‘NOG NOOIT WAS HET ZO ZINLOOS ÉN ZO NOODZAKELIJK OM ORGANISATIES KLAAR TE MAKEN VOOR DE TOEKOMST’
1 TWEE SPELREGELS VOOR STRATEGIEVORMING
DE DOOD VAN DE PLOFKIP Het nieuwe normaal kent een nieuw bewustzijnsniveau, namelijk het besef dat de economie ten dienste moet staat van mensen. Net als de ouderen van vandaag hechten jongeren minder aan bezit en meer aan kwaliteit. Delen is het nieuwe hebben. Zie het succes van Greenwheels en Car2Go. Steeds minder jongeren hebben een eigen auto: je huurt er gewoon een op het moment dat het nodig is. En als ze wel een eigen auto hebben, lenen ze die uit via MyWheels. Het gemeenschapsgevoel neemt ook weer toe. Mensen verenigen zich bijvoorbeeld in collectieven om DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 49
samen energie op te wekken of de buurt te verbeteren. Kortom, voor het Westen draait het nieuwe normaal om verduurzaming, rentmeesterschap en het ver- en diepgaand verantwoordelijkheid nemen voor je daden. En dat wordt ook van bedrijven verwacht. Organisaties doen er goed aan die uitdaging aan te gaan, want dankzij de collectieve kracht van sociale media is het voor consumenten heel gemakkelijk geworden hen ter verantwoording te roepen.
Spelregel 1 Maak de definitieve omslag van een shareholder- naar een stakeholdergedreven waardesysteem We zijn klaar met eendimensionale materiële groei, we waren niet bij machte in het systeem in te grijpen en dus keert de wal het schip. Fraude op diverse plaatsen bewees het failliet van het systeem. In het boek De Prooi van journalist Jeroen 50 | HET NIEUWE NORMAAL
Delen is het nieuwe hebben Steeds meer mensen komen tot de conclusie dat je niet altijd meer en nieuwe spullen hoeft te kopen. Via apps als Peerby kun je bijvoorbeeld veel van wat je nodig hebt van anderen lenen of huren. Een vakantiehuis of huurauto regel je via AirBnB of SnappCar. En er zijn Facebookgroepen en apps als iKringloop waar mensen dingen weggeven die ze niet meer nodig hebben. Je kunt je kapotte apparaat laten repareren door een buurtgenoot in een van de Repair Cafés die overal in Nederland opduiken. Langzaam begint er een consumer-to-consumer-markt te ontstaan. Dat is niet alleen goed voor je portemonnee, maar ook voor het milieu en voor de gemeenschapszin in de buurt.24
Smit zien we alle effecten. De socioloog Wim Dekker schreef over de theaterbewerking van het boek: ‘Het toneelstuk geeft aanleiding tot bespiegelingen over bonussen en machogedrag. Maar mij blijft vooral het tragische karakter het meest DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 51
bij. Het besef dat wij onderdeel zijn van politieke en economische systemen die wij niet begrijpen en die ons maken en breken. Onze neiging die systemen te vergoddelijken.’23 Plofkip Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat maar weinig bedrijven decennialang gezond en duurzaam opereren. Het gaat er dus om een evenwicht te realiseren tussen de belangen en behoeften van al die verschillende stakeholders. Familiebedrijven worden vaak genoemd: die realiseren zich dat alles buiten de eigen kerncompetenties zich gemakkelijk laat kopiëren. Zij beginnen daar dus niet aan. In het nieuwe normaal is bijna alles te kopiëren of in te kopen, behalve waarden. Familiebedrijven begrijpen dat. Zij groeien op eigen kracht, hebben vaak weinig vreemd vermogen en zijn duurzaam. Ze blijven naar de toekomst kijken: als het slecht 52 | HET NIEUWE NORMAAL
gaat, moet je niet halsoverkop gaan saneren. Verlies durven nemen op de korte termijn is een beproefd recept voor winst op de lange termijn. In het artikel ‘Three Rules for Making a Company Truly Great’ laten Deloittebestuurders Michael Raynor en Mumtaz Ahmed zien dat continuïteit gebaat is bij drie uitgangspunten: (1) kwaliteit boven prijs – met andere woorden: zoek de concurrentie op andere aspecten dan prijs; (2) baat boven kost – zoek naar manieren om meer inkomsten te generen in plaats van in de uitgaven te snijden; (3) er zijn geen andere uitgangspunten.25 Mijn collega-bestuurslid Peter de Bruin van Turner verwoordde het mooi: ‘In tegenstelling tot de heersende opinie moet je voor duurzame groei en continuïteit dus niet de goedkoopste zijn, maar op andere waarden concurreren. Natuurlijk, prijsdruk in de keten is onontkoombaar. Maar als dat de enige dimensie is, willen steeds meer DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 53
mensen de uiteindelijke gevolgen daarvan niet op hun geweten hebben – zoals faillissementen van toeleveranciers, schrikbarende arbeidsomstandigheden in derdewereldlanden en milieuvervuiling. Want of het nu gaat om de plofkip, de werkomstandigheden in Bangladesh of de positie van piloten van Ryanair: consumenten willen best goedkoop eten en op reis, maar ze begrijpen ook dat kwaliteit niet gratis is. Frauderende Bulgaren worden niet gedoogd en binnenkort is het echt niet meer cool om op verjaardagspartijtjes te vertellen hoe je de verzekering hebt opgelicht.’ Ik hoopte eigenlijk dat het nooit cool was geweest. Keurslijf De crisis geeft bedrijven de kans om uit het keurslijf van hun klassieke businessmodel te stappen. Grote organisaties wagen de stap naar andere waarden dan winstmaximalisatie, ongeacht of de 54 | HET NIEUWE NORMAAL
consument betaalt of niet. Het motief van handelen verandert. Het belang van maatschappij, milieu en medewerkers krijgt steeds meer een plek als bedrijfsdoel. Als Paul Polman van Unilever slaagt in zijn doelstelling om de komende jaren de omzet te verdubbelen en de CO2-footprint te halveren, zet hij in één klap de standaard voor een hele industrie. Een ander voorbeeld is het extreem zakelijke Salesforce.com, waar het 1:1:1-principe geldt: één procent van de aandelen, één procent van het product en één procent van de tijd van iedere werknemer gaat naar betekenisvolle doelen zoals de voedselbank. En voor wie dat weinig vindt: ga het zelf eerst maar eens doen, dan praten we daarna verder. De stichting Syngenta verzekert kleine boeren in Kenia en Rwanda voor 5 euro per seizoen. Er zijn al 64.000 verzekeringen afgesloten via mobiele telefoons. De opbrengst van de kleine boeren DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 55
Ontdek in de trailer van de film The Inside Job hoe het financiële systeem faalt en met hulp van de politiek ook na de crisis in stand blijft.
neemt bovendien toe omdat ze het beter krijgen en in betere maïssoorten (durven te) investeren. Futuroloog Andrew Zolli zegt hierover in het Nederlandse opinietijdschrift The Optimist: ‘Het is belangrijk dat we inzien hoe deze revolutie van radicale betaalbaarheid kan worden ingezet om maatschappelijke problemen aan te pakken, door reuzensprongen te maken over bestaande structuren heen.’26 De broodfondsen voor zzp’ers zijn een mooi voorbeeld uit Nederland: een groep legt gezamenlijk geld opzij voor barre tijden. Dit is verzekeren zoals het ooit bedoeld is. Zonder naïef te willen zijn: ik zou graag van de gedachte willen uitgaan dat verzekeren kan draaien op vertrouwen en dat er geen echte controle nodig is. 56 | HET NIEUWE NORMAAL
Spelregel 2 Forceer nieuwe verdien- en businessmodellen Consumenten worden mondiger en raken verwend door nieuwe businessmodellen die hen in staat stellen elke dienst tot zich te nemen via het kanaal, op het tijdstip en op de plaats van hun keuze. We zien in elke sector nieuwe businessen verdienmodellen en een sterkere fragmentatie van producten en diensten. In processtappen die apart worden geprijsd en hybride, digitaal en fysiek zijn geleverd. De echte omslag van push naar pull in businessmodellen komt nu in een versnelling. Sommige voorbeelden daarvan zijn overbekend, zoals iTunes, Albert.nl en Zalando (hoewel nog altijd verliesgevend). Maar de minder bekende zijn niet minder succesvol. Autoverzekeraar Allsecur bijvoorbeeld, die binnen twee jaar na zijn DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 57
oprichting werd gekroond tot ‘Beste keuze autoverzekering’ en dat sindsdien gebleven is. Zij doen wat andere verzekeraars blijkbaar nalaten: begrijpelijke polisvoorwaarden, goede klantenservice en een scherpe prijs-kwaliteitverhouding. Een ander voorbeeld is GreenWheels, dat slim inzag dat er genoeg mensen zijn die geen zin hebben in de rompslomp die bij het hebben van een eigen auto komt kijken. En dus kun je bij hen heel laagdrempelig een auto in de buurt huren. Ook in de energiesector wisten nieuwkomers als de Nederlandse Energie Maatschappij, Oxxio en Greenchoice met bescheiden investeringen snel significante marktposities op te bouwen. Of neem Zonline, een bedrijf in zonnepanelen. Voor ze de panelen komen plaatsen, bepalen experts via een satelliet op welke plek van het dak het hoogste rendement behaald wordt. Sterker nog, potentiële klanten kunnen zo zelf via de website uitrekenen wanneer ze de aankoopprijs hebben 58 | HET NIEUWE NORMAAL
terugverdiend. Is het echt een ander businessmodel of ‘slechts’ slimme marketing? Volgens mij is het en/en. Fysiek en sexy Er zijn genoeg voorbeelden van bedrijven die er in een krimpende markt in slagen om te groeien. En gelukkig niet alleen digitale ondernemingen zoals Wehkamp en Bol.com, maar ook De Efteling. Het is inspirerend te weten dat het kan. En het is nog inspirerender om vast te stellen dat het niet alleen sexy dotcombedrijven zijn, maar een mix van oud en nieuw, digitaal en fysiek. Analyse wijst uit dat nieuwe businessmodellen die slagen drie zaken gemeen hebben: een radicale herdefiniëring van de klantbehoeften en die écht in elke processtap centraal stellen, een klantbeleving die door communitybuilding intens is en over meer gaat dan sec het afnemen van diensten, en excellentie in macro- en microbeleving in een DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 59
Auteur Malcolm Gladwell vertelt hoe de zoektocht naar de perfecte Pepsi leidde tot een nieuw businessmodel voor een hele sector.
doordachte samenhang van digitale en fysieke bedrijfsprocessen. Neem muziekketen Plato, winkels waar je cd’s, lp’s en dvd’s kunt kopen. Dat is toch niet meer van deze tijd, zou je zeggen, de Free Record Shop is al verdwenen. En toch heeft Plato vergevorderde plannen om nieuwe vestigingen te openen, want de verkoop van platen, limited edition-uitgaven en dvd-boxen zit in de lift. En daar komen liefhebbers graag voor naar de Platowinkel met zijn koffiebar, optredens en signeersessies.27 Kortom, niet elk businessmodel hoeft op online gebaseerd te zijn. De groei van online kopen leidt bijvoorbeeld tot fysieke ophaalpunten. Zoals Amazon in 2011 begon met ‘ophaalkluisjes’ in supermarkt 7-Eleven, zo kun je tegenwoordig 60 | HET NIEUWE NORMAAL
bestellingen van Bol.com oppikken bij Albert Heijn.28
DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 61
2 TWEE SPELREGELS VOOR STRATEGIE-EXECUTIE
JONGLEREN MET DILEMMA’S In het nieuwe normaal gaan strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische maakbaarheid. Strategievorming moet meer zijn dan een stip op de horizon en vereist meer dan ooit aanpassing onderweg. Executie is de number one job voor iedere leidinggevende en medewerker. Steek daarom tachtig procent van de middelen en motivatie in pure executie, en niet meer dan twintig procent in analyse, voorbereiding en rapportage. Eén ding weet ik zeker: dat is voor alle bestuurders en professionals heel erg moeilijk. Want conceptueel denJONGLEREN MET DILEMMA’S | 63
3 DRIE SPELREGELS VOOR PROPOSITIES EN PROCESSEN
WAT IS HIEROP UW ANTWOORD? In het nieuwe normaal kun je het niet meer alleen af, voor zover je dat nog zou willen. Wendbaarheid vraagt om samenwerking met de klant én de keten, en om doelstellingen over de ketens heen. Dit alles vraagt om vertrouwen, veel vertrouwen. En om dat vertrouwen te verdienen dien je je basisdienstverlening goed op orde te hebben.
WAT IS HIEROP UW ANTWOORD? | 79
4 DRIE SPELREGELS VOOR HR EN CULTUUR
EXCELLENTIE ZONDER CYNISME Toen Balkenende in 2007 de Nederlandse zesjescultuur hekelde, was hoon zijn deel. Tegenwoordig wordt zijn opvatting breder gedeeld. De grote universiteiten hebben of willen allemaal een University College, waar streng geselecteerde studenten een brede, Engelstalige bacheloropleiding volgen. In september 2013 hield staatssecretaris Sander Dekker van Onderwijs in de Volkskrant een pleidooi voor meer aandacht voor getalenteerde leerlingen op middelbare scholen39, waarop weinig kritiek kwam, eerder positieve reacties. EXCELLENTIE ZONDER CYNISME | 91
5 ZES SPELREGELS OVER STRUCTUUR EN BESTURING
LEUK? HET CIRCUS IS LEUK De besturingsprincipes die we gebruiken, zijn nog steeds gebaseerd op de lessen van Frederick Taylor uit het industriële tijdperk. Ze zijn inmiddels meer dan honderd jaar oud en voldoen niet meer. We leven in een complexe tijd waarin andere en bovendien steeds veranderende eisen voor organisaties gelden. Waarde creëren doen we niet meer door steeds efficiënter te werken, maar door nieuwe creatieve oplossingen te verzinnen en wendbaar te zijn. Dat vraagt meer van medewerkers en daar hoort ook bij dat ze LEUK? HET CIRCUS IS LEUK | 107
6 TWEE SPELREGELS VOOR ICT EN MIDDELEN
MARX HAD GELIJK In 2012 waren er voor het eerst meer mobiele apparaten met internet verbonden dan er mensen op aarde zijn. Daar kun je van vinden wat je wilt, maar het is een feit. Net zoals er in 2012 per minuut 277.000 tweets werden verstuurd. Zoals Marx zei: de dominante technologie bepaalt ons leven.74 Je hoeft geen marxist te zijn om te zien hoe waar dat is. Feitelijk beleven wij op dit moment geen technologische maar een sociale revolutie. Het is zo evident dat je het bijna niet meer expliciet maakt. Dan toch maar: technologie is sociaal, en bepaalt de manier waarop we leven en zakendoen. MARX HAD GELIJK | 143
7 VIER SPELREGELS VOOR INNOVATIE EN KENNIS
FIRE, FIRE, FIRE, AIM! Het adagium ‘kennis is macht’ geldt meer dan ooit en noopt iedereen tot specialisatie. Maar dit alleen is bij lange na niet genoeg. Organisaties moeten kennisoverdracht – intern en extern – veel slimmer organiseren en continu werken aan het uitbreiden van hun kennis.
Spelregel 19 Richt kennismanagement opnieuw in Kennis is steeds vluchtiger en de waarde van kennis heeft een steeds kortere levensduur. Het is een FIRE, FIRE, FIRE, AIM! | 153
INHOUD VOORWOORD WELKOM IN HET NIEUWE NORMAAL
10
INLEIDING HET GELIJK VAN DE INDIAAN
12
DE VIJF DRIJVERS MOGE U LEVEN IN INTERESSANTE TIJDEN
20
1 • TWEE SPELREGELS VOOR STRATEGIEVORMING DE DOOD VAN DE PLOFKIP
49
2 • TWEE SPELREGELS VOOR STRATEGIE-EXECUTIE JONGLEREN MET DILEMMA’S
63