Manager Express aprilie 2013

anul I | nr. 3 | aprilie 2013 | 10 lei

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

Delegare sau micromanagement?

DE PE MARTE SPRE TERRA Ce sumă te-ar convinge să petreci 520 de zile într-o încăpere izolată, fără geamuri, împreună cu cinci necunoscuţi?

HOW TO CULTIVATE COLLECTIVE INTELLIGENCE Unleash your worker bees. The power of swarms and cooperation to attack business problems.

EDITORIAL

Delegarea...

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

... E necesară. Eliberează timp, la un capăt al relaţiei, şi dezvoltă abilităţi – la celălalt capăt. Descongestionează şi fluidizează.

Pare la îndemâna oricui, dar nu oricine o poate pune corect la treabă. Pentru că nu toate sarcinile pot fi delegate, pentru că nu se deleagă peste noapte şi în criză de timp şi, mai ales, pentru că nu se deleagă oricui sau mereu aceloraşi oameni, consideraţi de ispravă şi salvatori de serviciu.

Făcută cu cap şi pregătită din vreme, delegarea este, până la urmă, o chestiune de încredere. Ai o echipă ale cărei competenţe le-ai măsurat din timp şi le cunoşti, cu abilităţi verificate pe terenul de luptă, pe care te poţi baza. Dacă îţi mai este foarte limpede cui i s-ar potrivi misiunea respectivă şi în ce termeni trebuie ea realizată, lucrurile sunt simple.

Din păcate, adesea nu se întâmplă aşa. Vă voi relata păţania unui prieten care a avut încredere, dar nu în delegat, că n-avea timp să o capete, ci în recomandarea altcuiva de pe aceeaşi linie ierarhică.

La un moment dat, pentru că dădea semne de stres şi de prea mare încărcare cu task-uri contra cronometru, i s-a sugerat să delege: „Uite, o vezi pe tânăra de colo? Dă-i ei să facă! A mai făcut lucruri de-astea...” Poate vi s-a întâmplat şi vouă. Nu era vreme să fie recrutat cineva potrivit, proces la care să aibă şi prietenul meu un cuvânt de spus sau în care să se evalueze cumva competenţe şi abilităţi. Şi nu se punea nici problema externalizării respectivei acţiuni către un furnizor de servicii, specializat şi validat de piaţă. Nu, era doar vorba să folosească o resursă internă, existentă şi disponibilă. Aici, la această disponibilitate, ar fi trebuit să ridice prima oară din sprânceană.

N-a făcut-o şi l-a costat. I-a delegat fetei, cu încredere şi răsuflând uşurat că-i lua de pe cap o sarcină migăloasă şi cu un grad mare de repetabilitate. Tânăra n-a putut respecta deadline-ul, dar, chiar şi mai târziu cu trei zile, rezultatul acţiunii sale n-a fost cel aşteptat.

Nu întâmplător, fata era mai tot timpul disponibilă... Mai încercaseră şi alţii, poate mai puţin pretenţioşi ori atenţi la detalii, să o ocupe, să-i delege. Nu dăduseră niciodată feedback, ca să nu tulbure apele. Aşa încât fata era veşnic pe acolo, gata să primească vreun task, dar niciodată în stare să-l ducă până la capăt, corect.

Nimeni n-o întrebase vreodată ce ştie, de fapt, să facă, nimeni nu-i evaluase performanţa, dar i se delegau sistematic sarcini minore. De plătit pentru calitatea prestaţiei, prietenul meu şi cei ca el plăteau fie cu efort reparatoriu suplimentar, fie asumându-şi greşelile tinerei. Un caz clasic de delegare către persoana nepotrivită, din prea mare grabă şi încredere în recomandarea primită de mai sus. Deci, atenţie la încredere, cui şi cum i-o acordaţi.

Manager Express / Aprilie 2013 / 3

SUMAR

APRILIE

DELEGARE SAU MICROMANAGEMENT?

Dacă în teorie pare simplă, în practică, delegarea se dovedeşte a fi o lecţie care se asimilează greu, iar uneori deloc. Aşa se face că mulţi manageri refuză să delege, preferând să se suprasolicite, să neglijeze responsabilităţile specifice funcţiei şi, în final, să clacheze într-un fel sau altul.

8

3

EDITORIAL

BUSINESS 6

UPDATE

8

STORY Deliciile şi supliciile delegării

16 SERVICII „Voi, românii, aveţi foarte mult potenţial” 18 INTERVIU Cultura libertăţii de decizie 22 RESEARCH Se caută lideri de talent(e)

16

24 DOSAR Şase paşi spre o delegare corectă şi o scurtă poveste

COMPANIE 30 BUSINESS PSYCHOLOGY Personalitate şi leadership (cazul micromanagerului) 32 STRATEGIE Deleagă eficace!

18

24

34 VÂNZĂRI Indiferență versus identificare 36 LEGAL Codul Muncii nu reglementează delegarea managerială 38 STUDIU DE CAZ De pe Marte spre Terra

4 / Aprilie 2013 / Manager Express

40

40 HR Strategia recompensării 44 WELLNESS Starea de bine face parte din fișa postului

KNOWLEDGE

46

46 LEARNING Delegare şi control COACHING 49 Incompetența sau inconștiența managerială creează frustrare 52 Sarea şi piperul procesului de dezvoltare 54 NEUROLEADERSHIP Cum să cultivăm inteligenţa colectivă 56 ENGLISH CORNER How to Cultivate Collective Intelligence 58 AGENDĂ 61 WEBSOURCE 62 INSPIRATION Nu vă miraţi dacă plăcinta cade pe gresie!

56

62

64 BOOKSHELF 66 FEEDBACK + PREVIEW

Manager Express / Aprilie 2013 / 5

UPDATE

A luat naştere o inedită platformă de învăţare InvataSa este o platformă de învăţare care conectează studenţi şi profesori neconvenţionali din România. Este locul unde îşi vor da întâlnire „studento-profesorii”, acei oameni care vor să înveţe lucruri practice unii de la ceilalţi. Iniţiativa are ca obiectiv transformarea României într-un campus uriaş, a fiecărei adrese virtuale într-un posibil spaţiu pentru învăţare şi a fiecăruia dintre noi într-un „studento-profesor”. Primii trei profesori care şi-au anunţat cursurile sunt Dan Berteanu („Să iei decizii ca un CEO”), Urania Cremene („Cum să previi problemele comportamentale ale copilului tău”) şi Cosmin Cosma („Să ai o gândire fenomenală în afaceri”).

Deocamdată, cursurile se desfăşoară faţă în faţă, nu online. Ele se vor ţine după ora 17.00, în timpul

săptămânii, pentru a fi accesibile tuturor celor ce sunt ocupaţi în timpul zilei, şi vor dura în jur de trei ore. De exemplu, despre cursul său, care va avea loc pe 25 aprilie, la Bucureşti, Dan Berteanu spune: „Îţi promit un workshop extrem de interactiv şi experienţial! De la bun început, te voi pune în faţa unor decizii morale, cele mai dificile cu care te poţi întâlni. Vei identifica astfel care sunt valorile şi principiile după care te conduci în viaţă şi care-ţi influenţează modul de comportament şi deciziile. După ce vom stabili aceste limite, te voi pune în faţa unei situaţii care-ţi va testa aceste limite şi care-ţi va oferi şansa să iei decizii, să le argumentezi în faţa celorlalţi participanţi şi să-i convingi să le accepte. După ce vom trage concluziile experienţei tale, vom descoperi împreună procesul pe care trebuie să-l aplici, dacă vrei ca deciziile tale să servească obiectivului pe care îl ai de atins”.

Indiferent dacă vreţi să fiţi profesori sau cursanţi, nu trebuie decât să intraţi pe http://www.invatasa.ro/ pentru detalii şi înscriere.

Doi noi directori la Orange România Florin Popa, care a ocupat până de curând poziţia de Sales & Distribution Director, a preluat funcţia de Business to Business Director. Florin este licenţiat în Economia şi dreptul afacerilor din cadrul ASE, Bucureşti. El s-a alăturat echipei Orange în anul 2001, iar din decembrie 2004 a preluat funcţia de Regional Indirect Sales Manager pentru regiunea Muntenia. De aici, a fost promovat ca Indirect Sales Manager, iar din 2007 a fost numit Sales & Distribution Director. Din acest rol, a coordonat vânzările Orange România pentru segmentul rezidenţial şi pentru cel business (SOHO/SME).

Printre cele mai importante proiecte aflate în responsabilitatea sa au fost parteneriatul strategic cu Euro GSM, lansarea lanţului de francize Orange Store şi transformarea procesului de distribuţie din zona PrePay.

Funcţia de Sales & Distribution Director a fost preluată de Claudiu Dragomir. Absolvent al Facultăţii de Transporturi din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti, Claudiu este alături de echipa Orange din anul 1997. Doi ani mai târziu, inaugura magazinul Orange din piaţa Universităţii, iar în 2003 i se încredinţau crearea şi conducerea echipei de vânzări dedicată clienţilor business (SOHO/SME).

Cariera lui şi-a continuat ascensiunea, astfel că, în perioada 2009-2013, a condus echipa de retail.

Printre proiectele importante coordonate de Claudiu în acest interval s-au numărat implementarea unui nou design în reţeaua Orange shop şi dezvoltarea puternică în zona de servicii şi asistenţă, astfel încât clienţii să beneficieze de o experienţă completă.

Un nou Head of Marketing & Sales la Adama

La aproape un an şi jumătate de la preluarea dezvoltatorului imobiliar Adama de către grupul austriac Immofinanz, Alina Necula a fost promovată în funcţia de Head of Marketing & Sales. Ea îl înlocuieşte pe Asher Lax, care a părăsit Adama, în urma modificărilor făcute în structura organizaţională.

Adama este unul dintre dezvoltatorii imobiliari de pe piaţa est-europeană. Preluarea sa integrală de către grupul Immofinanz în noiembrie 2011 a creat premisele pentru dezvoltarea şi extinderea construcţiilor rezidenţiale în această regiune. Anul acesta, Adama va continua să investească în finisaje de înaltă calitate şi în apartamente inteligent planificate, conform cu cerinţele pieţei.

Consultanţă marca SAP la Timişoara

SAP România a inaugurat în Timişoara centrul de consultanţă şi servicii SAP Nearshore Center. Acesta va furniza servicii de consultanţă premium pentru clienţi din Europa, Orientul Mijlociu şi Africa şi este al doilea centru de consultanţă pe care compania îl deschide pe plan local, după cel din Bucureşti. În prezent, la Timişoara lucrează peste 60 de consultanţi SAP, obiectivul fiind ca, până în 2014, SAP Nearshore Center din România să aibă peste 400 de specialişti IT, potrivit lui Valentin Tomşa, directorul general al SAP România.

Decizia SAP de a investi la Timişoara va contribui la dezvoltarea regiunii de vest a ţării în domeniul IT şi va deschide o serie de oportunităţi pentru comunitatea locală de specialişti, prin perspectivele de carieră pe care compania le oferă şi prin programele de training dedicate tinerilor absolvenţi. În acelaşi timp, prezenţa SAP la Timişoara creează un punct de atracţie pentru investitorii străini din domeniu şi nu numai.

6 / Aprilie 2013 / Manager Express

Metamorphosis, primul program de leadership prin intuiţie pentru manageri Trainart, companie specializată în servicii de training, dezvoltare personală și coaching, lansează primul program de leadership și management prin intuiție, pentru managemenul de vârf, de linie și pentru antreprenori.

Metamorphosis utilizează metode neconvenționale de training care provoacă limitele de confort ale participanților și forțează identificarea de noi resurse/soluții.

Atelierul va fi susţinut de Dan Vasile, regizor și trainer, şi va consta într-o serie de exerciții care vizează în mod direct sensibilizarea față de principalele necunoscute din procesele de comunicare, elasticizarea comportamentală în relații și față de sine în diverse situații (conflict, presiuni, termene-limită, crize, sabotaj).

Metamorphosis utilizează tehnici de dicteu automat, improvizație individuală și de grup sau simularea unor situații-limită. Este cel de-al doilea program creat de Trainart

Georgeta Dendrino Managing Director, Interact Business Communications

în cadrul Diviziei de Dezvoltare Personală Alternativă, lansată la începutul anului 2010. „Divizia a fost concepută în special pentru persoane în funcții de conducere, top și middle management sau antreprenori. Până în acest moment, am avut peste opt generații de manageri de vârf care și-au antrenat intuiția în afaceri în cadrul acestei divizii”, declară Adriana Boșcănici, Managing Partner Trainart.

Campanie de recrutare la Ernst & Young Ernst & Young România a deschis campania de recrutare din această primăvară, prin care va angaja 50 de tineri absolvenţi din întreaga ţară.

Procesul se va desfăşura pe parcursul a două luni, timp în care absolvenţii pot aplica online, pe site-ul companiei.

Procesul de selecţie va include atât interviuri cu managerii din fiecare departament, cât şi o serie de teste specifice activităţii din linia de servicii pentru care candidaţii aplică. În cadrul procesului de selecţie, vor fi evaluate competenţele lingvistice (limba engleză), abilităţile verbale şi numerice, precum şi cunoştinţele de specialitate. Cei 50 de juniori care vor fi selectaţi îşi vor începe activitatea în septembrie, când se vor alătura celor 500 de angajaţi care fac parte din echipa Ernst & Young, în cinci birouri din ţară şi în Republica Moldova.

Majoritatea tinerilor recrutaţi se vor alătura departamentului de Audit financiar, precum şi departamentelor de Asistenţă fiscală şi juridică, Asistenţă în tranzacţii şi Asistenţă în afaceri. Ernst & Young alocă în

Board of advisors

medie, anual, 3.000 de euro pentru formarea fiecărui angajat. Această investiţie se reflectă în rezultatele excepţionale pe care tinerii specialişti Ernst & Young le obţin la nivel naţional şi internaţional în cadrul sesiunilor de examinare pentru diverse certificări. Doar în sesiunea de examinare ACCA din decembrie 2012, cursanţii Ernst & Young au ocupat locuri de vârf în clasamentul naţional şi, respectiv, locurile 7 şi 11 în topul internaţional al testărilor. „Suntem încântaţi să începem această campanie de recrutare, întrucât investim pe termen lung în viitorul noii generaţii de absolvenţi şi identificăm tineri ale căror abilităţi şi aspiraţii profesionale şi personale vor contribui la creşterea companiei şi a comunităţii de business”, a declarat Alexandra Bebu, Director Resurse Umane, Ernst & Young România.

Peste 1.000 de candidaţi au aplicat în campania de recrutare desfăşurată în primăvara anului trecut, dintre care 67 au fost selectaţi pentru a se alătura echipei Ernst & Young în România.

Managementul managerului Propun să ne uităm la subiectul „delegare” dintr-o perspectivă diferită de cea obişnuită, una care îmi place foarte mult: managementul managerului.

Aţi auzit şi voi, ca şi mine, sunt sigură, afirmaţii de genul „Ar trebui să mi se delege mai mult”, „Să mi se acorde mai multă încredere”, „Să fiu lăsat să fac mai multe”, „Să mi se dea mie un anumit proiect”. Dincolo de folosirea lui „să mi se...” (care mă revoltă ori de câte ori îl aud), mă întreb în ce măsură tu, cel care vrei „să ţi se”, ai arătat că poţi, că eşti în stare, ai demonstrat prin comportament că tu eşti cel îndreptăţit să te ocupi de proiect?

Care este nivelul tău de implicare, de proactivitate, ce anume arată comportamentul tău, dincolo de cuvinte?

Apreciez oamenii care îşi asumă responsabilitatea, care sunt proactivi, care nu aşteaptă „să li se dea” şi care, chiar dacă şeful / managerul nu s-a gândit la ei pentru un anumit proiect, merg ei şi fac propuneri. Am trăit multe situaţii în care oamenii doar s-au plâns, dar am întâlnit, din fericire, şi oameni cu iniţiativă, care îşi provoacă managerul, merg către el, nu au atitudine de victimă şi îşi asumă foarte bine rolul. Cred că aceştia sunt oameni care evoluează mai repede şi nu se lasă înfrânţi de ceea ce crede un şef sau un coleg. Mulţi dintre cei tineri au acest profil. Atunci când ne vom schimba mentalitatea de la „mi se deleagă” la „am iniţiativa”, vom face un pas către o societate mai bună.

Manager Express / Aprilie 2013 / 7

STORY

Deliciile şi supliciile delegării de Rodica Nicolae, redactor-şef

Cel puţin două sunt motivele pentru care delegarea ar trebui practicată intens: pe de o parte, timpul s-a comprimat faţă de cât de multe lucruri sunt de făcut, generând supraîncărcare; pe de altă parte, misiunea strategică a managerilor a devenit tot mai complexă şi mai solicitantă.

8 / Aprilie 2013 / Manager Express

Acestor două raţiuni de eficienţă li se adaugă efectul benefic al dezvoltării oamenilor din echipă – celor cărora li se deleagă.

Aşa stând lucrurile, de ce, totuşi, delegarea nu funcţionează la maximum?

Am aflat câteva explicaţii rezonabile, pe care le puteţi citi şi voi în articolul

Se deleagă autoritatea, nu răspunderea

Andreea Pătraşcu Training & Organisational Development Manager, Orange

„Most doctors prescribe pills, I prescribe empowerment”, spune Jay Parkinson, ilustrând perfect diferenţa dintre o metodă directivă şi una bazată pe împuternicirea dată individului de a avea grijă de el însuşi. Legând această analogie de experienţa mea, pot spune că delegarea şi implicarea angajaţilor la locul de muncă le dau acestora ocazia să contribuie atât la rezolvarea unor probleme, cât şi la dezvoltarea personală. Am observat adesea că această metodă le foloseşte colegilor mei să se diferenţieze, punându-şi în valoare calităţile.

Dar autonomia poate fi câştigată doar dacă managerul are încredere că oamenii îşi pot îndeplini sarcinile cu succes. Atunci când managerul nu le oferă angajaţilor posibilitatea să se implice activ şi continuu în rezolvarea problemelor sau în îmbunătăţirea propriilor procese de lucru, poate apărea subutilizarea intelectului uman. În principiu, se poate delega orice atribuţie atâta timp cât limitele legale setate de organizaţie o permit. O delegare eficientă trebuie să aibă însă în vedere o corelaţie perfectă între sarcinile delegate şi competenţele deţinute de angajat.

Orice diferenţă între acestea poate avea efecte nedorite în performanţa obţinută, astfel că, înainte de a avea loc delegarea, este importantă o analiză a contextului. În primul rând, nu trebuie delegate niciodată aspecte ce ţin de principala atribuţie pentru care ai fost angajat, pentru că prin ea aduci cea mai mare valoare companiei.

Spre exemplu, în cazul unui director, nu este recomandată delegarea strategiei departamentului de care răspunde către un coleg subordonat. Acelaşi principiu funcţionează şi la nivel de companie, care îşi poate externaliza orice activitate, cu excepţia

ce urmează. Pe scurt, ele constau în: • efortul de pregătire al delegării (selecţia task-urilor, alegerea oamenilor potriviţi şi a competenţelor lor etc.)

• timpul necesar verificării; • frica de a nu pierde controlul; • nedeclarata teamă de a deveni „de înlocuit”.

celor pe care se bazează businessul. În al doilea rând, nu este de preferat să se delege atunci când procesul implică riscuri care pot conduce la ratarea obiectivelor importante sau la consecinţe negative. Când mă refer la riscuri, am în vedere mai multe elemente ce trebuie analizate: abilităţi, claritatea sarcinilor delegate şi a modului în care pot fi îndeplinite, precum şi situaţiile-limită sau situaţiile în care este nevoie de păstrarea confidenţialităţii.

Nu în ultimul rând, un manager bun îşi păstrează întotdeauna controlul asupra regulilor şi politicilor care guvernează practicile curente de lucru.

Consider că principalul avantaj al delegării este utilizarea maximă a potenţialului uman de care dispune compania. Este un „win-win-win situation” între companie, manager şi angajat.

Astfel, managerul îşi poate concentra munca şi atenţia pe aspecte cu valoare adăugată, angajatul este motivat pentru că îşi consolidează experienţa, statutul şi încrederea în forţele proprii, iar compania deţine o cultură sănătoasă şi performantă.

Delegarea poate corespunde adesea criteriului de eficienţă operaţională, dar poate aduce şi dezavantaje calităţii prestaţiei. De aceea, controlul managerial asupra calităţii trebuie să se regăsească întotdeauna ca standard în fiecare etapă a sistemului şi a procesului de lucru, cu reguli şi mecanisme care să semnaleze abaterile la timp.

Personal, atunci când am de delegat o sarcină către un coleg, mă asigur că a înţeles obiectivele şi responsabilităţile preluate şi că are la îndemână autoritatea şi resursele necesare pentru îndeplinirea ei. El trebuie să ştie unde să apeleze dacă are nevoie de suport, având în acelaşi timp autonomie în privinţa propriilor metode de lucru.

Deleg întotdeauna atunci când am în-

Manager Express / Aprilie 2013 / 9

STORY credere în colegii mei şi în capacitatea lor de a obţine performanţe, asigurându-mă că au suportul necesar. Mă concentrez în special pe obiectivul de atins şi mai puţin pe procesul de parcurs, alocând resursele necesare, dar şi punând repere clare, pe baza cărora ei să se poată autoevalua. Întotdeauna încerc să mă folosesc de cheile de verificare ale procesului de lucru

Se deleagă autoritatea, nu răspunderea

Camelia Diana Drenscu

Manager IT Services Management, OTP Bank România

Delegarea este o activitate managerială la fel importantă precum munca în echipă. Foarte important este faptul că se deleagă autoritatea, nicidecum răspunderea. Răspunderea finală a oricărei sarcini îi revine tot managerului.

Din păcate, managerii au tendinţa de a delega sarcini de importanţă minoră (sarcini repetitive, culegerea informaţiei, lucruri de detaliu etc.) sau sarcini destul de tehnice. Însă delegarea nu trebuie limitată la acest nivel.

Având în vedere că a delega înseamnă şi un transfer parţial de responsabilitate, intervine un risc pe care managerul şi-l asumă.

Dacă m-aş gândi că angajaţii vor greşi, n-aş mai delega. Dar o fac cu toată încrederea.

Sunt şi cazuri în care nu o fac pentru că nu-mi permite timpul sau pentru că sunt singura care deţine anumite privilegii/ drepturi de a putea îndeplini o sarcină.

Ceea ce nu deleg sunt sarcinile ce definesc poziţia de management, cum ar fi elaborarea viziunii pe termen lung şi a obiectivelor generale ale organizaţiei.

Ca avantaje ale delegării, aş menţiona, în primul rând, că îmi responsabilizez colegii, crescând astfel încrederea reciprocă, implicarea şi angajamentul echipei. Transferul anumitor sarcini îmi dă timp să mă concentrez mai mult pe plan strategic. Pentru mine, modul în care utilizez timpul este un factor major în stabilirea performanţei profesionale. Ca manager, modul de utilizare a timpului are, de asemenea, un impact major asupra eficienţei cu care membrii echipei îşi îndeplinesc sarcinile. Managerii ştiu că delegarea este o componentă vitală a managementului eficient, sunt capabili să identifice persoanele care pot să realizeze sarcinile

10 / Aprilie 2013 / Manager Express

care trebuie să facă succesul predictibil şi să nu aplic comportamentul de tip micromanagement, care nu aduce valoare adăugată nici uneia dintre părţi. Dacă aş delega sarcini mărunte şi fără resurse sau autoritate în luarea deciziilor, nu aş reuşi să îmi dezvolt echipa şi să cresc continuu reperele de performanţă.

identificate pentru a fi delegate, dar şi pe acelea de care trebuie să se ocupe personal.

O delegare nepotrivită poate duce la irosirea timpului cu activităţi pe care numai un manager le poate rezolva.

Să nu uităm că timpul înseamnă bani, iar a folosi eficient timpul are impact asupra eficacităţii în planificare.

Dacă un manager nu deleagă, ajunge să „treacă în operaţional”: nu va mai avea timp pentru organizare şi planificare, ceea ce duce la diminuarea semnificativă a rolului său de manager. Dacă nu deleg, mă va îngenunchea greutatea multiplelor cereri neîndeplinite şi termene depăşite. Deviza mea este: „Nu lăsa timpul să te conducă!”.

Cum am mai spus, atunci când transfer o sarcină, nu transfer numai activitatea în sine, ci şi o parte din responsabilitatea asumată, adică încredinţez autoritatea necesară pentru realizarea sa în mod corect şi complet. Aici aş putea aminti de cele trei metode de bază privind delegarea de activităţi în orice tip de organizaţie: incremental, secvenţial şi funcţional. Ca manager IT, folosesc mai ales delegarea funcţională (cea care se bazează pe abilităţi şi cunoştinţe speciale, desfăşurate într-un spaţiu de competenţe bine definit).

Majoritatea managerilor şi-au dat seama că nu este îndeajuns să dea spre rezolvare o sarcină pentru ca ea să fie făcută bine şi în timp util. De aceea, managerii refuză, uneori, să delege.

Cred că unii dintre ei se tem de pierderea controlului; se tem că angajaţii resping delegarea; se gândesc că delegarea este consumatoare de timp sau nu au destulă încredere în angajaţi ca să delege; se tem că delegarea va fi considerată un semn de slăbiciune sau de incapacitate de control, din cauza

Manager Express / Aprilie 2013 / 11

STORY unor delegări anterioare eşuate. Mulţi manageri se opun delegării deoarece le creează un sentiment de nesiguranţă. În compania noastră s-au făcut numeroase cursuri în acest sens, tocmai pentru a îmbunătăţi eficienţa în utilizarea resurselor organizaţiei, atitudinea angajaţilor şi atenţia faţă de organizare, pentru a promova motivaţia, dezvoltarea şi iniţiativa angajaţilor şi, nu în ultimul rând, pentru îmbunătăţirea performanţelor manageriale şi organizaţionale. În activităţile de IT, sarcinile tehnice ale managerilor sunt delegate de multe ori către team-leaderi, persoane tehnice, cooperante, competente, atente şi inovatoare.

Când deleg, în primul rând, prezint sarcinile, rezultatele aşteptate şi importanţa acestora, şi abia apoi le cer membrilor echipei să decidă cine şi ce are de făcut. Îmi asum o abordare generală faţă de sarcini şi îi las pe membrii echipei să

Activitatea potrivită, trimisă la resursa potrivită

Bogdan Putinică

Group Vice-President Global Services, ENEA AB

Aș spune că delegarea este unul dintre actele de management primare, care stă la baza oricărei organizații sau ierarhii. Ea funcționează de cele mai multe ori top-down sau lateral, pe diverse niveluri ierarhice și, în situații excepționale, bottom-up. De cele mai multe ori, delegarea este utilizată pentru a conecta în mod optim resursele de execuție cu activitățile/proiectele/task-urile potrivite. Alteori, este o metodă de a organiza activitatea într-o organizație sau într-un proiect. Se împarte o problemă mai mare în bucăți mai mici, mai ușor de urmărit și rezolvat, și se distribuie într-o echipă.

Regula de aur în ceea ce privește delegarea ar trebui să fie „activitatea potrivită, trimisă la resursa potrivită”. Spun de cele mai multe ori, pentru că, în realitate, delegarea poate deveni și un subterfugiu de execuție, o fugă de încărcare sau responsabilizare.

Activitățile cele mai potrivite sunt cele cu un profund caracter executiv, de genul „a face” ceva. Activitățile pe care managementul nu le mai face în mod curent sau care nu sunt potrivite nivelului ierarhic sau operațional pe care ne aflăm se numără, de asemenea, printre cele care se

12 / Aprilie 2013 / Manager Express

stabilească detaliile. Analizez sarcinile şi responsabilităţile cu privire la implicaţiile şi obiectivele acestora, după care dau libertate oamenilor să decidă cum trebuie să realizeze lucrurile. Evidenţiez procedurile pe care trebuie să se bazeze şi le permit să acţioneze conform propriului raţionament. Aştept feedback de la ei cu privire la stadiul lucrărilor şi le ofer feedback ori de câte ori este nevoie. Răspunderea finală îmi revine mie, ca manager.

Nu îmi este teamă de pierderea controlului. Echipa pe care am format-o este un tot unitar pentru mine. Uneori, singuri în rezolvarea unei sarcini, putem fi de nota 5, dar atunci când lucrăm în echipă suntem de nota 10. Având în vedere că în majoritatea cazurilor deleg sarcini tehnice – dată fiind activitatea IT pe care o coordonez – şi că mă bazez foarte mult pe abilităţile tehnice ale colegilor mei, nu am avut eşecuri în această privinţă.

pretează la a fi delegate. Există o forță naturală în orice organizație care împinge activitățile fie către resursele specializate, fie către resursele aflate mai jos.

Eu nu deleg aproape niciodată responsabilitățile directe, cele care sunt legate indisolubil de rolul sau funcția pe care o joc într-o organizație. Nu deleg responsabilitățile care implică riscuri sau decizii financiare importante. Nu deleg, de asemenea, decizii care ar implica firma, din orice punct de vedere.

Avantajul imediat al delegării este scalabilitatea. Un bun manager ştie să delege eficient și obiectiv, astfel încât să nu devină un „bottleneck”, ci un canal performant pentru business. Un singur om, cu o echipă bună în jurul lui, sincronizată și pe aceeași lungime de undă, poate face „minuni”. Pentru mine, este un vector de accelerare a performanței rolului meu. În mod categoric, delegarea prezintă şi dezavantaje. Un proverb modern spune „When you delegate, you get back what you follow-up”. Ar fi ușor să îi spui unui coleg „Te rog, fă acest lucru” și apoi să pleci în vacanță.

Evident, poți primi înapoi o grămadă de surprize, inclusiv neplăcute. Deoarece persoana căreia îi trimiți un task spre execuţie nu este

Manager Express / Aprilie 2013 / 13

STORY ca tine (nu îți delegi ție, ca să știi ce poți primi înapoi), rezultatele trebuie verificate și controlate cu atenție, pentru că, evident, responsabilitatea îți aparține ție, celui care a delegat. Pe aceasta nu o poți delega... Împreună cu sarcinile, trebuie delegată şi autoritatea potrivită execuției lor. Doar să îi spui unui om „plătește salariile” nu este suficient, dacă nu îi dai uneltele și puterea executivă de a implementa sau duce la bun sfârșit sarcinile delegate.

Sunt mai multe motive care contribuie la reticența în delegare. Primul și poate cel mai greu de crezut este certitudinea tinerilor manageri aflaţi la început de carieră că doar ei pot realiza task-ul respectiv cel mai bine. Acest stil „one-man-show” este poate una dintre lecțiile cel mai greu de învățat de către antreprenori și unul dintre factorii cei mai importanți de succes. Este

se pricepe cel mai bine și, nu în cele din urmă, încercând să multiplicăm capacitatea organizației de a servi mai mulți clienți cu aceleași resurse și în același timp.

Adesea, se deleagă mai ales către anumite persoane. Îmi place să glumesc cu aceste staruri performante, spunând că este aproape un blestem ceea ce li întâmplă. Cu cât ești mai bun, cu atât vor gravita natural către tine mai multe lucruri. Este o reacție organică a oricărei organizații aceea de a extrage maximum de valoare de la resursele sale cele mai bune. Uneori, cu riscul asumat de a epuiza acele resursele ultrarapid.

Delegarea este foarte prezentă la nivelurile superioare ale unei organizații.

Se spune că „the worst enemy of management is doing”. Cu cât cobori mai mult într-o organizație, cu atât mai mult delegarea se transformă în execuție și

Un manager care nu deleagă riscă să se mistuie. Nu le poți face pe toate, iar dacă încerci, totuşi, ziua nu este suficient de lungă. O vreme, le poți duce. În plus, devii ceea ce nu ar trebui, și anume un adevărat „bottleneck”. greu de lăsat din mână responsabilități și este și mai greu să înveți să ai încredere în alții, cu toate riscurile de a greși.

Teama psihologică de a deveni inutil îi marchează pe acei executivi care sunt fie nesiguri de capacitățile lor de conducere și management, fie chiar slab pregătiți pentru rolul lor și realizează cumva acest lucru. Această teamă generează situații de risc semnificativ pentru o companie, acei oameni blocând căi de conducere și management într-o organizație și generând alocări neeficiente de resurse/task-uri. Și, nu în ultimul rând, rezerva faţă de delegare poate să vină din lipsa de înțelegere a scalabilității actului de management şi a accelerării performanței și execuției. Încurajez delegarea la maximum. Este unul dintre lucrurile care generează viteză și agilitate. În fiecare moment, încercăm să răspundem cerințelor diverse ce vin din partea clienților noștri interni și externi, punând oamenii potriviți la locul potrivit, punând expertul dintr-un domeniu să răspundă la întrebările și provocările la care

14 / Aprilie 2013 / Manager Express

raportare către nivelurile superioare.

Eu deleg ultrarapid. Pe loc. Instant. Sper că reușesc să deleg atât puterea și determinarea de a rezolva situațiile de zi cu zi, cât și energia și motivarea de a face o treabă bună. Îmi acord suficient timp pentru a mă asigura că ceea ce deleg este clar, bine poziționat în contextul de business și că sunt prezente toate elementele de succes ale unei delegări eficiente: ce, până când, rezultatul așteptat, acces la resurse și autoritate.

Niciodată nu mi-a fost teamă că pierd controlul. „You get back what you followup”. Fac follow-up activ și continuu, pe toate nivelurile și, uneori, chiar încrucișat.

Fac coaching continuu cu cei cărora le deleg, pentru a-i ajuta ori de câte ori apar situații neprevăzute. Nu las niciodată task-urile cu risc ridicat să fie prea departe de mine. Și sper că am reușit, după ceva ani și încercări ratate, să fi format o super-echipă, The dream team. Împreună, funcționăm ca o mașinărie precisă și bine unsă, în care succesul meu este, de fapt, succesul echipei pe care o conduc.

„Nu poţi fi un manager bun dacă vrei să le faci pe toate”

Liliana Caimacan

European Marketing Manager, Male Brands Unilever Germania

Pentru a putea acorda atenţia necesară dezvoltării strategiei, este important ca un manager să poată aloca timp suficient gândirii şi definirii acesteia, dar şi obiectivelor care o compun. În acest context, intervine delegarea: atribuirea de sarcini şi activităţi subordonaţilor în funcţie de pregătirea şi experienţa acestora. Astfel, managerul va fi degrevat de acţiunile operaţionale şi va putea aloca timp de calitate celor majore, care trebuie desfăşurate la nivelul companiei.

Delegarea se justifică şi se recomandă în contextul activităţilor operaţionale, care consumă mult timp, dar al căror rezultat are o influenţă restrânsă asupra întregii activităţi a companiei. De asemenea, delegarea este necesară şi în contextul în care se doreşte dezvoltarea angajaţilor, responsabilizarea şi stimularea lor în atingerea obiectivelor stabilite, crearea spiritului de echipă şi stimularea colaborării între coechipieri.

Mă ocup personal de dezvoltarea strategiei companiei şi a departamentului din care fac parte şi cred că fiecare manager ar trebui să facă la fel. În plus, una dintre datoriile mele este dezvoltarea unei echipe unite, capabilă să îndeplinească acţiunile şi activităţile alocate. Eu susţin importanţa delegării pentru că salvează timp preţios, timp pe care managerul îl poate aloca acţiunilor şi activităţilor pe termen lung ale companiei.

Pot apărea şi dezavantaje atunci când delegarea este făcută parţial şi sunt delegate doar sarcinile, nu şi responsabilităţile, sau atunci când nu sunt stabilite clar rolurile şi responsabilităţile celor către care se face delegarea. În acest caz, apar nemulţumirile în echipă.

Implicându-se în activităţi operaţionale, managerul care nu deleagă nu va mai avea timp şi energie să se ocupe de acţiunile cu adevărat importante şi, în consecinţă, nu va fi inovator, nu va fi capabil să dezvolte viziunea companiei sau ţelurile majore ale acesteia. Nu poţi fi un manager bun dacă vrei să le faci pe toate. Lucrurile mărunte ocupă 80% din timp, dar contribuie în proporţie de doar 20% la atingerea scopului companiei. Împreună cu sarcinile trebuie delegate

întotdeauna şi responsabilităţile, dar şi puterea de decizie. Arborele de decizie trebuie să fie clar explicat/definit celor cărora le-a fost delegată acţiunea.

Există însă şi multe cazuri în care teama de a pierde controlul sau lipsa de încredere în colegi/coechipieri împiedică delegarea. În compania noastră, delegarea este foarte importantă din două motive: în primul rând, pentru că rolul managerului devine unul strategic şi, în al doilea rând, pentru că se acordă o atenţie foarte mare dezvoltării personale şi profesionale a tuturor membrilor echipei. A fi parte din echipa Unilever înseamnă parcurgerea unui proces foarte complex şi dificil, care are drept scop alegerea acelor persoane care să poată răspunde 100% cerinţelor companiei. Din acest motiv, managerii sunt promovaţi din interiorul companiei, în momentul în care ajung la performanţe în funcţiunea în care activează.

Decizia delegării se ia în funcţie de performanţele, capacităţile şi experienţa membrilor echipei, corelate cu cerinţele activităţii care urmează a fi delegată. În general, acordăm mare atenţie delegării echilibrate a acţiunilor între membrii echipei, astfel încât să evităm supraîncărcarea unei persoane sau demotivarea ei. Cultivăm colaborarea, fiecare membru al echipei este încurajat să-şi asume responsabilităţi, să livreze rezultatele aşteptate, evaluate la adevărata lor valoare, indiferent de poziţia persoanei respective în companie. În ceea ce mă priveşte, sunt adepta lucrului în echipă. Îmi aleg cu mare grijă oamenii şi consider că ştiu care sunt competenţa şi nivelul fiecăruia, modul de lucru, dar şi ce-l poate motiva, în aşa fel încât să livreze la un nivel cât mai înalt. Cred că cel mai important pas este evaluarea optimă a fiecărui membru al echipei, definirea punctelor forte şi a celor slabe, urmând ca, ulterior, în funcţie de acestea, fiecare să primească doar acele task-uri pe care le poate îndeplini la nivel maxim şi care să reprezinte o cărămidă în dezvoltarea personală şi profesională. În timp, am devenit foarte conştientă de importanţa delegării şi de beneficiile majore pe care le poate aduce aceasta şi nu mă tem că aş putea pierde controlul.

Manager Express / Aprilie 2013 / 15

SERVICII

„Voi, românii, aveţi foarte mult potenţial” de Elena Călin, Consultant şi Director General, Costumer Focus

Nu ştiu ce sentiment veţi avea când veţi citi descrierea următoare, dar mie mi se pare că este o glumă sau o ironie. Sau, mai degrabă, o utopie.

Elena Călin

este consultant şi are o experienţă de peste 13 ani în educaţie şi servicii.

Pasionată de „Serviciile superioare”, alături de omul de afaceri Orlando Szasz, l-a adus anul trecut în România pe Ron Kaufman – un guru în servicii superioare. Elena îşi desfăşoară cea mai mare parte a activităţii în România, dar are clienţi şi în afara țării. Din 2012, colaborează ca leadership trainer cu Frankfurt School of Management & Finance − Summer Academy.

Stă în firea noastră ca naţiune să ne servim impecabil unii pe alţii. Suntem cei mai buni în servicii. Aleşii noştri sunt atenţi la nevoile noastre, lucrează în slujba noastră şi sunt preocupaţi de prosperitatea naţiunii. Toate serviciile publice sunt impecabile: spitalele noastre sunt curate şi au cei mai buni medici, şcolile în care învaţă copiii noştri sunt cele mai bune şcoli din lume. Noi suntem recunoscuţi pentru calitatea excelentă a serviciilor şi suntem foarte atenţi la nevoile celorlalţi. Preocuparea noastră este să găsim modalităţi noi de a-i servi pe cei cu care interacţionăm cât mai bine.

Managerii noştri sunt recunoscuţi ca cei mai buni și ştiu să aibă grijă ca echipele lor să producă rezultate.

Clienţii noştri sunt foarte loiali şi mulţumiţi, pentru că în permanenţă îi surprindem cu serviciile noastre excelente. Avem o grijă imensă de familiile noastre, de copiii noştri, de educaţia şi de nevoile lor.

Cele de mai sus nu reprezintă nici o glumă, nici o ironie, nici o utopie. Este vorba despre bucuria de a livra servicii superioare în tot ceea ce faci. Pare o utopie, pentru că, la nivel macroeconomic, este aproape imposibil de realizat. Nici măcar nu îndrăznesc să mă gândesc că ar putea fi aşa de bine.

Dar este posibil de realizat la nivelul fiecăruia dintre noi.

De ce ne-ar preocupa livrarea de servicii superioare?

• pentru că avem clienţi şi pentru că vrem să îi păstrăm pe termen lung; • pentru că avem furnizori şi pentru că vrem să îi păstrăm pe termen lung; • pentru că avem colegi şi pentru că vrem să îi păstrăm pe termen lung; • pentru că avem o familie care ne iubeşte şi merită toată atenţia noastră; • pentru că trăim în această ţară şi o vrem mai bună; • pentru că vrem rezultate în tot ceea ce facem.

Dacă ne-am face astăzi o evaluare din

Rubrică susținută de

punctul de vedere al calităţii serviciilor pe care le oferim, am putea spune că oferim servicii excelente (superioare) sau, mai degrabă, că putem fi înlocuiţi oricând pentru că sunt alţii mai buni ca noi?

Putem să facem acest exerciţiu în orice moment. Este foarte uşor şi foarte util. Trebuie doar să ne punem nişte întrebări (din mai multe perspective) şi să răspundem la ele.

Perspectiva 1 – Clienţii

De ce ar rămâne clienţii cu mine? Cu ce mă diferenţiez de competitorii mei?

Ce aşteptări au clienţii mei de la mine?

Cum pot să le depăşesc aşteptările? Ce pot face ca să îi aduc înapoi, dacă, din întâmplare, au „gustat” din produsele/ serviciile competitorilor? Ce fac în situaţiile în care am greşit faţă de ei?

Exemplul 2 – Furnizorii

Cum mă comport în calitate de client? Cum reacţionez atunci când furnizorul greşeşte faţă de mine (îi spun ce aşteptări am de la el în viitor, îl ignor, pur şi simplu, sau, mai rău, îl pedepsesc)? Cum îmi ajut furnizorul să îmi livreze cele mai bune servicii la cele mai bune preţuri? Am oferit recomandări furnizorilor mei? Îi ajut să se dezvolte, la fel cum ei mă ajută pe mine? Îi plătesc la timp? Mă interesează să câştig doar eu?

Exemplul 3 – Colegii mei

Ce fac pentru a-mi ajuta colegul de lângă mine să livreze servicii superioare? Ce aşteptări au colegii mei de la mine? Le livrez ceea ce au nevoie la timp şi corect sau trebuie să revină cu solicitări ulterioare? Am nevoie să fiu ajutat de colegii mei? În calitate de manager, ce servicii superioare ofer echipei mele? Am rezultate în echipă şi echipa mea mă urmează?

Exemplul 4 – Familia

Ce îşi doreşte soţul/soţia/prietenul/ prietena mea? Când le-am făcut ultima dată o surpriză? Ce pot face pentru a-i face fericiţi? Ce să nu fac? Ce vor copiii mei de la mine? Cum aş putea să fiu cea mai bună mamă/cel mai bun tată pentru copiii mei? Cum aş putea să îmi ajut părinţii? Când i-am ajutat ultima oară?

Exemplul 5 – Comunitatea

Cum mă implic în comunitatea mea? Cu ce contribui la îmbunătăţirea vieţii de zi cu zi? Ce pot face ca să îmi ajut vecinii? Ce pot face ca să îmi ajut aleşii să ia decizii mai bune? Cum aş putea să mă schimb (în loc să fiu critic, să-i ajut) şi să reuşesc să-i fac să se schimbe? Ce am făcut pentru ceilalţi?

Dacă răspundem onest la toate aceste întrebări şi dacă ne facem temele, vom avea un tablou complet, care ne va spune ce e de făcut dacă vrem să fim de „neînlocuit”.

România nu are cultura serviciilor.

Suntem încă dependenţi de servicii foarte proaste, pe care le plătim cu bani foarte grei (vezi serviciile publice). În ceea ce priveşte serviciile private, în acest moment, suntem în bătălia „preţurilor”. Prea puţine companii se gândesc la diferenţiatori.

Prea multe se gândesc să scadă preţul. În teoria serviciilor înving doar cei care construiesc în organizaţiile lor cultura de servicii (Service Culture). Cu alte cuvinte, o întreagă organizaţie este aliniată în slujba servirii clientului. „Cine nu serveşte direct un client ar trebui să-l servească pe cel care serveşte clientul”, spune Jan Carlzon, CEO SAS Group, în cartea sa, „Moment of Truth”.

Ron Kaufman, cel mai bun consultant în servicii superioare, care a fost prezent în România anul trecut, a spus: „Voi, românii, aveţi foarte mult potenţial”. Cred că a vrut să ne încurajeze. Noi ştim foarte bine ce potenţial avem. Au grijă alţii să ne spună ce potenţial avem în fiecare zi. Atât de mult ne-au spus, încât nu mai credem că putem face lucruri bune. Auzim sau citim tot felul de poveşti despre companii minunate, cum sunt Zappos, Google sau Singapore Airlines, şi credem că sunt doar poveşti. Iar noi nu credem în poveşti.

Dacă vrem să trăim într-o lume mai bună, pentru noi şi pentru copiii noştri, se mai poate face ceva. Ceva ce depinde doar de noi: să decidem într-o zi că noi îi servim pe toţi ceilalţi şi că trebuie să o facem în cel mai bun mod cu putinţă. Atunci vom schimba lumea în care trăim. Pentru că lumea se schimbă începând de la nivel micro. Şi da, dacă vrem să creăm o cultură a serviciilor superioare, putem spune: „Aşa este!

Noi, românii, avem foarte mult potenţial.”

Manager Express / Aprilie 2013 / 17 Our focus is supporting our customers succeed with their customers.

INTERVIU

Cultura libertăţii de decizie de Rodica Nicolae, redactor-şef

Knauf Insulation face parte din Grupul german Knauf – o firmă tipică de familie. Ceea ce surprinde şi suscită interesul la această organizaţie este cultura sa, bazată pe libertatea decizională, curajul de a pune în practică idei noi, inovaţii şi investiţii.

Pentru această ediţie a revistei, am avut curiozitatea să aflăm de la Adrian Garofeanu, Country Manager al Knauf Insulation, cum decurge conducerea oamenilor într-un domeniu dur, precum cel al materialelor de construcţie.

Cum, de unde şi de la cine aţi învăţat să conduceţi oameni?

Teoria este inutilă în acest caz. Este nevoie să ştii să te adaptezi fiecărei situaţii în parte. Prin urmare, conducerea unei echipe devine o abilitate care se deprinde doar prin experienţă. De-a lungul experienţei mele profesionale, am avut ocazia să lucrez cu oameni deosebiţi, atât români, cât şi străini, manageri direcţi sau colegi, de la care am învăţat foarte multe. Este foarte important să observi stilul altora de a conduce, să identifici ceea ce ţi se potriveşte şi ţi-ar plăcea să aplici la rândul tău şi să le combini cu stilul şi personalitatea proprie.

Aşadar, am învăţat din fiecare experienţă să îmi încurajez echipa să fie proactivă, să stimulez creativitatea, să-mi motivez colegii.

18 / Aprilie 2013 / Manager Express

Cât de greu se trece de la gestionarea proceselor la gestionarea echipelor, a oamenilor? În primul rând, vorbim despre construirea unei echipe, fapt ce decurge firesc, din nevoile gestionării unei afaceri. O echipă se construieşte în timp: pentru fiecare pas, există o soluţie, iar acea soluţie trebuie pusă în practică de către omul potrivit.

Oamenii sunt resursa cea mai valoroasă a unei companii. Dacă ai oamenii potriviţi pentru fiecare job, este mult mai uşor să performezi ca echipă sau ca organizaţie. Întotdeauna am considerat că este important să ai în echipă oameni foarte bine pregătiţi, motivaţi, care să îşi dorească să obţină performanţe şi care muncesc cu plăcere.

De asemenea, este esenţial să conduci prin exemplu, demonstrând pasiune pentru ceea ce faci şi arătând încredere în echipa ta.

Delegarea este unul dintre cele mai importante atribute manageriale.

Cum l-aţi dobândit?

Delegarea este importantă în orice

Manager Express / Aprilie 2013 / 19

INTERVIU companie, inclusiv în a noastră, pentru că îţi lasă timp pentru celelalte atribuţii specifice funcţiei. Delegarea vine din încrederea în tine, dar şi din încrederea în forţele echipei pe care ţi-ai format-o de-a lungul timpului. Ca orice manager,

am interacţionat personal cu fiecare membru din echipa mea, de fiecare dată când a fost necesar. Pot spune că interacţiunea directă, cu fiecare om, este foarte importantă pentru buna coordonare a echipei şi pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Cum, cât, când, cui şi ce delegaţi?

Atâta timp cât ai în echipă colegi foarte buni în ceea ce fac, delegarea este un proces cât se poate de firesc. În funcţie de natura sarcinii ce trebuie îndeplinită, o deleg celui mai bine pregătit sau celui care are cunoştinţele şi experienţa necesare pentru a o duce la capăt.

Delegarea este o acţiune la fel de normală ca oricare alta, dar este mult mai uşor de realizat când ai oameni bine pregătiţi în domeniul lor de activitate. Ea este contrabalansată de oferirea sprijinului colegilor tăi atunci când aceştia au nevoie de el.

Câtă libertate de acţiune aveţi, cât de stricte sunt procedurile companiei-mamă?

Knauf Insulation este membră Knauf, însă este o companie de sine stătătoare, care a preluat valorile grupului de care aparţine.

Promovăm o cultură organizatorică ce combină elementele specifice unei multinaţionale cu cele ale unui business de familie care, de altfel, i-a asigurat succesul de care se bucură astăzi.

Criza economică a afectat businessul dvs.? În ce măsură?

O afacere puternică va găsi întotdeauna resursele necesare pentru a funcţiona, indiferent de perioadele traversate, adaptându-se continuu. Aceste resurse le regăsim în strategie, în management

Knauf Insulation, parte a Grupului german Knauf, reprezintă una dintre cele mai importante companii de pe piaţa internaţională a izolaţiilor. Ca producător de multiple tipuri de produse izolante, Knauf Insulation oferă soluţii pentru toate tipurile de aplicaţii.

Cu peste 5.000 de angajaţi în 50 de ţări, compania deţine 30 de fabrici în întreaga lume, în cadrul cărora se realizează o gamă largă de produse pentru izolarea termică şi acustică, precum şi pentru protecţia împotriva incendiului, destinate tuturor tipurilor de construcţii, fie ele locuinţe, clădiri comerciale sau parcuri industriale. În România, se comercializează atât o gamă foarte largă de produse din vată minerală de sticlă şi bazaltică, cât şi produsele Heraklith.

20 / Aprilie 2013 / Manager Express

Adrian Garofeanu Country Manager Knauf Insulation

Experienţă • din ianuarie 2008: Country Manager Knauf Insulation; • ianuarie 2007 – decembrie 2007: Sales and Marketing Director Electroalfa; • octombrie 2004 – decembrie 2006: Sales and Marketing Director Holcim White Ltd; • ianuarie 2004 – octombrie 2005: Sales Manager White cement, pentru România şi Moldova, Holcim România; • august 2002 – decembrie 2003: Sales Representative pentru România şi Moldova, Holcim România.

Educaţie • Universitatea „Politehnica” din București, Facultatea de Energetică

şi, mai presus de toate, în echipă. Atât în perioadele de succes, cât şi în perioadele de criză, este important să-ţi adaptezi strategia în funcţie de obiectivele stabilite.

Balanţa cerere/ofertă poate varia, dar întotdeauna va exista o piaţă căreia trebuie să i te adresezi. Printr-o corectă poziţionare în piaţă, am reuşit să ne atingem ţintele stabilite pentru 2012.

Cum s-a schimbat, din cauza crizei, strategia dvs. de lucru cu oamenii? Ce a trebuit să faceţi sau să comunicaţi altfel?

Practic, noi am demarat activitatea în România în 2008, când a început criza şi efectele ei deja se simţeau. Orice situaţie de acest gen reprezintă o oportunitate de a responsabiliza echipa şi de a o stimula să caute soluţii. Atâta timp cât o criză este privită ca o oportunitate,

Ce citiţi, de unde vă hrăniţi nevoia de cunoaştere şi de informare?

Funcţia pe care o deţin îmi impune să fiu permanent conectat la realitate, motiv pentru care fac tot posibilul să fiu cât mai bine informat în legătură cu noutăţile şi activităţile din domeniul construcţiilor, dar şi din cel al afacerilor, în general. Cum? Interacţionând cu oameni, citind ultimele noutăţi, fie că este vorba despre presă sau cărţi, fie despre rapoarte ori studii.

Ce model de om de afaceri (român sau străin) aveţi? Aveţi vreun mentor?

Nu am mentori. În schimb, am admirat pe mai mulţi dintre colegii şi managerii pe care i-am întâlnit în cariera mea profesională.

De la fiecare am învăţat câte ceva.

Întotdeauna am considerat că este important să ai în echipă oameni foarte bine pregătiţi, motivaţi, care să îşi dorească să obţină performanţe şi care muncesc cu plăcere. în care oamenii încearcă să identifice probleme şi să propună soluţii, lucrurile vor merge firesc, într-o direcţie pozitivă. În astfel de situaţii se văd performerii, cei ce ştiu cu adevărat să se adapteze la o situaţie de criză şi să obţină rezultate pozitive. Am avut încredere în colegii din echipa mea, am ştiut că sunt oamenii potriviţi pentru a face performanţă.

Am lucrat doi ani şi în Elveţia, o bună ocazie să profesez într-un mediu diferit de cel românesc.

Fiecare experienţă profesională este o oportunitate să înveţi ceva nou, să observi alt mod de lucru, să te dezvolţi din punct de vedere profesional. Contează cât de mult îţi doreşti acest lucru, cât eşti de deschis spre a învăţa lucruri noi.

Manager Express / Aprilie 2013 / 21

RESEARCH

Se caută lideri de talent(e) de Oana Datki, Country Manager, Consulteam România

Este din ce în ce mai clar că talentul reprezintă cheia competitivităţii şi a valorii unei companii. La ultima întâlnire a Forumului Economic Mondial, liderii din întreaga lume au confirmat că una dintre provocările majore de business este găsirea unor oameni talentaţi. În primul rând, nu se găsesc competenţele de care au nevoie companiile. Trist este că, deşi sunt 205 milioane de şomeri la nivel global, 34% dintre companii spun că nu găsesc oameni care să acopere posturile disponibile. În topul provocărilor, companiile pun pe primul loc inovaţia şi capitalul uman. În mod evident, preocuparea aceasta nu mai este o problemă de HR, ci a organizaţiei. Fără un cadru clar pentru abordarea acestei probleme, liderii rămân fără date şi instrumente adecvate, care să îi ajute să ia deciziile critice. Grija pentru capitalul uman, deşi citată în topul priorităţilor de business, nu este o prioritate în activitatea de zi cu zi a managerilor, cum se întâmplă, de exemplu, cu managementul financiar. Iar fără o intervenţie susţinută, nivelul de angajament scade permanent (aşa cum o arată nu numai studiile Mercer), lucru care duce direct

(1)

22 / Aprilie 2013 / Manager Express

la scăderea productivităţii, a performanţei şi a implicării.

Conform ultimului studiu Mercer, angajaţii care se gândesc serios să părăsească organizaţia reprezintă un procent important. Ei sunt, în mod evident, şi neimplicaţi. Cel mai trist lucru constă în aceea că cei nehotărâţi dacă să plece sau nu sunt, de fapt, cel mai puţin implicaţi. (1) Există însă soluţii, iar un prim pas ar fi să dezvoltăm „talent leaders”, care să ştie să folosească talentul în mod strategic. Aceşti conducători ştiu să ia decizii bune privind capabilităţile colective ale oamenilor din organizaţie: ce cunoştinţe sunt necesare şi cum să le dezvolte acum şi în viitor pentru a satisface nevoile de creştere a businessului.

Chiar dacă liderii de oameni buni – cei care inspiră şi fac coaching pentru echipele lor – sunt esenţiali pentru nivelul de engagement al angajaţilor, ei nu asigură nevoia de decizii legate de talent, cum ar fi ocuparea rolurilor critice prin mutarea acestor talente în organizaţie şi prin dezvoltarea unor noi competenţe pentru rezultate optime.

Concepte precum „lideri de talente” şi, respectiv, „lideri de oameni” nu se exclud. Toţi liderii ar trebui să aibă competenţele unui lider de talente. Pentru a-i crea, este nevoie de un generator din afara HR-ului – la nivel de CEO sau COO – şi de echiparea acestor

manageri cu instrumente similare celor folosite atunci când se iau decizii legate de alte valori ale organizaţiei. Ei au nevoie să înţeleagă ce talent este necesar pentru atingerea obiectivelor de business, au nevoie de date cu care să poată lua şi evalua decizii şi de feedback pentru a şti ce funcţionează şi ce trebuie schimbat.

Am început de anul trecut să analizăm şi indicatorii legaţi de productivitate şi de retenţie. Acest studiu, separat de cel salarial, vine în completarea informaţiilor privind valorile pachetelor de remunerare şi, respectiv, a politicilor folosite de organiza-

(2)

ţii, tocmai pentru a avea date şi informaţii concrete pentru deciziile importante legate de capitalul uman. În graficul referitor la valoarea pachetelor, putem vedea unde sunt investiţia şi focusul organizaţiei, precum şi în ce zone este piaţa mai competitivă. (2) Dacă mutăm lupa asupra productivităţii, datele diferă foarte mult în funcţie de industrie, de structura şi dimensiunea companiei. O valoare medie la nivelul întregii pieţe ar fi de 1,6 milioane de lei per angajat.

(3)

Diferenţele pleacă de la simplu la dublu, însă în FMCG vorbim despre 2 milioane, iar în producţie, de 0,75 milioane de lei per angajat.

Din punctul de vedere al compoziţiei, cei mai mulţi angajaţi sunt în posturi de suport şi doar 18%, în posturi de vânzări, de exemplu.

Dimensiunea echipelor coordonate de manageri variază şi ea în funcţie de departament. Am analizat la nivel de ţară această structură, cu rezultate extrem de detaliate. (3) Leadershipul organizaţiei depune foarte mult efort în administrarea unor asseturi asupra cărora are puţin control, cum ar fi, de exemplu, pieţele financiare. Este păcat că nu se dedică acelaşi volum de analiză pieţei interne a muncii, pe care evident că liderii o pot controla şi care, aşa cum am convenit, poate afecta semnificativ rezultatele financiare şi competitive.

Managementul talentului presupune deci abordarea forţei de muncă ca pe un portofoliu de talente, în care diferite părţi necesită tipuri şi niveluri diferite de investiţii. Evident că este nevoie de date concrete pentru a sprijini deciziile şi de măsurători obiective pentru a urmări rezultatele.

Se pot aborda paşi concreţi, care să aibă rezultate imediate, dar toţi pleacă de la ideea de a lua decizii pe baza faptelor: identificarea rolurilor care au impact mare, analizarea evoluţiei în carieră care poate duce la aceste roluri, folosirea planificării forţei de muncă pentru a repera potenţialele gapuri şi re-designul planurilor de evoluţie în carieră pentru a umple aceste gapuri. În mediul actual, companiile recunosc că talentul este acel ingredient special care diferenţiază organizaţiile de succes de competiţie. Dar administrarea acestui capital este extrem de complexă, diferă în mii de feluri, răspunde la recompense diferite, este capabilă de pasiuni mari sau de o mare apatie şi contribuie în feluri total diferite la succesul businessului.

Soluţii pentru a simplifica şi a întări managementul talentului există. În mod clar, este nevoie de lideri care să poată lua decizii bune referitor la oameni şi de date concrete, pe baza cărora să ia şi să evalueze aceste decizii.

Manager Express / Aprilie 2013 / 23

DOSAR

Şase paşi spre o delegare corectă şi o scurtă poveste de Lucia Lazăr, redactor

Delegarea este considerată, pe bună dreptate, una dintre cele mai grele şi complexe lecţii pe care trebuie să o înveţe un manager adevărat. Presupune să ai înţelepciune, maturitate şi încredere.

24 / Aprilie 2013 / Manager Express

Mai exact, să recunoşti că ai capacităţi intelectuale, profesionale şi fizice limitate, ca orice alt om, că nu ai cum să îndeplineşti perfect şi în timp util toate sarcinile şi responsabilităţile şi că este un gest cât se poate de firesc să delegi dintre ele oamenilor din echipa ta, care în mod sigur aşteaptă să-i „stimulezi”, să-i validezi cu încredere şi să-i ajuţi să evolueze.

Dacă în teorie pare simplă, în practică, delegarea se dovedeşte a fi o lecţie care se asimilează greu, iar uneori deloc. Aşa se face că mulţi manageri refuză să delege,

preferând să se suprasolicite, să neglijeze responsabilităţile specifice funcţiei pe care o ocupă şi, în final, să clacheze într-un fel sau altul. De ce se întâmplă acest lucru? Câteva explicaţii ar fi următoarele: unora le lipseşte încrederea că altcineva ar putea soluţiona problemele mai bine decât ei înşişi, iar altora le este teamă că ar putea să-şi piardă poziţia sau că ar putea părea incompetenţi, slabi, în ochii echipei. Cu siguranţă, aceste motivaţii sunt greşite. Delegarea reprezintă un instrument managerial

Manager Express / Aprilie 2013 / 25

DOSAR foarte util, cu condiţia ca atribuţiile delegate să fie alese cu mare atenţie.

Astfel, un manager nu trebuie să delege niciodată sarcini critice, care implică decizii foarte importante sau care au caracter confidenţial. De asemenea, nu are voie să delege oricui şi fără se se asigure că persoana respectivă a primit toate indicaţiile necesare.

Aşa cum spuneam anterior, delegarea nu e un lucru uşor, care să-ţi reuşească din prima, ci necesită timp, răbdare şi perseverenţă. Iată câţiva paşi pe care să-i urmezi atunci când delegi: 1. Dacă nu ai experienţă în ceea ce priveşte delegarea, începe cu sarcini de rutină, după care, dacă acestea au fost îndeplinite cu succes, continuă cu sarcini şi proiecte mai complexe; 2. Alege cu atenţie persoana care se va ocupa de noul task sau proiect, în funcţie de competenţe, abilităţi şi experienţă; 3. Întocmeşte un plan sau chiar un contract de delegare, prin care atât tu, cât şi subalternul tău să ştiţi foarte clar care sunt aşteptările în ceea ce vă priveşte. Un astfel de contract poate conţine informaţii referitoare la: perioada de timp alocată îndeplinirii sarcinii, nivelul de autonomie, nivelul de autoritate, limitări, metode de lucru,

6. Asigură-l că ai încredere în el, că i-ai urmărit îndeaproape activitatea şi că eşti oricând disponibil să-i răspunzi la eventuale întrebări. Astfel, vei vedea în ce măsură se descurcă singur şi încearcă să găsească soluţiile cele mai bune.

Efecte pozitive

O delegare corectă, ca la carte, are efecte benefice atât pentru manager, care se poate concentra, în sfârşit, pe responsabilităţile şi chestiunile specifice funcţiei lui, cât şi pentru oamenii din echipă, care au şansa să-şi îmbunătăţească performanţele, să dobândească calităţi manageriale şi să fie promovaţi.

Primind anumite sarcini, angajaţii cresc, îşi dezvoltă competenţele profesionale, devin mai motivaţi, având în vedere că se simt valorizaţi şi că li se acordă încredere, sunt capabili să se ocupe de proiecte din ce în ce mai complexe şi să le ducă la bun sfârşit.

Faptul că aceştia se confruntă cu mai multe situaţii sau probleme înseamnă pentru manager că le poate evalua mult mai obiectiv performanţele şi că astfel poate vedea mai uşor cine are potenţial să fie promovat şi cine nu, cine merită să fie recompensat financiar şi cine nu. Într-o organizaţie în care planurile

Adesea, delegarea este înţeleasă greşit, devenind sinonimă cu „a te spăla pe mâini de responsabilităţi” sau cu „a găsi un ţap ispăşitor”. modalităţi de informare şi abordare etc.

4. Vezi cum reacţionează angajatul (este entuziasmat şi doreşte să se implice sau are o atitudine blazată?). De asemenea, observă felul în care îţi solicită informaţii legate de task-ul sau proiectul primit (ideal ar fi să vrea să afle cât mai multe detalii şi totodată să-şi manifeste disponibilitatea de a se documenta şi singur).

5. Stabileşte încă de la început cât de implicat vei fi. Adevărata artă în delegare constă în găsirea unei distanţe optime.

Dacă te implici prea mult, nu-i dai omului tău suficientă libertate pentru a risca şi a învăţa şi invers, dacă eşti prea detaşat, îl privezi de sprijin şi se poate simţi pierdut.

26 / Aprilie 2013 / Manager Express

de carieră sunt bine definite, promovabilitatea subordonaţilor reprezintă o condiţie pentru promovarea şefului acestora. Din păcate, există şi situaţii când managerii care au şanse de promovare incerte sau reduse, din teama de a nu-şi pierde funcţia, îşi tratează oamenii la nivel de simpli executanţi.

Efecte negative

Adesea, delegarea este înţeleasă greşit, devenind sinonimă cu „a te spăla pe mâini de responsabilităţi” sau cu „a găsi un ţap ispăşitor”. Cum s-a ajuns la astfel de conotaţii negative? Explicaţia este următoarea: unii manageri

Cei 8 „T” în delegare ai lui Jim Cathcart: Target (Obiectiv): cel căruia îi delegi înţelege obiectivul sarcinii, proiectului?

Tools (Instrumente): are instrumentele şi informaţiile necesare pentru a realiza sarcina?

Training (Instruire): are abilităţile potrivite pentru a realiza sarcina?

Time (Durată): dispune de suficient timp pentru noua sarcină, pentru încercări, greşeli, pentru a învăţa?

Truth (Adevăr): ştie cum arată imaginea de ansamblu?

Tracking (Urmărire): îţi cere feedback pe parcursul sarcinii să afle cum se descurcă?

Touch (Amprenta personală): îi oferi suport, încurajare, coaching?

Trust (Încredere): crezi că se va descurca?

deleagă exact ceea ce nu trebuie, adică sarcinile neplăcute, plictisitoare sau chiar pe cele care implică un anumit risc, iar alţii nu deleagă corect. Toate acestea se întâmplă din cauza faptului că nu au încredere în competenţele subordonaţilor, în capacitatea

acestora de a păstra confidenţialitatea informaţiilor, dar şi pentru că se tem să nu-şi piardă funcţia. Din păcate, din mediul de business nu lipsesc managerii care deleagă la întâmplare, deşi ar trebui să ştie că responsabilităţile şi autoritatea se împart cu multă atenţie, doar acelor persoane care au experienţa şi competenţele necesare.

Un exemplu foarte des întâlnit este cel al şefilor care deleagă sarcini foarte dificile angajaţilor începători, fără a le acorda sprijin şi asistenţă.

O altă greşeală frecventă este delegarea evazivă, superficială, din care lipsesc datele esenţiale, precum termenul-limită, criteriile şi detaliile de realizare a sarcinii respective.

De asemenea, de multe ori, atunci când se deleagă, nu se ştie clar faptul că sarcina delegată este temporară, că implică transferul autorităţii şi responsabilităţii, dar că responsabilul final în termeni de semnătură, autoritate şi finalitate (succes sau insucces) rămâne managerul.

DOSAR

O scurtă poveste despre delegare

Când John şi-a început cariera de manager, a crezut că trebuie să demonstreze că le poate face pe toate. Ulterior, a fost promovat datorită atitudinii şi abilităţilor sale, aşa că a vrut să se asigure că toată lumea ştie că a urcat în ierarhie pe bună dreptate.

Ceea ce John a descoperit însă curând a fost că, spre deosebire de vechiul job, unde se concentra doar pe un singur proiect, acum, trebuia să „jongleze” cu cinci proiecte simultan. De asemenea, şi-a dat seama că nu se afla pe aceeaşi lungime de undă cu echipa, pentru că era ocupat să lucreze la toate aceste proiecte. A început să fie stresat şi a ajuns la concluzia că trebuia să renunţe la o parte dintre vechile sale responsabilităţi (dacă nu chiar la toate). Ca atare, a luat o pauză, şi-a făcut o listă cu toate proiectele şi le-a împărţit în „prioritare” şi „mai puţin prioritare”.

Apoi s-a gândit la ce angajat ar putea să le preia. Însă nu era suficient că avea o echipă performantă. Trebuia să ia în calcul şi alte aspecte, precum anumite detalii legate de proiecte şi un program de lucru.

28 / Aprilie 2013 / Manager Express

Ulterior, s-a întâlnit cu câţiva oameni din echipă: un supervizor, un documentarist foarte bun şi un expert tehnic. Spre surprinderea lui, aceştia au fost foarte entuziasmaţi. După un pic de coaching, John şi-a propus să nu se uite peste umărul lor şi să aibă încredere că îl vor ţine la curent şi că vor acţiona corect. Pentru a putea vedea cum evoluează fiecare proiect, a organizat din timp o serie de întâlniri.

Vestea bună este că proiectele, „ajutate” de un pic de coaching, au mers fără probleme şi au fost finalizate la timp. Ceea ce a descoperit John a fost nu numai că angajaţii săi au făcut o treabă bună, ci şi că astfel a reuşit să-i motiveze. De altfel, a realizat că cei din echipa lui abia aşteptau să li se delege. Dacă până atunci, când nu împărţise proiecte şi task-uri, angajaţii îl văzuseră slab şi ineficient, din momentul în care a devenit dispus să delege şi să-i asculte, aceştia au început să se apropie din ce în ce mai mult de el. Însă cele mai bune lucruri au fost următoarele: nivelul de stres al lui John a scăzut; a început să împartă sarcinile într-un mod eficient echipei şi să gestioneze mai bine timpul,

BIBLIOTECA MANAGER EXPRESS PENTRU DELEGARE DELEGAREA ŞI DETAŞAREA. 87 STUDII DE CAZ POTRIVIT NOULUI COD AL MUNCII, ed. Rentrop & Straton carti.buticul.ro DELEGATING WORK (POCKET MENTOR), ed. Harvard Business School Press, 2008 www.amazon.com THE BUSY MANAGER'S GUIDE TO DELEGATION (WORKSMART SERIES), M. Perry McIntosh, ed. Amacom, 2009 www.amazon.com

ca urmare a scăderii volumului de lucru; a putut, în sfârşit, să se concentreze pe responsabilităţile manageriale de zi cu zi. Cu alte cuvinte, a început să fie mai mult un manager-lider decât unul care doar deţinea toate responsabilităţile.

Epilog: în management există multe oportunităţi de a câştiga. Delegarea este una dintre ele, şi încă una foarte valoroasă. Aceasta nu presupune doar ca managerii supraîncărcaţi să renunţe la anumite proiecte şi sarcini, ci şi ca angajaţilor să li se ofere şansa să evolueze. Dacă un manager nu deleagă, atunci apar, inevitabil, stresul, probleme de multitasking şi un management ineficient. De asemenea, angajaţii nu au ocazia să crească, iar moralul lor scade.

Dacă delegarea se face cu autoritate, încredere şi prin stabilirea unor obiective şi aşteptări clare, succesul este asigurat. http://www.masterclassmanagement.com/ManagementCourse-ShortStoryDelegating.html

BUSINESS PSYCHOLOGY

Personalitate şi leadership (cazul micromanagerului) de Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting

De mai bine de un secol, cercetătorii în psihologie aplicată subliniază faptul că personalitatea determină comportamentul uman.

Folosirea instrumentelor psihometrice valide ajută la predicţia performanţei la locul de muncă, inclusiv în ceea ce priveşte performanţa managerială. În scopul măsurării potenţialului de leadership, caracteristicile de personalitate pot fi grupate în două categorii: • caracteristici normale • caracteristici exagerate, deviante Trăsăturile de personalitate „luminoase” sunt acelea pe care ceilalţi le văd la noi atunci când ne aflăm în momentele de control social (de exemplu, modul în care ne comportăm la un interviu, cu clienţii, cu şefii, cu un străin etc.). Caracteristicile de personalitate „luminoase” prezic potenţialul individului de a se înţelege cu cei din jur şi de a avansa în carieră şi în organizaţii.

Forţa şi semnificaţia caracteristicilor „întunecate” de personalitate

Prof. dr. Joyce şi Robert Hogan, două voci de seamă în psihologia industrială şi organizaţională modernă, fondatori ai companiei internaţionale Hogan Assessment Systems, au fost primii care au identificat şi măsurat caracteristicile personale care conduc la eşec profesional. Aceste tendinţe exagerate, toxice, numite şi factorii „întunecaţi” de personalitate, sunt, de

30 / Aprilie 2013 / Manager Express

fapt, puncte forte, care, sub presiune, stres sau oboseală, devin puncte negative.

Latura întunecată a leadershipului: cazul micromanagerului

Să vrea, să ştie, să poată sau să aibă potenţialul necesar. Iată câteva dintre elementele clasice pe care învăţăm să le luăm în calcul atunci când delegăm.

De multe ori, discutăm despre delegare în termeni ce privesc mai degrabă subordonatul decât managerul.

Când identificăm, însă, disfuncţii ori probleme în echipă, vorbim adesea despre simptome care ţin mai degrabă de manager decât de subordonat: nu deleagă suficient, ţine totul în mâna sa, nu are răbdare să explice, controlează excesiv, oamenii nu înţeleg ce trebuie făcut, care sunt priorităţile. Pe scurt, face micromanagement.

Subiectul delegării este unul extrem de important atât din perspectiva performanţei actuale a unei echipe, cât şi din cea a dezvoltării membrilor echipei.

Unde este graniţa între a lăsa din mână şi a controla? Ce trebuie să controlăm? Paşi, procese sau rezultate?

Imaginează-ţi o zi petrecută lângă un manager care se uită atent peste umărul tău, întrebând mereu: „Ai terminat? Poţi

Profilul micromanagerului

să îmi aduci ce ţi-am dat de făcut imediat cum termini?”

Cei care „beneficiază” de micromanagement sunt deseori frustraţi, infantilizaţi şi ajung să îşi caute alt loc de muncă. Cu toate acestea, micromanagementul rezistă, mai ales în condiţiile economiei anemice actuale, în care mecanismul de fugă reprezentat de schimbarea jobului nu prea mai este la îndemână pentru oricine. Şefii care fac micromanagement au dificultăţi în a delega corect ori suficient sau în a delega pur şi simplu ceva, contribuind astfel la ineficienţă, la un climat apăsător în echipă şi la blocarea dezvoltării.

Subordonaţii nu au şansa să desfăşoare activităţi importante, cu sens pentru ei. Un alt simptom vizibil al micromanagerului este tendinţa de a fi mereu nemulţumit de munca celor din jur şi excesiv de critic. Frecvenţa feedbackului pozitiv este una foarte

slabă, iar încrederea în forţele angajaţilor din echipă, în capabilităţile şi potenţialul lor tinde către zero. Angajaţii îşi doresc manageri care să le dea oportunităţi de dezvoltare, precum şi ocazii de a-şi pune în evidenţă calităţile, de a lucra independent şi de a simţi că fac ceva semnificativ şi de calitate. Un manager care face micromanagement poate conduce la sindromul de robotizare a celor din echipă, care se concretizează prin diminuarea manifestării judecăţii critice, a luării de iniţiativă şi a responsabilităţii personale. În timp, oamenii nu mai acţionează independent, îşi pierd energia şi pleacă fizic sau, şi mai rău, psihic, din respectivul mediu de lucru.

Odată promovat peste o echipă, cel mai bun specialist va tinde să devină cel mai asiduu micromanager. Este important, de aceea, să nu confundăm criteriile de performanţă pentru un rol de expert cu cele pentru un bun manager. Managerii aflaţi la început de drum pot fi puternic înclinaţi spre a face micromanagement, fiind obişnuiţi să fie implicaţi în „câmpul de luptă”. Conducerea foştilor colegi poate fi o activitate dificilă şi plină de încercări.

Managerul care urăşte orice risc şi evită luarea deciziilor

Şefii care prezintă o aversiune extrem de puternică faţă de riscuri şi care, prin urmare, nu se pot hotărî să ia decizii pot fi extrem de problematici. Există o diferenţă între a fi conservator, a valoriza lucrurile aşa cum sunt şi, mai ales, cum au fost făcute până la un moment dat şi a produce totuşi rezultate, blocat fiind în procesul decizional, din teama de a nu lua o decizie care poate duce la rezultate slabe, din teama de a greşi. În aceste condiţii, echipa nu poate face nimic, şi totul pare să îngheţe, cu efecte dezastruoase pentru business. Un astfel de şef, atât de ezitant şi de precaut, devine o sursă de frustrare pentru subordonaţii care depind de aprobările sale pentru a-şi duce la bun sfârşit activitatea. Orice încercare de a discuta cu şeful direct, cu un astfel de profil pe marginea luării unei decizii sau a obţinerii unei aprobări pentru a merge mai departe cu un anumit proiect, devine o adevărată epopee, consumatoare de timp şi energie.

Câteva sfaturi pentru micromanageri:

• Abordaţi problemele gândind „în afara cutiei”, într-o manieră nouă, creativă. Nu încercaţi să rezolvaţi fiecare chestiune în acelaşi mod.

• Exersaţi delegarea către echipa dvs. Acest fapt le va oferi celorlalţi oportunităţi valoroase de a învăţa şi de a se dezvolta.

• Standardele dvs. ridicate conduc către o muncă de înaltă calitate. Cu toate acestea, aveţi grijă să nu îi criticaţi continuu pe cei care nu împărtăşesc aceeaşi preocupare pentru munca realizată impecabil.

Manager Express / Aprilie 2013 / 31

STRATEGIE

Deleagă eficace! de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Conducătorii de companii se plâng constant că au mult prea multe chestiuni de care trebuie să se ocupe personal și că niciodată nu le ajunge timpul. Asta îi stresează, le reduce productivitatea, capacitatea de comunicare, eficacitatea și le creează frustrări legate de oportunitățile care scapă nevalorificate.

Unii dintre ei nu vor să înțeleagă că există doar un număr finit de inițiative pe care le pot duce la bun sfârșit singuri, astfel încât să nu le rateze și să producă rezultate de calitate. Când nu poți livra, cea mai bună soluție este să nu promiți că faci sau să găsești soluții să delegi colegilor de echipă din sarcinile pe care și ei le rezolvă cel puțin la fel de bine ca tine. Cea mai proastă soluţie este să-ți forțezi limitele. Să te străduiești să faci singur mai mult. Să muncești mai multe ore. Să ignori stresul.

De ce nu ne place să delegăm

Din nefericire, oamenii nu deleagă cu ușurință. Lipsa de încredere în propria echipă, sentimentul că pierd controlul sau convingerea că ce fac alții nu este destul de bun reprezintă motivele clamate cel mai frecvent de către managerii care evită să delege. Ce nu spun cei care nu deleagă, dar au în minte, este că le displace și efortul inițial de a-i pune la curent pe cei împuterniciți

32 / Aprilie 2013 / Manager Express

să preia cu statusul lucrării, problemele ei istorice, natura relațiilor cu toți cei implicați și pașii următori agreați. Ca să poți delega eficace, trebuie să înțelegi că nu ești singurul care poate face, că timpul ocupat cu procesul de inducție merită investit și că tu te poți ocupa de chestiuni mult mai utile folosindu-ți altfel timpul eliberat.

Obstacolele menționate pot fi depășite cu puțin efort și ceva voință. Mai greu de depășit este înțelegerea incorectă a conceptului de delegare. Există destui conducători care cred că, dacă au dat o sarcină, eventual din vârful buzelor, au delegat deja tema și nu mai au altceva de făcut decât să aștepte ca rezultatele excepționale să se materializeze. Numai că nu funcționează așa.

Ce este și ce nu este delegarea

La fel cum hărțuirea sexuală nu este despre sex, ci despre putere, delegarea nu este despre temele date sau primite, ci despre autoritate. Când delegi, transferi puterea de

decizie către un nivel ierarhic inferior. Numai învestit cu puterea de decizie, omul ales să rezolve își va asuma și responsabilitatea. Altfel, nu! Prin urmare, managerul care consideră că delegarea înseamnă că el ia în continuare toate deciziile și că, în același timp, toată responsabilitatea se duce pe umerii nivelurilor ierarhice inferioare este cea mai mare amenințare pentru rezultatele și cultura companiei.

Să delegi înseamnă să explici clar ce este de făcut, nu cum trebuie făcut.

Responsabilitatea rezultatelor se împarte între ierarhicul superior, care transferă tema, și cel care urmează să se ocupe de soluționarea ei. Rolul managerului este să stabilească clar așteptările, limitele mandatului și să monitorizeze periodic progresul. El răspunde, în primul rând, în cazul în care rezultatul final este un insucces, pentru că are la îndemână toate pârghiile să intervină din timp dacă lucrurile o iau razna.

În ce condiții are sens să delegi

Înainte să decizi dacă are sau nu sens să delegi o temă, e bine să te asiguri că cel care urmează să preia responsabilitatea are capacitatea, abilitățile și cunoștințele necesare ducerii ei la bun sfârșit. Nu este productiv nici pentru tine, nici pentru el să arunci omul care nu știe să înoate în apă adâncă doar ca să vezi cum se descurcă. Optim ar fi să existe o balanță echilibrată între capabilitatea executantului de a rezolva situația și lecțiile pe care el le va învăța pe parcursul derulării proiectului.

Timpul pe care urmează să-l aloci, ca lider, pentru inducția și trainingul echipei de proiect trebuie luat în calcul și planificat astfel încât să fie disponibil atunci când este nevoie, adică la început. Pe

„Deleagă sarcini, și vei crește subalterni. Deleagă autoritate, și vei crește lideri.” Craig Groeschel parcurs, va mai fi nevoie de timp pentru a răspunde întrebărilor și nelămuririlor inerente, precum și pentru evaluarea progresului și stabilirea pașilor următori logici.

Cum faci să delegi eficace

În primul rând, trebuie să stabilești scopul exact al temei pe care o delegi și să te asiguri că între tine ca șef și cel care urmează să execute există o înțelegere clară și comună a obiectivelor asumate și a felului în care ele vor fi măsurate.

Pasul următor este să se agreeze asupra mandatului pe care urmează să-l primească executantul pe parcursul rezolvării temei alocate. Asta înseamnă stabilirea limitelor de autoritate, responsabilitate și răspundere, astfel încât să aibă libertatea necesară de mișcare și, în același timp, să fie clar definite atât sistemele de raportare a progresului, cât și punctele critice unde este nevoie de informare, aprobare și acord asupra pașilor următori.

Să delegi nu înseamnă să scapi de proiectele care nu-ți plac, nici să arunci în capul subalternilor teme de care să nu-ți mai pese niciodată. Oferă suportul necesar și fii disponibil când este nevoie de îndrumarea ta. Depășește-ți ideile preconcepute legate de cum trebuie abordate sarcinile, pentru că nu cunoști detaliile, nici nu ești tu cel care pune în practică. Asigură resursele necesare, comunicarea pe parcursul execuției și monitorizarea rezultatelor. Oferă sugestii doar dacă ți se cer, fără să dai rețete de rezolvare complete. Arată încredere persoanei sau echipei împuternicite, pentru că numai în felul acesta le netezești drumul către succes. Construiește motivare și implicare vorbind despre cum își vor atinge scopul și în ce fel vor fi recompensați cei implicați. Recunoaște meritele și comportamentele pe care le dorești repetate.

Ca să delegi eficace, este nevoie să alegi corect temele care merită să fie făcute de ceilalți, să desemnezi persoana cea mai potrivită să le rezolve și să folosești un proces coerent de circulație a informațiilor vitale. Nu e chiar ușor să te desparți de inițiativele pe care le consideri ale tale, dar este de multe ori necesar și benefic pentru companie. Numai așa poți să te ocupi de chestiunile cu adevărat prioritare și să valorifici la maximum potențialul celor care pot să crească și să se perfecționeze preluându-ți din inițiative. Delegarea este singura modalitate cunoscută prin care liderii obțin rezultate mai bune muncind mai puțin, dar mai deștept.

Manager Express / Aprilie 2013 / 33

VÂNZĂRI

Indiferență versus identificare Ciprian Todoca, Partener şi Senior Consultant, Trend Consult

Pentru a putea păstra o relație cu clienții, suntem permanent provocaţi să le acoperim aşteptările. Dar ce putem face atunci când nu reuşim să le acoperim decât parțial sau deloc?

Un exemplu relevant din ultima perioadă sunt întârzierile de plată, care cresc cu o frecvență constantă în condițiile actuale de piață. Prioritățile pentru plată acoperă, de obicei, lucrurile pe care le considerăm de bază (salarii, chirii, utilități etc). În același timp, companiile care au de primit acele sume au nevoie de ele pentru a continua să existe pe piață, pentru a-și realiza obiectivele financiare sau pentru a putea atinge cifra de profit previzionată.

Consecința firească este formarea unor echipe sau contractarea unor firme specializate, care se ocupă de recuperarea acestor restanțe de plată. Problema principală care apare și asupra căreia vă propun să ne aplecăm o reprezintă continuitatea relației cu acest tip de client, efectele ei pe termen scurt și cum influențează relația sau lipsa ei rezultatele de business cerute de management.

Ce fel de clienţi am?

Întrebarea naturală care apare este: „Îmi doresc astfel de clienți în portofoliu?”.

Există situații în care contractele semnate de companii variază de la câteva luni la mulți ani, și atunci răspunsul la întrebarea de mai sus este că, atâta timp cât clientul a semnat, e nevoit să plătească. Deci da, îmi doresc să plătească și să treacă în rândul clienților care își achită datoria.

Sunt însă și situații acoperite de contracte de servicii pentru un proiect. În aceste cazuri, când clientul amână să plătească sau nu plătește deloc, tentația de a nu mai lucra cu respectiva firmă sau persoană fizică este extrem de mare.

34 / Aprilie 2013 / Manager Express

În cazul unor relații mai puțin importante, amânarea plăţilor sau indiferența legată de plată, fără consecințe imediate, sunt deciziile care pot fi luate.

Imaginați-vă că trebuie să plătiţi rata unui credit, dar aveţi și alte cheltuieli pe care le considerați importante într-o lună, două. Sau că postul pe care-l ocupaţi a fost restructurat. Pentru moment, rata lunară contează mai puțin decât existența de zi cu zi. Știu că am de plătit, însă nu e atât de stringent și se poate amâna.

Uneori, amânarea înseamnă și câteva sute de zile. În cazul unei companii, poate conta mai mult plata salariilor angajaților decât plata unui furnizor. Nevoia de a continua businessul primează în faţa relaţiei cu acel furnizor. Știu că-i datorez o sumă, însă prefer să amân sau să nu-l plătesc deloc, mai ales dacă varianta tribunalului este puțin probabilă.

Pe termen scurt, aceste semnale scurtcircuitează relația de business.

Atenția se îndreaptă spre recuperarea sumelor prin mijloacele clasice: telefon, vizite față în față sau scrisori de notificare. Contractul a fost încălcat, cel care întârzie este tras la răspundere.

Reacția faţă de neîncasarea sumelor cuvenite și poziționarea furnizorului sunt decisive: ori încrederea se va consolida, ori se va produce un nou scurtcircuit. Tonul, limbajul non-verbal și cuvintele folosite pot să transmită fie reproș, fie amenințare. Înţelegerea efectelor și oferirea de soluții alternative sau victimizarea alături de client sunt tot atâtea reacții firești, naturale.

În primul caz menționat, atenția se axează exclusiv pe propriul interes.

Indiferența celuilalt față de situația trăită, cuvintele cu care îmi spun că nu mă înțelege și vinovăția lui îmi ocupă gândurile. Practic, nu aud ce spune celălalt („Comfortably numb”, ar spune Pink Floyd).

O altă experienţă posibilă este să accept explicația primită de la celălalt și să consider că poate fi absolvit de orice responsabilitate, cel puțin pe moment.

Rezultatele financiare sunt însă sub așteptări, managementul direct și indirect cere explicații, iar presiunea se mărește. Șansele unui colaps interior cresc, cu efecte evidente și în afara jobului (stres, agitație interioară, discuții interminabile despre lipsa de înțelegere față de oamenii care se confruntă cu probleme, lipsa de soluții în interiorul companiei).

Cel mai simplu pare să rămân detașat, să verific înţelegerea de către client a situaţiei curente și să agreez cu acesta pașii următori pentru soluționarea situației. În schimb, neidentificarea cu situația poate fi o provocare umană.

Lipsa de bunăvoință pe care o percep din partea cealaltă, nevoia de atenție și înțelegere pot să provoace stări conflictuale interne, care se exteriorizează într-una dintre variantele de mai sus, fie în indiferență, fie în fraternizarea (identificarea) cu situația celuilalt.

Și atunci, ce opțiuni există?

„Clientul nostru – stăpânul nostru” este o sintagmă des folosită și împământenită în multe organizații. Numai că, atunci când unul este stăpân, celălalt este sclav. „Clientul nostru, sclavul nostru” este o altă variantă practicată, mai ales atunci când gradul de dependență crește proporţional cu numărul de ani din contract. Indiferent de sintagmă, relația de tip stăpân-sclav poate duce la încheierea contractului.

Parteneriatul are şansele cele mai mari de reușită, dacă e construit pe termen lung. Atât nevoile clientului, cât și cele ale furnizorului sunt acoperite prin efort comun și constant, ceea ce determină o continuitate. Relația se poate dezvolta prin felul în care se acoperă aceste nevoi, reflectat în manifestarea comportamentelor de verificare a înțelegerii, rezolvarea situației și acordarea atenției.

Managementul urmărește rezultatele evidențiate în principal prin plățile efectuate de client. Lipsa plăților duce la închidere. Fără relație, plăţile nu sunt recurente. Presiunea se răsfrânge asupra celor care sună sau se întâlnesc cu clientul. Cunosc ei calea?

Au instrumentele? Știu cum să rămână detașați și totuși să mențină relația?

Clarificarea obiectivelor și a instrumentelor necesare este esențială pentru definirea proceselor. Însă, fără atitudinea deschisă față client pentru crearea și menținerea relației, procesele sunt dificil de pus în practică.

Manager Express / Aprilie 2013 / 35

LEGAL

Codul Muncii nu reglementează delegarea managerială Sorina Ivan, HR Consultant, Ascent Group

În practica de specialitate, noţiunea de delegare are două direcţii. Prima este definită de Codul Muncii, prin art. 43: „Delegarea reprezintă exercitarea temporară, din dispoziţia angajatorului, de către salariat, a unor lucrări sau sarcini corespunzătoare atribuţiilor de serviciu în afara locului său de muncă.” În acest context, delegarea este reglementată în continuare de Codul Muncii printr-o serie de restricţii: • durata delegării poate fi de cel mult 60 de zile calendaristice în 12 luni şi se poate prelungi pentru perioade succesive de maximum 60 de zile calendaristice; • acordul salariatului este necesar de fiecare dată când se doreşte prelungirea delegării, nu şi pentru prima dată; • salariatul are dreptul la o indemnizaţie de delegare în condiţiile prevăzute de legislaţia în vigoare.

36 / Aprilie 2013 / Manager Express

Cea de-a doua definiţie a delegării este dată de Codul de Procedură Penală: împuternicire dată unor organe ierarhic inferioare atunci când un organ de urmărire penală sau instanţă de judecată nu are posibilitatea să efectueze un act de procedură deoarece obiectele sau locul faptei se află în altă localitate decât cea în care îşi are reşedinţa organul competent.

Subiectul articolului îl reprezintă tratarea delegării din punct de vedere managerial, ca reprezentând procesul de atribuire de către un manager pe o perioadă

limitată, a unora dintre atribuţiile şi responsabilităţile sale, unui subordonat.

Luând în considerare că pentru această noţiune de delegare nu e stabilit un cadru legal, pentru agenţii economici din sistemul privat, procedura în sine de punere în practică a delegării rămâne la latitudinea companiilor, procedură stabilită de regulă prin Regulamentul Intern, dar nu obligatoriu.

Prezentăm în continuare considerentele de care trebuie să se ţină cont în elaborarea procedurii de delegare: • identificarea activităţilor ce pot fi delegate; • alegerea persoanei potrivite prin prisma cunoştinţelor, a experienţei şi a vechimii în companie; • transferul de atribuţii, competenţe, responsabilităţi trebuie să aibă caracter temporar; • relaţia de delegare se stabileşte între manager şi subordonatul său; • subordonatului i se cere consimţământul, iar superiorul managerului este şi el înştiinţat de delegarea ce urmează a fi pusă în aplicare; • nu se vor delega sarcini de importanţă strategică, cu impact uman deosebit; • pentru un control al delegării, o evaluare pertinentă şi luarea la cunoştinţă într-un mod clar şi concis, sarcinile şi responsabilităţile ce fac obiectul delegării trebuie să fie menţionate în scris.

Motivele pentru care se recurge la delegare pot fi următoarele: • înlocuirea temporară a managerului (concediu de odihnă, cursuri de specializare); • gestionarea eficientă a timpului; astfel, prin delegare, managerul are ocazia să acorde o atenţie sporită problemelor strategice ale companiei; • politica firmei pentru promovarea angajaţilor; • asigurarea continuităţii operaţiunilor indiferent de natura situaţiilor ce pot apărea, inclusiv în perioade de fluctuaţie a personalului, prin stabilirea unor paşi privind procedura de delegare.

Motivele pentru care nu se recurge la delegare: • teama de a pierde controlul; • tendinţa de a fi autoritar; • neîncrederea în subordonaţi;

• neîncrederea în ceea ce priveşte funcţionarea acestei proceduri, maturitatea de care încă nu dăm dovadă la nivel de abordare strategică a firmei în această direcţie.

Demotivarea subordonaţilor poate fi generată şi de neîncrederea în aceştia, care nu lasă managerii să delege anumite activităţi. Chiar dacă nu este vorba despre o motivare financiară, salariaţii nu se simt importanţi, apreciaţi şi, în concluzie, angajatul, care reprezintă resursa esenţială în cadrul organizaţiei, are de suferit.

Este de menţionat faptul că delegarea şi încrederea merg mână în mână când vine vorba despre control. La început, controlul este exercitat periodic asupra angajatului şi ar trebui să fie axat pe rezultate, şi nu pe mijloace. Puţin câte puţin, pe măsură ce încrederea în angajat creşte, controlul scade, creându-se o relaţie solidă între manager şi subordonat, până la urmă convenabilă pentru ambele părţi. Acest lucru este posibil mai ales pentru că managerul este cel care răspunde în continuare de activităţile ce au fost delegate subordonatului său. În practică, în România, destul de puţine companii adoptă această modalitate care, până la urmă, se poate dovedi eficientă pentru promovarea salariaţilor, pentru dobândirea de către aceştia a unor calităţi manageriale şi pentru îmbunătăţirea permanentă a acestora. Nu în ultimul rând, e utilă pentru asigurarea continuării activităţii, indiferent de natura situaţiilor ce pot apărea.

Cultura organizaţională a firmelor din ţara noastră este în continuă formare, adaptare, modelare. Încă mai avem reminiscenţe din trecut, mai ales în ceea ce priveşte firmele cu capital 100% românesc. Dovadă este şi faptul că delegarea, din punct de vedere managerial, nu este reglementată de Codul Muncii. Investitorii străini veniţi în România să îşi dezvolte un business au avut o contribuţie majoră la formarea unor proceduri în această privinţă, ştiind că delegarea managerială este o modalitate eficientă de a stimula productivitatea, de a motiva angajaţii şi, nu în ultimul rând, de a îmbunătăţi cultura organizaţională.

Dar va mai trece ceva timp până când ne vom bucura cu adevărat de o delegare managerială exploatată eficient, din care compania să beneficieze cu adevărat.

Manager Express / Aprilie 2013 / 37

STUDIU DE CAZ

De pe Marte spre Terra

o călătorie către dezvoltarea unor echipe extrem de eficiente Mihai Curelea, Managing Partner, Develor România

Ce sumă te-ar convinge să petreci 520 de zile într-o încăpere izolată, fără geamuri, împreună cu cinci necunoscuţi?

Pe 3 iunie 2010, şase membri ai proiectului Marte 500 din cadrul ESA (Agenţia Spaţială Europeană) au început „călătoria de 18 luni spre Marte”. Acesta este cel de-al doilea experiment în care cercetătorii investighează efectele reale ale unei expediţii pe Marte.

Misiunea, una dintre cele mai importante din istoria omenirii, reprezintă o provocare profesională majoră şi, în egală măsură, un risc uriaş. Nu există loc pentru erori. În programele de televiziune de tip reality show, putem vedea ce efect poate avea izolarea de lungă durată asupra membrilor unui grup. Vieţile celor care sunt închişi într-o vilă luxoasă sunt, încă din prima săptămână, presărate cu conflicte greu de soluţionat. Pe măsură ce conflictele se agravează, participanţii sunt eliminaţi pe rând din casă de către „colegii”

38 / Aprilie 2013 / Manager Express

lor grupaţi în diferite tabere şi coaliţii sau aleg să plece singuri, atunci când atmosfera devine insuportabilă pentru ei. Încercaţi să vă imaginaţi însă cum ar fi viaţa celor care sunt privaţi de confortul elementar, trăind cu hrană conservată într-un spaţiu de locuit de 550 de metri cubi, fără posibilitatea de a părăsi camera până „la aterizare”. În concursurile de tip reality-show, la nivelul dinamicii de grup, conflictele şi tipurile de cooperare dintre concurenţi funcţionează la fel ca la grupurile alcătuite din manageri sau angajaţi care lucrează împreună într-o organizaţie. Cea mai mare provocare a misiunii Marte 500 nu o mai reprezintă aspectul tehnologic, ci aspectul uman. Cum pot fi capabili câţiva oameni să lucreze împreună eficient şi să

soluţioneze conflictele care apar inevitabil, îndeplinindu-şi în acelaşi timp sarcinile?

Proiectul Marte 500 a utilizat un singur instrument pentru soluţionarea conflictelor, menţinerea colaborării şi îmbunătăţirea eficienţei comunicării în cadrul echipei: Team Sociomapping.

Participanţii la acest proiect au evaluat în mod regulat cu ajutorul acestui instrument comunicarea în cadrul echipei, relaţiile dintre membri şi nivelurile pe care ei le-au considerat ca fiind ideale. Rezultatele au fost stabilite utilizând un software extrem de complex, care construieşte o „hartă socială” a grupului, bazânduse pe evaluarea concomitentă a mai multor criterii, fiind prezentate simultan situaţia curentă, situaţia ideală şi, în mod natural, dinamica de grup. Rezultatele au fost pe rând prelucrate în cadrul unor discuţii de coaching structurate, ghidate de „centrul de comandă”. Apoi au fost definite acţiuni ce au avut ca scop îmbunătăţirea colaborării şi a comunicării, precum şi soluţionarea oricăror probleme interne apărute.

Team Sociomapping a dat rezultate pozitive în experimentul Marte 500, la fel ca în cazul numeroaselor intervenţii în firme naţionale şi multinaţionale.

Concluzia experimentului: ceea ce funcţionează pe Marte, funcţionează la fel de bine şi pe Pământ.

Ce este Team Sociomapping?

Team Sociomapping este un instrument unic, de ultimă generaţie, destinat dezvoltării şi evaluării comunicării, coeziunii şi colaborării în cadrul echipelor.

Este potrivit pentru analiza relaţiilor curente şi optime din cadrul echipelor

manageriale de top sau al altor echipe funcţionale, prezentând rezultatele obţinute din mai multe perspective.

Rezultatele constituie bazele construirii unor programe de dezvoltare pentru echipe. Cele mai utilizate arii pentru folosirea Team Sociomapping sunt: • dezvoltarea echipelor; • probleme interne privind colaborarea; • după fuzionare sau integrare; • înainte şi după schimbări la nivelul personalului (în special la nivel de top management); • luarea deciziilor privind planul de succesiune; • echipe de proiecte importante; • echipe virtuale.

Când şi de ce se utilizează Team Sociomapping?

• când există dubii privind aspectele care ar putea îmbunătăţi comunicarea, Team Sociomapping pune accent pe factorii de succes ai cooperării şi creează o perspectivă mai largă; • când liderul, fiind prea implicat în activităţile zilnice, nu vede pădurea din cauza copacilor, aplicaţia îi oferă recomandări despre cum poate îmbunătăţi munca echipei şi îi oferă date pentru luarea unor decizii corecte; • când membrii echipei sunt implicaţi într-un proiect care nu are voie să dea greş, metoda folosită asigură angajamentul acestora; • când ai nevoie să vezi perspectivele individuale subiective într-un cadru general obiectiv, Team Sociomapping permite abordarea subiectelor dificile din cadrul workshopurilor; • când se doreşte urmărirea în timp a evoluţiei echipei, aplicaţia este capabilă să evidenţieze schimbările de dinamică din cadrul acesteia şi îi ajută pe membrii ei să înţeleagă mai bine ceea ce se întâmplă; • şi, mai ales, atunci când echipa nu îşi permite să rateze! În numărul următor, vom prezenta cum a fost folosit Team Sociomapping pentru a restabili cooperarea membrilor echipei de top management a unei companii multinaţionale din industria farmaceutică.

Manager Express / Aprilie 2013 / 39

HR

Strategia recompensării de Alexandra Jeles, redactor

Criza economică din ultimii ani a obligat specialiștii în resurse umane să își schimbe strategia de remunerare și recompensare a angajaților pentru a reuși cu bugete mici să motiveze oamenii din companie și să atragă noi talente.

Specialiști în resurse umane, dar și experți fiscali, consultanți și avocați s-au reunit în luna martie, în cadrul conferinței „Strategia recompensării”, organizată de Medien Conferences şi revista Manager Express, pentru a discuta despre capacitatea companiilor de a-şi motiva și recompensa angajații în contextul crizei economice din ultimii ani.

Principalele provocări din acest an pentru specialiștii în resurse umane sunt creșterea performanței angajaților cu aceleași costuri, atragerea talentelor în organizație, lipsa unei strategii și scăderea satisfacției angajaților, arată un studiu realizat de compania Hay Group. Or aceste obiective se pot realiza prin oferirea de oportunități de dezvoltare a carierei, printr-un pachet total de remu-

40 / Aprilie 2013 / Manager Express

nerare, un salariu competitiv, bonusuri de performanță, un program flexibil şi alte

1 beneficii. „În contextul actual, ideea de a avea o carieră stabilă într-o companie și de a beneficia de un pachet total de remunerare motivează cel mai mult angajații”, a explicat Liviu Grigorescu (1), consultant Hay Group.

Mihaela Feodorof (2), director Yourway Conseling, a susținut chiar din deschiderea conferinţei că doar o strategie personalizată de recompensare poate răspunde nevoi-

2

3

lor diferite ale oamenilor care lucrează în companie. „Firmele ar trebui să investească în studii de evaluare a motivației angajaților pentru a afla care sunt adevăratele lor nevoi și dorințe, în funcție de vârstă, personalitate și dezvoltare profesională: servicii medicale, vacanțe în străinătate, mașină de serviciu etc. Nu există bani pentru a satisface toate nevoile angajaților. De aceea, resursele existente trebuie alocate nevoilor prioritare, în funcție de fiecare angajat.”

Dar strategia de recompensare perso-

nalizată a angajaților poate fi sursa unor conflicte între angajați, în lipsa unui sistem de evaluare obiectiv. „În multe societăți românești, angajații sunt individualiști și nu reușesc să lucreze şi să obţină performanţă împreună. De aceea, trebuie elaborat un sistem de evaluare obiectiv, care să diminueze conflictele ce alterează unitatea companiei”, a avertizat Irina Petrescu (3), avocat specializat în legislația muncii în cadrul Gi Group.

Prin lege, contractul de muncă trebuie să includă criteriile de evaluare profesională a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului. Tot prin lege, angajatorul are dreptul de a stabili obiectivele de performanță individuală și criteriile de evaluare a realizării acestora, fără să le negocieze cu angajatul. „Nu mai ajunge ca obiectivele să fie SMART, ele trebuie să fie SMARTER (specifice, măsurabile, accesibile, relevante, temporare, evaluate și reevaluate), iar criteriile sau indicatorii calitativi și cantitativi ai obiectivelor trebuie să aibă ponderi diferite, în nici un caz de sută la sută ambele. Sfatul meu este să evitați indicatorii calitativi subiectivi și să vă axați pe cei obiectivi, care sunt, de obicei, cei can-

Manager Express / Aprilie 2013 / 41

HR titativi”, a adăugat avocatul Irina Petrescu.

Potrivit aceluiaşi avocat, companiile din România nu sunt pregătite pentru introducerea modului de evaluare 360 de grade, care se bazează pe criteriile subiective mai mult decât pe cele obiective.

Acest tip de evaluare se aplică în companiile din străinătate, unde mentalitatea oamenilor este diferită, iar respectul pentru munca celuilalt este primordial.

Un moment inedit în cadrul conferinţei

4 l-a constituit iniţierea participanţilor la conferinţă în programul de sănătate Agenius, prezentat de Irina Berar (4), consultant HR independent.

din legislație au fost una dintre principalele probleme ale specialiștilor în resurse umane, conform unui studiu prezentat de Liviu Grigorescu, consultant Hay Group.

Cu toate acestea, prioritățile experţilor în resurse umane s-au schimbat: în locul unor probleme precum cele de legislație, fluctuație de personal, productivitate, costuri și management al performanței, oamenii de HR sunt în prezent interesați de satisfacția angajaților, performanța individuală și de echipă, productivitate, atragere de talente și dezvoltarea liderilor. A avut loc, așadar, o schimbare de perspectivă importantă, care va continua în următorii ani. „În viitor, prioritățile specialiștilor în resurse umane vor fi managementul talentelor, planurile de succesiune și managementul performanțelor”, a încheiat Liviu Grigorescu, consultant Hay Group.

Pentru că problema descoperirii unor căi eficiente de recompensare a devenit un imperativ, Signal Iduna, prin vocea Dianei Ungureanu (6), Corporate Healthcare Managers National Leader, a provocat audienţa cu prezentarea „Cât costă un angajat sănătos?”. Din aceasta a reieşit că un sistem complex de asigurări de sănătate se poate constitui într-o alternativă pentru companii şi angajaţii lor.

7

5

6

Daniela Oprescu (5), director KPMG, a confirmat faptul că țara noastră încearcă să se alinieze la tendințele internaționale și a introdus în multe firme activități de „shadowing” și managementul talentelor, dar în continuare pachetul de beneficii din România este mai sărac în comparație cu țările europene. „Singura metodă de a contrabalansa atracția salariului este de a-i oferi omului ceea ce vrea. Astfel, a apărut ideea pachetelor flexibile de beneficii în limita unui plafon. Implementarea acestei strategii de recompensare este însă dificilă în România, deoarece legislația nu prevede toate tipurile de beneficii și modul în care acestea sunt impozitate.”

De altfel, în ultimii ani, neclaritățile

42 / Aprilie 2013 / Manager Express

Cea de-a doua sesiune plenară a evenimentului s-a încheiat cu pledoaria lui Mircea Voinea (7), consultant independent,

8

pentru accesarea fondurilor europene, privite ca resurse pentru obiectivele departamentului de resurse umane.

Bugetul pe care îl are la dispoziție HR-ul pentru a îndeplini aceste priorități poate impune o mulțime de condiționări, limite și termene de execuție. Sabin Gîlceavă (8), consultant în negociere la Trend Consult, a explicat în cadrul unui workshop intitulat „Practici utile în strategia recompensării” că este normal ca oamenii din resurse umane să facă anumite concesii atât față de angajați, cât și față de angajator pentru a-și atinge obiectivele.

Negocierea internă dintre departamentul de resurse umane și cel financiar este una dintre cele mai aspre bătălii pe buget, au confirmat Ileana Alexandra (9) și Mihai Spulber (10), reprezentanți Mega Image. Cu toate acestea, dialogul poate rezolva aceste probleme. Cei doi au dat spre exemplu câteva soluții pe care le-au aplicat în cadrul companiei: traininguri de finanțe pentru angajații care nu au legătură cu acest domeniu,

9

10

implementarea unor sisteme electronice pentru ușurarea muncii etc.

Concluzia conferinței „Strategia recompensării”, organizată de Medien Conferences şi revista Manager Express, a fost aceea că specialiștii din HR trebuie să dobândească competențe din mai multe domenii și să își dezvolte capacitatea de negociere pentru a obține un buget cât mai mare, pe care să îl administreze corect, astfel încât să răspundă nevoilor angajaților și să se încadreze în limitele de buget ale angajatorului.

Manager Express / Aprilie 2013 / 43

WELLNESS

Starea de bine face parte din fișa postului de Andrei-Cristian Olteanu, Wellness Program Lead, HP GeBOC România

Poate părea că o companie cu peste 3.200 de angajați care fac muncă de birou este un mastodont greu de urnit în activități care să scoată oamenii din priză chiar la locul de muncă. Și asta fără să afecteze bunul mers al companiei.

Cu toate acestea, o echipă entuziastă de voluntari din cadrul HP Global eBusiness Centre, centrul de servicii de business al HP din București, a găsit secretul stării de bine la birou. Și nici măcar nu este un secret: rețeta succesului presupune dorință,

44 / Aprilie 2013 / Manager Express

imaginație, puțin spirit organizatoric și acțiune. Compania începe în această lună a treia ediție a programului „Winning with Wellness”, un program care se desfășoară la nivel global în cadrul companiei.

Plecând de la principalele surse de

disconfort ale angajaților la birou, printre care se numără lipsa constantă a activității fizice, stresul îndeplinirii sarcinilor de fiecare zi sau lipsa de timp pentru aprofundarea unor cunoștințe absolut esențiale pentru o viață socială și urbană echilibrată, echipa de lucru a alcătuit un program de

activități pe trei piloni. Primul presupune starea de bine fizică.

Sub această umbrelă, voluntarii organizează în fiecare an diferite activităţi şi competiţii sportive, în funcție de preferinţele colegilor.

Pe lângă mișcare, angajații pot apela și la sfatul unor nutriționiști profesioniști, care îi pot ajuta să-și alcătuiască o dietă sănătoasă. Pentru că micul dejun sănătos a avut un succes absolut în primele ediții ale programului, compania are în prezent o „săptămână de wellness” la fiecare trei luni, săptămână în care angajații au la dispoziție fructe proaspete sau biscuiți dietetici în fiecare dimineață.

Cel de-al doilea pilon se concentrează pe starea de bine financiară a oamenilor. Angajații se pot înscrie la sesiuni de consultanță

despre cunoștințele necesare în lucrul cu instituțiile financiare sau administrarea bugetului familiei.

Aceștia pot învăța, de pildă, la ce să fie atenți când semnează contracte pentru instrumente financiare, ce înseamnă să aibă un card de credit sau cum să caute cele mai bune soluții financiare pentru investițiile pe care și le doresc.

Pilonul al treilea este rezervat managementului stresului. Unele activități de birou pot fi extrem de solicitante, iar relaxarea devine esențială în detensionarea atmosferei și le permite oamenilor să-și recapete echilibrul. Astfel, angajații se pot înscrie la ședințe de masaj sau își pot programa o întâlnire cu un psiholog ori cu alți specialiști care îi pot ajuta în mod specific.

Programul „Winning with Wellness” este coordonat de o echipă de voluntari pasionați din companie, care, cu ajutorul unei platforme electronice online, disponibile tuturor angajaților, pun la punct în fiecare an o serie de activități care se bazează pe ceea ce au nevoie și le solicită colegii lor.

Programul „Winning with Wellness”, alături de alte programe care îmbunătățesc sănătatea și starea de bine a angajaților HP, a câștigat în 2012 premiul special Global Distinction, acordat de organizația americană National Business Group on Health, cea mai importantă organizație din SUA care apără drepturile în ceea ce priveşte protejarea sănătății angajaților din corporații. În cadrul aceleiași competiții, HP a câștigat și distincția Best Employer for Healthy Lifestyles, categoria Gold, pentru activitatea echipelor de Wellness ale companiei la nivel global.

Programul din România a fost recunoscut în cadrul HP pentru contribuția adusă și inițiativele excepționale implementate, primind acolade la categoria „Best in Class” pentru Wellness.

Manager Express / Aprilie 2013 / 45

LEARNING

Delegare şi control de Călin Mureşan, trainer şi consultant Interact

46 / Aprilie 2013 / Manager Express

Delegarea sau transferul de autoritate/responsabilitate este unul dintre procesele-cheie ale managementului eficient. Departe de a însemna „scăparea hăţurilor din mână”, delegarea eficientă presupune un transfer de încredere, o investiţie în dinamica competenţelor din echipă şi un control mai subtil.

Delegarea eficientă, pe lângă faptul că ajută la dezvoltarea echipei, oferă timp managerial preţios care poate fi dedicat fructificării oportunităţilor de piaţă, networkingului, (re)design-ului de procese, elaborării de strategii etc. Fără a spune că evităm aventura, majoritatea ne dorim să ţinem riscurile sub control. Este evident că nu poţi obţine mai mult fără a risca. Însă cât de mult putem risca fără „a risca”?

Există tipuri de miză care presupun o anumită formă de delegare? Există mentalităţi (paradigme) care împiedică delegarea?

Situaţiile din viaţa profesională sunt atât de complexe încât un răspuns simplist devine inadecvat. În privinţa delegării, avem două extreme: 1 pe de o parte este managerul care spune „doar eu ştiu să fac cel mai bine acest lucru” (ceea ce s-ar putea să fie foarte adevărat) sau „nu pot să am deocamdată încredere în nimeni din echipa mea”(ceea ce ar putea, din nou, să fie foarte adevărat). Mai mult ca sigur, în acest caz, nu va delega. Iar pe moment, lipsa delegării s-ar putea să fie decizia potrivită. Însă dacă peste câteva luni, lucrurile rămân în acelaşi stadiu, atunci avem nu doar o problemă de supraîncărcare cu prea multe sarcini operaţionale, ci şi una de înţelegere a rolului de manager – şi anume aceea că prin delegare obţin rezultate prin intermediul celorlalţi.

2 pe de altă parte, avem micromanagementul, în care se oferă prea multă informaţie, coordonare, verificare a muncii şi revizuirii rezultatelor. În acest caz, managerul „a cumpărat” ideea delegării, însă din teama de a nu pierde controlul, ajunge să fie un fel de părinte mult prea grijuliu sau un control-freak.

Unele voci vor spune că unii oameni se

hrănesc prin a fi prezenţi în tot şi toate, altele - că o astfel de atitudine este prea stresantă şi că există şi alte satisfacţii în viaţă. Decideţi voi ce vi se potriveşte.

Mentalităţi care împiedică delegarea?

Iata câteva: „Nu este cinstit să cer cuiva să facă ceea ce eu nu aş vrea să fac” - este o falsă dilemă şi pleacă de la binecunoscuta zicală „nu face altora ce ţie nu îţi place”. Însă aceasta se referă la un comportament social: fii politicos ca să ţi se răspundă cu politeţe, fii generos ca să primeşti şi tu cadouri, deschide uşa ca să nu ţi se trântească prea des în nas etc. Adevărul este că întotdeauna vei delega sarcini care au ajuns să fie rutină şi vei păstra sarcinile interesante şi provocatoare. Întrebările corecte care trebuie puse sunt: ce sarcină aş putea delega? cine are potenţial şi interes de dezvoltare în direcţia sarcinii? când şi cu ce aş putea să-mi ajut colegul să poată să îşi asume în viitorul apropiat o asemenea sarcină? „Trebuie să ştiu în detaliu ceea ce se întâmplă în fiecare colţ al departamentului meu pentru a putea răspunde instantaneu la orice întrebare pusă de managementul superior” – de cât timp ai nevoie ca să ştii tot ceea ce se întâmplă? Omniprezenţa şi omniscienţa sunt dificile chiar şi la zei. Eşti sigur că nu îţi canibalizezi preţiosul timp cu sarcini de o importanţă moderată? Cât de important este să răspunzi instantaneu? Cât de grav poate fi un răspuns de genul „Suntem în grafic, dacă ai nevoie de cifre mai detaliate, ţi le pot oferi în X minute?” Cum gestionezi aşteptările şi comportamentul şefului tău fără să faci compromisuri dureroase legate de timpul de care dispui? „Lucrez mult mai mult decât oricine

LEARNING altcineva din departamentul meu” sau „Nimănui nu îi pasă suficient de tare încât să facă munca aşa cum trebuie” – genul acesta de gânduri indică o lipsă de încredere în competenţa sau responsabilitatea oamenilor din echipa ta. Şi este posibil să fie cât se poate de fundamentată. Provocarea aici nu este doar de a constata status-quo-ul, ci de a întreprinde acţiuni pentru schimbare. „Mă tem că alţii vin din spate să îmi ia poziţia” – am speranţa că uşor-uşor (ca să nu creăm panică, vorba unui banc cu Radio Erevan) depăşim, la nivel naţional, genul acesta de temeri care duc la dependenţe nesănătoase. În contrapondere, vă ofer o altă zicală corporatistă „Ai grijă la cât de indispensabil eşti pe job-ul tău, că s-ar putea să nu mai promovezi niciodată”.

Niveluri ale delegării

Când delegăm, luăm în calcul câteva elemente precum: • analiza sarcinii / evaluarea situaţiei; • identificarea de soluţii / alegerea soluţiei; • execuţia sarcinii sau implementare soluţiei; • verificarea rezultatelor; • autonomia momentelor de control / decizie.

Gradul de autonomie oferit la delegare depinde de mix-ul de autoritate şi responsabilitate pe criteriile de mai sus.

Mai simplu spus, cu cât am mai multă încredere în colegul căruia îi deleg şi cu cât miza rezultatului este mai redusă, cu atât voi fi mai relaxat şi mai generos în a oferi „spaţiu de manevră”.

Conform Businessballs.com avem zece niveluri ale delegării: Nivelul 1. „Fă ceea ce îţi spun, acestea sunt instrucţiunile de lucru”; a nu se confunda instructajul cu delegarea. În cazul delegării, scopul principal este creşterea nivelului de competenţă şi autonomie şi ulterior cel de realizare a sarcinii.

Nivelurile 2 şi 3. „Analizează situaţia şi prezintă-mi concluziile tale. Voi decide ce este de făcut în continuare / vom decide împreună ce facem în continuare”; am delegat analiza situaţiei, dar menţin sau împărţim responsabilitatea alegerii unei soluţii de rezolvare.

Nivelul 4 „Analizează situaţia şi spu-

48 / Aprilie 2013 / Manager Express

ne-mi de ce resurse ai nevoie pentru o evaluare / rezolvare temeinică. Vom decide împreună ce vom face în continuare”; oferă mai multă libertate de analiză şi transmite interlocutorului faptul că managerul său se poziţionează ca partener, propunând un schimb: „Ofer resurse, cer evaluare temeinică”.

Nivelurile 5 şi 6. „Oferă-mi analiza ta amănunţită asupra situaţiei (plusuri, minusuri, opţiuni, riscuri) şi recomandarea ta de soluţie. Voi analiza ideea ta şi, ulterior, putem trece la treabă / aşteaptă aprobarea mea înainte de a continua”; analiza şi identificarea soluţiei sunt delegate complet, însă păstrez controlul (GO/ NO-GO) asupra formei finale a acesteia, respectiv a momentului implementării.

Nivelul 7. „Decide tu asupra situaţiei şi rezolv-o, exceptând situaţia în care îţi spun să te opreşti”; acesta este momentul în care subordonatul meu începe să aibă control şi asupra implementării, delegarea mea conţine şi tranfer de încredere sesizabil.

Nivelul 8. „Decide asupra situaţiei şi, după ce ai rezolvat-o, aştept feedback-ul tău”; într-o asemenea situaţie, timpul economisit prin delegare nu mai este o cantitate neglijabilă. Managerul oferă libertate, responsabilitate şi dezvoltare, creându-şi ocazia ulterioară de coaching.

Nivelurile 9-10. „Decide şi acţionează.

Nu e nevoie să mai îmi raportezi ulterior, aceasta este acum zona ta de responsabilitate”; nivelul de încredere şi de libertate este maxim, verificarea rezultatelor şi stabilirea momentelor de control intermediar/final cade în sarcina directă a subordonatului. Relaţia cu subordonatul este, probabil, una de mentoring. Urmează să fie promovat sau, preluând nu doar o sarcină, ci o arie de activitate managerială, este pregătit pentru a fi succesorul meu.

Nici în delegarea de nivel 9 sau 10 controlul nu va lipsi, dar va fi unul subtil, ocazional şi indirect. Controlul este şi rămâne una dintre atribuţiile managerului, atâta timp cât activitatea delegată (şi, în consecinţă, şi rezultatele ei) este în aria noastră de responsabilitate. Desigur, este o chestiune de dozaj – lipsa sau abundenţa lui nu sunt idei fericite. În rest, totul este negociabil şi de privit în perspectivă.

COACHING

Incompetența sau inconștiența managerială creează frustrare de Rodica Obancea, Associate Certified Coach (ICF), Coaching Partner Hart Consulting

Cu siguranţă, aţi văzut sau auzit ştiri despre trenuri care au deraiat.

Adică au ieşit de pe şine, din variate motive tehnice sau atmosferice, producând pagube importante. Rămânând în aceeaşi metaforă, ce se întâmplă când un lider deraiază?

Imaginaţi-vă că sunteţi la serviciu, într-una dintre zilele foarte încărcate.

Clientul nu vă răspunde la emailuri şi telefoane, colegii nu au făcut ceea ce au promis, şeful a setat o nouă prioritate zero pentru ziua de astăzi... Şi mai aveţi, în aceste condiţii, un proiect de livrat până la sfârşitul zilei, două decizii care nu mai suportă amânare, iar diseară sunteţi aşteptat la şedinţa cu părinţii.

Hotărâţi să amânaţi deciziile până când veţi avea mai multe informaţii, vă angajaţi

Reușita în ceea ce facem se bazează mai degrabă pe acțiuni conștiente decât pe angajarea în comportamente inconștiente. într-o negociere de priorităţi şi termenelimită cu şeful, iar spre finalul zilei, în mare grabă, finalizaţi proiectul, fugiţi la şcoală... Poate nu-i nimic nou aici, însă o bună întrebare poate fi următoarea: „În ce alte situaţii acţionaţi la fel?”.

Tiparul comportamental

Articolul este o invitație la a privi această situaţie dintr-o perspectivă comportamentală, care, în cea mai mare parte a activităţii noastre, este inconştientă.

De cele mai multe ori, reacţia ne este specifică, are o amprentă personală.

Altfel spus, într-un limbaj mai tehnic, reacţiile noastre au în spate un tipar. De exemplu, modul în care luăm o decizie de management este identic cu felul în care luăm decizia de a achiziţiona un autoturism (ca tipar, putem fi foarte entuziasmaţi de ceva anume, după care, când constatăm că realitatea este alta, urmează dezamăgirea). Poate vă întrebaţi care este legătura dintre aceste tipare şi performanţa managerială sau profesională şi în ce măsură avem puterea de a ne schimba. O perspectivă foarte simplă este următoarea: performanţa, indiferent de domeniu, înseamnă rezultate din ce în ce mai bune pe termen lung – adică să îţi depăşeşti constant limitele. Abia aici apare provocarea de care se ocupă coachingul: ca să depășești limitele, ai nevoie să le conștientizezi

Manager Express / Aprilie 2013 / 49

COACHING mai întâi și să îți asumi acțiuni diferite pentru a produce rezultate diferite.

Malcolm Gladwell scrie că deciziile rapide şi primele impresii pot fi educate... şi că putem da sens comportamentelor noastre dacă luăm în considerare faptul că poate fi tot atât de multă valoare într-o singură clipire a ochilor precum este într-o lună de analiză raţională.

Robert Hogan a structurat 11 tipare comportamentale în condiţii de stres, oboseală, presiune, care contribuie la deraierea unui conducător şi care pot avea un impact mare în management: • Volatilitate emoţională – ca tipar, apar reacţii de mare entuziasm faţă de oameni sau proiecte, urmate rapid de dezamăgirea faţă de aceleaşi lucruri.

Cei din jurul tău vor vedea o lipsă de consistenţă în comportament.

• Scepticism – este vorba despre un comportament intuitiv din punct de vedere social, însă cinic şi exagerat de sensibil la critică. Cei din jur vor sesiza lipsa de încredere faţă de diferite situaţii.

• Precauţie – înseamnă o preocupare exagerată de a nu fi criticat. Cei din jur vor vedea rezistenţă la schimbare şi teama de a risca.

• Deconectare socială – se referă la lipsa de interes sau neconştientizarea stărilor celorlalţi. Cei din jur vor vedea abilităţi de comunicare slabe.

• Pasiv-agresivitate – presupune să fii independent, nesocotind cerinţele celorlalţi, şi să devii chiar iritabil dacă ceilalţi persistă. Cei din jur văd încăpăţânare, amânare şi atitudine necooperantă.

• Aroganţă – se referă la a avea sentimentul exagerat al propriei valori.

Ceilalţi vor vedea opacitate faţă de acceptarea propriilor greşeli şi dificultate de a învăţa din experienţa trecută.

• Manipulare – înseamnă a fi carismatic, dornic de risc şi mereu în căutarea unor experienţe ieşite din comun. Îţi va fi destul de dificil să menţii angajamente şi să înveţi din experienţă.

• Melodramă – este vorba despre a fi teatral şi a căuta mereu atenţia celorlalţi.

Cei din jur vor remarca teama de a nu trece neobservat, neremarcat, dar şi o dificultate de concentrare susţinută.

50 / Aprilie 2013 / Manager Express

• Imaginativitate – se referă la a gândi şi a te comporta într-o manieră neobişnuită, chiar excentrică. Generezi foarte multe idei, însă puţine sunt logice sau au raţionament.

• Perfecţionism – presupune să fii conştiincios, perfecţionist şi greu de mulţumit. Cei cu care colaborezi vor remarca tendinţa de a nu delega puterea către ceilalţi.

• Submisivitate – reprezintă dorinţa de a fi pe placul celorlalţi şi teama de a acţiona independent. Colegii vor observa preocuparea de a fi plăcut, agreabil, dublată însă de teama de a sprijini subordonaţii.

Acțiuni conștiente în locul comportamentelor inconștiente

În dezvoltarea unui lider și nu numai, este foarte importantă conştientizarea tiparului. Activitatea noastră, conștientă și inconștientă, are această trăsătură fundamentală: repetarea unui tipar.

Noile științe confirmă adevărul străvechi, potrivit căruia mintea umană este închisoarea supremă. În câmpul informațional al minții sunt programate tipare comportamentale care ne constrâng și ne restricționează, ca și cum am fi în lanțuri.

Cunosc mulți profesioniști care caută răspunsuri devorând carte după carte, doar pentru a rămâne cu același sentiment de descurajare și neputință. Cumva, ideile mărețe din cărți nu reușesc să se materializeze în viața de zi cu zi.

Problema este legată de faptul că, deși conținutul cărților este citit și înțeles de mintea conștientă, totuși informațiile rareori se integrează în comportament sau modifică tiparele comportamentale.

Fiecare dintre noi se angajează în comportamente în mare parte invizibile.

Provocarea este să ne asumăm acţiunile și responsabilitatea de participanți la ele.

Negarea responsabilității pentru participare duce la apariția sentimentului de victimizare, care, prin definiție, face ca situația să ne pară fără ieşire. Doar când ne asumăm responsabilitatea, avem posibilitatea de a reacționa diferit data viitoare, când vom trece prin aceleași situații stresante. Reușita în ceea ce facem se bazează mai degrabă

pe acțiuni conștiente decât pe angajarea în comportamente inconștiente. În calitate de coach, pot spune că schimbarea vine din conştientizare şi acţiune. Dintr-o perspectivă macro, acesta este procesul pe care îl fac în profesia mea. Din perspectivă micro, drumul spre schimbare implică cel puțin trei elemente fundamentale pe care le acompaniez: intenție, opțiune, practică.

Intenția. Servește ca declarație a scopului și a direcției, așa cum spune vechea zicală: „Dacă nu știi încotro te îndrepți, cel mai probabil vei ajunge acolo”.

• Care este intenția voastră? Care vă sunt ambițiile? Unde vă doriți să ajungeți?

Opțiunea. Este posibil ca stabilizarea intenției să pună lucrurile în mișcare în plan conștient și inconștient, dar, pentru o schimbare reală, intențiile trebuie să se reflecte în acțiunile noastre conștiente, de zi cu zi.

• Ce alegeri zilnice pot face pentru a întări direcția aleasă?

Practica. Schimbarea este o practică, nu un scop în sine. Doar punând în

practică deciziile asumate, poți reuși să produci schimbarea. Altfel, va rămâne la stadiul de gândire pozitivă.

• Ce comportament pot practica acum, astfel încât să servească scopului meu?

După părerea mea, leadershipul slab, inconsistent, nu înseamnă doar absenţa unor competențe tehnice, cognitive sau strategice.

Mai degrabă, tiparele disfuncţionale pot degrada competenţele liderului. Cu cât liderii îşi fac un obicei din a se da un pas înapoi și a deveni conștienți de tiparele lor comportamentale, cu atât mai puțin vor fi „catalogaţi” de către cei din jur (angajaţi, dar şi alte persoane) ca fiind „distructivi” sau chiar „toxici”.

Incompetența sau inconștiența managerială creează multă frustrare şi consumă energia celor care relaţionează cu liderul respectiv (Robert Hogan 2005).

Totuşi, conştientizând tiparele distructive și practicând comportamente noi, un lider poate trece la următorul nivel de evoluţie, atât pentru sine, cât şi pentru echipa pe care o conduce.

Manager Express / Aprilie 2013 / 51

COACHING

Sarea şi piperul procesului de dezvoltare de Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Owner al Yourway Counseling

În urma schimbărilor din anumite industrii afectate de criză, mulți dintre profesioniști își caută un nou job, o activitate care să-i reprezinte și care să le utilizeze competențele.

Observ însă, atât în calitatea mea de consultant, cât și în cea de coach, reacții contradictorii. Vorbim despre schimbare, dar ne agățăm cu disperare de domeniul din care provenim. De ce? Pentru că acolo avem o experiență care vorbeşte despre cine suntem. Aceasta nu va trece neobservată de către un potențial angajator, însă dacă voi face aceleași demersuri și voi rămâne blocat în aceeași paradigmă, este foarte probabil ca rezultatele să fie aceleași. Este doar o chestiune de timp până când modelul ajunge să se reediteze.

O perspectivă nouă te-ar putea ajuta să-ți descoperi sau să-ți reamintești de abilități pe care nu le-ai mai pus în valoare de mult timp. Jobul ideal nu este acela în care te vei rutina curând, ci, mai degrabă, cel în care oportunitățile de dezvoltare îți vor ține interesul la un nivel ridicat.

Iată de ce îmi place atât de mult definiția dată de Sir John Whitmore procesului de dezvoltare de care aminteam: „Coaching înseamnă a elibera potențialul persoanelor pentru a le maximiza performanța. Înseamnă să-i ajuţi pe oameni să învețe ei înșiși mai degrabă decât să-i înveți propriu-zis ceva.”

Alege schimbarea, oricare ar fi motivul pentru care aceasta ți-a ieșit în cale Pentru că această temă este îndelung dezbătută și are sens pe mai multe planuri, îmi propun ca în acest număr să iau în discuție numai schimbarea la nivelul mentalității şi al atitudi-

dezvoltare organizaţională team development

nii individului integrat în procesul de dezvoltare prin executive coaching.

Dacă ți-ai pus întrebarea de ce alții pot face schimbarea în timp ce tu doar observi procesul, te rog să-ți răspunzi la următoarea întrebare: Ce faci când te afli față în față cu provocarea?

Mai întâi, te uiți atent la ea, îți surâde ideea și un zâmbet apare în colțul gurii.

Privirea îţi coboară în interior, devenind preocupată de gândurile care încep să brodeze scenarii de reușită. Pare prea frumos, așa că demontezi rapid tot ceea ce tinde să devină o imagine ideală, găsind repede multe, foarte multe argumente să mai stai, să mai verifici, să vezi când ar fi cel mai potrivit moment ca să demarezi planul de acțiune. Dar inovatorul din tine strigă: „Acum!”. „Totuși, alții au încercat și nu le este prea ușor”, îți șoptește scepticul și analiticul. „Să mai facem niște calcule și, dacă ne iese bine, o să ne gândim cum ne apucăm de treabă.” În esență, starea de confort este ceea ce te ține pe loc. Spațiul acela, nu foarte incitant, dar care-ți asigură supraviețuirea pe termen scurt, pare să fie alegerea preferată de cei mai mulți dintre noi.

Cel mai la îndemână exemplu este practicarea sportului. Dar mișcare înseamnă și escaladarea celor mai periculoase vârfuri, și alergatul pe bandă. Cu toții știm că, pentru a te pregăti să faci un traseu spectaculos, trebuie să ai condiția fizică necesară, pe care o obţii la sală. Îți propun să te antrenezi astfel încât să poți oricând „sări peste obstacole”, așa cum îmi spunea

executive coaching leadership development

deunăzi o persoană interesată de dezvoltarea personală. La nivel mental, acest antrenament este unul în forță. Dacă nu accepți să te pui pe treabă și să aplici cât mai des noile comportamente, va fi greu să te dezbari de cele mai puțin sănătoase.

Atitudinea contează

Cel mai mult îmi place să observ cum cei care își asumă acest proces, mai devreme sau mai târziu, dau de gustul provocărilor.

Identifică și descoperă sau redescoperă diferite tipuri de relații pe care le pot construi. Ca să nu mai spun cât le creşte apetitul pentru micile reușite. Pentru că sunt ale lor, nu ale altor oameni, de pe alte continente sau din alte industrii.

Combustibilul necesar funcționării acestui proces este curajul. Iar curajul este un atribut al individului care conduce organizația sau face parte din ea, care generează rezultate și are satisfacții.

Nu ține de procese și pârghii ale sistemului, ci de natura umană. Iată de ce vreau să vă provoc cu această temă.

Lucrând în procesele de dezvoltare pe modelul GROW (Goals/obiective-Reality/ realitate-Options/opțiuni-Will/voință) al școlii de coaching înființată de același Sir John Whitmore, facem pași repezi la setarea obiectivelor. Suntem însă cu toții de acord cu zicala românească „de la vorbe până la fapte e cale să ajungă”.

Planul de acțiune reprezintă o parte din poveste. Pentru ca aceasta să devină realitate, însoțitorul celui care își setează obiectivele este la fel de important ca însuși subiectul poveștii. Pentru că rolul coach-ului este unul definitoriu în proces. El trebuie să susțină dezvoltarea cu argumente obiective, să sondeze după adevăruri relevante și să cântărească cu

precizie evoluția coachee-ului pe drumul spre atingerea obiectivelor asumate.

Ce faci însă atunci când coach-ul nu este lângă tine? Cum îți menții nivelul de energie necesar și, mai ales, cum observă cei din jurul tău schimbarea de atitudine?

Cele mai apreciate feedbackuri sună cam așa: „Bună, ce bine arăți, e ceva schimbat la tine, nu știu exact să definesc, dar e o schimbare în bine!”. Un alt mod de a valida schimbarea de atitudine este să fii atent la discuțiile de culise despre tine: „Ai văzut, șeful e parcă mai atent la felul în care ni se adresează, chiar dacă presiunea e la fel de mare”. Sau „N-o să-ţi vină să crezi, dar am fost chemat la o discuție, unde mă așteptam să fiu tras la răspundere pentru întârzierea proiectului și, când colo, el (același şef) era interesat să afle cum mă poate ajuta ca să fim mai eficienți pe viitor. Pare și el mai uman...”.

Astfel de repere care confirmă că poți fi pozitiv, empatic și chiar uman îți aduc un motiv în plus să continui. Efortul necesar este substanțial, pentru că demersul, odată asumat, va fi integrat pentru totdeauna în modul tău de a fi.

De aici încolo, despre cum și cât de mult o să influențeze atitudinea ta pe cei din jur (coechipieri, subalterni sau superiori) se pot spune multe. Probabil că ți-ai șoptit uneori în barbă că ai vrea să ai în preajmă un om atât de cald, armonios, energic și echilibrat. Să fii chiar tu cel despre care se vorbește poate deveni chiar un deziderat, atât pentru tine, cât și pentru organizația în care ai ales să lucrezi.

Despre schimbarea generată la nivelul comportamentului managerial sau al relațiilor interumane și cea organizațională, mă voi întoarce cu exemple într-un număr viitor.

Valorifică potențialul echipei tale.

Te ajutăm să-i descoperi aptitudinile, obstacolele, dar și motivația de a le depăși.

NEUROLEADERSHIP

Cum să cultivăm inteligenţa colectivă de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Eliberaţi-vă albinele lucrătoare: ele constituie puterea grupului şi cooperarea în rezolvarea problemelor de business.

Prima dată când am auzit cuvântul „a roi” în contextul afacerilor, mi-a venit să râd. Am avut pe loc o imagine mentală cu nişte albine la costum şi cravată, bâzâind foarte ocupate, roind în jurul unei mese de şedinţă. Nu făceau mare lucru, doar mult zgomot şi căutau ceva de înţepat.

Apoi, mi-am dat seama că toate albinele lucrătoare erau femele. Fiecare albină din imaginea mea purta acum sacou, fustă şi pantofi roşii cu tocuri în fiecare dintre cele şase picioare. În acel moment, eram deja gata să las baltă ideea de roi în context de business.

Cu toate astea, cred cu tărie în inteligenţa colectivă, fie ea la birou, fie în sălbăticie.

Mereu mă fascinează exemplele de cooperare din natură – furnicile care construiesc oraşe întregi sub pământ, lupii care vânează în haite, elefanţii care migrează în căutarea apei şi femela cea mai în vârstă care le transmite cunoştinţele despre cele mai bune rute celorlalţi membri ai grupului. În mod similar, creierul uman este făcut pentru empatie, conectivitate şi colaborare.

Singuraticul de serviciu, care „vrea să se îndepărteze de lumea dezlănţuită”, este mai degrabă excepţia decât regula. Cercetările

54 / Aprilie 2013 / Manager Express

arată că noi ceilalţi trăim mai mult şi ne simţim mai bine la nivel emoţional când avem un sistem de sprijin şi când suntem legaţi de o familie şi o comunitate. Cât despre mediul de afaceri, cu cât creşte ritmul lor, cu atât colaborarea devine mai importantă.

Se poate ca o chestiune urgentă să apară pe un alt fus orar, la celălalt capăt al lumii, sau să se ceară un termen foarte strâns.

Luarea deciziilor nu poate fi amânată până miercurea viitoare, când avem programată şedinţa. Companiile trebuie să fie agile şi să acţioneze rapid. Nu întotdeauna însă o decizie executivă imediată, venită de la conducerea companiei, este şi cea mai bună variantă. Pentru a rezolva problemele urgente sau pentru a profita de oportunităţiile neaşteptate, roiurile pot să se adune rapid şi apoi să se disperseze la fel de repede pe cât s-au format.

Progresul va depinde de abilitatea voastră de a reuni echipe foarte funcţionale, compuse din membri diferiţi. Directori executivi sau angajaţi, consultanţi externi, furnizori, clienţi sau terţi – oricine poate adăuga valoare – pot juca un rol crucial în a genera idei şi a da feedback.

Pe măsură ce întâlnirile devin

mai diversificate, oameni care nu se cunoşteau înainte se vor reuni pentru a rezolva provocări complexe. Într-o lume perfectă, ar trebui ca oameni diferiţi, reprezentând diverse atribute de gândire şi comportament, să devină parte a stupului. În plus, în această lume perfectă, fiecare participant este dotat cu un „profil” Emergenetics care îi explică propriile atribute de gândire şi comportament şi care este dispus să le împărtăşească şi celorlalţi.

Un roi nu are timpul fizic să facă toţi paşii necesari pentru a ajunge la cooperare în cadrul echipei. Potrivit experienţei mele, împărtăşirea profilului cu ceilalţi membri este cel mai rapid mod de cunoaştere reciprocă. Poţi vedea imediat punctele tari ale celorlalţi, dar şi posibilele „zone oarbe”.

Cunoașterea profilurilor duce imediat la respect reciproc şi este o modalitate eficientă de a elimina neînţelegerile încă dinainte ca acestea să apară.

Aşadar, ca lider, ce puteţi face pentru a aduna laolaltă inteligenţa colectivă a echipei voastre şi pentru a evita totodată să deveniţi un exemplu de ignoranţă colectivă?

• Pentru a-i mulţumi pe cei cu profil analitic, spuneţi de la bun început care sunt obiectivele întâlnirii/şedinţei. Tipul analitic vrea să se asigure că timpul lui este respectat.

• Pentru cei pragmatici, faceţi o agendă scrisă şi respectaţi ora anunţată de începere şi de sfârşit. Genul acesta de oameni apreciază şi alte informaţii practice, cum ar fi când sunt pauzele, unde pot găsi apă sau tot ce este de îndeplinit pe ziua respectivă.

• Pentru a le vorbi creierelor sociale, asiguraţi-vă că toată lumea are un ecuson cu nume (sau are identitate virtuală, în cazul în care întâlnirea este online). Începeţi şedinţa prin a spune pe scurt cine sunt ceilalţi participanţi şi de ce sunt prezenţi.

• Pentru a-i implica pe cei cu profil conceptual, lăsaţi timp şi pentru o sesiune de brainstorming. Încurajaţi toate ideile, chiar dacă nu le veţi folosi până la urmă.

Cei care gândesc inovator nu suportă să audă explicaţii detaliate, aşa că treziţi-le interesul imediat şi încercaţi să le menţineţi atenţia vie.

• Cei care sunt foarte expresivi nu au

nevoie de încurajare pentru a vorbi. Dacă debordează de energie, daţi-le ocazia să se mişte prin cameră.

• Cei care sunt mai rezervaţi au nevoie de timp şi puţină linişte pentru a reflecta.

Includeţi şi acest lucru în agendă. Încurajaţi-i, de asemenea, să vorbească, deoarece nu se simt în largul lor să îşi exprime opiniile în cadrul grupului.

• Cei cu grad înalt de asertivitate se vor exprima în mod natural, fără ajutor din partea voastră.

Asiguraţi-vă că nu vor monopoliza totuşi discuţia şi că ceilalţi membri nu sunt nevoiţi să facă un efort pentru a se face auziţi.

• Cei cu înclinaţie spre a fi amiabili vor vrea să ajungă la un consens după ce s-au prezentat ideile. Atingeţi şi acest punct în încheierea întâlnirii, dacă vreţi să le faceţi pe plac.

• Cei care sunt foarte flexibili văd valoare în diversitatea de idei şi puncte de vedere, aşa că este posibil să menţină discuţia la nivel de dezbatere.

Ajutaţi-i să se decidă între diversele opţiuni.

• Participanţii care se concentrează cu uşurinţă pe un subiect îşi pot pierde răbdarea faţă de toate ideile „în plus” care circulă în încăpere şi este posibil să se axeze pe o singură soluţie – a lor – de la început. Asiguraţi-vă că toată lumea a avut ocazia să contribuie înainte de a alege o direcţie.

Pentru „a poleniza” întâlnirea, cereţi-le membrilor să facă ceva diferit după pauză. Dacă staţi în aceeași încăpere, solicitaţi-le oamenilor să îşi schimbe locurile, la modul fizic, pentru a vedea lucrurile dintro nouă perspectivă. Dacă este vorba despre o teleconferinţă, rugaţi participanţii să se ridice în picioare şi să se mişte! Mişcarea fizică face bine circulaţiei cerebrale şi vă ajută să ţineţi minte ceea ce tocmai aţi auzit.

Aşteptaţi-vă la tot ce este mai bun din partea „roiului” vostru, şi acesta vă va îndeplini aşteptările. Cu timpul, compania voastră va deveni un stup plin de activitate productivă.

Manager Express / Aprilie 2013 / 55

ENGLISH CORNER

How to Cultivate Collective Intelligence

by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Unleash your worker bees. The power of swarms and cooperation to attack business problems.

The first time I heard the word "swarming" in a business context, it made me chuckle.

I had an instant visual of bees dressed in suits and carrying briefcases, furiously buzzing over, under, and around a conference table. They weren’t accomplishing anything—just making a lot of noise and looking for something to sting.

Then it occurred to me that all worker bees are female. Each bee in my mental image was now wearing a suit with a skirt, and red high heels on all six feet. By this point I was ready to give up on the idea of swarming in business altogether.

However, I am a huge believer in collective intelligence, whether at work or in the wild. I am absolutely intrigued by all the examples of cooperation in nature–for example, ants creating entire cities under ground, wolves hunting cooperatively in packs, and elephants migrating in search of water, with the oldest female passing along her knowledge of what routes to take to all

56 / Aprilie 2013 / Manager Express

the other elephants in the herd.

Similarly, the human brain is naturally wired for empathy, connectivity, and collaboration. The occasional loner who wants to "get away from it all" is the exception to the rule. Studies show that the rest of us live longer and feel better emotionally when we have a strong support system and are connected to family and community. And as the rate of business speeds up, collaboration is critical.

An important issue may develop in another time zone across the world, or an immediate deadline may be set. Decisions cannot wait until next Wednesday's scheduled meeting. Companies need to be agile and act fast—yet an immediate executive decision from the top is not necessarily the best call. To address these sudden problems or opportunities, swarms will assemble quickly, and then disperse as quickly as they formed.

Progress will depend on your ability

to bring together highly functioning groups of diverse people. Executives and employees as well as consultants, vendors, customers, and others from outside the company—anyone who can conceivably add value—will all have a role to play in generating ideas and offering crucial feedback.

As meetings become more diverse, people who do not know each other will come together to accomplish difficult work. In a perfect world, different people representing the different thinking and behavioral attributes will become part of that swarm.

Moreover, in this perfect world, each participant will have an Emergenetics "profile" that outlines his or her individual thinking and behavioral attributes, and share them with everybody else. A swarm does not have time for all the usual steps that lead to good team cooperation, and sharing profiles will be the fastest way I know to get to know people. You can immediately see the strengths of others as well as their possible blind spots.

Sharing profiles leads to mutual respect right away, and is also an efficient way to eliminate misunderstandings before they even occur.

So as a leader, how do you bring out your team’s collective intelligence—and avoid becoming an example of collective stupidity?

• To satisfy people with analytical brains, state the objectives of your meeting up front. Analytical types want to be assured their time is not being wasted.

• For the practical brain types, hand out an agenda, and stick to the beginning and ending times. These people appreciate knowing other practical information, too, like the timing of breaks, where to get a drink of water, and everything that needs to be accomplished each day.

• To speak to the social brains, make sure everyone is wearing a name tag (or has an online identity if your meeting is virtual). Start your meeting by briefly explaining who the other members of the team are, and why they are present.

• And to address the attendees with conceptual brains, allow time for brainstorming. Welcome all ideas, even

if they are not ultimately used. Innovative thinkers hate having everything explained in detail, so engage their interest immediately, and try not to lose their attention.

• Those who are very expressive will not need to be prodded to speak! If they are particularly energetic, give them a chance to move around the room.

• Those who are more reserved will need quiet time for reflection so they can think. Include opportunities for this in your agenda. Also, encourage these individuals to speak up, because they are not comfortable expressing their views in a group.

• Assertive people will naturally communicate without any help from you. Make sure they don't dominate the entire discussion, though, and that other individuals don't have to fight to be heard.

• •Natural peacekeepers will want to come to consensus after ideas have been presented. Get to this point of closure to appeal to this crowd.

• People who are very flexible see value in all different kinds of ideas and points of view, so they may keep the discussion going in circles. Lead them to choose between options.

• Focused participants may be impatient with all the "extra" ideas circulating and may try to zero in on a solution— theirs—right away. Make sure everyone has a chance to offer input before choosing one direction.

To cross-pollinate your meeting, have everyone do something different after a break. If you're all in the same place, changing seats, to literally help people see from a new point of view. If you are teleconferencing from individual computers, have everyone get up and move! Physical movement is good for brain circulation and helps people remember what they just heard.

Expect the best of your swarm and they will live up to your expectations. As you meet the future, your company will be a hive of activity.

Geil Browning is founder of Emergenetics International, an organizational development firm in the U.S., Singapore, and the Netherlands. She co-created the Emergenetics Profile, a psychometric thinking and behavioral workplace assessment. @Emergenetics_

AGENDĂ

Managing the Processes of Change curs organizat de Mind Master Bucureşti, 19-21 aprilie Cursul va fi susţinut în limba engleză

525 euro (+ TVA), în perioada 1-18 aprilie

Trainerul internaţional Sid Jacobson te pune în starea cu care ieşi rapid din orice impas la cursul Change Management, pentru că vrei să fii profesionist, să munceşti cu plăcere, să ai succes şi profit.

Cursul se adresează oricărui manager, supervizor sau lider care doreşte să-şi dezvolte cunoştinţele şi abilităţile de a ghida oamenii în timpul procesului de schimbare. Nu este despre a-i controla sau forţa pe alţii, ci mai degrabă despre a face lucrurile astfel încât ceilalţi să dorească să-i urmeze şi să facă parte din schimbările organizaţionale semnificative. Cursul include o serie de module prin care participanţii obţin: • Tehnici de rezolvare a problemelor şi un sistem de suport ferm; • Modalităţi de gestionare eficientă a stresului natural la schimbare şi a dificultăţilor care apar;

• Instrucţiuni precise şi abilităţi de care au nevoie pentru a gestiona schimbarea eficace şi într-un mod care să aducă valoare întregii companii; • Cum să-şi folosească cel mai bine resursele pentru a oferi suport real indivizilor care trec printr-un proces de schimbare atât la nivel personal, cât şi organizaţional; • Înţelegerea procesului schimbării şi rezistenţa naturală a oamenilor la schimbare; • Planificare pentru flexibilitate şi eficacitate în luarea deciziilor de-a lungul întregului proces de schimbare; • Modalităţi de a menţine perspectiva de ansamblu şi de a înţelege perspectiva altora; • Mecanisme de administrare a relaţiilor în timpul procesului schimbării.

Tipping Point curs organizat de Human Invest Bucureşti, 21 mai-22 octombrie

300 euro (fără TVA)/participant

Deşi schimbarea este un aspect constant în mediul de business, aproximativ 70% dintre eforturile de schimbare eşuează. Dar dacă ai putea testa strategia de schimbare a organizaţiei tale într-un mediu de învăţare sigur, înainte de a o aplica în lumea reală?

Tipping Point este o soluţie distractivă şi eficientă de implicare activă a liderilor în managementul schimbării, prin utilizarea unei serii de studii de caz încorporate în cadrul simulării. După o trecere în revistă a teoriei din spatele Tipping Point, echipele lucrează pentru a pune la punct cea mai bună strategie de schimbare. Acest proces încurajează experimentarea, asumarea riscurilor şi dialogul despre factorii care afectează schimbarea. Strategiile dezvoltate de echipe sunt apoi introduse în simulare,

58 / Aprilie 2013 / Manager Express

iar rezultatele sunt afişate imediat, prin intermediul graficelor. Printre subiectele dezvoltate în curs, se va afla şi aplicarea lecţiilor învăţate la o iniţiativă actuală din organizaţia din care participanţii fac parte.

Obiectivele cursului: • cum se răspândeşte schimbarea; • atitudini faţă de schimbare; • pârghiile schimbării; • modelul leadershipului schimbării.

Sunt aşteptaţi la curs: Senior executives, lideri implicaţi în efortul de schimbare, manageri de la fiecare nivel care vor să crească angajamentul subordonaţilor, consultanţi OD/HR interni, lideri cu potenţial care urmează să joace rolul de agenţi ai schimbării, echipele responsabile de coordonarea procesului de schimbare.

Filozofia ca Leadership şi terapie (6 întâlniri motivarea echipei săptămânale) curs organizat de Mastermind Communications Bucureşti, 24-25 aprilie

curs organizat de Lector Th. Paleologu Bucureşti, 4 aprilie, Casa Paleologu

300 lei

În continuarea cursului despre „Romanele Doctorului Yalom”, Th. Paleologu propune următorul experiment: discutarea unor stări sufleteşti, pe care le trăim cu toţii, din perspectiva tratării lor pe cale filozofică: anxietate, workaholism, depresie, melancolie, doliu, furie, timiditate şi neîncredere în sine. Cursul nu are vocaţia de a se transforma într-unul de psihoterapie, dar presupune testarea relevanţei practice a unor doctrine filozofice.

Se vor face referiri, pe lîngă Schopenhauer şi Nietzsche, la următorii autori: Epictet, Seneca şi Marcus Aurelius, Montaigne, Pierre Hadot, Albert Ellis, Nathaniel Branden, Freud, Adler, Tom Hodgkinson.

1180 lei (+ TVA) / persoană

Mastermind Communications anunță organizarea cursului de „Leadership şi motivarea echipei” în sistem public.

Scopul lui este acela de a vă ajuta să descoperiți liderul din voi, să învățați cum să conduceți echipe eficient și eficace și să vă motivați colegii pentru atingerea unor scopuri comune de business. Temele abordate vor da răspunsuri unor întrebări precum „ce caracteristici sunt necesare pentru a fi lider?”, „cum motivezi echipa?”, „cine îl motivează pe motivator?”, „cum evităm capcanele leadershipului?” și „ce lăsăm în urma noastră ca lideri?”.

Sunt așteptați participanți din orice domeniu sau sferă de activitate, care doresc să-și îmbunătățească abilitățile de lider. Seminarul ține două zile, timp de opt ore pe zi.

Manager Express / Aprilie 2013 / 59

AGENDĂ

Managementul proceselor

Audit şi strategie de marketing

curs organizat de Roland Gareis Consulting Bucureşti, 6-7 aprilie şi 13-14 aprilie 560 euro

seminar organizat de Trendelligent Bucureşti, 25 aprilie 220 lei (+ TVA) / persoană (până la 19 aprilie), 300 lei (după această dată)

Obiective - Informații despre abordarea managementului proceselor; - Beneficii şi limite ale proceselor, structuri organizaționale, strategii şi cultura companiei orientate spre procese şi proiecte. Discutarea relației dintre managementul proceselor şi managementul proiectelor; - Training pe proces: utilizarea unor cazuri reale, exemple ale participanților, prezentări, activități de grup, reflecții şi feedback; - Utilizarea instrumentului software ADONIS pentru managementul proceselor; - Oferirea unui certificat din partea Ministerului Educației şi Ministerului Muncii.

O strategie de marketing adaptată la nevoile pieţei are la bază un audit de marketing care se desfăşoară atât intern, cât şi extern, pentru a identifica factorii care împiedică dezvoltarea companiei.

Auditul măsoară valorile, riscurile şi eficienţa eforturilor de dezvoltare într-o afacere. La finalul unui audit de marketing, aveţi informaţiile necesare pentru a şti direcţia de dezvoltare a companiei din perspectiva poziţionării, a segmentării, a politicii de preţ şi de distribuţie, a politicii de fidelizare.

Seminarul se desfăşoară sub forma unei dezbateri şi pe baza unor studii de caz reale. Din tematica lui amintim: • Obiectivele unui audit de marketing; • Beneficiile şi limitările auditului; • Dimensiunile şi frecvenţa auditului.

Trainer Dr. Codrin Nicolau, PMP Consultant RGC

„Echipa, o întâmplare de poveste” conferinţă organizată de În Vestiar şi Business Edu Bucureşti, 25 aprilie

200 lei

Esenţa conferinţei susţinute de către Dan Puric este aceea că fiecare echipă are o poveste: la care aderi, pe care o susţii prin ceea ce faci, o creezi dimpreună cu cei din jur, o dezvolţi conform comportamentelor tale. Rând pe rând. Identificăm pe ce drumuri bătătorite deja de personaje de poveste celebre mergem fiecare dintre noi.

De ce despre echipă? Pentru că Stan Păţitu' este un scenariu prin care am trecut toţi. În fiecare zi, devenim echipă cu cineva. Şi jucăm roluri de poveste: la birou sau acasă, toţi avem de ajuns peste şapte mări şi şapte ţări. Suntem nevoiţi să fim voinici sau să îmblânzim scorpii. Vedem urşi păcăliţi de vulpi, dăm peste obiecte fermecate, care ne ajută să cucerim balaurul cu şapte capete. Adevărul este că relaţionarea corectă e ca sarea în

60 / Aprilie 2013 / Manager Express

bucate. Se poate şi fără, dar e mai bine cu.

Prin participarea la conferinţă: • vei avea o nouă perspectivă a ceea ce înseamnă să fii şi să te laşi condus, să relaţionezi într-un mod corect; • vei afla că, dacă tu nu poţi, nici echipa nu poate; • vei şti care sunt comportamentele care construiesc performanţa; • vei înţelege noi dimensiuni ale relaţiilor care se formează într-o echipă; Conferinţa se adresează tuturor celor care conduc echipe sau interacţionează în cadrul unei echipe, care lucrează în proiecte interdepartamentale sau care au cel puţin un şef. Dar mai ales tuturor celor care vor să devină buni comunicatori sau mai buni decât sunt deja.

WEBSOURCE AJUTĂ-TE FOLOSIND PUTEREA ALTORA

Articolul, ales din sumedenia de unelte destinate minţii unui manager de succes, te ajută să-ţi faci o anamneză a propriei tale situaţii. Ca orice „clinică” de

leadership de renume, această resursă oferă şi soluţia pentru cei ce suferă de blocaj de delegare, indiferent de forma sa de manifestare: „Când să deleg?”, „Cui să deleg?”, „Cum să deleg?”, „Cum păstrez controlul unui task delegat?”, „Cum verific?” etc.

Tratamentul este explicat pe înţelesul tuturor, fără ocolişuri, fiind pe alocuri puţin brutal. Cui îi place să i se spună verde în faţă: „deleagă, singur nu poţi duce la bun sfârşit ceea ce ţi-ai propus!”? Ştim cu toţii că micromanagementul nu este o soluţie.

Sfat: dacă vrei un răspuns rapid, care să reflecte exhaustiv „calităţile” tale de „delegator”, poţi începe cu micul test de la sfârşitul paginii.

UNELTELE UNEI DELEGĂRI DE SUCCES

DELEAGĂ CUI TREBUIE, CE TREBUIE

http://tinyurl.com/delegare2

http://tinyurl.com/delegare3

Dacă pentru tine a delega nu reprezintă ceva nou, înseamnă că ai nevoie să citeşti acest articol.

O mică recapitulare inteligent realizată este la orice moment binevenită pentru oricine. Ba, mai mult, poţi verfica dacă modul în care delegi este SMART sau, mai bine zis pentru cei ce deleagă deja, SMARTER. După o parte teoretică bine structurată, articolul îţi pune la dispoziţie şi exemple clare despre câte grade de delegare există în această lume. Sunt sigur că nu le cunoşti pe toate 10. Pentru cei ce sunt obişnuiţi cu listele, există şi „cei 10 paşi” ai unei delegări de succes. Evaluează-te şi spune-ne şi nouă. Tot ce trebuie să faci este să pui câte un „check” în faţa fiecăruia şi să ne scrii pe facebook.com/managerexpress despre rezultat. Dacă nu ai timp, nici nu trebuie să fii tu cel ce ne spune rezultatul. Be SMARTER! Deleagă acum!

A stăpâni mecanismul delegării înseamnă să descoperi cheia multiplicării propriei valori în beneficiul companiei. Actul însuşi, al delegării, îţi permite să faci pasul de la ceea ce poţi face tu însuţi la ceea ce poţi controla şi dezvolta în mai bine. Este precum în necromanţie: dacă stăpâneşti principiile şi tehnicile – delegării, în cazul nostru –, înseamnă că poţi trece la nivelul următor al carierei tale.

Acestea fiind spuse, Brian Tracy te învaţă, într-o formă extrem de condensată, cum să delegi task-urile către persoana potrivită.

Cei 7 paşi nu sunt doar o înşiruire seacă a unor noţiuni, ci fiecare în parte vine şi cu sfaturi de implementare. Iar dacă îţi este teamă că nu ai talentul necesar, chestionarul „DISCOVERING YOUR TALENTS” este gratuit şi foarte folositor demersului tău.

De ce spun „talent”? Pentru că fiecare dintre noi are o anumită înclinaţie spre ceva.

Dacă restul poate fi învăţat, talentul este acel ceva ce îl ai şi nu poate fi modificat.

http://tinyurl.com/delegare1

Manager Express / Aprilie 2013 / 61

INSPIRAŢIE

Nu vă miraţi dacă plăcinta cade pe gresie! de Răzvan Antonescu, Head of Commercial Management and Development, UniCredit Consumer Financing

Mama mea face nişte plăcinte excepţionale. Mai ales cea cu mere şi scorţişoară îi iese formidabil... E moartea dietei. Mănânci până nu mai poţi respira, pentru că îţi apasă stomacul pe diafragmă. Ca orice altă plăcintă, aceasta trebuie coaptă în cuptor.

Cuptoarele vechilor maşini de gătit Aragaz (da, Aragaz este un brand; produsele în sine se numesc maşini de gătit, nu aragazuri, ca şi în cazul pantofilor sport Adidas, cărora incorect le spunem uneori „adidaşi Nike”) aveau o mare şi foarte cunoscută problemă: nu încălzeau uniform. Fapt pentru care toate gospodinele ştiau că la jumătatea timpului de coacere trebuiau să întoarcă tava (practic, să o rotească), astfel încât părţile necoapte încă să ajungă în partea de cuptor care ardea mai tare.

Cred că aveam în jur de 15 – 16 ani. Începusem deja să gătesc, mă pricepeam, înţelegeam cu ce se „mânca” bucătăria (sic). Sora mea, mai mică cu un an şi un pic decât mine, nu prea. Nu avea chemare. Fiecare cu aptitudinile lui.

Ea, de pildă, învăţa întotdeauna bine şi mult. Eu, nu prea, căci eram mai leneş. Într-o zi cu plăcintă (trebuie să fi fost o duminică, pentru că de obicei atunci se plăcintea), mama a hotărât că este timpul să înceapă să o înveţe despre gătit. Uşor, cu paşi mici, să nu se streseze.

S-a gândit că primul pas ar putea fi

62 / Aprilie 2013 / Manager Express

momentul, de altfel critic, în care plăcinta trebuia întoarsă. O sarcină uşoară, până la urmă, un contact scurt şi prietenos cu procesul transformării grâului şi a merelor într-o îmbucătură dulce-zemoasă.

De la început, ideea mi s-a părut plină de potenţial umoristic. Sora mea nu a fost niciodată cea mai îndemânatică fiinţă de pe planetă. Desele ocazii în care, pe nesfârşitul drum de cinci metri dintre bucătărie şi sufragerie, farfuria ei de mâncare făcuse popasuri pe covorul de pe hol îmi dădeau speranţa vizionării unei noi întâmplări hilare.

Am aşteptat cu nerăbdare deznodământul. S-a auzit uşa de la bucătărie, apoi uşa cuptorului. Un minut de linişte, apoi nişte zgomote inconfundabile de mâncare căzând pe gresie. M-am dus repede împreună cu mama la bucătărie, nerăbdător să văd ce s-a întâmplat. Recunosc, toată copilăria, am fost un frate mai mare destul de răutăcios... De data aceasta, priveliştea mi-a depăşit însă aşteptările şi m-a pus puţin în dificultate. Nu înţelegeam ce se

întâmplase. Plăcinta se afla într-o poziţie nefirească: jumătate în tavă, jumătate pe jos şi pe dos de cum ar fi fost normal.

- Ce ai făcut? Iar ai scăpat-o?

- Nu, mamă, am făcut ce mi-ai zis, am întors-o, dar a alunecat din tavă!

- Cum să alunece din tavă? Înţeleg să scapi tava, dar cum să alunece plăcinta din tavă?

- Păi, am desprins-o de tavă cu un cuţit

un fel de experienţă şi nici vreo urmă de talent nativ. I se dăduseră instrucţiuni sumare şi nespecifice. Pentru noi, a întoarce plăcinta era un lucru clar, făcut de nenumărate ori, nu suporta interpretare. Dar, pentru ea, putea însemna orice.

Tot ce avea la îndemână era definiţia verbului „a întoarce” şi experienţele ei anterioare cu lucruri pe care le-a văzut întoarse. Pentru noi, însemna rotirea

şi, când am încercat să o întorc, a alunecat.

- De ce ai desprins-o cu un cuţit? Trebuia doar să roteşti tava, să o pui cu capătul dinspre uşa cuptorului spre fundul cuptorului.

Tăcere... şi o expresie de nedumerire...

- Dar ai zis să întorc plăcinta, nu tava.

Eu am încercat să întorc partea de dedesubt astfel încât să ajungă deasupra...

Genial!

Bineînţeles că a certat-o şi i-a mai ascuţit puţin unghiul curbei de învăţare în domeniul gătitului, amânându-i cu câţiva ani şansa de a tinde spre unul drept.

Anii au trecut, dar întâmplarea este încă povestită în întâlnirile de familie. Trecând însă peste savoarea poveştii şi peste momentele vesele pe care le provoacă de fiecare dată când este spusă, după toţi aceşti ani, încă nu şi-a dat nimeni seama că ea nu făcuse nimic greşit, în ciuda neîndemânării caracteristice.

Primise o sarcină, una de început într-un domeniu în care nu avea nici

tăvii, pentru ea, însemna aducerea părţii inferioare a obiectului muncii în partea lui superioară. Mai mult, au şi certat-o, ca şi cum ar fi fost vina şi responsabilitatea ei.

Mulţi ani mai târziu, am învăţat ce înseamnă să delegi o sarcină. Ce presupune delegarea, ce informaţii trebuie transmise, ce responsabilitate şi ce nivel de autoritate transferi în momentul în care delegi, dar şi ce responsabilitate păstrezi tu, ca iniţiator al delegării, asupra rezultatelor finale.

De fiecare dată când delegăm ceva, ar trebui să ne asigurăm că ştim ce cerem şi că persoana care preia sarcina înţelege exact ce are de făcut, că vorbim aceeaşi limbă, că avem aceleaşi definiţii ale cuvintelor pe care le folosim şi că putem relaţiona acţiunea delegată la experienţele anterioare ale celui care preia. Mai mult, prima dată când delegăm o sarcină cuiva, este bine să o supraveghem îndeaproape. Sau măcar să nu fim surprinşi când auzim cum cade plăcinta pe gresie.

Manager Express / Aprilie 2013 / 63

BOOKSHELF

Ce culoare are paraşuta ta?

Richard Nelson Bolles

Cum imposibilul devine posibil Robert Anthony

Dincolo de gândirea pozitivă Robert Anthony

How to Delegate (Essential Managers Series)

One minute manager meets the Monkey

Robert Heller

Ken Blanchard

Adesea, găsirea unui loc de muncă ce se potriveşte talentului tău este o provocare neadresată în mod direct. Problema nu este găsirea locului de muncă perfect, care să pună în valoare omul şi abilităţile sale native, şlefuite apoi de companie, ci conştientizarea nevoii, a talentului. În mod frecvent, descoperim „suflete de artişti” în postura de contabili sau invers. Ideile de bază care se structurează în mintea cititorului, precum „nu există conceptul de angajator”, au menirea de a da putere celui ce posedă un talent deosebit să provoace lumea din jurul său.

Multe dintre marile descoperiri ale lumii au fost iniţial respinse cu încăpăţânare de către comunităţile ştiinţifice, iar autorii lor au fost ridiculizaţi şi chiar judecaţi ca fiind şarlatani şi speculanţi.

Istoria este plină de astfel de exemple.

Aşadar, uită fizica învăţată în liceu şi deschide-te infinitelor posibilităţi de care Universul abundă.

Este posibil ca informaţiile în posesia cărora urmează să intri să te şocheze.

Dar acest impact este necesar ca tu să-ţi înţelegi cu adevărat potenţialul şi apoi să înveţi să-l pui în mişcare.

În anul 2005, a văzut lumina tiparului cartea care avea să facă istorie în domeniul programării neurolingvistice şi al dezvoltării personale. Nimeni nu prevedea impactul pe care această lucrare avea să-l producă asupra a milioane de oameni. Este, cu siguranţă, amprenta unui geniu – Robert Anthony, doctorand în psihologie comportamentală, practicant NLP, maestru în hipnoză şi trainer în strategii de business.

Pe scurt: toate instrumentele de care ai nevoie pentru o delegare eficientă. Citind această carte, vei descoperi cum să găseşti timpul necesar atât în programul tău, cât şi în cel al echipei pe care o conduci. Scrise pe înţelesul tuturor, şi al managerilor experimentaţi, şi al juniorilor, subiectele abordate sunt aplicabile oricărui mediu de afaceri – de la o corporaţie internaţională până la afacerile mici de familie.

Deşi scopul declarat al cărţii nu este acela de a te învăţa să delegi, ci de a creşte profitabilitatea companiei prin propria eficientizare, consider că lecturarea ei te va ajuta să conştientizezi două mari probleme ale managerului contemporan: angajaţii-maimuţă şi frica de responsabilizare.

Cartea de faţă te ajută pe tine, ca manager, să înţelegi că a fi implicat în tot şi că a face totul de unul singur nu este o strategie viabilă pe termen lung.

Publica / 2013 română 65 lei

VIDIA / 2011 română 37 lei

VIDIA / 2011 română 32 lei

DK Adult / 1997 engleză 7 dolari

William Morrow & Company / 1989 engleză 7 dolari

www.publica.ro

www.vidia.ro

www.vidia.ro

www.amazon.com

www.amazon.com

64 / Aprilie 2013 / Manager Express

Manager Express despre oameni

TALON DE ABONAMENT PE 1 AN (10 ediții) Bifați tipul de abonament dorit, completați spațiile și trimiteți talonul împreună cu copia documentului care certifică plata abonamentului la fax: 021-202.81.68 sau pe e-mail: abonamente@medienholding.com.

dezvoltare, decizie și acțiune

Print Online Print şi online

Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Layout Alice Stoicescu Art Director Toni Kiss Redactor Lucia Lazăr

80 lei 48 lei 96 lei

Datele mele sunt:

Redactor online Olivia Vereha

NUME ŞI PRENUME _________________________________________

Colaboratori Alexandra Jeles, Andreea Pătraşcu, Andrei-Cristian Olteanu, Bogdan Putinică, Călin Cavaleru, Camelia Diana Drenscu, Cătălin Bindea, Ciprian Todoca, Elena Călin, Geil Browning, Georgeta Dendrino, Liliana Caimacan, Mădălina Bălan, Mihaela Feodorof, Mihai Curelea, Oana Datki, Răzvan Antonescu, Rodica Obancea, Sorina Ivan

DENUMIREA INSTITUȚIEI (dacă este cazul) ___________________________________________________________ FUNCŢIE ___________________________________________________ TELEFON ___________________________________________________ E-MAIL ____________________________________________________

Fotografii www.shutterstock.com

STRADĂ ___________________________________________________

Prelucrare imagine Toni Kiss

NR ________ BL _________ SC ________ ET _________ AP _________ JUDEȚ/SECTOR _____________________________________________

Manager Express este o publicaţie lunară a

LOCALITATE ________________________________________________

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Marketing Manager Cătălin Bindea

DATA

SEMNĂTURA

________________________

________________________

Abonamente Tel.: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69 Tiparit la Radin Print, prin reprezentantul pentru România 4 Colours www.4colours.ro

Plata se va face către SC MEDIA GAMMA PUBLISHERS SRL, CIF RO 22254549, cont RO12RZBR0000060009757116, Raiffeisen Bank, Sucursala Unirii. În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale.

Distribuţie LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare

Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă.

Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor.

Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, care poate fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu respectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

Reproducerea integrală sau parţială a textelor sau ilustraţiilor din revista Manager Express este posibilă numai cu acordul prealabil al media gamma publishers. Întreaga responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.



Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246

Manager Express / Aprilie 2013 / 65

FEEDBACK

Manager Express este o revistă completă, cu articole interesante, scrise într-o manieră atractivă, care evită cu succes limbajul corporatist, cu multe exemple utile din activitatea profesională a celor care contribuie cu materiale. Îmi place noul format: o publicaţie

„mare”, aliniată la aspiraţiile şi preocupările cititorilor.

—Bianca Ioan, Director Marketing Program Executive MBA ASEBUSS

Ne place aprecierea dvs. că am intrat în grupa „mare”. Vă aşteptăm oricând cu exemple din activitatea dvs.

Echipa Manager Express

Vă mulțumim pentru felul în care ați întâmpinat proiectul nostru editorial.

34%

dintre companii, la nivel mondial, declară că nu găsesc oameni care să acopere posturile disponibile

Ne bucurăm că am primit feedback-ul vostru și că am avut astfel ocazia să înțelegem mai bine ce așteptări aveți de la Manager Expess în numerele următoare.

Ce alte subiecte te-ar interesa?

Așteptăm sugestiile tale la: redactie@managerexpress.ro

Vrei să faci parte din redacția Manager Express într-una din edițiile viitoare?

Vei lua parte la deciziile privind alegerea articolelor, vei contribui cu materiale și, nu în ultimul rând, vei participa la întâlnirile cu membrii Board of Advisors.

Dacă îți dorești să fii alături de noi, scrie-ne la redactie@managerexpress.ro

PREVIEW

Educaţia în afaceri În afară de tendinţele modei, care se schimbă odată cu sezoanele sau ori de câte ori creatorii de la Milano şi Paris au vreo viziune, avem curente literare, trenduri în industria auto şi contaminări ideologice culinare. Informaţia circulă masiv şi orice idee îşi găseşte rapid prozeliţi.

De ce n-am vorbi, atunci, şi despre moda în educaţie?! Nu, nu mă gândesc la cum se îmbracă profesorii, deşi ar fi şi acesta un subiect, ci la ce se mai poartă în materie de MBA-uri, training sau

66 / Aprilie 2013 / Manager Express

învăţare experienţială. Sau care este relaţia dintre ele? Pentru că, iată, numărul celor înscrişi la mastere în afaceri a scăzut, bugetele de training – la fel, dar creşte, în schimb, cererea de speach-uri inspiraţionale, proporţional cu intrarea pe piaţa evenimentelor a unor personalităţi din artă, muzică sau sport.

De ce se întâmplă toate acestea şi sub influenţa căror factori, vom încerca să aflăm cu ajutorul dvs., în următoarea ediţie a revistei.

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie şi acţiune

www.managerexpress.ro

Abonează-te PERSOANELE CARE IUBESC LECTURA TRADIŢIONALĂ

PERSOANELE FOARTE ACTIVE

PERSOANELE DINAMICE

Abonament exclusiv print – 80 lei; primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).

Manager Express / Aprilie 2013 / 67