DESPLEGANDO LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
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DESPLEGANDO LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
Escrito por: José Enebral Fernández. Fuente: http://www.tdd-online.es/
Sin duda hemos de aprovechar bien nuestros recursos, especialmente el capital humano, y ser siempre suficientemente productivos y competitivos; más, si cabe, en tiempos difíciles. La competitividad parece pasar por la innovación genuina, y ésta consiste en algo más que la incorporación de las mejores prácticas, la mejora continua o la renovación tecnológica. Puede que tengamos que revisar el modelo de negocio y aun reinventar la empresa, pero, incluso sin llegar tan lejos, la innovación se extiende más allá de procesos, productos o servicios; avancemos en su despliegue. No basta con que reduzcamos, en nuestra empresa, la distancia con las más innovadoras y competitivas, sino que hemos de situarnos como una más entre ellas y explotar nuestras diferencias más valiosas: no parece haber otra forma de asegurar el futuro. No podemos ofrecer al mercado más de lo mismo, mientras la competencia satisface expectativas explícitas o implícitas y consolida su posición. Hemos de orientar bien los esfuerzos, y hacerlos más fructíferos, porque es posible y deseable. Suena a teórica o perogrullada, pero acaso convenga profundizar en todo ello. No basta, no, con que revisemos la relación calidad-precio y reduzcamos costes; no basta con que vayamos incorporando las novedades que, en procesos, productos o servicios, generan otros; no basta con la renovación tecnológica, aunque resulte inexcusable; no basta con la mejora continua, aunque deba mantenerse activada. Hace
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falta auténtica innovación, y ésta supone un salto cuántico y rompedor, una incursión en la terra incognita de nuestra actividad, una ampliación de nuestro campo del saber. La innovación genuina supone descubrimiento, hallazgo, novedad valiosa con la que causar impacto, y lo sabemos no demanda siempre grandes esfuerzos de investigación y desarrollo.
“La innovación es la característica singular que engrandece a las mejores compañías. Las compañías que saben cómo innovar no necesariamente invierten grandes sumas en investigación y desarrollo; en vez de ello, cultivan un nuevo estilo corporativo de conducta que admite nuevas ideas, cambios, riesgos e incluso errores”. Esto leíamos en la revista Fortune en 1997 y parece seguir vigente.
Las innovaciones generadas en las empresas, como en general los avances técnicos y científicos, tienen un origen diverso; lo tienen en la pura casualidad, en el establecimiento de valiosas conexiones, en alguna de las manifestaciones de la intuición auténtica, en las abstracciones oportunas, en el ensayo y la experimentación, en la elección de acertadas hipótesis, en la curiosidad constructiva, en el cuestionamiento de las cosas y aun en el fracaso aleccionador. Del fracaso surgió, por ejemplo, el pegamento de cianoacrilato hoy tan extendido; de la casualidad o serendipidad surgieron novedades tales como el teflón, el horno de microondas, el Walkman de Sony, las vacunas, las notas Post-it, la aspirina o el caucho vulcanizado. Es verdad que el avance de las tecnologías de la información y la comunicación ¿las TIC? es constante y constituye una referencia para la
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innovación; pero hay otras referencias a considerar, relacionadas con los cambios visibles en la sociedad, con sus nuevas necesidades y expectativas, con los nuevos valores, con las nuevas regulaciones o leyes. Por otra parte, a veces las empresas de tecnología generan novedades en sus laboratorios de investigación, dejándose llevar más por las posibilidades técnicas que por las aplicaciones previsibles. Como nos recordaba Peter Drucker, la tecnología del fax se desarrolló en América pero fueron las empresas japonesas las que invadieron el mercado; asimismo, el transistor se inventó en América, pero fueron los japoneses quienes desarrollaron la miniaturización. Sí, al parecer los empresarios y directivos japoneses han sido, en general, más intuitivos que los americanos; pero también sostenía Jagdish Parikh que el resto vamos por detrás de unos y otros. Quizá debamos pensar todos un poco más y mejor las cosas, y cultivar una auténtica intuición; una intuición que seguramente brotaría más a menudo si la entropía cotidiana, los intereses espurios, la tensión entre lo que se es y lo que se aparenta, no le cerraran el paso. En los esfuerzos de innovación, no podemos perder de vista el mercado. La pregunta no es cómo podemos mejorar nuestro producto o nuestra tecnología, sino cómo podemos satisfacer mejor la necesidad o expectativa del cliente. Y, al pensar en el cliente, debemos identificar al actual y al potencial. Parecía que, en los años 80, el fax no suponía un avance de gran impacto observándolo como un complemento del teléfono (visión tecnológica); pero sí lo supuso contemplándolo como una alternativa al correo postal ordinario (visión de mercado). Algunos grandes almacenes tuvieron problemas en los años 80 y 90, quizá porque enfocaron su estudio a los clientes que ya tenían y se olvidaron de sus clientes potenciales (por ejemplo, las parejas en que ambos trabajaban). También nos recordaba John S. Rydz, tras su experiencia en Singer, cómo algunas novedades se habían basado en las sugerencias de los
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comerciales que vendían los productos, y no en las necesidades auténticas de los clientes: seguramente por eso habían fracasado. El autor nos advertía de que los vendedores, en su empeño de conseguir la decisión de compra por parte de sus interlocutores, podrían llegar a constituir una barrera cultural para la deseable sintonía con los usuarios finales, sin cuya satisfacción no cabe hablar de éxito. Quizá se trate de una cierta “deformación profesional” fruto de su trabajo cotidiano, pero el personal comercial, visible o no tan visiblemente, puede llegar a veces a confundir la figura del cliente. A menudo, como también advertía Ted Levitt, “la actividad de vender se viene enfocando hacia las necesidades del vendedor”. Diríase que a veces el cliente o usuario tiene un tornillo y espera un atornillador, y el vendedor tiene un martillo y todo le parecen clavos: cuidado con esto. De casos de éxito en la innovación profesional y empresarial tenemos muchos ejemplos, y podemos distinguir las novedades surgidas por casualidad (el silicio negro, el teflón, el estetoscopio…), intuición (el Walkman, las hamburgueserías McDonald´s, las vacunas…), I+D (la televisión, la telefonía, el PC, nuevos tejidos, nuevos fármacos…), conexiones y analogías (el velcro, el método ARIZ, la cirugía con láser…), experimentación y ensayo, pensamiento crítico, etc. En un reciente trabajo estuve recogiendo y analizando algunas decenas de casos reveladores, y me gustaría insistir en la necesaria orientación al cliente de que hablábamos párrafos atrás. Un caso aleccionador: Eisai Haruo Naito, que se había graduado en la prestigiosa universidad de Keio, y siguió luego un MBA en la Kellogg School of Management, en Illinois, se incorporó en 1975 a Eisai, laboratorio farmacéutico que había fundado su abuelo en Japón. Durante más de diez años, tuvo ocasión de familiarizarse con el negocio, estudiar su funcionamiento y elaborar sus planes para cuando tomara el mando. Asumió la presidencia de Eisai en 1988, para dar todo su significado al
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concepto corporativo “hhc” (human health care), formulado para recuperar los valores tradicionales de la empresa, en recuerdo-homenaje a Florence Nightingale, creadora de la moderna enfermería. Para 1988, Naito había ya tomado conciencia de una profunda crisis de identidad de la compañía entonces sexta empresa japonesa del sector?, una crisis que parecía poner en riesgo su futuro. Tras reunirse con los consejeros y consciente de la inquietud reinante en la organización, decidió dar un giro estratégico: dejaría de orientar el enfoque a sus clientes formales (médicos y farmacéuticos), para llegar a los usuarios (los pacientes y aún sus familias). Había que dar significado a la actividad; sin un significado de contribución social, no cabía contar con la adhesión emocional de la plantilla y la consiguiente activación del capital humano. Hubo de orquestar un sólido programa de formación en cascada para renovar la mentalidad de directivos y trabajadores (los modelos mentales habría de ser, sí, revisados en muchas empresas); pero lo consiguió. Tal como recoge Robert K. Cooper en Executive EQ, Naito parecía estar convencido: “No es suficiente decir a los empleados que si hacen tal cosa su salario aumentará: no basta como incentivo. Debemos mostrarles que lo que hacen está conectado con la sociedad, y, en nuestro caso, cómo redunda exactamente en beneficio del paciente”. “Sabíamos ¿sostenía Naito al recordar aquellos días? mucho acerca de enfermedades y de cómo se originan y propagan, pero no sabíamos nada del paciente, en tanto que individuo con una personalidad y una historia vital; no sabíamos nada de sus relaciones familiares, ni de sus posibles cuidados especiales”. Efectivamente, a veces las empresas parecen perder su norte, y hace falta entonces una especie de salto cuántico, intuitivo, holístico, conceptual… un tratamiento de choque; se hace preciso tomar perspectiva, percibir lo que no se veía antes, y actuar en consecuencia y con decisión. ¿Cuál es la enseñanza? Son muchas, si atendemos a la información disponible al respecto. En verdad las empresas, aunque desplieguen sistemas de incentivos, han de catalizar a la vez la aparición del estímulo intrínseco, fruto del significado del trabajo. Pero aquí deseaba enfocarles
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especialmente la orientación al usuario final, que tan a menudo se nos olvida sin que nos demos cuenta (o quizá incluso conscientemente). De modo que hemos de innovar para contribuir al bienestar social, y no solo para explotar el monopolio temporal de que nos hablaba Ridderstrale. Si enfocamos la satisfacción de los usuarios o destinatarios finales de nuestros productos y servicios, entonces se activa nuestro capital humano y nuestra profesionalidad; encontramos sentido a lo que hacemos, y creemos en ello. Si, por el contrario, la empresa enfoca el negocio como fin y la actividad como medio, entonces los profesionales pueden perder su orientación y la organización se torna entrópica; los esfuerzos se dispersan y se pierde alineamiento y sinergia. Otro caso aleccionador: Diebold En su interesante obra Managing Innovation, John S. Rydz nos relató también su incorporación a Diebold (fabricante de equipos de seguridad para la banca) como vicepresidente, en 1965, con el mandato de batir a Mosler, el principal competidor, que por entonces se hacía con proyectos tan importantes como el de Fort Knox (como es sabido, el complejo militar de Fort Knox atesora una reserva de oro de casi 5.000 toneladas), donde había instalado las puertas para las cámaras acorazadas. La situación empresarial de Diebold no era complicada, pero sí parecía haber quedado en entredicho su capacidad para innovar y competir, y el presidente, Raymond Koontz, incorporó a Rydz para impulsar la investigación y desarrollo (I+D). Por entonces se iban a construir las mayores puertas acorazadas del mundo, para el First National Bank de Chicago, y todavía se pensaba en puertas pesadas y mecánicas. En la banca, la seguridad era todavía de “tecnología mecánica”, de caja fuerte, evolución progresiva de lo que veíamos en las películas de forajidos del Oeste (tales como los legendarios Butch Cassidy y Sundance Kid, entre muchos otros, cuyas andanzas plasmó el cine). Pronto, enseguida y liderada por Koontz, se puso empero Diebold a la cabeza de la “revolución electrónica” en la seguridad de la banca, tras
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estudiar a fondo esta actividad económica y alcanzar una profunda sintonía con las necesidades en esta materia. Un cambio de mentalidad fue necesario desplegar en Diebold, y los directivos de la compañía participaron por entonces en conferencias, seminarios y otros foros, para analizar las tendencias sociales y su impacto en la banca; para analizar las nuevas necesidades. A este fin y además, importantes banqueros se reunieron con la alta Dirección de Diebold, en la sede central en Canton, Ohio. En realidad, y esto merece ser subrayado, no se trataba de implantar una cultura de nuevas tecnologías, sino una cultura de encarar sin limitaciones técnicas las nuevas necesidades de los clientes, los bancos, en temas de seguridad. Esta nueva orientación robusteció la empresa de tal modo que, para cuando, en los primeros años 70, las ventas de equipos de seguridad empezaron a reducirse en un mercado cada vez más competitivo, Diebold, compañía pionera, estaba ya, por ejemplo, en condiciones de abordar la producción de cajeros automáticos (instaló el primero en Atlanta, en 1973). Diebold (entre otros bancos, el Santander tiene hoy cajeros de esta firma) estaba en condiciones de percibir el futuro. Por cierto, el famoso detective Eliot Ness fue presidente de Diebold entre 1944 y 1951; pero en esta historia el homenaje correspondería a Charles Diebold, fundador de la compañía, que fabricó en 1875 la entonces mayor cámara acorazada del mundo, para Wells Fargo. Estamos, sí, ante una empresa innovadora que avanzó con un nuevo atornillador a cubrir las expectativas de un tornillo; no fue con un martillo a dar martillazos, porque distinguía un tornillo de un clavo. En la innovación, la referencia no es tanto la tecnología, como la necesidad del cliente, bien identificado éste. Esta última idea merece alguna reflexión, aunque suene a obviedad: el éxito de la innovación no depende tanto de lo avanzado de la tecnología, como de la satisfacción que genera en el mercado. Qué entender por innovación También cabría, sí, la revisión profunda de modelos mentales en la gestión empresarial, pero veamos aquí la innovación como introducción, en la empresa, de novedades valiosas ¿y, en cierta medida, revolucionarias?
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en la presencia en el mercado, en procesos internos, y especialmente en productos y servicios ofrecidos. El mercado es el destinatario, el que da sentido a toda la actividad empresarial, y es el que va a sancionar el valor de los cambios introducidos. Es sensible al impacto, a la relación efectividad-precio en la satisfacción de necesidades y expectativas, a la excelencia funcional, a la responsabilidad social… La máquina de coser ¿alto impacto, entonces? fue seguramente la primera maquinaria que se introdujo en los hogares, y acaso todavía algunas de nuestras abuelas conservan aquellas estructuras mecánicas en un lugar de la casa, aunque no se utilicen ya. Se dice que fue un oportuno sueño lo que condujo a Elias Howe a situar el ojo en la punta de la aguja. Esto supuso una innovación de impacto para la ciudadanía, como la supuso el ferrocarril, el cine, el teléfono, el automóvil, la radio, la televisión, la aviación… La supusieron los electrodomésticos, las vacunas, la compra con carrito, el pago con tarjeta, el ordenador, los restaurantes de autoservicio y de comida rápida, los relojes de cuarzo… En un momento dado se abrieron, en efecto, nuevas puertas al bienestar de la sociedad, y, dejando pendiente la expansión de estos avances por los rincones del planeta, seguimos todos avanzando y llegaron nuevos saltos cuánticos (perdón por el desorden cronológico): la radio de FM, el horno de microondas, el tren de alta velocidad y de levitación, el PC y luego el portátil, el teléfono móvil, la televisión en color, las pantallas planas, Internet, el DVD, el pendrive, el humidificador ultrasónico… ¿Cómo conecta todo esto con nuestra tarea cotidiana en la empresa? Si usted es empresario o directivo, habrá de definir sus objetivos de innovación e identificar áreas de actuación; quizá su organización presente ya una cultura de innovar, y desee estimular la creatividad de sus expertos técnicos tras las metas formuladas. O puede que no sepa bien por dónde empezar, que no haya formulado todavía los retos de creatividad, que ni siquiera haya una tradición de innovar en su empresa. En todo caso, sepa si ha de reinventar la empresa, el modelo de negocio, o sólo un proceso, un producto o un servicio; y sepa que las soluciones técnicas pasan por las mentes expertas. No quiera usted saber más que sus trabajadores expertos; su papel es ciertamente esencial, determinante, pero no subestime el de los profesionales expertos.
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En la economía del saber y el innovar, el conocimiento reside en los expertos y aprendedores permanentes; pero estos, además de dominar sus campos técnicos para no reinventar la rueda ni resultar extravagantes, han de ser suficientemente creativos y contar con la dosis deseable de estímulo (mejor intrínseco). Todo es más complejo, pero los directivos han de cultivar su perspectiva sistémica y orientar los esfuerzos, y los expertos técnicos han de adentrarse a menudo en la terra incognita del saber, para generar soluciones nuevas más efectivas. Estamos intentando convenir un significado para el verbo innovar, en lo que a la empresa se refiere. En estos párrafos hemos identificado algunos resultados de la innovación (novedades, inventos), y también parece oportuno identificar cómo se llegó a ellos, por lo aleccionador que resulta. Ocurrió de modos diferentes, pero a menudo fue porque una persona, o un equipo de personas, contando con los conocimientos necesarios, desplegó su pensamiento conceptual, analítico, lógico, sistémico, conectivo, sintético, inferencial, crítico, lateral, exploratorio, abstractivo o intuitivo; es decir, porque personas, de perfil técnico o gestor, pensaron y tuvieron buenas ideas. Lamentablemente, aún hoy, en la economía del saber, se percibe a menudo a los trabajadores, por muy cualificados que se hallen, como meros recursos humanos, y no tanto como portadores de capital humano. No debe ser en modo alguno la norma, pero en nuestro país podemos abrir un exitoso libro para directivos y leer frases de este tipo: “Resulta más sencillo hacer un plan de marketing que lidiar con humanos”, “Gestionar personas es complicado, porque tienen sexo, edad y carácter”, “Cuando tratamos con humanos, las leyes físicas no se cumplen”, “Hemos de gestionar incompetentes”, “Con estos bueyes hay que arar”… Por supuesto hay libros, igualmente de éxito, en que se valora más a las personas, como también tenemos directivos muy efectivos que valoran el potencial humano y catalizan su expresión. Será en efecto difícil superar las cotas de productividad y competitividad sin propiciar la más idónea manifestación del capital humano. De aquí surgirían otras reflexiones tal vez oportunas, pero evitemos la digresión y sigamos enfocando la innovación.
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Otro ejemplo: el pegamento de cianoacrilato Si me he documentado bien, Harry Coover trabajaba para Eastman Kodak durante la Segunda Guerra Mundial, e intentaba crear miras sintéticas de gran transparencia para rifles; llegó así al cianoacrilato, que desestimó por pegajoso. Años después, en 1951 y trabajando con su colega Fred Joyner, dio de nuevo con esta sustancia mientras buscaba una alternativa a los cristales de las cabinas de los aviones. Entonces, al disponer una película de cianoacrilato entre dos prismas de un refractómetro, observaron con cierta compunción que quedaban pegados, y que habían inutilizado un caro aparato del laboratorio... Pero no tardaron en darse cuenta, también, de que habían topado con un adhesivo de gran eficacia: así nacieron los pegamentos de cianoacrilato, como el SuperGlue. Parece que esta sustancia llegó a utilizarse en Vietnam, con gran eficacia, para cerrar heridas de los combatientes (aunque producía irritaciones en la piel). No había entonces una explicación técnica del fenómeno adhesivo, pero la eficacia de este polímero era bien visible. Obsérvese que Harry Coover topó dos veces con la sustancia hasta pensar en darle aplicación, y es que no siempre vemos, en todo su significado, lo que tenemos delante. A él se le presentó una segunda oportunidad... y la aprovechó. Lo cierto es que la industria de los pegamentos hizo sensibles progresos a lo largo del siglo XX, pero, con solo este resumen que les traigo, seguro que son capaces de extraer valiosas enseñanzas de esta historia. En efecto, la experimentación, el ensayo, puede llevarnos de forma causal ¿o casual? a la solución buscada para el problema encarado, y así le pasó (1839) a Charles Goodyear con la vulcanización del caucho; pero incluso aunque, como ocurrió a Coover, se llegue a una solución no aplicable al problema en que trabajamos, podemos quizá encontrar otro problema al que aplicar la solución hallada. Por otra parte, si nos reencontramos con un fenómeno, quizá sea porque el mismo tenga algo que decirnos: seamos más sagaces. Algo más: observemos igualmente, en este caso, que no hay fronteras para nuestra imaginación: se encaraba un problema óptico, y se topó
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con una solución para la industria del pegamento. Con cierta abstracción, resulta parecido a lo que sucedió con el fax: se desarrolló como servicio complementario al telefónico, y acabó resultando una alternativa para el correo postal. Más reflexiones Hace un rato mencionábamos el cine y deseo hablarles de una de las películas más taquilleras de todos los tiempos, El Graduado, y del tema Mrs. Robinson, de Paul Simon. El entonces joven director Mike Nichols, que ganó el Oscar por esta película, tenía mucho interés en la música de Simon & Garfunkel, y le había pedido al primero que compusiera algunas canciones para la película. Paul no tenía tiempo y además estaba trabajando en un tema ajeno al film, que titulaba Mrs. Roosevelt. El director escuchó unas notas y propuso inmediatamente llamarlo Mrs. Robinson e incorporarlo a El Graduado. Dicho de otro modo, los creativos no son siempre conscientes de las posibles aplicaciones de sus creaciones. Puede decirse que el boticario inglés John Walker, considerado el creador de las modernas cerillas (1826), no advirtió las posibilidades de negocio y quizá por ello no patentó el invento; pero sí hizo negocio enseguida Samuel Jones, que contribuyó así, al parecer, al incremento del consumo de tabaco. Tampoco los hermanos McDonald´s, Dick y Mac, mediado el siglo XX, advirtieron las grandes posibilidades de su iniciativa de comida rápida, hasta que Ray Kroc las formuló… Éste se hizo con la marca en 1961, y la hamburguesa “mil millones” salió dos años después. Obviamente, caben muchísimas reflexiones. Yo deseaba contribuir en alguna pequeña medida al significado de la innovación, y a su vinculación con el conocimiento y el pensamiento. La mejora de la
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productividad y la competitividad no puede ser ajena al avance tecnológico, pero tampoco a la gran dimensión del capital humano. Nuestros recursos cognitivos, emocionales y volitivos parecen pendientes de un mayor aprovechamiento, y les invito a pensar más y mejor. Recuerden: pensamiento conceptual, analítico, lógico, sistémico, conectivo, sintético, inferencial, crítico, lateral, exploratorio, abstractivo, intuitivo…