GEA Personal- und Sozialbericht by v|werk gestaltungen

Personal- & Sozialbericht 2010 /2011

Vorwort Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, seh r geehrte Damen und Herren, die Märkte entwickeln sich weltweit wieder vielversprechend. Vor dem Hintergrund unserer guten Geschäftsergebnisse und aktuell guten Auftragslage blicken wir gemeinsam mit unseren Auftraggebern, Investoren und Mitarbeitern zuversichtlich in eine positive Zukunft. Grund genug, in wichtige Ressourcen zu investieren! Um nachhaltig erfolgreich zu sein, werden wir einen großen Erfolgsfaktor unseres Unternehmens weiter fördern: Unsere Mitarbeiter. Wie alle anderen Bereiche wird in diesem Sinne auch das Personalwesen beständig von uns verbessert – auch um in Zukunft ein noch attraktiverer Arbeitgeber zu sein. Ebenso wie wir unseren Kunden mit innovativen Lösungen zu mehr Erfolg verhelfen, erhalten auch unsere Mitarbeiter weltweit Raum für ihre Entwicklung. Darum fördern wir Kreativität, reduzieren Komplexität und streben nach Vielfalt auf allen Unternehmensebenen. Mit diesem Personal- und Sozialbericht stellen wir unsere Aktivitäten, Projekte und bisherigen Erfolge im Bereich Human Resources zum ersten Mal gebündelt vor. Er zeigt zudem auf, dass gute Personalarbeit vor allem im Hinblick auf die strategische Ausrichtung zunehmend an Bedeutung für unser Unternehmen gewinnt. An dieser Stelle möchte ich mich ganz herzlich bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie den Betriebsräten für ihre Leistungen, ihr Engagement und die stets positive Zusammenarbeit bedanken. Der GEA Vorstand und ich wissen, dass ihre Begeisterung und ihre Leistung den Erfolg unseres Unternehmens erst ermöglichen.

Ihr

Jürg Oleas, Vorsitzender des Vorstands, GEA Group Aktiengesellschaft

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, seh r geehrte Damen und Herren, wir freuen uns, Ihnen den ersten Personal- und Sozialbericht der GEA Group zur Verfügung zu stellen. Dieser Bericht richtet sich sowohl an die Öﬀentlichkeit als auch an unsere Belegschaft und geht weit über die Auflistung personalwirtschaftlicher Kennzahlen hinaus. Vielmehr ermöglicht er Ihnen tiefe Einblicke in das operative Personalgeschäft, in die übergreifenden Konzern-Personalthemen sowie in unsere Personalpolitik. Der Personal- und Sozialbericht soll von nun an regelmäßig dokumentieren, welche weiteren Schritte wir auf dem Weg zum Premium-Arbeitgeber zurücklegen. Nach den vergangenen zwei Jahren, die unter anderem von Restrukturierungsaufgaben geprägt waren, schauen wir mit Beginn des Geschäftsjahres 2011 angesichts der wieder erstarkenden Märkte zuversichtlich in die Zukunft. Entsprechend rücken die strategischen Personalthemen wieder wesentlich mehr in unseren Fokus: Dabei spielen Themen wie Führungskräfteentwicklung, Nachwuchsförderung, Recruiting und Personalmarketing sowie Diversity Management eine herausragende Rolle. Das Geschäftsjahr 2010 hat uns sehr deutlich gezeigt, dass Personalarbeit immer dann Erfolg hat, wenn Unternehmensleitung und Mitarbeitervertretungen konstruktiv zusammenarbeiten. Wir danken deshalb an dieser Stelle allen Arbeitnehmervertretern für die verantwortungsvolle sowie produktive Zusammenarbeit. Bedanken möchten wir uns natürlich auch bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie haben mit ihrem Engagement und mit ihrer Leistung den Erfolg unseres Unternehmens im Jahr 2010 möglich gemacht.

Ihr

Michael Kämpfert Head of Human Resources, GEA Group Aktiengesellschaft

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vorwort

Liebe Kolleginnen und Kollegen, seh r geehrte Damen und Herren, das Vorhaben in regelmäßigen Abständen einen Personal- und Sozialbericht aufzulegen begrüße ich ausdrücklich. Damit wird ein Vorschlag des Konzernbetriebsrates aufgegriﬀen. Für den Konzernbetriebsrat ist es wichtig, dass mit Hilfe eines solchen Werkes in- und extern deutlich gemacht wird, welche personalpolitische Ausrichtung der Konzern eingeschlagen hat und welche Akzente zukünftig gesetzt werden sollen. Die Mitbestimmungskultur der GEA Group Aktiengesellschaft ist, trotz der unvermeidlichen Auseinandersetzungen, die das Tagesgeschäft mit sich bringt, als kritisch-konstruktiv zu bezeichnen. Wir Arbeitnehmervertreter glauben, dass diese gewachsene Kultur Teil des nachhaltigen Erfolges des Konzerns ist. Nachhaltiger Erfolg des Unternehmens bedeutet, zumindest in der Regel, auch sichere Arbeitsplätze. Wir werden im Dialog mit dem HR Management weiterhin die Interessen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer deutlich machen und die Themen dieses Personal- und Sozialberichts fortentwickeln, sei es im Konsens oder streitig. An vielen Stellen sind aber auch Sie aufgerufen sich in die Fortentwicklung der Unternehmenskultur einzumischen. Greifen Sie die Möglichkeiten der Beteiligung auf und helfen Sie uns dieses Unternehmen noch besser zu gestalten, für sichere und gute Arbeitsplätze.

Ihr

Reinhold Siegers Konzernbetriebsratsvorsitzender

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Inhaltsverzeichnis

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Strategie & Werte

Die stringente Unternehmensstrategie der GEA in den Wachstumsmärkten Energie und Nahrungsmittelproduktion ist die Basis für die Personalstrategie. Die GEA Werte und Führungsprinzipien dienen zudem als Leitplanken und Wegweiser in der Personalarbeit.

Entwicklung & Förderung

Mit ihrem ganzheitlichen Personal- und FührungskräfteEntwicklungskonzept bietet die GEA ihren Mitarbeitern – vom Berufseinsteiger bis zum Top-Manager – maßgeschneiderte Förderprogramme.

Recruiting & Personalmarketing

Das Karriereportal GEA-people.com stellt die GEA als Arbeitgeber vor. Mit abteilungs- und segmentübergreifenden Projekten wird die Arbeitgebermarke von den Mitarbeitern gelebt, gestärkt und weiterentwickelt.

Vielfalt & Chancen

Um das Potenzial einer hinsichtlich Internationalität, Geschlecht, Alter, Ausbildung und Mobilität vielfältigen Belegschaft auszuschöpfen, hat die GEA ein umfassendes Diversity Management etabliert.

Verantwortung & Engagement Die Gremien der Mitarbeitervertretung und das Management der GEA arbeiten im ständigen Dialog. Soziale Verantwortung sowie die weltweite Einhaltung ethischer Standards sind dabei selbstverständlich.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vergütung & Vorsorge Das attraktive Vergütungsmodell der GEA lässt die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg teilhaben. Leistungsträger erhalten zudem unterschiedliche Möglichkeiten der Beteiligung. Für einen gesicherten Ruhestand sorgt schließlich ein betriebliches Altersversorgungssystem.

Gesundheit & Sicherheit Zahlreiche Programme der GEA unterstützen die Mitarbeiter in ihrer Gesundheit, Ernährung und Fitness. Eine interne Sportbörse ergänzt diese Aktivitäten. Weltweite Standards sorgen zudem für größtmögliche Sicherheit am Arbeitsplatz.

Vorschau & Ausblick Die GEA will sich stets verbessern – auch im Personalbereich. Bestehende HR-Potenziale sollen in allen Segmenten zukünftig noch stärker genutzt werden. Dies betrifft auch unser neu akquiriertes Segment GEA Convenience-Food Technologies.

Fakten & Kennzahlen Die GEA in Zahlen: Beschäftigte nach Segmenten, nach Regionen und nach Geschlecht, Altersstruktur, Betriebszugehörigkeit, interne Besetzungen, Auszubildende, Fluktuation und Gesundheitsquote.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

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Abf체lltechniken von GEA Process Engineering erhalten die Qualit채t w채hrend der Lagerung, z. B. bei Erfrischungsgetr채nken.

Strategie & Werte

Ann Cuylaerts, Vice President Sales International, GEA Westfalia Separator Group GmbH, GEA Mechanical Epuipment, Deutschland

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Strategie & Werte

Unternehmensstrategie

„Eine klare Vision und gelebte Werte sind die

Grundlage für unseren Erfolg als Technologie- und Marktführer. Wenn wir kreativ denken und innovativ handeln, das Komplizierte einfach machen und die vielfältigen sich bietenden Chancen nutzen, dann können wir gemeinsam Großes erreichen – mit GEA, für GEA und für jeden Einzelnen von uns! GEA – Das sind wir alle!

“

Jürg Oleas, Vorsitzender des Vorstands, GEA Group Aktiengesellschaft, 2011

GEA Group Aktiengesellschaft

31.12.2010 beschäftigte das Unternehmen mehr als

Die GEA Group Aktiengesellschaft ist weltweit einer der

20.000 Mitarbeiter und hatte Kunden in über 50 Län-

größten Anbieter von Maschinen und Prozesstechnik

dern auf allen Kontinenten. In etwa 90 Prozent ihrer

vor allem für die Nahrungsmittel- und Energiebranche

Geschäftsfelder zählt die GEA Group zu den Markt- und

und zählt dort zu den Markt- und Technologieführern.

Technologieführern.

Seit dem Geschäftsjahr 2010 gliedert sich der Konzern

Strategische Leitprinzipien

in fünf operative Segmente:

Marktführerschaft und Fokussierung:

ä GEA Farm Technologies

Die Einheiten der GEA Group konzentrieren sich auf

ä GEA Heat Exchangers ä GEA Mechanical Equipment ä GEA Process Engineering ä GEA Refrigeration Technologies

ihre jeweiligen Kerntechnologien und nehmen in ihren Absatzmärkten weltweit eine führende Position ein. Technologieführerschaft durch Innovation: Die GEA Group fördert ihre ausgeprägte Innovations-

Zudem hat GEA im März 2011 mit dem erfolgreichen

kultur und erneuert so immer wieder ihren Technolo-

Erwerb von Convenience Food Systems einen der am

gievorsprung.

breitesten aufgestellten Hersteller von Prozesstechnik zur sekundären Lebensmittelverarbeitung und

Starke Ergebnisorientierung:

-verpackung (Fleisch, Fisch und Käse) übernommen. Das

Die GEA Group setzt Profitabilität vor Volumen und

akquirierte Unternehmen wird von nun an das sechste

steht für konsequentes Portfolio- sowie strenges Kos-

GEA Segment mit dem Namen GEA Convenience-Food

tenmanagement.

Technologies bilden. Kalkulierte Risiken: Die GEA Group erwirtschaftete 2010 einen Konzern-

Ein aktives Risiko-Management, Stabilität durch Di-

umsatz von 4,4 Milliarden Euro und generiert ca. 70

versifikation und Konzentration auf Zukunftsmärkte

Prozent ihres Umsatzes aus den langfristig wachsen-

sind bindende Vorgaben für jede Geschäftseinheit der

den Industrien für Nahrungsmittel und Energie. Zum

GEA Group.

10 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Strategie & Werte

Die Wachstumsmärkte Nahrungsmittelindustrie und Energie

Die GEA Vision und die GEA Values sind die Eckpfeiler

Weltweit zählt die Herstellung von veredelten Nah-

Elemente unserer Corporate Identity.

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unserer Unternehmensphilosophie und wesentliche

rungsmitteln und Getränken zu den stabilsten Wachstumsmärkten. An dieser Nachfrage partizipiert die GEA

GEA Group Vision

Group in hohem Maße. Als Technologieführer liefert

Um am Weltmarkt weiterhin führend zu sein, wird

die GEA Group Maschinen und Komponenten, die eine

sich GEA weiter wandeln. Beständig bleibt dabei un-

sichere Prozessführung und ein Höchstmaß an Hygiene

sere Vision:

und Eﬃzienz garantieren. GEA leistet mit ihren innovativen Systemlösungen für Die Welt wird außerdem immer stärker elektrifiziert:

die Nahrungsmittelverarbeitung und für eine sparsa-

Der weltweite Stromverbrauch wird bis zum Jahr 2035

mere Nutzung von knappen Energieressourcen einen

voraussichtlich mit einer Jahresrate von 2,2% steigen.

Beitrag für die Versorgung der Weltbevölkerung.

Die GEA Group ist international führend in der Kraftwerks- und Prozesskühlung – mit Technologien, die

GEA ist ein weltweit tätiger Anbieter von Maschi-

einerseits den Kunden ein optimales Preis-Leistungs-

nen und Prozesstechnik, der sich sowohl durch an-

Verhältnis bieten, gleichzeitig aber auch den Schutz der

spruchsvolle Technologien, sein Streben nach besten

Umwelt durch sparenden Ressourceneinsatz fördern

Problemlösungen für seine Kunden als auch seine

helfen.

Führungsprinzipien auszeichnet.

Mit der Nahrungsmittelindustrie und der Energiewirt-

Konkret bedeutet das für uns:

schaft ist die GEA Group in zwei Branchen mit über-

ä Wir wollen von unseren Kunden als der Partner

proportionalem Potenzial tätig. Gerade in diesen Wirt-

verstanden werden, der sie mit innovativen Lösun-

schaftszweigen ist auch in den nächsten Jahrzehnten

gen noch weiter nach vorne bringt.

mit deutlichem Wachstum zu rechnen. GEA wird dabei

ä Wir bieten begeisterungsfähigen Mitarbeitern den

vor allem von folgenden Wachstumstreibern nachhaltig

Freiraum, mit Kreativität und Unternehmergeist

profitieren:

unsere Gruppe einzigartig zu gestalten.

ä kontinuierliches Wachstum der Weltbevölkerung ä größere Nachfrage nach qualitativ verbesserten Nahrungsmitteln, Getränken und pharmazeutischen Produkten

ä Wir konzentrieren uns auf Geschäftsfelder, in denen wir als Marktführer erfolgreich sein können.

ä Wir gestalten durch unseren nachhaltigen Erfolg selbst die Zukunft unserer Gruppe.

ä steigendes Interesse an eﬃzienten und Ressourcen schonenden Produktionsverfahren

Diese klare Vision hilft uns tagtäglich dabei, Hinder-

ä weiter ansteigender Energiebedarf

nisse beiseite zu räumen, das Komplizierte einfach zu machen, unsere Strukturen zu optimieren, segment- und

Besonders in Asien und in den Schwellenländern Süd-

standortübergreifend zu arbeiten sowie – last but not

amerikas werden diese Faktoren zum Tragen kommen;

least – neue Unternehmen zu akquirieren.

die GEA Group wird ihre Präsenz in diesen Regionen entsprechend weiter ausbauen.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 11

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Strategie & Werte

GEA Group Werte

GEA – Das sind wir alle! Die GEA Vision und GEA Werte sind die Säulen unserer ManagementPhilosophie. Sie sind die entscheidenden Elemente einer gemeinsamen GEA Identität. Wir alle messen uns an diesen Standards.

Spitzenleistung

Integrität

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Verbindlichkeit

Leidenschaft

GEA-versity

Strategie & Werte

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Spitzenleistung: Bei GEA stehen wir in jeder Hinsicht für Spitzenleistung. r Wir sorgen für den überdurchschnittlichen Erfolg unserer Kunden. r Wir fördern Kreativität und Innovationen. r Wir haben den Anspruch, mit unseren Technologien und fachlichen Kompetenzen immer einen Schritt voraus zu sein.

Leidenschaft:

Bei GEA arbeiten wir mit Leidenschaft, aber ohne das Maß zu verlieren. r Wir erfüllen unsere Arbeit mit Begeisterung. r Wir sind stolz auf das, was wir gemeinsam schaﬀen. r Wir schenken unseren eigenen Anforderungen und denen unserer Kunden, Kollegen und Kapitalgeber gleichermaßen Beachtung.

Integrität:

Bei GEA lassen wir unseren Worten Taten folgen. r Wir begegnen einander und unseren Partnern mit Vertrauen, Fairness und Respekt. r Wir halten unsere Zusagen ein und stehen zu unserer Meinung. r Wir sprechen nach innen und außen mit einer Stimme.

Verbindlichkeit: Bei GEA fühlen wir uns für die Folgen unseres Handelns verantwortlich. r Wir handeln umsichtig und bedenken stets die möglichen Ergebnisse und Auswirkungen unseres Handelns. r Wir treﬀen Entscheidungen und informieren über deren Ergebnisse. r Wir pflegen einen oﬀenen Austausch von Informationen – im Interesse von GEA.

GEA-versity:

Bei GEA überwinden wir Grenzen. r Wir respektieren andere Meinungen und diskutieren sie oﬀen. r Wir unterstützen Teamwork und fördern den wechselseitigen Austausch von Wissen und Menschen – über alle Grenzen, Kulturen, Geschlechter, Segmente und Hierarchieebenen hinweg.

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Strategie & Werte

GEA Human Resource Management Die Handlungsfelder der HR-Strategie bei GEA

Die Rollen der Corporate HR innerhalb des Konzerns

Die Unternehmens-Strategie der GEA Group ist rich-

Die Koordination und Steuerung der konzernweiten

tungweisend für unsere Personal-Strategie. Die dort

Aktivitäten im Personalmanagement erfolgt durch die

definierten Ziele können wir nur mit Hilfe eines

Holding der GEA Group in direkter Absprache mit den

entsprechenden Human Resource Managements er-

Personalverantwortlichen der einzelnen Segmente.

reichen. Daraus ergeben sich – auch vor dem Hinter-

Dabei kommen u. a. Koordinationsinstrumente wie

grund der aktuellen Megatrends Globalisierung und

ein formaler Informations- und Zustimmungskatalog,

Internationalisierung der Geschäftsprozesse – vier

vierteljährlich stattfindende Tagungen der führenden

Handlungsfelder:

Human Resource Manager, halbjährliche Face-to-Face Meetings mit dem Vorstandsvorsitzenden sowie regel-

•

Quantitative Personalplanung betreiben wir durch die Analyse der aktuellen Mitarbeiterzahl sowie der Altersstruktur, wobei nach unterschiedlichen Mitarbeitergruppen diﬀerenziert wird. Auf dieser Grundlage wird anhand externer Benchmarking-Daten Negativentwicklungen der demografischen und quantitativen Personalsituation bei GEA frühzeitig entgegengewirkt.

ä Qualitative

Personalplanung bedeutet gezieltes

Kompetenz- und Talent-Management zur Förderung der fachlichen und persönlichen Fähigkeiten unserer Mitarbeiter. Darauf aufbauend dient das Nachfolge-Management der Ausbildung adäquater Sofort- und Nachfolgekandidaten für Schlüsselpositionen.

•

Führung und Engagement fördern wir durch gezielte Angebote und Maßnahmen zur Sicherung von Managementqualität, Mitarbeiterproduktivität, Mitarbeiterzufriedenheit und gelebter Unternehmenskultur.

•

HR-Strategie-Management erfasst die erfolgskritischen Bereiche im Personalmanagement, die sich

mäßige Segmentbesuche weltweit zum Einsatz.

„Unsere Strategie ist

es, durch konzernweite integrierte Personalinstrumente die richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt für die richtige Position zu finden, zu binden und zu fördern. Nur so können unsere unternehmensstrategischen Ziele erreicht werden. Michael Kämpfert, Head of Human Resources,

“

GEA Group Aktiengesellschaft

mit der Kostensituation, dem Beitrag zur Wachs-

Das HR Management bei GEA ist dabei weit mehr als

tumsstrategie, den Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Be-

eine rein administrative Abteilung; es übernimmt

ziehungen und der Nutzung innovativer Personalin-

weitere wichtige Rollen: Als Change Agents und Busi-

strumente befassen.

ness-Partner der Führungskräfte sind unsere Personalmanager ebenso in die Strategieentwicklung wie in operative Prozesse eingebunden. So trägt unsere Corporate HR auch auf Vorstands- und Aufsichtsratssitzungen oder Executive Council Meetings entscheidend zum Erfolg der GEA Group bei.

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Strategie & Werte

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Führungsprinzipien Im Miteinander können wir weit mehr erreichen als im Nebeneinander – davon sind wir bei GEA überzeugt. Eine solche Unternehmenskultur benötigt als Basis allerdings klar definierte Prinzipien, nach denen unsere Führungskräfte handeln, und Schlüsselkompetenzen, die sie dazu befähigen.

Die Anforderungen an GEA Manager sind entsprechend:

Der Wille zu Führen

2. Managementfähigkeiten 3.

Persönliche Integrität

4. Leidenschaft – nicht Besessenheit 5.

Kreativität

Der hohe Einsatz aller Führungskräfte bei Zusammenarbeit und Austausch stärkt die GEA Group als Gesamtkonzern: Der Markt erkennt GEA als Einheit mit konsequenten Qualitätsstandards und einem abgestimmten Portfolio. Auch dies leistet einen entscheidenden Beitrag für die Entwicklung der GEA zu einem der erfolgreichsten Maschinenbauer weltweit. Ein Erfolg, von dem jedes Segment und schließlich jeder einzelne Mitarbeiter profitiert.

GEA is not a vehicle to make kings and their kingdoms

GEA leaders enjoy making GEA a success

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Die Generatoren-K체hler von GEA Heat Exchangers sorgen f체r effizienten W채rmetransfer auf kleinstem Raum in Windkraftwerken.

Entwicklung & Fรถrderung

Florian Gomm, Assistant GEA Heat Exchangers Board / Senior Manager Strategy, GEA Heat Exchangers GmbH, Deutschland

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Entwicklung & Förderung

Strategische Personal- und Führungskräfteentwicklung

„Die Welt verän-

Als modernes Unternehmen geht die GEA den Weg einer strategischen Personal- und Führungskräfteent-

dert sich stetig. Eine Sache aber bleibt konstant: Der Erfolg unseres Unternehmens liegt in den Händen unserer wichtigsten Ressource – unseren Mitarbeitern.

wicklung, die sich an den aktuellen Unternehmenszielen sowie den gesellschaftlichen und ökonomischen Veränderungen orientiert. Anspruch der GEA ist es dabei, stets flexibel, marktnah und beweglich zu bleiben, um auch langfristig den Erfolg aller zu sichern. Diesem Anspruch folgen wir entsprechend konsequent auch bei der Entwicklung unserer Mitarbeiter und ihrer Fähigkeiten – mit einem integrativen Ansatz. Das Fundament bilden Kompetenzen wie Leistungsund Ergebnisorientierung, Durchsetzungsfähigkeit, Führung, Verbindlichkeit, aber auch Kommunikation und Kreativität. Auf diese Kompetenzen aufbauend bilden das Performance Management, das Talent Management, Training und Entwicklung, das Retention Management sowie das Kultur-Management die wesentlichen Säulen

“

für die Personal- und Führungskräfteentwicklung in unserem Hause.

Gudrun Blankenhaus, Head of Management

All diese Aspekte greifen ineinander, sind miteinander

Development, GEA Group Aktiengesellschaft,

verknüpft und tragen so die Gesamtstrategie der GEA.

Deutschland 2010

STRATEGIE 4 Management Meetings 4 Board Meetings 4 Segmentübergreifende Meetings HR CONTROLLING 4 Human Capital Cockpit / HR Scoring PERFORMANCE MANAGEMENT

TALENT MANAGEMENT

TRAINING UND ENTWICKLUNG

RETENTION MANAGEMENT

KULTURMANAGEMENT

4 Zielvereinbarung

4 Professionals on Stage

4 GEA Group Academy Int’l

4 Betriebl. Altersversorgung

4 Führungsgrundsätze

4 PMQ

4 First Professional Program

4 Coaching

4 Dienstwagenordnung

4 GEA Corporate Identity

4 Nachfolgeplanung

4 Job Rotation / Vakanzen

4 Mentoring

4 GPS

4 Codes of Conduct

4 Management Feedback

4 Traineeships

4 Global Business Consortium

4 Diverse Zertifizierungen, z. B. Projektmanagement

Das Haus ist in Anlehnung an das Buch „Strategische Personalentwicklung. Ein Programm in acht Etappen“ von M. Meifert (Hrsg.) entwickelt worden

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4 Personalmarketing 4 Intern und extern 4 Hochschulmarketing 4 Schülergewinnung

4 Führungskräfte MBA

4 Webbasierte Datenbanken 4 Recruiting

KOMPETENZMODELL

4 Change Management 4 Diversity Management 4 Value Management

Entwicklung & Förderung

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Programme zur Personalentwicklung Wirkungsvolle Personalentwicklungs-Programme entwickeln auch und vor allem die Persönlichkeit. Daher steht den GEA Mitarbeitern weltweit ein umfangreiches Angebot unterschiedlicher Trainings-Möglichkeiten zur Verfügung, bei denen neben dem unternehmensspezifischen Wissenstransfer der Fortschritt jedes Teilnehmers im Fokus steht. Auf diese Weise werden Talente nachhaltig gefördert; Mitarbeitern und Führungskräften wird geholfen, ihre individuellen Stärken zu erkennen, auszubauen und gewinnbringend im Unternehmen einzusetzen. Dabei sichert der persönliche Erfolg jedes Einzelnen gleichzeitig auch den dauerhaften Erfolg unserer gesamten Gruppe.

GEA Group Academy Die GEA Group Academy ist das zentrale Weiterbildungs- und Trainingsprogramm für unsere Führungskräfte und – seit 2009 – auch für alle Mitarbeiter unterhalb der Führungsebenen. Mit innovativen Lernmethoden vermitteln interne wie externe international erfahrene Trainer wichtige Schlüsselkompetenzen. Hierarchie- und länderübergreifend bietet die GEA Group Academy an GEA Standorten in aller Welt Seminare zu einer Vielzahl von Themen wie z. B. Kundenorientierung, Verhandlungstechnik, Kreativität, Kommunikation oder strategisches Konflikt- und Change-Management an. Damit ist die GEA Group Academy ein wichtiges Instrument zur Vermittlung von segmentübergreifendem Wissen: Sie trägt dazu bei, globale Standards im Unternehmen zu verankern. Um die gesamte Gruppe beständig wettbewerbsfähig zu halten, wird ihr Programm zudem flexibel von einem Lenkungsausschuss – bestehend aus den Vorstandsvorsitzenden aller Segmente – kunden- und marktorientiert gestaltet.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 19

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Entwicklung & Förderung

Programme zur Personalentwicklung Global Business Consortium

Mentoring und Coaching

Ende 2009 hat sich die GEA in einem Bewerbungs-

Mit dem neuen Mentoring-Programm hat die GEA

verfahren für eine Aufnahme in das Global Business

eine individualisierte Entwicklungsmaßnahme mit

Consortium (GBC) der London Business School qua-

Blick auf den Nachwuchs entwickelt. Im Rahmen des

lifiziert. GEA trägt mit der Teilnahme an diesem Pro-

Mentoring-Programms begleiten erfahrene Manager

gramm zur Weiterentwicklung aller bei – die unseres

der GEA für ein Jahr High Potentials. Über die ver-

Unternehmens als Ganzes, genauso wie die des einzel-

trauensvolle Unterstützung durch den Mentor werden

nen Mitarbeiters.

unternehmensspezifisches Wissen und Fähigkeiten auf direktem Wege weitergegeben.

Gemeinsam mit anderen Top-Führungskräften international

renommierter

Unternehmen

können

Sowohl die Mentoren als auch die Mentees kommen

beim GBC jedes Jahr sechs unserer Führungskräfte

aus den verschiedensten Segmenten unseres Konzerns.

mit Potenzial für Boardfunktionen ihre strategische

Ihnen allen steht damit ein attraktives Programm zur

Kompetenz, u. a. anhand von Fallstudien, weiter und

Verfügung, das sie u. a. auch dabei unterstützt, sich

nachhaltig vertiefen und ihr internationales Netzwerk

in ihren Führungs- und Beratungskompetenzen wei-

erweitern.

terzuentwickeln.

Das GBC bietet über den oﬀenen Austausch seiner Mit-

Auch das Coaching ist seit 2009 innerhalb der GEA

gliedsunternehmen eine hervorragende Möglichkeit,

sowohl eine individuelle, als auch eﬃziente Entwick-

von einem Wissenstransfer auf allerhöchstem Niveau

lungsmaßnahme – ausgerichtet auf die Ebene der Key

zu profitieren. So sind z. B. auch die Vorstände der

People. Führungskräfte und angehende Führungs-

beteiligten Unternehmen über Vorträge und bei Dis-

kräfte erhalten Zugriﬀ auf einen Pool an hoch qualifi-

kussionsrunden aktiv in den Programmablauf einge-

zierten Coaches mit verschiedenen Kompetenzschwer-

bunden.

punkten. Sie werden im Coaching-Prozess von den Leitern der Führungskräfteentwicklung begleitet.

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Entwicklung & Fรถrderung

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GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 21

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Entwicklung & Förderung

Best Practice GEA Refrigeration Technologies: Grasso Training School

von Klaus-Joachim Grasse, ehemaliger Projektingenieur,

hierbei 25 Ingenieure ihr Zertifikat, 2010 waren es

später Anwendungstechniker und heute Berater der GEA

17. Zahlreiche theoretische und praktische Trainings

Grasso GmbH, Deutschland

für Mitarbeiter kamen hinzu. Darüber hinaus werden auch unsere Werker regelmäßig in theoretischem und

Als mich Thies Hachfeld, Vorstandsvorsitzender der

praktischem Kältetechnikwissen geschult.

GEA Grasso GmbH, Ende 2008 fragte, ob ich Trainings für Jungingenieure und Werker realisieren möchte,

2010 starteten wir zusätzlich das Trainings-Tool

brauchte ich nicht lange zu überlegen. Nach fast 40 Jah-

GIANT, den Grasso In-house Afternoon Talk: Unsere

ren als Ingenieur in der Kältetechnik bei Grasso hatte

Ingenieure treﬀen sich alle sechs Wochen zu einem

ich zwar das Pensionsalter bereits erreicht, empfand es

interessanten Fachvortrag mit anschließender Dis-

aber als große Herausforderung, meine Erfahrungen

kussion. 2011 startete zudem die Grasso Akademie,

aktiv an eine jüngere Generation weiterzugeben.

bei der sich alle Ingenieure einmal im Monat zwecks kältetechnischer Weiterbildung zu einem 4-Stunden-

Ziel des mehrstufigen Weiterbildungssystems der

Training zusammenfinden.

Grasso Training School war es von Beginn an, das

„Ziel war es von Beginn an,

unternehmensinterne Know-how zu industriellen Kälteanlagen für die GEA zu erhalten und zu festigen. Umfassendes theoretisches Grundwissen über Zusammenhänge und Vorgänge in Kälteanlagen gehörten entsprechend aufs Programm. Aber auch vertieftes Praxiswissen über Auslegung und Funktion aller Komponenten sowie praktische Erfahrungen bei In-

das unternehmensinterne Know-how zu industriellen Kälteanlagen für die GEA zu erhalten und zu festigen.

“

betriebnahmen, Wartungen und Reparaturen sollten vermittelt werden.

Ich bin sehr stolz darauf, diese höchst sinnvollen Weiterbildungsmaßnahmen bei GEA Grasso in den ver-

2009 und 2010 fanden auf dieser Basis für Ingenieure

gangenen Jahren mit auf den Weg gebracht zu haben.

Trainings zu je sieben Themenbereichen statt. Diese

Dass sie sich bewährt haben, erkennt man schon dar-

Trainings – zu denen zusätzlich Werksbesuche bei

an, dass sie auch 2011 fortgeführt werden. Ich selber

Kunden der GEA Grasso gehörten – wurden mit einer

werde nach wie vor als Berater für meine jungen Kol-

schriftlichen Prüfung abgeschlossen. 2009 erhielten

legen zur Verfügung stehen.

22 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

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Best Practice GEA Process Engineering: Frühstücks-Seminare

von Liam McCabe, Quality Manager, GEA Process Tech-

tet werden die Seminare meist von Mitarbeitern mit

nologies Ltd., Irland

spezifischem Know-how. Zu Sonderthemen laden wir aber auch Gast-Präsentatoren ein.

Da sich das Thema Mitarbeitertraining innerhalb der Personalentwicklung 2010 immer stärker aufdrängte,

Bei aller Bescheidenheit kann man sagen, dass die

fingen wir an, Ideen zu entwickeln, wie man das Trai-

Frühstücks-Seminare bei den Mitarbeitern wirklich

ning möglichst eﬀektiv, kostengünstig und einfach

ganz toll ankommen! Von den durchschnittlich 15

zugänglich umsetzen kann. Über einen Kompetenz-

Teilnehmern der Seminare erhielten wir regelmäßig

bewertungsbogen – entwickelt von mir und Project

das Feedback, dass es die Seminare häufiger geben

Manager Kevin Walsh – wurde zunächst abgefragt, in

sollte – was wir 2011 bereits umsetzen.

welchen Bereichen Training benötigt wurde. Außerdem hat sich gezeigt, dass die Seminare auch im Bei der Auswertung fanden wir es sinnvoll, die Idee

Hinblick auf die Umsetzung der vereinbarten „persön-

der Frühstücks-Seminare, die wir seit 2006 veranstal-

lichen Ziele“ der Mitarbeiter von Nutzen sind. Die Be-

ten, fortzuführen. Dabei treﬀen sich die Mitarbeiter

reitschaft, ein Frühstücks-Seminar vorzubereiten und

einmal im Monat im Unternehmen zu einem zwei-

zu präsentieren kann ein solches Ziel sein. Neben dem

stündigen frühmorgendlichen Seminar, gefolgt von

Wissenstransfer bei den zuhörenden Seminarteilneh-

einem gemeinsamen Frühstück. Ohne die laufenden

mern erhalten wir auf diesem Wege einen weiteren

Arbeitsprozesse zu unterbrechen, kann bei diesen

positiven Eﬀekt: Mitarbeiter, die ihre Präsentations-

Treﬀen eine breite Range an relevanten Themen und

Fähigkeiten verbessern, ein „persönliches Ziel“ errei-

Inhalten – von Technologie über Compliance bis zu

chen und somit an Selbstbestätigung und Motivation

Gesundheit und Sicherheit – vermittelt werden. Gelei-

gewinnen!

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 23

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Entwicklung & Förderung

Programme zur Nachwuchsförderung Traineeprogramme, Werkstudenten, Praktika

Ausbildung

Theoretisches Wissen nützt dann, wenn man es auch

Die GEA setzt auf einen exzellent ausgebildeten Nach-

praktisch anzuwenden weiß! Daher erhalten moti-

wuchs. Deshalb sorgen wir auch im eigenen Unterneh-

vierte junge Menschen bei der GEA Group nach dem

men dafür, dass junge Menschen deutschlandweit in

Motto „learning on the job“ die Möglichkeit, die The-

einer Vielzahl von gewerblichen, technischen und kauf-

orie in die Praxis umzusetzen. So werden Studenten

männischen Berufen eine fundierte und erfolgreiche

im Rahmen eines Praktikums oder einer Tätigkeit

Ausbildung abschließen können. Dieses Konzept geht

als Werkstudent eigene Projekte übertragen, und sie

auf: Zu mehr als zwei Dritteln besetzen wir auch Ma-

erhalten Einblick in möglichst viele Bereiche unseres

nagementpositionen mit Mitarbeitern, die irgendwann

Unternehmens.

ihre Karriere bei der GEA Group begonnen haben.

Darüber hinaus bietet GEA Absolventen die Möglich-

GEA legt u. a. einen Schwerpunkt auf hochwertige du-

keit, ihre Fähigkeiten im Rahmen von Traineepro-

ale Ausbildungsgänge, die das theoretische Studium

grammen unter Beweis zu stellen. Diese haben eine

mit einer individuell betreuten, praktischen Ausbildung

modulare Struktur, bestehend aus drei mehrmonati-

verbinden. Die hier vermittelten ganzheitlichen Fähig-

gen Phasen: So lernen die Absolventen zunächst die

keiten sind auch eine Investition in die Zukunft unseres

Arbeit innerhalb der GEA Group Holding oder der Seg-

Unternehmens. Denn schließlich sind die Absolventen

mentszentralen kennen, anschließend arbeiten sie an

auch in Zeiten einer fortschreitenden Globalisierung

einem nationalen Standort unserer Segmente, gefolgt

direkt für den Arbeitsmarkt und damit auch für ver-

von einer Tätigkeit im Ausland.

antwortliche Positionen in unserem Hause qualifiziert. Für eine umfassende Ausbildung erhalten bei uns alle Teilnehmer der dualen Ausbildungsgänge Englischunterricht während der Arbeitszeit (inklusive einer Prüfung mit international anerkanntem Sprachzertifikat), wöchentlichen Werksunterricht, Unterstützung bei der Vorbereitung zu Prüfungen sowie ein mehrwöchiges Auslandspraktikum in einem unserer ausländischen Werke.

24 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Initiative Technik ist Zukunft

Initiativkreis Ruhr: Dialog mit der Jugend

Die GEA braucht für ihre nachhaltige Entwicklung

Der Initiativkreis Ruhr ist ein Zusammenschluss füh-

kreativen Nachwuchs – junge Menschen, die sich für

render Wirtschaftsunternehmen im Ruhrgebiet. Mit

Technik und Naturwissenschaft begeistern. Um spe-

vielfältigen Projekten wird die europäische Kernregi-

ziell Schülern die Vielfalt und die Attraktivität von

on gefördert und als internationales, innovatives Zen-

ingenieurwissenschaftlichen

aufzuzeigen

trum für Industrie, Handel, Forschung und Dienstleis-

und sie von den beruflichen Möglichkeiten bei GEA

Berufen

tungen etabliert. Eines dieser Kooperationsprojekte ist

zu überzeugen, engagieren wir uns gemeinsam mit

der ‚Dialog mit der Jugend’.

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anderen Unternehmen u. a. in der ‚Initiative Technik ist Zukunft’.

Unter dem Initiativkreis-Motto „Raus aus den Klassenzimmern – rein ins Unternehmen“ treﬀen sich beim

Neben der finanziellen Unterstützung der Initiative

Dialog mit der Jugend Schüler und Unternehmenslen-

sorgen viele GEA Mitarbeiter auch für einen direkten

ker auf Augenhöhe. Anfang 2010 lud die GEA Group

Kontakt zu den potenziellen Fachkräften von morgen:

zu diesem Zweck 66 Schüler in das GEA Center in Bo-

Bei den ‚Technik ist Zukunft’-Aktionstagen an Schu-

chum ein.

len informieren sie die Schüler auf spannende Art und Weise über ihre Arbeit, die Produkte, die sie herstel-

Dort diskutierten sie u. a. mit Auszubildenden, leiten-

len, sowie die Karrieremöglichkeiten bei GEA.

den Führungskräften und dem Vorstandsvorsitzenden Jürg Oleas. Dabei erhielten die jungen Leute tiefe Ein-

Zudem lädt die GEA regelmäßig Schülergruppen zu

blicke in den Konzernalltag aus der Sicht von Berufs-

Betriebsbesichtigungen an einen unserer Standorte

anfängern und Top-Managern. Anschließend gab es

ein. Dort erhalten die jungen Leute einen aussagekräf-

oﬀene Antworten auf die gut vorbereiteten Fragen zur

tigen und umfassenden Einblick in den Produktions-

wirtschaftlichen Entwicklung und sozialen Verant-

und Arbeitsalltag der GEA Group.

wortung der GEA sowie nach Einstiegsmöglichkeiten und Karrierechancen. Im persönlichen Gespräch am Ende der Veranstaltung zeigten sich alle Beteiligten positiv beeindruckt. Vorstandsvorsitzender Jürg Oleas schaﬀte es, bei vielen Schülern eine Leidenschaft für das Ingenieurwesen zu wecken und den Studiengang Maschinenbau greifbarer zu machen. Außerdem gab er den Teilnehmern den einen oder anderen praktischen Tipp für Berufseinstieg und Lebensplanung aus eigener Erfahrung.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 25

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Entwicklung & Förderung

Best Practice GEA Group Aktiengesellschaft: Vom Praktikum zum Traineeprogramm von Daniela Leppler,

koordinators?“ vorbereitet und durchgeführt. Zudem

Trainee Human Resour-

habe ich die Organisation vor Ort unterstützt.

ces, GEA Group Aktiengesellschaft, Deutschland

Am Ende meines Bachelorstudiums konnte ich mit meiner Arbeit „Gestaltung internationaler Ideenma-

2007 lernte ich einen

nagementsysteme“ Theorie und Praxis perfekt mitein-

damaligen

Manager

ander verknüpfen. Besonders habe ich mich über den

der GEA bei einem Aus-

3. Platz beim Personalmanagement Bachelor Preis der

wahlgespräch für ein

Deutschen Gesellschaft für Personalführung gefreut.

Stipendium

Ein Erfolg, den ich ohne die GEA nicht erreicht hätte.

kennen.

Er empfahl mir, mich

Daniela Leppler

für ein Praktikum zu

2009 – während meines Masterstudiums Psychologie

bewerben und gab mir

– durfte ich die hervorragenden internationalen Kon-

die Kontaktdaten des

takte der GEA nutzen und ein Praktikum im Ausland

Personalleiters Michael

absolvieren. Mit der freundlichen Unterstützung der

Kämpfert. Weil ich die

Leiterin Führungskräfteentwicklung Gudrun Blan-

GEA als großes und

kenhaus erhielt ich einen zweimonatigen Praktikums-

internationales

Un-

platz bei GEA Farm Technologies do Brasil. Dort habe

ternehmen spannend

ich einzigartige Erfahrungen in der internationalen

fand, reichte ich meine

Zusammenarbeit bei der Personalentwicklung aber

Bewerbungsunterlagen

ebenso mit dem Land und seinen Menschen machen

ein. Ich wurde zum Vorstellungsgespräch eingeladen,

können.

und schon am 1. August 2007 konnte ich im Zentralbereich Personal als Praktikantin beginnen.

Danach ging es in die Abschlussphase meines Studiums. Um noch einmal über den Tellerrand der GEA

Mein zweimonatiges Praktikum fiel zeitlich mit der

zu schauen, habe ich zunächst für drei Monate in ei-

Einführung des Ideen- und Verbesserungsmanage-

ner HR Unternehmensberatung in Berlin gearbeitet.

ments i²m zusammen, sodass ich mich dort direkt ak-

Anschließend bin ich in den Bereich Führungskräf-

tiv einbringen konnte. Als mein Praktikum zu Ende

teentwicklung bei GEA zurückgekehrt und habe dort

ging, bot mir die GEA an zu bleiben und – parallel

meine Master-Arbeit „Die Verantwortung des Top-

zu meinem Studium der Wirtschaftspsychologie – die

Managements für den Erfolg von Leistungsbeurteilun-

konzernweite Einführung von i²m weiter zu unterstüt-

gen“ verfasst.

zen. Da konnte ich natürlich nicht ‚Nein’ sagen! Mittlerweile bearbeite ich als Trainee im Bereich PerWährend meiner Zeit als Werkstudentin nahm ich an

sonal- und Führungskräfteentwicklung meine eigenen

mehreren Kongressen in Nord-, Süd- und Mittelameri-

– zumeist internationalen – Projekte. Ich freue mich,

ka sowie in Asien teil. Dort habe ich in den Schulungs-

dass es zum Ende des Jahres wieder für drei Monate

Workshops das Modul „Was ist die Rolle des Ideen-

auf Reisen geht – diesmal vermutlich nach China.

26 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

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Best Practice GEA Mechanical Equipment: Stöbertage für Kinder von Heinz-Josef Westbomke, Ausbildungsleiter,

Mit den Stöbertagen wecken wir schon früh und un-

GEA Westfalia Separator Group GmbH, Deutschland

abhängig vom Geschlecht das Interesse für naturwissenschaftliche Fragestellungen – wichtig vor allem vor

Wie schon im vergangenen Jahr fanden auch im

dem Hintergrund des demografischen Wandels mit

Frühjahr 2011 die Oelder Stöbertage für Kinder

dem zu erwartenden Mangel an Nachwuchskräften.

statt. Im Rahmen des Pilotprojekts „Naturwissen-

Mit Erfolg: Die Gästekinder waren konzentriert und

schaftlich-technische Bildung in Oelder Kinderta-

engagiert bei der Sache.

geseinrichtungen“ konnten Jungen und Mädchen im Kindergartenalter in unterschiedlichen Betrieben naturwissenschaftlichen Phänomenen sowie Fragen aus den Bereichen Physik, Chemie, Biologie und Technik nachgehen. Auch die GEA Westfalia Separator Group war als Gastgeber wieder mit dabei. Fest involviert waren unsere Auszubildenden, die den Kindern in den verschiedenen Werkstätten zunächst ihren Arbeitsalltag zeigten. Anschließend wurden die kleinen Gäste in zwei Gruppen aufgeteilt. Die erste Gruppe befasste sich mit dem Thema Milch. Mit einer haushaltsüblichen Salatschleuder demonstrierten wir, was Zentrifugalkraft ist und wie sich damit Stoﬀe und Flüssigkeiten trennen lassen. Mit historischen Handseparatoren aus dem Deutschen Zentrifugen Museum trennten die Kinder dann den Rahm von der frischen Rohmilch. Zeitgleich war die zweite Gruppe in der Ausbildungswerkstatt unterwegs. Dort stellten die Jungen und Mädchen gemeinsam mit ihren Betreuern ihren eigenen „Zentrifugenwürfel“ her. Spielerisch lernten sie bei dieser Tätigkeit auch Sicherheitsvorschriften aus der Berufswelt kennen. Nach einer kurzen Pause wechselten die Gruppen jeweils an die andere Station, sodass jeder einmal alles kennen lernen konnte.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 27

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Entwicklung & Förderung

Best Practice GEA Mechanical Equipment: Azubi-Transfer in die USA

von Ludger Peitzmann, Leiter Personalbetreuung, GEA

ihnen die Sehenswürdigkeiten der zwei Standorte

Westfalia Separator Group GmbH, Deutschland

– Northvale bei New York und Patterson südlich von San Francisco.

Das duale Ausbildungssystem in Deutschland sucht weltweit seinesgleichen hinsichtlich Qualität, Leis-

Nach reiflicher Überlegung wird nun einer der beiden

tung und Know-how der Absolventen. Um auch unse-

Teilnehmer bereits im Herbst 2011 an den Standort

re Tochtergesellschaften in Übersee davon profitieren

Patterson wechseln. Der zweite wird voraussichtlich

zu lassen, haben wir einen „Azubi-Transfer“ eingerich-

2012 die Tochtergesellschaft in Northvale verstärken.

tet: Ausgelernte Jungfacharbeiter unseres Standorts in

Selbstverständlich erhalten sie bei den anstehenden

Oelde erhalten damit die attraktive Möglichkeit, ihre

Auswanderungs-Formalia von ihren neuen US-Kolle-

erlernten Fähigkeiten im Ausland anzuwenden und

gen die nötige Unterstützung.

sich dort eine eigene Existenz aufzubauen. Mit dem erfolgreichen „Azubi-Transfer“ schlagen wir An eine interne Bewerbungsphase schließt sich ein

mehrere Fliegen mit einer Klappe: Zum einen kom-

begleiteter Auslandsaufenthalt an. 2011 haben zwei

men wir dem gerade im Ausland besonders hohen

unserer Industriemechaniker auf diese Weise die Fer-

Fachkräftebedarf nach. Zum anderen halten wir unse-

tigungsabläufe vor Ort in den USA sowie die Struktur

re Fachkräfte – samt ihrem GEA spezifischen Wissen

unserer dortigen Tochterunternehmen kennen gelernt.

– in unserem Segment. So sorgen wir außerdem für

Drei deutsche Mitarbeiter, die dort schon seit einigen

eine ideale Vernetzung zwischen unseren internatio-

Jahren arbeiten, haben den beiden ihre ganz persön-

nalen Standorten.

lichen Erfahrungen bezüglich des Lebens und Arbeitens in der Fremde geschildert. Außerdem zeigten sie

28 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

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Talent Management Programme Professionals on Stage

First Professional Program

Als zentrales Forum zur Findung von zukünftigen Füh-

High Potentials mit weniger Berufserfahrung bietet

rungskräften dient unser Entwicklungs-Assessment-

GEA mit dem „First Professional Program“ ebenfalls

Center ‚Professionals on Stage’.

ein gezieltes Training. Als High Potentials definieren wir in diesem Fall Mitarbeiter, die mindestens zwei

Zweimal im Jahr laden wir zwölf Mitarbeiter aus der

Jahre bei der GEA Group beschäftigt sind und Kompe-

ganzen Welt, die sich in ihrer täglichen Arbeit durch

tenzen und Erfolge aufweisen, die zu einer leitenden

besondere Qualitäten im Management auszeichnen,

Position befähigen.

für drei Tage auf Schloss Krickenbeck im Rheinland ein.

Das Programm ist ein Pilotprojekt, mit dessen Vorbereitung wir 2010 begonnen haben. 2011 werden

Um ihre eigenen Potenziale besser erkennen und wei-

21 Teilnehmer, die sich durch überdurchschnittliche

terentwickeln zu können, lösen die Teilnehmer dort in

Leistungen und Potenzial auszeichnen, in drei Modu-

Einzel- und Gruppenarbeit Aufgaben aus unterschied-

len gezielt geschult, um ihre Kompetenzen in Kommu-

lichen Arbeitsbereichen. Begleitet werden sie dabei

nikation, Konfliktlösung, Mitarbeiterführung und im

von sechs Top-Managern der GEA Group, welche die

Management von Veränderungsprozessen weiterzu-

Lösungsstrategien der einzelnen Teilnehmer im per-

entwickeln.

sönlichen Feedback beurteilen und bei Bedarf Anregungen zur Weiterentwicklung geben.

Die Teilnehmer werden international aus allen Segmenten ausgewählt. So fördern wir auch ihr Networ-

Das Feedback der Top-Manager hilft den Teilnehmern,

king, ebenso wie die internationale und cross-segmen-

sich ihrer Stärken bewusst zu werden und Qualitäten

tale Zusammenarbeit. Das Programm unterstützt auf

in anderen Bereichen weiter auszubauen – wichtige Schritte sowohl für ihre persönliche Entwicklung als auch für ihre weitere Karriere bei GEA. Die intensive Zeit miteinander dient

diese Weise junge Talente in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung, um die Grundlagen für ihren nächsten Karriereschritt zu schaﬀen.

zusätzlich der Netzwerk-Pflege innerhalb der GEA Group.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 29

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Entwicklung & Förderung

Best Practice GEA Farm Technologies: GEA Planning Round Um die Talente und das Potenzial jedes einzelnen

Die Führungskräfte lernen in der HR Planning Round,

Mitarbeiters optimal herauszuarbeiten, individuell zu

ihr Bewusstsein für Leistung und Potenzial einzelner

fördern und für die GEA zu nutzen, wurde bei GEA

Mitarbeiter zu schärfen. Zudem werden mögliche

Farm Technologies die HR Planning Round ins Leben

Einflüsse strategischer Ziele oder operativer Heraus-

gerufen.

forderungen und die sich daraus ergebenden Anforderungen an die Mitarbeiter besprochen. Grundlagen

Die HR Planning Round ist ein strukturiertes und

für eine Nachfolgeplanung werden gemeinsam entwi-

umfassendes persönliches Gespräch zwischen einem

ckelt, um frei werdende Stellen sinnvoll und – wenn

HR Manager und einer Führungskraft der GEA Farm

möglich – intern neu zu besetzen.

Technologies – von der Geschäftsführung bis zu unteren Führungsebenen – in Bezug auf dessen Mitar-

Gesteuert wird der Prozess von der HR-Leitung des

beiter. Sie dient als Forum, in dem alle HR-Prozesse

Segments. Die Ergebnisse werden im Segment Board

diskutiert und reflektiert werden können sowie neue

präsentiert und besprochen. Somit werden Leistungs-

Initiativen angestoßen werden.

träger und Mitarbeiter mit Potenzial auf oberster Ebene sichtbar gemacht.

Als Leitfaden für die HR Planning Round dient eine detaillierte Fragenliste. Diese erhalten die Führungs-

Das Feedback der bisherigen Teilnehmer ist durchweg

kräfte bereits vorab, um sich vorzubereiten. Während

positiv: Die Führungskräfte haben die HR Planning

der Gespräche werden dann die präsentierten Inhalte

Round schnell als wesentlichen Bestandteil des Talent-

diskutiert. Beispielsweise werden Schlüsselpositionen

Management-Prozesses bei GEA Farm Technologies

identifiziert und es wird erörtert, welche Mitarbeiter

verinnerlicht. Sie schätzen sie als kompetentes Werk-

welche Positionen optimal ausfüllen können.

zeug für die intensive und strukturierte Diskussion über Mitarbeiter, mit dem aktuelle Personalthemen klar

Sowohl Potenzial als auch Leistung der Mitarbeiter stehen im Fokus des Gesprächs. Entwicklungsziele werden definiert und mögliche individuelle Fördermaßnahmen besprochen.

30 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

gegliedert und umfassend reflektiert werden können.

Entwicklung & Förderung

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Best Practice GEA Heat Exchangers: Teamgeist-Aktionen

von Xu Zheng, HR and Administration Manager, GEA In-

wie gemeinsame Spiele im Team und die Darstellung

dustrial Heat Exchanger Systems (China) Co., Ltd., China

der Ergebnisse des i²m-Programms aus dem vergangenen Jahr. Die Jahresabschlussfeier ist ein mit Span-

Wir fördern den Teamgeist und die individuelle Ent-

nung erwartetes Event, das den internen Zusammen-

wicklung unserer Mitarbeiter durch Veranstaltungen

halt und die gegenseitige persönliche Wertschätzung

und Programme mit unterschiedlichem Schwerpunkt.

stärkt.

Kulturelles Erleben

Sportlicher Ausgleich

Gemeinsame Erlebnisse außerhalb des Arbeitsalltags

Vor allem beim Sport treten berufliche Hierarchien

geben Anlass zur intensiveren Kommunikation. Des-

in den Hintergrund. Im GEA Badminton Club spielen

halb veranstalten wir zur Mitte jedes Jahres einen

Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen und

gemeinsamen Ausflug mit kulturellem Charakter. Im

Positionen auf einer Ebene mit- und gegeneinander.

Juni 2010 besuchten wir die Expo in Shanghai – be-

So fördern wir auch ihre Gesundheit und bieten einen

eindruckend, wie unterschiedlich die verschiedenen

sportlichen Ausgleich zur alltäglichen Arbeit.

Nationen ihre Pavillons gestaltet haben. 340 Mitarbeiter haben teilgenommen und sind mit dem Gefühl zurückgekehrt, gemeinsam um die Welt gereist zu sein.

Jahresabschlussfeier Zur Stärkung des Gemeinschaftsgefühls innerhalb des Unternehmens veranstalten wir alljährlich eine Jahresabschlussfeier, zu deren Gestaltung alle Mitarbeiter beitragen können. Ihre musikalischen und künstlerischen Darbietungen sind ebenso Teil des Programms

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 31

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Entwicklung & Förderung

Job Rotation

Job Rotation in den Segmenten der GEA Group Im Sinne einer bestmöglichen Personal- und Führungskräfteentwicklung ermöglicht die GEA Group ihren Mitarbeitern intern eine langfristige und an den individuellen Ansprüchen orientierte Karriereplanung, die auch vielseitige Arbeitserfahrungen beinhaltet. So fördert die GEA Group u. a. eine internationale und segmentübergreifende Job Rotation sowohl für junge Talente als auch für erfahrene Führungskräfte. In intensiver Zusammenarbeit sichtet und bewertet das HR Management der Holding und der verschiedenen Segmente regelmäßig alle Vakanzen auf den Führungsebenen. Anhand der Erkenntnisse aus Talent Management und Performance Management werden dann die Stellen besetzt – bis zu 80% mit internen Mitarbeitern. Dies bindet Leistungsträger langfristig, erhalten sie doch immer wieder herausfordernde und vielfältige Karrierechancen innerhalb des Unternehmens. Diese durchdachte Job Rotation ist zudem eine hervorragende Möglichkeit für die interne Weiterqualifikation der Mitarbeiter. Und für das Gesamtunternehmen gewährleistet sie eine flexible und zugleich nachhaltige Personal- und Nachfolgeplanung mit immer internationalerer Ausrichtung.

32 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

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Performance Management Für den gemeinsamen Erfolg ist es von großer Be-

Aus den Ergebnissen werden individuelle Entwick-

deutung, dass die GEA Group im Rahmen des Perfor-

lungspläne abgeleitet. Diese beinhalten z. B. die Teil-

mance Managements regelmäßig die Leistung und

nahme an Trainings in der GEA Group Academy,

die Entwicklung ihrer Führungskräfte beurteilt. Mit

Weiterbildungen an internationalen Business Schools,

den für das Unternehmen wichtigen Kompetenzen

individuelle Coachings oder die Möglichkeit zur inter-

im Blick, dienen diese Maßnahmen dem sinnvollen

nationalen und segmentübergreifenden Job Rotation.

Einsatz individueller Förderung genauso wie der vorausschauenden und langfristigen Personal- und Nach-

Management Feedback

folgeplanung.

Seit 2008 führt die GEA Group im zweijährigen Turnus das so genannte Management Feedback durch.

Mit standardisierten Verfahren werden daher Erkennt-

Dabei werden alle Schlüssel-Führungskräfte durch

nisse zu Kompetenzen wie Leistungs- und Ergebnis-

ihre Mitarbeiter beurteilt. Auf diesem Weg werden

orientierung, Durchsetzungsfähigkeit, Kommunikation

persönliche Stärken wie auch mögliche Entwicklungs-

und Führung sowie Verbindlichkeit oder eﬀektiver Ein-

potenziale der Führungskräfte oﬀen gelegt. Gleichzei-

satz von Management Tools und Kreativität gewonnen.

tig wird die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gefördert und

Permanent Management 3WCNKƂECVKQP 2/3

kontinuierlich verbessert.

Die Permanent Management Qualification wird jähr-

Auch 2010 war die Basis des Management Feedbacks

lich für die Schlüssel-Führungskräfte durchgeführt.

ein standardisierter anonymer Fragebogen. Dieser er-

Die Führungskräfte werden dabei von ihren jeweili-

laubt eine detaillierte Bewertung und Einordnung von

gen Vorgesetzten beurteilt.

Sozial- und Führungskompetenzen. In anschließenden Feedback-Gesprächen zwischen Führungskräften,

Die PMQ bietet der GEA die Möglichkeit die Entwick-

Personalentwicklung und Mitarbeitern werden dann

lung persönlicher Kompetenzen zu messen. Ihr Ziel

individuelle Entwicklungsmaßnahmen erörtert. In

ist eine oﬀene Kommunikation aller Leistungsanfor-

Zukunft erlaubt das Management Feedback zudem die

derungen und damit eine konkrete Orientierung für

Beobachtung langfristiger Trends und Entwicklungen

Führungskräfte, was von ihnen erwartet wird und wie

der GEA Führungskräfte.

sie zum Erfolg der GEA beitragen können.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 33

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Entwicklung & Förderung

Ideen- und Verbesserungsmanagement Um unsere Produkte und Prozesse in allen Bereichen konstant zu verbessern und so auch den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern, setzen wir auf die Erfahrung unserer Mitarbeiter. Schließlich sind sie die absoluten Experten in ihrem jeweiligen Bereich. Die GEA Group fördert und nutzt daher die Innovationskraft jedes Einzelnen durch das konzernweit einheitliche Ideen- und Verbesserungsmanagement „i²m“ (Ideas & Improvement Management). Mit der Teilnahme an i²m haben unsere Mitarbeiter weltweit die Möglichkeit, ihr persönliches Arbeitsumfeld selbst mitzugestalten und so ihre Prozesse zu optimieren oder zur Arbeitserleichterung sowie zu Sicher-

„2010 haben wir uns im

Rahmen der globalen Ideenwoche darauf konzentriert, die Synergieeffekte der neuen Segmentstruktur bestmöglich zu nutzen. 2011 steht nun ganz im Zeichen der Nachhaltigkeit und Durchdringung unseres Ideenmanagements.

“

heit und Gesundheit am Arbeitsplatz

Dr. Nina Remmer, Head of Ideas and Improvement Management,

beizutragen.

GEA Group Aktiengesellschaft, Deutschland 2011

34 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

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Ideenkoordinatoren auf dem Europa-Kongress 2011

Nach der Einreichung werden die Ideen von den ver-

nach Vorschlägen zur Stärkung und Verbesserung der

antwortlichen Führungskräften und Experten geprüft

Zusammenarbeit („Fostering of Cooperation“) – in-

und bei positiver Bewertung schnellstmöglich um-

tern, segmentübergreifend oder im Kundenkontakt.

gesetzt. Unsere Mitarbeiter beteiligen wir mit Geld-

2011 gilt es, die Potenziale eines weltweit agierenden

und Sachprämien am Einspareﬀekt ihrer Ideen;

und doch stark vernetzten Unternehmens in allen Seg-

außerdem hat jeder Einreicher die Chance, bei

menten und Abteilungen nachhaltig zu nutzen.

regelmäßigen Verlosungen wertvolle Sachpreise zu gewinnen.

Dass wir unser Ideenmanagement dauerhaft als Teil einer oﬀenen und innovativen Unternehmenskultur

Bei den globalen Ideenwochen der GEA nehmen alle

etablieren konnten, beweist nicht zuletzt die Aus-

Mitarbeiter, die in einem festgelegten Zeitraum Vor-

zeichnung der GEA Group als Branchensieger „Bestes

schläge einreichen, automatisch an einer Sonderverlo-

Ideenmanagement Maschinen- und Anlagenbau“ im

sung teil. Diese Kampagnen stellen wir unter ein be-

Rahmen der internationalen Ideenmanagement-Kon-

sonderes Thema , das aus aktuellem Anlass besondere

ferenz des Zentrums Ideenmanagement (ZI) im März

Relevanz hat. So suchten wir 2010 vor dem Hinter-

2011.

grund der neu eingeführten Segmentstruktur gezielt

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 35

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GEA Refrigeration Technologies sorgt bei der Speiseeisproduktion mit perfekter Tiefkühltechnik für höchste Qualität.

Recruiting & Personalmarketing

Daniel Steinkellner, Supply Chain Manager / Process Engineer, GEA Lyophil GmbH, GEA Process Engineering, Deutschland

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Recruiting & Personalmarketing

Internes Personalmarketing

gemacht, viel Zeit investiert und dies mit sichtbarem

orientiert sich vor allem an folgendem

Stolz und Freude getan. Die Einreichungen waren wit-

Leitsatz: Zufriedene Mitarbeiter, die ihren Arbeits-

zig und kreativ umgesetzt und dabei in der Aussage

platz mögen und sich mit dem Unternehmen identi-

immer eindeutig: „Ich mag meinen Arbeitsplatz, ich

fizieren, sind ein entscheidender Erfolgsfaktor auch

arbeite gerne bei GEA.“

und gerade für ein global agierendes Unternehmen. Etwa 20.000 Mitarbeiter haben wir auf der ganzen Welt.

GEA Movie Award

Tausende Flugmeilen trennen zum Teil die Schaﬀens-

Zur Stärkung des weltweiten „Wir-Gefühls“ haben wir

und Lebensräume dieser Menschen. Und doch haben

im Jahr 2010 unsere Mitarbeiter aufgefordert, ihren Ar-

wenige Minuten Videomaterial

beitsplatz für Kollegen auf der ganzen Welt erfahrbar

ausgereicht, um Kollegen

zu machen. Mit einem selbst gedrehten Video zu den

einander näher zu brin-

Themen „How did/does GEA support my career“ und

gen – im Team bei der

„Most fascinating Hotspots“ konnte jeder am GEA Mo-

Filmentwicklung und

vie Award teilnehmen.

weltweit bei der Siegerehrung.

Die Resonanz auf den Wettbewerb hat unsere Idee bestätigt. Unsere Mitarbeiter haben sich viel Mühe

38 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Recruiting & Personalmarketing

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Best Practice GEA Refrigeration Technologies: HR GEARBOX besser aufeinander abgestimmt werden: Die Personalmanager können hier – ähnlich wie bei Wikipedia – eigene Informationen, Arbeitsmittel und Beispiele für Praxisanwendungen ebenso einsehen wie einpflegen und so u. a. das interne Personalmarketing optimieren. So entsteht und wächst eine HR-Datenbank, die es den Kollegen weltweit erlaubt, ihr Wissen zu teilen und vom Wissen der anderen zu profitieren. Die HR GEARBOX bietet außerdem Raum für organisatorische Planungen, interessante Zusatzinformationen und Gruppendiskussionen. So ermöglicht sie einen exzellenten Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch, der die internativon Robert Fossen, HR Development Manager,

onale Zusammenarbeit und Standardisierung fördert.

GEA Refrigeration Technologies GmbH, Deutschland Als wir die Idee bei i²m eingereicht haben, sind wir daMit dem konzernübergreifenden Ideen- und Verbesse-

mit schnell auf oﬀene Ohren gestoßen. Unser Segment

rungsmanagement i²m (Ideas & Improvement Manage-

hat das System bereits im September 2009 eingeführt

ment) setzt die GEA Group bewusst auf die Erfahrung

und es ist vorgesehen, dass nach und nach alle GEA Seg-

und den Einfallsreichtum ihrer Mitarbeiter. Durch Prä-

mente und deren Gesellschaften angeschlossen werden.

mien, Sachpreise und regelmäßige Verlosungen wird

Wir können allen Kollegen bei GEA empfehlen, ihren

dazu motiviert, sich in die Optimierung der Arbeitsbe-

Arbeitsplatz gedanklich stetig zu optimieren und die

dingungen und -abläufe einzubringen.

daraus entstehenden Ideen bei i²m einzureichen.

In unserem Segment, GEA Refrigeration Technologies, sind wir weltweit über 20 Personalmanager und ungefähr 3.200 Mitarbeiter. Entsprechend groß ist der Austauschbedarf im Personalmanagement – zu groß für das internationale Treﬀen jedes Jahr. Ein ehemaliger Kollege und ich hatten deshalb die Idee, im Intranet eine Toolbox einzurichten, die die internationale Zusammenarbeit in unserem Segment unterstützt – die HR GEARBOX. Über die MS SharePoint-Anwendung können nun erprobte und wichtige Prozesse aus dem Personalbereich

Recruitment & Selection

Training & Development

Performance Management

Compensation & Benefits

Exits

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 39

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Recruiting & Personalmarketing

Externes Personalmarketing

Studenten und Schüler von heute sind unsere Mitar-

sie durch Berichte zu individuellen Karriereschritten

beiter von morgen. Die GEA Group gibt ihnen daher

und Highlights aus dem Unternehmensalltag mehr

die Möglichkeit, den Konzern und seine Segmente

über das Leben als Mitarbeiter des Konzerns.

bzw. Einzelunternehmen frühzeitig kennen zu lernen: Über Hochschulmessen, Hochschulkooperatio-

Zentrales Motiv auf der Webseite und auch in der neu-

nen und auf der Personal-Webseite GEA-people.com.

en Imageanzeige sind unsere Mitarbeiter – die GEA people. Sie symbolisieren authentisch, was wir unse-

GEA-people

ren Mitarbeitern bieten: Kollegiale Gemeinschaft und

Unsere zukünftigen Fachkräfte sollen wissen, dass sie

Raum zur Selbstverwirklichung durch die Arbeit im

bei uns nicht nur Angestellte, sondern Teil einer Ge-

Einzelunternehmen ebenso wie Internationalität vor

meinschaft sind. Deshalb haben wir die GEA people

dem Hintergrund eines komplexen Konzerns.

ins Leben gerufen, ein umfangreiches Konzept, das die Zusammengehörigkeit in unserem Hause zusätz-

Durch T-Shirts mit augenzwinkerndem Aufdruck

lich stärkt.

wird die Zugehörigkeit zur GEA Group und gleichzeitig die Möglichkeit zur individuellen Weiterentwick-

Auf der Personal- und Karriere-Webseite GEA-people.

lung visualisiert. GEA people arbeiten in einer Atmo-

com können sich die Besucher über ihre Möglichkeiten

sphäre, die durch Einsatzfreude, Innovation und den

bei der GEA Group informieren. Gleichzeitig erfahren

gemeinsamen Willen zum Erfolg geprägt ist.

40 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Recruiting & Personalmarketing

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Hochschulmessen Um erste Kontakte zum potenwar die GEA Group 2010 auf insgesamt acht deutschen

Hochschulkooperationen

Hochschulmessen präsent. Auch hier haben wir das

Zusätzlich zu ihrer Präsenz

Konzept der GEA people mit Erfolg umgesetzt. So

auf den Hochschulmessen hat die GEA Group einen

wurden beispielsweise am Messestand ausschließlich

Rahmenvertrag mit der Universität Mannheim abge-

GEA Mitarbeiter eingesetzt, welche die Besucher kom-

schlossen, demzufolge wir jedes Semester ein praxis-

petent informieren und aus eigener Erfahrung über

relevantes Thema an den Lehrstuhl für strategisches

die Arbeit bei der GEA berichten konnten.

und internationales Management herausgeben, das

ziellen Nachwuchs zu knüpfen,

dann von einer Studentengruppe bearbeitet wird. Zukünftig werden wir auf allen Hochschulmessen auch den direkten Zugang zu Stellenangeboten über

Das aktuell vergebene Thema lautet: „Demografischer

GEA-people.com anbieten. Zum einen, um die Besu-

Wandel: Anforderungen an das Human Resources De-

cher über konkrete Stellenausschreibungen zu infor-

velopment der GEA Group”.

mieren, und zum anderen, um auf das Karriereportal auf der Webseite aufmerksam zu machen.

Die Studenten erhalten so die Möglichkeit, an realen, praxisrelevanten Studien zu arbeiten und sich mit der

Vor dem Hintergrund des Informationsbedarfs der

GEA Group als potenziellem Arbeitgeber nach dem

Messebesucher im Jahr 2010, wird 2011 verstärkt Infor-

Studium auseinanderzusetzen.

mationsmaterial zu den folgenden Fragen angeboten:

ä Welches Segment sucht welche Fachkräfte? ä Wie können Praktika im Ausland ermöglicht werden? ä Wie hoch ist der Prozentsatz an Einstellungen bei

Auch wir profitieren zum Ende des Semesters von

ausländischen Bewerbern, Direkteinsteigern und

einzugehen. Ähnliche Hochschulkooperationen wer-

Berufserfahrenen?

den – auch im Hinblick auf den Bedarf an Nachwuchs-

den fundierten Lösungsansätzen, die durch Neugierde und den Mut geprägt sind, unkonventionelle Wege

ä Welche Möglichkeiten bietet die GEA Group Bachelor-

kräften – mit weiteren internationalen Hochschulen

Studenten im Hinblick auf die im Studienplan vor-

angestrebt. Beispielsweise bestehen schon Kontakte

gesehene, kurze Praktikumszeit von sechs Wochen?

nach Brasilien.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 41

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Recruiting & Personalmarketing

Best Practice GEA Farm Technologies: Azubiprojekte Zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber bietet die GEA Group ihren Auszubildenden die Möglichkeit, auch eigene Ideen zu entwickeln und zu realisieren: Dabei sollen sie in Projektgruppen vom ersten Lehrjahr an lernen, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen.

Eine Karussellfahrt mit Karla

GEA Farm Fashion

von Kevin Kischkel, Auszubildender zum Industriekauf-

von Nadja Hagemann, Auszubildende Bachelor of Arts,

mann, GEA Farm Technologies GmbH, Deutschland

GEA Farm Technologies GmbH, Deutschland

In den Azubiprojekten bekommen wir gruppenweise

Neben den standardisierten Azubiprojekten können

Aufgaben zugewiesen, die wir im ersten Lehrjahr bear-

auch spannende Sonderprojekte entstehen. Der „Euro-

beiten sollen. Gemeinsam mit sechs weiteren Auszubil-

TierShop“ war in unserem Unternehmen ein Pilotpro-

denden habe ich das Kinderbuch „Eine Karussellfahrt

jekt, für das wir als

mit Karla“ entwickelt, das aus dem Alltag von Karla

Azubis zu viert ver-

der Kuh erzählt und gleichzeitig Wissenswertes über

antwortlich waren.

die moderne Milchproduktion und die zahlreichen Produkte von GEA Farm Technologies vermittelt.

Die Bekleidung von GEA Farm Techno-

Ein Kinderbuch zu erstellen, gehört nicht zu den klassi-

logies sollte auf der

schen Aufgaben eines Auszubildenden zum Industrie-

EuroTier 2010 zum

kaufmann. Trotzdem haben wir dabei viel für unsere

ersten Mal im Rah-

alltägliche Arbeit gelernt. Die Entwicklung, die Produk-

men einer Messe

tion, die Suche nach geeigneten Partnern für das Layout

präsentiert und als

oder für den Druck: Alles lag an uns und wir mussten

Werbeartikel verkauft werden. Als man uns anbot, die

selbstständig auswählen und entscheiden – so,

Organisation rund um den Shop zu übernehmen, uns so

wie wir es nach der Ausbil-

bei Vorbereitung und Umsetzung kreativ einbringen zu

dung auch machen werden.

können und ein eigenes Projekt auf die Beine zu stellen,

Gleichzeitig hat uns das Pro-

waren wir sofort begeistert.

jekt zum Ausbildungsbeginn den Einstieg in ein so großes

Von der Planung des Shops mit dem Messebauer, über

Unternehmen wie GEA Farm

die Namensgebung „GEA Farm Fashion“ bis hin zur

Technologies erleichtert. Die

Artikelauswahl und dem Verkauf auf der Messe lag

Arbeit im Team und die Unter-

alles in unseren Händen. In den wöchentlichen Team-

stützung durch unseren Mentor,

Treﬀen mit den Projektleitern wurden durch gemein-

der das Projekt übergeordnet begleitet hat, haben uns

sames Brainstorming und Ideenaustausch Arbeitspläne

spüren lassen, dass wir nicht alleine sind und uns auf

aufgestellt und Probleme gelöst. Teamarbeit war dabei

die anderen verlassen können.

das A und O.

Außerdem macht das Ergebnis uns stolz: 5.000 Exem-

Schritt für Schritt konnten wir so alle Aufgaben bewäl-

plare in verschiedenen Sprachen sind bereits verkauft.

tigen. Und die Arbeit hat sich gelohnt: Unser Messe-

Selbst eine chinesische Übersetzung ist bereits verfüg-

Shop war gut besucht, und die Besucher reagierten

bar. Dass der Erlös aus dem Verkauf der Bücher verschie-

positiv auf die Neuheit, die ihnen am Stand der GEA

denen sozialen Projekten zukommt, ist dabei das Beste.

Farm Technologies begegnete. Das macht Mut, weiter am Merchandising-Konzept zu arbeiten und auch neue Projekte anzugehen.

42 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Recruiting & Personalmarketing

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Best Practice GEA Process Engineering: Global Engineering Unit von Chirag Pareshbhai Patel, Process Control, GEA Process Engineering Unit India, Indien Die GEA Group hat erkannt, dass es aufgrund des demografischen Wandels immer schwieriger werden wird, vor Ort qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen. Die Gründung der Global Engineering Unit bei der GEA Process Engineering India (GPIN) war deshalb nur konsequent: Hier in Indien suchen sehr viele junge Menschen nach Arbeit und bringen sehr gute Vor-

„Das Reisen

aussetzungen – wie etwa gutes Englisch – mit.

macht mir großen Spaß – ich liebe es, neue Länder und Menschen kennen zu lernen.

“

Chirag Pareshbhai Patel

Die GEA hat hier gerade erst ein modernes Bürogebäude nach europäischen Standards neu gebaut. Dort verfügen wir über hervorragend ausgestattete Arbeitsplätze. Normalerweise arbeite ich online mit meinen dänischen Kollegen zusammen. Aber die Zeitverschiebung macht die Kommunikation schwierig. Deshalb reise ich bei besonderen Projekten nach Dänemark; die persönliche Zusammenarbeit vor Ort ist dann noch eﬃzienter: So kann man auch mal in einem spontanen Meeting Details diskutieren.

Ich selbst arbeite schon seit 2007 für die GPIN und

Außerdem besuche ich immer häufiger Projekte auf

bin heute Team Leader für eine kleine Gruppe von In-

der ganzen Welt. Denn die praktischen Erfahrungen

genieuren. Zu Beginn habe ich – wie meine Kollegen

und die persönlichen Kontakte, die man unterwegs

der Niro Engineering Unit – an einem Training bei

macht, sind unverzichtbar für die Arbeit hier im Büro.

der GEA Process Engineering Zentrale in Kopenhagen

Als nächstes fahre ich z. B. zur Inbetriebnahme einer

teilgenommen. Diese Ausbildung dauert zwei bis drei

neuen Anlage nach Russland.

Monate und ist für viele von uns der erste Auslandsaufenthalt ihres Lebens – und für die meisten nicht

Das Reisen macht mir großen Spaß – ich liebe es,

der letze. Die meiste Zeit arbeite ich aber vom Büro im

neue Länder und Menschen kennen zu lernen. Des-

indischen Vadodara aus für GEA Process Engineering

halb möchte ich in der Zukunft noch häufiger Projekte

A/S in Kopenhagen. Genau wie ich arbeiten auch alle

und Niederlassungen im Ausland besuchen. Denn in

meine Kollegen hier in festen Partnerschaften mit ei-

der Realität sieht alles doch etwas anders aus als auf

nem Unternehmen innerhalb des Segments.

Papier und Bildschirm.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 43

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Recruiting & Personalmarketing

Best Practice GEA Heat Exchangers: Patenprogramme

Ben Hildebrandt (links) mit seinem Mentor Jason Nesseth (rechts). Ben ist eine weitere Erfolgsgeschichte. Er begann 2008 als Applications Engineer beim Vertrieb von NasskĂźhltĂźrmen. Wir haben Jason Nesseth, Director of Projects, als Mentor fĂźr ihn ausgewĂ¤hlt, damit Ben sich mit den Problemen und Herausforderungen der Projektumsetzung CWUGKPCPFGTUGV\GP WPF XQP ,CUQPU XKGNUGKVKIGT 2TQLGMVOCPCIGOGPV 'THCJTWPI OKV 0CUUMĂ&#x2DC;JNVĂ&#x2DC;TOGP RTQĆ&#x201A;VKGTGP MCPP

von Virginia Farmer,

langfristig die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter;

HR Manager, GEA Power Cooling, Inc., USA

selbst wenn diese ihren Platz anderswo finden als ursprĂźnglich gedacht.

Neuen Mitarbeitern stellen wir in ihrer Einstiegsphase Paten zur Seite. FĂźr die EingewĂśhnung in das neue

Bestes Beispiel dafĂźr ist ein Absolvent der Colorado

Arbeitsumfeld wollen wir die besten Voraussetzungen

School of Mines, der bei uns ursprĂźnglich als Project

schaďŹ&#x20AC;en â&#x20AC;&#x201C; auch durch die gezielte Auswahl der Paten.

Engineer eingestellt wurde, durch das Patenprogramm

Besonderen Wert legen wir daher darauf, dass der Pate

jedoch sein Interesse fĂźr einen anderen Arbeitsbereich

einer anderen Abteilung entstammt als sein SchĂźtz-

entdeckte. Der Pate hatte seinen Abschluss an dersel-

ling. So stellen wir sicher, dass der erste Kontakt mit

ben UniversitĂ¤t gemacht, arbeitete aber als Business

der GEA Power Cooling, Inc. umfassend und nicht al-

Development Manager im Verkauf, und sein SchĂźtz-

lein auf die Abteilung des Neueinsteigers beschrĂ¤nkt

ling merkte, dass auch er in dieser Abteilung besser

ist. Wichtig sind auĂ&#x;erdem persĂśnliche Gemeinsam-

aufgehoben wĂ¤re.

keiten auĂ&#x;erhalb der Arbeit, um auch den privaten Austausch zwischen Neueinsteiger und Paten zu er-

Da wir der Meinung sind, dass jeder Arbeitnehmer

leichtern.

sich seinen Interessen und QualitĂ¤ten entsprechend einbringen kĂśnnen muss, haben wir die Versetzung

Das Patenprogramm hilft damit unseren neuen Kolle-

ermĂśglicht: Heute ist er Senior Application Engineer

gen, das Unternehmen in all seinen Facetten kennen

im Verkauf. Aus einer solchen Entwicklung ziehen bei-

zu lernen und sich dort zu integrieren, wo sie sich

de â&#x20AC;&#x201C; Arbeitnehmer wie Unternehmen â&#x20AC;&#x201C; den grĂśĂ&#x;ten

selbst verwirklichen kĂśnnen. Damit sichern wir auch

Nutzen.

44 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Recruiting & Personalmarketing

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GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 45

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GEA Mechani-

cal Equipment sorgt u. a. bei

Nagellack f端r die richtige Textur

und Konsistenz.

Vielfalt & Chancen

Lizelle Craﬀord, Human Resources Manager,

Jojo Cai, Human Resources and Admin Manager,

GEA Refrigeration Africa (Pty) Ltd,

GEA Refrigeration Technology (Suzhou) CO., Ltd,

GEA Refrigeration Technologies, Südafrika

GEA Refrigeration Technologies, China

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Vielfalt & Chancen

Diversity Management

Beate Onishi

„Die GEA hat erkannt, dass ,Diversity‘ heute ein stra-

Es zielt auf eine hinsichtlich Internationalität, Ge-

tegischer Erfolgsfaktor ist. Denn Vielfalt bedeutet

schlecht, Alter, Ausbildung und Mobilität möglichst

Stärke.“ Beate Onishi, Head of Diversity Management,

vielfältige Belegschaft in allen Segmenten. Denn: He-

GEA Group Aktiengesellschaft, Deutschland 2011.

terogene Mitarbeitergruppen nutzen ihre Potenziale und Talente besser; sie arbeiten flexibler, innovativer

Ein ganzheitliches und nachhaltiges Diversity Ma-

und kreativer. Zudem profitiert jeder Mitarbeiter von

nagement ist ein elementarer Bestandteil der GEA

einem toleranten und motivierten Arbeitsumfeld, in

Unternehmenskultur sowie ein wesentlicher Faktor

dem er individuell gefördert wird.

für unseren globalen Erfolg: In einem internationalen Umfeld mit kulturell und gesellschaftlich stark unter-

Um diese Vielfalt auf allen Beschäftigungsebenen zu

schiedlichen Ausprägungen unterstützt die personelle

erreichen, wird GEA alle Aspekte moderner Work-

Vielfalt das Geschäft aller Bereiche.

Life-Balance-Konzepte systematisch in die Personalplanung einbeziehen: Angepasste Programme und

Nachdem es in vielen GEA Segmenten und Betrieben

Arbeitszeitmodelle wie Home Oﬃce, flexible Teilzeit-

bereits gute Ideen zur Förderung einer vielfältigen Be-

arbeit, Job Sharing oder Kinderbetreuung werden den

legschaft, zu modernen Arbeitszeitmodellen und Work-

Mitarbeitern angeboten. So schaﬀt GEA eine attrak-

Life-Balance gibt, hat der GEA Vorstand Ende 2010

tive Arbeitswelt, in der zeitgemäße Lebenskonzepte

beschlossen, die vorhandenen Ansätze ab 2011 in ein

berücksichtigt und die Vereinbarkeit von Beruf und

gruppenweites Diversity Management zu integrieren.

Familie ermöglicht werden.

48 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vielfalt & Chancen

„Denn Vielfalt

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“

bedeutet Stärke. Beate Onishi, Head of Diversity Management, GEA Group Aktiengesellschaft, Deutschland, 2011

Weibliche Talente werden zukünftig noch intensiver

Alle Beteiligten sollen also von unserem umfassen-

gefördert, um langfristig mehr Frauen als Mitarbeite-

den Diversity Management profitieren. Um dies

rinnen zu gewinnen. Ein Frauenanteil von mindestens

sicherzustellen, werden die Ergebnisse

20 Prozent in allen Fördermaßnahmen ist entspre-

aller Diversity-Maßnahmen der GEA

chend der erste Schritt auf diesem Weg.

kontinuierlich auf Leistung, Po-

Auf dem Weg zu einer „Mixed Leadership“ werden

Dazu dient ein System von

mit dem gruppenweiten Diversity Management au-

Schlüsselindikatoren (Key

ßerdem die Voraussetzungen dafür geschaﬀen, dass

Performance Indicators),

Führungsnachwuchs, Potenzialträger und Talente zu-

mit dem die Ergebnisse

künftig zuverlässig identifiziert und gefördert werden.

transparent für alle

Schlussendlich unterstützt die Vielfalt im Inneren

dargestellt werden.

auch die Oﬀenheit nach außen. Auf diese Weise profitieren die Kunden der GEA von einer aktiv geschaffenen Vielfalt. Zudem wird die Identifikation der Auf-

r Internationalität r Geschlecht

traggeber und Partner im internationalen Markt mit der GEA Group gestärkt.

r Alter r Ausbildung r Mobilität

Diversity

tenzial und Vielfalt geprüft.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 49

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Vielfalt & Chancen

Best Practice GEA Group Aktiengesellschaft: Job Sharing von Yvonne Kasem und Ulla Diallo, Assistentinnen

gegangen, im wöchentlichen Wechsel zwei und drei

des Leiters Personal, GEA Group Aktiengesellschaft,

Tage zu arbeiten und sich gegenseitig über ein Proto-

Deutschland

koll oder ein kurzes Telefonat auf dem Laufenden zu halten, was z. B. bereits veranlasst worden ist und was

Yvonne Kasem und Ulla Diallo teilen sich auf eigene

noch erledigt werden muss. Dies bedeutet zwar einen

Initiative hin eine volle Stelle. Der Vorschlag dazu

zeitlichen Mehraufwand, gehört aber zum Konzept,

kam von Yvonne Kasem, die während ihrer Elternzeit

um eine reibungslose Übergabe zu gewährleisten.

von Ulla Diallo vertreten wurde. Nach der Geburt ih-

Trotzdem passiert manchmal so viel, dass der Wech-

res zweiten Kindes konnte sie sich vorstellen, in einen

sel Einarbeitung benötigt und man Verunsicherun-

Teilzeit-Job zurückzukehren, und Ulla Diallo wollte die

gen bei Dienstbeginn in Kauf nehmen muss. Da die

Stelle auch gerne mit reduzierter Stundenzahl weiter-

persönlichen Vorteile aber für beide überwiegen, sind

führen. Als sie ihrem Vorgesetzten Herrn Kämp-

sie gerne dazu bereit: Während Yvonne Kasem nun

fert den Vorschlag zum Job Sharing machten,

vor allem Familie und Beruf vereinbaren kann, hat

hat er sofort zugestimmt und sie in allen Bereichen unterstützt.

Ulla

Diallo einerseits ein festes Standbein im vertrauten Arbeitsumfeld und andererseits Zeit, eigene Projekte

„Gemeinsam eine volle Stelle auszufüllen,

zu realisieren.

ist mit organisatorischem Aufwand verbunden.“ bestätigen beide. In ihrem

„Bei uns funktioniert das Job

Arbeitsbereich ist die einfache Auf-

Sharing vor allem deshalb

teilung der Aufgaben selten sinnvoll.

so gut, weil wir uns

Zu Beginn haben beide deshalb je

gegenseitig

vertrau-

2 ½ Tage gearbeitet und mittwochs

en und wissen, dass

mittags eine Übergabe gemacht.

wir uns aufeinander

Um Zeit und Fahrtkosten zu sparen, sind sie jedoch schnell dazu über-

verlassen

können.“

sagen beide. Da sie sehr

ähnliche

Ar-

beitsweisen haben, ist es möglich, Aufgaben gemeinsam zu erledigen, ohne dass eine von beiden das Gefühl hat, mehr oder eﬀektiver zu arbeiten. Außerdem schätzen sie die Unterstützung aus dem Kollegium, das sich um eine besonders exakte und gewissenhafte Kommunikation bemüht, um Informationsverluste zu verhindern.

Ulla Diallo Yvonne Kasem

50 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

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GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 51

Foto: kpad

Diversity by GEA

Vielfalt & Chancen

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GEA

Refrige-

ration Technologies sorgt f端r die K端hlung unterschiedlicher Frachtg端ter direkt an Bord. So kommt alles frisch auf den Tisch.

Verantwortung & Engagement

Hakan Bircan, Managing Director, GEA Process Engineering Turkey, T端rkei

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Verantwortung & Engagement

Human Resources und Betriebsrat im Dialog In der Zusammenarbeit von Arbeitnehmer- und Ar-

Sie haben 2010 eine Phase umfangreicher Restruk-

beitgeber-Vertretung sind Kompromisse unerlässlich:

turierungen hinter sich gebracht. Wodurch war der

Die GEA Group lebt von der Zufriedenheit ihrer Mit-

Umgang in dieser Zeit geprägt?

arbeiter und muss gleichzeitig wirtschaftliche Ziele

Siegers: Dass sich ein Konzern dieser Größenordnung

verfolgen – auch um als Arbeitgeber weiter wach-

an seinen Kunden und Märkten orientieren muss, ist

sen zu können. Michael Kämpfert, Head of Human

klar. Zu der Frage, wie dies im Personalmanagement

Resources, und Konzernbetriebsratsvorsitzender

umgesetzt wird, gab es aber durchaus unterschiedliche

Reinhold Siegers beschreiben, wie

Meinungen. Trotzdem sind wir einen gemeinsamen

sie im ständigen Dialog Brücken

Weg gegangen, um bestmögliche Lösungen für alle

bauen.

Beteiligten zu finden. Kämpfert: Als wir die schlechte Auftragslage nicht

Was ist das Besondere an Ihrer

mehr ausschließlich über Kurzarbeit kompensieren

Arbeit bei der GEA Group?

konnten, mussten wir sehr unterschiedliche Forderun-

Siegers: Ich vertrete die Interessen

gen durch Sozialpläne und Interessenausgleich mitei-

der Arbeitnehmerinnen und Arbeit-

nander vereinbaren. Durch eine sehr enge Zusammen-

nehmer. Dafür muss ich sehr viel

arbeit und Kompromissbereitschaft von beiden Seiten

kommunizieren, aber auch planen

ist uns das, glaube ich, auch gut gelungen.

und mit meinen Kollegen Strategien

Michael Kämpfert

entwickeln. Der Dialog kennzeich-

Mit der neuen Segmentstruktur stehen Sie nun vor

net also meinen Aufgabenbereich.

der Herausforderung, auch eine entsprechende Be-

Aber auch die Mitbestimmungskul-

triebsrätestruktur zu etablieren. Wie gehen Sie dieses

tur der GEA.

Thema an?

Kämpfert: Mich begeistert vor

Kämpfert: Die Verdichtung von neun Divisionen auf

allem die Herausforderung im

fünf Segmente hat eine Konzernstruktur hervorge-

Spagat zwischen der doch sehr

bracht, die durch das Betriebsverfassungsgesetz in sei-

mittelständischen Struktur in den

ner Dreistufigkeit der Betriebsrätestrukturen plötzlich

operativen Gesellschaften und den

nicht mehr reflektiert wurde. Um die Komplexität wie-

Anforderungen des globalen Ge-

der zu reduzieren, haben wir uns entschieden, Segment-

samtkonzerns. Der Umgang mit ständig veränderten

Betriebsräte einzurichten. So sehen wir die Interessen

äußeren Rahmenbedingungen, wie beispielsweise dem

unserer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer am

wachsenden Markt nach der Wirtschaftskrise oder

besten gewahrt.

auch demografischen Trends, macht meinen Job sehr spannend.

Vor welche Herausforderungen stellt die Akquisition der CFS Gruppe und der Bock Gruppe die Betriebs-

Was zeichnet die Zusammenarbeit zwischen Arbeit-

parteien hinsichtlich einer erfolgreichen Integration?

nehmer- und Arbeitgeber-Vertretung aus Ihrer Sicht

Kämpfert: Die Integration wird unterschiedlich rea-

aus?

lisiert. Die Bock Gruppe ist ein kleines Unternehmen,

Siegers: Die kontinuierliche Bemühung um Interes-

das dem Segment Refrigeration Technologies zugeführt

senausgleich auf Augenhöhe und gleichzeitig ziel- und

und von dort auch federführend integriert wird. Die

lösungsorientiert.

Segmente haben ihre eigenen Strukturen, in die klei-

Kämpfert: Vertrauen. Ich finde es wichtig, dass wir es

nere Unternehmensteile recht einfach integriert werden

auf dieser Basis immer wieder schaﬀen, unterschied-

können. Dagegen wird die CFS Gruppe von der Holding

lichste Interessen in pragmatischen Lösungen abzu-

aus integriert. Um diesen Prozess erfolgreich zu gestal-

bilden.

ten, kooperieren wir sehr eng mit den Topmanagern von CFS. Dabei steht die Integration der Mitarbeiter im Vordergrund.

54 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Siegers: Besonders in Bezug auf die Mitarbeiter muss

Qualifizierung und Vereinbarkeit von Familie und

auf Augenhöhe kommuniziert werden. Das bedeutet

Beruf?

auch, dass die bisherige Betriebskultur des zu integ-

Kämpfert: Die demografische Entwicklung hat in den

rierenden Unternehmens mit Respekt betrachtet wird.

Medien eine unglaubliche Präsenz. Dadurch wird oft

Wir Betriebsräte haben mit den Kollegen der CFS Grup-

übersehen, dass es auch Lösungen gibt. Wir haben zum

pe bereits Kontakt aufgenommen, bevor die Akquisiti-

1. Januar 2011 das Diversity Management eingeführt,

on vertraglich abgeschlossen war. Dieses Prinzip der

um solche Lösungen zu finden und bisher ungenutzte

Oﬀenheit hat sich in Integrationsprozessen bewährt.

Mitarbeiterpotenziale stärker zu nutzen. Der Fachkräftemangel, der in den nächsten Jahren in Deutschland

Könnten Sie sich eine Ausweitung der bestehenden

entsteht, kann z. B. partiell über den internationalen

Mitbestimmungsstrukturen in adaptierter Form auf

und cross-segmentalen Austausch von Mitarbeitern

ein globales System vorstellen?

gedeckt werden.

Siegers: Bei einem globalen Konzern wie der GEA ist es

Siegers: Auch unabhängig von demografischen Ent-

sinnvoll, auch ein globales Interessenvertretungsgremi-

wicklungen werden weiche Faktoren immer wichtiger.

um zu schaﬀen. Das ist allerdings nicht ganz einfach,

Die Schwierigkeit besteht darin, realisierbare Ideen zu

weil z. B. ein Betriebsverfassungssystem nicht überall

entwickeln. Und manchmal auch Lösungen für den

implementiert werden kann. Eine globale Interessen-

Einzelfall.

vertretung könnte ein formelles Konsultations- und Dialoggremium sein. Wir haben ja auch einen europäi-

Was erwarten Sie von der zukünf-

schen Betriebsrat, in dem Delegierte aus Ländern sitzen,

tigen Zusammenarbeit zwischen

die formal noch nicht zur EU gehören. So ähnlich stelle

Arbeitnehmer- und Arbeitgeber-

ich mir das auf globaler Ebene vor.

vertretung? Siegers: Ich glaube, wir sind uns

Wie würden Sie die Verknüpfung Ihrer Aufgaben

einig, dass einzelne Punkte noch

im Unternehmen mit Ihrer Funktion im Aufsichtsrat

verbessert werden können. Herr

bewerten bzw. welches Potenzial sehen Sie noch?

Kämpfert und ich brauchen mehr

Kämpfert: Natürlich birgt die Funktion des Personal-

Zeit für Gespräche. Auch um strate-

leiters in Kombination mit dem Aufsichtsratsmandat

gische Aspekte zu diskutieren, die

einerseits Interessenskonfliktpotenziale. Im Zusam-

im Alltagsgeschäft oft untergehen.

menhang mit der Restrukturierung musste ich im

Es gibt auch erste Ideen, eine Kon-

Aufsichtsrat auf Arbeitnehmervertreterseite Beschlüsse

zernbetriebsrat-Strategie zu entwi-

fassen, über die ich nachher auf der anderen Seite des

ckeln und ich würde mich freuen,

Tisches verhandeln musste. Andererseits: Den Dialog

diese Strategie gemeinsam mit ihm

mit beiden Blickwinkeln zu gestalten, birgt auch ein

auszuarbeiten.

großes Potenzial!

Kämpfert: Ich möchte im Um-

Siegers: Dadurch, dass wir beide im Aufsichtsrat sind,

gang vor allem das gegenseitige

stehen wir im noch intensiveren und kompromissbe-

Verständnis und den Respekt bei-

reiteren Kontakt miteinander. Ebenso sind wir mit den

behalten. Inhaltlich halte ich die Entwicklung einer

Anteilseignervertretern im Gespräch. Der persönliche

Konzernbetriebsrat-Strategie, die sich nachher mit der

Umgang im Aufsichtsrat kann auf strategischer Ebene

Personal-Strategie verbinden lässt, für sehr sinnvoll.

im Unternehmen viele Türen öﬀnen.

Wenn sich das schön bündig an unsere Unternehmens-

Reinhold Siegers

strategie ankoppeln lässt, dann haben wir einen guten Welche Rolle spielen für Sie im Hinblick auf die

Job gemacht und können uns der Herausforderung stel-

demografische Entwicklung „weiche Faktoren“ wie

len, die Strategie in die Realität zu überführen.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 55

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Verantwortung & Engagement

Sozialplan zum Umzug des GEA Centers Standortwechsel mit Verantwortung Im März 2011 ist die Holding der GEA Group in die Airport City Düsseldorf umgezogen. Die hervorragende Erreichbarkeit des neuen GEA Centers mit allen Verkehrsmitteln bietet wesentliche Vorteile für Mitarbeiter, Kunden und Investoren. Zudem vereinfachen Infrastruktur sowie eigene Büroräume für alle Segmente den regelmäßigen konzernübergreifenden Austausch zwischen Vorstand und den Segmentleitungen erheblich. Im bisherigen Gebäudekomplex in Bochum werden zukünftig die Segmente GEA Heat Exchangers und GEA Refrigeration Technologies konzentriert. Der gemeinsame Standort ermöglicht eine noch eﬃzientere interne Zusammenarbeit. Der Umzug eines Unternehmens bedeutet auch für die Mitarbeiter immer große Veränderungen. Um möglichst viele Mitarbeiter im Unternehmen halten zu können, haben Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretung gemeinsam einen ausgewogenen Sozialplan

Das neue GEA Center in Düsseldorf

entwickelt. Die GEA hat die Personalvertretung und den lokalen Betriebsrat dabei ganz bewusst aktiv in die Verhandlungen eingebunden.

Projektplan Umzug

Im Sozialplan sind unterschiedliche Maßnahmen

Der Umzug war ein gemeinsames Pro-

verankert, die mögliche Benachteiligungen für die

jekt des lokalen Betriebsrates der GEA

Mitarbeiter zuverlässig vermeiden oder abmildern.

Group Aktiengesellschaft sowie der

So wurden – neben einer zwölfmonatigen Beschäfti-

Bereiche Personal, Recht, IT, PR und

gungssicherung für alle Mitarbeiter – u. a. umfangrei-

der GEA Real Estate GmbH unter der

che Hilfen beim Umzug vereinbart.

Leitung eines zentralen Projektkoordinators. Dieser organisierte regelmäßige Jours Fixes mit dem GEA Vorstand.

Bekanntgabe der Neuordnung der Verwaltungsstandorte im Juni 2010

Unterschrift des Mietvertrages in Düsseldorf im September 2010

Beginn der Umbauarbeiten im Bürogebäude und Unterschrift des Sozialplans im Oktober 2010

r 56 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Umzug im März 2011

Verantwortung & Engagement

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Grundsätze zu sozialem Handeln Die GEA Group übernimmt Verantwortung für ihre

stützung und zur Absicherung jedes Einzelnen hat

Mitarbeiter – ihre Mitarbeiter übernehmen Verant-

die GEA Group deshalb eine detaillierte Antikorrup-

wortung für ihr Unternehmen. Diesen Grundsatz ha-

tionsrichtlinie mit verbindlichen Handlungsleitlinien

ben Vorstand und Aufsichtsrat der GEA in verschie-

erstellt. Checklisten helfen dabei, regelwidriges Ver-

denen Richtlinien fixiert, die allen Mitarbeitern

halten zu erkennen und zu verhindern.

genauso wie Führungskräften eine verbindliche und gleichsam verlässliche Orientierung zum verant-

Um den in den Codes of Conduct und den ergänzen-

wortlichen Handeln geben. Dies sichert den Schutz

den Compliance-Richtlinien festgelegten Vorgaben

der Mitarbeiter in einer wirtschaftlichen Krisensi-

unternehmensweit Geltung zu verschaﬀen, wurde in

tuation genauso wie die Einhaltung rechtlicher und

jeder operativen Einheit und auf jeder Organisations-

ethischer Standards durch die Mitarbeiter selber.

ebene ein verantwortlicher Mitarbeiter nominiert, der die Compliance in seinem Bereich überwacht. Darüber

Codes of Conduct

hinaus wurde ein Chief Compliance Oﬃcer bestellt,

Gemeinsam mit dem Europäischen Betriebsrat wur-

der an den Vorstand sowie den Aufsichtsrat berichtet.

den Grundsätze sozialer Verantwortung (Codes of

Beraten wird er von einem Compliance Committee.

Conduct) vereinbart, die verbindlich die vielfältigen ethischen und rechtlichen Standards in unserem Hause festlegen.

Sozialverträgliche Kapazitätsanpassungen In schwierigen wirtschaftlichen Situationen ist es die

Zu den Kernaussagen dieses Verhaltenskodex gehören

Aufgabe der GEA Group, diese Phasen zu überbrücken

das Bekenntnis zu einem fairen Welthandel sowie die

und langfristig die Beschäftigung der Mitarbeiter

Forderung eines respektvollen Umgangs unter allen

zu sichern. Hierzu haben Vorstand und Konzernbe-

Mitarbeitern. Unlautere Wettbewerbspraktiken und

triebsrat ein Handbuch zur sozialverträglichen Kapa-

Arbeitsbedingungen lehnt die GEA ab; Verstöße wer-

zitätsanpassung verfasst, das den Betriebsparteien in

den in keinem Fall toleriert. Mit der Veröﬀentlichung

solchen Situationen u. a. verantwortungsbewusste Al-

des Codes of Conduct auf der Unternehmens-Webseite

ternativen zu Mitarbeiterentlassungen aufzeigt.

schaﬀt die GEA Group größtmögliche Transparenz. Die Betriebspartner – Geschäftsführungen und Be-

Compliance und Antikorruptionsrichtlinie

triebsräte – sind vor allem zu konstruktiver Zusam-

Die Regelkonformität (Compliance) hat bei der GEA

zeitig angewandt, gewährleisten diese Richtlinien eine

Group höchste Priorität – alle Mitarbeiter sind für

bestmögliche Zukunfts- und Beschäftigungssicherung

die Einhaltung der Regeln verantwortlich. Als Unter-

für alle unsere Mitarbeiter.

menarbeit und frühzeitigem Dialog aufgerufen. Recht-

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 57

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Verantwortung & Engagement

Best Practice GEA Group Aktiengesellschaft: Ein Lebkuchenhaus für Kinder Schon zum zweiten Mal haben Mitarbeiter der Holding 2010 den Kindern des Bochumer St. Vinzenz e. V. ein ganz besonderes Weihnachtsgeschenk überreicht: ein 40 Zentimeter hohes Lebkuchenhaus, selbst gebaut und verziert. Die GEA Group Aktiengesellschaft unterstützte die Aktion wie im Jahr zuvor mit einer großzügigen Geldspende über 2.000 Euro, die dem Verein zusammen mit dem Lebkuchenhaus überreicht wurde. Der Verein betreut Kinder und Jugendliche, die ihr

Mit dem gespendeten Geld finanziert der St. Vinzenz

bisheriges Lebensumfeld verlassen haben, mit per-

e. V. Kunstprojekte, in denen die Kinder ihre kreativen,

sönlicher Hilfe. Zudem begleitet und unterstützt

sozialen, sprachlichen und motorischen Fähigkeiten

der Verein Familien, um Kindern und Jugendli-

weiterentwicklen können. 2011 ist ein dreimonatiger

chen in Krisenzeiten einen Schutz- und Schon-

Masken-Workshop für Zehn- bis Zwölfjährige geplant.

raum zu bieten, der ihnen die Chance einer in-

Im vergangenen Jahr fand ein Skulpturen-Workshop

dividuellen Entwicklung ermöglicht.

für ältere Jugendliche statt.

Best Practice GEA Process Engineering: Spendenaktionen die Startgebühren und unterstützt das Team mit einer Spende. Zusätzlich spenden auch wir Mitarbeiter: Das Geld sammeln wir hauptsächlich bei unseren so genannten Blue Jeans Days. An diesen Tagen gilt unser üblicher Dresscode nicht. Dafür spendet jeder, der in Jeans und Freizeitschuhen arbeiten möchte, fünf Dollar. So wie die Blue Jeans Days integrieren wir immer wieder auch andere Fundraising-Aktionen in unseren Arbeitsalltag. Dabei binden wir alle Kollegen aktiv mit von Louise Dyrbye, HR Department Manager, GEA Process

ein. So kann sich jeder von uns kontinuierlich und

Engineering Inc., USA

langfristig persönlich einbringen; unsere Hilfe kommt direkt bei den Betroﬀenen an. Wir unterstützen z. B. die

Die American Cancer Society hilft an Krebs erkrank-

Thanksgiving-Feiern von 50 bedürftigen Familien mit

ten Menschen und ihren Familien. Um Spenden zu

prall gefüllten Lebensmittelkörben, und zu Weihnach-

sammeln, veranstaltet sie z. B. regelmäßig die „Relay

ten erhält die Heilsarmee Geschenke für benachteiligte

for Life“-Staﬀelläufe. Seit vielen Jahren nehmen wir

Kinder. Außerdem schicken wir regelmäßig Carepakete

mit einem eigenen GEA Team an diesen Läufen teil.

an unsere Soldaten, die bei Auslandseinsätzen von ih-

Die GEA Process Engineering Inc. übernimmt dabei

ren Familien getrennt sind.

58 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Verantwortung & Engagement

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Bei akuten Notfällen helfen wir so spontan und flexibel wie möglich: So haben wir z. B. den Opfern des Hurrikans Katrina Lebensmittel gespendet und nach dem schweren Erdbeben in Haiti Geldspenden aus unseren Blue Jeans Days an das Rote Kreuz geschickt. Außerdem setzen wir uns für die Organisationen Habitat for Humanity und Rebuilding Together ein. In ihrer Freizeit bauen und renovieren viele unserer Kollegen gemeinsam mit anderen Freiwilligen Häuser für hilfsbedürftige Familien. Die GEA Process Engineering Inc. unterstützt uns dabei mit Geld- und Sachspenden sowie großzügigen flexiblen Arbeitszeitregelungen.

Best Practice GEA Heat Exchangers: Förderung benachteiligter Jugendlicher von Anne Calvert, HR Administrator, GEA Aircooled Systems (PTY) Ltd., Südafrika Auch in Südafrika engagieren wir uns – ganz im Sinne unseres Diversity Managements – als Arbeitgeber, um die wirtschaftliche Situation benachteiligter Menschen zu verbessern. Teil dieses Engagements ist seit 2009 die Teilnahme an einem Programm zur beruflichen Förderung junger Farbiger mit Behinderung. Im Rahmen des Programms erhalten die Jugendlichen

tungs- und Büroarbeit, die sie an den verbleibenden

und jungen Erwachsenen nun die Möglichkeit, sich

Tagen in der praktischen Arbeit anwenden konnten.

beruflich zu qualifizieren und gleichzeitig Geld zu ver-

Regelmäßige Qualitätskontrollen haben dabei sicher-

dienen. Ziel ist es, ihnen damit den Weg in die wirt-

gestellt, dass die Auflagen des Programms zu jeder

schaftliche Unabhängigkeit zu erleichtern.

Zeit erfüllt wurden.

Nachdem unsere Ausbilder im Umgang mit Menschen

Wir freuen uns, dass unsere drei Auszubildenden ihre

mit Behinderung geschult waren, haben wir drei Lehr-

Lehrzeit im letzten Jahr erfolgreich abgeschlossen ha-

linge eingestellt, die – begleitet durch einen Mentor

ben. Sie wurden mit dem nationalen Zertifikat „Busi-

– eine einjährige Ausbildung bei uns erhalten haben.

ness Administration Services“ ausgezeichnet und als

Einmal wöchentlich erwarben die Teilnehmer theo-

wertvolle Mitarbeiter langfristig in unserem Unter-

retische Kenntnisse in den Grundlagen der Verwal-

nehmen angestellt.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 59

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GEA Mechanical Equipment sorgt für maximale Qualität und Erträge in der )GYKPPWPI XQP dƃØUUKIGO Gold“.

Verg端tung & Vorsorge

Roya Manavi, Senior Manager Human Resources, GEA Air Treatment GmbH, GEA Heat Exchangers, Deutschland

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Vergütung & Vorsorge

Variables Vergütungssystem Ganz gleich, in welcher Position: Motivierte und leis-

Zweiter Bestandteil der ELV ist die Gratifikation in

tungsbereite Mitarbeiter, die sich mit ihrem Arbeit-

Abhängigkeit vom Erreichen persönlicher Ziele, die zu

geber und dessen Zielen gerne identifizieren, sind die

Beginn eines Geschäftsjahres mit dem jeweiligen Vor-

Triebkraft für ein erfolgreiches Unternehmen. Unser

gesetzten gemeinsam erarbeitet und einvernehmlich

modernes Vergütungssystem im außertariflichen Be-

vereinbart werden.

reich bezieht auf der Basis dieses Grundsatzes sowohl

Auf diese Weise ist ein einheitliches, transparentes

die individuelle Leistung des Angestellten als auch

und faires Vergütungssystem sichergestellt, das so-

den Gesamterfolg des Unternehmens in die Gehalts-

wohl Eigenverantwortung als „Unternehmer im Un-

berechnung ein.

ternehmen“ fördert als auch die Beteiligung am Unternehmenserfolg gewährleistet.

Das Prinzip dieser erfolgs- und leistungsorientierten Vergütung (ELV): Die Bezahlung setzt sich aus 100% Festgehalt und – je nach Vertragsstufe – bis zu 60% zusätzlichem Zielbonus zusammen. Der Zielbonus selbst besteht aus einem unternehmensbezogenen Erfolgs- und einem persönlichen Leistungsanteil. Die erste variable Vergütungskomponente berücksichtigt den jeweiligen Unternehmenserfolg: Wenn geschäftliche Kennzahlen am Ende des Geschäftsjahres erreicht oder übertroﬀen worden sind, profitieren sowohl die Führungskräfte als auch die Belegschaft im mitbestimmten Bereich unmittelbar davon. Objektive Bemessungsgrundlage dieses Gehaltsbestandteils bilden EBIT, EBIT-Marge sowie das Verhältnis von Nettoumlaufvermögen (Net Operating Working Capital) zum Umsatz.

„Bei GEA honorieren wir die Leistung jedes Mitarbeiters und lassen alle am Erfolg des Unternehmens teilhaben.

“

Michael Kämpfert, Head of Human Resources, GEA Group Aktiengesellschaft, 2010

62 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

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r Standortanzahl r Risikopotenzial r Finanzverantwortung r Produkt-/ Dienstleistungskomplexität

HR Scoring

r Mitarbeiteranzahl

HR Scoring

Vergütung & Vorsorge

r Regionalverantwortung Faires Bewertungsmodell macht Positionen vergleichbar

tet. Bei den operativen Führungskräften fließt zudem der Faktor Umsatzvolumen, bei den Stabsstellen

Als Grundlage zur Positions- und Funktionsbewertung

der Faktor strategische Bedeutung in die Be-

im Führungskräftebereich dient seit Anfang 2010 das

rechnung ein.

„HR Scoring“ der GEA Group. Diesem Bewertungssystem liegen sowohl für operative Führungskräfte als

Das HR Scoring ermöglicht eine Vergleichbarkeit von

auch für Stabsfunktionen einheitliche Kriterien zu-

Positionen und erlaubt dadurch auch die Vereinheit-

grunde, die eine interne und internationale Vergleich-

lichung von Titeln. Dies bedeutet, dass gleiche Funk-

barkeit der Funktionen gewährleisten. So kann die

tionen mit gleichen Titeln bzw. gleiche Titel mit glei-

„Wertigkeit“ einer Führungsfunktion positions- statt

chen Funktionen belegt sind. In Folge können sowohl

personenbezogen beurteilt werden.

funktionale als auch regionale Clusterungen der Führungskräfte vorgenommen werden, wodurch Prozesse

Alle Führungspositionen werden dazu nach den

der Führungskräfteentwicklung vereinfacht werden.

Faktoren Standortanzahl, Risikopotenzial, Finanz-

Zudem schaﬀt das HR-Scoring-Modell die Kompatibi-

verantwortung, Mitarbeiteranzahl im Verhältnis zur

lität zu externen Benchmarkingsystemen, führt zu hö-

Gesamtbelegschaft,

sowie

herer cross-segmentaler Transparenz und erleichtert

Produkt- oder Dienstleistungskomplexität mit einem

Regionalverantwortung

zukünftige Positionsbewertungen zur Gehaltseinstu-

standardisierten Punktesystem bewertet und gewich-

fung im Sinne des internen Benchmarkings.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 63

|||||z|||

Vergütung & Vorsorge

Erfolgsbeteiligung Für Führungskräfte: GEA Performance Share Plan

Für Mitarbeiter: 2TQƂV 5JCTKPI

Seit 2006 gibt es mit dem „GEA Performance Share

Auch unterhalb der Schlüsselführungskräfte werden

Plan“ (GPS-Plan) ein langfristiges aktienbasiertes Ver-

alle GEA Mitarbeiter weltweit am Unternehmenser-

gütungsprogramm für die Führungskräfte unterhalb

folg beteiligt. Der Vorstand beschließt dazu – je nach

des Vorstands. Kerngedanke ist es, unsere Schlüssel-

Unternehmensergebnis – geschäftsjahresweise Son-

Führungskräfte als GEA Aktionäre zu gewinnen und

derzahlungen, die zusätzlich zur vertraglich verein-

am Erfolg unseres Unternehmens direkt zu beteiligen.

barten Vergütung freiwillig als Anerkennung für die geleistete Arbeit gezahlt werden.

Zu Beginn des dreijährigen Performance-Zeitraums erhalten GPS-Teilnehmer eine Zusage auf eine definierte

Für das Geschäftsjahr 2010 wurden Sonderzahlungen

Anzahl an „Performance Shares“, wenn sie gleichzei-

in einer Gesamthöhe von 3,0 Mio. Euro beschlossen,

tig in GEA Aktien investieren und diese für den Per-

die nach einem fairen Verteilschlüssel ausgezahlt wur-

formance-Zeitraum halten. Die Höhe der Auszahlung

den: Abhängig von der durchschnittlichen Kaufkraft

am Ende hängt davon ab, wie sich der „Total Share-

des jeweiligen Landes erhalten die Mitarbeiter je 140,

holder Value“ (TSR) von GEA im Vergleich zu anderen

95 oder 50 Euro als Einmalprämie.

MDAX-Unternehmen während des Performance-Zeitraums entwickelt hat.

Zu speziellen Anlässen, wie z. B. bei einer langen Betriebszugehörigkeit, leisten GEA Unternehmen – ne-

2010 kam die zweite Tranche der „Performance Sha-

ben diesen Sonderzahlungen – auch weitere Gratifi-

res“ aus dem Jahr 2007 zur Auszahlung – mit erfreu-

kationen an Mitarbeiter, um der Wertschätzung ihres

lich hoher Quote von 63,09 Prozent: Der TSR der GEA

Engagements und ihrer Leistung besonderen Aus-

Aktie lag deutlich über dem MDAX-Median. Entspre-

druck zu verleihen.

chend groß ist auch die Teilnehmerzahl an der 2010 aufgelegten fünften Tranche, die 2013 ausgezahlt wird. Die Teilnahmequote stieg auf 66 Prozent (Vorjahr: 60 Prozent) der Teilnahmeberechtigten.

64 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vergütung & Vorsorge

|||||z|||

Betriebliche Altersversorgung

Der GEA ist es ein besonderes Anliegen, dass alle Mit-

Die unternehmensfinanzierte Grundstufe der GEA Al-

arbeiter im Alter ihren wohlverdienten Ruhestand

tersversorgung für Führungskräfte ist abhängig vom

genießen können. Dazu gehört auch eine finanzielle

jeweiligen Festgehalt. Dazu kommt die ebenfalls unter-

Absicherung, die einen guten Lebensstandard zulässt.

nehmensfinanzierte Aufbaustufe, die auf dem erfolgsabhängigen Anteil der variablen Vergütung basiert.

Demografischer Wandel, steigende Lebenserwartung

In der Matchingstufe schließlich haben die Führungs-

und eine immer noch zu hohe Arbeitslosigkeit verursa-

kräfte die Gelegenheit, ihre Altersversorgung mit ei-

chen jedoch zunehmend Finanzierungsprobleme für

nem persönlich festgelegten Eigenanteil aufzustocken,

die gesetzliche Rente. Um zukünftige Versorgungslü-

zu dem GEA noch einmal einen Zuschuss gibt.

cken zu schließen, nimmt daher neben der privaten auch und vor allem die betriebliche Altersversorgung eine immer bedeutendere Stellung ein.

Für Mitarbeiter: Basisstufe und Zusatzstufe Auch für Mitarbeiter unterhalb der Führungsebene

Die GEA stellt sich dieser Verantwortung gerne und

bietet die GEA Group ein attraktives erfolgsorientier-

über die gesetzlichen Verpflichtungen hinaus. Für alle

tes Altersversorgungssystem.

Betriebsangehörigen bieten wir entsprechend ein modernes und leistungsstarkes Versorgungssystem.

In Deutschland bildet dabei die mitarbeiterfinanzierte Basisstufe (Entgeltumwandlung) das Fundament. Sie

Für Führungskräfte: Grundstufe – Aufbaustufe – Matchingstufe

bietet dem Mitarbeiter die Möglichkeit, auf die Aus-

Unseren Führungskräften bieten wir ein zukunfts-

diesen für die Altersvorsorge einzusetzen. Macht der

weisendes System der betrieblichen Altersversorgung,

Mitarbeiter von diesem Angebot Gebrauch, ergänzt

das sich wie unser Vergütungssystem an festen Kom-

GEA die Basisstufe durch eine unternehmensfinan-

ponenten sowie erfolgs- und leistungsabhängigen Pa-

zierte und erfolgsabhängige Zusatzstufe (Arbeitgeber-

rametern orientiert.

zuschuss).

zahlung eines Teils seines Gehalts zu verzichten und

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 65

||||||z||

Die Gefriertrocknungstechnik von GEA Process Engineering verbessert die Haltbarkeit und reduziert Lager- und Transportkosten von Fr端chten.

Gesundheit & Sicherheit

Marie F. Medgy Liburd, Student Trainee Legal Department, GEA Group Aktiengesellschaft, Deutschland

||||||z||

Gesundheit & Sicherheit

Ganzheitliche Gesundheitsvorsorge Ein ganzheitliches Gesundheitsbewusstsein der

Die Vorsorgeuntersuchungen helfen, potenzielle Ge-

Mitarbeiter ist wesentlich für eine nachhaltige und

sundheitsrisiken frühzeitig zu erkennen und zu be-

langfristig positive Unternehmensentwicklung. Ge-

handeln. So tragen sie entscheidend zu einer gesteiger-

sunden Mitarbeitern geht es einfach besser – und sie

ten Lebensqualität bei.

sind gleichzeitig leistungsfähiger, zuverlässiger und motivierter. Auch darum legt die GEA Group großen

Das renommierte Bochumer Institut bietet unseren

Wert auf gesundheitserhaltende Arbeitsplätze und

Mitarbeitern ein interdisziplinäres Gesundheitskon-

unterstützt ihre Mitarbeiter mit verschiedenen Maß-

zept mit umfassender Betreuung und herausragendem

nahmen aktiv bei der Gesundheitsvorsorge.

Service aus einer Hand. Alle Untersuchungen werden auf die gesundheitlichen Bedürfnisse, mögliche per-

In speziellen Entwicklungs-Assessment-Centern und

sönliche Risikofaktoren und die medizinische Vor-

mit der Unterstützung von externen Coaches erhalten

geschichte abgestimmt. Die Mediziner setzen dabei

die Mitarbeiter umfassende Informationen zu den ge-

sowohl auf hochmoderne Diagnostik als auch auf be-

sundheitsfördernden Aspekten von Bewegung, Fitness

währte alternative Untersuchungsmethoden.

und Ernährung. Für Ausgewogenheit sorgen die Themen Entspannung und Work-Life-Balance.

GEA Sportbörse GEAktiv Egal, ob Lauftreﬀ, Fußball oder Tennis – Sport und Be-

Wann immer es möglich und sinnvoll ist, werden die

wegung fördern die Gesundheit. Gemeinsam mit Kol-

theoretischen Informationen durch praktische, an-

legen macht die Bewegung nicht nur mehr Spaß, man

schauliche Übungen ergänzt. Alle Präventionsmaß-

erhält auch die ideale Gelegenheit, die Büronachbarn

nahmen orientieren sich dabei stets am Lebens- und

mal von einer ganz neuen Seite kennen zu lernen.

Arbeitsumfeld der beteiligten Mitarbeiter. Zudem werden auch Einzel-Coachings angeboten, in denen

Damit sich alle Mitarbeiter – auch aus den verschie-

Fitness-Tests oder Gesundheitsanalysen durchgeführt

denen Segmenten – einfach und unkompliziert zu

werden.

gemeinsamen Aktivitäten verabreden können, hat die GEA Group das Online-Portal GEAktiv eingerichtet. Im

Kooperation mit dem Grönemeyer Institut

GEA-weiten Intranet kann jeder nach Trainingspart-

Der Erfolg der GEA Group und aller Segmente basiert

anstaltungen einstellen. Im GEAktiv-Forum stimmen

auf den Kompetenzen und der Leistungsfähigkeit des

die Teilnehmer Termine und Orte für die Treﬀen ab.

nern für seine Sportart suchen oder auch eigene Ver-

gesamten Managements. Um die Gesundheit dieser Leistungsträger kontinuierlich und zuverlässig zu ge-

Die Sportbörse umfasst bereits über 25 verschiedene

währleisten, bieten wir ihnen einen ganz besonderen

Sportarten und das Angebot wächst stetig. Immer

Gesundheitsservice: Unter 50-Jährige können alle drei

mehr Mitarbeiter schlagen neue Sportarten vor und

Jahre den umfassenden Gesundheits-Check-up durch

motivieren so auch andere zum Mitmachen.

das Grönemeyer Institut für MikroTherapie nutzen, ab einem Alter von 50 Jahren wird dies im zweijährigen Rhythmus ermöglicht.

68 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Gesundheit & Sicherheit

||||||z||

Best Practice GEA Refrigeration Technologies: Staffellauf-Team von Ute Jerzynek, Human Resources Manager, und Christoph Meyer, Design Engineer, GEA Grasso GmbH, Deutschland Die Berliner 5 x 5 km TEAM-Staﬀel ist eine der größten und beliebtesten Laufveranstaltungen Deutschlands. Jedes Team besteht aus fünf Teilnehmern; jeder läuft eine 5-km-Runde durch den Tiergarten. Anschließend picknicken die Läufer gemeinsam direkt neben der Strecke. Seit 2006 nehmen wir jedes Jahr mit mehreren Firmen-Teams an dem Lauf-Event teil. 2010 waren wir mit insgesamt fünf Läufergruppen aus dem Segment Refrigeration Technologies am Start. Unser bestes Team erreichte im hart umkämpften Teilnehmerfeld Platz 407 der insgesamt 3423 Firmen-Teams. Neben dem sportlichen Erfolg zählen für unsere Truppe vor allem: Spaß, Teamgeist und das gemeinsame

geration Technologies Teams die Startgebühren. Und

Erreichen des Ziels. Denn gewertet wird nicht der Ein-

ganz wichtig: Wir erhalten jedes Jahr neu gestaltete

zelläufer, sondern die Leistung des gesamten Teams.

GEA Laufshirts und Kappen – mittlerweile begehrte

Die GEA Grasso GmbH übernimmt für alle GEA Refri-

Sammlerobjekte.

Best Practice GEA Group Aktiengesellschaft: Running Days Als Zeichen der Verbundenheit und als Bekenntnis

einmalige Gelegenheit, die Kollegen auch mal von ei-

zum neuen Firmensitz in Düsseldorf haben sich 32

ner anderen Seite kennen zu lernen.

Mitarbeiter entschlossen, beim berühmten Düsseldorfer Metro Group Marathon 2011 teilzunehmen. In acht

Betreut wurden wir von einem renommierten Diplom-

Teams werden wir die 42,195 km als Staﬀel unter un-

Sportwissenschaftler und ehemaligen Leistungssport-

sere Laufschuhe nehmen. Keine leichte Aufgabe.

ler. Für die Vorbereitung hat er uns jede Menge Tipps zu Ernährung, Lauftechniken und optimaler Herzfre-

Um uns bei der Vorbereitung zu unterstützen, hat die

quenz gegeben. So individuell betreut und unterstützt

GEA Group 2010 die Running Days veranstaltet: Das

zu werden, war für uns alle noch mal ein echter Mo-

zweitägige Laufseminar war voll gepackt mit konzen-

tivationsschub. Gemeinsam werden wir uns jetzt der

trierten Übungen und neuen Erfahrungen und eine

Herausforderung Marathon stellen.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 69

||||||z||

Gesundheit & Sicherheit

Sicherheitsmanagement tische finanzielle Hilfe. Die GEA Group hat in einer Konzernbetriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat festgelegt, in solchen Fällen unkompliziert wirtschaftliche Unterstützung zu gewähren. Mitarbeiter in solchen Situationen, aber auch Familien von plötzlich verstorbenen Mitarbeitern, können sich an die GEA Aid Commission wenden. Sie verfügt für derartige Notfälle über ein jährliches Budget von 30.000 Euro. Ihre fünf Mitglieder aus Vorstand, Betriebsrat und weiteren Konzernabteilungen entscheiden umgehend und individuell über jeden Hilfsantrag.

Erfolgsfaktor Sicherheit

Major Incident Management

Nur in einem angenehmen und sicheren Arbeitsum-

Schwer kalkulierbare Zwischenfälle, wie z. B. Naturka-

feld können Mitarbeiter produktiv arbeiten und ihre

tastrophen oder Terroranschläge, können extreme Fol-

Potenziale optimal nutzen. Daher bilden auch Ge-

gen auch auf die GEA Group haben. Die Sicherheit, die

sundheitsschutz und Arbeitssicherheit eine wichtige

Gesundheit oder das Leben von Mitarbeitern können

Entscheidungsgrundlage in allen Bereichen der GEA

bedroht sein; aber auch einzelne Unternehmen, ganze

Group.

Segmente oder sogar die gesamte GEA Group können von existenziellen Auswirkungen betroﬀen sein.

Den Anspruch, allen Mitarbeitern sichere Bedingungen an ihrem Arbeitsplatz zu bieten, hat die GEA

Um auf solche Risiken bestmöglich vorbereitet zu sein,

Group – zusammen mit weiteren rechtlichen und

hat die GEA Group ein umfassendes Sicherheitsma-

ethischen Standards – in den Codes of Conduct fest-

nagement auf allen Unternehmensebenen eingerich-

gehalten. Dieser Verhaltenskodex wurde gemeinsam

tet: Im Major Incident Manual findet jeder Mitarbei-

mit dem Europäischen Betriebsrat vereinbart und

ter klar definierte Kriterien zur Früherkennung und

ist segmentübergreifend verbindlich. Er verpflichtet

Einordnung von kritischen Zwischenfällen. Ebenso

die Führungskräfte der GEA Group, die bestmögli-

enthält das Handbuch Maßnahmen und detaillierte

chen Gesundheits- und Sicherheitsbedingungen an

Handlungspläne zur schnellen und angemessenen

jedem Arbeitsplatz weltweit zu gewährleisten. Auch

Reaktion im Notfall und nennt kompetente Ansprech-

an Standorten in Ländern mit geringeren Sicherheits-

partner innerhalb der GEA Group.

vorschriften gelten daher stets die höheren internatioMitarbeiter regelmäßig als Ersthelfer ausgebildet. So

Sicherheitsmanagement für Dienstreisen

kann jeder im Notfall schnell und kompetent Hilfe

Das GEA Sicherheitsmanagement beinhaltet außer-

leisten.

dem einen umfangreichen Service, auf den sich alle

nalen Standards der GEA Group. Zudem werden GEA

Mitarbeiter, die für die GEA weltweit auf Dienstreisen

GEA Aid Commission

unterwegs sind, verlassen können. Für alle Regionen

Mitarbeiter, die unerwartet in Not geraten sind – z. B.

der Erde stehen ihnen umfassende und detaillierte

durch einen schweren Unfall oder eine plötzliche Er-

Reise- und Sicherheitsinformationen zur Verfügung.

krankung – benötigen oft schnelle und unbürokra-

Gerät ein Mitarbeiter auf Reisen dennoch in eine Not-

70 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Gesundheit & Sicherheit

situation oder benötigt Hilfe, steht ihm die GEA Group

Die GEA Group verfügt zudem über eine ständig ak-

Security und Support Hotline rund um die Uhr zur

tualisierte Datenbank mit den Aufenthaltsorten aller

Verfügung und bietet kompetente Unterstützung: Soll-

Mitarbeiter auf Dienstreisen weltweit. Mit diesem so

te es notwendig sein, kann sie für jeden Mitarbeiter

genannten Travel Tracker kann die GEA Group bei

an jedem Ort der Welt Personenschutz organisieren.

regionalen Krisenfällen schnell reagieren und ihren

Bei medizinischen Fragen hilft die Medical Support

Mitarbeitern aktiv Hilfe leisten.

||||||z||

Service Hotline und sorgt bei Krankheit für eine angemessene medizinische Versorgung oder auch den Transport nach Hause.

Best Practice GEA Heat Exchangers: Auszeichnung für Arbeitsschutz von Richard Hebert,

kontinuierlich zu

President und CEO, GEA Power Cooling Inc., USA

hinterfragen und Standards anzupas-

Wie die gesamte GEA Group legt auch die GEA Power

sen.

Cooling Inc. größten Wert auf die Gesunderhaltung und Sicherheit ihrer Mitarbeiter. Deshalb bin ich be-

In alltagsorientierten

sonders stolz auf die Auszeichnung „CEOs who get it“,

Sicherheitstrainings

die ich – stellvertretend für unser gesamtes Unterneh-

und mit speziellen

men – erhalten habe. Das US-amerikanische National

Incentives motivie-

Safety Council würdigt damit unser herausragendes,

ren wir zudem un-

ganzheitliches Sicherheitskonzept und unsere Kultur

sere Mitarbeiter zu

der Sicherheit.

einer ständigen Aus-

Richard Hebert

einandersetzung mit Sicherheit ist die Voraussetzung für unseren wirtschaft-

dem Thema. Dabei sind persönliche Kommunikation,

lichen Erfolg. Daher haben wir sie als essenziellen Wert

positives Feedback und nicht nachlassende Sensibilisie-

in allen Ebenen unseres Unternehmens verankert. Wir

rung durch Betriebsleiter und Sicherheitsverantwortli-

binden unsere Mitarbeiter aktiv in diese Verantwortung

che die entscheidenden Werkzeuge unserer nachhalti-

ein und fordern, dass jeder die Sicherheitsrichtlinien

gen Sicherheitspolitik.

verinnerlicht: Sicherheit muss instinktiv funktionieren. Natürlich freue ich mich über die einmalige AuszeichAuch das Top-Management ist in den kontinuierlichen

nung durch das Council. Wichtiger allerdings sind mir

Sicherheitsprozess integriert. Ich selbst und alle Mitglie-

das angenehme und sichere Arbeitsumfeld, das wir über

der der Geschäftsleitung diskutieren in regelmäßigen

verschiedene Maßnahmen für unsere Mitarbeiter errei-

Sicherheitsworkshops mit Betriebsleitern und Vorarbei-

chen, unsere gesteigerte Produktivität und das positive

tern oﬀen über unsere Sicherheitssysteme. Nachlässig-

Kundenfeedback, das wir für unsere Sicherheitsanstren-

keit ist das größte Risiko in immer wiederkehrenden

gungen immer wieder erhalten.

Arbeitsabläufen! Darum ist es wichtig, Vorschriften

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 71

|||||||z|

Total Solutions von GEA Farm Technologies ist unser Anspruch, immer die beste Lösung für die Bedürfnisse jedes Nutztierhalters zu ƂPFGP

Vorschau & Ausblick

Marcelo Barba, Sales Support Business Unit Milking & Cooling, GEA Farm Technologies GmbH, Deutschland

|||||||z|

Vorschau & Ausblick

Vorschau und Ausblick Ende Dezember 2010 wurde bekannt gegeben, dass die GEA Group Convenience Food Systems übernehmen wird. Im März ist die Übernahme abgeschlossen worden. Wie haben Ihre Mitarbeiter nach diesen offiziellen Bekanntgaben reagiert? Convenience Food Systems war fast sieben Jahre lang im Besitz eines Finanzinvestors. Während des Verkaufsprozesses im vergangenen Jahr bestand bei allen

Hermann Sandel, Executive Vice President Human Resources, GEA ConvenienceFood Technologies, Niederlande

Convenience Food Systems Mitarbeitern die Hoﬀnung, dass der neue Eigentümer ein strategischer Investor werden würde. Als dann feststand, dass Convenience Food Systems Wir wollen uns stets verbessern – auch im Perso-

von der GEA Group übernommen wird, war bei allen

nalbereich. So werden wir u. a. bei Diversity Ma-

Mitarbeitern weltweit die Reaktion ausgesprochen

nagement und Gesundheitsmanagement, aber auch

positiv, da ein Zusammengehen mit der GEA Group

bei der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und

allgemein als die bestmögliche Lösung gesehen wur-

der Nutzung von internen Online-Plattformen und

de. Die GEA war also aus Sicht von Convenience Food

Workflows bestehende Potenziale ausschöpfen. Dies

Systems der klare „Wunschpartner“.

umfasst alle Segmente, entsprechend auch das neue Segment Convenience-Food Technologies.

Twan Jans, Engineering and Design Manager, GEA Convenience-Food Technologies, Niederlande

Integration des neuen Segments GEA Convenience-Food Technologies Mit Convenience Food Systems hat die GEA im März 2011 einen der am breitesten aufgestellten Hersteller von Prozesstechnik zur sekundären Lebensmittelverarbeitung und -verpackung (u. a. Fleisch, Fisch und Käse) übernommen. Das akquirierte Unternehmen bildet seither das sechste GEA Segment mit dem Namen GEA Convenience-Food Technologies. Natürlich wird GEA das neue Segment auch in Bezug auf alle Personal- und Mitarbeiterthemen integrieren.

„Tolle Nachrichten! Der

neue Besitzer ist nicht nur an den Zahlen, sondern auch an Menschen und unseren Produkten interessiert.

“

Im Zuge der Integration des neuen Segments haben wir ein Gespräch mit Hermann Sandel, Executive Vice

Was war typisch für die Personalarbeit bei Conveni-

President Human Resources bei GEA Convenience-

ence Food Systems? Welche Erwartungen stellen Sie

Food Technologies, geführt:

darauf basierend an die Personalarbeit bei der GEA? Die „Business Challenge“ bei Convenience Food Systems während der letzten zwei bis drei Jahre war vor allem ein Business Turnaround, da das Unternehmen zuvor in eine wirtschaftliche Schieflage geraten war. Wir haben in dieser Phase sehr hart daran gearbeitet, das Unternehmen wieder profitabel und fit für den Verkauf zu machen.

74 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vorschau & Ausblick

Vor diesem Hintergrund war auch die Personalarbeit

2. Im Bereich Synergiepotenziale, indem wir Kosten-

bei Convenience Food Systems während dieser Zeit ge-

vorteile realisieren wie z. B. im Bereich Beschaﬀung

kennzeichnet davon, mit bescheidenen Mitteln sinn-

oder durch die Zusammenlegung von Sales Oﬃces

volle Arbeit zu leisten, die sich an den kurzfristigen

oder die Errichtung von segmentübergreifenden

strategischen Zielen orientierte.

Shared Service Centern.

Marc Verbeeten, Group leader Assembly frying and Heat treatment, GEA ConvenienceFood Technologies, Niederlande

„Ich habe ein sehr gutes

Gefühl und denke, dass wir unsere Arbeitssituation signifikant verbessern werden.

“

|||||||z|

3. Last but not least im Bereich People Development, indem wir möglichst vielen GEA Mitarbeitern segmentübergreifende Lern-, Entwicklungs- und Karrierechancen aufzeigen. Welche Chancen sehen Sie für die Personalarbeit des Segments Convenience-Food Technologies in der GEA Group? Da können wir nur profitieren: Unsere Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt wird sich erhöhen, da GEA einen sehr hohen Bekanntheitsgrad genießt. Ich setze auch sehr auf den Austausch von HR Best Practices mit der GEA Holding und den Personalabteilungen der anderen Segmente, sowie auf den Zugang zu den exzellenten Programmen der GEA Group Academy.

Die Erwartung – und Notwendigkeit – innerhalb des Convenience-Food Technologies Segments ist nun,

Dies wird m. E. zu einer weiteren Professionalisierung

dass wir wieder mehr an mittel- bis langfristigen stra-

unserer Personalarbeit und zu einer stärkeren Fokus-

tegischen Personalthemen arbeiten können wie z. B.

sierung auf strategische Personalthemen führen. Mein

der strategischen Personalentwicklung, Nachwuchs-

Team und ich freuen uns sehr darauf, zusammen mit

förderung oder dem Talent Management.

den HR Kollegen der Holding und der anderen Segmente diesen Prozess zu gestalten.

Was ist aus Ihrer Sicht wichtig für eine erfolgreiche Integration des neuen Segments bei der GEA Group? Die Integration wird dann erfolgreich, wenn es uns gelingt in den folgenden drei Bereichen kurzfristig positive Veränderungen für die GEA Group zu erreichen:

Anke Dankers, Personal Assistant to CEO, GEA ConvenienceFood Technologies, Niederlande

1. Im Bereich Business Development, indem wir unsere bestehenden Kundenkontakte und Marktanteile durch segmentübergreifende Projekte bei gemeinsamen Kunden ausweiten.

„Nun können wir das ma-

chen, was wir wirklich gut können: Maschinen entwickeln und bauen – und Marktanteile gewinnen!

“

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 75

||||||||z

Komponenten von GEA Heat Exchangers GTOÒINKEJGP \ $ GKPG GPGTIKGGHƂziente Herstellung von Zucker und Bioethanol.

Fakten & Kennzahlen

Klaus Lingnau, Human Resources Development / Technical Trainer, GEA Westfalia Separator Group GmbH, GEA Mechanical Equipment, Deutschland

||||||||z

Fakten & Kennzahlen

Fakten & Kennzahlen Wo sind die meisten GEA Mitarbeiter beschäftigt? Welches Segment hat wie viele Angestellte? Wie lange arbeiten sie im Schnitt in unserem Unternehmen? Antworten auf diese und weitere Fragen rund um das Personal- und Sozialwesen der GEA Group sind in diesem Kapitel tabellarisch zusammengestellt.

Mitarbeiterzahlen nach Segmenten (Mitarbeiteräquivalente ohne Auszubildende und ruhende Arbeitsverhältnisse)

31.12.2010

31.12.2009

GEA Farm Technologies

2.004

1.918

GEA Heat Exchangers

7.340

7.590

GEA Mechanical Equipment

3.386

3.519

GEA Process Engineering

4.563

4.545

GEA Refrigeration Technologies

2.828

2.857

Summe Segmente

20.120

20.429

GEA Group Aktiengesellschaft

127

120

Sonstige Gesellschaften

139

144

20.386

20.693

Gesamt

Frauen- und Männeranteile in 2010 Stichtag 31.12.2010 Frauen

Männer

14 %

86%

17%

Führungskräfte

83%

Gesamtbelegschaft

100

[%]

Schlüssel-Führungspositionen vorrangig mit eigenen Kräften zu besetzen, ist ein erklärtes Ziel der GEA. 2010 gelang dies weltweit mit einer Quote von

88%

78 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Fakten & Kennzahlen

||||||||z

Durchschnittliches Lebensalter in Jahren Stichtag 31.12.2010

Frauen

M채nner

Gesamtdurchschnitt

GEA Farm Technologies

43,01

42,73

42,87

GEA Heat Exchangers

40,28

40,78

40,53

GEA Mechanical Equipment

42,18

43,42

42,80

GEA Process Engineering

40,28

42,43

41,36

GEA Refrigeration Technologies

39,33

41,15

40,24

GEA Group Aktiengesellschaft

38,61

43,48

41,05

Gesamt

40,61

42,33

41,47

Verteilung der Belegschaft auf Altersgruppen % der Belegschaft

Stichtag 31.12.2010

35 30,89 % 30 26,67 % 24,72 %

25 20 15

11,89 %

10 5,31 %

0,40 %

0,13 % 0 Unter 18

18 bis 25

26 bis 35

36 bis 45

46 bis 55

56 bis 65

체ber 65 Alter in Jahren

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 79

||||||||z

Fakten & Kennzahlen

Mitarbeiterzahlen nach Regionen Stand: 31.12.2010

WESTEUROPA 12.947 63,5%

NORDAMERIKA 2.163 10,6%

LATEINAMERIKA 561

80 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

2,8%

Fakten & Kennzahlen

||||||||z

OSTEUROPA 1.369 6,7%

NAHER OSTEN 205

1,0%

ASIEN/PAZIFIK 2.629 12,9%

AFRIKA 511

2,5%

Mehr als 20.000 Mitarbeiter, in 체ber 50 L채ndern, auf allen Kontinenten. GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 81

||||||||z

Fakten & Kennzahlen

Fakten & Kennzahlen Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in Jahren Stichtag 31.12.2010 Frauen

Männer

Gesamtdurchschnitt

GEA Farm Technologies

11,58

11,44

11,51

GEA Heat Exchangers

9,95

9,59

9,77

GEA Mechanical Equipment

15,30

16,14

15,72

GEA Process Engineering

10,16

10,98

10,57

GEA Refrigeration Technologies

8,91

10,68

9,80

GEA Group Aktiengesellschaft

6,90

8,73

7,81

Gesamt

10,47

11,26

10,86

Anzahl Auszubildende Stand: Dezember 2010 Auszubildende GEA Farm Technologies

GEA Heat Exchangers

172

GEA Mechanical Equipment

226

GEA Process Engineering

GEA Refrigeration Technologies

GEA Group Aktiengesellschaft

Sonstige Gesellschaften

Gesamt

87,5%

605

der Azubis wurden übernommen.

Abgeschlossene Ausbildungen und Übernahmequoten in 2010 (Mitarbeiteräquivalente) Frauen

Männer

Gesamt

Erfolgreich abgeschlossene Ausbildungen in 2010

120

Davon in Arbeitsverhältnisse übernommen

105

82 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Fakten & Kennzahlen

||||||||z

Fluktuation – monatliche Entwicklung in 2010 (Anzahl Arbeitnehmer-Kündigungen in % / Ø Anzahl der Arbeitsverträge) Jan

Feb

Mär

Apr

0,1

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

0,1

0,2

0,3

0,2

0,1

GEA Farm Technologies

0,1

GEA Heat Exchangers

0,1

0,3

0,2

0,3

0,1

GEA Mechanical Equipment

0,1

0,3

0,2

0,1

GEA Process Engineering GEA Refrigeration Technologies

0,1

0,4

0,5

0,3

0,2

0,4

0,3

0,4

0,3

0,4

0,2

0,4

0,1

0,2

0,1

0,2

0,1

0,2

0,1

GEA Group Aktiengesellschaft Gesamt in Prozent [%]

Prozentuale Verteilung der Austritte nach Gründen in 2010 Aufhebungsvertrag

13%

Kündigung Arbeitnehmer

Ablauf befristetes Arbeitsverhältnis

30%

12%

Wechsel innerhalb des Konzerns

6% 8% 4%

28%

Kündigung Arbeitgeber

Pensionierungen Sonstiges

Gesundheitsquote – monatliche Entwicklung in 2010 (in Prozent) Jan

Feb

Mär

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

GEA Farm Technologies

97,3

97,4

97,5

97,8

97,6

97,9

98,1

97,7

97,6

GEA Heat Exchangers

97,3

96,6

96,9

97,2

97,1

97,2

97,5

97,4

97,1

96,9

GEA Mechanical Equipment

96,8

96,7

96,2

96,5

97,2

96,9

97,1

97,2

96,5

96,4

GEA Process Engineering

97,9

97,6

97,7

97,9

98,3

98,2

98,6

98,1

97,9

GEA Refrigeration Technologies

97,3

97,1

97,2

97,5

97,2

97,8

97,9

97,6

97,3

97,6

96,8

GEA Group Aktiengesellschaft

99,1

98,2

98,7

98,1

98,8

98,1

98,2

99,4

97,7

96,8

Gesamt in Prozent [%]

97,3

97,0

97,1

97,3

97,5

97,6

97,8

97,5

97,2

97,3

97,2

Abweichungen in den Summen sind rundungsbedingt.

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 83

Impressum Herausgeber

Zukunftsbezogene Aussagen

GEA Group Aktiengesellschaft

Dieser Personal- und Sozialbericht enthält Aussagen, die sich auf

Peter-Müller-Str. 12

die zukünftige Entwicklung der GEA Group und ihrer Gesell-

40468 Düsseldorf

schaften sowie wirtschaftliche und politische Entwicklungen be-

Telefon:

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ziehen. Diese Aussagen stellen Einschätzungen dar, die wir auf

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Basis aller uns zum jetzigen Zeitpunkt zur Verfügung stehender

Webseite: www.geagroup.com

Informationen getroﬀen haben.

Redaktion

Sollten die zugrunde gelegten Annahmen nicht eintreﬀen oder

Daniela Leppler,

weitere Risiken eintreten, so können die tatsächlichen Ergebnisse

GEA Group Aktiengesellschaft

von den zurzeit erwarteten Ergebnissen abweichen. Eine Gewähr können wir für diese Angaben daher nicht übernehmen.

Gestaltung & Text mecca neue medien, Aachen

Hinweis verwendeter Begriffe

www.mecca.de

Wenn in diesem Bericht von Mitarbeitern, Vorgesetzten, Teilnehmern oder sonstigen Personen die Rede ist, sind in allen Fällen

(QVQITCƂG

gleichermaßen weibliche und männliche Mitarbeiter gemeint.

Olaf Rohl, Aachen www.olaf-rohl.com

Erscheinungsformen Diesen Personal- und Sozialbericht und weitere Informationen er-

Papier

halten Sie im Internet unter:

Dieses Produkt stammt aus nachhaltig

www.geagroup.com und www.gea-people.com

bewirtschafteten Wäldern und kontrollierten Quellen und wurde auf PEFC

Dieser Bericht erscheint ebenfalls in englischer Sprache (Human

zertifiziertem Papier gedruckt.

Resources Report 2010/2011).

Veröffentlichungsdatum Juni 2011

84 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

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