Sconfinamento del lavoro

Sconfinamento del lavoro 20 risposte di 3 500 dipendenti delle telecomunicazioni sulla loro situazione lavorativa in Svizzera

Un’inchiesta del sindacato syndicom

Sconfinamento del lavoro 20 risposte di 3500 dipendenti delle telecomunicazioni sulla loro situazione lavorativa in Svizzera

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Indice

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15 23 29 37 43 51 57 65

Introduzione Il sondaggio Argomenti dell’inchiesta Stress lavorativo Intensificazione del lavoro Disponibilità permanente Lavoro nel tempo libero Tensione psicologica Lavorare in malattia Mancanza di organico Mancanza di perfezionamento

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Introduzione Una ricerca suscita scalpore – e invita ad agire È la prima volta che il sindacato syndicom ha condotto un’inchiesta sull’argomento dello «sconfinamento del lavoro». In questo processo il sindacato ha potuto contare sul sostegno delle quattro aziende Swisscom, Sunrise, upc cablecom e Salt. – un esempio degno d’imitazione anche per altri settori nell’interesse di un solido partenariato.

Che l’argomento fosse nell’aria da tempo lo abbiamo consta­tato dal momento che abbiamo avviato questa ricerca all’inizio del 2014. Infatti il rapporto che c’è tra vita professionale e vita privata e cosa significhi un lavoro sempre più sconfinato nella quoti­dianità dei dipendenti costituisce una domanda centrale nell’odierno mondo del lavoro. È stato grande l’impegno con il quale il gruppo di lavoro ha concepito e valutato quest’inchiesta. Colgo l’occasione per ringraziare di cuore tutti i collaboratori delle varie aziende di telecomunicazione che ci hanno affiancato durante l’intero processo. Grande è stato anche l’interesse con il quale i dipendenti hanno partecipato al sondaggio. Le 3500 schede rien­trate consentono di dare un’immagine rappresentativa e fondata dello sconfinamento del lavoro in questo settore. Sempre grande è stata anche la disponibilità ad analizzare e discutere i risultati dell’inchiesta e a dedurne delle raccomandazioni per il futuro in occasione di un convegno tenutosi a fine novembre.

Tutti concordono sul fatto che ci sia bisogno di agire. In questo opuscolo vi illustreremo in maniera dettagliata quali sono i provvedimenti più urgenti secondo il sindacato e la commissione

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del personale. Ora la nostra speranza è che si facciano sensibi­ lizzare verso questo argomento scottante anche gli uffici del personale. Perché un’azienda può conseguire un successo duraturo soltanto se i propri dipendenti rimangono sani a lungo.

Infine è richiesto anche l’intervento del legislatore: la legge sul lavoro, tutt’ora in vigore, è l’eredità di una logica industriale e da tempo non rende più giustizia ai cambiamenti dovuti ad un mondo del lavoro sempre più digitalizzato e sconfinato. Infatti urgono degli adeguamenti. L’obbligo di assistenza che la legge impone ai datori di lavoro verso i propri collaboratori in futuro non dovrà riguardare soltanto i rischi fisici ma dovrà compren­ dere anche quelli psico-sociali.

E ora auguriamo a tutti voi una buona lettura!

Giorgio Pardini

Giorgio Pardini, Responsabile settore Telecom / IT e membro del Comitato direttivo del sindacato syndicom

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L’inchiesta Una sfida per i partner sociali: Strutture aziendali ostacolano la delimitazione tra lavoro e vita privata La problematica e gli obiettivi fissati Con le nuove frontiere del lavoro flessibile spariscono i vecchi confini. Si parla di uno «sconfinamento del mondo del lavoro» e con ciò s’intende la cancellazione del chiaro confine tra orario di lavoro e tempo libero, azienda e forza lavoro, ditta e casa, tutti concetti nati nell’era del fordismo.

Questi sviluppi apportano ai lavoratori sia nuove chance che rischi. All’opportunità di un lavoro autodeterminato si contrappone il rischio di assoggettare alle esigenze del lavoro tutti gli ambiti della propria vita – o quantomeno diventa più difficile tracciare un confine tra vita professionale e vita privata, con conse­guenze sulla salute.

Sfumano sia i confini temporali che quelli relativi allo spazio. A livello di tempo il lavoro è legato sempre meno ad un normale orario di lavoro. Presupposto di questo sistema è sicuramente l’orario di lavoro basato sulla fiducia. Quest’ultimo non si basa più primariamente sulla presenza fisica in ufficio, quanto sulle prestazioni da fornire. A livello di spazio il lavoro si è allontanato dall’ufficio grazie alle nuove tecnologie d’informazione e di comunicazione e grazie alle infrastrutture come Internet, Intranet, Web 2.0 o il «cloud computing», nonché grazie ad apparecchiature come gli smartphone, i tablet o i notebook. Questo modo di lavorare sconfinato e mobile significa che le prestazioni possono essere prodotte in qualsiasi luogo fisico e che possono penetrare anche in quella che una volta era la sfera privata – dunque la sera, nei giorni liberi e durante i weekend.

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Sono gravi le conseguenze del lavoro flessibile. È stato dimostrato che un’insufficiente separazione tra vita lavorativa e vita privata ostacola la distrazione da problemi di lavoro ed agevola l’esaurimento emotivo, sintomo cardine nella diagnostica del burnout.

Potersi rigenerare in tempo diventa così una premessa centrale ai fini di un rapporto di lavoro duraturo.

Grazie alla sua affinità con le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione, il settore Telecom appare predestinato a queste forme sconfinate di lavoro. Il Human Resource Management (HRM) di queste aziende dovrebbe rivolgere lo stesso interesse del sindacato syndicom verso i risultati di questa ricerca. È richiesto l’impegno di noi tutti, al fine di sfruttare le oppor­ tunità legate alle forme del lavoro flessibile e per arginare allo stesso tempo i grandi rischi che ne derivano.

La procedura Il sindacato syndicom ha riunito attorno ad un tavolo 20 colla­ boratori delle telecomunicazioni per discutere le tesi più impor­ tanti riguardo all’argomento dello «sconfinamento del lavoro nel ramo delle telecomunicazioni». L’obiettivo era di valutare l’impatto delle principali tendenze sociali ed economiche sulla quotidianità lavorativa nelle telecomunicazioni. Il gruppo di lavoro è stato costituito in maniera rappresentativa, con uomini e donne di vari reparti, funzioni e fasce di età.

In una seconda fase si è trattato di sintetizzare queste tesi formulate in maniera generica in problematiche concrete e rile­ vanti – 20 in totale. E allo stesso tempo bisognava formulare queste domande in maniera semplice e tale da condurre a delle risposte più oggettive e chiare possibili. Il questionario che ne è nato era disponibile sul sito di syndicom per i dipendenti delle telecomunicazioni. Le risposte potevano essere inserite elettronicamente nel documento e trasmesse al sindacato. Delle quattro

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grandi aziende Swisscom, upc cablecom, Sunrise e Salt. hanno partecipato al sondaggio complessivamente 3 500 collaboratori.

Con ciò è data la rappresentatività di questa ricerca per il settore.

I risultati Tutte le tesi elaborate dal gruppo di lavoro sono state confermate dal sondaggio – in maniera più o meno evidente. Dal momento che i risultati quasi non si differenziano da azienda ad azienda, è stato possibile raggruppare le risposte di tutti gli intervistati al fine di garantire una migliore leggibilità dell’inchiesta.

Stress, sofferenze a causa del poco tempo a disposizione, mancanza di personale e tensioni psichiche non rappresentano affatto problemi di una certa minoranza bensì sono proprio dati strutturali. Molti dipendenti sono dell’avviso che un lavoro sconfinato porta con sé molti problemi. La loro capacità rigenerativa richiede una delimitazione spaziale e temporale rispetto alla vita lavorativa, delimitazione che non dipende soltanto dalla propria volontà ma in modo ampio anche dalle strutture dell’azienda – per esempio da forme organizzative, processi lavorativi, strumenti di gestione del personale ma anche dall’applicazione dei contratti collettivi di lavoro.

Dovrebbe essere nell’interesse di entrambe le parte sociali formare delle strutture aziendali tali da migliorare la capacità rigenera­tiva dei dipendenti. Perché in questo modo non migliora soltanto la qualità di vita dei collaboratori, ma anche la loro efficienza per l’azienda, riducendo assenze e costi sanitari.

Di conseguenza sarebbe bene che i partner sociali prendessero dei provvedimenti comuni, affinché il lavoro sconfinato non gravi soltanto sulla salute e sulla vita privata dei dipendenti.

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Misure proposte I risultati del sondaggio evidenziano la necessità di agire a vari livelli dell’organizzazione, affinché in futuro le opportunità di un lavoro sconfinato superino i rischi con esso correlati. Ecco le più importanti raccomandazioni dal punto di vista syndicom.

Contro lo stress lavorativo: – Vanno ampliati ed inseriti nei contratti collettivi di lavoro i diritti di partecipazione dei rappresentanti del personale e dei lavoratori sui processi lavorativi (volume, contenuto, organizzazione).

– I contratti collettivi di lavoro devono concedere ai dipendenti un maggior tempo di riposo – sotto forma di giorni di ferie supplementari, eventuali congedi sabbatici, giorni di congedo retribuiti, accorciamento dell’orario di lavoro o di un orario massimo settimanale di lavoro.

– I fattori di stress vanno tematizzati sistematicamente durante i colloqui con i collaboratori e i superiori vanno incaricati di contribuire a ridurre lo stress e la perenne mancanza di tempo.

Contro l‘intensificazione del lavoro: – Vanno aumentati i salari. Solo così i dipendenti partecipano al plusvalore che producono.

– L’aumento di produttività non deve condurre ad orari di lavoro più lunghi. I collaboratori devono registrare il proprio tempo di lavoro in modo da consentire ai propri superiori di esercitare la loro funzione di controllo.

– Gli straordinari vanno compensati il prima possibile.

Contro il lavoro nel tempo libero: – gli obiettivi di prestazione vanno fissati in modo da poterli raggiungere durante l’orario di lavoro – senza dover fornire

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delle pre-prestazioni nel tempo libero.

– Nelle loro linee guide di governance, le aziende devono professare apertamente che i propri dipendenti debbano separare il lavoro dal tempo libero. Le domande riguardo ad eccezioni a queste linee guida vanno trattate obbligatoriamente insieme ai rappresentanti del personale.

Contro la disponibilità permanente: – vanno introdotte delle barriere tecniche in modo da recapitare ai dipendenti le email di lavoro soltanto durante il regolare orario di lavoro.

– l’orario di lavoro basato sulla fiducia non deve portare a mettere in discussione la registrazione dell’orario. Va verificata l’efficacia delle odierne regolamentazioni sull’orario di lavoro inserite nei contratti collettivi di lavoro.

Contro la tensione psichica: – ci vuole un ombudsman per le tensioni psichiche, diretto da rappresentanti del personale come persone di fiducia dei collaboratori.

– i superiori vanno formati e perfezionati in modo da poter poi sensibilizzare i propri collaboratori verso le tensioni psicologiche e i sintomi di malattie psichiche.

– L’orientamento e l’applicazione della gestione della salute in azienda vanno discussi in maniera approfondita e ridefiniti con i partner sociali e con le rappresentanze del personale.

Contro il lavoro in caso di malattia: – si raccomanda di condurre una campagna di sensibilizzazione secondo cui chi è malato deve restare a casa – anche soltanto per non diffondere il virus in azienda.

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Contro la mancanza di organico: – La mancanza di personale deve diventare un argomento centrale nei colloqui tra i partner sociali, il problema deve essere riconosciuto come tale e la pianificazione strategica riguardo all’organico va adeguata di conseguenza.

– Nella maggior parte delle aziende serve più personale per poter smaltire la mole di lavoro.

– Chi se ne va deve essere sistematicamente sostituito e vanno garantite le supplenze e i tempi di introduzione per i nuovi collaboratori.

– Dove vengono tagliati dei posti di lavoro, va ridotto il volume di lavoro.

Contro la mancanza di perfezionamento: – le aziende devono garantire la formazione e l’aggiornamento.

Dalle promesse scritte nei contratti collettivi di lavoro va introdotto un diritto individuale alla formazione e al perfezionamento.

– I dipendenti dovrebbero avere a disposizione un conto risparmio formazione. Se il credito annuale non viene consumato, esso viene trasferito all’anno successivo.

– La formazione e il perfezionamento hanno bisogno di tempo e calma, che ci possono essere soltanto se si considera la mancanza di organico. È nell’interesse delle aziende – soprattutto del HRM – come anche nell’interesse dei dipendenti e del loro sindacato applicare queste misure il prima possibile. In questo senso si tratta di provvedimenti win-win.

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Stress lavorativo La tesi: Molta responsabilità, poca voce in capitolo Studi generici evidenziano che il carico lavorativo per un di­ pendente raggiunge il suo picco massimo quando la prestazione richiesta è grande e la voce che lui ha in capitolo è piccola.

Queste sono conseguenze dei nuovi strumenti di gestione del personale come «Dialogo Performance» o «Empowerment».

Strumenti del genere, pensati per aumentare l’efficienza, sca­ ri­cano la responsabilità operativa sui singoli dipendenti, senza che questi ultimi possano partecipare alla determinazione della strategia o degli obiettivi. Da questo si deduce la tesi secondo cui i collaboratori vengono sottoposti ad uno stress temporale maggiore sentendosi sotto pressione dal lavoro.

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I risultati: La maggioranza si sente stressata e sotto pressione – davanti ad uno scarso coinvolgimento

Solo se il dipendente condivide l’orientamento aziendale esso darà il suo massimo impegno e non cadrà nella frustrazione.

Hansruedi Schläppi, ICT Service Manager, Swisscom

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Domanda 01

Su una scala da 0 % (per nulla stressato) a 100 % (totalmente stressato) – dove si colloca attualmente?

25 %

20 %

15 %

10 %

5 %

0 % 0 – 10

11 – 20

21 – 30 31 –40 41 – 50 51 – 60 61 – 70 71 – 80 81 – 90 91 –100

Il 70 percento degli intervistati si sente stressato dal lavoro in una misura che va oltre la media, molti tra essi addirittura in maniera forte, dando una valutazione tra l’80 e il 100 percento sulla scala. Con ciò viene evidenziato che i datori di lavoro non sono in grado di proteggere i collaboratori dallo stress.

Sulla base di questo chiaro risultato e di altre singole affermazioni si impongono altre tesi che dovrebbero essere approfondite in questa ricerca. Infatti si presuppone che lo stress venga causato o quantomeno intensificato da ripetute ristrutturazioni, dalla mancanza di personale, dal grande carico di lavoro, da nuovi compiti per collabo­ra­tori singoli, da processi poco chiari e da un’insufficiente formazione e perfezionamento.

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Domanda 02

Se riguarda l’anno 2013: quante volte si è sentito sotto pressione dal tempo nel lavoro? non so 1.3 % mai 0.8 %

raramente 3.0 %

7.1 %

sempre

piuttosto raramente 16.8 % 31.8 %

molto spesso

piuttosto spesso 39.1 %

Il 78 percento degli intervistati dichiara che nel 2013 ha sofferto piuttosto spesso, molto spesso o sempre della mancanza di tempo. E siccome ne sono colpiti così tanti collaboratori, le cause devono essere molteplici. Si parla della fissazione di obiettivi irrealistici, della mancanza di organico, di una sempre maggiore complessità lavorativa, di superiori con un’insufficiente competenza specifica e sociale, della burocrazia interna o di processi poco chiari. È anche possibile che singoli dipendenti si fissino da soli traguardi troppo alti – autostressandosi.

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Domanda 03

Nel 2013 ha avuto potere decisionale sul Suo lavoro – per esempio sul volume, sul contenuto o sull’organizzazione dei compiti?

non so 5.2 % mai 5.8 %

4.5 %

sempre 14.4 %

molto spesso

raramente 12.4 %

piuttosto raramente 30.6 %

27.1 % piuttosto

spesso

Il 46 percento degli intervistati nel 2013 ha potuto dire la sua piuttosto spesso, molto spesso o sempre in che modo volesse svolgere il proprio lavoro. Dall’altra parte il 49 degli intervistati dichiara anche che non ha mai, quasi mai o raramente potuto esercitare influenza su come andava eseguito il lavoro.

Per la metà dei collaboratori dunque le possibilità di partecipazione al lavoro sono troppo scarse. Essi per una gran parte non si sentono autonomi nelle proprie mansioni – nonostante i principi aziendali lo prevederebbero. Questo controllo dall’alto insieme ad un’alta responsabilità operativa aumenta la sofferenza e la sensazione di stress in molti ambiti del settore.

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Raccomandazioni: Serve un tempo di riposo più lungo, più partecipazione – e più sensibilità In base ai chiarissimi risultati sull’argomento dello stress lavorativo s’impongono diversi provvedimenti per contrastarlo: – I diritti di partecipazione dei rappresentanti del personale nei processi lavorativi (volume, contenuti, organizzazione) vanno inseriti esplicitamente nei contratti collettivi di lavoro.

– I contratti collettivi di lavoro devono riservare ai dipendenti un maggior tempo di riposo – sotto forma di giorni di ferie supplementari, congedi sabbatici, giorni di congedo retribuiti, accorciamento dell’orario di lavoro o riduzione del tempo massimo settimanale di lavoro.

– Serve un dialogo sistematico tra i livelli dell’organizzazione e le catene del valore aggiunto aziendale per ridimensionare i fattori di stress.

– in occasione degli incontri tra i partner sociali nelle aziende, i rappresentanti del personale e i sindacati devono insi­stere affinché vengano ridotti fattori di stress e di mancanza di tempo.

– A tutti i dipendenti vanno offerti dei corsi su come gestire lo stress – al fine di proteggersi sia dalle pretese proprie sia da quelle esterne.

– Le cause dello stress vanno tematizzate sistematicamente nei colloqui con i collaboratori e i superiori vanno incaricati di contribuire a ridurre lo stress e la pressione dovuta alla mancanza di tempo.

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Si dice che una certa misura di stress sia salutare.

Ma da noi questa misura è stata oltrepassata.

Martin Pfulg, Technical Specialist, Swisscom Broadcast

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Intensificazione del lavoro La tesi: Dare sempre di più nello stesso lasso di tempo Le aziende fanno quasi di tutto per aumentare la produttività lavorativa in modo da aumentare i profitti e accontentare i propri azionisti. Per raggiungere questo obiettivo, esse puntano su misure di razionalizzazione, sull’impiego di nuove tecnologie, su una permanente ottimizzazione dei processi di lavoro pre­ tendendo sempre di più dai propri dipendenti. Per raggiungere gli obiettivi, questi ultimi devono produrre sempre di più in un tempo sempre minore. Al fine di aumentare la produttività, il lavoro viene intensificato e accelerato sempre di più.

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I risultati: L’ingranaggio gira sempre più veloce

Come dice il proverbio?

«A tirare troppo la corda si spezza.»

Chih hou Liu, Professional Scrum Developer, local.ch

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Domanda 04

Quanto lavoro ha prestato nel 2013 in confronto agli anni precedenti?

non so 4.4 % notevolmente di meno 1.4 % un po‘ di meno 3.4 % uguale 17.1 % 42.9 %

notevolmente di più

un po‘ di più 30.7 %

La ricerca conferma la tesi: tre quarti degli intervistati nel 2013 hanno prestato più lavoro all’ora che negli anni precedenti – e molti tra essi addirittura hanno detto di averne prestato notevolmente di più. Un altro 17 percento degli intervistati ha fornito lo stesso volume di lavoro che negli anni passati, e solo un 5 percento ha prestato meno lavoro.

Le risposte rivelano che la produttività lavorativa sta aumentando sensibilimente nelle aziende analizzate. Si presume che non siano solo i miglioramenti strutturali che contribuiscono a far produrre ai lavoratori sempre di più nello stesso lasso di tempo, ma che l’intensificazione del lavoro pretenda sempre di più dai collaboratori sotto la massimizzazione dell’orario di lavoro basato sulla fiducia. I dipendenti lavorano sempre di più nel loro tempo libero o quantomeno devono prepararsi mentalmente ai compiti in arrivo per essere più produttivi durante l’orario ufficiale di lavoro. Tutto questo per raggiungere gli alti obiettivi.

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Raccomandazioni: Più riposo, ma anche più stipendio – gli stipendi devono aumentare. Solo così i lavoratori partecipano al valore aggiunto che producono.

– il tempo di riposo va prolungato, attraverso giorni di ferie in più, eventuali congedi sabbatici, orari più corti di lavoro o rispettivamente attraverso l’imposizione di un orario massimo settimanale di lavoro.

– l’aumento di produttività non deve condurre a orari di lavoro più lunghi. I collaboratori devono registrare il loro orario al fine che i superiori possano esercitare la loro funzione di controllo.

– le ore straordinarie vanno compensate il prima possibile.

– gli obiettivi di prestazione vanno fissati in modo da poter essere raggiunti nell’orario di lavoro – e non solo mediante pre-prestazioni nel tempo libero.

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Qui un po‘di percentuale di lavoro in meno, là un paio di mansioni in più: tutto questo si somma nel carico lavorativo quotidiano.

Peter Siegrist, Teamleader Service Center HFC, upc cablecom

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Disponibilità permanente La tesi: Il lavoratore flessibile è sempre sul chi va là I modelli che prevedono un orario di lavoro flessibile rendono obsoleti i vecchi modelli tradizionali di orario di lavoro. La classica giornata delle 8 ore ormai appartiene al passato. L’orario di lavoro viene personalizzato. Per poter far fronte alla mole sempre maggiore di lavoro, i collaboratori forniscono prestazioni sempre maggiori di quelle concordate nel contratto. Nell’ambito del cosiddetto «orario di lavoro basato sulla fiducia» i dipendenti devono adeguare il proprio orario di lavoro individuale alle esigenze dell’azienda e alle richieste altalenanti del mercato.

Questo conduce ad una quasi continua reperibilità per l’azienda o per i clienti.

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I risultati: La maggior parte dei collaboratori sono reperibili ÂŤvolontariamenteÂť nel tempo libero

Ci vuole parecchia autodisciplina per evitare che l’ultimo sguardo la sera e la prima occhiata la mattina non finisca sul display dello smartphone.

Jessica Jacomino, Knowledge Specialist, upc cablecom

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Domanda 05

Quanto spesso nel 2013 Le è stato chiesto di essere reperibile al di fuori del Suo monte ore normale di lavoro per mail, telefono o sms (escluso il servizio di picchetto)?

non so 3.1 %

5.8 %

sempre 10.3 %

mai 21.0 %

molto spesso

15.0 % piuttosto

spesso

raramente 18.8 % 25.9 % piuttosto

raramente

Al 31 percento degli intervistati nel 2013 è stato chiesto piuttosto frequentemente, molto spesso o sempre di essere reperibili al di fuori del normale orario di lavoro. Al 45 percento dei collaboratori questo è stato chiesto raramente o molto raramente, al 21 percento mai.

I risultati dimostrano che è da un po’ che l’invasione esplicita del mondo del lavoro nel tempo libero non costituisce più un tabù, anzi, per un numero crescente di dipen­denti questo fatto ormai fa parte della normalità. Se quasi un terzo dei dipendenti deve essere reperibile durante il proprio tempo libero, allora crescono anche la pressione e le aspettative verso il resto dei lavoratori. Il che si rivela parecchio oneroso soprattutto per i dipendenti con figli.

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Domanda 06

Quanto spesso nel 2013 ha risposto a mail, sms o telefon­ate di lavoro nel tempo libero anche quando questo non Le veniva richiesto?

non so 2.2 % mai 10.7 %

6.7 %

sempre

18.2 %

molto spesso

raramente 15.9 %

piuttosto raramente 24.1 %

22.1 % piuttosto

spesso

Il 47 percento degli intervistati nel 2013 ha risposto piuttosto spesso, molto spesso o sempre a richieste di lavoro al di fuori del proprio orario di lavoro, anche quando questo non gli veniva chiesto esplicitamente. Rimane incerto fino a che punto qui sia influente la pressione di gruppo.

Il dato di fatto è che quasi la metà dei lavoratori si mette volontariamente a disposizione dell’azienda durante il proprio tempo libero, il che fa concludere che siamo di fronte ad un continuo sconfinamento del lavoro – oggetto di questa ricerca. Molti dipendenti non rispettano più l’orario di lavoro concordato, perché non lo percepiscono come tale. Dal momento che la flessibilizza­ zione del tempo va di pari passo con l’aumento dei carichi di lavoro, è anche chiaro che implica sempre maggiori richieste di prestazioni. La flessibilità in sé potrebbe essere nell’interesse sia del datore di lavoro che del lavoratore. In pratica però essa è soprattutto a carico del dipendente.

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Domanda 07

Come hanno reagito i Suoi superiori quando nel 2013 ha risposto a richieste di lavoro al di fuori del Suo normale monte ore?

Non so 20.7 %

20.7 %

È stato apprezzato.

Altre reazioni.

9.4 % Mi è stato detto di

non farlo per

riprendermi meglio dal lavoro.

5.8 %

1.9 % Non c’è stata nessuna reazione, ma penso che venga percepito

come negativo.

41.5 % Non c’è stata nessuna reazione, ma penso che venga percepito

come positivo.

Un buon 20 percento dei dipendenti riceve dai propri superiori precisi riscontri sul fatto che la reperibilità al di fuori del normale orario di lavoro venga apprezzata. Un altro 42 percento ha l’impressione soggettiva che i propri preposti apprezzino la sua reperibilità al di fuori dell’orario di lavoro. Dunque un 62 percento di dipendenti si sente rafforzato in maniera esplicita o implicita ad essere reperibile per il lavoro durante il proprio tempo libero.

Il risultato appare chiaro e lampante anche in relazione alla presunta reperibilità «volontaria» (vedi domanda 06): la cultura dell’ambizione delle aziende di telecomunicazione induce i collaboratori a voler essere reperibili durante il tempo libero, anche se questo non viene loro chiesto in maniera esplicita. Perché soltanto così sono in grado di soddisfare le aspettative e di raggiungere gli obiettivi di produttività richiesti.

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Raccomandazioni: Servono delle barriere tecniche per le e-mail e bisogna sostenere una posizione chiara Ora bisogna smantellare le aspettative sia esplicite che implicite riguardo alla reperibilità dei dipendenti, al fine di contrastare così l’alta sensazione di stress e la continua mancanza di tempo.

S’impongono le seguenti misure: – Le aziende dovrebbero dichiararsi apertamente a favore di una separazione netta tra lavoro e tempo libero per i collaboratori.

– Le richieste riguardo ad eccezioni da queste linee guida vanno obbligatoriamente discusse con i rappresentanti del perso­ nale. Infatti i singoli dipendenti spesso non ce la fanno a negare la reperibilità a causa della pressione collettiva.

– Vanno introdotte delle barriere tecniche affinché le mail di lavoro possano essere consegnate ai dipendenti soltanto negli orari normali di lavoro.

– I dipendenti non autorizzati a prestare lavoro notturno o domenicale non devono avere accesso all’intranet o al server delle mail durante la notte e la domenica.

– L’orario di lavoro basato sulla fiducia non deve portare ad una messa in discussione della registrazione dell’orario.

Va verificata l’efficacia delle odierne regolamentazioni sull’orario di lavoro contenute nei contratti collettivi di lavoro.

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Ăˆ grande la tentazione di evadere le mail durante il tempo libero, per poi poter partire subito in quarta una volta raggiunto il posto di lavoro.

Cornelia Ziehler, Specialist Business Customers, Sunrise

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Lavoro nel tempo libero La tesi: Il lavoro s’infiltra in tutti gli ambiti della vita Le forme flessibili di orario di lavoro e le nuove tecnologie di telecomunicazione fanno sì che i lavoratori possano essere attivi per l’azienda anche al di fuori degli ambienti lavorativi. Il lavoro sconfinato invade anche gli ambiti privati della vita. Con ciò viene limitata la sovranità temporale dei collaboratori e delle loro famiglie. Nel dubbio, le esigenze personali e familiari soccombono a quelle aziendali.

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I risultati: Molti sono disposti a sacrificare il proprio tempo libero

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Domanda 08

Quante volte nel 2013 ha sacrificato una parte del Suo tempo libero per il lavoro?

non so 2.4 % mai 11.0 %

raramente 19.2 %

0.8 %

sempre 10.6 %

molto spesso

24.8 % piuttosto

spesso

piuttosto raramente 31.2 %

Il 36 percento degli intervistati nel 2013 ha sacrificato piuttosto spesso o molto spesso il tempo libero per il lavoro. La parola «sacrificio» è un termine piuttosto forte.

Infatti molti che nel tempo libero rispondono «volontariamente» a delle richieste di lavoro non lo ritengono un vero e proprio sacrificio (vedi domanda 06).

Dunque anche da questa prospettiva viene confermato che la disponibilità a rispondere a delle richieste di lavoro nel tempo libero viene considerata del tutto normale. Da questo si deduce che i dipendenti a volte non sono proprio consapevoli dello sconfinamento del lavoro, perché lo ritengono già normale. Per questo si deve anche presumere che il rispondere a questioni di lavoro durante il tempo libero spesso non viene registrato come orario di lavoro da parte dei lavoratori. Dunque il modello dell’orario di lavoro basato sulla fiducia tendenzialmente svantaggia i dipendenti – e favorisce le aziende.

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Raccomandazioni: L’orario di lavoro basato sulla fiducia va controllato – Le aziende devono emettere delle direttive nei confronti dei superiori affinché essi impongano una chiara separazione tra lavoro e tempo libero ai propri sottoposti.

– Se le imprese vogliono continuare a mantenere l’orario di lavoro basato sulla fiducia, devono garantire che questo modello non sia a scapito dei dipendenti.

– Ai nuovi collaboratori va fatto presente già alla loro introduzione che non è gradito che essi lavorino nel tempo libero, ma che il tempo libero è fatto per riposarsi.

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Nel dubbio, le esigenze aziendali urgenti hanno la prioritĂ su quelle private.

Dolkar Hofmann, Responsabile Service Desk INI, Swisscom

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Tensione psicologica La tesi: Risulta difficile «staccare la spina» nel tempo libero L’intensificazione dal lavoro e il dover adempiere mansioni di lavoro nel tempo libero conducono ad una disponibilità permanente dei dipendenti. Così questi ultimi non possono più distrarsi mentalmente dal lavoro, e non riescono più a «staccare la spina» nel tempo libero. I problemi di lavoro gravano sulla vita privata.

Aumenta il pericolo di malattie psichiche come il burnout.

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I risultati: Sono in pericolo il rendimento e la salute

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Domanda 09

Quanto spesso nel 2013 ha pensato al lavoro quando era a casa?

non so 1.8 % mai 1.1 %

raramente 8.1 %

piuttosto raramente 17.8 %

6.2 %

sempre

29.8 %

molto spesso

piuttosto spesso 35.3 %

In totale il 71 percento degli intervistati nel 2013 ha pensato piuttosto spesso, molto spesso o sempre al lavoro durante il tempo libero. Questo è segno dello sconfinamento del lavoro, ma non per forza deve avere un effetto opprimente sui singoli collaboratori.

Per molti dipendenti il lavoro costituisce una parte così importante della propria vita che ci pensano volentieri nel tempo libero. Per il benessere tuttavia conta se questo pensiero viene percepito più come positivo o negativo, più costruttivo o opprimente.

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Domanda 10

Se pensa al lavoro quando è a casa (vedi domanda 09): quanto spesso ha percepito questi pensieri come opprimenti?

non so 1.0 % mai 6.3 %

3.0 %

sempre 11.8 %

molto spesso

raramente 15.4 %

30.5 % piuttosto

piuttosto raramente 32.0 %

spesso

Quasi il 45 percento di coloro che pensano al lavoro nel tempo libero percepisce questo pensiero come opprimente piuttosto spesso, molto spesso o sempre. Questo corrisponde ad una quota del 32 percento di tutti i dipendenti. È così alta la percentuale di persone che si portano a casa i problemi e la cui vita privata viene più o meno compromessa dai problemi di lavoro. Tutti questi collaboratori rischiano in maniera più o meno grave di ammalarsi psichicamente a causa del lavoro.

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Domanda 11

Quanto spesso nel 2013 ha avuto difficoltà a «staccare la spina»?

non so 1.8 % mai 4.8 %

5.2 %

sempre

raramente 14.3 %

piuttosto raramente 25.5 %

18.9 %

molto spesso

29.4 % piuttosto

spesso

Il 54 percento degli intervistati nel 2013 ha avuto difficoltà a «staccare la spina» dopo il lavoro: le risposte sono state piuttosto spesso, molto spesso o sempre. Questo significa che nel loro tempo libero essi vengono assorbiti involontariamente dal lavoro. Anche se non lo vogliono, essi non riescono a distanziarsi mentalmente dal proprio lavoro.

Con ciò si dimostra che lo stress, la pressione dovuta al poco tempo e l’intensificazione del lavoro non sono privi di conseguenze, ma che suscitano pensieri opprimenti riguardo al lavoro anche durante il tempo libero, il che rende più difficile «staccare la spina» dal lavoro.

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Raccomandazioni: È richiesto l’impegno degli specialisti della salute L’esistenza di un’alta tensione psicolgica correlata al lavoro va considerata come una problematica anche da parte degli uffici del personale. Qui non c’è soltanto in gioco la salute dei dipendenti, ma anche la loro capacità produttiva. Di conseguenza appare indiscussa e urgente la necessità di agire.

– L’argomento della tensione psicologica nel tempo libero riguarda la salute dei collaboratori. In questo senso servono degli specialisti addetti alla salute (Care Management) che insieme alle rappresentanze del personale analizzano meglio le ragioni di questo stress elaborando delle misure efficaci per rimuovere queste cause.

– Serve un ombudsman per affrontare le tensioni psicologiche, gestito dai rappresentanti del personale in quanto persone di fiducia dei dipendenti.

– I superiori vanno formati e aggiornati in modo da poter sensibilizzare i propri sottoposti verso lo stress psichico e verso le malattie di origine psicologica.

– Ai superiori va fatto capire che nella gestione dei limiti del lavoro essi fungono da modello – e che essi devono tracciare questi confini in maniera tale che possano contribuire a mantenere la salute a lungo termine.

49

Nelle aziende del nostro ramo le tensioni psichiche costituiscono un grosso problema.

Pascal Wicht, Specialista di telecomunicazioni, cablex

51

Lavorare in malattia La tesi: Quando ammalarsi diventa un lusso Aspettative produttive aziendali sempre piÚ alte espongono i collaboratori ad una pressione sempre maggiore. Questi si sentono indotti a lavorare anche quando sono malati e quando dunque dovrebbero restare a casa. Ammalarsi e prendersi dei giorni per guarire diventa un vero lusso che quasi non ci si può permettere.

Questo porta a trascinarsi dietro la malattia che nuoce alla salute e che fa aumentare il pericolo di contagio sul posto di lavoro.

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I risultati: Meglio sfruttare selvaggiamente il proprio corpo

53

Domanda 12

Quanto spesso nel 2013 ha lavorato in uno stato di salute precario non idoneo al lavoro?

non so 2.0 %

1.0 %

sempre 6.9 %

molto spesso

mai 19.4 % 15.6 % piuttosto

raramente 25.2 %

29.9 % piuttosto

spesso

raramente

Il 23 percento dei dipendenti nel 2013 ha lavorato piuttosto spesso o molto spesso anche quando era malato. Questa percentuale risulta ancora più alta se si considera che una parte dell’organico nel 2013 non si è mai ammalata. Un altro 55 percento dei collaboratori ha lavorato piuttosto raramente o molto raramente quando era malato. L’indagine dimostra che è diventato più o meno normale recarsi al lavoro anche malati. Con ciò aumenta il pericolo di contagio, il che non può certo essere nell’interesse dell’azienda. È vero che la maggior parte delle aziende dispone di un sistema di gestione della salute.

Ma nella pratica i cosiddetti «colloqui sulla salute» (Swisscom) non proteggono i collaboratori dallo sfruttamento selvaggio del proprio fisico. Chi richiede un colloquio del genere, dimostra di essere debole – e rischia di essere penalizzato. La paura di perdere il posto o di ricevere una cattiva valutazione delle proprie prestazioni sembra prevalere sulla convinzione che un corpo malato ha bisogno di riposo.

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Raccomandazioni: Va migliorato il sistema di gestione della salute – L’applicazione della gestione aziendale della salute va discussa in maniera approfondita e ridefinita con i partner sociali e con i rappresentanti del personale.

– Si raccomanda di attuare una campagna di sensibilizzazione secondo cui chi è malato deve restare a casa – anche soltanto per non diffondere il virus in ufficio.

– Va rielaborata la gestione della salute in aziende. Chi manifesta problemi di salute ha diritto alla tutela della personalità e di non essere penalizzato a causa della sua «nudità».

– Quando si assumono e si perfezionano dei preposti in futuro bisognerà dare più peso alla loro competenza sociale.

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Chi si ammala abbandona i pro­ pri colleghi. Chi mai vorrebbe assumersi questa responsabilità ?

Danilo Ravelli, Elettricista per reti, cablex

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Mancanza di organico La tesi: La mancanza di personale viene tollerata Una volta le aziende erano più attente ad inserire bene un dipendente in una nuova funzione e che la sua sostituzione fosse regolata in maniera seria. Ora nel corso delle strategie di massimizzazione dei profitti e di intensificazione del lavoro le sostituzioni vengono cancellate, i periodi di avviamento accorciati e le persone che se ne vanno non vengono sostituite affatto oppure vengono sostituite con gravi ritardi. Le conseguenze di questa mancanza di organico sono molteplici e sono già state studiate nell’ambito di quest’inchiesta: sensazione di stress, pressione temporale, fretta, sovraccarico permanente, ore stra­ ordinarie accumulate o lavoro in malattia.

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I risultati: Ne è colpita la maggioranza dei reparti

La si può girare come si vuole.

Alla fine ci sono troppe poche persone per smaltire il troppo lavoro.

Pascal Bassu, Process Manager, Swisscom

59

Domanda 13

Quanto spesso nel 2013 ha lavorato oltre l’orario giornaliero di lavoro concordato? non so 2.5 % mai 1.4 %

raramente 6.5 %

6.3 %

sempre

28.7 %

molto spesso

piuttosto raramente 22.3 %

piuttosto spesso 32.3 %

Il 67 percento degli intervistati nel 2013 ha lavorato piuttosto spesso, molto spesso o sempre oltre l’orario giornaliero concordato. Dunque il loro orario di lavoro è calcolato troppo stretto e si mangia regolarmente il tempo libero. Rimane incerto quanto del lavoro extra prestato tutti i giorni venga effettivamente registrato o prestato gratuitamente al fine di soddisfare aspettative produttive e obiettivi.

Con ciò si dimostra che la disposizione centrale nei contratti collettivi di lavoro, secondo cui al giorno vanno lavorate in media 8 ore, non viene rispettata nella maggior parte dei rapporti di lavoro. Gli orari di lavoro cumulati dei dipendenti non bastano per far fronte alla mole di lavoro.

60

Domanda 14

Come giudica le seguenti affermazioni in relazione all’anno lavorativo 2013?

Corrisponde perfettamente|corrisponde abbastanza|piuttosto non corrispondente| per niente corrispondente|non so Le ore straordinarie e i saldi di orario flessibile sono difficili da a recuperare.

25 %

32 %

25 %

10 %

7 %

Se faccio degli straordinari in genere posso recuperarli soltanto nei tre mesi successivi.

16 %

34 %

26 %

15 %

8 %

Per raggiungere i miei obiettivi devo fare degli straordinari.

11 %

33 %

30 %

21 % 5 %

Nel mio lavoro mi sento spesso sotto pressione, se voglio raggiungere i miei obiettivi.

16 %

0 %

10 %

38 %

20 %

30 %

40 %

50 %

29 %

60 %

70 %

80 %

12 % 5 %

90 %

100 %

I risultati lo dimostrano: molti intervistati non riescono a recuperare gli straordinari e i saldi dell’orario flessibile in tempo utile, senza che si accumuli troppo lavoro o che altri debbano svolgere il proprio lavoro. Spesso i dipendenti possono raggiungere i propri obiettivi soltanto prestando delle ore straordinarie di lavoro.

Dunque vengono confermate numerose tesi e cognizioni di questa indagine. Ed è evidente che un numero molto alto di dipendenti non si ritiene in grado di svolgere il lavoro durante il monte ore concordato. Le alte prescrizioni riguardo agli obiettivi e alle prestazioni risultano essere irrealistiche nella quotidianità lavorativa e fondamentalmente irragionevoli. Molti collaboratori non riescono a compensare in tempo utile i loro straordinari cadendo dunque in una spirale di carico lavorativo. Le aziende di telecomunicazione infrangono gli accordi sull’orario di lavoro come anche il proprio dovere di assistenza nei confronti dei loro dipendenti.

61

Domanda 15

Quanto spesso nel 2013 ha avuto l’impressione di essere sotto stress a causa della mancanza di personale?

non so 7.8 % mai 2.0 %

7.5 %

sempre

raramente 5.2 % 21.4 %

molto spesso

piuttosto raramente 18.3 %

37.9 % piuttosto

spesso

Il 67 percento degli intervistati ha l’impressione di essere stato sovraccaricato nel 2013 a causa della mancanza di organico piuttosto spesso, molto spesso o sempre. Solo il 2 percento afferma che non è mai successo. La mancanza di personale è un dato di fatto.

Alla domanda da cosa venga causata questa mancanza di organico, gli intervistati danno le seguenti risposte (in questo ordine): maggior volume di lavoro, in quanto lo stesso lavoro deve esere svolto da meno collaboratori; chi se ne va non viene sostituito; i posti supplementari necessari non sono stati creati; impasse di reclutamento; carico di lavoro crescente attraverso l’assegnazione di nuovi compiti; sostituzioni o pianificazione del lavoro insufficienti.

Le risposte dimostrano che le cause della mancanza di personale sono variegate. E che le misure contro la mancanza di organico vanno pianificate in maniera sistematica e unitaria. Non serve a niente combattere solo i sintomi.

62

Domanda 16

Ha l’impressione che nel Suo reparto nel 2013 fosse assunto troppo poco personale?

non so 11.6 %

no 32.7 %

55.8 %

sì

Quasi il 56 percento degli intervistati dichiara che nel 2013 nel proprio reparto c’era troppo poco personale. In questo senso la mancanza di organico non costituisce un problema sporadico che si presenta davanti ad eventi eccezionali in singoli reparti, ma un problema sistematico che viene tollerato dalle aziende al fine di tenere la produttività lavorativa il più alta possibile e per intensificare sempre di più il lavoro.

63

Raccomandazioni: Serve più forza lavoro Il ricorrere ad un numero insufficiente di lavoratori per un carico di lavoro eccessivo, a breve termine favorisce gli indicatori finanziari, ma a lungo termine ne soffre la sostanza delle im­prese che è rappresentata dai dipendenti. Sono necessarie le seguenti misure: – nella maggior parte delle aziende serve più personale per evadere la mole di lavoro.

– Chi se ne va deve essere sostituito sistematicamente e vanno garantite le supplenze.

– Dove vengono cancellati degli impieghi rispettivamente va ridotto anche il volume di lavoro.

– La mancanza di organico deve diventare un argomento centrale nei colloqui tra i partner sociali, il problema variconosciuto come tale e la pianificazione personale strategica adeguata di conseguenza.

– Va esteso l’obbligo di registrare l’orario di lavoro e i saldi degli straordinari vanno limitati, coinvolgendo i rappresen­ tanti del personale.

– Le violazioni contro la legge sul lavoro vanno segnalate obbligatoriamente al superiore, all’ufficio del personale e ai rappresentanti del personale. Soprattutto se queste violazioni riguardano le regole sull’orario di lavoro.

65

Mancanza di perfezionamento La tesi: La realtà non soddisfa le esigenze Le aziende di telecomunicazione esigono dai propri collaboratori che essi si perfezionino costantemente, al fine di essere all’altezza delle nuove sfide nel mondo del lavoro. Il che suona molto bene a parole ma è poco soddisfacente in realtà.

I dipen­denti vengono promossi, trasferiti o confrontati con nuove tecnologie senza una sufficiente formazione o un sufficiente aggiornamento. L’offerta di perfezionamento per i dipendenti non basta. Inoltre le altissime esigenze di aggiornamento contra­ stano con la dilagante mancanza di personale.

66

I risultati: È più facile esigere che incentivare il perfezionamento

Il perfezionamento è efficace soltanto se supera la prova pratica. Altrimenti è inutile.

Sébastien Bourquin, ICT Trainer, Swisscom

67

Domanda 17

Quante volte nell’anno 2013 ha dovuto assumere una nuova funzione o un nuovo lavoro senza disporre delle sufficienti conoscenze tecniche?

non so 3.7 %

1.4 %

sempre 7.5 %

molto spesso

mai 15.0 % 21.2 % piuttosto

spesso

raramente 18.6 %

32.5 % piuttosto

raramente

Il 30 percento degli intervistati nel 2013 ha dovuto piuttosto spesso, molto spesso o sempre assumere una nuova funzione o un nuovo lavoro senza avere le sufficienti nozioni tecniche. Inoltre un terzo dei collaboratori non dispone della sufficiente formazione o del sufficiente perfezionamento per soddisfare le esigenze richieste.

Una simile lacuna di qualifica può condurre a far sentire oberati questi lavoratori.

68

Domanda 18

Nel 2013 ha frequentato almeno un aggiornamento professionale?

non so 2.6 %

no 47.8 %

49.7 %

sì

Solo poco più della metà dei dipendenti ha potuto frequentare almeno un aggiornamento professionale nel 2013. Questa percentuale è inferiore a quella che la Swisscom ha dichiarato di voler raggiungere in occasione delle trattative per il contratto collettivo di lavoro 2013. Questa aliquota urta anche contro l’offensiva di perfezionamento tanto proclamata nel ramo.

69

Domanda 19

Come giudica il numero di aggiornamenti professionali frequentati nel 2013?

non so 17.9 % troppo alto (ne servirebbero di meno) 1,2 %

39.1 %

troppo basso (ne servirebbero di più)

sufficiente 41.8 %

Per il 42 percento dei dipendenti la quantità di formazione e aggiornamento è stata sufficiente, per il 39 percento troppo bassa. Con questo viene dimostrato che le strategie di perfezionamento nelle aziende sono inconsistenti. L’aggiornamento continuo viene propagato e implementato negli obiettivi ma non reso possibile sufficientemente.

Un sorprendente 18 percento degli intervistati non ha un’opinione a riguardo, una percentuale molto più alta che nelle altre domande. Questa indifferenza lascia presumere che l’argomento del perfezionamento sia contraddittorio per i dipendenti. I commenti sulle schede forse ne spiegano il motivo. Gli aggiornamenti sono graditi ma considerati un impegno supplementare a causa dell’alto carico lavorativo.

Di conseguenza prima di poter mettere in pratica l’aggiornamento continuo andrebbe eliminata la mancanza di organico.

70

Domanda 20

Quanto Le sono serviti gli aggiornamenti per il Suo lavoro?

6.7 %

non so 30.8 %

moltissimo

16.3 % molto

pochissimo 4.0 % poco 4.4 %

24.3 % abbastanza

piuttosto poco 13.5 %

Solo una scarsa metà dei dipendenti riconosce l’utilità degli aggiornamenti assolti per il proprio lavoro. Da notare nuovamente che il 28 percento non esprime nessuna opinione a riguardo. Probabilmente per il fatto che l’utilità è stata neutralizzata dal danno: montagne di lavoro accumulate al rientro dopo il perfezionamento. L’utilità piuttosto scarsa del perfezionamento indica che le strategie di formazione e di aggiornamento non coprono a sufficienza le esigenze di perfezionamento dei collaboratori facendo utilizzare in maniera poco efficiente le risorse di perfezionamento.

71

Raccomandazioni: Creare spazio per l’aggiornamento – Le aziende devono garantire la formazione e il perfezionamento. Dalle relative promesse nei contratti collettivi di lavoro va dedotto un diritto individuale ad essi.

– i dipendenti devono ricevere un conto risparmio formazione a libera disposizione. Se il credito annuale non viene consumato viene trasferito all’anno successivo.

– Le rappresentanze del personale devono essere coinvolte nell’elaborazione e nell’applicazione di strategie formative e di aggiornamento, al fine di individualizzarle meglio sulle esigenze dei lavoratori.

– Le aziende devono tener conto delle esigenze di formazione e di perfezionamento nei profili professionali e nelle stato del personale. La formazione e il perfezionamento hanno bisogno di calma e di tempo, due fattori che non ci possono essere se non si combatte la mancanza di organico.

– Se i collaboratori assumono nuove funzioni, ove possibile vanno qualificati prima e le job description adeguate di conseguenza. Va concesso anche il diritto ad un periodo di intro­ duzione al nuovo lavoro.

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Un’inchiesta del sindacato syndicom