GERENCIA DE CALIDAD BOLETÍN DE ACTUALIZACIÓN EN CALIDAD N° 21 LIDERAZGO EN LA GESTIÓN POR PROCESOS “Liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una visión, viviendo según los valores que apoyan esas ideas y visión y ejerciendo influencia en otros para que las incorporen en su propia conducta” 1/. Como se puede apreciar el liderazgo tiene que ver con las relaciones con y entre el otro y su importancia será creciente en la medida que el modelo de cultura organizacional que se quiere implantar en ULADECH Católica se basa en el autocontrol para la gestión por procesos. El presente documento comprende una descripción de las relaciones entre las personas vinculadas, a través de las actividades de los procesos y como el concepto de liderazgo sustenta dicha propuesta, teniendo en cuenta los tipos de liderazgo: jerárquico, operativo y de interconexión.
1. LAS RELACIONES ENTRE DOCENTES, ESTUDIANTES Y ADMINISTRATIVOS EN UNA GESTIÓN POR PROCESOS 2/. Uno de los factores de todo proceso son las personas que lo ejecutan, de allí que en lo que sigue se tratará de la forma de relacionarse o interactuar. En tal sentido, la interacción entre las personas será determinada por el modelo de gestión que asuma la organización; si una organización tiene como base fundamental la estructura jerárquica mostrará una interacción basada en la jerarquía de quienes asumen cargos directivos. Por el contrario, en una gestión por procesos la relación entre las personas es a través del trabajo diario como equipos de procesos ayudados desde los cargos jerárquicos. Todo proceso tiene una salida con un valor intrínseco para un usuario que lo utiliza como entrada de otro proceso. Identificado el producto con valor intrínseco intervienen los
ejecutores de las tareas operativas directas a las que se incorporan miembros de otros equipos de soporte. Las siguientes características, comunes a los equipos de proceso, se muestran en el Cuadro N° 1, como sigue: Cuadro N° 1 Características de los equipos de procesos Elemento Tamaño Dedicación Tipo de participantes
Propósito
Descripción 5-15 personas A tiempo parcial o tiempo completo Jerarquías, dueños de procesos, operativos de actividad, apoyos internos, proveedores. Gestión del proceso para conseguir resultados previstos. Responsable de los resultados de la calidad en
Propósito del dueño de proceso
términos de eficacia y satisfacción para conseguir un
y equipo
menor costo y en función de los indicadores de gestión Se busca que los participantes sean conscientes de la
Concienciación
contribución a los objetivos y la satisfacción del usuario. Tiene delegada suficiente autoridad y capacidad de decisión dentro de los límites del cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios. La toma de
Autonomía
decisiones es parte del trabajo diario. Salvo la delegación sobre los recursos que nunca puede ser plenamente delegada.
Competencias
Los miembros del equipo tienen la capacidad para
comprender la hoja del proceso, los respectivos módulos informáticos de soporte y conocen la metodología analítica para resolver problemas o Ciclo de Deming: Planificar, hacer, verificar y actuar. Compromiso
Solución de conflictos Evolución
Con la mejora continua del proceso y con el progreso del equipo. Mediante la adaptación mutua dejando de lado la jerarquía para la solución de conflictos. Gestión dinámica en función de las necesidades Destacar las experiencias positivas del trabajo en
Desarrollo
equipo y sobre los mecanismos de participación. Caso: acreditación de la carrera profesional de Enfermería.
Fuente: Adaptación propia.
Del cuadro anterior se destaca la “autonomía” de los equipos de procesos como consecuencia de la capacidad de sus miembros, la información a su alcance y las responsabilidades que asumen. En el Cuadro N° 2, se presenta el perfil de la autonomía de los equipos de proceso, como sigue Cuadro N° 2 Perfil de la autonomía de los equipos de procesos Elemento
Descripción Tienen capacidad para decidir sobre todo aquello
Alcance
Organización interna
que contribuya a conseguir los objetivos asignados en la hoja de proceso.
Deciden en relación a su organización interna como la relación líder-colaborador. No necesariamente el
dueño de proceso es el líder del equipo de procesos. Planifican su trabajo y Gestión
evalúan la calidad del
producto. Desarrollan iniciativas propias.
Capital humano
Detectan las necesidades y se comprometen con su desarrollo profesional y personal Disponen de información necesaria en el momento preciso y de canales abiertos con los superiores a
Disponibilidad de información
través de las líneas de comunicación: red privada telefonía, tramite documentario, spark, campus virtual, ERP, entre otros.
Incentivos
Se autoevalúan y obtienen incentivos de acuerdo a las normas. Resuelven conflictos inherentes a la ausencia de jerarquía en su seno como parte del desarrollo del equipo.
Autodisciplina
Solo recurren a la jerarquía cuando sus decisiones conciernen a estrategias, políticas y recursos y tiene repercusiones fuera de los límites de su proceso. Incluye la interpretación de los requisitos legales y reglamentarios. Capacidad para negociar con proveedores y usuarios
Negociación
internos. Pueden tomar parte activa en las relaciones con los proveedores y clientes externos.
Fuente: Adaptación propia
El Rector, los decanos como presidentes de los consejos de facultad, los directores de las escuelas profesionales y de la Escuela de Posgrado así como los jefes de división, entre
otros, ven modificado su rol de mando y dirección. Tienen que estar alineados, tanto el rol de las personas como el rol de los mandos. El rol de directivos y mandos en una gestión por procesos se detalla en el Cuadro N° 3, como sigue: Cuadro N° 3 Rol de directivos y mandos en la gestión por procesos Elemento Cambio Visión Coaching
Descripción Gestionar el cambio organizativo y personal. Conseguir el compromiso de las personas. Mantiene a sus equipos centrados en sus objetivos. Capacitar, motivar y dar feedback. Utilizan la dirección persuasiva para desarrollar a sus
Facilitadores
colaboradores
y
avanzar
hacia
la
gestión
participativa. Desarrollan capacidades en los miembros de su Tutores
equipo. Practican habitualmente el reconocimiento y animan a que tomen decisiones. Promueven el auto aprendizaje. Animan a la crítica y a la participación. Fomentan la
Participación
iniciativa y el espíritu emprendedor se su personal en lugar de inhibirlo. Eliminan obstáculos a la participación. Asignan los recursos necesarios o lo agencian
Recursos
siempre de manera coherente con la política de la Universidad.
El Supervisión
mando se utiliza por excepción estando
disponible
para
las
incidencias,
aconsejando.
Reducen actividades de dudoso valor añadido como
la supervisión estrecha y el control sin registro. Hace que la información fluya entre el emisor y el Información
receptor, sin interferir en el camino
para
controlarla. Síntesis
En resumen: hace que sus colaboradores quieran, sepan y puedan trabajar en los equipos de procesos.
Fuente: Adaptación propia.
2. ANALISIS DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES El desarrollo de la ciencia y de la tecnología está llevando a cuestionar los supuestos de la cultura tradicional basada en la posición jerárquica o del mando, especialmente aquellos relacionados con los modos de influir y usar el poder. Esto es lo que se viene observando en la ULADECH Católica al cambiar del modelo funcional en base la estructura jerarquía, a un modelo de gestión por procesos donde se utiliza el trabajo en equipo y el liderazgo está extendido hacia aquellos que realizan las actividades. Dicho cambio es lento porque nos cuesta modificar la manera como nos relacionamos y porque queremos que los otros se adapten a nuestro modo de ser, en vez de compartir y coordinar para superar las rigideces que se presentan. El modelo tradicional jerárquico se basa en el supuesto básico de que el que tienen el mando es el que siempre tiene la razón. Sin embargo, en una gestión por procesos, característico de la sociedad del conocimiento, la influencia de las TIC hace posible que la información llegue antes al usuario que al jefe generándose otras demandas. La gestión por procesos parte de los siguientes supuestos: participación de todos los que han ayudado en la planificación; experticia respecto a conocimientos técnicos y habilidades que desarrollen; tendencia a ser más creativos, responsables y auto regulados de lo que les demanda el trabajo; controles externos reducidos al mínimo o formulados colectivamente; los administrativos son un recursos que puede desarrollarse y emplearse al máximo; todos los participantes internos y externos van tras la misión y visión; beneficios de las alianzas
internas; los mandos jerárquicos
potencian los recursos
humanos; el perfil de los puestos de trabajo tienen un horizonte amplio y requieren habilidades múltiples; la formación de equipos de procesos genera sinergias, mejora la calidad y productividad del servicio formativo que ofrece la institución; el equipo de trabajo asume responsabilidades atribuidas a las jefaturas; la institución educativa se enfoca en las necesidades y expectativas de los estudiantes; el cambio es la norma no la excepción 3/. Para que estos supuestos se concreten en la realidad son los propios mandos jerárquicos los que tienen que predicar con el ejemplo para manejar la inevitable resistencia al cambio. Al respecto, se consideran los dos extremos, por un lado el liderazgo del mando jerárquico y por otro el liderazgo extendido a los colaboradores.
3. LIDERAZGO DESDE EL MANDO JERARQUÍCO Drucker, el padre de la gerencia moderna dijo:"el primer libro sistemático sobre liderazgo fue escrito hace 2000 años, por Jenofonte y todavía es el mejor" 4/. La estructura jerárquica tal como la conocemos se usa desde hace cien años pero se tiene referencias desde la antigüedad. Tradicionalmente nace del conocimiento acumulado por dos instituciones que sobreviven a la sociedad del conocimiento: la Iglesia Católica y el Ejército. El liderazgo moderno tiende hacia un modelo organizativo sistémico con una gestión por procesos, con apoyo ineludible de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. Drucker, pensaba que el liderazgo tiene que tener como propósito el beneficio de la organización y de la sociedad y no el beneficio del líder, situación que fue muy visible en la crisis económica de USA a partir del año 2008 donde los CEO (siglas inglesas para director ejecutivo), a pesar de las crisis de las empresas, se pagaban elevadas asignaciones a pesar de la quiebra de las compañías. Cohen 4/, discípulo de Druker, propone ocho leyes universales del liderazgo, tomando en cuenta las experiencias exitosas de connotados militares norteamericanos que después de su retiro trabajaron en grandes empresas, indicando que el líder, debe:
Ser íntegro: un líder puede ser popular, carismático y competente pero si carece de integridad no es un líder. Hace las cosas sin perder de vista la ética, la honradez, y, casi siempre, la dignidad humana. Si el líder no se comporta con absoluta integridad, no se
ganará la confianza y esto es liderazgo. Por ello, ser integro equivale a hacer lo correcto aun cuando nadie nos este observando.
Conocer el tema de la gestión: es esencial para acreditar calidad del desempeño. Los colaboradores desean que el líder sea competente, es decir, quieren que conozca su trabajo.
Declarar cuál es su visión, misión y objetivos: debe pasar la voz repetidamente por todos los medios posibles para que sepan cual es la visión y como llegar allí. Por ello, primero debe determinar su visión y compartirla.
Mostrar un compromiso fuerte con el objetivo propuesto: Mostrar tenacidad y perseverancia para no abandonar el intento, no importa cuán difícil sea la tarea; esto es lo que llamamos tenacidad para superar los obstáculos.
Esperar resultados positivos: la negatividad no va.
Cuida y apoya a su gente: los buenos líderes enseñan a las personas comunes y corrientes a hacer cosas extraordinarias; apoyan a sus colaboradores en las tareas difíciles. También, los defiende de cualquier arbitrariedad.
Pospone el interés personal al del equipo de trabajo: Para hacer las cosas se identifican, la misión y la gente; estos ocupan la primera prioridad indistintamente. Sin embargo, para el verdadero líder hay algo que jamás debe ser primero: sus intereses y el bienestar personal.
Estar al frente, es decir, donde el trabajo es más desafiante: No se puede dirigir de espaldas de donde ocurre la acción. El líder tiene que estar al tanto e informado de lo que ocurra y del lugar donde ocurre la acción para hacer las correcciones, de ser necesario. Se trata de saber qué cosa piensan los colaboradores por lo que debe haber una comunicación permanente: de esta manera sabrán que es uno de ellos y con seguridad responderán a su liderazgo.
Estos principios podrán utilizarse para aumentar la productividad drásticamente con la probabilidad de cumplir con los objetivos en cualquier proceso en que se tome parte activa. Es decir, son aplicables por las jerarquías y otros tipos de liderazgo.
Pero por sobre todo, "el líder, cualquier líder, debe actuar para el beneficio de otros y no para sí mismo". Entre los ejemplos históricos de líderes de mando jerárquico podemos citar los siguientes: Jenofonte escribió hace 2000 año: “todos tienen puesta la mirada en nosotros y si nos ven desmayar para ellos serenemos ruines y cobardes pero si nos ven preparados y decididos nos sabrán animar, nos seguirán y procuraran imitarnos, También es necesario que se diferencien de estos, por algo reciben mayores y mejores compensaciones. Por ello serán los primeros, lo mismo en el consejo que en los actos”. Jenofonte, formó parte de un ejército vencido en medio de un territorio enemigo y con nuevos jefes por fallecimiento de sus principales que habían sido vencidos en territorio enemigo a miles de kilómetros de su lugar de origen. Jenofonte se rebeló como talentoso líder y hábil conductor en medio de la desesperanza de sus compañeros. En su vida personal, Jenofonte era un tipo de carácter noble con elevado nivel de educación y cultura general, metódica y moderada en sus hábitos, y religioso con la piedad de un hombre llano y honesto. En Jenofonte podemos encontrar varias de las características buscadas en un líder con capacidad de lucha: carácter, voluntad, comunicación motivadora y efectiva, espíritu incansable frente a la adversidad, elementos que hoy son de tanta importancia como hace más de dos mil años 5/. De la lectura del libro de Jenofonte, podemos adelantar algunas constataciones utilices para la gestión universitaria, como sigue: Un mando dividido conduce al desastre por una deficiente elección de los líderes. Por ello se alinea a la gente cuya cooperación se requiere. La comunicación verbal influye en la creación de equipos con una visión unificada. El líder reacciona y fija objetivos para entrar a la acción. Traza el rumbo exponiendo una visión y la estrategia para lograrlo. La toma de decisiones se basa en la experiencia y el valor del sentido común. Es importante crear confianza en el equipo.
Para no arriesgar tiene presente la experiencia. No se puede pedir a los colaboradores aquello que uno no es capaz de hacer. Es importante el uso eficiente de premios para organizar y guiar a la gente. Esto es, motivar e inspirar apuntando a la satisfacción de las necesidades y expectativas humanas. Dar importancia al compromiso y al entusiasmo de parte del personal en una actividad con un propósito determinado. Es importante que todos tengan una sensación de participación y compromisos con la organización, que se articula con haber tenido cierta posibilidad de elección en los acuerdos. La gestión del recurso humano es la principal consideración para alcanzar el éxito o la eficiencia. La reflexión tranquila permite, en la mayoría de los casos, aplicando el sentido común, encontrar soluciones a problemas, que en principio, parecían muy difíciles de resolver. Por esto se propicia el cambio que en algunos casos es dramático. El sentido común y la unidad serán valores que pueden contribuir para sacar adelante las empresas. Las propuestas del líder sobresaliente se revisan en las juntas generando un impacto regulador.
Horatio Nelson (1758-1805), celebre Vicealmirante de la Royal Navi, más conocido como Almirante Nelson, luchó en Trafalgar, en lo que sería su última batalla enfrentando a las naves aliadas de Francia y España lideradas por Napoleón Bonaparte en su afán de invadir las Islas británicas. Antes de la batalla comunico a sus 27 naves: “Inglaterra espera que cada hombre cumplirá con su deber”. Ganó la batalla ofrendando la vida; de allí que se dice, “en la batalla de Trafalgar la perdida de Nelson no fue irreparable porque cada uno de sus hombre fue un Nelson".
En la batalla de Trafalgar uno de los pilares de la flota Británica fue la preparación de Nelson y la de sus capitanes para la batalla. Esto permitió que aun perdiendo a su líder, su gente lograra los objetivos propuestos siguiendo la táctica que este diseño. Su experiencia
le indico que era imposible mantener un mando centralizado por ello instruyo debidamente a sus capitanes de flota de todos los detalles de plan. Invertía mucho tiempo en explicar cuidadosamente sus planes, y reflexionaba sobre las fortalezas y debilidades, para ser los más hábiles y eficientes, practicando todo el tiempo, para convertirse como lo fue, en una verdadera máquina, rápida y eficiente. El Almirante los instaba a valerse por si mismos que no esperaran señales imposibles en el ardor de la batalla; los impulsaba a actuar por su propia iniciativa reduciendo la dependencia una vez iniciada la lucha. A despecho de la tradición había dispuesto deliberadamente que, todos y cada uno de sus comandantes, actuara por su propia iniciativa. La obra de Nelson ya estaba ganada antes de disparar el primer cañón.
"Cuando uno manda a un ejército, instruirlo y ponerlo en guardia tienen primerísima importancia" Sun Tzu El Coronel Robín llego a una base USA en Tailandia como parte de las operaciones de la guerra de Vietnam en 1967. Encontró a un grupo de pilotos derrotado por una pérdida de más de 100 misiones. En base a su experiencia el Coronel Robín analizo la situación y diseño una nueva estrategia usando la información de los pilotos con lo que dio vuelta a los negativos resultados. El efecto sobre la moral de los pilotos fue importantísimo. El Coronel Rondín no solo inspiro a sus pilotos sino los convirtió en paradigmas de los pilotos USA de las nuevas generaciones.
La Iglesia Católica muestra un ejemplo de liderazgo a través de las prácticas de la Compañía de Jesús, congregación que influenció en el mundo desde hace 450 años 6/. Aquí algunas notas que lo destacan:
Ejercer influencia en los demás tiene que ver con el conocimiento de sí mismo, su visión con la que encara al mundo y sus prioridades; la conducta del líder se desarrolla de manera natural una vez que se han sentado esos cimientos. Esto es de suma importancia porque las propuestas de la Alta Dirección solo calaran cuando los participantes y las jerarquías sintonicen con una misma visión. Al nacer dentro del participante la identificación con la propuesta habrá correspondencia en el hablar y el hacer. Las metodologías pueden ampliar la visión pero jamás la reemplazan. En la práctica es lo que
observamos en los modos de proceder de las personas lo que a su vez influye en su adaptación a los cambios amoldados a las circunstancias. De allí que hacerse líder es un proceso continuo de auto desarrollo. El líder como persona permanece en el conocimiento de sí mismo y de sus prioridades como respuesta a la evolución del medio ambiente externo. Algunas fortalezas ya no serán utilizadas pero se desarrollaran otras a medida que surgen oportunidades. Todo esto determina el crecimiento de la persona como líder. Es deseable que las personas acojan las oportunidades de seguir aprendiendo de sí mismos y del mundo, para fortalecer su capacidad de influir gozando con interés con la perspectiva de nuevos descubrimientos. El liderazgo parte de las creencias y actitudes personales, por tanto, cada uno deberá determinar que quisiera dejar en su paso por la vida. En el enfoque de procesos el liderazgo se basa en el talento del equipo del proceso y este tiene como soporte
las
cualidades de cada participante operando en un mundo cambiante. Por último los líderes perseveran, para cumplir con lo que han empezado por orgullo e integridad así como porque tienen la confianza que la semilla de sus escuerzos fructificará.
4. LA CULTURA EN LA GESTION POR PROCESOS 7/. La cultura es el sistema de principios y valores que inspiran y orientan a docentes, estudiantes y administrativos en su día a día; guiando el comportamiento y dando sentido al trabajo. Se expresa en actitudes y comportamientos observables y sujetos a cambio en el largo plazo. Gestionar la cultura es cambiar la forma de pensar de todos los miembros de la comunidad universitaria teniendo en cuenta nuevos modelos, paradigmas o marcos de referencia para percibir e interpretar la realidad con el ánimo de satisfacer las necesidades de los estudiantes y otros usuarios. En el caso de la ULADECH Católica, se busca el cambio de una organización funcional a una gestión por procesos, teniendo en cuenta sus componentes claves: En lo administrativo: planificación estratégica, sistema de gestión de la calidad y el sistema de información y comunicación; en lo académico: se busca implementar el modelo centrado en el aprendizaje del estudiante y el diseño curricular
con enfoque basado en competencias que es el enfoque de procesos a nivel de la formación profesional. Esto hará posible la adecuación de la universidad a las características cambiantes del entorno, interno y externo; nacional o internacional. En este sentido, el problema tiene que ver con la necesidad de aprendizaje que tienen los universitarios de todos los niveles para que se adapten a las nuevas circunstancias que requiere personas autónomas, participativas, responsables y con capacidad de autocontrol. La construcción de la ULADECH Católica como una organización que gestiona procesos, según las dimensiones de: gestión de las carreras profesionales, formación profesional y servicios de apoyo, sigue tres fases, como sigue: Primera fase: 2005-2008: Establecimiento del rumbo, aprobando y ejecutando el Proyecto Educativo o plan a 20 años; los planes estratégicos, los planes operativos, el diseño curricular. Segunda fase, 2008-2013: Diseño e implementación del Mapa de Procesos en la gestión de las carreras profesionales, en los servicios de apoyo y, parcialmente en la formación profesional. Tercera fase, 2008-2013: Planificación e implementación de las carreras profesionales en un enfoque de gestión por procesos de forma integral. Es necesario destacar que el establecimiento del rumbo desde el liderazgo jerárquico, va de arriba hacia abajo, la formación continua y la cultura para todos los liderazgos, van de abajo hacia arriba, mientras la aplicación de todos los procesos transita horizontalmente desde el trabajo diario. Enfocados en la plena satisfacción de los estudiantes y otros usuarios. Los acuerdos de las sesiones de Asamblea Universitaria del 18 de enero y del 18 de abril de 2013, se dirigen a la implementación integral de la gestión por procesos iniciada desde el 2005. La gestión por procesos en las tres dimensiones indicadas, están bajo la responsabilidad del Rector, acompañado por los decanos, directores de escuelas, jefes de división, dueños de proceso, coordinadores de centros y filiales, coordinadores en general, el personal docente y administrativos y en su momento por los estudiantes a través de la
representación estudiantil. Este proceso de alineación permanente, de superación de obstáculos, compromiso y perseverancia y aprendizaje para el cambio se llama liderazgo. El liderazgo es entonces el requisito fundamental para el logro del cambio y es la característica general que debe identificar a todos los miembros de la comunidad universitaria. Particularmente, a través de la formación continua se pretende generar aprendizajes a partir talleres en gestión universitaria como el presente, para mejorar las competencias y el trabajo colaborativo, independientemente del rol que desempeñen las personas como: docentes, estudiantes o administrativos, con el propósito de mejorar la identidad y compromiso con la ULADECH Católica. El liderazgo es complejo y difícil de aplicar en un proceso de transformación por la implantación nuevos modelos ya que implica el cambio de cultura y la supresión de los métodos que se han venido trabajando y con los cuales las personas se sienten cómodas y seguras, porque “así se ha venido haciendo hace años”. Ostroff 8/. asegura que del 10 al 25% de las personas de una organización está preparada para el cambio y le pondrá ganas, el resto no lo está y tendrá sus reservas hasta que observe algún cambio que le guste y al menos un 25% de personas se opondrá rotundamente. Hasta aquí, hemos tratado del liderazgo desde la jerarquía ahora pasaremos a verlo desde perspectiva del docente, estudiante y administrativo sin cargo.
5. LIDERAZGO DESDE LOS DOCENTES, ESTUDIANTES Y ADMINISTRATIVOS 9/. Bridget 10/ precisa que el liderazgo tradicional se refería a lo fisiológico, con un líder en la cabeza y la organización como el cuerpo. Ahora la concepción es ecológica donde la naturaleza no es jerárquica sino orgánica, integrada, holística y natural, donde todas los elementos interaccionan. Ya en 1992 Drucker advertía que “todas las organizaciones tienen que incorporar la gestión del cambio a su estructura”. Es decir, reconocía que la estructura funcional no tenía la suficiente flexibilidad para mantener la organización a la altura de los tiempos. Las ubicaciones orgánicas (rectángulos del organigrama) que resalta el trabajo por sí mismo (las funciones) y no atienden a lo que se requiere para obtener resultados; hace que las
personas tengan dificultad para responder al cambio de manera eficaz.La forma de incorporar la gestión del cambio en la Universidad es a través de la gestión por procesos. Otro elemento a considerar es que actualmente el trabajo no es fácil dividirlo en tareas separadas con una diferente descripción para cada una y a la par agrupadas en unidades operativas. Ahora el trabajo en lugar de ser de acciones rutinarias consiste en un diálogo entre el individuo y los datos; es por ello que el trabajo lo realizan equipos donde la gente se hace experta o tienen el conocimiento en diferentes tareas.En el caso de los equipos de procesos, configuran diversas formas y el liderazgo pasa hacia atrás y hacia delante de persona a persona a medida en que las actividades del proceso se suceden unas a otras y las diferentes destrezas resultan críticas. En tal sentido, nos preguntamos, ¿Cuáles son las exigencias del liderazgo cuando el trabajo se basa en el conocimiento? ¿Qué se necesita para liderar cuando la estructura no es lo determinante sino los procesos? El liderazgo no es solamente el mando, sino la creación de un flujo dinámico interno; para ello se requiere de una constante capacitación y perfeccionamiento para formar líderes que sustenten la acción. La gestión por procesos se adecua a los cambios y obligan a reconfigurar la organización. Es la forma como incorporamos la gestión del cambio a la estructura, contribuyendo al cambio de manera eficaz. Los puestos de trabajo de la estructura funcional son carentes de flexibilidad para enfrentar el cambio, aun cuando las personas hagan su trabajo a la perfección pero sin reaccionar ante los cambios del contexto. La Universidad al estar conformada por docentes, estudiantes y administrativos que aportan conocimiento; con destrezas y capacidades sujetas a mejora continua; disponen de un ERP University que les da acceso a una amplia y variada información, hace que el poder se desplace, requiriendo un mayor soporte de equipo en relación a los cargos jerárquicos. Esto es importante porque los acercan más a sus principales usuarios, los estudiantes. No se podrá atender adecuadamente las necesidades de los estudiantes a menos que la gente de la primera línea, docentes, estudiantes y administrativos, gocen de autonomía y apoyo.
Al otorgarles las posibilidades de usar las competencias y la
información responderán de manera directa y con rapidez a los
intereses de los
estudiantes. Sin embargo, una debilidad es que seguimos considerando el liderazgo como sinónimo de alto cargo y el hábito de vincular el liderazgo al cargo. La gestión por procesos tiende a un cambio de este habito con el fin de reconocer como bien liderada a la Universidad cuando tiene su base en las competencias de cada persona, independiente del status oficial o rango. Estas personas competentes conocen a fondo la Universidad y cuentan con relaciones y conexiones dentro de ella para influir sobre los que los rodean para trabajar de una manera más eficaz e innovadora, utilizando el poder para ayudar a conseguir que el trabajo realmente se haga. En la gestión por procesos lo que se pretende es crear una universidad con muchos líderes 11/, porque la tremenda complejidad de su manejo hace que la intervención directa de las jerarquías decline en eficacia al no estar cerca de los hechos y la información. En este caso, el liderazgo debe: Centrar su atención en comunicar una visión y en inspirar valores. Escuchar y atender a los dueños de proceso y usuarios, liderando con el ejemplo personal. Crear las condiciones de libertad que orientan a las personas de manera inmediata para el bien de todos. Una forma de ampliar el liderazgo es identificar y aplicar procesos poniéndolos a cargo de dueños de proceso tal como se vienen haciendo en la Universidad; esto
se realiza a
través de procesos de delegación. Esta delegación formal puede extenderse a las actividades e incluso tareas con lo que el liderazgo se amplía más, pero siempre dependiente del liderazgo ejecutivo o del liderazgo operativo. El estudiante y otros usuarios necesitan una pronta respuesta a sus necesidades y es allí donde tomar decisiones, sin recurrir a un superior, facilita la labor para satisfacer a los usuarios determinando que orientada hacia el estudiante estará la Universidad. Delegar autoridad para tomar decisiones es fundamental en la gestión por procesos porque permite alcanzar con eficacia y eficientemente el resultado del proceso. La motivación es crucial para poder tomar decisiones sin temor y para poder manejar las
medidas correctivas ante cualquier falla del proceso. Pero no todos tienen la oportunidad de que se le delegue autoridad, pero son necesarios y pueden ejercer liderazgo positivo para la Universidad como los llamados líderes de interconexión o los LSC, líderes sin cargo. En un ambiente laboral donde se distinga la generación de una visión compartida para coordinar la energía de todos, cuidado y protección a las personas, participación y escucha a las ideas divergentes y sinceros esfuerzos por ayudar, agradeciendo el valor que añaden a las tareas, dará vida a una delegación generalizada para conformar una comunidad basada en el compromiso de sus miembros y no al acatamiento de órdenes. El aprendizaje que implica cambios en las convicciones, actitudes y nuevas formas fundamentales de pensar y actuar no existen sin el compromiso de las personas ya que no se les puede obligar. Las comunidades conformadas en base a equipos de trabajo se construyen mejorando las capacidades de aprendizaje, como son: el pensamiento sistémico, la mejora de los modelos mentales, aliento al dialogo, fomento de la visión personal y crear visiones compartidas. En la Universidad se continúa trabajando a fin de integrar estas capacidades de aprendizaje en un esfuerzo continuo que dura años. Para convertir la Universidad en una organización de aprendizaje, siguiendo a Senge 12/, se requiere accionar con tres tipos de líderes y de liderazgos: Líderes operativos: Como son los coordinadores académicos lectivos, de planificación, estudiantiles, coordinadores de procesos, coordinadores académicos de centros académicos y filiales, coordinadores de procesos de centros y filiales. En este tipo se incorporan a los coordinadores de procesos adscritos a las divisiones. Líderes ejecutivos: Rector, decanos, directores de escuela y de posgrado, jefes de división y coordinadores de centros académicos y filiales. Líderes de interconexión: identificados dentro de los docentes, administrativos y estudiantes de la universidad. Los líderes operativos gestionan los procesos y son responsables del impacto conducente a agregar valor a los procesos. Los líderes ejecutivos proporcionan apoyo a los líderes de operativos, implementan la formación continua, liderando mediante el ejemplo el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios, la política de calidad y el cambio
cultural mediante generación de aprendizaje. Los líderes de interconexión (LSC) crean comunidad diseminando la semilla de la nueva cultura de aprendizaje al moverse libremente dentro de la Universidad para encontrar a aquellos que secunden el cambio, ayudando a dinamizar la formación continua así como la difusión de nuevos aprendizajes. En lo que sigue se examinará cada tipo de liderazgo y su aporte en la construcción de la Universidad como una organización de aprendizaje: desde tres roles: diseñador, tutor y gestor. Las destrezas y capacidades requeridas para dichos papeles y los métodos aplicados, pueden servir para mejorar estas destrezas y capacidades. Se trata de establecer cómo se distribuyen estos roles entre las personas reales desde su ubicación en la Universidad en el supuesto de la aplicación del Ciclo de Deming.
LIDERES OPERATIVOS La incorporación de innovaciones en la Universidad no puede empezar sin el compromiso de los lideres operativos, tampoco pueden mostrase avances significativos sin su participación. Estos tienen una importante responsabilidad por: Resultados de los procesos; Emprender
cambios
significativos
para
agregar
valor
a
los
procesos
independientemente de los líderes ejecutivos. Creación de sub culturas organizacionales diferentes a los de la línea jerárquica, como es el caso de las carreras profesionales. Liderar a través de su participación activa como tutores en los procesos de formación continua encaminados a conectar las nuevas capacidades con los resultados de los procesos. Por lo anterior su contribución requiere un compromiso significativo de tiempo y energía. En este sentido, los talleres en gestión universitaria, diseño curricular y perfeccionamiento pedagógico se orientan a brindar una estructura de aprendizaje. Estos líderes operativos serán exitosos cuando sean capaces de diseñar sus propios talleres de aprendizaje para difundir las capacidades de liderazgo en el respectivo proceso con lo cual se difundirán en toda la Universidad. De diseñadores pasarán a ser los tutores, utilizando su conocimiento y experiencia práctica que les otorga una
credibilidad extraordinaria, ya que "no hay mejor modo de aprender que enseñar", así como para mejorar su propia comprensión y competencia. Sin embargo, no están exentos de limitaciones en el sentido de la dificultad de incorporar nuevos conceptos transferidos a ellos, pero desconectados aparentemente del día a día, sobre todo cuando muestran algún sentido, pero no aportan a resultados útiles en el corto plazo. Otra limitación es la falta de colaboración de los miembros de los equipos por lo que hay que identificar lideres interconectores que puedan apoyar tales iniciativas. Además, al prestar atención a su propio proceso no pueden pensar mucho en el aprendizaje de toda la Universidad ni tampoco tienen tiempo para difundir sus propios esfuerzos y logros. Por otro lado, podrían observar una falta de respuesta de los líderes ejecutivos en relación a la disolución de las barreras de aprendizaje desde ese nivel y la falta de respuesta a nuevas ideas. Todo esto pueden inducirlo al aislamiento y la frustración.
LIDERES EJECUTIVOS Los líderes operativos se benefician de los líderes ejecutivos de manera significativa ejerciendo su rol de protectores, mentores y aliados de su manera de pensar. Pueden ayudar cuando se generan amenazas de otros líderes ejecutivos. Trabajando de manera conjunta con los líderes interconectores, estos pueden ayudar a enlazarlos con otras personas de perfil comprometido, ayudar a comprender aspectos políticos y comunicar sus ideas y logros a aquellos que no han participado. Limita la eficacia del liderazgo ejecutivo mantener la creencia de que solo los altos directivos toman las decisiones clave y que son la gente más visible y con mayor poder de decisión. Aunque algunas decisiones se toman siempre en la alta dirección, las culturas no se modifican con tales decisiones, y el poder de toma de decisiones no produce nuevas capacidades de aprendizaje. Cuando los lideres ejecutivos cumplen con sus roles de diseñadores, tutores y gestores, su desempeño será más sutil, contextual y de largo plazo en relación a un comportamiento de líder jerárquico que solo ejerce el poder.
Por otro lado, los líderes ejecutivos crean un ambiente laboral enfocado en el aprendizaje de varias maneras. Una de ellas es que formulan ideas orientaras que fomentan las aspiraciones merecedoras del compromiso de las personas, tales como aquellas relacionadas con la mejora continua. Estas ideas van madurando a través de los años mediante la reflexión sobre la historia y costumbres de la Universidad, su crecimiento y oportunidad de largo plazo. Otra forma es en relación a la mejora de la infraestructura de aprendizaje difundiendo modos exitosos de proceder; estudiar y documentar innovaciones para saber porque se dieron los resultados; aplicar metodologías para seguir los pasos de experiencias innovadoras de éxito, o sobre quién es responsable de tales procesos; observar a los competidores; en todos estos casos estamos mejorando la infraestructura de aprendizaje. Por último, una forma de mejorar el ambiente de trabajo son los propios líderes ejecutivos y sus equipos que tienen que mejorar. Lo hacen reflexionando sobre sus procesos, reconsiderando estrategias y desarrollando nuevas capacidades para pensar juntos de manera estratégica. Esto conducirá a una diferente mentalidad y a la mejora de las destrezas para distribuir el poder.
LIDERES INTERCONECTORES Los líderes interconectores son eficaces precisamente porque no detentan un poder formal sino que se mueven inadvertidamente dentro de la Universidad; son los LSC: Lideres sin cargo. Muestran su ventaja por la capacidad de identificar a los que están verdaderamente interesados en cambiar el modo en que trabajan ellos y sus equipos. La única autoridad que poseen procede de la fuerza de sus convicciones y de la claridad de sus ideas. Esta es la única autoridad legítima cuando se requiere cambios profundos, independientemente de su ubicación en la Universidad, incluso como estudiantes. Es difícil identificar quienes son los interconectadores puesto que se ubican en cualquier nivel de la organización; lo que importa es su movilidad y gran accesibilidad a todo lugar y conocimiento de las redes informales por las cuales fluye la información e historias de modo natural. Lo que importa es que sean vistos como
individuos creíbles, entendidos y comprometidos y que no son una amenaza en particular para nadie. Ellos identifican a los lideres operativos que están facultados para la acción correctiva y la mejora continua, predispuestos para desarrollar nuevas capacidades de aprendizaje. Los talleres de gestión universitaria pueden ayudar a los líderes interconectores a ayudar a otros a aprender, así como vincularlos con las personas que piensan de manera parecida en diversos escenarios de aprendizaje, contribuyendo al aprendizaje en toda la organización. En su accionar los líderes interconectadores tiene dificultades para contrarrestar la autoridad formal, convirtiéndose en una amenaza para compañeros y superiores por generar un sentimiento de impotencia en no poder ayudarles. Tampoco tienen autoridad para instituir cambios en los procesos. Por esto, su accionar será más eficaz al actuar en conjunto con los líderes operativos y los lideres ejecutivos.
6. AUTOLIDERAZGO El compromiso y la identidad con la Universidad son característicos de un líder efectivo. Sin embargo, no se puede obligar a las personas en tal sentido. Los líderes tienen que concederse facultades a sí mismos, más aún si necesitan enfrentar el cambio. Todo cambio es una elección en un contexto dificultoso y personal de auto cambio, se sustenta emocionalmente para lo cual es básico escuchar, y realizar un constante examen interior para decidir lo que se quiere, lo que se valora y para quien. No se pueden crear equipos con personas pasivas, por esto consideramos el auto liderazgo como la esencia del liderazgo. Se basa en conocerse a sí mismo y sobre capacidades personales para adherirse al cambio o su resistencia a él. A menos que, se comprenda la visión, lo que motiva a liderar, el propósito que lo motiva y los valores que los facultan, podrá tomar la decisión por el cambio en un contexto de cambio continuo. El riesgo es de transparentar falta de esencia y credibilidad por no hacer lo que se predica. El auto liderazgo es el reto fundamental de liderazgo como capacidad de sobrevivencia.
Los valores que se muestren entre y dentro de los tipos de liderazgo se reflejaran en las interacciones, determinando la calidad y profundidad del liderazgo. Dentro de las condiciones de vida personal y del ambiente laboral siempre hay posibilidad de elegir para controlar las fuerzas estresantes, tal es el caso del de la programación del tiempo. Debemos reflexionar sobre los hábitos para establecer la fidelidad a la esencia propia o auto impuesta por el impulso de otros o por las expectativas laborales. La adicción al trabajo, el perfeccionismo o el idealismo no generan auto complacencia, hay que pensar en otros aspectos de la vida a desarrollar como, mente cuerpo y espíritu. Para intentar un cambio verdadero hay que sustituir nuestros modelos mentales como un proceso de puro aprendizaje autónomo. La evaluación del liderazgo propio tiene que basarse en la condición completas de nuestro quehacer,
en lugar de solo algunos episodios. Un
inventario de nuestras capacidades en liderazgo puede mostrar las lecciones que nos brinda la experiencia para que nos sirva de algo. Finalmente, el auto liderazgo consiste en cuidarse uno mismo, de que percibamos el estrés y apliquemos técnica para su manejo, ya que el estrés puede derribarnos o darnos energías.
7. LÍDERES Y SEGUIDORES Podríamos afirmar, equivocadamente, que existe una relación vertical entre los tipos de liderazgo, así, el liderazgo ejecutivo convierte en seguidores a los ubicados el liderazgo operativo y estos a su vez tiene como seguidores a los interconectores 13/, todo lo contrario, en una gestión por procesos todos los lideres deben aprender a ser seguidores si es que se quiere tener éxito en el liderazgo. Asimismo, prestaran atención reflexiva a las situaciones en que la opción más efectiva es ser seguidor, y no porque la jerarquía lo exija que se "obedezca", sino porque la actuación exige que confié en las capacidades y el talento del otro. Para asegurar los resultados deseables nos hacemos seguidores de nuestra visión y misión, seguidores de nuestros principios para gestionar los procesos y seguidores de aquellas personas que harán que se materialice la visión y misión universitaria.
La gestión por procesos está enfocada a los usuarios tanto internos como externos para actuar de modo equilibrado. Para la satisfacción de los mismos se requiere las aportaciones tanto individuales como en equipo de todos los líderes, de allí que todos deben saber cuando han de ser responsables tanto individualmente como en equipo sobre los resultados. Lideres y seguidores no podrán contribuir a tales resultados si ocupan las posiciones extremas. Es de sentido común que la persona que realiza el trabajo es la que mejor sabe cómo hacer ese trabajo, cumpliendo con la conformidad y otros factores ambientales. Por su parte, quien lo supervisa debe saber cuándo y cómo verificarlo. En el caso de los equipos, estos son los que lideran y los miembros que son los seguidores, por ello, los líderes del equipo y los miembros del mismo tienen que saber cuándo ser seguidores. En la gestión por procesos, donde lo que se persigue es la mejora continua se debe saber cómo seguir dependiendo del tipo de liderazgo que se trate. Así, los líderes ejecutivos tienen que seguir y ayudar a los líderes operativos; deben hacer el seguimiento de la visión, misión y principios que proporcionan, beneficiándose de la creatividad y significación que requiere de cualquier empeño impulsado por estas propuestas, convirtiéndose en seguidores. De allí que sean líderes y seguidores al mismo tiempo. Igual sucede con los líderes operativos y los lideres interconectores donde el puro seguimiento, se convierte en un acto sutil de liderazgo. El problema que tiene el seguimiento, a pesar de su importancia, es que nadie quiere tener la posición de seguidor. En la gestión por procesos se sigue el Ciclo de Deming en todos los niveles, de allí que todo está sujeto a verificación, por ello debemos aprender cómo y cuándo promoveremos efectivamente nuestro propio interés al convertirnos en seguidores/verificadores de lo que se ejecuta planificadamente para gestionar la mejora continua. Chimbote, junio 2013 JBDG/.
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Pérez J.A. Gestión por Procesos. AEC. Alfaomega. ESIC. España, 2010, ps. 311-313. 2. Schneider Ben. Resilence, como construir empresas exitosas. Editorial Norma. Lima, 2006, p. 179. 3. Morales V. M. Liderazgo. Cultura Organizacional y liderazgo: análisis de los enfoques teóricos
y
prácticos
más
relevantes.
Chile
1996.
http://www.topconsultores.cl/img/Liderazgo.pdf 4. Cohen A.W. En clase con Drucker. Editorial Norma.Colombia.2008. p.291 p.315 5. Jenofonte .Anábasis. Trabajo recuperado de: http://www.todoebook.net/ebooks/ClasicosGriegos/Jenofonte%20-%20Anabasis%20%20v1.0.pdf 6. Lowney Chris. El liderazgo al estilo de los jesuitas: las mejores prácticas de una compañía de 450 años que cambio al mundo. Grupo Norma. Colombia. 2003. 7. Agudelo
T.
L.T.
Evolución
de
la
Gestión
por
Procesos.
Icontec
Internacional.Colombia.2012. p. 25 8. Ibídem p. 65 9. Hesselbein F. et al. El líder del futuro. Fundación Peter Druker. Deusto. Argentina. 1996. 10. Ibídem: Bridget. El liderazgo de la organización sin puestos de trabajo. p. 40. 11. Ibídem. Pinchot G. Creación de organizaciones con muchos líderes.p.54. 12. Ibídem. Senge P. El liderazgo de las organizaciones de aprendizaje: lo temerario, lo útil y lo invisible.p.70 13. Ibídem.Leider R.J . La tarea fundamental del liderazgo: el autoliderazgo.p.217.