Журнал "Школа Бизнеса" №2 by USIB

За годы существования программа МВА успела серьезно дискредитировать себя в мире. Выпускников МВА обвиняют в кризисе, шаблонном мышлении, многие из них будто бы необоснованно претендуют на завышенные бонусы, неэффективно используют ресурсы. В США даже недавно вышла книга «Как выпускники МВА разрушают бизнесы». Возможно, именно эти слухи останавливают многих российских предпринимателей. Мы выбрали самые известные из мифов про МВА и сопоставили их с существующей реальностью, спросив об опыте обучения успешных бизнесменов Урала. Программа МВА рассчитана на тех, кто успешно управляет бизнесом, у кого огромный опыт в этой области, кто очень амбициозен. Она дает возможность более подробно и точно изучить инструменты управления бизнесом, получить знания в менеджменте, финансах, маркетинге, психологии управления и многих других дисциплинах. Это не просто привычная научная ученая степень, это высшая степень в области управления бизнесом. Спецификой программы МВА в России является более практическая направленность для бизнеса и обязательная защита дипломного проекта.

Лариса Гусева,

председатель совета директоров Урало-Сибирского Института Бизнеса (USIB):

Любая идея, концепция, система, парадигма - яркая, новая, неожиданная которая появляется на рынке, всегда вызывает в социуме яркие и крайние реакции. От восторга до полного отторжения. Я считаю, что именно это в свое время и произошло с программой МВА, поэтому такой миф и сформировался. Я абсолютно убеждена, что через пару лет от яркого и нового это уйдет в сторону закономерности, что, в свою очередь, приведет к ситуации осознанного выбора. И на топовых позициях в бизнесе будут только профессионалы – люди, которые имеют диплом МВА. Поэтому мы учим своих студентов максимально реализовывать пространство возможностей вокруг себя и называем это истинной стратегичностью. Если вы научитесь точно оценивать, на каком этапе вы находитесь, знать, чего вы хотите достичь, и выбирать лучший способ перехода в любых условиях, значит, процесс обучения удался и результат будет всегда. Гарантированно.

Евгений Овсянкин,

собственник торговой компании «Инкор», МВА-47 USIB:

В процессе обучения на МВА я ставил для себя ряд целей. Прежде всего, получить или освежить системные знания инструментария, необходимого для любого управленца – от стратегического управления и лидерства до юридических и налоговых аспектов. Немаловажно было также расширить круг общения в бизнес-среде, изучить слагаемые высоких достижений успешных предпринимателей. Наконец, использовать полученные знания на практике. В моей дипломной работе отражено много практических аспектов объединения Райффайзенбанка и Импэксбанка на Урале.

/ #2

Действительно, первые программы МВА USIB являлись совместными проектами с западными и российскими бизнес-школами. На основе этого опыта и международных стандартов мы создали свою программу. Сегодня МВА USIB отличается от западных и российских прообразов особой скрупулёзностью и ответственностью за результаты бизнес-студентов. Мы не просто передаем знания, наша задача, прежде всего - раскрывать предпринимательский потенциал, научить пользоваться информацией, связями, системой, людьми, талантами. Научить их действовать и создавать. За 15 лет работы мы создали много успешных людей, которые во многом сформировали сегодняшнюю бизнес-элиту Урала.

Елена Семенова,

к.т.н., научный руководитель программы МВА-Стратегический менеджмент USIB, вице-президент компании «Активные формы»:

Преподаватели в USIB – это люди совсем не мифические, а реальные практики, которые помогают нам работать. Когда я пришел сюда впервые, то осознал, что это - место, где у меня получится что-то сделать. Из общения с одногруппниками стало ясно, что проблемы у всех одинаковые, и задача, по большому счету, у всех одна – вырасти. Я ни разу не получил ни от коллег, ни от преподавателей обратной связи, которая была бы неправильной или неприменимой в реальных условиях бизнеса. Те задания и кейсы, которые мы делали на занятиях, я сразу применял в своей компании. И сотрудники благодарно к этому относились. Ведь если есть успех у предприятия, люди больше зарабатывают, прикладывают больше усилий, и дальше можно развиваться куда угодно.

Виталий Милованов,

директор Регионального центра «Уральский» РАЙФФАЙЗЕНБАНКа, МВА-27 USIB:

Я оказался на МВА спонтанно. Слышал, что МВА – это круто, но совершенно ничего не знал об этой программе. Пришел с мыслью, что здесь мне вручат книжку «Как стать счастливым, как заработать миллион» и все станет в жизни хорошо. Оказалось, все не так. И что нужно работать. И начали учить работать. У меня уже был опыт семилетнего ведения бизнеса, но не хватало знаний. К концу обучения получился удачный симбиоз, что позволило впоследствии принимать более точные решения в повышении эффективности своего бизнеса. МВА позволила мне вырасти как личности. Компании, которыми я управляю, стабильно развиваются, в кризис ни один бизнес не пострадал.

Борис Рыжковский,

директор регионального представительства компании «Wavin», преподаватель по маркетингу МВА USIB:

Два года назад я принимала решение, какую бизнес-школу выбрать. В конечном итоге, отдала предпочтение USIB. Мне было важно, чтобы преподаватели были практиками, для меня имел значение модульный график обучения – раз в месяц по выходным, без отрыва от производства. И, безусловно, эстетическая сторона вопроса сыграла свою роль: на каждой сессии нас встречали живые цветы, и это, в буквальном смысле, вдохновляло. Наша группа начала учиться в тяжелый кризисный год, и мы гордимся собой, своими результатами и тем, что вложили деньги туда, куда следовало их вложить. Учиться, на самом деле, тяжело, не всегда получаются «пятерки». Экзамены списать тоже не удастся, нужно серьезно готовиться. Последняя наша сессия закончилась несдачей, и нам придется ее пересдавать. Но так жить гораздо интереснее.

Александр Речкин,

управляющий по УрФО компании «Хенкель Баутехник» (Россия), МВА-46 USIB:

Для меня слова «МВА» и «бизнес-образование» всегда были чем-то из области тибетской медицины для туристов. Это определенный вид шаманизма, который без хорошего бубна не работает. На самом деле, тибетская медицина – не такая уж глупая штука. То, что 95% туристов разводят на этом – это проблема туристов, а не тибетской медицины, и, как правило, все зависит от доктора. Если вы попадете к хорошему доктору, то он вас хотя бы не убьет и, по крайней мере, сможет чем-то вам помочь. У меня сложилось впечатление, что в USIB работает такая управленческая команда, которая делает этот процесс полезным для реальных людей. И делает нечто большее, чем просто продать за деньги радость человеческого общения. Честно скажу, почти все, что я видел до этого в области бизнес-образования – именно это. С таким графиком обучения – 3-4 дня в месяц в течение двух лет – у предпринимателей, которые проходят обучение на МВА, есть, по сути, 90 дней для того, чтобы научиться делать бизнес или решить какие-то конкретные бизнес-задачи. Фантастическая задача. Фантастической храбрости люди с обеих сторон. Я снимаю шляпу перед ними и перед USIB.

Игорь Васильков,

генеральный директор Свердловского камвольного комбината, МВА-10 USIB:

МВА – это системный подход к образованию. Это не отдельные, разрозненные блоки информации, которые мы пытаемся вложить в слушателей, и навыки, которые мы вместе с ними тренируем. Программа построена таким образом, что в ходе обучения расширяется кругозор, меняется мировоззрение и происходит некоторое взросление по отношению к бизнесу. Человек взрослеет как руководитель.

Оксана Егорычева, генеральный директор ИД «Телемир», МВА-47 USIB:

У всех нас есть определенный жизненный опыт, мы уже управляем какимлибо бизнесом. Во-первых, в процессе обучения я структурировал уже имеющиеся у меня знания – это самое важное. Во-вторых, я получил новые инструменты, которые регулярно использую в своем бизнесе. Благодаря МВА я увидел новые горизонты. Запомнил навсегда слова одного преподавателя: «Значимость человека измеряется значимостью проекта, который он реализует». И если у вас появилось желание совершить что-то грандиозное, надо его обязательно реализовать. И сделать первый шаг – пойти учиться на МВА.

Андрей Бриль,

председатель совета директоров «Корин Холдинга», член Совета и полномочный представитель Гильдии Управляющих и Девелоперов в Екатеринбурге и Свердловской области:

#2 /

Виталий Добротворский,

директор Группы Компаний «Элевит-Урал», МВА-60 Производственный менеджмент USIB:

Для меня МВА USIB стала личностным ростом в приятной упаковке. Однозначно, я взял больше, чем мог представить. Для себя я бы обозначил три основных результата. Во-первых, MВА внесла ясность в мою жизнь, я перестал тратить энергию на много ненужных вещей. Мне дали конкретные инструменты, и я стал ходить на работу с удовольствием. Во-вторых, пришла вера в собственные силы. Важно, что ты учишься с успешными людьми, и в трудных ситуациях вы работаете плечом к плечу. Ты видишь их сильные стороны и видишь, где ты сильнее. МВА дает полезные связи. В-третьих, я в 10 раз увеличил свой доход. Открыл собственный бизнес и уже развил филиальную сеть. Я хотел этих результатов, и я их получил. Знайте, что задуманное вами обязательно сбудется, если вы не только поступите на МВА, но и будете активно работать на занятиях, воплощать полученные на программе знания и навыки в жизнь и успешно защитите дипломный проект. Я закончил МВА два года назад и всегда вспоминаю USIB очень добрыми словами - это огромный вклад в себя. Благодаря USIB я стал миллионером!

За последние годы в производственной сфере произошли кардинальные изменения в способах и методах производства, автоматизации и роботизации процессов, внедрения IT и других инновационных технологий. В таких условиях не переучиваться и не повышать свою квалификацию означает одно: за три-пять лет специалист, его знания и компетенции становятся неактуальными и неконкурентоспособными. Программа МВА в этом плане - один из наиболее удобных форматов обучения. В ней в сжатой форме выкристаллизованы все необходимые и актуальные на данный момент аспекты управления бизнесом. В производстве я недавно. До 2008 года моя деятельность была связана с финансовыми рынками, ценными бумагами, страхованием. Перед кризисом мы с партнерами решили кардинально изменить структуру портфеля и инвестировать свои капиталы в реальный сектор экономики производство материалов и конструкций для малоэтажного строительства. Выбрана инновационная технология, приобретены пять заводов, ведется реконструкция, близки к завершению переговоры с банками по кредитованию, начинается активная стадия реализации проекта. Понимая, что мне нужно срочно получить дополнительные знания, в 2010 году я решил поступить на программу МВА-Производство. Незаметно пролетел первый год. Появился новый взгляд на бизнес, в процессе обучения многое удалось упорядочить. Из каждого модуля я что-то выношу для себя и применяю на практике. На курсе «Системный подход к управлению» сложилась в голове управленческая структура Группы компаний, которую продолжительное время не удавалось построить, и в тот же вечер структура «легла на бумагу».

Игорь Остапенко,

Проблемы, которые действительно нужно решать российскому предпринимателю У современных предпринимателей есть великое множество вопросов, которые им приходится решать ежедневно. От рабочих моментов до глубоких экзистенциальных тем. И всегда вокруг них присутствует некий информационный шум, в дебрях которого им тоже приходится ориентироваться, чтобы «уметь отделять зерна от плевел». В такие моменты важно уметь рефлексировать, смотреть на происходящее сверху и одновременно находиться в ситуации «здесь и сейчас». Мы обратились к одному из успешных уральских предпринимателей с просьбой высказать свое мнение, какие же проблемы действительно стоит решать, на какие вопросы искать ответы?

Это, конечно, непростой вопрос. Именно поэтому каждый предприниматель должен самоопределиться относительно решения для себя лично, не принимая во внимание расхожие мнения и досужие разговоры на эту тему. Откровенно говоря, причиной интереса к этой теме служит боязнь потерять собственность, что завтра будет революция, что вроде бы сейчас проблем во взаимоотношениях и нет, но с кем угодно могут быть завтра… Именно поэтому себе самому ответ на вопрос: «уезжать - не уезжать» стоит давать четко и также четко понимать, какие риски возникают в связи с Вашим решением. Тем более, что

директор компании «Дом бабочек», (Ростов-на-Дону), МВА-34 USIB:

слово «риски» для предпринимателя не такое и страшное. Конечно, по-хорошему, лучше в Париж уехать, и даже не в Париж – я знаю кучу мест во Франции еще лучше, в Италии есть очень милые местечки, их много в Австрии, и даже в Германии при желании можно найти. Но… надо для себя это решить: решить на самом деле, где ты нужен и для чего. Я не к тому, что надо занимать такую позицию: где родился – там и пригодился, свободный человек имеет право свободных ответов на свободные вопросы. Но если вы собрались куда-то «валить» – надо понимать, зачем вы это делаете. Знаете ли вы языки? Надо понимать, что в первом и даже во втором поколении вы и ваши дети не будете реальными гражданами той страны, куда вы приехали. Вы все равно потеряете социальный статус. Надо понимать, чем вы будете заниматься. И, наконец, надо понимать, зачем. Если уж говорить серьезно, то конечно, за границу, в Европу, надо ездить с деньгами, заработанными здесь, и отдыхать, и покупать там все, что надо. Если Вы решили оставаться – значит, надо понимать, что это большая работа, большая ответственность и большие риски. И на них надо идти с открытыми глазами.

Национальный вопрос – вопрос принципиальный не только в политике, но и жизни в нашей стране. Именно предприниматели, как наиболее продвинутая часть общества, должны ответить для себя на этот вопрос. В чем здесь проблема: дело в том, что вся европейская, американская и какая хотите политкорректность по этому поводу нам здесь не поможет. Во-первых, потому, что мы изначально многонациональное государство, которое строилось определенным образом, и в котором очень многие национальные вопросы взаимодействия, национальной политики часто назывались противоположными именами. Национальный вопрос - это ведь не только наши взаимоотношения с Кавказом и с какими-либо другими национальностями, с другими конфессиями внутри России - здесь нужно разбираться с вопросом иммиграции: ведь мы привозим сюда людей, причем в промышленных масштабах, которые не будут социально адаптированы. На мой взгляд, системообразующие аспекты для российской нации, для российского народа - это русский язык, это общая 4

/ #2

культура и общая историческая судьба, понимаемая одинаково. Я совершенно убежден, что наша страна - одна из очень немногих стран, которой реально есть, чем гордиться. Чтобы внести ясность в вопрос восприятия общей исторической судьбы, давайте рассмотрим несколько аргументов. Во-первых, в двадцатом веке мы поставили величайший социальный, философский, идеологический, религиозный, организационный и морально-этический эксперимент: коммунизм. Мы должны гордиться этим экспериментом, экспериментом экономическим, который грандиозен с точки зрения всего человечества. Мы сделали это. Мы посмотрели, как это. Мы показали это не только себе – показали всему миру. И весь мир, в плане цивилизационного развития, сегодня сделал грандиозный шаг вперед на нашем опыте. Мы совершили этот эксперимент. Мы прошли его от начала и до конца. Мы не просто можем, мы должны этим гордиться. Во-вторых, мы не просто победили в величайшей войне современной истории, мы победили фашизм. Мы ликвидировали опасность по-настоящему человеконенавистнической системы. Все разговоры о том, что советский социализм и гитлеровский нацизм одно и то же – это неправда, как неправдивы обвинения в «людоедстве»: Америка потеряла 400 тысяч человек, а СССР - 30 миллионов. Нет! Это цифры - просто показатель того, где реально, на каких фронтах, что реально происходило, кто реально воевал и кто реально победил. Да, воевали мы на американских самолетах, и на английских. Да, ели мы американскую тушенку, ездили на студебеккерах. Да, правильно. Но победили. Это опять же сделали мы – чего тут, собственно, стыдиться. Итак, это второе великое, грандиозное достижение нашей страны. В-третьих, мы сумели в течение 15 лет осуществить практически Великую революцию, равную Великой французской революции, но без гражданской войны и кровопролития, резни, гильотины, террора, наполеоновских войн. Удивительно, но мы - полный аналог, причем даже по датам, великой французской революции, которая произошла в 1789 году. У нас переворот случился в 1988. Но мы же это сделали вообще без кровопролития и в короткие сроки. Мы показали, как реально можно осуществлять трансформацию, всему миру, между прочим.

Резюме Один из наиболее интересных предпринимателей Урала. Родился 23 декабря 1954 года. В 1977 году окончил инженерно-экономический факультет УГТУ-УПИ. В 1990 году принял участие в создании советскофранцузского совместного предприятия «Коруc» и стал его генеральным директором. Постепенно из одного предприятия образовалась Группа предприятий «Корус». Андрей Бриль стал председателем совета директоров ГП «Корус». В 1997 предприятие разделилось по направлениям деятельности на «IT-холдинг «КОРУС» и «Корин холдинг». Сегодня Андрей Бриль - председатель совета директоров «Корин холдинга», а также генеральный директор ряда входящих в него компаний: ООО «Корус Медицинские Системы», ЗАО «Корус», ООО «Корин-ФМ» и др. Возглавляет Уральское отделение Гильдии Управляющих и Девелоперов. Кандидат экономических наук. Увлекается горными лыжами.

И я считаю, что этого достаточно для того, чтобы, как минимум, относиться к себе с уважением. И я не знаю, какая страна еще сделала больше за последние 100 лет. Не говоря уже о космосе, атомном проекте и т.д.

Третий вопрос, по которому надо точно самоопределиться предпринимателю – какие ценности должны быть в основе социального устройства и нашей системы управления. На простом языке: ради чего весь этот бизнес и какие у нас цели? Что есть предел мечтаний: когда есть что купить в супермаркете, и чисто на улице, и хороший автомобиль, и … Точка – это все? Или что-то еще нужно? И ради чего все это делается? Мы снова возвращаемся к тому, с чего начали наш разговор: чего я хочу; какие у меня цели; какие задачи я перед собой ставлю; что значит сделать мир лучше? Я не настаиваю ни на вопросах, ни на том, что нужно на них отвечать. Но предприниматель, который сумел ответить на них четко, непротиворечиво для себя и правильно - он на всю жизнь обеспечил себя большим энергетическим потенциалом, большой уверенностью в себе, что уже само по себе имеет большую ценность.

#2 /

О парижских «подводных камнях»:

Она амбициозна, целеустремленна, красива и успешна. Несмотря на юный возраст, Юлия стала одной из основательниц отрасли лазерной косметологии в Екатеринбурге. Прорубить окно в Европу Юлия решила, когда в России открылась уже 17-ая по счету клиника LINLINE. И совершить стратегический прорыв наметила не где-нибудь, а именно в столице мировой индустрии красоты. Смелость и решительность русской бизнес-леди не знает границ, как и ее главная цель - нести красоту в мир.

— Главная сложность – французский менталитет и доведенная до абсурда политкорректность. Под первым подразумеваю французскую привычку никогда и нигде не торопиться: опаздывают, обедают по 2-3 часа, не спешат с принятием решений, даже если пожар под носом. К примеру, процесс заключения договора аренды на помещение занял у нас почти 4 месяца, и все это время помещение в центре Парижа не приносило доход собственнику! Ремонт длился 9 месяцев, вместо оговоренных с подрядчиком трех. А излишняя корректность по поводу и без него – главная причина потери времени и бесконечных проволочек в решении самых мелких вопросов. К слову, француз, подбирающий персонал, никогда не скажет кандидату прямо, что он не подходит. Он будет придумывать миллион различных объяснений, подготовив предварительно целую речь и потратив, соответственно, на это немало времени.

О клиентах и клиентоориентированности:

Резюме Образование: Свердловский государственный юридический институт, Программа МВА-USIB (группа МВА-15) Увлечения: Путешествия, батик Главная мечта/цель: Создание всемирно известной сети, которая ежедневно дарит красоту и здоровье всему человечеству Кредо: Только желая нереального, можно добиться невозможного! Любимая цитата: «Надо быть демократом, принимая решение, и диктатором, выполняя его». Ицхак Адизес Юлия рекомендует книгу: Ричард Льюис «Столкновение культур» «помогает понять, почему нам так тяжело работать с иностранцами и как улучшить процессы взаимодействия с ними»

С детства Юля мечтала стать доктором – лечила бездомных животных, вырезала аппендициты куклам, делала им перевязки. Главный принцип отцовского воспитания - «пусть лицом в грязь, зато сама» - основательно закалил характер. С тех пор главными его чертами стали активность, предприимчивость, целеустремленность.

О первых заработанных деньгах: — Мои первые деньги были выручены от продажи семечек лет в 13-14. Мама всегда покупала их только сырые, чтобы не сомневаться в качестве жарки и предварительной обработке. Мы просто пожарили их с подружкой и стали продавать во дворе. До ближайших бабушек-конкуренток было минут 15 ходьбы, поэтому спрос на наши семечки был как у товара из магазина шаговой доступности. Примерно в это же время мы устраивали тотализатор на междворовом турнире по бадминтону, который тоже обеспечивал поступление карманных денег.

О причинах выбора бизнеса и индустрии красоты: — Случайностей в жизни не бывает. Поэтому выбор индустрии здоровья и красоты стал логической реализацией детской мечты о врачевании и желания сделать красивым и здоровым все человечество. Бизнес стартовал в конце 1998 года с дистрибуции лазерного оборудования для косметологии, которой в то время даже не было как отрасли. Поскольку лазерные аппараты стоили от 70 тыс.$, а покупатели не были готовы платить больше 10 тысяч (столько стоил косметологический комбайн средней руки), продажи были эпизодическими. Кроме того, для послепродажного обучения специалистов работе на таком сложном оборудовании необходим был доктор. Выставочный аппарат простаивал и доктор вместе с ним. Тогда и появилась мысль: «А почему бы не оказывать услуги на этом же аппарате?» Арендовали помещение, сделали ремонт, подобрали небольшой коллектив и заработали. Так появилась первая клиника в Екатеринбурге.

О создании сети и стратегии развития клиник: — Мысль о создании сети пришла, когда в столице Урала эффективно функционировали уже две клиники. А также на фоне драйва от обучения на программе МВА, которое я в то время проходила в USIB. Было принято решение штурмовать, в первую очередь, столицу, так как было очевидным, что без филиала в Москве сеть не построить. На открытие клиники в Москве ушел целый год вместо запланированных 2-3 месяцев. На фоне таких временных затрат и не очень комфортной жизни между двумя городами пришло понимание того, что самостоятельно построить федеральную сеть с большим количеством филиалов просто физически невозможно. Возникла мысль о франчайзинге, но она «умерла» достаточно быстро, поскольку такая модель бизнеса в России просто не работает. И здесь, на мой взгляд, историческую роль сыграл мой муж и партнер по бизнесу Александр – именно он придумал отличную, работающую по сей день схему развития нашей сети по программе регионального партнерства. Мы привлекаем партнера в регионе, с которым организуем совместный 50/50 бизнес.

/ #2

О распределении ролей в семейном бизнес-тандеме: — Так сложилось, что у каждого выделена четкая роль, исполнение которой делает нашу компанию эффективной. Александр – стратег, который видит минимум на 2–3 года вперед. Я – тактик, успешно реализующий намеченные нами планы. Например, благодаря его идее о программе регионального партнерства нам удалось значительно ускорить и упростить вход на региональные рынки. Ведь каждый из них имеет свою специфику, на изучение которой у нас могли бы уходить многие месяцы. Я бы додумалась до такой схемы, возможно, года на два позже или вообще не додумалась бы. А время – самый ценный и невосполнимый ресурс… Такой тандем принес нам обоим пользу и в личном плане: за 13 лет партнерства мы многому научились друг у друга.

О критериях выбора города для открытия клиники: — Города для открытия попадают в список, если они соответствуют нескольким критериям в нашей собственной системе мониторинга рынков и имеют в ней определенное количество баллов. К таким критериям относятся, например, наличие в городе медицинского ВУЗа, крупных торговых сетей, также значение имеет средний оборот розничных продаж на душу населения, конкурентная среда, численность населения свыше 1 млн. человек. Последний показатель очень важен, но его все равно надо оценивать в совокупности с другими факторами. Так, например, Сургуту далеко до миллионника, но на фоне слабой конкурентной среды и высокого спроса на наши услуги проект продемонстрировал самый быстрый по сети выход на точку безубыточности. Успех в России и понимание того, что LINLINE есть, что предложить избалованному и взыскательному зарубежному клиенту, подвигли Юлию на смелый шаг – открытие клиники в самом центре Парижа. Однако открытие французского филиала оказалось не таким уж простым, как показалось изначально, и сопровождалось рядом серьезных препятствий, которые, впрочем, настойчивая россиянка с достоинством решала по мере поступления.

— В Европе каждый доктор имеет «корону на голове», к нему можно записаться только за 2-3 месяца. Они в чистом виде «белые воротнички», они не делают ничего, кроме самих врачебных манипуляций: не заполняют документацию, не работают с клиентской базой, они полностью ощущают себя как боги, которых нужно носить на руках. Естественно, начинает страдать качество услуг, тем более, клиентов во Франции очень много. Когда во время набора и обучения врачей мы начали рассказывать, что упор в нашей клинике идет на безболезненные методы лазерного воздействия, французский врач задал нам вопрос: «А зачем нужна эта безболезненность, больно же пациенту, а не нам?» Так я поняла, что безболезненность не является конкурентным преимуществом для Парижа. Поэтому в целом можно охарактеризовать два рынка с этой позиции следующим образом: в России хозяин на рынке клиент, а во Франции – врач или клиника.

О мерилах успеха: — Результаты нашей работы я измеряю, в первую очередь, результатами лечения. Десятки тысяч людей не просто улучшили свой внешний вид. Большинство из них решило и решает ежедневно эстетические проблемы, которые зачастую существенно влияют на качество жизни. После курсов лечения у нас это качество меняется! Мы гордимся нашими медицинскими результатами, поэтому еще одно мерило успеха – признание этих результатов со стороны профессионалов в нашей сфере на различных международных конгрессах, где наши врачи выступают с докладами. Существенным достижением компании в целом считаю формирование лазерной косметологии как отрасли и профессионального сообщества в этой области. И, безусловно, то, что на сегодня ЛИНЛАЙН – единственная крупная сеть не только в России, но и в Восточной Европе. Ну, а личное достижение в этой связи – создание всей структуры с нуля и ее текущее динамичное развитие.

О собственном стиле руководства: — Руководитель я строгий, но справедливый! Но это я так думаю. Было бы интересно мнение моих сотрудников по этому поводу. Главный принцип управления - индивидуальный подход к каждому сотруднику. Там, где нет индивидуальности – нет эффективности. Самая главная задача руководителя – постоянное создание возможности для реализации творческого и профессионального потенциала сотрудника, а также постоянное его обучение. Всегда и безотказно работает личный пример совершенных ошибок: не надо бояться рассказывать о них своим сотрудникам. И, безусловно, никогда нельзя требовать от сотрудника того, что вы не можете выполнить сами. Подбираю людей по компетенции, но ориентируюсь при принятии решения на интуицию. Человек заходит в кабинет, и понимаешь – нужен он тебе или нет. Подобрать хорошую команду извне, на мой взгляд, нельзя - можно только вырастить. Исхожу из того, что любой сотрудник, работающий эффективно на одном предприятии, может показать совершенно противоположные результаты на другом, так как много зависит от среды, в которой он находится в данный момент.

видимые собственные результаты работы и, безусловно, успехи и рост сотрудников, так как понимаешь, что отчасти это результаты инвестирования в них собственного времени и сил. Подстегивает к новым успехам и неудачный опыт. В свое время одним из самых трудных решений было закрытие филиала в Кургане и признание собственной ошибки – его открытия. Ошибка была в отсутствии должной проработки рынка и этапа сбора полной всесторонней информации, что является неотъемлемой частью нашей технологии запуска нового филиала. Единственное утешение – это первый филиал, который пришлось закрыть за 12 лет существования сети. Надеюсь, последний.

О собственном развитии и досуге: — В первую очередь, регулярно расширяю информационное поле. Благо, на сегодняшний день источников для этого масса: деловые интернет-ресурсы, профессиональные сообщества, тренинги и конференции по актуальной в данный момент тематике. Не потеряли актуальность книги. Есть потребность в зарубежном бизнес-образовании, но пока не наметила конкретный срок для запуска этого проекта. Очень люблю путешествовать вдвоем с мужем или всей семьей, просто проводить время вместе, когда все в сборе. Моя дочь Софи, как и я, очень любит рисовать. У нас уже есть совместные «шедевры», в том числе на батике. Сфера интересов семимесячного Левы пока ограничивается стремлением узнавать что-то новое каждую минуту. Но, уверена, уже через полгода у нас тоже появится какое-нибудь совместное творческое времяпрепровождение.

Масштабы сети клиник LINLINE: 29 действующих клиник (11 собственных, остальные — в доле 50/50 с партнерами) 300 тыс.$ - инвестиции в один проект 2-3 месяца – срок запуска клиники 2-3 года – срок окупаемости проекта 27-34% - рентабельность клиники 394 млн. руб. – оборот сети за 2010 год 12 тыс. клиентов – ежемесячная проходимость сети

О желаемом заработке и новых горизонтах: — Мыслей о смене сферы деятельности нет, ведь у меня есть любимое дело. Хотела бы заработать не менее миллиарда евро и осуществить давнюю мечту - купить остров. Конкретная визуализация пока не произошла, но я очень люблю Азию, Малайзию – Таиланд, Бали… И вижу на этом острове большой хороший отель с шикарным сервисом. Обычно в сфере сервиса случаются постоянные перекосы: либо его недостаточно, либо он слишком навязчив. А мне хочется, чтобы все было как в хорошем дорогом ресторане: вроде бы вокруг тебя постоянно суетятся люди, но ты их присутствия не замечаешь, кажется, что своевременная смена блюд происходит сама собой. А пока это еще не произошло, будем продолжать покорение Европы и развивать клиники за рубежом: сначала в планах сделать мини-сеть во Франции, затем в Испании, Великобритании и Китае. Мы хотим стать номером один в сфере красоты.

Юлия признается, что ей очень повезло в жизни. Она занимается любимым делом, которое приносит несказанное удовольствие и желаемую прибыль. Но на этом сфера ее интересов не ограничивается. Она блестяще справляется с ведением бизнеса, успевает уделять время детям и с оптимизмом смотрит в будущее..

О течении рабочего дня и настраивании на рабочую волну: — По плану, процентов 80 времени занимают коммуникации с сотрудниками, внешние контакты. На нужную продуктивную волну настраиваю себя самостоятельно. Если я сама не в настроении или устала, внешние факторы никак не повлияют на изменение данного состояния. Очень вдохновляют #2 /

тысяч рублей — сумму для того времени весьма значительную.

не могло не найти отклика в душе и уме одного из самых адекватных правителей за всю русскую историю.

Никита не пил вина, пьяниц не терпел и вообще был человеком простых и строгих нравов, при баснословных богатствах жил в простой крестьянской избе и лично, причем весьма дотошно, вникал во все дела на своих производствах. При этом был мастером изрядным и до конца жизни не гнушался взять в руки кузнечный молот.

Существовавшие до петровских времен заводы были столь незначительны, что до учреждения Петром рудного приказа в 1700 году не было общих указаний и особого управления по горной части. Занимаясь преобразованием войска, созданием флота, особенно при основании СанктПетербурга, Петр I обращал внимание на поиск месторождений и обработку металлов, необходимых для производства оружия и построек. Ему необходимо было не только создать собственную металлургическую базу, но и найти талантливых, мыслящих по-государственному людей, способных понять и осуществить замыслы царя-реформатора. И здесь, как нельзя кстати, оказался предприимчивый тульский заводчик Демидов. На своих предприятиях он уже тогда делал огнестрельное оружие, а в начале шведской войны на вооружение русской армии поставил уже 20 тысяч ружей. Брал Демидов за каждое не более двух рублей, тогда как подобные иностранные покупались по 12-15. Кроме того, заводчик пожертвовал казне большое количество ядер.

Историки подчеркивают хорошую память Демидова. Он при необходимости мог вспомнить малейшие детали из того, что когда-либо видел или слышал. Говорят, Никита Демидович почти не умел читать, но, слушая чтение Библии, запоминал все на слух и мог показать тот или иной фрагмент в священной книге.

ередина XVII века, Тульская губерния, семья простого кузнеца Демида Антюфеева из небольшого села Павшино, сын Никита, работающий по найму подмастерьем у одного из более состоятельных кузнецов. Известно, что он был очень высокого роста — под два метра, и необыкновенной силы. В молодые годы отличался веселым нравом, любил забавлять людей остроумными шутками, слыл интересным собеседником. Первые архивные документы, касающиеся Никиты Антюфеева, зафиксировали, что в 1692 году

ехал в Воронеж через Тулу и решил остановиться, чтобы заказать несколько алебард по имевшемуся при нем иностранному образцу. Петр призвал к себе кузнецов, которые знали ковку холодного оружия. Никто не осмелился явиться на вызов царя, кроме 40-летнего Никиты Антюфеева. Петр удивился его высокому росту, богатырской силе и сказал боярам: «Вот молодец! Годится в Преображенский полк, в гренадеры». Антюфеев упал к ногам монарха и просил помиловать его

фабрику, а я тебя не оставлю». Антюфеев воспользовался милостью монарха и основал в Туле первый чугунолитейный завод. И хотя не только эта встреча, но и сами приезды царя в оружейную столицу России документальных подтверждений не имеют, нет и серьезных оснований отвергать возможность таких событий. К этому времени жизнь Никиты Антюфеева как раз подошла к своей середине. Впереди была совсем не похожая на первую вторая ее половина — жизнь Никиты Демидова, беспрецедентная по высоте взлета, масштабу задуманного и совершенного. Однажды Никита Демидович исследовал привезенную с Урала в Тулу железную руду и убедился в высоких качествах металла. Поэтому, как только завершилось строительство Невьянского и Каменского заводов на Урале, тульский кузнец принялся просить у Петра один из них. Просьба его никаких затруднений не встретила. Возможно, потому, что Никита Антюфеев уже считался одним из лучших оружейников и кузнецов Тулы, а значит, и России. 4 марта 1702 года Петр I поставил свою подпись под указом о передаче Невьянского завода новому владельцу «для снабжения артиллерии всякими военными припасами», то есть «пушками, фузеями и ружьями, а также железом». Никита Демидов (а к тому времени, с легкой руки царя, за ним уже закрепилась эта фамилия) был поставлен в трудные условия: необходимо было доставлять на завод железную руду и древесный уголь, оплачивать труд мастеровых и крестьян по существовавшим расценкам. А еще позаботиться о доставке готовой продукции водными путями в Москву и Петербург для продажи. При этом Демидович за пять лет должен был расплатиться с казной. На заводчика ложилась большая ответственность: во время войны со Швецией, при острой нехватке своего металла и трудностях ввоза заграничного, нужно было обеспечить армию всем необходимым. Надо отдать должное, он блестяще справился с этой нелегкой задачей. Не за пять лет, а за три года расплатился с казной.

он числился в составе кузнецов, направленных «обществом» в Москву защищать права оружейников в одном из земельных споров. Включение 36-летнего Никиты в эту группу — признак роста его авторитета в слободе, и, можно предполагать, укрепившегося материального положения. Любимое ремесло, работа с утра до ночи, признание мастерства в своем кругу, казалось бы — так может продолжаться всю жизнь. Ан нет. Согласно преданию, переломную роль в биографии кузнеца Никиты Демидовича Антюфеева сыграла встреча с Петром I. В 1696 году царь Петр 8

/ #2

ради престарелой матери. Петр ответил, издеваясь: «Если изготовишь мне триста таких алебард, помилую тебя». Никита уверил, что изготовит еще лучшие алебарды и привезет ему в Воронеж, что и исполнил в точности. Получив оружие, государь очень удивился, щедро наградил тульского кузнеца: подарил немецкое сукно на платье и серебряный ковш. Петр показал оружейнику и другие иностранные ружья. А когда узнал, что туляк может изготовить и это, порадовался, дал сто рублей и сказал: «Демидыч, постарайся распространить свою

Интересно, что первоначально в документах Никита Демидов именуется уговорщиком. Передача завода в частные руки не означала устранения правительства от руководства предприятием. На некоторые виды продукции Демидов получал обязательные к исполнению спецзаказы. Новый хозяин оправдал ожидания правительства. В 1709 году ему было «велено на Невьянских железных заводах за литье и за поставку к нынешнему воинскому случаю военных припасов быть комиссаром…». Чин комиссара (чиновника, по поручению правительства ведающего заводами) укрепил и расширил привилегии заводчика. В 1715 году бывший павшинский крестьянин, простой кузнец Демидов был уже настолько богат, что поднес государыне в подарок по случаю рождения наследника, кроме золотых изделий, 100

Никите Демидовичу были присущи ум, ловкость, даже изобретательная предприимчивость. Он мог легко решить самые сложные проблемы, проявив при этом оригинальный ход мыслей. Взять хотя бы доставку продукции уральских заводов в центр: система волоков, каналов и естественных водных артерий, что считалось нововведением по тем временам. Никита Демидович ловко устранял частных конкурентов, выполняя все заказы казны, брал за продукцию половинную цену против других заводчиков, и даже при этой дешевизне благосостояние Демидова возрастало.

В начале 20-х годов XVIII века Невьянский завод выходил на первое место не только по количеству, но и по качеству продукции. Он по праву считался образцовым предприятием: невьянский опыт

Заводчик не был лишен лукавства, хитрости и тщеславия: добиваясь привилегий от царя, он умело противостоял правительственным чиновникам в горнозаводской промышленности. Известен случай столкновения Демидова с главным начальником сибирских заводов Татищевым. Никита, пользуясь благосклонностью царя, устанавливал во многих рабочих процессах свои порядки: вопреки строгим запрещениям Бергколлегии переманивал к себе с казенных заводов лучших рабочих, принимал шведских пленных, знавших чугуноплавильное дело, укрывал беглых мастеровых и крестьян; копал без дозволения правительства во многих местах медную руду. Одним словом, «царствовал» на Урале. Эти и другие нарушения возмутили горячего ревнителя казенных выгод Татищева, о чем он и донес государю. Спор между государственнобюрократической машиной хозяйственного управления и противостоящей энергией крупных промышленных магнатов продолжался несколько лет. Демидов лично просил защиты у Петра — сообщил, что признает только государевы указы, а желание горного начальника поставить заводы Демидова под контроль Главного правления могут привести к ухудшению его работ в целом. Так он своеобразно «припугнул» царя. Также, надеясь на то, что работу Татищева приедет проверять специальная комиссия и обязательно найдет недочеты, Демидов обвинил его во взяточничестве. И, несмотря на то, что, разобравшись, Татищева признали невиновным, жалоба на него помешала капитану быть вновь назначенным начальником горных заводов на Урале. А Демидова царь не тронул. Никита Демидов обладал сильным характером и властной натурой. Главным его приоритетом и смыслом жизни была работа. Наверняка не будет преувеличением сказать, что подобные черты характера и стиль жизни присущи многим великим людям, «сильным мира сего». Аналогий можно провести множество. Однако самым удачным примером будет сам государь Петр I. Два ярких человека, две выдающиеся личности, амбициозные, авангардные, неутомимые, совпали во времени и пространстве. Их заслугой как передовых сынов отечества было то, что они научились работать так, как и весь прогрессивный мир, в котором ум порождает богатство и влияние.

Версий о том, чем именно завоевал кузнец благосклонность государя, может быть много, но очевидно одно — трудолюбие и мастерство одного соединились с задачами государственной важности и логикой здравого смысла другого. Работая на себя и свои заводы, тем самым Никита Демидов работал на благо страны в целом. Что

дворянское достоинство. Дальше — больше. Служение общему делу переросло в особые, доверительные отношения между царем и кузнецом. Об этом говорит следующий факт. В августе 1722 года во время персидского похода император прислал письмо Никите Демидову: «Демидыч! Я заехал зело в горячую сторону, велит ли Бог свидеться? Для чего посылаю тебе мою персону: лей больше пушкарских снарядов и отыскивай по обещанию серебряную руду». «Персона» — миниатюрный портрет государя, оправленный в золото и украшенный бриллиантами, — слишком дорогой подарок для простого кузнеца. Им Петр I жаловал только за выдающиеся заслуги перед государством в военных или гражданских делах. Так Никита Демидов оказался в одном ряду с вельможами и генералами. «Один Демидов при прочих показал великое умножение государству Российскому», так охарактеризовал его знатную службу и труд царь Петр I. У Никиты Демидова была большая семья: жена Евдокия Федотовна, простая, симпатичная женщина, три сына — Акинфий, Григорий и Никита, и дочь. Старший, Акинфий, был любимцем отца, его помощником и правой рукой, человеком суровым, предприимчивым, наделенным светлым умом и недюжинной энергией. Именно ему после смерти Никиты Демидовича досталось все недвижимое имущество. Благодаря энергии и таланту Акинфия Демидова уральский металл стал экспортироваться в Европу, а затем в Америку и Англию. Акинфий освоил новые месторождения на Алтае и в Сибири, построил свыше десятка собственных металлургических предприятий (ему принадлежали 25 заводов, 22 из которых находились на Урале), которые уже к концу XVIII века давали продукции в четыре раза больше, чем казенные. В 1740 году Акинфий Никитич был удостоен чина статского советника. Все свое состояние, оцененное в 2,8 млн. рублей, Акинфий завещал своему младшему сыну Никите (у Акинфия было трое сыновей). Несмотря на то, что императрица Елизавета особым указом разделила наследство Акинфия Демидова между братьями поровну, именно Никита стал истинным продолжателем рода. Он не продал ни одного завода, в отличие от своих старших братьев, а продолжил дело своих отца и деда, значительно приумножив состояние и славу рода Демидовых. Демидовы вкладывали капитал не только в промышленность и развитие собственных предприятий. На пожертвования Демидовых в Московском университете были созданы первые в России кафедра и кабинет натуральной истории и музей естественной истории, в Тагиле — заводская школа, воспитательные дома в Москве и несколько мостов в Петербурге. У Демидовых был семейный девиз: «Acto non verba», в переводе с латинского звучащий как «Не словами, а делами».

перенимали другие заводчики, невьянскими изделиями из металла и железом торговали в Петербурге, Москве, Нижнем Новгороде и «прочих местах, куда сколько требуетца». Современники в один голос отмечали качество продукции с завода Демидова. Пожалуй, одной из основных заслуг Демидовых стал выход на международный рынок. В 1724 году, «учинив с Никитой Демидовым договор, сколько он может поставить своего железа для заморского отпуска», Петр I провел переговоры с иностранными купцами. Так невьянский металл стал завоевывать Европу, а затем и Америку. Недаром в указе Берг-коллегии отмечалось, что «таких заводов не токмо в Швеции, но и во всей Европе не обретается». За заслуги в развитии горного дела комиссар Никита Демидович грамотою от 21 сентября 1720 года был возведен в дворянское достоинство под фамилией «Демидов» вместе с сыновьями Акинфием, Григорием и Никитою. Скромный заводчик решительно отказался от предложенных ему Петром I чинов и орденов и с колебанием принял

Несомненно, Демидовы оставили заметный след в истории страны, результатами их труда пользуются вот уже многие поколения россиян. Ими освоены восточные территории России, создана промышленная база на Урале, работоспособная и сегодня. Также они доказали, что по сноровке, уму, умению трудиться русский народ ни в чем не уступает европейцам. Их усилия были направлены на разработку новых технологий и обеспечение настоящей промышленной революции, которая произошла в России в первой половине XIX века. Любовь Демидовых к собственному делу была не показной. Чем интересны Демидовы для нас, живущих в XXI веке? Умением сочетать в себе разносторонние таланты: они и удачливые предприниматели, и расчетливые финансисты, и тонкие дипломаты (находящие общий язык и с императорами, и с их фаворитами), и щедрые меценаты, и коллекционеры, сумевшие сохранить для безвестных потомков редчайшие произведения искусств. Думается, для Демидовых прибыль если и имела значение, то далеко не самодовлеющее (в противном случае они могли бы сколотить капитал исключительно на незаконной добыче серебра). Важнее был поиск месторождений, создание предприятий, подбор кадров мастеровых, желание быть первыми в среде конкурентов, стремление увековечить свои имена делом и успехом. #2 /

Стратегичный стиль мышления

как системная характеристика современной бизнес-организации

Стратегичный стиль мышления характеризуется тремя важными составляющими. Мышлением в масштабах изобилия. При этом приоритет в стратегическом решении находится в амбициях и желаниях, а не в существующих возможностях внешней среды. Такое мышление исходит из предпосылки, что возможно все. Может быть, правда, не сегодня. Конечно, если мы говорим о развитии корпоративной стратегичности, такое мышление должно быть у первого лица организации. Идеально, если оно присуще всем ведущим менеджерам компании.

Принято считать, что стратегическое управление есть управление будущим. Поэтому, если вы проектируете желаемое будущее своей компании, подтягивая под это систему оперативного управления, вы занимаетесь стратегическим управлением. Отчего же такая стройная и красивая теория стратегического менеджмента так часто не оправдывает ожиданий ее пользователей? Проблема состоит, во-первых, в автономном рассмотрении системы стратегического управления, ее искусственном выделении из системы управления бизнесом в целом. Во-вторых, в преобладающем представлении системы стратегического управления как управления будущим. В-третьих, в недопонимании того факта, что внедрение системы стратегического управления - не разовая акция. Оно требует перевода всей системы управления бизнесом или компанией на новый уровень – уровень развития истинной стратегичности.

Из первого качества стратегического мышления плавно вытекает второе. Его проще понять, если перевернуть характеристику в проблему: местечковость. Не секрет, что структура спроса на аналогичные товары, ключевые факторы, на основании которых покупатель принимает решение, сегодня выравниваются. Конкурентоспособность компаний определяется аналогичными факторами, независимо от месторасположения этих компаний. Скорость изменений такова, что качество продукта или услуги должно доводиться до мирового уровня, если мы хотим устойчиво конкурировать даже внутри страны. Нет сегодня понятия географической границы, если идет речь о ключевых компетенциях, развитии нового качества продукта или услуги. Только осознав, что ограничение рынка областью, регионом – тупиковый путь, можно перейти к стратегическому управлению.

Стратегичность бизнеса – это особый стиль мышления руководства, высокие динамические способности компании, показывающие ее способность приобретать и развивать новые качества. И, наконец, стратегичность - это четкая управленческая технология.

Третья характеристика стратегического мышления звучит как девиз: любое решение – начало будущего! Действительно, любое частное воздействие в организации, каким бы ситуативным оно не казалось, по какому бы незначительному вопросу оно не принималось, какой второстепенной организационной подсистемы бы не касалось… должно рассматриваться, как начало будущего. Необходимо понимать это и уметь просчитывать отсроченные последствия своих действий.

Елена Семенова,

Динамические способности

к.т.н., научный руководитель программы МВА-Стратегический менеджмент USIB, вице-президент компании «Активные формы»

Динамичность определяется способностью набирать новый опыт, развивать новые качества, генерить и внедрять новые идеи. Это динамика внутрифирменных изменений на фоне точных бизнес-решений. Известно, что в любой организации действуют два контура влияния: управленческий и лидерский. Управленческий контур работает с: - системами (стратегического и оперативного управления, планирования, мотивации, контроля и т.п.); - процессами (технологической последовательностью действий, обеспечивающей качественный результат на выходе); - людьми (функциями, полномочиями и ответственностью). Управленческий контур строго регламентирован, формализован, и его приоритет - в обеспечении стабильного функционирования предприятия. При этом важно понимать, что он всегда «рамочен», т.е. накладывает определенные ограничения. Мышление менеджера в этом контуре тоже ограничено ресурсами и возможностями. Лидерский контур работает с: - будущим предприятия, формированием корпоративной амбициозности; - инноватикой; - вдохновением. Приоритет этого контура направлен на управление изменениями, обеспечение развития предприятия. Он слабо структурирован, но сильно креативен. Именно в этом контуре мышление менеджера находится в масштабах изобилия («нет границ возможного»). Как бы ни был выстроен управленческий контур, в отсутствие или при слабом проявлении лидерского быть стратегичным невозможно. Как бы ни был силен лидерский, без поддержки управленческого ничего не получится. Только гармоничное сочетание двух этих контуров дает эффект успешности.

Управленческая технология Технология внедрения системы стратегического управления заключается в последовательном решении следующих задач: - уточнение стратегического видения; - оценка ограничений и возможностей внешней и внутренней среды; - выбор стратегической концепции; - разработка системы целей; - разработка планов, проектов под систему целей, настройка системы оперативного управления; - анализ выполнения стратегии и корректировка. Стратегическое видение определит то качественное состояние, которого компания мечтает достичь в ходе своего развития, нарисует привлекательную и вдохновляющую картинку будущего. В процессе анализа среды полезен как анализ, проводимый сотрудниками предприятия, так и независимое маркетинговое исследование. В результате такой работы должны быть: 10

/ #2

- признаны возможности и ограничения существующей системы управления бизнесом; - сформирована карта рынка и определены позиции предприятия на ней, спрогнозированы тенденции рынка, параметры влияния на бизнес факторов макро- и микросреды; - выявлены стратегические альтернативы как варианты стратегического поведения компании. После глубокой аналитической подготовки можно переходить к разработке стратегии развития. На этом этапе управленческая команда делает выбор своей стратегической концепции, моделирует пути достижения целей и создает организационные механизмы реализации стратегических планов. Результатом этой процедуры являются: - концепция развития и целевые установки компании; - бизнес-план стратегического развития компании; - согласованные между собой планы мероприятий подразделений для реализации целей будущего года, портфель проектов развития; - оценка рисков реализации стратегии. Не менее важна корпоративная амбициозность как стремление сотрудников участвовать в достижении целей. Именно поэтому иногда рекомендуют коллективный формат работы. Для реализации стратегического плана необходимо настроить механизмы, которые обеспечат движение в нужном направлении и с нужной скоростью. Хорошим помощником в деле настройки системы оперативного управления является карта сбалансированных показателей (BSC). Внедрение BSC позволяет связать стратегические цели компании с ее оперативной деятельностью и сделать управляемыми результаты любого уровня. Кроме того, ситуация может потребовать настройки таких инструментов оперативного управления, как бюджетирование, управление отношениями с клиентами, планирования, контроля и мотивации, управления качеством и др. Все на этом этапе должно быть направлено на управляемость компании при достижении стратегических целей. Если удалось качественно пройти эти этапы, останется совсем немного: отслеживать движение по стратегическим показателям, проверять достигнутую степень управляемости компании и вносить необходимые корректировки в стратегический план. Сквозным процессом для всех этапов технологии внедрения стратегического управления является управление изменениями в организации, управление возникающими в организации противоречиями и сопротивлением сотрудников. Точки согласия и несогласия, явные и скрытые интересы и мотивы действий могут оказывать значимое влияние на реализацию стратегических программ и конкретных мероприятий. Умелое управление этими процессами позволяет найти скрытые резервы при принятии и продвижении решений. Использование технологий для снижения сопротивления системного и психологического характера позволяет достичь следующих результатов: - позитивное отношение сотрудников к изменениям в организации и их готовность участвовать в этих изменениях; - определение руководителем рычагов нематериального стимулирования и поля индивидуальной мотивации ключевых сотрудников; - укрепление управленческого авторитета руководителя при проведении изменений; - согласование организационных целей и индивидуальных интересов сотрудников; - единое информационное поле для принятия и реализации управленческих решений. Таким образом, если вы цените то, чего достигли, но готовы идти дальше, понимая, что любое достижение становится прошлым в момент его свершения и может не иметь никакого отношения к желаемому будущему, то вновь и вновь создаете ценную новизну… Если вы достигли высокой аналитичности в деятельности компании и сделали ее базой для внедрения технологии стратегического управления… Если вы создаете нужную степень внутрифирменного напряжения и умело проводите компанию через кризисные состояния… Вы стратегичны, по сути. И тогда уже как-то нелепо рассуждать, чем отличается стратегическое и оперативное управление. #2 /

лет, используя стандартные формы западной бухгалтерской отчётности: баланс, отчёт о прибыли и убытках и отчёт о движении денежных средств. Затем, предположив, что компания может выжить, если она хотя бы генерирует столько наличных, сколько необходимо для покрытия постоянных и переменных расходов и выплаты процентов по долгам (точка финансового нуля), мы находим такое значение объёма производства, сохраняя все остальные параметры неизменными, при котором компания находится в этой нулевой точке. 2. То же самое мы проделываем и с ценой и находим то её значение, при котором компания находится в той же самой нулевой точке. Вы можете также оценить одновременное влияние двух факторов (например, тех же цены и объёма) на финансовый результат. Подобрав такие пары значений цены и объема, чтобы попасть в точку финансового нуля, мы можем построить функцию, которая будет выглядеть примерно как на схеме №3. При этом по оси Х откладывается снижение цены в % от первоначально запланированной, а по оси Y снижение объёма. С помощью этой модели можно оценить влияние любых двух факторов на финансовый результат и их относительную значимость. При анализе валютного риска можно найти много возможностей для его снижения. Остановимся только на одной: валютная структура денежных потоков. Как правило, компания может выбирать, в какой валюте номинировать цены на продажу и закупку товаров, хотя бы в какой-то части. Следует отметить, что здесь речь идёт не о валюте, в которой фактически производится расчёт, например, в российских рублях, а о валюте, в которой номинированы цены, например USD или EUR, как это часто происходит в России. Идеальным следует считать вариант, когда валютная структура входящих и исходящих денежных потоков полностью совпадает, однако даже если невозможно добиться полного совпадения, любое приближение к нему существенно снижает валютный риск.

Понятия риска и прибыли взаимосвязаны. Это хорошо известно тем, кто работает на фондовом рынке. Наименее рискованные инвестиции, такие, как вложения в казначейские облигации США, являются наиболее низкодоходными. В то же время высокорискованные операции, такие, например, как вложения в start-up компании, приносят наибольший доход. Поэтому исключительно важна задача оценки рисков компании и возможности их снижения, поскольку это позволяет уменьшать цену, за которую сторонние инвесторы готовы вложить свои рубли или доллары в вашу компанию. Кроме того, недооценка рисков может привести к огромным финансовым потерям. Поэтому вопросу риск-менеджмента придают исключительно важное значение компании с мировым именем, такие, как Chase, Dupont, Microsoft.

Вадим Дыкман,

Бизнес-тренер, Финансовый директор ГК «Промстройконтракт»

Как же определить, какие риски существуют в компании и как их анализировать? В каждой компании существуют риски, которые являются общими для отрасли, территории, страны или в целом для любого бизнеса. И в то же время могут существовать уникальные риски только вашей компании. В связи с этим, первая задача – это определить все сколько-нибудь существенные риски, которые стоит анализировать. После того, как риски идентифицированы, необходимо их каким-то образом классифицировать. Возникает вопрос: нужна ли нам классификация рисков, не проще ли взять их все вместе, проанализировать и решить, что нам делать дальше? Однако, как известно, тот, кто хочет сделать слишком много, не успевает ничего, и, кроме того, тратя свои усилия на риски, которые, в конечном счёте, могут оказаться малозначимыми, может недостаточно внимания уделить рискам, которые оказывают критическое влияние на бизнес. Существуют два критерия, с помощью которых можно оценить значимость риска: это вероятность его возникновения и важность (оценка возможных последствий). Можно рекомендовать проведение экспертного опроса среди специалистов в отрасли, в которой работает ваша компания, для сравнения рисков по вышеуказанным критериям. В результате вы получите примерно такую матрицу, как на схеме №2. В левом верхнем углу матрицы окажутся наиболее значимые риски, соответственно,

Автору публикации удалось провести анализ рисков строящегося лесопильного завода в г. Пестово Новгородской области. Собственником и инвестором выступал один из мировых лидеров в производстве бумаги и продукции из древесины финский концерн UPM-Kymmene. Для определения наиболее значимых рисков был проведен опрос экспертов, в роли которых выступили руководители лесных и деревообрабатывающих предприятий России и Финляндии, дистрибьюторских компаний, а также преподаватели Лесотехнической Академии Санкт-Петербурга, всего 24 человека. По результатам опроса экспертов была составлена Матрица распределения рисков (схема № 4). По результатам исследования идентифицированы как наиболее существенные: риск нехватки древесного сырья, а также рыночный, валютный и системный риски. Далее был проведен подробный анализ вышеуказанных рисков и выработаны рекомендации по снижению их влияния на результаты компании. Так, например, были проанализированы все возможные объемы древесного сырья, которые могли быть закуплены в радиусе 200 км (ближние поставки) и в радиусе 1000 км (дальние поставки), а также существующие и строящиеся потребители этой древесины (в основном, лесопильные заводы и поставки на экспорт). В результате анализа были выработаны следующие рекомендации: 1. Установление долгосрочных взаимовыгодных отношений с поставщиками. 2. Инвестирование средств в лесозаготовительные предприятия на расстоянии не более 200 км. от завода. 3. Для нивелирования сезонности заготовки создание склада сырья длительного хранения (зимний склад). Таким образом, на рассмотренном примере очевидно, что существует масса возможностей для снижения риска и, следовательно, повышения привлекательности компании. Не упускайте их.

несущественные попадут в левый нижний угол. Получив такую матрицу, вы легко определите те риски, на которые стоит обратить особое внимание, и можете приступать к следующему этапу, ради которого, собственно, всё и начиналось, а именно к анализу рисков. К сожалению, нет универсальных методов анализа для различных рисков: каждый из них уникален, и анализировать его надо, используя уникальные методики. Однако для некоторых рисков, таких, как системный (или риск страны), существуют достаточно подробно разработанные методики. Сущность их заключается в использовании макроэкономических показателей для оценки величины риска. Динамика этих показателей за последние несколько лет служит ясным критерием увеличения или снижения системного риска. Например, возрастание отношения внешнего долга к объёму экспорта (debt-to-equity ratio) служит свидетельством возрастания риска возникновения ограничений движения капитала, а понижение кредитных ставок Центрального банка и снижение индекса роста потребительских цен служит индикатором снижения экономического риска. Оценка динамики системного риска влияет на принятие решений о будущем вложении капитала, особенно для иностранных инвесторов. Другое дело – рыночный риск. Для его оценки требуется провести тщательное исследование рынка по всем продуктам, которые выпускает компания. По результатам такого исследования можно сделать прогноз спроса и предложения товара, диапазона предполагаемых цен на товар. Весьма интересно также оценить влияние факторов, которые зависят от рыночной ситуации, а именно объёма продаж и цены на товар, на финансовый результат компании. Для этого можно использовать следующую модель на основе MS Excel: 1. Составляем финансовый прогноз компании на несколько

«Я забыл…», «Не, я это не смогу…», «Я не знаю, как это получилось», «А можно мне сегодня уйти пораньше?», «Я сегодня не приду на работу - у меня дома трубу прорвало»… и многое, многое другое. Знакомые фразы? Тем, кто принимает на работу молодежь, наверняка приходилось слышать от них нечто подобное. Бывает и такое, что они просто не приходят в офис – пропадают без всяких объяснений. Все чаще руководители сетуют на то, что «молодежь нынче не та». Как наладить с ней конструктивный диалог? Как развить их потенциал, пробудить интерес к труду и вырастить инициативных, ответственных и эффективных сотрудников?

Дорогу молодым Молодежь во все времена отличалась от старшего поколения – была более функциональной, продвинутой, перспективной во всех отношениях благодаря вполне понятным истинам. Первый и главный аспект – природный. В соответствии с природным замыслом, молодой человек - это тот, кто придет на смену более взрослому, исходя из элементарного биологического закона жизни. Второй – это способность меняться и расти. Молодой человек не похож на предыдущее поколение: он иным образом мыслит, по-другому мечтает, не соглашается и спорит, он воплощает собой прорыв и открывает новые горизонты для дела, для жизни. Третий аспект – это более современные знания молодежи: каждый молодой человек базируется на опыте и достижениях предыдущего поколения и, соответственно, горизонт его возможностей расширяется.

Лариса Гусева,

председатель совета директоров USIB, преподаватель, психолог

Однако, наряду с позитивными отличиями, у молодых людей всегда есть масса своих специфических проблемных качеств. Вот и у нынешней молодежи есть трудные характеристики, которые старшему поколению кажутся УЖАСНЫМИ.

Дети Интернета Эпоха глобализации стремительно наступает, развитие цифровых технологий происходит с бешеной скоростью. Самыми массовыми инструментами коммуникации и влияния сегодня становятся Интернет, телевидение и кино. Надо заметить, что последние два уже активно осваивают Интернет-пространство, вовлекая во всемирную сеть все больше людей самых разных возрастов. И, конечно, самыми зависимыми и падкими на непрерывное времяпрепровождение в «глобальной паутине» являются молодые люди.

/ #2

#2 /

Сегодняшняя молодежь 18-25 лет - это, пожалуй, первое поколение, которое выросло на интернеттехнологиях и буквально впитало их с молоком матери. Благодаря чему обрело ряд ярко выраженных личностных особенностей. Первое, что меня удивляет как человека другой формации - это изменение эмоциональной структуры молодых людей, какой-то иной способ переживания эмоций и проживания жизни. Иногда складывается впечатление, что они менее эмоциональны, более безразличны и бесчувственны. Доступность, вседозволенность и магнетизм информации в Интернет, безусловно, оказывает влияние на внутреннюю этику и ценности нынешней молодежи. Они утрачивают способность сопереживать, становятся циничнее, жестче, безапелляционнее по отношению друг к другу. Они идут в Интернет за общением, развлечениями, чувствами, эмоциями. Но при этом не понимают цену настоящей дружбы, любви, доверительных человеческих отношений, все больше погружаясь в виртуальную реальность. Даже чисто внешне молодые люди стали как-то бледнее. То ли от чрезмерного подражания героям всевозможных субкультур, то ли от недостатка прогулок на свежем воздухе. Скорее всего, имеют место и та, и другая причина. Раньше молодые люди были более розовощекими, активнее занимались спортом, больше времени проводили на природе. Сегодняшние 18-летние девчонки не умеют ценить свою природную красоту, закрашивают ее тоннами косметики, прибегают к пластическим операциям, тем самым пытаясь подтянуть себя под некий идеальный образ. А разве могут быть в этом возрасте некрасивые девушки? Такого просто не бывает – все они уникальны и прекрасны. И именно эту индивидуальность необходимо сохранить в себе и уметь достойно преподносить вместо того, чтобы слепо бежать за модой в сторону унифицированности. Где сегодня рыженькие, задорные девчонки со своим ярким характером, этакие общественные деятели, комсомолки, красавицы? А то ли еще будет? Процесс глобализации с мощным развитием цифровых и информационных технологий не остановить, поэтому и изменение личности человека под их влиянием будет происходить непрерывно.

А кто же будет работать? Возникает следующий парадокс. Чем больше молодежи превосходно ориентируется в лабиринтах Интернет-пространства, разбирается в тонкостях компьютерных программ, виртуозно владеет опциями всевозможных цифровых гаджетов, тем меньше становится тех, кто что-то умеет делать своими руками. И уж совсем мало тех ребят, кто решает связать свою жизнь с рабочими профессиями. Люди настоящих рабочих специальностей, настоящие мастера своего дела постепенно исчезают как класс. Непрестижно сегодня быть рабочим, маляром, плотником, слесарем, фрезеровщиком, сварщиком. Молодежь стесняется этих профессий. Немодно быть и инженером, физиком-ядерщиком, конструктором, химиком. Как следствие, на рынке переизбыток юристов, экономистов, менеджеров средней руки и тотальная нехватка рабочих людей, мастеров, ремесленников в хорошем, высоком смысле этого слова. Не хватает настоящих профессионалов. Почему-то молодые люди сегодня не могут и не умеют получать удовольствие от физической работы, считая ее скучным и рутинным занятием. Что мешает проявить инициативу: покрасить стены, переставить мебель, прибраться на рабочем столе и получить ни с чем не сравнимое удовольствие от того, что ты сам видоизменяешь пространство, украшаешь его? Настоящий дизайнер мебели вырастает из ежедневного контакта с материалом – мебель надо чувствовать руками, слышать ее запах. То же самое с одеждой, обувью. Креативность рождается из совершенной техники производства. Любое производственное предприятие – это соединение науки, технологии и хорошо организованного труда на каждом рабочем месте. Руководителем становится тот, кто соединяет 14

/ #2

эту многогранность в единое целое, а потом с гордостью может это продать. Поэтому именно труд шаг за шагом создает для молодого человека реальную опору в жизни, а благодаря профессионализму он обретает ценность и уникальность. Все начинается с простых вещей, с простых умений, по существу, с труда и отношения к труду. Экономический заработок – это вознаграждение за профессионализм. А труд – это не только способ заработать деньги, но и реализация, творчество, огромное удовольствие. К сожалению, у молодежи такого отношения к труду, чаще всего, не наблюдается, возможно, потому, что они еще не успели это до конца прочувствовать и понять.

В тандеме с предыдущими поколениями Как и во все времена, современные молодые люди склонны бездарно разбазаривать собственную жизнь. Им кажется, что она бесконечно длинная, и они абсолютно уверены в том, что всемогущи, что смогут сделать что-то лучше, чем родители, чем старшие товарищи по работе и т.д., исходя только из того, что они моложе и быстрее соображают. И к взрослым они относятся с некоторым снисхождением, с критикой, даже с пренебрежением. Не видят во взрослых ценности для себя. Но ведь самый короткий путь к успеху – это научиться определенным знаниям и навыкам у человека, который этим профессионализмом уже обладает. Безусловно, молодые люди способны достигать хороших результатов за счет амбиций и собственного ума. Но с теми же самыми амбициями, энергией и кажущимся всезнайством они совершают и невероятные дорогостоящие ошибки. Иногда за эти ошибки приходится расплачиваться не только деньгами, но и здоровьем. Гораздо проще присоединить к своим инициативе и уму опыт и знания взрослого человека, и результат не заставит себя долго ждать. Совсем не обязательно поступать, как говорят взрослые, но выслушать, проанализировать чужой опыт, извлечь лучшее – это основа эволюции. Иначе зачем делать открытия, если их никто не может использовать?

Где у них кнопка?

Есть такой старый анекдот, история, показывающая степень влияния на человека окружающих звуков, которые часто кажутся просто незначительным фоном: «Телевидение берет интервью у почетных жителей города, и первый вопрос пожилому мужчине: «Скажите, пожалуйста, Вы всю свою жизнь работаете на железной дороге и живете около железнодорожной станции?» На что мужчина отвечает, неосознанно повторяя ритм проходящих поездов, который за эти годы уже стал его неотъемлемой частью: «Да-да-да-да…да-да-да-да...»». Образ, передающий вселенную смыслов Музыка является естественной частью жизни человека. Ритмы природы, звуки города, знакомые с детства мелодии - все это составляет индивидуальный «музыкальный банк» каждого из нас. Музыкальные произведения способны подчеркнуть важность момента, отражают грусть, радость - любые эмоции и состояния людей. Сложенные разным способом вместе, отдельные элементы - звуки, ритмы, тембр - рождают музыкальные формы, передающие целую вселенную смыслов. И вне зависимости от уровня музыкального образования, мы отличаем величественное от «легкого», серьезное от смешного. Гимны буквально заставляют нас проникнуться торжественностью, выпрямляется спина, взгляд приобретает сосредоточенность, а, например, танцевальные ритмы вызывают непроизвольные движения тела, и мы даже не замечаем, как начинаем повторять то, что слышим. Ряд этих примеров можно

Предпринимателям важно пробудить в молодежи инициативу, жизненность и спонтанность проявления. Нужно приучить их трудиться и получать удовольствие от работы. Как это сделать? По возможности, брать с собой, вовлекать в организацию совместного труда или праздника. Можно возродить на предприятии традицию проведения субботников, которые в свое время были отличным способом поднятия командного духа и налаживания контактов внутри коллектива. Вариантов - невероятное множество! Пусть выращивают цветы, создают корпоративную футбольную команду, выпускают стенгазету, делают ремонт в офисе. Это сформирует у них отношение к предприятию как к своему и понимание того, насколько важно быть его хозяином. Юридически, конечно, оно закреплено за собственником, но в глобальном смысле принадлежит людям, которые на нем работают и используют его как инструмент для реализации, заработка и обеспечения свободы. В сегодняшней ситуации именно предприятие должно стать для молодых людей школой жизни, а руководитель – наставником, который учит действовать, добиваться поставленных целей, зарабатывать и становиться. И в этом плане их не подготовит ни один вуз. Поэтому без тени сомнений позвольте молодежи проявлять инициативу, пробовать, ошибаться и, самое главное, самим эти ошибки исправлять. Не бойтесь доверять им серьезные и важные дела, наделяйте их ответственностью, ставьте сложные задачи, берите на «слабо». Если они что-то из себя представляют, то обязательно сделают все, что вы им поручили. В каждом поколении есть свои герои. Нынешняя молодежь тоже способна на подвиги – для родной компании, для своей страны, для собственной жизни.

воздействия на человека-потребителя (маркетинговые инструменты, музыка в местах продаж, саунд-треки к фильмам и т.п.). При этом общей является тенденция к упрощению, человеку предлагаются готовые рецепты: «модная музыка», «музыка, улучшающая настроение», «музыка, способствующая лучшему восприятию предлагаемого материала», «музыка, провоцирующая на совершение покупок» и т.п. И в этом упрощении есть свои плюсы и минусы. К плюсам относится экономия времени и сил, такая же, как когда мы покупаем полуфабрикаты в супермаркете, чтобы быстро перекусить, или идем в ресторан и выбираем блюда из составленного кем-то меню. Тут нет места индивидуальности.

Музыка событий Вопрос об альтернативе упрощенным методам и выборе своего индивидуального подхода, питания, одежды, музыки возникает у человека, как правило, или когда он попадает в ситуацию необходимости (болезни, кризиса), или когда человек встает на путь развития, лидерства, особого уровня ответственности. И в первом, и во втором случае становится невозможным то, что подходит массам, и приходится задумываться над выработкой индивидуального плана жизни.

Психолог-консультант, режиссер, обладатель диплома международной школы искусств «OntoArte»

Выбор точных, подходящих человеку-лидеру музыкальных произведений, музыкального сопровождения событий жизни является не менее сложной задачей, чем выбор стиля в питании, одежде. Есть два ключевых принципа применения музыки в повседневной жизни. 1. Музыка должна соответствовать ситуации. продолжать долго. Детские песни, тяжелый рок, классическая музыка, шансон… Все это - разные виды музыкальных образов, действие влияния которых основано на законах восприятия, правилах психофизиологии. И даже только лишь перечисление названий, жанров и стилей музыки уже меняет наше состояние. Музыкальный образ, как и «образ» в целом, способен оказывать серьезное влияние на изменение психофизиологических реакций организма. С помощью музыки, сознательно управляя реакциями, человек способен менять как свое состояние, так и состояния других людей. Уже в древности люди придавали музыкальным образам большое значение: различные религиозные культы, церемонии всегда сопровождались музыкальным оформлением. И для научного мира, мира психологии, сегодня тема влияния музыкальных произведений на человека не нова. Проведено огромное количество исследований, позволяющих на практике использовать силу воздействия звуков, музыки на человека. Практическое применение музыки в повседневной жизни можно условно разделить на три группы: музыка как средство искусства (концерты, фестивали и т.д.), использование музыки в терапевтических целях (улучшение состояния людей, лечение), использование музыкальных произведений с целью

Музыкальные произведения могут и должны помогать человеку в реализации тех задач, которые являются основными в конкретный момент времени. И так же, как, например, даже самое дорогое пальто будет абсолютно неуместным, бесполезным на пляже, в жаркую погоду, так и некоторые музыкальные произведения могут «сломать» комфорт деловых встреч, дружеской беседы и т.д. Это знания, техника, которым можно научиться или прибегнуть к совету специалистов на первом этапе. 2. Вне зависимости от задач (легкая, фоновая музыка, концерт) музыка должна быть хорошего качества. Как и одежда, и продукты питания, музыка бывает разного качества. Это зависит и от технических особенностей (качество записи, звучания), но, в первую очередь, от психологического содержания (идея произведения, психологическое состояние композитора, исполнителей). Например, даже гениальное произведение, соответствующее ситуации, но плохо записанное, с посторонними шумами и фоном, часто сводит на нет все старания. Но, конечно, никакое качество звука, записи не заменит отсутствие так называемого психологического качества, таланта, божьей искры. Здесь задача более сложная, чем в первом случае, так как требует достаточно высокого уровня знаний и понимания критериев оценки. Как правило, эта способность развивается параллельно с личной зрелостью, в ходе постоянной практики, как хороший вкус.

#2 /

Общие правила, которым может следовать человек, решивший научиться сознательно применять силу воздействия музыки в своей жизни: 1. Необходимо начать серьезно относиться к любым звуковым образам, которые присутствуют в жизни (фоновая музыка в машине, радио или музыка в офисе, работающий телевизор и т.п.). 2. Нужно научиться отслеживать свою индивидуальную организмическую реакцию на музыкальные произведения. «Как я себя чувствую, когда слышу ту или иную мелодию, тембр голоса?» И здесь важно понимать, что бывают произведения, которые отмечены разными наградами («Грэмми» и т.п.), но являются лишь частью рынка и отвечают задачам, далеким от задач искусства и от частных задач слушателя. 3. Перед тем, как «войти» в прослушивание музыкального произведения, нужно ответить на вопрос «что я хочу получить сейчас для себя лично, для окружающих меня людей?». От ответа на этот вопрос зависит выбор произведения, конкретной музыки. Второй важный нюанс: например, я могу понимать, что в этот момент мне нужно сосредоточиться, успокоиться или взбодриться, и для этих целей подойдет какой-то конкретный диск или концерт. Но будет ли эта задача соответствовать состоянию тех, кто меня окружает - сотрудников, коллег, семьи? То есть, зная силу влияния музыкального образа на человека, мы обязаны учитывать не только собственные состояния, но и реальность других людей.

Искусство быть слушателем Развитие способности к пониманию и созданию любой формы искусства – во многом результат общего личностного развития. Когда человек растет личностно, становится мудрее, он приобретает естественную способность более тонко чувствовать и понимать собственные потребности и выбирать точные инструменты, необходимые для их удовлетворения. Музыкальные произведения, которые мы используем в повседневной жизни, должны быть разными: от нейтральных, спокойных, создающих необходимый фон событиям и действиям, до тех, которые способны поднять человека на высоту, о которой он часто даже не догадывается, состояния, которые разные авторы называют «пик экспириенс», «ресурсное состояние», «благодать». И каждый человек может научиться эффективно использовать музыку в своей каждодневной действительности, стать экспертом в создании своего звукового окружения. Отличать, выделять и использовать великое произведение, шедевр - непростое занятие, это уже особый вид искусства, искусства

4. Развивая музыкальную чувствительность, нельзя следовать принципу «мне это нравилось, помогало раньше, значит, всегда это будет так». Мы меняемся, меняются обстоятельства, жизнь вокруг. И если только это не желание вызвать ностальгию, нужно понимать, что задачи музыки, музыкальные пристрастия со временем у каждого тоже меняются. Так, например, разочарование может постигнуть того, кто идет на концерт группы, которая очень нравилась нам 10-15 лет назад. Часто, следуя памяти в вопросах выбора музыки, мы, как минимум, не получаем ничего, а как максимум, теряем, входим в личный регресс. 5. Хорошим средством развития музыкальности может явиться овладение навыками исполнительского искусства (пение, игра на инструментах). При этом важно понимать, что мы делаем это, в первую очередь, для себя, то есть обучение музыке выступает как инструмент развития личности. 6. Необходимо выделять время для контакта с великой музыкой, способной усилить нас личностно, позволяющей проявиться и развиться интуиции. К такой категории можно отнести некоторые произведения классической музыки (Бах, Бетховен, Гендель и др.), отдельные произведения народной музыки разных стран. К музыке такого типа относятся произведения, исполняемые и создаваемые музыкантами, находящимися в состоянии максимального контакта с Бытием в себе или, если говорить проще, на момент создания или исполнения произведения сумевшие прожить максимум жизненности, собственной наполненности в музыкальном произведении. Некоторые музыканты знают и используют правила создания великой музыки. У некоторых это получается случайно. Бывает, что у автора или исполнителя за всю его жизнь получилось только одно великое произведение. Как, например, знаменитая песня «Карузо» современного итальянского композитора Луче Далла. Сегодня «Карузо» входит в репертуар многих исполнителей и являет собой уникальный пример успеха музыкального произведения, при этом находясь на большой дистанции с другими работами композитора. 7. Удивительный опыт в развитии использования возможностей музыки дают музыкальные произведения «ОнтоАрт», исполняемые Маэстро Антонио Менегетти. Так же, как и работы по теории «ОнтоАрт», музыка этого направления, сложная для восприятия вначале, в дальнейшем становится настоящим подарком для тех, кто ставит цель максимального использования возможностей музыки в своей жизни.

Учредитель и издатель: ООО «Солвент Медиа» Екатеринбург, ул. Блюхера, 58, тел.:+7 (343) 228-3-999 Главный редактор: Алена Андросова / Директор: Анастасия Мелехова Дизайн: Светлана Алексеева / Корректор: Алена Мокроусова Объем: 16 полос, тираж: 999 экз.

/ #2

быть слушателем, требующее развитого вкуса, знаний, опыта. Мир музыки, звуков, ритмов безграничен, как и возможности, которые этот мир предоставляет каждому из нас: от болезни и стресса до терапии и возможности прикоснуться к самому высокому уровню искусства. Уважаемые предприниматели! Мы всегда рады общению с вами. И хотим напомнить, что у вас есть возможность стать автором публикации. Пишите о вещах и темах, которые вас волнуют, о жизни, о бизнесе, делитесь своим мнением, не соглашайтесь, спорьте. И мы опубликуем ваши мысли в ближайших номерах роман-газеты для предпринимателей.