Flexibilidad Laboral: Mitos y Tabúes
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Tabla de contenidos Introducción 1. ¿Qué es la flexibilidad laboral? 2. ¿La flexibilidad es una opción real? 3. Datos y realidades 4. El reto: la corresponsabilidad 5. Dirección por objetivos = flexibilidad 6. Objetivos medibles = mejora continua 7. Cuadros de mando de un empleado 3.0. 8. Resumen
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Introducción WorkMeter es una plataforma corporativa de gestión de la productividad. Es una solución de software que mide de forma no intrusiva y totalmente automática (y por lo tanto, totalmente objetiva), lo que hacen las personas que trabajan con dispositivos (ordenador, teléfono, móvil, etc.) y genera métricas y gráficos de esfuerzo, tiempo y productividad, que el propio empleado utiliza para tomar consciencia de cómo está trabajando, mejorar y demostrar su esfuerzo, preservando siempre la privacidad de las personas. Después de implantarlo en cientos de compañías, ayudándoles a afrontar el reto que tienen frente a la flexibilización, como por ejemplo el horario flexible, el teletrabajo o el libre acceso a internet; y como fruto de esa experiencia, podemos acercarnos mejor a lo que realmente significa flexibilidad laboral, y desde esa visión, comprender la importancia de las métricas. La flexibilidad no es una opción, sino una necesidad y la corresponsabilidad es clave para implementar este tipo de políticas, pero nada de ello puede llevarse a la práctica con éxito sin los medios adecuados que permitan fomentar aquello que funciona bien y mejorar los aspectos que necesitan hacerlo.
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1. ¿Qué es la flexibilidad laboral? Antes de analizar el concepto de flexibilidad laboral, conviene conocer el significado que la RAE (Real Academia Española de la Lengua) le da a este término, Concretamente existen dos acepciones: Cualidad de flexible. Susceptible de cambios o variaciones según las circunstancias o necesidades. Ambas definiciones dan pistas para entender qué significa la flexibilidad laboral. Y es que, aplicado al trabajo, este término supone: La no regulación del mercado laboral. Mejorar la capacidad de adaptar el modelo de contratación laboral a las necesidades reales del momento de las organizaciones y de las personas. Nuevas formas de conciliación. Fórmulas que buscan una mejor calidad de vida para las personas y un equilibrio entre la vida personal y profesional. Porque aunque sólo se lleve a cabo un día por semana, el teletrabajo beneficia a toda la unidad familiar. Iniciativas de ahorro. La flexibilidad también significa reducción de costes. Un empleado trabajando un día a la semana desde casa, tiene en su bolsillo 100€ más a final de mes, y al mismo tiempo la empresa se ahorra alrededor de 3.000€ al año. Desde nuestra experiencia, entendemos la flexibilidad laboral de forma un poco diferente, y es que para nosotros sobre todo se trata de una medida de cambio.
La flexibilidad laboral y la necesidad de cambio Esta transformación tiene su origen en la manera en que todo ha ido evolucionando: la sociedad,
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las familias, las personas y, por supuesto, también las cosas han cambiado en las empresas. Por eso en todas las organizaciones existe una necesidad de flexibilizar. Esta necesidad de cambio viene provocada por el impacto de la tecnología en la cultura laboral. Una necesidad de cambio que es ya imparable, y que obligará, más tarde o más temprano, a todas las organizaciones a adaptarse. Una flexibilidad que es una realidad y que exige buscar formas nuevas de gestión, puesto que evitarla no es posible, o lo que es lo mismo, la flexibilidad ya no es una opción.
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2. ¿La flexibilidad es una opción real? En el año 1900 las familias se levantaban al mismo tiempo y se iban a trabajar al campo todos juntos. Y es que hasta hace unos 200 años no existía ninguna separación entre la vida laboral y personal, sólo había vida en general. La gente se despertaba, desayunaba, daba comida a los animales, cosechaba la fruta, arreglaba ropa, preparaba comida, etc., todo en el mismo día sin etiquetar las actividades como trabajo o tareas pertenecientes al ámbito personal.
La revolución industrial lo cambió todo. Las personas tenían que acudir a la vez al puesto de trabajo y comenzaba a aparecer un nuevo fenómeno: los horarios. Porque para que las fábricas pudieran funcionar, fue imprescindible que todos los empleados estuvieran presentes al mismo tiempo.
La introducción del horario fijo hizo que los empleados de las fábricas pudieran hacer una clara distinción entre el tiempo que ocupaban trabajando en la fábrica y el tiempo que les quedaba para estar en casa. Las horas que dedicaban a actividades laborales y las que les quedaban para su vida personal y familiar.
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La flexibilidad y la aparición de la tecnología La siguiente revolución en la manera de trabajar se dio a finales del siglo XX, coincidiendo con la aparición de los ordenadores, los teléfonos, etc. es lo que se conoce como el trabajo de conocimiento en las oficinas.
Esta transformación, aunque también causó un gran impacto en la manera de trabajar, extrañamente no acabó con los horarios fijos, a pesar de que: Gran parte de las tareas en una oficina no requieren de la presencia de otras personas Con la tecnología actual casi cualquiera de esos cometidos podría llevarse a cabo en cualquier sitio y/u hora. Hoy día, internet, los móviles, las redes sociales etc. han revolucionado lo que se consideraba como puesto de trabajo. Se empieza a necesitar poder trabajar desde cualquier parte. Podría decirse que estos avances han eliminado los límites del tiempo y del espacio de lo que una vez se definió como puesto de trabajo. ya se puede trabajar en cualquier lado y se empieza a exigir al trabajador el poder trabajar desde cualquier lado.
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3. Datos y realidades El trabajo ya no es un sitio, es una actitud. Con esta impactante frase, que expresa en pocas palabras lo que supone este cambio de mentalidad y de forma de entender el trabajo, se pueden llegar a asimilar datos como los siguientes, extraídos de una encuesta sobre la realidad laboral. Hoy día es habitual que los empleados se vean reflejados en alguna de las situaciones que se describen a continuación, acompañadas de un porcentaje que define con qué frecuencia suceden: El 98% de las personas envían emails de noche o en fin de semana. El 63% comprueba su correo cada 12h, fuera de horas. Un 53% se levantó mientras comía por una llamada de trabajo. El 59% de las personas tomó decisiones de negocio estando en casa. Tan solo el 3% no ha hablado o enviado/recibido mail durante sus vacaciones. Pero también, la otra cara de esta realidad es que el 98% de las personas han tenido que gestionar asuntos personales desde la oficina. Esto es lo que se conoce como el empleado 2.0. Son personas con un intensivo uso de las tecnologías IT y de los sistemas de comunicación. Individuos que están permanentemente conectados y por eso suelen solucionar asuntos de trabajo desde casa, pero también asuntos personales desde la oficina.
3.1. La otra cara de la moneda... La realidad en España del mercado laboral queda reflejada en los siguientes porcentajes: Sólo un 45% de la jornada laboral en España es productiva. Un 35% se destina a tareas necesarias pero que no aportan rentabilidad. El 20% restante son unas horas no productivas en las que se produce una pérdida neta de Compártelo en:
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tiempo, recursos y dinero. ¿En qué se pierde ese 20% del tiempo?: ● 44,70% Internet (uso personal) ● 23,40% Hablando con compañeros ● 6,80% Realizando negocios personales ● 3,90% Esparcimiento ● 3,10% Recados fuera de la oficina ● 2,30% Llamadas telefónicas personales ● 1,30% Buscando nuevos empleos ● 1,00% Haciendo planes personales ● 1,00% Llegar tarde ● 12,50% Otros Los datos demuestran que España está a la cola de la flexibilidad. Podemos pensar que lo último que debe hacerse en un negocio de baja productividad es flexibilizar. Y es que en un entorno de esas características, la flexibilidad supone perder dinero. Es atractivo como planteamiento, es muy ambicioso como objetivo, conciliar y ahorrar dinero al mismo tiempo; pero hay un problema: que la productividad se encuentra en un nivel alarmantemente bajo.
3.2. ¿Cuál es el problema? Pero ¿por qué hay baja productividad? ¿Cuál es el problema que provoca esa pobre
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interpretación de la flexibilidad? Después de medir diferentes empresas y de trabajar con organizaciones de diferentes sectores, hemos llegado a las conclusiones siguientes: No somos conscientes de nuestro propio tiempo: nadie sabe cuántas horas han dedicado a reuniones, a responder emails, etc. Lo primero que hay que hacer es tomar conciencia de nuestro tiempo. Tomamos decisiones basadas en percepciones: ...y las percepciones nos engañan, por lo que no son el punto de partida más recomendable para basar una decisión si se quiere alcanzar el éxito. Nos falta cultura para la flexibilización: muchos empresarios en España todavía piensan que un empleado que teletrabaja y que ejecuta sus tareas desde su casa es alguien que pierde el tiempo a la mínima oportunidad. Según nuestra visión la solución y el camino para encauzar esta situación y poder avanzar es medir el trabajo.
3.3. La solución: medir En otros ámbitos de la vida parece evidente que exista una necesidad de medir: La salud: la temperatura corporal, el peso, la altura, los niveles de azúcar en sangre, las
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dioptrías, etc. El deporte: se mide la distancia recorrida por el atleta en un salto de longitud, el tiempo en que finaliza una carrera de cien metros, el rendimiento de un piloto de Fórmula 1, etc. Los resultados: por ejemplo cuántas ventas ha cerrado cada empleado del equipo comercial en un mes. Pero no hay que quedarse ahí, hace falta entrar de lleno en la cultura de medir el trabajo. Dar este paso nos va a llevar a lo que se puede conocer como empleado 3.0., que es aquél que trabaja en todas partes y que cuenta además con unas mediciones y unos objetivos que le permiten, y nos permiten como empresarios, ver cómo trabaja. En un entorno así sí que es posible flexibilizar, porque la productividad está asegurada ya que, al medir: Es posible conocer cómo invertimos nuestro tiempo y nuestros esfuerzos. Se acierta en la toma de decisiones, al adoptar las más correctas. Se puede flexibilizar lo que demandan la sociedad y los empleados 3.0.
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4. El reto: la corresponsabilidad Al medir se pueden plantear unos objetivos, ya que dejarán de convertirse en algo utópico y casi irreal, para pasar a ser una faceta más del trabajo. Objetivos y métricas se conjugan mientras que la responsabilidad de cada uno a la hora de ejecutarlos es solamente una manera más de entender la corresponsabilidad, que es en realidad el reto, alcanzable, de todo empleado 3.0. Métricas: porque sólo midiendo es posible saber dónde estamos. Las métricas nos permiten marcar una dirección y una gestión por objetivos, apelando a la corresponsabilidad de las personas. Objetivos: marcan el camino a seguir y nos dicen hacia dónde dirigirnos. Responsabilidad: la corresponsabilidad lleva a las personas hacia los objetivos. Ser responsable supone que no importa el lugar desde donde se trabaje, ni el tiempo que sea necesario invertir para finalizar una tarea, ya que independientemente de ambos aspectos, siempre se intentarán alcanzar los objetivos prefijados. La corresponsabilidad es el engranaje de la flexibilidad y la característica que mejor define la actitud ante el trabajo de un empleado 3.0.
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5. Dirección por objetivos = flexibilidad Una dirección por objetivos en una compañía se apoya en una misión y en una visión que derivan en unos objetivos generales, los cuales a su vez quedan representados en unos objetivos específicos. Misión y visión: conducen hacia los objetivos generales y ayudan a definirlos. Objetivos generales: derivan en unos objetivos específicos. Objetivos específicos o individuales: son cuantificables y funcionan como un GPS para el empleado.
Métricas y objetivos: el empleado 3.0 y la productividad Los objetivos y las métricas guían al empleado hacia la productividad, haciéndole ver en qué áreas es necesario trabajar para cumplir esas metas que comparte con la organización. Pero si una compañía carece de gestión por objetivos puede olvidarse de implantar políticas de flexibilidad, pues le supondrían una pérdida de dinero, ya que no tendría la referencia necesaria para ver si se está trabajando mucho o poco, si existe alineación con los objetivos estratégicos, etc. Los empleados 3.0 requieren métricas y objetivos para guiarlos en su trabajo. Y eso implica una
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dirección por objetivos. Si los individuos no cuentan con esa guía, la flexibilidad podría derivar en una pérdida de dinero.
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6. Objetivos medibles = mejora continua Otra de las ventajas de efectuar mediciones es que los datos que aportan son la base del camino hacia la excelencia. El motivo de este beneficio es que sólo a través de las mediciones se puede aspirar a la mejora continua. El empleado 3.0. tiene acceso a los datos que aportan las métricas y que reflejan las horas que invierte en cada aplicación y en cada tarea. A la vista de esa información puede analizar su trabajo y comparar su rendimiento y sus resultados con lo esperado y efectuar los ajustes que crea necesarios para alinear sus objetivos con los objetivos generales de la organización.
La mejora continua en la práctica Si por ejemplo un empleado que trabaja desde casa no llega a los objetivos de resultados, puede ser ciertamente complicado averiguar cuál es el área que necesita mejorar. Puede ocurrir, por ejemplo, que pierda demasiado tiempo en el CRM pero para poder poner la solución es imprescindible conocer el problema. Y ¿cómo sabe dónde falla su rendimiento? ¿Cómo puede conocer el tiempo que emplea en el CRM o en el correo electrónico? Sólo hay una manera: Conociendo las métricas. Conociendo los objetivos. Comparando las primeras con los segundos. Planificando los ajustes necesarios. Y esto solamente puede hacerse si se tiene un cuadro de mandos. La principal ventana de la gestión objetivos es la mejora continua, que lleva a la excelencia, pero
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no puede existir sin unas mediciones que permitan saber dónde hay que establecer un límite o cómo mejorar la gestión del tiempo.
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7. Cuadros de mando de un empleado 3.0. Un empleado 3.0. cuenta con un cuadro de mandos donde tiene marcados una serie de objetivos. El uso del correo, las reuniones, suelen ser los más frecuentes, y comunes en casi todas las organizaciones, aunque la configuración particular dependerá de cada organización, de cada puesto y de cada persona. Lo importante a tener en cuenta a la hora de implantar y configurar el cuadro de mandos es: Que permita conocer la manera de trabajar de cada individuo. Que los responsables de la empresa puedan acceder a estos datos. Que cada empleado pueda también conocerlos en todo momento. La transparencia de esta información permite al empleado 3.0. anticipar los ajustes cada vez que ve que está perdiendo alineación.
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Se trata de que cada persona cuente con un guión que le permita ver cómo está trabajando en términos de gestión del tiempo y del esfuerzo (es el que aparece en la parte superior del cuadro de la imagen) y otro guión (en la parte inferior) donde quedan representados unos objetivos de rendimiento (por ejemplo: cuántos informes ha cerrado esta semana. Así, si por ejemplo se deben cerrar 50 informes, no importará el lugar desde el cual se esté llevando a cabo el trabajo, ya que si se cumple con el objetivo no hace falta preocuparse de nada más).
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8. Resumen La flexibilidad laboral ya está aquí. No es momento de plantearse si interesa o no, si se podría adaptar a las exigencias de nuestra organización o no, o si es una opción: es el momento de adaptarse a ella. Implementar una gestión por objetivos, con cuadros de mandos para los empleados que permitan conocer su rendimiento y su desempeño, es la única forma de aprovechar todas las ventajas de la flexibilización sin sufrir su lado negativo, ya que hacerlo sin la referencia de unas métricas y unos objetivos puede ser perjudicial. Se debe tratar de lograr un modelo winwin, donde todos ganen, tanto la empresa como los trabajadores. Bien implementada, la flexibilidad reporta tremendos ahorros y beneficios para todos. Y evidentemente, no se pueden olvidar las consideraciones legales, ni las mejores prácticas respecto a la flexibilidad.
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