PLAN ESTRATÉGICO 2013 - 2016 by Universidad El Bosque

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PLAN ESTRATÉGICO 2013 - 2016

Fundación Salud Bosque Clínica El Bosque

PLAN ESTRATÉGICO 2013 - 2016

© Fundación Salud Bosque © Plan estratégico, 2013 – 2016 Presidente Rafael Sánchez París Vicepresidente Miguel Otero Cadena Secretaria Rita Cecilia Plata de Silva Comité Editorial Rafael Sánchez París Otto Bautista Gamboa Adriana Villamil C. Nicolás Ramos Patricia Quessep María Emilia Roa Denisse Campagnoli División de Investigaciones Editorial Universidad El Bosque Dirección: Carrera 7b Bis N.° 132-11, Torre D, 4.° piso Teléfono: +57 (1) 684 9000 Correo eléctrónico: editorial@unbosque.edu.co Sitio web: www.uelbosuqe.edu.co Director: Miguel Otero Cadena Editores: Rafael Sánchez París, Otto Bautista Gamboa, Adriana Villamil Castellanos, Francisco Javier Gutiérrez Villamil Concepto, diseño y cubierta: Alejandro Gallego Impresión y acabados JAVEGRAF Calle 46A n.° 82-54, PBX: 416 1600, Bogotá, D. C. Impreso en Colombia - Printed in Colombia © Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida ni total ni parcialmente, ni entregada o transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sin el permiso previo del autor.

CONSEJO DIRECTIVO FUNDACIÓN SALUD BOSQUE 2013 – 2014 Rafael Sánchez París Presidente

Miguel Ernesto Otero Cadena Vicepresidente

Rita Cecilia Plata de Silva Secretaria

Carlos Felipe Escobar Roa Miembro Consejo Directivo José Luis Roa Benavides Miembro Consejo Directivo Miguel Ruiz Rubiano Miembro Consejo Directivo Hugo Cárdenas López Miembro Consejo Directivo Gerardo Aristizabal Miembro Consejo Directivo Luz Helena Gutiérrez Miembro Consejo Directivo

CONSEJO DIRECTIVO FUNDACIÓN SALUD BOSQUE 2012 – 2013 Rafael Sánchez París Presidente

Miguel Ernesto Otero Cadena Vicepresidente

Rita Cecilia Plata de Silva Secretaria

Carlos Felipe Escobar Roa Miembro Consejo Directivo José luis Roa Benavides Miembro Consejo Directivo Miguel Ruiz Rubiano Miembro Consejo Directivo Hugo Cárdenas López Miembro Consejo Directivo Carlos Eduardo Rangel Galvis Miembro Consejo Directivo Carlos Escobar Varón Miembro Consejo Directivo

TABLA DE CONTENIDO // Introducción

Plan estratégico 1. Reseña histórica

2. Características generales del proceso de planeación estratégica

2.1 Participativo.................................................................................. 16 2.2 Pertinente..................................................................................... 16 2.3 Alineado con el futuro institucional............................................... 17 2.4 Alineación de los constituyentes de la Fundación Salud Bosque................................................................................ 17 2.5 Asegurar cumplimiento de nuevas condiciones de habilitación.............................................................................. 17 3. Etapas del proceso de planeación 3.1 3.2 3.3

Etapa 1: Ejercicios participativos con los integrantes de la Clínica El Bosque.......................................................................... 18 Etapa 2: Capacitación de los líderes para el proceso...................... 20

Etapa 3: Constitución y puesta en marcha del Comité de Planeación.................................................................................... 20 4. Misión y visión

4.1 Misión.......................................................................................... 21 4.2 Visión........................................................................................... 21

5. Derechos y deberes

5.1 Derechos...................................................................................... 21 5.2 Deberes........................................................................................ 22 6. Valores organizacionales

6.1 Responsabilidad............................................................................ 23 6.2 Respeto........................................................................................ 24 6.3 Bondad........................................................................................ 25 6.4 Perseverancia................................................................................ 26 7. Política de seguridad el paciente

8. Análisis del entorno

8.1 Ámbito internacional.................................................................... 27 8.2 Ámbito nacional: política nacional de prestación de servicios de salud.......................................................................... 29 9. Análisis interno

10. Orientación estratégica

ESTRUCTURA 11. Pilares estratégicos 2013-2016

11.1 Pilar de calidad............................................................................. 44 11.2 Pilar de gestión del talento humano.............................................. 49 11.3 Experiencia del usuario................................................................. 55 11.4 Excelencia operacional y gestión financiera................................... 62 11.5 Educación e investigación............................................................. 67 11.6 Tecnología médica y de la información......................................... 75 11.7 Humanización: programa bandera: aliviamos el dolor................... 82 12. Estructura Organizacional

Introducción La planeación estratégica es quizás una de las herramientas organizacionales con mayor auge en las últimas décadas, y para muchos autores una parte indispensable para el éxito de cualquier empresa. Este proceso está conformado por dos elementos a saber: la planeación entendida como la necesidad de anticipar el futuro, los riesgos, los beneficios, las oportunidades y mejorar las debilidades; y la estrategia, entendida como la forma de lograr una diferenciación de los demás actores del sector, que permita un crecimiento organizacional y un mejor reconocimiento por parte de la sociedad. Por estas razones, la Clínica El Bosque asume el reto de desarrollar la planeación estratégica para los años comprendidos entre 2013 y 2016, la cual se constituye como el primer ejercicio de este tipo para la Clínica El Bosque.

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1. Reseña histórica En 1977 un grupo de médicos creó la Sociedad Clínica El Bosque Ltda., que, a su vez, el 27 de julio de 1977 fundó la Escuela Colombiana de Medicina, hoy Universidad El Bosque. Durante los años recientes, los miembros de El Claustro de la Universidad se preocuparon por ayudar en el mantenimiento y mejoras de la institución hospitalaria. Muchos fueron los estudios, debates, asambleas, reuniones etcétera, que llevaron a la conclusión de que, tanto para la sociedad propietaria de la clínica como para la Universidad, lo más conveniente era que la Universidad comprara los terrenos, edificaciones y equipos de la clínica y creara la Fundación Salud Bosque. En estas condiciones la Universidad El Bosque en reunión de El Claustro, realizada el 3 de diciembre de 2003, tal como consta en el Acta n.° 063 de la misma fecha, crea la Fundación Salud Bosque, con personería jurídica reconocida mediante Resolución n.° 0156 de abril de 2004, expedida por la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá, cuyo objetivo primordial fue el de desarrollar actividades en el campo de la salud, para beneficios de la comunidad y especialmente para establecer y sostener una institución hospitalaria que sirviera como centro para un amplio programa de medicina hospitalaria. Se crea así la CLÍNICA UNIVERSITARIA EL BOSQUE, institución prestadora de servicios de salud, ubicada en Avenida Calle 134 n.° 7B-41, en la ciudad de Bogotá, que inicia sus labores el 10 de mayo de 2004. La Fundación mantiene un convenio docente asistencial con la Universidad El Bosque. Por la Clínica rotan anualmente aproximadamente 150 esConstruimos servicios más humanos y seguros

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tudiantes de pregrado y postgrado de las facultades de Medicina, Enfermería y Psicología; y 46 docentes de la Universidad están vinculados a la Clínica en diferentes especialidades.

2. Características generales del proceso de planeación estratégica

2.1 Participativo

Se caracterizó por la construcción participativa de todos los estamentos de la Fundación, en especial, las áreas asistenciales y los médicos de los servicios de urgencias, cirugía, ginecobstetricia, pediatría y enfermería. Adicionalmente, contribuyeron las áreas administrativas, que suministraron las conclusiones en un análisis DOFA. Adicional a estas actividades, un grupo de treinta personas se capacitó en el entendimiento de los estándares de acreditación nacional. Con estos insumos, culminó el proceso de planeación y la creación del Comité de Planeación, constituido por los siguientes integrantes: el director general de la Fundación, los subdirectores de las áreas administrativa, científica y de educación, el subdirector médico, el subdirector administrativo, el subdirector de Educación, la Subdirección de Enfermería, el jefe del Área de Calidad, el jefe de Recursos Humanos, el jefe de Tecnología y el presidente del Consejo Directivo.

2.2 Pertinente

Los profundos cambios del sector salud, generados a partir de la Ley 100 de 1993, y luego de cerca de 20 años, muestran grandes vacíos y metas por superar. Dicha problemática puede clasificarse en dos grupos: de una parte las dificultades acumuladas, que corresponden a situaciones que aún antes del nuevo sistema de seguridad social se identificaron y continúan vigentes; y los problemas emergentes, que se presentan como consecuencia de las nuevas condiciones del sistema de salud colombiano, de los cambios político administrativos de los últimos años, o por las modificaciones en la situación de salud de la población. Ante esta situación, es pertinente tener una clara orientación estratégica que permita dirigir todos los esfuerzos hacia una atención centrada en el paciente y su familia como factor diferenciador en el

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sector. Muestra de esto son los recientes cambios que cursan en el Congreso para la reforma estatutaria al sistema de seguridad social en salud, Ley 100 de 1993, los cuales el equipo de planeación tiene en cuenta porque son de gran importancia para establecer los ejes centrales de una atención en salud segura, con calidad y humanización en el país.

2.3 Alineado con el futuro institucional

La Universidad El Bosque proyecta contar con una infraestructura acorde con las necesidades actuales del sector y con los requerimientos de mejorar la formación del recurso humano, centrado en la atención al paciente y su familia, que busca estándares superiores para contar con acreditación internacional. En el marco de este direccionamiento estratégico, se acordó que la Fundación Salud Bosque sea la operadora de las nuevas instalaciones para la prestación de servicios de salud, por lo que los tópicos de servicio y calidad serán relevantes para garantizar el sostenimiento, crecimiento y desarrollo institucional.

2.4 Generar alineación de los constituyentes de la Fundación Salud Bosque

Este ejercicio permite la alineación y participación de los diferentes actores: el Consejo Directivo, la Dirección General, los subdirectores, y los jefes de servicio y personal de cada una de las áreas de la organización, de manera que se dé un trabajo en equipo enriquecedor y participativo. Se debe tener en cuenta que la Institución es joven y realiza su primer ejercicio de planeación estratégica. Para este fin, se establecen los indicadores críticos de éxito que se convierten en la herramienta de seguimiento e implementación.

2.5 Asegurar cumplimiento de nuevas condiciones de habilitación

Para la prestación de los servicios de salud, la Clínica El Bosque debe garantizar el cumplimiento de los requisitos mínimos e indispensables en cuanto a las condiciones tecnológicas y científicas para la prestación de servicios de salud definidos en la resolución 1441 de mayo de 2013, que establece como plazo máximo el 31 de mayo de 2014 para el cumplimiento de dichas exigencias. Estos ajustes plantean un enfoque dirigido hacia la seguridad de los usuarios, entendida como el conjunto de elementos estructurales, procesos, Construimos servicios más humanos y seguros

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instrumentos y metodologías basadas en evidencias científicas, que propende minimizar el riesgo de sufrir un evento adverso, en el proceso de atención en salud, o de mitigar sus consecuencias. Así mismo, contempla el control de los principales riesgos, propios de la prestación de servicios de salud, así como la dignidad del paciente, eje central de la atención en salud.

3. Etapas del proceso de planeación Este plan es el resultado de un trabajo colectivo por parte de los integrantes del consejo directivo, jefes de área de los diferentes servicios de la clínica y su personal a cargo.

3.1 Etapa 1: ejercicios participativos con los integrantes de la Clínica El Bosque

A finales del 2010, se realizó una primera etapa de planeación, diseñada con las aportaciones de los niveles operacionales, asistenciales y de apoyo, con la orientación de la Dirección General, el Consejo Directivo y los subdirectores. Se establecieron grupos de trabajo, con un líder, definido para cada de los objetivos estratégicos: gestión de talento humano, gestión de calidad, gestión de educación e investigación, gestión de infraestructura y equipos gestión de información, gestión de mercadeo y gestión financiera. En dicho ejercicio, se hizo una revaluación de la misión y de la visión de la Clínica. Se desarrolló un primer diagnóstico de los factores claves de éxito que se debe tener en cuenta para el logro de la misión y visión. Posteriormente, se realizaron reuniones por cada uno de los grupos de trabajo cuyos participantes fueron: la Dirección General, la Subdirección Médica, la Subdirección de Educación, la Subdirección Financiera, la Subdirecció de Enfermería, la jefe de Calidad, la coordinadora de Ginecobstetricia, el jefe de Pediatría, la jefe de Mercadeo, el jefe de Talento Humano, el jefe de Facturación, el jefe de Cartera, la auditora de Cuentas Médicas, el coordinador del Almacén, el coordinador de Alimentos, el jefe de Laboratorio Clínico, el jefe de Ingeniaría Clínica, el jefe de Sistemas, la coordinadora de Servicio Farmacéutico, la coordinadora de Infecciones, el jefe de Admisiones, la coordinadora de Salas de Cirugía, el jefe de Atención al Usuario, la coordinadora de Consulta Externa, coordinador de Estadística y la coordinadora de Servicios Generales. En dichas reuniones, se

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analizaron las debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas institucionales las cuales se detallan a continuación.

Oportunidades

» » » » »

Control gubernamental a integración vertical. Aumento de cobertura del sistema de seguridad social. Mercado de salud en el exterior. Recursos en el sector privado y público para generar investigación. El sector salud está reconociendo esfuerzos en calidad de IPS (incentivos). » Las Universidades están constituyendo programas en ciencias de la saludo y fortaleciendo los existentes.

Amenazas

» Integración vertical. » Las secretarias de salud están desarrollando sus IPS propias. » Obligatoriedad de las EPS del régimen subsidiado de contratar porcentajes con ESE. » En cuanto al régimen contributivo, subsidiado y vinculado, es cada vez más evidente la conformación de IPS propias o la vinculación de médicos adscritos para el manejo de los niveles I y II ambulatorios. » Los pacientes de escasos recursos no cuentan con medios para alojarse en la ciudad. » Crecimiento lento en planes medicina prepagada, traslado de usuarios de planes de gama alta a media o planes complementarios. » IPS acreditadas en el país, la mayoría privadas.

Debilidades

» » » » » »

Una infraestructura limitada y para ampliaciones. Rezago en la renovación tecnología oportuna. No se cuenta con un portafolio integral de servicios. Continuos rechazos de pacientes por especialidades no ofertadas. Baja rentabilidad de las unidades de negocio. Mala percepción de los colaboradores frente al sistema de salud.

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» Rotación alta del personal. » Desconocimiento de jefes y coordinadores del impacto de sus procesos en el desempeño económico de la empresa.

Fortalezas

» Reconocimiento por las especialidades y por nuestra experiencia. » Los servicios ofertados se encuentran inmersos en todos los planes de beneficio existentes. » Ubicación geográfica privilegiada (vías de acceso). » Respaldo e integración de procesos con la Universidad El Bosque. » Experiencia, tradición, prestigio y respaldo (goodwill) » Bajo endeudamiento actual. » Recurso administrativo y clínico, idóneo y capacitado.

3.2 Etapa 2: capacitación de los líderes para el proceso

En 2011, teniendo en cuenta los cambios normativos, se realizó durante el segundo semestre la capacitación en el sistema único de acreditación en salud, a través de un diplomado de 180 horas. En el curso se revisó los concerniente a los estándares de acreditación: direccionamiento estratégico, gerencia, talento humano, infraestructura y equipos, gestión de la tecnología, atencional cliente asistencial, entre otros. El diplomado se organizó para la Dirección General, las subdirecciones, los jefes de área y los coordinadores de áreas, así como para los líderes de procesos. En total fueron 30 funcionarios que obtuvieron la certificación, como “Diplomado de Acreditación en Salud” expedido por el ICONTEC. Actualmente, del total de treinta líderes capacitados, veintidós permanecen en la institución.

3.3 Etapa 3: constitución y puesta en marcha del Comité de Planeación

En julio de 2012, mediante acta n.° 0149, el Consejo Directivo de la Fundación Salud Bosque, de acuerdo con la solicitud de la dirección general, definió un comité de planeación constituido por los siguientes integrantes: el director general de la Fundación, subdirector médico, subdirector administrativo, el subdirector de Educación, la Subdirección de Enfermería, el jefe del Área de Calidad, el jefe de Recursos Humanos, el jefe de Tecnología y el presi-

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dente del Consejo Directivo, cuya función principal se centró en la planeación estratégica para los siguientes dos años al interior de la Fundación. Todas estas etapas de trabajo, durante estos últimos tres años, han permitido generar como resultado el documento del plan estratégico 20132016, que se presenta.

4. Misión y visión La misión y la visión de la Clínica El Bosque involucran al usuario y la familia como eje central de la atención, a través de un trato humano y seguro, que permita acciones más eficaces y eficientes.

4.1 Misión

Somos una institución prestadora de servicios de salud, universitaria, privada sin ánimo de lucro y de alta complejidad, que presta servicios de salud, enmarcados en el trato humano y la seguridad del paciente, y dirigidos al mejoramiento continuo, a través de la formación del talento humano y la investigación.

4.2 Visión

En 2016 seremos una clínica universitaria de alta complejidad, con gestión social autosostenible, que busca la satisfacción del paciente y su familia, mediante procesos alineados con estándares de acreditación.

5. Derechos y deberes La Clínica El Bosque los adopta y considera primordial el soporte normativo, decreto 1298 del 22 de junio de 1994, sobre deberes y derechos, para brindar una atención humana centrada en el paciente y su familia. Es por esta razón que se incorporan en la planeación estratégica institucional. Como declaración de deberes y derechos en la institución se consideran los siguientes:

5.1 Derechos

» Derecho a elegir libremente al médico, personal de la salud o institución que le preste el servicio. » Derecho a disfrutar de una comunicación plena y clara con el médico, respecto a la enfermedad así como los procedimientos y trata-

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mientos que le vayan a practicar y los riesgos que dicho tratamiento conlleven. Derecho a recibir un trato digno, respetando sus creencias y costumbres. Derecho a que todos los informes de la historia clínica sean tratados en forma confidencial y que solo con su autorización puedan ser conocidos. Derecho a que se le preste durante todo el proceso de su enfermedad la mejor asistencia médica posible, respetando los deseos del paciente en el caso de enfermedad reversible. Derecho a revisar y recibir explicaciones de los costos por los servicios médicos obtenidos al igual a que en los casos de emergencia los servicios que reciba no estén condicionados al pago anticipado. Derecho a recibir o rechazar apoyo espiritual o moral cualquiera que sea el culto religioso que profese. Derecho a que se le respete la voluntad de participar o no en investigaciones realizadas por personal científicamente calificado, siempre y cuando se haya enterado de los objetivos, riesgos, beneficios que el proceso investigativo puede implicar. Derecho a que se le respete la voluntad de aceptar o rehusar la donación de sus órganos, para que estos sean trasplantados a otros pacientes. Derecho a morir con dignidad y que se le respete su voluntad de permitir el proceso de la muerte siga su curso natural en la fase terminal de su enfermedad.

5.2 Deberes

» Cumplir las normas, reglamentos e instrucciones de las instituciones y profesionales. » Cumplir las citas médicas, informar su cancelación o aplazamiento. » Suministrar información veraz, clara y completa sobre su estado de salud. » Aceptar las consecuencias cuando rehúsa el tratamiento sugerido o no sigue las instrucciones que le dio el médico.

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» Tratar con dignidad al personal que lo atiende y respetar la intimidad de los demás pacientes. » Cuidar y hacer uso racional de los recursos, instalaciones y dotaciones. » Facilitar el pago y realizarlo cuando corresponda las cotizaciones y pagos obligatorios a que haya lugar.

6. Valores organizacionales Los valores son formas deseables de actuar y ser de las personas, que permiten mejorar la convivencia para alcanzar los objetivos institucionales y se traducen en conductas. Se sustentan en la misión y visión. Con el fin de considerar que nuestro actuar debe estar enfocado en ellos, el Consejo Directivo establece como valores organizacionales primordiales, en la Clínica El Bosque, los siguientes:

6.1 Responsabilidad

Es la conciencia acerca de las consecuencias que tiene todo lo que hacemos o dejamos de hacer sobre nosotros mismos o sobre los demás. La responsabilidad busca siempre hacer nuestro mejor esfuerzo por alcanzar los objetivos empresariales. Se es responsable cuando: » Como funcionario o adscrito a la Clínica, la represento con integridad y dignidad. » Mantengo una presentación personal adecuada. » Colaboró activamente en los grupos de trabajo a los que pertenezco. » Conozco y cumplo los deberes y derechos de los pacientes en salud. » Cumplo con el horario de trabajo, el reglamento, las normas y procedimientos definidos por la Clínica. » Cumplo y respondo por las acciones y omisiones realizadas. » Planteo soluciones y busco alternativas de mejoramiento. » Aprendo de mis errores y de los demás para evitar que estos vuelvan a ocurrir. » Facilito y comparto mi conocimiento y experiencia con los demás compañeros. » Promuevo un ambiente cordial y optimista, expresando con responsabilidad mis desacuerdos. Construimos servicios más humanos y seguros

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» Conservo y uso de manera racional y eficiente los recursos que me son asignados, incluyendo el tiempo asignado. » Guardo la confidencialidad de la información institucional. » Mantengo el sitio de trabajo limpio y organizado. » Me preocupo por el cuidado de los recursos naturales. » Promuevo y participo en las actividades de autocuidado y el cuidado de los demás y evitando situaciones que pongan en riesgo la salud o la vida y el medio ambiente. » Cumplo y doy ejemplo de cumplir las normas de bioseguridad. » Presento de manera veraz y oportuna la información de mi gestión, del área o servicio dentro de las asignaciones que me fueron hechas.

6.2 Respeto

Es la base fundamental para la convivencia sana y pacífica entre los miembros de una sociedad. Ese valor abarca todas las esferas de la vida. Inicia por el respeto que cada uno tiene de sí; seguido por el respeto a nuestros semejantes, al medio ambiente, a las leyes, a las normas sociales, a la memoria de nuestros antepasados y a la patria. Implica la aceptación de las diferencias en la propia autoestima y el reconocimiento de la existencia del otro. Se es respetuoso cuando: » Acepto las diferencias entre las personas y comprendo las actitudes, opiniones y creencias de los demás. » Reconozco los derechos y las necesidades de los diferentes grupos con los que interactúo y doy respuesta oportuna a esas necesidades. » Evito los comentarios negativos, juicios de valor o comentarios ne

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gativos que puedan afectar a otras personas y o empresas. Soy cortés y cordial en el trato con mis compañeros y los usuarios. Soy amable, saludo, me despido, y digo por favor y gracias. Respeto el tiempo de los demás y soy puntual con las citas y reuniones de trabajo. No hago discriminación alguna en el trato con las personas, sin importar su sexo. edad, raza, religión, discapacidad, ideología, nivel socioeconómico o cargo.

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» Escucho a las personas atentamente y sin distracciones. » Hablo al usuario en un lenguaje que entienda, explicándole claramente los procedimientos. » Llamo a cada persona por su nombre. » Manejo un vocabulario decente y el tono de voz adecuado. » Protejo la privacidad del paciente, tanto de su cuerpo como de su información personal. » Reconozco que las personas son valiosas y su trabajo es importante.

6.3 Bondad

Es la disposición permanente a hacer el bien. Implica actuar de manera amable, generosa y firme. Envuelve la preocupación por el bienestar del otro, siempre con amor y atención. Se es bondadoso cuando: » Saludo siempre con alegría y amabilidad y miro a la cara cuando me hablan. » Estoy dispuesto a escuchar a los demás y dar aliento y animo ante las adversidades. » Brindo orientación amable a las personas que atiendo o a mis compañeros de trabajo. » Busco siempre hacer mi trabajo de la mejor manera posible para que las personas perciban siempre confianza y respeto. » Soy sensible al dolor del otro y busco siempre mitigar o disminuir su sufrimiento. » Identifico mis emociones y las aprendo a manejar de una mejor manera. » Brindo un trato cálido, considerado y digno, propio de las personas que me rodean. » Trato de entender los sentimientos que experimenta el paciente y su familia. » Brindo orientación e información clara, precisa y completa a usuarios, compañeros y visitantes. » Estoy dispuesto a ayudar a las personas en lo que necesiten, procuro calmar el dolor a los pacientes y brindarles comodidad.

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» Soy comprensivo ante el dolor, el miedo y la angustia del usuario y le brindo apoyo emocional. » Exalto las buenas acciones de los demás.

6.4 Perseverancia

Es el aliento o fuerza interior que nos permite llevar a buen término las cosas que emprendemos. Ser perseverante es tener una alta motivación y un profundo sentido del compromiso que nos impide abandonar las tareas que comenzamos y se animan a trabajar hasta el final. Soy perseverante cuando: » Creo en lo que hago y tengo la paciencia ante los obstáculos para lograr las metas definidas. » Veo siempre el lado positivo de las cosas o situaciones. » Soy disciplinado en las tareas diarias, decidido y responsable. » Doy aliento y animo ante las adversidades. » Tengo una alta motivación interior, propongo soluciones ante las adversidades y soy prudente al dar mis opiniones. » Redoblo los esfuerzos ante la adversidad con gran determinación para lograr los objetivos trazados.

7. Política de seguridad el paciente Dado que la seguridad de la atención en salud se concibe como un elemento estratégico, dicha atención está centrada en el usuario mediante procesos cada vez más seguros. La seguridad del paciente implica diseñar e implantar de manera constante barreras que permitan hacer cada día más seguros nuestros procesos. Es por esta razón que la Clínica El Bosque ha definido como política de seguridad del paciente la siguiente directiva: “Prestar servicios de salud seguros y eficientes, con los mínimos riesgos para el paciente, su familia y nuestros trabajadores”. El despliegue de la política implica: » Involucrar al paciente y a su familia en el conocimiento de los factores que pueden incidir en mejorar la seguridad de los procesos de atención en los que son sujetos. » Adoptar las recomendaciones técnicas, dadas por la “Guías de buenas prácticas para la seguridad del paciente” del Ministerio de Protección Social, en cuanto a prevención de caídas, cirugía segura,

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administración correcta de medicamentos y el correcto lavado de manos para prevención de infecciones. » Analizar los eventos de manera que se pueda incidir en el mejoramiento de la seguridad en los procesos de atención, con el fin de que permitan definir barreras de seguridad. » Fomentar la cultura del reporte donde se garantiza la confidencialidad y no se promueve un entorno punitivo a través de la capacitación al personal asistencial en el conocimiento de eventos adversos y acciones inseguras así como en el sistema de reporte institucional.

8. Análisis del entorno

8.1 Ámbito internacional

La atención de salud en América Latina y el Caribe se define por un grado alto de heterogeneidad en cuanto a magnitud, organización, recursos, producción y cobertura de la población. Las características específicas de la atención de salud son determinadas por factores múltiples que están en el macro contexto y en el sector de la salud, tales como: el desarrollo socioeconómico nacional general, el patrón de distribución en el país, las características predominantes del sistema político y económico, el marco legal y normativo del sistema de atención de salud, la estructura de la prestación de servicios, por tipo y combinación de propiedad de los establecimientos y tipo de contribuyente (público, privado o una combinación de ellos), el marco financiero y modalidad del reembolso para los servicios prestados, la organización administrativa y clínica de la atención de salud, la distribución geográfica de la atención de salud, la cobertura geográfica y financiera de los servicios públicos y privados a diferentes niveles de atención. Los sistemas de salud incluyen diferentes participantes directos, como el Estado, los organismos financieros, los aseguradores y los proveedores de atención de salud. La mayoría de los países en la región tienen una combinación del sector público y el sector privado en los sistemas de salud; uno u otro sector tienen niveles de predominio variable según cada país. En efecto, segmentos grandes de las poblaciones no tienen acceso, o es limitado, a la atención de salud, principalmente en el caso de los grupos de escasos reConstruimos servicios más humanos y seguros

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cursos y rurales. El sector público puede darse, según diferentes aspectos: la propiedad, el financiamiento, la contratación o solo la utilización de atención de salud por beneficiarios públicos. Las características del sector privado y las redes de atención de salud privadas son difíciles de determinar debido a la gran variedad de tipos específicos de servicios proporcionados, el capital y las inversiones supuestas, la cobertura de la población o del mercado y la complejidad tecnológica de diferentes organizaciones. Esto da lugar a un grado amplio de diversidad en la atención privada, con gran heterogeneidad interna en los niveles de atención –servicios ambulatorios, de diagnóstico y terapéuticos y hospitales de diferentes tamaños, cobertura y complejidad técnica. La región latinoamericana enfrenta un doble desafío como consecuencia de los grandes cambios sociales económicos y demográficos; por una parte, debe enfrentar los problemas tradicionales de salud como las enfermedades contagiosas e infecciones, la mortalidad materna e infantil y por otra parte, debe lidiar con los nuevos problemas surgidos del desarrollo y de cambios paulatinos y a veces rápidos, en los perfiles de la morbilidad: el aumento de las enfermedades crónico-degenerativas, seniles y mentales y el VIH SIDA, entre otras. Además, el cambio del perfil de la mortalidad según causas y de la distribución de las defunciones según la edad, se manifiesta en la disminución porcentual de las muertes por enfermedades transmisibles (infecciosas, parasitarias y del aparato respiratorio) y las del período perinatal, dando paso a un predominio relativo de las defunciones por enfermedades crónicas y degenerativas (del aparato circulatorio y tumores malignos), así como de las causas externas (provocadas por violencia, accidentes y traumatismos). La revista América Economía se especializa en negocios, economía y finanzas para América Latina que funciona desde 1986. Se publica en español y portugués y cuenta desde 1993 con una unidad de análisis y estudios (AméricaEconomía Intelligence) la cual realiza investigaciones y rankings de los principales temas de interés para los altos ejecutivos y empresarios de Latinoamérica. La revista América Economía realizó por cuarta vez un ranquin de hospitales y clínicas en América Latina. En esta oportunidad, se seleccionaron 40 de 190 instituciones por estar en la vanguardia que evidencian la gestión de estas

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entidades, en seis variables: seguridad y dignidad del paciente, capital humano, capacidad, gestión del conocimiento, eficiencia y prestigio. Colombia, por tercer año consecutivo, es el país con el mayor número de centros de salud mencionados en el ranquin (16), seguido por Brasil (6) y por Chile, México y Argentina, que aportaron cada uno cinco instituciones. Dentro de las diez primeras instituciones, siete son colombianas, de ellas la mayoría son privadas.

8.2 Ámbito nacional: política nacional de prestación de servicios de salud

Ministerio de la Protección Social Bogotá D.C., noviembre 2005 Colombia tiene una extensión territorial de 1.138.910 Kms2. Desde el punto de vista político-administrativo, el país cuenta con 32 departamentos, 1.095 municipios y cuatro distritos, incluyendo el Distrito Capital (Bogotá). Es de destacar la gran heterogeneidad en las características y tamaños de estos, dado que más del 88% de los municipios cuenta con menos de 50.000 habitantes, y representan menos del 35% de la población nacional. Al contrario, casi el 35% de la población se concentra en menos del 1% de los municipios, cada uno de los cuales cuenta con más de 500.000 habitantes. De la población calculada para el año 2005, el 50,55% son mujeres (23.275.804 habitantes), y el 49,45%hombres (22.769.307 habitantes); la proporción de población menor de 15 años es de 31%, la de población adolescente entre 15 y 19 años es de 9,4%, las mujeres en edad fértil entre 15 y 49 años corresponden al 27,2%, y la de población de 60 años y más alcanza el 7,4%; adicionalmente, el 72,67% reside en las cabeceras municipales y el 27,33% habita en la zona rural. En Colombia la edad mediana es de 25,43 años, la esperanza de vida al nacer de 72,17 años, el índice de masculinidad es de 97,8 hombres por cada 100 mujeres, la razón de niños-mujer es de 0,38 niños entre 0 y 4 años por cada mujer en edad fértil, y la relación de dependencia es de 561,5 por cada mil personas en edad económicamente activa. El país se encuentra en el proceso de transición epidemiológica, la expectativa de vida al nacer ha pasado de55, 14 años, en 1955, a 72,17 años en 2004; descenso de la tasa de fecundidad, pasando de siete hijos por mujer en el período 1950–1955 a 2,62 hijos en el año 2000 y 2,4 hijos para el 2005, Construimos servicios más humanos y seguros

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según lo observado en la ENDS (Encuesta Nacional de Salud, 2005). La misma encuesta establece diferencias para la zona urbana y rural, encontrándose que en la zona urbana la tasa de fecundidad pasó de 2,3 a 2., y en la zona rural de 3.8 a 3.4respectivamente. De acuerdo con los resultados de la ENDS, para el 2005 la tasa bruta de natalidad es de 20 nacidos vivos por mil habitantes y la tasa bruta de mortalidad de 6.0 por mil habitantes. Actualmente el sector de la salud en Colombia identifica elementos que hacen que su ambiente no tenga claro un futuro prometedor, la corrupción, el desequilibrio de la información entre profesionales y agentes del sector y los ciudadanos, la complejidad de los sistemas de salud, un débil desarrollo institucional y el escaso desarrollo de los sistemas de vigilancia y control, son algunos de estos ejemplos. Adicionalmente, los tipos de corrupción en el sector salud como hurto y malversación de recursos, sobornos, corrupción en los sistemas de pago, corrupción en la cadena de suministros farmacéuticos y corrupción en la provisión de servicios son otros ejemplos. El desequilibrio o asimetría de la información en el sector salud colombiano se evidencia en el pobre conocimiento que tienen los usuarios del sistema sobre sus derechos y deberes tal es el caso del desconocimiento acerca del contenido del plan obligatorio de salud (POS). Adicionalmente, el dominio de la información de los profesionales de la salud puede llevar a prestaciones innecesarias o de mala calidad sin que el usuario de cuenta de eso, como es el caso de tutelas negadas por no pertinencia médica. Y por último, en cuanto a asimetrías de información, la industria de tecnologías de la salud, posee más información que los tomadores de decisiones llevando de esta manera a decisiones inadecuadas o insostenibles si no se utiliza la evidencia científica, esto se ha evidenciado en el alto número de tutelas falladas a favor por medicamentos que no se encuentran aprobados en otros sistemas de salud con controles de tecnologías mucho más estrictos como Estados Unidos e Inglaterra. El gran número de actores involucrados en un sistema de salud, la complejidad de las interacciones entre estos actores, aunando a la falta de claridad en las funciones y responsabilidades llevan a un alto influjo de intereses dentro del sistema que en últimas genera el ambiente propicio para la corrupción. En Colombia, el sistema de salud es fragmentado teniendo en cuenta que las funciones de aseguramiento, financiamiento, prestación de servicios,

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regulación y rectoría están a cargo de diferentes instituciones en un complejo sistema de relaciones con normas y responsabilidades que no son claras y con importantes deficiencias en los sistemas de información que estos deben generar. Por ejemplo, la falta de claridad entre los límites del Plan Obligatoria de Salud (POS) y su lenta actualización junto con procesos de recobros por tutelas y comité técnico científico (CTC), inarticulados, poco transparentes y con constantes cambios en la normatividad generó el contexto propicio para el reciente desfalco al FOSYGA. Adicionalmente, ninguna de estas situaciones sería posible si existieran instituciones fuertes que permitieran el adecuado desarrollo de las actividades de inspección, vigilancia y control de la gestión del sistema. En particular, el hecho de que las recientes situaciones de corrupción se hayan presentado muestra el débil y lento actual de la Superintendencia Nacional de Salud, la Procuraduría y la Contraloría General de la Nación. En un entorno tan cambiante como el del sector salud, la integración vertical y el proceso de reforma de su reglamentación, busca disminuir el déficit financiero y mejorar el flujo de los recursos, así como lograr la meta de universalidad y equipar los planes de beneficios de los regímenes existentes, la responsabilidad de la Fundación, dentro del sistema, es continuar trabajando para mejorar la condición de salud de la población a través de la prestación de servicios de alta calidad a costos razonables. La medicina y las ciencias de la salud han tenido un desarrollo científico sin precedentes en los últimos años; se ha avanzado hacia el desarrollo de métodos novedosos para el diagnóstico y el tratamiento de cada vez más enfermedades. Detrás de estos logros de la ciencia, hay también crecientes efectos paradójicos, las influencias de los medios de comunicación, la mayor información de la población sobre los riesgos, difusión de las ventajas de la tecnología, entre otros hace además que los propios pacientes demanden tecnología como una respuesta a su enfermedad o a sus síntomas y que se muestren a veces más interesados en la solicitud de exámenes costosos que en el diálogo y la comunicación sincera con los profesionales de la salud. Esto ha generado una distancia cada vez mayor entre profesionales de la salud y pacientes, entendida como deshumanización y tiene importancia especial en el caso de los servicios de salud, pues es justamente cuando el ser Construimos servicios más humanos y seguros

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humano enferma, que requiere mayor atención, diálogo y comunicación. Por otro lado, la deshumanización creciente no es únicamente resultado de las dificultades de comunicación o del ritual tecnológico, las propias instituciones de salud contribuyen desde su estructura y sus procesos a la pérdida de contacto entre los seres humanos. La deshumanización es entonces mucho más que un problema de relación entre seres humanos, es un problema sistémico y debe ser visto en forma más global para ser entendido y atendido. En la Ley 100 de 1993, la calidad en la atención es un factor crítico, a tal punto que se fija para los proveedores de salud la obligación de establecer mecanismos para medirla, de manera que respondan, de forma efectiva, a las metas en salud y al desafío de la competitividad. Si bien es cierto que la calidad del servicio y la satisfacción de los usuarios son ejes fundamentales para el afianzamiento de las organizaciones de salud en el mercado, en Colombia se ha visto con preocupación la búsqueda de la rentabilidad, por parte de las organizaciones de salud, que muchas veces ha llevado a un enfoque de calidad considerado perverso, porque busca el éxito de las empresas, pero relega a un segundo plano la calidad técnica. El llamado Ministerio de Protección Social de Salud concebía el eje de calidad en la política de prestación de servicios, como un elemento estratégico que se basa en dos principios fundamentales: el mejoramiento continuo de la calidad y la atención centrada en el usuario. Actualmente en Colombia se cuenta con un total de prestadores registrados de 58.500, profesionales independientes 43.639 y 14.861 IPS Ministerio de Salud 2012 Del total de 14.861 IPS, 4.552 corresponden a puntos de atención de la red pública y 10.309 a puntos de atención de la red privada. Se cuentan con 50.306 camas registradas. Desde enero de 2005 a septiembre de 2012 existen 25 IPS acreditadas en el país. De ellas 16 son IPS privadas y 9 públicas. De alta complejidad son 17 IPS, de mediana complejidad son 17 IPS, de baja complejidad son 4 IPS y un laboratorio de alta complejidad. Del total de las 25 IPS acreditadas 11 están localizadas en Bogotá. La capital muestra problemas en cuanto a la inadecuada gestión del suelo, es decir un urbanismo que segrega y no densifica, en la ausencia de un sistema integrado de transporte y en una tributación urbana insuficiente y sin progresividad. El problema demuestra cada vez más lenta la movilidad, la cual afecta progresivamente la calidad del aire, la salud y el tiempo de todos

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los habitantes de nuestra capital. Según estudios del Fondo para la Población de las Naciones Unidas (FNUP), los tiempos promedio más altos de viajes al trabajo son el de Río de Janeiro, con 107 minutos y el de Bogotá, con 90 minutos. Millones de personas se desgastan a diario y hacen que la capital pierda oportunidades porque emplean más tiempo en llegar a sus destinos del que deberían, debido al desorden del tráfico, a los huecos, a la anarquía del transporte público y a la insuficiencia de vías para que los 700.000 vehículos que cada día salen a las calles no se queden atrapados en medio del trancón. Frente a esta situación, la Clínica El Bosque cuenta con una ubicación geográfica privilegiada y es una gran fortaleza frente a los competidores del sector. Del total de IPS de Bogotá (9.069) un 22% es decir 2012 IPS están localizadas en la localidad de Usaquén (Fuente: SDS y DAPD Subdirección de Desarrollo Social, Bogotá D.C. 2002.Entre estas IPS se encuentran como competencia de nuestra Clínica, el Hospital Universitario Fundación Santa Fe de Bogotá, la Fundación CardioInfantil, la Clínica Reina Sofía y la Fundación Shaio, entre otras, siendo nuestra institución la de menor número de camas. El Hospital Universitario Fundación Santa Fe de Bogotá, fundado hace 29 años, es el único del sector catalogado como Universitario. Cuenta con 1.400 colaboradores directos y 379 indirectos, 194 médicos institucionales, 21 eméritos, 98 hospitalarios y 126 adscritos con prerrogativas. Cuenta con 205 camas (con un 96% de ocupación), 13 salas de cirugía, 27 camas de cuidado intensivo, 14 camas de cuidado intermedio, servicios de urgencias (adultos y pediátricos) y unidad renal (con 22 unidades de hemodiálisis). Es un hospital universitario de alta complejidad con todas las especialidades, acreditado nacional e internacional por ICONTEC-ISQua y Joint Commission International. Es líder en seguridad del paciente (obtuvo el galardón como hospital seguro) y es pionero en tecnología: historia clínica digital, PET-CT y ciclotón e imágenes digitales entre otros. Una reciente investigación de la Facultad de Economía de la Universidad del Rosario demostró que el Hospital Universitario de la Fundación Santa Fe de Bogotá es el que más publicaciones realizó en el período comprendido entre el 2000 y el 2005. La Fundación Cardioinfantil es una institución privada sin ánimo de lucro constituida en 1973, dirigida principalmente a la atención de niños con problemas cardiovasculares, de escasos recursos. En octubre de 1993 se creó Construimos servicios más humanos y seguros

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el Instituto de Cardiología, extendiendo la atención cardiológica a pacientes de todas las edades y ampliando su portafolio de servicios con 51 especialidades médico-quirúrgicas para brindar atención integral. Cuenta con un área de 65.000 m2 conformado con un alto desarrollo tecnológico y modernos equipos. Presta servicios de alta complejidad, con atenciones mensual, en promedio a 1100 pacientes hospitalizados, 9000 consultas de urgencia, 9500 consultas ambulatorias especializadas, cerca de 12.000 exámenes diagnósticos y 8.600 cirugías (de las cuales 1.200 corresponden a cirugías cardíacas). En hospitalización cuenta con 330 camas de las cuales 90 se encuentran en las unidades de cuidado intensivo. A partir de febrero de 2012 cuenta con la apertura de la Torre Cardiovascular para adultos con 64 camas hospitalarias adicionales (16 de cuidado intensivo coronario y 48 de cuidado hospitalario en pisos). Cuenta, además, con seis unidades de cuidado intensivo: neonatal, pediátrico, cardiovascular pediátrico, coronario adultos, médico adultos y quirúrgico adultos; cuatro salas de hemodinamia y ocho salas de cirugía. La Clínica Reina Sofía hace parte del grupo de instituciones hospitalarias que conforman Clínica Colsanitas S.A. Fue inaugurada el 27 de octubre de 1992 y puesta en marcha el 28 de enero de 1993. La mayoría de sus pacientes corresponde a medicina prepagada. Cuenta con servicios de alta complejidad, entre otros: urgencias 24 horas, unidad de cuidado intensivo y de recién nacidos, cirugía en todas las especialidades, maternidad: salas únicas de trabajo de parto, parto y recuperación, apoyo diagnóstico, Programas para cirugía bariátrica (obesidad), antirreflujo por vía endoscópica, cirugía plástica y cirugía de columna mínimamente invasiva con láser y endoscopia. Cuenta con 12 camas hospitalarias y programas especiales: buen trato, mamá canguro, lactancia materna, salud y estética y chequeo ejecutivo. La Clínica Shaio es una fundación creada en 1957, que se especializa en medicina cardiovascular. Es la institución más antigua dedicada a esta especialidad en Colombia. Está ubicada en la localidad de Suba y cuenta con 243 camas, 8 salas de cirugía, 20 camas de cuidado intensivo quirúrgico, 22 camas de cuidado intensivo coronario, 18 camas de urgencias, 4 camas de hemodinamia y cateterismo, unidades de rehabilitación cardiovascular y fisioterapia, medicina nuclear, de cardiología no invasiva, consultorios para la atención de pacientes con cardiopatías y otras patologías de alta complejidad,

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entre otras. La Clínica atiende más de 200 consultas diarias y el 70 por ciento son cardiovasculares. No obstante la presencia de nuestros competidores, descritos anteriormente, a la fecha empiezan a aparecer nuevos proyectos para prestación de servicios en la zona, entre los cuales resaltamos la Clínica de la Colina y el proyecto de ampliación de la capacidad en la Fundación Santa Fe de Bogotá, lo cual hace aún más importante trabajar en los aspectos relacionados a más adelante como pilares del plan estratégico.

9. Análisis interno La Clínica Universitaria El Bosque se creó como iniciativa de la Fundación Salud Bosque, en mayo de 2004. Realizó inscripción del formulario de inscripción de servicios de salud ante la Secretaria Distrital de Salud, entidad que ha realizado visita de verificación de las condiciones de habilitación y expidiendo certificación de cumplimiento para los siguientes servicios:

Hospitalización Código

Servicio

Modalidad Intramural Amb.

Hosp.

Extramural Móv.

Domic

Otras

Complejidad Telemedicina CR

Baja

Media

Alta

101

General adultos

102

General pediátrica

105

Cuidado Intermedio neonatal

107

Cuidado intermedio adultos

108

Cuidado intensivo neonatal

110

Cuidado intensivo adultos

112

Obstetricia

Construimos servicios más humanos y seguros

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Quirúrgicos Código

Servicio

Modalidad Intramural Amb.

Hosp.

Extramural Móv.

Domic

Otras

Complejidad Telemedicina CR

Baja

Media

203

Cirugía general

204

Cirugía ginecológica

205

Cirugía maxilofacial

206

Cirugía neurológica

207

Cirugía ortopédica

208

Cirugía oftalmológica

209

Cirugía otorrinolaringología

211

Cirugía oral

212

Cirugía Pediátrica

213

Cirugía plástica y estética

215

Cirugía urológica

217

Otras cirugías

233

Cirugía dermatológica

235

Cirugía gastrointestinal

Alta

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Consulta externa Código

Servicio

Modalidad Intramural Amb.

Hosp.

Extramural Móv.

Domic

Otras

Complejidad Telemedicina CR

Baja

Media

301

Anestesia

302

Cardiología

304

Cirugía general

305

Cirugía neurológica

308

Dermatología

316

Gastroenterología

317

Genética

320

Ginecobstetricia

323

Infectología

329

Medicina interna

330

Nefrología

331

Neumología

232

Neurología

233

Nutrición y dietética

239

Ortopedia o traumatología

342

Pediatría

344

Psicología

345

Psiquiatría

353

Terapia respiratoria

355

Urología

356

Otras consultas de especialidad

369

Cirugía plástica y estética

387

Neurocirugía

Alta

X X X

Construimos servicios más humanos y seguros

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Urgencias Código

Servicio

Modalidad Intramural Amb.

Servicio de urgencias

501

Hosp.

Extramural Móv.

Domic

Otras

Complejidad Telemedicina CR

Baja

Media

Alta

Apoyo diagnóstico y terapéutico Código

Servicio

Modalidad Intramural Amb.

Hosp.

Extramural Móv.

Domic

Otras

Complejidad Telemedicina CR

Baja

Media

703

Endoscopia digestiva

704

Neumología fibrobroncoscopía

706

Laboratorío clínico

710

Radiología e imágenes diagnósticas

712

Toma de muestras de laboratorio clínico

714

Servicio farmacéutico

719

Ultrasonido

720

Lactario alimentación

721

Esterilización

725

Electrodiagnóstico

732

Ecocardiograma

Alta

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Promoción y prevención Código

Servicio

Modalidad Intramural Amb.

901

Vacunación

Extramural

Hosp.

Móv.

Domic

Complejidad Telemedicina

Otras

Baja

Media

Alta

Capacidad instalada Grupo

Concepto

Cantidad

Camas

Pediátrica

Camas

Adultos

Camas

Obstetricia

Camas

Cuidado intermedio neonatal

Camas

Cuidado intensivo neonatal

Camas

Cuidado intermedio adulto

Camas

Cuidado intensivo adulto

Salas

Quirófano

Salas

Partos

La Clínica El Bosque atiende un promedio mensual de 5700 urgencias de las cuales el 81% son atenciones de adultos y un 19% atenciones pediátricas. El 83% del total de las atenciones de urgencias se centran en 5 aseguradoras como son: 31% Sanitas EPS, 16% Famisanar EPS, 15% EPS Sura, 13% Compensar EPS y un 9% Salud Total. En cuanto a hospitalización se atienden en promedio 700 egresos al mes, de los cuales un 40% corresponde a especialidades médicas, siendo la principal Medicina Interna, un 30% de atenciones de Ginecobstetricia, un 20% a especialidades quirúrgicas y un 9% a atenciones de Pediatría. Se cuenta con un promedio de ocupación del 82%, un promedio de estancia de 4.6 días y una tasa de Mortalidad promedio de 1.98%.Se atienden en promedio 130 partos mensuales de los cuales el 53% corresponden a cesáreas y un 47% a partos vaginales. En promedio se atienden 630 cirugías de las cuales el 55% son programadas y el 45% son de cirugías de urgencias. En Consulta Externa Construimos servicios más humanos y seguros

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se atienden 2080 consultas promedio mes, de las cuales el 65% corresponde a controles y un 35% a consultas de primera vez.

10. Orientación estratégica Como se evidenció en el análisis del entorno, es una necesidad sentida el trabajar arduamente en la humanización y la calidad en la atención en salud como factores diferenciadores que permitan nuestro crecimiento y posicionamiento. En las condiciones actuales del sector, la necesidad de diferenciarse de los demás actores se constituye en un imperativo institucional, que es quizás el más significativo propósito de este proceso de planeación estratégica. De acuerdo con lo anterior, la Fundación Salud Bosque será reconocida por una cultura de calidad y servicio, que presta una atención en salud más humana centrada en el paciente y su familia para que realmente responda a los valores institucionales y a las sentidas necesidades del sector en nuestro país. Así mismo, por ser universitaria, también será reconocida por su formación del talento humano e investigación.

ESTRATEGIA

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11. Pilares estratégicos 2013 - 2016 Para alcanzar este posicionamiento, a continuación se presenta el conjunto de programas y proyectos agrupados en pilares estratégicos que pretenden facilitar el entendimiento y ejecución del plan estratégico. Son, sin duda, interdependientes y requieren esfuerzo coordinado de todos los integrantes de la Clínica El Bosque. Los pilares constitutivos del plan son los siguientes: pilar de calidad, pilar de gestión del talento humano, pilar de experiencia del usuario, pilar de excelencia operacional y gestión financiera, pilar o eje transversal de educación e investigación, pilar o eje transversal de tecnología médica y de la información y pilar o eje transversal de humanización. En este apartado del documento, se desarrollan los principales componentes de cada uno: definición, justificación, líder y responsables, programas, proyectos, acciones e indicadores.

MISIÓN - VISIÓN Atención centrada en el paciente y su familia

EXCELENCIA OPERACIONAL Y FINANCIERA

EXPERIENCIA DEL USUARIO

TALENTO HUMANO

CALIDAD

TECNOLOGÍA MÉDICA Y DE LA INFORMACIÓN

EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN HUMANIZACIÓN

Construimos servicios más humanos y seguros

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11.1 Pilar de calidad

Definición y justificación: calidad de la atención de salud es la provisión de servicios accesibles, equitativos, con un nivel profesional óptimo que tiene en cuenta los recursos disponibles y logra la adhesión y satisfacción del usuario. El eje de calidad en la prestación de servicios se concibe como un elemento estratégico basado en el principio fundamental de la atención centrada en el usuario, mediante procesos más seguros. La seguridad es un principio clave de la atención al paciente y un componente crítico de la gestión de la calidad. Mejorarla requiere una labor compleja que afecta a todo el sistema en la que interviene una amplia gama de medidas relativas a la mejora del funcionamiento, incluidos la lucha contra las infecciones, el uso inocuo de medicamentos, las prácticas clínicas seguras y un entorno seguro. Implica además la evaluación permanente y proactiva de los riesgos asociados a la atención en salud para diseñar e implantar de manera constante las barreras de seguridad necesarias. La Oficina de Calidad y Seguridad del Paciente constituye el equipo referente para la coordinación y gestión de la seguridad del paciente en la institución, que requiere del trabajo en equipo y compromiso de todas las áreas. La oficina busca hacer cada vez más confiables los procesos de atención, a través de barreras de seguridad y acciones de mejora enfocadas a las causas de las fallas evidenciadas. Estas son posibles de identificar en la medida que realicemos un reporte, medición, análisis y gestión de los eventos adversos. Llas actividades de seguimiento de la calidad y seguridad son: mortalidad materna y perinatal, mortalidad general, reingresos hospitalarios, complicaciones transfusionales, cancelación de cirugías, oportunidad de cirugía programada, oportunidad de atención en urgencias, oportunidad de consulta externa por especialidad, seguimiento al registro de historia clínica por el médico y enfermería, entre otros. Acorde a todos ellos se realizó priorización por los programas de seguridad enfocado a la prevención de caídas y eventos relacionados con la administración de medicamentos.

Seguridad Entendida como la minimización del riesgo de sufrir un evento adverso durante el desarrollo de los procesos, o de mitigar sus consecuencias. Dentro

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de las estadísticas de eventos adversos en nuestra institución el evento más frecuente corresponde a caídas de pacientes. Es por esto que se considera un evento adverso trazador, el cual debemos intervenir con el fin de disminuirlo y establecer acciones de mejora que se traduzcan en una atención más segura en cuanto a caídas de nuestros pacientes. Así mismo los medicamentos son parte integral del apoyo terapéutico para los pacientes, pero su utilización también puede generar resultados inesperados o no deseados en los mismos. Estos resultados negativos, más conocidos como eventos adversos deben ser reportados, cuantificados, analizados y soportados como mecanismo de prevención y de monitorización de grupos de riesgo. De esta forma, es posible realizar gestión del riesgo en toda la cadena de utilización del medicamento.

Gestión del riesgo

La incidencia de infecciones que aparecen dentro del ámbito hospitalario o asistencial, corresponden a una complicación de un proceso de atención ambulatorio o con internación. A través de él, puede monitorizarse la eficiencia de los procesos de asepsia y antisepsia utilizados para el control de microorganismos patógenos en el personal asistencial, las áreas físicas, los equipos y materiales de la institución. Su incidencia es importante en la medida en que puede indicar fallas en los procesos asistenciales y su utilización como medida de la calidad en las instituciones prestadoras de servicios de salud es universal. Puede ser utilizada en forma particular por servicios, procedimientos, periodos de tiempo u otras variables. Las infecciones intrahospitalarias son una medida indirecta de las dimensiones de la calidad como son la seguridad, la racionalidad técnico científica de acuerdo al uso de guías de manejo u uso de antibióticos. Las instituciones del sector salud requieren un programa de bioseguridad como parte fundamental de su organización y un buen funcionamiento, este debe lograr un ambiente de trabajo ordenado, seguro y sobre todo que conduzca a mejorar la calidad de vida del trabajador de salud, paciente y visitantes. Las precauciones universales parten del siguiente principio: “Todos los pacientes y sus fluidos corporales independientemente del diagnóstico de ingreso o motivo por el cual haya entrado al hospital o clínica deberán ser considerados como potencialmente infectantes y se deben tomar las precauciones necesarias para prevenir que ocurra transmisión”. Construimos servicios más humanos y seguros

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Como respuesta a la orientación estratégica, se hará énfasis en los siguientes programas, dentro del pilar de calidad, que, a su vez, se componen de proyectos específicos, para asegurar la alineación con la orientación estratégica. Pilar

Calidad: todos somos calidad

Líder

Jefe de Calidad y Seguridad del Paciente

Objetivo general

Prestar servicios de salud seguros y eficientes con los mínimos riesgos para el paciente y su familia

Programas

Proyectos

Trabajamos por la seguridad de todos: buscamos: minimización del riesgo de sufrir un evento adverso durante el desarrollo de los procesos, o de mitigar sus consecuencias

Prevención de caídas Prevención de eventos relacionados con medicamentos

Gestiónanos el Riesgo: buscamos aplicar las medidas más adecuadas para prevenir, disminuir y reducir los riesgos relativos a la vida y la salud de las personas

Prevención de Infecciones asociadas al cuidado de la salud. Aplicación de normas de bioseguridad.

Los programas de este pilar de calidad se detallan a continuación: Programa Trabajamos por la seguridad de todos Buscamos: minimización del riesgo de sufrir un evento adverso durante el desarrollo de los procesos, ode mitigar sus consecuencias

Justificación

Las caídas corresponden al evento adverso más frecuente en nuestra institución, el cual debemos intervenir con el fin de disminuirlo y establecer acciones de mejora que se traduzcan en una disminución de las mismas. Los eventos adversos relacionados con medicamentos deben ser reportados, cuantificados, analizados y soportados como mecanismo de prevención y gestión del riesgo en toda la cadena de utilización del medicamento.

Metas

Disminuir el número de caídas prevenibles en un 20% Disminuir el número de eventos relacionados con medicamentos por egreso hospitalario en un 20%

Indicadores estratégicos

Porcentaje de caídas por egresos hospitalarios Porcentaje de eventos adversos asociados a medicamentos por egresos hospitalarios.

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Los proyectos para este programa se detallan a continuación: Proyecto

Prevención de caidas

Prevención de eventos relacionados con medicamentos

Acciones

Responsable

Evaluación de la comunicación y educación dada al paciente y su familia para la prevención de caídas.

Calidad y Seguridad del Paciente y Subdirección Enfermería

Evaluación de infraestructura, recursos o insumos o equipos para prevención de caídas.

Calidad y Seguridad del Paciente, Subdirección Enfermería

Seguimiento a la adherencia a procedimiento de prevención de caídas.

Subdirección de Enfermería

Análisis de caídas en concurrencia.

Calidad y Seguridad del Paciente. Experiencia del Usuario

Análisis trimestral de Caídas y retroalimentación a personal de enfermería

Calidad y Seguridad del Paciente, Subdirección Enfermería

Evaluación de infraestructura, recursos o insumos o equipos para prevención de eventos relacionados con medicamentos.

Coordinador de Farmacia

Implementación de unidosis en el resto de servicios asistenciales.

Coordinador de Farmacia, Subdirección médica y Subdirección Administrativa

Seguimiento a la adherencia a procedimiento de administración de medicamentos.

Coordinador de Farmacia, Subdirección de Enfermería

Búsqueda activa de eventos asociados con administración de medicamentos.

Coordinador de Farmacia

Análisis de causa de eventos prevenibles asociados con administración de medicamentos.

Coordinador de Farmacia, Calidad y Seguridad del Paciente Subdirección Enfermería

Capacitación al personal médico y de enfermería en el reporte de eventos prevenibles asociados con administración de medicamentos.

Coordinador de Farmacia

Construimos servicios más humanos y seguros

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Programa Gestiónanos el riesgo Buscamos: aplicar las medidas más adecuadas para prevenir, disminuir y reducir los riesgos relativos a la vida y la salud de las personas Las infecciones intrahospitalarias son una medida indirecta de las dimensiones de la calidad como son la seguridad, la racionalidad técnico científica de acuerdo al uso de guías de manejo u uso de antibióticos. Justificación

Todos los pacientes y sus fluidos corporales independientemente del diagnóstico de ingreso o motivo por el cual haya entrado al hospital o clínica deberán ser considerados como potencialmente infectantes y se deben tomar las precauciones necesarias para prevenir que ocurra transmisión.

Metas

Disminuir el número de infecciones en un 10% por egresos. Disminuir el número de accidentes biológicos promedio del año en un 20%

Indicadores estratégicos

Porcentaje infecciones egresos hospitalarios. Porcentaje accidentes biológicos en el periodo.

Los proyectos para este programa se detallan a continuación: Proyecto

Prevención de infecciones asociadas al cuidado de la salud

Acciones

Responsable

Evaluación y seguimiento de la profilaxis antibiótica, seguimiento a ISO (infección de Sitio Operatorio) de egresos hospitalarios.

Vigilancia Epidemiológica, Coordinadora Salas de Cirugía, Experiencia del Usuario

Evaluación de infraestructura, recursos o insumos o equipos para prevención de infecciones.

Coordinadora Vigilancia Epidemiológica

Seguimiento a la adherencia a procedimiento de lavado de manos en personal medico.

Vigilancia Epidemiológica

Capacitación en lavado de manos a personal asistencial.

Vigilancia Epidemiológica

Capacitación en aislamiento al personal asistencial.

Vigilancia Epidemiológica

Evaluación de infraestructura, recursos, insumos o equipos para aislamiento

Vigilancia Epidemiológica

Seguimiento a la adherencia a procedimiento de aislamiento

Vigilancia Epidemiológica

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Aplicación de normas de bioseguridad

Evaluación de infraestructura, recursos, insumos o equipos para aplicación de normas de bioseguridad.

Coordinadora Seguridad y Salud en el Trabajo

Seguimiento a accidentes biológicos asociados a bioseguridad

Coordinadora Seguridad y Salud en el Trabajo

Seguimiento a la adherencia a normas universales de bioseguridad

Coordinadora Seguridad y Salud en el Trabajo, Vigilancia Epidemiológica

11.2 Pilar de gestión del talento humano

Definición y justificación: Producto de las condiciones del sistema de seguridad social en salud en Colombia, se ha perdido, en buena parte, la percepción del equipo de salud y la relevancia de la labor que realizan. Este es, sin duda, uno de los componentes más importantes por recuperar, si se pretende alcanzar una atención más humanizada. Este se constituye quizás en el aporte más importante que desde este pilar aportaremos al plan estratégico. Por supuesto también el desarrollo integral del talento humano busca garantizar la competencia necesaria de este recurso para su adecuado desempeño en un ambiente laboral armónico y seguro. De igual forma, la eficiencia en el desempeño y sostenibilidad de los sistemas de salud y sus instituciones, son altamente dependientes del recurso humano. Es por esto tan importante que la gestión del talento humano debe garantizar que el personal que trabaja en una organización de salud debe estar dispuesto a dar la mejor atención al paciente y su familia, por lo que debe tener aptitudes y actitudes adecuadas para atenderlos. Así mismo, debe generar y mantener un clima organizacional adecuado para el desarrollo de las diferentes labores de todo el personal. Entendido el trabajo en equipo como uno de los elementos esenciales para alcanzar el éxito en la prestación del servicio de salud, debemos lograr que cada uno de los colaboradores entienda cuál es su rol dentro la cadena de servicio y que el éxito en el cumplimiento de los objetivos institucionales. Depende del cumplimiento a cabalidad y con calidad de su labor.

Construimos servicios más humanos y seguros

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Otro elemento importante es el trato humanizado en cada una de las etapas del proceso de servicio, porque garantiza un excelente clima organizacional, satisfacción en los usuarios, disminución de la rotación de personal y fidelidad hacia la organización. Dentro de los puntos más relevantes del diagnóstico interno de nuestro recurso humano, se encuentra una alta rotación de personal y un nivel de ausentismo considerable, especialmente generado por incapacidades no solo por enfermedad general sino por accidentes de trabajo. Se realizó la evaluación del clima laboral y mostró niveles de compromiso, cohesión y apoyo, por debajo del promedio. Este dato refleja una alta necesidad de trabajar en aspectos tales como el trabajo en equipo, el liderazgo, la comunicación asertiva, la humanización y las relaciones interpersonales. La distribución del recurso humano en la Clínica corresponde a personal de planta, personal con contratos de prestación de servicio o adscritos. Este recurso está conformado así:

Personal de la Clínica a 31 de dic. 2012 Personal Asistencial

No.

Médicos

Enfermeras jefes

Médicos adscritos

184

TOTAL

552

72%

Personal de apoyo asistencial Camilleros

Bacteriólogas

Auxiliares

201

Fisioterapeuta

Instrumentadoras

Transcriptoras

Orientador de urgencias

Nutricionistas

Tecnólogos RX

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Personal Administrativo Director

Subdirectores

Jefes y/o coordinadores de área

Profesionales administrativos

Recepcionistas

Auxiliares

Analistas

Secretarias

Mensajeros

162

772

100%

Aprendices y terceros SENA

Personal tercerizado de aseo

Personal tercerizado de vigilancia

Otros terceros

TOTAL PERSONAL

Como respuesta a la orientación estratégica, se hará énfasis en los siguientes programas, dentro del pilar de gestión del talento humano, que, a su vez, se componen de proyectos específicos, que aseguran la alineación con la orientación estratégica:

Pilar

Gestión talento humano: construyendo un mejor equipo

Líder

Jefe de Talento Humano

Objetivo general

Generar estrategias que permitan resaltar el quehacer diario del equipo de salud para favorecer una atención más humana a nuestros pacientes, en la cual el trabajo en equipo se constituirá en un componente indispensable.

Construimos servicios más humanos y seguros

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Programas

Proyectos

Trabajamos por la humanización: debemos hacer de la atención humanizada a los pacientes un elemento esencial dentro de la cultura al interior de la clínica.

• Reconocemos la importancia de nuestra labor. • Trabajamos por Humanización del servicio.

Trabajamos en equipo: dada la complejidad de la prestación de servicios de salud, se hace indispensable el trabajo colaborativo que permita alcanzar nuestras metas.

• Trabajo en equipo.

Trabajamos por desarrollar nuestro equipo de trabajo: el desarrollo profesional continuo es indispensable para prestar los mejores servicios en la atención de los pacientes.

• Desarrollamos nuestro equipo de trabajo.

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Los programas del pilar de talento humano se detallan a continuación: Programa Trabajamos por la humanización Debemos hacer de la atención humanizada a los pacientes un elemento esencial dentro de la cultura al interior de la clínica

Justificación

Producto del sistema de salud en Colombia (centrado en el volumen de atención y olvidando la importancia de la calidad y la humanización del servicio) el equipo de salud ha perdido la esencia de importancia de atender seres humanos enfermos por lo cual el recuperar este componente es indispensable para alcanzar una atención centrada en el paciente y su familia. El trato digno y bondadoso de todo el personal para con nuestros usuarios, mejora la experiencia de la atención recibida.

Metas

Diseñar, implementar y verificar al menos cuatro programas de sensibilización, vivencia y reconocimiento de los valores institucionales en el periodo. Lograr y mantener una satisfacción del usuario del 90%

Indicadores estratégicos

Número de programas de sensibilización, vivencia y reconocimiento de los valores institucionales. Porcentaje de satisfacción del usuario.

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Los proyectos para este programa se detallan a continuación: Proyecto

Reconocemos la importancia de nuestra labor

Humanización del servicio

Acciones

Responsable

Diseñar, implementar y verificar al menos cuatro programas de sensibilización, vivencia y reconocimiento de los valores institucionales.

Jefe de Talento Humano, Dirección General

Identificación de líderes, empoderamiento y multiplicación.

Jefe de Talento Humano, Dirección General

Trabajar uno a uno los valores organizacionales (capacitación).

Jefe de Talento Humano

Trabajo focalizado en las debilidades detectadas en área críticas.

Jefe de Talento Humano

Seguimiento a la adherencia a procedimiento de administración de medicamentos.

Coordinador de Farmacia, Subdirección de Enfermería

Programa Programa Trabajamos en equipo Dada la complejidad de la prestación de servicios de salud, se hace indispensable el trabajo colaborativo que permita alcanzar nuestras metas

Justificación

El trabajo en equipo debe ser una práctica cotidiana como elemento de la cultura organizacional de la Fundación para satisfacer las necesidades de los pacientes y su familia. Además el buen trato entre los colaboradores de la Fundación nos permitirá brindar un mejor a nuestros pacientes y su familia acordes con la imagen institucional deseada.

Metas

Asegurar el trabajo colaborativo en al menos 10 de los indicadores estratégicos planteados en el plan.

Indicadores estratégicos

No de indicadores estratégicos abordados desde el trabajo en equipo

Los proyectos para este programa se detallan a continuación: Construimos servicios más humanos y seguros

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Proyecto

Trabajo en equipo

Acciones

Responsable

Consolidar un programa de capacitación para el período comprendido entre el 2013 y 2016 que contenga como mínimo los requerimientos de los demás pilares, estructurando estrategias para lograr minimizar el tiempo de trabajo destinado para tal fin.

Jefe de Talento Humano y Subdirección de Educación

Con base en la evaluación de desempeño 2012, dar prioridad y fortalecer a quienes obtengan calificación media y baja en la evaluación de trabajo en equipo.

Jefe de Talento Humano y jefes directos

Incluir dentro del programa de capacitación la incidencia legal de las acciones médicas no solo del personal médico sino también del de enfermería.

Jefe de Talento Humano y jefes directos

Establecer el plan de acción con base en los hallazgos en las dos mediciones de clima laborar realizadas.

Jefe talento humano, Subdirección administrativa y financiera y Dirección general (aprobación)

Programa Trabajamos por desarrollar nuestro equipo de trabajo El desarrollo profesional continuo es indispensable para prestar los mejores servicios en la atención de los pacientes

Justificación

El desarrollo profesional continuo es indispensable para prestar los mejores servicios en la atención de los pacientes, por esta razón debe ser un componente relevante del plan estratégico y además convertirse en una estrategia que favorezca la permanencia de nuestros colaboradores en la Fundación.

Meta

Implementar dos nuevos servicios que generen un margen del excedente fundacional mayor que los servicios actuales.

Indicadores estratégicos

Ingresos generados por nuevos servicios sobre total de ingresos. Costos de nuevos servicios sobre ingresos de nuevos servicios.

Los proyectos para este programa se detallan a continuación: Proyecto Promover nuevos servicios que permitan aumentar nuestra complejidad, dirigidos a segmentos de mercado que aún no atendemos y mejoren nuestros excedentes fundacionales

Acciones

Responsable

Análisis y evaluación de la implementación de nuevos servicios, para aprobación del Consejo Directivo.

Comité de Planeación

Diseño y ejecución de plan de mercadeo, alineado al plan estratégico y a la promoción de nuevos servicios.

Subdirección Medica, Subdirección Administrativa

Evaluación y seguimiento del plan de mercadeo.

Subdirección Médica y Subdirección Administrativa

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Programa Trabajar por mejorar los procesos asistenciales Hacer cada vez más seguros eficaces y eficientes nuestros procesos asistenciales Una estancia pertinente y oportuna evidencia la eficacia de los procesos de atención, de la misma forma contribuye a disminuir el riesgo de eventos adversos intrahospitalarios asociados a la atención en salud, favoreciendo una recuperación en su núcleo familiar, y a la vez podremos atender la creciente demanda de pacientes hospitalarios. La atención oportuna en el servicio de urgencias permite atender la alta demanda de servicios con calidad, y eficiencia. Producto del modelo de atención en salud colombiano, la sobredemanda a la cual están sujetos los servicios de urgencias requieren una solución estructural que no depende de las instituciones prestadores de servicios de salud como la Clínica, (estudios recientes demuestran que un 60% de los pacientes de urgencias no requieren la atención prioritaria en urgencias); sin embargo, el paciente que si la requiere merece procesos asistenciales seguros, eficaces y eficientes que como resultado llevaran a una disminución del tiempo total de permanencia en el servicio de urgencias. Justificación

Las salas de cirugía se constituyen en una de las áreas más críticas en la operación de una IPS, ya que por su naturaleza se requieren procesos que permitan aunar a la seguridad del paciente, la satisfacción del cliente interno, con el fin de poder incrementar el número o complejidad de los procedimientos quirúrgicos y hacerlos cada vez más seguros y eficientes. La prestación de servicios de salud exigen cumplir con los estándares mínimos de habilitación entre los cuales se incluye tener las guías médicas actualizadas, divulgadas que permitan prestar una atención adecuada y pertinente, logrando mejorar cada día más la atención a nuestros usuarios. A su vez facilitando el proceso de enseñanzaaprendizaje en el ámbito clínico. La aceptación de glosa en la prestación del servicio se constituye en una oportunidad de mejora en los procesos asistenciales y administrativos, por lo que su prevención y solución permite mejorar no solo la calidad de la atención a los pacientes sino la productividad.

Metas

Promedio de estancia en hospitalización no mayor a 4,4 días. Mejorar el promedio de permanencia en urgencias una vez es valorado por el médico de cirugías programadas, menor a 8 días. Construimos servicios más humanos y seguros

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Tener el 100% de las guías de los servicios médicos actualizadas, divulgadas y evaluadas. Disminuir la glosa aceptada en 20%.

Indicadores estratégicos

Promedio de estancia en hospitalización. Tiempo promedio de permanencia total en urgencias Oportunidad de realización de cirugía programada Porcentaje de cumplimiento de guías actualizadas: número de guías médicas actualizadas, divulgadas y evaluadas sobre el número de guías médicas programadas para actualizar, divulgar y evaluar. Porcentaje de glosa aceptada.

Los proyectos para este programa se detallan a continuación: Proyecto

Todos controlamos el presupuesto

Aseguramos recursos suficientes para desarrollar los proyectos estratégicos institucionales

Acciones

Responsable

Construir de manera participativa con las diferentes unidades funcionales y presentar para aprobación de la Dirección General y el Consejo Directivo el presupuesto del periodo.

Subdirección Administrativa y jefes de servicio

Divulgación, seguimiento, control y toma de acciones necesarias para el cumplimiento del presupuesto de egresos.

Dirección General Subdirección Administrativa

Seguimiento a la oportunidad en la facturación y radicación de los servicios prestados.

Talento Humano

Seguimiento al cumplimiento de los compromisos adquiridos para pago de los Clientes

Dirección

Seguimiento y toma de acciones para la recuperación de cartera de difícil cobro. (mayor a 360 días)

Talento Humano

Seguimiento y análisis del flujo de caja ejecutado y proyectado.

Talento Humano y Grupo de Humanización

Análisis de necesidad de recursos con endeudamiento para aprobación de la Dirección General y el Consejo Directivo.

Oficina de Calidad y Seguridad del Paciente

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Analizamos y gestionamos el costo de la atención de las patologías más frecuentes y su impacto financiero

Diseñar un modelo que permita el análisis y evaluación financiera y clínica de las diez principales patologías de egreso de n la Clínica.

Subdirección Administrativa, Subdirección Médica y TIC.

Seguimiento y análisis financiero y clínico de las cinco patologías más frecuentes de los principales clientes.

Subdirección Administrativa y Subdirección Médica

11.5. Educación e investigación

Definición y justificación: La educación como actividad misional determinada desde la creación de la institución es parte de la razón de ser y justificación esencial de la existencia de la Clínica en el marco de la prestación de servicios de salud con excelencia y la generación y aplicación de conocimiento. Los pilares planteados a lo largo del desarrollo del presente documento a saber, calidad, excelencia operacional y financiera, talento humano, experiencia del usuario, humanización y tecnologías de la información requieren procesos permanentes de educación al interior de la Fundación, e igualmente el desarrollar proyectos de investigación que nos permitan mejorar todos y cada uno de los procesos institucionales, debido a esto la Educación e Investigación se constituye en un eje transversal del plan estratégico. Lo anterior obliga a replantear la forma como se hace la planeación y coordinación de las actividades académicas, formativas e investigativas, tanto al interior de la institución como en el marco de las relaciones docencia servicio que se tienen establecidas con instituciones de educación superior, consecuencia de ello se incrementará la calidad de la formación del talento humano para garantizar profesionales idóneos que se desempeñen en el área de la salud. Los hospitales se han convertido en gestores de conocimiento, prueba de lo anterior es que de las 11.236 publicaciones indexadas, 4945 (44%) son en salud, un 66% son en revistas internacionales. Del 100% de la producción científica en salud, el sector educativo produce el 68.8% y las Clínicas y Hospitales un 14.75%. Del total de publicaciones en salud, el 71% son artículos, la mayoría son producidos por las universidades. La Universidad El Bosque aparece en décimo lugar con una producción de 35 artículos en el año 2005. Es una tenConstruimos servicios más humanos y seguros

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dencia reciente desde mediados de los noventa, la nueva cultura organizacional de los hospitales, como una organización del conocimiento y el valor de la publicación científica las cuales recobran un valor cada vez más importante. Respondiendo a la orientación estratégica, nos concentraremos en los siguientes programas dentro del eje transversal de educación e investigación, los cuales a su vez se componen de proyectos específicos, que aseguran la alineación con la orientación estratégica: Pilar

Educación e investigación

Líder

Subdirector de Educación e Investigación

Objetivo general

Servir como eje transversal a todos los pilares en los temas relacionados con educación y gestión del conocimiento.

Programas

Proyectos

Actividades de educación como apoyo al plan estratégico en cada uno de los pilares

• Calidad: prevención de eventos relacionados con medicamentos, prevención de infecciones asociadas al cuidado de la salud: capacitación al personal médico y de enfermería en el reporte de eventos prevenibles asociados con administración de medicamentos capacitación en lavado de manos y aislamiento a personal asistencial. • Talento humano: reconocemos la importancia de nuestra labor, humanización del servicio, trabajo en equipo. • Experiencia del usuario: capacitación en humanización (actitud positiva al servicio del paciente y su familia). Capacitación para todo el personal en la forma de saludar y presentarse al paciente y su familia. • Humanización: capacitación del grupo interdisciplinario para el manejo del dolor.

Optimización de la gestión educativa:

• Desarrollar la programación previa de las actividades académicas y formativas por periodos académicos y por servicios. • Fortalecer la actitud docente de las personas vinculadas con la institución.

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a corde con la vocación como clínica universitaria es necesario reforzar y mejorar la eficiencia de los procesos académicos y asistenciales asociados con la formación de talento humano.

• Fortalecer la aptitud docente de las personas vinculadas con la institución. • Incentivar la vinculación simultánea a la Universidad El Bosque de acuerdo con los requisitos exigidos.

Desarrollo de la gestión del conocimiento: en coherencia con la función educativa, la institución debe implementar una cultura permanente de desarrollo de conocimiento científico que le permita generar publicaciones.

• Establecer y estandarizar los procesos y procedimientos a seguir para el desarrollo de actividades de investigación en cualquier campo aplicable a la salud. • Capacitar a las personas vinculadas con la institución en el desarrollo de investigaciones aplicadas a la salud. • Implementar la aplicación del conocimiento generado al fortalecimiento de competencias esenciales alineadas con el plan estratégico

Programa Programa Optimización de la gestión educativa Acorde con la vocación como clínica universitaria es necesario reforzar y mejorar la eficiencia de los procesos académicos y asistenciales asociados con la formación de talento humano Una de las garantías que se debe ofrecer a los estudiantes de las instituciones educativas con las que se tiene convenio docencia servicio es la existencia de programas académicos desarrollados conjuntamente que permitan el cumplimiento de los objetivos de aprendizaje, en este escenario se destaca la debilidad institucional en la programación de dichas actividades, de manera previa, justificada, coordinada y evaluada. Lo anterior dificulta adelantar análisis diagnósticos y estrategias de mejoramiento de la calidad de la educación que se brinda. Justificación

Un importante número de personas vinculadas con la Clínica no orientan su comportamiento al desarrollo de las actividades académicas e incluso llegan a desarrollar una conducta hostil para con los estudiantes, lo anterior hace necesario implementar estrategias para la comprensión y apropiación de la misión y la visión institucionales que permitan el ejercicio de las funciones habituales inmersas en el contexto de una organización de conocimiento. Las personas vinculadas a la Clínica que desarrollan actividades docentes en una alta proporción no han tenido formación para el ejercicio de la docencia, labor que desarrollan Construimos servicios más humanos y seguros

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intuitivamente o por compromiso con las funciones del cargo, lo anterior hace necesario incentivar la capacitación de las personas en este aspecto. En la actualidad algunas de las personas que desarrollan actividades docentes de forma programada y regular no cuentan con una vinculación a la Universidad El Bosque, lo anterior hace necesario desarrollar una estrategia conjunta que permita evaluar el desempeño de la función docente en el ámbito hospitalario y establecer unos requisitos mínimos que posibiliten la vinculación docente con la Universidad.

Metas

Documentar el 100% de los programas académicos institucionales para pregrado desarrollados por especialidad. Ajustar el comportamiento de las personas vinculadas con la institución al contexto laboral en una organización de conocimiento. Incrementar en un 20% las personas comprometidas con la función docente. Incrementar el número de personas que desarrollan actividades docentes que tienen capacitación para el ejercicio de la docencia. Incremento de un 20% de docentes que tienen formación en docencia (diplomado, especialización, maestría, doctorado) Establecer conjuntamente con la Universidad El Bosque los requisitos mínimos a cumplir en el ejercicio de la actividad docente que permitan acceder a la vinculación docente con esa institución. Incrementar en 10% la vinculación simultánea.

Indicadores estratégicos

Porcentaje de programas académicos documentados por especialidad en el periodo. Porcentaje de docentes que tienen formación en docencia (diplomado, especialización, maestría, doctorado).

Los proyectos para este programa se detallan a continuación:

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Proyecto

Optimización de la gestión educativa: acorde con la vocación como clínica universitaria es necesario reforzar y mejorar la eficiencia de los procesos académicos y asistenciales asociados con la formación de talento humano.

Fortalecer la actitud docente de las personas vinculadas con la institución

Acciones

Responsable

Consolidar la información del número total de servicios que desarrollan en la actualidad actividad docente.

Subdirección de Educación

Establecer la proporción de especialidades que desarrollan actividad docente y cuentan en la actualidad con un programa académico justificado, coordinado y evaluado.

Subdirección de Educación

Redefinir conjuntamente con la Universidad El Bosque la persona responsable de la coordinación de la actividad docente en cada especialidad que desarrolla esa actividad, acorde con el nivel académico de los estudiantes.

Subdirección de Educación Subdirección Médica

Solicitar a cada coordinador la elaboración del programa académico a desarrollar semestralmente en el servicio, justificando las actividades en el contexto de la práctica formativa articulada con la prestación de servicios de salud.

Subdirección de Educación

Establecer los parámetros que permitan medir la actitud docente y diseñar instrumentos que permitan hacer una medición objetiva de la actitud personal ante la función docente-diagnóstico inicial.

Subdirección de Educación, Subdirección Médica, jefatura de Talento Humano, jefatura de Calidad, líderes de humanización

Análisis conjunto y desarrollo de perfiles de cargos que destaquen en ellos la función docente.

Subdirección de Educación, Subdirección Médica y jefatura de Talento Humano

Diseñar y aplicar estrategias que permitan la apropiación de la misión y la visión institucional por parte de todas las personas vinculadas a la institución y la comprensión de las funciones asignadas según cargo.

Subdirección de Educación, Subdirección Médica, jefatura de Talento Humano, jefatura de Calidad, líderes de humanización yjefe de TIC.

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Fortalecer la aptitud docente de las personas vinculadas con la institución

Incentivar la vinculación simultánea a la Universidad El Bosque de acuerdo con los requisitos exigidos

Establecer la proporción actual de personas que ejercen la docencia en la institución, que cuentan con algún nivel de formación para el ejercicio de la docencia.

Subdirección de Educación

Analizar los compromisos de contraprestación establecidos en los convenios docencia servicio para establecer si en ellos se contempla la asignación de estímulos a la formación docente.

Subdirección de Educación

Desarrollar e implementar estrategias de estímulo a la formación docente.

Subdirección de Educación, Subdirección Médica, Subdirección Administrativa, jefatura de Talento Humano, Dirección General y jefe de TIC

Establecer con base en información confiable y actualizada la proporción de vinculación simultánea a la Clínica El Bosque y la Universidad El Bosque, según especialidad o área.

Subdirección de Educación, Subdirección Médica y jefatura de Talento Humano

Analizar y definir conjuntamente con las diferentes facultades que participan del convenio docencia servicio, las funciones asignadas a los cargos docentes (perfiles de funciones) con el fin de poder establecer objetivamente las exigencias para aplicar al cargo como docente.

Subdirección de Educación y diferentes facultades de la Universidad

Elaborar el documento de requisitos para acceder al cargo docente según servicio.

Subdirección de Educación

Diseñar las estrategias de evaluación del desempeño docente que permitan valorar objetivamente el cumplimiento de los requisitos para acceder a la vinculación simultanea – evaluación y autoevaluación docente, experiencia del estudiante en práctica formativa.

Subdirección de Educación

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Socialización del documento de requisitos para acceder a la doble vinculación como estrategia de mejora de la calidad docente.

Subdirección de Educación, Subdirección Médica, Subdirección Administrativa, Jefatura de Talento Humano, Dirección General y Jefe de TIC

Programa Desarrollo de la gestión del conocimiento En coherencia con la función educativa, la institución debe implementar una cultura permanente de desarrollo de conocimiento científico que le permita generar publicaciones. La clínica en el desarrollo de su objeto social es fuente genuina de información y conocimiento aplicable a la adquisición y perfeccionamiento de competencias que permitan afianzar la formación y desarrollo de talento humano altamente calificado, para la adecuada gestión del conocimiento en el marco de la prestación de servicios de salud, se hace necesario establecer los requisitos y diseñar los procedimientos necesarios para la realización de investigaciones, que deben estar ajustados al cumplimiento de los estándares de calidad exigidos tanto de la prestación de servicios de salud como de los servicios educativos que se brindan.

Justificación

La exigencia del desarrollo de investigación con el cumplimiento de las Buenas Prácticas Clínicas obliga a las personas que desarrollan investigación con la participación de seres humanos a capacitarse en los aspectos ético-legales exigibles. Debido a que la adecuada gestión del conocimiento exige el aprovechamiento de la información para generar conocimiento relevante aplicable, se hace necesario para afrontar este desafío que los potenciales participantes en investigaciones clínicas se capaciten para el cumplimiento de las Buenas Prácticas Clínicas en la investigación. El desarrollo de investigaciones en las diferentes áreas del conocimiento que tocan de manera directa con la prestación eficiente de servicios de salud, será justificada entre otros aspectos por la aplicabilidad de los resultados de las mismas a los procesos de mejoramiento continuo e incremento de la calidad de los servicios, lo anterior obliga a diseñar estrategias de coordinación y orientación de los proyectos que ayuden al desarrollo de investigaciones cuyos resultados se vislumbren relevantes para su aplicación en el corto, mediano y largo plazo en pro del mejoramiento de la calidad.

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Metas

Documentar los procedimientos exigibles para cada tipo de actividad de investigación según nivel académico de los investigadores para el desarrollo de actividades de investigación. Aumentar el número de personas capacitadas que sean potenciales participantes en investigación clínica en el cumplimiento de las Buenas Prácticas Clínicas de Investigación Hacer aplicables a los procesos institucionales los resultados de proyectos de investigación que impliquen mejora a los mismos. Para ello se debe incrementar el número de investigaciones cuyos resultados fueron aplicables a los procesos institucionales.

Indicadores estratégicos

Número de actividades de educación que apoyan el plan estratégico Número de actividades de investigaciones que mejoren los procesos misionales sobre el total de investigaciones desarrolladas en el periodo.

Los proyectos para este programa se detallan a continuación: Proyecto

Establecer y estandarizar los procesos y procedimientos a seguir para el desarrollo de actividades de investigación en cualquier campo aplicable a la salud

Capacitar a las personas vinculadas con la institución en el desarrollo de investigaciones aplicadas a la salud

Acciones

Responsable

Establecer los diferentes tipos de proyectos de investigación que se pueden desarrollar en la Clínica El Bosque según área de conocimiento y nivel académico de los investigadores.

Subdirección de Educación, Subdirección Médica, Subdirección Administrativa, Dirección General

Estandarizar las exigencias y desarrollar los documentos de requisitos a exigir para cada tipo de proyecto y el procedimiento a seguir en cada caso para la aprobación y desarrollo del mismo.

Subdirección de Educación, Subdirección Médica, Subdirección Administrativa, Dirección General

Establecer la situación actual de capacitación en buenas prácticas clínicas de personas que son potenciales participantes en investigaciones clínicas.

Subdirección de Educación

Analizar y diseñar las estrategias de capacitación en Buenas Prácticas Clínicas.

Subdirección de Educación, Subdirección Médica, Subdirección Administrativa, Dirección General

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Implementar la aplicabilidad del conocimiento generado al fortalecimiento de competencias esenciales

Incluir en los requisitos para el desarrollo de investigaciones en la Clínica El Bosque su aplicabilidad a los procesos de mejoramiento continuo e incremento de la calidad.

Subdirección de Educación

Incentivar mediante el procedimiento a desarrollar la ejecución de investigaciones que generen fortalecimiento de competencias esenciales —conocimiento médico, proyección social, proyección académica, optimización de procesos administrativos—

Subdirección de Educación

Señalar los criterios aplicables para calcular el incremento esperado en el número de investigaciones aplicables al fortalecimiento de competencias.

Subdirección de Educación, Subdirección Médica, Subdirección Administrativa.

11.6 Tecnología médica y de la información

Definición y justificación: la tecnología médica es cualquier equipo, método o sistema usado para diagnosticar, tratar o prevenir patologías para mantener el bienestar de los pacientes o facilitar la provisión de servicios de salud. Esta puede ser el diferenciador estratégico, para nosotros la tecnología médica es más de apoyo y soporte en la prestación de nuestros servicios. Es necesario establecer que la tecnología de la información (TI) se entiende como “aquellas herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir información”. La tecnología de la información se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologías afines aplicadas a la toma de decisiones. La tecnología de la Información (TI) está cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las personas que trabajan organizaciones, que dirigen personal o que trabajan como profesional en cualquier campo utilizan la TI cotidianamente mediante el uso de Internet, las tarjetas de crédito, el pago electrónico de la nómina, entre otras funciones; es por eso que la función de la TI en los procesos de la empresa se han expandido grandemente. Los avances actuales hacen posible capturar y utilizar la información en el momento que se genera, es decir, tener procesos en línea. Este hecho no sólo ha cambiado Construimos servicios más humanos y seguros

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la forma de hacer el trabajo y el lugar de trabajo sino que también ha tenido un gran impacto en la forma en la que las empresas compiten. Utilizando eficientemente la tecnología de la información se pueden obtener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales ventajas como una constante, así como disponer de recursos alternativos de acción para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes. El sistema de información tiene que modificarse y actualizarse con regularidad si se desea percibir ventajas competitivas continuas. El uso creativo de la tecnología de la información puede proporcionar a los administradores una nueva herramienta para diferenciar sus recursos humanos, productos y/o servicios respecto de sus competidores. Este tipo de preminencia competitiva puede traer consigo otro grupo de estrategias, como es el caso de un sistema flexible y las normas justo a tiempo, que permiten producir una variedad más amplia de productos a un precio más bajo y en menor tiempo que la competencia Las tecnologías de la información representan una herramienta cada vez más importante en los negocios, sin embargo el implementar un sistema de información de una empresa no garantiza que ésta obtenga resultados de manera inmediata o a largo plazo. En 2004 se implementaron los siguientes sistemas de información:

» DINÁMICA (ERP): apoyar las áreas administrativas (facturación, contabilidad cartera–tesorería, admisiones, etc.) » DINÁMICA-Nomina: apoyar los procesos de liquidación de nómina. » SYNAPSIS apoyar el servicio de imágenes diagnósticas. » Implantación de infraestructura cliente-servidor. » Implementación del Correo electrónico.

En el 2006 se implementó la página Web informativa para la Clínica. En el 2009 la Clínica el Bosque identifico la necesidad de un sistema de información que apalancara sus procesos de negocio y de apoyo, razón por la cual se implementó el sistema SERVINTE CLÍNICAL SUITE que contiene los siguiente módulos: SOLUCIÓN CLÍNICA – ASISTENCIAL, Tablero de pacientes, Historia clínica Médica, Pre anestesia, Clasificación- tríage, Epicrìsis, Historia Clínica de Enfermería, Historia Clínica de Cirugía, Servicio Ejecutor, Gestión de Resultados, Despacho de órdenes, Escaneo, Consentimiento Informado, Historia Clínica de Obstetricia, Historia Monitoreo en UCI, Interfaces Laboratorio –Servinte.

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En cuanto a la SOLUCIÓN ADMINISTRATIVA: perfiles y usuarios, Admisiones y Estadística, Ministerio de Salud, Cirugía – Turnos, Cirugía - Liquidación, Facturación, Ayudas Diagnosticas, Cartera básica, Cartera envíos, Cartera Glosas, Liquidación de terceros, Suministros Compras, Suministros Inventarios, Contabilidad, Contabilidad Anexos, Caja y Bancos, Maestros, Cuentas por pagar. Con la implementación del sistema de información SERVINTE CLINICAL SUITE se dio paso a la implementación de servicios como: implementación de la INTRANET, WIFI, Servidor de correo electrónico, fire-wall, expansión telefónica y ampliación del servicio de impresión. Se dio un crecimiento de la infraestructura tecnológica en un 70% (servidores-equipos de escritorio) a nivel de toda la clínica. En el 2011 se realizó la integración de los recursos IT de la Dirección de Tecnología y el área de audiovisuales de la Universidad El Bosque y de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TICS) de la Clínica el Bosque, alineado a los Planes Estratégicos, optimizando y compartiendo la infraestructura, los recursos responsables de los servicios y aplicación de estándares IT. Generando mejor servicio a usuarios internos y externos y mayor beneficio económico para las unidades de negocio. Disposición de un Data-center de la Universidad el Bosque para ubicar los servidores de la clínica, con las condiciones adecuadas. Fortalecimiento de la Red de datos con equipos Cisco integrada con la universidad el Bosque. Como respuesta a la orientación estratégica, se hará énfasis en los siguientes programas dentro del pilar de tecnología médica y de la información, los cuales a su vez se componen de proyectos específicos, que aseguran la alineación con la orientación estratégica. Tecnología médica y de la información Líder

Subdirector administrativo y jefe de TIC

Objetivo general

Garantizar la disponibilidad de la tecnología médica que soporte la prestación de servicios seguros, eficaces y eficientes. Además del desarrollo y soporte de las tics para garantizar el cumplimiento del plan estratégico.

Construimos servicios más humanos y seguros

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Programas

Proyectos

Actualizamos y mejoramos la tecnología médica para la prestación de nuestros servicios, haciéndolos más seguros y amables.

• 11.6.2.1 Renovación tecnológica en diagnóstico, tratamiento y soporte de la vida. • Garantizar el mantenimiento adecuado y periódico, de toda la tecnología, facilitando la continuidad en la prestación de los servicios de forma oportuna y segura.

Gestionamos las Tecnologías de la Información y comunicaciones (TIC) apoyando transversalmente el desarrollo de los pilares, alineados y articulados al plan estratégico.

• Mejorar las condiciones técnicas de la Historia Clínica software y hardware para facilitar el trabajo de todos y brindar una atención más segura y amable. • Impulso y fortalecimiento de los sistemas de información, comunicaciones, infraestructura IT, garantizando la disponibilidad de los servicios, apoyando el desarrollo de los pilares: • Soportamos los procesos de enseñanza-aprendizaje.

Programa Actualizamos y mejoramos la tecnología médica para la prestación de nuestros servicios, haciéndolos más seguros y amables

Justificación

La prestación de servicios de salud, requiere del soporte de tecnología médica confiable para brindar una atención en salud centrada en la seguridad del paciente, facilitando la toma de decisiones para el diagnóstico y tratamiento oportuno por parte del equipo de salud. La tecnología médica debe cumplir con los requerimientos de normatividad y seguridad con el fin de garantizar la continuidad en la prestación de los servicios.

Metas

Cumplimiento del programa de renovación tecnológica de equipos médicos 100% 100 % de cumplimiento del cronograma de mantenimiento preventivo.

Indicadores estratégicos

Valor equipos puestos en servicio sobre valor total equipos aprobados. Porcentaje de cumplimiento del cronograma de mantenimiento preventivo en el periodo.

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Los proyectos para este programa se detallan a continuación: Proyecto

Renovación tecnológica en diagnóstico, tratamiento y soporte de vida.

Garantizar el mantenimiento adecuado y periódico, de toda la tecnología, facilitando la continuidad en la prestación de los servicios de forma oportuna y segura.

Acciones

Responsable

Establecer necesidades de renovación tecnológica, teniendo en cuenta aspectos como: normatividad, mejoramiento en la atención al paciente, humanización, seguridad, apertura de nuevos servicios.

Subdirección de Educación, Subdirección Médica, Subdirección Administrativa, Dirección General

Priorizar listado de necesidades y proyectar presupuesto de renovación tecnológica para aprobación del Consejo Directivo.

Dirección General, Subdirección Administrativa, Subdirección Médica

Establecer cronograma de mantenimiento preventivo, de toda la tecnología médica.

Subdirección Administrativa, Ingeniería Clínica

Establecer cronograma de rondas en los servicios críticos, con el fin de hacer seguimiento al estado de la tecnología médica (Mantenimiento predictivo). Dichas rondas se llevan a cabo con personal interno.

Subdirección Administrativa, Ingeniería Clínica

Establecer plan de acción para corrección de fallas detectadas en la tecnología médica en el mantenimiento predictivo y preventivo.

Subdirección Administrativa e Ingeniería Clínica

Programa Gestionamos las Tecnologías de la Información y comunicaciones (TICS) apoyando transversalmente el desarrollo de los pilares, alineados y articulados al plan estratégico

Justificación

Durante la última década, las tecnologías de información y comunicaciones se han convertido en una parte dominante para la realización de los procesos de negocio o misionales de cualquier organización; las instituciones de salud no son ajenas a este fenómeno. De hecho, esto ha cambiado el enfoque de manera significativa, pasando de la simple automatización de los procesos de apoyo a convertirse en un habilitador estratégico de servicios y nuevas formas de hacer las cosas, logrando ventajas competitivas por medio

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del uso de información actualizada que de manera progresiva elimina los retrasos en administración y ejecución de sus procesos. La necesidad que tienen las organizaciones de apalancarse en las tecnologías de la información para el desarrollo de los procesos de negocio, generando ventajas competitivas para el crecimiento el institucional. El uso creativo de la tecnología de la información puede proporcionar a las entidades herramientas para diferenciar sus recursos humanos, productos o servicios respecto de sus competidores. El desarrollo de las tecnologías de información permite la virtualización, la ruptura del monopolio del conocimiento y la creación de nuevos medios para el acceso a la información en pro de la investigación en la educación. Las TIC en el proceso de enseñanza y aprendizaje se integran de manera significativa para ser realmente aprovechadas, logrando así que los esfuerzos del aprendizaje se complementen con los medios audiovisuales y los informáticos.

Metas

Cumplir en un 100% de las necesidades de Tecnologías de la Información planteadas en el plan estratégico. Implementar las Tics en por lo menos un 85 % en los procesos de enseñanza - aprendizaje de la Clínica.

Indicadores estratégicos

Necesidades cumplidas de TIC sobre el total de las necesidades de tecnologías de la información planteadas en el plan estratégico. Procesos de enseñanza-aprendizaje que utilizan las TIC sobre el total de procesos de enseñanza-aprendizaje.

Los proyectos para este programa se detallan a continuación: Proyecto

Mejoramos las condiciones técnicas de hardware y software

Acciones

Responsable

Evaluar y definir concertadamente con las unidades las necesidades de tics, orientado a mejorar y apoyar estratégicamente las condiciones mínimos de hardware y software.

Dirección, unidades TIC

Actualizar los sistemas de información para obtener beneficios de la aplicación de las mejores prácticas del sector.

Dirección General TIC

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Ampliar la cobertura de equipos de cómputo y funcionalidades de los sistemas de información para el apoyo de los procesos asistenciales y administrativos.

Subdirección médica TIC

Implementar la visualización automática de las guías médicas en Software de Historia Clínica Servinte de acuerdo con el diagnóstico que se esté consultado.

Subdirección Medica TIC

Extraer la información que requieren las unidades para su gestión y toma de decisiones.

Unidades / TIC

Garantizar la disponibilidad de los sistemas de información.

TIC

Proyecto

Acciones

Responsable

Impulso y fortalecimiento de los sistemas de información, comunicaciones, infraestructura IT, garantizando la disponibilidad de los servicios, apoyando el desarrollo de los pilares estratégicos Extraer la información de los sistemas de información para apoyar la entrega de información a los entes de control y vigilancia.

TIC Dirección Genera Calidad

Implementar espacios virtuales que permitan apoyar los procesos de capacitación alineados al plan estratégico.

Dirección General Talento Humano TIC

Talento humano

Implementar el sistema de información que permita medir la satisfacción de los usuarios en hospitalización y consulta externa.

Subdirección Médica Admisiones TIC

Experiencia del usuario

Extraer la información que permita realizar el análisis y evaluación: financiera y clínica de las cinco principales patologías por egreso presentadas en la Clínica y las más frecuentes de los principales clientes.

Dirección Subdirección Administrativa TIC

Calidad

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Implementar la funcionalidad en el sistema de información que permitan medir los tiempos de estancia de los pacientes en urgencias.

Excelencia operacional y gestión financiera

Implementar los espacios virtuales que permitan desarrollar nuevos medios para el acceso a la información en pro de la enseñanza y aprendizaje.

Subdirección de Educación Talento Humano Tics

Educación e investigación

Implementar la funcionalidad de “Clínica del Dolor del sistema SERVINTE”.

Subdirección Médica TIC

Humanización

Evaluar y diseñar concertadamente las herramientas de tics necesarias, para la creación de espacios virtuales que apoye los procesos de enseñanza y aprendizaje.

Subdirección de Educación Talento Humano TIC

Soportamos los procesos de enseñanza-aprendizaje

Implementar los espacios virtuales que permitan desarrollar nuevos medios para el acceso a la información en pro de la enseñanza y aprendizaje.

Subdirección Médica Talento Humano TIC

11.7 Humanización Programa bandera: aliviamos el dolor

La presencia humana es insustituible en los procesos de enfermedad, dolor y muerte. Es por esto que debemos seguir trabajando en procesos articulados y centrados en los usuarios, en su trato digno y con la mayor calidez, generosidad y humanización. Como eje transversal a todos los pilares está la Humanización del Servicio, que se refleja en cada uno de los pilares a través de algunos de sus proyectos. Sin embargo se considera como programa bandera ALIVIAMOS EL DOLOR, el cual estará a cargo del equipo líder de experiencia del usuario. Justificación del programa: el dolor físico, que no distingue raza, credo o condición social, tiene la capacidad de convertirse en un elemento devastador para personas de cualquier edad. No solo es una de las causas principales de las consultas médicas, pues es un indicativo de que algo en el organismo no funciona bien, sino que, en no pocos casos, acaba transformándose,

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de manera autónoma, en una insufrible enfermedad. En los últimos treinta años, la medicina del dolor ha logrado identificar las bases neurofuncionales y químicas que permiten calmarlo por completo, atenuarlo para hacerlo más llevadero o modularlo. Gracias a ello puede decirse que el 95% de los dolores pueden intervenirse en distintos grados. Las herramientas terapéuticas que se manifiestan en nuevas moléculas, sustancias coadyuvantes, dispositivos médicos de alta tecnología o procedimientos quirúrgicos, de rehabilitación y soporte psicológico, hoy están a la orden del día con tal fin. Sin embargo, dichos avances ceden sus beneficios frente al desconocimiento que se tiene de ellos, las trabas administrativas o la negligencia y el abandono de los sistemas sanitarios, que desembocan en el innecesario sufrimiento de la gente por dolores que pueden tratarse. Las cifras son alarmantes. De acuerdo con el último estudio de la Asociación Colombiana para el Estudio del Dolor (Aced), en Colombia el 53% de las personas sufre alguno, que amerita tratamiento, pero solo el 7% lo recibe oportunamente. Estas cifras empeoran cuando se trata de uno crónico o, incluso, cuando se requieren, para su intervención, medicamentos derivados del opio, tipo morfina. Dado que se trata de fármacos cubiertos por restricciones que lindan más con el control policivo o judicial que con el sanitario, su producción, distribución y disponibilidad son escasas, razón por la cual llegan poco a los pacientes que requieren alivio. De manera injusta, también ha hecho carrera el concepto errado de que el tratamiento de las enfermedades conlleva la mágica desaparición del dolor. Si esto se suma al absurdo control de costos que se impone en los sistemas de salud, el resultado es que, sin mediar análisis, simplemente se niegan tratamientos para tal condición. El resultado no puede ser otro que el crecimiento de una epidemia invisible de adoloridos, cuyo indicador es la pérdida de años de vida saludable e incalculables perjuicios económicos. No hace mucho, la Federación Latinoamericana para el Estudio del Dolor (Fedelat), a través de la Organización Panamericana de la Salud (OPS), elevó ante las Naciones Unidas la solicitud de que el alivio de este mal fuera llevado a la condición de un derecho humano. Si bien la iniciativa se avaló desde el plano sanitario, fue bruscamente atajada por ciertos intereses económicos. Ante estos antecedentes vemos como en Bogotá, la Secretaría Distrital de Salud de Bogotá ha tomado —en armonía con preceptos académicos y Construimos servicios más humanos y seguros

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el apoyo de la Aced— la medida de convertir a todos los hospitales públicos de la capital en “hospitales sin dolor”. La decisión, consignada en el Plan de Desarrollo, conmina a dichas entidades a hacer los ajustes administrativos, de infraestructura, de procedimientos y de recurso humano necesarios para privilegiar la atención de tal problema en todas las personas. Se busca que, progresivamente, desde el 2013, todos los hospitales pongan en marcha la iniciativa, que ya recibió altas calificaciones internacionales. Debido a ello, Bogotá es hoy referente mundial en este campo, algo digno de destacarse y de apoyarse. Definir un Hospital Sin Dolor no es difícil porque desde su nombre sugiere que no debe de existir dolor. Esto implica contar con una estructura religiosa para el alivio del dolor, la implementación de estrategias que optimicen los recursos analgésicos disponibles, organizando medidas de capacitación en todos y cada uno de los servicios quirúrgicos, de anestesiología, de enfermería. El tratamiento del dolor a nivel hospitalario sigue constituyendo una oportunidad de mejora. La existencia de un programa de Clínica sin dolor está encaminada a la formación y concientización de todos los profesionales en la importancia del dolor y su correcto tratamiento en todo tipo de pacientes. Entre las actividades a desarrollar esta la institucionalización del registro del dolor como quinto signo vital, el desarrollo de numerosas actividades formativas y la elaboración y publicación de documentos informativos para los pacientes y sus familias. Este programa buscara la concienciación y la colaboración de todos los profesionales para reconocer el alivio del dolor como un objetivo de humanización institucional. Clínica sin dolor será un programa dirigido a los pacientes de la institución, fundamentado en tres puntos: » El reconocimiento del dolor como principal causa del sufrimiento del enfermo. » La existencia de técnicas de vanguardia y medicamentos seguros que permiten el control del dolor prácticamente en todos los casos. » La participación de todos los funcionarios de la Clínica Universitaria El Bosque en la búsqueda del alivio del dolor. La mayoría de las cirugías, afectan la integridad de los tejidos del organismo, y por lo tanto causan dolor; es nuestra responsabilidad garantizar una

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terapia analgésica eficaz, logrando así una recuperación más rápida y satisfactoria permitiendo a nuestros pacientes regresar a su hogar lo más pronto posible. Todo paciente saldrá de recuperación con un manejo del dolor, en la habitación, y simultáneamente con el registro rutinario de los signos vitales, se calificará la magnitud del dolor por lo menos tres veces al día. Para las cirugías ambulatorias se contara con manejos analgésicos adecuados cuya efectividad será evaluada mediante una llamada telefónica que recibirá el paciente al día siguiente de la cirugía. Partiendo de nuestra política de humanización, es fundamental darles una atención segura y tranquila a todas las maternas en el momento del parto, evitar o minimizar el dolor es el objetivo del programa. Es evidente que el dolor sigue siendo uno de los elementos fundamentales en el manejo de los pacientes de cualquier institución de salud y la Clínica Universitaria El Bosque no es ajena a esta situación. Brindar alivio, no solamente del dolor, sino también de los síntomas que se asocian a éste o a su terapéutica, basándose en una atención integral que mejore la calidad de vida del paciente, cubriendo sus principales necesidades como un ser bio-psico-social, es el enfoque integral al que se encamina nuestra institución. Como herramientas fundamentales contamos con el personal de salud, su capacitación, su sensibilización relacionada con el tema, además del armamentario terapéutico y tecnológico que se ha desarrollado en los últimos años para el manejo del dolor. Las áreas más sensibles relacionadas con el tema del dolor y objeto de nuestro enfoque inicial están asociadas a los pacientes UCI, pediátricos y de atención del parto.

Eje transversal

Humanización: trabajamos por un trato digno para nuestros pacientes, su familia y los trabajadores.

Líder

Director General y Subdirección de Enfermería

Objetivo general

Prestar servicios de salud enfocados en el trato digno y humano para las personas que acuden a nuestra Institución.

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Programa bandera

Proyectos aliviamos el dolor

Nuestra prioridad es aliviar el dolor

• Proyecto Construcción del modelo de atención de pacientes en la prevención y atención del dolor. • Proyecto Sensibilización del personal de salud en el manejo del dolor. • Proyecto Aliviamos el dolor Proyectos de apoyo a los pilares

Pilar de Calidad

Pilar de Gestión de Talento Humano

Pilar de Experiencia del Usuario

• Comunicación e información al paciente y su familia para la prevención de caídas. • Reconocemos la importancia de nuestra labor • Trabajamos por Humanización del servicio

• Mejorar la satisfacción de nuestros usuarios • Manejo adecuado de la comunicación al paciente y la familia • Saludo y presentación importante para nuestros pacientes

Pilar de Excelencia Operacional y Financiera

• Mejorar la estancia de hospitalización

Pilar de Educación e Investigación

• Fortalecer la actitud docente de las personas vinculadas con la institución

Pilar de Tecnología Médica y de la Información

• Mejorar las condiciones técnicas de la Historia Clínica software y hardware para facilitar el trabajo de todos y brindar una atención más segura y amable

A continuación se detallan cada uno de los proyectos y sus acciones del pilar de humanización:

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Programa Nuestra prioridad es aliviar el dolor La concienciación y la colaboración de todos los profesionales para reconocer el alivio del dolor como un objetivo de humanización institucional. Uno de los factores fundamentales en el éxito de la clínica sin dolor está dado por la intervención adecuada, oportuna, considerada y suficiente del personal de salud.

Justificación

De acuerdo con la experiencia en el manejo del dolor, en años anteriores se conformó un grupo enfocado únicamente en los pacientes post-quirúrgicos, quienes funcionaron en un tiempo corto sin evidencias documentadas que permitieran evaluar los resultados. El dolor puede estar presente en los diferentes procesos de atención en la Clínica El Bosque y contando con los recursos para su manejo, se hace necesario utilizarlos de manera integral, oportuna y suficiente dirigidos inicialmente en los procesos de unidad de cuidados intensivos adultos, hospitalización pediátrica, cirugía y sala de partos.

Metas

Elaboración del 100% las guías. Sensibilización del 100% del personal de salud de la Clínica El Bosque. Disminuir el dolor en los pacientes de UCIA, hospitalización pediatría y partos.

Indicadores estratégicos

Porcentaje de aplicación de las guías con manejo del dolor. Porcentaje de personal de salud sensibilizado en relación al manejo de su dolor. Porcentaje de pacientes con adherencia a la guía de manejo del dolor.

Los proyectos para este programa se detallan a continuación: Proyecto

Construcción del modelo de atención de pacientes en la prevención y atención del dolor

Acciones

Responsable

Conformación del Grupo de dolor

Subdirección médica y Administrativa

Elaboración, implementación, socialización y evaluación de las Guías de manejo de dolor

Líder del modelo

Capacitación del grupo interdisciplinario para el manejo del dolor

Líder del modelo Talento Humano

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Proyecto Sensibilización del personal de salud en el manejo del dolor

Proyecto Aliviamos el Dolor

Acompañamiento del grupo de Psicología en el manejo del dolor

Psicología

Dotación de dispositivos, medicamentos y equipos necesarios para el manejo del dolor

Subdirección administrativa

Capacitar al personal de salud (médico y de enfermería) en clínica del dolor

Unidad del dolor Talento Humano

Valoración y seguimiento del paciente en UCI , maternas y pediatría por parte de los especialistas

Líder de manejo del dolor, pediatras y médicos intensivistas

Formulación de la analgesia indicada de acuerdo a la intensidad del dolor.

Líder de manejo del dolor, pediatras y médicos intensivistas

Capacitar al personal de salud en factores que intervienen (respiración, relajación ,posición etc.) en la generación del dolor durante el proceso del parto

Unidad de dolor

Valoración de las maternas que ingresan al servicio.

Unidad de dolor

Recomendaciones post-anestésicos

Anestesia-enfermería

Listado de indicadores de éxito Pilar

No.

Indicador

Porcentaje de caídas por egresos hospitalarios

Porcentaje de eventos adversos asociados a medicamentos por egresos hospitalarios

Porcentaje de infecciones egresos hospitalarios

Porcentaje de accidentes biológicos en el periodo

Calidad

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Gestión de talento humano

Número de programas de sensibilización, vivencia y reconocimiento de los valores institucionales

Porcentaje de satisfacción del usuario

No de indicadores estratégicos abordados desde el trabajo en equipo

Porcentaje de cumplimiento de los programas de capacitación

Porcentaje de satisfacción de usuarios en hospitalización > al 90%

Porcentaje de satisfacción de usuarios en consulta externa > al 90%

Ingresos generados por nuevos servicios / Total ingresos

Promedio de estancia en hospitalización

Tiempo de permanencia total en urgencias (hora de atención médica y hora de orden medica de salida) sobre el total de atenciones en urgencias

Oportunidad de realización de cirugía programada

Porcentaje de cumplimiento de Guías actualizadas

Porcentaje de glosa aceptada

Excedente Fundacional del periodo / Excedente Fundacional del periodo anterior

(Clientes * Días) / Ventas Acumuladas

Ingresos por Diagnósticos principales / Costos por Diagnósticos principales

Porcentaje de programas académicos documentados por especialidad en el periodo.

Porcentaje de docentes que tienen formación en docencia (diplomado, especialización, maestría, doctorado)

Porcentaje de programas académicos documentados por especialidad en el periodo.

Experiencia del usuario

Excelencia operacional y financiera

Construimos servicios más humanos y seguros

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Humanización: prevención y manejo del dolor

No de actividades de Educación que apoyan el Plan Estratégico

Número de actividades de investigaciones que mejoren los procesos misionales

Porcentaje de elaboración, divulgación y aplicación de las guías de manejo del dolor

Porcentaje de personal de salud sensibilizado en relación al manejo de su dolor

Porcentaje de pacientes con adherencia a guía de manejo de dolor

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No obstante, para fines de seguimiento se agrupan los indicadores por pilares, es clara la interrelación de los mismos y como solo con el trabajo de todos los integrantes de la clínica lograremos avances significativos en los indicadores propuestos

12. Estructura organizacional De acuerdo a los principios generales de la planeación estratégica, una vez se ha establecido la orientación o direccionamiento estratégico es conveniente revisar la estructura organizacional y ajustarla para que facilite el alcanzar la meta propuesta. Por esta razón a continuación, se presenta la estructura definida para la Fundación salud Bosque y la Clínica El Bosque.

Ambulatorio Hospitalización Quirúrgico Sala de cirugía Sala de partos

Sv. MÉDICO QUIRÚRGICO

ESTADÍSTICA Y ARCHIVO

UCI adultos UCI neonatal

Sv. CUIDADO CRÍTICO

URG. Adultos URG. Pediatría

Sv. DE URGENCIAS Lab. Clínico Terapia respiratoria Reabilitación Unidad Transfucsional Nutrición Patología Imágenes diagnósticas Farmacia

Sv. APOYO DIAG. Y TERAPÉUTICO

EPIDEMIOLOGÍA E INFECCIONES

Área de Talento Humano

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

SUBDIRECCIÓN DE EDUCACIÓN

Área de Ingeniería Médica Área de Almacén Área de Servicios Generales Área de Alimentos

Y LOGÍSTICA

INFRAESTRUCTURA

GESTIÓN DE

Área de Mercadeo

GESTIÓN COMERCIAL

SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

SUBDIRECCIÓN DE ENFERMERÍA

SUBDIRECCIÓN MÉDICA

ASESORIAS JURÍDICAS

REVISORIA FISCAL

COMITÉS

DIRECCIÓN GENERAL

FUNDACIÓN SALUD EL BOSQUE

CALIDAD Y SEGURIDAD DEL PACIENTE

ÁREA DE TICS

CONTROL INTERNO

EXPERIENCIA DEL USUARIO

CONSEJO DIRECTIVO

Área de Admisiones Ref y Contraref. Área de Facturación Área de Auditoría y cuentas médicas Área de Contabilidad Área de Cartera Área de Tesorería

GESTIÓN FINANCIERA

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PLAN ESTRATÉGICO 2013 – 2016

Construimos servicios más humanos y seguros

PLAN ESTRATร GICO 2013 - 2016 fue editado y publicado por la Editorial Universidad El Bosque. Septiembre de 2013 Bogotรก D. C., Colombia

Av. Calle 134 n.° 7B - 41 • PBX: 649 9300 Bogotá D.C. - Colombia www.clinicaelbosque.com.co