Technology & Digital Trasformation
Anno 3 N° 2 Aprile-Maggio 2017
Strumenti, procedure, processi, soluzioni e protagonisti dell’ evoluzione del procurement e della supply chain International
Beyond Expectations
E inoltre
L’inserto di Procurement Leaders, gli articoli di Hickey & Associates e il contributo di Media Solve Group sulla digitalizzazione.
L’innovazione è la leva strategica alla quale devono puntare le imprese se vogliono sopravvivere alla spietata concorrenza dei paesi emergenti.
I contenuti speciali sull’evento Procurement & Innovation e l’ inaugurazione di una nuova rubrica “parola al CPO”.
Nuova
Renault MEGANE Berlina e Sporter Technology for success
ITD Solutions Global Gold Business Partner IBM Valorizza il tuo business con ITD Solutions ed i sistemi IBM
Clima automatico bi-zona Sensori di parcheggio posteriori Navigatore con schermo 7’’ Cerchi in lega da 16’’ Gamma MEGANE. Consumi (ciclo misto): da 3,5 a 6 l/100 km. Emissioni di CO2: da 90 a 134 g/km. Consumi ed emissioni omologati. Foto non rappresentativa del prodotto. Equipaggiamenti disponibili di serie e/o in opzione a seconda della versione.
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Editoriale
1, 2, 3 e 4.0
di Sebastiano Missineo
C
osa significa oggi per la funzione procurement la digital transformation? Ma ancor di più, cosa significa per un’azienda avere un approccio olistico nella gestione dell’innovazione tecnologica? Scelte e responsabilità, obiettivi e fabbisogni, interazione e integrazione fra le diverse anime dell’azienda diventano baricentriche rispetto ad un driver, quello tecnologico, che è sempre meno commodity e sempre più leva strategica. Ed in quanto tale portatore di successi ma anche un generatore di rumore di fondo che a volte disturba i condottieri verso il loro obiettivo. L’innovazione all’interno dell’azienda deve essere governata, e per essere governata al meglio deve essere conosciuta: la potenza è nulla senza il controllo. Ed allora diventano determinanti gli aspetti legati all’apprendimento ed alla consapevolezza: non bisogna immaginare la tecnologia come una piattaforma indifferente e buona per qualsiasi fabbisogno: non chiedete alla tecnologia cosa può fare per voi ma chiedete alla vostra azienda cosa vuole dalla tecnologia (parafrasando JFK nel suo discorso di insediamento). Per questo motivo questo numero si snoda tra tutte le chiavi di lettura del trinomio azienda-tecnologia-procurement. Non inseguire la digital transformation ma perseguirla significa che bisogna interpretare al meglio le potenzialità dei sistemi, delle piattaforme, delle potenzialità, dei rischi e delle minacce e se vogliamo dei costi e dei benefici. Significa investire in competenze: per chi sceglierà le tecnologie, per chi le dovrà acquistare, per chi le implementerà e per chi le utilizzerà. La parola chiave sarà conoscenza: ma non della tecnologia ma del beneficio che la stessa apporterà all'azienda, alla funzione aziendale, ai processi. Un numero interessante questo di The Procurement: si è parlato in altre occasioni di tecnologia ma mai come in questa occasione con una varietà di punti di vista incredibile: le società di consulenza, i fornitori di tecnologie, i formatori, le scuole di management, i seller e i contributori d'oltralpe e d'oltremanica. Un numero denso di spunti di discussione che vedono i grandi player comprendere e declinare gli aspetti dell'innovazione tecnologica come elemento chiave di svolta del futuro delle aziende: per il top management che dovrà rendere simbiotico il binomio futuro-ict, per gli utilizzatori che dovranno comprendere al meglio le potenzialità, per i compratori che dovranno interpretare al meglio gli elementi chiave per le migliori scelte aziendali. Ed appunto cito per ultimi i direttori acquisti, i procurement manager, i category ict manager che all'interno delle aziende dovranno battezzare le nuove tecnologie e fare da Ulisse in quell'algoritmo indeterminato che ormai porta alla versione 4.0 delle nostre imprese.
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Sebastiano Missineo
Buona lettura (in questo caso 1.0)
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LA NOSTRA COMPETENZA FA SCUOLA.
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Il nuovo grande polo del procurement e della supply chain N° 2 Anno 3 - Aprile / Maggio
Sommario #4 #6 #10
LEGAL Verso l’impresa 4.0. Nuvole e Privacy nel nuovo Regolamento UE BEST PRACTICE Il caso Lavazza PURCHASING PROCESS L’Agenda Digitale del CPO 4.0
#12
FACILITY MANAGEMENT Verso il business travel 3.0
#14
FACILITY MANAGEMENT Il Facility management vincerà la sfida della digitalizzazione?
#16
BEYOND EXPECTATIONS Sperimentazione e apprendimento per il manager nell’era della trasformazione digitale
Academy #18
ACADEMY Supply Chain 4.0 Una nuova organizzazione del lavoro
Autorizzazione del Tribunale di Milano
#29
PROCUREMENT & INNOVATION Il procurement digitale, la nuova sfida per le corporate
International SPECIALE PROCUREMENT LEADERS
#32 #37
A covering of cloud
#43
INTERNATIONAL Procurement “Digitization” Efforts: Ready for Prime Time?
#44
Breaking the mould
Procurement& Innovation
#56
SUSTAINABILITY Sviluppo sostenibile e innovativo, il binomio perfetto!
#24
#58
VIEWPOINTS Innovation & Procurement
#60
LEARNING & COACHING Surfare l’onda o rischiare di annegare?
#62
ICT E PROCUREMENT Il mercato delle telecomunicazioni tra monopoli e Digital Single Market
#67
PAROLA AL CPO Procurement, tra sfide e obiettivi
#72
INNOVATION New Era. New Vision. New Energy IFABER lancia la nuova identità
#28
Via Bocconi, 9 - 20136 Milano redazione@theprocurement.it Maria Teresa Bongiovanni 02.35955075
Linea Optima Srl
PURCHASING PROCESS Is procure to pay just a matter of process efficiency?
PROCUREMENT & INNOVATION Staci, la multinazionale francese specializzata nella logistica dei materiali marketing
Giorgia Pacione Di Bello
#48
#54
PROCUREMENT & INNOVATION La digitalizzazione dell’indirect procurement è la nuova strategia del futuro
Micol Barba
INNOVAZIONE Digital supply chain transformation - the future 4.0 is here
PROCUREMENT & INNOVATION Comprare tecnologia made in Italy
#27
The Procurement Magazine
Progetto grafico e impaginazione
#52
PROCUREMENT & INNOVATION Il viaggio aziendale è importante o no?
Redazione
INTERNATIONAL Technology & Digital Transformation in Supply Chain and Procurement
INNOVAZIONE ITD Solutions e IBM mettono in campo tecnologie per valorizzare il business aziendale
#26
Sebastiano Missineo
#46
INNOVAZIONE Innovazione e nuove tecnologie sono le scelte vincenti
PROCUREMENT & INNOVATION "Procurement & Innovation”, l’evento di The Procurement e Samsung Italia
Direttore Responsabile
Marketing
#50
#23
Sede legale: piazza Pio XI, 1 20123 Milano (Mi)
advertising@theprocurement.it
ACADEMY La blockchain, uno strumento per aiutare la pubblica amministrazione italiana
#22
The Procurement Srl
INTERNATIONAL Technology and a Digitalization in Procurement
INNOVAZIONE Renault punta sulla tecnologia
ACADEMY Blockchain nel Procurement1
Editore
Pubblicità
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#20
n° 272 del 23.09.2015
Giorgio Falsone
Linea Atc srl, Milano Stampa Via Paullo 9/A 20135 Milano Mi
www.theprocurement.it
Hanno collaborato a questo numero: Alessandra Nisticò, Francesco Calì, Federico Morra, Alessandro Carpineta, Mariantonietta Lisena, Danilo Schipani, Alessandro Evangelisti, Bernardo Nicoletti, Paolo D’Andria, Chris Lumby and Paolo Zaza, Alan Earls, Lindsay Clark, Susan Avery, Manish Shanbhag, Kevin Gibbs, Alberto Claudio Tremolada, Ruggero Frezza, Giulia Marinoni, Luca Guzzabocca, Paolo Mondo, Federico Ott, Alessandro Frè, Celso Emilio Costantini, Marcello Sala
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LEGAL
Verso l’impresa 4.0. Nuvole e Privacy nel nuovo Regolamento UE di Alessandra Nisticò
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e si parla di impresa 4.0 è perché i vantaggi offerti dalle interconnessioni di rete hanno determinato aumento di efficienza e produttività. Negli ultimi anni abbiamo assistito a diverse trasformazioni: il lavoro è diventato agile, la produzione smart e l’organizzazione flessibile e mobile. Gli stessi clienti sembrano apprezzare le potenzialità della Rete, mentre sistemi come la block-chain possono rappresentare la soluzione per garantire complesse operazioni su lunghe distanze. Tuttavia, se l’impresa si apre al mondo per sfruttarne le potenzialità, occorre tenere presente alcuni profili di sicurezza relativamente ai dati che possono essere sensibili per i titolari, ma anche relativamente a informazioni confidenziali che, in un mondo interconnesso, rischiano di essere divulgate. In primo luogo, è importante considerare il tipo di dati e informazioni che vengono caricati in Rete (sensibili o meno, confidenziali o di pubblico dominio), in quanto la decisione di condividere è sempre in capo a colui che immette le informazioni e, in secondo luogo, occorre prestare attenzione al tipo di servizio utilizzato, valutando attentamente le condizioni di licenza, il servizio che si acquista, la collocazione geografica dei server, oltre alle misure di sicurezza minime offerte (dalla cifratura dei dati contro accessi indesiderati ai backup contro il rischio di perdite). Tra i molteplici strumenti a servizio dell’impresa 4.0, un ruolo predominante sta svolgendo il cloud computing, che non solo consente di alleggerire l’infrastruttura di rete in azienda o di potenziare quella esistente, ma al contempo permette di lavorare in mobilità, determinando un incremento della produttività e andando incontro alle esigenze di flessibilità vita lavoro richieste dai lavoratori. Il cloud, come noto, consente lo sfruttamento di risorse online, come l’archiviazione di dati, il loro accesso e la sincronizzazione dei contenuti tra vari dispositivi di accesso. La scelta del servizio, naturalmente, si basa sulle concrete necessità aziendali, al giorno d’oggi è possibile scegliere tra cloud privati, pubblici e sistemi ibridi. Gli elementi da tenere d’occhio sono la presenza o meno di investimenti pregressi in un’infrastruttura di rete, che potrebbero spingere su un cloud privato o un sistema ibrido, oppure la necessità di utilizzare un servizio flessibile senza sopportare i costi iniziali infrastrutturali (ad esempio per una start-up) che potrebbero portare a preferire soluzioni di cloud pubblico. La scelta del servizio (e del fornitore) ha delle ricadute in ambito di compliance alla
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Alessandra Nisticò Iscritta all’Albo degli Avvocati del Foro di Milano, dal 2013 è partner dello Studio Legale Faotto - Tricarico, oggi con sede in via Lamarmora n. 36 a Milano, fondato dagli Avvocati Luca Faotto e Melissa Tricarico; ne sono partner anche gli avvocati Pierluigi Ferri, Paola Rizzi e Desirée Arioli. L’avvocato Nisticò si occupa di diritto civile e, in particolare, di contrattualistica e consulenza alle aziende, prestando assistenza sia in ambito stragiudiziale che giudiziale. Ha partecipato, in qualità di relatore, a convegni e seminari sulle tematiche della Marcatura CE. Si interessa di temi legati al diritto dell’informatica, l’innovazione e le tecnologie.
regolamentazione privacy, soprattutto alla luce del nuovo Regolamento sui Dati Personali dell’Unione Europea (2016/679) che diventerà obbligatorio il 28 maggio 2018. La nuova normativa, infatti, modifica la definizione del Titolare del trattamento legittimando formalmente la possibilità della condivisione del ruolo del titolare tra l’utente e il fornitore del servizio (cloud nel nostro caso). Il titolare è “la persona fisica o giuridica, l'autorità pubblica, il servizio o altro organismo che, singolarmente o insieme ad altri, determina le finalità e i mezzi del trattamento di dati personali.” Il regolamento prescrive, inoltre, in capo al titolare del trattamento il compimento di una serie di attività e l’adozione di particolari misure come il monitoraggio degli accessi ai dati, la gestione della sicurezza dei dati lungo tutto il loro ciclo di vita, la cifratura dei dati e la loro pseudonimizzazione. La sicurezza dei dati è uno degli aspetti centrali del nuovo regolamento, in virtù della rilevanza e della sensibilità delle istituzioni dell’Unione Europea sul tema, ufficializzata con la pronuncia della Corte di Giustizia del 6 ottobre 2015 nella quale viene dichiarato contrario ai principi di correttezza e necessarietà del
trattamento dei dati l’accordo tra UE e USA sul trattamento dei dati personali Safe Harbor. Nella pronuncia si afferma che: “non è limitata allo stretto necessario una normativa che autorizza in maniera generale la conservazione di tutti i dati personali di tutte le persone i cui dati sono stati trasferiti dall’Unione verso gli Stati Uniti senza alcuna distinzione, limitazione o eccezione a seconda dell’obiettivo perseguito e senza che sia previsto alcun criterio oggettivo che permetta di delimitare l’accesso delle autorità pubbliche ai dati e il loro uso ulteriore a fini precisi, rigorosamente ristretti ed idonei a giustificare l’ingerenza che sia l’accesso sia l’utilizzazione di tali dati comporta.” I principi di diritto enucleati dalla Corte di Giustizia, unitamente alle previsioni del nuovo regolamento UE, impone di tenere presente tra i criteri per la scelta del cloud provider anche la localizzazione dei server. La nuova normativa, infatti, prevede che il Titolare del trattamento ha l’obbligo di provvedere, immediatamente o comunque entro 72 ore, a notificare la violazione all’Autorità garante competente ed agli interessati i cui dati sono stati violati, se ci sono rischi per i
loro diritti e le loro libertà. Particolare attenzione, pertanto, deve essere rivolta alle condizioni contrattuali del servizio acquistato, proprio in forza della minore forza negoziale che le piccole e medie imprese hanno nei confronti dei colossi dell’informatica, privilegiando i fornitori che offrono garanzia di collaborazione nell’adempimento degli obblighi derivanti dalla normativa privacy. A livello operativo, nonostante il tempo trascorso e le trasformazioni legislative in atto, resta di attualità il decalogo che nel 2012 il Garante della Privacy aveva elaborato per aiutare le imprese nella scelta del servizio cloud, indipendentemente dal tipo di infrastruttura che si desidera realizzare. Il Garante suggeriva, infatti, di effettuare una verifica sull’affidabilità del fornitore, privilegiare i servizi che favoriscono la portabilità dei dati, assicurarsi la disponibilità dei dati in caso di necessità; selezionare i dati da inserire nella nuvola, non perdere di vista i dati, informarsi su dove risiederanno concretamente i dati; attenzione alle clausole contrattuali, verificare tempi e modalità di conservazione dei dati, esigere adeguate misure di sicurezza e formare adeguatamente il personale.
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BEST PRACTICE
Il caso LAVAZZA INNOVAZIONE coinvolgere il Fornitore per migliorare a cura di Francesco Calì: Managing Director VALEO-in Federico Morra: Chief Purchasing Officer LAVAZZA
L
avazza coinvolge i fornitori nel processo di riduzione dei costi. Questo il cuore del progetto Innovazione portato avanti da Federico Morra, Chief purchasing officer di Lavazza. La Direzione acquisti, ha dunque ideato il progetto Innovazione che, per la prima volta, coinvolge i fornitori come parte attiva del programma Lavazza rivolto al miglioramento continuo ed all’innovazione strategica. Attraverso questo progetto, si è colta l’occasione per portare all’interno dell’azienda, l’innovazione, mettendo in campo risorse interne e esterne. In aggiunta ai fornitori, principali detentori del know-how tecnologico, le figure chiave del progetto sono state: Il Procurement Governance & Dvpt Manager che, impostando, coordinando, monitorando e coinvolgendo opportunamente tutti gli Enti aziendali, ha assunto il ruolo di PM e i Buyers che hanno stimolato positivamente i fornitori nella creazione di nuove idee e si sono occupati della valutazione e selezione preliminare delle proposte ricevute. L’idea è nata a fine 2014 con il supporto di alcune funzioni aziendali che collaborano nella definizione del Regolamento di partecipazione e dei criteri di valutazione delle proposte e del piano
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di incentivazione. Ad inizio 2015 il progetto è partito con l’invito, da parte dei buyer ai fornitori selezionati, di presentare entro Marzo le proposte tecniche secondo il Regolamento. Dopo una valutazione preliminare delle stesse, I Buyer hanno trasmesso quelle selezionate al Team Operativo per la pre-fattibilità tecnica e la determinazione del Business Case. Le proposte ritenute idonee hanno visto la finalizzazione dell’accordo e la definizione degli Enti e fornitori coinvolti nel piano d’implementazione. Inoltre per queste c’è stata la possibilità di implementazione, nel secondo semestre del 2016, a seguito di un test e di prove di omologazione. I fornitori si sono poi occupati della valorizzazione del Saving e del relativo Premio economico e/o di visibilità a livello mezzo web/stampa come definito dal Regolamento. (vedi Fig.1) Il progetto può essere sintetizzato in 3 Fasi: (Fig.1) 1) Progettazione e Start-up a) Definizione del regolamento di partecipazione: Il Procurement Governance & Dvpt Manager ha istituito un tavolo di lavoro al quale hanno collaborato i colleghi delle Direzioni Legale, Finance e PR
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Francesco Calì
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Federico Morra Lavazza, fondata a Torino nel 1895 dall’ omonima famiglia, produce caffè da quattro generazioni. Al sesto posto nella classifica dei torrefattori mondiali, il Gruppo è oggi presente in oltre 90 Paesi attraverso consociate e distributori, esporta il 55% della sua produzione, impiega circa 3 mila persone, con un fatturato di oltre 1,4 miliardi di euro (stima 2015). Da sempre con lo sguardo rivolto al futuro, la parola innovazione fa parte del suo DNA da oltre 120 anni: dal concetto di miscela, alla conservazione sottovuoto, al lancio sul mercato dei sistemi chiusi.
Fig. 1: Le 3 Fasi di sviluppo del Progetto c) Determinazione action plan per implementazione proposte • Per le proposte, il cui studio di fattibilità ha dato esito positivo, Il Team Operativo* ha determinato l’action plan, identificando chiaramente le attività, gli owner e i tempi necessari per l’implementazione. • Una volta finalizzati, I business case e relativi action plan sono stati presentati dal Procurement Governance & Dvpt Manager al Comitato Prodotto per l’approvazione a procedere. per definire: •Le tipologie di proposte ed i relativi criteri di ammissibilità •La documentazione da utilizzare per la presentazione delle proposte •I criteri di valutazione •Il piano d’incentivazione •La stesura del regolamento ufficiale di partecipazione b) Identificazione e coinvolgimento fornitori: • GEN 2015 - I Buyer, in accordo con i propri clienti interni, hanno identificato i fornitori da coinvolgere nel programma e li hanno formalmente invitati alla partecipazione, attraverso lettere provviste di regolamento dopo la condivisione con il Comitato Prodotto. • 15 MAR 2015 termine entro il quale i fornitori sono stati chiamati a presentare le proprie proposte, utilizzando la modulistica preposta. 2) Esecuzione a) Valutazione e selezione preliminare proposte I Buyer, coordinati dal Procurement
Governance & Dvpt Manager si sono occupati: • della valutazione e selezione preliminare delle proposte ricevute, verificando la conformità ai criteri indicati nel regolamento. • dell’aggiornamento della valutazione della propositività del fornitore nel sistema del Vendor Rating Lavazza • della trasmissione delle proposte selezionate al Team Operativo per lo svolgimento della fase successiva. b) Studio di fattibilità delle proposte • Il Team Operativo (Costituito da colleghi esperti delle seguenti Direzioni: R&D, Engineering & Continuous Improvement, Supply Chain, Qualità, Finance, CSR, Marketing) guidato dal Procurement Governance & Dvpt Manager, ha istituito un calendario di incontri (cadenza quindicinale) per discutere le proposte ricevute, determinare il Business Case e completare lo studio di fattibilità. • I Buyer si sono occupati di supportare l’attività e di garantire il feedback ufficiale ai fornitori.
d) Accordi con i fornitori I Buyer, per le proposte selezionate, si sono occupati di concordare con il fornitore le attività necessarie per l’implementazione e le relative tempistiche, 3) Finalizzazione a) Implementazione delle proposte • Gli Enti tecnici di riferimento lavorano con i fornitori sulle attività previste a piano in termini di prove preliminari, omologazioni e avviamento produttivo. • I Buyers supervisionano e supportano le attività b) Valorizzazione Saving Tecnico e gestione premio al fornitore c) Quando le proposte sono implementate, la Direzione Finance e la Direzione Acquisti provvedono alla valorizzazione del saving e relativo premio economico: d) 50% del Saving annuo (al netto degli investimenti), ottenuto a seguito dell’implementazione della proposta. In aggiunta, sono previste le seguenti forme di incentivazione:
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Federico Morra, Chief Purchasing Officer Lavazza risponde alle domande sull’implementazione del progetto e i risultati ottenuti. Quali sono state le motivazioni che hanno portato ad implementare il Progetto INNOVAZIONE? Lo scopo principale è stato di stimolare, attraverso un sistema di incentivazione, la generazione di proposte tecniche finalizzate alla Riduzione dei costi e/o all’innovazione da parte dei fornitori sui relativi beni e servizi. Credo che la corresponsabilizzazione dei fornitori su attività di miglioramento sia determinante per il rafforzamento della relazione di fornitura nel medio e lungo periodo.. Come hanno risposto all’iniziativa i fornitori e quanti hanno aderito? Su 110 fornitori coinvolti circa il 40% ha aderito al progetto in modo propositivo inviando 115 proposte. Qual è stata la qualità delle proposte presentate dai Fornitori? Delle 115 proposte ricevute, 41 sono state considerate interessanti e, conseguentemente, oggetto di analisi e Business Case. E’ stato stimato che le TOP 5 (attualmente in fase di implementazione) possano generare un potenziale saving netto sui 12 mesi pari a ≈ 2,11 Mln € Qual è stato il contributo delle altre funzioni per la riuscita del Progetto? Le relazioni con le altre funzioni aziendali, durante lo svolgimento del progetto, si sono intensificate e rafforzate grazie alla condivisione di un obiettivo comune il cui raggiungimento era basato sulla valorizzazione del contributo di ogni funzione e sull’assunzione di un ruolo proattivo della Direzione Acquisti nell’ideazione, nell’organizzazione e gestione delle diverse fasi progettuali. Quali sono stati gli insegnamenti chiave di questo progetto? Grazie alla collaborazione con i fornitori e gli Enti interni, i Buyer coinvolti nel progetto hanno avuto l’opportunità di ampliare le proprie competenze e di approfondire temi quali la conoscenza del mercato in termini di nuove soluzioni e tecnologie dei beni e servizi acquistati; i processi di industrializzazione e l’analisi dei costi. Quali sono stati i vantaggi fin ad ora riscontrati dal Progetto implementato? La Direzione Acquisti, nella figura del Procurement Governance & Dvpt Manager, ha ideato e coordinato ogni fase del progetto, avvalendosi del supporto e delle competenze di diversi Enti aziendali (Dir. Legale, Finance, CSR, Engineering & Continuous Improvement, R&D, Stabilimenti, PR) dando evidenza di diverse opportunità e benefici come il potenziale il saving netto sui 12 mesi delle TOP 5 (ammonta a ≈ 2,11 Mln €), la raccolta di 115 proposte, 41 delle quali sono state oggetto di Business case, il miglioramento nella relazione con i fornitori, sempre più caratterizzata da una collaborazione reciproca ed uno scambio di informazioni e knowhow più efficacemente, l’ampliamento delle competenze tecniche dei Buyer e della conoscenza del mercato, l’assunzione, da parte del reparto acquisti, di un ruolo pro-attivo nei confronti degli altri Enti aziendali e la valorizzazione del contributo di ogni funzione all’Innovazione, in particolare della Direzione Acquisti. Quali sono i principali impatti che il progetto ha avuto sul raggiungimento degli obiettivi specifici dell’Azienda? Il progetto ‘Innovazione ha supportato il cambiamento ed il miglioramento del processo d’acquisto dando una forte spinta all’innovazione (come elemento necessario di competitività), ha favorito l’impostazione della relazione con i fornitori sulla collaborazione reciproca e sullo scambio di informazioni e di know-how e ha ridotto le tempistiche solitamente necessarie per la presentazione di idee innovative.
1. LESSON LEARNED 1: PROBLEMATICHE-WORST PRACTICE Principali problematiche emerse durante il progetto, soluzione implementata e suggerimenti per evitare lo stesso problema su progetti successivi Principali problematiche
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Soluzione implementata
Necessità di trovare nuove idee di riduzione del costo d'acquisto.
Lancio strutturato del Progetto INNOVAZIONE e Governance delle fasi di implementazione da parte della Direzione Acquisti.
Scarsa motivazione del fornitore a partecipare a progetti di miglioramento congiunti.
Definizione del Regolamento di partecipazione, dei criteri di valutazione delle proposte e del piano di incentivazione per il fornitore.
Necessità di velocizzare il processo di cost reduction.
Creazione di un team interfunzionale (R&D, Engineering & Continuous Improvement, Supply Chain, Qualità, Finance, CSR, Marketing) con il partecipazione del fornitore ,corresponsabile delle idee di miglioramento, delle decisioni di implementazione e dei risultati.
2. LESSON LEARNED 2: IDEE DI MIGLIORAMENTO-BEST PRACTICE Idee di miglioramento (relative a tempi, costi e qualità) identificate e applicate con successo durante il Progetto e che possono essere estese ad altri progetti
Idee di miglioramento - Best Practice
Risultato ottenuto
Coinvolgimento e corresponsabilizzazioni di altre funzioni aziendali con la Direzione Acquisti è parte integrante dei processi di innovazione in azienda.
LE RELAZIONI CON LE ALTRI FUNZIONI AZIENDALI si sono intensificate e rafforzate grazie alla condivisione di un obiettivo comune il cui raggiungimento era basato sulla valorizzazione del contributo di ogni funzione e sull’assunzione di un ruolo proattivo della Direzione Acquisti nela gestione del Progetto.
Crescita competenze dei Buyer.
Accrescimento COMPETENZE quali: • conoscenza del mercato in termini di nuove soluzioni e tecnologie dei beni e servizi acquistati; • processi di industrializzazione; • analisi dei costi.
Definizione di un processo di generazione delle idee con il fornitore parte attiva del team.
Su 110 fornitori coinvolti circa il 40% ha aderito al progetto in modo propositivo inviando 115 proposte. Delle 115 proposte ricevute, 41 sono state considerate interessanti E’ stato stimato che le TOP 5 possano generare un potenziale saving netto sui 12 mesi pari a ≈ 2,11 Mln €
Area possibile estensione Best Practice
Estensione del modello ad altri prodotti, Categorie Merceologiche.
RISULTATI OTTENUTI La Direzione Acquisti, nella figura del Procurement Governance & Dvpt Manager, ha ideato e coordinato ogni fase del progetto, avvalendosi del supporto e delle competenze di diversi Enti aziendali (Dir. Legale, Finance, CSR, Engineering & Continuous Improvement, R&D, Stabilimenti, PR), dando evidenza di diverse OPPORTUNITA’ e BENEFICI, in particolare: • Saving importante: potenziale saving netto sui 12 mesi delle TOP 5 ammonta a ≈ 2,11 Mln € • Forte adesione: su 110 fornitori coinvolti sono state raccolte 115 proposte, delle quali 41 sono state oggetto di Business Case. • Tempistiche contenute per la presentazione delle proposte, al fine di favorire la massima efficacia e concentrazione da parte dei fornitori. • Miglioramento nella relazione con i fornitori, sempre più caratterizzata da una collaborazione reciproca ed uno scambio di informazioni e know-how più efficace. • Ampliamento delle competenze tecniche dei Buyer e della conoscenza del mercato. • Assunzione, da parte di Acquisti, di un ruolo pro-attivo nei confronti degli altri Enti aziendali. • Valorizzazione del contributo di ogni funzione all’Innovazione, in particolare della Direzione Acquisti.
Per chi volesse proporre e condividere le esperienze della propria azienda: magazine@theprocurement.it
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