Журнал "Школа Бизнеса" №6

ВИРУС СТРАТЕГИЧНОСТИ

/06

Сегодня акценты смещаются с изучения элементов стратегии и технологии ее разработки в плоскость формирования системных компетенций. Что нужно сделать с компанией, и какие компетенции мы должны создать для того, чтобы стратегия разрабатывалась, реализовывалась, а результат достигался? Таких компетенций четыре: идеологическая целостность, аналити­ ческая точность, концептуальная ясность и гарантированная результативность. Эти системные компетенции должны стать природой организации, а, значит, НЕ-Внедрение будет невозможным.

НАТАЛЬЯ СУХАРЕВА: О БИЗНЕСЕ И УВЛЕЧЕНИЯХ /08

ИЛЬЯ АЛЕКСАНДРОВ, АЛЕКСЕЙ ЗАЙЦЕВ: АНТИКРИЗИСНЫЙ СЕРФИНГ 2 ЧТО ЖДЕТ МЕДИЦИНСКИЙ БИЗНЕС В 2013 ГОДУ: ТЕНДЕНЦИИ, ТРЕНДЫ, ПРОГНОЗЫ 4 ИГОРЬ ОСТАПЕНКО: ВЕТЕР ПЕРЕМЕН 6 ЕЛЕНА СЕМЕНОВА: ВИРУС СТРАТЕГИЧНОСТИ 7 НАТАЛЬЯ СУХАРЕВА: ЗДОРОВЬЕ ИЗ СИБИРИ 8 RETAIL 2.0 12 СЕРГЕЙ ШАВЗИС: ЛОГИСТИКА В ТРЕУГОЛЬНИКАХ 14 ЛИЛИЯ ПАТРУШЕВА: КОМАНДА – БОРЬБА И ЕДИНСТВО ПОКОЛЕНИЙ 18 КУЛЬТУРНЫЙ КОД ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ 22

Антикризисный серфинг Алексей Зайцев

Илья Александров

Преподаватель программы МВА USIB, Собственник консалтинговой компании «Менеджмент апгрейд» (Екатеринбург)

Преподаватель программы МВА USIB, управляющий партнер группы компаний «Александров и партнеры» (Москва)

На гребне волны

Ч

то такое волна вообще? Если это движение, которое подразумевает подъем и спад, то сейчас вторая волна продолжается, но в первой фазе – подъема. И подъем этот в достаточной степени затянулся. По ряду экономических индикаторов, например, таких как объем выданных банками кредитов или стоимость недвижимости на рынке, мы уже достигли докризисного уровня показателей. Если раньше цены на недвижимость росли за счет кредитных денег, в том числе за счет ипотеки, то сейчас это происходит чаще всего благодаря избыточной ликвидности. И если раньше компании в основном развивались посредством кредитных денег, то сейчас по большей части – благодаря собственным резервам и прибыли. Это важно.

Затяжной эффект После того, как российский бизнес тряхнуло, как следует, в прошлый кризис, он понял, какие ошибки допустил, извлек уроки и теперь с осторожностью ждет и готовится к новой волне. Здесь получается обратный эффект: тот факт, что люди готовы к этому кризису, и откладывает его наступление. Бизнес стал более эффективным, он готов падать. А падать-то собственно неоткуда. Произошедший рост - более качественный. На этом росте компании подошли к этим же самым показателям с более высокими коэффициентами финансовой устойчивости. Я надеюсь, что в ближайшее время второй волны не будет, потому что экономические показатели должны значительно превысить пороги кризиса 2008-2010 годов. В этом и заключается закон развития: подъем - спад… Причем спад не до нуля, а до какого-то закрепленного уровня, и снова подъем. Таким образом, количество всегда переходит в качество, это закон длинных волн развития экономики.

Развитие за свой счет Сложно сказать, сколько это будет еще продолжаться. Если бизнес будет так же осмотрителен, то и год, и два, и даже больше. Сегодня предприятия не рискуют теми масштабами, как рисковали до кризиса, аккумулируют резервы, не вкладываются в сомнительные проекты. При этом они не стоят на месте, развиваются, реализуют инвестиционные проекты. По роду деятельности занимаясь разработкой и экспертизой инвестиционных бизнес-планов, я замечаю, что эти проекты отличаются более глубокой финансовой обоснованностью. Бизнесу и дальше нельзя расслабляться. Не нужно вести себя безрассудно, бежать вперед без оглядки, не взвешивая риски, не просчитывая свою устойчивость. Иначе это будет первым шагом к обвалу.

2

/ #6

Если задаться вопросом, что ожидает бизнес во время второй волны кризиса и как следует себя вести, проблему стоит рассмотреть с разных точек зрения и разложить на отдельные элементы.

Будет ли вообще вторая волна кризиса в России? Очень не хочется, тем более, что все факторы (накопленные ЗВР, пока высокие цены на сырьевые товары, полный контроль государства над денежнокредитной политикой, банковским сектором и относительно высокий долгосрочный интерес иностранных инвесторов к России) говорят против такой вероят­ ности. Это взгляд оптимиста. Но мы традиционно убеждаемся в том, что в России возможно многое, если не все. 1998 год наглядно продемонстрировал всю широту безысходности в обществе и степени бездарности и безответствен­ности тогдашнего российского руководства. Это крайний взгляд пессимиста. С другой стороны, кризис 2008-2010 годов показал, что государство хоть как-то, но пыталось реагировать на происходящие события – несвоевременно, невпопад и используя несовершенные механизмы стимулирования. Поэтому вопрос состоит в том, насколько сейчас российское руководство готово к минимизации последствий возможной второй волны кризиса. В чем будет проявляться кризис – в первую очередь, в отложении или отмене реализации крупных проектов, в снижении цен на сырьевые товары, в снижении выручки бизнеса от текущей деятельности, в повышении процента по банковским кредитам. Поскольку среди всех имеющихся прогнозов у нас преобладают пессимистичные – так легче прослыть авторитетными предсказателями и экспертами-кризисоведами, нет смысла анализировать ситуацию, когда в экономике все будет великолепно. Наше благополучие зависит от состояния внутреннего спроса и от доступности заемного капитала. Эти два фактора полностью контролирует государство. Соответственно, если государству удастся стимулировать внутренний спрос (новые инвестиционные проекты с привлечением малого и среднего бизнеса) последст­ вия кризиса можно будет существенно смягчить.

Как ведет себя бизнес сейчас? По нашим данным – исходя из проектов нашей клиентуры в России и за рубежом, и крупные, и средние, и малые компании сейчас довольно смело инвестируют, развивают региональную сеть и сбыт. Постепенно у собственников появляется понимание того, что кризисы приходят и уходят, а долгосрочные бизнесинтересы остаются. И испугать выживших и успешно развивающихся далее бизнесменов новой волной кризиса будет уже сложно. Те, кто погиб (обанкротился) во время первой волны, уже не испортят статистику банкротств второй волны кризиса.

Тактика и стратегия во время возможного кризиса Нужно обратиться к свежему негативному опыту в рамках бизнес-проектов 2008-2010 годов. Кто больше всего пострадал во время кризиса? Компании с высокой кредиторской задолженностью, поставщики товаров и услуг элитного и премиум-сегмента, компании с ограниченным доступом к государственному заказу и компании с недиверсифицированными товарными или сервисными позициями. А еще те, кто не вел гибкую ценовую политику, заставляя своих поставщиков предлагать товары или услуги дешевле и снижая цены для закупающих клиентов. Плюс тот бизнес, который не учел валютные риски в рамках своих долгосрочных контрактов. И всегда и во все времена страдал бизнес с небрежным стилем руководства в части оформления прав собственности и договоров с контрагентами. Поэтому самый простой и надежный способ избежать банкротства или серьезных проблем с оборотными средствами и своевременностью расчетов с контрагентами: 1. Соблюдать здравое соотношение между собственным и заемным капиталом (65% к 35% представляется подходящим) 2. Ориентироваться на массового потребителя 3. Работать с государственным заказом 4. Разрабатывать и предлагать клиентам новые товары и услуги

Можно отметить в качестве выигравших и компании, работающие с клиентами в эконом-сегменте – в соответствии с известной всем пирамидой потребления товаров и услуг (питание и одежда – первый приоритет, досуг и развлечения – второй, автомобиль и техника – третий, жилье и недвижимость – четвертый, предметы искусства и люксовые товары и услуги – пятый). Можно ли считать государство выигравшим от второй волны кризиса? Вряд ли, потому что традиционно государственные финансы используются, по крайней мере, так показывает российская, европейская и американская практика, для амортизации проблем крупнейших компаний и финансовых институтов. Соответственно, рядовой потребитель и налогоплательщик также не выиграет от второй волны кризиса, так как государство, оказав помощь крупному бизнесу, не сможет в должной мере профинансировать нужды обычного гражданина. В то же время опыт 2009 года показывает, что волевое решение главы правительства может в один момент из обычной страны с капиталистическим (олигархическим) укладом экономики превратить Россию в социальное государство с повышенными пенсиями и зарплатами работникам бюджетной сферы. Задумаемся, кто среди обычного населения был главным победителем на фоне сокращенных, уволенных и обиженных понижением зарплаты трудящихся? Правильно, их родители-пенсионеры и работники бюджетной сферы, которым регулярно и в полном объеме выплачивали заработную плату. Можно шутить на эту тему, но бизнес, который продает товары и услуги пенсионерам, учителям и врачам, во время кризиса не погибнет - и это точно, наверняка.

5. Заблаговременно минимизировать валютные риски 6. Более консервативно рассчитывать сценарии реализации проектов

Выиграет тот, кто меньше всего проиграет Кто больше всех выиграл во время кризиса 20082010 годов? Кому это было выгодно? – очень древний вопрос, на который и применительно к возможной второй волне нужно дать ответ. Выигравших будет немного. В первую очередь, это залогодержатели ликвидных активов – банки, у которых появится возможность сменить взыскание на предмет интересного залога в случае дефолта заемщика по кредитным обязательствам.

#6 /

3

Что ждет медицинский бизнес в 2013 году? На развитие рынка частной медицины в России влияет общая экономическая ситуация в стране с каждым годом растет благосостояние россиян. Весьма острой проблемой развития отрасли медицинских услуг является высокий уровень первоначальных инвестиций в открытие клиники платной медицины. Игроки рынка также часто сталкиваются с проблемами нахождения и удержания профессиональных врачей. Общими тенденциями рынка медицины являются укрупнение формата и расширение профиля клиник, а также формирование сетей медицинских учреждений.

Б

уквально за последний год медицинскую отрасль в России захлестнула волна реформ, призванных модернизировать саму систему здравоохранения, улучшить текущую ситуацию в отрасли и повысить ее престиж на фоне других сфер экономики. Так постановлением правительства N917 (от 10.11.11) частные медицинские и образовательные учреждения были освобождены от налога на прибыль. Это позволит частным медицинским центрам увеличить вложения в собственное развитие, а также удержаться на плаву в сложной экономической ситуации. Кроме того, с 2013 года российская медицина начинает работать по новой одноканальной схеме финансирования. Это один из ключевых этапов реформы здравоохранения: раньше работа лечебных учреждений оплачивалась из разных источников, теперь он должен остаться один - Фонд обязательного медицинского страхования. Деньги будут перечисляться за оказанные пациентам услуги. С 1 января 2013 года через систему ОМС будет финансироваться скорая помощь, а с 1 января 2015 года – высокотехнологичная медицинская помощь. Переход на одноканальное финансирование создаст конкуренцию между медицинскими заведениями, часть из которых может быть отсеяна.

0% Налоги 7% Прессинг санэпидслужбы

63 % Современный порядок лицензирования

Рис.1 Факторы, сдерживающие развитие частной медицины в России (опрос 1 250 руководителей частных медицинских центров) Источник: LBS International Conferences 4

/ #6

Что ждет медицинскую отрасль в целом и сферу платной медицины в 2013-м году? Какие направления являются сегодня наиболее приоритетными? Каких специалистов или руководителей не хватает отрасли? С этими вопросами мы обратились к руководителям частных медицинских центров Урало-Сибирского региона. Сергей Акулов, директор «Екатеринбургского медицинского центра»: В связи с коммерциализацией государственной медицины, легализацией и развитием платных медицинских услуг, доступ к бесплатной медицине будет все более затруднен. В то же время государст­венные учреждения не смогут в более или менее разумные сроки перестроить свою работу, стать клиентоориентированными, не отбиваться от пациентов, а привлекать их качественными и удобно получаемыми услугами. Сталкиваясь с очередями, спешкой, кратким контактом с врачом, а порой и откровенным хамством (и все это за свои деньги), клиенты будут стремиться туда, где лучше, а это частные медицинские предприятия. Учитывая это, я жду быстрого расширения частной медицины во всех, в том числе, и высокотехнологичных сферах. Острая нехватка врачей всех специальностей приведет к тому, что, во-первых, врачей для Екатеринбурга будут набирать в депрессивных областях; во-вторых, набирать и оплачивать специализацию студентов старших курсов, готовя для себя будущих специалистов. И, в-третьих, нехватка средств для поддержания и развития государственных больниц приведет к отмиранию неэффективных и затратных услуг, например, диспансеризации; уменьшению управленческого аппарата, компьютеризации отрасли, развитию дистанционного консультирования. Кризис здравоохранения будет преодолен за 7-10 лет. Возможно, и вдвое быстрее. Это зависит от позиции Минздрава РФ, будет ли оно плестись в хвосте событий или возьмет на себя роль лидера грядущих изменений.

13 % Непредсказуемость нормативов

15 % Коррупция

А в конце февраля 2013 года в Министерстве здравоохранения РФ прошло заседание руководства ведомства с представителями объединений частной медицины, на котором было принято решение создать при Минздраве общественную комиссию, курирующую вопросы частной медицины.

Василий Коротких, директор медицинской клиники «Профессорская плюс», «Клиники микрохирургии глаза на Вайнера, 15»: Рынок частных медицинских услуг однозначно будет расти. В зависимости от направления деятельнос­ ти клиники и внутренних возможностей (оборудование, персонал, технологии) рост составит от 10 до 50%. С включением частных клиник в систему ОМС и возможностью оказывать медицинскую помощь по государственным квотам на высокотехнологичную помощь, обострится конкуренция между частными и государственными мед. учреждениями.

В связи с расширением имеющихся игроков на рынке, открытием ими новых филиалов и появлением новых клиник, конкуренция усилится с одновременным падением качества услуг. При таком масштабном росте будет ощутима острая нехватка квалифицированных врачей и медсестер. Благоприятным трендом является появление узкоспециализированных («Ухо.Горло.Нос»), не стоматологических клиник, и специализированных отделений в частных больницах. Преимуществами в этом тренде является приход готовых команд врачей и применение новых, но отработанных и безопасных технологий.

Считаю, что сегодня выгодно инвестировать средства в частную медицину и развивать медицинский бизнес. Это особый вид бизнеса. Потому что руководителю в медицинском бизнесе важно не только уметь разбираться в нюансах лечебного процесса, но и проводить взаимосвязь между технологиями лечения и финансово-экономической целесообразностью того или иного направления. Поэтому, на мой взгляд, бизнес-образование для руководителей медицинских клиник и центров, учитывающее и экономические аспекты, и знание технологий – это то, что сейчас необходимо медицине, как отрасли.

Будет расти рынок ДМС: добровольное страхование практически перешло к модели рискового страхования, а не «депозитного». Рост будет обусловлен рынком, а также расширением предложений со стороны частных медицинских клиник.

По роду своей деятельности мне не раз приходилось сталкиваться с большим количеством медицинских организаций, где за счет неграмотного подхода инвестируются достаточно большие средства в технологии, которые никогда не будут рентабельными. А все из-за того, что руководитель клиники не понимает или неграмотно доносит информацию о них инвестору. Руководителей медицины нужно учить, и это принесет безусловную пользу и медицинскому бизнесу и, конечно, пациентам, ведь в целом все мы работаем на общую цель – благо и здоровье наших граждан.

Приоритетными отраслями для частной медицины являются высокотехнологичная и специализированная помощь, за исключением диагностики и лечения, с использованием радиационного излучения. Сохранение и поддержание существующего качества диагностики в общем понимании, для всех медицинских заведений. В плане маркетинга – для крупных учреждений – выстраивание оптимального баланса между услугами в рамках ОМС (загрузка врачей), ДМС и мед. помощи за наличный расчет (источник прибыли). Для мелких и средних центров – занятие рыночной ниши в определенных районах города, правильное позиционирование. На сегодняшний день в отрасли не хватает врачебных специальностей – анестезиологов, гинекологов, ЛОР, эндокринологов, офтальмологов. В государственном здравоохранении дополнительно – фтизиатров. Необходим медицинский менеджмент, в первую очередь, главные врачи в практическом понимании, а не как название должности в гос. учреждениях. Имеется в виду эффективное разделение функций между директором, медицинским руководителем, отвечающим за общехозяйственную деятельность, развитие медицинских технологий; и главным врачом, как организатором медицинской помощи, внедренцем новых технологий, с точки зрения медицинской, маркетинговой и экономической эффективности. Хачатур Палакян, к.м.н., ассис­ тент кафедры хирургических болезней Пермской Государственной Медицинской Академии, один из руководителей клиники «Евромед» (Пермь): Безусловно, нас ожидает рост востребованности медицинских услуг, как в частном, так и в государст­ венном формате. Количество пациентов, желающих получать качественную медицинскую помощь, растёт с каждым днем. Критериями конкурентноспособности медицинских структур будут являться технологичность, качество, сервис и доступные цены. Сегодня жизнь достаточно динамична, много стрессов и вредных факторов, воздействующих в целом на организм, поэтому наиболее приоритетными направлениями я бы назвал профилактику и лечение эндокринных и сердечно-сосудистых заболеваний. Последние на сегодняшний день являются основной причиной смертности во всем мире. По общемировым данным, около 150 миллионов человек страдают сахарным диабетом, из них 8 миллионов россиян, и эта цифра неуклонно растет. Актуальны будут также урология и андрология: все больше мужчин начинают более внимательно относиться к своему здоровью. И конечно, косметология – все мы хотим быть молодыми и красивыми.

Татьяна Горячева, собственник медицинского центра «Диомид» (Пермь): На мой взгляд, рынок в сфере стоматологии уже поделен, и сейчас можно выиграть только за счет ярких конкурентных преимуществ. В целом, ситуация в медицинской отрасли становится все более благоприятной: все больше медицинских услуг постепенно переходит в категорию платных. Это позволило мне диверсифицировать бизнес: кроме стоматологии, которая стабильно работает уже в течение 16 лет, мы открыли лечебно-диагностичес­ кое отделение, оказываем консультационные услуги. И клиенты идут. Лет 5 лет назад об этом нельзя было бы и мечтать: считая, что медицина должна быть бесплатной, люди не были к этому готовы. Качество медицинских услуг – это понятие очень субъективное, и для пациента оно складывается из двух факторов: качество и сервис. Государственная медицина страдает в основном по второму показателю. Дело в том, что все врачи, работающие в бюджете, заняты еще и в частных клиниках. И они достаточно компетентны, просто не умеют общаться с людьми, не знакомы с таким понятием как «клиенто­ ориентированность», не могут чувствовать своего пациента. И в этом большое преимущество частной медицины: мы можем позволить себе уделить достаточно внимания человеку, позаботиться о нем. В бесплатной медицине такого нет, там все по минимуму. Я думаю, что будущее – за страховой медициной, и в скором времени частному сектору передадут часть полномочий. Мы сможем оказывать пациентам услуги по страховым полисам и освободим их от финансовой нагрузки. Мне кажется, в медицинской отрасли просто не хватает грамотных руководителей. Потому что из всего арсенала у медиков есть только их узкоспециализированные знания, клятва Гиппократа и слово «Не­ навреди». Когда у человека возникает желание начать достойно зарабатывать, встав во главе клиники, он понимает, что этого уже недостаточно. И идет на МВА получать управленческие инструменты, разбираться в законах бизнеса, создавать свои конкурентные преимущества, делать бизнес эффективным и прибыльным.

#6 /

5

Ветер перемен

Э

той публикацией мы открываем серию материалов о результатах обучения на программе МВА руководителей бизнеса. Эта идея принадлежит выпускнику USIB Игорю Остапенко: он структурировал все изменения, произошедшие с ним после получения высшей степени управления бизнесом. Мы взяли их за основу, и теперь в каждом номере будем публиковать исследования результатов обучения, причем не только на МВА USIB, но и на программах других бизнес-школ.

Игорь Остапенко Директор компании «Батрос» (Ростов-на-Дону) Если Вы родились гением, то можете нигде не учиться. Мне не так повезло, я родился заурядным человеком. Я владелец и директор небольшого предприятия. Моя жизнь, как управленца, делится на ДО и ПОСЛЕ учебы на МВА. За 2 года мое предприятие кардинально изменилось благодаря новым настройкам в моей директорской голове. В приведенной ниже таблице показаны качественные изменения моих убеждений и их влияние на результаты работы компании, а также на качество жизни ее владельца.

Я

ДО МВА

ПОСЛЕ МВА

Мое настроение

Каждый день я ехал на работу, как боксер на бой в 12 раундов. Воевал на 2 фронта: со своим бестолковым персоналом и с конкурентами. Вечером я лечил раны, принимая внутрь крепкий алкоголь. Чтобы очистить голову перед новым сражением.

Каждые выходные я с радостью жду новой рабочей недели. Чтобы окунуться в горящие глаза коллектива. Мой бизнес таков, каковы мои сотрудники. За ними не угнаться: лучшие в отрасли. Хочется находиться рядом с этими людьми, заряжаться их энтузиазмом, рвением к работе.

Сколько денег я зарабатываю в месяц

Среднемесячно 150 000 рублей. В конце года забирал из кассы лишние средства, если оставались, около 700 000. Итого - до 2 500 000 в год.

Среднемесячно 450 000 рублей. Итого 5 400 000 в год.

Содержание моей управленческой работы

Каждый день я тянул лямку. Плечом к плечу с персоналом. Тянул даже интенсивнее сотрудников, чтобы быть для них личным примером.

Играю в увлекательные бизнес-шахматы, в которых фигуры – это мои люди.

Сколько времени я полностью отдаю работе

Будни с 8.00 до 19.00. В выходные по 2 часа с контрольными наездами. Итого: 54 часа в неделю.

Будни с 8.00 до 17.00. В выходные не работаю. Итого: 40 часов в неделю.

Мой мобильный телефон

Звонил круглосуточно, без умолку. Я мог по телефону руководить разгрузкой фуры, находясь в соседнем городе.

Два звонка в день от жены. И один от тренера по теннису.

Рентабельность моей компании

15%

25%

Как я смотрю в будущее своей компании

Какое еще будущее? Нам бы день простоять, да ночь продержаться.

Я четко представляю, какой станет моя компания через 3 года. И сколько я при этом буду зарабатывать.

Философия компании

Мы всех порвем!

Дай клиенту больше, чем тот ожидает. Разницу он вернет тебе новыми клиентами.

Выводы. Теперь я провожу на работе меньше времени на 26%. При этом денег зарабатываю в 2 раза больше. Высвободилось 2 часа каждый день. Я распределил их поровну: жене, детям, и новому увлечению - теннису. Благодаря МВА я теперь знаю, в каком классе учится моя дочь, и кто из местных ростовских миллионеров слабей меня на теннисном корте. Хотите стать героем материала? Обратитесь в редакцию, поделитесь своими результатами обучения, и мы с удовольствием расскажем о Ваших успехах миру!

6

/ #6

Вирус стратегичности

С

тратегичность…Я все время про это думаю, и не только потому, что преподаю стратегию на МВА, мне просто интересно - как достичь успеха в реализации стратегии? Я давно не сомневаюсь в том, что стратегия – это критический фактор для успеха бизнеса. И знаю, сколько бывает с этим сложностей. Есть определенный алгоритм, который, как мне кажется, не очень сложен, есть специальные технологии и методики. Но я хочу обратить ваше внимание на три архиважных момента, создающих системный стратегический успех.

ведущий специалист - свое. Видение лидера от видения топа отличается степенью идентификации себя с бизнесом. У лидера она максимальная. Видение ТОПа - триедино. Во-первых, он носитель и проводник видения лидера. Во-вторых, он должен сформировать видение, как руководитель подразделения. Здесь ТОП - Создатель. Видение специалиста тоже триедино. А у кадрового резерва необходимо просто поддерживать энергетическую тягу «я туда хочу»… Вот это я и называю созданием вирусности. Аналогично следует поступить и с двумя следующими компетенциями.

1. Есть два фактора, влияющих на возможность внедрения стратегического управления в бизнесе. Первый связан с лидером: я – лидер, я – главный стратег. Со мной все должно быть в порядке: я в гармонии с собой и с миром. Если нет - можете сколько угодно ходить учиться финансам, маркетингу... Как говорится, пардон-те. Второе: бизнессистема должна быть управляемой. Управляемость предполагает, что в системе достаточно ресурсов или вы знаете, как быстро их восполнить. И, наконец, система точно откликается на ваши управленческие воздействия.

Что касается гарантированной результативности, то мы привыкли работать через планы и проекты. Пишем, считаем, завязываем на систему мотивации. Не получаем результата, и уже не понятно, где искать причину. Ввожу понятие: коэффициент развития. Он показывает потенциал компании к реализации задуманного, ее способность к внед­ рению. Его можно вычислить по формуле:

2. Есть три важных стратегических способности: «хотелка» - вдохновляющее стратегическое видение, «понималка» - способность адекватно оценивать, где я нахожусь и что происходит/будет происходить вокруг, и «делалка» - способность действовать и достигать результата. С чем больше всего у вас проблем? Статистически могу сказать, что у большинства очень хорошо с «хотелкой». С пониманием похуже, но здесь компетенции наращиваются довольно быстро. А с действием все гораздо сложней: я знаю, чего хочу и даже знаю, что надо делать, но результат не тот. Основная проблема находится в плоскости результативного действия: почему не получается.

3. Я знаю почему. Смещайте акценты с изучения элементов стратегии и технологии ее разработки в плоскость формирования системных компетенций. Что нужно сделать с моей компанией, чтобы проб­ лемы с разработкой и внедрением стратегии (или чего-либо другого) не возникали? Какие компетенции мы должны создать для того, чтобы стратегия разрабатывалась, реализовывалась, а результат достигался? Эти системные компетенции должны стать природой организации, а, значит, НЕ-Внедрение будет невозможным. Таких системных компетенций четыре: идеологи­ ческая целостность, аналитическая точность, концептуальная ясность и гарантированная (неотвратимая) результативность. На примере первой компетенции поговорим о вирусности. Идеологическая целостность – это вдохновляющее Видение, живая, не штампованная миссия, разделяемые ценности. Представьте себе вселенную. В центре - Лидер. На ближайшей от него орбите - ТОПы, на уровень дальше - ведущие специалисты, затем - кадровый резерв. Безусловно, Лидер - носитель стратегического видения, он - Создатель. Но для того, чтобы запустить вирус идеологичности, необходимо, чтобы каждый ТОП сформировал свое стратегическое видение. А

Елена Семенова Научный руководитель программы МВА бизнес-школы USIB, к.т.н., вице-президент компании «Активные формы»

К. р. = V × Sm × Sf × Sh × I R - где V - стратегическое видение руководителя, три коэффициента S - обеспеченность материальными, финансовыми и человеческими ресурсами…. Делим все на R - силу сопротивления и умножаем на I - индекс отлаженности управленческих технологий (в системах, процессах, структуре). Как оценить свой коэффициент развития - тема отдельного разговора, которому мы посвящаем время на МВА. Сейчас я формирую точный набор параметров, по которым можно присвоить себе тот или иной балл. Но если сильно упростить, можно посчитать идеальный коэффициент Лидера. Выбираем, например, трехбальную шкалу. Значит, максимальный коэффициент - 81. Но в реальном бизнесе считать нужно с условием вирусности для компании в целом или для каждого подразделения в частности. К примеру, 3 балла могут применить к себе лишь те, у кого 100%-стратегическое видение, 2 – у кого стратегическое видение есть, но бывают решения ситуативного характера, 1 – преобладают чисто ситуативные решения. Таким образом, если для Лидера 3 балла – это закон, то в позиции ТОПа может быть достаточно 2,5 баллов по видению, 2 - по материальным и финансовым ресурсам, 2,5 - по человеческим. Умножаем на индекс отлаженности управленческих технологий - 0,75. Получаем коэффициент развития ТОПа порядка 10. Повторяю, демонстрация упрощенная, но, согласитесь, наглядная! Резюмируя выше сказанное: не гонитесь за технологиями, возьмите их, попробуйте, но не питайте завышенных ожиданий. Хотите получить устойчивый эффект - идите в сторону формирования системных компетенций. Пусть это будет длинный и не простой путь. Но сколько он принесет открытий! И помните про синдром вирусности. Создавайте в компании лучевую вселенную. Считайте коэффициент развития и смотрите, где вы теряете, и куда нужно стремиться. #6 /

7

Здоровье из Сибири НАТАЛЬЯ СУХАРЕВА Совладелица и генеральный директор сети центров семейной медицины «Здравица» (Новосибирск)

Образование: Сибирская Академия Государственной службы, программа МВА USIB Карьера: прошла путь от офис-менеджера в небольшой компании до руководителя сети частных медицинских клиник Новосибирска Кредо: Все, что ни делается – все к лучшему Любимая цитата: «Энергия следует за вниманием» Ю. Булгакова Автор книги: «Открой другую дверь» (в соавторстве с Ю. Булгаковой, ведущим тренером Международного Эриксоновского Университета, совладельцем «Агентства корпоративного коучинга») Увлечения: Люблю учиться, причем не только бизнес-навыкам; писать статьи и эссе; делиться опытом; путешествия, стрельба, дайвинг Рекомендации предпринимателям: Уметь вовремя остановиться и не суетиться: китайцы говорят: «быстро – это не спеша, но сосредоточенно» В 2011 по версии журнала «Деловой квартал» вошла в рейтинг самых успешных женщин Новосибирска.

Нужно постоянно развиваться. У бизнеса нет других вариантов, если вы не собрались его продавать. Только цифры : Количество клиник: 3 (общая площадь более 1700 кв. м, 300 сотрудников) Основные направления: терапия, педиатрия, гинекология, стоматология, диагностика Инвестиции в проект: более 100 млн. руб. Срок запуска одной клиники: 6-7месяцев с момента заключения договора на помещение Срок окупаемости проекта: от 3 до 7 лет, в зависимости от условий по помещению (покупка или аренда) Операционная рентабельность сети: более 55% Оборот сети за год: более 180 млн. руб. в год (2012) Ежемесячная проходимость сети: более 18000 приемов (2012) 8

/ #6

Н

аталья Сухарева создала сеть крупных многопрофильных клиник в столице Сибири. И теперь вместе с командой запускает новые проекты с периодичностью раз в четыре года, четко транслируя систему менеджмента и философию бизнеса на всю компанию. Сегодня сеть клиник «Здравица» занимает второе место на рынке частных медицинских центров Новосибирска. Однако Наталья не собирается останавливаться на достигнутом. Чем бы ни занималась, она постоянно наращивает новые компетенции и навыки, открывает новые таланты и области, дос­тигая отличных результатов в любой ипо­стаси своей многогранной натуры.

О детской мечте и первом опыте в бизнесе - В детстве я мечтала быть космонавтом. И лет до двенадцати играла исключительно с мальчиками и теми девочками, которые играли с мальчиками. Лазила по деревьям и спортивным площадкам. Потом «одумалась» и стала больше времени проводить с девочками. Когда была подростком, мыла полы в школе на очень ответственном участке – директорская-приемнаябухгалтерия. Получала полставки при небольшом объеме работ: не всех были готовы допустить до этих помещений, а мне доверяли. В более старшем возрасте подписывала конверты в каких-то финансовых пирамидах. Потом заполняла электронные базы данных этих пирамид: с компьютером я тогда уже была «на ты», благо мама была зав.кафедрой информатики в моей школе. О выборе сферы бизнеса - Сфера бизнеса была выбрана по ряду причин. Во-первых, это услуги, а значит, больше подходит женской натуре и моим личным компетенциям и качествам. Во-вторых, сфера услуг требует меньше вложений, чем производство, но не так мало, как показалось в начале. В-третьих, медицина – одна из наиболее стабильных, как нам с мужем казалось, сфер бизнеса. И самое главное – мне самой негде было лечиться. Я к тому времени уже успела испытать на себе «все прелести» как бесплатной, так и только что зародившейся частной медицины, и мне хотелось организовать все это по-другому. Я создавала первый центр – «для себя», чтобы было, куда ходить самим и чтобы туда было не стыдно привести друзей, родст­ венников, знакомых со схожими потребностями. Об истории создания первого центра «Здравица» в Новосибирске - Сначала я просчитала бизнес-план, взяв модель из какой-то книжки рублей за двести… Потом мы заказали исследование для анализа емкости рынка. Когда стало понятно, что потребность на рынке есть, я нашла главного врача, которая разделяла мое видение – как должно быть «правильно». Она до сих пор главный врач, теперь уже сети. Еще как пациент, я увидела очень важный момент, который никто не реа­лизовывал – это главенство терапевтов над узкими специалистами. Нам хотелось, чтобы у пациента был один врач, который помогает разобраться со всеми назначениями узких специалистов, не допускал задвоений в назначении лекарств, определял последовательность и целесообразность диагностики. И чтобы все нужные специалисты были собраны в одном месте. По сути, это модель стационара, и похо-

жая уже реализована в педиатрии. Я хотела адаптировать ее к амбулаторным условиям и для взрослых пациентов. На тот момент частные клиники открывались по схеме: гинекология+уролология+стоматология. Терапевты, лоры, педиатры были на подхвате, на них никто не делал ставку. Мне тоже говорили: «Начни с малого, ты же ничего не понимаешь в этом бизнесе». Я же хотела реализовать на самом деле полный спектр услуг. При создании собственного медицинского центра Наталья Сухарева, в первую очередь, сделала ставку на качественный сервис. В 2004 году конкуренция в секторе коммерческой медицины была достаточно низкой. Существующие на тот момент две многопрофильные клиники уделяли этому фактору минимум внимания. Будучи клиенткой одной из них, Наталья не была довольна их работой. Она сразу решила, что будет создавать стандарты управления по образу и подобию большой корпорации, а также выстраивать сервис так, чтобы ее представления о качественном обслуживании совпадали с реалиями. Об известности и «звездных» врачах - Модель бизнеса я выбрала такую, что она также актуальна и сейчас. Я не стала гоняться за медицинскими «звездами», основной задачей было сформировать коллектив практиков, хорошо знакомых с работой с амбулаторными больными. Конечно, какое-то количество известных в городе врачей мы привлекли и привлекаем, но не подавляющее большинство. Многие становятся известными, поработав именно у нас. Врачей без звездного имени легче обучать своим правилам – в основном, это касается сервисных стандартов. Например, мы первыми ввели правило встречать и провожать пациентов, а не ждать их в кабинете. Такой подход быстро сказывается на отношении клиентов к докторам и клинике в целом. Врачи, которые следуют нашим правилам, быстро завоевывают не только доверие, но и любовь пациентов. О полуторамиллионной рекламной кампании и креативной идее за 4,5 тысячи рублей - Также мы первыми в Новосибирске изменили представление о том, что «медицине не нужно рек­ ламироваться, так как все клиенты все равно все узнают по сарафанному радио». Мой муж заметил, что у нас слишком высокие постоянные затраты, и предложил провести широкую рекламную кампанию, чтобы быстрее дать знать о себе людям. И это сработало. Вложенные 1,5 миллиона рублей на 3 месяца первичной РК дали свой эффект. Центр начал заполняться, а поскольку многие процессы были изначально отстроены хорошо, то сарафанное радио заработало сразу. Через полгода мы вышли на точку безубыточности и начали наращивать обороты. Кстати, креативная идея той РК стоила мне всего 4,5 тысячи рублей. Слоган «Внимательный подход со всех сторон», который отражает многопрофильность и сервис, мы используем до сих пор. И «визуал» тогда сработал очень эффективно – наружка висела на всех ключевых транспортных развязках. Об открытии второй и третьей клиники - Вторую клинику открывать было намного проще, так как уже был стандарт, как делать, а также сотрудники«старички» – носители корпоративных ценностей и знаний. Плюс уже был сформирован позитивный HRбренд, стало легче искать специалистов. Однако пришлось постараться, чтобы вывести вторую клинику на нужные показатели эффективности – мы открыли ее

не в том месте и в не совсем удачное время – прямо перед кризисом. Пришлось усиливать позиционирование, делая упор на детей. По сути, мы собрали там большинство детских специалистов, после чего у нас и начался активный рост педиатрического направления. Третий центр открывали с учетом прошлого опыта и ошибок, так что с ним проблем было на порядок меньше, а финансовые показатели были даже лучше ожидаемых – сработал «эффект масштаба». Об управленческом образовании и МВА - У меня базовое управленческое образование и, кстати, не самое плохое. Основная идея МВА для меня – это систематизация полученных на практике знаний и опыта, перевод неосознанных компетенций в осознанные, которые можно было бы передавать, учить других руководителей, не интуитивно, а понимая систему. Многое мне дали конкретные преподаватели, расширив мои знания и дав практичные инструменты и методы диагностики бизнеса, принятия решений, управления персоналом, а также навыки самоменеджмента. О конкурентах - Мы к ним относимся спокойно и корректно. Критиковать прошлых работодателей или действия конкурентов считается у нас дурным тоном. Многих мы рассматриваем, как партнеров – отправляем к ним пациентов для оказания услуг, которых нет у нас. А вообще, хоть и пафосно звучит, но мы одно дело делаем – людей лечим. Более того, с основным конкурентом мы отлично друг друга дополняем.

Успех – это когда твой бизнес приносит не только деньги, но и удовольствие. Когда достигаются поставленные цели, и эту радость разделяют с тобой и сотрудники, и клиенты. Одним из самых сильных факторов динамичного развития частных медицинских центров, по словам Натальи Сухаревой, является развал государственной медицины и отсутствие грамотного менеджмента в этой сфере. Несмотря на то, что сейчас пробел в менеджменте слегка сокращается, гос.медицина продолжает поставлять клиентов частникам. Все познается в сравнении, и здесь конкурентные преимущества «Здравицы» очевидны. Наличие системного менеджмента в сети клиник обеспечивает два важных аспекта: создан сильный коллектив врачей и среднего медперсонала, и организована лучшая в городе система сервиса. Более того, Наталья и ее команда первыми начали системно развивать детское направление, и сейчас являются в городе лидерами по педиатрии. О приоритетных направлениях в медицине - Лидерами амбулаторного сегмента рынка частной медицины остаются стоматология, гинекология, в т.ч. ЭКО, урология, лабораторная диагностика и УЗИ. Не так давно к ним присоединилась педиатрия, отоларингология, дерматология и МРТ. Традиционно развита область офтальмологии. Статистика показывает, что наибольшую долю в общем количестве заболеваний занимают сердечно-сосудистые и онкология. Причем все эти болезни резко молодеют. Если говорить о проблематике рынка, катастрофически не хватает хороших платных стационаров, особенно детских.

#6 /

9

О текущей ситуации в медицинском бизнесе - Все хорошие врачи (кроме оперирующих и узких специалистов) ушли в коммерческую медицину, так как то, что творится в поликлинической сфере никак не связано с понятием «лечить» – там главенствуют «бумажные показатели». Врач просто не может нормально выполнять свои обязанности. Я уже не говорю про оснащение многих поликлиник. Также в этих условиях государственная медицина практичес­ ки не способна организовать качественный сервис – для этого сотрудникам не достаточно быть просто хорошими людьми, здесь нужен этот самый системный менеджмент.

Эффективно руководить тремя много­профиль­ными клиниками с огромным количеством людей и направлений удается за счет отлаженной системы менеджмента, осознанно выстроенной корпоративной культуры, правильно подобранных и обученных людей. Об успехе и успешности руководителя - Успех в данном случае – это когда твой бизнес приносит не только деньги, но и удовольствие, и не только тебе. Когда достигаются поставленные цели, и эту радость разделяют с тобой и сотрудники, и клиенты. При этом у тебя все в порядке в личной жизни, есть силы и желание насладиться этим успехом и поставить новые цели. Честно говоря, все в одном флаконе не всегда получается, но я стремлюсь к этому балансу. Эффективно руководить тремя многопрофильными клиниками с огромным количеством людей и направлений удается за счет отлаженной системы менеджмента, осознанно выстроенной корпоративной культуры, основанной на ценностях, и правильно подобранных и обученных людей. Ничего нового, просто теория на практике.

В моем бизнесе всегда лучше использовать пряник вместо кнута. Если не умеешь без кнута – значит, еще есть резерв расти как руководителю. О стиле руководства - Я прошла путь от псевдодемократического стиля («мы подумали, и я решила») до реально демократического. В моем бизнесе всегда лучше использовать пряник вместо кнута. Если не умеешь без кнута – значит, еще есть резерв расти как руководителю. Только в нашем случае «пряник» – это не бесконечные поощрения, а нормальные доверительные отношения и договоренности. В общем, я за экологичность. Руководство сетью клиник и постоянная занятость любимым делом «не мешают» Наталье быть весьма разносторонним человеком. Она занимается благотворительностью, регулярно поддерживает деловую форму с помощью бизнес-тренингов и коучинга, оттачивает писательское мастерство, много путешествует. В числе ее увлечений – погружение с аквалангом, игра в театре, стрельба из пистолета.. И еще она неустанно работает над повышением лояльности клиентов, зачастую лично отвечая на их вопросы и замечания в многочисленных интернет-форумах и блогах, посвященных сибирской медицине.

10

/ #6

Наталья с супругом Вадимом и дочерью Алиной

Об успешных пробах пера - Книгу мне предложила написать Юлия Булгакова. Мы с ней много общались по поводу тех тренингов, которые она проводила у меня в компании, и вообще, о том, что происходит вокруг. И потом мы обе любим и, как нам кажется, умеем писать. У обеих есть желание делиться знаниями, улучшать мир вокруг себя. Нам хотелось сделать простое пособие по расширению своих убеждений, стереотипов. Чтобы дать возможность тем, кто не хочет вести сложную и глубокую работу по личностному росту, просто взглянуть на ситуацию под другим углом. Книга «Открой другую дверь» не смотря на свою простоту, эту задачу выполнила – многим она помогла сдвинуться, расширить свои горизонты, начать делать нечто новое. Сейчас мы пишем вторую книгу с рабочим названием «Танго со смыслом», где мы все в той же легкой, но достаточно глубокой форме, переосмысливаем подходы к управлению бизнесом и людьми.

открытие еще одного многопрофильного центра. Также намечено много организационных проектов, которые нацелены на повышение качества медицинской услуги и уровня сервиса. Звучит очень формально – на самом деле, это более сложные проекты, чем открыть новый центр. Но у нас опять же нет выбора: чтобы масштабироваться без потери качества, нам необходимо совершенствовать систему управления этим качеством. О счастье - Счастье я испытываю, когда вижу, что то, что я делаю – работает, и приносит людям пользу и радость. Что моим сотрудникам тоже интересно и в кайф работать в моем бизнесе. Что близкие здоровы и рады своей жизни и соприкосновению со мной.

Дать человеку здоровье можно только, если он сам этого захочет. Только при этом условии наши силы, профессионализм, душевное тепло и умение строить доверительные партнерские отношения всегда приводят к успеху. Об увлечении, необычном для женщины - Увлечение стрельбой пришло из моего любопытства и желания «быть на высоте, если что…». Я так часто видела в кино, как девушка не могла защитить себя или близких только потому, что не умела пользоваться пистолетом. Ну и попросила, чтобы мне организовали мастер-класс. Мы с тренером понравились друг другу, и мастер-класс перерос в регулярные занятия, где я освоила некоторые аспекты стрельбы по канонам личной охраны. Потом я вступила в ФПС (Федерация практической стрельбы), съездила на недельный курс на Майорку, где назвала стрельбу «методом динамической медитации». Это один из немногих видов деятельности, где удается отключить голову – там важно соединение с телом. Это мощный опыт, который мне дал больше осознаний, чем несколько тренингов по личной эффективности. О театре - Я училась в театральной студии «Образ» и играла. Это был опыт длиною где-то в 9 месяцев. Быть актрисой – одна из детских мечт, которую я реализовала и получила массу удовольствия от перевоплощений. Я вообще во многом натура демонстративная, а потому нуждаюсь в руслах для выплескивания энергии, чтобы она не мешала бизнесу и близким. Театр – идеальное решение. О ближайших целях в бизнесе - Развиваться. У бизнеса нет других вариантов, если вы не собрались его продавать. В этом году запланирована очередная итерация стратегических сессий, на которых мы будем прорабатывать следующие направления развития. Скорее всего, это будет

#6 /

11

Что общего между подгузниками и пивом? На первый взгляд, ничего. Тем не менее, в начале 90-х прошлого века эти два продукта произвели настоящую революцию в ритейле. Рэнди Мотт, бывший ИТ-директор Wal-Mart, разработал технологию, позволяющую анализировать обширнейшую базу данных розничного гиганта и находить там, казалось бы, довольно странные зависи­ мости. Одна из них — всплеск интереса к покупке пива и памперсов в конце рабочей недели. Выяснилось, что молодые отцы, направляемые женами за памперсами, часто предпочитают захватить еще и упаковку пива. Осознав такую зависимость, и просто расположив в торговом зале пиво рядом с памперсами, Wal-Mart сумела значительно нарастить свою выручку по этим категориям товаров.

С

егодня категорийный менеджмент стал технологией, формирующей прибыль и определяющей бизнес-модель компании, а люди, обладающие данной компетенцией, становятся конкурентным преимуществом бизнеса. Бизнес-школа USIB реализуют программу подготовки таких специалистов - «RETAIL 2.0. Категорийный менеджмент». Ритейл – это логистика Если говорить о категорийном менеджменте в мировом масштабе, то на сегодняшний момент он состоит на 40% из предпринимательства и коммерции и на 60% из системного подхода, расчетов и эффективной работы с показателями. Что касается России, то, к сожалению, на фоне дикорастущей конкуренции технологии и в большинстве случаев навыки остались намного позади запада, и нужно проделать огромную работу для того, чтобы устранить эту пропасть. По сути, ритейл – это логистика: мы перемещаем товар от производителя к потребителю и делаем это наиболее удобным для покупателя способом. Категорийный менеджмент охватывает весь этот путь: управление цепочками поставок, максимизация прибыли за счет правильного управления портфелем торговых марок, ассортиментным портфелем, ценообразование, маркетинг, мерчендайзинг, промоушн. Фактически он определяет бизнес-модель, иными словами, категорийный менеджер – это руководитель небольшого бизнеса в рамках большого бизнеса компании-ритейлера.

12

/ #6

Именно поэтому специалист в области ритейла должен быть грамотным коммерсантом, талантливым управленцем и предпринимателем. Однако, прежде всего, он должен быть хорошим специалистом в своей категории, отлично знать свою отрасль, видеть открывающиеся на рынке возможности и, самое главное, уметь их капитализировать. Одной из главных проблем отрасли сегодня является отсутствие системной подготовки категорийных менеджеров, как на рынке, так и внутри компаний. Для того, чтобы получить сильного категорийного менеджера компании тратят тысячи часов на поиск нужных людей по всей России и их дальнейшее развитие. И, к сожалению, это развитие строится в основном на том, что человек учится сам, совершая множество ошибок. Вам, ритейлеры, производители и дистрибьюторы! Категорийный менеджмент – это направление, которое одинаково важно как для компаний-ритейлеров, так и для компаний-производителей. Создать сбалансированный ассортимент и правильно направить его через различные каналы сбыта, в том числе он-лайн, сегодня становится архиважной задачей, сродни искусству. А для компаний-дистрибуторов формирование правильного сбалансированного портфеля с помощью категорийного менедж­мента – это во многом вопрос выживания. Гуру категорийного менеджмента Преподавательский состав получился очень мощным и интересным. C одной стороны, это профессиональные категорийные менеджеры крупных федеральных сетей. С другой – представители компаний-производителей, в которых ритейлменеджмент выведен в отдельное направление. А также опытные эксперты по маркетингу и мерчендайзингу в специально созданных для этого компаниях, работающие с такими сетями как Wal-Mart, Procter&Gamble, LG, PepsiCo и т.д. Главное конкурентное преимущество Для того, чтобы программа была эффективной очень важно, чтобы в группе были люди из разных отраслей, с разными взглядами на продвижение, с разным опытом. Только так они могут помочь друг другу получить системные знания, как выстраивать

компанию и развивать свою категорию таким образом, чтобы соседствовать с сильными игроками. Возможность взаимодействовать, обсуждать, делиться опытом будет только помогать развитию бизнес-студентов и самой программы. На сегодняшний день люди – это главное конкурентное преимущество в бизнесе. А категорийные менеджеры в рознице, дистрибьюции, компанияхпроизводителях – это те люди, которые формируют 60-70% прибыльности компании, и от их грамотных действий во многом зависит успех компании.

Ринат Мухаметвалеев, преподаватель программы МВА бизнес-школы USIB генеральный директор Группы предприятий «Трест СКМ» член Совета директоров Европейской ассоциации DIY Retailer обладатель награды «Персона Года» в российской отрасли DIY Retail (2010) Российский ритейл находится в стадии активного роста и консолидации. От количественной конкуренции компании переходят к качественной, и это задает новый уровень требований, как к уровню менеджмента, так и качеству самих менеджеров. Категорийным менеджментом необходимо заниматься профессионально, а системной подготовки специалистов в этой области на сегодняшний момент нет. А это очень нужно рынку. Основная цель, которую мы ставили перед запуском программы RETAIL 2.0 – она должна быть эффективной, иметь высокую отдачу на вложенные инвестиции. Поэтому мы уверены, что проекты бизнес-студентов в период обучения полностью компенсируют затраты, которые понесла компания на развитие своих сотрудников. Самое главное, они привнесут в практику компаний новые знания и технологии, на основе которых те и дальше будут развивать свою прибыль. То есть каждый слушатель во время учебы должен реализовать программу преобразований, которая принесет конкретную дополнительную выручку его бизнесу. Формируя концепт программы, мы ставили перед собой три задачи. Во-первых, она должна охватить все области категорийного менеджмента, начиная от управления цепочкой поставок и заканчивая финансовым, статистическим анализом и управлением портфелем товарных марок. Во-вторых, она должна быть лучшей в России, поэтому мы привлекли в нее ведущих преподавателей-практиков, которые действительно болеют своим делом. И, в-третьих, обучение даст практические знания и навыки, которые участники смогут применить и получить обратную связь по своим проектам.

Юлия Чистякова, консультант в области логистики (Москва), опыт работы в компаниях Colgate-Palmolive, Hills Pet Nutrition: Рост рынка ритейла в России постепенно замедляется, конкуренция как между ритейлерами, так и брендами усиливается. В этих условиях приоритетными становятся задачи формирования новых конкурентных преимуществ, в частности, через повышение эффективности управления цепями поставок и

обеспечение наличия товара на полке. «Retail 2.0. Категорийный менеджмент» - ответ на запросы бизнес-аудитории индустрии ритейла в программе обучения, выстроенной с использованием актуального практического опыта и имеющей в своей основе системный подход к управлению категорией. Цели программы – дать инструменты и навыки их применения, помочь избежать типичных ошибок. На глобальном уровне – повысить общий уровень подготовки специалистов в ритейл-индустрии.

Оборот розничной торговли в уральской столице по итогам 2012 года составил 604 млрд рублей. Это на 6,4% больше, чем в 2011 году в со­ поставимых ценах. По этому показателю Екатеринбург с большим отрывом опередил все города-миллионники России. Ближайшими конкурентами уральской столицы остаются Казань (373,4 млрд рублей) и Уфа (367,2 млрд рублей). Екатеринбург сохранил уверенное лидерство и по уровню розничного товарооборота на душу населения. В 2012 году этот показатель составил 428 тысяч рублей на одного человека против 339,5 тысяч в Уфе, 323,8 тысячи в Казани и 243,4 тысячи рублей в Челябинске.

Анна Ткачева, менеджер по стратегическому развитию категории кондитерских изделий компании МАРС (Москва), опыт работы в компаниях: «Патерсон», «Магнит», «Реал», Metro, Danone: Не смотря на то, что ритейл активно развивается, это происходит в основном экстенсивно. Отставание от Европы сокращается, но не так быстро, как хотелось бы. Сейчас все более видна разница в уровне развития сетей - это касается как технической оснащенности, так и качественного подхода к управлению ассортиментом. Причем все чаще среди локальных сетей можно встретить более грамотный подход к категорийному менеджменту и заинтересованность в максимальном удовлетворении спроса, а не в размере бонуса. На мой взгляд, категорийный менеджмент только начинает развиваться в России, несмотря на то, что закупщики в сетях давно переименованы в категорийных менеджеров. Преимущество данного подхода давно известно в Европе и Америке, но у нас – далеко не всем участникам рынка. Тем не менее, сегодняшняя действительность заставляет ритейл все больше конкурировать за покупате­ ля, и потребность в интенсивном, вертикальном росте становится все более жесткой. Как получить рост прибыли без качественного использования инструментов катмена? Очень сложно. Если смот­ реть глазами производителей, то для них развитие категорийного менеджмента зависит от готовности сетей к сотрудничеству, от их открытости в предос­ тавлении продаж по категории, без чего невозможна совместная работа. Пока открытость данных низкая, желание сотрудничать по катману тоже не всегда высокое. Чтобы переломить эту ситуацию, крайне важны такие программы как RETAIL 2.0, чтобы дать всем участникам индустрии представление о методологии катмана и ее правильном использовании. Программа даст единый язык и понимание того, что стоит за терминами, знание инструментов и их применение, поможет избежать ошибок при формировании ассортимента, познакомит с успешными практиками на международном и российском рынках. #6 /

13

Логистика

в треугольниках Из двух кг продуктов (1 кг риса, 0,5 кг мяса, 0,3 кг сушеных овощей, 0,2 кг жира) и воды получается не менее 5 кг плова! Найдите другое похожее решение! Быть может только знаменитая сказочная каша из топора?

Сергей Шавзис Преподаватель программы МВА бизнес-школы USIB, к.т.н., президент НО "Уральская логисти­чес­кая ассоциация"

В современном представлении логистика, рассмат­ ривается как наука об управлении потоковыми процессами, поэтому может стать инструментом практически каждого руководителя предприятия. Споры о том, что правильнее считать логистикой продолжаются, поэтому позволю привести несколько, наиболее кратких и в то же время емких определений понятия ЛОГИСТИКА.

В тех случаях, когда точно определить суть процесса на русском языке бывает сложно, зачастую прибегают к использованию, может быть, не очень точного, но модного слова из иностранного лексикона. Часто это относится и к понятию ЛОГИСТИКА, уникальному явлению, более похожему на искусство, чем на науку. Умение увидеть новое в давно известных процессах, наверное, главное условие для успешного применения логистики в бизнесе. Я абсолютно убежден, что руководитель «заболевший» логистикой, начинает действовать, зачастую непонятно для коллег и сотрудников, вкладывая средства в новое и неизвестное. Он, как художник, ищет такую гамму бизнес-решений, которые позволяют созданной технологии вывести предприятие на новый уровень успеха.

Логистика – теория и практика управления материальными и связанными с ними информационными потоками (А.М. Гаджинский) Логистика – наука об управлении материальными, информационными и финансовыми потоками (А.П. Тунаков) Логистика – наука об управлении потоковыми процессами в экономике (Б.А. Аникин) Важно понимать, что управление происходит в рамках определенной системы, со своей, может быть, уникальной структурой. Во многом структура управления на практике определяется руководителем предприятия и существенно зависит от админист­ ративного построения холдинговых структур.

П

ервые упоминания о логистике, как об умении обес­печивать тыловые службы войска, относят к походам Александра Македонского. Наверное, уже тогда были написаны шесть условий, которые определяют и сегодня цель логистики: товар необходимого качест­ ва, в нужном количестве, в определенном месте, в назначенное время, с наименьшими затратами.

Система – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Структура системы управления – совокупность и характер связей и отношений между элементами системы управления.

Рецепт знаменитого восточного плова, по одной из легенд, придумали логисты монгольского полководца Чингиз-Хана, при подготовке похода на Запад. Чтобы в пути накормить войско требовалось сытное, легкое в приготовлении блюдо. При этом продукты и посуда не должны были сдерживать молниеносное конное войско монгол.

Достаточно часто, в беседах можно услышать термины «логистическая цепочка», «управление цепями поставок» и т.п. Попробуем приблизить их к реалиям и рассмотреть, как работают эти понятия на практике. Самая короткая логистическая цепочка состоит из трех участников: поставщика, потребителя и транспорта между ними (рис.1)

С точки зрения логистики, плов – гениальное решение!

Поскольку в логистике управляют потоковыми процессами, будем считать, что цель достигнута, когда товар прибывает к потребителю точно в срок. Предположим, что транспорт движется равномерно, и можно точно рассчитать время перевозки груза. В этом случае задача решается путем определения времени отправления транспорта от поставщика так, чтобы он прибыл к потребителю в назначенный час. Все просто!

В обозе везли только рис и сушеные морковь и лук – минимум транспортных расходов на доставку сырья. На стоянке добывали воду и мясо (забивали ослабевших лошадей), топливо для костра – максимум использования «местных материалов». Сборку конечного изделия (приготовление плова) производили прямо на стоянке: транспортировка готовой продукции до потребителя не требовалась.

рис. 1 14

/ #6

Однако производство выдает продукцию с одним ритмом, а потребитель принимает с другим! Начинаются сложности. И транспорт не всегда требуется одинаковый: иногда нужно перевезти быстрее, иногда медленнее, одна партия должна быть больше, другая меньше. В результате проявляются техничес­ кие несоответствия между участниками цепочки, которые нужно сгладить, а это возможно только за счет дополнительной инфраструктуры. Поэтому у поставщика, как правило, появляется «склад отгрузки готовой продукции», у потребителя – «склад для приемки товаров, у транспортников – различные типы автомобилей, контейнеры, вагоны. И всем этим нужно управлять! Логистическая система – это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логис­ тические функции. Я хочу обратить внимание на появление понятия «инфраструктура» (склады у поставщика и потребителя, разные виды транспорта), поскольку управление потоком происходит путем изменения объемов ее использования в различные периоды времени. Да и экономический эффект от логистики во многом реализуется при оптимизации параметров рис. 2 инфраструктуры. Но для того, чтобы управлять потоком, необходимо знать о текущем состоянии и иметь возможность влиять на отдельные звенья логистической цепочки. И понятие «управление цепями поставок» графически правильнее, на мой взгляд, отображать логистическим треугольником, где в основании – объекты инфраструктуры, по которым продвигается поток, соединенные с управлением сис­ темой связями управления и обратными связями (рис.2)

Почему в треугольнике только две линии управления? Для красоты треугольника? Если задача – обеспечить необходимое количество товара у потребителя в каждый момент времени, то, прежде всего, необходимо анализировать состояние запасов на складе (или правильнее в «системе потребителя»), оценивать наличие резерва у поставщика и требуемых сроков доставки. Исходя из ситуации, назначается транспорт, которым в пути следования управлять без дополнительных затрат крайне сложно. Представьте, что необходимо дать команду водителю остановиться на трассе и ждать двое суток, чтобы прибыть на склад потребителя в нужное время. Водитель один, без охраны, февраль, -25°С! Проще и безопаснее, чтобы он доехал до пункта назначения и ожидал выгрузки на охраняемой стоянке. Но за простой автомобиля нужно будет заплатить. Поэтому нужный по вместимости и скорости транспорт и время его отправления выбираются заранее. Очень простой пример, демонстрирующий, как может работать такая система. Представим станцию метрополитена. Московского. Наверху просторное фойе – склад поставщика. Эскалатор (50 ступеней) – транспорт. Перрон станции – склад потребителя. Дежурный по станции – логистический оператор.

Режим 1. Обычный. В фойе наверху подходят новые пассажиры – запасы на складе поставщика. По эскалатору (транспорт) свободно перемещаются пассажиры, человек 30. Кто-то стоит справа, кто-то обгоняет слева. Режим 2. Предпиковый (готовимся к сезонному спросу на товар). В фойе наверху увеличивается поток новых пассажиров, начинается толчея у турникетов – растут производство и запасы на складе поставщика. Дежурный по эскалатору замечает скопление людей (обратная связь) и начинает управлять (транспорт) – звучит команда «Становимся на эскалатор справа, проходим слева». Справа на каждой ступеньке стоит 50 пассажиров. Обгоняют слева еще 15 (интервал 2 ступеньки). Всего 65 пассажиров. То есть в два раза увеличили объем транспорта: поставили либо больше машин, либо большей грузовместимости. Режим 3. Пиковый (сезонный спрос). В фойе наверху очередь у турникетов и эскалатора – на складе поставщика свободного места нет (производство выведено на максимум). Дежурный по эскалатору продолжает управлять (транспорт) – звучит команда «Становимся по 2 человека на ступеньку». На каждой ступеньке стоит 2 пассажира, и всего их 100! Таким образом, за счет управления дежурный по станции увеличил пропуск пассажиров за одинаковый промежуток времени в три раза! Размеры фойе и перрона не изменяются (склады), а для того, чтобы иметь возможность управлять, эскалатор (транспорт) заранее рассчитывается на

повышенную загрузку, а у дежурного (логистического оператора) есть громкоговоритель (управляющее воздействие) и послушные пассажиры. Поэтому для управления потоком необходимо, чтобы инфраструктура была подготовлена и имела необходимые резервы! В современном бизнесе инвестиции, пожалуй, один из самых дорогих ресурсов, определяющих развитие предприятия. Создать собственную инфраструктуру может позволить себе не каждый руководитель, поэтому во многих случаях целесообразно воспользоваться услугами логистических компаний. Набор инструментов в транспортной логистике в настоящее время также весьма широк: автомобили разных типов, контейнеры, вагоны, перевозки мелких партий грузов разными видами транспорта, почтовые отправления, экспресс-почта, склады любых типов и назначений. Все это меняется в динамике, и профессионалам гораздо легче уследить за инновациями в этой сфере. В 2004 году я побывал в Нидерландах в гостях у логистической компании FRANS MAAS. Компания необычайно сильна в организации перевозок консолидированных грузов, имела собственную сеть – более 200 складов и 700 прицепов для перевозки грузов. #6 /

15

Склад FRANS MAAS (20 000 кв. м) обслуживал завод по производству копировальных аппаратов. Основной функцией компании было принимать от поставщиков, хранить и доставлять комплектующие до завода. Через некоторое время логисты FRANS MAAS заключили соглашение с заводом и взяли на себя обязательство по доставке товаров от поставщиков до склада. Изменили объем партий, стали возить чаще, но меньше и через полгода освободили 4 000 кв.м собственного склада. При этом качество обслуживания завода копировальных аппаратов не ухудшилось, и доход тоже сохранился. Освободившиеся метры были сданы в аренду другому клиенту! Перевозка стала стоить несколько дороже, но склад начал приносить дополнительный доход. В результате управления транспортом и товарным потоком экономический эффект компания получила за счет рационального использования инфраструктуры.

отправления и назначения. На вершине: логистический оператор, который обеспечивает перевозку «точно в срок». Наибольший эффект логистического управления достигается при условии объединения экономичес­ких интересов всех участников логистической цепи. И эффект этот реализуется за счет формирования рациональной инфраструктуры, обеспечивающей минимальные транспортные издержки в продвижении товара от производителя к потребителю. Что правильнее: построить новый распределительный центр в торговой сети или увеличить количество автомобилей для перевозки товаров в транспортной компании? А может быть, создать новый вид упаковки, более удобный для работы с товаром в магазине? Но для этого необходимо договориться с производителем. При достижении согласия три треугольника пересекаются, и получается знак, похожий на предупреждение о «ядерном» эффекте от логистического управления. И в центре фигуры появляется участник логистической системы нового качества – логистический интегратор! Но логистический интегратор – это, прежде всего, люди, принимающие решения и управляющие процессом.

Представьте, что склад в вашей собственности, и он частично освободился (сезонные изменения). Вам нужно либо сдавать его в аренду, либо терпеть убытки. Либо становиться логистической компанией и оказывать услуги другим участникам рынка. Но это уже новый бизнес! Системный подход — это направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объектов как систем. Системный подход позволяет увидеть изучаемый объект как комплекс взаимосвязанных подсистем, объединенных общей целью, раскрыть его интегративные свойства, внут­ ренние и внешние связи.

Свои размышления на тему логистики хочу закончить высказыванием Доменико Нетти, президента ELMED: «Почувствовав, что такое логистика, руководитель не управляет предприятием, а поддерживает коллектив единомышленников, которые принимают решения». Может быть, для рывка вперед стоит изучить логистику и поставить все с ног на голову?! (рис. 4) Выбор за Вами!

Давайте нарисуем еще несколько логистических треугольников (рис. 3)

Доменико Нетти, президент ELMED (European Logistic Mediterranean Association):

Рассмотрим систему производителя. На нижнем уровне – товаропроводящая цепочка: склад сырья, производственные мощности, склад готовой продукции. На среднем уровне – управление отдельными подсистемами: отдел снабжения, отдел транспорта, отдел сбыта. На вершине треугольника: руководитель – координатор, управляющий внутри треугольника. Аналогичным образом представим систему потребителя (торговая сеть). В фундаменте: распределительный центр, корпоративный грузовой транспорт, сеть магазинов. На среднем уровне: менеджеры по категориям, транспортные диспетчеры, управление складом. На вершине: управление всем треугольником – директор по операциям.

Если вы спросите меня, что такое логистика, я не знаю, что вам ответить. Это понятие пос­ тоянно меняется, наполняясь новым смыслом. Но могу однозначно сказать, что без логистики мы не можем существовать. Эта наука возникла с тех времен, когда появился человек. Современная логистика играет огромную роль на потребительском рынке: процесс глобализации устремляет компании завоевывать как можно больше клиентов во всех странах. В этой связи неоценимую роль Урала я вижу в продвижении логистики по всей России.

Транспорт, который связывает производителя и потребителя, тоже треугольник! В основании – транспортная инфраструктура: склады, контейнерные терминалы, автомобили контейнеры и другой подвижной состав. Средний уровень: экспедиторские компании, координирующие транспорт в пунктах

Мир постоянно меняется, и сегодня около трех миллиардов людей являются участниками мировой

рис. 3 16

/ #6

рис. 4

экономики. А каковы правила логистики в новом контексте? С ее помощью мы должны перемещать людей и товары по всему миру. Кроме того, продолжается экспансия товарооборота с востока – из Китая и Кореи. Можно заметить, как быстро растет количество транспорта, что приводит к увеличению логистических расходов. В Европе транспортная составляющая достигает 50% затрат в бизнесе. Необходимо снижать расходы на логистику. Один из способов – взаимодействие с различными логистическими ассоциациями.Второй способ – использование новых технологий, и это непременное условие, по которому живет рынок. Стоимость инноваций, как правило, высока, но что дороже – новые технологии или уход с рынка? Поэтому мы должны создать сильный бизнес и сильное логистичес­кое сообщество. Эмзар Гимаев, генеральный директор «ЛогИнУрал»: Логистика есть во всем. Если говорить об определении слова логистика, то, на мой взгляд, это наука об управлении товарными потоками с целью оптимизации затрат. Если же рассуждать с точки зрения инструментов, которые для этого используются, то это поле хозяйственных расходов и действий людей, перерастающее (а в мире, в развитых странах давно переросшее) в отдельный сегмент хозяйствующих субъектов. Когда предприятие самостоятельно занимается управлением своих товарных потоков – это логистика корпоративная. Второй вариант решения задачи доставки товаров до потребителя – передать эти функции третьему лицу, то есть логистика может быть отдана на аутсорсинг. Если говорить в целом о состоянии логистики в нашем регионе, она развита в достаточной степени: все стараются снизить затраты в этой сфере, при этом по возможности сохранить ее качество. Насколько хорошо развит сегодня сегмент аутсорсинга логистических услуг, можно судить по насыщенности рынка транспортными и экспедиционными компаниями. Однако, по сравнению с теми же западными странами, такой неотъемлемый сектор логистики, как складской провайдинг, развит крайне слабо. В Москве доля логистических услуг, предоставляемых профессиональными компаниями, значительно больше, и сегодня это вполне сформированный и активно растущий бизнес-сегмент, обуславливающий определенные экономические условия присутствия товаров на рынке. Разница между спросом и предложением на складские услуги в Москве существенно выше, чем подобный знаменатель в Екатеринбурге. При этом нельзя забывать, что по оценке комитета по товарному рынку в столице Урала общее количество

складских помещений оценивается в 1 350 000 кв.м, при этом около 50% из них составляют высококачест­ венные склады – класса «А» и «Б+». К примеру, в соседних областных городах эта цифра ниже в 10-15 раз. Поэтому Екатеринбург является сегодня лидером и точкой роста именно по сегменту складских услуг. Уровень цены на услуги ответственного хранения товаров на складах класса «А» в нашем городе, по сравнению с Москвой и другими городами-миллионниками, ниже в среднем на 20%: себестоимость строительства, кадры, технологии, стеллажные системы, грузоподъемное оборудование практически идентичны. Разница лишь в стоимости земельных участков и услуг топ-менеджмента. Рентабельность складских операторов сегодня в среднем по рынку не дотягивает 15%, поэтому потенциала для активного развития складского аутсорсинга в Екатеринбурге пока нет. Для начала нужно, чтобы объем предоставляемых услуг соответствовал хотя бы темпам роста потребительского спроса. Думаю, что процесс инертен, и спрос на эти услуги будет продолжать формироваться в текущем году. И это одна из тенденций уральского рынка складского провайдинга. С другой стороны, присутствует и такой тренд, как перенос таможенного оформления товаров к границе. Эту тенденцию мы называем созданием новых распределительных центров новыми компаниями-производителями. Имеются в виду товары тех компаний, которые на текущий момент еще не присутствуют в складском хозяйстве Екатеринбурга. Этот тренд и определит наш прогноз относительно спроса на услуги складского хозяйства в столице Урала, повторяя ситуацию двухлетней давности в Москве. Вопрос о том, создавать ли сегодня корпоративную логистику или отдавать ее на аутсорсинг, индивидуален для каждого предприятия-грузовладельца. Для его решения у компаний есть свои пути, преимущества и недостатки. Целесообразность того или иного решения определяется комбинацией этих преимуществ и недостатков. Руководителю бизнеса нужно оценить себестоимость и сложность формирования такого направления внутри предприятия, все хорошо просчитать, учитывая статус компании на рынке (производитель, ритейлер, дистрибьютор и т.п.), а также объем и масштаб логистических операций. Нужно также понимать, что рано или поздно мировые тренды, поддерживаемые развитием экономики и сопровождаемые глобализацией всех процессов, будут приводить к тому, что доля использования логис­тических услуг в складском и транспортном разделе будет увеличиваться. И, скорее всего, перерастет в некие логистические сети, которые предназначены для поиска оптимальных путей доставки товара по наименьшей цене с наименьшими затратами, а самое главное, в заданное время. Это третья тенденция, которая будет формироваться не только в нашем регионе, но и на территории всей России. #6 /

17

Команда: борьба и единство поколений

Лилия Патрушева Преподаватель программы MBA USIB, консультант по развитию

Последние 2-3 года от топ-менеджеров компаний звучат не только уже ставшие традиционными сетования: «вся приходящая на наши предприятия молодёжь – безответственная и ленивая», «им только деньги подавай» и т.п. Но и ещё более настораживающие меня мнения о том, что молодые сотрудники не приживаются в организациях, сложившиеся команды не просто вытесняют новичков, но и начинают их отвергать. Основные аргументы такие: «молодёжи ничего нельзя доверить», «они не думают об общем деле», «они не хотят напрягаться», «их не интересует долгосрочная перспектива». И (внимание!) главный аргумент таких команд: «молодёжь не заботится и не переживает о результатах общего дела»!

Что же такого удивительного происходит с российским рынком труда? Может быть, это традиционный конфликт «отцов и детей»? Почему стало так много возмущений работодателей об инфантильности молодёжи? И что это за теория поколений, на которую вот уже не первый год так активно ссылаются представители HR-служб?

Т

еория поколений появилась в 1991 году. Разумеется, в США и, что не менее естественно, на стыке нескольких наук. Основателями этого учения сегодня принято считать Нейла Хоува, экономиста и специалиста в области демографии, и Уильяма Штрауса, историка, писателя и драматурга. Оба они практически одновременно (и, как считается, независимо друг от друга) взялись за изучение давно известного «конфликта поколений», с древности исследуемого философами, литераторами и прочими представителями умственного труда.

18

/ #6

Проанализировав историю США, Хоув и Штраус сумели выявить временные периоды, в течение которых большинство людей вне зависимости от разницы в возрасте оказываются носителями сходных ценнос­ тей. При этом объектом исследования теории поколений на Западе стал средний класс. Тем временем, в современной России, где эта прослойка населения все еще заметно отличается от американских и евро­ пейских аналогов, теорию поколений специалисты предпочитают применять к «большинству». Именно термин «ценности» и стал основой их теории поколений. Эти господа выяснили, что важнейшими факторами, определяющими мышление и дейст­ вия поколений, являются не возраст, а два других параметра: первое - среда, в которой человек рос до 10-12 лет. Все, что происходит вокруг, человек в таком возрасте оценивает не в категориях «хорошее или плохое», «правильное или неправильное», а как нормальное. Второй параметр - нормы воспитания в семье, которые ребенок тоже воспринимает как нормальные. Эти базовые ценности неосознанно проявляются в течение всей последующей жизни, как отдельного человека, так и целого поколения, влияя на их поведение. При этом авторы учения не отрицают того, что заложенные в человеке ценности легко разделяются на собственно поколенческие, общечеловеческие и индивидуальные.

Возможно, у вас уже появилось мнение, что это лишь очередная красивая теория? Или вы скептически возражаете: «не может быть никаких общих ценностей у целых поколений, которые выросли в разных странах, городах, семьях»? Давайте знакомиться дальше с ключевыми подходами данной теории. Она постулирует, что промежуток времени, в течение которого рождаются предста-

рис. 1

вители одного поколения, составляет около 20 лет. Российские ученые в основном рассматривают поколенческие модели начиная с 1900 года (у Хоува и Штрауса все начинается аж с XVI столетия). И вот что получается.

1900–1923. В это время родилось поколение GI или «поколение победителей».

1923–1943. Несмотря на громкие вопли, которыми всегда сопровождается появление на свет нового человека, в мир вошло «молчаливое поколение».

мости от экономических (недостаточная развитость той или иной территории) или политических (скажем, закрытость страны от остального мира) факторов приходится вводить известные поправки. Но ключевые тезисы, как оказалось, универсальны. В границах одного и того же поколения люди из разных стран и даже с разных континентов похожи. Теперь же есть все основания говорить о новой тенденции, вызванной глобализацией. Различия между поколениями в разных концах света стираются с невероятной скоростью.

1943–1963. На арену начало выдвигаться поколение «бэби-бумеров» или просто «бумеров».

Предлагаю, чуть подробнее остановится на ценностях и характеристиках поколений.

1963–1982. Появилось поколение X. В частности, те, кто рулит сегодня в российском бизнесе.

Поколение победителей Их ценности формировались до 1933 года. А это значит, что на них наложили свои отпечатки целых три революции: 1905-го, Февральская и Октябрьская 1917-го, Гражданская война, НЭП, первые пятилетки, стахановское движение, коллективизация, элект­рификация.

1982–2000. Рождается «поколение Y». Представителей этой генерации именуют еще «поколением Сети» или «поколением Миллениума», поскольку они заканчивали школу уже в новом тысячелетии.

2000–2020. Об этом поколении пока мало что известно. Прогнозов много, ясности – ноль. Пока их настороженно именуют «поколением Z». Не имея, впрочем, в виду конец истории. Хочу обратить внимание, что в разных статьях периоды меняются с отличием в 3-5 лет. Есть различия и по месту жительства. Например, в крупных городах 40-летние люди относятся к поколению X, а в глубинке – к «бумерам». При этом во всех источниках говорится о том, что люди, рожденные на стыке поколений (плюс-минус три года от пограничных дат) являются частичными носителями ценностей окружающих групп и образуют так называемые «эхо-поколения». Видимо, их задача – служить связующим раствором цивилизации и выступать в роли посредников, «переводчиков». Наверное, вы уже догадались, что каждые четыре последовательно стыкующиеся поколения формируют цикл. Длительность каждого такого цикла составляет около 80 лет. А затем начинается новый виток. Пятое (следующее за группой из четырех предыдущих) поколение обладает ценностями, сходными… с первым! Так, ценности поколения Y в силу этой закономернос­ ти должны быть близки установкам поколения GI. А поколение Z будет ближе к представителям «молчаливого поколения».

Наверное, вы с трудом сдерживаете аргумент: «всё это годится только для США и к России не имеет никакого отношения».

Для «победителей» жизнь – это непрерывная борьба, вне которой они ощущают себя дискомфортно и неуверенно. Зато умеют хорошо воевать, и при этом они – неисправимые оптимисты. Основные ценности этого поколения – трудолюбие, ответственность, почти религиозная вера в светлое будущее, приверженность идеологии, семья и семейные традиции, доминантность и категоричность суждений.

Александр Солженицын (1918 г.р.)

Молчаливое поколение названо так за склонность к соблюдению норм и законов. Другими словами, это законопослушное, терпеливое поколение. Их ценности формировались до 1953 года: преданность, соблюдение правил, законов, уважение к должности и статусу, честь, терпение.

Юрий Гагарин (1934 г.р.)

События, сформировавшие ценности: сталинские репрессии, Вторая мировая война, восстановление разрушенной страны, открытие антибиотиков.

Нас же с вами, как работодателей, должны больше всего интересовать следующие три поколения XX века (рис. 2): «Бумеров» назвали в «честь» бума рождаемости, который наблюдался в послевоенные годы, как в России, так и в странах союзников. Это поколение с психологией победителей. Их детские годы ознаменовали победа во Второй мировой войне, ощущение себя гражданами супердержавы, полет Гагарина в космос, создание

Соглашусь, что «под копирку» вряд ли можно всё принять, но, тем не менее, гипотеза о сходных поколенческих ценностях была проверена в ЮАР, Канаде, Азии и Европе. Результат: учение признано вполне работоспособным и применимым. Разумеется, гений места и времени вносит свои коррективы. В зависиАлла Пугачева (1949 г.р.)

#6 /

19

противозачаточных таблеток (то есть возможность планировать рождаемость, что очень важно для взаимоотношений полов). Правда, именно в это время началась «холодная вой­на».

рис. 2

На «бумеров» повлияли также единые стандарты обучения в школах и гарантированность медицинского обслуживания. Во времена их детства начали широко распространяться синтетические материалы в одежде и быту. Тогда еще не рассуждали, экологичны они или нет, просто это было слишком новым, и всем хотелось «попробовать». «Бумеры» формировались в обстановке, когда считалось, что хороший ребенок - это активный и любознательный ребенок. Эту возрастную группу россиян привлекают коллективные спортивные игры (дает о себе знать пионербол в летних лагерях, футбол-хоккей во дворе). Причем в спорте их особенно привлекает достижение высокого результата, победа. Их «коронные» блюда – то, что было дефицитом во времена их детства (эффект компенсации). Они занимаются самолечением («выпью аспирин и побегу на работу»), среди них наиболее высок процент трудоголиков. В то же время «бумеры» не пренебрегают профилактическими медосмотрами. Есть стараются по расписанию, потому что привыкли соблюдать режим дня. Продукты предпочитают покупать натуральные: в детстве напробовались синтетики. Отдыхать хотят не «на грядках», а в пансионатах. А еще им свойственен... культ молодости. Ради того, чтобы выглядеть и оставаться молодыми, они посещают фитнес-клубы, соблюдают диеты, берегут здоровье. Они хотят оставаться активными и любознательными, что так ценилось в годы их детства.

Михаил Прохоров (1965 г.р.)

Следующее – Поколение X. Это «дети с ключом на шее». Их родители вкалывали на производстве посменно, от звонка до звонка, поэтому они рано приучались к самостоятельности: сами делали уроки, сами разогревали себе обед, оставленный старшими на плите. Отсюда и особенности их менталитета. Они пробуют все и стараются делать выводы из собственного опыта, но при этом сильно ориентированы на мнение друзей и электронные СМИ.

Представители поколения X интересуются составом продуктов (жиры, белки и углеводы, энергетическая ценность). И женщины, и мужчины этого возраста одинаково заботятся о своем здоровье («если я сам не позабочусь, то не позаботится никто»). Для них очень важна возможность выбора. Ну и самое «непонятное» для современных топ-менеджеров – «поколение Миллениума». Их детские годы ознаменованы распадом СССР, терактами, которые они наблюдают практически в прямом эфире, развитием цифровых и биотехнологий. Мобильные телефоны и Интернет для них – повседневность. Представители этого поколения знают, что наркотики и табак – это плохо, но достаточно рано пробуют алкоголь. Почти все они привыкли «не пить сырую воду из-под крана»: все больше внимания в СМИ уделяется экологии. Они не знают, из чего

Павел Дуров (1984 г.р.)

20

/ #6

создаются продукты, но обращают внимание на количество белков, жиров и углеводов. Кредо молодых – мода. Они увлекаются модными сейчас видами спорта: велосипедом, роликами, баскетболом, стритболом, но не столько для достижения «результата», сколько для удовольствия. Но, главное, наступила эра брэндов: молодежь предпочитает технику, одежду и продукты только раскрученных марок. Луиза Габриэлла Бровина (2003 г.р.)

И практически ничего пока нельзя сказать о зарождающемся Поколении Z, ценности которого сейчас находятся на стадии формирования.

Сообщаю вам, коллеги, радостнонапряжённую новость. У нас с вами, как у топ-менеджеров, уникальная управленческая ситуация. Сейчас рынок труда представляют поколения Бумеров, Х, Y. Каковы типичные ситуации их взаимо­действия?

HR-консультант и психолог Анна Литвинюк предлагает в своей статье рассмотреть две ситуации, характерные для наших компаний. Ситуация 1: Достаточно ярко проявляется борьба за управленческие позиции между Бумерами и наступающими или уже занявшими управленческие позиции Иксами. Что это значит? Беби-бумеры, поколение оптимистов и идеалистов, начали выходить на пенсию. Но очень тяжело сдавать свои позиции: они пытаются остаться активными и «лучшими» как можно дольше. Тем более, что это трудоголики – им сложно представить себя, свою жизнь вне работы. А поколение Х с их принципом «вся наша жизнь – борьба» все чаще смещает Бумеров с управленческих позиций. Два ярких поколения – две яркие четкие позиции. Бумеры установили свои принципы и порядки в компании, и сотрудники живут в соответствии с ними: ненормированный рабочий день, постепенный подъем по карьерной лестнице, акцент на сертификаты и обучение, все эмоции вне работы. Что вводят представители поколения Х? Акцент переносится на практический опыт человека – это отличительный признак, на который ориентируются уже многие. Для поколения Х важно быть не просто лучшими, но еще и уникальными, особенными. Они понимают, что эмоции и отношения помогают в деле, поэтому и на работе активно внедряют корпоративную культуру. Некоторые изменения уже прижились: если Бумеры активно пропагандировали официальный стиль в одежде на работе, то Иксы уже получили свою неформальную пятницу во внешнем виде (Friday casual). Увеличится ли общий крен в сторону неформальности? Ситуация 2: Трудоспособный возраст молодого поколения Y пришелся на период демографического спада в России и экономически развитых странах, усиленной миграции и увеличения внимания к вопросам привлечения и удержания талантливых сотрудников.

Игреки выросли в эпоху виртуального мира, компьютеров, цифровых технологий – их технограмотность совсем другого характера, нежели у предыдущих поколений. Они ориентированы на быстрый результат и не готовы долго ждать вознаграждения, легко адаптируются. При этом для них менее важны всемирно известные компании, бренды; их интересуют места, вещи, которые в большей степени отражают их ценности, индивидуальность, особенности. Предыдущее поколение Х тоже ценит индивидуальность, но для них это дело принципа, своеобразная демонстрация всем своих сил и возможностей. Для Игреков индивидуальность – это норма, особенно в условиях широчайшего выбора. Ее не надо доказывать, за нее не надо рисковать. Эти сотрудники понимают, что часто не компании их выбирают, а они выбирают, потому что на рынке спрос превышает предложение, да и вообще «потому что просто хочется выбирать самому».

«Так чем же похожи и чем отличаются команды разных поколений?», - заинтересованно при­поднимете вы свои брови. Поколение Х очень любит учиться. А поколение Y любит получать образование. Для поколения Х знания – непреложная ценность. Именно знания! Иксы продолжают много читать, развиваться в профессиональном плане и благодарны, когда работодатели дают им возможность поделиться своими знаниями. Люди X – прекрасные наставники, методологи и эксперты. Они легко могут описать систему работы, в создании которой участвуют. И, что весьма ценно для работодателя, это добросовестные и ответственные люди. Если представители поколения Х дополнительную (а иногда и чужую) работу расценивают как показатель доверия к себе и своим силам (и могут быть даже счастливы по этому поводу), то поколение Y, напротив, весьма трепетно относится к тому, чтобы не выполнять обязанности «того парня». А в категориях «доверия» вообще не мыслит. При этом одна из главных проблем поколения Х, тянущего на себе и бизнес, и экономику, и все остальное – усталость. Именно этому поколению пришлось учиться перестраиваться под влиянием внешних обстоятельств, чтобы оказаться успешным в новых условиях. Многие получали второе образование, меняли сферы деятельности – и вкалывали по полной программе. Да и продолжают вкалывать как сумасшедшие. Отсюда – невероятно высокий уровень инфарктов, нервных срывов и прочих неприятностей.

«Поколенческие конфликты внутри компании могут приводить не только к непониманию между руководителями (чаще всего, представители поколения Х) и подчиненными (все чаще Игреки), но и становиться причиной масштабных управленческих кризисов. В этом случае вся «ответственность» за подобную ситуацию неминуемо ляжет на Иксов. Поколение Y достаточно легко меняет место работы. Да и в принципе, его представители плохо адаптированы к взаимодействию с поколением Х. Именно поэтому все чаще звучит неверная и чрезмерно узкая, согласно поколенческой теории тема «отцов и детей» - утверждает Дмитрий Рябых, главный редактор сайта «Корпоративный менеджмент»

«Что же делать? Какова практическая полезность теории поколений?» спросите вы.

рис. 3

Во-первых, именно поколению Х придется осознать: пора выстраивать новую систему отношений. С моей точки зрения, необходимо сначала понять: сотрудники каких поколений и в каких подразделениях у вас работают. Вполне возможно, что уже настало время пересмотра требований к их профилю компетенций. Далее, необходимо сосредоточиться на характеристиках поколений. Но самое главное понять: - каково поле общих интересов у разных поколений?

- что общего есть у их представителей, на каком основании можно построить работу в команде?

- на что надо сделать ставку в программах мотивации персонала? Консультантами Института Тренинга и АРБ ПРО предложены основные факторы для формирования долгосрочной лояльности персонала (рис. 3) И, самое важное, с моей точки зрения!

Уважаемые коллеги - управленцы, ­давно настала пора относиться к персоналу, как к клиентам, особенно, когда они - наши потенциальные возможности на рынке труда. Относиться

По многим оценкам, Иксы демотивированы той нагрузкой, которая легла на их плечи в последние десять лет. Тяжко. Ведь именно поколению Х придется содержать и воспитывать Игреков, передавать им опыт и знания.

к ним так, чтобы мы хорошо понимали и чувствовали, каковы же их истинные потребности и ожидания.

В отличие от Иксов, Миллениумы гораздо более амбициозны. В том числе – в плане вознаграждения. «Представители этого поколения будут настаивать на более высокой зарплате вне зависимости от знаний и умений», – согласна Яна Лейкина (АНКОР): «Более того, они уверены, что им недоплачивают! Сколько ни плати. Дело в том, что в них укоренена логика «необходимого вознаграждения», а не вознаграждения справедливого. «Неважно, сколько я стою, – важно, сколько мне надо». Но во многом можно быть благодарными этому поколению. Именно оно приучает российского работодателя в большей степени считаться с персоналом, ценить его.

В сфере маркетинга таких технологий выявления большое количество. Вот и теория поколений относится к одному из инновационных и перспективных инструментов управления. В статье использовались материалы авторов: 1) Дмитрий Рябых («Бизнес-журнал») 2) Людмила Ператинская («Businesspress») 3) Евгения Шатилова (статья «Теория поколений в управлении персоналом») 4) Анна Литвинюк («HR-portal»)

#6 /

21

Культурный код предпринимателя

Современные теории бизнеса и управления признают необходимость учитывать культурные особенности при ведение дел на различных рынках. Однако, сами эти теории разрабатывались в странах с протестантской моралью и этикой, и, как следствие, эти бизнес-модели нередко порождают сложности при их внедрении. Собственные российские традиции бизнеса только формируются, и идет этот процесс с трудом. Как по причине отсутствия преемственности из-за советской эпохи, так и в силу доминирующих западных теорий. Изучение прежней купеческой культуры может помочь понять те принципы, что отличали и делали эффективной российскую предпринимательскую модель.

умеренному и постоянному труду, как в России. «Штурмовщина», известная с советских времен, имеет глубокие корни. Возможно, что причина этого явления связана с особенностями сельского труда в России, обусловленного коротким летом и длинной суровой зимой.

ультура консервативна. Например, особенности национального характера сохраняются веками. Поэтому актуальны и сегодня слова философа Лосского: «расчетливый великоросс любит подчас очертя голову выбрать самое что ни на есть безнадежное и нерасчетливое решение, противопоставляя капризу природы каприз собственной отваги. Эта наклонность дразнить счастье, играть в удачу и есть великорусский авось» (Н. О. Лосский. Условие абсолютного добра. М., 1991).

Российская деловая этика, основанная на православии, разительно отличалась от западной, базой которой был протестантизм.

К

Расчетливый великоросс любит подчас очертя голову выбрать самое что ни на есть безнадежное и нерасчетливое решение...

Василий Ключевский (1841-1911) Известный русский историк, блестящий лектор и писатель. Наиболее известные работы: «Древнерусские жития святых», «Боярская Дума древней Руси», «Происхождение крепостного права в России», Курс русской истории в 5-ти частях.

Эти веками складывающиеся особенности характера продолжают управлять нашими поступками. А такая особенность русской души как поиск смысла, в том числе и в бизнесе, издавна находила отражение и в деловой этике великороссов.

Деловая этика

В протестантской традиции Бог заранее распределил людей на «избранных» и «проклятых». У человека может быть надежда на спасение души и вечное блаженство, если он преуспеет в земных делах, причем достичь успеха он может лишь строго по закону, без обмана и честным трудом. Отсюда берут свое начало строжайшая самодисцип­ лина протестанта, его необычайное рвение в труде, а также стремление к богатству, к собственности, которые перестают быть лишь средствами земного существования, но становятся знаками «избранности». Отсюда же невероятный индивидуализм протестанта, его безжалостность, подчас даже к близким людям. Ведь если судьба каждого предопределена заранее, то нет никакого смысла заботиться о близких, вообще о других людях, более того, действуя строго честно и законно, любого можно лишить денег, имущества, подвергнуть эксплуатации (Э. Фромм. Иметь или быть. Киев: Ника-Центр: Вист-С, 1998). ...нигде в Европе не найти такой непривычки к ровному, умеренному и постоянному труду, как в России.

«Умственный труд и нравственный подвиг всегда останутся В России отношение к богатству было существенно лучшими строителями общества, самыми мощными иное. Русское православие не требует равенства двигателями человеческого развития», – писал историк имущества, не требует уничтожения различий между бедными и богатыми, поскольку человек «богат ли, худ ли – все Божиим промышлением». Но богатство не Или вывод историка В. О. Ключевского о том, что ни становится и священным символом «избранности», один народ в Европе не способен короткое время успех в земных делах не гарантирует вечного спасения. столь напряженно трудиться, как великоросс, но и нигде Освящения богатства на Руси не произошло. в Европе не найти такой непривычки к ровному, 22

/ #6

Так, «Биржевые ведомости», газета российских деловых кругов, выходила до революции под девизом: «Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли». Богатые люди нередко чувствовали временность, даже греховность своего богатства. Русский купец старого закала, наживший состояние, к старости был склонен искать спасения души в отказе от него. Он жертвовал деньги на монастыри, строительство церквей и благотворительные учреждения, мог стать монахом; ему не были чужды мечты о странничестве, хождении по святым местам и пр. (Н. А. Бердяев). Благотворительность и меценатство рассматривались в дореволюционных предпринимательских кругах как долг богатого человека перед народом и страной. Богатство не было чем-то самоценным, оно выступало как средство жить независимо и вести самостоятельное дело.

Купцы-староверы Если в Западной Европе класс предпринимателей сформировали приверженцы протестантской веры, то в России такой движущей силой стали купцы-староверы. К началу XX века 70% русского капитала принадлежало выходцам из семей староверов. Крупнейшие российские капиталисты вели свое происхождение от старообрядцев.

Cтаробрядцами были династии купцов Гучковых (крупные фабриканты-мануфактурщики в XVIII–XIX веке), Маркиных (владельцы торговых домов, заводов, пароходов), Морозовых (купцы и промышленники), Рябушинских (династия предпринимателей), Трындиных (первые русские оптики, известные промышленники, купцы) и многие другие. А староверы стремились достигнуть богатства и процветания, чтобы доказать себе и другим, что их вера «правильнее». Раскол в церкви (старообрядчество) произошел в 1660 году, когда патриарх Никон осуществил церковную реформу. Многие тогда не приняли нововведений и чтобы сохранить прежнюю веру ушли в леса. Это явление породило наиболее успешный слой предпринимателей по следующим причинам: • сплоченность старообрядческих общин, наличие твердых правил поведения в быту и хозяйственных делах. Например, староверы оградили себя от распрост­ ранявшегося в России пьянства и курения.

• староверы оказались в ситуации, чем-то схожей с положением протестантов в католической Европе. Протес­ танты трудились изо всех сил, чтобы обрести надежду на личное спасение, достигнув процветания в мирских делах. А староверы стремились достигнуть богатства и процветания, чтобы доказать себе и другим, что их вера «правильнее».

• старообрядческие общины после реформ Петра I были обложены более высокими налогами, но освобождены от государственной службы. Они сохранили самоуправление и хозяйственную свободу, направив всю свою инициативу и энергию на хозяйственную деятельность, подъем личного благосостояния и развитие рыночного оборота.

Труд как ценность В русском государстве существовала самобытная модель экономики, в которой приоритет отдавался принципам коллективизма, взаимной ответственности и духовного единства работников. В этих условиях предприниматель воспринимался в большей степени не как хозяин, а как управляющий

Слева направо: Абрам Абрамович Морозов, Тимофей Саввич Морозов, Иван Захарович Морозов и Викула Елисеевич Морозов. Фото начала 1860-х годов. производственным процессом. В русском национальном сознании труд рассматривался в первую очередь как духовно-нравственная категория и только во вторую – как социально-экономическая и технико-организационная. В русском национальном сознании труд рассматривался, в первую очередь, как духовно-нравственная категория ... История становления предпринимательской культуры в России позволяет говорить о присущей ей системе взаимосвязанных ценностей. Г. С. Никифоров в книге «Психология менеджмента» приводит самые главные из них: • Труд – дело – хозяйство. Труд был высокой ценностью. Из-за географических условий на Руси нельзя было выжить без тяжкого, подвижнического труда. Труд был освящен высокой целью сохранения народа как носителя духовности, высокой идеи православия.

• «Молись и трудись» – универсальное правило поведения русского человека на протяжении веков. История становления нашего государства – есть история того, как дух покоряет материю, а не наоборот.

• Трудовые ценности в предпринимательской культуре (такие, как трудолюбие, ответственность, самостоятельность, терпение, бережливость, честность и др.) наполнялись определенным нравственным содержанием, что показательно для русской культуры, где нравственному и религиозному осмыслению подвергались все стороны жизни. В этике христианства качественный и упорный труд – это добродетель, имеющая священный характер, способ совершенствования человечества, тогда как праздность и лень – начала всякого порока.

• Труд как средство спасения души должен быть ориентирован на благо других. Благодаря этому этическому принципу труд приобретает нравственные основания в человеческом обществе. Не случайно одной из важнейших задач русские предприниматели считали поиск религиозного и общечеловеческого назначения своего дела. Было характерно отношение к труду как общественному служению, суть которого выражалась, прежде всего, в патриотическом характере их деятельности, направленной на развитие индустрии, благо народа и процветание Отечества. #6 /

Материал предоставлен: blog.foilrussia.ru

23

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ МВА (Master оf Business Administration) - комплексная программа для первых лиц компаний, направленная на формирование у слушателей системного стратегического мышления, умения создавать перспективные стратегии развития бизнеса и принимать точные решения в условиях меняющейся бизнес-среды для достижения глобальной конкурентоспособности и лидерства в отрасли.

• Управление компанией • Мастер управления финансами • Мастер управления персоналом • Мастер управления маркетингом • Мастер продаж • Retail 2.0. Категорийный менеджмент • Психология управления • Самоменеджмент • Управление бизнес-процессами • Сервис-менеджмент • Формация молодых менеджеров

Учредитель и издатель: ООО «Солвент Медиа» Екатеринбург, ул. Блюхера, 58, тел.: 8 800 7000 185 Главный редактор: Алена Андросова / Директор: Анастасия Мелехова / Дизайн, верстка: Рустам Мусин Объем: 24 полосы, тираж: 999 экз. / #6

Мы всегда рады общению с вами. Пишите на темы, которые волнуют вас и актуальны для вашего бизнеса.