CÁLCULO DE PERSONAL DE ENFERMERÍA
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Tendencias en la gestión del cuidado
La necesidad de que la atención a los usuarios de los servicios de salud sea cubierta satisfactoriamente en las diversas instituciones que conforman este sector, en lo que a personal de enfermería se refiere, ha generado una constante búsqueda, para lograr que la prestación de estos servicios se traduzca en prácticas
efectivas logradas a través del equilibrio entre
cuidados de calidad y mayor productividad en los servicios. Con este motivo se han realizado diversos estudios para precisar el tiempo de atención de enfermería que demandan los pacientes en su estancia hospitalaria,
atendiendo
entre
otros
factores
fundamentales,
a
la
terapéutica establecida y al grado de autosuficiencia que éstos tienen. Así, se ha llegado a precisar el tiempo de atención directa de enfermería que los pacientes requieren en 24 horas, mismo que se traduce en los indicadores de horas enfermera-paciente que por décadas, han servido en las instituciones de salud para calcular los recursos humanos que se asignarán en las unidades hospitalarias. Específicamente, instituciones
del
en Sector
algunas Salud,
los
indicadores han tenido modificaciones con base en los cambios habidos en los sistemas de salud, tipo de usuarios y la experiencia enfermeras
acumulada administradoras
por
las
quienes
han identificado aspectos relevantes en el comportamiento dinámico de los servicios. Entre ellos destacó por su importancia la insuficiencia de personal en los tres niveles de atención, principalmente en las unidades de atención
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médica del primer nivel. Con respecto a esta situación se identificaron las siguientes causas: Los índices enfermera-paciente para el cálculo de recursos no se habían actualizado en las últimas décadas. En algunas instituciones la asignación de recursos en enfermería se hace sin criterios definidos. Diferencias importantes en las instituciones del Sector Salud en los porcentajes asignados para el personal profesional y no profesional. Inexistencia de un procedimiento administrativo que considere otros criterios diferentes al número de camas de la unidad médica. En algunas instituciones el personal no se asigna atendiendo al grado de complejidad de las intervenciones de enfermería. Posterior al análisis de la situación se concluyó que la heterogeneidad antes referida está propiciada por la falta de un
marco
materia
de
enfermería,
normativo recursos que
general
en
humanos
en
emane
de
una
instancia rectora como la Secretaría de Salud. Con este fin la Comisión Interinstitucional de Enfermería se dio a la tarea de conformar un grupo de trabajo con representantes de las diferentes instituciones de salud, para hacer una revisión minuciosa de los documentos normativos y los procedimientos establecidos para la dotación de recursos humanos en enfermería. El resultado de estas sesiones de trabajo es el presente documento, que tiene el propósito de servir como guía técnica de la Secretaría de Salud para
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que las instituciones hospitalarias del Sector Salud cuenten con los lineamientos para determinar los recursos humanos en enfermería, así como los procedimientos mediante los cuales se facilite y asegure que la dotación de recursos humanos en enfermería se calcule con base en criterios previamente determinados, tales como la complejidad del cuidado, el grado de preparación académica del personal de enfermería, condiciones de infraestructura física y tecnológica, estructura organizacional de enfermería, nivel de atención y operación del establecimiento.
Políticas de aplicación La evaluación interna de las necesidades de dotación de personal de enfermería deberá efectuarse de manera periódica por la responsable administrativa de enfermería. La dotación de recursos humanos se efectuará a solicitud de las autoridades directas de enfermeras, en coordinación con el área de recursos humanos. Los indicadores aquí consignados servirán sólo de base para la dotación de recursos humanos. En ningún caso esto implicará la aplicación estricta de los mismos, por lo que cada caso en particular deberá ser analizado. Cuando el servicio lo requiera se podrá justificar las diferencias para un mayor otorgamiento de personal de enfermería. Es responsabilidad de las autoridades de enfermería de la unidad médica llevar a cabo los estudios de ausentismo previsible con el propósito de contar con datos reales de esta situación. La revisión de plantillas de personal para su actualización deberá efectuarse cada vez que se generen cambios en el proceso de trabajo, la infraestructura física o tecnológica en los servicios, o ante el incremento de la capacidad física instalada.
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Los servicios en los que las modificaciones antes mencionadas no sean los motivos de solicitud de incremento, deberán justificar su petición con base en estudios de productividad de los seis meses anteriores a la fecha de la solicitud, el porcentaje de ocupación, promedio de la estancia hospitalaria, o dinámica de ingresos y egresos. El procedimiento para el cálculo de personal se deberá ajustar de acuerdo con la normatividad institucional en lo que respecta a días laborables, festivos o ausencias previsibles, sin detrimento de lo consignado por la Ley Federal de Trabajo. La plantilla de personal deberá considerar cuatro turnos como número ideal y sólo en casos excepcionales se podrán autorizar los turnos de jornada acumulada u otro tipo de jornadas. El porcentaje de ocupación que se deberá considerar para el cálculo de recursos humanos deberá ser de 100%. Las características de diseño físico del área: número, ubicación y distancia entre controles de enfermeras, centrales de distribución de material y equipo, cubículos de curaciones o disposición de las áreas de pacientes en sala general, cuartos semiprivados o privados, son algunos de los elementos que deberán considerarse como factores que influyen en menor o mayor grado en la determinación del número y tipo de recursos humanos en enfermería que se requieren. Cada caso en particular deberá ser motivo de estudios específicos para determinar las distancias y el tiempo empleado por el personal de enfermería en los recorridos entre las diferentes áreas. Los recursos en equipo que deberán tomarse en cuenta para la revisión de plantillas serán, entre otros, camas de hospitalización, camillas de recuperación, camas de cirugía ambulatoria, camas de labor, salas de expulsión, cunas para lactantes, cunas de calor radiante, incubadoras, salas
de
quirófano,
equipo
técnico
ventiladores, bombas de infusión, etc.).
especializado
(monitores,
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Dotación de personal A. Distribución año calendario. Días laborables: 200 Días no laborables: 150 de ausentismo programado que incluye: descansos, vacaciones, festivos y los correspondientes por contrato colectivo de trabajo y por ley, equivalente al 41%. Faltas previsibles: Para determinar este criterio se deberán hacer estudios retrospectivos por años nones; lo deseable es que el estudio abarque un período mínimo de 3 años. En promedio no deberá rebasar los quince días. B. Porcentaje de personal según nivel de atención y nivel académico del personal de enfermería. Para tercer nivel 80 % personal profesional (la distribución de enfermeras generales y el de especialistas será determinado de acuerdo con la especialidad). 20 % personal no profesional (auxiliar de enfermería). Para segundo nivel
70 % personal profesional (40% categoría enfermeras generales y 30 % enfermeras especialistas). Por turno 30% personal no profesional (auxiliar de enfermería). 35% matutino. 25% vespertino. 20% nocturno (para cada velada). C. Otros En caso de programas específicos la atención deberá ser otorgada, en orden de prioridad, por licenciados en enfermería o enfermeras con curso postécnico correspondiente con la naturaleza del programa.
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Los indicadores: horas enfermera -paciente para los programas especiales se determinarán atendiendo el criterio de productividad con calidad, mismo que considera entre otros aspectos: a) Número de pacientes atendidos por jornada laboral. b) Índice de control de pacientes con adherencia al tratamiento. c) Índice de infecciones concomitantes. d) Índice ingresos y reingresos hospitalarios. e) Índice de alta por mejoría. Utilizar 6 horas de atención directa al paciente como constante en la fórmula del procedimiento para el cálculo de personal. Para la determinación de personal de enfermería será necesario tomar en cuenta si los servicios tienen personal específico para la preparación, manejo y control de los recursos tecnológicos: aparatos de monitoreo cardiaco o hemodinámico, aparatos de apoyo ventilatorio, y de nutrición parenteral, entre otros.
Indicadores hora enfermera-paciente El antecedente más fidedigno sobre el origen de los indicadores enfermera – paciente que actualmente operan en el Sistema Nacional de Salud (SNS) se encontró en un estudio de sombra realizado en una institución de la seguridad social (1) en la década de los 80’s, por un grupo de expertos en enfermería. El estudio incluyó la medición del tiempo destinado a la atención directa de los pacientes por parte del personal de enfermería y a establecer el tiempo de atención indirecta invertido en: los enlaces de turno, actividades de preparación
de
material
y
equipo,
medicamentos, visita médica, actualización de indicaciones médicas, asistencia a reuniones de carácter administrativo o docente, entre otros.
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De
la
medición
de
estos
tiempos
resultaron dos datos: los indicadores horas
enfermera
–
paciente
y
la
constante (6) aplicada en la fórmula para el cálculo de personal, representando esta última el tiempo de jornada efectiva de trabajo que utiliza el personal de enfermería para los cuidados directos y las actividades indirectas que realiza, independientemente
de
la
jornada
laboral contratada. Con el fin de tener una base que permitiera determinar los indicadores horas enfermera – paciente que se incluyen en el presente documento y que servirán como guía para calcular el número de personal de enfermería que se asigna en las plantillas de las unidades hospitalarias, se revisaron diversas fuentes documentales de carácter normativo de las principales instituciones del SNS, y se convocó a representantes de enfermería de estas mismas para conformar un grupo de trabajo interinstitucional que mediante la técnica de Delphi concluyera en una propuesta que pudiera ser aplicable en todas las instituciones. Los indicadores que se incluyen a continuación no representan la totalidad de los mismos, debido a la gran diversidad en cuanto a clasificación y denominación que cada una de las instituciones plantea con respecto a los servicios; sin embargo, se considera que pudieran
ser
representativos
aplicación general en el sector.
y
de
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Indicadores Horas enfermera-paciente en 24 horas Estándar Especialidades médicas
De
A
Cardiología
3.0
3.4
Endocrinología
3.0
3.4
Hematología
4.0
4.8
Infectología
4.0
4.8
Medicina Interna
4.0
4.8
Nefrología
3.0
4.8
Neumología
3.0
3.4
Neurología
3.4
4.8
Oncología
3.4
4.0
Psiquiatría
3.4
4.0
Ginecología
3.0
3.4
Obstetricia
3.0
3.4
Perinatología
8.0
12.0
Alojamiento conjunto
3.4
4.0
Horas enfermera-paciente en 24 horas Estándar Especialidades quirúrgicas
De
A
Cirugía de cabeza y cuello
3.0
3.4
Cirugía cardiovascular
4.0
4.8
Cirugía general
3.4
4.0
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Cirugía plástica y reconstructiva
3.0
3.8
Gastro cirugía
3.4
4.8
Neurocirugía
3.4
4.0
Oftalmología
3.0
3.4
Otorrinolaringología
3.0
3.8
Oncocirugía
4.0
4.8
Traumatología y ortopedia
4.0
4.8
Proctología
3.4
4.0
Urología
3.4
4.0
Vascular periférico (Angiología)
3.4
4.0
Ginecología
3.0
3.4
Obstetricia
3.0
3.4
Perinatología
8.0
12.0
Horas enfermera-paciente en 24 horas Especialidades médico quirúrgicas pediátricas
Estándar De
A
Cardiología
4.5
4.8
Cuidados intensivos
8.0
12.0
Cunero fisiológico
3.0
3.4
Gastroenterología
4.0
4.8
Hematología
4.0
4.8
Infectología
4.0
4.8
Nefrología
4.5
4.8
Neonatología
8.0
12.0
Tendencias en la gestión del cuidado
Neumología
4.0
4.8
Neurología
4.0
4.8
Neurocirugía
4.0
4.8
Oftalmología
3.4
4.0
Oncología
4.5
4.8
Otorrinolaringología
3.4
3.8
Pediatría
4.0
4.8
Prematuros
5.0
8.0
Psiquiatría 4
4.0
4.8
Traumatología y ortopedia
4.0
4.8
Urología
4.0
4.8
Horas enfermera-paciente en 24 horas Estándar Área quirúrgica
De
A
Central de equipos y esterilización
1 AE por 40 camas 1 EG por 100 camas
1 AE por 30 camas 1 EG por 80 camas
Cirugía ambulatoria
1 AE por 6 camas y 1 EG por 15 camas
1 AE por 6 camas 1 EG por 10 camas
1 EG por sala
EG por sala
1 AE por turno
2 AE por turno
Recuperación
1 EG por 8 camillas y 1 EE por 10 camillas
11 EG por 6 camillas y 1 EE por 8 camillas
Sala de quirófano 1 EE
1 EE y 1 EG por sala
2 EE y 1 EG por sala
Hemodinámica Radiología intervencionista
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Tococirugía - Admisión - Labor
1 AE por consultorio 1 EG por consultorio 1 EG por 6 camas y 1 EG por 6 camas y 1 EE por 12 camas 1 EE por 10 camas
- Expulsión - Puerperio de bajo riesgo
1 EG por sala
1 EE por sala
1 EG por 10 camillas
1 EG por 6 camillas
AE: Auxiliar de enfermera EG: Enfermera general EE: Enfermera especialista
Horas enfermera-paciente por área Estándar Áreas criticas
De
A
Cuidados intensivos adultos
1 EE por 2 camas
1 EE por cama
Cuidados intensivos neonatología
1 EE por 2 camas
1 EE por cama
Cuidados intensivos pediatría
1 EE por 2 camas
1 EE por cama
Terapia intermedia adultos
1 EE por 3 camas
1 EE por 2 camas
Terapia intermedia pediatría
1 EE por 3 camas
1 EE por 2 camas
Unidad de choque adultos
1 EE por unidad
1 EE por 2 camas
Unidad de choque pediatría
1 EE por unidad
2 EE por unidad
Unidad de choque traumatología
1 EE por unidad
2 EE por unidad
Unidad de quemados adultos
1 EE por unidad
2 EE por unidad
Unidad de quemados pediatría
1 EE por unidad
2 EE por unidad
Unidad de transplante
1 EE por unidad
2 EE por unidad
Urgencias adultos
1 EG por 3 camas
1 EE por 3 camas
Urgencias coronarias
1 EE por 2 camas
1 EE por cama
Urgencias pediátricas
1 EE por 3 camas
1 EE por 2 camas
AE: Auxiliar de enfermera EG: Enfermera general EE: Enfermera especialista
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Horas enfermera-paciente por área Estándar Consulta Externa
De
A
1 AE por turno
1 AE por turno
Admisión hospitalaria Curaciones Clínica de catéteres Clínica del dolor Clínica de estomas Consultorios de especialidades Endoscopias Hemodiálisis adulto Hemodiálisis pediatría Quimioterapia Servicios de diagnóstico Diagnóstico
AE: Auxiliar de enfermera EG: Enfermera general EE: Enfermera especialista
Politicas 1. Cálculo de personal de enfermería por servicio en 24 horas. EJERCICIO 1 Fórmula
Datos
Valor
I (C) / J =P
I = Índice enfermeras paciente C = Número de camas J = Jornada laboral diaria de trabajo expresada en horas P = Personal de enfermería para 24 horas
I = Aplicar índice según servicio J = Utilizar constante de 6
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2.- Cálculo de ausentismo previsible de personal por servicio en 24 horas. Fórmula
Datos
Valor
P (D) = B
P = Personal de enfermería para 24 horas R=(12) D = Porcentaje de Ausentismo previsible R= (.41%) B = Número de enfermeras por ausentismo previsible R=(4.92)
D = 0.41 equivalente a 41% de días que incluye: descansos, vacaciones, festivos y económicos R=(5)
3.- Cálculo del total de enfermería por servicio en 24 horas. Fórmula
Datos
P+B = Z
P = Personal de enfermería en 24 horas R=(12) B = Número de enfermeras por ausentismo previsible R=(5) Z = Número de personal total incluido el ausentismo previsible por servicio en 24 horas R=(17)
Valor
4.- Cálculo de personal de enfermería por turno. Fórmula
Datos
Valor
Z (H1) = Q Z (H2) = Q Z (H3) = Q
Z = Número de personal total incluido el ausentismo previsible en 24 horas R=17 H = Porcentaje de personal según turno Q = Número de personal por cada turno
H1 = 0.35 equivalente a 35% para turno matutino R=6 H2 = 0.25 equivalente a 25% para turno vespertino R=4 H3 = 0.20 equivalente a 20% para turno nocturnoa R= 3 H4 = 0.20 equivalente a 20% para turno noturno R= 4
5.- Cálculo de personal profesional y no profesional por servicio en 24 horas. Fórmula
Datos
Valor
Q (R) = S
Q = Número de personal por cada turno TM=6, TV=4, TNa=3y TNb=4 P = Porcentaje de personal Profesional.70% S = Número de personal Profesional TM=4, TV=4, TNa=2 y TNb=2.
R = 0.70 equivalente a 70% para segundo nivel; y el 0.80 equivalente a 80% para el tercer nivel
Q (U) = V Q
Q = Número de personal por cada turno U = Porcentaje de personal no profesional V = Número de personal no profesional.
U = 0.30 equivalente a 30% para segundo nivel; y el 0.20 equivalente a 20% para el tercer nivel.
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Ejemplo Calcular el personal de enfermería necesario para 24 horas, en el servicio de medicina interna con 24 camas. 1.- Cálculo de personal de enfermería por servicio en 24 horas. 1 (C) / J = P 4 (24) / 6 = 16 2.- Cálculo de ausentismo previsible de personal en 24 horas por servicio. P (D) = B 16 (0.41) = 6.56 = 7 3.- Cálculo del total de enfermería por servicio en 24 horas. P+B=Z 16 + 7 = 23 4.- Cálculo de personal de enfermeira por turno. Z (H1) = Q1 23 (0.35) = 8 Z (H2) = Q2 23 (0.25) = 5.7 = 6 Z (H3) = Q3 23 (0.20) = 4.6 = 5 Velada A 23 (0.20) = 4.6 = 4 Velada B 5.- Cálculo de personal profesional y no profesional por servicio en 24 horas. Q (R) = S
Q (U) = V
8 (0.70) = 5.6 = 6
8 (0.30) = 2.4 = 2
(El ejemplo corresponde al turno matutino)
PRESUPUESTO
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Introducción Todos los enfermeros van a estar implicados en distinta medida y con un grado diferente en la elaboración de los presupuestos de los servicios de enfermería. Concretamente, los enfermeros de plantilla señalan a menudo que
«solamente
pacientes
y
no
quiero
atender
preocuparme
a
mis
por
las
cuestiones económicas». Algunos directores de enfermería han contestado a este tipo de comentarios «enséñame tu presupuesto y te diré tus valores». «Los enfermeros de todos los niveles deben entender que “dinero” no es una palabra sucia» (Sorbello, 2008). Si tenemos en cuenta que los recursos asistenciales son limitados, los enfermeros deben competir por dichos recursos y tienen que saber la forma de manejar responsablemente los recursos económicos. En muchas organizaciones se exige que los enfermeros sean conscientes de los aspectos económicos correspondientes a su unidad asistencial y que utilicen dicho conocimiento para tomar decisiones respecto a la asignación de recursos. La implicación de la enfermería es esencial para reducir los costes de la unidad asistencial, dado que los enfermeros toman numerosas decisiones respecto al uso de los suministros y de otros recursos. La elaboración del presupuesto es un aspecto de gran importancia en los procesos de organización y planificación de la unidad asistencial. El presupuesto es en realidad un plan especificado en dólares y este plan presupuestario sirve como una estructura básica para definir las actividades organizativas. Pone de manifiesto las intenciones de gestión y las expectativas económicas en lo relativo a los ingresos y los gastos. El
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presupuesto correspondiente a la totalidad de la organización permite comparar los ingresos esperados y los gastos esperados con el objetivo de predecir los beneficios (el margen) o las pérdidas (el déficit). La elaboración del presupuesto es un proceso cíclico que exige la planificación, la implementación y la evaluación. Los presupuestos son documentos de planificación, a pesar de lo cual son frecuentes las expresiones como «no tenemos presupuesto para eso» o «el presupuesto no lo permite». Es imprescindible tener en cuenta que el presupuesto es una herramienta creada por personas. Para que pueda ser útil, debe tener flexibilidad y ofrecer la posibilidad de modificar los procesos cuando es necesario. El presupuesto aprobado no debe limitar las iniciativas de los individuos y las organizaciones hasta tal punto que se generen dudas respecto a las acciones apropiadas o hasta el punto de que se tomen decisiones inadecuadas que no habían sido contempladas en el proceso de elaboración del presupuesto.
Definiciones El presupuesto se define como un plan económico puesto por escrito y cuyo objetivo es el del control de la asignación de los recursos. Sirve como un instrumento de planificación
y
también
como
una
herramienta de evaluación para la gestión económica. Tiene utilidad para el control de los programas, la planificación de los objetivos, la valoración de los cambios y la definición de los costes de control. Los gastos se definen como el coste o el precio de las actividades que tienen lugar en el contexto de las operaciones de la organización.
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Los ingresos se definen como la ganancia dineraria que se obtiene a cambio de los servicios y bienes proporcionados. Los gastos totales operativos son el resultado de la suma de los costes de la totalidad de los recursos (p. ej.,
recursos
consumibles,
humanos,
suministros
pequeñosequipos
médicos,
material de oficina y otros elementos y materiales misceláneos) necesarios para la producción de los servicios. Los ingresos totales son el resultado de multiplicar el volumen de los servicios proporcionados por el precio de cada servicio. Los beneficios representan el exceso de los ingresos sobre los gastos; dicho de otra manera, los ingresos menos los gastos. La variación o varianza es la diferencia entre el presupuesto aprobado y las cifras reales. La varianza puede ser favorable o desfavorable en relación con el presupuesto aprobado. El presupuesto desarrollado para la provisión de recursos a la asistencia directa de los pacientes, tal como el presupuesto de enfermería, utiliza volúmenes (unidades de servicio) reales para interpretar las varianzas favorable y desfavorable.
Tipos principales de presupuesto de la organización: 1. Presupuesto de inversiones: es el plan para la adquisición de equipos o activos importantes. Cada organización debe definir sus propios umbrales límite respecto al presupuesto de inversiones en dólares. 2. Presupuesto operativo: el presupuesto operativo es el plan anual que contempla los ingresos y los gastos diarios de una unidad o una organización a lo largo de 1 año. En lo que se refiere a las unidades de
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enfermería es un plan que permite determinar el coste de funcionamiento de la unidad a lo largo del año siguiente. Incluye aspectos como los suministros consumibles y no consumibles, los pequeños equipamientos médicos, los teléfonos, los gastos de envío, el papel, los dispositivos electrónicos personales de los profesionales, las impresoras y las fotocopiadoras. Además, puede haber una asignación de costes respecto a cuestiones como la calefacción, la iluminación y la seguridad. En el presupuesto anual se deben contemplar además las estimaciones de la inflación en lo relativo a los distintos bienes. 3. Presupuesto de personal: es el presupuesto correspondiente al coste del personal del centro (un departamento o una unidad). Puede estar incluido en el presupuesto operativo o puede ser un presupuesto independiente. Los presupuestos de personal deben incluir los gastos relacionados con el tiempo productivo y no productivo, y los correspondientes al tiempo de sustitución esperado. En todos los presupuestos de personal debe quedar contemplado el exceso de coste correspondiente a las primas adicionales, por ejemplo, las horas extra y el mayor coste asociado a los turnos de trabajo especiales, entre otras cuestiones. El proceso típico de la elaboración del presupuesto debe seguir las prioridades identificadas en el plan estratégico de la organización y tiene que ser congruente con la misión y los fundamentos de la organización. El objetivo es garantizar que los recursos sean congruentes con las iniciativas clave de la organización. El proceso de elaboración del presupuesto incluye tres fases: 1. Preparación: para empezar, el supervisor o director revisa el plan estratégico de la organización y el presupuesto del año anterior relativo al centro de costes (incluyendo las proyecciones relativas al presupuesto y el año actuales). El plan estratégico es útil debido a que recoge por escrito las justificaciones del presupuesto y la relación de las distintas partidas con las prioridades de la organización.
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2. El presupuesto del año anterior correspondiente al centro de costes tiene utilidad para que la dirección identifique las estimaciones de volumen asistencial y los cambios ocurridos en el ejercicio previo, y también para que defina los posibles cambios en el año venidero. Junto con el supervisor de enfermería, el staff administrativo de la organización y otros miembros del equipo de dirección, el director establece los volúmenes asistenciales presupuestados para el año siguiente a través del análisis de los factores ambientales relativos internos y externos, y de la actividad. Fundamentados en los recursos necesarios para los tiempos de quirófano (operating room minutes); en el contexto ambulatorio, los presupuestos están fundamentados en los recursos necesarios para una consulta. 3. Relleno de los formularios: generalmente, la dirección tiene acceso a los sofisticados programas informáticos que son necesarios para preparar el presupuesto del centro de costes. Estos programas informáticos incluyen fórmulas que calculan los costes diferenciales, los costes por horas extra y otras primas, la productividad y otros parámetros estadísticos, reduciendo así el error humano. Para completar este primer esbozo del presupuesto se asigna una fecha que es inamovible. 4. Lo más habitual es que a cada centro de costes se le asigne un objetivo básico que ayude a la dirección a preparar este primer borrador del presupuesto. Después, el departamento administrativo o de economía «despliega» este presupuesto genérico y lo convierte en el presupuesto de la organización.
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Desarrollo del presupuesto de inversiones La preparación del presupuesto de inversiones es habitualmente el primer paso en el ciclo del presupuesto anual. La organización define un gasto en inversiones en términos de una cifra concreta de dólares y también determina el ciclo vital anticipado de las compras. Por ejemplo, los gastos en inversiones pueden ser «ítems cuyo coste es superior a 10.000 dólares y que tienen una vida de 5 años». Estos elementos no quedan incluidos en el presupuesto operativo. El proceso específico para la elaboración del presupuesto de inversiones es distinto en cada organización, pero en la mayor parte de las organizaciones exige abundante material básico para resolver las necesidades de este tipo de presupuesto. El material básico o de soporte necesario posiblemente va a incluir las cifras manejadas por las compañías proveedoras en lo relativo a los costes de adquisición, instalación, formación y educación de los profesionales, y justificación o explicación de las razones por la que es necesario el gasto en inversiones. La justificación debe poner en relación el gasto previsto con los objetivos estratégicos de la organización. En el proceso de elaboración del presupuesto de inversiones también se deben tener en cuenta los proyectos de construcción, los planes arquitectónicos, las distintas normativas legales y otros materiales necesarios. Después de que cada unidad de la organización remite al departamento administrativo la lista de gastos de inversiones, se elabora una lista genérica que habitualmente debe ser aprobada por la dirección general. Este es un periodo de negociaciones
intensas.
Dado
que
no
es
frecuente que haya recursos financieros y humanos para cubrir todas las solicitudes, generalmente es necesario tomar decisiones difíciles.
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Desarrollo del presupuesto operativo El presupuesto operativo cubre un periodo específico que se denomina año o ejercicio fiscal. El año fiscal puede comenzar el 1 de julio, puede corresponder al año natural e iniciarse el 1 de enero, o puede adaptarse al año del gobierno federal, que comienza el 1 de octubre. Con independencia de ello, este es el plan presupuestario correspondiente a las operaciones necesarias para la provisión del servicio asistencial día a día. Presenta al menos dos partes: el presupuesto correspondiente a los recursos humanos y el presupuesto de gastos correspondiente a los costes distintos de los recursos humanos. Los presupuestos de gastos incluyen habitualmente los suministros desechables y no desechables relacionados con los pacientes, los suministros de oficina, la farmacia y los gastos correspondientes a la alimentación. La utilización de programas informáticos para la elaboración del presupuesto facilita la posibilidad de compartir información en relación con los datos históricos o de tendencias, así como también respecto a los gastos y los ingresos. Lo más habitual es que los ingresos correspondientes a una unidad de enfermería tengan en cuenta los costes de los servicios de habitación y de alimentación. Estos costes representan una parte de los gastos hospitalarios asociados a la asistencia de los pacientes y que no quedan reflejados individualmente en otras partidas. Los costes de habitación y alimentación pueden incluir el personal de enfermería y el personal distinto de la enfermería, los aspectos administrativos, la limpieza, la ropa de cama y diversos servicios de tipo administrativo. Todas las áreas asistenciales de enfermería deben adoptar un parámetro de unidad de servicio que refleje el tipo de servicio proporcionado. En las unidades de enfermería correspondientes a hospitalización el parámetro utilizado para determinar la actividad del volumen asistencial es el de estancias.
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En lo que se refiere a los quirófanos, los volúmenes
son
estimados
mediante
el
parámetro minutos de quirófano, mientras que en el contexto ambulatorio el parámetro utilizado es números consultas proporcionadas a los pacientes. La utilización de parámetros indicativos de las unidades de servicio tiene importancia a la hora de los análisis de la productividad dirigidos hacia la elaboración del presupuesto, la valoración de las tendencias, el establecimiento de parámetros de referencia, el cumplimiento de la normativa y otros objetivos. El supervisor de enfermería que lleva a cabo el análisis de rendimiento del presupuesto en función de las unidades de servicio puede presentar mejor sus datos a los servicios administrativo y económico del hospital. Un supervisor de enfermería inteligente puede encontrar múltiples caminos para interpretar el rendimiento del presupuesto.
Seguimiento y monitorización de los presupuestos El proceso del presupuesto es continuo, lo que quiere decir que no es algo que tiene lugar una vez al año y que después se acaba hasta que se inicia el proceso de desarrollo del próximo presupuesto. Aunque el desarrollo «formal» del presupuesto puede tener lugar realmente una vez al año, el presupuesto inicia realmente la fase de monitorización y evaluación continuadas. La dirección de enfermería solicita a menudo a los supervisores de enfermería que documenten con una periodicidad mensual su análisis de las desviaciones del presupuesto. Muchos supervisores de enfermería también consideran que tienen utilidad la presentación de informes de desviación y la explicación de las razones de las desviaciones en las reuniones correspondientes a la unidad asistencial en las que participan los
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enfermeros de la unidad. Por ejemplo, si el número de horas extra estuvo un 4% por encima de lo presupuestado, el staff puede valorar las razones de ello, de forma que quizá en el futuro sea posible controlar esta cuestión de manera distinta. Cabe la posibilidad de que la gravedad de los pacientes haya sido muy intensa o de que se produjeran llamadas de los pacientes que obligaron a los enfermeros a «interrupciones en el trabajo», con necesidad de horas extra. Todo ello va a incrementar la concienciación de los enfermeros respecto al rendimiento económico de su unidad. La participación del personal de la unidad en las discusiones relativas al rendimiento económico de la unidad también ofrece a estos profesionales la oportunidad de sugerir estrategias de ahorro de costes para controlar los costes en la unidad asistencial. Algunos supervisores de enfermería ofrecen los datos económicos de la unidad con una periodicidad mensual. De esta manera, todo el staff de enfermería tiene un conocimiento mayor y puede participar en la elaboración de soluciones a los problemas económicos. La utilización de una hoja de cálculo, los continuos cambios en la provisión de la asistencia sanitaria y en los sistemas de reembolso han generado dificultades para el control de los costes manteniendo al mismo tiempo una mejora continuada de la calidad asistencial. Un investigador de enfermería ha recomendado que los enfermeros asuman la responsabilidad económica de su práctica clínica (Murray, 2012). La responsabilidad económica se define como el uso de los recursos dirigidos hacia los pacientes con el objetivo de maximizar el beneficio asistencial, utilizando simultáneamente los recursos de la institución para maximizar la rentabilidad económica. La responsabilidad económica es esencial a la hora de mejorar la asistencia que reciben los pacientes a través del refinamiento de las decisiones clínicas y de gestión en enfermería. El coste que conllevan para los pacientes los servicios
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asistenciales representa un problema tanto social como profesional. Los costes y la calidad son dos aspectos de gran importancia en la práctica de la enfermería. Las preguntas para responder son las siguientes: ¿Qué es el coste? ¿Qué ocurre si el coste de una intervención es inasumible pero dicha intervención incrementa la calidad? ¿Qué coste va a tener para los pacientes, la institución y —en última instancia— la sociedad si no se proporciona la asistencia o no es de alta calidad? Una consideración a tener en cuenta en la toma de decisiones es la correspondiente a las variables relacionadas con los costes. La responsabilidad económica significa que el supervisor de enfermería toma decisiones responsables respecto a la asignación de los recursos. Algunas de las decisiones del supervisor de enfermería pueden estar relacionadas con los aspectos siguientes: Tiempo de staff: ¿Son suficientes para ofrecer una asistencia de calidad las horas por día y paciente presupuestadas? Asignaciones del staff: ¿Qué miembros del equipo asistencial pueden atender a los pacientes de una forma eficiente? Planificación de las altas: ¿Hay implementado algún proceso para evitar los retrasos en las altas hacia las residencias de ancian. Costes de los recursos humanos: ¿Cómo es posible evaluar los parámetros correspondientes a los recursos humanos y efectuar el seguimiento del impacto del movimiento del personal, el proceso de incorporación y la orientación o formación, en lo relativo al presupuesto? Crecimiento y desarrollo de los profesionales: ¿Cómo es posible fomentar el crecimiento y el desarrollo continuado de los enfermeros de una forma equitativa y a través de distintas vías? También hay oportunidades múltiples para que los enfermeros demuestren su responsabilidad económica. Por ejemplo, en lo que se refiere a un paciente con alteraciones en la integridad de la piel quizá se deba utilizar el
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esparadrapo más caro debido a que en esa situación puede mantener su adherencia y resistir al agua. Sin embargo, ¿sería posible sustituir ese tipo de esparadrapo por uno de menor coste, con resultados similares? Los enfermeros no pueden actuar sobre la reducción de los costes a menos que conozcan el precio de cada suministro que utilizan y después usen esta información para valorar la posibilidad de una sustitución. Incluso las disminuciones pequeñas de los costes pueden ser significativas cuando se aplican a elementos de uso muy frecuente. Lo que es inmediatamente percibido es el coste de la utilización inadecuada de los distintos elementos (p. ej., la limpieza de algo derramado con una almohadilla estéril; la apertura de un paquete estéril en el quirófano «preparado, por si acaso», o el uso de tan solo parte del instrumental). Siempre hay que considerar la idoneidad de un elemento de los suministros en comparación con su coste económico (p. ej., los kits de aseo pueden ser adecuados o necesarios en una situación de escasez de plantilla, pero requieren un suministro de coste elevado).
Evaluación de los gastos recogidos en el presupuesto La sociedad es cada vez más consciente de la calidad y la seguridad de la asistencia sanitaria. Tanto los consumidores como las compañías implicadas en la actividad asistencial esperan que el dinero dedicado a nuevas iniciativas dé lugar a un valor añadido en lo relativo a la mejora de la calidad, la seguridad asistencial y la experiencia de los pacientes. Los planes de negocio deben incluir parámetros específicos que puedan ser utilizados más adelante para determinar el impacto de los gastos sobre la evolución clínica, la calidad, la seguridad y la experiencia de los pacientes, así como también sobre los costes económicos. Estos parámetros deberían especificar además el impacto sobre los indicadores relacionados con la enfermería en los casos en los que ello sea factible, con el objetivo de validar adicionalmente la significativa función que desempeñan los enfermeros en la mejora del estado de salud de los pacientes.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
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Introducción Los sistemas de evaluación del desempeño presentan funciones muy distintas y a menudo contrapuestas. El proceso de evaluación del desempeño forma parte de un sistema de gestión del desempeño más amplio que, a su vez, pertenece al conjunto de sistemas de gestión de los recursos humanos (HRM, human resource management). Aunque la evaluación del desempeño es contemplada como un elemento bien definido en el contexto de la gestión, la realidad es que no se puede separar completamente de sus procesos relacionados. En este capítulo se revisan y comentan estos objetivos y relaciones. El proceso de evaluación del desempeño representa una oportunidad para que la supervisión obtenga información acerca de la plantilla (staff). En realidad, es un proceso que permite saber cómo percibe cada trabajador su actividad laboral. Por tanto, la parte de liderazgo del proceso de evaluación del desempeño que corresponde a la supervisión representa una oportunidad para identificar las motivaciones de los miembros de la plantilla y conocer sus valores e intereses. Los objetivos principales de la evaluación del desempeño son la mejora y la motivación de la plantilla, lo que a su vez incrementa la eficacia de la organización. Por tanto, el proceso de evaluación del desempeño es realmente un medio para abordar las necesidades institucionales y también las necesidades y el desarrollo de las capacidades de los profesionales.
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Definiciones El desempeño se define como «la ejecución de una acción», «un logro» o «la solución de una demanda o el cumplimiento una promesa o una petición» («Performance», sin fecha). La evaluación del desempeño conlleva la evaluación del trabajo que realizan los demás. Es «el proceso a través del cual un supervisor o consultor 1) Analiza y evalúa el comportamiento laboral de un trabajador mediante la comparación de dicho comportamiento con los estándares actuales. 2) Documenta los resultados de la comparación. 3)
Utiliza
proporcionar
los
resultados
feedback
a
obtenidos los
para
trabajadores
respecto a las áreas en las que es necesario mejorar y acerca de las razones de ello» («Performance appraisal», 2016). El trabajo de un profesional debe ser comparado con los estándares, de manera similar a lo que ocurre en el proceso de mejora de la calidad. Tanto si son explícitos como si no lo son, los estándares definen el desempeño óptimo y también el desempeño que es mejor, excelente, promedio o inaceptable. El plan de mejora del desempeño (PIP, performance improvement plan) se define como una programación formal de las acciones dirigidas hacia la mejora del desempeño y se utiliza como herramienta para facilitar la conversación en forma de una discusión constructiva entre un miembro de la plantilla y su supervisor, con los objetivos últimos de mejorar el desempeño laboral y solucionar las necesidades (Heathfield, 2016). El PIP incluye la definición de los objetivos específicos respecto a cada puesto de trabajo y también las medidas concretas de mejora a adoptar.
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La revisión por profesionales del mismo nivel (peer review) es el proceso a través del cual los enfermeros acceden sistemáticamente a los datos correspondientes a la calidad de la asistencia de enfermería ofrecida por sus compañeros con el objetivo de controlar y juzgar dicha calidad, tomando como referencia los estándares profesionales de la práctica asistencial. La asistencia de enfermería es evaluada por personas del mismo nivel y en función de los estándares de práctica asistencial establecidos (American Nurse Today, 2011). La autoevaluación es la parte del proceso de evaluación del desempeño en la que los propios trabajadores se evalúan a sí mismos acerca de sus percepciones relativas a su propio desempeño, tomando como referencia los objetivos y las expectativas programados.
Objetivos de la evaluación del desempeño Administrativos La evaluación del desempeño genera datos que son utilizados en el proceso de toma de decisiones de carácter administrativo y de gestión. Las evaluaciones individuales se pueden utilizar a la hora de decidir respecto a las indemnizaciones, la promoción laboral y los despidos. De manera más genérica, las evaluaciones del desempeño individual ofrecen una información de carácter crítico para la planificación de los recursos humanos (RH). El conocimiento de las capacidades actuales de los trabajadores tiene un valor extraordinario para definir las necesidades futuras, tal como las correspondientes a las áreas deficitarias en ciertas capacidades, las nuevas áreas de especialización y las necesidades relacionadas con el tratamiento. Por ejemplo, las capacidades de la enfermería en la asistencia geriátrica están adquiriendo una importancia cada vez mayor a medida que la población sigue envejeciendo y aumenta progresivamente el porcentaje de las personas mayores de 65 años.
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La evaluación del desempeño se puede utilizar para conocer a los profesionales que ya poseen estas capacidades y también a los profesionales que las podrían desarrollar en el futuro, o bien para transferir un conjunto de capacidades ya existente hacia un área deficitaria en dicha capacidad. De la misma forma, el conocimiento de las capacidades relacionadas con la gestión y el liderazgo existentes en el conjunto de los recursos humanos ofrece a la organización la información necesaria para la planificación de las necesidades futuras de liderazgo y para la renovación de cargos. Cuantitativos Otro objetivo del sistema de evaluación del desempeño es sencillamente la cuantificación del desempeño. Cuando los objetivos de desempeño están bien planificados su cuantificación nos dice si se están alcanzando o no dichos objetivos. El establecimiento de un paralelismo entre los objetivos de desempeño y los objetivos estratégicos de la organización es útil para definir, concretar y evaluar hasta qué punto los comportamientos individuales están vinculados a los objetivos organizativos. Por ejemplo, un hospital puede determinar que su valor principal es el correspondiente a la excelencia en la asistencia a los pacientes, lo que se podría materializar en forma del acceso a los tratamientos de mayor nivel y también en forma de una estrategia asistencial sensible a las necesidades de los pacientes y centrada en los propios pacientes. Cuando estos objetivos organizativos permiten definir la metodología de evaluación de los enfermeros, el hospital puede conocer el nivel de su trabajo colectivo en la línea de sus iniciativas estratégicas. Desarrollo y crecimiento Una tercera razón para efectuar el proceso de evaluación del desempeño es el desarrollo de la enfermería. El conocimiento de los puntos fuertes y débiles de cada profesional de enfermería permite identificar una serie de oportunidades para el desarrollo de las capacidades, a través de la formación, el entrenamiento o cualquier otra oportunidad de aprendizaje.
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A pesar de que los objetivos de la evaluación del desempeño
han
sido
hasta
ahora
la
readaptación y la corrección de los puntos de debilidad, los investigadores han recomendado recientemente la reformulación del desarrollo del desempeño en función de los datos obtenidos en el proceso de su evaluación (feedback). El objetivo correspondiente a la creación de aspectos de fortaleza puede reorientar \la conversación, comprometer a los enfermeros de alto desempeño y motivar a los trabajadores para que alcancen niveles de desempeño incluso mayores. Esta cuestión será abordada con mayor detalle bajo el epígrafe «El supervisor como entrenador». Establecimiento de relaciones Este no es generalmente uno de los objetivos básicos incluidos en el sistema de evaluación del desempeño, pero se acepta cada vez más su papel clave en el proceso. El proceso de evaluación el desempeño no debe deteriorar las relaciones entre la supervisión de enfermería y la plantilla de enfermería. De hecho, más que ello, el proceso de evaluación del desempeño debe ser contemplado como una oportunidad para abrir líneas de comunicación. La enfermería eficaz está fundamentada en el desarrollo de relaciones afectivas y eficaces con los pacientes, y la consecución de este objetivo puede venir de la mano del establecimiento de relaciones eficaces entre los miembros de la plantilla. La revisión, la planificación y la recompensa de un desempeño positivo deben ser contempladas como una oportunidad para que el supervisor de enfermería refuerce sus relaciones con la plantilla.
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Problemas en la evaluación del desempeño Los investigadores han expresado desde hace tiempo su preocupación por lo que ha sido denominado el problema de los criterios en la HRM, un problema que se refiere a la cuantificación. ¿Qué estamos cuantificando cuando cuantificamos el desempeño? ¿Es posible cuantificar con precisión el desempeño? A continuación, vamos a tratar de responder a estas preguntas.
¿Qué
estamos
cuantificando
cuando
cuantificamos
el
desempeño? Criterios utilizados La cuestión relativa al desempeño se sitúa en el eje central de la evaluación. La metodología utilizada para cuantificar el desempeño ha experimentado abundantes modificaciones en relación con los resultados de los estudios de investigación, los avances técnicos y la normativa legal. La discusión relativa a los distintos criterios utilizados para cuantificar el desempeño está centrada en los rasgos personales, los comportamientos y los resultados. Rasgos personales En los sistemas de evaluación de los rasgos personales los trabajadores son valorados en función del grado con el que poseen una característica o rasgo personal concretos. Los rasgos que pueden ser cuantificados son la seriedad,
la
escrupulosidad,
la
responsabilidad,
la
autogestión,
la
sensibilidad y la capacidad para la toma de decisiones. Cuando se utiliza un método de evaluación de los rasgos, al supervisor se le puede solicitar que determine hasta qué punto un enfermero concreto muestra un cierto rasgo. Por ejemplo, se le puede pedir que valore el grado de responsabilidad de un enfermero en una escala de 1 («no es responsable en absoluto») a 5 («excepcionalmente responsable»). La evaluación de los rasgos tiene una serie de limitaciones. En primer lugar, en lo que se refiere a la mayor parte de las actividades laborales no hay un
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un conjunto fiable de rasgos que permita predecir el desempeño. Los investigadores han dedicado mucho tiempo a analizar la relación
entre
las
dimensiones
de
la
personalidad y los diferentes contextos laborales, y no han observado una relación sólida
entre
desempeño
los
distintos
en
rasgos
actividades
y
el
laborales
concretas. Por ejemplo, se podría asumir que la extroversión es un rasgo apropiado para las tareas laborales que requieren la interacción directa con los pacientes, pero ello no necesariamente es siempre así. Las personas introvertidas pueden convertirse perfectamente en «extrovertidas» para llevar a cabo las tareas esenciales de su actividad laboral. En segundo lugar, las personas que llevan a cabo la evaluación de los rasgos pueden utilizar criterios distintos para definirlos y tener también una percepción diferente de los rasgos valorados. Un evaluador podría otorgar a un enfermero una puntuación de 5 respecto a la escrupulosidad, mientras que otro le otorgaría una puntuación de 3. Esta discrepancia podría estar relacionada con las diferencias en las definiciones personales del concepto de escrupulosidad, más que con el enfermero valorado. A pesar de que las personas
que
realizan
la
evaluación
pueden
haberse
formado
específicamente para el desarrollo de conceptos comunes respecto a las dimensiones de la personalidad, puede ser difícil interpretar el desempeño observado en una escala de evaluación de los rasgos. Así, los rasgos tienen un carácter vago y subjetivo, y no están relacionados claramente con el desempeño en el trabajo. Competencias Una competencia es la capacidad de llevar a cabo una tarea concreta con buenos
resultados.
Las
competencias
son
más
flexibles
que
los
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comportamientos debido a que describen la capacidad subyacente a ellos. Las competencias pueden no presentar modificaciones incluso en un contexto en el que las tareas y los comportamientos relacionados cambian de manera regular. Algunas de las competencias potenciales de la enfermería son el desarrollo de una relación terapéutica, la identificación de las necesidades asistenciales en un entorno afectivo que facilite la consecución de resultados asistenciales acordados mutuamente, la colaboración con todos los miembros del equipo asistencial y la defensa de los pacientes. Los modelos de competencia suelen estar vinculados a los objetivos organizativos o a los estándares profesionales. Hay varias organizaciones profesionales que han desarrollado modelos de competencia para la enfermería. Por ejemplo, la American Association of Colleges of Nursing (AACN, 2013) ha definido las competencias que deben poseer los líderes de la enfermería clínica (http://www.aacn.nche.edu/publications/white-papers/cnl). A pesar de que la evaluación de las competencias tiene una cierta subjetividad y está sometida a diversos sesgos, se ha demostrado que este tipo de escala muestra niveles aceptables de validez y fiabilidad. Resultados Algunos evaluadores llevar a cabo un análisis del desempeño basado en los resultados, con el objetivo de reducir en la mayor medida de lo posible los sesgos en el proceso de evaluación del desempeño. Este tipo de cuantificación plantea la pregunta siguiente: «¿Cuál será el resultado de un desempeño alto?». Por ejemplo, en un Servicio de Urgencias el enfermero de clasificación podría ser evaluado en función de la precisión de sus decisiones de clasificación, mientras que en una consulta de familia el enfermero correspondiente podría ser valorado en lo relativo a su capacidad para completar la historia clínica al comienzo de la visita. A pesar de que estos tipos de evaluación tienen una cierta objetividad, también se acompañan de limitaciones evidentes.
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En primer lugar, el proceso de evaluación es deficiente debido a que sus resultados no contemplan la totalidad de los aspectos importantes del desempeño que son necesarios para hacer un buen trabajo. En un Servicio de Urgencias, el enfermero de clasificación debe conseguir que los pacientes se sientan seguros y se alivie así su ansiedad. No es fácil contemplar este aspecto concreto en la evaluación basada en los resultados. En segundo lugar, el propio proceso de evaluación está contaminado en el sentido de que las evaluaciones basadas en los resultados contemplan factores que influyen en el desempeño pero que están fuera del control de la persona valorada. Por ejemplo, si un Servicio de Urgencias presenta un déficit de plantilla en una noche concreta, ello puede comprometer la capacidad del enfermero de clasificación para tomar las decisiones apropiadas, pero no se debe a su falta de competencia para hacerlo. ¿Qué parámetros de desempeño se deberían utilizar? Claramente, no hay ningún parámetro para la evaluación del desempeño que sea perfecto y cada criterio tiene sus propios puntos fuertes y débiles. La estrategia
para
utilizar
debe
estar
fundamentada en el objetivo último del sistema. Un ejemplo correspondiente al sector privado puede ayudar a ilustrar este aspecto. Aproximadamente por la misma época, tanto Deloitte (una gran compañía de servicios profesionales) como Adobe (un gigante de la industria tecnológica) decidieron modificar radicalmente sus procesos de evaluación del desempeño. Recientemente ambas compañías han utilizado una versión de los modelos de competencia para evaluar a sus empleados.
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Deloitte comenzó por preguntar a los trabajadores qué era lo que le pedían a un sistema de gestión del desempeño. Los supervisores de Deloitte debían realizar un seguimiento claro y transparente del desempeño individual.
Dadas
las
dificultades
para
determinar
el
desempeño
correspondiente a épocas anteriores, Deloitte definió un método para pedir a los supervisores que evaluaran a los empleados en relación con su desempeño futuro. Tras cada proyecto pidieron al director de este que señalara lo que iba a hacer con los empleados en el futuro (p. ej., volver a trabajar en equipo con ellos, despedirlos o promocionarlo), y el resultado fue que estas preguntas con una orientación futura tuvieron un valor predictivo mayor respecto al desempeño en épocas anteriores, en comparación con los parámetros de observación que se habían utilizado previamente. También se observó que todas las personas de la organización experimentaban un grado de satisfacción mucho mayor con este sistema que con el anterior. Por el contrario, Adobe eliminó por completo las evaluaciones y se centró en el desarrollo y crecimiento de los trabajadores. La gerencia quería un sistema que se centrara en la obtención de información útil y a tiempo, y que permitiera a los trabajadores crecer y desarrollar sus capacidades. No eran necesarios cifras ni parámetros para conocer la situación. Así, en vez de un sistema fundamentado en los parámetros de desempeño, Adobe implementó un proceso flexible de revisión del desempeño con una periodicidad anual y con entradas continuas de información a lo largo de todo el año. Este proceso de revisión y el sistema de entradas continuas de información representan oportunidades para el establecimiento de objetivos, el seguimiento de las expectativas, el feedback continuado y el entrenamiento. ¿Quién debería efectuar la evaluación? Históricamente, el centro del proceso de revisión de la totalidad de los aspectos de la actividad laboral lo ha ocupado el director gerente. A pesar de
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que ello es así todavía, en la actualidad participan a menudo otros actores en la provisión de feedback y estos otros actores pueden
llegar
a
desempeñar
un
papel
importante en el proceso. Cualquier persona que haya tenido la oportunidad de observar al enfermero evaluado tiene algo que decir. Por ejemplo, compañeros de trabajo, médicos y pacientes. En los entornos de equipo tiene utilidad la información proporcionada por los distintos miembros del equipo. A la hora de revisar el feedback completo (lo que se denomina «revisión de 360 grados») todas las personas pueden ofrecer datos, es decir, los supervisores, los compañeros, los subordinados y los pacientes. En estas circunstancias no se debe esperar que todo el feedback sea coincidente. De hecho, se debe esperar lo contrario, es decir, que haya discrepancias entre las fuentes. Cada fuente ofrece una perspectiva única debido a que ha observado al trabajador en circunstancias específicas y en condiciones variables. El proceso completo (la «revisión de 360 grados») persigue ofrecer al evaluador un cuadro completo y sólido del desempeño de cada empleado. Cuando se utilizan sistemas de evaluación a partir de fuentes múltiples, tal como ocurre en el proceso de obtención de feedback de 360 grados, siempre es necesario equilibrar las demandas conflictivas. Cuando se les pide a los subordinados o a los compañeros que valoren a un supervisor o a otros compañeros pueden tener dudas respecto a expresarse con sinceridad, especialmente si la información que van a proporcionar tiene un objetivo constructivo o —por el contrario— negativo. Por otra parte, las personas son más críticas cuando ofrecen información de manera anónima que cuando la ofrecen con su nombre y apellidos. En consecuencia, es necesario establecer un equilibrio entre la necesidad del anonimato y la responsabilidad respecto a la sinceridad de la información proporcionada.
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La autoevaluación forma parte a menudo del proceso de obtención de feedback de 360 grados y ello implica que a cada persona evaluada se le ofrece la oportunidad de opinar acerca de su propio desempeño. Esta estrategia puede ser muy útil por dos razones importantes. En primer lugar, el evaluador tiene la oportunidad de constatar un posible desacuerdo entre la autoevaluación y las evaluaciones ofrecidas por otros; se ha demostrado que estos desacuerdos o discrepancias incrementan el conocimiento de los déficits de desempeño y representan una motivación para el cambio en lo relativo al desempeño. En segundo lugar, las autoevaluaciones incrementan la percepción de honestidad por parte de la persona que está siendo evaluada. Si los empleados tienen la oportunidad de participar en el proceso sienten que su voz es importante y que están implicados de manera activa en el proceso, lo que mejora las percepciones relativas a la justicia y la honestidad. Cuando las personas valoradas perciben que su participación personal en el proceso tiene importancia, el proceso en sí mismo es percibido Planes para la mejora del desempeño Los directores y supervisores utilizan el proceso de evaluación del desempeño como un método para traducir los objetivos de la organización en objetivos concretos que debe alcanzar cada trabajador, en lo que forma parte de la función de la dirección gerente. A través de la comunicación, el entrenamiento y el desarrollo, los empleados reciben feedback acerca del encaje de su desempeño en las expectativas de la organización y en la visión de la gerencia respecto a la cultura de las unidades o microsistemas individuales. El supervisor identifica los puntos fuertes y débiles del enfermero, y ofrece reconocimiento y apoyo a los comportamientos positivos, al tiempo que también ofrece ánimos y recomendaciones específicas en lo relativo a las oportunidades de mejora. La estrategia obliga a que tanto el trabajador como el supervisor conozcan las posibilidades de crecimiento y desarrollo del trabajador. Las actividades de desarrollo que
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ofrece un supervisor a su enfermero deben estar dirigidas a ayudarle a aplicar de
la
mejor
manera
posible
sus
capacidades y a mejorar su desempeño en su puesto de trabajo actual, aunque también pueden tener el objetivo de facilitar oportunidades de promoción futuras. El plan de mejora del desempeño (PIP, performance improvement plan) es un programa formal de acción que aborda el desempeño laboral y las necesidades de mejora a través de la identificación de los objetivos y la definición de los planes de mejora específicos. El PIP se puede utilizar como una herramienta de entrenamiento para la mejora profesional personal obien como un método de seguimiento del desempeño de un trabajador concreto respecto al cual puede haber dudas. Como iniciativa positiva, el PIP se puede utilizar —por ejemplo— para alentar a la plantilla y a todo el equipo en el sentido de que empiecen a hacer todo aquello de lo que son capaces. Es posible establecer objetivos de desempeño para el equipo completo, tal como
el
porcentaje
de
enfermeros
registrados
en
las
distintas
especialidades. El PIP puede ser contemplado también como una iniciativa negativa cuando el trabajador muestra un desempeño inferior al esperado y es necesaria alguna corrección concreta de su comportamiento. En ese caso, se puede especificar un PIP formalmente. Esta situación tiene lugar cuando un empleado no cumple los objetivos, quizá como respuesta a la existencia de problemas del comportamiento en el puesto de trabajo, lo que indica que su desempeño no es satisfactorio y que es necesario el seguimiento de su desempeño futuro. El PIP puede ser asociado a una percepción de fracaso personal o profesional.
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En las situaciones de evaluación negativa del desempeño, el profesional de enfermería debe solicitar un PIP formal que recoja los objetivos, las estrategias, los resultados esperados y los plazos límite. Es necesario que se implique en la conversación relativa al PIP mediante con el análisis de los fallos y las sugerencias respecto a los pasos necesarios para la mejora, además del establecimiento de objetivos y de las medidas que sean razonables y factibles en el plazo de tiempo apropiado. El plan correspondiente al seguimiento debe ser claro y acordado, incluyendo las fechas correspondientes a la revisión de los progresos. Es necesario dejar claras las razones del PIP y responder a todas las dudas. El resultado óptimo es que el PIP se convierta en una oportunidad para educar al trabajador, para apoyarle en su proceso de mejora y para potenciar un desempeño apropiado que sea beneficioso tanto para él mismo como para la organización. Una herramienta útil en este sentido es la de las «conversaciones clave. La formación relativa a las conversaciones clave y a otras técnicas de comunicación interpersonal puede tener una enorme utilidad para ayudar a los enfermeros a participar en la revisión de los compañeros como parte del proceso de evaluación del desempeño. A la hora de preparar cualquier tipo de evaluación del desempeño con o sin un PIP al enfermero se le debe aconsejar que mantenga actualizada en todo momento una carpeta o dossier personal y profesional en relación con su desempeño y sus logros. Por ejemplo, los cursos posgrado adicionales, las certificaciones, la participación en proyectos de mejora de la calidad y la participación en comités de gobernanza compartida, que representan una evidencia de los logros del profesional y que son beneficiosos tanto para él mismo como para la organización. La recopilación continuada de los elementos que constituyen el dossier del profesional de enfermería permite a este profesional prepararse con mayor rapidez frente a una evaluación del desempeño anual, y también le puede ayudar a solicitar premios o recompensas, promociones, ascensos en la profesión clínica y otras oportunidades que puedan aparecer.
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Cuestiones y tendencias actuales Uno de los objetivos principales de la evaluación del desempeño es el apoyo al desarrollo de los trabajadores. Los investigadores han evaluado durante decenios los efectos que tienen sobre el desempeño laboral de los subordinados las intervenciones de la gerencia en relación con el feedback obtenido acerca de ellos. La premisa básica en este tipo de análisis es el hecho de que el feedback tiene utilidad para incrementar el aprendizaje de los empleados y para conocer mejor los resultados. Los trabajadores deben conocer su propio desempeño especialmente cuando este no alcanza el nivel estándar, con el objetivo de que adopten las medidas correctoras necesarias y lo puedan mejorar.
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