Revista Conhecer - Universidade Corporativa by Universidade Corporativa Sebrae

nº 18 // SETEMBRO de 2011

UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Empresas investem em conhecimento

Trilhas de Aprendizagem oferecem autonomia Universidade do Sebrae: balanço de atuação

Quem tem conhecimento vai pra frente | 0800 570 0800 | sebrae.com.br

Presidente do Conselho Deliberativo Nacional Roberto Simões Diretor-Presidente Luiz Barretto Diretor-Técnico Carlos Alberto dos Santos Diretor de Administração e Finanças José Claudio dos Santos Gerente da Universidade Corporativa Alzira Vieira Gerente da Unidade de Marketing e Comunicação Cândida Bittencourt

Conhecer Sebrae Universidade Corporativa Produção editorial G3 Comunicação & Marketing Responsável técnica Hebe Bezerra Nóbrega Supervisão editorial Andréa Sekeff Coordenação editorial Luciana Vieira de Sousa Edição Indiara Oliveira Revisão Lilian Beraldo Reportagem Mariana Flores, Regina Xeyla e Ana Canêdo Edição de fotos Rubens José Projeto gráfico Eduardo Meneses // Quiz Design Tiragem 1 mil exemplares Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae SGAS 604/605 – Módulos 30 e 31 - Asa Sul - Brasília – DF Cep.: 70200-645 - Fone: (61) 3348-7100 Central de Relacionamento Sebrae 0800 570 0800 // www.sebrae.com.br

Revista Conhecer // SEBRAE

Conhecimento institucional

Capacitação gera resultados

Editorial

Entrevista: José Claudio dos Santos

Educação corporativa gera crescimento

Tendências da educação corporativa

Empresas privadas apostam em capacitação

Cursos são voltados para diferentes níveis de atividade

Uma nova velha forma de conhecimento

A escolha do próprio caminho

Educação mediada por tecnologia

Evolução dos modelos de gestão

Dez tendências da educação empresarial

Autonomia na busca pelo conhecimento

Capacitações com foco na micro e pequena empresa

Tendência nas empresas

Oportunidades de capacitação Educação pelo trabalho

Diversidade de escolhas

Aprendizagem independente Trilhas de Aprendizagem Desafios

Competitividade no mercado Passo a passo

Liberdade e solução UCSebrae

Foto: Bernardo Rebello/ASN

// E d i t o r i a l //

O valor do conhecimento institucional Luiz Barretto Presidente do Sebrae

A educação corporativa há muito tempo deixou de ser apenas uma opção e se transformou uma ferramenta decisiva para o crescimento de qualquer grande instituição. Ao criarmos a Universidade Corporativa do Sebrae, em setembro de 2008, tínhamos a expectativa de contribuir para o desenvolvimento profissional dos nossos colaboradores, pois sabemos da importância do conhecimento para aqueles que trabalham numa organização como o Sebrae. Com quase três anos de funcionamento, já é possível ver os resultados. Foram mais de 23 mil participações em diversas modalidades de aprendizagem oferecidas, entre cursos on line, presenciais e mistos, palestras e semanas dedicadas exclusivamente à capacitação. Mas os melhores resultados não são os números e sim o conhecimento adquirido por nossos colaboradores e, consequentemente, pela instituição. Nesse período, notamos que em função dos novos formatos de interação, a comunicação e o intercâmbio entre os colaboradores aumentaram, o que consequentemente melhora o ambiente de trabalho e potencializa os resultados. A Universidade Corporativa adotou uma estratégia de autodesenvolvimento, onde o aluno é o agente de sua

aprendizagem e principal responsável por seu desenvolvimento. Apoiada em uma estrutura virtual, que possibilita diferentes níveis de interação, a UCSebrae criou, ao longo desse tempo, vários formatos de aprendizagem, proporcionando uma ação comunicativa e interativa entre e com os públicos-alvo e, acima de tudo, no contexto em que atua. Seguindo o exemplo de outras grandes empresas, a UCSebrae desenvolveu para seus funcionários 14 trilhas de aprendizagem que auxiliam no desenvolvimento de competências e contribuem com o crescimento profissional. Ainda que a descrição das competências tenha sido utilizada como referência, as Trilhas de Aprendizagem extrapolaram os limites dos espaços ocupacionais, pois remetem à ideia de liberdade, de autonomia para construir seu próprio caminho e são voltadas ao desempenho de papéis mais amplos. Ao criarmos as trilhas, oferecemos a oportunidade para que cada profissional possa escolher que caminho seguirá, de acordo com suas expectativas e habilidades. E com profissionais qualificados, seguiremos cada vez mais fortes para consolidar o Sebrae como referência técnica no apoio às micro e pequenas empresas.

Junho de 2011

// E n t r e v i s t a //

entrevistado JOSÉ CLAUDIO • FOTOS BERNARDO REBELLO

Investimentos em capacitação geram resultados imediatos e futuros

era do conhecimento, que o mundo vivencia neste começo de século, é marcada pela intensa troca de informações e pela integração, cada vez maior, das pessoas, das equipes das organizações e dos clientes, por meio das mais diferentes ferramentas de comunicação. Nesse cenário, que apresenta novos desafios à formação e capacitação de colaboradores, a Universidade Corporativa tornou-se um pré-requisito para a manutenção da competitividade de muitas empresas, diferenciando-se da capacitação tradicional por permitir o acesso ao conhecimento alinhado ao direcionamento estratégico da organização. Com o objetivo de promover o constante aprimoramento das com-

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petências dos colaboradores, o Sebrae instituiu em 2008 sua própria Universidade Corporativa. Ao longo de quase três anos, inúmeras atividades foram desenvolvidas voltadas para a qualificação de empregados, credenciados, dirigentes e conselheiros de todo o Sistema Sebrae. Esse período representa a primeira etapa de um trabalho que será intensificado nos próximos anos, caracterizado pela melhoria contínua e adequação às demandas da sociedade e das micro e pequenas empresas. A gestão da Universidade Corporativa visa assegurar que os projetos desenvolvidos pelo Sebrae tragam benefícios e resultados efetivos para seus clientes. De acordo com o diretor de Administração e Finanças do Sebrae, José Claudio dos Santos, os

Foto: Bernardo Rebello/ASN

Diretor do Sebrae avalia atuação da Universidade Corporativa desde a sua criação e fala dos desafios para os próximos anos

JOSÉ CLAUDIO DOS SANTOS é diretor de Adminstração e Finanças do Sebrae

maiores desafios agora para a instituição são: ampliar a atuação da universidade, torná-la ainda mais digital e diversificar os conteúdos das capacitações, tendo em vista o momento vivenciado pela economia brasileira e, consequentemente, pelas micro e pequenas empresas. Na entrevista a seguir, José Claudio comenta os principais resultados já obtidos e fala sobre como os investimentos no desenvolvimento das pessoas podem contribuir para que o Sebrae cumpra sua missão com excelência. Ele também anuncia novidades, como a implantação de cursos de mestrado e a ampliação da estrutura da Universidade Corporativa, que desde o mês de março de 2011 passou a ser uma unidade do Sebrae. // Revista Conhecer Sebrae (RCS)Desde a criação da Universidade Corporativa do Sebrae, foram realizados cerca de 270 cursos e eventos de capacitação, em diversas modalidades, com mais de 23 mil participações. Qual a sua avaliação sobre a atuação da universidade? José Claudio dos Santos (JCS) Acredito que a trajetória da Universidade Corporativa demonstra a importância da busca constante pelo conhecimento e sua aplicação no desenvolvimento de melhores soluções para os clientes. O Sebrae, como um agente de difusão do conhecimento, precisa também estimular que suas equipes busquem o aprendizado

contínuo. A Universidade Corporativa oferece aos colaboradores a oportunidade de acessar o conhecimento necessário para que atuem de forma mais efetiva e com melhores resultados na gestão dos projetos e programas, na inovação de soluções para os clientes. Além dos colaboradores, a participação de conselheiros e dirigentes amplia a visão do que são as tendências dos segmentos onde o Sebrae atua e do ambiente das micro e pequenas empresas. Essas são contribuições concretas que demonstram a razão de ser da Universidade Corporativa para o Sistema Sebrae.

“O Sebrae, como um agente de difusão do conhecimento, precisa estimular que suas equipes busquem o aprendizado contínuo”

// RCS - Passados quase três anos de implantação da UCSebrae, é possível verificar os impactos na avaliação do desempenho dos colaboradores? JCS - É possível perceber uma evolução significativa nas competências dos colaboradores. A comparação entre a avaliação do Sistema de Gestão de Pessoas (SGP) de 2008 e de 2010 mostra que houve um crescimento de 10% na pontuação total, que reflete o nível de proficiência dos colaboradores nas competências exigidas pelo Sebrae. A pontuação obtida em 2010 mostra que, além de atender aos requisitos, como em 2008, algumas pessoas já o fazem com qualidade superior. Entende-se que há uma correlação entre a implantação da Universidade Corporativa e o aumento dos níveis de proficiência nas competências dos colaboradores. A pesqui-

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Foto: Leandro Taques

A Universidade Corporativa do Sebrae já realizou cerca de 270 cursos, com mais de 23 mil participações

sa realizada com os participantes do programa de Educação Empreendedora do Sebrae mostrou que houve o aprimoramento e a ampliação da leitura e compreensão das necessidades e demandas dos clientes. // RCS - De que maneira a participação dos profissionais nessas ações de capacitação contribuiu para o alcance das Metas Mobilizadoras, estabelecidas pelo Sebrae para o ano de 2010? JCS - A atuação da Universidade Corporativa teve um papel fundamental no contexto das Metas Mobilizadoras instituídas pelo Sebrae. Conseguimos realizar um investimento significativo na capacitação de multiplicadores para ações importantes como a implantação da Lei Geral e

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o atendimento aos empreendedores por meio do Programa Negócio a Negócio; na capacitação dos Agentes Locais de Inovação (ALI) para o suporte aos programas de inovação; e na qualificação de gestores e consultores para atuar no Sebrae Mais - Programa para Empresas Avançadas. Foram esforços que realizamos para atender às demandas geradas pelas metas. O que atesta que a Universidade Corporativa está alinhada às diretrizes estratégicas e operacionais do Sebrae no cumprimento de sua missão. // RCS - Como a capacitação dos colaboradores pode contribuir para que o Sebrae cumpra, cada vez melhor, sua missão de promover o desenvolvimento das micro e pequenas empresas?

JCS - Quanto mais os colaboradores estiverem em busca de novos conhecimentos e formas diferentes de atuar, maior será a evolução do Sistema Sebrae como um todo. Atualmente, os colaboradores têm à disposição na Universidade Corporativa um conteúdo riquíssimo. São 13 trilhas de aprendizagem, além de 23 cursos on line e 44 palestras. É necessário que haja uma disposição pessoal e interna de cada colaborador para aproveitar o que é disponibilizado. Isso contribui para que haja uma melhoria na gestão das carteiras de projetos e programas do Sebrae. // RCS - Depois de passada a etapa de implantação e consolidação, quais os principais desafios para a Universidade Corporativa nos próximos anos?

JCS - As metas nos levaram a trabalhar no aspecto quantitativo, mas o maior desafio é qualificar ainda mais o nosso atendimento. Os programas de capacitação disponibilizados pela Universidade Corporativa podem contribuir para isso. É preciso que ocorra melhoria na qualidade dos projetos e programas, no atendimento realizado pelo Sebrae e na qualidade dos resultados gerados. O trabalho de formalização e ampliação do número de empresas atendidas, por exemplo, requer maior qualidade de tudo o que o Sebrae oferece aos clientes. Também é preciso ter mais especialistas em micro e pequenas empresas integrando os quadros da instituição. Nesse sentido, foi aprovada pela Diretoria a proposta para a oferta de cursos de mestrado aos colaboradores da Casa. // RCS – Como será desenvolvido o programa de mestrado? JCS - A Diretoria Executiva do Sebrae deliberou pela implantação do programa, que está em fase de formatação. Nossa expectativa é que o processo seletivo para o programa possa começar a funcionar ainda em 2011. A proposta é que a instituição identifique onde estão as deficiências de conhecimento e as carências que precisam ser preenchidas. A partir daí, uma comissão vai analisar as proposições de teses dos colaboradores que se candidatarem. Depois do processo seletivo, o colaborador receberá uma bolsa para que possa

estudar. Serão firmados convênios com instituições do Brasil e do exterior. A ideia é criar um grupo que tenha expertise na gestão de micro e pequenas empresas para que esses profissionais possam promover melhorias nos serviços e propor inovações em nossas soluções de gestão, projetos e programas. // RCS - De que forma a estrutura e a atuação da Universidade Corporativa estão sendo ampliadas com sua transformação em unidade do Sebrae? JCS - Para que a universidade possa atender às demandas apresentadas é preciso ter uma infraestrutura adequada, um grupo de profissionais dedicados, participação de acadêmicos e atualização constante. É necessário ampliar a capacidade de promover a gestão do conhecimento, por meio de metodologias inovadoras de educação. Além da ampliação da estrutura, a partir deste ano a UCSebrae implementará a prática de avaliação permanente, estabelecerá e empregará critérios e padrões de desempenho inspirados em referenciais de qualidade nacionais e internacionais, em busca do aperfeiçoamento contínuo. Acreditamos que, com a utilização de todas as tecnologias disponíveis, o trabalho da Universidade Corporativa pode contribuir para elevar o desempenho das equipes do Sebrae e proporcionar a entrega de resultados ainda mais efetivos aos clientes em todo o Brasil.

“Com a utilização de todas as tecnologias disponíveis, o trabalho da Universidade Corporativa pode contribuir para elevar o desempenho das equipes do Sistema Sebrae”

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// T e n d ê n c i a s //

empresas investem em educação corporativa Foto: Rômulo Oliveira

Capacitação é estratégia de crescimento profissional

Colaboradores da Petrobras são capacitados na Universidade Corporativa em temas de interesse da instituição

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olução para a escassez de mão de obra especializada, a educação corporativa é encarada como uma estratégia de negócio pelas grandes empresas. Existem no Brasil cerca de 300 instituições de ensino corporativo, segundo dados da Associação Brasileira de Educação Corporativa. A maioria desses programas é desenvolvida por empresas privadas. De acordo com a Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009, elaborada pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (USP) e pela Fundação Instituto de Administração (FIA), 81,5% das escolas existentes no Brasil são mantidas pelo setor privado. Das instituições de ensino, 5,5% pertencem a empresas de economia mista. E 13% foram criadas por companhias exclusivamente públicas. Mais do que qualificar seus funcionários, os métodos treinam para atender às necessidades da companhia naquele determinado momento. “A universidade é um conjunto de ações que visam preparar o funcionário de forma continuada. Tem o objetivo de prepará-lo para desempenhar melhor seu trabalho seguindo a estratégia do banco”, conta a gerente-executiva de Educação Corporativa do Banco do Brasil, Martha Mangueira. A empresa pública possui uma das mais antigas iniciativas na área. O programa foi criado em 1965 pelos próprios funcionários e se transformou em Universidade Corporativa em 2002. Somente em 2010 foram oferecidos 604 mil treinamentos.

// Alinhamento Estratégico Independentemente do tipo de capital da idealizadora, as instituições de educação corporativa têm um objetivo bem definido: melhorar o desempenho dos funcionários com um ganho de escala e com custos reduzidos. O conceito inclui além dos centros de treinamento, a aplicação em situações reais do trabalho. “O conceito de universidade corporativa veio para garantir o alinhamento estratégico e a rapidez no atendimento às demandas de capacitação apontadas pelo plano de negócios. Aproveitamos todo o conhecimento básico, teórico e um pouco do prático que ele tinha e o direcionamos para as atividades da Petrobras”, explica o gerente-geral da Universidade Petrobras, Ricardo Salomão. Uma diretriz adotada por algumas empresas é garantir que os capacitadores e instrutores sejam funcionários da própria empresa. Além da economia de recursos, segundo a superintendente de Desenvolvimento e Educação da Eletronorte, Eden Brasília de Assunção Damasceno, essa opção garante que os próprios instrutores estejam permanentemente se reciclando. “Estamos investindo muito na instrutoria interna para transferência do conhecimento. Os recursos são melhores direcionados com a utilização de instrutores do próprio sistema”, afirma a superintendente.

Pesquisa mostra que 81,5% das escolas existentes no Brasil são mantidas pelo setor privado

// 113 horas de dedicação Com um quadro de pessoal bem vasto, são 110 mil funcionários em todo o país, o Banco do Brasil conseguiu não só disseminar a cultura entre seus empregados

Junho de 2011

Foto: Divulgação Banco do Brasil

Universidade do Banco do Brasil tem 228 cursos

“Em 2010, a Eletronorte investiu mais de R$ 5 milhões para capacitar 3,9 mil pessoas entre funcionários e terceirizados”

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– cada um deles fez, em média, cinco cursos ao longo de 2010, dedicando no total 113 horas aos estudos –, mas também formular capacitações específicas para cada área da instituição financeira. A universidade possui hoje 228 cursos. “Os programas são divididos por áreas, de acordo com as necessidades específicas de cada área do banco. Quando precisamos desenvolver as competências de nossos funcionários naquele assunto construímos a solução”, conta Martha Mangueira. E a oferta deve crescer neste ano. Hoje o banco possui em seu quadro 2.480 educadores que além de seu trabalho diário no banco, dão aulas aos outros funcionários pelo menos duas vezes ao ano. Em 2011 serão formados outros 1,3 mil professores. Os cursos podem ser presenciais ou a distância. Os que exigem a presença do aluno são oferecidos nas salas de aula das 26 unidades estaduais de gestão de pessoas. Entre os objetivos do programa estão o aperfeiçoamento da performance organizacional de forma a capacitar

sucessores para quadros técnicos e gerenciais, elevando a competitividade da empresa. Os treinamentos abrangem desde os estatutários recém-chegados ao banco até os executivos com cargos mais elevados. Além dos treinamentos oferecidos pela própria universidade, o banco financia 80% das graduações e das pósgraduações que os funcionários cursam. Os interessados participam de seleções para obter o direito à bolsa. Na Eletronorte, os cursos são oferecidos presencialmente e a distância. Ao todo são 11 salas de treinamento em Brasília e outras nove nas unidades descentralizadas da empresa. Nesses locais são oferecidos cursos técnicos, administrativos e de gestão. Outra possibilidade da educação corporativa é a formação de parcerias com instituições de ensino reconhecidas no mundo acadêmico. No ano passado, 31 funcionários participaram de uma pós-graduação oferecida pela empresa em parceria com a Universidade Federal de Santa Catarina.

// A r t i g o //

conceito de Educação Corporativa ganha, cada vez mais, espaço no Brasil, ratificando o poder e a importância deste conceito em um cenário de extrema competitividade, como o atual, na criação de valor real agregado às pessoas envolvidas e ao negócio em si, com a consolidação das chamadas universidades corporativas (neste documento, denominadas genericamente de Sistemas de Educação Corporativa, de forma simplificada SEC), que é a área ou estrutura responsável pela Educação Corporativa em cada organização. Assim, torna-se cada vez mais relevante que se tenha um conhecimento aprofundado da realidade brasileira no tema, apontando-se os resultados das

práticas das organizações brasileiras, em função do assunto ainda ser alvo de reduzido volume de publicações. Em função disso, justifica-se a realização de uma pesquisa abrangendo o tema de forma ampla e profunda, com amplitude nacional, parece plenamente justificada e necessária. Com esse propósito, foi criada a “Pesquisa Nacional – Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009”, realizada pela equipe de pesquisadores da FIA, sob a coordenação da professora Marisa Eboli, da Fundação Instituto de Administração (FIA) e da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). O levantamento de dados foi feito por meio de um questionário enviado aos responsáveis pelos Sistemas de

Foto: Divulgação

Os avanços e tendências da educação corporativa no Brasil: resultados de pesquisa

MARISA EBOLI é doutora em Administração e professora da área de Gestão de Pessoas do Departamento de Administração, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP).

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“A Educação Corporativa enfrente desafios como a conscientização das lideranças sobre sua importância, a inserção na cultura da empresa, mensuração de resultados e alcance de estratégias”

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Educação Corporativa de mais de 800 organizações atuantes no Brasil, contendo as variáveis consideradas mais relevantes para a elaboração de uma pesquisa que abrangesse os principais aspectos e práticas do tema. O conjunto de respondentes foi constituído de 55 organizações pertencentes a diversos setores da economia nacional. Com o propósito de se facilitar a análise, o conjunto de respondentes foi agrupado em cinco grandes setores: • Infraestrutura (sete respondentes) • Indústria (19 respondentes) • Serviços (18 respondentes) • Comércio Varejista (cinco respondentes) • Setor Financeiro (seis respondentes) Em termos de principais evidências dadas pela análise da pesquisa, notou-se uma série de avanços e de tendências que podem ser identificados. Uma preocupação era verificar que uma evolução do conhecimento do tema poderia levar a critérios para definição de estágios de maturidade dos Sistemas de Educação Corporativa. Com a análise, foram identificadas variáveis que poderiam nortear critérios que, no entanto, terão de ser alvo de pesquisas mais aprofundadas para sua validação, uma vez que, na amostra realizada, verificou-se que ainda há pouca avaliação dos resultados das ações de educação corporativa na estratégia das empresas. São essas as variáveis: tempo de existência do SEC;variáveis de alinhamento estratégico e inserção na cultura; va-

riáveis de integração com as demais áreas; existência de comitês estratégicos; extensão de atuação dos programas de SEC internacionalizados; demanda estratégica e mapeamento de competências como norteadores dos programas educacionais; utilização intensiva de educação a distância; constatação dos sete papéis dos líderes;extensão da comunicação dos resultados dos SEC e nível de investimento setorial per capita. A pesquisa, como era seu objetivo inicial, oferece um panorama geral dos vários tópicos relacionados com a educação corporativa e identifica as práticas correntes nas organizações atuantes no país. Apesar de ter havido um sensível aumento no número de pesquisas e publicações sobre o tema Educação Corporativa, o que se vê é que ainda há muita carência, principalmente no que se refere à construção de uma base conceitual mais sólida sobre o tema. As publicações, em sua grande maioria, apresentam estudos de caso que, embora sejam importantes para reforçar as melhores práticas, acabam não contribuindo para o delineamento de conceitos mais amplos e generalizáveis. A continuidade e aprofundamento das pesquisas devem incrementar a percepção dos usuários, tanto no que se refere ao aprofundamento do conhecimento no tema, como com relação à capacidade de análise da situação em que cada organização se posiciona em termos de suas atividades de educação corporativa.

Em termos dos principais resultados da pesquisa, pode-se destacar: uu O perfil das organizações praticantes da Educação Corporativa é formado por grandes empresas, inseridas em cadeias de produção globais e complexas, envolvendo competências estratégicas que compreendem muitas partes interessadas ao longo dessa cadeia. uu O perfil dos responsáveis pelos SEC revelou pessoas com bom nível de maturidade e capacidade técnica. uu Com relação à estrutura dos SEC, pode-se dizer que são estruturas novas, com funções de grande responsabilidade e posicionadas em nível estratégico. uu Em termos de alinhamento estratégico e inserção na cultura, a pesquisa sugere que as ações educacionais são voltadas para o atendimento da estratégia, mas o processo pode estar desvinculado do planejamento estratégico da empresa e que a educação corporativa ainda não está inserida plenamente na cultura da empresa. uu O modelo de governança das empresas pesquisadas apresenta ainda deficiência com relação à presença de comitês, sendo que aproximadamente um terço delas não tem nenhum tipo de comitê em sua estrutura. uu Quanto à internacionalização da educação corporativa, percebe-se igualmente correntes opostas entre centralização e descentralização de orçamentos e desenvolvimento de programas. uu Os programas educacionais têm como principal critério as demandas de unidades estratégicas de negócios (UEN) e preenchimento de gaps, sendo que as práticas de educação a distância (EaD) ainda têm um grande potencial de crescimento. uu Quanto à mensuração e avaliação dos resultados, pode-se dizer que ainda se encontram em um nível prematuro, possibilitando um grande potencial para uso de metodologias como o Balanced Scorecard (BSC) para esse fim. uu O papel dos líderes nos SEC, de forma geral, parece ainda não ter sido assimilado por eles, possivelmente comprometendo os resultados e a continuidade das ações de educação corporativa. uu Com relação à comunicação das ações de educação corporativa, ela não é realizada ainda com várias das partes interessadas durante o processo. uu Com relação a investimento e recursos em educação corporativa, a maioria dos respondentes encontra-se na faixa de investir entre 1% a 3% da sua folha de pagamento, mas um percentual considerável (19%), investe acima de 5%. uu Como tendências para a educação corporativa, foram identificados os seguintes aspectos: o uso contínuo de tecnologia e sistemas de informação; a presença de parcerias com outras empresas, com a formação de universidades corporativas setoriais; a integração entre ações da educação corporativa e das demais áreas da empresa; a consolidação das práticas existentes no mercado; e a educação corporativa como elemento indutor da sustentabilidade na empresa. uu Como desafios para a educação corporativa, foram apontados os seguintes aspectos: a extensão da educação corporativa a todas as partes interessadas; uma maior conscientização das lideranças sobre a importância da educação corporativa; a inserção da educação corporativa na cultura da empresa; a mensuração dos resultados da educação corporativa; e o alcance das estratégias relacionadas ao desenvolvimento sustentável por meio das ações de educação corporativa.

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// P e s q u i s a //

educação para todos é um bom negócio Oito em cada dez instituições de ensino são constituídas por empresas particulares

s ações educacionais são direcionadas para atingir objetivos estratégicos da empresa, aumentar sua vantagem competitiva e refletir os princípios e valores vigentes dentro da organização. Os programas de ensino devem obedecer às estratégias de planejamento da companhia, segundo orienta a pesquisa Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009, elaborada pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/ USP) e pela Fundação Instituto de Administração (FIA), que contou com o apoio de vários parceiros e do Sebrae. O diagnóstico foi feito com 55 empresas dos setores industriais (19), serviços (18), de infraestrutura (7), financeiro (6) e comércio varejista (5)

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com o objetivo de apresentar um panorama geral dos aspectos relacionados à educação corporativa das organizações no Brasil. Das entrevistadas, 81,5% são privadas, 13% são públicas e 5,5% mistas. E 57,5% delas faturam mais de R$ 1 bilhão por ano. Dos custos com a folha de pagamento, 55,6% das empresas direcionam mais de 1 % p a r a i n ve s t i m e n t o s e m e d u cação corporativa. A pesquisa mostra que os programas educacionais seguem as demandas das unidades estratégicas de negócios, principalmente. Os provedores são escolhidos de acordo com o custo e a qualidade. Sete em cada dez deles são presenciais, 16,6% são a distância e o restante é misto. A maior parte dos profissionais que passam pelo treinamento é da área administrativa ou operacional das companhias.

Os dados mostram que os sistemas de educação corporativa são recentes. Menos de um quarto dos programas têm mais de dez anos de existência. Entre as opções oferecidas, as mais demandadas são os cursos fechados de curta duração e customizados para as necessidades da empresa. Em seguida, aparecem os abertos de curta duração e os abertos de longa duração. A pesquisa aponta alguns desafios para que exista uma efetiva consolidação da educação corporativa no Brasil: a superação de barreiras culturais para consolidação da educação corporativa, uma avaliação apropriada dos resultados, a adoção da educação corporativa como indutora da sustentabilidade na empresa e a integração entre as áreas com os demais segmentos da empresa.

// A r t i g o //

grande desafio de qualquer pesquisador é implementar o conceito teórico de sua pesquisa à pratica. Na teoria, tudo é tão bem fundamentado e coerente, que parece impossível dar errado. Infelizmente, a aplicação prática é mais difícil do que parece. Milhares de teses de doutorado de diversas áreas acabam servindo simplesmente para que seus autores, e suas famílias, se recordem dos anos de sacrifício que passaram ou, pior que isso, servem apenas para contabilizar pontos para a universidade. Nunca vou me esquecer dos dez anos de dedicação entre mestrado e doutorado, que buscava brechas, conceitos que justificassem um ideal. Encontrei, mas nunca consegui implementar. Na minha defesa, em 2004, me consideraram pessimista em relação ao futuro da educação a distância no Brasil. Eu realmente estava. Andava tão desiludida que resolvi dar um tempo. Mas, não consegui fugir

muito, já que fui fazer um pós-doutorado na Inglaterra, na área de educação. Achei que ali encontraria alento para minha desilusão. Encontrei mais do que isso. Encontrei saídas, respostas e, claro, mais dúvidas. Minha principal queixa com relação a educação a distância, on line, que estava sendo feita no Brasil, e que eu ajudei a criar, era que simplesmente usávamos a tecnologia para repetir o mesmo modelo do ensino superior tradicional, transportando para a tela os conteúdos dados pelo professor na sala de aula, apenas com um pouco mais de animação e interatividade. Ou ainda pior do que isso, o modelo que deu certo, economicamente falando, da EAD de massa que realmente serviu para aumentar o número de alunos no ensino superior, mas repetindo basicamente o mesmo modelo, onde a inovação está na possibilidade de transmissão da aula para milhares de pessoas, via satélite, em tempo

Foto: Divulgação

O desafio do work based leaRning na educação corporativa

CARMEM MAIA é jornalista, doutora em comunicação e semiótica pela PUC-SP, pós-doutora em Educação pelo Instituto de Educação da Universidade de Londres

Junho de 2011

“O conceito de work based learning, ou educação pelo trabalho, existe há pelo menos 20 anos no Reino Unido e surgiu para ampliar o acesso da classe trabalhadora ao ensino superior” real e não na metodologia de ensino. Grande inovação. O aluno, em qualquer um dos casos, continua sendo um mero ouvinte, passivo, com pouquíssima participação e responsabilidade no seu processo de aprendizagem, continuando a receber os conteúdos prontos e sem a possibilidade de escolher como deseja aprender, tendo de fazer no mesmo tempo e ritmo que os outros. Sem pena. Sempre acreditei que era preciso mudar, já que com as inúmeras possibilidades tecnológicas das novas mídias seria possível oferecer uma aprendizagem mais participativa e integradora e que era preciso ir além. Continuo firme nesse propósito. Minha pesquisa no London Knowledge Lab, da Universidade de Londres, abriu meus horizontes. Buscando alternativas para um novo modelo de ensino superior, encontrei uma teoria que me pareceu perfeita para o que estava procurando. Work Based Learning ou Educação pelo Trabalho não é um conceito novo. Existe há pelo menos 20 anos no Reino Unido quando surgiu para ampliar o acesso da classe trabalhadora ao ensino superior. Assustados com a pouca, ou nenhuma, formação teórica dos

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trabalhadores de diversas áreas, a ideia era oferecer a complementação teórica que estivesse relacionada com questões enfrentadas no dia a dia do trabalho. O número de adultos trabalhadores cresce em todo o mundo e não e fácil ter motivação para estudar depois de passar o dia trabalhando, ainda mais para aqueles que já tem uma experiência profissional e estão estabelecidos no mercado. A grande queixa dos alunos era que a teoria da sala de aula não podia ser aplicada a prática, o que os deixava desmotivados para a aprendizagem. A ideia foi criar um link entre instituições de ensino superior, empresas e trabalhadores para que, juntos, desenhassem um modelo que servisse aos interesses de todos. O resultado disso é o conceito de Work Based Learning. “Eu estava sem estudar há quase 30 anos. Não tinha interesse em nada, me achava velha para começar um curso de graduação, com certeza iria me sentir mal no meio de tantos jovens. Com essa possibilidade, sintome viva novamente. Minha autoestima voltou e eu me sinto muito mais confiante, e feliz em procurar novas alternativas e voltar a ter ambições

na vida. Esse tipo de metodologia de estudo tem feito uma grande diferença na minha vida, pois na idade que estou, tenho de ver sentido naquilo que estou fazendo, não faz sentido fazer qualquer coisa, tudo que eu faço, tem de fazer sentido, ter significado, senão, perco a motivação e o interesse.” Parece programa de dieta? Ou propaganda de academia de ginástica ou anúncio de TV para agência de matrimônio? Ou quem sabe um curso a distância? Pois não é nada disso. Esse depoimento é de uma mulher, de mais de 50 anos, consultora na área de saúde, dieta e fitness que voltou a estudar recentemente na Inglaterra, University Chester. Durante o tempo em que ficou sem estudar, Anne-Marie Litlewood se dedicou a sua carreira e a sua família, e não conseguiu motivação suficiente para frequentar um curso superior. Faltava tempo, disposição e, principalmente, motivação. Hoje ela voltou a estudar graças ao programa disponibilizado pela universidade que oferece para seus alunos a possibilidade de fazerem um curso superior enquanto trabalham, sem ter que se deslocar para a universidade. O sistema é diferente da educação

Foto: Agência Petrobrás

Inovação não está na tecnologia, mas na metodologia de ensino

a distância tradicional e mesmo do método interativo (via web), já que todo projeto pedagógico está focado nas necessidades de aprendizagem do aluno trabalhador e não nas diretrizes curriculares ou no programa de ensino desse ou daquele professor, dessa ou daquela universidade. O aluno vê sentido no que está aprendendo, já que o conteúdo teórico está diretamente ligado às questões práticas de seu trabalho. A grande semelhança com a educação a distância, é que os alunos também não precisam se locomover para a universidade e, boa parte dos estudos e da interatividade está baseado em um ambiente na web, a grande diferença é que o desenho do curso, ou melhor, o desenho da aprendizagem é feito em conjunto e de acordo com os interesses e objetivos dos alunos. E isso, faz uma grande diferença. Não existe um pacote pronto. O foco é no aluno e não na teoria. É na prática mesmo. O programa do curso

é “contratado” e acertado entre todos os envolvidos (alunos, empresa e universidade). O aluno é mapeado e acompanhado do início ao fim do curso. Ele é consultado sobre o que gostaria de aprender, sobre a forma de encaminhar seus estudos, de acordo com o que é ou está sendo mais importante naquele momento da sua vida, seus objetivos profissionais, e, principalmente sua experiência anterior, suas ambições, seus objetivos de vida e os problemas que está enfrentando no dia a dia do trabalho. Não se trata apenas de um programa customizado, mas sim, um programa quase que personalizado, feito sob medida para suas necessidades e interesses. O segredo do sucesso é bem simples, basta apenas “chamar” o aluno para participar da “composição” e desenho do curso. O aluno é parte fundamental desse processo, o que o motiva e o torna responsável também pela aprendizagem.

“Work is the curriculum”, esse é o grande lema da Educação pelo Trabalho. O ambiente de trabalho é parte integrante da composição curricular do curso. É a partir do trabalho e do dia a dia no trabalho que se desenvolve o programa do curso. Alunos, professores e, em muitos casos, a própria empresa desenham em conjunto o programa de aprendizagem do aluno e há um comprometimento e envolvimento de todos com isso. David Perrin, diretor da área de Educação Continuada da Universidade de Chester diz que esse programa trouxe “Vida nova” à universidade. “Atualmente temos alunos de varias áreas: médicos, enfermeiras, consultores, administradores. Temos cursos nessa modalidade para graduação e agora também para pós-graduação, tamanha foi a demanda por essa alternativa de estudo. Além de ser uma oportunidade maravilhosa do estudante voltar para a universidade, para nós, enquanto educadores, também foi muito importante e desafiador, já que precisamos quebrar diversos tabus, como os currículos prontos, os professores que estavam acostumados com os programas de ensino já formatados e o próprio staff da universidade, já que uma proposta de curso como essa exige muito mais “inteligência” por parte do corpo docente e dos próprios gestores do que o modelo tradicional que utilizamos”. Em Chester, pelo menos 30% dos atuais alunos optaram por essa modalidade de ensino. Mas, Chester não é um caso único no Reino Unido. Pro-

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“não existe um pacote pronto. o foco é no aluno e não na teoria. é na prática mesmo”

Revista Conhecer // SEBRAE

gramas como este já existem há muito tempo, mas nos últimos dez anos, com o desenvolvimento das novas tecnologias, o número de alunos interessados nesse formato cresceu muito. Algumas universidades se especializaram e se dedicam quase que exclusivamente a esse formato, acreditando que a tendência para o futuro seja essa mesma. Não tem porque separar o momento de estudar do momento de trabalhar, ainda mais no Brasil, onde o número de adultos trabalhadores sem formação superior ainda é bastante elevado apesar da grande oferta de cursos e instituições de ensino, e agora, de cursos a distância. Com os recursos tecnológicos e ferramentas de interatividade que existem, não tem porque subutilizar nossa inteligência e criatividade oferecendo os mesmos cursos e poucas possibilidades e alternativas de aprendizagem. Ainda mais em um país tão carente de educação como o nosso. O ensino superior tradicional continua baseado nas grades curriculares e na teoria, muitas vezes desvinculada à prática. As empresas buscam suprir essa lacuna com a educação corporativa, mas mesmo assim, o que se oferece para o aluno-empregado é um conteúdo pronto, um programa curricular já estabelecido, muitas vezes concebido apenas entre a empresa e a universidade, deixando de lado o principal envolvido no processo: o próprio aluno. Já no Work Based Learning, a inovação não está na tecnologia nem no ambiente virtual de aprendizagem, mas sim na metodologia de ensino.

O ensino superior brasileiro é ainda tradicional e engessado, difícil de mudar. Por que então não usar a liberdade e capacidade das Universidades Corporativas para preencher esse gap? Lave e Wenger (1991), Billett (1992) e Stevenson (1994) acreditam que o ambiente de trabalho, qualquer que seja ele, é o local ideal para promover a aprendizagem e a integração dos grupos. Literalmente, eles sugerem: “Não existe nada melhor que o próprio ambiente de trabalho para oferecer uma riquíssima experiência de aprendizagem, cujo potencial de conexão entre teoria e prática é infindável e insubstituível”. Para Stevenson (1994), a metodologia de educação pelo trabalho é uma forma bastante consistente e concreta de o aluno entender o porquê dessa ou daquela teoria, no momento em que tem de realizar essa ou aquela tarefa. Ora, o conhecimento produzido no local de trabalho muitas vezes se perde nos entremeios do próprio ambiente, ou não chega a ser analisado como procedimento, nem chega a ser acompanhado como um processo de aprendizagem. Acabamos por desperdiçar e menosprezar um importante espaço e momento de aprendizagem, que é o ambiente de trabalho. Como as Universidades Corporativas podem utilizar esse espaço para inovar na formação e complementação profissional de seus funcionários e parceiros? Esse é o grande desafio. Como disse no início desse artigo, a teoria existe e e ótima, resta saber aproveitar e adequar as necessidades de cada um.

// G e s t ã o d o C o n h e c i m e n t o //

Cursos são voltados para diferentes níveis de atividade Todo o quadro de funcionário das empresas pode participar das capacitações corporativas

os estagiários e trainees aos executivos das empresas, o público das instituições de educação corporativa é bastante vasto. A ideia é que todo o quadro de funcionários das companhias esteja permanentemente se reciclando, como mostra dados da Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009, realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA) e pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Dos cursos oferecidos, 87% têm os executivos e os funcionários administrativos como alvo. E 83,3% dos treinamentos abrangem os técnicos da área operacional e um número elevado atende aos estagiários e trainees (77,8%) e aos funcionários

da área de vendas (66,6%), considerando que públicos diferentes podem frequentar a mesma sala de aula. Na maioria das empresas pode participar das capacitações todo funcionário que se inscreva. Os coordenadores das áreas avaliam se o treinamento será útil para o desempenho do funcionário em suas atividades rotineiras antes de autorizar o curso, mas o acesso é livre a todos os integrantes da companhia. Mas tem que haver um retorno, explica o gerentegeral da Universidade Petrobras, Ricardo Salomão. “A contrapartida esperada é a aplicação desse conhecimento, por parte do empregado, nas atividades que ele desempenha na empresa. E isso é pensado antecipadamente, quando as diversas gerências da companhia identificam suas neces-

Mais do que um treinamento empresarial ou qualificação de mão de obra, a educação corporativa articula as competências individuais e organizacionais da empresa

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Foto: Sebrae TO

Luciana Retes diz que cursos deram segurança para desempenho de atividades

sidades no desenvolvimento de recursos humanos e informam à Universidade Petrobras, que desenvolve seus cursos a partir dessas demandas”, explica. Funcionária da Petrobras há 21 anos, a assistente social Lana Carla Mendonça Freires, de 47 anos, já agregou vários cursos da universidade da empresa em seu currículo. O mais recente foi cursado em 2010 com o objetivo de lhe ajudar a entender melhor o processo da área de exploração e produção, a qual integra. O curso Geologia para não geólogos foi bem útil nesse sentido, segundo Lana. “A partir do curso ficou bem mais fácil compreender e negociar alguns processos com essa atividade fim.

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A Universidade é sempre a minha primeira opção em termos de treinamentos”, conta. A capacitação corporativa também deu segurança para a colaboradora do Sebrae, Luciana Soares Retes, de 39 anos, assumir a coordenação da Capacitação Empresarial do Sebrae em Tocantins. Há seis anos na instituição, ela já fez dois cursos na Universidade Corporativa Sebrae. “Os cursos foram fundamentais no meu dia a dia, me deram segurança para coordenar os projetos. Hoje eu entendo as bases, os pilares da educação. Antes eu fazia por instinto, hoje tenho base teórica e repasso para os outros colaboradores o conhecimento”, conta.

Pós-graduada em direito administrativo e em gestão empresarial, a advogada planeja fazer novos cursos em 2011. A melhor época para começar um treinamento, segundo ela, é no início do ano, quando os colaboradores têm um pouco mais de tempo livre. “Tem que fazer e se dedicar, precisa ter tempo para isso. E no fim do ano estamos muito inseridos na busca das metas do Sebrae. Os cursos têm que ser feitos com dedicação, não podem ser apenas um hobby”, afirma. // Inovação na grande Um dos temas de maior importância hoje para garantir a sobrevivência das micro e pequenas empresas, a inovação foi o assunto de um dos cursos feitos pela colaboradora do Sebrae, Gilvany Theodoroviz Issac, de 46 anos. Há 18 anos na unidade da Bahia, ela fez três cursos da Universidade Corporativa. “O aprendizado é levado para o dia a dia. Fiz o curso Inovação e Intraempreendedorismo e hoje digo com segurança para os empresários que a inovação é a grande sacada para as empresas manterem suas atividades. E ela é possível e está ao alcance de todos”, conta. // Cadeia de móveis No Sebrae há apenas dois anos, a paraense Betânia Moraes Gomes, de 38 anos, já incluiu em seu currículo uma experiência na Universidade Corporativa Sebrae. No ano passado ela fez a especialização Cadeia

Foto: Sebrae PA

vidas são repassadas como instrução para as micro e pequenas empresas do setor a que ela atende por meio dos projetos do Sebrae. O aprendizado englobou desde a legislação sobre o setor até a técnicas de marketing, passando por análises das perspectivas do mercado, comportamento dos consumidores, tendências de novos produtos e matérias-primas. “O curso envolveu todo o ciclo da cadeia produtiva. Agora estamos repassando tudo para as empresas, o que é muito importante no momento em que estamos implantando o pólo madeireiro de Marabá”, conta Betânia. “É um conhecimento que nos ajuda a nos

Betânia: da prática à teoria

Conheça o público da educação corporativa*:

87,0%

83,3%

66,6%

Executivo

Operacional

Força de Vendas

87,0%

77,8%

16,6%

Administrativo

Trainee/estágios

Outros

Gráfico: Heyboo Design Studio

Produtiva de Madeira Móveis. O curso inclui oito meses de aulas a distância e uma semana de encontros presenciais. Ao todo duas dezenas de colaboradores da instituição fizeram o curso em 2010, de diversos estados brasileiros. Gestora do Projeto Móveis e Artefatos de Madeira em Marabá, Pará, e outras cidades vizinhas, Betânia conta que o aprendizado no curso incluiu toda a cadeia de móveis e ela tem usado na prática o que aprendeu. “O curso teve um nível muito elevado, trocamos muita experiência, foi muito enriquecedor”, conta a colaboradora do Sebrae, que possui formação em contabilidade. As informações absor-

*Respostas com mais de uma alternativa possível. Fonte: Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009, realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA) e pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP).

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Foto: Arquivo Sebrae

Cadeia produtiva de madeira e móveis foi tema de curso da Universidade Corporativa Sebrae

atualizar e isto dentro do próprio Sebrae, o que é muito importante”, finaliza. O curso Cadeia Produtiva de Madeira Móveis leva os conhecimentos sobre o setor moveleiro de um extremo a outro do país. Em Florianópolis, Santa Catarina, o colaborador do Sebrae, Douglas Luís Três, também participou do curso que tem 80 horas de duração. Há 15 anos no Sebrae, o administrador de empresas tem um mestrado na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), mas mesmo assim aponta as vantagens da Universidade Corporativa. “Além de ter a vantagem de permitir que façamos nossos próprios horários, a universidade formula os cursos à necessidade do seu corpo funcional. Como o Sebrae é uma empresa intensiva em conhecimento, para que possamos ficar atualizados, sempre haverá necessidade de participar de novos cursos”, afirma.” Outra contribuição do curso, na sua opinião, foi possibilitar a ampliação da rede de contatos. “Conheci muita gente, troquei informações com colegas de outras regiões

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do País. Essa dinâmica foi valorizada no momento presencial do curso e nas visitas técnicas realizadas a empresas.” // Tempo livre Qualquer tempo ocioso é propício para estudar um pouco, na opinião do funcionário da Eletronorte, Elcio Biolcati Rodrigues, de 54 anos. Em apenas seis meses ele fez 25 cursos oferecidos pela Universidade Corporativa da Eletronorte. Graduado em engenharia elétrica, já fez tanto cursos de gestão quanto técnicos. “Gosto muito de estudar sozinho e com os recursos da TV digital isso está facilitado. Posso estudar em casa de noite ou na hora do almoço. Aproveito para rever assuntos ou para aprender novas coisas. Hoje em dia temos que aproveitar qualquer tempo ocioso para estudar”, conta. Atualmente Elcio está fazendo um curso para aprender a trabalhar com a calculadora HP 12C, uma continuação do curso de matemática financeira, que fez no início deste ano.

// A r t i g o //

uando Hase e Kenyon (2000) publicaram seu seminal artigo sobre aprendizagem por meio de autodidatismo, eles estavam cunhando um termo para designar uma prática educacional que ao mesmo tempo era bastante antiga e de uma relevância contemporânea extraordinária. Às vezes chamada de aprendizagem “independente”, “autodirigida”, ou ainda “autônoma”, essa modalidade tem sido definida de várias formas: • quando “o design, a condução e a avaliação de um esforço para aprender são dirigido pelo aprendiz” (Brookfield 2004); • quando “decisões sobre o que e como aprender, e quais recursos devem ser consultados, partem do aprendiz” (Brookfield 2004); • quando aprendizes são encorajados a identificar suas próprias necessidades de aprendizagem, formular seus próprios objetivos, determinar seus próprios recursos e estratégias de aprendizagem, estabelecer suas próprias agendas/itinerários, e em muitos

casos avaliar seus próprios resultados (Rothwell e Cookson 1997); O contexto correto para analisar os prós e contras da aprendizagem independente é a resposta à seguinte pergunta: quando aprendizes de qualquer idade ou nível educacional não conseguem acompanhar um programa formal de estudos (isto é, sem a orientação de uma instituição ou um instrutor, e não necessariamente levando a um certificado ou diploma), por falta de recursos financeiros, de tempo, de ter uma instituição perto, ou por não ter a paciência de aguentar uma sala de aula potencialmente chata, mas tendo o desejo de adquirir novos conhecimentos, seja para fins vocacionais ou não, qual é a mais óbvia solução? Aprender por conta própria! Não é um problema novo, especialmente num país com uma história essencialmente elitista no tocante a educação. No passado, quem não conseguia entrar (e levar a bom termo) um curso formal tinha que adquirir os conhecimentos através de auto-didatismo, às vezes com a ajuda de um mestre no local de trabalho, às vezes na marra. Tendo

Foto: Divulgação

Heutagogia – Uma nova velha aprendizagem

FREDRIC M. LITTO é graduado em RádioTelevisão e doutor em História do Teatro, é presidente da Associação Brasileira de Educação a Distância, membro do Comité Executivo do International Council of Open and Distance Learning (ICDE)

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“Em alguns países, há uma longa tradição de respeitar a máxima: “não importa onde você obteve o conhecimento, desde que possa comprovar sua competência”

em vista o fato de o advento da internet e da web terem mudado completamente as perspectivas relacionadas à aquisição de conhecimento novo, estamos obrigados a rever nossas antigas idéias sobre a aprendizagem e a certificação de conhecimento. Desde 2001, quando algumas universidades importantes começaram a disponibilizar gratuitamente na web os seus conteúdos mais valiosos (powerpoints dos professores, textos, vídeos, apostilas, revistas científicas e obras raras e comuns em suas bibliotecas e arquivos), o cenário para as pessoas que, por um motivo ou outro não podiam ou não queriam estudar formalmente, mudou. Em alguns países, há uma longa tradição de respeitar a máxima: “não importa onde você obteve o conhecimento, desde que possa comprovar sua competência”. No último Congresso Internacional de Educação a Distância da ABED, em setembro de 2010, um dos palestrantes principais foi John Ebersole, presidente da Excelsior College (www. excelsior.edu), uma instituição devidamente acreditada academicamente que durante os últimos 40 anos emite diplomas de graduação e pós-graduação baseados na demonstração de competência apropriada no domínio de conhecimento. Além disso, a instituição atribui um certo número de créditos acadêmicos para anos de experiência profissional que fazem parte do currículo de um indivíduo. No Reino Unido, há instituições similares com princípios avançados e reputações consolidadas, como Learn Direct (www.learndirect.co.uk). Mas estudos independentes não existem apenas para quem não pode ou não quer entrar numa sala de aula - serve também para quem está cursando um programa formal de aprendizagem, permitindo ir além do que o curso oferece de

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conteúdo. Cabe a instituições que querem incentivar, entre os seus estudantes, uma prática desenvolvida de aprendizagem independente, ajudá-los a ter conhecimento das seguintes capacidades (Rothwell e Cookson 1997): • exercer responsabilidade para sua aprendizagem; • aumentar seus próprios papeis no processo de aprendizagem; • articular uma filosofia funcional de aprendizagem durante a vida toda; • realizar seus objetivos com um senso de responsabilidade ética; • avaliar suas necessidades de aprendizagem e negociar os objetivos dos demais participantes do seu trabalho; • demonstrar capacidade para desenhar seus próprios planos de estudo; • estabelecer metas e objetivos; • formular seu próprio design eficaz para a aprendizagem planejada; e • determinar critérios de mensuração que possibilitem julgar o seu sucesso. Acredito estar na hora de nos preocuparmos menos, na educação brasileira, com certas quimeras, como a tentativa de enfatizar o ensino de competências sacrificando a compreensão profunda (Barnett 1994), ou a ilusão de forçar a produção de inovações (Berkun, 2007), ou de encorajar codificação de conhecimento em nome de uma “sociedade do conhecimento” - (cf Fullee, 2006), mas sim, de concentrar na liberdade de aprender, com ou sem o apoio de instituições e instrutores, e de aumentar as nossas perspectivas para a diversidade possível na aquisição de conhecimento.

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radicionalmente, uma Universidade Corporativa surge para preencher lacunas de conhecimento do corpo funcional de grandes empresas. Elas não devem ser substitutas do ensino e da educação formal, mas ser vistas como complementares e podem ser importante elemento para adaptar, customizar e direcionar acúmulo de conhecimento e de aprendizado relacionados a técnicas e habilidades necessárias ao desempenho das mais diferentes funções dentro de uma corporação. Não é uma panacéia, que resolve deficiências do quadro de colaboradores, deficiências essas que precisam ser identificadas nos processos seletivos, mas é um poderoso instrumento de qualificação para os funcionários, especialmente nos dias de hoje, em que o conhecimento pode se tornar rapidamente obsoleto e há uma necessidade constante de reciclagem, de aprimoramento, de renovação de conhecimento devido ao dinamismo da própria sociedade e da economia. No caso do Sistema Sebrae, a Universidade Corporativa surgiu há quase

três anos, num momento muito propício, na medida em que a instituição passava por melhorias nos seus processos de planejamento e de direcionamento, nos seus instrumentos de gestão de projetos e com um elevado grau de transparência na aplicação dos recursos. Mudanças essas que são fruto de um momento econômico e social do Brasil refletidas, por exemplo, no aumento significativo das parcerias, num contexto e numa conjuntura extremamente favoráveis que impulsionam os pequenos negócios no nosso País. São resultados do quadro macroeconômico de estabilidade monetária com crescimento e distribuição de renda, que retroalimenta o crescimento e favorece os pequenos negócios. E de um marco regulatório com avanços significativos, a partir de 2006, com a Lei Complementar 123/06, a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa e depois, em 2008, com a Lei 128/08 que instituiu a figura jurídica do Empreendedor Individual. Essa situação favorável que impulsiona o crescimento e a inclusão social realça a importância dos temas clássicos relacionados às pequenas empresas, como

Foto: Bernardo Rebello/ASN

Na prática, a teoria é outra?

CARLOS ALBERTO DOS SANTOS é economista, com doutorado pela Universidade Livre de Berlim, na Alemanha. Foi um dos idealizadores da Universidade Corporativa Sebrae

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“A Universidade Corporativa Sebrae deve evoluir para se tornar o lócus da reflexão teórica da prática, um ambiente propício ao livre pensamento”

melhorias em gestão, acesso ao mercado e acesso ao crédito, inovação e tecnologia sob uma nova luz. O aumento da competitividade dos pequenos negócios passa a ser um imperativo, pois o crescimento econômico vem acompanhado de um acirramento da concorrência. E não poderia ser diferente. Estabilidade monetária que facilita o planejamento de médio e longo prazos e que permite às empresas de todos os portes investirem em segmentos e nichos tradicionalmente ocupados pelas pequenas empresas. Nessa conjuntura as micro e pequenas empresas brasileira e o Sistema Sebrae se veem frente a desafios qualitativamente superiores. Já avançamos bastante nos últimos anos: ampliamos nossa presença e capilaridade em todo o território nacional e registramos números bastante significativos de atendimento. Agora estamos no limiar de um grande salto de qualidade no atendimento da nossa clientela. A agenda tradicional do Sebrae, voltada à melhoria de gestão dos pequenos negócios, será paulatinamente adensada com programas e produtos focados no estimulo à inovação, fator central para o aumento

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da produtividade e competitividade das empresas. São novos desafios diante das possibilidades que o próprio desenvolvimento tem colocado. Nesse contexto, a Universidade Corporativa tem um desafio de aprimoramento e expansão para os próximos anos. A quantidade de funcionários, multiplicadores e parceiros que participaram da Universidade Corporativa em diversas modalidades de capacitação, demonstra que ela já passou pela fase de implementação e consolidação e está preparada para um novo e grande salto de qualidade, qual seja: aprofundar a capacidade analítica de nossos colaboradores, melhorar a qualidade e gerenciamento dos nossos projetos e programas, das nossas estratégias de atendimento e de nossas soluções de mercado em função do novo quadro que se desenha para o Brasil. A Universidade Corporativa Sebrae deve evoluir para se tornar o lócus da reflexão teórica da prática, um ambiente propício ao livre pensamento, ao questionamento sobre nossa atuação prática no contato com as micro e pequenas empresas e com nossos parceiros. Ressalto que a prática está no

gerenciamento de nossos projetos, no atendimento às empresas e no relacionamento com nossos parceiros e clientes. A Universidade Corporativa oferece a oportunidade de fazermos reflexões teóricas da prática por meio de questionamentos que nos escapam em nossas atividades práticas diárias: o que estamos fazendo? Como estamos fazendo? Por que estamos fazendo? O que queremos? Quais os melhores caminhos a percorrer? Se, por um lado é verdade que aprendemos muitas lições com a prática, por outro lado, pode-se incorrer que é verdade que a reflexão teórica sobre como se dá a prática nos oferece incomensuráveis resultados: bons projetos e soluções bem implementadas são excelentes fontes de análise, ao mesmo tempo em que teorias bem construídas são importantes fontes de sustentação para mudar a realidade. Um exemplo. Por que não estudar também “casos de insucesso” com o mesmo empenho que são analisados os “casos de sucesso”? Casos de sucesso, geralmente, resultam de condições e contextos específicos, muitas vezes de difícil replicação. Ao contrário, a análise dos porquês

do insucesso de metodologias e estratégias pode fornecer importantes indícios de fatores não relacionados a condições conjunturais específicas. Dito de outra forma, enquanto “casos de sucesso” podem ser consequência de condições especiais não replicáveis, em especial de “projetos pilotos”, fracassos podem indicar erros não relacionados a contextos específicos e que nos forneça pistas valiosas sobre as condições que dificultaram o alcance dos resultados. Aprender com os erros pode ser um caminho promissor, posto que por meio dos estudos de caso de sucesso nos permitem apenas identificar a razão do sucesso de poucos casos muito peculiares, em especial no caso dos chamados “projetos pilotos”. Possivelmente o insucesso nos evidencie o que não funciona também em outros contextos, setores ou territórios. A reflexão teórica da prática é justamente isso: é aprender com os erros e acertos, aprender a partir de um esforço analítico que evite simplificações e generalizações incompatíveis com as complexas relações econômicas, sociais e políticas da sociedade brasileira. Se na prática a teoria é outra, não quer dizer que exista prática sem teoria, mas somente que o prático é guiado por teorias que ele não domina. Ao se afirmar que na prática a teoria é outra, não se está afirmando que na prática não existe teoria. A visão comumente propalada que afirma que, na prática, a teoria é outra reflete um desprezo pela reflexão teórica e o equívoco de se pretender uma prática ausente de teoria. De fato, não existe prática sem teoria (ainda que

inconsciente). O ser humano, na sua luta pela sobrevivência e no seu relacionamento com a natureza, se utiliza sempre de premissas e pressupostos, que refletem abstrações e concepções teóricas derivadas da complexa e instigante relação dialética entre teoria e prática. Não existe nada mais prático do que uma boa teoria. E uma boa teoria surge na relação e na interação dialética com a própria prática. A reflexão e a sistematização da larga experiência prática do Sistema Sebrae, ao longo de décadas de atuação, é um desafio de grande envergadura que se coloca na atual conjuntura. Simultaneamente, estamos, também, frente ao desafio de aglutinar e de consolidar os vastos elementos teóricos que ainda estão dispersos, fruto de pesquisas acadêmicas sobre economia e gestão de pequenas empresas no País e no exterior. A reflexão teórica da prática que deve ocorrer no âmbito da nossa Universidade Corporativa tem, nos próximos anos, o desafio de transcender às dificuldades impostas pelas tarefas cotidianas. Nosso objetivo deve ser avançar para que, cada vez mais, a Universidade Corporativa tenha no seu programa e nas suas atividades um forte componente de reflexão estratégica, um forte componente analítico do mundo em que vivemos, da economia e das diferenças locais, regionais e internacionais dos mercados, nos quais atuam nossas empresas . Aspectos relevantes a serem considerados no cumprimento de nossa missão de fortalecimento da competitividade e da sustentabilidade dos pequenos negócios e do fomento do empreendedorismo.

“Não existe nada mais prático do que uma boa teoria. E uma boa teoria surge na relação e na interação dialética com a própria prática”

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// T r i l h a s d e A p r e n d i z a g e m //

caminho é traçado por liberdade de escolha

Foto: Ilustração

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ar ao profissional a possibilidade de escolher os caminhos de aprendizagem mais bem adaptados às suas necessidades, expectativas e aptidões. Essa é a proposta das chamadas ‘Trilhas de Aprendizagem’, estratégia inovadora de educação organizacional que permite ao indivíduo ter autonomia para escolher, entre os diversos conhecimentos disponibilizados pela organização, como e o quê aprender para seu desenvolvimento pessoal e profissional. Há dois anos, a Universidade Corporativa do Sebrae passou a fazer parte do time de organizações que adotam essa concepção de aprendizagem em suas universidades corporativas. Time esse, formado pelo Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Serviço Social do Comércio no Estado de São Paulo (SESC/SP), além de tribunais, faculdades, entre outras, segundo o professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV), coordenador do MBA Gestão de Pessoas da FGV (DF) e gerente da Unidade de Gestão de Pessoas do Sebrae, Paulo Carbone. Para ele, as Trilhas de Aprendizagem vêm ao encontro do atual anseio das pessoas na busca das aprendizagens necessárias à transformação do mundo, à própria trans-

formação da educação, com a multiplicação das possibilidades de aprender oferecidas pela sociedade - enquanto a noção de qualificação, no sentido tradicional, é substituída pelas noções de competência evolutiva e capacidade de adaptação -, e o crescimento do desejo das pessoas de regular, orientar e gerir o seu processo formativo. “Dessas circunstâncias deriva a necessidade de democratizar as informações sobre as qualificações necessárias para o desempenho profissional competente e sobre os recursos e alternativas educacionais disponíveis, assegurando, assim, a transparência e a abertura do sistema de educação profissional adotado pelas organizações”, destaca Carbone. Ainda segundo ele, “é preciso multiplicar as parcerias entre o sistema educativo e as empresas de modo a favorecer a aproximação necessária entre formação inicial e formação contínua”. // Formas de conhecimento Ao serem criadas, as Trilhas de Aprendizagem Sebrae foram definidas como conjuntos integrados e sistemáticos de ações de desenvolvimento que recorrem a múltiplas formas de aprendizagem,

visando à aquisição e ao desenvolvimento de competências – conhecimentos, habilidades e atitudes – requeridas para o desempenho profissional dos colaboradores internos. Ou seja, “o Sebrae oferece as oportunidades, cria um ambiente favorável à aprendizagem e o colaborador faz suas escolhas. Traça seu caminho tomando para si a responsabilidade pelo autodesenvolvimento”, ressalta a gerente da Universidade Corporativa Sebrae, Alzira de Fátima Vieira. A base utilizada para construção das trilhas foi o Sistema de Avaliação de Competências, parte integrante do Sistema de Gestão de Pessoas (SGP), implantado no Sebrae em 2002, onde estão descritas as competências genéricas, por espaço ocupacional, específicas e gerenciais requeridas aos colaboradores da instituição. Também utilizou-se como subsídio, as competências essenciais e diretrizes estratégicas do Sebrae. De acordo com a analista da UCSebrae, Hebe Bezerra Nobrega, as trilhas foram elaboradas com apoio de especialistas do Sebrae e do mercado. “Ambos participantes tiveram a missão de mapear, dentro do universo das diferentes temáticas escolhidas, todas as formas de aprendizagem e oportunidades disponíveis. O objetivo foi demonstrar a multiplicidade de formas de adquirir uma determinada competência”, disse. O resultado do trabalho foi validado por um Comitê Consultivo, composto por representantes das unidades estaduais do Sebrae. // Conteúdo programado Foram criadas 14 Trilhas de Aprendizagem e um total de 650 opções de apren-

dizagem colocadas à disposição, via web, para o colaborador Sebrae. As trilhas são: Comunicação; Empreendedorismo; Gestão de Pessoas; Gestão de Projetos; Gestão de Resultados; Gestão dos Processos de Mudança; Gestão Estratégica; Gestão Financeira; Inovação; Institucional Sebrae; MPE; Negociação; Obtenção de Resultados com Foco no Cliente; e Trabalho em Equipe. Já nas opções de soluções educacionais disponíveis destacam-se: agindo – plano de ação; artigos on line; cursos on line (autoestudo); desafios investigativos; dicas on line; disciplinas on line ou presenciais; estudos de caso on line; livros; políticas, procedimentos e manuais Sebrae; palestras on line ou presenciais; vídeos; e visitas técnicas. Nas áreas de conhecimento das trilhas tem um guia de estudo à disposição do colaborador, que orienta a escolha mais adequada de uma solução educacional partindo do conhecimento de menor para o de maior complexidade. O colaborador conta com outros recursos de auxílio nesse processo, tais como: sistema de navegação nas trilhas, que permite a filtragem das soluções educacionais por trilha, área de conhecimento; histórico das soluções realizadas e que possibilita o acompanhamento do percurso realizado e do itinerário formativo do colaborador; prova de certificação on line; e certificação por trilha.

Sebrae oferece 14 Trilhas de Aprendizagem e um total de 650 opções de aprendizagem para colaboradores

// Construção participativa A gerente de Produção Acadêmica da FGV, Mary Murashima, explica que no processo de composição das Trilhas Sebrae foram consideradas diversas dimensões

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Para o professor da Universidade de São Paulo (USP) e especialista em trilhas, Marcelo Porto Fernandes, as trilhas de aprendizagem buscam operacionalizar um ponto crucial do aprendizado: o material a ser aprendido deve ser lógico e psicologicamente significativo. “O significado lógico depende somente da natureza do material e o significado psicológico é uma experiência que cada indivíduo tem. Nas trilhas, cada aprendiz faz uma filtragem dos materiais que têm significado ou não para si próprio”, afirma. O doutor em Psicologia do Trabalho e das Organizações e mestre em Administração pela Universidade de Brasília (UnB), Hugo Pena Brandão, entende que, o processo de desenvolvimento profissional é mais motivador, eficiente e praze-

roso quando o empregado, com apoio e orientação da organização, pode escolher, dentre diversas opções de aprendizagem disponíveis, aquelas que são mais adequadas às suas necessidades. “Cada um tem suas experiências, formações, necessidades de aprimoramento, aspirações e preferências. Possibilitar ao empregado adotar a estratégia de desenvolvimento mais apropriada para si permite uma maior identificação dele com o trabalho, e a obtenção de mais harmonia entre interesses pessoais e necessidades organizacionais”, afirma Hugo Pena, e complementa “para desenvolver competências profissionais, é importante incentivar e dar às pessoas a oportunidade de aprender a seu modo, e não simplesmente obrigá-las a fazê-lo”.

Foto: Bernardo Rebello/ASN

de aprendizagem, que incluem os parâmetros: estratégias – recepção, interação e produção; habilidades cognitivas a serem trabalhadas – conhecer, compreender, aplicar, analisar, sintetizar e avaliar; e formas de aprendizagem - híbridas, audiovisuais, escritas, orais e presenciais. “O cruzamento dessas diversas dimensões auxilia na seleção das soluções educacionais mais adequadas ao perfil de cada colaborador”, diz Mary. Na sua avaliação, as trilhas representam mudança de paradigma. “Com elas, caminhamos das antigas propostas de treinamento corporativo, calcadas simplesmente na ideia de qualificação profissional para resolução de problemas, para uma visão mais focada, integrada, formativa e individualizada de educação corporativa.

Alzira Vieira, gerente da Universidade Corporativa Sebrae, durante lançamento das Trilhas de Aprendizagem

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// A r t i g o //

Assim, as ações de aprendizagem promovidas pelas empresas orbitam em torno das competências relevantes à consecução de objetivos organizacionais, ou seja, objetivam desenvolver competências necessárias à sua atuação no mercado. Competências profissionais representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho de pessoas e equipes de trabalho, dentro de determinado contexto ou estratégia corporativa. Servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. A aprendizagem representa, então, o processo ou o meio pelo qual se desenvolve a competência, enquanto o desempenho no trabalho representa uma expressão daquilo que o indivíduo aprendeu. Muitas organizações utilizavam o conceito de “grades de treinamento” para promover o desenvolvimento de competências profissionais de seus funcionários. As “grades de treinamento” se inserem entre as concepções tradicionais de programas de treinamento. Representavam conjuntos

HUGO PENA BRANDÃO é doutor em Psicologia Organizacional e mestre em Administração pela UnB

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desenvolvimento profissional tem sido tema bastante discutido nos últimos anos. As constantes transformações sociais, econômicas, políticas e culturais tem impelido as organizações a desenvolver competências e tecnologias gerenciais para fazer frente a uma conjuntura cada vez menos estável. São comuns as tentativas de identificar modelos de gestão mais eficazes, fontes de vantagem competitiva e mecanismos para promover o desenvolvimento de pessoas e organizações. As propostas para obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças semânticas, parecem caminhar em uma mesma direção: gestão por competências, gestão do desempenho, educação corporativa, aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento e gestão do capital intelectual. Percebe-se, nessas proposições, que a competitividade parece derivar, cada vez mais, da capacidade de a organização integrar seus recursos humanos em torno de objetivos e metas organizacionais.

Foto: Bernardo Rebello/ASN

implantação de trilhas de aprendizagem

PEDRO PAULO CARBONE é gerente da Unidade de Gestão de Pessoas do Sebrae, mestre em Administração e doutorando em Economias de Empresas

Junho de 2011

de cursos formais, vinculados ao exercício de um cargo específico, aos quais são submetidos, com orientação de obrigatoriedade, todos os ocupantes desse cargo. Esse modelo mostra-se pouco eficiente, sobretudo pelas seguintes razões: 1. A capacitação restringe-se à realização de cursos formais, desconsiderando as diversas outras possibilidades de aprendizagem existentes no ambiente social; 2. O processo de desenvolvimento profissional está associado essencialmente à estrutura de cargos da organização, desconsiderando a diversidade e o dinamismo do conteúdo de cargos ou funções; 3. As “grades” inibem a ampliação do papel ocupacional das pessoas e o desenvolvimento de competências que vão além das prescrições do cargo; e 4. O caráter obrigatório dos cursos, além de revelar o controle psicossocial da organização sobre a pessoa, desconsidera as diferenças individuais em termos de motivação, aspirações, objetivos, competências e experiência. Além disso, esse modelo dificulta a ampliação e a democratização do acesso às oportunidades de aprendizagem, uma vez que os cursos presenciais nem sempre estão disponíveis a todos. As empresas precisam, então, de um novo referencial para orientar suas ações de educação corporativa, ou seja, de um modelo que possa promover melhor o desenvolvimento de competências profissionais. Nesse contexto, surge a noção de “trilhas de aprendizagem” como estratégia alternativa para promover o desenvolvimento profissional, tomando-se como referência não só as expectativas da orga-

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nização em termos de competências, mas também as conveniências, necessidades, preferências e aspirações das pessoas. Trilhas de aprendizagem são consideradas caminhos alternativos e flexíveis para o desenvolvimento pessoal e profissional. Aprender, sob essa perspectiva, pode ser entendido como desenvolver a competência por meio de uma trilha. E cada trilha pode conter não apenas cursos formais, mas diversas outras soluções de aprendizagem disponíveis no ambiente social, como estágios, viagens de estudo, treinamentos on line, palestras e aulas gravadas, reuniões de trabalho, seminários, livros, jornais, revistas, vídeos instrucionais, filmes, publicações formativas, grupos de discussão, sites na internet. Cada profissional, ao definir um curso de ação a ser seguido para o seu crescimento, está, na prática, construindo uma trilha. Para ampliar e democratizar o acesso às oportunidades de aprendizagem, é recomendável alojar o sistema “Trilhas de Aprendizagem” no portal web da organização, de forma que todos os funcionários tenham acesso às informações, ferramentas gerenciais e opções de aprendizagem disponibilizadas. Esse modelo tem os seguintes objetivos: 1. Oferecer aos funcionários uma visão sistêmica da formação profissional; 2. Tornar visíveis as expectativas da organização em relação aos funcionários; 3. Favorecer o desenvolvimento integral da pessoa; 4. Estimular o autodesenvolvimento permanente; e 5. Tornar o processo de desenvolvimento profissional aberto ao ambiente social.

São muitos os recursos web e softwares disponíveis para a modelagem de um sistema de trilhas de aprendizagem nas organizações. É possível utilizar softwares livres, que operam na perspectiva de árvores hiperbólicas, ou mapas mentais, disponíveis no mercado, acoplados ou não a softwares em rede social para o compartilhamento de informação, possibilitando inclusive que os usuários do sistema possam sugerir, debater ou inserir novos caminhos e ações de aprendizagem no sistema trilhas. Os passos para construção de um sistema de trilhas de aprendizagem são os seguintes: 1. Planejar o modelo conceitual de navegação para o desenvolvimento profissional; 2. Estabelecer os níveis de administração, utilização e compartilhamento de informações desejados no sistema; 3. Selecionar o sistema web ou software para a navegação funcional, tipo árvore hiperbólica ou mapa mental; 4. Definir os critérios de desenvolvimento profissional e das portas de entrada de navegação do sistema (a modelagem prevê que as competências sejam o metamodelo de navegação atrás de qualquer trilha de aprendizagem estruturada); 5. Definir opções metodológicas de desenvolvimento profissional para cada eixo de competências do navegador; 6. Selecionar ações de desenvolvimento profissional que serão disponibilizadas no sistema; 7. Produzir o protótipo e validar o navegador “Trilhas de aprendizagem” 8. Implantar o sistema no portal da Universidade Corporativa ou no site da empresa.

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Aprendizagem Corporativa Mediada por Tecnologia Foto: Divulgação

enas da vida cotidiana... Estamos em uma sala de aula. O professor explana sobre um determinado assunto durante um curso de Gestão Financeira. Alguns alunos prestam atenção, outros estão sonolentos, outros, ainda, rabiscam em seus cadernos, alheios à aula. Vejamos, agora, uma outra cena... Estamos em um ambiente de trabalho. Os profissionais negociam com clientes, elaboram planilhas no computador, fazem análises financeiras, atualizam dados no gerenciador de projetos, estudam uma aula do curso de Gestão Financeira na Universidade Virtual, discutem com o professor e colegas em webconference, fazem sínteses do conteúdo e exercícios. Podemos dizer que a primeira cena, da maneira como descrita acima, está com seus dias contados. Os comportamentos de passividade e submissão dos alunos, característicos de uma educação fiel ao sistema de produção industrial, estão sendo substituídos por comportamentos de autonomia, curiosidade e ousadia. Uma nova cultura se impõe na prática da aprendizagem nas corporações e instituições.

MARCELO PORTO FERNANDES é professor da Fundação Instituto de Administração (FIA) e Fundação Getúlio Vargas (FGV) Management, consultor da Tecnologia e parceiro de projetos do Sebrae

// Aprendizagem Corporativa Mediada por Tecnologia Novas abordagens e tecnologias nos campos da aprendizagem corporativa funcionam como desafios para o cérebro, e estão à disposição para auxiliar o indivíduo e os grupos a alcançar níveis de competitividade, produtividade e excelência no trabalho. A isso chamamos Aprendizagem Mediada por Tecnologia (AMT), em contraposição a Educação a Distância, uma vez que longe e perto, hoje em dia,

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não são mais pólos opostos do mesmo constructo de espaço de aprendizagem, também porque educação é uma transformação que ocorre dentro do indivíduo e, portanto, não pode se realizar a distância. Por meio da interação com a tecnologia, de forma individual ou em grupo, estímulos como texto, imagem, som e diálogo podem auxiliar na formação de estruturas majorantes na esfera cognitiva do indivíduo e gerar um novo aprendizado. A Aprendizagem Mediada por Tecnologia, quando bem planejada e implementada pode se transformar no fio que une comportamentos de autonomia do aprendiz, troca de informações e conhecimentos, integração entre os indivíduos independentemente de onde estejam localizados e democratização do conhecimento, que são elementos que compõe a aprendizagem na era do conhecimento, e levam à adoção de novos paradigmas, alguns dos quais resumimos a seguir. EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS DA APRENDIZAGEM CORPORATIVA NA “ERA DO CONHECIMENTO” Aprendizagem Corporativa na “Era do Conhecimento”

Aprendizagem Corporativa Tradicional Desenvolver habilidades

OBJETIVO

Aprendizagem individual

FOCO

Desenvolver competências críticas Aprendizagem Organizacional

ESCOPO

Estratégico

Necessidades Individuais

ÊNFASE

Estratégia de Negócios

Espaço Real

LOCAL

Espaço Real e Virtual

Aumento das habilidades

RESULTADO

Aumento do desempenho

Tático

Fonte: Adaptado de Marisa Eboli em “Educação corporativa e desenvolvimento de competências” no livro Competências: conceitos, métodos e experiências / Joel Souza Dutra, Tereza Leme Fleury, Roberto Ruas, organizadores - São Paulo: Atlas, 2008.

// Os desafios da Aprendizagem Mediada por Tecnologia (AMT) Há algumas décadas a díade - tecnologia e pessoas – tem sido tema de muitas pesquisas e estudos na educação e no mundo corporativo. Afinal, são as pessoas que criam, usam e precisam adaptar-se a este “recurso”, que está modificando substancialmente a forma de viver e até de ser da humanidade. Ao contrário do que muitos possam considerar, o maior desafio para implementação da AMT nas corporações e instituições não está na tecnologia e sim no engajamento proativo das pessoas.

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“Novas abordagens e tecnologias nos campos da aprendizagem corporativa funcionam como desafios para o cérebro”

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DESAFIOS DA APRENDIZAGEM MEDIADA POR TECNOLOGIA

Internacionalização e prática dos valores Organização Valorização

VIR

ENG

GESTÃO DA MUDANÇA

Resposta Recepção Taxonomia de Bloom para o domínio afetivo

CO MUNICAR Não é somente tecnologia, mas sobretudo o ENGAJAMENTO DAS PESSOAS

O desafio dos profissionais que atuam nessa área é desenvolver ações que, se não superem, pelo menos minimizem as barreiras, e permitam obter maior eficácia desses programas. // Sumário A utilização da tecnologia como auxílio ao processo de aprendizagem corporativa só tem sentido quando inserida num contexto de auxílio à solução de problemas, como um elemento agilizador do processo de melhoria de desempenho e produtividade das organizações. É essencial, portanto, que se coloque os objetivos do desenvolvimento e capacitação acima da tecnologia, usando-a como meio para atingir nossas metas. A ênfase no uso da tecnologia deve se fundamentar na compreensão das necessidades e competências a serem desenvolvidas, conscientização dos métodos para desenvolver e manter nos treinandos um interesse pelo aprendizado. Os “instrumentos” tecnológicos podem e devem ser utilizados como facilitadores e agilizadores nesse processo de disseminação do conhecimento, e não mais do que isso.

“Estímulos como texto, imagem, som e diálogo podem auxiliar na formação cognitiva do indivíduo e gerar novos aprendizados”

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// C o m p e t i t i v i d a d e n o m e r c a d o //

Educação empresarial se consolida no país

novar suas potencialidades, conhecimentos tecnológicos, produtos e serviços. Como uma organização pode fazer isso? Investindo no aperfeiçoamento intelectual do seu corpo técnico por meio da chamada ‘educação empresarial ou educação corporativa’. O tema ganhou mais espaço no cenário organizacional, tendência que surge dentro do contexto da competitividade de mercado, diante da evolução dos modelos de gestão e frente às lacunas do modelo educacional, hoje, muito focado em conhecimentos técnicos e específicos das profissões. A gerente de projetos da Fundação Dom Cabral (FDC), Marta Pimentel, explica que a educação empresarial emerge na virada do século XX, nos Estados Unidos com o protagonismo das escolas de negócios. O Master in Business Administration (MBA) configura-se como principal e mais tradicional programa e experimenta significativa expansão e popularidade nos anos 1990, alcançando seu ápice nos primeiros anos da década atual. No entanto, segundo Marta, “esta visão de educação empresarial centrada no aluno em contexto de sala de aula

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com recurso à metodologia de estudo de casos e práticas simuladas, se vê confrontada com um desafio significativo de conciliar a demanda das empresas pelo desenvolvimento de habilidades gerenciais mais genéricas, de nível cognitivo mais elevado, exigidas aos ‘trabalhadores do conhecimento’, com o requerimento de aplicabilidade e resultados imediatos”, explica. A gerente afirma que essa demanda traz consigo uma educação empresarial aliada à flexibilidade em customizar o conteúdo do curso para atender às necessidades específicas dos alunos - ou das companhias para as quais trabalham - com rapidez. “Não se trata mais de flexibilidade na modalidade da entrega do curso, mas, em mesmo grau, no desenho do programa e/ou da solução e com agilidade”, diz. Nessa perspectiva a educação empresarial é cada vez mais alinhada aos objetivos corporativos. “Essa nova configuração coloca à educação empresarial num novo patamar de resultados mais imediatos”, afirma. Marta conta que a FDC realizou um estudo e promoveu em 2010 uma conferência internacional, em parceria com

a European Foundation for Management Development (EFMD), destinada à discussão e validação dos resultados do estudo. “Podemos destacar, no âmbito dos resultados dessa pesquisa e do debate que ocorreu na conferência, que o que vem acontecendo no Brasil parece refletir o que vem acontecendo no mundo da educação empresarial”, afirmou Marta. Segundo ela, uma das suas principais características é uma saturação do mercado de MBA, que tem sido substituído de certa forma por uma elevada demanda, crescente nos próximos anos, por programas de educação empresarial. “Essa nova ênfase exige das escolas de negócio, novos modelos de negócios, mais flexíveis, com incorporação crescente de inovações tecnológicas na entrega de soluções educacionais e incorporação de novas estratégias didático-pedagógicas”, conta. Para Marta, o desafio de inovação não se esgota na escola, mas igualmente no perfil de professor cada vez mais consultor, se substituindo ao professor instrutor. A educação empresarial é um mercado em grande efervescência no mundo, sendo que o crescimento econômico

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Educação corporativa no Brasil consolida-se no conceito e na prática

brasileiro torna esse movimento mais acelerado”, destaca Marta. // Educação amadurecida A especialista e uma das pioneiras no assunto, professora Marisa Eboli, conceitua educação corporativa como um sistema de desenvolvimento de pessoas que deve garantir direcionamento estratégico às ações educacionais, buscar vantagem competitiva e disseminar cultura organizacional, valores e princípios. “Isso é o que realmente caracteriza uma Universidade Corporativa (UC) ou Sistema de Educação Corporativa (SEC)”, afirma. A professora também ressalta o que para ela não é educação corporativa. “Não se trata apenas de uma sala de aula ou um espaço de realização de cursos. Também não é um MBA (Master in Business Administration) in company, nem é apenas um projeto virtual”. Na avaliação de Marisa Éboli, o atual momento de crescimento econômico na realidade brasileira só tem reforçado a importância da qualificação da

força de trabalho. “Percebe-se que está sobrando emprego e faltando pessoal qualificado”, ressalta. Para a especialista, ao longo dos últimos 12 anos, período em que acompanha a Educação Corporativa no Brasil, é percebido que houve uma consolidação do conceito e das práticas. “Nesse processo houve amadurecimento e evolução das experiências”, analisa. Segundo ela, o que amadureceu bastante na concepção de educação corporativa ou universidade corporativa foi sua vinculação estratégica. Os programas e as ações educacionais são concebidos e desenhados para atender com sucesso a estratégia de negócio, olhando para o futuro e para fora da organização. “Passa a ser central a ideia de competências críticas, como capacidades que a empresa tem que possuir para garantir seu sucesso no mercado”, afirma Marisa Eboli. Antes, segundo a especialista, nos centros tradicionais de treinamento e de desenvolvimento das grandes companhias, os programas e ações eram

“a educação empresarial emerge na virada do século XX, nos Estados Unidos com o protagonismo das escolas de negócios”

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“a saturação do mercado de MBA, que tem sido substituído de certa forma por uma elevada demanda, crescente nos próximos anos, por programas de educação empresarial”

desenhados a partir de necessidades individuais dos empregados em relação ao que já havia sido estabelecido como habilidades necessárias para determinado cargo. “Sem dúvida todo esse movimento reflete a relevância que a educação corporativa adquiriu na Gestão Empresarial, sendo desnecessário afirmar que não se trata apenas de mais um modismo na área de Administração, tendo evoluído para uma real consciência da importância da educação como condição para competitividade”, avalia Marina

Foto: Banco de Imagem

// Educação continuada e consistente Costacurta Junqueira, vice-presidente do Instituto MVC (Educação Corporativa & Consultoria), defende que a educação empresarial não pode ser um ato esporádico, e sim, contínuo. Para ele, a educação empresarial representa a “busca pela mudança” e deve estar “aliada a um bom produto e uma boa metodologia. Não basta ter o conheci-

mento, é preciso preocupar-se em como repassá-lo”, afirma. Ele defende que é importante o envolvimento dos líderes da organização, definindo suas expectativas e o porquê da indicação para o treinamento. “Essa estratégia de maior envolvimento das partes interessadas acaba trazendo resultados mais imediatos, tangíveis e perceptíveis. Também se não se especifica o resultado não é possível medir o resultado de qualquer ação”, afirma Costacurta. Segundo Costacurta, atuar nesse tema é uma tarefa de formiguinha, que deve ser feito aos poucos. “Os envolvidos devem participar de todo o processo, ou seja, início, meio e fim. Existem organizações, que sem o devido preparo, criam universidades corporativas contribuindo para um índice bastante razoável de mortalidade dessas instituições de ensino”. De acordo com ele, existem atualmente no Brasil cerca de 200 universidades corporativas.

O conhecimento precisa ser socializado

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// A r t i g o //

Dez tendências da educação empresarial

1. Formação do ser humano de maneira integral – No final da década de 90 a Unesco definiu os quatro pilares da educação para o século XXI que são o saber conhecer, saber fazer, saber ser e saber conviver. A educação empresarial deve seguir a mesma linha deixando para trás os treinamentos focados em tarefas específicas. O Sebrae desde 2001 incorporou essas questões nos seus referenciais educacionais. 2. Foco na aprendizagem – O foco do processo deixa de ser em quem ensina e passa para quem aprende. Dessa forma, o educador precisa deixar de ser um instrutor, ou seja, a pessoa que instrui, e passar a atuar como um facilitador do processo de aprendizagem dos alunos, procurando criar todas as condições ne-

cessárias para que isso aconteça. O Sebrae também desde 2001 já trata essa questão nos seus referenciais educacionais e está preocupado na incorporação dessa tendência em seus produtos e facilitadores. 3. Desenvolvimento de competências – A mudança de trabalhar por objetivos para competências é uma tendência na educação formal que também está sendo absorvida pela educação empresarial. O trabalho por competências deixa mais claro a finalidade da capacitação e principalmente para os adultos isso é fundamental. O Sebrae incorporou em 2006 essa questão nos seus referenciais educacionais. 4. Aprendizagem além dos cursos – O aprendizado e o desenvolvimento de competências podem acontecer de várias formas e não apenas nas capacitações formais, durante cursos. Assim a tendência é cada vez mais diversificar as formas de criar condições para as pessoas aprenderem. O Sebrae, ciente dessa tendência, desde 2005, está trabalhando para realizar a capacitação

Foto: Bernardo Rebello/ASN

ste texto tem por objetivo apresentar dez tendências da educação empresarial, sendo que algumas delas não são exatamente novidades, mas caracterizei como tendência por ainda não estarem em uso pleno.

MIRELA MALVESTITI é mestre em Educação pela Universidade de Brasília, especialista em Educação a Distância pela Universidade Católica de Brasília, Bacharel em Ciência da Computação pela PUC/PR. Desde 2005 está como gerente da Unidade de Capacitação Empresarial do Sebrae Nacional

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Tendências apontam diferentes formas de aprendizado

empresarial por meio de publicações, bases de informação, consultorias, palestras e oficinas, além dos cursos. 5. Aprendizagem experiencial – Aprender fazendo é cada vez mais uma preferência das pessoas, por isso existe jogos e simuladores que representam a realidade para que as pessoas possam aprender em ambiente bem próximo da sua realidade. Nos cursos do Sebrae se procura incorporar jogos empresariais, exercícios que simulam a realidade. Um exemplo de muito sucesso dessa tendência é o Desafio Sebrae. 6. Aprendizagem na prática – Melhor do que aprender por meio de simulação da realidade é poder aprender enquanto faz de verdade, na vida real. O Sebrae em 2008 buscou na Inglaterra a metodologia Work Based Learning (Aprendizagem baseada no trabalho) e adaptou para a realidade brasileira. Essa metodologia possibilita que empre-

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sários aprimorem seu processo de gestão enquanto fazem a gestão real, com acompanhamento de um consultor e com todo embasamento teórico necessário. Em 2009 o Sebrae iniciou a utilização da metodologia na solução Gestão Financeira do Controle a Decisão. 7. Aprendizagem colaborativa – É a aprendizagem que ocorre de forma conjunta entre pessoas que possuam nível de conhecimento e experiência similares. É o aprendizado construído pelos participantes de forma conjunta e não transmitido por alguém. Ela pode ser informal ou formal, presencial ou utilizando ferramentas da Internet. O Sebrae utiliza desde 2001 em seus cursos pela internet ferramentas de comunidade colaborativa incentivando a troca de experiências pelos participantes e em 2009 lançou a solução Encontros Empresariais integrante do Programa Sebrae Mais com essa tendência.

8. Novas mídias e formatos – Como a aprendizagem pode ocorrer de várias formas, uma tendência é utilizar, cada vez mais, as diferentes mídias existentes para que as pessoas possam escolher a forma e o meio mais adequado para sua necessidade. Além do rádio, da televisão e do material impresso, a internet e suas diferentes ferramentas ganham força e também o áudio-livro e os livros eletrônicos. O Sebrae já utiliza o rádio, a televisão, o impresso e a internet têm vários anos. Recentemente incorporou o áudio-livro e ebook, além das redes sociais. 9. Aprendizagem rápida e disponível – Nos dias de hoje, a necessidade de conseguir informações e adquirir novos conhecimentos com agilidade têm levado a criação de elementos de aprendizagem cada vez mais curtos e sucintos, além de totalmente disponíveis na internet. Exemplos de grande sucesso nessa linha são os sites: www. ted.com e www.khanacademy.org. Um desafio grande nesse processo é a pessoa localizar o que precisa e ainda compreender o conteúdo e saber utilizá-lo na sua realidade. Ciente dessa tendência o Sebrae está disponibilizando cada vez mais conteúdos no seu portal, em diferentes formatos. 10. Aprendizagem em tempo real – É a possibilidade de aprender onde, quando e da forma que desejar o que desejar. Esse é nosso desafio para os próximos anos.

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que daí se origina é o da interação baseada nos recursos multimídia. Os ambientes multimídia interativos possibilitam o acesso, o tratamento e a difusão de todos os tipos de informações suscetíveis de serem digitalizadas – textos, sons, gráficos, imagens fixas e cinéticas... –, disponibilizando o controle do conhecimento ao próprio sujeito aprendiz, que passa a definir suas estratégias de apreensão do conhecimento. Justamente por isso, a educação a distância é uma das modalidades de ensino mais antigas no mundo, mas, ao mesmo tempo, é, paradoxalmente, uma das mais novas, porque, o desenvolvimento da cultura da informação e os constantes avanços tecnológicos modificam, a todo instante, a face da Educação a Distância (EAD). Nesse cenário, dois grandes mitos se consagraram em torno dessa experiência, sendo comumente apresentados

STAVROS PANAGIOTIS XANTHOPOYLOS é diretor executivo do FGV on line, professor do Departamento de Operações da FGVEAESP e preside a Comissão de Qualidade da ABED Foto: Divulgação

nteração: a mudança de paradigma Nas duas últimas décadas, aproximadamente, a rápida evolução das tecnologias da informação e da comunicação gerou vários produtos que maximizaram a produtividade dos programas de formação a distância, principalmente aqueles assistidos por computador. A utilização de novas tecnologias – como o correio eletrônico, as conexões de redes a bancos de dados, o vídeo-texto, as conexões via satélite... – possibilitaram ainda o incremento da interatividade entre diferentes sujeitos de conhecimento, vista, até então, como fator negativo desses programas. Alteram-se, assim, os paradigmas dos programas de educação a distância (EAD), evoluindo para modelos mais abertos, flexíveis e ricos na utilização de recursos tecnológicos, e o paradigma

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a autonomia do aprendiz na busca do conhecimento

MARY KIMIKO G. MURASHIMA é diretora do FGV on line, doutora em Letras e gerente de Produção Acadêmica do Programa de Educação a Distância da FGV

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“Nos cursos a distância, a interação deve prevalecer a todo momento: com o conteúdo teórico, com o professor-tutor, com o help desk, com os colegas de turma”

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como uma grande vantagem e uma grande desvantagem da EAD. São eles, respectivamente: liberdade e solidão. // Liberdade e EAD: uma vantagem irreal Aparentemente, entender o porquê de a ideia de liberdade estar associada à de educação a distância parece fácil, uma vez que, nela, existem muito poucos condicionamentos espaciais e temporais. Além disso, apesar de, muitas vezes, termos um tempo determinado para a conclusão de conteúdos a distância, que, frequentemente também preveem uma série de atividades préagendadas com prazos para a entrega de diferentes trabalhos, nós mesmos definimos nossa agenda de estudos. Não há dia e horário demarcados para o acompanhamento de aulas, pois elas se encontram a nossa disposição 24 horas por dia, o que nos leva a definir nosso próprio ritmo de estudo. Então, por que o conceito de liberdade em EAD seria um mito, uma falácia, e não uma verdade? Para entender essa questão, é necessário que reflitamos sobre o que, exatamente, significa a palavra liberdade. De fato, a liberdade total talvez seja uma utopia que não possamos alcançar e, desse modo, talvez ela não seja uma falácia apenas da EAD, mas mesmo da vida... Como seres sociais, somos condicionados por uma série de restrições que nos são impostas pela vida em comum. O que possuímos, realmente, são pequenas parcelas de liberdade, adquiridas ao longo do tempo e, quase sempre, com muito esforço ou sacrifício.

Isso implica ainda compreender outro aspecto dessa questão – algo tão importante, quanto frequentemente esquecido por todos nós: liberdade não é algo que se ganhe, mas é alguma coisa que se conquista. É por isso que preferimos chamar a essa liberdade conquistada de autonomia. E autonomia implica responsabilidade, porque, se autonomia é a liberdade conquistada, responsabilidade é a consciência necessária para aproveitar aquilo que se conquistou. Em nome dessa responsabilidade, em muitos programas de EAD, os sujeitos aprendizes são cobrados a todo momento, mas isso de nada adiantaria se a cobrança de cada um deles não fosse maior que essa cobrança externa, pois só ela expressa o alcance da autonomia que a EAD pode-nos oferecer. Contudo, isso não é fácil. Participar a contento desse processo, realizar esse sonho é muito difícil, porque os sonhos têm um preço... mas é exatamente por isso que vale a pena sonhar. // Solidão e EAD: uma desvantagem inverossímil O segundo mito que comumente se prende à modalidade a distância é o da solidão. À primeira vista, também parece fácil entender essa ideia como uma grande desvantagem da EAD. Os novos rostos da educação a distância costumam invocar a imagem de uma prática solitária, que se estabelece entre o sujeito e a tela fria de seu computador. E onde, afinal, ficam os batepapos de corredor entre as aulas? Onde,

a cumplicidade com os colegas de turma sentados na mesma sala? Onde, o olhar e a voz confiantes do professor? Ou seja, essa solidão nos parece tanto mais verdadeira, quanto mais associada ao conceito de invisibilidade... De fato, se pararmos, de fato, para refletir, concluiremos que nossas vidas se desenrolam em uma cultura da visibilidade, onde o apelo à instância do visível é cada vez maior. Contudo, será que, em meio a tanto para ver, nós realmente enxergamos tudo aquilo para o qual olhamos a todo instante? Na verdade, em uma sala de aula presencial, é muito fácil permanecer invisível, porque a invisibilidade, nesse caso, é o silêncio, abafado pela pluralidade de presenças diante do poder intimidador de uma fala autorizada e institucionalizada como a do professor ou instrutor. E mais: podemos estar em algum lugar, marcar fisicamente nossa presença, corroborá-la em uma lista de presença, mas o que garante que realmente estamos lá, atentos e não perdidos, refletindo sobre o que ouvimos e não divagando por outro tempo ou espaço? A presença física, a visibilidade, não é garantia de defesa contra a solidão... Preocupamo-nos excessivamente com a mudança de paradigmas e debatemonos contra o medo de sermos engolidos pela fenda de um novo corte epistemológico. Sublinhamos as diferenças entre a prática docente presencial e a que se exercita a distância, como se, entre uma e outra, houvesse um abismo no qual nos perderíamos de nossa experiência e

identidade. Lastimamo-nos debruçados sobre os tormentos da solidão e a impossibilidade da prática pedagógica sem o contato presencial. Esquecemo-nos de que, na relação com o outro, como já dizia Sartre, estamos sempre sozinhos e de que, apesar disso – ou seria justamente por isso? –, todo contato humano é pedagógico ou andragógico. Nossa saída para atenuar a solidão na EAD não é a visibilidade, é aquilo que podemos chamar de palavra em ação, cuja consequência imediata é a interação. Essa é a palavra-chave da EAD. Nos cursos a distância, a interação deve prevalecer a todo momento: com o conteúdo teórico, com o professor-tutor, com o help desk, com os colegas de turma. É só em nome dessa crença na interação que os sujeitos aprendizes deixam de estar invisíveis na sala de aula virtual: cada um deles tem um rosto, porque tem uma voz... atuante, produtiva, interativa. A figura apresentada, a seguir, sintetiza esses conceitos.

SOLIDÃO INVISIBILIDADE

LIBERDADE

PALAVRA EM AÇÃO

AUTONOMIA

INTERAÇÃO Figura 1 – Liberdade e solidão versus interação

Por isso é que, em EAD o conceito de turma é tão importante. É ele que amarra os conceitos de interação e responsabilidade, tornando possível o alcance da autonomia e atenuando a solidão. Só quando interagimos, quando caminhamos em direção ao outro é que podemos nos sentir menos sozinhos: seja aprendendo, seja vivendo... mas, afinal, qual é a diferença entre uma coisa e outra? // Autonomia e desenho de futuros Na introdução de Conhecer e aprender; Pedro Demo nos chama a atenção

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“nada melhor do que ela para representar a noção de aprendizagem que tem como paradigma a passagem, a inovação, a provisoriedade: o trabalho com os limites”

para o equívoco de acreditarmos que o contato pedagógico possa advir simplesmente de “estarmos perto” de nossos alunos ou do investimento que possamos fazer em aulas meramente reprodutivas, uma vez que, em sua opinião, “o contato pedagógico típico é aquele em que o professor assume o papel de facilitador que bem aprende, e o aluno, o de aprendiz de quem bem aprende.”3 Demo nos lembra que a prática docente deve estar comprometida com a formação da competência humana para a autonomia solidária, um processo em que a aula – presencial ou virtual – torna-se um expediente secundário e onde, ainda, a aula meramente reprodutiva é capaz de assassinar a autonomia. Nesse sentido, o que importa, ao nos posicionarmos diante de sujeitos aprendizes – seja no espaço entre quatro paredes, seja naquele compreendido nas telas de nossos computadores –, é o compromisso com a gestão da autonomia do sujeito. Nossa influência, não importam os meios, deve almejar que eles sejam capazes de lidar crítica e criativamente com o conhecimento, indo em direção a um processo de aprendizagem como “formação da competência humana para viver em ambientes abertos, desenhando futuros que não se completam.”4 Tão importante quanto a preocupação com o conhecimento e as

metodologias é a ênfase na assimilação receptiva que o sujeito aprendiz deve fazer do conhecimento, além das visões valorativas da realidade, que tingem os métodos utilizados em qualquer prática docente; valores que cada um de nós revela em seu dia a dia da relação com o aluno, a partir de diferentes características socioafetivas, culturais e profissionais. As tecnologias da informação e os avanços da web, na medida em que ampliam os espaços abertos e aproximam as diferenças, podem – muito mais do que dificultar – favorecer o contato entre professores e alunos – todos eles, enfim, sujeitos aprendizes –, dispostos a investirem na busca de autonomia, nos esboços para o futuro... Por isso, devemos acreditar que o sujeito interessado em saber pensar, depois de já ter experimentado os limites, deseja os desafios, quer o esboço para o futuro... Eis porque ele pode ter muito a ganhar com a EAD: porque nada melhor do que ela para representar a noção de aprendizagem que tem como paradigma a passagem, a inovação, a provisoriedade: o trabalho com os limites em nome dos desafios e com os desafios dentro de limites5. Para todos nós, o lucro deve ser o de acreditarmos que nunca estaremos aptos a desenhar futuros, se tivermos medo de percorrer distâncias.

DEMO, “Introdução”, Conhecer e aprender, p. 11. DEMO, op. cit., p. 11. Cf. MORAES, O paradigma educacional emergente cit. por DEMO, op. cit., p. 9.

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Universidade Corporativa Sebrae amplia conhecimento com foco na MPE

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97 cursos on line 154 turmas 3.390 horas 6.305 participantes 8.926 participantes das palestras on line

85 1.805 horas 2.473 participantes

cursos presenciais

124

participantes dos cursos mistos

724 horas 78

eventos na Semana de Capacitação

5.181

participantes Fonte: Realizações da UCSebrae

Revista Conhecer // SEBRAE

O mundo do trabalho, em permanente mudança, exige dos profissionais conhecimentos que vão muito além do saber específico de sua área de atuação. Dessa forma, o trabalho não se resume mais a um conjunto de tarefas, mas a tudo aquilo que o indivíduo mobiliza diante de uma situação profissional. Com o mercado cada vez mais seletivo, o nível de exigência em relação à formação do trabalhador é cada vez maior, desde as atividades mais simples às mais complexas. Essa dinamicidade provocada pelos avanços constantes no ambiente dos negócios, requer das organizações e dos trabalhadores um esforço integrado na busca de mecanismos eficazes que atendam em tempo real às lacunas que se apresentam. Desse modo, ao criar, em 2008, sua Universidade Corporativa, o Sebrae buscou suprir lacunas existentes em suas ações educacionais, considerando toda a experiência acumulada na trajetória da Instituição que ao longo dos seus 39 anos de existência sempre investiu em capacitação. A Universidade Corporativa Sebrae tem como objetivo promover a educação continuada de seus colaboradores diretos e indiretos, visando ao atendimento de excelência ao empreendedor e à micro e pequena empresa, condição indispensável a uma atuação empresarial voltada cada vez mais para as complexas exigências da sociedade contemporânea. Desde o lançamento já foram registradas mais de 23 mil participações em diversas soluções e diferentes formatos oferecidos pela UCSebrae ao

seu público-alvo, entre conselheiros, dirigentes e credenciados, totalizando cerca de 20 mil horas de estudos e dedicação à aprendizagem. Destaque para o conjunto de soluções de formação continuada a distância, em formato de cursos e/ou disciplinas, que foi oferecido como parte da estratégia de investimento no autodesenvolvimento. O modelo adotado deu a opção ao colaborador de somar os créditos de algumas disciplinas opcionais e obrigatórias e mediante a realização de prova presencial, vincular seu investimento na obtenção de um certificado de MBA Executivo em Gestão de Negócios com Ênfase em Micro e Pequenas Empresas. O analista técnico da Unidade de Auditoria do Sebrae, Carlos Berti Niemeyer, aguarda ansioso pelo MBA. Desde o início de 2009, ele é aluno assíduo, já tendo realizado mais de oito disciplinas. “Pretendo fazer mais matérias para pleitear o diploma”, conta Carlos. Entre os cursos feitos por ele estão ‘Sebrae e MPE’, ‘Liderança de Equipe’, ‘Intraempreendedorismo’, ‘Negociação’, ‘Gestão de Projetos’, ‘Economia’, ‘Formação Social e Política do Brasil’. Para Carlos, a Universidade Corporativa Sebrae é um investimento intelectual, que cria oportunidades para que o colaborador agregue, de maneira prática, mais conhecimento tanto na área de atuação quanto sobre outros assuntos. “Optei por não ficar focado apenas nas temáticas que permeiam meu dia a dia. É importante o profissional ter uma visão geral sobre todas as áreas”, ressalta.

// Quebra de paradigmas Para Carlos, a oferta de cursos a distância é um dos grandes pontos fortes da universidade corporativa. Como está fazendo pós-graduação, não dispõe de tempo para fazer outros cursos presenciais. Carlos optou, então, por fazer a Trilha de Aprendizagem Trabalho em Equipe. “Além de ser prática, a trilha instiga a pessoa a ler mais, assistir filmes e a pesquisar. Estou aprendendo, desde relacionamento interpessoal até gerenciamento de conflitos”, explica. Carlos acredita que também houve uma quebra de resistência com relação aos cursos via web. “Percebeu-se que com essa flexibilidade é possível fazer mais”.

Foto: Bernardo Rebello/ASN

// Investimento customizado O gestor de Educação Corporativa do Sebrae em Santa Catarina, Carlos Roberto Gomes Menezes, sabe bem disso. “Na minha avaliação, o curso da Universidade Corporativa é mais importante do que os que são oferecidos por universidades de fora, já que tenho acesso a conteúdos diferenciados, elaborados para o perfil do colaborador e a realidade do Sistema Sebrae”. O cordenador nacional da Carteira de Projetos de Comércio Varejista do Sebrae, Ricardo Vilela, percebeu a necessidade de se criar um curso específico para sua área de atuação. “Em busca de um diferencial profissional e por perceber que faltava uma formação específica na área busquei a UCSebrae e, em parceria montamos um curso voltado para as necessidades dos gestores que trabalham com o tema”.

“Apoiada em uma estrutura virtual, que possibilita diferentes níveis de interação, a UCSebrae criou, ao longo desses três anos, vários formatos de aprendizagem, proporcionando uma ação comunicativa e interativa entre e com os públicos-alvo e, acima de tudo, do público-alvo com o contexto em que atua”, explica Alzira Vieira, Gerente da UCSebrae. // Portfólio Para cada público da UCSebrae desenhou-se conteúdos sob medida, para atender a diferentes necessidades e expectativas. “Optou-se em disponibilizar as ofertas de conteúdos gradativamente, iniciando-se pelo público de colaboradores, em setembro de 2008, expandindo-se, um ano depois, para os conselheiros e dirigentes e posteriormente, em março de 2010, para os credenciados”, ressalta Hebe Bezerra Nóbrega. Para os colaboradores, atualmente o portfólio de educação on line disponibiliza 25 disciplinas sendo, dez disciplinas customizadas e quinze de parceiros, 14 Trilhas de Aprendizagem e 14 videoaulas palestras. O portfólio semipresencial é composto por cinco programas acadêmicos realizados em parceria com a Fundação Getúlio Vargas (FGV), Fundação Dom Cabral (FDC), Central de Excelência Moveleira (CEM) e Instituto dos Auditores Internos do Brasil (Audibra). Ainda dentro do portfólio semipresencial são oferecidos aos dirigentes e conselheiros, lições rápidas e semi-

ALZIRA VIEIRA é gerente da Universidade Corporativa Sebrae

“a UCSebrae dispõe de vários formatos de aprendizagem, proporcionando uma ação comunicativa e interativa entre e com os públicos-alvo e acima de tudo do público-alvo com o contexto em que atua”

Junho de 2011

Foto: Bernardo Rebello/ASN

De acordo com Alzira e Hebe, eis os resultados alcançados pela UCSebrae nestes primeiros anos de existência: • Intensificação da comunicação e da interação, com maior compartilhamento e socialização do saber, de forma coletiva e organizada. HEBE NÓBREGA é coordenadora de programas acadêmicos da Universidade Corporativa Sebrae

• Universalização do processo de formação, com ampliação do número de participantes nas ações oferecidas. • Divulgação sistematizada e melhor gerenciamento das ações de capacitação. • Utilização de variados métodos de aprendizagem, considerando as diferenças individuais de estilo, tempo, local e ritmo de aprendizagem.

“disponibilizamos as ofertas de conteúdos gradativamente, iniciando-se pelo público de colaboradores”

Revista Conhecer // SEBRAE

• Desenvolvimento contínuo, sequencial e contextualizado, privilegiando a cultura de avaliação permanente. • Redução significativa de investimentos com passagens e diárias, em função da redistribuição do investimento em formatos diversificados, privilegiando a educação a distância.

naries on line, com renomados executivos das maiores escolas de negócio do mundo, como Universidade de Havard, Stanforf, Chicago, e outras. Os conteúdos são de Liderança, Influência e Persuasão, Comunicação, Gestão de Pessoas, Empreendedorismo, Inovação, Visão Sistêmica, Governança Corporativa, Gestão de Resultados e Gestão Estratégica. Para os credenciados da instituição são oferecidos cursos on line nos temas: Economia Aplicada às MPE, Formação Social e Política do Brasil, Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR), Intraempreendedorismo e Inovação nas Organizações, Sebrae e as Micro e Pequenas Empresas, Referenciais de Educação Sebrae e Modelo de Tutoria Sebrae. Os encontros presenciais também ocorrem para todos na Semana de Capacitação, evento institucional que reúne o Sistema Sebrae, duas vezes ao ano, em Brasília. Para a analista da área de Gestão de Pessoas do Sebrae em Pernambuco, Anita Ramos, a Universidade Corporativa criou a oportunidade que precisava para conhecer melhor a metodologia utilizada pela instituição Gestão Orientada para Resultados (GEOR) e ampliar o conhecimento relativo a Gestão de Projetos. “Em dois meses alcancei meus dois objetivos. Melhorei minha atuação no atendimento ao público interno, já que passei a entender melhor o trabalho dos gestores e a visualizar suas necessidades”, afirma Anita.

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