Manager Express nr.6 Iunie 2014

anul II | nr. 6 | iunie 2014 | 10 lei

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

Factorii concurențiali

ADEVĂRURI DESPRE MINCIUNĂ Avem obiceiul de a acorda încredere și de a considera că oamenii preferă să spună adevărul pentru a putea conviețui în comunitate.

Nimic mai fals. Oricât de detestată ar fi, la modul declarativ, minciuna este omniprezentă în realitatea cotidiană.

EDITORIAL

O lume concurentă

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

Două prăvălii cu un profil foarte asemănător se află vizavi una de alta, pe aceeaşi stradă. Într-o zi, unul dintre comercianţi pune în geam un anunţ: zahăr – 6 lei/kg. A două zi, magazinul de peste drum anunţă şi el: zahăr – 5,5 lei/kg. În replică, în următoarea zi, vecinul coboară preţul la 5 lei. Şi tot aşa, până când, enervat, unul dintre patroni se duce la celălalt: „Ce facem, domn’le? În ritmul ăsta, o să dăm amândoi faliment!”. „Te înşeli, eu n-o să dau, pentru că nu vând zahăr.”

Fireşte că o astfel de tranşare simplă şi directă a situaţiei nu e posibilă în viaţa reală. Cu atât mai puţin în zilele noastre, când complexitatea pieţei mondiale a crescut exponenţial. Concurent nu-ţi mai este doar vecinul de magazin, supermarketul din colţ sau fabrica din judeţul alăturat. Competiţia e globală şi poate răsări de oriunde, inclusiv de pe un vas ancorat undeva, într-un port fără nume. Şi ameninţările nu se opresc aici. Factori dintre cei mai surprinzători încep să-şi facă loc în ecuaţie, într-o lume interconectată la maximum.

Unul poate fi cel demografic: schimbul de ştafetă dintre generaţii pune în faţa furnizorilor de produse sau servicii un alt consumator, cu un alt comportament şi alte aşteptări. Preţul forţei de muncă modifică peste noapte polii de interes din geografia industriilor. Un conflict armat dintr-un colţ al lumii face ca bursele să o ia razna în celălalt capăt al Pământului. Ca să nu mai vorbim despre tehnologie, inovaţie şi internet, acceleratori ai vitezei cu care au loc toate aceste mutaţii. În aceste împrejurări, actorii economici sunt obligaţi să urmărească foarte atent nu doar cum evoluează propriile echipe de vânzători sau mişcările competitorului direct în piaţă, ci şi ceea ce se întâmplă în lume, peste tot în lume, şi în aproape orice domeniu.

Pare o misiune imposibilă? Chiar este, dar nu strică să facem acest exerciţiu de observare şi punere în context, pentru că va trebui să-l facem tot mai des şi e bine să fim antrenaţi.

Manager Express / Iunie 2014 / 3

SUMAR

IUNIE 2014

DE UNDE VINE CONCURENŢA SAU CE NE MAI POATE AMENINŢA AFACEREA?

Nu mai putem vorbi doar despre competitorii clasici, pe care îi identificăm cu cei care livrează produse sau servicii similare cu ale noastre. Devine absolut necesar să descoperim şi celelalte potenţiale riscuri.

Pentru asta, căutarea trebuie extinsă dincolo de frontierele industriei, ale regiunii sau ale spaţiului economic.

8

3

EDITORIAL

BUSINESS 6

UPDATE

8

STORY De unde vine concurenţa sau ce ne mai poate ameninţa afacerea?

14 SERVICII Competiţia adevărată te face valoros, nu ieftin

14

16

16 INTERVIU Bunul-simţ face carieră la Autonom 22 RESEARCH Diversitatea de gen în leadershipul românesc STRATEGIE 24 Anticipează și contracarează 26 Soluţia numită manager interimar

COMPANIE 28 CONTEXT Acordarea de tichete cadou angajaților, din perspectiva jurisprudenței Înaltei Curți de Casație și Justiție a României – Partea a II-a

24

32 EVENIMENT Experienţa clientului 34 BUSINESS INTELLIGENCE Adevăruri despre minciună 38 HR Dominoul învăţării

4 / Iunie 2014 / Manager Express

34

40 WELLNESS Wellness și tehnologie. Generația Y pe terenul de fotbal

KNOWLEDGE 42 STUDIU DE CAZ Pentru a-ţi înţelege concurenţii, trebuie să devii inamicul tău LEARNING 45 De la ameninţare la oportunitate 48 Gândirea vizuală, între jocul de poker și o aplicație de poziționare în piață 50 Încotro se duce spiritul competitiv?

45

42

52 COACHING Ce rezultate poţi aştepta din coaching?

54 NEUROLEADERSHIP Este nevoie de minţi diferite pentru a face o echipă perfectă 56 ENGLISH CORNER It Takes All Kinds of Brains to Make a Perfect Team 58 INSPIRAȚIE Nu cumva ne e, de fapt, frică?

60 WEBSOURCE

50

54

62 BOOKSHELF 64 AGENDĂ

Manager Express / Iunie 2014 / 5

UPDATE

Cât durează să construiești un business online Timpul necesar lansării unui magazin online se poate întinde pe mai multe luni sau chiar un an, în funcție de complexitatea, proiectarea și dezvoltarea platformei online. Potrivit reprezentanților Frisbo, construcția oricărui magazin online, oricât de simplu, are nevoie de cel puțin 3 luni. ”Timpul de construcție a magazinului online este luat în calcul de toată lumea. Lucrurile se complică în pragul lansării, când, de cele mai multe ori, startup-ul online descoperă că are nevoie de mai mult timp pentru integrarea platformei e-commerce cu un software performant sau că trebuie să găsească angajați, spațiu de depozitare, ambalaje pentru livrare, linie telefonică, o procedură de preluare a comenzilor, un sistem de ambalare și livrare sau de integrare cu serviciul de curierat”, declară Bogdan Colceriu, CEO Frisbo.

Potrivit lui Colceriu, integrările cu diverse alte servicii sunt cele mai consumatoare de timp pentru orice startup. Integrarea într-un software ERP pentru facturare, gestiunea stocurilor și urmărirea comenzilor este întotdeauna consumatoare de timp, însă necesară. Integrările cu procesatorul de plăți online, cu serviciul de curierat, cu un posibil flux de date al furnizorului de marfă sunt alte exemple de integrări specifice unui magazin online care măresc timpul de lansare.

Risc pentru telecomunicaţii: inadaptarea la noile tehnologii Operatorii din telecomunicaţii sunt nevoiţi să-şi repoziţioneze modelele de business şi să se adapteze noilor roluri determinate de numărul tot mai mare de tehnologii noi. Altfel, riscă să nu valorifice oportunităţi majore de creştere, se arată în raportul EY - Top 10 risks in telecommunications 2014. Această provocare, alături de incertitudinile privind mediul de reglementare, protecţia datelor şi flexibilitatea organizaţională reprezintă riscurile şi oportunităţile cu care se confruntă operatorii din telecomunicaţii în acest moment. Aceste provocări trebuie văzute şi în contextul în care ratele de profitabilitate ale operatorilor din Europa sunt în scădere sau stagnează, din punctul de vedere al rentabilităţii asupra capitalului investit.

Studiul subliniază faptul că, deşi în sectorul telecom încep să fie vizibile semnele redresării economice de la nivel global, există încă multe provocări structurale. Principalele riscuri de business pentru sectorul telecom în 2014 sunt: 1. Eşuarea în definirea de noi roluri în contextul ecosistemelor în evoluţie din industrie; 2. Lipsa de certitudine în privinţa reglementării în cazul noilor structuri din piaţă; 3. Ignorarea noilor imperative în privinţa securităţii şi a caracterului privat al datelor; 4. Eşuarea procesului de îmbunătăţire a agilităţii organizaţionale; 5. Integritatea deficitară a datelor care să poată stimula creşterea şi o eficienţă mai bună; 6. Măsurarea ineficientă a performanţei care să poată determina execuţia; 7. Eşuarea în valorizarea clienţilor; 8. Incapacitatea de a extrage valoare din activele din reţea; 9. Definirea inconsistentă a agendei de creştere anorganică; 10. Eşuarea în identificarea unor căi de inovare.

6 / Iunie 2014 / Manager Express

TEGoVA are un nou membru în CA şi un nou preşedinte Adrian Vașcu, Președintele ANEVAR, a fost ales, pentru a treia oară consecutiv, membru în cadrul Consiliului Director al Grupului European al Asociațiilor de Evaluatori (TEGoVA). 59 de asociații din domeniul evaluării, reprezentând peste 70.000 de evaluatori din 32 de țări, sunt membre TEGoVA. Prioritatea imediată a lui Adrian Vașcu, în această calitate, va fi să asiste autoritățile din România, prin intermediul ANEVAR, în dezvoltarea unui set solid de standarde de evaluare pentru creditarea ipotecară pe baza Standardelor Europene de Evaluare (EVS).

Noul Președinte al TEGoVA, Krzysztof Grzesik, este reprezentantul Federației Poloneze a Asociațiilor de Evaluare. Acesta preia mandatul de la Roger Messenger, care va rămâne alături de Asociație în calitate de Vice Președinte, fiind responsabil de supravegherea și dezvoltarea calificării de Evaluator Recunoscut European -Recognized European Valuer (REV) - a TEGoVA, care a atras deja peste 2300 dintre profesioniștii de top din evaluare de la nivel european. În cadrul ANEVAR există deja un număr de 100 de evaluatori care dețin calificarea de REV.

CODECS pregăteşte şase cursuri noi

CODECS, printr-o echipă de 16 profesori universitari de la cele mai bune universităţi din România, pregăteşte lansarea a şase noi cursuri proprii pentru a satisface exigenţele educaţionale tot mai înalte. “Încercăm să anticipăm nevoile studenţilor noştri şi să aducem o ofertă cat mai diversificată şi cuprinzătoare”, a afirmat Rodica Rădulescu, director CODECS Business School. În acelaşi sens, compania şi-a propus, în perioada următoare, să crească reţeaua de reprezentanţi de vânzări cu 40 de persoane, cu scopul de a acoperi cât mai bine centrele universitare şi economice importante din ţară, dar şi companiile sau firmele din alte zone, care caută astfel de programe .

“Vrem să fim cât mai prezenţi în zonele active din ţară deoarece interesul pentru serviciile educaţionale cunoaşte o revigorare semnificativă”, a mai spus directorul CODECS Business School.

Urmează a doua generaţie în afacerile de familie 92% din afacerile de familie din Europa Centrală şi de Est sunt încă gestionate de generaţia fondatoare, în contrast cu 70% dintre afacerile din Europa Occidentală. Ceea ce înseamnă că o majoritate covârşitoare a familiilor antreprenoriale nu au trecut încă prin etapa succesiunii, adică nu au depăşit faza critică a transferului între generaţii, o procedură extrem de complexă şi provocatoare. În această situaţie, cunoştinţele şi experienţa necesară pentru a gestiona şi rezolva provocările acestui proces tipic afacerilor de familie sunt minime şi destul de limitate în cadrul afacerilor de familie din Europa Centrală şi de Est, inclusiv din România.

Provocările procesului de succesiune, ca şi soluţiile existente, s-au discutat în cadrul evenimentului intitulat „Păstrarea averii peste generaţii”, organizat de către asociaţia Family Business Network România, Bank Gutmann AG şi EY România. „Afacerile de familie s-au dovedit cruciale pentru

stabilitatea economiei europene. Aceste companii au un număr record de angajaţi în acest moment şi au continuat să investească în capitalul uman într-un moment în care Europa se confruntă cu rate mari de şomaj. Dar, în ciuda contribuţiei lor majore la economia europeană, multe afaceri de familie consideră mediul de reglementare presant, mai ales din punctul de vedere al impozitării”, a spus Johannes Volpini de Maestri, Managing Director EY Austria Private Client Service, specializat în problemele afacerilor de familie.

“Succesiunea comportă o serie întreagă de provocări cum ar fi disponibilitatea fondatorilor de a o realiza, măsura în care aceştia au succesori, ştiu cum să-i aleagă pe acei succesori care pot şi sunt motivaţi să preia afacerea. De aceea, pentru ca această tranziţie la noua generaţie să se realizeze cu succes, este nevoie de un plan de succesiune bine gândit, prevăzut din timp (chiar cu zeci de ani înainte) şi perfect executat. Să nu uităm, de asemenea, că România se află într-o situaţie specială, în care cele două generaţii între care se realizează succesiunea au fost educate în două perioade foarte diferite din punct de vedere cultural, cu viziuni dramatic diferite: în timpul comunismului şi post-1989,” Bogdan Ion, Country Managing Partner, EY România şi Moldova.

De ce vor antreprenorii români să cedeze o parte din business către investitori?

Dacă înainte de 2010, cei mai mulți antreprenori deschiși spre parteneriate cu investitori aveau afaceri în domeniul IT/tehnologie, acum a început să crească și numărul celor din alte domenii care vor să își dezvolte businessul alături de un investitor, după cum reiese din declarațiile participanţilor la programul Start&Grow 2014.

Astfel, pe lângă tehnologie, majoritatea antreprenorilor înscriși în programul Start&Grow 2014 activează în agricultură/producție și servicii.

Important de menționat este faptul că, spre deosebire de perioada dinainte de 2010, când mulți antreprenori încă priveau sprijinul financiar din partea unui investitor drept un credit, similar celor bancare, acum a crescut numărul antreprenorilor care înțeleg că un parteneriat de acest tip aduce în companie "smart money" (cash, dublat de cunoştinţe de business și knowhow pentru dezvoltarea afacerii).

Cei mai mulți (62%) dintre antreprenorii români care sunt în căutarea unui partener financiar în acest moment, au deja o afacere funcțională și vor să o extindă pe plan național/internațional sau din punct de vedere al volumului de business.

Antreprenorii din această categorie vor să își extindă afacerea fie prin lansarea unui sistem de franciză, fie prin deschiderea unor noi puncte proprii de lucru în alte orașe din țară, fie prin mărirea capacității de producție, respectiv investiții în noi echipamente și tehnologii. Și, dincolo de aportul financiar, spun că au nevoie de un partener care să îi ajute cu expertiză în dezvoltarea unei companii la nivel național sau internațional.

Accesul dificil la finanțare și contextul încă nefavorabil din mediul de business reies din faptul că, indiferent de stadiul în care se află afacerea lor (proiect sau business funcțional), 9% dintre antreprenori spun că fără finanțare nu pot merge mai departe și sunt nevoiți să renunțe la business.

Practic, lipsa banilor îi împiedică fie să înceapă afacerea, fie să deruleze în continuare activitatea firmei pe care o dețin deja.

Datele au la bază un chestionar la care au răspuns cei 105 antreprenori care s-au înscris în programul Start&Grow 2014.

Next Gen Club – o nouă divizie a CEO Clubs International CEO Clubs International în România şi-a dezvoltat portofoliul de activități în cadrul noii sale divizii: Next Gen Club, formată din reprezentanții echipelor executive de management ale membrilor CEO Clubs, care își propune să le ofere acestora cadrul în care pot împărtăşi experienţe profesionale pe tematici de mare actualitate. Membrii Next Gen Club beneficiază de condiţii deschise de învăţare, bazate pe gândirea neconvenţională, într-un concept propice extinderii relaţiilor şi oportunităţilor de afaceri.

Next Gen Club are în prezent 64 de membri, iar reprezentanţii CEO Clubs Int’l în România estimează o creştere a numărului acestora la 80 de membri până în luna iunie a acestui an. Printre membrii Next Gen Club se numără companiile Mondelez, KPMG, Garanti Leasing, Happy Tour, Millennium, Microsoft etc.

“Next Gen Club reprezintă o oportunitate deosebită pentru managementul executiv din companii de a-şi extinde reţeaua de relații, interacţionând cu profesioniști din alte domenii, pe teme progresiste de leadership. Scopul nostru este să le oferim managerilor executivi, inima oricărei organizaţii, o nouă platformă de învăţare, care combină oportunităţile de afaceri cu schimbul permanent de idei și experiențe atât de necesare dezvoltării lor personale”, a declarat Sotiris Chatzidakis, Executive Vice President al CEO Clubs International în România.

Manager Express / Iunie 2014 / 7

STORY

De unde vine concurenţa sau ce ne mai poate ameninţa afacerea? de Rodica Nicolae, redactor-şef

Dacă în numărul trecut am pus sub lumina reflectoarelor „clientul”, ca termen generic pentru piaţa sau segmentul de piaţă căruia i ne adresăm, acum, a venit rândul concurenţei.

8 / Iunie 2014 / Manager Express

E drept că am lărgit destul de mult semnificaţia clasică a termenului, dar am făcut-o pentru că ne-am dorit să surprindem cât mai multe dintre înfăţişările pe care le pot lua factorii adverşi.

Este deja un loc comun faptul că mediul actual de business se caracterizează prin dinamism şi o cvasipermanentă schimbare. Comportamentul de consum s-a modificat. Tehnologia are un cuvânt tot mai greu de spus, indiferent de indus-

trie, şi nu există domenii ale vieţii în care internetul să nu se fi insinuat. În atare condiţii, nu mai putem vorbi doar despre competitorii clasici, pe care îi identificăm uitându-ne la cei care livrează produse sau servicii similare cu ale noastre. Devine absolut necesar să descoperim şi celelalte potenţiale riscuri. Pentru asta, căutarea trebuie extinsă dincolo de frontierele industriei, ale regiunii sau ale spaţiului economic.

Ca să înţelegeţi mai uşor la ce mă refer, vă voi da câteva exemple. Pentru producătorii de confecţii de iarnă, nu doar alte fabrici de acelaşi gen reprezintă o ameninţare, indiferent de meridianul pe care s-ar afla, ci şi presupusa încălzire globală sau modificarea condiţiilor climaterice în zona respectivă.

După cum, în orice moment, furnizorii de produse din aluminiu pot fi afectaţi de o descoperire de ultimă oră în aplicabilitatea maselor plastice. La fel cum creşterea notorietăţii unui guru în „dietologie” poate

Competiţia s-a accentuat pe fiecare linie de business

Mugur Dogariu

Managing Director la PayPoint România

În privinţa percepţiei mele despre accentuarea concurenţei pe piaţă, trebuie precizat că PayPoint activează pe mai multe ,,pieţe”, iar competiţia s-a intensificat cu siguranţă pe fiecare linie de business.

Dacă discutăm despre piaţa de telefonie mobilă, aici, concurenţa a devenit foarte acerbă, manifestându-se în special în bătălia de preţuri, care ia din ce în ce mai mult forme extreme (un exemplu în acest sens ar fi vânzarea la negru a SIM-urilor, a cartelelor de reîncărcare răzuibile şi chiar a reîncărcării electronice). În ceea ce priveşte serviciul de colectare plăţi facturi, s-a intensificat concurenţa din partea băncilor. În loc să se concentreze pe activităţile lor de bază (credite, finanţări etc.) şi să îşi optimizeze reţeaua de sucursale, acestea preferă „să descopere” noi surse de venituri, cum ar fi plata facturilor şi chiar reîncărcarea telefoanelor mobile.

Pentru a descoperi eventuali sau potenţiali concurenţi, mă uit în piaţă, evident. Personalul nostru, în general, şi cel de vânzări, în particular,

influenţa negativ vânzările de zahăr, cartofi sau băuturi răcoritoare, la nivel mondial.

Surprizele pot veni de oriunde, aşa cum veţi putea citi în continuare, în consideraţiile managerilor pe care i-am provocat la discuţie: de la instituţii bancare care îşi extind portofoliul de bază al activităţii către servicii de plată a facturilor şi reîncărcare a telefoanelor mobile, dar şi de la firmele IT furnizoare de software care ajung să le livreze clienţilor servicii de recrutare.

Dincolo, deci, de competitorii tradiţionali, pândesc numeroase pericole. De aceea, nimic nu poate fi ignorat: nici factorii economici, dar nici cei demografici, climaterici, politici ori culturali. Fireşte că nimeni nu poate opri lucrurile în loc şi nici măcar nu poate reduce viteza cu care acestea se petrec.

Dar, aşa cum spunea un profesor de istorie economică, pe vremea studenţiei mele, „un prevenit face cât doi nepreveniţi.”

reprezintă o sursă foarte preţioasă de informaţii din teren, prin care luăm pulsul pieţii în timp real.

Totodată, interacţiunea personală cu instrumentele bancare te pune la curent cu ultimele promoţii organizate de bănci, care încearcă să convingă tot mai mult consumatorul să îşi plătească facturile online sau prin direct debit. Nu în ultimul rând, organizăm periodic studii cantitative şi calitative asupra comportamentului de plată al consumatorilor şi tendinţelor din piaţă. În mod evident, piaţa magazinelor tradiţionale este impactată şi transformată de creşterea activităţii online, fie că vorbim despre cumpărături, fie despre plăţi, transfer de bani, încărcare telefonie mobilă etc. Segmente de consumatori, mai mari sau mai mici, aleg să încerce noile tehnologii; o parte le adoptă, o altă parte nu. Apariţia portofelelor electronice este un foarte bun exemplu în acest sens.

Deşi, în teorie, pot fi folosite pentru o diversitate de plăţi, în practică, gradul foarte redus de acceptare a plăţilor prin această metodă le limitează drastic utilitatea.

Manager Express / Iunie 2014 / 9

STORY Factorii economici, sociali, politici, demografici etc. joacă un rol în accentuarea şi diversificarea concurenţei.

Tânăra generaţie entuziastă în faţa noilor tehnologii, guvernul dând bugete primăriilor pentru plata comisioanelor aferente plăţii impozitelor cu cardul, dorinţa de a aparţine unei anumite clase sociale şi adoptarea ,,emblemelor” acesteia sunt tot atâtea exemple concrete din realitatea

Concurenţii trebuie „studiaţi”!

Dana Cortina

Director General, Volkswagen Group Retail Spania

În general, globalizarea, accesul rapid la informaţii, viteza cu care apar inovaţiile şi progresul tehnologic înregistrat în ultimii ani creează un mediu concurenţial puternic în orice tip de business. Iar industria auto este, probabil, unul dintre cele mai „dure” medii concurenţiale, indiferent de piaţa în care o companie activează. Aceasta şi datorită importanţei pe care o are produsul finit pentru consumatori. Ca să urmăresc potenţialii concurenţi, mă interesează ce se întâmplă

E relativ toxic să îți petreci timpul analizând ce fac alții

Bogdan Ungureanu

Executive Manager, Editura Publica

Există două perspective de analiză a concurenţei şi a creşterii ei. Dacă mă raportez la întreaga industrie de carte din România – una dintre cele mai mici din Europa – și iau în calcul faptul că numărul cititorilor nu s-a modificat semnificativ în ultimii doi-trei ani, aș fi tentat să spun că, prin cărțile pe care le publică, fiecare editură se adresează aceluiași bazin de cititori, care are un buget limitat pe care îl investește în cărți, dar beneficiază astfel de o ofertă de carte extrem de bogată. Din acest unghi, concurenţa a crescut și crește de la an la an, cu diverse proiecte editoriale. Dacă însă privesc doar nișa pe care se plasează editura Publica, aceea a cărților de business în special (economie, antreprenoriat, leadership, marketing), am certitudinea că nu a crescut concurența directă.

10 / Iunie 2014 / Manager Express

de zi cu zi, oriunde ne-am uita.

La întrebarea dacă trebuie evitaţi sau confruntaţi concurenţii, singurul răspuns valabil este... ,,depinde”. Poţi căuta nişe de piaţă cu concurenţă mai mică, poţi dezvolta nevoi şi comportamente noi în rândul consumatorului, poţi confrunta direct şi masiv concurenţa, o poţi eroda încetul cu încetul...

Toate sunt modalităţi de a răzbate în piaţă. Şi nu sunt singurele...

pe pieţele cu o mai mare experienţă în domeniu, dar şi pe pieţele emergente, unde companiile sunt de multe ori mai „creative” şi mai puţin conservatoare în abordarea afacerii. Ţinând cont că în business vorbim despre cursa pentru câştigarea a cât mai mulţi clienţi, pe de-o parte, şi că, pe de altă parte, în ziua de astăzi, avem deja clienţi din generațiile X, Y, Z, cred că este vital ca, în calitate de factor de decizie, să înţelegi şi să-ţi stabileşti strategia de business în funcţie de cerinţele şi nevoile fiecărui „profil”.

Din moment ce o mare parte dintre cărțile pe care le publicăm sunt traduceri din limba engleză, concurenţa poate fi reprezentată de cititorii care fie își comandă cartea online în limba engleză, înainte să o publicăm noi, fie – chiar și după ce am publicat-o noi – preferă să o citească în limba engleză (dar această „amenințare” a existat încă de când am pus bazele editurii). Ei bine, din acest punct de vedere, concurenţa cu siguranță a crescut. De unde acum câțiva ani Amazon era furnizorul principal, acum au apărut și alte magazine online străine (cum ar fi bookdepository.com, care oferă transport gratuit oriunde în lume), dar și magazine online românești.

Nu consider însă că ne afectează direct.

Dimpotrivă, de multe ori se întâmplă ca anumiți clienți de-ai noștri să ne solicite și exemplare în limba engleză din titlurile pe care le-am publicat în română, motiv pentru care aș spune

că aceste businessuri sunt mai degrabă complementare, și nu concurente.

Nu prea caut să văd de unde stă să apară concurența. Timpul este limitat și mi se pare oarecum toxic să ți-l petreci analizând ce fac alții. Sunt atâtea alte lucruri pe care poți să le faci cu timpul tău în beneficiul propriilor clienți... Cu siguranță, mediile de informare din online sunt cele pe

Concurenţa se redefineşte

Sorina Donisa

CEO la APT Resources & Services şi Preşedinte ARAMT

După părerea mea, este cert că a crescut concurenţa pentru businessul în care activez. Da, a crescut concurența în businessul de resurse umane! Iar asta se întâmplă ca urmare a competiției directe, a companiilor cu același tip de activitate și același core-business, dar și a prezenţei în piață a unor noi jucători. Este vorba despre apariția unor firme care operează în alte domenii, dar care au intrat oportunist sau conjunctural în zona HR. Acestora li se

care le frecventez cel mai des. Mai sunt și cititori care ne împărtășesc informaţii despre posibili concurenți. În nici un caz nu consider că un concurent ar trebui ignorat. Dar nici confruntat. Cred că trebuie, cel mult, studiat.

Poate că face anumite lucruri mai bine decât tine și e bine să ții cont de asta, să fii mereu deschis la schimbare.

adaugă companii specializate strict pe câte unul dintre serviciile aflate în portofoliul grupului APT (selecție și recrutare, Executive Search, recrutor on site, muncă temporară, HR outsourcing, salarizare și administrare personal, consiliere în carieră, managementul performanței și talentelor, servicii de marketing & comunicare, și servicii SaaS), competitori pe care îi întâlnim în piaţă. Concurenţa este vizibilă din perspectiva vânzărilor directe, cu o dinamică importantă, în special în gama

STORY serviciilor de recrutare, muncă temporară şi dezvoltare a capitalului uman. Evoluția pe plus a domeniului HR cu peste 10% (nota bene, în timp de criză) se explică nu atât prin creşterea numărului de clienți în România, cât printr-un trend care, probabil, va reformula multe concepte de business: externalizarea. Revenind la marii jucători din HR (concurența noastră principală în piaţa serviciilor de HR), „bătălia” se dă pe conturile mari, cu servicii recurente şi perspectivă de creştere, pe contracte ce includ pachete complexe sau complete de servicii.

Global, se observă o schimbare a conceptului de concurenţă, dată de strategiile noi de business şi de dezvoltare ale companiilor mari, multinaţionale, care şi-au extins gama de servicii mult dincolo de core-businessul lor. Companii care, în urmă cu 10 ani, produceau echipamente tehnice, fac acum un volum important de business din livrări de servicii, în special către clienţii strategici. Diversificarea serviciilor vine ca urmare a identificării nevoilor unui client existent, pentru servirea căruia sunt mobilizate toate resursele și abordate toate direcţiile posibile, chiar colaterale, de business.

Acest fenomen duce la o redefinire a concurenţei: competiţia nu mai există strict în domeniul propriu de activitate, ci trebuie căutată în aria furnizorilor de servicii pentru acel client strategic. Aşa s-a ajuns ca firme de contabilitate să furnizeze payroll, ba chiar şi recrutare.

La rândul lor, firmele de IT au abordat şi ele piaţa de HR, pornind iniţial de la furnizarea de soft-uri dedicate pentru HR, iar ulterior integrând aceste platforme în pachete de servicii. Practic, un client strategic te alege ca furnizor de servicii mai mult sau mai puţin conexe, bazându-şi decizia, în principal, pe istoricul colaborării, pe credibilitatea propriului tău brand. În zona de HR admin şi payroll, un concurent important în piaţă, la nivel global, sunt marile firme de BPO (Business Process Outsourcing).

O competiţie semnificativă se simte şi din zona freelancerilor, care oferă servicii de consultanţă, recrutare și training.

După criză, o parte dintre managerii cu înaltă calificare, competenţe şi un

12 / Iunie 2014 / Manager Express

background consistent de realizări profesionale au trecut la nivelul următor, de antreprenoriat. Ei livrează acest tip de servicii fie într-o formă asociativă, cu alţi doi-trei consultanţi, fie ca freelanceri.

De asemenea, mediul online, internetul, se configurează ca un concurent redutabil, prin resursele sale de informaţie, de know-how, inepuizabile şi rafinate în mod continuu. Site-urile de dezvoltare personală, tutorialele, cursurile online reprezintă o competiţie deloc de neglijat pentru serviciile „live” de dezvoltare a capitalului uman.

Mai există o formă de concurenţă, să-i zicem internă, în marile corporaţii internaţionale, cu centre de suport aflate pe tot Globul. Dacă un manager are nevoie să achiziţioneze anumite servicii, poate apela la oricare dintre aceste centre, care, în felul acesta, intră într-o competiţie internă, la nivel organizaţional.

Pentru munca temporară, concurența poate veni nu doar de la agenţii de muncă temporară, dar chiar din partea unui furnizor de servicii mai complexe, care oferă la pachet atât angajaţii temporari, cât şi contextul serviciului pentru care sunt recrutaţi. De exemplu, dacă un magazin are nevoie de o campanie de merchandising, cu promoteri, are două soluţii: fie îi angajează printrun agent de muncă temporară, fie cumpără serviciul respectiv de la o firmă de field marketing, la pachet, cu tot cu strategia de merchandising, materialele de promovare şi, fireşte, cu toată echipa de merchandiseri. În principal, culegem informaţiile privind mișcările concurenței din mediul online, din presa de business, din networking sau din surse oficiale. Şi, fireşte, din procesul propriu-zis de vânzare, pentru că, funcţionând cu toţii pe aceeaşi piaţă, ne întâlnim la client, la licitaţii.

Concurenţii trebuie evitaţi sau confruntaţi? Răspunsul este: „da”! Într-o piaţă matură, existența mediului competiţional nu exclude, ba chiar dimpotrivă, impune la un anumit nivel un set de principii ale colaborării, dezvoltarea unor standarde calitative, în interesul pieţei, privită în ansamblul ei.

Pentru acest motiv, s-au născut asociaţiile

profesionale. Piaţa nu poate creşte decât într-un mediu economic favorabil. Iar pentra asta este nevoie de reglementări, pe care tot împreună trebuie să le stabilim. Şi să le apărăm. Atunci când conjunctura politică, economică sau socială ameninţă funcţionarea şi creşterea unei industrii,

Timpul devine unul dintre principalii concurenţi în cursa spre profit

Cristian Seidler

Business Unit Manager, Wyser

În zilele noastre, concurenţa poate fi reprezentată chiar de agenda personală a interlocutorului în afaceri. O decizie întârziată sau luată în pripă de către un partener de afaceri poate afecta considerabil relaţia comercială. Nu e nevoie neapărat de intervenţia unei entităţi terţe. În condiţiile în care viteza de reacţie este un element definitoriu al oricărei afaceri, ceasul devine unul dintre principalii concurenţi în cursa spre profit.

Cea mai bună sursă de informare referitoare la competitori sunt ei înşişi şi mediul lor de lucru. Orice entitate relevantă din mediul de afaceri comunică în mod constant, atât intern, cât şi extern. Nu există invizibili-

jucătorii, în special cei mari, cu influenţă, trebuie să uite că sunt concurenţi şi să creeze alianţe pentru depăşirea crizelor.

Limitările iniţiativelor legislative existente ne fac să fim uniţi. Un exemplu relevant este mobilizarea marilor jucători din HR în 2010, când s-a înfiinţat ARAMT.

tate pe piaţă, există doar ochi insuficient de deschişi să vadă. Fluxul informaţional este de mult o realitate abundentă, doar filtrele relevanţei fiind cele care pot face diferenţa în studierea concurenţei.

Competitorii trebuie studiaţi chiar şi atunci când eşti lider de piaţă, pentru că sunt cea mai bună sursă de învăţare. Trebuie să conştientizăm că, la rândul nostru, suntem surse de învăţare pentru concurenţii noştri.

Mai apoi, din anumite perspective, concurenţii sunt partenerii noştri în dezvoltarea pieţei. În acest sens, asociaţiile patronale sunt un bun exemplu clasic. Confruntarea acerbă se poate alterna cu cooperarea, dar evitarea concurenţei te poate scoate din joc mai devreme sau mai târziu.

Manager Express / Iunie 2014 / 13

SERVICII

Competiţia adevărată te face valoros, nu ieftin de Elena Călin, Coach & Service Culture Consultant, Customer Focus

Într-un studiu pe care l-am făcut de curând, 85,58% dintre clienţi au spus că sunt dispuşi să schimbe actualul furnizor cu unul care oferă servicii superioare şi experienţe extraordinare, chiar dacă vor plăti mai mult. Sper că este o veste bună.

Avem competitori. Din fericire. Cei mai mulţi au preţuri mai mici. Există şi câţiva care au preţuri mai mari, dar putem spune despre ei că nu prea sunt conectaţi cu realitatea. Da, ne batem în preţuri, discounturi şi gratuităţi. Cred că vrem să ne educăm clienţii pentru viitor: să ne ceară discounturi din ce în ce mai mari şi să se supere dacă nu le mai primesc…

Dacă un client anume vrea să îşi cumpere, spre exemplu, o maşină, îşi alege modelul de pe internet, iar apoi contactează toţi dealerii din România. Ghiciţi de unde cumpără?

De la cel care îi oferă cel mai mic preţ, pentru simplul motiv că doar preţul face diferenţa. Oamenii de vânzări sunt neputincioşi în faţa unei astfel de strategii din partea clientului. Culmea este că cel cu preţul cel mai mic vinde mașina, dar cu o marjă incredibil de mică, aproape de zero. Merită? Bineînţeles că nu! Clientul nu îl respectă, nu îl va respecta niciodată şi nici nu îi va fi loial.

Cu toate acestea, cel care a marcat vânzarea păguboasă se simte învingător, deşi nu are nimic de câştigat. A pierdut şi respectul celorlalţi dealeri, pentru o maşină vândută.

Asta numesc eu să fii învins de competitorii mai slabi decât tine: ajungi să fii nevoit să te vinzi ieftin pentru că altfel nu te vinzi.

Vom ajunge în curând ca în bazar: o să ne târguim până când clientul va începe să-şi spună: „la preţul ăsta de nimic, nu cred că mai merită să cumpăr”.

Ce putem face totuşi ca să scăpăm de bătălia nedreaptă şi păguboasă a preţurilor?

14 / Iunie 2014 / Manager Express

1. Să ne învăţăm lecţia Dacă am pierdut un client din cauza preţului, înseamnă că nu avem nici un diferenţiator puternic şi că singura noastră speranţă era să reducem preţul. Sau, dacă avem un factor de diferenţiere, acesta nu este suficient de bine comunicat/văzut/auzit.

Preţul contează doar dacă nu există şi altceva care să conteze. Dacă produsele şi serviciile sunt la fel, oamenii care le livrează nu se diferenţiază cu nimic, serviciile sunt identice, atunci preţul învinge. Nu e nimeni nebun să dea bani mai mulţi, când poate lua mai ieftin sau gratuit.

2. Să nu intrăm în bătălia preţurilor Dacă simţim că doar preţul contează şi nu putem fi relevanţi cu altceva, să ne stabilim o limită sub care să nu mergem. Dacă ne vom retrage la timp, vom fi respectaţi de către client. Putem să pierdem pe moment, dar vom câştiga în viitor. Dacă lăsăm un client păgubos unui competitor, vom face loc pentru alţi clienţi mai buni.

3. Să-i implicăm pe toţi în procesele de îmbunătăţire Sloganul de la Gucci spune aşa: „Calitatea unui produs este ţinută minte multă vreme după ce preţul a fost uitat”.

Dacă am vândut un produs / serviciu bun cu un preţ mare, vom fi memorabili nu pentru preţul nostru, ci pentru calitatea serviciului / produsului nostru. Şi viceversa. Avem nevoie de o strategie care să facă preţul irelevant. Putem să gândim împreună cu echipa de management şi cu oamenii de vânzări toate elementele care ne pot diferenţia şi care ne pot face relevanţi. Să gândim ca Apple: „Ce ne-ar putea face să vindem cu cel mai mare preţ, chiar dacă ne copiază toţi?“.

4. Să punem accent pe servicii Customer Service nu înseamnă doar reclamaţii şi ceea ce se întâmplă după vânzare.

Rubrică susținută de

El intră în funcţiune de la prima promisiune comunicată unui client. Dacă sunteţi manageri, încercaţi să sunaţi pe liniile dumneavoastră şi să cereţi o informaţie sau asistenţă tehnică. Încercaţi să vă puneţi în pielea clientului, care aşteaptă cuminte ca vocea robotului să îi facă legătura pe liniile incredibil de ocupate. Sunaţi şi la competiţie, apoi din nou la dumneavoastră.

Cum vă serviţi clientul încă de la prima interacţiune? Locurile de parcare cele mai bune sunt ale şefilor sau sunt rezervate pentru clienţi? Cum e experienţa la bariera din parcare? V-aţi gândit vreodată că acolo începe prima impresie? Şi, poate, ultima…

5. Să promitem mai puţin şi să facem mai mult Când cumpărăm de la Amazon, primim un număr estimat de zile în care produsul plătit ajunge la uşa noastră. Dar produsul ajunge întotdeauna cu două sau trei zile mai devreme decât ni s-a promis. Cei de la Amazon ştiu acest lucru, dar vor să promită mai puţin şi să ofere mai mult. Dacă aţi fost cu copiii la Disneyland şi aţi stat cuminţi la rând să vă distraţi într-un carusel, poate aţi observat un semn care vă anunţă: „Din acest punct, mai aveţi zece minute”. În

realitate, până la intrare mai sunt doar cinci sau maximum şapte minute. Şi Disneyland promite mai puţin şi face mai mult.

6. Să facem lucrurile bine şi să se ştie acest lucru Nu este suficient să fim buni, trebuie să se ştie că suntem buni. De aceea, avem nevoie să comunicăm cu cei cărora le vindem. Nu doar să promitem, ci să comunicăm, să se ştie de noi, să fim luaţi în calcul atunci când va fi nevoie.

7. Să ne propunem să fim admiraţi de competitori Admiraţia şi respectul competitorilor sunt nepreţuite. Vom şti că suntem admiraţi, dacă vom fi copiaţi. Iphone este copiat.

Dar rămâne în continuare Iphone. Îşi păstrează identitatea, preţul şi reputaţia şi are clienţii lui fideli. Dacă un competitor te admiră, te face să fii mai valoros.

Competitorii care contează te fac să devii valoros. Dacă un competitor te face să devii mai ieftin decât îţi doreşti, înseamnă că nu te valorizezi suficient… mai ales că sunt destui care ar vrea să schimbe actualul furnizor cu unul mai bun, chiar dacă este mai scump.

Managercustomers.

Express / Iunie 2014 / 15 Our focus is supporting our customers succeed with their

INTERVIU

Bunul-simţ face carieră la Autonom de Rodica Nicolae, redactor-șef

Munceşte încă din timpul facultăţii şi, chiar şi pe parcursul MBA-ului făcut în SUA, a fost angajat part-time şi a iniţiat o afacere prin care importa radare produse în România.

Revenit în ţară, a investit în marketing direct, baze de date, call center, Real Estate, bursă, piese şi service auto. Din mulţimea de businessuri, la ora actuală, şi-a mai păstrat doar cinci, între care Autonom este „perla coroanei” pentru Marius Ştefan, antreprenor în serie.

Deoarece îşi doreşte pentru compania sa de închirieri maşini să devină un model de afaceri de succes şi speră să-i poată influenţa pe cei din jur să facă business la fel de onest, am pornit discuţia cu fondatorul Autonom de la formarea sa ca om de afaceri.

După părerea dvs., ce contează mai mult în formarea pentru piaţa reală de business: educaţia formală sau cea informală? Şcoala este absolut esenţială. Nu se poate fără ea, este fundaţia, acel lucru fundamental cu care rămâi toată viaţa, indiferent cu ce alegi să te ocupi. În SUA, dacă nu te duci la facultate şi te arunci direct pe piaţa muncii, intri într-o şcoală de business foarte dură. Mediul de afaceri preia misiunea de a educa pentru business oameni foarte specializaţi în meseria respectivă, având la dispoziţie tot procesul: cel de învăţare propriu-zisă, plus trecerea, prin rotaţie, prin toate departamentele.

Noi, la Autonom, nu angajăm decât oameni cu studii superioare şi care ştiu cel puţin o limbă străină. De asemenea, când facem interviuri de angajare, îi întrebăm care este ultima carte pe care au citit-o. Se mai întâmplă să ne răspundă că nu au mai citit nimic din liceu... Noi nu testăm cunoştinţe, ci evaluăm atitudini, softskills: comunicare şi, mai ales, bun-simţ, pe care îl consider opusul şmecheriei. Iar noi nu angajăm şmecheri!

Ce părere aveţi despre cei care îşi prelungesc perioada de studiu, cu mastere sau MBA-uri, ca să-şi amâne integrarea în muncă?

Aceasta este o opţiune personală. Nu am nici o prejudecată faţă de cei care aleg să înveţe mai mult şi îşi amână angajarea de vreun fel sau altul. Între 20 şi 30 de ani, ar trebui să faci tot ce-ţi trece prin cap, să-ți îndeplinești orice vis, oricât de îndrăzneţ sau de absurd ar părea celor din jur. Eu zic că intervalul acesta de vârstă este cel

16 / Iunie 2014 / Manager Express

mai potrivit pentru a încerca, pentru că din fiecare experienţă înveţi. Singurul lucru rău pe care poţi să-l faci între 20 şi 30 de ani este să te conformezi, să faci ce spun alţii, în timp ce tu ai alte aspiraţii şi dorinţe. La vârsta aceea, nu ai absolut nimic de pierdut: n-ai bani, familie, casă pusă gaj şi reputaţie de apărat. Aşa încât, go for it! Numai experimentând îţi poţi da seama la ce eşti bun, de ce anume merită să te apuci.

Aţi urmat acest model? În cazul meu, lucrurile s-au potrivit. Din timpul liceului, mi-am dat seama că vreau să urmez o carieră economică şi am intrat cu bursă la ASE, la Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale, care era cea mai bună şcoală românească în domeniu. Din anul II de facultate, am început să lucrez full-time. În anul IV, am lucrat într-o companie din grupul PRO, în media. În paralel, am făcut şi a doua facultate din ASE, am intrat şi în AIESEC, cea mai mare asociaţie de studenţi din domeniul economic din lume, care a fost o şcoală extraordinară. Adică am fost de la început foarte activ. Apoi, în cadrul jobului, am crescut, mi s-au mărit responsabilităţile, am ajuns cel mai tânăr director de marketing din România, la vremea respectivă. Aveam doar 24 de ani şi lucram într-un

Manager Express / Iunie 2014 / 17

INTERVIU grup de companii care număra peste 5.000 de angajaţi, având un buget de peste un milion de dolari pe mână.

Ajuns în acel punct, mi-am dat seama că vreau şi pot mai mult. Cel mai bun prieten al meu din Bucureşti plecase în America, la studii, şi mi-a vorbit despre MBA. Am fost sedus de ceea ce am aflat că se întâmplă într-o astfel de şcoală şi, conform stilului meu de a privi viaţa, am decis că trebuia să mă duc acolo, pentru că nu aveam nimic de pierdut, ci doar de câştigat.

V-aţi plătit singur masterul?

Mi-am dat demisia şi m-am apucat de învăţat. Ştiam că nu-mi puteam permite să susţin costurile şi că trebuia să trag tare ca să iau note foarte mari. Am obţinut scoruri foarte bune la textul GMAT. Apoi, am scris un eseu bine documentat şi am fost admis cam la toate facultăţile la care am aplicat, iar la două dintre ele am primit şi bursă în primul an. Am ales-o pe cea care mi s-a părut cea mai interesantă şi care se afla cel mai aproape de prietenul meu, adică Universitatea Maryland. Chiar din anul I, m-am angajat la firma unuia dintre profesorii mei. În SUA, dacă eşti angajat al statului respectiv, poţi beneficia de reducerea taxelor de şcolarizare la jumătate. Această reducere, banii obţinuţi de la job, o mică bursă de întreţinere şi micile venituri câştigate din importul unor radare din România m-au ajutat să-mi pot plăti singur şcoala mai departe. Am avut mai multe joburi în State, şi part-time şi full-time. N-am stat degeaba. Era „American Dream”!

Ce s-a întâmplat după terminarea şcolii?

După MBA, am mai rămas un an în SUA. Aveam o situaţie destul de bună acolo: jobul full-time la profesorul meu, un part-time la o firmă de research, businessul meu cu radare. Dar toate acestea nu-mi consumau tot timpul, îmi mai rămânea destul şi pentru mine (am fost mereu foarte eficient).

Deci, aţi fi putut rămâne în SUA, fără probleme...

Da, dar cum părinţii mei aveau o afacere, care pornise de la o vulcanizare şi ajunsese cel mai mare lanţ de piese auto din Piatra Neamţ, la care s-au adăugat în timp şi două service-uri, la un moment dat, mi-au cerut ajutorul. Era în 2008, venise criza şi era nevoie de o nouă aşezare a businessului. Şi eu, şi fratele meu ne-am implicat, iar acum lucrurile merg foarte bine acolo.

Când m-am întors din America, am pornit mai multe afaceri.

Am încercat de toate: marketing direct, baze de date, call center, investiţii în Real Estate, bursă etc. Au fost ani buni. Aproape orice ai fi făcut era profitabil. A fost o perioadă foarte interesantă, din care am învăţat mult. Am vândut unele dintre afaceri şi am păstrat doar cinci perfect operaţionale. Businessul „Autonom” m-a ajutat foarte mult. Era pornit, tot acolo, la Piatra Neamţ. În 2006, l-am extins în Moldova, iar în 2007 – la nivel naţional. E un proiect care necesită un capital mare. Ca să poţi închiria maşini, trebuie să le poţi achiziţiona, iar pentru asta îţi trebuie în jur de 10.000 de euro per bucată.

Deci, dacă vrei să cumperi 100 de maşini, ai nevoie de un milion de euro... Nu-i chiar așa de uşor. Pe măsură ce businessul şi cererea de pe piaţă creşteau, aveam nevoie de tot mai mult capital. De aceea,

18 / Iunie 2014 / Manager Express

a fost necesar să lichidez din investiţii.

Aşa am ieşit de pe bursă și din Real Estate.

Exact la momentul potrivit, prin 2007-2008.

Privind retroactiv, mi se pare că am fost un mare geniu, dar, de fapt, n-am avut de ales.

De multe ori, în business, nu este vorba doar de knowledge şi planificare. Câteodată, te mai ajută şi piaţa în care activezi, cu impulsurile ei. Important e să fii pregătit pentru oportunităţile care pot apărea.

Care sunt cele cinci businessuri pe care le-aţi păstrat?

Afacerile mele actuale sunt Ghidul miresei (revistă, site şi târg), o firmă de import şi distribuţie de rochii de mireasă – Bella Spoza, unde soţia mea este vioara întâi, apoi două businessuri în care sunt implicat împreună cu fratele meu şi pe care le-am preluat de la părinţii mei – Ştefan&Co şi un service, amândouă funcţionând în Piatra Neamţ şi cumulând cam 100 de angajaţi.

Apoi, este businessul cel mai important ca cifră de afaceri şi număr de angajaţi – Autonom. Este cea mai mare companie de închirieri maşini din România, cu acoperire naţională, ce deţine 38 de agenţii, în 25 de oraşe. În acest moment, în Autonom, lucrează 170 de angajaţi, iar în tot grupul în care sunt implicat, muncesc în jur de 250 oameni.

Alte cifre relevante despre Autonom?

O să intrăm în vară cu peste 2.400 de maşini, iar flota medie pentru 2014 va fi de peste 2.000 de maşini. Vorbesc despre o medie, pentru că noi cumpărăm multe maşini primăvara şi le vindem toamna, din cauza sezonalităţii cererii de închirieri. Vara, cererea creşte, datorită concediilor. În plus, sunt foarte mulţi români, mai ales din zona Moldovei, care lucrează în Europa și care sunt un segment de piaţă foarte important pentru noi (de altfel, cu aceștia am şi pornit afacerea). Menţionez asta apropo de oportunităţi. Când am început businessul, nu prea aveam concurenţă în partea aceea de ţară.

Nimeni nu s-a gândit să se ducă într-o zonă săracă să închirieze maşini. Noi am avut ideea asta, pentru oamenii care reveneau în vacanţe acasă şi aveau nevoie de mobilitate la un preţ scăzut. Din acest motiv, am pornit cu o flotă de Matiz-uri şi de Logan-uri. Aşa am crescut. Abia din 2009, când a venit

Marius Ştefan Antreprenor în serie

Experienţă

• ianuarie 2005,Owner Autonom Rent a Car; • aprilie 2003 – iunie 2006, Owner, Direct Marketing.

Educaţie

• 2002 – 2004, MBA, Marketing, Universitatea din Maryland Robert H. Smith School of Business, SUA; • 1999 – 2001, Master, Management, Școala Națională de Studii Politice și Administrative din București; • octombrie 1995 – septembrie 1999, Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale, Academia de Studii Economice.

criza, a trebuit să ne schimbăm total strategia şi să ne orientăm către clienţii corporate. A trebuit să mărim numărul de maşini, dar să modificăm şi structura flotei. Acum, mai avem extraordinar de puţine maşini din clasa A, cele mai multe fiind din clasa medie.

Cum s-au născut valorile organizaţiei Autonom?

Nu am avut de la început stabilite valorile. Aveam atât de multă treabă de făcut, încât nu ne stătea mintea la valori. Abia când ne-am lovit de ele, le-am luat în calcul. La un moment dat, eram la Piatra Neamţ, la o discuţie cu fratele meu – Dan Ştefan – şi cu directorul nostru de operaţiuni, Dan Iacob, pe care-l implicăm în luarea tuturor deciziilor. Observasem că directorii noştri de agenţii semănau foarte mult între ei. Ne-am întrebat „de ce?”. În primul rând, pentru că noi i-am recrutat, apoi și pentru că noi i-am instruit, adică i-am obişnuit să facă lucrurile într-un anume fel, cam cum le-am face şi noi. Aşa că ne-am pus problema care sunt lucrurile comune care ne animă, care sunt lucrurile importante pentru noi. A fost un proces destul de lung, dar am ajuns, până la urmă, la valorile care ne caracterizează. Asta se întâmpla pe la începutul lui 2010.

Deci, nu este vorba de o adunare populară unde toţi angajaţii îşi dau cu părerea...

Nu, pentru că, într-o companie antreprenorială, valorile trebuie să pornească de la vârf, de la fondatori. Din momentul în care ni

le-am clarificat, am vorbit atâta despre ele, încât cred că au intrat în sângele fiecărui angajat. Le-am prins şi în contractul colectiv de muncă, drept indicatori calitativi. Atât de importante sunt pentru noi! La începutul anului acesta, am anunţat şi viziunea Autonom. Esenţa ei ar suna cam aşa: vrem să fim un model de afaceri de succes. Vrem să-i influenţăm pe cei din jur să facă business la fel de onest ca noi.

Cum se realizează asta?

Eu nu pot schimba sistemul de educaţie din România, dar pot să-i influenţez pe cei din jurul meu, pot să-mi influenţez prin training angajaţii, care, la rândul lor, îi pot influenţa pe cei cu care interacţionează.

Uşor-uşor, pe măsură ce devenim mai mari, putem avea un impact tot mai semnificativ în societate. De altfel, noi facem de mult timp evaluări la fiecare şase luni, tuturor oamenilor din firmă. Ne interesează două direcţii: indicatorii de performanţă care ţin de business şi aspectele dezvoltării personale – cum vei deveni mai bun în următoarea perioadă? În cadrul evaluării, facem şi o analiză a progreselor obținute în ultimele şase luni. De asemenea, ne încurajăm angajaţii să citească cel puţin o carte de business pe lună. Inclusiv lectura face obiectul evaluării. Toate astea ajută, inclusiv la nivelul rezultatelor de business.

Ce presupune trainingul pe care îl puneţi la dispoziţia angajaţilor?

Pe de o parte, avem trainingul intern obligatoriu, prin care trece orice angajat, centrat pe aspecte funcţionale. Apoi, avem traininguri permanente, construite în jurul unor procese, cum ar fi cel de monitorizare a „satisfacţiei clientului”. În acesta, orice răspuns, de la „mulţumit” în jos, este o alertă pentru noi, în condiţiile în care obiectivul nostru este să fim la nivelul „excepţional”. Fiecare client „mulţumit” este sunat personal de către directorul de agenţie, iar cazul este discutat în cadrul şedinţei operaţionale lunare.

Totodată, facem deja de cinci ani mistery shopping, pe care-l folosim ca instrument de învăţare. Conform cu rezultatele obţinute la evaluare, întocmim un plan de carieră pentru fiecare angajat. Cu ocazia aceasta, fiecare îşi poate descoperi zonele preferate de dezvoltare sau interes, pe care le putem

Manager Express / Iunie 2014 / 19

INTERVIU susţine cu cărţi din biblioteca noastră.

Nu în ultimul rând, folosim companiile specializate de training pentru in house-uri sau cursuri customizate. Anul trecut, am investit în training peste o sută de mii de euro.

E adevărat că le stabiliţi oamenilor target de lectură?

Da, e cât se poate de real. Le cerem să citească literatură de business, studii despre companii, poveşti de succes, în ideea că poate găsesc idei care să le producă un declic. Şi în această direcţie măsurăm. Am introdus în CRM întrebări despre lectură, idei din ultima carte citită. Răspunsurile ajung la managerul direct, care poate cere detalii de la respectivul angajat. Apoi, şedinţa lunară a fiecărei agenţii conţine o parte dedicată „cărţii lunii”, în care angajaţii trebuie „să recomande” ceea ce au citit. Încercăm să-i convingem că tot ceea ce fac le foloseşte şi la nivel personal, ca şi networkingul. Ştiţi cum se spune: „dacă eu am un măr, tu ai un măr şi facem schimb, fiecare ne alegem cu câte un măr, dar dacă eu am o idee, tu ai o idee şi ni le împărtăşim, fiecare ne alegem cu câte două idei”.

De ce se vorbeşte despre un sistem de inovaţie, şi nu despre inovaţie, pur şi simplu, la Autonom?

Firma asta a tot crescut, an de an. Prin 2010, mi-am pus problema câtă vreme va mai creşte şi cum. Nefiind un profet, m-am apucat să citesc despre experienţele altora, insistând pe companiile care au avut creştere pe perioade lungi. Am descoperit câteva lucruri comune. Unul care apărea peste tot era sistemul inovativ, fără să fie vorba despre nişte Einstein sau Steve Jobs angajaţi în firmă. Dădeau fiecărui angajat şi, în special, celor aflaţi în interacţiune directă cu clientul şansa să îmbunătăţească cât de puţin procesul. Punând laolaltă multe astfel de mici inovaţii, obţineau progresul în ansamblu al afacerii.

Un fel de democratizare a inovaţiei...

Exact. De aceea trebuie un sistem. Într-o primă etapă, am cerut ca fiecare departament sau agenţie să vină cu cel puţin o propunere la şase luni. Scopul pe care l-am comunicat oamenilor era să realizeze că inovaţia e la ei în curte, nu la şef sau la „inventatorul de serviciu”.

Apoi, a urmat mult fine tuning, pentru că ei se gândeau la lucruri majore, la noi divizii de business, noi afaceri... Nu era vorba despre asta, ci despre lucruri la firul ierbii: o observaţie a unui client, o îmbunătăţire a contractului, vreun comportament de schimbat etc. De exemplu, la agenţia din Constanţa, au avut ideea de a pune la recepţie un bol cu bomboane, care a avut succes printre copiii clienţilor, așa că am multiplicat modelul; un coleg din Timişoara a inventat un carton pe care era scris că maşina e gata de închiriat, numele celui care se ocupase de ea şi semnătura lui, ca o formă de asumare a curăţeniei şi a stării de bună funcţionare a maşinii respective. De la nivel de agenţie, am trecut la etapa în care fiecare om trebuia să vină cu o idee inovatoare. Ulterior, n-am mai pus nici un termen, aşteptând ca inovaţiile să intre în reflex. Am informatizat acest proces şi am dat acces tuturor, astfel încât toți pot vedea mereu ce au propus ceilalţi. Anul trecut, am avut 880 de propuneri, dintre care am implementat în jur de 60. În 2014, aşteptăm 1000 de propuneri, dintre care să implementăm vreo 100.

20 / Iunie 2014 / Manager Express

Cum e structurat businessul Autonom?

Unul dintre lucrurile pe care le-am observant la companiile de succes a fost acela că au o structură cât mai plată şi descentralizată cu putinţă. De aceea, unul dintre principiile pe care le-am aplicat încă de la prima agenţie deschisă după cea din Piatra Neamţ şi de la recrutarea directorului a fost să-i dau acestuia libertatea de a gestiona businessul ca pe al său personal. Pentru asta, i-am pus la dispoziţie şi instrumentele necesare ca să se comporte aşa, dar şi motivarea aferentă.

Toţi cei responsabili de un departament sau de o agenţie au o parte de participare financiară, o parte din profitul acelei entităţi. În felul acesta, sunt foarte responsabilizaţi şi responsabili. Când pleacă seara acasă, sting lumina.

Revenind la structură, avem doar trei niveluri ierarhice. Agenţii Rent a Car, cei mai mulţi – peste 100 –, care livrează şi preiau maşinile, încheie contracte, adică oamenii productivi din firmă. Printre ei, sunt supervizorii, un fel de mici şefi de echipă. Toţi aceştia sunt coordonaţi la nivel local de un director de agenţie. Acesta ar fi nivelul doi, ierarhic. Iar la ultimul nivel suntem trei oameni: eu, fratele meu şi Dan Iacob, directorul de operaţiuni. În plus, avem departamente de suport (vânzări, marketing, PR, financiar, contabilitate, tehnic). Dar tuturor acestora le-am pus în vedere că se află în organizaţie ca să ajute, să fie suport pentru oamenii productivi, cei mai importanţi din firmă.

La un moment dat, aţi inventat o ecuaţie a succesului: S (succesul) = X (muncă) + Y ( joacă) – Z (vorbărie). Dacă elementele „muncă” şi „vorbărie” le pot înţelege, vă rog să-mi explicaţi factorul „joacă”.

Este vorba despre plăcerea a ceea ce faci. E deja celebră aserţiunea potrivit căreia „dacă îţi place ceea ce faci, nu mai munceşti nici o zi din viaţă”. Eu le spun oamenilor să calculeze că petrec la job de două ori mai mult timp decât cel rămas pentru viaţa personală. În aceste condiţii, n-ar fi mai bine să-ţi găseşti un job potrivit pentru tine, unde mediul şi oamenii cu care interacţionezi te fac să te simţi bine? Astfel, am găsit trei lucruri care fac parte din joacă: respectul, bunul-simţ şi zâmbetul. Dacă ne purtăm cu cei de jur conform acestora, putem crea un mediu în care toată lumea să se simtă

bine. Eu cred că mediul schimbă comportamentul oamenilor. Dacă aduci un om oarecare într-o companie respectată de pe piaţă, unde se munceşte foarte mult, nu are decât două opţiuni: ori face şi el ca ceilalţi, ori pleacă. Dar dacă angajezi acelaşi om la primăria de sector, de exemplu, indiferent cu ce entuziasm vine iniţial, are tot două opţiuni: să reducă turaţia ca să se alinieze la ritmul şi comportamentul celorlalţi sau să plece. Deci, din punct de vedere managerial, e foarte important să-ţi creezi mediul pe care ţi-l doreşti pentru oamenii tăi, ca să obţii performanţă. Îţi aduci câţiva oameni aşa cum îi vrei și, treptat, le mai adaugi şi alţii care să se muleze pe cultura construită. În condiţiile în care criza a fost pentru compania dvs. un prilej de creştere, o relansare economică generală nu v-ar prinde bine?

Nici vorbă! Pe noi nu criza ne-a favorizat, ci schimbarea de mentalitate, care cred că este un beneficiu al crizei. Până în 2008, când le spuneam clienţilor că pot fi mai eficienţi în gestionarea parcului auto, ne replicau că-şi pot cumpăra oricând câte maşini vor. După debutul crizei, au început să se uite cu mult mai multă atenţie la fiecare categorie de cheltuieli şi am avut, în fine, cu cine discuta. Eu cred că lucrurile nu vor mai reveni vreodată la situaţia din 2008 şi că vor rămâne cam cum sunt acum.

Pe de altă parte, neau ajutat foarte mult investiţiile străine în România, care au contribuit substanţial la crearea unei mentalităţi moderne faţă de business. Sunt peste un milion de români care au trecut printr-o companie străină din România, oameni care, inevitabil, şi-au schimbat mentalitatea: au văzut ce înseamnă să lucrezi în sistem proiect, ce înseamnă proces, muncă măsurată; ca manageri, au văzut ce înseamnă proceduri, sisteme de lucru. Şi mai departe, când se angajează într-o companie românească sau trec pe cont propriu, ştiu cum să pună problema, ce întrebări să pună, ce să ceară etc. Văd o schimbare pozitivă a mediului de afaceri, de la an la an. Acum, îţi trebuie mult mai multă carte, mai multă ştiinţă, trebuie să cam ştii despre ce e vorba.

Eu chiar mă bucur şi aştept relansarea, pentru că o parte din ceea ce facem noi depinde de turism, o altă parte depinde de mediul de business şi dezvoltarea afacerilor din România. Practic, ceea ce am făcut noi în anii aceştia a fost să creăm eficienţă.

diferenţiere, iar în asta constă arta businessului. De exemplu, în cazul închirierii maşinilor de către companii, Autonom e încă singura companie din România cu acoperire naţională. Noi putem livra o maşină oriunde în ţară în două ore. Creând fiecare agenţie ca un centru de profit şi pierdere, avem servicii integrate, adică un pachet complet. Ca să poată cineva să anuleze acest avantaj competitiv, trebuie să investească foarte mult. Şi nu e atât vorba despre bani, cât despre oameni. Ca să formezi o echipă, trebuie să construieşti pe încredere. Eu la acord oamenilor toată încrederea, odată ce i-am angajat şi mă bazez pe ei. Pentru că încrederea nu o poţi pierde decât o dată.

Cum v-aţi împărţit rolurile cu fratele dvs.? În timp, am văzut unde putem aduce fiecare valoare mai multă. E treabă multă pentru fiecare. Eu mă ocup de motivarea oamenilor, planurile lor de carieră, evaluare şi feedback, în interior, iar în exterior, stau de vorbă foarte mult cu clienţii, cu furnizorii şi cu oamenii pe care vreau să-i cunosc sau care vor să mă cunoască. Particip la conferinţe, ca speaker, şi cunosc oameni, pentru că îmi place. Culmea este că din aceste activităţi aduc mult mai multă valoare adăugată decât dacă aş sta pe capul oamenilor.

Nu cred în oameni providenţiali, cred în lucrurile mici şi multe, bine făcute de oameni cu bun-simţ.

Există ceva care să vă ameninţe businessul?

Absolut toţi jucătorii internaţionali sunt prezenţi şi în România. Eu concurez cu ei pe o zonă destul de mică. Am patru domenii mari de activitate: închirierea maşinilor de către persoane fizice, închirierea maşinilor de către companii, închirierea maşinilor pe termen lung şi închirierea maşinilor cu şofer. Pentru fiecare activitate, avem diverse companii concurente, dar pentru fiecare am găsit şi căi de

Încă vă mai ocupaţi direct de afacere. Nu v-aţi gândit să predaţi unui manager profesionist rolul?

Eu am ieşit din zona operaţională de aproape patru ani. Dan Iacob a preluat această activitate, stă zilnic de vorbă cu fiecare director din ţară. În problemele mai importante, vorbesc cu el, ne sfătuim, dar eu îmi iau vacanţe şi de o lună. Am deja şapte ani de când, în luna decembrie, plec în Asia.

Este vorba despre o delegare conştientă, unul dintre lucrurile pe care ţi le poate spune orice om înţelept. Deleagă, lasă-i pe alţii pricepuţi să facă lucrurile. Tu ocupă-te de zonele în care aduci valoare şi unde îţi şi place să fii.

Manager Express / Iunie 2014 / 21

RESEARCH

Diversitatea de gen în leadershipul românesc de Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting

Conform raportului Gender Gap Index din 2013, România este pe locul 70 din 136 de ţări participante în clasamentul egalităţii de şansă între genuri. Poziţia este în scădere, dacă ţinem cont de faptul că, în 2006, ne situam pe locul 46 din 115 ţări. Clasificarea făcută de World Economic Forum ţine cont de patru dimensiuni referitoare la drepturi egale în muncă şi oportunităţi economice, în educaţie, sănătate şi în mediul politic.

Pe de altă parte, la nivel de business, o serie de studii internaţionale independente arată o corelaţie pozitivă între performanţa financiară a companiilor şi board-urile mixte care le conduc, comparativ cu cele unisex. Acest fapt face din diversitate un avantaj competitiv într-o piaţă globală, în continuă dinamică şi extrem de diversă.

Ce se întâmplă, însă, în mediul de business românesc? Ce tipuri de roluri sunt cele mai potrivite pentru bărbaţi şi femei? Cine ar trebui să fie lideri: femeile sau bărbaţii? Care sunt asemănările şi deosebirile între leadershipul masculin şi cel feminin? Cum ar trebui să arate balanţa între genuri în leadership?

Pornind de la aceste întrebări şi dileme, HART Consulting, împreună cu partenerii săi, Adina Bigas, ASEBUSS şi EXEC-EDU, au iniţiat şi desfăşurat o cercetare menită să răspundă la unele dintre chestiunile care ţin de diversitatea de gen în spațiul românesc. În România, nu a fost niciodată cercetată în profunzime această problemă, simultan la nivel individual, organizațional şi de societate.

Preocuparea noastră, ca psihologi de business, este aceea de a stabili profilul liderilor eficienţi, de a ajuta companiile să îi identifice corect, folosind instrumente ştiinţifice, să îi dezvolte astfel încât să aibă un impact puternic pozitiv în succesul organizaţional. HART Consulting ajută organizaţiile să prezică performanţa, să crească productivitatea şi calitatea

22 / Iunie 2014 / Manager Express

leadershipului, să scadă fluctuaţia şi să îmbunătăţească gradul de satisfacţie a angajaţilor.

Rezultatele studiului cu privire la diversitatea de gen în România

Pentru a avea o înţelegere profundă asupra diversităţii de gen în România, am urmărit cele trei axe: societal, individual şi organizaţional. Concluziile studiului pe fiecare dintre cele trei axe sunt sumarizate mai jos.

Axa 1 – Există stereotipuri la nivelul populaţiei româneşti în privinţa leadershipului feminin vs. masculin?

Sunt diferențe minore între grupul de bărbați și femei în ceea ce privește stereotipurile cu privire la diversitatea de gen în leadership.

Bărbații operează mai mult cu stereotipuri în privința rolului femeii și al bărbatului în societate: • Aceştia cred că există diferențe mari între femei și bărbați, cu precădere din punct de vedere biologic și genetic; • Rolul tradițional al femeii este mai mult în mintea bărbaților decât a femeilor; • Femeile sunt cele care trebuie să fie în primul rând preocupate de creșterea copiilor și de educația acestora, în conformitate cu rolul tradițional. În schimb, femeile: • Sunt mai dispuse decât bărbații să se implice în acțiuni concrete împotriva discriminării;

• Ar susține orice măsură socială care să crească avantajul femeilor pe piața forței de muncă; • Cele cu vârsta mai mică de 25 de ani sunt mai motivate de carieră față de cele de peste 40 de ani. În general, am observat că persoanele sub 25 de ani au un nivel mai scăzut al stereotipurilor față de cele cu vârsta cuprinsă între 25 și 40 de ani.

Axa 2 – Sunt femeile diferite în termeni de trăsături de personalitate și valori de bărbații aflați în poziții de leadership?

Au liderii români ingredientele potrivite profilului-etalon de lider calibrat internațional pe un eșantion reprezentativ de manageri performanți?

Nu s-au descoperit diferenţe semnificative majore între profilul liderilor din eșantion şi profilul benchmark al liderului eficient, stabilit prin studii la nivel internaţional.

Există totuşi diferenţe între femei și bărbaţi în poziţii de leadership:

Bărbaţii-lider

Calmi sub presiune Au un bun management al stresului Sunt încrezători în forţele proprii, dar au o mai mare înclinaţie spre autosuficienţă Sunt competitivi, gata să preia iniţiativa, dominanţi şi energici Creativi, strategi, mai puţin orientaţi spre implementare Sunt carismatici Sunt agresivi, dominanţi Nu se tem să ia decizii în situaţii grele, complexe Siguri pe sine Valorizează succesul, competiţia Valorizează oportunităţile de business, de a face bani Mai atenți la rezultatele financiare

Femeile-lider

Autocritice, cer mult de la ele şi de la alții Sunt mai înclinate să ceară feedback şi să îl primească Tind să fie mai puţin calme în situaţii de stres şi presiune Sunt mai dispuse la colaborare, mai puţin agresive Pot părea mai timide Sunt mai pragmatice şi mai orientate spre implementare Pot părea mai impulsive emoţional Pot lua decizii mai greu mai ales în situaţii dificile, din dorinţa de a nu dezamăgi sau de a nu greși Par mai nesigure Ţin la latura umană în business Sunt mai altruiste Sunt mai atente la imaginea companiei Valorizează intuiţia în business

Axa 3 – Ce practici organizaţionale sunt frecvente în România, în companiile private, cu privire la diversitatea de gen în leadership?

Practici organizaționale privind diversita-

tea de gen: • 51% dintre companii nu organizează programe sau activități; • 40% desfășoară anual programe sau activități; • 6% desfășoară semestrial programe sau activități; • 3% desfășoară trimestrial programe sau activități; Practicile organizaționale întâlnite în companii: • 45% dintre acțiunile adresate femeii sunt legate de sărbătoarea tradițională de 1 și 8 martie; • 33% nu se întâmplă nimic în special; • 25% funcționează comunitatea internă; • 12% nu este nevoie; • 12% programele interne de dezvoltare a talentelor reclamă ca un anumit procent să fie femei; • 9% politica de recrutare cere ca pe lista scurtă a candidaților să fie cel puțin o femeie; • 8% sunt organizate sesiuni de training, de dezvoltare profesională special pentru femei; • 7% politica internă de promovare impune ca pe lista de succesiune să fie un anumit procent de femei; • 6% se desfășoară un program de mentorat dedicat femeilor și încurajării creșterii lor în carieră; • 5% alte răspunsuri.

Dintre companiile cu capital românesc, 5% au politici de diversitate.

Per ansamblu, situația în România pare să fie mai bună decât în alte ţări occidentale. Atunci când vorbim despre organizații eficiente, este important să definim, să măsurăm şi să dezvoltăm corect competenţele de leadership, iar din perspectiva individuală, să cultivăm autoreflecţia şi conştientizarea reputaţiei. Până la urmă, leadershipul nu are gen. Competenţa ar trebui să fie singurul factor care recomandă pe cineva să ocupe un rol de conducere.

Totuși, studiile arată că echipele de top management cu o proporţie echilibrată între femei şi bărbaţi generează rezultate financiare superioare şi un nivel al angajamentului mult mai bun. Diversitatea de gen creează premisele unui business sănătos.

Manager Express / Iunie 2014 / 23

STRATEGIE

Anticipează și contracarează de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Am avut adesea de-a face cu manageri de top care erau obsedați de manevrele competitorilor pe care îi simțeau tot timpul răsuflându-le în ceafă, furându-le ideile geniale ca să le pună repede în practică și să profite astfel de o nemeritată faimă. În plus, aceiași competitori răuvoitori au spioni peste tot, știu exact ce se întâmplă „la noi în casă”, dau șpagă tuturor companiilor cu care semnează contracte. E plin pământul de cumetrii, verii și nepoții lor în funcții de decizie peste tot pe unde „noi” nu reușim să intrăm.

Această abordare este comodă, simplistă, îți permite să te complaci cu ideea că, dacă ai succes, este meritul tău, și că, în schimb, dacă pierzi, este vina competitorului, care a jucat murdar sau a hazardului, care și-a întors fața de la tine în momentul cel mai nepotrivit. Pentru că nu-ți asumi niciodată responsabilitatea insucceselor inerente şi nu înveți nimic folositor din ele, poți să repeți, liniștit, aceeași greșeală ori de câte ori ți se ivește ocazia, fără ca asta să te neliniștească sau să te pună pe gânduri.

Să vedem câteva acțiuni de bun simț care te pot ajuta în contextul competitiv actual să-ți păstrezi clienții existenți și să continui să acumulezi proiecte noi, care să-ți asigure creșterea de care ai nevoie: Vorbește mai puțin despre tine, produsul sau compania ta, pentru că, oricât de familiar ți-ar fi subiectul, nu-l preocupă în mod special pe cel cu care discuți. Interesul lui major este legat de ceea ce poți să faci pentru a-i rezolva problemele cu care se confruntă și pentru a-i oferi cele mai simple, ieftine și durabile soluții. Ca să poți livra asta, e necesar să-l asculți cu atenție și să pui întrebări relevante.

La fel cum ție îți place să te auzi vorbind despre cât ești de frumos, deștept și devreme acasă, și clientul tău adoră să-și prezinte pe larg succesele nesperate sau să se plângă de nenorocirile reale ori închipuite ce l-au lovit. Acordă-i timpul necesar, ascultă-l atent și vei deveni prietenul lui pentru o bună bucată de vreme.

Respectă-ți prospectul, nu-i băga pe gât o soluție de care nu are nevoie sau care nu-i răspunde complet cerințelor, chiar dacă asta înseamnă să ratezi o vânzare imediată. O să câștigi încrederea unui client potențial și, foarte probabil, prietenia unui om. Pe termen mediu și lung, calitatea relației pe care ai clădit-o prin acest tip de comportament îți va aduce mai degrabă beneficii, deoarece vei evita frustrarea inerentă a celui care a luat decizia de cumpărare, când va constata că așteptările nu i se materializează. Omul va înțelege că, refuzând contractul, ai pus interesul lui pe primul plan, te va respecta pentru profesionalismul de care ai dat dovadă și va avea mai multă încredere în tine. Sunt destui vânzători în piață capabili să identifice corect și complet nevoia interlocu-

24 / Iunie 2014 / Manager Express

torului, dar îi numeri pe degete pe cei care au bunul simț sau decența să nu închidă un contract păgubos pentru client și pentru viitorul relației cu el.

Anticipează nevoile pieței, pregătește din timp cele mai bune soluții pentru ele. Dacă Ford nu ar fi făcut asta și s-ar fi mulțumit să-și asculte clienții, ar fi construit o căruță mai rapidă, nu o mașină. Studiile de piață și analizele cantitative nu sunt cele mai bune instrumente pentru a descoperi ce va cere piața în viitor, deși managerii mai puțin experimentați cred asta cu tărie și acționează în consecință. Ei îşi petrec timpul încercând să găsească argumente ca să-și justifice incapacitatea de a inova în loc să se gândească la următorul proiect de succes și să aloce resursele necesare cercetării și dezvoltării. Ignoră astfel că un șef de companie nu mai scapă basma curată prea mult timp dacă tot ceea ce face este să stea degeaba, să se ascundă, să se scuze sau să se plângă.

Oferă-i cumpărătorului, de fiecare dată, ceva în plus, neașteptat, care să-l surprindă plăcut și să-l fidelizeze. Un mare lanț de magazine cu jucării investește în ambalaje noi, spectaculoase, unice în fiecare sezon. La orice jucărie cumpărată, pe care o primești obligatoriu frumos împachetată, ți se oferă o acadea cadou.

Copiii își conving părinții să revină în magazin și pentru a-și câștiga acadea-

ua frumos colorată, mărind venitul și reputația afacerii. Ceea ce oferi în plus de fiecare dată, fără să aibă un cost care să te ruineze, demonstrează că-ți înțelegi corect menirea, că îți pasă de clienții tăi și că ești dispus să le depășești așteptările.

Străduiește-te să transformi această abordare într-un obicei, și vei fi apreciat. De asemenea, îți va crește retenția și vei obține mult mai simplu proiecte noi de la cei cu care lucrezi deja.

Află de ce au decis clienții tăi potențiali să lucreze cu competiția, pentru că numai astfel poți obține informații cu adevărat valoroase despre ce le-a influențat decizia de cumpărare. Purtând această discuție, îți vei identifica punctele slabe și vei putea decide dacă merită îndreptate sau nu și cât de urgent este să faci asta. Vei înțelege chestiuni practice despre cum arată profilul clientului ideal și-ți vei putea calibra mai exact comunicarea, dezvoltarea noilor produse sau mecanismele ofertelor de impact. Managerii care știu să pună întrebări și să asculte ce are de spus interlocutorul se vor vindeca de credința falsă că cele mai multe contracte se pierd din cauza prețului, se vor concentra pe viitor, spre a transmite tare, clar și pe înțelesul prospectului valoarea serviciilor și a produselor proprii.

Fă echipă cu clientul tău chiar dacă nu pare treaba ta, adică oferă-i soluții pentru preocupările care nu țin neapărat de zona ta de competenţă. Dacă vrea să angajeze și cunoști pe cineva potrivit, fă-i o recomandare, ajutându-l astfel să economisească

timp și bani în procesul de recrutare.

Oferă-i informații din industrie care să-i fie utile în lupta pentru atingerea obiectivelor personale sau ale companiei.

Recomandă-l ca furnizor acolo unde este cazul. Orice om căruia i-ai adus vreodată business va fi un exemplu de loialitate și fidelitate, te va privi ca pe un coechipier, iar când se va pune problema să ia în calcul oferta unui competitor, te va susține în cel mai convingător fel.

Nu ajungi ușor să fii perceput ca un furnizor absolut necesar, complicat de înlocuit. Ai nevoie de o abordare diferită pentru fiecare client în parte și nu există o rețetă minune, general valabilă, care să-ți garanteze acest statut peste noapte. Nu vei reuși să-ți depășești competiția fără să ai o strategie, un plan bine pus la punct, răbdare, flexibilitate și perseverență. Nu face greșeala să-ți ignori sau subestimezi competitorii.

Anticipează și contracarează-le planurile pentru a realiza ceea ce ți-ai propus.

Manager Express / Iunie 2014 / 25

STRATEGIE

Soluția numită manager interimar de Hariton-Vasile Luțai, Managing Partner, Quest Advisors

Nu de puține ori, aflăm despre companii, mai mici sau mai mari, din piața locală sau internațională, care se confruntă cu restructurări, scăderi rapide ale cifrei de afaceri sau situații de faliment, preluări sau intrarea pe piețe noi. Toate aceste situații sunt și motivele pentru care o companie apelează sau ar trebui să apeleze la un manager interimar.

Practica managementului interimar își are începuturile în a doua parte a anilor ’70, în Olanda. Patruzeci de ani mai târziu, aceasta a devenit o industrie autonomă, în care zeci de mii de manageri interimari operează în Europa și nu numai. La o scară mai mică, industria managementului interimar a prins contur și pe piața din România, companiile apelând la manageri interimari pentru a face față cu succes perioadelor de tranziție, de criză sau de schimbare. În Țările de Jos, unde a început totul, piața aceasta este evident matură și stabilă. Cu toate acestea, chiar și acolo, la fel ca la noi, este încă necesară explicarea beneficiilor aduse de managerul interimar „supracalificat“. Spun supracalificat pentru că, de cele mai multe ori, timpul de reacție în care managerul trebuie să intervină față de cazul unui manager full-time este mult mai scurt, iar rezultatele trebuie să fie impecabile.

Pe toate piețele, nevoia de flexibilitate, de experiență și de cunoștințe crește pe măsură ce organizațiile trebuie să se concentreze pe inovație pentru a supraviețui și pentru a crește.

Așadar, organizațiile au nevoie de cât mai mulți specialiști pen-

tru a face față complexității problemelor cu care se confruntă și ritmului alert. Acesta este momentul în care se face din ce în ce mai mult simțită nevoia intervenției managerului interimar.

Un mandat clar stabilit și pe termen limitat

Managementul interimar este soluția cea mai bună pentru companiile care trec prin schimbări și necesită transformări rapide, cu beneficii pe termen lung, fie că este vorba despre acoperirea carențelor de personal de conducere, îndeplinirea obiectivelor din cadrul proiectelor singulare, fie despre conducerea companiei în perioada de tranziție. Așadar, managerul interimar va fi acel expert pe care îl puteți angaja pe termen scurt cu scopul de a rezolva probleme precise de afaceri. Este esențial de știut că managerul interimar vine cu un mandat clar stabilit și pe termen limitat. El este integrat în companie, ca parte a sistemului piramidal de management, putând fi subordonat unui alt manager și răspunzător pentru calitatea și livrarea muncii sale, respectiv pentru subordonații săi. Iată și câteva exemple de proiecte în care pot fi angajați acești manageri interimari: restructurare, re-engineering al proceselor sau re-design organizațional, creștere rapidă sau lansare de produse, îmbunătățirea situației financiare, criză sau schimbare, integrare post-fuziune, tranzacții cu firme de investiții sau companii nou înființate.

O recrutare aparte

Managerii interimari sunt selectați și angajați în urma unui proces riguros, pe baza carierei și a renumelui deja dobândit într-un domeniu de activitate. Ei dețin cunoștințe extinse pentru atingerea rapidă a rezultatelor dorite și se încadrează într-un buget agreat în prealabil. Odată îndeplinite obiectivele, trec la următoarea misiune. Nu oricine este însă potrivit pentru un astfel de rol. De partea cealaltă, compania specializată care se ocupă de ei poate clădi doar în timp o rețea de astfel de experți cărora să le cunoască reușitele profesionale, cu care să clădească o relație bazată pe încredere și pe care să-i pregătească să intervină oricând.

La nivel european

Putem privi managerii interimari ca pe o resursă flexibilă. Ei pot fi încadrați într-o gamă largă de organizații, de la companii multinaționale până la întreprinderi mijlocii aflate în faza de start-up; pot lucra atât în mediul privat, cât și în cel public, se adaptează perfect oricărui tip de industrie și pot îndeplini orice rol de conducere. Este drept că, așa cum ne arată date înregistrate la nivel european, s-au identificat mai multe mandate ale managerilor interimari în sectorul privat. Avem însă exemplul Marii Britanii, acolo unde procentul de ocupare al acestor poziții în sectorul public este dublu față de media înregistrată în Europa continentală.

Posibile confuzii

De cele mai multe ori, apar confuzii legate de diferența dintre managerul interimar și consultantul în afaceri. Aș vrea să lămuresc puțin acest aspect. Rolul și profilul acestora sunt foarte diferite. Alegerea celui mai potrivit dintre cei doi pentru o situație depinde de specificul problemei și de calitățile necesare pentru

rezolvarea acesteia. Spre deosebire de consultant, managerul interimar nu se va limita să dea sfaturi în legătură cu soluția la problemă, ci o va și implementa. Managerul interimar oferă, pe lângă cunoștințele sale în restructurare și reabilitarea companiilor, și experiența sa directă într-un anumit domeniu. Acest mix dintre experiență și cunoștințe specifice îi conferă un avantaj strategic în rezolvarea situațiilor nou apărute.

Beneficii

Cel mai important aspect care trebuie știut este cel al beneficiilor reale pe care le aduce managerul interimar într-o companie sau instituție. În primul rând, eficiența maximă și imediată, cei doi parametri esențiali ai unei misiuni de succes pentru un manager interimar. Având o experiență solidă, axată pe o anumită industrie, managerul interimar vine întotdeauna cu o perspectivă externă echilibrată. Pe lângă acestea, contează foarte mult procedura simplă de intrare-ieșire din companie și eficiența din punctul de vedere al costurilor. Vă este teamă de timpul scurt petrecut în companie?

Nu aveți de ce, pentru că managerul interimar va lucra cu toată puterea, concentrarea, pasiunea și energia sa, tocmai pentru că are la dispoziție un timp limitat. În plus, el va putea contribui la îmbunătățirea culturii companiei. Deși parte din companie pe timpul contractului, el nu va fi un angajat „normal”, care intră treptat într-o rutină.

Despre implicarea și experiența sa într-o astfel de poziție, pe care a ocupat-o în trecut în compania Petrom, Daniel Stamin a apreciat că „este foarte important să faci parte din echipă atunci când vrei să aduci o schimbare în bine companiei, schimbare care trebuie să fie susținută și adaptată culturii companiei. Mi-a plăcut să mă integrez în colectivul și mediul companiei din pozițiile în care am activat.

Doar așa am simțit că pot schimba ceva, că pot face mai mult decât să dau indicații și să recomand soluțiile cele mai bune.”

Mai mult decât atât, managerul interimar vine cu un plus de dinamism, deschidere în gândire, experiență din mai multe companii și domenii, abilități de lider și putere de convingere în implementarea schimbării și soluționării problemelor.

Manager Express / Iunie 2014 / 27

CONTEXT

Acordarea de tichete cadou angajaților, din perspectiva jurisprudenței ÎCCJR Partea a II-a de Irina Petrescu, avocat

Dacă în prima parte a articolului a fost descris mecanismul acordării de către angajatori angajaților a acestui tip de beneficiu, fie sub forma tichetelor cadou, fie sub forma cadourilor în bani sau în natură, în continuare va fi prezentat modul în care autoritățile fiscale de control interpretează cadrul legal și îl aplică.

Totodată, este reliefată și practica instanțelor de judecată în astfel de situații. Toate interpretările converg spre faptul că neacordarea tichetelor de masă / cadourilor în bani sau natură potrivit legii este susceptibilă de a fi recalificată ca fiind o cheltuială nedeductibilă la nivelul angajatorului și va fi asimilată veniturilor de natură salarială pentru angajați. Altfel spus, acestor avantaje le va fi aplicat regimul de impunere specific veniturilor salariale.

Faţă de împrejurarea că, într-o anumită lună ce nu avea corespondent într-o sărbătoare religioasă ori cu ocazia zilei de 1 iunie ori 8 martie, un angajator a acordat tuturor salariaţilor ce au desfăşurat activitate în baza unui raport de muncă tichete cadou, considerând aceasta o cheltuială deductibilă din punct de vedere fiscal, însă: a) Inspectorii fiscali au recalificat-o, apreciind-o ca fiind nedeductibilă la nivelul angajatorului, iar pentru angajați a fost calificată ca o primă și tratată fiscal în consecință; b) Curtea de Apel Timișoara, judecând contestația angajatorului la actul de control al inspectorului fiscal, a reţinut că, în raport cu dispoziţiile art. 55 alin. (1) Cod fiscal şi pct. 68 din normele metodologice aprobate prin H.G. nr. 44/ 2004, în mod greşit, angajatorul a considerat că tichetele cadou se

28 / Iunie 2014 / Manager Express

încadrează în categoria cheltuielilor sociale în sensul art. 55 alin. (4) lit. a) Cod fiscal.

Sub acest aspect, instanţa de fond a reţinut că respectivele cheltuieli reprezentând tichetele cadou ar constitui o cheltuială socială doar în măsura în care au rolul de a ajuta salariatul cu diverse ocazii, când acesta este nevoit să suporte cheltuieli mai mari decât în mod obişnuit. Rezultă astfel că aceste cheltuieli sunt condiţionate de apariţia unui eveniment care, în principiu, nu ţine de persoana angajatului (înmormântare, boală, naştere etc.), aşa cum rezultă din interpretarea sistematică a dispoziţiilor art. 55 alin. (4) lit. a) Cod fiscal, ce cuprinde o enumerare strictă a acestor cheltuieli sociale.

Curtea de Apel a concluzionat că reclamanta nu poate pretinde că, în fapt, este vorba despre cadouri acordate salariatelor, întrucât acestea pot fi oferite doar cu ocazia zilei de 8 martie, conform art. 4 lit. a) alin. (2) Cod fiscal, iar, în orice

alte condiţii, sumele primite de angajaţi constituie venituri salariale. Aceleaşi concluzii rezultă şi din interpretarea dispoziţiilor Legii nr. 193/2006 şi ale H.G. nr. 1317/2006. c) Expertul fiscal, desemnat în cauză, a apreciat că aceste cheltuieli, reprezentând tichete cadou, au fost rezultatul unor obligaţii asumate de petentă, căpătând astfel un caracter obligatoriu şi nereprezentând astfel o cheltuială socială pentru că nu au fost date cu scopul de a suplini cheltuieli neprevăzute şi nici cu titlul de cadouri cu ocazia sărbătorilor expres reglementate, astfel încât aceste venituri nu pot avea decât natură salarială.

Faţă de împrejurarea că angajatorul a acordat trimestrial tichete cadou în valoare de 60 RON / persoană pentru angajaţii cu o vechime de cel puţin 3 luni, în baza prevederilor contractului colectiv de muncă de la nivelul unității sale, însă: a) Inspectorii fiscali au stabilit că aceste sume trebuiau incluse în baza de calcul a veniturilor salariale aferente acestei perioade, cu aplicarea taxelor și contribuțiilor specifice veniturilor salariale; b) Curtea de Apel a reţinut că tichetele acordate nu pot fi considerate de natură socială în sensul art. 21 alin. (3) lit. c) Cod fiscal, întrucât nu sunt acordate cu ocazia unor sărbători, ca ajutoare sau acţiuni sociale pentru destinaţiile sau evenimentele care se încadrează în cheltuieli sociale, ci ele au fost acordate ca urmare a unor relaţii contractuale de muncă drept o formă de recompensare a vechimii în firmă a angajaţilor, drept plată a muncii lor, astfel încât, în mod corect, organele fiscale au stabilit că acestea trebuiau incluse în baza de calcul a veniturilor aferente acestei perioade.

Față de împrejurarea că angajatorul a fost obligat la plata celorlalte contribuţii reprezentând contribuţia de asigurări sociale datorată de către angajator, contribuţia individuală de asigurări sociale reţinute de la asiguraţi, contribuţia de asigurare pentru accidente de muncă şi boli profesionale datorată de angajator, contribuţia de asigurări pentru şomaj datorată de angajator şi, respectiv, cea reţinută de la angajaţi, contribuţia angajaţilor la fondul de garantare pentru

Manager Express / Iunie 2014 / 29

CONTEXT plata creanţelor salariale, contribuţia de asigurări de sănătate datorate de angajator, precum şi cea reţinută de la angajaţi, contribuţii pentru concedii şi indemnizaţii cu majorările de întârziere aferente, Curtea de Apel a reţinut că aceste contribuţii au fost calculate în sarcina angajatorului ca urmare a aceloraşi aspecte privind recalificarea tichetelor cadou drept venituri de natură salarială. În judecarea recursului angajatorului la hotărârea pronunțată de către Curtea de Apel, Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, ca instanță de control judiciar, prin Decizia nr. 6051 din 9 iulie 2013 pronunţată de către Secţia de contencios administrativ şi fiscal, s-a pronunțat în sensul menținerii hotărârii Curții de Apel recurată ca fiind temeinică și legală, în condiţiile în care tichetele cadou au fost acordate cu regularitate salariaţilor, ca urmare a raporturilor juridice de muncă, iar nu drept cadouri pentru evenimente din cele enumerate la art. 55 alin. (4) lit. a) din Codul fiscal. Sumele reprezentând contravaloarea acestor tichete cadou nu pot fi încadrate în categoria cheltuielilor de natură socială, fiind venituri de natură salarială pentru care angajatorul are obligaţia legală de a calcula, reţine şi vira impozitul pe venit şi contribuţiile datorate bugetului de asigurări sociale de stat şi fondurilor speciale.

Considerentele instanței de control judiciar au fost: Justificarea legalităţii încadrării acestor sume cu tichetele cadou în categoria cheltuielilor de natură socială, pe considerentul că au fost oferite angajatelor cu ocazia zilei de 8 martie, nu se confirmă, pentru că acestea au fost acordate tuturor salariaţilor în luna ianuarie, care au desfăşurat activitate în baza unui raport de muncă, fapt de altfel necontestat. Or, în această ipoteză, acestea nu pot fi încadrate în categoria cheltuielilor sociale, întrucât nu sunt îndeplinite condiţiile prevăzute de art.

21 alin. (3) lit. c) din Legea nr. 571/2003 şi nici nu pot fi excluse din veniturile salariale şi considerate neimpozabile, nevizând evenimente de natura celor menţionate în art. 55 alin. (4) lit. a) din Codul fiscal.

30 / Iunie 2014 / Manager Express

În ceea ce priveşte contravaloarea tichetelor cadou acordate pentru perioada septembrie 2005-martie 2009, în mod corect s-a reţinut că acestea nu pot fi considerate de natură socială, pentru că nu întrunesc condiţiile prevăzute de art.

21 alin. (3) lit. c) din Legea nr. 571/2003, fiind de necontestat faptul că au fost acordate în baza relaţiilor contractuale ca formă de recompensare a muncii şi vechimii în muncă într-o anumită perioadă. Or, prin contractul colectiv de muncă, nu poate deroga de la cadrul legal (Cod Fiscal și normele metodologice de aplicare a Codului fiscal), acesta fiind unicul temei legal al încadrării acestor cheltuieli în categoria cheltuielilor sociale şi al excluderii lor din categoria veniturilor salariale, potrivit art. 55 alin.

(2) lit. k) din Codul fiscal, coroborat cu pct.

68 din H.G. nr. 44/2004.

Problema de drept privind categoria în care sunt plasate implică incidenţa dispoziţiilor speciale în materie fiscală din Codul fiscal.

De observat și reținut că aceste sume au fost acordate cu regularitate, ca urmare a relaţiilor contractuale, şi nu drept cadouri pentru evenimentele enumerate la art. 55 alin. (4) lit. a) din Legea nr. 571/2003. În concluzie, toate aceste sume reprezintă un venit pentru care cel care le acordă are obligaţia legală de a calcula, reţine şi vira impozitul pe venit şi contribuţiile datorate bugetului de asigurări sociale de stat şi fondurilor speciale, cum în mod corect a reţinut şi prima instanţă.

Neîndeplinirea acestor obligaţii a atras în mod corect impunerea accesoriilor menţionate şi imputate recurentei prin actele contestate, acestea fiind întemeiate pe dispoziţiile art. 119 şi urm. din Codul de procedură fiscală.

Trebuie avut în vedere și aspectul că Înalta Curte de Casație și Justiție, nu numai ca instanță de control judiciar, dar și ca instanță supremă, potrivit art.

126 alin. (3) din Constituția României, revizuită la 2003, este cea care asigură interpretarea şi aplicarea unitară a legii de către celelalte instanţe judecătoreşti, potrivit competenţei sale.

Manager Express / Iunie 2014 / 31

EVENIMENT

Experienţa clientului de Rodica Nicolae, redactor-șef

Într-o lume aflată încă în criză financiară, în care piaţa se contractă, iar marjele de profit se caută după virgulă, clientul şi experienţa lui de cumpărare au devenit piatra de încercare a oricărei afaceri.

Elena Badea

Clienţii şi-au pierdut loialitatea faţă de branduri, şi-au schimbat obiceiurile de consum, au mai puţină încredere şi alte aşteptări. Au, în schimb, mai multă putere decât oricând.

Iată de ce am organizat, în luna mai, o dezbatere pe acest subiect, în cadrul căreia ne-am propus să privim lumea din perspectiva clienţilor – în sensul înţelegerii modului lor de a gândi – și să găsim soluţii flexibile şi inovatoare, astfel încât să ştim ce vor clienţii, chiar înaintea lor.

Principalele teme de discuţie care au fost dezbătute la „Experienţa clientului”: • calitatea serviciilor vine din calitatea oamenilor; • vânzarea înseamnă încredere; • unde începe şi unde se termină procesul de vânzare; • satisfacţia clientului intern se recunoaşte în satisfacţia celui extern; • clientul cumpără emoţii şi sentimente; • costuri generate de valoarea adăugată în procesul de vânzare; • bune practici în livrarea produselor / serviciilor.

Cei care şi-au asumat rolul de a răspunde interesului participanţilor şi de a provoca la discuţii prin prezentarea de cifre şi informaţii de ultimă oră au fost: Elena Badea, Director de Marketing şi Comunicare, EY România, Elena Călin, Coach & Culture Consultant, Customer Focus, Adrian Florea, Managing Partner, Trend Consult, Flo-

32 / Iunie 2014 / Manager Express

Elena Călin rin Scarlat, Director General, BitSolutions, Radu Apostol, senior consultant, Interact, şi Călin Cavaleru, Managing Partner, HDTI. Dintre lucrurile spuse şi expuse la dezbatere, am ales să vă prezint câteva rezultate ale unor cercetări făcute asupra percepţiei şi comportamentului consumatorului român şi nu numai.

Consumatorul „cameleon”

Conform datelor extrase de către Elena Badea din barometrele pe care le realizează periodic EY, se prefigurează un nou tip de consumator, căru-

ia i se mai poate spune şi consumator „cameleon”, având în vedere comportamentul său schimbător şi imprevizibil: 1. are preferinţe contradictorii: a. cumpără online, dar vrea şi experienţă de natură umană; b. îşi doreşte servicii personalizate, dar comunică puţin.

2. îşi doreşte implicare, vrea să trăiască experienţe; 3. este greu de „citit”, dar şi mai greu de mulţumit.

Faţă de consumatorii din alte ţări, românii, în proporţie de 60%, preferă plata în numerar celei cu cardul. În SUA, cash-ul este opţiunea aleasă de doar 24% dintre consumatori. Pentru australieni şi consumatorii din Europa de Vest, cash-ul mai contează doar în proporţie de 26%. Rezultatele analizelor EY impun câteva măsuri pentru a-i câştiga pe consumatori: • canale de vânzare multiple; • transformarea consumatorilor în avocaţi ai brandului; • descoperirea de informaţii relevante din cercetările socio-demografice; • oferirea de experienţe clientului; • personalizarea experienţei; • anticiparea nevoilor consumatorilor.

Adrian Florea

Clientul român, între modernitate şi tradiţionalism

Cercetarea pe care Elena Călin a realizat-o împreună cu EY, special pentru „Experienţa clientului”, relevă un consumator român aflat în tranziţie către un nou tip de comportament. În ciuda crizei şi a consecinţelor ei, dacă l-ar nemulţumi ceva la furnizorul actual, clientul român ar alege altul, chiar dacă

Radu Apostol

Călin Cavaleru

Florin Scarlat

preţul cerut de acesta ar fi mai mare.

95% dintre cei chestionaţi au declarat că, în cazul unei experienţe de cumpărare nefericite, ar povesti-o ori de câte ori ar avea ocazia, renunţând la respectivul furnizor. În opinia consumatorului român, responsabilitatea pentru impoliteţea unui angajat al furnizorului o poartă „şeful lui, pentru că nu şi-a dat seama ce fel de om are în echipă”.

Aşa stând lucrurile, Managing Partnerul de la Customer Focus face următoarele recomandări celor care vor să intre sau să rămână în graţiile clientului: • respectă-ţi promisiunile; • concentrează-te pe experiența clientului; • consideră clientul ca parte din afacerea ta; • creează o cultură a responsabilităţii; • bucură-te; • revanşează-te remarcabil; • implică-i pe toţi în procesele de îmbunătăţire; • make teamwork WORK; • străduieşte-te să fii excepţional.

Manager Express / Iunie 2014 / 33

Now I See You

BUSINESS INTELLIGENCE

Adevăruri despre minciună de Ciprian Bujor, Senior Consultant, Linkage

Una dintre cele zece porunci se referă la minciună. De altfel, întrebați care sunt principalele lucruri pe care le detestă, cei mai mulți dintre oameni nu uită să menționeze că ar dori să nu fie mințiți. Nu este deloc surprinzător, având în vedere faptul că societatea noastră este construită pe principiul încrederii consolidate dintre membrii acesteia.

Principiile de drept după care ne guvernăm au la bază prezumția de nevinovăție.

Cu alte cuvinte, avem obiceiul de a acorda încredere și de a considera că oamenii preferă să spună adevărul pentru a putea conviețui în comunitate.

Nimic mai fals. Oricât de detestată ar fi, la modul declarativ, minciuna este omniprezentă în realitatea cotidiană.

Înghiţim, în medie, 200 de minciuni pe zi

Mai mult, absența acesteia este de neconceput, pentru că adevărul poate, de multe ori, să provoace daune mai mari decât un neadevăr spus la timpul lui. De câte ori nu a trebuit „să îndulciți” puțin realitatea pentru a menaja sentimentele unei persoane apropiate? De câte ori nu ați spus o minciună „nevinovată” pentru că nu ați avut curajul să spuneți lucrurilor pe nume ori pentru că adevărul ar fi pus într-o lumină proastă pe toată lumea? Cine a trebuit să preia vreodată responsabilitatea în locul unui frate mai mic știe foarte bine la ce mă refer.

Nu m-am gândit niciodată că aș putea citi intențiile oamenilor doar observându-le gesturile și nici că voi ajunge să lucrez vreodată într-un mediu în care detectarea minciunii este baza activității.

Am fost surprins atunci când am aflat că, în medie, suntem bombardați cu peste două sute de minciuni pe zi, dar am fost consolat ulterior că avem posibilitatea de a le detecta pe majoritatea.

34 / Iunie 2014 / Manager Express

Din păcate, cele mai multe dintre tehnicile sofisticate pentru detectarea comportamentului simulat ori a minciunii, folosite de agențiile de informații ori de profesioniștii din forțele de ordine din întreaga lume, nu sunt adaptate pentru a putea fi utilizate în cotidian.

De aici a apărut preocuparea mea pentru construirea unui sistem care să poată valorifica o parte din experiența pe care am acumulat-o în anii în care am luptat împotriva și în sprijinul minciunii. Mai ales că în România nu există o școală unde să poți învăța cum să detectezi ori să folosești comportamentul simulat. De acest aspect suntem preocupați din 2013 la Linkage România, prin conceptul programului de training multirol Now I See You. O regulă de bază pe care trebuie să o știe cei care doresc să devină mai buni în detectarea comportamentului simulat este că nu poți detecta minciuna dacă nu știi să spui o minciună. O persoană care știe să mintă va putea fi dusă în eroare doar dacă va permite acest lucru. Acest prim adevăr despre minciună m-a făcut să înțeleg complexitatea interacțiunilor dintre oameni și să caut motivațiile care stau la baza acestora.

Este deosebit de important să ne dăm seama când oamenii mint și de ce o fac.

Minţim încă din copilărie

Oamenii învață să folosească comportamentul simulat și să ascundă adevărul

pentru a-i manipula pe cei din jur încă din copilărie. De exemplu, învață devreme că, dacă simulează plânsul, părinții le vor veni imediat în ajutor ori le vor satisface o dorință. Totodată, chiar părinții contribuie fără să-și dea seama la încurajarea adoptării unui comportament simulat de către progenituri. Mi-am dat seama de acest lucru în clasa a cincea, când am comis o trăsnaie pe care am declarat-o părinților și am fost pedepsit. În consecință, la a doua abatere, am decis să nu mai dezvălui adevărul, alegând singura variantă prin care aveam șanse să scap nepedepsit.

Dacă în copilărie încercările noastre de a ascunde adevărul sunt stângace și pot fi ușor detectate de ceilalți, în special de către părinți, pe măsură ce acumulăm experiențe, tehnicile noastre se îmbunătățesc. Din acest motiv, adulții adoptă comportamente de disimulare ori simulare foarte complexe, dificil de detectat în absența unui ochi antrenat.

Detectarea minciunii devine astfel o abilitate foarte importantă, pentru că are darul de a proteja nu doar interesele personale, individuale, ci și pe cele de grup, aducând, printre altele, beneficii financiare, psihologice ori emoționale. Incapacitatea de a minți ori de a detecta minciuna nu este nicidecum o virtute ori un avantaj.

O persoană cu o carență în acest domeniu ar fi marginalizată și incapabilă să facă față provocărilor sociale. Conform unor cercetări recente, un astfel de comportament ar indica o dezvoltare atipică a creierului, încadrată de unii experți la autism.1

Câteva cifre...

Citind cele de mai sus, ați putea crede că sunteți înconjurați de minciuni, iar vestea proastă este că nu ați fi departe de adevăr. De la tacticile de camuflaj folosite de oamenii din Neolitic, trecând prin celebra ascundere a soldaților într-un cal uriaș oferit cadou, care va duce la căde-

rea Troiei, Moș Crăciun și ajungând până la celebrul „I did not have sex with that woman” al lui Bill Clinton ori poveștile de adormit copii care stau la baza discursurilor politice din România actuală, oamenii au găsit o variată gamă de foloase din utilizarea minciunii. Cele mai multe statistici ar putea să vă dea fiori: • o treime dintre CV-uri conțin informații false2; • în medie, într-o conversație de zece minute, sunt transmise între două și trei minciuni3; • 37% dintre conversațiile telefonice conțin informații false; • în 27% dintre întâlnirile directe sunt schimbate informații intenționat eronate, în timp ce minciunile sunt transmise doar în proporție de 21% în mesageria instant și de 14% în e-mailuri.

Dacă suntem conștienți că lumea pe care am construit-o și din care facem parte este alcătuită în această manieră, putem trece la faza următoare, în care ne vom strădui să ne adaptăm cât mai bine, pentru a folosi la maximum oportunitățile pe care ni le oferă. A detecta o minciună ori a spune una fără a fi prinși nu este scopul final. Ceea ce contează cu adevărat este pasul următor, în care vom utiliza ce am aflat în interesul propriu.

Detectarea minciunii pornește de la instinct. În mod inconștient, creierul nostru culege prin organele de simț informații din mediul înconjurător, pe care le procesează și le folosește la momentul oportun.

Atunci când intuiția ne spune că o persoană minte, este foarte posibil ca în mod inconștient creierul nostru să fi primit și analizat informații care să-i fi indicat că există, de pildă, o neconcordanță între expresia de pe chipul ei și sentimentele exprimate verbal. Într-adevăr, există o legătură directă între expresiile faciale (micro-expresii) și emoțiile resimțite.

1 Simon Baron-Cohen, I Cannot Tell a Lie – What People with Autism Can Tell Us about Honesty, In Character, primăvara 2007, http://www.incharacter.org/article.php?article=101.

2 Jeffrey Kluger, Pumping Up Your Past, Time, 2 iunie 2002, http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1101020610-257116,00.html.

3 Robert S. Feldman, James A. Forrest, Benjamin R. Harp, Self Presentation and Verbal Deception: Do Self-Presenters Lie More?, Journal of Basic and Applied Social Psychology 24, nr. 2, iunie 2002, p. 163-170.

Now I See You

BUSINESS INTELLIGENCE

Mai mult, acestea sunt manifestări inconștiente și, în majoritatea cazurilor, imposibil de controlat. Abilitatea de a descifra și interpreta modul în care emoțiile noastre sunt vizibile pe chip reprezintă cheia succesului în comunicarea socială.

Un scurt istoric

Deloc întâmplător, o căutare sumară pe internet ori în cataloagele de publicații ale unor edituri ne arată existența a numeroase cărți și articole care tratează subiectul studierii comportamentului uman, prin observarea limbajului corporal, a micro-expresiilor ori chiar a fizionomiei – adică recunoașterea unor trăsături de caracter prin analizarea caracteristicilor chipului. Încă din 1806, Sir Charles Bell publica un studiu despre fizionomie, în care analiza acțiunea anumitor mușchi care ne animă chipul și concordanța dintre expresiile chipului și sentimente.

Era urmat, în 1839, de Thomas H. Burgess, care scria despre mecanismul prin care omul poate să roșească. Mult mai cunoscutul Charles Darwin, în 1899, analiza lucrările predecesorilor săi și le completa în „Exprimarea emoțiilor la om și animale”. În secolul trecut, încercările de descifrare a expresiilor și importanța studierii acestora în vederea îmbunătățirii relației dintre oameni au fost continuate. Lucrurile nu erau foarte simple și, ca de obicei, ar fi trebuit să existe un interes material imediat pentru a se putea finanța studiile și experimentele. Primul Război Mondial și importanța acordată spionajului au contribuit decisiv la schimbarea opticii faţă de acest domeniu. Interesul manifestat de agențiile de spionaj în perioada interbelică și postbelică pentru studierea mecanismelor comportamentului uman, în special a celor folosite pentru a induce în eroare, a încurajat studierea aplicată a unor metode și tehnici de identificare a semnalelor transmise de comportamentul non-verbal, cu aplecare deosebită asupra comportamentului simulat. Progrese deosebite au fost înregistrate după publicarea cercetărilor întreprinse de pionieri precum Silvain Tomkins, care era capabil, printre

36 / Iunie 2014 / Manager Express

altele, să identifice infracțiunile pentru care era căutat un infractor doar studiindu-i fotografia publicată de poliție în anunțurile de tip Wanted afișate în oficiile poștale. Paul Ekman a adus contribuții majore cercetării micro-expresiilor, adică a indicatorilor incontrolabili ai emoțiilor, prin stabilirea sistemului de descifrare FACS (Facial Action Coding System), fiind supranumit „cel mai bun detector de minciuni din lume”. De asemenea, după 1947, o companie din S.U.A. a dezvoltat un

manual, cunoscut ca „tehnica Reid”, care cuprinde metode pentru identificarea minciunilor și obținerea de confesiuni de la infractori, fiind în prezent utilizat de numeroase instituții de menținere a ordinii publice în întreaga lume.

Un proverb românesc spune că „minciuna are picioare scurte”, însă succesul de care se bucură majoritatea poveștilor de acoperire folosite de agenții secreți din întreaga lume ori acțiunile frecvente de dezinformare a opiniei publice și rarita-

tea cazurilor în care acestea sunt descoperite dovedesc că tehnicile de clădire a unor minciuni elaborate sunt cu mult superioare celor de depistare a lor. Din acest motiv, închei prin a cita dedicația pe care bunicul meu, un suspicios incurabil și un critic atent al realității, mi-a lăsat-o în creion pe pagina a doua a unui volum de Haralamb Zincă, Moartea spionului fantomă, prima carte de spionaj pe care am citit-o: „Adevărul este o minciună care nu a fost încă descoperită”.

Manager Express / Iunie 2014 / 37

HR

Dominoul învăţării de Cristina Matei, Coordonator Programe Dezvoltare APT şi Responsabil proiect „Şcoala de Traineri“

Pe măsură ce economia mondială continuă să își revină încet, sunt semne că investițiile organizaționale în oameni capătă un nou contur.

Astfel, un studiu recent realizat de Towers Watson, la nivel global, pe 1600 de companii cu înaltă performanță, a relevat că una dintre ariile de interes, care au câștigat teren substanțial în perioada 2009-2013, este dezvoltarea carierei.

Un prim beneficiu adus companiilor de trecerea angajaţilor prin programe de dezvoltare este calitatea crescută a produselor sau serviciilor comparativ cu cele ale competitorilor. Pentru orice manager, acesta este un motiv suficient de puternic pentru a începe o serie de investiții în dezvoltarea carierei angajaților. Dar bugetele de training sunt în continuare limitate, deci totul stă în rentabilitatea investiţiilor.

Găsirea unui echilibru între nevoia de creștere a competenței angajaților și crearea oportunităților de dezvoltare a carierei rămâne o provocare pentru managerii de resurse umane. Nu este un secret că aptitudinile se dezvoltă în proporți de doar 10% prin training și că, în lipsa aplicării lor, 90% dintre cele învăţate la curs se pierd în decurs de numai o lună. În plus, un certificat de participare la curs nu reprezintă şi garanţia avansării în carieră. Ceea ce înseamnă

38 / Iunie 2014 / Manager Express

că trebuie create oportunităţi de a aplica imediat şi în mod constant cele învăţate. În ultimul an, în cadrul grupului APT, a crescut semnificativ numărul de noi angajaţi, în proiectele de outsourcing, mărindu-se ponderea personalului aflat la început de carieră. Și asta, în condiţiile în care responsabilităţile posturilor ocupate implică relaţionarea cu clienţii la standarde foarte înalte de calitate. Ca să creştem productivitatea acestora, aveam nevoie de programe de dezvoltare a abilităţilor funcţionale şi de comunicare, privind eticheta, mediul de afaceri, folosirea eficientă a timpului. Cum planul trimestrial de instruire avea un număr limitat de locuri, exista o concurenţă acerbă între membrii echipei pentru accesul la programele de training. Erau dezavantajați în special noii angajaţi, deoarece nevoile celor experimentaţi, argumentate cu motive punctuale de business, au avut întotdeauna prioritate din partea managerilor, din considerente lesne de înţeles: bugetul limitat şi rentabilitatea investiţiei.

Ce era de făcut? Corelând nevoia de business, de a oferi în mod constant servicii de calitate înaltă, cu dorinţa crescută de dezvoltare, recunoscută şi formulată explicit de angajaţi în sondajul anual de satisfacţie, s-a identificat o temă de discuţie care a ajuns pe masa de lucru a managementului.

Am explorat şi evaluat mai multe variante care puteau răspunde acestor nevoi, printre care achiziţia de pachete de cursuri virtuale, o platformă online cu sesiuni înregistrate, mutarea cursurilor din clasă în mediul virtual. Deşi se bazau pe noutăţi tehnologice şi ofereau posibilitatea de accesare a cursurilor de la birou, în orice moment, dezavantajul limitării interacţiunii umane cu trainerul şi între participanţi „promitea“ un ROI minuscul. Atunci ne-am dat seama: avem angajaţi experimentaţi care deja ştiu tot ceea ce au nevoie angajaţii noi. Ce-ar fi dacă i-am pune pe angajații vechi în slujba celor noi? Aşa s-a născut proiectul „Şcoala de traineri“, cu scopul de a selecta, pregăti şi instrui o echipă de traineri din rândul angajaţilor, care să contribuie la dezvoltarea noilor angajați, în paralel cu desfășurarea activității lor de bază. Avantajul acestei variante este mai mult decât evident: mai multe ore de training cu costuri minime şi impact maxim, datorate experienţei trainerilor pe aceleaşi situaţii concrete de lucru. În plus, expertiza APT în setul complet de servicii de resurse umane ne-a favorizat accesul la instrumente de ultimă generație, de evaluare, recrutare și selecție, training și dezvoltare, cu ajutorul cărora am pus la punct o metodologie bine structurată procesual. S-a configurat astfel un nou produs de HR, scalabil și customizabil, replicabil pentru orice client interesat de dezvoltarea angajaților.

Susţinerea managementului a venit cu uşurinţă, întrucât obiectivele proiectului au fost perfect aliniate la două dintre obiectivele strategice ale companiei: creşterea satisfacţiei clienţilor faţă de serviciile oferite şi eficientizarea costurilor.

Zis şi făcut, am purces la derularea proiectului, în patru etape: 1. Comunicare – concept şi criterii de eligibilitate; 2. Selecţie – candidaţii care s-au înscris au fost testaţi, intervievaţi şi observaţi în timpul livrării unui segment de training.

Deşi activitatea lor nu avea tangenţă cu domeniul, am fost surprinşi să constatăm cât de mulţi dintre angajaţii noştri sunt, prin natura lor, înclinaţi să împărtăşească din cunoştinţele lor. Ei aveau deja abilităţile necesare dezvoltate la un nivel mediu, pentru că participaseră anterior la acţiuni de

voluntariat cu o componentă de instruire; 3. Formare şi certificare – costurile cursului şi certificării de formator au fost suportate de companie; 4. Coaching de grup – sesiuni de simulare, cu feedback 3600 şi îndrumări din partea trainerilor seniori.

Principalii indicatori de performanţă (KPI) ai proiectului: • Procentul trimestrial de angajaţi participanţi la training, din numărul total de angajaţi ai companiei: peste 21%; • Gradul de satisfacţie a participanţilor: 89%. Acest procent este comparabil cu cel obţinut în mod obişnuit de trainerii experimentaţi, ceea ce confirmă nivelul înalt calitativ al sesiunilor livrate de trainerii juniori şi asigură sustenabilitatea serviciului de dezvoltare a angajaţilor; • Creşterea cu 10% a indicelui de satisfacţie a clienţilor companiei pe aria de comunicare (măsurat în sondajul anual de satisfacţie a clientului); • Creşterea cu 20% a indicelui de satisfacţie a angajatului în ceea ce privește oportunităţile de dezvoltare a carierei (măsurat în sondajul anual de satisfacţie a angajaţilor).

Impactul proiectului în business: • Eficientizarea costurilor de training de la 43 de euro / zi / angajat instruit cu trainer extern la 3,2 euro / zi / angajat instruit; • Economie de 47.000 euro / an, prin acoperirea orelor de training planificate cu traineri interni, în loc de traineri externi; • Creşterea numărului de angajaţi instruiţi pe an cu 160%.

Cifrele sunt grăitoare, dar mărturiile conving: • „Foarte bună ideea introducerii unor jocuri în training. Aşa am învăţat mai uşor.”

• „Trainerul a creat o atmosferă inspirațională, dând dovadă de pasiune şi dedicare. Metoda de predare este excelentă. Nota 10 plus!”

Manager Express / Iunie 2014 / 39

WELLNESS

Wellness și tehnologie.

Generația Y pe terenul de fotbal de Narcisa Marin, Director Resurse Umane, Alten România

Un angajat sănătos este un angajat fericit.

Activitatea fizică este cunoscută drept cel mai bun mod prin care ne putem ridica nivelul de serotonină din creier. Astfel, cresc buna dispoziție și sentimentul de împlinire.

Studiile realizate în companii de diverse dimensiuni din punctul de vedere al numărului de angajați demonstrează că programele de wellness contribuie cu 25% - 55% la creșterea stabilității și eficienței angajaților, ce au ca efect o productivitate mai mare a organizației. În mediul competitiv de astăzi, stresul reprezintă un factor destabilizator foarte puternic în viața angajaților. De aceea, reprezentanții companiilor trebuie să aibă în vedere inclusiv acest aspect în planificarea procesului de atragere și retenție a angajaților.

Alten România ține, desigur, la starea de bine a angajaților săi și încurajează orice activitate ce duce la menținerea acesteia. Deși conceptul de „wellness” la birou este destul de nou pe piața de muncă din România, companiile au început să îl introducă din ce în ce mai mult în pachetul de beneficii oferit angajaților… și putem înțelege de ce. Deja este posibil ca la interviul de angajare să apară întrebări de genul: „abonament la sală primesc?”. În domeniul tehnic (inginerie și IT), domeniu în care activează compania noastră, majoritatea angajaților sunt reprezentanți ai generației Y (cei care au în prezent între 20 și 35 de ani). Lungul discurs științific despre diferența dintre generații ne prezintă actualii angajați drept niște nonconformiști dornici să își depășească limitele. Mereu activi, mereu deschiși să învețe ceva nou și tot timpul pregătiți pentru o provocare.

Deși rezultatele vechilor statistici legate de menținerea nivelului de mulțumire a unui angajat, în special prin recunoașterea meritelor și, implicit, promovarea sa în com-

40 / Iunie 2014 / Manager Express

panie, rămân relevante, industria de recrutare ar trebui să ia în considerare mai mult nevoile lui reale din ziua de astăzi, în special dacă vorbim despre domeniul tehnic.

Competitivitatea reprezentanților generației Y este mai mult una cu sine decât una externă. Acestora le place să fie mai buni, să știe lucruri și să poată înțelege și explica concepte fizice greu de înțeles. Însă e important de menționat faptul că învățarea nu trebuie să fie impusă, ci dorită.

Angajatul de astăzi nu va face un lucru pentru că trebuie, ci pentru că vrea. El nu vrea să înțeleagă conceptul de șef, pentru că el are, de fapt, doar colegi. Motivarea nu trebuie să fie în nici un caz una forțată, ci una naturală. Pachetul de beneficii devine tot mai greu de definit, deoarece el trebuie să se adreseze mai degrabă angajatului ca individ decât angajatului din perspectiva grupului.

Noi decidem activitățile și beneficiile aduse angajatilor noștri nu doar împreună cu departamentul de resurse umane, ci şi împreună cu fiecare Business Unit Manager. Drept urmare, conceptul de „work life balance”, atât de important pentru generația mai sus menționată, se află pe lista de priorități în ceea ce privește beneficiile oferite consultanților companiei.

Nici starea de „wellness” nu este doar fizică, ci și spirituală. Alten își încurajează angajații să își dezvolte pasiunile, promovându-le în cadrul companiei. De exemplu, avem colegi pasionați de repararea ceasurilor vechi, maratoniști sau cântăreți de muzică rap. Percepem fiecare angajat ca având o personalitate unică, pe care o încurajăm și la a cărei dezvoltare contribuim.

Cât despre activitatea fizică, încă din anul 2012, am sprijinit formarea unei echipe de fotbal a companiei. Nu credem în stereotipuri, așa că în echipă regăsim atât băieți, cât și câteva colege dornice să înscrie în poartă. Echipa a prins contur, iar în timp a început să participe inclusiv la campionatele de fotbal organizate, mai nou, între companii. Numărul fotbaliștilor Alten nu se reduce la 11, așa că echipele sunt de fiecare dată diferite.

Noii coechipieri sunt primiți la fiecare antrenament, iar rolurile sunt bine distribuite, în funcție de abilităţile fiecăruia.

Participarea este importantă, așa că nu ne-am considerat niciodată înfrânți dacă am pierdut un meci. Voia bună și berea de după fiecare partidă de fotbal reprezintă cele mai mari recompense aduse de faptul că formăm o echipă.

Sentimentul de apartenență la un grup și spiritul de colaborare motivează angajații să lucreze mai bine împreună și îi ajută să fie mai toleranți la locul de muncă.

Avantajul Alten este poziționarea birou-

rilor chiar lângă Facultatea de Agronomie, așa că echipa are acces uşor la „ore de antrenament”. Pentru că a venit vremea bună și simțim nevoia să ne dezmorţim și să petrecem mai mult timp în aer liber, ne pregătim deja pentru o nouă serie de antrenamente. Sportul ne ajută să fim sănătoși, relaxați, creativi și inventivi, în compania noastră fiind încurajată activitatea fizică pentru o stare de bine.

Pentru Alten, „wellness” la locul de muncă nu presupune doar un program de beneficii pentru a atrage candidați, ci mai degrabă un demers pentru a susține dezvoltarea unui concept de business în care consultanții sunt considerați centrul companiei. Acest gen de program este despre grija față de angajați, crearea unui loc de muncă pozitiv și acordarea unei atenții sporite factorilor care mențin angajații sănătoși și fericiți la locul de muncă. Un program bun de „wellness” la locul de muncă are un impact direct asupra stării mentale, fizice, emoționale, sociale și spirituale a angajaților.

Manager Express / Iunie 2014 / 41

STUDIU DE CAZ

Pentru a-ţi înţelege concurenţii, trebuie să devii inamicul tău de Ștefan Bădescu, Manager de proiect, Accedio

Indiferent de mărimea afacerii sau a pieței, întotdeauna există o concurenţă mai mare sau mai mică, care poate fi abordată pe mai multe căi. Voi încerca să analizez pe scurt aceste căi, chiar cu riscul de a nu găsi soluţia ideală pentru afacerea dvs., aşa cum nici doctorul nu poate, dintr-o consultaţie sumară, să dea un diagnostic precis.

42 / Iunie 2014 / Manager Express

De curând, am avut nevoie de câteva piese vestimentare „de unică folosință”, adică pe care le porți o singură dată, pentru că o singură dată te însori, nu-i așa? Prietenii trecuți deja prin această experiență m-au sfătuit să merg la magazinele APACA, unde hainele sunt croite parcă special pentru așa ceva: în ton cu moda clipei, șic și serios în același timp, la un preț mai mult decât convenabil. Puțin îndoit că așa ceva poate să existe cu adevărat, am ajuns acolo într-o dimineață de duminică (iată încă un amănunt favorabil). N-am să intru în detalii, doar am să vă spun că APACA și-a modelat perfect oferta pe nișa efemeridelor: marfă de o calitate satisfăcătoare pentru un eveniment unic, la un preț bun și cu o servire ireproșabilă.

Utilitatea marginală

În primul rând, concurenţa poate fi privită prin prisma vârstei afacerii: start-up sau o companie cu vechime în piaţă.

Start-up-urile au nenumărate slăbiciuni, principalele fiind lipsa notorietăţii brandului şi a experienţei manageriale sau echipa internă nesudată încă, dar au şi două puncte forte care ar trebui exploatate la maximum. Bunăoară, compania îşi poate crea propria nişă, şi este de dorit să o facă încă de la început, îşi poate alege un brand şi o poziţie care să fie cerută de piaţă la momentul respectiv. Unul dintre exemplele de acest gen se regăseşte în ultima vreme în piaţa articolelor vestimentare pentru evenimente de tip nuntă sau botez, orientate strict pe consumatorul ocazional, interesat doar de aspectul în ton cu moda şi de preț. Clientul nu este interesat de calitate, pentru că știe că disconfortul va fi suportat un timp scurt, de cele mai multe ori doar o zi. Astfel de afaceri nişate pe această categorie de clienţi pot fi regăsite în centre gen APACA.

Un avantaj pe care un produs nou îl are faţă de concurenţă este acela că poate beneficia de curiozitatea clientului de a-l încerca. Aceasta, însă, diferă în funcţie de disponibilitatea potenţialului cumpărător de a-şi sacrifica satisfacţia. Dacă pe piaţa mezelurilor şi a iaurturilor reticenţa de a încerca un produs nou este mai mică, în cazul maşinilor, clienţii nu sunt dispuși să rişte. Instrumentul prin care economiştii măsoară dispoziţia clientului de a încerca un nou produs şi de a-l compara cu cel al concurenţei se numeşte „utilitatea marginală”. Cu fiecare cutiuţă de iaurt Danone consumată, de exemplu, utilitatea marginală scade, până la momentul în care cumpărătorul va fi curios să încerce şi alt iaurt, să spunem Albalact, care, la rândul lui, va începe să aibă utilităţi marginale din ce în ce mai reduse. Important este ca firma Danone să conştientizeze că, oricât de bun va fi iaurtul lor, consumatorul tot va încerca până la urmă şi altă marcă. De cealaltă parte, Albalact trebuie să ştie că încasările bune nu se vor menţine dacă utilitatea marginală a produsului, în speţă calitatea acestuia, nu va fi superioară faţă de cea a concurenţei. Cu alte cuvinte, atenţie la „norocul începătorului”!

Alte tehnici utile

Dacă discutăm despre concurenţa între companii cu poziţii stabile pe piaţă, ar fi bine să luăm în considerare ceea ce spunea

Manager Express / Iunie 2014 / 43

STUDIU DE CAZ Sun Tzu în Arta războiului, acum aproape 2.000 de ani: pentru a învinge competitorul, este necesar să te cunoşti mai întâi pe tine, apoi pe el, iar pentru a-l cunoaşte pe el, trebuie să devii inamicul tău. Sun Tzu merită citit, dar, pentru a reveni în zilele noastre, voi face referire la Balanced Score Card, o metodă adusă în atenția managerilor de către teoreticienii Kaplan şi Norton de la Palladium Group, pentru prima dată în 1992. Acesta este un sistem de optimizare a execuției strategiei unei organizații, a cărui implementare este costisitoare. Din acest motiv, se aplică eficient în organizaţii mari, cum ar fi Motorola, Marriot, Hilton, Merck, Siemens, Saatchi&Saatchi, Royal Air Force, Cisco, Kraft Food etc. Foarte pe scurt, sistemul orientează strategia companiei ţinând cont de stakeholderi, angajaţi, clienţi şi inovare. Acest ultim pilon al organizaţiei dvs. necesită o atenţie deosebită. Am trecut de secolul vitezei, am intrat în cel al informaţiei, iar cei care nu ţin pasul cu inovarea ies pe uşa din spate, în timp ce aceia care susţin inovarea sunt, de cele mai multe ori, câştigătorii. Chiar şi Coca Cola, din poziţia de lider, caută să inoveze, pentru a răspunde noilor cerinţe ale pieţei – vezi Cola 0 (fără calorii) sau Cola Light (fără cafeină) etc. Într-o lume amenințată de obezitate, unde zahărul este dușmanul nr. 1, Coca Cola fără calorii este un produs foarte bine primit.

Dacă admiraţi o organizaţie concurentă, ar fi bine să ştiţi că, prin anii ‘80, Rank Xerox a iniţiat o metodă numită Benchmarking, care permite compararea intrărilor, proceselor și ieşirilor cu anumite puncte de referinţă din alte companii.

Este o metodă foarte bună de a cunoaște concurența și de a colabora cu ea, în loc de a pierde resurse și energie într-o luptă care niciodată nu poate fi egală. Firmele de consultanță au fost primele care au înțeles acest mecanism, iar cele care au înfruntat criza și au rămas pe piață sunt exact cele care s-au folosit înțelept de acest instrument managerial.

Factorii externi

O altă tehnică ce poate fi folosită în analiza concurenţei este cea a factorilor PESTLE, care înseamnă analiza mediului extern din perspectiva eventualelor probleme sau oportunităţi ce pot veni din partea politi-

44 / Iunie 2014 / Manager Express

cului, economiei, sociologiei, tehnicii, legislaţiei sau ecologiei. Şi pentru că tot au fost alegerile, am să vă ofer un exemplu în care factorii politici au pus mari probleme unei afaceri. Acum doi ani, una dintre cele mai îndrăgite trupe din România inaugura Naţional Arena. Promovarea s-a făcut exclusiv prin afişe lipite în tot oraşul, însă partidele politice au împânzit zona cu afişele candidaţilor lor, chiar în ziua concertului. Un bun manager ar fi sesizat această problemă, pentru că în fiecare proiect sau ciclu de activitate analiza PESTLE ar fi identificat acest risc potenţial. De obicei, în perioada alegerilor, concurenţa pe piaţa de print sau publicitate outdoor este dată peste cap: nu vă programaţi astfel de activităţi în această perioadă, pentru că veţi plăti mai mult.

Trăim într-o lume complicată şi, prin urmare, nici managementul nu poate fi simplu. Din experiența mea, firmele din România folosesc într-o foarte mică măsură tehnicile manageriale consacrate, iar atunci când o fac, acestea sunt adesea implementate prost, parţial ori „după ureche”, având pretenția ca rezultatele să apară imediat. Nici un tratament medical făcut pe jumătate nu aduce vindecarea, cu atât mai puțin soluțiile manageriale amputate aleatoriu.

Între teorie şi practică

O mare greşeală este oferirea de soluţii la problemele concurenţiale fără a avea datele concrete din piaţă, inclusiv din interiorul organizaţiei concurente. Managementul nu deţine chei universal valabile, dar oferă bune practici verificate în mod real în alte organizaţii de succes. Fuga de teorie şi bazarea doar pe intuiție sau pe practica „auzită de la alții” este păguboasă pentru că ea nu are un fundament demonstrat, ci reprezintă, de cele mai multe ori, un clişeu temporar. Adesea aud „odinioară făceam asta și funcţiona”, dar n-am prea auzit pe nimeni admițând că lumea este într-o permanentă schimbare şi că ceea ce adineauri mergea este firesc să nu mai meargă și acum.

Prin urmare, în management, este necesar să se înţeleagă ce practică a dus la formarea teoriei, pentru a o înţelege corect și pentru a o exploata cu foloase maxime.

LEARNING

De la ameninţare la oportunitate de Viorel Panaite, Managing Partner, Human Invest

Creşterea numărului de traineri şi coach-i interni, e-learning-ul şi scăderea numărului de zile de training per angajat pot fi tot atâtea ameninţări, dar şi oportunităţi de creştere şi inovaţie pentru companiile de training.

Atât la nivel global, cât şi în România, schimbarea dinamicii nevoilor organizaţiilor din ultimii cinci-şase ani a fost o reală invitaţie la inovaţie şi pentru companiile de training. Companiile cărora acum le merge bine şi-au schimbat modelele de business, au avut încredere în evoluţia naturii serviciilor, şi-au adaptat limbajul şi prezenţa astfel încât să continue să ofere valoare. Globalizarea, mediul digital, internetul, caracteristicile noilor generaţii de angajaţi şi noile tipuri de companii au adus transformări reale şi în această industrie.

Am fost întrebat ce impact au avut asupra furnizorilor de training creşterea numărului de organizaţii cu echipe mari de coach-i şi traineri interni, e-learning-ul şi scăderea

numărului de zile de training per angajat, trenduri care îşi fac simţită prezenţa şi în România. Şi dacă aceste tendinţe reprezintă nişte ameninţări pentru companiile de dezvoltare organizaţională şi training.

Ca unul care activez în acest domeniu din 1996, văd acum un peisaj schimbat profund.

La finalul anilor ‘90, în training, accentul se punea pe transferul şi împărtăşirea de conţinut şi informaţie, iar facilitarea dialogului era văzută atunci ca o abordare puternic inovativă. Odată cu trecerea anilor, am descoperit şi bogăţia de faţete ale acestui serviciu de suport: sala de training devenită un spaţiu care invită la creştere, rafinamentul unui dialog generator de valoare, arhitecturile mature ale proceselor colective

Manager Express / Iunie 2014 / 45

LEARNING de business pentru cei care oferă servicii în acest domeniu.

E-learning-ul: de la ameninţare la oportunitate

de învăţare, supleţea proceselor colaborative şi de influenţă reciprocă între profesor şi cursant.

Dacă în 2004 facilitam un proces de învăţare în care foloseam pe parcursul a două zile aproximativ 40 de slide-uri, astăzi, acelaşi proces se derulează cu doar trei-cinci slide-uri. La ce ar folosi slide-urile într-un program de dezvoltare a abilităţilor de ascultare? Am realizat (abia „acum”!) că scopul unui astfel de program este exersarea acestor abilităţi între participanţi, ca într-o sală de fitness. Iar acest lucru e valabil şi când vine vorba despre dezvoltarea altor competenţe: de leadership, de colaborare, de practicare a unor procese şi abilităţi de aliniere personală şi organizaţională etc.

Diversitatea tot mai mare de nevoi ale organizaţiilor, diversitatea naturii, a viziunii şi a strategiilor lor de business, diversitatea filozofiilor personale ale decidenţilor pe bugete de dezvoltare vor genera nenumărate oportunităţi de creştere, de inovare şi

46 / Iunie 2014 / Manager Express

În perioada 2007-2010, în ţara noastră, pentru companiile de training se întrezăreau oportunităţi mari de business.

Companii de training şi organizaţiiclient au făcut primele investiţii majore în platforme de e-learning în această perioadă. Dar s-a greşit, uneori, prin supraevaluarea cererii şi suprasolicitarea potenţialului de profit al acestui serviciu oferit în spaţiul local. Astăzi, competiţia este globală şi totală: poţi avea acces la orice program de e-learning din întreaga lume, investiţiile pentru actualizarea constantă a platformelor sunt din ce în ce mai mari, apar mereu jucători neconvenţionali, foarte puternici (companii gigant, integratoare, din telecom şi IT, agenţii de presă şi producătoare de conţinut, trusturi media, agenţii şi proiecte guvernamentale etc.).

Sunt doar câteva argumente pentru a gândi bine decizia de a intra în acest joc.

Ca reacţie la schimbările mediului, am valorificat oportunităţile ivite, însă în altă direcţie: am căutat un partener doar atunci când a fost o nevoie explicită, specifică şi am colaborat cu acesta pentru a crea împreună designul necesar; am fost solicitaţi să acompaniem prin facilitare în sală doar unele etape ale procesului de învăţare desenat de client; am „închiriat” un astfel de spaţiu când am avut nevoie, după ce am agreat cu clientul nostru designul şi bugetul final, atâta timp cât aducea valoare şi era profitabil pentru toată lumea. În România, în următorii cinci-şapte ani, ofertanţii specializaţi în e-learning vor avea clienţi cu un profil specific, pentru cursuri în domenii specifice. Ei îşi vor extinde prezenţa şi îşi vor educa consumatorii începând cu şcoala primară şi gimnaziu, iar atunci când va fi momentul vor crea parteneriate cu acele companii care oferă spaţii de învăţare în sală, faţă în faţă. În mediul privat, se va dezvolta închirierea de spaţiu virtual pentru a găzdui tot mai multe interacţiuni – de la teleconferinţele operaţionale ale unei echipe la programe de training în leadership şi alte competenţe „soft”. De mai mulţi ani, în România, există departamente

ale unor corporaţii care furnizează training intern în spaţiul virtual, pentru colegii lor din întreaga lume. „Leading virtual teams”, „leading and participating în virtual meetings”, „skills for a virtual presentation”, „virtual conversations”, „team coaching for virtual teams” sunt astfel de programe derulate în spaţiul virtual, care cer competenţe specifice de facilitare, tot mai frecvent solicitate şi de clienţii noştri.

Echipe tot mai multe şi mai mari de coach-i şi traineri interni – de la ameninţare la oportunitate

E adevărat, unele organizaţii mari din România au astăzi departamente interne de training care derulează bugete anuale ce echivalează sau depăşesc cifrele de afaceri anuale ale celor mai mari cinci furnizori tradiţionali de training din țara noastră luaţi la un loc! Creşterea numărului de coach-i şi traineri interni în unele organizaţii este, însă, o oportunitate de creştere şi de inovare la nivelul modului de lucru. A învăţa unii de la alţii, în procese colective, prin colaborare, este o lege a naturii. Unii iau locul altora, dar toţi câştigă şi cresc. Tot mai mulți coach-i şi traineri interni îşi caută mentori maturi, credibili, care să-i acompanieze şi să le călăuzească dezvoltarea, creşterea; caută îndrumători, caută să trăiască experienţe cu coach-i şi traineri interni de la alte companii; sunt receptivi la interdisciplinaritate şi colaborare, îşi doresc să aducă în programele lor metode şi instrumente de lucru din domenii complementare sau complet diferite.

Doar luând în considerare tendinţele de mai sus, descoperim nenumărate oportunităţi de business pentru companiile de training, care au în natura lor cooperarea, transparenţa, parteneriatul, sprijinul şi susţinerea reciprocă.

Mulţi dintre trainerii şi coach-ii interni ai clienţilor ne-au devenit prieteni. Învăţăm unii de la alţii în întâlniri special dedicate sau în lucrul pe proiecte, împărtăşim experienţe, creionăm împreună proiecte, lucrăm ca şi cum am fi în aceeaşi echipă. Contează mai puţin „tabăra” în care eşti, pe ce ştat de plată te afli, atunci când împărtăşeşti valori comune şi susţii un scop comun.

Scurtarea timpului alocat programelor de training: de la ameninţare la oportunitate

Tot mai multe companii au redus, într-adevăr, durata programelor de instruire: programele de MBA s-au scurtat, workshopurile de două zile se ţin într-o singură zi şi aşa mai departe. Acesta este un semn că începem să gustăm şi să operaţionalizăm filozofia populară şi sănătoasă: „puţin şi de calitate”! Eu sunt extrem de fericit, pentru că se potriveşte cu momentul personal în care mă aflu. Mănânc mai puţin, dar aleg cu grijă ceea ce mănânc, mă văd cu mai puţini oameni, dar am o calitate mai bună a relaţiilor cu cei cu care mă văd, consum mai puţine „lucruri”, dar mă simt mai proaspăt. Şi compania mea funcţionează acum după un model de business mai productiv şi mai profitabil chiar decât în 2008, cu o infrastructură minimalistă, şi aşa mai departe. Această tendinţă este o invitaţie şi o oportunitate de a creşte calitatea şi de a scădea cantitatea, o invitaţie de a pune accentul pe ceea ce este relevant şi pe ceea ce contează cu adevărat, pentru a elimina ceea ce e toxic şi inutil, ceea ce întreţine o gândire şi un tipar al risipei. E o invitaţie şi o oportunitate să învăţăm să ne gospodărim mai matur şi cu mai multă responsabilitate.

Inclusiv atunci când desenăm arhitectura unui workshop de o zi. N-am văzut clienţi mai fericiţi decât cei cărora le-am spus că putem avea dublu impact, cu jumătate din bugetul pe care îl aveau la dispoziţie. „Se poate şi aşa?”, ne-au întrebat. Noile standarde de eficienţă şi productivitate pe care le urmăresc companiile pentru a rămâne competitive pe piaţă reflectă un pas pozitiv în evoluţia întregii societăţi. Iar companiile de training care au un astfel de partener trebuie să îi mulţumească, pentru că le ridică şi lor propriile standarde de eficienţă şi productivitate, de creativitate şi colaborare.

Le ajută să se maturizeze şi să devină mai responsabile cu propriul destin.

Nu sunt toate acestea posibilităţi şi oportunităţi inimaginabile de creştere pentru companiile de training? Ameninţările sunt, totodată, o sursă de efervescenţă, energie proaspătă, inovaţie, reînnoire, iar preţul pe care suntem dispuşi să-l plătim pentru evoluţia noastră reflectă nivelul angajamentului pentru acest proces.

Manager Express / Iunie 2014 / 47

LEARNING

Gândirea vizuală, între poker și o aplicație de poziționare în piață de Eugen Dragomir, Performance Improvement Coach, LearningManager

„Dacă este adevărat că penița este mai puternică decât sabia, atunci cei ce gândesc vizual dispun de un arsenal impresionant într-o bătălie.” În articolul din luna mai, afirmam că utilizarea imaginilor simplifică extrem de mult rezolvarea problemelor. Tot acolo, identificam coordonatele cu care se operează în gândirea vizuală: „cine / ce?”, „cât?”, „când?”, „unde?”, „cum?”, „de ce?”.

Așa cum promiteam, acum este momentul să vedem care sunt etapele procesului de gândire vizuală și să analizăm și un exemplu, în limita spațiului editorial.

Fig. 1 indică cele patru etape ale procesului de gândire vizuală: uită-te, priveşte, imaginează-ţi, arată. Aceeași figură surprinde, în rezumat, cam ce se întâmplă în fiecare etapă. Pentru a înțelege mai bine, vă propun să facem o paralelă cu jocul de poker. Așa am început și eu, acum mulți ani, în cadrul unei instruiri, să deprind tainele gândirii vizuale.

Uită-te! În poker, este momentul când primești cărțile și analizezi ce ai în mână. Poate că ai trei aşi! „Uită-te” este, din punct de vedere vizual,

faza de identificare a cărților de joc.

Priveşte!

Vei încerca să vezi dacă dispui de vreo formație sau porțiune dintr-o formație, dintre cele considerate câștigătoare în poker.

Imaginează-ţi! Îți vei imagina posibilele formații pe care le poți obține, pe baza a ce ai în mână, după ce dealerul îți va mai da cărți. Vei lua decizia câte cărți de joc mai vrei.

Arată!

Este momentul tău de glorie, în care arăți ce cărți ai în mână şi vezi cărțile celorlalți jucători. Am vrut să fiu optimist și să presupun că vei avea ce arăta, în sensul că ai o formație posibil câștigătoare.

Pare simplu în poker, dar cum este în realitatea de business? „Vinovatul“ este reprezentat de compania D, producătoare de învelitori metalice pentru sectorul rezidențial și pentru sectorul industrial. Am primit din partea companiei un maldăr de spreadsheet-uri, grafice, analize, rapoarte și o întrebare: „Care ar trebui să fie următorul pas?“.

Uită-te! Ce ne atrage atenția în documentele primite? Sunt cinci mari companii competitoare pe piața de profil, numite în continuare: D, B, V, C și R. Acestea își împart produsele în patru mari categorii, cu adaosuri comerciale destul de diferite: R – produse ce se adresează segmentului

Rubrică susţinută de LearningManager

rezidențial de case sau blocuri, I – produse pentru hale industriale, D – sisteme destinate colectării și evacuării apei rezultate din ploi, A – alte produse necesare învelitorilor metalice. Nici una dintre companii nu produce integral toate categoriile de produse, o parte dintre acestea fiind importate pentru a putea oferi clienților un portofoliu complet.

Priveşte! Pentru a seziza ce se întâmplă, am realizat două reprezentări vizuale (fig. 2, fig. 3). Cea mai mare companie este R, cu o cifră de afaceri anuală de 32 de milioane euro. În cazul companiei D, majoritatea cifrei de afaceri este obținută din sectorul rezidenţial.

Compania C are cele mai echilibrate venituri relativ la categoriile de produse. Numai compania R își obține majoritatea cifrei de afaceri din sectorul „industrial”. Fig. 3 ne arată că cea mai profitabilă categorie de produse este „drenaje”, după care urmează „altele” şi „rezidenţial”.

Fig. 2 și fig. 3 ne duc imediat cu gândul să cercetăm cum s-ar

poziționa companiile, dacă am realiza o reprezentare în care, pe orizontală, am avea gradul de integrare în producţie, iar pe verticală, profitabilitatea în procente (fig. 4). În ceea ce privește integrarea în producţie, am convenit asupra următoarei codificări: verde – gamă ce se produce integral, galben – gamă ce se produce parțial (o parte dintre reperele ce aparțin gamei sunt importate), roşu – gamă ce se importă în întregime. Cercurile mari gri reprezintă cifra de afaceri. În interiorul cercurilor gri, am indicat gradul de integrare în producție pentru fiecare dintre cele patru categorii. La ora 12:00,

apare categoria rezidenţial, la ora 15:00, apare categoria „altele”, la ora 18:00, apare categoria „drenaje” și, în fine, la ora 21:00, apare categoria „industrial”. Compania C deţine cea mai mare integrare în producție și cea mai mare profitabilitate, deși are cea mai mică cifră de afaceri. Compania R este a 2-a în clasificarea privind integrarea în producție, însă are cea mai mică profitabilitate procentuală.

Imaginează-ţi! Unde ar trebui să fie compania D în doi ani de acum încolo? Putem să ne imaginăm că ar fi necesar să își crească profitabilitatea și să se apropie de compania C. Pentru a realiza acest lucru, ar fi necesar să își mărească semnificativ gradul de integrare în producție (vezi poziția viitoare, de peste doi ani, indicată cu săgeată roșie).

Ceea ce nu a fost arătat, din cauza spațiului editorial limitat, este faptul că adaosul comercial și profitabilitatea cresc semnificativ pentru produsele din producția proprie față de importuri.

Arată! Mai rămâne să convingem managementul companiei D că merită să investească în integrare și să renunțe la importuri.

Pe baza figurii 4, precum și prin prezentarea unui grafic în care arătăm că, în cel mai rău caz, recuperarea investiției se va face în doi ani, în mod sigur îi vom convinge pe cei ce au decizia în mână.

La final, nu aș vrea să credeți că am găsit soluțiile de reprezentare vizuală așa de repede. De fapt, am dat inițial multe rateuri până am înțeles ce trebuie să fac. Ca orice lucru, și aplicarea gândirii vizuale în activitatea de zi cu zi necesită mult exercițiu.

Mă puteți contacta oricând pentru a povesti despre gândirea vizuală, utilizând adresa: eugen.dragomir@learningmanager.ro.

„Navigăm vizual prin complexitate“ www.learningmanager.ro

LEARNING

Încotro se duce spiritul competitiv? de Laura Solomonescu, Business Development Manager, Interact

Deşi este un subiect destul de generos, aş vrea să vă propun două direcţii de discuţie destul de delicate atunci când vine vorba despre concurenţă: echilibrul între concurenţa internă neproductivă şi cea care suscită performanţa, pe de o parte, dar şi concurenţa venită din colaborarea şi integrarea unor industrii conexe, pe de altă parte.

Concurenţa internă diferă de la o organizaţie la alta. Unele companii sunt deosebit de concurenţiale, pentru că industria în care activează cere asta, iar altele resimt concurenţa doar la nivelul diviziilor de vânzări, în rândul oamenilor care se întâlnesc faţă în faţă cu companiile concurente. Din acest motiv, şi concurenţa internă se transformă de la divizie la divizie sau poate să nu existe deloc în anumite departamente.

Un subiect arzător în ultimii ani (cerut de realitatea VUCA în care operăm) a fost şi este munca în echipă, dar şi grija de a susţine un mediu competitiv menit să incite la performanţă, fără a dăuna culturii organizaţionale.

Modelul ideal

Voi lua două exemple pentru a le observa şi analiza. Avem compania X, din FMCG, un domeniu destul de concurenţial, unde lucrurile se desfăşoară cu o viteză ameţitoare, iar piaţa are cerinţe din ce în ce mai complexe şi diverse. Oamenii din această companie sunt recrutaţi în aşa fel încât să fie în stare să confrunte concurenţa externă acerbă, dar şi să suscite spiritul concurenţial intern. Cei mai îndârjiţi sunt oamenii de vânzări care, prin definiţie, se orientează către rezultate şi acţiune. Compania X are o cifră de afaceri foarte bună, o cotă de piaţă în creştere şi de un an este pe primul loc în topul companiilor din domeniu. Ce face ea diferit? În afară de faptul că are produse de calitate şi nişte procese bine puse la punct, promovează o

50 / Iunie 2014 / Manager Express

cultură menită să susţină obiective provocatoare, dar şi colaborarea între echipe, pentru a le atinge pe acestea. În compania X, se consideră că cea care poate oferi o direcţie şi un suport pentru gradul ridicat sau scăzut de competitivitate este cultura organizaţională. După cum spuneam, oamenii de vânzări din acest domeniu participă la concursuri lunare şi chiar anuale între targetele pe care le realizează. Primesc premii substanţiale pentru a-şi atinge ţintele şi pentru a urmări primul loc în topul celor mai buni oameni de vânzări. Este o modalitate prin care compania îi poate motiva şi altfel decât financiar, recunoscându-le meritele şi formal în fața colegilor. Deşi mediul este extrem de competitiv, această companie susţine colaborarea pentru atingerea oricăror obiective (fie că sunt de vânzări, fie că nu). Oamenii de vânzări colaborează atunci când au de-a face cu clienţi foarte mari sau când există probleme în relaţiile cu propriii lor clienţi. Acest exemplu ideal este dificil de implementat şi susţinut dacă nu ai nişte procese şi proceduri bine puse la punct, dar şi o cultură care să echilibreze modul intern de a concura.

Concurenţa neproductivă

Al doilea exemplu este cel al companiei Y, care activează în zona de consultanţă financiară şi audit şi care atrage în echipa sa un anumit tip de oameni. Modelul de afaceri susţine individualismul şi, deci, competitivitatea ridicată. Consultanţii ur-

măresc ceea ce fac colegii lor, deoarece cred că aceasta le defineşte succesul şi îi ajută în promovare. Totuşi, modul în care concurează intern distruge treptat pilonii culturii organizaţionale şi strategia companiei.

Spuneam că munca în echipă şi colaborarea, în general, într-un cadru organizaţional sunt o nevoie din ce în ce mai stringentă.

Alinierea strategică ajută companiile să atingă performanţa şi să îşi îndeplinească obiectivele şi în viitor. Dacă aceste două elemente sunt cruciale în succesul unei afaceri, cum face compania Y să susţină evoluţia şi, implicit, profitabilitatea?

Problematic este modul în care consultanţii colaborează pentru încheierea unei vânzări sau, mai bine spus, cum nu colaborează.

Faptul că ei concurează direct şi nu discută nici atunci când lucrează mai mulţi cu acelaşi client dăunează cifrelor, moralului şi obiectivelor, în general. Compania a încercat în repetate rânduri să susţină un anumit nivel de colaborare prin proiecte în echipă, teambuilding sau alte activităţi în comun.

Cu toate acestea, nu s-a schimbat stilul de lucru. Poate că sunt şi alte elemente care au descurajat colaborarea (cultura organizaţională, modul de a recruta etc.), dar teza mea este aceea că un anume tip de concurenţă

internă dăunează individului, echipei şi, într-un final, organizaţiei. S-ar putea crede că modelul de afaceri încurajează concurenţa neproductivă pentru că implică un grad de individualism şi nu neapărat colaborarea.

Cu toate acestea, sunt convinsă că fiecare individ este responsabil de concurenţa neproductivă şi de modul în care ştie sau vrea să ajungă la nişte rezultate. Orgoliul dăunează propriilor obiective şi poate sabota succesul individual. Nu încerc să dau soluţii, ci vreau doar să atrag atenţia şi să pun sub semn de întrebare modul în care înţelegem şi trăim spiritul competitiv.

Acestea sunt nişte exemple de companii care se confruntă cu situaţii negative de concurenţialitate sau care profită de un spirit competitiv sănătos.

Colaborarea sau integrarea unor industrii conexe

O altă direcţie este concurenţa venită din colaborarea sau integrarea unor industrii conexe. Din ce în ce mai multe companii încearcă să integreze un domeniu conex pentru a oferi soluţii complexe clienţilor. Un exemplu celebru îl reprezintă colaborarea dintre industria bancară şi cea de telecomunicaţii: modul în care consumatorul final poate folosi telefonul pentru a face plăţi bancare poate fi un model diferit de competitivitate. Astfel, industriile se interconectază pentru a oferi o plajă largă de servicii clienţilor. Aceasta este direcţia spre care ne îndreptăm. Din ce în ce mai multe companii intră în acest „value space” pentru a deservi clientul final.

Aşa că, poate, întrebarea corectă nu este de unde vine concurenţa, ci încotro se duce spiritul competitiv şi concurenţa inter-industrii, cum profităm de un spirit competitiv pentru a ne atinge obiectivele şi a creşte performanţa, cum transformăm concurenţa neproductivă într-una productivă, cum anticipăm nevoile consumatorilor pentru a ne alia cu alte industrii şi a le oferi clienţilor o gamă completă de servicii sau produse.

Vă provoc să observaţi şi să influenţaţi modul în care noi înşine aducem sau nu valoare echipei din care facem parte, organizaţiei şi, de ce nu, clienților noştri. Poate că, dacă ne întrebăm care este obiectivul final şi pe cine „servim”, spiritul competitiv va lucra în favoarea acestor două direcţii.

Manager Express / Iunie 2014 / 51

COACHING

Ce rezultate poţi aştepta din coaching? de Ramona Ioana Lăcătuş, Coach şi CEO, Wisdom Coaching

„Nu-mi vine să cred că port cu mine această convingere de 40 de ani”, mi-a spus surprinsă clienta spre finalul sesiunii, după ce a descoperit cu surprindere cauza originară a lipsei sale de eficienţă în a-şi gestiona timpul.

Cu doar o lună în urmă, ne întâlneam în biroul ei pentru a discuta detaliile unui program de executive coaching. Atunci îmi spunea că principala ei problemă era incapacitatea de a crea un echilibru între viaţa profesională şi cea personală.

Managementul timpului

Petrecea 10-11 ore la birou în fiecare zi şi simţea că îşi neglijează tot mai mult soţul şi pe cei doi copii. Deşi aflată într-o bună poziţie în cadrul unei multinaţionale, clienta mea era profund nemulţumită de nivelul accentuat de extenuare la care ajunsese. După primele două sesiuni în care am discutat despre rezultatele profilurilor de evaluare completate şi am creat un prim draft al planului ei de învăţare şi dezvoltare, a sosit timpul să avem prima sesiune efectivă de coaching.

Tema aleasă a fost time managementul, rezultatul dorit fiind acela de a-şi

52 / Iunie 2014 / Manager Express

prioritiza suficient de bine activităţile, astfel încât să poată pleca de la birou în jurul orei 18.00 în fiecare zi. Deşi făcuse mai multe cursuri de time management şi ştia la nivel teoretic toate tipsurile legate de acest subiect, nu reuşea să-şi facă timp pentru ea însăşi şi pentru familie. I-am propus să mergem mai în profunzime şi să investigăm cauza originară a acestui comportament neconstructiv. Aşa am descoperit că, la vârsta de cinci ani, părinţii au luat-o de la bunici pentru a o aduce în Capitală să se pregătească de şcoală. Pentru ea, a fost o ruptură brutală, pe care n-a înţeles-o. În mintea ei de copil şi-a creat credinţa negativă: „În viaţă, nu poţi să faci ceea ce-ţi place, trebuie să faci ceea ce ţi se cere”. Şi pentru că aceste convingeri ajung direct în subconştient, iar de acolo ne dictează comportamentul, după 40 de ani, ea era încă fidelă acestei credinţe neconstructive şi făcea tot ce

îi stătea în putinţă să se conformeze cerinţelor. Dacă firma respectivă considera că norma era munca până la epuizare, ea îndeplinea cu fidelitate această cerinţă.

După ce a trecut emoţia acestei descoperiri, am creat împreună o convingere pozitivă, pe care am ancorat-o în subconştient, în locul celei negative.

Acum, subconştientul îi spunea că are timp să aibă grijă de ea şi de familia ei, iar rezultatele de la locul de muncă sunt cu atât mai bune. Nu a fost o surpriză să aud peste două săptămâni, la următoarea noastră sesiune de coaching, că începând de a doua zi a reuşit să plece între orele 18 şi 18.30 de la birou şi să ajungă acasă în timp util pentru a petrece timp şi cu copiii.

Teama de faliment

„Sunt pe cale să dau faliment“, îmi spune la un moment dat un patron de firmă cu o privire îngrijorată. „Nu reuşesc să îmi plătesc creditul la bancă şi datoriile la ANAF şi am o stare emoţională atât de proastă, încât nu-mi vine să mă ridic din pat dimineaţa.“ Aşa am început în octombrie 2013 un program de coaching care se anunţa provocator. Şi pentru că avea o încărcătură emoţională deosebit de mare şi o nevoie acută de contracte încheiate rapid, i-am propus clientului să avem sesiuni săptămânale de coaching şi să ne auzim în fiecare zi la telefon, 10-15 minute, pentru a mă ţine la curent cu stadiul de îndeplinire a planului de acţiuni creat de la o sesiune de coaching la alta. Când lucram efectiv împreună, mă asiguram că mergeam mereu în subconştient pentru a descoperi blocajele emoţionale, intelectuale, spirituale şi fizice care îl opreau să producă rezultatele dorite. De obicei, aceşti specialişti în domeniul tehnic sau IT au un IQ mult peste medie, însă pentru a accesa subconştientul, este necesar să ocolim mintea conştientă. Am descoperit o mulţime de credinţe neconstructive care funcţionau ca nişte viruşi într-un software de calculator. Dar, pentru că mintea noastră este asemenea unui calculator organic, dacă ştii să o accesezi, poţi crea schimbări pozitive permanente.

După primele săptămâni, deja starea

emoţională a clientului era mult mai bună: îi revenise încrederea în sine şi în echipa pe care o conducea. Pe la începutul anului, acţiunile lui erau conforme cu planurile create împreună. Şi astfel, spre bucuria amândurora, la sfârşit de februarie, a reuşit să obţină din partea creditorilor aprobarea planului său de afaceri pentru următorii trei ani. Acum, la fiecare trei luni, trebuie să demonstreze că a atins obiectivele stabilite pentru perioada respectivă, însă lucrurile încep deja să se mişte şi apar contracte mari pe perioade lungi de timp. Deşi nu poate spune că totul s-a rezolvat, lucrurile sunt totuşi sub control şi situaţia se îndreaptă pe zi ce trece.

Sensul vieţii

Şi pentru că mulţi dintre noi avem copii, aş vrea să vă povestesc despre un client adolescent cu care am lucrat acum ceva timp. Avea probleme cu jocurile de noroc şi, deşi era de o inteligenţă sclipitoare, rezultatele la şcoală nu erau pe măsura aşteptărilor. Părinţii erau îngrijoraţi, aşa că au apelat la mine pentru câteva sesiuni de life coaching. După prima sesiune, tânărul ştia deja care este scopul lui în viaţă şi care îi sunt valorile. A descoperit de unul singur că era o mare incompatibilitate între valorile lui şi cele ale băieţilor din grupul cu care îşi petrecea timpul. La a doua sesiune, a vrut să investigheze care este domeniul în care i-ar plăcea să lucreze. Şi-a făcut o listă scurtă de domenii şi facultăţi prestigioase din străinătate unde ar vrea să studieze. Însă pentru asta avea nevoie de note foarte bune la bac, aşa că, la a treia sesiune, şi-a creat un plan cu notele necesare la fiecare materie şi cum va reuşi să recupereze golurile acumulate în ultimul timp. Pentru că tinerii sunt mult mai deschişi şi receptivi la schimbare, am avut nevoie de relativ puţine sesiuni de coaching pentru ca acest adolescent să-şi clarifice perspectiva asupra vieţii, să-şi facă un plan de învăţare clar şi să-şi găsească o motivare puternică de a reuşi în viaţă. Dacă toţi adolescenţii ar beneficia de sprijinul unui coach profesionist, am vedea o generaţie puternică de lideri în această ţară.

Manager Express / Iunie 2014 / 53

NEUROLEADERSHIP

Este nevoie de minţi diferite pentru a face o echipă perfectă de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International Dacă echipa ta nu are diversitate cognitivă, poți rata niște oportunități importante. V-ați întrebat vreodată de ce o echipă compusă din oameni inteligenți, cu experiență, nu dă rezultate bune? Nu este din cauza lipsei de abilități. Mai degrabă este vorba despre o ruptură la un nivel mai profund, dincolo de abilitatea grupului de a genera idei, de a implementa și de a da randament la cote mari. Cauzele pot fi multiple, dar, după părerea mea, acestea se reduc în esență la doi factori, care pot fi descoperiţi întrebând:

54 / Iunie 2014 / Manager Express

1. Echipa are suficientă diversitate în gândire pentru a privi lucrurile din perspective multiple sau este o orchestră care cântă pe un singur ton?

2. Chiar dacă există perspective diverse, echipa are nivelul necesar de deschidere, încredere și comunicare pentru a permite acestor idei divergente să înflorească?

Datele științifice adunate de noi în domeniul psihologiei și al comportamentului uman ne spun că gândirea se manifestă în patru zone distincte – conceptuală, socială, analitică și structurală. Mai știm, de asemenea, că și comportamentul fiecărei persoane se plasează undeva într-un spectru al celor trei atribute: expresivitate, asertivitate și flexibilitate.

Diversitate cognitivă: inelul de aur

Obiectivul este să avem echipe care manifestă întregul spectru al acestor șapte caracteristici – noi îi spunem Whole Emergenetics sau WE, adică o abordare holistică a construirii unei echipe, extrem de puternică în practică.

Este ușor de imaginat cum de funcționează o astfel de abordare – o echipă diversă are toate instrumentele la îndemână. Membrii ei sunt creiere critice, inovatoare, organizate și empatice, în același timp. Pot fi în același timp flexibiIi și fermi, pot digera informația în liniște sau pot fi sociabili, pot fi amiabili sau conducători ai procesului, în funcție de ce anume cere sarcina de executat.

Echipele diverse au capacitatea de a include toate perspectivele și de a pune punctele forte ale fiecărui membru în slujba unui obiectiv comun. Echipele cărora le lipsește o astfel de diversitate sunt dezechilibrate într-un fel sau altul, iar acest dezechilibru le erodează în timp eficacitatea.

De exemplu, un grup care manifestă puternic una dintre preferințele de gândire poate excela în formularea ideilor, dar s-ar putea să îi lipsească abilitatea de a face un plan clar și de a implementa proiectul. Sau invers, poate străluci la capitolul planificare și punere în practică, dar nu și la găsirea ideilor noi.

Un alt grup poate avea potențialul de a încorpora păreri diferite, dar, în practică, nu prețuieşte sau nu valorifică toate punctele

de vedere. Echipa condusă de acei câțiva membri sociabili, cu mare abilitate de a-și impune punctul de vedere, este posibil să nu îi audă niciodată pe cei de la capătul tăcut al spectrului expresivității. Astfel, se pot pierde idei și moduri de gândire valoroase.

Cum să ajungeți acolo

Cel mai probabil, nu o să dați pur și simplu peste o echipă diversă din punct de vedere cognitiv. Va trebui să ajungeți la ea în mod deliberat. Dacă aveți la îndemână instrumente care relevă preferințele de gândire și comportament, așa cum face Emergenetics, de exemplu, este cu atât mai bine. Dacă nu, ați putea pune în practică următoarele tactici.

Cereți membrilor să își asume roluri în mod voluntar. Dacă sunteți conducătorul echipei, puteți vedea crâmpeie din preferințele de gândire ale celorlalți.

Cereți voluntari care pot contribui în mod natural cu o perspectivă analitică, structurală, conceptuală și, respectiv, socială. Asigurați-vă că își asumă această perspectivă. Procedați în același mod și în cazul expresivității, asertivității și al flexibilității – este important ca fiecare zonă a spectrului să fie reprezentată.

Adoptați o abordare diversă a sarcinilor și proiectelor. Orice inițiativă la care lucrează echipa poate fi privită prin filtrul diversității cognitive. Dacă aveți o ședință, asigurați-vă că țineți cont de toate cele șapte atribute. Pe măsură ce găsiți soluții, puneți-le pe fiecare dintre ele într-un cadru și testați-le față de întregul spectru – de exemplu, soluția răspunde cerințelor analiticilor? Cei cu preferință structurală rezonează la ea? Puneți întrebarea pentru fiecare atribut.

Potențialul pentru diversitate cognitivă există în orice grup sau echipă, indiferent dacă sunt diverse în mod natural sau nu.

De fapt, există și echipe dezechilibrate din punct de vedere cognitiv. Ceea ce contează este ca voi, în calitate de lideri, să simțiți dinamica echipei și să distribuiți sarcinile sau să formați echipele pe baza acesteia.

Cu efort conștient, se poate ajunge și la echilibru, iar potențialul astfel eliberat poate fi canalizat înspre rezultate concrete.

Manager Express / Iunie 2014 / 55

ENGLISH CORNER

It Takes All Kinds of Brains to Make a Perfect Team

by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

If your team isn't cognitively diverse, you're missing a huge opportunity Have you ever wondered why a team of smart, experienced people aren't performing well? It's not owing to a lack of skills. More likely there's a breakdown in something deeper that precludes the group's ability to generate ideas, get things done, or perform at high levels.

This can happen as a result of many things, but in my mind, it really breaks down to two factors.

1. Does the team have the diversity of thought to come at things from different perspectives or is it a one-note band?

2. Even if there are multiple perspectives, does the team have the requisite openness, trust, and communication to allow divergent thinking and ideas to flourish?

From our research into psychology and human behavior, we know that thinking is manifested in four distinct areas conceptual, social, analytical, and structural. We also know that every person's behavior falls somewhere along a spectrum in each of three arenas expressiveness, assertiveness, and flexibility.

Cognitive Diversity: The Golden Ring Teams that exhibit a full spectrum of these seven attributes are the goal. We call it a Whole Emergenetics, or WE, approach to team building, and it is incredibly powerful in practice.

It's easy to see how this approach works

56 / Iunie 2014 / Manager Express

diverse teams have all the tools at their disposal. They're critical thinkers, innovators, and organized and empathic all at once. They can be accommodating or firm, process internally or be gregarious, and be peacekeepers or drivers, whatever the task requires.

Diverse teams have the ability to see every perspective and put the strength of each individual team member to work toward the common goal. Teams that lack that diversity are unbalanced in one way or another, and that imbalance erodes effectiveness over time.

A group leaning heavily toward one thinking preference may excel in the formation of ideas but lack the ability to formulate a clear plan and see the project through to the end. Or be great at planning and follow-through but short on ideas.

Another group may have the potential to embrace diverse speaking but not actually value or elicit all perspectives. A team led by a few driving, gregarious people may never let others speak, especially those on the quiet end of the expressiveness spectrum. Valuable thinking and ideas are lost.

How to Achieve It Chances are, you're not going to just stumble across a cognitively diverse team in the wild. You need to be deliberate. If you have a tool like Emergenetics to uncover preferences, that's great, but if not, you can apply these tactics.

Ask for volunteers to fulfill roles. If you're a team leader, you can see inklings of how team members think. Ask the team for volunteers who can naturally bring a perspective of analytical, structural, social, and conceptual thinking to the table.

Make sure they're responsible for the perspective. Do the same for expressiveness, assertiveness, and flexibility you need representation from across each spectrum.

Put tasks and projects into a diverse approach. Any initiative the team works on can be seen through the lens of cognitive diversity. If you're having a meeting, ensure that you approach it from all seven attributes. As you come up with solutions,

put each into a framework and test it against the full thinking and behavioral spectrum does the solution speak to analytical concerns, for example?

Is it resonant for structural thinkers? Ask this question for each attribute.

The potential for cognitive diversity exists for all groups and teams whether they are naturally diverse or not. In reality, unbalanced teams exist. What's important is that you as a leader are in touch with the team dynamic and take a deliberate approach to assigning work and creating teams. With conscious effort, balance can be achieved, and potential unlocked and channeled into results.

Manager Express / Iunie 2014 / 57

INSPIRAȚIE

Nu cumva ne e, de fapt, frică? de Anne Pleşuvescu, Executive Coach&Trainer, The Inner Compass România

Dacă ar ajunge pe o insulă pustie, jumătate dintre femei ar alege să ia cu ele un calculator sau un smartphone conectat la internet. În cazul bărbaţilor, prima opţiune este un cuţit (36%), însă la o distanţă foarte mică de dispozitivul conectat online (34%).

Acestea sunt date dintr-un studiu făcut recent de Google pe tema: „Ce fac românii pe internet şi care sunt diferenţele dintre obiceiurile femeilor şi cele ale bărbaţilor?”.

Pe lângă faptul că este uşor hilar, rezultatul vorbeşte despre nevoia de comunicare şi socializare a oamenilor. Citind acest studiu, înţelegi de ce telefoanele mobile, sms-urile, whatsApp, Imessage, Facebook ne-au invadat vieţile. Într-un fel sau în altul, am creat foarte mult spaţiu pentru cuvinte, pe care îl umplem cât de mult putem cu conţinut.

Problema e la celălalt

Avem nevoie să stăm în contact unul cu celălalt pentru a ne îmbunătăţi comunicarea?

Sau doar avem nevoie să stăm în contact?

Am avut de curând o discuţie cu un manager care era foarte preocupat de felul în care ar trebui să răspundă la e-mailul unei colege dintr-un alt departament. Erau într-o discuţie în contradictoriu, care risca să degenereze într-un conflict. Nu au ajuns până acolo, dar şi-au spus lucruri mai puţin plăcute. Am fost foarte curioasă să aflu de ce au preferat să îşi spună vorbele acelea în scris, când birourile lor sunt la un etaj distanţă. Evident că răspunsurile au fost previzibile: „Nu avem timp să ne vedem, nu cred că ar fi putut înţelege mesajul dacă i-l spuneam direct, avea nevoie să îl digere”.

58 / Iunie 2014 / Manager Express

Mi s-a părut foarte interesant să observ că toate răspunsurile erau despre celălalt: celălalt are probleme în a recepta mesajul, în a-l decodifica şi, uneori, chiar în felul în care îl trimite. Mi s-a părut absolut fascinant să văd că managerul cu care vorbeam nu s-a gândit la felul în care emoţia celuilalt îl impactează pe el sau la felul în care vorbele scrise de el creează emoţie în celălalt. Era foarte convins că acele e-mailuri interminabile au avut ca scop clarificarea unui mod de lucru între ei. Oare?

Din perspectiva mea de observator al întregii poveşti, am realizat că tot ceea ce se întâmplase în această conversaţie era despre emoţii şi, uneori, ca din întâmplare, despre raţiune. Cei doi oameni care păreau că se află într-un dialog structurat – că doar era şi scris – îşi trimiteau săgeţi emoţionale din sfera agresivităţii (jigniri subtile, critici, sarcasm). În acest context, s-a preferat scrisul pentru că e mult mai uşor, nu e nevoie ca tu, cel care trimiţi săgeţile, să vezi şi să încerci să faci faţă reacţiei pe care o trezeşti în celălalt. Pe de altă parte, cel care le primeşte are timp să se regrupeze în urma loviturii primite. Rezultatul? Lupta

emoţională e mai puternică şi mai subtilă.

Cuvintele încep să se transforme în săgeţi rafinate, îmbibate în stările emoţionale pe care vor să le transmită celuilalt. Forma bate fondul de departe, cuvintele curg, sensul lor dispare. Este vorba doar despre luptă.

Cine să mai înţeleagă ceva? Şi atunci, nu este de mirare să auzim frecvent: „Dar i-am spus! I-am şi scris despre asta! Nu, nu, omul ăstă mă ignoră, nu avem cum să comunicăm şi gata!”.

Ce ar fi de făcut?

Ce se întâmplă? Ce e de făcut astfel încât să reuşim să transformăm cuvintele din arme în informaţie cu sens?

Teoriile sunt multe în acest sens, şi toate încep de la felul în care ne ascultăm unul pe celălalt. Ascultăm pentru a ne înţelege sau pentru a ne confrunta? Ce ne face să ne dorim să ne combatem unii pe ceilalţi? De ce e nevoie pentru a ne face curioşi unul faţă de celălalt? Când simt cu adevărat nevoia de a-l înţelege pe celălalt? Care ar fi impactul asupra lumii în care trăim dacă am reuşi să facem toate aceste schimbări în modul în care comunicăm cu celălalt?

Dar oare de teorii avem nevoie? De sfaturi despre când şi cum ar trebui să ne comportăm? Eu cred că nu! Astăzi, într-o mai mică sau mai mare măsură, oamenii ştiu cum ar trebui să îi trateze pe ceilalţi pentru o comunicare mai bună.

Această abundenţă de căi de comunicare vine din intenţia bună de a ne spune lucruri. Atunci când jignim sau suntem

sarcastici, o facem nu împotriva celuilat, ci, în primul rând, din incapacitatea noastră de a ne deschide faţă de celălalt. E mult mai uşor să aşezăm tone de cuvinte meșteşugite în subtilităţi raţionale decât să recunoaştem faţă de noi şi de celălalt că ne e frică.

Aşadar, înainte de a ne gândi cum să facem şi ce să spunem, ar fi extraordinar să ne oprim pentru o secundă şi să ne conectăm la emoţiile noastre. Să ne întrebăm: „ce simt eu, de fapt, faţă de această situaţie?“, „de ce anume mă tem?“, „dacă lucrurile s-ar rezolva, ce aştept eu să obţin?“, „ce e în avantajul celuilalt?“, „ce e în dezavantajul lui?“, „ce simt eu faţă de aceste lucruri?“.

Introspecţia înaintea lui „a face / a scrie / a spune” poate fi cheia unei comunicări mult mai eficiente. S-ar putea ca, acordându-ne nouă atenţie înainte de orice altceva, să scurtăm e-mailurile şi mesajele. În felul acesta, vom câştiga timp, pe care putem să-l folosim pentru a ne întâlni faţă în faţă. Vom putea să ne vedem şi să ne simţim prin ochii celuilalt. În acest scenariu, e-mailurile, sms-urile, whatsApp, Imessage nu ar dispărea, dar poate ar fi folosite mai puţin şi ar începe să existe mai mult spaţiu pentru creativitate şi inovaţie, care ar rezulta din comunicarea şi colaborarea mai bună dintre noi.

Tu când ai de gând să îţi scurtezi e-mailurile şi să prelungeşti timpul petrecut cu tine însuţi?

Manager Express / Iunie 2014 / 59

WEBSOURCE

Eficienţa programelor de marketing www.compete.com

Bazându-se pe studierea comportamentului online a milioane de consumatori, site-ul se pune în slujba brandurilor de succes din toată lumea, prin îmbunătăţirea tehnicilor de marketing. De altfel, „schimbarea modului în care consumatorii şi mărcile comunică” reprezintă unul dintre principalele obiective anunţate de creatorii platformei. Produsele şi serviciile puse la dispoziţie sunt alimentate de o amplă cercetare a comportamentului online al consumatorilor. Datele sunt interpretate de experţi în analiză din industrii precum automotive, finanţe, media, online, retail, telecom şi turism, astfel încât să poată furniza recomandări utile companiilor pentru crearea unor experienţe online eficiente şi creşterea profitului din campaniile de advertising.

Legea privind concurenţa neloială www.legi-internet.ro

Poziţionarea brandului pentru succes

www.entrepreneur.com/article/232812 Entrepreneur.com pune la dispoziţia cititorilor săi un valoros articol despre poziţionarea şi repoziţionarea brandurilor – ca o condiţie a succesului. Sunt date drept exemplu mărci precum Old Spice sau Target, care s-au relansat pentru a rezona cu propriii consumatori. Rebrandingul e riscant, dar are şi avantaje, se spune în articol. Autorul său menţionează şi câteva idei de urmat pentru antreprenori: 1. Nu te duce pe o nişă prea îngustă, pentru că vei avea prea puţini clienţi.

2. Asigură-te că ideea e fezabilă?

3. Nu repara ceea ce nu e stricat. Una dintre cele mai obişnuite erori în branding este reinventarea roţii.

4. Repoziţionează un produs doar atunci când e cazul.

5. Asigură-te că produsul se vinde. Doar pentru că ai pus un produs pe raft, nu înseamnă că ai reuşit să dezvolţi un brand de calitate.

Piaţă, strategie şi inteligenţă competitivă www.scip.org

Legea referitoare la concurenţa neloială este prezentată pe site-ul www.legi-internet.ro. Aflăm de aici că cei care fac comerţ sunt obligaţi să își exercite activitatea cu bună-credinţă, potrivit uzanţelor cinstite, cu respectarea intereselor consumatorilor şi a cerinţelor concurenţei loiale. Dar şi că utilizarea în mod neloial a secretelor comerciale atrage răspunderea civilă, contravenţională ori penală. Sunt lămurite, de asemenea, faptele care presupun încălcarea legii şi sancţiunile aferente.

60 / Iunie 2014 / Manager Express

Organizaţia nonprofit Strategic and Competitive Intelligence Professionals (SCIP) şi site-ul său se adresează tuturor celor care sunt implicaţi în crearea şi gestionarea cunoştinţelor de afaceri. Mai concret, SCIP instruieşte şi facilitează schimbul ideilor de afaceri între profesioniştii preocupaţi de dezvoltarea strategică şi inteligenţa competitivă. Există o universitate SCIP, un calendar de evenimente care au loc în lume pe acest subiect, dar şi o serie de cărţi publicate sub egida SCIP.

Învaţă să-ţi înţelegi concurenţa www.infoentrepreneurs.org/en/guides/ understand-your-competitors/

Site-ul canadian www.infoentrepreneurs. org propune o discuţie despre concurenţii de pe piaţă. A-i cunoaşte şi a şti ce au ei de oferit te pot ajuta să faci produse şi servicii care să iasă în evidenţă, să-ţi stabileşti preţurile la un nivel competitiv şi să replici surprinzător campaniile de publicitate ale rivalilor tăi. În paginile site-ului, vei descoperi, de fapt, un fel de ghid de analiză a competitorilor, având ca principale puncte de interes: - Cine sunt concurenţii tăi?

- Ce ai nevoie să ştii despre ei?

- Ce trebuie să înveţi despre ei?

- Ce trebuie să auzi vorbindu-se despre ei?

- Ce să faci cu informaţia strânsă despre ei?

Anii trec, competitivitatea rămâne

www.businessinsider.com/michael-jordancompetitive-2013-7 La vârsta de 50 de ani, Michael Jordan nu şi-a pierdut legendarul spirit de competiţie care l-a caracterizat ca jucător. Încă mai generează dispute, provocând tineri cu jumătate din anii lui la dueluri unu-la-unu şi pariind pe partide de golf. E clar că dorinţa lui naturală de a învinge nu se reduce la coşul de baschet.

Site-ul businessinsider.com dezvăluie şi 17 exemple de competitivitate ieşite din comun care-l definesc pe Michael Jordan.

Clauza ofertei concurente www.rubinian.com

Pe site-ul rubinian.com, găsiţi o prezentare foarte utilă a clauzei ofertei concurente, tratată din punct de vedere juridic. Astfel, puteţi afla că, reprezentând un tip de clauză asiguratorie pentru contracararea riscurilor nevalutare, clauza pentru oferta concurentă este o prevedere contractuală care presupune asumarea de către vânzător a obligaţiei de a acorda cumpărătorului aceleaşi condiţii pe care le-ar oferi acestuia din urmă, pentru aceeaşi marfă, alţi furnizori concurenţi în materie. Pe baza acestei clauze, cumpărătorul dobândeşte dreptul de a valorifica faţă de partenerul său contractual oferta mai favorabilă a unui terţ faţă de obiectul contractului aflat în curs de executare. În faţa ofertei astfel prezentate de către cumpărător, vânzătorul are două opţiuni, pe care le puteţi afla vizitând site-ul.

Adaptabilitatea: noul avantaj competitiv hbr.org/2011/07/adaptability-the-newcompetitive-advantage/ar/1

Pe site-ul hbr.org, Martin Reeves şi Mike Deimler semnează un articol despre adaptabilitate.

Trăim într-o eră a riscului şi instabilităţii, în care globalizarea, noile tehnologii şi transparenţa şi-au dat mâinile pentru a schimba radical mediul de business, creându-le multor CEO o mare îngrijorare.

A devenit aproape imposibil pentru unii lideri să-şi dea seama în ce industrie şi cu ce companii sunt în competiţie. Toate aceste incertitudini pun strategia la o grea încercare. Dacă, în mod tradiţional, ea era considerată un răspuns la schimbare şi nesiguranţă, acum i se cere o relativă stabilitate şi predictabilitate.

Manager Express / Iunie 2014 / 61

BOOKSHELF

Despre concurenţă Michael E. Porter

Concurenţa într-o lume plată Victor K. Fung, William K. Fung

Este cea mai

Într-o lume plată,

cuprinzătoare

totul se schimbă… mai

culegere de articole

ales calităţile de care

aparţinându-i

ai nevoie pentru a

principalei autorităţi

conduce o companie

mondiale în domeniul

de top. Succesul nu

strategiei şi concurenţei, constă doar în forţa Michael Porter. El a companiei în sine. ocupat, în 2005, primul

Mult mai important

loc în clasamentul

este la ce se poate

Thinkers 50 al celor mai

conecta aceasta. Aflaţi

influenţi gânditori din

secretul companiei

lumea afacerilor. Este

Li & Fung, cea care

profesor la Harvard

şi-a dovedit succesul

Business School şi

înregistrând un profit

activează în calitate de

de opt miliarde de

consultant al unor şefi

dolari din articole

de stat, guvernatori,

vestimentare şi alte

primari și directori

bunuri destinate

de companii din

mărcilor de renume

întreaga lume. ,,Despre

şi retailerilor – fără

concurenţă“ reuneşte

a deţine nici măcar

peste 12 articole

o singură fabrică.

semnate de Porter.

Să-l înţelegem pe Michael Porter. Ghid esenţial...

The End of Competitive Advantage

Blue Ocean Strategy: W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Joan Magretta

Rita Gunther McGrath

Michael Porter este cel mai citat autor din domeniul economiei şi afacerilor. Ideile sale sunt cel mai mult aplicate în practică, iar modelele sale au devenit pietre de temelie în domeniul strategiei.

Totuşi, aşa cum remarcă autoarea, Joan Magretta, mulţi manageri nu au citit articolele şi cărţile lui Porter şi, adesea, le interpretează şi utilizează greşit.

Joan Magretta, colaboratoare şi editoare a lucrărilor lui Porter, a scris această carte pentru a distila o parte a ideilor lui esenţiale – şi anume cele despre concurenţă şi strategie.

Schimbările dramatice ale mediului economic au creat o prăpastie între strategiile tradiţionale şi felul în care funcţionează afacerile acum. Pe scurt, strategia s-a blocat. Mulţi manageri folosesc încă mijloace care au fost concepute pentru o altă epocă a businessului, bazate pe o singură idee, aceea că scopul strategiei este să creeze avantajul competitiv. Or această idee a devenit irelevantă. În cartea de faţă, profesoara de la Columbia Business School şi expertă în strategie, recunoscută la nivel mondial , Rita Gunther McGrath, susţine că e timpul ca organizaţiile să depăşească ideea de avantaj competitiv.

Scrisă de doi noi guru pentru lumea afacerilor, profesori la INSEAD, „Blue Ocean Strategy“ vă va demonta tot ceea ce credeaţi că ştiţi despre actuala piaţă, aglomerată şi competitivă. Bazându-se pe studiul a 150 de mişcări strategice petrecute de-a lungul a peste 100 de ani, în 30 de industrii, autorii susţin că succesul de durată vine din crearea unui „blue ocean” (o nouă piaţă, virgină, aptă de creştere) şi că firmele pot reuşi nu luptându-se cu veşnicii lor concurenţi, ci creându-şi propriul spaţiu de joc, necontestat de altcineva.

Editura Meteor Press 2008 432 pagini română 58 lei

Editura Publica 2009 285 pagini română 47 lei

BMI Publishing 2013 200 pagini română 40 lei

Editura Harvard Business Press Books 2013 240 pagini engleză 20 dolari

Editura Harvard Business School Press 2005 256 pagini engleză 17 dolari

www.librarie.net

www.librarie.net

www.librarie.net

amazon.com

amazon.com

62 / Iunie 2014 / Manager Express

TALON DE ABONAMENT PE 1 AN (10 ediții) Completați spațiile, bifați perioada corespunzătoare și trimiteți cuponul de abonament însoțit de o copie după chitanța de plată a abonamentului la sediul ABO PRESS DELIVERY din București, str. Sabareni, nr. 24-26, sector 6, sau pe fax, la 021.408.23.16

Print Online Print şi online

The Elite Negotiator

80 lei 48 lei 96 lei

Eugeniu Dumitru MIHAI, MSc

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 70 lei de la Farmona. „The Elite Negotiator” este un foarte simplu, concis, puternic şi eficient ghid şi set de instrumente

Datele mele sunt:

menit să vă ajute să obţineţi tot ceea ce doriţi din

NUME ŞI PRENUME _________________________________________

fiecare proces de negociere. Autorul a încercat,

DENUMIREA INSTITUȚIEI (dacă este cazul)

testat şi aplicat cu succes aceste instrumente

___________________________________________________________

şi tehnici de negociere timp de zeci de ani. Şi

FUNCŢIE ___________________________________________________

funcţionează! După ce veţi citi această carte, veţi obţine rezultate excelente în orice negociere şi,

TELEFON ___________________________________________________

mai ales, satisfacţia lucrului dus la bun sfârşit.

E-MAIL ____________________________________________________

Cartea este structurată urmând cei

STRADĂ ___________________________________________________

trei paşi ai oricărei negocieri:

NR ________ BL _________ SC ________ ET _________ AP _________

• pregătirea negocierii;

JUDEȚ/SECTOR _____________________________________________

• întâlnirile de negociere;

LOCALITATE ________________________________________________

• implementarea negocierii.

Următoarele capitole tratează cinci aspecte esenţiale ale procesului de negociere: • negocierea prin telefon;

DATA

SEMNĂTURA

• etica în negociere;

________________________ ________________________

• negocierea cu personalităţi dificile;

• echipele de negociere; • cele mai frecvente greşeli făcute în negociere.

Plata se va face către SC ABO PRESS DELIVERY SRL, cont ­ RO 55 RZBR 0000 0600 1516 7390, deschis la BANCA RAIFFEISEN BANK, Sucursala Unirii. În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale.

Atenție! Nu expediați taloane mai vechi. Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă. Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor. Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, aceasta putând fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu respectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

„Pregătirea, desfăşurarea şi închiderea negocierii sunt foarte bine explicate, uşor de citit şi de înţeles, graţie numeroaselor şi plinelor de umor experienţe personale împărtăşite.” Marc Carena – General Manager Metro Cash & Carry Croaţia

Editura First Advertising 2014 engleză 50 lei

Web: www.abopress.ro, office@abopress.ro Tel.: 0724.377.220 / 0726.674.194 Adresa: București, Str. Sabareni nr. 24-26, sector 6



www.facebook/theelitenegotiator

Manager Express / Iunie 2014 / 63

AGENDĂ

Marketing pe Internet curs organizat de Acumen Integrat Bucureşti, 12 iunie 2014

trainer: Olivian Breda 120 de euro (+ TVA)

Ai un mesaj de dat. Cum să îl transmiți?

Cum faci să fii auzit în online? Tehnologia influenţează geografia, marketingul de tip „word of mouth” părăseşte spaţiul fizic pentru social media, Google şi mediile sociale deschid mereu noi frontiere, iar un nou mix de marketing sprijină awarenessul şi credibilitatea brandului.

Prezenţa online creşte reputaţia brandului, iar social media extind sfera de influenţă a acestuia.

Modulul este structurat ca un program interactiv, care se desfăşoară pe parcursul unei zile.

Obiective Cursul îşi propune să îi ajute pe participanţi să facă primii paşi spre o strategie coerentă şi eficientă în mediul online. Mai exact, urmăreşte ca participanţii să înveţe să folosească marketingul online pentru promovarea afacerii, a unui produs, serviciu sau brand.

Trainingul pune accentul pe învăţarea prin exemple, exerciţii individuale şi în echipă, pe analiza unor situaţii concrete: site-urile companiilor pe care le reprezintă participanţii, newslettere pentru înţelegerea comunicării şi promovării online.

Spicuim din tematică: ce este şi ce nu este Internet marketingul, content marketing, social media marketing, e-mail marketing?

Cui i se adresează?

• Directori / Manageri / Coordonatori / Specialiști în marketing responsabili de promovarea site-ului companiei sau al clienţilor; • Proprietari de site-uri care doresc să înţeleagă cum să-şi promoveze site-ul; • Marketeri care deţin cunoştinţe teoretice de bază în SEO şi SEM şi vor să-şi îmbunătăţească abilităţile practice; • Antreprenori care şi-au propus să-şi lanseze / dezvolte o afacere online.

64 / Iunie 2014 / Manager Express

Formator curs organizat de Exec-Edu Bucureşti, 20, 21 iunie, 4, 5 iulie 2014 trainer: Ecaterina Ariton 345 de euro (+ TVA)

Cursul intensiv, axat pe cele mai recente metode şi abordări în formare, le oferă participanţilor o viziune de ansamblu asupra acestui proces, de la pregătire şi organizare la livrare şi evaluare. Pe tot parcursul programului, participanţii vor avea ocazia să-şi testeze noile abilităţi prin aplicaţii practice şi exerciţii.

La finalul acestui curs, absolvenţii vor deveni formatori certificaţi CNPFA, condiţie esenţială, conform legii educaţiei adulţilor (129/2000).

Topicuri: • Pregătirea formării; • Realizarea activităţilor de formare; • Evaluarea participanţilor la formare; • Aplicarea metodelor şi tehnicilor speciale de formare.

Cursul se adresează celor care vor realiza şi / sau susţine cursuri de formare profesională pentru adulţi. El este destinat atât formatorilor care doresc să se pregătească pentru această profesie, cât şi celor cu experienţă, care vor să deprindă cele mai recente abordări în formare.

Cursul se va finaliza prin susţinerea unui proiect, reprezentând o prezentare de 15 minute, în care participantul va testa noile abilităţi dobândite. Absolvenţii acestui curs vor primi certificat de formator recunoscut de Ministerul Muncii şi Ministerul Educației. Certificatul recunoaşte competenţele necesare practicării meseriei de formator – cod COR 241205.

Now I See You (I can speak your body language) workshop organizat de Linkage România Bucureşti, 21 iunie 2014

Facilitator: Ciprian Bujor 590 de lei

Societatea în care trăim este construită dintr-un amestec egal de adevăr și minciună. Identificarea acestora face diferența între manipulator și manipulat.

De asemenea, cunoașterea indicatorilor emoțiilor ne poate ajuta să devenim mai abili în interacțiunile pe care le avem zilnic cu semenii noștri și să ne protejăm banii, timpul și chiar viața. În medie, suntem asaltați de aproximativ 200 de minciuni pe zi, iar 91% dintre oameni mint în mod regulat, atât în spațiul personal, cât și la muncă. Suntem născuți cu toate instrumentele necesare pentru a citi cei mai mulți indicatori ai emoțiilor, iar studiile au arătat că, prin exercițiu, o persoană își poate îmbunătăți rata de succes de la 54% la 90%.

Participarea la curs le va oferi celor interesați instrumentele necesare pentru a culege și identifica într-un timp scurt principalele informații transmise de caracteristicile fizice ale unei persoane, limbajul nonverbal folosit în comunicare și microexpresii, cu scopul depistării intențiilor reale și folosirii acestora în atingerea obiectivelor personale ori de grup.

Ce obțin participanții: - Cum să interpreteze limbajul corporal; - Cum să interpreteze prima impresie creată de o persoană; - Cum să citească oamenii; - Cum să detecteze indicatorii comportamentului simulat / minciuna; - Cum să devină mai eficienți în comunicare; - Cum să obțină adevărul într-o comunicare; - Cum să descopere emoțiile din spatele acțiunilor; - Cum să clădească un mediu social bazat pe încredere.

Manager Sistem de Mediu curs organizat de Euro Best Team Bucureşti, 26-27 iunie, 30 iunie-1 iulie 2014 trainer: Raluca Lazea 550 de lei

Cursul de perfecţionare Manager Sistem de Mediu este acreditat de Autoritatea Naţională pentru Calificări şi oferă toate competenţele necesare ocupării unei poziţii de management într-o structură cu atribuţii în domeniul protecţiei mediului.

La cursul de management de mediu participă funcţionari publici care urmăresc implementarea politicilor de mediu, responsabili cu managementul de mediu din cadrul companiilor, reprezentanţi ai organizaţiilor nonguvernamentale care doresc să-şi dezvolte competenţele în domeniul protecţiei mediului, persoane care lucrează în structuri de programare, implementare şi monitorizare a Programului Operaţional Sectorial de Mediu – AM şi OI, precum şi persoane care se pregătesc pentru o carieră în domeniul protecţiei mediului.

85% din conţinutul cursului este predat sub formă de aplicaţii practice: audit intern şi extern de mediu, analiza problemelor, identificarea soluţiilor, aplicarea politicilor de mediu, cadrul legal şi instituţional român şi european, obiectivele de protecţie şi de prevenire a problemelor de mediu, strategia de protecţie a mediului, programe / finanțări destinate îmbunătăţirii managementului în domeniul mediului.

La finalul cursului, participanţii vor şti să gestioneze sistemul informaţional şi de documentare a managementului, să instruiască personalul departamentului de mediu, să monitorizeze şi să evalueze aplicarea corectă a politicii şi a programelor de mediu, să deprindă principiile care stau la baza aplicării legislaţiei în domeniu, în acord cu aquis-ul comunitar privind implementarea directivelor europene referitoare la protecţia mediului. Cursul este structurat în două sesiuni: teoretică şi practică.

Atât sesiunea teoretică, cât și cea practică se desfăşoară fiecare pe parcursul a 4 zile.

Manager Express / Iunie 2014 / 65

AGENDĂ

Flexibilitate funcţională curs organizat de Top Quality Management Bucureşti, 28 iunie 2014 175 de lei (TVA inclus) Concept multidimensional, flexibilitatea funcţională desemnează capacitatea firmelor de a răspunde rapid şi eficient la schimbări şi vizează organizarea firmei şi politicile sale cu privire la gestiunea mâinii de lucru, dar şi organizarea timpului de lucru şi aspecte salariale. Cursul se adresează cu precădere managerilor de resurse umane, celor care îşi desfăşoară activitatea în departamentul de resurse umane, dar şi tuturor celor care doresc să afle cum să adapteze organizarea, producţia, costurile şi resursele umane la evoluţiile economice rapide.

Obiective: • Înţelegerea modelelor de flexibilitate funcţională şi aprecierea elementelor de progres oferite de acestea; • Proiectarea şi implementarea unui model de flexibilitate funcţională adaptat nevoilor organizaţiei.

Tematică: • modele de flexibilitate funcţională; • flexicuritatea în România (redimensionarea duratei de probă, eliminarea unor interdicţii privind angajarea şi concedierea personalului, modificarea prevederilor referitoare la CIM pe durată determinată, acordarea posibilităţii angajatorilor de a stabili obiective de performanţă individuală şi criterii de evaluare a salariaţilor); • flexibilitatea funcţională; • motivarea resursei umane în organizaţii; • creşterea gradului de adaptabilitate şi de mobilitate a angajaţilor; • criterii de evaluare a performanţelor; • polivalenţa profesională.

66 / Iunie 2014 / Manager Express

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Layout Alice Stoicescu Art Director Toni Kiss Colaboratori Anne Pleşuvescu, Călin Cavaleru, Ciprian Bujor, Cristina Matei, Elena Călin, Eugen Dragomir, Geil Browning, Hariton-Vasile Luţai, Irina Petrescu, Laura Solomonescu, Mădălina Bălan, Narcisa Marin, Ramona Lăcătuş, Ştefan Bădescu

Fotografii www.shutterstock.com Prelucrare imagine Toni Kiss Manager Express este o publicaţie lunară a

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Coordonator marketing Daniela Bîndilă Abonamente Tel.: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69 LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246 Reproducerea integrală sau parţială a textelor sau ilustraţiilor din revista Manager Express este posibilă numai cu acordul prealabil al Medien holding. Întreaga responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.

Manager Express despre oameni

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia de tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 70 lei de la Farmona.

dezvoltare, decizie şi acţiune

Abonează-te!

PERSOANELE CARE IUBESC LECTURA TRADIŢIONALĂ Abonament exclusiv print – 80 lei: primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

PERSOANELE FOARTE ACTIVE

PERSOANELE DINAMICE

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).