. Cournoyer a pris 24 heures pour y penser et consulter sa conjointe, puis il a décidé de plonger. « Je voulais donner un électrochoc au festival ! » Pour l’édition de 2013, en six mois, il a réussi à aller chercher des partenaires médiatiques nationaux et à élaborer avec son équipe une programmation exceptionnelle pour cet événement régional. L’achalandage a augmenté de 56 % et les revenus ont doublé ! Le dévouement de Laurent Cournoyer et de son équipe a permis de réaliser une 36 e édition qui a procuré un rayonnement inégalé pour

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Sorel-Tracy. Le Festival de la gibelotte a d’ailleurs fait l’objet d’une mention à la fédération Festivals et Événements Québec et présentera sa candidature aux Grands prix du tourisme québécois. « Il n’y a pas une journée où l’on ne se fait pas féliciter pour le succès obtenu lors de la 36e édition du festival tenue à l’été 2013. C’est une grande motivation. » Mais il ne faut pas le cacher, faire arriver les choses, comme M. Cournoyer le fait si bien, exige une charge de travail monumentale. « Durant le festival, j’ai travaillé près de deux cents heures en environ deux semaines.. Le plus important secret de la réussite est donc de travailler, travailler, travailler pour répondre aux attentes des clients. Mais le «tourbillon» que cela génère le vaut bien. » Réseaux sociaux... en personne ! Pour plusieurs clients de Cournoyer communication marketing, les solutions Web sont essentielles à la croissance de leurs affaires, car elles offrent des produits et services au grand public. Site Web, infolettre, réseaux sociaux, la compagnie offre tout cela, faisant au besoin appel à des sous-traitants pour l’aspect « programmation avancée ». Les résultats sont au rendez-vous : par exemple, la compagnie a généré 4 000 amis Facebook pour un client en seulement quelques mois et les publications du Festival de la gibelotte, que Laurent Cournoyer rédigeait luimême, suscitaient plus de 6 000 visionnements en moins de deux heures !

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Bien sûr, la compagnie de M. Cournoyer possède aussi sa page Facebook et son site Internet, et utilise abondamment les courriels pour leur rapidité et la transparence qu’ils permettent grâce aux copies conformes aux personnes concernées. Mais comme sa clientèle est exclusivement composée d’entreprises, c’est surtout grâce aux relations interpersonnelles directes de Laurent Cournoyer et de son équipe que l’entreprise se développe. « Les dirigeants de compagnie veulent savoir à qui c’est de s’intéresser sincèrement à ses clients et à leur succès. » M. Cournoyer raconte qu’un jour, la secrétaire d’une compagnie a demandé par téléphone une soumission pour

par y passer l’après-midi à discuter avec le président. Pendant quelques années, l’équipe de Cournoyer communication marketing a accompagné ce dernier dans la préparation de documents spécialisés et de plusieurs expositions commerciales importantes aux États-Unis, décrochant ainsi de nombreux mandats majeurs. Une simple demande de soumission pour un dépliant a donc débouché sur une collaboration d’une grande portée ! Comme quoi il ne faut jamais négliger une demande, aussi banale puisse-t-elle paraître. Pour développer et nourrir ce réseau social non virtuel, l’entreprise s’est activement engagée dans son milieu. Elle soutient plusieurs dizaines d’organismes chaque année à travers

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Mais les gens d’affaires des territoires desservis par Cournoyer communication marketing ne font pas que connaître son propriétaire et les membres de son équipe ; ils savent qu’ils livrent la marchandise. « Mes nouveaux associés, c’est mon équipe ! » Sur les murs des bureaux de chaque succursale de l’entreprise, la mission, la vision et les valeurs de Cournoyer communication marketing annoncent clairement les couleurs de l’entreprise, qui s’est engagée avec son équipe à réaliser cette importante à un nouvel employé. Il est important qu’il s’y reconnaisse. » Pour Laurent Cournoyer, son entreprise, ce n’est pas lui, mais la somme des membres de son équipe. Il discute avec eux des projets, de l’achat d’équipements, etc. Au moment du rachat de ses parts, il leur a dit : « Mes associés, maintenant c’est vous tous ! » Cette façon de faire explique selon lui le faible taux de roulement de son personnel. Il paraphrase à ce sujet Pierre Péladeau : « Si tu entres dans mon bureau avec un problème, arrive aussi avec la solution. Je n’ai pas le temps de tout régler. » M. Cournoyer n’a pas à demander à ses employés de faire des heures supplémentaires si nécessaire. Ils s’investissent Quel est le secret ? D’abord, le propriétaire donne l’exemple en travaillant très fort. Notamment, il se rend disponible pour les clients en tout temps. « Quand le patron s’investit complètement pour bien desservir la clientèle, je crois que cela peut inspirer

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l’équipe. » Ensuite, ses employés sont bien souvent en relation directe avec les clients, ce qui favorise la compréhension de leurs besoins et le respect des échéanciers. Le respect est d’ailleurs la valeur fondamentale que Laurent Cournoyer met de l’avant et qu’il exige de ses employés et collaborateurs, autant le respect des clients que des délais et des budgets. Dans ce domaine aussi, le patron doit prêcher par l’exemple. Un jour, un employé a admis, la tête basse, qu’il venait de faire une erreur qui coûterait des milliers de dollars à la compagnie. M. Cournoyer ne lui a fait aucun reproche, à la grande surprise d’un stagiaire qui ne le connaissait pas encore. « Il se sentait déjà assez mal comme ça ! » Le respect de la réalité de ses employés passe également par la conciliation travail-famille. Lui-même père de jeunes enfants, Laurent Cournoyer sait qu’il faut parfois faire preuve et satisfait de nos services, on peut être accommodant. » Il aime aussi parfois récompenser ses employés, comme lorsqu’il a organisé un voyage avec toute son équipe à New York. Mais il précise ne pas être l’ami intime de ses employés. « Je tiens à garder une certaine distance professionnelle avec eux. Ça m’aide, mais ça peut aussi me nuire... » S’il peut écouter dehors du travail, il admet que les relations interpersonnelles et la « J’ai tendance à penser que les choses vont se replacer par ellesmêmes, mais parfois, ce n’est pas la meilleure des solutions ! »

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La pérennité À 40 ans, Laurent Cournoyer a toujours l’obsession de réussir comme à ses premières années. Mais avec le temps, cette passion s’est transformée en réel besoin de faire réussir d’abord ses clients. « Contribuer au développement et à la croissance des entreprises avec lesquelles nous collaborons, c’est la plus département » dans l’entreprise de ses clients, qui ne le voient plus comme un concepteur publicitaire, mais bien comme un allié pour la réussite de leur compagnie. Cette passion explique qu’il continue de s’investir autant, orienté par une vision de pérennité, autant dans sa vie personnelle que pour son entreprise et avec ses clients. Cette valeur qu’il a « dans les gènes » le motive et donne du sens à son quotidien. « Mon but par exemple avec le Festival de la gibelotte, c’est de l’amener à un niveau où je pourrai me permettre de passer le

jour ses enfants ou ses employés la reprennent. Laurent Cournoyer s’attellera bientôt avec son équipe faut s’assurer de la réussite et de la pérennité de l’entreprise à long terme. » Mais chose certaine, il se voit encore piloter de nombreux projets pendant encore plusieurs années. Parions qu’il continuera à remporter plusieurs victoires en faisant « arriver les choses » !

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10 Chacun d’entre nous sait ce qu’est un coach. Mais a-t-il entendu parler de coachs dont la vocation est de diriger des leaders reconnus ? On aurait tendance à penser que les grands noms qui nous viennent à l’esprit, quand il s’agit de réussites entrepreneuriales, appartiennent à des êtres d’élite qui ont rencontré la chance par hasard et l’ont facilement intégrée à leur vie professionnelle ou privée. Mais en parlant avec ces icônes de la performance que sont les grands leaders, nous nous apercevons que leur dynamisme, leur audace ou leur témérité ne suffisent pas à les maintenir dans la voie du succès. Ils sont la plupart du temps appuyés par un autre grand leader, un coach d’affaires, comme celui que nous vous présentons dans les pages suivantes. Claude Janet, directeur de la collection Leaders remarquables

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France Brouillard

UNE LEADER QUI COACHE DES LEADERS ! France Brouillard, coach d’affaires et de leadership personnel, Présidente, Brouillard et Marois Coaching, Boucherville.

e leadership, ça ne s’invente pas, mais par contre, ça s’apprend comme toute chose… Bien sûr, il est nécessaire d’avoir au fond de soi la petite flamme

qui brille et qui fera toute la différence entre un leader ordinaire et un leader remarquable. Mais cette petite flamme, il faut bien l’entretenir, sinon elle peut faiblir et s’éteindre. Ce feu qui brûle en vous, il faut savoir l’alimenter avec doigté : ne pas l’étouffer par une trop grosse bûche qui le fera mourir, mais au contraire choisir avec soin le bois qui convient pour le faire grandir et devenir le feu d’enfer qui illuminera tout ce qui l’entoure. Vous pouvez apprendre tout seul, mais il y a fort à parier que vous manquerez votre coup plus d’une fois avant de réussir. Alors tout comme le grand frère qui vous a inculqué les rudiments d’un feu de camp, retenez les leçons d’un bon coach qui pourra vous enseigner l’art d’allumer un feu au cœur de vos employés et collaborateurs.

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D’une enfance heureuse au sein d’une famille pour qui l’avenir était conforté par une situation stable, France Brouillard a appris très tôt les vertus du leadership. Deux valeurs familiales qui l’inspireront toute sa vie : l’altruisme et la générosité. Après avoir été attirée par le milieu médical, puis par les mathématiques, qui la conduisirent à la comptabilité et à l’administration des affaires, elle orienta ses efforts vers le soutien de futurs ingénieurs qu’elle encourageait dans leur cheminement scolaire et professionnel avec des méthodes originales. Déjà, elle avait compris que pour diriger, c’est-à-dire « mettre dans la bonne direction », il fallait impliquer les gens. Et c’est plusieurs milliers d’étudiants qui furent ainsi, grâce à elle, entraînés vers la réussite. Une grande preuve de leadership Cette expérience d’amener des jeunes vers la réussite scolaire a éveillé en elle le désir d’en réaliser plus auprès des professionnels, chefs d’entreprises et chefs de famille. C’est ainsi qu’il y a 15 ans, elle s’est retrouvée à un tournant de sa vie, avec son conjoint qu’elle avait connu dans l’exercice de ses activités professionnelles et qui allait devenir son complice en affaires. Ensemble, ils choisirent de quitter une situation sécuritaire pour créer l’entreprise qu’elle dirige aujourd’hui. Ce fut sans doute la plus grande décision qu’elle eut à prendre pour pouvoir exercer son plein leadership, un souvenir qu’elle évoque toujours avec une certaine émotion.

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Parallèlement, elle avait déjà entrepris depuis quelques années une formation auprès des meilleurs coachs : Dave Ellis et Thomas Leonard. Vivre deux maternités, concilier harmonieusement le développement de son entreprise, sa vie professionnelle et sa vie de famille fut une expérience enrichissante. Car sa plus grande fierté réside dans le fait d’avoir créé une famille de cinq frères ! Avoir vécu elle-même ces expériences personnelles et professionnelles a augmenté sa capacité à comprendre et à intervenir pour aider ses clients dans leurs choix personnels et professionnels. Au final, ce sont quelque 600 clients, des centaines de conférences et séminaires de formations et plus de 12 000 heures de coaching données avec son conjoint et associé qui firent d’elle une spécialiste de la formation de leaders au double apprentissage de la réussite dans leur vie et dans leurs affaires. Des leaders qui inspirent des leaders… France Brouillard est une leader inspirée par d’autres leaders. Au plan personnel, c’est son oncle, Lucien Foucreault, récipiendaire de l’Ordre du Canada pour son dévouement envers les pays du Tiers-Monde, une personne extraordinaire et merveilleuse, un homme de foi et un grand humanitaire, qui l’a marquée. Au plan professionnel, la rencontre de Dave Ellis a joué un rôle important. Auteur, coach, et formateur, c’est aussi un

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grand philanthrope. Sa fondation a contribué pour plusieurs millions de dollars à des organismes humanitaires. Il a coaché entre autres un prix Nobel de la Paix. Son premier livre Becoming a Master Student est le livre le plus vendu dans les collèges américains. Et sont inspirés par leurs lectures France Brouillard nous recommande tout naturellement deux livres qui l’ont marquée : Falling Awake de Dave Ellis et Intelligence émotionnelle de Daniel Goleman. Ce qui l’amène à nous conseiller de faire une recherche sur l’intelligence émotionnelle, un concept relativement nouveau puisqu’il est apparu dans les années 1990. Laissons parler D. Goleman : « Dans les domaines où l’intelligence est très importante, c’est le quotient émotionnel qui fait la différence pour s’affirmer comme leader ». Ces concepts scientifiques devraient cependant nous inspirer de la modestie. Il y a six siècles, un certain Rabelais n’énonçait-il pas déjà son fameux précepte « Science sans conscience n’est que ruine de l’âme » ! En effet, il n’est pas inutile de s’en souvenir à l’heure d’Internet et des nouvelles technologies galopantes… France, quant à elle, préfère parler du cœur en affirmant que tout devrait se mesurer à cette aune. La bibliothèque de France est remplie d’ouvrages sur le coaching, la motivation, le leadership, l’éthique, le développement personnel… toutes ces notions qu’elle enseigne

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à d’autres leaders et que ceux-ci, à leur tour, doivent apprendre à inculquer à ceux avec qui ils travaillent. « On ne voit bien qu’avec le cœur… » En fait, France Brouillard, qui avait pourtant amorcé sa carrière en administration – domaine où l’on ne fait pas de sentiment, c’est bien connu –, n’hésite pas à dire que la principale qualité d’un leader, c’est précisément… le cœur ! Et du cœur, il y en eut dans l’appui sans borne dont elle a bénéficié de sa coach et mentor, JoAnn Bangs, proche collaboratrice de Dave Ellis. Auprès d’elle, France a appris à mettre des valeurs essentielles à l’avant-plan dans sa pratique du coaching : aimer, ne pas porter de jugement et croire en son client. Cette approche permet à celui-ci de s’habituer à prendre du recul en toutes choses, à être toujours à la recherche de l’heure juste, à se donner la permission de penser différemment. Et les expressions « avoir du cœur à l’ouvrage, travailler avec cœur, y mettre tout son cœur » n’illustrent-elles pas parfaitement ce qu’un leader espère précisément obtenir de ses troupes ? Or, comment y parvenir si on ne met pas soi-même le cœur au centre de ses préoccupations ? Lorsqu’Antoine de Saint-Exupéry, dans son merveilleux livre Le Petit Prince, termine le chapitre du renard par sa célèbre citation « On ne voit bien qu’avec le cœur. L’essentiel est invisible pour les yeux », ne nous donne-t-il pas là une extraordinaire leçon de leadership ? Quand il parle d’apprivoiser le renard, on pourrait dire qu’il veut faire son apprentissage

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ou le former. Et le résultat rendra le renard unique au monde aux yeux du Petit Prince qui deviendra à son tour unique au monde pour le renard… Ne voilà-t-il pas la meilleure définition d’un leader remarquable : un être unique au monde pour ceux qui l’entourent parce qu’il a fait de chacun d’eux un être unique au monde pour lui ? Améliorer la vie des autres, c’est améliorer sa propre vie Il n’est donc pas surprenant que la mission que France s’est donnée dans son entreprise mette en avant l’amélioration de la qualité de vie. Son message à cet égard est clair : pour obtenir des résultats avec ses employés, équipes, relations et même en famille, un vrai leader doit avant tout leur apporter sa pleine contribution à embellir leur vie. Car, ultimement, s’il est heureux et possède les grandes qualités d’un leader, il voudra que tous ceux qui l’entourent soient heureux et qu’ils s’accomplissent au travail et dans leur vie. Les qualités d’un leader et ses erreurs D’ailleurs, si vous lui demandez quelles sont les qualités spécifiques que doit posséder un leader, France Brouillard vous répondra : altruisme, écoute des autres, avoir l’intention réelle de contribuer à l’amélioration de la vie des autres, car son propre succès passe par celui des autres. À l’inverse, elle pense qu’un leader en devenir fait souvent l’erreur de croire qu’il est capable de tout faire tout seul, ne

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sait pas s’entourer, estime qu’il suffit de se faire obéir par les autres pour les faire avancer et il demeure parfois isolé dans ses prises de position. En fin de compte, le but ultime pour le leader, c’est l’accomplissement professionnel, l’épanouissement personnel, l’équilibre et le plaisir de vivre. Assurer continuité et croissance La question qui revient souvent porte sur les actions du leader destinées à assurer continuité et croissance à son équipe. France Brouillard a un avis bien tranché : ne rien prendre pour acquis, ne jamais s’asseoir sur ses lauriers, car, année après année, le monde change et on est condamné à innover. Il n’y a donc pas de continuité assurée ni de croissance par génération spontanée. Il est nécessaire d’être créatif et pour cela plusieurs têtes valent toujours mieux qu’une seule. Du reste, France est fermement convaincue que la plupart d’entre nous possèdent ce qu’il faut pour réussir dans chacune des sphères de la vie. Elle définit son rôle comme une assistance et un appui offerts à son client dans la découverte et dans la mise en œuvre de son plein potentiel. La vie, une affaire de passion Quand France Brouillard vous confie ce qui la passionne dans la vie, elle vous dit que c’est… la vie ! La famille, les enfants, les réalisations sont autant de thèmes qui nous renvoient d’ailleurs à l’intelligence

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émotionnelle. Car on ne vit pas pour travailler, on travaille pour s’accomplir, donner du sens à sa vie, créer des relations humaines de qualité, profiter du plaisir d’être là et apprécier ceux que nous aimons. Et c’est ainsi qu’on arrive au seuil de l’éternité… Curieusement, France aborde la question de la mort dans ce vibrant réquisitoire pour la vie et nous dit éprouver de l’apaisement lorsqu’elle marche, le jour, dans un cimetière. Malgré tous les moments difficiles, la vie continue toujours. Il devient alors important de vivre intensément chaque jour qui passe et de s’accomplir au meilleur de nous-mêmes. En parcourant les allées du cimetière du Père-Lachaise à Paris, bordées de tombes célèbres, comme celles d’Édith Piaf, Gilbert Bécaud ou Jim Morrison, lui vint la pensée qu’il n’y a pas dans les cimetières que des célébrités qui furent, à leur manière, des leaders dans leurs domaines respectifs et en leur temps. On y trouve aussi la foule des illustres inconnus qui ont eu chacun leur vie avec leurs petits bonheurs et leurs grandes misères, ou l’inverse, sans lesquels il n’y aurait pas d’humanité. Un leader inspirant Comme la plupart des leaders qui réussissent, France Brouillard a mis en application des idées qui lui sont venues et lui ont permis d’avancer à grands pas sur la voie de la réussite. Cependant, à ce stade de son histoire, elle tient à nous souligner le rôle important de son conjoint, Jacques Marois, également

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coach d’affaires renommé, qui lui a fourni la plupart de ses grandes idées. Elle le définit d’ailleurs comme une usine à fabriquer des idées ! Ensuite, ils choisissent, approfondissent, enrichissent et personnalisent ensemble et vont de l’avant avec énergie et confiance. Ce sont les leaders remarquables qui font les équipes gagnantes. France constate depuis longtemps que les pressions sont de plus en plus fortes pour les professionnels en affaires et les propriétaires d’entreprises. La course à la performance ne se fait pas sans effets négatifs importants. Même ceux qui réussissent le mieux se remettent en question. Il devient donc de plus en plus difficile de maintenir l’équilibre entre son travail et les autres aspects de sa vie. Ce sentiment de déséquilibre est à la source de plusieurs problèmes individuels qui nuisent à l’accomplissement du leader. C’est là qu’en coaching, il devient important de développer les forces nécessaires au leader : une vision inspirante, claire et mobilisatrice, une grande capacité à focaliser sur sa tâche, une bonne connaissance de la réalité, du fonctionnement et des caractéristiques des choses, une passion pour son travail et pour les autres. En appliquant ces mêmes principes, France aide les propriétaires d’entreprises et les professionnels en affaires à développer et à mettre en action tout leur potentiel. Elle souhaite leur faire ressentir un plus grand sentiment d’accomplissement

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et de plaisir au travail ainsi que dans toutes les autres facettes de leur vie (famille, santé, argent, loisirs…). Les bons coups, les mauvais coups Comme tout parcours professionnel bien rempli, France a connu de bons coups qui l’ont aidée à grandir et de mauvais coups dont elle a tiré de précieux enseignements. Mais elle s’accorde à dire que, la plupart du temps, les mauvais coups surviennent lorsqu’une situation inconfortable s’installe durablement : à vouloir trop bien faire, on finit parfois par s’acharner sur quelqu’un ou quelque chose qui ne peut rien apporter de bon. Il faut alors savoir tourner la page et passer à autre chose après avoir bien examiné ce qui n’a pas fonctionné, afin de ne pas répéter la même erreur. Puis, l’analyse conduisant à l’action, il s’agit de mettre en place un système simple qui définira les agissements futurs. Ainsi, France Brouillard recommande de toujours mettre tous les atouts de son côté, dont le principal consiste à se tourner vers des professionnels en affaires, car l’amateurisme ne paie pas : des gens qui ont reçu l’éducation et la formation propres à leur garantir le succès, qui sont des experts dans leur domaine et ont plein pouvoir sur leur entreprise et sur leur vie. Le mot de la fin En terminant, plutôt que de conclure par des sentences qui porteraient atteinte à sa modestie, France préfère nous livrer quelques témoignages de clients qui sont souvent devenus

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des amis : « France est une coach remplie d’empathie et de compréhension avec une écoute extraordinaire. Elle a une vue aiguisée de la situation qu’on lui expose. Elle utilise une grande force d’intervention tout enrobée de chaleur et de douceur. Le plaisir et les résultats sont au rendez-vous en sa compagnie. » « France est une coach qui aime coacher et qui aime ceux qu’elle coache. Elle m’écoute et elle m’aide à mieux me comprendre. Avec son encadrement, je clarifie mes objectifs et je peux choisir et dresser un plan. » « Le coaching avec France m’a conduit à ouvrir une très grande porte vers la plus belle des destinations, j’en suis sûr ! Ou du moins pour un plus beau chemin sans contredit ! » « Le coaching est la clé qui m’a permis de mettre la machine en marche. Par la qualité de son écoute et par ses interventions bien ciblées, ma coach, France Brouillard, m’a permis de clarifier mes idées, de mettre de l’ordre dans mes objectifs, dans mes priorités, dans ma vie. Elle m’a également amené à développer des stratégies de vie beaucoup plus efficaces. Grâce à elle, j’ai réalisé que je possède au fond de moi les solutions aux habitudes que je désire changer. J’ai appris à m’écouter, à croire en moi, à me surpasser et à vivre pleinement ma vie. » Quel meilleur mot de la fin ?

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Achevé d’imprimer le 8 janvier 2014 sur les presses de l’Imprimerie Lebonfon, à Laval QC Canada