La planificación estratégica aplicada al cambio productivo – consideraciones generales y experiencias Jornada PROVIGO
Vigo, 3 de octubre de 2014
Contenido
Página
A. Presentación de Roland Berger y su experiencia en el desarrollo de ciudades y regiones B. Planificación estratégica aplicada al cambio productivo en una ciudad – Visión de la ciudad de Vigo C. Experiencias de proyectos realizados
Este documento ha sido elaborado para uso exclusivo de nuestros clientes. No está completo sin los análisis detallados en los que se basa y la exposición oral. No está permitida la cesión a terceros salvo conformidad expresa de Roland Berger Strategy Consultants. © Roland Berger Strategy Consultants
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A. Presentaci贸n de Roland Berger y su experiencia en el desarrollo de ciudades y regiones
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A ROLAND BERGER
Roland Berger es una empresa global – ofrecemos apoyo estratégico a las empresas y entidades de referencia a nivel internacional Nuestro perfil Fundada en 1967 en Alemania por el Profesor Roland Berger
51 oficinas en 36 países, 2.700 empleados; la mayor firma de consultoría estratégica con sede europea Oficina de Madrid establecida en 1986, actualmente con 40 consultores
75% clientes recurrentes, 30% de las 1,000 compañías globales top, 40% de compañías líderes en Europa con vocación internacional
Posición de mercado 20121) Alemania
3 #2
Mercados emergentes China y Rusia/CEE
#
Mercados clave Europa oriental
#
Iberia
Mundial
#
2
3 #5
AUSTRIA, Viena; BAHRÉIN, Manama; BÉLGICA, Bruselas; BRASIL, São Paulo; CANADÁ, Montreal; CROACIA, Zagreb; REPUBLICA CHECA, Praga; FRANCIA, París; ALEMANIA; Berlín, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburgo, Stuttgart, Múnich; CHINA, Beijing, Guanzú, Hong Kong, Shanghái, Taipéi; HUNGRÍA, Budapest; INDIA, Mumbai; INDONESIA, Yakarta; ITALIA, Milán, Roma; JAPÓN, Tokio; LITUANIA, Riga; LÍBANO, Beirut; MALASIA, Kuala Lumpur; MARRUECOS, Casablanca; HOLANDA, Ámsterdam; NIGERIA, Lagos; POLONIA, Varsovia; PORTUGAL, Lisboa; QATAR, Doha; RUMANIA, Bucarest; RUSIA, Moscú; SINGAPUR; COREA DEL SUR, Seúl; ESPAÑA, Madrid; SUECIA, Gotemburgo, Estocolmo; SUIZA, Zúrich; TURQUÍA, Estambul; UCRANIA, Kiev; EMIRATOS ÁRABES, Dubái; REINO UNIDO, Londres; EE.UU, Chicago, Detroit, New York, Boston
1) En el segmento de estrategia Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
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A ROLAND BERGER
Roland Berger ha trabajado con diversos entes públicos en el desarrollo de sus regiones y ciudades Selección de clientes para los que hemos trabajado Cámaras de Comercio
Agencias de Desarrollo Regional
Valladolid (2007) Evaluación del potencial de desarrollo de la ciudad en los próximos 10 años
Shanghái (2012, 2013) Planificación y desarrollo industrial
Brasil (2004) Plan de sostenibilidad de la Cámara de Comercio americana
Alemania (2010) Estudio de relaciones económicas internacionales
Ciudad francesa (2010) Revisión estratégica y optimización de costes para una empresa pública
Holanda (2011) Plan de negocio para un fondo de innovación
Francia (2011) Auditoría estratégica de la Cámara de Comercio francesa en China
Dubái (2011) Desarrollo estratégico para la EXPO 2020
Comités de Desarrollo Urbano Shanghái (2005, 2007) Desarrollo y planes estratégicos
Ministerios Alemania (2012) Estudio de tecnologías medioambientales y plan estratégico a 2030
Tokio (2012) Plan de Marketing y ventas para desarrollar el turismo Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
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A ROLAND BERGER
Adicionalmente, contribuimos a la generación de capital intelectual para el sector público de forma recurrente Selección de publicaciones sobre el sector público Claves del éxito económico de las ciudades > Desarrollo de la estrategia de captación de talento por parte de las principales ciudades a nivel mundial > Análisis de la importancia de la diversificación de las actividades que se desarrollan en las ciudades
Estrategia de desarrollo de los museos en China > Análisis de las causas del actual crecimiento de los museos chinos > Desarrollo de la estrategia para hacer el crecimiento sostenible y duradero
> Impacto económico de los museos en las ciudades – Museo Guggenheim
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
El turismo en las capitales europeas > Análisis y clasificación de 24 capitales europeas a partir de los principales indicadores turísticos > Análisis de los desafíos y retos para el sector turístico en Europa – Posición de Berlín
La desindustrialización: Una erosión lenta pero ineludible > Análisis de los procesos de desindustrialización, sus causas y procesos de adaptación en Francia para implementar el sector – Actualmente en proceso de implantación por el gobierno francés
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B. Planificaci贸n estrat茅gica aplicada al cambio productivo en una ciudad
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B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
A día de hoy, las ciudades compiten en el mercado global por lo que necesitan apoyarse en sus ventajas competitivas Globalización del mercado de ciudades mundiales Marco competitivo de las ciudades 1 Libre circulación de Bienes, Personas y Capital > Apertura de fronteras > Desregulación financiera > Reducción de aranceles 2 Revolución de Transportes y Comunicaciones > Desarrollo del transporte (transporte marítimo y contenedores, aéreo) > Innovación de NTIC1) > TEN-T2)
3 Estrategia de Empresas Globales > Estrategia de coste utilizando ventajas territoriales > Apertura / expansión de mercados
Mercado mundial
Sector
Mundial
Internacionalización del mercado de ciudades globales
Finanzas
Turismo
> De un mercado local a un mercado continental o mundial
Lujo
Aeronáutica
> Establecimiento de una competencia global
> Evaluación de ventajas competitivas
Continental
Financiar empresas
Automóvil Biotecnología
1) Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones ; 2) Red transeuropea de transporte Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
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B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica en ciudades se caracteriza por un enfoque funcional, una visión integral y por la involucración de agentes clave Enfoque – la ciudad como un sistema funcional Factores sociales Comunicaciones
Factores tecnológicos
RR.HH
Visión integral e intersectorial Factores económicos
Actividad productiva
Demanda urbana Calidad de vida
Planificación estratégica
Planes sociales
Soporte físico
Apoyo público
Planes económicos Planes de ordenación
Factores administrativos
Planes de transporte
Rasgos principales de la planificación estratégica Modelo de ciudad Económico (competitividad)
Social (equidad)
Físico (sostenibilidad)
Gobernabilidad
Conjunción de competitividad, equidad y sostenibilidad Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
Agentes > Consejo del plan > Comité ejecutivo > Secretaría técnica > Expertos > Comités de control > Grupos de trabajo
Coordinación interadministrativa > Vertical: UE, Estado, Gobierno regional y local > Horizontal: Gobiernos locales
Involucración de agentes clave y coordinación interadministrativa MAD-90014-019-24-S-1-v2.pptx
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B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es un proceso sistemático y participativo que define el modelo futuro de desarrollo Proceso continuo de gestión, coordinación, participación y comunicación 0
Arranque del plan
> Asunción del liderazgo – Ej: el gobierno local o grupos de interés o poder > Involucración de agentes – Grupos de influencia
1
> Identificación de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (matriz DAFO) sobre 4 ejes: – Económico – productivo
> Diseño del modelo organizativo – cómo gestionar el proceso y sumar voluntades > Establecimiento de la política de comunicación – facilitar participación y consenso
Análisis de la situación actual
– Físico – ambiental – Socio – institucional – Centralidad regional y proyección internacional > Identificación de las exigencias de agentes económicos y sociales
2 Caracterización de los modelos de desarrollo de la ciudad > Caracterización de los principales modelos: – Económicos: tipos de desarrollo y base económica
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Formulación de la visión estratégica
> Construcción de la visión de la ciudad – su "ambición" para el futuro
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
Implementación y difusión
> Elaboración de programas
> Diseño de escenarios del entorno futuro
> Seleccionar y diseñar los proyectos estratégicos para cada programa
– Físicos: forma y estructura urbana
> Desarrollo de objetivos concretos
> Monitorizar el cumplimiento de plazos y objetivos
– Sociales: estructura social, calidad de vida y satisfacción de necesidades
> Identificar palancas de cambio que posibilitan alcanzar la visión
> Introducir los ajustes necesarios a modo de contingencia si fuera necesario > Difundir y comunicar el progreso del plan a los agentes involucrados
> Análisis de ciudades rivales
Decisión y organización
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Diagnóstico y evaluación
Definición y objetivos
Lanzamiento y comunicación MAD-90014-019-24-S-1-v2.pptx
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B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Roland Berger ha identificado 5 modelos económicos en ciudades de referencia a nivel global Innovador Funcional multi- especialista innovador
HUB
Generalista
Ciudad emergente
Selección de ciudades
> Nueva York
> San Francisco
> Singapur
> Chicago
> Mumbai
> Londres
> Barcelona
> Hong Kong
> Los Ángeles
> Shanghái
> Seúl
> Berlín
> Dubái
> Tokio
> Sao Paulo
Descripción del modelo económico
> Base generalista sólida con competencias financieras y logísticas de primera clase mundial
> Propuesta de valor en > Ubicación geográfica base a la experiencia estratégica para el particular de la ciudad: desarrollo de una Innovación / High Tech en plataforma logística San Francisco, método central (flujo de clúster en Barcelona y mercancías / personas) creatividad en Berlín > Centro financiero > Concentración global para el apoyo geográficamente a todos comercial y atracción de los actores1) la inversión extranjera
> Desarrollo activo de aquellos sectores innovadores con ventaja competitiva
Palancas
> Sectoriales (apoyo a la financiación, incentivos fiscales, incubadoras, I + D, ...) > Transversales (transporte, servicios, infraestructuras ...)
> Capital económica regional
> Capital de la región en fase de desarrollo > Economía > Economía diversificada con ejes diversificada basada de desarrollo en un mercado local que específicos permite la resistencia > Mejora de las ventajas del modelo generalista competitivas en el mundo (competitividad > Ningún sector / – precio) función > Crecimiento impulsado verdaderamente por los datos privilegiado demográficos
> Orientación de la política > Inversión en > Transversales en todos > Inversión en hacia la financiación, infraestructuras de los sectores (transporte, infraestructuras inversión y recursos de transporte que posibiliten alojamiento, servicios...) formación la acogida de empresas > Ayuda a la reconversión > Fuerte política > Incentivos fiscales y de sectores menos promocional y de promoción de la ciudad a privilegiados Marketing de la ciudad través de las agencias públicas
1) Talento, universidades, empresas de nueva creación, globales, instituciones ...) Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
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B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El modelo de ciudad es evolutivo – en las manos de la ciudad queda su futuro y desarrollo sostenible Matriz valor vs. nivel de madurez – Modelos económicos de las ciudades Alto Modelo innovador multi- especialista Modelo funcional innovador
VALOR
Modelo generalista Modelo de ciudad emergente
Falta de innovación en el modelo (e.g. Detroit)
Bajo Bajo
NIVEL DE MADUREZ
Alto
Nota: El modelo HUB no se considera en este gráfico Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
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B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Nuestro entendimiento es que Vigo está evolucionando de un modelo industrial hacia uno funcional innovador Evolución de la población de la ciudad de Vigo ('000)
300
250
Fuerte inmigración interior – desarrollismo
Aumento de la natalidad y éxodo rural
Caída del éxodo rural
Incremento de la población extranjera
200
Período de transición
150 100
Modelo industrial
Modelo industrial + Período funcional de innovador transición
50 0 1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
Vigo ha ampliado el espectro de su modelo económico – de un modelo exclusivamente industrial, con sectores económicos limitados, hacia un modelo funcional innovador ampliando el foco en turismo, comercio y servicios Fuente: INE; Roland Berger Strategy Consultants
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B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El modelo funcional innovador en Vigo se añade a un sector industrial que se consolida Transición del modelo económico de Vigo '40 > Fundación de la Zona Franca – objetivo: incentivar el estabelecimiento de empresas con vocación exportadora, mediante la aplicación de exenciones tributarias y aduaneras
'50
'60
> Inicio de la > Expansión del actividad sector pesquero automovilística -La capacidad en Vigo – frigorífica de apertura de una las instalaciones planta de PSA portuarias se multiplicó -Desarrollo de la conserva -Creación de la multinacional Pescanova
> Puerto pesquero – centro internacional de comercio y transportes, y de recepción de cruceros
> Industrialización de la ciudad > 1975-1985 Crisis del sector naval – fomento del sector servicios
> Desarrollo de la industria de construcción naval a través de los astilleros
Modelo Industrial Fuente: Ministerio de Fomento; Roland Berger Strategy Consultants
'90
'00
> La entrada en la > Crisis Comunidad económica Europea en el sector convierte a Vigo de la en una de las automoción – principales la producción ciudades de portuarias de la automóviles zona Euro decrece desde 2007 > Se inicia la feria alimentaria Conxemar – Feria internacional de Productos de Mar, Tecnología y Servicios (≈40.000 visitantes/año) > Creación del Clúster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAG)
'10 > Consorcio de la Zona Franca planea lanzar la Factoría de Innovación, un centro de excelencia para ayudar a las PYMES a desarrollar proyectos de I+D+I > Vigo es una de las ciudades europeas piloto en el desarrollo del potencial del coche eléctrico
Comentarios > Ejes que funcionan como palancas de desarrollo:
-Infraestructuras: el factor clave en el desarrollo industrial vigués es el puerto (primer puerto del mundo en pescado para consumo humano – 850 k ton/año), ayudado en su crecimiento por la creación de la Zona Franca -Sectores: las industrias pesquera, naval y automoción son claves para el desarrollo económico de la ciudad -I+D+I: La investigación, el desarrollo y la innovación deben ser las claves del futuro empresarial de Vigo – ej.: Instituto Oceanográfico de Vigo, Instituto Investigación Marina y la Universidad de Vigo que cuenta con 5 centros de investigación.
Modelo Industrial + funcional innovador MAD-90014-019-24-S-1-v2.pptx
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B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La Zona Franca y el puerto de Vigo son la clave de su modelo económico – desarrollando sectores como el naval y el pesquero Transición del modelo económico de Vigo – Entendimiento de Roland Berger Modelo industrial Modelo económico enfocado exclusivamente el sector industrial – sistema productivo basado en actividades maduras > Sector pesquero > Industria de la automoción > Construcción naval
> >
>
Deterioro urbano de la ciudad > Debido al crecimiento industrial que sufrió la ciudad, Vigo se cerró al mar y esto provocó un deterioro del centro urbano Gran crecimiento demográfico – desarrollismo años 40' > La creciente oferta laboral atrajo numerosa población de zonas rural
1) En el año 2013 Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
> > > >
Palancas transversales Zona Franca Puerto de Vigo – Tráfico de mercancías – Quinto puerto con mayor crecimiento de Europa1) Polígonos industriales – Polígono de Balaídos – Área portuaria de Bouzas – Polígono industrial "A granxa" – Parque tecnológico y logístico de Vigo – Parque empresarial y terciario Porto do Molle Palancas sectoriales Industria automovilística Industria pesquera Construcción naval Sector servicios Finales 80' / Principios '90
Modelo industrial + funcional innovador
Fomento del sector industrial > Creación del Clúster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAG) > Construcción de dos parques industriales – Plataforma Logístico-Industrial en Salvatierra-Las Nives – Parque Empresarial de ComesañaMatamá-Valladares Desarrollo y consolidación de nuevos sectores con ventajas competitivas > Actividad productiva como protagonista > Implantación de actividades tecnológicas en ámbitos urbanos no desarrollados Apertura de la ciudad – sector servicios > Plan de recuperación del puerto > Activación del sector turístico
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B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La visión estratégica de la ciudad es una apuesta a futuro que definirá "su nueva identidad" Ejemplos de visiones estratégicas urbanas Santa Fe de Bogotá (Colombia)
Monterrey (México)
Bilbao (España)
Vigo (España)
13 Point Text: Level 0 > Level 1 – Level 2 - Level 3 "Santa Fe de Bogotá se propone ser una región metropolitana líder, atractiva y competitiva a nivel nacional y latinoamericano, una ciudad más segura y equitativa que ofrezca oportunidades para sus habitantes, respetuosa de su espacio urbano y su riqueza ambienta, con una cultura para la convivencia y la generación de conocimiento"
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
"Líder de la industria y los servicios de AITA Tecnología: una ciudad que ofrece alta calidad de vida a sus habitantes, un ambiente donde se respetan y fortalecen los valores humanos transcendentales, y donde hay las condiciones propias para el progreso"
"Abandono de un modelo industrial obsoleto utilizando los hitos arquitectónicos y urbanos para la transformación integral de la ciudad – a partir de un Plan estratégico la ciudad redefine su modelo económico enfocándose en el sector servicios albergando la sede de numerosas empresas de relevancia nacional e internacional"
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B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La visión externa de Roland Berger Strategy Consultants para Vigo 2030 se basa en el impulso a la innovación y la tecnología Ciudades comparables y sectores de desarrollo ¿A quién es comparable?
Posibles sectores de desarrollo
Liverpool
> Vigo como centro de la innovación y la tecnología – Fomento del I+D+i a través del impulso de la iniciativa empresarial y centros de investigación, atracción de capital humano y mejora de las infraestructuras tecnológicas de la ciudad
> Centro industrial > Sede líneas navieras > Sector terciario Amberes > Puerto de mercancías – 50km de muelles > Joyería
> Vigo como ciudad referente del sector pesquero – Consolidación del sector de la pesca y promoción de actividades económicas que generarían riqueza a partir de un sector puntero de la ciudad > Impulso y consolidación del sector industrial– Consolidar el posicionamiento de Vigo como uno de los principales destinos de inversión industrial en España La innovación, el impulso del sector pesquero y la consolidación del sector industrial constituyen los principales sectores de desarrollo para la ciudad de Vigo
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
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B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Roland Berger ha identificado 4 palancas con las que la ciudad de Vigo podría consolidar su modelo económico
Palancas transversales
Cambio del modelo económico de Vigo 1. Zona franca Las ventajas administrativas de la Zona Franca de Vigo han beneficiado a más de 400 empresas, favoreciendo el emprendimiento y la implantación de nuevos sectores con ventajas competitivas
2. Polígonos industriales Dedicados principalmente al sector de la automoción, industria pesquera y naval, los cinco parques industriales general aproximadamente 18.000 puestos de trabajo directos y 40.000 indirectos
3. Puerto de Vigo Vigo es el primer puerto comercializador de pescado para consumo humano de España y uno de los primeros del mundo (850k ton/año)
4. Características patrimoniales de la ciudad > Patrimonio histórico – románico > Parque Nacional de las Islas Atlánticas > Riqueza gastronómica
Fuente: Ayuntamiento de Vigo; Roland Berger Strategy Consultants
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B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Cuestiones clave para el desarrollo a futuro de Vigo Cuestiones clave para el futuro de Vigo ¿Cómo afrontar los retos de la ciudad en un entorno cada día más competitivo a nivel global, más incierto a nivel económico y con mayores dificultades para la atracción de financiación/inversión y talento? ¿Qué oportunidades sectoriales se plantea desarrollar a futuro Vigo y cuáles son las ventajas competitivas en las que apalancarse a nivel nacional e internacional? ¿Cuál es la evolución natural que se considera para el modelo económico actual de la ciudad de Vigo?
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
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C. Experiencias de proyectos realizados
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C EXPERIENCIAS
Caso #1: Definición del Plan de Acción de la ciudad de Valladolid para su desarrollo y transformación en los próximos 10 años Selección de proyecto – Cámara de Comercio de Valladolid Objetivo del proyecto Evaluación del potencial de desarrollo de la ciudad en los próximos 10 años
Antecedentes
Desarrollo
Resultados
> Ciudad española con importante potencial de desarrollo – AVE Madrid Valladolid – Nueva autopista > El cliente quería entablar un debate con los agentes locales / regionales para garantizar una estrategia de ciudad acordada y ambiciosa > Objetivos del proyecto – definir un modelo de desarrollo para la ciudad y la acción asociada (propuesta inicial de centrar el debate público)
> Evaluación del potencial de desarrollo de la ciudad en los próximos 10 años > 25 agentes sociales entrevistados > Benchmarking con las cuatro mejores prácticas en términos de ciudad y estrategia comercial –Bolonia (Italia), Dresden (Alemania), Rennes (Francia) y Vitoria (España) > Análisis de las áreas de diagnóstico y desarrollo > Discusión de los distintos modelos de desarrollo comercial y selección de uno de ellos
> El alto potencial de desarrollo confirma la capacidad de atracción turística de la región > Identificación del comercio urbano como la palanca clave > Reconocimiento de la diferencia con las mejores ciudades con respecto a la estrategia, la gestión, la infraestructura y el comercio > Plan de acción (10 años) para transformar la ciudad
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
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C EXPERIENCIAS
Caso #2: En Portugal, apoyamos la reactivación de su turismo - La alineación de los agentes claves fue la clave del éxito Selección de proyecto – Plan turismo en Portugal Objetivo del proyecto Plan Estratégico para impulsar el turismo en Portugal
Antecedentes
Desarrollo
Resultados
> Portugal necesitaba del desarrollo de un Plan Estratégico Nacional de Turismo con el horizonte de largo plazo: desde 2007 , los países de menor coste en la región mediterránea , crearon una fuerte competencia en el producto más importante de Portugal: Sol y playa. Además internet adquirió gran importancia como medio para investigar y reservar vacaciones en lugar de vender capacidad a los operadores turísticos en el pasado > El plan preveía la necesidad de evaluar el progreso y revisar los enfoques y objetivos cada tres años
> Análisis del sector turístico en Portugal > Evaluación de la pérdida de servicios de valor añadido, visitantes y expositores internacionales > Auditoría estratégica para definir mejor opción para alcanzar el objetivo del turista
> Portugal logró con éxito dar la vuelta a su sector turístico y posicionarse como una marca fuerte en el mercado internacional > Factor clave de éxito fue el inicio de la discusión pública que dio lugar a una alineación general y el desarrollo de una visión común
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
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