AGRONEGOCIOS
MODELO DE PROCESOS
MODELO DE PROCESOS ETAPA DE INICIO
ETAPA DE AJUSTE
ETAPA DE DECISIÓN
ETAPA DE CIERRE
SUMARIO Introducción a los procesos Elementos de un proceso Clasificación de procesos Documentación de procesos Presentación de caso Aplicación
INSTITUCIONES TRADICIONALES • • • • • •
Enfocadas en tareas, oficios, personas, estructuras. Centradas en ac4vidades opera4vas o administra4vas (día a día). Falta de comunicación entre áreas que realizan un mismo proceso produce duplicidad de esfuerzos, conges4ón, distorsiones. Control y verificación requieren mayor 4empo y esfuerzo Existe rigidez e inflexibilidad No están orientadas a sa4sfacer necesidades reales
ENFOQUE SISTEMÁTICO INSTITUCIONAL
QUÉ SE HACE: PRODUCTOS INSTITUCIÓ N PARA QUIÉN SE HACE: CLIENTES
CÓMO SE HACE: PROCESOS
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR PROCESOS •
•
•
Enfoque estratégico: alinear las acciones de la ins4tución hacia su estrategia organizacional Comprensión cienGfica de desempeño: enfoque sistémico, procesos claros, coherentes, bien documentados Evaluación: control de ges4ón, indicadores
Visión clara de la gestión [ Mejoramiento desempeño
GESTIÓN POR PROCESOS • Los procesos son el corazón de una empresa, representan cómo una compañía crea y entrega valor a sus clientes, constituyen su trabajo real, aún si las personas estén o no conscientes de ellos • En Organizaciones tradicionales (funcionales), los procesos son fragmentados, invisibles, no nombrados , ni administrados y exhiben un pobre desempeño
GESTIÓN POR PROCESOS • El planteamiento de los procesos es transfuncional y orientado a resultados • Demanda un nuevo vocabulario y una nueva perspectiva. • Una perspectiva de procesos es esencial para la orientación a los clientes, calidad, flexibilidad, rapidez, servicio y mejoramiento continuo
GESTIÓN POR PROCESOS • • • •
FilosoUa que percibe a la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la sa4sfacción del cliente. Consiste en ges4onar integralmente cada una de las acciones y procesos que la empresa realiza. Unifica disciplinas modernas: Enfoque de Sistemas, Ges4ón de Calidad, Teorías administra4vas Supone una visión alterna4va a la tradicional caracterizada por estructuras de corte jerárquico que dificultan la orientación hacia el cliente
FRAGMENTACIÓN DE PROCESOS
PR OCESO DIRECCIÓN Departamento A Sección 1
Departamento B Sección 2
Departamento C Sección 3
PROCESOS TRANSFUNCIONALES UNIDADES FUNCIONALES
PROCESOS Discontinuidades: espacios en blanco no tienen responsables no definiciones concretas
TRANSFUNCIONALIDAD INSTITUCIONAL
DIRECCIร N Departamento A
Insumo
Unidad 1
Departamento B
Departamento C
Unidad 2
Unidad 3
Secciรณn1
Secciรณn2
Producto
TRANSFUNCIONALIDAD INSTITUCIONAL
TRANSFUNCIONALIDAD INSTITUCIONAL UNIDADES FUNCIONALES Regulación
Planificación
Ambiente
Concesiones
Tarifas
Supervisión y Control
Procuraduría
Reglamentos Plan Nacional de Electrificación Regulaciones FERUM
Liquidación FERUM
Informes de Inspección
Contratos de Concesión, Permiso, Licencia
Informes Análisis Datos
Calificación GC
Inf comportamiento mercado
Estadísticas
Informe Estudio de riesgos
Informe a Presidente
EIA aprobados Infforme Calidad Servicio Declaratoria utilidad
Auditorías ambientales calificadas Tarifas Licencias ambientales aprobadas Informes de seguimiento ambiental
VAD Precios medios
Garantías calificadas Juicios Reclamos Admin
PRODUCTOS
Reforma FERUM
Certificados de Concesión
Productos
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Clientes
DIRECTORIO PRESIDENCIA
DIRECCIÓN TÉCNICA
PLANIFICACIÓN
DIRECCIÓN JURÍDICA
DIRECCIÓN APOYO INSTITUCIONAL
SUPERVISIÓN Y CONTROL
REGULACIÓN
PLANES
CONCESIONES
TARIFAS
FERUM
GENERACIÓN
REGULACIONES
GENERACIÓN
TRANSMISIÓN
CONCESIONES
TRANSMISIÓN
DISTRIBUCIÓN
TARIFAS
AMBIENTE
AMBIENTE ESTUDIOS
(Auto productores)
(CENACE)
DISTRIBUCIÓN (Grandes Consumidores)
ALINEAMIWNTO DEL PROCESO
. . . .. . . . .. . . . ..
.
Visión Misión Objetivos
VISIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS PROCESOS
DEFINICIĂ“N Conjunto de acMvidades
PROCESO
ISO 9000:2000 transforman elementos de entrada en resultados
mutuamente relacionadas o que interactĂşan
CARÁCTERÍSTICAS DE UN PROCESO Límites bien definidos Están definidos ámbitos de autoridad e interacciones Procedimientos documentados Mecanismos de medición, seguimiento y control Evaluación y obje4vos relacionados con el cliente Tiempo de ciclo conocido Procedimientos de adaptabilidad formalizados
ELEMENTOS DE UN PROICESO
I C OM
INPUT
CONTROL
OUTPUT
MECHANISM
Entrada
Control
Salida
Mecanismo
TRANSFUNCIONALIDAD INSTITUCIONAL
CONTROLES
ð Leyes ð Reglamentos ð Regulaciones ð Políticas ð Procedimientos ð Reglas y Normas ð Lineamientos Normatividad para el cumplimiento del proceso
PROCESO
ð Materiales ð Información Que se consumen y son transformados para producir salidas
Transforman elementos de entrada en resultados
MECANISMOS
ð Personas ð Software - Hardware ð Especificaciones Recursos necesarios para realizar el proceso
ð Materiales ð Información Resultado del proceso
CLIENTE
PRODUCTOS SALIDAS
INSUMOS ENTRADAS
Recibe productos
Suministra PROVEEDDOR insumos
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas
Proveedor
Sujeto externo al proceso que suministra los insumos requeridos para la el desarrollo del proceso. “Organización o persona que proporciona el producto” (ISO 9000:2000)
Insumos Conjunto de elementos materiales e informaciรณn, de los cuales debe disponer la organizaciรณn para iniciar sus procesos
CONTROLES
Marco legal dentro del cual se desenvuelven los procesos y al que deben sujetarse
Mecanismos
Recursos necesarios para el cumplimiento de los procesos: talento humano, infraestructura, hardware, software, modelos y especificaciones
Proceso Serie de subprocesos, actividades o tareas con una secuencia lĂłgica, para agregar valor a los insumos a fin de transformarlos en el producto deseado, en la cantidad y calidad requeridas, contando con una infraestructura, personal, tecnologĂa de la organizaciĂłn, es decir su capacidad instalada
Producto “Resultado de un proceso” (ISO 9000:2000) Los productos son bienes o servicios que resultan de utilizar los insumos y de agregarles valor mediante procesos. Deben cumplir las especificaciones y costos estipulados, las metas trazadas en relación con los objetivos planteados y satisfacer a los sectores de la población a los cuales van dirigidos
Clientes
Llamados tambiĂŠn usuarios: Personas o sujetos a quienes va dirigido el producto final del proceso realizado
EJEMPLO CONTROLES
ð Reglas ð Normas Que se han establecido en el seno familiar
ENTRADAS INSUMOS ð Personas que constituyen una familia
SALIDAS PRODUCTOS ð Personas que pasan a formar parte útil de la sociedad
ð Infraestructura: casa ð Equipo: mobiliario MECANISMOS ð Cultura: valores, creencias ð Recursos necesarios para subsistencia familiar
SOCIEDAD
SOCIEDAD-FAMILIA
FAMILIA
CLASIFICACIÓN DE PROCESOS POR SU OBJETIVO: CADENA DE VALOR
GOBERNANTES - ESTRATÉGICOS
ENTRADAS
PRIMARIOS – FUNDAMENTALES - CLAVE – PRODUCTIVOS - AGREGADORES DE VALOR Cumplen con la misión de la institución Generan valor para el cliente Producen impacto en el entorno
APOYO – SOPORTE – HABILITANTES • Proporcionan herramientas y apoyo • Contribuyen a la ejecución de los otros procesos
SALIDAS
CLIENTE
PROVEEDDOR
Generan directrices o lineamientos para cumplimiento de procesos fundamentales. Actúan en los ámbitos gerenciales: Planificación, Organización, Dirección, Control
CADENA DE VALOR GENÉRICA DE PORTER
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO SERVICIO AL CLIENTE
MERCADOTECNIA VENTAS
LOGÍSTICA DE SALIDA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
DE ENTRADA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
SOPORTE
FUNDAMENTALES
GOBERNANTES
CADENA DE VALOR GENÉRICA DE PORTER
PLANIFICACIÓN CONTROL
GESTIÓN DE SUBSISTENCIA
GESTIÓN FAMILIAR
GESTIÓN ESPIRITUAL
GESTIÓN DE PERSONAS GESTIÓN LOGÍSTICA GESTIÓN FINANCIERA
GESTIÓN EDUCATIVA
GESTIÓN DE DIRECCIÓN
DOCENCIA
GESTIÓN FINANCIERA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
INVESTIGACIÓN
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
VINCULACION CON LA COMUNIDAD
GESTIÓN TECNOLÓGICA
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
GESTIÓN JURÍDICA
CLASIFICACIÓN DE PROCESOS MACROPROCESO Conjunto de procesos interrelacionados para logar objetivo institucional Objetivos estratégicos - largo plazo – 5 años
PROCESO Secuencia de flujos de trabajo que forma parte de un macroproceso Objetivos generales – mediano plazo – 3 años
• Nivel 1 • ... SUBPROCESO Componente de un proceso Objetivos específicos – corto plazo – 1 año • Nivel n ACTIVIDAD Pasos para lograr subproceso
Por su Complejidad: Jerarquía de procesos
TAREA Pasos específicos para completar una actividad
DESPLIEGUE DE PROCESOS POR SU COMPLEJIDAD MACROPROCESO
Procesos
PROCESO
Subprocesos
SUBPROCESO
Actividades
DESPLIGUE DE PROCESOS POR SU COMPLEJIDAD CONTROLES
MACROPROCESOS
PROCESOS
A
B
C
A1
A2
A3
ENTRADAS
SALIDAS
SUBPROCESOS
A2.1
A2.2
A2.3
ACTIVIDADES
A2.21
A2.2.2
A2.2.3
MECANISMOS
Despliegue de procesos del ejemplo Familia Reglas Normas
Gestión Profesional
MACROPROCESOS Gestión de Subsistencia
Gestión Familiar
Gestión Espiritual
Gestión Educativa
PROCESOS Vivienda
Alimentación
Vestido
Planificar Menú
Elaborar Menú
Servir Menú
Personas
SUBPROCESOS
ACTIVIDADES
Analizar requerimientos
Analizar disponibilidad de ingredientes
Elaborar alternativas de menú
Infraestructura Equipo Cultura
Elegir menú
Personas útiles a sí mismas y a la sociedad
ACTIVIDADES
• Acciones que tienen lugar dentro de los sub procesos y son necesarias para generar un determinado resultado SUBPROCESO
Actividades
TAREAS
• Pasos de trabajo que se cumplen en un límite de tiempo determinado y las realiza una persona
ACTIVIDAD
Tareas
ACTIVIDADES, EJECUTORES Y PRODUCTOS DEL EJEMPLO FAMILIA Proceso: Alimentación
SUBSISTENCIA
MACRO
PROCESOS VIVIENDA
SUBPROCESOS ACTIVIDADES PADRE MADRE HIJA HIJO EMPLEADA ..................... ..................... Analizar requerimientos ü PLANIFICAR Analizar disponibilidad de ingredientes ü MENÚ Elaborar alternativas de menú ü Elegir menú ü ü ü Analizar menú ü ¿Se conoce el procedimiento? ü ELABORAR No: consultar libro de recetas ü ALIMENTACIÓN MENÚ Preparar utensillos ü Alistar ingredientes ü Preparar menú ü Preparar la mesa ü Repartir alimentos ü SERVIR MENÚ Servir platos ü Consumir alimentos ü ü ü ü ü Realizar aseo ü VESTIDO ..................... ..................... PROCESO
SUBPROCESOS PRODUCTOS PLANIFICAR Menú seleccionado ALIMENTACIÓN ELABORAR Menú preparado SERVIR MENÚ Menú consumido
¿CÓMO DEFINIR UN PROCESO?
• • • • • • • •
¿Qué actividades? ¿Cómo se realizan? ¿Quien las realiza? ¿Qué tecnología se utiliza? ¿Cuanto tiempo tarda? ¿Qué recursos emplea? ¿Cuanto cuesta? ¿Qué tan buenos productos?
Identificar jerarquía de procesos detalladamente MACROPROCESOS PROCESOS
Identificar actividades
SUBPROCESOS
Diseñar cadena de valor y/o mapas de procesos 0
A-0
Más general
1 2 3
A0
Más detallado 1 2 3
A2
Pasos para documentar procesos 1
1
2
2
3
A22
Diseñar diagramas de flujo
3
A23
Redactar procedimientos
Definir indicadores SUMARIO
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
MAPA DE PROCESOS
PROCEDIMIENTO DEL EJEMPLO DE FAMILIA
Proceso: Alimentación • OBJETIVO: – Programar las comidas diarias de la familia de acuerdo a las necesidades alimenticias y calóricas de sus miembros.
• ALCANCE: – Miembros de la familia
• RESPONSABLE: – Madre
• REQUISITOS LEGALES: – Normas familiares
• POLÍTICAS: – Para una planificación ajustada a los requerimientos calóricos de los hijos se tomará en cuenta sus actividades escolares de acuerdo a los horarios
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Proceso: Alimentación • SUBPROCESOS:
• INDICADORES: INDICADOR
DESCRIPCIÓN
SUBPROCESO
RESPONSABLE
PLANIFICAR MENÚ
MADRE
ELABORAR MENÚ
EMPLEADA DOMÉSTICA
SERVIR MENÚ
MADRE
FÓRMULA
UNIDADES
FRECUENCIA
Número de calorías de alimentos servidos
Mide el aporte calórico de Sumatoria de las comidas servidas en el calorías de todos los día alimentos servidos en el día
#
Diario
Cumplimiento de planificación
Describe si se ha ejecutado la planificación del menú
%
Diario
# de alimentos considerados para cada comida / # de alimentos servidos en cada comida
• DOCUMENTOS Y REGISTROS
D I A G R A M A D E F L U J O
DIAGRAMA DE FLUJO
• Es la representación gráfica del recorrido del proceso, es decir refleja la secuencia de actividades y tareas del mismo, con la finalidad de entenderlo, controlarlo y rediseñarlo. • Se representa a través de las formas y símbolos gráficos del estándar ANSI
SIMBOLOGÍA ANSI
DOCUMENTO
TERMINADOR FLUJO DE INFORMACIÓN
Conector interno
OPERACIÓN
Conector externo
DECISIÓN
SIMBOLOGIA
TERMINADOR
FLUJO DE INFORMACIÓN
DOCUMENTO
Se u4liza para representar el inicio y el fin de un diagrama Indica la dirección que sigue la secuencia de las ac4vidades dentro del diagrama. Representa la generación de un documento como parte de la salida de una ac4vidad. Se debe iden4ficar el documento y describirlo.
SIMBOLOGÍA OPERACIÓN
DECISIÓN
Se u4liza para representar un evento que se controla dentro del proceso. Este es un paso o acción que se toma. En la mayoría de los diagramas de flujo éste será el símbolo más frecuentemente usado. Representa un punto de decisión en el proceso. Típicamente, la pregunta dentro del símbolo requeriría un SI o un NO como respuesta y esto lo dirigirá a partes diferentes del diagrama de flujo.
SIMBOLOGÍA
Conector interno
Conector externo
Representa un punto en que el diagrama de flujo se conecta con otro proceso dentro de la misma página. La referencia se ubica dentro del símbolo, generalmente numerándola. Se u4liza para conectar el flujo del diagrama hacia otra página. La referencia se ubica dentro del símbolo, generalmente colocando letras del alfabeto.
Diagrama de flujo del ejemplo Familia Proceso: Alimentación MADRE
PADRE
Subproceso: Planificar menú HIJA
HIJO
Inicio Analizar requerimientos 1
Analizar disponibilidad de ingredientes 2
Elaborar alterna4vas 1
3
Fin
Elegir menú 4
2
DOCUMENTOS: 1. Alternativas de menú 2. Menú elegido
INTERACCIÓN DE PROCESOS Salida – Entrada
Obtener recurso
Aprobar Presupuesto
Recurso
Transformar recurso
Presupuesto aprobado
Salida – Control Solicitar compra
Cortar la madera
Salida – Mecanismo
Adquirir sierra eléctrica
Sierra eléctrica
INTERACCIÓN DE PROCESOS Retroalimentación
Salida – Entrada Parte aprobada Limpiar y Pintar parte
Parte pintada
Revisar partes procesadas
Partes a repintar
Salida – Control Evaluación de solvencia de clientes Otorgar crédito
Evaluar situación de deudores
OBJETIVO DE LA GESTIÓN PRO PROCESOS EFICACIA
Generar resultados esperados
EFICIENCIA
OpMmizar recursos empleados
CALIDAD
Cumplir requisitos y expectaMvas
INDICADOR
“Relación entre dos o más datos significaMvos, que Menen un nexo lógico entre ellos y que proporcionan información sobre aspectos críMcos o de importancia vital para la conducción de la organización ”
INDICADOR DECISIÓN
EVALUACIÓN
PROCESAMIENTO
Indicadores
RECOLECCIÓN DE DATOS
INTERVENCIÓN
Controles
PROCESO Proveedor
Insumos
Productos
Mecanismos
Cliente
INDICADORES
ANÁLISIS DE VALOR • EL proceso es un conjunto de actividades que generan VALOR • VALOR: percepción que tiene un cliente sobre la capacidad de un producto o servicio de satisfacer su necesidad • El análisis de VALOR AGREGADO es una herramienta para medir los procesos.
ANÁLISIS DE VALOR ACTIVIDAD
SI
SI
¿Contribuye a expectativas de clientes?
VALOR AGREGADO A CLIENTE
¿Necesaria para consecución de resultados?
NO
SI
VALOR AGREGADO INSTITUCIÓN
NO
¿Contribuye a funciones de institución?
SIN VALOR AGREGADO
NO
ANร LISIS DE VALOR
Inspecciรณn
Demora
Preparaciรณn
Archivo
Transporte
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR
P: Preparación: Son ac4vidades que permiten estar listos para desempeñar una tarea I: Inspección: Ac4vidades de revisión o de verificación de documento o de información que intervienen en el proceso D: Demora: Tiempo inú4l, no se desempeña ninguna ac4vidad T: Transporte: Son ac4vidades de movimiento de personas, información, materiales o cualquier otra cosa de un punto a otro A: Archivo: Son ac4vidades que permiten el almacenamiento temporal o defini4vo de la información, de los materiales y documentos que se u4lizan en los procesos
Ac4vidad
CATEGORÍA DE ACTIVIDADES
VA
Símbolo
Categoría
Acelerar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Acomodar
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Actualizar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Adaptar
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Administrar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Admi4r
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Ajustar
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Almacenar
NVA
Triángulo inver4do
Almacenaje
Alterar
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Analizar
NVA
Elipse
Proceso de control
Aprobar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Archivar
NVA
Triángulo inver4do
Almacenaje
Arrastrar
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Asignar
NVA
Rectángulo
Preparación
Auditar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Calcular
VA
Rectángulo
Ejecución
Calibrar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Cambiar
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Cargar
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Catalogar
NVA
Triángulo inver4do
Almacenaje
Cer4ficar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Clasificar
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Completar
VA
Rectángulo
Ejecución
Comprobar
NVA
Elipse
Proceso de control
Confirmar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Contar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Ac4vidad
Símbolo
Categoría
Controlar
NVA
Elipse
Proceso de control
Copiar
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Corregir
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Cotejar
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
VA
Rectángulo
Ejecución
Cuadrar
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Definir
VA
Rectángulo
Ejecución
Desarrollar
VA
Rectángulo
Ejecución
Desplegar
VA
Rectángulo
Ejecución
Determinar
VA
Rectángulo
Ejecución
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
VA
Rectángulo
Ejecución
Distribuir
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Ejecutar
VA
Rectángulo
Ejecución
Elegir
NVA
Rectángulo
Preparación
Elegir
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Eliminar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Emi4r o comunicar
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Empujar
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
VA
Rectángulo
Ejecución
Entregar
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Esperar
NVA
Media salchicha
Almacenaje
Establecer
NVA
Rectángulo
Preparación
E4quetar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Eliminar
NVA
Elipse
Proceso de control
Crear
CATEGORÍA DE ACTIVIDADES
VA
Devolver Disñar
Ensamblar
Ac4vidad
CATEGORÍA DE ACTIVIDADES
VA
Símbolo
Categoría
Facilitar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Formular
VA
Rectángulo
Planificación
Garan4zar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Ges4onar
VA
Rectángulo
Prevención
Hacer una pausa
NVA
Media salchicha
Almacenaje
Iden4ficar
NVA
Elipse
Proceso de control
Iden4ficar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Implementar
VA
Rectángulo
Ejecución
Informar
VA
Rectángulo
Proceso de control
Elipse
Proceso de control
Inspeccionar
NVA
Instalar
VA
Rectángulo
Ejecución
Integrar
VA
Rectángulo
Ejecución
Limpiar
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Llenar
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Localizar
NVA
Rectángulo
Preparación
Marcar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Medir
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Modificar
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Mover
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Negociar
VA
Rectángulo
Planificación
Observar
NVA
Elipse
Proceso de control
Pesar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Planear
VA
Rectángulo
Planificación
Preparar
NVA
Rectángulo
Preparación
Presentar
VA
Rectángulo
Planificación
Priorizar
VA
Rectángulo
Planificación
Ac4vidad Probar
CATEGORÍA DE ACTIVIDADES
VA NVA
Símbolo
Categoría
Elipse
Proceso de control
Procesar
VA
Rectángulo
Ejecución
Producir
VA
Rectángulo
Ejecución
Ra4ficar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Mantenimiento
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Recibir
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Recoger
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Reembolsar
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Registrar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Regular
NVA
Elipse
Proceso de control
Reparar
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Repasar
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Reproducir
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Restaurar
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Retener
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Re4rar
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Retrasar
NVA
Triángulo inver4do
Almacenaje
Revisar
NVA
Elipse
Proceso de control
Seleccionar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Separar
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Solicitar
NVA
Rectángulo
Preparación
VA
Rectángulo
Ejecución
Tirar
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Transferir
NVA
Rectángulo
Movimiento y manipulación
Validar
NVA
Rectángulo
Proceso de control
Verificar
NVA
Elipse
Proceso de control
Volver a hacer
NVA
Rectángulo
Procesamiento de defectos
Suministar
Ejemplo: Actual
MEJORAMIENTO DE PROCESOS • Eliminar el retrabajo o reprocesos eliminando la causa que lo ocasiona • El flujo de documentos e información debe ser minimizado (automatización) • Los tiempos de espera deben ser lo mínimo posibles • Los problemas solo pueden ser resueltos identificando y eliminando las causas básicas • Las actividades que no agregan valor pueden ser eliminadas si hay aceptación de la gerencia • Las verificaciones y aprobaciones pueden ser eliminadas a través de cambios de políticas y de procedimientos
Ejemplo: Propuesta
Ejemplo
Actual
Propuesta
ATENCIÓN AL SISTEMA
• Se requiere una evaluación de todo el sistema que define la organización y no sólo de sus elementos constitutivos. • El peligro de la suboptimización se presenta siempre que se optimizan solamente los subprocesos, pero no el proceso total.
CASO DE ESTUDIO
Realizar un análisis de los procesos del Supermercado “Compras Alegres” a fin de formular una propuesta para su optimización y de esta manera contribuir con el cumplimiento de los objetivos empresariales y mejorar su competitividad .
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1.
Definición de estrategias para alcanzar mejores resultados.
2.
Levantamiento de información de los procesos actuales.
3.
Análisis de los procesos para identificar puntos de mejora
4.
Diagnóstico para definir criterios de optimización
5.
Rediseñar procesos críticos para optimizar su rendimiento.
6.
Definir indicadores de desempeño para generar información que permita un adecuado control de gestión.
7.
Elaborar manual de procesos y manual de procedimientos.
8.
Consolidar propuesta de optimización que contribuya en la consecución de los objetivos estratégicos de la Institución.
DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL • Dar salida a productos existentes:
– No responde a criterios sistematizados
• Mecanismos de control no producen resultados – Ausencia de seguimiento adecuado
• No se consumen internamente todos los productos: – Falta de coordinación
• Hay productos que no se venden y se dañan • Hay demanda de productos que no se dispone: – No hay estudios de mercado
• Actividades que no son competencia:
– No existen procedimientos documentados
• Enlace deficiente produccióncomercialización :
– No hay adecuado flujo de trabajo e información
• No se ha brindado la atención debida
CONSECUENCIAS POTENCIALES
• Generar mayor cantidad de desperdicios • Incremento de costos • Funcionamiento inconexo y enfrentamientos entre las áreas • Duplicidad de actividades y procesos • Entrega de productos deteriorados • Reducción de ingresos por ventas • Rechazo a los productos que ofrece el supermercado • Falta de control total
SITUACIÓN ACTUAL
Diagrama de procesos del Área de comercialización 21 PROYECTOS DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA: 104 variedades de productos
Investigación de precios
Cálculo de costos
Comité de fijación de precios
Ingreso de productos
Organizar exhibición de productos
Organizar venta externa
Concurso de precios
Venta interna Venta externa Registro de bajas
Entrega de bajas
Consolidar venta externa
Venta al por mayor
Diario de ventas
Mantenimiento de Kardex
Cierre de Caja
Descuentos a empleados
Reporte mensual de ventas
Propuesta EVALUACIÓN
PLANIFICACIÓN
ð FORMULAR ESTRATEGIA ð IMPLEMENTAR ESTRATEGIA
ð DEFINIR CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) ð APLICAR CMI
TALENTO HUMANO COMERCIALIZACIÓN FINANZAS LOGÍSTICA ABASTECIMIENTO
MARKETING
ð PLANIFICAR ð RECOLECTAR INFORMACIÓ N ð ANALIZAR RESULTADOS
VENTAS
ð ORGANIZAR VENTAS ð VENTA
ATENCIÓN AL CLIENTE
ð ELABORAR PERFILES ð DETERMINAR SERVICIOS
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS EVALUACIÓN
PLANIFICACIÓN
JEFE DE COMERCIALIZACIÓN
JEFE DE MARKETING MARKETING
ASESOR DE MARKETING
JEFE DE VENTAS ATENCIÓN AL CLIENTE
ASESOR DE ATENCIÓN AL CLIENTE
VENTAS
ASESOR DE VENTAS
RESULTADOS
• Reducción de tiempos • Rebaja de transferencias entre dependencias
• Mejoramiento de productividad • Reducción de costos • Aumento de la calidad
CAMBIO EN SISTEMAS DE NEGOCIOS
DETERMINA
FACILITA PROCESOS DE NEGOCIOS
PERSONAS, TAREAS Y ESTRUCTURAS
REQUIERE
TI
SISTEMA DE ADMINISTRACION Y MEDICION
VALORES Y CREENCIAS
INDUCE
VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS TRADICIONAL La Complejidad no es fácil de administrar. Las Iniciativas se multiplican y se solapan. No existe una estructura. Sensación de caos y poca dirección.
. . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . ... . .. . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . .............
GESTIÓN POR PROCESOS La Complejidad se administra clarificando las relaciones entre las iniciativas y los objetivos, manteniendo una alineación y dirección con la institución.
.
. .. . .. .
... . . . ..
.
Objetivo
MODELO DE IMPLEMENTACIÓNPOR PROCESOS 7) IMPLEMENTACIÓN
Motivación 6) MEJORAMIENTO DE PROCESOS § Propuesta de mejoramiento § Plan de implementación
1) SENSIBILIZACIÓN
Inducción
Difusión
5) EVALUAR PROCESOS § Diagnóstico de procesos
2) IDENTIFICAR PROCESOS § Macroprocesos § Procesos § Subprocesos 3) DOCUMENTAR PROCESOS
4) TABLERO DE CONTROL § Indicadores § Tablero de control
§ Cadena de valor § Manual de procesos § Manual de procedimientos