Styrelsen — en nyckel till innovation VÄXLA UPP!
Styrelsens nya roll: Driv fram innovation
NÖDVÄNDIGA STEG
Så lyfter ni styrelse arbetet till nästa nivå
NYA UTMANINGEN
”Kulturförändring är det svåra”
Denna guide är framtagen i samarbete med Vinnova. Redaktör: Malin Kaldo. Layout: Sofia Berry. Illustrationer: Fellow Designers. Ansvarig utgivare: Cissi Elwin, publisher.
Följande forskare och experter har bidragit med sin kunskap till den här guiden: DANIEL YAR HAMIDI , innovationsforskare på Högskolan i Borås och University of Wolverhampton. Undersöker innovations processer i små och medelstora företag. JESSICA STARK , vd på Styrelseakademien Stockholm. Styrelseakademien är Sveriges största styrelseinstitut med nära 7 000 medlemmar. JONAS GABRIELSSON , professor i företags ekonomi med inriktning på företagsstyrning i entreprenörsföretag, Högskolan i Halmstad. LISELOTTE ENGSTAM , professionell styrelseledamot och styrelseutbildare som forskar på innovation och styrelsearbete. LOUISE DELLSTRÖM , managementkonsult på executive search-bolaget Mercuri Urval som tillsätter ledning och styrelser. MATS MAGNUSSON , professor i produkt innovationsteknik på KTH och vice ordförande i Innovationsledarna.
2 Chef. Guide 9. 2018
GENERALDIREKTÖREN
Inledning Styrelser med innovationsdriv kan bli svenska bolags nya superkraft. I den här guiden visar Chef och Vinnova hur ett styrelsearbete som stödjer innovation kan ta form. God läsning!
I
nnovation skapar nya lösningar och värden. Det behöver vi för att möta nya samhällsutmaningar och stärka Sveriges internationella konkurrens kraft. Därför är det så viktigt att vi har företag och organisationer med både drivkraft och förmåga till innovation. Medvetenheten om styrelsens be tydelse för företags innovationskraft ökar. Men, för att kunna axla rollen som strategisk resurs för innovation behöver styrelser utveckla sig. Nya arbetssätt och nya former för sam verkan med företagets ledning, med arbetare och andra aktörer behövs. ATT DRIVA OCH skapa förutsättningar för innovation är utmanande. Uppgif ten bryter ofta mot normer för hur vi leder och organiserar en verksamhet. Innovation och förnyelse förutsätter arbetssätt som bejakar det oförutsäg bara, både i process och slutresultat. Innovation bjuder in osäkerhet och risk i olika grad. De flesta styrelser behöver förmågan att stödja stegvis förbättring av befintlig verksamhet, samtidigt som man hanterar mer dis
ruptiv innovation som helt ersät ter existerande lösningar och förändrar bete enden. Styrelsens engagemang behövs både internt, till exempel i byggandet av företagets kultur, och externt, för att tanka in omvärldskunskap också utanför den egna branschen. VINNOVA SER ETT tydligt behov av för
djupad kunskap om hur styrelsen och styrelsearbetet kan utvecklas för att bli en resurs för innovation och hållbar förnyelse. Den guide du nu läser är ett steg på vägen. Den rymmer insikter från några av våra tidigare och pågå ende insatser. Vi planerar att genom föra ytterligare satsningar och hoppas att fler öppnar dörren till styrelserum met, för att dela och diskutera erfaren heter, utmaningar och god praktik.
Darja Isaksson, generaldirektör Vinnova Chef. Guide 9. 2018 3
GUIDEN
Innehåll
KAPITEL 1
KAPITEL 4
Trycket ökar – nu krävs innovationsdriv i styrelsen
Ta styrelsearbetet till nästa nivå
En styrelse med fokus på företagsförnyelse kan göra hela skillnaden. s. 5 KAPITEL 2
Driv innovation – på bolagets eget vis Så hittar styrelse och ledning formen för innovation i det egna bolaget. s. 9 KAPITEL 3
Roller i förändringen: Vem gör vad? Gör ägare, styrelse och ledning till ett sammansvetsat team. s. 12
4 Chef. Guide 9. 2018
6 nödvändiga steg mot inno vationsdrivet styrelsearbete. s. 16 KAPITEL 5
”Kulturförändring är det svåra” EQT:s vd Thomas von Koch om arbetet med styrelsers innovationsfokus. s. 26
KAPITEL 1
Trycket ökar — nu krävs innovationsdriv i styrelsen Styrelsen är en underutnyttjad innovationsresurs. Framöver kan driv från styrelserummet göra hela skillnaden.
D
et finns 1,2 miljoner företag i Sverige. Nästan alla av dem är små eller mellanstora bolag. Här hittar vi allt från familjeföretag som drivits i generationer, till snabbväx ande startup-bolag som bubblar av entreprenörsenergi. Bolag med olika förutsättningar, men alla med behov av att förnya sig. För innovationer är nödvändigt om svenska bolag ska överleva när framtiden rusar in. ”Innovation är en otroligt viktig del av en framtidsstrategi. Företagsför nyelse handlar om överlevnad”, säger Jessica Stark, vd på Styrelseakademien Stockholm. MEN HUR SKA det gå att få till? Mindre
bolag begränsas ofta av sparsamt med resurser och kunskapsbrist. Kraft och fokus ligger på det dagliga arbetet med att möta en allt tuffare konkur rens. Styrelsens förmåga att lyfta blicken, kraftsamla och driva innovation kan därför bli avgörande för många före tags överlevnad framöver.
En styrelse som bäddar för innova tionssprång kan bli den extraväxel som gör skillnad i en tuff konkurrens situation. VAD SÄGER DÅ forskning om hur det står till med innovationsdrivet i svenska styrelser i dag? Tyvärr inte så mycket. Dörren till styrelserummet är nämligen noga stängd. Att forska på styrelseledarskap är inte lätt. Känslig och kursdrivande information får inte läcka ut och få utomstående släpps in. Det som sker bakom styrelserum mets dörrar är dessutom en komplex mix av ekonomi, juridik, management teorier och beteendevetenskap som är avskräckande svår att hälla ner i forskarvärldens siloer. De forskare och experter som Chef har talat med för den här guiden är överens om att de allra flesta små och mellanstora svenska bolag har långt kvar till ett innovativt svenskt styrelse arbete. Här finns mycket mer att göra. Det gäller för varje styrelse att hitta sin roll i bolagets innovationsarbete och Chef. Guide 9. 2018 5
Trycket ökar
” Att styra ett bolag blir allt mer som att gå på casino och mindre som att spela schack.”
att lägga det arbetet på rätt nivå. Allra först behöver grunden finnas på plats. ”Många små och mellanstora bolag har inte ens fått till ett genomtänkt sty relsearbete. Då är innovationsstyrning inte uppe på agendan”, säger innova tionsforskaren Daniel Yar Hamidi. HOS STYRELSEAKADEMIEN märker man tydligt att det finns en oro ute i bolags styrelser över den höga förändrings takten. Det finns också en ökad förstå else för att styrelsearbetet måste ha fokus på framtidsfrågorna. För att ro det i land krävs nya synsätt, kunska per och förhållningssätt. Osäkerhet är något styrelsen behöver lära sig leva med, och agera i. ”Att alltid söka det trygga och säkra är fel väg att gå. Med ökad osäkerhet och snabbare svängningar behövs ett annat förhållningssätt. Att styra ett bolag blir allt mer som att gå på casino och mindre som att spela schack”, säger Mats Magnusson, professor i produktinnovation på KTH. I styrelsens uppdrag finns en in byggd konflikt: behovet av kontroll och styrning som krockar med förnyelse och risktagande. 6 Chef. Guide 9. 2018
SE BAKÅT
STRATEGISKA FRÅGOR
80/20 STYRELSEAKADEMIEN rekommenderar styrelser att lägga 80 procent av sin tid på strategiska frågor och företagsförnyelse och 20 procent på rapportering och att se bakåt.
LAGAR OCH REGLER , som ABL och bolagskoder, styr en stor del av styrel sens prioriteringar och arbete. Det är viktigt och så ska det vara. Men för att styrelsen ska bli innovationsdrivande behövs mer än regelkoll och uppsikt i backspegeln. Den som ska sitta i förar sätet behöver ha bättre omvärldskoll, beredskap för snabba och oväntade förändringar, ha full koll på prestanda och reglage och vara öppen för nya smartare vägval.
Chef. Guide 9. 2018 7
Trycket ökar
” Att alltid söka det trygga och säkra är fel väg att gå.”
Varje styrelse behöver nu hitta den nya skärningspunkt mellan kontroll och risk som gynnar bolaget mest, i ett mer osäkert läge och under nya förutsättningar. l
Hur innovativ är styrelsen? DET FINNS ÄNNU inget etablerat sätt att mäta hur innovativ en styrelse är. Men genom att mäta och jämföra ekonomiska resultat på nya sätt kan man få en finger visning.
1 2 3
Hur mycket säljer vi av våra nya produkter/tjänster? Hur många nya kunder och nya segment har vi fått? Hur mycket investerar vi i utveckling och forskning?
Också andra värden än de ekonomiska skvallrar om styrelsens innovationsdriv:
1 2
Hur svarar styrelsen på frågan: Vem är vi bra för? Ligger fokus på kortsiktiga vinster eller att långsiktigt bidra till ägare, medarbetare, styrelse och samhälle?
8 Chef. Guide 9. 2018
LÄRDOMAR ● Grunden först. Ett genomtänkt
och fungerande styrelsearbete är grunden för innovationsstyrning. ● Gasa vs bromsa. Styrelsen behöver hitta en ny balans mellan kontroll och risk. Hur ser arbetet ut i dag? Hur kan det förändras? ● 80/20. Lägg 80 procent av er tid på strategiarbete och företagsförnyelse och 20 procent på kontroll bakåt.
KAPITEL 2
Driv innovation – på bolagets eget vis Innovation, ja det låter ju bra, men vad är det hos oss? Styrelse och ledning behöver hitta formen för innovation i det egna bolaget.
S
tyrelsen behöver till att börja med förstå begrep pet innovation ur bolagets perspektiv. ”När jag pratar om innovation i styrelser märker jag att det inte alltid finns en tydlig bild av vad innovation är”, säger Mats Magnusson, professor i produktinnovation på KTH. Att det handlar om något nytt och värdefullt förstår vi. Men att sedan se kopplingen till hur innovation kan uppstå och drivas framåt av det vi gör i den egna verksamheten är knepigare. Styrelseproffset och innovations forskaren Liselotte Engstam tycker att företagsförnyelse är ett bättre ord än innovation. Där ordet innovation kan kännas abstrakt blir ordet företags förnyelse ofta mer konkret och något som alla förstår att det finns behov av. NÄR VI PRATAR om innovation kopplar
vi ofta ihop det med kreativa genier och ikoniska entreprenörer som, handen på hjärtat, kan kännas en bit ifrån både den egna förmågan och verksamhetsvardagen.
Forskning kring innovation landar också ofta där uppe bland stjärnorna. Personer och bolag som är extremt kreativa ställs i fokus. Teorier baseras ofta på outliers, de som bryter möns ter och är i extrem framkant. Men innovation behövs hos alla, både hos Google och i det lilla familje ägda logistikföretaget. En infrastruk tur för förnyelse, med organisation och processer som gör det möjligt att leda innovation, behöver komma på plats. För de flesta bolag är det sedan innovationer i form av dagligt förbättringsarbete som skapar värde. INNOVATION KAN VARA allt från nya produkter, erbjudanden och tjänster till nya sätt att producera, nya mark nader, betallösningar, affärsmodeller, rutiner eller sätt att organisera sig på eller samarbeta med andra bolag. ”Utåt, mot kunder, kanske den innovation som sker inte ens märks, men den gör företagen mer effektiva”, säger Jonas Gabrielsson, professor i företagsekonomi, som forskar på företagsstyrning. l Chef. Guide 9. 2018 9
10 Chef. Guide 9. 2018
Driv på eget vis
” Företagsförnyelse är ett bättre ord än innovation.”
Tankeövning för styrelsen GE PLATS FÖR att ifrågasätta rådande sanningar, få nya idéer och se nya möjligheter. ”Om ni inte utvecklar det nya, så gör någon annan det. Var disruptiva mot er själva”, uppmanar Liselotte Engstam.
Här är några frågor som kan vara till hjälp i styrelsen:
1 2 3
Om vi startade företaget i dag, hur skulle vi göra då? Vilket är det viktigaste värdet som våra kunder vill ha och betala för om två år?
Vad skulle vi behöva sluta med att göra, för att få råd att utveckla det vi behöver ha om två år?
4
Vad skulle Amazon och Google kunna leverera till våra kunder i dag? Vad skulle vi kunna leverera?
5 6
LÄRDOMAR ● Välj orden. Om ordet innovation
känns diffust och långt ifrån de ni är – använd ordet företagsförnyelse i stället och prata utifrån det. ● Tänk brett. Innovation handlar om så mycket mer än att ta fram nya produkter och tjänster. Samarbeten med andra bolag, nya vardagsruti ner eller betallösningar – vilken förnyelse skulle ge bäst utväxling för ert bolag? ● Ställ framtidsfrågorna. Ge ut rymme för diskussioner bortom rådande sanningar om branschen i dag. Ställ er själva svåra frågor.
Vilka är de viktigaste data vi har för att skapa konkurrensfördelar?
Kan vi hitta nya affärsmodeller? Kan till exempel våra erbjudanden ges i form av prenumerationer i stället för köp?
Chef. Guide 9. 2018 11
KAPITEL 3
Roller i förändringen: Vem gör vad? För att ladda ett bolag med innovationskraft behöver roller och funktioner samspela på rätt sätt. Målet: ägare, styrelse och ledning som ett sammansvetsat team.
O
m styrelsen ska kunna kliva upp som en resurs för innovation i bolaget behöver alla vara över ens om att innovationsarbete är en styrelse- och ledningsfråga, inte bara en produktutvecklingsfråga. Dessutom ska man vara enig om hur styrelsen ska stödja eller styra det arbetet. ROLLERNA I BOLAGET behöver kom-
plettera varandra på rätt sätt för att få flow i innovation och företagsförny else. Det är inte alltid enkelt i små och mellanstora bolag, där funktioner och roller kan vara ihopblandade. Samma person kan i ett litet bolag vara både ägare, sitta med i styrelsen och vara vd. Också i mellanstora bolag kan chefer med ledningsuppdrag hamna i relation till styrelsen, eller rentav i styrelsen. Viktigt är att, oavsett antalet stolar vi sitter på, hålla isär det strategiska och det operativa. Styrelsen ska inte själv vara inno vativ, utan stödja innovationen och 12 Chef. Guide 9. 2018
skapa förutsättningar för att den uppstår. Samtidigt behöver samarbetet mellan ägare, styrelse och ledning bli ännu närmare. De behöver bli ett sammansvetsat team. En styrelse som håller sig på sin kant är inte längre funktionell.
Ägaren – kravställaren Inställningen hos ägarna är extremt betydelsefull för styrelsens möjlighet att ge förutsättningar för innovation i ett bolag. En stark och kunnig ägare ger förutsättningar för att lyckas. I forskning ser man att med en stark ägare, en så kallad ”ankarägare”, har styrelsen lättare att vara effektiv. Med utspritt ägande blir det svårare. Ägarkompetensen är också cen tral. Det underlättar betydligt med ägare som är kunniga kravställare till styrelsen och har en tydlig idé om vad styrelsen är till för i bolaget. Både ägare och styrelsen behöver förstå grunden i ägarskapet, för att kunna lägga innovationsambitionen
” Hur ser synen på ägandet ut i bolaget och vilken roll har styrelsen i det?” på rätt nivå och styra och driva inno vation i rätt riktning. Hur ser synen på ägandet ut i bolaget och vilken roll har styrelsen i det? Ägande är så mycket mer komplext än att bara äga aktier.
”Det handlar om vilken relation jag som ägare har till mitt företag. Är det en förlängning av mitt jag? En symbol utåt för vad jag gör? Eller en investe ring? För småföretagare är bolaget sällan bara ett investeringsobjekt. Chef. Guide 9. 2018 13
Roller i förändringen
” Med mer upplysta styrelseledamöter skulle de allra flesta bolag kunna generera innovationer.”
I familjebolag kan styrelsen fungera som en symbol för familjen, för stabi litet och förankring i lokalsamhället”, säger Jonas Gabrielsson.
Styrelseordföranden – kulturskaparen
Laget är viktigt. Men i styrelsen finns en nyckelspelare – styrelseordföranden. Om det bara finns möjlighet att påverka en sak, är valet av styrelse ordförande det viktigaste, menar Liselotte Engstam. Styrelseordföranden sätter kulturen som gör innovation möjlig – ett öppet diskussionsklimat som skapar sam hörighet och kreativitet. ”Mycket hänger på hur duktig styrelseordföranden är på att leda. Framför allt då på att driva det kog nitiva: kunskapsutbytet i gruppen, att se till att positiva meningsutbyten kommer upp, se vad som har konse kvenser för affären och hur och när det gäller att prioritera”, säger Jonas Gabrielsson. En ordförande som initierar vidare utbildning för styrelseledamöter och ställer krav på att alla ska vara 14 Chef. Guide 9. 2018
uppdaterade och förberedda får en effektiv styrelse med omvärldskoll. Att ge alla utrymme och mod att säga sin mening, och våga blotta sig även när man inte vet svaren, är också en förutsättning.
Styrelsemedlemmarna – framtidsresursen
Det ska vara krävande och mycket jobb med att sitta med i en styrelse som har innovationsambitioner. Här behövs nyfikenhet på bolaget, på ny teknik och nya affärsmöjligheter, vid sidan av ständigt lärande och om världskoll. Likaså förmågan att få till ett nätverk och bra samarbete med både ägare och operativa delar av bolaget (och då inte bara med vd), för att få mer kunskap och nya insikter. Ansträngningar hos styrelseleda möter betalar sig. Innovationsforska ren Daniel Yar Hamidi menar att med mer upplysta styrelseledamöter skulle de allra flesta bolag kunna generera innovationer. Många styrelser har delkommittéer som utför ett djupare och förbere dande arbete åt styrelsen. I dag är
det till exempel obligatoriskt med revisionskommittéer i noterade bolag. En ökande trend är att också ha en innovations- och teknologikommitté, påpekar Liselotte Engstam.
Vd – utföraren
Det är viktigt att hålla isär styrelsens roll – det vill säga att möjliggöra inno vation – från vd:s operativa ansvar att faktiskt se till att bolaget tar fram innovativa tjänster eller produkter. Det är med tät och nära kontakt med vd och andra operativa delar av bolaget som styrelsen hittar sin roll och förstår vad som behövs i form av resurser, innovationsmål och vision. En styrelse som landar rätt kan både boosta sin vd och skapa en långsiktig agenda för innovation.
Advisoryboard – rådgivarna När ett bolag går in i en ny fas eller behöver expertis som inte finns i styrelsen kan ett advisoryboard vara en god idé. Kunskapsinhämtning och kompe tens från en grupp utanför styrelsen
kan också vara ekonomiskt motive rat. Kanske har bolaget inte råd med den styrelsekompetens som skulle behövas, men vill ändå få input? Ur ägarperspektiv är det ibland också önskvärt med rådgivare som inte har för stort inflytande över bo lagets styrning. Då kan ett advisory board vara en lockande lösning. För frågor som behöver drivas uthålligt och långsiktigt får man däremot ofta bättre effekt av att ha kompetensen i styrelsen. l
LÄRDOMAR ● Red ut roller. Gör skillnad på
strategiskt och operativt – alldeles extra noga när samma person har flera olika roller i bolaget. ● Nyckelpersonen. Styrelseord föranden sätter ton och kultur i styrelsegruppen. ● Kunskap i fokus. Hur inhämtar och delar styrelsen ny kunskap? Chef. Guide 9. 2018 15
KAPITEL 4
Ta styrelsearbetet till nästa nivå Personer med rätt förmågor och inställning. En strategi för innovation, med en kultur som matchar. Här är sex steg att ta för att förbättra förutsättningarna för styrelsen att driva företagsförnyelse.
1 INVENTERA
Inventera styrelsen regelbundet, med fokus på kompetenser och förmågor. Återspeglar det vi ser runt bordet vid styrelsemötet behovet inför bolagets nästa steg? ”Att checka av bolagets riktning är nummer ett. Våga också ha en djärv vision som inkluderar allmänhetens bästa. Sedan behöver ni checka av om ni har rätt personer ombord, med de förmågor och beteenden som krävs för att ni ska nå den visionen”, säger Louise Dellström, managementkon sult på executive search-bolaget Mer curi Urval som rekryterar personer till styrelser och ledning. Det svåra är egentligen inte att göra utvärderingen av styrelsens förmågor, utan att sedan ta konsekvenserna av det som utvärderingen visar. Här gäller det att agera utifrån bo lagets bästa. I annat fall är risken stor 16 Chef. Guide 9. 2018
att man år efter år frågar sig: ”Varför händer inget?” Men i ivern att möta nya utmaningar med ökat innovationsdriv bör man inte heller riva upp hela grunden. Att byta ut styrelseledamöter kan vara att göra det lätt för sig. ”Det finns en risk för mer slit och släng ut och in i styrelser. Företags minnet är ett bra minne som det är svårt att jobba och styra utan”, påminner Liselotte Engstam. Utan det finns risken att man upp finner hjulet gång på gång. En lagom förnyelsegrad av styrelsen är bra, där de som varit med längre kan överföra det de vet till nyare styrelseledamöter.
2 REKRYTERA
Om styrelserekrytering görs på samma sätt som den alltid gjorts, hittar ni
” Ofta tänker vi stereotypt — till och med då vi vill försöka tänka nytt och skaka om.” sannolikt samma typ av personer och förmågor som styrelsen redan har och uppnår då också samma resultat som tidigare. Större ansträngningar behövs för att hitta de personer som kan hjälpa organisationen att lyfta
blicken och skapa de förändringar och de resultat man är ute efter. Sträck er utanför era befintliga nätverk. Besök nya forum. Vänd er till ert eget nätverk och be dem om deras kontakter, råder Louise D ellström, Chef. Guide 9. 2018 17
Till nästa nivå
” Att lära sig bolaget på djupet är viktigare än att ha kunskap om branschen.”
som också tycker att det kan ge mycket att annonsera ut en styrelse rekrytering. DÄR BRANSCHKOMPETENS och erfaren
het tidigare var det vanliga svaret på vad som tillför värde i en styrelse, ser det delvis annorlunda ut i dag. ”Att lära sig bolaget på djupet är be tydligt viktigare än att ha kunskap om
branschen”, säger innovationsforska ren Daniel Yar Hamidi. Även om branschkompetens fortsät ter att vara relevant, behövs det mer. Som att förstå ny teknik och ha inblick i internationell handel. Insikter om vad som gäller i vissa skeden av ett företags utveckling behöver också fin nas. Till det här behövs ett spann av personer och input.
Styr mot innovation och hållbarhet 1. Visionen
2. Förmågorna
Tänk utifrån innovation och hållbarhet när ni vill förnya ert arbete i styrelsen, uppmanar Louise Dellström.
1
Visionen. Våga ha en djärv vision som inkluderar allmänhetens bästa. Se till att den visionen är tydlig för alla i styrelsen.
2
Förmågorna. Utgå från vilka förmågor och beteenden ni behöver för att nå den visionen. Inspireras av andra – vilka beteenden och förmågor ser ni hos framgångsrika styrelser?
18 Chef. Guide 9. 2018
3. Glappet
4. Mixen
ysats5. N ningen
3
Glappet. Hitta gapet mellan de förmågor ni redan har och de som egentligen behövs. Vilka förmågor skulle ni behöva mer av?
4
Mixen. Sträva efter en sammansättning som gör er kreativa som grupp. Hur får ni konstruktiv friktion i diskussioner? Hur arbetar ni bättre ihop som team?
5
Nysatsningen. Maxa möjligheterna som finns vid en nyrekrytering. Gå utanför invanda nätverk, ta hjälp och låt er utmanas i arbetet med att hitta rätt person.
Bilden av vem en ny styrelseleda mot är finns ofta färdig i huvudet, och lägger hinder i vägen vid rekry teringar. Ofta tänker vi för stereotypt – till och med då vi faktiskt vill försöka tänka nytt och skaka om. Här kan det behövas experthjälp för att få in nya perspektiv. ”Var modiga och låt er utmanas”, uppmanar Louise Dellström. LETA EFTER PERSONER som kan hjälpa
till med att lyfta kreativiteten i styrelse gruppen. Fundera kring hur dynami ken i gruppen ser ut i dag. Finns en konstruktiv friktion i diskussioner? Hur tar vi hand om inspel och idéer i gruppen? Litar vi på varandra? En annan aspekt att ta hänsyn till är tidsperspektivet i bolaget. Krävs det att vi ser på tre månaders sikt, sju år eller sju generationer? Synka era definitioner i styrelsediskussioner – och ta in någon som har ett annat tidsperspektiv.
Nyckelförmågor i en framgångsrik styrelse Förmågan att se till helheten och tänka strategiskt är såklart viktig. Här är fler förmågor som Louise Dellström ser som betydelsefulla i en styrelse: ○ E n stark förmåga
till anpassning och mod att våga testa sig fram i en osäker miljö. ○ Nyfikenhet utöver det vanliga kring bolaget, branschen och hur den påverkas av omvärlden. ○ Värderingar som gynnar visionen. ○ Förståelse för möjligheterna som ligger i värdeskapande utanför bolagets gränser. ○ Förmågan att hålla tillbaka ego. ○ Förmågan att skapa närhet och samspel med ledningsgruppen. ○ Lugn och inställd på samverkan, både internt och externt. ○ Frågvis och kreativ. Chef. Guide 9. 2018 19
” Var modiga och låt er utmanas.”
3 LYFT KOMPETENSEN
Kanske är det inte en ny person som behövs, utan ett kontinuerligt arbete för befintliga styrelsemedlemmar med att skaffa sig nya insikter, kun skaper och arbetssätt? 20 Chef. Guide 9. 2018
Generellt behöver styrelser öka fokus på att fortsätta lära sig. Ständigt lärande är en nödvändig del av ett modernt styrelsearbete. Tidigare satt man ofta med i styrelser och delade med sig av sin erfarenhet när man avslutat sin operativa karriär. ”Det räcker inte längre, nu behöver man också nya kunskaper för att
Till nästa nivå
” Det är oerhört viktigt att inse att vissa saker kommer att vändas upp och ner.”
förstå komplexiteten”, säger Liselotte Engstam. Ett sätt är att ta del av andra företags erfarenheter. När det går snabbt är det värdefullt att ta del av resultaten av andras experiment. Det här är de nya teknikbolagen duktiga på. Där ser man till att ta med styrelsepersoner i sam manhang där kunskaper delas.
Här är fler sätt att uppdatera styrelsen:
1
Avsätt en budget för styrelse medlemmars lärande. Det är obligatoriskt i flera länder, men inte i Sverige.
2
Satsa inte bara på gemensam styrelseutbildning, utan också på att var och en för sig går ut bildningar och gör studiebesök. Dela sedan kunskaper och erfarenheter i styrelsen.
3
Styrelsemedlemmar som engagerar sig i startupbolag får inblick i nya tekniktrender och arbetssätt. Kanske hittar man också samarbetsmöjligheter med startupbolaget?
4 FÖRBÄTTRA OMVÄRLDSINSIKTEN
Förmågan att se på och förstå om världen utifrån olika perspektiv ökar möjligheten att tidigt uppfatta en riktningsförändring och ha möjlighet att ställa om i tid. Det har redan skett stora föränd ringar i mängder av branscher. ”Ändå, trots att vi ser det hända gång på gång, är många fortfarande oförberedda. Det behövs flexibilitet så att vi snabbt kan ändra riktning när något händer”, säger Liselotte Engstam. Omvärldskoll är viktigare än någ onsin. Var ser vi de tidiga tecknen på förändringar i vår bransch? Hur snabbt och med vilka resurser kan vi reagera på dem? Styrelser med uppdaterade perso ner från skilda bakgrunder har en automatisk fördel med sin bredare omvärldsinsikt. Liselotte Engstam och Mats Magnus son, professor i produktinnovation på KTH, tipsar om en rad saker att göra för att fånga upp och ta tillvara insikter utifrån: Chef. Guide 9. 2018 21
Till nästa nivå
” Koppla idéer till företagets livsnerv.”
● Be en kund, er bankkontakt, revisor
● Hitta en person som kan provocera
● Inled varje styrelsemöte med en
● Hitta tekniska hjälpmedel för att
eller en annan extern person att komma på ett styrelsemöte, och berätta utifrån sitt perspektiv om vad som händer i omvärlden.
runda där alla runt bordet berättar vad de ser händer just nu. Det här blir såklart mer värdefullt i en grupp med personer med olika bakgrunder och erfarenheter.
● Använd styrelseledamöterna för
att samla information. Gör gemen samma eller enskilda studiebesök ute hos kunder och rapportera tillbaka till styrelsen.
● Be någon nyanställd att komma och
prata kring hur de upplever bolaget.
● Bjud in en entreprenör från en
startup att komma och berätta om vad de har gjort de senaste tre månaderna. Särskilt i en etablerad och mer trögrörlig verksamhet kan det vara en tankeväckare att för en stund låna synsättet från ett startupperspektiv.
22 Chef. Guide 9. 2018
och som har tankar och idéer som leder åt ett annat håll. Någon som kan peka på nya frågor som ni be höver ställa er.
följa kundbeteenden och ta in expertkunskap för att få förklarat vad det är ni ser.
5 SÄTT EN INNOVATIONSSTRATEGI
Styrelsen behöver hitta en strategifor mulering som inbegriper innovation. Den ska göra klart vilken typ av inno vation som ska drivas och med vilken målsättning och ambition. Styrning utifrån ett ramverk med manöverutrymme blir mer använd bart än en tydligt uppdragen linje, som snabbt kan behöva överges. Till att börja med behöver styrel sen vara överens om vad som skapar värde för bolaget, både i dag och framöver. Sedan behöver man enas om vilken form av innovation som behövs, på
ringar – exempelvis påverkan av ny teknologi – men att vi samtidigt underskattar deras förändringskraft på lång sikt. STYRELSEN BEHÖVER också ta reda på
vilken ambitionsnivå och med vilka resurser. Insikter och kunskaper om ny teknik och om den nya teknikens påverkan behövs. ”Det är oerhört viktigt att inse att vissa saker kommer att vändas upp och ner”, säger Mats Magnusson. Han påminner om att vi människor på kort sikt ofta överskattar föränd
hur mycket innovation som faktiskt redan pågår i bolaget. Görs något alls? Be ledningen redovisa de affärsrelate rade experiment som pågår i bolaget. ”Att använda ordet experiment är kulturmässigt viktigt. Det visar att det är tillåtet att pröva nya saker och att resultatet inte är givet på förhand”, säger Mats Magnusson. Det behöver inte heller nödvän digtvis vara så att bolaget utvecklar Chef. Guide 9. 2018 23
” Att använda ordet experiment är kulturmässigt viktigt.”
allt själva. Att vässa det viktigaste i verksamheten och sedan använda sig av samarbeten med andra bolag för att utveckla kundupplevelse, leverans, flöden och affärsmodell är ofta betydligt smartare än att ta hela kostnaderna för nyutveckling. Vilka skulle vi kunna samarbeta med för att leverera mer innovativa tjänster eller produkter?
6 BYGG KULTUR
Innovation i ett företag kommer in med människorna i organisationen. Innovationskraften och viljan att tänka nytt och annorlunda måste omfamnas av ledning och styrelse och hela tiden uppmuntras. Styrelsen behöver vara nyfiken och nära verksamheten. Innovationsdrivande styrelsearbete skiljer sig inte från traditionellt styr elsearbete i sättet att arbeta. Man bara adderar ytterligare dimensioner. Utöver struktur och processer som flyter på, är kulturen en grund läggande byggsten. Det behövs en övert ygelse om att styrelsen jobbar 24 Chef. Guide 9. 2018
som ett team för företagets bästa. En generös grundinställning där man prestigelöst delar med sig av kunskap och erfarenheter och ett öppet sam talsklimat där individer med inte gritet kan säga ifrån om något är fel. I en sådan grupp kan man ha det som i teamforskning kallas kon struktiva konflikter. Olika idéer och kompetenser möts med en nyfiken het och vilja att förstå och testa olika förhållningssätt och perspektiv. Om något inte stämmer med det du vet blir din reaktion inte reflexmässigt att det måste vara fel, utan i stället: ”Intressant, hur kommer det sig att det inte är min erfarenhet?” DET FINNS OCKSÅ en fjärde byggsten
hos innovationsdrivande styrelser. ”Vi kallar den för kognition i forsk ningen eftersom det handlar om att bearbeta information, dela med sig av sina erfarenheter och perspektiv och att samtidigt vara öppen för att ta in nya kunskaper från olika håll”, säger Jonas Gabrielsson. Den styrelse som sedan kan koppla idédiskussionerna till sin strategi utveckling och se vad de nya tanke
Till nästa nivå
sätten skulle kunna få för konsekven ser för affären har nått väldigt långt. ”Då har man lyckats koppla idéer till företagets livsnerv”, säger Jonas Gabrielsson. l
LÄRDOMAR ● Framtidssäkra kompetensen.
Värdera styrelsens förmågor ur ett framtidsperspektiv. Ta sedan konse kvenserna av det ni ser. ● Öppna upp. Utmanande diskussio ner, nya kunskaper och då och då nya ögon på verksamheten hjälper styrelsen och företaget att utvecklas – då behövs influenser utifrån.
Fyra grundstenar i innovationsbygget För en både effektiv och innovationsdriven styrelse krävs att fyra delar finns på plats.
Struktur
Processer
Kultur
Kognition
Strukturen är de regler och regleringar som behöver uppfyllas och det ramverk som styrelsen sätter upp för sitt arbete.
Fungerande processer hjälper styrelsearbetet att löpa på – sådant som mötesrutiner, hur man prioriterar frågor på agendan, delar information med varandra och ser till att diskussioner och beslut inte kör fast.
Här ryms förmåga att acceptera andras idéer, dela med sig av kunskap och se till att alla kommer till tals och att olika perspektiv och aspekter lyfts fram.
Rätt kompetenser hos personer som interagerar med varandra på ett effektivt sätt ger den sista nyckeln till innovation. När samspelet av olika förmågor, erfarenheter och perspektiv bearbetas av gruppen tillsammans får man fram det bästa från varandra.
Chef. Guide 9. 2018 25
FOTO: GUSTAV GRÄLL
26 Chef. Guide 9. 2018
THOMAS VON KOCH, EQT:
”Kulturförändring är det svåra” Mängder av möjligheter har öppnat sig med digitaliseringen. För att kunna ta tillvara dem måste vi förändra oss. ”Den stora utmaningen nu, det man totalt underskattar, är företagskultur och ledningskultur”, menar Thomas von Koch, vd för EQT.
S
om partner och vd i Wallen bergs riskkapitalbolag EQT har Thomas von Koch både ett helikopterperspektiv och god insyn i styrningen av om kring 100 mellanstora och stora EQTägda bolag i olika branscher runt om i världen. Uppdraget: Framtidssäkra bolagen genom att skapa innovations kraft och förändringsförmåga. ”Den dag EQT säljer ett bolag ska det finnas strukturer, styrning och kultur för innovation på plats. Innova tionsförmågan är A och O”, säger han. ”Vår stora utmaning nu, det man totalt underskattar, är företagskultur och ledningskultur. Hur skapar vi en miljö som är förändringsbenägen, där man vågar ta risker? Kulturförändring är det svåra. Det är något vi brottas med varje dag. De som inte gör det kommer att få ett brutalt uppvak nande.” För lätt är det inte, det vet Thomas von Koch av egen erfarenhet.
”Förändring gör ont. Vi har gjort en stor förändring på EQT och är nu helt molnbaserade. Det gör att du kan nå allt, från vilken mobil, pc eller mac som helst. Men vid genomförandet blev det ett enormt liv. Tyska kolle ger som upprört sa att det inte går, ’Vergiss es!’, glöm det! Också unga medarbetare satte klackarna i backen, så det handlar inte om ålder. Då måste man ha en vd som orkar ta stryk.” I ARBETET MED ATT utveckla en kultur som ger förutsättningar för förändring och innovation ser Thomas von Koch styrelser i en nyckelroll. ”Styrelsen ska vara en nyckelretning som driver ledningen att ta rätt beslut. Som utmanar och vill förändra. Sedan är det ledningen som driver företaget framåt, som måste ha det i sig.” Förutom att vara ledningens trigger ser han att styrelsen har en viktig roll i att driva på kulturförändring i bolaget. Chef. Guide 9. 2018 27
Kulturförändring – det svåra
” Om det inte görs fel i bolaget så tas det inte nog med beslut.”
”Visa att det är okej att göra fel. Om det inte görs fel i bolaget tas det inte nog med beslut. Man måste förändra sitt mindset, våga prova, fastän man kanske inte har alla fakta. Jobba mer iterativt, testa och samla in data efter hand. Testa, göra fel, ersätta, testa igen. Full fart framåt behövs och då kommer det att gå snett ibland.” Här kan styrelsen behöva jobba med sin egen kultur och kanske hitta en ny syn på sin roll i bolaget. Hitta balansen med mindre broms, mer gas. ”I min värld, i börsnoterade bolag, är styrelsen en bromskloss med fokus på riskminimerande. Men till och med att jogga är att stå still i dag. Risk är något vackert för oss på EQT. Sty relser behöver vara med i det, och då också vara beredda att ta ansvar om det går åt pepparn. De ska bidra med erfarenhet, klokskap och se till att det sker färre misstag, men de ska också vara entusiasmerande och driva på.” THOMAS VON KOCH LYFTER fram ut
trycket ”Good is the enemy of great”, och ger ett exempel på hur riskabelt det kan vara att nöja sig och sakta in, bara för att det går så bra. 28 Chef. Guide 9. 2018
Han berättar om hur EQT som nya ägare i Springer, ett tyskt förlag som publicerar vetenskapliga böcker och tidskrifter i hela världen, tillsatte en ny styrelseledamot. ”På det första styrelsemötet klev han in och hyllade dem för hur fantas tiskt det var att förlaget hade lyckats nå samma page rank på Google som CNN. Vd:s svar på det blev en fråga: ’Page rank, vad är det?’ Förlaget nådde sina kunder, universiteten, genom nätet. Men eftersom de outsourcat sin it-plattform hade de förlorat kontrol len över det som var deras framtid.” Den nya styrelsemedlemmen drev igenom att ledningen tog beslut om att lägga 50 miljoner euro för att själva äga sin it-plattform. ”Hade det inte gjorts skulle bolaget ha gått i konkurs. Det visar vad en enskild styrelseledamot med kunskap och integritet kan göra för att vi ska uppnå det vi tror att vi kan uppnå.” Han ser styrelseordföranden som mycket viktig för att sätta kultur, i sty relsen och via den vidare ut i bolaget. ”Styrelseordförande är en nyckel position. Också som bollplank till vd, som backar upp med stöd och energi.
Vd måste alltid ha med sig sin styrelseordförande i förändringar. När vd:n blir hjälte blir styrelseordföranden det också.”
F
rån EQT:s horisont har Thomas von Koch sett digi taliseringens genomslag från första parkett. Han var med från starten 1994, i en helt annan tid. ”Då var det poppiga ordet digitalise ring på tapeten. Nu har hela världen förändrats i grunden, tack vare den digitaliseringen. Se på detaljhandeln till exempel. Där äger du inte din kund längre. Kunden går själv ut på nätet och rundar dig. Nu krävs att du kan använda nya kontaktverktyg för att finnas kvar.” En svindlande snabb transforme ring har vänt upp och ner på allt från affärsmodeller och produktions- och logistikkedjor till marknadsföring och försäljning. Digitaliseringen har öpp nat för affärsutveckling och strategi arbete på en helt ny nivå. ”Datakapacitet är inte längre en be gränsad resurs. Vi kan samla in mäng der av data – som gör oss otroligt mer utbildade i vårt beslutsfattande.”
Nu finns många nya sätt att förstå vad som händer i en bransch och att se mer än redovisade siffror. För Thomas von Koch blev kraften i de nya verktygen extra tydlig med star ten av EQT:s ventureverksamhet. ”Tidigare hade vi bra kontroll på siffror vid förvärv av bolag och koll på konkurrenter. Men vi kunde inte se vad som hände under oss. Från att vara en båt på havet har vi nu ett cyklop och kan titta ner under ytan.” ”Vi skrapar nätet för att se vilka konkurrenter som trendar när folk söker på nätet, vilka branscher som rör sig. Vilka växer, vilka växer inte? Vilka nämns i twitterfeeds? Vi lägger ner många miljoner på det här, som är något som gör oss unika.” GENOMSLAGET FÖR delningsekonomin, tjänster som levereras digitalt, gigekonomins framväxt – nya modeller har tagit oss till en helt ny plats, med nya risker och möjligheter. En plats Chef. Guide 9. 2018 29
Kulturförändring – det svåra
” Ympa in och smitta organisationen med digitaliseringens möjligheter.”
dit också kompetens i företagens styrelse och ledning måste följa med för att bolag ska kunna springa hand i hand med de snabba omvärldsför ändringarna. ”EQT är ännu hårdare nu med att du sitter i en styrelse tack vare din kompetens, för att du kan bidra till att bolaget ska bli framtidssäkert. Där ska det inte sitta ett gäng kloka kompisar. Styrelsen ska kunna hjälpa ledningen att bli bättre”, säger Thomas von Koch. Det finns fortfarande ett stort värde i kontinuitet och förtroende, av långa kundrelationer eller erfarenheten av att ha rest sig efter att ha gått på smäl lar. Men en mix av olika personer, erfarenheter, kompetenser och åldrar behövs. Nya kompetensbehov kan skapa obekväma situationer. ”Det är viktigt att vi gör utvärde ringar av oss själva. Problemet då är att alla människor är bra på något, och de flesta dessutom väldigt trev liga. Men om någon är trevlig men inte har relevant kompetens, då måste vi våga ta beslut på att växla ut den personen.” 30 Chef. Guide 9. 2018
”Det finns fördelar med att växla individ. En ny person gör sin egen att-göra-lista, utifrån vad man ser. En nytillsatt person är inte heller tagen gisslan av sina tidigare beslut.”
K
unskaper utifrån kan bli ögonöppnare. ”Vi har personer som tidigare varit ledare hos Google och Spotify hos oss, som kan visa i bolagen hur man kan använda analys och data. När ledningen ser att det man gör fungerar och har fått för troende, får vd hjälp att rekrytera in en person som leder digitaliseringen. Ympa in och smitta organisationen med digitaliseringens möjligheter. Lyckas du med det blir det ett själv spelande piano.” Värdet av ny kunskap, och av för mågan att dela med sig av den, blir allt mer tydligt. ”Vår framgång är kultur, mod – och att dela kunskap. Nu har vi 550 an ställda på EQT, på 15 kontor över hela världen. Vi får impulser från Shang hai, Nordamerika, Europa. Jag får möjlighet att lära mig nya saker av folk som är hälften så gamla som jag med
Hur ser det ut hos er? Utifrån intervjun har Chef tagit fram frågor till styrelsen.
1
Hur ser styrelsens balans ut mellan broms och gas i dag? Finns möjlighet att gasa på mer?
en helt annan bakgrund. EQT har ett enormt potpurri av kompetenser.” Att få till kunskapsdelning är inte alltid enkelt. Som ägare har EQT möjlighet att trycka på hos portfölj bolagen, för att få det att hända. ”Vi försöker hitta nya former för att dela kunskap; mellan finansdirektö rer, vd:ar, styrelser. Vi kan föreslå: ’Du bör prata med den här personen’ och om det inte görs kan vi fråga varför. Med EQT:s ägarmodell som är handson kan vi lägga tryck på att kunskaps delning ska ske.” THOMAS VON KOCH ser ett glapp mellan
de som vuxit upp i digitaliseringen och de med erfarenheter från den gamla världen. ”Äldre, som jag som är 52 år, är inte med i matchen längre. Millennials kan se för dem enkla förändringar, som kan ge en enorm hävstång. Det är viktigt för oss som är äldre att vara öppna för förändring och veta vad vi kan och inte. Det vi inte kan behöver vi lära oss att ta hjälp med.” Som en del av den gamla världen, hur förstår man då att man inte förstår?
2
Vilka nya verktyg kan ni använda för att samla in och analysera data och information som hjälper till att bättre förstå er affär, era konkurrenter och er bransch?
3
Förstår och kontrollerar ni i dag de delar som är bolagets väg framåt i digitaliseringen?
4
Hur ser kulturen ut i styrelse och ledning? Kommer alla till tals? Hur ofta låter ni er utmanas av nya idéer? Hur bemöts och hanteras felbeslut och misstag?
5
Finns det en mix av kompetenser i bolagets olika delar? Hur kan ni få en bättre fördelning av personer med olika ålder, kön, erfarenheter och bak grund?
6
Hur stöds kunskapsdelning i styrelse, ledning och ute i organisa tionen?
7
Hur bra är styrelsen på att utvärdera sin egen kompetens och att sedan ta följderna av resultatet?
”Om man fnyser åt och avfärdar milleniumfolket är man farligt ute. Det behövs ödmjukhet, oavsett ålder. Unga kan vara med och bromsa förändring på samma sätt som äldre, det är mer ett mindset än en åldersfråga. Föränd ring måste man bara krama om.” l Chef. Guide 9. 2018 31
LÄS GUIDEN ONLINE
Styrelsen – en nyckel till innovation
Där finns också Chefs tidigare innovationsguider i samarbete med Vinnova:
Guide
Bli en innovationschef TILLIT
Trygga relationer — då kommer idéerna
VÅGA
Så skapar du riktning i kaoset
SE UPP!
Detaljstyrning kväver kreativiteten
Bli en innovationschef
Innovationschef i offentlig sektor OVÄNTAD VÄG
När jämställdheten tog sig an snöröjning
BUBBELEFFEKT
Nytt, billigare sätt att få unga ut i arbete
SE UPP!
Hindren som stoppar innovation
Innovationschef i offentlig sektor
chef.se/innovation-styrelsen