Indicadores clave de rendimiento kpi´s by tecnologico

“INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO KPI´S”

CLASIFICACION: - SUMINISTROS - GESTION - MANTENIMIENTO - GESTION DE ORDENES DE TRABAJO - PRODUCTIVIDAD - OEE - LEAN - RENDIMIENTO

SISTEMAS DE MANUFACTURA

Contenido INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4 DEFINICIÓN DE INDICADORES Y KPI´S ................................................................................... 5 CLASIFICACION DE INDICADORES ........................................................................................... 7 SUMINISTROS ..................................................................................................................... 7

1. 1.1.

SUMINISTROS ................................................................................................................. 7

......................................................................................................................................................... 8 1.2.

INDICADORES PARA EL AREA DE RECURSOS HUMANOS ............................... 9

1.3.

INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIRA ...................................................................... 12

1.4.

INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ..................................................................... 13

1.5.

INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN ......................................................... 14

....................................................................................................................................................... 14 2.

GESTIÓN ................................................................................................................................ 16

2.1.

ABASTECIMIENTO.............................................................................................................. 16

....................................................................................................................................................... 16 2.2.

TRANSPORTE ..................................................................................................................... 17

2.3.

INVENTARIOS .................................................................................................................... 18

....................................................................................................................................................... 18 2.4.

ALMACENAMIENTO........................................................................................................... 20

2.5.

SERVICIO AL CLIENTE ......................................................................................................... 21

....................................................................................................................................................... 21 ....................................................................................................................................................... 21 2.6. 3.

FINANCIEROS ..................................................................................................................... 22

MANTENIMIENTO ..................................................................................................................... 24 3.1.

DISPONIBILIDAD POR AVERIAS .......................................................................................... 24

3.2.

MTBF (MID TIME BETWEEN FAILURE, TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS) ........................... 25

....................................................................................................................................................... 25 ....................................................................................................................................................... 25 3.3.

MTTR (MID TIME REPAIR, TIEMPO MEDIO DE REPARACIÓN) ........................................... 26

3.4.

EJEMPLO ............................................................................................................................ 27 2

INDICADORES DE GESTION DE ORDENES DE TRABAJO ............................................................. 28

PRODUCTIVIDAD ....................................................................................................................... 30 5.1.

INDICADORES .................................................................................................................... 30

5.2.

EJEMPLO ............................................................................................................................ 31

OEE ............................................................................................................................................ 32

INDICADORES LEAN ................................................................................................................... 33

RENDIMIENTO ........................................................................................................................... 36 8.1.

TIME TO MARKET O EL TIEMPO DE COMERCIALIZACIÓN ................................................. 36

8.2.

LEAD TIME O PLAZO DE ENTREGA..................................................................................... 39

....................................................................................................................................................... 39 8.3.

STOCK OUT ........................................................................................................................ 40

8.4.

MARKET SHARE O PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO........................................................ 41

....................................................................................................................................................... 42 8.5.

OCIOSIDAD ........................................................................................................................ 43

8.6.

ROTACIÓN DE INVENTARIO ............................................................................................... 44

....................................................................................................................................................... 44 ....................................................................................................................................................... 45 8.7.

TURNOVER ........................................................................................................................ 46

8.8.

TICKET MEDIO ................................................................................................................... 47

....................................................................................................................................................... 47 ....................................................................................................................................................... 47 8.9. 8.10.

TASA DE CONSERVACIÓN .................................................................................................. 48 INDICE DE INFLUENCIA SOCIAL ..................................................................................... 49

EJEMPLOS .......................................................................................................................................... 50 APLICACIÓN EN PROYECTO ............................................................................................................... 51 CONCLUSIÓN ..................................................................................................................................... 52 RECURSOS/ANEXOS........................................................................................................................... 53 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................Error! Bookmark not defined.

INTRODUCCIÓN

Una de las características de las organizaciones modernas es que han incorporado a sus procesos, elementos de gestión que les permitan evaluar sus logros o señalar falencias para aplicar los correctivos necesarios. Estos elementos conocidos como indicadores se deben establecer desde el mismo momento en que se elabora el plan de desarrollo estratégico y se aplican a este y al plan operativo. Las implicaciones de la medición en el mejoramiento de procesos, están relacionados con la posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud las oportunidades de mejoramiento con el fin de conocer oportunamente las áreas problemáticas y entender los bajos rendimientos. La mayor implicación está en la posibilidad de un conocimiento profundo y poder llegar así a las metas de excelencia propuestas.

En la toma de decisiones la medición es fundamental porque permite recoger y analizar los datos, tales como: a)

Datos pertinentes

Pronosticar los resultados

c) Eliminar las apreciaciones subjetivas como “yo creo o yo pienso” d) Fomentar la participación en la toma de decisiones e)

Evitar discusiones

La medición en la toma de decisiones debe contar con un marco teórico que permita concatenar (relacionar un indicador con otro), caracterizar, clasificar, establecer relaciones, estudiar frecuencias e interpretar los datos, todo ello con el fin de mejorar los procesos (disponibilidad, rendimiento, calidad). 4

DEFINICIÓN DE INDICADORES Y KPI´S

Son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar decisiones).

OBJETIVOS: • Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos • Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales • Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado. • Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. • Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. • Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)

CARACTERISTICAS Cuantificables Debe ser expresado en números o porcentajes y su resultado obedece a la utilización de cifras concretas. Consistentes Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la misma información para que pueda ser comparable en el tiempo. Agregables Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios prestados. Comparables Deben estar diseñados tomando datos iguales con el ánimo de poder comparase con similares indicadores de similares industrias.

IMPLEMENTACION Para el caso de la logística sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos: 1.

Identificar el proceso logístico a medir

Conceptualizar cada paso del proceso

Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir

Recolectar información inherente al proceso

Cuantificar y medir las variables

Establecer el indicador a controlar

Comparar con el indicador global y el de la competencia interna

Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente

Mejorar continuamente el indicador

10.

Proyección y benchmarking externos 6

CLASIFICACION DE INDICADORES 1. SUMINISTROS

1.1.

SUMINISTROS

A/ Finanzas

C/ Procesos.

Retorno de la inversión (ROI). Ajuste con el presupuesto. Grado de colaboración entre empresa y proveedor. Costo de operación por hora. Información sobre la gestión de costes. Tasa de rechazo de cada proveedor.

Tiempo de ciclo total de la cadena de suministro. Tiempo de entrega del proveedor frente al estándar de la industria. Tasa de entregas del proveedor con cero defectos. Precisión de las técnicas de predicción. Tiempo del ciclo de desarrollo de productos. Tiempo de ciclo de los pedidos. Costo total del inventario Costo de inventario de materias primas e insumos. Costo de inventario de productos en tránsito. Costo de inventario de productos terminados. Costo de los residuos. Porcentaje de las compras retornadas.

B/ Clientes: Percepción de valor del producto recibido por el cliente. Gama de productos y servicios. Tiempo de entrega del pedido. Flexibilidad del servicio específico al cliente. Eficiencia en la entrega de la factura. Fiabilidad de los envíos. Capacidad de respuesta en las entregas urgentes. Información sobre la gestión de costes. Calidad de la documentación de entrega. Calidad de los productos entregados. Entregas con cero defectos.

INDICADOR DE INMOVILIZACIÓN

INVENTARIO INMOVILIZADO VENTAS ANUALES

MOVILIDAD DE LOS INVENTARIOS

INVENTARIOS CAPITAL CONTABLE

IMPORTANCIA DE LOS SUMINISTROS

COSTO DE LA MATERIA PRIMA Y MATERIALES COSTO DE FABRICACIÓN

ROTACIÓN DE INVENTARIOS

MATERIA PRIMA EMPLEADA EN EL MES INVENTARIO DE MATERIA PRIMA

ROTACION DE CREDITOS PASIVOS

COMPRAS ANUALES SALDO PROMEDIO DE LOS PROVEEDORES*360

PLAZO MEDIO DE CREDITOS PASIVOS

360 ROTACION DE CREDITOS PASIVOS

D/ Desarrollo interno: Capacidad de respuesta a los problemas técnicos. Iniciativas viables para la reducción de costes. Procedimientos de reserva de proveedores. Métodos de entrada de pedidos. Precisión de las técnicas de predicción. Tiempo del ciclo de desarrollo de productos. 8

1.2.

INDICADORES PARA EL AREA DE RECURSOS HUMANOS

Capacitación: la capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos para el desarrollo de la actividad profesional. Este indicador debe dar pistas de cómo conseguir la máxima productividad en la relación de horas que cada trabajador desempeña en su puesto de empleo, incluyendo un concepto básico como la formación permanente.

Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: este indicador facilita el dato de cuánto tiempo están sin cubrir las vacantes causadas por bajas laborales, vacaciones, renuncias, etc. La cifra resultante es útil para mostrar con qué grado de dificultad se encuentra la empresa a la hora de obtener recursos en el mercado laboral. Es un dato que muchas empresas no tienen sistematizado, pero el umbral ideal sería situar el guarismo entre los 30 y los 90 días al año.

Tiempo promedio en alcanzar objetivos: este indicador mide la eficacia de los trabajadores. Útil sobre todo si se mide desde el momento en que el empleado inicia su compromiso con la empresa, ya que de este modo permite evaluar si el proceso de selección es apropiado. Al mismo tiempo, tanto con los empleados nuevos como los que ya están vinculados a la empresa antes de empezar la medición, permite mesurar el nivel y la evolución de la capacitación. Es decir, posibilita saber el progreso del empleado gracias a la experiencia que adquiere con el tiempo y a la formación continua que la empresa proporciona.

Concisos: cuanto menor sea el número de KPIs en los que se pueda mesurar la información necesaria para la empresa, mejor. Simplificará el vaciado y la cuantificación de los datos obtenidos.

Simples: los usuarios deben entender con facilidad en qué consiste cada indicador y qué valor tiene. Fáciles de procesar: el proceso de descifrar y conocer el efecto de los resultados obtenidos debe ser un procedimiento sencillo y clarificador.

Correspondientes: cada indicativo debe ser atribuible o incumbir a alguien a quien competa directamente.

Equilibrados: deben componerse de medidas que abarquen factores económicos y otras que abarquen factores no económicos. Las medidas financieras son importantes, e igual que no pueden obviarse tampoco deben acaparar toda la atención.

Garantizados: cada mesura que se pretenda conocer debe poder ser obtenida indefectiblemente, sin dejar espacio a que los trabajadores puedan eludirlas.

Equiparables: Todos los KPIs deben tener la misma jerarquía en la correlación, no pueden subordinarse unos a otros

Correlativos: la interacción entre los distintos indicadores debe conducir a obtener el tipo de resultados que se desean conocer.

Referenciados: el origen y el contexto que favorece la elección de cada KPI deben ser manifiestos para los usuarios.

PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA

PRODUCCION HORAS HOMBRE TRABAJADAS

AUSENTISMO

HORAS HOMBRE AUSENTES HORAS HOMBRE TRABAJADAS

FRECUENCIA DE ACCIDENTES

N째 DE ACCIDENTES INCAPACITANTES * 1,000,000 HORAS HOMBRE TRABAJADAS

PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA

PRODUCCION HORAS HOMBRE TRABAJADAS

INDICE DE SEVERIDAD

N째 DE DIAS PERDIDOS * 1,000,000 HORAS HOMBRE TRABAJADAS

INDICE DE TIPOS DE TRABAJO

N째 DE EMPLEADOS DE PRODUCCION N째 DE EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS

INDICE DE TIPOS DE SALARIO

SALARIO PAGADO A CONTRATACION SALARIO PAGADO A PLANTAS

IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS

TOTAL SALARIO PAGADOS COSTOS DE PROTECCION

INDICE PRESTACIONES-SALARIO

PRETACIONES PAGADAS TOTAL SALARIO PAGADO

INDICE PRESTACIONES TRABAJADORES

PRESTACIONES PAGADAS TOTAL TRABAJADORES

INDICADOR DE ROTACION DE TRABAJADORES

TOTAL DE TRABAJADORES RETIRADOS NUMERO PROMEDIO DE TRABAJADORES

INDICADOR HORAS TRABAJADOR

HORAS HOMBRE TRABAJADAS NUMERO PROMEDIO DE TRANSPORTES

INDICADOR HORAS EXTRAS EN EL PERIODO

TOTAL HORAS EXTRA TOTAL HORAS TRABAJADAS

INDICADOR ATENCION

ATENCIONES TOTALES NUMERO PROMEDIO DE TRABAJADORES

1.3.

INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIRA

INDICADOR DE CAPITAL DE TRABAJO

CAPITAL DEL TRABAJO ACTIVO CIRCULANTE

INDICADOR DE RECAUDO

TOTAL FACTURACION TOTAL RECAUDADO

INDICADOR PUNTO DE EQUILIBRIO

PUNTO DE EQUILIBRIO VENTAS TOTALES

PUNTO DE EQUILIBRIO

GASTOS FIJOS MARGEN EN PORCENTAJE

INDICDOR DE POLITICA FINANCIERA

OBLIGCIONES DE CORTO PLAZO-OBLIGACIONES DE LARGO PLAZO ACTIVO CIRCULANTE-ACTIVO FIJO PLAZO

INDEPENDENCIA FINANCIERA

CAPITAL CONTABLE ACTIVO TOTAL

AUTOFINANCIAMIENTO

RESERVAS DE CAPITAL CAPITAL SOCIAL

PUNTO DE EQUILIBRIO

GASTOS FIJOS MARGEN EN PORCENTAJE

1.4.

INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Producto es un conjunto de atributos que el consumidor considera para satisfacer sus deseos o necesidades. Atributos tangibles e intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la reputación del vendedor) los cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales). PRODUCTIVIDAD MAQUINARIA

Un servicio son un conjunto de acciones las cuales son realizadas para servir a alguien, algo o alguna causa. Los servicios son funciones ejercidas por las personas con la finalidad de que estas cumplan con la satisfacción de recibirlos.

PRODUCCION HORAS MAQUINA

INDICADORMANTENIMIENTO PRODUCCION

COSTO DE MANTENIMIENTO COSTO DE PRODUCCION

EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO

RPS+PRD+HMP RPR+MNT+DSP+HMO

INDICE DE PRODUCTIVIDAD

VENTAS RECURSO UTILIZADO

INDICE DE PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA

(PRECIO DE VENTA UNITARIO*NIVEL DE PRODUCCION) COSTO HORA DE MANO DE OBRA*NUM. HORAS EMPLEADAS

INDICE DE PRODUCTIVIDAD DE MATERIA PRIMA

PRECIO DE VENTA UNITARIO*NIVEL DE PRODUCCION COSTO TOTAL DE MATERIA PRIMA

INDICE DE PRODUCTIVIDAD TOTAL (IPT)

PRECIO DE VENTA UNITARIO*NIVEL DE PRODUCCION COSOT DE M.O.+COSTO TOTAL DE M.P.+DEPRECIACION+GASTOS

% DE VARIACION DE LA PRODUCTIVIDAD RESPECTO AL PERIODO ANTERIOR

(IPTDEL PERIODO n) - (IPT DEL PERIODO n-1) (IPT DEL PERIODO n-1)

Debera medir que tan bien estamos dando el servicio a los clientes. Generalmente es difícil cuantificar el costo del bajo volumen en inventario o entregas tardías. La situación del BTS (built-to-stock) difiere de la situación difiere de la situación del BTO (built-to-order), asi que diferentes indicadores pero relacionados se usan en estos ambientes. 13

1.5.

INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN

La existencia de indicadores de gestión en un sistema de producción es de vital importancia para la implementación de procesos productivos, dado que permiten la ejecución de ciclos de mejora continua, además de funcionar como parámetros de viabilidad de procesos. La productividad se define como la eficiencia de un sistema de producción, es decir, el cociente entre el resultado del sistema productivo (productos, clientes satisfechos Ventas) y la cantidad de recursos utilizados; esta es una definición aritmética, dado que en la práctica se utiliza el término productividad, como una variable que define que tanto nos acercamos o alejamos del objetivo principal de un sistema. INDICADOR

DEFINICIÓN

FORMULA

FACTOR DE INGRESO

INGRESOS O VENTAS PROMEDIO POR TRABAJADOR

INGRESOS/TE (INGRESO/PT)

FACTOR DE GASTOS

GASTOS PROMEDIO TRABAJADOR

POR

GASTOS/TE (GASTOS/PT)

FACTOR DE UTILIDAD

UTILIDAD PROMEDIO TRABAJADOR

POR

UTILIDAD/TE (UTILIDAD/PT)

FACTOR DE INVERSIÓN EN RH

GASTOS DE RH POR TRABAJADOR DE LA ENTIDAD

GASTOS RH/TE (GASTOS RH/PT)

FACTOR DE GASTOS DE RH

PARTICIPACION DE LOS GASTOS DE OPERACIÓN DE RH EN LOS GASTOS DE LA ENTIDAD

GASTOS DE RH/GASTOS OPERACIÓN

FACTOR COSTO CAPACITACIÓN (RAZON COSTO CAPACITACIÓN)

COSTOS PROMEDIOS CAPACITACIÓN

COSTOS DE CAPACITACIÓN/TE

FACTOR CAPACTITACIÓN

INVERSIÓN

VALOR AGREGADO DE CAPITAL HUMANO COMPOSICIÓN DE PLANTILLA ACTUAL. Total de categoría

plantilla

VENTAS/TE (VENTAS/PT)

OPERACIÓN TOTALES

DE DE

(COSTOS DE CAPACITACIÓN/PT)

COSTOSO DE CAPACITACION CON RESPECTO A LOS GASTOS DE OPERACIÓN

COSTOS DE CAPACITACIÓN/GASTOS DE OPERACIÓN

INVERSION DE CAPACITACION PER CAPITA

COSTOS DE CAPACITACION/TE

PRODUCTIVIDAD TRABAJADOR

INGRESO-(GASTOS-SALARIOS)/TE

POR

COSTOS DE CAPACITACION/PT

INGRESO-(GASTOS-SALARIOS)/PT

Cumplimiento de la plantilla =Plantilla cubierta/Plantilla aprobada

por

% de personal por categoría = Total de la plantilla por categoría/Total de la plantilla X 100.

Conocer el porciento que representa el departamento de recursos humanos dentro del total de trabajadores.

Total de personal del Dpto RH = % de personal del Dpto. RH/ Total de la plantilla X 100

Distribución de la plantilla por sexo

Cantidad total H/M=% de hombres/mujeres/Plantilla Total X 100 Indicadores que reflejan el grado de implicación del personal en el proceso de trabajo, distinguiendo dos tipos de trabajadores en función del grado de participación en el proceso: directos e indirectos.

%de personal directo= Total de personal directo/Total de la plantilla x100

Índice de ausentismo

Está constituido por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo de los empleados de una organización y su forma de cálculo es la siguiente

Índice de ausentismo = Horas de ausencias/Horas-hombre realmente trabajadas

Índice de fluctuación general (IFG)

Indicadores para medir la fluctuación real y potencial pueden utilizarse algunos índices

IFG = Horas de ausencias/P+Ax 100

Coeficiente de particular (KFi)

fluctuación

% de personal indirecto = Total de personal indirecto/ Total de plantilla x 100

KFi = Si/TSx 100

Índice de fluctuación verdadero (IFV)

IFV = BML + BMP/Px100

Índice de fluctuación potencial (IFP)

IFP = FP/Px 100

Índice de fluctuación potencial particular (IFPi)

IFPi = FPi/Px 100

Coeficiente de particular (KFPi)

KFPi = FPi/TEx 100

fluctuación

Donde: S = salidas. A = altas. P = promedio de trabajadores. Si = salidas por causa i. BML = baja por motivos laborales. BMP = bajas por motivos personales. FP = fluctuantes potenciales. FPi = fluctuantes potenciales por causa i. TE = total de encuestados.

2. GESTIÓN 2.1.

ABASTECIMIENTO

El desempeño de la cadena de abastecimiento se refiere a las actividades de la cadena extendida desde el proveedor hasta llegar al cliente, inclusive la disponibilidad del producto, la entrega a tiempo, y todo el inventario y la capacidad necesarios en la cadena para llegar al desempeño deseado. La compañía recorre el desempeño de la cadena desde los materiales básicos, los componentes, sub-ensambles y productos terminados y la distribución por varios canales hasta el cliente final. Recorre también las líneas funcionales tradicionales de la organización tales como; adquisición, fabricación, distribución, venta e investigación y desarrollo.

2.2.

TRANSPORTE

La distribución es una función logística vital para el desempeño exitoso de la compañía, por lo tanto es fundamental poder controlar los costos y productividad asociados a la gestión de la misma, particularmente de la gestión del transporte la cual es la actividad que más consume recursos y esfuerzos dentro de la gestión logística por su fuerte impacto en inversiones de activos fijos y respuesta al cliente final.

Costo operativo por conductor Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar el costo en que se incurre dentro de la operación de transporte por conductor dentro de la empresa. Objetivo específico: Controlar la contribución de cada conductor dentro de los gastos totales de transporte. Definición: Consiste en conocer el costo por de cada conductor dentro del total de gastos. Cálculo: Valor Costo total transporte Numero de conductores Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe de transporte y distribución Fuente de la información: Solicitar al jefe de Transportes la información relevante de costos de operación y número de conductores Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. Impacto: Utilizado para costear la contribución y relación de cada conductor sobre los gastos generados en transporte.

Costo de transporte vs. Venta Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa. Objetivo específico: Controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa. Definición: Consiste en controlar el rubro respecto a las ventas generadas en un periodo determinado. Cálculo: Valor COSTO DEL TRANSPORTE *100 VALOR VENTAS TOTALES Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es jefe de transporte y distribución Fuente de la información: Solicitar al departamento de Costos la información correspondiente costos de transportes y reportes de ventas. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. Impacto: Sirve para conocer el porcentaje de los gastos por transporte y así poder aplicar medidas que reduzcan este importante costo logístico.

Comparativo costo de transporte Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar los gastos propios de unidades transportadas con los que ofrece el mercado de terceros. Objetivo específico: Controlar los gastos propios de unidades transportadas con los que ofrece el mercado de terceros. Definición: Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio. Cálculo: Valor COSTO TRANSPORTEPROPIO X UNIDAD COSTO DE CONTRATARTRANSP.X UNID. Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe de transporte y distribución Fuente de la información: Para este indicador es necesario tener fuentes de información externas, como cotizaciones de operadores de transporte u operadores logísticos, y obtener del departamento de Costos los costos asociados a la operación de transporte. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. Impacto: Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo.

2.3.

INVENTARIOS

Duración del Inventario 1. Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar la duración de los productos en el centro de distribución. 2. Objetivo específico: Controlar los días de inventario disponible de la mercancía almacenada en el centro de distribución. 3. Definición: Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período e indica cuantas veces dura el inventario que se tiene. 4. Cálculo: Valor Inventario Final Ventas promedio*30días 5. Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. 6. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios. 7. Fuente de la información: Solicitar al Departamento de sistemas informe del valor total de las ventas y el inventario por mes. 8. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. 9. Impacto: Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia. Vejez del inventario 1. Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de mercancía con mucho tiempo dentro del inventario con el fin de evitar obsoletos. 2. Objetivo específico: Controlar el nivel de las mercancías no disponibles para despacho por obsolescencias, mal estado y otros. 3. Definición: Nivel de mercancías no disponibles para despachos por obsolescencia, deterioro, averías, devueltas en mal estado, vencimientos, etc. 4. Cálculo: Valor Unidaddesd añadas obsoletas vencidas Unidades disponibles en el inventario 5. Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. 6. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios. 7. Fuente de la información: Solicitar al Departamento de inventarios un informe de las unidades clasificadas como dañadas, obsoletas, vencidas y un listado actualizado de las existencias en bodega. 8. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. 9. Impacto: En un periodo de tiempo se observa el nivel de mercancía no apta para despacho, con el fin de tomar acciones correctivas y evacuar la mercancía para que no afecte el costo del 18 inventario de la bodega y el nivel de servicio al consumidor final.

Valor económico del inventario 1. Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar el valor de la mercancía que se encuentra almacenada con respecto a las mercancías que esta saliendo por ventas. 2. Objetivo específico: Medir y controlar el valor del inventario promedio respecto a las ventas. 3. Definición: Mide el porcentaje del costo del inventario físico dentro del costo de venta de la mercancía. 4. Cálculo: Valor Costo venta del mes Valor inventario físico 5. Perioricidad: Este indicador se calcula cada mes. 6. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios. 7. Fuente de la información: Solicitar al Departamento de sistemas el valor del último inventario físico realizado y el costo de las ventas realizadas durante el último mes. 8. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. 9. Impacto: En un periodo de tiempo se mide el nivel el valor del inventario de producto terminado en relación con las ventas al costo. Esto con el fin de evaluar el cumplimiento de las políticas de inventario de la compañía.

Exactitud en inventarios 1. Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar la confiabilidad de la mercancía que se encuentra almacenada. 2. Objetivo específico: Controlar y medir la exactitud en los inventarios en pos de mejorar la confiabilidad 3. Definición: Se determina midiendo el numero de referencias que presentan descuadres con respecto al inventario lógico cuando se realiza el inventario físico. 4. Cálculo Valor Valor diferencia ($) Valor total inventario 100 Se toma el total de productos o referencias tomadas para el inventario físico en un determinado centro de distribución. 5. Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. 6. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios. 7. Fuente de la información: Solicitar al Departamento de sistemas el valor de la diferencia entre el inventario físico realizado y el inventario teórico establecido en el sistema, y el valor total del inventario actual. 8. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. 9. Impacto: Conocer el nivel de confiabilidad de la información de inventarios en centros de distribución con el fin de identificar los posibles desfases en los productos almacenados y tomar acciones correctivas con anticipación y que afectan la rentabilidad de las empresas.

2.4.

ALMACENAMIENTO

La gestión de almacenamiento debe estar totalmente alineada con la gestión de aprovisionamiento y distribución, por lo tanto el control sobre los procesos generados al interior del Centro de Distribución o almacén es determinante en cuanto al impacto de los costos de operación sobre la operación logística. Costo de unidad almacenada 1. Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado. 2. Objetivo específico: Controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado. 3. Definición: Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un periodo determinado. 4. Cálculo Valor Costo del Almacenamiento Número de Unidades almacenadas 5. Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. 6. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el jefe del Centro de Distribución. 7. Fuente de la información: Solicitar al Departamento de sistemas informe costo de almacenamiento y un listado maestro de las existencias en bodega por cantidades. 8. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. 9. Impacto: Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así poder decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propio.

2.5.

SERVICIO AL CLIENTE

Entregas Perfectas 1. Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problemas. 2. Objetivo específico: Conocer la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta las características de completos, a tiempo, con documentación perfecta y sin daños en la mercancía. 3. Definición: Cantidad de órdenes que se atienden perfectamente por una compañía y se considera que una orden es atendida de forma perfecta cuando cumple con las siguientes características: • La entrega es completa, todos los artículos se entregan a las cantidades solicitadas. • La fecha de la entrega es la estipulada por el cliente. • La documentación que acompaña la entrega es completa y exacta. • Los artículos se encuentran en perfectas condiciones físicas. • La presentación y equipo de transporte utilizado es el adecuado en la entrega al cliente 4. Cálculo Valor pedidos entregados perfectostotal de pedidos entregados 5. Periodicidad: El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución 6. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución 7. Fuente de la información: Se debe solicitar esta información al área logística de Distribución. 8. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. 9. Impacto: Sirve para medir el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en cantidades y tiempo de los pedidos despachados por la empresa. Entregas a tiempo 1. Objetivo general: La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los clientes. 2. Objetivo específico: Controlar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos. 3. Definición: Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente. 4. Cálculo Valor Pedidos entregados a tiempo Total pedidos entregados 5. Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes. 6. Responsable: El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución. 7. Fuente de la información: Se debe solicitar la información al área logística de Distribución. 8. Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes. 9. Impacto: Costo para el cliente de pedidos no recibidos, entre los cuales se encuentran: El coste de mantenimiento de excesivo stock de seguridad, nivel de servicio al cliente final y pérdida de ventas.

2.6.

FINANCIEROS

Los Indicadores Financieros o Ratios Financieros son ratios o medidas que tratan de analizar el estado de la empresa desde un punto de vista individual, comparativamente con la competencia o con el lĂder del mercado.

Indicadores financieros de liquidez, que proporcionan informaciĂłn sobre la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo financieras.

INDICADOR

DESCRIPCION

FORMULA

IMPACTO

ESTA PENSADO PARA COSTOS TOTALES LOS CSTOS LOGISTICOS Indicadores financieros CONTROLAR LOS GASTOS LOGISTICOS REPRESENTAN UN sobre la política de LOGISTICOS DE LA PORCENTAJE VENTAS TOTALES DE LAS Indicadores EMPRESA financieros de apalancamiento, que Y MEDIR EL NIVEL SIGNIFICATIVOS dividendos, que danDE una LAS idea DE CONTRIBUCION EN LA COMPAÑIAS VENTAS TOTALES, MARGE

COSTOS LOGISTICOS

proporcionan una indicación de la solvencia a RENTABILIDAD DE LA MISMA largo plazo de la empresa.

Y COSTOS TOTALES de laBRUTO política de dividendos DE LAS EMPRESAS, POR ELLO de DEla BEN empresa y las CONTROLARSE PERMANENTEMENTE. SIENDO perspectivas de crecimiento EL TRANSPORTE EL QUE futuro. DEMANDA MAYOR INTERES.

MARGENES DE CONTRIBUCION

CONSISTE EN CALCULAR EL PORCENTAJE REAL DE LOS MARGENES DE RENTABILIDAD DE CADA REFERENCIA O GRUPO DE PRODUCTOS

VENTA REAL PRODUCTO

VENTAS PERDIDAS

CONSIST EN DETERMINAR EL PORCENTAJE DEL COSTO DE LAS VENTAS PEDIDAS DENTRO DEL TOTAL DE LAS ETAS DE LA EMPRESA

VALOR PEDIDOS ENTREGADOS

DE CADA 100 PESOS QUE SE DESPACHAN, QUE PORCNTAJE ES ATRIBUIDO A LOS GASTOS DE OPERACION

COSTOS BODEGAS

COSTO POR CADA 100 PESOS DESPACHADOS

COSTO REAL PRODUCTO

TOTALE COMPAÑIA

DIRECTO

N°

VENTAS

OPERATIVOS

COSTO DE LAS VENTAS

SIRVE PARA CONTROLAR Y MEDIR EL NIVEL DE RENTABIIDAD Y ASI TOAMR CORECTIVOS A TIEMPO SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE CADA REFERENCIA Y SU IMPACTO FINANCIERO EN LA EMPRESA SE CONTROLAN LAS VENTAS PERDIDAS POR LA COMPAÑÍA AL NO ENTREGAR OPORTUNAMENTE A LOS CLIENTES LOS PEDIDOS GENERADOS. DE ESTA MANERA SE MIDE EL IMACTO DE LA REDUCCION DE LAS VENTAS POR ESTA CAUSA SIRVE PARA COSTAR EL PORCENTAE DE LOS GASTOS OPERATIVOS DE LA BODEGA RESPECTO A LAS VETAS DE LA EMPRESA

3. MANTENIMIENTO 3.1.

DISPONIBILIDAD POR AVERIAS

Muestran la eficiencia con la cual se

realizan las actividades inherentes al proceso logístico, es decir, el nivel de perfección del proceso en lo que tiene que ver a la gestión de los pedidos, la manutención de las mercancías, los procesos de picking y packing, el transporte, etc.

Estos reflejan las deficiencias en los procedimientos de ejecución del proceso logístico, por lo cual es importante para la empresa pues la eficiencia en sus procesos determina la eficiencia en costos y nivel de servicio, dos factores vitales para la competitividad en mercados altamente cambiantes y competidos en un ámbito internacional.

DISPONIBILIDAD POR AVERIAS

HORAS TOTALES – HORAS DE PARADA POR AVERIAS HORAS TOTALES

Porcentaje de pedidos perfectos:

% de pedidos entrados correctamente

% de pedidos completos con cantidades exactas

Porcentaje de Averías:

% de pedidos recogidos con cantidades exactas

% de mermas de la mercancía

% de pedidos empacados de acuerdo con cliente

% de averías en el empaque

% de pedidos enviados sin daños o averías

% de averías ocasionadas en el transporte

% de pedidos despachados a tiempo y al lugar indicado -

% de pedidos documentados perfectamente

3.2.

MTBF (MID TIME BETWEEN FAILURE, TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS)

Es el tiempo promedio que un equipo o máquina, línea o planta cumple su función sin interrupción debido a una falla funcional.

El MTBF actual o histórico se calcula utilizando observaciones en el mundo real. (Existe una disciplina aparte para que los diseñadores de equipo pronostiquen el MTBF, basándose en los componentes y la carga de trabajo prevista).

Por lo que el MTBF = Sumatoria (di – ui)/ n , para todos los i = 1 durante n observaciones. Más sencillamente, es el tiempo de trabajo total dividido entre el número de fallas. Momento del tiempo de funcionamiento: el momento en el cual una máquina empieza a trabajar (inicialmente o después de una reparación) Momento del tiempo de inactividad: el momento en el cual una máquina falló después de trabajar a partir del momento de tiempo deHORAS MTBF N° DE ANALIZADO funcionamiento previo

TOTALES DEL PERIODO DE TIEMPO

N° DE AVERIAS

3.3.

MTTR (MID TIME REPAIR, TIEMPO MEDIO DE REPARACIÓN)

Es el tiempo promedio para restaurar la función de un equipo, maquinaria, línea o proceso después de una falla funcional. Incluye tiempo para analizar y diagnosticar la falla, tiempo para conseguir la refacción, tiempo de planeación, etc. Es una medición de la mantenibilidad de un equipo. Es el intervalo de tiempo obtenido dividiendo el tiempo total de las reparaciones entre el número total de fallas en un sistema.

MTTR

N° DE HORAS DE PARO POR AVERIA N° DE AVERIAS

DISPONIBILIDAD POR AVERIA

MTBF – MTTR MTBF

3.4.

EJEMPLO

D:\catalogo de indicadores\Anexo L. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.xlsx

4. INDICADORES DE GESTION DE ORDENES DE TRABAJO 1.

Nº de Órdenes de trabajo generadas en un periodo determinado

Es discutible si el número de órdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la carga de trabajo en un periodo, ya que 100 órdenes de trabajo de una hora pueden agruparse en una sola orden de trabajo con un concepto más amplio. No obstante, dada la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy usado. La información que facilita este indicador es más representativa cuanto mayor sea la cantidad media de O.T que genera la planta. Así, es fácil que en una planta que genera menos de 100 O.T. de mantenimiento mensuales la validez de este indicador sea menor que una planta que genera 1000 O.T.

Nº de Órdenes de trabajo acabadas

Suele ser útil conocer cual es el número de Ordenes de trabajo acabadas, sobre todo en relación al número de órdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la evolución en el tiempo de este indicador

Tiempo medio de resolución de una O.T.

Es el cociente de dividir el nº de O.T. resueltas entre el nº de horas que se han dedicado a mantenimiento: TIEMPO MEDIO

Nº de Órdenes de trabajo pendientes

Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolución de problemas. Es un indicador absolutamente imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los de coste o el de emergencias. Es conveniente distinguir entre las O.T que están pendientes por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepción de un repuesto, pendientes porque producción no da su autorización para intervenir en el equipo, etc) de las debidas a la acumulación de tareas o a la mala organización de mantenimiento. Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres:

N° DE O.T. RESUELTAS

1. Pendientes de repuesto

N° DE HORAS DEDICADAS A MANTENIMIENTO

2. Pendientes de parada de un equipo 3. Pendientes por otras causas

Nº de Órdenes de trabajo de Emergencia (prioridad máxima)

Una referencia muy importante del estado de la planta es el número de O.T de emergencia que se han generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o ninguna, tendremos la seguridad de que el estado de la planta es fiable. Si por el contrario, las ordenes de prioridad máxima que se generan son muchas, se podrá pensar que el estado de la planta es malo. Como siempre, es igualmente importante observar la evolución de este indicador respecto a periodos anteriores. Horas estimadas de trabajo pendiente

Indice de cumplimiento de la planificación

A pesar de que resulta muy lógico el empleo de este indicador, en realidad son muy pocas las plantas que lo tienen implementado. INDICE DE N° ORDENES CUMPLIMIENTO DE LA ACABADAS EN LA PLANIFICACION FECHA PLANIFICADA

Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de órdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificación.

Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realización. Es un parámetro más importante que el nº de órdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de trabajo estimada por realizar.

Desviación media del tiempo planificado

Es el cociente de dividir la suma de horas de desviación sobre el tiempo planificado entre el nº total de órdenes de trabajo Puede haber dos versiones: a) Desviación media sobre el momento de finalización. Cociente de dividir la suma del nº de horas en que se ha rebasado cada una de las órdenes sobre el momento estimado de finalización: RETRASO MEDIO

SUMATORIA DE RETRASOS DE CADA ORDEN DE TRABAJO N° DE ORDENES DE TRABAJO

Desviación media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre previstas:

DEVIACION MEDIA

SUMATORIA DE INCREMENTO DE HORAS HOMBRE EN TODAS LAS ORDENES DE TRABAJO N° DE ORDENES DE TRABAJO 29

5. PRODUCTIVIDAD 5.1.

INDICADORES

Indicadores del medio ambiente

Indicadores de administración

I = materia reutilizable / tiempo de operación

I = Gastos de administración / Costo de los artículos vendidos

I = Venta de productos / compra de productos

I = Ventas netas / Número de trabajadores I = Unidades producidas / Horas hombre

Indicadores de calidad C = Unidades producidas defectuosas

/ # de unidades

C = # de unidades vendidas / # de unidades devueltas

Indicador de recursos Humanos I = # de empleados contratados / # de empleados dados de baja I = utilidad total / Total de empleados

Indicadores de sistemas información e informática

I = total de ventas cerradas por web / Inversión en página web

Indicadores de Finanzas I = utilidad neta / inversión total I = ventas netas / Costo de producción

Indicadores de servicios Indicadores de procesos y productos

I = # de clientes que regresan / # de clientes totales

I = Unidades producidas / Unidades defectuosas

I = # de clientes nuevos / # total de clientes

I = costo de lo producido / insumes I = Unidades producidas / Horas hombre empleadas

5.2.

EJEMPLO

D:\catalogo de indicadores\planilla-de-excel-de-indicadores-de-produccion.xlsx

6. OEE El indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) es un indicador internacionalmente reconocido que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial. Engloba todos los parámetros fundamentales que afectan a la baja productividad de una maquina, porque del análisis de las tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades defectuosas).

Se trata de un estudio que permite, a las organizaciones conocer en un solo ratio la productividad real de sus máquinas, con el objetivo de optimizar los procesos de fabricación, relacionado directamente los costes de operación. Es posible conocer si lo que nos ha ocurrido es que no se ha producido durante el tiempo que se debía estar produciendo, si ha sido porque no se ha producido con la velocidad que se podía haber hecho o si ha sido debido a que no se ha producido con la calidad que debía hacerse, evidenciándose problemas de no disponibilidad, baja eficiencia y no calidad, respectivamente.

OEE

DISPONIBILIDAD + RENDIMIENTO + CALIDAD

DISPONIBILIDAD

TIEMPO DISPONIBLE TIEMPO PLANIFICADO

RENDIMIENTO

PIEZAS PRODUCIDAS TOTALES * TIEMPO DE CICLO IDEAL TIEMPO DISPONIBLE

CALIDAD

PIEZAS BUNAS PIEZAS PRODUCIDAS TOTALES

7. INDICADORES LEAN

Disponer de los kpi (key performance indicators) adecuados permite anticiparse a los problemas y que todo el personal de la empresa esté alineado con los objetivos y estrategias de la misma.

Quality (calidad): Suministra informaicón sobre el nivel de calidad de la sección. Puede recoger parámetros como la evolución de los niveles de rechazo, reprocesos o mermas, número de quejas de clientes, tasa de defectos observada, etc.

Los indicadores Lean se agrupan en lo que se llaman cuadros de mando QCDSM, cuyas iniciales simbolizan las variables a medir en el área objeto de estudio.

Cost (coste): Muestra información relativa al coste de fabricación, en variables más o menos directas, como la productividad, el coste horario, el número de horas extras, la valoración de gastos o incluso el espacio ocupado en la fábrica.

Delivery (entrega): Presenta información referida el nivel de servicio suministrado al cliente o relativo a variables que pueden afectar a ese nivel de servicio. Algunos ejemplos de indicadores son el plazo de entrega, el tiempo de fabricación, el volumen de producción, el volumen de ventas, el valor de cumplimiento de plazo, etc.

Safety (seguridad): Recoge información relativa a la evaluación de la seguridad en el área. Utiliza parámetros como el número de accidentes o número de incidentes, la tasa de siniestralidad, el número de sugerencias relacionadas con la seguridad, etc.

Morale (moral): Informa sobre la implicación o la motivación del equipo de personas asigado al área. Los kpi más habituales suelen ser el número de sugerencias, la tasa de retrasos, el nivel de rotación, el valor del absentismo o el número de sugerencias presentadas.

Índice de frecuencia de accidentes (IFA).

Índice de gravedad de accidentes (IGA).

Cumplimiento de la secuencia de fabricación (BTS).

Calidad a la primera (FTT).

Lead time interno (DTD).

Ratio de valor añadido (RVA). Pedidos entregados a tiempo (OTD).

Pedidos entregados completos.

Rotación de inventario(ITO).

Defectos por oportunidad (DPO). Defectos por unidad (DPU).

Defectos por millón de oportunidades (DPMO).

SIX SIGMA   1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia.  

 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia.



 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia.



 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia.



 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia.

 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia. Obtener un máximo de 3,4 defectos en un millón de oportunidad es la meta de Seis Sigma se considera un nivel de eficiencia excelente y por tanto, un objetivo de estrategia a alcanzar si la empresa pretende la satisfacción del cliente. 

8. RENDIMIENTO 8.1.

TIME TO MARKET O EL TIEMPO DE COMERCIALIZACIÓN

1) Coste Adquisición del Cliente (CAC) El coste de adquisición del cliente o CAC es un ratio usado para determinar el coste medio que tu empresa invierte para hacer que un consumidor potencial se convierta en un nuevo cliente y adquiera nuestros productos o servicios. El CAC permite valorar cuánto dinero hemos utilizado en capturar esos clientes. La medición se puede llevar a cabo en periodos determinados –mensual, trimestral, semestral y/o anual-. El Coste Adquisición del Cliente nos dice lo que tu empresa se esta gastando en adquirir un nuevo cliente. Normalmente siempre querremos tener un CAC bajo, pero si tenemos un CAC alto significa que tu empresa está gastando más, comparativamente hablando para adquirir nuevos clientes y podría indicar que existe un problema con la eficiencia de ventas o marketing. ¿Cómo se calcula? Toma el coste total de marketing y ventas por un periodo de tiempo determinado y divídelo entre el número de clientes nuevos que tengas en ese mismo periodo. Aquí debes tener en cuenta los costos fijos (sueldos del equipo marketing y ventas) y variables (gastos en publicidad, SEO). 2) Porcentaje de coste de marketing adquiriendo un cliente (M%-CAC) El porcentaje de coste de marketing adquiriendo un nuevo cliente es la parte del total del CAC, calculada como un porcentaje sobre el total del CAC. El M%-CAC indica cuál es el impacto que tiene el coste del equipo de marketing sobre el coste total de adquisición de clientes. Un incremento en M%-CAC puede significar: 1. 2. 3.

Tu equipo de ventas puede no haber llegado a objetivos y por tanto tiene menores comisiones y bonos. Tu equipo de marketing está gastando mucho dinero o tiene demasiados gastos generales.   Que estás en una fase de inversión. Gastas más en marketing para poder dar mejores Leads y así mejorar la productividad del equipo de ventas.

¿Cómo se calcula? Toma todos los costes de marketing y divídelos entre el total de costes de marketing y ventas que usaste en el CAC. 36

3) Ratio del ciclo de vida del cliente (LTV Life Time Value) entre CAC Es una manera de estimar el valor total que recibe tu empresa por cada cliente comparado con lo que has invertido para conseguirlo. Es muy importante porque indica el margen bruto que puede generar un cliente desde el comienzo de su ciclo en nuestra empresa hasta que finaliza. Cuanto más alto es el LTV:CAC, significa que marketing y ventas están generando más ROI a la empresa. Sin embargo, no olvides que nadie quiere tener este ratio demasiado alto, ya que siempre tendrás que estar invirtiendo en atraer nuevos clientes. Invertir más en marketing y ventas reducirá el LTV:CAC, pero puede ayudar a dar velocidad de crucero a tu empresa y a su crecimiento.

¿Cómo se calcula? Para obtener el LTV:CAC tienes que calcular el valor del ciclo de vida y luego dividirlo por el CAC calculado en el apartado 1.

4) Tiempo de recuperación de la inversión CAC El tiempo de recuperación de la inversión CAC nos dice el número de meses que necesita tu empresa para traer de vuelta el dinero invertido en CAC para adquirir nuevos consumidores. En sectores donde los clientes pagan mensual o anualmente un fee o subscripción, lo normal es que quieras tener un retorno de la inversión inferior a doce meses. Cuanto más corto sea el periodo de recuperación, más pronto comenzarás a ganar dinero con esos nuevos clientes. A nivel general, casi todos los negocios buscan que cada nuevo comprador traiga beneficios antes de un año. ¿Cómo se calcula? El tiempo que tardas en recuperar la inversión CAC tomando tu CAC y dividiéndolo entre el margen ajustado de beneficio por mes para la media de nuevos clientes.

5) Porcentaje de clientes originados desde Marketing Este ratio nos indica qué nuevo negocio/cliente nace de marketing, determinando la aportación de este departamento gracias a sus esfuerzos. Aquí se puede ver el impacto que tiene el equipo de marketing generando Leads y clientes nuevos –muchas veces es más alto de lo que el equipo de ventas imagina-. Este ratio está basado en la relación que tenga marketing con ventas y cómo está estructurado. El porcentaje ideal dependerá en función de tu modelo de negocio. Una empresa que tenga externalizada la venta y un pequeño equipo de soporte interno de ventas estaría entre el 20-40% y una con un equipo interno de ventas y marketing enfocado debería estar entre el 40-80%. ¿Cómo se calcula? Para calcularlo tomamos todos los clientes nuevos en un periodo de tiempo y calculamos el porcentaje de los que se generaron con una campaña de Leads gestionada por tu equipo de marketing.

6) Porcentaje de clientes influenciado por marketing El ratio de clientes influenciados por marketing (en %) toma todos los nuevos clientes con los que el departamento de marketing ha interactuado cuando eran Leads; es decir, en todo el ciclo de ventas. Esta métrica toma en consideración el impacto que tiene marketing en los Leads durante el ciclo de compra. Puede indicar qué tan efectivo es marketing generando nuevos Leads o nutriendo a los ya existentes, ayudando a ventas a cerrar ventas. Dará a tu CEO o CFO una visión clara del impacto que el área tiene en el proceso de ventas. ¿Cómo se calcula? Para determinar el grado de influencia, tomamos todos los nuevos clientes de tu empresa por un periodo de tiempo determinado para encontrar que % interactuó con marketing cuando eran Leads.

8.2.

LEAD TIME O PLAZO DE ENTREGA

Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente. El Lead Time íntimamente relacionado con la obra en curso y con otros indicadores como plazo de entrega, stocks… por lo que la reducción del Lead Time es objetivo importante en la reducción de costos o la aplicación del lean manufacturing o lean production. El camino para reducirlo consiste en la reducción de los lead time de los subprocesos de fabricación. Plazo de aprovisonamiento

Fecha de recepción del pedido – fecha de emisión del pedido

8.3.

STOCK OUT

Muestra que parte del valor de las existencias están financiados con recuersos estables, aunque no hay que olvidar que el activo corriente debe atender a necesidades de stocks de mercadería, y además, de créditos a clientes y tesorería. Cobertura de stocks

Fondo de maniobra/existencias * (100)

Este ratio muestra quie proporción de las existencias es cubierto por el fondo de maniobra. Unidad de medida: Porcentaje

8.4.

MARKET SHARE O PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

los indicadores del mercado más valiosos para poder definir estrategias de Go to Market para ciertos productos o fuerzas de ventas,

COBERTURA Es el porcentaje de clientes que venden nuestros productos versus el total de clientes que pueden venderlos, por lo menos una vez al mes. CAJAS DE OPORTUNIDAD PARA DESARROLLAR TU VOLUMEN Y EL CRECIMIENTO VERTICAL DEL CLIENTE. Participación SHARE):

Mercado

(MARKET

CENSO Es la actividad de cuantificar la cantidad de clientes que venden algún producto en un país, área, región, ruta. Se captura información CLIENTE POR CLIENTE de volumen de venta, categoría de productos, sabores y empaques, recursos de mercado, etc. El censo es utilizado por la Jefatura de Ventas para la creación de planes de acción dirigidos.

CAJAS DE OPORTUNIDAD Evalúa la compra de nuestros productos y compárala con el volumen industria, para medir el potencial de crecimiento en el punto de venta.

Es la participación de mercado que posee cada una de las marcas dentro del mercado total.

DISTRIBUCION NUMERICA (DN)

SHARE =Ventas de una determinada marca X 100 / Total de ventas del mercado

Es el porcentaje de puntos de venta (Clientes) que poseen por lo menos 6 unidades de nuestro producto (Foco), al momento de la pesquisa en relación al total de clientes pesquisados. DN = No de clientes que poseen nuestro producto X 100 / No total de clientes del mercado

FRECUENCIA DE VISITA EFECTIVIDAD DE ENTREGA La cantidad de entregas realizadas del total de Pedidos.

Es el número de veces que visitas a los clientes durante la semana para impulsar la compra de nuestros productos.

-Asegúrate que tu listado de pedidos cuente con la dirección correcta.

La frecuencia de visita se ha diseñado para atender los requerimientos de compra de los clientes.

-Revisa la carga contra listado de surtimiento para evitar diferencias.

Respetemos la frecuencia y orden de visita en nuestros

-Sigue la secuencia lógica del recorrido para administrar bien tu tiempo.

Clientes de acuerdo a lo establecido en la ruta.

EFECTIVIDAD DE VISITA : Es el porcentaje de Clientes Visitados del total de Clientes Programados para el día. Una efectividad de visita debe ser del 100% sobre los clientes programados.

DROP SIZE Es la cantidad total vendida en caja dividida por el número de entregas de la ruta. El drop size medio mensual es obtenido dividiéndose el total de cajas entregadas, por el número de entregas realizadas el mes. DROP SIZE = Total cajas entregadas / Número de entregas realizadas

Así lograremos: –

Mayor drop size

–

Más tiempo Para los clientes

–

Mayor volumen de ventas

EFECTIVIDAD DE COMPRA Es el porcentaje de clientes que compraron del total de clientes programados para el día. Es el resultado de: Clientes Con Compra Programados / Clientes programados a visitar MARGEN BRUTO VALOR (Q’S / CAJA) Es la ganancia que el detallista gana en la venta de UNA caja de bebidas. Es calculada por la diferencia (Q’s) entre el precio al consumidor y el precio al detallista para 1 caja de bebidas. MARGEN BRUTO = (Precio Consumidor Unidad x Unidades en Caja ) – Precio al Detallista 42

8.5.

OCIOSIDAD

calcula el porcentaje de tiempo que una mรกquina, equipo o una unidad de construcciรณn no estรก produciendo

8.6.

ROTACIÓN DE INVENTARIO

La rotación del inventario es una manera de medir el número de veces en el que una empresa vende sus existencias de mercancías en un periodo de tiempo determinado. Las empresas utilizan la rotación del inventario para evaluar la competitividad, los beneficios del proyecto y en forma general, su desempeño en la industria. A diferencia de la rotación de personal, una rotación del inventario alta usualmente se trata de un factor positivo, ya que significa que la mercancía se vende relativamente rápido antes de que tenga la oportunidad de deteriorarse. 2.- Averigua el costo de los bienes vendidos para el periodo de tiempo. Después de definir un periodo de tiempo, lo primero que tienes que hacer es averiguar el costo de los bienes vendidos para el mismo. El costo de los bienes vendidos representa las salidas de dinero relacionadas directamente con la creación de la mercancía. Generalmente esto incluye los costos relacionados con la creación de los bienes y los gastos laborales directamente relacionados con el proceso de fabricación. El costo de los bienes vendidos no incluye las salidas de dinero que no están directamente relacionadas con la fabricación de los productos (tales como los gastos de envío y distribución. 4- Usa la fórmula rotación = ventas/inventario para calcular rápidamente un valor estimado. Si no tienes el tiempo para desarrollar la ecuación tradicional descrita anteriormente, puedes calcular un valor aproximado de la rotación del inventario a través de este método. Sin embargo, la mayoría de las empresas prefieren evitar esta fórmula, ya que proporciona resultados poco precisos. Ya que las ventas se registran al costo ofrecido a los consumidores, mientras que el inventario se contabiliza a unos costos de adquisición que son menores, esta ecuación puede hacer que la rotación del inventario sea más alta de lo que es en realidad. Como regla general, debes usar esta ecuación únicamente cuando quieras realizar una estimación rápida y emplear la fórmula descrita anteriormente cuando quieras un resultado más preciso

1.- Elige un periodo de tiempo para el cálculo. La rotación del inventario siempre se calcula para un periodo de tiempo específico, el cual puede ir desde un solo día hasta un año fiscal e incluso comprender toda la vida de la empresa. Sin embargo, la rotación del inventario no puede ser una imagen instantánea fidedigna del desempeño de la empresa. Aunque es posible definir el valor del inventario de un negocio en un momento particular, el costo de los bienes vendidos no sirve como un valor instantáneo, por lo que es necesario elegir un periodo específico de tiempo. 3. Divide el costo de los bienes vendidos entre el inventario promedio. Después divide el costo de los bienes vendidos en el valor del inventario promedio durante el periodo de tiempo que vayas a analizar. El inventario promedio es la media en términos monetarios de toda la mercancía que una empresa tenga en las bodegas y los estantes de las tiendas sin vender durante un periodo determinado. La manera más fácil de calcular este valor es sumar los inventarios inicial y final de un periodo de tiempo determinado y dividir el resultado entre dos. Sin embargo, puedes calcular un promedio más preciso si utilizas y más valores del inventario. Si vas a usar más de dos valores del inventario, súmalos todos y divide el resultado entre el número de sumandos para encontrar el promedio del inventario.

5- Usa varios valores del inventario para calcular una respuesta más precisa.Como se mencionó anteriormente, al utilizar los valores inicial y final del inventario da como resultado un promedio aproximado, ya que no se tienen en cuenta las fluctuaciones del inventario durante el periodo de tiempo. Por lo tanto, puedes calcular un promedio más preciso si usas varios valores del inventario.

7- Usa la rotación del inventario como una medida aproximada de la eficiencia.Por lo general (aunque no siempre) las empresas quieren vender rápidamente sus inventarios, en vez de hacerlo lentamente. Por este motivo, la rotación del inventario puede servir para conseguir pistas acerca de la eficiencia de una empresa, en especial en comparación con sus competidores. Sin embargo, es muy importante que recuerdes que el contexto es vital en este tipo de comparaciones. Esto quiere decir que una rotación baja del inventario no siempre es perjudicial ni una rotación alta es sinónimo de eficiencia.

ROTACION DE INVENTARIO

6- Usa la fórmula tiempo = 365 días/rotación para calcular el tiempo promedio que necesita una empresa para vender su inventario. Con una operación adicional puedes calcular el tiempo promedio que necesita una empresa para vender todas sus existencias de mercancías. En primer lugar, averigua la rotación del inventario para un periodo anual como de costumbre. Después, divide 365 días entre el índice de rotación del inventario. El resultado será el número de días que se necesitan en promedio para vender la totalidad del inventario.

8- Compara la rotación del inventario de la empresa con los promedios del sector.Una manera útil de juzgar la eficiencia operativa de una empresa es comparar su rotación del inventario con el valor promedio que tienen las compañías del mismo sector. Algunas publicaciones financieras (físicas y en Internet) muestran las clasificaciones de los inventarios promedios de acuerdo a los sectores económicos, lo cual puede darte una referencia aproximada para medir el desempeño de una empresa. Sin embargo, es importante que recuerdes que estos valores representan los promedios del sector y que en determinados contextos, puede ser conveniente que una empresa tenga una rotación del inventario significativamente menor o mayor a los valores publicados

COSTE DE LOS PRODUCTOS VENDIDOS (material, mano de obra y overhead) STOCK MEDIO DE MATERIA PRIMA

8.7.

TURNOVER

8.8.

TICKET MEDIO

El ticket promedio ($ TP) y las unidades por ticket (UPT) son los KPI's básicos que pueden medirse en toda empresa de Retail. Aún siendo indicadores básicos de productividad de ventas, existe mucho personal poco capacitado ocupando posiciones clave para el alcance de objetivos, llámese gerentes, supervisores, jefes de piso/departamento, de ahí la importancia de que todos como equipo entiendan estos números y no solo imprimirlos o llenarlos en una pizarra alejados en el establecimiento donde nadie los ve y mucho menos, los entiende.

TICKET PROMEDIO. = Venta total generada / numero de tickets generados en el mismo periodo de la venta

UNIDADES POR TICKET = Unidades vendidas en un periodo de tiempo / tickets generados en el mismo periodo.

8.9.

TASA DE CONSERVACIÓN

Cada objetivo debe tener una o más KPIs (Key Performance Indicators o “indicadores clave del desempeño“), que lo definan de forma cuantitativa. Las KPIs nos hacen ver donde estamos en este momento y donde tendremos que estar en un futuro próximo si queremos cumplir dicho objetivo. Un ejemplo de KPI es la tasa de conversión, el proceso por el cual nuestros visitantes hacen lo que queremos que haga. O sea, se convierten en clientes, o contestan una acción de marketing determinada, o compran un producto, o contratan un servicio, o llegan a un determinado punto del site. Lo más normal es la venta, ya que normalmente las acciones a medir suelen estar ligadas a un beneficio, pero puede ser cualquiera de los objetivos antes mencionados.

La Tasa de Conversión es la KPI que mejor mide el rendimiento de una web y se calcula de la siguiente manera: Tasa Conversión = Objetivos conseguidos / Número total de visitas

Si comparamos las tasas de conversión obtenidas, podremos tener información suficiente para determinar qué acciones están funcionando para maximizarlas, o cuando ajustar la estrategia si la tasa de conversión baja o no llega a los niveles previstos. Lo importante es tomar decisiones basadas en datos en el momento adecuado, no cuando ya es demasiado tarde, puesto que sólo, cuando sabemos dónde estamos, podemos cambiar hacia dónde vamos.

8.10. INDICE DE INFLUENCIA SOCIAL

EJEMPLOS

D:\catalogo de indicadores\modelo de indicadores.XLS D:\catalogo de indicadores\OEE.xls D:\catalogo de indicadores\oee-spreadsheet-SP.xls D:\catalogo de indicadores\SGC-Matriz de Indicadores.xls

APLICACIÃ&#x201C;N EN PROYECTO

CONCLUSIÓN

El poder tener un tipo de medición en la gestión logística influye en un recurso indispensable en las operaciones internas y externas de las empresas que les permite posicionarse en un mercado líder utilizando los indicadores de gestión de control y establecer mejoras continuas, es decir, “lo que se mide, se mejora”, esto es que se puede identificar las fallas, analizar procesos, finanzas, recursos humanos, entre otros, y corregir. Los mercados internacionales exigen alcanzar los estándares de excelencia, calidad y servicios para lograr así una mayor competitividad y que las relaciones entre proveedores, clientes y socios comerciales sean más estrechos y con mayores niveles de nivel agregado a lo largo de la cadena de abastecimiento. Esto define una gran relevancia en las operaciones y procesos ya que a través de ellos nos facilitan el camino hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales de satisfacción de los clientes, socios, proveedores, empleados y todo esto que influye en el buen funcionamiento de las empresas internacionales.

RECURSOS/ANEXOS

BibliografĂa salguero, a. (2001). indicadores de gestion y cuadro de mano. (j. b. 3-a, Ed.) madrid espaĂąa: diaz de santos s.a.

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO A MAQUINAS Y EQUIPOS

Para toda empresa es de vital importancia un constante mantenimiento de la maquinaria utilizada en los diferentes procesos de producción; esto con el fin de mantener la calidad total de los seguridad de los operarios y la confiabilidad de las maquinas de la Fundación Banco de Alimentos. Se debe realizar un mantenimiento que abarque todas y cada una de las partes de la maquinaria en las que se analicen, evalúen y se tomen en cuenta todos los aspectos que en su defecto cau o afecten la productividad del Banco de Alimentos, no solo para realizar un mantenimiento correctivo, sino para prevenir las fallas e irregularidades que se puedan presentar.

JUSTIFICACIÓN:

MANTENIMIENTO PREVENTIVO A MAQUINAS Y EQUIPOS

PROGRAMA: OBJETIVO(S) DEL PROGRAMA:

Mantener en optimas condiciones de funcionamiento las máquinas y equipos que se usan para las actividades de la planta de alimentos.

OJETIVO ESTRATEGICO AL QUE APLICA:

Garantizar entornos de trabajo saludables y seguros para el optimo desarrollo de las tareas y actividades asociadas a la manipulacion de alimentos (recepeción, clasificación, almacenamiento

RESPONSABLE DEL PROGRAMA: PERIODO VIGENCIA DEL PROGRAMA:

Responsable de la gestion en seguridad y salud en el trabajo, operarios de maquinas y equipos Un año

OBJETIVO ESPECÍFICOS DEL PROGRAMA

* Revisar constantemente toda la maquinaria que este involucrada con las actividades de la planta de alimentos. * Prevenir los riesgos de accidentes o lesiones laborales que se pueden ocasionar por el mal funcionamiento de maquinas y equipos utilizados en las actividades de la planta. INDICADOR(ES)

N°

TIPO DE INDICADOR

DESCRIPCION DEL INDICADOR Nombre Frecuencia de medición

FÓRMULA

Efectividad

% de reduccion de enfermedades o lesisones ocasionadas por el mal funcionamiento de maquinas, equipos y herramientas

Semestral

(N° de accidentes o lesiones ocasionadas por el mal funcionamiento de maquinas, equipos y herramientas identificados en el tiempo actual - N° de accidentes o lesiones ocasionadas por el mal funcionamiento de maquinas, equipos y herramientas identificados en el tiempo inmediatamente anterior/N° de accidentes o lesiones ocasionadas por el mal funcionamiento de maquinas, equipos y herramientas identificados en el tiempo inmediatamente anterior) * 100%

Eficacia

% de cumplimiento del número de actividades de mantenimiento realizadas

Semestral

(N° de actividades de mantenimiento realizadas/ N° total de actividades de manteimiento programadas)*100%

ACTIVIDAD DEL PROGRAMA

RESPONSABLE (Cargo)

FECHA LÍMITE INVERSIÓN DE EJECUCIÓN PLANEAR

EVIDENCIA DE CUMPLIMIENTO

Identificar el numero y tipo lesiones o accidentes que se hayan 1 ocasionado por el mal estado de máquinas, equipos o herramientas utilizados en la planta de alimentos

Responsable del SG-SST, asesor de la ARL

Octubre 9 de 2015

Reporte de accidentes e incidentes laborales en la planta de alimentos, estadisticas de accidentes e incidentes de trabajo

Diseñar los listados de chequeo para la inspeccion de maquinas, equipos y herramientas utilizadas en la planta de alimentos

Responsable del SG-SST

Octubre 17 de 2015

Documento Programa de Mantenimiento Preventigo (PLD-001) actualizado

Mantener actualizados los datos de los proveedores que prestan el servicio de mantenimiento a maquinas y equipos

Responsable del SG-SST

Octubre 17 de 2015

Documento Programa de Mantenimiento Preventigo (PLD-001) actualizado

HACER 4

Identificar e inventariar las maquinas, equipos y herramientas utilizados en las actividades de la planta de alimentos

Responsable del SG-SST

Octubre 17 de 2015

Documento Programa de Mantenimiento Preventigo (PLD-001) actualizado

Identificar el estado actual de las maquinas, equipos y herramientas utilizados en la planta de alimentos

Responsable del SG-SST

Octubre 17 de 2015

Documento Programa de Mantenimiento Preventigo (PLD-001) actualizado.

Diseñar el procedimiento para mantenimiento de maquinas, equipos y herramientas utilizadas en las actividades de la planta de acuerdo a sus caracteristicas.

Responsable del SG-SST

Octubre 17 de 2015

Documento Programa de Mantenimiento Preventigo (PLD-001) actualizado.

Diseñar el cronograma de mantenimiento para cada maquina, equipo y herramienta de acuerdo a sus caracteristicas

Responsable del SG-SST

Octubre 17 de 2015

Documento Programa de Mantenimiento Preventigo (PLD-001) actualizado

Realizar inspecciones periódicas a los puestos de trabajo para verificar el cumplimiento y avances del programa

Responsables de realizar inspecciones planeadas, responsable del SG-SST

Octubre 26 y 27 de 2015

Registro en listas de chequeo para inspecciones planeadas

Capacitar a los operarios con respecto a los usos y cuidados que se deben tener para cada maquina y equipo utilizados en la planta de Alimentos

Responsable del SG-SST

Marzo 11 de 2016

Formato de asistencia a Capacitaciones diligenciado

Responsable del SG-SST, Recursos humanos

De acuerdo al cronograma

Fichas técnicas de cada máquina y equipo, con fecha de revisión diligenciada, reporte por parte del proveedor

Solicitar el servicio de mantenimiento a los proveedores con los que 10 cuenta el Banco de Alimentos de acuerdo cronograma establecido para esta actividad

VERIFICAR 11 Cumplimiento de las inspecciones planeadas a los puestos de trabajo

Cumplimiento del mantenimiento de maquinas y equipos por parte de los proveedores de acuerdo al cronograma

13 Actualización y seguimiento al programa de mantenimiento preventivo

Responsable del SG-SST

Octubre 3 de 2016

Listas de chequeo diligenciadas, Formato de informe para las inspecciones planeadas diligenciado

Responsable del SG-SST

Diciembre 11 de 2015

Fichas técnicas de cada máquina y equipo, con fecha de revisión diligenciada, reporte por parte del proveedor

Responsable del SG-SST

Enero 15 de 2016

Ficha del programa (Documento en Excel)

Realización de las capacitaciones programadas y la asistencia del personal de la planta de alimentos

Abril 8 de 2016

Responsable del SG-SST

Formato de asistencia para capacitaciones diligenciado

ACTUAR 15

Actualizar datos de incidentes y acidentes que se hayan presentado en la fundación

Responsable del SG-SST, recursos humanos

Octubre 9 de 2015

Reporte de accidentes e incidentes de trabajo, documento o archivo de estadisticas de incidentes y accidentes de trabajo

Establecer procedimiento para la investigación de accidentes e incidentes laborales y conformar equipo de investigación para dichos eventos

Responsable del SG-SST, COPASST.

Octubre 30 de 2015

Documento físico o magnético, acta de conformación del grupo de investigación

Número Total de Actividades:

16 SEGUIMIENTO A INDICADOR(ES) 1. Porcentaje de reducción de enfermedades o lesiones ocasionadas por mal estado de máquinas y equipos

Periodo

N° de accidentes o lesiones ocasionadas por el mal Porcentaje (%) funcionamiento de maquinas, equipos y herramientas

1. Porcentaje de reducción de enfermedades o lesiones ocasionadas por mal estado de máquinas y equipos 100.0%

Abril-Sep 2015

Semestre I (Oct 2015-Abr 2016)

#DIV/0!

80.0% 60.0% 40.0%

50.0%

META Semestre II (Abril-Oct 2016)

1. Porcentaje de reducción de enfermedades o lesiones ocasionadas por mal estado de máquinas y equipos

20.0%

#DIV/0!

0.0% Semestre I (Oct 2015-Abr 2016)

Semestre II (Abril-Oct 2016)

RIESGO/IMPACTO CONTROLADO

REVISIÓN Y ANÁLISIS DE(L) INDICADOR(ES) PERÍODO

FECHA

Se requieren Ajustes ?

ANALISIS DE RESULTADOS

JUSTIFICACIÓN DEL AJUSTE

MEDIDAS A IMPLEMENTAR

Primer Semestre Segundo Semestre 2. Porcentaje de cumplimiento del número de actividades de mantenimiento programadas

Periodo

N° de actividades de mantenimiento realizadas

N° Total de actividades de anteniiento programadas

Porcentaje (%)

2. Porcentaje de cumplimiento del número de actividades de mantenimiento programadas 100.0%

actividades de mantenimiento programadas Semestre I (Oct 2015-Abr 2016)

100.0%

#DIV/0!

80.0%

100.0%

META Semestre II (Abril-Oct 2016) META

#DIV/0!

60.0%

2. Porcentaje de cumplimiento del número de actividades de mantenimiento programadas

100.0% 40.0% 20.0% 0.0% Semestre I (Oct 2015Abr 2016)

RIESGO/IMPACTO CONTROLADO

PERÍODO

REVISIÓN Y ANÁLISIS DE(L) INDICADOR(ES) ANALISIS DE RESULTADOS FECHA

Se requieren Ajustes ? SI NO

JUSTIFICACIÓN DEL AJUSTE

Semestre II (Abril-Oct 2016)

MEDIDAS A IMPLEMENTAR

Primer Semestre Segundo Semestre 3. Porcentaje de actividades del programa ejecutadas % AVANCE GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DEL PROGRAMA

META CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES

#REF!

100% a Octubre de 2016

RIESGO/IMPACTO CONTROLADO

PERÍODO

REVISIÓN Y ANÁLISIS DE(L) INDICADOR(ES) ANALISIS DE RESULTADOS FECHA

Primer Trimestre Segundo Trimestre Tercer Trimestre Cuarto Trimestre

Se requieren Ajustes ? SI NO

JUSTIFICACIÓN DEL AJUSTE

MEDIDAS A IMPLEMENTAR

Vigencia: Octubre 2015-Octubre 2016 Versión: 001 Código: SGSST- PMP

el fin de mantener la calidad total de los productos finales, la

todos los aspectos que en su defecto causarían problemas en estas ue se puedan presentar.

cepeción, clasificación, almacenamiento y despacho)

actividades de la planta.

META

OBSERVACIONES

Reducir en un 50% los accidentes o lesiones ocasionados por el mal funcionamiento de maquinas, equipos y herramientas

Cumplir en un 100% las actividades de manteimiento programadas

% AVANCE

OBSERVACIONES

La revisiรณn y seguimiento del programa de EPP debe hacerse trimestralmente

educción de

mal estado de

S A IMPLEMENTAR

úmero de ramadas

ramadas

. Porcentaje de umplimiento del nĂşmero de actividades de mantenimiento programadas

S A IMPLEMENTAR

Porcentaje (%)

0.5 0

Porcentaje (%)

Porcentaje de respel y RAEE gestionados segĂşn la

1 0.5

Mes

de respel y RAEE gestionados segĂşn la normatividad vigente

Mes

PlanillaExcel.com

Indicadores de Producción Instrucciones de uso

¿Qué datos completar? 1. - En la hoja "Líneas de producción" se debe completar la columna B a E 2.- En la hoja "Productividad" se debe completar desde la celda C5 hasta la G12

Resultados 1.- Se obtiene un gráfico en la hoja "Líneas de producción" que ilustrará el nivel de producción objetivo, el nivel d producción que salió bueno y defectuoso 2.- Se obtiene por producto el nivel de productividad de mano de obra, de materias primas y productividad total Se ilustran los resultados con gráficos Aclaraciones Se pueden agregar más líneas de producción Se pueden agregar más productos, se deben actualizar las fórmulas

ducciรณn objetivo, el nivel de

imas y productividad total.

? AYUDA

Indicadores de Producción

PlanillaExcel.com

Desempeño línea de producción Línea

Objetivo

Producidos

Defectuosos

Buenos

1 2 3 4 5 6 7

1000 350 500 500 350 350 400

854 120 499 100 120 120 400

60 20 50 50 20 20 25

794 100 449 50 100 100 375

ucción

? AYUDA

Déficit

Porcentaje

#NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME?

#NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Producción por lí

Buenos

Defectuos os

Producción por línea

Buenos

Defectuos os

Objeti vo

Indicadores de Producción

PlanillaExcel.com

Productividad por producto Datos

Producto A

Ventas (en unidades) Precio de Venta unitario Costo de Mano de Obra x Hora N° de Horas de Mano de Obra utilizadas Costo Unitario de Materia Prima N° de Unidades de Materia Prima utilizadas Depreciacion Otros Gastos

Indicadores

10 2 1 3.5 2 6 1 0.5

Producto A

Índice de Productividad Mano de obra Índice de Productividad Materia Prima Índice de Productividad Total

#NAME? #NAME? #NAME?

Productividad por Producto

Índi ce de Producti vi dad Ma no de obra

Índi ce de Productivi dad Ma teri a Pri ma

ores de Producciรณn

Pri ma

? AYUDA

Producto B

Producto C

Producto D

Producto E

50 1.5 0.5 2 1.5 7 0.5 1

25 1.3 0.5 3 1.4 9 0.8 2

55 5 2.4 10 5 10 2.5 4

100 10 4 10 3 42 10 9

Producto B

Producto C

Producto D

Producto E

#NAME? #NAME? #NAME?

ร ndice de Productividad Total

TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO

TIEMPO DE PRODUCCIÓN

TIEMPO DE OPERACIÓN

TIEMPO NETO DE OPERACIÓN Pérdidas de Calidad Pérdida por piezas reprocesadas Pérdida por mermas Pérdida por puesta en marcha

TIEMPO NETO CON VALOR

TIEMPO FUNCIONAMIENTO:

80 h

Pérdida cambios útiles y prepar Pérdida por muestreo C.C. Pérdida suministro de material Pérdida por mantenimiento prev. Pérdida por cambio de producto

5h 3h 2h 2h 5h

Pérdida avería mecánica Pérdida por faltas de material Pérdida avería eléctrica Pérdida absentismo

0h 7h 3h 2h

Pérdidas por Microparadas Pérdida ineficiencia operarios Pérdida mala alimentación Pérdida ineficiencia máquina

0h 0h 0h 0h

Pérdida por marcha en vacio Pérdida extras x rendimiento % Pérdida por piezas reprocesadas Pérdida por mermas Pérdida por puesta en marcha Pérdida extras x calidad %

4h 15 % 6h 0h 0h 2%

63.75 %

78.33 %

83.28 %

OEE = a . p . q

DE FUNCIONAMIENTO

Pérdidas No Planificadas Pérdida avería mecánica Pérdida por faltas de material Pérdida avería eléctrica Pérdida por absentismo Pérdidas por Rendimiento Pérdidas por Microparadas Pérdida ineficiencia operarios Pérdida mala alimentación Pérdida ineficiencia máquina Pérdida por marcha en vacio

TIEMPO DE OPERACIÓN: Pérdidas plan y no plan:

51.0 h 29.0 h

TIEMPO NETO OPERACIÓN: Pérdidas por Velocidad:

40.0 h 11.1 h

TIEMPO NETO CON VALOR: Pérdidas por Calidad:

33.3 h 6.7 h

OEE =

0.4159

Pérdidas Planificadas Pérdida cambios útiles y prepar Pérdida por muestreo C.C. Pérdida suministro de material Pérdida por mantenimiento prev. Pérdida por cambio de producto

bios Ăştiles y prepar muestreo C.C. nistro de material mantenimiento prev. cambio de producto

000000 CALCULO OEE

Por favor de llenar las area en amarillo con sus datos de producción. La información es solamente para un turno. Puede ser que tendra que covertir algunas de las unidades para simplificar el cálculo. Por ejemplo, cambiando Partes Por Hora (PPH) a Partes Por Minuto (PPM).

Datos de Producción Largo del Turno Pausas Programadas Comidas Programadas Tiempo Muerto Corrida Ideal Total de Piezas Piezas Rechazadas

Horas = 0 Minutos Pausas @ Minutos C/U = Pausas @ Minutos C/U = Minutos PPM (Piezas Por Minuto) Piezas Piezas

0 Minutos Total 0 Minutos Total

Soporte Variable Tiempo Planeado de Producción Tiempo Operativo Piezas Buenas

Cálculo

Factores OEE Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE

Cálculo Mi OEE% Tiempo Operativo / Tiempo Planeado de Producción (Piezas Total / Tiempo Operativo) / Tiempo de Ciclo Ideal Piezas Buenas / Total de Piezas Producidas Disponabilidad x Rendimiento x Calidad

Factores OEE Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE

Tiempo del Turno - Pausas Tiempo Planeado de Producción - Tiempo Muerto Total de Piezas - Piezas Rechazadas

Resultado 0 Minutos 0 Minutos 0 Piezas

Clase Mundial Mi OEE% 90.00% 95.00% 99.90% 85.00%

El OEE para fabricantes a nivel mundial es generalmente considerado un 85% o mejor. Los estudios indican que el promedio de OEE para fabricantes es aproximadamente 60%.

Calculating OEE Worksheet Fill in the highlighted areas with your production data for a single shift. In some cases, you may have to convert units to simplify the calculation. For example, 3600 PPH (Pieces per Hour) is 60 PPM (Pieces per Minute).

Production Data Shift Length Short Breaks Meal Break Down Time Ideal Run Rate Total Pieces Reject Pieces

8 Hours = 480 Minutes 2 Breaks @ 15 Minutes Each = 1 Breaks @ 30 Minutes Each = 47 Minutes 60 PPM (Pieces Per Minute) 19,271 Pieces 423 Pieces

30 Minutes Total 30 Minutes Total

Support Variable Planned Production Time Operating Time Good Pieces

Calculation

Result

Shift Length - Breaks Planned Production Time - Down Time Total Pieces - Reject Pieces

420 Minutes 373 Minutes 18,848 Pieces

OEE Factor Availability Performance Quality Overall OEE

Calculation Operating Time / Planned Production Time (Total Pieces / Operation Time) / Ideal Run Rate Good Pieces / Total Pieces Availability x Performance x Quality

OEE Factor Availability Performance Quality Overall OEE

My OEE% 88.81% 86.11% 97.80% 74.79%

World Class My OEE% 90.00% 88.81% 95.00% 86.11% 99.90% 97.80% 85.00% 74.79%

World Class Overall OEE for discrete manufacturing plants is generally considered to be 85% or better. Studies indicate that the average Overall OEE score for discrete manufacturing plants is approximately 60%.

361f8893-b659-4807-b306-e37bc354d03f

Banco Popular MATRIZ DE GESTION NOMBRE: BELLSAUT AREA: AGENCIA 1492 MES ACTUAL: Diciembre Puntaje Mes Actual: Puntaje Meses Acumulados: Meta:

6.95 4.88 7.00 Parรกmetros

FACTORES CLAVES

Uni.

FREC

MES ACT.

TASA DE CUNPLIMIENTO EN ENTREGA DE SERVICIOS

TASA DE ERRORES EN EL INGRESO DE INFORMACION

TASA DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

0.98

TASA DE CUMPLIMIENTO DE INSTALACIONES PEND.

EXCELENCIA EN EL SERVICIO TASA DE ERROR EN LOS COSTOS DEL PROYECTO

E %

T T

INDICADORES

PROM. ACUM

Meta/98

POND

100% 0.98

0.04

25%

8.00

13%

10.00

0.04

12%

5.00

0.96

0.04

15%

6.00

3.00 0.14

0.04 -

3 0

20% 15%

10.00 1.00

100%

6.95

Puntaje mensual

ACUM.

4 5 3 4 7 6 5

Puntaje acumulado

10.00 9.00 8.00 7.00

6.7

6.00

META 7.0

7.0

6.7 6.5

6.4 6.1

5.9

5.00 4.00

5.6

5.5

4.6

4.8

5.2

4.9

4.7

4.9

4.8

4.0 3.2

3.00

3.2

2.8

2.00 1.00 0.00 ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

TEND

TOTAL

Puntaje

1 2 3 4 5 6

Calificaciรณn MES ACTUAL

NOV

DIC

b = > > > > >

Ingreso Datos

Nombre: Area/Negocio: Mes actual: Período:

BELLSAUT ACTIVACION DE LA INSTALACION 3 ENERO Dec-99 INGRESO DE INDICADORES ENE

Mes

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

PARAMETROS JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

META

UNI

FREC

TASA DE CUNPLIMIENTO EN ENTREGA DE SERVICIOS

92%

96%

94%

98%

TASA DE ERRORES EN EL INGRESO DE INFORMACION

14%

5.00%

TASA DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

99%

97%

95%

98%

100.00%

TASA DE CUMPLIMIENTO DE INSTALACIONES PEND.

97%

91%

94%

96%

100.00%

EXCELENCIA EN EL SERVICIO

TASA DE ERROR EN LOS COSTOS DEL PROYECTO

12%

14%

Puntaje mensual Puntaje acumulado

Página 2

100.00%

3 5%

Ingreso Datos

PARAMETROS PROMEDIO

CALIFICACIONES MENSUALES LIMITE

POND

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

95.00%

90.00%

25.0%

2.0

6.0

4.0

8.0

10.00%

15.00%

13.0%

6.0

1.0

6.0

1.0

6.0

7.5

1.0

10.0

98.00%

96.00%

12.0%

7.5

2.5

5.0

95.00%

90.00%

15.0%

7.0

1.0

4.0

6.0

20.0%

10.0

5.0

10.0

100%

15%

15.0%

10.0

6.0

3.0

1.0

10.0

1.0

ACUMULADO 4.0 4.6 3.2 3.8 7.0 6.2

100.0%

6.7

6.1

6.7

4.0

4.6

4.8

3.2

7.0

2.8

7.0

4.9

6.7

6.4

6.5

5.9

5.6

5.5

5.2

4.9

4.7

4.9

4.8

4.9

MINIMO

10.0

Pรกgina 3

DG-DER-03-V19 Vigencia: 26/05/2016 Pág. 1 de 1

MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN ITSA

No.

PROCESO

Direccionamiento Estratégico

OBJETIVO DEL PROCESO

Cumplimiento del Plan de Acción Institucional

INDICADOR

TIPO DE INDICADOR

OBJETIVO DE LA MEDICIÓN

CALCULO

META

Eficacia

Direccionamiento Estratégico

Respuesta a PQR

Eficacia

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Eficacia

Evaluar el cumplimiento de las actividades planificadas en los planes de mejoramiento por los resultados de autoevaluación (Asambleas) y/o Acreditación (Programas acreditados y en proceso de acreditación)

Eficiencia

Medir el nivel de Satisfacción del Cliente, teniendo en cuenta todos los procesos relacionados con el cliente

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

Evaluar el cumplimiento de las actividades planificadas dentro de la gestión del proceso

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

Eficacia

Cumplimiento de las actividades planteadas los planes de mejoramiento desarrollados por Evaluar el cumplimiento de las actividades resultados de autoevaluación (Asambleas) planificadas en los planes de mejoramiento por los acreditación (Programas acreditados y resultados de autoevaluación (Asambleas) y/o proceso de acreditación) Acreditación (Programas acreditados y en proceso de acreditación) Nota: Solo se medirá el indicador cuando desarrollo los planes de mejoramiento por resultados de autoevaluación y/o acreditación

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Verificar el grado de cumplimiento en las actividades Avance en el cumplimiento de la meta del plan de planificadas para la gestión de la Institución acción

TOLERANCIA

FRECUENCIA

REGISTRO

RESPONSABLES

Rector

90%

±10%

Anual

Informe de seguimiento al plan de acción

< 15 dias habiles

N/A

Cuatrimestral

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Rector

en los y/o en 90% de cumplimineto de las actividades a cumplir durante la vigencia Nota: Solo se medirá el indicador cuando se desarrollo los planes de mejoramiento por los resultados de autoevaluación y/o acreditación

10%

Anual

Soportes de cumplimiento de las actividades estipuladas en los planes de mejoramiento del procesoor los resultados de autoevaluación (Asambleas) y/o acreditación (Programas acreditados y en proceso de acreditación)

Rector

Ítem relacionados en la encuesta con calificación positiva/Total de ítems

±3%

Anual

Encuesta Asamblea de Escuelas

Vicerrector Académico

±10%

Semestral

Informe de seguimiento al plan de acción

Vicerrector Académico

10%

Anual

Vicerrector Académico (Decanos de Facultad)

< 15 dias habiles

N/A

Cuatrimestral

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Vicerrector Académico

≥ 80%

±3%

Cuatrimestralmente durante el proceso de inscripciones

Encuesta de Satisfacción del Clientes Admisiones y Mercadeo, Tabulación de encuestas e Informe de satisfacción de usuario.

Responsable del proceso de Atención al Usuario

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

Garantizar la existencia, adecuación y/o actualización del direccionamiento estratégico y demás componentes de la gestión de la Institución Cumplimiento de las actividades planteadas los planes de mejoramiento desarrollados por resultados de autoevaluación (Asambleas) acreditación (Programas acreditados y proceso de acreditación)

Direccionamiento Estratégico

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

Gestión de Programa Académicas Regulares

Nivel de Satisfacción Global

Gestión de Programa Académicas Regulares

Respuesta a PQR

Eficacia

Atención al Usuario

Satisfacción de los Usuarios

Eficiencia

Atención al Usuario

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

Eficacia

Cumplimiento de las actividades planteadas en los planes de mejoramiento desarrollados por los resultados de autoevaluación (Asambleas) y/o acreditación (Programas acreditados y en 90% de cumplimineto de las proceso de acreditación) actividades a cumplir durante la vigencia Nota: Solo se medirá el indicador cuando se desarrollo los planes de mejoramiento por los resultados de autoevaluación y/o acreditación

10%

Anual

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

N/A

Cuatrimestral

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Responsable del proceso de Atención al Usuario

N/A

Mensual

Hoja de Excel en medio magnético con los registros de las certificaciones entregadas

Responsable del proceso de Atención al Usuario

± 10%

Semestral

Informe de seguimiento al plan de acción

Responsable del proceso de Atención al Usuario

Prestar un servicio educativo de acuerdo con el modelo institucional y la normatividad vigente para educación superior.

Determinar el nivel de satisfacción de los usuarios.

≥76%

Avance en el cumplimiento de la meta del plan de El establecido en el Plan de acción acción

en los y/o en 90% de cumplimineto de las actividades a cumplir durante la vigencia se los

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

Promedio arrojado de las satisfacción de los usuarios

encuestas

Soportes de cumplimiento de las actividades estipuladas en los planes de mejoramiento del procesoor los Responsable del proceso de Atención resultados de autoevaluación al Usuario (Asambleas) y/o acreditación (Programas acreditados y en proceso de acreditación)

Manejar en forma transparente la información para la inscripción, registro, control académico, graduaciones y mercadeo de los servicios ofrecidos por la institución.

Atención al Usuario

Respuesta a PQR

Eficacia

Atención al Usuario

Tiempo de respuesta a solicitudes de certificaciones

Eficacia

Atención al Usuario

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

< 15 dias habiles

< 5 días hábiles para certificados general Evaluar el tiempo de respuesta usado en la entrega Fecha de solicitud de certificación / Fecha de de certificaciones solicitada a admisión y mercadeo entrega de solicitud < 15 días hábiles contenidos por los estudiantes programáticos

Evaluar el cumplimiento en las actividades Avance en el cumplimiento de la meta del plan de El establecido en el Plan de planificadas dentro de la gestión del proceso acción acción

DG-DER-03-V19 Vigencia: 26/05/2016 Pág. 1 de 1

MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN ITSA

No.

PROCESO

OBJETIVO DEL PROCESO

INDICADOR

TIPO DE INDICADOR

OBJETIVO DE LA MEDICIÓN

Investigación y Gestion del Conocimiento

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

Evaluar el cumplimiento en las actividades planificadas dentro de la gestión del proceso

Investigación y Gestion 14 del Conocimiento

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

Eficacia

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Definir y operar los mecanismos para garantizar el desarrollo y fortalecimiento de las actividades investigativas al interior de la Institución, en procura de contribuir con el logro de los objetivos de la Educación Superior colombiana y propender por el desarrollo científico y tecnológico de la Región y del País.

CALCULO

META

TOLERANCIA

FRECUENCIA

REGISTRO

RESPONSABLES

± 10%

Semestral

Informe de seguimiento al plan de acción

Responsable de Investigación y Gestión del Conocimiento

10%

Anual

Responsable de Investigación y Gestión del Conocimiento

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

< 15 dias habiles

N/A

Cuatrimestral

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Responsable de Investigación y Gestión del Conocimiento

≥ 80%

±3%

Cuatrimestral

Encuesta de Satisfacción del Clientes d-Investigaciones

Responsable de Investigación y Gestión del Conocimiento

≥ 80%

±3%

Cuatrimestral

Encuesta de Satisfacción del Clientes Unidad de Servicios de Biblioteca, Tabulación de encuestas e Informe de satisfacción de usuario.

Responsable del proceso de Biblioteca y Extensión Cultural

Avance en el cumplimiento de la meta del plan de El establecido en el Plan de acción acción

Cumplimiento de las actividades planteadas los planes de mejoramiento desarrollados por resultados de autoevaluación (Asambleas) acreditación (Programas acreditados y proceso de acreditación)

Investigación y Gestion del Conocimiento

Respuesta a PQR

Eficacia

Investigación y Gestion del Conocimiento

Satisfacción de los Usuarios

Eficiencia

Determinar el nivel de satisfacción de los usuarios.

Promedio arrojado de las satisfacción de los usuarios

Biblioteca y Extension Cultural

Satisfacción de los Usuarios

Eficiencia

Determinar el nivel de satisfacción de los usuarios.

Promedio arrojado de las encuestas de satisfacción de los usuarios

Biblioteca y Extension Cultural

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

encuestas

Eficacia

Cumplimiento de las actividades planteadas en los planes de mejoramiento desarrollados por los resultados de autoevaluación (Asambleas) y/o acreditación (Programas 90% de cumplimineto de acreditados y en proceso de acreditación) las actividades a cumplir durante la vigencia Nota: Solo se medirá el indicador cuando se desarrollo los planes de mejoramiento por los resultados de autoevaluación y/o acreditación

10%

Anual

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

N/A

Cuatrimestral

Soportes de cumplimiento de las actividades estipuladas en los planes de mejoramiento del procesoor los resultados de Responsable del proceso de Biblioteca autoevaluación (Asambleas) y/o y Extensión Cultural acreditación (Programas acreditados y en proceso de acreditación)

Mantener disponibles y en adecuado estado de funcionamiento los medios y recursos educativos Bibliográficos para la prestación del servicio.

Biblioteca y Extension Cultural

Respuesta a PQR

Eficacia

Biblioteca y Extension Cultural

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

Tecnologia y Sistemas de la Información Cumplimiento Plan de Mantenimiento

Tecnologia y Sistemas de la Información

< 15 dias habiles

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Responsable del proceso de Biblioteca y Extensión Cultural

Evaluar el cumplimiento en las actividades planificadas dentro de la gestión del proceso

Avance en el cumplimiento de la meta del plan El establecido en el Plan de de acción acción

±10%

Semestral

Informe de seguimiento al plan de Responsable del proceso de Biblioteca acción y Extensión Cultural

Asegurar que los equipos utilizados en la prestación de servicios en las salas de informática y laboratorios son mantenidos adecuadamente.

N° de actividades de Mantenimiento realizados / N° de actividades de Mantenimiento Programados

90%

±3%

Semestral

Programa de Mantenimiento

Responsable del Proceso de Tecnologia y Sistemas de información

Asegurar que los equipos utilizados en la prestación de servicios en los equipos N° de actividades de Mantenimiento administrativos son mantenidos adecuadamente realizados / N° de actividades de al igual la disponibilidad de redes del campus Mantenimiento Programados universitario.

90%

±3%

Semestral

Programa de Mantenimiento

Responsable del Proceso de Tecnologia y Sistemas de información

Eficacia

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MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN ITSA

No.

PROCESO

Tecnologia y Sistemas de la Información

OBJETIVO DEL PROCESO

Mantener disponibles, en funcionamiento y en adecuado estado los medios y recursos tecnológicos de la institución garantizando la prestación del servicio.

INDICADOR

TIPO DE INDICADOR

Satisfacción del cliente

Eficiencia

≥ 80%

±3%

Cuatrimestral (Estudiantes por Sede) Semestral (Docentes y Funcionarios)

REGISTRO

RESPONSABLES

Encuesta de Satisfacción del Clientes Tecnologia y Sistemas de Responsable del Proceso de la información, Tabulación de Tecnologia y Sistemas de información encuestas e Informe de satisfacción de usuario.

Anual

Respuesta a PQR

Eficacia

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

N/A

Cuatrimestral

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

Evaluar el cumplimiento en las actividades planificadas dentro de la gestión del proceso

Avance en el cumplimiento de la meta del plan El establecido en el Plan de de acción acción

±10%

Semestral

Eficacia

Determinar el porcentaje de acciones correctivas y preventivas cerradas en el periodo

(Nro. de acciones correctivas y preventivas cerrados/ Nro. de acciones correctivas y preventivas totales)*100

80%

±10%

Anual

Resultados de auditorias Internas, Verificación de los procesos

Responsable del SGC

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

< 15 dias habiles

N/A

Cuatrimestral

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Responsable del SGC / Jefe de Control Interno

Mejorar y mantener la evaluación realizada por la Contraloría General de la República

≤ Al número de hallazgos encontrados en la vigencia anterior.

N.A.

Anual

Informe de contraloría Vigencia año anterior

Jefe de Control Interno

Eficacia

Verificar que el resultado de la ejecución de las actividades son conformes con las disposiciones planificadas.

N° de Auditorias realizadas / N° de Auditorias planificadas

100%

N.A.

Anual

Programas de Auditoria Interna

Responsable del SGC

Eficacia

Verificar que se desarrollen los procesos institucionales bajo los principios de equidad, eficiencia, eficacia y efectividad, y se de Hallazgos de Auditoria Contraloría cumplimiento a los requisitos legales estipulados por el gobierno.

N.A.

Anual

Informe de Auditoria Contraloría

Jefe de Control Interno

10%

Anual

Tecnologia y Sistemas de la Información

Evaluación y Control

Respuesta a PQR

Eficacia

Evaluación y Control

Hallazgos encontrados por la Contraloría General de la República

Efectividad

Evaluación y Control

Cumplimiento del programa de auditoria interna

Evaluación y Control

Promedio arrojado de las encuestas de satisfacción de los usuarios

FRECUENCIA

10%

TOLERANCIA

Eficacia

Evaluación y Control

META

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

Determinar el nivel de satisfacción de los usuarios.

CALCULO

Tecnologia y Sistemas de la Información

OBJETIVO DE LA MEDICIÓN

Implementación de las acciones correctivas y preventivas

Verificar y evaluar la calidad y efectividad de los controles internos y de cada área organizacional responsable a nivel de los procesos, a través de mecanismos que posibiliten emprender las acciones de mejoramiento y control requeridas teniendo en Fenecimiento anual de la cuenta cuenta el direccionamiento estratégico institucional y la normatividad que rige a la Institución.

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

Eficacia

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Cumplimiento de las actividades planteadas los planes de mejoramiento desarrollados por resultados de autoevaluación (Asambleas) acreditación (Programas acreditados y proceso de acreditación)

< 15 dias habiles

Soportes de cumplimiento de las actividades estipuladas en los planes de mejoramiento del procesoor los resultados de Responsable del Proceso de autoevaluación (Asambleas) y/o Tecnologia y Sistemas de información acreditación (Programas acreditados y en proceso de acreditación)

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Responsable del Proceso de Tecnologia y Sistemas de información

Informe de seguimiento al plan de Responsable del Proceso de acción Tecnologia y Sistemas de información

Soportes de cumplimiento de las actividades estipuladas en los planes de mejoramiento del procesoor los Jefe de Control Interno / Responsable del resultados de autoevaluación SGC (Asambleas) y/o acreditación (Programas acreditados y en proceso de acreditación)

procesos, a través de mecanismos que posibiliten emprender las acciones de mejoramiento y control requeridas teniendo en cuenta el direccionamiento estratégico institucional y la normatividad que rige a la Institución.

DG-DER-03-V19 Vigencia: 26/05/2016 Pág. 1 de 1

MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN ITSA

No.

PROCESO

INDICADOR

TIPO DE INDICADOR

TOLERANCIA

FRECUENCIA

REGISTRO

RESPONSABLES

Evaluación y Control

OBJETIVO DEL PROCESO

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

Evaluar el cumplimiento en las actividades planificadas dentro de la gestión del proceso

Avance en el cumplimiento de la meta del plan de El establecido en el Plan de acción acción

± 10%

Semestral

Informe de seguimiento al plan de acción

Jefe de Control Interno / Responsable del SGC

Gestión de Bienestar Universitario

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

Evaluar el cumplimiento en las actividades planificadas dentro de la gestión del proceso

Avance en el cumplimiento de la meta del plan de El establecido en el Plan de acción acción

± 10%

Semestral

Informe de seguimiento al plan de acción

Responsable del proceso de Bienestar Universitario

Gestión de Bienestar Universitario

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

Eficacia

10%

Anual

Gestión de Bienestar Universitario

Respuesta a PQR

Eficacia

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

N/A

Cuatrimestral

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Responsable del proceso de Bienestar Universitario

Gestión de Bienestar Universitario

Retención de Estudiantes

Eficacia

N.A.

Cuatrimestral (Una vez se cierre el periodo de matricula estudiantil)

Reporte de índice de Retención

Responsable del proceso de Bienestar Universitario

Gestión de Bienestar Universitario

Satisfacción de los Usuarios

Eficiencia

≥ 80%

±3%

Cuatrimestral

Gestion Administrativa

Cumplimiento en la entrega de informes

Eficacia

100%

N.A.

Trimestral

Gestion Administrativa

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

Eficacia

10%

Anual

Gestion Administrativa

Respuesta a PQR

Eficacia

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

< 15 dias habiles

N/A

Cuatrimestral

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Vicerrector Administrativo y Financiero

Cumplimiento del presupuesto

Eficacia

Ejecución presupuestal / Presupuesto proyectado

≥ 35% Primer semestre ≥ 95% Segundo semestre

±3%

Semestral

Ejecución del presupuesto

Vicerrector Administrativo y Financiero

Garantizar la existencia e implementación de programas y actividades orientadas al desarrollo físico, psicoafectivo, espiritual y social de los estudiantes de la Institución.

Administrar de manera transparente y de acuerdo con lo establecido por la Ley, los recursos financieros demandados por la Institución para el cumplimiento de sus objetivos 42

Gestion Administrativa

OBJETIVO DE LA MEDICIÓN

CALCULO

META

Cumplimiento de las actividades planteadas los planes de mejoramiento desarrollados por resultados de autoevaluación (Asambleas) acreditación (Programas acreditados y proceso de acreditación)

Determinar la cantidad de estudiantes retenidos de (Numero de estudiantes que desertaron durante 2 los diferentes programas del ITSA, al igual identificar periodos académico consecutivos / Numero total causas principales de deserción con el fin de tomar de matriculado en el periodo académico) *100 % las acciones correctivas.

Determinar el nivel de satisfacción de los usuarios.

Promedio arrojado de las satisfacción de los usuarios

Verificar el cumplimiento de la entrega de los informes en el tiempo establecido para ello.

Informes presentados /Informes programados a presentar

Verificar el porcentaje de cumplimiento del presupuesto aprobado a la Institución

encuestas

< 15 dias habiles

Retener al menos el 70% de los estudiantes de los programas regulares en cada uno de los niveles de formación (Nivel Técnico profesional de Segundo cuatrimestre en adelante, tecnológico y profesional universitario)

Cumplimiento de las actividades planteadas los planes de mejoramiento desarrollados por resultados de autoevaluación (Asambleas) acreditación (Programas acreditados y proceso de acreditación)

Soportes de cumplimiento de las actividades estipuladas en los planes de mejoramiento del procesoor los Responsable del proceso de Bienestar resultados de autoevaluación Universitario (Asambleas) y/o acreditación (Programas acreditados y en proceso de acreditación)

Encuesta de Satisfacción del Responsable del proceso de Bienestar Clientes Bienestar Institucional, Tabulación de encuestas e Informe Universitario de satisfacción de usuario.

Cronograma presentación de informes

Vicerrector Administrativo y Financiero

Soportes de cumplimiento de las actividades estipuladas en los planes de mejoramiento del procesoor los resultados de autoevaluación Vicerrector Administrativo y Financiero (Asambleas) y/o acreditación (Programas acreditados y en proceso de acreditación)

DG-DER-03-V19 Vigencia: 26/05/2016 Pág. 1 de 1

MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN ITSA Administrar de manera transparente y de acuerdo con lo establecido por la Ley, los recursos financieros demandados por la Institución para el cumplimiento de sus objetivos No.

PROCESO

INDICADOR

TIPO DE INDICADOR

CALCULO

META

TOLERANCIA

FRECUENCIA

REGISTRO

RESPONSABLES

Gestion Administrativa

OBJETIVO DEL PROCESO

Cumplimiento del Plan de Mantenimiento

Eficacia

Evaluar el desempeño de las actividades realizadas

OBJETIVO DE LA MEDICIÓN

N° de actividades de mantenimiento realizadas / N° de actividades de mantenimiento planificadas

95%

N.A.

Bimensual

Plan de Mantenimiento

Vicerrector Administrativo y Financiero

Gestion Administrativa

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

Evaluar el cumplimiento en las actividades planificadas dentro de la gestión del proceso

Avance en el cumplimiento de la meta del plan de El establecido en el Plan de acción acción

± 10%

Semestral

Informe de seguimiento al plan de acción

Vicerrector Administrativo y Financiero

Gestion Administrativa

Ejecución del Plan de Compras

Efectividad

Medir el porcentaje de ejecución del Plan de Compras

Valor del plan de compras ejecutado / Valor plan de compras proyectado

≥ 30% Primer semestre ≥ 90% Segundo semestre

±5%

Semestral

Plan de Compras

Vicerrector Administrativo y Financiero

Gestion Administrativa

Satisfacción del cliente

Eficiencia

Determinar el nivel de satisfacción de los usuarios.

Promedio arrojado de las satisfacción de los usuarios

≥ 80%

±3%

Mantenimiento de Infraestructura Física - Anual

Juridica

Desempeño de Proveedores

Eficacia

Evaluar los proveedores del ITSA

Promedio de calificación de proveedores

≥3,5

±0,2

Semestral

Acta de Recepción del Bien o servicio

Secretaria General

Juridica

encuestas

Cartera - Cuatrimestralmente

Encuesta de Satisfacción del Cliente, Responsable de Cartera / Responsable Tabulación de encuestas e Informe del Mantenimiento de Infraestructura de satisfacción de usuario. Física

Eficacia

10%

Anual

Secretaria General

Respuesta a PQR

Eficacia

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

N/A

Cuatrimestral

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Secretaria General

Juridica

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

±10%

Semestral

Informe de seguimiento al plan de acción

Secretaria General

Gestión del Talento Humano

Evaluación Docente

Efectividad

Gestión del Talento Humano

Respuesta a PQR

Eficacia

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Eficacia

Gestión del Talento Humano

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en Administrar los recursos que se requieran en la Institución para el proceso de acreditación) cumplimiento de sus objetivos, garantizando transparencia, cumplimiento de las normas vigentes, celeridad, eficiencia y efectividad.

Realizar el proceso de selección, vinculación, formación de los funcionarios públicos para brindar al instituto un equipo de trabajo competente para la buena prestación del servicio.

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

Evaluar el cumplimiento en las actividades planificadas dentro de la gestión del proceso

Evaluar el de desempeño de los docente en la prestación de servicios de formación en el ITSA

< 15 dias habiles

Avance en el cumplimiento de la meta del plan de El establecido en el Plan de acción acción

Promedio Evaluación Docente * Programa

≥ 4,5

± 0,5

De acuerdo al Calendario Académico

Registros de Evaluación Docente a través de 4 mecanismos: Estudiante, Coordinador, autoevaluación y observador

Responsable del Proceso de Talento Humano

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

< 15 dias habiles

N/A

Cuatrimestral

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Responsable del Proceso de Talento Humano

10%

Anual

Cumplimiento de las actividades planteadas los planes de mejoramiento desarrollados por resultados de autoevaluación (Asambleas) acreditación (Programas acreditados y proceso de acreditación)

Soportes de cumplimiento de las actividades estipuladas en los planes de mejoramiento del procesoor los Responsable del Proceso de Talento resultados de autoevaluación Humano (Asambleas) y/o acreditación (Programas acreditados y en proceso de acreditación)

Realizar el proceso de selección, vinculación, formación de los funcionarios públicos para brindar al instituto un equipo de trabajo competente para la buena prestación del servicio.

No.

PROCESO

OBJETIVO DEL PROCESO

INDICADOR

TIPO DE INDICADOR

Gestión del Talento Humano

% de Capacitaciones relacionadas con el cargo

Eficiencia

Gestión del Talento Humano

Cumplimiento del plan de acción

Comunicación Estrategica

Comunicación Estratégica

Garantizar la circulación suficiente y transparente de la información institucional con sus grupos de interés.

DG-DER-03-V19 Vigencia: 26/05/2016 Pág. 1 de 1

MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN ITSA

OBJETIVO DE LA MEDICIÓN

CALCULO

META

TOLERANCIA

FRECUENCIA

REGISTRO

RESPONSABLES

Aumentar las competencias del personal en temas relacionados con el cargo que desempeña en la institución a través del Plan de Capacitación

N° de personas capacitadas en temas relacionados con el cargo / N° total de capacitaciones planificadas

≥ 90%

±3%

Semestral

Ejecución del programa de capacitación

Responsable del Proceso de Talento Humano

Eficacia

Evaluar el cumplimiento en las actividades planificadas dentro de la gestión del proceso

Avance en el cumplimiento de la meta del plan de El establecido en el Plan de acción acción

± 10%

Semestral

Informe de seguimiento al plan de acción

Responsable del Proceso de Talento Humano

Satisfacción del cliente

Eficacia

Verificar el impacto de los medios de comunicación internos

Informe de impacto de medios de comunicación interno

70%

±3%

Semestral

Informe de Satisfacción del Cliente

Responsable de Comunicación Estratégica

Respuesta a PQR

Eficacia

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

< 15 días hábiles

N/A

Cuatrimestral

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Responsable de Comunicación Estratégica

Eficacia

en los y/o en 90% de cumplimiento de las actividades a cumplir durante la vigencia Nota: Solo se medirá el indicador cuando se desarrollo los planes de mejoramiento por los resultados de autoevaluación y/o acreditación

10%

Anual

Soportes de cumplimiento de las actividades estipuladas en los planes de mejoramiento del proceso los resultados de autoevaluación (Asambleas) y/o acreditación (Programas acreditados y en proceso de acreditación)

Responsable de Comunicación Estratégica

Cursos de capacitación promovidos desde la Institución para el fortalecimiento de la práctica El establecido en el Plan de docente (por ejemplo: diplomado en docencia del acción ITSA)

±10%

Semestral

Informe de seguimiento al plan de acción

Responsable de Comunicación Estratégica

Cumplimiento de las actividades planteadas los planes de mejoramiento desarrollados por resultados de autoevaluación (Asambleas) acreditación (Programas acreditados y proceso de acreditación)

Comunicación Estratégica

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

Comunicación Estratégica

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

Planeación

Ejecución presupuesto de inversión

Efectividad

Verificar el nivel de ejecución del presupuesto de inversión aprobado para cada vigencia

(Presupuesto de inversión ejecutado /presupuesto de inversión aprobado)*100%

85%

10%

Anual

Seguimiento a gastos de inversión

Responsable del proceso de Planeación

Planeación

Respuesta a PQR

Eficacia

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

< 15 días hábiles

N/A

Cuatrimestral

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Responsable del proceso de Planeación

Planeación

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

±10%

Semestral

Informe de seguimiento al plan de acción

Responsable del proceso de Planeación

10%

Anual

Responsable del proceso de Planeación

Evaluar el cumplimiento en las actividades planificadas dentro de la gestión del proceso

Avance en el cumplimiento de la meta del plan de El establecido en el Plan de acción acción

Realizar la formulación, seguimiento y evaluación de las políticas, planes y proyectos que permitan el desarrollo de la Institución en el tiempo, en atención a los objetivos estratégicos, necesidades de crecimiento y requerimientos del entorno.

Planeación

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

Eficacia

Cumplimiento de las actividades planteadas los planes de mejoramiento desarrollados por resultados de autoevaluación (Asambleas) acreditación (Programas acreditados y proceso de acreditación)

DG-DER-03-V19 Vigencia: 26/05/2016 Pág. 1 de 1

MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN ITSA

No.

PROCESO

OBJETIVO DEL PROCESO

INDICADOR

TIPO DE INDICADOR

OBJETIVO DE LA MEDICIÓN

Evaluar el cumplimiento en las actividades planificadas dentro de la gestión del proceso

CALCULO

META

FRECUENCIA

REGISTRO

RESPONSABLES

±10%

Semestral

Informe de seguimiento al plan de acción

Responsable del proceso de Gestión Documental

N/A

Cuatrimestral

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Responsable del proceso de Gestión Documental

10%

Anual

±3%

Semestral

Encuesta de Satisfacción del Clientes, Tabulación de encuestas e Informe de satisfacción de usuario.

Avance en el cumplimiento de la meta del plan de El establecido en el Plan de acción acción

TOLERANCIA

64 Gestión Documental

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

65 Gestión Documental

Respuesta a PQR

Eficacia

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

Eficacia

Satisfacción de los Usuarios

Eficiencia

Determinar el nivel de satisfacción de los usuarios.

Promedio arrojado de las satisfacción de los usuarios

Evaluar el cumplimiento en las actividades planificadas dentro de la gestión del proceso

Avance en el cumplimiento de la meta del plan El establecido en el Plan de de acción acción

±10%

Semestral

Informe de seguimiento al plan de Responsable del proceso de Extensión acción Académica y proyección Social

Soportes de cumplimiento de las actividades estipuladas en los planes de mejoramiento del proceso los resultados de Responsable del proceso de Extensión autoevaluación (Asambleas) y/o Académica y proyección Social acreditación (Programas acreditados y en proceso de acreditación)

66 Gestión Documental

Establecer y operar los mecanismos para el manejo y aseguramiento de la documentación interna y externa utilizada por la Institución.

67 Gestión Documental

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

< 15 días hábiles

Cumplimiento de las actividades planteadas los planes de mejoramiento desarrollados por resultados de autoevaluación (Asambleas) acreditación (Programas acreditados y proceso de acreditación)

encuestas

≥ 80%

Soportes de cumplimiento de las actividades estipuladas en los planes de mejoramiento del proceso los Responsable del proceso de Gestión resultados de autoevaluación Documental (Asambleas) y/o acreditación (Programas acreditados y en proceso de acreditación)

Responsable del proceso de Gestión Documental

Extensión Académica y Proyección Social

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

Extensión Académica y Proyección Social

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

Eficacia

Cumplimiento de las actividades planteadas en los planes de mejoramiento desarrollados por los resultados de autoevaluación (Asambleas) y/o acreditación (Programas 90% de cumplimiento de acreditados y en proceso de acreditación) las actividades a cumplir durante la vigencia Nota: Solo se medirá el indicador cuando se desarrollo los planes de mejoramiento por los resultados de autoevaluación y/o acreditación

10%

Anual

Respuesta a PQR

Eficacia

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

< 15 días hábiles

N/A

Cuatrimestral

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Responsable del proceso de Extensión Académica y proyección Social

Medir los proyectos desarrollados por ITSA

Proyectos ejecutados para la vigencia / Proyectos planificados a ejecutar para la vigencia

40%

10%

Anual

Informes de Proyectos ejecutados

Responsable del proceso de Extensión Académica y proyección Social

Determinar el nivel de satisfacción de los usuarios.

Promedio arrojado de las encuestas de satisfacción de los usuarios

≥ 80%

±3%

Cuatrimestral

Identificación de una necesidad o problemática o la solicitud de una instancia interna o externa, terminando con una respuesta que puede darse a través de una propuesta, Extensión Académica y programa o proyecto, una intervención concreta o acuerdos Proyección Social entre las partes.

Extensión Académica y Proyección Social

Ejecución de Proyectos

Efectividad

Extensión Académica y Proyección Social

Satisfacción del cliente

Eficiencia

Encuesta de Satisfacción del Clientes Extensión Academica y Responsable del proceso de Extensión Proyección Social, Tabulación de Académica y proyección Social encuestas e Informe de satisfacción de usuario.

DG-DER-03-V19 Vigencia: 26/05/2016 Pág. 1 de 1

MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN ITSA

No.

PROCESO

Fomento de la Educación

OBJETIVO DEL PROCESO

INDICADOR

TIPO DE INDICADOR

Satisfacción del cliente

Eficiencia

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

Fomento de la Educación

Respuesta a PQR

Eficacia

Cooperación y Relaciones Interinstitucionales

Cumplimiento del plan de acción

Eficacia

Cooperación y Relaciones Interinstitucionales

Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y en proceso en proceso de acreditación)

Eficacia

Cooperación y Relaciones Interinstitucionales

Vinculación modalidad de prácticas

Eficiencia

Determinar el porcentaje de estudiantes vinculados a la modalidad de practicas

Numero de Estudiantes colocados /Numero de Estudiantes Inscritos

Cooperación y Relaciones Interinstitucionales

Movilidad

Eficacia

Determinar el cumplimiento de las metas plateadas para movilidad

Cooperación y Relaciones Interinstitucionales

Respuesta a PQR

Eficacia

Cooperación y Relaciones Interinstitucionales

Actualización base de datos egresados

Eficacia

Cooperación y Relaciones Interinstitucionales

Satisfacción del cliente

Eficiencia

Planear el servicio educativo para el desarrollo de competencias laborales específicas de acuerdo al modelo de articulación ITSA y la normatividad vigente.

Gestionar y promover los procesos de relaciones interinstitucionales con el sector privado y Público, de los cuales se generen contratos de aprendizaje, convenios, programas y proyectos relacionados con la cooperación nacional e internacional, en cumplimiento a los compromisos de la Institución.

OBJETIVO DE LA MEDICIÓN

CALCULO

META

TOLERANCIA

FRECUENCIA

REGISTRO

RESPONSABLES

≥ 76%

±3%

Anual

Encuesta de Satisfacción de los Clientes de articulación

Responsable del proceso de Fomento de la Educación

±10%

Semestral

N/A

Cuatrimestral

Avance en el cumplimiento de la meta del plan El establecido en el Plan de de acción acción

±10%

Semestral

Informe de seguimiento al plan de Responsable del proceso Cooperación acción y Relaciones Interinstitucionales

Cumplimiento de las actividades planteadas en los planes de mejoramiento desarrollados por los resultados de autoevaluación (Asambleas) y/o acreditación (Programas 90% de cumplimiento de acreditados y en proceso de acreditación) las actividades a cumplir durante la vigencia Nota: Solo se medirá el indicador cuando se desarrollo los planes de mejoramiento por los resultados de autoevaluación y/o acreditación

10%

Anual

Soportes de cumplimiento de las actividades estipuladas en los planes de mejoramiento del proceso los resultados de Responsable del proceso Cooperación autoevaluación (Asambleas) y/o y Relaciones Interinstitucionales acreditación (Programas acreditados y en proceso de acreditación)

≥95%

±3%

Cuatrimestralmente (Una vez finalice las fechas de cierre de inscripción de practica)

Formato de inscripción, cartas de inicio, contratos de aprendizaje, Responsable del proceso Cooperación Consolidado ubicación de y Relaciones Interinstitucionales Estudiantes

Número de pasantes que desarrollaron movilidad en la vigencia / Número de pasantes proyectados para movilidad en la vigencia

85%

±3%

Anual

Cartas de aceptación y Certificados de notas

Responsable del proceso Cooperación y Relaciones Interinstitucionales

Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

< 15 días hábiles

N/A

Cuatrimestral

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Responsable del proceso Cooperación y Relaciones Interinstitucionales

Graduados con información actualizada (tres años anterior al año vigente) / Total egresados

≥ 40%

±3%

Anual

Base de datos egresados

Responsable del proceso Cooperación y Relaciones Interinstitucionales

Determinar el nivel de satisfacción de los clientes Promedio arrojado de las encuestas de de Cooperación y relaciones Interinestitucionales satisfacción de los usuarios (Practicas / Centro de Idiomas)

≥ 80%

±3%

Cuatrimestral (Para practicas profesionales se aplicara la encuesta de satisfacción una vez se desarrolle la sustentación de la practica)

Encuesta de Satisfacción de los Clientes de Cooperación y Relaciones Interinstitucionales (Practicas / Centro de Idiomas)

Responsable del proceso Cooperación y Relaciones Interinstitucionales

Determinar el nivel de satisfacción de los clientes Promedio arrojado de las encuestas de de articulación satisfacción de los usuarios Evaluar el cumplimiento en las actividades planificadas dentro de la gestión del proceso

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Evaluar el cumplimiento en las actividades planificadas dentro de la gestión del proceso

Medir el tiempo de repuesta que el proceso utiliza para dar respuesta a las PQR reportadas por los clientes

Evaluar el cumplimiento de actualización de la base de datos de graduados ITSA

Avance en el cumplimiento de la meta del plan El establecido en el Plan de de acción acción Tiempo de respuesta estipulado para dar respuesta a PQR - el tiempo de respuesta usado por el proceso para dar respuesta a las PQR

< 15 días hábiles

Informe de seguimiento al plan de Responsable del proceso de Fomento acción de la Educación

Registro de respuesta a PQR reportadas al proceso

Responsable del proceso de Fomento de la Educación

CONTROL DE CAMBIOS DEL DOCUMENTO VERSIÓN

FECHA DE APROBACIÓN

DESCRIPCIÓN DE LOS CAMBIOS

V13

8/15/2013

V14 V15 V16 V17 V18

5/20/2014 7/22/2014 11/19/2014 9/21/2015 2/26/2016

V19

5/26/2016

Se incluye el indicador de satisfacción del cliente al proceso de Gestión de Recursos Financieros, se incorpora el indicador de intercambio de estudiantes al proceso de Extensión e Internacionalización Se incorpora el indicador de Actualización base de datos de egresados en el proceso de extensión e internacionalización. Se actualiza la frecuencia del indicador de Plan de Mantenimiento del proceso AME Sistemas, estipulando medición semestral para ITSA Soledad y cuatrimestral para Barranquilla y CERES. Se actualiza la frecuencia delITSA indicador de tiempo de respuesta a emisión de Certificados del proceso de Admisiones y mercadeo, estipulando su medición mensual. Se elimina el indicador de Mantenimiento bibliográfico del proceso AME. Se actualiza el indicador Se incorpora el del indicador a PQR afrecuencia todos los de procesos quesemestral. hacen parte del alcance de SGC. Se incorpora el indicador de Cumplimiento Plan de Mejoramiento por resultado de Autoevaluación (Asambleas) y/o de Acreditación (Programas acreditados y de satisfacción clientede deRespuesta GED, estipulando medición en proceso en proceso de acreditación) a los procesos DER, COP, GPR, GPA, INV, EXT, ARA, AME, ECO, GTH, GED, GAD, GBI y GRF. Se actualiza la meta del indicador de Verificación del impacto de los medios de comunicación internos, estipulando el 70% de Se actualizan los todo indicadores del proceso Extnsión e Internacionalización unificando los indicadores de nivel deactualizando satisfacción de las partes continuada y centro de idiomas) con satisfacción del cliente, dejando este último, se satisfacción los y clientes del proceso. Se actualiza de de proceso Estudiantes, calculo y layinteresadas meta Se elimina elpara indicador de usuarios Adjudicación d edeproyectos del proceso GPR. el Seindicador actualiza el Deserción indicador del GBI, Deserción deel estudiantes se estipula (practicas Retención educación de Estudiantes unifica los indicadores de cumplimiento delas actividades programadas en el mes de cada proyecto de consultoría y asesoría con el indicador de ejecución de proyectos sociales y se estipula ejecución de proyectos. Se modifica el indicador de intercambio de estudiantes y se estipula como movilidad. Se estipula la medición semestral del indicador de mantenimiento de equipos de laboratorios y salas del proceso de gestión y sistemas, Se actualiza el porcentaje de cumplimiento del indicador de Implementacion de Se incorporan los indicadores de los del SGC, Biblioteca ylaextsnion de la información acciones correctivas, preventivas y denuevos mejoraprocesos del proceso ECO cambiando meta decultoral, 90% al adminsitración 80% con una tolerancia del 10% y plataforma tecnologica y Cooperacion y relaciones interinstitucionales. Se actualizan los procesos de Extensión Academica y Proyeccioón Social, Coomunicacion Estrategica Investigación y gestion del conocimiento y planeación. Se actualiza el indicador del proceso de PLA de Ejecución Preuspuesto de inversion. Se actualiza el indicador de eficacia de los PAC, PAP y PAM, como meta el 80% y tolerancia mas o menos 10%

Elaborado por: O. Meneses

Revisado por: A. Castro

Aprobado por: E. Zapata

Cargo: Asesor Responsable del Sistema de Gestión de Calidad

Cargo: Vicerrector Académico - Representante por la Alta Dirección

Cargo: Rector

Fecha: 26/05/2016