School of business №8

Синергия сотрудничества

/08

Чтобы сохранять конкурентоспособность, бизнес должен функционировать, как слаженная саморазвивающаяся структура. А для этого нужно, чтобы люди стремились к сотрудничеству. Времена, когда одинокий воин – корпоративный герой за счет собственной индивидуальности, гениальности и других сильных качеств, мог вывести компанию в лидеры рынка, ушли в прошлое. Теперь, чтобы добиваться корпоративных целей и задач, компаниям необходимо выстраивать команду, основанную на принципах сотрудничества, взаимодополняемости и взаимоусиления. Лариса Гусева о построении сотруднических команд в бизнесе /стр. 8

ВИКТОР ХАНИН: СЕАНС ОБРАТНОЙ СВЯЗИ 2 ЦЕЛИ, КОТОРЫЕ СТАВЯТ СТУДЕНТЫ. СТУДЕНТЫ, КОТОРЫЕ СТАВЯТ ЦЕЛИ 4 ЛАРИСА ГУСЕВА: СИНЕРГИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА 8 МИХАИЛ ЛАБУЗОВ: ПАТТЕРНЫ УСПЕШНЫХ ПРОДАЖ 12 СЕРГЕЙ ЖЕРНАКОВ: МНОГОГРАННЫЙ ЯЗЫК ФИНАНСОВ 14 ВИТАЛИЙ ТИХОМИРОВ: МИЛЛЕНИАЛЫ В КОНТЕКСТЕ БИЗНЕСА 17 ЕЛЕНА РУБИНШТЕЙН: АРОМАТ РОСКОШИ 20

Сеанс

обратной связи

Современный руководитель – человек, обладающий множеством компетенций. Но адекватная самооценка управленческих навыков первого лица компании может возникнуть только в результате честной обратной связи.

Умелый, умный и богатый – это про Вас? Виктор Ханин, к.п.н, бизнестренер УралоСибирского Института Бизнеса (USIB)

Обратная связь – это закон жизни, закон психики, то, посредством чего человек может что-то понять про себя. Если обратные связи не работают, то человек не может сделать элементарного психического движения, да и, в принципе, никакого движения. Есть у людей такая особенность: чем менее умелый человек, тем выше его самооценка в плане своей умелости. Потому что если человек компетентен в каких-либо вопросах, то его грамотность, в частности, проявляется и в том, чтобы уметь компетентно оценить себя. А если он таковым не является, то он себя еще и адекватно оценить не может. Если у руководителя есть хороший друг, умный товарищ, консультант, который может честно сказать, что получается, а что нет, то ему очень повезло. Здорово, если у руководителя есть возможность учиться или быть в группе единомышленников. Ведь в большинстве своем управленцы сегодня живут в дефиците честной обратной связи. Все, кто входит в круг общения руководителя, так или иначе заинтересованы в манипуляции им посредством обратной связи. Этим заинтересованным лицом может быть и партнер по бизнесу, и подчиненный, и даже клиент. Раньше для того, чтобы быть богатыми и успешными, руководителям требовалось три компетенции: 1) быть поближе к ресурсам, 2) уметь жарить шашлыки нужным людям, 3) выгодно купить или продать. При этом ставшая в те времена крылатой фраза «Если ты такой умный, почему такой бедный?» сыграла с некоторыми сильными мира сего

2

/ #8

злую шутку: «Если я богат, значит, и умен». Действительно, если человек умный, то, скорее всего, не бедный. А вот если он богат, это еще не говорит о его высоких умственных способностях. В лихие 90-е у многих руководителей была возможность воспользоваться простыми схемами, нехитрыми технологиями или доступными ресурсами, чтобы достичь определенного уровня состоятельности.

Горизонтальновертикальные параллели Когда руководитель погружен в оперативное управление, чаще всего, он общается «по вертикали», при этом сложнее всего быть на самой вершине вертикальных отношений. По этой причине у него появляется дефицит «горизонтального» общения, который может быть восполнен через дружеские связи, тусовки, семью. Но проблема в том, что круг вопросов, который обычно обсуждается по горизонтали, зачастую далек от тем, касающихся управления бизнесом. Российский бизнес вышел из системы советского менеджмента, по большому счету, командно-административной. Поэтому мы более-менее умеем выстраивать вертикальные связи внутри компании. При этом горизонтальные отношения, скажем, между членами управленческой команды или партнерами по бизнесу становятся бессодержательными, не имеют платформы для делового взаимодействия, решения вопросов, проведения дискуссий. В этом смысле культура горизонтальных отношений в бизнесе практически сводится к нулю и уходит в минус при каждом критическом моменте. Это неизбежно приводит к конфликтам, ­невыполнению

обязательств и, как следствие, к низкой результативности. Только представьте, насколько могут быть качественнее и масштабнее результаты компании, если Вам, как руководителю предприятия, удастся превратить этот ноль в плюс, пусть даже небольшой. Для этого необходима тренировка элементарных управленческих навыков и изрядная доля самомотивации.

Поиск внешнего двигателя Кстати, человеку с хорошим уровнем достатка для роста постоянно нужна и внешняя мотивация. Если у человека невысокий доход, у него всегда есть внешние «двигатели» – его подталкивает желание купить машину, квартиру. По статистике, и у людей с очень высоким уровнем достатка есть свои стимулы престижа: автомобиль более высокого класса, просторная яхта, именитый футбольный клуб и пр. А человек успешный по среднестатистическим меркам, не испытывающий проблем, хорошо живущий, рискует «закиснуть»: зачем выходить из зоны комфорта, а нужно ли что-то еще? Вероятность того, что ему может не хватить внутренних стимулов для дальнейшего роста, довольно высока. Их нужно искать специально. Не каждый способен отследить риск остановки в развитии, внутренней деградации или потери самоконтроля. В плане самоменеджмента я бы выделил довольно распространенные в среде руководителей анти-качества: ригидность, заторможенность, негибкость. Такие люди, как правило, долго «зависают» в стереотипах, принятии решений, анализе ситуации. Это было очень заметно в 2008-м, когда процентов восемьдесят бизнесменов вместо того, чтобы воспринять кризис, как данность, сконцентрировать ресурсы и усилия, рефлексировали и впадали в эмоции по поводу произошедшего. На плаву остались те, кто действовал в ситуации «здесь и сейчас», не погружаясь в раздумья относительно смысла и самооценки, кто был нацелен, как минимум, просто выжить и, как максимум, преуспеть.

Простейший способ коммуникации Навык ведения деловых переговоров – актуальный вызов времени и один из основных «пробелов» в арсенале современных руководителей. Переговоры – это способ решения бизнес-вопросов с различными категориями людей, успешность которых напрямую связана с достижением намеченного результата. К примеру, работает в компании сотрудник, который систематической ленью, саботажем, невыполнением задач постоянно «напрягает» руководителя. По сути, достаточно двух-трех коротких переговоров – и квалифицированный менеджер добивается того, что этот «неисправимый» сотрудник меняет свое поведение, отношение к работе и, в конечном счете, результативность. И это не фантастика, не высший пилотаж, а всего лишь коммуникативные навыки профессионального руководителя. Когда точки зрения партнеров по бизнесу не сов­ падают в более сложных вопросах, касающихся, скажем, стратегического развития компании, их решение, как показывает практика, может затянуться на годы. Классический стереотип: каждый остается при своем мнении. И это при том, что деловое общение – самый простой способ коммуникации. И в этом, казалось бы, простейшем приеме решение проблем затягивается в силу некоего коммуникативного ступора. В переговорах чаще всего люди

жаждут выплеснуть эмоции: девять из десяти участников тренингов в спарринге обычно «топят» своего партнера вместо того, чтобы помочь ему «красиво проиграть» и сохранить с ним отношения. Либо действуя в русле примитивной логики и дальше, совершают несколько шагов, но гнуть свою линию не получается. Тогда переговорщики начинают резко идти на уступки. Хотя более конструктивно в этом случае искать варианты, рассматривать альтернативы и принимать решения, которые обоюдно устроят стороны.

Самые востребованные компетенции Работа с сотрудниками и правильное делегирование полномочий. Сегодняшние руководители – это люди, которые, по большому счету, делают бизнес в одиночку. Коллектив, управленческая команда, ключевые специалисты до сих пор воспринимаются ими как второстепенный ресурс. Когда возникают сложности, или требуется совершить прорыв, управленец собирается, мобилизует силы и бросает на это весь свой ум и энергию. Все остальные чувствуют себя в роли подхвата, крепостных, которые не несут никакой ответственности за свои действия. И даже внутри управленческой команды, когда возникает реальная проблема, эта ответственность по привычке перекладывается на главного.

Человек успешный по среднестатистическим меркам, не испытывающий проблем, хорошо живущий, рискует «закиснуть»: зачем выходить из зоны комфорта, а нужно ли что-то еще? Вероятность того, что ему может не хватить внутренних стимулов для дальнейшего роста, довольно высока. Их нужно искать специально. Не каждый способен отследить риск остановки в развитии, внутренней деградации или потери самоконтроля. Во многих компаниях постоянно употребляют слово «команда», однако на деле не знают, что есть, по сути своей, командная работа. Мы привыкли воспринимать команду как нечто из разряда «как здорово, что все мы здесь сегодня собрались». Команда – это, прежде всего, группа с высоким уровнем критичности к каким-либо неадекватным проявлениям в своих рядах. Не руководитель, а именно группа контролирует появление в коллективной среде таких негативных эмоций, как истерия, обида, нетерпение. А попробуйте найти группу, где люди выше ценят свою результативность, нежели правоту! В наших так называемых командах каждому важно отстоять свою позицию и остаться правым, а достижение результата отодвигается на второй план. Настоящая команда эти проблемы полностью преодолевает. Но ее создание требует от руководителя немалых вложений и сил. И это еще один основополагающий навык эффективного менеджера. Результат компании – это результат ее лидера, достижимый с помощью слаженной команды сотрудников. В идеале – это концентрация всего потенциала, которым обладает бизнес. Только в этом случае будет он служить верой и правдой своему владельцу и приносить многократную отдачу и прибыль. #8 /

3

ЦЕЛИ, КОТОРЫЕ СТУДЕНТЫ, КОТОРЫЕ Ни для кого не секрет, что будущие бизнес-студенты МВА перед поступлением прописывают цели, которых бы хотели достичь в период и после обучения на программе. Эти цели, как правило, претерпевают изменения в процессе обретения компетенций, наращивания опыта и внедрения новых знаний в практику бизнеса. Но в целом большинство из них реализуется, нередко в разы превышая первоначальные ориентиры. И это все благодаря тому, что люди, которые их ставят, – целеустремленные, настойчивые, амбициозные, трудолюбивые. Именно благодаря им взмывают в небо новые высотки, прокладываются километры дорог, запускаются инновационные производства, открываются суперсовременные клиники в стране и за рубежом, создаются новые форматы ресторанов и готовятся самые изысканные блюда. Какие же цели они ставят?

Лидерские

«

Со знаниями MBA хочу превратить свою компанию в мощного игрока на рынке. Планирую создать крупный Холдинг, в который войдут не только цементная компания, но и другие направления .

»

управляющую компанию, научиться подбирать «правиль«ныхСоздать людей» и научиться их мотивировать, повысить стратегическую эффективность всего бизнеса, структурировать имеющийся опыт – таковы мои цели поступления на МВА». необходимо иметь более широУ меня не хватает знания и опыта постро«коеМнепредставление «ения и понимание о пробизнеса без участия учредителя комисходящем вокруг, видеть ситуацию со всех сторон, освоить новые инструменты управления людьми и процессами. Для эффективной работы сегодня важны не только знания, но и комплексное сочетание стратегического мышления, лидерства и деловых контактов. Предполагаю, что люди, которые будут проходить обучение со мной в группе – это топ-менеджеры, собственники бизнеса, люди, ориентированные на успешную карьеру. Таким образом, программа МВА для меня – это ценные деловые связи на будущее. Диплом МВА, ко всему прочему, для меня является медалью, предметом гордости в будущем. Но я прекрасно понимаю, что сам по себе диплом мою жизнь круто не изменит. Готов работать и добиваться успехов с приобретенными знаниями и навыками. Более того, ежедневно общаясь с выпускником МВА, я вижу результаты и эффективность обучения. Сейчас для меня это своего рода пример, уровень, которого хочется достичь. После курса МВА хочу сам стать «уровнем», к которому захочется стремиться кому-то еще .

»

4

/ #8

пании. Самое главное, не просто бизнеса, а успешно развивающегося бизнеса, приносящего постоянный доход и не требующего моего оперативного управления. Поэтому основная цель моего обучения на МВА – к концу 2013 года вывести компанию в лидера рынка по продажам систем отопления. Мои краткосрочные цели на ближайший год: родить второго ребенка, сделать наружную, внутреннюю отделку, провести инженерные коммуникации в загородном доме, развить и улучшить бизнес. Мое видение на следующие 11 лет: «Мне 40 лет. У меня нормальное здоровье, моему сыну 14 лет, и я планирую отправить его учиться за границу. Второму ребёнку 10 лет, третьему 4 года. Все вместе мы живём за городом в собственном доме. Моя семья очень дружная, и мы любим друг друга. У меня есть двухкомнатная квартира за границей. Я являюсь собственником нескольких дифференцированных друг от друга бизнесов, которые постоянно приносят доход и не требуют оперативного управления. Я провожу за границей столько времени, сколько я хочу .

»

СТАВЯТ СТУДЕНТЫ. СТАВЯТ ЦЕЛИ

Карьерные

Для меня также, как и для многих других, «одна из главных причин обучения на прог­

рамме MBA – ожидаемый карьерный рост и увеличение доходов, поскольку при прочих равных условиях предпочтение отдадут кандидату, имеющему степень МВА. Другой причиной обучения является возможность руководства некоторыми из наших дочерних компаний, либо создание своего собственного бизнеса. Для успешного достижения указанных целей я хотел бы научиться управлять коллективом и раскрыть свой лидерский потенциал, принимать управленческие решения и разрешать конфликтные ситуации в свою пользу, а также получить знания по построению стратегии развития бизнеса .

»

Что необходимо для дальнейшей самореализации? «Изучая предложения на рынке бизнес-образования и учи-

Философские

сложнее задуманные проекты, тем чаще при созда«нииЧемновых, ловишь себя на мысли: А вдруг не получится?

Сможешь ли ты управлять столь глобальным проектом, на который замахнулся? Что если не все смог просчитать, предвидеть? Как поведет себя рынок в ближайшее время, и сможешь ли ты сохранить ту нишу в предполагаемом сегодня виде? Какой экономический прогноз является наиболее сбыточным, чтобы при построении долгосрочной перс­ пективы развития, не оказаться в ситуации обманутого? Для получения ответов на подобные вопросы и требуется современное бизнес-образование, способное обеспечить необходимыми инструментами. Нужен значительный рывок вперед, так как скорость принятия решений и постоянные изменения не предоставляют фору никому из участников рынка. Необходимы навыки для успешного управления бизнес-процессами, профессионализм в управлении людьми. Именно программа MBA сможет помочь в обретении уверенности в собственных силах, получении необходимого инструментария для анализа, оценки, прогнозирования и успешного воплощения задуманных целей .

»

тывая собственное понимание знаний и умений, необходимых руководителю, а также брендов образовательных программ и заведений считаю, что именно программа МВА USIB способна наиболее полно удовлетворить мои ожидания. Именно эта программа позволит получить ответы на вопросы ЧТО и КОГДА, ПОЧЕМУ И КАК, ГДЕ И КТО и через какое-то время вновь их задать .

»

году я поставил себе цель пройти обуче«ниеВ 2006-2007 на программе МВА. Зачем? Потому, что считаю это

естественным эволюционным процессом для любого собственника или ответственного топ-менеджера – получить максимум возможных знаний для того, чтобы четко осмыслить свой бизнес, поставить наиболее точные цели и узнать правильный путь к их достижению .

»

MBA является в моём понимании инструмен«том,Программа который позволит для начала поймать рыбу, а затем наладить нормальный «рыбный промысел». Можно ухватить её рукой или умудриться зацепить кривой корягой. Но было бы гораздо эффективней подсечь её, например, спином Shimano, а не старой прадедовской блесной. В бизнесе то же самое: кто-то пытается действовать допотопными методами, а кто-то получает новые знания и добивается успеха. Второй вариант мне нравится больше .

»

#8 /

5

Управленческие

Возможность принятия стратегически важных для компании решений – «качество, характеризующее любого руководителя. Не могу сказать о себе,

что оценив несколько вариантов принятия решений, способен выбрать верный. Зачастую это происходит на основании поспешных выводов, эмоций и не всегда приводит к правильному выбору управленческого решения, о чем понимаю лишь с течением времени. Управление человеческими ресурсами – немаловажный вопрос для меня, как и для каждого руководителя. Оценка качеств сотрудников, правильное делегирование полномочий, мотивация – необходимые области знаний. Способность оценить состояние компании, увидеть ее слабые и сильные стороны – важнейшая часть в моей деятельности. Пока я затрудняюсь в сжатые сроки понять, что представляет собой компания. Развить в себе лучшие качества руководителя – одна из основных целей моего обучения на программе МВА .

»

В течение первого года жизни наша компания развивалась «довольно быстрыми темпами, объем продаж увеличился в

несколько раз, выделились новые направления. Мы участвовали во всех проходящих выставках, в том числе международных, что обеспечило спрос на нашу продукцию, новых партнеров, новые идеи. В какой-то момент динамика развития предприятия несколько замедлилась, чего, конечно, нельзя допускать на быстро развивающемся рынке. Я стал ощущать, что имеющихся у меня знаний и опыта не хватает для реализации долгосрочных целей нашего предприятия. Кроме того, штат компании увеличился, и руководство им также требует определенных навыков, знания человеческой психологии. Люди в компании должны работать с удовольствием, как зажечь в них огонек желания работать не только ради денежного вознаграждения, но и ради развития фирмы? Обучаясь на программе МВА, я рассчитываю, что мы с моей командой разовьем предприятие, следуя поставленным целям, откроем новые перспективные направления бизнеса .

»

На данный момент чувствую себя далеко не «управленцем, а неким многостаночником: ди-

ректор, заместитель и менеджер по продажам. Моя цель – стать грамотным управленцем, топменеджером – формируется все отчетливей. Есть ощущение, что в текущей компании достигнут «потолок» в профессиональном развитии. Поэтому осознаю необходимость ставить новые цели и научиться мыслить стратегически. Влияние навыков стратегического планирования на успех руководителя и успех коммерческих проектов невозможно недооценить! И если истоками успеха можно назвать планирование, то все остальные навыки являются составляющими этого самого успеха. Поэтому я хочу овладеть всеми необходимыми инструментами для того, чтобы создавать свое будущее по собственному плану, исходя из личных потребностей и в контексте текущего времени .

»

Возраст выпускников программы МВА USIB 14 %

1 % до 30 лет 30–40 лет

12 %

40–45 лет

73 %

старше 45 лет

Состав слушателей МВА USIB • на момент поступления 25 %

35 % 6

/ #8

40 %

Владелец бизнеса

• после обучения 20 %

Топ-менеджер Менеджер среднего звена

25 %

55 %

Развивающие

Для себя я принял, что необходимо расти и развиваться. «Учение – свет, незнание – ходьба на месте. Вести за собой

коллектив может только грамотный руководитель, а для того, чтобы что-то изменить в компании к лучшему, нужно, в первую очередь, начинать с себя. Поэтому остановил свой выбор на программе МВА. Яркие впечатления остались от дня открытых дверей USIB, где преподаватели делились нестандартными технологиями ведения бизнеса, разными подходами к работе. Понравилась обратная связь от студентов и выпускников прог­ раммы: как искренне, со светящимися глазами рассказывали студенты о своем обучении! Впечатлен целями программы, испытываю огромное любопытство в получении информации и применении ее в свей жизнь и в жизни компании. Понимаю, что придется много работать, но трудности меня не пугают. Благодаря знаниям будет выстроена эффективная структура производства с современной технологией управления, инновациями, системой контроля качества, соответствующим самым высоким требованиям нашей жизни».

Моя цель – повысить свой профессиональный уровень, от«крыть в себе новый потенциал и новые возможности, внести

в компанию инновации в сфере розничной торговли, получить опыт для достижения цели в открытии собственного бизнеса, получить нужные связи и перенять опыт у сокурсников .

Получая степень МВА, стремлюсь расширить свой кругозор и «перенять опыт. Нужны свежие ориентиры. Общение с умными

и успешными людьми. Лично меня подстёгивает подтягиваться до их уровня. Мои цели в жизни относительно бизнеса: выстроить систему мотивации и взаимоотношений внутри компаний для назначения управляющих на два локальных бизнеса – инжиниринг и оптовая торговля; построить третий бизнес – сеть оптовых продаж средств автоматизации на территории России и СНГ. Хочу заниматься бизнес-аналитикой в собственных компаниях. На текучке работать не планирую: больше нравится быть идеологом. Мой девиз – работа в удовольствие .

»

Изучая прикладные науки, закрепленные практическими «занятиями совместно с командой профессионалов, я смогу

найти пути решения, как увеличить прибыль, улучшить климат и наладить бизнес-процессы в компании, в которой имею честь работать. Надеюсь, что моя эффективность вырастет и принесет выгоду не только собственникам и руководителям, но позволит улучшить качество жизни – моей и моих близких. За два года обучения на МВА я получу дополнительные инструменты от преподавателей и коллег по цеху, которые буду эффективно применять и добиваться более высоких результатов в профессиональной сфере .

»

»

Материальные

В существующем бизнесе планирую за год увеличить «штат в два раза, а объемы в пять раз. Также своей целью ставлю – увидеть реальные границы роста моего бизнеса, вне зависимости от моих сегодняшних возможностей, а также создание и развитие нового бизнеса, возможно, не одного. Планирую через год поменять машину – на БМВ Х6 белого цвета. Через три года хочу купить новую квартиру с панорамными окнами, квадратов 300, чтобы у каждой доченьки была своя комната и пара комнат для гостей. Очень хочется всей нашей большой семьей съездить в Венецию, или вообще пожить месяц в Европе, чтобы без суеты поездить по историческим местам, музеям, почувствовать энергетику городов. Интересно, какой город окажется «моим»? Из «нематериальных» целей вижу свои увлечения, на которые не могу сейчас найти времени. Скорее, моя цель – создать такой образ жизни, чтобы эти важные для меня моменты жизни не откладывались на потом .

»

Итак, что же является целью моей жизни? Путём от«крытия собственного дела или посредством продажи

своего потенциала до декабря 2016 года выйти на доход в 200 000 долларов в год. Цель измерима, достижима, привязана ко времени .

»

Цели обучения на МВА USIB Статистка внедрения дипломных проектов выпускниками USIB (по результатам исследования с 2003 – 2010 гг.) – 89,7 %. Это один из самых высоких показателей в мире.

Эффективное управление

38 %

Развитие бизнеса, передача наемному менеджеру

27 %

Выход на новые рынки Карьерный рост Открытие собственного бизнеса

15 % 11 % 9 % #8 /

7

«Работа в команде – это способность вместе двигаться к единому видению. Способность управлять индивидуальными талантами в организационных целях. Это топливо, позволяющее обычным людям добиваться необычных результатов».

Синергия сот

Эндрю Карнеги

Лариса Гусева, председатель совета директоров УралоСибирского Института Бизнеса, психолог

8

/ #8

Процесс эволюции и постоянное стремление к про­ г­рессу сделали общество, рынок и бизнес высоко конкурентной средой, где испокон веков каждый борется за лучшее место под солнцем, деньги или власть. По мнению психологов, такого рода соперничество у нас «в крови», и в современных условиях взаимодействие людей и в жизни, и в бизнесе происходит по принципу конкуренции и зачастую ложится в основу формирования корпоративных культур на многих предприятиях. Это явление настолько распространено, что считается нормальным и даже позитивным. В бизнес-сообществе уже давно сложился миф о том, соперничество – это главный фактор развития: в таких условиях люди быстрее обретают профессионализм, наращивают компетенции, достигают успехов.

трудничества Бег по кругу или зачем нам дауншифтинг? Непрерывная конкуренция друг с другом, вечная гонка за теми или иными атрибутами общества, постоянное сравнение – а не хуже ли я других? – приводит человека к внутреннему напряжению, лишает чувства безопасности, создает перманентный стресс и бег по замкнутому кругу. В бешеном ритме жизни он даже не успевает отразить саму ее суть и получить удовольствие от движения. Так есть ли смысл в таком беге? И уж, тем более, совсем необязательно бежать по чужим головам. Пространства для реализации достаточно на всех. Но в конкурентном обществе это становится неотъемлемым атрибутом выживания и способом повышения уровня собственной значимости. Человек все время рассматривает себя в сравнении с кемлибо. Если не ты, то тебя… подставят, опустят, помогут ошибиться, чтобы прорваться выше, получить больше, стать влиятельнее.

Человек, который выбирает для себя такой путь, не способен испытывать радость от своих собст­ венных результатов, потому как полностью сосредоточен на конкурентной борьбе. В конце концов, он может остаться без взаимодействия, без команды и контекста действия. Он не может спокойно работать, он всегда должен «быть в форме» – лучше, быстрее, эффективнее остальных, в извечном ожидании либо «восхищения», либо «подножки» от друзей и коллег. А ведь на работе каждый из нас проводит большую часть своей жизни, поэтому постоянная гонка на опережение, невозможность довериться другим приводит к серьезным внутренним проблемам. Человек устает от этого психологического натиска, и самому ему трудно гармонизировать собственное состояние. Дух соперничества и корпоративная культура, основанная на конкуренции, как двигателе прогресса, все чаще приводит к дауншифтингу, когда человек рано или поздно начинает задаваться вопросом: куда и зачем я бегу? И,

#8 /

9

в ­конечном итоге, бросает все, независимо от того, сколько имел и зарабатывал, уезжает в Тибет, на далекие острова, в другие страны и начинает вести совершенно иную жизнь, диаметрально отличную от прежней и основанную на других ценностях.

Команда с акцентом На этапе формирования команды каждая компания неизбежно сталкивается с выбором – на какой основе строить внутреннюю стратегию взаимодействия? Учитывая внешнюю конкуренцию, многим кажется логичным использовать тот же принцип и во внутренних правилах командообразования. Подобного рода тактика в чем-то облегчает положение руководителя, но может усложнить работу бизнеса в целом.

Дух соперничества и корпоративная культура, основанная на конкуренции, как двигателе прогресса, все чаще приводит к дауншифтингу, когда человек рано или поздно начинает задаваться вопросом: куда и зачем я бегу? И, в конечном итоге, бросает все, независимо от того, сколько имел и зарабатывал, уезжает в Тибет, на далекие острова, в другие страны и начинает вести совершенно иную жизнь, диаметрально отличную от прежней и основанную на других ценностях. Чтобы сохранять конкурентоспособность, бизнес должен функционировать, как слаженная саморазвивающаяся структура. А для этого нужно, чтобы люди стремились… к сотрудничеству. Времена, когда одинокий воин – корпоративный герой за счет собственной индивидуальности, гениальности и других сильных качеств, мог вывести компанию в лидеры рынка, ушли в прошлое. Теперь, чтобы добиваться корпоративных целей и задач, компаниям необходимо выстраивать команду, основанную на принципах сотрудничества, взаимодополняемости и взаимоусиления. На сегодняшний день таких команд в бизнес-сообществе мало. Гораздо больше тех, где преобладает конкурентная основа, и где люди тратят драгоценное время и силы в баталиях за должность, вознаграждение или сферу влияния. Вопросы сотрудничества конкурентно ориентированные команды зачастую игнорируют. Договориться о сов­местных действиях им сложно (мешают излишние амбиции), поэтому все решения реализуются через центр. Такие команды чаще всего работают в режиме аврала, спешки, так называемой вынужденной мотивации, когда внутри и вовне компании происходят события, которые они не могли предвидеть. Их внимание больше сосредоточено на решении проблем и устранении их последствий. Они часто бывают увлечены сплетнями, слухами, «перемыванием костей», сравнениями, критериями оценки друг друга, делением заработанного и т. д. Там, где сотруднически настроенные команды способны действовать максимально согласованно и быстро, «вечные конкуренты» оказываются в проигрыше. Их более высокий индивидуальный потенциал проигрывает перед коллективными возможностями хорошо организованной и согласованной команды.

10

/ #8

Синергия сотрудничества Сотрудничество может базироваться на взаимной честности, доверии, безопасности, справедливос­ ти, удовольствии, интересе – вещах, исключительно позитивных. В команде подобного рода сам стиль взаимодействия направлен на поиск конструктивных решений, выработку совместной стратегии и достижение общих целей. В конечном итоге, именно принцип сотрудничества дает тот самый синергетический эффект, о котором мечтают многие руководители! Он неизбежно проявляется, когда каждый сотрудник компании старается внести наибольший вклад в коллективный результат, и делает это с энтузиазмом. Он выполняет свою работу лучше не столько из-за того, что получит какую-либо награду, сколько из-за того, что он умеет, может и хочет делать лучше. И сама работа, как таковая, его стимулирует: ощущая поддержку и понимание коллег, он не боится ошибиться, экспериментирует, находит неожиданные решения рабочих вопросов и, таким образом, максимально раскрывает свой потенциал. По существу команда – это сообщество людей, в котором общий успех зависит от успеха каждого отдельного сотрудника. В сотруднической команде участники сами выбирают себе цели, делая это вдохновенно и с интересом. Когда цели навязаны сверху, в большинстве случаев команде приходится подчиняться, делать что-то, не понимая, зачем. Сотрудничество само по себе развивает формирование бизнес-команды по принципу взаимодополняющих признаков: когда люди, обладающие мощной компетенцией в чем-то одном, выполняют свою задачу и передают ее тому, чьи качества более сильны, чтобы справиться со следующей функцией. Когда люди работают вместе достаточно долго, хорошо понимают друг друга, знают, кто в чем силен, в наиболее ответственные или критические для компании моменты им не надо объяснять, что нужно делать. Такая команда схватывает все на лету, понимает друг друга с полуслова, моментально действует в едином движении. Их поведение похоже на игроков хорошей волейбольной команды: если мяч летит на их сторону, вся команда выстраивается особым образом, не договариваясь между собой, а чувствуя друг друга.

Стиль лидерства Такое взаимопонимание внутри команды очень сложно сформировать – на это требуется время, иногда годы совместной, целенаправленной работы. Один из наиболее эффективных вариантов ускорения процесса командообразования – проведение тренингов, хороших настоящих тренингов. Первое и главное что нужно сделать руководителю компании – сформировать культуру, основанную на принципах сотрудничества и поддержки на своем предприятии, создать такую обстановку, в которой сможет процветать командная работа. Успешные лидеры на собственном примере демонстрируют то, чего ожидают от других. Стиль взаимодействия с людьми, которого они придерживаются, в конечном итоге, транслируется и на команду, независимо от того, большая она или нет. Уважение строится на доверии, общении и признательности сотрудникам за сделанный ими вклад. В компании должна присутствовать такая степень

открытости, при которой руководители смогут продуктивно общаться с персоналом. У любой управленческой команды есть свое мировоззрение, и первое лицо без команды, по большому счету, никто. Как говорится, каков король – такова и свита. И именно первое лицо формирует климат внутри команды, позволяет разговаривать открыто, не бояться ошибок, быть откровенным, достигать синергетического эффекта во взаимодействии. Руководитель в этом процессе выполняет больше координирующую роль: мотиватора, вдохновителя, распределителя функций. Ведь каждому сотруднику необходимо знать, какую роль играют его обязанности в общем плане работы. И сами эти роли внутри команды могут быть распределены по-разному, но дисбаланса при этом не возникает.

тогда, когда в компании есть доверие, поддержка, понимание, и работа движется, как песня поется, и результат – превыше всяких ожиданий.

Успешные лидеры на собственном примере демонстрируют то, чего ожидают от других. Стиль взаимодействия с людьми, которого они придерживаются, в конечном итоге, транслируется и на команду, независимо от того, большая она или нет. Уважение строится на доверии, общении и признательности сотрудникам за сделанный ими вклад.

• Удовлетворённость.

В единении сила Итак, акценты в бизнесе смещаются в сторону творческого потенциала команды, способной создавать конкурентные преимущества, технологии, продукты. Какие выгоды несет сотрудническая команда для бизнеса?

• Креативность. Мы все имеем различный уровень знаний, навыков и способностей. Используя возможности всех членов команды можно добиться большего. Чем больше идей и мнений будут высказываться, тем более широким и интересным будет выбор способов решения задач. Командообразование, которое базируется на сотрудничестве, дает массу позитивных эффектов с точки зрения психоэмоционального состояния каждого члена команды и климата, сформированного внутри коллектива. В такой обстановке человек может творить по настоящему, тогда, когда он чувствует. Сам момент творчества и возникает

Неудовлетворенность своей работой – одна их самых распространенных причин ухода персонала с того или иного места. Человек, работающий в постоянном контакте с членами своей команды, непременно развивается и совершенствуется. При позитивном взаимодействии сотрудников создается больше энтузиазма, который, в свою очередь, еще больше мотивирует людей к работе, повышает степень ответственности каждого перед командой: они не хотят и не могут подвести других. При этом каждый член команды осознает, что и победа, и поражение – общее, и цена неверного шага довольно высока. Таким образом, с точки зрения эффективности работы и достижения целей бизнеса отношения в команде разумнее строить на основе сотрудничества, взаимной поддержки и совместного решения поставленных задач. В настоящей команде не имеет значения иерархия, важно то, что один умеет профессионально петь, другой отлично играет на гитаре, третий – просто бог ударных, а все вместе они могут сыграть поистине великий концерт.

#8 /

11

ПАТТЕРНЫ УСПЕШНЫХ ПРОДАЖ Как изменилось потребительское поведение? Почему технологии продаж не срабатывают в некоторых отраслях? Какая стратегия продаж эффективнее? Как управлять продажами сейчас? Потребительское поведение Будем откровенны – в России наступил период рецессии, это подтверждают многие экономические индикаторы и, как следствие, меняется потребительское поведение. Приобретения стали более осмысленными, взвешенными. Сокращение издержек влечет за собой снижение потребления, фокусирование на необходимом, отказ от необдуманных решений. В результате, продажи, основанные на технологии «воздействия» на покупателя с применением манипуляции, перестают быть успешными. Какие критерии потребительского выбора актуальны сегодня?

• Доверие, основанное на обязательствах • Точное понимание потребностей продавцов • Игра «в долгую» – стратегическое партнерство • «Затягивание поясов» – разумные затраты / ­потребительские выгоды • Превосходить ожидания В нашем мире существует переизбыток предложения, продукт – будь то физический товар или услуга – не отличается друг от друга по ключевым характеристикам выбора: технологии и жизненный цикл продукта создают эшелоны похожих продуктов, рынок приводит их к единому ценовому знаменателю. Маркетинг героически создает «новые потребности» за гранью здравого смысла, продавцы отчаянно «впендиривают» товар потребителям, стремящимся к рациональному выбору.

Как завоевать доверие клиента? Что важнее – психологические навыки, технологии продаж, знание товара или что-то еще? Никак. Да, существует набор психологических навыков, побуждающих людей покупать, но они в достаточной степени переоценены. Понимание клиентов очень важно, но это, скорее, понимание 12

/ #8

­ отребностей бизнеса клиента, а не психологичеп ское понимание. Преизбыточная технологичность продавцов переводит взаимодействие с клиентами в контекст манипуляции, и если даже покупатель не является профессионалом в том продукте, который Вы ему предлагаете, он почувствует, что Вы давите на него и постарается избегать в дальнейшем коммуникаций с Вами! Успешные встречи характеризуются тем, что на них больше говорит клиент. В действительности, большинство продавцов говорит слишком много. Знание продукции не так важно, как раньше потому, что благодаря интернету это знание во многом стало доступно покупателям. Умение перевести параметры продукта в потребительские выгоды – в этом ключ «экспертных» продаж. Продавцы, завоевывающие доверие покупателя и слушающие его, концентрируются на потребностях покупателя, умеют показать выгоды, они честны, не преувеличивают и никогда не притворяются, что знают то, чего они не знают.

Какие потребности существуют у клиентов, как их можно определить? Мне не удалось встретить клиента, который бы сказал: а можно мне купить у Вас подороже, только, чтобы качество было похуже, и сроки поставки затяните, пожалуйста! Клиенту всегда нужно: низкая цена, высокое качество, вчера! Успешные продавцы задают вопрос – что важнее? Почему? По каким параметрам Вы, Уважаемый Клиент, определяете качество? Что подразумевается под ценой? Они уходят за провозглашаемые ценности, на глубину истинных потребностей. Именно там происходит понимание – как продать! Существует 13 истинных потребностей для 4 типов клиентов, и основная задача продавца определить и классифицировать эти потребности, от этого зависит 90 % успеха в продажах. Если я понимаю, в чем заключается истинная потребность, я уже продал. Мне остается только объяснить, какие свойства моего продукта или услуги смогут эти потребности удовлетворить!

Как выстроить долгосрочные отношения с клиентами?

Почему нужно превосходить ожидания клиентов?

На чужих ошибках не учатся – над ними только смеются, учатся всегда на своих! Мы получили в свое время совершенно функциональную, практичную концепцию CRM, которая строится на философии, что нет «мы и он» – есть «мы». Успешные западные компании начинали переосмыслять отношения с клиентами, делать их своими партнерами, интег­ рироваться на уровне бизнес-процессов, интересов, ответственности, отношений. Для реализации новой концепции были созданы IT-инструменты, помогающие выстроить отношения с клиентами. К сожалению, мы увидели только верхушку айсберга и внедряли CRM в наш бизнес как программку, которая покруче outlook будет!

Для начала – не нужно создавать завышенных ожиданий! Паттерны поведения сегодняшних руководителей продаж – вчерашних успешных продавцов – формировались в ситуации растущего потребления. В этот период клиенты были открыты к убеждению их в необходимости купить. Сейчас эти «успешные продавцы вчера» проецируют атрибуты своих успехов на торговый персонал, действующий в иных рыночных реалиях, и часто не понимают, почему продажи совершаются не теми, от кого ожидают, и непонятно как.

Разделяй и властвуй! – девиз слабых лидеров из позавчерашней эпохи. Объединяй и достигай! – мышление лидеров успешных в современных реалиях. Искусство объединить усилия, интересы, взаимодействие структуры бизнеса, его подразделений, информационных контуров, вовлечь в сис­ тему клиентов, получить от них кредит доверия – задачи, которые необходимо решать менеджменту сегодня. Сотрудники, которые находятся в контакте с клиентом, должны уметь исследовать возможнос­ ти, создавать отношения и служить его интересам, ну или хотя бы качественно обслуживать сформированные запросы.

За счет чего можно достигать эффективности в управлении продажами? Если у Вас будут «правильные» люди (компетентные сотрудники), они создадут хорошие продукты (физика или сервис), которые понравятся Вашим клиентам (сегмент), которые отдадут Вам свои деньги! Взаимосвязанность областей финансы-клиенты-продукты-компетенции лежит в основе стратегического инст­румента (карты сбалансированных показателей).

Если я убеждаю клиента в чем-то, то очевидно, что я вынужден приводить доводы: почему наш продукт лучше, дешевле и т. д. Убеждая, я информирую клиента о свойствах продукта, его характеристиках, стоимости. Для лучшего убеждения я стану приводить больше значимых доводов – давать больше информации, и постараюсь представить свой продукт в лучшем свете, тем самым, создав у клиента определенные ожидания. Противоречие заключается в том, что если Вы стремитесь соответст­вовать ожиданиям, значит, необходимо предоставить продукт выше качеством, дешевле, лучше, чем у конкурентов. Это может означать, что Ваши затраты выше, чем у конкурентов, незначительнее прибыль, меньше денег на развитие, больше шансов, что рано или поздно Ваш продукт станет хуже, чем у конкурентов, и, как следствие, разочарует клиентов! Концепция превосходства строится на том, чтобы обещать меньше, а делать больше. Для этого продавец должен не рассказывать, а исследовать истинные потребности и сконцентрироваться в переговорах только на тех преимуществах продукта, которые действительно важны именно для этого клиента. Те дополнительные выгоды, о которых клиент узнает в момент приобретения, станут для него причиной совершить у Вас следующую покупку.

Михаил Лабузов, преподаватель программы МВА USIB, собственник компании BIZBERRY

Существует 5 типов взаимодействия с клиентами, распределенных функционально, по целевым показателям и системе мотивации. Транзакционные, агентские, корпоративные, миссионерские и экспертные продажи. Эффективность управления основана на определении, с каким типом клиента, в какой ситуации подойдет тот или иной тип продаж, планировании и делегировании функций сотрудникам и развитии уникальных компетенций для осуществления деятельности. Если в Вашей компании сотрудники-«универсалы» продают всем все, при этом работают с входящими, занимаются поиском новых клиентов, обслуживают существующих на неструктурированных рынках; если у Вас отсутствует категоризация клиентов, а менеджеры получают оклад + % от продаж, мне тревожно! В ситуации высокой конкуренции эффективность достигается за счет функциональной специализации и четкого управления процессами обслуживания клиентов. Вам не понадобятся универсальные «высококлассные» профессионалы с завышенными мотивационными требованиями, если Вы сможете разделить функции на простые и понятные операции. Функционально настроенная структура, узко специализированные сотрудники с высоким уровнем специальных компетенций, точно и качественно обслуживающие потребительские запросы – очевидный путь к лояльности и, как следствие, деньгам клиента. #8 /

13

МНОГОГРАННЫЙ ЯЗЫК ФИНАНСОВ Если Вы не управляете финансами, финансы управляют Вами. Знание и владение множеством управленческих инструментов не освобождает современного руководителя от умения разбираться в одном из самых ключевых вопросов ведения бизнеса. Чтобы компания безупречно функционировала и регулярно приносила прибыль, нужно управлять ее рентабельностью, оборачиваемостью и платежеспособностью, уделять внимание оптимизации налогов, сокращая издержки, принимать разумные решения, касающиеся инвестиций, идти к процветанию компании, создавая реальную экономическую стоимость для акционеров. Монолог олигарха о желающих стать руководителем проекта – Они все знают, как продавать.

– Еще лучше знают, как рекламировать. Сергей Жернаков, к.э.н., преподаватель программы МВА USIB, директор по экономике и финансам «Форумгрупп»

– Через одного стратегически мыслят.

– Говорят, что могут управлять командой.

– Но никто из них толком не понимает, как посчитать, сколько и когда они заработают на проекте. Не говоря уж о том, эффективны ли инвес­ тиции. Да, – соглашаюсь, – они не отличают прибыль от денежного потока, а им надо понимать, что такое прибыль и cash-flow; им не только не повредит, а будет весьма полезным представление о налогах, оценке эффективности инвестиций и бизнеса, организации внешнего финансирования и других не менее важных финансовых инструментах.

Если Вы используете расчёты, то не обязательно достигнете вершин, но зато не погрузитесь в безумие. Возможно, Вы в своем бизнесе не специализируетесь в области финансов и не планируете делать этого. Почему же все-таки полезно и важно знать

14

/ #8

и понимать современные корпоративные финансы? На это есть, как минимум, две причины. Во-первых, Вам будут необходимы знания предмета для того, чтобы принимать множество личных управленческих решений. К примеру, относительно выбора, куда вкладывать собственные накоп­ ления. Во-вторых, фактически все важные решения в бизнесе имеют финансовые последствия, поэтому они обычно принимаются командами, в состав которых входят специалисты финансового профиля. Следовательно, если Вы хотите преуспеть в бизнесе, то должны быть не только компетентны в своей собственной предметной области, но и способны общаться на языке финансов, а также понимать основные принципы их функционирования. Будучи главой компании, Вы должны уметь правильно формулировать задачи своему финансисту и знать, что от него требуется для эффективной работы и развития компании. Поскольку финансовые последствия возникают фактически при любых решениях в бизнесе, руководители подразделений компании должны разбираться в финансовых вопросах в достаточной степени, чтобы учитывать: – финансовые последствия своих собственных решений, – финансовые условия их проведения в жизнь. Поэтому финансовые вопросы являются ключевыми для любого специалиста независимо от того, в какой области он специализируется.

Байки о финансовой грамотности Байка первая. Автозавод. Лежит на боку. Надо выводить из кризиса. Для этого имеется план. В первый месяц намечено производство 50 автомобилей. Нужен металл для кабин, капотов, крыльев. Поставщик металл грузит только вагонами – три, как минимум. Однако удается привезти металл ровнехонько на 50 авто. Середина месяца. Бюджетное совещание.

– Необходимо срочно докупить металл, – берет слово начальник цеха.

– Как же это? Ведь приобрели ровно на выпуск.

– Так изготовили 100 правых крыльев, а на левые не хватило.

– ???

– Так штамп менять долго, вот и штамповали правые. Байка вторая. Завод по производству резинотехнических изделий. Лежит на боку. Надо выводить из кризиса. Имеется план для этого. Для намеченной производственной программы на технологию требуется 1 кг мела в неделю. Бюджетное совещание.

– Готовлю сделку года, – берет слово директор по снабжению.

– Что ж за сделка такая?

– Покупаем вагон мела.

– Это ж куда столько? На сто лет вперед? Обоснуй.

– Так скидка 5 %! Здесь, пожалуй, уместно привести две цитаты легендарных предпринимателей. «Если Вы используете расчёты, то не обязательно достигнете вершин, но зато не погрузитесь в безумие», – Уоррен Баффетт, крупнейший в мире и один из наиболее известных инвесторов. Это об очевидной пользе финансовых расчетов в целом.

Бюджетирование и финансовая отчетность Это отправная точка в управлении корпоративными финансами. Здесь, как минимум, желательно понимать принципы составления бюджетов и знать задачи, которые они призваны решать. Иногда задашь руководителю вопрос: «Как бизнес?» И услышишь в ответ: «В общем, все хорошо. Только вот насколько?» Если Вы не имеете бюджетов, Вы, похоже, управляете финансами по принципу «кто первый со счетом на оплату проник, тому и…». В этом случае Вы не найдете достоверного ответа на вопрос: какова прибыль компании и рентабельность? В какой-то момент Вы не ответите: а заплатит ли завтра компания по долгам? Вы не продемонстрируете, чем обладает компания, каковы ее перспективы, и будете гадать, какова ее нынешняя стоимость.

Вам предстоит долгий путь в бизнесе, если Вы научитесь оценивать цифры почти так же быстро и проницательно, как хороший знаток характеров распознает своих собеседников. Элементарно. Ответ на вопрос – какова прибыль? – находится в результирующем показателе бюджета доходов и расходов (затем эта прибыль перекочевывает в баланс). Используя этот бюджет, без особых усилий определите и рентабельность. Ответ на вопросы – есть ли деньги для оплаты долгов, или, что значительно интереснее, имеются ли свободные средст­ ва для новых проектов? – лежит в результирующем показателе бюджета движения денежных средств. А для демонстрации того, чем обладает компания, используйте баланс. О перспективах же компании и о ее стоимости судят по совокупности бюджетов.

Налоги

«Вам предстоит долгий путь в бизнесе, если Вы научитесь оценивать цифры почти так же быстро и проницательно, как хороший знаток характеров распознает своих собеседников», – Генри Детердинг, «Наполеон Нефти», основатель компании Royal Dutch/Shell. Это о грамотной интерпретации результатов финансовых расчетов.

«Народ никогда не отказывался платить разумные налоги: разумные в их использовании и разумные по величине бремени», – французский министр финансов (1792). Вопрос о справедливости налогообложения стар, как сам мир. Оптимизацией налогов занимаются во всем мире. Правительства многих стран борются с этим, но «разумность» налогов заставляет предпринимателей искать пути их снижения. Давно не встречал того, кто бы не старался сэкономить в этой области издержек. Многие этим излишне увлекаются, не обращая внимания на более весомые сферы издержек и не принимая в расчет налоговые риски.

Далее целесообразно обозначить ряд прикладных финансовых областей, о которых современному предпринимателю желательно иметь представление. А финансисту желательно владеть соответствующими инструментами, чтобы у него, что называется, была «набита рука».

Иногда приходится слышать от руководителей бизнеса: «Уменьшить налоги? Поставлю задачу бухгалтеру или финансисту». Подобный подход не импонирует. По причине отсутствия у руководителя базовых знаний в налогообложении задача, им поставленная, может оказаться попросту невыполнимой, либо

#8 /

15

­ кономия будет мизерной, либо он увидит схему, котоэ рая заведомо чревата негативными последствиями. Более того, свою задачу бухгалтерия, как правило, видит в своевременной подготовке и сдаче отчетнос­ти. При этом нередко бухгалтерия считает какую-либо оптимизацию налогов излишней, поскольку она несет в себе дополнительные риски компании, возможны прения и конфликты с налоговыми органами, а это дополнительный объем работы и ответственность бухгалтерии. Большинство финансистов же (впрочем, как и бухгалтеров) не обладают должными знаниями в области налогообложения. Хотя им бы надо стремиться к получению таких знаний и внедрению наработок в практике.

Компании процветают, когда создают реальную экономическую стоимость для своих акционеров, и компании создают стоимость, когда вкладывают капитал с доходностью, превышающей затраты на его привлечение. Стабильное функционирование и развитие компании существенно зависит от выбора ею сценария своих взаимоотношений с государством в сфере налогообложения, поскольку налоги составляют существенную часть затрат. Законная оптимизация налоговых обязательств позволяет сократить издержки компании и, тем самым, увеличить прибыль.

Инвестиции. Инвестиционный менеджмент Одна из задач любого бизнеса – вкладывать деньги в проекты, которые увеличивают прибыль, получаемую владельцами бизнеса. Задача руководст­ ва компании – заработать прибыль, принимая разумные решения, касающиеся инвестиций и их финансирования. И руководителям бизнеса, и их финансистам следует понимать, что у денег есть временная стоимость, а также представлять себе концепцию приведенной (текущей) стоимости, применяемую при анализе инвестиционных проектов. Руководителям бизнеса полезно иметь представление о методах оценки инвестиций, а финансистам необходимо владеть этими инструментами. И тем, и другим следует правильно интерпретировать полученные по итогам оценки значения. Иногда встречаешь в публикациях: – Каков срок окупаемости проекта? – задает вопрос журналист.

– Даже предварительно не считали, – отвечает предприниматель. С точки зрения финансов и эффективности вложений, при всем уважении к предпринимателям,

16

/ #8

подобный подход к инвестициям не очень импонирует. На практике надо взвешенно подходить к инвестиционным решениям. Нужен профессиональный опыт и «нюх» для выработки идеи, концепции инвестиционного проекта. И необходимы расчеты, дающие представление об эффективности вложений. Не говоря уже о том, что инвестиционная оценка нужна, когда находишься перед выбором, в какой из предложенных проектов вложиться.

Управление стоимостью бизнеса Пожалуй, это вершина корпоративных финансов. Большинство владельцев и менеджеров год за годом управляют компаниями, даже не представляя: • Сколько стоит компания?

• Какие факторы более всего влияют на стоимость компании?

• Какова реальная прибыль на инвестиции и норма доходности у владельцев?

• Не лучше ли собственникам продать компанию, и если да, то когда и как? Если акции обращаются на фондовом рынке, то котировку акции можно перевести в стоимость компании. Другое дело, если компания непубличная. Владельцам важно иметь понимание, а финансис­ там нужно уметь точно измерять (методы оценки) и успешно наращивать стоимость бизнеса (факторы стоимости, такие как рентабельность инвестированного капитала, темп роста, оборачиваемость). Эти инструменты владельцы и менеджеры могут применять в практике на постоянной основе, если во главу угла в бизнесе ставится увеличение его стоимости. «Компании процветают, когда создают реальную экономическую стоимость для своих акционеров, и компании создают стоимость, когда вкладывают капитал с доходностью, превышающей затраты на его привлечение», – Т. Коупленд, Т. Колер, Дж. Муррин. Сегодня все большее влияние на экономику компании оказывают внешние факторы бизнес-среды: неопределенность экономического развития во всем мире, неустойчивость валютных курсов, резкое усиление конкуренции, значительное ускорение научно-технического прогресса, инфляция, колебания процентных ставок, изменения в налоговом законодательстве. Все эти факторы надо учитывать при решении конкретных финансовых вопросов. В результате стратегическая роль финансов, как никогда ранее, приобретает жизненно важное значение для развития компании. Финансист сегодня должен «играть» в команде в общем стремлении к приумножению стоимости компании, а команде полезно, как минимум, понимать язык финансов и принципы их функционирования.

2000 В КОНТЕКСТЕ БИЗНЕСА Последнее время стало достаточно модным писать о поколении Y, рассказывая о правилах, которых надо придерживаться при выстраивании трудовых отношений с ними или, наоборот, пытаясь доказать, что они ничем не отличаются от других поколений. Кто-то критикует их, говоря, что они необязательны, не ценят работу, свободно меняют одну компанию на другую, с легкостью переходят в другую сферу деятельности, меняют место, а иногда и города, что они никого не слушают, не учитывают мнение старших. Другие же утверждают, что это поколение российской молодежи получило наиболее близкие к реальной жизни установки, что они более открыты, лишены комплексов и свободны в принятии решений. Но сейчас речь пойдет не об этом. Имея опыт преподавания на программе «Формация молодых менеджеров», хотел бы поделиться некоторыми наблюдениями из реальной жизни молодых людей 23 (+ – 5) лет.

Что такое хорошо и что такое плохо? Действительно, мировоззрение молодых людей часто сильно отличается от взрослых представителей современного общест­ва. Но посмотрим на это немного иначе, без критики и предвзятости. Годы их формирования пришлись на непростую эпоху перестройки и установления капиталистических отношений в экономике страны, когда многие социальные ориентиры либо отсутствовали, либо были размыты. Что это привнесло в их жизнь? Свободу от многих стереотипов и ограничений в поведении и восприятии жизни. Часто я слышу обвинение в беспринципности молодого поколения. Но так ли это на самом деле? В работе эта «беспринципность» часто проявляется в более простом подходе к установлению контактов, вместо глупых оправданий: «это неудобно» или «это некрасиво». Они просто идут и делают. Упрек молодежи в повальном увлечении гаджетами и выстраиванием жизни в виртуальном мире Интернета на практике оборачивается способностью более оперативно выполнять работу в какой бы то ни было территориальной точке и в любое время суток. Безграмотность и отсутствие интеллекта – клеймо, которое на м ­ олодежь

Виталий Тихомиров, преподаватель программы «Формация молодых менеджеров» USIB, собственник, директор юридического бизнеса

навешивают, пожалуй, чаще всего, в реальности превращается в достаточно глубокие познания и профессионализм в той области, которая им действительно нравится. К тому же скорость усвоения ими новых знаний и умений, превышает показатели среднестатистического представителя более старшего поколения.

Безграмотность и отсутствие интеллекта – клеймо, которое на молодежь навешивают, пожалуй, чаще всего, в реальности превращается в достаточно глубокие познания и профессионализм в той области, которая им действительно нравится. К тому же скорость усвоения ими новых знаний и умений, превышает показатели среднестатистического представителя более старшего поколения. Число молодых людей, которые в конечном итоге становятся сотрудниками наших компаний, с каждым годом будет только увеличиваться. В связи с этим возникает закономерный вопрос: будем дальше пытаться их критиковать или попробуем разобраться с данным социальным феноменом и понять как можно функционально его использовать в собст­венном бизнесе? #8 /

17

Налево пойдешь… В каком направлении двигаться? – самый главный запрос, с которым молодые люди приходят на каждый курс ФММ. Эпоха 90-х сыграла с ними злую шутку, привнеся в их жизнь почти неограниченную свободу, бесконечные потоки информации, но забыла дать критерий, как этой свободой распорядиться и какой именно информацией воспользоваться. Я думаю, что никто не будет спорить, что уклад жизни в Советском Союзе позволял снимать ответст­ венность за выбор в очень многих областях: квартира от государства, работа по распределению, институт по профилю ближайшего завода, общежитие на время обучения. И вдруг отлаженная годами система рухнула, не предложив взамен ничего. Так на какие ориентиры сделать ставку молодому человеку?

Cовременный бизнес должен осознать, что воспитывая в молодежи необходимые компетенции, он является, по сути, единственным, эксклюзивным поставщиком будущих членов общества – делового, интеллектуального, результативного. И от того, насколько качественно нам удастся выполнить эту функцию, зависит тот контекст, в котором мы окажемся через 15–20 лет, когда войдем в «пенсионный» возраст, а костяком общества станут молодые люди, выстраивающие карьеру на наших предприятиях. Ответ, к которому я пришел, наблюдая и за своими сотрудниками, и за студентами ФММ, достаточно прост. Традиционная система образования, на мой взгляд, перестала отвечать задачам, которые ставит перед молодыми людьми реальная жизнь. Давая приличный объем знаний и умение «мыслить системно», она не учит способу преодоления реальных проблем, как в рабочем, так и жизненном контексте. Единственной школой для молодого человека в подлинном смысле этого слова становится работа – компании предпринимательского корпуса современной России, либо обучение в профессиональной бизнес-школе, понимающей, как и с помощью чего раскрывать потенциал, заложенный в человеке. Думаю, что последнее утверждение точно отражает реальность, ведь достаточно вспомнить, сколько специалистов, пришедших с институтской скамьи, пусть даже и с красным дипломом, каждому из бизнесменов пришлось заново переучивать, показывая, что действительно стоит за профессией, которую молодые люди постигали в течение 4–5 лет. Сложившуюся ситуацию можно также подкрепить не очень утешительными цифрами: на 10 студентов группы ФММ лишь двое-трое работают по специальности. А это означает, что годы обучения в вузе потрачены на получение багажа знаний, который реально не используется. А теперь представим, 18

/ #8

что если этот же молодой человек, зная направление, в котором ему будет нравиться работать, сразу получил необходимые знания, каких результатов он мог бы достичь?

Мы – за эксклюзив! Продолжая наш диалог, дабы не показаться человеком с высоким уровнем критического идеализма, оговорюсь, что не питаю иллюзий относительно существующей системы образования, которая неожиданно поймет собственные огрехи и совершит самореконструкцию. И не призываю устремиться на баррикады, чтобы добиться ее реформы. Скорее, мой посыл заключается в том, чтобы современный бизнес осознал, что воспитывая в молодежи необходимые компетенции, он является, по сути, единственным, эксклюзивным поставщиком будущих членов общест­ ва – делового, интеллектуального, результативного. И от того, насколько качественно нам удастся выполнить эту функцию, зависит тот контекст, в котором мы окажемся через 15–20 лет, когда войдем в «пенсионный» возраст, а костяком общества станут молодые люди, выстраивающие карьеру на наших предприятиях. Можно попробовать легковесно отмахнуться, сказав самим себе – пусть живут, как знают, не наша это епархия. Я лично в корне не согласен с этим. Ведь кто будет ходить по улицам наших городов, работать в магазинах и рес­ торанах, ремонтировать автомобили, снимать кино? Эти самые молодые люди. А, значит, те основы, которые мы закладываем в рамках обучения их принципам работы на предприятиях, подлинным образом формируют как личность, так и в целом отношение к жизни. Далее попробую изложить подход, который закладывают преподаватели, создающие курс ФММ, а также ряд практических примеров, которые способны изменить подходы молодого человека к обретению себя в современном мире.

Способ владения миром Первое, на чем бы я хотел остановиться, – это способ восприятия информации. Молодежь, которая часами проводит в Интернете, не расставаясь с любимым смартфоном даже ночью, не готова слушать часами лекции или участвовать в продолжительных совещаниях – мозговых штурмах. Им нужна интерактивность: они быстрее выполнят задание, построенное на основе видеоматериала, либо в рабочем контексте оперативнее среагируют на задачу, поставленную в скайпе, чем с помощью традиционных способов транслирования информации. Мои подчиненные по собственной и ­ нициативе

создают электронное групповое расписание судебных заседаний или чат в whatsapp, куда включают только рабочие контакты для быстрого обмена информацией. Данный вид коммуникации является более привычным для них, а, главное, именно благодаря ему, они готовы выполнять поставленные задачи в несколько раз быстрее. Какой может быть наша реакция? Бежать от этого, говоря, что ничего мы в этом не понимаем или освоить новые каналы информационного взаимодействия и управлять сотрудниками наиболее эффективно?

Задача – разглядеть Следующим по важности является самоопределение. Когда молодой человек попадает в учебную группу или устраивается на работу, он, как правило, имеет определенный жизненный и профессиональный опыт, но его постоянно мучает вопрос – а той ли дорогой он идет? В сущности, далеко не новый и очень характерный для молодого поколения. В этом контекс­ те и преподаватель, и руководитель играют ключевую роль: именно от них в большей степени зависит, сможет ли молодой человек ответить на этот вопрос честно и однозначно. Для того, чтобы разобраться в ситуации, взглянем на молодого человека, как на открытый потенциал, способный воплотиться в различных сферах и областях. Кроме того, он может быть наделен определенной амбицией – добиться большего, стать первым. Здесь преподаватель может уловить, а потом и показать точку сопряжения амбиции и потенциала, помочь нащупать эту тонкую нить. Опытный руководитель почти всегда замечает, насколько молодой человек «вписывается» в задачи и функционал, который он выполняет. Не просто хорошо или плохо делает свою работу, а насколько реально она позволяет ему раскрываться. В этом случае руководитель должен объективно объяснить, подходит ли человек для этой работы, возможно, стоит предложить ему что-то еще или отпустить с предложением попробовать другие сферы. Ну а если наставнику повезло, и это его место, то необходимо филигранно помочь ему добиться высот в избранном поле деятельности.

Выйти за рамки Новому сотруднику или студенту можно ставить задачи, выполнение которых потребует от него выйти за рамки привычных стереотипов, задача должна быть в достаточной степени ответственна, чтобы почувствовать значимость данного действия для организации или группы в целом. Выполняя ее, сотрудник раскроет себя по-новому, найдет иные способы организации себя, и при удачном решении поверит в свои силы и способности. Даже если результат не будет достигнут, и сотрудник уйдет

в кризис от того, что «не справился», это позволит найти и указать ему те моменты, которые еще недостаточно развиты, где требуется улучшение. Другим примером обучения может быть ситуация, когда молодого потенциального сотрудника берут на важную встречу, командировку, собрание, где он перенимает манеру работы, стиль ведения бизнеса своего руководителя, и, может быть, даже неосознанно начинает ему подражать, брать на себя ответственность, выполнять задачи более высокого уровня. Часто у руководителя возникает проб­ лема поиска адекватного заместителя или помощника – объем работы увеличивается, а «рук не хватает». Отличным средством диагностики кандидата является обычная переадресация на мобильном. Во время командировки или отпуска попробуйте переключить телефон на потенциального зама или подающего надежды ассистента. В итоге получите обратную связь как от клиентов и партнеров, общающихся вместо Вас с новым собеседником, так и от него самого, насколько ему удастся справиться с этой задачей, побывав в «шкуре» своего руководителя.

Новому сотруднику или студенту можно ставить задачи, выполнение которых потребует от него выйти за рамки привычных стереотипов. Задача должна быть в достаточной степени ответственна, чтобы почувствовать значимость данного действия для организации или группы в целом. Выполняя ее, сотрудник раскроет себя по-новому, найдет иные способы организации себя, и при удачном решении поверит в свои силы и способности. Еще один важный аспект для бизнесстудентов программ МВА и «Управление компанией» – полностью или частично отойти от оперативного управления бизнесом. Для меня ответ очевиден: брать и выращивать молодых, потенциальных и амбициозных. Один из самых простых примеров, показывающих степень их гибкости и способности к обучению – постановка нестандартной задачи, которая по компетентности и рабочему статусу явно не подходит этим сотрудникам. В связи с отсутствием на месте секретаря (естественно, не случайным) попросите его сварить Вам кофе и с любопытством понаблюдайте за реакцией. Иногда такой мини-тест, раскрывает подчиненного значительно ярче, чем долгие разговоры и заполнение форм и анкет. Таким образом, в комплексе пройдя соответствующую подготовку, как в рамках компании, так и в бизнес-школе, мы получаем сотрудника с четким пониманием своих жизненных и профессиональных целей, способного к их достижению без критики и упреков, и радостно засучив рукава, ежедневно выстраивающего самого себя. #8 /

19

А Р О М АТ Р О С КО Ш И Взбалмошная богачка. Скупая королева. Талантливая личность с невыносимым характером. Амбициозная трудоголичка. Колумб в юбке. Одна из богатейших женщин мира. И это все о ней – женщине с неуемной волей и стремлением к цели, сумевшей положить к своим ногам три мировых конти­нен­та и всю прекрасную половину человечества. О владелице всемирно известной парфюмерной компании Елене Рубинштейн слишком многое неизвестно. История ее головокружительного успеха полна легенд и слухов. Она сама отчасти способствовала этому, когда в возрасте 94 лет решила написать свою биографию, придав красивую обертку некоторым фактам из собственной жизни. Как бы там ни было, успех, размах, известность и многомилионный доход бизнеса Елены очевидны. И какая разница, каким способом ей это удалось! Разве цель не оправдывает средства? в поисках истины. деньги пахнут!

Елена Рубинштейн

(англ. Helena Rubinstein, при рождении Хая Рубинштейн, 25 декабря 1872, Краков, Австро-Венгрия – 1 апреля 1965, Нью-Йорк, США) – знаменитая предпринимательница, основательница косметической линии и сети магазинов в США, Франции и Великобритании.

Авторство крылатой фразы «Деньги не пахнут», по мнению многих историков, принадлежит древнеримскому императору Веспасиану, установившему налог на общественные уборные. Елена Рубинштейн в ответ на это утверждение могла бы с гордостью ответить: «Пахнут! И при том превосходно». Ведь более семидесяти лет тюбики, баночки и флакончики HR с их восхитительным содержимым украшали дамские туалетные столики на всех континентах земли, приводя в восторг их обладательниц, радуя в не меньшей степени их вторых половин и увеличивая многомиллионное состояние госпожи Рубинштейн. «Не бывает некрасивых женщин, бывают – ленивые», – любила повторять Елена. И действительно всю свою жизнь она упорно трудилась, преодолевая труднос­ ти и невзгоды судьбы, вкладывая душу и средства в любимое дело, бесконечно веря в себя и свою счастливую звезду. В одной из официальных биографий госпожи Рубинштейн говорилось о том, что она и вправду родилась под счастливой звездой – в состоятельной семье польских евреев, получила превосходное образование, выучила пять языков, окончила медицинский институт.

20

/ #8

­ лагодаря чему знала несколько «волБ шебных формул», которые использовала в изготовлении своих первых кремов. Также есть сведения о ее судьбоносной встрече с неким доктором Ликусским, подарившем ей 12 баночек крема, которые она привезла с собой из Польши и с продажи которых начала стоить собственный бизнес. Однако из других источников известно, что денег в семье Рубинштейн практически не было. Содержание восьмерых детей велось достаточно скромно: Елене удалось окончить только обычную еврейскую школу. В медицинские учебные заведения Европы женщин в то время не принимали. А пять языков будущая королева парфюма выучила много позже. Да и откуда было взяться этому доктору с кремом в Кракове, где считалось, что косметикой могут пользоваться только падшие женщины и актрисы? И никаких «секретных формул» Елена, скорее всего, не знала. Возможно, история крема и сама тяга к косметике пришла из детства. Все-таки Августе Рубинштейн необходимо было выдать замуж нескольких дочерей, не имеющих богатого приданого. К тому же выяснилось, что одна из родственниц матери была актрисой – быть может, через нее попал в дом первый крем, показавшийся девочке волшебным? Остается только догадываться. Доподлинно известно лишь то, что юная Елена была дейст­ вительно умна и талантлива. А более всего – настойчива.

Салон красоты Елены Рубинштейн в Париже

Освоение далекого континента История бренда Helena Rubinstein началась в Австралии в начале XX-го века. Именно сюда его 23-летняя основательница приехала к одной из дальних родственниц для того, чтобы начать новую жизнь. Путь к мечте был долгим и тернистым – в течение 10 лет тяжелым трудом за гроши, шаг за шагом она приближала ее воплощение. Елена поняла, что климат Австралии неблагоприятно влияет на женскую кожу, и крем, который станет защищать лицо от солнца и ветра, будет просто нарасхват. Первое подобие крема от солнца, сделанного из овечьего жира, воды и сока лилий, она продала в той же лавке, где разгружала мешки с товаром. Хозяин магазина узнал об этом и выгнал ее на улицу. Она пошла убирать дома состоятельных австралийцев, почти за бесплатно, если только считала, что владелец богатого дома сможет ей както пригодиться в дальнейшем. И несмотря ни на что она все-таки стала продавать крем от солнца. Постепенно к ней потянулись клиентки, причем очень разных сословий. Среди них нашлась одна обеспеченная женщина, которая одолжила ей небольшую сумму на открытие собственного магазинчика. Так появился магазин кремов «Валле». Дела пошли лучше, но это было совсем не то, чего хотела амбициозная Елена. «У меня все должно быть не так, как у всех», – решила она. Салоны с комплексным подходом к красоте – вот что нужно! Вскоре она переделала магазинчик в свой первый «Косметический салон Елены Рубинштейн». В дальнейшем именно салоны и даже дворцы красоты стали ее фирменным знаком. Женщины, оказавшись в первом салоне Елены, испытывали шок – такого не было нигде! Просторное помещение из нескольких светлых комнат, где все блестит. В одной комнате клиенток ждал осмотр, в другой – массаж и советы по уходу за кожей, а в третьей можно было купить крем, который Елена назвала «Утренняя прохлада». Именно тогда, работая со множеством женских лиц, Елена Рубинштейн, первая в мире, стала разделять кожу на три условных типа: сухую, жирную и нормальную. Постепенно она и свой крем разделила на три – для разных типов кожи. Помимо этого Елена придумала для каждого типа всевозможные мази, лосьоны и протирания.

Бизнес госпожи Рубинштейн шел очень хорошо. Весть о ней разошлась по всей Австралии. Теперь салоны Елены были не только в Мельбурне и еще нескольких городках, но и в Сиднее. Именно в Сиднее Елена встретила Эдуарда Титуса – американского журналиста с польскими корнями. Он путешествовал по миру и писал о своих впечатлениях для разных журналов. Разглядев меркантильный характер Елены, он для начала предложил ей помощь в бизнесе. Благодаря его статьям в нескольких мировых изданиях, бизнес Елены пересек границы австралийского континента: ей стали поступать заказы из других стран. На предложение руки и сердца она ответила согласием, сменив статус мисс на мадам. Однако менять фамилию Елена наотрез отказалась: бренд уже был достаточно узнаваем, и она собиралась заняться его дальнейшим продвижением.

Елена Рубинштейн и Пабло Пикассо

покорение европы Замужество и рождение двоих сыновей не стали помехой мадам Рубинштейн на пути к новой цели. Семья переехала из Австралии – Елена решила вести бизнес не где-нибудь, а в Лондоне. Эдвард продолжал участвовать в ее делах, организовывая рекламу. Однажды он привел ее на спектакль «Русских балетов» великого Дягилева, гастролирующих по Европе. Елена была поражена увиденным: это был невесомый мир сине-голубых тонов, навсегда оставшихся ее любимыми, – мир ярких лиц. Теперь Елена знала, чем можно покорить чопорный Лондон. Она привезла из Парижа лучших дерматологов и средства макияжа, ранее неведомого жительницам столицы туманного Альбиона – цветную пудру, румяна, помаду разных цветов и тушь. Лондон сдался. Париж! Теперь она намеревалась завоевать и его. Парижанки оказались искушеннее лондонских женщин. Их нужно было соб­ лазнять чем-то особенным, и Елена это хорошо понимала. Она стала добавлять в косметику натуральные пигменты и нанимать лучших художников – для создания необычных, ярких упаковок. Одним из художников, работавших над дизайном флакона ее духов, стал Сальвадор Дали – еще молодой, но уже известный своей оригинальностью и эпатажем. Париж – это мода и богема. Елена сделала все для того, чтобы стать частью Парижа. Она завела дружбу с художест­ венным миром. Ренуар, Дега, Пикассо стали ее гостями. Тогда же она начала покупать всевозможные картины, статуэтки, драгоценности, впоследствии составившие ее знаменитую коллекцию. Вскоре Елена добилась того, что среди ее посетительниц были герцогини и графини, знаменитые балерины и актрисы. Даже великая Сара Бернар стала посещать салон красоты Елены Рубинштейн. Париж был покорен. Это был успех – ошеломляющий, громкий, заслуженный. #8 /

21

покорение америки

Уроки макияжа в салоне Елены Рубинштейн

Все перечеркнула Первая Мировая война. Елена до последнего не хотела покидать Европу. На отъезде настаивал Эдвард, который понимал, что в Америке его семья будет в безопасности. В 1915м они переехали в Америку, где ей снова нужно было все начинать с нуля, но трудности, казалось, только больше разжигали в ней азарт и готовность работать. Елена тотчас же отметила скромную сдержанность американок, скованность их жестов, закрытую одежду и почти полное отсутствие косметики. Она уже знала, что именно им нужно. Первый Нью-Йоркский салон мадам Рубинштейн назвала гордо – «Дворец Косметики». На поверку он и вправду оказался не меньше, чем дворец: роскошное убранство, персональный осмотр каждой клиентки, невиданный ранее клиенто­ ориентированный подход и безупречный сервис.

снова внес свои коррективы в судьбу мадам Рубинштейн.

Можно было купить билет и остаться во дворце красоты на целых восемь часов. Врачи, косметологи, массажис­ ты передавали клиенток из рук в руки. Оздоравливающие души, омолаживающие ванны, массажи и кабинки, похожие на современные солярии, парикмахеры и маникюрши, уроки макияжа, диетические блюда и натуральные соки – все это покорило сердца американок. Очередь из посетительниц текла рекой, а вместе с ней и прибыльность семейного бизнеса. К слову, один сеанс, проведенный во Дворце Красоты мадам Рубинштейн, стоил 100–150 долларов (по нынешним меркам, это около 2000)!

империя княгини рубинштейн

Елена в своем, уже известном принципе не останавливаться на одном городе, открыла салоны во всех крупных городах Америки: Бостон, Филадельфия, Чикаго, Сан-Франциско, Вашингтон… А после вой­ны восстановила и Парижские салоны. Все было отлично, но ход истории

Настали тяжелые для Америки годы Великой депрессии. Они совпали с депрессией в семье Елены: спустя 20 с лишним лет брака от нее ушел Эдвард. В те времена Елене было уже за шестьдесят. Какое самое лучшее средство от боли и горя? Конечно, работа и любимое дело! И она с головой ушла в дела: в годы Депрессии нужно было спасать от разорения не только семью, но и бизнес.

С князем Арчилом Гоурелли-Чокония они познакомились в Париже. Арчил был потомком грузинских эмигрантов, на 20 лет моложе ее, к тому же невероятно умным и обаятельным. То, что он был князем – очень понравилось Елене. Она представляла, как гордо будет звучать ее имя – «княгиня Елена». Это вам не какая-нибудь мадам Рубинштейн! Годы, проведенные с князем, можно назвать самыми спокойными в жизни Елены. Почти за двадцать лет супружест­ ва их косметическая держава выросла и окрепла, сокрушая конкурентов. Еще перед войной были открыты салоны в Буэнос-Айресе, Риме и Торонто. Сразу после освобождения Европы от нацизма в еще непривычно тихом Париже и разрушенном бомбардировками Лондоне возродились чудо-офисы Елены Рубинштейн. По инициативе Арчила в Нью-Йорке на 5-й авеню начал свою работу «Дом Г ­ оурелли» – царство мужской элегантнос­ти. Все, от белья, костюмов и галстуков до тончайшей парфюмерии, доказывало, что и сильная часть человечества тоже имеет право на милые «слабости», если о них заботятся профессионалы.

Нанесение первой в мире водостойкой туши 22

/ #8

Все, о чем Елена мечтала, было достигнуто: ее косметика продавалась более чем в ста странах мира, прибыль росла с каждым днем. Подросшие сыновья готовы были стать помощниками в бизнесе. Два несчастья настигли ее одно за другим. В 1956-м умер от сердечного приступа князь Арчил. А два года спустя погиб в автокатастрофе младший сын Елены, ее главная деловая надежда.

Похоронив мужа и сына, Елена снова вернулась к тому, что было ее жизнью и спасало не раз – к работе и путешест­ виям Она ездила по своим фабрикам и салонам, разбросанным по всему миру, и читала лекции. Разрабатывала все новые маршруты: Гонконг, Новая Зеландия, Япония. Продолжала скупать драгоценности и коллекционировать картины. Она объездила весь мир, побывав даже на выставке косметики в советской Москве. Она верила только в одно – в свое дело. Даже сейчас бренд Helena Rubinstein является одной из самых престижных косметических марок. Баночки и тюбики с двумя буквами HR продолжают пользоваться огромной популярностью у женщин всего мира и делать их прекраснее и счастливее.

осложнялось еще и тем, что «допотопная» телефонная связь через оператора требовала присутствия переводчика, который как назло исчезал в нужный момент. Но Елена решила не обращать внимания на эти «мелочи». Отказавшись от участия в официальных приемах, она целые дни проводила на выставке, общаясь с толпами зачарованных москвичек, запрудивших ее павильон. Как-то к ней приблизилась миловидная женщина средних лет и взволнованно прошептала, оглядываясь по сторонам: «Я кузина Арчила Гоурелли! Пришла, чтобы увидеть вас и пожелать успеха». И тут же исчезла в толпе. Может быть, ради этого мгновения и стоило пересечь тысячи миль. * В статье использованы материалы авторов: Ирина Вигурская, Иосиф Богуславский

высокие отношения Состояние здоровья Елены Рубинштейн, разменявшей восьмой десяток, оставляло желать лучшего. У нее начался диабет. Иногда она настолько плохо себя чувствовала, что от боли ложилась на пол. Причем могла это сделать где угодно. Как-то приступ начался прямо в салоне у Кристиана Диора. Кутюрье, увидев лежащую на полу Рубинштейн, сделал вид, что ничего экстраординарного не случилось. Подошел к ней, наклонился, поцеловал руку и произнес: «Здравствуйте, княгиня».

шанель №1 Однажды Елена спросила свою приятельницу, известного модельера женской одежды и парфюмера Габриэллу Шанель: «Говорят, вы отклонили предложение английского герцога о замужестве. Почему?». «Что?, – вспыхнула создательница самых известных в мире духов «Шанель №5», – Быть какой-то третьей герцогиней Вестминстер? Никогда! Я была и останусь Мадмуазель Шанель, также как вы навсегда – Мадам Рубинштейн. Это наши фирменные имена».

визит в москву Летом 1959 года госдепартамент предложил Елене Рубинштейн представлять косметическую промышленность на американской национальной выставке в Москве. Она догадывалась, что постоянный коммерческий успех в этой все еще полузакрытой для Запада стране сомнителен, но без раздумий приняла приглашение. Она отправилась в путь во главе группы из восьми человек, включавшей русскоговорящих девушеккосметологов. Первая осечка произошла на советс­кой таможне, когда у них забрали паспорта и авиабилеты, словно у подозрительных проходимцев. Вторая случилась через час: ее команду разъединили, поселив в разных гостиницах. Неудобство

Несколько фактов о Елене Рубинштейн: • Она создала для женщин первую тушь с автоматической подзарядкой и водостойкую тушь, первое в мире средство для глубокого очищения кожи, первый крем с витаминами, увлажняющий жидкий крем • Она никогда не платила за себя в такси, не оставляла чаевых, редко обедала в ресторанах • Елена никогда не платила своим служащим хорошую зарплату: во главе филиалов компании она ставила своих родных сестер за достаточно скромное вознаграждение • Она старалась экономить на одежде, часто покупая уцененные вещи • Елена, единственная из сестер, по-настоящему заботилась о своих родителях • Она построила в Израиле уникальный павильон с редкой коллекцией картин, утварью и статуэтками разных эпох • Она часто занималась благотворительностью, помогая школам и больницам • Елена всегда общалась только с теми людьми, которые могли быть хоть чем-то полезны ее бизнесу. Всех остальных она просто выбрасывала из своей жизни • Несмотря на патологическую скупость, ее тянуло к роскоши. Она скупала картины известных художников и африканские статуэтки, драгоценные камни и всевозможные украшения. Имела несколько шикарных домов • Сальвадор Дали увековечил Елену в образе женщины-Прометея, прикованной к скале своим же собственным платьем #8 /

23

Учредитель и издатель: ООО «Солвент Медиа» Екатеринбург, ул. Блюхера, 58, тел.: 8 800 7000 185 Главный редактор: Алена Андросова / Директор: Анастасия Мелехова / Дизайн, верстка: Алексей Морозов Объем: 24 полосы, тираж: 999 экз.

Мы всегда рады общению с вами. Пишите на темы, которые волнуют вас и актуальны для вашего бизнеса.