Rädda Barnen IHR2009

Strategi för marknadskommunikation RIKTAD MOT SMÅ FÖRETAG Torfinn Offernes Anna Hallén Sicre Oskar Schröder

Handledare Rolf Back Hanna Hjalmarsson Stockholms Universitet Institutionen för Reklam och PR Marknadskommunikationsprogrammet IHR 2009

SAMMANFATTNING Var är vi nu?

Rädda Barnen har god insikt om hur stora företag arbetar med ansvarsfrågor. Däremot saknar de motsvarande kunskap om små företag. De vill öka sina intäktströmmar från företagsmarknaden, vilket även innefattar små företag. Idag arbetar de efter huvudsakligen tre olika samarbetsformer för företag: Företagsvän, Sponsor och Huvudpartner. Det förstnämnda innebär ekonomiskt givande, den andra ekonomiskt givande och samarbete, och den tredje långsiktigt ekonomiskt givande från och samarbete med stora företag som delar organisationens värdegrund.

Vart ska vi?

Uppsatsen ska resultera i en strategi som Rädda Barnen ska arbeta efter för att tillämpa framtida marknadskommunikation gentemot små företag. Senast 2012 ska de ha en fungerande plattform med syfte att utveckla ömsesidigt gynnsamma relationer med små företag. Företagssektionen ska arbeta med kunddialog och relationsmarknadsföring på ett sätt som gör dem precisa, relevanta och välplanerade i sin kommunikation.

Hur kommer vi dit?

Med hjälp av teoretiska modeller och egna tillämpningar av dito, redogör vi konkret för den strategi som ska hjälpa Rädda Barnen att nå tillräckliga kunskaper om kunderna, företagen, innan dialogen med dem startar. Genom implementering av ett interaktivt verktyg som utvecklas av Företagssektionen i samarbete med målgruppen skapas en plattform för dialog. Arbetet med ansvarsfrågor utgör grunden till en långsiktig utveckling av både Rädda Barnens och kundernas organisationer. Ett pilotprojekt ska utveckla och säkerställa modellen för samarbete, medan åtgärder för att skapa nya intäktsströmmar är med och delfinansierar processen.

Vi vill också passa på att tacka våra experter och respondenter från små företag för att de tog sig tid till att bidra till ett lärorikt och intressant arbete.

2

INNEHÅLL 1.

Inledning

4

1.1 Mål och syfte

4

1.2 Problemformulering

4

1.3 Teori

4

1.4 Metod

5

1.5 Definitioner

7

2.

7

Verksamhet

2.1 Affärsidé och vision

7

2.2 Verksamhet och organisation

8

3.

8

Teoretiskt ramverk

3.1 CSR

8

3.2 Ansvar

9

3.3 Ledarskapets betydelse

11

3.4 Relationsmarknadsföring

11

4.

11

Analys

4.1 Resultat

11

4.2

Insikter

14

5.

Strategi

16

5.1

Strategiska utgångspunkter

16

5.2

Strategimodell

17

5.3

Arbetsmetod och verktyg

18

6

Aktivitetsplan

22

7.

Avslutning

23

Referenser

23

Bilagor

24

3

1 Inledning Bakgrund Rädda Barnen (härefter RB) vill bli bättre på att arbeta med små företag och öka sina intäktströmmar från dessa. De har god insikt i hur stora företag arbetar med ansvarsfrågor, men saknar motsvarande kunskap om små företag .

1.1 Mål och syfte Genom ökad givarinsikt önskar RB få en tydlig förståelse för vilka drivkrafter, behov och preferenser som styr små företags givande. Med det här arbetet ämnar vi också klargöra hur företagens valprocess ser ut samt vad som är triggers respektive barriärer för olika former av givande. Målet är att nå ökad kunskap om små företag, samt genom ökad insikt om företagsgivandet öka relevansen, precision­en och timingen i kontakt med små företag.

De vill ha en strategi och ett verktyg att arbeta med innan dialogen med kunden startar. Detta måste vara implementeringsbart i organisationens övriga strategiarbete då resurserna är begränsade till Företagssektionens sju anställda idag.

1.2 Problemformulering Vi har tolkat uppdraget som att RB har ett kunskapsproblem där de saknar kännedom om hur små företag arbetar, verkar och ser på ansvarstagande. Hur kan RB ta sig an ett lång­siktigt hållbart arbete med att utveckla sin kontakt gentemot små företag?

Den problemformulering vi arbetar med i våra kvalitativa intervjuer berör fyra områden: samarbete, givande, krav på organisationen och kommunikation, och sammanfattas i fyra huvudfrågor: • Hur ser attityden och beteendet ut vad gäller samarbete?

• Hur ser attityden och beteendet ut vad gäller givande?

• Vilka krav finns på organisationer som RB? • Hur ska RB kommunicera för att nå små företag?

1.3 Teori Vår utgångspunkt är teorier kring ämnet ansvar. Ett ämne som kommit att betyda mycket är Corporate Social Responsibility (CSR), som övergripande berör alla de områden vi undersöker. I diskussioner och analys av CSR är det av vikt att ta med ett stakeholderperspektiv (intressentperspektiv). Perspektivet är nödvändigt för att kunna förankra ansvarsfrågor i företagens verklighet (Branco et al.,2007).

För att förstå varför vissa företag väljer samarbete, andra givande och vissa ingenting alls utgår vi ifrån Carolls ansvarspyramid, som återfinns i bland annat ”The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders”. Vidare har vi använt Öhrlings/PriceWaterHouseCoopers ”CSR — Från risk till värde” tillsammans med Löhman och Steinholtz ”Det ansvarsfulla företaget”.

Vi använder även teorier från Rossiter, Percy och Elliott ”Strategic Advertising Management” för att beskriva engagemanget hos kunden, i detta fall företaget, bland annat genom användning av ”Rossiter Percy Grid”.

I arbetet med att utveckla RBs strategi för dialog med kunden har vi använt modeller och teorier från Blomquists ”Relationsmarknadsföring”, uppl. 3, gällande värdeskapande, förväntningar och kunddialog.

4

1.4 Metod Som ett första steg i vår marknadsundersökning har vi arbetat med en explorativ fas där vi sökt djupare förståelse om ämnet, med hjälp av sekundärdata. Vi har också samlat in primärdata genom tre intervjuer med experter inom: undersökningsmetoder och urval, begreppet CSR och små företag, samt ansvar och etik. Sammantaget utgör den inledande studien den informationsgrund vi sökt om vilka relevanta befintliga studier som finns kring dessa frågor, vilka strategier som prövats, hur utfallet av dessa har varit och hur vi ska gå vidare. Den inledande studien utgör även grund till det frågebatteri vi använder oss av i vår kvalitativa studie.

Det andra steget har varit en kvalitativ undersökning där vi genomfört åtta intervjuer med ett urval av företag och branscher. Vi sökte svar på deras attityd och beteende kring ämnet.

De båda studierna utgör grunden till vår strategi. Utöver intervju- och analysmetoder arbetar vi med återkommande kopplingar till modeller och teorier, huvudsakligen inom kapitlen Analys, Insikter och Strategi. I kapitlet Strategi tillämpar vi även modeller som ytterligare förklarar och förstärker vårt resonemang, samt visar ett eget metodiskt verktyg i ”RB-modellen” som underlättar för RB att välja rätt partner vid framtida projekt.

1.4.1 Undersökningsmetoder

I intervjun med Daniel Salzer på Trendethnography (expertintervju 1) sökte vi svar på vilken undersökningsmetod och vilka urvalskriterier som lämpade sig bäst för studien. Mot bakgrund av vårt uppdrag diskuterade vi för-, respektive nackdelar med kvantitativa och kvalitativa metoder. En kvantitativ undersökning hade riskerat att styras av individens egen moral och etik, menar Salzer. Eftersom det är viktigt att komma åt de bakomliggande behov, motivationer och attityder, har vi valt en kvalitativ studie som empiriskt underlag.

1.4.2 Insikter inför kvalitativ studie

Utgångspunkten inför vår kvalitativa studie har varit att ta reda på om och hur små företag arbetar med ansvarsfrågor, utan att nämna begreppet CSR. Efter att ha läst United Minds RB-rapport kring stora företag har vi förstått att dessa arbetar aktivt med CSR-frågor. Vi ställer oss undrande till om detta även gäller små företag. Om vi väljer att enbart titta på ett strategiskt arbete med CSR-frågor kan det vara så att vi inte finner detta inom små företag, eftersom deras begränsade resurser sällan sträcker sig utanför verksamhetens lönsamhetskrav. Samma insikt styrks av både intervjuer och litteratur.

För att ytterligare kvalitetssäkra utformningen av de kvalitativa intervjuerna har vi tagit till oss intressanta synpunkter från Mattis Bergquist, från Sustainia (expertintervju 2). Bergquist betonar vikten av att i utvecklingen av en organisation hålla långsiktig lönsam ekonomi som ett av huvudsyftena i arbetet med ett företags ansvarstagande. Han föreslår att undersöka R:et i CSR. Samtidigt understryker Löhman att vi ska undvika CSR-begreppet när vi talar med kund, eftersom det ska vara vår uppgift att analysera om det förekommer eller ej. Från intervjun med Salzer har vi inhämtat och utgått från ett konkret råd om att ”kunden har svaren”, vilket betyder att ett av intervjuernas syften är att hitta de problem och möjligheter företagen själva upplever i sitt möte med ansvarsfrågor, CSR och i sin relation med ideella organisationer. Vår ambition har varit att söka nya idéer till att möta företagens behov. Således blev fokus för våra intervjuer att lyssna till, och lära av, företagen.

1.4.3 Urval av respondenter

Ola Löhman på Front Lobe (expertintervju 3), menar att eftersom barns rättigheter är en idékonstruktion är det värt att fråga sig om val av bransch spelar någon roll. Gällande urval av respondenter har vi diskuterat kriterier för detta med Salzer och våra uppsatshandledare Hanna Hjalmarsson och Rolf Back, från IHR Stockholms universitet. Vårt urval av små företag är: två arkitektbyråer, två revisions5

byråer, en advokatbyrå, en organisationsutvecklare, en kommunikationsbyrå och en detaljist/importör.

Eftersom bransch kanske inte spelar så stor roll valde vi att göra ett stickprov.

1.4.4 Genomförande av kvalitativa intervjuer

Den modell vi använt oss av inför och under, men inte efter, intervjuerna är Grounded Theory, som innebär att vi utan hypoteser försöker ta reda på hur det verkligen ser ut inom företagen. Processen har varit induktiv och iterativ, vilket betyder att vi ändrat oss i takt med att ny information framkommit utan att vara fastlåsta vid hypoteser. (Malhotra, 2007) Intervjuerna har varit av induktiv karaktär, och består av fyra öppna ämnesområden där respondenten inbjuds att tala fritt. För att leda resonemanget vidare har vi använt oss av ett eget utformat frågebatteri, där alla ämnen och specifika ämnesfrågor vi vill ha svar på finns med. Genomförandet har skett på plats hos de olika företagen under ca en timme per intervju, med i första hand företagets VD och i andra hand marknadschef eller annan representant i ledningsgruppen.

De tre författarna har medverkat tillsammans, men med olika roller: en intervjuare, en nedtecknare och utöver det en observatör. Intervjuaren har haft ansvaret att föra den direkta dialogen med respondenten och har sett till att alla frågor av relevans besvaras. Nedtecknaren har löpande dokumenterat intervjun i skrift så ordagrant som möjligt. Observatören har studerat både intervjuaren och respondenten för att notera eventuella intervjuareffekter andra respondentsvar än de som uttrycks i ord.

Enligt Malhotra sker all analys genom våra ”kulturella glasögon” och vi måste i så stor utsträckning som möjligt sträva efter objektivitet. Observatörsnärvaron har varit ett sätt att kontrollera vår subjektivitet. Efter intervjuerna har vi avsatt tid för direkt reflektion kring intervjumetoden inför kommande intervjuer. (Malhotra, 2007) Vår förhållning till intervjuerna har varit att hålla en objektiv studie kring ansvar hos små företag och inte tala direkt om vår uppdragsgivare. Detta dels för att hålla ämnet så öppet som möjligt, men också för att undvika att påverka våra respondenter. Vid den första kontakten med dessa har vi presenterat oss som IHR-studenter med uppdrag att skriva en kandidatuppsats inom ämnet ansvar. Vid intervjun har vi valt att undvika att tala om konkreta organisationer och först vid sista ämnesområdet ställt konkreta frågor kring RB. Genom att inte nämna dem tidigare har vi försökt förhindra den eventuella intervjuareffekt som annars skulle kunna uppstå. Intervjuareffekt innebär att respondenten förstår och läser in vad intervjuaren vill ha för svar och följdaktligen svarar därefter. (Patel och Davidson, 1994) 1.4.5 Iterativ analysmetod

Vår analys bygger på de kvalitativa intervjuer vi genomfört. I analysen frångår vi undersökningsmetoden Grounded Theory och använder istället en egen utformad analysmetod, som bättre lämpar sig för det aktuella uppdraget. Genom analysen har vi nått insikter kring givande och ansvar, som visat vilken attityd och vilket beteende de studerade företagen har i frågan. Vi har även sett vilka eventuella barriärer och avgörande argument som kan förekomma, samt vilka av dessa faktorer som RB måste ta hänsyn till i sitt strategiarbete för att lyckas. Analysen har skett i tre steg, varav den första återfinns som bilaga och de två sista presenteras i denna rapport: Steg 1: Sammanställning och redogörelse av intervjuer (se bilaga) Den första delen har handlat om att extrahera huvuddragen i form av återkommande och relevanta åsikter, mot bakgrund problemformuleringens fyra huvudområden: samarbete, givande, krav på organisationer och kommunikation.

Steg 2: Resultat Den andra delen utgår från uppdragets mål och syfte. Analysen har handlat om att förstå vilka drivkrafter, behov och preferenser som styr små företags givande. Dessutom klargör den hur företagens valpro6

cess ser ut, samt vad som är triggers (avgörande argument) respektive barriärer för olika former av givande. Det har vi gjort genom att analysera de attityder och beteenden små företag har till: socialt ansvar, samarbete och givande, krav på hjälporganisation och givande respektive samarbete med RB. Steg 3: Insikter Den tredje delen innehåller våra sammantagna insikter och utgör underlag till vår föreslagna strategi till RB. Här har vi utgått från våra resultat i steg 2, samt det teoretiska ramverk vi har arbetat med.

1.5 Definitioner 1.5.1 CSR

Det finns otaliga definitioner på begreppet Corporate Social Responsibility (CSR), men ingen allmän vedertagen definition av begreppet finns att tillgå. Vi har valt att använda EU-kommissionens definition, vilken också förekommer i många studier, rapporter och böcker som vi har läst och tagit del av.

Den lyder: ”Ett begrepp som innebär att företagen på frivillig grund integrerar sociala och miljömässiga hänsyn i sin verksamhet och i sin samverkan med intressenterna, utöver vad lagen kräver” (Löhman och Steinholtz, 2004) 1.5.2 Ansvar (givande vs samarbete)

Begreppet ansvar är mångfacetterat och har olika betydelse i olika sammanhang. I denna uppsats har vi valt att följa Archie B Carrolls kategorisering, där begreppet delas in i fyra områden: ekonomiskt, juridiskt, etiskt och filantropiskt. (Carroll, Business Horizons, July-August 1991) Beskrivning finns under teoretisk ram.

1.5.3 Små företag

Små företag, eller småföretag som det även kallas, definieras av EU-kommissionen (med begränsning av definitonen för mikroföretag) som: ”Ett företag som sysselsätter fler 10-49 personer och vars omsättning eller balansomslutning inte överstiger 10 miljoner euro per år.” (http://europa.eu/legislation_summaries/other/n26001_sv.htm)

2. Verksamhet 2.1 Affärsidé och vision RB är en politiskt och religiöst obunden folkrörelse med verksamhet i Sverige och åtta regioner runt om i världen. Med Barnkonventionen som grund arbetar de för att barn ska få det bättre och för att barns rättigheter ska respekteras. Deras verksamhetsidé lyder: ”RB kämpar för barns rättigheter. Vi väcker opinion och stöder barn i utsatta situationer – i Sverige och i världen.”

Deras vision är en värld där barnkonventionen är förverkligad och alla barns rättigheter är tillgodosedda. Det är en värld: • som respekterar och värdesätter varje barn • som lyssnar till – och lär av – barn • som ger varje barn framtidstro och möjligheter Organisationens kärnvärden och kännetecken är: engagerad, modig, kompetent och uthållig.

Idag arbetar de efter huvudsakligen fyra metoder som ofta bygger på varandra för att bästa resultat ska uppnås: faktainsamling och analys, direkta insatser för barn, kunskapsförmedling och kompetensutveckling samt påverkansarbete. (Kompassen, www.rb.se)

7

2.2 Verksamhet och organisation RB är en rättighetsorganisation som arbetar med långsiktig påverkan och förändring för stora grupper.

Det huvudsakliga arbetet är inriktat på att påverka och förändra samhället, och syftar i första hand till att skapa varaktiga förbättringar för de barn som har det svårast, oavsett vilket land de befinner sig i.

Riksförbundet har över 88 000 medlemmar organiserade i 234 lokalföreningar och ett ungdomsförbund. Organisationen har nära 200 helårsanställda i Sverige och närmare 600 anställda i programländerna. De totala verksamhetsintäkterna uppgick 2008 till ca 690 mkr, varav ca 40 procent utgörs av bidrag från Sida tillsammans med andra internationella organisationer och myndigheter. Insamlade medel från allmänhet och företag uppgick till närmare 400 mkr, varav ca 60 procent kom från privatpersoner och ca 14 procent från företag.

RB ingår i den internationella alliansen Save the Children. Bland deras närmaste samarbetsorganisationer nämns organisationerna i England, USA och Norge. Alliansen driver tillsammans ett stort projekt i taget och just nu pågår Rewrite the Future, som är ett övergripande påverkans- och utbildningsprojekt.

De samarbetar även vid akut katastrofhjälp bland annat med en gemensam fond, med öronmärkta medel, för detta ändamål. I Sverige arbetar de bland annat med krishjälp och stödhem. Sedan 2004 är den svenska verksamhetens uttalade fokusområde utbildning.

Företagssektionen har funnits sedan 2003 och arbetar aktivt med insamling från företagssidan till skillnad mot organisationens andra stora område privatkunder. I deras uppdrag ingår att öka och utveckla insamlingen från företagsmarknaden. Idag arbetar de med tre olika samarbetsformer: företagsvän (ekonomisk gåva till specifikt projekt), sponsor (ekonomisk insats för gemensamma projekt) och huvudpartners (företag som delar organisationens värdegrund, utgörs idag av IKEA, SAS, Santa Maria, Swedbank, försäkringsbolaget If och Banco Fonder). Varje huvudsponsor arbetar med en viss inriktning, till exempel utbildning, eller vård där deras bidrag går till projekt inom valda kategorier. Alla företag som de samarbetar får utmärkelser i form av diplom, e-postsignaturer, banners. Huvudpartners och sponsorer kan även få kontinuerliga rapporter med uppföljning av och berättelser om de projekt de valt att stå bakom, samt och seminarier. Begränsningar till samarbete och sponsring finns med företag som arbetar med etiska tveksamheter som alkohol och tobak.

Målsättningen för RB som organisation är att investerade kampanjpengar ska ge en återbäring på minst fyra gånger det investerade beloppet. Organisationen uppfyller krav på 90-konton, vilket innebär att högst 25 procent av de totala kostnaderna får användas för insamling och administration (Stiftelsen för insamlingskontroll, SFI). Räknat på de senaste tre åren uppgår motsvarande tal för RB till 13,3 procent. (RB, Verksamhetsberättelse 2008)

3 Teoretiskt ramverk 3.1 CSR CSR handlar om företagens ansvar gentemot sin omgivning och omfattar sociala, etiska och miljömässiga aspekter av företagens verksamhet. Svenskt Näringsliv beskriver CSR som ett nödvändigt arbete för alla företag och det bör ses som en integrerad del av företagets strategi och verksamhet. Beroende på vilket perspektiv man väljer att se på CSR-arbete påverkas naturligtvis utfallet. Diskussionen mellan risk/värde utifrån ett ekonomiskt perspektiv handlar om hur stor risk man är beredd att ta för att uppnå eventuellt ökat värde. Liknande gäller för val av strategi i förhållande till CSR, huruvida den ena eller andra strategin är förknippad med en minskad risk och eller ökat värde.

Efter många års forskning på området är det ännu inte klargjort om CSR-arbete bidrar till att skapa värde och lönsamhet i företag. Det råder visserligen delade meningar, men det mesta pekar på att lönsamma företag också arbetar aktivt med CSR-frågor. Det behöver inte nödvändigtvis vara så att de

8

känner större ansvar, kanske snarare kan det förklaras av att de andra företagen inte har råd. Det finns dock forskning som visa att överlag kan man säga att CSR-prestanda är positivt associerat med bra finansiell prestanda, även om styrkan i korrelationen varierar mellan bransch och kontext. (Öhrlings/ PriceWaterhouseCoopers, 2008)

3.2 Ansvar För att beskriva begreppet ansvar och vad det har för betydelse för företag, använder vi oss av Carrolls modell för ansvar och syn på CSR. Carroll har delat in begreppet i fyra områden som liknar Maslows behovspyramid. Ekonomiskt ansvar, juridiskt ansvar, etiskt ansvar och filantropisk ansvar skapar tillsammans en helhetsbild av hur företag kan arbeta med ansvarsfrågor för att hantera de förväntningar och krav deras intressenter har på dem. De fyra indelningarna är särkiljda, men de interagerar och är beroende av varandra — och kan inte ses som separata.

(Carroll, 1991)

Ekonomiskt ansvar Ett företags främsta roll är att producera varor och tjänster som marknaden efterfrågar och att göra vinst på det. Samtidigt som företagens ägare kräver avkastning, kräver anställda säkerhet och lön för sitt arbete. Konsumenter kräver produkter med bra kvalitet, till ett rättvist pris. Med tiden ökar konsumenters krav på företagen. Det ekonomiska ansvaret är grund­läggande för att de andra ansvarsaspekterna ska uppfyllas.

Juridiskt ansvar Företag måste också förhålla sig till de lagar och regler som råder i samhället, samt i vissa fall bransch­ specifika regler. De har ett ansvar att uppfylla sina ekonomiska mål inom ramen för lagen. Det juridiska ansvaret samverkar med det ekonomiska och ska ses som ett kontrakt mellan samhället och företaget. Enligt Carroll ska företag också respektera de normer och förväntningar som deras intressenter har på dem.

Etiskt ansvar Det etiska ansvaret innefattar förpliktelsen att göra det som är rätt enligt samhällets etiska normer, samt bejaka de framväxande värderingar och normer samhället förväntar sig av företagsvärlden. Ibland kan någonting vara juridiskt riktigt men etiskt oförsvarbart i samhällets ögon. Den moraliska aspekten är således central.

Filantropiskt ansvar Filantropiskt ansvar innebär att företag också bör vara goda samhällsmedborgare. Det är någonting som sker frivilligt och utöver företagets kärnverksamhet. Filantropiskt ansvar är således mer godtyckligt än etiskt ansvar. Det kan till exempel innebära att man engagerar sig i ett välgörenhetsprogram. En distinkt skillnad mellan etiskt och filantropiskt ansvar är att filantropi inte har sin grund i en etisk eller moralisk aspekt. Även om man inte tar ett filantropisk ansvar agerar man således inte moralisk felaktigt.

9

3.2.1 Handlings- och ansvarssteget

Löhman och Steinholtz beskriver två olika angreppsätt för socialt ansvarstagande för företag. Dessa beskrivs som ansvarssteget, respektive handlingssteget. Skillnaden mellan de båda grundar sig, enligt modellen, i en rad påverkande faktorer. Att till exempel arbeta efter ansvarssteget innebär att företaget arbetar långsiktigt och strategiskt med ansvarsfrågor. Det är även en fråga för ledning och styrelse, som också påverkar företagets affärsidé och vision. Handlingssteget innebär däremot att företaget arbetar taktiskt utifrån kulturskapande marknadsaktiviteter, vilka beslutas av VD eller marknadschef. Att välja handlingssteget är att utgå från företagets befintliga affärsidé och vision, om det finns någon.

Handlingssteget kommuniceras sällan externt, utan verkar snarare kulturskapande internt. Ansvars­ steget är det mest resurs- och tidskrävande av de två. (Löhman och Steinholtz, 2004) 3.2.2 Stakeholderperspektivet

Ett stakeholderperspektiv förutsätter att företag har många olika grupper som de har ett ansvar gentemot. Teorins grund är att företag både har skyldigheter och förpliktelser till fler grupper än bara sina aktieägare. De senaste decennierna har begreppet stakeholder kommit att betyda en person eller organisation som har ett legitimt intresse i ett företag och är ett av Freemans argument till varför företag har ett ansvar till långt fler än bara sina aktieägare.

Företag måste följa samhällets lagar och regler måste företag följa, men stakeholder sträcker sig utöver de bindande kontrakt som företagen har till leverantörer, anställda och kunder.

Freeman menar att det därmed är självklart att ett stort antal stakeholders har specifika rättigheter och krav som de kan kräva av företag (Crane et al., 2007).

Enligt Caroll handlar det i huvudsak om fem grupper: aktieägare/delägare, kunder, anställda, föreningar och samhället. I en vidare betydelse innefattar det även leverantörer, statliga och ickestatliga organisationer. (Carroll, Business Horizons, July-August 1991)

3.3 Ledarskapets betydelse Carroll har definierat och diskuterat ledarskapets tre etiska perspektiv: Immoral Management, Amoral Management och Moral Management. Hans utgångspunkt är att etik och moral är synonyma i en organisatorisk kontext. Benämningarna är deskriptiva och belyser graden av moral i ledarskapet, vilket också är orsaken till att vi behållit de engelska benämningarna. Vidare presenterar han ett verktyg för att säkerställa att de viktigaste intressenterna når sina mål, medan de övriga är nöjda. Modellen är tänkt att användas av ledare som ett analysverktyg för att organisera dennes tankar och idéer om vad företaget bör åstadkomma i ett ekonomisk, juridisk, etiskt, och filantropiskt syfte.

Immoral Management Karaktäriseras av ledare vars beslut och beteende föreslår en motsats till vad som anses rätt och etiskt.

Dessa ledare bryr sig endast om vad som skapar maximerad vinst för företaget. De ser lagar och regler som barriärer som man måste hitta vägar runt för att nå önskat mål. Deras strategi är att utnyttja tillfällen för personlig eller företagsmässig vinst.

Amoral Management Dessa ledare är varken moraliska eller icke moraliska, ej heller är de känsliga för att deras dagliga företagsbeslut kan föra med sig negativa konsekvenser för andra. Deras beslutsfattande och beteende sker utan reflektion över att deras handlingar även har en etisk dimension. Det finns en subgrupp som kallas Intentional Amoral Managers, där åsikten är att etik endast tillhör det privata och inte är en företagsangelägenhet.

Moral Management I moraliskt ledarskap finns ett högt krav på de etiska normer ledaren och företaget förhåller sig till.

Dessa vill vara vinstdrivna, men inom ramen för solida juridiska och etiska förutsättningar, såsom 10

rimlighet, rättvisa och rättsäkerhet. Att enbart följa lagen ses som det lägsta kravet på etiskt beteendet och preferensen är snarare att agera långt över vad lagen kräver.

Typ av CSR INTRESSENT

Ekonomiskt

Juridiskt

Etiskt

Filantropiskt

Ägare Kunder Anställda Intresseföreningar Konkurrenter Leverantörer Sociala grupper Samhället Annat (Carroll, 1991)

3.4 Relationsmarknadsföring ”Relationsmarknadsföring är att lägga hela kundrelationen till grund för en verksamhet, vars mål är att göra det möjligt för kunder att uppleva ett värde av samverkan med ett givet företag, vilket skapar mycket tillfredsställa och därmed större sannolikhet till lojala kunder, återköp och positiv word-ofmouth.” (Blomqvist et al., 2003). Relationsmarknadsföring (RM) bör ses i första hand som ett perspektiv och en strategi att utveckla sin verksamhet utifrån.

Att lyssna till kunden och visa vilja till förändring är centralt för strategier baserade på RM. Det ställer krav på organisationens ledarskap, företagskultur och resursfördelning, till exempel genom att våga engagera kunden i den egna produktutvecklingen. Operationellt handlar det om hur funktioner och processer påverkas, till exempel kunddialogen. RM ser kunden som individ och öppnar för en ömsesidig och intressant interaktion.

Det handlar om att starta rätt dialog med rätt kund. Det är viktigt att utveckla de relationer som kan vara lönsamma i ett långt tidsperspektiv, samtidigt att försöka i största möjliga mån tillmötesgå förväntningarna till mer flyktiga kunder. Kundens sammanfattade upplevelse av kvalitet på både produkt och relation utgör kundvärdet, filtrerat genom de befintliga förväntningarna på upplevelsen.

Kunddialogen är i hög grad kundstyrd och företaget som vill föra dialog måste i sin strategi söka vara närvarande och underlätta för kunden i dennes beslutsprocess, samt utveckla sin relevans över tid och i takt med kunden. Gentemot resonemanget att ha rätt kund, är det också viktigt att se hur företaget identifierar och avslutar icke önskvärda relationer.

4 Analys Vår iterativa trestegsmetod har resulterat i en omfattande analys. En första sammanställning av alla intervjuer finns med som bilaga. Nedan presenterar vi de resultat och insikter vi nått.

4.1 Resultat Av vår första analys framgår att agendan hos små företag i första hand styrs av grundläggande ekonomiska mål, som främst handlar om att vara lönsamma. De företag som visar intresse för givande och/ eller samarbete gör det för att individer på ledningsnivå, oftast VD, har ett starkt privat intresse för frågan. En generell attityd bland alla tillfrågade branscher är att ansvarstagande inte är nödvändigt. Det förekommer visserligen, men då inte som uttalad företagspolicy.

11

Respondenterna är tveksamma till framtida samarbete, med reservation för om det berör företagens egen verksamhet, då de kan vara gynnsamt. När vi frågar om attityderna till samarbete med RB får vi övervägande positiva svar. Vi tolkar att företagen främst är positivt inställda till att hjälporganisationer tar initiativ till en första kontakt.

Begreppet CSR är ännu ej välkänt bland de små företag vi har intervjuat och utifrån våra inledande expertintervjuer verkar det gälla de flesta företag i den här storleken. Det är även sällsynt med aktivt arbete med liknande strategier för långsiktig varumärkesvård och kommunikation av kärnvärden genom olika typer av ansvarstagande. Dock anser merparten att de redan tar ett samhällsansvar inom sina respektive branscher. Arkitekter, till exempel, anser att de i sitt arbete tar ett stort ansvar för samhällets fysiska miljö och omgivning.

4.1.1 Behov, drivkrafter och preferenser hos små företag

Behov Vi har identifierat två ytterligheter av behov hos små företag, där den ena är att vara en god samhällsmedborgare och den andra är behovet av vinstmaximering. Av våra intervjuer har vi sett att det för det mesta verkar vara en glidande skala.

Drivkrafter Om vi ser på små företags ledare som RBs ”konsumenter”, eftersom det är de som fattar de avgörande besluten, kan vi med hjälp av Rossiter Percy Grid kategorisera hur beslut kring givande och samarbete motiveras. (Rossiter et al., 2004) Ur intervjuerna framkommer att det dels finns ett informativt (problemundvikande) syfte vid givande till ideella organisationer och dels ett transformativt syfte (social acceptans/känslomässig tillfredställelse) för att i större grad tillfredställa behovet av att vara en god samhällsmedborgare.

Det informativa syftet demonstreras i intervjuerna genom att givande ses som en hygienfaktor eller görs för att avböja telefonsäljare. Det transformativa syftet kan utläsas från beslutfattarnas åsikter om den positiva effekten på intressenterna, genom att man tar ett utvidgat samhällsansvar.

HÖG ENGAGEMANG

LÅGT ENGAGEMANG

TRANSFORMATIV

INFORMATIV

(Rossiter Percy, 2008)

Ur intervjuerna har det framkommit att givande till organisationer ofta sker ad-hoc, vilket indikerar att det är ett lågt engagemang hos beslutsfattarna. I de fall då samarbete kommer på tal bygger det istället på ett högt engagemang. Gemensamma drivkrafter bakom transformativ motivation och högt engagemang är att de vill ha engagerade medarbetare och en positiv internkultur, vårda sitt varumärke och uppnå trovärdighet, samt att vara omtyckta i samhället. Dessutom kan det vara i syfte att differentiera sig gentemot konkurrenter.

Preferenser Från våra intervjuer kan vi utläsa flera önskemål om givande, samarbete och krav på ideella organisationer generellt. Det som framkommer är att de tillfrågade företagen: 12

• föredrar en personlig och relevant kontakt, på organisationens initiativ • föredrar att ge kompetens (och tid) snarare än pengar, i fråga om samarbeten • föredrar att stötta en organisation som arbetar med frågor som berör företagets verksamhet • föredrar att stötta och engagera sig i projekt geografiskt nära • föredrar att ge bort pengar ad-hoc Angående ovan preferenser kan det vara viktigt att notera vem som uttalar dessa. I analysen har det redan framgått att alla företagens beslut främst fattas av företagets VD. Detta betyder att preferenserna kan vara färgade av VD:ns subjektiva inställning, företagens intressenter, och även den rådande moralen och etiken i samhället.

4.1.2 Valprocessen för små företag

Vi anser att det inte handlar om att möta företagens beslutsfattare med generell marknadskommunikation vid någon speciell tidpunkt i en valprocess. Uppgiften är snarare att identifiera och avhjälpa de problem små företag har med att utveckla sitt ansvarstagande på ett sätt som gynnar RB. Det är viktigt att förstå vem eller vilka som fattar de avgörande besluten inför ett specifikt handlande, men timingen i valprocessen är av underordnad betydelse gentemot relevans och precision i RBs erbjudande.

Företagen säger sig vara intresserade av personlig kontakt och konkreta projekt, men upplever att organisationerna fokuserar på givande. Önskan om en positiv effekt på längre sikt, står här i kontrast till upplevelsen av att givande inte har någon mätbar effekt för företaget. Dagens beteende gentemot ideella organisationer är präglat av de möjligheter som idag erbjuds, och som respondenterna upplevs vara begränsade av.

Barriärer Alla de företag som vi tillfrågat vittnar om att det finns hinder mellan attityd, beteende och faktiskt samarbete och/eller givande. Det handlar om faktorer som mer eller mindre begränsar företagets arbete med ansvar, till exempel ekonomiska, juridiska och personliga motsättningar. För att tränga igenom barriär­erna krävs insatser som eventuellt skiljer sig åt från gängse insamlingsmetoder. Företagen upplever att: • det inte fungerar med telemarketing • det inte finns förfrågningar i dagsläget om att erbjuda sina tjänster eller sin kompetens till organisationer, på annat sätt än med pengar • deras begränsade resurser innebär att de inte har råd att arbeta med ansvarsfrågor på ett medvetet, eller strategiskt sätt • deras givande ses som en kostnad • det är svårt att mäta effekten av ideella insatser • det finns en mycket liten, eller obefintlig, koppling till företagets verksamhet Triggers Vi har identifierat några nycklar till RBs arbete med att överkomma de barriärer företagen upplever inför givande och samarbete. Avgörande argument för detta är att: • RB är pålästa om företaget de kontaktar • RB är tydliga med vad de vill ha hjälp med och vad de vill åstadkomma • det finns en vilja, ett intresse och ett engagemang hos små företag • det finns idéer i företagen om hur de kan vara med och bidra, även om organisationerna måste ta första steget • ett projekt ligger nära företagets egen verksamhet • det sker ett kompetensutbyte och utveckling av anställda/internkultur • få utbyte i form av relevant informationsmaterial för användning i PR och kommunikation • barns rättigheter är en behjärtansvärd fråga

13

4.2 Insikter 4.2.1 Företag har olika mognadsgrad i ansvarsfrågan

Små företag har olika grad av ansvarstagande enligt Carolls ansvarspyramid. Resultatet av vår studie visar att det är VD som fattar de avgörande besluten kring ansvarsfrågor. För att ta reda på och påverka små företags mognad i ansvarstagande krävs det att man undersöker VD:ns ledarskap i relation till intressenterna. RB har en möjlighet att undersöka ett företags ansvarsgrad för att nå större kunskap kring hur man ska närma sig dem. Vidare kan det föreligga en ekonomisk potential för RB i att utveckla små företags förståelse av ansvar, och på så sätt få företagen att stiga i ansvarsgraderna.

Ett exempel på etiskt ledarskap från våra intervjuer, där VD:n på ett företag berättade om hur de bidrog med utökad föräldrarpenning till sina anställda. På så sätt frångår de kortsiktig vinstmaximering till fördel för att vara goda samhällsmedborgare.

En viktig insikt vi har nått för att få en korrekt och trovärdig bild av en ledares eller ett företags ansvarsgrad, är att man bör ta hänsyn till företagets intressenter. Det ryms inte inom ramen för våra intervjuer, även om vi har sett tendenser.

4.2.2 All kommunikation är en möjlighet att påverka

All kontakt med små företag kan ses som en möjlighet att påverka och driva opinion i samhället. Det innebär att det är viktigt att ha kunskap om de företag man väljer att kontakta, dvs en viss försiktighet i sitt urval. För att uppnå relevans i kontakten är det viktigt att RB tar personlig kontakt, är tydlig och konkret med vad de vill ha hjälp med och vad pengarna/tjänsterna kan tillföra. Kraven på kunskap och research om företaget, är högre om de söker samarbete med dem än om de endast är ute efter givande.

Små företag känner till RB som en frivillighetsorganisation som arbetar med barn. Utöver detta, har de tillfrågade en mycket vag bild av deras verksamhet och de flesta tror att de är en hjälporganisation snarare än en rättighetsorganisation. Trots avsaknad av kunskap om RBs arbete uttrycker de tillfrågade ändå att de har förtroende för organisationen.

Vi inser att det är viktigt att vår strategi även måste hjälpa till att tränga igenom bruset. Trots att RB är en stor och välkänd organisation, måste de arbeta aktivt med sin kommunikation om vad de gör. Ett tydligt budskap från de tillfrågade är att de inte blir motiverade till ökat givande via telefonförsäljning eller generisk reklam.

4.2.3 Givande kan leda till samarbete

Synen på vad som är givande och vad som är samarbete skiljer sig inte åt mellan de företag vi intervjuat. Många säger sig ge bidrag då och då, men inga befinner sig i ett pågående samarbete. Intervjuerna ger oss indikationer på att ad-hoc-givande verkar vara beslut i form av en informativ transaktion, då de för att avvärja en negativ reaktion väljer att ”köpa goodwill” från en ideell organisation. Eller köpa sig fria från dåligt samvete. Det framkommer att säljfrämjande kampanjer kan vara effektiva för att utlösa dessa spontana köp. Eftersom besluten inom små företag ofta sker genom en person, betyder det att påverkan sker genom kampanjer riktade både mot privatpersoner och mot företag.

För de företag som önskar att utveckla sin egen organisation, sitt varumärke och sin relationsmarknadsföring, kan det bli intressant att gå från givande till samarbete. Ett starkt argument för att välja samarbete framför givande är att det differentierar dem från konkurrenterna (Keller, Apéria, Georgson, 2008). Att välja samarbete är en transformativ relation, där beslutsfattaren ser en möjlighet i att företaget — och beslutsfattaren själv — kan förknippas med en progressiv utveckling. Till skillnad mot att köpa goodwill, är företaget här själv med och skapar den.

14

Både givande och samarbete kan uppfattas som kostnad för företaget. Givande är lättast att räkna, men samarbete kan förekomma i olika former. Ett exempel på samarbete kan vara om ett företag erbjuder en tjänst till ett lägre, rabatterat, pris och ett annat om ett de ställer sin egen personal till förfogande under en viss tid för att slutföra ett samarbetsprojekt. Båda dessa kommer belasta företagets lönsamhet, liksom ett traditionellt givande gör, men innebär ett större ställningstagande för dem själva.

4.2.4 Utveckla företagets ansvarstagande genom deltagande

Önskan att vara en god samhällsmedborgare finns hos nästan alla våra tillfrågade företag. Oftast handlar det om att ta ansvar för omgivning och miljö, men även barn anses som en behjärtansvärd fråga. RB arbetar med många konkreta projekt som små företag skulle kunna använda för att göra sitt etiska och filantropiska ansvarstagande till en del av sin företagsprofil. På så sätt utvecklas företagets ansvarstagande genom deltagande.

De projekt som företagen anser sig vara mest intresserade av att engagera sig i, ligger oftast nära deras egen verksamhet. Små företag ger sällan stora summor till välgörenhet. Dock är företagets ledning intresserad av relations-, organisations- och affärsutveckling. Det här kan bli intressanta biprodukter av gemensamma projekt med RB. Flera respondenter ser detta potentiella värde, men inget sätt att bygga relationen som krävs för detta annat än genom etablerade personliga kontakter.

Som Mattis Bergquist påpekar i vår inledande studie, är det en utmaning för små företag att ”alla vet vad alla gör”, vilket gör det mindre nödvändigt att ta fram strategidokument, uppförandekoder eller att arbeta proaktivt med utveckling av internkulturen. Därmed kommer också långsiktiga perspektiv som varumärkesvård, till exempel genom utvecklat samhällsansvar eller strategiskt förankrad filantropi, att hamna i skuggan av den dagliga driften. Små företag har helt enkelt inte råd med detta. Här finns en potential för ideella organisationer att omvänt hjälpa dem och på samma gång få något tillbaka.

4.2.5 Resurser är mer än bara pengar

Små företag vill ofta hjälpa, men helst med frågor som berör dem och med sin egen kompetens som stöd istället för pengar. För RBs del innebär det ett nytt sätt att se på samarbete med små företag, där relationen kan komma att bygga på långsiktighet och alternativa resurser.

Små företag finns inom nästan alla branscher, vilket betyder att de tillsammans innehar en enorm kompetensbank. Istället för att RB lägger alla sina resurser på traditionell insamling av pengar från små företag, bör de i större grad se till företagens kompetens och ansvarsgrad innan de kontaktar dem.

RB måste fråga sig vad de vill göra med sina insamlade medel. Om de vet vad slutprodukten ska bli, bör de kontakta lämpliga företag för att åstadkomma detta och be om givande i form av del- eller slutprodukt, istället för de ekonomiska medel som krävs för att nå dit. Det innebär att de först och främst måste ha klart för sig hur deras egen långsiktiga plan ser ut och vilka projekt de arbetar med just nu. Därefter måste de ställa sig frågan vilka av dessa de behöver hjälp med, och om det endast är ekonomiskt hjälp de söker. Det kanske kan finnas andra resurser som företagen kan bidra med? Det är i detta resonemang vi finner nyckeln till långsiktigt samarbete, som alltså skulle kunna löna sig för alla inblandade parter. För nå dit krävs en ingående research, för att hitta rätt typ av bransch och företag för att lösa problemet, samt att samla denna kunskap och framtida företagsinsikt i en resursbank.

4.2.6 Tillägg på varor och tjänster blir ny intäktström

Det finns en del små företag som kan tänka sig att engagera sig, men varken via traditionellt givande eller samarbete. För dessa måste en ny idé presenteras, som svarar på deras inställning till ansvar och givande som en transformativ transaktion. Ett sätt är att givandet läggs utanför företagets ekonomiska krav på lönsamhet. Ett exempel skulle kunna vara öronmärkta tillägg på varor och tjänster som oavkor-

15

tat går till en ideell organisation. Om denna metod realiseras skulle det kunna resultera i ökade intäktströmmar, som i sin tur skulle kunna vara en del av finansieringen av det nya strategiarbetet.

4.2.7 Företag kan tjäna på ansvar

Vi har insett att få små företag har svårt att se hur ökat ansvarstagande kan bli ett värde för dem.

Begrepp som ”goodwill” och ”CSR” är mycket sällsynta. De är inte beredda att ge mer av sina resurser än de redan gör, så länge de inte får något användbart tillbaka. Dagens återrapporter, diplom och e-postsignaturer är inte tillräckligt om RB vill ta ansvarstagande till nästa nivå. Vad det istället kan handla om är att tillhandahålla tjänster som möter företagens behov.

Det finns forskning som pekar på att företag kan tjäna på ansvar, men det gäller framförallt stora företag som arbetar strategiskt med CSR-arbete. Ofta är dessa även börsnoterade och uppfylller genom sitt ansvarsarbete, intressenternas krav på dem. (Öhrlings/PriceWaterhouseCooper, 2008) RB måste själva erbjuda den kompetens som krävs för att utveckla dessa områden hos små företag.

Argument att lyfta fram i sammanhang med ökat ansvarstagande är: • förbättrad internkultur • PoD (Point of Difference, särskiljande från konkurrenter) • Goodwill (ökade immateriella tillgångar) • ökat värde på varumärket (företaget) • långsiktig affärsutveckling • bredare nätverk och fler kunder (genom att synas i sammanhang med RB) • tillfredställda intressenter

5 Strategi Strategin vi utformar följer RBs fyra kärnvärden och deras befintliga arbetsmetoder. Den bygger på fem steg för att bli bättre på relevans, precision och timing gentemot kunden. Tidsmässigt sträcker den sig från januari 2010 till december 2012. Vår utgångspunkt är de insikter vi nått och som utgör nycklar till uppdragets problemformulering. Syftet med strategin är att insamla den kunskap som krävs för att RB bättre ska kunna möta marknadens behov och skapa rätt dialog med kunden.

För RBs del handlar det om en grundläggande inställning till problemet de står inför och börja vara intiativtagare. RB måste: 1. ta första steget och kontakta sina presumtiva små företagspartners 2. berätta för företagen vad de vill ha hjälp med och varför de behöver just deras hjälp 3. lyssna till företagens behov och förklara för dem hur de kan vinna på långsiktigt ansvar.

Under avsnittet Aktiviteter (se bilaga) beskrivs vissa avgörande delar ur strategin och hur dessa ska gå till rent konkret för att målsättningen ska uppfyllas. Genomförandet presenteras i en aktivitetsplan.

Budget återfinns som bilaga.

5.1 Strategiska utgångspunkter • Företag har olika mognadsgrad i ansvarsfrågan • All kommunikation är en möjlighet att påverka • Givande kan leda till samarbete • Utveckla företagets ansvarstagande genom deltagande • Resurser är mer än bara pengar • Tillägg på varor och tjänster blir ny intäktström • Företag kan tjäna på ansvar

16

T R AT E G I 2 0 1 0 � 2 0 1 2 5.2SStrategimodell

de Utvär

on

ring

ti unika

Komm

g

m

makin

lattfor

Match

sp Analy

FoU

1 2 3 4 5

Aktiviteter RM-perspektiv

Webb-verktyg:

Webb-verktyg:

Kommunikationsmål

RB arbetar med RM

Pilot-projekt

Stakeholder Scorecard

Strategival, givande

Event

RB-tillägg

Ansvar-behov-pyramiden

Strategival, samarbete

Relevans

RB har fler samarbeten med små företag

RB-modellen

Precision Timing

RB har ökat sina intäkter från små företag

5.2.1 Forskning och Utveckling

Första steget i vår strategi handlar om att RB, genom forskning och utveckling, tillsammans med kunden utvecklar en ny struktur för ett långsiktigt sätt att arbeta med givande och samarbete. Det sker genom: • Relationsmarknadsföringsperspektiv • Pilot-projekt • RB-tillägg • Event 5.2.2 Analysplattform

Analysplattformen innehåller ett webbverktyg för att samla relevant kunskap om små företag för att på bästa sätt kunna kommunicera med dem. Genom den interaktiva plattformen får RB tillgång till ett utförligt beslutsunderlag i form av tre företagsprofiler: ledarskapsprofil med betoning på ansvarsgrad, förslag till policyunderlag och en Customer Relationship Management-profil (CRM). Verktygen bygger på: • Stakeholder Scorecard • Ansvar-behov-pyramiden • RB-modellen 5.2.3 Matchmaking

Det beslutsunderlag analysplattformen genererat ska nu kopplas ihop med RBs behov av hjälp i relation till de projekt de har. Här använder de själva verktyget för att välja rätt typ av kunder beroende på vad kunderna är beredda att ställa upp med. Det kan alltså betyda: • givande • samarbete 17

5.2.4 Kommunikation

Kommunikationsformen beror på analysen, som ger indikationer om vilken information och relation ett specifikt företag sannolikt är öppen för. Kommunikation bygger på tre delar: Relevant Äger rum när först när RB har kunskap om de företag de kontaktar, samt beroende på om det är givande eller samarbete som efterfrågas.

Precis RB ska vara konkreta och tydliga med vad de vill att företagen ska bidra med.

Timing En kombination av att RB kan erbjuda ett ansvar som stämmer överens med sina projekt, och att de försöker hitta företag med tillräcklig ansvarsgrad. RBs framtida kommunikation ska ske i fem steg: 1. Etablera personlig kontakt 2. Var ärliga och tydliga med vad ni gör 3. Berätta för kunden vad ni vill 4. Träffa kunden 5. Lyssna in kunden — de har svaren!

5.2.5 Mätning/utvärdering

Strategiarbetet pågår mellan 2010 till 2012. Därefter sker en utvärdering av Företagssektionens arbete utifrån strategins syfte och de strategiska utgångspunkterna, utifrån huvudfrågan: Har vi lyckats insamla den kunskap som krävs för att vi (RB) bättre ska kunna möta marknadens behov?

Utvärderingen sker genom kundenkäter, eventuellt kompletterande av fokusgrupper för djupare diskussion och utvärdering. Enkäterna skickas ut till alla medverkande företag i analysplattformen och ger även svar på ingående resultat som strategin har lett fram till. Utvärderingen avser att mäta att följande kommunikationsmål har uppfyllts: • RB arbetar med relationsmarknadsföring • RB har fler samarbeten med små företag • RB har ökat sina intäkter från små företag Målsättningen med mätningen är även att organisationen fortsättningsvis kan ta kontakt med ännu större relevans, precision och timing. Dessutom skapas en kunddatabas med lönsamhetsprognoser, avklarade och pågående samarbeten, samt givarhistorik. Utvärdering av respektive aktivitet sker separat.

5.3 Arbetsmetod och verktyg 5.3.1 Utveckling av RB:s arbetsmetod

Alla moment i strategiarbetet har anpassats till organisationens befintliga metoder, men med vissa skill­ nader. Det som här går under rubriken påverkansarbete handlar om att aktivt ta kontakt med små företag, etablera en relation och berätta om organisationens verksamhet, samt vilka problem de vill ha hjälp med och vad de kan ge tillbaka till företaget. Under faktainsamling och analys ryms hela forsknings- och utvecklingsarbetet tillsammans med analysplattformen, som slutligen leder till resursinsikter om vilket företag som är önskvärd partner för respektive projekt. Här är perspektivet internt på Företagssektionen, till skillnad mot ordinarie arbetsmetod. Under arbetet med direkta insatser för barn handlar det om det faktiska arbetet kring det projektet som företaget ombeds vara med och hjälpa till i. Den sista arbets­ metoden, kunskapsförmedling och kompetensutveckling, rymmer allt det som RB ka ge tillbaka till företagen, till exempel den strategi för långsiktig lönsamhet som de kan presentera och tillämpa inom företaget.

18

Kunskapsförmedling & kompetensutveckling

Direkta insatser för barn

Engagerad Modig Kompetent Uthållig

Faktainsamling & analys

Påverkansarbete

Utvecklad version av RBs Kompassen

5.3.2 Analysplattform

Den strategiska verktygslådan består av två modeller, Anvar-behov-pyramiden och RB-modellen, och en matris för ansvarsberäkning. Dessa följer på varandra och används i strategin som grund och utgångspunkt för det webbverktyg som utgör Analysplattformen.

TYP AV ANSVAR INTRESSENT

Ekonomiskt

Juridiskt

Etiskt

Filantropiskt

Ägare Kunder Anställda Intresseföreningar Konkurrenter Leverantörer Sociala grupper Samhället Annat SUMMA

Stakeholder Scorecard

Stakeholder Scorecard Beräkningsmodell för hur ett företag placeras i Ansvar-behov-pyramiden. Poäng beräknas mot bakgrund av beslutsfattarens perspektiv på ansvar och motivationen för ansvarstagande.

Ansvarbehovspyramiden Den första är Carrolls ansvarspyramid, fast tillsammans med en behovsaxel för att ytterligare förstärka och tydliggöra varför den är användbar. Modellen består av fyra ansvarsgrader och används för att beskriva begreppet ansvar och vad det har för betydelse för företag.

Beroende på hur företagens beslutsfattare besvarar frågor om ansvar utvärderas deras ansvarstagande genom poänggivande i Stakeholder Scorecard. Detta ger oss ett verktyg för att operationalisera och jämföra små företags anvarstagande över de fyra områden och gentemot deras intressenter.

RB-modellen Modellen är utvecklad med inspiration av och teoretisk tyngd i både Rossiter Percy Grid, samt Blomquists modell för värdeskapande relationsmarknadsföring (Blomquist, 2004). RB-modellen används tillsammans med Ansvar-behov-pyramiden för att underlätta arbetet med att kategorisera små företag utifrån två värdemätare: ansvarsgrad (informativt-transformativt, eller värdedistribuerandevärdeskapande) i förhållande till tillgängliga resurser (relation-transaktion). Beroende på företagets plats i pyramiden positioneras det i RB-modellens grid.

19

tro

an Fil

Projekt

RB-tillägg Givande

Et

sk

idi

r Ju

isk

m no

o

Ek Vinstmaximering

Ansvar-behov-modellen

Relation

isk

Transaktion

God medborgare

Transformativ

k pis

Kontaktkultur

Givande

Återkommande givare givare

Informativ

RB-modellen

Webbverktyg Verktyget bygger på modellerna ovan. Det kan användas både av RB i form av datainsamling och analys, men också av kunder till att få värderingar av sitt ledarskap och ansvarstagande.

• Interaktivt test av ansvarstagande och ledarskap: Ledarskapstestet är ett sätt för ledare att få feedback om sitt ansvarstagande och sin ledarstil. Resultatet av testen kompletteras med insikter från litteratur och konsulter inom ledarskapsutveckling som ger perspektiv på hur ledarskapet påverkar företaget i dag och på vilka sätt det kan utvecklas. Tillsammans med testresultatet finns ett erbjudande från RB: ”Kontakta oss för en egen konsultation”.

• Policydokument baserat på företagets värderingar: Baserat på ledarskapstestet och vidare frågor om handlings- och ansvarssteget, kan en individualiserad ansvarspolicy utvecklas. Företaget kan då själva kan använda den som plattform för sitt arbete internt och externt. Den passande policyn kan presenteras tillsammans med Ledarskapstestet. Även här finns en fördjupningsmöjlighet i att RB erbjuder implementering av policyn hos företaget genom som kostnadsbelagd konsulttjänst. I gengäld kommer företaget snabbt igång med sitt ansvarsarbete.

• eCRM med ansvarsgrad och CSR-policy: För att RB ska kunna relatera till små företag på det sätt som de vill bli bemötta på, måste kunskapen om dem vara lättillgänglig och användbar. Att arbeta med sitt eCRM-verktyg (elektronisk CRM), sin kunddatabas, är ett viktigt arbetsmoment för Företagssektionen.

5.3.3 RB-tillägg

För att ytterligare öka möjligheter till nya intäkter har vi tagit fram en metod för insamling där givandet ligger utanför de eventeulla lönsamhetskrav som kan gälla. Genom att lägga till en fast procentsats på sina varor och/eller tjänster kan små företag välja att stödja RB genom att tillämpa RB-tillägget.

Metoden är intressant för alla små (och stora) företag, men kanske främst intressant för de företag som är öppna för engagemang, men som inte vill eller kan bidra genom traditionellt givande eller samarbete (resursbegränsning). Tillägget skulle kunna utgå på +3 procent av fakturans, eller varu­köpets nettosumma. Pengarna kan vara öronmärkta eller ej och går oavkortat till RB, genom Företagssektionen.

5.3.4 Värdeskapande kontaktkultur

”Alla företag och organisationer har en kultur, vare sig man är medveten om det eller inte. På ett eller annat sätt – direkt eller indirekt – kommunicerar alla organisationer sina värderingar, sina normer och sina uppföranderegler.” (Öhrlings/PriceWaterhouseCoopers, 2008) Varje kundmöte är viktigt eftersom kunden kontinuerligt utvärderar sin relation till RB och vice versa.

Det är även viktigt att säkerställa kvaliteten kunden upplever i både interaktion och produkt (återrapport, eller slutprodukt). En väsentlig förutsättning för detta är att förstå och hantera kundens förväntningar.

20

Kunddialogen är motorn i RB-modellen. Genom medveten hantering av informationsflöde och förväntningar, kan vi skapa en ”virtuous circle” där kunden (företaget) inte bara känner sig sedd, utan också kan utvecklas till att bli långsiktigt lönsam. (Blomquist et al., 2004) RB kan ta vara på kundrelationen genom att ta fram sin egen uppförandekod och utbilda sin personal enligt den. eCRM-verktyget används för att hålla reda på alla samarbetspartners.

Lyssna in kunden IN

Korsförsäljning

Givande/ Samarbete

Utveckla relation

Händelser

Avveckla relationen UT

Information

RBs kunddialog

21

6 Aktivitetsplan Fas

Datum

Aktivitet

Tid (veckor)

Pilotprojekt webb-verktyg

jan 2010

Förankra pilotprojektet hos Företagssektionen

-

jan 2010

Identifiera vilka krav som ställs på kommunikationsplattformen

1v

jan 2010

Implementering av kommunikationsplattformen

2v

feb-mar 2010

Utveckla första utkast till frågebatteri

4v

mar 2010

Utveckla datamodell och identifiera vilka krav som ställs på det interaktiva analysverktyget, webb-verktyget

2v

apr 2010

Testa frågorna på deltagande företagsledare

1v

maj 2010

Utveckla en funktionell beta-version av webb-verktyget

4v

jun 2010

Genomför testet tillsammans med deltagande företagsledare

1v

jul-aug 2010

Analysera resultatet med hjälp av webb-verktyget

2v

aug 2010

Utvärdera resultat

1v

sep 2010

Genomför eventuella förbättringar

2v

sep 2010

Förankra projektet hos Företagssektionen

-

sep 2010

Identifiera tidigare försök med liknande tillägg

1v

sep 2010

Identifiera möjlig tilläggsnivå, procentsats, för små företag

1v

okt 2010

Utforma betalningsform, en för fakturor och en för varuförsäljning

2v

okt 2010

Utforma beskrivning och kontrakt för samarbetet

2v

nov 2010

Intresseanmälan startar, via hemsida och under event

-

jan 2011

Kontakta intressenter för avtal (kontrakt)

4v

feb 2011

Pressrelease om RB-tillägget

-

feb 2011

Arbete med fler företagsvärvningar inleds

-

feb 2011

Förankra projektet hos Företagssektionen

-

mar 2011

Identifiera urvalskriterier för gästlistan (små företag, branscher etc)

1v

mar 2011

Utforma process för datainsamling på eventet

2v

mar 2011

Utforma och publicera teaser/kontaktannons för eventet

1v

apr 2011

Utforma eventkommunikationen, webbsida, inbjudan och ämnelista

4v

apr 2011

Skicka ut inbjudan till event

1v

20 maj 2011

Genomförande av eventet

-

20 maj 2011

Lansering av webb-verktyget och RB-tillägget

-

20 maj 2011

Pressrelease, lansering av webb-verktyg och RB-tillägg

-

maj 2011

Bearbetning av insamlad data

2v

jun-jul 2011

Uppföljning genom relationsmarknadsföring

4v

jun-jul 2011

Feedbackundersökning med deltagande representanter från målgruppen

4v

aug 2011

Utvärdering av feedback (hela eventet, innehåll och resultat)

1v

nov 2011

Uppföljning av resultat från RB-tillägget (efter sex månader, skillnader mellan varor och tjänster)

2v

dec 2012

Utvärdering av strategi, webb-verktyg (analysplattform) och RB-tillägg

2v

RB-tillägg på varor och tjänster

Utveckla event och presentationer

Utvärdering av strategi

22

7 Avslutning Vi har resonerat kring en hel del teorier och modeller under utformningen av strategin. En del av dem är tillräckligt redogjorda för i arbetet, medan andra kräver vidare fördjupning. De modeller vi har arbetat fram är inte skrivna i sten och det finns alltid möjlighet att vidareutveckla både modeller och resonemang.

Vi rekommenderar Rädda Barnens Företagssektion, inför strategiarbetet, att själva fördjupa sig i litteratur om innovativa lösningar för kommunikation, CSR-rapporter och små företags verklighet.

Avslutningsvis önskar vi er lycka till med ert fortsatta arbete.

Källförteckning Primära Expertintervjuer • • •

Trendethnography, (etnografisk konsultbyrå specialiserad på konsumentinsikt och organisationsutveckling), (090618), medverkande: Daniel Salzer Sustainia, (konsultbolag inom verksamhets- och organisationsutveckling), (090622), medverkande: Mattis Bergqvist Front Lobe, (organisationskonsultbolag), (090623), medverkande: Ola Löhman

Kvalitativa intervjuer • • • • • • • •

Arkitektbyrå 1 (090623), medverkande: VD Revisionsbyrå 1 (090626), medverkande: VD Kommunikationsbyrå (090629), medverkande: Projektledare Organisationsutvecklare (090630), medverkande: VD Arkitektbyrå 2 (090630), medverkande: VD Detaljist/importör (090701), medverkande: Marknadschef Revisionsbyrå 2 (090701), medverkande: 2st VD Advokatbyrå (090701), medverkande: Disponent och advokat

Sekundära Artiklar • •

Branco, M.C. - Rodrigues, L.L, (2007): ”Positioning Stakeholder Theory within the Debate on Corporate Social Responsibility”, EJBO Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, vol. 12, nr. 1, s. 5-15.

Carroll, A, (1991): ”The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders”, Business Horizons Jul-Aug..

Litteratur • • • • • • •

Blomqvist, R., Dahl, J., Haeger, T., (2004): Relationsmarknadsföring, Göteborg: Högsbo Grafiska AB. Crane, Andrew – Matten, Dirk, (2007): Business ethics –Managing Corporate Citizenship and Sustainability in the Age of Globalization. Uppl. 2. New York: Oxford University Press.

Keller, K., Apéria, T., Georgson, M., (2008): Strategic Brand Management. Essex, England:Pearson Education Limited.

Löhman och Steinholtz, (2004): Det ansvarsfulla företaget. Falun Ekerlids Förlag Malhotra, N., Birks, D., (2007): Marketing Research:An applied Orientation. Uppl.3. Essex, England: Pearson Education Limited.

Percy, L., Elliott,R., (2005): Strategic Advertising Management. Uppl.2. Great Britain. Oxford University Press. Öhrlings/PriceWaterhouseCoopers, (2008): CSR, Från risk till värde. Hässleholm, Sverige. Exakta

Internet • •

www.rb.se www. http://europa.eu/legislation_summaries/other/n26001_sv.htm

23

BILAGOR A EXPERTINTERVJUER B FRÅGOR INFÖR KVALITATIV UNDERSÖKNING C SAMMANSTÄLLNING AV INTERVJUER D AKTIVITETER E BUDGET F WEBB FRAMSIDA G WEBB TEST PRESENTATION H WEBB ANSVAR I WEBB MOTIVATIOn J WEBB RESULTAT K RB-TILLÄGG L KONTAKTANNONS M INBJUDAN N STRATEGIMODELL 2010-2012

24

A Expertintervjuer Undersökningsmetoder och urval För att säkerställa undersökningsmetod och urval tog vi hjälp av Daniel Salzer vid Trendethnography, en etnografisk konsultbyrå specialiserad på konsumentinsikt och organisationsutveckling. Vi fick en utvärdering av den strategi vi hade skissat för att få kundinsikt, och vägledning inför intervjun med båda experter och informanter.

Salzer uppmanade oss att undvika vår planerade kvantitativa undersökning då denna i detta fall tenderar att alltför mycket styras av individens egen moral och etik, samt att kvinnor är mera känsliga för denna typen frågor än män. Han förklarade också att en kvalitativ studie borde göras för att ta reda på vilka frågor som skulle finnas med i undersökningen. Med syfte på segmentering blir det svårt att få tillräckligt gediget underlag för att säkerställa, samt svårt att korrigera för snedvridning.

Genom att intervjua ett eget urval företag från spridda branscher menade Salzer att vi skulle få ett bra grundlag för analys och därigenom insikt i problemet. Salzer rådde oss att inför intervjun även tänka på att ”kunden har svaren”: Att använda intervjun till att hitta de problem företagen upplever i möte med ansvarsfrågor, CSR och sin relation med ideella organisationer.

Vi insåg på bakgrund av vårt samtal med Salzer att vi inte var primärt ute efter statistiskt säkerställt material, eller kunde uppnå någon form för validerat sanning. Istället ville vi få fram nya idéer till att möta företags behov och föra upp de grundläggande behoven till ytan. Således blev fokus för vår kvalitativa studie att skapa insikt i hur Rädda Barnen kan erbjuda lösningar som företag är intresserade av.

Begreppet CSR för små företag För att ta få expertinsikt i vår problemformulering inför de kvalitativa intervjun tog vi hjälp av Mattis Bergquist från Sustainia, ett konsultbolag inom verksamhets- och organisationsutveckling som fokuserar på bl a ledarskap, kvalitet och CSR. Vi ville ta reda på om och hur små företag arbetade med hållbarhet, givande och CSR. Och om det fanns någon markante skillnader mellan små och stora företag.

Bergquist började med en definition av CSR: ”Skala av C och S. Det är bara Responsibility, eller ansvarstagande”. Sustainia arbetar efter en modell där båda struktur, organisation, miljö, kunder och relation till samhället värderas och utvecklas. Bergquist betonade vikten av att i utvecklingen av en organisation hålla långsiktig lönsam ekonomi som ett av huvudsyften i arbetet med företags ansvarstagande.

Några kända problemställningar i arbetet med ansvarsfrågor i organisationer med 10-50 anställda är at alla vet vad alla gör, så CSR-frågor hamnar ofta hos ”miljöchef” – eller så har personalavdelningen fått begreppet och ska hantera det. Det hamnar inte på ledningsnivå och missar att bli förankrad. Men ansvarstagande måste byggas in i visionen, och det bör ta till vara erfarenheten som finns i organisationen.

Kampanjer vid t ex jul eller dylika fungerar som avlatsbrev, menar Bergquist. Att man blir god genom sitt givande. För att få någon effekt måste företaget hitta kopplingen till sin organisation och tänka igenom hela kedjan tillbaka till kärnverksamheten. Givandet kan bli något som man gömmer sig bakom, så en definiering av formen på arbetet med sitt ansvarstagande är mycket centralt för att skapa positiv effekter för organisationen. Ett exempel Bergquist använder är att om en organisation skickar två volontärer till att arbeta för en ideell organisation uppstår direkt frågan om hur den övriga organisationen gör för att ta ansvar. Man måste skilja på vad som skapar företagsanda och vad som ger faktiska ändringar i samhället.

25

Genom sitt internationella arbete har Bergquist kommet i kontakt med hur kulturskillnader påverkar samarbete och utveckling av ansvarstagande. Uppförandekoder skiljer sig avsevärt mellan olika kulturer och inför framtidig samarbete är det viktig att utveckla mätbara gemensamma nämnare.

Det är viktigt att ta reda på hur man pratar med sina intressenter. Att lyssna och att föra en dialog. I miljöfrågor kan man ”ha en dialog med naturen” genom experter, men i sociala frågor kan man prata med människor.

Vad ska Rädda Barnen göra för att hitta samarbeten?

Bergquist uppmanar Rädda Barnen att ta reda på hur företag agerar i olika marknader och ställa dem frågor om deras ansvarstagande. ”Var har ni eran produktion?”, ”Hur ser det ut med barnarbete?”, etc.

Att genom kunskapsförmedling arbete för att sprida och förankra Rädda Barnens perspektiv och kunskap om verksamhet och situation i kundens produktion och marknad. En utmaning Bergquist ser är att det i ideella organisationer finns exempel på en kultur som försvårar detta arbetet eftersom företagsarbetet ses som lite fult, medan volontärarbetet är det bästa.

Bergquist uppmanar till proaktivt att arbeta med utveckling av konkreta produkter som kan hjälpa företag med deras ansvarstagande, till exempel genom att stötta företag med en barnarbetspolicy eller att starta skola. Genom att göra olika lokala projekt i relevanta områden tillsammans med företag demonstrerar Rädda Barnen av de kan göra för företagen och deras varumärken.

Det finns en växande underskog av sociala entreprenörer konkurrerar om uppmärksamheten runt ansvarsfrågor. Som vinstdrivande företag med etik och ansvar som affärsområde konkurrerar man om uppmärksamheten på områden som traditionellt sätt har tillhört NGO:s (Non Governmental Organizations). Bergquist ser det som en möjlighet för organisationer att öppna för andra sätt att samla in medel, genom till exempel att ta donationer för utbildningar – eller ta överbetalt.

Viktigare än att hitta relevante branscher eller företag är det att hitta lösningar på företagens utmaningar som är kopplat till områden där Rädda Barnen engagerar sig, båda lokalt och globalt. För individen handlar det ofta om att ta ansvar för sin produktionslinje eller sitt lokalsamhälle. ”Rädda Barnen måste hitta kopplingen mellan företaget och Rädda Barnens verksamhet.”

Det finns en trend som handlar om att våga lyssna på andra. Att inte tro att man kan bygga ägna system, men vilja utveckla det tillsammans med andra. Det handlar om att hitta former för att hålla en öppen dialog med intressenterna, om att systematisera vad folk säger. Det gäller att hitta projekt som engagerar medarbetarna. Vinkeln som engagerar företaget utöver ledningsgruppen. Aktivera frågan ”Vad är det jag kan ta ansvar för i min del av bedriften?” Det är viktigt att det finns en kedja hela vägen upp till företagsvisionen.

Konkretisering av ansvar och etik Vi intervjuade Ola Löhman vid Front Lobe, ett konsultföretag som erbjuder strategisk rådgivning med speciellt fokus på att inkludera ansvar, miljö och sociala frågor i företagsstrategier. Syftet med mötet var att få ytterligare expertintyg om socialt ansvar inför våra intervjun, för att säkerställa våra intervjufrågor och få idéer till hur problemet kunna angripas.

Ola Löhman anser att CSR egentligen inte finns. Att det offentliga och det privata har glidit in i varandra och att det har blivit svårt att särskilja dom. Etik har kommit att ersätta ideologier. Många ideella organisationer försöker ha lösningar på problem som inte längre finns på samma sätt idag eftersom de startade sitt arbete i en tid när ekonomin lokalt och globalt såg mycket annorlunda ut.

Löhman tänker att ansvarstagande handlar mycket om personlig övertygelse från företagsledningar. Att VD fattar beslut om denna typ av gåva, där man ofta söker rationella efterkonstruktioner för att 26

motivera sitt beteende. Att det i små och mellanstora bedrifter alltså finns rena ägarmässiga skäl till ansvarstagande, men att det är svårare att få till finansiella incitament i små företag än i stora. Ett sätt att skapa ekonomisk relevans är att koppla ansvarstagande till företagets externaliteter (saker företag gör som påverkar samhället) och därigenom sätta etiken i ett kostnad/intäktsperspektiv. Detta kan vara ett sätt att få det lilla företaget att känna konsekvenser av sitt engagemang i Rädda Barnens arbete med att säkerställa barns rättigheter. Samtidig bör Rädda Barnen identifiera vad man faktiskt kan få ut som företag om man stödjer dem, och de bör vara mer försiktiga med hur de får in pengar och av vem.

I diskussionen om urval av företag tänker Löhman att eftersom barns rättigheter är en idékonstruktion är det värt att fråga sig om bransch spelar någon roll Löhman tipsar om att vid intervjun hålla språkbruket rätt eftersom det är en känslig fråga som handlar mycket om moral och etik. Var uppmärksam på hur de svarar och ha följdfrågor, pressa gärna dem så att de verkligen svarar sant och inte för att vi ska bli nöjda. Vidare understryker Löhman att vi ska undvika CSR-begreppet när man talar med kund – att det är vår uppgift att analysera om det förekommer eller ej.

En tanke som kom upp var att undersöka hur kunder ställer sig till frågan om barns rättigheter bör vara lagligt styrd i Sverige - skulle kunna vara ett spår för RB att arbeta i Sverige och kanske ett sätt att få företag att stödja.

27

BILAGA B: FRÅGOR INFÖR KVALITATIV UNDERSÖKNING Ämne 1: Företaget och dess varumärke • Vad är er kärnverksamhet eller huvudsakliga syssla?

• Vad är företagets vision? Vilka kärnvärden? Är de kommunicerade?

• Varumärkesplattform? Hur är den förankrad? Strategiskt arbete?

• Hur arbetar ni med varumärket? Resurser?

Ämne 2: Hur ser ni på ansvar och givande • Vad betyder ansvar i er bransch? (Socialt ansvar? Miljöansvar? Ekonomiskt?)

• Verkar branschen generellt intresserad av ansvarsfrågor? Konkurrenter?

• Nytta av eventuellt arbete med ansvarsfrågor? Hinder?

• Är ni intresserade av samarbete med en ideell organisation?

• Hur mycket resurser är ni beredda att lägga ned?

• Samarbetar ni med någon ideell organisation idag?

• Ger ni bidrag? Till vem/vilka? I vilka sammanhang? Hur mycket? Strategiskt?

• Vilken samarbetsform skulle ni vara intresserad av?

Ämne 3: Krav på hjälporganisationer • Bekräftelse av transaktion - vad man vill ha tillbaka av givande?

• Vad skulle ni vilja ha tillbaka efter att man lämnat ifrån sig en kostnad?

(Vad är intäkten ni vill ha tillbaka?)

• Hur och varför väljer de vissa organisationer och summor?

• Vad avgör vilken organisation som får ert stöd?

• Vad vill ni ha tillbaka? (Återrapport? PR-materiell? Diplom? Banner?)

• Vad vill ni göra med det?

• Hur skulle ni vilja bli kontaktade? Hur upplever ni mötet idag?

Ämne 4: Kommunikation • Kommuniceras aktiviteten internt? Externt?

• I så fall hur ofta, när på vilket sätt? (Om inte varför?)

• Upplevs det viktigt för organisation, kund eller partner?

Ämne 5: Rädda barnen • Ser ni någon anledning att engagera er i frågor rörande barns rättigheter?

• Tror ni att barns rättigheter är lagligt styrda i Sverige?

• Skulle du vilja det?

• Känner ni till Rädda barnen?

• Vad betyder Rädda barnen för er?

28

Bilaga C: Sammanställning av intervjuer Vår analys bygger på de kvalitativa intervjuer vi genomfört och redogör för svar som framkommit kring problemformuleringens fyra huvudområden: samarbete, givande, krav på organisationer och kommunikation. I analysen frångår vi undersökningsmetoden Grounded Theory och använder istället en egen utformad analysmodell, som bättre lämpar sig för det aktuella uppdraget. Genom att analysen når vi insikter kring givande och ansvar, som visar vilken attityd och vilket beteende de studerade företagen har i fråga om ansvar. Vi kan även se vilka eventuella barriärer och avgörande argument som kan förekomma, samt vilka av dessa faktorer som Rädda Barnen måste ta hänsyn till i sitt strategiarbete för att lyckas. Genom tillämpning av modellen ser vi även hur företagens attityd och beteende kring i fråga om ansvar påverkas av olika hindrande barriärer, men också vad vilka triggers som finns till ett aktivt ställningstagande.

Resultatet av vår kvalitativa studie bygger på ett stegvist analyserande, som skett i tre omgångar. Först genom en första analys och sammanställning av vad som framkommit för respektive område. Därefter en analys i förhållande till ny rubrikindelning i enlighet med problemformuleringen. Det är denna som återges nedan. Den sista är en genomförd analys utifrån Analysmodellen, som beskrivs närmare under uppsatsens kapitel Metoder. Den förstnämnda analysen är stor i omfång och finns inte med som bilaga.

Den finns dock i författarnas ägo.

Företag, givande och CSR Företagens generella syn på ansvar

Alla tillfrågade företag anser att de tar ett samhällsansvar inom sina respektive branscher, dels ett ekonomisk och dels ett juridiskt ansvar och till viss del etiskt ansvar. Man vill gärna ses som goda samhällsmedborgare, men anser att det är svårt på grund av resursbrist att arbeta strategiskt med ansvarsfrågor. Ingen av de tillfrågade företagen har en tydlig CSR-strategi, det återfinns varken i visioner, missioner eller andra policy-dokument. Få företag har en explicit vision och/eller kärnvärden som de arbetar efter på ett strategiskt sätt. Däremot finns det idéer och tankar om vad deras företag gör och var de vill uppnå. Merparten av de tillfrågade ger gåvor till välgörande ändamål och då ofta kring jul. Överlag finns det en positiv syn på ansvarsfrågor. ”Grejen med mindre företag är att man inte har strategier för socialt ansvar. Det måste bli väldigt konkret på något sätt tror jag. Strukturella frågor når man inte små företag med” ”Vi känner ett stort samhällsansvar, framförallt för den bebyggda miljön”.

Arkitektbranschen är eniga om att de tar ett stort ansvar för samhället redan genom sitt arbete - ett ansvar för samhällets fysiska miljö och omgivning. Arkitekter har en positiv syn på ansvar och är villiga att göra mer utöver vad lagen kräver om det finns någon slags intressant återkoppling till verksamheten. I revisionsbranschen rådde delade meningar kring syn på ansvar. De var överens om att de i sitt arbete genom lagar, regler och koder tar ett ansvar för samhället i stort att de hjälper företag och personer i sitt arbete med ansvar. En tillfrågad revisor var väldigt insatt i givande till hjälporganisationer och anser att små bolag till skillnad mot stora ser givande som ett nödvändigt och självklart ansvarstagande. En annan revisionsbyrå menar att de tar ansvar genom att bry sig om sina klienter.

Advokatbranschen präglas många gånger av en äldre skola och anser att den typ av ansvar vi frågar om inte är speciellt relevant för dem. De anser sig ej heller vara filantropiska, men kan tänka sig att socialt ansvar kan komma att få betydelse i framtiden.

Företagsnära tjänster som organisationsutvecklare och strategikonsulter verkar vara mer aktiva. Här hittar vi en av de mest engagerade respondenterna, som inspirerande berättar för oss att de planerar att

29

arbeta fram en kodex som beskriver hur de ska verka i samhället. Engagemanget hos varuimportörer verkar också vara stort, men här sker det snarare på eget initiativ utan koppling till någon organisation.

Inom denna typ av bransch finns många gånger särskilda garantier och bevis för ansvarstagande, från socialt till ekologiskt. Branscher som arbetar i kombination produkter och tjänster, i vår studie arkitektbranschen, verkar ha svårare att se vad ett utökat ansvarstagande ger dem tillbaka. Här finns istället många individuella engagemang där anställda kan få tjänstledigt en viss tid för att till exempel arbeta ideellt för SIDA. ”Grejen med mindre företag är att man inte har strategier för socialt ansvar. Det måste bli väldigt konkret på något sätt tror jag. Strukturella frågor når man inte små företag med” ”Advokatbyråer överlag är inte filantropiska. Men det kommer mer och mer, man vill ju vinna på det.” ”Internt är det ju otroligt viktigt. Det gör våra medarbetare emotionellt engagerade i vårt företag.”

Av intervjuerna framgår att det även finns tydliga hinder med ett socialt ansvar, nämligen vad de får tillbaka för sitt ansvarstagande. Pengar är en begränsad resurs hos de flesta mindre företag och är avgörande i fråga om möjlighet och inställning till ett ansvarstagande. Bland nyttorna återfinns till viss del den marknadsföringsfördel det skulle kunna innebära om ansvarstagandet blev kommunicerat mot kund och klient. Det skadar inte att ha ett gott rykte om sig - även inom sociala frågor - menar många.

Frågan är även öppen för de flesta, och de frågar sig: får vi igen våra investerade resurser? Vare sig det är i form av goodwill eller andra tacksamhets ”Pengar är ju alltid ett hinder. Det finns ett hinder vid ansvar när det gäller gränsdragningen om vi ska ta ett uppdrag eller inte.” ”Vi betalar mycket skatt. Vill man skänka pengar till Röda Korset så gör man det privat...”

Inställning till samarbete och givande (attityd)

Kontinuerliga samarbeten med ideella organisationer råder det brist på. I princip ingen av de tillfrågade medger att de befinner sig i någon form av aktivt samarbete just nu. Det närmaste vi kommer är generella bidrag någon gång per år. Valet av organisation sker oftast ad-hoc på ett personligt plan, av en eller flera chefer, och alltså inte som en del av företagets lång- eller kortsiktiga strategi som vi allt oftare ser hos större företag. På frågan om det finns ett intresse av framtida samarbeten får vi ungefär lika tveksamma svar: ”Nej, det är vi inte intresserade av...”. Det enda tillfället som kan göra det intressant är då det berör deras egen verksamhet, till exempel en organisation som verkar i ett produktionsland eller om företaget kan tillföra sin egen kompetens på ett givande sätt. Vi märker även en viss negativ inställning till ”de större”, som Röda korset och FN: ”Jag är tyvärr skeptisk mot Röda korset.

Tror mer på att arbeta genom människorna på orten och inte bara ge pengar hur som helst”.

Det verkar ej heller vara intressant med för mycket utspridd och ogenomtänkt välgörenhet, filantropi, utan istället måste den förväntade effekten vara tydlig. Trots detta nämn flera exempel där företag engagerat sig och tagit ett filantropiskt ansvar: barnhem i Etiopien, bibliotek i Bosnien, Situation Stockholm/Stadsmissionen, Hand in Hand-organisationen med flera. ”Vi skulle hellre ge kompetens [än pengar]. Och tid.” ”Vi är fortfarande Amnesty-supporters. Vi var tidigare aktiva med och samarbetade med företagsgruppen hos dem. Men vår kontaktperson slutade och vi tappade kontakten. Där arbetade vi helt ”pro bono”.”

30

”Det skulle vara fantastiskt att få göra skolor för barn i andra länder, men det är inget vi gör aktivt. Har inte blivit så filantropiska ännu. (...) Det är enklare att ge bort pengar, det dyker upp då och då.” ”Det ligger inte i närheten av hur vi jobbar. Men förstås, om någon skulle komma med ett förslag som ligger nära vår verksamhet, så skulle det kunna vara intressant.” ”Vi ger bidrag till RB, ”Minns inte varför de valdes, skedde på ett styrelsemöte för 15 år sen.” ”Det ska finnas en koppling till det vi håller på med.”

En del företag, framförallt inom regelstyrda branscher som advokatfirmor, måste hålla sig till givna regler och uppförandekoder vilket kan göra samarbeten svårt. Andra, främst konsult- och arkitekt­ byråer, anser att de redan i sitt befintliga arbete bidrar till att upprätthålla ett slags ansvar vilket enligt dem själva gör ytterligare, externt, samarbete onödigt. Ungefär varannan tillfrågad säger att de inte är intresserade av detta, så länge det inte handlar om något konkret projekt som ligger nära företagets egen verksamhet. ”Mycket av det som vi gör är en halvideell prissättning plus att vi överlevererar.

Alltså att vi tar mindre betalt och levererar mer än de har frågat om, till exempel när vi utvecklar en identitet eller ett koncept. Det är så vi bidrar.”

Bland de som är intresserade av ett framtida samarbete framgår det att något slags sponsorskap, allra helst konkret samarbete, är rätt väg att gå. Framförallt om det handlar om en fråga eller ett projekt som berör företaget. Återigen verkar det handla om nära koppling till det enskilda företagets, eller till viss del branschers intresseområden. Varken partnerskap eller månadsgivare verkar vara intressant bland de företag vi pratat med. Ett allmänt månadsgivande skulle inte generera någonting så länge det inte är för ett öronmärkt projekt. Men även då är intresset lågt, om det inte ligger företaget nära på agendan. ”Öppna för förslag, men ser ingen tydlig anledning idag. Undantag skulle kunna vara att samarbeta kring ett projekt, t ex byggprojekt, som en slags sponsring.”

Sponsring kan även vara ett mer lämpligt samarbetssätt för företag med begränsade regelverk, till exempel advokater och juristbyråer, där det annars finns en risk att jävsituationer kan uppstå. Tidigare var sk ’pro bono’ vanligt som hjälp inom denna bransch, men vi får höra att denna arbetsform inte är lika vanlig idag. Flera branschoberoende företag anser att det istället är något som den enskilde anställda får ägna sig åt. Vissa företag kan tänka sig att ge sina anställda tillfälligt ledigt för denna typ av volontärarbete. De företag som inte alls är intresserade av samarbete, hittar vi inom ”grå branscher”, till exempel revisorer och till viss del advokater. ”Marknad och projekt ger mer pengar, dvs mer konkret nytta, och kommer före givande”. ”Givande ska kännas i hjärtat, vilket betyder att ett visst ideellt projekt ska finnas nära och att företaget som ger, faktiskt gör skillnad.”

Intresse av att samarbeta med Rädda Barnen

Alla företag har ett intresse för att engagera sig för barns rättigheter, dock inte alltid genom sitt företag.

Om man skulle arbeta med Rädda Barnen på något sätt är det viktigt att det ligger nära kärnverksam­ heten, men här ser vi tendenser att det finns branscher som inte kan, bla advokatbyråer som hävdar att det finns en jävsproblematik. Inom revision har vi fått varierande svar om intresse för att arbeta med Rädda Barnen. Man skiljer på givande och samarbete och ad hoc gåvor vid jul verkar inte styrt av kärnverksamheten. Däremot vid samarbeten krävs andra insatser och kraven på hjälporganisationer ökar.

31

”Ja, visst. Hur skulle man inte kunna vara intresserad” ”Ja, vi skulle inte ha något emot det. Man skulle kunna hjälpa till med att bygga en paviljong ex, där påverkansarbete för” Behjärtansvärd uppgift arbetar man gärna med.” ”Vi är väldigt lokalt förankrade. Ju närmare det känns desto mer angeläget är det.

De måste de stora organisationerna också bli bättre på. Ämnen som angår oss och som finns runt omkring. Vi är mer inne på detta, än att ge till barn i Afrika…hur dumt det än låter” ”Ja, det gör jag. Privat. Det har inget med företaget att göra och därför passar det på den privata sidan. Företag ska syssla med det som företaget är bra på” ”Finns en jävsproblematik” Samarbete och givande idag (beteende)

Givandet är sällan kopplat till kampanjer, enligt de tillfrågade. Men då större delen av alla bidrag kommer kring huvudsakligen jul, en tid då även kampanjerna går tunga, lämnar det frågan öppen.

Givandet kan likaväl vara kopplat till dessa då de kan bli påverka utan att tänka på det. Ett genom­ gående svar är att givandet sker vid enstaka tillfällen. Summorna varierar föga och hamnar någonstans mellan 10-50 000 kronor per företag. Endast i undantagsfall mer. Det verkar vara en vedertagen bidragsbegränsning oberoende av företagets omsättningstorlek. Det verkar ej heller finnas några bakomliggande strategier med denna typ av ekonomiskt givande. Snarare sker det spontant och mot­tagarna varierar från gång till gång. ”Det sker ad hoc-mässigt efter dagsformen.” ”Istället för julklapp kan vi skänka 100 000 till någon organisation.” ”Det ligger utanför företagets gränser. Helt ok att hjälpa privat, förstås.” ”Vi ger till Rädda Barnen.”

Tillgängliga resurser Eftersom alla företag har begränsade resurser gäller det även små företag. Vi har märkt att dessa företag har mycket svårt att avsätta någon resurs för ansvarsfrågor som sträcker sig bortom den direkta verksamheten. Vare sig det gäller tid, arbetskraft eller kapital. Om ett samarbete ska uppnås måste det alltså vara så pass relevant att företaget kan se den investerade tiden (framför pengar) över tiden betalas tillbaka i form av stärkt varumärke. Dock bör tilläggas att inga av de små företagen vi tillfrågat anser att varumärkesstrategi och kringliggande ämnen ligger i topp bland deras prioriteringar. Det finns ytterst sällan en uttalad CSR-strategi och alltså inga resurser avsatta för detta. En tillfrågad organisationskonsult berättar: ”Kanske skulle vi kunna lägga på 25 kr per faktura, som då skulle vara öronmärkt för något ideellt och speciellt ändamål. Det försökte vi faktiskt med redan 1997, men marknaden var inte mogen. Nu skulle det kanske fungera.”. Här handlar det istället om att agera mellanhand mellan den egentliga givaren och organisationen - och på samma gång få uppmärksamhet för det.

Få små företag är beredda att lägga annat än ekonomiska resurser för ändamålet. Först måste det i princip kunna garanteras att satsningen också ger räntabilitet på investeringen.

32

”Det här med varumärkesbyggande och att man är med och stöttar ideella organisationer. Dom stora anlitar ju organisationer för att ta reda på hur man ska höja sitt varumärke. Vi är ju för små för det.” ”Det har ju ofta med hur mycket kraft man kan lägga ner i en period. Men max 10 procent, annars skulle vi inte kunna gå runt.”

Krav på hjälporganisationer Det har framkommit i intervjuerna att små företag skiljer på givande och samarbeten med hjälporganisationer. Kraven till organisation och process skiljer sig därmed också åt, och beror på syftet med insatsen. Med givande avses främst en gåva mellan 10-50 000 kr. Samarbeten handlar om relationer, konkreta projekt och ömsesidig nytta. Det kan vara sponsorskap, tjänster eller pengar om det ligger nära företagets kärnverksamhet. Gemensamt för de båda scenarier är vikten av en autentisk och personlig upplevelse av kontakten med organisationen.

Personlig kontakt

Den personliga kontakten är viktig och poängteras av alla respondenter. Det har framkommit i alla intervjuer att telefonkampanjer av anlitade försäljare är mest irriterande och stjälper möjligheterna för att företag ska ge pengar vid exempelvis jul. Telefonkontakt kan accepteras för mötesbokning eller vid insamling till akut katastrofhjälp.

När det handlar om samarbete kommer den personliga kontakten i fokus och företag önskar även att möta representant från Rädda Barnen, och att den personen ska ha vara påläst om företaget och branschen. Det efterlyses också att Rädda Barnen kommer med ett konkret förslag på vad de vill ha hjälp med. Det är fokus på ömsesidig nytta och att utveckla långsiktiga relationer. ”Blir jämt kontaktad per telefon. Många är oseriösa.”

Tydlighet

Det finns mycket sympati och engagemang i intervjuerna gällande barn och deras rättigheter. Även om Rädda Barnen är en känd organisation med stor trovärdighet är det svårt för många i våra intervjun att berätta vad organisationen arbetar med och hur de jobbar. Respondenterna efterfrågar en tydlighet i kommunikationen från Rädda Barnen, speciellt när tanken på ett eventuellt långsiktig samarbete diskuteras. Kravet beror på att etableringen av en relation mellan företaget och Rädda Barnen ska innehålla element som är mera beständiga än utväxling av pengar för goodwill, och att det ska finnas en personlig touch från Rädda Barnen. Att ta sig tid att besöka de företag man intresserar sig för välkomnas, och de råder Rädda Barnen att vara tydliga och konkreta med vad de gör och vad de vill ha hjälp med. ”Jag tror att alla dessa organisationer måste ta den kommunikativa biten på allvar, hela marknadsföringsbiten. De måste börja förtydliga ”vad man är” för Rädda Barnen att prata om att man är en rättighetsorganisation” ”Men dom kan inte bara ringa. Vi vill att de ska veta vem vi är och vad vi gör. Att det de kommer med är relevant.” ”Mer information skulle ge andra summor, tex komma ut och presentera vad de gör.” Återgäldande

Både inom givande och samarbete är det viktigt för företagen med konkrete resultat. I flera intervjun kommer det fram att traditionella gensvar som diplom, rekvisita med loggor och andra generiska effekter upplevs ineffektivt. Det efterlyses information om olika projekt och åtgärd, gärna i form av kommunikation som av företaget kan användas internt och externt. I intervjuerna har företagen indike33

rat intresse för hjälp med kommunikation, återkoppling på vad som händer i projektet, föreläsning och kunskapsutbyte samt nätverkande och relationsutveckling. ”Marknad och projekt ger mer pengar, dvs mer konkret nytta, och kommer före givande.” ”Om ett fördjupat samarbete presenteras i form av positivt pr-utbyte, så kan det vara intressant.” ”Dom stora anlitar ju organisationer för att ta reda på hur man ska höja sitt varumärke. Vi är ju för små för det.”

Pengar eller relation

När företag ger enstaka gåvor skapas intrycket av att den vidare interaktionen med organisationen ska vara så avskalat som möjlig. Det kan tolkas som att betalningen avser hanteringen av en humanitär hygienfråga och uppleves som en ren kostnad. Detta verkar vara en relativt mekanistisk och spontan problemlösning i flera av företagen vi har intervjuat. När företaget ger en gåva är det i stor grad så att det köper sig fri för ett problem och vidare kontakt med organisationen ses som ytterligare resursförbrukning. ”Viktigt att ha en strategi med att ge till jul så kan man kan avvisa alla andra samtal under året.”

Det som önskas i utvecklingen av ett samarbete är däremot affärsmässig insikt och personligt engagemang. Att det fokuseras på effekten av att verka tillsammans i konkreta projekt. Här betonas kunskapsförmedling, kompetensutveckling och positiv påverkan av internkultur som möjliga effekter för företaget. Det finns krav på Rädda Barnen att ha kunskap om företaget, öppenhet om vad som önskas av relationen och en klar koppling till kärnverksamheten. I kontrast med perspektivet på tidsåtgång i samband med gåvor finns det här en intresse för att lägga tid på att reda ut potential. ”Men om vi ska komma in tidigare i kedjan så gäller att organisationer själv är aktiva och tar personlig kontakt med oss. Låt säga att de kommer upp till oss och presenterar sig...” ”Vi önskar att engagera och använda oss själva.”

Syn på Rädda Barnen Alla respondenter känner till Rädda Barnen, däremot har de flesta en relativt vag bild av deras verksamhet. Man kan tänka sig att de tillfrågade känner till Rädda Barnen dels för att det är en stor organisation och dels för att de har varit verksamma länge. De intervjuade har kännedom om Rädda Barnen både genom ihågkomst och igenkänning, vilket också stämmer överens med Rädda Barnens egna undersökningar. Vid djupare diskussion framkom att de flesta inte vet vad Rädda Barnen gör i konkreta projekt, vilken omfattning projekten har, samt Rädda Barnens utbredd. Den kunskap som finns är allmän och relativt ytlig och en djupare substanskunskap saknas. Man vet att organisationen är stor, att den är internationell och att man arbetar med barn, däremot känner ingen av de tillfrågade till att det är en rättighetsorganisation som arbetar med strukturella förändringar. ”Känner till RB som en av de större aktörerna, på en större marknad, men kan inte se deras logotyp framför mig” ”En organisation som ”tystnat i bruset. Jag ser RB som en internationell organisation som arbetar mer med barn i Afrika och sådär”

34

”Av alla de största hjälporganisationer tycker jag att Rädda Barnen har ett bra rykte. Man litar på dem. ”De gör mycket för svenska barn, speciellt flyktingbarn. Jag är lite osäker på deras internationella arbete” ”Rädda barnen för mig är både inhemsk och verkar internationellt. Har mycket jourtelefoner för barn. Har inte varit i kontakt med dem” ”Känner till Rädda barnen. Men jag vet inte vad dom gör. Jag tycker att de har en bra kampanj på stan nu. Den är bra för att den handlar om att deras mål är att dem inte ska behöva finnas” ”De startade väl -56 eller så, det har funnits länge som sagt, men jag vet inte riktigt hur de arbetar. Är det RB som arbetar med SOS barnbyar också?” ”Ingen kunskap, men vet att de är stora. De är väl verksamma över hela världen, men jag kan ha fel” Av de tillfrågade har Rädda Barnen ett bra rykte, deras image är att det är en stor organisation och som små företag har förtroende för. De tillfrågade tycker att barn är en behjärtansvärd fråga och det finns ett intresse för att engagera sig i på något sätt. Några upplever organisationen som dolda, att de tystnat i bruset och det var endast en av de tillfrågade som hade uppmärksammat den pågående kampanjen på stan. ”Barn är framtiden och självklart är Rädda Barnen ett viktigt och intressant alternativ. För mig är Rädda Barnen bössor och insamlingar” ”Av alla de största tycker jag att Rädda Barnen har ett bra rykte. Man litar på dem…

De gör mycket för svenska barn, speciellt flyktingbarn” ”Rädda Barnen har man förtroende för” ”Jag har inte sett dem på sistone, ganska dolda”

35

BILAGA D: AKTIVITETER 1 Design av pilotprojekt 1.1 Mål

Pilotprojektet ska ta fram ett funktionellt webb-verktyg (beta-version) som samlar information om hur ett företags beslutsfattare arbetar med ansvarsfrågor och som ger RB kunskap om målgruppen.

1.2 Syfte

Syftet är att genom behandling av insamlad data bygga ett kundregister, eCRM, som utgör ett underlag till val av rätt företag/kund för respektive projekt. Möjlighet att avgöra om företag/kund är potentiell samarbetspartner eller givare.

1.3 Övrigt

Testgruppen bör bestå av experter inom ansvar, ledning och organisationsutveckling som säkerställer modellerna. Vidare bör det vara 10 aktivt deltagande företagsledare (från små företag). Antalet är lämpligt eftersom 12 personer räknas vara en lagom storlek för personlig interaktion i grupp. Om man dessutom ska göra samtalsgrupper, är 5 deltagare + 1 moderator och 1 expert, en lämplig storlek.

1.4 Projektets gång

1. Skapa förankring hos projektets ägare genom att säkerställa krav från RBs Företagssektion av ett interaktivt verktyg 2. Identifiering av krav till kommunikationsplattform för projekthantering och dialog mellan deltagare (krävs t ex en Wiki eller någon annan sorts kommunikationsforum) 3. Implementering av kommunikationsplattform 4. Utveckla ett första utkast till frågebatteri, som kan användas för att positionera små företag utifrån ansvarstagande 5. Utveckla en datamodell och undersöka vilka krav som ställs på det interaktiva analysverktyget, webbverktyget, för att kunna leverera de data som är operativt intressanta för RB 6. Testa frågorna på företagare i projektet, för att säkerställa datamodellen 7. Utveckla en funktionell beta-version av det interaktiva verktyget 8. Genomför testet och undersökningen med deltagande företagsledare 9. Analysera resultatet med hjälp av webb-verktyget 10. Utvärdera resultat 11. Genomföra eventuella förbättringar 12. Lansering av webb-verktyget under event 1.5 Kompetenskrav på projektgruppen

• projektledare med erfarenhet av utveckling av interaktiva verktyg • konsult inom organisationsutveckling, CSR och ledarskap (tidigare erfarenhet) • systemarkitekt • interaktionsspecialist med erfarenhet av utveckling av testverktyg • programmeringskonsult • företagskonsult hos RB 1.6 Budget

840.000 kr (se bilaga E)

36

2 RB-tillägg på varor och tjänster 2.1 Mål

RB utvecklar en insamlingsmetod som sker via faktura- och varutillägg och som hamnar utanför de små företagens interna lönsamhetskrav.

2.2 Syfte

Eftersom det finns ett intresse hos små företag att hjälpa till, men inte alltid med sina egna pengar, kräver också givandet nya lösningar. Syftet med att givandet lyfts över företagets begränsade resurser, och alltså hamnar utanför deras krav på lönsamhet, är att de kan bli fler och större.

2.3 Övrigt

Tillägget bör vara ett valbart alternativ för företagens kunder och inte upplevas påtvingat. Tillägget kan gälla både varor och tjänster, beroende på vilket typ av företag det handlar om.

2.4 Projektets gång

1. Förankra projektet i Företagssektionen 2. Identifiera tidigare försök med liknande tillägg (research) 3. Identifiera möjlig tilläggsnivå, procentsats, för små företag 4. Utforma betalningsform, en för fakturor och en för varuförsäljning 5. Utforma beskrivning och kontrakt för samarbetet 6. Intresseanmälan startar, via hemsida och under event 7. Kontakta intressenter för avtal (kontrakt) 8. Pressrelease om RB-tillägget 9. Arbete med fler företagsvärvningar inleds 10. Lansering av RB-tillägget under event 11. Uppföljning av resultat av de första sex månaderna (skillnader mellan varor och tjänster) 2.5 Kompetenskrav på projektgruppen

• juridisk expert (skatt- och redovisningsfrågor) • systemarkitekt (hantering av elektroniska fakturor) • företagskonsult hos RB • projektledare med erfarenhet av utveckling av interaktiva verktyg 2.6 Budget

270.000 kr (se bilaga E)

3 Utveckla event och presentationer 3.1 Mål

Målet är att skapa kontakt med potentiella samarbetspartners (små företag) som gemensamt är öppna för samarbete med projekt rörande barns rättigheter.

3.2 Syfte

Syftet är att etablera personlig kontakt med de framtida kunderna bland små företag genom att bjuda in till seminarium/event. Deltagarna erbjuds också möjligheten att fördjupa relationen med RB genom bland annat webb-verktyget, där de kan få sin egen ledarskaps- och ansvarsprofil.

37

3.3 Övrigt

En vecka före officiell inbjudan skickas ut, införs en kontaktannons i landets alla stora dagstidningar.

Annonsen är av teaser-karaktär och har hemlig avsändare. Det kan leda till kontakt, PR och i bästa fall notis i tidningen.

3.4 Projektets gång

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

Förankra projektet hos Företagssektionen Identifiera urvalskriterier för gästlistan (små företag, branscher etc) Utforma process för datainsamling på eventet Utforma och publicera teaser/kontaktannons för eventet (”sökes: ansvarsfulla små företag) Utforma eventkommunikationen, såsom webbsida, postal inbjudan och ämnelista Skicka ut inbjudan till event Genomförande av eventet Lansering av webb-verktyget (eventdagen) Bearbetning av insamlad data Uppföljning genom relationsmarknadsföring Utvärdering av hela eventet, innehåll och resultat

3.5 Kompetenskrav på projektgruppen

• Kommunikationskonsult med erfarenhet av event marketing • Grafisk design • Säljare (Företagssektion) 3.6 Budget

320.500 kr (se bilaga E)

38

Bilaga E: BUDGET BUDGET, GENOMFÖRANDE AV AKTIVITETER Aktivitet

Kostnadspost

Förklaring

Tid/antal (h)

á (kr)*

Kostnad (kr)

Pilotprojekt webbverktyg

Konsulttjänst, 1pers

Implementering av kommunikationsplattformen

40

1500

60000

Konsulttjänst, 1pers

Utveckla första utkast till frågebatteri

20

1500

30000

Konsulttjänst, 1pers

Utveckla datamodell och identifiera vilka krav som ställs på det interaktiva analysverktyget, webb-verktyget

20

1500

30000

Webbbyrå

Utveckla en funktionell beta-version av webb-verktyget, 3 personer heltid under 5 veckor

600

1200

720000

Konsulttjänst, ekonomi 1pers

Utforma betalningsform, en för fakturor och en för varuförsäljning

40

1500

60000

Konsulttjänst, juridik 1 pers

”

40

3000

120000

Konsulttjänst, ekonomi 1pers

Utforma beskrivning och kontrakt för samarbetet

20

1500

30000

Konsulttjänst, juridik 1 pers

”

20

3000

60000

SUMMA RB-tillägg på varor och tjänster

840000

SUMMA Utveckla event och presentationer

270000 Konsulttjänst, 1pers

Utforma process för datainsamling på eventet

16

1500

24000

Reklambyrå

Utforma och publicera teaser/kontaktannons för eventet

30

1200

36000

Reklambyrå

Utforma eventkommunikationen, webbsida, inbjudan och ämnelista

50

1200

60000

Porto

Skicka ut inbjudan till event (500 pers)

500

5

2500

Konsulttjänst, 3pers

Genomförande av eventet, inhyrda talare (3 st)

12

1500

18000

Konsulttjänst, 1pers

Bearbetning av insamlad data

40

1500

60000

Konsulttjänst, 1pers

Feedbackundersökning med deltagande representanter från målgruppen, 2 dgr

16

1500

24000

Konsulttjänst, 1pers

Utvärdering av hela eventet, innehåll och resultat

40

1500

60000

Konsulttjänst, 1pers

Uppföljning av resultat från RB-tillägget (efter sex månader, skillnader mellan varor och tjänster), 3 dgr

24

1500

36000

SUMMA Utvärdering av strategi TOTALSUMMA

320500 Konsulttjänst, 1pers

Utvärdering av strategi, webb-verktyg (analysplattform) och RB-tillägg

40

1500

60000 1430500

* Normalt konsultarvode för frilans beräknat på 1500kr/h, juristarvode 3000kr/h, reklambyrå och webbyrå med med fast uppdrag 1200kr/h (Samtliga kostandsposter är beräknade på nettopris men utan ev samarbetsavdrag) NOT: För att denna budget ska vara godtagbar för Rädda Barnen krävs att de intesterade kostnaderna ger 4 gånger tillbaka i form av intäkter.

Intäktskravet för genomförandet av strategins nödvändiga aktiviter uppgår då minst till 5 722 000kr.

39

BILAGA F: WEBB FRAMSIDA

Läs mer om hur vi arbetar med små företag...

Boka presentation

Våra barn – dina ledstjärnor Test ditt ledarskap

40

BILAGA G: WEBB TEST PRESENTATION

2

FÅ HJÄLP ATT STYRA DITT FÖRETAG Läs mer om hur vi arbetar med små företag...

1

Våra barn – dina ledstjärnor

3

Start!

Registrera ny användare | Logga in

Boka presentation RESULTAT Test ditt ledarskap ANSVAR MOTIVATION

VAD ÄR LEDARSKAPSTESTET? Ledarskapstestet är ett sätt för ledare att få feedback om sitt ansvarstagande och sin ledarstil. Resultatet av testen kompletteras med insikter från litteratur och konsulter inom ledarskapsutveckling som ger perspektiv på hur ledarskapet påverkar företaget i dag och på vilka sätt det kan utvecklas.

41

BILAGA H: WEBB ANSVAR

0/25

M MOTIVATION

1 2/25

ANSVAR

Nästa

RESULTAT

Du är inloggad som Vera Johansson i RuBarb AB Ändra profil | Logga ut

ANSVAR OCH LEDARSKAP Fråga 2 av 50 Läs mer om hur vi arbetar med små företag...

Situation

Våra barn – dina ledstjärnor

En lokal förening kontaktar ditt företag... lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat.

Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat.

Consectetuer adipiscing elit sed diam nonummy nibh euismod

Laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis

Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper

Lorem ipsum dolor sit amet quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip...

Placera handlingsalternativ i den ordning som du tycker visar på mest ansvarstagande ledarskap.

Boka presentation Test ditt ledarskap Bäst

Sämst

42

BILAGA I: WEBB MOTIVATIOn

Claritas est etiam processus...

ANSVAR ANS VAR

7/25

MOTIVATION M

2 25/25

Dynamicus, qui sequitur mutationem Consuetudiumclaram, anteposuerit

Nästa

RESULT RES ULTAT AT

Du är inloggad som Vera Johansson i RuBarb AB Ändra profil | Logga ut

ANSVAR OCH LEDARSKAP Fråga 32 av 50 Läs mer om hur vi arbetar med små företag...

Situation

En lokal förening kontaktar ditt företag... lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat.

Ut wisi enim ad minim veniam.

Våra barn – dina ledstjärnor

för att...

Boka presentation

Koppla handlingsalternativ och motivation så som du ser det.

Test ditt ledarskap Claritas est etiam processus dynamicus, qui sequitur mutationem consuetudium lectorum. Mirum est notare quam littera gothica, quam nunc putamus parum

Litterarum formas humanitatis

43

BILAGA J: WEBB RESULTAT

Filantropiskt

Boka presentation Etiskt

ANSVAR ANS VAR

25/2 25 25/25 /25 5

MOTIVA MOT IVATIO TION N

3

RESULTAT

Att implementera en ansvarspolicy

Hur går du vidare?

Att arbeta med ansvar tillsammans med Rädda Barnen

Våra barn - dina ledstjärnor Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi.

25/2 25 25/25 /25 5

Du är inloggad som Vera Johansson i RuBarb AB Ändra profil | Logga ut

ANSVAR OCH LEDARSKAP: RESULTAT Moral Amoral

Juridiskt

Test ditt ledarskap

Våra barn – dina ledstjärnor

Läs mer om hur vi arbetar med små företag...

Medvetet amoral Immoral Ekonomiskt

Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi.

Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem...

44

RB � T IL L ÄG G BILAGA K: RB-TILLÄGG

66,50 66,50 RB-TILLÄGG 3%

1,50

45

BILAGA L: KONTAKTANNONS

KON TA K TA N N O N S

Har DU innovativa idéer och lösningar på stora utmaningar? Vi söker små företag som är intresserade av att tillsammans i nätverk skapa en bättre värld.

21605

46

IN BJU DAN

BILAGA M: INBJUDAN

Kommer du ihåg din barndom?

Vi gör en stor satsning med små företag – vill du vara med?

Den 20 maj 2011 bjuder vi in till ett event som är startskottet på ett nytt sätt att arbeta med små företag.

Det blir föreläsning och samtal om hur små företag och Rädda Barnen tillsammans kan arbeta med ansvarsfrågor som rör barns rättigheter. Vi berättar om Rädda Barnens pågående projekt och bjuder in till diskussion hur Du som företräder små företag arbetar med ansvar i din bransch. Vi lyssnar till små företag som på innovativa sätt arbetar med ansvarstagande i samhället och för barns rättigheter och som tjänar på det!

Därefter mingel och nätverkande och lyssna till barnkör Anmälan görs på www.rb.se

47

ST RATE GI 2 010�2 01 2

ring e d r ä Utv

atio k i n u m

Kom

M n

kin a m h c at g

orm f t t a l sp Analy

FoU

Stakeholder Scorecard

Ansvar-behov-pyramiden

Pilot-projekt

RB-tillägg

RB-modellen

Webb-verktyg:

RM-perspektiv

Aktiviteter

Strategival, samarbete

Strategival, givande

Webb-verktyg:

Timing

Precision

Relevans

Event

Kommunikationsmål

RB har ökat sina intäkter från små företag

RB har fler samarbeten med små företag

RB arbetar med RM

1 2 3 4 5

BILAGA N: STRATEGIMODELL 2010-2012

48