Журнал "Школа Бизнеса" №5 by USIB

«Секрет моего успеха – в моей команде. Любые трудности по плечу, если у тебя есть единомышленники. Если ты один, пусть умный и талантливый, имеешь несколько высших образований, но не можешь коммуницировать с людьми, заразить их своей харизмой, заручиться их поддержкой, тебе вряд ли удастся долго продержаться на плаву. При этом не заигрывать с людьми, а быть с ними настоящей, чтобы они верили в тебя и шли за тобой, чтобы они тоже имели возможность зарабатывать и достойно жить. Команда – это самое ценное в бизнесе»

КОМАНДА ЛИДЕРА

Лариса Невидайло о семейном бизнесе, поколении Z и рецептах счастья, стр. 6

АЛЕКСЕЙ СИДОРЕНКО: УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ 2 ЧТО ЖДЕТ СТРОИТЕЛЬНУЮ ОТРАСЛЬ В 2013 ГОДУ: ТЕНДЕНЦИИ, ТРЕНДЫ, ПРОГНОЗЫ 4 ЛАРИСА НЕВИДАЙЛО: РЕСТОРАННЫЙ ЛИРИК 6 РИНАТ МУХАМЕТВАЛЕЕВ: БОЛЬШАЯ АМБИЦИОЗНАЯ ЦЕЛЬ - КАК СОЗДАВАТЬ МЕЧТУ 10 МИКЕЛАНДЖЕЛО VS ДА ВИНЧИ: БИТВА «ДРАКОНА» И «МАГА» ЭПОХИ ВОЗРОЖДЕНИЯ 13 ТЮМЕНЬ – СИБИРСКИЙ ФОРПОСТ 16 КЛУБ ВЫПУСКНИКОВ USIB: DO YOU REMEMBA THE TIME? 18

БИЗНЕС-ТЕХНОЛОГИИ Существует мнение, что малый и средний бизнес очень рискованный. При этом он рискован как для собственников, так и для инвесторов. Крупные предприятия зачастую отказываются от сотрудничества с компаниями малого и среднего бизнеса, так как считают уровень их риска неприемлемым для себя. Мы решили разобраться, так ли это на самом деле. Алексей Сидоренко менеджер по управлению рисками Фонда развития Центра разработки и коммерциализации новых технологий (Фонд «Сколково») эксперт по управлению рисками Ассоциации Молодых Предпринимателей России преподаватель программы МВА USIB в соавторстве с Алексеем Кутыревым экспертом по управлению рисками Ассоциации Молодых Предпринимателей России

Согласно данным Федеральной службы государственной статистики, в 2011 году в России насчитывалось около 4560 тыс. предприятий малого и среднего бизнеса, из них приблизительно 3180 тыс. действующих. Среди активных предприятий малые составляют 3154 тыс. или 99%. В малых и средних компаниях занято более 19 млн. работников, что составляет 26% от общего количества работников в Российской Федерации. Согласитесь, это довольно существенно. Однако по данным ОООМИСП «Опора России», в 2011 году доля малого бизнеса (не включая средние предприятия) в валовом внутреннем продукте составляла около 20%. По оценкам Минэкономразвития, Внешэкономбанка и Эксперта-РА, доля малого бизнеса в ВВП России может составлять от 15 до 27%. По этому показателю Россия существенно уступает развитым странам, где доля малого бизнеса может достигать 70%. Возникает резонный вопрос: чем объясняется такое существенное отставание от развитых стран?

В процессе своей работы компаниям малого и среднего бизнеса приходится регулярно сталкиваться с всевозможными рисками, которые угрожают их финансовой устойчивости. Вот лишь некоторые риски, которые негативно влияют на деятельность компаний: • снижение спроса со стороны основных потребителей • неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве или порядке лицензирования хозяйственной деятельности • нарушение договорных обязательств партнерами или собственными сотрудниками • негативные последствия взаимодействия с органами власти • агрессивные действия конкурентов и другие В октябре 2012 года комитет по управлению рисками при Ассоциации Молодых Предпринимателей России провел короткий опрос на тему управления рисками среди российских предпринимателей, который позволил приоритезировать основные виды рисков в компаниях малого и среднего бизнеса (см. график 1). Зачастую уровень этих рисков превышает устойчивость предприятий к потерям или предрасположенность предпринимателей к рискам, приводя к ликвидации фирм или существенным финансовым потерям. Это обусловлено действием ряда факторов, к которым можно отнести:

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

/ #5

БИЗНЕС-ТЕХНОЛОГИИ

График 1: Результаты опроса предпринимателей. Ответы на вопрос: какие виды рисков наиболее существенны для вашего бизнеса?

• более высокую степень уязвимости к неблагоприятным изменениям факторов макросреды, нежели для крупного бизнеса • узкую специализацию и нацеленность на небольшой круг потребителей, незначительные возможности диверсификации бизнеса • ограниченный капитал и, как следствие, высокая зависимость от заемных средств • ограниченные человеческие ресурсы Приведенные причины крайне негативно сказываются на рентабельности и привлекательности малого и среднего бизнеса, что обуславливает их небольшую долю в экономике России. Очевидно, что для снижения подверженности рискам таким компаниям необходимо развивать культуру управления рисками. Однако, в отличие от других типов субъектов современного предпринимательства, малые предприятия обычно располагают минимальным аппаратом управления. В их штате нет узкоспециализированных менеджеров, в том числе в области управления стратегическими, финансовыми, операционными или кадровыми рисками. Лишь немногие отечественные малые предприятия имеют сегодня возможность регулярно пользоваться услугами сторонних консалтинговых центров для получения консультаций в данной сфере. В этих условиях задачи эффективного управления рисками обычно целиком ложатся на руководителя предприятия или небольшую группу управляющих. Обычно они не являются специалистами по рискам и не могут уделять этому вопросу большое количество времени. Зачастую такие компании не имеют достаточных резервов для устранения последствий реализации рисков, а также ограничены в кредитных ресурсах. Кроме того, крупные корпорации в кризисных ситуациях могут рассчитывать на финансовую помощь от государства, в то время как предприятия малого и среднего бизнеса обычно лишены такой поддержки.

Несмотря на все ограничения, на рынке существовали и продолжают существовать малые и средние компании, которые эффективно управляют своими рисками. Малый размер предприятий и отсутствие бюрократизированных процедур позволяют руководству таких компаний более оперативно выявлять и реагировать на рисковые события. При этом систему управления рисками в малом и среднем бизнесе характеризует максимальная упрощенность. Внедряемая система управления рисками должна быть интуитивна, доступна не только специалисту и не должна требовать большого количества времени и ресурсов. Первый шаг к внедрению культуры управления рисками на малых и средних предприятиях подразумевает выявление наиболее существенных рисков и угроз, которые могут негативно повлиять на цели предприятия. Второй шаг включает приоритезацию выявленных рисков на основе вероятности и ущерба от их реализации. Третий и, пожалуй, самый важный шаг – постепенное внедрение мероприятий, которые могут предотвратить или снизить негативный эффект от реализации выявленных рисков. Одновременно должны быть определены руководители, отвечающие за внедрение как самой системы управления рисками, так и за снижение конкретных рисков. Многие российские компании малого и среднего бизнеса уже находятся в процессе внедрения элементов управления рисками, что позволяет им не только снижать операционные потери и защищать репутацию компании, но и эффективно запускать свои продукты на новых рынках, оперативно реагировать на действия конкурентов и привлекать финансирование на более выгодных условиях (см. график 2).

График 2: Результаты опроса предпринимателей. Ответы на вопрос: основные выгоды от эффективного управления рисками?

#5 /

ОТРАСЛЬ

Что ждет строительную отрасль в 2013 году? Министерство экономического развития РФ опубликовало данные о перспективах развития строительной отрасли до 2015 года. Объемы ввода жилья на территории РФ при сохранении текущих темпов строительства к 2015 году могут возрасти на 17,7%. По оценкам МЭР, среди федеральных округов наибольшего увеличения площади жилищного строительства достигнут Уральский и Северо-Кавказский округа. Рост цен в строительной отрасли с 2013 года будет замедляться, и в последующие годы эта тенденция сохранится на фоне снижения инфляции. Основными факторами замедления роста цен будут являться: завершение строительства олимпийских и других крупнейших объектов в стране, ограничение бюджетного финансирования, приход на рынок зарубежных производителей. Загрузка производственных мощностей российского строительного сектора также будет иметь тенденцию к снижению. Что ждет строительную отрасль столицы Урала в следующем году? Своими тенденциями, трендами, прогнозами делятся эксперты строительной отрасли Екатеринбурга. Александр Матвеев, директор компании «СМУ Мастер», МВА-52 (Строительство) USIB: По моей версии, в строительстве будет продолжаться тенденция роста. Наша компания работает с несколькими крупными заказчиками – у них идет стабильное увеличение объемов строительства: закуплены новые площадки, идет освоение, финансирование. И в течение следующего года эти проекты будут воплощаться в жизнь. Огромными темпами сегодня развивается сегмент экономжилья, и на следующий год они не уменьшатся. Покупка такого жилья у наших заказчиков происходит уже на этапе закладки фундамента, и к концу строительства остаются лишь несколько квартир больших площадей. Элитного жилья в городе также не хватает, поэтому, вероятнее всего, будет развиваться и этот сегмент.

Фактические, плановые и прогнозируемые объемы ввода жилья на 2012-2015 годы на основе данных Росстата

/ #5

Алексей Палицын, директор ЗАО «Уралстальмонтаж», МВА-55 (Строительство) USIB: В Екатеринбурге гражданское строительство – строительство торговых центров – будет замедляться. В связи с тем, что в последние 3-4 года в городе возводилось несколько крупных проектов, которые уже запустились или будут запускаться и эксплуатироваться в скором времени. В сегменте промышленного строительства все будет развиваться хорошими темпами. Есть и некоторые тенденции, которые могут повлиять на дальнейшее развитие этого рынка. Например, слияние компаний «Роснефть» и TNKBP. Для промышленного строительства и тех инфраструктурных объектов, которые они ведут, это не самый лучший тренд, поскольку это может сказаться на финансировании этих проектов и, соответственно, на нас. Потому что Роснефть, покупая TNK-BP, расплачивается с иностранной компанией, отправляя деньги в Англию. Соответственно, на инвестиции либо ничего не останется, либо их будет недостаточно, и все наши подразделения будут работать в меньших объемах. С другой стороны, «Газпром» собирается строить газопровод «Северный поток» и «Южный поток» общей мощностью 135 млрд. кубометров в год, и с этими проектами также открываются новые перспективы. Большой плюс в том, что в 2013-2014 годах начнется строительство объектов, связанных с Чемпионатом мира по футболу, а это значит, что какие-то из них однозначно будут производиться из металлоконструкций, и наша компания будет в них участвовать. И, конечно, у Екатеринбурга есть хорошая перспектива проведения ЭКСПО-2020. В следующем году должно быть принято решение по месту проведения выставки, что даст очень большой толчок к развитию строительной сферы. Шансы на проведения этой выставки у нашего города очень высокие.

ОТРАСЛЬ Евгения Шварц, исполнительный директор Группы компаний «ВикторияИнвестСтрой», МВА-55 (Строительство) USIB: На строительном рынке есть ряд проблем, связанных с нехваткой земельных участков и с обременением по расселению ветхого фонда, с отсутствием законодательной базы для расселения. Даже приобретая земельный участок с аукциона под комплексное освоение, застройщики сталкиваются с тем, что люди начинают намеренно завышать цены и неадекватно подходить к вопросу переселения. И это колоссальная проблема, требующая решения. В следующем году очень активно будут выпускаться на рынок такие проекты, как «апартаменты». Это как раз некий компромисс застройщиков – как предоставить рынку, по сути, жилые помещения, которые на самом деле имеют статус апартаментов. Застройщики двигаются в направлении эконом-апартаментов засчет экономии на парковочных местах, детских площадках. Они пытаются дать рынку новый продукт, несколько лукавя и не озвучивая основные проблемы апартаментного жилья. Например, стоимость коммунальных услуг в апартаментах будет стоить гораздо выше, чем в обычном жилье: она рассчитывается, как на коммерческую недвижимость, плюс невозможность получения налогового вычета, индексация и т.д. Есть ряд сложностей, которые в рамках таких проектов не решаются, хотя могут быть решены. Тем не менее, рынок позиционирует это как нечто новое взамен жилым квартирам. Конкретно для нашей компании следующий год будет еще более динамичным, чем этот. Мы организовали площадку под застройку и не прогадали с сегментом: наши квартиры будут продаваться хорошо, так как сегодня спрос на рынке превышает предложение, и люди встают в очередь, чтобы купить жилье определенного ценового сегмента.

Владислав Зырянов, технический директор Группы Компаний «Русград», МВА-68 (Строительство) USIB: Анализируя происходящее, делаю выводы о необходимости кризиса как важного явления для отрасли. Существующий рынок перегрет предложениями, появилось большое количество непрофессиональных игроков как на рынке подрядных услуг, так и в секторе управления. Уровень оплаты труда рабочей силы и стоимости материалов из-за востребованности неуклонно растет, увеличивая себестоимость проектов. При этом инвесторы не готовы покрывать дополнительное удорожание на привлечение квалифицированных и дорогостоящих кадров. Нашей сфере необходима встряска, чтобы расставить все на свои места и привести рынок к адекватному состоянию, дав возможность нормально функционировать профессиональным участникам, не конкурируя со «случайными» игроками. Думаю, что такого развития событий вполне можно ожидать, и не стоит его бояться.

#5 /

Каждый, кто приезжает в Тюмень, не может не отметить высокий уровень развития здесь ресторанного бизнеса, огромное количество кафе и ресторанов, где радуют шедеврами кулинарии, и разнообразие форматов этих заведений. Без преувеличения можно сказать, что во многом Тюмень обязана этим ресторатору Ларисе Невидайло. Пожалуй, нет в этом городе, да и далеко за его пределами, ни одного человека, кто бы не знал Ларису Кирилловну, не слышал о ее поистине американской истории успеха и не побывал хотя бы в одном заведении ее гастрономической империи. В этом году ее детищу – ресторанному холдингу «МаксиМ» – исполнилось двадцать лет, и сегодня он насчитывает 28 заведений самых разных форматов и стилей. Ее по праву можно назвать законодательницей моды в ресторанном бизнесе Тюмени. И по сей день этой открытой и улыбчивой бизнес-леди удается удерживать первенство на рынке столицы Западной Сибири. - Как начиналась Ваша работа в ресторанном бизнесе, и почему Вы отдали предпочтение именно этой сфере? - В ресторанный бизнес я попала случайно. Но все мы знаем, ничего случайного в жизни не бывает. Свое дело я начала 20 лет назад, взяв по тем временам огромный кредит и выкупив небольшой частный ресторан в Тюмени. В то время бизнес строился больше на интуиции, а не на знаниях и расчетах. Открывая все новые заведения, я и не думала, что моя компания может вырасти до большого холдинга, просто шла вперед и стремилась к лучшему. Десять лет «МаксиМ» был первым частным рестораном Тюмени. А потом мы начали расти. И сегодня я уже не представляю, что могло быть иначе. - Лариса Кирилловна, Вас можно назвать первооткрывателем новых форматов в ресторанном бизнесе Тюмени. Каково это быть первой? - Быть первой одновременно и страшно, и выгодно. Страх заключается в риске – будет ли востребован новый продукт, а также в нехватке опыта и знаний – нужно с нуля отстраивать по кирпичикам процесс работы, придумывать «изюминку». Как и в любой другой сфере, выгода состоит в уникальности предложения, когда люди идут в твои рестораны просто для того, чтобы попробовать что-то новое. И, если ты попадаешь в точку, как правило, остаются твоими клиентами надолго.

/ #5

- За счет чего Вам удается сохранить за собой лидерство? - Секрет моего успеха – в моей команде. Любые трудности по плечу, если у тебя есть единомышленники. Кто-то «вырос» в компании, кто-то пришел готовым специалистом. Но всех объединяет общее дело, которому мы искренне служим. «МаксиМ» – цельный коллектив, настоящая семья. Надо сказать, что мне очень везет с людьми. Настолько везет, что просто удивительно. Работа, бизнес и личная жизнь у меня тесно переплетены. Взять кредит и открыть свое дело несложно. Создать команду и удержаться – вот что действительно нелегко. Если ты один, пусть умный и талантливый, имеешь несколько высших образований, но не можешь коммуницировать с людьми, заразить их своей харизмой, заручиться их поддержкой, тебе вряд ли удастся долго продержаться на плаву. При этом не заигрывать с людьми, а быть с ними настоящей, чтобы они в тебя верили и шли за тобой, чтобы они тоже имели возможность зарабатывать и достойно жить. Команда – это самое ценное в бизнесе. Это действительно то, что помогает работать, жить и сохранять первенство. - Как Вы распределяете ответственность между сотрудниками? - В самом начале бизнес-пути у меня был 3 сотрудника, сегодня это коллектив из 700 человек. И я могу опереться на своих ключевых людей в любом вопросе. У нас нет четких подразделений – ты за это отвечаешь, а ты за это, и ни шага в сторону. В команде остаются те, кто никогда не говорят – это не мое дело! Если возникает какая-то идея, собираю мозговой штурм, мне хочется, чтобы все вместе в нем участвовали. Любые идеи моих сотрудников будут услышаны и воплощены в жизнь. - Какими качествами, на Ваш взгляд, должен обладать руководитель? - Любой руководитель должен обладать интуицией, решительностью, целеустремленностью, организаторскими способностями, коммуникабельностью и умением достойно выходить из «острых» ситуаций. Как руководитель, я по-настоящему счастлива, когда мы добиваемся цели. И, конечно, любить свое дело, каждый день получать удовольствие от того, чем ты занимаешься, проживать каждое мгновение в гармонии с самой собой и ощущать драйв от жизни – на работе, дома, везде. - Насколько я знаю, Вы и всю свою семью заразили любовью к ресторанному бизнесу? - Когда я начала бизнес, старшему сыну было 12, а среднему - 4 года. Они все время были со мной и выросли в этой атмосфере. Старший сын также собрал отличную команду и на данный момент полностью ведет три проекта. С ним связаны мои основные надежды. Средний сын пока набирается в холдинге опыта и знаний. Если дочка не захочет к нам присоединиться, я никогда не стану ее принуждать. Если я нашла дело своей жизни, это еще не значит, что и мои дети должны быть обязательно рестораторами или шеф-поварами. Просто мне повезло, что муж и сыновья также преданы этому бизнесу. Я была бы счастлива, если бы они стали космонавтами, учеными или художниками. Конечно, замечательно, когда дети идут по твоим стопам. И уже могут по-другому, более эффективно выстраивать бизнес. Новое поколение – более прогрессивное, умное, эрудированное и гибкое. И это классно. В бизнес-среде Тюмени говорят, что холдинг г-жи Невидайло развивается вопреки правилам. Обычно рестораторы клонируют свои заведения, а у «МаксиМа», что ни точка – то уникальная, необычная, со своей атмосферой и обаянием. И самое главное, первая в своем роде на тюменском рынке. Так Лариса Кирилловна открыла первую в Уральском Федеральном округе кофейню «МаксиМ», первый рыбный ресторан «Посейдон», первый караоке-клуб «АртиШок», первое Dj-café-Brasserie, первый и единственный по настоящий момент ресторанмузей «Чум», которому нет аналогов даже в Москве. Ну и конечно, «МаксиМ» – первый ресторанный холдинг в Тюмени.

- Как Вам приходят идеи по открытию того или иного заведения? Есть ли какие-либо необычные истории, связанные Вашими ресторанами? - У каждого заведения своя, неповторимая история. Сегодня у нас 28 незабываемых повествований. В разное время в них побывало множество необычных гостей – это люди, которых знает не только Россия, но и весь мир. В наших ресторанах обедали Тото Кутуньо, Патрисиа Каас и Альбано, Любовь Казарновская и Лариса Долина, Томас Андерс и Бони М, Михаил Жванецкий, Александр Розенбаум, Филипп Киркоров и Костя Дзю…. Перечислять можно бесконечно. А что касается историй, то почему-то вспоминаются ситуации из первого «МаксиМа». Например, по заказу одного из гостей однажды ночью я искала по Тюмени соленое сало. Или во времена, когда о текиле мы ещё толком ничего и не знали, мне удалось её найти также по заказу гостя. - В чем, на Ваш взгляд, секрет успеха хорошего ресторана? Из чего складывается имидж и профессионализм ресторатора? - В грамотном сочетании кухни, сервиса, атмосферы. Сначала ты работаешь на имя, а потом имя работает на тебя. После выхода компании на определенный уровень для многих наших гостей «МаксиМ» стал синонимом качества обслуживания и гостеприимства, высокого сервиса, отличной кухни и безграничного радушия. А профессионализм выстраивается на стремлении к постоянному развитию, опыте и, как уже говорила, любви к тому, чем занимаешься. Себя начала считать профессионалом, когда прошла путь от официанта до директора ресторана. И на сегодняшний день я стремлюсь совершенствовать свой профессионализм, узнавать новые тенденции и новинки ресторанного бизнеса в стране и мире, так в каждой своей поездке заграницу обязательно посещаю рестораны, отмеченные звездами Мишлена.

- И какие тренды в ресторанном бизнесе сегодня существуют в мире? Что в моде, какая кухня? - В тренде – здоровая, натуральная еда. Модно – свое, местное. К слову сказать, в ресторанном холдинге «МаксиМ» независимо от моды всегда уделялось и уделяется большое внимание качеству продуктов. - Как Вы относитесь к конкуренции на рынке Тюмени? - Конкуренция в ресторанном бизнесе всегда была, есть и будет очень высокой. И это хорошо: конкуренты стимулируют быстрее думать, двигаться, делать. К каждому из них отношусь уважительно, со многими даже дружу. Два года #5 /

ОПЫТ УСПЕХА назад мы решили, что настало время работать вместе и создали «Ассоциацию гостеприимства Тюменской области», в состав которой вошли самые крупные рестораторы и отельеры Тюмени. Среди участников есть и заводы, и клининговые компании, и даже футбольный клуб. В рамках Ассоциации мы делимся накопленным опытом, проводим мастер-классы шеф-поваров, профессиональные конкурсы – администраторов, горничных, барменов и огромное количество социальных проектов. За время работы Ассоциации мы убедились в том, что сообща можно решать серьезные вопросы, влиять на бизнесситуацию в регионе, формировать условия для открытой и честной конкуренции.

- Создавая свои рестораны, учитываете ли Вы разницу поколений? Как вы относитесь к молодежи – так называемому поколению Y и Z? Предпочитаете ли брать на работу молодежь? - У каждого заведения – своя концепция и целевая аудитория. В холдинге есть классические рестораны, ночной клуб, караоке, кофейни – все они рассчитаны на гостей разных поколений. Разницу, конечно, учитываю, но при создании атмосферы, меню и формировании услуг, но не при подборе персонала. Ведь талантливым человек может быть в любом возрасте. К молодежи отношусь хорошо: большая часть моего коллектива – молодые люди как раз поколения Y и Z. Считаю, что они просто незаменимы на таких должностях как официант, где гиперактивность и быстрая реакция играет важную роль для бизнеса. Более того, в их беспокойных головах рождаются интересные идеи, они вносят свежее дыхание в мои заведения. На самом деле не важно, к какому поколению относится человек, важно чтобы он любил свою работу и шел на нее с удовольствием. Ведь когда занимаешься любимым делом и стараешься выложиться на все сто процентов, умение договариваться с людьми, достичь цели, ответственность и все качества, не свойственные новому поколению, можно приобрести в процессе работы.

- Какие «фишки» Вы используете в своих ресторанах для привлечения гостей, для поддержания их интереса? - Мы много и часто проводим различные конкурсы, презентации, розыгрыши для наших гостей. Особенным стал 2012 – год 20-летия холдинга. В течение всего года мы делали подарки нашим гостям – сертификаты на посещение кафе. Главный призом стала поездка на концерт Мадонны в Москву. Сейчас в сети кофеен «МаксиМ» проводится розыгрыш iРad. Одна из последних «находок» – iРadы в баре «Мохито» и караоке-клубах, через которые можно ознакомиться с меню, посмотреть фотоотчеты, початиться с соседними столиками, написать отзыв. А в караокеклубах в них размещен еще и каталог песен, что очень удобно для гостей.

Ларисе Невидайло удается совмещать руководство тремя десятками заведений с благотворительностью и работой в тюменском региональном отделении «делороссов». За год руководства она вывела его на первое место по России. Бизнес при этом работает, как часы – настолько отлажены в холдинге все процессы. Все заведения функционируют, ведется поиск новых направлений. У нее нет кабинета и личного секретаря, всю информацию она держит в голове и всегда предельно пунктуальна. А еще про нее говорят, что «богом поцелованная»: все запросы, которые она отправляет в космос, имеют обыкновение быстро сбываться…Так, в свое время от одной только мысли, произнесенной вслух, находились лучшие шеф-повара, юристы, запускались самые невероятные проекты… - Ресторанный бизнес – один из самых динамично развивающихся отраслей. Остались ли еще какие-то ниши, которые Вам хотелось бы занять в Тюмени? - 20 лет назад рынок ресторанного бизнеса был растущим, тюменская публика была гораздо менее избалована сервисом мирового уровня, угождать гостям было много проще. Сейчас все по-другому: свободных ниш практически не осталось. Придумать уникальный продукт и «взорвать» рынок довольно сложно. Первое десятилетие жизни «МаксиМа» – это становление, создание стандартов сервиса. Следующие десять лет – бурный рост. Сегодня мы готовы делиться опытом. Одно из последних направлений нашей деятельности – развитие франчайзинга сети кофеен. - У Вас много кофеен. К ним больше душа лежит? - Я одинаково хорошо отношусь и к ресторанам, и к кофейням. Просто сама я – большая кофеманка, и мне нравится создавать кофейни. Сейчас с гордостью могу сказать, что когда мы открывали первую кофейню 11 лет назад, я твердо решила, что в ней никогда не будет пива. Тогда в СМИ шло в буквальном смысле засилие рекламы, где красовалась молодежь с пивными бутылками. И многие кофейни с момента открытия начинали торговать пивом, а я у себя его так и поставила. Наша концепция осталась в силе – в заведении есть алкоголь, но только тот, что сопутствует кофе. И хотя реализация пива приносит действительно большую прибыль, я считаю, что можно заработать на другом. И я горжусь тем, что в нашей кофейне сидят молодые люди за чашкой чая или кофе, и что у нас сохраняется культура пития этого благородного напитка.

/ #5

Истории от Ларисы Невидайло

- Наверное, в этом и есть секрет успеха – умении сохранять идентичность бизнеса? - Успех складывается из многих составляющих: профессионализм, работоспособность, чутье. Все азы управления бизнесом я постигала сама. Первые семь лет ни разу не была в отпуске. Впоследствии окончила курсы рестораторов в Париже, Лондоне и до сих пор учусь. Я очень часто консультируюсь у иностранцев, приглашаю их к себе на работу. Один из них как-то сказал, поработав у нас какое-то время: «Лариса, я ничего не понимаю – ты все так неправильно сделала, но это так работает!». Возможно, я и впрямь делаю все неправильно: первое, что пришло в голову и легло на сердце, я должна реализовать, а уже потом посмотрим, что получится! Такой проект обязательно будет удачным. А если я не воплотила идею сразу, а наоборот, начала анализировать – строить бизнеспланы, проводить расчеты, все делать правильно и «как надо» – обязательно будет неудача. - Какие еще сферы деятельности в поле Вашего интереса? Как насчет открытия нового бизнеса, отличного от ресторанного? - Мечтаю открыть свою школу гостеприимства. И сделать это с командой. Все управляющие в холдинге – готовые преподаватели, которые знают всю кухню ресторанного бизнеса не понаслышке, и сами прошли эту школу от и до. Будем обучать персонал для ресторанов – своих собственных и всего города, чтобы развивать эту сферу, повышать культуру сервиса. Ресторанный бизнес – всегда на гребне актуальности, но входит в тройку самых сложных. Ведь для чего люди приходят в рестораны? Не только для того, чтобы утолить голод, но и для того, чтобы отдохнуть, сменить привычную обстановку, зарядиться позитивом. Поэтому те, кто напрямую работает с клиентами – официанты и управляющие заведений – должны быть тонкими психологами, чтобы уловить момент, угодить, поднять настроение. Ведь, приходя в ресторан, человек доверяет нам самое дорогое – свое здоровье и свободное время. А мы, в свою очередь, не имеем права его разочаровать. - Вы никогда не думали о том, чтобы уехать из Тюмени – в Европу, в Москву, еще куда-нибудь? Чем привлекательна для Вас Тюмень? - Тюмень – моя Родина. И я глубоко уверена, что мое место – здесь. Тюмень мне напоминает маленький европейский городок, это такая маленькая Швейцария. Я много путешествую, но жить и работать хочу на Родине. Хотя, не скрою, мне поступает много предложений об открытии заведений в разных городах. В Москве просят открыть ресторан-музей «Чум». В своем интервью Олегу Тинькову я практически пообещала это сделать. Но, во-первых, созреть до конца пока не могу, во-вторых, общественной работы слишком много. - Вы любите готовить сами? Какое Ваше самое любимое блюдо? - Я очень люблю готовить. Просто сейчас практически нет времени. Когда-то очень хорошо готовила борщ, плов, холодец. К слову сказать, у меня муж охотник и рыбак, всегда приходит с добычей. Так что по выходным я готовлю дичь и рыбу. Все экологически чистое, свежее, вкусное. Любимое блюдо – под настроение. Могу иногда просто вареной картошечки с селедочкой поесть, могу и устрицы отведать. Или шашлычок на природе со свежими овощами. Важно уметь получать удовольствие от трапезы независимо от места – на природе, на траве или в каком-нибудь изысканном ресторане.

Взять хотя бы проект с Городской кофейней. Когда здание только строилось, я мечтала открыть там кофейню. Но еще до конца строительства там поменялся руководитель, и это помещение отдали под другой проект. Хотя неподалеку у меня уже работал «Моцарт»* (сейчас знаменитый ресторан преобразовался в «МаксиМ. Избранное») Я расстроилась: не хотелось терять здание в центре города, на первой линии, где у меня уже была одна кофейня, и, самое главное, я уже знала, как это делать. Однако вскоре проект загубили, и опять пришли ко мне – заберите. Мы тут же устроили мозговой штурм. Я говорю – кофейню надо делать. А мне все в голос – не надо, тут много кофеен, не выживет еще одна наша. Думали-думали и придумали интересный проект – Буржуазное кафе «Кабинет». Тематические залы: в одном – виски, в другом – коньяк, в третьем – кофе всевозможных сортов. Как раз 2008 год, начался кризис. Сама вывеска «Буржуазное кафе» уже шокировала людей. Посетителей было не так много. Принимаю решение – оставляем интерьер, а формат переделываем в кофейню, только круглосуточную. Команда меня отговаривала – показывали цифры, мол, невыгодно открывать круглосуточную: ночью народ не ходит в кофейни. Настаиваю – давайте сейчас сделаем, а посчитаем уже постфактум. Даже если уйдем поначалу в минус, будем работать методично, качественно и с душой, точно не прогорим. Проходит время: все работает, от посетителей нет отбоя – и днем, и вечером, и ночью. Настолько удачное место, любимое народом. И все время кофейня в плюсе.

- Ощущаете ли Вы себя счастливым человеком? Так ли Вы представляли свое будущее, когда начинали? - Для меня успех и «МаксиМ» тождественны. Это реализованные надежды, достигнутые цели, воплощение мечты. Свое будущее никогда таким не представляла. Да, я счастливый человек! Мое счастье в любви – в любви к жизни, семье, своему делу, людям, которые рядом. Не раз замечала: плохое настроение улетучивается, когда я общаюсь со своими гостями и вижу их довольные лица. Я не ставлю во главу угла деньги. Они берутся в расчет во вторую очередь. Может, потому что я бывший филолог – романтик, лирик, по сути…

Хотите стать героем интервью? Это проще, чем Вы думаете! Обратитесь в редакцию, и мы с удовольствием расскажем о Ваших успехах миру!

#5 /

Большая Амбициозная Цель

или как создавать мечту Ринат Мухаметвалеев генеральный директор Группы предприятий «Трест СКМ» член Совета директоров Европейской ассоциации DIY Retailer обладатель награды «Персона Года» в российской отрасли DIY Retail (2010) преподаватель программы МВА USIB

Делать людей счастливыми! Эта, на первый взгляд, простая цель помогла Уолту Диснею объединить тысячи людей, заразить их своей идеей и создать целую империю, которая сегодня уже во многом превосходит даже самые смелые ожидания своего создателя. Всех руководителей волнует вопрос: как ставить цели, которые вдохновляют и мотивируют людей? Вначале всегда возникает идея, мысль, трансформирующаяся в видение: зачем мы это делаем, что хотим получить в результате? Видение не должно быть пустым звуком, это генотип – главный ген организации, который должен присутствовать везде и в каждом. Любой человек, просыпаясь, должен понимать, зачем он проснулся сегодня. 95% людей на планете не в полной мере способны к самоорганизации, поэтому они берут ту идею, которую дает им предприятие. И это колоссальная ответственность для лидера компании. Исходя из этого, цель не может быть не амбициозной или мелкой, незначимой. БАЦ (Большая Амбициозная Цель) – это визуализация видения. Она, как путеводная звезда: чем ярче светит, тем понятнее, куда идти. Люди всегда хотят быть причастными к чему-то великому, необычному, прекрасному. Цель должна манить, возбуждать желание действовать, расширять горизонты, быть экологичной: она не может носить разрушительный характер.

Цель формулирует лидер, как носитель видения, культуры, генофонда организации. Поэтому один из важнейших навыков в искусстве руководителя – это способность донести свою цель, сделать ее понятной для сотрудников, чтобы они ее приняли, как свою. В некотором смысле руководитель здесь выступает в роли проповедника. Приходит на память пример с бюро Королева, когда простую уборщицу спросили, что она делает, она ответила: «Мы здесь ракеты в космос запускаем». Не важно, какая у нее функция в конкретный момент, важно, что она идет на работу с большой целью. И еще более важно, чтобы каждый сотрудник понимал, как его функция работает на реализацию цели компании.

/ #5

Некоторые руководители думают, что великие цели годятся только для великих и больших компаний. Например, если мы небольшая компания, которая занимается перепродажей чего-то, то нет смысла ставить большие амбициозные цели. Однако, это не так. В офисе Walmart висит плакат: «Ты должен сегодняшний день посвятить тому, чтобы наши покупатели за меньшие деньги смогли покупать больше товаров». В данном случае мы продаем не просто продукты, мы продаем повышение качества жизни. Или мы не просто торгуем медом, а продаем здоровье. И это целая философия. В этом случае, если к вам приходит человек на работу, вы задаете ему простой вопрос, например, курит ли он. Получая тот или иной ответ, вы легко понимаете, сможет ли этот человек продавать здоровье. Задача руководителя убедиться в том, что тот или иной потенциальный сотрудник соответствует корпоративной культуре. Постановка большой цели позволяет смотреть на мир и бизнес глобальнее. Она должна быть сразу амбициозной, так как ее не рекомендуется менять, ее можно только расширять. А стратегия и тактика (технология) достижения цели могут меняться! И вот здесь начинается интереснейшая игра: что мы придумаем, чтоб приблизиться к нашей цели.

Математика стратегии Раньше разработка стратегии начиналась с определения географии, целевой аудитории и т.д. Стратегия сегодня берет свое начало в видении, так как, используя интернет, с любым продуктом практически сразу можно выйти на глобальный рынок. Хорошо, когда есть цель, но еще важнее, когда она трансформируется в некоторую точку концентрации. Например, Apple концентрируется на дизайне. Samsung – на технологиях. К слову, у второго, на мой взгляд, намного больше шансов выжить в будущем, так как дизайн – это всего лишь мода. Яркий пример такой концентрации на главном можно привести с нашей женской сборной по легкой атлетике на олимпиаде в Пекине-2008. Девчонки тренировались на Камчатке, акклиматизацию проходили в течение месяца, и специально для тренировок у них был выписан преподаватель из академии физической культуры в Москве. Кажется странным, но это был математик, и целый месяц он тренировал только передачу эстафетной палочки. Т.е. наши понимали, что не могут выиграть ни по технике бега, ни по чему-то еще, они только могут лучше всех передавать эстафетную палочку. Тогда комментатор сказал: «как часы передают», и все издания писали об этом. В итоге американки, которые были одними из главных претендентов на победу, уронили эстафетную палочку в полуфинале и выбыли. У наших осталось два конкурента: сборная Ямайки, которая имела все шансы на победу при любом составе, и англичанки. На третьем этапе сборная Ямайки тоже роняет эстафетную палочку и сходит с дистанции,

СТРАТЕГИЯ затем останавливается не на своей дорожке, сойдя на дорожку Великобритании и заблокировав той бег, и наши выигрывают. Есть два важных вопроса, когда вы вырабатываете стратегию: «Что вы делаете?» и еще более значимый – «Что вы не делаете?». В стратегии очень важно объяснить людям, на чем нужно и на чем не нужно концентрироваться. Именно это мы наблюдаем в Ikea. Когда человек захотел купить тяжелый диван, подошел к продавцу и попросил достать его, продавец ответил: «У нас самообслуживание, доставайте сами». Нам может это не нравиться, но Ikea в какой-то момент очень четко сказала себе, что мы делаем, а что не делаем, потому что она хорошо понимает, что завтра, если они начнут доставать диваны, люди станут пользоваться этим, и нужно будет больше продавцов и т.д. В стратегии очень важно не стремиться к совершенству во всем. Нужно сосредоточиться на самом главном, и говорить об этом своим клиентам, в том числе. Проблема очень многих российских компаний в том, что мы хотим быть хорошими для всех. А нужно уметь разъяснить то, что вы не наши клиенты, извините. На следующем этапе четко сформулированная цель и стратегия помогают сформировать команду: определить, кто свой, а кто чужой – сложить командный пазл.

информационной деятельности, т.е. я веду блог, пишу письма, встречаюсь с сотрудниками, езжу по магазинам. И примерно 30-40% времени – это встречи с сотрудниками, не с целью сказать им, что делать, а с целью мотивации. Если у вас есть стратегия и есть команда, то очень мощная связка этих ключевых вещей находится в системе KPI. Система KPI – это то, что должна сделать команда после того, как она разработала стратегию. Ей нужно трансформировать стратегию KPI для каждой должности. В результате получится набор показателей, по которым оценивается работа каждого сотрудника. И вот здесь начинается самое интересное, потому что то «дерево целей», которое обычно формируют в России – это, по сути, иное представление бюджета. Вот если вы сейчас в своих компаниях начнете рисовать дерево целей на следующий год, что у вас будет наверху? Выручка, прибыль, доля рынка, темпы роста, что-то еще. Но только с точки зрения стратегии – это ничто.

Командный пазл Понять, что команда – это пазл, как правило, оказывается самым сложным. Все элементы в ней колоссально разные, и это очень большая проблема. Ошибка большинства руководителей, особенно молодых, заключается в том, что они подбирают себе команду людей, которые похожи на них. Это очень комфортно с точки зрения ежедневной работы, но с точки зрения команды – категорически неправильно. Чтобы реализовать стратегию, вы должны понимать, на чем вы концентрируетесь. У вас должен быть четкий анализ своих сильных и слабых сторон, чтобы слабые стороны делегировать другим. А это значит, что нужно брать в команду людей, которые на вас не похожи. Команда может стать сильной только тогда, когда в ней представлены люди с едиными ценностями, но разными личностными характеристиками. Самое главное – люди должны осознавать, что они разные и что они должны работать вместе. Средний срок формирования команды – около 5 лет. Средний срок жизни команды – около 12-ти. Конечно, на протяжении 5-7 лет 20-30% команды может меняться. Но она должна пройти свой цикл через достижения и кризисы. Только пройдя через все это, команда может понастоящему стать таковой. Есть разный подход к формированию командных ролей. Но базовое правило звучит следующим образом: если вы лидер команды, вам нужно правильно выполнять три основных роли: быть хорошим мотиватором и координатором. Третью роль, которую лидер должен отлично исполнять, и это, в свою очередь, является очень мощным инструментом управления – он должен быть хорошим исполнителем. Настоящий лидер – как тренер футбольной команды, который разрабатывает стратегию, под эту стратегию он подбирает команду, он ее мотивирует, а потом просто выполняет свою работу. Дальше его главная функция заключается в том, что он «мониторит», как играет команда, и смотрит, какие коррективы он может внести. При этом, чем больше организация, чем активнее она развивается, тем больше лидер может передать полномочий, но только одну роль он не имеет права делегировать. Лидер всегда должен оставаться мотиватором. Очень часто лидеры в современных организациях оставляют у себя контроль, координацию, но не занимаются мотивацией. К примеру, 20% своего времени я трачу на то, чтобы проводить обучение в своей компании. По сути, я рассказываю людям про стратегию и мотивирую их на ее выполнение. Примерно 10% уходит на создание основы

Если представить, что мы торгуем металлопрокатом, и завтра закроется какой-нибудь завод или цены взлетят на 20%, то ваша рентабельность сразу вырастет. Но в чем тут заслуга команды? Вы же цели своей достигли, значит, правильное дерево целей, правильные показатели… Но если мы говорим, что наша стратегия заключается в том, чтобы развивать ценностную организацию, то наше дерево целей должно начинаться с коэффициента обслуживания. Т.е. главный показатель нашей компании в этом случае – коэффициент обслуживания, в интернете он называется конверсией. Почему во многих интернет-компаниях бизнес-модели очень эффективные? Потому что они используют именно стратегический подход. В нашем случае может оказаться так, что в дереве целей объем продаж вообще не участвует. В этом случае мы говорим, что нам не важно, какой у тебя объем продаж, нам важно, чтобы ты максимальный поток клиентов конвертировал в покупателей. Мы внедряем KPI последние полтора года, что уже позволило увеличить прибыль минимум в 2 раза за один год. В Майкрософте, например, любой сотрудник компании, зайдя в информационную систему, может узнать свою зарплату на текущий день: он совершил сделку, подписал договор, занес в CRM и сразу может понять, как изменилась его ЗП. Там никто не командует, не издает приказы. Мотивация происходит естественным образом.

Эволюция через мотивацию Если вы уделяете мотивации людей меньше 20% времени, то вы специалист, если 20-50% – менеджер среднего звена. А если вы тратите на мотивацию больше 50%, то вас, наверное, можно назвать топ-менеджером. Есть две ключевые точки в развитии менеджера, через которые в России все проходят очень сложно. Первая – когда человек переходит с уровня специалиста на уровень менеджера среднего звена. Этот переход характеризуется

#5 /

СТРАТЕГИЯ изменением взгляда: с «результат зависит от меня» на «результат зависит от других людей». Самое важное здесь – научиться доверять людям. А что происходит обычно: человек пришел в компанию и начинает расти. Больше продал, его повысили, еще больше продал, подняли зарплату. Т.е. мы приучаем человека к тому, что признание является результатом его собственных усилий. Поэтому когда он становится начальником отдела, то вдруг понимает, что работает еще больше, а признания больше не становится. Именно здесь происходит трансформация: человек должен понять, что это уже результат не его работы, а работы всей команды. По моим наблюдениям, около 60% средних менеджеров в России до сих пор находятся на уровне специалистов: они стараются работать сами, не доверяют подчиненным, по сути, занимаясь микро-менеджментом. Следующая, еще более сложная трансформация происходит, когда менеджер среднего уровня должен встать на уровень топ-менеджера. Суть этого перехода в одном из своих интервью очень точно выразил Михаил Прохоров, сказав, что для топ-менеджера оперативная информация – это вред. Топ-менеджер должен создавать системы, когда к нему оперативная информация не попадает в принципе. Потому что большинство из них – люди успешные, состоявшиеся, люди действия, и если они получают оперативную информацию, то начинают действовать. Топ-менеджер – это человек, который не трясет деревья, а думает и создает контекст.

Для того, чтобы мотивировать людей, с ними нужно разговаривать. Я ежегодно беседую с каждым из своих подчиненных о работе: прошу их оценить по 10-бальной шкале свою материальную и нематериальную мотивацию. После этого прошу ответить на один вопрос: если ты поставил 6, то скажи, что нужно сделать для того, чтобы стало 10? Затем я подбираю мотивацию для каждого из них. В этом отношении есть два момента, которые мне очень нравятся. Первый хорошо выразил директор Coca-Cola в России. Однажды он собрал своих людей и сказал: «Знаете мне не важно, что вы делали раньше, вам за это уже заплатили. Поверьте, мне даже не важно, что вы делаете сейчас, потому что это уже заложено в бюджет. Мне важно, чтобы мы каждый день доказывали, что мы нужны друг другу завтра». И когда директора магазинов начинают сетовать на то, что у них продавцы не улыбаются из-за сложных условий труда или системы мотивации, я говорю: «Человек проснулся сегодня утром, и у него был выбор: идти или не идти на работу. Он пришел, и у него снова был выбор: либо зайти в отдел персонала и написать заявление об увольнении, либо надеть бейдж и выйти. Вот когда он надел бейдж и вышел в зал, мне не важно, какая у него мотивация. Этим выбором он сказал, что сейчас он здесь и должен работать, максимально выполняя свою функцию. Потому что выйдя с бейджем в зал, он согласился с правилами «игры». И наша с вами задача заключается в том, чтобы завтра и послезавтра он принимал такие же решения – работать в нашей компании.

/ #5

Коучинг побед На мой взгляд, коучинг – один из важнейших инструментов работы с собственной эффективностью и командой. У нас в компании есть корпоративный коуч, который не является штатным сотрудником. Каждый из менеджеров может с ним работать. В литературе, начиная с 18 века, и по сей день мы часто можем встретить дневниковый жанр. Дневник – самый простой инструмент коучинга. И если вы хотите развиваться, как менеджеры, начните вести дневник. Если вы хотите развиваться вдвойне, начните вести дневник на английском языке. Например, когда я захожу в наш магазин, и там стоят распакованные коробки, я спрашиваю, что здесь происходит, и мне отвечают: здесь выставляют товар. Тогда я прошу сказать мне то же самое на английском языке. А на английском так сказать нельзя: там есть единственная форма времени, которую в этой ситуации можно употребить – continuous. Но тогда здесь должны стоять люди и выставлять товар. А для того, чтобы кто-то начал выставлять товар, но убежал по другим делам, там нет подходящей временной формы. Необходимо понимать, что коуч не обязательно помогает принять правильное решение, он помогает принять решение, а правильное оно или нет, покажет время. Дело в том, что в менеджменте не существует правильных и неправильных решений, есть решение, которое соответствует или не соответствует контексту. А во-вторых, в управлении в большинстве случаев, как бы грубо это ни звучало, плохое решение, реализованное на 100%, лучше, чем хорошее, но реализованное на 50%. Как применять коучинг в отношении сотрудников? Я сам априори считаю, что человеку нужно доверять и дать ему возможность максимально развиваться в вашей компании. Вы имеете право уволить сотрудника лишь на третьем этапе. Вначале вы должны дать ему обратную связь, затем возможность измениться самому. Если изменений нет, то нужно провести с ним коучинг, т.е помочь человеку измениться. Если и это не работает, смело увольняйте. Я процентов 10 команды за 2-3 года поменял, но именно после всех этих шагов, когда был найден оптимальный баланс.

Синергия жизни Я уверен, что любому руководителю нужно учиться искать баланс. Баланс между работой и жизнью: рабочим и свободным временем. Синергия и в команде необходима, а проявляться она может разными способами. Например, совместные путешествия с вашей командой, открывающей горизонты. Важно также уметь работать со стрессом. Если вы этого не делаете, ваша квалификация, как менеджера, очень низка, потому что стресс очень серьезно подавляет способность думать и принимать правильные решения. Учитесь сочетать рутину и стратегию, т.е. нужно суметь стратегию перевести в ежедневные действия. Используйте современные технологии, они позволяют вывести лидерство и управление на новый уровень. Если вы хотите строить великий бизнес, то должны управлять людьми не посредством процессов, а через видение и цели. В противном случае руководитель становится координатором, который постоянно находится в текучке, увеличивает штат контролеров – менеджеров среднего звена. Существуют разные подходы в менеджменте, но у самых эффективных есть общая черта – цель достигается посредством корпоративной культуры, когда в организации есть единый ген, который объединяет всех. Способность руководителя сконцентрироваться на целеполагании и доведении целей до каждого сотрудника и характеризует уровень стратегического управления. Конечно, будут кризисы, колебания, падения, но, в любом случае, компания будет жить. И тогда обязательно за падением последует взлет, за кризисом – новый виток развития.

Микеланджело VS Да Винчи: битва «дракона» и «мага» Эпохи Возрождения Какие возникают ассоциации, когда вы слышите слова «великий спортсмен»? Как правило, возникает образ — несколько десятков человек, каждый из которых достоин первого места за упорство, мужество и силу воли. Иное дело – искусство. Среди гениев чемпионов нет. Возможно, есть десять великих олимпийцев, но только один великий художник. Любимых фильмов может быть и два, и одиннадцать, а «главный» скульптор один. Извечные вопросы «что делать» и «кто виноват» дополнились еще одним: кто лучший живописец всех времен и народов? Есть картина, которая стала символом всего культурного наследия нашей цивилизации. Картина, ставшая воплощением загадки творчества и художественного воображения автора. Ту, которую повезут показывать «чужим», если их космический корабль заслонит солнце. Последний кусочек культуры в одном из бредбериевских миров. Картина, которую знает каждый. Ради которой бегут 17 километров Лувра. Мона Лиза навсегда закрепила за да Винчи славу первого художника мира. У всякого победителя есть конкурент, призер, занявший второе место. Дамы и господа, на ринге претендент Микеланджело Буонарроти (или Микеланьоло, как он сам всегда писал свое имя). Кстати, недавно ученые из Тринити-колледжа в Дублине в процессе изучения биографии Микеланджело пришли к выводу, что гениальность великого итальянца могла оказаться следствием болезни — художник страдал аутизмом. Зачастую люди, страдающие аутизмом, обладают необычными талантами или навыками в какой-то определенной сфере, будь то музыка, живопись или математика. Микеланджело объединял в себе все эти таланты.

Жизнь без палитры Любопытство Леонардо было безгранично. Он доискивался причины любого, даже незначительного явления. Он первым сделал попытку определить силу света в за-

висимости от расстояния. Его записки содержат первые догадки о волновой теории света. Найденные им останки морских животных явились для него доказательством перемещения суши и моря, и он первый категорически отверг библейское представление о времени существования мира. Леонардо хотел знать, как начинается и как кончается жизнь, и проделывал опыты с лягушками, у которых удалял голову и сердце и прокалывал спинной мозг. Его интересовала подвижность человеческого лица, отражающая подвижность человеческой души. Страшнейшие формы уродства изображены в его рисунках с такой силой, что кажется порой: он радуется уродству, торжествующе выискивает его в человеке. Как ученый и инженер да Винчи обогатил своими наблюдениями почти все области науки того времени, рассматривая свои заметки и рисунки как подготовительные наброски к гигантской энциклопедии человеческих знаний. Увлечение же литературой приносило Леонардо особые ощущения. Его личная библиотека включала в себя весь кругозор XV века. Это Библия, трактаты по теологии, философии, морали, математические, астрономические и медицинские сочинения, исследования по анатомии, естественным наукам, минералогии и геологии. Здесь же находились сонеты Буркиелло — бессмысленный набор не соединимых между собою образов и строчек, производящих комическое впечатление странным жаргоном и абсурдностью. Леонардо да Винчи, при своей обособленности от толпы и при своем глубокомыслии, находил удовлетворение в перечитывании пошлых уличных стихов. Также в своей интимной библиотеке Леонардо держал собрание анекдотов и неприличных изречений, рассчитанных на извращенный вкус Ренессанса. Книга эта была прозвана «Книгою свинств» — «Libro di sporcizie». Изучая законы полета, Леонардо изготавливает из воска механических птиц. Но наравне с мирными забавами, он развлекается и созданием монстров. Однажды Леонардо прикрепил к живой ящерице крылья из кожи, ободранной с других ящериц, и наполнил их ртутью. Кроме того, он приделал ей глаза, рога и бороду, приручил ее и держал дома в коробке. Леонардо любил наблюдать за эмоциями, которые отражаются на лице человека в моменты ярких #5 /

ЛИЧНОСТЬ В ИСТОРИИ

эмоциональных переживаний. Научив ящерицу отзываться на свист, Леонардо частенько в присутствии гостей подзывал это маленькое чудовище с трепещущими крыльями, чтобы посмотреть на реакцию окружающих. Микеланджело не был так увлечен «неживописным» делом. Но как человек Высокого Возрождения он знал, что такое быть и военным, и поэтом. Так, в апреле 1529 года Микеланджело являлся начальником всех крепостных работ во Флоренции в период ее осады. В 1530 году он познакомился и подружился с Томмазо Кавальери и Витторией Колонна, вдовой маркиза Пескара, которым посвящены его лучшие поэтические сонеты. Но все же в жизни Микеланджело не было ни личного счастья, ни поддержки и участия друзей. Его единственной возлюбленной стало искусство, которое, по словам великого мастера, ревниво и требует всего человека. Об этом красноречиво говорят его записи в дневниках: «Я имею супругу, которой весь принадлежу, и мои дети — это мои произведения». Микеланджело никогда не считал себя художником. Во всех письмах он подписывался — скульптор. Тем более, он не называл себя поэтом. Поэзия была для него дневником его души, который он вел до конца своих дней. Только в старости, уступая настойчивым просьбам друзей, он с огромным смущением согласился издать книгу стихов. Это теперь он признан одним из величайших итальянских поэтов, а тогда его сбивающиеся с общих правил стихи показались многим «профессионалам» причудой великого скульптора, который напрасно лезет в чуждую ему область. Что же касается архитектуры, то это довольно позднее «увлечение» Микеланджело. Но чтобы понять, чего он достиг и в этом виде искусств, достаточно увидеть купол собора святого Петра или площадь Капитолия в Риме, созданные по его проектам.

Соперники Мало кто знает, но еще при жизни эти великие люди сошлись в схватке за право называться гением своей эпохи. Как будто предвосхищая историю, они уже тогда знали: один из них обязательно будет первым, а другой — только вторым. Они родились с разницей в 23 года. Юный талант Микеланджело проявил себя в годы творческой зрелости Леонардо да Винчи и в какой-то момент даже превзошел его. Это не тот случай, когда старость уступает место молодости

Среди гениев чемпионов нет. Возможно, есть десять великих олимпийцев, но только один великий художник. Любимых фильмов может быть и два, и одиннадцать, а «главный» скульптор один. Извечные вопросы «что делать» и «кто виноват» дополнились еще одним: кто лучший живописец всех времен и народов? 14

/ #5

— ведь произведения искусства живут в веках, в памяти, в вечности. Сохранились документы, описывающие первые встречи Леонардо да Винчи и Микеланджело. Так, 25 января 1503 года во Флоренции состоялось собрание знаменитейших художников той эпохи — Боттичелли, Филиппино Липни, Перуджино, Лоренцо ди Креди, приглашенных флорентийским правительством для обсуждения вопроса, где должна стоять известнейшая скульптура Микеланджело — мраморный гигант Давид. Во время дискуссии Леонардо отпустил довольно едкое замечание о скульптуре в целом, заявив, что само занятие скульптурой является «механическим искусством» и достойно только мастеровых: «Нет, нет, я никогда не буду ваять из мрамора. Эта работа вгоняет человека в пот и изнуряет все его тело. Ваятель по мрамору заканчивает свой рабочий день, весь запачканный, будто штукатур или булочник, ноздри его забиты пылью, волосы, лицо и ноги усыпаны крошкой и щебнем, одежда насквозь провоняла. Занимаясь живописью, я надеваю свои красивейшие одежды. По вечерам я заканчиваю работу таким же безупречно чистым и свежим, каким ее начал. Пока я пишу и рисую, ко мне приходят друзья и читают мне стихи или играют на музыкальных инструментах. Я утонченный человек. Скульптура же существует для мастеровых». Стоит добавить, что да Винчи сказал эти слова в лицо Микеланджело…

Битва за признание Но вскоре великие соперники должны были сойтись на поприще настоящего художественного соревнования. Они оба одновременно получили от республиканского правительства заказ на разработку темы недавней войны. Обе фрески битвы должны были украсить зал Палаццо Веккио. И вот с 28 февраля 1504 года Леонардо да Винчи уже работает в зале Большого совета дворца Синьории над фреской, представляющей битву при Ангиари и победу, одержанную флорентийцами над ломбардскими войсками 29 июня 1440 года. По условиям договора, Леонардо должен закончить работу в течение года. Судя по сохранившимся эскизам самого Леонардо и Чезаре да Сесто, по одному рисунку Рафаэля, а также по частичной репродукции Рубенса и гравюре Эделинка, это должно было быть одним из величайших произведений Леонардо да Винчи, наряду с Джокондой. Этой фреской восторгался архитектор Сан-Галло. С нее писал копию великий Рубенс. Об этой фреске упоминается во всех первоисточниках биографии Леонардо да Винчи: у Вазари, у Анонима, у Паоло Джиовио и у Ломаццо. В самом деле, художественная изобретательность Леонардо да Винчи достигла в этой работе ужасающих эффектов. Но сама фреска имела печальную судьбу: написанная масляными красками по штукатурке, она скоро начала осыпаться, и через некоторое время от нее не осталось и следа.

ЛИЧНОСТЬ В ИСТОРИИ Леонардо да Винчи делал для своей картины многочисленные исторические справки и дотошно работал над рисунками лошадей и воинов, вызывая в своем воображении всю стихийную мировую жестокость, которую он сам называл «животным безумием». Несмотря на ошеломляющую «звериную» мощь образов, фреска, как пишет Бенвенуто Челлини, была исполнена с «божественным совершенством». К такой батальной картине флорентийцы оказались не готовы. Леонардо да Винчи, ужаснув их своим гением, остался для них чуждым и непонятым. Завистники и недоброжелатели не уставали указывать на поразительную политическую гибкость Леонардо да Винчи: он, который еще недавно служил миланскому герцогу, с жестоким великолепием расписал теперь победу флорентинцев над ломбардскими войсками. А Микеланджело в это время заканчивал работать над фреской «Купальщики», трудясь, по обыкновению, уединенно и замкнуто. Молодой художник, откинув обычную концепцию батальной картины, взял сюжетом своего произведения нечто тревожное, но в то же время свежее и человечное. Дело происходит летом, флорентийские солдаты купаются в Арно. Вдруг раздаются трубные звуки, возвещающие приближение неприятеля. И вот купающиеся воины выбегают из реки, спешат к оружию — «с такими прекрасными жестами, с такими телодвижениями, — пишет Бенвенуто Челлини, — что ни древние, ни новейшие народы не могут похвалиться ничем подобным». Республиканское правительство было в восторге от работы Микеланджело. Художник стал героем дня, а Леонардо да Винчи продолжал работу, не обращая внимания на язвительные высказывания своих современников. Конечно, он не был повержен в этом состязании. Леонардо мог говорить себе, что он просто не понят флорентийцами — «этими простодушными ценителями искусства», не увидевшими его демонических откровений, его новой, нечеловеческой красоты. Но он не мог не понимать, что предпочтение, оказанное флорентийской толпой его сопернику, восторг, вызванный молодым художником, являются многозначительным приговором даже для его замысловатого таланта.

Дракон победил мага Чуть позже, под влиянием Джулиано Медичи, Папа сделал Леонардо заказ. Да Винчи, поддаваясь роковым для него увлечениям техническими новшествами, которые погубили его «Тайную вечерю» и «Битву при Ангиари», начал с того, что стал колдовать над каким-то новым травяным лаком для прочного сохранения еще не существующей картины. Когда об этом донесли Льву X, Папа, ставший очевидцем удивительной быстроты в работе Микеланджело, насмешливо воскликнул: «Увы, этот ничего не сделает! Он думает о конце, еще не приступив к началу». Слова Папы тут же донесли до Леонардо. В соперничестве с мо-

лодым гигантом Леонардо да Винчи уже не мог раскрыть своих художественных сил. Мысль вступить в открытое состязание с Микеланджело на поприще скульптуры, в работе над монументом Папе Юлию II, может быть, возникала в его уме, но он отказался от нее. Молодой «дракон», как называли Микеланджело современники, одержал победу над старым «магом». Но и Микеланджело недолго выдержал такой беспощадный темп жизни. Известность художника возрастала, и ему все чаще приходилось совмещать различные заказы. Первое время он с этим справлялся, но вскоре предложений стало столько, и поступали они от таких людей, которым отказать было просто невозможно, что даже Микеланджело перестал успевать. Начались выматывающие нервы тяжбы и претензии. Однажды измученный Микеланджело воскликнул: «Живопись и ваяние, работа и верность разрушили меня, и становится все хуже и хуже. Лучше б было, если б я в юности научился делать спички, тогда бы не находился теперь в таком возбуждении».

Редкость имеет цену Сегодня даже наброски кисти этих художников стоят миллионы. На рынке торговли живописью и антиквариатом Леонардо да Винчи и Микеланджело занимают лидирующие позиции — и в этом они не соперники. В июле 2000 года в НьюЙорке на аукционе Christie’s работа Микеланджело была продана за 11,05 миллиона долларов, поставив новый рекорд и подтверждая рост цены на творения этого художника. 11 июля 2001 года Sotheby’s выставили на продажу еще одну работу Микеланджело. На этот раз работа была относительно большого формата и в хорошем состоянии. Великолепно исполненный рисунок «Скорбящая женщина», на котором изображена скрытая драпировкой фигура, был оценен в 5,7 миллионов фунтов стерлингов и продан за 5,4 миллиона. Работы Леонардо да Винчи на бумаге встречаются на аукционах гораздо реже. Знаменитый научный манускрипт итальянского мастера «Рукопись» был продан Биллу Гейтсу в ноябре 1994 года за 30,8 миллиона долларов. Но на аукцион в последний раз значимое произведение искусства было выставлено в 1989 году, когда цена картины достигла 5,3 миллиона долларов. Отсюда и антипатия, окружавшая продажи на аукционе Christie’s в Лондоне 10 июля 2001 года. В тот день небольшая работа Леонардо «Лошадь и всадник» (12x7,8 см) была продана по цене 7,4 миллиона фунтов стерлингов, более чем в два раза выше ожидаемой. Итак, творческое соперничество этих людей — часть истории. Кто победил? Наверное, победили все мы. И каждый, кто будет в музеях Рима и Флоренции, в Лувре, Британском музее и Эрмитаже, выберет сам.

#5 /

ИДЕНТИЧНОСТЬ РЕГИОНА Столица Западной Сибири давно уже выросла из определения, когда-то шутливо данного ей народом: «Тюмень – столица деревень». Сегодня Тюмень – большой современный мегаполис. До миллионника он еще не дорос, но его значение в российской экономике сложно переоценить. Тюмень – первый русский город в северо-восточной части Евразии, форпост, созданный для поддержки экспансии России в Сибирь. Расположенный на пересечении водных и наземных путей, и сегодня Тюмень остается важным транзитным хабом: через него проходит знаменитый Транссиб и федеральная трасса Москва – Ханты-Мансийск. Каждый, кто сюда приезжает, отмечает чистоту и ухоженность улиц, приветливость жителей, и, что более всего радует предпринимателей, массу возможностей для создания и ведения бизнеса. У многих этот город ассоциируется, прежде всего, с огромным количеством ресторанчиков и кафе, развитой нефтегазовой отраслью и горячими источниками.

Тюмень – город в Уральском федеральном округе России. Основан в 1586 году на месте города Чингиз-Тура (14 век). Расположен на реке Тура в 2144 км (1332 миль) к востоку от Москвы. Это административный центр и крупнейший город Тюменской области. Развиты машиностроение и металлообработка, химическая и деревообрабатывающая, пищевая и легкая промышленность. Павел Неверов председатель совета директоров компании «Апрайт» блоггер, путешественник преподаватель программы MBA USIB

/ #5

Четвертый вал Если честно, то для меня все же первым городом, значимым для России того времени, является Тобольск, а не Тюмень. Тюмень свое значение приобрела в последние годы жизни Российской Империи, когда через нее прошел Транссиб. Вообще, железная дорога дала жизнь многим городам России. А с точки зрения «обороны» большее значение имел Омск как казачья крепость, расположенная на слиянии двух рек. Поэтому Тюмень «точкой роста» стала в конце XIX, начале XX века. Я оцениваю развитие Тюмени в 3 периода: 1. Период Транссиба 2. Период открытия крупнейшего месторождения нефти и газа 3. Период Собянина Тюмень можно пока считать городом четвертого технологического уклада (как Челябинск и Пермь), если обратиться к циклам (волнам) Кондратьева. Екатеринбург, как мы уже говорили, перешел в пятый уклад и в потенциале лет через 15-20 готов перейти в шестой. Но Тюмень осталась в четвертом не по причине того, что там много заводов и фабрик, а потому что город не нарастил большой культурной компоненты и живет в основном за счет торговли: торгово-развлекательных центров в Тюмени раза в три больше, чем в Челябинске, и почти столько же, как в Перми, несмотря на разницу в размерах городов. Про Тюмень интересно написал в Facebook в группе «Бренды Урала и Сибири» известный российский бизнесмен Дмитрий Балаболин, эксперт в области построения сетей, дистрибуции, член Клуба Лидеров (Москва): «Тюмень имеет шанс быть учебным центром со специализацией в области нефти и газа. А остальные конкурентные преимущества Тюмени – не понятны…» Спорный вопрос, но если честно, то и я не вижу отчетливых конкурентных преимуществ Тюмени, которые бы ей позволили стать мощной точкой роста. С другой стороны, при всем этом первую волну кризиса Тюмень почти не почувствовала из-за своего позиционирования. Также в период кризиса в Тюменской области не разорилась ни одна строительная компания, и количество вводимого жилья – один из самых больших показателей в России.

ИДЕНТИЧНОСТЬ РЕГИОНА Уровня моря ниже, душа шире С точки зрения социо-культурных особенностей тюменцы достаточно закрыты во время первого контакта и внешне не слишком радушны. Но когда тебя «проверят на вшивость» и поймут, что ты нормальный и адекватный (как в общении, так и в деловом плане), то ты можешь стать другом на века! Надо сказать, что чем дальше в Сибирь, тем больше радушия и меньше «холодности при первом контакте». В этом смысле Тюмень – настоящий форпост, через который европейцы попадают в Сибирь. Географически на границе Свердловской и Тюменской областей начинается Сибирь, и это видно по навигатору (высота над уровнем моря, от ЯНАО почти до Новосибирска простирается сибирская низменность, что накладывает свой отпечаток на жителей этой территории). Еще одна особенность в связи с этим – большое количество болот и вместе с ними комаров и мошки. По «кусачести» с ней может сравниться только мошка и гнус в Астрахани, но там они активны в основном в июне, а в Тюмени – с весны и до осени. Также надо отметить большой водоем горячей воды под Тюменской областью на глубине около тысячи метров, что придает конкурентное преимущество в виде горячих источников. Еще одно место, где они тоже есть – это Камчатка. Собянин и Город-миф Помню свои первые приезды в Тюмень – большую лужу грязи на месте привокзальной площади и деревянные мостки, которые позволяли эту лужу обходить… Современную Тюмень «сделал» Сергей Собянин. За очень короткое время Тюмень стала самым чистым городом УрФО, и я всегда ставлю это в пример всем своим знакомым из других крупных городов. В Тюмени – большое, правильно выстроенное открытое пространство в центре города и много красивых зданий.

Джамиля Алиева, директор «ДубльГИС-Тюмень», МВА-71 USIB: Тюмень – не первый город, в котором я живу, но за те восемь лет, которые я провела здесь, она стала для меня близкой и родной. Года три назад передо мной стоял выбор: остаться в Тюмени или перебраться в другой город. Тогда он был для меня очевиден, и не только и не столько потому, что я там прожила пять лет и привыкла, а потому что я прекрасно понимала, что перспектив в этом городе предостаточно. Тогда я рассуждала как наемный работник. На мой взгляд, возможность строить и развивать бизнес напрямую зависит от уровня развития региона и города. Тюмень, являясь ведущим нефтегазодобывающим регионом в стране, наращивает свою инвестиционную привлекательность: большое разнообразие рынков со значительным количеством ниш, наличие которых связано с неудовлетворенными потребностями потенциальных клиентов; огромный выбор помещений как для покупки, так и для аренды с весьма приятными ценами; относительно высокий

Но надо сказать, что Тюмень – это город-миф. Город-офис, торговая площадка и логистический путь. Некий караван-сарай, как когда-то на древних путях. То, что думают про Тюмень в других регионах и странах, очень сильно отличается от того, что там есть на самом деле… Тюменская область, в первую очередь – сельскохозяйственная. А нефтегазовой она считается из-за непосредственной близости ХМАО И ЯНАО. Если внимательно вглядеться в ВРП Тюменской области, то там нет нефти и газа, а есть торговля, агрокомплекс, производство продуктов питания и строительных материалов. Из возможностей и свободных ниш для создания и развития бизнеса я бы выделил недвижимость, строительство, торговую сферу, логистику, небольшие сервисные предприятия, продукты питания.

То, что Тюмень стала одним из «самых счастливых» российских городов – неслучайно. Это действительно благополучный и комфортный город. У тюменцев высокий уровень доходов, на них почти не влияют кризисы и внешние угрозы. Рядом есть богатые рынки (ХМАО, ЯНАО, Свердловская область), которые позволяют в дистанционном режиме неплохо зарабатывать… Поэтому и счастливы)

уровень жизни тюменцев; обеспеченность человеческими ресурсами на рынке труда и пр. Честно говоря, мне иногда кажется, что любой бизнесмен, который войдет на любой из рынков и сделает своей «фишкой» великолепный продажный и постпродажный сервис, просто обречен на успех, поскольку это именно то, чего тюменцам сильно не хватает. А мне в определенный момент моей управленческой карьеры не хватило упорядоченности, свежего взгляда и новых инструментов для руководства компанией. Решением проблемы стало желание поучиться на MBA. Но где? Столько предложений, и одно лучше другого. Для меня ключевыми стали два фактора: рекомендации собственников компании, которой я руковожу, окончивших USIB, и наименьшая удаленность от города проживания в сочетании с непродолжительными сессиями, поскольку длительные отлучки от работы мне противопоказаны. И сейчас, погружаясь в учебный процесс все глубже, я убеждаюсь в том, что сделала правильный выбор. Конечно, в идеале я бы хотела учиться в Тюмени (если бы там был USIB), но ежемесячные поездки дали мне возможность

вырываться из обыденного контекста и погружаться не только в иную атмосферу, но и в иной город. Екатеринбург для меня что-то вроде дачи, куда можно съездить на выходные развеяться. Если сравнивать Тюмень и Екатеринбург, я бы безоговорочно выбрала Тюмень. Я люблю этот город, ничего с этим не поделать! Отличные дороги, компактность, ухоженность и некоторая «домашнесть» города в сочетании с неплохими возможностями для бизнеса сделала свое дело в моем выборе. Но если отбросить всю мою душевную привязанность и сравнить по-честному, без субъективизма, можно увидеть сильные стороны Екатеринбурга: бОльший по сравнению с Тюменью выбор (при том чего угодно), бОльшая конкуренция, ведущая к росту компании и росту персонала, и, как следствие, более качественная работа с клиентами. Да и международный аэропорт с приличным разнообразием направлений. И что немаловажно – у вас есть MBA! Не исключаю такой возможности, что лодка моя однажды качнется в сторону работы в Екатеринбурге.

#5 /

Do you remeM Как показывают опросы, важным аспектом процесса обучения на программе МВА является сообщество успешных бизнесменов и топ-менеджеров. Современные предприниматели отдают предпочтение тем бизнес-школам, кому удалось создать ту особую, питательную среду, где людям, занимающим ключевые позиции в бизнесе, было бы интересно вести диалог, создавать новые проекты, обмениваться управленческим опытом, развивать деловые контакты.

Свой среди своих В ведущих бизнес-школах мира создание клуба выпускников становится одним из главных образовательных факторов. По окончании обучения выпускники получают не только диплом, но и ценную базу контактов. Выпускник Гарварда 2007 года никогда не откажет в помощи выпускнику 2012-го. А стэнфордец всегда ответит на e-mail другого стэнфордца советом или будет готов встретиться с ним лично. Выпускники бизнес-школы USIB и после окончания обучения собираются вместе и решают наиболее сложные бизнес-задачи, как когда-то на кейсах в аудиториях. В одной только сети Facebook зарегистрировано рекордное количество выпускников Stanford University - 289 221. Второе место у Harvard Business School – 36626. Третье занимает London Business School с 16844 пользователями.

Держать планку Число выпускников бизнес-школы USIB уже превзошло отметку в 10 тысяч (1200 из них – это выпускники программы МВА). Дипломные проекты, которые рождаются во время обучения, впечатляют. Некоторые воплощаются даже далеко за пределами России. С получением диплома МВА задается высокая планка развития личности и бизнеса. Меняется мышление, руководитель обретает способность постоянно что-то менять в своей жизни и внутри компании. И у многих выпускников бизнес-школы в скором времени возникает вопрос: как обеспечить системное обновление знаний и получить комплекс услуг для последующего развития себя и бизнеса в единой логике и в соответствии со стратегией компании?

Вспомнить все Для своих выпускников, их сотрудников и партнеров USIB создал уникальный набор услуг MaxiCase. В него входит посещение отдельных модулей, мастер-классов и курсов, проходящих в рамках текущих программ МВА. Это позволит руководителям идти в ногу со временем, освежить знания и обновить управленческий репертуар современными бизнес-инструментами. Международный формат мастерских курсов будет полезен тем выпускникам МВА и их сотрудникам (финансовым директорам, директорам по маркетингу и продажам, HR-директорам), у кого есть потребность углубить знания в определенной области.

/ #5

MBA the time? Живой кейс Бизнес-школа USIB также делает акцент на дальнейшее развитие компетенций выпускника по формированию эффективной команды. Специально для этого на базе программы pre-MBA разработан корпоративный образовательный продукт, который позволяет развить управленческие навыки руководителей среднего звена в логике достижения стратегических целей и реализовать уровень микро-менеджмента в одной компании. MaxiCase – это корпоративный университет, зарубежные стажировки, открытые защиты дипломных проектов. Дополняет его формат «живого кейса», в рамках которого выпускники могут обратиться с запросом к действующим студентам МВА для решения актуальной бизнес-ситуации и получить экспертные рекомендации по дальнейшему развитию бизнеса.

ЦК USIB Необходимо закрыть управленческую вакансию? Или стремительно подняться по карьерной лестнице? Центр Карьеры USIB проводит подбор квалифицированных управленческих кадров и встречи с потенциальными работодателями из числа выпускников и бизнес-студентов USIB. В функции ЦК также входят коуч-сессии для студентов и выпускников по развитию карьеры, что позволяет им выстроить собственный вектор движения, как в существующем, так и новом бизнес-проекте.

Бизнес-студенчество И, наконец, самой приятной «обязанностью» выпускников является посещение ежегодных мероприятий, таких как Летний Бал, День Рождения USIB, Саммит МВА, а также конгрессы, форумы, конференции, которые проходят при участии бизнес-школы. Возможность выступить на праздниках приравнивает бизнес-студенчество к классическому – пожалуй, самой веселой и яркой поре в жизни каждого человека. А участие в качестве спикера в деловых мероприятиях и на мастер-классах программы МВА помогает выпускникам повысить свою бизнес-компетентность и обрести дополнительные точки роста.

Дорогие выпускники бизнес-школы, мы с удовольствием приглашаем вас воспользоваться привилегиями RemeMBA CluB USIB! А всем, кто сейчас принимает решение об обучении, предлагаем начать свое знакомство с USIB с некоторых возможностей MaxiCase, доступных для открытого посещения.

#5 /

Составляя бюджет, Вы выбираете финансовое будущее своей компании Алексей Зайцев Собственник консалтинговой компании “Менеджмент Апгрейд” Дипломант всероссийского конкурса на лучшую учебную программу по финансам Преподаватель программы МВА USIB

МВА-СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

МВА-СТРОИТЕЛЬСТВО

Комплексная программа для первых лиц компаний, направленная на формирование системного стратегического мышления, умения создавать перспективные стратегии развития бизнеса и принимать точные решения в условиях меняющейся бизнес-среды для повышения эффективности бизнеса (роста объемов, увеличения прибыли, система становится управляемой, бизнес лучше переживает кризисы и т.п.) и достижения глобальной конкурентоспособности и лидерства в отрасли.

Фундаментальная программа МВА со специализацией в строительной сфере, которая дает комплексную систему профессиональных управленческих знаний и инструментов, освоение новых форм управления результатами строительства, рассматривает инвестиционный процесс и опыт ведущих европейских компаний в сфере строительного менеджмента. В программе предусмотрены стажировки на ведущих строительных объектах Европы. В результате все слушатели разрабатывают проект повышения эффективности своего бизнеса в целом.

МВА-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Специализированная программа MBA в сфере производства, которая помогает профессионалам в своей отрасли выстроить эффективную структуру производства, систему управления качеством, понимать и знать, как внедряются инновационные технологии, управлять затратами и эффективно вписывать производство в общую систему бизнеса. В программе предусмотрены стажировки на лучших производственных площадках Европы.

Учредитель и издатель: ООО «Солвент Медиа» / Екатеринбург, ул. Блюхера, 58, тел.: 8 800 7000 185 Главный редактор: Алена Андросова / Директор: Анастасия Мелехова / Дизайн: Светлана Минакова / Верстка: Александр Шубин Объем: 20 полос, тираж: 999 экз. Мы всегда рады общению с вами. Пишите на темы, которые волнуют вас и актуальны для вашего бизнеса.

/ #5