Plan para la Dirección de Robolid 2013 by Tita

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Marta Vilariño Valle

VII MÁSTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS Departamento De Organización De Empresas Y C.I.M. Universidad De Valladolid España

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Marta Vilariño Valle

VI MÁSTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS Departamento De Organización De Empresas Y C.I.M. Universidad De Valladolid

Valladolid, Septiembre 2012

AGRADECIMIENTOS Gracias a mis padres por su confianza y apoyo incondicionales depositados en mí. A ti, Vicente, por todo el tiempo que no te he podido dedicar y mereces. A mis amigos y compañeros de AMUVA por todos los buenos momentos organizando ROBOLID. A mis compañeros del máster por los momentos y por el gran año compartidos. A todos los formadores del MDP …y como no, gracias a Primuscircundedistis

TITULO DEL PROYECTO

Vilari単o Valle, Marta

Contenido

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN o RESUMEN............................................................................1 Objetivo del Proyecto ..................................................................................................... 1 Alcance del Proyecto ...................................................................................................... 1 Motivación del Proyecto ................................................................................................. 1 Estructura del Documentos ............................................................................................. 2 Capítulo 1 ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES ..................................................5 1.1 Introducción .............................................................................................................. 6 1.2 Madurez de la Organización y Alineación con sus Objetivos estratégicos .............. 7 1.3 Enfoque del Proyecto ................................................................................................ 8 Capítulo 2 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO .......................11 2.1 Introducción ............................................................................................................ 12 2.2 Desarrollar el Acta de Constitución ........................................................................ 13 2.2.1. Acta de Constitución ........................................................................................ 13 2.3 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto ................................................. 17 2.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto ........................................................ 18 2.4.1. Información sobre el Desempeño del Trabajo ................................................. 18 2.4.2. Solicitudes de Cambio ..................................................................................... 19 2.4.3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto................................... 19 2.4.4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto ............................................. 19 2.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto ..................................................... 21 2.6 Realizar el Control Integrado de Cambios .............................................................. 23 2.7 Cerrar el Proyecto o Fase ........................................................................................ 24 2.8 ANEXOS ................................................................................................................ 26 2.8.1. Solicitud de Cambio ......................................................................................... 26 Capítulo 3 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ..................................29 3.1 Introducción ............................................................................................................ 30 3.2 Recopilar Requisitos ............................................................................................... 31 3.2.1. Documentación de Requisitos.......................................................................... 31 3.2.2. Plan de Gestión de Requisitos.......................................................................... 31 3.2.3. Matriz de Rastreabilidad de Requisitos ........................................................... 31 3.3 Definir el Alcance ................................................................................................... 37 3.3.1. Enunciado del Alcance .................................................................................... 37 3.3.2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto ............................................. 40

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Plan de Proyecto Robolid 2013

3.4 Crear la EDT ........................................................................................................... 41 3.4.1. EDT.................................................................................................................. 41 3.4.2. Diccionario de la EDT: .................................................................................... 42 3.4.3. Línea Base del Alcance: .................................................................................. 44 3.4.4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto ............................................. 44 3.5 Verificar el Alcance ................................................................................................ 45 3.5.1. Entregables Aceptados ..................................................................................... 45 3.5.2. Solicitudes de Cambio ..................................................................................... 45 3.5.3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto ............................................. 45 3.6 Controlar el Alcance ............................................................................................... 47 3.6.1. Mediciones del Desempeño del Trabajo .......................................................... 47 3.6.2. Actualizaciones a los Activos delos Procesos de la Organización .................. 47 3.6.3. Solicitudes de Cambio ..................................................................................... 47 3.6.4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto .................................. 47 3.6.5. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto ............................................. 47 Capítulo 4 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO ..................................... 51 4.1 Introducción ............................................................................................................ 52 4.2 Definición de Actividades ...................................................................................... 53 4.2.1. Lista y Atributos de la Actividad ..................................................................... 53 4.2.2. Lista de Hitos ................................................................................................... 53 4.3 Secuenciación de Actividades ................................................................................ 55 4.4 Estimación de los Recursos de las Actividades ...................................................... 56 4.4.1. Requisitos de Recursos de la Actividad ........................................................... 57 4.4.2. Estructura de Desglose de Recursos ................................................................ 57 4.4.3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto ............................................. 57 4.5 Estimar la Duración de las Actividades .................................................................. 58 4.6 Desarrollar el Cronograma ..................................................................................... 59 4.6.1. Línea Base del Cronograma ............................................................................. 59 4.6.2. Datos del Cronograma ..................................................................................... 59 4.7 Controlar el Cronograma ........................................................................................ 62 4.7.1. Mediciones del Desempeño del Trabajo .......................................................... 62 4.7.2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. ................ 62 4.7.3. Solicitudes de cambio ...................................................................................... 62 4.7.4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto .................................. 62 4.7.5. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto ............................................. 62 4.8 ANEXOS ................................................................................................................ 63 Capítulo 5 GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO ............................. 73 5.1 Introducción ............................................................................................................ 74 5.2 Estimar los Costos .................................................................................................. 75 5.2.1. Estimaciones de Costos de las Actividades ..................................................... 75 5.2.2. Base de los Estimados...................................................................................... 75 5.2.3. Actualizaciones a los documentos de Proyecto ............................................... 75

Vilariño Valle, Marta

Contenido

III

5.3 Determinar el Presupuesto ...................................................................................... 76 5.3.1. Línea Base del Desempeño de Costos ............................................................. 76 5.3.2. Requisitos de Financiamiento de Proyecto ...................................................... 80 5.3.3. Actualizaciones a los Documentos de Proyecto .............................................. 80 5.4 Controlar los Costos................................................................................................ 81 5.4.1. Mediciones del Desempeño del Trabajo .......................................................... 81 5.4.2. Proyecciones del Presupuesto .......................................................................... 82 5.4.3. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización ................. 82 5.4.4. Solicitudes de Cambio ..................................................................................... 82 5.4.5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto................................... 82 5.4.6. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto ............................................. 82 Capítulo 6 GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO ................................85 6.1 Introducción ............................................................................................................ 86 6.2 Planificar la Calidad................................................................................................ 87 6.2.1. Plan de Gestión de la Calidad .......................................................................... 87 6.2.2. Métricas de Calidad ......................................................................................... 89 6.2.3. Listas de Control de Calidad ............................................................................ 89 6.2.4. Plan de Mejoras del Proceso ............................................................................ 92 6.2.5. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto ............................................. 92 6.3 Realizar el Aseguramiento de la Calidad ................................................................ 93 6.3.1. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización ................. 93 6.3.2. Solicitudes de Cambio ..................................................................................... 93 6.3.3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto................................... 93 6.3.4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto ............................................. 93 6.4 Realizar el Control de Calidad ................................................................................ 94 6.4.1. Mediciones de Control de Calidad ................................................................... 94 6.4.2. Cambios Validados .......................................................................................... 94 6.4.3. Entregables Validados ..................................................................................... 94 6.4.4. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización ................. 94 6.4.5. Solicitudes de Cambio ..................................................................................... 95 6.4.6. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto................................... 95 6.4.7. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto ............................................. 95 Capítulo 7 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO ......97 7.1 Introducción ............................................................................................................ 98 7.2 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos .............................................................. 99 7.3 Adquirir el Equipo de Proyecto ............................................................................ 107 7.4 Desarrollar el Equipo de Proyecto ........................................................................ 108 7.4.1. Evaluaciones del Desempeño del Equipo ...................................................... 108 7.5 Dirigir el Equipo de Proyecto ............................................................................... 112 7.5.1. Actualizaciones de los Factores Ambientales de la Empresa ........................ 112 7.5.2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización ............... 112 7.5.3. Solicitudes de Cambio ................................................................................... 112

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Plan de Proyecto Robolid 2013

7.5.4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto ................................ 112 Capítulo 8 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO.......... 113 8.1 Introducción .......................................................................................................... 114 8.2 Identificar a los Interesados .................................................................................. 115 8.3 Planificar las Comunicaciones .............................................................................. 125 8.4 Distribuir la Información ...................................................................................... 128 8.4.1. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización ............... 128 8.5 Gestionar las Expectativas de los Interesados ...................................................... 129 8.6 Informar del Desempeño ...................................................................................... 131 8.6.1. Informes del Desempeño ............................................................................... 131 8.6.2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización ............... 131 8.6.3. Solicitudes de Cambio ................................................................................... 131 Capítulo 9 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO .......................... 133 9.1 Introducción .......................................................................................................... 134 9.2 Planificar la Gestión de Riesgos ........................................................................... 135 9.2.1. Plan de Gestión de Riesgos ............................................................................ 135 9.3 Identificar los Riesgos .......................................................................................... 140 9.4 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos .......................................................... 146 9.5 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos ........................................................ 148 9.6 Planificar la Respuesta a los Riesgos.................................................................... 149 9.6.1. Actualizaciones al Registro de Riesgos ......................................................... 150 9.6.2. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto ................................ 150 9.6.3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto ........................................... 150 9.7 Monitorear y Controlar los Riesgos ...................................................................... 151 9.7.1. Actualizaciones al Registro de Riesgos ......................................................... 151 9.7.2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización ............... 151 9.7.3. Solicitudes de Cambio ................................................................................... 151 9.7.4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto ................................ 151 Capítulo 10 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO ............ 153 10.1 Introducción ........................................................................................................ 154 10.2 Planificar las Adquisiciones ............................................................................... 155 10.2.1. Visión General del Plan ............................................................................... 155 10.2.2. Restricciones ................................................................................................ 155 10.2.3. Lista de Adquisiciones del Proyecto ............................................................ 155 10.2.4. Criterios de Decisión de Proveedores .......................................................... 158 10.2.5. Tipos de Contratos ....................................................................................... 159 10.2.6. Riesgos y Respuestas ................................................................................... 160 10.2.7. Gestión de Proveedores ............................................................................... 160 10.3 Efectuar y Administrar las Adquisiciones .......................................................... 161 10.4 Cierre de las Adquisiciones ................................................................................ 162

Vilariño Valle, Marta

Contenido

CONCLUSIONES ............................................................................................ 163 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 165 ANEXOS .......................................................................................................... 167 PLAN DE FINANCIACIÓN DE ROBOLID ......................................................... 168 ANÁLISIS DE “HACER O COMPRAR” ...................................................................... 172 INDICE DE ILUSTRACIONES ......................................................................... 175 INDICE DE TABLAS ........................................................................................ 177

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Introducción

INTRODUCCIÓN o RESUMEN Objetivo del Proyecto El objetivo del proyecto es desarrollar el Plan de Proyecto para la planificación de ROBOLID 2013, evento que anualmente organiza AMUVA (Asociación de Micro-robótica de la Universidad de Valladolid). Para alcanzar el objetivo se aplicará la metodología recogida en la guía PMBOK (4ª edición) y se aplicarán las herramientas y técnicas enseñadas en la VII Máster en Dirección de Proyectos de la Universidad de Valladolid. Además, como objetivo secundario se definirán líneas futuras de mejoras del certamen en sucesivas ediciones.

Alcance del Proyecto El alcance del proyecto es: • Estudio y análisis del “saber hacer” de la planificación de ROBOLID en anteriores ediciones. • Desarrollo del Plan de Proyecto siguiendo la guía PMBOK (4ª edición), que incluya todos los planes de gestión y los documentos que configurarán el Plan, para alcanzar los objetivos que pretende la organización. • Dotar a la organización AMUVA de unos activos que no posee actualmente.

Motivación del Proyecto La motivación principal del proyecto es aprovechar las posibilidades que ofrece la aplicación de la metodología de dirección de proyectos para lograr el éxito en la organización de un evento de robótica. ROBOLID es un evento ya consolidado en el que se realizan conferencias, exhibiciones y competiciones de robótica. En su celebración participan un importante número de personas (organizadores, participantes, conferenciantes, público, empresas, etc) cuya coordinación resulta compleja. Dentro de la organización promotora existe un importante “saber-hacer” en torno al evento pero su transmisión se vuelve complicada en los cambios de directiva de la asociación y los “habituales” de la organización del evento, ya que se carece de un documento de referencia. La organización, AMUVA, ha detectado la necesidad de promover la redacción de un plan para la dirección del proyecto que simplifique en lo sucesivo la ejecución de tareas, gestión del equipo, identificación de riesgos, y todo lo demás relacionado con la planificación, dirección, ejecución y control del evento.

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

En este ejercicio de redactar el plan seguramente puedan identificarse oportunidades y riesgos cuyo estudio temprano pueda conducir a unos mejores resultados en el evento. Por último, también es importante señalar que se manifiesta un deseo de perpetuidad de ROBOLID en el tiempo por parte de los miembros de la organización. Para ellos es importante pertenecer a un grupo que, además de construir robots y participar en eventos similares del “circuito”, les resulta estimulante ser organizadores y anfitriones de ROBOLID donde también compiten con sus robots “en casa”.

Estructura del Documentos El documento se compone de tres partes diferenciadas: • Análisis de necesidades (Capítulo 1). • Plan de Proyecto que se compone de los siguientes planes subsidiarios: o Plan de Gestión de la Integración (Capítulo 2). o Plan de Gestión del Alcance (Capítulo 3). o Plan de Gestión del Tiempo (Capítulo 4). o Plan de Gestión de Costos (Capítulo 5). o Plan de Gestión de Calidad (Capítulo 6). o Plan de Gestión de Recursos Humanos (Capítulo 7). o Plan de Gestión de las Comunicaciones (Capítulo 8). o Plan de Gestión de los Riesgos (Capítulo 9). o Plan de Gestión de las Adquisiciones (Capítulo 10). • Conclusiones.

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Introducción

Tabla 1-1Documentos del Proyecto por Áreas de Conocimiento Áreas de Conocimiento del Proyecto

DOCUMENTOS Acta de Constitución;p13 Riesgos iniciales del proyecto;p14 Plan para la Dirección del Proyecto;p17 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto;p20

CAPÍTULO 2: GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto;p20 Acta de Reunión;p22 Ficha de Control de Cambios;p23 Lecciones Aprendidas;p24 Acta de Aceptación de Fase;p25 Solicitud de Cambio;p26 Documentación de Requisitos;p32 Plan de Gestión de Requisitos;p34 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos;p35

CAPÍTULO 3: GESTIÓN DEL ALCANCE

Enunciado del Alcance;p37 Diccionario de la EDT;p42 EDT;p41 Entregables Aceptados;p45 Informe del Desempeño;p48

CAPÍTULO 4: GESTIÓN DEL TIEMPO

Lista de Hitos;p53 Lista de Atributos y Actividades;p61 Presupuesto;p76

CAPÍTULO 5: GESTIÓN DE LOS COSTOS

Financiación del Proyecto;p78 Plan de Financiación;p166 Método del Valor Ganado (EVM);p81 Registro de Control de Calidad;p86

CAPÍTULO 6: GESTIÓN DE LA CALIDAD

Lista de Control de Calidad;p87 Métricas de Calidad;p88 Entregables Validados;p92

CAPÍTULO 7: GESTIÓN DE LOS RRHH

Matriz RACI;p104 Evaluación de Competencias de Rendimiento;p106 Evaluación de Competencias Generales;p109 Registro de Interesados;p114

Clasificación de Interesados;p119 CAPÍTULO 8: Matriz de Comunicaciones del Proyecto;p125 GESTIÓN DE LAS Registro de Control de Polémicas;p127 COMUNICACIONES Encuesta de Evaluación del Evento;p128 Evaluación de Competencias Personales;p130 Estructura de Desglose de Riesgos (RBS);p135 CAPÍTULO 9: GESTIÓN DE LOS RIESGOS

Matriz P-I;p136 Registro de Riesgos;p139 Monitorear y Controlar Riesgos;p150 Lista de Adquisiciones;p154 Matriz de las Adquisiciones;p155

CAPÍTULO 10: GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Evaluación y Selección de Proveedores;p157 Listado de Proveedores Seleccionados; p159 Verificación y Cierre de las Adquisiciones;p160 Análisis de "Hacer o Comprar";p170

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Análisis de las Necesidades 5

Capítulo 1 ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES

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1.1 Introducción La organización promotora para la que se realiza este proyecto, AMUVA, pertenece a la red de asociaciones de estudiantes de la Universidad de Valladolid. Fue creada en el año 2002 por un grupo pequeño de estudiantes aficionados a la construcción de robots de competición. Actualmente, la asociación cuenta con cerca de 200 socios. El proyecto que nos ocupa, el certamen de robótica ROBOLID 2013, tuvo su primera edición en el año 2003. Su larga trayectoria de ya 10 ediciones, coloca a nuestro evento entre uno de los más antiguos y prestigiosos del panorama nacional. Para poder determinar las necesidades iniciales de este proyecto se hará uso de las siguientes herramientas: • Alineación con los objetivos estratégicos de la organización promotora. • Análisis DAFO (Tabla 1-1 Análisis DAFO). Estas herramientas serán el punto de partida para modelar el plan de proyecto para el certamen, que ayudará a mejorar el rendimiento del equipo y a alcanzar el éxito del proyecto con la satisfacción de los interesados clave del mismo. Tras varias reuniones con la dirección general de la organización se acordó que la principal variable a considerar era la necesidad de reducir los costes lo máximo posible, intentando no afectar ni a la calidad ni al éxito del proyecto. Todo ello, influirá sustancialmente en la planificación total.

Tabla 1-1 Análisis DAFO DEBILIDADES Formación del equipo no específica. Control de trabajo (personal volutario con otras INTERNO actividades prioritarias) El equipo debe estar muy bien coordinado. Gestión interna de personas.

AMENAZAS Resistencia a los cambios. Otros eventos nacionales similares. Decremento participación debido a la crisis EXTERNO económica actual. Reducción de financiación externa debida a la situación financiera actual de empresas públicas y privadas.

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FORTALEZAS

Apoyo de la organización promotora (AMUVA). Varios proveedores Experiencia de la organización en la realización del evento. Financiación propia. Ausencia de otros eventos similares en CyL.

OPORTUNIDADES Informatizar el evento. Financiación externa (empresas colaboradoras). Uso de la metodologia de Dirección de Proyectos.

Análisis de las Necesidades 7

1.2 Madurez de la Organización y Alineación con sus Objetivos estratégicos Dentro de la organización no existen activos de los procesos ni estándares de funcionamiento y ejecución de actividades. A pesar de ser una asociación con ya bastantes años de recorrido, debido a varios cambios en la directiva de la asociación y la falta de los conocimientos necesarios en la dirección de proyectos nos encontramos ante una organización con un nivel de madurez medio-bajo. Entre los socios miembros de la asociación existen algunos con cierto conocimiento de los procesos que se realizan en la ejecución de las actividades y la organización de ROBOLID pero no se dispone de documentación real para ello. En torno a ROBOLID surgen oportunidades para la asociación cuyo buen aprovechamiento puede influir positivamente en la consecución de sus objetivos estratégicos. ROBOLID (Página web ROBOLID, 2012) no es un evento cuyo fin sea conseguir beneficios económicos, por eso no podemos hablar de un caso de negocio, pero lo que sí busca es contribuir al máximo con los objetivos de AMUVA (Sitio web AMUVA, 2012). Sí podemos hablar de una oportunidad de promoción de las actividades de la asociación siendo ROBOLID la actividad estrella dentro del plan anual de actividades. Por ello, juega un papel fundamental en su estrategia dado que es la culminación de un programa de actividades en la que se busca la formación, la diversión, el ocio y el asociacionismo juvenil.

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1.3 Enfoque del Proyecto Según la guía PMBOK (4ª edición) un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único con un principio y final definidos (Project Management Institute, 2008). La metodología PMBOK es la que se va a emplear para el desarrollo del Plan de Proyecto ROBOLID 2013. La guía PMBOK nos permite trabajar por grupos de procesos o por áreas de conocimiento según podemos observar en la Ilustración 1-1Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento. En el caso que nos ocupa, el Director del Proyecto ha decidido realizar el Plan según las 9 áreas de conocimiento porque resulta más ilustrativo y más fácil de seguir a la hora de la planificación. Según lo anterior, estructuraremos este documento de la siguiente manera: • • • • • • • • •

Gestión de la Integración del Proyecto (Capítulo 2). Gestión del Alcance del Proyecto (Capítulo 3). Gestión del Tiempo del Proyecto (Capítulo 4). Gestión de los Costos del Proyecto (Capítulo 5). Gestión de la Calidad del Proyecto (Capítulo 6). Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto (Capítulo 7). Gestión de las Comunicaciones del Proyecto (Capítulo 8). Gestión de los Riesgos del Proyecto (Capítulo 9). Gestión de las Adquisiciones del Proyecto (Capítulo 10).

Cada capítulo corresponderá a una de las áreas de conocimiento y se desarrollarán los procesos que correspondan a cada una de ellas. Será el Director del Proyecto quien estime los documentos de salida que sea necesario generar. Esto no implica que no puedan añadirse, eliminarse o modificarse algún documento a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Se abordarán todos los procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre.

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Análisis de las Necesidades 9

Ilustración 1-1Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento (Project Management Institute, 2008) Áreas de Conocimiento del Proyecto

4. Gestión de la Integración

Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos Grupo del Proceso de Grupo del Proceso de Grupo del Proceso de Grupo del Proceso de Grupo del Proceso de Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre 4.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

5. Gestión del Alcance

6. Gestión del Tiempo

7. Gestión de los Costos

8. Gestión de la Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos

10. Gestión de las Comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones

10.1. Identificar a los Interesados

4.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

4.3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

5.1. Recopilar Requisitos 5.2. Definir el Alcance 5.3. Crear la EDT 6.1. Definir las Actividades 6.2 Secuenciar las Actividades 6.3. Estimar los Recursos de las Actividades 6.4. Estimar la Duración de las Actividades 6.5. Desarrollar el Cronograma 7.1. Estimar los Costos 7.2. Determinar el Presupuesto 8.1. Planificar la Calidad 8.2. Realizar el Aseguramiento de la Calidad 9.1. Desarrollar el Plan 9.2. Adquirir el equipo de Recursos Humanos del Proyecto 9.3. Desarrollar el equipo del Proyecto 9.4. Gestionar el equipo del Proyecto 10.2. Planificar las 10.3. Distrbuir la Comunicaciones Información 10.4. Gestionar las Expectativas de los Interesados 11.1. Planificar la Gestión de Riesgos 11.2. Identificar los Riesgos 11.3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos 12.1. Planificar las Adquisiciones

12.2. Efectuar las Adquisiciones

4.4. Monitorear y 4.6. Cerrar el Proyecto o Controlar el Trabajo del Fase Proyecto 4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios 5.4. Verificar el Alcance 5.5. Controlar el Alcance

7.3. Controlar los Costos 8.3. Realizar el Control de Calidad

10.5. Informar del Desempeño

11.6. Monitorear y Controlar Riesgos

12.3. Administrar las Adquisiciones

12.4. Cerrar las Adquisiciones

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Gestión de la Integración 11

Capítulo 2 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

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2.1 Introducción La Gestión de la Integración incluye todos los procesos y actividades necesarios para ensamblar el resto de grupos de procesos que conformarán el Plan para la Dirección del Proyecto, cuyo fin es cumplir con las expectativas de los interesados y los requisitos que hayan sido establecidos. Los procesos de la dirección de proyectos interactúan entre sí, se actualizan y cambian a lo largo del ciclo de vida del proyecto, por ello la integración se vuelve especialmente compleja y es necesario incluir un sistema que adapte todos los cambios del proyecto que se produzcan, el Control Integrado de Cambios. La Gestión de la Integración se compone de los siguientes procesos: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Desarrollar el Acta de Constitución. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. Realizar el Control Integrado de Cambios. Cerrar el Proyecto o Fase.

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Gestión de la Integración 13

2.2 Desarrollar el Acta de Constitución En este proceso se desarrolla el documento que autoriza formalmente el proyecto ROBOLID 2013. El proyecto parte de la necesidad de generar un plan de proyecto que recoja los planes subsidiarios y procesos, así como métodos y políticas a adoptar para que formen parte de los activos de la organización AMUVA. Será el promotor, AMUVA, quien autorice formalmente el proyecto.

2.2.1. Acta de Constitución Tabla 2-1Acta de Constitución del Proyecto

ACTA DE CONSTITUCIÓN CÓDIGO DOCUMENTO

CONTROL DE VERSIONES VERSIÓN VALIDADA FECHA

APROBADA POR

OBSERVACIONES

INFORMACIÓN GENERAL: Nombre del Proyecto: ROBOLID 2013 Código del Proyecto: ROB-013 Patrocinador: AMUVA Director del Proyecto: Marta Vilariño Valle Fecha: 17/08/2012

ANTECEDENTES: ROBOLID es un evento con varias ediciones ya realizadas y es una actividad enmarcada dentro del plan de actividades del patrocinador AMUVA.

ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL PROYECTO (SOW): El proyecto al que hace referencia este documento es la realización del 11º Certamen ROBOLID.

ROBOLID sirve como plataforma de lanzamiento de la Asociación Universitaria AMUVA dentro del panorama nacional de constructores de robots, así como organizadora de eventos de robótica. Es importante mencionar que AMUVA no dispone de un plan estratégico definido y claro. Sin embargo, su principal activo, el humano, es quien promueve y orientan mucha de su actividad a la continuidad de ROBOLID.

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JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO Todas las actividades incluidas en el programa de AMUVA se organizan de modo a la obtención de financiación para llevar a cabo ROBOLID. RIESGOS DE ALTO NIVEL: En la Tabla 2-2 se recogen los riesgos iniciales, su impacto y su probabilidad de ocurrencia. Se evalúa de 1 a 5 la probabilidad de que ocurra el riesgo, y de 1 a 5 los efectos de su ocurrencia también llamado impacto. La escala empleada corresponde a: 1 (Muy Bajo); 2 (Bajo); 3 (Medio); 4(Alto); 5 (Muy Alto). Tabla 2-2 Riesgos Iniciales del Proyecto

RIESGO

IMPACTO (1-5)

PROBABILIDAD (1-5)

Falta de implicación de la organización promotora AMUVA.

Falta de motivación dentro del equipo de proyecto. Asistencia baja respecto a la prevista Medios disponibles limitados. Financiación escasa o no suficiente para alcanzar el mínimo necesario Plazos y costes pueden estar mal estimados Las tareas pueden retrasarse al comienzo del evento El emplazamiento deseado podría no estar disponible Programación de un evento similar en las mismas fechas que sea competencia para el nuestro

OBJETIVOS MEDIBLES Y CRITERIOS DE ÉXITO RELACIONADOS: Conseguir entre las empresas colaboradoras del evento establecer una relación comercial. Añadir nuevas empresas colaboradoras al evento respecto a ediciones anteriores. Fomentar y expandir el mundo de la robótica. Cumplir los plazos de entrega. Reconocimiento a la labor individual de cada miembro del equipo del proyecto. Generar entretenimiento sano para todos, especialmente para la juventud.

Vilariño Valle, Marta

Gestión de la Integración 15

RESUMEN DEL PRESUPUESTO: Queda recogido en la Ilustración 2-1. Ilustración 2-1 Resumen del Presupuesto

Costos Estimados: Reservas para Contigencias: Financiación interna: 8.340 € 834 € 2.000 € HITOS DEL PROYECTO En la tabla Tabla 2-3 se recogen los hitos con sus fechas correspondientes. Tabla 2-3 Hitos del Proyecto

FECHA

HITO

22/10/2012

Lanzamiento del Proyecto

24/10/2012

Fin de la fase de iniciación

25/10/2012

Inicio planificación de la Dirección del Proyecto

05/03/2013

Inicio planificación del propio evento Lugar conseguido

25/02/2013

Aplicación software lista

09/01/2013

Imagen diseñada

11/03/2013

Cartel publicitario finalizado

25/02/2013

Web lista y publicada

01/03/2013

Abrir plazo de inscripciones

17/04/2013

Fin de la Planificación - Evento listo

18/04/2013

Inauguración evento

20/04/2013

PREMIOS

20/04/2013

Abandono del lugar

20/04/2013

Fiesta clausura

21/04/2013

Fin de la Ejecución del EVENTO

03/12/2012

20/05/2013

Entregar "memoria" al patrocinador "amuva" Fin memoria y cierre

20/05/2013

Fin Proyecto ROBOLID 2013

20/05/2013

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

ENTREGABLES DEL PROYECTO: Evento ROBOLID 2013. Documentación del Seguimiento y Control del evento. Memoria de ROBOLID 2013. ROLES DEL PROYECTO: En la Tabla 2-4 Roles Iniciales Identificados. Tabla 2-4 Roles Iniciales Identificados NOMBRE/PERFIL ROL

Perfil 1 (Marta Vilariño) Director del proyecto Perfil 2

Gestor Relaciones Universidad

Perfil 3

Gestor de Participantes

Perfil 4

Gestor Patrocinadores

Perfil 5

Gestor Conferencias/exhibiciones

Perfil 6

Gestor relaciones del evento

Perfil 7

Gestor redes sociales

Perfil 8

Gestor medios de comunicación

Perfil 9

Soporte al equipo de proyecto

FIRMA Y APROBACIÓN DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN:

El Director del Proyecto se compromete con la asociación promotora a cumplir los requisitos reflejados en el presente documento y a cumplir con los entregables exigidos por parte de AMUVA. En Valladolid a ……… de …………………… de 20………

NOMBRE

Vilariño Valle, Marta

CARGO

FECHA

FIRMA

Gestión de la Integración 17

2.3 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto El plan para la dirección del proyecto incluye un plan subsidiario para cada una de las nueve áreas de conocimiento del PMBOK: • • • • • • • • •

Plan de gestión de la Integración. Plan de gestión del Alcance. Plan de gestión del Tiempo. Plan de gestión de Costos. Plan de gestión de Calidad. Plan de gestión de Recursos Humanos. Plan de gestión de las Comunicaciones. Plan de gestión de Riesgos. Plan de gestión de las Adquisiciones.

El plan también debe incluir las líneas base de costos, del cronograma y del alcance. Además, el plan debe incluir un plan de Gestión de Cambios.

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

2.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto El encargado de dirigir y gestionar el proyecto es el Director del Proyecto. Él mismo llevará a cabo la redacción de los planes subsidiarios y los adecuará a los cambios que surjan a lo largo del ciclo de vida del proyecto mediante el Control Integrado de Cambios. Para realizar dichas funciones de la mejor manera posible se rodeará de un equipo motivado y competente y se ayudará de herramientas informáticas que le faciliten la tarea tales como MS PROJECT, hojas de cálculo, etc. Con una dirección de la ejecución adecuada del proyecto se conseguirán los entregables esperados, así como información del desempeño y las acciones correctivas o preventivas, fruto de las solicitudes de cambio aprobadas, y las actualizaciones al Plan para la dirección el proyecto. Es importante hacer un inciso acerca del proyecto que nos ocupa, ROBOLID 2013. Puesto que la organización promotora es la que nos proporcionará los recursos humanos necesarios para completar todas las tareas que conlleva este proyecto, el director de proyecto será un miembro más del equipo y se implicará tanto como el resto de los miembros. En el caso de que así lo viese oportuno el director del proyecto, delegaría ciertas responsabilidades en algún o algunos miembros del equipo. Entre las actividades que abarca el Director del Proyecto están: • Tareas necesarias para cumplir con los requisitos del proyecto. • Crear los entregables del proyecto. • Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto. • Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas, equipos e instalaciones. • Implementar los métodos y normas planificados. • Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como internos al equipo del proyecto. • Generar los datos del proyecto: cronograma, avance, estado. • Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los planes y al entorno del proyecto. • Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a éstos. • Gestionar a los proveedores. • Recopilar y documentar lecciones aprendidas. Entre las salidas que recoge este proceso están:

2.4.1. Información sobre el Desempeño del Trabajo A lo largo del ciclo de vida del proyecto se puede recoger información del estado de las diferentes actividades o entregables. Estos informes se harán periódicamente cada quince días. Este informe se ha desarrollado en el Plan de Gestión del Alcance y en el de las Comunicaciones Tabla 3-7 Informe del Desempeño.

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Gestión de la Integración 19

2.4.2. Solicitudes de Cambio A lo largo del ciclo de vida del proyecto puede ser necesario registrar algún cambio que puede provocar modificaciones en las políticas o procedimientos, alcance, costo, presupuesto, cronograma o calidad del proyecto. Estas solicitudes de cambio abarcan: acciones correctivas, acciones preventivas, reparación de fallos y actualizaciones. El documento “Solicitud de Cambio” es el que se empleará para realizar el control integrado de cambios y queda recogido en los ANEXOS al final de este capítulo (Tabla 2-11).

2.4.3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Las actualizaciones al Plan para la Dirección del proyecto pueden afectar a: • Plan de gestión de requisitos. • Plan de gestión del cronograma • Plan de gestión de costos. • Plan de gestión de calidad. • Plan de recursos humanos • Plan de gestión de las comunicaciones. • Plan de gestión de riesgos. • Plan de gestión de las adquisiciones. • Líneas base del proyecto. Se harán de acuerdo al siguiente formato recogido en Tabla 2-5.

2.4.4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Los documentos serán actualizados a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Pueden actualizarse: • Documentos de requisitos. • Registros del proyecto. • Registro de riesgos. • Registro de interesados. Se actualizarán según el formato presentado en

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Tabla 2-5 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO RESPONSABLE

FECHA

FIRMA

DOCUMENTO:

VERSIÓN: 1.0 Plan de Ges tión de la Integración

PLAN DE GESTIÓN A ACTUALIZAR:

Plan de Ges tión de Costos

Plan de Ges tión de las Comunicaciones

Plan de Ges tión del Alcance

Plan de Ges tión de Calidad

Plan de Ges tión de Riesgos

Plan de Ges tión del Tiempo

Plan de Ges tión de Recursos Humanos

Plan de Ges tión de las Adquisiciones

MOTIVO DE LA ACTUALIZACIÓN: DOCUMENTO DE SALIDA: VERSIÓN ACTUALIZADA: COMENTARIOS:

Tabla 2-6 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO RESPONSABLE

FECHA

FIRMA

DOCUMENTO A ACTUALIZAR: RESPONSABLE/CARGO:

VERSIÓN: 1.0

MOTIVO ACTUALIZACIÓN: COSTE DE LA ACTUALIZACIÓN : DOCUMENTO DE SALIDA: VERSIÓN ACTUALIZADA: COMENTARIOS:

Vilariño Valle, Marta

IMPORTE:

Gestión de la Integración 21

2.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Este proceso consiste en monitorear, analizar y regular el avance del proyecto con respecto al trabajo proyectado en el Plan para la Dirección del Proyecto. Partiendo de este plan y las líneas base del mismo, el director del proyecto deberá hacer un seguimiento continuo para poder así identificar las áreas que requieran una atención especial. Este proceso de control incluye buena parte del proceso del Control Integrado de Cambios que puedan generar solicitudes de cambio correctoras, preventivas o reparación de fallos. También se deben controlar los riesgos o los nuevos que pueda aparecer e influir en el proyecto, ya sean positivos o negativos. Será en las reuniones de seguimiento y control programadas donde se discutirán los posibles cambios para mejoras de procesos. Finalmente, este proceso debe recoger toda la información para la actualización del Plan para la Dirección del Proyecto y de los documentos del proyecto. Las salidas de este proceso son: • • •

Solicitudes de cambio. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

De estas salidas podemos decir lo mismo y emplear los mismos formatos que en el caso del proceso anterior Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto (Tabla 2-11 Solicitud de Cambio, Tabla 2-5;Tabla 2-6). Por último, en las reuniones de seguimiento y control del proyecto se pondrán en común todas las iniciativas, problemas, posibles mejoras, etc que los miembros del equipo de proyecto se vayan encontrando al realizar las distintas actividades que les serán asignadas. Todo lo hablado en dichas reuniones será recogido en el documento “Acta de la reunión” (Tabla 2-7).

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Tabla 2-7 Acta de Reunión

ACTA DE LA REUNIÓN DEL PROYECTO PROYECTO: ROBOLID 2013 REUNIÓN Nº: FECHA:

CONVOCADA POR: LUGAR Y HORA: ASISTENTES

PERSONA

CARGO/FUNCIÓN

DOCUMENTACIÓN RESPONSABLE

SE DEBE LEER PREVIAMENTE…

RESPONSABLE

EXPOSICIÓN

SE DEBE PRESENTAR….

AGENDA TIEMPO

CONCLUSIONES

ACCIONES

FECHA LÍMITE

NOTAS IMPORTANTES

Vilariño Valle, Marta

OBSERVACIONES

Gestión de la Integración 23

2.6 Realizar el Control Integrado de Cambios El proceso de Control Integrado de Cambios consiste en revisar todas las solicitudes de cambios que se produzcan en el proyecto, bien sean en los entregables, bien en los requisitos, bien en los planes subsidiarios del Plan para la Dirección del proyecto, etc. El Control Integrado de Cambios existe desde el inicio del proyecto hasta su terminación. En función de la envergadura de los cambios detectados, será el Director del Proyecto quien lo estudie y gestione y los rechazará o aprobará; siendo en este último caso cuando se añade los cambios a la línea base del proyecto revisada. Todos los cambios detectados serán documentados mediante solicitudes de cambio que ayudarán a organizarlos y estructurarlos según recoge el documento Tabla 2-11 Solicitud de Cambio en el anexo de este capítulo. Además, todas las solicitudes serán registradas para su seguimiento y control a través de la “ficha de control de cambios” (Tabla 2-8). Tabla 2-8 Ficha de Control de Cambios CONTROL DE CAMBIOS nº Solicitud Descripción del ID. Cambio Cambio que Cambio lo generó

Estado (marca con una X) ANÁLISIS

APROBADO

RECHAZADO

CERRADO

Fecha Aviso a Aceptación Interesados /Rechazo SI

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2.7 Cerrar el Proyecto o Fase Este proceso consiste en finalizar todas las actividades para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. El Director del Proyecto revisará toda la información anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que el trabajo está completo y que se han alcanzado los objetivos. Este proceso incluye: • •

La transferencia del producto/servicio a la organización promotora. En este caso serán la memoria del evento ROBOLID 2013. Todos los métodos, procesos y sistemas de comunicación que recoge el plan de proyecto para que pasen a formar parte de los activos de la organización.

Si el Director del Proyecto así lo requiere, se mantendrá una reunión para el cierre de cada fase y se completará el acta de dicha reunión (Tabla 2-7) y el “Acta de Aceptación de Fase (Tabla 2-10)”. La aceptación formal del proyecto requiere la firma del promotor del proyecto. El Director del Proyecto debe asegurarse de que todas las tareas de cierre han sido concluidas y liberar los recursos. Para finalizar, se pueden recoger en una lista todas las lecciones aprendidas para futuros eventos. Se recogen mediante el documento de “Lecciones Aprendidas del Proyecto” (Tabla 2-9). Tabla 2-9 Lecciones Aprendidas

LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO PROYECTO: ROBOLID 2013 PROMOTOR: AMUVA FECHA:

nº lección:

FASE

DOCUMENTACIÓN LECCIONES APRENDIDAS

CONCLUSIONES

Vilariño Valle, Marta

DESCRIPCIÓN

Gestión de la Integración 25

Tabla 2-10 Acta de Aceptación de Fase

ACTA DE ACEPTACIÓN DE FASE FIRMA DIRECTOR DEL PROYECTO:

PROYECTO:

ROBOLID 2013

PROMOTOR

AMUVA

FIRMA DEL PROMOTOR:

CONVOCADA POR: LUGAR Y HORA:

FECHA:

ASISTENTES PERSONA

CARGO/FUNCIÓN

DOCUMENTACIÓN ¿realizado con satisfacción? SI NO

ENTREGABLES:

OBSERVACIONES

Plan de Gestión del Proyecto Documentaciónd e entregables aceptados Liberacónde recursos del cronograma Retroalimentación del equipo del proyecto Retroalimentación a la organización promotora Retroalimentación a los interesados del proyecto Lecciones aprendidas documentadas Documentación de los problemas importantes Comunicación del cierre del proyecto a los Contratos cerrados Cambios/actualizaciones/activos archivados y documentados Memoria del evento NOTAS ADICIONALES

CONCLUSIONES

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2.8 ANEXOS 2.8.1. Solicitud de Cambio

Tabla 2-11 Solicitud de Cambio (Vilariño & Mozo, 2011)

SOLICITUD DE CAMBIO Nombre del Proyecto:

ROBOLID 2013

Generado por: Fecha (MM/DD/YYYY): Control No.: 1. INFORMACIÓN DE LA SOLICITUD Área afectada por el Cambio: Alcance [ ]

Plazo [ ]

Recursos Humanos [ ] Riesgos [ ]

Coste [ ]

Calidad [ ]

Comunicaciones [ ]

Este Cambio resulta de un Análisis de Riesgos? No [ ] Sí [ ] Descripción de la Propuesta de Cambio: Descripción: Justificación Hyperlinks: Impacto de la no Implementación del Cambio: Alternativas:

Vilariño Valle, Marta

ID Riesgo:

Adquisiciones [ ]

Gestión de la Integración 27

2. Resultados de la Revisión inicial de la Solicitud del Cambio Fecha inicial de Revisión: (MM/DD/YYYY) Acción

Asignado a: Comentarios

Aprobado después de análisis de riesgos [ ] Rechazado [ ] Aplazado hasta (MM/DD/YYYY) [ ] Aprobado [ ] 3. Análisis de Impacto Inicial Líneas Base Afectadas: Elementos afectados (e.g. Especificaciones de Producto): Es necesario Análisis de Impacto de Coste / Plazo? Impacto en Coste: Impacto en Plazo: Impacto en Recursos:

Sí [ ]

No [ ]

Riesgo asociado a la Implementación del Cambio: Riesgo asociado a la NO implementación del Cambio: Resultados de la Revisión final: Fecha de Revisión: (MM/DD/YYYY) Prioridad:

Baja [ ]

Media [ ]

Alta [ ]

4. Resultado del Análisis de Impacto Definición de Requisitos específicos: Días de Trabajo

Requisitos adicionales:

Coste

Totales Impacto de la NO Implementación del Cambio: Alternativas al Cambio propuesto:

5. Recomendación Final APROBACIÓN/RECHAZO 6. Firmas Nombre del Proyecto: Director de Proyecto:

Nombre

Cargo

Firma

Fecha (MM/DD/YYYY)

Las firmas anteriores indican el entendimiento del propósito de este documento y permiten formalmente esta petición de cambio.

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Vilari単o Valle, Marta

Gestión del Alcance 29

Capítulo 3 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

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3.1 Introducción En este capítulo se definirán lo que se incluye y lo que no se incluye en el proyecto. El Plan de Gestión del Alcance se compone de los siguientes procesos: 1. 2. 3. 4. 5.

Recopilar requisitos Definir el alcance Crear la EDT Verificar el Alcance Controlar el Alcance

Vilariño Valle, Marta

Gestión del Alcance 31

3.2 Recopilar Requisitos Los requisitos para satisfacer las necesidades y expectativas, tanto del promotor como de los principales interesados del proyecto, deben ser claros, medibles y comprobables. Las salidas del proceso son las siguientes:

3.2.1. Documentación de Requisitos Describen el modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades comerciales del proyecto. Quedan recogidos para este proyecto en la “Documentación de Requisitos” (Tabla 3-1 Documentación de Requisitos).

3.2.2. Plan de Gestión de Requisitos Documenta la manera en que se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos. Queda recogido en “Plan de Gestión de Requisitos” (Tabla 3-2).

3.2.3. Matriz de Rastreabilidad de Requisitos Es un medio para monitorear los requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Ayuda a asegurar la entrega de los requisitos aprobados al cierre del proyecto. La matriz de rastreabilidad de requisitos se recoge en el archivo “Matriz de Rastreabilidad de Requisitos” (Tabla 3-3).

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Tabla 3-1 Documentación de Requisitos

DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS CONTROL DE VERSIONES VERSIÓN

FECHA

RESPONSABLE

MOTIVO

OBSERVACIONES

REQUISITOS

PRIORIDAD

INTERESADOS AFECTADOS

OBSERVACIONES

AMUVA Equipo de proyecto Vicerrectorado de Estudiantes UVA Ayuntamiento de Valladolid

Las necesidades del equipo de proyecto son: Llevar a cabo el proyecto dentro de los estándares de calidad, coste, plazo y satisfacciópn de stakeholders establecidos Crear valor para la organización Levar a cabo el desarrollo del proyecto sin conflictos ni contratiempos

El evento ha de celebrarse dentro a ciudad de Valladolid.

El evento tendrá lugar un día en la ETSIT (conferencias) y un día en la EII (pruebas robots).

Han de existir espacios para los constructores (área reparación y puesta a punto), zona de juego y stands publicitarios de empresas patrocinadores.

Se han de desarrollar dentro del evento conferencias relacionadas con la robótica y automática

Se han de desarrollar pruebas de competición de robots

La duración del evento ha de ser de 2 días en el mes de Abril.

Vilariño Valle, Marta

Alta

Media

Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación Se deben cumplir los horarios lo más (ETSIT) exactamente posible Escuela de Ingenierías Industriales (EII) Equipo de proyecto AMUVAROBOLID

Alta

Empresas patrocinadoras Participantes Público asistente Equipo de proyecto AMUVA

Es importante para el buen desarrollo del evento

Alta

Conferenciantes Equipo de proyecto AMUVA ETSIT Comunidad de Roboteros aficcionados a los concursos de Robótica

Salón de actos tiene capacidad para 100 personas

Alta

Participantes Se pueden idear nuevas pruebas Comunidad de roboteros aficionados a distintas de las que vienen siendo los concursos de robótica. habituales en ediciones anteriores del Liga Nacional de Robótica certamen. Equipo de Proyecto AMUVA

TODOS

La duración y la fecha del evento afecta directamente a todos los interesados en mayor o menor medida.

Gestión del Alcance 33

El límite presupuestario se fija en 6.000 €.

Alta

Equipo de proyecto Empresas Colaboradoras AMUVA

Hay que ajustarse a financiación propia (AMUVA)

Trabajo colaborativo entre los miembros del equipo del proyecto

Alta

Equipo de proyecto

Recoger información en informes de desempeño

Cumplir las expectativas de los interesados del proyecto

Alta

TODOS

Necesario para alcanzar el éxito del proyecto

Lograr un nº de participantes no inferior a 80

Alta

Equipo de proyecto Participantes

Necesario para que tenga sentido hacer el evento

Lograr un nº asistentes a conferencias no inferior a 40

Alta

Equipo de proyecto Conferenciantes Público asistente

Necesario para cumplir las expectativas de asistencia de los conferenciantes

Lograr un nº público asistente a competiciones no inferior a 100

Alta

Equipo de proyecto Público asistente Participantes Empresas Colaboradoras

Necesario para que nuestro evento tenga más repercusión gracias al word-of-mouth

Lograr un nº patrocinadores no inferior a 2

Alta

Equipo de proyecto Empresas Colaboradoras

Necesario para poder realizar mejoras sobre el presupuesto base

Lograr unos ingresos de patrocinadores no inferior a 4.000€

Alta

Equipo de proyecto Empresas Colaboradoras

Necesario para poder realizar mejoras sobre el presupuesto base

Hacer promoción del evento en varios medios de comunicación locales

Alta

Medios de Comunicación Equipo de proyecto

Necesario para dar a conocer al máximo nuestro certamen

Documentar toda la información/ entregables sin fallos

Alta

AMUVA Equipo de proyecto

Neceario para alcanzar el éxito del proyecto

Aplicar los métodos y planes recogidos en los distintos planes subsidiarios del Plan

Alta

Equipo de proyecto

Necesario para alcanzar el éxito del proyecto

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Tabla 3-2 Plan de Gestión de Requisitos

PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS CONTROL DE VERSIONES VERSIÓN

FECHA

RESPONSABLE

MOTIVO

OBSERVACIONES

1. PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LOS REQUISITOS La planificación de las actividades de los requisitos dependerán principalmente de: La prioridad que el Director del Proyecto asigne a cada actividad. La disponibilidad de los recursos. 2. ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN Consiste en identificar todas las personas y organizaciones que intervienen en cada fase del proyecto y las comunicciones entre los mismos 3. PRIORIDAD DE REQUISITOS El proceso para asignar prioridad a los requisitos es por orden de prioridad: >La prioridad que el Director de Proyecto otorgue a cada requisito. >La prioridad se establece del 1 al 5 siendo: 1-Muy Baja; 2-Baja; 3-Media; 4-Alta; 5-Muy Alta. >En las reuniones de Seguimiento y Control pueden cambiarse las prioridades establecidas siempre y cuando el Director de Proyecto así lo especifique. 4. MÉTRICAS DEL PRODUCTO Y FUNDAMENTO DE SU USO Se deben establecer unas métricas que especifiquen qué entregables son aceptables y qué entregables no lo son. De ello se encargará el Director del Proyecto. Entre estas métricas están: ->Cumplimiento de Plazos >Adaptación del trabajo a los métodos estipulados en el Plan de Proyecto. 5. ESTRUCTURA DE RASTREABILIDAD Los atributos marcados para rastrear los requisitos quedan recogidos en la "Matriz de Rastreabilidad de Requisitos". Entre los atributos están: prioridad que variará entre 1 y 5 según se indicó anteriormente; requerido por que es quién exige ese requisito; responsable de que ese requisito se cumpla; los criterios de aceptación del requisito ; el estado actual en que se encuentra el requisito (en curso, agregado, eliminado)

Vilariño Valle, Marta

Gestión del Alcance 35

Tabla 3-3 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos MATRIZ DE RASTREABILIDAD DE REQUISITOS CONTROL DE VERSIONES VERSIÓN

FECHA

RESPONSABLE

MOTIVO

OBSERVACIONES

REQUISITOS

REQUERIDO POR

RESPONSABLE

CRITERIO DE ACEPTACIÓN

El evento ha de celebrarse dentro a ciudad de Valladolid.

AMUVA

Director del Proyecto Disponibilidad del recinto en las fechas señaladas.

El evento tendrá lugar un AMUVA día en la ETSIT (conferencias) y un día en la EII (pruebas robots).

Director del Proyecto Disponibilidad del recinto en las fechas señaladas.

Han de existir espacios para los constructores (área reparación y puesta a punto), zona de juego y stands publicitarios de empresas patrocinadores.

Director del Proyecto Material para montaje de espacios Equipo del Proyecto listo para las fechas señaladas.

Equipo de Proyecto Participantes Público asistente Empresas patrocinadoras

Se han de desarrollar dentro del evento conferencias relacionadas con la robótica y automática

PRIORIDAD (1-5)

Equipo de Proyecto AMUVA Universidad de Valladolid Participantes Público asistente Empresas patrocinadoras Se han de desarrollar AMUVA pruebas de competición de Equipo de Proyecto robots Participantes Público asistente Resto asociaciones de robótica Liga Nacional de Robótica

Director del Proyecto Aceptación de asistencia por parte Equipo del Proyecto de las empresas que deseen participar en el evento, así como disponibilidad en esas fechas

La duración del evento ha AMUVA de ser de 2 días en el mes Equipo de proyecto de Abril.

Director del Proyecto Disponibilidad del recinto necesario durante esas fechas.

ESTADO

OBSERVACIONES

Es condición sine qua non para la celebración del En Curso evento. Es conveniente aunque se podría cambiar el En Curso emplazamiento si existiera la oportunidad. Debido a la petición de las autoridades, el evento ha de fomentar la diversión "sana" entre los asistentes y En Curso visitantes.

En Curso

Director del Proyecto Se establecen unos criterios de Equipo del Proyecto calidad de las pruebas.

Contenidos libres para cualquier persona interesada en estos campos.

Competiciones abiertas a todos los constructores de robots en las categorías señaladas.

En Curso

Por problemas de disponibilidad de los En Curso distintos recintos, esas fechas resultan inamovibles

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

El límite presupuestario se fija en 6.000 €.

AMUVA

Trabajo colaborativo entre Director del Proyecto los miembros del equipo del proyecto

Director del Proyecto A la finalización del proyecto. Durante el seguimiento del mismo se realizarán los informes necesarios de seguimiento para controlar el gasto a medida que se desarrolla el trabajo Equipo del Proyecto Se realizarán unos informes del desempeño

Es el presupuesto fijado por el promotor del proyecto. Se someterá a En Curso revisión a medida que vaya avanzando el proyecto. Imprescindible para lograr En Curso el éxito del proyecto.

Cumplir las expectativas de Todos los Interesados los interesados del proyecto

Director del Proyecto Tener un alto porcentaje en la Equipo del Proyecto evaluación de la calidad de proyecto.

Lograr un nº de participantes no inferior a 80

AMUVA Director del Proyecto

Director del Proyecto Tener un número de inscripciones Equipo del Proyecto mayor de 80.

Lograr un nº asistentes a conferencias no inferior a 40

AMUVA Director del Proyecto

Director del Proyecto Equipo del Proyecto

Indispensable para que En Curso ROBOLID tenga prestigio entre los constructores

Lograr un nº público asistente a competiciones no inferior a 100

AMUVA Director del Proyecto

Director del Proyecto Equipo del Proyecto

En Curso

Lograr un nº patrocinadores AMUVA no inferior a 2 Director del Proyecto

Director del Proyecto Equipo del Proyecto

Lograr unos ingresos de Director del Proyecto patrocinadores no inferior a 4.000€

Director del Proyecto Equipo del Proyecto

Hacer promoción del AMUVA evento en varios medios de Director del Proyecto comunicación locales

Director del Proyecto Equipo del Proyecto

Documentar toda la AMUVA información/ entregables sin Director del Proyecto fallos

Director del Proyecto Equipo del Proyecto

Aplicar los métodos y AMUVA planes recogidos en los Director del Proyecto distintos planes subsidiarios del Plan para la Dirección

Director del Proyecto Equipo del Proyecto

Vilariño Valle, Marta

Es un requisito En Curso indispensable para evaluar la calidad del evento. Indispensable para que En Curso ROBOLID tenga prestigio entre los constructores

Indispensable para que ROBOLID goce de promoción gracias al wordof-mouth. Cuanta más financiación En Curso más mejoras podremos hacer en nuestro evento Cuanta más financiación En Curso más mejoras podremos hacer en nuestro evento Promocionar el evento lo En Curso más posible.

Indispensable para alcanzar el éxito del proyecto y En Curso dotar de activos a la asociación.

En Curso

Indispensable para alcanzar el éxito del proyecto.

Gestión del Alcance 37

3.3 Definir el Alcance Este proceso desarrolla una descripción detallada del proyecto.

3.3.1. Enunciado del Alcance Tabla 3-4 Enunciado del Alcance

ENUNCIADO DEL ALCANCE PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO DEL PROYECTO: ROB-013 CONTROL DE VERSIONES CÓDIGO DOCUMENTO

VERSIÓN

FECHA

APROBADA POR

ROB-013 ENUN

1.0

17/08/2012

Marta Vilariño

OBSERVACIONES

INTRODUCCIÓN: El enunciado del alcance ayudará a tener registrado y detallado en todo momento el trabajo que hay que realizar. Además, servirá como documento de guía para la gestión de las expectativas de los interesados identificados dentro del proyecto. DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE: Me enmarca y delimita las características de los requisitos que sí debo cumplir. El alcance del proyecto es finalizar con éxito ROBOLID 2013. ¿Qué entendemos por éxito en este caso? No sólo el éxito engloba el que el evento tenga lugar y se realice, sino conseguir un alto grado de cumplimiento de las expectativas de los interesados para añadir valor a esta edición del evento. Además de realizar las tareas que nos lleven a conseguirlo debemos tener en cuenta las siguientes características de nuestro producto que es ROBOLID: o Situarnos entre uno de los eventos de robótica más reconocidos del panorama nacional español. o Atender a nuestro principal cliente desde el punto de vista del evento, los participantes. Ellos nos ayudarán a conseguir el requisito anterior. Por tanto es característica indispensable tener el mayor número posible de participantes, o al menos, superior al alcanzado en ediciones anteriores.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: Estos criterios me definen las especificaciones o requisitos, entregables, etc, para la aceptación del producto final, es decir, el evento:

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

•

REQUISITOS DEL PATROCINADOR: El patrocinador AMUVA elegirá al director del proyecto. Conseguir entre las empresas colaboradoras del evento establecer una relación comercial. Añadir nuevas empresas colaboradoras al evento respecto a ediciones anteriores. Añadir valor al evento con algún tipo de mejora de calidad. Fomentar y expandir el mundo de la robótica.

•

REQUISITOS DEL PROYECTO: El patrocinador AMUVA proporcionará el equipo humano que conformará el equipo de proyecto. El equipo de proyecto se ocupará de buscar la financiación del evento restante que no cubra la financiación interna proporcionada por AMUVA. Cumplir los plazos de entrega.

•

REQUISITOS DE CAPACITACIÓN: Ayudar al desarrollo de las competencias técnicas, de comportamiento y contextuales de los miembros del equipo de proyecto.

•

REQUISITOS SOCIALES: Reconocimiento a la labor individual de cada miembro del equipo del proyecto. Generar entretenimiento sano para todos, especialmente para la juventud.

ENTREGABLES DEL PROYECTO: Entre las distintas fases que componen el proyecto se identifican la de iniciación, la de planificación del plan para la dirección del proyecto, la planificación del propio evento, la ejecución del evento y el cierre. En cada fase se distinguen unos entregables que pueden ser informes o actividades finalizadas que den lugar a un producto o un servicio necesario para el éxito del proyecto. 1. FASE DE INICIACIÓN a. Acta de constitución firmada. b. Registro de interesados identificados. 2. FASE DE PLANIFICACIÓN DEL PLAN GENERAL PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO a. Recopilación de requisitos. b. El documento presente de enunciado del alcance. c. EDT. d. Definición de actividades del proyecto con sus estimaciones de duración, coste y recursos. e. Cronograma del proyecto. f. Presupuesto inicial. Vilariño Valle, Marta

Gestión del Alcance 39

g. h. i. j. k.

Plan de Recursos Humanos. Plan de Comunicaciones. Plan de Riesgos. Plan de gestión de adquisiciones. Plan de financiación del evento (¿Dónde voy a buscar el cash que necesito?)

3. FASE DE LA PLANIFICACIÓN DEL EVENTO a. Un lugar de emplazamiento del evento conseguido. b. Una lista de empresas colaboradoras en el evento. c. Contratación de los posibles servicios que se requieran. d. Diseño de la imagen del evento. e. Publicidad en los medios de comunicación. f. Alojamiento y transporte para conferenciantes. g. Bolsas de viaje para participantes. h. Conferenciantes para dar las ponencias. i. Diseño de las pistas. j. Aplicación software pruebas. k. Sitio Web ROBOLID. l. Prueba de programación. m. Videostreaming n. Normativa de las pruebas actualizada. 4. FASE DE EJECUCIÓN a. Encuestas de satisfacción a conferenciantes, participantes, público y a la organización para medir la calidad del evento. 5. CIERRE a. Recopilación de datos y redacción de la Memoria del evento. EXCLUSIONES DEL PROYECTO: Las exclusiones del proyecto recogen todo lo que está fuera del alcance del proyecto, ya sean entregables, procesos, procedimientos, características, requisitos, funciones, espacios físicos, etc. Se contemplan las siguientes: 1. Realizar el evento en otra ciudad que no sea la ciudad de Valladolid. 2. Aumentar el número de pruebas del certamen. RESTRICCIONES DEL PROYECTO: A continuación se recogen las restricciones o limitaciones específicas del proyecto: 1. El patrocinador no aportará más financiación que la acordada en el documento Acta de Constitución.

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

2. El patrocinador AMUVA delimita la fecha de comienzo del evento a que no coincida con periodo de exámenes de la Universidad; así los miembros del equipo estudiantes podrán dedicar tiempo al desarrollo de tareas, en caso contrario, se predice un fracaso del proyecto. 3. Subcontratar sólo los servicios necesarios que no pueda realizar el equipo del proyecto para abaratar los costes del evento, bien sea porque no se dispone del material o la capacidad para ello.

3.3.2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Pueden actualizarse el registro de interesados, la documentación de requisitos y la matriz de rastreabilidad de requisitos. Se actualizarán según “Actualización a los Documentos del Proyecto” (Tabla 2-6).

Vilariño Valle, Marta

Gesti贸n del Alcance 41

3.4 Crear la EDT 3.4.1. EDT Ilustraci贸n 3-1 EDT

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

3.4.2. Diccionario de la EDT: Tabla 3-5 Diccionario de la EDT EDT

ACTIVIDAD

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO

1 Gestión DP

RECURSOS Director del Proyecto

1.4 Definición del alcance

Descripción detallada del alcance del proyecto: hitos, presupuesto inicial estimado, restricciones.

Director del Proyecto

1.4 Acta de constitución

Desarrollo del documento que autorice el inicio del proyecto.

Director del Proyecto

2.1 PGP

Plan de Gestión del Proyecto de acuerdo a los métodos y procesos establecidos en la guía PMBOK para el proyecto ROBOLID 2013. Incluye todos los planes Director del Proyecto subsidiarios: integración, alcance, coste, plazo, calidad, RRHH, comunicaciones, riesgos, adquisiciones.

2 Planificación 2.2 PRE-EVENTO

Planificación del evento

Director del Proyecto

Recoge todas las actividades necearias para planificar el Director del Proyecto evento.

2.2.2 Lugar

Todas las activiades necesarias para la búsqueda del emplazamiento del evento: búsqueda lugar, solicitud de permisos.

2.2.4 Servicios Generales

Incluye todas las actividades necesarias para preparar las adquisicones de compras de material , búsqueda de financiación , contrataciones , desarrollo y diseño de la Director del Proyecto; miembros del aplicación software , realizar las comunicaciones del equipo del proyecto. evento (diseño imagen, medios,redes sociales, desarrollo y diseño sitio web ROBOLID, sitio web AMUVA).

2.2.6 Conferencias y exhibiciones

Incluye todas las actividades para dotar de contenidos a recurso x4 las Conferencias del evento.

Director del Proyecto; recurso x1a; recurso x1b

2.2.6.1 Público

Tareas relacionadas con la promoción y habilitación de videostreaming para los internautas.

2.2.6.2 Contenidos

Los recursos asignados tendrán que buscar los temas y los conferenciantes, así como gestionar todo lo recurso x4 relacionado con ello y encargarse de habilitar el videostreaming para el público internauta.

2.2.8 Competiciones

recurso x4

Incluye todas las actividades para dotar de contenidos a las competiciones del evento.

2.2.8.1 Pruebas

Director del Proyecto; recurso x1a; Desarrollar todas las actividades para la preparación de recurso x1b; recurso x5; recurso x6; las pruebas: normativa, diseño de espacios, elección de recurso x7; recursoA; recursoD; speaker y jueces, diseño y acondicionamiento pistas de recursoD1; recursoE; recursos juego, preparación reto programación. materiales

2.2.8.2 Participantes

Tareas relacionadas con la promoción del evento para atraer participantes, así como la preparación de bolsas de viaje para los mismos y la socitud de créditos de libre elección para todos aquellos participantes universitarios.

recurso x1a; recurso x1b; recurso x2

2.2.8.3 Premios

Incluye las actividades de diseño de premios y adquisición del material necesario.

recursoC; recursos materiales

2.2.8.4 Público

Tareas relacionadas con la promoción y habilitación de videostreaming para los internautas.

recurso x4

Vilariño Valle, Marta

Gestión del Alcance 43

4 Ejecución del EVENTO

Desarrollo y ejecución de todo lo planificado en la fase anterior

Director del Proyecto

4.3 Tareas constantes

Son tareas que incluyen actualizaciones del sitio web, recurso x2;recurso x4; recurso x8; de las redes sociales y datos de la app, la atención a los recursoB; recursoD; recursoD1 participantes y a los medios de comunicación.

4.4 Conferencias y exhibiciones

Incluye la agenda del día correspondiente del evento cuando se lleven a cabo las conferencias y toda la atención a conferenciantes.

4.5 Competiciones

Incluye la agenda del día correspondiente así como las actividades de desarrollo de pruebas, atención de Director del Proyecto; Personal de participantes y entrega de premios, así como la recogida Organización y limpieza del lugar.

4.8 Ocio

Incluye una fiesta de clausura y visita cultural para los participantes y conferenciantes que así lo deseen como parte de sus bolsas de viaje.

Director del Proyecto; Personal de Organización

Monitorizar de cerca el desarrollo del proyecto

Director del Proyecto; Equipo del Proyecto

6.1 Reunión reparto del trabajo

Se repartirán las tareas para desarrollar el proyecto con sus hitos y sus fechas establecidos en el cronograma.

Director del Proyecto; Equipo del Proyecto

Reuniones Seguimiento y Control de la 6.2 Planificación del evento

Se realizarán reuniones para comprobar el avance el proyecto cada dos semanas, con todos los miembros del equipo del proyecto, así como reuniones presenciales o videoconferencias semanales si así lo requiere el director del proyecto.

Director del Proyecto; Equipo del Proyecto

Seguiminiento del evento "in-situ" 6.3 continuo

Durante los días en que tiene lugar el evento será necesario hacer un seguimiento de avance y Director del Proyecto[10%] cumplimiento de las actividades a desarrollar. El máximo responsable será el Director del Proyecto.

6 Seguimiento y Control

Director del Proyecto; Personal de Organización

Evaluación final del evento tras la recopilación de datos y cierre de contratos.

Director del Proyecto

8.1 Cerrar contratos

Cerrar todos los contratos con proveedores y liquidar cuentas pendientes.

Director del Proyecto;Recurso x5

8.2 Evaluación del evento

Incluirá una recopilación de los datos recogidos durante Director del Proyecto; Equipo del el evento para el análisis e identificación de mejoras para Proyecto futuras ediciones.

8.3 Preparar Memoria evento

Tras la recopilación de todos los datos del certamen se debe realizar el documento o memoria del mismo que tendremos que entregar al promotor.

Memoria y Cierre

Director del Proyecto

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

3.4.3. Línea Base del Alcance: La línea base del alcance agrupa los siguientes componentes que la conforman: • El enunciado del alcance del proyecto, que incluye la descripción del alcance del producto, los entregables del proyecto y define los criterios de aceptación establecidos. • La EDT, que define la descomposición de cada paquete de trabajo. • El diccionario de la EDT, que contiene una descripción detallada del trabajo a partir de la EDT planificada.

3.4.4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Se actualizarán según la ficha “Actualización a los Documentos del Proyecto” (Tabla 2-6).

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Gestión del Alcance 45

3.5 Verificar el Alcance El proceso de verificar el alcance consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proceso. Habrá que revisar los entregables con el patrocinador para asegurarse que se han completado con satisfacción y obtener una aceptación formal de éstos.

3.5.1. Entregables Aceptados Los entregables que cumplan con los criterios de aceptación serán formalmente aceptados por el promotor del proyecto y se transferirán al proceso de cierre del proyecto. Se hará según la ficha “Entregables Aceptados” (Tabla 3-6).

3.5.2. Solicitudes de Cambio Los entregables no aceptados, junto con las causas de rechazo, deberán generar las solicitudes de cambio correspondientes. Se realizará mediante el Control Integrado de Cambios.

3.5.3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Se actualizarán todos los documentos que definen el producto o que informan sobre su estado de terminación. Se actualizarán según “Actualizaciones a los Documentos del Proyecto” (Tabla 2-6) recogidos en el plan de integración del proyecto.

Tabla 3-6 Entregables Aceptados

ENTREGABLES ACEPTADOS FIRMA DIRECTOR DEL PROYECTO: FIRMA DEL PROMOTOR:

PROYECTO: ROBOLID 2013 PROMOTOR AMUVA FECHA:

CONTROL DE VERSIONES VERSIÓN

FECHA

OBSERVACIONES

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FASE

ENTREGABLE

1 Gestión DP

2 Planificación

3 Ejecución

4 Seguimiento y Control 5 Cierre

Vilariño Valle, Marta

- Entregar y aprobar Acta de Constitución del Proyecto - Aceptar definición y enunciado del Alcance del Proyecto - Registro de interesados identificados - Plan de Gestión del Proyecto (PGP) - Planificación del evento - Lugar emplazamiento del evento - Material necesario - Listado de los patrocinadores seleccionados - Contratar servicios necesarios - Aplicación software para el evento - Imagen del evento - Cartel diseñado - Listado de medios de comunicación - Sitio Web de Robolid 2013 - Elección hotel - Transporte/dietas - Bolsas de viaje - Tener contenidos para ponencias - Tener el diseño las pistas para las pruebas - Tener la normativa actualizada - Elección de jueces y presentador evento - Tener reto de prueba de programación listo - Tener actualizado el sitio web - Tener actualizada la app de control de las pruebas - Atención de los participantes - Atención de conferenciantes - Fiesta de clausura - Actas de las reuniones - Registro de polémicas - Cambios identificados - Evaluación del evento - Memoria del evento

¿ACEPTACIÓN? (SI/NO)

Gestión del Alcance 47

3.6 Controlar el Alcance Este proceso monitorea el estado del alcance del proyecto y realiza cambios en la línea base del alcance. Controlar el alcance del proyecto nos va asegurar que todos los cambios solicitados y las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del Control Integrado de Cambios. Para hacer el Seguimiento y Control del Alcance se aprovecharán las reuniones de seguimiento y control programadas en el cronograma cada quince días y se verificará y actualizarán todos los cambios necesarios.

3.6.1. Mediciones del Desempeño del Trabajo La Tabla 3-7 Informe del Desempeño recoge las mediciones del desempeño planificado con respecto al real.

3.6.2. Actualizaciones a los Activos delos Procesos de la Organización Dado que no existen activos en la organización promotora se pueden actualizar todos aquellos documentos que se generen a lo largo de la gestión del proyecto que pasarán a formar parte de los activos de AMUVA.

3.6.3. Solicitudes de Cambio Tras el análisis del desempeño del proyecto y ante posibles desviaciones del proyecto detectadas se emitirán solicitudes de cambio, que serán procesadas mediante el Control Integrado de Cambios con la ficha “Solicitud de Cambio” (Tabla 2-11).

3.6.4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Dependiendo de las los cambios aprobados, se podrán ver afectadas diferentes líneas base del proyecto: alcance, coste, cronograma, etc. Se actualizará según la Tabla 2-5 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.

3.6.5. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Se pueden actualizar entre otros: • •

La documentación de requisitos. La matriz de rastreabilidad de requisitos.

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Vilariño Valle, Marta RESPONSABLE

1. OBJETIVO DEL INFORME

MOTIVO

CONTROL DE VERSIONES APROBADA POR

OBSERVACIONES

FASE

ESTADO AVANCE (completados,en proceso, pendientes, detenidos, problemas)

Fecha Fin

Fecha Inicio

Fecha Fin

Recursos

REAL Recursos

RESPONSABLE

PROGRAMADO

4. ACTIVIDADES INICIADAS EN EL PERIODO

ENTREGABLES

3. ESTADO DE AVANCE DE LOS ENTREGABLES

2. ESTADO DE AVANCE DEL CRONOGRAMA

OBSERVACIONES

El objetivo de este informe es organizar y resumir la información recopilada. Este informe suministra la información sobre el avance y el estado con el nivel de detalle que requieren los diferentes interesados.

FECHA

PAQUETE DE ACTIVIDAD TRABAJO Fecha Inicio

1.0

•

VERSIÓN

PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO PROYECTO: ROB - 013

INFORME DE DESEMPEÑO

48 Plan de Proyecto ROBOLID 2013 Tabla 3-7 Informe del Desempeño

NOMBRE

COSTO INCURRIDO

VARIACIÓN VARIACIÓN ABSOLUTA PORCENTUAL

CANTIDAD PROGRAMADA

CANTIDAD UTILIZADA

VARIACIÓN VARIACIÓN ABSOLUTA PORCENTUAL

9. RECURSOS UTILIZADOS EN EL PERIODO

COSTO AUTORIZADO

8. COSTOS EN EL PERIODO

7. MÉTRICAS DE CALIDAD EN EL PERIODO MEDICIÓN DE MÉTRICA Indicador Resultado Obtenido

LECCIÓN APRENDIDA

AUTOR

FECHA

10. LECCIONES APRENDIDAS REGISTRADAS EN EL PERIODO

RECURSO

ENTREGABLES

Fecha

ENTREGABLES

CÓDIGO

Fecha Fin

Fecha Inicio

Fecha Fin

Recursos

REAL

6. ACTIVIDADES EN PROCESO A LA FECHA FECHA FIN FECHA FIN % AVANCE A ENTREGABLES PROGRAMADA ESTIMADA FECHA

ELEMENTO DEL COSTO

OBJETIVO DE CALIDAD

PAQUETE DE ACTIVIDAD TRABAJO

PAQUETE DE ACTIVIDAD TRABAJO Fecha Inicio

5. ACTIVIDADES FINALIZADAS EN EL PERIODO PROGRAMADO

OBSERVACIONES

Recursos

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Vilari単o Valle, Marta

Gestión del Tiempo 51

Capítulo 4 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

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4.1 Introducción El plan de Gestión del Tiempo es el documento que establece cómo ha de ejecutarse el proyecto que nos ocupa. Siguiendo la guía establecida por el PMBOK el plan integra una serie de procesos que incluyen todo el trabajo relacionado tanto con la definición, secuenciación y estimación de las actividades como la monitorización del equipo y el control de cambios tras la planificación de la línea base del proyecto aprobada o cronograma del proyecto. Para obtener la línea base del proyecto es necesaria una planificación previa y una recopilación de datos necesarios como la EDT, el Diccionario de la EDT, el registro de interesados. Con estos documentos definiremos el enfoque que vamos a seguir para la planificación del cronograma. La estrategia a seguir para definir las actividades será el análisis exhaustivo de las necesidades y expectativas de los interesados y la relación que tienen con el trabajo que hay que hacer para alcanzar dichos objetivos. Por tanto, el plan de gestión del tiempo también proporcionará información a lo largo del tiempo, tanto al equipo del proyecto como al patrocinador y los interesados implicados en el mismo. Como se ha mencionado, se seguirá la guía establecida por el PMBOK para la gestión del tiempo que incluye los siguientes procesos para la finalización del proyecto a tiempo: 6.1. Definir Actividades. 6.2. Secuencia Actividades. 6.3. Estimar los Recursos de las Actividades. 6.4. Estimar la Duración de las Actividades. 6.5. Desarrollar el Cronograma. 6.6. Controlar el Cronograma.

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Gestión del Tiempo 53

4.2 Definición de Actividades El proceso definición de las actividades tomará como punto de partida los entregables identificados en la EDT y el diccionario de la EDT. Cada entregable será fruto de una actividad o un paquete de trabajo que a su vez puede incluir otros sub-paquetes de trabajo o actividades, los cuales se ejecutan bien secuencialmente, bien de manera simultánea. La planificación se llevará a cabo mediante descomposición con la herramienta de Microsoft MS Project 2010, según se ha estudiado en el las distintas sesiones del Máster (Galán, 2011). Esta herramienta ayuda y facilita el trabajo posterior a la definición de las actividades para su secuenciación y estimación. Esta herramienta será una mejora clara añadida a los activos de los procesos de la organización, en nuestro caso el patrocinador AMUVA, que pondrá a disposición del director del proyecto la base del conocimiento relativa a la lista de actividades empleadas en proyectos anteriores similares.

4.2.1. Lista y Atributos de la Actividad La definición de actividades queda establecida partiendo del enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT, en los anexos, al final de este capítulo, se recogen la lista de actividades (Tabla 4-2 Lista de Atributos y Actividades) y se especifica el nombre de la actividad, el código EDT correspondiente, así como las fechas de inicio y comienzo de la misma y los recursos empleados para la realización del trabajo, que amplían la descripción de las actividades. Ilustración 4-1 Lista Actividades y Atributos LISTA DE ACTIVIDADES Y ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD EDT

Tarea

Duración

Comienzo

Predecesoras

Responsable

Se pueden comprobar más atributos de las actividades en el archivo “Robolid v1.mpp”.

4.2.2. Lista de Hitos Como complemento a la definición de las actividades y para completar el proceso de definición de las actividades, se adjunta la Tabla 4-1 Lista de Hitos del proyecto, en la que se desglosan cronológicamente los hitos a conseguir durante la realización del proyecto. Se observa que principalmente los hitos hacen referencia a la finalización del esfuerzo de la actividad correspondiente para obtener los entregables correspondientes. Puesto que nuestro evento debe comenzar en una fecha ya fijada, es de gran importancia cumplir el plazo para la obtención de entregables críticos como por ejemplo el emplazamiento, la imagen del evento o las empresas colaboradoras conseguidas.

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Tabla 4-1 Lista de Hitos

LISTA DE HITOS EDT

Hito 1.2 Lanzamiento del Proyecto 1.7 Fin de la fase de iniciación 2.1.1 Inicio planificación de la Dirección del Proyecto 2.1.11 Fin de la planificación PGP 2.2.1 Inicio planificación del propio evento 2.2.3 Lugar conseguido 2.2.4.4.4 Aplicación software lista 2.2.4.5.1.1.3 Imagen diseñada 2.2.4.5.1.4.5 Web lista y publicada 2.2.4.5.1.4.7 Abrir plazo de inscripciones 2.2.5 Fin Servicios Generales 2.2.7 Fin Conferencias y Exhibiciones 3 Fin de la Planificación - Evento listo 4.2 Inauguración evento 4.7 Abandono del lugar 4.8.1 Fiesta clausura 5 Fin de la Ejecución del EVENTO 7 Fin del Seguimiento y Control 8.3.3

Entregar "memoria" al patrocinador "amuva" 9 Fin memoria y cierre 10 Fin Proyecto ROBOLID 2013

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Fecha lun 22/10/12 mié 24/10/12 jue 25/10/12 vie 30/11/12 lun 03/12/12 mar 05/03/13 lun 25/02/13 mié 09/01/13 lun 25/02/13 vie 01/03/13 mié 17/04/13 mié 17/04/13 mié 17/04/13 jue 18/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 dom 21/04/13 vie 24/05/13 lun 20/05/13 lun 20/05/13 lun 20/05/13

Gestión del Tiempo 55

4.3 Secuenciación de Actividades El proceso secuenciación de las actividades establecerá el orden en que se van a realizar los paquetes de trabajo del proyecto y establecer relaciones entre los mismos, así como los adelantos y los retrasos que sean necesarios. Como datos de entrada emplearemos los entregables obtenidos en el proceso anterior. Para la secuenciación aplicaremos el Método de Diagramación por Precedencia (PDM) que incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas como se describe en la guía PMBOK (Project Management Institute, 2008): • • • •

Final a Comienzo (FC): La actividad sucesora sólo comenzará una vez haya terminado la actividad predecesora. Final a Final (FF): La finalización de la actividad sucesora depende de que finalice la actividad predecesora. Comienzo a Comienzo (CC): El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. Comienzo a Final (CF): La finalización de la actividad sucesora depende del comienzo de la actividad predecesora.

Para la aplicación del método a la lista de actividades emplearemos la herramienta de Microsoft MS Project 2010. Aunque la Secuenciación de Actividades es un paso previo a la elaboración del cronograma completo, ésta queda visualmente definida en el cronograma del proyecto, en el archivo “Robolid v1.mpp”. A continuación se muestra el cronograma con las actividades resumen más importantes. Para una visión más detallada se puede abrir el archivo mencionado.

Ilustración 4-2 Resumen del Cronograma

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4.4 Estimación de los Recursos de las Actividades El proceso estimación de los recursos asigna los recursos, tanto materiales como de trabajo, a los paquetes de trabajo que componen el proyecto. Se deberá tener en cuenta los costos de los recursos, principalmente materiales, puesto que los recursos humanos empleados en la realización de las actividades son proporcionados por el patrocinador o cliente AMUVA y tienen un perfil totalmente voluntario. Entre los activos de la organización existe información histórica relacionada con los tipos de recursos empleados en proyectos anteriores similares. El Director del Proyecto lo tendrá en cuenta pero evaluará alternativas en cuanto a la realización y establecerá sus propios criterios y procedimientos en cuanto a recursos humanos y materiales necesarios. Para la asignación de los recursos a las actividades seguiremos empleando la herramienta de Microsoft, MS Project 2010. Mediante su utilización asignaremos los tipos y cantidad de recursos necesarios para cada actividad. Para ajustar los recursos del proyecto se establecerá un calendario base. El calendario base del proyecto será el calendario académico establecido para el curso 2012-2013 (Página web oficial de la Universidad de Valladolid, 2012) debido a que el principal activo humano de la asociación AMUVA, quien proporciona dichos recursos, son miembros de la comunidad universitaria que ser rigen por el periodo lectivo. Ilustración 4-3 Calendario Proyecto

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Gestión del Tiempo 57

Como bien se ha comentado, el activo humano del que se dispone bien es estudiante o profesional. Se ha establecido una jornada laboral amplia para que los recursos adapten su trabajo dentro del proyecto a sus actividades estudiantiles o profesionales. Para la ejecución del evento se ha establecido otro calendario base donde la jornada laboral es a tiempo completo desde las 8:00 hasta las 22:00h. Ilustración 4-4Calendario días del evento

4.4.1. Requisitos de Recursos de la Actividad La estimación de recursos del proyecto ROBOLID 2013 queda definida en el archivo “Robolid v1.mpp”. En él se definen el tipo y cantidad de recursos necesarios para cada paquete de trabajo, junto con los requisitos que han de cumplir los mismos en función del tipo de recurso:

4.4.2. Estructura de Desglose de Recursos En el caso particular de este proyecto, no ha lugar hacer una estructura de desglose de Recursos puesto que al no ser individuos especializados, sino voluntarios, podemos considerar que su nivel de habilidad, el manejo de información es similar en todos ellos.

4.4.3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Al estimar las actividades se puede dar lugar a la actualización de documentos como: • •

Lista de actividades y atributos de las actividades. Calendarios de recursos.

Para ello se empleará la Tabla 2-6 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

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4.5 Estimar la Duración de las Actividades El proceso de estimación de las actividades se empleará para establecer la cantidad de tiempo necesaria para completar los paquetes de trabajo definidos en la EDT con los recursos que les han sido asignados en los procesos de planificación anteriores. Para hacer un buen estimado de las actividades se emplearán la “Lista de Atributos y Actividades” (Tabla 4-2), y el calendario expuestos en los procesos anteriores. Una parte importante de la estimación de la duración es el empleo del juicio de expertos que es un activo de la organización AMUVA en lo referente a la realización de eventos anteriores similares. Además, se aplicará la estimación análoga para la estimación puesto que no existe información detallada de las ediciones anteriores recogida dentro de los activos de la organización. Es importante señalar que existen actividades dentro de la planificación del proyecto que son de larga duración. Gracias al seguimiento y control del avance en la planificación, el Director del Proyecto irá recogiendo el esfuerzo real invertido en el desarrollo de dichas actividades de cara a constituir un activo para la organización AMUVA en el futuro. Con ello se podrá hacer un análisis y estimación más precisos en siguientes ediciones del evento como pueden ser el análisis de reserva para poder así establecer reservas de tiempo o colchones ante una posible incertidumbre en el cronograma del proyecto.

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Gestión del Tiempo 59

4.6 Desarrollar el Cronograma El proceso desarrollar el cronograma es la fase final de la planificación de la Gestión del Tiempo del Proyecto. Integrando los entregables de los procesos anteriores (actividades, duración, secuenciación y recursos) se genera el cronograma del proyecto que se deberá aprobar por el equipo de proyecto junto con el Director del Proyecto. Para la realización del cronograma se ha aplicado el Método de la Ruta Crítica, basándose en la fecha de ejecución “in-situ” del evento y la estimación análoga con anteriores ediciones. De esta manera se establecerán los periodos de tiempo a lo largo de los cuales se van a desarrollar los distintos paquetes de trabajo, es decir, sus correspondientes fechas de comienzo y finalización del trabajo a realizar. El cronograma servirá para el control del avance del proyecto mediante la revisión y mantenimiento realistas por parte del Director del Proyecto. De esta manera, se podrán registrar los cambios necesarios y realizar la documentación relevante que aporte información a la base de conocimiento de la organización AMUVA en futuras ediciones del evento. Para el desarrollo de dicho cronograma del proyecto ROBOLID 2013, se han tenido en cuenta las siguientes instrucciones para hacer una planificación óptima: •

• •

Planificar de forma temprana todos los paquetes de trabajo para poder maximizar de esta manera el tiempo de reacción ante posibles cambios en la planificación de actividades. A pesar de que se ha empleado estimación análoga para la estimación de actividades se intentará planificar las actividades lo antes posible y así poder documentar la duración real para posteriores ediciones del evento. Esto ayudará a permitir replanificar asignando colchones de tiempo a lo largo de la ejecución de la programación. Análisis de riesgos. Nivelar los recursos en la medida de lo posible para evitar sobreasignaciones.

4.6.1. Línea Base del Cronograma Con la ayuda de la herramienta MS Project 2010 obtendremos el cronograma del proyecto aprobado, el cual se presenta a continuación en forma de Diagrama de Gantt o diagrama de barras que constituye la línea base del cronograma. En éste se detallan las actividades, duraciones, fechas de inicio y fin, recursos, predecesoras, sucesoras, etc. El cronograma resumido del proyecto se presenta en la Ilustración 4-5 Cronograma del proyecto.

4.6.2. Datos del Cronograma Para disponer de una visión más global del cronograma podemos visualizar el archivo “Robolid v1.mpp”.

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Ilustraci贸n 4-5 Cronograma del proyecto

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4.7 Controlar el Cronograma El proceso de control del cronograma ayuda al seguimiento del avance de la planificación de la gestión del tiempo, o lo que es lo mismo, analizar el estado actual del cronograma. Gracias a la Gestión de la Integración podremos tener controlado en todo momento el cronograma y gestionar los posibles cambios reales según van apareciendo.

4.7.1. Mediciones del Desempeño del Trabajo Estas mediciones se realizan mediante: • •

Revisiones de desempeño usando los índices SV y SPI del cronograma (variación y desempeño, respectivamente). Seguimiento del cronograma con el MS Project para comprobar las desviaciones.

En nuestro proyecto, dadas sus características, no daremos tanta relevancia a los objetivos dados en el cronograma, puesto que las variaciones que éste sufra no afectarán a la asignación de recursos ni costes.

4.7.2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. La organización AMUVA patrocinadora del proyecto no cuenta con activos dentro de la organización al respecto. Cualquier documento, plantilla o ficha generada en la planificación de este plan subsidiario del proyecto pasará a formar parte de los activos de la organización.

4.7.3. Solicitudes de cambio No se prevén cambios relevantes en el cronograma. No obstante se pueden generar solicitudes de cambio mediante el Control Integrado de Cambios según Tabla 2-11 Solicitud de Cambio.

4.7.4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Si durante el proceso de control del cronograma se generaran cambios, se deberá actualizar los documentos afectados, como la línea base del cronograma, plan de gestión del cronograma y la línea base de costo. Se actualizará según Tabla 2-5 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.

4.7.5. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Entre los documentos que pueden ser actualizados está el cronograma del proyecto así como sus datos. Para ello se actualizará según Tabla 2-6 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto que veíamos en el plan de integración del proyecto.

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2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.1.4 2.1.4.1 2.1.4.2 2.1.4.3 2.1.4.4 2.1.4.5 2.1.5 2.1.5.1 2.1.5.2 2.1.6 2.1.6.1 2.1.7 2.1.7.1

Tarea 1 Iniciación del proyecto Reunión de kick-off Lanzamiento del Proyecto Identificación de interesados Definición del alcance Acta de constitución Firma del Acta de constitución Fin de la fase de iniciación 2 Planificación PGP Inicio planificación de la Dirección del Proyecto Planificación de la integración Planificación del alcance Recopilar Requisitos Crear la EDT Crear Diccionario de la EDT Planificación del tiempo Definir actividades Estimar la duración de las actividades Estimar los recursos de las actividades Secuenciar las actividades Desarrollo del cronograma Planificación de los costes Estimar costes Preparar presupuesto inicial Planificación de los recursos humanos Desarrollar plan de recursos humanos Planificación de la calidad Planificar la calidad

Duración 3,25 días 1 hora 0 horas 3 horas 3 horas 8 horas 2 horas 0 horas 101 días 24 días 0 horas 8 horas 5 días 5 horas 16 horas 16 horas 8,5 días 16 horas 8 horas 8 horas 8 horas 24 horas 3 días 16 horas 8 horas 1 día 8 horas 1 día 8 horas

Comienzo lun 22/10/12 lun 22/10/12 lun 22/10/12 lun 22/10/12 lun 22/10/12 mar 23/10/12 mié 24/10/12 mié 24/10/12 jue 25/10/12 jue 25/10/12 jue 25/10/12 jue 25/10/12 vie 26/10/12 vie 26/10/12 lun 29/10/12 mié 31/10/12 lun 05/11/12 mar 06/11/12 jue 08/11/12 vie 09/11/12 lun 12/11/12 mar 13/11/12 vie 16/11/12 vie 16/11/12 mar 20/11/12 mié 21/11/12 mié 21/11/12 jue 22/11/12 jue 22/11/12 1;8

Predecesoras

11 12 12 14 15 13 16 18 19 20 21 17 22 24 23 25 26 27

2 3 4 5 6 7

Responsable Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto

4.8 ANEXOS

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

EDT

LISTA DE ACTIVIDADES Y ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD

Gestión del Tiempo 63

Tabla 4-2 Lista de Atributos y Actividades

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

2.1.8 2.1.8.1 2.1.9 2.1.9.1 2.1.10 2.1.10.1 2.1.10.2 2.1.10.3 2.1.11 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.3 2.2.4 2.2.4.1 2.2.4.1.1 2.2.4.1.2 2.2.4.1.3 2.2.4.2 2.2.4.2.1 2.2.4.2.2 2.2.4.2.2.1 2.2.4.2.2.2 2.2.4.2.2.3 2.2.4.2.3 2.2.4.2.3.1 2.2.4.2.4 2.2.4.3

Planificación de las comunicaciones Plan de Comunicaciones Planificar las compras y las adquisiciones Plan de adquisiciones Planificación de la gestión de riesgos Identificar riesgos Análisis cualitativo de riesgos Planificar la respuesta a los riesgos Fin de la planificación PGP PRE-EVENTO Inicio planificación del propio evento LUGAR Buscar y elegir posibles emplazamientos Elegir lugar Solicitar permisos Lugar conseguido Planificar Servicios Generales del evento Adquisiciones del evento Comprar material para pruebas Comprar material para acondicionar espacios Comprar material para diplomas-premios Financiación Buscar financiación Empresas colaboradoras Recopilar información posibles empresas Redactar propuesta personalizada ""solicitud Lista empresas colaboradoras Escuelas implicadas Solicitar colaboración Inscripciones Contratación

1 día 8 horas 1 día 8 horas 2,5 días 4 horas 8 horas 8 horas 0 días 76 días 0 horas 54 días 8 horas 1 hora 16 horas 0 horas 76 días? 4 días 3 días 4 horas 4 horas 74,13 días 73 días 62 días 57 días 57 días 2 horas 0,25 días 2 horas 22 días 10 días

vie 23/11/12 vie 23/11/12 lun 26/11/12 lun 26/11/12 mar 27/11/12 mar 27/11/12 mar 27/11/12 mié 28/11/12 vie 30/11/12 lun 03/12/12 lun 03/12/12 lun 03/12/12 lun 03/12/12 mar 04/12/12 lun 04/03/13 mar 05/03/13 lun 03/12/12 lun 25/03/13 lun 25/03/13 lun 08/04/13 lun 08/04/13 lun 03/12/12 mar 04/12/12 lun 03/12/12 lun 03/12/12 lun 03/12/12 lun 18/03/13 lun 04/03/13 lun 04/03/13 vie 01/03/13 jue 21/03/13

Vilariño Valle, Marta

Recurso x3[80%] Recurso x3[20%] Recurso x3[50%] 54CC 54;55

Recurso x1a[50%];Recurso

Director del Proyecto[10%]

Recurso A 48 Recurso x9 49 Recurso A

Director del Proyecto 42 Director del Proyecto 43 Recurso x1a[50%];Recurso 44

38 40

Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto

38;8

40;41CC

10;38

28 29 30 31 32 33 35 36 37

64 Plan de Proyecto ROBOLID 2013

2.2.4.3.1 2.2.4.3.2 2.2.4.4 2.2.4.4.1 2.2.4.4.2 2.2.4.4.3 2.2.4.4.4 2.2.4.5 2.2.4.5.1 2.2.4.5.1.1 2.2.4.5.1.1.1 2.2.4.5.1.1.2 2.2.4.5.1.1.3 2.2.4.5.1.1.4 2.2.4.5.1.1.5 2.2.4.5.1.1.6 2.2.4.5.1.1.7 2.2.4.5.1.1.8 2.2.4.5.1.2 2.2.4.5.1.2.1 2.2.4.5.1.2.2 2.2.4.5.1.3 2.2.4.5.1.3.1 2.2.4.5.1.4 2.2.4.5.1.4.1 2.2.4.5.1.4.2 2.2.4.5.1.4.3 2.2.4.5.1.4.4 2.2.4.5.1.4.5 2.2.4.5.1.4.6 2.2.4.5.1.4.7 2.2.4.5.1.5 2.2.4.5.1.5.1 2.2.4.6 2.2.4.6.1 2.2.4.6.1.1 2.2.4.6.1.2 2.2.4.6.1.3 2.2.4.6.2 2.2.4.6.2.1 2.2.4.6.2.2 2.2.4.6.2.3 2.2.4.6.2.4 2.2.4.6.3 2.2.4.6.3.1

coffe-break cafeteria EII (acuerdo verbal) animación para cierre evento Aplicación software Diseñar Aplicación Software para Desarrollar Aplicación Software para Realizar pruebas de aplicación software Aplicación software lista Comunicaciones del Evento Promoción evento Imagen del evento Elegir imagen Diseñar imagen Imagen diseñada Diseño cartel publicitario Cartel publicitario finalizado Actualizar Cartel Imprimir carteles Colocar carteles Medios de comunicación Hacer lista de medios de comunicación locales Contactar con medios de comunicación Redes sociales Administrar redes sociales Web Robolid Diseñar web Desarrollar web Hacer pruebas del sitio web Publicar sitio web Web lista y publicada Actualizaciones Web Abrir plazo de inscripciones Web AMUVA Actualizar web con noticias del evento Bolsas de Viaje Alojamiento Elegir hotel-colaborador Reservar habitaciones para conferenciantes Ofrecer hotel precio reducido a participantes Transporte Solicitar descuento de asistencia congreso Comprar billetes conferenciantes Recopilar Horarios medios de transporte Informar de horarios a los asistentes. Dietas Reservar Comida conferenciantes

1 hora 80 horas 47 días 10 días 22 días 14 días 0 horas 76 días 76 días 73 días 9 horas 12,75 días 0 horas 40 días 0 horas 2 horas 1,5 días 8 días 25 días 2 horas 24 días 17,5 días 17,5 días 73,25 días 80 horas 176 horas 112 horas 2 horas 0 horas 21,25 días 0 horas 21,25 días 21,25 días 42,25 días? 12,25 días 1 hora 1 hora 12 días 42 días? 2 horas 1 hora 2 horas 17 días? 0,38 días 1 hora

mié 10/04/13 jue 21/03/13 lun 03/12/12 lun 03/12/12 mié 19/12/12 lun 04/02/13 lun 25/02/13 lun 03/12/12 lun 03/12/12 lun 03/12/12 lun 03/12/12 lun 10/12/12 mié 09/01/13 vie 11/01/13 lun 11/03/13 lun 18/03/13 jue 21/03/13 lun 25/03/13 vie 01/03/13 vie 01/03/13 lun 04/03/13 mar 12/03/13 mar 12/03/13 lun 03/12/12 lun 03/12/12 mié 19/12/12 mar 05/02/13 lun 25/02/13 lun 25/02/13 lun 04/03/13 vie 01/03/13 mar 05/03/13 mar 05/03/13 lun 04/02/13 mié 20/03/13 mié 20/03/13 mié 20/03/13 mié 20/03/13 lun 04/02/13 lun 04/02/13 mié 20/03/13 lun 11/03/13 mar 12/03/13 lun 15/04/13 lun 15/04/13 148CC 150;148

Recurso x5

Recurso x4[25%] 144 Recurso x4[25%] Recurso x2 Recurso x2[50%]

Recurso D1

Recurso D[25%]

Recurso D Recurso D Recurso D Recurso D

144;145

118 119 120 121 122 122 122

Recurso x8 80 Recurso x8 75 Recurso x7[10%]

56 56 Recurso x2;Recurso x4 144 Recurso x4 Recurso x4[25%]

51CC

63CC

75;56

Director del 71 Recurso C 72 73 Recurso C 74 Recurso C 75 Recurso C 77 Recurso C

Recurso B 64 Recurso B 65 Recurso B[10%] 66

Recurso x5 Recurso x5[10%]

Gestión del Tiempo 65

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Acondicionar superficie de la pista rastreadores 4 horas

2.2.8.1.4.2

1 hora 1 hora 0,5 días 4 horas 0,25 días 1 hora 1 hora 0 horas 63 días 0,5 días 4 horas 63 días 11 días 8 días 44 días 0 horas 63 días? 40 días? 9,06 días 40 horas 30 mins 12,13 días 1 hora 0,25 días 2 horas 0,13 días 1 hora 1,13 días 1 hora 1 hora 1 hora 2 días 0,5 días 4 horas 37,5 días? 11 días?

Comprar tickets-comida para comedor Alfonso Reservar Comida participantes comprar tickets Fiesta Clausura Buscar bar con aforo suficiente Visita Cultural Solicitar mapas turísticos Valladolid a Oficina Diseñar ruta visita cultural Fin Servicios Generales Conferencias y Exhibiciones PÚBLICO Habilitar y probar canal videostreaming Contenidos/Ponencias Buscar posibles ponencias Elegir ponencias/ponentes Gestionar ponentes - tarea contínua Fin Conferencias y Exhibiciones Competiciones Preparación de las pruebas Normativa Revisar y actualizar normativa de todas las Publicar normativa actualizada en sitio web Diseño espacios Diseñar plano zonas zona gradas Solicitar gradas al Ayuntamiento zona boxes Solicitar mesas a la cafetería EII zona medios audiovisuales Solicitar medios al servicio de medios Solicitar sillas a servicio medios audiovisuales Solicitar acondicionamiento red eléctrica al Speaker y Jueces Pruebas selección para presentador del evento Seleccionar jueces para las pruebas Rastreadores Diseñar plano de la pista rastreadores

2.2.4.6.3.2 2.2.4.6.3.3 2.2.4.6.4 2.2.4.6.4.1 2.2.4.6.5 2.2.4.6.5.1 2.2.4.6.5.2 2.2.5 2.2.6 2.2.6.1 2.2.6.1.1 2.2.6.2 2.2.6.2.1 2.2.6.2.2 2.2.6.2.3 2.2.7 2.2.8 2.2.8.1 2.2.8.1.1 2.2.8.1.1.1 2.2.8.1.1.2 2.2.8.1.2 2.2.8.1.2.1 2.2.8.1.2.2 2.2.8.1.2.2.1 2.2.8.1.2.3 2.2.8.1.2.3.1 2.2.8.1.2.4 2.2.8.1.2.4.1 2.2.8.1.2.4.2 2.2.8.1.2.4.3 2.2.8.1.3 2.2.8.1.3.1 2.2.8.1.3.2 2.2.8.1.4 2.2.8.1.4.1

Vilariño Valle, Marta lun 08/04/13

lun 15/04/13 lun 15/04/13 lun 08/04/13 lun 08/04/13 mar 09/04/13 mar 09/04/13 mar 09/04/13 mié 17/04/13 lun 07/01/13 mar 16/04/13 mar 16/04/13 lun 07/01/13 lun 07/01/13 mar 22/01/13 lun 04/02/13 mié 17/04/13 lun 07/01/13 vie 01/02/13 lun 18/02/13 lun 18/02/13 vie 01/03/13 mar 05/03/13 mar 05/03/13 mar 05/03/13 mar 05/03/13 lun 25/03/13 lun 25/03/13 mié 06/03/13 mié 06/03/13 mié 06/03/13 jue 07/03/13 lun 08/04/13 lun 08/04/13 mar 09/04/13 vie 01/02/13 vie 01/02/13 Recurso x5

178CC

Recurso A Recurso A[25%];Recurso 189 x5[50%];Recurso x6[17%];Recurso x7[13%]

Director del Proyecto;Recurso x9 186 Director del Proyecto;Recurso x9

Recurso x1a;Recurso x1b 182 Recurso x1a;Recurso x1b 183 Recurso x1a;Recurso x1b

Recurso x9

Recurso x1a;Recurso x1b 173 Recurso D;Recurso D1

Recurso x4 166 Recurso x4 167 Recurso x4[50%]

176CC

165;162 162CC

46CC

Recurso x5 159 Recurso x5

Recurso x5

153 Recurso x5 154 Recurso x5

66 Plan de Proyecto ROBOLID 2013

4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5

2.2.8.1.5 2.2.8.1.5.1 2.2.8.1.5.2 2.2.8.1.6 2.2.8.1.6.1 2.2.8.1.7 2.2.8.1.7.1 2.2.8.1.8 2.2.8.1.8.1 2.2.8.2 2.2.8.2.1 2.2.8.2.2 2.2.8.2.3 2.2.8.2.4 2.2.8.2.5 2.2.8.3 2.2.8.3.1 2.2.8.3.2 2.2.8.4 2.2.8.4.1 2.2.8.4.2 2.2.9

Velocistas Diseñar plano de la pista velocistas Acondicionar superficie de la pista velocistas Sumo Acondicionar/pintar tatami sumo miniSumo Acondicionar/pintar tatami minisumo Programación Diseñar Reto para la prueba Participantes Promocionar evento Ofrecer bolsas de viaje Solicitar créditos libre elección Plazo de inscripción Realizar una lista de participantes en el evento Premios Diseñar diplomas para premios de las pruebas Imprimir diplomas Público Promocionar evento Habilitar y probar canal videostreaming Fin Competiciones 3 Fin de la Planificación - Evento listo 4 Ejecución del EVENTO Inicio reparto de tareas propias del evento Inauguración evento Tareas constantes durante el evento Actualización continua sitio web Actualización continua redes sociales Asistencia a participantes y conferenciantes Meter datos aplicación software Atención a los medios de comunicación

27,5 días? 9 días? 4 horas 1 día 2 horas 0,5 días 2 horas 17 días? 17 días? 63 días? 29 días? 17 días? 1 día? 22 días? 2 horas 1,25 días 4 horas 2 horas 29 días? 29 días? 4 horas 0,5 días? 0 horas 3 días 30 mins 0 horas 3,75 días 2,63 días? 2,63 días? 3,63 días? 3 días? 1,75 días?

lun 18/02/13 lun 18/02/13 mar 09/04/13 mié 10/04/13 mié 10/04/13 mié 10/04/13 mié 10/04/13 vie 01/03/13 vie 01/03/13 lun 07/01/13 lun 25/02/13 vie 01/03/13 lun 07/01/13 vie 01/03/13 lun 15/04/13 mié 20/03/13 mié 20/03/13 jue 21/03/13 lun 25/02/13 lun 25/02/13 mar 16/04/13 jue 18/04/13 mié 17/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 218CC 219CC 220CC 221CC

211;170 162;170 213 213 Director del Proyecto 215 216 Recurso D;Recurso D1 Recurso x7 Recurso x2;Recurso x4 Recurso B[50%] Recurso x8

Recurso B

Recurso C 207 Recurso C;Material Premios[1]

204

Recurso x2[25%] Recurso x1a;Recurso x1b

Recurso E

195 Recurso x5;Recurso x6;Pintura[1]

Recurso x5;Recurso x6;Pintura[1]

Recurso A 192 Recurso A[25%];Recurso

Gestión del Tiempo 67

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Vilariño Valle, Marta

Comida conferenciantes

Conferencia 3 Realizar Encuestas nivel de satisfacción Competiciones Pruebas Realizar Lista de participantes general actualizada Insertar lista en aplicación software Normativa Imprimir normativas de todas las pruebas Espacios zona de juego zona boxes zona medios audiovisuales Programación Lista participantes programación - aplicación Desarrollo de la Prueba Lista clasificatoria final Rastreadores Preparación prueba

Trazar pista rastreadores

Comprobar medidas robots Lista participantes rastreadores en aplicación Clasificación rastreadores Sorteo inicial-con aplicación software Ronda 1-clasificatoria Lista de 8 mejores robots Ronda 2- final Lista de los 3 ganadores Fin Prueba Rastreadores-break

4.4.3

4.4.4 4.4.5 4.5 4.5.1

4.5.1.2 4.5.1.3 4.5.1.3.1 4.5.1.4 4.5.1.4.1 4.5.1.4.2 4.5.1.4.3 4.5.1.5 4.5.1.5.1 4.5.1.5.2 4.5.1.5.3 4.5.1.6 4.5.1.6.1

4.5.1.6.1.1

4.5.1.6.1.2 4.5.1.6.1.3 4.5.1.6.2 4.5.1.6.2.1 4.5.1.6.2.2 4.5.1.6.2.3 4.5.1.6.2.4 4.5.1.6.2.5 4.5.1.6.3

4.5.1.1

Conferencias y Exhibiciones Conferencia 1 Conferencia 2

4.4 4.4.1 4.4.2

30 mins 5 mins 0,22 días 5 mins 60 mins 5 mins 30 mins 5 mins 15 mins

120 mins

5 mins 0,09 días 45 mins 0,1 días 0,1 días 0,09 días 0,02 días 0,5 días? 5 mins 2 horas 5 mins 0,91 días? 0,25 días

15 mins

1,3 horas 30 mins 3,63 días? 3,08 días?

2 horas

0,8 días 1,3 horas 1,3 horas

vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13

vie 19/04/13

jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13

jue 18/04/13

jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13

jue 18/04/13

jue 18/04/13 jue 18/04/13 jue 18/04/13

248CC

236CC 238CC

223CC

Personal de Organización;Cinta aislante[5] Personal de Organización 249 Recurso B 247 250 Recurso B 252 Personal de Organización 253 Personal de Organización 254 Personal de Organización 255 Personal de Organización 256

Personal de Organización;Recurso 243 Personal de Organización 244 Personal de Organización

227

Personal de Organización;Recurso B 231 Recurso B 232 Personal de Organización 227

Personal de Organización 224 Personal de Organización Director del Proyecto;Personal de 225 Organización 226 Personal de Organización 227 Personal de Organización

216

68 Plan de Proyecto ROBOLID 2013

4.5.1.6.4 4.5.1.6.4.1 4.5.1.6.4.1.1 4.5.1.6.4.1.2 4.5.1.6.4.1.3 4.5.1.6.4.1.4 4.5.1.6.4.2 4.5.1.6.4.2.1 4.5.1.6.4.2.2 4.5.1.6.4.2.3 4.5.1.6.4.2.4 4.5.1.7 4.5.1.7.1 4.5.1.7.1.1 4.5.1.7.1.2 4.5.1.7.1.3 4.5.1.7.2 4.5.1.7.2.1 4.5.1.7.2.2 4.5.1.7.2.3 4.5.1.7.2.4 4.5.1.7.2.5 4.5.1.8 4.5.1.8.1 4.5.1.8.1.1 4.5.1.8.1.2 4.5.1.8.1.3 4.5.1.8.1.4 4.5.1.8.2 4.5.1.8.2.1 4.5.1.8.2.2 4.5.1.8.2.3 4.5.1.8.2.4

miniSUMO Preparación prueba Colocar tatami Comprobar medidas y peso robots Lista robots participantes en aplicación Sorteo emparejamiento robots sumo Clasificación minisumo Ronda 1 Ronda 2- semifinal Ronda 3- final Lista clasificación final con 3 mejores robots Velocistas Preparación prueba Trazar pista velocistas Comprobar medidas robots Lista participantes velocistas en aplicación Clasificación velocistas Ronda 1-clasificatoria Lista de 8 robots más rápidos Ronda 2- semifinal Ronda 3 - final Lista de los 3 mejores robots Sumo Preparación prueba Colocar tatami Comprobar medidas y peso robots Lista robots participantes en aplicación Sorteo emparejamiento robots sumo Clasificación sumo Ronda 1 Ronda 2- semifinal Ronda 3- final Lista clasificación final con 3 mejores robots

0,74 días 0,22 días 5 mins 30 mins 5 mins 5 mins 0,26 días 60 mins 45 mins 15 mins 5 mins 1 día 0,4 días 3 horas 30 mins 5 mins 0,17 días 30 mins 5 mins 30 mins 10 mins 5 mins 0,47 días 0,18 días 10 mins 30 mins 5 mins 10 mins 0,33 días 60 mins 45 mins 30 mins 5 mins

vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 sáb 20/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 sáb 20/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 vie 19/04/13 sáb 20/04/13 sáb 20/04/13 sáb 20/04/13 275CC

271CC

253CC

278 Personal de Organización Personal de Organización 283 Recurso B 284 Recurso B 278 Personal de Organización 287 Personal de Organización 288 Personal de Organización 289 Personal de Organización

255 255 Personal de Organización;Cinta Personal de Organización 272 Recurso B 293 Personal de Organización 275 Personal de Organización 276 Personal de Organización 277 Personal de Organización 278 Personal de Organización

256 Personal de Organización Personal de Organización 261 Recurso B 262 Recurso B 256 263 Personal de Organización 265 Personal de Organización 266 Personal de Organización 267 Personal de Organización

Gestión del Tiempo 69

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Vilariño Valle, Marta

7 Fin del Seguimiento y Control

Seguiminiento del evento "in-situ" continuo

6.3 0 días

2 días?

88,25 días

60 mins 0 horas 0,5 días 0 horas 4 horas 0 horas 101,25 días?

Reuniones Seguimiento y Control de la Planificación del evento

Recogida y limpieza del lugar Abandono del lugar Ocio Fiesta clausura Visita cultural 5 Fin de la Ejecución del EVENTO 6 Seguimiento y Control

4.6 4.7 4.8 4.8.1 4.8.2

30 mins

6.2

Entrega de premios y actuación

4.5.3.2

30 mins 0 días 10 mins

2 horas

Realizar encuesta de nivel de satisfacción Premios Lista ganadores pruebas

4.5.2.3 4.5.3 4.5.3.1

1 hora

Reunión reparto del trabajo

Comida participantes

4.5.2.2

3,01 días 20 mins

6.1

Participantes Coffe-break

4.5.2 4.5.2.1

vie 24/05/13

jue 18/04/13

vie 21/12/12

vie 30/11/12

sáb 20/04/13 sáb 20/04/13 sáb 20/04/13 sáb 20/04/13 sáb 20/04/13 dom 21/04/13 vie 30/11/12

sáb 20/04/13

vie 19/04/13 sáb 20/04/13 sáb 20/04/13

vie 19/04/13

jue 18/04/13 vie 19/04/13

297;295

293CC

257CC Director del Proyecto;Personal de Organización Personal de Organización

306

Director del Proyecto; Equipo del Proyecto

299 301 Director del Proyecto;Personal de 302 Director del Proyecto

290 290 Personal de Organización;Recurso Director del Proyecto;Personal de 296 Organización Personal de Organización 298

267

70 Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Análisis DAFO

Identificar mejoras para próximo evento

Recopilar información de encuestas

8.2.1

8.2.2

8.2.3

8.3.1 8.3.2 8.3.3

Recopilar datos Redactar documento "Memoria" Entregar "memoria" al patrocinador "amuva" 9 Fin memoria y cierre 10 Fin Proyecto ROBOLID 2013

Preparar Memoria evento

Evaluación del evento

8.2

8.3

Cerrar contratos (si procede)

8.1

8 Memoria y Cierre

2 días 3 horas 0 horas 0 horas 0 horas

5 días

32 horas

2 horas

8 horas

6,5 días

12 horas

15 días

mar 14/05/13 jue 16/05/13 lun 20/05/13 lun 20/05/13 lun 20/05/13

mar 14/05/13

lun 06/05/13

vie 03/05/13

mar 30/04/13

lun 29/04/13

Director del Proyecto;Personal de Organización

324 Director del Proyecto 326 Director del Proyecto 327 328 329

Recurso x1a;Recurso x1b;Recurso 321 x5;Recurso x6;Recurso x7;Recurso x8;Recurso x9

323

322 Recurso x2;Recurso x4

320

Director del Proyecto;Recurso x5

Gestión del Tiempo 71

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Gestión del Coste 73

Capítulo 5 GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

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5.1 Introducción El proyecto que nos ocupa es un proyecto modesto que no conlleva unos costos elevados. Es el patrocinador o cliente, asociación AMUVA, la que nos proveerá tanto de parte de la financiación necesaria para la adquisición de materiales como de los recursos humanos que sean necesarios. Los recursos humanos son miembros de dicha asociación que invertirán su tiempo y sus conocimientos en el desarrollo de las actividades previas de planificación anteriores al evento en sí. Por tanto, estamos hablando de un costo en recursos humanos inexistente para el proyecto. Sí se tendrá en cuenta el presupuesto para los costos de los recursos materiales. Al igual que en la elaboración de los planes de gestión anteriores se tomará como referencia la guía PMBOK (Project Management Institute, 2008) la cual nos establece los siguientes procesos de planificación de gestión de costos en el capítulo 7 de dicha guía: 1. Estimar los Costos 2. Determinar el Presupuesto 3. Controlar los Costos

La organización no cuenta con políticas o plantillas de estimación de costos para el desarrollo de este plan. Sin embargo, existe entre los activos, información recogida para la justificación de subvenciones públicas solicitadas por parte de la asociación, donde se recogen cierta parte de los costos incurridos en anteriores ediciones del evento. Para la realización del documento del Plan de Gestión de Costos tomaremos como documentos de partida el Acta de Constitución, el enunciado del Alcance del proyecto, el Cronograma del proyecto, el Plan de Recursos Humanos y el Plan de Gestión de la Integración. Por ser un proyecto modesto la estimación de los costos y la determinación del presupuesto se realizarán en un solo proceso común. Para evaluar un presupuesto inicial se aplicará la técnica de Estimación Análoga y Juicio de Expertos que aportarán información acerca de anteriores ediciones del evento. Además se hará un Análisis de Reserva para establecer reservas para contingencias en caso de materializarse algún riesgo (no contemplado en anteriores ediciones). Con todo lo mencionado, tendremos sólo costes debidos a los recursos materiales y por ello, no todas las actividades tendrán asignado un costo.

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Gestión del Coste 75

5.2 Estimar los Costos 5.2.1. Estimaciones de Costos de las Actividades Como se dijo en el capítulo anterior y en la introducción del capítulo presente, los recursos de este proyecto no supondrán un gran coste para el proyecto puesto que sólo consideraremos los costes que supongan los materiales que sean necesarios adquirir y las contrataciones de servicios que se estimen oportunas. Los estimados de las actividades, por tanto, sólo afectarán si éstas implican la compra o no de materiales, o la contratación de algún servicio complementario. Estos costes generan una incertidumbre bastante baja, puesto que los estimados están basados en el conocimiento pasado de anteriores ediciones y el análisis y documentación necesaria previos para actualizar dichos estimados al momento actual. Con todo lo anterior, dicha incertidumbre, nos lleva a realizar las estimaciones con un orden de magnitud del ±10% sobre el coste material o contrataciones fijados en el presupuesto. En la siguiente tabla se reflejan la estimación de los costos asociados a los recursos materiales y contrataciones mencionados.

5.2.2. Base de los Estimados Para realizar los estimados de los costes se han tenido en cuenta las siguientes consideraciones: • • • •

El método de la estimación análoga basándonos en la estimación de proyectos similares anteriores. Un orden de magnitud de ±10% debido a posibles incertidumbres. Unas reservas para contingencias del 10%. Se debe realizar una nueva estimación del presupuesto siempre que se supere una variación del 10% en la línea base de costos.

5.2.3. Actualizaciones a los documentos de Proyecto Al realizar las estimaciones pueden surgir nuevos riesgo; de ahí que tengamos que tener que actualizar el registro de riesgos y otros documentos que así lo requieran. Para ello se actualizará según Tabla 2-6 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto“que veíamos en el Plan de Integración del Proyecto.

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5.3 Determinar el Presupuesto La determinación del presupuesto implica sumar todos los costos de todos los paquetes de trabajo definidos en la EDT, para determinar la línea base autorizada, que no incluye las reservas de gestión. El desempeño de los costos se medirá respecto al presupuesto autorizado.

5.3.1. Línea Base del Desempeño de Costos La línea base de costos (

Ilustración 5-2 Línea Base de Costos) autorizada incluye los presupuestos autorizados y las reservas para contingencias; pero no las reservas para gestión (cambios de planificación del proyecto). La línea base de costos servirá para comparar las estimaciones con los gastos reales incurridos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. En la Tabla 5-1 Presupuesto se recoge el presupuesto inicial estimado para el proyecto con el desglose de las distintas áreas que se han diferenciado dentro del presupuesto. En el siguiente histograma (Ilustración 5-1 Resumen del Presupuesto) se recoge un resumen de lo que se detalla en la tabla del presupuesto.

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Gestión del Coste 77

Ilustración 5-1 Resumen del Presupuesto 9.000,00 € 8.000,00 €

8.340,00 €

7.000,00 €

RESUMEN DEL PRESUPUESTO

7.400,00 €

6.000,00 € 5.990,00 € 5.000,00 €

Presupuesto Base

4.000,00 €

Presupuesto Base + Mejoras TOTAL INGRESOS:

3.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 1.000,00 € 0,00 € ESTIMADO (€)

REAL(€)

Ilustración 5-2 Línea Base de Costos

LÍNEA BASE COSTOS 4.000,00 € 3.500,00 € 3.000,00 € 2.500,00 € 2.000,00 € 1.500,00 €

LÍNEA BASE COSTOS

1.000,00 € 500,00 € 0,00 €

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Tabla 5-1 Presupuesto

PRESUPUESTO ROBOLID 2013 PRESUPUESTO AUTORIZADO: Reservas para contingencias (10%) TOTAL GASTOS - BASE DEL EVENTO:

PREMIOS: (5 categorías) Primer Premio Segundo Premio Tercer Premio Trofeos + Diplomas Total Premios

REAL(€) 0,00 €

ESTIMADO (€)

REAL(€)

0,00 €

1.500,00 € 1.000,00 € 500,00 € 300,00 € 3.300,00 €

0,00 €

PRUEBAS: Pistas Montaje de pistas (cinta aislante,etc) Pintura tatamis Otros Total Pruebas

200,00 € 50,00 € 30,00 € 50,00 € 330,00 €

0,00 €

CONFERENCIAS Y EXHIBICIONES: Habitaciones conferenciantes Comida conferenciantes Viaje Total Conferencias/Exhibiciones

150,00 € 150,00 € 500,00 € 800,00 €

0,00 €

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300 € 200 € 100 €

ESTIMADO (€) 8.340,00 € 834,00 € 5.990,00 €

Gestión del Coste 79

PARTICIPANTES: Comida participantes coffe-break Detalle/Regalos (videoCD, fotoCD, vino, etc)

240,00 € 200,00 € 100,00 €

Total Participantes

540,00 €

0,00 €

50,00 € 50,00 €

0,00 €

ACONDICIONAMIENTO LUGAR: Material cubrimiento espacios Acondicionamiento zona de juego Total Acondicionamiento

80,00 € 30,00 € 110,00 €

0,00 €

PUBLICIDAD: Impresión carteleria A2-color Flyers Fotocopias Otros gastos (consumibles, papelería,etc) Total Publicidad

450,00 € 40,00 € 40,00 € 50,00 € 580,00 €

0,00 €

VARIOS: Teléfonos Transporte Alquiler medios audiovisuales Total Varios

100,00 € 100,00 € 80,00 € 280,00 €

0,00 €

SOFTWARE: Web Robolid (dominio, creación…) Total Software

TOTAL GASTOS - BASE DEL EVENTO: TOTAL GASTOS - Mejoras: Espectáculo de iluminación y sonido Fiesta de clausura del evento Ambientación del evento (actores) Aumento de 100€premio y categoría

5.990,00 € 2.350,00 € 400,00 € 300,00 € 150,00 € 1.500,00 €

0,00 € 0,00 €

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5.3.2. Requisitos de Financiamiento de Proyecto La financiación con la que se estima que va a contar el proyecto queda recogida en la Tabla 5-2 Financiación del Proyecto. Esta financiación se prevé que irá incrementando a medida que avanza en el tiempo el proyecto. Tabla 5-2 Financiación del Proyecto ESTIMADO (€) Financiación esperada: Patrocinador AMUVA INTERNA Inscripciones participantes

2.000,00 € 800,00 €

Colegio Oficial de Ingenieros Industriales Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación Escuela de Ingenierías Industriales EXTERNA Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación Fundación General de la Universidad Empresas patrocinadoras del evento

400,00 € 400,00 € 300,00 € 300,00 € 700,00 € 2.500,00 €

REAL(€) 2.000,00 €

La financiación se recibirá en la cuenta de la organización promotora AMUVA o, en el caso de métodos de pago especiales, se hará según indique cada patrocinador.

5.3.3. Actualizaciones a los Documentos de Proyecto Los documentos que pueden actualizarse son: el registro de riesgos, las estimaciones de los costos y el cronograma del proyecto. Para ello se actualizará según la Tabla 2-6 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto que veíamos en el plan de integración del proyecto.

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Gestión del Coste 81

5.4 Controlar los Costos El control de costos ayuda a monitorear y actualizar el presupuesto del proyecto y a gestionar cambios en la línea base del costo. En las reuniones establecidas en la programación para el seguimiento y control del proyecto, cualquier cambio que sea detectado y aprobado, se gestionará mediante el control integrado de cambios.

5.4.1. Mediciones del Desempeño del Trabajo Según lo estudiando en este Máster (Pajares, 2012), para la medición del Desempeño se va a emplear el Método del Valor Ganado (EVM), que mide el comportamiento de tres variables: alcance, tiempo y costo. Ilustración 5-3 Método del Valor Ganado (elaboración propia)

Se van a analizar los siguientes tres valores: • Valor Planificado (VP): Es el presupuesto autorizado para el desarrollo de un componente de la EDT. • Valor Ganado (EV): El valor completado en términos del presupuesto. • Costo Actual (AC): El costo real del trabajo realizado en el momento del análisis. Con estos tres valores se calcularán las siguientes variaciones e índices: • Variación del costo (CV): CV= EV – AC Compara la cantidad de trabajo realizado durante un periodo de tiempo dado y el gasto incurrido para ejecutarlo. Nos indica si el costo ha sido mayor o menor de lo presupuestado. • Variación del Cronograma (SV): SV = EV – PV Compara el avance en el proyecto durante un periodo de tiempo dado y el avance del trabajo que había sido planeado para ejecutarlo (todo ello expresado en costos). • Índice de Rendimiento de Coste (CPI): CPI = EV/AC Este índice representa cuántas unidades de dinero de trabajo se han ganado por cada unidad de dinero que se gastó. VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

•

Índice de Rendimiento de Cronograma (SPI): SPI = EV/PV Representa cuántas unidades de dinero de trabajo se ganaron en promedio de cada unidad de dinero de trabajo que estaba planeada hasta la fecha del análisis. Índice Costo-Cronograma (CSI): CSI = CPI * SPI Mide el grado de compensación entre los índices CPI y CSI.

En la Tabla 5-3 Método del Valor Ganado (EVM) se recogerán todos los valores descritos anteriormente según los paquetes de trabajo de la EDT que se estimen oportunos. En este caso se han resumido lo más posible, pero puede hacerse un análisis más detallado si así se desea.

5.4.2. Proyecciones del Presupuesto Cuando realicemos el control de Costos podemos calcular también las proyecciones en el momento del análisis. Con los datos obtenidos gracias al EVM podemos calcular la proyección de la EAC pasada en el trabajo correspondiente mediante la ecuación: EAC=AC+BAC-EV.

5.4.3. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización La organización AMUVA patrocinadora del proyecto no cuenta con activos dentro de la organización al respecto. Cualquier documento, plantilla o ficha generada en la planificación de este plan de proyecto pasará a formar parte de los activos de la organización.

5.4.4. Solicitudes de Cambio Cualquier cambio puede dar lugar a modificaciones en la línea base del desempeño de costos u otros componentes incluidos en el plan de dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio ser tratarán mediante el Control Integrado de Cambios (Tabla 2-11 Solicitud de Cambio).

5.4.5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Si durante el proceso de control del cronograma se generaran cambios, se deberá actualizar los documentos afectados, como la línea base del desempeño de costos, plan de gestión de costos. Se actualizará según Tabla 2-5 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.

5.4.6. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Los documentos que pueden actualizarse se incluyen: las estimaciones de costos y la base de las estimaciones. Se hará de acuerdo a la Tabla 2-6 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

Vilariño Valle, Marta

1 1.4 1.4 2.1 2 2.2 2.2.2 2.2.4 2.2.6 2.2.8 4 4.3 4.4 4.5 4.8 6 6.1 6.2 6.3 8 8.1 8.2 8.3

EDT

Gestión DP Definición del alcance Acta de constitución PGP Planificación PRE-EVENTO Lugar Servicios Generales Conferencias y exhibiciones Competiciones Ejecución del EVENTO Tareas constantes Conferencias y exhibiciones Competiciones Ocio Seguimiento y Control Reunión reparto del trabajo Reuniones Seguimiento y Control Seguiminiento del evento "in-situ" Memoria y Cierre Cerrar contratos Evaluación del evento Preparar Memoria evento TOTAL:

ACTIVIDAD

VP (Valor Planificado)

EV (Valor Ganado)

VALORES AC (Coste Actual) CV = EV - AC

SV = EV - PV

VARIACIONES CPI = EV/AC

SPI = EV/VP

ÍNDICES CSI = CPI*SPI

Gestión del Coste 83

Tabla 5-3 Método del Valor Ganado (EVM)

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Gestión de la Calidad 85

Capítulo 6 GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

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6.1 Introducción Dado que se trata de un proyecto relacionado con la planificación de un evento el capítulo de calidad cobra especial importancia para alcanzar el éxito del proyecto. La Gestión de la calidad tiene como objetivo conseguir que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue emprendido. Se considerarán importantes para la calidad de este proyecto aspectos como: • • • • •

El cumplimiento de unos índices del grado de desempeño de los requisitos. La satisfacción del promotor y de los interesados. La prevención antes de la inspección. La mejora continua tanto del director del proyecto como de los entregables obtenidos. La responsabilidad de la dirección del proyecto es alcanzar el éxito del proyecto de la mano de su equipo de proyecto.

El Plan de Gestión de la Calidad consta de tres procesos: 1. Planificar la calidad. 2. Realizar el aseguramiento de la calidad. 3. Realizar el control de calidad.

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Gestión de la Calidad 87

6.2 Planificar la Calidad Planificar la calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos (Project Management Institute, 2008). Dentro de la organización promotora AMUVA no existen activos que reflejen políticas de calidad alguna, por tanto, todas las políticas de calidad que aquí se desarrollen por parte de la dirección del proyecto serán tenidas en cuenta para orientar el proyecto y pasarán a formar parte de los activos de la organización.

6.2.1. Plan de Gestión de la Calidad Los principales objetivos del plan de gestión de calidad son: • • •

Establecer un baremos para que los diferentes entregables del proyecto se consideren si cumplen o no los requisitos del proyecto. Establecer unos índices del grado de cumplimiento de los requisitos del proyecto y hacer conocedores a todos los miembros al equipo del proyecto de éstos. Gracias al proceso de mejora continua y al control integrado de cambios, a lo largo del proyecto se irá modificando y mejorando la calidad de los entregables.

El Plan de Gestión de Calidad incluye: métricas de calidad, listas de control de calidad y el plan de mejoras del proceso. Las métricas de calidad se emplearán para medir la calidad a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para los procesos. El Director del Proyecto será el responsable de trabajar junto con el equipo para definir los parámetros, realizar las mediciones necesarias y analizar los resultados. Éstas, que serán revisadas por el promotor, se usarán como criterio para medir el éxito del proyecto. Las métricas incluyen todos los índices del grado de cumplimiento de requisitos que se consideren necesarios y suficientes para asegurar el éxito del proyecto. Las mejoras de la calidad serán identificadas por cualquier miembro del equipo de proyecto. Cada recomendación será revisada e implantada, si procede, por parte del Director de Proyecto quien actualizará la documentación para incluir la mejora. Los requisitos de calidad contemplarán cómo identificar y documentar los requisitos de calidad del proyecto. Se han programado unas actividades en el proyecto: • • •

Plan para la dirección del proyecto: La calidad de este documento es determinante para alcanzar los objetivos del proyecto. Reuniones de seguimiento y control para planificación, toma de decisiones y actualización de los planes subsidiarios. Control Integrado de Cambios.

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

El costo de la calidad incluye todos los costos en inversiones para prevenir el incumplimiento de requisitos, para evaluar la conformidad del servicio con los requisitos, y por no cumplir con los requisitos. Los costos por calidad deficiente se clasifican en internos y externo. Los primeros son constatados por el equipo del proyecto y los externos por el cliente o promotor, en este caso.

Tabla 6-1 Principales Costos por Calidad Deficiente (extraído del PMBOK 4ªedición)

COSTO DE CONFORMIDAD

COSTO DE INCUMPLIMIENTO

Costos de Prevención (elaborar un servicio de calidad)

Costos internos por Fallos (Fallos cosntatados por el equipo proyecto)

Capacitación Documentar Procesos Equipo Tiempo para hacerlo bien

Reproceso Desperdicios

Costos de Evaluación (evaluar la Costos Externos por fallos calidad) (fallos constatados por el cliente) Pruebas Pérdida por pruebas destructivas Inspecciones

Responsabilidades Trabajo con garantía Pérdida de negocios

Todos los procesos del proyecto deben estar medidos y dentro de las normas y tolerancias establecidas en las reuniones de seguimiento y control. El registro de control de la calidad (Tabla 6-2) será empleado por el proyecto para realizar dichas medidas y llevar una documentación de apoyo y control.

Tabla 6-2 Registro de Control de Calidad

REGISTRO CONTROL DE CALIDAD PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO PROYECTO ROB - 013

CONTROL DE VERSIONES VERSIÓN

PRUEBA

FECHA

Vilariño Valle, Marta

FECHA

REQUISITO MEDIDO

RESPONSABLE

VALOR REQUERIDO

MOTIVO

VALOR MEDIDO

APROBADA POR

¿ACEPTABLE? (SI/NO)

OBSERVACIONES

RECOMENDACIONES

FECHA DE RESOLUCIÓN

Gestión de la Calidad 89

6.2.2. Métricas de Calidad Una métrica de calidad es una definición operativa que describe, en términos muy específicos, un atributo del producto o del proyecto, y la manera en que el proceso de control de calidad lo medirá. Una medición es un valor real. La tolerancia define la variación permisible de las métricas. Se contemplan las siguientes métricas de calidad o índices de aseguramiento de la calidad analizados desde un punto de vista cualitativo (Tabla 6-4).

6.2.3. Listas de Control de Calidad Una lista de control es empleada para verificar que se hayan realizado una serie de pasos necesarios tal y como han sido establecidos. La lista de control empleada en el presente documento queda recogida en la tabla a continuación (Tabla 6-3). Dicha lista podrá ser actualizada o modificada si el proyecto y el director de proyecto así lo requieren. Tabla 6-3 Lista de Control de Calidad

LISTA DE CONTROL DE CALIDAD PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO PROYECTO ROB - 013

CONTROL DE VERSIONES VERSIÓN

FECHA

RESPONSABLE

MOTIVO

OBSERVACIONES

ÍNDICES DE DESEMPEÑO / MÉTRICAS

ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN DE CALIDAD

RESPONSABLE

FRECUENCIA

¿ACEPTABLE? (SI/NO)

Sobrecoste del proyecto seguimiento del PGP Desviación del cronograma indicador éxito de las comunicaciones indicador nº participantes indicador nº asistentes conferencias indicador nº asistentes competiciones indicador nº patrocinadores nivel técnico de los participantes Satifaccion de los asistentes

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MÉTRICA DE CALIDAD

Sobrecoste del proyecto

Seguimiento del PGP

Desviación del cronograma

Indicador éxito de las comunicaciones

Número de visitas al sitio web del evento.

Ejecución real del cronograma frente a la ejecución estimada

Se debe seguir las políticas y métodos establecidos del PGP para asegurar el éxito del proyecto.

El coste real del proyecto no debe superar en más de un cierto mínimo al coste estimado.

DESCRIPCIÓN

100 visitantes/semana

0 fallos

coste estimado (5.990 €)

MÍNIMO EXIGIDO

20%

<10%

TOLERANCIA

VALOR MEDIDO

>100±20%

coste real< coste estimado

EXCELENTE

100±20%

coste estimado±10 %

BUENO

<100±20%

>10

>coste estimado±10 %

REGULAR

ANÁLISIS CUALITATIVO

<100

>20

>>coste estimado±10 %

FRACASO

¿ACEPTABLE? (SI/NO)

90 Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Tabla 6-4 Métricas de Calidad

Satifaccion de los asistentes

Encuestas de valoración.

Medir la dificultad de la prueba, para ello, nivel técnico de los participantes nos serviremos del nº de robots que llegan a la final.

indicador nº patrocinadores

indicador nº asistentes competiciones

El número de asistentes real frente al número de asistentes estimados.

indicador nº asistentes conferencias

Los patrocinadores reales frente a los estimados.

el número de asistentes real frente al número de asistentes estimados

indicador nº participantes

el número de participantes real frente al número de participantes estimados.

valoración global=2

5 robots

4 patrocinadores

100 personas

25 personas

50 participantes

***

20%

>5±20%

>4±20%

>100±20%

>25±20%

>50±20%

5±20%

4±20%

100±20%

25±20%

50±20%

<5±20%

<4±20%

<100±20%

<25±20%

<50±20%

<100

<25

<50

Gestión de la Calidad 91

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

6.2.4. Plan de Mejoras del Proceso El proyecto que vamos a realizar no es un proyecto complejo que exija un estudio profundo de posibles mejoras del proceso de calidad. Por tanto, a lo largo del ciclo de vida del proyecto se podrán modificar las métricas de calidad o añadir nuevas si así lo considera el Director del Proyecto. Todas estas decisiones se tomarán en las reuniones de seguimiento y control que se pueden aprovechar para evaluar aspectos como evaluar la calidad del trabajo en equipo y el rendimiento.

6.2.5. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Los documentos que pueden ser actualizados son: • •

El registro de interesados La matriz de asignación de responsabilidades.

Ambos actualizados según se vio en el capítulo de Gestión de la Integración, Tabla 2-6 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

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Gestión de la Calidad 93

6.3 Realizar el Aseguramiento de la Calidad El aseguramiento de la calidad definirá y documentará el proceso de auditar los requisitos de calidad y el resultado de las mediciones de control de calidad. Todo ello para garantizar que se utilicen las normas y definiciones de calidad adecuadas. En este proceso se emplearán todos los documentos y registros establecidos en el Plan de Gestión de Calidad. El aseguramiento de la calidad, en nuestro caso, se centrará en con qué nivel de satisfacción se cumplen las métricas de calidad definidas. Este proceso, será un proceso iterativo. Las reuniones de seguimiento y control servirán de auditorías de calidad y tendrán lugar cada 2 semanas como se indica en el cronograma. Si hubiera necesidad de alguna reunión extra o urgente el director del proyecto convocará una reunión de urgencia. Será en estas reuniones donde se harán revisiones y se propondrán iniciativas de mejora de procesos. Cualquier esfuerzo de mejora siempre debe ser documentado, implementado y comunicado al promotor y resto de interesados del proyecto

6.3.1. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización Se actualizarán cualquier documento generado en este capítulo (métricas, listas de control, etc) o los relacionados con éstos. Todos los documentos de este capítulo pasarán a formar parte de los activos de la organización promotora AMUVA.

6.3.2. Solicitudes de Cambio Todas las solicitudes de cambio serán gestionadas mediante el Control Integrado de Cambios y llevarán a cabo acciones correctivas o preventivas, o reparación de posibles fallos. Se ejecutarán mediante Tabla 2-11 Solicitud de Cambio.

6.3.3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Entre los planes subsidiarios que pueden ser actualizados se encuentran: el plan de gestión de calidad, el plan de gestión del cronograma y el plan de gestión de costos. Se actualizará según Tabla 2-5 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.

6.3.4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Al igual que en capítulos anteriores la calidad puede conllevar actualizaciones de algunos documentos del proyecto que realizaremos mediante Tabla 2-6 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

6.4 Realizar el Control de Calidad Este proceso monitorea y registra los resultados de la ejecución de las actividades de calidad, para evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. El control de calidad se lleva a cabo a lo largo del ciclo de vida del proyecto, y evalúa tanto la calidad en los procesos, como la calidad de los resultados (entregables, dirección de proyecto, etc). En el archivo “Métricas de Calidad” (Tabla 6-4) se han recogido las tolerancias y límites de control (excelente, bueno, regular, fracaso), que indican si el proceso está fuera de control.

6.4.1. Mediciones de Control de Calidad A través del análisis de los resultados obtenidos en las métricas de calidad y listas de control mediante el uso de histogramas o diagramas de comportamiento podremos observar de cerca si estamos cumpliendo nuestros estándares de calidad para conseguir el éxito del proyecto.

6.4.2. Cambios Validados Todos los cambios propuestos deben ser inspeccionados antes de su aceptación o rechazo.

6.4.3. Entregables Validados La conformidad de los entregables debe ser formal/informal y documentada. Serán registrados en el archivo “Entregables Validados” (Tabla 6-5).

Tabla 6-5 Entregables Validados

ENTREGABLES VALIDADOS RESPONSABLE

ENTREGABLE

DESCRIPCIÓN

FECHA

MEJORAS

MEJORAS A IMPLEMENTAR

FIRMA

¿ACEPTABLE? (SI/NO)

OBSERVACIONES

6.4.4. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización Pueden ser actualizados: • Listas de control completadas. • Documentación sobre lecciones aprendidas.

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Gestión de la Calidad 95

6.4.5. Solicitudes de Cambio Todas las solicitudes de cambio serán gestionadas mediante el Control Integrado de Cambios y llevarán a cabo acciones correctivas o preventivas, o reparación de posibles fallos. Todo ello según Tabla 2-11 Solicitud de Cambio.

6.4.6. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Entre los planes subsidiarios que pueden ser actualizados se encuentran: el plan de gestión de calidad, el plan de mejoras del proceso. Se actualizarán según Tabla 2-5 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.

6.4.7. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Al igual que en capítulos anteriores la calidad puede conllevar actualizaciones de algunos documentos del proyecto que realizaremos mediante Tabla 2-6 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

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Gestión de Recursos Humanos 97

Capítulo 7 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

7.1 Introducción El plan de recursos humanos sienta la base de cómo se va a organizar y a gestionar el equipo del proyecto sin el cual la obtención del éxito del proyecto ROBOLID 2013 no sería alcanzable. La planificación de los recursos humanos del proyecto, así como su actualización si fuera necesaria, será una función exclusiva del Director del Proyecto. Éste será quien establezca los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo de proyecto del evento además de las competencias requeridas. Gracias al marco en que se sitúa la planificación del proyecto, será la asociación patrocinadora AMUVA quien nos provea de dicho equipo del proyecto. Dichas personas, que van a conformar parte del equipo, colaborarán de manera altruista dedicando su tiempo y esfuerzo. Se debe tener en cuenta que el equipo estará formado por estudiantes universitarios y/o por profesionales que son socios activos de AMUVA, por ello se tendrá en cuenta que no existirá dedicación exclusiva a la realización de tareas del evento. Por tanto la adquisición del equipo de proyecto consistirá en buscar a las personas más aptas para el desarrollo de cada tarea. Otro aspecto importante es que al ser una asociación con una larga trayectoria ya existe una organización temporal en la que muchos socios han trabajado en equipo antes, ya sea como constructores o como organizadores de actividades dentro de la asociación. Por tanto, el director del proyecto aprovechará esta sinergia para conducir el equipo del proyecto ROBOLID a su éxito. La estructura organizativa referente al proyecto no será en absoluto jerárquica. El Director de Proyecto y líder del equipo, organizará, monitoreara, motivará y será de apoyo para el equipo compartiendo las responsabilidades entre su equipo. Mantendrá un estilo de liderazgo entre participación y delegación para conseguir así mantener un ambiente de confianza y cooperación relajada y cómoda entre los miembros del equipo. Consta de los siguientes procesos: 1. 2. 3. 4.

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. Adquirir el equipo del proyecto. Desarrollar el equipo del proyecto. Dirigir el equipo del proyecto.

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Gestión de Recursos Humanos 99

7.2 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos En este proceso se identifican y documentan todos los roles dentro del proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación.

ROLES DEL EQUIPO: A partir del documento de la EDT se han identificado los siguientes roles necesarios para el reparto de actividades que se listan a continuación siguiendo el siguiente esquema: rol, autoridad, responsabilidad, competencia y habilidades. • Rol: Parte del proyecto del que la persona esté encargada, diseño web, software, publicidad, etc. • Responsabilidad: Trabajo que debe realizar dicho miembro del equipo para completar las actividades del proyecto. • Competencia y habilidades: Las aptitudes deseables para que su desempeño se complete con éxito (IPMA, 2009). • Autoridad: El derecho que tienen a tomar decisiones como método de trabajo a seguir, evaluación de alternativas ante posibles cambios, aceptación de calidad, etc.

Ilustración 7-1 Organigrama

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

1. PERFIL 1: •

ROL: Director del Proyecto, máximo responsable de la planificación del evento y de la toma de decisiones.

•

RESPONSABILIDAD: o

Realizar el documento Plan para la Dirección del Proyecto que incluya todos los planes subsidiarios.

o Colaboración estrecha con el patrocinador. o Dirigir y coordinar todos los recursos empleados en el proyecto. o Seguimiento y Control de las actividades. o Toma de decisiones. o Efectuar medidas correctoras detectadas pertinentes mediante el Control Integrado de Cambios. o Liderar al equipo del proyecto. o Motivar al equipo del proyecto. •

COMPETENCIAS Y HABILIDADES: o Liderazgo o Su competencia clave será tener conocimientos en dirección de proyectos en todos sus elementos de competencia (IPMA, 2009).

•

AUTORIDAD: Es el máximo responsable en la toma de decisiones

2. PERFIL 2: •

ROL: Se encargará de toda la actividad que implique relación con cualquier departamento o área de la Universidad de Valladolid ya sea el Vicerrectorado de Estudiantes, las Escuelas de Ingeniería (EII y ETSIT), departamentos, etc.

•

RESPONSABILIDAD: o Solicitar licencias o permisos a las escuelas de ingeniería para conseguir los espacios del evento. o Solicitar créditos de libre elección para los participantes en el evento que así lo deseen. o Solicitar financiación para el evento a las Escuelas de Ingenierías. o Abrir canales de comunicación con los distintos departamentos interesados y mantenerles informados en todo momento sobre evento para buscar posibles oportunidades.

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•

COMPETENCIAS Y HABILIDADES: o Un requisito importante e indispensable para este tipo de perfil es ser estudiante de alguna de las Escuelas de Ingeniería (EII y ETSIT). Esto facilitará la realización de las tareas por tener ya un conocimiento de la estructura organizacional de la escuela en cuestión y propiciará la publicidad del evento gracias al word-of-mouth entre estudiantes. o Otro requisito deseable será el tener la competencia de trabajo en equipo y dotes para la comunicación y la redacción de documentos bien sean solicitudes o permisos. o Mantener informado al director de proyecto.

•

AUTORIDAD: La persona encargada de asumir este rol administrará su tiempo como estime oportuno teniendo presentes las fechas hito establecidas en la programación del evento.

3. PERFIL 3: •

ROL: Se encargará de toda la actividad relacionada con los participantes, ya sea la preparación de bolsas de viaje previas al día del evento como la atención a los mismos los días del evento. Tendrá contacto directo con los participantes en todo momento.

•

RESPONSABILIDAD: Entre sus tareas estarán: o Elegir un hotel que sea colaborador y conseguir descuentos para la estancia de participantes los días del evento. o Recopilar e informar de los horarios de transporte (tren, bus, avión) desde los principales puntos de origen (Madrid, Barcelona, Bilbao, Sevilla). o Buscar la posibilidad de la realización de bolsas de viaje para el evento. o Atención de participantes los días del evento. o Mantener informado al director de proyecto.

•

COMPETENCIAS Y HABILIDADES: Se requieren buenas habilidades de comunicación, creatividad y capacidad de resolución de conflictos.

•

AUTORIDAD: o La persona encargada de asumir este rol administrará su tiempo como estime oportuno teniendo presentes las fechas de hito establecidas en la programación del evento.

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

o Elegirá los productos que compondrán las bolsas de viaje de los participantes teniendo en cuenta en todo momento el presupuesto estimado.

4. PERFIL 4: •

ROL: Se encargará de toda la actividad relacionada con la búsqueda y gestión de empresas colaboradoras.

•

RESPONSABILIDAD: Entre sus tareas están: o Hacer una búsqueda y recopilación de información de las posibles empresas colaboradoras. o Establecer un contacto directo lo más personal posible con las empresas colaboradoras. o Redactar el documento necesario para la solicitud de colaboración a dichas empresas. o Buscar posibles oportunidades en las necesidades de los participantes en las empresas. Para esto requerirá de la interacción con la persona encargada de asumir el papel del perfil 2 anteriormente descrito. o Mantener informado al director de proyecto.

•

COMPETENCIAS Y HABILIDADES: La persona que asuma este perfil deberá ser una persona proactiva con claras dotes comerciales. Puede ser estudiante o no.

•

AUTORIDAD: o Establecerá el método de trabajo que le parezca más cómodo para compaginar con su tiempo personal. o Elegirá las empresas que finalmente colaborarán.

5. PERFIL 5: •

ROL: Se encargará de la preparación de conferencias y exhibiciones.

•

RESPONSABILIDAD: Entres sus tareas están: o Buscar ponentes que den las conferencias. o Gestionar el alojamiento, transporte y comida de los conferenciantes. o Asistirles los días del evento. o Debe compartir información con la persona que se encargue de la gestión de los participantes para buscar posibles oportunidades.

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•

COMPETENCIAS Y HABILIDADES: La persona que asuma este perfil debe tener dotes de comunicación y conocimientos generales relacionados con las áreas en las que se enmarca el evento (robótica, automática, nuevas tecnologías).

•

AUTORIDAD: o Establecerá su propio método de trabajo. o Elección de los ponentes.

6. PERFIL 6: •

ROL: Persona encargada de las relaciones del evento.

•

RESPONSABILIDAD: Entre sus tareas están: o Establecer una comunicación de asociaciones nacionales que realizan eventos similares para acordar las fechas y evitar el riesgos de solapamiento con otro evento nacional. Esto ayudará a alcanzar el éxito de nuestro proyecto. o Informará al director del proyecto de las conversaciones mantenidas para la elección de la fecha.

•

COMPETENCIAS Y HABILIDADES: La persona o personas que asuman este rol deben tener conocimiento de los eventos nacionales existentes actualmente y tener habilidad para la comunicación y la gestión de conflictos.

•

AUTORIDAD: o Establecerá su propio método de trabajo.

7. PERFIL 7: •

ROL: Persona encargada de la administración de las redes sociales (community manager)

•

RESPONSABILIDAD: Sus tareas comprenden las labores relacionadas con publicar noticias y/o contenidos y mantener actualizadas las redes sociales tanto del evento (Facebook, twitter, tuenti), así como contestar a posibles preguntas lanzadas a través de estas vías sociales.

•

COMPETENCIAS Y HABILIDADES: Debe conocer el manejo de dichas plataformas y disponer de los medios para cumplir con su labor.

•

AUTORIDAD: Será de su decisión cómo y cuándo publique las noticias relacionadas con el desarrollo y ejecución del evento.

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8. PERFIL 8: •

ROL: Persona encargada de atender y gestionar cualquier tipo de relación con los medios de comunicación para ayudar a la difusión del evento.

•

RESPONSABILIDAD: Entre sus tareas estarán: o Encontrar los medios de comunicación locales que difundan el evento. o Establecer relación con los medios de comunicación

y mantener

entrevistas. o Redactar notas de prensa o cualquier “articulo” demandado por los medios de comunicación para la difusión del evento. o Asistir a posibles entrevistas que soliciten los medios de comunicación. •

COMPETENCIAS

HABILIDADES:

Son

necesarias

dotes

para

comunicación y tener un cierto conocimiento del evento en ediciones anteriores para fundamentar todas las conversaciones que giren en torno al evento o la asociación patrocinadora AMUVA con los medios de comunicación. •

AUTORIDAD: o Elegirá los medios de comunicación apropiados. o Elegirá los contenidos relevantes para la redacción de notas de prensa o similar.

9. PERFIL 9: •

ROL: Persona que sirva de soporte y ayuda a cualquier miembro del equipo del proyecto.

•

RESPONSABILIDAD: Entre sus tareas estarán las tareas menores que no requieran especial responsabilidad o conocimiento del saber-hacer.

•

COMPETENCIAS Y HABILIDADES: Carácter proactivo y cooperativo.

•

AUTORIDAD: No tomará decisión alguna, servirá para ayudar a completar tareas y facilitar el avance en las tareas del proyecto.

Se puede crear un modelo de Matriz RACI, asignación de responsabilidades, como el que se observa en la Tabla 7-1 Matriz RACI.

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CALENDARIO DE LOS RECURSOS: El calendario de recursos se regirá por el calendario académico establecido por la Universidad de Valladolid para el curso 2012-2013 (Página web oficial de la Universidad de Valladolid, 2012). Ilustración 7-2 Calendario Académico

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN: Como se ha comentado, parte del equipo de proyecto del que se dispondrá ha trabajado en anteriores ocasiones en la organización de ROBOLID. Cualquier miembro nuevo sin conocimiento previo sobre las habilidades necesarias o sin haber trabajado anteriormente con el resto de miembros del equipo, ayudará a la realización de tareas a la persona responsable de dichas tareas. Esto supondrá una adquisición de competencias nuevas y supondrá la formación de dicho recurso. Por otro lado, los miembros ya veteranos en la organización del evento adquirirán competencias técnicas a nivel básico en la dirección de proyectos que pueden ser de gran utilidad en su vida profesional.

RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS: Al ser un evento modesto de presupuesto limitado, no se ofrecerán recompensas monetarias a los miembros del equipo. Sin embargo, el reconocimiento personal se valora en gran medida dentro del equipo como se ha detectado analizando anteriores ediciones. Por ello, el Director del Proyecto se compromete a realizar dicho reconocimiento de la manera que estime oportuna. Por otro lado, la asociación también ofrecerá ayuda para la construcción de robots.

CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS GUBERNAMENTALES: Aseguramiento en todo momento de cumplir la ley de protección de datos y cualquier ley gubernamental que afecte al éxito del proyecto. Así como respetar las normas vigentes dentro de los centros universitarios.

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Tabla 7-1 Matriz RACI (Vilariño & Mozo, 2011) DIAGRAMA RACI

Actividades de Iniciación

RACI

Acta de Constitución Enunciado del Alcance Actividaddes de Planificación Diseño PGP PG Integración PG Alcance PG Plazo PG Costes PG RRHH PG Comunicaciones PG Adquisiciones PG Riesgos PG Calidad PRE-EVENTO Actividades de Ejecución Evento Actividades de Control y Seguimiento Reunión reparto trabajo Reuniones de Seguimiento Inspección in situ Actividades de Cierre Contratos Evaluar el Evento Preparar Memoria

RACI RACI

R: Responsable

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Rol #9

Rol #8

Rol #7

Rol #6

Rol #5

Rol #4

Rol #3

Actividades del Proyecto

Equipo de Proyecto

Rol #2

Rol RACI

Director del Proyecto Rol #1

Equipo de Liderazgo del Proyecto

RACI RACI RACI RACI RACI RACI RACI RACI RACI RACI RACI RACI RACI RACI RACI

RA RA RA RA RA RA RA RA

RACI

RACI RACI RACI RACI RACI RACI RACI

AI AI AI AI AI AC

A: Persona que Rinde cuentas

C: Persona Consultada I: Persona Informada

Gestión de Recursos Humanos 107

7.3 Adquirir el Equipo de Proyecto Como ya se ha comentado al principio de este capítulo, la organización promotora, AMUVA, cuenta con una red de socios entre los cuales existe un grupo altamente participativo y colaborativo que pondrá a disposición de la asociación parte de su tiempo personal, para realizar tareas programadas para alcanzar el éxito del proyecto ROBOLID 2013. Entre estas personas se seleccionará a las que formarán parte del equipo de proyecto en función de los roles establecidos en el Plan de Recursos Humanos, y se les asignará el calendario que figure en dicho plan.

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

7.4 Desarrollar el Equipo de Proyecto Este proceso consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general para lograr un mejor desempeño del proyecto.

7.4.1. Evaluaciones del Desempeño del Equipo Una vez establecidos los calendarios de recursos y las asignaciones del personal del proyecto, una de las herramientas que se utilizan para el desarrollo del equipo, es la evaluación del desempeño, que se llevará a cabo mediante los objetivos acordados del proyecto. Se pueden hacer evaluaciones de competencias de rendimiento, generales y personales. A continuación se muestran las tablas empleadas para dichas evaluaciones (Tabla 7-2 Evaluación de Competencias de Rendimiento; Tabla 7-3 Evaluación de Competencias Generales). Se pueden desarrollar más evaluaciones de competencias siguiendo el mismo formato, como por ejemplo, las competencias personales.

Tabla 7-2 Evaluación de Competencias de Rendimiento

INFORME DE DESEMPEÑO EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO PROYECTO: ROB - 013

CONTROL DE VERSIONES VERSIÓN

FECHA

RESPONSABLE

MOTIVO

APROBADA POR

OBSERVACIONES

1.0

1. OBJETIVO DEL INFORME El objetivo de este informe es evaluar las Compentencias de Rendimiento cada miembro del equipo con el fin de ayudarle a mejorar tanto personal como profesionalmente dentro del proyecto. Las competencias de rendimiento son las que se tienen o se adquieren aplicando los conocimientos en dirección de proyectos. La persona evaluadora se encargará de recoger la información de distintas fuentes dentro del proyecto para evaluar las tareas que realiza el evaluado en la gestión del proyecto. 2. DATOS DEL EVALUADO NOMBRE: CARGO: FUNCIÓN: 3. DATOS DEL EVALUADOR NOMBRE: CARGO: FUNCIÓN: RELACIÓN CON EL EVALUADO:

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Gestión de Recursos Humanos 109

4. COMPETENCIAS CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN 1( NUNCA)

2 (POCO)

3 (A VECES)

4 (SIEMPRE)

5 ( CASI SIEMPRE)

1. FASE INICIACIÓN DEL PROYECTO:

Alinea sus objetivos con los del proyecto y con los miembros de la organización del proyecto Logra la aprobación del Acta de Constitución obteniendo compromiso del patrocinador y de los interesados Identifica y evalua las necesidades de los interesados clave del proyecto 2. FASE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO:

Define y evalúa los entregables del proyecto basándose en la EDT Define y estima las actividades que ayudan a construir el cronograma del proyecto Define y estimación de costes de las actividades del proyecto Emplea los métodos y criterios de calidad establecidos en el plan de calidad Emplea los métodos y herramientas para las comunicaciones con los interesados establecidas Desarrolla el plan de respuesta a los riesgos del proyecto Desarrolla el plan de adquisicones Emplea de manera eficaz el plan del control integrado de cambios 3. FASE EJECUCIÓN DEL PROYECTO:

cumple los objetivos del plan de gestión del proyecto Gestiona y asegura las expectativas de los interesados Gestiona la calidad del proyecto Gestiona los recursos humanos del proyecto Gestiona los recursos materiales del proyecto

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4. FASE SEGUIMIENTO Y CONTROL

Realiza el seguimiento y control del proyecto Realiza control integrado de cambios identificándolos y actualizando los entregables Monitorea y controla el alcance del proyecto Monitorea y controla el cronograma del proyecto Monitorea y controla los riesgos del proyecto 5. FASE CIERRE DEL PROYECTO:

Consigue la aprobación de los resusltados Libera los recursos del proyecto y da realimentación a los miembros del equipo Mide el cumplimiento de expectativas cumplidas de los interesados a través de las entrevistas y encuestas Cierra formalmente el proyecto documentando todos los temas importantes, cierra contratos, documenta lecciones aprendidas y actualiza los activos de los procesos de la organización y notifica el cierre del proyecto a los interesados.

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Tabla 7-3 Evaluación de Competencias Generales

INFORME DE DESEMPEÑO EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS GENERALES PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO PROYECTO: ROB - 013 CONTROL DE VERSIONES VERSIÓN

FECHA

RESPONSABLE

MOTIVO

APROBADA POR

OBSERVACIONES

1.0 1. OBJETIVO DEL INFORME El objetivo de este informe es evaluar las Compentencias de Generales cada miembro del equipo con el fin de ayudarle a mejorar tanto personal como profesionalmente dentro del proyecto. Las competencias generales son los desempeños comunes dentro de las distintas áreas de trabajo del proyecto. La persona evaluadora se encargará de recoger la información de distintas fuentes dentro del proyecto para evaluar las tareas que realiza el evaluado en la gestión del proyecto. 2. DATOS DEL EVALUADO NOMBRE: CARGO: FUNCIÓN: 3. DATOS DEL EVALUADOR NOMBRE: CARGO: FUNCIÓN: RELACIÓN CON EL EVALUADO: 4. COMPETENCIAS CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN 1( NUNCA)

2 (POCO)

3 (A VECES)

4 (SIEMPRE)

5 ( CASI SIEMPRE)

1.CALIDAD DEL TRABAJO: Conoce los temas del área del cual es responsable, comprendiendo la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y manejables para la organización 2. CAPACIDAD PARA APRENDER: Asimila y aplica eficazmente la información nueva 3. HABILIDAD ANALÍTICA (ANÁLISIS DE PRIORIDAD, CRITERIO LÓGICO , SENTIDO COMÚN): Realiza un análisis lógico, identificando los problemas y rrecogiendo la información importante para el la planificación del proyecto 4. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL: Reconoce y comprende los roles dentro del equipo de proyecto 5. ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS: Dirige todas sus actividades y esfuerzos para la búsqueda de mejoras y resultados, buscando la satisfacción de los interesdos. 6. ADAPTABILIDAD AL CAMBIO: Se adapta a los cambios modificando su comportamiento y/o método de trabajo 7. ÉTICA: Siente y actúa acorde a unos valores morales, y buenas prácticas profesionales 8. RESPONSABILIDAD: Se compromete en la realización de las tareas designadas. Su interés por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses. 9. TOLERANCIA A LA PRESIÓN: Sigue actuando con eficacia en situación de presión y desacuerdo 11. TRABAJO EN EQUIPO: Participa activamente en la búsqueda de una meta común, amoldando los intereses personales a los objetivos del equipo.

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

7.5 Dirigir el Equipo de Proyecto Este proceso consiste en el seguimiento de los miembros del equipo del proyecto gracias a los informes de desempeño de evaluación de competencias, de rendimiento, de competencias personales, etc.

7.5.1. Actualizaciones de los Factores Ambientales de la Empresa A lo largo de la dirección del equipo pueden sufrir actualizaciones algunos factores ambientales como los informes de desempeño, o las actualizaciones de las habilidades del personal.

7.5.2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización Pueden ser actualizados la documentación relativa a la información histórica y las lecciones aprendidas y las plantillas que se hayan generado dentro de este plan. Como ya se ha comentado en más ocasiones, la asociación promotora no cuenta con activo alguno.

7.5.3. Solicitudes de Cambio Pueden existir cambios dentro del equipo que afecten sustancialmente al desarrollo del proyecto. Cualquier cambio puede suponer un gran impacto que debe ser considerado como un riesgo. Todas las solicitudes de cambio serán gestionadas mediante el Control Integrado de Cambios y llevarán a cabo acciones correctivas o preventivas, o reparación de posibles fallos. Todo ello según Tabla 2-11 Solicitud de Cambio.

7.5.4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Entre los planes subsidiarios que pueden ser actualizados se encuentran: el plan de gestión de calidad, el plan de mejoras del proceso. Se actualizarán según Tabla 2-5 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.

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Gestión de las Comunicaciones 113

Capítulo 8 GESTIÓN PROYECTO

LAS

COMUNICACIONES

DEL

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8.1 Introducción El Plan de Gestión de las Comunicaciones establece el marco de trabajo y los flujos de información a lo largo del proyecto. Será actualizado convenientemente a lo largo del proyecto a medida que las necesidades de comunicación cambien. Un Plan de Comunicaciones eficaz genera un camino de flujo de información entre los interesados involucrados en el proyecto y el equipo de proyecto. Es importante saber qué hay que informar, en qué momento y a quién (López Paredes & Pajares Gutiérrez, 2009). El plan debe contener una guía para el desarrollo de las reuniones así como la manera en que éstas deberán llevarse a cabo, asegurando que todo queda documentado. La guía PMBOK nos propone los siguientes procesos que conforman el Plan de Gestión de las Comunicaciones: 1. 2. 3. 4. 5.

Identificar a los Interesados. Planificar las comunicaciones. Distribuir la información. Gestionar las expectativas de los Interesados. Informar del desempeño.

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Gestión de las Comunicaciones 115

8.2 Identificar a los Interesados A la hora de iniciar la planificación del proyecto es importante hacer un primer ejercicio de identificación de posibles interesados, bien sean personas u otras organizaciones, así como un análisis de sus expectativas. Todo esto debe quedar recogido y documentado en el registro de interesados. Una buena identificación de interesados nos ayudará a conseguir el éxito del proyecto gracias al análisis de riesgos que debemos realizar para el cumplimiento de sus expectativas (López Paredes & Pajares Gutiérrez, 2009). En la Tabla 8-1 Registro de Interesados observamos el análisis e identificación de interesados para este proyecto. A partir del Registro de Interesados podemos hacer una clasificación más exhaustiva de éstos empleando el Modelo de Prominencia, también conocido como Modelo de Mitchell. Este modelo, según el PMBOK 4ª edición (Project Management Institute, 2008), describe las clases de interesados basándose en su poder o capacidad de imponer su voluntad, en su urgencia o necesidad de atención inmediata y en su legitimidad o participación apropiada. Se puede observar en la Ilustración 8-1Modelo de Prominencia; Mitchell, Agle, Wood (1997) en qué consiste este modelo (Mitchell, Agle, & Wood, 1997).

Ilustración 8-1Modelo de Prominencia; Mitchell, Agle, Wood (1997)

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INTERNO

AMUVA-Promotor

Director del Proyecto

Interno/Externo

CLASIFICACIÓN

INTERESADO

id.

VERSIÓN

PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO: ROB - 013

Éxito del Proyecto. Desarrollo profesional. Cumplir expectativas de los inberesados. Conseguir un equipo de proyecto sólido y colaborativo. Cumplir las expectativas de los interesados. Formar parte de un grupo de trabajo con las mismas inquietudes y disfrutar de ello.

El éxito del proyecto implicará: La satisfacción de las expectativas de los interesados involucrados en el proyecto y La celebración del 11º certámen Robolid cumpliendo el alcance, coste, tiempo y plazo establecidos por el equipo de dirección del proyecto. Celebrar la 12º Edición del Certamen al año siguiente y sucesivas ediciones

EXPECTATIVAS

CONTROL DE VERSIONES RESPONSABLE

Alto

(Alto,Medio,Bajo)

(del 1 al 5)

INTERÉS EN INFLUENCIA EL PROYECTO potencial

FECHA

REGISTRO DE INTERESADOS

El Director del proyecto será elegido por el promotor AMUVA ya sea dentro o fuera del entorno de la asociación.

AMUVA (Asociación de Microbótica de la Universidad de Valladolid) cuenta con unos 180 socios, de los cuales no todos están activos en relación a lo que implica organización de eventos y construcción de robots. Por tanto, cuando hablamos de AMUVA como Promotor se habla de la Junta Directiva que ostente el cargo en el momento del despegue del Proyecto.

OBSERVACIONES

EII-Paseo del Cauce S/N email: amuva@eis.uva.es web: www.eis.uva.es/amuva

INFORMACIÓN DE CONTACTO

116 Plan de Proyecto ROBOLID 2013 Tabla 8-1 Registro de Interesados

INTERNO

Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación (ETSIT)

Escuela de Ingenierías Industriales (EII)

INTERNO

Vicerrectorado de Estudiantes de la Universidad de Valladolid

INTERNO

Equipo de Proyecto ROBOLIDAMUVA

Fomentar el asociacionismo de los alumnos de esta escuela en áreas afines a las titulaciones que se imparten. Dar valor a los estudios impartidos dentro de la escuela. Complementar la formación de los alumnos. Elemento publicitario de promoción para conseguir nuevos alumnos.

Educar a la sociedad. Difundir cultura en todas sus manifestaciones. Hacer presente a la Universidad dentro del entramado cultural de la ciudad de Valladolid.

Crear valor para la asociaciión AMUVA. Llevar a cabo el proyecto cumpliendo alcance, coste, tiempo, plazo y calidad sin contratiempos. Acabar el proyecto con éxito. Cumplir expectativas de los interesados. Formar parte de un grupo con las mismas inquietudes y disfrutar de ello. Adquirir y desarrollar competencias técnicas, de comportamiento y contextuales. Obtener reconocimiento. Dar a conocer la Universidad de Valladolid.

Medio

Alto

EII-Paseo del Cauce S/N email: amuva@eis.uva.es web: www.eis.uva.es/amuva www.robolid.net

La ETSIT viene proporcionando espacios para la ejecución de las pruebas y subención para la compra de materiales para el evento.

La EII viene proporcionando espacios para la ejecución de las pruebas y subención para la cartelería del evento.

ETSIT- CAMPUS MIGUEL DELIBES Paseo Belén,15 ;47011 Teléfono: 983423662 web: www.tel.uva.es

EII- Paseo del Cauce S/N ;47011 Teléfono: web: www.eii.uva.es

La Asociación está adscrita al Vicerrectorado de Estudiantes, Reglamento de Asociaciones Plaza de Santa Cruz, 8 Estudiantiles de la Universidad de Teléfono: 983.423.244 Valladolid (Resolución: BOCyL, email: 30 de Junio de 1999) y su programa de actividades recibe vicerrectorado.estudiantes@uva.es subención.

El equipo de Proyecto ROBOLID-AMUVA puede estar compuesto tanto por miembros de la Asociación como por personas ajenas a ella con ganas de aportar y participar en el Proyecto.

Gestión de las Comunicaciones 117

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

EXTERNO /INTERNO

EXTERNO

Participantes en ROBOLID

Empresas Patrocinadoras/Cola boradoras

Conferenciantes

Empresas Subcontratadas

Público asistente al evento

Asociaciones Nacionales de Robótica organizadoras de eventos similares

Vilariño Valle, Marta

No solapamiento entre eventos similares. Consensuar aspectos de interés común como calendario, normativas, pruebas.

Búsqueda de espectáculo. Disfrutar del evento. Aprender/descubrir cosas nuevas: conferencias

Finalizar con éxito para lo que fueron contratadas. Generar buena relación para futuros contratos de siguientes ediciones.

Publicidad para la empresa y sus productos. Búsqueda de candidatos según sus perfiles profesionales. Deseo de que el evento continúe. Medios apropiados para la presentación. Cumplimiento de horarios por parte de la organización. Elevado número de asistentes a las conferencias. Asistentes participativos y con interés. Escenario de promoción personal/profesional.

Cumplimiento de horarios y pruebas según la agenda de Robolid 2013. Ausencia de contratiempos como problemas técnicos o falta de espacios para reparaciones. Asistencia en todo momento por parte de la organización de Robolid. Ambiente propicio para fomentar las relaciones sociales entre gente con aficiones comunes. Intercambiar know-how. Conseguir créditos de libre configuración.

Medio

Bajo

Medio

Alto

Resulta conveniente enmarcar Robolid dentro de evento similares a nivel nacional por cuestiones de oportunidad/riesgo (normativa, participantes,

El público asistentes en anteriores ediciones de ROBOLID es de lo más variado: profesores, niños, alumnos de distintas especialidades, aficionados, amateurs.

Los Conferenciantes pueden ser profesionales, investigadores o estudiantes que tengan algo novedoso que mostrar.

Nos dotarán de premios para las pruebas bien en metálico, bien en productos o bien como estimen oportuno.

Muchos participantes pertenecen a la actividad impartida por AMUVA "Taller de Rastreadores"; otros provienen desde distintos puntos de la geografía Española. No necesariamente son estudiantes.

118 Plan de Proyecto ROBOLID 2013

EXTERNO

Medios de Comunicación

EXTERNO

Liga Nacional de Robótica de Competición FANUC

FUNGE

EXTERNO

Alumnos de la EII y 17 de la ETSIT

Ayuntamiento de Valladolid

EXTERNO

Cafetería de la EII

EXTERNO

Comunidad de aficionados a la robótica

Fomentar la formación y empleabilidad de los titulados y la adaptación permanente a los cambios tecnológicos en distintas áreas de conocimiento relacionados con el evento.

Promoción de la ciudad. Creación de entretenimiento sano para los jóvenes. Leer bases convocatoria de subenciones para la realizacion de actividades juveniles. Obtención de puntos para los equipos integrantes en la Liga que participen en ROBOLID.

NO grandes trastornos debido evento

Contrato de algún servicio (catering, coffebreak,lunch) para el día del evento por parte de AMUVA. Aumento de ventas los días del evento.

Ser informados de la Agenda de los días del evento. Satisfacer sus necesidades de información para la creación de contenidos. Tener facilitado el acceso a la prensa para los días del evento.

Cumplimiento de horarios y pruebas según la agenda de Robolid 2013. Ausencia de contratiempos como problemas técnicos o falta de espectáculo.

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Medio

Acceder a la lista de medios de comunicación.

Consultar bases de la Ayuntamiento de Valladolid convocatoria de subenciones Plaza Mayor, 1 . 47001. para la realización de actividades Teléfono: 983426100 juveniles. Web: www.valladolid.es Es una iniciativa independiente sin ningún acuerdo con web: http://lnrc.es/comp_lnrc.php Asociaciones Miembros de dicha liga. Puede existir una oportunidad de cara a que AMUVA participe con su conocimiento dentro de web: www.funge.uva.es algún plan de formación encuadrado en el ámbito de la FUNGE.

Muchos de estos interesados terminan convirtiéndose en público del evento.

Se intenta todos los años mantener la buena relación con los responsables de las cafeterías Hablar directamente con el de ambos centros. La cafetería encargado en la misma cafetería. de la EII proporciona medios materiales para el montaje de espacios.

Exite una gran red de aficionados a través de los foros de asociaciones similares que se hacen eco de nuestro evento como uno de los más duraderos a lo largo del tiempo. En anteriores ediciones se han mandado notas de prensa y atendido personalmente a los medios permitiéndoles la grabación de las pruebas sin censuras, respetando siempre la integridad personal de las personas asistentes así como la ley de protección de datos.

Gestión de las Comunicaciones 119

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

120

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Según el modelo de prominencia o modelo de Mitchell se identifican 7 tipos de comportamiento de los interesados dependiendo de los atributos que posean (Mitchell, Agle, & Wood, 1997). El modelo establece 3 atributos: poder, legitimidad y Urgencia. •

•

PODER: La capacidad de influencia en la organización para conseguir los resultados que deseados ya sea por coacción, persuasión, uso de recursos financieros o incluso la violencia. LEGITIMIDAD: Se justifica sobre bases éticas y de acuerdo a unas normas, valores, creencias y definiciones propias. Nosotros evaluaremos la validez percibida de la demanda del interesado. URGENCIA: El grado de las demandas del interesado que exigen atención inmediata.

Según los atributos que posean los interesados, bien sean uno, dos o los tres, tendremos una clasificación por categorías de interesados como se ve en la figura del modelo de prominencia. En la siguiente tabla se recogen dichas categorías y las subcategorías correspondientes. Ilustración 8-2Tipos de Interesados según su Categoría y Atributos CATEGORÍA DEL INTERESADO

LATENTES

EXPECTANTES

DEFINITIVOS

ATRIBUTO POSEÍDO

TIPOS

PODER (1)

Durmiente: Su interés más inmediato es conseguir otro atributo (legitimidad,urgencia)

LEGITIMIDAD (2)

Discreto: Su relación con la organización es altruista

URGENCIA (3)

Demandante: Tienen demandas pero no poseen la fuerza necesaria para atenderla

PODER Y LEGITIMIDAD (4)

Dominante: Sus expectativas son importantes para la organización

PODER Y URGENCIA (5)

Peligroso: Pueden imponer sus demandas mediante el uso de poder mediante coacción o por la fuerza al carecer de legitimidad.

LEGITIMIDAD Y URGENCIA (6)

Dependiente: Son dependientes de otros interesados por carecer de poder para que se antiendan sus demandas.

PODER,LEGITIMIDAD Y URGENCIA (7)

Definitivo: Es un interesado prioritario para la organización al tener los tres atributos. Sus demandas se atenderán en primer lugar.

Gracias a la clasificación establecida en la Ilustración 8-2Tipos de Interesados según su Categoría y Atributos podemos obtener una clasificación de nuestros interesados como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 8-2 Clasificación de Interesados.

Vilariño Valle, Marta

INTERNO

Director del Proyecto

Equipo de Proyecto ROBOLIDAMUVA

Vicerrectorado de Estudiantes de la Universidad de Valladolid

Escuela de Ingenierías Industriales (EII)

Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación (ETSIT)

Departamentos de la UVA relacionados con áreas afines a la robótica

INTERNO

INTERNO / EXTERNO

AMUVA-Promotor

INTERESADO

FECHA

NEUTRAL

PARTIDARIO

NEUTRAL

PARTIDARIO

PARTIDARIO / NEUTRAL / PODER LEGITIMIDAD URGENCIA OPOSITOR

CONTROL DE VERSIONES RESPONSABLE

id.

VERSIÓN

PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO: ROB - 013

CLASIFICACIÓN DE INTERESADOS

Discreto

Dominante

Peligroso

Definitivo

TIPO

Buscar alianzas dentro de los distintos departamentos para dar valor al evento.

Informes mensuales y las correspondientes solicitudes y permisos en tiempo y plazo.

Enviar informes mensuales y Memoria del evento

Motivación y reconocimiento a su labor por parte del director del proyecto.

Automotivación y búsqueda de apoyos dentro del equipo del proyecto.

Informes periódicos del estado de avance del proyecto. Cumplir plazos.

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN

Gestión de las Comunicaciones 121

Tabla 8-2 Clasificación de Interesados

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Vilariño Valle, Marta EXTERNO

EXTERNO

Empresas Patrocinadoras/Colaboradoras

Conferenciantes

Empresas Subcontratadas

Público asistente al evento

Asociaciones Nacionales de Robótica organizadoras de eventos similares

Comunidad de aficionados a la robótica

Medios de Comunicación

EXTERNO

Participantes en ROBOLID

NEUTRAL

PARTIDARIO

OPOSITOR

NEUTRAL

PARTIDARIO

EXTERNO/INTER PARTIDARIO NO

Demandante

Trabajar para ellos facilitándoles las noticias en torno al evento.

Agenda del evento con contenidos atractivos para el Dependiente público asistente. Mantener informadas y ganar construyendo alianzas Durmiente Mantener informados por las distintas vías(redes sociales, medios de comunicación, sitio Demandante web)

Dependiente

Plantear relaciones de colaboración para el éxito del Demandante proyecto. Ayudar a su promoción personal. Dependiente Asegurar la comunicación e información para asegurar la calidad del servicio contratado.

Dependiente

Informar periódicamente de las bolsas de viaje y todo lo referente al evento. Atender sus peticiones

122 Plan de Proyecto ROBOLID 2013

FUNGE

EXTERNO

Liga Nacional de Robótica de Competición FANUC

EXTERNO

Ayuntamiento de Valladolid

EXTERNO

Cafetería de la EII

17 Alumnos de la EII y de la ETSIT

NEUTRAL

PARTIDARIO

NEUTRAL

PARTIDARIO

Dominante

Asegurar la comunicación e información para asegurar la Demandante calidad del servicio contratado. Monitorear para que reciban promoción del evento como futuros participantes o público Demandante asistentes. Informar y cumplir la agenda para el entretenimiento juvenil. Demandante Informar del evento: fechas, publicaciones web. Demandante Informar mensualmente.

Gestión de las Comunicaciones 123

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

124

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS Una vez identificados y clasificados los interesados estableceremos unas estrategias de gestión de los mismos. Nos ayudaremos de la matriz de poder-interés presentada en el PMBOK (4ª edición), que agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad o poder y su nivel de preocupación o interés respecto a los resultados del proyecto. En la Ilustración 8-3 Matriz de Poder-Interés se presenta dicha matriz con los interesados identificados y colocados en función de su nivel de poder e interés. En la matriz también se detallan las estrategias de gestión de interesados que se siguen para cada uno. Con la estrategia de gestión de interesados lo que se pretende es fortalecer los impactos positivos y minimizar los impactos negativos. Ilustración 8-3 Matriz de Poder-Interés

Alto AMUVA Director del Proyecto Equipo de Proyecto

Asociaciones Nacionales de Robótica

Vicerrectorado de Estudiantes Departamentos Universidad relacionados

MANTENER SATISFECHOS

Empresas Colaboradoras

EII y ETSIT

ADMINISTRAR DE CERCA

Participantes

Ayuntamiento de Valladolid

Conferenciantes Medios de Comunicación

PODER

Comunidad de aficionados

MONITOREAR (esfuerzo mínimo)

MANTENER INFORMADO

Empresas Subcontratadas

Cafetería (EII y ETSIT)

FUNGE Alumnos (EII y ETSIT)

Bajo

Vilariño Valle, Marta

Público asistente Liga Nacional de Robótica

INTERÉS

Alto

Gestión de las Comunicaciones 125

8.3 Planificar las Comunicaciones Una vez identificados y clasificados los interesados del proyecto, así como las estrategias de gestión adoptadas para cada uno, se puede realizar el Plan de Comunicaciones del Proyecto. Este Plan nos permitirá mantener un flujo de información continua dentro del equipo de proyecto y mantener informados a los interesados según sus necesidades de información. En este proyecto diferenciaremos entre: • Comunicación interna: Información y canales empleados para la comunicación entre miembros del equipo del proyecto. • Comunicación externa: Información y canales empleados para la comunicación requerida por los interesados que han sido identificados. Es importante detectar las necesidades de información de cada interesado dentro del proyecto, lo cual permitirá el control en todo momento tanto de la información suministrada de manera que hagamos un seguimiento de qué información, a quién, quién la manda, el medio. COMUNICACIÓN INTERNA: •

Información Comunicada: Cualquier información relativa al avance de la planificación del proyecto, bien sean estado actual de cualquiera de las actividades, o posibles dificultades que aparezcan en el transcurso de éstas.

•

Motivo de la transmisión de la información: Mantener informado al equipo de proyecto del avance del mismo y promover la transparencia para fomentar la colaboración y el buen ambiente de trabajo.

•

Frecuencia de la comunicación: Cada 2 semanas se establecerán reuniones de seguimiento y control para evaluar el avance del proyecto y la puesta en común de dificultades y mejoras. Estas reuniones durarán 2 horas. Además, semanalmente, cada responsable encargado de un área en concreto de la gestión del proyecto, tendrá que informar al director del proyecto del estado actual de la actividad.

•

Responsable de la comunicación: El Director del Proyecto y/o el equipo del proyecto. Además, el Director del Proyecto será el último responsable en autorizar cualquier flujo de información.

•

Receptores de la información: Todas las personas que conforman el equipo del proyecto.

•

Tecnologías y metodología para la transmisión de información: - Reuniones de seguimiento y control con sus correspondientes actas. - Correo electrónico, llamadas telefónicas, videoconferencias, etc. - Uso del servicio de alojamiento Dropbox con los permisos que el Director de Proyecto considere oportunos. VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

126

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

•

Método para la actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones: Dado que los principales interesados en la transmisión de comunicación dentro del plan es el equipo y el director del proyecto, la actualización del plan es sencilla tal y como se recoge en el control integrado de cambios.

•

Restricciones de la comunicación: Las que el director de proyecto considere oportunas.

COMUNICACIÓN EXTERNA: •

Información Comunicada: Toda aquella necesaria para mantener informados a los interesados clave sobre el avance del proyecto.

•

Motivo de la transmisión de la información: Gracias a la comunicación se mantendrá una relación de alianza entre los interesados y el proyecto.

•

Frecuencia de la comunicación: Dependiendo del tipo de interesado según se recoge en la tabla Matriz de las Comunicaciones. Los interesados claves serán informados con mayor frecuencia que los que tengan menor interés en el proyecto.

•

Responsable de la comunicación: Dependiendo de la información habrá distintos responsables. Aunque cualquier transmisión de información debe ser autorizada por el director del proyecto. Ver Tabla 8-3 Matriz de las Comunicaciones del Proyecto.

•

Receptores de la información: Cada interesado necesita una información personalizada. Ver Tabla 8-3 Matriz de las Comunicaciones del Proyecto.

•

Tecnologías y metodología para la transmisión de información: - Reuniones con los interesados clave. - Documentos. - Correo electrónico, videoconferencia, llamadas telefónicas, etc.

•

Método para la actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones: Dado que los principales interesados en la transmisión de comunicación dentro del plan es el equipo y el director del proyecto la actualización del plan es sencilla tal y como se recoge en el control integrado de cambios.

•

Restricciones de la comunicación: Las que el director de proyecto considere oportunas.

Vilariño Valle, Marta

Gestión de las Comunicaciones 127

Tabla 8-3 Matriz de las Comunicaciones del Proyecto

MATRIZ DE LAS COMUNICACIONES PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO: ROB - 013

1 Plan de Dirección del Proyecto Estado avance del proyecto en sus distintas Solicitud de colaboración

Director del Proyecto

Patrocinador (AMUVA)

Metodología/ Interna/Externa Tecnológica para Frecuencia /Ambas la información Informes / Trimestralmente Interna Reuniones

Equipo del Proyecto

Director del Proyecto

e-mail /informes /reuniones

Semanal

Interna

Equipo del Proyecto

Empresas Colaboradoras

Solicitud de colaboración

Equipo del Proyecto

EII y ETSIT

Cuando lo requiera el patrocinador mensualmente

Externa

e-mail /informe / llamadas telefónicas e-mail /informe

Equipo del Proyecto

Participantes

e-mail / redes sociales /web

Semanal

Externa

Equipo del Proyecto

Público

e-mail / redes sociales /web

Semanal

Externa

Promoción del evento

Equipo del Proyecto

Medios de Comunicación

notas de prensa / Quincenal entrevistas

Externa

Fechas

Equipo del Proyecto

e-mail

Mensualmente

Externa

Fechas

Equipo del Proyecto

Asociaciones Nacionales de Robótica Asociaciones Nacionales de Robótica

e-mail

Mensualmente

Externa

Información que Propietario de la comunicar comunicación

Receptor

Comentarios

Externa

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

128

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

8.4 Distribuir la Información Una garantía del éxito del proyecto es poner a disposición de los interesados la información relevante del proyecto, de acuerdo a lo establecido en el Plan de Gestión de las Comunicaciones, durante todo el ciclo de vida del proyecto. Como política se establece la transparencia de la información a los interesados, lo cual implica una información completa, actualizada y veraz. Existen ciertos momentos a lo largo de vida del proyecto en los que es necesario garantizar la información que se va a transmitir. Dichos momentos son: • Reuniones de inicio y de fin de fases. • Consecución de hitos. • Cambios en el proyecto importantes en el alcance, coste, plazo o cualquier otro aspecto relacionado con el proyecto. • Informes de desempeño realizados periódicamente para hacer un seguimiento del proyecto.

8.4.1. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización Los activos que pueden ser actualizados son: 1. Notificaciones a los interesados clave según se estableció en el plan de comunicaciones. 2. Informes del proyecto: incidentes resueltos, cambios aprobados, informes de cierre, etc. 3. Registros del proyecto. Se deben mantener actualizados por el equipo del proyecto. 4. Retroalimentación obtenida de los interesados. 5. Lecciones aprendidas, es decir, problemas que surjan a lo largo del ciclo de vida del proyecto y sus correspondientes soluciones.

Vilariño Valle, Marta

Gestión de las Comunicaciones 129

8.5 Gestionar las Expectativas de los Interesados Para gestionar las expectativas de los interesados el equipo de proyecto debe comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para conseguir: • Satisfacer sus necesidades y aumentar así la probabilidad de aceptación del proyecto. • Abordar problemas futuros y tratarlos para que no ocurran. • Resolver incidentes identificados. Para poder gestionar las expectativas de los interesados partiremos del Registro de Interesados y el registro de Clasificación de Interesados, donde están descritas las estrategias que se seguirán para cada uno de ellos y así poder abordar los posibles incidentes identificados o futuros mediante el Registro de control de Polémicas (Tabla 8-4), donde el último responsable de toma de cualquier decisión será el Director del Proyecto.

Tabla 8-4 Registro de Control de Polémicas REGISTRO DE CONTROL DE POLÉMICAS PROYECTO ROBOLID 2013 CÓDIGO: ROB - 013 CONTROL DE VERSIONES

CÓDIGO

VERSIÓN

RESPONSABLE

FECHA

DESCRIPCIÓN

INTERESADOS INVOLUCRADOS

SOLUCIONES PLANTEADAS

RESPONSABLE IMPLANTACIÓN

FECHA

RESULTADO OBTENIDO

Gestionar las expectativas de los interesados implica: 1. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: Es el Director del Proyecto quien determinará los activos a actualizar e incluir como parte de la organización promotora. 2. Solicitudes de Cambio (Tabla 2-11): Serán tratadas en el Control Integrado de Cambios. 3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto (Tabla 2-5): Este proceso puede generar actualizaciones en el Plan de Gestión de las Comunicaciones. 4. Actualizaciones a los documentos del Proyecto (Tabla 2-6): o Estrategias de gestión de los interesados que se adapten a los nuevos requerimientos. o Registro de polémicas actualizado o Registro de interesados actualizado si surgen cambios tanto en la información referente a éstos como si surgen nuevos interesados en el proyecto.

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

130

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Además también se recogerán datos relativos a las expectativas de las personas que componen el evento (participantes, público, conferenciantes, etc) según el ejemplo de la Tabla 8-5. Tabla 8-5 Encuesta de Evaluación del Evento

ENCUESTA DE EVALUACIÓN DEL EVENTO ROBOLID Su opinión y sus sugerencias son importantes para nosotros, ya que nos permiten conocer su grado de satisfacción, sus necesidades y expectativas con respecto al servicio que brindamos, por lo que le pedimos sea tan amable de contestar cuidadosa y objetivamente las siguientes preguntas: 1. ¿Has participado en ROBOLID? SI

2. ¿Cómo te has enterado de este certamen? Perio dico

Carteles publicitarios

Internet

Universidad

redes s ociales

amigos/conocidos

e-mail

o tro s…(por favor,

3. ¿Es la primera vez que participas en ROBOLID? SI

4. Por favor, valora las siguientes afirmaciones según tu opinión sobre ROBOLID, siendo "1" pobre y "5" excelente 1

Facilidad de inscripción Información previa detallada de la planificación del evento Transporte Comida Atención de la organización

5. Por favor, valora la calidad en su opinión del siguiente listado, siendo "1" pobre y "5" excelente 1

Actividades Agenda Regalos Competiciones Ponentes Comida y Bebida

6. ¿Crees que deberíamos mejorar algún aspecto?

7. ¿Recomendarías este evento a otras personas? SI

NO SÉ

8. Sexo HOMBRE

MUJER

9. Valoración global del evento, siendo "1" pobre y "5" excelente 1

10. ¿Tiene algún comentario más acerca del evento?

¡Gracias por su colaboración!

Vilariño Valle, Marta

Gestión de las Comunicaciones 131

8.6 Informar del Desempeño El proceso Informar del Desempeño trata de recopilar y distribuir la información sobre el desempeño mediante la recopilación de informes de análisis periódicos. De este proceso se obtienen las siguientes salidas:

8.6.1. Informes del Desempeño Los informes de desempeño se emiten de manera periódica. Organizan y resumen la información recopilada y presentan los resultados de cualquier análisis para la medición del desempeño. El informe de desempeño queda recogida en la Tabla 3-7 Informe del Desempeño que ha sido recogido en el capítulo correspondiente a la Gestión del Alcance. En cuanto a los informes de desempeño de los recursos podemos ver las fichas recogidas en la Tabla 7-2 Evaluación de Competencias de Rendimiento y la Tabla 7-3 Evaluación de Competencias Generales y la ficha Tabla 8-6 Evaluación de Competencias Personales para proporcionar al equipo la realimentación necesaria en el desarrollo de su trabajo.

8.6.2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización No existen activos dentro de la organización. Todo lo desarrollado a lo largo de este capítulo pasará a formar parte de los activos.

8.6.3. Solicitudes de Cambio A veces, el análisis del desempeño genera cambios que gestionaremos mediante el Control Integrado de Cambios con acciones correctivas y/o preventivas según la Tabla 2-11 Solicitud de Cambio.

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

132

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Tabla 8-6 Evaluación de Competencias Personales

INFORME DE DESEMPEÑO EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS PERSONALES PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO PROYECTO: ROB - 013

CONTROL DE VERSIONES VERSIÓN

FECHA

RESPONSABLE

MOTIVO

APROBADA POR

OBSERVACIONES

1.0

2. DATOS DEL EVALUADO NOMBRE: CARGO: FUNCIÓN: 3. DATOS DEL EVALUADOR NOMBRE: CARGO: FUNCIÓN: RELACIÓN CON EL EVALUADO: 4. COMPETENCIAS CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN 1( NUNCA)

2 (POCO)

3 (A VECES)

4 (SIEMPRE)

5 ( CASI SIEMPRE)

1.COMUNICACIÓN: Intercambia con eficacia, información adecuada y relevante con los stakeholders, usando métodos apropiados 2. LIDERAZGO: Guía, Inspira y Motiva al equipo y a otros stakeholders del proyecto para superar y gestionar problemas de forma efectiva, logrando los objetivos del proyecto. 3.GESTIÓN: Administra efectivamente el proyecto a través del uso y la implementación de los RRHH, financieros,materiales, intelectuales e intangibles. 4. HABILIDAD COGNITIVA: Aplica una apropiada opinión , criterio y juicio para dirigir con eficacia un proyecto, dentro de un ambiente cambiante. 5. EFECTIVIDAD: Produce resultados deseados usando recursos, herramientas y técnicas apropiadas dentro de todas las actividades del proyecto. 6.PROFESIONALISMO: Tiene un comportamiento ético, guiado por la responsabilidad, respeto, justicia y honestidad en la práctica de la gestión de proyectos. 5.INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA FORTALEZAS

OPORTUNIDADES DE MEJORA

6. SUGERENCIAS PARA MEJORAR SUS COMPETENCIAS PERSONALES

Vilariño Valle, Marta

Gestión de los Riesgos 133

Capítulo 9 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

134

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

9.1 Introducción Un buen análisis y control de riesgos es la mejor manera de garantizar que el proyecto esté preparado ante cualquier cambio que pueda ocurrir durante su planificación y ejecución (de la Cruz & del Caño, 2011). Es importante señalar que hasta la fecha, ninguna de las ediciones anteriores de ROBOLID había hecho un estudio detallado de los posibles riesgos que pueden aparecer a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Gracias a este plan evitaremos que los riesgos negativos se conviertan en amenaza real para el proyecto y conseguiremos que los positivos se conviertan en oportunidades. El equipo del proyecto y el director del proyecto seguirán el siguiente lema gracias a la juventud que les invade “quien no arriesga, no gana”. Según la guía PMBOK 4ª Edición la gestión de los Riesgos se compone de los siguientes procesos: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Planificar la gestión de riesgos. Identificar los riesgos. Realizar el análisis cualitativo de riesgos. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos. Planificar la respuesta a los riesgos. Monitorear y controlar los riesgos.

Los procesos anteriores interactúan entre sí y con los procesos de otras áreas de conocimiento.

Vilariño Valle, Marta

Gestión de los Riesgos 135

9.2 Planificar la Gestión de Riesgos En este proceso describiremos la manera de gestionar los riesgos en el proyecto. Todos los riesgos parten de la incertidumbre presente en el proyecto. Son los riesgos conocidos que han sido identificados y analizados los que hacen posible planificar las respuestas para dichos riesgos. Los riesgos desconocidos requieren la creación de un plan de contingencia. Un riesgo, puede tener una o más causas, y, en el caso de que suceda, puede tener uno o más impactos en el proyecto afectando al alcance, coste, plazo y calidad del mismo (de la Cruz & del Caño, 2011).

9.2.1. Plan de Gestión de Riesgos La salida que obtenemos de este proceso es el Plan de Gestión de Riesgos que describe de manera estructurada cómo se va a realizar la dicha gestión. Este plan incluye: 1. METODOLOGÍA: Se realizará una reunión inicial para la identificación y análisis de los posibles riesgos. En dicha reunión participarán el Director del Proyecto y todos los miembros del equipo del proyecto. Como no existe información sobre riesgos recogida de anteriores ediciones, será el Director del Proyecto quien siente las bases para este Plan de Gestión de Riesgos, que en adelante denotaremos por PGR. Se analizarán los riesgos que puedan afectar al Plazo, al Coste y al Alcance del proyecto, en este orden, y se darán posibles respuestas a cada uno. La identificación de riesgos será fruto del brainstorming que tenga lugar en esta primera reunión inicial. Posteriormente, en las reuniones de seguimiento y control a lo largo del ciclo de vida del proyecto se analizará y actualizará el PGR. Esta metodología se plasma en el siguiente organigrama (Ilustración 9-1Organigrama de Metodología para la Gestión de Riesgos).

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

136

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Ilustración 9-1Organigrama de Metodología para la Gestión de Riesgos Reunión Inicial

Identificar posibles Riesgos (brainstorming)

Clasificar los Riesgos

Registro de Riesgos (RR)

Risk Breakdown Structure (RBS)

Planificar la Respuesta a los Riesgos

Cuantificar Riesgos

¿SE HA HECHO EL ANÁLIS CUALITATIVO? NO

Actualizar Documentos

Reuniones de Seguimiento y Control de Riesgos

Hacer Análisis

¿SE HECHO EL ANÁLIS CUANTITATIVO?

Hacer Análisis NO

Actualizar Documentos

Actualizar documentos

2. ROLES Y RESPONSABILIDADES: •

•

Director del Proyecto: o Responsable de definir el PGR. o Colabora con el equipo del proyecto en la identificación, análisis y respuesta de los riesgos. o Realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos. o Seguimiento y control de los Riesgos. Equipo del Proyecto: o Colaboran en la identificación de riesgos. o Plantean diferentes respuestas a los riesgos. o Comunicar automáticamente la aparición de un riesgo.

3. PRESUPUESTO: Los fondos estimados para la gestión de riesgos se consideran que son aproximadamente el 10% del presupuesto base del certamen. Dichos fondos se denominarán reservas para contingencias. Cualquier materialización de un riesgo se cubrirá con dicha reserva. La utilización de las reservas para contingencias es responsabilidad exclusiva del Director del Proyecto y deben ser aprobadas por él.

Vilariño Valle, Marta

Gestión de los Riesgos 137

4. CALENDARIO: La gestión de riesgos se hará al inicio de la planificación del proyecto y se harán sucesivos análisis de riesgos en las reuniones de seguimiento y control establecidas cada dos semanas.

5. CATEGORIAS DE RIESGO: Se establece una lista de categorías en tres niveles según la siguiente Tabla 9-1 Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) que se encuentra más detallada en el archivo correspondiente.

Tabla 9-1 Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) RBS NIVEL 0

0. RIESGOS DEL PROYECTO

RBS NIVEL 1

RBS NIVEL 2 1.1. Requisitos 1.2. Tecnología

1. RIESGOS TÉCNICOS

2. RIESGOS DE DIRECCIÓN

3. RIESGOS ORGANIZACIONALES

4. RIESGOS EXTERNOS

1.3. Complejidad e Interfaces Técnicas 1.4. Desempeño y Fiabilidad 1.5. Seguridad 1.6. Calidad 2.1. Dirección del proyecto 2.2 Estimación 2.3. Planificación 2.4. Seguimiento y Control 2.5. Comunicación 2.6. Reputación 3.1. Dependencias del Proyecto 3.2. Recursos 3.3. Financiamiento 3.4. Priorización 4.1. Legislación 4.2. Subcontratistas y proveedores 4.3. Mercado 4.4. Entorno / clima 4.5. Cliente

6. DEFINICIONES DE LA PROBABILIDAD E IMPACTO DE LOS RIESGOS: El siguiente gráfico muestra un enfoque tanto relativo como numérico que ayudará al análisis cualitativo de los riesgos Tabla 9-2.

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

138

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Tabla 9-2 Evaluación del Impacto del Riesgo; De la Cruz, M., & Del Caño, A. (2012) Evaluación del impacto del riesgo sobre los objetivos principales del proyecto OBJETIVO DEL MUY BAJO BAJO MODERADO ALTO MUY ALTO PROYECTO 1 2 3 4 5 Incremento de Incremento del Incremento del 5- Incremento del Incremento 10% 10-20% >20% coste <0.5% 0.5-5%

Coste Retraso en Programa <1%

Retraso del 1 al Retraso del 10- Retros del 2010% 20% 40%

Retraso >40%

Reducción apenas perceptible

Afecta a áreas secundarias del proyecto

Afecta a áreas principales del proyecto

Reducción Producto del inaceptable para proyecto sin el cliente funcionalidad

Reducción apenas perceptible

Afecta a elementos con muy altas exigencias

Reducción que requiere aprobación del cliente

Reducción Producto final inaceptable para inservible el cliente

Plazo

Alcance

Calidad

7. MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO: Para el análisis cualitativo de riesgos se empleará la Matriz P-I (Tabla 9-3) que permite clasificar los riesgos por orden de prioridad de acuerdo a sus implicaciones en los objetivos del proyecto.

Tabla 9-3 Matriz P-I; De la Cruz, M., & Del Caño, A. (2012)

MA: Muy Alto A: Alto M: Medio B: Bajo MB: Muy Bajo

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Gestión de los Riesgos 139

8. TOLERANCIAS REVISADAS DE LOS INTERESADOS: Se evaluarán durante la ejecución del proyecto una vez se conozcan más a fondo las expectativas de los interesados. 9. FORMATOS DE LOS INFORMES: Tras el trabajo realizado en cada proceso del PGR se documentarán los resultados obtenidos. • Informes: El registro de riesgos • Análisis de los Informes: En las reuniones de seguimiento y control. 10. SEGUIMIENTO: El seguimiento de los riesgos se analizará en las reuniones de seguimiento y control del proyecto, establecidas con frecuencia de 2 semanas.

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140

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

9.3 Identificar los Riesgos La identificación de riesgos es un proceso iterativo y continuo por el que se pueden identificar nuevos riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Como ya se ha comentado en apartados anteriores el Director y el equipo del proyecto se servirán de distintas herramientas y/o técnicas como son: • •

Brainstorming o tormenta de ideas mediante la cual se intentarán encontrar posibles ideas o soluciones para problemas específicos. Análisis DAFO (Tabla 1-1) para identificar los riesgos negativos y positivos del proyecto.

El documento que recoge todos los riesgos identificados en este proceso es el Registro de Riesgos (Tabla 9-4), que recoge también otras características que aporta información de cada uno de ellos. Entre las características recogidas tenemos: • • • • • • • •

• • •

CÓDIGO: Código de identificación de cada riesgo. CATEGORÍA: Según se ha establecido en la estructura de desagregación de riesgos o RBS. CAUSA INICIAL: Su consecuencia provoca el riesgo RIESGO: Descripción del riesgo, es decir, la incertidumbre que provoca dentro del proyecto. DESCRIPCIÓN: causas que puede provocar el riesgo. RESPUESTAS POTENCIALES: Posibles respuestas o acciones para solventar o mitigar el riesgo o potenciarlo, dependiendo de si éste es positivo o negativo. +/-: Signo (+) se trata de una oportunidad y signo (-) si se trata de una amenaza. ACTIVO: Este campo define si el riesgo está activo en el momento presente (SI/NO). Un riesgo permanecerá activo mientras sus causas no hayan desaparecido, no se haya solucionado mediante las respuestas oportunas, ni se haya materializado en la realidad. OCURRIDO: En este campo se señala si el riesgo a ocurrido o no (SI/NO). PROBABILIDAD (P0, P1): Es la posibilidad u oportunidad de ocurrencia de un riesgo. IMPACTO (I0, I1): Los efectos de la ocurrencia del riesgo.

Vilariño Valle, Marta

TÉCNICO

EXTERNO

TÉCNICO

CATEGORÍA

CÓDIGO RIESGO

Debido a una mala planificación no tener el cartel del evento

No conseguir los créditos de libre elección para algunos de los participantes en el certamen

puede provocar retrasos importantes en la impresión y pegado de carteles afectando a la promoción del evento

puede que no se cumplan todas las expectativas de los participantes como interesados, incumplimiento de objetivos

establecer holguras en el cronograma suficientes

Realizar las gestiones pertinentes con un margen de tiempo importante

RESPUESTAS PONTENCIALES

Debido a una mala gestión

DESCRIPCIÓN Tener lugares de emplazamiento alternativos

RIESGO

Puede provocar la no Debido a una mala No conseguir el lugar elegido para el realización del evento gestión emplazamiento del evento

CAUSA INICIAL

+/-

ACTIVO SI/NO

OCURRIDO SI/NO

Gestión de los Riesgos 141

Tabla 9-4 Registro de Riesgos (RR)

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Vilariño Valle, Marta

TÉCNICO

DIRECCIÓN

esto supone una se tiene una asistencia menor de lo planificación excesiva y el posible incumplimiento de esperado objetivos

debido a una mala estimación

abrir el plazo de inscripciones lo antes posible para poder fomentar la asistencia

puede paralizar el evento y hacer suficientes el sitio web de Robolid podría estar generar descontento entre pruebas previas caído los días previos y/o durante el los asistentes evento

pruebas previas

debido a un fallo informático

Debido a la falta de patrocinadores

Establecer unas reservas para contingencias (10% de lo presupuestado) Mantener contacto continuado con otras asociaciones organizadoras de eventos similares hacer suficientes

conllevará mejoras claras Buscar en el desarrollo del evento insistentemente (aumento premios, regalos patrocinadores participantes, etc)

lo que provocará un sacrificio de la calidad del no se consigue financiamiento evento viéndose afectadas ORGANIZACIONAL suficiente algunas de las expectativas de los interesados Debido a una mala ello puede provocar una gestión en las se puede solapar el evento con otro falta de asistencia a nuestro EXTERNO comunicaciones evento desmontando todas de similares características las estimaciones previstas en cuanto a gastos puede afectar al de Debido a fallos en la red puede que el videostreaming no cumplimiento de TÉCNICO expectativas de algún funcione correctamente interesado

Gracias a una buena gestión y se consigue financiamiento de última ORGANIZACIONAL comunicación con hora para el evento los posibles patrocinadores

142 Plan de Proyecto ROBOLID 2013

EXTERNO

TÉCNICO

R14

R15

R16

EXTERNO

R12

TÉCNICO

R11

R13

DIRECCIÓN

R10

supone una pérdida de se tiene un retraso en el desarrollo calidad y de cara a la organización del evento de las pruebas

debido a un fallo informático en la aplicación para las pruebas

debido a un mal diseño

existencia de quejas entre los participantes sobre las pistas

puede crear descontento entre los asistentes y los medios audivisuales ya han sido afectar a la calidad del comprometidos evento

debido a una reserva tardía

hacer una buena planificación para solicitarlas con suficiente margen de tiempo

años anteriores (activos de la organización)

preparar contenidos extras para ocupar dicho espacio como exhibiciones de robots AMUVA empleardepistas de

preparar alternativas en la gestión de pruebas

hacer una buena planificación para solicitarlas con suficiente margen de tiempo provocarán gran asegurarse de que descontento entre los los diseños participantes y asistentes al cumplen evento y generará mala rigurosamente la reputación del evento normativa establecida

puede crear descontento las sillas que servirán para acomodar entre los participantes a los participantes no están a disposición

debido a una reserva tardía

para el evento

puede paralizar parcialmente el evento lo se caen uno o varios conferenciantes que conllevará al incumplimiento de objetivos y la insatisfacción de los asistentes puede paralizar debido a una mala planificación las pistas no están diñadas a tiempo parcialmente el evento

debido a causas ajenas a la organización

esto supone una se tiene una asistencia mayor de la planificación insuficiente esperada

debido a una mala estimación

Gestión de los Riesgos 143

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Vilariño Valle, Marta

EXTERNO

R19

R20

R21

R22

DIRECCIÓN

R18

y provocar problemas de financiación

pueden ocurrir robos entre el material de la organización

debido a malas intenciones ajenas a la organización del evento parte de los miembros del equipo abandonan el proyecto

pueden ocurrir robos entre el material de los participantes

puede provocar importantes retrasos e incumplimiento de plazos

puede provocar costes no contemplados

puede provocar descontento entre los participantes

puede provocar descontento entre los podemos quedarnos sin luz durante asistentes el evento

el presupuesto podría estar subestimado

debido a malas intenciones ajenas a la organización del evento

debido a un fallo en el sistema eléctrico

debido a una mala estimación del presupuesto

debido a cuestiones ORGANIZACIONAL personales o prosionales

DIRECCIÓN

R17

replanificación del proyecto

aumentar la seguridad

los actores contratados, si los hubiera, entretendrían al público

hacer una rigurosa planificación de costes

debido a una mala provocará posibles retrasos hacer una buena estimación de estimación de no hay material suficiente para el en la agenda del evento compras materiales montaje de las pistas (cinta aislante)

144 Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Gestión de los Riesgos 145

Además, para los riesgos identificados en el registro de riesgos también se recogen los datos descritos anteriormente recogidos en la Tabla 9-5 Registro de Riesgos (continuación).

Tabla 9-5 Registro de Riesgos (continuación) CÓDIGO RIESGO R1 R2 …… …… …… R22

P-I INICIALES PROBABILIDAD IMPACTO (P0) (I0)

VPI0 P0*I0

P-I ACTUALIZADOS IMPACTO PROBABILIDA D (P1) (I1)

…… …… ……

…… …… …… 0

P1*I1 0

…… …… ……

VPI1

…… …… ……

…… …… …… 0

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146

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

9.4 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Este proceso nos va a permitir establecer las prioridades para los riesgos gracias a la evaluación de su probabilidad de ocurrencia e impacto.

¿Cómo vamos a graduar la Probabilidad y el Impacto? •

Para graduar la probabilidad, tal y como se muestra en la Matriz P-I (Tabla 9-3) podemos emplear 1) Escala gradual: Muy Alta(MA), Alta (A), Media (M), Baja (B), Muy Baja (MB) 2) Escala cardinal lineal: 0.10, 0.30, 0.50, 0.70, 0.90. Estos valores variarán entre el 0% y 100% como se muestra en la siguiente figura.

•

Para graduar el impacto lo graduaremos atendiendo a los siguientes valores: Tabla 9-6 Análisis Cualitativo para el Impacto

IMPACTO DESCRIPCIÓN 0 riesgo no afecta 1 muy bajo 2 bajo 3 medio 4 alto 5 muy alto Con lo anterior obtendremos un valor Probabilidad-Impacto (VPI) = P*I. El plan de gestión de riesgos recoge los elementos necesarios para evaluar cada riesgo que graduaremos según se comentó en las líneas superiores. En el proceso anterior se realizó un registro de riesgos inicial que requiere en este momento una actualización que contemple la probabilidad de ocurrencia y el impacto del riesgo en el estado actual, según las escalas de graduación comentadas.

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Gestión de los Riesgos 147

Estas actualizaciones del registro de riesgos se realizarán a lo largo del ciclo de vida del proyecto basándose en: 1) Matriz P-I. 2) Categoría de los riesgos, que permite determinar las áreas del proyecto más expuestas a riesgos. 3) Listas de riesgos que requieren respuesta a corto plazo, es decir, respuesta urgente. Estos aparecerán marcados en rojo. 4) Lista de riesgos de baja prioridad: monitoreo continuo de riesgos con menor importancia.

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148

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

9.5 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos El análisis cuantitativo valora numéricamente los riesgos identificados. Gracias a esta metodología se pueden establecer los fondos y márgenes para contingencias. Dada las características del proyecto presente (relativamente pequeño), así como la falta de la madurez de la organización, debido a falta de datos de anteriores ediciones o procedimientos que hayan sido estandarizados, no se realizará un análisis cuantitativo de riesgos. Sin embargo, dada la incertidumbre evaluada entre los riesgos identificados se estimará una reserva para contingencias del 10% del presupuesto total para solventar y afrontar la materialización de algún riesgo.

Vilariño Valle, Marta

Gestión de los Riesgos 149

9.6 Planificar la Respuesta a los Riesgos Una vez identificados y analizados los riesgos vamos a proponer acciones como respuesta a tales amenazas, si el riesgo es negativo, u oportunidades, si el riesgo es positivo (Project Management Institute, 2008). •

Estrategias de respuesta a riesgos negativos o amenazas: 1) Evitar el riesgo: Esta estrategia implica cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar por completo la amenaza. Para ello se intentará aislar los objetivos del proyecto de los impactos del riesgo. Ejemplos de acción claros de evitar el riesgo es la ampliación del cronograma, reducción del alcance o aclaración de los requisitos. 2) Aceptar el riesgo: Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todas las amenazas 3) Transferir el riesgo: Esta estrategia implica trasladar el impacto negativo a un tercero. Es importante señalar que esta estrategia no elimina el riesgo en ningún caso, sino que transfiere la responsabilidad de su gestión. 4) Mitigar el riesgo: Esta estrategia implica reducir la probabilidad y/o el impacto del riesgo a un umbral aceptable. Medidas adoptadas para la reducir la probabilidad: Acciones tempranas. Procesos menos complejos. Realización de más pruebas. Búsqueda de proveedores estables.

•

Estrategias de respuesta a riesgos positivos u oportunidades: 1) Explotar el riesgo: Esta estrategia requiere realizar acciones para que la oportunidad se concrete. 2) Compartir el riesgo: Esta estrategia consiste en asignarla propiedad del riesgo a un tercero para capturar la oportunidad. 3) Mejorar el riesgo: Esta estrategia consiste en mejorar el tamaño de la oportunidad incrementando la probabilidad y el impacto positivos. 4) Aceptar el riesgo: Esta estrategia consiste en aceptar una posible oportunidad sin haber sido buscada.

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150

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

9.6.1. Actualizaciones al Registro de Riesgos Gracias a las respuestas a los riesgos planteadas actualizaremos el Registro de Riesgos (Tabla 9-4). Para ello, en el archivo donde se encuentra el registro existe un control de versiones que nos facilitará esta tarea.

9.6.2. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Como consecuencia de la gestión de los riesgos puede existir la necesidad de actualizar todos o casi todos los planes subsidiarios que conforman el plan para la dirección del proyecto. Estas actualizaciones corren a cargo del Director del Proyecto. Se llevará a cabo según (Tabla 2-5 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto).

9.6.3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto La aplicación de las respuestas a los riesgos puede provocar actualizaciones en algunos documentos como: • • •

Entregables Registro de supuestos Documentación técnica.

Las actualizaciones se llevarán a cabo según Tabla 2-6 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

Vilariño Valle, Marta

Gestión de los Riesgos 151

9.7 Monitorear y Controlar los Riesgos El monitoreo y control de los riesgos es un proceso continuo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Gracias a él se implementarán planes de respuesta a los riesgos, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos, si los riesgos han cambiado y si el método empleado está siendo adecuado. Este monitoreo se va haciendo en las reuniones de seguimiento y control establecidas en el cronograma.

9.7.1. Actualizaciones al Registro de Riesgos En el archivo Seguimiento y control de riesgos (ver Tabla 9-7 Monitorear y Controlar Riesgos) se muestran las estrategias aplicadas para el control de los riesgos. En la tabla se recogen el seguimiento y control tanto para los riesgos actuales potenciales, como los riesgos actuales sucedidos. Se valorará la efectividad de aplicar una respuesta de la siguiente manera: • • • • •

Efectividad=1: La respuesta implantada ha tenido una respuesta muy mala frente al riesgo. Efectividad=2: La respuesta implantada ha tenido una respuesta mala frente al riesgo. Efectividad=3: La respuesta implantada ha tenido una respuesta aceptable frente al riesgo. Efectividad=4: La respuesta implantada ha tenido una respuesta buena frente al riesgo. Efectividad=5: La respuesta implantada ha tenido una respuesta muy buena frente al riesgo.

9.7.2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización Al no existir activos dentro de la organización promotora todo lo desarrollado a lo largo de este capítulo pasará a formar parte de los activos de ésta.

9.7.3. Solicitudes de Cambio Se generarán cambios siempre que los riesgos identificados lleguen a materializarse. Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones correctivas y/o preventivas. Todas las solicitudes se gestionarán con el Control Integrado de Cambios según Tabla 2-11 Solicitud de Cambio.

9.7.4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Una vez tengamos las solicitudes de cambio aprobadas, se revisarán el resto de planes subsidiarios por si hubiera efectos sobre los documentos o entregables de éstos (Tabla 2-5).

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152

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Tabla 9-7 Monitorear y Controlar Riesgos

MONITOREAR Y CONTROLAR RIESGOS PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO PROYECTO: ROB - 013

VERSIÓN

FECHA

CONTROL DE VERSIONES RESPONSABLE MOTIVO APROBADA POR

OBSERVACIONES

RIESGOS ACTUALES POTENCIALES CÓDIGO RIESGO

RIESGO

P-I Iniciales

PLANES AFECTADOS

RESPUESTAS POTENCIALES

RIESGOS ACTUALES SUCEDIDOS CÓDIGO RIESGO

RIESGO

Vilariño Valle, Marta

P-I reales

FECHA OCURRENCIA DEL RIESGO

PLANES AFECTADOS

RESPUESTAS PLANIFICADAS

EFECTIVIDAD RESPUESTA (1 al 5)

Gestión de las Adquisiciones 153

Capítulo 10 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

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154

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

10.1 Introducción El Plan de Gestión de las Adquisiciones es un componente indispensable del plan de proyecto. Su finalidad es definir unos criterios de decisión de contratación o compra, identificar posibles proveedores, establecer el tipo de contrato y el proceso de aprobación del mismo. En resumen, se deben establecer unos pasos necesarios así como la adjudicación de responsabilidades desde el principio hasta el final del proyecto. Actualmente, no existe ninguna política de adquisiciones entre los activos de la organización AMUVA. Con este plan de gestión se pretende establecer una política que gestione las adquisiciones y conforme un activo dentro de la organización. Este plan de gestión de las adquisiciones se aplicará durante todo el ciclo de vida del proyecto y será actualizado si las necesidades de las adquisiciones así lo requieren. En el plan se identificarán y definirán: •

Los elementos que deben ser adquiridos o contratados.

•

Los criterios de decisión de para la realización de la adquisición.

•

El tipo de contrato que se empleará si fuera necesario.

•

El proceso de aprobación del contrato.

Consta de los siguientes procesos: 1. 2. 3. 4.

Planificar las adquisiciones. Efectuar las adquisiciones. Administrar las adquisiciones. Cerrar las Adquisiciones.

Vilariño Valle, Marta

Gestión de las Adquisiciones 155

10.2 Planificar las Adquisiciones 10.2.1. Visión General del Plan El plan de gestión de las adquisiciones debe recoger todos los pasos necesarios antes de comprar o adquirir cualquier producto o servicio. Será el Director del Proyecto quien supervisará de cerca el aseguramiento de que el plan se emplea adecuadamente de manera que facilite la finalización con éxito del proyecto. Una de las principales funciones del Director del Proyecto será la coordinación de las adquisiciones con otros aspectos de la gestión del proyecto, ya sea el cronograma, cambios en la coordinación de fechas de las adquisiciones, cómo afectan a las comunicaciones del proyecto o a los costos del mismo, etc. Además del seguimiento y control de las adquisiciones, el director establecerá reuniones puntuales para dicho seguimiento y adjudicará responsabilidades dentro del equipo de proyecto para la realización de las adquisiciones necesarias para completar los entregables del proyecto. Al inicio del proyecto se hará una identificación de las adquisiciones y contrataciones que sean necesarias en el desarrollo de la planificación del proyecto, las restricciones a las que estarán sujetas, así como una identificación de proveedores existentes en ediciones anteriores del evento. Dicho análisis está sujeto a posibles cambios a lo largo del ciclo de vida del proyecto que deberán ser aprobados por el director del proyecto si se tratase de adquisiciones mayores. Dichos cambios serán registrados si ha lugar en las versiones actualizadas de los documentos designados.

10.2.2. Restricciones Entre las restricciones iniciales que pudieran afectar al éxito del proyecto así como a la consecución de los objetivos, están las siguientes: •

Temporales: Cambios en el cronograma mínimos en cuanto a las fechas de compra o contratación.

•

Coste: Cambio considerable en el presupuesto inicial del proyecto.

10.2.3. Lista de Adquisiciones del Proyecto En una primera instancia, al inicio de la planificación del proyecto el director junto con el equipo del proyecto elaborarán una lista de las adquisiciones que serán necesarias siguiendo el siguiente formato o plantilla Tabla 10-1 Lista de Adquisiciones. Esta lista se ha realizado para el control de las adquisiciones y para que exista un registro de éstas para el evento.

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156

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Tabla 10-1 Lista de Adquisiciones

LISTA DE ADQUISICIONES PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO: ROB - 013

ID.

VERSIÓN

CONTROL DE VERSIONES RESPONSABLE

FECHA

PRODUCTO / SERVICIO

DESCRIPCIÓN

FECHAS DE DISPONIBILIDAD

OBSERVACIONES

En el archivo “Matriz de las Adquisiciones del Proyecto” (ver Tabla 10-2 Matriz de las Adquisiciones) se detallan los siguientes campos: •

El producto o servicio que se desea adquirir.

•

La necesidad de la adquisición.

•

Los requerimientos necesarios del producto a adquirir si fuera necesario.

•

El proveedor seleccionado.

•

Los proveedores identificados previamente (sólo si fuera necesario).

•

Tipo de contrato si así se establece así como el procedimiento que se seguirá para la contratación.

•

La persona responsable de dicha adquisición.

•

El nivel de satisfacción general con la adquisición realizada desde el punto de vista de la fecha de entrega a tiempo y el trato con el proveedor.

•

Un campo de observaciones para cualquier cuestión relevante que el responsable considere oportuno registrar

Vilariño Valle, Marta

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

id.

RESPONSABLE

FECHA

QUE CUBRE

DEL PRODUCTO

PROVEEDOR PRODUCTO RESPONSABLE NECESIDAD REQUERIMIENTOS SELECCIONADO /SERVICIO

VERSIÓN

CONTROL DE VERSIONES

PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO: ROB - 013

MATRIZ DE LAS ADQUISICIONES

(verbal, precio fijo)

TIPO DE CONTRATO

de entrega

FECHA

(0,1,2)

NIVEL SATISFACCIÓN OBSERVACIONES GENERAL

Gestión de las Adquisiciones 157

Tabla 10-2 Matriz de las Adquisiciones

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158

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

10.2.4. Criterios de Decisión de Proveedores Primeramente, antes de enunciar ningún criterio, se debe hacer especial hincapié en cómo se gestionarán los proveedores del evento puesto que tanto su relación con el evento a nivel de proveedor no es más importante que su relación desde el punto de vista financiero. La selección de proveedores va a estar íntimamente relacionada con la búsqueda de FINANCIACIÓN para el evento. Por tanto, se puede hablar de una búsqueda de proveedores con carácter de patrocinador para el evento. Esta simbiosis nos dará uno de los criterios más importantes para la decisión de proveedores (tanto para el evento como para la organización de manera continuada), el criterio que denominaremos “ganar-ganar” que sentará la base de cómo se va a priorizar la gestión de proveedores. El control y la gestión de esta búsqueda de financiación queda recogida en el Plan de Financiación (PF) de ROBOLID que se recoge en los anexos al final de este documento. A continuación se establecen unos criterios de decisión de proveedores teniendo en cuenta la simplicidad del evento. Lista de criterios: 1. Criterio de relación pasada (si hubiese existido) con dicho proveedor. Se dará prioridad a aquellos proveedores con los que ya existe una relación actualmente si no hubiera existido conflicto alguno y hubiese sido exitosa. 2. Criterio “ganar-ganar”. Criterio que evalúa la aportación de la empresa tanto al evento como a la organización patrocinadora de manera continuada y lo que la empresa recibe por parte del equipo de organización del evento y la organización patrocinadora. 3. Criterio de plazo de entrega. Evalúa si el proveedor cumple con sus plazos de entrega para que no afecten al avance del proyecto sin desviaciones en el cronograma. 4. Criterio de coste. Se dará preferencia a los proveedores que propongan la oferta más económica. 5. Criterio de zona geográfica. Preferiblemente proveedores locales o con delegaciones locales en la ciudad donde se realiza el evento. Este criterio es importante puesto que el evento requiere de adquisiciones menores. 6. Criterio de facilidad de pago. El proveedor acepte el especial sistema de pago de “cartas de pago” de que se puedan disponer gracias a la ayuda recibida por parte de la Universidad de Valladolid. 7. Criterio Descuentos. Evalúa si el proveedor realiza algún tipo de descuento en la adquisición. 8. Criterio de confianza. Consulta a terceros del nivel de satisfacción con proveedor. Para la decisión final de proveedores y hacer un posible descarte si fuera necesario se puntuarán los criterios anteriormente enunciados de la siguiente manera: “0”(cumple) y “1”(no cumple). Vilariño Valle, Marta

Gestión de las Adquisiciones 159

Estos criterios se registrarán en la Tabla 10-3 Evaluación y Selección de Proveedores que ayuda a la selección de posibles proveedores. Tabla 10-3 Evaluación y Selección de Proveedores (Vilariño & Mozo, 2011)

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Recurso 1

Recurso 2

Plazo de entrega

Coste

Zona Geográfica

Facilidad de Pago

Descuentos

Confianza

Calificación ponderada

"ganar-ganar" 2.

Proveedor

RECURSO

Relación pasada

Criterios de evaluación

Proveedor A Proveedor B Proveedor C Proveedor D Proveedor E Proveedor F Proveedor G Proveedor H Proveedor A Proveedor B Proveedor C Proveedor D Proveedor E Proveedor F Proveedor G Proveedor H

RECURSO: Es el servicio o producto que se desea adquirir PROVEEDOR: Será la lista de proveedores posibles por cada producto o recurso que se desea adquirir CALIFICACIÓN: Será el valor ponderado que emplearemos para la selección del proveedor más adecuado

10.2.5. Tipos de Contratos Al estar ante un proyecto sin grandes adquisiciones se tomará como válido y legítimo cualquier contrato verbal, siempre y cuando se haya notificado previamente al Director del Proyecto. Si fuera necesaria la subcontratación de algún servicio, la dirección del proyecto tendrá a bien aceptar cualquier contrato de precio fijo establecido por el proveedor.

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160

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

10.2.6. Riesgos y Respuestas Se contemplan los siguientes riesgos relacionados con las adquisiciones y las siguientes respuestas consideradas en la gestión de riesgos del proyecto: •

Riesgo de retraso en el plazo de entrega de las adquisiciones. Esto supondrá un retraso en el avance de la programación del proyecto. Respuestas: o Reserva para posibles retrasos en el cronograma. o Aplazamiento de la totalidad del pago para obligar al proveedor a dar un servicio de calidad. o Actualización de la lista de proveedores

•

Riesgo de incumplimiento de acuerdos verbales con patrocinadores por parte de éstos. Respuestas: o Eliminación de la lista de patrocinadores del evento. o Actualización del registro de colaboradores del evento. o Actualización de la lista de proveedores (si es el caso). o Compensación alternativa si afecta directamente a los interesados del proyecto.

10.2.7. Gestión de Proveedores El Director del Proyecto será el máximo responsable autorizado para la gestión de proveedores, siendo algunos de ellos incluidos en la categoría de patrocinadores del evento. Para garantizar el buen desarrollo de la programación del proyecto, así como la consecución del éxito del mismo, el Director del Proyecto hará el seguimiento y control de todas las actividades relacionadas tanto con la evaluación y elección de proveedores como las adquisiciones propiamente dichas. Este monitoreo ser hará mediante reuniones en persona, videoconferencias o llamadas telefónicas con el personal dedicado a dichas actividades semanalmente, garantizando y asegurando así el cumplimiento de las especificaciones establecidas tanto en el plan de financiación como en los criterios de selección de proveedores establecidos.

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Gestión de las Adquisiciones 161

10.3 Efectuar y Administrar las Adquisiciones Una vez realizado un “análisis de hacer o comprar” (detallado al final de este documento en los anexos) y una vez realizada la búsqueda y evaluación de posibles proveedores se podrá efectuar un listado de los proveedores seleccionados que seguirá el formato presentado en la Tabla 10-4 Listado de Proveedores Seleccionados.

Tabla 10-4 Listado de Proveedores Seleccionados LISTADO DE PROVEEDORES SELECCIONADOS PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO: ROB - 013 CONTROL DE VERSIONES VERSIÓN

RESPONSABLE

FECHA

RECURSO

VENDEDOR SELECCIONADO

CALIFICACIÓN PONDERADA SELECCIÓN

ESTADO Nuevo (N) - Viejo (V)

OBSERVACIONES

RECURSO: Será la actividad de servicio contratada o el producto PROVEEDOR SERLECCIONADO: vendedor seleccionado para dicho servicio o producto CALIFICACIÓN PONDERADA: Se anotará la calificación ponderada obtenida mediante los criterios de selección de proveedores ESTADO: distinguiremos entre proveedores antiguos que ya hemos trabajado con ellos anteriormente, y proveedores nuevos que se han establecido.

En la Tabla 10-4 se registrarán los proveedores designados para cada adquisición o servicio necesarios, la calificación que obtuvieron al ser evaluados mediante los criterios de selección y un campo estado dedicado a la distinción en proveedores antiguos y proveedores nuevos. Al ser un proyecto pequeño, la aprobación de las adquisiciones no será necesario registrarla formalmente si el Director del Proyecto no lo estima oportuno. Como ya se ha descrito anteriormente, la gestión de las adquisiciones será monitoreada en todo momento con él mismo y los responsables designados, gracias a las reuniones establecidas semanalmente y será una decisión común o unilateral (por parte del director del proyecto) la aprobación de las adquisiciones. Cualquier cambio en las adquisiciones o proveedores seleccionados que se detecte y se deba realizar quedará registrado en las versiones actualizadas de los documentos Tabla 10-2 Matriz de las Adquisiciones y en Tabla 10-4 Listado de Proveedores Seleccionados.

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162

Plan de Proyecto ROBOLID 2013

10.4 Cierre de las Adquisiciones Mediante este proceso vamos a finalizar cada adquisición del proyecto, verificando que el trabajo y los entregables son aceptados. Para cada una de las adquisiciones del proyecto debería haber un documento firmado con la verificación de que el trabajo y los resultados son acordes con lo contratado, y por tanto se puede cerrar la adquisición. En caso contrario se debe rechazar la adquisición emprendiendo las acciones que sean necesarias y volviendo a ejecutar los procesos que sean necesarios. Para la verificación y el cierre podemos utilizar el siguiente modelo recogido en la Tabla 10-5 Verificación y Cierre de las Adquisiciones. Tabla 10-5 Verificación y Cierre de las Adquisiciones

VERIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES PROYECTO: ROBOLID 2013 CÓDIGO: ROB - 013

CONTROL DE VERSIONES

RECURSO

Vilariño Valle, Marta

VERSIÓN

RESPONSABLE

FECHA

IMPORTE ESTIMADO (€ )

IMPORTE REAL (€)

INCIDENCIAS DE LA ADQUSICIÓN

RESULTADO ACEPTADO

RECHAZADO

ACEPTADO

RECHAZADO

ACEPTADO

RECHAZADO

ACEPTADO

RECHAZADO

Conclusiones

163

CONCLUSIONES En la introducción se había identificado la necesidad de disponer de un documento de referencia para la organización y gestión de ROBOLID. Este documento, denominado “Plan de Proyecto ROBOLID 2013”, se ha realizado siguiendo la Metodología de Dirección de Proyectos que describe la guía PMBOK (4ª edición). Se han desarrollado todos lo planes de las distintas áreas de gestión incluyendo todos lo procesos desde los de iniciación hasta los cierre del proyecto, quedando así el Plan listo para su uso en la preparación del evento, uno de los objetivos que se recogían al principio. ROBOLID, evento ya consolidado, gracias a esta Metodología, no sólo mejora las perspectivas de éxito, sino que además se proporciona un amplio margen de mejora que permite avanzar y explotar de cara a futuras ediciones. La elección de la planificación por áreas de gestión ha sido muy útil para la redacción del Plan de Proyecto y su separación en otros documentos complementarios que facilitan la transferencia de responsabilidades a miembros del equipo sobre áreas funcionales del proyecto. En la redacción del Plan se ha reflexionado sobre los riesgos y amenazas en torno al evento, que tradicionalmente no se hacía, dotando así de un Plan de Gestión de Riesgos a la asociación promotora, AMUVA. En relación al Plan de las Adquisiciones aquí recogido, cabe decir, que se integra perfectamente en la política de adquisiciones dentro de la Organización. En el Plan de Costes se ha logrado recoger los costes básicos y los debidos a posibles mejoras que puedan surgir. Se han estudiado y analizado métodos que facilitan una comunicación eficiente y sin problemas que queda recogido en el Plan de Comunicaciones. Debido a lo especial de este proyecto, con un equipo de proyecto formado por miembros de la asociación voluntarios que pondrán parte de su tiempo personal a disposición de la planificación y ejecución del evento, el Plan de Recursos Humanos tiene muy en cuenta la satisfacción de sus expectativas, así como las limitaciones que puedan existir por falta de algunas competencias, para que no paralicen el buen avance y éxito del proyecto. Haciendo uso de la Integración que aporta esta Metodología se obtiene un Plan de Proyecto para ROBOLID que, además de su utilidad, supone un hito muy importante tanto en la historia del evento, como en la forma de gestionarlo y organizarlo gracias a activos como el cronograma para el seguimiento de la programación y los distintos planes subsidiarios. Resumiendo, el Plan adelanta un esfuerzo que redundará exponencialmente en el éxito del proyecto, en el sentido de que no basta con hacer las tareas y hacerlas bien, sino que es necesario dar un paso más y hacerlas a tiempo, que es lo que marca la diferencia. Así, los resultados son infinitamente mejores, mientras que cuando las cosas no se hacen a tiempo el resultado es cero.

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Plan de Proyecto ROBOLID 2013

Este plan de proyecto ha supuesto un esfuerzo a mayores, no realizado hasta la fecha, que espero agilice notablemente la ejecución de las tareas posteriormente. La aplicación de este manual se espera que evite errores comunes en anteriores ediciones tales como la falta de comunicación, duplicidad de tareas, sobrecostes, retrasos, etc En definitiva, ROBOLID se ha hecho y se va a hacer y tendremos la oportunidad de ver la eficacia de la Dirección de Proyectos en la próxima edición del evento y sucesivas. Como conclusión personal, las herramientas y conocimientos adquiridos a lo largo del VII Máster en Dirección de Proyectos de la Universidad de Valladolid, han supuesto un punto de inflexión en mi desarrollo personal que estoy deseando aplicar en nuevos proyectos.

Vilariño Valle, Marta

Bibliografía

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BIBLIOGRAFÍA De la Cruz, M., & Del Caño, A. (2011). Gestión de Riesgos en la Dirección de Proyectos. Material Docente, Universidad de La Coruña, Grupo de Ingeniería y Dirección de Proyectos. Ferrero, M. R. (2011). "Proyecto LAN Party". Universidad de Valladolid, VII Máster en Dirección de Proyectos. Galán, J. M. (2011). Ejercicios de Introducción a MS Project y MS Visio. Universidad de Valladolid, VII Máster en Dirección de Proyectos. IPMA. (2009). "NCB 3.1. Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos". López Paredes, A., & Pajares Gutiérrez, J. (2009). Gestión de Stakeholders. Una necesidad en los grandes proyectos de ingeniería. Revista Tecniberia(nº21), 44-48. Mitchell, R., Agle, B., & Wood, D. (1997). "Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts". Academy of Management Review(nº22), 853-886. Montero, G. (2012). Sesiones sobre Presentación de Ofertas. Universidad de Valladolid, VII Máster en Dirección de Proyectos. Nankivel, J. (Diciembre de 2009). Top 7 WBS Mistakes Project Managers Make. Pajares, J. (2012). Metodología del Valor Ganado. Universidad de Valladolid, VII Máster en Dirección de Proyectos. Prieto, N. (2012). Resolución de confilctos y Gestión eficaz de equipos. Universidad de Valladolid, VII Máster en Dirección de Proyectos. Project Management Institute. (2008). "Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)" (4ªed. ed.). Project Management Institute. Vilariño , M., & Mozo, D. (2011). Prácticas LAN Party. Universidad de Valladolid, VII Máster en Dirección de Proyectos. Página web ROBOLID. (Junio de 2012). Obtenido de http://www.robolid.net/ Página web oficial de AEIPRO (Asociación Miembro de IPMA). (Septiembre de 2012). Obtenido de http://www.aeipro.com/ Página web oficial de la Universidad de Valladolid. (Septiembre de 2012). Obtenido de www.uva.es Página Web oficial del Project Management Institute. (Agosto de 2012). Obtenido de http://www.pmi.org/ Sitio web AMUVA. (Junio de 2012). Obtenido de http://www.eis.uva.es/~amuva/web/

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Anexos 167

ANEXOS

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TITULO DEL PROYECTO

PLAN DE FINANCIACIÓN DE ROBOLID VISIÓN GENERAL DEL PLAN La selección de proveedores va a estar íntimamente relacionada con la búsqueda de FINANCIACIÓN para el evento. Por tanto, se puede hablar de una búsqueda de proveedores con carácter de patrocinador para el evento. Esta simbiosis nos dará uno de los criterios más importantes para la decisión de proveedores (tanto para el evento como para la organización de manera continuada), el criterio que denominaremos “ganar-ganar” que sentará la base de cómo se va a priorizar la gestión de proveedores. El evento al que hace referencia este Plan de Financiación, que en adelante denotaremos por PF, es un evento claramente con identidad marcada por el mundo de la robótica, pero eso no debe ser una limitación a la hora de la búsqueda de posibles patrocinadores. El evento supone gastos no sólo de tipo material o técnico, sino también tenemos unos gastos de servicios generales como son el alojamiento de conferenciantes, las dietas o el transporte, por poner ejemplos claros. Gracias a la integración en la dirección del proyecto podremos evaluar qué necesidades tenemos en cualquier área del evento y cómo podemos fidelizar la colaboración de dichas empresas, bien puntualmente en el evento, o bien como relación continua con la organización patrocinadora del evento, es decir, una relación empresa-organización de ganar-ganar para ambos. BENEFICIOS Y CONDICIONES Debido a que la organización patrocinadora del evento, AMUVA, es una asociación que realiza otras actividades como impartición de talleres, construcción de robots, impartición de formación se pueden buscar colaboraciones beneficiosas para los proveedores sujetas a condiciones para convertirse en patrocinador del evento. Beneficios: o AMUVA-ORGANIZACIÓN DEL EVENTO -

Descuentos en compras tanto para la realización del evento como para el plan de actividades de la asociación.

Obtención de premios para el evento gracias a productos donados por las empresas proveedoras-patrocinadoras.

Reducir costes del evento.

o EMPRESA COLABORADORA -

Adquisición exclusiva de productos a dicha empresa de manera continuada por parte de la asociación.

Vilariño Valle, Marta

Anexos 169

Adquisición de parte de los servicios necesarios para la realización del evento.

Posibilidad de impartición de conferencia o exhibición de los productos de la empresa en el evento. Esto supone proporcionarle el lugar y el público de la convención sin coste alguno para la empresa.

Una relación directa empresa-universidad en el sentido de búsqueda de posibles candidatos para trabajar en la empresa o instauración de relación con profesores.

Diseño de una prueba propia con el “nombre” de la empresa con premio propio.

Publicidad en medios de comunicación asistentes al evento.

Condiciones: - Para convertirse en empresa patrocinadora es totalmente necesario aportar, en la medida que estime oportuno la empresa, cualquier tipo de financiación, ya sea en líquido o en concepto de productos para premios. -

Es condición deseable aunque no obligatoria que la empresa contribuya a los gastos fijos del evento con una cantidad simbólica (50€ - 100 €).

RECURSOS, ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES IMPLICADAS En el Plan de Financiación, se contemplarán los recursos permanentes de la financiación directa de la organización patrocinadora AMUVA o financiación interna del evento. Por otro lado, el PF también contempla la naturaleza y características de la financiación de recursos tanto propios como ajenos (empresas patrocinadoras) a corto plazo. Como principios básicos de este PF para el evento se considerarán: • •

Los recursos propios deben emplearse en los gastos fijos del evento. Los recursos ajenos deben ser capaces de quitar carga de financiación a los gastos fijos del evento.

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TITULO DEL PROYECTO

• •

No se deben confiar en las posibles subvenciones solicitadas como principal vía de financiación. Se debe reservar una cantidad fija para posibles imprevistos (reservas para contingencias de los riesgos).

Tanto la realización del PF, como el llevar a cabo sus actividades, correrán a cargo del Director del Proyecto que será el máximo responsable en la toma de decisiones y será el encargado de gestionar, monitorear y decidir en última instancia cualquier asunto relacionado con la financiación que pueda afectar a la finalización con éxito del proyecto.

Además, debido a la importancia y trabajo que conlleva, se asignará también un miembro del equipo del proyecto a estas actividades de búsqueda de financiación, quien tendrá dedicación exclusiva y establecerá contacto con las empresas colaboradoras. Además, deberá mantener informado al director del proyecto de manera continuada a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La búsqueda de financiación está compuesta por varias actividades que darán como entregable una lista de patrocinadores del evento. El PF recoge los siguientes pasos de acción: •

Hacer una búsqueda selectiva de posibles empresas colaboradoras y recopilar información sobre dichas empresas (sector de actividad, área de negocio, nivel de producción, estructura organizativa, delegaciones locales, delegaciones más cercanas a la ciudad del evento, etc).

•

Una vez recopilados los datos se establecerá contacto con las empresas preferiblemente vía telefónica o personalmente. Se intentará tener un contacto dentro de la empresa con quien se mantendrán las conversaciones.

•

Elaborar una “Solicitud de Colaboración” personalizada para cada empresa que aporte todos los beneficios que supone para la empresa colaborar con el evento y el enriquecimiento que ello supondrá para ROBOLID.

•

Una vez recopilada la información necesaria, la persona encargada para dicha tarea será la responsable de elaborar una “Solicitud de Colaboración” personalizada para cada empresa que aporte todos los beneficios y condiciones que supone para la empresa colaborar con el evento y el enriquecimiento que ello supondrá para ROBOLID.

•

Tras las negociaciones necesarias obtendremos una lista final actualizada de las empresas colaboradoras con evento.

Vilariño Valle, Marta

Anexos 171

Finalmente, recopilando todo lo mencionado anteriormente, el PF que aquí se propone está integrado dentro del Plan General de la Gestión y Dirección del proyecto y es necesario hacer una gestión integrada de costes, comunicaciones, adquisiciones y riesgos para alcanzar el éxito del proyecto. ***

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TITULO DEL PROYECTO

ANÁLISIS DE “HACER O COMPRAR” Esta herramienta se usará para determinar si un determinado trabajo ha de ser llevado a cabo por una fuente externa o bien se puede desarrollar de manera interna dentro de la Organización. En este análisis influyen aspectos como el presupuesto, las capacidades internas de la Organización, la rapidez con la que se ha de llevar a cabo el trabajo, e incluso la disponibilidad del personal. Se adjunta a continuación el formato para la toma de decisiones “Hacer o Comprar”: 0-1 Análisis de Hacer o Comprar (Vilariño & Mozo, 2011)

Evaluación

Recomendación

1. Es necesario que alguna función se haya de llevar a cabo internamente?

Sí: Puede que la Organización haya ofrecido un servicio que solo ella puede llevar a cabo. En ese caso, la Organización ha de desarrollar esas capacidades en interno.

2. Tenemos las capacidades suficientes para realizar esa función internamente?

Sí: Si la función/tarea a realizar forma parte de las capacidades clave de nuestra organización, quizá prefiramos llevarla a cabo en interno.

3. Queremos realmente desarrollar esas capacidades en interno?

Sí: La Organización puede querer desarrollar estas capacidades internamente durante el proyecto. Tal desarrollo normalmente requiere una inversión en equipamiento o personal que necesita de una aprobación de nivel superior antes de la toma de decisión. Puede que necesitemos considerar otros factores (ver Otras Cuestiones a Considerar) No: Ir a la pregunta #4.

4. Es mejor, más rápido o más barato encontrar un proveedor externo?

Sí: Podemos querer realizarlo mediante un proveedor externo. A veces podemos conseguir una mejor respuesta de dichos proveedores de la que obtendríamos internamente. Si la Organización permite el uso de fuentes externas incluso cuando se dispone de recursos internos, a veces factores como la rapidez, el coste o un mejor servicio pueden ser clave en la decisión a tomar. No: La opción de hacerlo en interno puede ser nuestra única vía de trabajo.

No:

Ir a la pregunta #2.

Ir a la pregunta #3.

Otros Factores a Tener en Cuenta: 1. Cómo se verán afectados otros trabajos por el desarrollo de nuevas capacidades internas? 2. Disponemos de los recursos necesarios para desarrollar esas nuevas capacidades en interno? 3. Las nuevas capacidades internas son necesarias a largo plazo o sólo se requieren para este proyecto en particular?

Vilariño Valle, Marta

Anexos 173

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Índice de Ilustraciones

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INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1-1Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento (Project Management Institute, 2008) ................................................................................................................................................ 9 Ilustración 2-1 Resumen del Presupuesto ..................................................................................................... 15 Ilustración 3-1 EDT ...................................................................................................................................... 41 Ilustración 4-1 Lista Actividades y Atributos ............................................................................................... 53 Ilustración 4-2 Resumen del Cronograma .................................................................................................... 55 Ilustración 4-3 Calendario Proyecto ............................................................................................................. 56 Ilustración 4-4Calendario días del evento ..................................................................................................... 57 Ilustración 4-5 Cronograma del proyecto ..................................................................................................... 61 Ilustración 5-1 Resumen del Presupuesto ..................................................................................................... 77 Ilustración 5-2 Línea Base de Costos ............................................................................................................ 77 Ilustración 5-3 Método del Valor Ganado (elaboración propia) ................................................................... 81 Ilustración 7-1 Organigrama ......................................................................................................................... 99 Ilustración 7-2 Calendario Académico ....................................................................................................... 105 Ilustración 8-1Modelo de Prominencia; Mitchell, Agle, Wood (1997) ...................................................... 115 Ilustración 8-2Tipos de Interesados según su Categoría y Atributos .......................................................... 120 Ilustración 8-3 Matriz de Poder-Interés ...................................................................................................... 124 Ilustración 9-1Organigrama de Metodología para la Gestión de Riesgos ................................................... 136

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Índice de Tablas

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INDICE DE TABLAS

Tabla 1-1Documentos del Proyecto por Áreas de Conocimiento ................................................................... 3 Tabla 1-1 Análisis DAFO ............................................................................................................................... 6 Tabla 2-1Acta de Constitución del Proyecto ................................................................................................ 13 Tabla 2-2 Riesgos Iniciales del Proyecto ...................................................................................................... 14 Tabla 2-3 Hitos del Proyecto ........................................................................................................................ 15 Tabla 2-4 Roles Iniciales Identificados ......................................................................................................... 16 Tabla 2-5 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto ............................................................... 20 Tabla 2-6 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto .......................................................................... 20 Tabla 2-7 Acta de Reunión ........................................................................................................................... 22 Tabla 2-8 Ficha de Control de Cambios ....................................................................................................... 23 Tabla 2-9 Lecciones Aprendidas .................................................................................................................. 24 Tabla 2-10 Acta de Aceptación de Fase........................................................................................................ 25 Tabla 2-11 Solicitud de Cambio (Vilariño & Mozo, 2011) .......................................................................... 26 Tabla 3-1 Documentación de Requisitos ...................................................................................................... 32 Tabla 3-2 Plan de Gestión de Requisitos ...................................................................................................... 34 Tabla 3-3 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos ........................................................................................ 35 Tabla 3-4 Enunciado del Alcance ................................................................................................................. 37 Tabla 3-5 Diccionario de la EDT .................................................................................................................. 42 Tabla 3-6 Entregables Aceptados ................................................................................................................. 45 Tabla 3-7 Informe del Desempeño ............................................................................................................... 48 Tabla 4-1 Lista de Hitos................................................................................................................................ 54 Tabla 4-2 Lista de Atributos y Actividades .................................................................................................. 63 Tabla 5-1 Presupuesto ................................................................................................................................... 78 Tabla 5-2 Financiación del Proyecto ............................................................................................................ 80 Tabla 5-3 Método del Valor Ganado (EVM) ................................................................................................ 83 Tabla 6-1 Principales Costos por Calidad Deficiente (extraído del PMBOK 4ªedición) .............................. 88 Tabla 6-2 Registro de Control de Calidad .................................................................................................... 88 Tabla 6-3 Lista de Control de Calidad .......................................................................................................... 89 Tabla 6-4 Métricas de Calidad ...................................................................................................................... 90 Tabla 6-5 Entregables Validados .................................................................................................................. 94 Tabla 7-1 Matriz RACI (Vilariño & Mozo, 2011)...................................................................................... 106 Tabla 7-2 Evaluación de Competencias de Rendimiento............................................................................ 108 Tabla 7-3 Evaluación de Competencias Generales ..................................................................................... 111 Tabla 8-1 Registro de Interesados............................................................................................................... 116 Tabla 8-2 Clasificación de Interesados ....................................................................................................... 121 Tabla 8-3 Matriz de las Comunicaciones del Proyecto ............................................................................... 127 Tabla 8-4 Registro de Control de Polémicas .............................................................................................. 129 Tabla 8-5 Encuesta de Evaluación del Evento ............................................................................................ 130 Tabla 8-6 Evaluación de Competencias Personales .................................................................................... 132 Tabla 9-1 Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) .................................................................................. 137 Tabla 9-2 Evaluación del Impacto del Riesgo; De la Cruz, M., & Del Caño, A. (2012) ............................ 138 Tabla 9-3 Matriz P-I; De la Cruz, M., & Del Caño, A. (2012) ................................................................... 138 Tabla 9-4 Registro de Riesgos (RR) ........................................................................................................... 141 Tabla 9-5 Registro de Riesgos (continuación) ............................................................................................ 145

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TITULO DEL PROYECTO

Tabla 9-6 Análisis Cualitativo para el Impacto ........................................................................................... 146 Tabla 9-7 Monitorear y Controlar Riesgos ................................................................................................. 152 Tabla 10-1 Lista de Adquisiciones.............................................................................................................. 156 Tabla 10-2 Matriz de las Adquisiciones...................................................................................................... 157 Tabla 10-3 Evaluación y Selección de Proveedores (Vilariño & Mozo, 2011) .......................................... 159 Tabla 10-4 Listado de Proveedores Seleccionados ..................................................................................... 161 Tabla 10-5 Verificación y Cierre de las Adquisiciones .............................................................................. 162 0-1 Análisis de Hacer o Comprar (Vilariño & Mozo, 2011)....................................................................... 172

Vilariño Valle, Marta