Manager Express 7-8 iulie-august 2014

anul II | nr. 7-8 | iulie-august 2014 | 10 lei

manager express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

dependenţele în business PARTEA NEVĂZUTĂ A AISBERGULUI DIN MANAGEMENT – EXECUTION În proporție absolut covârșitoare, de 88%, managerii au afirmat că cea mai mare problemă este execuția. Dacă așa stau lucrurile, atunci haideți să explorăm acest subiect, studiind cele patru principii ale „Execution”.

EDITORIAL

Dependenţa de scris

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

Probabil că mulţi dintre voi citiţi aceste rânduri dintr-un şezlong, de pe plajă sau de pe terasa hotelului unei staţiuni de munte. Sau în avion, în drum spre o destinaţie de vacanţă. Sau cu puţin timp înainte să plecaţi în concediu, aşteptându-l. Adică vă aflaţi în mijlocul ori în vecinătatea apropiată a unei perioade mai libere de contrângeri şi deadline-uri.

Ca nu cumva să vă plictisiţi şi ca să rămâneţi, totuşi, conectaţi la job, vă propun în această ediţie a revistei să reflectaţi un strop asupra unui aspect mai puţin discutat: dependenţele în business. Aveţi vreuna? Care e ea? De când aţi dobândit-o şi de la ce vi se trage? Aţi conştientizat-o până acum, lucraţi la eliminarea sau la reducerea rolului ei în activitatea de zi cu zi?

Ca să vă fie mai clar la ce mă refer, pentru că acest subiect a ridicat până acum destule sprâncene, a mirare, am să vă dau câteva exemple în care veţi recunoaşte cu siguranţă manifestări comune.

Asumată sau nu, avem o mare dependenţă de bani şi de putere. De bani, ca să ne realizăm visurile materiale, de putere, ca să ne împlinim idealurile de statut şi influenţă.

Există, de asemenea, dependenţa de muncă ori de businessul propriu-zis, care devine, astfel, din mijloc de realizare, scop în sine.

Ca să nu mai amintesc dependenţa de tehnologie, adică de internet, de mobil, de gadget-uri, de reţelele de socializare şi de like-uri etc.

Unii dintre noi suntem dependenţi de şef, de acordul, părerea ori toanele lui. În mod paradoxal, în această condiţionare, şi el ajunge să depindă de noi, de legitimarea pe care i-o conferă existenţa noastră.

Mai putem adăuga dependenţa de maşină, de control, de muzică la căşti, de relaţionarea cu ceilalţi ori de afacţiune, în general. Închei această enumerare succintă a multiplelor forme de dependenţă pe care le-am identificat împreună cu colaboratorii noştri, lăsându-vă să le descoperiţi singuri pe celelalte.

Eu, personal, sunt dependentă de scris. Nu numai că-mi place să scriu şi din asta îmi câştig existenţa, dar ca să-mi pot face un plan de articol, ca să pot ordona logic nişte idei, ca să pot descoperi esenţa lucrurilor, scriu. Şi nu oricum, ci cu pixul ori creionul pe hârtie. Nimic nu mă ajută şi nu mă inspiră mai mult decât dansul nervos al semnelor de pe o coală albă de hârtie. Nu ştiu de ce, dar monitorul şi tastatura nu au acelaşi efect. Îmi rămân reci şi străine, de parcă aş scrie după dictare ideile altcuiva.

Dacă vreţi să verificaţi tehnica mea şi aţi uitat să vă luaţi cu voi în vacanţă blocknotes-ul şi pixul, încercaţi pe nisip. Marea şi vântul vor şterge oricum urmele, în caz că nu vă place ce-a ieşit...

Manager Express / Iulie-August 2014 / 3

SUMAR

IULIE-AUGUST 2014

Businessul dă dependenţe!

Ne convine sau nu să acceptăm, lucrând într-un context de afaceri, căpătăm anumite rutine sau stereotipii care, duse la extrem, ajung dependenţe.

Ne-am pus problema cum apar ele, ce forme de manifestare pot lua, care sunt cele mai des întâlnite, dacă şi cum trebuie să le tratăm.

8

3 Editorial

BUSINESS 6 Update 8 Story Businessul dă dependenţe!

14

28

14 Servicii Dependenţele client-furnizor: superioare sau excesive?

16 INTERVIU În cazul dependenţelor, managerii sunt atât problema, cât şi soluţia 21 Context Abrogarea „taxei pe stâlp” ar fi cea mai bună măsură RESEARCH 24 Pasiunea în job nu este o vorbă goală 26 Creșteri modeste ale numărului de angajări și în trimestrul III

COMPANIE 28 VÂNZĂRI Sunt vânzător… Și sunt dependent de procese

34

30 STRATEGIE Caută-ți alt job!

32 business inteligence Mint, deci exist 34 business psychology Must have în leadership: echipele performante

4 / Iulie-August 2014 / Manager Express

36

38

36 wellness Orange Shake – performanţă înseamnă şi viaţă echilibrată 38 HR Drive Test de vânzări şi management

KNOWLEDGE 40 studiu de caz Știați că modelul Long tail poate fi aplicat cu succes și în offline?

40

42

Learning 42 Partea nevăzută a aisbergului din management – Execution 44 Dependenţa de dependenţe

COACHING 46 Mindfulness – din templele spirituale în „templele de afaceri” 48 Săbiile cele mai bune se ascut pe pietrele cele mai tari

46

50 NEUROLEADERSHIP 8 lucruri pe care le spun liderii în momentele de schimbare dramatică ENGLISH CORNER 52 Organizational Dependency 56 8 Things Great Leaders Say in Times of Tumultuous Change 58 INSPIRAȚIE Operaţiunea „Monstrul”

58

60 websource 62 Bookshelf 64 AgendĂ

Manager Express / Iulie-August 2014 / 5

UPDATE

BEI sprijină IMM-urile şi Un nou concept de întreprinderile cu capitalizare business HR medie din România Banca Europeană de Investiţii (BEI) acordă UniCredit Leasing Corporation din România un împrumut de 50 milioane euro pentru finanţarea proiectelor promovate de întreprinderile mici şi mijlocii şi de întreprinderile cu capitalizare medie din domeniul agriculturii, industriei şi serviciilor din România. Se preconizează că cel puţin 70% din împrumut va sprijini proiectele IMM-urilor, în timp ce întreprinderile cu capitalizare medie vor beneficia de circa 30% din valoarea împrumutului.

Potrivit dlui Mihai Tănăsescu, vicepreşedinte al BEI, „fondurile BEI vor facilita accesul la finanțare al IMM-urilor şi întreprinderilor cu capitalizare medie active în sectoarele agriculturii, industriei şi serviciilor din România. Îmbunătăţirea accesului la finanţare pe termen lung pentru aceste societăţi joacă un rol semnificativ în dezvoltarea şi diversificarea economiei României, având un impact pozitiv asupra creşterii economice şi creării de noi locuri de muncă în toată ţara, inclusiv în mediul rural.”

O parte din împrumut se va combina cu Facilitatea de finanţare a IMM-urilor, un program comun al BEI şi al Comisiei Europene care îmbină împrumuturile BEI şi ajutoarele nerambursabile ale Comisiei pentru a îmbunătăţi capacitatea şi infrastructura de creditare pentru IMM-uri.

A doua ediție a RICAP îşi aşteaptă inovatorii S-au deschis aplicațiile la Programul de Asistență în Comercializarea Inovării din România (RICAP). Sunt invitați să aplice toți antreprenorii din România care au dezvoltat o tehnologie inovatoare, indiferent dacă este vorba despre energie, bio-tehnologii, agricultură, ICT sau orice alt domeniu tehnologic.

Aplicațiile se fac online, în perioada 3 iunie-15 iulie 2014, direct pe site-ul programului.

RICAP este un program care susține antreprenorii români cu tehnologii inovatoare să ajungă pe piața internațională cu produsele lor. Pe toată durata programului, participanții selectați vor avea acces la vasta rețea internațională adusă de partenerul american, Larta Institute, vor beneficia de oportunități de conectare cu posibili parteneri strategici, de un program de mentorat personalizat cu specialiști din SUA și România și vor dezvolta instrumente în vederea comercializării.

Antreprenorii pot aplica online, prin completarea unui scurt formular, care cuprinde informaţii de bază despre profilul organizaţiei, echipa de management, tehnologia şi piaţa în care activează, nevoile consumatorului și obiectivele de comercializare.

După un proces de evaluare, 15 antreprenori cu tehnologii inovatoare vor fi selectați pentru a participa la program, începând cu luna septembrie.

6 / Iulie-August 2014 / Manager Express

Recent, a luat naștere compania leoHR, cu scopul de a pune la dispoziția clienţilor soluții de servicii de resurse umane, adaptabile la diverse medii de business. Prin acest concept nou, candidații şi clienții vor putea beneficia de experienţa de peste 15 ani în resurse umane a lui Leonard Rizoiu şi a echipei lui, atât în companii multinaționale de producție şi servicii, cât şi în agenții de recrutare din țară şi străinătate. leoHR aduce o nouă abordare în serviciile de resurse umane, venind cu o atitudine mult mai umană a proceselor de selecție şi recrutare, împărtășind poveşti de succes îmbinate cu o teorie bazată pe învățare experiențială şi strategii de consultanță în resurse umane, croite pe nevoile reale ale clienților.

Managing Partner-ul Leonard RIZOIU are o experiență bogată în coordonarea proceselor de resurse umane, atât din poziția de HR Manager în diferite medii economice, cât şi din ipostaza de coordonator al proceselor de resurse umane externalizate, aducând valoare adăugată. Alături de Leonard, echipa este formată din consultanți dinamici şi motivați cu idei şi strategii inovatoare.

Program de training gratuit oferit de APC

by Schneider APC by Schneider Electric derulează la nivel național un program de training gratuit, în cadrul căruia oferă certificări în domeniul UPS-urilor, soluțiilor de climatizare pentru mediul IT și software pentru monitorizare și management în centre de date și camere de servere. Primul modul al acestui program, de care au beneficiat peste 200 de profesioniști, s-a încheiat de curând.

Cel de-al doilea modul al programului de training oferit anul acesta de APC by Schneider Electric va fi dedicat soluțiilor de climatizare specifice mediului IT și va avea loc în perioada septembrie-octombrie, în trei orașe din România. Aceste cursuri vor fi urmate de un seminar de software derulat pe parcursul a două zile, în București.

Alten România îşi deschide un nou birou în Timișoara Grupul francez Alten își extinde prezența pe piața din România deschizând un nou birou în Timișoara. După deschiderea biroului din București, în anul 2006, compania își consolidează prezența pe piața furnizorilor de consultanță tehnică și în vestul României.

Biroul din Timișoara este coordonat de către Florentina Bărbulescu. Ea are o experiență de 14 ani în vânzări, marketing, resurse umane și consultanță de business, atât în execuție, cât și în coordonarea de echipe, lucrând în mediul corporatist și în cel antreprenorial. Anterior companiei Alten România, Florentina a ocupat poziția de Managing Consultant, în cadrul unei companii naționale de Executive Search.

La Alten, Florentina ocupă poziția de Business Unit Manager pentru Timișoara. Responsabilitatea sa constă în dezvoltarea acestei filiale și formarea echipelor de specialiști tehnici, ce

Exec-Edu dă startul înscrierilor pentru programele de certificare Compania de training Exec-Edu dă startul înscrierilor pentru programele de certificare, care se vor organiza începând cu luna octombrie. Programele de certificare sunt cursuri complexe, de 3-6 luni, autorizate naţional şi/sau internaţional, cu grad ridicat de interactivitate, bazate pe metoda studiilor de caz. Acestea se adresează profesioniştilor care doresc să îşi consolideze competenţele manageriale în resurse umane, marketing, managementul proiectelor şi finanţe pentru manageri. Înscrierile făcute până la 31 august beneficiază de un tarif special, de early booking.

Odată cu demararea înscrierilor pentru cele mai complexe programe Exec-Edu, compania anunţă şi lansarea unei noi strategii de comunicare, începând cu semestrul al II-lea al acestui an, pornind de la sloganul „Antrenăm competenţe” şi de la crearea unei noi identităţi vizuale. Rebrandingul companiei vine în urma unui proces de evaluare a strategiei de comunicare realizat de agenţia INSUS. Acesta a evidenţiat două atuuri majore ale Exec-Edu pe piaţa de training: poziţia de lider în dezvoltarea managerilor şi reputaţia de furnizor de cursuri consistente, facilitate de experţi cu experienţă solidă în business.

Implementarea noii strategii de comunicare şi branding este realizată prin intermediul experţilor în comunicare şi marketing INSUS şi va implica un rebranding în toate punctele de contact ale brandului Exec-Edu cu publicul-ţintă.

pot răspunde nevoilor locale ale clienților, în special în zona de automotive și IT&C. „Urmează o perioadă foarte intensă de dezvoltare pentru Alten Timișoara, urmărindu-se angajarea unui număr foarte mare de specialiști tehnici în cursul acestui an. Pe site-ul nostru, la secțiunea Cariere, pot fi deja vizualizate posturile deschise pentru această piață,” precizează Florentina Bărbulescu, Business Unit Manager Timișoara. Deschiderea biroului din Timișoara coincide cu lansarea noii versiuni a site-ului Alten România. La secțiunea Cariere a site-ului, candidații pot vizualiza cele peste 25 de posturi deschise în acest moment atât pentru piața din București, cât și pentru cea din Timișoara.

Numiri la PwC România Începând cu 1 iulie 2014, Kenneth Spiteri va deveni noul lider al Departamentului de Audit în România, după pensionarea lui John Webster. Kenneth s-a alăturat firmei în urmă cu 21 de ani şi a devenit partener în 2008. El s-a mutat din Malta în România în 1998. Kenneth este partener responsabil de sectorul auto, farmaceutic şi FMCG, îndeosebi pentru companiile multinaţionale, dar de-a lungul timpului a lucrat şi pentru multe companii antreprenoriale româneşti şi companii cu capital de stat. În ultimii ani, Kenneth a fost responsabil de coordonarea activităţii de resurse umane în toată Europa Centrală şi de Est şi de managementul riscului în Europa de Sud-Est. De asemenea, începând cu 1 iulie 2014, au fost promovaţi trei noi parteneri în cadrul PwC România.

Monica Biota va deveni partener de audit, responsabilă de biroul din Timişoara.

Pe lângă serviciile livrate clienţilor din Timişoara şi din regiune, ea va fi responsabilă şi de conducerea biroului, de atragerea de noi clienţi şi de generarea unei creşteri profitabile, precum şi de recrutarea şi dezvoltarea echipei. Ca partener, se va concentra pe dezvoltarea relaţiei cu companiile antreprenoriale româneşti. Monica este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi membră a Camerei Auditorilor Financiari din România şi a ACCA. Diana Coroabă va conduce echipa de servicii de consultanţă fiscală şi juridică pentru sectorul financiar şi va fi co-lider al echipei de servicii de taxe şi impozite indirecte din România. Ea a avut un rol major în dezvoltarea acestor linii de servicii prin construirea unor relaţii excelente de afaceri cu executivii de top, precum şi prin creşterea profilului PwC în sectorul financiar. Diana va dezvolta noi servicii şi produse de consultanţă pentru bănci şi societăţile de asigurări, folosind cele mai bune practici PwC din domeniu. Ea este consultant fiscal autorizat.

Francesca Postolache va deveni partener de audit în România, acolo unde va lucra atât pentru companii multinaţionale, cât şi pentru companiile antreprenoriale româneşti. Ea va conduce echipa de audit din Republica Moldova, ţara sa de origine. Francesca va coordona eforturile de atragere a clienţilor şi de dezvoltare a serviciilor PwC din sectorul imobiliar şi cel al centrelor de servicii externalizate (SSC) din România. De asemenea, va conduce centrul de formare profesională The Academy at PwC în România şi va consolida această linie de afaceri. Ea are un doctorat în analiză financiară şi este membru al ACCA şi al Camerei Auditorilor din România.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 7

STORY

Businessul dă dependenţe! de Rodica Nicolae, Redactor-şef

Tema acestei ediţii a fost, spre surpriza unora, prezenţa şi rolul dependenţelor în activitatea profesională. Ne-am pus problema cum apar ele, ce forme de manifestare pot lua, care sunt cele mai des întâlnite, dacă şi cum trebuie să le tratăm.

Din discuţiile pe care le-am provocat pentru analiza rolului jucat de dependenţe în business, au reieşit câteva idei interesante.

Prima ar fi aceea că este firesc şi inevitabil ca, lucrând într-un context de afaceri, să căpătăm anumite rutine sau stereotipii care, duse la extrem, ajung dependenţe.

Apoi, constatarea că dependenţa de businessul în sine sau de muncă s-a detaşat de restul plutonului de condiţionări, având deopotrivă virtuţi, dar şi potenţialul de a ne

8 / Iulie-August 2014 / Manager Express

transforma în „victime” ale propriei creaţii.

Cea mai problematică dependenţă s-a dovedit cea legată de şef ori de autoritate: şi pentru că încurajează neasumarea şi lipsa de iniţiativă, în jos, şi pentru că legitimează micromanagementul, în sus.

Nu în cele din urmă, s-au desprins concluziile că şi printre dependenţe sunt unele pozitive, cum ar fi cea de valori şi credinţe, dar şi că unele au aspecte benefice, precum economia de resurse şi detensionarea.

A nu fi dependent presupune adaptarea permanentă la o realitate diferită

Monica Cadogan CEO Vivre

Omul s-a născut liber şi trebuie să trăiască astfel. Nu încurajez dependenţele şi consider că avem destule limitări (timp, spaţiu) ca să ne mai cultivăm şi limite de acest fel. Am avut norocul să cresc într-o familie în care am fost încurajaţi să ne manifestăm liber, să găsim un echilibru în ceea ce facem. La rândul meu, încerc să îmi cresc copiii în acelaşi spirit. Îmi doresc ca şi echipa Vivre să îmbrăţişeze aceeaşi filozofie de viaţă, pentru că sunt convinsă că excesele şi teama de a explora noi posibilităţi nu pot aduce beneficii pe termen lung. Îmi plac oamenii şi sunt dependentă de interacţiunea cu ei.

Oamenii mă inspiră, îmi oferă perspective noi. Mă încarc din fiecare întâlnire cu cineva. Prin natura activităţii profesionale pe care o desfăşor, sunt în permanentă legătură cu oamenii şi de aceea nu este greu să îmi satisfac această dependenţă.

Deloc întâmplător, Vivre este o companie care comunică cu sute de mii de oameni.

Dependenţa de imagine, de haine, accesorii este universală şi defineşte stilul de viaţă modern, de aceea nu este greu s-o

Dependenţele au condus la devenirea noastră

Titus Tulea

Director, Hypermarket Carrefour Unirii

Omul zilelor noastre ar dori să fie pe deplin stăpân pe soarta sa, să aibă controlul absolut asupra oricărui eveniment, să controleze riscurile până la a le reduce la zero. În realitate, suntem dependenţi în mare măsură de neprevăzutul zilei de mâine şi, de asemenea, unii de alţii. În profesie, cred că cea mai mare dependenţă este cea de munca în sine. Dacă restul sunt unelte, dependenţa de muncă este ideologică. Astăzi, oamenii nu mai muncesc pentru a deveni, a se transfigura, ci pentru a realiza, pentru a dobândi.

Emil Cioran scria într-un eseu că „Munca adevărată, care ar fi o activitate de continuă transfigurare, a devenit o activitate de exteriorizare, de ieşire din centrul fiinţei. [...] în lumea modernă, munca indică o activitate exclusiv exterioară. De aceea, prin ea, omul nu se realizează, ci realizează.”

întâlneşti în orice mediu. Cred, totuşi, că a fi preocupat de felul în care arăţi sau te îmbraci nu este ceva negativ, atâta timp cât îţi accentuează personalitatea şi nu creează nelinişti prea mari. Confirmarea afectivă poate fi şi ea o dependenţă atunci când determină un mod de funcţionare condiţionat de recunoaşterea permanentă.

A nu fi dependent presupune adaptarea permanentă la o realitate diferită.

Câteodată, acest proces poate fi obositor.

Sau poate nu avem întotdeauna curajul să încercăm noi alternative, şi atunci ne fixăm o dependenţă, ne creăm un mediu familiar în care ne retragem pentru a ne simţi protejaţi. Pentru a scăpa de „dependenţa de manager” pe care ar putea-o dezvolta angajaţii, trebuie tăiat cordonul ombilical. Aceasta este cea mai naturală variantă, care funcţionează de când lumea. Dacă nu este încurajat un comportament dependent, angajaţii se obişnuiesc să găsească singuri soluţii, să aibă iniţiativă şi să îşi asume responsabilitatea pentru ceea ce fac. Există, totuşi, şi virtuţi ale dependenţelor. Dintre ele, aş menţiona crearea de automatisme şi economisirea de energie, precum şi faptul că, uneori, calmează şi detensionează.

Aşa stând lucrurile, nu ştiu cât mai putem vorbi despre pasiunea în muncă sau despre dragostea pentru meseria aleasă.

Toţi suntem dependenţi, întrucât fiecare dintre noi trebuie să lucreze ceva, însă ceea ce contează este să ne transformăm dependenţa faţă de muncă într-o creştere personală, spre un om mult mai împlinit.

Dependenţi de „civilizaţie”, de idolii lumii moderne, de telefon, de internet, obsedaţi de imagine, poziţionare, brand personal, transformaţi prin raportarea la judecăţile celor din jur, cred că am renunțat la a mai fi autentici.

Eu depind, în primul rând, de zâmbetul soţiei, pe care îl port în suflet de la primul moment al dimineţii, când ne luăm rămas bun, până la sfârşitul zilei... De zâmbetele copiilor, care, alături de al soţiei, constituie esenţa motivaţiilor care mă animă peste zi.

Depind de echipa cu care lucrez, fără de care nu aş putea produce rezultate.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 9

STORY

Photo credit: Vali Mirea, BIZ

Şi aici mă refer atât la oamenii care lucrează în subordinea mea, cât şi la cei care lucrează în diferite structuri transversale, care nu ar obţine, la rândul lor, rezultate fără implicarea oamenilor din execuţie. De curând, cineva îmi atrăgea atenţia că într-o anumită industrie, în acelaşi tip de întreprindere, există jucători care îşi numesc echipele din structurile centralizate „oamenii de la sediu”, dar şi jucători care le spun „departamente de suport”. Între aceste două formulări este o diferenţă de la cer la pământ, însă este aceeaşi dependenţă, privită din două unghiuri diferite. În afară de dependenţa de muncă, ar mai fi dependenţa de tehnologie, de reţelele sociale, pe care au dezvoltat-o în special tinerii din generaţia Y. Noi, ca manageri, va trebui să o înţelegem şi să o luăm serios în considerare.

Aşa cum fiecare dintre noi ne naştem neputincioşi, dependenţi de braţele mamei, şi creştem până la condiţia omului matur, când suntem încântaţi să ajutăm la creşterea copiilor noştri, şi

În multe organizații, există un mimetism comportamental

Florin Luca

Director de Resurse Umane, KMG International

Nu cred în dependență, ci în independență. În societățile mature de astăzi, oamenii sunt educați și formați să fie liberi și responsabili, mai puțin „dependenți” și mai degrabă „independenți”. Efectele tehnologice (internet, telefon mobil, revoluția digitală) din ultima perioadă nu fac decât să întărească această independență. Pe de altă parte, profilul noii Generații Y (Millenials), născută după 1980, vorbește de la sine: autonomia, independența sunt preferințe comportamentale ce au devenit valori.

Această preferință pentru independență și autonomie, precum şi influențele enorme ale tehnologiei transformă în mod ireversibil metodele noastre de lucru. Cei care anticipează acest aspect vor putea profita de revoluțiile care se vor produce în următorii ani pe plan social și la nivel de business.

Aceasta nu înseamnă că nu întâlnim

10 / Iulie-August 2014 / Manager Express

în viaţa profesională, avem dependenţe până la dobândirea unui nivel la care noi înşine putem contribui la dezvoltarea celorlalţi. Cele mai frumoase relaţii de mentorat, spre exemplu, au rodit într-atât încât ucenicul a devenit, la rândul său, sfătuitorul maestrului. Într-o conferinţă susţinută de curând despre „omul modern”, filozoful şi eseistul H. R. Patapievici atrăgea atenţia că „modernitatea datorează totul tradiţiei” şi „cine-şi uită tradiţia va dispărea”. Eu sunt astăzi, în primul rând, suma moştenirilor primite genetic şi experienţial de la părinţii şi bunicii mei, dar sunt şi determinat ca persoană într-un sistem de dependenţe şi trăiri în raport cu familia mea, care mă condiţionează, mă dezvoltă, mă motivează şi mă transformă în fiecare zi, întrucât este vorba despre valori la care mă raportez.

Dependenţele au condus la devenirea noastră. Asumându-le, nu facem numai un gest de recunoştinţă, ci ne afirmăm identitatea, asigurându-ne, în acelaşi timp, o creştere coerentă şi viguroasă.

multe persoane dependente de ceva. Cu cât o societate are mai multe persoane dependente sau care acceptă să fie dependente, cu atât acea societate are mai mult de făcut pe linia maturizării sale. Putem vorbi despre dependență în cazul persoanelor cu dizabilități, în cazul copiilor care depind de părinți, tot așa cum putem vorbi despre dependență în cadrul societăților asistate sau oprimate.

Pe de altă parte, am identificat în multe organizații un oarecare mimetism comportamental. Oamenii sunt influențați de liderii care îi înconjoară și îi inspiră. Acest mimetism poate ajunge uneori foarte departe: oamenii imită gesturi, metode de lucru și chiar… ținute vestimentare. Analizați întâmplător o echipă și o să vedeți cât de mult se aseamănă membrii ei cu managerul. Unii coechipieri poartă chiar şi același tip de costum, ceas sau cravată cu ale șefului lor. Ca să nu mai vorbim despre gesturi, despre ritmul de lucru. Știți foarte bine că acolo unde

este un șef dinamic și competent, la fel devin și oamenii din echipă. În loc de dependența de manageri, prefer, deci, să vorbesc despre puterea exemplului și despre capacitatea managerului de a crea o energie de lucru pozitivă. În KMG International / Rompetrol am avut ocazia să identific de nenumărate ori acest

Trebuie să ne asumăm libertatea de opinie şi iniţiativa

Valeriu Vasiliu

General Manager, Teka Kuchentechnik România

Dacă analizăm dependenţele din diferite unghiuri, găsim pentru fiecare şi aspecte pozitive, şi aspecte negative. De exemplu, există avantaje incontestabile aduse de tehnologie (telefon mobil, internet etc.), că doar pentru acest scop au fost dezvoltate. Dar nu putem neglija nici influenţa lor negativă asupra timpului liber, asupra spaţiului personal, asupra nevoii de intimitate.

Dependenţa de opinia sau de acordul cuiva e puţin diferită. În cazul celor recent angajaţi, această dependenţă este, de cele mai multe ori, recomandată, de neevitat. Stagiul de ucenicie într-o meserie, indiferent de nivelul de educaţie solicitat, este mai mult decât necesar. Momentul renunţării la această dependenţă este însă punctul sensibil. Ambele părţi implicate trebuie să facă un pas înainte şi să reducă până la eliminare (dacă acest lucru este posibil din punct de vedere managerial, al organizaţiei) această dependenţă.

Personal, cea mai mare dependenţă pe care o am ţine de tehnologia informaţiei.

Laptopul, telefonul mobil, internetul sunt azi instrumente fără de care nu prea poţi funcţiona în lumea businessului.

De aici însă până la transformarea într-o dependenţă nu este decât un pas.

Important este să reuşeşti să separi printr-o graniţă bine definită viaţa personală de cea profesională. Prezenţa tehnologiei în ambele dimensiuni ale vieţii este inevitabilă, dar amestecul informaţiilor dintr-o parte în alta generează consum de timp în defavoarea puţinului rămas pentru viaţa privată.

Cred că cea mai mare problemă este generată de dependenţa de muncă,

lucru. Trebuie să veniți la Rafinăria Petromidia și veți vedea ce forme poate lua puterea exemplului și cât de eficace poate să fie aceasta.

Personal, nu cred decât într-o singură dependență: dependența față de propriile credințe și valori. În opinia mea, orice altă dependență ne împiedică să fim oameni liberi și responsabili.

percepută ca substitut pentru ceva care ne lipseşte: ambiţia de a avansa, de a obţine ceva ce ne-a lipsit cândva din punct de vedere material, de a avea o imagine bună în ochii celor din jur sau de a copia un model din familie.

Efectele negative ale acestei dependenţe depăşesc, în final, avantajele de început.

Din păcate, generaţia mea a fost educată într-un sistem bazat pe un control exacerbat. Efectul negativ principal a fost inhibarea personalităţii oamenilor şi „dependenţa exagerată de manager”, dacă vreţi să o denumiţi aşa. În cadrul unui interviu, un manager străin care lucra în România a fost rugat să menţioneze câteva puncte tari şi câteva puncte slabe ale angajaţilor români. Din răspunsul lui a reieşit că unul dintre primele lucruri pe care le-a observat cu mirare la aceştia era exact nevoia constantă de aprobare şi indicaţie din partea şefului. Pentru persoana respectivă, care venea dintr-un sistem mai relaxat, unde se pune accent pe iniţiativa fiecărui individ, situaţia din România era extrem de neobişnuită.

Pentru noi, cei educaţi (involuntar) în acest spirit, totul pare normal. Trebuie să facem un efort să ne asumăm libertatea de opinie şi a iniţiativei. La colegii mei mai tineri, observ o schimbare de mentalitate, deşi uneori şi ei preferă comoditatea şi confortul unei indicaţii sau aprobări primite din partea managerului, în locul asumării deschise a propriei opinii şi a responsabilităţii inerente ce o însoţeşte. Încerc să fac tot ce ţine de mine pentru a elimina această dependenţă în rândul colegilor mei. Important este însă pentru fiecare dintre noi să evoluăm în fiecare zi şi să ţinem sub control orice potenţială dependenţă, nu?

Manager Express / Iulie-August 2014 / 11

story Puterea nu se dă, se ia!

Adrian Stanciu

Consultant, Partener Wanted Transformation

Cu mulți ani în urmă, mi-am vândut firma unei corporații multinaționale și apoi m-am angajat la ei. A fost o perioadă extrem de interesantă pentru mine și un prilej de nenumărate reflecții despre modul cum funcționează oamenii și organizațiile. Între ele, am avut și două despre dependență. În firma în care intrasem, ori de câte ori era de luat o decizie, după ce grupul însărcinat cu decizia analiza situația și cădea de acord, cineva zicea: „Hai să i-o arătăm și lui… (un șef oarecare), să vedem ce zice”. „De ce să i-o arătăm, ce să zică?”, mă miram eu. „Ei, așa, ca să avem și părerea lui”. Problema era că noi muncisem o săptămână ca să ajungem la concluzia respectivă şi i-o dădeam pe la nas unuia care nu investise nici 30 de minute în analiză. Omul, dacă tot i se cerea părerea, se simțea obligat să o dea, iar odată dată, ținea la ea! Mai mult decât atât, coechipierii mei se dădeau peste cap să-i facă pe plac, deși ştiau că nu avea nici o responsabilitate și nici nu se documentase pertinent înainte de a vorbi.

Un alt caz interesant mi s-a întâmplat cu un angajat din Ungaria, care-mi raporta mie, în urma unei reorganizări a companiei.

Omul era foarte nefericit în firmă pentru că nu avea nici o putere. Spera ca venirea mea să schimbe situația. Întrebându-l de unde i se trage, mi-a răspuns că e de trei ani în firmă și nimeni nu i-a spus care îi sunt limitele de autoritate. O vreme, nu am înțeles ce vrea să spună. Când, în fine, mi-a căzut fisa, am înţeles că el trăia într-o lume în care puterea se dă. Dacă nu ți s-a dat, înseamnă că nu ai. Eu trăiam într-o lume în care puterea se ia. Dacă nu ți-a luat-o nimeni, înseamnă că o ai.

Lipsa limitelor însemna pentru el limite zero, iar pentru mine, infinit. Diferența de abordare era ireductibilă: cu toate eforturile mele, în şase luni a trebuit să ne despărțim. Astăzi, are o carieră liniștită într-o altă mare firmă în care felul acesta de a vedea lumea nu deranjează pe nimeni.

Dintre toate felurile de dependență pe care le știu, cea mai păcătoasă, în organizații, e dependența de autoritate.

Ea e naturală, la noi toți, e un reflex al relației cu părinții, dar în doze mari produce efecte devastatoare. În primul rând, produce delegare de jos în sus. Oamenii

12 / Iulie-August 2014 / Manager Express

dependenți hrănesc egoul și sentimentul de importanță al celor de care depind. Apare o relație simbiotică, în care superiorul ierarhic preia treptat din ce în ce mai multe responsabilități ale subordonatului.

Asta duce nu doar la eliberarea ultimului de stresul deciziei, dar și de povara de a gândi și de a căuta soluții. Șeful are mereu răspunsul și e foarte pregătit și fericit să-l dea. Mai mult decât atât, dacă nu i-l ceri, se supără, se simte exclus și neimportant.

Dependența în organizații funcţionează și de sus în jos. Șefii care se încarcă cu responsabilitățile subordonaților se simt poate bine, pentru că sunt în control: nimic nu le scapă și nimic nu se face fără ei. În schimb, sunt ultra-ocupați, de regulă, cu treburi care nu sunt ale lor, iar de ale lor nu se ocupă nimeni. Eu mă ocup consultanță strategică, iar unul dintre principalele obstacole pe care le întâmpin în organizații este acela că managerii superiori nu au timp să își rupă pentru un off-site de strategie de două zile, pentru că sunt prea ocupați. Când întreb cu ce sunt ocupați, de vreme ce primul rol pe care-l declară e acela de a superviza strategia, aceea pe care nu au timp să o creioneze, se opresc mirați în loc. Nu le place întrebarea pentru că expune miezul problemei: fac treaba altora și nu au timp de a lor. În cariera mea de manager, am trecut și eu pe aici. Salvarea mea a fost aceea că, fiind leneș, nu prea îmi place să fac nici munca mea, darămite pe a altora. Așa că mi-am cumpărat un pix Montblanc de argint, pe care-l țineam pe masă. Când venea cineva la mine cu eterna deschidere „Şefu’, am o problemă”, ridicam pixul și întrebam: „Unde semnez?”. „Ce să semnezi?”, venea răspunsul. „Păi, uite, eu am un singur lucru pe care tu nu-l ai: autoritate. Dacă ai venit la mine, înseamnă că ai venit după ea. Dacă vrei autoritatea mea, trebuie să-mi dai un document pe care să semnez. Autoritatea se certifică prin semnătură”. „A, păi nu, voiam doar să ne sfătuim”. „OK, perfect, dar, uite, pun pixul jos. Acum nu mai sunt șeful tău. Acum sunt Adi, un coleg cu care te sfătuiești. E posibil să spun prostii monumentale, să nu vii vreodată să-mi spui că eu ți-am zis să faci așa. Ne sfătuim, te ajut, dar decizia e a ta și numai a ta.”

Nu vreau să zic că am făcut bine și în

nici un caz nu vă recomand să faceți așa. Oamenii au nevoie și de îndrumare, și de facilitarea interacțiunilor cu alte funcțiuni, și de coaching, și de arbitrarea conflictelor, și de organizarea cadrului

Orice afacere dezvoltă predispoziții pentru stereotipii, obișnuințe, tabieturi

Psih.

Laurențiu Corin

Managing Partner & Senior HR Consultant, Delta HR Consult Timișoara

A te întreba dacă există dependențe în business este ca și cum ai pune la îndoială faptul că plantele cresc atunci când le dai apă. Orice afacere, prin mecanismele pe care este fundamentată, dezvoltă similar entităților umane predispoziții pentru stereotipii, obișnuințe, tabieturi și, la extrem, evident, dependențe. Unele dintre ele sunt atât de „urâte”, încât cei prinși în mrejele unor astfel de osificări comportamental-atitudinale ajung să piardă contactul cu realitatea.

Afacerile nu sunt, evident, niște concepte abstracte. Ele oglindesc, în esență, rezultatul acțiunii și interacțiunii oamenilor, iar dependențele despre care putem discuta îi privesc nemijlocit pe aceștia. De la telefonul care nu se mai dezlipește de mâna ce butonează frenetic, chiar și atunci când în mod evident nu există nici o nevoie obiectivă, și până la dorința obsesivă de putere, traseul unei afaceri ajunge de multe ori (pentru cei implicați în ea) să se identifice cu destinul acestora, care, în mod paradoxal, devine imposibil de controlat și schimbat.

Poate cea mai atroce dependență în business este exact dependența de businessul însuși. Mulți dintre cei care am apucat-o pe acest drum al antreprenoriatului am făcut-o din dorința de a fi independenți, de a arăta că putem mai mult sau, pur și simplu, din orgoliu sau vanitate. Nu vreau să discutăm despre nici unul din aceste motive din punct de vedere valoric. Pentru că, din perspectiva dependenței de business, rezultatul este unul și același: depersonalizare și alienare.

De-a lungul carierei mele, am avut ocazia să cunosc antreprenori a căror evoluție a avut, până la un moment dat, un parcurs absolut frumos și sănătos, oameni mulțumiți de cât câștigau, oameni care erau în stare să aibă grijă de angajații lor, oameni cu timp liber și familii fericite. Însă, treptat, a apărut

în care acționează. Nu știu mereu care e soluția, aşa că e absurd să le ceri mereu să aibă una. Dar ceva tot am obținut cu metoda asta radicală: nu am mai luat niciodată decizii în locul altcuiva.

dependența, ca un drog. Gustul succesului îndeamnă la mai mult și mai multe. Astfel, aceiași oameni au ajuns să nu mai aibă timp deloc pentru ei sau familie, să-și trateze angajații de pe poziții de forță și, aparent paradoxal, să nu mai câștige aceiași bani ca înainte. Liniștea, starea de bine și siguranța câștigate la un moment dat sunt acum înlocuite de nevroză, anxietate și panică.

Iar dependența lor de business este atât de mare, încât nu mai sunt capabili să apese pedala de frână și să se întrebe „Pentru ce?”.

Businessul ajunge să devină o entitate în sine, din mijloc. A devenit un scop și ne stoarce de ultima picătură de vlagă pentru că are nevoie să se susțină. Nu mai lucrăm pentru a ne asigura acea zonă de echilibru fizic, psihologic, financiar. Lucrăm pentru business, de dragul businessului, până ajungem o umbră a ceea ce am fost atunci când aveam măsură și contact cu realitatea ori cu lucrurile care contează cu adevărat.

Iar cu cât businessul este mai mare și mai apăsător, cu atât dependența de el, odată instalată, este mai atroce. Vanitatea, rușinea, nevoia de a păstra o imagine consistentă și pozitivă de sine sunt toate lucruri de care businessul știe să profite și să mențină strâns lațul dependenței. În toată această poveste, atunci când simțim că ne regăsim printre „victimele” propriului business, ajută mult un exercițiu simplu, de bun-simț: să ne imaginăm că de mâine ar dispărea toate, că am fi din nou în acel punct de plecare în care nu existau faima, iluzia bogăției și gloriei, în care munceam pentru că ne doream o casă, o anumită mașină sau să ne trimitem copiii la studii în străinătate, atunci când obiectivele erau omenești și reușeam, într-un mod sănătos, să punem businessul la treabă în folosul nostru, fără a fi sclavii acestuia. E un exercițiu de umilință într-o mare măsură, iar de maniera în care reușim să îl facem depinde, printre altele, recuperarea sau menținerea stării noastre de echilibru.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 13

SERVICII

Dependenţele client-furnizor: superioare sau excesive? de Eduard Till, Chief Experience Officer, Customer Focus

Să plecăm de la ipoteza conform căreia, ca oameni, suntem independenţi. Acest deziderat este urmărit de secole de către societate şi individ. Definim dependenţa ca fiind o legătură vitală între două entităţi. Prin negaţie, rezultă că independenţa presupune existenţa necondiţionată a individului. De-a lungul timpului, s-au dat şi s-au câştigat destule bătălii pe această temă, astfel încât, astăzi, putem afirma că ne-am câştigat independenţa mult dorită.

Dar este într-adevăr aşa? Marea majoritate avem un telefon mobil, o maşină, un apartament la care plătim chirie sau / şi întreţinere, un furnizor de servicii sau poate chiar mai mulţi.

Depindem de ei? La prima vedere, nu. Avem libertatea de a renunţa la confortul dat de posesia unui telefon mobil sau de posibilitatea de a călători în cel mai scurt timp între două puncte cu ajutorul maşinii. Vom reveni la mesajele cu fum din vârful dealului, cum făceau amerindienii la vremea când au fost descoperiţi de Columb? Vom folosi caii pentru a ne duce la serviciu în fiecare dimineaţă? Şi dacă da, nu vom ajunge să depindem de aceste metode pentru a ne face viaţa mai uşoară? Suntem dependenţi de serviciile şi produsele pe care le utilizăm zilnic.

Două categorii de dependenţe

Dar să privim şi reversul medaliei. Companiile care ne oferă serviciile de care suntem dependenţi sunt, la rândul lor, dependente de clienţii lor. Noi avem nevoie de telefon, maşină, locuinţă, mâncarea de la magazinul din colț, zâmbetul şi amabilitatea vânzătoarei, dar, în acelaşi timp, şi toţi aceşti furnizori au nevoie de noi, această condiţionare fiind mai mult sau mai puţin conştientizată. Până la urmă, aceste dependenţe se transformă într-un schimb permanent de capital, cercul închizându-se de fiecare dată. De aceea, tot ce ne rămâne de făcut în această societate interdependentă este să facem aceste schimburi cât mai plăcute şi mai benefice.

Eu îmi împart dependenţele în două categorii. La baza piramidei stau dependenţele la care nu pot să renunţ, pentru că îmi rezolvă o anumită nevoie constantă. Astfel, mă prind în contracte pe doi

14 / Iulie-August 2014 / Manager Express

Rubrică susținută de

sau mai mulţi ani, greu de reziliat. Încadrez aici furnizorii de telecomunicaţii sau pe cei bancari, instituţiile guvernamentale cu care interacţionez. Nu pot să renunţ la ei, ci doar să îi înlocuiesc (în cazul în care nu deţin monopol) cu alţi furnizori comparabili. Iniţial, aceştia mă încântă, dar, pe parcurs, acest sentiment plăcut se diminuează prin fel de fel de clauze scrise mărunt în josul contractului. La polul opus, sunt dependenţele superioare, cele care îmi provoacă bucurie, acei furnizori la care nu aş renunţa niciodată, datorită serviciilor pe care mi le oferă.

Ei nu mă constrâng să revin, ci mă conving prin calitate, atenţie la detalii, elemente surprinzătoare şi modul lor de a servi.

O experienţă memorabilă

Un exemplu în acest sens este experienţa pe care mi-a creat-o un celebru lanţ hotelier, în timpul unei vizite în China, ca parte a delegaţiei României la unul dintre cele două congrese internaţionale ale organizaţiei AIESEC. Hotelul îşi întinde cele două aripi perpendicular pe plajă, pe malul Oceanului Pacific. Cu toate acestea, fiecare cameră este plasată diagonal, astfel încât soarele să te trezească dimineaţa cu o privelişte încântătoare. Nisipul din scrumierele de pe hol este în permanenţă curăţat manual, fiind ştanţat ulterior cu sigla hotelului. Pentru a te bucura de plimbarea pe plajă fără să ţi se umple pantofii cu nisip, hotelul a amenajat un trotuar pavat, aproape de apă, ce este în permanenţă curăţat de nisipul pe care oceanul îl împinge spre ţărm. De fiecare dată când cumperi ceva, vânzătoarea îţi zâmbeşte şi îţi dă restul şi produsul cu ambele mâini şi cu capul plecat, în semn de respect. Experienţa a culminat cu surpriza din ultima seară. În timp ce se bucurau de o petrecere pe plajă, în jurul unui foc de tabără, toţi cei 250 de delegaţi internaţionali, veniţi din toate colţurile Pământului, au fost surprinşi de un foc de artificii, pus în scenă de echipa de organizare împreună cu personalul hotelului. Exact aceste momente de încântare sunt cele ce dau dependenţă.

S-ar putea să nu mă mai întorc niciodată la acest hotel de pe marginea Pacificului, dar voi rămâne dependent de senzaţia de bine şi de plăcere pe care mi-a oferit-o. Sunt ferm convins că „de vină” nu sunt doar vânzătoa-

rea care îşi oferă zâmbetul şi amabilitatea şi femeia care curăţă nisipul din scrumiere şi apoi îl ştanţează cu sigla hotelului, cele care au luat de capul lor decizia de a ne face ziua mai frumoasă. Este vorba despre o strategie care pleacă de la nivel managerial şi care, apoi, transformă la nivel cultural toată organizaţia într-un generator de valoare adăugată pentru oaspeţii hotelului. Nu vorbim doar despre responsabilitatea departamentului de Customer Service, ci despre o decizie conştientă, asumată colectiv şi pusă în practică în fiecare interacţiune cu clientul.

Ca furnizori, chiar dacă răspundem unei dependenţe constante, putem renunţa să-i constrângem pe clienţi, încercând să-i convingem. Sigur, veţi replica: „Afacerea mea nu este din aceeaşi industrie“ sau „Practicile lor nu pot fi aplicate la mine“. Dar nu este vorba despre implementarea ad litteram a acestei bune practici, ci despre înţelegerea principiilor din spatele ei şi aplicarea lor pe realitatea domeniului nostru de activitate.

Eu am luat câteva decizii pentru mine: 1. Toţi potenţialii mei clienţi sunt sau pot fi dependenţi de serviciile pe care le ofer.

Cel mai bun mod prin care le pot satisface nevoia şi mă pot diferenţia de competitorii mei este prin serviciile ce creează o valoare adăugată, încântă şi surprind.

2. Experienţele memorabile pe care le creez vor fi povestite şi vor ajunge în cercurile de prieteni ale clienţilor mei. Aceste poveşti vor fi presărate cu detalii ce fac diferenţa.

3. Constrângerile creează frustrări. De aceea, mă voi strădui să conving, şi nu să constrâng, fiind sincer şi deschis cu cei cu care interacţionez.

4. Să nu stau alături de furnizorii care mă constrâng să fiu dependent de ei.

Cu toţii suntem dependenţi de plăcut, de bine şi căutăm experienţe extraordinare, care le depăşesc pe cele pe care le-am trăit deja. Într-o Românie în care aşteptările clienţilor sunt de foarte puţine ori atinse, modul cel mai bun de a da dependenţă de produsele şi serviciile tale este acela de a face mai mult decât promitem, de a surprinde în loc să dezamăgim, de a convinge în loc să constrângem, de a delecta în loc să frustrăm! E o decizie aparent evidentă, ale cărei implicaţii nu sunt uşor de urmat.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 15 Our focus is supporting our customers succeed with their customers.

INTERVIU

În cazul dependenţelor, managerii sunt atât problema, cât şi soluţia de Rodica Nicolae, Redactor-șef

Dorin Bodea are la bază o formaţie de psiho-sociolog, şi-a consolidat profilul cu un master în administrarea afacerilor, deţine titlul de doctor în economie, specializarea management, conduce propria afacere şi studiază sistematic valorile şi comportamentul managerilor şi antreprenorilor români. Iată motivele pentru care l-am provocat la o discuţie despre dependenţele profesionale, din tot atâtea perspective.

Am început, cum era şi firesc, cu câteva consideraţii asupra businessului.

Care sunt cele mai importante coordonate care definesc starea şi valoarea unei afaceri?

Prima este măsura în care afacerea are o performanţă previzibilă: şi-a propus nişte obiective, pe care vrea să le îndeplinească, cu plus sau cu minus, dar să le îndeplinească. În termeni de profit, de volum, de cifră de afaceri? În termeni de vânzări, în special, dar şi în termeni de profitabilitate. Prefer să vorbesc despre profitabilitate, pentru că profitul este doar un rezultat, în timp ce profitabilitatea este raportul dintre profit şi cifra de afaceri. Acest indicator de eficienţă e mult mai relevant decât o valoare a profitului.

100 euro profit poate să fie foarte mult sau foarte puţin. În special în ultimii zece ani, profitabilitatea la nivel mondial a avut de suferit, a intrat într-o altă eră. De exemplu, la începutul anilor 2000, profitabilitatea medie a companiilor din SUA era între 6 şi 12% din cifra de afaceri, în funcţie de segmentul de business. În ultimii ani, a scăzut sub 4%. În Germania, în 2011-2012, profitabilitatea este negativă. Asta înseamnă că multe companii au pierderi pe care

16 / Iulie-August 2014 / Manager Express

şi le asumă, făcând totuşi ca lucrurile să funcţioneze. Îşi asumă nişte pierderi câţiva ani, cu obiectivul de a şi le recupera la un moment dat. Până la urmă, trebuie să recunoaştem că fiecare afacere are şi perioade de pierdere. În România, rata medie a profitabilitate este de 0,5%. În toată Europa de Vest, rata profitului se apropie periculos de mult de zero. Şi atunci, unde mai pot face ţările dezvoltate profit? În ţările emergente, cum este România! În astfel de ţări există premisele de a face profit, pentru că forţa de muncă e mai ieftină, pentru că legislaţia e mai permisivă etc. Dacă ne uităm la companiile americane din România, vedem că au încă rata profitabilităţii peste media din SUA, ceea ce în aceste vremuri înseamnă mult.

Deci nu vor pleca prea repede de aici...

Probabil, deşi acest indicator a scăzut totuşi, iar India sau alte ţări din Orient sunt foarte tentante. La noi, forţa de muncă este încă ieftină, aşa încât mai avem avantaj competitiv. Revenind la indicatorul despre care vorbeam, performanţa previzibilă, el arată maturitatea afacerii, dar şi faptul că ceea îmi propun, indiferent de indicatori (vânzări, clienţi etc.), reuşesc să realizez, am resurse pe care dacă le pun la lucru, obţin rezultatele scontate.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 17

INTERVIU Care este cea de-a doua dimensiune? În ce măsură afacerea creează o valoare sau are premisele de a o crea. Altfel spus, care este potenţialul ei de creştere: pe de o parte, clienţii din acest moment, zonele de clienţi pe care le fructifică, cât la sută dintre clienţi sunt fideli, în câţi clienţi stă valoarea afacerii; pe de altă parte, contează şi ce promite afacerea ca să acceseze alte categorii de clienţi. Într-un fel este vorba despre măsura în care resursa antreprenorială este pusă la treabă ca să deschidă noi orizonturi businessului, viitorul lui. Intern, această întrebare poate fi: în ce măsură fructific imaginaţia şi creativitatea angajaţilor, astfel încât să producă o valoare mai mare în cadrul jobului? Iar întrebarea este valabilă pentru toate nivelurile organizaţiei, indiferent dacă este vorba despre un manager sau despre un simplu angajat. Creativitatea şi potenţialul inovator sunt doar nişte resurse care trebuie puse într-o ecuaţie, astfel încât să aducă valoare de business, adică ideile oamenilor să se transforme în proiecte cu bătaie în două direcţii: câştigarea de noi clienţi, creşterea vânzărilor, dezvoltarea afacerii şi managementul costurilor, al posturilor, al pierderilor etc. Şi cea de-a treia coordonată? În ce măsură vânzarea sau felul în care îmi

Dorin Bodea

Senior Consultant and General Manager, Result Development

Experienţă

• din februarie 2006, Senior Consultant and General Manager, Result Development; • din aprilie 2005, Senior Consultant, Mentor's Search; • februarie 1999 – februarie 2005, Senior Consultant, HRD; • 1999 – 2005, Senior Consultant, Recruitment and Selection, Dr. Pendl & Dr. Piswanger;

Educaţie

• 2010 – 2013, doctor în economie, specializarea management, Academia Română – INCE; • 2003 – 2005, master în Business Administration, Academia de Studii Economice din București; • 1996 – 2000, Facultatea de Sociologie şi Psihologie, Universitatea „Spiru Haret” din București;

Cărţi publicate:

• „Românii, un viitor previzibil?” (2011); • „Valorile angajaţilor români” (2013); • „Manager, Lider sau Antreprenor?” (2014).

18 / Iulie-August 2014 / Manager Express

gestionez clienţii se bazează pe un proces consultativ. Adică eficienţa şi eficacitatea afacerii. Eu fac o distincţie netă între acestea două. Eficacitatea înseamnă a face ceea ce trebuie, conform normelor şi procedurilor, iar eficienţă înseamnă a face cum trebuie (timp, costuri, calitate). Mie îmi place să explic diferenţa dintre ele în felul următor: un hoţ este foarte eficient. Dă o spargere şi a făcut rost de bani. Dar nu este eficient. În cazul omului cinstit, lucrurile stau exact invers. Revenind, combinaţia dintre acestea două dă măsura performanţei. De exemplu, am lucrat cu o companie, înainte de 2008, unde creşterea medie pe om de vânzări era în jur de 30%. Erau consideraţi performanţi.

După 2009, mai mult de jumătate dintre oamenii de vânzări au devenit total neperformanţi, nu-şi mai îndeplineau obiectivele, chiar dacă acestea erau mult reduse. Analiza scăderii atât de dramatice a performanţei lor a atras atenţia că eficienţa lor se datora conjuncturii de piaţă, care creştea oricum.

Asta nu înseamnă că ei făceau ceea ce trebuia. Performanţă înseamnă agregarea celor doi indicatori.

Vânzarea consultativă ţine mai mult de modul în care îmi utilizez resursele, de felul cum conduc procesul. Aici contează nevoia clientului, aşteptările lui, măsura în care vânzătorul le înţelege şi le îndeplineşte.

Vânzarea centrată pe produs, cu puţină valoare umană implicată în proces ţine de piaţă, de context, de cererea pieţei. Pe de altă parte, trebuie recunoscut că vânzarea consultativă este un proces costisitor, care necesită timp, pregătire etc.

Ce-ar trebui făcut pentru a mări profitabilitatea companiilor? Întâi, din păcate, aş spune că nu reducerea de costuri era principala zonă unde trebuia acţionat. O criză are o componentă financiară şi una psiho-sociologică. Prima dintre ele este foarte percutantă pentru că nu mai sunt surse de finanţare, nu mai găseşti lichidităţi aşa de multe etc. Dar acestea se rezolvă relativ simplu. În câteva luni, un an, companiile se adaptează şi-şi reglează procesele. Chiar aşa s-a întâmplat în realitate.

Companiile sunt mai atente la cash flow, la clienţi, la încasări. Componenta psiho-sociologică presupune distrugerea încrederii în viitor. Noi stăm, deja, de foarte multă vreme,

în acest loc. Asta se traduce în absenţa investiţiilor în viitorul afacerii. Or, crizele sunt perioadele cele mai bune pentru a cuceri noi cote de piaţă, pentru a analiza portofoliul de activităţi (care aduc valoare mai mare şi care îi ţin aproape pe clienţi), pentru a analiza portofoliul de clienţi (care sunt fideli şi care sunt neprofitabili), pentru a analiza portofoliul de produse şi servicii etc. Noi am asistat în ultima vreme la sistarea investiţiilor care pregătesc viitorul. Am un client, o companie din Austria, care şi-a asumat trei ani de pierderi, dar a investit în oameni, în reconstrucţia procesului de vânzare şi a ofertelor, iar acum a câştigat foarte bine în cota de piaţă, având perspectiva de a-şi recupera pierderile.

Deci, investiţiile ar trebuie să fie cuvântul de ordine...

Da, dar încă ne e teamă. Şi mie mi-e teamă să mai angajez oameni, să dezvolt un nou segment de piaţă, dar sunt conştient că dacă nu fac asta, viitorul nu are cum să fie mai bun. Noi încă ne raportăm la 2008, 2009, adică la trecut. În studiul „Manager, Lider sau Antreprenor?”, una dintre cele mai apreciate competenţe a ieşit „gestionarea crizelor”. Managerii români excelează în rezolvarea problemelor, dar management nu înseamnă doar asta, ci mai ales dezvoltarea afacerii.

Putem spune că avem, la nivel managerial, o dependenţă de trecut?

Există la noi o cultură a trecutului, orientată spre trecut şi spre rezolvarea de probleme, în sensul pe care îl dăm noi, românii, acestui cuvânt, ceva care are o soluţie. Or, management înseamnă de acum spre viitor.

Iar pentru asta, managerii şi antreprenorii ar trebui să se antreneze zilnic, depăşind dependenţa de problemele curente, de care se plâng, de altfel.

Ce alte dependenţe aţi mai descoperit în activitatea dvs.?

Am remarcat o alianţă de dependenţe, între bani şi putere, dar şi un conflict, totodată.

La angajaţii români, banii sunt pe primul loc. Puterea e pe locul doi, la o diferenţă foarte mică. Studiile arată că puterea este unul dintre factorii care provoacă lipsa de cinste. Dar şi bogăţia este o sursă foarte

puternică de necinste. Într-un context nefavorabil, banii şi puterea îşi sporesc influenţa. Din acest motiv, puterea este şi factor de dependenţă: poziţia de putere fiind una privilegiată, ajunge să ţi se pară că ţi se cuvine totul. Şi banii, şi puterea generează acest efect pervers de a te depărta complet de realitate, creându-ţi impresia că eşti un fel de semizeu. Iar realitatea e definită de ceilalţi. În ce relaţie se află angajatul român cu şeful lui sau cu autoritatea?

Autoritatea este puţin diferită de putere în contextul cultural românesc. Acceptarea autorităţii nu este un lucru pozitiv pentru majoritatea românilor, pentru că nu există încredere în ea. Pe de altă parte, pe zona de studii superioare, 8-9 români din 10 îşi doresc să ajungă şefi, într-un termen relativ scurt. În Occident, această cifră este în jur de 5-6%. Iar acum, intrăm în zona dependenţei. În studiile noastre, am numit asta „boala de a fi şef”. Pentru mai mult de jumătate dintre români, banul înseamnă un echivalent al valorii personale, iar credinţa asta e de domeniul patologiei. La fel şi în zona de putere. Dacă îi întrebi ce înseamnă şefia pentru ei, majoritatea angajaţilor români o văd ca pe o poziţie privilegiată: „sunt şef, ceilalţi depind de mine şi fac ce vreau!”, şi nu „sunt şef, deci am responsabilitatea rezultatelor obţinute de echipa mea”, aşa cum ar fi normal.

Ce explică această dorinţă uriaşă de a fi şef?

Explcaţiile vizează vreo 2-3 paliere. Marea majoritate sunt foarte nemulţumiţi de statutul lor actual, de ceea ce li se întâmplă, de stilul lor de viaţă. Iarăşi, marea lor majoritate sunt nemulţumiţi de relaţia cu şeful: sunt frustraţi, unii se văd mai deştepţi şi mai buni decât şeful lor şi tânjesc după puterea şefului. Puterea este, aşadar, o maladie culturală despre care se poate vorbi în termeni de dependenţă.

Dacă şeful şi-ar schimba comportamentul şi atitudinea, ar fi posibil să se schimbe şi angajatul, în această relaţie?

Modelul de şef ar trebui să fie predictibil, să se bazeze pe valori. Problema cea mai mare a managerilor este că sunt foarte imprevizibi, iau multe decizii intuitiv, ceea ce îi

Manager Express / Iulie-August 2014 / 19

INTERVIU determină pe angajaţi să fie mereu la uşa lor să le ceară noua opinie, soluţie, decizie.

Adică acest tip de comportament generează, la rândul lui, dependenţa angajatului de şef, care e întreţinută de acesta din urmă.

Cel mai fericit model de management ar fi cel „laissez faire”, care presupune angajaţi maturi, seniori, responsabili, în stare să decidă şi să-şi asume. Eu cred că în companiile româneşti, managerii sunt atât problema, cât şi soluţia la această problemă a dependenţelor.

Există şi dependenţe pozitive?

Nouă ne place să credem că suntem independenţi, dar trăim într-o lume de dependenţe. Apoi, o dependenţă te limitează, şi orice te limitează nu are cum fi pozitiv. O

Modelul de şef ar trebui să fie predictibil, să se bazeze pe valori. dependenţă îţi poate oferi nişte beneficii pe termen scurt, cum ar fi ascultatul de muzică la căşti, în timpul programului, dar nu şi pe termen lung. Lumea se schimbă, tinerii au alte valori, altă cultură a muncii, trebuie să ne obişnuim cu asta. Ei au nevoie de detaşare, de refugiu în lumea virtuală, de fugă din lumea reală. Nu ştiu dacă e bine sau rău.

Este dependenţa o formă de slăbiciune? În cultura românească, avem o dependenţă foarte puternică de ceilalţi. Inclusiv faptul că ne vedem foarte sus faţă de ceilalţi reprezintă o dependenţă. Iar asta demonstrează că avem un sine fragil, vulnerabil, de unde și slăbiciunea.

Personal, v-aţi identificat vreo dependenţă? Şi eu trăiesc dilema bani-putere, ca orice antreprenor. Şi din studii reiese că, de regulă, antreprenorii le vor pe amândouă, dar cei care nu o au măcar pe una dintre ele riscă să le piardă pe amândouă.

Dar ele nu sunt la pachet? Un CEO nu are şi bani, şi putere?

Nu. S-a observat că antreprenorii care şi-au dorit mai mulţi bani au adus nişte manageri profesionişti, au lăsat să se dezvolte organizaţiile după alte tipare. Cei care n-au

20 / Iulie-August 2014 / Manager Express

renunţat la putere, care au vrut să se implice mult pe zona de operaţional, au mers în declin cu afacerea lor. Şi eu mă recunosc în această dilemă.

Dobândim dependenţele muncind sau venim cu ele „de acasă”? În bună măsură, ele ţin de structura noastră psihologică. De exemplu, eu sunt un tip cu multe nemulţumiri de suprafaţă. Am o mulţumire de sine stabilă, profundă, dar în rest, mereu mă nemulţumeşte ceva, sunt critic, chiar şi în relaţiile cu colegii. Dar acesta e modul meu de a munci, de a face lucrurile. Pentru ceilalţi nu e un lucru bun, ştiu asta, dar vreau ca lucrurile să se facă la un anumit standard. Nu spun că a fost foarte bine, dacă n-a fost. A fost mediocru, bine... Folosesc cuvinte realiste, pentru că altfel nu putem să construim.

Despre dependenţa de tehnologie ce puteţi să-mi spuneţi?

Există un studiu potrivit căruia, pentru utilizatorii de internet români, media este de 5,5 ore pe zi. Iar 25% stau peste 8 ore pe net. La ce productivitate poţi să te aştepţi în condiţiile acestea?! Zona de e-mailuri este prima dovadă că alegem să facem lucrurile neimportante mai întâi. Dacă e ceva urgent, mă sună. Nu trebuie să stau permanent cu e-mailul deschis. Am avut în decursul timpului câteva încercări de a măsura munca efectivă: în cel mai bun caz, ajungem la 5,5 ore de muncă efectivă pe zi, din 8. Dar în cel mai bun caz! Fireşte că depinde şi de specificul activităţii. Dar statul pe Facebook sau pe alte reţele de socializare, pe net, în general, fără un scop productiv sunt surse de pierdere a timpului pe care eu le pun tot pe seama unor dependenţe legate de modul de a face lucrurile.

Multe dintre ele au răspuns la întrebarea „de ce vrem să fim plăcuţi?” Această nevoie este dovedită. Eu îi întreb pe manageri în cadrul interviurilor de explorare: ce-ţi doreşti, să fii plăcut sau să fii ascultat? Din păcate, cei mai mulţi răspund că vor să fie plăcuţi, ceea ce demonstrează un pattern de gândire şi comportament bazat pe emoţii, centrat pe oameni. Iar ca manager nu poţi decât să îţi doreşti să fii ascultat, pentru că eşti acolo să-ţi duci echipa într-un anume punct, nu să placi.

CONTEXT

Abrogarea „taxei pe stâlp” ar fi cea mai bună măsură de Mirela Şerban, Managing Partner, R&M Audit Contabilitate

În ședința sa din 20 mai, Guvernul a hotărât ca un număr de 27 de taxe și tarife parafiscale să fie eliminate sau comasate. Prin ordine de ministru sau decizii ale președinților de instituții care gestionează tarife, ar urma să fie reduse încă 65 de taxe, fiind vizate astfel în total 92 de taxe parafiscale.

Cele 92 de taxe pe care autorităţile doresc să le elimine sau să le comaseze au un impact extrem de redus asupra firmelor: în primul rând, sumele implicate sunt foarte mici, mai ales faţă de volumul taxelor care rămân în vigoare, iar în al doilea rând, acestea nu stimulează nici un sector de activitate şi nici angajările. Singurul beneficiu pe care îl vedem în acest demers este reducerea birocraţiei şi a perioadei necesare îndeplinirii activităţilor respective (căci oamenii nu vor mai pierde timpul la ghişee ca să achite aceste taxe), precum şi reducerea costurilor legate de administrarea unor taxe de mică valoare.

Mai avantajoasă ar fi fost eliminarea oricărei taxe ce presupune o administrare costisitoare şi a oricărei măsuri care aduce doar colectări reduse. Spre exemplu, acele notificări transmise firmelor prin poştă ar trebui eliminate, întrucât presupun un în-

Manager Express / Iulie-August 2014 / 21

CONTEXT treg sistem de administrare, vizează chiar şi restanţe (regularizări) de câţiva lei şi nu generează mari colectări la buget.

sau chiar şi softurile, dar acestea nu sunt incluse în reglementarea apărută privind impozitul reinvestit.

Impact negativ

În ultimii ani, a crescut fiscalitatea

Aceste măsuri trebuie privite în contextul ultimelor luni, când, de exemplu, a fost introdusă impozitarea construcțiilor speciale, resimţită puternic de companiile care administrează parcuri logistice şi imobiliare, care s-au luptat asiduu cu criza în ultimii ani şi care ar fi avut nevoie de facilităţi, nu de o împovărare suplimentară. De altfel, impozitul pe construcţiile speciale va avea un impact major asupra firmelor din domenii precum imobiliare, telecomunicaţii, minerit, energie şi agricultură, fiind practic un impozit pe investiţie. Mulţi nu mai vor să aducă îmbunătăţiri construcţiilor de frica acestor taxe, iar alţii iau în calcul demolarea anumitor construcţii pentru a nu plăti acest impozit. Pe baza analizei portofoliului nostru de clienţi, estimăm că impozitul pe construcţiile speciale majorează impozitele parcurilor logistice în medie cu aproape 20%. De asemenea, în agricultură, aceeaşi impozitare creşte în medie împovărarea fiscală cu cca. 8%.

Iar aceste efecte negative pentru mediul de business – în special pentru sectoarele precizate, dar nu numai – nu sunt contrabalansate de facilităţi. De exemplu, recenta reglementare privind scutirea de impozit pe profitul reinvestit nu include în categoria investiţiilor construcţiile, terenurile şi nici construcţiile speciale.

De altfel, în forma sa actuală, reglementarea privind scutirea de impozit a profitului reinvestit nu favorizează foarte mult nici firmele mari şi nici IMM-urile. În ceea ce priveşte firmele mari, acestea ar fi putut investi în active precum construcţii, terenuri agricole etc., dar acestea nu sunt eligibile pentru facilitatea respectivă; în al doilea rând, companiile mari îşi dezvoltă, în general, planuri de investiţii pe termen mediu şi lung, iar scutirea în cauză este aprobată pe un termen prea scurt pentru acestea, respectiv de 2 ani. Această reglementare nu este foarte favorabilă nici în ceea ce priveşte IMM-urile, întrucât multe dintre aceste firme aşteptau scutiri pentru alte investiții, mai mici, dar importante pentru dezvoltarea lor, precum calculatoarele, maşinile

22 / Iulie-August 2014 / Manager Express

În principal, orice eliminare, reducere, comasare trebuie să aibă în vedere contextul acestei reduceri, respectiv strategia urmată. Măsurile trebuie să aibă în vedere creşterea consumului, dar şi analiza permanentă, astfel încât să fie diminuat riscul apariţiei falimentelor, care conduc la creşterea şomajului. În ultimii ani, am avut majoritar o creştere a fiscalităţii, cu impact negativ asupra sectorului privat. Modificarea accizelor şi creşterea cursului de calcul al accizelor nu au impulsionat deloc piaţa, cu impact direct asupra brandurilor locale şi asupra consumului, TVA-ul nedeductibil la maşini şi combustibil a pus frâne relansării pieţei auto, la fel şi creşterea impozitelor locale pentru autoturismele cu capacitate cilindrică mare. La toate acestea, să adăugăm faptul că penalităţile sunt plătite doar de contribuabil (dar statul poate întârzia oricât rambursările către firme, fără să fie penalizat, în mod direct), impozitarea dobânzilor, şi aşa foarte mici, majorarea TVA-ului, unde avem o colectare extrem de slabă, impozitarea suplimentară a clădirilor deţinute ca a doua-a treia proprietate etc. (fapt ce nu stimulează investiţiile, ci duce la descurajarea acestora, cu impact direct asupra sectorului imobiliar), taxa pe stâlp...

Având în vedere întregul context economic şi investiţiile care sunt sistate ca urmare a „taxei pe stâlp” (fapt ce declanşează riscuri imense pentru anumite industrii şi nu numai), abrogarea ei, în opinia mea, ar fi cea mai bună măsură, ca parte dintr-o strategie coerentă. În rest, ne putem măcar „cârpi” doar cu impozitarea valorii rămase de amortizat şi neimpozitarea celor aflate în conservare.

Unele efecte pozitive

Există însă şi măsuri noi, care au un impact pozitiv asupra mediului de business.

De exemplu, începând cu 1 ianuarie 2014, s-a reglementat regimul fiscal pentru societăţile de tip holding, sub forma scutirilor de impozite pentru dividende, câştiguri de capital, venituri din lichidarea persoanelor

juridice, cu condiţia deţinerii a minimum 10% din acţiuni, pe o perioadă de minimum 1 an şi a existenţei unui tratat de evitare a dublei impuneri cu statul în care există respectiva deţinere.

O altă modificare benefică începând cu 1 ianuarie este posibilitatea optării pentru ca anul fiscal să fie diferit de anul calendaristic, această modificare fiind deosebit de importantă pentru acele companii care erau obligate să raporteze în România pe anul fiscal calendaristic, iar către societatea-mamă, pe altă perioadă fiscală; se elimină astfel raportarea dublă. Şi în ceea ce priveşte TVA-ul, anul 2014 a venit cu anumite corecţii: pentru bunurile furate, distruse sau pierdute, în cazul în care aceste fapte sunt demonstrate în mod corespunzător, cu acte doveditoare emise de organele judiciare, nu se mai datorează TVA (până în prezent, scutirea era valabilă doar pentru calamităţi naturale sau cauze de forţă majoră, precum şi pentru cele constatate în baza unei hotărâri judecătoreşti definitive).

Comparaţie a taxării în România cu cea din alte ţări din regiune/Europa

Statele membre UE (şi nu numai) îşi direcţionează acţiunile în sensul creşterii economice: lărgirea sferelor de impozitare şi reducerea sau menţinerea cotelor de impozitare, reducerea nivelului de taxare a forţei de muncă şi creşterea taxelor indirecte. Cota de TVA din România, de 24%, ne situează în topul celor mai ridicate ţări (Ungaria – 27%, Suedia, Danemarca – 25%), cota medie standard fiind de aproximativ 21%. În privinţa impozitul pe profit, ne situăm la limita de jos, cu 16%, alături de Lituania – 15%, Irlanda – 12,5%, Bulgaria – 10%, cota medie standard fiind de aproximativ 23%. În privinţa contribuţiilor sociale, ne menţinem aproape de medie, cu 31,9%, cota medie fiind de aproximativ 33%.

Anumiţi paşi au fost făcuţi în sensul sprijinirii mediului de business, dar firmele încă au nevoie de prevederi care să asigure consolidarea fiscală şi încă suferă de pe urma lipsei predictibilităţii şi coerenţei cadrului legislativ fiscal românesc.

Romstal demarează proiectul educațional “Practică pentru cariera ta! TECAR” Proiectul “Practică pentru cariera ta! TECAR” își propune să aducă o soluție de îndrumare în carieră a tinerilor, îmbinând elementele teoretice cu sesiunile de practică sub îndrumarea specialiștilor din domeniu. El are ca scop dezvoltarea abilităților profesionale pentru 425 de studenți din domeniul ingineriei instalațiilor, în vederea integrării pe piața muncii, prin creșterea nivelului de informare privind situația pieței muncii din România. Alt obiectiv al proiectului vizează generarea unui cadru optim pentru dezvoltarea abilităților practice în domeniul instalațiilor pentru cei care accesează.

Proiectul este realizat de Romstal Imex SRL, în parteneriat cu Universitatea Tehnică de Construcţii Bucureştiprin Facultatea de Inginerie a Instalaţiilor Bucureşti și Dekon Business Solutions SRL. Acest proiect este cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, Axa prioritară nr. 2: Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii, Domeniul major de intervenţie 2.1: Tranziţia de la şcoală la viaţă activă.

Durata proiectului este de 18 luni și se desfășoară în perioada aprilie 2014-octombrie 2015.

RESEARCH

Pasiunea în job nu este o vorbă goală de Ioan Simu, Director General, Mercury Research

Înainte de Revoluţie, cel mai bun post şi singurul era la stat. După Revoluţie, puteai considera o reuşită în carieră să lucrezi pentru o companie multinaţională în domeniul bunurilor de consum – un post în Coca-Cola sau P&G era marca succesului.

Câţiva ani mai târziu, era foarte atractiv un post în companiile de telefonie mobilă, unde cele mai bine plătite joburi tocmai apăruseră odată cu intrarea pe piaţă a companiei Connex, iar cei mai performanţi profesionişti din FMCG au fost atraşi de acest domeniu. Odată cu creşterea din Real Estate, o bună parte dintre profesioniştii din FMCG şi Telecom au fost atraşi în construcţii sau imobiliare şi, similar, majoritatea a fost ulterior atrasă către bănci.

Există domenii mai atractive decât altele? Reuşesc ele să loializeze angajaţii şi să-şi formeze resurse umane valoroase? Sunt banii singurul motiv pentru care angajaţii sunt atraşi într-o firmă?

Studiile Mercury Research despre angajaţi răspund acestor întrebări, iar unul dintre răspunsuri este acela că banii nu sunt singurul motiv şi nici chiar cel mai important. sursa: Mercury Research

24 / Iulie-August 2014 / Manager Express

Loialitatea angajaţilor în funcţie de domeniul de activitate

Particularităţile fiecărei industrii în parte aduc informaţii utile despre ceea ce generează loialitatea angajaţilor şi servesc drept inspiraţie atât pentru companii din domenii diferite care îşi pot îmbunătăţi politicile interne, cât şi pentru cele din acelaşi sector.

Pentru analiza de faţă, am selectat patru domenii, care concentrează o mare parte a forţei de muncă din România – educaţia, distribuţia, producţia şi retail-ul –, pe care le-am urmărit prin intermediul studiului StaffChoice. Acesta oferă o comparaţie cu media la nivel naţional şi măsoară satisfacţia şi gradul de loialitate al angajaţilor, asigurându-le angajatorilor un instrument complex de management şi HR pentru îmbunătăţirea performanţei angajaţilor.

În educaţie şi producţie, loialitatea e crescută

Deşi este un domeniu în care beneficiile salariale sunt relativ mici, în educaţie, se observă o loialitate foarte mare a angajaţilor: aproape opt din zece angajaţi au o vechime mai mare de trei ani, în timp ce în retail mai puţin de jumătate depăşesc această vechime. Cei mai mulţi dintre angajaţii din învăţământ nu doresc să schimbe locul de muncă.

O concluzie a studiului este că pasiunea împreună cu alte avantaje depăşesc anumite inconveniente, cum ar fi nivelul salarial scăzut. Un număr foarte mare de angajaţi din educaţie nu este mulțumit de salariul fix de bază sau de beneficiile extrasalariale, cei mai mulţi considerând că salariul este sub nivelul pieţei. Cu toate acestea, sunt mândri de locul lor de muncă, pun pasiune în ceea ce fac, dau tot ce este mai bun şi doresc să îmbunătăţească situaţia organizaţiei / instituţiei în care lucrează.

Pasiunea nu este însă singurul factor

riale, numărul celor mulţumiţi fiind mai mare chiar şi decât media la nivel naţional.

Distribuţia şi retail-ul au parte de o loialitate scăzută

sursa: Mercury Research

care determină loialitatea angajaţilor din educaţie. Respectul de care se bucură, faptul că se simt apreciaţi şi evaluaţi corect, satisfacţia faţă de management sau programul de lucru sunt, de asemenea, aspecte importante. Angajaţii din educaţie sunt mulţumiţi de modul în care sunt conduse organizaţiile din care fac parte, de comunicarea managementului şi de faptul că promisiunile sunt respectate.

Un grad de loialitate şi de implicare ridicat, comparabil, pe alocuri, cu cel din educaţie, se regăseşte şi în producţie, aproape două treimi dintre angajaţi afirmând că se văd lucrând în viitor în compania actuală. Ca şi în educaţie, angajaţii sunt absorbiţi de ceea ce fac şi dau tot ce e mai bun pentru ca organizaţia să aibă performanţe deosebite. De asemenea, se bucură de respectul colegilor şi al superiorilor şi simt că fac parte dintr-un mediu în care se pot dezvolta profesional. Totuşi, spre deosebire de educaţie, în producţie, angajaţii sunt într-o măsură mai mare satisfăcuţi de salariul fix şi de alte beneficii extrasalasursa: Mercury Research

Situaţia este însă diferită atunci când veniturile salariale scăzute nu sunt compensate de pasiunea pentru job sau de satisfacţia faţă de politicile de HR, management sau mediul de lucru. În distribuţie şi retail, satisfacţia faţă de veniturile salariale este mai mică decât media la nivel naţional, iar angajaţii nu se simt respectaţi, apreciaţi şi evaluaţi corect. De asemenea, nu întrevăd oportunităţi de promovare şi consideră că nu se investeşte suficient în dezvoltarea profesională. Lucrătorii din aceste domenii au un grad mic de loialitate, se văd doar temporar lucrând în compania respectivă şi nu au un sentiment de apartenenţă şi de mândrie.

Față de media la nivel naţional, în distribuţie şi retail se înregistrează cele mai mici procente ale încrederii în top managementul companiei. În distribuţie, sentimentul de detaşare este întărit de nemulţumirea faţă de modul în care managementul comunică obiectivele companiei şi chiar pe cele persoanele. De asemenea, angajații din domeniu acuză faptul că nu sunt încurajaţi să fie creativi şi că iniţiativele legate de îmbunătăţirea performanţelor nu sunt apreciate.

Aproape trei sferturi (70%) dintre angajaţii români intenţionează să îşi schimbe actualul loc de muncă, tendinţă care a rămas relativ constantă în ultimii trei ani de când analizăm evoluţia forţei de muncă prin intermediul studiului „Cei mai iubiţi angajatori”. Ce spune acest procent ridicat despre satisfacţia la locul de muncă, despre loialitatea angajaţilor şi despre potrivirea aspiraţiilor proprii cu actualul job? Cu siguranţă, este un aspect care merită analizat în primul rând de către angajatori, care ştiu că productivitatea muncii este în strânsă legătură cu satisfacţia angajaţilor. Analiza de mai sus răspunde la câteva aspecte legate de ceea ce determină loialitatea angajaţilor, însă fiecare companie în parte trebuie să urmărească intern gradul de satisfacţie şi de implicare a angajaţilor, în vederea creării unui mediu de lucru productiv.

Informaţiile sunt extrase din studiile „StaffChoice” şi „Cei mai iubiţi angajatori”, realizate de Mercury Research la finalul lui 2013.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 25

RESEARCH

Creșteri modeste ale numărului de angajări și în trimestrul III de Corina Bianca Gonteanu, Marketing & Communication Manager, ManpowerGroup România

Potrivit studiului ManpowerGroup privind perspectivele angajării de forță de muncă, angajatorii români au anunțat planuri de angajare moderate pentru intervalul iulie – septembrie 2014.

Mai mult de unul din cinci angajatori din România intenționează să-și mărească numărul de angajați în următoarele trei luni, conform studiului trimestrial al ManpowerGroup, la care au participat 625 de angajatori. Doar 5% prevăd o scădere a numărului de angajați în intervalul iulie – septembrie 2014, în timp ce alți 69% nu preconizează schimbări în dimensiunea forței de muncă.

Acesta este cel de-al optulea trimestru de optimism ponderat, dar constant. Încetul cu încetul, angajatorii au reînceput să-și crească volumul de angajări, dar încrederea lor continuă să fie mai redusă decât în anii de dinainte de criza economică.

Chiar dacă angajatorii vor continua să prefere organizații agile, au apărut totuși semnale că aceștia își depășesc treptat reticența de a face angajări și au din nou în vedere nevoile pe termen lung.

Nivelul de încredere al angajatorilor variază în funcție de dimensiunea organizației. Organizațiile cu mai puțin de zece angajați raportează o previziune netă de angajare de -1%, angajatorii din această categorie fiind mai puțin dispuși să-și redimensioneze forța de muncă. Astfel, 77% dintre ei nu prevăd schimbări ale numărului total de angajați în intervalul iulie – septembrie 2014, un procent în scădere față de 85% în trimestrul II, dar în continuare superior cu 8 puncte procentuale mediei naționale. La polul opus, se situează angajatorii cu peste 250 de angajați. 27% dintre aceștia anunță planuri de creștere a numărului de angajați în următoarele trei luni, și numai 2% anticipează reduceri de personal.

Cei aflați în căutarea unui loc de muncă vor avea parte de oportunități de angajare în toate cele opt regiuni ale țării și în nouă din zece sectoare de activitate. Sectorul cel mai dinamic din punct de vedere al angajărilor va fi industria prelucrătoare, în care previziunea netă de angajare este de +19%, în scădere cu

26 / Iulie-August 2014 / Manager Express

5 puncte procentuale de la trimestrul II, însă în creștere cu 3 puncte procentuale comparativ cu trimestrul III din 2013.

Oportunitățile se vor înmulți, probabil, și în sectorul Finanțe, asigurări, servicii imobiliare și servicii de afaceri, unde previziunea de +17% s-a îmbunătățit atât față de trimestrul anterior (II/2014), cât și față de trimestrul III al anului trecut.

Perspectivele sunt însă limitate în sectorul Energie electrică, apă, gaze, unde angajatorii anunță o previziune netă de angajare de -1%, cu 4 puncte procentuale mai slabă decât în trimestrul II. Cea mai semnificativă îmbunătățire față de trimestrul anterior se înregistrează în sectorul Transport, depozitare și comunicații, unde previziunea netă de angajare a ajuns la +10%, după trei trimestre consecutive de creștere. În cinci din cele opt regiuni cuprinse în studiu, angajatorii raportează previziuni îmbunătățite față de cele exprimate în trimestrul II. Creșterea cea mai considerabilă este în regiunea Sud, unde previziunea netă de angajare de +15% este cu 8 puncte procentuale mai puternică decât cea a trimestrului anterior, îmbunătățindu-se moderat și față de trimestrul III/2013. Angajatorii din regiunea Nord-Est anticipează la rândul lor creșteri de personal, raportând o previziune de +15%, cu 4 puncte procentuale mai puternică decât în trimestrul II și în creștere cu 15 puncte procentuale față de intervalul iulie – septembrie 2013. Climatul de angajare prognozat este favorabil în mai mică sau mai mare măsură în toate cele opt regiuni, dar încrederea angajatorilor este mai scăzută în regiunile Sud-Vest și Vest, unde valorile previziunii nete de angajare sunt +3%, respectiv +6%. În regiunea Vest, intențiile de angajare ale angajatorilor au slăbit considerabil față de trimestrul anterior, înregistrând un declin abrupt, de 28 de puncte procentuale.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 27

VÂNZĂRI

Sunt vânzător… Și sunt dependent de procese de Adrian Cioroianu, Trainer Executive, AC Knowledge

„E un vânzător înnăscut.” Cei mai mulți dintre vânzătorii de succes, fie că s-au născut așa, fie că au devenit, folo­sesc un proces de vânzare, chiar dacă nu sunt conștienți de asta.

De ce avem nevoie de un proces de vânzare?

Mulți oameni sunt atrași de o carieră în vânzări și pentru că au o anumită libertate de mișcare, şi pentru că pot fi flexibili și creativi, și pentru că nici o întâlnire nu seamănă cu alta. Ceea ce este adevărat.

Pe de altă parte, activitățile bine definite, activitățile structurate pe care le repetăm, procesele demonstrate ca având succes pot asigura eficiența în vânzări. Plus că trebuie să și putem măsura activitățile de vânzare. Pentru un management eficient al vânzărilor, al oamenilor de vânzare, trebuie să poți avea date de vânzări și să știi ce să faci cu ele, trebuie să știi să organizezi forța de vânzare și activitățile lor într-un sistem bine definit, într-un proces formal.

Fără un proces de vânzare, vânzătorii depind foarte mult de creativitatea lor, de prezența de spirit în faţa clientului și de spontaneitatea lor. Și fac lucrurile din instinct, fără să conștientizeze de ce le fac. Susțin că așa le place cel mai mult să lucreze, dar, dacă îi rogi să identifice de ce au pierdut o vânzare, nu vor putea face asta.

Procesul de vânzare

Chiar dacă folosesc, poate, termeni diferiți pentru a descrie etapele, majoritatea organizațiilor folosesc un proces de vânzare care le ajută să găsească prospecți, să genereze lead-uri, să prezinte caracteristici, avantaje și beneficii ale produselor lor, le ajută la cross-selling și upselling, să genereze valoare pentru clienți și să facă trecerea de la vânzarea tranzacțională, bazată pe volum, la vânzarea consultativă, bazată pe valoare.

Un proces de vânzare mai înseamnă și un limbaj comun, un mod comun de acțiune pentru vânzători, astfel încât să înțeleagă toți același lucru prin „decision maker”, „follow-up” sau „prospectare / lead”.

Un proces de vânzare înseamnă un drum,

28 / Iunie 2014 / Manager Express

o hartă pe care vânzătorul trebuie să o urmeze. Știe ce trebuie să facă la început, primul pas, apoi, cu ce să continue și următorul pas, până la final. După care, de la capăt. În felul acesta, vânzătorul are o cale clară de urmat. Poate înțelege în ce punct al procesului de vânzare se află și când este timpul să treacă mai departe.

Ce înseamnă proces de vânzare în zilele noastre?

În primul rând, vrem să știm cui îi vindem, iar asta înseamnă prospectare. Identificăm clienții-țintă, potențialii cumpărători.

Avem în pipeline-ul nostru un număr de lead-uri, potențiale contacte unde încercăm să vindem în perioada următoare și pentru care avem niște detalii primare ca să le putem contacta.

Apoi, ne vedem cu clientul, începem să discutăm ca să aflăm ce îl „doare”. Întrebăm, discutăm, astfel încât să obţinem de la el tot ce are nevoie. Se poate ca, uneori, nici măcar el să nu știe că are nevoie. Și tot aici, în această fază, pe care o numim calificare, este important să ne întrebăm şi noi înşine dacă vrem să urmărim o oportunitate sau nu. Câteodată, mai alegem și „cai necâștigători”, cu care ne pierdem timpul. Și chiar nu vrem asta.

Acum, că am aflat și nevoile, e timpul să construim o ofertă pentru client care să răspundă nevoilor lui. O ofertă care să conțină nu ceea ce vrem noi să îi vindem, ci ce are el nevoie. O ofertă care să aducă valoare clientului, personalizată pentru el. Și apoi, trebuie să negociem. Ar fi frumos să nu fie nevoie, dar nu prea avem de ales. Negociem, tratăm obiecții, clarificăm detalii, ajungem la un numitor comun și, în general, trecem în revistă toate detaliile legate de înţelegerea noastră, astfel încât

să nu existe nemulțumiri ulterioare.

Am negociat, am agreat toate detaliile, așa că este momentul să batem palma. Să închidem vânzarea. Să semnăm contractul.

Numai că procesul de vânzare nu se termină aici. Mă refer la pasul următor, și anume la implementare, în care punem în aplicare ce am negociat, ce am semnat. E momentul în care livrăm ce am promis. Iar după implementare facem follow-up cu clientul, ne asigurăm că e mulțumit, cerem referințe, noi contacte, mai ales dacă clientul este mulțumit. Și apoi, o luăm de la început, pentru că, deși l-am prezentat liniar, procesul de vânzare este unul circular. Mai bine zis, o spirală, pentru că vindem din ce în ce mai mult acelui client. Deci, identificare – calificare – ofertare – negociere – închidere – follow-up.

Procesul de cumpărare

Când construim un proces de vânzare, trebuie să avem în vedere ca acesta să fie o înlănțuire de pași logici, care să aibă sens nu numai pentru vânzător, ci și pentru cumpărător. Asta înseamnă că procesul de vânzare trebuie să fie strâns legat de procesul cumpărătorului.

Mai ales în vânzarea B2B, acesta este un lucru important şi îi revine vânzătoru-

lui rolul să alinieze cele două procese.

Haideţi să ne punem pentru câteva momente în pantofii unui cumpărător. Nu ar trebui să fie foarte greu. Toți am fost în postura de cumpărători, măcar o dată în viață.

Primul pas este să ne dăm seama că avem o nevoie, o problemă. Cât timp această nevoie nu este o urgență, nu vom face nimic în această direcție. Rezultă că trebuie să avem o nevoie, dar și imperativul că trebuie să o rezolvăm acum.

Apoi, următorul pas este să cercetăm, să vedem cine poate să ne ajute să acoperim această nevoie, de unde putem să cumpărăm.

Găsim mai multe variante de cumpărare, începem să le comparăm, să le analizăm și ne oprim la top 3 sau top 5 soluții.

Următorul pas este să negociem cu primii trei sau cinci vânzători preferați.

De ce trebuie să negociem? Pentru că putem și pentru că trebuie.

După aceea, vine și momentul în care batem palma, închidem deal-ul cu unul dintre vendori.

După ce am cumpărat produsul, mai facem un lucru: ne convingem pe noi înșine că am făcut cea mai bună alegere.

Facem o autoevaluare și găsim argumente că am cumpărat produsul / serviciul la cel mai bun raport calitate-preț. Și apoi, o luăm de la capăt: identificăm nevoia – adunăm informații – evaluăm alternative – negociem – decidem – evaluăm postul – cumpărăm.

„Un agent de vânzări de succes” – o poveste de Mark Twain

O să fiți un pic uimiți dacă o să vă spun că pașii procesului de vânzare s-au schimbat foarte puțin din 1865 (da, ați citit bine, de acum 150 de ani), când Mark Twain a creat, poate, primul manual de vânzări din lume: „The successful Sales Agent“. Cei cinci pași pe care îi propunea el sunt: pregăteşte-te temeinic – asigură-ţi influența – câştigă o întrevedere – creează dorință – ia comanda.

Aș vrea ca, o dată pentru totdeauna, toți vânzătorii să știe pe dinafară ce înseamnă proces de vânzare și să îl urmărească.

Urmează o călătorie incredibilă: identificare – calificare – ofertare – negociere – închidere – follow-up… și de la capăt.

Manager Express / Iunie 2014 / 29

Strategie

Caută-ți alt job! de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Micromanagementul este una dintre cele mai periculoase adicții. Din nefericire, îl poți găsi aproape în orice organizație, iar factorii responsabili îl tratează complet greșit, ca pe o chestiune de importanță minoră pentru rezultatele și moralul companiei.

Este o adicție pentru că, la fel ca în cazul alcoolismului sau al consumului de stupefiante, nu ai să auzi pe nimeni admițând nonșalant că este micromanager și că vrea să-și rezolve problema asta.

Orice șef îndrăgostit de puterea absolută o să-ți împuie capul despre competența lui nețărmurită și atenția la detalii, care vine din dragostea pentru o treabă perfect făcută. Eventual, o să admită că vrea metodă, rigoare, ordine și o să conchidă că nu-i nimic rău în asta. De fapt, el agresează în stânga și-n dreapta ca să-și impună ideile, ca să se asigure că deține puterea și că-și domină absolut oamenii.

Conducătorul obsedat de control încearcă permanent să intimideze. El este suspicios, lipsit de umor, se simte ofensat din orice nimic, îi sare țandăra imediat, simte nevoia să-și facă singur dreptate, își susține punctele de vedere până în pânzele albe, adoră conflictele și durerea celorlalți.

Micromanagerul cu care am interacționat cel mai mult îmi reproșa frecvent că nu sunt capabil să-mi fac subordonații să

30 / Iulie-August 2014 / Manager Express

sufere și că de aceea nu reușim să obținem rezultatele fantasmagorice pe care le visa el noaptea, rezultate care n-aveau nici o legătură cu realitățile companiei, ale pieței sau ale competiției, cu resursele disponibile, ci cu lipsa lui cronică de direcție strategică. În relațiile cu subordonații, directorașul nostru era tensionat, rece și brutal. Când venea vorba despre șefi, încerca să li se bage pe sub piele, făcând mereu paradă de cât de bine este văzut de mărimile companiei. Incompetența crasă ca manager, completată de priceperea tehnică mediocră, îl făcea extrem de sensibil la criticile reale sau închipuite și la orice fel de glumă.

Deşi se aprecia ca fiind rațional și obiectiv, în realitate era incapabil să aibă încredere în cineva, se îndoia de loialitatea oricui, construia scenarii paranoide: toată lumea îl spiona, trăda sau îi fura ideile geniale.

Nu reușea să atingă nici un obiectiv pentru că era incapabil să ia o decizie și să se țină de ea. Se întorcea mereu asupra hotărârilor anunțate, făcând o risipă incredibilă de resurse materiale, nervi, motivare. Îl

preocupau doar detaliile insignifiante, rapoartele inutile și interminabile, respectarea procedurilor birocratice care nu aduceau nici o valoare și era incapabil să facă diferența dintre o sugestie productivă și una complet nefuncțională.

Informațiile circulau într-un fel cu totul special. Abundau zvonurile, perdelele de fum și pistele false. Veștile proaste erau, cel mai des, băgate sub preș sau costumate festivist. Limbajul de lemn, lipsit de autenticitate, umor sau realism, era la loc de cinste, iar feedback-ul era concentrat pe o virgulă lipsă, o procedură scurtcircuitată, un raport nedatat sau pe o întârziere întâmplătoare. Performanța, satisfacția clienților, calitatea lucrărilor sau rezultatele nu erau niciodată luate în calcul.

CEO-ul despre care vă povestesc, pentru că despre un comandant de companie vorbim, era incapabil să delege, pentru că pur și simplu nu putea lăsa nici cele mai insignifiante pârghii din mână. Înțelegerea lui despre delegare era că el controlează resursele, acțiunile și aprobă fiecare pas, iar tu răspunzi dacă iese prost. Nevoia organică de a împărți responsabilitatea fără a ceda din autoritate nu era depășită decât de nevoia de a fi aprobat și aplaudat în orice inițiativă. Ți-am povestit doar puţin din experiența mea ca să-ți atrag atenția să nu iei ușor un eventual conflict cu un micromanager care-ți este șef, pentru că este o problemă cu adevărat serioasă, iar șansele tale de a scăpa neafectat din această încleștare sunt zero. Dacă nu va putea să te îndepărteze din firmă, îți va face, metodic, viața un iad, îngropându-te în hârtii, folosind evaluările periodice pe post de instrumente de tortură, demolându-ți reputația, izolându-te, manipulând informația, făcând orice-i vine în minte ca să te mențină sub o presiune constantă, generatoare de stres cronic.

Nu există, din păcate, rețete general valabile pentru a scăpa de sub tirania unui manager dependent de putere și control. Este necesar să-ți adaptezi reacțiile în funcție de situație, de oamenii implicați, de cultura companiei.

Iată câteva acțiuni care cu siguranță nu te ajută să depășești impasul în care ai intrat: Argumentele raționale sunt complet inutile, deoarece micromanagerul nu poate să admită că a greșit. Însuși faptul că ești în dezacord cu el te transformă automat în

„dușmanul poporului”, pentru că ia personal orice confruntare. Va face tot posibilul să te distrugă cât mai repede. Dacă nu poate, te va discredita temeinic, până când cel care nu-i permite să te elimine va ceda.

Mersul de unul singur la HR nu-ți va aduce nimic bun, pentru că omul de la resurse umane nu vrea să se implice în acest conflict. A văzut destule și știe că este mult mai sănătos să stea deoparte sau să ia partea celui mai puternic. Calea asta poate aduce rezultate doar dacă ai avut timp să-ți construiești alianțe solide pe toate treptele ierarhice, inclusiv cu un șef mai mare decât agresorul tău, și ai ceva dovezi palpabile despre incompetența sau comportamentele lui scandaloase. Șansele de reușită sunt însă infime.

Irosirea resurselor mentale în conflictele surde cu „cățelușii” șefului. Colegii tăi care au ales să-i accepte hachițele, să-i susțină inepțiile și să-l laude indiferent de circumstanțe vor fi asmuțiți asupra ta și te vor hărțui permanent.

Controlează-ți furia și nu te lăsa târât în conflicte care nu-ți aduc nici un beneficiu și pot fi folosite împotriva ta.

Apatia și așteptarea atacului următor sunt complet neproductive. Nu ai cum să fii prea fericit când îți petreci cea mai mare parte din timp păzindu-ți spatele, cântărindu-ți fiecare acțiune, fiecare cuvânt sau făcând compromisuri față de principiile și valorile tale. Așa că sfatul de aur este: caută-ți alt job!

Să te lupți cu un micromanager este complicat. Cere, în afară de curaj, anduranță și obraz gros, planificare, studierea permanentă a inamicului, timp pierdut, nervi irosiți. Nu te încăpățâna să fii sacul de box care rezistă loviturilor fără număr, pentru că n-ai nimic de câștigat procedând așa. Depășește-ți teama de schimbare și caută-ți job, dacă ții la liniștea și la sănătatea ta.

Cât despre executivii de top care-i tolerează pe micromanagerii din subordinea lor, uitându-se în altă parte ca să nu observe abuzurile și agresiunile la care sunt supuși oameni nevinovați și în mare măsură incapabili să se apere singuri, nu cred că au vreo scuză pentru pasivitatea lor. Mă întreb cum s-ar simți dacă ar raporta și ei unui astfel de specimen.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 31

Now I See You

Business INTELLIGENCE

Mint, deci exist de Ciprian Bujor, Senior Consultant, Linkage

Platon, încercând să descrie omul, îl caracteriza ca o ființă „bipedă, fără pene și cu unghii late”.

Alții au venit cu definiții din ce în ce mai complexe, deși descrierea antică nu a fost probabil niciodată egalată în privința profunzimii.

Poate părea supărător, dar, în ciuda realizărilor sale tehnologice, în privința celor fizice, omul nu a evoluat semnificativ de la apariția sa ca specie. Mai mult, dacă ne referim doar la nevoile și caracteristicile fiziologice, omul nu se deosebește în mod special de nici o altă ființă. Tehnicile pe care le folosește în mod natural pentru a-și atinge obiectivele personale ori de grup sunt utilizate, în diferite stadii de complexitate, în întreg regnul animal. Totuși, anumite obiceiuri ale speciei noastre ne diferenţiază în mod clar. Nu suntem singura specie care duce în eroare, dar cu siguranță reușim performanța unică de a ne minți pe noi înșine. Nu cred că există o persoană care să nu se fi convins că realitatea este alta, măcar și pentru o scurtă perioadă de timp.

În ce relaţie suntem cu minciuna?

Dintre toate definițiile omului, nici una nu face referire la minciună. Se pare că nu ne convine să acceptăm că minciuna este strâns legată de natura umană. Studiile care confirmă faptul că, într-o conversație de zece minute, o persoană spune în medie 2,95 de neadevăruri, fără a fi un act patologic, ne îndeamnă să-l parafrazăm pe Descartes, fără teama de a greși prea mult, scriind că toți „mințim, deci existăm”.

Este posibil să ne înșelăm, dar nu am găsit la nivelul academic din România o preocupare pentru studierea științifică a mecanismelor minciunii și nici în ceea ce privește tehnicile de depistare a acesteia. La nivel global, studiile de specialitate se învârt în principal în jurul unor oameni de știință

32 / Iulie-August 2014 / Manager Express

precum Silvain Tomkins, Paul Ekman ori Robert Feldman. Majoritatea lucrărilor coordonate de aceștia au contribuit la identificarea unor indicatori ai minciunii și au studiat motivația din spatele ei.

Atenția acordată în ultimii ani acestui subiect a provocat apariția unor seriale de televiziune foarte populare, dintre care „Lie to Me” se distinge în mod deosebit, fiind inspirat de lucrările lui Paul Ekman, creatorul unui cod de identificare și interpretare a micro-expresiilor. Din păcate, majoritatea oamenilor nu reușește să detecteze minciuna cu o exactitate mai mare decât șansa. Singura categorie profesională care a reușit în cadrul studiilor efectuate să se apropie de un procent de 80% în detectarea comportamentului simulat a fost cea a ofițerilor de informații. Probabil că apropierea de o lume iluzorie, în care adevărul se întrepătrunde cu minciuna, caracteristică domeniului lor de activitate, îi favorizează.

Având în vedere caracterul său dual, este foarte dificil de estimat care sunt costurile minciunii. În mod cert, cel puțin declarativ, aceasta este detestată. Toți am dori să o putem depista cât mai exact și să nu ne aflăm în postura de a afla adevărul prea târziu. Totuși, nu ne dăm înapoi de la a o folosi atunci când putem obține diferite avantaje, pornind de la dorința de a menaja pe cineva și ajungând până la urmările păguboase ale neadevărului în mediul profesional.

Având în vedere aceste premise, completate cu faptul că puțini sunt cei care pun în aplicare îndemnul lui Immanuel Kant din Bazele metafizicii moravurilor de a „trata

omul ca scop, și nu ca mijloc”, am dezvoltat în cadrul Linkage România un program care să ajute oamenii să își cunoască mai bine semenii pornind de la sine. Astfel, a luat naștere „Now I See You”, un produs care urmărește să ofere o instruire adecvată celor interesați de natura umană și de resorturile comportamentelor de disimulare. Acesta pune în valoare experiența practică pe care am acumulat-o în domeniul depistării minciunii și manipulării.

Toți avem din naștere instrumentele necesare pentru a depista și interpreta în mod corect intențiile celorlalți, însă lipsa unei pregătiri specializate în acest sens ne face vulnerabili. Prin participarea la cursuri de instruire în domeniul depistării indicatorilor emoțiilor și a comportamentului simulat, în medie, o persoană își poate îmbunătăți rata de succes cu peste 30%.

De ce minţim?

Omniprezența minciunii în viața noastră cotidiană face cu atât mai necesară preocuparea pentru mijloacele de depistare a acesteia. Se ridică o întrebare: de ce mint oamenii? Există o pleiadă de motive: dorința de a face pe plac, intenția de a ieși în evidență, de a fi lăudat ori admi-

rat, ascunderea unei probleme ori a unei greșeli, frica de consecințe, nevoia de bani etc. Se minte chiar și din dragoste, pentru a nu periclita o relație, de exemplu. Deloc de neglijat este și pura plăcere. Da, mințim pentru că a-i pune pe alții în dificultate, a-i duce în eroare ori a-i manipula ne provoacă plăcere. Este o formă de joc care ne pune la încercare imaginația și spiritul combativ.

Cu cât înaintăm în vârstă, tentativele de disimulare devin mai complexe și mai greu de depistat, iar în acest scop ne antrenăm din fragedă pruncie. Amintiți-vă cu câtă aviditate absorbeați poveștile, deși știați că sunt invenții. Tendința de a spune povești este o „caracteristică naturală a oamenilor”, pentru că le permite „să manipuleze modul în care sunt văzuți de ceilalți”.

Cum putem detecta minciuna? Din păcate, nu există o rețetă consacrată, ci mai degrabă o serie de mijloace și tehnici care ne pot sprijini în acest demers. Totul începe cu autocunoașterea, pentru că poți citi comportamentul celorlalți doar dacă cunoști semnificațiile acestuia în cazul tău. Trebuie să știi care sunt expresiile care te pot trăda, situațiile în care roșești ori grimasele care acompaniază emoțiile resimțite. Urmează intuiția, care semnalează situațiile în care creierul nostru detectează neconcordanțe între ceea ce se vede și logică ori normă.

Dacă intuiția îți spune că o scuză este o minciună gogonată, mai mult ca sigur așa și este. Spiritul critic ajută foarte mult și trebuie dezvoltat, însă cu grijă, pentru a nu cădea pe panta paranoiei. Nu uitați să săpați cât mai adânc după adevăr. Puneți cât mai multe întrebări, rețineți cât mai multe răspunsuri și comparați-le.

Orice adult va spune că a minți este greșit și chiar va fi convins de asta. Societatea noastră este clădită pe încrederea reciprocă între membrii săi. Chiar dacă rezultatele studiilor care indică frecvența cu care spunem minciuni ne pot arunca în depresie, nu trebuie să ne pierdem speranța că, prin exemplul personal, dar și prin dobândirea unor aptitudini dezvoltate în detectarea acestora, putem crea o lume mai onestă. Să ne gândim la acest lucru prima dată când vom încrucișa degetele la spate ca pentru a ne ușura conștiința.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 33

Business psychology

Must have în leadership: echipele performante de Iuliana Mânză, PR Coordinator, HART Consulting

Preocuparea pentru echipe există la nivel organizaţional. În actualul context socio-economic, devine din ce în ce mai clar că oamenii sunt cei care fac diferenţa între o companie profitabilă şi una care încearcă să supravieţuiască. Însă cum construim o echipă înalt performantă?

Aceasta este întrebarea de la care ar trebui să plece orice proces de management. Inovaţia, dezvoltarea, succesul în business, soluţiile eficiente sunt rezultate care apar din modul în care oamenii conduc procesele în organizaţie, creează produsele, stabilesc strategiile, implementează proiectele.

34 / Iulie-August 2014 / Manager Express

Literatura de specialitate propune o serie de modele de construire a unei echipe astfel încât aceasta să fie eficientă. Există două aspecte fundamentale care trebuie luate în calcul atunci când discutăm despre echipe eficiente: liderul şi membrii echipei.

Leadershipul este abilitatea de a forma şi de a menţine echipe performante (care să obţină rezultate superioare competiţiei). Cu alte cuvinte, leadershipul, ca abilitate, are un impact imediat şi direct asupra eficienţei echipei.

Care sunt, însă, „ingredientele” unei echipe eficiente? Ce o face să fie performantă?

Care sunt sinergiile care îi asigură buna

funcţionare? Pe lângă un bun leadership, este necesar să aibă: o misiune comună, obiective comune; talente necesare (roluri funcţionale clare în cadrul echipei ocupate de oameni potriviţi şi roluri psihologice echilibrat reprezentate în echipă); reguli clare şi coerente; angajamentul membrilor echipei; resurse necesare; valori împărtăşite în echipă care să susţină atingerea obiectivelor şi un climat pozitiv; procese de măsurare a rezultatelor.

Dintre toate aceste aspecte, rolurile în echipă, psihologice, sunt extrem de importante pentru o funcţionare robustă a echipei.

Cinci roluri informale în cadrul unei echipe

Cercetătorii de la Hogan Assessments au identificat cinci roluri informale în cadrul unei echipe, în funcţie de o serie de orientări posibile pe care le adoptă liderii.

Orientarea spre rezultate: coordonează eforturile şi le oferă direcţie celorlalţi.

Apreciază să fie la conducere şi fac presiuni pentru atingerea rezultatelor.

Orientarea spre relaţii: preocupat de moralul celorlalţi şi de modul în care se înţeleg membrii echipei. Optimist, sensibil la sentimentele celorlalţi şi eficient în construirea de relaţii coezive.

Orientare spre procese: preocupat de implementare, de modul de executare şi utilizare a procedurilor şi a sistemelor în completarea sarcinilor.

De încredere, organizat şi conştiincios în privinţa utilizării procedurilor.

Orientare spre inovaţie: sesizează momentul pentru o schimbare atunci când echipa are nevoie să se adapteze la noi condiţii şi cerinţe. Identifică repede tendinţele şi modelele, găsind soluţii creative.

Orientare spre pragmatism: evaluează din punct de vedere practic şi direct ideile şi propunerile. Pledează pentru soluţii pragmatice şi nu caută ca opiniile sale să fie plăcute de ceilalţi. Direct şi ancorat în realitate.

Aceste roluri au la bază trăsături de personalitate care dictează o anumită predispoziţie către un anumit tip de activităţi: relaţionarea cu ceilalţi şi încurajarea cooperării (cei care sunt mai sociabili şi care au scoruri peste medie la

senzitivitatea interpersonală), orientarea spre obiective şi rezultate (cei cu scoruri mari la „ambiţie”: leadership, dominanţă socială), atenţia faţă de ordine, structură şi procese (cei care au scoruri mari la factorul „prudenţă”: conştiinciozitate) etc.

Nu rareori auzim într-o echipă că X nu se înţelege cu Y şi că îşi reproşează abordări de lucru diferite: X este prea orientat spre oameni, prea soft, în timp ce Y este prea concentrat pe obiective şi rezultate. Z este foarte pragmatic şi taie din elanul celor ce au tendinţa de a discuta idei şi de a exagera cu abordarea de tipul „ce ar fi dacă...”.

Există anumite roluri psihologice care „intră în conflict” unele cu celelalte, care sunt antagonice, ceea ce explică de ce la nivel de dinamică de echipă două persoane cu orientări foarte diferite (de exemplu, cele orientate spre procese versus cele orientate spre inovaţie) pot intra în coliziune. Studiile arată însă că eficienţa unei echipe ca întreg depinde de maniera în care membrii ei acoperă într-o proporţie suficientă toate cele cinci roluri.

Acest aspect este critic să fie înţeles la nivel individual şi de echipă pentru a conştientiza cum contribuie fiecare, ce puncte forte are echipa şi ce îi lipseşte pentru a fi mai performantă.

Echipele înalt performante pot obţine rezultate superioare. În echipele în care aceste roluri psihologice nu sunt bine reprezentate de membri apar probleme şi disfuncţionalităţi. Profilul de echipă Hogan ajută managerii să înţeleagă punctele forte, ariile de dezvoltare şi cultura echipei pentru a maximiza performanţa. Astfel, raportul îi oferă managerului într-un mod structurat informaţii valoroase despre maniera în care trebuie să gestioneze echipa ca tot, dar şi fiecare individualitate luată separat. De asemenea, membrii echipei înţeleg ce aduce fiecare la nivel de întreg, ce impact negativ au propriile comportamente exagerate şi necenzurate şi care sunt valorile în care crede majoritatea.

Companiile de succes sunt acelea care au înţeles nevoia de a investi în oameni.

Când vizăm reuşita financiară, preocuparea pentru construirea şi dezvoltarea unor echipe profitabile pare mai mult decât justificată. Este necesară.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 35

Wellness

Orange Shake – performanţă înseamnă şi viaţă echilibrată de Ana Glavce, HR Manager, şi Monica Anița, Senior Campaign Specialist, TNT Express, Eastern Europe

Vorbim mult despre nevoia de a crea un echilibru între viaţa profesională şi cea personală. Cei mai mulţi ne declarăm convinşi că, fără un asemenea echilibru, nu poate exista performanţă pe termen lung şi încercăm în diverse moduri să acţionăm în spiritul acestei convingeri.

Pentru aceasta însă, este nevoie de un efort asumat de către părţile implicate şi de un plus de creativitate pentru a descoperi modalitatea prin care activităţile importante pentru starea noastră de bine pe termen lung să fie înglobate în rutina zilnică.

Un exemplu în acest sens a fost programul derulat în cadrul TNT România pe parcursul anului 2013, dedicat angajaţilor noștri. Numele ales pentru respectivul program a fost „Orange Shake”, în ton cu portocaliul brandului. În linii mari, programul s-a desfăşurat ca o competiţie între angajaţi. Dar nu am măsurat indicatori de performanţă, ci felul în care oamenii din companie îşi respectă timpul liber, pasiunile, prietenii, familia. Fiecare astfel de activitate şi preocupare individuală a fost recunoscută şi apreciată, un beneficiu suplimentar fiind chiar deschiderea şi relaţia de încredere constituită astfel şi reconfirmată prin cultura organizaţională.

Timp de nouă luni, fiecare angajat înscris în această competiţie a avut de „raportat” şi de ilustrat activităţile în care s-a implicat, activităţi clasificate în funcţie de trei direcţii principale: 1 Demersuri pentru sine (spectacole, lecturi, activităţi sportive, cursuri diverse, concedii);

36 / Iulie-August 2014 / Manager Express

2 Demersuri pentru cei din jur – activităţi

de voluntariat, donaţii (inclusiv direcţionarea a 2% din impozit); 3 Activităţi realizate împreună cu colegii („ieşiri”, iniţiative în echipă, proiecte comune).

Tuturor acestor tipuri de activităţi li s-au acordat punctaje care, pe măsură ce se acumulau, îi dădeau angajatului respectiv şansa de a primi diverse premii, constând în obiecte şi bani.

Accesul în competiţie a fost permis tuturor, inclusiv angajaţilor aflaţi în concediul de îngrijire a copilului – pentru care regulamentul şi mijloacele de comunicare au fost adaptate situaţiei. Unul dintre obiectivele companiei a fost acela de a recunoaşte importanţa acestei etape din viaţa unui angajat şi de a evita eventuala impresie de excludere din viaţa companiei, care ar fi putut apărea în acea perioadă.

Pe întreaga durată a programului, participarea angajaţilor din TNT România a fost tot mai intensă şi creativă, iar activităţile întreprinse şi „raportate” au fost comunicate cu regularitate colegilor, astfel încât tot mai mulţi s-au alăturat campaniei. Indiferent dacă a fost vorba despre descoperirea unor pasiuni comune (sportive, culturale, profesionale), despre formarea unor rutine sănătoase (abonamente la săli de fitness, programe de perfecţionare, învăţarea unei limbi străine) ori despre acţiuni comune (voluntariat, teambuilding), acestea au obţinut recunoaştere şi noi aderenţi spontani.

Din punctul nostru de vedere, respectul pe care angajatorul îl poartă oamenilor trebuie să includă şi recunoaşterea impor-

Mihai şi Alexandra Tănasă, la meci

Mihaela şi ikebana ei

tanţei vieţii lor personale, pentru că este imposibil să-i ceri unui om să separe total partea personală de cea profesională.

Practicile unei companii pot altera (uneori, major) calitatea vieţii personale a unui angajat (volum excesiv de muncă, program foarte lung, stres etc.). Pe de altă parte, practicile unei organizaţii pot încuraja oamenii să-şi îmbunătăţească permanent calitatea vieţii. Însăşi sintagma „echilibru între viaţa personală şi cea profesională” este întrucâtva greşită, după părerea noastră, deoarece sugerează o implicită „competiţie” între cele două componente.

Mai corect ar fi „împletirea armonioasă a vieţii profesionale cu cea personală”. Despre această împletire, despre artificiala separare a celor două „vieţi” am vrut să le vorbim angajaţilor noştri prin Orange Shake.

Unul dintre feedback-urile primite în timpul programului de la o colegă a fost:

Gemul de căpşuni al lui Bogdan Mota

„Până la programul acesta, nu realizasem cât de puţine lucruri fac pentru mine în raport cu cele pe care le fac mereu pentru alţii. Voi schimba ceva în sensul ăsta”.

Până la finalul anului, 70% dintre angajaţi s-au înscris şi au participat activ în program, diversitatea acţiunilor întreprinse generând idei pentru reluarea campaniei, în 2014. Unul dintre criteriile luate în considerare în cadrul punctajelor acordate, şi anume efectuarea concediului de odihnă în decursul anului curent, a contribuit, de asemenea, la reducerea cu 44% a numărului de zile de concediu restant.

Credem că viitorul aparţine acelor corporaţii de care oamenii nu trebuie să fugă pentru a avea o viaţă personală.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 37

HR

Drive Test de vânzări şi management de Mihaela Vlăduţ, HR Development Director, Romstal

Top managementul companiilor vorbeşte tot mai mult în ultimul timp despre procesul de dezvoltare a oamenilor în organizaţie ca despre un asset, un bun pentru companie, un activ care produce valoare pentru că generează rezultate, motivare şi retenţie. Se întâmplă atunci când dezvoltarea angajaţilor devine un proces ritmic, consecvent, asumat de către manageri, generând implicare în creşterea performanţei. În anul 2013, am lansat Programul Drive Test de vânzări şi management, un proiect cu focus pe tehnicile de relaţionare cu clientul menite să faciliteze realizarea obiectivelor tot mai ambiţioase de business.

Programul s-a adresat forţei de vânzări Romstal (peste 500 de angajaţi) şi a fost conceput de echipa HR ca să dezvolte şi mai mult competenţele necesare pentru realizarea obiectivelor de marjă şi vânzare în anul 2013.

Implementarea

Dezvoltarea noilor competenţe de vânzare a fost realizată mai întâi în sală, prin metode foarte practice (prezentări, role-play-uri şi simulări – 80% , teorie – 20%), şi mai apoi de către manageri (cu rol-cheie în proiect), prin metode de susţinere, motivare, feedback şi monitorizare a progresului, pas cu pas.

Am gândit programul ca pe o intervenţie sincronă, pe patru niveluri operaţionale: forţa de vânzări din teren şi de la magazi-

ne, prima linie de management în vânzări (manageri de filiale şi de magazine), nivelul următor de management (directori regionali de vânzări şi de operaţiuni) şi managementul executiv în vânzări şi operaţiuni (top management în vânzări).

Echipa centrală de directori de vânzări şi operaţiuni s-a implicat, încă de la definire şi apoi pe tot parcursul programului, în procesele de consultare, implementare, monitorizarea progresului şi de evaluare a impactului. Intervenţia piramidală a permis, indiferent de nivelul operaţional, concentrarea pe dezvoltarea unui nou nivel de competenţe de vânzare, angajaţii şi managerii ajungând să utilizeze un limbaj comun în legătură cu noile concepte practice, cu modul de aplicare şi implementare.

Suportul

Partener în acest program a fost compania de training Stand for Development, care s-a implicat în identificarea nevoilor de trai-

ning, customizarea conceptelor şi aplicarea lor practică pe tipuri de clienţi şi situaţii specifice Romstal, în ajustarea nivelului de livrare a conceptelor în funcţie de senioritatea participanţilor. Astfel, managerii de vânzări au beneficiat de un bun suport din partea trainerilor, aceştia jucând un rol activ în generarea mediului de dezvoltare, a motivării, dar şi a monitorizării rezultatelor în etapa de follow-up, inclusiv prin formularea unor recomandări individuale de dezvoltare.

Gândit după modelul sesiunilor de tip Drive Test din industria auto, programul a avut o componentă foarte practică, de încercare, de exersare la sală a tehnicilor de relaţionare cu clienţii în situaţii concrete, specifice vânzării în Romstal. Această abordare practică a generat şi dorinţa de aplicare, iar aici contribuţia trainerilor a făcut diferenţa. În plus, participanţilor de la grupele-pilot le-am solicitat feedback direct privind aplicabilitatea conceptelor, relevanţa exemplelor, a simulărilor şi a studiilor de caz. Ulterior, o parte dintre agenţii de vânzări seniori au fost promovaţi ca mentori în programul de inducţie a noilor angajaţi.

Managerii au fost consultaţi în ceea ce privește definirea noilor competenţe-cheie, iar pe parcursul proiectului echipa de HR a menţinut cu ei o comunicare activă despre evoluţia proiectului, despre rezultatele obţinute de către participanţii din propriile echipe (la testarea individuală, role-play-uri, e-learning). Sesiunile dedicate managerilor au generat un bun nivel de motivare. Fiind antrenaţi prin metodele specifice de motivare, feedback şi monitorizare a aplicării tehnicilor de vânzare de către agenţi în întâlnirile lor cu clienţii, aceştia şi-au asumat un rol important în dezvoltarea oamenilor. În etapa de implementare, noile competenţe de vânzare au fost dezvoltate de către manageri cu fiecare agent în parte, în cadrul planului individual de dezvoltare.

Foarte valoroase au fost, pe parcurs, împărtăşirea unor experienţe de implementare: cazuri de succes ale angajaţilor, vânzări reuşite prin utilizarea tehnicilor învăţate şi propriile exemple de abordare şi obţinere a interesului clientului, pornind de la conceptele învăţate (ghidul declaraţiilor de valoare a produselor şi serviciilor Romstal pentru fiecare segment de clienţi).

Dificultăţi şi rezultate

Proiectul a necesitat găsirea unor soluţii de tip change management pentru cele două mari dificultăţi: timpul limitat al managerilor în lucrul unu la unu cu fiecare agent şi rezistenţa unor agenţi de vânzări seniori la noile tehnici (în principal, schimbarea poziţionării superioare ca expert într-una de consultant în cumpărare).

La final de an, am măsurat impactul proiectului prin diverşi KPI specifici HR (număr de ore de training / angajat, rata de instruire, costul trainingului / angajat, gradul de satisfacţie a participanţilor la curs etc.), dar mai ales prin KPI de business.

Managerii au putut evalua măsura în care proiectul a contribuit la îmbunătăţirea indicatorului de marjă în vânzări, care a crescut cu +4,5% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. În cadrul Romstal, programul de training Drive Test de vânzări şi management a avut cel mai mare impact asupra dorinţei managerilor de a se implica direct în implementarea noilor cunoştinţe şi abilităţi, atât pentru ei, cât şi pentru echipele lor.

Planuri

În 2014, proiectul continuă cu programul Drive Performance în vânzări şi management, ca etapă de fixare şi consolidare a abilităţilor, prin rafinarea tehnicilor şi creşterea autonomiei în aplicare. Câţiva factori au contribuit la diferenţierea proiectului acesta de alte proiecte implementate: concentrarea pe implementarea post-training a cunoştinţelor, angajamentul managerilor în implementare, limbajul comun angajaţimanageri privind conceptele învăţate şi, nu în ultimul rând, integrarea cu alte sisteme şi procese: KPIs, procesul de evaluare a performanţei, procesul de inducţie a noilor angajaţi implicaţi în vânzare.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 39

Studiu de caz

Știați că modelul Long tail poate fi aplicat cu succes și în offline? de Sorin Spiridon, Manager, Ensight Management Consulting

Datorită produselor de tip clonă („me-too”) și a cererilor din ce în ce mai diversificate din partea clienților, majoritatea companiilor din retail și distribuție trebuie să gestioneze portofolii extinse de articole.

Pe de altă parte, clienții fac presiuni din ce în ce mai mari pentru a obține prețuri cât mai mici, promoții cât mai atractive și o calitate a serviciului cât mai ridicată.

Acesta este unul dintre cazurile care se încadrează în așa-numitul „management al paradoxurilor”, în care firmele trebuie să gestioneze tendințe aparent de nereconciliat.

Soluția dezvoltată de noi vine să rezolve această situație care dă bătăi de cap multor companii, atât de distribuție, cât și de retail, și are la bază două concepte: Figura 1

40 / Iulie-August 2014 / Manager Express

modelul de vânzare „Long tail” și matricea „Evaluarea portofoliului de articole”.

Modelul Long tail

Reprezintă strategia propusă pentru vânzările online de a deține în portofoliu un număr mare de articole, considerând că, pe măsură ce numărul acestora este mai mare, numărul clienților dispuși să achiziționeze creşte tot mai mult.

Astfel, portofoliul va fi format dintr-un set limitat de articole care se vând în cantități mari, plus un număr mare de Figura 2

Figura 3

articole care se vând în cantități relativ mici. Gestionarea eficientă a acestora din urmă – articole marginale – poate crește în mod semnificativ contribuția în vânzări. Cu alte cuvinte, „selling less of more”. (Figura 1) Acest model de vânzare diferă radical de abordarea clasică a distribuitorilor sau a magazinelor offline, care se concentrează pe produsele de rulaj, dar încearcă de cele mai multe ori să reducă articolele marginale (cele 80% dintre articole care realizează doar 20% din rulaj). Efortul de promovare a acestora din urmă este, în general, scăzut sau, chiar dacă se fac eforturi în acest sens, rezultatele sunt modeste. (Figura 2)

Matricea de evaluare a portofoliului de articole O analiză a portofoliului de produse cu ajutorul matricei de performanță segmentează articolele în trei zone: zona verde – zona galbenă – zona roșie, în funcție de: • Cererea din partea clienților: câți clienți achiziționează fiecare articol; • Volumul vândut pentru fiecare articol.

(Figura 3) Ținând cont de cele două criterii, sunt identificate trei zone semnificative, pentru fiecare zonă impunându-se soluții diferite de gestionare a lor. În cazul de față, prezintă interes articolele care

sunt în „zona galbenă” și „zona roșie”. În „zona galbenă” sunt articolele cu un potențial ridicat de creștere, de unde se pot obține volume importante de vânzare și de marjă, ceea ce duce la o diversificare semnificativă a portofoliului de produse, dar cu un grad ridicat de profitabilitate. În „zona roșie” sunt acele articole care nu generează nici vânzări, nici nu sunt solicitate de piață. De asemenea, multe dintre ele pot fi eliminate, fără a afecta în nici un fel calitatea ofertei.

Cum putem extrage beneficii din Long tail în retailul offline?

Prin gestionarea eficientă a „zonei verzi” și mai ales a „zonei galbene” se fructifică soluția sugerată de modelul „Long tail”, aceea de a oferi un portofoliu lărgit de articole cât mai multor clienți. Dar pentru a ține cont de constrângerile pe care le generează offline-ul (costuri mari de stocare, de depozitare etc.), portofoliul poate fi optimizat prin eliminarea articolelor nerelevante (cele din „zona roșie”).

Practic, combinând cele două metodologii, o companie își poate lărgi semnificativ gama de produse oferită clienților-țintă, dar cu un bun control al costurilor, ceea ce se traduce, în final, în rezultate financiare mult mai bune pentru companie!

Manager Express / Iulie-August 2014 / 41

LEARNING

Partea nevăzută a aisbergului din management – Execution de Eugen Dragomir, Performance Improvement Coach, LearningManager

În cartea sa, „EXECUTION – The discipline of getting thinks done”, Larry Bossidy (fost CEO Honeywell) ne dă definiția termenului „Execution”: procesul sistematic de discutare a ceea ce trebuie făcut și cum, de urmărire tenace a ceea ce s-a propus și de asigurare a responsabilității. În studiile făcute atât în Europa, cât și în Statele Unite, managerii intervievați au răspuns la întrebarea „Care este cea mai mare problemă cu care vă confruntați: stabilirea strategiei sau execuția ei?”. În proporție absolut covârșitoare, de 88%, managerii au afirmat că cea mai mare problemă este execuția. Dacă așa stau lucrurile, atunci haideți să explorăm acest subiect.

Pentru a face explicația mai simplă, voi apela la o poveste care îl are drept personaj principal pe Adrian. El ocupă de puțin timp o funcție extrem de importantă într-o mare companie furnizoare de servicii, pe care o vom numi C. Compania C are trei departamente operaționale, fiecare ocupându-se de o gamă distinctă de produse, de la dezvoltare și livrare până la vânzare și marketing. Adrian este managerul unuia dintre departamente. În plus, recent, a devenit și manager de vânzări și marketing, în încercarea consiliului de administrație de a uni activitățile de vânzări și marketing sub o singură conducere și de a da un mesaj coerent și puternic clienților.

Adrian își începe activitatea printr-o serie de prezentări ale propunerii strategiei de vânzări și marketing în fața colegilor. Discută cu aceștia aspectele diverse generate de o coordonare unică a activităților de vânzări și marketing, negociază și, în final, obține acordul tuturor asupra strategiei şi planului detailat de acțiune în vânzări și marketing.

Timpul trece, dar, așa cum am văzut de multe ori în companii, nici în C lucrurile nu se mișcă. Vreau să precizez că nici unul

dintre managerii din C nu pune obstacole în calea realizării a ceea ce a propus Adrian. La prima vedere, poate o să credeţi că Adrian nu are habar despre ceea ce trebuie făcut.

Nu este așa. Adrian nu a știut însă de cele patru principii ale „Execution”.

Principiul 1: stabilește maximum două obiective importante și pune-le într-un format ușor de înțeles.

Adrian își propusese cinci obiective importante. Dar a uitat de un fapt determinant al vieții de manager, și anume de „vârtejul zilnic”. Acesta este reprezentat de acele elemente cărora trebuie să le dăm un răspuns rapid. Cereri ale clienților, probleme curente de personal, vânzarea zilnică, distribuția produselor, întreținerea spațiilor sunt doar câteva exemple. Nu avem cum să eliminăm din viața noastră vârtejul zilnic. Acțiunile pe care le întreprindem în această arie ne ajută să ținem în viață compania. Însă nu ne ajută să o dezvoltăm și să o adaptăm la condițiile nou apărute. Având în vedere vârtejul zilnic, cinci obiective sunt prea mult. În plus, fiecare obiectiv era explicat în detaliu, pe câte o pagină. Prea mult. Obiectivele trebuie exprimate într-o formă simplă: „de la X la Y până la data Z”. X reprezintă de unde plecăm, Y – unde vrem să ajungem, iar Z – data până când ne propunem să ajungem la Y. Mulți oameni vor spune că e greu să găsești o măsurare cantitativă a obiectivelor.

Dacă sunt însă obiective importante și vrem cu adevărat să știm că le-am atins, vom identifica și ținta cantitativă.

Principiul 2: stabilește pârghiile care vor

Rubrică susţinută de LearningManager

duce la atingerea obiectivelor.

Adrian și-a stabilit un plan precis de acțiuni pentru atingerea obiectivelor. Este prea devreme. Un plan precis de acțiuni merită a fi realizat numai în condițiile în care drumul către obiectivele stabilite este cunoscut dinainte cu precizie. Altfel, planul nu va fi decât o piedică. De exemplu, dacă obiectivul pentru anul în curs este să creștem vânzările anuale de la 3 milioane la 3.4 milioane, este greu de crezut că vom ști de la început ce acțiuni vom face. Știm însă că va fi necesar să acționăm continuu asupra unor factori ce determină atingerea obiectivului de vânzare propus. Acești factori poartă denumirea de pârghii. Cunoaștem din experiență că, dacă trebuie să mișcăm un bolovan greu, putem face acest lucru folosind o pârghie. În cazul exemplului de mai sus, o pârghie poate fi publicarea în revistele de specialitate a cel puțin patru articole pe lună pentru a face compania mai cunoscută.

Principiul 3: proiectează tabela de scor.

Fiecare dintre noi știm că, în competițiile sportive între echipe, tabela de scor indică cum stau echipele care se înfruntă și cât timp de joc a mai rămas. Această tabelă este simplă și extrem de vizibilă, menținând jucătorii angajați pe tot parcursul jocului.

Același lucru ar trebui să îl realizeze și Adrian, în locul unui sistem computerizat de raportare foarte complicat și demotivant pentru echipa responsabilă de atingerea obiectivului. Spre deosebire de manifestările sportive, tabela de scor a lui Adrian va cuprinde într-o formă grafică simplă unde se află C cu realizarea obiectivelor și unde se găsește cu pârghiile.

Principiul 4: menține ritmul.

Am spus că nu are sens să ne stabilim acțiunile încă de la început, așa cum a făcut Adrian. Este mult mai util ca, săptămânal, să ne întâlnim cu echipa într-o ședință de maximum 30 de minute, în care: - să analizăm cu ajutorul tabelei de scor unde ne aflăm cu obiectivele și pârghiile; - să analizăm cum ne-am îndeplinit angajamentele (acțiunile) luate în săptămâna trecută; - să ne asumăm acțiuni pentru săptămâna următoare, ce se pot finaliza într-o săptămână.

Dacă Adrian ar fi știut aceste principii,

sigur nu s-ar fi complicat în realizarea unor planuri care nu au calitatea de a-i clarifica echipei ce are de făcut și nici nu mențin angajamentul acesteia. Am lăsat la final sursa acestei poveşti, pentru că este cât se poate de reală. Numele meu complet este Eugen Adrian Dragomir și, credeți-mă, am învățat mult din această experiență atunci și mai târziu, din practicarea continuă a celor patru principii.

„LearningManager - maximizeaza-ti resursele“ www.learningmanager.ro

LEARNING

Dependenţa de dependenţe de Laura Solomonescu, Business Development Manager, Interact

Am văzut recent „The Wolf of Wall-Street” şi m-am tot gândit la povestea lui Belfort: cât de mult asociem anumite lucruri cu un anumit statut şi cât de repede şi irevocabil devenim dependenţi de anumite trăiri, lucruri şi cuvinte. M-am gândit la organizaţiile din România, la toţi oamenii lor, aşazişii „corporatişti”, şi la dependenţele pe care le dezvoltăm cu toţii la birou, în munca noastră.

Există multe dependenţe, dar poate cele mai dăunătoare pe care le-am observat şi despre care voi scrie se împart în cinci mari categorii. Voi analiza de unde vin şi voi încerca să propun câteva soluţii pentru a ne debarasa de ele, pentru că ne limitează, ne împiedică să evoluăm sau să punem sub semn de întrebare status quo-ul.

Complicat, ca să nu fie simplu

O primă dependenţă este nevoia de a complica lucrurile, de a evita simplitatea de dragul complexităţii pompoase. Am observat în multe organizaţii, mici sau mari, româneşti sau internaţionale, publice sau private, această nevoie stringentă de a complica aspecte destul de simple. Simplitatea este subestimată şi se presupune că este ceva nedorit. Într-o epocă în care suntem suprasaturaţi de tehnologii din ce în ce mai avansate, iar informaţia este pretutindeni şi în multiple forme, ar trebui să căutăm

44 / Iulie-August 2014 / Manager Express

să facem lucrurile cât mai simplu, nu să le complicăm pentru a da bine sau pentru a fi vagi şi nespecifici, astfel încât ceilalţi să nu înţeleagă. Nimic nu „ajută” mai mult la stilul stufos, vag şi nespecific decât un limbaj neautentic.

Limbajul de lemn

Ceea ce mă aduce la a doua dependenţă supărătoare: cea legată de un anumit limbaj, aşa-zis „de lemn”. Acesta se referă atât la cuvinte sau expresii specifice, cât şi la un amestec nefericit de română cu engleză sau franceză care are drept rezultat final stâlcirea celor trei limbi. Vă voi da câteva exemple. Iată cum decurge o conversaţie obişnuită într-o şedinţă săptămânală, între doi colegi din departamente diferite, să spunem, vânzări şi marketing (dar poate fi orice departament). Nu contează subiectul sau contextul, veţi înţelege repede la ce mă refer: „Cred că strategia noastră a fost per-

fect linkuită cu ce aţi promovat voi la client, dar consider că nu aţi asesat riscurile foarte bine”, „Asta este percepţia ta!”, şi continuă tot aşa. Nu sunt împotriva limbii engleze, dimpotrivă, cred că este inevitabilă în ziua de azi şi în mediul de afaceri. Însă sunt total împotriva folosirii incorecte şi a distrugerii sensurilor din ambele limbi. De asemenea, cred că ne-am obişnuit cu un limbaj poate prea pretenţios, lipsit de substanţă şi plin de clişee. Mi se pare că acesta a devenit o limbă în sine, folosită de către cei care populează lumea de afaceri. Ştiu că nu este un fenomen specific doar României, am văzut asta şi în alte părţi. Bănuiesc că are legătură cu faptul că organizaţiile sunt globale, cu faptul că, din ce în ce mai des, aud de raportări la sediul principal al companieimamă, de întâlniri globale care au ca scop alinierea strategiei, a obiectivelor şi, de ce nu, a limbajului, astfel încât organizaţia să navigheze mai lin şi mai eficient. Dar aşa apar şi efectele secundare…

Comunicarea virtuală

Chiar şi comunicarea poate fi văzută ca o dependenţă. Mă refer aici la comunicarea virtuală prin media social – Facebook, Linkedin, Twitter –, dar şi la comunicarea prin e-mail, mesaje, whatsapp sau intranetul organizaţiilor. Cred că ne-am obişnuit să comunicăm prin scris şi ne-am dezobişnuit să vorbim şi să ne privim, când o facem.

Suntem cu toţii conştienţi de avantajele comunicării virtuale, dar cred că ne îndepărtăm de la stilul iniţial de a face afaceri: socializarea, comunicarea faţă în faţă.

Şedinţele interne

Şi dacă tot vorbim despre comunicare, vă propun să trecem la cea de-a patra dependenţă pe care am observat-o, aceea de a petrece foarte mult timp în şedinţe interne.

Ele ar trebui să aibă ca scop împărtăşirea unor experienţe, verificarea statusului actual şi chiar construirea unor strategii despre cum să îmbunătăţim performanţa. Nimeni nu neagă utilitatea şedinţelor, atunci când nu sunt în exces şi îşi dovedesc eficienţa în cifre, consolidare de relaţii inter- şi intradepartamentale. Dar ştiu organizaţii unde oamenii îşi petrec mai mult de 50% din timp în aceste interminabile şedinţe, oameni care merg la astfel de întâlniri interne fără

să aibă ceva de spus şi fac act de prezenţă doar pentru colaborări punctuale cu acel departament. A participa la o şedinţă a devenit, într-un fel, parte din munca noastră de birou, însă performanţa obţinută acolo nu se verifică niciodată, deşi timpul investit este considerabil. Bineînţeles că sunt multe aspecte de luat în calcul, de la cultura organizaţiei la responsabilitatea personală sau asertivitate, dar, chiar şi aşa, sunt convinsă că „şedinţele”sunt în topul dependenţelor profesionale.

Titulaturile sofisticate

Nu în ultimul rând, aş vrea să vă aduc în atenţie o ultimă dependenţă (din cele cinci anunţate la început): moda titulaturilor sofisticate, care nu spun nimic sau care maschează posturi mult mai puţin pretenţioase. Din ce în ce mai frecvent, oameni cărora li se pare neatrăgător să se numească într-un fel obişnuit încearcă să găsească noi nume, care să incite curiozitatea şi să îi facă să pară mai interesanţi.

Toate cele de mai sus sunt simptome ale unei lumi care vrea să iasă din tipare, ale unor oameni care vor să fie speciali, unici, cu orice preţ, fără să considere mediul, cadrul sau chiar scopul în sine. Cred că am ajuns să copiem anumite tipologii, mecanisme care ne par semnificative, pline de substanţă şi formă, deşi în sine ele reprezintă doar formă.

Cu toţii avem dependenţe, le ştim şi le tolerăm, deşi nu recunoaştem asta. A avea una sau mai multe dependenţe reprezintă, de fapt, un mod de a aparţine acestei lumi şi, de ce nu, un stil de a controla ceea ce facem la locul de muncă.

Dar cred că trebuie să revizuim acele comportamente care nu ne aduc valoare şi să le schimbăm sau măcar să le rafinăm, astfel încât să ajungem la aceleaşi rezultate, dacă nu la altele mai bune.

Deşi atenuarea sau modificarea va lua timp şi efort, nici una dintre dependențele prezentate de mine nu este greu de modelat. Eu mi-am propus să mă gândesc la motivul pentru care devenim dependenţi, precum şi la modalităţi de a contracara efectele lor nocive. Vă invit să faceţi la fel pentru a vă recâştiga libertatea de a fi pasionaţi de ceea ce faceţi la job, în fiecare zi.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 45

COACHING

Mindfulness – din templele spirituale în „templele de afaceri” de Mihai Popa-Radu şi Sergiu Rusu*

Cuvântul „mindfulness” se rosteşte din ce în ce mai des, în locuri diverse şi neaşteptate. Dacă până mai ieri era mai degrabă şoptit şi primit cu reticenţă de către occidentali, având în vedere asocierea sa cu practica meditaţiei, acum a ajuns să fie rostit fără teamă în plenul Parlamentului Britanic, la Forumul Global de la Davos şi în open-space-urile de la Google şi Intel.

Iar dacă până de curând se scria despre mindfulness doar în reviste cu caracter spiritual, acum apar constant articole în Harvard Business Review şi The Economist, pentru ca în februarie 2014 să fie pe coperta revistei TIME scris cu litere mari: „The Mindfulness Revolution”. În plus, mindfulness este prezent sub o formă sau alta în programele unor prestigioase instituţii de învăţământ, precum INSEAD, IMD, Harvard şi Stanford. Simplu spus, mindfulness înseamnă să trăim momentul prezent pe deplin, atenţi în mod conştient la ceea ce gândim şi simţim. Mindfulness este o stare de spirit în care omul relaţionează cu experienţa din fiecare moment, fără judecăţi de valoare sau reactivitate emoţională şi cu o mai mare capacitate de a acţiona cu intenţionalitate şi conştiență, cu rezultate benefice pentru sine, dar și pentru ceilalți. Este un mod de viață în care trăim cu prezență conștientă fiecare moment, la deplinul nostru potențial. Conceptul are rădăcini milenare în tradiţiile orientale, fiind mult mai mult decât meditaţia de concentrare, cunoscută sub numele de mindfulness meditation. „Mindfulness este un instrument estic pentru rezultate vestice”, spunea cineva.

Odată cu ritmul 24/7, ce caracterizează funcționarea organizațiilor performante, vine şi stresul de a ne regăsi printre milioane şi milioane de alte voci şi minţi. Tot mai

46 / Iulie-August 2014 / Manager Express

multe companii, din domenii diverse şi cu culturi organizaţionale diferite, îşi încurajează angajaţii să adopte un stil de muncă „mindful”. Departe de a fi închisă, iată o listă a companiilor care au integrat cu succes practicile mindfulness: Google, Target, Intel, Aetna International, Facebook, Twitter, eBay, General Mills, Ford Motor Company, Cargill, Hearst Publications etc. În ultimii ani, din ce în ce mai mulți lideri din mediul de afaceri au început să mixeze şi să adapteze tradiţiile spirituale milenare la cele mai recente rezultate ale cercetărilor din psihologie şi neuroştiinţe, cu scopul declarat de a crea o cale simplă, dar puternică de a creşte performanța angajaților într-un mod ecologic și sustenabil pe termen lung.

Pe scurt, iată câteva dintre beneficiile pe care mindfulness le oferă mediului de afaceri: - creşterea substanţială a puterii de concentrare Tradiţional, marele inamic al concentrării este multitaskingul, atât de apreciat ca evidenţă a randamentului superior, a eficienţei. Conform studiilor din neurologie, multitaskingul diminuează capacitatea memoriei, a funcţiilor analitice şi reduce fluxul sangvin din emisfera cerebrală dreaptă, adică exact locul unde se exprimă şi dezvoltă creativitatea. Aceasta în condiţiile în care creativitatea este privită unanim ca element critic în inovaţie, luarea

deciziilor, rezolvarea problemelor şi în dezvoltarea calităţilor de lider. Meditaţia de tip mindfulness este o metodă excelentă de a creşte concentrarea şi de a ne ajuta să rezistăm tentaţiei automatismului şi rutinei multitaskingului.

- combustibil pentru creier Concentrarea profundă pe respiraţie poate aduce şi beneficii fiziologice. Prin natura lor, oamenii respiră superficial. S-o spunem direct, nu ne ajutăm creierul să primească oxigenul de care are atâta nevoie.

Mai mult oxigen în creier aduce beneficii imediate legate de capacitatea noastră de a învăţa noţiuni şi aptitudini noi şi de a ne îmbunătăţi memoria. Un creier oxigenat este un creier optimizat, un avantaj strategic pentru orice lider, pentru orice afacere.

- reducerea stresului Stresul este, dincolo de orice definiţie ştiinţifică, despre percepţia controlului sau mai degrabă a lipsei lui. Când nu deţinem controlul, devenim neliniştiţi, şi atunci se manifestă stresul. Liderii din mediul de afaceri care înţeleg acest lucru vor face tot ce este posibil pentru a le crea angajaţilor un nivel de autonomie şi control care să reducă stresul. Când priorităţile sunt ne-

clare sau se schimbă des, angajaţii alunecă invariabil şi frenetic în... multitasking!

Integrarea unei practici mindfulness în activităţile de lucru zilnice, chiar dacă nu face parte din cultura companiei, poate elimina multitaskingul ineficient, poate reduce stresul asociat şi poate creşte productivitatea. Cele trei beneficii generice enumerate stau la baza multor altora care decurg din ele: claritate în gândire, prezenţă de spirit şi concentrare în situaţii critice, un mai bun echilibru între viaţa personală şi cea profesională, creativitate prin accesul de resurse mentale neexploatate, performanţă ridicată pe termen lung, empatie – prin creşterea nivelului inteligenţei emoţionale, gândire intuitivă, agilitate şi adaptabilitate mentală sporite şi gestionarea eficientă a emoțiilor. Nu în ultimul rând, mindfulness este un element de bază pentru dezvoltarea inteligenței emoționale și pentru gestionarea sănătoasă și eficientă a emoțiilor. Un lider bun se va percepe întotdeauna ca „work in progress“ şi va încerca să se optimizeze, căutând apropierea de ideal. Practica mindfulness este cu siguranţă un instrument puternic ce poate realiza aceasta.

* Mihai Popa-Radu este fondatorul Mindfulness Institute (www.mindin.ro), prima inițiativă românească dedicată promovării

beneficiilor mindfulness în cadrul organizațiilor. Sergiu Rusu este, alături de Daniela Andreescu, parte din nucleul institutului.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 47

COACHING

Săbiile cele mai bune se ascut pe pietrele cele mai tari de Mihai Stănescu, Executive Coach, RoCoach

Mai jos, veţi putea citi patru variante „istorice” ale provocărilor cu care m-am confruntat, de-a lungul celor mai bine de 10 ani de condus RoCoach, timp în care am furnizat exclusiv servicii de coaching. Nu training, nu consultanță, nu consiliere, nu formare de coach-i. Doar coaching.

Varianta I: Business Coaching!? Ce-i asta?

Un fel de feedback de la manager la angajat, parcă. Ah, dar eu făceam așa ceva din 1995, cu echipa mea de vânzări/băieți...!

Varianta II: Ce face, dom'le, un business coach? Dă sfaturi? Eu de ce să îl plătesc, dă-mi un argument! Dacă nu știe compania și afacerea, cum să lucreze cu oamenii mei!?

Varianta III: Dom'le, sunt atâția coach-i în România, încât, sincer, nici nu mai știu să îi deosebesc... Am făcut cu X și cu Y câteva ședințe, dar nu văd vreun rezultat palpabil. Și-n plus, toți spun cam același lucru, de fiecare dată. Parcă sunt scoși la copiator.

Varianta IV: Am făcut și eu un training în coaching, am făcut și coaching în firma mea, îi cunosc valoarea ca proces care îmbunătățește performanța și motivația angajaților. Îmi place. Aș face tot timpul coaching, dacă ar fi după mine, dar... Știi, șefii îmi cer rezultate, cifre pe care să le onorez. Așa că... hai să vorbim la vară/toamnă, când ne mai liniștim și noi...

Coaching „perfect”, fără nici un efect

Argumentaţia mea este în primejdie de a se termina, înainte de a începe. Dacă lucrezi în businessul românesc și ai citit cele patru opinii de mai sus, vei fi înțeles deja care sunt provocările unui business de coaching în România. Provocări care se rezumă la câteva fraze, pe care un coach mi le-a spus acum doi ani, într-o sesiune de supervizare: „Nu mai pot rezista pe piața asta (de coaching în business, n.a.). Am făcut formări şi dețin certificări profesionale, am ofertat mulți clienți de business și... nu reușesc să semnez nici un contract. Îmi pare că toți vor același lucru: să le dai un fel de coaching

48 / Iulie-August 2014 / Manager Express

care să nu deranjeze cu nimic status-quo-ul, dar care să pară extrem de performant!”

Citatul este aproximativ, dar exprimă, cu puterea emoțională a unui bun profesionist căruia i se refuză şansa de a-și practica profesia, o realitate: în medie, clientul de coaching din România vrea cu sinceritate să se autodepășească și să obțină rezultate peste media celor din trecut, însă fără eforturi pe măsură. Consecința directă a acestui mod de gândire este exacerbarea laturii de relaționare: am văzut și auzit despre zeci, poate sute de ședințe de coaching care au decurs „perfect”, fără să aducă nici cea mai mică umbră de evoluție, schimbare sau (cuvinte mari, știu şi eu!) transformare, fie ea individuală, de grup sau organizațională.

„Coaching-ul”, la modă

Numele serviciilor oferite s-a schimbat, piața de dezvoltare personală și profesională din România a evoluat și ea, e la modă să faci coaching! Ei bine, ca inițiator de piață, am un dublu sentiment față de „moda” asta. Într-un fel, mă bucur că profesia mea a ajuns să fie „mainstream” și în țara mea.

Mă simt mândru, recunoscut și împlinit. În alt fel, constat perplex că prin organizațiile cu care intru în contact, coachingul este numele oricărui proces care implică oameni şi pe care nimeni nu s-a gândit să îl încadreze cu alt nume. De ce? Simplu: ca să nu existe consecințe dacă acest „coaching” la modă nu își atinge obiectivele.

Ca business, coachingul mai are până să stea pe propriile picioare în România. Din mai multe motive.

Un Business Coach din România împărtășește lipsa de experiență în business a clienților săi români. Avem 20 de ani de cultură de management (aproape) orientat către performanță. Avem 25 de ani de însăilări mai mult sau mai puțin fericite în domeniul dezvoltării umane, după o perioadă neagră de 50 de ani în care, dacă spuneai „psihologie”, riscai să fii săltat de securitatea comunistă. Avem o pletoră de „profeți ai dezvoltării personale”, pe care, dacă îi iei la bani mărunți, descoperi doar o uriaşă stimă de sine. Avem o mulțime de organizații, mari și mici, în care discuțiile despre performanță se limitează strict la cum și cui să dăm bonusuri. În bani. Și-atât. Avem cumpărători de coaching care așteaptă, iar

și iar, o baghetă magică cu care coach-ul să îi scoată din amorțeala cu iz levantin şi să îi ducă spre un orizont nou și extraordinar... care seamănă suspect de mult cu imaginea „omului nou” promovată acum câteva decenii în socialism.

Slăbiciuni ale coachingului actual

Un business solid de coaching în România are nevoie de câteva argumente cu care să țină măcar puțin piept adevăratei invazii de coach-i din afara României. Primii „planetari” în coaching au fost americanii, începând cu 1995. Apoi, toate comunitățile cu experiență în dezvoltare umană și în afaceri și-au crescut propriile generații de coach-i. În prezentul lui 2014, în România, majoritatea contractelor mari de coaching ajung la coach-i non-români, dotați cu toate galoanele necesare executării unor contracte „locale”. Cunoscând fascinația aproape bolnavă a românului pentru străinii din vest, mă tem că un business solid de coaching în România nu poate fi la fel de performant ca un business solid de coaching din Londra, Paris, Boston sau chiar München.

O altă nevoie, poate mai vizibilă, este aceea de educare a cumpărătorului de coaching din România. Nota bene, clientul român de coaching este foarte inteligent. Își pune repere rapid și face diferența între ce poate folosi și ce nu. Însă trăim cu toții într-o cultură în care argumentul maiorescian este foarte prezent. Mă refer din nou la citatul colegului meu de breaslă pe care l-am supervizat. Managerul român știe ce e coachingul, ca formă. Și-atât. Fondul transformațional al procesului de coaching rămâne virgin. Neatins. De neatins. Serios acum, nu îi poți cere unui om care nu a avut în viața lui o minimă educație formativă în domeniul dezvoltării umane să atingă un astfel de fond. Chiar dacă același om conduce sute și mii de oameni, de zececincisprezece ani.

Un cuvânt de încheiere: toate aceste provocări au și o latură foarte bună: dacă un (alt) business de coaching reușește să devină puternic în România, în pofida tuturor acestor limitări, va putea face același lucru oriunde în Europa, în lumea întreagă. Pentru că... nu-i așa? Săbiile cele mai bune se ascut pe pietrele cele mai tari.

Happy Coaching, my friends!

Manager Express / Iulie-August 2014 / 49

NEUROLEADERSHIP

8 lucruri pe care le spun liderii în momentele de schimbare dramatică de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Cu cât vă veți adapta mai mult stilul de comunicare la modurile diferite în care ceilalți procesează informațiile, cu atât ei vor ajunge mai ușor pe aceeași lungime de undă.

Schimbarea este una dintre puținele certitudini pe care se poate baza un antreprenor. Ea apare sub multe forme, fie că este vorba despre angajarea unei persoane noi, fie despre mutarea în alt spațiu sau fuziunea cu o altă companie.

Eu m-am lovit de toate astea și multe altele, în propria mea firmă. Pentru un antreprenor, chiar și cea mai mică schimbare poate părea complexă și amenințătoare. Și poate avea consecințe serioase.

Experiența m-a învățat că există un număr limitat de lucruri pe care le poți face ca să te pregătești de schimbare.

Adevăratul test vine atunci când trebuie să îți ajuți echipa să navigheze prin schimbare. Fiecare om are preferințe de gândire și comportament unice. Drept urmare, fiecare reacționează diferit la schimbare. Dar un lider este lider pentru toată lumea, nu doar pentru cei aflaţi pe aceeași lungime de undă.

Iată ce ar trebui să spună un adevărat lider pentru a comunica eficient cu oamenii săi, în vremuri schimbătoare.

1 Numele Cu toții simțim nevoia de a intra în contact cu ceilalți, și nimic nu este mai atrăgător decât sunetul propriului nostru nume. Un lider care i se adresează cuiva cu numele mic cunoaște și persoana din spatele acestuia, dovedeş-

50 / Iulie-August 2014 / Manager Express

te o anume familiaritate, încredere și respect. Diferența poate părea nesemnificativă, dar „Ai făcut o treabă bună!” nu-i deloc același lucru cu „Ai făcut o treabă bună, Mark!”.

2 Nimic A-i ghida pe ceilalți cât timp experimentează schimbarea nu înseamnă că trebuie să vorbești doar tu. Unii membri ai organizației tale înfloresc în vremuri de schimbare și își doresc mult să se exprime. Ascultă-le cu atenție ideile și soluțiile. Alții vor avea idei, dar nu le vor exprima deschis. Lor dă-le ocazia să le noteze undeva.

3 De ce?

Indiferent de preferințele lor, membrii echipei tale vor vrea să știe care este motivul schimbării. Oamenii apreciază să afle care este logica din spatele unui proiect, ca să își formeze singuri o părere și să cântărească valoarea rolului pe care îl joacă.

4 Exact ceea ce gândești Și trebuie să vorbești serios. Importanța integrității, a clarității și a consecvenței este vitală în vreme de schimbare. Dacă îmbraci faptele în cuvinte frumoase, minimizezi gravitatea unei situații sau faci promisiuni nerealiste, în cel mai bun caz riști să fii interpretat greșit, iar în cel mai rău riști un dezastru.

Definește obiectivele și așteptările cu

5

6

7

8

claritate. Dacă spui că vei face ceva, asigură-te că acel lucru o să se întâmple.

Am nevoie de ajutor Leadershipul empatic înseamnă să-ți arăți vulnerabilitatea ca lider, ceea ce poate fi un instrument puternic.

Poți să recunoști că nu le știi pe toate.

Angajații vor vedea în asta un semn că ești abordabil, dar și că ai încredere în capacitatea lor de a-și aduce contribuția. Așa că, fie că ai nevoie de ajutor să structurezi un proces sau să cântărești costurile versus beneficiile, fie că pur și simplu ai nevoie de mai multe idei, nu-ți fie teamă să-l ceri.

Cum? După ce nevoia de schimbare a fost identificată și ideile s-au materializat în obiective, este datoria liderului să contureze viziunea despre cum va ajunge echipa acolo. Aceasta este harta: regulile, procesele, definiția și termenele. Membrii echipei cu preferință structurală vor aprecia acest lucru.

O să fie bine „Este foarte ușor să zâmbești când vasul ți se întoarce în port cu cala plină și ai luat-o înaintea tuturor. Dar un om adevărat zâmbește și atunci când ceva îl strânge cu ușa“. – Judecătorul Smails în Caddyshack Una este să conduci o organizație în vremuri relativ liniștite şi alta în momente de schimbare, când toată lumea este cu ochii pe tine și dă mai multă importanță lucrurilor pe care le faci sau zici. Fii o voce a rațiunii și un monument de calm, iar echipa ta va vedea că ai încredere în schimbările care urmează să se producă!

Depinde Orice curs de management de bază spune că, statistic vorbind, o treime dintr-un grup se va entuziasma la schimbare, o treime i se va împotrivi, iar cealaltă treime va fi undeva la mijloc. În cadrul fiecărei treimi, va exista o plajă largă de preferințe de gândire și de motive pentru poziția lor față de schimbare. Câte un mesaj pentru fiecare angajat?

Nu neapărat! Dar fiecare situație în parte poate cere strategii diferite de comunicare.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 51

ENGLISH CORNER

Organizational Dependency

by Alain Cardon, MCC

On the subject of dependency in relationships, people generally refer to the least powerful person as the one who is dependent on the other. Indeed, we generally like to allot traits to one or another person in a system when the trait could just as easily be attributed to the whole system. Consider, for example, that if a child can truly be considered as very dependent on a mother, a separation between the two will rapidly reveal how emotionally dependent the mother also is on the child. In fact, they are co-dependent on each other.

Also, consider a domineering boss who displays disqualifying behavior with a submissive assistant. The latter may be perceived as quite passive and enduring a form of dependency, but the day the assistant has enough and quits, the boss is often quite lost and confused as to how to rapidly replace the relationship with another equivalent partner. I remember a CEO who once refused to give his underpaid secretary the raise she requested. She left him to find a better paying job and he took months to finally replace her. He ended up paying 30% more for the new hire, and he also had to train the person for months in order to achieve the same level of professional effectiveness. This was an eye opener. He painfully learned that he was much more dependent on employee loyalty than he ever thought.

So although we often perceive that dependent relationships are one-way processes, there are many indications that when we perceive a dependency within any relationship, it may really be a subtle form of co-dependency that concerns all the people involved.

One way to understand co-dependent relationships is to consider the interactive processes taking place between people rather than focus on the people themselves.

52 / Iulie-August 2014 / Manager Express

In effect, this more systemic perspective could lead us to focus on collective behaviors rather than on the individual roles of any one of the parties involved.

Collective co-dependency

If one listens to powerfully directive leaders that head centrally controlled and driven organizations, their usual leitmotiv is that their personnel is passive, lacks initiative, is submissive, etc. In fact, the employees are quite dependent on the leadership’s drive.

One could mistakenly assume that this type of leader would in fact want to be surrounded by more autonomous professional partners. In fact these leaders are totally dependent on their own behavior and have selected the type employees and environment that suits their style very well. In the same way, the personnel in the same organization may indifferently praise or criticize the excessively directive leader, but will always make sure not to take the risk of doing anything more or anything different than what their leader expects.

Risk avoidance is in fact quite a comfortable position. Should this leader lead by fear and intimidation, be critical, arrogant or excessively directive, this will privilege the development of even more co-dependent relationships. The personnel will become

fearful, submissive, and compliant and will elevate personal and collective protective strategies and avoidance behaviors to a fine political art.

In another type of organization, one could imagine that the form of co-dependency developed over the years is much more relational. Pleasant interactions are the rule. Everyone is expected to take the time to exchange views, consult, chat, socialize after work, be consensual, take in consideration everyone’s preferences and feelings, treat all with equal cheerfulness, avoid open opposition and conflict, etc.

Any more directly confronting behavior in these systems will be met with lavish displays of emotions and reveal a collective dependency on a very specific form of relational interaction.

To give another example, this is also true for the collective behavioral characteristic of competitive systems where everyone fends out for his or her own territory by making sure that in the fight for survival, they always end up on top.

Organizational cultures

In fact, different workplaces have

different dominant cultures. However these may differ from on company to the next, they each end up training their employees to a specific set of behaviors and interactions, principles, beliefs and value systems. These lead to predictable co-dependent habits and results. After awhile, changing any organizational culture becomes rather difficult as all have become completely co-dependent on their shared worldview, as if no other form of relationship has become possible.

It is common sense to stipulate that an organization’s culture really depends on the leader’s profile. It also seems, however, that whenever historical leaders are replaced with very different successors, the organization will very strongly resist the newcomer’s style and any corresponding cultural change. This resistance to change will occur even when new leaders are offering their personnel relatively enlightening perspectives and innovative opportunities. The organizational paradox is that although both leaders and personnel relentlessly repeat that they want their organizations to change for the better, neither really wants any change to occur.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 53

ENGLISH CORNER All are quite co-dependent on keeping things the way they are, and are quite codependent on each other.

One argument often put forth is that leaders and employees actually don’t agree as to the specifics of the desired change.

Both for leaders and employees however, the general leitmotiv is that all of them would welcome more empowerment, more room for initiative and internal entrepreneurship, more freedom to be creative and innovate, more shared responsibility, more collective partnering, more motivating interactions, more possibility for an enlightening workplace, etc. Paradoxically, all these terms seem to define the exact opposite of dependency.

We may be even talking about interdependence. But all in all, it seems that many organizations are rather limiting environments that create or foster different dissatisfying forms of co-dependency, and that the personnel and the leaders unanimously agree that they would want that to change. So why does real organizational change not happen?

Most often, the difficulty is the following: how does one change a web of relationships that define the intricacies of a system when all the partners are completely, almost hopelessly held by the very web they want to change? The problem is age old, and some of the requisites are known. One cannot initiate something new with old processes. For example, one cannot change a centralized system from the center out.

One cannot expect that a top-down culture should change from the top down. In effect, dictators cannot dictate freedom any more than anarchists can install any form of organizational architecture.

The paradox is that many organizations relentlessly try to implement their own transformation by implementing their same old organizational processes. They can only drive the ones they know how to muster. Typically, leaders define the necessary changes, and Human Resources scramble to roll them out. But when one attempts to undertake change management by applying well-tested processes that belong to a specific cultural frame of reference, it is no surprise that results are never more than superficially cosmetic.

54 / Iulie-August 2014 / Manager Express

Even when organizations search for external consultants to implement cultural change, they often end up choosing profiles that correspond to their cultural bias, in order to achieve the very non-results they could have achieved on their own.

So very paradoxically, in order to liberate themselves from their cultural co-dependencies, expert organizations look for expert systems, top-down leadership insist that it should lead a top-down change process, relational systems privilege very lengthy relational approaches, and creative entrepreneurial systems choose to rely on innovation and chaotic development.

Unfortunately, these preferred strategies only serve to reinforce what these organizations already are. In effect, their change strategies only serve to consolidate their specific forms of internal cultural co-dependency.

In order to achieve any real change away from co-dependent organizational cultures towards a more mature form of inter-dependency, a breakthrough strategy becomes necessary. The first step is to design an interdependent or collaborative process that will allow the organization to experiment how to define inter-dependent operational procedures in an inter-dependent process. In effect, the organization needs to immediately implement a change process that reflects or embodies the cultural change it wants to operate. Still in other words, the architecture of the change process needs to help the organization immediately be the change it wants to become. It is indeed by doing the change in a totally different way that the organization can allow the cultural change to happen.

This type of just in time or immediately emerging transformational process can only be undertaken if the usual cultural forces that ensure system co-dependency do not attempt to control it beforehand.

Inter-dependency is a form of co-creation that rests on the trust that all the partners in the change process are mature enough to want to see it through and have the personal and interactive skills to make it happen. For the leaders and managers of organizations that choose do go down that path, this is truly an act of faith.

ENGLISH CORNER

8 Things Great Leaders Say in Times of Tumultuous Change

by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

The more you Tailor your communication to the different ways people receive information, the more it will resonate.

56 / Iulie-August 2014 / Manager Express

Change is one of the few certainties an entrepreneur can count on in business. It comes in many different forms whether hiring a new employee or moving to a new office or merging with another company. I've encountered all of these and more in my own company. For an entrepreneur, even a minor change can seem quite complicated and foreboding. And it may have big consequences.

Experience has taught me that there is only so much you can do to prepare for change. The real test comes in how you help lead your team through the change.

Every person has unique thinking and behavioral preferences, and as a result, everyone will react to change differently.

But a leader leads everyone not just those who are on the same page as she is.

Here's what a good leader should say to effectively connect with people during turbulent times.

1 A Person's Name We all share a basic need to connect with other people. And nothing appeals to our social senses like the sound of our own first name. A leader who uses a first name also knows the person behind the name there's an implication of familiarity, trust, and respect. The difference may seem subtle, but "Nice job" and "Nice job, Mark" just aren't the same thing.

2 Nothing at All Leading others through change doesn't mean you have to do all the talking.

Some in your organization thrive on change and will relish the opportunity to express themselves; listen carefully to their ideas and alternatives. Others will have ideas but won't express themselves openly. Give them space to write about it.

3 Why? No matter their behavioral preferences, your people will absolutely need to know the reason for change. People appreciate knowing the rationale behind a project so they can make their own judgments and asses the value of their roles.

4 Exactly What You Mean And you need to mean what you say.

The importance of integrity, clarity, and following through is critical during

5

6

7

8

times of change. Mincing words, sugarcoating reality, or making unrealistic promises leaves room for misinterpretation at best, disaster at worst. Clearly define goals and expectations. If you say you're going to do something, make sure it gets done.

I Need Help Empathic leadership opens the door to showing vulnerability as a leader, which can be an effective tool. You can admit you don't know it all. Employees will see this as a sign that you are not only approachable but also confident in their ability to contribute. So whether you need help structuring a process or weighing costs and benefits, or just need more ideas, don't be afraid to ask.

How? Once the need for change has been identified and ideas for moving forward have materialized into objectives, it's the leader's job to set forth the clear vision for how to get the job done. This is the road map the rules, the processes, the definition, and the deadlines. The more structured thinkers in your ranks will appreciate it.

It's Going to Be OK "It's easy to grin when your ship comes in, and you've got the stock market beat. But the man who's worthwhile is the man who can smile when his shorts are too tight in the seat." – Judge Smails in Caddyshack Leading an organization in times of relative calm is one thing; in times of change, everyone is watching you more closely, giving more importance to what you say and do. Be a calming voice and exude poise, and your team will see that you are confident in the changes taking place.

It Depends Change Management 101 says a third of the work force will be gung-ho about change, a third will be firmly against it, and the final third will be somewhere on the fence. Within each third will be a wide range of thinking preferences and reasons for their stances on change. One separate message per employee? Not necessary. But any given situation may require different strategies for communication.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 57

INSPIRAȚIE

Operaţiunea „Monstrul” de Răzvan Antonescu, Sourcing Manager, Garanti Bank

În fiecare an, cum se termină prohibiţia, pe la începutul lui iunie, avem programată o escapadă în Deltă. Suntem un grup de 8-12 pescari amatori sau pseudo-pescari, amatori de ieşit cu băieţii trei zile în pustietate, fără apă curentă şi fără telefon (care nu te deranjează decât dacă îl laşi să intre pe reţelele din Ucraina).

De data asta, am fost nouă prieteni. Am plecat pe la ora 20 din Bucureşti, am ajuns în Tulcea pe la 23, ne-am suit pe vapor, am lăsat bagajele în cameră şi hai pe punte, unde ne aşteptau sticla de palincă, plăcinta dobrogeană şi nea Gavrilă, capitanul! Veselie maximă până pe la 2 dimineaţa şi planuri despre lacurile pe care să ne băgam şi canalele pe care să intrăm ca să găsim ştiuca, somnul sau crapul.

Dimineaţa, la 5:30, ne-am trezit în zgomot lin de motor, turat încet, pe braţele de apă atât de cunoscute şi aşteptate. Am luat micul dejun şi am început să montăm sculele. Pe la 9, terminasem pregătirile şi eram gata să ne suim în bărci. Ajunseserăm deja acolo unde ne propusesem, ceva mai sus de Mila 23, lângă Obretinu. Plini de speranţă, am tăiat braţul vechi al Dunării, am parcurs repede canalul care ne scotea în Lacul Căzănel. Cinci minute, am admirat în tăcere minunea de peisaj care ne întâmpina, apoi ne-am pus pe treabă să căutăm ştiuca. Şi dă-i şi aruncă, recuperează, schimbă locul, bate marginea stufului, schimbă linguriţele, jig-urile, nălucile, adâncimea, zi-i de mama, de tata, de dulce, alint-o, strig-o, cântă-i, mai ia o pauză, mai bea o bere, ia-o de la capăt... Nimic!

Ok, se mai întâmplă. Dar parcă prea stăteam ca nebunul pe marginea căzii, aşteptând să muşte ceva ce nu era acolo. După vreo două ore, ne-am luat gândul că vom vedea o coadă de peşte, aşa că ne-am întors la vapor, am făcut un scurt consiliu şi i-am zis lui nea Gavrilă să o luăm la vale către Lacul Fortuna, casa ştiucii, unde nu se putea să nu prindem ceva. Evitasem iniţial să mergem acolo ca să mai schimbăm locul. Dar dacă nu vrea altundeva, te duci unde ştii că ai mai văzut-o în fiecare an.

Nea Gavrilă a întors vaporul şi am luat-o încet, împotriva curentului, către lacul pe care îl ştiam atât de bine. După încă vreo două ore şi un prânz săţios cu borş făcut pe vapor şi somn prăjit în haină de făină şi acoperit cu mujdei de usturoi gros ca maioneza, am ajuns.

Odată cu noi, a venit şi ploaia. Mai precis, nişte nori negri şi grei, care se zburătăceau ba prin stânga, ba prin dreapta şi care mai aruncau câte un fulger şi o răpăială grea. Am mai stat vreo două

58 / Iulie-August 2014 / Manager Express

ore pe vapor, încercând să estimăm cam încotro o va lua ploaia şi dacă e bine să mergem pe lac sau nu, bazându-ne pe cunoştinţele empirice spre inexistente pe care le aveam despre evoluţia vremii şi pe două hernii de disc meteosensibile. Până la urmă, am decis că e ok, am sărit în bărci şi hai la locul unde ştiam că nu puteam da greş! Până în ziua respectivă. Din nou, nimic!

Trei zile în Deltă, nouă oameni, patru locaţii diferite, zero peşti. Nici ştiucă, nici somn, nici crap, nici biban, nici nimic dintre cele 133 de specii de peşte care trăiesc în Delta Dunării. În ultima zi, înainte să o luăm înapoi spre

Tulcea, nea Gavrilă a luat barca şi s-a dus la pescarii locali, să ne facă rost de ceva peşte, măcar să ducem acasă ceva din Deltă. S-a întors cu mâna goală. Nu prinseseră nici cât să mănânce, darămite să vândă.

Pe scurt, o excursie de trei zile, în care am văzut locuri superbe, ne-am plimbat cu barca prin peisaje care îţi tăiau răsuflarea, ne-am distrat, am mâncat numai peşte făcut cum ştiu oamenii din Deltă, dar în care scopul principal, prinsul de peşte, a lipsit cu desăvârşire. Şi ştiam cu toţii de ce, înainte să plecăm în Deltă.

Speram doar să nu fie chiar aşa.

Ca să poţi prinde peşte, trebuie să iei în considerare mai multe aspecte. Depinzi de factori cum ar fi sezonul, ora din zi, temperatura apei, fazele lunii, sculele cu care pescuieşti, nada, momeala, priceperea personală şi aşa mai departe. Cu cât eşti mai experimentat, cu atât poţi estima mai uşor posibilul rezultat al unei partide de pescuit.

Cu trei săptămâni înainte de plecarea noastră în Deltă, în BosniaHerţegovina şi Serbia a plouat cum nu a mai plouat vreodată în istoria recentă. Iar ceea ce s-a întâmplat acum trei săptămâni la mai bine de 1.000 de km de locul unde am pescuit noi a influenţat în mod direct şi fără nici o şansă să fie altfel ieşirea noastră anuală. În momentul în care am ajuns în Deltă, cotele apelor erau la un maximum al acestui an, cam cu 1,5 m mai sus decât de obicei. Iar când apele sunt crescute, peştele nu mănâncă. Se retrage

în stuful care acum era la 40 – 50 de metri de ceea ce devenise noul mal şi aşteaptă.

Nu pe noi. Aşteaptă să scadă apele.

Fiecare lucru pe care îl facem este influenţat într-un fel sau altul de ceea ce se întâmplă în jur. Rezultatul fiecărei şedinţe, al fiecărei negocieri, al fiecărui plan pe care încerci să îl pui în aplicare depinde de starea de spirit a participanţilor, de interesele cu care au venit, de cearta de dimineaţă cu jumătatea de acasă, de şedinţa cu părinţii la care urmează să meargă mai târziu. Şi fiecare este, la rândul lui, influenţat de fiecare şedinţă, negociere şi plan, care îl vor face să influenţeze, la rândul lui, următoarele activităţi la care va participa.

Depindem de tot ceea ce este în jurul nostru, fie că vrem, fie că nu. Iar capacitatea de a lua în considerare cât mai multe dintre interdependenţele unei acţiuni şi de a te adapta din mers la aceste influenţe face diferenţa între un scop atins şi unul ratat.

Sau între o expediţie de pescuit în Deltă şi una de făcut poze.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 59

WeBSOURCe

Principiul dependenţei changingminds.org

Dacă depinzi de mine, pot folosi asta ca instrument de a te convinge. Cum funcţionează? Când oamenii lucrează împreună, fiecare depinde mai mult sau mai puţin de ceilalţi. Modelul folosit în actul convingerii se bazează pe un dezechilibru al dependenţei, unde persoana A este mai dependentă de persoana B decât viceversa. Persoana B poate folosi acest dezechilibru ca un mijloc de a o convinge pe persoana A. Puterea lui B chiar poate fi exprimată ca diferenţa dintre dependenţele celor două persoane. În mod particular, controlul informaţiilor şi accesul la resurse deficitare pot genera o mulţime de oameni care aşteaptă la coadă, în faţa uşii. Cum se poate ieşi din această situaţie?

Co-dependenţele la locul de muncă şi ce facem cu ele www.couragetochange.com.au

Site-ul sugerează câteva dintre caracteristicile co-dependenţei, prin care aceasta poate fi recunoscută la noi înşine sau la alţi colegi de muncă: • Dacă relaţia cu un coleg, subordonat sau şef este nesatisfăcătoare şi nimeni nu face nimic ca să rezolve asta; • Dacă aveţi tendinţa de a fi indirect şi sunteţi incapabil să vă exprimaţi direct într-un conflict; • Dacă nu vă cunoaşteţi teritoriul de acţiune şi le permiteţi celorlalţi să vi-l invadeze; • Dacă nu sunteţi în stare să refuzaţi şi faceţi tot ca să-i mulţumiţi pe ceilalţi, ignorându-vă propria agendă; • Dacă vă asumaţi responsabilitatea pentru acţiunile altora şi le cauţionaţi comportamentul.

60 / Iulie-August 2014 / Manager Express

Influenţa în leadership www.steamfeed.com

Nu poţi avea influenţă dacă nu ai autoritatea sau cunoştinţele pe care alţii le valorizează. Pentru acei lideri care deţin poziţii înalte, influenţa trebuie exercitată cu grijă şi exactitate. „Voucherele” de influenţă nu trebuie folosite cu uşurinţă, pentru că reputaţia şi integritatea sunt strâns legate de ea. Când vă decideţi să vă folosiţi influenţa asupra altora, ţineţi cont că intră şi reputaţia dvs. în joc. Dacă abuzaţi, vă veţi pierde nu doar forţa de influenţare, ci şi respectul şi credibilitatea. Puterea ei vă permite să motivaţi sau să demotivaţi.

Depinde doar de dvs.

Spargerea ciclului dependenţelor în cadrul jobului: delegarea eficientă www.tlnt.com

De vreme ce timpul este finit, influenţa unui manager poate fi mărită sau erodată prin felul în care îl foloseşte.

Delegarea poate fi utilă pentru a dezvolta competenţe sau pentru a câştiga avantaj competitiv. În cazul delegării, angajaţii se simt mai puternici, având resursele şi autoritatea necesară să-şi ducă la bun sfârşit task-urile. Nimeni nu-şi doreşte în mod conştient să creeze dependenţe la serviciu. O cultură dependentă a performanţei reduce productivitatea, inhibă dezvoltarea talentelor, etica şi motivarea angajaţilor. Dacă managerii şi supervizorii devin conştienţi de aceste consecinţe nedorite, pot face câteva schimbări în rutinele lor zilnice.

Cum ne transformă gadget-urile şi internetul? www.dailymail.co.uk

Autorul articolului din dailymail.co.uk, John Naish, analizează felul în care am ajuns ca şi logodiţi cu gadget-uri precum smartphone-urile sau tabletele. Totodată, avertizează el, se înregistrează o creştere a numărului celor diagnosticaţi cu aşa-zisa „boală a stilului de viaţă”. Potrivit dr. Larry Rosen, profesor american de psihologie, obsesia noastră pentru gadget-uri a depăşit orice închipuire, devenind un fel de epidemie a tulburărilor psihologice.

Recent, Guvernul german a cerut angajatorilor să reducă nivelul stresului emoţional produs angajaţilor prin sufocarea cu e-mailuri şi alte mesaje electronice, în afara orelor de program. În Marea Britanie, the Chartered Society of Physiotherapy avertizează că oamenii îşi afectează sănătatea folosind în exces smartphone-urile, tabletele şi laptopurile, chiar şi după terminarea programului, după ce studiile au relevat că două treimi dintre angajaţi au devenit „sclavii ecranului”.

Dependenţa noastră de tehnologie, şapte zile din şapte, 24 de ore din 24, şi conectarea permanentă la internet aduce cu simptomele ADHD, semnalează dr.

Rosen, care admite că soluţia nu constă în renunţarea totală la utilizarea acestora, ci în folosirea lor cu măsură.

Efectele negative ale dependenţei prea mari de tehnologie www.studymode.com

Ideea centrală a eseului este aceea că dependenţa exagerată de tehnologie are efecte negative asupra educaţiei, comportamentului şi economiei, în ansamblu. Conform studiilor realizate de McCan Worldgroup, tinerii sunt atât de obsedaţi de tehnologie, încât mai degrabă şi-ar pierde unul dintre simţuri decât să fie nevoiţi să renunţe la Facebook, la internet sau la mobil. Devenim nervoşi când nu avem telefonul sau laptopul cu noi. Conform unui studiu realizat în SUA, pe 500 de studenţi, 73% dintre ei s-ar simţi incapabili să înveţe fără vreun device electronic lângă ei, iar 38% nu rezistă să înveţe mai mult de 10 minute fără acces la un mobil sau laptop. Cum folosirea lor înseamnă pierdere de timp, rezultatele examenelor sunt afectate. Pe de altă parte, la nivel de comportament, apelul în exces la tehnologie generează lenea fizică şi a minţii: creierul se dezobişnuieşte să raţioneze singur şi îşi pierde abilitatea de a gândi critic. Altfel spus, „informaţia la degetul mic” produce lene...

Ne creează calculatoarele o dependenţă excesivă de tehnologie? www.ukessays.com

Suntem pe cale să devenim tot mai dependenţi de tehnologie. În SUA, s-a calculat că petrecerea de către angajaţi a 40 de minute pe săptămână pe reţelele de socializare aduce o pierdere estimată de aproximativ 2,25 miliarde dolari. Pe de altă parte, interacţiunea virtuală a determinat scăderea comunicării directe, faţă în faţă, a oamenilor. Aceasta nu poate fi înlocuită de comunicarea prin e-mailuri, sms-uri sau convorbiri telefonice.

Privitul în ochi, gesturile, expresiile feţei şi inflexiunile vocii dispar în era tehnologiei moderne, determinând o scădere a expresivităţii în comunicare şi chiar dispariţia ei. În concluzie, cu toate avantajele pe care i le aduce tehnologia, omenirea trebuie să înveţe să o folosească în măsura în care nu ajunge să-i dăuneze şi să nu-i permită să-i controleze viața.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 61

BOOKSHeLF

Overcoming an Imperfect Boss: A Practical Guide...

How to Become a Great Boss: The Rules for Getting and...

Running Meetings: Expert Solutions

Karin Hurt

Jeffrey J. Fox

by Harvard Business School Press

Vreţi să aveţi relaţii mai bune cu şeful şi nu ştiţi cum să faceţi asta? Lucraţi pentru cel mai bun şef posibil, dar aveţi dificultăţi în a intra mai bine în conexiune cu el? Sunteţi blocat între a-i fi pe plac şefului şi a fi un bun lider pentru echipa dvs.?

Instrumentele de evaluare şi exerciţiile îi ajută pe liderii de la ambele capete ale relaţiei să-şi comunice ideile şi obiectivele, să dezvolte strategii specifice pentru îmbunătăţirea legăturilor.

Experimentata Karin Hurt spune despre cartea sa că este un „must read” pentru şefii care vor să devină şefii ideali.

Dacă vrei să fii

Şedinţele sunt

un şef bun, aplică

inevitabile, dar asta nu

următoarea formulă

înseamnă că trebuie

de succes:

să fie neproductive.

• oamenii fac

Această colecţie de

ceea ce faci tu;

instrumente vă va

• îngrijeşte-i,

ajuta să transformaţi

pregăteşte-i sau

şedinţele dintr-o sursă

dă-i afară;

de pierdere de timp

• angajează-i încet,

într-o rampă de lansare

dar concediază-i

a unor acţiuni eficiente,

repede;

învăţând cum să:

• fii neobosit;

- creaţi o agendă

• deleagă cât mai

deşteaptă a discuţiilor;

jos, jos, jos;

- păstraţi discuţiile

• nu angaja un câine,

la obiect;

poţi lătra singur;

- gestionaţi problemele

• nu sta cu ochii pe

de comportament

contul de cheltuieli.

şi tendinţa de a

Dacă sunteţi şef,

irosi timpul;

dacă speraţi să

- motivaţi participanţii

deveniţi sau dacă

să treacă la acţiune.

Let's Grow Leaders 2014 98 pagini engleză 8,96 dolari

Editura Hyperion 2002 192 pagini engleză 17 dolari

amazon.com

amazon.com

Andreea Roşca, Mona Dîrţu

Tratat de Contencios Fiscal Dan Dascălu

„Cei care schimbă jocul” vorbește despre mecanismele și procesele de decizie ale primei generații de antreprenori români de după deșertificarea comunistă.

Veți citi în această carte despre Dragoș Petrescu (City Grill, Caru’ cu Bere); Mihai Marcu (MedLife); Vasile Armenean (Betty Ice); Dragoș și Adrian Pavăl (Dedeman) ș.a.m.d. Dacă numele acestea încă nu v-au stârnit curiozitatea, atunci citiţi cartea măcar şi pentru a afla cum gândesc, decid și acționează antreprenorii români care „se bat” cu multinaționalele şi care sunt gata să împărtășească oricui din lecțiile pe care le-au învățat.

Dan Dascălu, Partener

Harvard Business School Press 2006 112 pagini engleză 8,96 dolari

Editura Publica 2014 432 pagini română 46,55 lei

Editura Hamangiu 2014 română 120 lei

amazon.com

www.publica.ro

www.hamangiu.ro

aveţi unul nu prea grozav, această carte vă poate schimba cariera ori chiar viaţa.

62 / Iulie-August 2014 / Manager Express

Cei care schimbă jocul

în cadrul firmei de avocatură corespondente a PwC în România, D&B David şi Baias, a lansat cartea „Tratat de Contencios Fiscal“, o amplă lucrare dedicată procedurii fiscale şi litigiilor fiscale din România.

Cartea se bazează pe o abordare interdisciplinară, tratând subiecte de drept financiar, fiscal, drept administrativ, îndeosebi pe cele legate de contenciosul administrativ, dar şi al dreptului procesual civil. De asemenea, lucrarea detaliază dificultăţile întâlnite în legislaţia de procedură fiscală românească.

Talon de abonament pe 1 an (10 ediții) Completați spațiile, bifați perioada corespunzătoare și trimiteți cuponul de abonament însoțit de o copie după chitanța de plată a abonamentului la sediul ABO PRESS DELIVERY din București, str. Sabareni, nr. 24-26, sector 6, sau pe fax, la 021.408.23.16

Print Online Print şi online

Credit, Cash and Co-Dependency: The Money Connection Paperback

80 lei 48 lei 96 lei

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 70 lei de la Farmona.

Yvonne Kaye Vorbind din experienţa proprie, personală şi profesională, Dr. Kaye

Datele mele sunt:

demonstrează în cartea ei cum

Nume şi Prenume _________________________________________

puteţi recunoaşte problemele care

Denumirea instituției (dacă este cazul)

derivă din tendinţa compulsivă

___________________________________________________________

de a cheltui, cum să faceţi ca să

Funcţie ___________________________________________________

scăpaţi de ea şi cum să vă creaţi nişte obiceiuri sănătoase legate

Telefon ___________________________________________________

de bani. Cheltuiţi bani înainte de

E-mail ____________________________________________________

a-i avea? Folosiţi adesea cardurile

Stradă ___________________________________________________

de credit? Transpiraţi atunci

Nr ________ Bl _________ Sc ________ Et _________ Ap _________

când trebuie să cheltuiţi pentru

Județ/SECTOR _____________________________________________

achiziţionarea obiectelor strict

LOCALITATE ________________________________________________

necesare? Economisiţi cu grijă, pentru ca apoi să daţi toţi banii pe un chef? În cazul acesta, Yvonne Kaye spune că aveţi o disfuncţie legată

Data

Semnătura

de bani. Indiferent dacă cheltuiţi

________________________ ________________________

prea mult sau sunteţi zgârciţi, felul

cum vă aşezaţi în relaţia cu banii ridică probleme. Kaye, un terapeut

Plata se va face către SC ABO PRESS DELIVERY SRL, cont ­ RO 55 RZBR 0000 0600 1516 7390, deschis la Banca Raiffeisen Bank, Sucursala Unirii. În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale.

Atenție! Nu expediați taloane mai vechi. Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă. Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor. Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, aceasta putând fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu respectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

specializat în co-independenţă, ştie ce trebuie făcut astfel încât, încă din copilărie, să învăţăm să ne controlăm atitudinea faţă de bani.

Editura Hci 1991 204 pagini engleză 16.79 dolari

Web: www.abopress.ro, office@abopress.ro Tel.: 0724.377.220 / 0726.674.194 Adresa: București, Str. Sabareni nr. 24-26, sector 6



amazon.com

Manager Express / Iulie-August 2014 / 63

AGenDĂ

Dicţia şi tehnica vorbirii curs organizat de Laboratorul de Dicţie Bucureşti, 7 iulie 2014

trainer : Teodora (Belciu) Meţiu 650 de lei (+ TVA)

De multe ori, se întâmplă ca discursul pe care îl pregătim şi îl repetăm în minte pentru şef, clienţi sau chiar pentru prieteni ori partenerul de viaţă să sune mult mai bine când îl derulăm în minte, decât atunci când îl rostim. Astfel, ne dăm seama că suntem mult mai convingători într-un monolog interior decât atunci când trebuie să îl expunem cu ritm şi dinamică.

Nu trebuie să ne îngrijorăm. Mai mult de 90% dintre oameni au aceeaşi problemă.

Acest lucru se întâmplă pentru că şi sunetele, accentele sau melodia vocii trebuie exersate. Dicţia, fluenţa, inflexiunea, care îi fac pe ceilalţi să vibreze, ascultarea înţeleaptă, care ne transformă în interlocutorul ideal, abundenţa de cuvinte, care nu lasă să scape nici un detaliu confidenţial, volumul vocii, care seduce, convinge sau ne transformă în prietenul de mult aşteptat – sunt teme pe care vă invităm să le exersaţi.

Obiective Fiecare participant va învăţa, practic, arta „vorbelor bine spuse”, prin insuflarea rostirii corecte a sunetelor dintr-un cuvânt, găsirea ritmului, intonaţiei, modulaţiilor vocii, volumului şi frazării potrivite. Astfel, cei care vor participa la acest curs vor obţine maximum de impact în rândul celor care îi ascultă.

Ei vor deveni personalităţi convingătoare, autoritare, seducătoare sau sensibile, în funcţie de interesul şi aria profesională.

Totul este un antrenament cap-coadă, cu public cu tot.

- Fiecare participant va sta de multe ori în faţa tuturor, ca să-şi antreneze vorbirea; - Fiecare participant va fi asaltat cu întrebări şi fraze complicate, ca să înveţe să le facă faţă; - Fiecare participant se va distra cu vocale şi consoane, până va uita de orice obicei greşit de rostire; - Fiecare participant va învăţa să nu se mai strâmbe, ci, dimpotrivă, să găsească expresia potrivită spuselor sale.

64 / Iulie-August 2014 / Manager Express

Metodologiile Agile de Management de proiect Curs organizat de Exec-Edu Bucureşti, 7-8 iulie 2014

trainer: Cristian Dinu 345 de euro (+TVA)

Din cauza ritmului alert de schimbare, majoritatea noilor iniţiative îşi modifică scopul chiar pe parcursul execuţiei lor.

Metode de lucru care funcţionau bine acum câţiva ani au devenit incompatibile cu necesitatea managerilor de proiect de a rămâne competitivi şi de a livra rezultatele cât mai rapid. Programul pe care Exec-Edu vi-l propune vă prezintă exact ideile care stau la baza adresării acestor transformări şi paşii pe care îi puteţi face pentru a aplica aceste concepte în proiectele voastre. Veţi folosi schimbarea ca avantaj competitiv, în locul riscului sau constrângerii.

Acest curs are ca obiectiv identificarea, înţelegerea şi exersarea principiilor şi a practicilor specifice metodologiilor Agile de management al proiectului, oferind participanţilor instrumente practice, cu aplicabilitate imediată.

Beneficiile utilizării metodologiilor Agile: • Creşterea puternică a vitezei de reacţie şi scăderea timpului de la idee la punerea ei în practică; • Creşterea vizibilităţii proiectului şi implicarea stakeholder-ilor în procesul de dezvoltare; • Scăderea riscurilor datorită modificărilor incrementale şi demonstrabile; • Scăderea efortului administrativ faţă de managementul de proiect clasic.

Cursul se adresează Team Leaderilor, analiştilor de business, managerilor de proiect sau membrilor din echipele de proiect, oricărui manager sau antreprenor care doreşte să aplice procesele Agile pentru a-şi mări viteza de reacţie în proiectele pe care le organizează.

Think on Your Feet

Summer Experience

Curs organizat de Interact Bucureşti, 15-16 iulie 2014 trainer: Lucian Mihai 450 de euro (+ TVA)/persoană – la două sau mai multe persoane din aceeaşi companie, discount de 5% sau 10%

Program organizat de Interact România Bucureşti, 4-8 august 2014 350 de euro (+ TVA)/participant

O licenţă a McLuhan & Davies Communications, Inc., Canada, cursul Think on Your Feet® este un atelier practic de prezentare a ideilor într-un mod spontan, cu claritate, concizie şi impact. Concentrându-se pe abilitatea individului de a gândi rapid şi clar, Think on Your Feet® îmbunătăţeşte în mod semnificativ abilităţile de comunicare orală. Cursul conţine metode uşor de urmat, care îţi antrenează mintea în utilizarea unei comunicări structurate şi cuprinde şase planuri cu ajutorul cărora se poate realiza o comunicare convingătoare, tehnici de a face faţă întrebărilor dificile şi modalităţi de a adăuga impact comunicării orale.

Este acest curs pentru mine?

Angajaţii de la toate nivelurile care doresc să-şi îmbunătăţească abilităţile de comunicare sunt cei cărora li se adresează acest curs: profesionişti din domeniul afacerilor publice, customer service şi vânzări, precum şi manageri din domeniul tehnic.

Care sunt beneficiile pentru mine şi organizaţia mea?

Veţi învăţa cum să gândiţi rapid în situaţii complexe şi cum să vă structuraţi ideile într-un mod cât mai coerent. Astfel, veţi căpăta încredere în forţele proprii, iar clienţii vor vedea în dumneavoastră un partener profesionist. Veţi exersa răspunsuri convingătoare la întrebările delicate sau frecvente pe care le primiţi în interiorul organizaţiei sau de la clienţi şi pentru care vă trebuie argumente solide.

Ce voi învăţa?

Structurarea ideilor într-un mod simplu şi convingător; Exprimarea ideilor folosind exemple memorabile; Tratarea obiecţiilor într-o manieră pozitivă; Răspunsul rapid la întrebări, în special în situaţii dificile; Utilizarea strategiilor de dezamorsare a situaţiilor potenţiale de conflict.

Interact organizează un program intensiv pentru elevi, program care va conţine cursuri de tipul: Neuroştiinţă, Gândire critică, Creativitate, Leadership, Improvizaţie, cu scopul de a ajuta elevii să-şi descopere preferinţele naturale şi zona către care şi-ar putea canaliza energia şi pasiunea înnăscute. Programul le va oferi abilităţi practice de a se pregăti pentru viitor.

Psihanaliză și Film – Relația terapeutică Eveniment organizat de Şcoala de vară „la înălţime” Poiana Braşov, Hotel Rina Vista 7-10 august 2014 moderatori: psihanaliştii Simona Reghintovschi și Vasile Dem. Zamfirescu 700 de lei

Se va discuta despre diferite aspecte ale relaţiilor terapeutice ilustrate în filme: Burnout-ul psihanalistului şi consecinţele sale comportamentale în Casa jocurilor / The House of Games (1987, regia David Mamet).

Transferul și contratransferul în terapia persoanelor cu dizabilități fizice ilustrate în filmul Terapie Specială, Flexibilitatea terapeutului și efectul ei asupra relației terapeutice în filmul Good Will Hunting, Despre imposibilitatea terapiei între partenerii de cuplu în filmul Anticristul / Antichrist (2009, regia Lars von Trier), Liegner, E.J. etc.

Manager Express / Iulie-August 2014 / 65

AGenDĂ

Management Excellence curs organizat de Acceder Bucureşti, 24-25 septembrie 2014 trainer: Eduard Radu 574 de lei

Programul utilizează metoda puternică de simulare business Executive Perspectives pentru a dezvălui prin: concepte practice, dinamica echipei, provocări de business, constrângeri de timp şi resurse, luarea deciziilor, feedback în timp real şi coaching în management.

Veţi descoperi: • Cum sunt motivaţi oamenii; • Cum se construieşte încrederea în echipă şi organizaţie; • Cum să comunicaţi cu impact; • Modele eficiente de conducere în funcţie de oameni şi provocări.

Pentru cine? Manageri, directori generali, întreprinzători, lideri de echipă.

Ce veţi învăţa?

• Strategii de management aplicate de companii din Fortune 500 ca să influenţeze creşterea implicării angajaţilor.

• Ce stil de management eficient puteţi dezvolta în situaţii de stres, colaborare intensă şi conflict.

• Ce oportunităţi de dezvoltare aveţi pe baza feedback-ului personalizat primit de la trainer?

Feedback în timp real: • Fiecare echipă primeşte feedback în urma deciziilor critice şi stilului de management ales.

• Feedback-ul este acordat pe trei dimensiuni: indicatori de performanţă, motivaţie angajaţi şi satisfacţie clienţi.

• Participanţii vor primi feedback personalizat din partea trainerilor pe baza rezultatelor obţinute în cadrul echipei.

Angajaţii de astăzi au nevoie atât de obiective, cât şi de flexibilitate şi libertate pentru a decide cum să le atingă cel mai bine. Companiile care creează şi comunică aceste premise obţin rezultate superioare în satisfacţia clienților, vânzări şi implicarea angajaţilor.

66 / Iulie-August 2014 / Manager Express

manager express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Layout Alice Stoicescu Art Director Toni Kiss Colaboratori Adrian Cioroianu, Alain Cardon, Ana Glavce, Călin Cavaleru, Ciprian Bujor, Corina Bianca Gonteanu, Eduard Till, Eugen Dragomir, Geil Browning, Ioan Simu, Iuliana Mânză, Laura Solomonescu, Mihaela Vlăduţ, Mihai Popa-Radu, Mihai Stănescu, Mirela Şerban, Monica Aniţa, Răzvan Antonescu, Sergiu Rusu, Sorin Spiridon Fotografii www.shutterstock.com Prelucrare imagine Toni Kiss Manager Express este o publicaţie lunară a

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Coordonator marketing Daniela Bîndilă Abonamente Tel.: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro Tiparit la R.A. Monitorul Oficial Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69 LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246 Reproducerea integrală sau parţială a textelor sau ilustraţiilor din revista Manager Express este posibilă numai cu acordul prealabil al Medien holding. Întreaga responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.

Manager Express despre oameni

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia de tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 70 lei de la Farmona.

dezvoltare, decizie şi acţiune

Abonează-te!

PERSOANELE CARE IUBESC LECTURA TRADIŢIONALĂ Abonament exclusiv print – 80 lei: primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

PERSOANELE FOARTE ACTIVE

PERSOANELE DINAMICE

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).