Die optimierte Werkstatt - Praxishandbuch by Technologie-Zentrum Holzwirtschaft GmbH

Das Praxishandbuch

Die optimierte Werkstatt

TzH Technologie-Zentrum Holzwirtschaft GmbH

Fachverband des Tischlerhandwerks NRW

Bei unserer Beratung fühlen wir uns niemandem verpflichtet. Außer Ihnen und Ihrem Erfolg.

Holzbearbeitungsmaschinen gibt es viele. Welche davon für Ihre Zwecke die richtige ist, erfahren Sie bei KUPER. Dabei gilt: Welche Anlage oder Anlagenkombination die KUPER Experten Ihnen auch empfehlen, auf eines können Sie sich jederzeit verlassen: Immer ist diese Beratung genauso neutral wie individuell. Denn als unabhängiges Handelshaus fühlt sich KUPER nichts und niemandem verpflichtet. Außer – wie schon gesagt – Ihnen und Ihrem Erfolg.

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Die optimierte Werkstatt

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis 1.

Einleitung

Projektdaten

3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9 3.1.10 3.1.11 3.1.12 3.1.13 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.3 3.3.1 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.2.1 3.4.2.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.5 3.5.1 3.6 3.6.1 3.6.2 3.7 3.7.1 3.7.2

Bereiche Lager Massivholzlager Massivholzrestelager Plattenlager Plattenrestelager HPL-Lager Magazin Lacklager Furnierlager Kantenlager Kommissionslager Fertiglager Eingangslager Langteillager Bankraum Handmaschinenbereitstellung Energieversorgung Arbeitsplatz Zulagenwagen Ablängen von Massivholz Handwerkzeug Personenbezogene Lager Verbrauchsmaterial Maschinenraum Maschinenwerkzeuge/Vorrichtungen Flächenmanagement Standorte Transport Transportwege Transportmittel Pufferzonen Maschinenraum Arbeitsvorbereitung Bankraum Oberfläche Schleifen Montagevorbereitung Maschinenbereitstellung Einrichtung PKW Sonstiges Sauberkeit Zuständigkeiten

5 5 7 8 9 10 11 12 13 15 16 17 18 19 20 21 21 22 23 24 25 26 27 28 29 29 30 30 31 31 32 33 34 35 36 37 37 38 38 39 40 41 42

4. 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.2.3 4.3 4.4 4.5

Vorgehensweise 43 Analyse 43 Bilder 43 Videos 43 Schrittzähler 43 Multimomentaufnahme der Tätigkeiten 44 Checklisten 44 Fragebögen 45 Gespräche mit Mitarbeitern 45 Flächenanalyse 46 Workshop 47 Präsentation der Analyseergebnisse 47 Musteraufgaben 48 Aufgabe Korpus 48 Aufgabe Tür 50 Aufgabe Montagevorbereitung 51 Gruppenworkshops 53 Zielsetzung 54 Umsetzung 55

5. 5.1 5.2

Statements Kommentare aus den Unternehmen Beratung

56 56 57

Ausblicke

Impressum

Danksagung

1. Einleitung

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1. Einleitung Fast 40 Prozent der Arbeitszeit in Tischlereien fließt in unproduktive, vermeidbare Tätigkeiten. Dabei sind es vor allem Kleinigkeiten, wie beispielsweise die Suche nach einem Werkzeug, einem Sägeblatt oder passendem Plattenmaterial, die in der Summe teuer zu Buche schlagen. Während sich manche Kosten, wie beispielsweise kalkulatorische Kosten und Löhne, kaum reduzieren lassen, steckt in diesen unproduktiven Zeiten ein enormes Einsparpotenzial für Handwerksbetriebe.

(Quelle: Bundesbetriebsvergleich 2004 Größenklasse II)

Das Projekt Werkstattoptimierung, das der Fachverband des Tischlerhandwerks NRW zusammen mit dem Technologie-Zentrum Holzwirtschaft und der Festool Handwerkerberatung durchgeführt haben, zielte darauf ab, unproduktive Zeiten so weit wie möglich zu minimieren, Fertigungsprozesse zu optimieren und damit unnötige Kosten einzusparen. Die wichtigsten Ergebnisse sowie Instrumente, die sich in den Beratungen bewährt haben, stellt dieses Buch Schritt für Schritt für die einzelnen Bereiche in der Werkstatt vor. Betont werden muss, dass die vorgestellten Ergebnisse immer aus betriebsspezifischen Situationen heraus entwickelt wurden. Dies ist bei der Nutzung dieser Broschüre zu berücksichtigen. Statt der undifferenzierten Übertragung auf andere Unternehmen sind grundsätzlich individuelle Lösungen gefragt. Der Kunde bezahlt in erster Linie für das fertige Produkt. Wie oft bei der Produktion das Werkstück gedreht, gewendet und angefasst wurde, spielt für ihn keine Rolle. Die Summe dieser Zeiten bestimmt jedoch die Gesamtkosten, die für das Produkt veranschlagt werden müssen. So beträgt die reine Bearbeitungszeit an einem Werkstück durchschnittlich nicht einmal 10% der gesamten Arbeitszeit eines Mitarbeiters.

(Quelle: TZH GmbH)

Die optimierte Werkstatt

1. Einleitung

Zur Optimierung des Umfeldes von Arbeitsplätzen spielen drei Bereiche eine wesentliche Rolle, welche die Produktionszeit maßgeblich mitbestimmen. Menschen

Flexibilität

Einrichtung

(Quelle: FESTOOL Handwerkerberatung)

Abläufe

Die Produktionsabläufe müssen so gestaltet werden, dass möglichst wenig Arbeitszeit für lange Transportwege, für das Suchen benötigter Materialien und Werkzeuge oder für Rückfragen verwendet wird. Die Einrichtung kann den Fertigungsprozess entscheidend unterstützen. Einfache Hilfsmittel, wie beispielsweise schwenkbare Plattenwagen zur Beschickung von Plattensägen, vorkonfektionierte Montagekoffer für verschiedenste Zwecke, oder auch nur Papier und Bleistift für Notizen, können sich äußerst zeitsparend auswirken. Einige dieser Hilfsmittel sind käuflich zu erwerben. Am besten eignen sich jedoch diejenigen, die vom Betrieb selbst gefertigt werden und so den eigenen Bedürfnissen angepasst werden können. Eine entscheidende Rolle spielen die Mitarbeiter. Denn die besten Optimierungen sind nichts wert, wenn sich die Betriebsangehörigen nicht an die Abläufe halten, weil sie aus ihrer Sicht nicht praktikabel sind. Die frühzeitige Motivation und Einbindung der Mitarbeiter in den Optimierungsprozess sind daher von größter Bedeutung für den Erfolg des Projektes.

2. Projektdaten

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2. Projektdaten Das Projekt Werkstattoptimierung wurde im Herbst 2004 vom Fachverband des Tischlerhandwerks Nordrhein-Westfalen zusammen mit den Beratungseinrichtungen Festool GmbH Handwerkerberatung und dem Technologie-Zentrum Holzwirtschaft GmbH gestartet und Mitte 2005 abgeschlossen. 15 Tischlerbetriebe aus Nordrhein-Westfalen mit unterschiedlichen Betriebsgrößen und Produktschwerpunkten wurden dabei systematisch analysiert und beraten. Im Vordergrund stand die intensive Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern.

Tätigkeitsfelder der Betriebe zum Teil mit Schwerpunkten: Treppenbau Messebau Objektbau Innenausbau Möbelbau Hoteleinrichtungen Fensterbau Haustüren

Mitarbeiterzahlen: Zwischen 4 und 68 Mitarbeitern

Produktionsfläche: Maschinenraum zwischen 100 m² und 760 m² Bankraum zwischen 100 m² und 780 m² Lagerflächen zwischen 40 m² und 1950 m² Schuppen zwischen 15 m² und 250 m² Spritzraum zwischen 0 m² und 450 m² Sonstige Flächen zwischen 45 m² und 3000 m² Betriebsgrößen: Zwischen 310 m² und 5005 m²

Das Projekt Werkstattoptimierung wurde anfänglich mit dem Ziel gestartet, den Bankraum zu optimieren. Aufgrund der unterschiedlichen Betriebsstrukturen und der teilweise fehlenden Trennung zwischen Bankraum und Maschinenraum wurde den Beteiligten am Projekt jedoch schnell klar, dass die Beratung auf sämtliche einflussnehmenden Produktionsflächen, also auch auf den Maschinenraum, auf die Lagerflächen und auf den Spritzraum, ausgeweitet werden sollte. Projektleitung: Fachverband des Tischlerhandwerks NRW Kreuzstraße 108 - 110 44137 Dortmund Beratungsunternehmen: Festool GmbH Handwerkerberatung Wertstraße 20 73240 Wendlingen

Technologie-Zentrum Holzwirtschaft GmbH Johannes-Schuchen-Str. 4 32657 Lemgo

Kreuzstraße 108 - 110 44137 Dortmund

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3. Bereiche

3. Bereiche Je nach Betriebsstruktur kristallisierten sich in den Unternehmen unterschiedliche Defizite und Schwerpunkte heraus. Im Folgenden werden einige Beispiele aus den Bereichen Lager, Bankraum, Maschinenraum, Flächenmanagement, Oberfläche und Montagevorbereitung vorgestellt. Für die Betriebe waren die umgesetzten Maßnahmen zum Zeitpunkt der Beratung die bestmögliche Lösung, um unproduktive Zeiten zu reduzieren. Dem Leser sollen diese Beispiele als Anregung dienen.

3.1 Lager In jedem Tischlerbetrieb wird Material in vielen Formen benötigt. Hierzu gehören Holz, Werkstoffe und Plattenmaterialen für kundenspezifische Aufträge, allgemeine Verbrauchsmaterialien wie Schleifpapier und Leim, Betriebsstoffe wie Lampen, Stecker und Werkzeuge, aber auch Toilettenpapier. Um Zeitausfällen entgegen zu wirken, werden die meisten Materialien in verschiedenen Lagern bevorratet. Bei der Lagerung ist es wichtig zu berücksichtigen, wie häufig und in welchem Umfang die Stoffe benötigt werden. Eine ABC-Analyse gibt Aufschluss, welche Materialien stets griffbereit sein sollten und welche nur bei Bedarf geordert werden müssen.

Klasse Beschreibung

Standardartikel, die zu jedem Zeitpunkt der Fertigung in ausreichender Menge zur Verfügung stehen müssen. Beschaffung vorwiegend verbrauchsorientiert (d.h., dass im Lager stets ein Puffer vorhanden sein sollte).

Beispiel Standardbeschläge, Standardverbinder, Dübel, Dübel, Standardlack, Schrauben, etc. Bestellung, bevor Vorrat zu Ende ist.

Beschaffung verbrauchs- oder bedarfsorientiert.

Sonderschrauben, Ersatzbirne, Stuhlwinkel Bestellung, wenn Vorrat zu Ende ist.

Beschaffung vorwiegend bedarfsorientiert.

Typische Kommissionsware, z.B. Schiebetürbeschlag, Edelstahlspülbecken, etc. Bestellung, wenn Ware benötigt wird.

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3.1.1 Massivholzlager Ausgangszustand In vielen Betrieben werden heute große Mengen von Massivholz gelagert. Besonders problematisch ist, dass das Material durch eine zu lange und falsche Lagerung teilweise an Qualität einbüßt. Zudem ist die Einlagerung und Entnahme von schweren Bohlen selten zeitsparend und ergonomisch gelöst. Hilfseinrichtungen zum Einlagern, Umstapeln oder Entnehmen einzelner Bohlen fehlen häufig - mit Ausnahme von Hubförderfahrzeugen. Eine klare, übersichtliche Struktur und Ordnung ist in vielen Fällen nicht zu erkennen, auch aufgrund mangelnder Beschriftung und Kennzeichnung der gelagerten Ware. Hinzu kommt, dass oftmals nicht rechtzeitig erkannt wird, wann Bestellungen von Standardholzarten erforderlich sind, da die Mengen im Durcheinander nicht überschaubar sind.

Maßnahmen zur Verbesserung Wichtig ist vor allem eine klare Kennzeichnung der Lagerflächen, sodass jeder auf einen Blick erkennt, wo etwas gelagert wird und wie viel Material der einzelnen Holzarten vorrätig ist. Ein wichtiges Hilfsmittel ist eine Handkreissäge oder Kettensäge mit entsprechendem Stromanschluss für grobe Ablängarbeiten. Zum Entnehmen einzelner Bohlen können Vakuumheber oder spezielle Transportwagen eingesetzt werden. Der Einsatz einer zweiten Person ist dann meist überflüssig. Denn allein die Aufforderung „Kannst du mal eben mit anfassen...“ bindet in der Summe an einem Tag je nach Betriebsgröße und Einrichtung mehrere Minuten bis Stunden.

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3.1.2 Massivholzrestelager Ausgangszustand In vielen Betrieben ist ein Massivholzrestelager vorhanden. Daneben finden sich oft kleinere Lager in den verschiedensten Ecken und Winkeln. Doch der Zugriff auf solch ein unstrukturiertes Restelager ist problematisch; die richtige Holzart in den erforderlichen Maßen und in der gewünschten Qualität zu finden, ist zeitintensiv. Da der Suchaufwand zu hoch ist, wird dann häufig auf eine ganze Bohle aus dem Massivholzlager zurückgegriffen, aus der dann Teile heraus geschnitten werden. Mit dem Gedanken, dass man den Rest ja noch gebrauchen könne, wird er dann zu den anderen Resten gestellt. In den meisten Betrieben werden die Restelager in regelmäßigen Abständen (meist circa 1 Jahr) durchgesehen. Im Durchschnitt wird dabei die Hälfte entsorgt.

Maßnahmen zur Verbesserung Die Einlagerung von zu viel Material lässt sich langfristig nur durch die Einführung eines entsprechenden Regelwerks vermeiden. Das Regelwerk muss definieren, welche Reststücke aufbewahrt und welche entsorgt werden können. Anschließend wird das vorhandene Massivholzlager gemäß der neuen Regeln aufgeräumt. Übrig bleibt erfahrungsgemäß ca. 50 % des Materials. Die übrig gebliebenen Reste werden in die verschiedenen Holzarten sortiert, sodass die jeweils vorhandenen Mengen überschaubar sind. Danach kann das Restelager neu ausgerichtet werden. Wichtig ist dabei, für eine klare bauliche Trennung der verschiedenen Holzarten zu sorgen. Auch eine zuvor definierte Platzgrenze ist zu empfehlen. Wird sie überschritten, muss das kleinste Teil aus diesem Bereich entsorgt werden. Eine Stoßleiste im Bodenbereich als Begrenzung ist hier sinnvoll.

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3.1.3 Plattenlager Ausgangssituation In vielen Plattenlagern existieren keine klaren Kennzeichnungen. Die Folge ist ein Durcheinander verschiedenster Platten. Plattenreste im Lager erhöhen noch zusätzlich die Unübersichtlichkeit. Horizontale Plattenlager mit Resten sind oft besonders unpraktisch, weil sie ständig umgepackt werden müssen. Im gezeigten Beispiel wurden die Platten in einem Rollregal für eine stehende Plattensäge gelagert. Das Lager stand mitten in der Produktionshalle. Neue Ware wurde jedoch nicht ins Lager einsortiert, sondern seitlich daneben Platte an Platte abgestellt. Die Folge war, dass ständig umgepackt werden musste, da nicht gezielt auf einzelne Platten zugegriffen werden konnte.

Maßnahmen zur Verbesserung Im ersten Schritt zur Verbesserung ist zu definieren, was zum Standardmaterial gehört, und wie viel Platz dafür erforderlich ist. Die meisten Betriebe werden täglich beliefert, wodurch sich der Platzbedarf zumindest für die Standardware drastisch minimieren lässt. Im nächsten Schritt werden Abmessungen erlaubter Plattenreste im Plattenlager definiert. Besonders bei einem horizontalen Lager wirken Reste immer störend. Wenn viele verschiedene Platten als Standard definiert sind und ein Stapler nicht zur Verfügung steht, ist es meist die beste Lösung, die Platten vertikal zu lagern. Die Entnahme und der Transport zur liegenden Plattensäge kann einfach und schnell durch eine Person mit einem schwenkbaren Plattenwagen erfolgen. Im gezeigten Beispiel wurde das Rolllager durch ein speziell angefertigtes, stehendes Lager ersetzt.

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3.1.4 Plattenrestelager Ausgangssituation Im Plattenrestelager wurden Reste in den verschiedensten Abmessungen - von quadratisch und klein bis hin zu schmal und lang - gelagert. Die Plattenreste standen unsortiert nebeneinander. Sofern überhaupt Kennzeichnungen vorhanden waren, stimmten sie oftmals nicht mit dem Inhalt überein. So war selbst der Zugriff auf eine Standardplatte mit einem hohen Suchaufwand verbunden.

Maßnahmen zur Verbesserung Der erste Schritt ist, zunächst eine Mindestgröße für Reste zu definieren. Denn kleine Plattenreste verschwenden Platzressourcen und verursachen erhebliche Mehrkosten durch permanentes Umpacken. Alle Reste, die die Mindestgröße unterschreiten, werden aus dem Lager entfernt. Anschließend wird festgelegt, in welcher Aufteilung die unterschiedlich schmalen und langen Teile gelagert werden sollen. Für größere Abschnitte kann gegebenenfalls ein zweites Restelager eingerichtet werden, sodass bei der Aufteilung des Lagers auch relativ kleine Reste aufgehoben werden können. Nach der Neustrukturierung sind die Regeln, nach denen das Plattenlager geführt werden soll, sowie die Kennzeichnung der Fächer für jeden Mitarbeiter deutlich sichtbar anzubringen. Sinnvoll ist es auch, die Regeln zusätzlich dort anzubringen, wo der Zuschnitt stattfindet und Reste anfallen. Eine farbliche Trennung der Fächer erhöht zudem die Übersicht.

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3.1.5 HPL-Lager Ausgangssituation Resistente und dekorative Oberflächen lassen sich am einfachsten mit HPL-Beschichtungen realisieren. HPL ist in der Anschaffung verhältnismäßig teuer. In den meisten Fällen wurde das Material in Zylinderform gelagert. Das nimmt viel Platz in Anspruch, und ein weiterer Nachteil ist, dass das Material ohne Beschriftung nicht unterschieden werden kann. Das Beispiel zeigt eine Lagerung im Maschinenraum vor der Tür zum Lacklager, wodurch der Zugang zu letzterem behindert wurde. Eine Kennzeichnung war nicht vorhanden.

Maßnahmen zur Verbesserung HPL übereinander zu lagern bringt die Gefahr mit sich, dass bei der Einlagerung oder Entnahme Kratzer entstehen. Daher wird das Material für die Aufbewahrung oft zusammengerollt. Am besten lässt sich HPL in Form von stehenden Registern lagern, in denen geblättert werden kann. Da der Verbrauch von HPL in vielen Betrieben steigt, sollten Regeln zur Lagerung aufgestellt und spezielle Lagerflächen ausgewiesen werden. Im gezeigten Beispiel wurden die Rollen aus dem Produktionsbereich entfernt und auf einer Empore gelagert, um zumindest den Weg zum Lacklager zu gewährleisten und Platz im Fertigungsbereich zu schaffen. Eine Einteilung in verschiedene Dekore ist empfehlenswert. Das Notieren des Eingangsdatums erleichtert später die Entscheidung, sich von alten Dekoren zu trennen, um nicht zu viel Lagerkapazität zu binden.

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3.1.6 Magazin Ausgangssituation Nicht alle Verbrauchsstoffe können kommissionsbezogen eingekauft werden und müssen daher vorrätig sein. In dem dargestellten Fall wurden in dem Magazin diverse Verbrauchsstoffe - vom kleinsten Nagel über betriebliche Verbrauchsstoffe bis hin zur Kommissionsware, die nicht verwendet wurden - gelagert. Je besser und strukturierter ein Magazin verwaltet wird, desto kürzer sind die Suchzeiten und somit die Zugriffzeiten. Manchmal sind die Wege zum Magazin auch verhältnismäßig weit.

Maßnahmen zur Verbesserung Auch bei der Lagerung im Magazin ist es wichtig zu berücksichtigen, wie häufig und in welchem Umfang die einzelnen Stoffe benötigt werden. Die ABC-Analyse (siehe 3.1 Lager) gibt auch hier Aufschluss, welche Materialien stets griffbereit sein sollten und welche nur bei Bedarf geordert werden müssen. Im Magazin sollten jedoch nur Materialien der Klassen A (Standardartikel) und B (Verbrauchsartikel, ggf. bedarfsorientiert) gelagert werden. C-Artikel (Kommissionsware), die speziell für den Kunden beschafft worden sind, bringen vor allem Chaos in das Magazin. „Wegen des Anschaffungswertes ist es zu schade, das Material wegzuwerfen“ - so oder so ähnlich lauten die Begründungen der Mitarbeiter und Inhaber, auch C-Artikel aufzubewahren. Wer jedoch nicht weiß, welche Schätze in seinem Magazin schlummern, der kann sie auch nicht gezielt verkaufen und bindet somit unnötig Kapital. Nach jahrelanger Lagerung im Magazin lässt sich das Material nicht mehr verwenden und muss entsorgt werden. Daher ist es sinnvoll, C-Artikel möglichst schnell dem Händler unbeschadet wieder zurückzugeben. Für Standardartikel (A-Artikel) ist eine gute Organisation der Bestellung wichtig, da diese Artikel immer vorrätig sein müssen, um den Produktionsfluss nicht zu unterbrechen. Auch die Entnahme und vor allem die Einlagerung muss klar geregelt werden. Denn häufig nehmen sich die Mitarbeiter nicht die Zeit, um die Ware an den dafür vorgesehenen Ort zurückzulegen. Das schafft Unordnung im Magazin. Weiterhin ist eine klare Trennung der unterschied11

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lichen Bereiche, wie z.B. der Befestigungstechnik, Beschlagstechnik oder der Betriebsstoffe nötig. Im letzten Schritt ist der Lagerort einzelner Elemente klar zu beschriften. Der Einsatz von Schütten ist bei vielen Kleinteilen und besonders bei BArtikeln zu empfehlen. Hersteller ändern öfters die Abmessungen der Kartonagen. Werden die Artikel jedoch in Schütten aufbewahrt, ist der Platzbedarf definiert. Die Beschriftung der Schütten sollte mit der Kennzeichnung der Lagerorte übereinstimmen.

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3.1.7 Lacklager Ausgangssituation Aus Brandschutzgründen ist die gesonderte Lagerung von Lacken zwingend erforderlich. Im Lackraum darf maximal die benötigte Tagesbedarfsmenge gelagert werden. Viele Lacklager quellen jedoch über und sind unstrukturiert. Das problemlose Einlagern oder Entnehmen neuer oder angebrochener Gebinde ist so nicht möglich. In diesem Fall sind teilweise mehrere gleiche Gebinde geöffnet worden. Die Suche nach einem passenden Farb- oder Lackton machte so die Durchsicht mehrerer Etiketten erforderlich. Ein weiteres Problem war, dass spezielle Farbtinkturen häufig nicht mehr eingesetzt werden konnten, da sie bereits seit Jahren abgelaufen waren. Im Laufe der Jahre haben sich zu viele Gebinde angesammelt, welche die Lagerflächen des Lacklagers sprengten.

Maßnahmen zur Verbesserung Das wichtigste Instrument für eine Neuorganisation des Lacklagers ist der Edding. Damit wird auf jedem geöffnetem Gebinde das Öffnungsdatum notiert. Bei Sondertönen kann ggf. noch der Auftraggeber oder die Kommission notiert werden. Besonders bei kundenspezifischen Farb- und Beiztönen, die speziell angemischt worden sind, können alte Farbbestände jedoch aussortiert und entsorgt werden. Eine Regel, die deutlich sichtbar am Lager angebracht wird, definiert die maximale Lagerzeit. Danach müssen alte Gebinde entsorgt werden, um Platz im Lacklager zu schaffen. Die Einteilung in unterschiedliche Materialien wird in der Regel schon durch die verschiedenen Gebinde erreicht. Dennoch ist die spezielle Zuordnung von Regalraum für jedes Gebinde zu empfehlen. Eine Musterprobe vom Gebinde erleichtert es, spezielle Farbtöne wieder zu finden.

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Die Bestellung von Standardartikeln sollte auch im Lacklager durch die Festlegung von Minimum-/ Maximum-Beständen geregelt werden. Im gezeigten Beispiel ist der Magazin-Raum für die vielen Gebinde viel zu klein. Um Bewegungsfreiraum zu schaffen, wurden die Regale auf Rollen gesetzt. Sie können somit wie Aktenschränke in großen Archiven verschoben werden.

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3.1.8 Furnierlager Ausgangssituation Furniere sollten möglichst dunkel und bei Kellerfeuchte gelagert werden, damit sie leichter zu verarbeiten sind. Viele Furnierlager leiden jedoch daran, dass keiner für sie zuständig ist. Die Folge ist oft eine ungeordnete Lagerhaltung. Häufig liegen dann in den vorhandenen Regalfächern die verschiedensten Furniersorten übereinander. Eine klare Trennung nach verschiedenen Holzarten ist nicht zu erkennen. Wegen der notwendigen Klimaverhältnisse sind oftmals Lagerhaltung und Bearbeitung räumlich getrennt, wodurch teilweise weite Wege zurückgelegt werden müssen. Häufig leidet das Furnier unter dem Transport. Die Auswahl der benötigten Furniere wird meist im Lager getroffen, wobei ein Platz zum Umstapeln fehlt.

Maßnahmen zur Verbesserung Als erste Maßnahme sollte eine Person benannt werden, die für das Furnierlager zuständig ist. Wenn zu viele Mitarbeiter auf das Lager zugreifen, entsteht schnell Unordnung, was zu kostspieligen Wertverlusten durch Bruch führen kann. Zudem sollten die Furniere nach Holzarten sortiert werden. Eine klare Kennzeichnung der Bereiche einzelner Holzarten hilft, die Trennung beizubehalten. Ein Umpacken ist trotzdem in vielen Fällen unumgänglich. Ein freier definierter Platz erleichtert die Handhabung und verhindert, dass zwischengelagerte Furniere auf anderen Stapeln für Unordnung sorgen. Im gezeigtem Beispiel wurde eigens zum Umpacken ein Regalfach freigehalten. Je nach Stellenwert der Furnierarbeiten im Unternehmen müssen Standardfurniere permanent verfügbar sein. „Exoten“ hingegen sollten nur bei Bedarf eingekauft werden. Reste sind frühzeitig zu verarbeiten oder zu entsorgen, wenn die Lagerkapazitäten nicht ausreichen.

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3.1.9 Kantenlager Ausgangssituation Kantenmaterial wird in den unterschiedlichsten Formen bevorratet und gelagert. Ob hängend oder liegend - in vielen Betrieben wirkt die Lagerung unstrukturiert und unordentlich. Allerdings erschweren die verschiedenen Breiten, Dekore und Rollendurchmesser auch eine strukturierte Lagerung. Für Aufträge werden selten Restbestände aufgebraucht. Stattdessen werden neue Rollen angebrochen, wodurch die Menge an Resten weiter zunimmt. Eine klare Struktur und Definition des Kantenmaterials ist selten vorhanden. Kanten müssen daher teilweise zeitintensiv gesucht werden.

Maßnahmen zur Verbesserung Ob das Kantenmaterial horizontal oder vertikal gelagert wird, ist nebensächlich. Wichtig ist eine kurze Zugriffzeit, welche durch eine klare Kennzeichnung der verschiedenen Lagerorte erreicht werden kann. Eine allgemeine Regel sollte die Verwertung oder Entsorgung von Resten, die nur wenige Meter lang sind, definieren. Meistens scheuen die Mitarbeiter die Verwendung solcher Reste, da bei ihrer Verarbeitung die Maschine gegebenenfalls zweimal gerüstet werden muss. Standardmaterial muss immer in ausreichender Menge verfügbar sein. Werden bestimmte Lagermengen unterschritten, sollte dies unmittelbar zu einer Bestellung führen, damit es in der Produktion nicht zu Ausfallzeiten wegen Materialmangel kommt.

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3.1.10 Kommissionslager Ausgangssituation Viele Betriebe verfügen über kein Eingangslager für die Anlieferung durch Spediteure und Händler. Eine häufige Folge ist, dass das gelieferte Material im gesamten Unternehmen verteilt ist. Bei der Annahme wird die Ware selten mit dem Lieferschein abgeglichen. Es kommt zudem häufiger vor, dass Lieferscheine nicht sorgfältig aufbewahrt werden und verloren gehen. Bei der Auftragsbearbeitung beginnt dann die Suche nach dem bestellten Material. Nachdem die Ware endlich gefunden worden ist, stellt sich manchmal heraus, dass sie mit der Bestellung nicht übereinstimmt. Das führt zu Hektik, da die Montage des Auftrages bereits fest terminiert ist.

Maßnahmen zur Verbesserung Abhilfe kann ein Kommissionslager schaffen, das aus einem Regal mit unterschiedlich großen Fächern besteht. In Boxen werden die gelieferten Materialien auftragsbezogen aufbewahrt. In der Regel reicht eine Box in der Größe 30 x 40 x 60 cm für eine Kommission aus. Ist dies nicht der Fall, kann eine zusätzliche zweite Box für die Kommission benutzt werden. Es ist zu empfehlen, dem Inhalt der Box eine Beschlagsliste beizulegen, auf der alle Materialien - sowohl Standard- als auch Kommissionsware aufgelistet sind. Neu eingetroffene Kommissionsware wird dort abgehakt. Langteile stellen bei der Lagerung immer ein Problem dar. Bei sperrigen oder größeren Teilen kann ein Verweis auf den aktuellen Lagerort im Unternehmen vermerkt werden. Das Bestellwesen muss so organisiert sein, dass die Lieferung mit der Bestellung verglichen wird und Lieferverzug unverzüglich zu erkennen ist.

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3.1.11 Fertiglager Ausgangssituation Bei einer guten Terminkoordination ist die Lagerung fertiger Teile normalerweise nicht erforderlich. Im Handwerk ist dies jedoch nicht immer möglich, sodass Fertigelemente kurzfristig zwischengelagert werden müssen. Mit den notwendigen Pufferflächen wird jedoch oft unbedacht umgegangen. Fertiggestellte Elemente, die nicht sofort montiert werden können, blockieren in vielen Fällen den weiteren Produktionsablauf. Selbst wenn eine bestimmte Fläche als Fertiglager ausgewiesen ist, werden in manchen Betrieben Fertigteile dennoch unstrukturiert gelagert. Wenn es um den Schutz der Fertigteile geht, herrschen in den Unternehmen die unterschiedlichsten Philosophien vor. Einige Betriebe verzichten auf eine Abdeckung der Ware. Hier hat die Erfahrung gezeigt, dass mit verdeckten Gütern tatsächlich unachtsamer umgegangen wird und die Güter dann häufig bei der Lagerung ungewollt beschädigt werden.

Maßnahmen zur Verbesserung Die Zwischenlagerung fertiger Elemente ist unumgänglich. Daher sollte für sie auch im kleinsten Unternehmen ein entsprechender Platz definiert werden. Zudem sollte klar gekennzeichnet werden, welche Elemente zusammen gehören. Nicht vergessen werden sollten dabei auch Beschläge und Kommissionsware, die erst auf der Baustelle montiert werden. Dazu gehören auch die Auftragsunterlagen mit den notwendigen Informationen für die Montage.

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3.1.12 Eingangslager Ausgangssituation Ein kontrollierter Materialeingang ist aus verschiedenen Gründen zwingend erforderlich. In Verzug geratene oder falsch gelieferte Ware muss schnell erkannt werden, um entsprechend agieren zu können. Die meisten Betriebe besitzen kein spezielles Eingangslager. Der Spediteur oder Händler übergibt die Ware meist dem nächstbesten Mitarbeiter. In den seltensten Fällen erfolgt ein Abgleich mit dem Lieferschein, ebenso wenig erfolgt ein Abgleich mit der Bestellung. Die Folge ist, dass später nach vermeintlich geliefertem Material gesucht wird und wegen falsch gelieferter Ware, die jedoch schon seit Wochen im Unternehmen lagert, zusätzlicher Arbeitsaufwand entsteht.

Maßnahmen zur Verbesserung Die Anlieferung an einem definierten Platz im Unternehmen schafft Transparenz und sorgt für Übersicht. Der erste Schritt sollte eine Platzzuweisung für das Eingangslager sein. Hier kann ein einfacher Rollwagen, in dem angelieferte Ware abgestellt wird, bereits Abhilfe schaffen. Für Langteile oder sperrige Güter kann ein weiterer Platz definiert werden. Eine Grundregel muss lauten, dass ankommendes Material mindestens einmal am Tag kontrolliert in die verschiedenen Lager oder an die Arbeitsstationen verteilt wird. Zudem sollte die feste Regel eingeführt werden, dass jedes ankommende Material mit dem Lieferschein abgeglichen wird. Der Abgleich der gelieferten Ware mit der Bestellung ist Aufgabe der Arbeitsvorbereitung oder des Büros.

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3.1.13 Langteillager Ausgangssituation Oftmals findet man in Betrieben einen Ort, an dem Langteile unterschiedlichster Art gelagert werden. Besonders Positionen mit geringen Stückzahlen bereiten hier Probleme, da eine eigene Regalebene pro Profil zu viel Platz wegnimmt und die Lagerung unterschiedlicher einzelner Profile in einer Regalebene zu unübersichtlich ist. Selbst bei größeren Stückzahlen fehlen klare Kennzeichnungen am Regal. Eine falsche Zuordnung bei der Einlagerung wird dadurch wahrscheinlicher.

Maßnahmen zur Verbesserung Als Erstes sollte zwischen ganzen Längen und Reststücken unterschieden werden. Ein kleiner Platz für Reststücke lässt sich fast immer im Betrieb finden. Größere Stückmengen sollten dagegen in separaten Fächern gelagert werden. Kleinere Stückmengen können separat in Rohrstücken oder Teppichrollen gelagert werden. Die Rollen können problemlos übereinander gelagert werden. Dabei ist eine klare Trennung unterschiedlicher Profile gewährleistet. Nachteil ist die benötigte doppelte Länge zur Entnahme und Einlagerung. Das gleiche Prinzip kann bei der Trennung von Resten angewandt werden. Eine klare Beschriftung der verschiedenen Lagerorte schafft Übersicht und hilft, falsche Einlagerungen zu vermeiden.

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3.2 Bankraum 3.2.1 Handmaschinenbereitstellung Ausgangssituation Handmaschinen werden im gesamten Unternehmen und auf der Baustelle verteilt. Eine Folge ist, dass die Maschinen häufig mit viel Zeitaufwand gesucht werden. Hat der Mitarbeiter die Maschine endlich gefunden, sucht er anschließend das erforderliche Rüstwerkzeug. Häufig muss er dann feststellen, dass nur noch stumpfes Werkzeug verfügbar ist.

Maßnahmen zur Verbesserung Grundsätzlich ist die zentrale Lagerung aller Handwerkzeuge zu empfehlen. Lediglich die Trennung zwischen Werkzeugen für die Fertigung und Werkzeugen für die Montage kann sinnvoll sein. Aufgrund der hohen Staubbelastung im Unternehmen kann die Lagerung in einem offenen Regal zur Verschmutzung der Geräte führen. Daher sind geschlossene Schränke mit Türen zu empfehlen. Schranktüren aus Glas bieten eine höhere Übersichtlichkeit, sind jedoch auf Grund der Bruchgefahr in diesem Fall ungeeignet. Wichtig bei der Einteilung des Schrankes ist, für die unterschiedlichen Werkzeuge einen festen Platz zu definieren. Eine Kennzeichnung des Lagerortes durch Abbildungen auf den Türen erleichtert den Zugriff. Die Information, wer die Maschine entnommen hat, vermeidet lange Suchenzeiten. Das nebenstehende Foto zeigt eine Namenskarte, welche mittels Klettband leicht zu befestigen und wieder zu entfernen ist. Bei einigen Maschinen ist es sinnvoll, eine kompakte Einheit, bestehend aus Rüstwerkzeug, Einsatzwerkzeugen und gegebenenfalls Schablonen, herzustellen. Dadurch sind mit einem Griff alle erforderlichen Hilfsmittel zur Hand.

(Namenskarte mit Klettband fixiert)

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3.2.2 Energieversorgung Ausgangssituation Akku-betriebene Handmaschinen bieten den Vorteil, Kabel unabhängig zu sein. Sie haben aber auch den Nachteil, dass sie über eine geringe Energiekapazität verfügen. Zudem wird bei manchen Geräten ein weiterer Anschluss - etwa zur Absaugung - benötigt. Gearbeitet wird oft dort, wo gerade Platz ist. Nicht immer ist eine Energieversorgung in unmittelbarer Nähe, sodass man sich mit Verlängerungskabeln und Verteilersteckdosen behilft. Wird zusätzlich zur Maschine noch ein Staubsauger betrieben, wächst das Kabelgewirr weiter an. Die Folge ist oft ein hoher Zeitaufwand, der zur Entwirrung der Kabel nötig ist. Vor allem aber birgt das Gewirr eine erhöhte Stolpergefahr, die zu Unfällen führen kann.

Maßnahmen zur Verbesserung Um der Unfallgefahr und dem Kabelgewirr entgegen zu wirken, ist eine Energieversorgung von oben zu empfehlen. Die einfachste Art ist, Anschlüsse von der Decke zuzuführen. Damit der Wirkungskreis ausreicht, können automatische Aufroller verwendet werden. Energiequader bieten als weiteres Energiemedium Druckluft, sofern diese oben angeschlossen ist. Für einen größeren Wirkungskreis empfiehlt sich der Einsatz mobiler Energieversorgungssysteme auf Linearschienen oder über Schwenkarme. An Handarbeitsplätzen, an denen eine Absaugung benötigt wird, kann der Schlauch zum Staubsauger ebenfalls über das von oben kommende Energieversorgungssystem geleitet werden. Schwenkarme können leicht mithilfe an der Wand aufgehängter Halfenschienen mit Rollen für die Kabelführung hergestellt werden. Wer eher eine robuste Variante bevorzugt, kann sich diese vom Schlosser anfertigen lassen oder auf marktgängige Komponenten zurückgreifen.

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3. Bereiche

3.2.3 Arbeitsplatz Ausgangssituation Der typische Arbeitsplatz in einer Tischlerei besteht aus einer zugestellten Hobelbank. Unter der Hobelbank sind häufig einige Zulagen und Reststücke zu finden. Das Werkzeug wird in festen Werkzeugschränken gelagert, die oft nur halb gefüllt sind. Gearbeitet wird meist auf Böcken oder an fest eingerichteten starren Tischen. Traditionell ist die Hobelbank das Markenzeichen des Tischlers. Form und Ausführung haben sich im vergangenen Jahrhundert kaum geändert. Durch die zunehmende Automatisierung hat sich die Fertigung in den letzten Jahrzehnten jedoch stark gewandelt. Daher ist es fraglich, ob die traditionelle Hobelbank heute noch geeignet ist für moderne Tischlereien.

Maßnahmen zur Verbesserung Die erste Aufgabe besteht darin, Platz zu schaffen. Viele Werkzeuge und Werkstoffe werden nur selten im Arbeitsbereich benötigt. Zudem müssen kleine Sammelecken aufgelöst werden, auf die nur sporadisch zurückgegriffen wird. Nach der ersten Aufräumaktion wird geprüft, inwiefern die Hobelbank überhaupt noch genutzt wird. In 80 % der Fälle wird sie nicht mehr genutzt und dient nur noch als Ablagefläche. Besonders der Stauraum unterhalb der Hobelbank wird meist ineffektiv genutzt. Alternativen sind Staufächer unterhalb der Hobelbank oder mobile Werkzeugwagen (siehe Kapitel 3.2.6 Handwerkzeug). Starre Arbeitstische oder Böcke können gegen mobile, in der Höhe variierbare Arbeitstische ausgetauscht werden. Dadurch kann die Arbeit ergonomischer gestaltet werden, zudem ist diese Einrichtung flexibler. Eine Energieversorgung von oben mit allen nötigen Medien ist ebenfalls zu empfehlen (siehe Punkt 3.2.2 Energieversorgung).

(Beispiel 1 - vorher) ▲

▼ (Beispiel 1 - nachher)

(Beispiel 2 - vorher) ▲

▼ (Beispiel 2 - nachher)

3. Bereiche

3.2.4 Zulagenwagen Ausgangssituation Zum Verleimen werden viele Materialien benötigt: Zwingen, Klebeband, Verbindungsmittel wie Dübel oder Lamellos, Klebstoffe und Zulagen. Der Verleimprozess selber dauert nur wenige Minuten. Den Arbeitsplatz zuvor einzurichten und nachher wieder aufzuräumen, kostet wesentlich mehr Zeit. Fast jede Tischlerei verfügt über einen Zwingenwagen. Meistens ist das Gerät zwar mobil, aber zu schwer, um es zu bewegen. Zulagen befinden sich auch häufig unter der Hobelbank. Gebrauchen kann man hiervon meist nur einen Teil, weil diese entweder zu lang oder zu kurz sind. Die Konsequenz ist, dass Zulagen aus Reststücken zugeschnitten werden müssen. Auf diese Weise vergeht viel Zeit, bis der Arbeitsplatz für den Verleimprozess eingerichtet ist.

Maßnahmen zur Verbesserung Ein mobiler Zwingenwagen rentiert sich bereits bei der dritten Zwinge, die sonst geholt werden müsste - unter der Voraussetzung, dass der Wagen noch von Hand zu bewegen ist. Oftmals gibt es nur einen großen Zwingenwagen im Unternehmen, der voll mit schweren Zwingen ist und sich nicht mehr bewegen lässt. Abhilfe schaffen hier kleinere Modelle. Für Zulagen empfiehlt sich ein separater Wagen, der Zulagen in ausreichender Stückzahl und in unterschiedlichen Längen enthält. Außerdem können dort alle weiteren erforderlichen Materialien gelagert werden, wie z.B. Klebeband, Leim, PU-Kleber, Dübel verschiedener Abmessungen, Lamellos und andere Verbinder.

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3.2.5 Ablängen von Massivholz Ausgangssituation Das Anreißen und Ablängen von Massivholz stellt ein Problem dar, wenn dafür im Massivholzlager kein gesonderter Arbeitsplatz vorgesehen ist. In unserem Beispiel befand sich das Massivholzlager in einer zugestellten Ecke im Maschinenraum. Zum Anreißen und Ablängen war kein Arbeitsplatz vorgesehen. Da kein Transportwagen und keine Böcke zur Verfügung standen, mussten die Mitarbeiter auf dem Boden kniend ihre Werkstücke anreißen. Besondere Gefahren birgt das Ablängen im Stapel mit einer Handkreissäge, da die unebenen Flächen zu einem Rückschlag führen können. Auch der Einsatz von Böcken oder Transportwagen bannt die Gefahr nicht. Ein weiteres Problem in unserem Fall war, dass die Handkreissäge häufig gesucht werden musste.

Maßnahmen zur Verbesserung In unserem Betrieb wurde speziell für den Transport und das Ablängen ein Wagen gebaut. Seine Höhe wurde so angelegt, dass er Platz sparend unter die horizontale Plattensäge geschoben werden kann, damit er nicht im Weg steht, wenn er nicht gebraucht wird. Die Lattenkonstruktion auf dem Wagen bietet eine sichere Auflagefläche und ermöglicht ein gefahrloses Ablängen zwischen den Latten, ohne diese dabei zu zerstören. Ein Rückschlag oder Verklemmen der Säge ist durch die ebene Auflage weitgehend ausgeschlossen. Die Ablagefläche für die Handkreissäge wurde bewusst klein gehalten, damit unterhalb des Wagens kein weiteres Material eingelagert wird. Da er mobil ist, kann der Wagen direkt zum Massivholzlager und anschließend zu weiteren Verarbeitungsmaschinen geschoben werden.

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3.2.6 Handwerkzeug Ausgangssituation Das Handwerkzeug des Tischlers ist recht umfangreich. Werkzeugschränke sind in Betrieben keine Seltenheit, für Montagezwecke aber ungeeignet. In diesen Fällen wird häufig auf die klassische Schreinerkiste zurückgegriffen. Meistens steht die Kiste auf dem Boden oder auf einem Rollbrett. Will der Mitarbeiter an sein Werkzeug herankommen, muss er sich bücken.

Maßnahmen zur Verbesserung Eine sinnvolle Einrichtung ist ein mobiler Werkzeugwagen für Werkzeug, Kommissionsware, Auftragsunterlagen und einer großen Ablagefläche. Ein mobiler Werkzeugwagen beinhaltet • eine Werkzeugkiste in ergonomischer Entnahmehöhe, • eine Schraubenschublade mit Einschubdeckel für Montagezwecke, • Fächer für auftragsbezogene Komponenten, • Zwingen, • ein Fach für persönliche Dinge. Nachdem die Hobelbank im gezeigten Beispiel durch einen Werkzeugwagen ersetzt worden ist, steht im Bankraum wesentlich mehr Platz als vorher zur Verfügung. Die permanente Nutzung erfordert jedoch Disziplin im Umgang mit dem Werkzeug. Häufig sind parallel zur Anschaffung neuer Hilfsmittel auch Änderungen in der Arbeitsorganisation notwendig.

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3.2.7 Personenbezogene Lager Ausgangssituation Im Laufe der Jahre richten sich die Mitarbeiter im Betrieb feste Arbeitsplätze ein. Dort sammelt sich Material an, das sporadisch bis gar nicht genutzt wird. Wenn entsprechende Lagerstrukturen fehlen, stapeln sich die Teile über und unter den Arbeitsflächen. Durch die Unordnung geht Arbeitszeit verloren, da der Überblick und die klare Zuordnung fehlen. Zudem sind die Arbeitsplätze so nicht flexibel und können nur mit hohem Aufwand verschoben werden.

Maßnahmen zur Verbesserung Da der Mitarbeiter im gezeigten Beispiel darauf angewiesen war, dass sämtliche Teile in Griffnähe aufbewahrt wurden, wurde das Material hier in einem Rollcontainer geordnet. Beschläge und Werkzeug sind so mit einem Griff erreichbar. Ein weiterer positiver Nebeneffekt ist die Mobilität des neuen Arbeitsplatzes. Er kann jetzt verschoben werden, um beispielsweise die Vormontage größerer Objekte im Bankraum durchzuführen.

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3.2.8 Verbrauchsmaterial Ausgangssituation Verbrauchsmaterialien und Hilfsmittel werden nur selten sortiert gelagert. Fehlende Strukturen und Kennzeichnungen erschweren den Überblick, wo und vor allem wie viel von den Einrichtungen und Gebrauchsstoffen vorhanden ist.

Maßnahmen zur Verbesserung Eine grundlegende Regel lautet, Verbrauchsmaterial in ausreichenden Mengen an den Orten zu lagern, wo sie zum Einsatz kommen. Eine symmetrische Anordnung der Materialien hilft, den Überblick zu wahren. So ist auf einen Blick zu erkennen, ob Teile fehlen. Eine gute Lösung ist auch die Einrichtung eines speziellen Sprühdosenlagers. Eine übersichtliche Anordnung, wie auf dem Bild rechts, ermöglicht es, die vorhandene Anzahl der Sprühdosen schnell zu überblicken. So kann eine neue Dose problemlos entnommen werden. Eine angebrochene Dose steht immer rechts neben dem Regal. Diese Art der Lagerung eignet sich auch für Silikonkartuschen, PU-Dosen oder ähnliche Dinge. Sinnvoll ist zum Beispiel die Lagerung angebrochener Kartuschen in dieser Form. Wenn das Regal von oben mit angebrochenen Kartuschen aufgefüllt wird, wird unten immer die älteste Kartusche entnommen.

(Anordnung Spannbacken für Kantenpresse)

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3.3 Maschinenraum 3.3.1 Maschinenwerkzeuge / Vorrichtungen Ausgangssituation Ca. 12 % der gesamten Arbeitszeit wird für erforderliche Rüstarbeiten verwendet. Ob Handmaschinen oder stationäre Maschinen - der Rüstaufwand ist relativ hoch. Auch hier könnte einiges an Zeit eingespart werden. In einem Betrieb sollte die Tischfräse eingerüstet und der Falzkopf eingestellt werden. Dazu musste zunächst die Fräse freigeräumt werden. Der zuständige Mitarbeiter musste sich anschließend bei seinen Kollegen erkundigen, wo sich der 22er Maulschlüssel und die Schieblehre befanden. Dabei ist zu beachten, dass jeder Schritt einen zeitlichen Verlust von ca. 0,8 Sekunden bedeutet. Auf den ersten Blick erscheint das nicht viel. Jedoch kommen 50 Meter mehrmals am Tag für verschiedene Vorgänge - beim Holen und Wegbringen von Werkzeugen und Mustern, bei Nachfragen und anderen Vorbereitungen - zusammen.

Maßnahmen zur Verbesserung Oberstes Ziel sollte sein, alle Werkzeuge für eine Maschine unmittelbar in deren Nähe aufzubewahren. Grundwerkzeug wie Maulschlüssel, Schieblehre und Schraubendreher gehören in jedem Fall in Griffweite. Eine farbliche Kennzeichnung des Werkzeugs erleichtert die Zuordnung zur Maschine und beugt dem „Verschwinden“ des Werkzeugs vor. Wenn die Werkzeughalterung etwas größer ausgeführt wird, besteht die Möglichkeit, Auftragsunterlagen in Sicht- und Griffweite an der Maschine zu platzieren. Alternativ kann ein Werkzeugwagen für eine Gruppe von Maschinen gebaut werden. Bei Bedarf wird dann das gesamte Werkzeug zur Maschine herangezogen. Allerdings darf der Wagen kein zu großes Gewicht haben. Denn wenn er sich nur schwer bewegen lässt, bleibt er an einem Ort stehen, und die Mitarbeiter müssen wieder weitere Wege zurücklegen.

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3.4 Flächenmanagement 3.4.1 Standorte Ausgangssituation In den wenigsten Betrieben wird ein gezieltes Flächenmanagement betrieben. Meist klagen die Mitarbeiter über mangelnden Platz in der Fertigung. Mit einem besseren Organisationsgrad und wenigen Hilfsmitteln lässt sich leicht der eine oder andere Quadratmeter dazugewinnen. Das Beispiel zeigt einen Gabelhubwagen für höhere Ebenen, der zum Beladen von Fahrzeugen angeschafft wurde. Er stand oft im Weg und war nicht immer sofort auffindbar. Auch Rollbretter und unbenutzte Transportwagen versperrten den Weg. Dieser Misstand kostete Nerven und wertvolle Zeit.

Maßnahmen zur Verbesserung Die Flächenorganisation selten benutzter Einrichtungen erleichtert den täglichen Ablauf. Bei einem Gabelhubwagen etwa war die Lösung recht einfach. In dem dargestellten Fall hat der Gabelhubwagen seinen Platz hinter/unter einem Plattenlager gefunden. Diese Fläche ist deutlich und dauerhaft gekennzeichnet worden. Auf diese Weise wissen alle Mitarbeiter, wo der Wagen zu finden und nach Gebrauch wieder abzustellen ist.

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3.4.2 Transport 3.4.2.1 Transportwege Ausgangssituation Transportwege in einem Unternehmen sind wie die Arterien in unserem Körper. Kann das Material nicht ungestört hindurchfließen und kommt es zu Verstopfungen, dann wird der gesamte Betriebsablauf verlangsamt. In vielen Betrieben sind Flächen und Transportwege nicht klar gekennzeichnet. Die meisten Wege entstehen im Laufe der Jahre aus Gewohnheit. Sie verlaufen oft im Zickzackkurs und sind an manchen Stellen sehr eng.

Maßnahmen zur Verbesserung Es ist sinnvoll, die wichtigsten Wege deutlich zu kennzeichnen. Die Mitarbeiter orientieren sich dann automatisch an den Begrenzungslinien. Sinnvoll sind Breiten zwischen 1 Meter und 2 Metern, um auch mit einem Gabelstapler den Weg benutzen zu können. Die Stellen, an denen sich Wege kreuzen oder abbiegen, sollten großzügiger angelegt werden. Abschrägungen im Kreuzungsbereich mit Winkeln unter 45° erleichtern den Transport besonders sperriger Teile. Unebenheiten in den Transportwegen, die beispielsweise durch Dehnungsfugen im Estrich entstanden sind, müssen egalisiert werden. Ebenso ist darauf zu achten, dass keine Reststücke, Kabel oder Schläuche auf dem Transportweg liegen bleiben.

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3.4.2.2 Transportmittel Ausgangssituation Für den Transport von Ware stehen im Unternehmen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung. Es gibt Rollbretter, Rolltische, Kommissionswagen mit Einteilungen, Plattenwagen, Paletten, etc.. Aus ergonomischer Sicht sind besonders Rolltische zu empfehlen. Bei schweren Stapeln kann ihr Einsatz jedoch auch Gefahren mit sich bringen. Die Anzahl der Transportmittel in den Betrieben variiert stark. In einem Fall beklagten viele Mitarbeiter ein Defizit an Transportmitteln, obwohl genügend im Unternehmen vorhanden waren. Diese waren jedoch meistens zugestellt oder belegt. Es fehlte das Bewusstsein, dass die Transportmittel ausschließlich für den Transport und nicht als Lager benutzt werden sollen.

Maßnahmen zur Verbesserung Ob eine Palette mit Hubwagen oder ein Rolltisch das geeignete Transportmittel ist, hängt letztlich von der Menge der benötigten Mittel ab. Ob Rolltische oder Rollbretter für den Transport eingesetzt werden, ist abhängig vom Gewicht des Materials, den Rollen und den Bodenbeschaffenheiten. Zudem sollte sowohl bei der Beschickung und Entnahme eines Rollbrettes als auch beim eigentlichen Transport immer die Ergonomie berücksichtigt werden. Eingesteckte Schubstangen in Rollbrettern erleichtern aus ergonomischer Sicht zumindest den Transport. Den meisten Platz nehmen längere Teile wie Schrankseiten in Anspruch, die bis zum Vierfachen eines einfachen Einlegbodens ausmachen können. Abhilfe kann ein Transportwagen schaffen, in dem die Teile senkrecht gelagert werden. Die Kanten werden durch Teppichverkleidungen geschützt.

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3.4.3 Pufferzonen Ausgangssituationen Vor und hinter jeder Maschine sollten Pufferflächen zur Verfügung stehen. In oftmals kleinen Maschinenräumen ist dafür aber nicht immer genug Platz. Das führt dazu, dass mobile Betriebsmittel von A nach B verschoben werden, um Platz zu schaffen.

Maßnahmen zur Verbesserung Auch hier gilt wieder, dass eine deutliche Kennzeichnung der Pufferzonen notwendig ist. Nicht immer lassen sich dabei Überschneidungen mit anderen Bereichen vermeiden. In unserem Beispiel sind die Pufferzonen mit Schraffuren gekennzeichnet worden. Die Kennzeichnung bedeutet, dass diese Flächen kurzzeitig zum Abstellen genutzt werden dürfen. Sie sind jedoch nicht als Lagerflächen für mehrere Stunden oder Tage gedacht.

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3.4.4 Maschinenraum Ausgangssituation Oftmals wird der Maschinenraum auch als Zwischenlager für Halbfertig- oder Fertigware benutzt. Diese Ware stört jedoch bei der Fertigung. Zudem finden sich hier meist einige Kleinlager, auf die selten zurückgegriffen wird. Die Maschinen sind oft nicht sofort einsatzfähig, da sie von anderen Mitarbeitern als Ablagefläche für Werkzeuge, Reststücke und Auftragsunterlagen genutzt werden. Bedingt durch bauliche Erweiterungsmaßnahmen oder eine Verlagerung der betrieblichen Schwerpunkte sind die Maschinen in vielen Betrieben nicht mehr so angeordnet, dass ein optimaler Fertigungsfluss gewährleistet ist.

Maßnahmen zur Verbesserung Um Platz im Maschinenraum zu schaffen, werden in einem ersten Schritt die Kleinlager aufgeräumt. Häufig stehen auch einige ausgemusterte Maschinen im Maschinenraum, die wertvollen Platz in Anspruch nehmen. Die Kennzeichnung eingerüsteter Maschinen vermeidet unnötige Rüstzeiten, denn wenn zu erkennen ist, dass der Vorgänger den Rüstzustand noch benötigt, kann darauf Rücksicht genommen werden. Missbrauch von Maschinen als Ablagefläche muss mit Appellen und disziplinarischen Maßnahmen verhindert werden. Kennzeichnungen auf den Arbeitsflächen sind unzureichend, da sie meistens nicht dauerhaft halten bzw. nach kurzer Zeit nicht mehr bewusst wahrgenommen werden.

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3.4.5 Arbeitsvorbereitung Ausgangssituation Mit der Qualität der Arbeitsvorbereitung steht und fällt das Produktionsergebnis. Checklisten bieten hier Orientierung, damit sämtliche Schritte richtig ausgeführt werden. Auch das Umfeld hat große Auswirkungen auf eine kreative und konzentrierte Arbeitsvorbereitung. Das Beispiel zeigt einen Arbeitsplatz zur Arbeitsvorbereitung, der aus strukturellen Gründen im Bereich der Furnierbearbeitung eingerichtet worden ist. Hier wurden nicht nur Zeichnungen erstellt, Beschlagslisten und CNC-Programme geschrieben, sondern hier wurde auch Furnier mit der Furniersäge zugeschnitten. Die Staub- und Lärmbelastung beeinträchtigte jedoch die Mitarbeiter, die mit der Arbeitsvorbereitung beschäftigt waren. Dabei erhöhte sich auch die Gefahr der Entstehung von Fehlern, die nur mit hohem Aufwand korrigiert werden können.

Maßnahmen zur Verbesserung Da für die Arbeitsvorbereitung keine weiteren Büroräume zur Verfügung standen, wurde der Raum zum Büro umfunktioniert. Die Furnierbearbeitung wurde an eine andere Stelle im Betrieb verlagert. Im neu geschaffenen Büro direkt neben der Fertigung stehen keine lauten Maschinen, welche die Konzentration negativ beeinflussen könnten.

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3.4.6 Bankraum Ausgangssituation Die meisten traditionellen Bankräume sind aus Sicht des Flächenmanagements nicht optimal organisiert. Viel Platz geht hier oftmals durch Schränke, kleine Lagerecken, Hobelbänke und improvisierte Arbeitsflächen verloren. Zwischen den Hobelbänken werden Halberzeugnisse unorganisiert gelagert. Zudem sind die einzelnen Bereiche oft starr eingerichtet. Durch die unflexible Einrichtung des Bankraums gibt es kaum Möglichkeiten, größere Objekte aufzubauen, oder bei großen Aufträgen durch kurzfristige Umstrukturierung für die benötigte Lagerfläche zu sorgen. Die Folge sind längere Laufwege, die durch die Hindernisse verursacht werden. Zudem entsteht ein zusätzlicher Zeitaufwand, wenn sich erst bei der Montage herausstellt, dass die Teile nicht zueinander passen, weil sie zuvor nicht zusammen aufgebaut werden konnten.

Maßnahmen zur Verbesserung Die Lösung liegt darin, Mobilität herzustellen. Die Herstellung individueller Produkte im Handwerk macht es notwendig, dass auch die Fertigungsbedingungen variabel sind. Eine mobile Einrichtung macht es möglich, dass verschiedene Arbeitsplätze zusammengeführt oder dorthin verlagert werden können, wo gerade Platz ist. Dadurch entfallen weite Laufwege, die von den Mitarbeitern sonst zurückgelegt werden müssten, um Werkzeug oder Material vom Arbeitsplatz zum Fertigungsort zu bringen. Mehr dazu können Sie im Kapitel 4.1.8 Flächenanalyse lesen.

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3.5 Oberfläche Die Qualität der Oberflächenbeschichtung ist abhängig von der eingesetzten Absaugtechnik, den Betriebsmitteln, von der räumlichen Situation und der Bevorratung der Oberflächenbeschichtungsmittel. In vielen Betrieben sind die unzureichende Beleuchtung sowie die hohe Staubbelastung problematisch. Der Grad der Staubbelastung wird maßgeblich von der räumlichen Situation und der eingesetzten Absaugtechnik beeinflusst. Auch die Unordnung ist oft ein Problem: sie entsteht immer dann, wenn die Zuständigkeiten nicht klar geregelt sind (mehr zu diesem Thema im Abschnitt 3.8.2 Zuständigkeiten).

3.5.1 Schleifen Ausgangssituation Langband- und Breitbandschleifmaschine gehören heute in den meisten Betrieben zum Standard. Dennoch kommt es häufig vor, dass auch von Hand geschliffen werden muss. Der Zeitaufwand, der für den Schleifvorgang von Hand veranschlagt werden muss, wird von vielen Betrieben unterschätzt. Allein für die Einrichtung des Handarbeitsplatzes vergehen wertvolle Minuten. Für Fehlstellen, die repariert werden müssen benötigt der Mitarbeiter Kitt, Stecheisen und weiteres Material, das bereit gestellt werden muss. Auch unter dem Gesichtspunkt der Arbeitssicherheit ist das Schleifen oft problematisch: Vor allem die Staubbelastung, die entsteht, wenn ohne Absaugung gearbeitet wird, gefährdet die Gesundheit der Mitarbeiter. Zudem können Kabelstränge von Absaugung, Strom und gegebenenfalls Druckluft zur Stolpergefahr werden.

Maßnahmen zur Verbesserung Um die Zeiten für den Rüstvorgang zu minimieren, bietet sich die Einrichtung eines festen Schleifarbeitsplatzes an. Dabei ist es günstig, alle Geräte und Verbrauchsmittel sowie die notwendige Energieversorgung und Absaugung zentral zu integrieren, sodass die Zeit für die Einrichtung entfällt. Im dargestellten Beispiel wurde der Arbeitsplatz eines Monteurs zum stationären Schleifplatz umgebaut. Eine weitere Alternative ist ein mobiler Schleifwagen, der neben den Schleifgeräten und -mitteln auch Staubsauger sowie Reparatur- und Reinigungsmittel beinhaltet. Auf die Energieversorgung von oben muss dann verzichtet werden.

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3.6 Montagevorbereitung 3.6.1 Maschinenbereitstellung Ausgangssituation In den Betrieben herrschen die unterschiedlichsten Ansichten darüber vor, wie die Montagewerkzeuge angeordnet werden sollten. Einige Betriebe verfügen über fest eingerichtete Montagefahrzeuge mit gut ausgerüsteter Werkzeug-, Schrauben- und Beschlagbestückung. In anderen Betrieben muss erst jedes Werkzeug einzeln gesucht werden. Dadurch entstehen hohe Laufzeiten und die Abfahrt vom Hof verzögert sich unnötig.

Maßnahmen zur Verbesserung Das Handwerkzeug lässt sich oft in typische Werkzeuge für den Bankraum und typische Werkzeuge für die Montage aufteilen. Überschneidungen sind möglich. Wenn die Montagewerkzeuge griffbereit und zentral in der Nähe der Fahrzeuge gelagert werden, entfallen weite Wege und Suchzeiten. In kleineren Betrieben können Werkzeuge beider Bereiche zusammengefasst werden. Eine klare Kennzeichnung der Regale sorgt für dauerhafte Ordnung. Für schwere Einrichtungen, wie z.B. eine Kappsäge, ist die Lagerung auf einem Rollbrett zu empfehlen. Bei ausreichendem Platz können im Regal zusätzlich typische Beschlagsmitteln wie Dübel, Silikon, Fugenband, etc. gelagert werden. Dadurch werden zeitraubende Wege zum Magazin vermieden.

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3.6.2 Einrichtung PKW Ausgangssituation Empfehlenswert ist die Ausrüstung der Fahrzeuge mit erforderlichem Grundwerkzeug, das auf fast jeder Baustelle gebraucht wird, wie z.B. Schnüre, Richtscheit, Wasserwaage, Rollbrett, ausgewählte Schrauben, Kabeltrommel, etc.. Viele Betriebe verfügen über keine ausgebauten Fahrzeuge. Für manche Fahrten werden auch die Privatfahrzeuge der Mitarbeiter genutzt. Einfach in den Wagen geworfen, fallen Werkzeuge und Gebrauchsmaterialien jedoch in der nächsten Kurve durcheinander. Am Ziel angekommen, beginnt dann das Aufräumen. Zudem ist das Platzangebot in diesen Fahrzeugen begrenzt. Das führt dazu, dass fertige Ware teilweise ungeschützt zusammen mit Werkzeugen eingeladen wird. Transportschäden sind dabei nicht auszuschließen.

Maßnahmen zur Verbesserung Platz und Ordnung können in Fahrzeugen nur durch eine straffe Organisation erreicht werden. Regalsysteme sind eine Lösung, aber auch eine aufeinander abgestimmte Lagerhaltung der verschiedenen Werkzeuge und Kleinteile, z.B. über einheitliche Systainer, schafft Platz und Ordnung. Das Montagewerkzeug kann auch thematisch zusammengestellt werden, wie zum Beispiel Werkzeug für die Türmontage, Fenstermontage, Schrankmontage, den Trockenbau, Treppenbau, etc.. Mit einem Griff sind somit in einer oder zwei Kisten alle erforderlichen Werkzeuge und Hilfsmittel bereit.

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3.7 Sonstiges In fast jedem Betrieb gibt es zahlreiche Verbesserungsmöglichkeiten. Nicht zuletzt trägt das gesamte Erscheinungsbild auch zur Verbesserung der Betriebsabläufe bei. Manche Maßnahmen scheinen unter dem Gesichtspunkt der Zeitoptimierung auf den ersten Blick kontraproduktiv, weil man auch in diese Maßnahmen Zeit investieren muss. Auf die Dauer führen sie jedoch nicht nur zur Arbeitszeitersparnis. Die Maßnahmen wirken sich auch positiv auf das gesamte Betriebsklima aus, indem sie für mehr Sauberkeit, für eine ansprechendere Betriebseinrichtung, eine geringere Staubentwicklung, für eine verbesserte Beleuchtung und Ergonomie sorgen, die sozialen Kontakte verstärken und die Motivation der Mitarbeiter erhöhen. Eine große Gefahr in der heutigen Zeit sind psychische Belastungen, die durch Art und Umfang bestimmter Tätigkeiten, Lärm, zu lange Arbeitszeiten, zu monotone oder komplizierte Arbeitsabläufe, ein schlechtes Betriebsklima oder unzureichende Arbeitsmittel hervorgerufen werden. Es gilt, Unter- und Überforderungen einzelner Mitarbeiter zu vermeiden, denn langfristig führen psychische Belastungen zu einer Schädigung des menschlichen Organismus

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3.7.1 Sauberkeit Ausgangssituation Bei dem Thema Sauberkeit im Unternehmen, schieben sich die Mitarbeiter gerne die Verantwortung gegenseitig zu. „Dazu haben wir keine Zeit“, lautet eine typische Reaktion. Die Geschäftsleitung hingegen beklagt die zunehmende Unordnung im Betrieb. Dabei gilt: Wenn der eigene Arbeitsplatz nicht sauber gehalten wird, dann funktioniert dies auch nicht in den allgemeinen Bereichen. Die Folgen sind Stress und Hektik. Allgemein aufgestellte Regeln werden dabei häufig missachtet und Einrichtungen, die der Arbeitsoptimierung dienen sollen, werden nicht effektiv genutzt, weil die Nutzung ein gewisses Maß an Disziplin verlangt. Das gleiche Muster findet sich bei der Abfallentsorgung: Die Abfallbox ist voll, aber keiner hat Zeit die Abfallbox zu entleeren - also bleibt alles liegen, der Abfall behindert den Fertigungsfluss und erhöht die Unfallgefahr.

Maßnahmen zur Verbesserung Nicht nur wegen des besseren Gesamteindrucks, sondern auch zur Reduzierung von Unfällen ist im Betrieb auf Sauberkeit zu achten. Ein sauberes Arbeitsumfeld steigert die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und reduziert krankheitsbedingte Ausfälle. Natürlich sollten die Mitarbeiter nicht ständig damit beschäftigt sein, ihren Arbeitsplatz zu putzen. Und dennoch ist nach manchen Arbeitsgängen eine Zwischenreinigung sinnvoll. Fällt es doch in verdreckten Bereichen schwer etwas zu finden. Während die einen Mitarbeiter keinen Sinn für Sauberkeit haben, sind die anderen um so penibler. Allgemeine Regeln sollten offen mit allen Mitarbeitern diskutiert und gemeinsam beschlossen werden. Zur Einhaltung der Regeln muss sich die Gruppe selber disziplinieren. Die Aufgabe der Unternehmer ist, den Mitarbeitern klar zu machen, dass auch ihnen Vorteile aus der Sauberkeit des Unternehmens erwachsen. Oft reden beide Parteien jedoch aneinander vorbei.

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3.7.2 Zuständigkeiten Ausgangssituation Der schönste Schrank für Handmaschinen, das aufgeräumteste Magazin und die besten Maschinen sind nutzlos, wenn sich Mitarbeiter nicht an die Ordnung halten und die entwickelten Strukturen missachten. Es müssen feste Zuständigkeiten vergeben werden. Bei Betrieben ohne klare Zuständigkeiten schieben sich die Mitarbeiter die Verantwortung gegenseitig zu. Letztlich muss dann oft der Unternehmer Entscheidungen über banale Dinge fällen, die auch Mitarbeiter hätten entscheiden können. Besonders die allgemeinen Bereiche im Unternehmen wirken oft unordentlich.

Maßnahmen zur Verbesserung Eine Lösung des Problems ist, die Verantwortung für einzelne Bereiche bestimmten Mitarbeitern zu übertragen. Stellen sich Missstände ein, so ist es deren Aufgabe, etwas dagegen zu unternehmen. Die erste Maßnahme ist dabei die Ermahnung einzelner Mitarbeiter. Greift diese Maßnahme nicht, müssen andere Hilfsmittel genutzt oder Regeln aufgestellt werden. Wenn ein Mitarbeiter nach mehreren Ermahnungen immer noch nicht in der Lage ist, die Ordnung einzuhalten, dann sollte dies weitere Konsequenzen nach sich ziehen. So könnte ihm beispielsweise der Zutritt zum Magazin untersagt werden. Eine weitere Regel sollte definieren, wie mit überzähliger und zurückkommender Ware umgegangen wird. Es gibt Mitarbeiter, die Unordnung produzieren, ohne es zu wollen. Auch hier helfen feste Regeln, damit die Ordnung in der Gemeinschaft dauerhaft eingehalten werden kann. Für jeden Bereich muss ein zuständiger Mitarbeiter bestimmt werden, der jeweils Ansprechpartner für Verbesserungsvorschläge ist, die er im Anschluss mit seinen Kollegen diskutiert. Wenn sich ein Vorschlag als gut erweist, trägt er diesen seinem Vorgesetzten vor. Nach positivem Bescheid wird der Vorschlag umgesetzt. Die Aufgabe des Verantwortlichen ist es, sich um die Umsetzung zu kümmern und gegebenenfalls Zeit und Material zu beantragen. Er steht auch dem Vorgesetzten gegenüber in der Verantwortung. Werden Missstände festgestellt, so hat er diese zu verantworten, egal ob er oder seine Kollegen diese verursacht haben. 42

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4. Vorgehensweise

4. Vorgehensweise Die Optimierung eines Unternehmens ist kein zeitlich in sich abgeschlossener Vorgang. Strukturelle Veränderungen, Umstellungen beim Einsatz von Werkstoffen und Werkzeug, aber auch Veränderungen der Fertigungsschwerpunkte machen es notwendig, dass sich der Betrieb fortwährend den neuen Gegebenheiten anpasst.

4.1 Analyse Eine umfassende Analyse ist der erste Schritt zur Verbesserung des betrieblichen Erfolgs. Sie nimmt je nach Betriebsgröße ein bis zwei Werktage in Anspruch. Besonders wichtig ist es dabei für alle Beteiligten, einen möglichst neutralen Standpunkt einzunehmen. Das ist für Betriebsangehörige nicht immer leicht. Voreingenommenheit führt jedoch oft dazu, dass Defizite übersehen werden und somit die Schwachstellenanalyse verfälscht wird.

4.1.1 Bilder Bilder sind ein beeindruckendes Analyseinstrument. Was in der alltäglichen „Betriebsblindheit“ nicht auffällt oder auf Grund von Zeitmangel nicht beachtet wird, offenbart oftmals ein Foto. Erst so werden Dreck, Unordnung und mangelnde Ordnungssysteme sichtbar. Im Zeitalter der Digitalfotografie kommt es auf das eine oder andere Foto mehr nicht an. In einer ruhigen Stunde kann man bei der Durchsicht der Bilder so manchen Missstand entdecken.

4.1.2 Videos Abläufe können am besten in Form von kleinen Videosequenzen festgehalten werden. Viele Digitalkameras bieten heute diese Möglichkeit. Obwohl jeder Mitarbeiter zu Betriebszeiten hundertprozentig ausgelastet ist, stellt man sich manchmal die Frage, was während dieser Zeit tatsächlich stattfindet. Einen Arbeitsplatz einrichten, Beschläge aus dem Magazin holen, Material transportieren - es ist erstaunlich, was nebenbei noch alles passiert.

4.1.3 Schrittzähler Ausgehend von der effektiven Bearbeitungszeit, die dem Kunden in Rechnung gestellt werden kann, sind Nebenzeiten für Transporte, das Holen und Wegbringen von Werkzeug und Beschlägen, Nachfragen bei Kollegen oder in der Arbeitsvorbereitung oftmals absolute „Zeitkiller“. Ein Maß für diese unproduktiven Zeiten ist die Strecke, die ein Mitarbeiter im Betrieb zurücklegt. Da der Tischler keine Werkstücke bearbeitet, während er durch den Betrieb läuft, gilt es, diese Zeiten möglichst zu minimieren. In den untersuchten Betrieben wurden Mitarbeiter mit Schrittzählern ausgerüstet. Die nebenstehende Grafik zeigt die Spanne der gelaufenen Strecken, die von 109 m/Stunde bis zu einer Länge von 1,34 km/Stunde beim Spitzenreiter reichen. Hochgerechnet auf eine Produktionszeit von acht Arbeitsstunden ergibt das eine Laufstrecke zwischen 0,87 km und 10,77 km am Tag. 43

4. Vorgehensweise

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4.1.4 Multimomentaufnahme der Tätigkeiten Ein weiteres nützliches Analyseinstrument ist die Auflistung der Tätigkeiten der Mitarbeiter. Hierbei werden in regelmäßigen Abständen (circa jede halbe Stunde) die Tätigkeiten der Mitarbeiter klassifiziert, in eine Strichliste eingetragen und anschließend ausgewertet. Bei den untersuchten Betrieben ergab sich folgendes Gesamtergebnis:

Rüstzeiten: Rüsten von Maschinen, Einrichtung des Arbeitsplatzes. Grundzeiten: Mitarbeiter haben Kontakt mit dem Werkstück. Dieser Kontakt ist nicht immer eine reine Bearbeitungszeit im Sinne einer Veränderung. Auch wenn Mitarbeiter das Werkstück nur in der Hand halten, gehört dies zur Grundzeit. Suchzeiten: Wenn es offensichtlich ist, dass der Mitarbeiter etwas sucht, erfolgt hier eine Zuordnung. Transportzeiten: Wenn der Mitarbeiter etwas von A nach B transportiert, erfolgt hier eine Zuordnung. Andere Zeiten: In diese Kategorie fallen alle anderen Tätigkeiten, wie z.B. Besprechungen mit anderen Mitarbeitern, das Gehen ohne Transport, Nachdenken, Arbeitsvorbereitung, etc.. Nicht zuzuordnen: Mitarbeiter, die sich nicht in der Produktion befinden (z.B.: persönliche Bedürfnisse [Toilette], auf der Montage, beim Abladen, etc.). (Quelle: TZH GmbH)

Ziel aller Maßnahmen zur Optimierung der Fertigung ist die Steigerung der Grundzeiten sowie die Minimierung aller anderen Zeiten.

4.1.5 Checklisten Innerhalb des Projektes wurden die Betriebe auch anhand von Checklisten analysiert. Die Checklisten sind bereichsorientiert aufgebaut und stellen sicher, dass alle Bereiche der Fertigung strukturiert analysiert werden. Wichtige Fragestellungen innerhalb der Checklisten sind: • Ordnung und Sauberkeit • Kennzeichnung von Lagerflächen • Visualisierung von Zuständen (Aufträge, Arbeitsabläufe, Regeln) • Maschinen und Anlagen, Werkzeugbereitstellung • Arbeitsplatzgestaltung (Anordnung, Hilfsmittel) • Materialwirtschaft • Materialflussgestaltung • Umfeldbeurteilung (Boden, Licht, Energieversorgung)

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4.1.6 Fragebögen Ein weiteres Analyseinstrument ist der Einsatz von Fragebögen, die von den Mitarbeitern ausgefüllt werden. Die Fragen sind bereichsweise geordnet und verlangen eine einfache Bewertung unterschiedlicher Bereiche wie Plattenlager, Handarbeitsplätze oder Lackierraum. Die Mitarbeiter kennen die Schwachstellen in den einzelnen Bereichen am besten. Daher ist die Bewertung durch die Mitarbeiter ein Indiz für offensichtliche und weniger offensichtliche Schwachstellen im Unternehmen.

4.1.7 Gespräche mit Mitarbeitern Der Vorteil externer Berater liegt in ihrer neutralen Stellung gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten bzw. der Geschäftsführung. Oftmals haben beide Parteien des Unternehmens das gleiche Ziel, kommunizieren aber nicht miteinander. Dabei können Mitarbeiter zahlreiche Ideen und Verbesserungsvorschläge liefern.

Mitarbeiterbewertung, wie ihre Geschäftsleitung auf Verbesserungsvorschläge reagiert (Quelle: TZH)

Die Grafik zeigt Bewertungen von Mitarbeitern, wie ihre Geschäftsleitung auf Verbesserungsvorschläge reagiert. Ernüchternd an diesem Ergebnis ist, dass bei acht ausgewerteten Betrieben 67% der Mitarbeiter sagen, die Geschäftsleitung reagiere befriedigend oder schlechter auf Vorschläge. Dem steht entgegen, dass sich die Geschäftsleitung meistens Verbesserungsvorschläge von den Mitarbeitern wünscht. Werden Vorschläge jedoch nicht berücksichtigt, wirkt sich dies negativ auf die Motivation aus. Wie es dazu kommt, zeigt das Ablaufdiagramm.

Mitarbeiter informiert über seinen Verbesserungssvorschlag

Motivation geblockt

Vorschlag für Schlecht befunden

Chef urteilt über den Vorschlag

Vorschlag für Gut befunden

Mitarbeiter hat keine Zeit zur Umsetzung

Nein

Umsetzungstermin vereinbart

Nein

Als interner Auftrag definiert

Umsetzung wird durchgeführt

(Quelle: TZH GmbH)

4. Vorgehensweise

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4.1.8 Flächenanalyse Bei der Flächenanalyse werden alle Einrichtungen, sowohl die stationären als auch die mobilen, in einen Lageplan eingezeichnet. Gleichermaßen auch Transportwagen, Paletten und andere mobile Einrichtungen. Um Überschneidungen zu vermeiden, empfiehlt es sich, zuerst alle stationären Einrichtungen wie Maschinen, Schränke und Regale in den Plan einzuzeichnen und anschließend alle mobilen Einrichtungen zu erfassen. Meist ist dann auf den ersten Blick zu erkennen, dass der Platz durch eine ungünstige Anordnung der Betriebsmittel nicht optimal genutzt wird, sodass kaum Freiraum zur Verfügung steht. Besonders wichtig ist die Analyse der Transportwege. Oftmals werden Defizite anhand markanter Knotenpunkte im Unternehmen besonders ersichtlich. Dann wird eine Neustrukturierung erarbeitet, die offen mit den Mitarbeitern diskutiert wird. Diese kennen die zu fertigenden Produkte, deren prozentualen Anteil an der Gesamtproduktion und den erforderlichen Platzbedarf für Pufferzonen und Bearbeitungsfreiraum am besten.

Alle sich im Bankraum befindenden Gegenstände werden in den Grundriss eingezeichnet. (Quelle: FESTOOL Handwerkerberatung)

Vorschlag für Neustrukturierung

Schematische Darstellung: Dunkelblau = Flächen für Stationärmaschinen, Hellblau = Handarbeitsbereiche, Gelb = Pufferflächen, Rot = Reste/Abfall, Weiß = Verkehrsflächen. Hier wird deutlich, dass eigentlich keine Struktur vorhanden ist.

Umsetzung der neuen Struktur

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4. Vorgehensweise

4.2 Workshop Die intensive Einbindung der Mitarbeiter ist von immenser Bedeutung. Die besten Abläufe und die teuersten Einrichtungen taugen nichts, wenn sie von den Mitarbeitern nicht akzeptiert und nicht genutzt werden. Die Einbindung aller Mitarbeiter bietet jedem die Möglichkeit, am Gesamtergebnis mitzuwirken. Die besten Ideen kommen dabei nicht immer nur von den extrovertierten Mitarbeitern, sondern auch von den eher zurückhaltenden, stillen Kollegen. Introvertierte Mitarbeiter fühlen sich oft gehemmt, sich in Gegenwart ihrer Kollegen zu äußern - dadurch gehen jedoch wertvolle und gute Ideen oft verloren. Es hat sich herausgestellt, dass Workshops, die von externen Beratern durchgeführt werden, bei der Integration auch der stilleren Mitarbeiter schneller zu besseren Ergebnissen geführt haben, als wenn sich der Betrieb dieser Aufgabe alleine gestellt hätte.

4.2.1 Präsentation der Analyseergebnisse Im dem ersten Schritt werden die Ergebnisse der Analyse allen Mitarbeitern vorgestellt. Die Präsentation der Bilder, Videosequenzen und anderer Ergebnisse sollen die Identifikation der Mitarbeiter mit den vorgestellten Problemen wecken und die Motivation für Verbesserungen fördern. Die Mitarbeiter werden oftmals entschuldigend auf diese Präsentation reagieren. Die Konfrontation mit Missständen hat jedoch nicht das Ziel, die Mitarbeiter bloßzustellen, sondern es geht darum, Missstände klar darzustellen und mögliche Lösungen offen zu diskutieren, ohne einzelne Personen anzugreifen. Oftmals sind den Mitarbeitern die gezeigten Schwachstellen bekannt. Durch den täglichen Stress, dem sie ausgesetzt sind, sehen sie sich jedoch nicht in der Lage, den Missstand alleine zu beheben.

4. Vorgehensweise

Die optimierte Werkstatt

4.2.2 Musteraufgaben Um die Produktivität der Mitarbeiter zu erhöhen und sie dafür zu sensibilisieren, an welchen Stellen tägliche Arbeitszeit verloren geht, empfiehlt es sich, mit den Mitarbeitern eine Reihe von Musteraufgaben durchzuführen, die genau analysiert werden. Beim Projekt Werkstattoptimierung wurden im Rahmen des ersten Workshops drei verschiedene Aufgaben ausgeführt. Die einzelne Musteraufgabe erledigte jeweils ein Mitarbeiter. Teilweise wurden diese Personen mit Schrittzählern ausgestattet. Die Kollegen beobachteten dabei intensiv die Vorgehensweise und notierten Auffälligkeiten wie lange Suchzeiten, die Reparatur von Werkzeugen, das Suchen der Auftragszettel, das Freiräumen von Maschinen, etc.. Pro Aufgabe empfiehlt sich eine Gruppengröße von circa fünf bis sechs Mitarbeitern.

4.2.2.1 Aufgabe Korpus Bei dieser Aufgabe hat der Mitarbeiter einen Korpus, bestehend aus Deckel, Boden, Seiten und Rückwand, herzustellen und zu montieren. Die Tür für diesen Korpus wird in einer weiteren Musteraufgabe hergestellt. Diese Aufgabe wurde im Rahmen des Projektes in zehn Betrieben durchgeführt. Im Mittel wurde dabei eine Wegstrecke von 740 m zurückgelegt. Die Durchschnittszeit betrug 64 Minuten. Besonders beeindruckend war dabei die Zeitdifferenz in Höhe von 155 %, die sich zwischen dem schnellsten und dem langsamsten Betrieb (38 Minuten bis 97 Minuten) ergab.

Minuten

Korpusmöbel

Unternehmen (Quelle: Fachverband des Tischlerhandwerks NRW)

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4. Vorgehensweise

Aufgabenstellung: Musterschrank Material: Seiten, Böden, Abdeckplatte (FPY 19mm, weiß), Rückwand (FPY 10 mm, Buche) Sichtbare Kanten in Weiß vorgerichtet für Türanschlag links Rückwand gefalzt 13*11 mm

Stückliste Anzahl

Bezeichnung

Länge

Breite

Dicke Bemerkung

Seiten

600

1 Längsseite Kante

Böden

562

600

1 Längsseite Kante

Rückwand

588

Beschläge: 2 Topfbänder 90°

4. Vorgehensweise

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4.2.2.2 Aufgabe Tür Ziel dieser Musteraufgabe ist die Herstellung einer Tür aus Melaminharz beschichteter Spanplatte mit Massivholzanleimer. Die Massivholzanleimer sind auf Gehrung zu fertigen und für die Oberflächenbeschichtung fertig zu schleifen. Diese Aufgabe wurde im Rahmen des Projektes in acht Betrieben durchgeführt. Im Mittel wurde zur Erfüllung der Aufgabe eine Wegstrecke von 540 m zurückgelegt. Die Durchschnittszeit betrug 64 Minuten. Besonders beeindruckt auch hier die Zeitdifferenz zwischen dem schnellsten und dem langsamsten Betrieb in Höhe von 97% (45 Minuten bis 89 Minuten).

Minuten

Türfront

(Quelle: Fachverband des Tischlerhandwerks NRW)

Unternehmen

Aufgabenstellung: Material: Tür (FPY 19mm, weiß), Kanten aus Massivholz, Eiche 10 mm auf Gehrung, oben gerundet mit R=5 mm, unten gefast 5*5 mm. Die Tür ist komplett mit Kantenanleimer, Profilierung, den erforderlichen Schleifvorgängen und Bandanschlag herzustellen. Detail Kantenausbildung Stückliste Anzahl

Bezeichnung

Länge

Breite

Dicke Bemerkung

Tür

574

Anleimer Eiche

574

Beschläge: 2 Topfbänder 90° aufschlagend

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4. Vorgehensweise

4.2.2.3 Aufgabe Montagevorbereitung Bei dieser Aufgabe handelt es sich um eine typische Montage aus dem Innenausbau. Die Aufgabe des Mitarbeiters besteht darin, alle erforderlichen Materialien für die Montage auf dem Fahrzeug bereit zu stellen. Diese Aufgabe wurde im Rahmen des Projektes bei 5 Betrieben durchgeführt. Im Mittel wurde zur Erfüllung der Aufgabe eine Wegstrecke von 713 m zurückgelegt. Die Durchschnittszeit betrug 30 Minuten. Besonders beeindruckt auch hier die Zeitdifferenz in Höhe von 280% (13 Minuten bis 49 Minuten) zwischen dem schnellsten und dem langsamsten Betrieb. Selbst der Betrieb, der über ein voll ausgebautes Montagefahrzeug verfügte, benötigte circa 20 Minuten für diese Aufgabe. Oftmals mussten bestimmte Dinge intensiv gesucht werden. Trotz Checkliste wurden einige Gegenstände zunächst schlicht vergessen, sodass sie hinterher noch einmal neu angegangen werden mussten.

Minuten

Montagevorbereitung

(Quelle: Fachverband des Tischlerhandwerks NRW)

Unternehmen

Aufgabenstellung: Für den fiktiven Kunden „Familie Hobelspan“ ist die Montage eines Dachschrägenschrankes vorzubereiten. „Familie Hobelspan“ bezieht einen Neubau im Baugebiet Holzweiler. Am Tag der Montage ist zeitweise der Strom im Haus abgeschaltet. Ein Elektroverteiler befindet sich in circa 50 m Entfernung zum Spitzboden. Dort ist bereits Teppichboden verlegt worden. Der Arbeitsbereich soll nach der Montage sauber hinterlassen werden. Zusätzlich sind in einer Rigipswand zwei Bohrungen für Elektrosteckdosen, die einen Durchmesser von 68 mm haben, auszuführen. Das Werkzeug bzw. die Materialien gemäß der aufgeführten Werkzeug-/ Materialliste ist bereitzustellen.

4. Vorgehensweise

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Werkzeug-/Materialliste „Montagevorbereitung“

Pos

Menge

Einheit

Benennung

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1

Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Satz Stück Satz Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück Stück

Feinsäge Putzhobel Stecheisen 4/6/8/10/16/20 mm Abziehstein Holzhammer (Klopfholz) Tischlerhammer (25 mm) Kneifzange Schraubendreher (Schlitz und Kreuzschlitz) Vorstecher Spiralbohrer-Satz 1 bis 10 mm, um 0,5 mm steigend Aufreiber (Versenker) Holzraspel halbrund Holzfeile halbrund Leimflasche und Pinsel Zwingen, Spannweite 500 mm Zulagen, 120 x 50 x 20 mm Gliedermaßstab Taschenschieblehre 180 mm Streichmaß Winkel 250 mm (od. 350 mm) Schmiege Winkelmesser Spitzzirkel Bleistift Anspitzer und Radiergummi Schleifpapier, Körnung 120 und 180 Schleifklotz Spiralbohrer-Satz 1 bis 10 mm, um 0,5 mm steigend Handbohrmaschine (10 mm Spannfutter) Stichsäge Stichsägeblätter Handkreissäge mit scharfem Sägeblatt Führungsschiene für Handkreissäge Staubsauger Kappsäge Acryl weiß Kabeltrommel (ca. 70 m) und Verteiler Hohlwandbohrer Durchmesser 68 mm Schraubensortiment Dübelsortiment

Bemerkung

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4. Vorgehensweise

4.3 Gruppenworkshops Welche Bereiche für die angestrebten Optimierungen am relevantesten sind und in welcher Art und Weise eine Verbesserung erzielt werden sollte, wird in einem Workshop, an dem alle Mitarbeiter teilnehmen, erarbeitet. Hierbei werden alle Bereiche, die Probleme bereiten, kurz angesprochen und notiert. Anschließend erfolgt die Gewichtung der Bereiche. Mit Unterstützung des Beraters werden dabei die ersten Schwerpunkte festgelegt. Anschließend werden von den Mitarbeitern in kleinen Arbeitsgruppen Lösungsansätze erarbeitet. Auch hierbei ist eine Moderation des Beraters von großer Bedeutung, um gezielt und effektiv zu einer Lösung zu kommen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Gruppen sonst schnell in Diskussionen verfallen und dann das Ziel aus den Augen verlieren. Die Ergebnisse jeder Gruppe werden vor den versammelten Mitarbeitern kurz vorgestellt. Das fördert die Identifikation aller Mitarbeiter mit den erarbeiteten Lösungen. Zudem können neue Perspektiven zu noch effektiveren Lösungsansätzen führen - denn die Meinung der Mitarbeiter ist hier ausdrücklich erwünscht.

4. Vorgehensweise

4.4 Zielsetzung In den Workshops haben alle Beteiligten Ziele für die Werkstattoptimierung festgelegt, die anschließend im Detail ausgearbeitet und umgesetzt werden müssen. Ein erster Schritt wird fast immer eine „Entrümpelung“ der Werkstatt sein. Ob es sich um angesammelte Leistenecken, nicht benötigte Betriebseinrichtungen oder ungenutzte Schränke handelt - erst einmal gilt es Platz zu schaffen. Eine der größten Hürden bei der Umsetzung der festgelegten Ziele ist, dass sämtliche Betriebsangehörigen mit ihrer alltäglichen Arbeit bereits ausgelastet sind. Man sollte sich nicht zu viel auf einmal vornehmen - sämtliche Maßnahmen gleichzeitig umzusetzen, ist unmöglich. Damit der Berieb die Ziele, die er sich gesteckt hat, jedoch nicht aus den Augen verliert, empfiehlt es sich, jede Maßnahme einem bestimmten Mitarbeiter zuzuordnen. Zudem wird ein fester Zeitrahmen festgelegt, innerhalb dessen die Maßnahme umgesetzt werden soll. Beides kann auf sogenannten „Zielkarten“ vermerkt werden, die in der Werkstatt offen aufgehängt werden. Dadurch geraten die Maßnahmen nicht in Vergessenheit und jeder Mitarbeiter wird immer wieder an das Ziel, das er sich gesteckt hat, erinnert. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Maßnahmen so noch einmal überdacht und bei Bedarf weiterentwickelt werden können.

Die optimierte Werkstatt

4. Vorgehensweise

4.5 Umsetzung Die besten Lösungen nützen nichts, wenn sie nicht umgesetzt werden. Dafür müssen sich Unternehmer und Mitarbeiter Zeit nehmen - schließlich ist der Mitarbeiter kaum in der Lage, mal eben nebenbei einen neuen Schrank für die Handmaschinen zu fertigen. Je eher einmal gesteckte Ziele erreicht werden, desto motivierter sind auch die Mitarbeiter (siehe 4.1.7 Gespräche mit den Mitarbeitern - Ablaufdiagramm). Bei den Beratungen hat die Erfahrung gezeigt, dass die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter nach einem Workshop am höchsten ist.

„Wer gut ist und nicht besser wird, wird schlechter“ (Quelle: FESTOOL Handwerkerberatung)

5. Statements

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5. Statements 5.1 Kommentare aus den Unternehmen Es ist immer schwierig gewohnte Strukturen aufzubrechen und Veränderungen durchzusetzen. Da war es schon sehr hilfreich alle Mitarbeiter am Entscheidungsfindungsprozess zu beteiligen. Ich denke die Mitarbeiter sind stolz darauf in einem Betrieb zu arbeiten, der innovativ Wer einmal das Potenzial und den Ideenreichtum ist. Das motiviert sie und motivierte Mitseiner Mitarbeiter geweckt und entdeckt hat, der arbeiter entwickeln weitere gute Ideen. wird reich belohnt. Der Effekt ist lang anhaltend Bernd Grote Kreienbaum GmbH & Co. KG

Das “Werkstattoptimierung” – das Beste, das wir seit langem gemacht haben. Bei der Inventur haben wir alleine im Lacklager einen Tag eingespart. … wir machen weiter.

spürbar, denn jeder Mitarbeiter achtet auf “seine Idee”. Die interessanteste Erfahrung war für mich der Einsatz von “Flächenkennzeichnungen” mittels gelber Fahrbahnmarkierungsfarbe und ein Satz Schablonen mit Buchstaben und Zahlen. Es erscheint schon fast unheimlich, wie gut die “unsichtbaren Wände” wirken. Wir waren uns im Vorfeld darüber bewusst, dass ohne den intensiven Einsatz unserer Mitarbeiter keine Verbesserung eintreten konnte. Es muss bewusst werden, dass diese Investition in die Zukunft des Betriebes fließt und wer an diese nicht mehr glaubt, braucht auch keine Optimierung. Hendrik Althoff Ulrich Althoff GmbH

Franz Kleinewiele Werkstätten Dickerhoff GmbH Die Präsentation vom Ist-Zustand mittels kurzer Filmsequenzen und Fotos war äußerst anschaulich. Beschlossene Änderungen sofort umzusetzen hat sich insofern bewährt, da alle Mitarbeiter in die Entscheidungen und in die Umsetzung mit einbezogen wurden und so auch dahinter stehen. Eine Zeitersparnis in Form kürzerer Suchzeiten beim Werkzeug und im Magazin ist bei uns deutlich zu spüren. Die Arbeiten sind angenehmer geworden und auch Kunden und Lieferanten bemerken die optischen Veränderungen. Frederike Jost Aloys Hanses GmbH

Die optimierte Werkstatt

5. Statements

5.2 Beratung Viele der vorgestellten Verbesserungsvorschläge sind keine Neuentwicklungen, sondern Lösungsansätze, die in den Unternehmen allmählich gewachsen sind. Unternehmer und Mitarbeiter wissen meist selber, welche Schwachstellen es im Unternehmen gibt. Doch nur selten arbeiten sie gemeinsam an der Lösung der Probleme. Aus der Sicht eines externen Beraters gibt es in jedem Unternehmen zahlreiche kreative Ideen zur Verbesserung der Betriebsabläufe und -strukturen. Diese werden in einem ersten Schritt durch den Berater zusammengetragen. Im zweiten Schritt bewertet er die Verbesserungsvorschläge gemeinsam mit dem Unternehmer und den Mitarbeitern im Hinblick auf ihre Umsetzbarkeit und Relevanz für das Unternehmen. Hier ist die Moderationsfähigkeit des Beraters von hoher Bedeutung, denn letztlich entscheidet der Unternehmer über die Umsetzung der Vorschläge. Der Berater muss zwischen den verschiedenen Positionen vermitteln und die Diskussion zielgerichtet zum Erfolg führen. Die Begleitung der Optimierungsmaßnahmen durch den Berater ist nicht zwingend notwendig, sie führt jedoch meistens schneller zu den gewünschten Veränderungen. Die externe Beratung ist für die Mitarbeiter eine willkommene Hilfestellung - gerade in prekären Bereichen wie der Ordnung und Kennzeichnung, wo sich viele Mitarbeiter unsicher fühlen.

6. Ausblicke

6. Ausblicke Eine betriebliche Optimierung ist kein zeitlich abgeschlossener Prozess. Zahlreiche Einflussfaktoren, die nicht gesteuert werden können, bestimmen das betriebliche Umfeld mit. Betriebe müssen sich so immer wieder neu aufstellen. Regelmäßig durchgeführte Workshops sind ein Weg, um auf neue Anforderungen zeitnah reagieren zu können. An oberster Stelle des Projektes Werkstattoptimierung stand immer die Optimierung von Arbeitsabläufen und die Zeitersparnis durch eine Reorganisation der verschiedenen Unternehmensbereiche. Dabei geht es jedoch ausdrücklich nicht darum, die Mitarbeiter „anzutreiben“, um in der gleichen Zeit mehr Leistung zu bringen. Erhöhter Druck führt schnell zu Stress bei den Mitarbeitern und zur Vernachlässigung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Denn auf Sicherheit wird weniger geachtet, wenn die Zeit knapp ist - ob bei der Montage ohne Sicherheitsgurte oder bei der Heimfahrt mit überhöhter Geschwindigkeit. Oftmals wird der Gesundheitsschutz noch viel zu selten bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen berücksichtigt. Auch die Alterstruktur der Mitarbeiter wird zukünftig eine größere Bedeutung erlangen. Ältere Mitarbeiter über 50 Jahre sind heute kaum noch in den Betrieben vertreten. Mit der zunehmenden Alterung der Bevölkerung wird sich dies in den nächsten Jahren jedoch drastisch ändern: Gerade vor dem Hintergrund des demographischen Wandels ist es zwingend notwendig, dem Gesundheitsschutz und einer optimalen Gestaltung unseres Arbeitsumfeldes schon heute stärkeres Gewicht zu verleihen.

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7. Impressum

7. Impressum Herausgeber:

Beteiligte Beratungsunternehmen:

Fachverband des Tischlerhandwerks Nordrhein-Westfalen Kreuzstraße 108-110 44137 Dortmund Tel: (02 31) 91 20 10 - 0 Fax: (02 31) 91 20 10 - 10 E-Mail: nrw@tischler.de Internet: www.tischler-nrw.de

Fachverband des Tischlerhandwerks Nordrhein-Westfalen Kreuzstraße 108-110 44137 Dortmund Tel: (0231)912010-0 Fax: (0231)912010-10 E-Mail: nrw@tischler.de www.tischler-nrw.de

Autor: Dipl.-Ing. (FH) Stefan Tomann Technologie-Zentrum Holzwirtschaft GmbH

Mitwirkende: Dipl.-Ing. (FH) Dieter Ribbrock Fachverband TischlerNRW Dipl.-Holzwirt Christoph Korte Fachverband TischlerNRW

Technologie-Zentrum Holzwirtschaft GmbH Johannes-Schuchen-Str. 4 32657 Lemgo Tel: (05261)9214-0 Fax: (05261)9214-10 E-Mail: info@TZHolz.de www.TZHolz.de FESTOOL GmbH Handwerkerberatung Wertstraße 20 73240 Wendlingen Tel: (07024)804-4177 Fax: (0 70 24)804-778 E-Mail: info@festool-handwerkerberatung www.festool-handwerkerberatung.com

Monika Dieckmann Fachverband TischlerNRW Beteiligte Projektbetriebe: Dipl.-Designer (FH) Martin Buck FESTOOL GmbH Handwerkerberatung

Ulrich Althoff GmbH, Bielefeld Dettbarn, Solingen Werkstätten Dickerhoff GmbH, Bochum Möbelwerkstätten Matthias Elbracht, Köln Gerber GmbH, Duisburg Hagemann oHG, Münster Aloys Hanses GmbH, Essen Holz & Form Berse GmbH, Haltern am See Klomp GmbH & Co, Mönchengladbach Kreienbaum GmbH, Warendorf Nadicksbernd GmbH & Co KG, Ibbenbüren Innenausbau Pütz, Bestwig Stehmann Innenausbau, Ennigerloh Temme GmbH, Gütersloh Max Willms GmbH & Co. KG, Wassenberg

8. Danksagung

8. Danksagung Die Idee zu diesem Projekt gebührt dem Ausschuss Betriebstechnik, Arbeitssicherheit und Umweltschutz bestehend aus den folgenden Personen: • Norbert Kampmann (Essen) • Ulrich Kläser (Arzdorf) • Michael Biesemann (Wesel) • Helmut Breuer (Simmerath) • Arno Honvehlmann (Herford) • Jürgen Soetebier (Steinhagen) • Hans Bieg (Köln) • Karl Bröker (Winterberg) • Thomas Dopheide (Düsseldorf) Der Ausschuss hat sich seit 2002 mit dem Thema beschäftigt und das Projekt begleitet. Herzlichen Dank an alle Mitglieder des Ausschusses für ihre Unterstützung.

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