Manager Express aprilie 2014

anul II | nr. 4 | aprilie 2014 | 10 lei

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

Inovația, factor de diferențiere

CÂT DE IMPORTANTĂ E CREATIVITATEA ÎN BUSINESS? Ceea ce frânează crearea unei culturi organizaţionale centrate pe creativitate şi inovaţie este rezultatul unui slab management. Liderii incapabili să construiască şi să menţină relaţii eficiente cu angajaţii creativi, care nu stabilesc aşteptări clare de performanţă sau care nu oferă feedback echilibrat şi credibil eşuează în tentativa de a stimula un climat creativ.

Dialogurile Manager Express

www.mhconferences.ro

Cum faci din vânzare o experienŢă de calitate pentru Client Marți, 13 mai 2014, Hotel InterContinental, Bucureşti

Parteneri

Parteneri media

0372 12 52 39 conferences@ medienholdi ng.ro ____________ _________ www.mhcon ferences.ro

EDITORIAL

M-am gândit să inventesc şi eu ceva...

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

Despre români s-a spus mereu că sunt creativi. În fine, cel puţin nouă, românilor, ne place să spunem aşa despre noi înşine. Şi cum creativitatea este parte a procesului de inovare, mi s-a părut un bun prilej ca pentru această ediţie să menţionez câteva invenţii în materie de limbă română. Ştiţi, în calitate de jurnalist, lucrez cu ideile şi, respectiv, cu simbolurile lor grafice – cuvintele. Ca atare, când nu scriu, citesc. Deci, mai tot timpul citesc. Lectura mea în interes profesional se constituie din cărţi de business, articole de analiză, comunicate de presă, articole de opinie, ştiri. În mod normal, într-o astfel de literatură, pe lângă fondul principal de cuvinte, cel de uz popular, apar şi termeni specifici mediului de afaceri. Cei interesaţi s-au obişnuit cu ei şi cu izul lor englezesc.

Uneori, însă, limba, chiar şi aşa îmbogăţită cu englezisme, îşi dovedeşte limitele. Oricât te-ai strădui, nu găseşti exact cuvântul de care ai nevoie. Adică, există variante în DEX, dar nici una nu exprimă cu acurateţe, la nivel de nuanţă, sensul a ceea ce vrei să spui. Şi atunci, pe baza principiului dacă nu există, trebuie inventat, creezi cuvântul de care ai nevoie. Aşa se explică apariţii precum „efect transformativ” sau „situaţie jenibilă ori jenabilă”. Câteodată, nici formele de plural existente nu ne convin. Drept urmare, încercăm variaţiuni de genul „talenţii” (de la talent) şi „uliile” (de la uliu).

Am întâlnit şi alt tip de inventivitate: se ia un cuvânt plin de sens şi, pentru că sună bine, i se atribuie altă semnificaţie. Verbului „a tuşa”, care înseamnă fie „a emoţiona”, fie „a verifica netezimea suprafețelor metalice de contact sau de sprijin ale unui element de mașină”, i se dă rolul de „a arăta”, „a sublinia”: „domnul X a tuşat că dezbaterea se dovedeşte a fi...”. La fel, şcoala devine „digitizată”, în condiţiile în care „a digitiza” înseamnă a converti un semnal electric de tip analog într-o formă digitală, recunoscută de computer. Ca să nu mai amintesc de utilizarea lui „fortuit” pe post de „obligat”, „forţat”, când el nu înseamnă decât „întâmplător”, „accidental”: „sunt fortuit să mă prezint la proces...”

Aş încheia cu alte câteva invenţii lingvistice, la fel de pline de candoare şi bune intenţii. Aflu dintr-o prezentare că neuronii trebuie „reinforţaţi” permanent, că „talentismul” are ca obiect gestionarea oamenilor valoroşi dintr-o organizaţie, dar şi că nasturii trebuie să se „match”-uiască pentru o ţinută elegantă.

Nu sunt eu cea mai în măsură să judec sau să sancţionez aceste abateri de la normele lingvistice şi nici nu mi-am propus asta. Le-am adus la suprafaţă doar ca mostre ale unei creativităţi debordante.

Căreia i-am şi găsit justificarea: prea-plinul de idei şi nuanţe care, uneori, depăşeşte bagajul disponibil de cuvinte din DEX. Eu nu pot decât să consemnez aceste invenţii, să mă străduiesc să le evit, să mă bucur de acest spirit creator şi să sper că modelul limbii române vii, mereu în mişcare, este urmat şi de inovaţii în producţie, în pharma, în retail sau în agricultură...

Manager Express / Aprilie 2014 / 3

SUMAR APRILIE 2014

CUM PUNEM INOVAŢIA ÎN SLUJBA AFACERII? 8

În cursa după client, concurenţii îşi dispută tot mai acerb culoarele de alergare. Şi tot mai des auzim că doar cei care s-au antrenat intens, făcând exerciţii de inovare, pot spera la câştigarea competiţiei.

3 EDITORIAL

BUSINESS 6 UPDATE 8 STORY Cum punem inovaţia în slujba afacerii?

14 SERVICII „We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen” 16 INTERVIU „Competenţa este inamicul inovației“ 22 RESEARCH Top competențe-cheie ale conducerii cu impact asupra profitabilității

14

26 DOSAR Absenţa inovaţiei înseamnă moarte sigură

COMPANIE 30 STRATEGIE Nu e simplu deloc

16

34

33 VÂNZĂRI E bine ca vânzătorii să inoveze?

INOVAȚIE 34 Ce îți place să faci când faci ceea ce faci?

38 De la inspiraţie la inovaţie 42 WELLNESS Există fericire și la locul de muncă

4 / Aprilie 2014 / Manager Express

38

HR 44 Cea mai profitabilă afacere: construirea de lideri 46 Dacă n-ai bătrâni, cumpără-ţi!

KNOWLEDGE 48 BUSINESS PSYCHOLOGY Cât de importantă e creativitatea în business?

48

50

50 LEARNING Avem X „unități” de inovaţie per organizație. Cum o recunoaştem şi o valorificăm?

52 STUDIU DE CAZ Entuziasmul durează doar trei ani 54 NEUROLEADERSHIP Secretul eficienței – o perspectivă neuroștiințifică

60

56 ENGLISH CORNER The Brain-Based Secret to Getting More Done 58 WEBSOURCE

54

60 INSPIRAȚIE O istorie alternativă a inovaţiei 62 AGENDĂ 66 BOOKSHELF

Manager Express / Aprilie 2014 / 5

UPDATE

Concurs internațional având ca premiu un contact center modern Interactive Intelligence Group Inc., furnizor global de soluţii software şi servicii dezvoltate pentru a îmbunătăţi experienţa clienţilor, lansează competiția „Customer Experience Makeover: Contact Center Style”.

Concursul se adresează companiilor din întreaga lume, indiferent de dimensiune, aflate în căutarea unei transformări gratuite a tehnologiilor, echipamentelor și facilităților utilizate în centrele de contact. Transformarea va include furnizarea tehnologiei în cloud destinată centrelor de contact, oferită de Interactive Intelligence, precum și accesoriile hardware asociate, telefoane, căști, software CRM, stații de lucru, monitoare, mobilier, servicii de design interior și servicii de training și consultanță. Interactive Intelligence va furniza toate echipamentele software și hardware necesare centrelor de contact, implementarea urmând să fie realizată în cloud. În plus, va oferi și servicii de training și consultanță. Ceilalți sponsori, parteneri Interactive Intelligence, vor furniza tehnologii, echipamente și servicii suplimentare. Printre sponsorii confirmați până în

D&B David şi Baias îşi consolidează echipa Cătălin Oroviceanu s-a alăturat echipei D&B David şi Baias în calitate de Avocat Senior Coordonator, în departamentul de drept corporatist şi concurenţă.

Cătălin este specializat în Drept Societar și Pieţe de Capital, precum şi în fuziuni, achiziții și restructurare. Are o vastă experienţă în negocierea şi structurarea unor tranzacţii complexe, fiind implicat atât în analizele de tip due diligence, cât şi în celelalte etape ale unei tranzacţii, asistând clienţii pe durata negocierilor, până la finalizarea cu succes a acesteia. Cătălin a acordat asistenţă clienţilor atât pe partea de vânzare, cât și pe partea de cumpărare.

De asemenea, Cătălin a coordonat numeroase proiecte de restructurare (inclusiv fuziuni, divizări, precum și procese de integrare postachiziţie ), înființarea de noi companii, parteneriate de structurare și redactare contracte de management.

Cătălin Oroviceanu este licenţiat al Facultăţii de Drept a Universităţii Bucureşti şi deţine o Diplomă de Master în Drept de la University College din Londra. Este, de asemenea, Doctor în Drept, calificare obţinută la Universitatea Titu Maiorescu din București. Cătălin este membru al Baroului București din anul 2002. Şi-a început activitatea în cadrul D&B David şi Baias, alături de care a lucrat în perioada 2001-2007. Ulterior, a lucrat pentru o firmă locală bine cunoscută şi pentru biroul local al unei firme internaţionale de avocatură.

6 / Aprilie 2014 / Manager Express

momentul de față se numără Contact Center Compliance, OrgSpan, Plantronics și Zendesk.

Câștigătorul competiției „Customer Experience Makeover“ va fi desemnat de un juriu format din specialiști Interactive Intelligence și va fi anunțat în cadrul evenimentului global organizat anual de companie pentru clienți și parteneri, INTERACTIONS 2014, ce va avea loc în perioada 2 – 5 iunie 2014, în Indianapolis, Indiana, SUA. Câștigătorul nu trebuie neapărat să fie prezent la eveniment pentru a putea fi validat.

Pe toată perioada concursului, Interactive Intelligence va urmări transformarea centrului de contact câștigător, prin intermediul fotografiilor, clipurilor video și articolelor postate pe blog.

Candidații se pot înscrie până pe 30 aprilie, regulile concursului și formularul de înscriere fiind disponibile pe www.inin.com/ cxmakeover.

Toți candidații vor fi luați în considerare, în afara companiilor care au inițiat deja discuții de vânzări cu Interactive Intelligence sau cu unul dintre distribuitorii săi.

Suflu proaspăt la Trend Consult Valentin Paşa s-a alăturat echipei Trend Consult în februarie 2014, în funcția de Senior Consultant, fiind licenţiat intern pe conceptele şi metodologia specifice companiei. În cadrul companiei Trend Consult, Valentin se va ocupa de consultanță şi business development.

Absolvent al Universităţii Româno-Americane, Facultatea de Marketing şi Management, Valentin a urmat o carieră în domeniul vânzărilor, specializându-se în piaţa bunurilor de larg consum. Și-a început cariera în vânzări în anul 1995, în cadrul companiei Star Foods, unde a fost Area Manager pentru zona Bucureşti. În perioada 1998 – 2006, a lucrat pentru Reckit Benckiser, unde a trecut prin poziţii din zona merchandisingului şi promovării, vânzării indirecte, a Managementului de Key Account, şi a coordonat activitatea comercială a biroului din Bulgaria.

După un an în domeniul consultanţei, perioadă în care a condus biroul Wilson Learning din România, Valentin s-a întors în domeniul FMCG, preluând poziţia de Sales Director în cadrul Strauss România, unde a pus umărul la rebranduirea portofoliului, din Elita şi Selected în Doncafe. În ultimii patru ani, Valentin a fost Directorul de vânzări al Intersnack România, întregindu-şi experienţa în domeniu cu managementul unui departament cu peste 300 de angajaţi şi procese de vânzare directe şi prin distribuitori, activităţi de export şi managementul de marcă proprie. Nu în ultimul rând, a contribuit la preluarea şi integrarea brandului Nutline sub umbrela Intersnack.

Start la înscrierile pentru seria a II-a la TV & Film Academy

by Ruxandra Ion În luna martie au început înscrierile pentru cea de-a doua serie de cursanți ai TV & Film Academy

by Ruxandra Ion, o complexă școală de actorie, prezentator TV, producție, regie și scenaristică. Academia, care poartă semnătura Ruxandrei Ion, un recunoscut și apreciat producător român de ficțiune pentru TV, creatoarea telenovelei românești și a fenomenelor LaLa Band și Abracadabra, printre altele, și-a deschis porțile pentru prima serie de cursanți la data de 3 februarie a acestui an.

Cursurile de actorie sunt structurate pe 3 grupe, în funcție de vârstă: grupa „Abracadabra” (8-14 ani), avându-i ca profesori pe Marian Râlea și Ioana Blaj, grupa „LaLa” (14-18 ani), sub îndrumarea lui Carmen Tănase și a Adelei Popescu, și grupa „Gheorghe Dinică” (18 ani+), ai cărei profesori sunt Mircea Gheorghiu (Doctor în Teatru) și Mihai Brătilă (Lector Doctor la Universitatea Naţională de Artă Teatrală şi Cinematografică I.L. Caragiale Bucureşti, Secţia Actorie; Doctor magna cum laudae).

Teo Trandafir le predă elevilor ei de la TV & Film Academy by Ruxandra Ion cursurile de prezentator TV. Academia oferă și cursuri de Regie, Producție și Scenaristică de TV și Film, bazându-se pe o echipă de profesori de top, profesioniști recunoscuți și apreciați atât în țară, cât și în străinătate: Ruxandra Ion, Alma Bacula, Ducu Ion, Alex Fotea și Radu Grigore. În plus, TV & Film Academy by Ruxandra Ion oferă, în continuare, cursuri de dans (profesori Alexia Țalavutis și Gaby Ciocan), dar și cursuri de stil & make-up, ținute de Radu Mada și Corina Hera.

Cursurile se desfășoară de două ori pe săptămână, fiecare curs având o durată de două ore, un modul desfășurându-se pe o perioadă de 3 luni; detalii adiționale despre cursurile TV & Film Academy se pot găsi pe www.academytv.ro.

Schimbări în marketingul mărcilor Dacia şi Renault

De la începutul lunii aprilie a acestui an, Ionuţ Gheorghe va asigura conducerea activităţilor de marketing ale mărcilor Dacia şi Renault în România. El preia astfel responsabilităţile deţinute anterior de Mihai Bordeanu, care, de la 1 martie, este Director de Marketing al Grupului Renault pentru mărcile Dacia şi Renault, pe pieţele din Marea Britanie, Irlanda, Cipru şi Malta.

Ionuţ Gheorghe s-a alăturat echipei Renault România în anul 2006. El are o experienţă de 19 ani în domeniile de marketing şi comunicare, experiență dobândită atât în interiorul companiei, cât şi în alte societăţi. A revenit în România după ce a condus, din Elveţia, operaţiunile de marketing ale mărcii Infiniti, în segmentul crossover, pentru perimetrul geografic care cuprinde Europa, Africa şi Orientul Mijlociu.

Ionuţ Gheorghe (38 ani) a absolvit Academia de Studii Economice Bucureşti şi are un master în Comunicare şi Relaţii Publice (SNSPA – David Ogilvy).

Mihai Bordeanu (39 ani) este absolvent al Facultăţii de Cibernetică din cadrul Academiei de Studii Economice Bucureşti şi are o experienţă de 16 ani în marketing.

Se caută parteneriate trans-sectoriale inovatoare

O nouă competiție europeană desfășurată online a fost concepută pentru a iniția, accentua și cataliza parteneriate inovatoare între sectoarele sociale, de afaceri și publice din Europa, anunță Ashoka, Fundația Zermatt Summit, Fundația Guilé, DPD și Boehringer Ingelheim. Câștigătorii vor fi anunțați în cadrul prestigiosului Summit de la Zermatt, din 27 iunie 2014. Înscrierile pentru concursul „Parteneriat Social & Business: colaborare pentru impact” se pot face pe platforma online Ashoka Changemakers. Pot aplica toate organizațiile cu misiuni sociale (ONG-uri, asociații non-profit, fundații, întreprinderi sociale), instituții publice și companii care colaborează pentru a genera schimbare în Europa. În competiție, se pot înscrie o gamă variată de proiecte, de la scheme inovatoare pentru crearea unor locuri de muncă, până la dezvoltarea unor produse și servicii noi, care să se adreseze nevoilor speciale ale grupurilor defavorizate sau care să ofere soluții de ultimă oră pentru a le face accesibile tuturor.

Un nou Director de Marketing la Flanco Retail Flanco Retail anunţă numirea lui Radu Bătrînu în funcţia de Director de Marketing al companiei. Cu o experienţă de 11 ani în retailul electroIT, Radu Bătrînu se alătură echipei Flanco din poziţia de Trade Marketing Manager la reprezentanţa românească a unuia dintre cei mai importanţi producători mondiali de electrocasnice. El o înlocuieşte pe Marina Zara, care a coordo-

nat activităţile de marketing la Flanco în ultimii doi ani.

Radu Bătrînu a ocupat poziţii de management în vânzări timp de 6 ani, mai întâi în cadrul industriei alimentare, apoi în dinamicul sector electro-IT, începând cu 2003. Ca Regional Sales Manager pentru un mare producător de electrocasnice, a fost responsabil de implementarea strategiei şi îndeplinirea obiectivelor de vânzări ale

companiei, precum şi de coordonarea relaţiei cu partenerii comerciali. În 2007, a fost numit Trade Marketing Manager, stabilind strategia de vânzări, pe categorii de produse şi canale de distribuţie, şi valorificând informaţiile despre evoluţia pieţei. Radu Bătrînu este absolvent al Universităţii Transilvania din Braşov şi are numeroase traninguri şi cursuri de specialitate.

Manager Express / Aprilie 2014 / 7

STORY

Cum punem inovaţia în slujba afacerii? de Rodica Nicolae, Redactor-şef

8 / Aprilie 2014 / Manager Express

În cursa după client, concurenţii îşi dispută tot mai acerb culoarele de alergare. Şi tot mai des auzim că doar cei care s-au antrenat intens, făcând exerciţii de inovare, pot spera la câştigarea competiţiei.

Să nu inovezi este un lux pe care nici o companie serioasă, care se respectă şi îşi propune să dăinuie pe piaţă, nu şi-l poate permite.

Pare paradoxal. Încă se trăieşte cu psihoza cutting costs. Încă se mai caută cheltuieli care să se reducă, posturi care să se comaseze, linii de business care să se eficientizeze. În acest context, ideea investiţiei în inovare sună a răsfăţ nepotrivit momentului.

Ei bine, lucrurile nu stau deloc aşa. Cei cu care am stat de vorbă ne-au confirmat că inovaţia nu e doar pe deplin justificată în astfel de vremuri, dar chiar obligatorie.

Pentru că ea poate îmbunătăţi procese, generând astfel mult doritele economii, dar şi pentru că, adesea, ea poate deveni un factor de diferenţiere faţă de competitori.

Odată luată decizia că trebuie inovat, ur-

mează crearea cadrului necesar, înţelegând prin asta o cultură propice, caracterizată prin libertate şi flexibilitate. Nişte angajaţi constrânşi de proceduri rigide, supuşi unui control sever şi presaţi cu targete „provocatoare” prea rar îşi vor găsi resurse de creativitate. Pentru că, atenţie!, inovaţia nu reprezintă apanajul exclusiv al unui om, al unui departament intitulat în consecinţă, ci este în responsabilitatea şi în job description-ul fiecărui membru al organizaţiei. De unde şi nevoia de a pregăti oamenii cu training adecvat şi de a le cultiva spiritul inovator.

La ora actuală, aproape toate eforturile companiilor sunt concentrate pe inovarea produselor şi a serviciilor, dar există preocupări ca şi modelele de business să fie remodelate. Probabil că trebuie atins un prag critic în evoluţia afacerii pentru ca acest demers, mult mai „dramatic”, să câştige teren şi adepţi. Pentru că, nu trebuie uitat, orice schimbare, orice salt pe un alt palier presupune, înainte de toate, să învingi rezistenţa la nou, să fii pregătit să faci faţă ideilor disruptive.

Manager Express / Aprilie 2014 / 9

STORY Inovația îi priveşte pe toţi membrii organizației

Ionuţ Sas

Director, Consultanţă Fiscală, PwC România

Pentru că suntem implicaţi într-un domeniu creativ precum consultanţa, inovația, ideile noi şi adaptabilitatea extrem de rapidă la evoluţiile pieţei sunt aspecte-cheie pentru noi. Prin urmare, încurajarea inovaţiei este una dintre ariile strategice ale PwC. Aş spune că e greu de definit o strategie de inovare. Consider că trebuie să existe un mix potrivit între un plan-cadru care să stimuleze inovația şi impulsuri creatoare şi spontane. Așadar, totul se rezumă la definirea unei culturi organizaționale care să aibă inovația şi creativitatea ca puncte importante, „trăite” de către oamenii din organizație.

Asta încercăm să realizăm în PwC. Consider că fiecare dintre noi are o componentă inovatoare pe care trebuie

Inovarea se traduce prin personalizarea completă a beneficiilor

Alexandru Jac Marketing Assistant, Signal Iduna

Prin prisma modelului de business pe care Signal Iduna îl adoptă, inovarea se traduce atât în strategie de vânzări şi marketing, cât şi într-o personalizare continuă a beneficiilor pe care le oferim.

Impulsurile creatoare sunt baza oricăror concepte de marketing şi / sau vânzări. De aici ne place să începem orice strategie. Prezenţa unor simple impulsuri creatoare nu poate susţine un întreg proces de inovaţie.

Inovaţia trebuie să fie parte a unui proces de management concentrat pe dezvoltarea de oportunităţi.

Fără această componentă, procesual vorbind, apar lacune ce pot duce la scăderi productive semnificative. În egală măsură, Signal Iduna tratează inovaţia drept parte a proceselor de management pe majoritatea palierelor cuprinse de strategia de grup.

Fiind parte componentă a proceselor de management, bugetul strict definit către

10 / Aprilie 2014 / Manager Express

s-o descoperim – se poate întâmpla mai repede sau mai târziu –, important este însă să fim insistenți în a căuta şi a avea asemenea momente de spontaneitate şi creativitate intelectuală.

Astfel, inovația nu poate fi apanajul exclusiv al unor persoane, ci aparține tuturor oamenilor din organizație – având, bineînțeles, un cadru definit. Cel puțin în domeniul nostru, inovația are ca premisă informația şi cunoașterea unor aspecte legislative prezente sau trecute, care să permită dezvoltări viitoare. Utilizăm, în acest sens, aspecte disponibile în interiorul sau exteriorul organizației, concentrân­dune atât pe îmbunătăţirea modelului de afaceri, cât şi pe a oferi servicii într-o gamă cât mai largă pentru partenerii noștri de afaceri şi pe a reuși să ne diferenţiem prin ceea ce facem.

procese inovatoare e greu de evaluat.

Putem spune că ponderea investiţiei în inovare în buget este, totuşi, una foarte mare. Toate departamentele implicate în implementarea beneficiilor pe care le oferim clienţilor construiesc imaginea inovaţiei.

Pentru că noi credem că cea mai bună metodă de inovare este resuscitarea resurselor latente, în principal, apelăm la cele interne.

Modelul de business pe care Signal Iduna, ca grup, îl are este unul inovator prin prisma beneficiilor pe care le oferă. Inovarea se traduce prin personalizarea completă a beneficiilor.

Cea mai recentă inovaţie în compania noastră o reprezintă apropierea de necesităţile clienţilor printr-un serviciu de Call Center specializat, care le furnizează clienţilor Signal Iduna informaţii medicale precise într-un timp foarte scurt. Inovarea constă în angajarea unui personal cu studii medicale ce poate fi suport pentru orice asigurat Signal Iduna.

Îngrădirea cu reguli le reduce oamenilor spiritul inovator

Ramona Popescu,

Marketing Manager, City Grill

Indiferent de domeniul în care activezi, inovaţia este importantă. Probabil că mulţi se gândesc la inovaţie ca la ceva ce face parte din sfera tehnică, dar nu e aşa.

Anul trecut, am avut o campanie internă bazată pe o „inovaţie”. Astfel, am lansat o aplicaţie de smartphone cu adevărat inovatoare pentru Horeca, am lansat Academia City Grill pentru bucătari, am dezvoltat departamentul de training şi am creat programe interne prin care angajaţii sunt încurajaţi şi recompensaţi pentru contribuţia lor şi pentru multe alte proiecte mai mici care se reflectă direct în procesul tehnologic. Dacă mintea angajatului este setată astfel, iar el este încurajat să inoveze, rezultatele sunt surprinzătoare. Şi, ca să răspund la întrebare, da, direct sau indirect, inovaţia este generatoare de new business: noi clienţi înscrişi în programul de fidelizare prin aplicaţie, procese tehnologice mai eficiente şi

mai puţin costisitoare, care, în final, se reflectă în satisfacţia clientului. Un client satisfăcut este cel mai bun ambasador.

Din bugetul de marketing de anul trecut, 30 de procente au fost alocate pentru noile mecanisme de promovare on line şi programul de fidelizare care are la bază aplicaţia smartphone.

Procesul inovator este susţinut prin investirea în personalul nostru, în dezvoltarea lui, folosind metode clasice sau mai puţin convenţionale: diverse team buildinguri, workshopuri, deplasări, concursuri etc. Pe de altă parte, suntem conştienţi că oamenii devin cu atât mai creatori, cu cât nu îi îngrădeşti în reguli, Dacă unul dintre obiectivele tale ca organizaţie este să devii lider şi să-ţi menţii această poziţie, trebuie să consideri inovaţia ca fiind un proces de management.

Nu există un responsabil cu inovarea în companie sau, mai corect spus, fiecare dintre noi este responsabil.

Manager Express / Aprilie 2014 / 11

STORY Top managementul încurajează acest spirit, indiferent de nivelul la care te afli în companie. Nu cred că este eficient să păstrezi doar pentru management acest proces, deoarece rişti să pierzi idei cu adevărat inovatoare.

Ca resurse, pentru genul de business în care activez eu, inovaţia şi fondurile pot veni şi de la partenerii şi furnizorii noştri, nu doar din surse interne. În strategia actuală de afaceri, ne oprim doar la nivelul produselor, serviciilor şi

Nu putem separa inovaţia de evoluţie

Robert Chiţan

Director PromovareDezvoltare, GRAL Medical

Inovaţia este una dintre valorile care se regăseşte în fiecare serviciu medical pe care-l oferim. De multe ori, ea vine nu ca o dorinţă, ci ca o forţă interioară care te împinge către noi orizonturi. Consider că ar trebui împletită cu realism şi curaj. Altfel, apare fuga după valori iluzorii. Prin anii 2010, în spaţiul privat, oncologia era considerată o piaţă fără orizonturi. Astăzi, OncoFort este cel mai cunoscut brand de pe piaţa de profil, care s-a impus ca un model medical de succes. Acesta este şi motivul pentru care apar pe piaţă din ce în ce mai mulţi investitori care doresc să imite acest model.

Nu există o strategie a inovaţiei. Dacă cineva doreşte să se apuce de inovaţie de mâine, înseamnă că are doar un impuls care ţine de modă sau vrea să se fălească în faţa celor din jur. Acesta este şi motivul pentru care am vorbit despre forţa creatoare. Prin definiţie, omul este o fiinţă care tinde către evoluţie continuă. De aceea, nu putem separa inovaţia de evoluţie.

Dacă inovaţia ar trebui considerată un proces de management, ca toate celelalte, atunci imaginaţia, intuiţia şi inspiraţia unde le-am mai putea integra? Toate sunt forțe creatoare, care ţin de fiinţa noastră tripartită (trup, suflet şi spirit). Poate că procesele de management ar trebui regândite după sistemul spiritual al omului, şi nu după sistemul materialist actual.

Nu demult, o persoană idealistă mi-a zis că ceea ce inovăm nu este nou, ci reprezintă doar un proces de redescoperire a ceea ce există deja. Acest proces este pus în funcţiune numai atunci când eşti pregătit. Apa rece de izvor este o descoperire uimitoare deoarece potoleşte setea omului.

12 / Aprilie 2014 / Manager Express

proceselor. Dar lucrurile se schimbă repede în ziua de astăzi, aşa că nu excludem posibilitatea ca inovarea să se extindă şi la nivel de model de business. În final, voi menţiona nu cea mai recentă, dar cea mai semnificativă inovaţie în compania noastră din ultimele şase luni: mutarea cardului de fidelizare pe telefonul mobil în aplicatia Out4food, cu ajutorul căruia poţi plăti nota sau îţi poţi acumula singur punctele în cont.

Dacă nu ne-ar fi fost sete, ea ar fi rămas ascunsă în pământ şi neinteresantă. În cadrul Gral, bugetul alocat inovaţiei este invers proporţional cu realizările. Poate că indirect, aceasta este o variantă de stimulare a creaţiei.

Nominalizarea cuiva drept responsabil cu inovaţia nu cred că ajută pe nimeni. Inovaţia ţine de o echipă cu care se porneşte la un drum. Nu cred că ideile şi soluţiile inovatoare pot fi cu adevărat eficiente dacă nu există resurse financiare, umane şi tehnologice pentru a fi puse în practică. În domeniul serviciilor medicale, modelul de business şi produsele / serviciile sunt strâns legate. Acesta este şi motivul pentru care oncologia privată din România a fost reinventată odată cu OncoFort ca model de business, iar în prezent Spitalul OncoFort, după inaugurarea secţiei de chirurgie, a devenit etalon în chirurgia oncologică din România.

Cel mai nou produs al nostru, Cardul cu Acumulare Favor, a devenit în doar un an lider pe segmentul abonamentelor de sănătate şi al asigurărilor private, cu peste 40.000 de persoane fizice arondate. Conceptul a fost bine primit de pacienţi deoarece nu s-a plecat de la un model clasic, ci de la acele beneficii pe care şi le doreau pacienţii şi nu existau: banii se pot reporta la sfârşitul anului, cardul poate fi folosit de orice membru al familiei, nu se blochează accesul la anumite servicii, iar serviciile se pot accesa la preţuri mult mai mici. În prezent, avem colaboratori care doresc să intre în sistemul cardului Favor pentru a putea să le ofere pacienţilor o listă mult mai mare de servicii. Acest sistem nou transformă concurenţa în parteneri.

Planificã-ti succesul în vânzãri!

Doar 20% dintre profesioniștii în vânzări pe care i-am evaluat în 2013 își pregătesc întâlnirile. În lipsa unei strategii bine stabilite și a unui obiectiv relevant pentru procesul de vânzare, în timpul unei întâlniri-cheie ei reușesc doar să își promoveze produsul și, prin urmare, obţin o rată de succes mult mai mică decât dacă ar fi fost pregătiţi.

Conceptual Selling® este un program intensiv de două zile dedicat profesioniștilor în vânzări care urmăresc îmbunătăţirea abilităţilor de planificare și pregătire a întâlnirilor-cheie de vânzare. Pregătirea este susţinută de un instrument utilizat de companiile internaţionale de top de vânzări: The Green Sheet®.

Programul pregătește profesioniștii în vânzări să: Planifice fiecare interacţiune cu clientul pentru productivitate; Închidă fiecare întâlnire cu clientul stabilind acţiuni clare de făcut în continuare de către ambele părţi, astfel încât să se asigure că oportunitatea avansează; Pună întrebări prin care să obţină informaţii critice; Adauge disciplină întâlnirilor cu clientul astfel încât acestea să fie atât orientate către client, cât și concentrate pe rezultate; Sales Performance Programs Consultanţii Miller Heiman implementează procese de vânzări eficiente în companii internaţionale de top, având peste 1.500.000 de alumni.

Conceptual Selling® este livrat în România de către Trend Consult Group sub licenţă Miller Heiman.

Află toate detaliile la: www.trendconsultgroup.com/conceptual-selling/

Înscrie-te la urmãtorul curs open din 22-23 mai: sales@trendconsultgroup.com Manager Express / Aprilie 2014 / 13

SERVICII

„We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen” de Elena Călin, Coach & Service Culture Consultant, Customer Focus

Acesta este inovatorul credo al luxosului lanţ hotelier Ritz Carlton. E fascinant! Vă daţi seama ce mândri sunt angajaţii de la Ritz Carlton?

Inovaţia este sau trebuie să fie ceva foarte valoros pentru client şi pentru angajat. În mod cert, în zilele noastre, inovaţia tehnologică are o viaţă scurtă. Dacă Apple ar lansa mâine un telefon cu detector de minciuni, cred că, în trei luni, Samsung ar lansa unul care să aibă şi cititor de gânduri.

Sper să nu ajungem chiar aşa departe…

Neajunsul inovaţiei în produse şi procese este că ea poate fi uşor copiată. Cel care copiază investeşte mai puţin, riscă mai puţin şi poate câştiga mai mult.

Cel care inovează îşi asumă toate riscurile. Inclusiv pe acela că va fi copiat.

Există ceva ce valorează foarte mult şi este foarte greu de copiat, ceva ce oamenii pot să creeze prin atitudinea şi comportamentul lor: cultura de servicii este singura care durează şi nu poate fi copiată.

Oricine ne poate copia produsele, procesele, furnizorii, dar nimeni nu ne poate copia atitudinea angajaţilor sau angajaţii.

Am ales pentru acest număr al revistei un exemplu care mă fascinează: cultura de servicii inovatoare creată de Ritz Carlton.

Ritz Carlton nu este doar o poveste frumoasă, ci şi un exemplu demn de urmat pentru multe organizaţii care visează să ajungă în topul celor mai admirate companii. Chiar şi faimosul Apple utilizează modelul Ritz „Legendary Services” pentru a-şi inspira angajaţii în procesul de loializare a clienţilor.

Ritz Carlton are 85 de hoteluri în 30 de ţări, 35.000 de angajaţi şi cea mai bună reputaţie în servicii. Conform unui studiu făcut de Harvard University, Ritz Carlton are un nivel de „employee

14 / Aprilie 2014 / Manager Express

engagement” de 92%, în condiţiile în care multe companii sunt fericite dacă au 70%.

Care este secretul lor? Cum reuşesc să facă din lucruri aparent simple lecţii de inovaţie în servicii nu doar pentru industria lor, ci şi pentru o mulţime de alte companii?

În fiecare zi, o experienţă WOW!

În fiecare zi, fiecare departament al fiecărui hotel Ritz Carlton din lume are o întâlnire de 15 minute pentru un exemplu WOW! Această poveste este reală şi face înconjurul lumii, pentru că o aud toţi cei 35.000 de angajaţi din reţeaua Ritz Carlton. Iată o astfel de poveste: „O familie care a stat câteva nopţi în hotel a părăsit hotelul şi a uitat în cameră jucăria preferată a băieţelului lor de patru ani – o girafă. Evident că, atunci când a ajuns acasă şi a văzut că nu are jucăria preferată, băieţelul s-a pus pe plâns. Aşa că părinţii i-au spus că girafa a mai rămas un pic în vacanţă şi vine în câteva zile acasă, după care au sunat imediat la hotel. În această situaţie, orice hotel de cinci stele ar împacheta frumos girafa şi ar trimite-o băieţelului împreună, probabil, cu o cutie de bomboane şi o scrisoare frumoasă pentru părinţi. Dar Ritz Carlton a făcut mai mult decât atât. Ştiind că părinţii îi spuseseră băiatului că girafa a mai rămas un pic în vacanţă, i-au pregătit micuţului un album cu fotografii cu girafa în diferite ipostaze: girafa la piscină; girafa întinsă pe şezlong la plajă cu ochelari de soare; la bar, savurând un cocktail colorat, la spa, cu felii de castraveţi pe ochi. Fericirea copilului a fost imensă când şi-a văzut girafa acasă,

Rubrică susținută de

dar şi mai mare a fost fericirea părinţilor, care au văzut că cei de la hotel au făcut în aşa fel încât povestea lor să fie veridică.“

„Radar is on and Antenna is Up”

Acesta este un motto al modului de lucru al angajaţilor. Doar în acest fel, ei pot să îndeplinească chiar şi dorinţele neexprimate ale clienţilor lor. De exemplu, un om de afaceri i-a anunţat că va sta la ei patru săptămâni pentru că avea afaceri de făcut în zona respectivă. În ziua în care s-a cazat, el avea deja pregătite din partea hotelului cărţi de vizită cu numele, adresa hotelului şi un număr de telefon unde va putea fi găsit pe durata şederii.

Fiecare angajat de la Ritz Carlton are misiunea de a contribui la loializarea pe viaţă a oaspeţilor.

Poate de aceea, orice angajat al Ritz Carlton are un buget de 2.000 de dolari, pe care poate să îl cheltuiască pentru a crea experienţe şi momente la care oaspeţii nu s-au gândit. Pentru angajaţii de la Ritz Carlton, orice reclamaţie este un prilej de bucurie, pentru că astfel pot să intervină şi să creeze valoare pentru client. Şi pentru că nu prea au reclamaţii, trebuie să se antreneze în permanenţă pentru ghicirea dorinţelor neexprimate ale oaspeţilor lor. În sesiunile zilnice de training, primesc câte un caz ipotetic, la care trebuie să vină cu idei prin care să surprindă oaspetele. De exemplu: „Un cuplu de tineri intră în restaurant împreună cu un băieţelul lor de doi ani. Ce veţi face?”.

Să-l găsim pe Mr BIV!

Mr BIV nu este un oaspete rătăcit, ci ineficienţa, defecţiunea, acel lucru care nu merge în procesul de muncă (e acronim pentru Breakdowns, Inefficiencies and Variation). Angajaţii Ritz sunt încurajaţi să-l găsească pe Mr BIV şi să-l întrebe „De ce nu merge?”, apoi să caute soluţii. Sunt încurajaţi şi răsplătiţi să-l găsească pe Mr BIV. Ritz Carlton este inovator.

A creat acel ceva extraordinar, care îi face pe oaspeţii săi oaspeţi pe viaţă, iar pe angajaţi – cei mai buni şi mai loiali angajaţi.

A creat o cultură a serviciilor impecabile şi un comportament al angajaţilor care nu va putea fi niciodată copiat. Ritz Carlton a făcut o mulţime de lucruri pentru a-şi câştiga dreptul de a avea preţuri mari: clădiri frumoase, mobilier elegant, camere spaţioase şi elegante, meniuri extraordinare. Dar şi celelalte hoteluri de lux au aceste lucruri. Altfel, şi-ar închide porţile. În bătălia aceasta, ori te diferenţiezi prin servicii, ori eşti ieftin. Ritz Carlton a ales să aibă servicii impecabile, livrate de oameni impecabili. Angajaţii Ritz Carlton abia aşteaptă să ofere fiecărui oaspete o experienţă unică şi memorabilă, pe care să o reţină şi să o povestească prietenilor. Unic şi memorabil înseamnă ceva ce creează o distanţă foarte mare între Ritz Carlton şi toate celelalte hoteluri de lux. Este de necopiat şi, de aceea, este inovator. Poate să nu inoveze nimic, nici nu are nevoie. Are nevoie doar să continue să facă bine ceea ce face deja.

Manager Express / Aprilie 2014 / 15 Our focus is supporting our customers succeed with their customers.

INTERVIU

„Competenţa este inamicul inovației“ de Rodica Nicolae, Redactor-șef

16 / Aprilie 2014 / Manager Express

Steve Shapiro

Businessul are nevoie de inovaţie. Dar şi inovaţia are nevoie de inovare, potrivit lui Steve Shapiro, cel care, pe 10 aprilie, îşi prezintă la Bucureşti filozofia care l-a făcut celebru. La invitaţia Linkage şi QA, Steve vine să desfiinţeze mituri şi prejudecăţi, să inspire şi să proiecteze noile tendinţe în materie de inovaţie.

Innovation Evangelist, Keynote Speaker, Author, Advisor

Experienţă

• din octombrie 2001, Innovation Evangelist, 24/7 Innovation, Boston, SUA; • din iulie 2013, Board of Directors, National Speakers Association; • iunie 2009 – aprilie 2011, Chief Innovation Evangelist, InnoCentive; • iunie 2007 – iunie 2008, President (New England), National Speakers Association; • iunie 1986 – octombrie 2001, Associate Partner, Accenture.

Educaţie

• septembrie 1982 – iunie 1986, Cornell University, BSE (Bachelor of Software Engineering),

Pasiuni

• inovație; • creativitate; • scuba diving; • călătorii; • degustare de vinuri.

Cărţi

• „Personality Poker: The Playing Card Tool for Driving High-Performance Teamwork and Innovation", • „Best Practices Are Stupid: 40 Ways to Out-Innovate the Competition", • „24/7 Innovation”, • „The Little Book of BIG Innovation Ideas” • „Goal-Free Living”

De peste 13 ani, Steve Shapiro cutreieră lumea, chemat fiind să explice în ce fel o cultură a inovării poate să mărească profitul companiei. La nivel internaţional, este considerat expert în inovaţie şi a semnat ca autor cinci cărţi cu impact pe acest subiect. Dar până să devină „Innovation Evangelist”, a acumulat nu mai puţin de 15 ani de experienţă în Grupul Accenture. O asemenea constanţă în opţiunile profesionale ale unui om dedicat inventării şi reinventării mi-a suscitat interesul…

Aţi lucrat timp de 15 ani pentru Accenture. Cum se manifesta spiritul inovator acolo?

Cât timp am lucrat acolo, am constatat că firma punea foarte mult accent pe inovație. Bineînțeles, depinde de cum definești acest concept. Din punctul meu de vedere, am avut posibilitatea de a crea de la zero o zonă de practică nouă, care a crescut la 20.000 de oameni. Cred că acest lucru s-ar fi putut întâmpla doar într-o campanie cu un spirit inovator dezvoltat.

Ce aţi luat cu dvs. în cariera ulterioară de speaker, consultant şi autor de cărţi din experienţa dobândită la Accenture? În cei 15 ani pe care i-am petrecut la Accenture, am avut ocazia să țin conferințe în toate colțurile lumii. Am condus o echipă care dezvolta concepte inovatoare.

Cariera mea de speaker este construită tocmai pe baza anilor petrecuți în zona de consultanță, atât din punctul de vedere al discursului, cât și al conținutului.

Manager Express / Aprilie 2014 / 17

INTERVIU Când şi cum v-aţi descoperit vocaţia de speaker?

La facultate, cele mai mari note le aveam la discursul în public. Acela a fost un semn. Apoi, în 1993, am început să vorbesc la evenimentele interne ale Accenture. Cu timpul, am devenit speaker și la evenimentele cu clienții. Îmi plăcea să fac asta. În 1996, l-am întâlnit pe dr.

Michael Hammer, părintele remodelării proceselor de afaceri. Atunci mi-am dat seama că vreau să devin un speaker profesionist. În 2001, atunci când am publicat prima carte, am părăsit Accenture pentru a păși în lumea speakerilor. În timp, conceptul de „inovaţie" a fost adesea asociat cu termenul de gândire „outside the box". Vă deziceţi de acest model de gândire, spunând că pentru a inova este nevoie de altceva: „a better box”. Ce presupune acesta, ce vreţi să spuneţi prin „a better box”?

Companiile nu au nevoie de mai multe idei. Conceptul de a gândi neconvențional tinde să creeze mult „zgomot”, ceea ce duce la apariția unor idei de slabă calitate sau la soluţii nu tocmai practice. Toată lumea are idei, opinii sau sugestii. Asta nu înseamnă că toate merită atenție.

Organizațiile ar trebui, în schimb, să se perfecționeze în a căuta soluții la provo-

caz, inovația este abordată metodic, are un autor, o măsură, un proces, punând în acţiune tehnologia și oameni pricepuți.

Inovația ca sistem, adică cel mai înalt nivel, înseamnă că ea devine parte din AND-ul companiei și se petrece organic.

De ce se accelerează inovaţia prin concentrarea pe oportunităţi?

Atunci când te concentrezi pe oportunități (de exemplu, pe provocări bine înţelese şi asumate), compania nu își mai risipește energiile şi se concentrează pe acele lucruri despre care știe că vor avea succes. De asemenea, crearea unui cadru propice soluţionării provocărilor duce la un proces de gândire diferit, menit să genereze alt tip de soluții. Şi cum reuşeşte inovaţia axată pe oportunităţi să te diferenţieze de concurenţă?

Unele dintre mantrele mele este aceasta: „inovează acolo unde faci diferența”.

Asta înseamnă că o companie ar trebui să depună o mare parte din eforturile sale pentru a inova, astfel încât să ajungă să se diferențieze de competiție.

Altă prejudecată legată de inovare este aceea că mai multe idei măresc şansele de a descoperi soluţii la probleme.

De ce nu sunteţi de acord cu această

Nu există o măsură care să meargă peste tot, motiv pentru care cred că „cele mai bune practici sunt cele mai proaste”. Trebuie să alegi ce funcționează pentru tine. cările cu adevărat importante. S-a dovedit că o astfel de abordare generează un nivel mai mare de inovație de tip ROI. Pentru a influenţa în mod semnificativ creşterea afacerii, inovaţia trebuie să atingă nivelul III, adică să devină sistemică.

Explicaţi, vă rog, pentru cititorii revistei noastre cele trei niveluri ale inovaţiei!

Nivelul 1 este inovația ca eveniment şi apare atunci când cineva vrea să inoveze. Este spontană și sporadică. Al doilea nivel este inovația ca abilitate. În acest

18 / Aprilie 2014 / Manager Express

aserţiune? Cum vedeţi dvs. lucrurile?

Așa cum am spus anterior, companiile se îneacă în idei. Acea strategie de a crea cutii cu sugestii, de exemplu, a dus la o muncă cu un slab randament, în comparaţie cu alte strategii. Prea multele idei au ucis programele de inovație.

De ce anume au oamenii nevoie pentru a fi inovatori? Ce trebuie să le asigure conducerea companiei pentru a-şi asigura inventivitatea lor? În primul rând, oamenii trebuie să se

Care este diferenţa dintre inovaţie şi creativitate?

Inovația este un proces „end-to-end”, care începe cu o problemă, cu o provocare sau cu o oportunitate și se termină cu crearea de valoare. Creativitatea reprezintă o singură etapă în acest proces – cea care se concentrează pe găsirea de soluții.

Inovaţia nu mai trebuie văzută ca factor disruptiv?

Inovația nu este ceva care se întâmplă o dată și gata. Trebuie să existe cu o anumită frecvență. Evident, în orice industrie pot avea loc rupturi care să te scoată de pe piață dacă nu te adaptezi rapid.

Bugetele dedicate inovaţiei s-au restrâns din cauza crizei. Noua paradigmă a inovaţiei pe care o promovaţi economiseşte timp, bani şi alte resurse? În ce fel?

Motivul pentru care inovația costă atât de mult rezidă în aceea că, de obicei, ea este extrem de ineficientă. Eu sunt o persoană orientată către provocări și cred că se poate obține inovație și din interiorul unei companii, dar și din afara ei, prin utilizarea înțelepciunii colective. Astfel, obții soluțiile de care ai nevoie şi care contează cel mai mult. perfecționeze în a pune întrebări. În loc să se grăbească să caute soluții, ar trebui să se întrebe „de ce facem asta?”, „care este rezultatul dorit?”, „există o cale mai bună?”.

Cine poartă responsabilitatea inovaţiei într-o organizaţie?

Toată lumea dintr-o companie este responsabilă de inovație, dar acest lucru nu înseamnă că poți inova oriunde. Înseamnă doar că, atunci când îşi doreşte inovaţie, compania poate și ar trebui să includă cât mai mulți oameni în proces.

De ce multidisciplinaritatea echipelor și diversitatea competenţelor cresc şansele inovaţiei?

Din punctul meu de vedere, „competenţa este inamicul inovației”. Cu cât știi mai multe lucruri despre un anumit subiect, cu atât este mai greu să gândești diferit.

Prin urmare, soluțiile pe care le dezvolți sunt doar derivate ale unor idei anterioare.

Primiţi contraargumente la modelul dvs. de inovare din partea companiilor?

Care sunt obiecţiile cele mai frecvente?

Unii oameni iubesc ideile. Cred că acolo s-ar putea ascunde pietre prețioase.

Este adevărat. Dar trebuie depus un efort mult prea mare pentru a dezgropa acele pietre prețioase.

Alții preferă abordarea prin sugestii, pentru că implică și angajament.

Toată lumea poate participa. Chiar dacă acest lucru este adevărat, există căi mai bune și mai productive ca să convingi oamenii să se implice.

Printre pasiunile dvs. se numără şi degustarea de vinuri. Şi în acest domeniu sunteţi adeptul inovaţiei sau preferaţi vinurile clasice, vechi, cu tradiţie?

A, asta e o întrebare bună. Vinurile sunt produse în cazul cărora contează percepția. Există amestecuri noi, care nu sunt scumpe (meritage) și pe care le

Manager Express / Aprilie 2014 / 19

INTERVIU

apreciez. Sunt vinuri foarte bune, care merg consumate în fiecare zi. Pentru ocazii speciale, vinurile clasice sunt o alegere bună, datorită procesului de învechire. În ce părţi din lume în care ţineţi discursuri aveţi cel mai mare succes şi unde aţi întâmpinat cea mai mare rezistenţă în legătură cu filozofia dvs. despre inovare?

Nu pot să spun că o țară este mai de succes decât alta. Dar este important să îți dai seama că ce funcționează într-o țară s-ar putea să nu funcționeze și în alta. De exemplu, unele culturi sunt bazate mai mult pe „comandă și control” și liderul dictează ce trebuie făcut. Alte culturi sunt mai orientate către o piață liberă. Am

20 / Aprilie 2014 / Manager Express

văzut companii inovatoare (și altele mai puțin inovatoare) în ambele culturi. Nu există o măsură care să meargă peste tot, motiv pentru care cred că „cele mai bune practici sunt cele mai proaste”. Trebuie să alegi ce funcționează pentru tine.

Care va fi esenţa mesajului pe care îl veţi transmite în cadrul conferinţei din 10 aprilie 2014, de la Bucureşti?

Mesajul meu se concentrează într-o formulă simplă: pune întrebările potrivite, într-un mod potrivit, oamenilor potriviți. În cadrul conferinţei, vom explora modalităţile prin care să transformăm inovația într-un proces repetitiv și previzibil, care să fie eficient și capabil să se adapteze.

Chief Financial Officer’s Forum

www.mhconferences.ro

Ediţia a IV-a

021 202 82 39 conferences@ medienholdi ng.ro ____________ _________ www.mhcon ferences.ro

Miercuri, 16 aprilie 2014 București, Hotel InterContinental Parteneri

Sponsori

Parteneri media

RESEARCH

Top competențe-cheie ale conducerii cu impact asupra profitabilității de Dorin Bodea, General Manager, Result Development

Care dintre rolurile și competențele de manager, de lider și de antreprenor are impactul cel mai mare asupra profitabilității afacerii?

Iată întrebarea provocatoare la care studiul Result Development din 2012-2013, realizat cu 108 manageri (27 general manageri, 43 top manageri și 38 middle manageri) din 27 de companii (8 companii multinaționale și 19 companii naționale românești) caută să ofere un răspuns concret.

Folosind metoda feedback-ului de evaluare a competențelor conducerii (autoevaluare, evaluarea subordonaților și evaluarea managerilor superiori), am constatat că între autoevaluarea managerilor și evaluarea lor de către propriii subordonați, pe de o parte, și profitabilitatea afacerii, pe de altă parte, nu există relație pozitivă.

Sigura legătură între acestea este prezentă în evaluarea managerilor superiori.

Pentru a afla cum se diferențiază rolurile și competențele conducerii evaluate de managerii superiori în funcție de nivelul profitabilității afacerii, am împărţit companiile participante la cercetare pe cele trei grupe de profitabilitate (în funcție de rata profitului net): • grup 1: companii cu o rată a profitabilităţii mai mare de 1,5%; • grup 2: companii cu o rată a profitabilităţii cuprinsă între 0,1% şi 0,8%; • grup 3: companii cu o rată a profitabili-

22 / Aprile 2014 / Manager Express

tăţii mai mică de 0,1% şi/sau negativă.

Analiza comparativă detaliată între nivelurile, rolurile și competențele conducerii, în funcție de cele trei grupe de profitabilitate este prezentată în figura 1.

Conform figurii 1, am putea răspunde la întrebarea „Care este nivelul de dezvoltare al rolurilor și competențelor conducerii care face diferența dintre o conducere semnificativ mai profitabilă decât alta?“. Conducerea companiilor cu profitabilitate peste 1,5% a răspuns că doar un nivel de dezvoltare a tuturor celor trei roluri, de manager, de lider și de antreprenor, apropiat de 80% (foarte mare), sau 8 din 10, are un impact semnificativ asupra profitabilității afacerii.

Diferențierea rolurilor și a competențelor conducerii pe cele trei grupe de profitabilitate pare a ne sugera ce înseamnă trecerea de la mediu la top sau de la „bunicel” la foarte bun. Iar această performanță constă în dezvoltarea rolurilor și a competențelor conducerii unei companii (echipei de conducere) în medie cu 13,72 puncte procentuale. Este o creștere foarte greu de realizat în realitate. Referindu-ne la rolurile de manager, de lider și de antreprenor, evidențiem două particularități:

figura 1

Legenda scorurilor: sub 35% – scoruri foarte scăzute; între 35% şi 50% – scoruri scăzute; între 50% şi 65% – scoruri medii; între 65% şi 80% – scoruri mari; peste 80% – scoruri foarte mari. figura 2

Legenda scorurilor: sub 35% – scoruri foarte scăzute; între 35% şi 50% – scoruri scăzute; între 50% şi 65% – scoruri medii; între 65% şi 80% – scoruri mari; peste 80% – scoruri foarte mari.

• Rolul de antreprenor face diferența atât între conducerea companiilor din grupele cu profitabilitate peste 1,5%, respectiv 0,1% și 0,8%, cât și între conducerea companiilor din grupele cu profitabilitate cuprinsă între 0,1% și 0,8% și sub 0,1%. În primul caz, diferența este de 12,88 puncte procentuale, în cel de-al doilea, de 3,90 puncte procentuale.

Rolul de manager înregistrează aceeași tendință ca cel de antreprenor, dar cu diferențe semnificativ mai reduse.

• Rolul de lider prezintă cea mai mare diferență între conducerea companiilor din grupele de profitabilitate peste 1,5% și între 0,1% și 0,8% și cea mai mică diferență între grupele cu profitabilitate peste 1,5% și sub 0,1%. Cu alte cuvinte, rolul de lider este la un nivel superior în grupul companiilor cu profitabilitatea sub 0,1% față de grupul cu profitabilitatea cuprinsă între 0,1% și 0,8%. Inițial, această diferență inversă am interpretat-o ca fiind un paradox, dar vom constata în analiza detaliată că în grupa de companii cu cea mai mică profitabilitate putem identifica un tip specific de leadership – predominant emoțional, de influențare (poate chiar de manipulare).

Conducerea caută, probabil, o compensare pentru a acoperi lacunele rolurilor de antreprenor și de manager.

Bazându-ne pe aceste particularități, putem spune că cel mai mare impact asupra profitabilității afacerii îl are rolul de antreprenor. Ținând cont de limitele cercetării noastre (un număr mic de companii), putem vorbi despre o relație cauzală – o relație naturală, de așteptat – între rolul de antreprenor și profitabilitate. Iar pentru ca resursele antreprenoriale să nu fie risipite, este nevoie de completarea rolului de antreprenor cu cel de manager și de lider.

Astfel, putem spune că, prin prisma competențelor conducerii, creșterea semnificativă a profitabilității poate fi realizată doar prin dezvoltarea unitară și coerentă a rolurilor de manager, lider și antreprenor la un nivel superior (aproximativ 8 din 10). Vorbim aici despre ecosistemul conducerii (manager, lider și antreprenor), care va putea asigura creșterea semnificativă și durabilă a performanței afacerii.

Metaforic, putem spune că o afacere

Manager Express / Aprilie 2014 / 23

RESEARCH cu profitabilitate sănătoasă are nevoie de o formulă a conducerii „trei în unu” – o conducere care să joace coerent și simultan rolurile de manager, de lider și de antreprenor.

Competențele-cheie ale rolului de manager

În figura următoare, sunt prezentate competențele rolului de manager pe cele trei grupe de profitabilitate definite. (vezi figura 2) Observăm superioritatea majorității competențelor specifice rolului de manager (12 din 13) din cadrul companiilor din grupa cu cea mai mare profitabilitate.

Dar, dintre toate aceste competențe manageriale, numai următoarele trei înregistrează diferențe semnificative din punct de vedere statistic: asigurarea eficacităţii, centrare pe procese și centrare pe rezultate.

Aceste trei competenţe explică diferențele existente în conducerea celor trei grupe de companii și, drept urmare, au cel mai semnificativ impact asupra profitabilității afacerii. Mai remarcăm că toate aceste trei competențe manageriale sunt evaluate la un nivel foarte înalt în cadrul companiilor cu profitabilitate peste 1,5%.

Competențele-cheie ale rolului de lider

În figura 3, sunt prezentate competenţele rolului de lider, pe cele trei grupe de profitabilitate (peste 1,5%; între 0,1% şi 0,8%; sub 0,1%).

După cum observăm în figura 3, majoritatea competenţelor rolului de lider înregistrează diferenţe importante între nivelul acestora în companiile cu profitabilitatea mai mare de 1,5% şi în cele cu profitabilitate mai scăzută. Dintre toate acestea, numai cinci competențe ale rolului de lider prezintă diferențe semnificative din punct de vedere statistic: schimbare, alinierea angajaţilor, oferirea de feedback, consideraţie personală și stimulare intelectuală. În consecință, putem spune că rolul de lider are un impact semnificativ asupra profitabilității companiilor, prin aceste cinci competențe-cheie. Întrebarea firească care se impune imediat este ce semnificație au aceste competențe

24 / Aprilie 2014 / Manager Express

în dezvoltarea afacerii. Din perspectiva noastră, aceste competențe ne indică faptul că leadershipul transformațional (centrat pe coordonatele stimulare intelectuală și considerație personală – singurele competențe cu scoruri foarte înalte) este forma de creare a consensului pe care o aleg preponderent conducătorii companiilor cu profitabilitate ridicată. Sesizăm aici un model de transformare integrată a angajaților, a echipelor și organizațiilor, cu implicații directe asupra performanței afacerii. În figura 3, remarcăm o tendință specifică conducerii din companiile cu profitabilitate sub 0,1% și negativă. Este vorba despre evaluarea la un nivel superior a următoarelor competențe: influențare; a fi model; antrenare (coaching) și centrare pe oameni. În interpretarea noastră, este posibil ca dezvoltarea și orientarea predominantă pe aceste competențe de leadership să reflecte capacitatea conducătorilor de a compensa lipsa unor rezultate prezente printr-un accent mai mare pe zona relaţional-emoţională, pe satisfacţia şi influenţarea angajaţilor.

Competențele-cheie ale rolului de antreprenor

În figura 4, sunt prezentate competențele rolului de antreprenor, pe cele trei grupe de profitabilitate (peste 1,5%; între 0,1% şi 0,8%; sub 0,1%).

De asemenea, observăm superioritatea competențelor specifice rolului de antreprenor din cadrul companiilor cu profitabilitate mai mare de 1,5%. Sesizăm că, din cele șapte competențe antreprenoriale analizate, numai următoarele trei înregistrează diferențe semnificative din punct de vedere statistic: asumarea riscurilor, inovare, gândire de tip proiect.

Aceste trei competențe antreprenoriale-cheie explică diferențele conducerii companiilor din cele trei grupe de profitabilitate și, ca atare, au cel mai mare impact asupra profitabilității afacerii.

Remarcăm tandemul inovare și gândire tip proiect. În interpretarea noastră, asocierea dintre inovare și gândirea de tip proiect este una naturală, resursele de inovare și creativitate riscând să se risipească fără o gândire structurată de

figura 3

tip proiect. Drept urmare, combinația competențelor antreprenoriale de inovare și gândire de tip proiect funcționează eficient în modelul practicat de conducerea companiilor cu profitabilitate superioară.

Inovarea sub formă de proiecte, dublată de asumarea riscurilor, sintetizează esența rolului de antreprenor al conducerii și creează condițiile favorabile dezvoltării avantajului competitiv și al creșterii semnificative a performanței afacerii.

Modelul conducerii de creștere a profitabilității

Legenda scorurilor: sub 35% – scoruri foarte scăzute; între 35% şi 50% – scoruri scăzute; între 50% şi 65% – scoruri medii; între 65% şi 80% – scoruri mari; peste 80% – scoruri foarte mari. figura 4

Legenda scorurilor: sub 35% – scoruri foarte scăzute; între 35% şi 50% – scoruri scăzute; între 50% şi 65% – scoruri medii; între 65% şi 80% – scoruri mari; peste 80% – scoruri foarte mari.

În consecință, competențele-cheie care explică diferenţele de profitabilitate dintre companiile analizate reflectă o perspectivă structurală diferită a conducerii din grupul de companii cu o rată a profitului mai mare de 1,5%. Această perspectivă indică un model al conducerii cu impact semnificativ asupra profitabilității, exprimând nu numai gradul superior de dezvoltare a rolurilor și competenţelor de manager, de lider şi de antreprenor, ci şi complementaritatea lor. În cadrul modelului pe care l-am numit ecosistemul conducerii, competențelecheie cu cel mai mare impact asupra performanței sintetice a afacerii sunt: Competențele-cheie ale rolului de manager • asigurarea eficacității acțiunilor; • centrarea pe procese; • centrarea pe rezultate.

Competențele-cheie ale rolului de lider • stimularea intelectuală; • considerația personală; • feedback-ul; • alinierea; • schimbarea.

Competențele-cheie ale rolului de antreprenor • inovarea; • gândirea de tip proiect; • asumarea riscurilor.

Toate aceste competențe-cheie ale conducerii în afaceri, puse în valoare de dezvoltarea sistemului managerial omul-procesele-rezultatele și de un cadru organizațional echitabil, reprezintă un model funcțional al ecosistemului conducerii care ne promite creșterea semnificativă și durabilă a profitabilității.

Manager Express / Aprilie 2014 / 25

DOSAR

Absenţa inovaţiei înseamnă moarte sigură de Adriana Toma, Redactor

Cea mai nouă definiţie a inovaţiei din dicţionarele din România arată că este o descoperire tehnică sau organizatorică care reprezintă o noutate, pusă în practică pentru a mări productivitatea muncii. Inovaţia este definită şi ca o achiziție sau realizare nouă, introdusă într-un domeniu de activitate.

Aşadar, o traducere simplistă a inovaţiei este că aduce cu sine noutate. Să vii cu ceva inovator înseamnă să te adaptezi nevoilor lumii în care trăieşti şi să găseşti mereu mijloace noi de a veni în întâmpinarea unor probleme prezente sau viitoare.

Titlul unui articol publicat în Business Insider, în iulie 2013, suna aşa: companiile trebuie să inoveze sau vor muri. Poate că este o concluzie un pic cam radicală, însă acesta este trendul pe care trebuie să meargă companiile: fie vin cu ceva nou, fie riscă eliminarea de pe piaţă de către alte companii, care au înţeles din timp necesitatea inovaţiei.

Cum ajungi din punct de vedere mental în faza de inovaţie?

Angajaţii unei companii au nevoie de ajutor pentru a atinge starea de inovaţie, arată un articol publicat pe site-ul specializat al administraţiei federale a SUA (Govexec. com). Mai exact, au nevoie de un model.

Dacă liderul lor lucrează mereu contra cronometru şi încearcă să-şi termine treaba cât mai repede, la fel vor face şi ei.

Oamenii nu vor să gândească „outside the box” pentru că sunt prea ocupaţi să bifeze toate lucrurile pe care le au de făcut în cursul unei zile de muncă. Mai mult, dacă

26 / Aprilie 2014 / Manager Express

angajaţii unei companii au fost învăţaţi că au o normă pe care trebuie s-o termine la finalul zilei, atunci doar asta vor face.

Un lider care vrea ca angajaţii pe care îi coordonează să vină cu idei noi trebuie să lucreze cu ei pentru schimbarea unor obiceiuri. Iar acest lucru nu este deloc uşor.

Dar, ca să reuşească să le schimbe oamenilor comportamentul, liderul trebuie să le capteze atenţia. După ce a reuşit să-i facă atenţi, trebuie să le pună întrebări. Dar nu orice fel de întrebări, ci unele care să-i facă fericiţi cu ceea ce realizează la muncă. De exemplu: „Ce aş putea aprecia din tot ce a făcut echipa ta în ultima vreme?”. Aceste întrebări trebuie puse în fiecare zi, de preferinţă dimineaţa. Astfel, angajaţii vor începe să se gândească la idei noi legate de munca lor. Cu cât liderul va pune mai multe astfel de întrebări, cu atât va reuşi să schimbe nu doar modul său de gândire, ci şi modul în care gândesc subordonaţii lui. O altă idee bună este organizarea de competiţii interne la care să participe cei care au venit cu idei inovatoare.

Cum putem adăuga valoare serviciilor pe care le punem la dispoziţia clienţilor noştri?

Cum putem să creştem calitatea, dar, în acelaşi timp, să reducem costurile? Cum

putem să ne facem munca mai uşoară şi să aducem mai multă valoare rezultatelor noastre? Ce slăbiciune are organizaţia noastră azi şi cum putem să o remediem? Toate acestea sunt genul de întrebări în stare să le schimbe comportamentul oamenilor cu care lucrează managerul, în aşa fel încât să-i aducă în starea de inovaţie. Nu în ultimul rând, angajaţii trebuie impulsionaţi să ajungă ei înşişi la acel stadiu în care să-şi pună astfel de întrebări. Iar când reuşesc să gândească „outside the box”, trebuie recompensaţi: fie prin laude publice, în cadrul unei şedinţe importante, fie prin bani.

Cultura inovaţiei

Inovaţia ar trebui să facă parte din orice business şi să i se asigure un loc important în fişa postului, în proceduri şi în evaluarea

angajaţilor. Ea poate fi definită prin îmbunătăţiri elementare, dar și revoluţionare. În cadrul unui interviu pentru Harvard Business Review, Katsuaki Watanabe, de la Toyota, a declarat: „Nu există nici un geniu la noi în companie. Facem ceea ce credem că este bine şi încercăm, în fiecare zi, să îmbunătăţim fiecare lucru pe care îl facem. Dar când se acumulează 70 de ani de mici îmbunătăţiri, ele se transformă într-o revoluţie”.

Un alt exemplu de cultură a inovaţiei este ceea ce se întâmplă la compania

Manager Express / Aprilie 2014 / 27

DOSAR 3M (fosta Minnesota Mining and Manufacturing Company), unde angajaţii sunt plătiţi să-şi folosească 15% din timp ca să creeze orice vor ei.

Odată ce ei cred că au creat ceva demn de arătat şi altora, se pot înscrie într-un fel de campionat intern al companiei, dedicat special produselor inovatoare. Post-it-urile, pe care le folosim cu toţii, sunt un astfel de produs inovator, creat de către angajaţi ai 3M, care au fost plătiţi să-şi aloce 15% din timp inovaţiei. Şi Google a adoptat un model similar: îşi plăteşte oamenii ca să-şi aloce 20% din timp inovaţiei.

Marile companii recunosc că un pas important al procesului inovator este reprezentat de eşec. Executivii acestor companii înţeleg că, după fiecare eşec, sunt cu un pas mai aproape de succes.

Astfel, eşecul capătă o valoare pozitivă.

De exemplu, dacă un produs de succes aduce companiei venituri în valoare de un miliard de dolari, din vânzări, şi este nevoie de nouă eşecuri ca să atingă acel succes, atunci fiecare pas al acestui proces, inclusiv cele nouă eşecuri, poate fi văzut altfel. Dacă împărţim profitul final, atunci fiecare eşec a adus companiei un venit de 100 de milioane de dolari.

Când vine vorba despre inovaţie, companiile trebuie să privească în viitor.

Kodak a inventat camera digitală, dar nu a comercializat-o, pentru că a vrut să-şi protejeze industria în care activa, cea a filmului. În loc să privească în viitor, a preferat să privească în trecut.

Ca să fii inovator, nu trebuie să-ţi fie frică că îţi vei depăşi propriile produse şi că le vei transforma în unele vechi. Dacă îţi va fi frică, alţii vor avea grijă să le depăşească în locul tău. Asta i s-a întâmplat nu doar companiei Kodak, ci şi altora.

RIM şi Nokia sunt alte exemple de companii care nu au ştiut cum să folosească inovaţia în beneficiul lor. De această dată, este vorba despre inovaţia în marketing. Cele două nu au ştiut cum să fie competitive pe piaţă şi cum să se concentreze asupra cerinţelor clienţilor. În legătură cu inovaţia, lui Bill Gates îi place să spună aşa: „Succesul este un profesor prost. Succesul îi seduce pe oamenii deştepţi în aşa măsură încât au impresia că nu au cum să piardă”.

28 / Aprilie 2014 / Manager Express

Investiţia în inovaţie, la nivel global

Firma de consultanţă globală în materie de management, Booz & Company, a realizat un studiu pe tema inovaţiei, la care au participat 1.000 de corporaţii din întreaga lume. Potrivit rezultatelor studiului „Global Innovation 1000”, publicat în octombrie 2013, cheltuielile din domeniul R&D (Research&Development – cercetare şi dezvoltare) au crescut cu 5,8% în anul 2013 faţă de 2012, ceea ce anticipează o creştere economică pe termen lung.

Regional, companiile cu sediul central în China şi-au mărit bugetul alocat inovaţiei cu 35,8% şi au adăugat cu 50% mai multe companii în topul Global Innovation 1000, în intervalul 2012-2013, mai mult decât oricare altă ţară importantă.

90% dintre cheltuielile pentru inovaţie la nivel global au fost făcute de către companiile cu sediul central în America de Nord, Europa şi Japonia. În Europa, bugetul alocat inovaţiei a crescut cu 4,5%, în ciuda presiunilor economice continue. În Japonia, sumele dedicate sectorului de cercetare şi dezvoltare au scăzut cu 3,6% în anul 2013, pentru prima dată de la recesiunea din 2008-2009.

Industriile care au beneficiat şi în anul 2013 de fonduri destinate inovaţiei rămân calculatoarele şi electronicele, asistenţa medicală şi auto. Cumulat, bugetul alocat celor trei industrii reprezintă 65% din bugetul total alocat inovaţiei în anul 2013.

Cele mai inovatoare companii din lume

Pentru al patrulea an consecutiv, companiile Apple şi Google rămân cele mai inovatoare companii din lume.

Surprizele le reprezintă companiile clasate pe locurile următoare.

Dacă până acum locul al treilea în lista celor mai inovatoare companii din lume era ocupat de 3M, Samsung a reuşit să se claseze pe acest loc. Şi Amazon a obținut performanţa să sară şase poziţii şi să se claseze pe locul al patrulea.

Compania Tesla şi-a făcut debutul în topul celor mai inovatoare companii, cu intrare directă pe locul al nouălea. Facebook, care în anul 2012 nu a fost prezentă în acest top, s-a clasat pe locul al zecelea.

Rezultatele studiului publicat în octom-

BIBLIOTECA MANAGER EXPRESS PENTRU INOVAȚIE: http://www.govexec.com/excellence/promising-practices/2014/02/ how-break-routine-and-spur-innovation/79624/ http://www.businessinsider.com/innovate-or-die-a-mantra-forevery-business-2013-7#ixzz2wiIukobH http://www.kenan-flagler.unc.edu/news/2013/03/why-companiesmust-innovate http://www.booz.com/global/home/press/displays/2013-globalinnovation-1000 http://www.forbes.com/sites/michellegreenwald/2014/03/19/

brie 2013 arată că, printre companiile care s-au clasat în top 20 al companiilor care au investit cel mai mult în inovaţie, se mai numără Google şi Sony, pe locurile 12, respectiv 20.

Pe de altă parte, studiul a scos la iveală că inovaţia nu ţine neapărat de nivelul bugetului alocat pentru cercetare şi dezvoltare: topul celor mai inovatoare companii nu conţine aceleaşi nume cu topul companiilor care au investit cel mai mult în inovaţie.

Inovaţia, în România

Potrivit unui studiu publicat de Institutul Naţional de Statistică (INS), inovația din companiile românești se află în declin, pentru că întreprinderile autohtone investesc tot mai puțin în inovație. Datele arată că numărul companiilor fără nici o inovație a crescut cu 10,1% în perioada 2010-2012, comparativ cu perioada 2008-2010.

Declinul în materie de inovație se poate observa și în numărul de întreprinderi care au implementat un produs, un proces, o metodă de organizare sau de marketing noi, îmbunătăţite semnificativ în perioada 2010-2012: doar 4 din 10 companii mari şi 2 din 10 mici şi mijlocii (IMM-uri).

Studiul publicat de INS mai arată că întreprinderile mari sunt de două ori mai inovatoare decât cele mici și mijlocii: din numărul întreprinderilor mari, 40,1% au fost inovatoare, în timp ce din rândul firmelor mici şi mijlocii numai 19,8% au fost inovatoare.

Un alt motiv pentru care inovația a pierdut teren în România este strâns

legat de cooperare. Potrivit studiului INS, întreprinderile româneşti nu cooperează îndeajuns. Doar 7,4 % din numărul întreprinderilor inovatoare au cooperat în vederea realizării de produse sau procese noi ori îmbunătăţite semnificativ. În sectorul industriei, comparativ cu sectorul serviciilor, cooperarea este ceva mai activă: 9,1% în sectorul industriei și numai 5,1% în sectorul serviciilor.

Inovaţia este viitorul

Când vine vorba despre inovaţie, nu există o idee mai bună ca alta: contează ceea ce funcţionează pentru fiecare companie în parte. Un departament format din minţi briliante, creat special pentru inovaţie? Sau un lider care să ştie cum să se poarte cu angajaţii lui astfel încât să le scoată la suprafaţă ideile inovatoare?

Marile companii de astăzi au optat pentru departamentul de inovaţie. Aşa au luat naştere funcţiile de Chief Innovation Officer sau/şi Chief Design Officer. Ei sunt aceia care se ocupă de inovaţie şi care dau socoteală directorului executiv pentru rezultatele obţinute, potrivit Forbes.com.

De ce inovaţia este atât de importantă pentru viitor? Un articol publicat pe Kenanflagler.unc.edu subliniază că numai companiile care vor continua să-şi accepte propriile provocări şi să ajungă să fie mai bune decât erau vor reuşi să supravieţuiască în acest mediu global extrem de competitiv.

Un alt motiv pentru care inovaţia este vitală ţine de aşteptările clienţilor, care sunt din ce în ce mai mari. Clienţii din ziua de azi nu mai au răbdare cu produsele vechi. S-a dus vremea când oamenii cumpărau un produs şi renunţau la el doar după zeci de ani, dacă se strica.

Astăzi, ei renunţă la un produs pentru simplul motiv că s-au plictisit de el.

Ciclurile de inovare devin din ce în ce mai scurte, ceea ce înseamnă că marile companii trebuie să fie mereu cu temele făcute în materie de inovaţie şi să vină cu produse, servicii şi soluţii noi. Clienţii actuali nu mai vor doar un produs sau o soluţie. Ei cer companiilor să le rezolve problemele! Iar concluzia nu poate fi decât una: ca să supravieţuiască în această junglă globală a competitivităţii, singura opțiune a companiilor este inovarea.

Manager Express / Aprilie 2014 / 29

STRATEGIE

Nu e simplu deloc de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Când vine vorba despre inovație, omul se uită involuntar spre tehnologie sau se gândește la ceva disruptiv, la un „quelque chose” ce schimbă din temelii lumea pe care o cunoaștem. Odată realizată inovația monumentală, el va putea să doarmă liniștit, dacă nu toată viața, măcar o bună bucată din ea. Este un vis „frumos”, cu o probabilitate de materializare egală cu aceea de a câștiga la loterie fără să joci.

Revenind cu picioarele pe pământ, poate că merită să ne uităm la ce mai merge inovat prin curtea organizațională, unde găsim, fără prea mari eforturi, chestiuni extrem de importante, de mult timp ignorate, aflate, cel puțin teoretic, la îndemâna conducătorilor care vor să demonstreze că știu și pot.

Iată câteva exemple de inițiative pe care le dăm mereu deoparte, deși e periculos pentru existența sau prosperitatea firmei.

Definirea și implementarea strategiei

85% dintre companii își văd de drum fără o strategie care să le permită să-și înțeleagă identitatea, direcția de creștere sau diferențiatorii fundamentali față de competiție. Rudimentele de planuri pe termen mediu sau lung sunt abandonate la primele semne că o revizie ar fi necesară, rămânând din ele doar niște ținte de venit stabilite mai degrabă la „ghici”. Prin urmare, atât succesele, cât și dezastrele sunt greu de sesizat, ba, uneori, chiar complicat de diferențiat între ele.

Construirea climatului cultural care să încurajeze performanța

80% dintre organizații au o cultură întâmplătoare, realizată ca urmare a unui set de decizii menite să stingă incendiile apărute de-a lungul timpului. Efectele acestor alegeri, care au ținut arareori cont de valorile sau principiile companiei, s-au constituit într-un set de precedente ciudate, care ghidează acum atitudinile

30 / Aprilie 2014 / Manager Express

sau comportamentele și sunt manipulate de către angajații mai vechi sau șefii mai puțin dotați, după cum bate vântul.

Dezvoltarea leadershipului cu față umană

Este o preocupare ceva mai prezentă pe alte meleaguri, unde se vorbește de vreo 20 de ani, în mod serios, despre legătura strânsă dintre motivarea intrinsecă a angajaților și performanța organizației.

Conducătorii de firme din țări cu economii așezate sunt mai deschiși să ia în considerare puncte de vedere diferite, să accepte că nu sunt infailibili și că fiecare membru al echipei aduce valoare în obținerea rezultatului. La noi, merge mai greu și nu este „meritul” exclusiv al șefilor acela că angajații preferă să zboare pe sub radar și să vâneze greșelile altora în loc să pună pe masă sugestii constructive.

Să rămânem deocamdată în preajma abilităților necesare unui lider care interacționează cu oamenii din echipa lui cu scopul declarat de a clădi o atmosferă menită să favorizeze performanța și colaborarea productivă. Cheia succesului stă în calitatea relațiilor pe care conducătorul le dezvoltă cu ceilalți, indiferent unde sunt ei plasați pe scara ierarhică. Să inovăm, deci, în zona propriilor capabilități de relaționare și să ne gândim mai des la aspecte pe care, din cauza vitezei, le tratăm superficial, cum ar fi: Grija și atenția față de ceilalți, care stau la baza relațiilor dintre oameni atât la job,

cât și acasă. Nu evita să arăți că-ți pasă de colaboratorii tăi. În cazul în care ai ajuns șef din greșeală și, de fapt, nu te interesează deloc bunăstarea subordonaților tăi, nu încerca să te prefaci omenos, pentru că nu vei păcăli pe nimeni.

Aprecierea punctelor de vedere diferite, încurajarea exprimării deschise pentru a valorifica la maximum aportul fiecăruia la găsirea soluțiilor optime reprezintă un comportament absolut necesar pentru a-i face pe introvertiți să-și exprime părerea și pentru a dezvolta o echipă dinamică, implicată, motivată.

Comunicarea deschisă a informațiilor necesare este vitală, dar nu foarte simplu de făcut. Există încă manageri care cred că ascunderea sau manipularea informației înseamnă putere. Ei nu fac astfel decât să complice inutil rezolvarea situațiilor, să risipească resurse, să genereze frustrări și conflicte.

Puterea exemplului personal depășește semnificativ impactul discursurilor motivaționale. Tonul comportamentelor

și atitudinilor pe care le vezi în companie este dat de comportamentul, nu de discursul conducătorului. Doar câte un șef lipsit de experiență sau exagerat de îndrăgostit de el însuși nu realizează că este insuficient să le ceri oamenilor onestitate, etică, pasiune, respect, punctualitate sau grijă față de client. Dacă liderul nu demonstrează că este primul care respectă și aplică toate aceste valori, ele vor fi ignorate deoarece în organizație principiul „fă ce zice popa!” nu funcționează prea grozav.

Clarificarea și confirmarea înțelegerii comune sunt o tehnică de comunicare pe care o folosim prea rar, făcând astfel loc neînțelegerilor care se transformă în nemulțumiri, judecăților de valoare sau dușmăniilor durabile, bazate pe presupuneri nefondate, care nu au fost clarificate la vremea lor.

Dialogul transparent, onest, permanent între echipa de conducere și restul organizației devine pe zi ce trece motorul care ne poartă spre realizarea obiectivelor propuse, modul de lucru care asigură mo-

STRATEGIE

tivarea și implicarea voluntară a oamenilor în rezolvarea provocărilor majore cu care se confruntă organizația, găselnița ce îmbunătățește viața angajatului și percepția lui asupra brandului de angajator.

O rețetă pentru un leadership infailibil nu există, pentru că, dacă ar fi, eu n-aș mai avea despre ce scrie, iar un lider cu rezultate de excepție într-o organizație nu s-ar transforma în campionul rateurilor monumentale în următoarea, așa cum se întâmplă mai mereu în practică. Pentru orice conducător care-și merită poziția în companie este însă greu să ignore adevăruri demonstrate statistic, evidente și de bun-simț, cum ar fi că: o organizație cu oameni motivați este mai productivă decât una în care angajații își caută job în altă parte sau se concentrează să arunce pisica moartă în curțile vecine; relațiile bune dintre șefi și subalterni creează premisele necesare obținerii și menținerii unei performanțe, pe când fricțiunile permanente generează inerție, frustrare, insubordonare; așteptările realiste, comunicate clar și din timp, concentrează forțele și resursele

32 / Aprilie 2014 / Manager Express

spre rezolvarea preocupărilor prioritare, evitând risipa, neînțelegerile sau segregarea organizației în feude, cu obiective contradictorii.

Pentru că ești un conducător preocupat de inovație, îți sugerez să începi schimbarea cu cioplitul asupra propriului leadership, pentru a-l transforma într-unul mai bun, concentrat pe oamenii din echipa ta și pe calitatea relațiilor cu ei. Vei fi nevoit să delegi mai mult, să înlocuiești micromanagerul din tine cu mentorul sau coach-ul, să ai încredere în oameni, în capacitatea lor de a-și găsi singuri drumul, dacă le spui unde trebuie să ajungă, să o lași mai moale cu controlul, cu regulile rigide, să încurajezi comunicarea deschisă, colaborarea, să fii drept și să judeci faptele cu aceeași unitate de măsură, indiferent dacă te aranjează sau nu. Crezi că poți? Nu pare spectaculos, înălțător sau disruptiv, dar dă rezultate. Și nu e simplu deloc.

Surse: http://www.massingenuity.com http://www.forbes.com http://switchandshift.com

VÂNZĂRI

E bine ca vânzătorii să inoveze? de Adrian Florea, Managing Partner, Trend Consult Group

Inovația nu este răspunsul pentru o performanță constantă în vânzări.

Unii vânzători vor să fie creativi înainte de a urma constant niste pași tehnici.

Este recomandat ca profesioniștii în vânzări să îndeplinească acele etape importante din punct de vedere strategic. În condițiile în care acestea sunt bine însușite, vânzătorul își poate permite să jongleze cu elemente noi, inovatoare.

Majoritatea antreprenorilor români consideră încă vânzările ca fiind mai degrabă artă decât știință. Dacă ne uităm la companiile internaționale de top, ele nu au crescut constant datorită unor vânzători talentați și creativi. Studiile Miller Heiman arată că organizațiile internaționale de vânzări utilizează procese bine puse la punct, care pot integra un vânzător cu abilități (și talente) medii și îl pot conduce către performanță.

Vânzătorul din teren poate fi considerat un mic artist: modul în care empatizează

Atac inovația în sistemele de management al vânzărilor și recomand procesele verificate, testate, pe care le înveți și le aplici indiferent de indivizi.

cu clientul, ce întrebări adresează (dacă adresează), pe ce nevoi se concentrează sunt acțiuni care necesită rafinament, exercițiu, chiar talent.

De cele mai multe ori, managerii de vânzări vin chiar din rândul vânzătorilor

performanți, unde, ca vânzători direcți, au avut nevoie de artă. Pericolul este că, în momentul în care ajung manageri, nu realizează schimbarea de mentalitate necesară și cred că inclusiv managementul vânzărilor ține tot de artă, de arta de a face lucrurile într-un mod creativ. În timp ce vânzătorul de pe teren despre care vorbeam mai devreme poate fi un artist, managerul de vânzări este cu siguranță (sau ar trebui să fie) un inginer. Structura și procesele bine puse la punct și implementate cu strictețe pot conduce către rezultate excepționale, cu un procent de eroare umană mult redus.

Structura și procesele se pot învăța, nu țin de inovație și nu sunt o creație spectaculoasă. În contextul managementului vânzărilor, cunoștințele și abilitățile sunt mai importante decât creativitatea, iar execuția standardizată e mai importantă decât cea originală. Noțiunea de execuție originală implică un pericol important, cu potențial impact negativ asupra întregii companii.

Dacă ești vânzător, planifică fiecare cont în mod strategic, urmărind niște pași bine definiți. Lucrează ca un mic inginer: aplică tehnica și măsoară constant rezultatele.

Odată ce te simți stăpân pe acești pași, poți începe să inovezi în discuțiile cu clienții.

Dacă ești manager de vânzări, asigură-te că echipa ta dispune de un sistem de procese bine definite, prin care să poată ajunge la performanță. Te va ajuta și pe tine să identifici vânzătorii care își fac treaba. Măsurând activități concrete – câte telefoane au dat, câte întâlniri au avut etc. –, vei reuși să crești o echipă de vânzători cu niveluri de „talent” diferite. De asemenea, nu le permite celor talentați să sară peste etape, doar pentru că lor „le iese” – nu e un model sustenabil de creștere a vânzărilor.

Manager Express / Aprilie 2014 / 33

INOVAȚIE

Ce îți place să faci când faci ceea ce faci? de Rareș Manolescu, Managing Director, Blanchard International România

Mie îmi place să desenez. Și să mă joc cu diferite combinații de culori. Am descoperit asta pe când eram mic. Îmi aduc aminte că desenam absolut tot: pereții camerei – iar ai mei au zugrăvit cel puțin o dată prin casă –, foi de hârtie, copertele interioare ale cărților sau ale caietelor care îmi cădeau în mână, băncile de la școală. Nu am mers la școala de artă, nu am studiat desenul. Poate că asta m-a ajutat să trec de momentul „Eu nu știu să desenez”, „Eu nu sunt artist plastic”. Da, eu nu sunt. Sunt doar un om obișnuit cu desenul.

Mai târziu, mult mai târziu, am realizat că această pasiune nedeclarată și totuși practicată (pe ascuns sau nu) s-a transferat cumva în felul în care îmi îndeplinesc responsabilitățile la job. Mai concret, uitându-mă în urmă, îmi aduc aminte că în meseria de trainer am căutat mereu să fac lucrurile într-un fel mai... artistic: să îmbin culori sau un design cu sens în slide-uri, să mă preocup ca sala în care vin oamenii să fie aranjată într-un anume fel. Ca vânzător, îmi aduc aminte cu câtă grijă lucram (și lucrez) la propuneri pentru a arăta ca niște mici tablouri.

De unde vine motivaţia?

De la aceste mici reacții mai mult inconștiente în diferitele sarcini zilnice, mai târziu, când am început să mă întreb ce e cu motivația oamenilor, de ce unii muncesc cu drag și alții se plâng continuu că nimeni nu îi motivează să muncească, am descoperit că pot să îmi folosesc această abilitate practicată din copilărie ca să mă bucur inclusiv de sarcinile pe care le detest sau care nu mă încântă neapărat.

Mai mult, am realizat că pot să-mi creez singur un mediu sau spațiu de lucru care să mă energizeze și că nimeni nu poate să facă asta mai bine decât mine, pentru

34 / Aprilie 2014 / Manager Express

simplul, banalul și, poate, evidentul motiv că eu sunt cel care mă cunosc cel mai bine. Pare logic, nu? Și dacă e așa de logic, de ce sunt oameni care în continuare așteaptă sau cer să fie motivați de alții? Și dacă suntem (încă) la început de an de business, poate că merită să aruncăm o privire asupra următoarei teme: cum poți să îți cauţi singur ceva care îți poate da energie și susține motivația pe o perioadă mai lungă de timp în ceea ce faci?

Am observat că, probabil, unii oameni au fost dezvățați în timp să fie în contact permanent cu nevoile lor și în special cu acele nevoi generice, care aparțin speciei noastre: autonomie, conectare, competență.

Dacă vă uitați la copiii de vârstă preșcolară, puteți să observați accese sau comportamente evidente în sensul satisfacerii acestor nevoi: vor să exploreze ce e în jur, sunt creativi mult peste nivelul unui adult în a negocia și a împinge limitele stabilite de părinți (presupunând că părinții știu cum să facă asta și că nu sunt doar niște adulți care reacționează agresiv – verbal sau fizic – la ceea ce face copilul), vor să învețe tot timpul și le place asta, caută să fie în contact cu oamenii. Pentru liniștea celor pasionați de statistici, am descris mai sus com-

portamentele întâlnite cel mai frecvent.

Există și copii mai puțin activi, există și copii mai temători de cunoașterea lumii, există mereu... excepții. Prefer să mă uit la ceea ce întâlnesc cel mai frecvent.

Educaţia poartă o parte din vină

Ce s-a întâmplat cu unii dintre adulții care au fost, probabil, la fel de liberi, curioși și înfometați de cunoaștere în copilărie, dar care acum se află la polul opus sau pe acolo, e aceea că au avut parte de „educație” în școală și, eventual, în familie. E posibil ca această educație să le fi influențat inclusiv felul în care își percep rolul, autonomia în relație cu alții și cu ce fac ei, curiozitatea de a învăța lucruri noi fără a se frustra. Adică e posibil să fi avut parte de „Trebuie să înveți foarte bine și să iei note mari”, „Tu ești copilul meu și așa vei fi mereu”, „Nu face asta, că ne faci de rușine”, „Trebuie să mănânci tot din farfurie, așa fac oamenii”, „Trebuie să...”. Și pentru că „trebuie să”, unii dintre

adulții de azi așteaptă ca altcineva încă să le spună ce „trebuie să”. Inclusiv legat de motivația și energia de a munci.

Mergând mai departe cu presupunerea mea, îmi dau seama că, poate, există oameni care în prezent nu concep că ei sunt autonomi. Adică nu înțeleg că ei sunt sursa alegerilor pe care le fac în viață. Că, de fapt, în orice moment, ei fac alegerile care le influențează inclusiv motivația. Și, de exemplu, dacă un adult a ales să lucreze la o anumită companie, asta vine la pachet cu atmosfera de acolo, cu un anumit manager și cu anumite condiții sau constrângeri. Am întâlnit persoane care, deși aleg anumite activități, dau vina pe alții pentru nefericirea pe care o trăiesc din cauza alegerii făcute. Încercând să înțeleg aceste mecanisme, am realizat că pot face ceva care să îmi creeze măcar un mediu mai plăcut la muncă. Chiar dacă am ales (poate din lipsă de variante) un loc de muncă mai puțin plăcut sau cu sarcini care nu mă încântă

INOVAȚIE hip fac și desene. Surpriza plăcută a fost că, pe de o parte, am primit un feedback pozitiv de la participanți („ne place cum desenezi, știm că nu ești artist”), iar pe de altă parte, am început să simt un alt fel de energie. Am reușit astfel ca, în cinci ani, să îmi creez un mediu în care, deși fac o muncă repetitivă, să includ o activitate care îmi dă energie și mă face să mă simt mereu curios, mulțumit și uimit de rezultat (pentru că nu desenez aceleași lucruri).

Am fost mereu întrebat cum am ajuns să desenez în training. A fost o decizie conștientă, pornind de la neliniştea: „cum previn un potențial dezinteres față de ceea ce fac?“, „ce activitate îmi place foarte mult, hobby sau pasiune, care să îmi dea energie?“ și „cum pot adapta și integra acea activitate în jobul meu?“. Mi-a luat ceva timp să îmi dau seama. Răspunsul nu a venit pe loc.

Extinderea în alte activităţi

mereu, am început să mă întreb ce pot să fac pentru a nu mă plictisi sau pentru a nu ajunge deconectat sau dezinteresat.

Ce fac, concret

Una dintre activitățile pe care le derulez cu o frecvență destul de mare și care tinde să devină repetitivă este susținerea de traininguri. Am câteva cursuri pe care le țin pentru diferiți clienți și în timpul cărora predau aceleași modele. Am realizat, în timp, că încep să mă plictisesc atunci când repet săptămânal aceleași cuvinte sau idei (chiar dacă altor oameni). Și că risc să scad calitatea a ceea ce fac, fapt inacceptabil pentru mine și principiile după care mă ghidez. Și, întrebându-mă ce pot face ca să îmi mențin singur motivația (căci nimeni nu poate să mă motiveze), am descoperit că aș putea încerca să integrez pasiunea mea pentru desen în activitatea de trainer.

Acum cinci ani, am decis ca atunci când scriu pe tabla de flipchart să includ desene. Să văd cum este, ce reacție au oamenii, cum mă simt eu, dacă mă încurcă sau nu.

Evident, era un risc. Dacă nu cumva mă percepeau participanții ca fiind „din alt film”, pentru că la un workshop de leaders-

36 / Aprilie 2014 / Manager Express

Nu este singura zonă în care am integrat asta. Folosirea Excel-ului nu este pentru mine o pasiune. Ca să pot lucra mai motivat cu acest instrument, petrec niște timp să colorez linii, coloane sau căsuțe, astfel încât să arate într-un fel în care mi se activează bucuria de a lucra. Doar eu pot face asta, pentru că e cam greu ca altcineva să viseze ce îmi place mie, ce îmi dă energie sau mă motivează.

Așadar, invitația pe care ți-o lansez, dacă te întrebi cum ai putea să îți găsești o motivație în plus sau diferită pentru acest an, este să reflectezi la următoarele întrebări și să îți cauți răspunsuri: - ce activități te pasionează sau îți dau energie?

- ce poți lua din activitatea respectivă ca principiu sau metodă și să aplici în sarcinile tale zilnice?

- cum poți să adaptezi sau să integrezi total sau parțial activitatea sau principiile ei în ceea ce faci, pentru a-ți crește energia și motivația?

- cu cine te poți consulta despre cum să integrezi în ceea ce faci zilnic (și poate nu îți place) o activitate care îți dă energie?

- cum vrei să testezi pentru o perioadă ceea ce faci în mod diferit, astfel încât să decizi dacă rămâi cu această alegere sau schimbi?

INOVAȚIE

De la inspiraţie la inovaţie de Cătălin Olteanu, Director Comercial Adjunct, BRD Finance, Groupe Société Générale

Toate cărţile de economie sau şcolile de management „decretează” că inovaţiile, investiţiile în cercetare şi dezvoltare sunt vitale pentru plusul de valoare şi poziţionarea mai bună pe piaţă. Cu toate acestea, sunt puţine companiile care reuşesc să creeze un mediu de lucru propice inovaţiei. Tot puţine sunt şi cele care fructifică invenţiile prezentate periodic la târgurile de inventică.

De aceea, ajungi să te întrebi ce au în plus cei care inovează şi ce le lipseşte celorlalţi. De pe ce „planetă” vin cei care au inventat tiparul, ceasul, becul, motorul, telefonul, frigiderul, energia nucleară, Internetul şi multe altele?

Inspiraţia de la Da Vinci la Picard

Fiecare inventator sau inovator recunoaşte că a existat ceva sau cineva care l-a inspirat, care i-a picurat în vene ambiţia de a reuşi. Pentru unii, schiţele detaliate de acum 500 de ani cu invenţiile uimitoare ale lui Leonardo da Vinci au fost o provocare ce le-a alimentat dorinţa de a schimba viaţa în bine. Astfel, un mare vizionar a ajuns să ofere inspiraţie şi energie pentru mii de inventatori din toată lumea. Şi tot astfel, automobilul, bicicleta

38 / Aprilie 2014 / Manager Express

Foto: Flickr / David Jafra

Recunosc, sunt un amator de „gadgeturi” şi mereu i-am admirat pe cei care se diferenţiază de concurenţă prin produse inovatoare. Unele invenţii comercializate au reuşit să schimbe radical viaţa celor din jur. Şi nu mă refer doar la „clasicele” tablete sau telefoane mobile, ci și la aparatele sau tehnologiile total noi, total „rupte” din peisaj, care te fac să le priveşti cu respect inventatorul şi cu simpatie pe cel care le comercializează primul.

sau elicopterul au devenit realitate după sute de ani de la prima „idee”a lui Da Vinci.

Mai târziu, literatura SF a lui Jules Verne a fost „pepiniera” perfectă pentru mii de inventatori şi oameni de ştiinţă. Copiii care citeau fascinaţi despre Căpitanul Nemo şi submarinul electric Nautilus, despre călătoria spre Lună, despre ocolul Pământului în balon, despre buletinele de ştiri şi despre „fototelefon” au ajuns să pună în practică tehnologii moderne, imaginate acum 150 de ani.

Iar astăzi, auzim laureaţi ai premiilor Nobel, specialişti de la NASA, Google sau Apple declarând cu inocenţa unor copii cum au ajuns în top: unii au fost inspiraţi

de invenţiile lui Q din filmele cu James Bond, alţii au fost fascinaţi de trilogia Războiul Stelelor sau de serialul Star Trek.

Gene Roddenberry, creatorul serialului Star Trek, a impregnat o cultură a inovaţiei fără precedent. Telefonul mobil cu clapetă, comercializat pentru prima dată în 1973, a fost inventat după ce a fascinat telespectatorii serialului în 1966. iPad-ul prezentat de Steve Jobs în 2010 era identic cu PADD (Personal Access Display Device) din episoadele care rulau în 1987. Cardurile de memorie, ochelarii Google, translatorul universal, scanner-ul biometric, mini-căştile Bluetooth şi multe alte invenţii au ajuns în viaţa noastră pentru că un vizionar a

oferit inspiraţia şi dorinţa de a transpune visurile în realitate. Iar teleportarea, androizii sau zborul cu viteze super-luminice sunt în continuare „trofee” vânate în toată lumea de sute de cercetători entuziaşti.

Management printre stele

Deşi lungul şir de invenţii anticipate în Star Trek este greu de ignorat, cea mai mare inovaţie a fost etica promovată în serial. Apăreau acolo concepte inovatoare precum biodiversitatea, toleranţa pentru alte rase sau civilizaţii, promovarea femeilor în funcţii de conducere, convieţuirea cu alte forme de inteligenţă, eradicarea foametei şi a bolilor etc. Era o perioadă

Manager Express / Aprilie 2014 / 39

INOVAȚIE în care publicul punea egal între filmele SF şi nişte personaje bizare (mai mult sau mai puţin umanoide), care se luptau pe o planetă îndepărtată sau într-o navetă spaţială cu încăperi înghesuite şi întunecoase. Însă Gene Roddenberry a reuşit să desprindă Star Trek de această idee şi să aducă ceva diferit. Nava Enterprise era bine luminată şi primitoare, cu zone de „open-space”, cu săli de întâlnire dotate cu dispozitive pentru video-conferinţă, touch-screen-uri şi comenzi vocale, cafenele şi zone de relaxare, uşi cu senzori de mişcare, mobilier ergonomic etc. Adică, absolut deloc întâmplător, la fel cum arată sediul unei corporaţii de talia Apple, Google sau Microsoft, în anul 2014.

Pentru mine, impactul cel mai mare în dezvoltarea mea ulterioară ca profesionist l-au avut principiile de management sănătoase şi echilibrate, etica neclintită şi leadershipul impecabil ale capitanului Jean Luc Picard. Stilul său de conducere şi lecțiile predate au ajuns material de studiu în şcolile de business.

Iată câteva dintre mesajele care au rămas întipărite în memoria multor profesionişti: - „to boldly go where no one has gone before”: sunt 100% valabile în management şi antreprenoriat, acolo unde dezvoltarea implică asumarea permanentă a unor riscuri calculate; - „to seek out new life and new civilizations”, fapt ce confirmă ideea unei continue dezvoltări şi ne reaminteşte că deschiderea şi curiozitatea stau la baza inovaţiei; - un bun căpitan trebuie să facă parte uneori din „echipa care pleacă pe teren”.

Valoarea contactului direct cu realitatea în „front-office” sau în „sala motoarelor”, observarea în timp real a performanţei echipei şi motivarea colegilor sunt nepreţuite pentru succesul „misiunii”; - procedurile în caz de „Cod roşu” permiteau navei să reziste şi în cele mai pesimiste scenarii, fiindcă fiecare membru al echipajului îşi cunoştea rolul în astfel de situaţii. Erau stabilite reguli exacte în cazul în care căpitanul nu era disponibil, erau alocate niveluri succesive de back-up etc.; - naveta Enterprise se poate autodistruge pentru o cauză nobilă. Fapt ce întăreşte convingerea echipei că ideile, valorile şi mi-

40 / Aprilie 2014 / Manager Express

siunea sunt mai importante decât orgoliile personale sau pierderile pe termen scurt; - testul Kobayashi Maru, trecut la Academia Flotei Stelare, îi învaţă pe viitorii comandanţi cum să-şi dezvolte tăria de caracter pentru a gestiona situaţiile frustrante, în care nu există nici o variantă câştigătoare sau în care lupta este pierdută; - „Prima directivă” care interzice interferenţa în dezvoltarea unei alte civilizaţii.

Adică „politici de HR” care să lase spaţiu proiectelor de dezvoltare personală, dar şi un management delegativ, care să permită echipelor să acţioneze cu un grad ridicat de autonomie. Lucru pe care îl vedem deja aplicat în multe companii de succes, care investesc în motivarea angajaţilor prin pachete de beneficii destinate timpului liber sau prin alocarea a 20% din timpul de lucru pentru proiecte alese liber şi care pot aduce o dezvoltare viitoare.

Leadership de 5 stele

Măiestria căpitanului se vede şi în maniera în care rezolvă situaţiile de criză: construieşte echipe în funcţie de punctele forte ale fiecăruia, se consultă cu ofiţerii experimentaţi înainte de a lua decizii pentru a vedea problema din perspective diferite. Adică printr-o abordare de 360 de grade. Iar succesul echipei este determinat de diversitatea membrilor ei: fiecare este specializat într-un anumit domeniu şi unic prin abordare.

Ca orice lider cu viziune, nu se teme să pregătească un adjunct (first officer Riker) care să fie gata oricând să preia conducerea navei. Şi nici nu ezită să aloce timp dezvoltării „cadeţilor”, pentru că ştie foarte bine că aspectele practice desăvârşesc pregătirea dobândită la „Academia Stelară”. Iar capacităţile extrasenzoriale ale consilierei Troy sunt folosite pentru „politici de HR” adaptate fiecărui membru al echipajului.

Iată cum, din punct de vedere tehnic şi logistic, suntem din ce în ce mai aproape de „sursa de inspiraţie”. Nu rămâne decât să „inovăm” o cale prin care să „teleportăm” mai multă atmos­ feră pozitivă şi constructivă de pe Enterprise direct în viaţa cotidiană. Şi atunci putem spune că am inventat „călătoria în viitor”.

Manager Express / Aprilie 2014 / 41

WELLNESS

Există fericire și la locul de muncă de Monica Vîjeu, Director de Resurse Umane, JTI România

Unde începe și unde se termină viața profesională pentru fiecare dintre noi? Dacă în perioada industrializării puternice, din secolele XVIII-XIX, viața personală începea după orele de muncă, acum, lucrurile stau cu totul altfel. A apărut conceptul de „carieră”, iar cei mai mulți dintre noi caută și chiar își găsesc mulțumirea în satisfacția lucrului bine făcut sau în atingerea unor obiective ambițioase. Totul merge mână în mână cu atmosfera plăcută de la locul de muncă creată de angajator și, implicit, cu starea de bine a angajaților.

Campionatul intern de fotbal

Printre beneficiile stării de bine la locul de muncă se numără creșterea productivității angajaților, a motivației, a capacității de concentrare, a nivelului de energie, reducerea absenteismului şi îmbunătățirea comunicării interdepartamentale. Nu în ultimul rând, angajații care se simt bine la locul de muncă sunt cei mai buni ambasadori ai companiei.

Un exemplu potrivit în acest sens sunt evenimentele organizate la sediul JTI în fiecare an, cu ocazia sărbătorilor de iarnă

42 / Aprilie 2014 / Manager Express

și de Paști. Pe parcursul a trei zile, angajații companiei participă la ateliere și au prilejul de a-și face cunoscute pasiunile. Sau stăm de vorbă, pur și simplu, la o cană cu ceai ori cafea și o felie de cozonac. Îmi amintesc cu drag workshopurile dedicate fotografiei, expozițiile de colecții hand-made și, în egală măsură, reprezentațiile muzicale și de artă dramatică. Lor li se adaugă ateliere de machiaj, aromaterapie sau încondeiat ouă ș.a.m.d. De la o ediție la alta, sunt propuse teme și activități noi, cum ar fi

expoziții de carte de la cele mai prestigioase edituri, care sunt foarte apreciate de iubitorii de lectură. De asemenea, cursurile de parenting adresate angajaţilor oferă informaţii de actualitate, practice, dar şi noi abordări care îi susţin în minunatul şi provocatorul rol de părinte.

Anul trecut, cei pasionați de artă dramatică au putut participa la cursuri de improvizație, susținute de doi actori profesioniști. Cursurile au reprezentat un prilej pentru angajații din diverse departamente ale JTI de a se cunoaște mai bine, într-un cadru informal. De altfel, ocaziile de a petrece timp de calitate împreună nu le lipsesc angajaților JTI. În fiecare an, în cadrul companiei, este organizat un campionat de fotbal, la care participă pasionații sportului-rege.

JTI își încurajează angajații să participe Atelierul de pictat căni

la competiția Global Corporate ­Challenge (GCC), destinată „corporatiștilor”. GCC stimulează participanții să facă în fiecare zi un număr cât mai mare de pași, reușind astfel să includă mișcarea în rutina zilnică.

Starea de bine în cadrul JTI este însă întreținută zi de zi, în primul rând de climatul creat în organizație și, apoi, de mediul de lucru (săli de relaxare, o cantină spațioasă, fumoare, o sală de sport). În anul în curs, angajații noștri se vor

muta într-o nouă clădire, care va fi reprezentativă pentru cultura organizațională și valorile JTI, precum și pentru poziția companiei în cadrul societății și al mediului de afaceri. Climatul organizațional, caracterizat printr-o bună colaborare și comunicare interdepartamentală, transparență și respect reciproc, este foarte apreciat de angajați.

Expunerea ideilor care au ca scop creșterea afacerii și, de asemenea, recunoașterea meritelor se fac prin diverse programe și mijloace de comunicare. În JTI, angajații comunică despre propria activitate și realizările echipelor din care fac parte sau împărtășesc cu ceilalți cum contribuie la creșterea afacerii, printr-o serie de canale de comunicare, foarte apreciate în cadrul companiei. De altfel, se poate spune că implicarea angajaților în redactarea conținutului revistei companiei și în realizarea programului televiziunii interne este reprezentativă pentru cultura organizațională a JTI. Angajaţii JTI au posibilitatea de a-și construi o carieră, ceea ce contribuie într-o mare măsură la starea de bine. Programele de training destinate dezvoltării profesionale, dar și personale, îmbină învăţarea interactivă cu feedback şi activităţi de coaching. Perspectiva învățării clasice, „în sala de curs”, este completată cu un model eficient și atractiv. Mai exact, cu acela în care toți participanții sunt activi și implicați, ies din zona de confort și experimentează roluri în mod direct, prin jocuri și simulări sau prin dialog cu personalități de seamă din domeniul dezvoltării profesionale. Toate acestea au dus la îmbunătățirea colaborării în cadrul echipelor, la o deschidere mai mare, demonstrată, de a împărtăși din experiența proprie.

Angajații noștri vin cu plăcere la serviciu datorită atmosferei plăcute, condițiilor excelente de muncă, precum și datorită expunerii la un mediu de afaceri dinamic. Ca noutate, în martie 2014, JTI a primit certificarea Top Employers la nivel local și European, din partea Top Employers Institute. JTI este unul dintre cei mai buni angajatori nu doar în România, fiind astfel desemnat în Top 3 Employers în Europa.

Există, așadar, fericire și la locul de muncă, dat fiind că avem nevoie de mulțumire în viața personală, dar și în cea profesională.

Manager Express / Aprilie 2014 / 43

HR

Cea mai profitabilă afacere: construirea de lideri de Nicolae Moldovan, Managing Director, FranklinCovey România

În fiecare domeniu de business, există una-două companii excelente, care reuşesc să aibă succes pe termen lung. Ele reprezintă veritabile studii de caz pentru performanţă durabilă şi modele de urmat pentru organizaţiile din eşalonul secund. Uneori, acestea încearcă să reproducă modelele de succes pentru a accede şi ele în zona superioară. Cu toate acestea, se întâmplă foarte rar ca ierarhiile să se schimbe. Este ceva care le face pe fruntaşe să nu poată fi ajunse din urmă.

Este ceea ce observa şi Geoff Colvin – business writer şi senior editor la Fortune Magazine. Într-un articol despre modul în care companiile care aveau succes în timpul recesiunii globale erau copiate de către alte companii, el scria: „Competitorii voştri pot copia orice avantaj aveţi – cu exceptia unuia... Gândiţi-vă, care ar putea fi?... Cele mai performante companii din lume au conştientizat faptul că, indiferent de domeniu, adevărata lor afacere este aceea de a construi lideri”. Probabil că aţi pus în spaţiul celor trei puncte cultura organizaţională. Iar cultura este generată de lideri. Ei sunt cei care dezvoltă o cultură a încrederii, a execuţiei excelente, a performanţei în vânzări sau a loialităţii clienţilor. În continuare, vreau să vă împărtăşesc câteva principii şi practici prin care puteţi construi astfel de lideri excelenţi în propriile voastre organizaţii.

Aş începe cu modul în care definim leadershipul. Gândiţi-vă mai întâi la următoarea întrebare: dacă ar fi să alegeţi un singur cuvânt pentru a descrie ceea ce trebuie să facă un lider, care ar fi acela? Răspunsul nostru este: leadershipul reprezintă abilitatea de a-i influenţa pe ceilalţi să obţină rezultate durabile.

Deci jobul unui lider este acela de a-i influenţa pe oameni să obţină rezultate.

Dar de ce rezultate durabile? Pentru că liderul poate folosi şi autoritatea formală pentru a obţine ceva de la oameni, dar

44 / Aprilie 2014 / Manager Express

metoda funcţionează doar pe termen scurt. „Biciul motivează, dar nu dezvoltă”, spunea pe bună dreptate unul dintre participanţii la cursurile de leadership.

Aţi fost vreodată în ipostaza de a influenţa o persoană fără să aveţi autoritate formală asupra ei? Ce aţi folosit atunci? În primul rând, este nevoie de încredere. Nu poţi influenţa pe cineva care nu are încredere în tine. Dimpotrivă, tot ceea ce faci îl îndepărtează şi mai mult pe respectivul de tine. Toate mesajele îţi sunt interpretate ca dovezi pentru sporirea neîncrederii. Deci, este nevoie să vorbim despre a conduce prin puterea exemplului, despre a utiliza autoritatea morală şi credibifigura 1

litatea personală în actul influenţării.

Putem vedea credibilitatea ca un raport între caracter şi abilităţi. Ambele sunt la fel de importante. (vezi figura 1) Din păcate, acestea sunt şi principalele motive pentru care liderii dau greş: • Nu se pot conduce pe ei înşişi – nu îşi pot controla propriul timp, atenţia, emoţiile, comportamentul sau chiar propria integritate.

• Nu ştiu cum să obţină rezultate cu ajutorul celorlalţi – nu ştiu cum să crească motivarea şi nivelul de angajament al echipei sau, dacă o fac, o fac greşit, prin manipulare, forţare sau chiar umilindu-i pe ceilalţi.

Dimpotrivă, liderii excepţionali au un echilibru aproape perfect între caracter şi abilităţi. Cu siguranţă, sunt foarte abili în ceea ce fac, motiv pentru care produc rezultate foarte bune. Şi de

figura 2

aceea, în final, sunt şi promovaţi. Dar nu asta îi diferenţiază cu adevărat pe liderii eficienţi de ceilalţi, nu obţinerea rezultatelor, ci modul în care le obţin!

Multe sisteme de competenţă uită însă acest lucru şi se axează, în principal, pe abilităţi şi mai puţin pe caracter.

Este pe deplin demonstrată importanţa caracterului în competenţele de leadership. De exemplu, Daniel Goleman spunea: „Adulţii cu un coeficient ridicat

al inteligenţei emoţionale avansează mai repede profesional, sunt mai eficienţi ca lideri şi ca vânzători şi dezvoltă relaţii personale şi profesionale superioare.

Pentru cei care au succes la cel mai înalt nivel, competenţele emoţionale constituie însăşi esenţa avantajului lor”.

Definim caracterul ca fiind baza calităţilor (integritate, onestitate, respect, autodisciplină, responsabilitate sau contribuţie), dar şi a capacităţii de a lucra bine cu ceilalţi. Daniel Goleman a definit cea de-a doua parte, capacitatea de a dezvolta relaţii cu ceilalţi, ca fiind inteligenţa emoţională.

Deci, atât angajaţii, cât şi liderii cei mai performanţi sunt diferenţiaţi de trăsăturile de caracter. Vedem asta în multe organizaţii; angajaţii sunt promovaţi datorită abilităţilor şi rezultatelor, dar sunt eficienţi sau ineficienţi ca lideri, în funcție de capacitatea de a lucra cu oamenii. În ce măsură întâlniţi astfel de lideri – cu caracter şi inteligenţă emoţională – în organizaţiile voastre? Recunoaşteţi, nu sunt chiar pe toate drumurile.

Vestea bună este că ele pot fi învăţate!

Un model performant de învăţare, cu scopul de a construi lideri excelenţi, trebuie să ţină cont de aceste lucruri: să înceapă, în primul rând, cu conducerea propriei persoane şi să conţină şi competenţele de caracter. Vă propunem următorul model de dezvoltare, pe trei niveluri şi cu două componente. (vezi figura 2) Sistemul actual de competenţe pe care îl utilizaţi în organizaţie are ambele componente? În ce măsură modelul pe care îl aveţi astăzi vă ajută să construiţi liderii de care veţi avea nevoie mâine, acei lideri care vor fi, probabil, promovaţi pe baza rezultatelor, dar care vă doriţi să aibă dezvoltate şi componentele de caracter, încă din faza conducerii propriei persoane?

Manager Express / Aprilie 2014 / 45

HR

Dacă n-ai bătrâni, cumpără-ţi!

Program de dezvoltare profesională: mentoratul de Valeria Mihăiescu, Human Resources Director, Lead Internal Communication, South East Europe AstraZeneca

Un vechi proverb românesc spune că, dacă n-ai bătrâni, să ţi-i cumperi. Deşi sună oarecum mercantil, esenţa lui constă în aceea că experienţele de viaţă şi acumulările în plan personal sau profesional ale celor cu tâmple argintii trebuie ascultate, conservate, cunoscute, urmate, transformate sau exploatate. Că sfaturile şi învăţămintele, greşelile şi succesele celor trecuţi prin viaţă nu trebuie risipite. Că progresele unora ar putea deveni temelia progreselor acelora care îi urmează. Şi aşa mai departe. Sunt sigură că înțelegeţi sensul.

Comunităţile moderne sau, mai specific pentru lumea afacerilor, organizaţiile, corporaţiile urmăresc să capitalizeze la modul practic astfel de acumulări venite din experienţele altora. Lumea este în căutare de mentori, de modele, de elite, de valori.

Din ce în ce mai mult, contemporaneitatea îşi caută direcţia, calea de urmat, pornind de la înţelegerea trecutului şi a lecţiilor lui, pentru a-şi găsi direcţia şi sensul spre viitor. Iar atunci când nu le are la îndemână, „le cumpără”, dacă, după evaluare, consideră că acestea îşi merită preţul.

Am făcut o deschidere destul de lungă, sper că nu şi plictisitoare, pentru a introduce subiectul pe care vreau să-l abordez în continuare: mentoratul şi valoarea lui în organizaţiile moderne. Mă refer la acele programe specifice care sprijină dezvoltarea profesională individuală prin crearea şi facilitarea de relaţii profesionale cu persoane mai experimentate şi mai bine pregătite din organizaţie, aflate de obicei pe niveluri ierarhice superioare.

Mentorii

Concret, acum un an, când m-am alăturat companiei pentru care lucrez, pornind de

46 / Aprilie 2014 / Manager Express

la experienţa pe care am avut-o cu alte organizaţii în a construi programe de mentorat, am lansat acest program pentru echipa managerială de la vârf, iar anul acesta suntem pregătiţi să îl introducem la următoarele niveluri ierarhice. Fiind vorba despre o organizaţie care funcţionează atât matriceal, cât şi regional, avem avantajul de a ne găsi mentori în ţările în care avem birouri, experienţele acestora fiind diverse, atât din punctul de vedere al afacerii, al pieţelor de promovare a produselor noastre, cât şi din punct de vedere cultural.

Reţeta este simplă: trebuie să găseşti şi să atragi în program un număr suficient de mentori, care să îşi dorească să-şi pună la dispoziţia unor manageri mai puţin experimentaţi timpul, energia, cunoaşterea şi experienţa. În plus, pe lângă motivaţie, aceşti mentori trebuie să aibă abilitatea de a transmite altora din experienţele acumulate. Precum în sport, nu este totuna să fii un bun sportiv și să fii un bun antrenor.

Discipolii

De cealaltă parte, trebuie să echilibrezi un grup de „discipoli” dornici să se dezvolte, să acumuleze informaţii, dar

mai ales să pună în practică sfaturile, recomandările şi sugestiile mentorilor.

Relaţia dintre mentor şi discipol trebuie să se bazeze, în primul rând, pe încredere, dar şi pe o bună „chimie” şi compatibilitate între cei doi, de acestea depinzând practic succesul programului. „Chimia” reprezintă un simţământ intens şi personal, o conexiune iniţială, o atracţie care se poate transforma pe parcurs într-o legătură emoţională puternică. Mă refer la spaţiul profesional, dar nici acesta nu este lipsit de emoţii. Compatibilitatea apare atunci când cei doi lucrează în armonie pentru atingerea unor scopuri. În mentoratul formal, aceasta înseamnă că cineva mai experimentat conduce persoana mai puţin experimentată printr-o serie de acţiuni structurate, în mare măsură similar cu felul în care un învăţător îşi conduce elevul.

Discipolii au nevoie de cineva la care să se uite în sus cu admiraţie şi respect, cu admiraţie pentru realizările profesionale ale mentorului şi cu respect pentru calitatea sa umană. În cadrul chimiei despre care vorbeam, de cele mai multe ori, mentorii caută să descopere apetitul spre învăţare, curiozitatea, perseverenţa şi tenacitatea discipolului. Dacă este de calitate, relaţia de mentorat se dezvoltă şi se transformă, de cele mai multe ori, într-un parteneriat, depăşind graniţele programului şi ale jobului.

Noi am avut, în general, „mână bună” încă de la prima încercare, dar au fost şi cazuri în care a trebuit să schimbăm echipa mentor-discipol pe baza feedback-ului primit după câteva luni. În cazul nostru, am încercat să formăm echipele mentor-discipol plecând atât de la nevoia de dezvoltare a leadershipului, cât şi de la cunoştinţele complementare, astfel încât discipolul să devină un „all rounded” lider. De exemplu, unui manager cu experienţă în vânzări, am încercat să-i găsim un mentor din zona de marketing, altuia din financiar am încercat să-i facilităm relaţia cu un mentor din comercial etc.

Facilitatorii

Mai este nevoie de un bun coordonator de program, de facilitatori ai acestor relaţii speciale de mentorat, de buni organizatori, care să pună şi mai ales să ţină lucrurile în mişcare şi care să fie în stare să le corecteze pe parcurs, în funcţie de feedback-ul celor implicaţi. Îţi mai trebuie o bună comunicare internă, cu mesaje corespunzătoare, care să sprijine şi să cultive apetitul intern pentru acest subiect.

Beneficiile

Beneficiile unui program de mentorat sunt extraordinare pentru organizaţie: creşterea calităţii iniţiativelor strategice, creşterea calităţii programelor de reţinere a talentelor şi de reducere a migraţiei personalului, îmbunătăţirea productivităţii, creşterea nivelului de „profesionalizare”, reducerea barierelor interne, eliminarea mentalităţilor de tip „silo”, folosirea resurselor interne vs a celor externe ca formatori şi experţi pentru dezvoltarea talentelor, crearea unei culturi organizaţionale bazate pe dezvoltare profesională şi creştere individuală.

Atât pentru mentor, cât şi pentru discipol, există beneficii substanţiale ca urmare a participării la un astfel de program: motivaţia personală, re-energizarea la locul de muncă, dezvoltarea personală, satisfacţia personală, vizibilitatea, ridicarea profilului personal.

Se poate pune întrebarea dacă există mentorat informal şi de ce ar trebui formalizat. Relaţii şi roluri informale precum cel de mentor şi discipol găsim la tot pasul.

Problema este că acesta este accesibil doar unor angajaţi, iar avantajele sunt limitate.

Formalizarea unui astfel de program îl face să ajungă la cât mai multe niveluri, iar utilitatea sa tinde să devină o valoare a companiei, căreia îi măreşte valoarea.

Mi s-a propus ca în acest articol să vorbesc despre programele pe care le avem în derulare în prezent. Am ales mentoratul pentru că este ultimul lansat şi cu un impact foarte bun. Rulăm, de asemenea, programe de leadership, de coaching, de management al succesorilor, un foarte bun program de comunicare internă etc. Dar despre acestea, cu alte ocazii, în speranţa că se vor ivi.

Manager Express / Aprilie 2014 / 47

BUSINESS PSYCHOLOGY

Cât de importantă e creativitatea în business? de Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting

Cercetările arată că, pentru succesul financiar al unei companii, creativitatea este esenţială. În ciuda importanţei pe care o are, puţine organizaţii înţeleg acest aspect şi sunt dispuse să facă tot ceea ce e necesar pentru a încuraja creativitatea angajaţilor şi pentru a-şi păstra oamenii creativi mulţumiţi şi productivi. obiectivele de business, e important să coexiste cele două personalităţi. Provocarea este dată de felul cum armonizăm cele două perspective în companii.

Cum construim o cultură organizaţională care să încurajeze creativitatea?

Mai mult, creativitatea e o trăsătură de personalitate cu un grad foarte mare de dezirabilitate în mediul de business. Robert Hogan şi John Morrison cred că managerii buni sunt mai degrabă stabili, practici şi preocupaţi de menţinerea ordinii şi ţinerea sub control a costurilor. Oamenii creativi sunt idealişti, nonconformişti şi au tendinţa de a ignora aspectele financiare.

Din punct de vedere psihologic, într-o organizaţie, personalităţile manageriale şi cele creative sunt duşmani înnăscuţi, predispuşi să nu se înţeleagă niciodată reciproc. Deşi cele două tipuri sunt opuse psihologic, managerii şi oamenii creativi au nevoie unul de altul. Managerii buni nu sunt neapărat, în mod natural, inovatori sau creativi, iar oamenii creativi nu sunt de obicei buni manageri. Într-o organizaţie, pentru a fi atinse

48 / Aprilie 2014 / Manager Express

Creativitatea este stimulată de libertate şi de flexibilitatea dovedită la locul de muncă. Cercetările de la Hogan Assessments demonstrează că angajaţii inovatori tind să aibă mai multă viziune, să vadă lucrurile dintr-o perspectivă mai amplă şi să se concentreze pe ceea ce contează. Minusul lor poate fi însă acela că sunt mai puţin concentraţi pe execuţie şi pe derularea aspectelor de rutină şi neinteresante din business.

Câteva sfaturi pentru managerii care doresc să creeze o cultură centrată pe creativitate: • Oferiţi suport angajaţilor creativi prin punerea lor alături de colegii convenţionali, care nu ar contesta ideile lor inovatoare, dar care ar accepta să lucreze cu ei; • Echipele cu rezultate peste medie sunt cele care au un mix de profiluri creative şi profiluri centrate pe detalii şi procese; • Oamenii creativi trebuie motivaţi cu proiecte interesante, provocatoare şi cu sens, şi nu exclusiv cu recompense financiare.

Ceea ce frânează crearea unei culturi organizaţionale centrate pe creativitate şi inovaţie este rezultatul unui slab management. Liderii incapabili să construiască şi să menţină relaţii eficiente cu angajaţii creativi, care nu stabilesc aşteptări clare de

performanţă sau care nu oferă feedback echilibrat şi credibil eşuează în tentativa de a stimula un climat creativ.

Portretul-robot al unui angajat creativ

Psihologii de la Hogan Assessments au comparat recent date din 360 feedback cu evaluările de personalitate - Inventarul de personalitate – HPI (punctele forte şi ariile de dezvoltare în condiţii obişnuite, de zi cu zi); Profilul de dezvoltare – HDS (puncte forte folosite în exces) şi Inventarul de valori şi motivaţii – MVPI (valori-cheie şi factori motivaţionali).

Colegii, managerii direcţi şi clienţii i-au descris ca fiind inovatori, creativi pe cei care au obţinut scoruri mai ridicate la: • Inventarul de personalitate (HPI): ambiţie (iniţiativă, încredere în sine, orientare spre rezultate, leadership), sociabilitate (extraversie, comunicativitate) şi curiozitate (creativitate, interese intelectuale variate, viziune); • Inventarul de valori şi motivaţii (MVPI): putere (nevoia şi motivaţia de a avea succes); • Profilul de dezvoltare (HDS): aroganţă (încredere neobişnuită în forţele proprii), manipulare (şarmanţi, cu apetit pentru risc), melodramă (cu nevoia de a atrage atenţia asupra lor).

Pe de altă parte, acelaşi grup a identificat ca fiind mai puţin inovatoare persoanele

care au avut scoruri mai mari la următoarele scale: • volatilitate emoţională (iniţial intenşi, pasionali, dar ulterior uşor demoralizaţi); • precauţie (cu aversiune faţă de riscuri); • perfecţionism (meticuloşi şi micro-manageri); • submisivitate (dornici de a fi pe placul şefilor, reticenţi la a acţiona independent).

Inventarul de valori şi motivaţii (MVPI): • securitate (nevoia de structură şi ordine) Profilurile creative: • sunt mai deschise către noi experienţe; • acceptă informaţia din surse variate şi simt nevoia să organizeze această informaţie; • au o energie ridicată; • au capacitatea de a produce o abundenţă de idei; • au o motivaţie puternică de a se autopromova; • sunt idealiste, nonconformiste şi nu foarte preocupate de aspectele financiare.

Avantajele companiei inovatoare: • va fi cu un pas înaintea concurenţei; • va găsi modalităţi noi de a surmonta obstacolele; • va oferi servicii şi produse mai bune şi diferenţiate pentru clienţi.

Dezavantaje: • se poate pierde în idei care nu mai ajung să fie executate, puse în practică şi va fi mai puţin atentă la implicaţiile financiare; • când sunt prea multe personalităţi puternice şi creative într-un loc, acestea se pot pierde, din dorinţa de succes şi competitivitate.

Creativitatea este sporită de libertate şi flexibilitate la locul de muncă. Un manager nu trebuie să-şi constrângă angajaţii sau să-i forţeze să urmeze anumite reguli şi procese.

Trebuie să îi lase să lucreze de acasă sau de unde le este comod, având un program flexibil. Este mult mai probabil ca toată lumea să fie creativă în condiţii spontane, imprevizibile.

Oamenii creativi au viziune, sunt capabili să perceapă imaginea de ansamblu. Tocmai de aceea, motivarea în cazul acestora necesită o atenţie deosebită. În cazul lor, remuneraţia nu este suficientă pentru a-i face fericiţi. Ceea ce îi motivează este sentimentul că munca lor este semnificativă, importantă, plină de sens şi relevantă.

Manager Express / Aprilie 2014 / 49

LEARNING

Avem X „unități” de inovaţie per organizație. Cum o recunoaştem şi o valorificăm? de Andreea Doica, Senior Trainer, Interact

Am scăpat de momentul Twitter. Auzisem de el odată cu toată lumea, prin 2006.

Mi-am făcut la repezeală un cont, dar îmi amintesc că mă uitam la căsuța de status și mă întrebam: „acum, ce urmează?“. Mă atragea ideea de 140 de caractere, pentru că mi se părea idealul de concizie și conținut, dar mărturisesc că, dincolo de asta, nu i-am înţeles rostul.

La fel s-a întâmplat și cu Facebook inițial, doar că, în timp, am devenit un utilizator fervent și am constatat că am trecut sub tăcere acea perioadă de început, când habar nu aveam despre ce era vorba. Cred că un astfel de proces de uitare, extrem de convenabil și la fel de asemănător, se întâmplă de fiecare dată când dăm peste lucruri noi, bizare, cu un puternic caracter disruptiv.

Indiferent de reacția inițială, tindem să declarăm că am adoptat cu entuziasm noul produs sau noua idee de la început. Am să numesc acest proces „negarea ideilor disruptive”. Într-o realitate curentă, în care piețe, tehnologii, canale și consumatori se schimbă – iar schimbarea nu este un eveniment izolat, ocazional, ci o constantă, o condiție cronică a vieții noastre profesionale –, am putea crede că ne dezvoltăm eficient mecanisme de adoptare a schimbării. Mă întreb însă dacă nu cumva ne antrenăm în egală măsură pentru a ține la distanță ideile erei disruptive în care trăim. Iar atunci când nu avem scăpare, adoptăm aceste idei sau încercăm să ne adaptăm efectelor lor într-o manieră similară celor cinci stadii ale suferinţei, definite de Kubler-Ross. Doar că, în acest caz,

50 / Aprilie 2014 / Manager Express

evoluția este de la confuzie la apreciere – în cazul meu (Facebook), autoapreciere.

1. Confuzia. Am auzit de o nouă tehnologie.

Nu este tocmai clar ce face sau care e valoarea adăugată, dar explorăm, avem o tentativă să o folosim. Confuzia persistă. În acest moment, voci cu autoritate în domeniu ne asigură că este cea mai grozavă aplicație de ceva vreme încoace. Confuzia continuă și trecem la stadiul al doilea.

2. Respingerea. Descoperim că nu suntem singuri. Grupul celor care nu înțeleg ce aduce noua tehnologie este mai mare și, brusc, totul se transformă într-o competiție în care arătăm că nu cumpărăm ideea cu una cu două și obținem mai mult capital social dacă spunem că nu ne place.

3. Discreditarea. Acum suntem atât de convinși că avem dreptate, încât ne simțim îndreptățiți să ne amuzăm benign pe seama celor care sunt mai creduli decât noi. „Toată povestea e doar o tendinţă trecătoare, o să dispară în câteva luni”, auzim în jur.

4. Acceptarea. La momentul acesta, aderarea la inovația în cauză crește vertiginos.

Majoritatea timpurie a consumatorilor s-a conturat deja și devine clar că noua tehnologie și-a câștigat locul în peisajul de zi cu zi.

Confruntați cu acest fapt de necontestat, capitulăm și o adoptăm ca utilizatori frecvenți. Şi astfel ajungem în stadiul al cincilea.

5. Uitarea. Aceasta este etapa în care distrugem dovezile incriminatorii și avem tendința să ne purtăm ca și când am înțeles și am aprobat dintotdeauna o lume în care inovația despre care vorbeam își făcuse loc.

Vi se pare că recunoașteți pașii de mai sus?

Este un veritabil reflex uman, dar e necesar să spargem tiparele ca să putem accepta schimbarea și să recunoaștem inovația.

De cele mai multe ori, această trecere de la negarea ideii disruptive la adoptarea inovației nu este una de decizie formală. Nu spunem „am respins eronat ideea inovatoare pentru motivul X, Y, Z… și mi-am schimbat părerea pentru că A, B, C”. Adoptăm pe nesimțite un nou mod de gândire, pentru că adesea suntem captivii unei mentalități de urmărire a masei critice. Și atunci, cum facem loc inovației în organizație, cum ne asigurăm că nu replicăm comportamentul de mai sus? Nu sunt suporterul înființării unei noi funcțiuni de business, pe lângă cele tradiționale. Nu cred că trebuie să avem un departament de inovație sau că inovația trebuie să apară pe fișa de post a unor persoane anume desemnate. Capacitatea de inovație rămâne o competență-cheie pe care companiile o caută la noii angajați și își propun să o dezvolte la cei actuali. Dacă pornim de la ideea că ea există în organizație pentru că am identificat oamenii cu acest potențial, ceea ce contează este cum valorificăm acest potențial. Iată de ce, în loc să căutăm frenetic următoarea generație de Steve Jobs, ceea ce putem face este să identificăm un alt tip de profil: facilitatorul de inovație.

Un facilitator al inovației va crea mediul propice pentru aceasta. Şi nu mă refer aici la liderii cu principii favorizante – cum ar fi, de exemplu, deschiderea către idei noi. Mă gândesc mai degrabă la cei care vor funcționa ghidați de un set specific de cerințe și măsuri menite să genereze inovația. Iată ce au aceștia de făcut.

Rămân în afara procesului de creare de produse/servicii noi. Deși acest fapt poate părea contraintuitiv, rezultatele unor studii Nielson arată că, atunci când top managementul se implică în crearea de noi produse și servicii, veniturile din acestea scad cu

80%. Din cauza distanţei față de nevoile specifice ale consumatorului, aceştia pot lua decizii greșite legate de noile produse. Un facilitator al inovației se va asigura că membrii organizației care iau deciziile de inovare sunt constant cel mai aproape de client și nevoile sale.

Definesc criterii clare de selecţie, implementare și promovare a inovațiilor, pe care le îmbunătățesc constant şi le aplică ferm. Facilitatorii de inovație setează cadrul procesului de inovare de aşa natură încât criteriile despre care vorbeam sunt îndeplinite pas cu pas. De asemenea, evaluează periodic procesul și intervin ferm atunci când protocolul nu este respectat. Nu există o elită privilegiată atunci când vorbim despre inovație. Nu fac excepţii de la reguli în favoarea proiectelor preferate de către unii membri din echipa lor sau în cazul managerilor seniori, atunci când vine momentul dezvoltării produsului..

Scot la lumină adevărul. Dacă noul produs are succes, majoritatea tindem să sărbătorim, în timp ce foarte puţini vor analiza cu atenție ce nu a mers bine. Dacă produsul este un eșec, facem cu toții un pas înapoi și ignorăm părţile bune. Deși este o reacție firească, ceea ce vor face diferit facilitatorii inovației va fi să se străduiască să scoată la iveală toate datele. Ei se vor asigura că fiecare lansare de produs include o descriere formală, exactă a procesului cu bune și rele. Informația astfel obținută va fi înregistrată într-un sistem care poate fi folosit ca referință ulterior.

Separă fizic centrele de inovație de restul organizației. Companiile care au centre de cercetare și inovație amplasate la distanță de sediul central sau în alte locații operaționale tind să își dubleze veniturile din produse noi în comparație cu cele care operează din același loc. O explicație ar fi faptul că modul de gândire convențional din organizaţie inhibă generarea și dezvoltarea ideilor inovatoare. Este cazul majorităţii producătorilor de automobile din Statele Unite sau Japonia, care și-au mutat birourile de design de la Detroit și Tokyo în California. Pe termen lung, misiunea unor facilitatori ai inovației este să determine întreaga organizație să se comporte ca generator de inovație, iar aici este nevoie să ne uităm la cultura organizațională. Dar despre aceasta vom vorbi într-un număr viitor.

Manager Express / Aprilie 2014 / 51

STUDIU DE CAZ

Entuziasmul durează doar trei ani de Adriana Radu, Managing Partner, ar+solutions

Subiectul motivării angajaţilor este pe buzele tuturor managerilor, indiferent de locul unde se află pe glob sau de tipul de business în care sunt implicaţi. Toţi ştiu că un angajat motivat va fi mai implicat în ceea ce face, va veni cu idei noi, va face diferenţa faţă de competiție, ţinând preţioşii clienţi legaţi de un produs sau serviciu.

Un angajat demotivat nu va fi doar dezinteresat de munca lui, dar va şi căuta să plece, luând cu el know-how, ca să nu mai punem la socoteală imaginea negativă creată actualului angajator, care se poate împrăştia rapid în piaţă.

Situaţia din teren

Săptămâna trecută, o prietenă manager m-a sunat să îmi ceară părerea referitor la situaţia din echipa ei. Lucrează în domeniul IT, are o echipă de 12 oameni, toţi ingineri de diverse vârste. În urma evaluării anuale a performanţei, a descoperit că unii dintre ei dau semne de nemulţumire. Prietena mea nu înţelegea de ce.

Compania este una dintre cele mai admirate pe piaţă din punctul de vedere al produselor, proiectele sunt interesante, are un mix mai avantajos de beneficii comparativ cu piaţa şi, totuşi, unii dintre ei nu sunt mulţumiţi, fără a putea spune exact de ce. Am întrebat-o atunci despre vârsta şi vechimea lor în organizaţie. Ştiu din proprie experienţă că generaţia Y are anumite cerinţe de la locul de muncă, cerinţe care nu ţin neapărat de salariu sau proiect. Am observat că ei îşi doresc să fie implicaţi în proiecte în afara organizaţiei, să se ştie ceea ce fac, să aibă la dispoziţie mijloace de a crea o comunitate în care să-şi poată împărtăşi pasiunile. Nemulţumiţii echipei despre care vorbim erau şi din generaţia X, şi din generaţia Y, deci altele erau cauzele. Am explorat împreună vechimea în companie şi am observat că toţi se încadrau între doi şi patru ani.

Acest detaliu mi-a atras atenţia deoarece, de-a lungul timpului, studiile de satisfacţie pe care le-am făcut în diferite companii au arătat o scădere a engagementului la angajaţii cu o vechime cuprinsă între doi şi cinci ani. Evoluţia acestui indicator începe cu un grad mare, de peste 60%, în cazul angajaţilor cu o vechime în companie de până la doi ani, urmând ca aceasta să coboare în următorii doi sau trei ani. După al cincilea an în organizaţie, acest indicator revine pe creştere, dar nu mai atinge nivelul de la angajare.

Experienţa Ixia

I-am împărtăşit prietenei mele una dintre soluţiile folosite în Ixia, companie în care am fost HR Director timp de trei ani. Ixia este o companie de testare a reţelelor. Activitatea din România, deru-

52 / Aprilie 2014 / Manager Express

lată de aproximativ 400 de persoane, este dedicată dezvoltării de software. La Ixia, am început cu diagnosticarea fenomenului, iar concluziile au fost folosite pentru a determina planul de acţiuni. Proiectul s-a numit „Cu HR-ul la cafea” şi a demarat cu doi ani în urmă, având o frecvenţă anuală.

Acesta a presupus discuţii individuale cu angajaţii cu o vechime cuprinsă între doi şi cinci ani în companie. Discuţia era condusă de un membru senior al echipei de HR. Ea aborda diverse elemente pe care le-am definit ca factori motivaţionali (drivers): • alinierea dintre dorinţa angajatului şi proiectele propuse (job satisfaction); • feedback din partea managerului; • comunicarea în echipă; • oportunităţile de dezvoltare; • pachetul de compensaţii şi beneficii; • nivelul de well-being.

Aspecte critice

Pe primul loc, a reieşit nevoia unei mai bune comunicări cu echipele internaţionale sau alte echipe locale. În cazul echipelor internaționale, diferenţa de fus orar şi cea culturală duceau la întârzierea proiectelor.

Cerinţele echipei locale păreau a fi comunicate corect, însă rezultatele nu erau la nivelul aşteptărilor. În cazul echipelor răspândite geografic, era nevoie de o urmărire constantă a evoluţiei proiectului. Situaţii similare am întâlnit şi în cazul comunicării între echipele locale, fiecare având priorităţi diferite. Soluţiile au fost multiple: • calibrarea aşteptărilor echipelor; • urmărirea mai îndeaproape a proiectului;

• sensibilizarea faţă de diferenţele culturale, în cazul echipelor din alte ţări. În plus, am observat că, în cazul creării unor relaţii personale între managerii echipelor respective, a fost mai uşor să se obţină rezultate la timp şi în parametrii ceruţi. Relaţiile personale permit o mai bună înţelegere a priorităţilor fiecăruia şi o calibrare corectă a aşteptărilor.

Al doilea aspect relevat a fost lipsa de constanţă a discuţiilor între manageri şi angajaţi sau conţinutul acestor discuţii. Deşi ele sunt planificate să aibă loc lunar, ritmul alert al proiectelor nu permite întotdeauna realizarea şi calitatea lor. Într-o astfel de discuţie, managerul ar trebui nu doar să ofere feedback tehnic, ci şi să înţeleagă aspiraţiile profesionale şi personale ale angajatului. Accentul trebuie pus pe crearea de relaţii personale care să permită identificarea rapidă a cauzelor de nemulţumire şi a scăderii performanţei. Abilităţile de socializare ale managerului influenţează major moralul individual şi al echipei. Disponibilitatea acestuia de a continua relaţia cu echipa în afara orelor de program aduce un plus evident în modul de relaţionare în cadrul echipei şi, implicit, în performanţa ei.

Un aspect abordat pe larg de toţi cei cu care am discutat a fost cel al trainingului şi dezvoltării. Deşi compania prevede două zile pe trimestru dedicate dezvoltării personale, acest timp nu există întotdeauna, din cauza urgenţelor care apar în proiecte. Am observat, de asemenea, că angajaţii nu percep „on the job training” ca parte din

acest plan de dezvoltare. Ei se aşteaptă să participe la cursuri şi conferinţe. În acelaşi timp, nu toţi managerii discută opţiunile individuale de dezvoltare din perspectiva evoluţiei companiei. Lipsa unei imagini de ansamblu duce câteodată la participarea la cursuri care nu au impactul dorit. Am identificat aici o nevoie de dezvoltare a abilităţilor de coaching ale managerilor. Fără ca ei să poarte discuţii pre- şi post- evenimente de formare, acestea riscă să nu fie eficiente.

Pachetul de beneficii joacă şi el un rol important în motivaţia de a sta cu angajatorul actual, mai ales că acest pachet se adresează şi familiei. Acoperirea serviciilor medicale și diversele tipuri de asigurări care cuprind şi familia reprezintă un atu important.

Un factor esențial pentru a rămâne loial angajatorului actual este stabilitatea locului de muncă. În timpul studiului, am constatat că organizaţia este percepută ca un loc de muncă ce are un mediu bun de lucru şi perspective de creştere. În urma identificării cauzelor potenţiale de nemulţumire şi a a celor mai vulnerabili angajaţi, am constituit împreună cu senior managementul un heat-map cu profilurile celor care trebuiau monitorizaţi. Acest instrument ne-a permis să prioritizăm acţiunile care trebuiau luate individual sau în grup. Am reuşit astfel să conştientizăm echipele unde apăreau probleme, tipul de probleme specifice fiecărui individ, urgenţa cu care trebuia intervenit şi tipul de acţiune.

Programul pe care l-am derulat ne-a permis nu doar să evidenţiem factorii de motivare a unei grupe de angajaţi, ci şi să adoptăm un plan de măsuri concrete.

Concluzia cea mai importantă pe care i-am împărtăşit-o prietenei mele a fost necesitatea dezvoltării abilităţilor de leadership ale managerilor. Mai exact, ne referim la abilitatea de a crea relaţii personale cu echipa, de a înţelege aspiraţiile fiecărui angajat şi de a le îngloba în imaginea de ansamblu a organizaţiei. Petrecând mai mult de o treime din timp la muncă, este important ca angajatul să simtă o relaţie personalizată cu managerul şi cu organizaţia. Această abordare are un impact puternic în performanţa şi retenţia sa pe un timp cât mai îndelungat.

Cheia engagementului angajaţilor se află în mâinile managerilor şi în abilităţile lor de a relaţiona cu angajaţii.

Manager Express / Aprilie 2014 / 53

NEUROLEADERSHIP

Secretul eficienței – o perspectivă neuroștiințifică de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Dacă vreți să aveți mai multe realizări, analizaţi, în primul rând, cum gândiți. Puțină cunoaștere de sine vă poate aduce multe beneficii când vine vorba despre productivitate.

54 / Aprilie 2014 / Manager Express

Probabil că, până acum, ați avut destulă vreme să vă încălcați majoritatea hotărârilor de pe lista de Anul Nou. Nu sunteți singurii: se pare că doar 8% dintre cei care își fac o asemenea listă se și țin de ea. Dar poate că există totuși speranțe să dați jos kilogramele acelea în plus sau să învățați limba aceea străină.

Dacă vi se pare că nu sunteți productivi sau că v-ați abătut de pe cărarea pe care v-ați trasat-o, se poate să fie pur și simplu din cauza faptului că nu v-ați pregătit pentru succes într-un mod care să vi se potrivească la nivel individual.

Productivitatea personală

Să luăm drept exemplu o hotărâre tipică de pe lista de Anul Nou: alergarea. Obiectivul general este să slăbești; vezi pe cineva slab care face jogging și te gândești „trebuie să fac și eu jogging, ca să slăbesc”.

Problema este că ție nu-ți place să alergi – nu ți-a plăcut niciodată –, așa că încerci; nu suporți alergatul și te lași păgubaș.

Ești frustrat, exasperat și nici măcar nu te-ai apropiat cu un pas de obiectiv.

Haideți să vedem cum se aplică asta la serviciu. Gândiți-vă la un coleg care este foarte eficient. Cel mai probabil, are o metodă în spatele acestei productivități, pe care ai vrea să o emulezi. Dar gândiți-vă la jogging: nu există o cale universal valabilă când vine vorba despre productivitate.

Prin intermediul muncii mele, am descoperit patru moduri de gândire pe care oricine le manifestă. Acestea se bazează pe preferințe înnăscute ale creierului și se reflectă în modul în care oamenii își desfășoară activitatea. Iată și provocarea: identificați tipul de gândire (sau combinația dintre ele) care vi se potrivește.

Aceasta este baza productivității voastre.

Gândirea structurală. Jack este contabil și are preferința de gândire structurală. În fiecare zi, el își face o listă obişnuită cu taskuri și o printează, bifând, la propriu, sarcinile de pe ea pe măsură ce le îndeplinește. Își face calendarul pornind de la momentul când urmează să lucreze la un proiect. Dacă, până la sfârșitul zilei, toate sarcinile au fost bifate, Jack simte că a dat randament.

Gândirea analitică. Kelly are o gândire de tip analitic, ceea ce o ajută mult în

meseria ei de achizitor. Pentru ea, a fi productiv înseamnă a găsi valoarea adăugată și a-și folosi timpul eficient.

Orice decizie – fie că este vorba despre a face cercetare de piață, o achiziție, fie despre a organiza o ședință – este bine cântărită și trebuie să se potrivească cu imaginea de ansamblu a businessului ei.

Gândirea socială. Don este VP de vânzări și are o puternică preferință socială. El se folosește de aceasta implicându-i pe ceilalți, ca să își păstreze eficiența. Astfel, organizează întâlniri de departament regulate, pune accent pe comunicarea liberă și ia deseori prânzul cu echipa pentru a discuta progresul. În felul acesta, își păstrează nivelul de responsabilitate nu doar față de el însuși, ci și față de oamenii lui. Și Don are o listă săptămânală de „to do”-uri pentru a ține evidența, dar, în principal, se folosește de natura lui relațională pentru a-și păstra productivitatea.

Gândirea conceptuală. Natalie conduce o mică afacere și are o certă preferință conceptuală. Colegii ei se miră de cât de multe reușește să facă într-o singură zi, fără să aibă vreo listă de „to do“-uri.

Asta deoarece pentru ea nu există „to do” – de făcut, ci doar „în desfășurare” și „făcut”. Primește un telefon sau un email? Ia măsuri imediat. La fel și dacă îi vine o idee nouă. Dacă nu trăiește totul la timpul prezent pentru a-și păstra eficiența, există riscul să-i scape unele lucruri printre degete. În toate cele patru scenarii, obiectivul este același: să faci ceea ce îți propui.

Modul în care fiecare persoană ajunge la obiectiv pleacă de la cum este construită.

Imaginați-vă că Jack își propune „să fie puțin mai flexibil anul acesta, poate să semene un pic mai mult cu Natalie”.

I-ar exploda creierul după o săptămână.

Imaginați-vă că Natalie își propune să fie puțin mai organizată, să semene un pic mai mult cu Jack. Lista ei de „to do“ ar fi inutilă.

Preferințele comportamentale, ca de exemplu expresivitatea, asertivitatea și flexibilitatea, joacă și ele un rol esențial în obiectivele voastre legate de productivitate pe acest an. Indiferent de stilul personal, folosiți-vă de el, fie că aveți o listă de „to do“ la îndemână, fie că nu.

Manager Express / Aprilie 2014 / 55

ENGLISH CORNER

The Brain-Based Secret to Getting More Done

by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

To get more done today, first think about how you think. A little selfawareness can go a long way when it comes to productivity.

By now, you've probably already broken most of your New Year's resolutions. You're not alone: Only about 8 percent of those who make them keep them. But it may not be that you'll never lose weight or learn a foreign language.

If you aren't being productive or if you feel off track, it could simply be because you haven't set yourself up for success in a way that suits your individuality.

Personal Productivity

Take a typical New Year's resolution like running. The overall goal is to lose weight.

So someone sees thin people running and thinks, I have to run to lose weight. The problem is, running really isn't the person's thing – it never has been – so the person tries it, hates it, and quits. He or she is frustrated, exasperated, and hasn't made any progress toward the goal.

Let's apply this to work. Think about a co-worker who just gets things done.

Chances are there's a method to his or her productivity that you might consider emulating. But, remember running: There

56 / Aprilie 2014 / Manager Express

is no one-size-fits-all path to productivity.

In my work, we've uncovered four ways of thinking that every person exhibits.

These are built from innate, brain-based preferences and relate to the way people actually perform work.

Here's your challenge: Find which way of thinking (or what combination of ways) fits you. This is the foundation for your productivity.

Structural. Jack is an accountant and a structural thinker. He creates and prints a traditional to-do list each day to help him stay productive, literally checking things off the list as he goes through his day. He builds his calendar around when he'll work on a project. If everything's checked off the list at the end of the day, Jack has been productive.

Analytical. Kelly is an analytical thinker, which serves her well as a purchaser. For her, productivity is all about finding value and maximizing her time. Every decision-whether to travel to do research, to make a buy, to call a meeting is well thought out and has to make sense in the grand

scheme of her business.

Social. Don is a vice president of sales and a very social thinker. He plays to his social preference by involving others in order to stay productive. He holds regular staff meetings, emphasizes open communication, and has frequent lunches with his team to discuss progress. This way, he's accountable not only to himself but also to his staff. Don does use a traditional, handwritten to-do list for each week in order to keep things manageable, but ultimately, productivity is driven by his relational nature.

Conceptual. Natalie is the CEO of a small business and undoubtedly a conceptual thinker. Her co-workers marvel at how much she gets done in a day's work but without anything remotely resembling a traditional to-do list. To her, there is no to do. There is only doing anddone. She gets

a call or reads an email and takes action as soon as possible. Same thing if she has a new idea. If she doesn't stay in the moment to be productive, there's a chance something will slip through the cracks.

In all four scenarios, the goal is the same: getting things done. How each person goes about achieving that goal is based on how he or she is wired.

Imagine Jack vowing to "be a little less rigid this year, maybe a little more like Natalie." Jack's head would explode after a week. Imagine Natalie vowing to get a little more organized, to maybe be a little more like Jack. Her to-do list would be useless.

Behavioral preferences, such as expressiveness, assertiveness, and flexibility, will also play a key role in your productivity this year. Whatever your style is, go with it whether or not you have a todo list in hand.

Manager Express / Aprilie 2014 / 57

WEBSOURCE

Thumb.it thumb.it

Thumb.it este considerată o rețea de socializare în curs de dezvoltare care poate deveni extrem de utilă pentru micile afaceri.

Pe această rețea, poți să îți dai cu părerea despre orice, de la ce tricou ar trebui să poarte cineva, până la ce gadget ar trebui să folosească. E o formă de a da like-uri, doar că accentul cade mai mult pe produse. Prin urmare, Thumb.it poate fi extrem de util pentru promovarea de servicii, bunuri.

Cum pot să fiu diferit? howitcouldbedifferent.org

How could I be different este în mare măsură un forum prin intermediul căruia oamenii pot împărtăși idei, sugestii.

Site-ul îți oferă posibilitatea să deschizi subiecte de dezbatere pe tot felul de teme de interes general, dar mai ales își propune să fie o sursă de inspirație pentru toți cei care vor să găsească idei noi.

O parte interesantă a site-ului este aceea că, dacă urmărești postările făcute pe Facebook sau pe Twitter, în fiecare zi este sugerată o altă idee.

Grupul BMW

bmwgroup-cocreationlab.com

Ideile Starbucks

mystarbucksidea.force.com/apex/ideahome

Dacă sunteți fani Starbucks, atunci puteți să discutați despre idei legate de produsele brandului pe site-ul My Starbucks Idea.

Avantajul acestui spațiu de discuție este acela că orice idee inovatoare, venită de la consumatorii produselor Starbucks, ajunge să fie pusă în aplicare.

Ideile sunt grupate în trei mari categorii: produse, experiență, implicare, iar toate au scopul de a apropia clienții de brand.

Site-ul poate fi luat, prin urmare, ca model pentru cum pot fi consumatorii implicați în procesul de inovație al unei companii.

58 / Aprilie 2014 / Manager Express

Cei de la BMW au decis să creeze un spațiu de discuție pentru oamenii pasionați de mașini, care să încurajeze, în același timp, inovația.

Forumul a fost denumit Co-Creation Lab și include teme precum idei pentru personalizarea interiorului unei mașini sau cum să dezvolți servicii de mobilitate pentru spațiile urbane viitoare, la care cei interesați sunt invitați să lanseze propuneri.

Sunt organizate, de asemenea, concursuri de idei ale căror premii ajung chiar și la 10.000 de euro.

Inventatori români

Galeria de idei

Este un website creat de un inventator pentru inventatori, pentru a promova invenţiile româneşti pe piaţa internă şi internaţională. Autorul le promite utilizatorilor că, pe baza experienţei sale şi cu sprijinul unui avocat specializat, poate promova invenţiile în străinătate.

Site-ul conţine aspecte legislative, surse de finanţare pentru proiecte noi, prezentarea patentelor româneşti pe domenii de activitate, dar şi o listă generoasă a inventatorilor români dintotdeauna.

Inewidea are rolul de a aduce în prim-plan cele mai noi idei și invenții din absolut orice domeniu. Vrei să afli ce nou tip de bicicletă a fost inventat? Vrei să știi ce modele de uși au mai fost create?

Site-ul îți oferă o galerie largă de idei care să te inspire pentru o posibilă invenție proprie. Pentru unele idei, de exemplu, există inclusiv un ghid care îți explică modul în care poți să le pui și tu în aplicare.

inventatori.ro

inewidea.com

Inventatori pentru inventatori invention-help.com

Sub motto-ul „Ajutăm inventatorii să se ajute pe ei înşişi”, site-ul se pune în slujba celor cu idei.

Inventatorilor amatori li se dau soluţii pentru patentarea brevetelor şi pentru obţinerea de licenţe. Lista cărţilor şi ghidurilor utile este completată de o serie de articole cu titluri incitante, precum: „10 lucruri care ar trebui inventate”, „Cum se inventează?” sau „Cum să inventezi ceva chiar acum?”, cu cei şase paşi esenţial de parcurs: ce domeniu te interesează?, alege cea mai bună idee, fii mai specific, alege din nou, reprezintă grafic ideea şi îmbunătăţeşte-o!

Quirky quirky.com

Quirky funcționează foarte simplu. Dacă ai o idee (de produs, de exemplu), postezi proiectul tău pe site. Ideea ta este, apoi, supusă la vot, iar cele mai bune ajung să devină realitate.

Quirky intermediază relația dintre „autorii” de idei și investitori, iar ceea ce pornește ca o simplă idee pe un site ajunge ulterior un obiect ce poate fi cumpărat din magazine.

Manager Express / Aprilie 2014 / 59

INSPIRAŢIE

O istorie alternativă a inovaţiei de Răzvan Antonescu, Sourcing Manager, Garanti Bank

60 / Aprilie 2014 / Manager Express

Bătrânelul se apropie greoi de fereastra ghişeului, târând după el o geantă mare, plină de hârtii. Se sprijini puţin de tăblia mare, care mărginea „Oficiul Executanţilor”, şi îşi trase sufletul.

Turnul Eiffel, în vremea Expoziţiei Universale de la Paris, în 1889

Scoase din geantă un dosar voluminos cu coperte îngălbenite, pe care scria mare, cu litere frumos caligrafiate „Arc de intrare – Expoziţia Universală”. În continuarea titlului, se ghicea cu greu anul 1889, tăiat cu mai multe linii groase. Îşi scoase ochelarii, şi-i aranjă pe vârful nasului şi întinse dosarul angajatei de la ghişeu: – Buna ziua, stimată doamnă. Va deranjez din nou, aveţi ceva pentru mine?

Doamna de la ghişeu îi zâmbi cu amărăciune: – Încă nimic, domnule Eiffel. Încă nimic.

Am avut acum două săptămâni pe cineva de 18 ani. L-a luat domnul Ford.

– Ford? Ce caută Ford aici?

– Ce căutaţi şi dumneavoastră. Pe cineva să lucreze pentru el.

Dl. Eiffel îşi scoase batista din buzunarul de la piept, îşi şterse fruntea de sudoare, oftă şi răbufni pe un ton uşor nervos: – Doamnă, vă rog frumos, anunţaţi-mă întâi pe mine când mai apare ceva. Stau la două arondismente de dumneavoastră, nu e normal să vină cineva de peste Ocean să ia lucrători înaintea mea.

– Domnule Eiffel, vă înţeleg şi îmi pare rău, dar domnul Ford vine aproape săptămânal aici. Dacă se întâmplă să fie prezent când apare cineva, nu îl putem refuza. Ştiţi că a deschis anul trecut o fabrică în care face drăcoveniile alea de maşini. E disperat să găsească pe cineva să îl ajute. Cică a găsit un nou sistem să le facă mai repede, dar nu poate singur. Abia montează câte una pe săptămână. De când l-a luat pe băiatul de acum două săptămâni, şi-a dublat producţia, vinde deja câte opt maşini pe lună, aşa că vine tot timpul aici. La ei cică nu mai găseşte chiar pe nimeni, la noi mai pică ceva.

– Yankei needucaţi, scrâşni printre dinţi bătrânelul.

– Lăsaţi, domnule Eiffel, o apărea ceva şi pentru dumneavoastră. Aţi ridicat deja cele trei picioare ale arcului. A trecut lumea pe acolo acum nouă ani, la Expoziţia din 1889, au văzut ce puteţi să faceţi. Nu disperaţi,

uşor-uşor o să îl terminaţi, or să mai fie Expoziţii.

Dl. Eiffel oftă din nou, îşi strânse dosarul, se aplecă şi îl îndesă supărat înapoi în geantă.

Se îndreptă încet spre ieşire cu o mină resemnată.

De 22 de ani, încerca să termine turnul ale cărui picioare ar fi trebuit să fie poarta de intrare la expoziţia din 1889, dar până la eveniment abia reuşise să ridice un picior al arcului. Mai mult se făcuse de râs. Din păcate, nu avea ce face, executanţii erau din ce în ce mai greu de găsit. De când Samuel Smiles îşi publicase cartea „Self Help”, nimic nu mai era ca înainte. De la an la an, tot mai mulţi renunţau să muncească în fabrici. Şi nu numai în fabrici. Nimeni nu mai era dispus să muncească pentru altcineva.

Toţi îşi începeau afaceri pe cont propriu. Le venea câte o idee sau furau una şi se apucau singuri să o pună în practică.

Atunci când apărea cineva dispus să muncească din postura de angajat, toţi din jurul lui începeau să îl privească dispreţuitor: „O să fii toată viaţa un sclav! Poţi mai mult de atât, trebuie să te dezvolţi, să faci ceva pe cont propriu! Poţi să fii orice vrei dacă îţi pui mintea la contribuţie. Nu îi lăsa pe alţii să te conducă, nu fi doar un executant.

Găseşte-ţi resursele interioare să faci ceva pentru tine, nu să faci bani pentru alţii!”

De cele mai multe ori, renunţau. Presiunea era prea mare. Şi, în principiu, aveau dreptate. Conceptul în sine era bun, dar interpretat greşit. Sigur, oricine poate să se dezvolte, oricine poate să ajungă să lucreze pe cont propriu, oricine poate inova şi schimba lumea. Dar oricine nu este sinonim cu toţi.

Pentru că, uite-aşa, nu a mai rămas nimeni să pună în practică ideile altora.

Se îndepărtă din ce în ce mai trist de clădirea care adăpostea „Oficiul Executanţilor”. Încercă să se resemneze cu ideea că visul lui de a construi un turn care să îi poarte numele nu va fi realizat pe durata vieţii lui şi că, probabil, va rămâne cunoscut doar ca autor al „Arcului cu trei picioare” din Paris.

Manager Express / Aprilie 2014 / 61

AGENDĂ

Atinge excelenţa 8 Minutes în vânzări Interview curs organizat de The Markers Consult Bucureşti, 25-26 aprilie 2014

trainer: Alexandru Dinu 989 de lei

Vrei să afli care sunt secretele celor mai buni oameni de vânzări şi cum ţi le poţi însuşi? Vrei să poţi pune în aplicare tehnici şi strategii care să îţi mărească vânzările cu cel puţin 15%? Vrei să fii un vânzător mai bun? În cadrul acestui training, vei parcurge toate etapele specifice vânzării: de la cum să faci o prospectare eficientă a pieţei şi cum să convingi clienţii să vină la întâlnirea cu tine, până la deschiderea întâlnirii de vânzare, tratarea obiecţiilor şi încheierea cu succes a întâlnirii de vânzare.

Prin trainingul „Atinge excelenţa în vânzări”: • îţi vei îmbunătăţi abilităţile de comunicare şi de relaţionare cu clienţii; • vei avea mereu o atitudine pozitivă faţă de tine şi faţă de clienţi; • vei înţelege importanţa ascultării active, a comunicării nonverbale, verbale şi paraverbale şi vei învăţa tehnici specifice acestora; • vei şti să faci diferenţa între caracteristicile şi beneficiile produselor şi să foloseşti avantajele în procesul de vânzare; • vei şti să foloseşti una dintre cele mai eficiente şi cunoscute metode de vânzare, marketing şi copywriting; • vei şti cum să implementezi şi să aplici procesul de vânzare consultativă sau de vânzare tranzacţională, adaptat afacerii tale; • vei şti să foloseşti obiecţiile clienţilor ca pe o bază de argumentare şi cum să tratezi eficient toate obiecţiile primite; • vei fi capabil să foloseşti afirmaţii prin care să trezeşti interesul clientului pentru produs; • vei şti cum şi când să treci la acţiune pentru finalizarea vânzării; • vei reuşi să convingi clienţii, nu să le impui, astfel încât satisfacţia lor să fie maximă.

Trainingul include o sesiune de o oră de coaching personalizat.

62 / Aprilie 2014 / Manager Express

curs organizat de Mind Master Bucureşti, 27-30 aprilie 2014

trainer: Mag. Peter Schutz – Austria (cursul va fi susţinut în limba engleză) 1.190 de euro (+ TVA)

Cursul „Interviu în 8 minute” este structurat pentru decodarea profilului candidaților și al partenerilor de negociere. Trainerul internaţional Peter Schutz aduce o metodă rapidă, simplă şi eficientă de identificare a tiparelor profunde de gândire şi comportament ale interlocutorului în doar 8 minute, în cadrul unei discuţii sau al unui interviu!

La acest curs, îți vei însuși abilitatea de a folosi tehnici avansate de intervievare și vei obţine răspunsuri în următoarele direcții: Management: Ce tehnici de management pot fi folosite pentru persoanele cu anumite tipare? Este această persoană adecvată pentru poziția în care se află? Are nevoie să fie sprijinită?

Angajații din staff: Ce sarcini pot îndeplini bine și ce sarcini sunt inadecvate pentru oamenii cu aceste tipare? Cum pot fi ghidate prin coaching aceste persoane pentru a-și îndeplini sarcinile?

Vânzări și marketing: Ce strategii de marketing pot fi folosite pentru această persoană? Ce structură lingvistică va funcționa? Există vreo prezentare sau închidere de vânzare care se potrivește cu aceste tipare?

8 Minute Interview este adresat recrutorilor, managerilor HR Development, managerilor și reprezentanților de vânzări, managerilor de proiect.

Despre subiect: Ce îți dorești de la un job? Cum știi că ai făcut o treabă bună? Care este calea cea bună pentru a-ți crește șansele de succes? Întrebările sunt importante, dar modul în care decodifici răspunsurile face diferenţa!

Stress Management curs organizat de Schultz Consulting București, 8 mai 2014 trainer: Monica Ţuțuianu 400 de lei (+TVA)/participant

De câte ori a fost cazul să folosești în ultima vreme formula: „Lasa-mă, că sunt stresat/ă!”? Cum faci față presiunii, lipsei de energie, lipsei de automotivare? Să fie stresul doar o problemă de prioritizare şi alocare adecvată a resurselor? Cum de unele strategii funcţionează, dar doar o vreme? Ce fac ceilalţi care par mai puţin stresaţi? Ce putem face diferit pentru un echilibru personal şi o funcţionare optimă? În cadrul cursului pe care vi-l propunem vom aborda următoarele aspecte: - Ce este şi de ce apare stresul?

- Este cel mai rău lucru care ni se poate întâmpla?

- Definirea concretă a stresului în viața cotidiană - Stresul: dimensiunea activatoare, stimulantă (eustres) şi cea de suprasolicitare (distres). Nivelul optim de stres - Suntem cu adevărat stresaţi?

- Semnele stresului. Cauze interne şi cauze externe - Identificarea tipurilor de reacții în stres.

Evaluarea nivelului de stres din prezent – stresul episodic și stresul cronic - Presiunile profesionale - Motivație și stres - Burnout şi epuizare - Clarificarea măsurii în care presiunile mediului profesional stimulează sau duc la suprasolicitare. Identificarea surselor principale de stres profesional - Intervenţii asupra efectelor şi asupra cauzelor - Înțelegerea schemei de apariție a stresului și identificarea zonelor de intervenție - Abordări clasice: care dintre ele sunt eficiente și de ce unele sunt ineficiente?

- Formularea pașilor concreți pentru diminuarea nivelului de stres – identificarea oportunităților de intervenție pentru problemele de serviciu cu care ne confruntăm zilnic.

Managementul conflictului curs organizat de APT Evolution Bucureşti, 8-9 mai 2014

trainer: Andreea Roșca 225 de euro

Toţi experimentăm conflictul. Ne certăm cu soţii noştri, nu suntem de acord cu prietenii şi, uneori, chiar ne certăm cu străinii în parcare. De cele mai multe ori, pierdem din vedere faptul că tot acest conflict este normal. Atâta timp cât oamenii sunt individualităţi diferite, va exista potenţial de conflict. Din moment ce nu se poate preveni conflictul, cel mai important lucru este să învăţăm cum să îl gestionăm constructiv.

Pentru rezolvarea conflictului este nevoie de deschidere, disciplină şi creativitate.

Respectul pentru alte persoane şi adoptarea atitudinilor nonjudicative le permit oamenilor să lucreze în beneficiul reciproc. Acest curs se axează pe tehnicile de gestionare optimă a conflictului, tematica propusă fiind următoarea: - Aspecte pozitive şi negative ale conflictului - Tipuri de conflict - Fereastra Johari - Cele cinci etape ale conflictului - Aspecte ale comunicării în gestionarea schimbării - Stabilirea normelor - Modalităţi de intervenţie în rezolvarea conflictelor - Beneficii pentru participanți - Înţelegerea conflictului şi a modalităţilor de escalare - Recunoaşterea celor mai comune cinci stiluri de rezolvare a conflictelor şi când să fie ele folosite - Creşterea fluxului de informaţii pozitive, prin abilități de comunicare non-verbale şi verbale - Dezvoltarea de tehnici eficiente pentru strategii de intervenţie - Consolidarea încrederii şi a moralului personalului - Gestionarea conflictelor pentru îmbunătăţirea performanţei la locul de muncă Cei mai interesaţi de acest curs sunt: team leaderii / supervizorii / managerii, angajații cu potențial, managerii de proiect.

Manager Express / Aprilie 2014 / 63

AGENDĂ

Practical Leadership curs organizat de Qualians Bucureşti, 12-13 mai 2014

trainer: Ciprian Teleman 450 de euro (+ TVA)/participant

Cele 5 alegeri ale productivităţii extraordinare seminar public organizat de FranklinCovey România Bucureşti, 15-16 mai 2014

trainer: Nicolae Moldovan

Volumul de informaţii care ajunge astăzi la noi din diferite surse (e-mailuri, mesaje scrise, apeluri telefonice etc.), împreună cu solicitările profesionale multiple, este copleşitor şi ne distrage în permanenţă atenţia. Avalanşa de informaţii ne ameninţă capacitatea de a gândi clar şi de a lua decizii înţelepte în legătură cu ceea ce este cu adevărat important. Dacă reacţionăm la toţi aceşti stimuli fără discernământ, ne vom regăsi într-o zi în situaţia de a nu ne fi îndeplinit scopurile care contează cel mai mult pentru împlinirea profesională şi personală.

Având la bază studii ştiinţifice şi ani îndelungaţi de practică, soluţia FranklinCovey, CELE 5 ALEGERI™ ale productivităţii extraordinare, îi inspiră pe participanţi să aplice un proces care are ca efect sporirea capacităţii de a-şi atinge cele mai importante obiective ale vieţii.

64 / Aprilie 2014 / Manager Express

Leadershipul este privilegiul de a îmbunătăţi vieţile şi performanţele celorlalţi, de a forma noi lideri şi de a-i orienta către un scop comun. Un lider eficient şi care să inspire încredere trebuie să construiască o relaţie specială cu cei din jur, fondată pe respect şi corectitudine. Iar rezultatele cele mai bune le poate obţine cunoscându-şi mai bine echipa şi propriile capacităţi de coordonare.

Cursul vine în sprijinul managerilor cu instrumente practice, care sunt culese din experienţa internaţională de peste 30 de ani a TMI în lucrul cu diferite organizaţii, instrumente verificate şi aplicate cu succes şi în România.

Cursul se adresează cu precădere managerilor sau tuturor celor care conduc, supervizează ori coordonează o activitate în care sunt implicaţi oameni.

Participanţii vor obţine cunoştinţele necesare pentru a putea să îşi cunoască şi motiveze mai bine echipa, pentru a putea stabili obiectivele individuale şi de grup, pentru a-şi supraveghea comportamentul în relaţie cu diferite tipuri de persoane, pentru a câştiga şi păstra angajamentul oamenilor, pentru a delega responsabilităţile potrivite oamenilor potriviţi, la momentul potrivit, pentru a optimiza timpul de muncă. Toate acestea sunt subordonate scopului general de obţinere a performanţei individuale şi colective.

Agenda cuprinde: • Stiluri manageriale; • Niveluri de iniţiativă ale angajaţilor; • Arene de management; • Echipa; • Etapele formării unei echipe; • Modelul TMI: Can/Will; • Delegarea; • Relaţii interpersonale.

Manager Express despre oameni

TALON DE ABONAMENT PE 1 AN (10 ediții) Completați spațiile, bifați perioada corespunzătoare și trimiteți cuponul de abonament însoțit de o copie după chitanța de plată a abonamentului la sediul ABO PRESS DELIVERY din București, str. Sabareni, nr. 24-26, sector 6, sau pe fax, la 021.408.23.16

dezvoltare, decizie și acțiune

Print Online Print şi online

Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Layout Alice Stoicescu Art Director Toni Kiss Redactori online Oana Voncick oana.voncick@managerexpress.ro Adriana Toma adriana.toma@managerexpress.ro

80 lei 48 lei 96 lei

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 70 lei de la Farmona.

Colaboratori Adrian Florea, Adriana Radu, Andreea Doica, Călin Cavaleru, Cătălin Olteanu, Dorin Bodea, Elena Călin, Geil Browning, Mădălina Bălan, Monica Vîjeu, Nicolae Moldovan, Rareș Manolescu, Răzvan Antonescu, Valeria Mihăiescu

Datele mele sunt: NUME ŞI PRENUME _________________________________________ DENUMIREA INSTITUȚIEI (dacă este cazul)

Fotografii www.shutterstock.com

___________________________________________________________

Prelucrare imagine Toni Kiss

FUNCŢIE ___________________________________________________ TELEFON ___________________________________________________

Manager Express este o publicaţie lunară a

E-MAIL ____________________________________________________ STRADĂ ___________________________________________________ NR ________ BL _________ SC ________ ET _________ AP _________ JUDEȚ/SECTOR _____________________________________________

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Coordonator marketing Daniela Bîndilă

LOCALITATE ________________________________________________

Abonamente Tel.: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro

DATA

SEMNĂTURA

________________________ ________________________

Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69

Plata se va face către SC ABO PRESS DELIVERY SRL, cont ­ RO 55 RZBR 0000 0600 1516 7390, deschis la BANCA RAIFFEISEN BANK, Sucursala Unirii. În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale.

Atenție! Nu expediați taloane mai vechi. Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă. Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor. Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, aceasta putând fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu respectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

Tipărit la Monitorul Ofical Distribuţie LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246 Reproducerea integrală sau ­parţială a textelor sau ilustraţiilor din ­revista Manager Express este ­posibilă numai cu acordul ­prealabil al Medien holding. Întreaga ­responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.



Web: www.abopress.ro, office@abopress.ro Tel.: 0724.377.220 / 0726.674.194 Adresa: București, Str. Sabareni nr. 24-26, sector 6

Manager Express / Aprilie 2014 / 65

BOOKSHELF

ON Innovation

Managementul inovației organizaționale

Descoperă-ţi Elementul: Cum să-ţi afli...

Mariana Nicolae

Sir Ken Robinson

Cartea lui Terry Jones

De ce trebuie să

În cartea „Puncte

inovăm continuu?

calculatorul... toate

fierbinți. Secretul

problemă: companiile

Este întrebarea de la

au pornit de la o idee

companiilor care

nu știu să inoveze.

care pornește Mariana

revoluționară. Dar cum

debordează de energie

Prin urmare, autorul

Nicolae în cartea

apare o astfel de idee?

și inovație”, Lynda

își prezintă propria

„Managementul

Steve Johnson

Gratton pune accentul

experiență de afaceri cu

inovației

răspunde la întrebare

pe ideea de energie.

scopul de a releva latura

organizaționale”.

identificând şapte

Orice companie,

practică a inovației.

Autoarea consideră

modele-cheie care ar

spune ea, trebuie să

Terry Jones este de părere

că una dintre greșelile

sta în spatele inovației.

promoveze cooperarea,

că inovația trebuie să

noastre, ca oameni

El explică în cartea

să își încurajeze

devină mai mult decât

şi ca angajați, este

sa inclusiv în ce fel

angajații, să le dea

un simplu exercițiu

aceea că preferăm

mediul extern poate

acestora un scop în

academic. Dar pentru

comoditatea. În

să afecteze sau să

cadrul organizației și

acest lucru este nevoie

consecință, spune

stimuleze ideile măreţe.

să îi ajute să devină

de o companie deschisă

ea citându-l pe

Şi mai interesant este

din ce în ce mai buni.

către schimbare și inovare,

Michelangelo, marele

faptul că autorul se

Autoarea se folosește

iar cartea sa ilustrează

pericol nu este că

folosește de tot felul

de exemple concrete

întocmai acest principiu.

țintim prea sus și nu

Cartea lui Sir Ken Robinson se vrea a fi un ghid practic şi inspiraţional pentru dezvoltare, creativitate şi transformare personală.

Ea aduce în prim-plan un nou concept, care pornește de la ideea că fiecare dintre noi trebuie să găsească echilibrul între talentele înnăscute şi pasiunile personale. „Expediţia în căutarea Elementului tău este realmente o călătorie pe două căi. Este o călătorie interioară, menită să exploreze ce se află în tine; este o călătorie în afară, menită să exploreze oportunităţile din lumea ce te înconjoară”, explică Sir Ken Robinson demersul său literar.

Bateria, Google,

pornește de la o mare

de domenii, precum

de companii care

chimia, istoria,

promovează inovația,

geografia etc., pentru a

precum BP sau Nokia,

explica inovația.

pentru a arăta cum

Terry Jones

reușim, ci că țintim prea jos și reușim.

Cartea își propune, astfel, să ne demonstreze de ce este bine să ne

De unde vin ideile bune...

Steve Johnson

Puncte fierbinți.

Secretul companiilor...

Lynda Gratton

poate o organizație să înflorească și să devină cu adevărat productivă.

reinventăm permanent.

Editura Essential Ideas 2012 220 pagini engleză 13.50 dolari

Editura Tritonic 2013 236 pagini română 27 lei

Editura Publica 2014 304 pagini română 46.55 lei

Editura Publica 2011 336 pagini română 49 lei

Editura Publica 2010 282 pagini română 49 lei

amazon.com

librarie.carturesti.ro

publica.ro

librarie.carturesti.ro

librarie.carturesti.ro

66 / Aprilie 2014 / Manager Express

Manager Express despre oameni

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia de tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 70 lei de la Farmona.

dezvoltare, decizie şi acţiune

www.managerexpress.ro

Ab

oneaz

PERSOANELE CARE IUBESC LECTURA TRADIŢIONALĂ

Abonament exclusiv print – 80 lei: primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

! e t ă

PERSOANELE FOARTE ACTIVE

PERSOANELE DINAMICE

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).