Gestion de Tecnologias de la Informacion by Talia Paredes Melquiades

Universidad del Caribe Gesti贸n de Tecnolog铆as de la Informaci贸n. Talia Paredes Melquiades 8vo. Semestre Turno Vespertino

CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

Capítulo 6

Políticas para promover la innovación y el desarrollo tecnológico El proceso de crecimiento económico depende de la acumulación de factores productivos (capital, trabajo, capital humano y recursos naturales) y de la incorporación de conocimiento a la producción (lo que denominamos genéricamente “innovación”), ya sea a través de los bienes de capital, de las habilidades y capacidades de los trabajadores o bien de cambios en la organización de la producción o en la gestión empresarial. En la medida en que la tecnología determina la productividad potencial del conjunto de los factores y, por lo tanto, la competitividad de las empresas, el ritmo de innovación constituye el vehículo mediante el cual el bienestar de un país se aproxima o se aparta del imperante en las áreas más desarrolladas del planeta, que pueden considerarse en la frontera tecnológica mundial o cercanas a ella. La innovación y el aprendizaje representan los esfuerzos de las empresas por aplicar nuevas tecnologías de producción y gestión, ir perfeccionándolas gradualmente y, a la larga, desarrollar nuevas tecnologías. El fortalecimiento permanente de tales capacidades es una condición para mantener la competitividad de las empresas, que a su vez constituye el soporte del crecimiento sostenido de la economía a largo plazo.

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

La economía mundial registró en las últimas décadas un notable incremento del ritmo y el alcance del cambio tecnológico. Los avances científicos y tecnológicos impulsan la aparición constante de nuevas actividades y nuevas formas de producir, distribuir y consumir bienes, servicios y conocimientos, así como la reestructuración de las actividades preexistentes. La exposición a los mercados internacionales ofrece variados estímulos al cambio tecnológico. La competencia internacional estimula la adopción de medidas destinadas a reducir costos, elevar la calidad e introducir nuevos productos; permite obtener economías de escala y, entre otras cosas, proporciona información sobre mejoras del diseño y los procesos que incrementan la tasa de crecimiento de la productividad. El acceso ininterrumpido a tecnologías y conocimientos generados en otros países es un factor clave para los que se encuentran por debajo de la frontera tecnológica y que tratan de aprovechar las ventajas de estos cambios para superar la brecha de productividad con las naciones más avanzadas. En las economías abiertas al comercio y a las inversiones internacionales, la importación de tecnologías incorporadas en maquinarias, equipos e insumos y de activos tecnológicos intangibles o desincorporados (conocimientos especializados, licencias, patentes, marcas, asistencia técnica, acceso a redes y otros) constituye en muchos casos la manera más eficaz y rápida de adquirir las tecnologías de producción, procesos, organización y gestión que se requieren para ir reduciendo las diferencias de productividad y calidad con los países más avanzados desde el punto de vista tecnológico. Pero esto no es suficiente, porque la adquisición de los conocimientos que permiten utilizar eficientemente las tecnologías y conocimientos disponibles no es automática; además, implica el desarrollo de capacidades a través de un complejo proceso colectivo de aprendizaje, en contextos caracterizados por una elevada incertidumbre macroeconómica y una endémica debilidad institucional. El proceso de adquisición, adaptación y desarrollo de tecnología tropieza en algunos casos con la falta de mercados o graves fallas de funcionamiento de estos. En particular, la innovación y adaptación de tecnologías se llevan a cabo mediante la interacción de distintos agentes (empresas, institutos públicos de investigación y tecnología, e instituciones educativas y financieras), nacionales y extranjeros, en los mercados existentes o mediante vínculos de otro tipo, cuando estos no existen o son incompletos (CEPAL, 1996b). El sistema que relaciona a todos esos actores en torno a la transmisión de conocimientos y su aplicación a la producción dentro de un país ha sido 1 definido como “sistema nacional de innovación”. El progreso técnico, fruto de la innovación en todas las dimensiones de la producción, es un proceso sistémico, en el que participan una serie de agentes que interactúan en el sistema nacional de innovación. Cada uno de ellos maximiza su función objetivo, en tanto que el sistema nacional es el contexto en el que se hacen efectivas las externalidades y sinergias que caracterizan el desarrollo tecnológico. Por ende, el ritmo de aumento de la productividad del sistema productivo no sólo depende de las inversiones individuales sino también de la densidad, profundidad y dinamismo de los flujos de conocimiento trasmitidos dentro del sistema de innovación. Por estos motivos, se reconoce ampliamente que para la generación de capacidad tecnológica es imprescindible no sólo fomentar inversiones privadas apropiadas sino también adoptar políticas de institucionalización y fomento de las relaciones entre quienes participan en investigaciones científicas y el sistema empresarial, y desarrollar mecanismos que permitan el debido aprovechamiento de los beneficios que aportan las innovaciones. El sistema nacional de innovación es una fuente de externalidades, que no se manifiestan en el funcionamiento de mercados, y de economías de escala; constituye una red de vínculos que puede llegar a institucionalizarse como mercados o cuasimercados. Esto explica el hecho de que las políticas públicas ofrezcan la

Freeman 1987, Nelson 1993, Lundvall 1992, Cimoli y Dosi 1995, CEPAL 2000a y 2002a.

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CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

posibilidad de fomentar las innovaciones, tanto favoreciendo el desarrollo de capacidades tecnológicas a nivel microeconómico como fortaleciendo los sistemas de innovación.2 Durante décadas, la mayoría de los países de la región se esforzaron por expandir sus capacidades tecnológicas sobre la base de un enfoque de política centrado en el aumento de la oferta de los servicios pertinentes. A partir de los años ochenta, se produjeron cambios importantes en el diseño y en los instrumentos de política. Junto a las reformas económicas, se adoptaron políticas más horizontales, orientadas por la demanda del sistema productivo, mientras se introducían reformas en la infraestructura institucional y se modificaban los métodos organizacionales de las instituciones responsables de fomentar la ciencia y la tecnología.3 A pesar de esos cambios, el modelo de política tecnológica sigue obedeciendo en gran medida a una lógica lineal y caracterizándose por una débil articulación entre actores económicos y una escasa capacidad de formulación e implementación de políticas. Por otra parte, las instituciones que se ocupan de la aplicación de políticas y de los sistemas de propiedad intelectual siguen siendo débiles y los encargados de la adopción de decisiones ocupan una posición marginal en la estructura que gobierna las políticas públicas. Asimismo, la mayor parte de los países de la región han suscrito acuerdos internacionales de propiedad intelectual, pero sin llegar a desarrollar la capacidad institucional necesaria para la gestión eficiente de los regímenes de propiedad intelectual y el aprovechamiento de los márgenes de acción que estos acuerdos otorgan. En síntesis, el desarrollo productivo de las economías que se proponen reducir la brecha de productividad con las más avanzadas exige la adopción de políticas públicas destinadas a crear y desarrollar capacidades de innovación que permitan aprovechar las ventajas de la aceleración del cambio tecnológico y de la apertura económica. Para seguir elevando la productividad y beneficiarse en mayor medida de la importación de tecnología, resulta imprescindible crear un marco más propicio a los esfuerzos de constituir capacidades endógenas de innovación. La literatura especializada y lo ocurrido en las economías más desarrolladas indican que i) la producción de conocimientos no es lineal, ii) para incrementar el uso de tecnologías en el proceso productivo se requiere, por una parte, el aporte de la ciencia y de los investigadores y, por otro, del mercado y la demanda, iii) los conocimientos son específicos y su adquisición tiene como requisito esencial la acumulación de aprendizaje y competencias sectoriales y iv) la generación de conocimiento es un proceso de prueba y error cuyos resultados son inciertos.

El esfuerzo de innovación en la región

El escaso esfuerzo realizado por los países de la región en el campo de la investigación y el desarrollo queda en evidencia en la comparación con economías más desarrolladas. Mientras Estados Unidos, Japón y la República de Corea invierten en este rubro entre 2,5 y 3 puntos de su producto y la Unión Europea cerca de 2 puntos, en América Latina y el Caribe en su conjunto se destina apenas medio punto del producto a investigación y desarrollo, volumen comparable al registrado en 1996 en China, país que ya lo ha duplicado (véase el gráfico 6.1). Con la notable excepción de Brasil, que gasta cerca de un punto porcentual del PIB en 4 investigación y desarrollo, la mayoría de las economías de América Latina y el Caribe dedican menos de medio punto porcentual del PIB a estas actividades. En el año 2000, destacaron los casos de Chile y Cuba, con algo más de un 0,5%, y Argentina y Panamá, con una cifra levemente inferior (véase el cuadro 6.1).

2 3 4

Ya sea a nivel nacional o, dentro del sistema nacional, a nivel de sistemas locales o sectoriales de innovación. Véase Casalet, 2003; Jaramillo, 2003; Pacheco, 2003; Vargas Alfaro y Segura Bonilla, 2003; Yoguel, 2003. Incluyendo el financiamiento del sistema público de posgrados.

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

Gráfico 6.1 EVOLUCIÓN DEL GASTO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO POR REGIONES, 1996-2001 (Porcentaje del PIB) 3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00 1996 América Latina y el Caribe

1997

1998 Unión Europea

1999 Corea

EEUU

2000 OCDE

2001 Japón

China

Fuente: Red Iberoamericana de Ciencia y Tecnología (RICYT) y Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE).

Cuadro 6.1 GASTO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO POR PAÍSES (Porcentaje del PIB) América Latina Argentina Bolivia

0,42

Brasil Chile Colombia Costa Rica Cuba Ecuador México Nicaragua Panamá Perú Uruguay Venezuela

0,77 0,58 0,30 0,21 0,38 0,10 0,31

1997

1998

1999

2000

2001

0,42

0,41

0,45 0,30

0,44 0,29

0,42 0,34

0,77 0,55 0,20

1,05 a 0,56 0,18

0,54 0,17

0,51

0,53

0,65

0,54 0,21 0,20 0,54 0,09 0,38 0,33 0,10 0,22 0,35

0,35 0,10 0,26 0,33

0,45 0,11 0,24 0,34

0,44 0,11

0,26 0,29

0,54 0,27 0,21 0,44 0,09 0,34 0,15 0,37 0,08 0,39 0,33

Estados Unidos Corea

2,55 2,60

2,58 2,69

2,60 2,55

2,64 2,47

2,70 2,68

2,80 2,96

Finlandia

2,54

2,72

2,89

3,19

3,35

3,42

0,38

0,43

Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO). a

Si se excluye gasto en posgrados la cifra es 0,75.

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0,44

CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

La investigación y desarrollo de la región está financiada principalmente por los gobiernos, ya que las empresas sólo se hacen cargo de un tercio del total. En la mayoría de los países del mundo, gran parte del gasto (entre un cuarto y la mitad) corre por cuenta de instituciones de educación superior y organizaciones privadas sin fines de lucro y un tercio por los gobiernos, en tanto que las empresas asumen entre un quinto y un tercio del total. En los Estados Unidos, las empresas financian dos tercios de la investigación y desarrollo y algo similar ocurre en la República de Corea. Gráfico 6.2 COMPOSICIÓN DEL GASTO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO POR FUENTE DE FINANCIAMIENTO, POR PAÍSES (En porcentajes)

20%

40%

60%

80%

100%

Argentina Bolivia Brasil Chile Colombia Cuba México Paraguay Uruguay América Latina

Estados Unidos Corea Finlandia

Empresas

Sector Público a

Otras fuentes

Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO). a Incluido el gasto financiado a través de universidades.

Fuera de las proporciones indicadas, impresiona lo magro de los gastos en investigación y desarrollo de las empresas nacionales. En los países desarrollados, las empresas invierten en este rubro entre 200 y 700 dólares por habitante.5 Los países de América Latina y el Caribe en que el gasto en investigación y desarrollo de las empresas es mayor son Argentina, Brasil y Chile, en los que ascienden aproximadamente a 50 dólares por persona, en tanto que México gasta 33 dólares y Costa Rica, Uruguay y Venezuela algo más de 20 dólares. En cambio, el gasto de los gobiernos latinoamericanos en investigación y desarrollo —que en los países desarrollados se ubica entre 150 y 250 dólares por habitante— es más elevado, de un orden de magnitud que varía entre 20 y 36 dólares en Argentina, Brasil, Chile y México.

Dejando de lado los mínimos constituidos por Australia (150 dólares) y España (90 dólares).

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

Cuadro 6.2 GASTO PER CÁPITA EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, AÑO 2001 (Dólares corrientes PPA) Total

Gobierno

Empresas

Argentina

27 a

Bolivia Brasil (2000) Chile Colombia Costa Rica (1998) Ecuador (1998) El Salvador (1998) México (2000) Uruguay (2000) Venezuela

7 56 f 51 11 25 2 4 33 20 24 c

3 25 f 36 1

13 b 1 31 13 6

2 2 20 4 13 a

9 9 7b

I. Latinoamérica

II. Otros países Alemania Australia (2000) China Corea España Estados Unidos Francia Italia (2000) Japón Suecia (1999) Reino Unido Rusia

633 336 44 509 193 962 527 260 875 1 063 459 83

200 155

418 154

122 77 259 205 d

369 91 659

133 162 260 139 47

279 d 112 e 639 720 213 28

Fuente: Países desarrollados y Corea: UNESCO Institute for Statistics (UIS); América Latina: Red Iberoamericana de Ciencia y Tecnología (RICYT); y paridades de poder adquisitivo: Banco Mundial, World Development Indicators (WDI), Washington, D.C., varios números. a

Corresponde al gasto per cápita en ciencia y tecnología del gobierno. Corresponde al gasto per cápita en ciencia y tecnología de las empresas. c Corresponde al gasto per cápita en ciencia y tecnología. d Datos de participación del gobierno y empresas del año 2000. e Datos de participación del gobierno y empresas del año 1996. f Exluyendo gasto público destinado a financiar posgrados. b

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A lo anterior se suma la repercusión que tiene el papel predominante del sector público en esas inversiones en América Latina y el Caribe. En 2000, ese sector realizó un 58,2% del gasto en investigación y desarrollo, mientras las empresas asumieron solo un 33,3% (RICYT, 2003). En las economías más avanzadas se registra la tendencia opuesta; en Estados Unidos en el mismo año, las empresas financiaron un 68,4% del gasto en investigación y desarrollo, mientras la inversión gubernamental representó apenas un 27,1% del total. En el caso de una economía de reciente industrialización como la República de Corea, se observa una distribución del gasto similar a la de Estados Unidos; en 2000, las empresas financiaron un 74% del gasto en investigación y desarrollo mientras el sector público contribuyó con el 26% (UNESCO, 2003). La escasa participación del sector privado en la financiación de las actividades de investigación y desarrollo en la región contribuye a explicar su deficiente desempeño en materia de investigación aplicada y desarrollo experimental, y la dificultad de las empresas nacionales para aplicar los conocimientos de manera económicamente eficiente. El débil desempeño de la región en materia de inversiones en investigación y desarrollo y generación de conocimientos, tanto a nivel absoluto como relativo, y la escasa vinculación entre los sectores privado y público en lo que respecta a esas inversiones explican la persistencia de un círculo vicioso que crea un entorno desfavorable para el desarrollo de actividades de investigación y dificultan la instauración de un círculo virtuoso de aprendizaje. El rezago en términos de producción, difusión y adopción de conocimientos acentúa las carencias estructurales de la región, es decir, su incapacidad de cerrar la brecha tecnológica y su creciente heterogeneidad estructural. Por su parte, estas características reducen los incentivos a la realización de mayores inversiones en investigación y desarrollo.

II.

El cambio de modelo de la política tecnológica 1.

El modelo lineal de oferta

En la etapa de industrialización mediante sustitución de importaciones, el sector público desempeñó un papel fundamental de prestación de apoyo directo e indirecto al desarrollo de capacidades tecnológicas y la creación de la infraestructura institucional de ciencia y tecnología (CEPAL, 2002a). En ese período se adoptaron políticas caracterizadas por una oferta institucional centralizada y selectiva, un patrón descendente y lineal de difusión de conocimientos y el control de la transferencia de tecnología. Las políticas de ciencia y tecnología obedecían a las prioridades de desarrollo establecidas por los gobiernos y, junto con los instrumentos para su aplicación, se regían por la noción de que el conocimiento codificado y las innovaciones se transferían siguiendo una trayectoria lineal y unidireccional desde centros de investigación y universidades estatales (oferta) a las empresas (demanda). Debido a la importancia primordial otorgada al desarrollo de la infraestructura pública, el 80% del gasto destinado a ciencia y tecnología fue de origen público y la mayoría de las actividades pertinentes fueron realizadas por empresas públicas de los sectores de energía, telecomunicaciones y transporte e institutos tecnológicos de propiedad del Estado relacionados con los sectores agrícolas, energético, nuclear, minero, forestal y aeronáutico (CEPAL, 2002a). Este modelo nace en los años cincuenta, cuando comienza la creación de instituciones públicas orientadas a la realización y difusión de investigaciones básicas y aplicadas y al desarrollo científico (CEPAL, 2002a). En esa época surgen los consejos nacionales de ciencia y tecnología con el mandato de fomentar la investigación en institutos ubicados tanto dentro como fuera de universidades públicas.6 A estos se sumaron instituciones especializadas en el fomento de la 6

Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET), Argentina, 1958; Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), México, 1970; Consejo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq)), Brasil, 1951; entre otros.

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formación y capacitación de recursos humanos de alto nivel.7 Además, se crearon empresas públicas e instituciones dedicadas a la investigación científica y tecnológica.8 El patrón de gestión de las organizaciones que integraban la infraestructura institucional de ciencia y tecnología respondía a una lógica según la cual sus objetivos y su organización interna eran establecidos por los gobiernos. La organización de la infraestructura institucional era piramidal y jerárquica, mientras que la determinación de las prioridades para seleccionar proyectos de investigación dependía de los intereses de administradores públicos y de representantes del mundo científico en las instancias decisorias. El presupuesto para la realización de las actividades de ciencia y tecnología provenía exclusivamente de fondos públicos y su monto dependía de la importancia que se les concedía en la estrategia de desarrollo de cada país. Los institutos de investigación no consideraban el autofinanciamiento como modalidad de captación de fondos ni lo valoraban como una fuente importante de recursos. Este modelo facilitó la creación de una base productiva, pero tenía graves limitaciones estructurales que le restaron viabilidad. En primer lugar, se basaba implícitamente en una concepción determinista según la cual el avance científico daba lugar por sí solo a la innovación tecnológica. En segundo lugar, a las estrategias de desarrollo de infraestructura institucional no se sumó el diseño de políticas que implicaran la coordinación entre organismos, lo que se tradujo en un conjunto fragmentario de instituciones, superposición de iniciativas y desperdicio de recursos (Capdevielle, Casalet y Cimoli, 2000; Yoguel, 2003).9 En tercer lugar, los modelos de gestión de las organizaciones eran poco flexibles y no se adaptaban a las demandas del sector productivo.10 En la medida en que el sector productivo exigía mayores conocimientos para mejorar los procesos y productos, el modelo dominante de gestión de las organizaciones de ciencia y tecnología llevó a un creciente aislamiento del sistema, con la consiguiente pérdida de competitividad de las economías de la región.

En Brasil, la Coordinación de Perfeccionamiento del Personal del Ministerio de Educación (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal do Ministério da Educação (CAPES)) y la Financiadora de Estudios y Proyectos (Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP)) eran, junto con el CNPq, la base institucional para las políticas científicas y tecnológicas, que se inspiraban en el modelo estadounidense de fomento de la oferta de formación y capacitación a nivel de posgrado, mediante un sistema de becas institucionales y personales (Pacheco, 2003). En Argentina, en 1954 se creó la Comisión Nacional de Energía Atómica (CNEA) y, en 1957, el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) y el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), orientados a prestar servicios tecnológicos, industriales y agrícolas, respectivamente (Yoguel, 2003). En México, el Servicio de Información, Consultoría y Capacitación Tecnológica (INFOTEC) fue creado en 1975 para proporcionar servicios de asesoría en problemas técnicos y apoyar la introducción de nuevas tecnologías para el desarrollo urbano, la difusión del sistema de salud y la creación de capacidades tecnológicas en los sectores de energía, transporte, agropecuario y forestal. Dentro de esta óptica se crearon también el Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares (ININ), el Instituto de Investigaciones Eléctricas (IIE), el Instituto Mexicano de Tecnología del Agua (IMTA) y el Instituto Mexicano del Petróleo (IMP), con objetivos de fomento y apoyo a las actividades de investigación y ciencia y tecnología de los sectores nuclear, eléctrico, hídrico y petrolero, respectivamente (Casalet, 2003). En Brasil también se desarrolló una infraestructura institucional sectorial. Para fomentar las actividades de investigación y desarrollo en el ámbito agrícola se creó, en 1973, la Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuaria (EMBRAPA), mientras que el Centro Técnico Aerospacial (CTA) fue instituido a principio de los años cincuenta. Además, surgieron centros de investigación dirigidos por empresas estatales que operaban en sectores clave, por ejemplo, el Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo M. de Mello (CENPES), nacido en 1995 y administrado por PETROBRAS, y el Centro de Pesquisa de Energía Eletrica (CEPEL), fundado en 1973 y dirigido por ELETROBRAS (Pacheco, 2003). El primer intento de coordinación en Argentina se registró en 1970, con la creación de la Secretaría de Ciencia y Tecnología (SECYT), iniciativa que fracasó sin conseguir los resultados esperados. En Costa Rica la falta de coordinación se produjo, más que entre organismos o dentro de ellos , entre las actividades de los centros de investigación y las exigencias de las empresas, debido al desarrollo de una política tecnológica no vinculada con la política industrial (Buitelaar, Padilla y Urrutia-Alvarez, 2000). Sin embargo, ya en ese período se debatían los alcances del modelo. Una primera corriente, asociada a los consejos nacionales de ciencia y tecnología, sostenía la necesidad de transferir recursos a los investigadores evitando la interferencia de los organismos en la definición de prioridades. La segunda corriente fomentaba la transferencia de recursos hacia áreas prioritarias, mientras la tercera, y minoritaria, apuntaba a la creación de universidades de elite científica vinculadas al mundo empresarial, según el modelo de la universidad estadounidense Johns Hopkins (Yoguel, 2003).

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CAPÍTULO 6

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El modelo de demanda

En los años noventa gran parte de los países de la región tomaron medidas con el objeto de ampliar la participación del mercado como promotor activo del desarrollo. En el ámbito científico y tecnológico de varios países la lógica de la oferta comenzó a ser sustituida por los incentivos del mercado y la demanda proveniente del sector productivo. La demanda tecnológica pasó a convertirse en uno de los principales criterios para definir las prioridades de la política y asignar recursos. A fin de evitar interferencias en el funcionamiento de los mercados, se impulsó la aplicación de políticas más horizontales y más neutrales. Conforme a ese enfoque, se esperaba que las inversiones extranjeras fueran las principales fuentes de tecnología y se adoptaron nuevas leyes sobre patentes con el objeto de protegerlas. En las políticas se otorgaba prioridad al diseño y la utilización de instrumentos de fomento de la demanda y de apoyo a la transferencia de información tecnológica al sector productivo. Por una parte, comenzaron a otorgarse subsidios a la demanda para la asignación de recursos basada en la selección de proyectos propuestos directamente por las empresas; por otra, para aumentar y facilitar el acceso a la información, se pusieron a disposición de las empresas especialistas y consultores en actividades de gestión productiva y tecnológica. El paso de un modelo a otro supuso una reasignación de recursos que redujo el financiamiento del aparato institucional de ciencia y tecnología y la provisión de un mínimo de recursos a programas horizontales. En la mayor parte de los países de la región estas políticas se supeditaron a la obtención de préstamos provenientes de organismos internacionales. Conforme a esta óptica, se formularon y aprobaron leyes y programas nacionales que fueron delineando un nuevo marco jurídico de referencia para la realización de las actividades de ciencia y tecnología.11 Además se adoptaron instrumentos financieros e incentivos fiscales para facilitar la innovación en las empresas y en toda la región se recurrió a la liberalización de las importaciones de bienes de capital como un incentivo importante, aunque pasajero, de la actualización tecnológica, cuyos efectos se vieron reforzados, en algunos países (Argentina y México, entre otros), por una baja adicional del precio de esos bienes debida a la apreciación cambiaria. Colombia y Costa Rica presentan la particularidad de vincular las políticas tecnológicas con las de fomento de las exportaciones (Jaramillo, 2003; Vargas Alfaro y Segura Bonilla, 2003). En Colombia, gracias a las leyes y los programas nacionales de ciencia y tecnología, se delineó un marco de acción caracterizado por la importancia otorgada a la posición competitiva de las empresas en los mercados internacionales y a la productividad. Las innovaciones, de origen nacional o importado, se concebían como una forma de incrementar la competitividad del sector productivo; por lo tanto, se aprobaron leyes de fomento a las actividades de ciencia y tecnología y programas nacionales orientados a apoyar a los sectores académicos y productivo en sus actividades de desarrollo tecnológico (Jaramillo, 2003). Costa Rica adoptó un conjunto de políticas de ciencia y tecnología, en el que se combinan subsidios con la adopción de normas de calidad, fomento de la capacitación de recursos humanos y mayor colaboración entre los centros de investigación y las empresas de los sectores exportadores (Vargas Alfaro y Segura Bonilla, 2003). En lo que respecta a los instrumentos diseñados para facilitar la prestación de servicios y el desarrollo tecnológico de las pymes, en Argentina se asignaron recursos a la cartera administrada por el Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR), que prevé otorgar aportes no reembolsables, créditos y subsidios sobre la base de convocatorias públicas. En Chile, el cambio más importante en este ámbito se dio en el mecanismo de gestión de los fondos para las pymes, una proporción cada 11

Véase un análisis detallado de la situación por países, para Argentina: Yoguel, 2003; México: Casalet, 2003; Costa Rica: Vargas y Segura Bonilla, 2003 y para Colombia: Jaramillo, 2003.

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vez mayor de los cuales se ha venido canalizando a través de instituciones privadas que se encargan de administrar su asignación. Programas como los Proyectos de Fomento (PROFOS), el Fondo de Asistencia Técnica (FAT) y el Fondo de Fomento al Desarrollo Científico y Tecnológico (FONDEF) han sido importantes elementos de apoyo a la reestructuración tecnológica y de refuerzo de las estrategias orientadas hacia el exterior. A pesar de sus objetivos igualitarios, las políticas horizontales de fomento no resultaron tan neutrales como se pretendía y, por este motivo, contribuyeron a acentuar la heterogeneidad del sistema productivo. En la práctica, los subsidios a la demanda microeconómica de tecnología sin mayor articulación conducen en primer término a una diferenciación entre quienes están en condiciones de recibirlo y quienes no cumplen con todos los requisitos. Cuando el acceso supone costos de transacción, las empresas que pueden afrontarlos suelen ser los agentes más proactivos en términos tecnológicos, por lo que las empresas que no cuentan con una suficiente capacidad para identificar, formular y manejar sus requerimientos quedan excluidas. Aún no ha habido intentos de superar este problema con medidas de difusión y promoción del uso de los fondos entre los potenciales beneficiarios. Por otra parte, se han adoptado nuevos modelos de gestión de los organismos de ciencia y tecnología. El modelo de gestión basado en jerarquías se sustituyó por un modelo basado en el desempeño, que incluye incentivos y mecanismos de evaluación y recompensa según los resultados, en el que se otorga importancia al autofinanciamiento como instrumento de operación de los organismos de ciencia y tecnología y se aplican criterios de asignación de funciones en las organizaciones. Asimismo, en este modelo se otorga prioridad a las funciones de “venta” y “prestación” de servicios tecnológicos. Más allá de esos rasgos comunes, en cada país de la región surgieron patrones específicos de reorganización de la gestión. En Argentina, su modernización se basó en el aumento de la capacidad de coordinación entre actividades y organismos. Además, se separaron las funciones políticas de las ejecutivas y procuró crearse un mercado de servicios tecnológicos (Yoguel, 2003). En México, las políticas de reorganización institucional se abocaron a la descentralización de la gestión de los organismos de ciencia y tecnología y sus funciones, así como de las tareas de gestión y administración (Casalet, 2003). En Colombia, la reorganización de la infraestructura institucional se centró en la regionalización del sistema nacional de ciencia y tecnología, mediante la creación de comisiones regionales y la consideración de esa dimensión en los programas nacionales de ciencia y tecnología. En segundo lugar, se fomentó el desarrollo de un mercado de servicios tecnológicos para las empresas, mediante el fortalecimiento de la cooperación entre las universidades, los centros de investigación y el sector productivo (Jaramillo, 2003). En Costa Rica, el eje de las reformas fue el realce de la participación del sector privado, sobre todo en la formación y capacitación de los recursos humanos, pero las iniciativas adoptadas en ese ámbito no condujeron a la esperada vinculación entre la estructura productiva y los organismos de ciencia y tecnología (Vargas Alfaro y Segura Bonilla, 2003).

Los fondos tecnológicos

Uno de los elementos más novedosos de las políticas de ciencia y tecnología implementadas en América Latina en los años noventa fue el establecimiento de fondos sectoriales de apoyo a las actividades de ciencia y tecnología (Casalet, 2003; Pacheco, 2003; Yoguel, 2003; Vargas Alfaro y Segura Bonilla, 2003; Jaramillo, 2003). Las características de los fondos, el mecanismo de acceso a los recursos y las modalidades de administración varían según el país (véanse los cuadros 6.3, 6.4 y 6.5). Sin embargo, se pueden identificar dos sistemas, el primero de los cuales se basa en el subsidio a la demanda, presente en Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica y México; en el segundo se hace hincapié en la coordinación entre la oferta (academias y centros de investigación) y la demanda (empresas) y es el que se aplica en Brasil. 220

Cuadro 6.3 FONDO TECNOLÓGICO ARGENTINO (FONTAR) Programas del FONTAR Instrumento Desarrollo tecnológico (nuevos productos, servicios o procesos productivos)

Objetivos

Beneficiarios

Por convocatoria pública hasta el 50% del proyecto

Créditos para proyectos de Financia proyectos de producción de desarrollo tecnológico tecnología con mediano nivel de ingreso

Créditos de reintegro obligatorio asignados por ventanilla abierta. Hasta el 80% del costo total y hasta 200.000 pesos para 3 años

Micro y pymes con departamentos o grupos de investigación y desarrollo, agrupaciones de colaboración y una unidad de vinculación tecnológica con un aval empresario Modernización tecnológica Programa de crédito fiscal Contribución a la ejecución de investigación y Personas físicas o jurídicas titulares de (mejoramiento de desarrollo empresas productoras de bienes y servicios productos y procesos de capacitación) Créditos para proyectos de Adecuación y mejoras tecnológicas y Empresas con departamentos o grupos de modernización perfeccionamiento de productos y procesos, investigación y desarrollo, agrupaciones de con bajo riesgo técnico y económico colaboración y una unidad de vinculación tecnológica con un aval empresario Créditos a empresas Financiar proyectos de desarrollo de nuevos Empresas sin limitaciones de tamaño y procesos productivos, productos y sectoriales. No financia proyectos con tasa de modificaciones retorno menor de 12% Fomento del mercado de Subvención para proyectos Financiamiento de proyectos de desarrollo de Micro y pymes cuyos proyectos sean servicios tecnológicos de desarrollo de plan de negocios originados en investigación y ejecutados por una unidad de vinculación (centros e institutos de negocios desarrollo tecnológica. investigación a las Créditos a instituciones Fomentar el establecimiento y fortalecimiento Instituciones públicas o privadas prestadoras empresas) de estructuras de prestación de servicios de servicios al sector productivo privado. tecnológicos a empresas e instituciones de Pueden presentarse de forma individual o ciencia y tecnología asociada Capacitación y asistencia Subvención para proyectos Subsidios para apoyar actividades de Micro y pymes cuyos proyectos sean técnica de capacitación y capacitación y reentrenamiento de recursos ejecutados por una unidad de vinculación humanos en nuevas tecnologías tecnológica. reentrenamiento Subvención para la formulación de proyectos Programas de consejerías tecnológicas Fortalecimiento del desempeño de las pymes técnicas

Modalidad de asignación y aporte financiero

Aportes no reembolsables Incremento de la competitividad por medio de Micro y pymes e incubadoras de empresas la innovación de productos, servicios y con certificación IBEROEKA procesos

Programa de consejería tecnológica

Apoyo en la formulación de proyectos de investigación y desarrollo, transmisión de tecnología o asistencia técnica Apoyar a empresarios en diagnosticar problemas tecnológicos, mediante consejerías tecnológicas, formular proyectos de innovación, identificar proveedores de servicios tecnológicos

Micro y pymes cuyos proyectos sean ejecutados por una unidad de vinculación tecnológica Micro y pymes productoras de bienes y servicios de valor agregado tecnológico

Subvención de certificados de crédito fiscal obtenidas por convocatoria pública. Hasta el 50% del presupuesto total del proyecto Créditos especiales de reintegro obligatorio con interés asignados por ventanilla abierta. Hasta el 80% del costo total del proyecto y no más de 300.000 pesos para 3 años Créditos de devolución obligatoria asignados por ventanilla abierta. Hasta un millón de pesos o hasta el 80% del monto total del proyecto Subsidios asignados por ventanilla abierta. Hasta el 50% del costo total o hasta 20.000 pesos, hasta 1 año Créditos de devolución obligatoria asignados por ventanilla abierta. Máximo de 2 millones de pesos

Subsidios asignados por ventanilla abierta. Hasta el 50% del costo total y hasta 20.000 pesos, hasta 6 meses Subsidios asignados por ventanilla abierta. Hasta el 50% del costo total y hasta 20.000 pesos, hasta 6 meses Subsidios asignados por ventanilla abierta en modalidad individual o grupal. Hasta 110.000 pesos y hasta el 50% del costo total y no puede superar los 20.000 pesos por empresa participante

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

Cuadro 6.4 PRINCIPALES FONDOS SECTORIALES DE BRASIL a Actividades

CT-Petro (1999) Fondo sectorial de petróleo y gas natural Instrumento de creación: Ley 9.487, 1997 CT-ENERG Fondo sectorial para la energía Instrumento de creación: Ley 9.991, 2000

Colaboración en la definición de políticas e implementación de programas específicos en 2001 fueron aprobados por el CNPq 144 Proyectos por 7 millones de reales Gasto entre enero y noviembre 2003 (reales): 16.431.002,70

CT-HYDRO Fondo sectorial para los recursos hídricos Instrumento de creación: Ley 9.993, 2000 CT-INFO Fondo sectorial para la tecnología de la información Instrumento de creación: Ley 10.176, 2001

Fondo sectorial para los agronegocios Instrumento de creación: Ley 10.332, 2001 FVA Fondo verdeamarillo Instrumento de creación: Ley 10.168, 2000 CT-INFRA (2002) Fondo para la infraestructura Instrumento de creación: ley 10.197, 2001

Origen de los recursos financieros Desarrollo sectorial a El 25% del valor de las través del fomento de Royalties que exceden el 5% investigación y desarrollo de la producción de petróleo y formación de recursos y gas natural humanos

Fondos sectoriales Objetivos

Desarrollo sectorial a Entre el 0,75% y el 1% del través del fomento de ingreso neto de las empresas investigación y desarrollo concesionarias de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica

En 2001 el CNPq contrató 132 proyectos de investigación y desarrollo invirtiendo 8 millones de reales del fondo Institución en 2001 de una asociación entre la Agencia Nacional de Energía Eléctrica y el CNPq para fomentar la cooperación entre centros de investigación y empresas Gasto entre enero y noviembre 2003 (reales): 8.397.738 Reducción de las Constituido por el 4% de la Financiamiento de proyectos científicos, de disparidades regionales compensación financiera de desarrollo tecnológico y de programas destinados a por medio de inversiones las empresas generadoras de incrementar la calidad y la utilización del agua en actividades de ciencia energía eléctrica En 2002: inversión de 28,6 millones de reales, de los y tecnología relevantes cuales mínimo 4 millones para capacitación y para el sector formación de personal especializado Fortalecimiento de la Gasto entre enero y noviembre 2003 (reales): sostenibilidad hídrica 3.735.635,85 Fomento de la capacidad Mínimo el 5% del facturado Se estima un monto superior a los 50 millones de competitiva del sector por bruto anual de derivados de reales anuales destinados a actividades de medio de programas y la comercialización en el investigación y desarrollo proyectos de mercado interno de bienes y Gasto entre enero y noviembre 2003 (reales): investigación y desarrollo servicios informáticos de las 9.971.983,7 empresas que producen bienes o servicios relacionados con la tecnología de la información que reciben los incentivos fiscales de la ley de informática Consolidar la posición La ley 10.168 del 2000 Financiamiento de actividades de investigación y competitiva de los establece las fuentes de desarrollo y ciencia y tecnología productos del sector en financiamiento del fondo, al Gasto entre enero y noviembre 2003 (reales): los mercado que se destina el 17,5% de 2.140.277,92 internacionales los recursos previstos por dicha ley. Fomento de la cooperación tecnológica entre universidades, centros de investigación y empresas

Contribuciones, en forma de royalties, de empresas que detentan licencias de uso o que adquieren conocimiento tecnológico desde el exterior

Como mínimo el 30% de los recursos está destinado a la capacitación tecnológica y a la modernización de las regiones del norte, noroeste y centro-oeste Gasto entre enero y noviembre 2003 (reales): 58.071.768,19

Subsidio al mantenimiento y modernización de la infraestructura tecnológica de las universidades públicas y de los centros de investigación para mejorar la competitividad del sector productivo

Está constituido por el 20% de los recursos destinados a cada fondo sectorial en el Fondo nacional de Desarrollo Tecnológico (FNDCT) y de los otros fondo destinados al financiamiento de actividades de ciencia y tecnología

En 2002 se proporcionaron 100 millones de reales para crear condiciones favorables a la realización de actividades de ciencia y tecnología en los organismos de ciencia y tecnología Las zonas del Norte, noroeste y centro-oeste deben recibir como mínimo el 30% de los recursos Gasto entre enero y noviembre 2003 (reales): 70.284.331,74

Se incluyen sólo los que gastaron más de 1.500.000 de reales en 2003. Los fondos excluidos aplicando este criterio son los que se crearon para la minería, el transporte terrestre, el sector espacial, las telecomunicaciones, la salud, la biotecnología y el sector aéreo.

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CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

Cuadro 6.5 LOS FONDOS DE APOYO A LAS ACTIVIDADES DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA EN CHILE Fondo y organismo que lo administra

Objetivos

Fondo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico (FONDECYT). Administrado por CONICYT

Promover el desarrollo de la Personas naturales o institutos de investigación en ciencia y investigación, que utilizan distintos tecnología básica, para crear o programas de financiamiento. mejorar métodos y medios de producción de bienes y servicios

Aportes asignados por Ley de Presupuesto de la Nación, herencias, legados, donaciones y donaciones internacionales que no tengan otros fines específicos. Se eligen por concurso, tras convocatoria pública

Fondo de Fomento del Desarrollo Científico y Tecnológico (FONDEF) Administrado por CONICYT

Fortalecer las capacidades científicas y tecnológicas de las universidades y centros de investigación para incrementar la competitividad de las empresas. Financia proyectos de áreas prioritarias (recursos naturales, con dinamismo en construcción de valor y aquellas de alto impacto social) Promover la innovación tecnológica en áreas de impacto estratégico del desarrollo económico y social

Instituciones, de forma individual o asociada, sin fines de lucro, que desarrollen actividades de investigación y desarrollo y que tengan una existencia legal de al menos 5 años. Requiere participación de empresas, especialmente tecnológicas

Financia hasta el 60% del proyecto con un máximo de 450 millones pesos. Instituciones y Empresas deben aportar un mínimo de 20% cada una. Se eligen por concurso, en proyecto de investigación y desarrollo y por ventanilla abierta en proyectos de transferencia tecnológica

Instituciones y centros tecnológicos, sin fines de lucro que desarrollen actividades de investigación y desarrollo, transferencia de tecnología y servicios en éstos ámbitos Consorcios tecnológico empresariales compuestos por un mínimo de 3 empresas, no vinculadas patrimonialmente con anterioridad a la postulación, asociadas a uno o más centros tecnológicos

Concursos de proyectos; licitaciones convocadas para la ejecución de temas específicos; y ventanillas abiertas (nueva modalidad). Financia gastos de operación, administración, en RR.HH., subcontratos y otros necesarios para el proyecto

Fondo de Desarrollo e Innovación (FDI). Administrado por CORFO

Beneficiarios

Origen y asignación de los recursos financieros

Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOs) Administrados por CORFO

Mejorar la competitividad de un grupo de empresas que se comprometan a resolver problemas de gestión y comercialización de forma conjunta

Pymes con ventas anuales entre 2.400 UF y 100.000 UF. El mínimo de ventas es de 1.200 UF si se trata de empresas agrícolas. Por su parte, el máximo de ventas anuales sube a 200 000 UF cuando son empresas manufactureras, asociadas en grupos de al menos 5 empresas

Ventanilla Abierta: Las empresas deben tomar contacto con agentes intermediarios de CORFO, los que proveen formatos de postulación y designan profesionales que diagnostiquen la etapa de preparación del proyecto

Fondo de Asistencia Técnica (FAT). Administrado por CORFO

Incorporar, a través de consultorías, técnicas de gestión a la operación de las empresas o nuevas tecnologías a sus procesos productivos

Empresas chilenas que requieran apoyo técnico especializado externo, con ventas netas anuales no superiores a 100.000 UF. Se designa por modalidad individual o colectiva (mínimo 3 empresas)

Fondo Nacional de Desarrollo Tecnológico y Productivo (FONTEC) Administrado por CORFO

Promover orientar y auspiciar, a través de 5 líneas, proyectos de Innovación Tecnológica, Transferencia Tecnológica Asociativa y de implementación de Infraestructura Tecnológica

Las líneas 1,2,3 y 5 financian empresas privadas de bienes y servicios, que acrediten capacidad técnica, administrativa y financiera, que no tenga deudas morosas. Pueden presentarse individual o asociativamente, siempre que no sean empresas asociadas entre si. La línea 4 financia empresas de bienes y servicios, de un mismo sector productivo para abordar problemas tecnológicos de carácter asociativo

Ventanilla Abierta (ambas): FAT Individual: Para el diagnóstico CORFO aporta 17 UF y la empresa 3 UF. CORFO financia hasta el 50% de la consultoría. FAT colectivo: CORFO financia hasta el 50% del costo de consultoría con un máximo de 100 UF por empresa Ventanilla Abierta: En las líneas 1,2,3 y 5 se debe presentar una solicitud de financiamiento en FONTEC o en CORFO, que consideran el proyecto según las pautas de presentación exigidas, además de antecedentes legales y financieros de las empresas. Ventanilla Abierta: La línea 4 requiere postular a una etapa de diagnostico, preparando un Análisis de Pertinencia para FONTEC o CORFO

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

En los países que adoptaron la mayor parte de los elementos del primero, el sistema de fondos de apoyo a las actividades de ciencia y tecnología funciona con recursos provenientes del presupuesto público, en muchos casos correspondientes a préstamos de organismos internacionales. Esos recursos contribuyen a la formación de fondos, a los cuales pueden acceder diversos actores mediante concursos y evaluaciones, conforme a una lógica de gestión horizontal. Además, se prevé la posibilidad de cofinanciamiento del sector privado y se contempla la asignación de recursos en respuesta a solicitudes directas de los beneficiarios, ya se trate de empresas o centros de investigación. En general, estos fondos tienen tres objetivos: i) el fomento de la actividad innovadora de las empresas; ii) la creación y el fortalecimiento de un mercado de servicios tecnológicos, entre otros consultorías específicas, asistencia técnica, capacitación y formación de recursos humanos, y iii) el fortalecimiento de la capacidad de investigación y desarrollo de universidades y centros de investigación y de su vinculación con las empresas. Argentina y Chile constituyen ejemplos de este modelo de política (véanse los cuadros 6.3 y 6.5). En Colombia, los mecanismos de apoyo orientados por la demanda han resultado poco eficaces. El sistema de apoyo al proceso de innovación se basa en dos mecanismos: asignación de recursos públicos destinados a realzar la demanda del sector productivo e incentivos fiscales. Los subsidios a la demanda no sólo son limitados en términos cuantitativos, sino que además son poco utilizados debido a la escasa demanda de las empresas, en la que inciden tanto una baja propensión a invertir del empresariado local como la falta de difusión de información sobre las posibilidades de financiación de la investigación y desarrollo (Jaramillo, 2003; Salazar y Montenegro, 2003). El esquema de oferta y coordinación que caracteriza al sistema de fondos desarrollado en Brasil responde a otra lógica (véase el cuadro 6.4). En 1999 se crearon 14 fondos sectoriales para sectores estratégicos, financiados con ingresos de las empresas del sector.12 Hay cuatro características que definen los mecanismos de funcionamiento de estos fondos. En primer lugar, la ley estipula que parte de los ingresos de los sectores involucrados debe destinarse al desarrollo de actividades de ciencia y tecnología. En segundo lugar, se estimula la interacción entre oferta y demanda, ya que se prevé que los fondos sectoriales sean administrados de acuerdo con una visión estratégica compartida por comités de gestión integrados por representantes del sector empresarial, la comunidad científica, los ministerios sectoriales, el ministerio encargado de ciencia y tecnología y los organismos reguladores. En tercer lugar, se ha creado un fondo específico que fomenta directamente la cooperación entre universidades, centros de investigación y empresas, financiado con contribuciones provenientes de empresas que tienen licencias de uso o que adquieren tecnologías en el exterior. En cuarto lugar, este esquema permite subsidiar el mantenimiento y la modernización de la infraestructura tecnológica de las universidades públicas y de los centros de investigación por medio de un fondo residual (fondo para infraestructura), cuyos recursos provienen de los demás fondos sectoriales.13 Si bien el esquema plantea dificultades de gestión y administración, garantiza en mayor medida el financiamiento de actividades de investigación y desarrollo e incrementa la participación de todos los actores en la planificación de los proyectos y en la administración de los fondos.

Cada uno de los fondos es instituido por una ley que identifica la parte del ingreso sectorial que se debe destinar al apoyo de las actividades de ciencia y tecnología. En el caso del sector petrolero, se forma a partir de regalías de la producción de petróleo y gas natural; en el sector eléctrico se destina entre el 0,75 y el 1% del ingreso neto de las empresas concesionarias de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica. El fondo verde-amarillo, de cooperación tecnológica entre actores y el fondo de infraestructura captan la mayor parte (76%, en 2003) de los recursos movilizados e invertidos por todo el sistema de fondos sectoriales (véase el cuadro 6.4).

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CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

III. Dimensiones estratégicas de la promoción de la innovación y el progreso técnico Las economías abiertas al comercio y la inversión reciben las innovaciones por varios canales, entre los que destacan la importación de equipos e insumos, la concesión de licencias y la inversión extranjera directa. A ello hay que agregar las innovaciones derivadas de la investigación y desarrollo nacional en empresas y en instituciones públicas, de menor magnitud que las primeras. Sin embargo, para adaptar y utilizar eficazmente los conocimientos importados y mantenerse al día con las nuevas tecnologías es imprescindible desarrollar capacidades locales en las empresas, para lo cual abrirse al comercio y a la inversión, por sí solo, no es suficiente. Se requieren inversiones complementarias en capital humano, base de conocimientos, instituciones e infraestructura, en particular la relacionada con las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). Asimismo, para que el sistema nacional de innovación pueda aprovechar plenamente la presencia de empresas extranjeras con tecnología propia, se impone maximizar los encadenamientos del proceso productivo de las ET con el sistema local.

La magnitud de los recursos

Los procesos de innovación tienen lugar fundamentalmente en las empresas, pero tanto las externalidades a que da lugar el desarrollo tecnológico como la evidente ausencia o grave imperfección de los mercados de tecnología y de financiamiento de la investigación y desarrollo provocan una asignación insuficiente de recursos privados a la innovación. La política pública tiene un doble objetivo en materia de ciencia y tecnología: por un lado, proporcionar incentivos para que las empresas aumenten significativamente sus esfuerzos de innovación y su gasto en investigación y desarrollo y, por otro, realizar actividades de apoyo a la innovación, como la capacitación y formación de recursos humanos específicos, la infraestructura tecnológica y el establecimiento de vínculos entre actores, así como llevar adelante proyectos seleccionados por su impacto en el sistema nacional de innovación. Aun persiguiendo ambos objetivos, difícilmente el gasto público en ciencia y tecnología por habitante se acercaría a los niveles que se invierten en los países desarrollados. Con la única excepción de Brasil,14 en los demás países de la región los montos que actualmente gastan los gobiernos no representan masas de recursos para apoyar la innovación comparables a las que se gastan en los países desarrollados o en la República de Corea (véase el cuadro 6.2). El sector privado de la región puede expandir considerablemente sus actividades innovadoras. Si bien no requiere gastos en investigación y desarrollo de la magnitud de los realizados por las empresas de países desarrollados, donde se ubican los centros de innovación tecnológica de SIPIs globales, se le abre un amplio campo de innovación basada en actividades de copia, ingeniería reversa o capacitación, así como de aprendizaje colectivo, sin excluir el desarrollo selectivo de nuevos productos y procesos. Por ello, las empresas latinoamericanas y caribeñas pueden ser inducidas a aumentar significativamente su gasto en investigación y desarrollo, optimizándolo en términos de capacidades tecnológicas e innovaciones, mediante programas cuyo costo se ubica dentro de los órdenes de magnitud de los recursos que pueden asignar a investigación y desarrollo los países de medianos ingresos. Las políticas públicas tienen un amplio campo de influencia sobre la innovación privada local, tanto en configurar el contexto en que esta se desenvuelve como en proporcionar señales, incentivos y financiamiento selectivo que influyan sobre la dirección de las innovaciones y en apoyar (e, incluso, motivar) la inversión de las empresas en capacidades tecnológicas. Por otro lado, las instituciones públicas que proveen vínculos al sistema nacional de innovación contribuyen a 14

Que supera, en términos absolutos, el gasto en investigación y desarrollo de España o Australia.

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

aumentar la densidad de este y a suplir la falta de mercados en segmentos importantes de la red de relaciones entre agentes en que se compone ese sistema y, por dicha vía, ayudan a elevar la productividad sistémica. Para estas tareas, es necesario aumentar significativamente los recursos públicos y progresar en la reestructuración de los actuales sistemas de ciencia y tecnología para poder financiar un conjunto de políticas de promoción de la innovación que tenga sentido. Los países de la región han alcanzado diferentes niveles de desarrollo de sus capacidades tecnológicas y sus sistemas nacionales de innovación. Por un lado, las brechas agregadas con respecto a la frontera tecnológica representada por los Estados Unidos son enormes. Por otro, las diferencias de ingreso per cápita entre países de la región (de 5 a 1, entre los cinco países más ricos de la región y los cinco más pobres) ponen en evidencia que las capacidades tecnológicas de muchos países de la región no son comparables. En estas circunstancias, el gasto (público y privado) en investigación y desarrollo asume montos que sólo en el caso de los países más avanzados de la región representan una masa crítica de recursos que pueden aplicarse con cierta eficacia al financiamiento de una diversidad de procesos de innovación. En los países menos favorecidos tales recursos pueden representar apenas lo suficiente para impulsar algunos programas seleccionados de promoción de la innovación y algunas medidas de fortalecimiento de los vínculos dentro del sistema nacional de innovación. En contraste con estas limitaciones, todo país, independientemente de su tamaño o nivel de ingreso, tiene que desplegar un esfuerzo constante para innovar o —más propio de países en desarrollo— adquirir dominio de nuevas tecnologías, ya que todas sus empresas se ven obligadas, por el rápido y difundido cambio técnico, a utilizar nuevas tecnologías (Lall y otros, 2003) y el que algunas no lo logren aumentaría la heterogeneidad estructural. Enfrentar esta dicotomía entre crecientes exigencias y recursos limitados es el principal desafío de la política tecnológica de los países de la región. Por las razones anteriores, no puede existir una estrategia única de desarrollo tecnológico para los países de la región. Sin embargo, cada país puede articular su propia estrategia, de acuerdo con sus recursos, sus capacidades tecnológicas, los perfiles de su desarrollo productivo y los de su inserción en el comercio mundial, diseñando medidas y asignando recursos en diferentes dimensiones de una estrategia dirigida a elevar sostenidamente la productividad y en la que los distintos actores privados cumplen papeles diferentes.

Las empresas transnacionales

El aporte que puedan hacer las inversiones o radicaciones de empresas transnacionales (ET) al desarrollo tecnológico del país es potencialmente importante. En principio, los países anfitriones esperarían tener acceso a su tecnología avanzada y a su capacidad para implementar eficazmente nuevas tecnologías. Desde esta perspectiva, la inversión de ET constituye la vía más rápida y eficaz para desplegar nuevas tecnologías en países en desarrollo. Es más probable que el accionar de la filial de ET en el país represente flujos de conocimiento tecnológico y desarrollo de redes de proveedores y subcontratistas locales, así como capacitación de recursos humanos o que las innovaciones en la propia operación de la ET se difundan al sistema local. Sin embargo, durante mucho tiempo se ha considerado que estos efectos secundarios (spillovers) de la inversión extranjera directa se producen en forma automática y son siempre positivos. En las publicaciones recientes, basadas en estudio de casos, se sugiere que tales efectos no se dan automáticamente ni son sólo positivos.15 Por lo general, el centro neurálgico de las actividades de investigación y desarrollo de las ET está radicado en su sede central o en algún país desarrollado, por lo que las ET tienden a transferir 15

Liu y otros (2000); Branstetter (2000); Girma y Wakelin (2000); Barry, Georg y Strobl (2001).

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CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

el resultado de la innovación pero no las capacidades innovadoras. Más aún, la ET puede transferir sólo la tecnología que es más apropiada para aprovechar la dotación de factores estática de la economía anfitriona (por Ejemplo, la maquila, que emplea mano de obra no calificada), emigrando cuando la relación de precios de los factores varía (UNCTAD, 2000). Con todo, se observan casos de descentralización de actividades del programa principal de investigación y desarrollo de una ET hacia países en desarrollo que disponen de una buena infraestructura científica y tecnológica, ofrecen incentivos especiales y poseen legislación de patentes que protege los resultados de la investigación y desarrollo. Una acción permanente de prospección de tales oportunidades puede tener efectos significativos sobre la creación de capacidades tecnológicas, ya sea involucrando a empresas tecnológicas locales o sólo a personal calificado local (véase el ejemplo de la Corfo, con la bolsa de trabajo especializado, a disposición de inversores extranjeros). Por ello, en esta dimensión de la estrategia de innovación no se trata tanto de atraer inversión extranjera directa en los mayores montos posibles como de lograr inversiones frescas (greenfield) de calidad en términos de sus posibles beneficios secundarios —de empleo e innovaciones— en la economía local y, en esos casos, de explorar y motivar formas de interacción de las ET inversoras con determinados segmentos del sistema nacional de innovación. Este sesgo selectivo puede expresarse en incentivos especiales a las ET que cumplan esos requisitos, ya sea en la forma de exenciones tributarias o subvenciones.16 En todo caso, la dotación local de capital humano parece ser clave tanto para atraer inversión extranjera en general (Banco Mundial, 2002) como, sobre todo, para hacer efectivos los eventuales procesos de efectos secundarios.

Las empresas locales y el fortalecimiento del sistema nacional de innovación

La dimensión más importante de la estrategia de promoción de la innovación es la creación de capacidades tecnológicas locales, en un contexto en que la tecnología y el conocimiento provienen del exterior. De hecho, las capacidades de producir y comercializar innovaciones son exiguas, si se las compara internacionalmente (Porter y otros, 2000). Esto también se refleja en que —a diferencia de los países de la OCDE y Asia sudoriental— en América Latina y el Caribe el número de patentes solicitadas por no residentes crece mucho más que las solicitadas por residentes (Aboites y Cimoli, 2001). Sin embargo, la capacidad de adaptar eficazmente y dominar tecnología extranjera es tanto o más importante. Para ambos propósitos, se requiere aumentar significativamente el esfuerzo de innovación de las empresas locales y fortalecer la infraestructura y los vínculos del sistema nacional de innovación. Esta dimensión de la estrategia de promoción de la innovación implica, de parte de la política pública, establecer incentivos y el contexto adecuados para que aumente considerablemente el esfuerzo endógeno del sector privado en actividades de innovación, sobre todo en aquellas destinadas a crear empleos calificados, ganar nuevos mercados de exportación y a desarrollar redes de proveedores locales. En cualquier caso, la estrategia requiere que aumente sustancialmente el número de empresas que hagan esfuerzos endógenos sistemáticos de innovación y que redoblen los esfuerzos aquellas que ya lo están haciendo. Implica también el impulso a la creación de nuevas empresas de base tecnológica. Sin embargo, hay en estos países empresas que se encuentran en la frontera tecnológica internacional de su actividad y que realizan la investigación y desarrollo requerida para mantener ese nivel; la preocupación pública, en esos casos, debe concentrarse en

El establecimiento de bajas tasas de impuestos a la renta corporativa como atractivo para la inversión extranjera directa está sujeto a controversia. Por lo pronto, si es generalizado, se extendería a empresas nacionales, que no necesariamente reúnen las características buscadas. Pero aun si se trata de exenciones tributarias a la inversión extranjera directa, el argumento de que son cruciales para atraerla es válido en la medida en que numerosos países pequeños y abiertos compitan por las inversiones mediante exenciones —sacrificando ingresos tributarios para su gasto social— y, sobre todo, en el caso de que las otras razones para radicarse en el país no sean más poderosas que la falta de exenciones (Avi Yona).

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

minimizar los obstáculos del contexto y procurar que ejerzan un papel dinamizador del sistema nacional de innovación. La conjunción —predominante en la región— de insuficientes capacidades tecnológicas endógenas, incipientes sistemas nacionales de innovación y magros recursos para financiar procesos de innovación configura un círculo vicioso en el que resulta difícil formular políticas eficaces. Por otro lado, las posibilidades de financiar políticas de fomento a la innovación son relativas —respecto de la magnitud de la economía y de la carga tributaria—, en tanto que muchos procesos de innovación plantean, como mínimo, requerimientos absolutos de recursos. Estas restricciones obligan a que las políticas de fomento de la innovación, para ser eficaces, se planteen objetivos asequibles, atendiendo a las características actuales del sistema nacional de innovación y, en particular, los procesos de innovación en curso en las empresas locales. Ello implica, en la mayor parte de los casos, focalizar las acciones de fomento en segmentos claramente reforzables del sistema de innovación, aumentando las economías de red, y comprometer los recursos públicos en unos pocos programas efectivamente ejecutables. El esfuerzo público de fortalecimiento del sistema nacional de innovación puede tomar diversas formas, de acuerdo con las potencias y las carencias de cada país. Pero, en todo caso, debe dirigirse a mejorar o ampliar la infraestructura necesaria para habilitar la innovación a nivel de empresa y hacer efectivas las complementariedades generadas por estas. Una categoría especial de la política de fortalecimiento de las capacidades de innovación locales está constituida por la articulación de clusters o aglomeraciones de empresas con actividades innovadoras en torno a recursos naturales ventajosos (de antigua explotación o de reciente desarrollo), donde tienen mayores posibilidades de fructificar sinergias positivas, que representen la creación de nuevas ventajas comparativas basadas en la incorporación de conocimiento al recurso básico (Banco Mundial, 2002). En rigor, tales clusters representan sistemas sectoriales/regionales de innovación y, por tal razón, admiten una definición más concreta de los encadenamientos clave. Otra categoría especial de la estrategia de desarrollo tecnológico está constituida por el apoyo a nuevas empresas de base científica o tecnológica (start-ups). Estas empresas, naturalmente pequeñas pero de gran densidad de conocimiento y creadas con el propósito de producir alguna innovación, pueden contribuir en gran medida al sistema nacional de innovación, pero requieren acciones de fomento apropiadas para sus características: innovación incierta, altos costos seminales y de arranque, y activos intangibles no realizables hasta lograr la protección de una patente. La innovación en la agricultura también depende crucialmente de subsistemas sectoriales de innovación. En el anterior modelo de política tecnológica, las instituciones estatales de investigación, desarrollo y difusión de técnicas agrícolas (como INTA en Argentina, EMBRAPA en Brasil o CEMYT en México) ejercieron un claro liderazgo de la innovación que tuvo lugar en el sector. Más recientemente, las ET productoras de semillas se vincularon a esas instituciones y pasaron a desempeñar un papel central en el progreso técnico de la agricultura. Constituyen un caso particular las aglomeraciones agroindustriales, que tienen el potencial de ser internacionalmente competitivas al par que distribuyen los beneficios a lo largo de la cadena de valor, siempre que se logre conformar un sistema local de innovación del que participen activamente los pequeños productores y del que se beneficien asimismo las grandes empresas procesadoras (Guaipatín, 2004a).

Modernización de las pymes

Una dimensión clave de cualquier estrategia de fomento a la innovación está constituida por la modernización de las pymes, cuyo desarrollo es clave, tanto para contribuir a elevar la productividad sistémica como para fortalecer las bases productivas del bienestar de los grupos de menores ingresos de la población. En el capítulo sobre las pymes se describen y analizan los 228

CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

diversos programas de apoyo a estas empresas que se han desplegado en la región. Aquí sólo resta indicar los lugares que deberían ocupar las diferentes clases de pymes en la estrategia de promoción de la innovación a nivel nacional. Este gran agregado, sin embargo, es considerablemente heterogéneo, tanto en lo que hace a tamaño como a organización y, por lo tanto, a capacidades endógenas y posibilidades de modernización. Aunque cualquier empresa puede, en principio, aumentar sus capacidades de innovación, las potencialidades para lograrlo son distintas según el tamaño, la organización de gestión y la industria o los servicios en los que opera. Las empresas pequeñas (6 a 20 trabajadores), que emplean el 10% de la fuerza de trabajo urbana de la región (OIT, 1999), constituyen un estrato con posibilidades de dinamización mediante programas relativamente acotados de adquisición de capacidades, entre los que figura de manera destacada la informatización de procesos productivos y administrativos. Las empresas medianas (entre 21 y 100 trabajadores), que emplean el 13% de la fuerza de trabajo urbana regional, ofrecen mayores posibilidades de transformación mediante programas que se orienten a la constitución o fortalecimiento de sus capacidades endógenas y a integrarse dinámicamente al sistema nacional de innovación, pero tales programas resultan de diseño y ejecución complejos y deben incluir un componente de financiamiento. En el otro extremo del espectro, las microempresas informales (que emplean el 16% de la fuerza de trabajo urbana) constituyen otro conjunto heterogéneo, una parte del cual podría incorporarse a los programas de modernización de la pequeña empresa, mientras que la mayor parte sería mejor atendida por medio de programas de empleo y capacitación para combatir la pobreza, que aprovechen el impulso empresarial para desarrollar las microempresas y otorgarles una base más sólida que la actual.

La infraestructura digital

Una dimensión importante de la estrategia de fomento a la innovación está constituida por la difusión de TIC y, en particular, el establecimiento y desarrollo de la plataforma informática para posibilitar el desarrollo de redes y la conectividad a la Internet. Los países de América Latina y el Caribe ya han avanzado rápidamente en estos frentes (CEPAL, 2002a), que resultan cruciales, tanto para digitalizar la producción en muchas áreas como para facilitar la operación de redes en el sistema nacional de innovación y para posibilitar la radicación en el país de las actividades de investigación y desarrollo que realizan las ET. El vigor y velocidad con que se están difundiendo las prácticas digitales en todo orden de actividades garantiza la oferta tanto de elementos de uso individual como de infraestructura de telecomunicaciones e informática por parte de los conglomerados transnacionales que los producen. Por otra parte, si bien todavía es incipiente en América Latina y el Caribe la digitalización de la producción, se verifica el despliegue global del paradigma tecnológico basado en las TIC, que exigirá intensas innovaciones de los procesos productivos. Independientemente de la participación que los países de la región puedan tener en las innovaciones propias de las TIC, deberán enfrentar el desafío mucho mayor de digitalizar la producción y la gestión, lo que requiere disponer de una adecuada plataforma digital y recursos humanos capacitados para utilizarla. En el capítulo siguiente se analizan el contenido y prioridades de las estrategias nacionales para la sociedad de información.

Infraestructura de ciencia y tecnología

Esta, que en el antiguo modelo de oferta tecnológica constituía el eje de la estrategia de desarrollo tecnológico, pasa a ser una dimensión más de esa estrategia, pero continúa siendo un elemento clave, con una función articuladora del sistema nacional de innovación. En general, la infraestructura de ciencia y tecnología, constituida por los centros de investigación, laboratorios e investigadores, debe fortalecerse, mejorarse su calidad y focalizarse más claramente sus objetivos en las áreas científicas y tecnológicas que resulten complementarias o requeridas por los esfuerzos 229

DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

de innovación de las empresas y de los organismos públicos que atienden los problemas sociales más acuciantes. Parte del conocimiento que otrora era necesario desarrollar localmente para facilitar la adaptación de tecnologías importadas ahora viene codificado en los propios sistemas. En cambio, los países de la región tienen la oportunidad y necesidad de realizar investigación básica en las áreas de recursos naturales en las que poseen ventajas comparativas, para profundizar o dinamizar estas ventajas (como es el caso del salmón en Chile, el camarón en Ecuador, los recursos marinos de valor turístico en el Caribe o los bosques, en toda la región).

La inversión en capital humano

El capital humano, aun si sólo se considera el constituido por los conocimientos y habilidades cognitivas de los trabajadores, constituye un recurso indispensable para impulsar los procesos de innovación y su difusión. El personal calificado —incluso de alta calificación— es el portador de conocimiento tácito y el que puede generar conocimiento codificado en el proceso de innovación. Este requisito torna al sistema de educación superior en una dimensión clave del sistema nacional de innovación. Establece, por otro lado, un vínculo necesario entre los centros de investigación y los demás actores del sistema. Desde esta perspectiva, el sistema educativo cumple un papel central en la sociedad del conocimiento y constituye una fuente de creatividad que, adecuadamente activada, resulta el ambiente ideal para la innovación. Una buena educación básica es el soporte de una fuerza de trabajo habilidosa y ágil. Por otra parte, la educación continua a lo largo de la vida es, en el mundo actual, un requisito importante de la absorción de nuevo conocimiento y la adaptación continua a nuevas condiciones. De ahí que la estrategia de fomento a la innovación deba tener como correlato una estrategia coherente de inversión en capital humano. Ambas forman parte del esfuerzo por crear nuevas ventajas comparativas, con mayor contenido de conocimiento, para converger hacia los niveles de productividad y de vida de los países desarrollados. Como se indica en otros capítulos de este mismo documento, en el nuevo paradigma productivo, que tiende a sustituir la demanda de calificaciones por demanda de competencias, es necesaria una base sólida de educación general, básica y media, para adquirir las competencias requeridas por las nuevas tecnologías y una eficaz capacitación para cambiar las disponibles por otras nuevas. Ello implica que la innovación a nivel de empresa está sumamente condicionada por la calidad del capital humano. En esto, como en las actividades de investigación y desarrollo, los papeles de las empresas y el Estado deben ser complementarios: éste debe disponer de una estrategia de mejoramiento de la calidad y contenidos de la educación básica y media y aquéllas deben ser inducidas a invertir más recursos en capacitación.

IV. La formulación y coordinación de políticas 1.

Los instrumentos

Incentivos fiscales

Se trata de un incentivo tradicional, que modifica los que provee el mercado ya que éstos, en el caso de la inversión en innovación en los países en desarrollo, tienden a ser débiles. De acuerdo con la experiencia de la OCDE (1996b), la mejor práctica en el diseño y aplicación de provisiones tributarias a la investigación y desarrollo supone: i) que forme parte de una estrategia coherente; ii) que la deducción de todos los gastos que puedan deducirse se haga en el año en que estos se incurren; iii) que se apliquen flexiblemente a empresas en diferentes estadios

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POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

de desarrollo; iv) que incluyan un tratamiento más favorable para las empresas pequeñas o nuevas, para promover la iniciativa empresarial y los emprendimientos innovadores. En la región, se han introducido incentivos fiscales para promover las actividades de investigación y desarrollo. En general, han consistido en sistemas de deducciones y créditos fiscales por gastos en determinadas actividades de investigación y desarrollo, según la categoría de actores.17 Sin embargo, estos incentivos previstos en la legislación resultan subutilizados por las empresas. Se pueden aducir varias causas de este fenómeno: insuficiente o ineficaz información sobre estos sistemas de incentivos (en qué, cómo y cuándo aplicarlos), altos costos de transacción, etc. Pero la razón más básica es la misma que mantiene a niveles reducidos los gastos en investigación y desarrollo de las empresas: la debilidad de la cultura innovadora. Si se gasta poco, se deduce poco y la deducción aparece como de menor importancia; sin embargo, según la proporción deducible, el fisco podría cofinanciar una parte significativa de la inversión privada en investigación y desarrollo. Por otra parte, este instrumento ofrece la característica de dejar en manos de la empresa la decisión de en qué invertir. Un estímulo que puede ser eficaz es la desgravación (total o parcial, mediante crédito fiscal o subvención) de los gastos de adquisición externa de tecnología, que pueden abarcar la transferencia de tecnología desincorporada y la compra de bienes de capital (nacionales o importados) relacionados con la innovación. Como estos gastos suelen ser varias veces más cuantiosos que los realizados en investigación y desarrollo interna, al menos debieran tener el mismo tratamiento tributario. b)

Crédito público directo

Los incentivos crediticios se utilizan en numerosos países desarrollados. La modalidad más frecuente es la de préstamos para innovación tecnológica y adquisición de tecnología provistos por bancos públicos de desarrollo u organismos similares (OCDE, 1997a), pero que involucran subsidios fiscales en sus condiciones. En general, los préstamos están adaptados a las características del riesgo de inversiones en investigación y desarrollo, con tasas de interés preferenciales, largos períodos de gracia y largos plazos de devolución. En ciertos casos, la devolución del principal se encuentra condicionada al éxito del proyecto. En América Latina y el Caribe, los países con ajustados presupuestos fiscales y bancos de desarrollo limitados se encuentran en difíciles condiciones para usar este instrumento. Sin embargo, la posibilidad de estandarizar productos y procesos financieros por parte de los bancos de desarrollo ofrece la oportunidad de atender de manera especializada a clientes como los que se embarcan en actividades innovadoras (Titelman, 2003). c)

Subvenciones

Las subvenciones en apoyo del desarrollo científico y tecnológico mediante el financiamiento no reembolsable de proyectos de investigación son comunes en los países de la región. De hecho, constituyen el instrumento principal de los fondos tecnológicos de Chile y uno de los instrumentos del FONTAR de Argentina (véanse los cuadros 6.3 y 6.5). También es el instrumento principal de asignación de recursos del sistema de fondos tecnológicos de Brasil (véase el cuadro 6.4). En la mayor parte de los casos, son asignados entre proyectos competitivos que reúnan las condiciones dispuestas de acuerdo con la temática del concurso. La amplitud con que se defina ésta determina el grado de focalización de los resultados que se pretende obtener, en el contexto de la estrategia de promoción de la innovación. En la mayoría de los casos, se asignan a centros de investigación más

Por ejemplo, el FONTAR de Argentina los asigna por concurso a proyectos de investigación y desarrollo para la modernización tecnológica (véase el cuadro 6.3).

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que a empresas; tal es el enfoque de fondos de concepción tan diferente como los de Chile y Brasil.18 d)

Mejorar los incentivos del aparato oficial de ciencia y tecnología

Los recursos relativamente abundantes que actualmente se destinan al aparato oficial de ciencia y tecnología incluyen los correspondientes a programas o investigaciones, que representan subvenciones. Sin embargo, en conjunto y como sistema de incentivos a la investigación y desarrollo, las actividades subvencionadas suelen resultar poco coherentes y de importancia despareja. Se puede ganar considerable terreno, en términos de incentivos a la innovación pertinente para la estrategia de desarrollo tecnológico, si estas subvenciones responden a prioridades mejor determinadas —en el contexto del sistema nacional de innovación— y, en particular, si los incentivos premian las investigaciones que realicen un verdadero aporte al conocimiento y a la interacción con el sector privado. e)

Capital de riesgo

La innovación es una actividad incierta, por lo que las inversiones en ella son de alto riesgo. Tanto el financiamiento crediticio como el participativo (equity) en estas actividades implica riesgos adicionales a los involucrados en proyectos de inversión basados en tecnologías establecidas. Más aún, la situación es diferente para las empresas nuevas y para las maduras; las empresas de gran densidad de tecnología (que, en el mundo actual, son pequeñas) conllevan costos seminales y de etapa inicial mayores que otras empresas pequeñas, en tanto que las innovaciones permanecen sin probar y se desconoce el tamaño del mercado potencial, todo lo cual hace difícil obtener financiamiento crediticio (Melo, 2001b). Por estas razones, el financiamiento de la innovación en empresas nuevas depende en buena medida de obtener capital de riesgo o financiamiento público directo. Dada la escasez de fuentes locales de capital de riesgo en la región, adquiere importancia la inversión directa del gobierno en financiamiento participativo para proyectos de investigación y desarrollo. Para ello, el Gobierno puede invertir en fondos de capital de riesgo privados, con el objeto que éstos inviertan en dicho financiamiento para empresas tecnológicas, o bien crear su propio fondo de capital de riesgo. f)

Misiones de observación

Un instrumento de considerable eficacia para mejorar las capacidades tecnológicas a nivel microeconómico, que puede llegar a tener un impacto significativo en las empresas que participen y —a través de ellas— en el sistema local de innovación, son las misiones de observación y estudio a plantas de primera línea tecnológica en los países desarrollados (Ramos, 2000). Dada la necesidad de la búsqueda, transferencia y difusión sistemática y masiva de las tecnologías y prácticas de primera línea más adecuadas a las condiciones locales en todos los sectores de actividad, programas de visita y observación por empresarios, gerentes, ingenieros y técnicos locales durante varias semanas a plantas de primera línea de los países industriales, pueden representar un componente muy eficaz y relativamente accesible de ese proceso de búsqueda.19 g)

Servicios de divulgación tecnológica para las pymes

Estos programas permiten crear redes que ayuden a las pymes a utilizar la tecnología para mejorar su productividad. La divulgación tecnológica consiste en dotar a este tipo de empresa de 18 19

Aunque en este último caso las empresas participan en la definición del programa de investigación a concursar. El programa de asistencia técnica del Plan Marshall a los países devastados por la guerra tuvo estas características; asimismo, éste fue un componente importante de los esfuerzos de Japón, primero, y República de Corea, después, para adquirir tecnología moderna desarrollando sus propias capacidades sobre la base de la copia o demostración (Ramos, 2000).

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POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

tecnologías ya arraigadas con las que puedan introducir mejoras graduales. Para ello, se les entrega material para que puedan determinar sus necesidades y satisfacerlas, o bien se les presta asesoramiento técnico individual (ONUDI, 2002). h)

Laboratorios de investigación y desarrollo transferible

A diferencia de la labor “creativa” de investigación y desarrollo que se realiza en los países más adelantados en el plano tecnológico, cuyo objetivo es obtener productos y procesos nuevos, con la investigación y desarrollo susceptible de transferencia o “transferible” se pretende asimilar, adaptar y mejorar las tecnologías transferidas de otras partes. Los laboratorios públicos de investigación y desarrollo transferible pueden proporcionar a las pymes esos servicios de transferencia tecnológica, que normalmente están más allá de sus posibilidades de experimentación (ONUDI, 2002).

Los recursos

Los recursos fiscales que los gobiernos de la región destinan a investigación y desarrollo no bastan para consolidar una infraestructura adecuada de ciencia y tecnología, si bien son significativos en términos de la proporción del presupuesto que representan.20 Por otro lado, una buena parte del gasto público en ciencia y tecnología está comprometido para las estructuras institucionales existentes que, aunque necesarias, no por ello dejan de inmovilizar recursos para nuevos programas de investigación y desarrollo. Quizá estas limitaciones presupuestarias sean la razón principal de los magros resultados de la mayoría de los programas horizontales puestos en práctica (estén o no integrados a un fondo tecnológico). Para intensificar las actividades de innovación es preciso contar con mayores recursos que los actuales, por lo que los países de la región deberán hacer un esfuerzo sistemático para aumentar gradualmente las asignaciones que destinan para este fin. Sin embargo, ese esfuerzo se inscribirá en la intensa competencia por estos recursos para distintos objetivos prioritarios. La racionalización del aparato oficial de ciencia y tecnología en el sentido señalado puede aportar beneficios, aumentando la eficacia de las subvenciones que este entrega. La conversión de los créditos fiscales por actividades de investigación y desarrollo contemplados en la ley general de rentas en fondos (subvenciones) asignables por concurso puede activar la utilización de un subsidio que existe en la legislación pero es poco o mal utilizado. El sistema de asignar subsidios a la investigación y desarrollo mediante concursos diseñados en concordancia con la estrategia general de promoción de las innovaciones puede ampliarse con préstamos del Banco Mundial y el BID con tales fines, reembolsables a partir de los resultados del proceso innovador. Un sistema que debiera utilizarse con mayor frecuencia es aquel en el que los recursos públicos destinados a la investigación tengan como contrapartida, en ciertos casos, financiamiento privado. Ello puede aplicarse a los fondos destinados como subsidio a las empresas, como así también a ciertos recursos otorgados a las universidades. Otra fuente de recursos para apoyar la innovación poco utilizada en la región es la formación de fondos a partir de las rentas de algunos sectores basados en recursos naturales.21 Los recursos así obtenidos podrían utilizarse para la investigación y desarrollo en institutos de investigación que tengan por objeto generar innovaciones en el sector, ya sea para diversificar el producto, investigar sobre nuevas tecnologías o desarrollar capacidades tecnológicas de los proveedores.22 En el caso de 20

En algunos países de la región, el gasto de los gobiernos en investigación y desarrollo no deja de ser significativo, comparado con el destinado a la educación. En Brasil, equivale al 15% de este, en Chile, a más del 10%, y en Argentina, México o Uruguay, a poco más del 5% del gasto total en educación. Este es el caso de algunos de los fondos tecnológicos creados en Brasil (los creados para los sectores petrolero, de energía eléctrica y recursos hídricos), que establecen tasas sobre diversos componentes del ingreso sectorial (véase el cuadro 6.4). Al estilo de los recursos destinados por las empresas estatales de petróleo en algunos países de la región.

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los sectores de explotación de recursos no renovables, que al presente gozan de amplias ventajas comparativas, los recursos podrían destinarse para promover la reconversión de la actividad o el área o para adquirir conocimiento sobre ventajas potenciales de la región, especialmente relevantes cuando el recurso pierda su actual ventaja o se agote.

La gestión de los sistemas de propiedad intelectual

Una gestión eficaz de los sistemas de propiedad intelectual es un requisito para la creación y difusión de conocimiento. Esa gestión debe respetar los compromisos internacionales en la materia y a la vez desenvolverse en armonía con las demás políticas de fomento a la innovación. La mayor parte de los países de la región ha incorporado los acuerdos de propiedad intelectual (ADPIC) negociados en la Ronda Uruguay (1986-1994) en su legislación, homogeneizando sus sistemas de patentes (CEPAL, 2002a). Últimamente ha surgido pruebas de los efectos de la homogeneización de los sistemas de propiedad intelectual sobre las economías en desarrollo. Entre los aspectos negativos se destacan el aumento del precio de los productos y tecnologías patentadas y el freno u obstaculización a los procesos nacionales de aprendizaje, al bloquear las prácticas de imitación e ingeniería reversa (Comisión sobre Derechos de Propiedad Intelectual, CDPI, 2002). Más aún, en América Latina y el Caribe, el número de patentes solicitadas por los no residentes crece mucho más que las solicitadas por los residentes. Esta tendencia se asocia a la utilización de las patentes por empresas extranjeras para comercializar e importar sus productos, lo que en muchos casos va en detrimento del desarrollo de capacidades tecnológicas locales. Por otro lado, la gestión de los sistemas de propiedad intelectual en los países de la región está escasamente coordinada con las políticas de promoción de la innovación y de desarrollo productivo. Esta carencia de una visión estratégica da lugar a una escasa utilización de la flexibilidad y de las oportunidades de la legislación vigente y a una débil estructura institucional encargada de administrar las normas. Además, se observan grandes diferencias entre los países de la región en cuanto a su capacidad institucional para gestionar los sistemas de propiedad intelectual y marcadas debilidades en la capacidad de evaluar los efectos de los acuerdos y negociaciones internacionales, así como en la capacidad de las instituciones y empresas de proteger legalmente los resultados de su investigación y desarrollo. Para enfrentar los límites impuestos por el proceso de homogeneización, los países de América Latina y el Caribe deberían promover una estrategia que permita la renegociación y la utilización más flexible de la normativa existente. Un ejemplo, en este sentido, es la interpretación y extensión del artículo 6 del acuerdo de Doha, cuyas alternativas afectan de manera diferente la capacidad innovadora del sector farmacéutico y el acceso a los medicamentos de primera necesidad. Por otro lado, se lograría una mejor gestión y una mayor utilización de la flexibilidad de los acuerdos sobre la base de convenios regionales o subregionales que, al ampliar la escala de producción y la gama de capacidades, permitieran hacer uso de los mecanismos que se indican a continuación. • Licencias obligatorias. Mediante este instrumento, la licencia de una tecnología patentada puede ser concedida por el gobierno del país donde está registrada la patente si el usuario ha intentado sin éxito obtenerla en las condiciones previstas en el artículo 31 de los ADPIC. El uso de la licencia obligatoria, sin embargo, está sujeto a condiciones que son difíciles de cumplir y ocurre a menudo que el potencial productor carece de los

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POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

conocimientos para hacer ingeniería reversa y no accede a un mercado lo suficientemente grande para recuperar la inversión;23 • Importaciones paralelas. Ante el agotamiento de una patente, los países se pueden beneficiar de los productos fabricados con la autorización en otros países o en otros mercados, permitiendo así la importación a precios más bajos; • Excepción Bolar. La cláusula permite que los productores genéricos importen, manufacturen y experimenten productos patentados antes del agotamiento de su patente, posibilitando el avance científico y tecnológico en los países de la región; • Modelos de utilidad. Es un mecanismo —también llamado pequeña patente— que permite patentar innovaciones incrementales y mejoras de diseño, de productos y de procesos productivos. Sin embargo, los acuerdos de libre comercio que los países de la región están firmando con los Estados Unidos tienen incorporada una disciplina más rigurosa en lo referente a propiedad intelectual que los que incluidos en la ADPIC. La conjunción de un régimen fuerte de propiedad intelectual con un débil sistema nacional de innovación podría afectar la dinámica del progreso técnico. Además de la necesidad de negociar en los acuerdos de libre comercio legislaciones con regímenes más avanzados de protección individual pero menos fuertes que en otros países desarrollados, es preciso que los organismos de competencia adquieran mayor importancia y —siguiendo la nueva jurisprudencia norteamericana y europea— analicen la propiedad intelectual como una dimensión posible del abuso monopólico.

Articulación y coordinación de políticas

Los países de la región enfrentan el desafío de avanzar hacia una concepción de política tecnológica más pragmática que hasta ahora, que incorpore la interacción entre oferta y demanda en el proceso de innovación y recurra, para apoyarlo, a los instrumentos de mayor eficacia en cada caso y a la articulación de diferentes instrumentos, de acuerdo con el nivel de desarrollo de sus capacidades tecnológicas. En general, se concibe un despliegue de políticas horizontales, a las que puede tener acceso —en principio— cualquier empresa, destinadas a difundir bienes públicos y a remediar fallas de mercado estáticas, tales como la capacitación, los incentivos a la investigación y desarrollo y los servicios tecnológicos a las empresas. En la medida de lo posible las nuevas políticas horizontales deben ser proactivas y estar dirigidas a alcanzar una masa crítica de recursos en sus destinatarios, para no dispersar los escasos recursos disponibles en una multitud de pequeños proyectos y tratar de alcanzar más rápidamente resultados efectivos. La combinación de estas dos condiciones implica un cierto grado de focalización, que debe ser congruente con la estrategia nacional de desarrollo tecnológico. Asimismo, los servicios tecnológicos para las pymes deberían estar abiertos a todas ellas; sin embargo, en los hechos podrían tener preferencia las que sean candidatas a formar un aglomerado tecnológico, a asociarse para adquirir tecnología o a incorporarse a redes de información tecnológica. No obstante, en este contexto de políticas horizontales puede ser preciso articular algunas políticas selectivas, que respondan a la concepción de la estrategia de desarrollo tecnológico o a la proyección de capacidades tecnológicas ya existentes. Tal sería el caso del reposicionamiento de algunas empresas en las jerarquías internacionales de red, mediante el mejoramiento de la relación

Brasil es uno de los pocos países que ha logrado superar las mencionadas dificultades, integrando el uso de la licencia obligatoria en su programa nacional STD/AIDS.

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proveedor-cliente o, en general, de la transformación de la generación y circulación de conocimiento en ventajas competitivas dinámicas de la red. Asimismo, en algunos sectores donde ya existen regulaciones o instrumentos específicos y en algunas actividades de gran densidad de conocimiento, las políticas horizontales deberán ser complementadas con políticas sectoriales selectivas o focalizadas de innovación. A su vez, en algunas regiones donde exista potencial innovador o para el desarrollo de clusters, habrá que plantear políticas regionales de innovación que combinen las políticas horizontales (y, eventualmente, sectoriales) en un ámbito territorial definido. La combinación y coordinación de políticas horizontales, verticales (y selectivas) y de reposicionamiento en las redes de producción global constituyen una práctica más en línea con las acciones de las economías más exitosas (Comisión de las Comunidades Europeas, 2002 y 2003). La ejecución de políticas requiere un modelo adaptado a la capacidad institucional y a la complejidad productiva de cada país. En la medida en que los países mejoren sus capacidades institucionales y desarrollen estructuras productivas más complejas podrán extender el dominio de sus políticas y desarrollar políticas verticales y selectivas conjuntamente con las horizontales. La utilización simultánea de políticas horizontales, verticales y selectivas es una característica de los modelos de intervención en las economías más avanzadas y de su capacidad de adoptar una actitud pragmática en el diseño y actuación de las políticas. Un buen ejemplo de articulación de instrumentos de política basado en la conciliación de visiones estratégicas y la combinación de conocimientos de los actores está constituido por los fondos tecnológicos sectoriales en los que participen las empresas, los institutos científicos y el sector público en la formulación y ejecución de los proyectos, como así también en las reglas y mecanismos de asignación de fondos. El despliegue de una estrategia de promoción de la innovación, en las diversas dimensiones indicadas, requiere una considerable coordinación, tanto en la etapa de diseño de la estrategia como en la de formulación y ejecución de políticas. El fortalecimiento del sistema nacional de innovación impone una cuidadosa coordinación de acciones o intervenciones tan diversas como las dirigidas a fomentar las interacciones entre las empresas, sus proveedores y clientes, las universidades, los institutos públicos y privados de investigación científica y tecnológica y las instituciones financieras. Estas interacciones deben promoverse en todos los niveles, pero es en el ámbito local y en el desarrollo de clusters donde tienen mayores posibilidades de fructificar sinergias positivas como resultado de estas acciones coordinadas. Por otro lado, no todos los componentes del sistema nacional de innovación responden a la intervención directa. Por eso, es crucial que el Estado y la política pública adopten un papel de liderazgo para llevar adelante la estrategia de innovación. Además, el Estado puede producir un bien público de considerable impacto en el sendero y magnitud de las innovaciones y de la creación de capacidades tecnológicas: escenarios productivos y tecnológicos, que sirvan como herramienta de coordinación de los procesos de innovación de las empresas y cuya consideración interactiva dé lugar a la identificación de complementariedades asequibles. Serviría, por otro lado, como marco de referencia para el diseño de las políticas públicas de promoción de la innovación.

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Estructura organizacional 1. Aspectos generales Las voces “sistema” y “estructura” se emplean, en unos casos, para significar constructos o realidades coincidentes y, en otros, para hacer referencia a entidades diferentes. En este Capítulo del Curso de Organización Escolar y General: El término sistema denotará las unidades (departamentos, equipos, puestos, etc.) y la trama de relaciones de coordinación y subordinación que existe entre ellas y que constituyen el soporte de los procesos laborales mediante los cuales la organización funciona y alcanza sus objetivos. La palabra estructura designará el modelo que integra el conjunto de sistemas de que consta la organización, y que operan de acuerdo con las normas que fijan los intercambios de información y las tareas que son necesarias para prestar el servicio o producir el bien que le es propio. Es así que cada organización (cada centro escolar) cuenta con una estructura que le es propia, concebida para hacer efectivo y eficiente su funcionamiento, y que articula racionalmente puestos de trabajo, grupos/departamentos y sistemas, de acuerdo con una concepción más o menos jerarquizada:

La estructura permite la asignación y realización, según establezcan las normas de la organización, la realización coordinada y sinérgica de las tareas que conducen a las metas, de tal forma que las distintas funciones de planificación, información, gestión, coordinación, presupuestación, control, etc. estén atribuidas y sean responsabilidad de un sistema determinado. El núcleo de la estructura es, pues, el conjunto de relaciones que convierte a la serie de sistemas en una organización. La estructura hace posible la transferencia, en tiempo y forma, de la información que genera cada puesto de trabajo y departamento a las unidades que la necesitan para continuar el proceso productivo, cuya realización se produce en fases o etapas en cada una de las que se incorpora una parte del valor añadido que forma parte del producto final.

2. Análisis de la estructura organizacional 2.1. Conexidad Una de las características primarias de las organizaciones hace referencia a la capacidad que tiene su estructura para interconectar a los diferentes sistemas, unidades y puestos de trabajo: es la conexidad, o cualidad expresiva de la forma en

la que ocurre el flujo relacional, y la posición que ocupara cada componente estructural en el conjunto del que forma parte. El grado de conexidad que caracteriza a la estructura da lugar a los siguientes tipos básicos:

2.2. Articulación de la estructura Además de considerar el grado o tipo de conexidad, cuando se diseña, se describe o valora una estructura es conveniente considerar: El que cuente o no con subestructuras (subgrupos o camarillas) que constituyan elementos diferenciados y operativos en el conjunto estructural. Para que exista una subestructura en una estructura E deben darse las siguientes condiciones: § Que X 1 , X 2 ,..., X n sean componentes de la estructura E, E´ sea un subconjunto de E ( E´⊂ E ) y C el conjunto complementario de E´ ( E´+C = E ) ; § Que para cualquier par X i , X j de E´ se de que

( X i , X j ) ∈ E´ y ( X j , X i ) ∈ E´

§ Que si i ∈ E ´ y j ∈ C , entonces bien ( X i , X j ) ∉ E ´ bien ( X j , X i ) ∉ E ´ Gráficamente:

El que existan o no unidades de articulación, o componentes que, de ser suprimidos, convierten a la estructura en inconexa (de ahí que gocen de un elevado nivel de poder):

Si la conexidad de la esctructura depende de una entidad formada por varios individuos, se constituye un grupo de articulaci贸n o coalici贸n:

Las estructuras pueden ser, ademรกs: Simples: si las unidades pueden dividirse en conjuntos disjuntos y cada uno de los segmentos tiene origen en unidades de cada conjunto y llega al conjunto siguiente:

Estructura A = E ∪ E ´ ∪ E ´´ E ´ ∩ E ´´ = ∅ E ∩ E´ = ∅ E ∩ E ´´ = ∅ Valoradas:, en el caso de que la importancia de sus segmentos esté ponderada en función de un determinado criterio (el costo, por ejemplo, en tiempo, de la conexión que se establece entre cada par de unidades):

Marcadas: si acogen, simultáneamente, diferentes tipos de relaciones (jerárquicas, de coordinación, de asesoramientos, etc.):

2.3. Centralidad Una de las características de la estructura organizacional que mayor interés suscita el la relativa a su grado de centralidad, cuya valoración suele hacerse mediante el conocido Indice de Bavelas , cuyo cálculo se obtiene utilizando una de estas expresiones, según que mida: La centralidad de una unidad xi: n

. ci = ∑ d ( xi x j ), , siendo n = número de unidades del sistema; xi: unidad i =1

del sistema, (i = 1,2,..,n), y d ( xi , x j ) , desviación entre las unidades xi xj Centralidad del conjunto de la estructura (C): n

C = ∑ ci i =1

Los gráficos que figuran a continuación representan, sucintamente, tres estructuras básicas (frecuentemente, estructuras más complejas resultan de la integración de estas tres básicas), de cada una de las cuales se ha calculado tanto la centralidad de cada unidad como la del conjunto:

2.4. Estructuras equilibradas Una estructura es completa cuando entre cualquiera de sus unidades Ui y Uj existe un segmento. El segmento se dice positivo si la relación es positiva, y negativo en caso contrario. A su vez, el signo de la cadena γ (U i , U j ) es positivo o negativo según sea de uno u otro signo el producto algebraico de los signos de los segmentos que la constituyen:

El signo, por ejemplo, de la cadena γ ( A, B ) de la estructura anterior es negativo ( [(+ ) × (+ ) × (−) × (+) = −], y ello se denotará así: γ ( A, E ) − . Al realizar el análisis de una estructura se considerará que: Es positiva, si todos sus ciclos son positivos Una unidad constituye un punto de equilibrio si todos los ciclos que pasan por ella son positivos; Una estructura está equilibrada en el nivel m si todos los ciclos iguales o menores que m son positivos El grado de equilibrio de la estructura E (e[E ]) es igual a:

nC + , siendo nC + el número de ciclos positivos y nC nC el número total de ciclos e[E ] =

Para equilibrar una estructura es preciso cambiar el signo de determinados segmentos con la finalidad de que el producto algebraico de los signos de los ciclos sea positivo. 3. Sistemas organizacionales 3.1. Sistemas básicos

Comentario: Un ciclo es un camino que regresa a su punto de origen, sin que se considere el sentido de los segmentos que lo integran.

3.2. Funcionamiento e interconexiones de los sistemas bรกsicos:

3.3. Sistema decisional 3.3.1. Funcionamiento

3.3.2. Unidades responsables de la elaboraci贸n de los planes (subsistema de planificaci贸n):

3.4. Subsistema de control interno:

3.5. Subsistema operativo:

4. Estructuras existentes en la realidad (selecci贸n de los modelos m谩s usuales): 4.1. Estructura segmental:

4.2. Estructura “Línea/Staff”:

4.3. Estructura colegiada

4.4. Estructura matricial:

4.5. Estructura modular:

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Responsabilidad Primaria Planificar y gestionar el desarrollo de la tecnología de la información del ENARGAS, alineada a la estrategia definida por la máxima autoridad del Organismo. Identificar las necesidades y atender los requerimientos de todos los sectores del ENARGAS en lo referente a la optimización y automatización de los procesos y comunicaciones, la gestión de la información y la infraestructura tecnológica. Brindar las herramientas necesarias para permitir el desempeño de una eficiente gestión y desarrollo de las actividades del Organismo.

Área de Infraestructura de TI •

Administración de Red y Comunicaciones

1. Diseñar y proveer la infraestructura informática y de comunicaciones necesaria para permitir el desarrollo de los planes estratégicos, técnicos y operativos del ENARGAS. 2. Desarrollar y mantener actualizadas las políticas, procedimientos y estándares de infraestructura de TI del organismo. 3. Evaluar el desempeño de los equipos, redes y software e investigar alternativas del mercado, elaborando propuestas para su actualización tecnológica. 4. Elaborar la documentación técnica referente a incidentes de seguridad, interferencias en los servicios de comunicaciones, detección de virus y desperfectos en el ambiente de procesamiento, informando, en todos los casos, las soluciones implementadas. 5. Intervenir en la elaboración, implantación y seguimiento del plan de contingencia, que permita garantizar la continuidad de los servicios de tecnología. 6. Intervenir en la elaboración, implantación y cumplimiento de las políticas de seguridad informática del Organismo, en el ámbito de la administración de la red y las telecomunicaciones. 7. Elaborar, ejecutar y controlar los procedimientos de resguardo (Backups) y actualización de la infraestructura instalada en concordancia con las definiciones consensuadas con las demás Áreas del Departamento. 8. Administrar los permisos de acceso de usuarios a la red, servidores y aplicaciones del ENARGAS. 9. Intervenir en las adquisiciones de recursos informáticos referidos a su ámbito de incumbencia. •

Administración de la Base de Datos (DBA)

1. Crear, mantener y controlar las estructuras que almacenan los datos para proporcionar los mecanismos que ofrezcan información oportuna, segura, confiable y de calidad.

2. Elaborar la documentación referida al mantenimiento y actualización de las estructuras de datos. 3. Intervenir en la elaboración, implantación y cumplimiento de las políticas de seguridad informática implementadas en el Organismo, en relación con las bases de datos. 4. Elaborar e implementar un plan de contingencia y resguardo de información. 5. Intervenir en las adquisiciones de recursos informáticos referidos a su ámbito de incumbencia.

Área de Aplicaciones 1. Dirigir y gestionar proyectos de desarrollo de aplicaciones alineadas a la estrategia de gestión de tecnologías de la información definidas por el ENARGAS, aplicando las mejores prácticas existentes en lo que a gestión de proyectos se refiere y de acuerdo a los estándares de calidad y seguridad adoptados por la organización. 2. Identificar y relevar las necesidades y requerimientos de información de las diferentes áreas del ENARGAS con el fin de y efectuar la concepción, diseño, implantación y mantenimiento de las aplicaciones. 3. Confeccionar, en implementadas.

forma

integral,

documentación

las

aplicaciones

4. Intervenir en la elaboración, implantación y cumplimiento de las políticas de seguridad informática implementadas en el Organismo, en el ámbito de las funciones asignadas. 5. Intervenir en las adquisiciones de recursos informáticos, referidos a software de aplicación y/o servicios de desarrollo y mantenimiento.

Área de Servicios y Soporte a la Administración de la Información 1. Atender consultas, reclamos y requerimientos de asistencia en temas atinentes a Tecnología de la Información de los diferentes usuarios dentro del ENARGAS. 2. Gestionar el servicio de soporte, capacitación y actualización de conocimientos a todos los usuarios de TI del ENARGAS. 3. Brindar apoyo operativo en las aplicaciones del ENARGAS. 4. Efectuar el mantenimiento de cableado estructurado de datos y telefonía. 5. Instalar y actualizar los sistemas operativos de base, software de ofimática, antivirus y demás aplicativos en las computadoras de escritorio y portátiles pertenecientes al Organismo. 6. Efectuar el mantenimiento correctivo y preventivo de equipos de escritorio, portátiles, impresoras, escáner y dispositivos de comunicaciones. 7. Definir y administrar los indicadores de calidad de los servicios prestados por el Departamento. 8. Administrar el inventario de software, licencias y manuales.

9. Intervenir en la definición de procedimientos y metodologías a implantar para la recepción de pedidos de modificaciones y/o actualizaciones de aplicaciones en uso. 10. Intervenir en la elaboración, implantación y cumplimiento de las políticas de seguridad informática implementadas en el Organismo, en el ámbito de equipos de escritorio, portátiles y periféricos.

Área de Seguridad Informática 1. Definir y monitorear la implementación de la política de seguridad consecuente con la estrategia de la organización. 2. Administrar las políticas de seguridad física, ambiental y lógica del Departamento, garantizando todos los aspectos relacionados con la integridad y confidencialidad de la información del Organismo. 3. Evaluar los riesgos y los controles de seguridad requeridos por el ENARGAS. 4. Garantizar la compatibilidad de los sistemas con las políticas y normas de seguridad de la información. 5. Auditar el uso de recursos informáticos, accesos a bases de datos y la continuidad de los servicios informáticos, a fin de verificar la correcta implementación de las políticas de seguridad definidas.. 6. Evaluar y medir el desempeño de los procesos de seguridad respecto de las definiciones aprobadas e informar los resultados para su revisión y adecuación por parte de las áreas específicas. 7. Confeccionar planes de contingencia que permiten garantizar la continuidad de los servicios.

Área de Calidad y Mejora Continua de la Información 1. Analizar en forma integral los procesos asociados a la Gestión de la Información dentro del ENARGAS, con el objetivo de documentar los mismos e identificar oportunidades de mejoras para ser concensuadas con las distintas gerencias. Desarrollando el estudio, planificación, adopción e implantación de estándares, procedimientos, mejores prácticas y estándares de calidad. 2. Participar en la gestión de la cartera de proyectos con el fin de aportar una visión integradora dentro del proceso de priorización de los proyectos. 3. Garantizar la documentación y actualización de los manuales de normas, procedimientos e instructivos de acuerdo a los estándares vigentes.

4. Proponer mejoras a las aplicaciones y usos de la infraestructura tecnológica y de comunicaciones con el fin de lograr una mayor eficiencia en la gestión y un uso óptimo de los recursos del Organismo.

El Comercio Electrónico en la Pequeña Empresa Mexicana Alonso Pérez Soltero aperez@correom.uson.mx

Jesús Gilberto Leyva Arroyo jleyvaa@pop.prodigy.net.mx

Resumen El presente artículo muestra los resultados de un trabajo de investigación para conocer la situación actual del empresario de la pequeña empresa en el noroeste de México ante los negocios electrónicos y evaluar su nivel de capacitación para ingresar a esta nueva forma de transacciones comerciales. La metodología consistió en la aplicación de encuestas y entrevistas a los responsables de las empresas en una de las ciudades más importantes del Noroeste de México que es la ciudad de Hermosillo en el estado de Sonora, en el sector comercial. Se optó por esta ciudad, dada concentración de negocios y su economía aporta casi una tercera parte del producto interno bruto estatal. Para la aplicación de las encuestas se formaron grupos de características comunes considerando el giro al que se dedican. A las empresas encuestadas se les preguntó, entre otros elementos, las actividades y productos que manejan, el uso de correo electrónico en la empresa, compras efectuadas por Internet, elementos de publicidad en la red, ventas realizadas con apoyo de estos elementos, seguridad en las compras por medios electrónicos. Una vez analizados los resultados de las encuestas y entrevistas se encontró información muy interesante que se muestran en el presente artículo, además se concluye que los empresarios en esta región, no cuentan con la información suficiente para ingresar a Internet como una nueva forma de proyectar su imagen. Se requiere además planes de capacitación para la utilización de esta nueva forma de realizar negocios y de ofertar productos y/o servicios.

Palabras clave Comercio electrónico, Pequeña empresa, sector comercio, empresarios sonorenses, Hermosillo, Sonora, México.

Introducción Sin duda alguna los avances tecnológicos en la actualidad, están dando un giro importante en la forma de realizar negocios en el mundo. Hace pocos años las estrategias de ventas y de prestación de servicios se limitaban a las presentaciones directas con el cliente. Hoy existe un nuevo reto que tiene incalculables expectativas: El Comercio Electrónico.

Comercio Electrónico El comercio electrónico es el uso de la tecnología de Internet para realizar o ampliar las transacciones y las relaciones empresariales (B2B), tanto en la parte de proveedores, procesos internos, o en la parte del consumidor (B2C). El comercio B2B está enfocado a todas las actividades relacionadas con la compra de materias primas, productos semielaborados y productos terminados, mientras que el B2C está enfocado a la venta de productos y/o servicios con el cliente final. Un sitio Web orientado a B2C, generalmente cuenta con los siguientes elementos fundamentales: Nombre y giro de la empresa, fotos y descripción detallada de los productos que ofrece, precios, formularios que permiten hacer el pedido, proporcionar los datos del cliente para la entrega del producto y capturar el número de tarjeta de crédito. Con estos elementos en la página de la empresa, el posible comprador navega en el sitio hasta que selecciona el/los productos de su agrado y realiza la compra proporcionando todos sus datos, incluyendo su número de tarjeta de crédito [4]. Para Vinton Cerf, considerado uno de los padres de esta red de redes, el fenómeno en que se ha llegado a convertir Internet, es comparable con una nueva fiebre del oro de la que es prácticamente imposible permanecer inmune. En sus propias palabras “estamos al borde de una fiebre del oro en Internet y no sé si recuerdan cómo es el fenómeno, pero la forma en que la gente gana dinero en esas fiebres de oro no es buscándolo, la forma en que lo hacen es vendiendo picos y palas a la gente que lo está buscando”. Y esta fiebre no parece tener intensiones de mermar su impacto, según el mismo Cerf, para el presente año, se estima que el valor de las transacciones en Interne t excederá los trescientos mil millones de dólares, lo cual es equivalente al 1% del Producto Interno Bruto mundial estimado para el 2002. Para que una empresa tenga condiciones para vender sus productos a través de Internet, el producto debe poder llegar a manos del cliente ya sea por mensajería o por Internet, el costo de este envío debe ser menor que el costo del producto, el producto debe poder venderse sin una entrevista personal con el cliente y que los clientes potenciales deben tener acceso a Internet [2].

La Pequeña Empresa en México La pequeña empresa tiene una participación importante en el desarrollo de los países, por ejemplo en Estados Unidos los pequeños negocios emplean al 53% de la fuerza laboral privada, generan el 47% del total de ventas, son responsables del 50% del producto interno bruto del sector privado, y produjeron un 75% de los 2.5 millones de nuevos empleos creados en 1995 [2].

Por lo que toca a México, es importante ubicar a lo que se llama pequeña empresa. De acuerdo al programa para el Desarrollo Integral de la Industria Mediana y Pequeña, aprobado mediante decreto presidencial y publicado en el Diario Oficial de la Federación el 30 de Abril de 1985, una de las principales características de dicho programa es la división de la empresa en tres estratos: micro, pequeña y mediana; estableciendo diferencias que le den tratamientos específicos a cada categoría. Clasificación de las empresas en México: La Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) presenta una clasificación para las empresas de acuerdo a el volumen de las ventas anuales y el número de empleados, como se muestra en la siguiente tabla 1. Tamaño de la empresa

Número de empleados

Volumen de ventas (pesos)

Micro Pequeña Mediana Grande

De 0 a 15 De 16 a 100 De 101 a 250 De 251 en adelante

Hasta $ 900,000.00 Hasta $ 9,000,000.00 Hasta $ 20,000,000.00 Más de $ 20,000,000.00

Tabla 1: Clasificación de las empresas en México. [6]

Asimismo la SECOFI hace una estratificación empresarial típica de las empresas en México comparando el sector industrial con el sector comercio/servicio, como se muestra en la tabla 2. Tamaño de la empresa

Industrial No. de trabajadores

Comercio/Servicio No. de trabajadores

Micro Pequeña Mediana Grande

1a5 6 a 100 101 a 250 251 y más

Hasta 2 3a5 6 a 20 21 y más.

Tabla 2: Estratificación de las empresas en México. [6]

Oferta y Competitividad: Las características propias de las pequeñas empresas, condicionan en gran medida la oferta y la competitividad del negocio. Por un lado, la reducida capacidad instalada, la obsolescencia del equipo utilizado y en general, el conjunto de técnicas e información técnico-económico-administrativa limitan su eficiencia operativa resultando en una baja productividad. Por otro lado, la capacitación, el manejo de sistemas de administración modernos y la implantación de métodos de calidad sigue influyendo en el deficiente desempeño que desde el punto de vista del financiamiento limita la condición como sujeto de crédito para intermediarios financieros. De igual modo, la fortaleza propia de este tipo de negocios estriba en que el 61% de las pequeñas empresas son propiedad única o en sociedad con familiares lo que se traduce en estructuras muy particulares que sin embargo, en ocasiones y para determinados niveles de desarrollo, se constituyen en un obstáculo.

Fuerza de Grupo: La unidad de los micro, pequeños y medianos empresarios está dada por incorporación a entidades más grandes: las cámaras y asociaciones que por su antigüedad, prestigio, poder de convocatoria y representatividad aumentan la fuerza de las demandas del sector. Iniciar operativamente un negocio pequeño en México, es relativamente fácil, no así sus trámites legales y fiscales. El conocimiento de leyes y reglame ntos que norma el funcionamiento de los negocios es poco entendido por un alto porcentaje de los pequeños empresarios. Pero de acuerdo con la misma encuesta del INEGI (Instituto Nacional de Estadística, Geográfica e Informática), el 85% de los pequeños empresarios tiene problemas de carácter legal para dar de alta su negocio. De acuerdo a la información del INEGI, en la década de los 90´s la supervivencia de las empresas en el mercado tiene un promedio de vida menor a los 10 años, indica que para la pequeña empresa es el 31.5%. [5].

La Pequeña empresa en Hermosillo, Sonora La importancia de la pequeña empresa en el sector comercio y servicio se ve reflejada en diferentes partes del país, por ejemplo, en un estudio realizado por IDC se detectó que en el valle de México el 54% de las PyMES pertenecen al sector comercio y el 16% al sector servicios. Considerando el estado de Sonora, la economía de la ciudad capital, Hermosillo, es un factor importante en el desarrollo del estado. Aporta casi una tercera parte del producto interno bruto del estado (PIBE), genera el 26% del empleo total y concentra a más del 25% de la población, formando así el sector de consumo con más desarrollo. Por otro lado, en esta ciudad, el comercio y los servicios aportan el 53.5% del PIBE, seguido por el sector industrial con el 32.5% y las actividades primarias con el restante 14% [Rendón, 1999]. Desglosando un poco más el 53.5% anterior, se observa que el 25.5% lo aportan los negocios comerciales, otros servicios el 17.5%, transporte, almacenamiento y comunicaciones con el 5.5%, y turismo que contribuye con el 5%. Localización: El municipio está ubicado al oeste del estado de Sonora, su cabecera es la población de Hermosillo y se localiza en el paralelo 29° 05' de latitud norte y el meridiano 110° 57' de longitud oeste de Greenwich a una altura de 282 metros sobre el nivel del mar. Situación Geográfica: El municipio de Hermosillo se ubica en la región occidental del Estado y colinda al Norte con los municipios de Pitiquito, Carbó y San Miguel de Horcasitas, al Este con Ures y La Colorada, al sur con Guaymas y al oeste con el Golfo de California. La superficie territorial es de 14,880.2 km2 y que representan el 8 por ciento del territorio estatal. Comercio y servicio: En este importante rubro existen 6,813 establecimientos, de los cuales 675 son comercios al por mayor y 6,138 se dedican al menudeo; creando un promedio de 26,124 empleos directos.

De los 4,419 establecimientos de servicios 721 son restaurantes y hoteles, 1,069 pertenecen a servicios profesionales y técnicos, 1,510 ofrecen servicios de mantenimiento, 893 proporcionan servicios educativos, de investigación y asistencia social, 127 de esparcimiento, culturales, recreativos y deportivos y 99 están relacionados con la agricultura, ganadería, construcción, transporte, financieros y comercios. La actividad comercial capta el 13.5% de población ocupada y servicios el 39.4%, lo que representa la actividad más importante en la economía del municipio. Los principales ramos de comercio al menudeo son: abarrotes, zapaterías, expendios de cerveza, mueblerías, papelerías, boutiques y farmacias. Empleo: La población económicamente activa es de 150,120 de los cuales 108,322 son hombres y 41,798 son mujeres. Más de la mitad de la población se ocupa en el sector terciario, siguiéndole el secundario y en menor cantidad se ocupa el sector primario.

Metodología y Aspectos de Análisis / Evaluación La presente investigación es de las primeras que se llevan cabo en la ciudad de Hermosillo, Sonora en esta área, por lo cual es de tipo exploratoria. Los resultados obtenidos darán una pauta inicial para verificación del desarrollo de los negocios en Internet en las empresas de la región. Tomando en cuenta la clasificación de las empresas, el impacto económico del sector, el empleo, el porcentaje del PIBE y las ciudades del estado; se eligió analizar la situación del comercio electrónico en los negocios pequeños del sector comercial en la ciudad de Hermosillo, siendo éste el de mayor impacto y desarrollo en el estado de Sonora y que además da una buena idea de la situación que prevalece actualmente en el noroeste de México. Para realizar el estudio, se aplicaron encuestas y se realizaron entrevistas que tomaron en cuenta las empresas que cumplieran con las siguientes características: • • •

Número de empleados por empresa: de 3 a 20. Tamaño de la empresa: pequeña. Localización: Empresas de la ciudad de Hermosillo, Sonora.

Después de esto, se definió una muestra representativa, como se indica más adelante, resultando 62 empresas a encuestar, aunque se tomó la decisión de encuestar a 70. En esta misma etapa, se llevó a cabo el diseño del cuestionario, cuyo contenido reflejara la situación de la empresa considerando la utilización de Internet como parte de los negocios realizados y su tendencia hacia el comercio electrónico. Se estructuraron dos tipos de cuestionarios, uno era para las empresas que contaba con página Web y el otro para los que no la tenían. Para el primer tipo de cuestionario se contemplaron 24 preguntas y para el segundo 27. El contenido básico es similar, con la diferencia de 3 preguntas orientadas a saber la estrategia utilizada en la forma de elaboración de las páginas web para las empresas que sí contaban con ella.

La estructura de las preguntas del cuestionario contempló las técnicas reconocidas para su elaboración, considerándose preguntas cerradas, de opción múltiple y abiertas. Con la finalidad de detectar errores de diseño de cuestionario y su factibilidad, se aplicaron 6 encuestas como prueba piloto. Considerando los ajustes necesarios se elaboró la encuesta definitiva. La aplicación de las encuestas de llevó a cabo mediante entrevistas directas a los responsables de las empresas. Cabe señalar que en varios de los casos las personas que laboran en los establecimientos rechazaban la contestación del cuestionario por no conocer el tema en lo más mínimo. Elementos analizados Con el objetivo de conocer el uso del comercio electrónico en la pequeña empresa en el sector comercial de Hermosillo, Sonora, México, se tomaron en cuenta los siguientes elementos: • • • • • • • • • • • •

Número de empleados Actividades y productos que maneja Manejo de correo electrónico y de Internet en la empresa Compras efectuadas por Internet Elementos de publicidad en la red. Rango de inversión para una posible página Web Ventas realizadas con apoyo de Internet Seguridad en compras por la red. Plan de capacitación de la empresa en negocios por Internet. Elementos de búsqueda utilizados en la red Programas de cómputo que manejan las empresas Posibilidad de los productos para ser manejados en transacciones electrónicas. Tipo de muestreo y determinación de la muestra

Para la aplicación de las encuestas se utilizó el método de muestreo aleatorio probabilístico simple estratificado. Cada pequeña empresa tiene la misma oportunidad de ser elegida. Se formaron grupos con características afines en lo que a los productos de refieren considerando el giro comercial. Para definir el universo de la población de empresas a encuestar se tomó en cuenta el Catálogo de Socios 2000 de la CANACO SERVYTUR de Hermosillo, Son., en el cual se encuentran registradas las empresas por giros en el sector comercial. Para determinar el tamaño de la muestra o número de empresas del sector comercia l por encuestar, se aplicó el siguiente procedimiento [3].

n =

Z 2 Npq e 2 N + Z 2 pq

Z = nivel de confianza 90%, valor de Z = 1.64 N = número de empresas del sector comercial afiliadas a la CANACO en Hermosillo, Son. N = 742 p q = probabilidad a favor * probabilidad en contra = .5 x .5 = 0.25 e = error permitido: e = 0.1

n =

(1 . 64 ) 2 ( 742 )(. 25 ) = 62 (. 1) 2 ( 742 ) + (1 . 64 ) 2 (. 25 )

En la tabla 3 se muestra la estratificación de las empresas por giro comercial y la cantidad de encuestar a aplicar por giro. Giro de la Empresa

Porcentaje Empresas a % Encuestar

Materiales para construcción, Ferreterías, pinturas, y material eléctrico. Tiendas de departamentos, comestibles y autoservicios Refacciones y accesorios para autos y camiones Ropa, calzado, artículos deportivos Productos farmacéuticos y medicinas Muebles, electrodomésticos, artículos para el hogar Papelería y librería Artículos de decoración y regalo Computadoras y procesamiento de datos Giros varios

12.5

12.4 9.8 7.7 6.7 6.1 3.2 2.6 2.3 36.7 100

9 7 5 5 4 2 2 2 25 70

Tabla 3: Estratificación de empresas por giro [1]

Determinada la cantidad de empresas a encuestar y definidos los principales puntos de investigación se aplicaron las encuestas las cuales se realizaron en entrevista directa con los responsables de los establecimientos en el sector comercial.

Resultados del Estudio A continuación se presentan los resultados de la aplicación de encuestas en la ciudad de Hermosillo, Sonora, México; considerando el sector comercial referente a la utilización de Internet como herramienta para establecer comercio electrónico en las empresas. Se encontró que el 61% de las empresas de Hermosillo cuentan con correo electrónico, utilizándose en el mayor de los casos como elemento de búsqueda en general e información sobre productos. En lo que respecta a las transacciones de productos por Internet, solamente el 7% de los encuestados ha realizado la compra de algún producto directamente por Internet, aplicando en la mayoría de los casos la utilización de tarjeta de crédito. Se señala que todavía existe desconfianza

a la utilización de pagos por medios electrónicos debido al supuesto riesgo de manejos indebidos en la red; al respecto, el 26% considera segura la compra de productos y pagos en línea. Algunos usuarios señalaron que realizan compras en Estados Unidos y reciben los productos en alguna dirección cercana a la frontera, argumentando que se tiene mayor confianza a la entrega de productos en ese país. En lo referente a la utilización de algún medio de publicidad por Internet, solamente el 6% se ha inclinado por esta forma de dar a conocer su empresa. Se detectó que solamente el 6% de las empresas cuentan con página Web para dar a conocer sus productos, aunque el 78% tiene interés en contar con este medio de publicidad; sin embargo, se desconoce en la mayoría de los casos los costos y el procedimiento para llevar a cabo este proceso, ya que el 89% no cuenta con la información suficiente al respecto. En lo relativo a las ventas que se efectúan con apoyo de Internet, las empresas no contabilizan todavía los productos que logran colocar con el apoyo de esta herramienta. Algunas empresas establecen contactos por medio de correo electrónico, pero el cierre de la venta la realizan por vía telefónica y los pagos por medio de transacciones bancarias tradicionales. Se destaca el hecho de que se inicia la utilización de la banca por Internet en los que respecta a traspasos entre cuentas vía electrónica. En cuanto al tiempo en el que los empresarios tienen contemplado la implementación de una página Web para la promoción de sus productos el 35% señala que lo considera en un período de 1 a 2 años; el 25% de 3 a 5 años y el 40% no tiene idea de cuando contará con este medio de publicidad. Respecto a las condicio nes que tienen estas empresas para vender sus productos a través de Internet, se encontró que el 22% de las empresas cumplen con los elementos para ofertar sus productos en un futuro por medios electrónicos; sin embargo, utilizan Internet para la comunicación con clientes y proveedores, lo cual significa que indirectamente realizan negocios con apoyo de la red. La venta directa al público en forma electrónica no es un elemento que los empresarios tienen en operación actual; sin embargo, se detectó que existen acciones de comunicación por medio de correo electrónico con los proveedores y en la búsqueda de productos en general. En lo que respecta a la contratación de asesoría profesional por parte de los empresarios para la elaboración de páginas Web o la contratación de publicidad por Internet, se detectó que no se tiene considerado inversiones a corto plazo en la mayor parte de las empresas encuestadas.

Conclusiones Una vez analizados los resultados de la serie de entrevistas y encuestas aplicadas, se puede que las pequeñas empresas en el Noroeste de México, específicamente en la región de Hermosillo, Sonora, México en general se encuentran en la etapa de inicio en lo que a negocios por Internet se refiere.

Esta situación no es única en México, de hecho el Wall Street Journal publicó en 1999 que cerca de la mitad de los pequeños negocios en Estados Unidos todavía no adoptan comercio electrónico. Esto indica que no importa que tan prometedora sea la tecnología, siempre existirán obstáculos para su adopción. Un factor importante es la percepción de las ventajas de adoptarla por parte de los empresarios de pequeñas empresas, el que ellos no tengan una visión estratégica hacia la tecnología de información y desconozcan los beneficios que les puede ofrecer, afectará sus decisiones que repercutirán en toda la organización. Lo anterior también salió a relucir en esta investigación, ya que hay varios factores que han impedido este desarrollo, como son la nula capacitación y conocimientos de estas tecnologías por los pequeños empresarios; problemas en los procesos de distribución de productos para hacerlos llegar al cliente final, ya que en muchos casos el envío puede ser más costoso que el mismo producto; se tiene un cierto rechazo hacia la consulta especializada en materia de tecnología relacionada con el comercio electrónico; falta de visión empresarial, ya que sólo se piensa en ofertar el producto localmente y no más allá de la ciudad, estado o país.

Bibliografía [1] Catálogo de Socios 2000 de la Cámara Nacional de Comercio (CANACO) SERVYTUR de Hermosillo, Sonora, 2000. [2] Leyva Arroyo Jesús Gilberto, “El empresario sonorense ante el comercio electrónico”, Tesis de Maestría en Administración, UNISON, 2001. [3] Münch Galindo, Lourdes. “Métodos y técnicas de Investigación”, Editorial Trillas, 7ma reimpresión. [4] Pérez Soltero, Alonso, “Comercio Electrónico Interactivo”, El Imparcial, Sección Informática, Hermosillo, Sonora, Agosto 2000. [5] Rendón Loyola, Susana. “¿Está preparada la pequeña y mediana empresa en la ciudad de Hermosillo, Sonora para enfrentar una nueva crisis?”. Tesis de Maestría en Administración. UNISON. 1999. [6] Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, 1994. Alonso Pérez Soltero tiene Maestría en Ciencias en Tecnología Informática por el ITESM Campus Monterrey, actualmente es Coordinador de Programa en la carrera de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad de Sonora en Hermosillo Sonora, México. Jesús Gilberto Leyva Arroyo tiene Maestría en Administración por la Universidad de Sonora, actualmente es consultor y profesor de cátedra en la Universidad del Noroeste en Hermosillo Sonora, México.

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Sistemas de Información Integrados (ERP)

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Nuevas Tecnologías y Contabilidad

Sistemas de Información Integrados (ERP) Los sistemas ERP comenzaron a ser implantados por las grandes compañías, especialmente las transnacionales, con el objetivo de integrar toda la información de los distintos departamentos y filiales de la empresa en una única base de datos común. Posteriormente, tanto por el efecto emulación como por la necesidad de ampliar el mercado de los proveedores e implantadores, los sistemas ERP comenzaron a difundirse también por las empresas de menor dimensión, las PYMES, que se han beneficiado de unas aplicaciones que se pueden adquirir a unos precios sustancialmente menores.

En este contexto hemos desarrollado este documento, a lo largo del cual hemos intentado dar a conocer la naturaleza y composición de los sistemas ERP encuadrándolos en el proceso de gestión empresarial, donde juegan un importante papel. Además hemos analizado la situación del mercado de los ERP y hemos comentado sus principales tendencias. Por último, tras abordar el proceso de implantación del sistema ERP, prestando especial atención al papel de los contables en cada una de sus fases, hemos tratado el cambio que produce en la organización, en general, y en la Contabilidad y en la Auditoría, más en particular.

Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas DECLARADA DE UTILIDAD PUBLICA

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En la actualidad podemos afirmar que los sistemas ERP se han impuesto y forman parte del paisaje empresarial cotidiano. Ahora bien, además de sus costes que siguen siendo elevados, la implantación de un ERP supone para la empresa un cambio de carácter multidimensional, ya que éste modifica la estructura, las funciones y normas organizativas y, probablemente, la jerarquía de poder y la propia cultura empresarial. Por tanto, resulta lógico que los contables nos ocupemos del impacto que suponen los sistemas ERP sobre la Contabilidad y la Auditoría, y nos preocupemos de nuestro futuro papel dentro de las organizaciones que ya cuentan con sistemas ERP implantados.

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D O C U M E N T O S A E C A S E R I E N U E VA S T E C N O L O G Í A S Y C O N T A B I L I D A D

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Documento n.º 6

Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA)

Los Documentos de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) recogen las conclusiones de sus distintas Comisiones de Estudio acerca de temas específicos de interés profesional. La diversidad en la composición de estas Comisiones de Estudio, con expertos de diversos sectores, enfoques e intereses distintos, garantiza un proceso de elaboración y de discusión rico en matices y riguroso de fondo, aportando a los pronunciamientos de AECA su distintivo de general aceptación.

La primera edición del presente Documento está abierta a la opinión de los socios de AECA y del conjunto de interesados en las materias tratadas.

© Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas Rafael Bergamín, 16-B - 28043 Madrid Tels.: 91 547 44 65 - 91 547 37 56 Fax: 91 541 34 84 info@aeca.es · www.aeca.es I.S.B.N.: 978-84-96648-11-1 Depósito legal: M-42709-2007 1ª edición

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El contenido de este documento no podrá ser reproducido en forma alguna sin la previa autorización por escrito de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA).

Documento AECA SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP) PONENTES DEL DOCUMENTO Guillermo J. SIERRA MOLINA

PARTICIPATES DEL DOCUMENTO Susana GAGO RODRÍGUEZ

Universidad de Sevilla

Universidad Carlos III de Madrid

Bernabé ESCOBAR PÉREZ

Tomás NAVARRO CASBAS

Universidad de Sevilla

Microsoft Business Solutions.

Cristina ROCHA MARTÍNEZ DE LA PEÑA Universidad de Sevilla

AGRADECIMIENTOS Los ponentes de este documento queremos manifestar nuestro agradecimiento al resto de miembros del equipo que han participado en su elaboración, sin cuyas aportaciones éste no sería lo que es. También nos gustaría agradecer el esfuerzo de todos aquellos miembros de la Comisión de Nuevas Tecnologías y Contabilidad de AECA que con sus valiosas sugerencias y comentarios nos han ayudado a mejorar las versiones anteriores de este documento. Además, queremos hacer constar nuestra gratitud a la Dirección General de Investigación del Ministerio de Ciencia y Tecnología y a la Universidad de Sevilla, porque con la financiación de la I Jornada Académico-Profesional sobre Sistemas ERP celebrada en Sevilla en octubre de 2005 y del proyecto titulado «Impacto de los Sistemas ERP en Contabilidad y Auditoría» a través de su Plan Propio, respectivamente, han facilitado la realización de este trabajo.

COMISIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS Y CONTABILIDAD DE AECA PRESIDENTE Guillermo J. SIERRA

SECRETARIO Enrique BONSÓN

Universidad de Sevilla

Universidad de Huelva

VOCALES Mariano AGUAYO

Antonio LÓPEZ

Universidad de Sevilla

Universidad de Oviedo

Javier de ANDRÉS

Pedro LORCA

Universidad de Oviedo

Mariano ARNÁIZ

Alberto MARCO

Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación

Instituto de Auditores Censores Jurados de Cuentas de España

Enrique BERTRAND

Monserrat MARTÍNEZ

Software AG

Microsoft Business Solutions

José Ramón CANO

Ramón MARTÍNEZ

Banco de España

Caja Madrid

Francisco CARREIRA

Sergio MONREAL

Instituto Politécnico de Setúbal

Mapfre

Indalecio DÍAZ

Tomás NAVARRO

Iberonews.

Microsoft Business Solutions

Alan D’SILVA

Carmen NÚÑEZ

PricewaterhouseCoopers.

Universidad de Sevilla

Bernabé ESCOBAR

Manuel ORTEGA

Universidad de Sevilla

Banco de España

Tomás ESCOBAR

Juan Manuel PÉREZ

Universidad de Huelva

Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas

Carlos FERNÁNDEZ Informa Grupo

Carmen RUBIO

Susana GAGO

Caja Madrid

Universidad Carlos III

Antonio RUEDA

Juan Luis GANDÍA

Deloitt & Touche

Universidad de Valencia

Carlos SERRANO

Salvador GIMENO

Universidad de Zaragoza

Registro de Economistas Auditores

Óscar SOLER

Victoria GOLOBART

Universidad Complutense de Madrid

Asociación de Usuarios de SAP en España

Eugenio TRIANA

Beatriz GONZÁLEZ

Consultor

Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas

Allyson R. UGARTE

Alonso HERNÁNDEZ

Secundino URCERA

Registro de Auditores de Sistemas de Información

Instituto de Auditores Censores Jurados de Cuentas de España

Ignacio HERNÁNDEZ-ROS

Ricardo VARA

Software AG

Registro de Economistas Auditores

David A. LANE

Miklos A. VASARHELYI

Ernst & Young

Rutgers University, NJ, USA.

Ex Banco Interamericano de Desarrollo

ÍNDICE

Págs.

INTRODUCCIÓN ...........................................................................

LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y SU GESTIÓN ............................. LA NECESIDAD DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL .... LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPLEADOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL ..................................................................................... LA IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS ERP .....................................

9 11 13 16

SISTEMAS ERP .............................................................................

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

ANTECEDENTES ........................................................................ DEFINICIÓN Y TIPOLOGÍA ........................................................... CARACTERÍSTICAS ...................................................................... ESTRUCTURA BÁSICA .................................................................. SITUACIÓN Y TENDENCIAS DEL MERCADO ......................................

19 21 22 26 30

EL PROCESO DE INVERSIÓN EN SISTEMAS ERP .................

3.1. 3.2.

41 47 48 51 56 58 60

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2.

3.3.

INTRODUCCIÓN .......................................................................... FASES DEL PROCESO DE INVERSIÓN ............................................. 3.2.1. SELECCIÓN Y ADQUISICIÓN ............................................. 3.2.2. IMPLANTACIÓN .............................................................. 3.2.3. UTILIZACIÓN ................................................................ 3.2.4. MANTENIMIENTO Y EVOLUCIÓN ...................................... PRINCIPALES CUESTIONES A CONSIDERAR AL IMPLANTAR UN ERP .....

Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

ÍNDICE

Págs.

SISTEMAS ERP, CAMBIO ORGANIZATIVO Y CONTABILIDAD .. 4.1.

LA IMPLANTACIÓN DE UN ERP COMO INDUCTOR DE CAMBIO ORGANIZATIVO .................................................................................. EL PAPEL DEL CONTABLE EN UN ENTORNO ERP ........................... CONTABILIDAD PARA LA GESTIÓN EN UN ENTORNO ERP ................ AUDITORÍA Y CONTROL EN UN ENTORNO ERP .............................

65 69 71 72

CONSIDERACIONES FINALES ...................................................

4.2. 4.3. 4.4. 5.

Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

1 INTRODUCCIÓN

1.1.

La organización empresarial y su gestión

Desde un punto de vista sistémico, una organización es un sistema formado a su vez por distintos subsistemas que interactúan entre sí y con el entorno, para producir bienes y/o servicios con el fin de cumplir sus objetivos. Lógicamente, estos sistemas y subsistemas han de estar interrelacionados formando lo que se conoce como estructura organizativa. Tradicionalmente, entre todas las organizaciones, la empresa se ha caracterizado por el ánimo de lucro, es decir, por perseguir como objetivo más inmediato la consecución de un excedente que permita retribuir a sus propietarios y de esta forma consiga su objetivo último, la supervivencia. Desde una nueva perspectiva sobre la empresa, se considera que el mencionado excedente tiene que ser compatible con los fines de la comunidad en la que la empresa desarrolla sus actividades. Es lo que se conoce como responsabilidad social corporativa y que defiende que han de satisfacerse las expectativas de los distintos grupos interesados en la marcha de la empresa, desde una triple perspectiva, económica, social y medioambiental. Lógicamente todos los grupos interesados en la situación y en la evolución de la empresa han de tomar decisiones con respecto a ésta. La toma de decisiones implica un proceso reflexivo en el que se Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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analizan las ventajas e inconvenientes de los diferentes cursos de acción y se elige el más conveniente a juicio del decisor, para desarrollar el cual se necesita información. Entre todos los grupos interesados destacan de manera especial quienes han de gestionar la empresa, los directivos, gestores o gerentes. La gestión de una empresa puede entenderse como el proceso de guía y permanente adaptación de la organización, a través de un proceso lógico de acción, para la consecución de los objetivos de la misma en el máximo grado y con la máxima eficiencia. Como hemos señalado, la responsabilidad de la gestión empresarial recae sobre el subsistema de dirección que se personaliza en los directivos, personas que mediante sus acciones, deben orientar el comportamiento individual y organizativo hacia los fines y objetivos de la empresa. Por tanto, no sólo tienen la función de tomar decisiones en sentido estricto, sino que deben conseguir motivar al personal, comprometer los esfuerzos y las voluntades individuales. Las decisiones que han de tomar los directivos se pueden agrupar en planificación y control. Son decisiones de planificación las que se realizan ex-ante, definiendo el escenario futuro que se desea alcanzar y las diversas acciones que han de llevarse a cabo para conseguirlo. Por el contrario, las decisiones de control son ex-post y sirven para comprobar si los resultados alcanzados con respecto a los objetivos planteados coinciden con lo planificado y, en su caso, desarrollar las acciones oportunas que permitan corregir las divergencias que pudieran surgir. Por tanto, la gestión consiste en un proceso continuo de planificación y control que da lugar a permanentes interacciones. Para lograr los objetivos de la empresa, los directivos cuentan con una serie de mecanismos, algunos de naturaleza formal y otros no formalizados. Los mecanismos formalizados están diseñados de antemano por la empresa, contienen procedimientos perfectamente establecidos y suelen articularse a través de sistemas burocráticos. Entre ellos destacan la Contabilidad, los sistemas de remuneración y de promoción, o el sistema presupuestario. Por su parte, los mecanismos no formalizados se caracterizan por su falta de definición explícita. Se basan en relaciones tales como la costumbre, la amistad, los usos, las tradiciones, etc., no establecidos formalmente. 10

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El funcionamiento de estos mecanismos, tanto los formalizados como los no formalizados, necesita información, la cual tiene como objetivo proporcionar el conocimiento suficiente sobre los cursos de acción alternativos para poder tomar las decisiones oportunas.

1.2.

La necesidad de información para la gestión empresarial

En un sentido amplio, por información debe entenderse cualquier entidad tangible o intangible capaz de reducir la incertidumbre sobre un estado o suceso. Como consecuencia, va a producir un efecto sobre el comportamiento de un individuo, tanto activo como cognoscitivo. Por tanto, no tiene sentido hablar de información si no existe un destinatario que la reciba y para quien sea significativa, es decir, provoque un efecto sobre él. En esta línea, podría considerarse que los datos serían el input de un proceso en el que se analizarían y recibirían un tratamiento que los convertiría en información siempre que ésta sea útil para un decisor o usuario concreto. Desde un punto de vista funcional, el sistema de información es el encargado de proporcionar a aquéllos la información necesaria en el proceso de decisión en un tiempo y en un formato adecuados. Por su parte, atendiendo a su composición, un sistema de información es un conjunto ordenado de elementos muy distintos entre sí, entre los que podemos destacar además de los recursos físicos, los principios en los que se basa, las personas, los datos y los procesos que se desarrollan en él. Para poder cumplir con su principal cometido, el sistema de información debe identificar los datos relevantes, recogerlos, almacenarlos, transformarlos en información atendiendo a sus distintos usuarios y ponerla a disposición de aquellas personas que deban usarla en sus procesos de decisión. En consecuencia, el sistema de información se situaría entre los decisores y los procesos que han de gestionar. Este planteamiento nos puede llevar a considerar que los decisores actúan como demandantes —usuarios— de información, siendo el sistema de información de la empresa quien la oferta. Esta consideración del sistema de inforDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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mación de la empresa se enmarca dentro de lo que se conoce como Economía de la Información. Ahora bien, en función del control que ejerzan o puedan ejercer sobre el sistema de información, los usuarios —o demandantes— de la información proporcionada por el sistema de información de la organización, pueden dividirse básicamente en: 1.

Usuarios externos. Son aquellos que no pueden intervenir normalmente en la política informativa de la empresa. Entre ellos, podemos citar a los accionistas, los acreedores, los proveedores, los clientes, las administraciones públicas, los sindicatos, etc. Usuarios internos. Son aquellos que se encuentran dentro de la organización y, además, intervienen en la política informativa de la misma. Nos referimos, a los directivos o gestores de la empresa, quienes —cada uno en su nivel de competencia— tomarán decisiones, para las que demandarán información.

En el caso concreto de la Contabilidad, parte principal formalizada 1 del sistema de información, esta distinción genera dos ámbitos informativos distintos. Por una parte, la Contabilidad Financiera encargada de elaborar las Cuentas Anuales, la información que se suministra a los distintos usuarios externos que además tienen objetivos y, por tanto, necesidades diferentes, por lo que se puede denominar multipropósito y multiusuario. Por otra parte, la Contabilidad para la Gestión se encarga de captar, registrar, elaborar y comunicar buena parte de la información que han de utilizar los usuarios internos, los gestores o directivos, para gestionar la empresa. Éstos se caracterizan porque interactúan activamente con el sistema de información de la organización, ya que pueden influir sobre los procesos y tienen la potestad de requerir al sistema aquella información que precisan para tomar decisiones. En concreto, la que se refiere tanto a las transacciones que la empresa realiza con el exterior como al movimiento interno de valores, así como otra información interna que no suponga la modificación de valores y, por último, información sobre el entorno. La formalización viene determinada porque los datos de entrada al sistema de información y los procesos de captación, medición, valoración, elaboración, síntesis y comunicación, están previamente definidos. 1

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1.3.

Los sistemas de información empleados en la gestión empresarial

Como hemos señalado, los sistemas de información han de abastecer los procesos decisionales que caracterizan la gestión empresarial. Por otra parte, aunque los sistemas de información existían mucho antes de que se desarrollaran las tecnologías informática y de las telecomunicaciones, en la actualidad es tal su importancia que no se conciben sin apoyarse en ellas. De hecho, en el ámbito de los sistemas de información puede hablarse de un antes con capacidades limitadas y un después en el que éstas se han ampliado enormemente. En un principio los sistemas informáticos se centraron en la resolución de los problemas administrativos más rutinarios, tratando de mejorar los procedimientos manuales anteriores, sobre todo, en términos de velocidad y, por tanto, de reducción del tiempo de operación. Esta primera fase suele denominarse con el término Electronic Data Processing (EDP) y se orientó especialmente a la mejora de la eficiencia. Posteriormente, sobre el final de los años cincuenta, se impuso la necesidad de contar con datos sobre la marcha de las actividades operativas de la empresa, en parte ya automatizadas en la fase anterior, para ayudar a realizar la función de control. En consecuencia se desarrollaron aplicaciones que proporcionaban información estándar a la dirección de forma rutinaria y que se engloban bajo el término Management Information Systems (MIS). En esta segunda fase adquirieron una gran importancia la fiabilidad y la puntualidad de la información y se orientó no sólo a la eficiencia, sino también a la eficacia. En la tercera fase las empresas se hicieron eco de las nuevas exigencias informativas relacionadas con la planificación estratégica que ha de llevar a cabo la Alta Dirección. La respuesta a estas exigencias fueron los Decision Support Systems (DSS) que se definen como unos sistemas informáticos que ayudan a los directivos a desarrollar los procesos decisionales menos predefinidos y estructurados. Posteriormente, en los años setenta, los sistemas expertos unieron las características de los DSS con la tecnología propia de la inteliDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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gencia artificial, lo que facilitó el desarrollo de herramientas que permitieron simular el comportamiento humano durante el proceso decisional y que incorporaban la capacidad de explicación de la línea de razonamiento lógico seguida, lo que permitía el aprendizaje. Sintéticamente, puede afirmarse que después de una fase centrada en disponer de los datos (EDP), se pasa a enfatizar sobre la información necesaria para gestionar las distintas áreas empresariales (MIS) y, por último, a atender las necesidades derivadas de la toma de decisiones a nivel de Alta Dirección (DSS). Ahora bien, en la actualidad, estos tres tipos de sistemas son tres aspectos diferentes que están presentes en cualquier sistema de información actual. Por otra parte, como es conocido, la planificación de los sistemas de información está íntimamente unida a la de la empresa en su conjunto. Por ello, los primeros sistemas de información estaban orientados a dar respuesta a las necesidades informativas de unas empresas que habían crecido y que tenían que afrontar una complejidad creciente de sus actividades y unos entornos cada vez más variables. Ello obligó a pasar de organizaciones centralizadas a otras descentralizadas, donde los procesos de decisión se repartían por las distintas funciones o unidades con una mayor autonomía, en que se dividían las empresas. Lógicamente, estas grandes empresas trabajaban con información procedente de distintos sistemas de información. Cada uno de ellos proporcionaba multitud de datos necesarios para la gestión, de ahí que su volumen dificultaba la toma de decisiones, se reducía la comunicación entre las funciones organizativas, siendo necesario introducir los mismos datos en diferentes momentos de tiempo y en distintas aplicaciones, y la empresa tenía que hacer frente a elevados costes de mantenimiento. En esta situación resulta necesario realizar un mayor esfuerzo para coordinar la actuación de todas estas funciones de la empresa. No obstante, esta tarea no resulta fácil por diversos motivos, por lo que comienzan a generarse consecuencias negativas para la empresa desde un punto de vista global, que también tienen su reflejo en los sistemas de información, entre las que destaca la creación de las denominadas islas informativas. 14

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Para superar esta situación provocada quizá por un excesivo énfasis en la eficiencia, comienza a imponerse una nueva visión que pone también su acento en la eficacia y una mayor orientación hacia el cliente. Se considera que la clave del éxito radica en que la empresa gestione sus procesos básicos con la suficiente flexibilidad para poder responder adecuadamente a las necesidades de los clientes. Por consiguiente, se pasa de una articulación de la empresa en funciones verticales que en muchos casos llegaron a ser estancas, a centrarse en los procesos que son los que realmente crean valor y que atraviesan horizontalmente las diferentes funciones empresariales clásicas. La gestión por procesos tiene como objetivo aumentar el resultado de la empresa a través de conseguir una mayor satisfacción de los clientes y una mejora de la productividad. Para conseguir esta última, es necesario reducir los costes innecesarios, acortar los plazos de entrega, mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes e incorporar al producto o servicio facetas adicionales de escaso coste. Como consecuencia de todo lo anterior, las nuevas necesidades informativas relacionadas con la gestión por procesos han obligado a las empresas a concebir sus sistemas de información de una forma diferente. Se ha pasado de la pura racionalización de los flujos informativos disponibles y necesarios para el funcionamiento de las áreas de la empresa, a la construcción de sistemas que integran toda la información sobre los procesos empresariales y que permiten a la dirección gestionarlos de forma más rápida y eficaz. De esta forma, se puede acceder a información fiable, precisa y oportuna, compartir esta información, eliminar los datos y operaciones innecesarias, reducir los tiempos y los costes de los procesos empresariales. En la mayoría de los casos, la mejora de la eficiencia y de la eficacia implica su redefinición mediante la reingeniería de procesos (BPR). Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) pretenden resolver los inconvenientes antes señalados, integrando la información de los distintos departamentos y filiales de la empresa en una única base de datos común para toda ella. De este modo, cuando un dato es introducido en el sistema ERP por una función organizativa, inmediatamente está disponible para ser empleado por el resto de funciones de la empresa. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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Por último es necesario reconocer que a esta evolución han contribuido al menos tres fenómenos que se influyen recíprocamente: a)

b) c)

1.4.

Las necesidades de información de los distintos departamentos empresariales que han ido creciendo en términos de cantidad y calidad, para satisfacer a los requerimientos cambiantes de los clientes. La mejora del conocimiento sobre las problemáticas económicas y sobre las técnicas de gestión. La evolución tecnológica en el ámbito de la informática y de las telecomunicaciones que ha permitido contar con herramientas cada vez más potentes y a precios más asequibles.

La importancia de los Sistemas ERP

El entorno empresarial ha cambiado de forma muy importante en los últimos años. Estos cambios suelen relacionarse principalmente con la creciente globalización de la economía, la consecuente internacionalización de los mercados y la rapidez del cambio tecnológico. A su vez, estas circunstancias han originado un incremento de la incertidumbre y un aumento de la competencia entre empresas que ha conducido a muchas compañías a tener que adaptar sus sistemas de información para, de este modo, poder sobrevivir, mantener su posición en el mercado e, incluso, obtener una fuente de ventaja competitiva que les permita diferenciarse del resto de empresas. Para hacer frente a este nuevo entorno, las empresas han ido incorporando crecientemente las nuevas tecnologías de la información y de las telecomunicaciones, las cuales se han convertido en un instrumento clave para una gestión eficaz y eficiente, básicamente, por su capacidad de proceso de grandes cantidades de información en muy poco tiempo y con unos costes razonablemente bajos. Ahora bien, las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones deben integrarse en la organización de forma que se alcance una congruencia con su estructura y estrategia, para que se pueda conseguir la maximización del valor de los sistemas de información. 16

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Como hemos señalado, antes de que aparecieran los sistemas ERP, las empresas empleaban en su gestión información procedente de distintos sistemas. Por ello, no es casualidad que las multinacionales fueran las primeras que comenzaron a acusar los inconvenientes que entrañaba esta circunstancia, ya que tenían que utilizar los datos procedentes de sistemas de información ubicados a lo largo de todo el ámbito geográfico en el que desarrollaban su actividad económica. Esta situación se evidenciaba especialmente en el momento de consolidar la información financiera suministrada por cada filial. Asimismo, aparece la necesidad de controlar los diferentes procesos llevados a cabo en cada una de las empresas subsidiarias. Para estos objetivos, los sistemas de información de cada unidad son sustituidos por uno sólo, el sistema ERP que integra todas las funciones empresariales y cuenta con todos los datos necesarios, lo que facilita las labores de gestión de los directivos de la compañía. En esta misma línea, las grandes empresas, aún sin ser de ámbito internacional, imitaron a las anteriores motivadas básicamente por los resultados obtenidos tras las primeras implantaciones. En este contexto se han venido desarrollando los sistemas ERP, aplicaciones compuestas por varios módulos que integran la información procedente de las distintas áreas de la empresa y que sirven de base para gestionar sus actividades en función de sus procesos de negocio. Mayoritariamente se considera que el origen de los sistemas ERP estuvo en la evolución de los sistemas de planificación y gestión de recursos del área de operaciones, conocidos como MRP (Material Resource Planning). Más tarde, aprovechando las mejoras tecnológicas, los sistemas ERP pudieron ampliar las funcionalidades y lograr una adecuada integración con las aplicaciones del resto de las áreas empresariales. En la última década del siglo XX, los sistemas ERP fueron implantados por todas las grandes compañías multinacionales para superar los inconvenientes que entrañaba la necesidad de gestionar unidades que operan en países distintos separados geográfica y culturalmente, y su difusión a otras empresas de menor dimensión, han convertido a los sistemas ERP en una potente herramienta para Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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la gestión empresarial que goza de una magnífica consideración entre sus usuarios, tanto actuales como potenciales. Como consecuencia, los ingresos totales del mercado de sistemas ERP en 1999 llegaron a alcanzar los 15.500 millones de euros [ARC, 2001] 2, por lo que constituyen una parte destacada del mercado total de las tecnologías de la información, además de ser uno de los principales propulsores de su creciente evolución. A este respecto, a pesar de la recesión sufrida en los primeros años del nuevo siglo, las expectativas para 2008 son de 27.700 millones de euros. La característica más significativa de los sistemas ERP es lógicamente la integración de la información que ha de entenderse como la utilización de definiciones y códigos comunes para toda la organización. Además, la integración de la información implica, entre otros aspectos operativos, la utilización de una única base de datos común para toda la compañía y mayores posibilidades de acceso a la información requerida para todos los usuarios, lo que resulta posible gracias al empleo de la tecnología cliente-servidor. Lógicamente, de su carácter integrado se derivan las principales ventajas que aportan los sistemas ERP a la empresa, tanto a nivel operativo, como de gestión y estratégico. Entre ellas, podemos destacar la reducción de costes, el aumento de control de cada una de las funciones que realizan los usuarios y la mejora del servicio ofrecido al cliente. Ahora bien, para que puedan conseguirse estas ventajas han de superarse una serie de inconvenientes relacionados básicamente con la elevada inversión necesaria, la importante duración del proceso de implantación, la necesidad de adaptación multidimensional de la compañía y la resistencia a los cambios por parte de los usuarios.

ARC (2001): www. arcweb.com.

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2 SISTEMAS ERP

2.1.

Antecedentes

Como se ha comentado anteriormente, la doctrina considera de forma mayoritaria como antecedentes de lo que actualmente conocemos como ERP, a los sistemas MRP que surgieron en un entorno empresarial caracterizado por una parte, por el interés de las empresas en predecir la demanda y estimar las cantidades de materiales necesarias para la producción y, por otra, por los rápidos avances tecnológicos. Estos dos aspectos impulsaron posteriormente nuevas versiones en las que se integran gradualmente las áreas distintas organizativas, Marketing, Contabilidad y Finanzas, en una base de datos de uso común que además permitía obtener los informes más rápidamente. Ahora bien, algunas de estas funciones seguían sin ser abarcadas adecuadamente, por ejemplo, el Área Financiera. Asimismo, persistía la dificultad para unir las funciones productivas y financieras debido a la diferencia de sus tareas, lo que provocaba problemas internos de comunicación. A raíz de estas limitaciones, surgen los ERP como un nuevo tipo de sistema de información diseñado para ayudar a integrar todas las actividades de la empresa, básicamente, Producción, Finanzas, Marketing y Recursos Humanos. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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FIGURA 1 REPRESENTACIÓN DE UN ERP

Funciones Financieras

Funciones Productivas

ERP

Ventas y Marketing

Recursos Humanos

FUENTE: Chen (2001, p. 377) 3.

Las características del entorno en el que se desarrollaron los ERP fueron el aumento de la competitividad empresarial, la rapidez del cambio tecnológico, la reducción del ciclo de vida de los productos, el incremento en el uso de la subcontratación, la reducción de las estructuras burocráticas tradicionales y la importancia creciente de los medios de comunicación a causa de la globalización de los mercados. Estos avances, junto a la evolución de las comunicaciones y la necesidad de integración, hicieron aumentar el interés por los ERP como fuente de coordinación de las distintas unidades organizativas sobre todo en organizaciones centralizadas donde la dirección efectiva depende de conseguir un elevado control sobre los empleados. 3 CHEN, I. (2001): «Planning for ERP Systems: Analysis and Future Trend». Business Process Management Journal, vol. 7, n.º 5, pp. 374-386.

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A diferencia de los MRP, los ERP se centran en la gestión del tiempo en lugar de la gestión de materiales y al contrario de los sistemas tradicionales, marcan una nueva tendencia hacia la adquisición de aplicaciones estandarizadas en lugar de personalizadas según las necesidades específicas de la empresa y logran una integración mucho mayor al utilizar una plataforma tecnológica única y concentrar toda la información de la compañía en una base de datos compartida por todas las áreas organizativas. Precisando esta última cuestión, hemos de señalar que si bien es cierto que existe una tendencia a la concentración en una única base de datos, en la práctica suelen encontrarse dos tipos de arquitectura: (1) la de las empresas que mantienen distintas aplicaciones y bases de datos, y que requieren de otras soluciones ad-hoc para conseguir una visión unificada, (2) la de aquellas empresas que emplean sistemas heterogéneos especializados en áreas funcionales que alimentan un sistema central (ERP) del que se puede recuperar la información.

2.2.

Definición y Tipología

En la literatura especializada podemos encontrar múltiples definiciones para los sistemas ERP. De esta forma, si atendemos a su origen podemos definirlos como una nueva clase de software de apoyo a la fabricación que permite que los sistemas MRP II compartan la información dentro de la empresa con otras aplicaciones financieras, de recursos humanos, distribución y apoyo a las decisiones. Centrándonos en una de sus principales características, un ERP es un sistema integrado que incluye los procesos y datos de un gran número de unidades organizativas y funciones de una empresa. Por otra parte, atendiendo a su naturaleza y contenido, podemos señalar que un ERP es una aplicación informática estándar y relativamente adaptable que incluye soluciones integradas de negocio para los principales procesos de la empresa, así como para sus funciones administrativas. Ahora bien, en el segmento de las pymes, los ERP suelen desarrollarse a medida y adaptados a las necesidades de la empresa. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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En general, según su finalidad, los ERP son aplicaciones que automatizan las actividades organizativas y la gestión de la cadena de suministros, mediante la utilización de una base de datos única y la incorporación de las mejores prácticas, de forma que puedan facilitar una rápida toma de decisiones, la reducción de los costes, y un mayor control. Por su parte, en función de la concepción que se tenga sobre los sistemas ERP, podemos distinguir entre: 1.

2.3.

Genéricos. El sistema ERP puede ser empleado por empresas de diferentes sectores y características. Esta acepción es la más acorde con el concepto de ERP más aceptado en la investigación y la que adoptaremos en este documento. Pre-parametrizados. El ERP previamente a su implantación es adaptado al sector en el que opera la empresa según las necesidades específicas de su tamaño o del mercado en el que interviene. Individualizados o a medida. El sistema ERP se personaliza según las características de una compañía concreta.

Características

La implantación de los sistemas ERP a partir de la década de los setenta supuso un gran avance en la gestión empresarial al poder aprovecharse las ventajas derivadas de sus principales características. Esta circunstancia se vio favorecida adicionalmente por factores como los avances de la informática, la difusión de Internet y el desarrollo de la integración con las aplicaciones de proveedores y clientes (Business to Business —B2B— y Business to Customers — B2C—respectivamente). Entre las características más destacadas de los ERP podemos señalar las siguientes: 1.

Tecnología Cliente-Servidor. Existe un ordenador central (servidor) que almacena los datos generados en las diferentes áreas organizativas y procesa la información para suministrarla a Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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3. 4.

las diferentes terminales (clientes). Este hecho constituye una de las diferencias más relevantes de los actuales ERP respecto a las primeras versiones lanzadas al mercado. Por tanto, su complejidad es muy superior y requieren de expertos con mayor nivel de conocimiento. En la actualidad, la arquitectura cliente/servidor está empezando a sustituirse puesto que existe una tendencia creciente entre los proveedores a desarrollar los llamados clientes web o thin clients. Tecnología abierta. Pueden utilizar diferentes plataformas, sistemas operativos o bases de datos, puesto que no requieren de un hardware específico. Estandarización. Los ERP pueden ser diseñados genéricamente e implantados en diferentes tipos de organizaciones. Modularidad. Se organizan en módulos que se suelen corresponder con las principales áreas de la empresa (Financiera, Logística, Recursos Humanos, etc.). Capacidad de adaptación. Poseen un grado de abstracción muy elevado que permite su adaptación a las distintas posibilidades de gestión que pueda desarrollar una sola compañía o todo un grupo empresarial, a empresas de diferentes sectores e incluso de distintas nacionalidades. Orientación a los procesos de negocio. A diferencia de sus predecesores cuyo objeto de análisis era el producto y las distintas funciones empresariales, los ERP se centran en los procesos de negocio de la empresa. Flexibilidad. La implantación de un ERP puede realizarse modificando los procesos de trabajo ya existentes en una organización o, según sus necesidades, llevando a cabo una reingeniería que mejore los mencionados procesos e incluso permita eliminar aquellos que no creen valor. De este modo, deben quedar reflejadas las funciones desempeñadas dentro de las distintas áreas organizativas, tanto genéricas —Producción, Ventas, Distribución—, como específicas de un sector, por ejemplo, la gestión de los pacientes en los hospitales. Integración. La información que se genera es recogida en una única base de datos que reduce la repetición de documentos y los datos transaccionales, así como la obtención de informes

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en tiempo real y el empleo de procesos de trabajo comunes para las distintas organizaciones, siendo esta integración una de las causas del éxito de este tipo de aplicaciones. Estas características posibilitan que los ERP aporten una serie de ventajas principalmente para las grandes empresas y en particular para las multinacionales, ya que suponen una forma de homogeneizar los procedimientos de trabajo utilizados por sus distintos departamentos y filiales. Lógicamente buena parte de las ventajas de los ERP se derivan de la integración de la información en una única base de datos común para toda la organización. De este modo, cuando un dato es introducido en el ERP por una unidad organizativa, inmediatamente está disponible para ser empleado por el resto de unidades de la empresa. Como consecuencia, se mejoran los flujos de información entre las distintas unidades organizativas, se acortan los tiempos de procesamiento y se reducen los costes administrativos al disminuir las tareas para obtener la información, lo que debe redundar en una mayor productividad y una mejora de la calidad del servicio ofrecido al cliente. Además, la integración puede ampliarse para incluir en la cadena de valor de la empresa a los proveedores y clientes, permitiendo a las compañías mejorar su posición respecto a sus competidores, dando lugar al B2B. Más concretamente, se suele aludir a una mejora de los resultados de la empresa en términos de ventas por empleado, margen de beneficio, retorno de la inversión, reducción de los niveles de inventario, rotación de activos y aumento de la productividad. Ahora bien, normalmente estas mejoras se supeditan a que la implantación del ERP sea rápida y a que las funciones empresariales queden efectivamente integradas. Por otra parte, no podemos olvidar que también plantean inconvenientes. Precisamente la integración de los ERP facilita que los errores que los usuarios cometen en el desarrollo de su trabajo, afecten considerablemente al resto de áreas de la empresa, lo que supone un riesgo potencial para la gestión. Por consiguiente, la seguridad del ERP se convierte en un aspecto clave, máxime teniendo en cuenta que 24

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los datos están almacenados en una única base de datos a la que en principio tendrían acceso todos los usuarios. Para reducir este riesgo las empresas limitan el acceso de los usuarios a ciertas informaciones en función de su posición jerárquica y de la naturaleza de las tareas que desarrollan. Otra limitación destacada es la cuantiosa inversión necesaria para implantar un ERP, en la que se incluyen como partidas principales: la adquisición del hardware y el software, los servicios de consultoría necesarios para una correcta instalación y la formación de los usuarios. De todas ellas, la del hardware suele ser la de menor cuantía, seguida de la del software, dependiendo ésta del número de módulos que se instalen y de usuarios que vayan a utilizarlo. La más importante es la correspondiente a la consultoría que también estará supeditada al grado de adaptación que deba hacerse del sistema ERP. Por su parte, la formación de los usuarios suele ser en la que menos se invierte —a veces incluso de forma residual, lo que provoca importantes consecuencias— y a la que menor importancia se da durante la cuantificación, ya que por ejemplo, no es normal que se considere la pérdida de productividad de la empresa durante el proceso de implantación que normalmente se estima que sea superior a dos años, aunque dependerá del tamaño de la empresa. Asimismo, para los usuarios resulta complicado comprender el lenguaje de los ERP, de ahí que pueda resultar excesivo el tiempo que ha de dedicarse a las funciones informáticas en lugar de a los procesos de negocio, ya que éstos suelen ser modificados significativamente, sobre todo en aquellas empresas que antes de implantar el ERP operaban de forma muy descentralizada. Estas circunstancias han llevado a algunos autores a hablar de la necesidad de adaptar la empresa al ERP y no al revés, cuestionando así su flexibilidad. Estos inconvenientes han propiciado que los proveedores de ERP adapten su oferta a los requerimientos de distintos tipos de clientes, los hagan más fáciles de utilizar y desarrollen programas acelerados de implantación que reduzcan la duración de este proceso.

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2.4.

Estructura básica

A la hora de describir la estructura básica de un ERP podemos seguir distintas aproximaciones, siendo la más común la que analiza las distintas capas del sistema. FIGURA 2 REPRESENTACIÓN DE UN ERP

Interfaz de usuario Aplicación Áreas funcionales ERP: • • • • • • •

Gestión financiera Ventas/Compras, SCM* Fabricación Gestión de almacenes Gestión de proyectos Recursos humanos CRM**

Herramienta de análisis:

Otras aplicaciones:

• Minería de datos

• Nómina

• Inteligencia de negocio

• CRM** • Herramientas Web

• Indicadores (Balance Score Card y otros)

Gestor de base de datos

Base de datos 1

Base de datos n

Base de datos 2

Infraestructura de software (sist. operativo y otros) Infraestructura de hardware * SCM: Supply Chain Management ** CRM: Customer Relationship Management

FUENTE: Microsoft-Tomás Navarro 2005.

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Según esta aproximación, podemos distinguir los siguientes componentes: 1. Infraestructura de hardware y comunicaciones. Resulta sumamente complejo describir requerimientos de hardware comunes en el universo de las aplicaciones de negocio. El abanico de posibilidades abarca desde los servidores monoprocesador con capacidad escasamente superior a un moderno PC de gama alta, hasta las granjas de servidores multiprocesador con requerimientos de seguridad, tolerancia a fallos, redundancia, etc. Así, el hardware y comunicaciones, aspecto éste a veces tan fundamental como las propias máquinas, de una instalación viene determinado por los requisitos mínimos del fabricante del ERP y por cómo la empresa usuaria de dicha instalación desea proteger sus datos y procesos. Estos procesos de negocio, una vez el ERP está funcionando, suelen ser muy dependientes del funcionamiento de la aplicación, por lo que la adecuada protección (copias de seguridad, recuperación frente a pérdidas de información, caídas del sistema) debe ser cuidadosamente planificada. 2. Infraestructura de software. Tras haber implantado la infraestructura de máquinas y comunicaciones, se debe pasar a estudiar qué software se ejecutará en ella. Resulta obvio pues que esta plataforma de software será absolutamente dependiente de la capa anterior. En la actualidad, los sistemas operativos predominantes para las aplicaciones de negocio son Windows, Unix, en distintas versiones, AS/400 y Linux. Con ello, llegamos por fin a lo que comúnmente se percibe como el sistema ERP en sí mismo. Según el fabricante y la arquitectura de diseño escogida por éste, la aplicación y el interfaz pueden estar integrados en uno sólo (arquitectura cliente/servidor en dos capas) o disgregados en componentes separados. Ésta última opción parece ser la seguida en las últimas versiones de los fabricantes tecnológicamente más avanzados, ya que permite un mejor aprovechamiento de los recursos, pudiendo desplazar la ejecución de la aplicación hacia una máquina distinta de la del usuario. Así, el usuario no necesita más que una aplicación cliente ligera o incluso su navegador de Internet para interactuar con el sistema ERP. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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3. Gestor de base de datos o, simplemente, la base de datos. De nuevo, encontramos una gran diversidad de tipos, debido tanto al volumen en sí de los datos a gestionar como a las formas de almacenar, proteger y dar soporte a la aplicación de negocio. Suele ser común entre los fabricantes de software ofrecer la posibilidad de escoger entre distintos motores de base de datos, siendo la empresa usuaria quien debe seleccionar éste en función de los requerimientos del sistema, compatibilidad con la plataforma de hardware/software, política de empresa u otras razones. 4. Aplicación. Este componente es el corazón del sistema, ya que proporciona la funcionalidad requerida por el usuario, reflejando los procesos internos de la empresa. Por ello, suele requerir de una personalización para modificar el diseño estándar realizado por el fabricante y adaptarse aún mejor a los requisitos de la empresa usuaria. Es crítico mantener un equilibrio entre estas personalizaciones y el estándar, ya que el impacto en los tiempos de implantación y por ende en el coste final del proyecto puede subir exponencialmente. Adicionalmente, un exceso de modificaciones puede penalizar las actualizaciones a versiones posteriores del ERP. En cuanto a qué módulos contiene un ERP, de nuevo el abanico de posibilidades es amplio. En el Gráfico 2 se muestran diversos módulos, que sin ánimo de ser exhaustivos, suelen estar presentes. Cada fabricante organiza la aplicación y el contenido de cada módulo de forma ligeramente distinta, pero suelen coincidir en los siguientes módulos: • Gestión Financiera. Agrupa típicamente las funciones de Contabilidad, Tesorería, Presupuestos y Activos Fijos. • Ventas/Compras/SCM. Incluirá la funcionalidad referida a la gestión de la cadena de suministro, aprovisionamientos, gestión del ciclo de ventas desde la presentación de ofertas hasta la facturación, etc. • Fabricación. Control y gestión de los procesos de fabricación. • Gestión de Almacenes/Logística. Permite al usuario la gestión de almacenes en sus distintas variantes. • Gestión de Proyectos. Control y gestión de los proyectos en sus distintas fases. 28

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• CRM (Customer Relationship Management). Gestión de la empresa con sus clientes (clientes potenciales, gestión documental, datos e informes, referencias, marketing, ofertas, pedidos, etc.). Suele estar integrada estrechamente con el área de Ventas. Una de las áreas de más crecimiento en los últimos años. • Recursos Humanos. Gestión de la empresa con sus empleados (datos personales, carreras, control de presencia, etc.). En la práctica no todos los módulos están presentes en una instalación ERP, aunque el fabricante del software así lo contempla, ya que el principio fundamental es no implantar lo que no se suele usar en los procesos de la empresa. Por ello, la compañía que no trabaje por proyectos no se planteará la instalación de dicho módulo. También es interesante resaltar que alguno de los componentes puede estar en otra aplicación distinta al ERP, si bien en ese caso, sería deseable que los datos sean comunes a ambas. Esto suele ocurrir con cierta frecuencia en las áreas de Recursos Humanos (Gestión de Nóminas), CRM (aplicaciones específicas de Gestión de las Relaciones con Clientes), Inteligencia de Negocio (Business Inteligence) y Minería de Datos (Datawarehousing). 5. Interfaz de Usuario. Todos los componentes anteriores no servirían de nada sin una adecuada interfaz que permita al usuario trabajar con la aplicación. Éstas suelen responder a una de las siguientes tipologías, según el empleo que el usuario haga de la aplicación ERP: • Cliente Estándar. Consiste en una aplicación con toda la funcionalidad disponible que puede estar ejecutando las reglas de negocio o tareas en las áreas funcionales citadas anteriormente, en el mismo ordenador en el que se está ejecutando la propia aplicación Cliente Estándar. Ello implica una mayor necesidad de recursos tanto de hardware, ya que no cualquier ordenador servirá, como de comunicaciones porque el ancho de banda disponible deberá ser grande. • Cliente Ligero. Es una aplicación especialmente diseñada para que el uso de recursos de hardware y comunicaciones se minimice. La tendencia general es que esta aplicación especial sea el navegador web. Con ello se obtienen varios beneficios: no hay Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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que instalar nada adicional, consumo reducido de ancho de banda, posibilidad de usar dispositivos móviles, etc. A todo esto se puede sumar que las posibilidades de estos clientes ligeros están ya muy cerca de los clientes estándar. • Aplicaciones de hoja de cálculo. Si bien no se suelen considerar como parte del ERP, la experiencia demuestra que gran número de los usuarios de estos sistemas, utilizan las hojas de cálculo especialmente para presentar informes complejos, gráficos, análisis de datos, etc.

2.5.

Situación y tendencias del mercado

En la actualidad, los ERP se han impuesto como los sistemas de información más reconocidos para mejorar la gestión de las organizaciones, sobre todo en las grandes empresas y más aún, en las multinacionales. Como consecuencia de ello, los sistemas ERP han adquirido una imagen muy positiva entre buena parte de sus futuros usuarios, hasta el punto de que aunque reconocen desconocer muchas de sus cualidades, asumen que pueden ser de gran utilidad para la gestión de sus organizaciones. Lógicamente, esta situación no sólo se explica por el intento de emular a otras empresas con éxito para enviar una señal de poder al mercado, sino que también hay que reconocer el efecto de las presiones que ejercen las empresas consultoras a través de sus servicios de asesoramiento.Por otra parte, la importancia del mercado de ERP se evidencia en que cuenta entre los competidores a los cuatro primeros proveedores de software del mundo y las principales consultoras a nivel internacional. Además, ha experimentado un fuerte crecimiento a lo largo de la década de los noventa, que puede atribuirse a distintos factores que se agrupan en: 1.

Técnicos. Las empresas sustituyeron sus programas de gestión para afrontar los cambios en el entorno empresarial. Dentro de este primer grupo distinguimos unos de carácter coyuntural, como el efecto 2000 o la entrada en vigor del euro, y otros estructurales, donde se englobarían la adaptación al comercio Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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electrónico o la nueva reestructuración del entorno de sistemas de información pasando a la tecnología cliente-servidor. Económicos y estratégicos. Con el deseo de aumentar su competitividad en el mercado, las empresas dedican más recursos a gestionar la calidad para adecuar su oferta a las exigencias de los consumidores y adaptarse al incremento de la concentración empresarial, la madurez de determinados mercados y las nuevas tecnologías de la información mediante procesos de fusión que derivan en grandes corporaciones con mayores necesidades de información. Otros. Entre ellos, podemos señalar desde la capacidad de influencia de determinadas consultoras sobre las empresas, hasta aquellos factores que explican que en algunos casos la implantación de un ERP se percibe más como una señal de poder de la organización que potencia su imagen en el mercado, que como una solución a sus necesidades.

Según el estudio de mercado del Grupo de Consultoría ARC 3 ya mencionado, el total de ingresos del mercado de ERP ascendió a 15.500 millones de euros en 1999, incluyéndose en dicha cuantía los ingresos procedentes de las adquisiciones de hardware y software, los servicios de consultoría y mantenimiento, y la formación de usuarios. Si bien esta cifra global se redujo hasta 9.300 millones de euros en 2001, sigue pronosticándose un crecimiento hasta alcanzar los 27.700 millones de euros en 2008. La disminución de ingresos que se produjo en 2001 podría deberse a diversas razones: (1) la saturación del mercado de grandes empresas que implantaron sistemas ERP durante los noventa, (2) la prevención de los posibles efectos del año 2000 que favorecieron la inversión en nuevos programas informáticos hasta esa fecha, y (3) la entrada en vigor del euro desde el año 2001, ya que la necesidad de adaptación a la nueva moneda llevó a muchas empresas europeas a modificar sus sistemas de información antes de su entrada en vigor. En cualquier caso, los proveedores de ERP consideran esta reducción de los ingresos como un hecho aislado en el tiempo, y siguen apostando por ellos a largo plazo, como sistemas de información que habrán de soportar la gestión empresarial. Como consecuencia, estiman que Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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las expectativas de crecimiento del mercado y de ingresos para los próximos años son positivas y por ello, han aumentado de forma significativa su oferta. En concreto, existen fundadas esperanzas de crecimiento futuro del mercado de ERP por la consolidación de las inversiones previstas fundamentalmente en el sector servicios, en los mercados de Oriente Próximo como Arabia Saudí, favorecidos por los altos precios del petróleo. Asimismo, la ampliación de la Unión Europea de 15 a 25 estados miembros que se ha producido en 2004, permitirá que el mercado de ERP crezca según una tasa prevista del 5,7 % anual, lo que se prevé que permita pasar de unos ingresos de 7.000 millones de euros en 2003 a 9.200 millones de euros en 2008. Con respecto a las principales empresas proveedoras de ERP, hemos de señalar que la evolución reciente del mercado de estos sistemas de información ha supuesto cambios considerables para ellas, sobre todo en lo que se refiere a la reducción del número de competidores como consecuencia de operaciones de fusión y/o adquisición. De este modo, se ha pasado de los 100 proveedores de ERP que existían en 1993 hasta los cerca de 30 que operan en la actualidad, en lo que algunos denominan un proceso de consolidación propio de los sectores que ya han alcanzado un determinado grado de madurez. Así, empresas como ASK Group, Baan Co., Avalon Software o JD Edwards, son algunas de las compañías que han sido adquiridas o absorbidas por otras empresas del sector. De hecho, los principales proveedores de ERP que existían a principios de 2003 eran, en orden decreciente de cuota de mercado 5: 1.

SAP AG. Empresa de origen alemán fundada en 1972. En la actualidad ocupa el primer puesto en el suministro de sistemas ERP en todo el mundo. Se considera la creadora de los ERP y es la tercera en el mercado de sistemas informáticos en general, tras Microsoft y Oracle. Su oferta incluye una gran variedad de módulos que abarcan las diferentes funciones empresariales y va destinada a empresas de sectores muy diver-

5 Información obtenida en las páginas: www.baan.com, www.jdedwards.com, www.oracle.com, www.peoplesoft.com, www.sap.com.

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sos como el electrónico, el textil, los hospitales, las aseguradoras, etc. En la actualidad, su cartera de clientes se extiende a 22.000 empresas en todo el mundo, aproximadamente. Oracle. Es la empresa más importante en el abastecimiento de bases de datos. Comenzó su actividad en Estados Unidos en 1979. A partir de 1993, incorporó los ERP a su oferta destinada a la gestión empresarial y, más tarde, fue la primera en adaptarlos al nuevo entorno de Internet. Destacan sus módulos financieros. Peoplesoft. A mediados de los años ochenta, empezó su actividad con una aplicación integrada destinada a la gestión de los recursos humanos. Sus funcionalidades fueron ampliadas para incluir otras áreas organizativas como Contabilidad y Control de Gestión, o Tesorería, entre otras. Además de proporcionar soluciones específicas para cada sector. JD Edwards. Creada en 1977, se centraba en el suministro de ERP a organizaciones de menor tamaño, prestando especial atención a su adaptación a las necesidades empresariales. Ocupaba el primer puesto en el mercado de ERP estadounidense. Baan Co. Creada en 1978, esta empresa holandesa pasó de ser una suministradora de software de carácter financiero para empresas industriales, a ofertar ERP. Sus productos eran diseñados para mantener una ventaja competitiva basada en la flexibilidad de sus procesos de negocio. Su estructura facilitaba su adopción por parte de las pymes.

Por el contrario, en la actualidad el mercado se ha concentrado fundamentalmente en tres proveedores: SAP AG, Oracle-PeopleSoft y SSA Global, gracias a las siguientes operaciones: 1.

PeopleSoft adquirió JD Edwards en junio de 2003. La principal razón que ha motivado la realización de esta compra fue hacerse con el gran número de pymes que habían implantando JD Edwards, así como con las divisiones y departamentos de grandes compañías a los que prestaba sus servicios. Oracle compró PeopleSoft. Esta operación le ha permitido aumentar su cartera de clientes y facilitar su entrada en el mercado de pymes, lo que en definitiva mejora su posición global

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en el mercado de ERP. Su intención es mantener el ERP de PeopleSoft, incrementando sus capacidades. SSA Global compró a Baan Co., pasando a situarse en el tercer lugar del segmento de pymes dentro del mercado de ERP, tras los grandes proveedores SAP AG y PeopleSoft-Oracle. Recientemente ha lanzado variantes de su ERP para adaptarse a las características de sectores como el farmacéutico, automovilístico y financiero. Microsoft ha mejorado su posición en el mercado tras el lanzamiento de la última versión de Navision 4.0 que se basa en tecnología propia y cubre las áreas financiera, de producción y de fabricación, además de integrar otras ampliaciones del ERP. Su estrategia se centra en enfocarse hacia las pymes, así como a subsidiarias y delegaciones de grandes empresas.

Ahora bien, todos estos movimientos de concentración empresarial que se han venido sucediendo en el mercado de los ERP han beneficiado a la empresa alemana SAP AG, puesto que la inestabilidad tras la integración de PeopleSoft y JD Edwards primero, y de PeopleSoft y Oracle después, ha incidido negativamente en sus estrategias globales, en lo que a ingresos y productividad se refiere. En esta línea, con respecto a las cuotas de mercado de estas compañías, hemos de señalar que: 1. 2. 3. 4.

SAP AG aumentó su participación gracias a la venta de CRM. Oracle también creció, pero su incremento de facturación se debe a los servicios de mantenimiento y no a la venta de ERP. PeopleSoft redujo su cuota dado los gastos de inversión y tiempo dedicados a la adquisición de JD Edwards. Debe destacarse que entre las cuotas más elevadas de crecimiento del mercado se encuentran Microsoft, SSA Global y Sage.

Por su parte, las empresas que cuentan con inversiones en sistemas ERP, lógicamente se encuentran ante una situación de incertidumbre y desconcierto al no saber cuál va a ser el futuro de su ERP ante la desaparición de la empresa que se lo había suministrado. En algunas ocasiones, la compra de un proveedor de ERP por otro, 34

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ha derivado en la anulación de los servicios de mantenimiento y actualización de versiones del ERP que la empresa adquirida ofrecía a sus clientes. Por el contrario, como efecto beneficioso de estas operaciones destaca que en la mayor parte de los casos mencionados, la concentración ha originado un crecimiento en las funcionalidades y en el número de versiones del ERP desaparecido o una mejora de los servicios. Así, por ejemplo, los clientes de Baan Co. han visto mejorado considerablemente el servicio de mantenimiento tras la adquisición de ésta por SSA Global. En otro orden de cosas, hemos de señalar que la ubicación física de los suministradores ha incidido en gran medida en el desarrollo de los productos que ofrecen. En el caso de SAP AG, su origen alemán le ha llevado a lanzar un ERP específico para la industria europea y otro para la americana. Además, no es habitual que los proveedores dominen todos los módulos de un ERP, sino que tomen como base la cadena de valor de la empresa y se centren en uno o varios de sus procesos, consiguiendo un mejor conocimiento de las características de cada módulo y facilitando la formación que los consultores necesitan para las tareas de implantación. En este sentido, la dimensión de los proveedores es una clara ventaja al operar a nivel mundial, puesto que les permite adaptar sus ERP a los rasgos culturales y sociales de la zona geográfica donde las empresas ejercen su actividad. Por el contrario, los proveedores locales suelen acceder únicamente a las empresas de su entorno, actuando en numerosas ocasiones como intermediarios y suministradores de las grandes firmas internacionales. Por lo que se refiere a nuestro país, siguiendo el estudio de RPS 6, el 58,9% de las pymes tienen implantado un ERP. El proveedor predominante es SAP AG, aunque puede hablarse de un mercado muy fragmentado donde operan proveedores locales con bajas cuotas de mercado. La inversión de dichas empresas tiene como objetivo un sistema estandarizado en el 40% de los casos y un sistema a medida desarrollado por consultores externos a la compañía en el 38,9% de las ocasiones. 6

Información obtenida en www.rps.es

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TABLA 1 CUOTAS DE MERCADO EN ESPAÑA Proveedor

Cuota 2003

Ingresos 2003

SAP

23,75%

23,3

Microsoft Business Solutions

12,19%

11,9

Adonis

10,52%

10,3

Sage

6,97%

6,8

CCS

5,74%

5,6

FUENTE: Gartner Group (2003) 7.

En referencia a los módulos implantados, destacan significativamente los de carácter financiero (88,7%), seguidos de los productivos (55,1%). Las razones que llevan a las empresas españolas a adquirir un ERP son la obsolescencia de los programas empleados en la gestión y la ampliación del crecimiento de la compañía. Así, los factores que consideran en su elección son las prestaciones que ofrece el ERP (72,2%), la fiabilidad, precio, confianza y referencias de otros clientes (40% cada uno), y la notoriedad de la marca (22,2%). No obstante, en contra de lo que pueda apreciarse a tenor de dichos datos, el entorno de ERP sigue siendo un mercado poco conocido o desconocido para el 64,8% de las pymes. Incluso el 65,3% de las que lo tienen implantado no conocen el término ERP. Como hemos comentado, durante la década de los noventa los proveedores han tratado de hacerse con el mercado de empresas que podían invertir en ERP, en especial con las pymes. Como consecuencia de esta fuerte expansión distrajeron en parte su atención del desarrollo de otros aspectos relacionados con el servicio ofrecido al cliente. Ahora bien, la reducción de ingresos en los últimos años de la década desencadenó cambios en la oferta de sistemas ERP para adaptarla al nuevo 7

Información obtenida en www.gartner.com y expresada en dólares.

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entorno competitivo, entre los que destaca el lanzamiento de nuevas versiones de los ERP o migrations. Los principales motivos que condujeron a los proveedores al lanzamiento de nuevas versiones fueron: 1.

2. 3.

Garantizar la relación con los clientes. Los ERP más que un producto en sí destacan por la eficacia y la eficiencia que proporcionan al utilizarlos. Así, ofrecer nuevos ERP basados en versiones anteriores asegura una relación más duradera con los clientes. Mayor facilidad de mantenimiento de distintas versiones de un mismo ERP que de diferentes ERP. Permiten aumentar las ventas de los proveedores. Tanto por las ventas de la nueva versión a empresas que realizan dicha inversión por primera vez, como por aquellas otras entidades que tratan de mejorar la versión que ya poseen incorporando nuevas prestaciones.

Asimismo, como ya hemos señalado desde comienzos del nuevo milenio se ha producido una tendencia hacia la concentración de proveedores de ERP. Desde esta perspectiva, SAP AG comenzó a considerar la posibilidad incluso de integrarse con otros sistemas de información e incluso con ERP ofertados por sus competidores. Este hecho pone de manifiesto la importancia que para algunos proveedores representa la satisfacción de las necesidades de sus clientes dejando sus estrategias competitivas en un segundo plano. Por otro lado, el descenso en las ventas de ERP a grandes empresas evidenció que este segmento de mercado que había constituido la principal fuente de ingresos, estaba ya maduro. Por ello, en la actualidad, la situación a la que se enfrentan los proveedores de ERP es muy diferente de la que existía en los noventa. Tras la implantación de los ERP por las grandes empresas, una de las salidas a su oferta pasa por ofrecer ampliaciones del mismo o proceder a su integración con nuevos sistemas de información que completen la gestión empresarial, como es el caso de los destinados a la Gestión de la Relación con los Clientes (CRM) o de la Cadena de Suministros (SCM), para los que el Grupo AMR (2002) 8 estima unas cifras de mercado que, en su conjunto, ascenderán a 78.000 millones de euros en 2006. 8

Información obtenida en www.amrresearch.com

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La SCM es empleada por las empresas para integrar sus operaciones de aprovisionamiento y distribución con las de sus proveedores y clientes. Su implantación implica la colaboración de los proveedores de la compañía en la entrada en funcionamiento de los nuevos procesos. Los motivos por los que se implanta el SCM derivan de las ventajas que aporta: 1. 2.

Reduce las operaciones duplicadas y facilita que los inventarios alcancen los niveles mínimos. Aumenta la homogenización en las operaciones desempeñadas por los distintos miembros de la cadena, lo que permite aumentar la eficiencia. Mejora del servicio al cliente por la mayor adaptación de la empresa a sus exigencias.

Asimismo, la importancia que en la actualidad posee la CRM, ha propiciado que las empresas adopten sistemas específicos para dicho cometido, de ahí que el CRM constituya otra de las novedades que amplían las funcionalidades de los ERP. No obstante, el coste que supone la implantación del ERP ha conducido a algunas empresas a la externalización de la inversión en CRM. Además de la integración de sus ERP con otros sistemas de información, los proveedores tratan de ampliar su mercado dirigiendo su oferta a atender las necesidades específicas del segmento de las pymes debido, fundamentalmente, a que: 1. 2.

Las pymes aumentan sus perspectivas de negocio y ocupan la mayor parte de la actividad económica actual. El comercio electrónico permite una mayor coordinación entre grandes compañías y pymes.

Ahora bien, a diferencia de las grandes compañías, las pymes perciben una serie de inconvenientes adicionales que complican sustancialmente su decisión sobre si dicha inversión resultaría viable para su organización. Entre ellos, destacan los costes del proceso de implantación y su duración como los factores más relevantes a considerar en esta decisión. Para hacer más accesible su oferta a las pymes y captar nuevos usuarios, los proveedores proporcionan herramientas que reducen los 38

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costes y agilizan la implantación, como el programa ASAP de SAP AG. Otra vía de adaptación a este segmento la constituyen las pre-parametrizaciones. En este caso, con objeto de disminuir al máximo los costes por consultoría, los proveedores ofrecen ERP de menor tamaño ya adaptados a los requerimientos del sector en el que opera la empresa cliente. Gracias a ello se reducen los costes de formación de personal y los relacionados con la menor productividad de los usuarios que están en fase de formación, debido a que el tiempo dedicado a su conocimiento es menor que en el caso de los ERP originales. No obstante, si las modificaciones son excesivas, la complejidad y coste del ERP pueden aumentar significativamente. En resumen, la simplificación del proceso de implantación, la adaptación del ERP a la empresa y la relación existente entre la complejidad de la estructura organizativa y la dificultad de la implantación, constituyen aspectos esenciales para el futuro crecimiento de este segmento de mercado. Otra alternativa dirigida a facilitar la implantación de los ERP es la relacionada con los Application Service Provider (ASP), que permiten la subcontratación o outsourcing de un ERP, adaptando su oferta a cada cliente. El ASP adquiere el ERP para posteriormente subcontratarlo a otras compañías, encargándose de los costes de mantenimiento, consultoría, etc., y limitándose la empresa demandante a pagar el servicio contratado, que suele ser proporcionado mediante Internet. De este modo, la oferta de ERP se hace más accesible para empresas de menor tamaño que debido a los elevados costes de implantación, no pueden acometer dicha inversión, siendo además una alternativa más flexible. Los principales beneficios que proporciona la subcontratación de un ERP serían: (1) facilita el acceso a las últimas tecnologías de la información y (2) no es necesario disponer de un conjunto de expertos en tecnologías de la información en la compañía para implantar los últimos avances del mercado. Básicamente por ello, el estudio de mercado realizado por IDC estimó que el volumen de facturación de los ASP pasaría de 770 millones de euros en 2000 a 18.500 millones de euros en 2005, siendo las posibilidades de subcontratación superiores en los sectores de mayor creDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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cimiento, con menor regulación y donde el número de fusiones y adquisiciones sea elevado. Por último, cabe señalar que el mercado de los ERP se seguirá caracterizando por los continuos cambios que se sucederán según las necesidades de las empresas. Básicamente, los cambios que se prevén en las características del entorno empresarial en el futuro estarán marcados por: 1.

Globalización. Mayor importancia de la utilización de una base de datos común que recoja los datos que se van generando en las diferentes unidades organizativas, lo que deriva en una mayor eficiencia de los procesos de trabajo y un aumento de las fusiones en el mercado. Respuesta rápida a las necesidades de las compañías. Las funciones que se van incluyendo progresivamente en los ERP permiten a las organizaciones responder rápidamente a las exigencias de sus clientes.

En este contexto, la evolución que experimentarán los ERP en el futuro estará marcada por: (1) el alcance del negocio y (2) la sofisticación en los procesos de información. Así, el futuro de los ERP vendrá determinado por el aumento de las interrelaciones entre las compañías, de ahí que pueda seguir una doble evolución. Por un lado, se desarrollará un comercio donde los proveedores y clientes estén integrados con la propia empresa (collaborative commerce), tanto en el desarrollo de los nuevos productos como en las técnicas de suministro, condiciones de aprovisionamiento, etc., los denominados Business to Business (B2B) y Business to Customers (B2C). Por otro lado, aparecerán unos intermediarios que se encarguen de procesar la información y suministrarla a empresas que posean similares características.

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3 EL PROCESO DE INVERSIÓN EN SISTEMAS ERP

3.1.

Introducción

Por su importancia y por sus múltiples repercusiones, la inversión en cualquier sistema de información debe entenderse como un proceso compuesto por una serie de etapas de cuyo cumplimiento —tanto en términos de objetivos como de plazos— dependerá en gran medida su éxito (o fracaso). Éste debe entenderse desde una doble perspectiva. Para quienes se encargan de la implantación del sistema, implica terminar el proyecto a tiempo, con el contenido previsto y según el presupuesto establecido. Por su parte, para quienes serán sus usuarios, también se manifiesta a través de la mejora de aspectos tales como la calidad del servicio ofrecido al cliente o la reducción de inventarios. Si nos centramos en los sistemas ERP, la importancia de este proceso aumenta al menos por dos cuestiones fundamentales. La primera es el elevado montante que supone la inversión en un ERP, tanto en términos financieros, como por la formación y capacitación de los recursos humanos que requiere. Además, dicha inversión influye en gran medida en la marcha de la organización debido a razones de diversa índole: Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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Son sistemas de estructura compleja. A diferencia de los tradicionales sistemas de información basados en la división funcional de la empresa, los ERP toman los procesos de negocios de la empresa como referencia. El fracaso en la implantación de un sistema ERP puede llevar a la empresa a la quiebra, debido a distintos errores, entre los que destacan los relacionados con el tratamiento y la comunicación de la información. La implantación requiere de una adecuada planificación, así como de tiempo y de un conjunto de expertos que formen al personal de la compañía para la nueva gestión.

La segunda y de mayor importancia si cabe, es no cometer el error de considerar la inversión en el ERP como un mero proyecto que culmina en un momento concreto del tiempo. Así, esta inversión debe ser considerada desde una nueva perspectiva de mejora continua que podríamos denominar estratégica, ya que para mejorar realmente la gestión de la empresa es necesario mantener una relación duradera con nuestro implantador y proveedor. Esto es debido a que en primer lugar, precisamos de su asistencia para realizar un correcto mantenimiento del ERP y en segundo lugar, a que la continua evolución tecnológica que caracteriza a estos sistemas, se traduce en el lanzamiento de nuevas versiones por parte de los proveedores que implica que la empresa pueda favorecerse de la ampliación de sus funcionalidades y deba adaptarse a ellas con rapidez y flexibilidad. Al abordar el proceso de inversión en un sistema ERP, es necesario comenzar refiriéndose a los motivos que han impulsado tradicionalmente a las empresas a invertir en ellos. Entre estos motivos destacan que: 1.

Los sistemas de información con los que contaba la empresa no estuvieran integrados, se hubieran quedado obsoletos o tuvieran que afrontar nuevas necesidades como recientemente la adaptación al Efecto 2000 y al euro. La empresa hubiera experimentado un crecimiento destacable y/o la estructura organizativa se hubiera visto modificada por cualquier motivo, de modo que recomendasen el empleo Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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de un sistema ERP y de bases de datos conjuntas para su gestión, como suele ocurrir en las operaciones de fusión o adquisición. Los competidores utilizasen nuevos sistemas de información que le permitieran mejorar su posición estratégica y la empresa intentase continuar compitiendo con posibilidades.

Una vez tomada la decisión de invertir en el sistema ERP en función de alguno de los motivos anteriores, antes de proceder a su adquisición, lógicamente han de tenerse en cuenta una serie de cuestiones de gran importancia para el desarrollo con éxito del proyecto. Por tanto, el proceso de inversión debería comenzar por una mínima planificación, aunque en la práctica muchas organizaciones no sean capaces de anticiparse y no empiecen a gestionarlo hasta que el sistema ERP no entra en funcionamiento. Con carácter previo, es necesario contar con el apoyo de la Alta Dirección y con un patrocinador del proyecto de inversión en el sistema ERP que tenga un poder importante en la empresa. En la práctica, esto se traduce en la necesidad de: (1) Establecer las estrategias y prioridades de la compañía, (2) comprometerla al nivel que se requiera para la implantación y (3) unir los controles e incentivos de los directivos al éxito del proyecto. Asimismo, atendiendo a la literatura especializada, en la planificación han de abordarse al menos las siguientes cuestiones: 1.

Consideración de los objetivos y estrategias de la empresa que desea realizar la inversión en un ERP, ya que es necesario que exista una congruencia entre éstos y el sistema ERP, básicamente en sus aspectos técnicos. Además, deben analizarse de los sistemas de información actuales y tenerse en cuenta la gestión del proyecto y de los cambios que en ella se van a suceder una vez que comience la inversión en el ERP, ya que éste modificará la estructura, las funciones y normas organizativas y, probablemente, la jerarquía de poder y la propia cultura empresarial. Estudio e identificación de las necesidades de la organización, así como las posibilidades de cambio que se presenten. En función de ello, la empresa deberá prever los cambios que habrá de realizar para la implantación del sistema según el ERP con-

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creto que vaya a elegir. De hecho, en la práctica se pueden encontrar desde compañías que se resisten a cualquier cambio que se pueda ocasionar, hasta otras empresas para las que la inversión en el ERP representa una oportunidad para adoptar las conocidas como mejores prácticas (best practices) en su segmento de mercado y homogeneizar sus procesos organizativos. A menudo esto último implica la necesidad de desarrollar una reingeniería de procesos (BPR). En función de todo ello, en esta fase habrá que decidir los módulos del sistema ERP que se necesitan implantar, lógicamente teniendo en cuenta las posibilidades que ofrecen los distintos proveedores. Estimación del montante de los costes asociados al proyecto de inversión en el sistema ERP. Por lo que se refiere a las ventajas, es necesario analizar todas las que se esperan del ERP y las distintas etapas de las que componen el proyecto en las que se prevé obtenerlas, intentando cuantificarlas en la medida de lo posible. Lamentablemente, al igual que en el resto de sistemas de información, y en contra de lo que sería recomendable, la decisión de implantar un sistema ERP suele tomarse sin seguir un mínimo proceso de evaluación económica. De hecho, para la mayoría de firmas la inversión en un sistema ERP se presenta por sus impulsores como una necesidad que en ningún momento puede ser cuestionada. Además, aquellas empresas que manifiestan realizar una evaluación económica, emplean algún método desarrollado internamente para dicho proyecto en concreto. Ahora bien, a este respecto también es necesario reconocer que a pesar de lo costoso que resulta el proyecto de inversión en un ERP, no hay consenso sobre ningún método que permita medir adecuadamente sus resultados. De ahí, que la justificación de este tipo de inversiones siga estando, en términos generales, al margen de la tradicional evaluación del rendimiento organizativo y se fundamente en otras razones, como las técnicas y las estratégicas. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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En esta fase también es necesario decidir sobre la estrategia de implantación del sistema ERP. A este respecto, pueden diferenciarse básicamente dos tipos: a)

Big-bang. El proyecto se ejecuta simultáneamente para todas y cada una de las unidades organizativas de la entidad. En este caso, se necesita interrumpir las operaciones de las filiales y la matriz durante el tiempo que se prolongue el proceso. Progresiva. El proceso se realiza módulo a módulo o de unidad en unidad. Algunas compañías prefieren esta segunda alternativa para realizar las adaptaciones que resulten oportunas y así obtener una mayor coordinación con el nuevo sistema ERP. Además, según la literatura especializada las posibilidades de culminar el proceso con éxito son superiores en esta estrategia, aunque puede reducirse la visión general que la empresa tenga del proyecto. La estrategia más adecuada para cada empresa, dependerá de su tamaño, de su estructura, de su política empresarial y de si posee diferentes sistemas de información. En particular, en las empresas medianas y grandes prima laimplantación progresiva.

Es necesario optar por una de estas dos posibilidades: (1) Implantar los diferentes módulos que oferta un proveedor o (2) seleccionar módulos de diversos proveedores según las funcionalidades de cada uno de ellos, lo que se denomina best of breed. En general, resulta recomendable optar por la primera alternativa cuando lo relevante para la empresa sea el mantenimiento y asesoramiento durante la implantación del sistema ERP. A este respecto, los principales factores a considerar en la selección de un sistema ERP son la estabilidad del proveedor —su imagen e historia—, el asesoramiento durante la implantación, la posibilidad de ampliar su oferta para incluir nuevos avances en el sistema ERP o las mejoras de sus funcionalidades, entre otros. La composición del equipo encargado de la implantación, en cuanto a individuos de la compañía y consultores externos se

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refiere, dependerá de la orientación que la empresa quiera dar al proyecto, el presupuesto del que disponga y las capacidades de su personal. Normalmente, el desarrollo de la implantación del sistema ERP requiere un proceso de formación de los empleados con que cuenta la organización, para mejorar sus capacidades y habilidades como futuros usuarios. A este respecto, hay que señalar que dado que habrá que formar específicamente tanto a los miembros del Departamento de Tecnologías de la Información como a los usuarios finales, se suele encargar esta labor a los expertos de la empresa consultora que se vaya a encargar de la implantación del ERP. Ahora bien, el papel de la empresa consultora diferirá según la fase en la que se encuentre el proyecto. De este modo, durante la fase de adquisición se requerirán habilidades para determinar qué funciones podrá desempeñar cada individuo de la compañía durante el proceso de inversión. Por su parte, en la implantación predominará la presencia de consultores externos, dada la importancia que tiene esta etapa en el éxito final. Por último, una vez terminado el proyecto, el asesoramiento seguirá siendo relevante para el correcto funcionamiento del sistema ERP, siendo este servicio una destacada fuente de ingresos para algunas consultoras. Así pues, la obtención efectiva de las ventajas asociadas a la inversión en un ERP depende de cuestiones tan diversas como tener un profundo conocimiento de la estructura actual de la compañía y de los sistemas de información utilizados por la empresa para su gestión hasta el momento de la adquisición del sistema ERP, la estrategia de implantación seleccionada, etc. Lógicamente, según la complejidad de estas cuestiones resultará más o menos difícil desarrollar el proceso. Para concluir, es importante destacar que el éxito de un sistema ERP no se consigue únicamente tras una buena implantación, sino que su carácter multidimensional requiere que sean consideradas las distintas etapas de su ciclo de vida, puesto que el éxito del proyecto no implica necesariamente que mejoren los resultados de la compañía posteriormente. 46

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3.2.

Fases del proceso de inversión

Hemos de comenzar reconociendo que las fases que componen el proceso de inversión en un sistema ERP sólo pueden ser fácilmente delimitables desde un punto de vista teórico, ya que en la práctica los límites de dichas fases son difusos y, por tanto, suelen solaparse entre sí. No obstante, tradicionalmente suelen distinguirse las siguientes fases en el proceso de inversión en un ERP: 1.

Selección y Adquisición. Se comparan las necesidades de la empresa previamente determinadas en la planificación, con las funcionalidades que caracterizan a cada uno de los sistemas ERP ofertados por los proveedores. Una vez que se ha decidido el ERP a implantar, se firma un contrato de adquisición con la firma consultora en el que se especificará el cronograma que determinará las etapas de la implantación y el tiempo que durará cada una de ellas, los profesionales que se van a encargar de conducir el proceso y un presupuesto donde se especificarán los costes de licencia, consultoría, formación, desplazamientos, etc. Implantación. Después del compromiso contractual de adquisición del sistema ERP elegido, se procede a implantarlo, para lo cual es necesario considerar con detenimiento los distintos cambios que la compañía deberá afrontar y gestionar para culminar esta fase con éxito. Utilización o Funcionamiento. En esta fase, tras efectuar las pruebas pertinentes que garanticen su correcto funcionamiento, el ERP comienza a funcionar y a soportar la gestión de la información empresarial. Las propuestas de mejora y las eventuales manifestaciones de resistencia al cambio deben ser tratadas especialmente por los consultores durante la utilización del sistema para, de este modo, aumentar en lo posible el valor que el ERP aporta a la organización. Asimismo, el empleo de alguna de las técnicas de evaluación permitiría conocer con mayor detalle los resultados obtenidos tras la puesta en funcionamiento del ERP, pudiéndose

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establecer comparaciones con otras empresas del sector y también con la gestión de la propia compañía antes de acometer la inversión en el nuevo sistema. 4.

Mantenimiento y Evolución. Para aprovechar las ventajas del ERP es necesario realizar un correcto mantenimiento del sistema, siendo esta labor desarrollada normalmente los consultores externos que lo implantaron según los contratos de soporte que suelen incluir también la corrección de errores y las actualizaciones necesarias derivadas de los cambios legislativos.

Por lo que se refiere a la evolución, es necesario señalar que un sistema ERP debe adaptarse continuamente a las nuevas características del mercado. Al constituir una de las fuentes de ventaja competitiva de la compañía, es preciso que el sistema ERP evolucione con el mercado en el que opera para que al menos, pueda mantener la posición que ocupaba respecto de sus competidores. De ahí que las firmas proveedoras de ERP estén continuamente indagando posibilidades para poder ofrecer a las empresas los últimos avances que pueden incorporar en sus procesos de gestión en virtud de los denominados contratos de actualización. Por último, hemos de recordar que todas las decisiones tomadas en cada una de estas fases son claves para alcanzar el éxito del proyecto, puesto que debido al montante de la inversión y a sus repercusiones, un error no sólo se traduce en pérdida de dinero, sino que en el peor de los casos, incluso puede conducir a la quiebra de la empresa. 3.2.1.

Selección y adquisición

Como hemos comentado anteriormente, la decisión de invertir suele tener su origen en las propias necesidades de la empresa, una vez que se toma conciencia de que los sistemas de información que posee no cubren dichas necesidades presentes y/o futuras. Entre los factores que inciden en esta decisión podemos encontrar la dificultad de los empleados para atender a las exigencias de los proveedores y clientes o el propio crecimiento de la actividad empresarial. Otros aspectos que pueden influir en esta decisión serían la popularidad que entre la comunidad profesional tienen las ventajas que aportan los 48

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sistemas ERP o el deseo de la dirección de la empresa de controlar mejor las operaciones que se realizan en cada proceso. En términos generales, los principales impulsores/promotores de la implantación de un sistema ERP suelen ser los proveedores, la Alta Dirección, los especialistas en sistemas de información y los consultores. En esta línea es muy destacable la presión que suelen ejercer los profesionales de la Contabilidad y de los gestores de la cadena de suministros para la implantación de tecnologías de la información en las organizaciones, debido a que esto se traduce en un mejor acceso a la información. Llegados a este punto, se comienzan a analizar las características y ofertas de cada proveedor de sistemas ERP en función de las necesidades de los usuarios de la empresa, previamente determinadas en la fase de planificación. Puesto que la oferta de sistemas ERP que una empresa puede encontrar en el mercado es bastante amplia, deben considerarse una serie de aspectos para seleccionar aquel que en mayor medida responda a los requerimientos y a la estructura organizativos, entre los que destacan: 1.

Consideración de las bases de datos. Es necesario asegurarse de que el sistema ERP elegido sea compatible con los sistemas de información que ya posee la empresa para que la adaptación sea aún mejor. En este sentido, lograr la compatibilidad del ERP con los sistemas de información preexistentes facilita en gran medida la migración de datos y su comparación con los correspondientes a los ejercicios económicos anteriores. Importancia del hardware. Al igual que las bases de datos y los sistemas de información de la empresa representan un aspecto clave en la selección del sistema ERP, también deberá estudiarse la capacidad de los equipos informáticos que serán necesarios para soportar el sistema ERP. Estrategia de implantación. Como comentamos anteriormente, la estrategia de implantación es recomendable que haya sido decidida previamente en la fase de planificación. En este momento, habría de comenzar a desarrollarse la estrategia de implantación seleccionada, bien sea de tipo big-bang, bien sea progresiva.

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Modalidad de implantación. Obviamente, el haber optado previamente por implantar todos los módulos de un proveedor o de diversos proveedores (best of breed) condiciona lógicamente las posibilidades a considerar en esta fase. Tamaño de la empresa. Diversos trabajos han puesto de manifiesto una relación entre el tamaño de la compañía y el sistema ERP seleccionado. Así, en el caso de las compañías norteamericanas, SAP AG es el más implantado por las de mayor tamaño y BAAN es el preferido por las de menor tamaño. Por su parte, en España también lidera SAP AG en las mayores compañías, mientras que en las más pequeñas predominan Navision, CCS, RPS y Grupo SP 9. Idioma y otras cuestiones culturales. La diferencia entre los rasgos culturales que caracterizan a las distintas regiones en las que se ubican las empresas, ha dado lugar a la posibilidad de adaptación del ERP para de este modo, ofrecer un sistema de información adaptado a su idioma, normas de Contabilidad, etc., que lo hacen más adecuado para su gestión. Siguiendo este razonamiento, por ejemplo, se ha explicado durante mucho tiempo la mayor difusión de SAP y otros fabricantes locales en Europa y de JD Edwards en USA. Preparametrizaciones respecto a los sectores económicos. Dentro de un mismo país se manifiesta la necesidad de adaptar el ERP a las características de cada sector económico, puesto que muchos de ellos poseen normas específicas que determinan en último extremo el modo de tratar y suministrar la información para la gestión. En España, sectores como la construcción y la promoción inmobiliaria, el de abastecimiento de aguas o de energía eléctrica, constituyen buenos ejemplos de este tipo de adaptaciones.

Una vez elegido el sistema ERP, se suele proceder a contactar con las diversas consultoras que se encargan de implantar estos sistemas en las empresas. Serán precisamente estas organizaciones las que 9 Puede consultarse al respecto el informe titulado «Análisis del Mercado Español de Software ERP» en http://www.idc.com/spain/research/informes2004.jsp.

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darán a conocer a la empresa interesada las características del ERP que desean implantar, su adaptación a los requerimientos planteados por sus directivos, una estimación de las distintas fases que formarán parte de la implantación y un presupuesto aproximado de los costes vinculados al proceso entre los que se incluye la formación de los futuros usuarios. A la vista de las distintas opciones se selecciona una de ellas y se formaliza el acuerdo a través de un contrato en el que se detallarán los módulos a implantar, el grupo de profesionales que se encargará de la formación previa del personal y su posterior implantación propiamente dicha, las horas estimadas de servicio, el plan de ejecución y el precio final estimado del proyecto. 3.2.2.

Implantación

Una vez que la compañía ha seleccionado el sistema y firmado el contrato que determina las condiciones de la adquisición del ERP, comenzaría la implantación propiamente dicha. Lógicamente, como hemos señalado en la fase de planificación, la implantación dependerá en primer lugar de la estrategia elegida para ello. De este modo, si se ha elegido una estrategia big-bang la implantación será más rápida, aunque también es más arriesgada. Por su parte, si la implantación se realiza módulo a módulo, la duración de esta fase será mayor, pero a cambio los usuarios recibirán una formación superior y la gestión del cambio se llevará a cabo progresivamente, por lo que la resistencia debería ser menor. Ahora bien, la implantación de un sistema ERP no tiene porqué convertirse en una tarea complicada. Puede resultar relativamente sencilla cuando la organización tiene una estructura simple u opera en pocas zonas geográficas, aunque esta situación no haya sido la más común entre las empresas que comenzaron demandado los sistemas ERP. Así, puesto que la estructura de la organización incide en la dificultad de su implantación, será necesario conocer el alcance del proceso, entendiéndose como tal: 1.

La extensión de la implantación a realizar, así como las ventajas que se esperan obtener del sistema ERP, dependiendo éstos del número de módulos que se vayan a implantar.

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La modificación que se realizará para cada unidad organizativa en lo que se refiere a la coordinación de sus funciones, su autonomía, etc. La dificultad que se asocia al desarrollo del proyecto. Cuanto mayor sea el alcance, mayor participación se requerirá por parte de sus miembros para lograr el éxito, además de mayores costes y más riesgo de fracaso.

En cualquier caso, la implantación en sí del sistema ERP implica la formación de los usuarios, la gestión del cambio, la eliminación de las posibles resistencias, etc. En esta fase suelen ponerse de manifiesto problemas como la falta de apoyo de la Alta Dirección y la escasez de recursos destinados al proyecto, destacando especialmente la falta de medios destinados a la formación del personal encargado de la implantación y funcionamiento del ERP. Como consecuencia, la principal resistencia que los usuarios muestran suele deberse al desconocimiento del sistema ERP y de sus procesos, además de la necesidad de asimilar que cualquier acción que emprenda afecta al resto de miembros de la organización, inconvenientes que resultan más fáciles de superar cuando se trata de implantaciones progresivas. Por tanto, la formación pasa a ser un factor indispensable para el éxito del proyecto y va dirigida tanto a los expertos en tecnologías de la información, como a los propios usuarios finales del sistema ERP. De ahí que los usuarios deban aceptar el sistema ERP, tanto los que trabajarán directamente con él o cuya labor se vea influenciada indirectamente, como aquellos que estén relacionados con la empresa, es decir, propietarios, proveedores, etc. La necesidad de que los individuos de la organización y sus directivos deban adquirir conocimientos específicos para el desarrollo del proyecto de inversión en el sistema ERP, se traduce en la necesidad de gestionar el conocimiento dentro de la empresa y, lógicamente, en elevados costes. Por ello, las compañías intentan recortarlos reduciendo la formación a los usuarios para no sobrepasar el cinco por ciento del montante total de la inversión en el sistema, lo que se convierte en un error porque se retrasa la consecución de las ventajas del ERP y aumenta la resistencia al cambio. Otras empresas optan por 52

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encargar la formación de los futuros usuarios del ERP a los expertos en tecnologías de la información de la propia organización. En cualquier caso, desde que comienza el proceso hasta que finaliza, la participación de expertos en la implantación tiene una gran importancia y suele ser generalizada, ya que se encargan del soporte del sistema y de formar a los usuarios para su correcto funcionamiento. Ahora bien, el asesoramiento puede ser prestado por individuos de la propia organización o de firmas consultoras, encargándose ambos grupos de las distintas fases del proceso. De ahí que puedan darse tres situaciones durante la fase de implantación: 1.

La Alta Dirección toma las decisiones más relevantes relacionadas con el proceso de implantación, bien porque el proceso se considere de tal importancia que no pueda ser delegado en los responsables de las tecnologías de la información, bien porque estos últimos no posean la experiencia necesaria para desempeñar las funciones necesarias. La implantación se delega en quienes desempeñan funciones relacionadas con las tecnologías de la información, cuya perspectiva vendrá marcada por el cumplimiento del presupuesto estimado y de los plazos previstos. Ninguno de los sujetos anteriores posee la cualificación suficiente para desempeñar con éxito el plan trazado. Suele ser el caso de la mayoría de las implantaciones. En esta modalidad, los consultores seleccionan a los usuarios que posean un amplio conocimiento de los procedimientos organizativos y los flujos de información para instrumentalizar el proceso de implantación. De este modo, los consultores pueden conocer en mayor medida las particularidades y necesidades que plantea la empresa en cada uno de sus procesos de gestión. Dichos individuos reciben el nombre de super usuarios.

En general, las capacidades que se requieren para los miembros del equipo encargado del proceso están relacionadas con: (1) la dirección de proyectos, (2) la formación de usuarios y comunicación, (3) el dominio de la tecnología que se va a instalar y (4) la habilidad para el desarrollo y modificación de los sistemas de información de la compañía. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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En este mismo sentido, también necesitan tener conocimientos sobre los siguientes aspectos: 1.

2. 3.

4. 5.

Sobre el negocio. Incluye todos aquellos aspectos organizativos que van a influir en la gestión del sistema ERP, como el funcionamiento de las distintas áreas y departamentos, los sistemas de comunicación interorganizativos o la propia cultura empresarial. Técnico. Aquel que se requiere para comprender el nuevo sistema ERP y los procesos de trabajo que lo integran. Acerca de la organización. El estudio de los factores organizativos que pueden afectar al éxito de la implantación del sistema ERP. Sobre el producto. Es el saber específico necesario para trabajar con el sistema ERP seleccionado. Del proyecto. Tanto planificación y organización como control, desde su comienzo hasta que el sistema ERP esté completamente instalado y en funcionamiento.

A este respecto, hemos de señalar que los individuos implicados en la implantación suelen ser de muy diversas formaciones, destacando los programadores informáticos, los directivos, los contables, etc. La mayoría de las firmas emplean a consultores externos para la implantación, con lo que intentan aprovechar su formación y experiencia. Ahora bien, una excesiva presencia de consultores externos durante la implantación aumenta los costes presupuestados y el tiempo necesario para su finalización. Por tanto, es recomendable que sus servicios no se limiten a realizar la instalación, sino que también transmitan sus conocimientos sobre el sistema ERP a los usuarios, de forma que se puedan reducir los problemas que de otra forma podrían persistir después de concluir la implantación. Por su parte, aquellas empresas que emplean a los futuros usuarios del sistema ERP en su implantación en lugar de acudir exclusivamente a asesores de grandes consultoras, consiguen importantes reducciones en los costes, al mismo tiempo que facilitan su utilización entre los usuarios, ya que éstos poseen un mayor conocimiento de su funcionamiento, reducen la necesidad de soporte en la resolución de problemas una vez que entre en funcionamiento el sistema y permiten detectar 54

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mejoras en los informes o en el desarrollo de los procesos que realiza el ERP, que proponen a la firma consultora para que las desarrollen y amplíen en futuras actualizaciones del sistema. Respecto a los individuos de la organización que suelen participar en la implantación de un ERP, nos gustaría prestar especial atención al papel que realizan los auditores internos que constituyen una pieza clave del proceso, puesto que pueden detectar los riesgos asociados a la implantación y determinar cómo solucionarlos. Además, garantizan la seguridad de la información suministrada para la migración de datos al nuevo sistema, minimizan en la medida de lo posible los riesgos inherentes a la actividad de la compañía y comprueban que las necesidades de sus usuarios queden satisfechas. Para que los auditores internos transmitan estos conocimientos, deben implicarse en el proceso y no permanecer ajenos a los avances tecnológicos que la implantación de un ERP supone para la empresa, ya que son ellos los que mejor conocen los riesgos asociados al proceso de cambio. Antes de dar por concluida la implantación, se debe verificar que se haya realizado correctamente y por tanto, que el sistema ERP permita ejecutar convenientemente los procesos empresariales. Para ello, una vez finalizada la migración de los datos de la empresa a la nueva base de datos que dará soporte a los procesos de gestión del ERP, se realizan diversas pruebas, tanto funcionales como de simulación, con objeto de detectar los procesos que deban modificarse y los errores que puedan surgir en el procesamiento de la información antes de que el sistema ERP entre realmente en funcionamiento. En este sentido, para probar la eficacia en la implantación del ERP se suelen seleccionar una serie de operaciones habituales en la gestión de la empresa. Para ello, los consultores emplean una base de datos de simulación que facilita el registro de las transacciones y conocer con detalle las repercusiones que ha tenido en el resto de áreas organizativas. Una vez realizadas dichas comprobaciones, el sistema puede entrar en funcionamiento, no sin antes recomendar a los usuarios de cada departamento que una vez efectuada cada nueva operación de registro en el sistema, comprueben y verifiquen que la información que se deriva de la misma para cada área sea correcta. Estas medidas de comprobación se realizarán solo durante los primeros meses de funcionamiento, debiendo informarse sobre cualquier anomalía. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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3.2.3.

Utilización

Una vez dadas por concluidas las pruebas de comprobación de los consultores, comienza la fase de utilización o funcionamiento normal del sistema ERP en la empresa. Tras la implantación del ERP, su utilización diaria constituye una verdadera prueba para la compañía. Como hemos mencionado anteriormente, los usuarios pasarán a realizar las operaciones normales de la gestión organizativa, las cuales quedarán registradas en el sistema y de las que deberán verificar la información generada para cada área. Además, una vez que entra en funcionamiento el sistema ERP se suelen y deben eliminar aquellos datos y procesos que se consideren innecesarios con el ERP. Esto puede derivar incluso en una reducción del número de usuarios de cada área organizativa para, de este modo, conseguir una mayor operatividad a medida que avanza la fase de funcionamiento. Por otra parte, las empresas que implantan un sistema ERP no comienzan a beneficiarse de las ventajas de sus diversas funcionalidades desde el momento en que la implantación termina, sino que generalmente requieren de un tiempo de asimilación que se conoce como etapa de estabilización. Así, en la fase de utilización la empresa debe empezar a percibir las ventajas asociadas a la implantación del ERP que hemos tratado en el capítulo anterior y que básicamente se reflejan en la integración de áreas empresariales y en la posibilidad de contar con información en tiempo real. En general, tales ventajas suelen clasificarse en tangibles e intangibles —como el aumento de la calidad en el servicio ofrecido al cliente, la mejora de la posición competitiva de la empresa en el mercado, etc.—, estimándose estos últimos en un 80% del total. En consecuencia, se hace necesario evaluar el rendimiento del sistema ERP desde una doble perspectiva, cuantitativa y cualitativa. No obstante, esta última no suele ser frecuente por distintos motivos, entre los que destacan que existe un cierto desconocimiento en lo referente a este tipo de técnicas de evaluación, que su coste es superior al de las primeras o que no suelen ser requeridas por la Alta Dirección. 56

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Por tanto, los problemas que pueden encontrarse en la medición del rendimiento del sistema ERP se deben a que el análisis se realiza únicamente para los resultados tangibles. Por ello, también resulta necesario un análisis detallado para ayudar a los directivos en las expectativas futuras, profundizar en el estudio de costes ocultos y nuevas ventajas, según los parámetros fijados en el proyecto y determinando un valor para los intangibles. La existencia de ventajas intangibles ha llevado a muchas compañías a desarrollar nuevas técnicas de medición en las que se integran tanto indicadores financieros como no financieros. En esta línea, resulta conveniente el empleo del Cuadro de Mando Integral, ya que comprende cuatro perspectivas: los indicadores financieros, los procesos internos, los clientes y el grado de innovación de la compañía, articulando la visión general del proceso mediante estrategias, objetivos y medidas. En general, nos gustaría destacar la importancia de establecer un sistema de evaluación del rendimiento de los sistemas ERP, puesto que éste podría influir en los siguientes factores: 1.

Verificar la relevancia de la inversión en sistemas ERP. La elevada proporción que representan los fondos invertidos en el ERP respecto a los costes totales de la empresa, ha aumentado el número de interesados en comparar dicha inversión con los resultados obtenidos de ella, así como en comparar sus propios beneficios con los conseguidos por otras compañías que emplean sistemas ERP. Conocer los resultados obtenidos por las distintas áreas organizativas. De este modo, resulta más fácil aplicar medidas correctivas cuando los resultados de la empresa no sean los deseados. Determinar el impacto del sistema ERP en cada operación realizada en el ámbito empresarial y facilitar el mantenimiento de la ventaja competitiva alcanzada por la firma en el mercado en el que opera. Conociendo las consecuencias de sus distintas líneas de actuación y determinando aquellas que permitan, en mayor medida, conseguir los objetivos organizativos.

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Establecer la influencia sobre la gestión organizativa y la mejora en la eficacia y eficiencia lograda por la empresa en su conjunto tras la implantación y entrada en funcionamiento del ERP. De este modo, se puede conocer desde una perspectiva más genérica las ventajas tangibles e intangibles que ha aportado a la compañía. Concretar en mayor medida la modificación experimentada por los individuos que forman parte de dicha organización y que, en último término, conforman el conjunto de usuarios finales del sistema. Así, sería beneficioso determinar el cambio en las funciones desarrolladas por cada puesto de trabajo, el aumento de las cuotas de productividad, la adaptación de los usuarios a las nuevas propuestas de gestión, etc.

Por otra parte, las consecuencias de los cambios llevados a cabo a en la organización durante la implantación del ERP se ponen de manifiesto en la fase de funcionamiento. En este sentido, los usuarios han visto modificados sus procesos de trabajo y deben adaptarse en cierta medida a la gestión que ofrece el nuevo sistema. Este hecho provoca en muchos casos la resistencia de los usuarios al empleo de las nuevas técnicas implantadas. De este modo, no es extraño encontrar empresas donde sus usuarios efectúan un doble registro de las transacciones, por un lado, en el ERP y por otro, en los antiguos sistemas de información que se venían empleando hasta la implantación. La integración de la información les hace sospechar de la fiabilidad del sistema y el doble registro les permite garantizar una base de datos por si el nuevo sistema fallase y perdiese la información. 3.2.4.

Mantenimiento y evolución

Si como ya hemos indicado resulta difícil delimitar las fases del proceso de inversión en un sistema ERP, esta cuestión se acentúa en el caso de su mantenimiento y evolución. Lógicamente, la inversión en un ERP requiere la realización de un correcto mantenimiento del sistema, siendo su tamaño, el número de usuarios que lo utilizan o el volumen de operaciones que realice la empresa, los determinantes 58

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necesarios para conocer el tiempo que los consultores deberán dedicar a esta labor. Las relaciones que se producen entre la empresa y la firma consultora en esta fase se plasman en un nuevo contrato denominado de soporte o de mantenimiento. Éste regirá los servicios de soporte de la firma consultora durante esta etapa en la que se suelen suceder problemas relacionados con los errores de configuración, el diseño de informes, etc. En este contrato se detallará la renovación de las licencias de uso del ERP, así como las horas de soporte periódicas, bien sean mensuales, trimestrales, etc., que podrán ser vía Internet o vía presencial. Asimismo, se fijan una serie de jornadas para realizar las denominadas auditorías de datos que facilitan la comprobación periódica de todos los procesos que integran el ERP para verificar que funcionan correctamente. En términos generales, el mantenimiento de un sistema de información consiste en la corrección de los errores que puedan surgir durante su funcionamiento y la mejora y desarrollo de los procesos que puedan emplear la compañía tras la implantación del sistema. Si nos centramos en los sistemas ERP, esta labor se concreta en lo siguiente: (1) personalización del sistema ERP a las necesidades de la empresa, (2) ampliación de sus funciones según las necesidades que vayan surgiendo durante el transcurso de la fase de funcionamiento y (3) adopción de las modificaciones realizadas por el proveedor del sistema ERP mediante la adquisición de nuevas versiones o actualizaciones. Respecto a la fase de evolución del ERP, los sistemas experimentan una serie de cambios que vienen justificados por las modificaciones que se van produciendo en la actividad empresarial, así como por el fruto del trabajo que realizan las empresas proveedoras para tratar de aumentar las funcionalidades del sistema y adaptarlo en mayor medida a los nuevos intereses de sus clientes. Así, dichas ampliaciones son ofrecidas por la firma consultora en cada nuevo contrato de soporte para, de este modo, incrementar las potencialidades del ERP empleado hasta la fecha. En este sentido, a pesar de la capacidad de adaptación que debe mostrar el usuario a la hora de trabajar con un ERP, muchas de las Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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resistencias que ponen de manifiesto han hecho plantear a las firmas consultoras nuevas formas de gestionar la información. Esto ha significado el desarrollo de nuevos procesos que han incorporado en nuevas actualizaciones ofrecidas a la compañía y, en definitiva, han enriquecido el valor de su producto en el mercado. En relación a la evolución del mercado de los ERP, las operaciones de fusiones y adquisiciones producidas entre empresas proveedoras en los últimos años han tenido un doble efecto. Por un lado, han beneficiado a sus clientes porque han supuesto un aumento o mejora de los servicios de soporte y las posibilidades de evolución de su ERP. Sin embargo, para otras empresas han motivado la aparición de situaciones de incertidumbre respecto a la continuidad de los servicios de mantenimiento contratados y la supervivencia del ERP implantado. Finalizada la etapa de estabilización, la compañía continuará ampliando las funciones del sistema ERP a través de la incorporación de nuevos programas adicionales que complementen y desarrollen sus prestaciones. Entre otros, destacan los almacenes de datos (datawarehousing), las previsiones de ventas o el intercambio electrónico de datos (EDI).

3.3.

Principales cuestiones a considerar al implantar un ERP

De forma genérica, se pueden agrupar las principales cuestiones a considerar en la implantación de un sistema ERP teniendo en cuenta la fase en la que se manifiesten: 1.

Planificación. Los cambios en las funcionalidades de los sistemas de información, la limitada integración proporcionada por el sistema ERP según el hardware que lo soporte, la necesidad de mantener antiguos sistemas para realizar determinadas funciones, o la pérdida de personal experimentado durante el proceso o una vez concluido. Adaptación al sistema ERP. El cese de la formación de los usuarios, los errores del personal al trabajar con el sistema ERP, la incapacidad para cubrir determinados requerimientos de proDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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veedores y clientes, o la reducción de la calidad de la información suministrada. Funcionamiento. Desconocer los resultados obtenidos tras la implantación o la falta de cultura organizativa para trabajar con el sistema ERP y superar los problemas que puedan plantearse o los cambios de versión.

Como puede apreciarse, la mayoría de las cuestiones no están tan estrechamente relacionadas con la tecnología en sí, sino con otros factores como la resistencia al cambio de los usuarios, por lo que sería recomendable que dichos riesgos fuesen ya tenidos en cuenta desde el comienzo del proceso. Con mayor precisión, otros riesgos que pueden encontrarse en el transcurso del proceso de implantación son: 1.

Falta de coordinación entre el sistema ERP y los procesos empresariales. En este caso, sería recomendable la aplicación del BPR para gestionar los cambios que serán necesarios acometer en los procesos de la compañía y de este modo, minimizar este riesgo. Planificación incorrecta de las fases posteriores a la implantación. La atención de la dirección puede desviarse una vez terminada la implantación. Sin embargo, estas etapas son de especial importancia a la hora de determinar el valor obtenido con el sistema ERP. Desconocimiento de las necesidades de información para la gestión. En ocasiones, el aumento de los datos que genera el sistema ERP no se traduce en un incremento de la información utilizada en la gestión, ya que para algunos directivos no es fácil cambiar de los informes impresos a los facilitados por el sistema ERP. Descentralización en la toma de decisiones. Como ya señalamos, los sistema ERP corresponden a estructuras centralizadas. No obstante, este hecho no impide que en cierto grado no exista una delegación de responsabilidades, siendo recomendable la creación de un comité responsable para el control de funciones.

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Complejidad del proceso de implantación. Este aspecto, tratado anteriormente cuando nos referíamos a la problemática asociada a los sistema ERP, requiere la creación de un equipo de trabajo con la formación suficiente para guiar la implantación, obtener el apoyo de la Alta Dirección, lograr la formación de los usuarios, etc. Resistencia al cambio. Toda implantación suele implicar una resistencia que puede manifestarse de diferentes formas y se clasifica en: (a) Riesgo relacionado con la inversión en un nuevo sistema y (b) los hábitos de los individuos en la realización de sus operaciones diarias. Una segunda clasificación distingue entre: (a) Aquellas que se anticipa a los cambios que se van a producir en cada trabajo, (b) las de tipo intelectual, donde los usuarios desconocen cómo puede afectar su actuación en el funcionamiento del sistema ERP y pueden introducir datos erróneos que reduzca la fiabilidad de los informes emitidos, y (c) las relacionadas con la cultura y política empresarial, puesto que la implantación puede venir impuesta por la Alta Dirección con la consiguiente oposición de los usuarios finales. Como posibles soluciones, se propone que la Alta Dirección analice las actitudes de los usuarios comunicando información sobre el nuevo sistema ERP —el acceso a los datos, las etapas que se van a seguir en la implantación, etc.— y, por otro lado, se trate de generar una respuesta favorable ante la nueva inversión, destacando la importancia que tiene la reducción de los costes o la calidad del servicio que proporcionarán una vez que termine la implantación. Falta de gestión del cambio organizativo. Dificulta el conocimiento de los beneficios que se van obteniendo, incluso hace que la fase de estabilización se alargue porque los usuarios del sistema ERP no pueden percibir las ventajas de su utilización.

Otro riesgo importante es no considerar las consecuencias que para la organización tendrá el nuevo sistema ERP. En determinados casos, la decisión de implantar un sistema ERP viene determinada por necesidades específicas, como el Efecto 2000 o la mejora de la posición competitiva de la compañía, que aceleran el proceso de implantación 62

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para lograr el objetivo lo antes posible, lo que no garantiza que la posterior gestión de la empresa sea la adecuada. Por ello, la implicación de la Alta Dirección en el proceso de implantación será un aspecto crucial para que éste no se convierta en una mera consecución de cambios tecnológicos, sino que coordine los aspectos tecnológicos y organizativos que permitan la obtención de los beneficios del sistema ERP. Por último, es necesario señalar las desviaciones (misfits) que suelen aparecer entre lo que realmente proporciona el sistema ERP y lo que la organización necesita. Tales desviaciones podrían ser clasificadas como: 1.

De datos. Se refiere a aquellas divergencias que surgen en relación al formato en el que aparecen expresados los datos que genera la empresa. Funcionales. Relacionadas con las técnicas de procesos que se necesitan para el desempeño de la actividad organizativa. Dentro de este segundo grupo se distinguen: (a) De acceso, si se desconoce el acceso a la tarea que se desea realizar, (b) De control, por la pérdida de los métodos de validación o revisión habituales de la compañía, y (c) Operativas, cuando se eliminan determinadas operaciones por no adaptarse a la nueva estructura organizativa. De salida. Relativas al contenido y el formato de presentación de los informes, siendo las más frecuentes.

En consecuencia, hemos de señalar que los riesgos citados se superan teniendo en cuenta una serie de medidas durante el desarrollo del proceso, entre las que se encuentran: 1.

Para reducir la complejidad del proyecto, se necesita la consultoría de equipos con conocimientos diversos, es decir, tanto de aspectos informáticos como de procesos de negocio, y mayor compromiso de la consultora para reducir los riesgos que soporta la empresa, los cuales crecen a medida que el proyecto se distancia de los objetivos planteados. No obstante, la dificultad de encontrar consultores competentes constituye un obstáculo adicional. Para superar los problemas de formación de los usuarios, se requiere insistir en la necesidad de esta partida para conseguir

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el éxito del proyecto. Además, se recomienda la formación progresiva de los usuarios, separándolos según los niveles o departamentos de la organización, y dedicar un mayor esfuerzo a los aspectos relativos a la evolución de la compañía. Para facilitar el cambio cultural, sería adecuado involucrar al personal de la empresa en el proyecto, por ejemplo, designando a algunos individuos para que formen parte del equipo de implantación junto a los miembros de la consultora encargada. Al mismo tiempo, deben evitarse los cambios radicales, tratando en todo momento de mantener las máximas semejanzas con el sistema de información utilizado hasta el momento en la gestión.

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4 SISTEMAS ERP, CAMBIO ORGANIZATIVO Y CONTABILIDAD

4.1.

La implantación de un ERP como inductor de Cambio Organizativo

A pesar de que una de las características que más se destacan de los sistemas ERP es su flexibilidad, éstos no suelen adaptarse completamente a los procesos y a las características de la compañía, sino que más bien sucede al contrario, muchas veces las empresas tienen que llevar a cabo una adaptación de sus procesos a los sistemas ERP. No se puede olvidar que los sistemas ERP son productos de software estándar, que además, se producen y comercializan para un mercado amplio. Adaptarlo por completo a las características de la empresa no siempre es posible y, por ello, la implantación del ERP lleva aparejada una reorganización de los procesos organizativos. Las empresas proveedoras de sistemas ERP permiten que el producto se pueda alterar en cierto grado, por ejemplo, compatibilizándolo con programas propios de las empresas o creando un perfil particular. La decisión entre implantar un sistema ERP en su formato estándar, o adaptarlo a la empresa, tiene implicaciones en los costes futuros de renovación del ERP. La adaptación que aleja al ERP del estándar implica un mayor coste futuro de actualización. Muchas empresas, al renovar sus sistemas ERP se encuentran con que afrontan un nuevo coste de implantación en lugar de un coste de actualización. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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Lejos de las posiciones de casas proveedoras de ERP y de los consultores que ayudan en su implantación, los usuarios se inclinan por una configuración del sistema ERP adaptada a sus necesidades organizativas, con lo que pretenden evitar, en cierta medida, el rediseño de sus procesos organizativos (Business Process Redesign, BPR). Evidentemente la empresa debe analizar la relación coste-beneficio a la hora de tomar una decisión en éste ámbito. No es posible olvidar que la implantación y, asimismo, la renovación de un ERP, implican modificar su estructura y sus procesos. En cualquier caso, la implantación de un sistema ERP supone un cambio significativo para una empresa, pudiendo afectar desde su estructura organizativa, a su cultura organizativa y a la distribución del poder dentro de ella, creando resistencia entre el personal que se ve afectado por estos cambios. Las innovaciones tecnológicas se producen de forma continuada en el mundo actual y, muy especialmente, la dirección intermedia puede manifestar un cierto recelo al entender que están involucrados en un proceso de aprendizaje continuado del que no obtienen beneficios directos. Efectivamente, el sistema ERP se va a convertir en el canalizador e integrador de información que antes estaba dispersa, y va a alterar no sólo el reparto de tareas en la empresa, sino incluso las funciones. Medidas como apoyar la implantación del sistema ERP con un sistema de incentivos monetarios y no monetarios contribuyen a reducir ese recelo. Además, una adecuada información contribuye a evitar que los empleados perciban como una amenaza al sistema ERP. Los miembros de la organización deben ser informados por parte de la dirección de las implicaciones de la implantación del ERP para su puesto de trabajo. En la mayor parte de los casos, los propios directivos de la compañía no entienden este cambio que altera sus antiguos roles y les obliga a adquirir nuevos conocimientos técnicos y operativos para usar el sistema ERP, siendo los componentes del equipo de implantación los únicos que conocen el funcionamiento del sistema. La adecuada selección de los componentes de ese equipo, con una adecuada representación de los usuarios finales, es fundamental para el éxito del ERP. 66

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La formación en el conocimiento, no sólo del funcionamiento técnico del ERP, sino también de las utilidades que presenta para la toma de decisiones, debe ser fomentada en la organización. La formación debe estar orientada hacia todos los distintos niveles directivos, dado que la Alta Dirección será usuaria de los informes finales y la Dirección Intermedia va a operar directamente con el sistema. Sin embargo, a diferencia de lo que pudiera pensarse, estos aspectos no suelen ser tenidos en cuenta en la práctica durante el desarrollo del proceso, puesto que las compañías consideran mayoritariamente los sistemas ERP como meras tecnologías de la información, no reconocen el impacto multidimensional que su implantación representa para la toda organización y esperan a que ésta finalice para justificar la necesidad de llevar a cabo la formación. Los cambios que pueden producirse como consecuencia de la implantación de un sistema ERP son de tres tipos: (1) aquellos que se pueden estimar antes de realizar el proceso, (2) los que aparecen de forma imprevisible durante su transcurso y (3) aquellos que tratan de aprovechar las oportunidades que brinda el proceso. Los primeros cambios deben ser objeto de cuidadosa planificación. Las empresas planifican el cambio organizativo antes de que se produzca la implantación del sistema ERP, y tienen la oportunidad de estudiar las necesidades y propuestas de los futuros usuarios para conocer con mayor profundidad las debilidades de la gestión actual y plantear las posibles mejoras. La gestión del cambio suele acompañarse de la reingeniería o rediseño de los procesos organizativos. Con ello, se trata de reducir en lo posible los riesgos asociados a la descoordinación entre el nuevo sistema ERP y los procesos que se venían desarrollando en la compañía. En estos casos, son las propias compañías que van a implantar el sistema ERP quienes deciden si tal remodelación de tareas se realizará antes de que comience la implantación, o una vez que ésta haya concluido, siendo la primera alternativa normalmente recomendada por las consultoras. En general, el rediseño de procesos y la implantación del sistema ERP suelen producirse de forma simultánea en el tiempo. En cualquier caso, toda implantación de ERP es un proceso costoso, económica, humanamente y en tiempo. Además, los ahorros de Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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coste derivados de su implantación no son inmediatos. Por otra parte, las expectativas de las empresas con respecto a una implantación rápida, sin desviaciones presupuestarias y con un sistema ERP que genere importantes ahorros de costes e ingresos adicionales, no se cumplen en la práctica. Las principales ventajas del ERP están vinculadas con la integración de la información, pero el coste previo que asumía la empresa por la dispersión de la información no suele ser objeto de cálculo. Además, el sistema ERP tiene efectos beneficiosos sobre activos intangibles de difícil medición, por ejemplo, conduce a un mejor aprovechamiento del conocimiento de los trabajadores. Por otra parte, la evaluación del riesgo de invertir en un sistema ERP también entraña dificultades. La resistencia organizativa, la posible manipulación de la información desde puestos de usuarios, etc., son aspectos no contemplados por los modelos financieros tradicionales. Los modelos de análisis de rentabilidad y de riesgo al uso son de corte económico-financiero y, por ejemplo, obvian el impacto del sistema ERP en los recursos humanos de la empresa. De hecho, el sistema ERP altera los hábitos preestablecidos de los individuos en la realización de sus operaciones diarias, produciendo un coste de aprendizaje. Una planificación adecuada de la implantación contempla la adecuada formación de tipo intelectual para que los usuarios sepan cómo y en qué les afecta la implantación de un sistema ERP. Como hemos indicado, obviar a los recursos humanos puede conducir a generar resistencia al sistema tanto activa como pasiva (inercia), que puede afectar su actuación con relación al funcionamiento del ERP ya implantado con prácticas de «boicot» del sistema, como por ejemplo, introducir datos erróneos que reduzcan la fiabilidad de los informes emitidos. La Alta Dirección debe implicarse activamente en el proceso de implantación del sistema ERP, coordinando la integración de aspectos tecnológicos y organizativos. Además, ha de analizar las actitudes de los usuarios comunicando información sobre el nuevo ERP —el acceso a los datos, las etapas que se van a seguir en la implantación, etc. Por otro lado, la Alta Dirección también debe asegurar la respuesta favorable de los integrantes de la empresa ante la nueva inversión, tanto si la decisión de implantar un sistema ERP viene determinada por necesidades específicas, tal y como ocurrió con el Efecto 2000, como por el 68

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objetivo más general de mejora de la posición competitiva de la compañía, destacando la importancia que tiene la reducción de los costes o la calidad del servicio que proporcionarán una vez que termine la implantación. La cultura organizativa también se ve afectada por la implantación del sistema ERP. Para facilitar el cambio cultural, resulta conveniente, aunque por sí solo no es suficiente, involucrar al personal de la empresa en el proyecto, por ejemplo, designando a algunos individuos para que formen parte del equipo de implantación junto a los miembros de la empresa consultora encargada de ella. Al mismo tiempo, deben evitarse los cambios bruscos, tratando en todo momento de facilitar la transición.

4.2.

El papel del contable en un entorno ERP

El contexto globalizado de mercados, acompañado de la utilización intensiva de nuevas tecnologías en las empresas, y de cambios en la demanda informativa contable, han ocasionado un cambio en las funciones que desempeñan los contables en las empresas. En este sentido, existe evidencia de que el papel tradicional de los contables entendido como la identificación, medición y comunicación de información de carácter económico-financiero, se ha visto modificado, no sólo al dar entrada a contenido social para un mejor gobierno corporativo, sino también interactuando con otras áreas tradicionalmente reservadas a ingenieros informáticos. Los sistemas ERP producen cambios en la función contable. Al centrarse más en los procesos de negocio de la empresa que en las funciones empresariales tradicionales, los ERP han contribuido a difundir el conocimiento que antes quedaba reservado al ámbito contable hacia otras áreas organizativas. A este respecto, la disminución del papel del contable en las tareas de registro y a la hora de proporcionar la información necesaria para la toma de decisiones puede apreciarse por las reducciones de plantilla que se han producido en los departamentos de Contabilidad de aquellas empresas que han implantado sistemas ERP. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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El sistema ERP lleva consigo una centralización de la información relativa a distintas áreas de la empresa, con lo cuál también favorece la centralización de determinadas funciones que anteriormente se descentralizaban como mejor solución para afrontar la dispersión de información, las asimetrías de información y la incertidumbre. La filosofía y el alcance del control cambian como consecuencia. La centralización que caracteriza a los sistema ERP hace, al mismo tiempo, necesaria la descentralización de los datos y la información generada por la compañía para que los usuarios del sistema ERP puedan introducir datos en el sistema y, también, obtener informes en tiempo real, siendo la función de los contables más de educadores y asesores que la de elaboradores de la información económico-financiera. Estos aspectos presentan ventajas para la reorientación de la labor contable desde la producción de informes estándar para la dirección, hasta la elaboración de informes específicos y la actuación como analista informativo. El acceso en tiempo real a la información contable en toda la organización tiene sinergias positivas, dado que se reducen tareas duplicadas, se dispone de más tiempo adicional y favorece una respuesta rápida en la toma de las decisiones que lo requieran. Los contables pueden centrar su atención en la reducción de las asimetrías de información que permanecen a pesar de la integración que realiza el ERP. También son ejemplos de áreas de actuación del contable atajar peligros tales como las contabilidades paralelas o posibles manipulaciones desde puestos de usuarios, y solucionar problemas como los planteados por el ajuste de los informes a las legislaciones de diferentes países. Asimismo, compatibilizar la información que ofrecen los sistemas ERP con las políticas de buen gobierno corporativo es otro de los retos a los que se enfrentan los contables. Así pues, la figura del contable está experimentando un proceso de cambio hacia tareas relacionadas con los sistemas de información, que afectan a toda la empresa, y no sólo a su departamento. Por otro lado, debemos señalar que el contable ha visto como ha aumentado su participación en las tareas de análisis e interpretación de la información que proporciona el sistema ERP y de asesoramiento al resto de los directivos de la empresa, tanto a los responsables de área como a la Alta Dirección. 70

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Como consecuencia, las empresas buscan contables que se ocupen de asesorar en el desarrollo de estrategias para la toma de decisiones, de la gestión empresarial y que propongan iniciativas en la ampliación de nuevas tecnologías de la información, estando su futuro dentro de la empresa vinculado a sus propias capacidades para obtener el máximo beneficio de la nueva posición que han de ocupar respecto al sistema ERP. En definitiva el contable se convierte en un gestor del sistema de información. El perfil del contable idóneo sufre, como consecuencia, modificaciones. La necesidad de una sólida formación en los sistemas y técnicas contables pervive, pero no es suficiente para que el contable pueda realizar bien su trabajo. El contable debe conocer bien el sistema ERP, sus procedimientos y operativa, más allá del nivel de usuario.

4.3.

Contabilidad para la Gestión en un entorno ERP

En principio un sistema ERP permite ampliar los sistemas de información contable de la empresa con otras funciones más desarrolladas y puede reforzar las técnicas de control empleadas hasta el momento en el ámbito de la Contabilidad para la Gestión de la empresa. Sin embargo, los estudios realizados con el objetivo de identificar el impacto que tiene la implantación de un ERP sobre la Contabilidad para la Gestión muestran que es limitado. Por tanto, en contra de lo que pudiera suponerse, un ERP produce un efecto bastante reducido, tanto en la propia concepción de la Contabilidad para la Gestión, como en las técnicas de control utilizadas. En lo que respecta a las rutinas en la Contabilidad para la Gestión, se ven reducidas considerablemente puesto que las tareas repetitivas las realiza ahora el ERP. Asimismo, la accesibilidad a la información que proporciona un ERP permite que los directivos medios puedan obtener directamente la información que requieren para la gestión, lo que simplifica las tareas de gestión y obliga al contable de gestión a desempeñar funciones más amplias, principalmente, de asesoramiento a tales directivos. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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En este sentido, el asesoramiento que los contables de gestión proporcionan a los directivos de la compañía requiere de una formación multidisciplinar y conocer las distintas áreas organizativas. Además, los directivos medios necesitan adquirir conocimientos sobre Contabilidad para el desempeño de sus tareas, puesto que su responsabilidad aumenta a la hora de tomar decisiones de carácter económicofinanciero. No obstante, esta mayor autonomía no implica que dejen de necesitar a los contables de gestión para comprender la información que obtienen del ERP, así como para utilizarla en la toma de decisiones que entraña la gestión diaria. Una vez implantado un ERP, las empresas pueden seguir empleando los antiguos sistemas contables de gestión para la elaboración de informes específicos, dado que en muchos casos, los informes que aporta el sistema ERP no suelen adaptarse al nivel de información que requiere la empresa en su gestión, utilizándose más éste para el procesamiento de la información y combinándolo con los anteriores sistemas de información a la hora de analizar dicha información. En particular, la información de gestión que aporta un ERP suele ser empleada mayoritariamente por los directivos medios, mientras que la información estratégica para la Alta Dirección debe ser elaborada adicionalmente por los contables de gestión. En definitiva, puede concluirse que la implantación de un ERP supone una reducción en el desempeño de tareas genuinamente de Contabilidad para la Gestión, pero al mismo tiempo, representa una apertura de perspectivas del contable de gestión dentro de la empresa, tanto por el incremento de su responsabilidad, como por la importancia de su asesoramiento en los distintos niveles organizativos.

4.4.

Auditoría y Control en un entorno ERP

Como hemos señalado previamente, una de las ventajas claves de los sistemas ERP es la integración de los distintos procesos organizativos. En esta línea, podemos afirmar que la automatización y la mencionada integración de los procesos de negocio que experimenta la empresa con la implantación efectiva de un ERP, representa todo 72

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un reto para la necesaria modernización de los sistemas de auditoría y control. Ahora bien, los sistemas de auditoría y control convencionales fueron diseñados para ser aplicados en un entorno de trabajo en el que el formato papel era predominante. Por tanto, en un nuevo entorno donde la empresa opera con un sistema de información integrado, parecen mostrarse inadecuados o insuficientes. En efecto, la implantación de un sistema ERP en una empresa supone que la información disponible en formato digital prevalezca sobre la disponible en formato papel. Lógicamente, esta situación plantea la necesidad de ajustar los sistemas de auditoría y control a la nueva situación. Este cambio se puede percibir desde distintos puntos de vista. Por un lado, el alcance de los sistemas de auditoría y control se amplía considerablemente. El hecho de que todas las transacciones de la empresa se encuentren recogidas en el sistema ERP, que el ERP haya sido diseñado de acuerdo con los procesos de negocio, así como la posibilidad de llevar a cabo la trazabilidad de cualquier dato, permite el diseño de sistemas de auditoría y control automatizados que interactúen continuamente con el ERP para realizar las verificaciones que se consideren oportunas. Además, los controles realizados no tendrían que limitarse, como ocurre en la actualidad, a una parte de las operaciones susceptibles de auditoría y control, sino que se pueden extender a todas y cada una de ellas, eliminando casi por completo el riesgo que implica que una determinada transacción no sea chequeada. Por otro lado, las pruebas no tienen porqué realizarse con posterioridad a la obtención de la información, ni una vez finalizada la operación objeto de monitorización. En efecto, en un entorno ERP los sistemas de auditoría y control deberían ser capaces de verificar las operaciones y transacciones a medida que se estén realizando. Así, estos sistemas pasarían de tener como misión fundamental la detección del fraude o errores, a realizar una labor preventiva que evite que aquellas transacciones y operaciones que no cumplen las medidas de control establecidas no puedan ser llevadas a cabo. Para analizar con mayor profundidad la repercusión que el sistema ERP podría tener sobre los sistemas de auditoría y control, intentando evitar superposiciones o solapamientos, creemos oportuno difeDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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renciar entre los ámbitos interno —Auditoría Informática, Control Interno y Auditoría Interna— y externo —Auditoría Financiera—. Debido a que proporciona información en tiempo real, las operaciones que se realizan mediante un ERP están más controladas que las desarrolladas por la empresa con los antiguos sistemas de información, ya que la información ha de ser oportuna, veraz y fiable. Para ello, los sistemas ERP incorporan una serie de herramientas de control automático que permiten garantizar que cada registro y procesamiento que se produce por cualquier usuario es correcto. Este control se articula a través diversas vías entre las que destacamos los permisos de acceso personalizados a las características del usuario, ventanas de advertencia o prohibición a efectuar determinadas transacciones, etc. Por tanto, el principal desafío de la auditoría en este nuevo entorno es verificar la autorización de las distintas operaciones a efectuar para obtener un estudio detallado de la configuración del ERP, además de comprender con detalle los procesos de negocio y los flujos de información que se producen entre los diferentes componentes del sistema. Respecto a la segregación de tareas organizativas, en un entorno ERP se desarrollan varias funciones al mismo tiempo, funciones que afectan a diversas áreas de la empresa, lo que requiere el diseño de nuevas herramientas de seguridad, control y auditoría que aseguren el correcto funcionamiento de las tareas segregadas. Para facilitar el cumplimiento de dicha segregación de funciones, se suele asociar a cada rol un conjunto de actividades que sólo podrá realizar el usuario autorizado para tal efecto. En esta ocasión, el auditor deberá verificar que los roles asignados a cada usuario sean acordes con el nivel de responsabilidad que éste posee en la compañía. En cuanto a los informes que proporciona el sistema, los datos que posee un ERP pueden ser actualizados y modificados en cualquier momento dando lugar a informes adaptados a la nueva situación de forma automática. Por ello, el control o la auditoría deben centrarse más en la introducción de los datos en el sistema que en el propio procesamiento de la información. Por su parte, la auditoría financiera en un entorno ERP no difiere inicialmente en lo sustancial. Así, el auditor debe diseñar una serie de 74

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procedimientos que le permitan obtener evidencia sobre el estado de las distintas áreas organizativas. Como parte de esta tarea, el auditor efectúa un proceso de revisión analítico de las cuentas del Balance con objeto de identificar la relación existente entre dichas cuentas y los riesgos que no son aparentes. Dichas técnicas analíticas, incluso en organizaciones con sistemas de control muy avanzados, pueden conducir al desarrollo de pruebas sustantivas respecto a determinadas áreas. Por otra parte, dicha evidencia le permite asegurar que las transacciones realizadas y las cuentas anuales muestran razonablemente la imagen fiel de la empresa. Además, la auditoría financiera en un entorno ERP ha de centrarse también concretamente en los aspectos informáticos del sistema de información, siendo las principales características de este proceso las siguientes: • Es un proceso sistemático. Una auditoría es un proceso sistemático y lógico que puede aplicarse a distintos tipos de sistemas de información. Este hecho facilita al auditor la detección de funciones y datos claves durante el análisis de la información. • Objetivos de la auditoría. Las cuentas anuales de la empresa reflejan su salud financiera. La tarea del auditor es determinar si los estados financieros reflejan la imagen fiel de la compañía. Para lograrlo, el auditor establece un conjunto de objetivos, diseña unos procedimientos y obtiene la evidencia necesaria que corrobore o rechace dicha afirmación. • Obtención de evidencia. En el entorno de los ERP, la obtención de evidencia se centra en la comprobación de los sistemas de control empleados y los contenidos de las bases de datos que han sido procesadas para proporcionar la información necesaria. La evidencia se obtendrá mediante dos tipos de pruebas: Pruebas de control que garantizan si el sistema de control funciona correctamente, y pruebas sustantivas que analizan si la información contable refleja la imagen fiel de la empresa. • Determinar el grado de correspondencia con los criterios establecidos. El auditor debe establecer si las debilidades del sistema de control y los errores en la información contable son relevantes. En cualquier auditoría, la importancia relativa se fija mediante un juicio del propio auditor. No obstante, en un Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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entorno ERP dicho juicio se complica por la tecnología y la complejidad del sistema de control. • Comunicación de resultados. Los auditores deben comunicar los resultados de sus pruebas a los usuarios interesados. El informe de auditoría incluye una opinión que será distribuida junto a las Cuentas Anuales de la compañía. Los auditores de un ERP deben integrar sus resultados con el resto de resultados de la auditoría para emitir una única opinión sobre la razonabilidad de la información contable. En consecuencia, las fases de la auditoría de la información que se obtiene de un sistema ERP son muy similares a la de aquella que procede de sistemas tradicionales, es decir, planificación, pruebas de control y pruebas sustantivas. Asimismo, los riesgos de la auditora se dividen en tres componentes: Riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección. Sin embargo, las diferencias respecto de las auditorías tradicionales se ponen de manifiesto en el tipo de pruebas a realizar para la obtención de evidencia. En esta ocasión, las pruebas a efectuar estarán relacionadas con los accesos al ERP, las claves de identificación de usuarios, la posibilidad de que existan virus u otros elementos que puedan destruir la información, la existencia de herramientas de auditoría en el propio sistema, o la facultad del ERP para continuar operando cuando exista algún fallo en el funcionamiento del propio sistema. Por último, la seguridad representa uno de los aspectos más relevantes a la hora de implantar un ERP. El objetivo de la seguridad en estos casos es el de proporcionar confidencialidad, integridad y disponibilidad en la información necesaria. Algunas técnicas que permiten garantizar el acceso a la información y su fiabilidad serían, entre otras, las limitaciones de acceso a la base de datos, los planes de contingencia basados en la duplicidad de la información en servidores distintos e independientes, o la aplicación de técnicas de control externas a la compañía.

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5 CONSIDERACIONES FINALES

Las necesidades informativas relacionadas con la gestión por procesos han obligado a las empresas a concebir sus sistemas de información de una forma diferente. Se ha pasado de la pura racionalización de los flujos informativos disponibles y necesarios para el funcionamiento de las distintas áreas de la empresa, a la construcción de sistemas que integran toda la información sobre los procesos empresariales y que posibilitan a la Dirección gestionarlos de forma más rápida y eficaz. Son los sistemas ERP que permiten acceder a información fiable, precisa y oportuna, compartir esta información, eliminar los datos y operaciones innecesarias, reducir los tiempos de duración y los costes de los procesos empresariales. Los sistemas ERP que integran toda la información de los distintos departamentos y filiales de la empresa en una única base de datos común para toda ella, comenzaron a ser implantados por las grandes compañías, especialmente las transnacionales. Fueron ellas las primeras que comenzaron a acusar los inconvenientes que entrañaba la falta de integración de la información de los distintos sistemas y, por tanto, las que pueden aprovechar mejor las ventajas de los ERP. Una vez que fueron implantados por todas las grandes compañías y transnacionales, tanto por el efecto emulación como por la necesidad de ampliar el mercado de los proveedores e implantadores, los sistemas ERP comenzaron a difundirse también por las empresas de menor dimensión, las PYMES, que se han beneficiado de unas aplicaciones que se pueden adquirir a unos precios sustancialmente menores. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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En consecuencia, podemos afirmar que los sistemas ERP se han impuesto y forman parte del paisaje empresarial cotidiano. Ahora bien, además de sus costes que siguen siendo elevados, la implantación de un ERP supone para la empresa un cambio de carácter multidimensional, ya que éste modificará la estructura, las funciones y normas organizativas y, probablemente, la jerarquía de poder y la propia cultura empresarial. Por tanto, resulta lógico que los contables nos ocupemos del impacto que suponen los sistemas ERP sobre la Contabilidad y la Auditoría, y nos preocupemos de nuestro futuro papel dentro de las organizaciones que ya cuentan con sistemas ERP implantados. En este contexto hemos desarrollado este documento, a lo largo del cual hemos intentado dar a conocer la naturaleza y composición de los sistemas ERP encuadrándolos en el proceso de gestión empresarial, donde juegan un importante papel. Además hemos analizado la situación del mercado de los ERP y hemos comentado sus principales tendencias. Por último, tras abordar el proceso de implantación del sistema ERP, prestando especial atención a nuestro papel en cada una de sus fases, hemos tratado el cambio que produce en la organización, en general, y en la Contabilidad y en la Auditoría, más en particular. A continuación resaltamos las principales consideraciones que se derivan de cada uno de los apartados que componen el documento, sin ánimo de ser repetitivos. Así, tras comentar en el capítulo 1 la necesidad de información integrada para la gestión empresarial, hemos puesto de manifiesto las ventajas –y también los principales inconvenientes— de los sistemas ERP para superar la tradicional visión funcional y evolucionar hacia una auténtica gestión por procesos. Comenzamos el capítulo 2 remontándonos a los antecedentes de los sistemas ERP, para continuar presentando sus definiciones y tipologías más aceptadas, analizando detenidamente sus características, las cuales determinan en buena medida sus ventajas. Concluimos tratando la situación del mercado de los ERP, tanto desde el punto de vista de la oferta como de la demanda, para poder comentar las principales tendencias y sus repercusiones. Por su parte, en el capítulo 3 hemos abordado en profundidad el proceso de implantación de un ERP desde lo más genérico como la 78

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decisión sobre el tipo de estrategia a seguir en el proceso, hasta cuestiones más específicas como podría ser la evalución del sistema. Durante su desarrollo hemos prestado una atención especial al papel que debemos jugar los contables en las fases de selección, adquisición, implantación, utilización, mantenimiento y evolución, para contribuir así al éxito del ERP en la organización. En este mismo sentido, hemos concluido este capítulo señalando las principales cuestiones que a nuestro juicio es necesario considerar para disminuir los riesgos del proceso. Por último, tras abordar las diversas dimensiones del cambio organizativo que provoca la implantación de un sistema ERP en una organización, nos hemos centrado específicamente, por un lado, en las apreciables modificaciones que ello supone para la Contabilidad y la Auditoría, y por otro lado, en el papel que habremos de desarrollar los profesionales que nos dedicamos a ellas en el futuro, caracterizado por tareas menos rutinarias y más analíticas y, por tanto, más especializadas. Lógicamente, estas nuevas circunstancias plantean nuevos retos —de cualificación para los profesionales en activo y de formación para los que aún no se han incorporado al mercado laboral— a los que habremos de ir respondiendo sin más demora.

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JUNTA DIRECTIVA DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Presidente: Vicepresidente 1.º: Vicepresidente 2.º: Secretario General: Vicesecretaria Gral.: Tesorero: Contador: Bibliotecario: Vocales:

Leandro CAÑIBANO CALVO Eduardo BUENO CAMPOS Rafael MUÑOZ RAMÍREZ Jesús LIZCANO ÁLVAREZ Lourdes TORRES PRADAS Enrique CAMPOS PEDRAJA Ricardo DE JORGE ASENSI Esteban HERNÁNDEZ ESTEVE Carlos CUBILLO RODRÍGUEZ Begoña GINER INCHAUSTI Isaac Jonás GONZÁLEZ DÍEZ Joaquina LAFFARGA BRIONES José Luis LÓPEZ COMBARROS Rafael LÓPEZ MERA Miguel MARTÍN FERNÁNDEZ Isabel MARTÍNEZ CONESA Jesús PEREGRINA BARRANQUERO Begoña PRIETO MORENO Enrique RIBAS MIRANGELS Pedro RIVERO TORRE Francisco RODRÍGUEZ PÉREZ José María VALDECANTOS BENGOECHEA Raúl Óscar YEBRA CEMBORÁIN

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