UNIVERSIDAD FERMIN TORO VICE-RECTORADO ACADEMICO DECANATO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
Análisis de problemas
Alumnos: Correa David Fariñas Yoidhery Heredia Vanessa Suarez Hilene
Cabudare, 30 de Noviembre 2013
Árbol de Problemas Se trata de poder identificar los problemas principales de la situación que se está analizando colocando estos problemas de acuerdo a las relaciones de causa y efecto tratando de enfocar el análisis a través de la selección de un problema central donde se elabora un esquema que muestre las relaciones entre la causa-efecto en forma de un árbol de problemas continuamente a la revisión del esquema completo verificando su validez e integridad es una técnica participativa que apoya la generación de ideas creativas en la búsqueda del problema, sus causas y consecuencias Esta herramienta se asemeja a un árbol. Las raíces del árbol, en la parte más inferior del dibujo, metafóricamente representan las causas del problema principal. El tronco del árbol en el centro del dibujo representa el problema principal y las ramas del árbol, en el lado superior del dibujo, proporcionan una representación visual de los efectos del problema principal. Probablemente la herramienta más importante a tener presente a través de este proceso es una sola pregunta: ¿Por Qué? Es asombrosa como esta frase corta puede generar respuestas que ayudan grandemente en desarrollar una estrategia eficaz para alcanzar la solución. Suarez Hilene
Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto es una gráfica donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Por lo tanto el análisis de Pareto es una técnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales, una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar hasta reducir los problemas más significativos, sirven más para una mejora general que reducir los más pequeños con frecuencia un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos entre 2 a 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.
¿Cuándo se utilizan? 1- Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad. 2- Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática. 3- Al identificar oportunidades para mejorar. 4- Al analizar las diferentes agrupaciones de datos ejemplo por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc. 5- Al buscar causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. 6- Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un procesos (Antes y después). 7- Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. 8- Cuando el rango de cada categoría es importante.
Propósito general del diagrama de Pareto Analizar
las
causas
estudiando los resultados con una planeación continua el donde la gráfica de Pareto sea una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente revisión
las
en
una
minorías
sola de
características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales Suarez Hilene
Diagrama de Causa y Efecto ¿Qué es? Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.
¿Cómo se utiliza? 1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de una característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar. El problema deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos en el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración). 2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza del pescado). 3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input principal/ categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada título. El título de un grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla. 4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más importante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta Por Qué para cada una de las causas iniciales mencionadas. Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba la idea. El propósito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que esté perfectamente clasificada.
Suarez Hilene
El método Delphi
El método Delphi, cuyo nombre se inspira en el antiguo oráculo de Delphos, parece que fue
ideado
originalmente
a
comienzos de los años 50 en el seno
del
Investigación
Centro
de
estadounidense
RAND Corporation por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones
sobre un caso de catástrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como sistema para obtener información sobre el futuro. Linston y Turoff definen la técnica Delphi como un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. Una Delphi consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, anónimas, al objeto de tratar de conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes. Por lo tanto, la capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos. Es decir, el método Delphi procede por medio de la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una manera anónima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del correo electrónico o mediante cuestionarios web establecidos al efecto) para evitar los efectos de "líderes". El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana". Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las probabilidades de realización de hipótesis o de acontecimientos con relación al tema de estudio (que en nuestro caso sería el desarrollo futuro del sector que estamos analizando). La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboración del cuestionario y en la elección de los expertos consultados. Por lo tanto, en su conjunto el método Delphi permitirá prever las transformaciones más importantes que puedan producirse en el fenómeno analizado en el transcurso de los próximos años.
En la familia de los métodos de pronóstico, habitualmente se clasifica al método Delphi dentro de los métodos cualitativos o subjetivos. Aunque, la formulación teórica del método Delphi
propiamente
dicho
comprende
varias
etapas sucesivas de envíos de cuestionarios, de vaciado y de explotación, en buena parte de los casos puede limitarse a dos etapas, lo que sin embargo no afecta a la calidad de los resultados tal y como lo demuestra la experiencia acumulada en estudios similares. Como
es
sabido,
el
objetivo
de
los
cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desvía la opinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la mediana", de las respuestas obtenidas. El objetivo del primer cuestionario es calcular el espacio intercuartil. El segundo suministra a cada experto las opiniones de sus colegas, y abre un debate transdisciplinario, para obtener un consenso en los resultados y una generación de conocimiento sobre el tema. Cada experto argumentará los pros y los contras de las opiniones de los demás y de la suya propios. Con la tercera consulta se espera un todavía mayor acercamiento a un consenso. De manera resumida los pasos que se llevarán a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberían ser los siguientes:
Fase 1: formulación del problema Se trata de una etapa fundamental en la realización de un Delphi. En un método de expertos, la importancia de definir con precisión el campo de
investigación es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen toda la misma noción de este campo. La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realización de alguna otra cuestión).
Fase 2: elección de expertos La etapa es importante en cuanto que el término de "experto" es ambiguo. Con independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La
falta
de
independencia
de
los
expertos
puede
constituir
un
inconveniente; por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de eliminar el efecto de los líderes)
Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2) Los cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que una investigación de estas características lo permite, la respuesta por parte de los
consultados.
Preferentemente
las
respuestas
habrán
de
poder
ser
cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de
realización de una hipótesis, valor que alcanzará en el futuro una variable o evento. Se formularán cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realización de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de información del entorno, gestión de la información del entorno, evolución de los sistemas, evolución en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formación. En
ocasiones,
se
recurre
a
respuestas
categorizadas
(Si/No;
Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo) y después se tratan las respuestas en términos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría de los consultados en una categoría.
Fase 4: desarrollo práctico y explotación de resultados El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (hay que tener en cuenta las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25). Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación que precisa las finalidades, el espíritu del Delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia. El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta
definitiva: opinión consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles). Fariñas Yoidhery
Tormenta de ideas Esta herramienta o técnica también es llamada brainstorming o lluvia de ideas, mediante este instrumento se logra obtener la intervención o iniciativa
de
expresaran
un sus
grupo ideas
de de
personas, manera
quienes
creativa
e
innovadoras, claro está estas ideas deben de estar enfocadas en un objetivo común. En pocas palabras esta técnica nos arroja un gran número de ideas para un determinado estudio o caso, entre tantas ideas se debe seleccionar o elegir las más adecuadas. Esta elección debe ser en grupo no se debe realizar de forma arbitraria ya que esta técnica se caracteriza por ser un trabajo en equipo donde todos los comentarios o aportes deben ser tomados en cuenta.
Es importante la existencia de la participación y la creatividad dentro de la tormenta de ideas ya que la primera ayudara a lograr la intervención de las personas, permitiéndoles que expongan sus ideas de manera espontánea siempre y cuando estas ideas estén enfocadas al estudio o tema establecido, a la vez que la creatividad permitirá obtener la innovación y
mejoras, ya que mediante la creatividad se generen ideas ya usadas pero modificadas o reestructuradas.
Para la realización de la tormenta de ideas es necesario: Elegir a un coordinador: El grupo debe seleccionar a una persona para que dirija y oriente la tormenta de ideas. Definición del tema a tratar de en la tormenta de ideas: Este punto es fundamental ya que el tema debe ser seleccionado con anterioridad. Esto accederá a que las personas del grupo se empapen en el tema y tengan una preparación. En este paso se debe ser muy específico es preferible que la definición sea transmitida de manera escrita especificando que incluye y que excluye el tema para así evitar interpretaciones erronas por parte del grupo. Preparar la logística: esto ayudara a realizar la tormenta de ideas de forma ordena. Introducción a la sesión: En este paso se enuncia el tema o se coloca de manera visible para los participantes, a la vez se establecen las reglas de la tormenta de ideas, una de ella podría a ser: (no admitir críticas a ideas ajenas) como estas reglas hay otras las cuales se establecen al iniciar la sesión. En si en este paso se establecen las normas y lineamientos para la tormenta de ideas y así evitar mal entendido o discordias en la sesión.
Preparación de la atmósfera: Cuando la actitud o los contextos del grupo no son los adecuados se puede realizar una Tormenta de Ideas de "entrenamiento", este se realiza con el fin de romper el hielo o de buscar un ambiente conveniente. Este entrenamiento debe ser algo breve de una duración de 5 a 10 minutos.
Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas: En este paso se establece el turno a seguir señalando el participante que debe comenzar. Iniciar el proceso
aportando las ideas por turno y observando las reglas anteriormente descritas. Es decir este paso se comienzan a debatir y a aportar las ideas claro está siguiendo las reglas y expresando las ideas de forma ordenada para si todos puedan escuchar. Cuando se llega a un punto del desarrollo en que el volumen de ideas aportado decrece apreciablemente, se hará una ordenación o una lectura de las ideas aportadas, produciéndose generalmente una segunda fase creativa.
Conclusión de la Tormenta de Ideas: En este paso es cuando ya la tormenta de ideas ha culminado y esto sucederá cuando los participantes ya no tengan más ideas que aportar. El resultado de la sesión será una lista de ideas que contiene, generalmente, más ideas nuevas e innovaciones que las listas obtenidas por otros medios.
Tratamiento de las ideas: En este paso a la lista de ideas obtenida, se tratará de la explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante. A la vez que se eliminaran las ideas duplicadas. Además se debe agrupar las ideas según criterios de ordenación adecuados, para poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior.
Utilidad
Relación
Situaciones en las cuales se buscan ideas nuevas y
Diagrama de causa y efecto
creatividad.
Diagrama de relaciones.
Situaciones en las cuales se quiere fomentar la participación activa de todos los
Formulación de teorías sobre las causas
Tratamiento a la resistencia al cambio
Busca de posible soluciones
Heredia Vanessa
BANCO TRYLANCE. ÁRBOL DE PROBLEMAS
Desarrollo de Planes y Asesoría de expertos
Amplitud de la cobertura del banco
Miedo de la Pérdida de Identidad del Banco
Miedo de los empleados a ser reemplazados
Incorporación de nueva gente y tecnología
Resistencia al cambio
Requerimiento de modernización de la institución
Estancamiento de la operatividad del Banco
Utilidades Inferiores
Uso de muchos recursos
Pocas máquinas para atender con rapidez
Crecimiento significativo del Banco
Aumento de la clientela del banco
Se presta un mejor servicio y se otorgan mejores condiciones
Banco Familiar que ofrece atención personalizada a sus clientes
INFORME TÉCNICO
El Banco TRYLANCE se ha caracterizado por ser un banco pequeño que ofrece atención personalizada, prestando una buena calidad de servicio y condiciones para sus clientes. En vista de esto, la institución financiera ha tenido un crecimiento constante, ganando posicionamiento en el mercado y en la mente de los usuarios. Sin embargo, dicho crecimiento ha implicado el uso de muchos recursos de la institución, lo que ha conllevado a que los accionistas obtengan utilidades inferiores a las de años pasados. Si bien es muy beneficioso que el banco presente un aumento de su clientela, también es cierto que este aumento exige la contratación de más personal, la implantación de más sucursales y la búsqueda de nuevos sistemas y máquinas que le permitan agilizar los procesos, satisfaciendo así la demanda de clientes y ofertando un servicio de excelencia. Siendo TRYLANCE un banco conservador, dentro de un mundo que aceleradamente cambia e innova, se le presenta un problema por estancamiento de la operatividad; de no modernizar ni actualizar sus procesos y operaciones podría quedar aislado o relegado. En este orden de ideas y para no perder su identidad de banco familiar, la cual ha sido el factor clave para captar y retener clientes, deberá desarrollar planes estratégicos que permitan un mayor desenvolvimiento en el mercado, expandiendo la cobertura de servicios, minimizando los tiempos de respuesta y contratando gente capacitada y calificada para prestar servicios que reflejen los valores del banco. Es de suma importancia que los gerentes del banco logren contar con el apoyo de todos sus empleados para llevar la modernización a cabo de forma efectiva y tener éxito desde el inicio, haciendo frente y competencia a grandes instituciones bancarias. Es recomendable comunicar a cada unidad administrativa como se desean implantar los cambios y explicar los beneficios que los mismos podrán traer tanto para el banco como para cada empleado, evitando así que los
mismos se resistan a la modernización y al contrario colaboren y den su mayor esfuerzo por garantizar que TRYLANCE se convierta en uno de los bancos más exitosos del país, bajo parámetros de transparencia, otorgando confianza y comodidad a su clientela. Es por ello que es tan importante la integración del personal en los objetivos del banco, y en específico en el aspecto que se está tratando, ya que ellos deben sentirse identificados con la organización y de esta manera se mantendrán seguros y motivados para cumplir con sus actividades. Es aquí donde una buena gestión del personal permitirá general un valor único e inimitable, con el que se podrá obtener una ventaja competitiva y llegar a ser mucho más productivos. Por esta razón el capital humano es una expresión muy utilizada a partir de los cambios organizacionales, como es este caso, y el rol preponderante que el conocimiento y el talento humano juegan dentro de las empresas para concretar el logro de los objetivos.
Correa David
Bibliografía Aragón, S. (2003). Método Delphi. Comento en línea. Disponible en http://profesores.ie.edu/salvador_aragon/Documentacion/2003M%E9todo%20Delphi.pdf. Consulta: Noviembre, 29. 2013. EDUTEKA. (2007). Diagramas Causa-Efecto. Documento en línea. Disponible
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