Storytelling - Mit Geschichten Abstraktes zum Leben erwecken by Tanja

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Storytelling Mit Geschichten Abstraktes zum Leben erwecken Von Tanja Faust

In diesem Beitrag erfahren Sie, warum die erfolgreichsten Manager ständig Geschichten erzählen, wie Storytelling Unternehmen helfen kann, die «big idea» im Auge zu behalten, wie Geschichten Vertrauen aufbauen in eine Person oder ein Unternehmen, wie sich Stories wie von selbst und in rasender Geschwindigkeit verbreiten, wie mit Hilfe von Stories Visionen wie Funken überspringen und Menschen sofort handeln, warum die richtige Geschichte wichtig ist für Unternehmen, die Kapital suchen, wie wichtig Authentizität und Ehrlichkeit beim Storytelling sind, dass die Geschichten dauerhaft erfolgreicher Unternehmen beständig, einzigartig und komplex, aber nicht kompliziert sind, wie mit Hilfe von Geschichten klar wird, was die Werte eines Unternehmens wirklich bedeuten, wie mit einer Story neue Ideen sogar in schwerfälligen Unternehmen zu Begeisterung und Veränderung führen können, warum wir uns von Geschichten gerne in neue Perspektiven versetzen lassen, dass Storytelling interaktiv ist und deshalb das alte Kommunikationsmodell nicht mehr gültig ist, wie einfach es ist, Geschichten zu erzählen, und was man dabei beachten sollte. KM Januar 2006

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Inhalt: Seite 1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 Die Unternehmensgeschichte: Identität und Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.1 Die Wer-ich-bin-Geschichte . . . . . . . . . . . . . . 6 2.2 Die Was-ich-will-Geschichte . . . . . . . . . . . . . 7 2.3 Erfolgreiche Equity Stories schaffen Vertrauen in die Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.4 Was haben Aldi, Google und Ikea gemeinsam? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.5 Gemeinsame Merkmale erfolgreicher Unternehmensstories . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.6 Eine Metapher für die Erfolgsstory . . . . . . . 13 3 Weitere Einsatzgebiete von Geschichten . . . . . 14 3.1 Mit Stories Werte umsetzbar machen . . . . . 15 3.2 Innovation mit Hilfe einer SpringboardStory – Eine Erfolgsgeschichte . . . . . . . . . . . 18 4 Wie funktioniert die Kommunikation mit Stories? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.1 Worauf wir uns einlassen, kann uns bewegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.2 Ist das Kommunikationsmodell noch gültig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 5.1 Vorteile des Storytelling . . . . . . . . . . . . . . . . 23 5.2 Fallstricke und Tricks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

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1 Einführung Geschichten sind ein kraftvolles Werkzeug, um Organisationen zu verstehen und zu führen. Erfolgreiche Manager verstehen es, im richtigen Moment die passende Geschichte zu erzählen und damit Verständnis und Vertrauen zu wecken und sogar Begeisterung zu entfachen. Lou Gerstner, CEO von IBM, hat Finanzanalysten der Wall Street für die Zukunft des Unternehmens begeistert, indem er Geschichten erzählt hat. Jack Welch, ehemaliger CEO von General Electric, hat innerhalb von Jahren den Wert des Unternehmens vervielfacht. Er war kein guter Schüler und sagt von sich: Was wirklich zählt ist, dass ich Ire bin und Geschichten erzählen kann. Vor allem in den USA ist in den vergangenen Jahren Stories wirken das Interesse von Managern an Storytelling stark ge- anziehend wachsen, weil sie die Vorteile einer gut erzählten Geschichte erkannt haben. Storytelling beschränkt sich nicht auf Märchen oder Gute-Nacht-Geschichten. Eine gute Geschichte zu erzählen ist wie ein kleiner Dokumentarfilm, der zeigt, was jemand erlebt hat, so dass es andere auch sehen können. Stories tauchen tief ab und berühren das Herz des größten Gegners oder des machthungrigen Schurken, der den Weg verstellt oder Ressourcen vorenthält. Wer anstößt, provoziert Widerstand. Geschichten sind wie ein starker Magnet, sie ziehen eher an als zu schieben. Geschichten treten in den Schwung der Zuhörer ein, anstatt ihnen eine Dynamik vorzugeben. Geschichten sind wie Fischfutter – wer würde den Fisch anklagen, wenn er nicht beißt? Ihn unmotiviert, faul nennen? Nein, man sucht nach einem besseren Köder. Geschichten erzählen ist gleichzeitig eine der ältesten Formen von Kommunikation und eines der kraftvollsten Kommunikations- und Managementwerkzeuge. In der Unternehmenskommunikation und im Management ist Storytelling als Methode allerdings KM Januar 2006

Geschichten erzählen: Die älteste Form der Beeinflussung

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ziemlich neu. Obwohl es viele Beispiele gibt, in denen Storytelling der beste und direkte Weg zum Ziel war, gibt es auch Fälle, in denen dieselbe Geschichte vor einem anderen Publikum nicht funktioniert hat (vgl. Denning 2001, Kap. 5 und 6). Es ist noch offen, ob irgendwann der Beweis erbracht werden kann, dass Storytelling direkt die Performance eines Unternehmens beeinflusst. Möglicherweise ist es so, dass Storytelling wie ein Verstärker wirkt: Was immer durch das Gerät geschickt wird – ob sinnvolles Signal oder bedeutungsloser Lärm – kommt lauter heraus. Wer sich mit Sorgfalt um die Qualität des Signals bemüht, kann mit Storytelling einen außerordentlichen Effekt erzielen (Denning 2005, S. 24). Warum Storytelling in der Unternehmenskommunikation? Geschichten Geschichten sind überall, jedes Unternehmen hat seine erzählen ist eigenen. Erzählt werden sie häufig an der Kaffeemenschlich maschine oder vor dem Kopiergerät. Sie verbreiten sich

ganz von selbst. Das zeigt, dass Menschen Geschichten mögen. Geschichten sind mehrdimensional. Sie sagen etwas aus über denjenigen, der sie erzählt. Sie erreichen den Zuhörer sofort, weil sie den Verstand und gleichzeitig das Gefühl ansprechen. Sie laden ein, anstatt zu konfrontieren. Geschichten sind in der Lage, komplexe Ideen zu kommunizieren. Immer wenn es um Ideen, Visionen, um die Zukunft geht, bringen Beispiele und mehrdimensionale Bilder mehr als reine Fakten und Zahlen. Erfolgreiche Geschichten sind solche, die das Unternehmen aktiv steuern. Sie kommen zum Ausdruck in der Vision, der Mission, in den Leitlinien, in der Equity Story, im Verhalten der Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten. Die richtige Geschichte im passenden Moment kann: Vertrauen aufbauen, komplexe Ideen kommunizieren, 4

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neue Perspektiven vermitteln, Kreativität anregen, Veränderung kommunizieren, Menschen bewegen und in die Zukunft führen, Werte veranschaulichen und implementieren, Wissen managen, Menschen zur Zusammenarbeit bewegen, Gerüchte eindämmen.

Diese Möglichkeiten decken sich praktisch mit den Zielen der Unternehmenskommunikation. Was liegt also näher, als mit Hilfe von Storytelling zu kommunizieren?

2 Die Unternehmensgeschichte: Identität und Vision Wer sich eine Meinung bilden will über ein Unternehmen, ist oft schon bis über beide Ohren zu mit Informationen. Fakten und Zahlen zeigen dabei nicht das ganze Bild eines Unternehmens, sie spiegeln hauptsächlich den momentanen Zustand wider. Sie sind daher wenig aussagekräftig, wenn es um den Zweck des Unternehmens und seine Visionen geht. Wer sich eine Meinung über ein Unternehmen bilden möchte, braucht also nicht noch mehr Informationen, sondern will Vertrauen schöpfen (Simmons 2002). Vertrauen in das Unternehmen, seine Ziele, seine Grundlagen für den Erfolg. Nicht Fakten nähren dieses Vertrauen, sondern eine aussagefähige und bedeutungsvolle Geschichte. Sie inspiriert Mitarbeiter, Investoren, die Presse, Kunden – jeden, der die Möglichkeit hat, dieselben Schlüsse zu ziehen, die man selbst gezogen hat. Denn Vertrauen entsteht, wenn man die Möglichkeit hat, selbst zu entscheiden, ob man etwas glaubt oder macht, was jemand sagt oder will. Jemand glaubt meiner Geschichte, sobald sie für ihn selbst real geworden ist. Jemand vertraut meiner Geschichte, sobald er sie zu KM Januar 2006

Jeder schätzt eigene Entscheidungen mehr als die anderer

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seiner gemacht hat, sie auf eine eigene Situation, auf eigene Erlebnisse und Aufgaben überträgt. Eine solche Geschichte bekommt ein Eigenleben, sie ist übergesprungen, und es braucht nur wenig weitere Followup-Energie, um sie am Leben zu halten. Interessante Geschichten verbreiten sich ohne weiteres Zutun, weil sie weitererzählt werden.

2.1 Die Wer-ich-bin-Geschichte Vertrauen Bevor man einem Unternehmen oder einer Person verversetzt Berge, traut, muss man zuerst einmal wissen, mit wem man es nicht Fakten zu tun hat und was der Zweck des Unternehmens ist:

Wer bist du und warum bist du hier (Simmons 2002, S. 8 und S. 12)? Schafft es ein Unternehmen nicht, diese Fragen positiv zu beantworten, macht man sich ein eigenes Bild – das dann allerdings in den meisten Fällen negativ ausfällt. Ein Berater verschwendet seine Energie an eine Gruppe, die glaubt, Berater sind mehr interessiert an der Anhäufung von Tagessätzen als am Erfolg des Unternehmens. Bis sie für sich entscheiden, dieser Berater ist anders. Die engagierten Appelle eines Managers, der Mitarbeiter zu einem verbesserten Kundenservice bewegen will, sind vergebliche Mühe, wenn sie denken, er lebt nicht in der Realität. Wer eine Geschichte erzählt, die Integrität und Verantwortung widerspiegelt, gewinnt Vertrauen. Jeffrey Immelt hat als Nachfolger von Jack Welch bei General Electric den Aktionären zu Beginn seiner Amtszeit als neuer CEO eine Wer-ich-bin-Geschichte aus dem sportlichen Wettkampf erzählt (Immelt 2005, Vorwort): «Liebe Aktionäre, ich habe einen Großteil meiner Jugend auf dem Sportplatz verbracht, vor allem mit Football spielen. In unserer Universitätsmannschaft habe ich in der Position des offensive lineman gespielt, keine schlechte Vorbereitung für einen CEO. Während einer Saison habe ich meine Schulter aus6

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gerenkt. Die Verletzung war schmerzhaft genug, um mein Spiel zu beeinflussen, aber nicht so schwerwiegend, dass ich nicht mehr spielen konnte. Ich gab mein Bestes, wollte meine Kameraden nicht im Stich lassen und ging noch häufiger in den Trainingsraum, um besser zu werden. Schließlich fühlte ich mich doppelt so stark und freute mich auf jedes einzelne Spiel. Aus dieser Erfahrung habe ich gelernt, dass es manchmal das Beste ist, alles zu geben, ohne falsche Ausreden.» Wer eine Wer-ich-bin-Geschichte (Identität) überzeugend, einheitlich, glaubwürdig erzählt, erweckt Aufmerksamkeit, findet Verständnis in schwierigen Zeiten, kann faszinieren. Auf diesem Boden ist es um einiges einfacher, Innovation umzusetzen und Menschen zum Handeln zu bewegen.

2.2 Die Was-ich-will-Geschichte Eine Was-ich-will-Geschichte (Vision/Mission) sollte dem Zuhörer eine Unterscheidung ermöglichen zwischen gesunder Ambition und unehrenhafter Ausbeutung. Zusammen mit der Wer-ich-bin-Geschichte (Identität) ist sie die Voraussetzung dafür, Vertrauen für ein Vorhaben zu gewinnen. Die folgende Geschichte zeigt eine Vision: «Ein Mann kam zu einer Baustelle und fragte einen der Arbeiter: Was machst du? Und der Mann antwortete: Ich setze Steine. Er fragte den zweiten: Was machst du? Und der Mann antwortete: Ich errichte eine Mauer. Schließlich ging er weiter zu einem dritten, der eine Melodie summte während er arbeitete und fragte ihn: Was machst du? Und der Mann richtete sich auf und lächelte und sagte: Ich baue eine Kathedrale» (Übers. TF). KM Januar 2006

5.23 Eine gemeinsame Vision gibt allen Anstrengungen Sinn

Storytelling Wer andere motivieren will, muss ihnen eine Geschichte geben, die zu ihrer Kathedrale wird (Simmons 2002, S. 65f.). Eine solche Geschichte gibt Anstrengungen und Frustrationen einen Sinn. Unternehmen, die ihre Vision und Mission glaubwürdig, überzeugend und sogar begeisternd kommunizieren, bauen Vertrauen auf – weil sie dadurch greifbar und einschätzbar werden. Schon ein knapper Verweis auf eine Geschichte («Ich baue eine Kathedrale»), die eine starke Vision enthält, kann einen ganzen Komplex an Aussagen transportieren. Würde man den dritten Arbeiter mit einem Unternehmen vergleichen, ließe seine Antwort Philosophie, Werte, Unternehmenskultur und Ziele durchscheinen. Mit einer Was-ich-will-Geschichte zeigt ein Unternehmen, woran es glaubt.

2.3 Erfolgreiche Equity Stories schaffen Vertrauen in die Zukunft Positive Visionen beflügeln Investoren

Unternehmen, die an die Börse gehen, erzählen eine Equity Story. Sie soll Investoren davon überzeugen, dass es eine gute Idee ist, in dieses Unternehmen zu investieren, seine Aktien zu kaufen. Das Aufbauen von Vertrauen in besonders kurzer Zeit ist wichtig für die Equity Story. Wann investiert jemand in ein Unternehmen? Wenn er sich aus einer Reihe von Aspekten ein positives, vielversprechendes Bild gemacht hat. Dieses Bild setzt sich zusammen daraus, wie das Unternehmen dasteht, aber vor allem, wie es sich in Zukunft entwickeln wird. Wichtig für den Börsenerfolg eines Unternehmens sind deshalb etwa zur Hälfte Faktoren jenseits der Gewinn- und Verlustrechnung. Positive Visionen beflügeln die Zukunftsphantasien der Investoren. Anleger interessieren sich meist weniger für technische Details, sondern mehr für die Stärken und Strategien des Unternehmens, für sein Alleinstellungsmerkmal. Ist der Einstieg gelungen, muss sich das Konzept über die Zeit beweisen. Dann zeigt sich, ob die Unternehmensstory ein gutes Konzept enthält. Für KM Januar 2006

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wachsenden Erfolg muss die Equity Story ein nachhaltig stimmiges Bild des Unternehmens liefern (Glaubwürdigkeit!), eine Aktienmarke aufbauen – denn die Equity Story zieht sich auch nach dem Börsengang durch die gesamte Kommunikation mit der Financial Community.

2.4 Was haben Aldi, Google und Ikea gemeinsam? Es gibt viele erfolgreiche Unternehmen, die ohne besonders hohe Werbekosten sehr schnell gewachsen sind. Das Geheimnis: Ihre Geschichte verbreitet sich über die Kunden ganz von selbst. Diese Geschichte besteht aus vielen einzelnen Geschichten, die über das Unternehmen erzählt werden: Von den Leuten, die dort arbeiten, von den Lieferanten, den Kunden oder Analysten. Viele dieser Unternehmen haben eine starke Marke aufgebaut und tun alles dafür, das Markenversprechen einzuhalten. Das Markenversprechen zu formulieren ist einfach: Levi-Strauss macht nicht Jeans, sondern hilft Leuten, jung und hip auszusehen. IBM verkauft nicht Computer, sondern bietet BusinessLösungen an. Die große Herausforderung ist dann, das Markenversprechen einzulösen und einzuhalten – und es bekannt zu machen. Wird das Versprechen gehalten, werden gute Geschichten erzählt. Weicht es aber auf, entsteht eine Diskrepanz zwischen der vom Unternehmen gewünschten und der tatsächlichen Wahrnehmung.

Markenversprechen einzuhalten ist eine große Herausforderung

Die Markenbildung von Firmen entspricht dem Erzählen der Wer-wir-sind-Geschichte. Dabei geht es eher darum, die eigene Identität zu entdecken, als mal eben eine neue zu erfinden. Je kleiner der Abstand ist zwischen dem, was das Unternehmen wirklich ist und dem, was es von sich sagt, umso höher ist die Authentizität des Unternehmens und umso stabiler seine Markenstory. Solche Diskrepanzen können gemessen und in Charts aufbereitet werden, um dem Bedürfnis nach KM Januar 2006

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Storytelling Zahlen und Methoden nachzukommen, aber im Kern geht es immer um die Markenstory und die Frage: Steigern die Geschichten, die über das Unternehmen erzählt werden, den Wert der Marke und damit den Wert des Unternehmens (Mark Morris, vgl. Denning 2005, S. 107)? Aldi steht für Nahrungsmittel und Konsumgüter in hoher Qualität zu niedrigem Preis, möglich gemacht durch schnellen Warenumschlag, strenge Qualitätskontrollen und übersichtliche Präsentation der Produkte. Das Prinzip dahinter: «Die besten Ideen bestechen durch ihre Klarheit und uneingeschränkte Umsetzung. Wir haben uns konsequent dem Discount-Prinzip verschrieben: die Konzentration auf das Wesentliche» (www.aldi.de). Der Body Shop ist der dreidimensionale Ausdruck ethischer und ökologischer Werte in Verbindung mit Kosmetik. Die Unternehmensgründerin Anita Roddick steht persönlich und überzeugend ein für die Werte des Unternehmens: «Es ist gar nicht möglich, die Werte des Unternehmens zu trennen von den Themen, die mich leidenschafltich beschäftigen: soziale Verantwortung, Menschenrechte, die Umwelt und Tierschutz, und einen absoluten Glauben an fairen Handel» (www.thebodyshop.de). Google ist die erfolgreiche Umsetzung der Idee, die Informationen der Welt zu organisieren und allgemein nutzbar und zugänglich zu machen. Weitreichende Visionen und strikte Nutzerorientierung tragen die Unternehmensgeschichte. Larry Page, Mitbegründer von Google gibt sich «nie mit dem Besten zufrieden: Die perfekte Suchmaschine würde genau erkennen, was der Nutzer meint und genau die Ergebnisse anzeigen, die er sich wünscht» (www.google.de). Ikea verkauft schöne Möbel günstig. Design, Funktionalität und Qualität zu niedrigen Preisen war die

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Vision des Unternehmensgründers Ingvar Kamprads. Dazu kommt das besondere Einkaufserlebnis, das auf der Idee der Selbstversorgung beruht – die wiederum hilft, die Preise zu senken (www.ikea.de). Starbucks Filialen sind die Umsetzung des Starbucks-Versprechens «du bekommst mehr als ausgezeichneten Kaffee, wenn du zu Starbucks kommst – du triffst großartige Menschen bei erstklassiger Musik an einem gemütlichen Ort». Chairman Howard Schultz will mit Starbucks «Amerikas love affair mit dem Kaffee neu beleben, indem wir ihm die Romantik und den frischen Geschmack zurückgeben» (www.starbucks.de).

2.5

Gemeinsame Merkmale erfolgreicher Unternehmensstories

Die unzähligen Geschichten, die über Unternehmen erzählt werden – innerhalb und außerhalb – setzen sich über die Zeit zu einer Unternehmensstory zusammen. Ob dies eine positive, also erfolgreiche Geschichte ist, lässt sich steuern und beeinflussen. Selbstverständlich wirken sich Faktoren wie Märkte, Nachfrage, die Art des Managements und vieles mehr auf den Erfolg aus. Mit Hilfe der unterschiedlichsten Maßnahmen und Methoden versuchen Unternehmen, jeden dieser Faktoren im Griff zu behalten. Dabei besteht die Gefahr, den Überblick zu verlieren, die «big idea» aus dem Auge zu verlieren (Davenport 2003). Sieht man sich die Geschichten von erfolgreichen Unternehmen an, fallen Gemeinsamkeiten auf. Lässt sich aus der Geschichte erfolgreicher Unternehmen auf Erfolg versprechende Konzepte und Bedingungen für Erfolg schließen? Diese Erfolgsfaktoren könnten auf jeden Fall hilfreich sein, die eigene Unternehmensstory aus einer neuen Perspektive kritisch zu betrachten.

Erfolgreiche Stories sind verständlich, einzigartig, dauerhaft

Es ist nicht überraschend, dass sich diese wohl elementaren Bestandteile einer erfolgreichen UnternehmensKM Januar 2006

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Storytelling geschichte auch in der Zutatenliste für jede andere Art einer guten Geschichte finden lassen: 1. Erfolgreiche Unternehmensgeschichten sind häufig komplex, aber nie kompliziert. Sie bestehen aus wenigen, aber sehr klaren und überzeugenden Elementen. Das Unternehmenskonzept ist leicht verständlich. Die Protagonisten der Geschichte sind das Unternehmen selbst und seine Kunden. Das Unternehmen hat außerdem einen Plan, wie und welches verständliche, manchmal praktische, emotionale, nützliche oder günstige Produkt und/oder welchen Service es seinen Kunden anbieten will. Was aber macht die Protagonisten zusammen mit dem Plan oder Unternehmenskonzept zu einer erfolgreichen Unternehmensgeschichte? 2. Erfolgreiche Unternehmensgeschichten basieren auf einer besonders guten, bemerkenswerten, manchmal ungewöhnlichen Idee, die eine Lösung oder Verbesserung bringt. Diese gute Idee ist ein klares Alleinstellungsmerkmal, sie hebt das eine Unternehmenskonzept von anderen ab. Seit Aristoteles wird der Begriff Peripetie1 für den entscheidenden Umschwung einer Handlung gebraucht. Die unvorhergesehene Wendung ist es, die aus einer Situation oder einer gleichförmigen Folge von Ereignissen eine Geschichte macht. Ihr Impetus reißt uns mit, weil die Wendung unverhofft kommt. Sie bringt die Handlung in Schwung. Sie ist der kreative Kern jeder Geschichte, die die Lösung mit sich bringt. Versteht sich von selbst, dass sich solche Geschichten nicht einfach kopieren lassen. Erfolgreiche Stories sind einzigartig. 1 Als Peripetie (altgr.: «plötzlicher Umschlag», «unerwartetes Unglück»; im Drama: «durch plötzlichen Umschlag bewirkte Lösung des Knotens» bezeichnet man ein Umschlagen des Glücks oder den entscheidenden Wendepunkt im Schicksal eines Menschen.

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3. Unternehmensgeschichten sind nur über Jahre und Jahrzehnte hinweg erfolgreich, wenn sie konsequent durchgehalten werden. Gute Geschichten haben Mythosqualitäten. Sie basieren auf menschlichen Grundbedürfnissen und Archetypen2, die elementare Bedürfnisse ausdrücken und somit universal und zeitlos sind. Immer treffen sie Werte in ihrem Kern. Archetypen als Teile von Mythen sind zeitlos, dasselbe gilt für Werte. Damit eine Unternehmensgeschichte mythischen Charakter bekommt, muss sie über die Zeit konsequent durchgehalten beziehungsweise behutsam und aktiv angepasst werden, ansonsten zerfällt sie.

2.6 Eine Metapher für die Erfolgsstory Eine Unternehmensgeschichte braucht also folgende Attribute, um erfolgreich zu sein: Sie muss klar verständlich aber nicht simpel sein, beständig, und braucht eine unerwartete, auf jeden Fall überzeugende Lösung. Wie aber stehen diese Bestandteile in Bezug zueinander? Die folgende Formel veranschaulicht als Metapher die Abhängigkeiten der einzelnen Faktoren voneinander. Die erfolgreiche Unternehmensstory (U), die konsequente Konkretisierung (k) des Konzepts, die Zeit (t) und das überzeugende Konzept (K) lassen sich verbinden zu: U = (k x t)K 2 Ein archetypisches Symbol ist ein mehrdeutiges Gebilde, das Assoziationen zu geistigen Ideen auslöst. Archetypen beruhen auf Instinkten und sind eine Art arttypisches Programm. Instinktives Verhalten hat die Kultur und Bewusstseinsentwicklung des Menschen geprägt: Bestimmte psychische Strukturelemente waren für das Überleben der Art von Vorteil und haben sich als archetypische Strukturen über Jahrtausende entwickelt. Verschiedene wissenschaftliche Disziplinen (Ethologie, Anthropologie, Linguistik, Gehirnforschung, Soziobiologie, Psychiatrie, Kognitionspsychologie, Evolutionspsychologie und experimentelle Traumforschung) untersuchen, wie diese unbewussten Strukturen den Menschen prägen. KM Januar 2006

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Storytelling Diese Formel geht davon aus, dass radikaler Change ein sehr schwieriges Unterfangen ist: Geht k gegen null, muss die Geschichte neu geschrieben werden, auch wenn ein neues Konzept überzeugend ist. Radikaler Change lässt vermuten, dass eine vorsichtige, aber aktive Anpassung des Konzeptes versäumt worden ist. Oder nicht alle möglichen Szenarien beachtet wurden, als das Konzept entwickelt wurde. Mit der aktiven, behutsamen Anpassung des Konzeptes ist eine Weiterentwicklung der Geschichte möglich, ohne plötzlich orientierungslos und visionslos dazustehen. Mission und Wertesystem bilden den festen, unveränderlichen Rahmen für Innovation.

Erfolgreiche Stories haben ein starkes, aber nicht starres Konzept

Eine starke Story beinhaltet ein absolut starkes, überzeugendes Konzept, das keine Zweifel zulässt. Archetypen tragen zu dieser Sicherheit bei. Diese Unternehmen trotzen sogar weitgehend Einflüssen von außen, da sie auf menschliche Grundbedürfnisse bauen, die auch in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten, in gesellschaftlich unsicheren Zeiten gelten. Geht das gute Konzept verloren (K gegen null), verharrt das Unternehmen in Orientierungslosigkeit, konsequentes Verhalten greift nicht mehr, Mutlosigkeit macht sich breit, die innere Aufgabe der Mitarbeiter ist die Folge. Da ist es keine Frage von viel Zeit, bis U gegen null geht. Verharren in Orientierungslosigkeit kommt einer negativen Konsequenz gleich – die Zeit heilt nicht die Wunden, sondern führt zum unaufhörlichen Untergang der Unternehmensstory. Auf der anderen Seite ist eine gute Idee nicht viel wert, wenn sie sich nicht (konsequent) durch alle Bereiche des Unternehmens zieht, wenn sie im Alltagsgeschäft immer wieder untergeht und nicht über allem steht.

3 Weitere Einsatzgebiete von Geschichten Geschichten sind also ein erstklassiges Mittel, wenn es darum geht, Vertrauen aufzubauen, Aufmerksamkeit zu 14

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bekommen, Marken zu stärken und eine Unternehmensgeschichte erfolgreich weiter zu schreiben, die eine klare Identität widerspiegelt und eine starke Vision in sich trägt. Neben den folgenden Einsatzgebieten von Storytelling haben sich Geschichten bewährt im Wissensmanagement und im Umgang mit Gerüchten – im Unternehmen oder außerhalb.

3.1 Mit Stories Werte umsetzbar machen Da Geschichten emotional sind und komplexe Ideen plastisch vermitteln können, eignen sie sich hervorragend, um Werte zu vermitteln. Menschen handeln nach Werten, und weil in Organisationen Menschen arbeiten, sind Werte immer Bestandteil von Organisationen. Da sich aber die Wertesysteme einzelner stark voneinander unterscheiden und miteinander in Konflikt treten können, steht jede Gruppe vor einer Herausforderung: Sie muss sich bewusst oder unbewusst auf Kernwerte festlegen und diese als Richtlinien allem Handeln voranstellen. Untersuchungen (Collins/Porras 1994) lassen darauf schließen, dass klare Werte zu den Schlüsselelementen des langfristigen Überlebens von Organisationen gehören: dauerhafte Grundsätze, die über der Betriebspraxis stehen und keinen Kompromissen finanzieller Art oder kurzfristigen Nutzen zum Opfer fallen. Auch wenn nicht klar ist, ob Werte direkt positiv zum Shareholder Value beitragen – mit Sicherheit kann negatives, wie zum Beispiel ausbeuterisches Verhalten aufgrund fehlender Werte, Shareholder Value zerstören.

Dauerhaft erfolgreiche Unternehmen haben ein starkes Wertesystem

Jim Sinegal, Mitbegründer und CEO von Costco Wholesale, erzählt viele Geschichten, um die Werte des Unternehmens zu vermitteln. Zu einer Art Klassiker wurde die folgende Geschichte (Clark 2004, S. 65). Sie veranschaulicht, was es für das Unternehmen bedeutet, seinen Kunden einen Mehrwert zu bieten, über hohe Qualität zu einem niedrigem Preis. KM Januar 2006

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Storytelling Sie zeigt auch, was erreicht werden kann, wenn man sich stark auf die Kernwerte des Unternehmens konzentriert: «Im Jahr 1996 haben wir unternehmensweit jede Woche Lachsfilets verkauft im Wert von bis zu $ 200 000, $ 5,99 pro Pfund. Dann haben unsere Einkäufer ein verbessertes Produkt gefunden, ohne Bauchfett und Rückenflossen – zu einem besseren Preis. Wir haben also den Preis auf $ 5,29 reduziert. Unsere Leute haben also das Angebot verbessert und gleichzeitig den Preis reduziert. Das war aber noch nicht alles. Als nächstes haben sie über ein Produkt ohne Gräten und Haut verhandelt, und wieder einen besseren Preis erreicht, was uns ermöglicht hat, das Angebot auf $ 4,99 zu reduzieren. Unser Verkaufsvolumen ist angestiegen, und wir konnten direkt von den kanadischen und chilenischen Farmen kaufen, was wiederum auf einen niedrigeren Preis von $ 4,79 hinauslief. Über fünf Jahre hinweg konnten wir auf diese Weise den Preis für ein deutlich verbessertes Produkt von $ 5,99 auf $ 4,79 senken. Die letzte Verbesserung war, dass die Kunden das Filetstück ohne Bauch bekamen, und der Preis weiter reduziert wurde auf $ 3,99 pro Pfund. […] Wir haben diese Geschichte so häufig verwendet als Lehrstück, dass andere Einkäufer im Unternehmen sie verwenden, wie ein Einkäufer für Kleidung in Kanada, der zu mir kam und sagte: Hey, ich habe eine Lachs-Story für dich! Unsere Lachs-Geschichte zeigt das Wesen von dem, was wir tun» (Übers. TF).

Wertesysteme Werte müssen definiert und ihre Bedeutung für alle Bebrauchen gute reiche des Unternehmens geklärt werden. Es liegt in der Behandlung Natur von Werten, dass sie gegensätzliche Paare bilden,

im Gegensatz zueinander stehen, wie Innovation zu Beständigkeit, Individuum zu Gesellschaft, Qualität zu Effizienz. Soll sich eine Gruppe von Menschen an einer Wertehierarchie orientieren, muss jedem klar sein, wel16

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cher Wert in einer bestimmten Situation wichtiger ist: Verhält sich der Mitarbeiter richtig, der besonders sorgfältig arbeitet, oder derjenige, der auch Fehler in Kauf nimmt, dafür aber mehr in kürzerer Zeit erledigt? Diese Gegensätze müssen aufgelöst werden, indem man den Werten eine Bedeutung zuweist, sie in eine Reihenfolge stellt. Werden Hierarchien nicht vollkommen geklärt, sind Wertesysteme nutzlos als Richtlinien für das Handeln. Ist erst einmal geklärt, welcher Wert welche Bedeutung in einem Unternehmen hat, kommt die nächste Herausforderung: Wie erklärt man das den Leuten? Eine solche Wertehierarchie ist zwar als Liste darstellbar, aber als Wertehierarchie eines Unternehmens in dieser Form nicht vermittelbar – außer zum Beispiel mit Hilfe einer Geschichte, die die Umsetzung veranschaulicht. Geschichten können Schnittstellen beleuchten. Und übrigens sind es häufig solche Konfliktsituationen, die die unerwartete Wendung in Geschichten hervorrufen und sie spannend machen. Wenn Werte als Richtlinien für Handeln gelten sollen, muss außerdem eine Kultur geschaffen werden, die diese Werte unterstützt. Es ist einfach zu sagen: «Innovation ist unser erklärter Wert». Aber sich danach zu verhalten, als Mitarbeiter einzutreten für eine Idee (zum Beispiel für ein völlig neues Produkt), weckt Widerstände. Wer aber über das Wesen von Innovation vorher und in Ruhe (zum Beispiel anlässlich einer Story) nachgedacht hat, ist besser darauf vorbereitet, sich wie gewollt zu verhalten, anstatt zu schnell aufzugeben und mit dem Strom zu schwimmen. Geschichten sind der Probelauf für die Wirklichkeit (Denning 2005). Das gemeinsame Leben von Werten in einer Organisation schafft Vertrauen, zusammen mit der Gewissheit, dass Kollegen auch das tun, was sie sagen. Vertrauen verringert Unsicherheiten, befreit von Angst, Verdächtigungen, Skepsis, und erlaubt mehr Spontaneität. Werte können als Richtlinien für eigenverantwortliches Handeln wirken. KM Januar 2006

Geschichten zeigen, wie Werte gemeint sind

5.23 Vertrauensverlust provoziert negative Geschichten

Storytelling Storytelling kann erstaunliches leisten, wenn es darum geht, Werte verständlich und greifbar zu machen. Gerade dabei ist das Narrative hilfreich, weil mit Hilfe von Anweisungen und Vorgaben kaum etwas anderes so schlecht zu vermitteln ist wie Werte. Plakate an den Wänden haben keine Wirkung. Im schlimmsten Fall entsteht Zynismus, wenn nämlich von der Unternehmensleitung ethisches Verhalten und Loyalität gefordert werden, aber keine Verpflichtung im Gegenzug eingegangen wird. Das Wichtigste bei der Umsetzung von Werten ist, sie vorzuleben. Arbeit kann diktiert, Verhalten aber nur beeinflusst werden. Wie aber kann man vermeiden zu moralisieren und Verhalten vorzuschreiben? Eine effektive Strategie kann sein, jemanden mit Hilfe einer Story selbst den Punkt sehen zu lassen. Werte mit Hilfe von Stories zu vermitteln erlaubt, einen bestimmten Wert zu veranschaulichen und seine Bedeutung zu vermitteln. Gleichzeitig ermöglicht man den Zuhörern, ihre eigene Interpretation dieses Wertes zu finden und ihr Verhältnis zu diesem Wert zu reflektieren (Denning 2005, S. 138).

3.2 Innovation mit Hilfe einer Springboard-Story – Eine Erfolgsgeschichte Große Unternehmen verhalten sich wie schwerfällige Tanker im Ozean. Das Neue hat es schwer, ruft meist

Praxistipp Werte-Story Werte lassen sich gut über Parabeln vermitteln. Werte-Stories spielen häufig in einer Art zeitloser Vergangenheit. Ob die Geschichten tatsächlich wahr sind und stattgefunden haben, ist weniger wichtig, als dass sie den Wert vermitteln. Ihr Ende darf negativ sein, denn es geht nicht darum, sofortige Aktion hervorzurufen (vgl. Springboard-Story). 18

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Ablehnung, Unsicherheit und Skepsis hervor. Innovation muss Kreativität zulassen. Besonders hierarchisch organisierte Unternehmenskulturen fördern Kreativität nicht, sondern hemmen sie – bis hin zu einer systematischen Blockierung durch Killerphrasen, Selbstverständlichkeiten (scheinbar Selbstverständliches wird nicht mehr hinterfragt) und Demotivation. Zu den externen kreativitätshemmenden Faktoren gesellen sich Pessimismus, Konformismus, Angst, Vorurteile und Routine: die internen Kreativitätsblockaden (Sellnow 1997). Kreativitätstechniken und kreative Problemlösungsprozesse wie intuitiv-kreative Techniken (z.B. Brainstorming, Brainwriting, Kärtchentechnik) oder analytisch-systematische Techniken (z.B. morphologische Methoden) werden eingesetzt, um die geistigen Trampelpfade überwinden zu helfen. Das Erzählen von Geschichten scheint Kreativität besonders gut anzuregen: Geschichten machen offen, weil sie nicht konfrontieren, beseitigen Ängste, machen neugierig und regen zum Weiterdenken an. Stephen Denning, ehemaliger Leiter der Abteilung Wissensmanagement der Weltbank, hat versucht, das Unternehmen von der Notwendigkeit des Wissensmanagements zu überzeugen (eine im Jahr 1996 noch eher unbekannte Thematik). Nach einigen vergeblichen Versuchen, seinen Kollegen das neue Thema nahe zu bringen, ist er auf das Storytelling gestoßen. Er versuchte es mit einer Geschichte, «weil keine andere Methode funktioniert hat. Wenn ich versucht habe, mit sachlichen Argumenten zu überzeugen, hat niemand zugehört. Ich habe Zahlen präsentiert, die Leute sahen aus wie betäubt. Texte blieben ungelesen und Charts ließen die Zuhörer verwirrt zurück» (Denning 2001, S. 4). Seine Geschichte über Wissensmanagement:

Geschichten lösen Blockaden und machen offen für Innovation

«Im Juni 1995 loggt sich also in einem kleinen Dorf in Sambia ein Pfleger auf die Webseite des Center for Disease Control in Atlanta, Giorgia, und findet die Antwort auf seine Frage: wie Malaria behandelt KM Januar 2006

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Storytelling wird. Dies geschah nicht im Juni 2015, sondern im Juni 1995. Nicht in einem reichen Land, sondern Sambia, einem der unterentwickeltsten Länder der Welt. Und noch nicht einmal in der Hauptstadt von Sambia, sondern sechshundert Kilometer entfernt. Aber was an dieser Geschichte am meisten ins Auge fällt, zumindest für uns, ist folgendes: Die Weltbank spielt keine Rolle darin. Die Weltbank hat all ihr Fachwissen und Sachverstand nicht so organisiert, dass jemand wie dieser Pfleger in Sambia Zugang dazu haben kann. Stellen Sie sich nur einmal vor, es wäre so. Überlegen Sie, welche Art von Organisation sie sein könnte» (Übers. TF). Diese Geschichte half ihm, die Mitarbeiter der Weltbank wachzurütteln und sie eine neue Zukunft für die Organisation vorstellen zu lassen. Sobald ein Jahr später Wissensmanagement Teil der offiziellen Firmenstrategie geworden war, setzte er weitere ähnliche Geschichten ein, um den Wandel zu unterstützen und voran zu bringen. Seine Anstrengungen waren erfolgreich: Vier Jahre später galt die Weltbank als weltweit führend im Wissensmanagement.3

Praxistipp Innovations-Story Erzählen Sie eine Geschichte, die in der jüngeren Vergangenheit gespielt hat – obwohl es um eine Vision, um die Zukunft geht. Ereignisse, die nachvollziehbar sind und nachgeprüft werden können, sind um einiges glaubwürdiger als Geschichten, die in der Zukunft spielen. Die Zukunft ist zu vielen Einflüssen ausgesetzt, die die Glaubwürdigkeit und Wahrscheinlichkeit der Story aushebeln können. 3 Vgl. eine interessante Videosequenz anlässlich des Innovation Summit (Oktober 2005) in Providence, Rhode Island, die Steve Denning in Aktion zeigt. Er erzählt spannend über Storytelling und wie er zu diesem Thema kam: http://www.businessinnovationfactory.com/video/index. php?st=denning

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4 Wie funktioniert die Kommunikation mit Stories? So alt Storytelling ist, so neu sind die Versuche, seine Funktionsweise zu verstehen. Es gibt unterschiedliche Erklärungsmodelle. Annette Simons (2002) plädiert dafür, das Storytelling nicht in seine Bestandteile zu zerteilen, um es zu verstehen, genauso wie man ein Kätzchen nicht in zwei Hälften teilt, um zu erfahren, was ein Kätzchen ist. Dennoch lohnt es sich, einen Blick auf die aktuelle Gehirn- und Gedächtnisforschung zu werfen, denn es erfordert nicht nur Bereitschaft, einer Geschichte zuzuhören, sondern auch Gedächtnisleistung und Kreativität, sie zu verarbeiten.

Geschichten erwecken Fakten zum Leben

4.1 Worauf wir uns einlassen, kann uns bewegen Geschichten sind in der Lage, Zuhörer in neue Perspektiven zu versetzen. Das liegt daran, dass wir eher bereit sind, eine neue Sichtweise anzunehmen, wenn ein anderer, auch emotional interessanter Standpunkt angeboten wird. Eine Perspektive zu verlassen, erfordert emotionale Bereitschaft. Die neuere Gehirnforschung geht davon aus, dass es Emotionen sind, die unsere Gedanken und die Interpretation rationaler Fakten steuern. Geschichten wirken also realitätserweiternd. Sie sind in der Lage, Informationen in einen neuen Kontext zu stellen. Stories kreieren also neue Schubladen und verhindern, dass nur einfach neue Informationen in alte Schubladen gesteckt werden. Wenn man also möchte, dass jemand Fakten beachtet, die außerhalb seiner gegenwärtigen Realität liegen, sollte man Storytelling nutzen: den anderen mitnehmen auf eine Reise in die große weite Welt und dafür sorgen, dass er so lange interessiert bleibt, bis das Neue für ihn Wirklichkeit wird. KM Januar 2006

Geschichten bieten neue, emotional interessante Standpunkte

5.23 Gefühle und Gedächtnis gehören eng zusammen

Storytelling Auch das Speichern von Information hängt eng mit einer emotionalen Bereitschaft zusammen. In unserem Gehirn befindet sich das Gefühlszentrum (das limbische System) in unmittelbarer Nähe zum Gedächtniszentrum. Unser Gedächtnis wird stark von Gefühlen beeinflusst: Eine Information, die uns positiv berührt, wird besser gespeichert. Häufig entscheidet also das Gefühl, was wir uns merken und was wir vergessen. Aufmerksamkeit, die Voraussetzung dafür ist, dass wir etwas wahrnehmen und dann auch speichern, ist wie keine andere kognitive Leistung von Motivation abhängig. Andererseits sind alle kognitiven Leistungen von Aufmerksamkeit abhängig. Ein Beispiel für die Rolle der Motivation bei Gedächtnisleistungen ist der Selbst-Referenz-Effekt. Informationen, die jemanden persönlich betreffen, merkt er sich leichter, intensiver und länger, als Informationen ohne einen solchen Selbst-Referenz-Effekt. Es wird unterschieden zwischen intrinsischer (Interesse an einer Aufgabe) und extrinsischer Motivation (äußere Anreize, z.B. Belohnungen). Es hat sich gezeigt, dass extrinsisches Motivieren nur kurzfristig wirkt, während intrinsische Motivation zu dauerhafter und konsequenterer Bereitschaft führt, sich anzustrengen.

4.2 Ist das Kommunikationsmodell noch gültig? Versucht man zu verstehen, wie Kommunikation mit Geschichten abläuft, stößt man mit herkömmlichen Kommunikationsmodellen an Grenzen. Wie ist es möglich, dass eine knappe Erzählung eine komplexe Idee vermitteln kann? Das Modell, das Kommunikation ansieht als das Senden einer Nachricht von einem Sender zu einem Empfänger, kann dieses Phänomen nicht erklären. Die Frage kann nur beantwortet werden, wenn man die interaktive Wesensart von Kommunikation be22

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trachtet: Während abstrakte Kommunikation4 die Interaktion zwischen Sender und Empfänger möglichst weit reduziert – aus Rücksicht auf die Nachricht, die gesendet werden soll, intensiviert narrative Kommunikation die Interaktion zwischen Sender und Empfänger oder Sprecher und Zuhörer. Der Zuhörer wird ermutigt, sich die Geschichte vorzustellen und sie indirekt als Teilnehmender zu erleben. Da der Zuhörer in seiner Vorstellung die Geschichte neu erschafft, ist die Geschichte nicht etwas Fremdes, wird nicht wahrgenommen als von außen kommend, sondern als Teil der Identität des Zuhörers. In Untersuchungen von Reden wurde begonnen zu Stories aktianalysieren, warum Geschichten effektiv sind, wenn es vieren unsere darum geht, Zuhörer zum Antworten zu bewegen. Ge- innere Stimme schichten wecken die Vorstellungskraft des Zuhörers und schaffen aufeinander folgende Zustände von Spannung (Verwirrung und Rückstoß) und Entspannung (Einblick und Vorsatz). Das führt dazu, dass der Zuhörer nicht ein passiver Empfänger von Informationen ist, sondern verführt wird zu aktivem Denken (vgl. Osborn/ Ehninger 1962; Denning 2005). Der Zuhörer muss die Bedeutung der Geschichte bedenken und versuchen, ihren Sinn zu verstehen. Dieser Prozess beschäftigt den Zuhörer und hält ihn aufmerksam (Kouzes/Posner 2003; Denning 2005).

5 Zusammenfassung 5.1 Vorteile des Storytelling 1. Geschichten vermitteln komplexe Zusammenhänge Geschichten können ganzheitliche Wahrheiten vermitteln, wohingegen abstrakte Sprache dazu neigt, 4 Abstrakte Kommunikation ist gemeint im Sinne einer Übermittlung von Daten und Informationen. Sie kann ohne gleichzeitiges Interpretationsangebot beim Empfänger kein Verstehen auslösen, bestenfalls die damit verbundene implizite Intention des Senders vermitteln. KM Januar 2006

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Scheiben von der Wahrheit abzuteilen. Geschichten appellieren an unsere Vorstellungskraft, Verbindungen/ Verknüpfungen zu suchen und zu übertragen, die in abstrakten Gedanken fehlen. Auf diese Weise können Geschichten Zusammenhänge eines Unternehmens verständlich machen, das durch Veränderungsprozesse geht. Abstraktes Wissen beschreibt meist Regelmäßigkeiten, etwas, das schon bekannt ist – Geschichten berichten das Unerwartete, das Neue – wie geschieht also wohl Innovation? 2. Geschichten geben Fakten Bedeutung Fehler und falsche Entscheidungen passieren selten deshalb, weil jemand nicht alle Fakten kennt, sondern weil Fakten ignoriert, nicht verstanden werden, oder ihnen nicht genügend Wichtigkeit eingeräumt wird. Mehr Fakten helfen selten, Durchblick zu gewinnen. Eine Geschichte dagegen kann helfen, herauszufinden, was die Fakten bedeuten. Wer Fakten sprechen lässt, riskiert, dass der Zuhörer oder Leser eine Interpretation findet, die nicht beabsichtigt war. Menschen treffen Entscheidungen basierend darauf, was die Fakten für sie bedeuten, nicht basierend auf den Fakten selbst. Manchmal bleibt man sogar bei einem Urteil, obwohl neue Informationen dagegen sprechen. Sie werden uminterpretiert oder einfach nicht wahrgenommen. Deshalb sind reine Fakten nicht besonders hilfreich, wenn es darum geht, Einfluss auf andere zu nehmen. Bei der Überzeugungsarbeit hilft eine neue Geschichte besser als noch mehr Fakten. 3. Geschichten laden ein Geschichten laden ein, einer Idee zu folgen. Indem uns Geschichten positiv emotional ansprechen, wirken sie einladend. Das ist eine der großen Stärken des Storytelling: Es zeigt Möglichkeiten auf ohne zu konfrontieren. Mit Geschichten lässt sich die Gewinner-Verlierer-Situation der abstrakten Sprache vermeiden. In abstrakten Diskussionen erreichen uns Ideen wie Geschosse. Sie 24

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zwingen uns, den mentalen Entwurf eines anderen anzunehmen. Als Zuhörer bleibt uns nur, den Entwurf zu akzeptieren oder nicht. 4. Gute Geschichten provozieren neue Geschichten Wenn Geschichten den Zuhörer bewegen können, seinen Standpunkt zu verlassen, entsteht ein Moment der Leere und Offenheit, aus dem Neues entstehen kann – die Voraussetzung für Kreativität. Geschichten nehmen den Zuhörer direkt hinein in eine Idee und entfachen dessen Kreativität, und er beginnt häufig, seine eigene Parallelstory zu entwickeln. Diese sich parallel entwickelnde Geschichte gehört dem Zuhörer, er mag sie und ist bereit, dafür zu kämpfen. Storytelling kann deshalb Menschen schlagartig in Aktion versetzen. 5. Geschichten sind schnell Storytelling ist schnell und kraftvoll. Zweckmäßiges, zielgerichtetes Storytelling kann eine große Anzahl Menschen erstaunlich schnell erreichen. Geschichten haben eine rasend schnelle Flugbahn durch das soziale Gewebe eines Unternehmens und einer Gesellschaft. Geschichten kommunizieren Ideen ganzheitlich. Sie werden nicht mühevoll Dimension für Dimension aufgenommen, sondern als Ganzheit, die ohne Mühe beim Zuhörer «einrastet».

5.2 Fallstricke und Tricks 1. Den Empfänger kennen Storytelling ist eine anspruchsvolle Art von Kommunikation, denn sie kann Zuhörern Erfahrungen und Erlebnisse verschaffen. Gleichzeitig ist es nicht einfach, die richtige Geschichte gut zu erzählen. Das Bereitstellen von reinen Daten erfordert noch keine Kenntnis des Empfängers. Wer informieren will, muss schon Daten sortieren, organisieren und aufbereiten. Wollen wir aber bedeutungsvolle Erfahrungen vermitteln, müssen KM Januar 2006

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wir Menschen erreichen. Dafür müssen wir nicht nur das Wesen von Daten und Information verstehen, sondern auch die Zielgruppe genau kennen, um die passenden Inhalte, den geeigneten Zeitpunkt und das richtige Medium zu wählen (Shedroff 1994). Die Geschichte und ihre Protagonisten müssen so gewählt werden, dass sich die Zuhörer mit ihnen identifizieren können. Erst dann kann ein Protagonist für den Zuhörer zur Identifikationsfigur werden, die ihm hilft, das Geschehen zu bewerten. Die Geschichte bringt so den Zuhörer dazu, sich ein zunächst fremdes Sinnangebot anzueignen. Sie ermöglicht identifizierendes Verstehen. Um also Erfahrungen gestalten zu können, müssen wir unser Publikum genau kennen, seine Bedürfnisse, Fähigkeiten, Interessen, Erwartungen. Das macht es schwieriger, mit einem größeren Publikum zu kommunizieren. Tatsächlich gibt es sehr erfolgreiche Geschichten, die schon vor einem ähnlichen Publikum nicht mehr funktionieren (Denning 2001). 2. Vorsicht vor Titanic-Storys! Unbedacht angewendet, bewirken Geschichten das Gegenteil: Glaubwürdigkeit geht nachhaltig verloren. Geschichten müssen aber nicht nur tatsächlich wahr sein, sondern auch Wahrheiten authentisch wiedergeben. Das Beispiel für eine Geschichte, die zwar faktisch richtig ist, aber nicht authentisch wahr, ist folgende: «700 glückliche Passagiere erreichten New York nach der Jungfernfahrt der Titanic». Ende der Geschichte! An dieser Geschichte ist nichts falsch. Sie spart allerdings aus, dass das Schiff sank und weitere 1.500 Passagiere ertranken. Sobald Tatsachen dieser Art ans Licht kommen, ist die Gegenreaktion auf die Story und den Erzähler gewaltig. Zuhörer durchschauen Manipulationsversuche sehr schnell. Tatsächlich werden Geschichten dieser Art in Unternehmen häufig erzählt. Sie malen ein rosiges Bild einer Szene, aber direkt unter der Oberfläche wartet irgendeine andere, wenig erbauliche Tatsache. Wenn man verstehen möchte, warum 26

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der Grad an Vertrauen in große Organisationen so niedrig ist, könnte man einmal die Titanic-Storys untersuchen, die in solchen Unternehmen gedeihen (Denning 2005; Levine 2000). 3. Die passende Story finden Im Literaturverzeichnis sind Bücher genannt, die viele Beispiele enthalten. Vor allem für «Wer-ich-binGeschichten» ist es besser, etwas aus dem eigenen Leben zu finden. Am besten funktionieren die Geschichten, die Ihnen möglichst nah sind. Geschichten müssen immer authentisch sein. Innovationsstorys müssen auch bis ins Detail wahr sein. Bei Parabel-ähnlichen Geschichten kommt es nicht so sehr darauf an, ob jedes Detail tatsächlich so geschehen ist, sondern mehr auf die Aussage. Reduzieren Sie Details und beschränken Sie sich auf das Wesentliche. Ihre Geschichten müssen keine sich entwickelnden Charaktere oder ausführliche Beschreibungen einer Szenerie enthalten (weglassen, wenn Sie Märchen oder Parabeln adaptieren). Die Zuhörer malen sich die Details aus und sind auf diese Weise aktiv aufmerksam. Lassen Sie auch unnötige Nebenaspekte, Überleitungen, Einschränkungen, Seitenblicke weg. Feilen Sie in der Vorbereitung an Ihrer Geschichte. Überlegen Sie sich die Reihenfolge, die Betonung, aber bleiben Sie dann bei dem Aufbau einer Geschichte. Das Publikum bekommt eine einzige fertige, richtige Version. 4. Wie erzählt man Geschichten richtig? Erfolgreiches Storytelling ist keine Frage von Talent. Jeder kann lernen, eine Geschichte überzeugend zu erzählen – mit genügend Übung und Vorbereitung. Proben Sie Geschichten mehrmals vor kleinem Publikum, mit der Häufigkeit kommt die Perfektion. Erleben Sie für sich mit jedem Erzählen die Geschichte neu, entsteht eine Kombination aus PerfekKM Januar 2006

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tion und dem Eindruck von Spontaneität. Passen Sie sich in der Erzählgeschwindigkeit und in den Pausen den Reaktionen des Publikums an. Beschränken Sie sich im Vortrag auf das Wesentliche. Lenken Sie die Aufmerksamkeit auf den Inhalt der Geschichte. Versuchen Sie nicht, Dramatik und Spannung über die Form des Vortragens hineinzubringen, lassen Sie lieber die Inhalte sprechen. Beim Vortrag kommt es auf viele Details an: Betonungen und Tonlage, Körpersprache, Timing und Pausen und so weiter. Konzentrieren Sie sich beim Üben auf nur ein oder zwei Aspekte. Da sich die wahren Gefühle und Absichten automatisch in der Körperhaltung und Stimme ausdrücken, ist es wichtig, eine ehrlich gemeinte authentische Geschichte zu erzählen. Erzählen Sie Geschichten nur einem Publikum, das Sie respektieren. Ganz egal, ob man zu einer Gruppe Fabrikarbeiter spricht oder zur sozialen Elite – sie so anzusprechen, als wären sie nicht genauso klug und intelligent wie man selbst, könnte die Glaubwürdigkeit sabotieren.

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