T3 sport et entreprise, des logiques convergentes beatrice barbusse by UES 2015

SPORT ET ENTREPRISE : DES LOGIQUES CONVERGENTES ? Béatrice Barbusse Presses Universitaires de France | L'Année sociologique 2002/2 - Vol. 52 pages 391 à 415

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Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Barbusse Béatrice,« sport et entreprise : des logiques convergentes ? », L'Année sociologique, 2002/2 Vol. 52, p. 391-415. DOI : 10.3917/anso.022.0391

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ISSN 0066-2399

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SPORTS, ENTREPRISES ET COLLECTIVITÉS

SPORT ET ENTREPRISE : DES LOGIQUES CONVERGENTES ?

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RÉSUMÉ. — Cet article propose d’analyser les relations que le monde de l’entreprise et celui du sport entretiennent en France depuis les années 1980. Il s’agit en particulier de montrer qu’ils n’appartiennent plus à des sphères séparées (travail/non-travail) et qu’ils évoluent, chacun pour des raisons différentes, vers une logique convergente de performance. D’un côté, le champ sportif intègre la logique d’entreprise en tant que référent culturel et modèle de production et de gestion ; de l’autre, l’entreprise s’appuie sur les vertus sportives afin de mobiliser ses ressources humaines. Domaine peu abordé en sociologie du sport, ce travail qui s’inscrit au carrefour de plusieurs branches de la sociologie (sociologie du sport, des organisations et du travail), permet ainsi d’appréhender et de caractériser, d’une part, les transformations fondamentales qu’a connues le sport français au cours de ces dernières décennies et, d’autre part, la nature de l’instrumentalisation du sport par l’entreprise. ABSTRACT. — The purpose of this contribution is to analyse the relationships that the corporate world and sports have developed in France since the eighties. More specifically it stresses out how they no longer belong to separate spheres (work/non-work) and how for diverging reasons they are both converging towards a doctrine of effectiveness. On the one hand, sports integrate corporate reasoning as a cultural referral and a production and management model ; on the other the corporation relies on the virtues of sports to stimulate human resources. This study surveys a field that is seldom examined in the sociology of sports. It is at the crossroads of several alleys of sociology – the sociology of sports, organizations and labor. This study offers a description and a characterization of the main changes that French sport has experienced during the last decennia on the one hand, and of how sport has become a management tool in organizations on the other.

Introduction L’objectif de cet article est de voir quelles relations le sport et l’entreprise entretiennent en France compte tenu du fait que le modèle sportif européen n’est pas associé traditionnellement à une entreprise contrairement au sport américain qui dans une approche L’Année sociologique, 2002, 52, n° 2, p. 391 à 415

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Béatrice BARBUSSE

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plus professionnelle est lié étroitement au monde des affaires1. Il s’agira de montrer en particulier que les mondes du sport et de l’entreprise ont réalisé depuis quelques décennies des rapprochements alors qu’à l’origine ils ont tout pour s’opposer et être enfermés dans des sphères séparées. En effet, l’entreprise s’est constituée progressivement comme le lieu par excellence du travail en tant qu’activité rémunérée et productive de biens et/ou de services marchands ou non marchands. Organisation à but lucratif dont l’objectif est de faire des profits, elle est dans nos représentations le lieu d’exercice du travail, lui-même associé à l’idée d’effort et de contrainte. À l’opposé, le sport au sens moderne du terme commence à apparaître en France dans le troisième tiers du XIXe siècle en tant qu’activité de consommation ostentatoire servant les fins de distinction des nouveaux notables2. Il constitue alors une activité gratuite et désintéressée où la manière d’être et de faire (style, fair-play) compte davantage que la performance3. Né en Angleterre au moment de la révolution industrielle, il désigne, ainsi, un ensemble d’activités mondaines (polo, escrime, lawn tennis, cricket, golf, la vélocipédie, les courses automobiles...) qu’il convient de pratiquer pour montrer que l’on appartient bien à la catégorie de la population qui n’a pas besoin de travailler. D’ailleurs, sur le plan étymologique, il vient d’un vieux mot français « desport » qui signifie « se divertir, s’amuser ». Le sport, au moment de son apparition, n’appartient donc pas à la sphère du travail et de la production mais bien à celle du loisir et de la consommation. Enfin, il s’effectue dans un cadre associatif et non dans le cadre de l’entreprise. Depuis environ deux décennies, ces deux mondes que sont l’entreprise et le sport ne sont plus totalement déconnectés. D’un côté, dans un souci de développement organisationnel, une logique de gestion s’immisce progressivement dans le champ sportif à différents niveaux4 (première partie de notre article) rapprochant ce fai1. Le modèle sportif européen, document de consultation de la Direction générale X de la Commission européenne. 2. T. Veblen, 1970 (1re édition 1899), La théorie de la classe de loisir, Paris, Gallimard, collection « Tel », 278 p. 3. Monique de Saint Martin, 1989, « La noblesse et les sports nobles », Actes de la recherche en sciences sociales, no 80, « L’espace des sports », p. 22-32. 4. Cette thèse a déjà été abordée d’un point de vue marxiste par Jean-Marie Brohm (1976) dans Sociologie politique du sport, Nancy, Presses Universitaires de Nancy. En effet, selon lui en introduisant la compétition dans les pratiques sportives, ces dernières, dans un souci d’efficacité et de recherche de la performance, sont obligées de se conformer aux caractéristiques du travail industriel.

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I. Les transformations du sport français Pour tous ceux qui participent à la régulation du champ sportif, force est de constater qu’au-delà du développement du sport professionnel, l’organisation et la pratique du sport, au sens de P. Parlebas, constituent des activités qui s’improvisent de moins en moins et qui de fait se professionnalisent6 progressivement. En l’occurrence, les transformations du sport français qui ont eu lieu ces dernières années montrent que la culture du travail telle qu’elle se manifeste dans le monde entrepreneurial (avec ses règles, ses contraintes et ses exigences) sert de référence aux acteurs du monde sportif comme modalité de gestion et de production des activités sportives même lorsque celles-ci sont non marchandes et qu’elles s’effectuent dans le cadre d’une organisation à but non lucratif. A / Au niveau des pratiquants Parmi ceux qui pratiquent un sport, nous distinguerons comme c’est le cas traditionnellement deux grandes catégories de sportifs : les professionnels et les amateurs. Les premiers vivent de leur activité sportive, faisant de celle-ci une profession à part entière. Les seconds pratiquent un sport gratuitement ou non, mais dans ce dernier cas, l’argent issu de la pratique sportive ne constitue pas la source essentielle de leur revenu. 5. Pour un examen critique de l’instrumentalisation du sport par l’entreprise, cf. Béatrice Barbusse, hiver 2001-2002, « L’instrumentalisation du sport par l’entreprise : caractérisation et examen critique », Management et conjoncture sociale, numéro spécial « Sport et Management », p. 28-34. 6. Il ne s’agit pas dans cet article d’analyser le processus de professionnalisation en cours dans le milieu sportif professionnel même si certains éléments avancés peuvent y participer. Cet aspect est un objet d’étude à part entière qu’il conviendrait d’examiner de manière spécifique.

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sant les groupements sportifs du modèle de l’entreprise non dans leur finalité (faire des profits), mais dans leur mode de fonctionnement. De l’autre côté, on constate que certaines entreprises n’hésitent plus à instrumentaliser le sport pour rester compétitives (deuxième partie de notre article). Il faut préciser qu’il ne s’agit pas dans cet article de discuter de la légitimité et de l’efficacité des rapprochements constatés, mais simplement de les mettre en exergue et de les caractériser5.

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Est considéré comme sportif professionnel celui dont le travail consiste à pratiquer un sport. Cette activité professionnelle effectuée dans le cadre d’un emploi est donc ratifiée par un contrat de travail7 et donne droit à une rémunération. En Europe, l’Observatoire européen de l’emploi sportif en a recensé entre 15 000 et 20 0008. D’après notre recensement9 (voir tableau ci-dessous), la France compte actuellement entre 3 000 et 4 000 sportifs professionnels puisque au total trouvé ci-dessous, il faut ajouter tous les sportifs qui peuvent avoir des contrats professionnels dans le sport automobile, handball, hockey sur glace... et qui n’ont pu être comptabilisés faute de données existantes. Malgré l’absence de données quantitatives qui nous empêche de retracer dans le temps l’évolution précise du mouvement de profesTableau 1. — Nombre de sportifs professionnels en France en 2000

Discipline

Catégories concernées

Football Boxe Basket Volley-ball Tennis Rugby Golf Cyclisme Équitation

Divisions 1 et 2 masculines Toutes catégories Pro A et B masculines Pro A et B masculines et Pro féminine Joueurs et joueuses 1re et 2e séries Division 1 masculine Circuit national professionnel Groupes professionnels Première et deuxième catégorie

Total

Nombre de sportifs professionnels 800 378 500 330 85 850 102 120 50 3 215

7. En règle générale, la plupart des contrats de travail prennent la forme dans le monde sportif de contrat à durée déterminée. 8. « Sport et emploi en Europe », Rapport final, septembre 1999, Observatoire européen de l’emploi sportif, 95 p. 9. A été recueilli auprès des institutions concernées (tantôt les ligues professionnelles, tantôt les fédérations) le nombre de sportifs professionnels qu’elles avaient comptabilisé en 2000.

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1. L’émergence du sportif professionnel

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sionnalisation du sport professionnel, on peut tout de même affirmer que ce dernier s’est accéléré à partir des années 198010 comme l’atteste l’éclosion, durant ces années, d’une part, d’organisations représentatives des salariés (à l’image du Syndicat national des basketteurs créé en 1988 ou du Syndicat national des joueurs de rugby créé en 1998 et devenu Provale le 8 octobre 2001) et des employeurs (l’Union des clubs professionnels de football créée en 1990, l’Union des clubs professionnels de basket fondée en 1994) et d’autre part, d’organisations gestionnaires du secteur professionnel (Ligue nationale de basket-ball créée en 1989, Ligue promotionnelle de volley-ball créée en 1987, Ligue nationale de volley créée en 1999, Ligue nationale de rugby créée en 1998)11. On peut également constater que si certaines règles juridiques restent à définir (la durée des congés payés, le recours systématique et le renouvellement de contrat de type CDD, la détermination ou non d’un temps de travail légal, des minima salariaux...)12, les processus qui prévalent dans la gestion et la production de ce secteur sont similaires à ceux que l’on rencontre dans le monde de l’entreprise (division verticale et horizontale du travail, organisation d’un parcours de formation)13. Les problèmes émergents sont également identiques à ceux que rencontrent les protagonistes d’un marché du travail organisé : la question de la représentation des parties prenantes notamment au sein des ligues, la qualité des conditions de travail (rythme de la compétition sportive, des entraînements...), la gestion de la masse salariale et le problème particulièrement de l’inflation salariale, l’implication et la fidélisation des sportifs, l’importance du turnover... En outre, les dysfonctionnements constatés qui se traduisent par des blessures (accidents du travail), des manifestations de démotivation, parfois par des conflits ouverts (grèves, procès) entraînent comme dans l’entreprise 10. Le cas du football doit être mis à part puisque le football est un sport professionnel depuis 1932, date de la création du championnat de France et que la Ligue nationale de football existe depuis les années 1940. 11. À ces dernières devrait s’ajouter la Ligue nationale de handball qui devrait être créée d’ici la saison 2004-2005. 12. Il faut souligner à cet égard que faute de convention collective du sport, le football et le rugby ont élaboré des règles qui leur sont propres dans le cadre d’une charte que l’on peut trouver en ligne aux adresses suivantes : http://209.130.47.151/reglements/charte2002.pdf pour la Charte du football et http://www.lnf.fr/pdf/titre1_administratif.pdf pour celle du rugby. 13. Ainsi au football, un joueur âgé de moins de 21 ans ne peut devenir footballeur professionnel que s’il a satisfait aux obligations de joueur stagiaire ou espoir (Article 2, Chapitre V, Titre III de la Charte du football professionnel).

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des coûts non négligeables (baisse ou fragilisation des résultats sportifs, détérioration du climat social...) difficilement quantifiables aujourd’hui faute de données. Tous ces phénomènes manifestent à la fois la précocité d’un marché du travail en cours d’organisation et les insuffisances des clubs professionnels en matière de gestion des ressources humaines.

À côté des sportifs professionnels, il y a ceux qui pratiquent du sport en amateur. Parmi eux, la plupart participent à des compétitions sportives (départementales, régionales, nationales, européennes, mondiales). Or pour ceux qui participent à des compétitions au moins d’ordre national, si le sport n’est pas une activité professionnelle, leur pratique peut être assimilée à un réel travail (hors emploi) dans la mesure où elle exige de leur part des compétences particulières (qu’il faut acquérir en suivant régulièrement des entraînements), et où elle impose des contraintes temporelles significatives comme le montre l’exemple du temps de pratique d’une équipe féminine amatrice de handball qui évolue au niveau national (mais pas au plus haut niveau national). D’après les données recueillies qui portent sur la saison 1995-1996, les joueuses de cette équipe ont consacré chacune 611,5 heures à leur pratique sportive ce qui représente dix-sept heures par semaine en moyenne de sport pendant huit mois (de fin août à fin avril de l’année suivante), soit l’équivalent d’un travail hebdomadaire à mi-temps. Par ailleurs, l’imposition d’un rythme régulier et intensif d’entraînements et de compétitions, la spécialisation des compétences sportives à savoir, d’une part, une division verticale du travail sportif avec d’un côté des spécialistes de l’entraînement chargés de gérer, d’organiser et de mettre en œuvre la pratique sportive et de l’autre des sportifs qui ont pour mission de produire des résultats sportifs15 et, d’autre part, une division horizontale du travail sportif qui oblige un pratiquant de sport individuel à choisir une spécialité tels le 100 mètres, le 400 mètres, le saut en hauteur... pour un 14. Toute cette partie est fondée sur les résultats d’un travail de recherche mené dans le cadre d’une thèse sous la direction de P. Parlebas : Sport et entreprise : des apports réciproques en matière de gestion des ressources humaines, Béatrice Barbusse, Université Paris V, 1997. 15. Cette division verticale du travail correspond aux principes tayloriens de l’organisation scientifique du travail : d’un côté ceux qui conçoivent (les cadres dirigeants et les entraîneurs) et de l’autre ceux qui exécutent (les sportifs).

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2. L’apparition du « sportif travailleur »14

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athlète, ou une place précise comme ailier, libéro, pivot, arrière latéral... pour un pratiquant de sport collectif, la mesure et l’analyse systématique des résultats obtenus, montrent que le sport amateur intègre le travail16 comme modalité de gestion. J. Defrance, sociologue du sport, aborde d’ailleurs cette question dans un article récent et parle à ce propos de « translation vers la culture du travail »17. En l’occurrence c’est le travail sportif c’est-à-dire le sport professionnel qui sert de modèle d’organisation et de gestion aux pratiques amateurs induisant ce faisant l’apparition d’une nouvelle catégorie de sportifs que l’on peut qualifier de « sportifs travailleurs ». C’est d’ailleurs pour cette raison qu’un nombre non négligeable, néanmoins difficilement quantifiable, de sportifs amateurs sont à la frontière du professionnalisme18, ce que J.-M. Brohm nomme « l’amateurisme marron ». B / Au niveau des organisations sportives Si au niveau des pratiquants, on constate l’apparition du travail comme modalité de gestion et de production de l’activité sportive, il en va de même au niveau des organisations sportives à savoir les structures locales et nationales ayant pour vocation de gérer la pratique du sport qu’il soit professionnel ou non. Parmi celles-ci, on trouve les clubs, les fédérations, les ligues et les comités. 1. Sur le plan de l’encadrement Dans une organisation sportive, différentes catégories d’individus sont chargées de concevoir et de gérer la pratique sportive. On trouve ainsi des dirigeants bénévoles, des cadres techniques (entraîneurs, directeurs techniques...), et de plus en plus de salariés (secrétaire, manager ou directeur sportif). 16. Contrairement au sport professionnel, il s’agit d’un travail en dehors d’un emploi puisque généralement la pratique ne donne pas lieu à un véritable contrat de travail. 17. Jacques Defrance, 2000, « Les pratiquants du sport », dans Le sport en France, une approche politique, économique et sociale, sous la direction de Pierre Arnaud, Paris, La Documentation française, collection « Les études de la documentation française », p. 77-96. 18. Pour compenser les contraintes qui pèsent sur ces sportifs travailleurs, certains sont rétribués (en touchant des défraiements par exemple) ou aidés (paiement de loyers locatifs, de biens mobiliers, obtention d’un logement, obtention d’un emploi, prêt de voiture, paiement de formations extra-sportives...). Certaines de ces pratiques à la limite de l’illégalité montrent l’obsolescence sémantique, à propos de ces sportifs travailleurs, d’expressions comme « amateur » ou « sport de loisir ».

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Depuis quelques années, la question de la reconnaissance du bénévolat se pose, à tel point que l’on parle de plus en plus d’institutionnaliser un véritable statut du bénévole. L’idée que le bénévolat nécessite, aujourd’hui plus qu’hier, l’acquisition et la maîtrise de compétences multiples et diversifiées (en gestion, en comptabilité, en organisation...) est validée par l’apparition et le développement d’actions de formation. Ainsi les fédérations les plus avancées dans ce domaine proposent aux dirigeants bénévoles de clubs qui leur sont affiliés des formations19. La disposition de temps n’est donc plus un critère suffisant pour faire d’un individu un bénévole compétent et performant. À l’image d’un salarié d’une entreprise, on exige dorénavant qu’il adopte une attitude professionnelle et qu’il mette en œuvre des compétences parfaitement opérationnelles. Conjointement, l’État favorise depuis quelques années la création d’emplois salariés (directeurs ou managers sportifs, administratifs...) au sein des clubs. Ainsi, d’après les données du ministère de la Jeunesse et des Sports, plus de 35 000 emplois-jeunes ont été créés ces deux dernières années. En outre, grâce à un dispositif d’aide financière directe aux associations (Convention de développement sport emploi), l’État souhaite soutenir l’action des bénévoles compte tenu de l’évolution du mouvement sportif participant ainsi à la professionnalisation du sport. Parallèlement, les cadres techniques (entraîneurs, directeurs techniques...) doivent aussi être porteurs de compétences sportives spécifiques. S’il y a quelques décennies encore, aucune qualification particulière n’était exigée pour encadrer des activités sportives, aujourd’hui ce n’est plus le cas : « Nul ne peut enseigner, animer, entraîner ou encadrer contre rémunération une activité physique ou sportive, à titre d’occupation principale ou secondaire, de façon 19. C’est ainsi, par exemple, qu’en 1994, la Fédération française de gymnastique a proposé de telles sessions de formation pour ses dirigeants appelées « Formation au management » qui comprenait quatre thèmes : développement de l’association (étude de l’environnement et de la concurrence, bilan des forces et faiblesses de la structure...), management d’équipe (motivations des bénévoles et des salariés, définition des fonctions, évaluation des compétences...), l’association employeur (le contrat de travail, la rémunération...), la communication externe (choix des objectifs et des cibles, définition des messages...). Dans le même ordre d’idée, le Comité national olympique et sportif français (CNOSF) a lancé une campagne de formation « Se former pour mieux diriger » qui repose sur dix modules de formation : Un club, comment ça fonctionne ? Quel projet pour quel développement ? Maîtriser la gestion administrative, Gérer les finances, Acquérir une connaissance de la fiscalité, Animer une équipe, Conduire une réunion, Communiquer, Développer le partenariat, Organiser un événement, Responsabiliser les jeunes.

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régulière, saisonnière ou occasionnelle s’il n’est titulaire d’un diplôme comportant une qualification définie par l’État » (article 37 de la loi du 6 juillet 2000 qui modifie l’article 43 de la loi du 16 juillet 1984). Ainsi, tout entraîneur ou animateur rémunéré devra être titulaire d’un diplôme (Brevets d’État, Diplôme d’État, Brevets fédéraux...). En outre, comme dans le cadre de l’entreprise, la validation des acquis professionnels est désormais possible puisque l’expérience professionnelle entre dans les critères de délivrance des qualifications sportives (article 37 de la loi du 6 juillet 2000). Globalement, toutes les conditions sont réunies pour mettre en œuvre une filière professionnelle du sport. C’est d’ailleurs dans cette perspective que le ministère de la Jeunesse et des Sports a mis en place un certain nombre de dispositifs. En premier lieu ont été créées en 1990 des associations nommées Profession Sport qui ont pour fonction d’organiser le marché de l’emploi-sportif en rapprochant l’offre de la demande20. En deuxième lieu, a été créé un Passe-sport emploi, à l’image des chèques emploi service, destiné aux organisations sportives employeurs qui vise à simplifier les formalités de gestion administrative et salariale. En troisième lieu ont été mises en place des conventions d’objectifs « emploi » avec les fédérations afin que ces dernières poursuivent leur professionnalisation. Enfin, une Nomenclature d’activités physiques et sportives (NAPS) a été élaborée début 2002 et une convention collective du sport est actuellement à l’étude. Cette dernière permettrait aux employeurs du sport de se fédérer au sein d’une branche professionnelle unique et reconnue et participerait également à la reconnaissance professionnelle des activités exercées par les salariés de cette branche et à la définition précise de leurs droits et leurs devoirs. 2. Sur le plan des structures On constate que les structures institutionnelles des organisations sportives ressemblent de plus en plus à celles que l’on retrouve dans le monde entrepreneurial. En effet, dans un souci d’efficacité, on voit des Fédérations sportives qui malgré le caractère associatif de leur statut mettent en place des institutions inspirées directement de 20. Elles ont pour vocation dans tous les départements de recruter et de rémunérer des cadres techniques (animateurs, éducateurs sportifs...) qu’elles mettent à la disposition des organisations demandeuses. Elles peuvent aussi assurer la gestion salariale des nouveaux emplois créés ou simplement des actions de conseil et d’assistance auprès des organisations sportives devenues employeurs.

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celles des sociétés commerciales (un directoire bicéphale avec un exécutif et une direction générale, et un conseil fédéral qui fait fonction d’organe de surveillance). Ce type de structure a été créé pour pallier la rigidité et l’inadaptation des statuts associatifs face à la professionnalisation du sport et redonner ainsi plus de souplesse à de vieilles structures « en rapprochant le fonctionnement des directions de celui des entreprises »21. Par ailleurs, les clubs sportifs ont la possibilité depuis à peine quelques années d’opter pour des statuts non plus associatifs mais commerciaux. Se sont ainsi multipliées au sein du secteur sportif des Entreprises unipersonnelles sportives à responsabilité limitée (EUSRL), des Sociétés anonymes à objet sportif 22 (SAOS), des Sociétés anonymes sportives professionnelles (SASP) et des Sociétés d’économie mixte sportives23 (SEMS). Si l’association est le cadre idéal pour organiser des activités sportives qui n’appartiennent pas à la sphère du travail, elle semble en revanche dépassée lorsqu’il s’agit de gérer des activités sportives envahies par le travail comme le prouvent les choix institutionnels des groupements sportifs. Ainsi, pour la saison 2001-2002, parmi les seize clubs de rugby de division 1, on comptabilise zéro association, onze SAOS, quatre SASP et une SEMS tandis que parmi les seize clubs de Pro A de basket considéré comme une activité semiprofessionnelle dans la NAPS, on recense sept SAOS, cinq SEMS, et quatre associations seulement. Comme on vient de le voir dans cette première partie, le travail tel qu’il existe dans l’entreprise s’est introduit dans le champ sportif à la fois comme référent culturel et comme modalité de gestion et d’organisation des activités sportives validant ainsi l’engagement du mouvement sportif français vers un processus de professionnalisation24. Ce dernier souvent présenté comme un processus contraint est loin d’être totalement subi par les acteurs concernés. En effet, si l’on adopte une posture individualiste25, on peut reconstruire les 21. Stéphane Lupiéri, 1996, « Les fédérations sportives bousculées par l’argent », Alternatives économiques, no 141, octobre, p. 45-49. 22. Comme une société anonyme classique, une SAOS répartit les parts entre les actionnaires (entreprises, particuliers) proportionnellement à leur apport financier. 23. Le capital d’une SEMS est détenu majoritairement par des collectivités locales et territoriales et minoritairement par des partenaires privés. 24. Selon le rapport « Sport et emploi en Europe » de l’Observatoire européen de l’emploi sportif, ce processus semble engagé dans tous les pays européens exception faite de l’Allemagne. 25. Telle qu’elle est présentée par R. Boudon dans « L’individualisme méthodologique », Encyclopaedia Universalis, Symposium, Les enjeux, 1988, p. 644-647.

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motivations des acteurs concernés. Les conditions de la compétition sportive (recherche de la performance dans un contexte de plus en plus concurrentiel) et les choix stratégiques des dirigeants (être champion de France, monter en division supérieure, se maintenir, se qualifier pour une compétition...) engendrent de telles conditions de pratique en termes de temps et de compétences, à la fois pour les sportifs et les cadres dirigeants, que les groupements sportifs ont intérêt à se professionnaliser pour atteindre leurs objectifs. En effet, pour parvenir aux résultats sportifs escomptés, il faut accroître le temps et la dose de travail. Au bout d’un certain temps (plus ou moins long selon les disciplines sportives), des contreparties financières (défraiements, primes) et des aménagements professionnels (emplois fictifs26 ou à temps partiel) se mettent en place. Puis d’autres besoins apparaissent : des besoins financiers pour faire face à la rémunération des sportifs et des besoins humains (en formation, en nombre) pour gérer des organisations plus importantes. Le processus de professionnalisation se met alors en œuvre et finit par se généraliser à l’ensemble des organisations sportives en raison du contexte concurrentiel de performance qui les entoure. On peut donc considérer qu’en France ce sont bien des décisions d’acteurs localisés consistant à casser la pénurie temporelle27 qui en s’agrégeant expliquent la professionnalisation du sport puis l’apparition du sport professionnel. Si l’on désigne par P le phénomène de professionnalisation, on observe qu’il résulte donc de l’agrégation de comportements individuels que l’on peut noter pi qui dépendent eux-mêmes d’un contexte stratégique particulier (concurrentiel et de performance) que l’on peut désigner par C. La structure de l’explication peut ainsi être synthétisée par l’expression suivante : P = [pi (C)]. II. L’instrumentalisation du sport par l’entreprise28 Si le monde sportif intègre de plus en plus la culture du travail et une logique de gestion à l’image des entreprises, on constate que l’on peut renverser la proposition et considérer que l’entreprise 26. En l’absence de toute réglementation, les pratiques localisées de professionnalisation débouchent souvent sur des pratiques contestées et contestables. 27. Et donc à dégager toujours plus de temps que ce soit au niveau des sportifs que l’on professionnalise afin d’optimiser le temps dédié à la pratique sportive ou des structures dirigeantes lorsqu’on embauche un salarié ou un bénévole qui se doit d’être disponible. 28. Toute cette partie est fondée sur les résultats d’un travail de recherche mené dans le cadre d’une thèse sous la direction de P. Parlebas : Sport et entreprise : des apports réciproques en matière de gestion des ressources humaines, Béatrice Barbusse, Université Paris V, 1997.

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Sport et entreprise

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incorpore de plus en plus le sport au sein de l’activité professionnelle pour être performante et rester compétitive. Avant d’en déterminer les raisons, il est nécessaire de caractériser les modalités d’utilisation du sport par l’entreprise afin de dépasser les lieux communs et ne pas seulement appréhender les usages les plus médiatisés que sont le sponsoring (où l’aspect commercial est mis en avant) ou certaines pratiques fortement décriées comme les stages de motivation dont les supports sont des activités sportives extrêmes (comme le saut à l’élastique). A / Les caractéristiques A / de l’instrumentalisation du sport par l’entreprise 1. Le sport dans l’entreprise : une réalité plurielle... Outre les activités sportives organisées par le comité d’entreprise, on constate qu’il existe une grande diversité des pratiques sportives dans l’entreprise. Il faut remonter au milieu du XIXe siècle et en particulier dans les années 1860-1880 pour voir un certain nombre d’entrepreneurs s’intéresser au sport dans le cadre des politiques d’œuvres sociales et être ainsi à l’origine de la création de sociétés de sport ou d’équipements sportifs. Dans les années 1920 un championnat corporatif voit le jour qui opposait des corporations de travailleurs comme les postiers, les cheminots, les métallos... Après la Seconde Guerre mondiale, le sport corporatif connaît un nouveau souffle en raison de la prise de participation des comités d’entreprise à la gestion des œuvres sociales et sportives de l’entreprise. Ainsi, en 1952 est créée l’Amicale des clubs corporatifs qui deviendra en 1970 l’Union nationale des clubs corporatifs (UNCC). Parallèlement, certaines fédérations créent à la même époque des commissions qui organisent un championnat corporatif au sein de leur fédération. À partir des années 1980, le sport corporatif prend une autre ampleur. Loin de se cantonner au territoire national, il s’internationalise et l’on voit ainsi apparaître, en 1988 à San Francisco, les World Corporate Games, c’est.à-dire les Jeux mondiaux d’entreprise29. Aujourd’hui, le sport corporatif dénommé sport d’entreprise est devenu une cible prioritaire de la 29. Ils réunissaient 4 400 sportifs d’entreprises, de villes ou d’associations représentant dix-sept nations au total. Vingt disciplines sportives étaient représentées et de grandes sociétés comme Air Inter, Telic Alcatel, Bouygues, EDF-GDF, SNCF, IBM, HewlettPackard, Apple... y participaient.

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politique sportive gouvernementale française. En 2001, la Direction des sports du ministère de la Jeunesse et des Sports a recensé 2,5 millions de salariés répartis dans 8 000 clubs d’entreprise. Par ailleurs, depuis 2000 est organisée chaque année par ce même ministère « une journée nationale des clubs et du sport d’entreprise », renforçant ainsi l’institutionnalisation et la reconnaissance d’une réalité jusqu’alors méconnue. À côté des compétitions corporatives, de grandes compétitions extra-corporatives se sont ouvertes aux entreprises. Depuis 1987, le Cross du Figaro30 organise son cross des entreprises. Des villes, comme Toulouse avec son Cross des Violettes ou Metz avec son Cross du Républicain lorrain, ont aménagé, elles aussi, un challenge des entreprises au sein de leur cross. Certains comités d’entreprise vont même jusqu’à créer le leur comme le comité d’entreprise de la RATP. Conjointement, d’autres compétitions interentreprises ont vu le jour au cours des années 1980 : en 1982, le Challenge du Lys ; en 1986, le Challenger’s Trophy. Ce dernier illustre le développement, dans les années 1980, d’une nouvelle catégorie de compétition sportive à savoir les raids sportifs (appelés défis, challenges, open, trophées) qui consistent à associer divers sports de pleine nature (rafting, spéléologie, vélo tout terrain, canoëkayak...). À côté de toutes ces pratiques compétitives, on a vu apparaître dans les années 1980 de nouvelles activités sportives qui se réalisent dans l’entreprise en dehors de toute compétition. Ainsi, nombreuses sont aujourd’hui les entreprises (Apple France, Bouygues, Microsoft, Saint-Gobain, TF1, Esso, IBM, Rank Xérox, Elf, UAP, Du Pont de Nemours...) qui disposent d’espaces forme dont l’objectif est de développer un suivi de la santé physique et morale des salariés. En mettant en place des parcours de santé, véritables programmes individualisés élaborés après un bilan médical et qui requièrent un entraînement régulier (trente minutes au moins deux fois par semaine), on souhaite agir sur les systèmes cardio-vasculaire, respiratoire et musculaire des salariés31. Parmi les pratiques non compétitives, on trouve également les stages hors limites, qualifiés ainsi, car ils reposent sur la pratique de sports extrêmes ou d’activités extrêmes, comme le saut à l’élastique. 30. Face à un succès considérable, les organisateurs ont été obligés dès 1989 de limiter les engagements des entreprises. 31. Aujourd’hui, les troubles musculo-squelettiques et les maladies cardiovasculaires sont les premières sources de l’absentéisme des salariés français.

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Ce dernier est le symbole des activités qui étaient proposées lors de ces stages des années 1980, beaucoup décriés depuis lors. Les objectifs recherchés étaient simples : la motivation et la cohésion d’équipe. Pour motiver les salariés, l’entreprise peut également s’appuyer sur l’expérience sportive. Ainsi, il est courant aujourd’hui de rencontrer dans des séminaires de formation des entraîneurs de haut niveau ou des directeurs techniques nationaux qui viennent parler de leur expérience sportive en matière de management et en particulier sur la manière dont ils motivent les sportifs dont ils ont la responsabilité32. Depuis le début des années 1990, on voit également apparaître dans les entreprises françaises, le coaching, une méthode de management venue des États-Unis et issue du monde sportif qui consiste à « créer les conditions pour que chaque collaborateur trouve et développe son “talent” propre » (Cruellas, 1993, p. 41). L’entreprise s’appuie également sur la valeur symbolique du sport. En premier lieu, elle utilise la métaphore sportive de manière visuelle au travers du sponsoring de sportifs, d’équipes ou d’événements sportifs. À chaque fois, le sport est associé à des valeurs que l’entreprise veut mettre en évidence et qui constituent le fondement de sa culture. En deuxième lieu, l’entreprise utilise la métaphore sportive de manière verbale. Ici, la rhétorique sportive a une vocation pédagogique puisqu’elle consiste à user du vocabulaire sportif pour favoriser la compréhension d’idées complexes. Cette utilisation du sport n’est pas nouvelle. En effet, d’après l’historien Patrick Fridenson (Fridenson, 1989), l’usage de la rhétorique sportive était plutôt fréquente dans la première moitié du XXe siècle et en particulier dans le secteur automobile. Aujourd’hui comme hier, les discours emploient toujours les mêmes comparaisons. L’ensemble des salariés est assimilé à une équipe sportive, les salariés aux joueurs membres de cette équipe, et le personnel d’encadrement à l’entraîneur et/ou au capitaine. De la même manière, à chaque fois, le but recherché varie peu. Il s’agit de donner une signification claire et précise du fonctionnement de l’entreprise c’est-à-dire indiquer, 32. Le premier d’entre eux est depuis juillet 1998 Aimé Jacquet que l’on n’hésite pas à présenter comme le manager idéal comme l’illustre le titre d’un article de Liaisons sociales « L’ex-entraîneur des Bleus incarne le coach idéal », Liaisons sociales, Magazine, janvier 2001. À côté d’Aimé Jacquet, d’autres entraîneurs comme Y. Noah, D. Costantini, P. Villepreux, M. Hidalgo, G. Houiller, J.-C. Perrin et bien d’autres inconnus des médias interviennent régulièrement dans des séminaires de management.

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Compétitions sportives

– Compétitions inter- et intra-entreprises : le sport d’entreprise (anciennement sport corporatif), les compétitions extra-corporatives (Business Cup, Challenge du Lys, Challenger’s Trophy, Créathlon des chefs d’entreprises, Cross des Violettes des entreprises, Cross du Figaro des entreprises, Jeux mondiaux de l’entreprise, Défi charentais, Open de raft interentreprises, Trophée du Dauphin...) – Les compétitions grandes écoles/entreprises (Challenge Mont-Blanc, Eurochallenge, Jeux Olympub, La course de l’Edhec, Montathlon, Spie Dauphine, Trophée des Battants...)

Séminaires, stages

– De motivation (stages hors limites, stages outdoor) – De formation au management

Salles de forme

– Espaces de remise en forme, centres de cardioforme...

Métaphores sportives

– Verbales (rhétorique sportive) – Visuelles (sponsoring)

Recrutement

– Sportifs de haut niveau – Salariés sportifs

Aujourd’hui, les entreprises peuvent combiner à leur gré ces différentes modalités et utiliser ainsi le sport comme un outil (il s’agit alors de faire pratiquer une activité physique et sportive aux salariés) ou un modèle (il s’agit alors de s’appuyer sur l’expérience sportive et/ou sur la valeur symbolique du sport sans que les salariés aient besoin de pratiquer une activité sportive). Dans le premier cas, on trouve les compétitions sportives, les salles de forme, les stages de motivation. Dans le deuxième cas, on s’inspire de l’expérience sportive en matière de motivation ou plus généralement de management (le coaching, le développement personnel, la gestion du stress...) et on se sert de la valeur symbolique du sport (dans le cadre du sponsoring, du recrutement de salariés sportifs réguliers ou de haut niveau ou tout simplement par l’emprunt de la rhétorique sportive dans le discours managérial).

d’une part, la façon dont doit être organisé le travail et, d’autre part, la place et le rôle que chacun doit tenir. Enfin, le sport a depuis quelques années une place particulière dans le curriculum vitae. Ainsi, « certaines entreprises et cabinets de recrutement établissent une corrélation entre l’activité choisie et la

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Le sport dans l’entreprise : des utilisations multiples et variées

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personnalité »33 du postulant. Considérée comme porteuse de sens, la rubrique « activités extra-professionnelles » est ainsi envisagée comme un véritable indicateur de la personnalité individuelle. L’entreprise peut, par ailleurs, recruter un sportif de haut niveau. Son action exemplaire deviendra une valeur pivot de l’entreprise et un facteur d’identification et d’intégration pour l’ensemble des salariés. Dans ce cas, la pratique d’un sport n’est plus seulement le révélateur d’une personnalité individuelle (le sportif de haut niveau), mais elle est, aussi et surtout, un révélateur d’une identité collective que l’entreprise souhaite donner d’elle-même en interne et en externe. Au total, on constate que le sport dans l’entreprise est une réalité plurielle (cf. encadré ci-dessus) qui ne se réduit pas seulement au sponsoring et aux stages hors limites. Toutefois, il faut relativiser les phénomènes constatés ci-dessus en considérant le fait que cette instrumentalisation ne concerne pas toutes les entreprises françaises, mais seulement un certain nombre d’entre elles dont le nombre reste à déterminer et que par conséquent un nombre limité de salariés reste concerné aujourd’hui par ce phénomène. 2. ... au service d’une politique de mobilisation des ressources humaines En 1983, lors d’un colloque consacré au sport et à l’entreprise, le président de l’Union patronale de la Gironde déclare : « Si le sport fait partie de l’investissement humain d’une entreprise, le souci prioritaire de celui-ci reste économique. » Autrement dit, lorsque l’entreprise utilise le sport, l’objectif final visé est une plus grande performance économique. Toutefois, cette relation, a priori simpliste, cache des liens plus complexes qu’une analyse de contenu des discours managériaux34 (cf. Annexe 1) a permis de mettre au jour. Si le sport permet d’accroître l’efficacité économique d’une entreprise, c’est qu’il semble favoriser, aux dires de ceux qui l’utilisent, la mobilisation des ressources humaines. En les impliquant35 davantage et en les dynamisant aussi bien sur le plan mental 33. Libération, 25 février 1992, p. 19. 34. Les discours des managers d’entreprise (DRH, Directeurs de la formation, PDG, Directeurs commerciaux...) ont été analysés à partir d’une revue de presse constituée de plus d’une centaine d’articles issus principalement de la presse non sportive. 35. On peut définir l’implication comme l’identification et l’engagement d’un individu dans une organisation particulière. Elle consiste à créer des conditions, d’une part, d’identification du salarié à l’entreprise et, d’autre part, d’intégration de celui-ci dans cette même entreprise (Thevenet, 1992, p. 114).

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que physique36, il s’impose ainsi comme un instrument, parmi d’autres, de la fonction ressources humaines, en particulier dans les domaines de la communication, du recrutement, de la formation et du développement social37.

Pourquoi l’entreprise utilise-t-elle si fréquemment et de façon si variée le sport ? On peut voir derrière cette instrumentalisation du sport des raisons relatives à la recherche permanente de la performance. 1. Le sport au service de la performance économique Comme beaucoup de sociologues ont pu le montrer ces dernières années, la recherche de la performance individuelle ou collective est devenue une fin en soi38. Or, les managers assimilent le sport à certaines vertus. En effet, d’après les résultats de notre analyse de contenu, ils considèrent que le sport en tant qu’outil est un facteur de bonne santé physique et un vecteur de formation de la personnalité : il renforce ou développe des qualités de combativité, de volonté, de courage, de compétition, de loyauté, de réactivité, de sociabilité et de responsabilité ; il favorise la constitution d’un équilibre mental personnel (confiance en soi, contrôle de soi, affirmation de soi...) et facilite l’émergence d’un esprit d’équipe. Or toutes ces qualités attribuées au sport correspondent justement aux besoins de l’entreprise d’aujourd’hui. Dans un contexte de plus en plus concurrentiel où la performance est l’objet d’un véritable culte, la référence au sport (le domaine par excellence de la performance) s’impose comme une évidence pour tous les managers. Cet aspect a été considérablement discuté par un courant sociologique à partir de la fin des années 1960 dont le principal représen36. Il s’agit ici de créer les conditions d’une plus grande motivation, d’une meilleure santé morale (combattre et gérer le stress, épanouissement personnel...) et physique des salariés. 37. Le développement social regroupe en Gestion des ressources humaines des préoccupations managériales, organisationnelles et de climat social c’est-à-dire « tout ce qui est sensé changer la manière dont les hommes travaillent ensemble » (Sandra Michel, 1993, dans « Conception de l’organisation et gestion des ressources humaines », Les Cahiers français, La Documentation française, no 262, juillet-septembre, p. 77). 38. Voir notamment l’article de Christophe Dejours, professeur au Conservatoire national des arts et métiers, « La course folle à la performance », Le Monde, mardi 21 novembre 2000.

B / Les raisons de l’instrumentalisation

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tant est Jean-Marie Brohm39. Ce courant très critique vis-à-vis du sport a tenté d’établir un lien structurel entre le sport et le capitalisme. Ainsi, dans Sociologie politique du sport (1re édition, 1976), J..M. Brohm montre que « le sport est le modèle idéal, idéalisé et socialement valorisé de la société de rendement » (Brohm, 1992, p. 159). En 1989, M. Caillat dans L’idéologie du sport en France (1989) reprend cette idée. Dans son chapitre 9, « Le capitalisme intériorisé », il montre comment le sport semble participer à la reproduction du système capitaliste. Au fond, le sport « est un formidable vecteur d’assimilation des valeurs propres au système qui l’a engendré [...] ce qui veut dire en clair que la pratique sportive facilite l’adaptation à la société compétitive, à ses cadences, à son organisation » (Caillat, 1989, p. 117). Autrement dit, la compétition sportive fondée sur une éthique de la performance, du rendement et de la concurrence prépare à la compétition économique. 2. Le sport au service de la performance managériale En outre, le travail et les manières de manager ont évolué. D’une nature plus abstraite40, le travail et le management nécessitent de la part des salariés une plus grande autonomie, une plus grande responsabilisation, une plus grande loyauté, un travail d’équipe, une motivation et une concentration de tous les instants. Comme le souligne Michel Crozier dans L’entreprise à l’écoute (1991), « le temps des adjudants est dépassé » (Crozier, 1991, p. 62) et on doit dès lors passer dans les entreprises d’une logique de l’obéissance issue de l’organisation taylorienne du travail à une logique de la responsabilité et le sport semble, en raison des qualités qui lui sont attribuées, pouvoir faciliter le passage de l’une à l’autre. Il s’agit, dorénavant, dans les entreprises non plus d’imposer les choses, mais d’animer des hommes41. 39. D’autres chercheurs comme Pierre Laguillaumie en font partie. Ce courant s’est exprimé à partir de 1975 dans la revue Quel corps ?. 40. De plus en plus, les salariés qu’ils soient décideurs ou non dans l’entreprise doivent dans le cadre bien souvent d’un travail d’équipe effectuer des tâches de traitement de l’information et de résolution de problèmes. Véritables « manipulateurs de symboles » selon la formule de l’économiste américain Robert Reich, ils ont donc un travail de plus en plus abstrait à réaliser. 41. Voir en particulier les deux dossiers suivants : « Ne dîtes plus chef mais coach ! Fini les petits chefs. En quête de réactivité, les entreprises privilégient désormais les animateurs d’équipe », Liaisons sociales, Magazine, no 18, janvier 2001, p. 14-22 ; « Devenez un bon leader, l’autorité est morte vive le leadership ! », Enjeux les Échos, mars 2001, p. 54-94.

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Par ailleurs et dans le même temps, il ne s’agit plus pour les entreprises d’imposer de l’extérieur une contrainte pour faire travailler les salariés, mais de développer chez ces derniers des motivations internes par l’intériorisation de valeurs et de règles sociales de comportement c’est-à-dire de normes. Il s’agit « d’abolir la distance entre le travailleur et l’entreprise, démesurément élargie par le taylorisme »42. L’objectif recherché n’est plus alors la stimulation ou la motivation du salarié, mais son adhésion institutionnelle. Ainsi par l’intermédiaire du « gouvernement par la culture »43 ou ce que l’on appelle « l’intervention culturelle » ou encore « le management culturel », il s’agit de concevoir une culture d’entreprise composée de valeurs, de normes, de rites, de mythes et de héros dont la vocation est de créer une communauté telle que les premiers sociologues, comme Ferdinand Tönnies, Frédéric Le Play, Max Weber ou É. Durkheim, l’entendaient44. La constitution d’une communauté implique un sentiment d’appartenance à un groupe qui engage à la fois le cœur et l’esprit, et qui dépasse en la submergeant la volonté individuelle. Or, l’organisation taylorienne du travail supposait que le salarié n’était lié à son entreprise que par un contrat de travail. Dans une problématique communautaire, le consentement n’est plus seulement de type contractuel, mais aussi et surtout affectif. Et d’ailleurs le sentiment d’appartenance doit être si fort que le lien qui unit le salarié à son entreprise doit être davantage un lien affectif et moral que contractuel. Quand on connaît la capacité fédératrice et identificatoire du sport, on comprend pourquoi les entreprises qui souhaitent fédérer leurs salariés autour de valeurs communes se tournent vers le sport. Enfin, on constate que les nouvelles conditions de travail inhérentes au système productif postmoderne génèrent des pathologies physiques (accroissement des troubles musculo-squelettiques et des maladies cardiovasculaires) et morales (augmentation des situations de stress, d’angoisse et de burn out) auxquelles l’entreprise doit faire face afin de minimiser l’absentéisme et la fatigue du personnel résolument contre-productives. Là aussi, la pratique sportive semble pouvoir être d’une grande utilité pour l’entreprise en raison des bienfaits physiques que celle-ci procure.

42. Philippe Messine cité dans Aubert, de Gaulejac, 1991, p. 57. 43. Expression de M. Crozier dans Crozier, 1991, p. 51. 44. Pour plus de détails, voir Robert Nisbet, 1984, La tradition sociologique, Paris, PUF, p. 67-138.

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Comme on peut le voir, le sport semble bien participer à la formation d’un type de salarié motivé, combatif, compétitif, impliqué, sociable, loyal, responsable, autonome, respectueux des règles et de la hiérarchie, animé par un esprit d’équipe dont l’entreprise a besoin pour assumer sa logique de performance.

Au terme de notre article, on peut constater que le sport et l’entreprise sont deux univers qui ont élaboré, particulièrement au cours de ces deux dernières décennies, des rapprochements dans un souci commun de recherche de la performance. De ce point de vue, et de ce point de vue seulement, on peut affirmer qu’ils ont des logiques convergentes. Toutefois, en intégrant progressivement des modalités de gestion et de production similaires à celles de l’entreprise, il s’agit pour la sphère sportive de trouver et de rester sur le chemin de la performance à la fois sportive et organisationnelle alors que pour l’entreprise, lorsqu’elle instrumentalise le sport, il s’agit d’assurer et de pérenniser avant tout une performance économique. Sport et entreprise convergent donc bien vers une logique commune de performance, mais la nature de la performance recherchée reste encore profondément différente. On peut enfin remarquer que ces deux mouvements ne vont pas sans poser de nombreux problèmes, notamment d’ordre identitaire. En effet, les organisations sportives en se rapprochant du modèle entrepreneurial ont peur de perdre leurs principes associatifs et communautaires alors que l’instrumentalisation du sport par l’entreprise pose la question de son véritable rôle dans la société d’aujourd’hui. Béatrice BARBUSSE Faculté Administration et Échanges Université Paris XII

Conclusion

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ANNEXE 1 ARTICLES AYANT SERVI DE BASE À L’ANALYSE DE CONTENU

V2M, Vente marketing management : 1. Mettez un champion dans votre société, décembre 1986. La Tribune : 1. Les entreprises ne se bousculent pas pour faciliter l’insertion des sportifs de haut niveau, 9 décembre 1987. Le Nouvel Observateur : 1. La forme au bureau, 14 et 20 septembre 1989. Le Monde : 1. Le Créathlon des chefs d’entreprise, 18 octobre 1988. Le Point : 1. JO d’entreprise : merci patron !, 15-21 mai 1989. Le nouveau journal : 1. Le sport dans l’entreprise, 14 décembre 1983. Paris Normandie : 1. Sur leur temps de travail, ils découvrent le sport, 19 février 1985. L’Équipe : 1. Challenge de « l’équipe » de l’entreprise la plus sportive, lauréat 1980, 2 avril 1981. 2. Challenge de « l’équipe » de l’entreprise la plus sportive, IBM Montpellier : branché à tous les niveaux, 3-4 août 1985. 3. Les multiples « guichets sportifs » du Crédit agricole, 21 octobre 1985. 4. Les challenges de « l’équipe » IBM Montpellier : la tradition !, 1er novembre 1985. 5. Les PTT à l’attaque !, 22 janvier 1986. 6. Challenge « l’équipe » de l’entreprise la plus sportive, les laboratoires Fabre brillamment récompensés, 6 mars 1987. 7. Premiers Jeux mondiaux d’entreprise, 23 décembre 1988. Le Figaro : 1. Le sport, facteur de compétitivité, 2 décembre 1985. 2. Les entreprises ont besoin de champions, 1-2 novembre 1986. 3. Challenger’s Trophy : l’esprit training, 21-22 mars 1987. 4. Cent entreprises françaises s’affrontent dans le Vercors, 9-10 mai 1987. 5. Le frisson du « Dakar », 14-15 octobre 1989.

Les années 1980

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L’Humanité : 1. Sport pour tous, une nouvelle étape dans l’entreprise, 24 mars 1982. 2. Sport à l’entreprise, satisfaction et inquiétude de la CGT, 20 avril 1982. 3. Sport à l’entreprise, une vraie question sociale à résoudre, 28 septembre 1982. 4. Quand le Comité olympique français s’intéresse au sport et à l’entreprise, 24 octobre 1983. 5. Le chèque sport de la CGT, 13 février 1984. 6. Une charte dans le moteur..., 5 décembre 1984. 7. Travailleurs, encore un effort..., 29 novembre 1985. 8. Le droit au tonus, 28 novembre 1986. 9. Le muscle à la hausse, 17 octobre 1988. 10. L’autre sport les intéresse, 29 novembre 1988. Libération : 1. Chasse aux têtes sur terrain de sport, 13 novembre 1986. 2. Egor fait ses courses en têtes, 13 novembre 1986. 3. Le sport, c’est la santé des médicaments Pierre Fabre, 12 mars 1987. 4. Les entreprises polissent leur image dans la boue du cross du Figaro, 21 décembre 1987. 5. Métro, Boulot, Rambo !, 29 décembre 1987. 6. Entreprises : l’an Jeux, 5 août 1988. 7. Sport et business, le créathlon à fond la forme, 17 octobre 1988. MMM 8. Les cadres en séminaires de transpiration chez mère Nature, 26 juin 1989. 9. Sport et entreprise, le mariage tient la route, 19 septembre 1989. 10. Le sport de plus en plus entreprenant, 8 novembre 1989. Les années 1990 Les Échos : 1. Le modèle sportif appliqué au management, 11 mai 1993. Management et Conjoncture sociale : 1. Combattre le stress en entreprise, 18 octobre 1993. Entreprise & Carrières : 1. L’esprit sportif au service du management, 27 octobre - 2 novembre 1992. CB News : 1. Le sport corpo a rendez-vous à Lille, 4 février 1991. Euro CE Magazine : 1. Vive le sport... mais lequel ?, no 4, septembre-octobre-novembre 1990.

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Sport et entreprise

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