“INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO KPI´S”
CLASIFICACION: - SUMINISTROS - GESTION - MANTENIMIENTO - GESTION DE ORDENES DE TRABAJO - PRODUCTIVIDAD - OEE - LEAN - RENDIMIENTO
SISTEMAS DE MANUFACTURA
1
Contenido INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4 DEFINICIÓN DE INDICADORES Y KPI´S ................................................................................... 5 CLASIFICACION DE INDICADORES ........................................................................................... 7 SUMINISTROS ..................................................................................................................... 7
1. 1.1.
SUMINISTROS ................................................................................................................. 7
......................................................................................................................................................... 8 1.2.
INDICADORES PARA EL AREA DE RECURSOS HUMANOS ............................... 9
1.3.
INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIRA ...................................................................... 12
1.4.
INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ..................................................................... 13
1.5.
INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN ......................................................... 14
....................................................................................................................................................... 14 2.
GESTIÓN ................................................................................................................................ 16
2.1.
ABASTECIMIENTO.............................................................................................................. 16
....................................................................................................................................................... 16 2.2.
TRANSPORTE ..................................................................................................................... 17
2.3.
INVENTARIOS .................................................................................................................... 18
....................................................................................................................................................... 18 2.4.
ALMACENAMIENTO........................................................................................................... 20
2.5.
SERVICIO AL CLIENTE ......................................................................................................... 21
....................................................................................................................................................... 21 ....................................................................................................................................................... 21 2.6. 3.
FINANCIEROS ..................................................................................................................... 22
MANTENIMIENTO ..................................................................................................................... 24 3.1.
DISPONIBILIDAD POR AVERIAS .......................................................................................... 24
3.2.
MTBF (MID TIME BETWEEN FAILURE, TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS) ........................... 25
....................................................................................................................................................... 25 ....................................................................................................................................................... 25 3.3.
MTTR (MID TIME REPAIR, TIEMPO MEDIO DE REPARACIÓN) ........................................... 26
3.4.
EJEMPLO ............................................................................................................................ 27 2
4.
INDICADORES DE GESTION DE ORDENES DE TRABAJO ............................................................. 28
5.
PRODUCTIVIDAD ....................................................................................................................... 30 5.1.
INDICADORES .................................................................................................................... 30
5.2.
EJEMPLO ............................................................................................................................ 31
6.
OEE ............................................................................................................................................ 32
7.
INDICADORES LEAN ................................................................................................................... 33
8.
RENDIMIENTO ........................................................................................................................... 36 8.1.
TIME TO MARKET O EL TIEMPO DE COMERCIALIZACIÓN ................................................. 36
8.2.
LEAD TIME O PLAZO DE ENTREGA..................................................................................... 39
....................................................................................................................................................... 39 8.3.
STOCK OUT ........................................................................................................................ 40
8.4.
MARKET SHARE O PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO........................................................ 41
....................................................................................................................................................... 42 8.5.
OCIOSIDAD ........................................................................................................................ 43
8.6.
ROTACIÓN DE INVENTARIO ............................................................................................... 44
....................................................................................................................................................... 44 ....................................................................................................................................................... 45 8.7.
TURNOVER ........................................................................................................................ 46
8.8.
TICKET MEDIO ................................................................................................................... 47
....................................................................................................................................................... 47 ....................................................................................................................................................... 47 8.9. 8.10.
TASA DE CONSERVACIÓN .................................................................................................. 48 INDICE DE INFLUENCIA SOCIAL ..................................................................................... 49
EJEMPLOS .......................................................................................................................................... 50 APLICACIÓN EN PROYECTO ............................................................................................................... 51 CONCLUSIÓN ..................................................................................................................................... 52 RECURSOS/ANEXOS........................................................................................................................... 53 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................Error! Bookmark not defined.
3
INTRODUCCIÓN
Una de las características de las organizaciones modernas es que han incorporado a sus procesos, elementos de gestión que les permitan evaluar sus logros o señalar falencias para aplicar los correctivos necesarios. Estos elementos conocidos como indicadores se deben establecer desde el mismo momento en que se elabora el plan de desarrollo estratégico y se aplican a este y al plan operativo. Las implicaciones de la medición en el mejoramiento de procesos, están relacionados con la posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud las oportunidades de mejoramiento con el fin de conocer oportunamente las áreas problemáticas y entender los bajos rendimientos. La mayor implicación está en la posibilidad de un conocimiento profundo y poder llegar así a las metas de excelencia propuestas.
En la toma de decisiones la medición es fundamental porque permite recoger y analizar los datos, tales como: a)
Datos pertinentes
b)
Pronosticar los resultados
c) Eliminar las apreciaciones subjetivas como “yo creo o yo pienso” d) Fomentar la participación en la toma de decisiones e)
Evitar discusiones
La medición en la toma de decisiones debe contar con un marco teórico que permita concatenar (relacionar un indicador con otro), caracterizar, clasificar, establecer relaciones, estudiar frecuencias e interpretar los datos, todo ello con el fin de mejorar los procesos (disponibilidad, rendimiento, calidad). 4
DEFINICIÓN DE INDICADORES Y KPI´S
Son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar decisiones).
OBJETIVOS: • Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos • Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales • Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado. • Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. • Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. • Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)
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CARACTERISTICAS Cuantificables Debe ser expresado en números o porcentajes y su resultado obedece a la utilización de cifras concretas. Consistentes Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la misma información para que pueda ser comparable en el tiempo. Agregables Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios prestados. Comparables Deben estar diseñados tomando datos iguales con el ánimo de poder comparase con similares indicadores de similares industrias.
IMPLEMENTACION Para el caso de la logística sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos: 1.
Identificar el proceso logístico a medir
2.
Conceptualizar cada paso del proceso
3.
Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
4.
Recolectar información inherente al proceso
5.
Cuantificar y medir las variables
6.
Establecer el indicador a controlar
7.
Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
8.
Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente
9.
Mejorar continuamente el indicador
10.
Proyección y benchmarking externos 6
CLASIFICACION DE INDICADORES 1. SUMINISTROS
1.1.
SUMINISTROS
A/ Finanzas
C/ Procesos.
Retorno de la inversión (ROI). Ajuste con el presupuesto. Grado de colaboración entre empresa y proveedor. Costo de operación por hora. Información sobre la gestión de costes. Tasa de rechazo de cada proveedor.
Tiempo de ciclo total de la cadena de suministro. Tiempo de entrega del proveedor frente al estándar de la industria. Tasa de entregas del proveedor con cero defectos. Precisión de las técnicas de predicción. Tiempo del ciclo de desarrollo de productos. Tiempo de ciclo de los pedidos. Costo total del inventario Costo de inventario de materias primas e insumos. Costo de inventario de productos en tránsito. Costo de inventario de productos terminados. Costo de los residuos. Porcentaje de las compras retornadas.
B/ Clientes: Percepción de valor del producto recibido por el cliente. Gama de productos y servicios. Tiempo de entrega del pedido. Flexibilidad del servicio específico al cliente. Eficiencia en la entrega de la factura. Fiabilidad de los envíos. Capacidad de respuesta en las entregas urgentes. Información sobre la gestión de costes. Calidad de la documentación de entrega. Calidad de los productos entregados. Entregas con cero defectos.
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INDICADOR DE INMOVILIZACIÓN
INVENTARIO INMOVILIZADO VENTAS ANUALES
MOVILIDAD DE LOS INVENTARIOS
INVENTARIOS CAPITAL CONTABLE
IMPORTANCIA DE LOS SUMINISTROS
COSTO DE LA MATERIA PRIMA Y MATERIALES COSTO DE FABRICACIÓN
ROTACIÓN DE INVENTARIOS
MATERIA PRIMA EMPLEADA EN EL MES INVENTARIO DE MATERIA PRIMA
ROTACION DE CREDITOS PASIVOS
COMPRAS ANUALES SALDO PROMEDIO DE LOS PROVEEDORES*360
PLAZO MEDIO DE CREDITOS PASIVOS
360 ROTACION DE CREDITOS PASIVOS
D/ Desarrollo interno: Capacidad de respuesta a los problemas técnicos. Iniciativas viables para la reducción de costes. Procedimientos de reserva de proveedores. Métodos de entrada de pedidos. Precisión de las técnicas de predicción. Tiempo del ciclo de desarrollo de productos. 8
1.2.
INDICADORES PARA EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
Capacitación: la capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos para el desarrollo de la actividad profesional. Este indicador debe dar pistas de cómo conseguir la máxima productividad en la relación de horas que cada trabajador desempeña en su puesto de empleo, incluyendo un concepto básico como la formación permanente.
Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: este indicador facilita el dato de cuánto tiempo están sin cubrir las vacantes causadas por bajas laborales, vacaciones, renuncias, etc. La cifra resultante es útil para mostrar con qué grado de dificultad se encuentra la empresa a la hora de obtener recursos en el mercado laboral. Es un dato que muchas empresas no tienen sistematizado, pero el umbral ideal sería situar el guarismo entre los 30 y los 90 días al año.
Tiempo promedio en alcanzar objetivos: este indicador mide la eficacia de los trabajadores. Útil sobre todo si se mide desde el momento en que el empleado inicia su compromiso con la empresa, ya que de este modo permite evaluar si el proceso de selección es apropiado. Al mismo tiempo, tanto con los empleados nuevos como los que ya están vinculados a la empresa antes de empezar la medición, permite mesurar el nivel y la evolución de la capacitación. Es decir, posibilita saber el progreso del empleado gracias a la experiencia que adquiere con el tiempo y a la formación continua que la empresa proporciona.
Concisos: cuanto menor sea el número de KPIs en los que se pueda mesurar la información necesaria para la empresa, mejor. Simplificará el vaciado y la cuantificación de los datos obtenidos.
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Simples: los usuarios deben entender con facilidad en qué consiste cada indicador y qué valor tiene. Fáciles de procesar: el proceso de descifrar y conocer el efecto de los resultados obtenidos debe ser un procedimiento sencillo y clarificador.
Correspondientes: cada indicativo debe ser atribuible o incumbir a alguien a quien competa directamente.
Equilibrados: deben componerse de medidas que abarquen factores económicos y otras que abarquen factores no económicos. Las medidas financieras son importantes, e igual que no pueden obviarse tampoco deben acaparar toda la atención.
Garantizados: cada mesura que se pretenda conocer debe poder ser obtenida indefectiblemente, sin dejar espacio a que los trabajadores puedan eludirlas.
Equiparables: Todos los KPIs deben tener la misma jerarquía en la correlación, no pueden subordinarse unos a otros
Correlativos: la interacción entre los distintos indicadores debe conducir a obtener el tipo de resultados que se desean conocer.
Referenciados: el origen y el contexto que favorece la elección de cada KPI deben ser manifiestos para los usuarios.
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PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA
PRODUCCION HORAS HOMBRE TRABAJADAS
AUSENTISMO
HORAS HOMBRE AUSENTES HORAS HOMBRE TRABAJADAS
FRECUENCIA DE ACCIDENTES
N째 DE ACCIDENTES INCAPACITANTES * 1,000,000 HORAS HOMBRE TRABAJADAS
PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA
PRODUCCION HORAS HOMBRE TRABAJADAS
INDICE DE SEVERIDAD
N째 DE DIAS PERDIDOS * 1,000,000 HORAS HOMBRE TRABAJADAS
INDICE DE TIPOS DE TRABAJO
N째 DE EMPLEADOS DE PRODUCCION N째 DE EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS
INDICE DE TIPOS DE SALARIO
SALARIO PAGADO A CONTRATACION SALARIO PAGADO A PLANTAS
IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS
TOTAL SALARIO PAGADOS COSTOS DE PROTECCION
INDICE PRESTACIONES-SALARIO
PRETACIONES PAGADAS TOTAL SALARIO PAGADO
INDICE PRESTACIONES TRABAJADORES
PRESTACIONES PAGADAS TOTAL TRABAJADORES
INDICADOR DE ROTACION DE TRABAJADORES
TOTAL DE TRABAJADORES RETIRADOS NUMERO PROMEDIO DE TRABAJADORES
INDICADOR HORAS TRABAJADOR
HORAS HOMBRE TRABAJADAS NUMERO PROMEDIO DE TRANSPORTES
INDICADOR HORAS EXTRAS EN EL PERIODO
TOTAL HORAS EXTRA TOTAL HORAS TRABAJADAS
INDICADOR ATENCION
ATENCIONES TOTALES NUMERO PROMEDIO DE TRABAJADORES
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1.3.
INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIRA
INDICADOR DE CAPITAL DE TRABAJO
CAPITAL DEL TRABAJO ACTIVO CIRCULANTE
INDICADOR DE RECAUDO
TOTAL FACTURACION TOTAL RECAUDADO
INDICADOR PUNTO DE EQUILIBRIO
PUNTO DE EQUILIBRIO VENTAS TOTALES
PUNTO DE EQUILIBRIO
GASTOS FIJOS MARGEN EN PORCENTAJE
INDICDOR DE POLITICA FINANCIERA
OBLIGCIONES DE CORTO PLAZO-OBLIGACIONES DE LARGO PLAZO ACTIVO CIRCULANTE-ACTIVO FIJO PLAZO
INDEPENDENCIA FINANCIERA
CAPITAL CONTABLE ACTIVO TOTAL
AUTOFINANCIAMIENTO
RESERVAS DE CAPITAL CAPITAL SOCIAL
PUNTO DE EQUILIBRIO
GASTOS FIJOS MARGEN EN PORCENTAJE
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1.4.
INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Producto es un conjunto de atributos que el consumidor considera para satisfacer sus deseos o necesidades. Atributos tangibles e intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la reputación del vendedor) los cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales). PRODUCTIVIDAD MAQUINARIA
Un servicio son un conjunto de acciones las cuales son realizadas para servir a alguien, algo o alguna causa. Los servicios son funciones ejercidas por las personas con la finalidad de que estas cumplan con la satisfacción de recibirlos.
PRODUCCION HORAS MAQUINA
INDICADORMANTENIMIENTO PRODUCCION
COSTO DE MANTENIMIENTO COSTO DE PRODUCCION
EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO
RPS+PRD+HMP RPR+MNT+DSP+HMO
INDICE DE PRODUCTIVIDAD
VENTAS RECURSO UTILIZADO
INDICE DE PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA
(PRECIO DE VENTA UNITARIO*NIVEL DE PRODUCCION) COSTO HORA DE MANO DE OBRA*NUM. HORAS EMPLEADAS
INDICE DE PRODUCTIVIDAD DE MATERIA PRIMA
PRECIO DE VENTA UNITARIO*NIVEL DE PRODUCCION COSTO TOTAL DE MATERIA PRIMA
INDICE DE PRODUCTIVIDAD TOTAL (IPT)
PRECIO DE VENTA UNITARIO*NIVEL DE PRODUCCION COSOT DE M.O.+COSTO TOTAL DE M.P.+DEPRECIACION+GASTOS
% DE VARIACION DE LA PRODUCTIVIDAD RESPECTO AL PERIODO ANTERIOR
(IPTDEL PERIODO n) - (IPT DEL PERIODO n-1) (IPT DEL PERIODO n-1)
Debera medir que tan bien estamos dando el servicio a los clientes. Generalmente es difícil cuantificar el costo del bajo volumen en inventario o entregas tardías. La situación del BTS (built-to-stock) difiere de la situación difiere de la situación del BTO (built-to-order), asi que diferentes indicadores pero relacionados se usan en estos ambientes. 13
1.5.
INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN
La existencia de indicadores de gestión en un sistema de producción es de vital importancia para la implementación de procesos productivos, dado que permiten la ejecución de ciclos de mejora continua, además de funcionar como parámetros de viabilidad de procesos. La productividad se define como la eficiencia de un sistema de producción, es decir, el cociente entre el resultado del sistema productivo (productos, clientes satisfechos Ventas) y la cantidad de recursos utilizados; esta es una definición aritmética, dado que en la práctica se utiliza el término productividad, como una variable que define que tanto nos acercamos o alejamos del objetivo principal de un sistema. INDICADOR
DEFINICIÓN
FORMULA
FACTOR DE INGRESO
INGRESOS O VENTAS PROMEDIO POR TRABAJADOR
INGRESOS/TE (INGRESO/PT)
FACTOR DE GASTOS
GASTOS PROMEDIO TRABAJADOR
POR
GASTOS/TE (GASTOS/PT)
FACTOR DE UTILIDAD
UTILIDAD PROMEDIO TRABAJADOR
POR
UTILIDAD/TE (UTILIDAD/PT)
FACTOR DE INVERSIÓN EN RH
GASTOS DE RH POR TRABAJADOR DE LA ENTIDAD
GASTOS RH/TE (GASTOS RH/PT)
FACTOR DE GASTOS DE RH
PARTICIPACION DE LOS GASTOS DE OPERACIÓN DE RH EN LOS GASTOS DE LA ENTIDAD
GASTOS DE RH/GASTOS OPERACIÓN
FACTOR COSTO CAPACITACIÓN (RAZON COSTO CAPACITACIÓN)
COSTOS PROMEDIOS CAPACITACIÓN
COSTOS DE CAPACITACIÓN/TE
FACTOR CAPACTITACIÓN
INVERSIÓN
VALOR AGREGADO DE CAPITAL HUMANO COMPOSICIÓN DE PLANTILLA ACTUAL. Total de categoría
la
plantilla
DE
VENTAS/TE (VENTAS/PT)
OPERACIÓN TOTALES
DE DE
(COSTOS DE CAPACITACIÓN/PT)
COSTOSO DE CAPACITACION CON RESPECTO A LOS GASTOS DE OPERACIÓN
COSTOS DE CAPACITACIÓN/GASTOS DE OPERACIÓN
INVERSION DE CAPACITACION PER CAPITA
COSTOS DE CAPACITACION/TE
PRODUCTIVIDAD TRABAJADOR
INGRESO-(GASTOS-SALARIOS)/TE
POR
COSTOS DE CAPACITACION/PT
INGRESO-(GASTOS-SALARIOS)/PT
LA
Cumplimiento de la plantilla =Plantilla cubierta/Plantilla aprobada
por
% de personal por categoría = Total de la plantilla por categoría/Total de la plantilla X 100.
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Conocer el porciento que representa el departamento de recursos humanos dentro del total de trabajadores.
Total de personal del Dpto RH = % de personal del Dpto. RH/ Total de la plantilla X 100
Distribución de la plantilla por sexo
Cantidad total H/M=% de hombres/mujeres/Plantilla Total X 100 Indicadores que reflejan el grado de implicación del personal en el proceso de trabajo, distinguiendo dos tipos de trabajadores en función del grado de participación en el proceso: directos e indirectos.
%de personal directo= Total de personal directo/Total de la plantilla x100
Índice de ausentismo
Está constituido por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo de los empleados de una organización y su forma de cálculo es la siguiente
Índice de ausentismo = Horas de ausencias/Horas-hombre realmente trabajadas
Índice de fluctuación general (IFG)
Indicadores para medir la fluctuación real y potencial pueden utilizarse algunos índices
IFG = Horas de ausencias/P+Ax 100
Coeficiente de particular (KFi)
fluctuación
% de personal indirecto = Total de personal indirecto/ Total de plantilla x 100
KFi = Si/TSx 100
Índice de fluctuación verdadero (IFV)
IFV = BML + BMP/Px100
Índice de fluctuación potencial (IFP)
IFP = FP/Px 100
Índice de fluctuación potencial particular (IFPi)
IFPi = FPi/Px 100
Coeficiente de particular (KFPi)
KFPi = FPi/TEx 100
fluctuación
Donde: S = salidas. A = altas. P = promedio de trabajadores. Si = salidas por causa i. BML = baja por motivos laborales. BMP = bajas por motivos personales. FP = fluctuantes potenciales. FPi = fluctuantes potenciales por causa i. TE = total de encuestados.
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2. GESTIÓN 2.1.
ABASTECIMIENTO
El desempeño de la cadena de abastecimiento se refiere a las actividades de la cadena extendida desde el proveedor hasta llegar al cliente, inclusive la disponibilidad del producto, la entrega a tiempo, y todo el inventario y la capacidad necesarios en la cadena para llegar al desempeño deseado. La compañía recorre el desempeño de la cadena desde los materiales básicos, los componentes, sub-ensambles y productos terminados y la distribución por varios canales hasta el cliente final. Recorre también las líneas funcionales tradicionales de la organización tales como; adquisición, fabricación, distribución, venta e investigación y desarrollo.
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2.2.
TRANSPORTE
La distribución es una función logística vital para el desempeño exitoso de la compañía, por lo tanto es fundamental poder controlar los costos y productividad asociados a la gestión de la misma, particularmente de la gestión del transporte la cual es la actividad que más consume recursos y esfuerzos dentro de la gestión logística por su fuerte impacto en inversiones de activos fijos y respuesta al cliente final.
Costo operativo por conductor Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar el costo en que se incurre dentro de la operación de transporte por conductor dentro de la empresa. Objetivo específico: Controlar la contribución de cada conductor dentro de los gastos totales de transporte. Definición: Consiste en conocer el costo por de cada conductor dentro del total de gastos. Cálculo: Valor Costo total transporte Numero de conductores Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe de transporte y distribución Fuente de la información: Solicitar al jefe de Transportes la información relevante de costos de operación y número de conductores Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. Impacto: Utilizado para costear la contribución y relación de cada conductor sobre los gastos generados en transporte.
Costo de transporte vs. Venta Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa. Objetivo específico: Controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa. Definición: Consiste en controlar el rubro respecto a las ventas generadas en un periodo determinado. Cálculo: Valor COSTO DEL TRANSPORTE *100 VALOR VENTAS TOTALES Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es jefe de transporte y distribución Fuente de la información: Solicitar al departamento de Costos la información correspondiente costos de transportes y reportes de ventas. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. Impacto: Sirve para conocer el porcentaje de los gastos por transporte y así poder aplicar medidas que reduzcan este importante costo logístico.
Comparativo costo de transporte Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar los gastos propios de unidades transportadas con los que ofrece el mercado de terceros. Objetivo específico: Controlar los gastos propios de unidades transportadas con los que ofrece el mercado de terceros. Definición: Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio. Cálculo: Valor COSTO TRANSPORTEPROPIO X UNIDAD COSTO DE CONTRATARTRANSP.X UNID. Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe de transporte y distribución Fuente de la información: Para este indicador es necesario tener fuentes de información externas, como cotizaciones de operadores de transporte u operadores logísticos, y obtener del departamento de Costos los costos asociados a la operación de transporte. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. Impacto: Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo.
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2.3.
INVENTARIOS
Duración del Inventario 1. Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar la duración de los productos en el centro de distribución. 2. Objetivo específico: Controlar los días de inventario disponible de la mercancía almacenada en el centro de distribución. 3. Definición: Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período e indica cuantas veces dura el inventario que se tiene. 4. Cálculo: Valor Inventario Final Ventas promedio*30días 5. Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. 6. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios. 7. Fuente de la información: Solicitar al Departamento de sistemas informe del valor total de las ventas y el inventario por mes. 8. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. 9. Impacto: Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia. Vejez del inventario 1. Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de mercancía con mucho tiempo dentro del inventario con el fin de evitar obsoletos. 2. Objetivo específico: Controlar el nivel de las mercancías no disponibles para despacho por obsolescencias, mal estado y otros. 3. Definición: Nivel de mercancías no disponibles para despachos por obsolescencia, deterioro, averías, devueltas en mal estado, vencimientos, etc. 4. Cálculo: Valor Unidaddesd añadas obsoletas vencidas Unidades disponibles en el inventario 5. Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. 6. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios. 7. Fuente de la información: Solicitar al Departamento de inventarios un informe de las unidades clasificadas como dañadas, obsoletas, vencidas y un listado actualizado de las existencias en bodega. 8. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. 9. Impacto: En un periodo de tiempo se observa el nivel de mercancía no apta para despacho, con el fin de tomar acciones correctivas y evacuar la mercancía para que no afecte el costo del 18 inventario de la bodega y el nivel de servicio al consumidor final.
Valor económico del inventario 1. Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar el valor de la mercancía que se encuentra almacenada con respecto a las mercancías que esta saliendo por ventas. 2. Objetivo específico: Medir y controlar el valor del inventario promedio respecto a las ventas. 3. Definición: Mide el porcentaje del costo del inventario físico dentro del costo de venta de la mercancía. 4. Cálculo: Valor Costo venta del mes Valor inventario físico 5. Perioricidad: Este indicador se calcula cada mes. 6. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios. 7. Fuente de la información: Solicitar al Departamento de sistemas el valor del último inventario físico realizado y el costo de las ventas realizadas durante el último mes. 8. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. 9. Impacto: En un periodo de tiempo se mide el nivel el valor del inventario de producto terminado en relación con las ventas al costo. Esto con el fin de evaluar el cumplimiento de las políticas de inventario de la compañía.
Exactitud en inventarios 1. Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar la confiabilidad de la mercancía que se encuentra almacenada. 2. Objetivo específico: Controlar y medir la exactitud en los inventarios en pos de mejorar la confiabilidad 3. Definición: Se determina midiendo el numero de referencias que presentan descuadres con respecto al inventario lógico cuando se realiza el inventario físico. 4. Cálculo Valor Valor diferencia ($) Valor total inventario 100 Se toma el total de productos o referencias tomadas para el inventario físico en un determinado centro de distribución. 5. Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. 6. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios. 7. Fuente de la información: Solicitar al Departamento de sistemas el valor de la diferencia entre el inventario físico realizado y el inventario teórico establecido en el sistema, y el valor total del inventario actual. 8. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. 9. Impacto: Conocer el nivel de confiabilidad de la información de inventarios en centros de distribución con el fin de identificar los posibles desfases en los productos almacenados y tomar acciones correctivas con anticipación y que afectan la rentabilidad de las empresas.
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2.4.
ALMACENAMIENTO
La gestión de almacenamiento debe estar totalmente alineada con la gestión de aprovisionamiento y distribución, por lo tanto el control sobre los procesos generados al interior del Centro de Distribución o almacén es determinante en cuanto al impacto de los costos de operación sobre la operación logística. Costo de unidad almacenada 1. Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado. 2. Objetivo específico: Controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado. 3. Definición: Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un periodo determinado. 4. Cálculo Valor Costo del Almacenamiento Número de Unidades almacenadas 5. Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. 6. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el jefe del Centro de Distribución. 7. Fuente de la información: Solicitar al Departamento de sistemas informe costo de almacenamiento y un listado maestro de las existencias en bodega por cantidades. 8. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. 9. Impacto: Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así poder decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propio.
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2.5.
SERVICIO AL CLIENTE
Entregas Perfectas 1. Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problemas. 2. Objetivo específico: Conocer la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta las características de completos, a tiempo, con documentación perfecta y sin daños en la mercancía. 3. Definición: Cantidad de órdenes que se atienden perfectamente por una compañía y se considera que una orden es atendida de forma perfecta cuando cumple con las siguientes características: • La entrega es completa, todos los artículos se entregan a las cantidades solicitadas. • La fecha de la entrega es la estipulada por el cliente. • La documentación que acompaña la entrega es completa y exacta. • Los artículos se encuentran en perfectas condiciones físicas. • La presentación y equipo de transporte utilizado es el adecuado en la entrega al cliente 4. Cálculo Valor pedidos entregados perfectostotal de pedidos entregados 5. Periodicidad: El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución 6. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución 7. Fuente de la información: Se debe solicitar esta información al área logística de Distribución. 8. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. 9. Impacto: Sirve para medir el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en cantidades y tiempo de los pedidos despachados por la empresa. Entregas a tiempo 1. Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los clientes. 2. Objetivo específico: Controlar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos. 3. Definición: Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente. 4. Cálculo Valor Pedidos entregados a tiempo Total pedidos entregados 5. Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. 6. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución. 7. Fuente de la información: Se debe solicitar la información al área logística de Distribución. 8. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. 9. Impacto: Costo para el cliente de pedidos no recibidos, entre los cuales se encuentran: El coste de mantenimiento de excesivo stock de seguridad, nivel de servicio al cliente final y pérdida de ventas.
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2.6.
FINANCIEROS
Los Indicadores Financieros o Ratios Financieros son ratios o medidas que tratan de analizar el estado de la empresa desde un punto de vista individual, comparativamente con la competencia o con el lĂder del mercado.
Indicadores financieros de liquidez, que proporcionan informaciĂłn sobre la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo financieras.
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INDICADOR
DESCRIPCION
FORMULA
IMPACTO
ESTA PENSADO PARA COSTOS TOTALES LOS CSTOS LOGISTICOS Indicadores financieros CONTROLAR LOS GASTOS LOGISTICOS REPRESENTAN UN sobre la política de LOGISTICOS DE LA PORCENTAJE VENTAS TOTALES DE LAS Indicadores EMPRESA financieros de apalancamiento, que Y MEDIR EL NIVEL SIGNIFICATIVOS dividendos, que danDE una LAS idea DE CONTRIBUCION EN LA COMPAÑIAS VENTAS TOTALES, MARGE
COSTOS LOGISTICOS
proporcionan una indicación de la solvencia a RENTABILIDAD DE LA MISMA largo plazo de la empresa.
Y COSTOS TOTALES de laBRUTO política de dividendos DE LAS EMPRESAS, POR ELLO de DEla BEN empresa y las CONTROLARSE PERMANENTEMENTE. SIENDO perspectivas de crecimiento EL TRANSPORTE EL QUE futuro. DEMANDA MAYOR INTERES.
MARGENES DE CONTRIBUCION
CONSISTE EN CALCULAR EL PORCENTAJE REAL DE LOS MARGENES DE RENTABILIDAD DE CADA REFERENCIA O GRUPO DE PRODUCTOS
VENTA REAL PRODUCTO
VENTAS PERDIDAS
CONSIST EN DETERMINAR EL PORCENTAJE DEL COSTO DE LAS VENTAS PEDIDAS DENTRO DEL TOTAL DE LAS ETAS DE LA EMPRESA
VALOR PEDIDOS ENTREGADOS
DE CADA 100 PESOS QUE SE DESPACHAN, QUE PORCNTAJE ES ATRIBUIDO A LOS GASTOS DE OPERACION
COSTOS BODEGAS
COSTO POR CADA 100 PESOS DESPACHADOS
COSTO REAL PRODUCTO
TOTALE COMPAÑIA
DIRECTO
N°
VENTAS
OPERATIVOS
COSTO DE LAS VENTAS
SIRVE PARA CONTROLAR Y MEDIR EL NIVEL DE RENTABIIDAD Y ASI TOAMR CORECTIVOS A TIEMPO SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE CADA REFERENCIA Y SU IMPACTO FINANCIERO EN LA EMPRESA SE CONTROLAN LAS VENTAS PERDIDAS POR LA COMPAÑÍA AL NO ENTREGAR OPORTUNAMENTE A LOS CLIENTES LOS PEDIDOS GENERADOS. DE ESTA MANERA SE MIDE EL IMACTO DE LA REDUCCION DE LAS VENTAS POR ESTA CAUSA SIRVE PARA COSTAR EL PORCENTAE DE LOS GASTOS OPERATIVOS DE LA BODEGA RESPECTO A LAS VETAS DE LA EMPRESA
23
3. MANTENIMIENTO 3.1.
DISPONIBILIDAD POR AVERIAS
Muestran la eficiencia con la cual se
realizan las actividades inherentes al proceso logístico, es decir, el nivel de perfección del proceso en lo que tiene que ver a la gestión de los pedidos, la manutención de las mercancías, los procesos de picking y packing, el transporte, etc.
Estos reflejan las deficiencias en los procedimientos de ejecución del proceso logístico, por lo cual es importante para la empresa pues la eficiencia en sus procesos determina la eficiencia en costos y nivel de servicio, dos factores vitales para la competitividad en mercados altamente cambiantes y competidos en un ámbito internacional.
DISPONIBILIDAD POR AVERIAS
HORAS TOTALES – HORAS DE PARADA POR AVERIAS HORAS TOTALES
1.
Porcentaje de pedidos perfectos:
-
% de pedidos entrados correctamente
-
% de pedidos completos con cantidades exactas
2.
Porcentaje de Averías:
-
% de pedidos recogidos con cantidades exactas
-
% de mermas de la mercancía
-
% de pedidos empacados de acuerdo con cliente
-
% de averías en el empaque
-
% de pedidos enviados sin daños o averías
% de averías ocasionadas en el transporte
% de pedidos despachados a tiempo y al lugar indicado -
% de pedidos documentados perfectamente
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3.2.
MTBF (MID TIME BETWEEN FAILURE, TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS)
Es el tiempo promedio que un equipo o máquina, línea o planta cumple su función sin interrupción debido a una falla funcional.
El MTBF actual o histórico se calcula utilizando observaciones en el mundo real. (Existe una disciplina aparte para que los diseñadores de equipo pronostiquen el MTBF, basándose en los componentes y la carga de trabajo prevista).
Por lo que el MTBF = Sumatoria (di – ui)/ n , para todos los i = 1 durante n observaciones. Más sencillamente, es el tiempo de trabajo total dividido entre el número de fallas. Momento del tiempo de funcionamiento: el momento en el cual una máquina empieza a trabajar (inicialmente o después de una reparación) Momento del tiempo de inactividad: el momento en el cual una máquina falló después de trabajar a partir del momento de tiempo deHORAS MTBF N° DE ANALIZADO funcionamiento previo
TOTALES DEL PERIODO DE TIEMPO
N° DE AVERIAS
25
3.3.
MTTR (MID TIME REPAIR, TIEMPO MEDIO DE REPARACIÓN)
Es el tiempo promedio para restaurar la función de un equipo, maquinaria, línea o proceso después de una falla funcional. Incluye tiempo para analizar y diagnosticar la falla, tiempo para conseguir la refacción, tiempo de planeación, etc. Es una medición de la mantenibilidad de un equipo. Es el intervalo de tiempo obtenido dividiendo el tiempo total de las reparaciones entre el número total de fallas en un sistema.
MTTR
N° DE HORAS DE PARO POR AVERIA N° DE AVERIAS
DISPONIBILIDAD POR AVERIA
MTBF – MTTR MTBF
26
3.4.
EJEMPLO
D:\catalogo de indicadores\Anexo L. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.xlsx
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4. INDICADORES DE GESTION DE ORDENES DE TRABAJO 1.
Nº de Órdenes de trabajo generadas en un periodo determinado
Es discutible si el número de órdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la carga de trabajo en un periodo, ya que 100 órdenes de trabajo de una hora pueden agruparse en una sola orden de trabajo con un concepto más amplio. No obstante, dada la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy usado. La información que facilita este indicador es más representativa cuanto mayor sea la cantidad media de O.T que genera la planta. Así, es fácil que en una planta que genera menos de 100 O.T. de mantenimiento mensuales la validez de este indicador sea menor que una planta que genera 1000 O.T.
1.
Nº de Órdenes de trabajo acabadas
Suele ser útil conocer cual es el número de Ordenes de trabajo acabadas, sobre todo en relación al número de órdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la evolución en el tiempo de este indicador
1.
Tiempo medio de resolución de una O.T.
Es el cociente de dividir el nº de O.T. resueltas entre el nº de horas que se han dedicado a mantenimiento: TIEMPO MEDIO
1.
Nº de Órdenes de trabajo pendientes
Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolución de problemas. Es un indicador absolutamente imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los de coste o el de emergencias. Es conveniente distinguir entre las O.T que están pendientes por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepción de un repuesto, pendientes porque producción no da su autorización para intervenir en el equipo, etc) de las debidas a la acumulación de tareas o a la mala organización de mantenimiento. Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres:
N° DE O.T. RESUELTAS
1. Pendientes de repuesto
N° DE HORAS DEDICADAS A MANTENIMIENTO
2. Pendientes de parada de un equipo 3. Pendientes por otras causas
28
1.
Nº de Órdenes de trabajo de Emergencia (prioridad máxima)
Una referencia muy importante del estado de la planta es el número de O.T de emergencia que se han generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o ninguna, tendremos la seguridad de que el estado de la planta es fiable. Si por el contrario, las ordenes de prioridad máxima que se generan son muchas, se podrá pensar que el estado de la planta es malo. Como siempre, es igualmente importante observar la evolución de este indicador respecto a periodos anteriores. Horas estimadas de trabajo pendiente
2.
Indice de cumplimiento de la planificación
A pesar de que resulta muy lógico el empleo de este indicador, en realidad son muy pocas las plantas que lo tienen implementado. INDICE DE N° ORDENES CUMPLIMIENTO DE LA ACABADAS EN LA PLANIFICACION FECHA PLANIFICADA
Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de órdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificación.
Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realización. Es un parámetro más importante que el nº de órdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de trabajo estimada por realizar.
2.
Desviación media del tiempo planificado
Es el cociente de dividir la suma de horas de desviación sobre el tiempo planificado entre el nº total de órdenes de trabajo Puede haber dos versiones: a) Desviación media sobre el momento de finalización. Cociente de dividir la suma del nº de horas en que se ha rebasado cada una de las órdenes sobre el momento estimado de finalización: RETRASO MEDIO
SUMATORIA DE RETRASOS DE CADA ORDEN DE TRABAJO N° DE ORDENES DE TRABAJO
b)
Desviación media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre previstas:
DEVIACION MEDIA
SUMATORIA DE INCREMENTO DE HORAS HOMBRE EN TODAS LAS ORDENES DE TRABAJO N° DE ORDENES DE TRABAJO 29
5. PRODUCTIVIDAD 5.1.
INDICADORES
Indicadores del medio ambiente
Indicadores de administración
I = materia reutilizable / tiempo de operación
I = Gastos de administración / Costo de los artículos vendidos
I = Venta de productos / compra de productos
I = Ventas netas / Número de trabajadores I = Unidades producidas / Horas hombre
Indicadores de calidad C = Unidades producidas defectuosas
/ # de unidades
C = # de unidades vendidas / # de unidades devueltas
Indicador de recursos Humanos I = # de empleados contratados / # de empleados dados de baja I = utilidad total / Total de empleados
Indicadores de sistemas información e informática
de
I = total de ventas cerradas por web / Inversión en página web
Indicadores de Finanzas I = utilidad neta / inversión total I = ventas netas / Costo de producción
Indicadores de servicios Indicadores de procesos y productos
I = # de clientes que regresan / # de clientes totales
I = Unidades producidas / Unidades defectuosas
I = # de clientes nuevos / # total de clientes
I = costo de lo producido / insumes I = Unidades producidas / Horas hombre empleadas
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5.2.
EJEMPLO
D:\catalogo de indicadores\planilla-de-excel-de-indicadores-de-produccion.xlsx
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6. OEE El indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) es un indicador internacionalmente reconocido que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial. Engloba todos los parámetros fundamentales que afectan a la baja productividad de una maquina, porque del análisis de las tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades defectuosas).
Se trata de un estudio que permite, a las organizaciones conocer en un solo ratio la productividad real de sus máquinas, con el objetivo de optimizar los procesos de fabricación, relacionado directamente los costes de operación. Es posible conocer si lo que nos ha ocurrido es que no se ha producido durante el tiempo que se debía estar produciendo, si ha sido porque no se ha producido con la velocidad que se podía haber hecho o si ha sido debido a que no se ha producido con la calidad que debía hacerse, evidenciándose problemas de no disponibilidad, baja eficiencia y no calidad, respectivamente.
OEE
DISPONIBILIDAD + RENDIMIENTO + CALIDAD
DISPONIBILIDAD
TIEMPO DISPONIBLE TIEMPO PLANIFICADO
RENDIMIENTO
PIEZAS PRODUCIDAS TOTALES * TIEMPO DE CICLO IDEAL TIEMPO DISPONIBLE
CALIDAD
PIEZAS BUNAS PIEZAS PRODUCIDAS TOTALES
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7. INDICADORES LEAN
Disponer de los kpi (key performance indicators) adecuados permite anticiparse a los problemas y que todo el personal de la empresa esté alineado con los objetivos y estrategias de la misma.
Quality (calidad): Suministra informaicón sobre el nivel de calidad de la sección. Puede recoger parámetros como la evolución de los niveles de rechazo, reprocesos o mermas, número de quejas de clientes, tasa de defectos observada, etc.
Los indicadores Lean se agrupan en lo que se llaman cuadros de mando QCDSM, cuyas iniciales simbolizan las variables a medir en el área objeto de estudio.
Cost (coste): Muestra información relativa al coste de fabricación, en variables más o menos directas, como la productividad, el coste horario, el número de horas extras, la valoración de gastos o incluso el espacio ocupado en la fábrica.
Delivery (entrega): Presenta información referida el nivel de servicio suministrado al cliente o relativo a variables que pueden afectar a ese nivel de servicio. Algunos ejemplos de indicadores son el plazo de entrega, el tiempo de fabricación, el volumen de producción, el volumen de ventas, el valor de cumplimiento de plazo, etc.
Safety (seguridad): Recoge información relativa a la evaluación de la seguridad en el área. Utiliza parámetros como el número de accidentes o número de incidentes, la tasa de siniestralidad, el número de sugerencias relacionadas con la seguridad, etc.
Morale (moral): Informa sobre la implicación o la motivación del equipo de personas asigado al área. Los kpi más habituales suelen ser el número de sugerencias, la tasa de retrasos, el nivel de rotación, el valor del absentismo o el número de sugerencias presentadas.
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Índice de frecuencia de accidentes (IFA).
Índice de gravedad de accidentes (IGA).
Cumplimiento de la secuencia de fabricación (BTS).
Calidad a la primera (FTT).
Lead time interno (DTD).
Ratio de valor añadido (RVA). Pedidos entregados a tiempo (OTD).
Pedidos entregados completos.
Rotación de inventario(ITO).
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Defectos por oportunidad (DPO). Defectos por unidad (DPU).
Defectos por millón de oportunidades (DPMO).
SIX SIGMA 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia.
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia.
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia.
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia.
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia.
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia. Obtener un máximo de 3,4 defectos en un millón de oportunidad es la meta de Seis Sigma se considera un nivel de eficiencia excelente y por tanto, un objetivo de estrategia a alcanzar si la empresa pretende la satisfacción del cliente.
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8. RENDIMIENTO 8.1.
TIME TO MARKET O EL TIEMPO DE COMERCIALIZACIÓN
1) Coste Adquisición del Cliente (CAC) El coste de adquisición del cliente o CAC es un ratio usado para determinar el coste medio que tu empresa invierte para hacer que un consumidor potencial se convierta en un nuevo cliente y adquiera nuestros productos o servicios. El CAC permite valorar cuánto dinero hemos utilizado en capturar esos clientes. La medición se puede llevar a cabo en periodos determinados –mensual, trimestral, semestral y/o anual-. El Coste Adquisición del Cliente nos dice lo que tu empresa se esta gastando en adquirir un nuevo cliente. Normalmente siempre querremos tener un CAC bajo, pero si tenemos un CAC alto significa que tu empresa está gastando más, comparativamente hablando para adquirir nuevos clientes y podría indicar que existe un problema con la eficiencia de ventas o marketing. ¿Cómo se calcula? Toma el coste total de marketing y ventas por un periodo de tiempo determinado y divídelo entre el número de clientes nuevos que tengas en ese mismo periodo. Aquí debes tener en cuenta los costos fijos (sueldos del equipo marketing y ventas) y variables (gastos en publicidad, SEO). 2) Porcentaje de coste de marketing adquiriendo un cliente (M%-CAC) El porcentaje de coste de marketing adquiriendo un nuevo cliente es la parte del total del CAC, calculada como un porcentaje sobre el total del CAC. El M%-CAC indica cuál es el impacto que tiene el coste del equipo de marketing sobre el coste total de adquisición de clientes. Un incremento en M%-CAC puede significar: 1. 2. 3.
Tu equipo de ventas puede no haber llegado a objetivos y por tanto tiene menores comisiones y bonos. Tu equipo de marketing está gastando mucho dinero o tiene demasiados gastos generales. Que estás en una fase de inversión. Gastas más en marketing para poder dar mejores Leads y así mejorar la productividad del equipo de ventas.
¿Cómo se calcula? Toma todos los costes de marketing y divídelos entre el total de costes de marketing y ventas que usaste en el CAC. 36
3) Ratio del ciclo de vida del cliente (LTV Life Time Value) entre CAC Es una manera de estimar el valor total que recibe tu empresa por cada cliente comparado con lo que has invertido para conseguirlo. Es muy importante porque indica el margen bruto que puede generar un cliente desde el comienzo de su ciclo en nuestra empresa hasta que finaliza. Cuanto más alto es el LTV:CAC, significa que marketing y ventas están generando más ROI a la empresa. Sin embargo, no olvides que nadie quiere tener este ratio demasiado alto, ya que siempre tendrás que estar invirtiendo en atraer nuevos clientes. Invertir más en marketing y ventas reducirá el LTV:CAC, pero puede ayudar a dar velocidad de crucero a tu empresa y a su crecimiento.
¿Cómo se calcula? Para obtener el LTV:CAC tienes que calcular el valor del ciclo de vida y luego dividirlo por el CAC calculado en el apartado 1.
4) Tiempo de recuperación de la inversión CAC El tiempo de recuperación de la inversión CAC nos dice el número de meses que necesita tu empresa para traer de vuelta el dinero invertido en CAC para adquirir nuevos consumidores. En sectores donde los clientes pagan mensual o anualmente un fee o subscripción, lo normal es que quieras tener un retorno de la inversión inferior a doce meses. Cuanto más corto sea el periodo de recuperación, más pronto comenzarás a ganar dinero con esos nuevos clientes. A nivel general, casi todos los negocios buscan que cada nuevo comprador traiga beneficios antes de un año. ¿Cómo se calcula? El tiempo que tardas en recuperar la inversión CAC tomando tu CAC y dividiéndolo entre el margen ajustado de beneficio por mes para la media de nuevos clientes.
5) Porcentaje de clientes originados desde Marketing Este ratio nos indica qué nuevo negocio/cliente nace de marketing, determinando la aportación de este departamento gracias a sus esfuerzos. Aquí se puede ver el impacto que tiene el equipo de marketing generando Leads y clientes nuevos –muchas veces es más alto de lo que el equipo de ventas imagina-. Este ratio está basado en la relación que tenga marketing con ventas y cómo está estructurado. El porcentaje ideal dependerá en función de tu modelo de negocio. Una empresa que tenga externalizada la venta y un pequeño equipo de soporte interno de ventas estaría entre el 20-40% y una con un equipo interno de ventas y marketing enfocado debería estar entre el 40-80%. ¿Cómo se calcula? Para calcularlo tomamos todos los clientes nuevos en un periodo de tiempo y calculamos el porcentaje de los que se generaron con una campaña de Leads gestionada por tu equipo de marketing.
37
6) Porcentaje de clientes influenciado por marketing El ratio de clientes influenciados por marketing (en %) toma todos los nuevos clientes con los que el departamento de marketing ha interactuado cuando eran Leads; es decir, en todo el ciclo de ventas. Esta métrica toma en consideración el impacto que tiene marketing en los Leads durante el ciclo de compra. Puede indicar qué tan efectivo es marketing generando nuevos Leads o nutriendo a los ya existentes, ayudando a ventas a cerrar ventas. Dará a tu CEO o CFO una visión clara del impacto que el área tiene en el proceso de ventas. ¿Cómo se calcula? Para determinar el grado de influencia, tomamos todos los nuevos clientes de tu empresa por un periodo de tiempo determinado para encontrar que % interactuó con marketing cuando eran Leads.
38
8.2.
LEAD TIME O PLAZO DE ENTREGA
Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente. El Lead Time íntimamente relacionado con la obra en curso y con otros indicadores como plazo de entrega, stocks… por lo que la reducción del Lead Time es objetivo importante en la reducción de costos o la aplicación del lean manufacturing o lean production. El camino para reducirlo consiste en la reducción de los lead time de los subprocesos de fabricación. Plazo de aprovisonamiento
Fecha de recepción del pedido – fecha de emisión del pedido
39
8.3.
STOCK OUT
Muestra que parte del valor de las existencias están financiados con recuersos estables, aunque no hay que olvidar que el activo corriente debe atender a necesidades de stocks de mercadería, y además, de créditos a clientes y tesorería. Cobertura de stocks
Fondo de maniobra/existencias * (100)
Este ratio muestra quie proporción de las existencias es cubierto por el fondo de maniobra. Unidad de medida: Porcentaje
40
8.4.
MARKET SHARE O PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
los indicadores del mercado más valiosos para poder definir estrategias de Go to Market para ciertos productos o fuerzas de ventas,
COBERTURA Es el porcentaje de clientes que venden nuestros productos versus el total de clientes que pueden venderlos, por lo menos una vez al mes. CAJAS DE OPORTUNIDAD PARA DESARROLLAR TU VOLUMEN Y EL CRECIMIENTO VERTICAL DEL CLIENTE. Participación SHARE):
de
Mercado
(MARKET
CENSO Es la actividad de cuantificar la cantidad de clientes que venden algún producto en un país, área, región, ruta. Se captura información CLIENTE POR CLIENTE de volumen de venta, categoría de productos, sabores y empaques, recursos de mercado, etc. El censo es utilizado por la Jefatura de Ventas para la creación de planes de acción dirigidos.
CAJAS DE OPORTUNIDAD Evalúa la compra de nuestros productos y compárala con el volumen industria, para medir el potencial de crecimiento en el punto de venta.
Es la participación de mercado que posee cada una de las marcas dentro del mercado total.
DISTRIBUCION NUMERICA (DN)
SHARE =Ventas de una determinada marca X 100 / Total de ventas del mercado
Es el porcentaje de puntos de venta (Clientes) que poseen por lo menos 6 unidades de nuestro producto (Foco), al momento de la pesquisa en relación al total de clientes pesquisados. DN = No de clientes que poseen nuestro producto X 100 / No total de clientes del mercado
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FRECUENCIA DE VISITA EFECTIVIDAD DE ENTREGA La cantidad de entregas realizadas del total de Pedidos.
Es el número de veces que visitas a los clientes durante la semana para impulsar la compra de nuestros productos.
-Asegúrate que tu listado de pedidos cuente con la dirección correcta.
La frecuencia de visita se ha diseñado para atender los requerimientos de compra de los clientes.
-Revisa la carga contra listado de surtimiento para evitar diferencias.
Respetemos la frecuencia y orden de visita en nuestros
-Sigue la secuencia lógica del recorrido para administrar bien tu tiempo.
Clientes de acuerdo a lo establecido en la ruta.
EFECTIVIDAD DE VISITA : Es el porcentaje de Clientes Visitados del total de Clientes Programados para el día. Una efectividad de visita debe ser del 100% sobre los clientes programados.
DROP SIZE Es la cantidad total vendida en caja dividida por el número de entregas de la ruta. El drop size medio mensual es obtenido dividiéndose el total de cajas entregadas, por el número de entregas realizadas el mes. DROP SIZE = Total cajas entregadas / Número de entregas realizadas
Así lograremos: –
Mayor drop size
–
Más tiempo Para los clientes
–
Mayor volumen de ventas
EFECTIVIDAD DE COMPRA Es el porcentaje de clientes que compraron del total de clientes programados para el día. Es el resultado de: Clientes Con Compra Programados / Clientes programados a visitar MARGEN BRUTO VALOR (Q’S / CAJA) Es la ganancia que el detallista gana en la venta de UNA caja de bebidas. Es calculada por la diferencia (Q’s) entre el precio al consumidor y el precio al detallista para 1 caja de bebidas. MARGEN BRUTO = (Precio Consumidor Unidad x Unidades en Caja ) – Precio al Detallista 42
8.5.
OCIOSIDAD
calcula el porcentaje de tiempo que una mรกquina, equipo o una unidad de construcciรณn no estรก produciendo
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8.6.
ROTACIÓN DE INVENTARIO
La rotación del inventario es una manera de medir el número de veces en el que una empresa vende sus existencias de mercancías en un periodo de tiempo determinado. Las empresas utilizan la rotación del inventario para evaluar la competitividad, los beneficios del proyecto y en forma general, su desempeño en la industria. A diferencia de la rotación de personal, una rotación del inventario alta usualmente se trata de un factor positivo, ya que significa que la mercancía se vende relativamente rápido antes de que tenga la oportunidad de deteriorarse. 2.- Averigua el costo de los bienes vendidos para el periodo de tiempo. Después de definir un periodo de tiempo, lo primero que tienes que hacer es averiguar el costo de los bienes vendidos para el mismo. El costo de los bienes vendidos representa las salidas de dinero relacionadas directamente con la creación de la mercancía. Generalmente esto incluye los costos relacionados con la creación de los bienes y los gastos laborales directamente relacionados con el proceso de fabricación. El costo de los bienes vendidos no incluye las salidas de dinero que no están directamente relacionadas con la fabricación de los productos (tales como los gastos de envío y distribución. 4- Usa la fórmula rotación = ventas/inventario para calcular rápidamente un valor estimado. Si no tienes el tiempo para desarrollar la ecuación tradicional descrita anteriormente, puedes calcular un valor aproximado de la rotación del inventario a través de este método. Sin embargo, la mayoría de las empresas prefieren evitar esta fórmula, ya que proporciona resultados poco precisos. Ya que las ventas se registran al costo ofrecido a los consumidores, mientras que el inventario se contabiliza a unos costos de adquisición que son menores, esta ecuación puede hacer que la rotación del inventario sea más alta de lo que es en realidad. Como regla general, debes usar esta ecuación únicamente cuando quieras realizar una estimación rápida y emplear la fórmula descrita anteriormente cuando quieras un resultado más preciso
1.- Elige un periodo de tiempo para el cálculo. La rotación del inventario siempre se calcula para un periodo de tiempo específico, el cual puede ir desde un solo día hasta un año fiscal e incluso comprender toda la vida de la empresa. Sin embargo, la rotación del inventario no puede ser una imagen instantánea fidedigna del desempeño de la empresa. Aunque es posible definir el valor del inventario de un negocio en un momento particular, el costo de los bienes vendidos no sirve como un valor instantáneo, por lo que es necesario elegir un periodo específico de tiempo. 3. Divide el costo de los bienes vendidos entre el inventario promedio. Después divide el costo de los bienes vendidos en el valor del inventario promedio durante el periodo de tiempo que vayas a analizar. El inventario promedio es la media en términos monetarios de toda la mercancía que una empresa tenga en las bodegas y los estantes de las tiendas sin vender durante un periodo determinado. La manera más fácil de calcular este valor es sumar los inventarios inicial y final de un periodo de tiempo determinado y dividir el resultado entre dos. Sin embargo, puedes calcular un promedio más preciso si utilizas y más valores del inventario. Si vas a usar más de dos valores del inventario, súmalos todos y divide el resultado entre el número de sumandos para encontrar el promedio del inventario.
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5- Usa varios valores del inventario para calcular una respuesta más precisa.Como se mencionó anteriormente, al utilizar los valores inicial y final del inventario da como resultado un promedio aproximado, ya que no se tienen en cuenta las fluctuaciones del inventario durante el periodo de tiempo. Por lo tanto, puedes calcular un promedio más preciso si usas varios valores del inventario.
7- Usa la rotación del inventario como una medida aproximada de la eficiencia.Por lo general (aunque no siempre) las empresas quieren vender rápidamente sus inventarios, en vez de hacerlo lentamente. Por este motivo, la rotación del inventario puede servir para conseguir pistas acerca de la eficiencia de una empresa, en especial en comparación con sus competidores. Sin embargo, es muy importante que recuerdes que el contexto es vital en este tipo de comparaciones. Esto quiere decir que una rotación baja del inventario no siempre es perjudicial ni una rotación alta es sinónimo de eficiencia.
ROTACION DE INVENTARIO
6- Usa la fórmula tiempo = 365 días/rotación para calcular el tiempo promedio que necesita una empresa para vender su inventario. Con una operación adicional puedes calcular el tiempo promedio que necesita una empresa para vender todas sus existencias de mercancías. En primer lugar, averigua la rotación del inventario para un periodo anual como de costumbre. Después, divide 365 días entre el índice de rotación del inventario. El resultado será el número de días que se necesitan en promedio para vender la totalidad del inventario.
8- Compara la rotación del inventario de la empresa con los promedios del sector.Una manera útil de juzgar la eficiencia operativa de una empresa es comparar su rotación del inventario con el valor promedio que tienen las compañías del mismo sector. Algunas publicaciones financieras (físicas y en Internet) muestran las clasificaciones de los inventarios promedios de acuerdo a los sectores económicos, lo cual puede darte una referencia aproximada para medir el desempeño de una empresa. Sin embargo, es importante que recuerdes que estos valores representan los promedios del sector y que en determinados contextos, puede ser conveniente que una empresa tenga una rotación del inventario significativamente menor o mayor a los valores publicados
COSTE DE LOS PRODUCTOS VENDIDOS (material, mano de obra y overhead) STOCK MEDIO DE MATERIA PRIMA
45
8.7.
TURNOVER
46
8.8.
TICKET MEDIO
El ticket promedio ($ TP) y las unidades por ticket (UPT) son los KPI's básicos que pueden medirse en toda empresa de Retail. Aún siendo indicadores básicos de productividad de ventas, existe mucho personal poco capacitado ocupando posiciones clave para el alcance de objetivos, llámese gerentes, supervisores, jefes de piso/departamento, de ahí la importancia de que todos como equipo entiendan estos números y no solo imprimirlos o llenarlos en una pizarra alejados en el establecimiento donde nadie los ve y mucho menos, los entiende.
TICKET PROMEDIO. = Venta total generada / numero de tickets generados en el mismo periodo de la venta
UNIDADES POR TICKET = Unidades vendidas en un periodo de tiempo / tickets generados en el mismo periodo.
47
8.9.
TASA DE CONSERVACIÓN
Cada objetivo debe tener una o más KPIs (Key Performance Indicators o “indicadores clave del desempeño“), que lo definan de forma cuantitativa. Las KPIs nos hacen ver donde estamos en este momento y donde tendremos que estar en un futuro próximo si queremos cumplir dicho objetivo. Un ejemplo de KPI es la tasa de conversión, el proceso por el cual nuestros visitantes hacen lo que queremos que haga. O sea, se convierten en clientes, o contestan una acción de marketing determinada, o compran un producto, o contratan un servicio, o llegan a un determinado punto del site. Lo más normal es la venta, ya que normalmente las acciones a medir suelen estar ligadas a un beneficio, pero puede ser cualquiera de los objetivos antes mencionados.
La Tasa de Conversión es la KPI que mejor mide el rendimiento de una web y se calcula de la siguiente manera: Tasa Conversión = Objetivos conseguidos / Número total de visitas
Si comparamos las tasas de conversión obtenidas, podremos tener información suficiente para determinar qué acciones están funcionando para maximizarlas, o cuando ajustar la estrategia si la tasa de conversión baja o no llega a los niveles previstos. Lo importante es tomar decisiones basadas en datos en el momento adecuado, no cuando ya es demasiado tarde, puesto que sólo, cuando sabemos dónde estamos, podemos cambiar hacia dónde vamos.
48
8.10. INDICE DE INFLUENCIA SOCIAL
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EJEMPLOS
D:\catalogo de indicadores\modelo de indicadores.XLS D:\catalogo de indicadores\OEE.xls D:\catalogo de indicadores\oee-spreadsheet-SP.xls D:\catalogo de indicadores\SGC-Matriz de Indicadores.xls
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APLICACIÓN EN PROYECTO
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CONCLUSIÓN
El poder tener un tipo de medición en la gestión logística influye en un recurso indispensable en las operaciones internas y externas de las empresas que les permite posicionarse en un mercado líder utilizando los indicadores de gestión de control y establecer mejoras continuas, es decir, “lo que se mide, se mejora”, esto es que se puede identificar las fallas, analizar procesos, finanzas, recursos humanos, entre otros, y corregir. Los mercados internacionales exigen alcanzar los estándares de excelencia, calidad y servicios para lograr así una mayor competitividad y que las relaciones entre proveedores, clientes y socios comerciales sean más estrechos y con mayores niveles de nivel agregado a lo largo de la cadena de abastecimiento. Esto define una gran relevancia en las operaciones y procesos ya que a través de ellos nos facilitan el camino hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales de satisfacción de los clientes, socios, proveedores, empleados y todo esto que influye en el buen funcionamiento de las empresas internacionales.
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RECURSOS/ANEXOS
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BibliografĂa salguero, a. (2001). indicadores de gestion y cuadro de mano. (j. b. 3-a, Ed.) madrid espaĂąa: diaz de santos s.a.
54