Het geheim van groeikracht
GRATIS STUK HOOFD
!
HET GEHEIM VAN
GROEI K R AC H T RENÉ SAVELBERG De internationaal bewezen groeiformule in 3 stappen
Managers en ondernemers over Het geheim van Groeikracht ‘Dit boek geeft precies aan hoe groeien moet’ Leen Zevenbergen, ondernemer en auteur ‘Wat een geluk dat René dit boek wilde schrijven!’ Paul van Riessen, Quote ‘Voor iedereen die snapt dat we met het op oude wijze doorgaan er niet komen!’ Ronald van den Hoff, Seats2Meet ‘René schrijft zoals ik hem ken: bevlogen, betrokken en zeer inspirerend. Een must-read voor iedereen met ambities!’ Ruud Hendriks, BNR Nieuwsradio, Eyeworks TV
‘Dit boek leg je maar één keer weg: als het uit is’ Christiaan van Mansfeld, DDB & Tribal Amsterdam ‘Dit boek daagt je uit tot nadenken!” Lex van den Ham, Capgemini Consulting ‘Een boek met een vonk, inspirerende voorbeelden en bovenal een eigen kijk op groei’ Peter de Roode, juryvoorzitter Managementboek van het Jaar (2009) ‘Zeer toegankelijk, praktisch en inspirerend’ Sjaak Mark, algemeen directeur AKO
‘Dit boek is een echte wake-up-call’ René Boender, keynote speaker en auteur
‘Dit boek lees je in een adem uit!’ Patrick van Gils, Makro Nederland
‘Voor iedere ondernemer die wil groeien’ Chris Luken, Hotelbon/Fletcher Hotels
‘Een boek waar elke ondernemer wat aan heeft’ Henkjan Smits, Business X Factor
‘Zet aan tot denken over hoe we organisaties leiden’ ‘Dit boek maakt het ineens een stuk eenvoudiger’ Bernd Damme, ‘beste jonge ondernemer 2012’ Peter Hulsbos,YACHT (Randstad Group) ‘De energie spettert ervan af. Lezen dus!’ Eric Eggink, WorldPensionSummit ‘Aanstekelijke gedachtewereld en feel good-boek over ondernemen, praktisch toepasbaar’ Prof. dr. Jan Adriaanse, Universiteit van Leiden ‘Geeft inzicht in hoe je business laat groeien’ Caro van Eekelen, Novotel Hotels (Accor Group) ‘Groeikracht wordt helder en overtuigend onthuld’ Bert Mertens, vml directeur Rabobank NL ‘Hierdoor zijn we anders naar onszelf gaan kijken’ Bob van Tol, World Wide Webshops ‘René Savelberg heeft een scherp oog voor wat bedrijven succesvol maakt’ Hans Groen, Focus conferences
‘Een must voor iedereen die vooruit wil’ Gerd Leers, vml Minister voor Immigratie, Asiel en Integratie en Burgemeester van Maastricht ‘Voor leiders en managers die het tij willen keren’ Ido Shikma, CGI ‘Biedt houvast als er keuzes gemaakt moeten worden’ Bart van den Nieuwenhof, La Place restaurants ‘Kies je voor groei, lees dan dit boek’ Martijn Driessen, Entrepreneur Consultancy ‘Aanrader voor elke organisatie die wil groeien!’ Yvette Moll, Korps Nationale Politie ‘Aanrader voor alle managers die willen groeien’ Tom Tempelman, Regus
HOOFDSTUK 1 STANDAARDISATIE LANG LEVE DE LOPENDE BAND
Als je wilt groeien, is standaardisering onmisbaar, want door standaardisatie maak je producten en diensten optimaal dupliceerbaar. Stel je voor dat iedere kok in elke vestiging van McDonald’s voortaan zijn eigen Big Mac zou mogen bedenken en bereiden. Een aantal vestigingen zou waarschijnlijk even goed floreren, maar de meeste vestigingen zouden ongetwijfeld hun deuren moeten sluiten. McDonald’s zou op termijn niet overleven als grondstoffen en het gebruik van recepten vrijgegeven zouden worden. Standaardisering is niet alleen voor McDonald’s de basis van zijn succes, maar voor élke grote onderneming. Het is dan ook de basis van mijn groeikrachtformule, een onmisbaar element als je wilt groeien. Standaardisatie staat bij de meeste ondernemers en managers zelden op de agenda. Vreemd vind ik dat niet, de term alleen al heeft iets beklemmends en ruikt naar bouwverordeningen, eindexamenreglementen en ISO-normen. Standaardisatie is volgens menigeen iets waar je nerds op een stafafdeling mee opscheept. Ik vind dat onbegrijpelijk, want standaardisatie is volgens mij het meest onderschatte managementinstrument van de eenentwintigste eeuw, zeker bij bedrijven die veel groeipotentie hebben. Door producten en processen te standaardi-
32 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
seren kun je veel meer producten verkopen en diensten verlenen tegen lagere kosten en met een hogere kwaliteit. Als je producten en processen standaardiseert – en alleen dan – kun je groeien, en als je het slim doet, kun je snel groeien. Waarom blijft maatwerk dan zo populair? Volgens mij houden wij mensen gewoon niet van standaardisatie omdat het indruist tegen de menselijke geest. We willen allemaal uniek zijn in wie we zijn en wat we doen. Daarom bakken we liever ambachtelijk koekjes, dan dat we een koekjesfabriek met een lopende band managen. Er is natuurlijk niets mis met het ambacht van patissier. Maar als je graag wilt groeien, dan moet je standaardisatie omarmen en kiezen voor de onvolprezen lopende band, of stoppen met dagdromen over een wereldomspannend koekjesmerk – voor een ambachtelijke patissier zonder standaardisatie zijn de groeimogelijkheden gelimiteerd.
Standaardiseren voor beginners Nooit is het hefboomeffect van standaardisatie zo groot als op de dag dat je overstapt van maatwerk op standaardisatie. Als je als kleermaker maatpakken maakt, kun je er misschien een paar per maand leveren. Maar als je kiest voor confectiepakken, kun je er plotseling veel meer produceren, en dus veel meer klanten blij maken. Een klassiek voorbeeld van een ondernemer die snel groeide door de stap te maken van maatwerk naar massaproductie, is de Amerikaanse autofabrikant Henry Ford. Hij begon met het
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 33
bouwen van handgemaakte motoren en auto’s, maar besefte al vlug dat massaproductie de enige manier was om meer mensen in een auto te krijgen. Dit ligt nu voor de hand, maar toen was het een revolutionair idee. De auto was nieuw en werd toen alleen nog op maat gemaakt. Ford bouwde de auto’s in serie en elke auto was hetzelfde. ‘Ik kan de T-Ford in elke kleur leveren, als het maar zwart is,’ is Fords bekendste uitspraak, en het is niet vreemd dat deze uitspraak al honderd jaar overleeft. Het is namelijk typerend voor de sleutel van zijn succes: standaardisatie. En niet zonder resultaat: van de T-Ford werden 15.458.781 exemplaren gebouwd, een record dat pas in 1972 werd gebroken door de Volkswagen Kever. In de auto-industrie en in de modebranche is standaardisatie al decennia geleden omarmd als een onmisbare succesfactor. Toch zijn er nog talloze managers en ondernemers in de meest uiteenlopende bedrijfstakken die kansen laten liggen. En het is niet alleen onkunde waardoor zij geen kansen zien voor standaardisatie, maar ook onwil. Ik spreek regelmatig mensen die vinden dat ze iets unieks verkopen wat onmogelijk vermenigvuldigd kan worden. Ik vraag hun dan wel eens wat het meest unieke product ter wereld is. De mens, zeggen ze dan, niet op voorraad leverbaar. Klopt, zeg ik dan, tot iemand op het idee kwam om een spermabank te openen. Echt, er is altijd een manier om een product in grote aantallen te reproduceren. Als je wilt groeien, zul je out of the box moeten denken en de stap moeten zetten van maatwerk naar standaardisatie.
34 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
Een voorbeeld van out of the box denken is de aanpak van winkelketen SuitSupply. Die deed iets tegendraads: het bedrijf slaagde erin maatpakken op een confectiemanier te verkopen. In 2000 huurde de Friese rechtenstudent Fokke de Jong een leegstaand pand aan de A4 en ging er pakken verkopen volgens een uniek concept: je gaat naar de winkel, kiest een pak en een kleermaker maakt het binnen een halfuur ter plekke op maat. De Jong maakte zo letterlijk massaproductie van maatwerk. Natuurlijk was SuitSupply in meerde opzichten uniek – denk aan de keuze voor snelweglocaties – maar zonder deze unieke variant op standaardisatie was SuitSupply nooit zo succesvol geworden. Toch hebben vooral jongere ondernemers vaak de indruk dat standaardisering iets is voor traditionele, industriële bedrijven die de ambitie hebben om de wereld te veroveren. Zij missen echter de essentie: standaardisatie draait niet om het doel, maar om de methodische aanpak waarbij je door middel van ‘meer van hetzelfde’ meer klanten kunt bedienen en zo groei kunt realiseren. Dat standaardisatie niet saai is maar sexy, kun je bijvoorbeeld zien in het atelier van edelsmid Chris Sommer in Noordeloos. Veel edelsmeden denken louter in unieke objecten, maar Sommer heeft een collectie waarbij verschillende juwelen duidelijk familie van elkaar zijn, enkele behoren tot een vaste collectie. Zelfs zijn marketing is ambitieus, hij adverteert regelmatig met prominente advertenties in tijdschriften, broederlijk naast de advertenties van luxe automerken en parfums. Sommer heeft zijn succes niet alleen te danken aan zijn creatieve kwaliteiten,
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 35
maar zeker ook aan de gestandaardiseerde manier waarop hij zijn collectie heeft samengesteld en de unieke manier waarop hij daarmee marketing bedrijft.
Standaardiseren voor gevorderden Ik merk dat ondernemingen die de stap naar standaardisatie hebben gezet, er vaak moeite mee hebben om dit consequent vol te houden. Na verloop van tijd laten ze hun principes varen en gaan ze steeds meer ‘unieke producten’ leveren op een ‘unieke manier’. Voor ondernemingen die willen groeien, is dat natuurlijk een stap achteruit. Hoe vreemd het ook klinkt: in bepaalde opzichten moet je als bestaande onderneming terughoudend zijn met innovaties. Je moet alleen die innovaties omarmen die je bestaande standaarden niet negatief beïnvloeden. Ik heb het ook liever niet over ‘innovaties’, maar over ‘transformaties’, waarbij bestaande producten en diensten zich op een natuurlijke wijze ontwikkelen. Denk aan de Klippan-bank van IKEA, waar regelmatig een nieuwe hoes voor wordt ontwikkeld, maar die als betaalbare bank gewoon in het assortiment blijft. Kies alleen voor die transformaties die echt revolutionair zijn en niettemin bij je onderneming passen. Bij McDonald’s was de invoering van de McDrive een succesvolle innovatie, omdat deze dienst een unique selling point van McDonald’s versterkte: makkelijk en snel bestellen en bediend worden. Hetzelfde geldt voor een nieuwe innovatie die op dit moment in veel vestigingen wordt uitgerold: de McKiosk, een
36 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
terminal in de lobby waar je als gast zelf via een aanraakscherm een bestelling kunt plaatsen en kunt betalen. De McKiosk is erg populair: gasten kunnen in hun eigen tempo een keuze maken, zonder enige tijdsdruk. Als de gast eenmaal heeft gekozen en betaald, dan verloopt de rest van het proces even snel als gebruikelijk. De terminal verhoogt de omzet, snelheid en efficiency bij zowel de gast als McDonald’s. Een win-winsituatie. Een van mijn persoonlijke helden is de Britse chef-kok Gordon Ramsay. In de serie Kitchen Nightmares (in Nederland bekend als Oorlog in de keuken) helpt Ramsay restaurants die op het punt staan om failliet te gaan. Elke aflevering kun je zien hoe de menukaart van een restaurant na verloop van tijd is dichtgeslibd met gerechten. Een ramp voor de koks, die er niet in slagen om alle gerechten met de gewenste kwaliteit en snelheid te serveren. De volgepropte menukaart is steevast de schuld van de restauranteigenaar zelf, die het niet kan laten om allerlei dingen die hij zelf lekker vindt op de menukaart te zetten. Naast teambuilding en het (her)introduceren van verse ingrediënten is het terugbrengen van het aantal gerechten de redding voor de restaurants. Het kost Ramsay echter veel overredingskracht, verpakt in de nodige scheldwoorden, om de restauranteigenaar te overtuigen van de noodzaak van deze standaardisering. Dat het advies komt van iemand die wereldwijd 27 restaurants en andere horecagelegenheden bezit en er dertien Michelin-sterren mee heeft verdiend, maakt daarbij soms opvallend weinig indruk op de restauranthouder. Als deze eenmaal instemt met de vereenvoudiging van het menu, heeft dat elke keer een enorme impact: de koks kunnen zich concen-
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 37
treren op een beperkt aantal gerechten, waardoor de kwaliteit van de gerechten verbetert en klanten sneller kunnen worden bediend. Ik noem dit de 1-2-3-aanpak: stop met de helft van je werkzaamheden, doe de andere helft twee keer zo goed en ga daardoor drie keer zo snel! Wat bij restaurants in het klein misgaat, zie ik bij grotere organisaties in het groot misgaan. Meestal gebeurt dit met de beste wil van de wereld. De designers van de spijkerbroekenfabrikant bedenken enthousiast nieuwe modellen. De chief operations officer investeert vol overtuiging in nieuwe productietechnieken. De logistiek manager experimenteert met nieuwe methoden om de levertijd van de nieuwe modellen te beperken. De marketingmanager benut alle denkbare manieren om alle consumenten ervan te overtuigen dat de nieuwe spijkerbroeken de coolste van de hele wereld zijn. Iedereen doet zijn best, en niemand snapt dat het bedrijf aan het eind van het jaar verlies lijdt. Was het niet slimmer geweest om de verkoopkansen van de succesvolste collectie uit te bouwen? Maar ja, professionals en managers kunnen het vaak niet laten: ze moeten en zullen innoveren, ook al levert het niets op. De succesvolste bedrijven ter wereld proberen hun aanbod en de processen die daarvoor nodig zijn zo eenvoudig mogelijk te houden. Bij Starbucks wordt voor de introductie van een nieuw product eerst een oud product van de schappen gehaald, en in de auto-industrie worden verschillende modellen al zo veel mogelijk gebouwd met hetzelfde chassis en andere basisonderdelen. Volkswagen vereenvoudigt op dit moment de bouw van auto’s met het gebruik van zogenaamde car kits. Steeds meer
38 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
auto’s zijn straks onderhuids exact hetzelfde, hoe verschillend ze er ook uitzien. Door het werken met slimme bouwpakketten wordt verwacht dat Volkswagen niet alleen de kwaliteit kan verhogen, maar jaarlijks bovendien vijf miljard euro kan besparen. Vijf miljard!
De vijf voordelen van standaardisatie Ik ben nogal avontuurlijk ingesteld maar in de loop van de jaren heb ik mezelf ook flink wat gewoontes aangeleerd. De route die ik ’s ochtends met mijn hond wandel, de manier waarop ik mijn favoriete gerechten bereid, de planning van mijn werkdag: ik doe het eigenlijk elke keer op dezelfde manier. Je zou kunnen zeggen dat ik dit onbewust heb gestandaardiseerd. Dat doe ik niet om mezelf er makkelijk van af te maken, maar omdat routine (standaardisatie!) ontzettend veel voordelen heeft. 1. Verkrijgbaarheid Door betere verkrijgbaarheid kun je een breder publiek bereiken. Ik ben gek op auto’s, altijd geweest. Sinds ik in grote landen als Spanje en de Verenigde Staten heb gewoond, is die fascinatie voor auto’s alleen maar groter geworden. Die fascinatie komt niet voort uit de waardering voor de schoonheid van auto’s, maar voor de vrijheid die ze je bieden. Je stapt voor je deur in je auto, en enkele uren later sta je voor de Eiffeltoren in Parijs! Ik vind dit nog steeds indrukwekkend. En zo zijn er nog veel meer diensten en producten die door standaardisatie breed verkrijgbaar zijn en daardoor ons leven hebben verrijkt:
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 39
boeken, horloges en mobiele telefoons, maar ook theatervoorstellingen, ziekenhuiszorg en kredietverlening door banken. Al deze producten en diensten waren ooit voorbehouden aan de elite, nu zijn ze voor vrijwel iedereen in de ontwikkelde wereld verkrijgbaar en betaalbaar. Van alle motieven om te groeien is de wens om ‘producten voor iedereen bereikbaar te maken’ veruit mijn favoriet, zoals dit ideële motief ook de drijfveer was voor succesvolle ondernemers als Henry Ford, Steve Jobs en Ingvar Kamprad. Je groeit sneller als je dat doet met een hoger doel: je klant een plezier doen. 2. Snelheid Standaardisatie versnelt. Veruit de traagste manier om een boek te produceren is om het te schrijven, weet ik uit ervaring. Op een goede tweede plaats staat het kopiëren van een boek, zoals de kopiisten dat in de middeleeuwen deden. Maar zelfs toen al ontwikkelden ze methoden om het kopieerproces te versnellen. In hun scriptoria werden boeken op dicteersnelheid voorgelezen, terwijl de kopiisten – veelal monniken en nonnen – de tekst overschreven. Inmiddels zijn we enkele eeuwen verder en is zelfs de boekdrukkunst achterhaald. Dankzij de digitalisering en de uitvinding van mobiele tablets kun je vanuit een rijdende bus in Limburg een boek downloaden dat een minuut eerder in Japan is gepubliceerd. Er is vast een tijd geweest waarin het er niet toe deed hoe snel een product tot stand kwam. Al kan ik mij voorstellen dat zelfs in de oertijd het geduld van neanderthalers opraakte als het
40 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
speenvarken aan het spit te langzaam gaar werd. Vandaag heeft iedereen in elk geval haast. Als je de helpdesk van je mobiele operator belt, verwacht je binnen een minuut geholpen te worden, hoe scherp het tarief van je abonnement ook is. In de modebranche is het tempo waarmee nieuwe collecties worden uitgebracht inmiddels zo hoog dat zelfs klanten het niet kunnen bijbenen. Voordat het winter is en je behoefte krijgt aan een warme jas, hangt de voorjaarscollectie alweer in de rekken. Snelheid is geen unique selling point meer, het is een vereiste, zeker als je veel klanten wilt bedienen. En het moet allemaal steeds sneller. Frederick Taylor zou als uitvinder van het wetenschappelijk management trots zijn geweest op de manier waarop McDonald’s het productieproces van een hamburger heeft gestandaardiseerd en hoe elke hamburger op een strak getimede manier wordt bereid. Om een product of een dienst snel te produceren en te leveren, ontkom je er niet aan om standaardisatie te omarmen. Denk hierbij niet alleen aan mallen om producten op een identieke manier te vormen, maar ook aan normen die voorschrijven op welke manier iemand zich moet gedragen om te zorgen dat een handeling steeds op dezelfde manier wordt uitgevoerd. Denk gewoon: snel, ontzettend snel. Dat geldt overigens niet alleen voor fabrieken maar ook voor kantoren, waar
ontzettend veel energie wordt verloren en
tijd wordt verspild. Vooral ondeskundig computergebruik en bureaucratie zorgen voor veel stroperige processen, maar de gemiddelde topmanager ligt daar vreemd genoeg niet wakker van. In 2013 bleek uit onderzoek van managementconsultant
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 41
Hans van der Loo in samenwerking met bureau Integron dat ruim de helft van alle menselijke energie uit bedrijven weglekt. Slechts een op de vijf werknemers (19 procent) zegt veel energie te hebben en is bereid om een extra tandje bij te zetten. Meer dan een derde (38 procent) vindt het allemaal best zoals het momenteel gaat en een op de tien werknemers is zelfs helemaal afgehaakt. De gemiddelde manager accepteert deze status-quo, tot hij geconfronteerd wordt met een concurrent die het allemaal veel sneller en slimmer doet. Vraag dat maar aan de banken, die al jarenlang links en rechts worden ingehaald door concurrenten. Het begon met hypotheekverstrekkers als De Hypotheker, die dankzij goed gevulde databases klanten snel konden vertellen waar ze gezien hun situatie het best een hypotheek konden afsluiten. Vervolgens kwamen de internetbrokers, die tegen opvallend lage tarieven hoogwaardige informatie en snelle service veel marktaandeel wegsnoepten. En inmiddels zijn er alweer veel nieuwe initiatieven rond financiering, zoals crowdfunding, waarbij banken het nakijken hebben. In al deze gevallen heeft standaardisatie ertoe bijgedragen dat er snel, vaak heel erg snel, nieuwe diensten en producten kunnen worden geleverd. 3. Herkenbaarheid Met standaardisatie wordt je product of dienst herkenbaar en creëer je feitelijk de basis voor ‘organische’ marketing. Want klanten die tevreden zijn met hun nieuwe blikje frisdrank of verzekeringspolis, spreken daarover met collega’s, vrienden,
42 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
familie of zelfs onbekenden. Naarmate je meer tevreden klanten krijgt, neemt dit sneeuwbaleffect steeds verder toe. Als je erin slaagt om het hart van je klant te raken en een fan van hem te maken, dan profiteer je van virale marketing: zijn enthousiasme is zo aanstekelijk dat je er op een dag misschien wel miljoenen mensen mee kunt bereiken. Het enthousiasme van tevreden klanten is de beste reclame die je maar kunt bedenken. Uit onderzoek van adviesbureau McKinsey blijkt dat mond-tot-mondreclame de aanleiding is voor twintig tot wel vijftig procent van alle aankopen. Vooral voor nieuwe producten is het heel belangrijk – denk bijvoorbeeld aan de tip van vrienden om een nieuwe film of een goed restaurant te bezoeken. Niet voor niets wordt het inzetten van sociale media steeds populairder bij ondernemingen; het biedt de mogelijkheid om het bestaande sociale netwerk van klanten actief in te zetten voor promotie. Profiteren van herkenbaarheid lukt het best als je producten en diensten een eigen gezicht en identiteit hebben, maar ook duidelijk familie van elkaar zijn. Wat je hiervoor nodig hebt, is een verbinding tussen specialisatie, vormgeving en doelgroep, en wel in deze volgorde. Neem Mercedes-Benz. Dit merk heeft zich gespecialiseerd in het bouwen van hoogwaardige auto’s, maar niet in windmolens of computers, terwijl het bedrijf dat gezien zijn expertise best zou kunnen. De vormgeving van de auto’s is heel herkenbaar, je ziet direct dat een auto lid is van de Mercedes-familie. En hoewel het moeilijk tot onmogelijk is om te voorspellen of een individuele Mercedes en een klant voor elkaar bestemd zijn, kun je de doelgroep van het Duitse auto-
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 43
merk toch wel bij benadering omschrijven als homogeen; vroeger zeiden de Duitsers zelf: een Mercedes-Benz-rijder draagt een hoed. Een nieuw bedrijf dat op een innovatieve manier profiteert van standaardisatie en herkenbaarheid is De Windcentrale. Dit bedrijf exploiteert windmolens en zou traditiegetrouw geld hebben geleend bij een bank om de geproduceerde wind uiteindelijk te verkopen aan een energiemaatschappij. De oprichters van De Windcentrale zetten dit model echter op z’n kop. Via crowdsourcing verkopen ze zogenoemde winddelen aan consumenten, die dankzij een samenwerking met energiemaatschappij Greenchoice vervolgens korting krijgen op hun maandelijkse energierekening. Via een app kun je vierentwintig uur per dag zien of je op dat moment stroom krijgt van je windmolen. De belangstelling voor de winddelen van De Windcentrale is enorm, de intekenlijsten voor elke nieuwe windmolen zijn steeds voor de einddatum vol. Het bedrijf groeit als kool, mede dankzij het feit dat het een abstract product heeft gestandaardiseerd en er een herkenbaar product van heeft gemaakt. 4. Kwaliteit Door standaardisatie wordt kwaliteit dupliceerbaar. In het boek Up in the air van Walter Kirn (succesvol verfilmd met George Clooney in de hoofdrol) zegt de hoofdpersoon dat hij bij voorkeur kiest voor een formulerestaurant van een succesvolle keten omdat hij dan zeker is van kwaliteit: ‘In de wetenschap heeft een experiment geen betekenis als de uitkomst niet herhaald kan worden. Zo kijk ik ook naar restaurants en uit eten gaan.
44 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
Ik houd van formules. Ik houd ervan als een maaltijd getest en geperfectioneerd is, waardoor ik iets kan bestellen en achteroverleunen, in het besef dat de chef me niet gebruikt als een proefkonijn…’ In een ideale wereld zou Gordon Ramsay wat mij betreft eigenhandig elke Big Mac mogen bereiden. Maar er is maar één Gordon Ramsay, dus dat gaat niet lukken. Als je 2,5 miljoen Big Macs per dag wilt verkopen, moet je compromissen sluiten. Alleen al omdat duizend en een verschillende mensen uit verschillende culturen die Big Mac lekker moeten vinden, moet je een hamburger bedenken die de meeste mensen lekker vinden. En dat is gelukt, durf ik te beweren. Maar als je die succesvolle hamburger eenmaal hebt, dan moet je ervoor zorgen dat de kwaliteit van die ene burger élke keer even goed is. En dat heeft nogal wat voeten in de aarde. Als je die kwaliteit 2,5 miljoen keer per dag constant moet houden, dan moet je héél veel zaken standaardiseren. Niet voor niets heeft McDonald’s in veel landen professionele trainingscentra en twee heuse Hamburger University’s, een in Chicago en een in Shanghai, waar medewerkers onder andere worden opgeleid in het handhaven van alle standaarden. Wat bij mij altijd veel indruk heeft gemaakt, is het zout dat wordt gebruikt voor de Franse frietjes bij McDonald’s. Dat is niet zomaar zout dat de inkoopafdeling ergens goedkoop op de kop heeft kunnen tikken; McDonald’s gebruikt wereldwijd hetzelfde zout, met exact dezelfde specificaties. Elke zoutkorrel heeft een exact voorgeschreven korrelgrootte. Voor de zoutstrooier zijn het aantal gaatjes en de diameter daarvan
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 45
vastgelegd én de manier waarop de zoutstrooier moet worden gebruikt; alles om ervoor te zorgen dat de juiste hoeveelheid gelijkmatig en op dezelfde manier wordt verspreid. Bij de productie van producten als een hamburger beseffen de meeste mensen wel dat het belangrijk is dat elk product exact hetzelfde is om kwaliteit en continuïteit te kunnen garanderen, maar bij de productie van diensten wordt hier vaak met de pet naar gegooid. Een ontwerpbureau dat websites ontwikkelt of een adviesbureau dat veranderingsprocessen begeleidt: heel vaak doen ze maar wat. Hun diensten worden verhoudingsgewijs zelden op een gestandaardiseerde manier aangeboden, en evenmin op een gestandaardiseerde manier geëvalueerd om de constante kwaliteit te bewaken. ‘U moet wel beseffen dat het mensenwerk is,’ zei een consultant van een groot en wereldwijd opererend adviesbureau een paar jaar geleden tegen mij toen ik hem vroeg hoe hij de kwaliteit van zijn adviezen garandeerde. Aangezien het om een veranderingsproject van enkele honderdduizenden dollars ging, vroeg ik door. Gebruikte zijn bureau een team van onafhankelijke experts dat periodiek de adviesrapporten van het bureau toetste? Nee. Werden de resultaten van hun adviezen bij klanten na enkele jaren gemeten? Nee. Werden alle adviezen van zijn bureau wereldwijd op een gestandaardiseerde manier gearchiveerd en geraadpleegd voorafgaand aan een adviestraject? Nou, nee. Mocht ik voorafgaand aan het traject misschien even bellen met vijf klanten om een indruk te krijgen van de kwaliteit van hun werk? Liever niet. Het bureau heeft de klus niet gekregen.
46 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
Een spraakmakend voorbeeld van het standaardiseren van een dienst is de aanpak van het Amerikaanse taxibedrijf Uber. Bij het ontwikkelen van het concept was kwaliteit geen bijzaak, maar juist hoofdzaak, en standaardisatie was het middel om dat doel te bereiken, te weten: klanten bedienen die de beste taxichauffeurs en de beste auto’s willen gebruiken. Uber verzamelde de beste chauffeurs die in het bezit waren van een auto in de Mercedes S-klasse of een vergelijkbare bolide. En nu kun je van New York tot Amsterdam met een app zo’n chauffeur bestellen, waarbij je direct ziet waar hij is en hoe lang het nog duurt voordat hij je ophaalt. Na de rit kun je de chauffeur uiteraard beoordelen, en alleen als hij een goede beoordeling krijgt, mag hij voor Uber blijven rijden. Het is moeilijk om kwaliteit te garanderen als je iets elke keer anders doet. Veel toetsen die mijn kinderen op de middelbare school moeten maken, zijn door de docenten zelf bedacht. Je zou denken dat ze genormeerde toetsen zouden gebruiken die zijn ontwikkeld door de uitgeverijen van de methoden die ze gebruiken. Je zou denken dat de resultaten van die toetsen bijvoorbeeld door scholen zouden worden vergeleken om ook de kwaliteit van docenten te kunnen toetsen. Maar helaas, ook in het onderwijs doet iedereen het op zijn eigen manier, met gevolgen waar we nu pas echt aandacht voor krijgen. 5. Kostenbesparing Standaardisatie leidt tot groei, schaalgrootte creëert kostenbesparing. Naarmate je meer exemplaren van hetzelfde product levert, hoef je per exemplaar minder geld uit te geven. Kosten
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 47
voor bijvoorbeeld grondstoffen, machines en arbeidstijd zullen per saldo dalen. Met dit model in de hand hebben ontelbare ondernemingen sinds de dagen van Henry Ford hun fabrieken ingericht. Hamburgers, bouten en moertjes, spijkerbroeken, fietsen, gloeilampen en iPhones: ze zouden onbetaalbaar zijn voor de massa als ze niet in grote aantallen werden geproduceerd. Dus als je veel klanten een plezier wilt doen, dan heb je geen keuze: je moet een product in grote aantallen produceren tegen zo laag mogelijke kosten per eenheid. Tot zover de theorie, want de praktijk is weerbarstig. Veel bedrijven groeien namelijk niet (alleen) om meer klanten te kunnen bedienen, maar om meer geld te kunnen verdienen. Dat is een nobel streven, maar niet per definitie een doel dat je moeiteloos kunt realiseren door even een lopende band aan te schaffen. De pijnlijke spanning tussen groei en geld wordt mooi zichtbaar in de volgende anekdote die ik eind jaren negentig hoorde van de Israëlische adviseur Eliyahu Goldratt, auteur van onder andere de wereldwijde bestseller Het doel. De Japanse Sony-oprichter Akio Morita kreeg in de jaren vijftig een verzoek van een Amerikaanse afnemer om een groot aantal radio’s te leveren. De afnemer was woedend toen hij voor het eerst in zijn dertigjarige carrière als inkoper hoorde dat de stuksprijs zou stijgen naarmate hij meer van Sony zou afnemen. Morita reageerde nuchter: ‘Als ik meer producten moet maken, moet ik meer machines kopen en meer mensen in dienst nemen. Dus als ik meer winst wil maken, moet ik mijn stuksprijs verhogen.’ Je bent geneigd om Morita ongelijk te geven, meer schaal-
48 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
grootte garandeert toch kostenvoordeel? Maar volgens Morita en Goldratt moet je ook rekening houden met andere kosten als een onderneming groeit, denk bijvoorbeeld aan de onvermijdelijke kosten voor overhead en voorraden. De moraal van dit verhaal: standaardisatie zorgt voor dalende kosten per eenheid, maar pas op dat je die besparing op de werkvloer niet tenietdoet door elders meer geld uit te geven. Je hebt pas kostenvoordeel als je na aanschaf van nieuwe machines op het punt komt dat die machines optimaal worden gebruikt, en om dat te bereiken moet je meestal meer verkopen dan die ene extra grote order.
Processtandaardisatie Standaardisatie hoeft niet alleen als doel te hebben om identieke producten als koekjes en auto’s te maken. Standaardisatie is even effectief voor het vereenvoudigen van processen in je organisatie. En als je wilt groeien, is het standaardiseren van processen bijna onmisbaar. Als je groeit, verander je van een wandelaar in een hardloper, en dan kun je maar beter je alle mogelijke hordes weghalen. McDonald’s heeft een paar jaar geleden de hele keukenlay-out veranderd, zodat het er veel prettiger, gemakkelijker en efficiënter werken werd. In de loop van de jaren waren er namelijk steeds producten aan het menu toegevoegd, terwijl de keukenlay-out hetzelfde was gebleven. Hierdoor liepen productiestromen dwars door elkaar heen en werd het werken er niet makkelijker op. Men heeft toen besloten om eerst alle goederenstromen en menselijke handelingen in de keukens te inventariseren en
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 49
op basis daarvan is een compleet nieuwe keukenopzet ontworpen, met de mogelijkheid om snel veel verschillende producten te kunnen bereiden. En dat is beslist nodig, want McDonald’s heeft naast zijn standaardassortiment en tijdelijke producten ook lokaal nogal wat unieke producten – in India hebben de McDonald’s-restaurants bijvoorbeeld ook een ruime vegetarische kaart en in Nederland kennen we natuurlijk de McKroket. In een enorm pakhuis in Chicago heeft McDonald’s een tiental nieuwe keukenopstellingen gebouwd, maandenlang getest en volledige producties gedraaid, compleet met gasten. Zo is de hele keukenproductie geoptimaliseerd – en later in duizenden restaurants uitgerold. Er zijn talloze manieren om het dagelijkse werk te standaardiseren. Je kunt een lopende band installeren in een fabriek, seniormedewerkers benoemen die jonge collega’s begeleiden, checklists invoeren, producten voorzien van streepjescodes – alles kan. Kant-en-klare normen als NEN en ISO, en bestaande concepten als Six Sigma, Lean en Kaizen kunnen in elke bestaande organisatie geïmplementeerd worden. Echt, de enige grens bij efficiënter werken is je eigen fantasie. Veel gestandaardiseerde procesinnovaties zijn overigens een gevolg van slim gebruik van mobiele hard- en software. Zo ontwikkelen veel bedrijven apps voor intern gebruik. Verkopers in winkels lopen rond met smartphones waarop ze real-time de voorraad kunnen inzien om klanten niet teleur te stellen. Voor de Britse minister-president is zelfs een persoonlijke media-app geschreven waardoor hij 24 uur per dag snel en efficiënt relevante informatie uit interne en externe bronnen kan raadplegen.
50 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
Tijd voor koffie en steunkousen Ook voor dienstverleners geldt dat ze met processtandaardisatie nog veel voordeel kunnen behalen. Overigens wel met de kanttekening dat gestandaardiseerde processen er ook op gericht moeten zijn om extra energie vrij te maken en niet tot verkramping mogen leiden. Ik raad hun altijd aan om te spieken bij Buurtzorg Nederland. Deze thuiszorgorganisatie is de afgelopen jaren explosief gegroeid tot bijna zesduizend verpleegkundigen dankzij een focus op ambachtelijke kwaliteitszorg enerzijds en automatisering (processtandaardisering!) anderzijds. Oprichter Jos de Blok van Buurtzorg Nederland verzet zich met zijn vorm van standaardisering tegen de verkrampte standaardisering van de zorg door traditionele zorginstellingen, die bijvoorbeeld voorschrijven dat verpleegkundigen maximaal zeven minuten mogen doen over het aantrekken van steunkousen. Voor koffiedrinken met cliënten is geen tijd. De Blok draaide het hele concept van zijn concurrenten om, waarbij hij met name de supportfuncties en -systemen heeft gestandaardiseerd zodat de verpleegkundigen hun eigen prioriteiten kunnen stellen. Teams van maximaal twaalf verpleegkundigen vestigen zich in een dorp of een wijk en werven daar zelfstandig maximaal zeventig cliënten. Het zijn zelfsturende teams, zonder managers of teamleiders. De verpleegkundigen bieden de zorg waarvan zij als professionals vinden dat die nodig is. Ze bepalen zelf hoe lang ze doen over het aantrekken van steunkousen en koffiedrinken. Het minimalistische hoofdkantoor van Buurtzorg Nederland
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 51
in Almelo is feitelijk een supportorganisatie (meer hierover in hoofdstuk 6) met slechts enkele tientallen mensen en strak gestandaardiseerde procedures en administratieve werkzaamheden. Via het web kunnen de verpleegkundigen ook gebruikmaken van een Buurtzorgplein, waar ze kunnen overleggen met hun collega’s. Uit onderzoek blijkt bij herhaling dat Buurtzorg niet alleen veel winstgevender is dan concurrenten, maar ook populairder bij cliënten en medewerkers. Accountant Ernst & Young becijferde in 2011 bovendien dat de kosten per cliënt tussen de twintig en dertig procent lager uitvallen dan bij collega’s in de thuiszorg. Video: www.mcsense.nl/groeikracht/standaardisatie
52 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
HOOFDSTUK 2 PARTNERSHIPS DOE-HET-NIET-ZELF
De heilige graal voor veel ondernemers is autonome groei. Zelfstandig groeien, dat klinkt stoer: je hebt niemand nodig, groeien doe je alleen. Heel stoer, maar niet per se heel slim, vooral niet in de eenentwintigste eeuw. Je groeit namelijk veel sneller als je samenwerkt met anderen. Met de juiste partners kun je veranderen van een veelbelovende onderneming in een succesvolle onderneming. Partners vormen dan ook het tweede onderdeel van mijn groeikrachtformule. Op het eerste gezicht bestaan de meeste bedrijven uit een enkele onderneming. Dat was tot ver in de twintigste eeuw ook zo, bedrijven probeerden uit alle macht om alles zelf te doen. Een autofabrikant als DAF produceerde elk boutje en moertje zelf en de familie Van der Valk was niet alleen eigenaar van haar restaurants, maar ook van veel toeleveranciers. Afhankelijkheid van anderen werd gezien als een teken van zwakte. De afgelopen vijftien jaar is dit drastisch veranderd. Als gevolg van de moordende concurrentie zijn partnerships en samenwerken de enige strategie om te overleven: als je denkt dat je alles zelf kunt, ben je failliet voordat je eerste klant terugkomt voor een tweede bestelling. De grootste merken bestaan vandaag de dag in werkelijkheid
HOOFDSTUK 2 • PARTNERSHIPS | 53
uit een netwerk van ondernemingen. Apple, Vodafone, BMW en Walt Disney bestaan eigenlijk niet meer in de vorm van fabrieken waar eigen werknemers alles ‘zelf doen’, het zijn slechts merken, marketingconcepten. Al deze merken hebben natuurlijk een netwerkleider die de procesregie voert over de samenwerking en de centrale visie bewaakt, maar zonder hun samenwerking met soms honderden partners zouden ze niets meer kunnen leveren. Als je mee wilt tellen, heb je geen keuze, dan moet je wel profiteren van alle voordelen van samenwerking:
• Twee weten meer dan een: je hebt samen meer kennis en ervaring en de interactie zorgt ervoor dat je vanzelf out of the box gaat denken.
• Je kunt samen veel meer werk verzetten: alle medewerkers van je partner zijn eigenlijk ook een beetje jóúw medewerkers. Als je partners hebt, ben je eigenlijk al aan het groeien!
• Door samen te werken kun je veel sneller reageren op actuele ontwikkelingen: je hoeft niet te wachten tot je een nieuwe business unit hebt opgezet, met goede partners ben je direct op de hoogte en up to speed. Zoals je waarschijnlijk is opgevallen, heb ik het kostenvoordeel hierbij niet genoemd, om de eenvoudige reden dat ik dat niet per se een logisch gevolg van samenwerken vind. Natuurlijk kun je in theorie veel geld besparen en verdienen met een partnership, maar in de praktijk valt dit vaak tegen, zeker op korte termijn. Als er al financiële voordelen zijn, dan komen die vaak pas
54 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT