Управление затратами и быстрое принятие решений на основе финансовой информации by Ukraine.IFA

Консультационная программа IFC в Европе и Центральной Азии

Управление затратами и быстрое принятие решений на основании финансовой информации что должны знать современные менеджеры для успешного принятия решений

В партнерстве с: Schweizerische Eidgenossenschaft Confédération suisse Confederazione Svizzera Confederaziun svizra Швейцарская конфедерация

Пособие подготовлено и издано в рамках программы IFC (Международной финансовой корпорации) «Преодоление последствий кризиса в корпоративном секторе» при финансовой поддержке Швейцарской Конфедерации и Агентства по международному бизнесу и сотрудничеству

Автор: Михаил Колиснык, консультант Международной финансовой корпорации Взгляды, изложенные в этом пособии, не обязательно совпадают с мнением Международной финансовой корпорации, Группы Всемирного банка, Агентства по международному бизнесу и сотрудничеству (EVD) или Швейцарской Конфедерации (Swiss Confederation). Информация, изложенная в пособии, предназначена для общего пользования. На IFC, группу Всемирного банка, Агентство по международному сотрудничеству или Швейцарскую Конфедерацию не может быть возложена никакая ответственность за любые убытки, расходы, причиненный вред, долговые обязательства и / или любые другие возможные последствия, возникшие в результате опубликования или использования информации, содержащейся в руководстве. Все права защищены. Вся информация и материалы, использованные в процессе подготовки этого пособия, являются собственностью IFC. Воспроизведение, копирование и распространение пособия и / или его частей в любой форме разрешено с обязательной ссылкой на это пособие. © Программа Международной финансовой корпорации «Преодоление последствий кризиса в корпоративном секторе»

Предисловие

Занимаясь консалтинговой деятельностью на отечественных предприятиях малого бизнеса и корпоративного сектора, мне часто приходилось общаться с собственниками и представителями топ-менеджмента. В ходе общения я обычно задавал им некоторые ключевые вопросы. В частности спрашивал: «Какими качествами и ключевыми компетенциями должны обладать менеджеры для того, чтобы вы наняли их на работу?». Почти все ответы были весьма схожими. Собственники и топ-менеджеры обычно отвечали, что им необходимы люди, способные моментально ориентироваться в текущих изменениях бизнеса и, исходя из этого, безотлагательно принимать решения. Бизнесу хронически недостает таких людей. Только единицы способны быстро принимать качественные решения на интуитивной основе. Но большинство, к сожалению, интуитивно это делать не в состоянии. Им на помощь приходят современные финансовые инструменты, которые в рамках управленческого учета и управления издержками составляют предмет релевантного анализа.

решения может происходить достаточно быстро и эффективно. Лица, освоившие технику релевантного анализа, могут очень быстро разделить все имеющиеся факты либо цифры на важные и неважные для принятия решения, в связи с чем у окружающих возникает ощущение, что решение принимается моментально. Тем не менее, для достижения такого эффекта необходимо детальное изучение нескольких важных моментов, касающихся компании в целом.

Релевантный анализ позволяет быстро и качественно разделить доходы и издержки предприятия на важные для принятия решения (релевантные) и несущественные для принятия решения (иррелевантные). После этого принятие

Финансовая отчетность, составленная в маржинальном формате, помогает проводить релевантный анализ, позволяющий быстро принимать решения (этому посвящен третий раздел данного пособия).

Прежде всего, следует разделить издержки предприятия, которые в традиционном бухгалтерском учете относят к себестоимости и накладным затратам, на переменные и фиксированные (этому вопросу посвящен первый раздел данного пособия). На основании переменных и фиксированных издержек строится система финансовой отчетности в маржинальном формате, которая позволяет быстро принимать решения (этому посвящен второй раздел данного пособия).

Содержание Предисловие........................................................................................................................................ 2 Содержание ......................................................................................................................................... 3 Знакомьтесь: проблема, требующая принятия решения. Ситуация «Аптека №12» ................. 5 Раздел 1. Зачем нужно разделение издержек на переменные и постоянные и как это способствует принятию решения........................................ 11 1.1. Издержки: тенденции развития ..........................................................................................12 1.2. Издержки: типы поведения ..................................................................................................14 1.3. Издержки: релевантный диапазон......................................................................................16 1.4. Издержки: бухгалтерская и экономическая модель .......................................................17 1.5. Издержки: методы разделения на фиксированные и переменные .............................20 1.6. Издержки: репортинг .............................................................................................................21 Раздел 2. Как строить систему отчетности в маржинальном формате и на ее основе принимать решения ............................................................................... 23 2.1. Точка невозврата (The Point of No Return) ........................................................................24 2.2. Точка безубыточности (Break-Even Point) ........................................................................25 2.3. Точка преткновения, или легенда об идеальном кост-драйвере ................................26 2.4. Точка сомнения, или «Опознайте свою монету, мем» ...................................................31 2.5. Точка падения (Crash Site).....................................................................................................36

Зміст

2.6. Точка вдохновения финансиста ..........................................................................................36 2.7. Точка равновесия: дилемма узника ....................................................................................40 2.8. Точка порождения убытков ..................................................................................................41 2.9. Точка озарения ........................................................................................................................43 Раздел 3. Как на основе релевантных издержек быстро принимать решения ........................ 45 3.1. Инструменты современного финансиста принимающего решения ..........................46 3.2. Типичные решения в релевантном анализе .....................................................................49 3.3. Решение: заменять ли старое оборудование ....................................................................51 3.4. Решение: оставить или избавится от сегмента бизнеса ................................................54 3.5. Решение: купить или изготовить самостоятельно..........................................................58 3.6. Решение: принять ли нестандартный заказ......................................................................60 Ситуация «Аптека №12»: решение проблемы .............................................................................. 63

Знакомьтесь: проблема, требующая принятия решения Ситуация «Аптека №12»

Знакомьтесь: проблема, требующая принятия решения Ситуация «Аптека №12» Осень окончательно вступила в свои права. От холмов Высокого Замка до ложбин Стрыйского парка город покрылся ее золотыми, словно набросанными умелым художником на полотно, багряными и желтыми брызгами. Даже здесь, хоть и не в самом центре Львова, но вблизи от него, осень давала себя знать терпким дымом сжигаемой листвы, шорохом опавших листьев под ногами студентов, которые спешили на учебу в свои университеты. В нескольких кварталах от быстрого потока студентов, прямо напротив одного из крупнейших сельскохозяйственных рынков в старом доме еще австрийской постройки открылись двери аптеки №12. С восьми часов утра и до десяти вечера каждый день, без выходных, работает аптека №12. Обычная аптека в обычном городе… Эта аптека была основана давно: вплоть до 1991 года здесь помещалась государственная аптека с тем же номером. В процессе приватизации коммунального имущества аптека №12 была преобразована в ООО «Фармация». Владельцем выступил трудовой коллектив в составе двадцати человек. Изначально их доля в собственности распределялась следующим образом: бывший директор – 32%, а остальные 19 участников, включая бывшего бухгалтера, 6

поровну распределили оставшиеся 68%. Однако приватизация не оказалась панацеей от всех “рыночных” бед. Директор новообразованного ООО решил, что полученная им в процессе приватизации доля слишком мала. Вместе с бухгалтером он принялся за создание дочернего предприятия аптеки и перевод туда капитала. Трудовой коллектив в лице остальных 19 совладельцев был вынужден инициировать судебный процесс, в результате которого первоначальная доля директора, теперь уже бывшего, была снижена до 16%, а затем он и тогдашний бухгалтер вообще отказались от доли в собственности аптеки. Вследствие этих событий возникло стойкое недоверие коллектива к любым действиям как директоров, так и нанимаемых бухгалтеров. Вот и сейчас, после смены трех комплектов наемных бухгалтеров и директоров, перед аптекой возникла необходимость принятия управленческого решения, сущность которого состоит в сохранении или ликвидации части бизнеса. Традиционно в составе аптеки было два отдела: отдел готовых лекарственных препаратов, который занимается продажей готовых лекарственных форм и по своей сути является чисто торговым сегментом бизнеса, и рецептурный отдел, который

занимается изготовлением лекарственных препаратов по рецептам. Последний специализируется, в основном, на недорогих глазных каплях, изготовление которых в серийном производстве фармацевтических фабрик не является рентабельным ввиду довольно коротких допустимых сроков пригодности этого средства. Данный отдел использует типичную позаказную систему организации управленческого учета, в которой расходы преобразования* переносятся на готовый заказ, исходя из стоимости имеющихся в заказе прямых материалов. Норма перенесения, называемая провизорами-технологами “taxa la borum“, составляет 25% от стоимости материалов. В некоторых случаях провизор рецептурного отдела сознательно уменьшает ее, если отмечает невысокую платежеспособность клиента, однако такие случаи не превышают 3% от массы. Средняя величина заказа рецептурного отдела составляет 3–5 грн., а в его обслуживании принимают участие 4 человека со средним окладом после всех отчислений – 1200 грн. в месяц. Аптека №12 занимает финансовую позицию, которая характеризуется приведенными ниже данными. Объем реализации двух отделов в среднем составляет 90 – 120 тыс. грн. в месяц. Из них 19–22 тысячи грн. дает рецептурный отдел, продажи которого особенно возрастают зимой при производстве порошка “антигриппин”. Остальные доходы *

Сумма накладных расходов и прямого труда

приносит отдел готовых лекарственных форм, который обслуживает 8 человек. Иной персонал аптеки – это директор (оклад 3200 грн.), бухгалтер (оклад 1600 грн.), несколько санитарок и уборщиц (оклад 800 грн.). Среднегодовая величина дебиторской задолженности составляет 18000 грн., а кредиторская – 16000 грн. Дебиторская задолженность объясняется обязанностью аптеки принимать льготные рецепты на бесплатные или частично оплачиваемые лекарства, стоимость которых возмещается государством. Возмещение, как правило, имеет нерегулярный характер. Кредиторская задолженность носит преимущественно торгово-снабженческий характер (взятые под реализацию лекарства). Аптека арендует помещение на долгосрочных условиях (10 лет, 4 из которых уже прошли) с правом выкупа и выступает владельцем других элементов основных фондов, полностью самортизированных, историческая стоимость которых составляет 65 тыс. грн. Аптека не имеет долгосрочных обязательств и не выплачивает дивиденды основателям. Сейчас трудовой коллектив аптеки собрался на общее собрание для того, чтобы решить, не следует ли ликвидировать рецептурный отдел. На общем собрании учредителей неоднократно поднимался вопрос относительно закрытия этого отдела как убыточного сегмента в бизнесе. Клиентами этого отдела выступают преимущественно беднейшие слои городского населения,

Знакомьтесь: проблема, требующая принятия решения Ситуация «Аптека №12»

а также крестьяне, привозящие сельхозпродукцию на рынок. Свои доходы аптека в значительной мере получает, благодаря сельскохозяйственному рынку, который расположен на расстоянии 50 м. от аптеки. Вблизи рынка функционирует еще одна приватизированная аптека, которая отказалась от рецептурного отдела, и три новообразованные частные аптеки без таких отделов. Следует иметь в виду, что возник проект создания на месте данного сельскохозяйственного рынка большого торгового центра, однако возможность реализации этого проекта не относится к абсолютно достоверным событиям.

коллектива, они акционеры. – Мы предложим им перейти работать в отдел готовых лекарственных форм, – нашла ответ Наталья. – А что мы сделаем с площадью, которая высвободится? – не утихала Любовь. – Мы поставим там дополнительные прилавки и будем торговать так же, как и в отделе готовых лекарственных форм, – ответила Наталья и добавила: Вот, посмотрите, какие убытки приносит нам рецептурный отдел.

Кроме того, коллектив аптеки должен был рассмотреть вопрос о проведении ремонта, в результате которого входные двери аптеки будут выходить на одну из боковых улочек. Это позволит аптеке изменить юридический адрес своей регистрации, следовательно, изменится район ее дислокации: аптека станет относиться к другой районной налоговой инспекции. – Я считаю, что мы должны закрыть рецептурный отдел, – заявила Наталья Кононец, директор аптеки, – поскольку он приносит нам убытки. – Но что мы будем делать с теми людьми, которые там работают? – возразила ей Любовь Сагайдаковская, руководитель отдела рецептуры, – ведь мы не можем уволить этих людей: они не просто члены трудового 8

Наталья, раздала участникам собрания листки с напечатанной информацией:

Отчет о финансовых результатах рецептурного отдела «Аптеки №12» за 20ХХ год, тыс. грн. Объем продаж отдела:

216,50

(минус) себестоимость проданной продукции: В том числе: •

прямые материалы:

•

прямой труд:

59,80

•

амортизация оборудования:

25,00

•

электроэнергия, вода (перенесенные пропорционально продажам):

16,80

•

производственные накладные расходы (перенесенные пропорционально продажам): административные расходы (перенесенные пропорционально продажам):

Убытки

114,00

Несмотря на современные тенденции (основная масса аптек в мире не имеет рецептурных отделов), провизоры рецептурных отделов считаются элитой фармацевтического бизнеса, поскольку, в отличие от продавцов-провизоров, они могут изготавливать лекарства. В любой момент, по мнению этих специалистов, они профессионально пригодны также стать за прилавок, чтобы работать провизоромпродавцом, в то время как провизорыпродавцы спустя несколько лет работы на “торговой” должности после окончания ВУЗа теряют квалификацию, необходимую для работы провизором-технологом. Все приведенные выше аргументы только заостряют социальные проблемы, обсуждающиеся на общем собрании основателей. Провизоры-продавцы выступают за закрытие рецептурного отдела, провизорытехнологи – за сохранение. Силы разделились приблизительно поровну… А какое решение следует принять, по Вашему мнению?

7,40

27,30 (33,80)

Знакомьтесь: проблема, требующая принятия решения Ситуация «Аптека №12»

Задача 1. Охарактеризуйте проблему аптеки под углом зрения управленческого учета. 2. Проанализируйте имеющиеся в кейсе данные для принятия решения. Сделайте презентацию результатов. 3. Каких данных вам не хватает для принятия решения? 4. А какое решение следует принять, по Вашему мнению? Решение обоснуйте. 5. Повлияли ли на Ваше решение факторы социально-этического характера? Ответ обоснуйте.

Зачем нужно разделение издержек на переменные и постоянные и как это способствует принятию решения

Раздел 1. Зачем нужно разделение издержек на переменные и постоянные и как это способствует принятию решения

Раздел 1. Зачем нужно разделение издержек на переменные и постоянные и как это способствует принятию решения “Если врач знает название вашей болезни, это еще не значит, что он знает, что это такое” Артур Блох “Каждый хочет, чтоб его информировали честно, беспристрастно и в полном соответствии с его взглядами” Р. Честертон

1.1. Издержки: тенденции развития Для быстрого принятия решения прежде всего следует разделить издержки предприятия на фиксированные и переменные. Так, руководство компании «Аптека №12», история которой излагалась в начале этого кейса, должно было в своем отчете о прибыльности отдела в первую очередь разделить издержки на постоянные и переменные. Именно концепции и методам финансового анализа, которые основываются на разделении затрат на фиксированные и переменные, и будет посвящен этот раздел. Следует отметить, что классический (бухгалтерский) вариант разделения издержек и вычисления точки безубыточности зачастую “преподносится” студентам финансовых специальностей 5–6 раз в различных курсах. Тем более сложно найти финансового директора, не знающего “азбучной” концепции расчета такого инструмента анализа.

Деловая активность – это объем продажи фирмы при условии, что он совпадает с объемом производства, а остатки складских запасов неизменны и равны нулю.

Но если спросить финансистов-практиков, кто из них реально в жизни использовал данный инструмент в процессе анализа операционной деятельности собственной фирмы, то утвердительно ответят только некоторые из них. К сожалению, это убедительно показывает практика финансового консалтинга, в ходе которого часто выясняется, что анализ соотношения фиксированных и переменных издержек проводится не более чем на одном из восьми отечественных предприятий.

Совокупные фиксированные издержки неизменны относительно уровня деловой активности, если последний изменяется в рамках определенного ограниченного диапазона. Совокупные переменные издержки прямо пропорциональны относительно уровня деловой активности, если последний изменяется в рамках определенного ограниченного диапазона.

Представители финансовых служб оставшихся семи предприятий, как свидетельствует практика диагностики, называют несколько “существенных причин”, почему это не делается. Приведем эти причины в порядке убывания частоты, с которой они встречаются. Итак, называемые причины: • компания выпускает (продает) несколько продуктов, а в институте (на курсах, в учебниках) показано, как это можно сделать только для одного продукта; • мы не знаем, как разделить фиксированные расходы между продуктами, которые выпускаются, чтобы провести для них расчет точки безубыточности; • поскольку результат безубыточности по разным продуктам зависит от математики распределения фиксированных издержек, то нет смысла считать; • можно считать, но “руки не доходят”, дайте лучше возможность с текучкой управиться;

• часть затрат в чистом виде не относится ни к переменным, ни к постоянным, а содержит и ту, и другую компоненту. Значит, у нас ничего не выйдет, поскольку бухгалтерия не может дать информацию об их правильном распределении; • часть затрат по характеру поведения даже отдаленно не напоминает ни постоянные, ни переменные и неизвестно, что с ними делать. Приведем также причины, которые чаще всего не называются вслух, но подразумеваются: • шеф (руководство) меня об этом не спрашивает, а значит это нам не нужно, нечего взваливать на себя дополнительную работу за те же деньги; • шеф (руководство) не просто не спрашивают об этом, но даже не подозревают о такой возможности, дай Бог им здоровья и дальше так поступать; • все это можно посчитать, и даже известно как, но результаты не понравятся шефу, который любит, чтоб его информировали честно, беспристрастно и в полном соответствии с его взглядами; • все это можно посчитать и даже сделать правильные выводы относительно динамики фиксированных издержек компании в целом, но моя заработная плата находится в тесной корреляционной зависимости от позитивной динамики фиксированных издержек…

Раздел 1. Зачем нужно разделение издержек на переменные и постоянные и как это способствует принятию решения

Увы, мы не будем обсуждать вопросы заблуждений или реальных факторов, соответствующих формальным причинам, как названным выше, так и не названным. Мы просто констатируем факт, что анализ поведения затрат на основе разделения их на фиксированные и переменные известен всем (как минимум, известно о его существовании), и в то же время применяется он мало в силу невысокой информированности о практических возможностях его использования. Вот и получается, что “Если врач знает название вашей болезни, это еще не значит, что он знает, что это такое”.* В силу этого дальше мы рассмотрим практические аспекты применения анализа издержек.

1.2. Издержки: типы поведения В обиходе бытует мнение, что поведение издержек следует изучать в зависимости от объема продаж (производства) компании. На самом деле это более узкая трактовка, так как поведение издержек относительно и может анализироваться в отношении того показателя, на основании которого мы в дальнейшем будем принимать решение. В обобщенном виде его принято называть показателем деловой активности. К таким показателям можно отнести: объем продаж фирмы, объем производства, объем выполненных машино*

Афоризм принадлежит Артуру Блоху, автору известных шуточных «Законов Мерфи», перу которого в частности принадлежит изречение: «Если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, то она обязательно произойдет» (см. журнал «ЭКО», 1989г.)

часов, длительность телефонных разговоров и т.д. Удельные переменные издержки неизменны относительно уровня деловой активности, если последний изменяется в рамках определенного ограниченного диапазона. Удельные фиксированные издержки обратно пропорциональны относительно уровня деловой активности, если последний изменяется в рамках определенного ограниченного диапазона.

Относительность характера поведения издержек в плане деловой активности можно показать на следующем примере. Издержки в части поминутной оплаты за разговоры по мобильному телефону будут полностью переменными затратами относительно длительности таких разговоров. Длина разговора в этом случае выступает показателем деловой активности. Но если поменять показатель деловой активности и изучить поведение таких издержек относительно объема продаж фирмы, то, скорее всего, придется поделить такие издержки на фиксированную и переменную часть, поскольку только часть коммуникаций по мобильному была связана с продажами и, возможно, привела к увеличению последних. Все-таки в классическом анализе безубыточности в качестве показателя деловой активности чаще всего используют объем продаж, оговаривая при этом, что последний

совпадает с объемом производства, а остатки складских запасов готовой продукции неизменны и равны нулю.

деловой активности речь идет о совокупных фиксированных издержках и совокупных переменных издержках соответственно.

По характеру поведения в отношении деловой активности издержки разделяют на постоянные (фиксированные) и переменные (fixed and variable cost). Кроме того, когда речь идет о величине таких издержек из расчета на единицу деловой активности, говорят об удельных фиксированных издержках либо удельных переменных издержках. В случае необходимости расчета величины таких издержек относительно данного объема

1,000

Объем деловой активности, тыс.шт.

Модель поведения удельных переменных издержек (бухгалтерская модель)

1,000 0

Модель поведения совокупных постоянных издержек (бухгалтерская модель)

1,000 1,000

Доходы и затраты, тыс.$

Модель поведения совокупных переменных издержек (бухгалтерская модель)

1,000

Объем деловой активности, тыс.шт.

Модель поведения удельных постоянных издержек (бухгалтерская модель)

Доходы и затраты, тыс.$

Рис.1. Бухгалтерская модель поведения затрат относительно уровня деловой активности

1,000 1,000

Объем деловой активности, тыс.шт.

1,000

Объем деловой активности, тыс.шт.

Раздел 1. Зачем нужно разделение издержек на переменные и постоянные и как это способствует принятию решения

1.3. Издержки: релевантный диапазон

Рис.2. Ступенчатые издержки и релевантный диапазон

Доходы и затраты, тыс.$

Удельные переменные издержки неизменны относительно уровня деловой активности, если последний изменяется в рамках определенного ограниченного диапазона. Удельные фиксированные издержки обратно пропорциональны относительно уровня деловой активности, если последний изменяется в рамках определенного ограниченного диапазона (рис.1).

Определение релевантного диапазона Фиксированные издержки в соответствии с бухгалтерской моделью

B A

1,000 0 1,000

Практика показывает, что совокупные фиксированные издержки не могут оставаться абсолютно неизменными при любом уровне деловой активности предприятия. Как правило, их величина изменяется скачкообразно. На протяжении определенного диапазона деловой активности они действительно изменяются несущественно, но после выхода за рамки данного диапазона деловой активности происходит скачек совокупных фиксированных издержек (рис. 2). Например, если в составе совокупных фиксированных издержек содержатся затраты, связанные с равномерно начисляемой экономической амортизацией производственного оборудования, то при достижении полной загрузки производственной мощности по данной группе образуется “узкое место” (bottleneck). Для расширения мощности данной группы, которая пока выступает 16

Релевантный диапазон деловой активности

Q1 Q2 Объем деловой активности, тыс.шт.

сдерживающим фактором и определяет мощность данного производства в целом, как правило, приобретают дополнительные единицы оборудования, а это приводит к дополнительным амортизационным отчислениям и скачкообразному увеличению фиксированных издержек. Следовательно, фиксированные затраты имеют скорее ступенчатый характер поведения и являются фиксированными только на протяжении определенной ступени, ширина которой представляет собой диапазон деловой активности. Такой диапазон принято называть релевантным диапазоном (relevant range).

1.4. Издержки: бухгалтерская и экономическая модель Вообще говоря, релевантний диапазон – это такой промежуток деловой активности, на котором фиксированные затраты остаются неизменными и не демонстрируют скачков, а поведение переменных затрат аппроксимируется с прямо пропорциональным их изменением в зависимости от уровня деловой активности!

Практика анализа поведения издержек выделяет также полупеременные издержки (semivariable costs), в составе которых одновременно присутствуют постоянная и переменная компонента. Основной проблемой практического анализа поведения издержек является необходимость разделения таких издержек, исходя из постоянной и переменной компонент. Проблема усугубляется тем, что по бухгалтерии данные издержки, как правило, проходят единым платежом, к тому же система управленческого учета на предприятии тоже не всегда предполагает их разделение. Например, единый платеж за телефонные разговоры предусматривает, что в нем содержится и абонентская плата, которая носит фиксированный характер, и оплата за телефонные разговоры, являющаяся переменной относительно деловой активности, которой выступает продолжительность телефонных разговоров.

На практике поведение издержек фактически не носит линейного характера. Линейный характер поведения издержек – это одно из допущений бухгалтерской модели поведения издержек. На самом деле поведение издержек происходит в соответствии с так называемой экономической моделью. Сравнение таких моделей наглядно демонстрирует разницу в поведении (рис. 3). Обязательные фиксированные издержки – преимущественно являются следствием ранее понесенных по кассовому методу затрат и не могут быть изменены в ближайшее время. Необязательные фиксированные издержки – возникают в виде фиксированных затрат временно и могут быть изменены в ближайшее время.

Вопреки линейным допущениям бухгалтерской модели, доходы в соответствии с экономической моделью демонстрируют возрастание с последующим замедлением темпов и даже, возможно, падением доходов при увеличении уровня деловой активности. Увеличение доли рынка, особенно в результате жесточайшей конкурентной борьбы, приводит к замедлению возрастания удельных доходов, так как приходится постепенно снижать цены. Иногда дальнейшее увеличение деловой активности даже может привести к уменьшению доходов, вследствие чего возможно, чисто теоретически,

Раздел 1. Зачем нужно разделение издержек на переменные и постоянные и как это способствует принятию решения

Рис.3. Бухгалтерская (вверху) и экономическая (внизу) модели поведения издержек Бухгалтерская (классическая) модель определения точки безубыточности Линия совокупных доходов

Доходы и затраты, тыс.$

Линия совокупных общих издержек Линия совокупных переменных издержек Линия совокупных фиксированных издержек

Точка безубыточности

1,000 0

1,000

Объем деловой активности, тыс.шт.

Экономическая модель определения точки безубыточности Линия совокупных доходов

Доходы и затраты, тыс.$

Точка безубыточности

1,000 0

1,000

Объем деловой активности, тыс.шт.

возникновение второй точки безубыточности, вернее “точки убыточности”. Как падение доходов при увеличении деловой активности возможно на практике? Пример относительно свеж. Вспомните бесплатную раздачу мобильного пакета “Джинс”. В соответствии с экономической моделью сложный характер поведения демонстрируют и затраты. Так, переменные издержки при общей тенденции к возрастанию могут колебаться, поскольку не всегда на предприятие завозят сырье одного и того же качества, партии отличаются по цене, соответственно изменяются и нормы расходов. Поскольку прямые материальные затраты составляют существенную часть переменных, то имеем отклонения в поведении последних в соответствии с экономической моделью. Аналогичная ситуация и с фиксированными издержками, кроме ступенчатого характера поведения, в соответствии с экономической моделью, в рамках релевантного диапазона последние имеют тенденцию к незначительному уменьшению издержек в середине релевантного промежутка. Если фиксированные затраты в значительной степени вызваны эксплуатацией оборудования, то они имеют свойство в определенной мере уменьшаться при выходе следующей единицы в процессе эксплуатации на проектную мощность. Как следствие, совокупные общие издержки тоже носят сложный характер. Практика показывает, что экономическая модель имеет чисто теоретическое значение и может заинтересовать только ученых

и исследователей в данной области. Для достижения эффективного результата вполне достаточно использования бухгалтерской модели. О поведении издержек в соответствии с экономической моделью следует помнить для правильного определения релевантного диапазона для бухгалтерской модели. Кроме того, нужно иметь в виду, что фиксированные издержки, даже в соответствии с бухгалтерской моделью, могут подразделяться на обязательные фиксированные издержки (committed cost) и необязательные фиксированные издержки (discretionary cost).

Обязательные фиксированные издержки преимущественно являются следствием ранее понесенных по кассовому методу затрат и не могут быть изменены в ближайшее время. Например, покупка оборудования влечет за собой амортизационные издержки, величина которых может быть постоянной и неизменной на протяжении длительного промежутка времени. Необязательные фиксированные издержки возникают в виде фиксированных затрат временно и могут быть изменены в ближайшее время. Например, затраты на определенную рекламную кампанию, реструктуризационные издержки носят временный характер.

Рис.4. Модель определения фиксированных и переменных издержек компании на основании исторических данных и регрессионного анализа

Общие совокупные издержки, тыс.$

Определение фиксированной и переменной части общих издержек при помощи уравнения регрессии Регрессионная линия общих совокупных издержек y = A + Bx

B Уровень наклона: удельные переменные издержки

1,000

Расстояние: совокупные фиксированные издержки

Фактические значения общих совокупных издержек при данном уровне деловой активности

Объем деловой активности, тыс.шт.

Раздел 1. Зачем нужно разделение издержек на переменные и постоянные и как это способствует принятию решения

1.5. Издержки: методы разделения на фиксированные и переменные Итак, в случае необходимости проанализировать издержки предприятия с целью последующего управления ими следует выполнить действия в такой последовательности: 1. Определить, что является показателем деловой активности, относительно которого будет проводиться анализ. 2. Правильно диапазон.

определить

релевантный

3. Убедится, что все издержки предприятия в рамках ранее определенного релевантного диапазона могут быть аппроксимированы с линейным характером поведения. Если нет, то необходимо еще раз уточнить релевантный диапазон и повторить первую часть данного пункта. 4. Определить метод, при помощи которого будет происходить разделение издержек на фиксированные и постоянные. Выбирать придется среди: бухгалтерского метода, инженерного метода, метода максимального и минимального значения, графического метода и метода регрессионного анализа. 5. Выбрав метод, необходимо привести исходные данные в вид, пригодный для данного метода анализа. 6. Рассчитать необходимые производные показатели и подготовить для руководства отчетность с целью принятия решения.

7. Принять решение на предоставленной информации.

основании

8. Произвести корректирующие действия на основе принятых решений. Если первые три из перечисленных пунктов не составляют затруднений и уже описаны выше, то выбор метода распределения издержек относительно характера их поведения предусматривает более детальное ознакомление с ними. Бухгалтерский метод предусматривает, что счета предприятия еще на стадии составления интегрированной системы финансового репортинга и управленческого учета были разделены аналитиками за характером поведения на фиксированные и постоянные. Там, где на одном учетном регистре отображались полупеременные затраты, происходит их разделение по отдельным аналитическим субсчетам или вообще по отдельным счетам управленческого учета. Особой проблемой в практическом применении этого метода является ввод информации, так как полупеременные затраты надо разделять уже на стадии введения. Далее для группирования затрат используется выборка и группирование в зависимости от типа учетного регистра и характера поведения затрат на нем. Инженерный метод предусматривает, что характер поведения затрат устанавливается

в соответствии с технологической и конструкторской спецификой производства. Затем создаются формы управленческого учета, которые отображают информацию, уже разделенную в соответствии с критерием поведения затрат. Проблемой этого метода является недостаточное внимание к накладным производственным и особенно непроизводственным расходам, которые в совокупности тоже носят полупеременный характер. Метод минимального и максимального значения предусматривает наличие в качестве исходных данных двух пар значений минимальной величины деловой активности и величины совокупных общих издержек при этом и максимального значения деловой активности и величины совокупных общих издержек при этом. При наличии таких двух точек составляющая совокупных фиксированных издержек и удельных переменных издержек определяется аналогично приведенному выше методу на основании регрессионного анализа, но не при помощи уравнения регрессии, а при помощи канонического уравнения прямой, проходящей через две точки. Метод прост в использовании, не требует излишне щепетильного сбора данных, но дает только приблизительные результаты, что ограничивает его применение. Графический метод базируется на построении линии, приблизительно проходящей через совокупность точек, которые представляют пары исторических значений соответствующих уровней деловой активности и совокупных общих издержек. Метод имеет

те же преимущества и недостатки, что и предыдущий. Метод, базирующийся на уравнении регрессии (рис. 4) предусматривает наличие репрезентативной выборки пар исторических значений величин деловой активности и соответствующих совокупных общих издержек. На графике такие значения представлены в виде точек. На их основе определяются параметры уравнения регрессии y = A + B x, в котором параметр А представляет оценочную величину совокупных фиксированных издержек, а параметр В – оценочную величину удельных переменных издержек. Метод относительно прост в использовании, дает более репрезентативные результаты, чем два предыдущих, и при этом затраты на сбор информации меньше, чем при применении двух первых методов. Еще одно его достоинство – возможность экстрагировать оценочный уровень обязательных и необязательных издержек.

1.6. Издержки: репортинг На основании информации об уровне фиксированных и переменных издержек можно построить управленческую отчетность о финансовых результатах в маржинальном формате. В отличие от традиционной финансовой отчетности, которая составляется в формате традиционного функционального разделения издержек, отчетность на основе маржинального формата выступает основным носителем информации для внутренних пользователей компании (табл. 1).

Раздел 1. Зачем нужно разделение издержек на переменные и постоянные и как это способствует принятию решения

Таблица 1. Сравнение отчетов о финансовых результатах выполненных в функциональном и маржинальном форматах Компания: “Any Corporation, Inc” Отчет о финансовых результатах за год заканчивающийся 31 декабря 20ХХ года (функциональный формат, используется в финансовом учете) Знак

Название статьи

Компания: “Any Corporation, Inc” Отчет о финансовых результатах за год заканчивающийся 31 декабря 20ХХ года (маржинальный формат, используется в управленческом учете)

Сумма, тыс. ден. ед

Знак

Название статьи

Сумма, тыс. ден. ед

(плюс)

Обьем продаж

14 550,00

(плюс)

Обьем продаж

14 550,00

(минус)

Себестоимость проданых товаров

10 160,00

(минус)

Переменная часть общих издержек

7 748,00

(равно)

Валовая прибыль

4 390,00

(равно)

Маржинальная прибыль

6 802,00

(минус)

Операционные издержки

4 040,00

(минус)

Фиксированная часть общих издержек

6 452,00

(равно)

Чистая прибыль

350,00

(равно)

Чистая прибыль

350,00

На базе маржинального формата управленческой отчетности можно сделать выводы о характере динамики и взаимной структуре совокупных фиксированных и переменных затрат.

контролинга и при этом создав дополнительную ценность для собственников компании.

Практика проведения консалтинговой деятельности показывает, что руководство компании часто бывает довольно сильно удивлено, преимущественно – не в приятную сторону, при первом получении маржинальной финансовой отчетности. Наша задача: принять правильные решения и произвести корригирующие действия на основании данных отчетов, осуществив, таким образом, функцию

1. Ray H. Garrison, Eric W. Noreen Managerial Accounting, Eight Edition. Irwin-McGrawHill, 1997.

Литература

2. Михаил Колиснык „Эра немилосердия: эволюция управления издержками”, журнал “Стратегии”, №7, июль, 2003.

Как строить систему отчетности в маржинальном формате и на ее основе принимать решения

Раздел 2. Как строить систему отчетности в маржинальном формате и на ее основе принимать решения

Раздел 2. Как строить систему отчетности в маржинальном формате и на ее основе принимать решения 2.1. Точка невозврата (The Point of No Return) Когда солнце почти исчезает за линией горизонта и первые вечерние сумерки опускаются на землю, может показаться, что жизнь современного аэропорта снижает свой напряженный ритм. Редеет количество пассажиров в транзитной зоне, уже не так быстро движутся заправщики и другие вспомогательные машины, почти не видно автобусов с пассажирами. Только одинокий небольшой частный самолет, выруливая к самому выезду со вспомогательной дорожки на взлетно-посадочную полосу, замирает, будто в нерешительности, а на самом деле ожидает разрешения на взлет. Его пилот, ведомый наземным диспетчером, выполняет, словно симфонию, доведенную до автоматизма последовательность обязательных перед взлетом действий. Взгляд пилота, автоматически скользнув по датчикам подачи топлива, визуально проверяет ситуацию на взлетной полосе, затем угол атаки (читай: наклона) лопастей пропеллера, и снова возвращается к взлетной полосе. Наконец все проверено, и в эфире звучит доклад наземному диспетчеру о готовности к взлету. Первая веха, первая точка пройдена, теперь самолет из ведомства наземного диспетчера переходит 24

в ведение диспетчера полетов – контролера. Звучит доклад “Mike-India-Whiskey taxi to the position runway 2-6 to take off…” *. Контролер, подыскав достаточный для взлета свободный промежуток, разрешает выезд на взлетную полосу 26. Еще раз подтвердив готовность ко взлету и получив разрешение, пилот коротко докладывает о взлете, в эфире звучат позывные “Mike-India-Whiskey Rolling…” **. Самолет, ускоряя свой ход, разбегается по взлетной полосе, кажется, что он стремится подняться ввысь именно для того, чтобы сегодня еще раз взглянуть на солнце, которое для всех оставшихся на земле, в этой часовой зоне, уже безвозвратно скрылось за горизонт. Стремление к свету столь велико, что во время разбега совсем незамеченным остается то мгновение, когда самолет преодолевает другую точку. Ту самую точку на взлете, после которой остановить движущийся самолет уже невозможно, ту, после которой он просто обязан взлететь, после которой возврата нет… Точка невозврата - The Point of No Return. *

Самолет с позывными MIW прибыл на полосу 2-6 для взлета (пер. автора).

** Самолет с позывными MIW выруливает на взлет (пер. автора).

Еще мгновение, и самолет, пройдя эту точку, неожиданно легко отрывается от земли и, устремившись ввысь, уже представляется нам игрушечным. У его пилота теперь иные заботы. Выдерживая курс 260о до высоты около 300 метров, ему теперь следует позаботиться о дальнейшем маневрировании. Впрочем, наш пилот, вне всякого сомнения, справится, ведь он прошел профессиональную подготовку и приобрел немалый опыт полетов. Кто-то может даже обидно отметить: «пилотировать самолеты – это штука серьезная, это вам не бизнесом заниматься, тут нужна подготовка». И воспринимая не без боли в душе приведенное утверждение, давайте поговорим о критических точках в бизнесе, поскольку бизнес, точно так же, как самолет, имеет свои точки невозврата - The Point of No Return.

2.2. Точка безубыточности (Break-Even Point) Принимая решение о закрытии рецептурного отдела в аптеке № 12, ее руководство должно было сосредоточить свои рассуждения не на общей убыточности отдела, а на внутренней точке окупаемости рецептурного подразделения. Каждый преподаватель любой экономической или управленческой дисциплины считает долгом чести «проехаться» по теории безубыточности и начертить на доске общеизвестную схему, подобную той, которая изображена на графике в первом разделе данного пособия (рис.3, стр.18).

Общеизвестен также факт (он обычно рассматривается в любом классическом учебнике по управленческому учету, например у К. Друри1 или у Р. Гаррисона и Э. Норина2), что настоящие фиксированные и переменные издержки, вопреки бухгалтерской модели, на самом деле не повинуются прямолинейным законам поведения. То, что поведение издержек на практике фактически не носит линейного характера, довольно подробно рассматривалось нами в предыдущем разделе. Линейный характер поведения издержек – это одно из допущений бухгалтерской модели поведения издержек. На самом же деле поведение издержек происходит в соответствии с так называемой экономической моделью. Сопоставление этих моделей наглядно демонстрирует разницу в поведении издержек. Итак, характер поведения издержек мы уже выяснили в предыдущем разделе. Знаем даже, как рассчитывать точку безубыточности, используя формулу:

F , P −V

(1)

где Q – объем продажи продукта в точке безубыточности, шт.; F – фиксированные издержки, ден.ед.; P – цена единицы продукта, ден.ед./шт.; V – переменные издержки единицы продукта, ден.ед./шт. Знаем также, как рассчитывать уровень маржинальной рентабельности (прибыльности) продукта – CMR (contribution margin ratio):

Раздел 2. Как строить систему отчетности в маржинальном формате и на ее основе принимать решения

2.3. Точка преткновения, или легенда об идеальном костдрайвере CMR =

P −V x 100% , P

(2)

и даже, как на основе маржинальной прибыльности рассчитать точку безубыточности, выраженную в денежных единицах:

PxQ =

F F F , (3) xP = = P −V (P − V ) P CMR

На этом, дорогой читатель, теория заканчивается. Мы знаем вроде бы все. Не знаем только одного, однако наиважнейшего, что дальше на практике делать со всей этой теорией? Нужна ли она вообще? Если нужна, то какая от нее польза? Если пользу все-таки можно извлечь, то какие практические шаги следует предпринять для того, чтобы эту пользу извлечь. Там, где заканчивается теория и начинается практика, обычно находится точка преткновения. Люди либо успешно преодолевают ее, либо, споткнувшись (на то она и точка преткновения), ищут успокоение в постулате несоответствия теории практике. Именно о том, как преодолеть точку преткновения в определении точки безубыточности на практике, мы и поговорим с вами дальше. 26

Наверное, первой и самой сложной проблемой, которая и создает точку преткновения при расчете безубыточности, на практике является наличие в большинстве фирм не одного, а нескольких продуктов. Порой количество названий измеряется сотнями, а иногда речь идет даже о тысячах продуктов. Многие, зная об этом, останавливаются и оценивают информацию о точке безубыточности как абсолютно бесполезную. Хоть расчет такой точки безубыточности является также классической задачей, но для проведения такого расчета необходимо осуществить некоторые подготовительные работы. Прежде всего, необходимо сформировать управленческую отчетность фирмы в маржинальном формате, с трассированием некоторых издержек напрямую на продукт, но без (!!!) аллокации (распределения) общих издержек между продуктами. Пример такой отчетности для компании “Any Corporation, Inc.” приведен выше (таблица 1). Особенностью отчетности компании в маржинальном формате является наличие в структуре издержек, относящихся к продуктам и к предприятию в целом, группирования издержек за характером поведения. В классическом функциональном формате отчета о финансовом результате

Таблица 2. Отчет о прибыльности продуктов (сегментов бизнеса) компании Any Corporation, Inc. за январь 20ХХ год, ден.ед. Название показателя

На единицу продукта

Итого на объем продаж

Структура издержек в цене

На единицу продукта

Итого на объем продаж

Структура издержек в цене

Итого

Структура издержек в доходах

Всего по компании

Структура издержек в цене

(1)

Продукт "Гамма"

Итого на объем продаж

№ п/п

Продукт "Бета"

На единицу продукта

Продукт "Альфа"

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(11)

(12)

(13)

(14)

Объем продаж продуктов компании, шт.

Объем продаж продуктов компании, ден.ед.

79,331 118997 100,00% 49,184

612341

100,00%

6,094

278343 100,00% 1009680,75

100,00%

Переменные издержки

30,147

45221

38,00%

25,077

312209

50,99%

4,774

218052

78,34%

575481,6

57,00%

Маржинальная прибыль (уровень 0)

49,184

73776

62,00%

24,107 300132,15 49,01%

1,320

60291

21,66%

434199,15

43,00%

Трассированные фиксированные издержки

8,155

12232

10,28%

15,600

31,72%

0,968

44211

15,88%

250668

24,83%

Маржинальная прибыль (уровень 1)

41,029

61544

51,72%

8,507

105907,15 17,30%

0,352

16080

5,78%

183531,15

18,18%

Структура маржинальной прибыли

Общие фиксированные издержки

Чистая прибыль (маржинальная прибыль, уровень 2)

1500

12450

33,53%

194225

57,71%

45675

8,76%

100,00% 103430

10,24%

80101,15

7,93%

10 Точка безубыточности по продуктам (шт.) и по компании в целом (ден.ед.)

248,70

8056,79

33493,18

569011,20

11 Защитный интервал

1251,30

4393,21

12181,82

440669,55

1,199

2,834

3,749

2,291

12 Внутренний и внешний операционный рычаг (ливередж)

наши издержки обычно группируются в себестоимость реализованной продукции и накладные издержки. Отметим, что такой формат не может быть применим (!) для расчета точки безубыточности. Очевидно, что компании, использующие функциональный формат и для управленческих целей, оказываются неспособными рассчитать

точки безубыточности собственных продуктов и само правило такой безубыточности относят к практически бесполезным. А ведь именно на расчете точки безубыточности зиждется обоснование всех краткосрочных решений компании. Поэтому рассмотрим формирование такой отчетности более детально. Как видно из управленческой отчетности компании “Any Corporation, Inc.” (таблица 2), компания

Раздел 2. Как строить систему отчетности в маржинальном формате и на ее основе принимать решения

продает три продукта условно названные нами «Альфа», «Бета» и «Гамма» по средним ценам: 79,331, 49,184 и 6,094 ден.ед. соответственно. Отчетность выполнена в таком виде, что за счет горизонтального размещения видна расшифровка прибыльности отдельных продуктов. Переменные издержки продуктов составляют 30,147, 25,077 и 4,774 ден. единиц. Отметим, что к данным переменным издержкам мы относим не только переменные материальные издержки, обычно входящие в себестоимость продукции в функциональном формате отчетности, но и, например, комиссионные продавцам, которые, будучи по своей природе поведения переменными издержками, тем не менее, в функциональном формате относятся к издержкам накладным. Кроме того, в состав стоимости продуктов входят издержки трассированные. Остановимся на последних более подробно, так как от их правильного определения зависит качество принимаемых решений. Итак, правило трассирования (вменения) издержек. Часть фиксированных издержек может быть отнесена на продукт (сегмент бизнеса) напрямую при условии, что при прекращении деловой активности (продажи, производства) данного продукта исчезнут и данные издержки. Эти фиксированные издержки называются трассированными издержками.

Любое другое перенесение постоянных издержек с использованием любых других принципов является условным и обычно приводит к ухудшению информации, на основании которой приходиться принимать оперативное решение. Еще несколько слов о разнице между аллокацией (распределением) издержек и их трассированием. Распределение (читай: размазывание) издержек происходит, если менеджмент практикует разнесение фиксированных, а иногда вообще всех накладных, издержек на продукты либо сегменты бизнеса, используя искусственно избранный показатель разнесения, именуемый кост-драйвером. Такое распределение обычно носит довольно искусственный характер и в результате формирует отчетность по принципу поглощения затрат. Поглощенные, искусственно распределенные издержки в соответствии с базой аллокации (костдрайвером), часто устанавливаемым на основании управленческой логики (читай: социалистического чутья и классового правосознания), являются одним из злейших врагов для принятия решений относительно финансирования рекламы, аутсорсинга, специальных заказов, входа и выхода из сегмента бизнеса и многих других операционных решений. И все-таки мы любим распределять. Размазывание издержек является одним из наиболее часто встречаемых грехов управленческого учета наших компаний. Сказывается инженерное прошлое

нашей страны, когда хорошо написанная математическая формула, – пускай даже в области поглощения продуктом накладных издержек для определения никому не нужной полной себестоимости, – могла подменить экономическую логику и целесообразность. Потом на основании этой «полной себестоимости» устанавливалась цена, и долго выяснялось, как в условиях рыночной экономики наши партнеры по рынку умудряются продавать аналогичный продукт не только по цене, ниже нашей, но даже почемуто ниже нашей «полной» себестоимости. Но мы, несмотря ни на что, хотим распределять накладные издержки. Где-то в глубине души бывших инженеров затаилась мечта об идеальном кост-драйвере – таком якобы существующем показателе деловой активности предприятия, который является идеальным для разнесения фиксированных издержек. Некоторые, подобно средневековым алхимикам, пытаются его изобрести, строя все более и более сложные системы разнесения накладных затрат, используют все более и более сложную математику, всячески усложняя искусственные конструкции. Итак, покажем разницу между трассированием издержек и их аллокацией. В том случае если вы решаете распределить издержки, связанные с ксерокопированием, на каждый из трех продуктовых отделов – на основании количества работающих в этих отделах, либо объемов продажи продуктов в этих отделах, либо на основании себестоимости проданных товаров, либо на основании количества

цветочных горшков, стоящих на подоконниках в этих отделах – вы занимаетесь аллокацией этих издержек на основании более или менее достоверных, но ни в коей мере не идеальных кост-драйверов. В том же случае, когда вместо поиска идеального кост-размазывателя мы устанавливаем кодирование ксерокса таким образом, что в конце месяца будет абсолютно точно известно количество ксерокопий, сделанных каждым отделом, тогда мы готовы к трассированию этих издержек. Как видно из управленческого отчета (таблица 2), на продукты трассировано фиксированных издержек 12232, 194225 и 44211 ден.ед. Будем считать, что трассирование было проведено правильно, то есть если исчезнет продукт, на который трассировали данные издержки, то исчезнут и сами издержки. Определенная часть фиксированных затрат не будет трассирована ни на один продукт, так как они не исчезают при исчезновении любого из продуктов. Мы назовем их общими затратами. Для того чтобы правильно принимать решение, аллоцировать их нецелесообразно. В результате, по каждому продукту отдельно мы можем подсчитать величину маржинальной прибыли внутри продукта (уровень 0). Эта прибыль идет на покрытие трассированных издержек, вмененных данному продукту: ее превышение будет покрывать общие фиксированные затраты предприятия, величина которых составляет 103430 ден.ед. Для продукта «Альфа» эта прибыль составит: 79,331 – 30,147 = 49,184 ден.ед. на штуку или 73776 ден.ед. на объем продажи. Но поскольку

Раздел 2. Как строить систему отчетности в маржинальном формате и на ее основе принимать решения

на продукт трассированы дополнительные фиксированные издержки 12232 ден.ед., то величина маржинальной прибыли, идущей на покрытие общих издержек предприятия (уровень 1), составит 73776 – 12232 = 61644 ден.ед. Для двух других продуктов эта величина составит соответственно: 105907,15 и 16080 ден.ед. Итак, удельная маржинальная прибыль внутри продукта (уровень 0) составит:

CM0 = P - V ,

(4)

а маржинальная прибыль одного продукта, идущая на покрытие общих затрат предприятия (уровень 1), будет рассчитана по формуле:

CM1 = (P - V) x Q - T ,

(5)

где Т – фиксированные издержки, отнесенные (трассированные) на продукт, ден.ед. Следовательно, внутренняя точка безубыточности продукта, теперь одновременно являющаяся и условием его существования в нашем портфеле, и его окупаемости, может быть рассчитана как:

T , P −V

(6)

Если эта точка не достигается продажами продукта, то продукт не покрывает внутренней маржой трассированные на него издержки, а значит – не окупается. Так, для продукта «Альфа» эта точка составит: 12232/(79,331-30,147)=248,7 шт. ≈ 249 шт.

Следовательно, продукт «Альфа» оправдано держать в составе продуктового портфеля в том случае, когда продажи превышают 249 шт. за отчетный период. Что касается организации в целом, то ее точка безубыточности может быть рассчитана только в денежных единицах и при использовании средней маржинальной рентабельности продуктов организации. Отметим, что очень удобным свойством маржинального формата является ведение колонки со структурой издержек в процентах при условии, что объем продажи составляет 100%. За счет этого в такой колонке автоматически вычисляется и маржинальная рентабельность каждого продукта (сегмента) в отдельности, и средняя маржинальная прибыльность компании в целом. В нашем случае они составят: 51,72%, 17,30% и 5,78% для продуктов «Альфа», «Бета» и «Гамма» соответственно, а для компании в целом маржинальная рентабельность составит 18,18%. Следовательно, точка безубыточности для компании в целом составит: 103430 / 18,18% = 569011,20 ден.ед. Именно такого объема продаж необходимо достичь при одновременном сохранении предыдущей структуры реализации для достижения чистой прибыли. Итак, дорогой читатель, подсчитав данный показатель для трех продуктов, вы, вне всякого сомнения, сможете сделать все то же самое для

многих продуктов, если сумеете правильно протрассировать фиксированные издержки на продукт, что является процедурой куда более сложной, чем расчет простой точки безубыточности. Настало время рассеять некоторые сомнения.

2.4. Точка сомнения, или «Опознайте свою монету, мэм» Бывает, что, в отличие от пилотов, которые должны свято доверять приборам, менеджмент компании может испытывать сомнения относительно дальнейшей участи их продуктов. Маржинальный формат отчетности несколько излишне концентрирует внимание на том, что убыточность организации является следствием общих фиксированных издержек. Так, один из собственников, впервые получив отчетность в маржинальном формате, задался вопросом: «Как же так, если все продукты прибыльны, то откуда взялись общие убытки организации?». Вопрос вполне резонен, поскольку убытки в этом случае отображаются как результат общих фиксированных издержек. А вот на вопрос «Что делать?» ответим несколько позже. Сейчас же констатируем факт, что, рассчитав маржинальную рентабельность отдельных продуктов, мы тем самым очертили, в каком порядке им следует уделять внимание. Поскольку рентабельность продуктов составляет 51,72%, 17,30% и 5,78% соответственно, то внимание к отдельным

продуктам должно отвечать порядку номинаций: «Альфа», «Бета» и «Гамма». Ведь каждая денежная единица продажи продукта «Альфа» вносит 0,5172 денежных единиц на покрытие общих издержек компании и формирование чистой прибыли. В этом случае продукт «Альфа» подобен трудолюбивому человечку, который, прежде чем доберется до золота, т.е. до чистой прибыли, должен сначала лопаткой размером в 51,72% перебросать большую кучу песка (читай: общих фиксированных издержек) размером в 103430 ден.ед. На помощь ему придут другие «человечки» – «Бета» и «Гамма» – со своими лопатками меньших размеров: 17,30% и 5,78%. Все сообща они способны покрыть общие фиксированные издержки. Утверждать, будто только какой-то один из продуктов делает это в определенных пропорциях (именно так происходит при аллокации издержек), – это все равно что, подобно персонажу комедии «Полицейская академия», спрашивать у старушки, может ли она опознать в контейнере именно ту монету, которую у нее «украл» уличный таксофон. И все же следует принимать во внимание, что лопатками наши подопечные машут неравномерно: одни быстрее, другие медленнее. Чтобы установить это, рассчитаем указанную в таблице долю маржинальной прибыли продукта в общей маржинальной прибыли. Например, доля продукта «Альфа» составит: 61544/(61544+105907,15+16080), то есть 33,53%. Подсчитав подобные показатели относительно других продуктов, сведем их совокупно с маржинальной прибылью и долей

Раздел 2. Как строить систему отчетности в маржинальном формате и на ее основе принимать решения

продажи в таблицу 3, а также графически изобразим их в виде матрицы вкладов продуктов (МВП) в финансовый результат компании (рис.5), где по горизонтали отражается вклад продуктов в общую маржинальную прибыль, а по вертикали – маржинальная рентабельность.

Теперь при помощи нашей матрицы вкладов продуктов в финансовый результат мы визуализировали их результативность. Используя расхожую терминологию, заимствованную из матрицы Бостонской Консалтинговой Группы, констатируем тот факт, что продукт «Альфа» метит в «звезды»,

Таблица 3. Сводная таблица вклада продуктов в общую прибыльность № п/п

Название показателя

Продукт "Альфа"

Продукт "Бета"

Продукт "Гамма"

Итого (среднее)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

Структура продаж компании, %

11,79%

60,65%

27,57%

100,00%

Уровень маржинальной рентабельности CMR

51,72%

17,30%

5,78%

18,18%

Вклад в общую маржинальную прибыль

33,53%

57,71%

8,76%

100,00%

Рис.5. Матрица вкладов продуктов в финансовый результат компании (статический вариант) 70,00%

Уровень маржинальной рентабельности - CMR, %

60,00%

Продукт "Альфа"

50,00% 40,00% 30,00% 20,00%

Продукт "Гамма"

10,00% 0,00%

-10,00%

0,00%

Продукт "Бета"

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Вклад в общую маржинальную прибыль, %

Рис.6. Структура цены и точка максимального допустимого ее падения

Предельная точка падения цены

Обозначения: P - цена продукта,

Стоимость материалов и сырья, сдельная зарплата рабочих, комиссионные продавцов, другие переменные компоненты накладных издержек

ден.ед./шт.;

Q - объем продаж, шт.; V - переменные издержки, ден.ед./шт. T - трассированные фиксированные издержки, ден.ед.

Переменные издержки на производство единицы продукта

Цена продукта

Зарплата менеджера данного продукта, фиксированные затраты на рекламу данного продукта, другие фиксированные трассированные издержки

Часть трассированных издержек отнесенная на единицу продукта

V+Т/Q

Себестоимость продукта состоящая из переменных и части отнесенных на него, трассированных на продукт издержек

Часть цены предназначенная на покрытие общих неразнесенных издержек компании, например, административных фиксированных расходов и на формирование чистой прибыли компании

Взнос единицы продукта на покрытие общих административных издержек и формирование чистой прибыли

Диапазон уменьшения цены при котором продукт окупает сам себя, но перестает окупать общие административные издержки компании

Диапазон уменьшения цены, при котором продукт не окупает ни общие административные издержки компании, ни трассированные на него фиксированные издержки, но окупает переменные издержки

Стоимость

Раздел 2. Как строить систему отчетности в маржинальном формате и на ее основе принимать решения

его характеризует высокая маржинальная прибыльность, но пока не наивысший вклад в общую маржу. Продукт «Бета» – типичная «дойная корова» с посредственной маржинальной прибыльностью, но высоким вкладом в общую величину маржинальной прибыли. Именно этот продукт, можно считать, несет на себе бремя общих издержек

организации, но не в связи с тем, что мы их на него отнесли (аллоцировали), а потому, что таким ему, скорее всего, придется стать, исходя из стратегии организации. Что касается продукта «Гамма», то ему достанется участь «собаки». Его будут терпеть в портфеле, пока его маржинальная прибыльность не станет отрицательной.

Таблица 4. Расчет изменения прибыльности продуктов (сегментов бизнеса) компании Any Corporation, Inc. за январь 20ХХ год, ден.ед.

Итого на обьем продаж, ден.ед.

Структура издержек в цене, %

На единицу продукта, ден. ед./шт.

Итого на обьем продаж, ден.ед.

Структура издержек в цене, %

Итого, ден.ед.

Структура издержек в доходах, %

(2)

На единицу продукта, ден. ед./шт.

(1)

Всего по компании

Структура издержек в цене, %

Название показателя

Продукт "Гамма"

Итого на обьем продаж, ден.ед.

№ п/п

Продукт "Бета"

На единицу продукта, ден. ед./шт.

Продукт "Альфа"

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(11)

(12)

(13)

(14)

1-А Вариант А: Базовый обьем продаж продуктов компании, шт.

1500

12450

45675

1-В Вариант В: Дополнительные ожидаемые продажи, шт

1215

Вариант А: Базовый обьем 2-А продаж продуктов компании, ден.ед.

79,331 118996,50 100,00%

49,184

612340,80 100,00%

6,094

278343,45 100,00% 1009680,75 100,00%

2-В Вариант В: Дополнительные ожидаемые продажи, ден.ед.

0,000

215383,67 100,00%

0,000

612340,80 100,00%

0,000

278343,45 100,00% 1106067,92 100,00%

3-А Вариант А: Базовые переменные издержки, ден.ед.

30,147

45220,50 38,00%

25,077

312208,65 50,99%

4,774

218052,45 78,34% 575481,60

57,00%

3-В Вариант В: Дополнительные переменные издержки, ден.ед.

0,000

81849,11 38,00%

0,000

312208,65 50,99%

0,000

218052,45 78,34%

612110,21

55,34%

Вариант А: Маржинальная 4-А прибыль базового проекта (уровень 0), ден.ед.

49,184

73776,00 62,00%

24,107

300132,15 49,01%

1,320

60291,00

21,66% 434199,15

43,00%

Вариант В: Маржинальная 4-В прибыль проекта после изменений (уровень 0), ден.ед.

49,184 133534,56 62,00%

24,107

300132,15 49,01%

1,320

60291,00

21,66% 493957,71

44,66%

Вариант А: Базовые трасси5-А рованные фиксированные издержки, ден.ед.

8,155

15,600

194225,00 31,72%

0,968

44211,00

15,88% 250668,00

24,83%

12232,00 10,28%

Вариант В: Дополнительные 5-В трассированные фиксированные издержки, ден.ед.

26,605

60000,00 33,54%

15,600

Вариант А: Маржинальная 6-А прибыль базового проекта (уровень 1), ден.ед.

41,029

61544,00 51,72%

Вариант В: Маржинальная 6-В прибыль проекта после изменений (уровень 1), ден.ед.

22,579

61302,56 28,46%

0,00

8,507

105907,15 17,30%

0,352

8,507

105907,15 17,30%

16080,00

5,78%

183289,71

16,57%

Изменение

0,352

Вариант В

18,18%

Вариант А

183531,15

Изменение

5,78%

Вариант В

16080,00

Вариант А

28,09%

Изменение

15,88% 310668,00

Вариант В

!!! ПРИБЫЛЬ ПАДАЕТ !!!

33,53%

33,45%

-0,09%

57,71%

57,78%

0,08%

8,76%

8,77%

0,01%

100,00%

Вариант В: Дополнительные 8-В общие фиксированные издержки, ден.ед.

!!! МАРЖИНАЛЬНАЯ ПРИБЫЛЬ ПРОДУКТА ПАДАЕТ !!!

Вариант А: Чистая прибыль 9-А базового варианта (маржинальная прибыль, уровень 2)

13АВ

1219,91

8056,79

0,00

Изменение

1468,61

Вариант В

248,70

Граничное изменение цены для нулевого значения СMR для данного уровня продаж составит - 0.352 ден.ед. Вариант А

Изменение

12АВ

Вариант В

Точка безубыточности по продуктам (внутренняя) и по компании в целом (внешняя), ден.ед.

Вариант А

11АВ

Изменение

Внутренняя точка безубыточности по продуктам, шт.

Граничное изменение цены для нулевого значения СMR для данного уровня продаж составит - 8.507 ден.ед.

Вариант В

10АВ

Граничное изменение цены для нулевого значения СMR для данного уровня продаж составит - 22.579 ден.ед. Вариант А

Расчет точки безубыточности

Вариант В: Чистая 9-В прибыль после изменений (маржинальная прибыль, уровень 2)

103430

10,24%

0,000

9,35%

80101,15

7,93%

79859,71

7,22%

Вариант В

Вариант А: Базовые общие 8-А фиксированные издержки, ден.ед.

Вариант А

Структура маржинальной прибыли

0,968

Вариант А 7AB

31,72%

0,00

33493,18 33493,18

0,00

19729,52 116506,12 96776,59 396265,08 396265,08

0,00

204107,45 204107,45

0,00

569011,20 624151,81

Внутренниий защитный интервал продуктов, шт., внешний зашитный интервал компании в целом, ден.ед.

1251,30

1246,39

-4,91

4393,21

0,00

12181,82 12181,82

0,00

440669,55 481916,10

Внутренний и внешний операционный рычаг (ливередж)

1,20

2,18

0,98

2,83

0,00

3,75

0,00

2,291

2,295

Раздел 2. Как строить систему отчетности в маржинальном формате и на ее основе принимать решения

Итак, построение матрицы вкладов продуктов (МВП) позволяет отбросить всякие сомнения касательно дальнейшей участи продуктов. При наличии положительной маржинальной рентабельности их следует сохранять, так как и в этих условиях они вносят пусть небольшой, но все-таки посильный, вклад в покрытие общих издержек и в формирование прибыли предприятия.

2.5. Точка падения (Crash Site) Но на рынке не все так просто. В большинстве отраслей бизнеса падают цены, а следовательно, и маржинальная рентабельность. Возникает вопрос, до какого предела можно снижать цену, а когда следует отказаться от самого продукта. Для этого рассмотрим структуру цены единицы продукции (рис.6). Предельной точкой опускания цены, при которой продукт сам себя окупает, но не дает взноса на покрытие общих фиксированных издержек, является точка, вытекающая из условия нулевой маржинальной прибыли. Она будет вычислена как:

P0 = V + T / Q ,

(7)

Так, в случае несколько модифицированного нами варианта расчета безубыточности, указанного в таблице 4, предельная цена для продукта «Альфа» по базовому варианту составит: 30,147+12232,00/1500 = 38,301 ден.ед. Именно при такой цене продукт «Альфа» окупит трассированные на него издержки, 36

но не внесет ни копейки в покрытие общих фиксированных издержек.

2.6. Точка вдохновения финансиста Маржинальный формат полезен не только для расчета обычных точек безубыточности. Практически каждое оперативное решение компании можно рассматривать в системе изменения продаж, переменных, фиксированных трассированных и общих издержек. Например, если просят увеличить финансирование рекламы продукта, то это прирост фиксированных трассированных издержек; если вопрос в увеличении комиссионных продавцам, то речь идет об увеличении переменных издержек. О том, какое влияние оказывает падение цены, и говорить не приходится. Любое операционное изменение вызывает соответствующую «дельту», т.е. отклонение. Итак, все действия «просителей» могут быть описаны в виде системы:

Q ± ∆Q =

T ± ∆T , (P ± ∆P ) − (V ± ∆V )

(8)

где ∆Q – прирост объема продажи продукта в точке безубыточности, шт.; ∆Т – прирост трассированных издержек, ден. ед.; ∆P – прирост цены единицы продукта, ден. ед./шт.;

∆V – прирост переменных издержек единицы продукта, ден.ед./шт. Данная ситуация смоделирована в таблице 4. Существует базовый проект А, исходные данные которого приведены в желтых клетках, и новый проект В, который предусматривает прирост тех или иных издержек либо цены (исходные данные в оранжевых клетках – соответствующие «дельта»-прирост). Вопрос, который возникает в связи с этим: «Как в условиях изменений цены и издержек сохранить величину чистой прибыли?». Ответ заключается в том, что для этого следует сохранить абсолютное значение маржинальной прибыли.

параметрами со значком дельта: либо адекватным увеличением продажи – ∆Q, либо увеличением цены – ∆P, либо уменьшением удельных переменных издержек ∆V. Исходя из условия равенства маржинальной прибыли, выведем формулы для расчета предельных компенсационных изменений в других параметрах модели. Итак: •

∆Q = •

Итак, если сохранять абсолютное значение маржинальной прибыли, то в результате сохранится чистая прибыль. Условие сохранения маржинальной прибыли может быть описано следующим уравнением:

∆T − Q(∆P − ∆V ) , (P + ∆P ) − (V + ∆V )

(10)

предельная компенсация изменений за счет трассированных фиксированных издержек для сохранения чистой прибыли должна составлять:

∆T = Q(∆P − ∆V) + ∆Q(P + ∆P −V −∆V ) , (11) •

(P - V) x Q - T = (P + ∆P - V - ∆V) x (Q + ∆Q) - T - ∆T , (9) В его левой части – маржинальная прибыль продукта до внесения изменений, в правой части то, что получим после внесения изменений. Например, как показано в таблице 4, если у нас просят дополнительных 15000 ден.ед. на рекламу продукта «Альфа» (это означает ∆Т=15000), то – для неизменности маржинальной прибыли и, как следствие, – для сохранения чистой прибыльности – это необходимо компенсировать другими

предельная компенсация изменений за счет объема продаж для сохранения чистой прибыли должна составлять:

предельная компенсация изменений за счет изменения цены для сохранения чистой прибыли должна составлять:

∆P = •

∆T − ∆Q(P − V ) + ∆V (Q + ∆Q) , (12) Q + ∆Q

предельная компенсация изменений за счет изменения удельных переменных издержек для сохранения чистой прибыли должна составлять:

∆V =

∆P (Q + ∆Q) + ∆Q(P − V ) − ∆T , (13) Q + ∆Q

Раздел 2. Как строить систему отчетности в маржинальном формате и на ее основе принимать решения

Варианты расчета по данным формулам полностью реализованы в MS Excel и приведены в таблице 6. Кроме того, рабочую версию этой таблицы можно получить написав письмо составителю этого пособия на адрес m.w.kolisnyk@gmail.com. Например, как показано в таблице 4, для компенсации затрат на рекламу продукта «Альфа» в объеме 15000 ден.ед. достаточно увеличить объем продажи продукта на 305 единиц. Поскольку, судя по исходным данным таблицы 4, нам обещают в результате рекламы прирост продажи не на 305 единиц, а на 350, следовательно маржинальная прибыль не только не упадет, а еще увеличится с размера 61544 ден.ед. до отметки 63758,40 ден.ед. Такое увеличение маржинальной прибыли дополнительно позволяет нам даже уменьшить цену либо увеличить переменные издержки на 1,19697 ден.ед./шт. В этом случае маржинальная

прибыль возвратится до своего предыдущего уровня в 61544 ден.ед. Адекватным может быть также увеличение ассигнований на рекламу до уровня 17214,40 ден.ед., что при дополнительных продажах 350 единиц продукта не повлечет за собой изменния маржинальной прибыли и, как следствие, – чистой прибыли компании в целом. Единственной возможной оговоркой относительно данных расчетов будет то, что рынок, технологии и другие факторы могут наложить свои ограничения на приведенные выше расчеты. Полезная информация может быть также получена из таблицы 5 и рисунка 7, который представляет собой динамический вариант матрицы МВП и позволяет проследить смещение позиции продуктов компании (треки продуктов) в результате предложенных финансовых изменений по одному либо по нескольким продуктам.

Таблица 5. Сводная таблица взноса продуктов в общую прибыльность № п/п Название показателя (1) 1-A

(2) Структура продаж компании, %

2-A

Уровень маржинальной рентабельности CMR Вклад в общую маржинальную прибыль

3-A

№ п/п Название показателя 1-B

Структура продаж компании, %

2-B

Уровень маржинальной рентабельности CMR Вклад в общую маржинальную прибыль

3-B

Базовый вариант Продукт "Альфа" Продукт "Бета" Продукт "Гамма" (3) (4) (5) 11,79% 60,65% 27,57%

Итого (среднее) (6) 100,00%

51,72%

17,30%

5,78%

18,18%

33,53%

57,71%

8,76%

100,00%

Вариант после изменений Новый Продукт Новый Продукт Новый Продукт "Альфа" "Бета" "Гамма" 19,47% 55,36% 25,17%

Итого (среднее) 100,00%

28,46%

17,30%

5,78%

16,57%

33,45%

57,78%

8,77%

100,00%

Рис. 7. Матрица вкладов продуктов в финансовый результат компании (динамический вариант) и анализ трэков продуктов. Анализ динамики вкладов продуктов в финансовый результат компании 70,00%

Уровень маржинальной рентабельности - CMR, %

60,00%

Продукт "Альфа"

50,00%

Новый продукт "Альфа"

40,00% 30,00% 20,00%

Новый продукт "Гамма"

10,00% 0,00% -10,00% 0,00%

Новый продукт "Бета"

Продукт "Бета"

Продукт "Гамма"

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Вклад в общую маржинальную прибыль, %

Таблица 6. Расчет условия сбережения чистой прибыли компании Название показателя

Название продукта Продукт "Альфа"

Продукт "Бета"

Продукт "Гамма"

(2)

(3)

(4)

Предельное изменние обьема продаж для сбережения чистой прибыли, шт.

1219,9

0,0

Предельное измение цены для сбережения чистой прибыли, ден. ед./шт.

0,08893

0,00000

Предельное измение переменных издержек для сбережения чистой прибыли, ден.ед./шт.

-0,08893

0,00000

Предельное измение трассированных издержек для сбережения чистой прибыли, ден.ед.

59758,56

0,00

(1)

Раздел 2. Как строить систему отчетности в маржинальном формате и на ее основе принимать решения

2.7. Точка равновесия: дилемма узника Теперь обсудим дополнительные возможности, предоставляемые данным вариантом анализа. Их основная часть лежит в области маркетинга. Итак, компании, имеющие отчетность в маржинальном формате, оказываются перед искушением, которое в теории игр описывается как «дилемма узника». Сущность такой дилеммы сводится к следующей модели. Двух правонарушителей, назовем их, скажем, Джексоном и Джеферсоном, за мелкое правонарушение упекли в камеру предварительного следствия. Их держат порознь и, как водится, не позволяют общаться между собой. Их вероятность «заработать» определенный срок зависит от их совокупного поведения. Если оба будут молчать и не признают свою вину, то им ничего не удастся инкриминировать, и оба выйдут на свободу. Если один из них первым «сдаст» сотоварища, то он, как чистосердечно признавшийся, получает 3 года, а его товарищ, как основной организатор, получит 5 лет. Если же каждый из них «настучит» на другого, то в совокупности их грехи будут оценены в 5 лет для каждого. Следователи обычно это учитывают и добиваются нарушения того шаткого равновесия, при котором оба участника правонарушения «в глухую» молчат. Вероятность нарушения такого неустойчивого равновесия оценивается как высокая. Изложенная выше модель является одним из формальных описаний элементов теории

игр, разработанных лауреатом Нобелевской премии (1994 г.), математиком Джоном Форбсом Нэшем-младшим (John Forbes Nash, Jr.). По утверждению Джона Нэша, для игры, в которой участники не кооперируются друг с другом, – а большинство процессов на рынке является примером именно такой игры, – существует точка равновесия, т.е. стратегия, при которой каждый участник достигает оптимального результата независимо от действий контрагентов. Эта точка получила название: точка равновесия Нэша. Вероятно, для изложенной выше модели такой точкой является состояние, при котором оба участника «сдают» друг друга, хотя для них персонально это ничего хорошего не означает. Состояние компаний, оперирующих на рынке, очень часто напоминает «дилемму узника». Предположим, что организации не могут договариваться о поддержании цен на должном уровне. Впрочем, сговор противоречит законам рынка. Тогда имея перед собой отчетность о прибыльности сегментов в маржинальном формате, каждый из участников будет, подобно узнику, тяготеть к тому, чтобы «сдать» своих «партнеров» по рынку, опустив цены до предельной точки, рассчитываемой по формуле (7). Для этого некий участник рынка должен ревностно оберегать продукт, который является его дойной коровой, восстанавливающей его денежный поток и покрывающей общие накладные издержки. Он должен превратить другие свои продукты, в зависимости от

2.8. Точка порождения убытков возможности их дифференциации, либо в созидателей «зоны прибыли», либо в продукты, задачей которых является «маркетинговая война» с «партнерами по рынку». Так, функции продуктов «Альфа», «Бета», «Гамма» из нашего примера вполне ясны: продукт «Бета» выполняет роль «дойной коровы», продукт «Альфа» создает зону прибыли, а при помощи продукта «Гамма» мы портим нервы нашим конкурентам. По последнему продукту, как это видно из расчетов (табл.4), можно дополнительно снизить цену на 0,352 ден. ед., тогда этот продукт будет только окупать сам себя, не окупая общих фиксированных издержек.

И еще одно полезное свойство маржинальной отчетности. Она позволяет определить тот сегмент, который является порождением убытков предприятия. Например, пускай наша деятельность подразделяется так, как это изображено на схеме (рис.8). Деятельность разделена по сегментам бизнеса, тогда дальнейшее деление происходит по торговым точкам, а далее по двум продуктам. В этом случае часть маржинальной управленческой отчетности может каскадом складываться одна в другую, формируя маржинальную прибыль высшего уровня (таблицы 7-9). Более детально это изложено в предыдущих публикациях автора3.

На подобных расчетах должны базироваться все маркетинговые действия и акции компании. Подобно дилемме узников, выхода у компаний нет. Либо это будете делать вы, либо это сделают ваши конкуренты; наилучший финансовый результат ваши партнеры по рынку получат в том случае, если они будут внедрять изложенную выше стратегию, а вы упорно будете придерживаться традиционных цен, так как, не определив маржинальной рентабельности, даже не знаете, до какого уровня их можно снижать. В этом случае как оператор рынка вы оказываетесь в положении узника, которого предал его сотоварищ, и я не думаю, что огорчение от этого может быть скрашено возможностью участия в маркетинговых акциях и скидках, которые другие организации предоставляют вам, например, как потребителю в канун Нового года.

Рассмотрим детальнее схему формирования прибыли сегментами бизнеса. Для большей наглядности примера мы вводим мнемоническое обозначение. Если сегмент бизнеса (подсегмент, продукт) демонстрирует положительную внешнюю маржинальную прибыль, то мы обозначаем это зеленым кружком. В противоположном случае ставим кружок красного цвета. Данная схема позволяет определить точку порождения убытков компании. Например, из за убыточности продукта «Бета» при его продаже в собственном магазине компании во львовском филиале сам магазин после перенесения на него трассированных издержек становится убыточным, тем более что другой продукт, «Альфа», своей маржой уже не в состоянии окупать затраты, трас-

Раздел 2. Как строить систему отчетности в маржинальном формате и на ее основе принимать решения

Управленческая отчетность сегментов бизнеса компании Аny Corporation, Inc Отчет о финансовых результатах (маржинальный формат) за ноябрь 200Х года, тыс. ден.ед. Таблица 7. Уровень компании в целом и сегменты бизнеса первого уровня №

Название показателя

1 2 3 4 5 6

Обьем продаж Переменные издержки (вычитаются): - переменная часть себестоимости - другие переменные издержки Всего переменных издержек Маржинальная прибыль

7 8 9

Фиксированные издержки (вычитаются): - трассируемые издержки сегментов третьего уровня Маржинальная прибыль сегментов третьего уровня (на уровне точек продаж)

10 11 12

Фиксированные издержки (вычитаются): - общие издержки сегментов третьего уровня Маржинальная прибыль сегмента второго уровня (на уровне продукта)

13 14 15

Фиксированные издержки (вычитаются): - общие издержки сегментов второго уровня Маржинальная прибыль сегмента первого уровня (на уровне направления)

16 17 18

Фиксированные издержки (вычитаются): - общие издержки сегментов первого уровня (компании в целом) Чистая прибыль (убыток) компании

Компания в целом 220000

Сегменты первого уровня Филиал в Днепропетровске Филиал в Киеве 76000 144000

151440 17520 168960

43440 10320 53760

108000 7200 115200

51040

22240

28800

31866

17578

14288

19174

4662

14512

9875

4653

5222

9299

9290

6648

3234

3414

2651

-3225

5876

2664 -13

Таблица 8. Сегменты бизнеса первого и второго уровней №

Название показателя

19 20 21 22 23 24

25 26 27

Сегмент первого уровня (филиал в Днепропетровске) 76000

Сегменты второго уровня Продажи в Продажи в арендованой собственном торговой точке магазине 54400 21600

43440 10320 53760

32640 8160 40800

10800 2160 12960

22240

13600

8640

17578

13925

3653

4662

-325

4987

28 29 30

31 32 33

Фиксированные издержки (вычитаются): - общие издержки сегментов второго уровня Маржинальная прибыль сегмента первого уровня (на уровне B2C)

4653

3430

1223

-3755

3764

3234 -3225

Таблица 9. Сегменты бизнеса второго и третьего уровня №

Название показателя

34 35 36 37 38 39 40 41 42

Обьем продаж Переменные издержки (вычитаются): - переменная часть себестоимости - другие переменные издержки Всего переменных издержек Маржинальная прибыль на уровне единици продукции Фиксированные издержки (вычитаются): - трассируемые издержки сегментов третьего уровня Маржинальная прибыль сегментов третьего уровня (на уровне точек продаж)

43 44 45

сированные на этот магазин. Ситуацию выправляет реализация данного продукта через арендованную торговую точку, которая фактически перекрывает своей маржинальной прибылью убыточность собственного магазина и в результате делает прибыльным все львовское направление бизнеса.

2.9. Точка озарения Итак, маржинальная прибыльность может послужить точкой озарения в процессе принятия многих краткосрочных решений. Если продукты демонстрируют положительную

Сегмент второго уровня (Собственный магазин) 21600

Сегменты третьего уровня Продукт "Альфа"

Продукт "Бета"

14500

7100

10800 2160 12960

7250 1450 8700

3550 710 4260

8640

5800

2840

3653

2812

841

4987

2988

1999

1223 3764

маржинальную рентабельность, то их извлечение из продуктового портфеля компании только уменьшит чистую прибыль, а возможно – и увеличит чистые убытки. При перенесении всех фиксированных издержек предприятия эти продукты заведомо казались бы убыточными. Если организация имеет чистые убытки по результатам работы за год, то, скорее всего, причиной в таком случае могут быть общие фиксированные издержки, а не убыточность отдельных продуктов. Поэтому для борьбы с убытками необходимо, прежде всего, не выбрасывать из продуктового портфеля старые продукты, которые

Раздел 2. Как строить систему отчетности в маржинальном формате и на ее основе принимать решения

Рис.8. Схема вкладов продуктов (сегментов бизнеса) в чистую прибыль компании: красный круг – маржа сегмента (продукта) отрицательная; зеленый круг – маржа сегмента (продукта) положительная. Отчетность по компании в целом

Компания “Any Corporation, Inc”

Отчетность сегментов бизнеса первого уровня

Продукт “Бета”

Арендованная торговая точка Продукт “Альфа”

Продукт “Бета”

Продукт “Альфа”

Продукт “Бета”

Арендованная торговая точка

Собственный магазин

Филиал во Львове

Продукт “Альфа”

Продукт “Бета”

Продукт “Альфа”

Продукт “Бета”

Собственный магазин

Филиал в Киеве

Арендованная торговая точка Продукт “Альфа”

Продукт “Бета”

Продукт “Альфа”

Собственный магазин

Филиал в Днепропетровске

Отчетность сегментов бизнеса второго уровня

Отчетность сегментов бизнеса третьего уровня

Литература продолжают демонстрировать положительную маржинальную рентабельность, а добавлять в портфель новые, которые своей положительной маржой помогут в покрытии накладных фиксированных издержек организации. Если это будет помнить каждый бизнесмен, то количество катастроф на воздушных трассах бизнеса существенно уменьшится.

1. Друри К. Управленческий и производственный учет. Пер. с англ.; Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 1071 с. 2. Ray H. Garrison, Eric W. Noreen Managerial Accounting, Ninth Edition. Irwin-McGrawHill, 1999 3. См. статью «Х-файлы децентрализации или принципы работы с филиалами», «Стратегии», №10, 2003 год.

Как на основе релевантных издержек быстро принимать решения

Раздел 3. Как на основе релевантных издержек быстро принимать решения

Раздел 3. Как на основе релевантных издержек быстро принимать решения 3.1. Инструменты современного финансиста принимающего решения «Набор инструментов, отмычки, фонарики, проволока, диктофоны и жучки - все те приспособления, которые могли понадобиться в работе», – так описывает свой инструментарий герой писателяфантаста Гарри Гарисона, авантюрист Джим ДиГриз. Вопреки мнению, которое напрашивается, набором инструментов современного финансиста вовсе не являются персональные компьютеры, факсимильные аппараты, калькуляторы, ручки, всяческие бланки – накладных, платежных поручений, финансовой отчетности и др. Более того: инструменты финансиста вообще не имеют отношения к материальным предметам. Его отмычками, фонариками, проволокой и диктофонами являются финансовые орудия, прежде всего те финансовые методы и приемы, которые он не только знает доподлинно, но и умеет применить на практике. Увы, в голову к нему не заглянешь, а отсутствие квалификационного свидетельства совсем не означает профессиональной непригодности точно так же, как его наличие свидетельствует скорее о знании и неком профессионализме, чем о параноидальном гиперпрофессионализме. 46

Профессионализм приобретается путем практического применения уже полученных знаний о финансовых методах и приемах. Именно о таких методах-инструментах, в частности о финансовых методах поддержки принятия решений и типовых финансовых решениях, мы и поговорим в этом разделе. Руководство ранее упомянутой нами аптеки №12, будучи ознакомленным с инструментами релевантного анализа, могло бы знать, что принимаемое им решение относится к стандартным решением типа «уйти или остаться» (keep vs drop decision) и предусматривает набор стандартных процедур для быстрого принятия решения. Такие процедуры поддержки принятия решений базируются на знании природы поведения и характера издержек конкретной компании. Наверное, никто не усомнится в том, что значительная часть финансовых обоснований, необходимых для принятия решения, базируется на сопоставлении издержек альтернативных вариантов. Кроме того, часто также выполняется сравнение доходов либо денежных потоков альтернативных вариантов, соотнесение доходов или денежных притоков с расходами либо денежными оттоками

альтернатив. Еще более сложным вариантом является принятие решения на основании показателей, заранее вычисленных на базе доходов, затрат или денежных потоков, нередко с привлечением концепции стоимости денег во времени. При этом используют различные – достаточно сложные – показатели, например NPV, IRR, MIRR, уже описанные мной в статье “Особенности национальной оценки проектов”.1 Практика показывает, что наиболее часто встречающаяся ошибка таких обоснований состоит в неверном либо неполном отображении в обосновании издержек альтернативных вариантов. В этом случае результаты обоснования могут быть неправильными, на их основании могут быть сделаны неправильные выводы, принято неправильное решение, что в результате обернется нежелательными последствиями. Важно помнить, что издержки двух сравниваемых (альтернативных) вариантов следует прежде всего классифицировать на релевантные и иррелевантные (нерелевантные) относительно принимаемого решения: •

Релевантные издержки – это затраты, которые следует сравнивать в процессе принятия решения касательно выбора альтернативных вариантов, поскольку их величина и соотношение влияют на последующее принятие решения. Проще говоря, релевантные издержки – это издержки, которые важны при принятии решения;

•

Нерелевантные издержки – это затраты, соотношение и величина которых в альтернативных вариантах не влияют на последующий результат обоснования, а следовательно – и на принятие решения. Итак, нерелевантные издержки не важны в процессе принятия решения относительно выбора из двух альтернативных вариантов, их можно не учитывать в процессе обоснования, более того, их не следует учитывать с целью упрощения самого процесса обоснования.

Не следует забывать, что именно от правильной классификации издержек двух альтернативных проектов на релевантные и нерелевантные зависит последующая надежность обоснования. Для этого целесообразно познакомиться с другими методами классификации издержек и выяснить, какие их классы относятся к релевантным, а какие к иррелевантным затратам. Особое значение имеет деление издержек на дифференцированные затраты (differnetial costs), инкрементальные затраты (incremental costs), альтернативно-возможные затраты (opportunity costs) и понесенные «утопленные» затраты (sunk costs). Диференцированные затраты – это величина, на которую отличаются два подлежащих выбору альтернативных варианта затрат. Например, если при первом варианте размер фиксированных затрат составляет 120000 ден.ед., а второй вариант по сравнению с первым предусматривает фиксированные затраты на уровне 135000 ден.ед., то

Раздел 3. Как на основе релевантных издержек быстро принимать решения

Рис.9. Классификация видов принимаемых решений На основании критерия минимизации релевантных изджержек

В зависимости от критерия принимаемых решений

На основании вычисления точки безубыточности (CVP-анализ)

Решение о вводе-выводе сегмента бизнеса

На основании соотношения маржинальной прибыли и релевантных трассируемых фиксированных издержек

Решение о покупке или самостоятельном изготовлении

На основании статических показателей эффективности инвестирования (ROI, PP)

Класификация видов принимаемых решений

На основании дисконтированных денежных потоков (DCF, NPV, IRR, MIRR) На основании показателя экономической добавленной ценности (EVA)

Решение о приеме или отклонении нестандартного заказа Решение об оптимальном использовании дефицитных ресурсов

В зависимости от специфики релевантных издержек

дифференцированные фиксированные затраты в процессе обоснования альтернативного выбора из данных двух вариантов составят 15000 ден.ед. Дифференцированные затраты относятся к релевантным затратам. Аналогичным образом рассматривают также понятие дифференцированных доходов. Инкрементальные затраты – понятие, более узкое относительно дифференцированных затрат. Это дополнительные издержки, которые необходимо понести по сравнению

Решение о замене или модификации оборудования

Решение о перенесении затрат в случае совместного изготовления продуктов

с базовым вариантом для получения второго альтернативного варианта. Предыдущий пример может быть с успехом использован для иллюстрации также инкрементальных издержек, особенно если упомянутые 15000 ден.ед. действительно являются дополнительным обособленным видом фиксированных затрат, которые возникают при переходе от первого варианта ко второму (например, в случае модернизации ранее установленного оборудования). Иногда в дополнение к инкрементальным затратам выделяют еще

декрементальные затраты, то есть уменьшение затрат альтернативного варианта по сравнению с базовым. Собственно инкрементальные и декрементальные издержки в совокупности представлявляют собой дифференцированные затраты. Очевидно, что инкрементальные затраты также относятся к классу релевантных издержек. Альтернативно-возможные затраты – это потенциально возможные доходы, не полученные компанией из-за того, что один альтернативный вариант был выбран в ущерб другому, вследствие чего эти доходы не были получены. Например, если квалифицированный, высокооплачиваемый аудитор (или адвокат) решит вместо своей обычной профессиональной деятельности трудиться на собственном приусадебном участке не ради отдыха и удовольствия, а для получения сельскохозяйственных продуктов, то себестоимость таких продуктов (вне зависимости от их текущей рыночной цены) будет адекватна стоимости времени такого специалиста, использованного на основном месте работы. В себестоимость таких сельхозпродуктов следует включать недополученные ими доходы по месту основной профессиональной деятельности. Альтернативные затраты подлежат обязательному учету при обосновании. «Утопленные» затраты – это издержки, уже понесенные в прошлом, до момента обоснования. Поскольку такие издержки уже нельзя изменить при выборе любой из альтернатив, то они не могут влиять на

принятие будущих решений и относятся к иррелевантным издержкам. Как пример таких издержек можно привести затраты на строительство гостиницы «Парус» в городе Днепропетровске, понесенные еще в период Советского Союза. Вследствие проседания в реку фундамента гостиницы сметная стоимость строительства была превышена во много раз, а гостиницу так и не смогли достроить. Независимо от того, какое применение «Днепропетровскому долгострою» найдут в наши дни, прошлые затраты строительства являются «утопленными» как в переносном, так и прямом смысле. Они иррелевантны и не влияют на будущее решение. На изложенной выше классификации базируются типовые обоснования, используемые финансовыми менеджерами для поддержки принятия решения. Такие типовые обоснования обычно рассматриваются в рамках управленческого учета. Их классификация приведена на схеме (рис.9) и будет детализирована в следующем пункте.

3.2. Типичные решения в релевантном анализе В этом пункте мы рассмотрим дежурный набор инструментов для финансового обоснования, а также типовые решения, которые приходится принимать в процессе таких обоснований. Отметим, что современная финансовая система насчитывает довольно значительное

Раздел 3. Как на основе релевантных издержек быстро принимать решения

количество разнообразных показателей и критериев для принятия решений (рис.9). Среди перечисленных критериев: критерий минимизации релевантных издержек; критерий, построенный на основании сравнения с точкой безубыточности (CVPанализ); критерий на основании соотношения маржинальной прибыли и релевантных трассируемых фиксированных издержек; критерии на основании статических показателей экономической эффективности инвестирования (ROI, PP); динамические критерии оценки проектов, основанные на подходе дисконтирования денежных потоков (NPV, IRR, MIRR); критерии, построенные на основании показателя экономически добавленной ценности (EVA). Критерий минимизации релевантных издержек – это фактор, влияющий на принятие решения, когда из нескольких возможных выбирается тот вариант, который, как ожидается, в будущем даст наименьшие издержки. Критерий зачастую используют при обосновании замены оборудования. Критерий, построенный на основании сравнения с точкой безубыточности (CVPанализ). Этот критерий предусматривает расчет точки безубыточности и последующее ее сравнение с прогнозируемыми продажами. Рассчитываются показатели, именуемые защитными интервалами. На практике такой критерий часто применяют при принятии решений относительно запуска новых видов продуктов. Критерий 50

на

основании

соотношения

маржинальной прибыли и релевантных трассируемых фиксированных издержек. Данный критерий также построен на базе расчета точки безубыточности. Однако, в отличие от предыдущего, данный метод предусматривает сравнение маржинальной прибыли, которая создается в случае выбора определенного альтернативного варианта, с возникающими в результате этого дополнительными фиксированными издержками. Фиксированные затраты, которые возникают вследствие выбора данного варианта, обычно именуют трассированными издержками. Критерии на основании статических показателей экономической эффективности инвестирования (ROI, PP). Данные критерии применяются при принятии решений относительно целесообразности внедрения тех или иных проектов. Они соответствуют известным еще в плановой экономике показателям экономической эффективности и периоду окупаемости проектов. Имеют общеизвестные недостатки, наиболее значительные из которых связывают с представлением достаточно краткосрочных проектов в более выгодном свете. Динамические критерии оценки проектов, основанные на подходе дисконтирования денежных потоков (NPV, IRR, MIRR). Данные критерии также используются преимущественно для оценки долгосрочных проектов, поскольку учитывают стоимость денег во времени. Более детально эти методы были рассмотрены в уже упоминавшейся здесь

статье автора «Особенности национальной оценки проектов». Критерии, построенные на основании показателя экономически добавленной ценности (EVA). Для расчета этого показателя от операционной прибыли предприятия отнять некоторую обязательную прибыль, причитающуюся собственникам. Такая обязательная прибыль обычно исчисляется как % от капитала, вложенного в бизнес. Критерий используют для оценки деятельности как фирмы в целом, так и отдельных ее подразделений. Изложенные выше критерии с успехом используются в процессе обоснования решений финансовых менеджеров. Для упрощения и стандартизации подходов к обоснованиям были выделены шесть видов типовых решений. Все обоснования и принимаемые на практике решения могут базироваться на данных типовых решениях. Такими типовыми решениями являются:

стороне. •

Решение типа «Принять или Отклонить». Данный тип решения используется при обосновании целесообразности принятия к исполнению нестандартных заказов и расчете их цены.

•

Решение типа «Продукт А или Продукт В». Это решение касается расчета оптимальной структуры выпуска продукции при наличии «узких» мест и ресурсных ограничений.

•

Решение типа «Взаимодополняющие продукты», касающееся распределения накладных затрат между продуктами, которые создаются в результате совместной технологии производства.

Далее мы рассмотрим более детально первые четыре типовые решения и приведем упрощенные примеры таких обоснований в виде таблиц.

•

Решение типа «Старое или Новое». Решение о возможной замене либо модернизации оборудования.

3.3. Решение: заменять ли старое оборудование

•

Решение типа «Оставить или Избавиться». Решение о возможной продаже либо свертывании убыточного сегмента бизнеса или об открытии нового сегмента.

Решения относительно замены оборудования составляют значительную часть современных экономических обоснований. Рассмотрим пример такого обоснования (табл. 10, 11)*.

•

Решение типа «Сделать или Купить». Такой тип решения используется для обоснования целесообразности самостоятельного изготовления продукта (комплектующих) либо их покупки на

В ячейках голубого цвета приводятся исходные данные, а в обычных белых ячейках – расчетные величины. Оригиналы таблиц, размещенных в данной публикации, можно получить у автора пособия написав письмо на адрес m.w.kolisnyk@gmail.com.

Раздел 3. Как на основе релевантных издержек быстро принимать решения

Таблица 10. Решение 1А: “Новое или Старое” (Решение: оставить старое оборудование или заменить его новым) Доходы и затраты из расчета на программу выпуска Вариант 1 Оставить старое оборудование (2) 10000 50,00 ден.ед. 13,00 ден.ед. 12,00 ден.ед. 3,00 ден.ед.

Вариант 2 Приобрести новое оборудованея (3) 10000 50,00 ден.ед. 15,00 ден.ед. 8,00 ден.ед. 3,00 ден.ед.

65 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

15 000,00 ден.ед.

230 000,00 ден.ед.

300 000,00 ден.ед.

70 000,00 ден.ед.

150 000,00 ден.ед.

300 000,00 ден.ед.

150 000,00 ден.ед.

100 000,00 ден.ед.

300 000,00 ден.ед.

200 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

100 000,00 ден.ед.

5,0

500 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

130 000,00 ден.ед. 120 000,00 ден.ед. 30 000,00 ден.ед. 280 000,00 ден.ед.

150 000,00 ден.ед. 80 000,00 ден.ед. 30 000,00 ден.ед. 260 000,00 ден.ед.

20 000,00 ден.ед. -40 000,00 ден.ед. - ден.ед. -20 000,00 ден.ед.

Маржинальная прибыль Общие фиксированные затраты (без учета амортизации) Размер годовых амортизационных отчислений

220 000,00 ден.ед.

240 000,00 ден.ед.

20 000,00 ден.ед.

65 000,00 ден.ед.

80 000,00 ден.ед.

15 000,00 ден.ед.

30 000,00 ден.ед.

40 000,00 ден.ед.

10 000,00 ден.ед.

Чистая операционная прибыль

125 000,00 ден.ед.

120 000,00 ден.ед.

-5 000,00 ден.ед.

Название показателя (1) Объем ожидаемых годовых продаж продаж, шт Цена единицы изделия Прямые материальные затраты на единицу Прямые затраты труда на единицу Переменная часть накладных затрат на единицу Фиксированные затраты, не связанные со сменой оборудования Фиксированные затраты, связанные со сменой оборудования (без учета амортизации) Несамортизированная (начальная) стоимость оборудования Остаточная стоимость оборудования на данный момент Ликвидационная стоимость оборудования на данный момент Ликвидационная и остаточная стоимость оборудования через 5 лет Ожидаемый расчетный срок службы Объем ожидаемых годовых продаж в денежном выражении Материальные затраты годовой программы выпуска Трудовые затраты годовой программы выпуска Перенесенные переменные накладные затраты Размер годовых переменных операционных затрат

Дифференцированные затраты (4) 0 - ден.ед. 2,00 ден.ед. -4,00 ден.ед. - ден.ед.

Таблица 11. Решение 1В: “Новое или Старое” (Решение: оставить старое оборудование или заменить его новым) Доходы и затраты на протяжении срока службы Название показателя

Вариант 1

Вариант 2

Оставить старое оборудование

Приобрести новое оборудованея

(2)

(3)

(1)

Дифференцированные затраты

(4)

Объем продаж

2 500 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

Переменные затраты

1 400 000,00 ден.ед.

1 300 000,00 ден.ед.

100 000,00 ден.ед.

325 000,00 ден.ед.

400 000,00 ден.ед.

-75 000,00 ден.ед.

Общие фиксированные затраты (без учета амортизации) Затраты на амортизацию нового оборудования

- ден.ед.

200 000,00 ден.ед.

-200 000,00 ден.ед.

Затраты на амортизацию старого оборудования

150 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

Ликвидационная стоимость старого оборудования (на данный момент)

- ден.ед.

100 000,00 ден.ед.

Ликвидационная стоимость нового оборудования (в конце периода)

- ден.ед.

100 000,00 ден.ед.

Чистая операционная прибыль на протяжении 5 лет

625 000,00 ден.ед.

650 000,00 ден.ед.

25 000,00 ден.ед.

В приведенном в таблицах примере необходимо выбрать один из двух вариантов. Первый вариант состоит в возможности оставить старое оборудование и продолжать на нем выпуск продукции еще в течение последующих пяти лет. Второй вариант предусматривает возможность замены оборудования новым. Обоснование, приведенное в таблице 10, указывает, что замена оборудования на новое может привести к уменьшению чистой операционной прибыли компании на 5000 ден.ед. Вследствие этого руководство может склоняться к тому, чтобы оставить старое оборудование, но такое решение станет ошибочным. На практике очень часто решение о необходимости оставить старое

оборудование обосновывается получением возможных убытков при замене его на новое. Вот и в данном варианте остаточная (несамортизированная) стоимость старого оборудования 150000 ден.ед. выше его ликвидационной стоимости в 100000 ден.ед., а значит – при его продаже по ликвидационной цене бухгалтерский учет отобразит убытки. Но в процессе обоснования следует учесть, что и несамортизированная стоимость старого оборудования, и затраты на амортизацию старого оборудования являются затратами «утопленными» (понесенными в прошлых периодах – во время покупки оборудования). Следовательно, относительно обоснования эти затраты являются иррелевантными.

Раздел 3. Как на основе релевантных издержек быстро принимать решения

Вот почему в таблице 11 ликвидационная стоимость и старого, и нового оборудования включены во второй вариант, тогда как затраты на амортизацию старого оборудования включены в оба варианта. Кроме того, мы планируем продать новое оборудование через пять лет. Как следствие, дифференциальные затраты по данному виду оборудования равны нулю и потому в данном обосновании являются иррелевантными. Прочие параметры приведенного обоснования показывают, что, хотя в результате установки нового оборудования произойдет удорожание используемого сырья с 13,00 до 15,00 ден. ед. за единицу, поскольку для нового оборудования потребуется более высокое его качество, однако прогнозируется экономия на трудозатратах – за счет высвобождения ручного труда – с 12,00 ден.ед. до 8,00 ден.ед. на единицу изделия. Кроме того, к релевантным дифференцированным затратам относятся увеличение на 15000 ден.ед. фиксированной части накладных затрат при установке нового оборудования и увеличение амортизации на 10000 ден.ед. В рамках расчета за один год (табл. 10) происходит уменьшение операционной прибыли на 5000 ден.ед., но при расчете за весь период эксплуатации в 5 лет, наблюдается экономия за счет наличия ликвидационной стоимости нового оборудования через пять лет. Следовательно, оборудование стоит заменить на новое, несмотря на уменьшение операционной прибыли в более краткосрочной перспективе.

На практике при принятии решения типа «Новое или Старое» обязательно следует: • принимать правильные допущения относительно релевантных и нерелевантных затрат; • вести расчет не за один год, а за весь сравниваемый период службы оборудования (в нашем случае старое оборудование еще способно прослужить пять лет, а новое может за это время проработать пять первых лет своей службы); • при необходимости прибегнуть к обоснованию замены оборудования, как к проектному обоснованию с дисконтированием денежных потоков; • выбирать тот вариант, который дает увеличение чистой прибыли на протяжении периода обоснования. Отметим, что наиболее просто это обоснование выглядит, если рассматривать дифференцированные затраты и доходы за период службы обособленно, как это показано в последней колонке таблицы 11.

3.4. Решение: оставить или избавиться от сегмента бизнеса В жизненных ситуациях решение относительно того, стоит ли отказываться от убыточного сегмента бизнеса, не выглядит так просто. Рассмотрим это на примере, приведенном в таблицах 12-14. Как видно из примера (табл. 12), компания

Таблица 12. Решение 2А: “Оставить или Избавиться” (Решение: оставить или избавиться от сегмента бизнеса) Сегменты бизнеса компании: Продукт А

Продукт В

Продукт С

В целом по компании

(2)

(3)

(4)

(5)

Объем ожидаемых годовых продаж в денежном выражении

155 000,00 ден.ед.

256 000,00 ден.ед.

128 000,00 ден.ед.

539 000,00 ден.ед.

Прямые материальные затраты годовой программы выпуска

46 600,00 ден.ед.

28 000,00 ден.ед.

26 000,00 ден.ед.

100 600,00 ден.ед.

Прямые трудовые затраты годовой программы выпуска

18 000,00 ден.ед.

111 000,00 ден.ед.

27 000,00 ден.ед.

156 000,00 ден.ед.

25%

10%

45%

Перенесенные переменные накладные затраты

4 500,00 ден.ед.

11 100,00 ден.ед.

12 150,00 ден.ед.

27 750,00 ден.ед.

Размер годовых переменных операционных затрат

69 100,00 ден.ед.

150 100,00 ден.ед.

65 150,00 ден.ед.

284 350,00 ден.ед.

Маржинальная прибыль

85 900,00 ден.ед.

105 900,00 ден.ед.

62 850,00 ден.ед.

254 650,00 ден.ед.

15 000,00 ден.ед.

17 000,00 ден.ед.

22 000,00 ден.ед.

54 000,00 ден.ед.

Название показателя (1)

Норма перенесения переменных накладных затрат от прямых трудозатрат

Фиксированные затраты: - заработная плата управленческого персонала - амортизация оборудования

14 000,00 ден.ед.

45 000,00 ден.ед.

8 000,00 ден.ед.

67 000,00 ден.ед.

- страхование

2 000,00 ден.ед.

28 500,00 ден.ед.

5 600,00 ден.ед.

36 100,00 ден.ед.

- коммунальные издержки

4 384,62 ден.ед.

27 038,46 ден.ед.

6 576,92 ден.ед.

38 000,00 ден.ед.

- арендная плата

6 346,15 ден.ед.

39 134,62 ден.ед.

9 519,23 ден.ед.

55 000,00 ден.ед.

- административные издержки

3 034,62 ден.ед.

18 713,46 ден.ед.

4 551,92 ден.ед.

26 300,00 ден.ед.

Всего фиксированных затрат:

44 765,38 ден.ед.

175 386,54 ден.ед.

56 248,08 ден.ед.

276 400,00 ден.ед.

Чистая операционная прибыль (убытки)

41 134,62 ден.ед.

-69 486,54 ден.ед.

6 601,92 ден.ед.

-21 750,00 ден.ед.

выпускает три продукта А, В и С. При этом она использует метод полного поглощения накладных издержек при расчете прибыльности данных сегментов бизнеса. Эти издержки разнесены на основании прямых затрат труда. Не будем обсуждать сейчас правомерность

полного поглощения накладных издержек сегмента бизнеса, отметим только, что именно к такому отображению – с поглощением всех, даже нетрассируемых, издержек – почему-то стремятся на практике все предприниматели, которые строят собственный управленческий

Раздел 3. Как на основе релевантных издержек быстро принимать решения

Таблица 13. Решение 2В: “Оставить или Избавиться” (Решение: оставить или избавиться от сегмента бизнеса) Сегменты бизнеса компании: Продукт А

Продукт В

Продукт С

В целом по компании

(2)

(3)

(4)

(5)

Объем ожидаемых годовых продаж в денежном выражении

155 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

128 000,00 ден.ед.

283 000,00 ден.ед.

Прямые материальные затраты годовой программы выпуска

46 600,00 ден.ед.

- ден.ед.

26 000,00 ден.ед.

72 600,00 ден.ед.

Прямые трудовые затраты годовой программы выпуска

18 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

27 000,00 ден.ед.

45 000,00 ден.ед.

25%

10%

45%

Перенесенные переменные накладные затраты

4 500,00 ден.ед.

- ден.ед.

12 150,00 ден.ед.

16 650,00 ден.ед.

Размер годовых переменных операционных затрат

69 100,00 ден.ед.

- ден.ед.

65 150,00 ден.ед.

134 250,00 ден.ед.

Маржинальная прибыль

85 900,00 ден.ед.

- ден.ед.

62 850,00 ден.ед.

148 750,00 ден.ед.

15 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

22 000,00 ден.ед.

37 000,00 ден.ед.

14 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

8 000,00 ден.ед.

22 000,00 ден.ед.

Название показателя

(1)

Норма перенесения переменных накладных затрат от прямых трудозатрат

Фиксированные затраты: - заработная плата управленческого персонала - амортизация оборудования - страхование

2 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

5 600,00 ден.ед.

7 600,00 ден.ед.

- коммунальные издержки

15 200,00 ден.ед.

- ден.ед.

22 800,00 ден.ед.

38 000,00 ден.ед.

- арендная плата

22 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

33 000,00 ден.ед.

55 000,00 ден.ед.

- административные издержки

10 520,00 ден.ед.

- ден.ед.

15 780,00 ден.ед.

26 300,00 ден.ед.

Всего фиксированных затрат:

78 720,00 ден.ед.

- ден.ед.

107 180,00 ден.ед.

185 900,00 ден.ед.

Чистая операционная прибыль (убытки)

7 180,00 ден.ед.

- ден.ед.

-44 330,00 ден.ед.

-37 150,00 ден.ед.

учет не на знании, а исключительно на применении обычной математической логики. А порой знание математики становится губительным для экономики и финансов. При таком полном поглощении затрат получается, что продукт B является 56

убыточным, чистые операционные убытки от его производства составляют 69486,54 ден.ед. Возникает вопрос о прекращении его выпуска и рассматривается возможность избавиться от него как от сегмента бизнеса. Но при расчете результатов, связанных с прекращением

Таблица 14. Решение 2С: “Оставить или Избавиться” (Решение: оставить или избавиться от сегмента бизнеса) Название показателя

(1)

Сегменты бизнеса компании: Продукт А

Продукт В

Продукт С

В целом по компании

(2)

(3)

(4)

(5)

Объем ожидаемых годовых продаж в денежном выражении

155 000,00 ден.ед.

256 000,00 ден.ед.

128 000,00 ден.ед.

539 000,00 ден.ед.

Прямые материальные затраты годовой программы выпуска

46 600,00 ден.ед.

28 000,00 ден.ед.

26 000,00 ден.ед.

100 600,00 ден.ед.

Прямые трудовые затраты годовой программы выпуска

18 000,00 ден.ед.

111 000,00 ден.ед.

27 000,00 ден.ед.

156 000,00 ден.ед.

25%

10%

45%

Перенесенные переменные накладные затраты

4 500,00 ден.ед.

11 100,00 ден.ед.

12 150,00 ден.ед.

27 750,00 ден.ед.

Размер годовых переменных операционных затрат

69 100,00 ден.ед.

150 100,00 ден.ед.

65 150,00 ден.ед.

284 350,00 ден.ед.

Маржинальная прибыль

85 900,00 ден.ед.

105 900,00 ден.ед.

62 850,00 ден.ед.

254 650,00 ден.ед.

15 000,00 ден.ед.

17 000,00 ден.ед.

22 000,00 ден.ед.

54 000,00 ден.ед.

- амортизация оборудования

14 000,00 ден.ед.

45 000,00 ден.ед.

8 000,00 ден.ед.

67 000,00 ден.ед.

- страхование

2 000,00 ден.ед.

28 500,00 ден.ед.

5 600,00 ден.ед.

36 100,00 ден.ед.

Всего трассированных затрат:

31 000,00 ден.ед.

90 500,00 ден.ед.

35 600,00 ден.ед.

157 100,00 ден.ед.

Маржинальная прибыль сегментов бизнеса:

54 900,00 ден.ед.

15 400,00 ден.ед.

27 250,00 ден.ед.

97 550,00 ден.ед.

Норма перенесения переменных накладных затрат от прямых трудозатрат

Трассированные затраты: - заработная плата управленческого персонала

Общие фиксированные затраты предприятия, не разнесенные на сегменты бизнеса: - коммунальные издержки - арендная плата

38 000,00 ден.ед. 55 000,00 ден.ед.

- административные издержки

26 300,00 ден.ед.

Всего общих фиксированнх затрат предприятия, не разнесенных на сегменты бизнеса:

119 300,00 ден.ед.

Чистая операционная прибыль (убытки)

-21 750,00 ден.ед.

Раздел 3. Как на основе релевантных издержек быстро принимать решения

выпуска продукта B (табл. 13), убыточным, в свою очередь, становится продукт C, так как постоянная часть накладных издержек не уменьшается, а «перетекает» на оставшиеся продукты, делая их убыточными. Ситуацию проясняет представление отчетности о трех продуктах с использованием разделения фиксированной части накладных затрат на трассированные и общие затраты. Трассированными будут являться те фиксированные накладные затраты, которые исчезают в случае исчезновения данного сегмента бизнеса (табл.14). Среди перечисленных в нашем примере таковыми являются: амортизация оборудования, на котором выпускается исключительно продукт B, и его страхование, а также зарплата управленцев, которые руководят выпуском данного продукта. Все остальные накладные затраты – общие, и их поглощение на практике является только вопросом заложенной внутрь математики. Всегда найдутся недовольные представители тех сегментов бизнеса, которым невыгоден тот или иной метод распределения накладных. Общие затраты являются иррелевантными относительно принимаемого решения, так как их мы будем нести в любом случае. Как видно из таблицы 14, все три сегмента бизнеса демонстрируют внутреннюю маржинальную прибыль, которая составляет 85900 ден.ед., 105900 ден.ед. и 62850 ден.ед. соответственно. Поскольку трассированные затраты каждого сегмента не превышают уровня означенной маржинальной прибыли, 58

о чем свидетельствует уже маржинальная прибыль сегментов (54900 ден.ед., 15400 ден. ед., 27250 ден.ед. для сегментов бизнеса А, В и С соответственно), то все сегменты бизнеса целесообразно оставить, а для получения чистой операционной прибыли на уровне предприятия в целом целесообразно либо сократить общие фиксированные затраты предприятия, либо выявить среди накладных затрат и использовать дополнительные резервы, либо решать вопрос о введении дополнительного сегмента бизнеса. В любом случае отказ от сегмента бизнеса В стал бы ошибочным, так как отказываться от сегмента бизнеса целесообразно только тогда, когда экономия на фиксированных (трассированных) затратах превышает величину внутренней маржинальной прибыли сегмента.

3.5. Решение: купить или изготовить самостоятельно На практике отечественные предприятия часто вынуждены принимать решения об изготовлении продуктов (комплектующих) самостоятельно или приобретать их на стороне. Такое решение (его принято называть решением типа «Сделать или Купить») является достаточно стандартным в процессе осуществления вертикальной интеграции. Приведем пример такого решения (табл. 15). Необходимо изготовить либо произвести 15000 шт. деталей. Внешние поставщики

Таблица 15. Решение 3А: “Сделать или Купить” (Решение: сделать комплектующее изделие самому или заказать на стороне) Годовая программа выпуска, шт. Название показателя (1)

15000 Дифференцированные затраСтоимость ты на единицу продукции изготовления/ покупки Изготовить Купить единицы (2)

(3)

(4) 25,00 ден.ед.

Дифференцированные затраты на программу выпуска Изготовить

Купить

(5)

(6)

Цена покупки на стороне

25,00 ден.ед.

- ден.ед.

375 000,00 ден.ед.

Прямые материальные затраты

5,00 ден.ед.

75 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

Прямые затраты труда

8,00 ден.ед.

120 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

Переменная часть накладных затрат

3,00 ден.ед.

45 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

Зарплата менеджера

2,00 ден.ед.

30 000,00 ден.ед.

- ден.ед.

Амортизация специализированного оборудования

6,00 ден.ед.

- ден.ед.

Распределенные фиксированные накладные затраты

6,00 ден.ед.

- ден.ед.

Всего затрат:

30,00 ден.ед.

270 000,00 ден.ед.

375 000,00 ден.ед.

18,00 ден.ед.

25,00 ден.ед.

Дополнительные затраты (экономия) при покупке: 105 000,00 ден.ед.

предлагают изготовление по цене 25 ден.ед. за штуку. Затраты, которые несет предприятие при изготовлении собственными силами, приведены во второй колонке таблицы. Поскольку сумма всех затрат составляет 30 ден. ед. то изначально может показаться, что более выгодным решением является покупка деталей на стороне. Но при более детальном анализе ситуации и после определения релевантности затрат видим, что к нерелевантным затратам следует отнести амортизацию специализированного оборудования, которое было закуплено в прошлые периоды. Амортизация такого оборудования в нашем примере – это «утопленные» затраты.

Кроме того, к иррелевантным следует отнести распределенные фиксированные накладные затраты, которые в отношении нашего комплектующего изделия, согласно договоренности, являются общими. Они не исчезнут, даже если мы прекратим собственный выпуск изделия. Следовательно, целесообразно продолжить собственное изготовление изделия, так как покупка приводит к дополнительным затратам в размере 105000 ден.ед., которые, возможно, могут стать хорошим источником прибыли и покрытия собственных накладных издержек внешнего изготовителя и поставщика данных комплектующих.

Раздел 3. Как на основе релевантных издержек быстро принимать решения

3.6. Решение: принять ли нестандартный заказ Практика показывает, что в процессе возрастания значения дифференцирования продукта на рынке многие компании создают собственные бизнес-процессы на позаказной основе. Удовлетворение клиента в таком случае нередко зависит от четкости и качества исполнения заказа. Но потребности клиентов чаще всего индивидуализированы. Поэтому часто приходится принимать решение типа «Принять или Отклонить» нестандартный заказ. Рассмотрим пример такого заказа (табл. 16). Компания выпускает и продает обычное изделие по цене 795 ден.ед. в количестве 6000 шт. за учетный период. К ней поступает предложение изготовить еще 8000 шт. нестандартных изделий, для чего потребуется определенная модификация стандартного изделия. Предлагаемая цена за единицу нестандартного изделия составляет 655 ден.ед. Дополнительные исходные данные приведены во второй колонке таблицы. Известно, что на выполнение специализированного заказа потребуются дополнительно переменные затраты в размере 60 ден.ед. на единицу, кроме того, возрастут фиксированные издержки на 160000 ден.ед. Именно такие затраты и называются инкрементальными (приростными).

заказа следует отказаться, так как он требует инкрементальных издержек, а его цена ниже уровня полной себестоимости стандартного продукта A, которая составляет 785 ден.ед. (795 ден.ед. – 10 ден.ед.). Однако на самом деле это не так, и инкрементальный подход (колонка 5 таблицы) показывает это. Фиксированные накладные затраты при стандартном изделии являются иррелевантными для принятия решения, так как они будут понесены и в случае отклонения специализированного заказа. Следовательно, альтернативные варианты «без нестандартного заказа» (колонка 4) и «с нестандартным заказом» (колонка 7) не отличаются по величине этих затрат. Даже будущие затраты, по которым альтернативы не отличаются, также в процессе обоснования оказываются иррелевантными. В этом случае, как видно из таблицы (колонка 5) принятие нестандартного заказа создает дополнительную маржинальную прибыль в размере 25 ден.ед. на единицу изделия, а значит нестандартный заказ следует принять.

Первое (и ошибочное) впечатление состоит в том, что от дополнительного нестандартного

Таблица 16. Решение 4А: “Принять или Отклонить” (Решение: принять или отклонить выполнение нестандартного заказа) Объем стандартного выпуска, шт.

6000

Объем нестандартного заказа, шт.

8000 При отклонении нестандартного заказа

Название показателя

Стоимость изготовления/ покупки единицы

Расчет прибыльности единицы изделия А

При принятии нестандартного заказа

Расчет прибыльности программы выпуска изделия А

Расчет прибыльности единицы изделия В (приростной подход)

Расчет прибыльности программы выпуска изделия В

Расчет прибыльности программы выпуска изделий А и В

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Цена продажи стандартного изделия А

795,00 ден.ед.

4 770 000,00 ден.ед.

ден.ед.

4 770 000,00 ден.ед.

Цена продажи нестандартного изделия В

635,00 ден.ед.

ден.ед.

635,00 ден.ед.

5 080 000,00 ден.ед.

Прямые материальные затраты

145,00 ден.ед.

870 000,00 ден.ед.

145,00 ден.ед.

1 160 000,00 ден.ед.

2 030 000,00 ден.ед.

Прямые затраты труда

260,00 ден.ед.

1 560 000,00 ден.ед.

260,00 ден.ед.

2 080 000,00 ден.ед.

3 640 000,00 ден.ед.

Затраты на дополнительную специализацию продукции В

60,00 ден.ед.

ден.ед.

60,00 ден.ед.

480 000,00 ден.ед.

480 000,00 ден. ед.

Переменная часть накладных затрат

145,00 ден.ед.

870 000,00 ден.ед.

145,00 ден.ед.

1 160 000,00 ден.ед.

2 030 000,00 ден.ед.

Всего переменных затрат

550,00 ден.ед.

3 300 000,00 ден.ед.

610,00 ден.ед.

4 880 000,00 ден.ед.

8 180 000,00 ден.ед.

Маржинальная прибыль:

245,00 ден.ед.

1 470 000,00 ден.ед.

25,00 ден.ед.

200 000,00 ден.ед.

1 670 000,00 ден.ед.

235,00 ден.ед.

1 410 000,00 ден.ед.

ден.ед.

1 410 000,00 ден.ед.

ден.ед.

20,00 ден.ед.

160 000,00 ден.ед.

60 000,00 ден.ед.

5,00 ден.ед.

40 000,00 ден.ед.

100 000,00 ден.ед.

Фиксированные накладные затраты при стандартном изделии

1 410 000,00 ден.ед.

Дополнительные накладные затраты при нестандартном заказе

160 000,00 ден.ед.

Чистая операционная прибыль:

10,00 ден.ед.

Раздел 3. Как на основе релевантных издержек быстро принимать решения

Действительно, раньше было проще: в условиях относительно невысокой конкуренции вполне достаточно было обосновывать решения на базе чистой прибыли и полных затрат. Но времена меняются и правила тоже… Как следствие, более качественный результат обеспечивают решения, принятые с учетом маржинальной прибыли и релевантных затрат.

Литература 1. «Особенности национальной оценки проектов» «Стратегии», № 1, 2004 г.

Ситуация «Аптека №12»: решение проблемы

Ситуация «Аптека №12»: решение проблемы Руководство «Аптеки № 12» в ходе своей операционной деятельности столкнулось с проблемой, которая в управленческом учете может быть соотнесена с классическим решением типа «оставить или избавиться» (keep vs. drop decision) от существующего сегмента бизнеса. Решение такого типа используется в случае, если возникает необходимость прекратить выпуск тех или иных продуктов, закрыть те или иные точки продажи либо отказаться от убыточного сегмента бизнеса. Противоположное ему решение касается выведения новых продуктов на рынок, открытия новых торговых точек либо выхода на новые рынки. В случае с аптекой решение было связано с возможностью закрыть один из сегментов бизнеса данной аптеки – отдел рецептурных лекарств, который, по мнению руководства аптеки, являлся убыточным. Отметим, что данный сегмент, если исходить из объемов продаж, в деятельности аптеки действительно не был достаточно существенным, но вопрос об его убыточности вследствие изложенных ранее в данном пособии аргументов является спорным.

это предлагалось в первом разделе данного пособия. Результат приведен ниже:

Приведенный руководством аптеки отчет, свидетельствующий об убыточности рецептурного отдела, был составлен в стандартном функциональном (бухгалтерском) формате (см. стр. 9)

Первым и важнейшим сигналом, указывающим на положительный эффект от функционирования рецептурного отдела, является величина маржинальной прибыли от функционирования отдела – ее размер 102,5 тыс. грн.

Однако для принятия решения следовало, прежде всего, разделить издержки этого отдела на переменные и фиксированные, как

Отчет о финансовых результатах (маржинальный формат) рецептурного отдела «Аптеки №12» за 20ХХ год, тыс. грн. Объем продаж отдела:

216,50

(минус) переменные издержки: В том числе: прямые материалы:

114,00

Маржинальная прибыль отдела: 102,50 (минус) фиксированные издержки: • прямая работа:

59,80

• амортизация оборудования:

25,00

• электроэнергия, вода:

16,80

• производственные накладные расходы: • административные расходы: Убытки

7,40 27,30 (33,80)

Фиксированные издержки следовало бы разделить на трассированные и общие, как

это было показано во втором разделе данного пособия. Отметим, что по условиям задачи трассированных издержек (т.е. фиксированных издержек, исчезающих в случае закрытия рецептурного отдела) не отмечалось, следовательно, все фиксированные издержки, так или иначе перенесённые на отдел, являлись общими нетрассированными издержками. Даже прямая работа, которая в большинстве случаев относится к переменным либо фиксированным, но обязательно трассированным издержкам, в данном случае является частью общих фиксированных издержек, так как по условиям кейса сотрудники аптеки выступают ее совладельцами, а значит – не подлежат увольнению, следовательно, даже эти издержки не исчезнут при закрытии рецептурного отдела. Отметим, что величина других фиксированных издержек в ситуационном задаче прямо не указана, так как в составленном руководством аптеки отчете о прибылях и убытках речь идет о накладных издержках, перенесенных пропорционально продажам с использованием коэффициента разнесения накладных издержек. Поскольку такой метод предусматривает определение коэффициента еще до того, как будут известны фактические накладные издержки, то на практике почти всегда отмечается излишнее (либо недостаточное) перенесение накладных издержек вследствие неточно определенного коэффициента. Тем не менее, независимо от последствий перенесения накладных издержек на рецептурный отдел, они сохранят фиксированный характер поведения, следовательно, при закрытии рецептурного

отдела их придется полностью окупать за счет маржи отдела готовых лекарственных форм. Таким образом, при учете трассированных издержек отчет о финансовых результатах примет следующий вид:

Отчет о финансовых результатах (маржинальный формат с учетом трассированных издержек) рецептурного отдела «Аптеки №12» за 20ХХ год, тыс. грн. Объем продаж отдела:

216,50

(минус) переменные издержки: В том числе: прямые материалы:

114,00

Маржинальная прибыль отдела: 102,50 (минус) фиксированные трассированные издержки: Финансовый результат для принятия решения:

0,00 102,50

ПРОЧАЯ ИНФОРМАЦИЯ (не влияющая на принятие решения и скорее носящая справочный характер): • прямая работа:

59,80

• амортизация оборудования:

25,00

• электроэнергия, вода:

16,80

• производственные накладные расходы: • административные расходы:

7,40 27,30

Ситуация «Аптека №12»: решение проблемы

Отметим, что для получения более точного результата в реальном случае можно также предпринять попытку выделить переменную компоненту в расходах на электроэнергию и воду, для чего можно воспользоваться одним из методов, изложенных в первом разделе данного пособия. В дальнейшем для принятия решения надлежит привлечь технику релевантного анализа, который позволит выделить релевантные (важные для принятия решения) издержки (и доходы), а также иррелевантные (не важные для принятия решения) издержки. Напомним, что к первым относятся дифференцированные издержки (доходы), в том числе издержки третьих сторон и альтернативные издержки, а ко вторым – утопленные (невозвратимые) и недифференцированные издержки. С учетом такой классификации отчет о финансовых результатах примет следующий вид:

Отчет о финансовых результатах (релевантный формат с учетом трассированных издержек) рецептурного отдела «Аптеки №12» за 20ХХ год, тыс. грн. Релевантные доходы и издержки (информация, влияющая на принятие решения): Объем продаж отдела (обычные дифференцированные доходы):

216,50

(минус) переменные издержки (обычные 66

дифференцированные издержки): В том числе: прямые материалы:

114,00

Маржинальная прибыль отдела: 102,50 (минус) фиксированные трассированные издержки:

0,00

(минус) альтернативные издержки от другого бизнеса на месте рецептуры 0,00 (плюс) доходы третьих сторон в виде дополнительной маржи отдела готовых лекарств от сопутствующих покупок клиентов рецептурного отдела неизвестны Финансовый результат для принятия решения:

102,50

Иррелевантные доходы и издержки (информация, не влияющая на принятие решения): • Прямая работа недифференцированные издержки): 59,80 • амортизация оборудования (утопленные издержки): 25,00 • электроэнергия, вода (недифференцированные издержки): 16,80 • производственные накладные расходы (недифференцированные издержки): 7,40 • административные расходы (недифференцированные издержки): 27,30

Отметим, что к релевантным издержкам следует относить также альтернативные издержки, прежде всего упущенную вследствие определённых действий выгоду. Так, в случае имеющейся возможности организовать на месте рецептурного отдела иной бизнес, приносящий маржинальную прибыль, ее величина считалась бы дополнительными альтернативными издержками. Но условиями ситуационной задачи такая возможность не была предвидена, следовательно, мы исходим из нулевой величины альтернативных издержек. На практике, в реальной жизни, из-за закрытия рецептурного отдела уменьшатся также и продажи отдела готовых лекарственных форм, так как сократится общий поток клиентов, посещающих аптеку. Ведь нередко клиенты, которые делали заказы в рецептурном отделе, попутно совершали запланированные либо импульсивные покупки в отделе готовых лекарственных форм, но с закрытием отдела рецептуры эти продажи также прекратятся, а это означает, что отдел готовых лекарственных форм недополучит часть собственной маржинальной прибыли, иными словами: исчезнут доходы третьей стороны. Их величина неизвестна, но явное наличие таких доходов третьей стороны позволяет предполагать, что убытки, возникающие в случае закрытия рецептурного отдела, превысят 102,5 тыс. грн. Отдельно следует прокомментировать решение руководства аптеки о проведении ремонта и перенесении входных дверей на менее

оживленную улицу. Это решение способно оказать пагубное влияние на общий поток клиентов, а значит – ухудшить результаты как еще не закрытого рецептурного отдела, так и отдела готовых лекарственных форм.

Резюме В качестве обобщающего вывода следует отметить, что закрывать рецептурный отдел целесообразно только в случае, если его закрытие создаст альтернативные возможности по организации на том же месте бизнеса с маржинальной прибылью, превышающей релевантные убытки, связанные с закрытием рецептурного отдела. Хотя в большинстве аптек, имевших в своей структуре рецептурный отдел, он был закрыт, а новообразованные аптеки просто не создают такого сегмента бизнеса, как рецептуры, это отнюдь не свидетельствует о целесообразности закрытия всех таких отделов, особенно при отсутствии более прибыльных альтернатив в области смежных ключевых компетенций. Для правильного принятия такого решения следует прибегнуть к концепциями и принципами стратегического менеджмента, в частности использовать релевантный анализ, основы которого изложены в этом пособии.

Ситуация «Аптека №12»: решение проблемы

Об IFC IFC, являясь членом Группы Всемирного банка, создает возможности выхода из бедности и улучшения условий жизни людей во всех регионах мира. Мы способствуем устойчивому экономическому росту в развивающихся странах, мобилизуя частный капитал и оказывая консультативные услуги и услуги снижения рисков компаниям и правительствам. В период глобальной экономической неопределенности, объем новых инвестиций IFC за 2010 финансовый год вырос до рекордных $18 миллиардов. Дополнительная информация на сайте: www.ifc.org

О Швейцарской Конфедерации Финансовую поддержку проекта осуществляет Государственный секретариат по экономическим делам Швейцарской Конфедерации, орган, к компетентному ведению которого отнесены все основные вопросы, касающиеся экономической политики. Подразделение Секретариата по Экономическому сотрудничеству и развитию преследует две основные цели: поддержка интеграции стран-партнеров в глобальную экономику и содействие устойчивому росту их экономик, что способствует сокращению бедности в мире. Для достижения этих целей, SECO направляет свои усилия на создание условий стабильной экономической

системы, укрепление конкуренции и поддержку диверсификации торговли, мобилизацию швейцарских и иностранных инвестиций, усовершенствование базовой инфраструктуры. Особое внимание уделяется вопросам, касающимся корпоративного управления в экономике, изменений климата, энергетики и проблем экологии. Дополнительная информация на сайте: www.seco-cooperation.admin.ch

Об Агентстве по международному бизнесу и сотрудничеству (EVD) Агентство по международному бизнесу и сотрудничеству является структурным подразделением Министерства экономики Королевства Нидерландов. Миссией агентства является продвижение и стимулирование международного бизнеса и экономического сотрудничества между странами. Его цель, как государственного органа и партнера организаций из частного и государственного секторов, - помочь им в достижении успеха в международной деятельности. Дополнительная информация на сайте: www.evd.nl.

Контактная информация Представительство Международной финансовой корпорации в Украине ул. Спасская, 30-А, Подол Плаза, блок 2, 6-й этаж г. Киев, 04070, Украина Тел.: (380 44) 490-64-00 Факс: (380 44) 490-64-20 ifc.org/ukraine