CONTROL DE PROCESOS Consiste en medir resultados y verificar con respecto a las especificaciones. Según la situación, puede realizarse con todo el resultado o sólo sobre muestras tomadas frecuentemente. Este segundo caso se denomina Control Estadístico de Procesos. Las medidas efectuadas se llevan a un gráfico que permite visualizar el estado del proceso y tomar decisiones
PREMISAS DE ANÁLISIS EN EL CONTROL DE PROCESOS 1. La calidad medida de un resultado de un proceso siempre está sujeta a una cierta cantidad de verificación debido al azar 2. Un sistema estable de causas aleatorias siempre se presenta en cualquier método de producción y en la realización de pruebas de calidad 3. La variación dentro del sistema productivo es inevitable, por ello la variación asignable se debe detectar y eliminar.
DEFINICIONES BÁSICAS 1. ACCIÓN CORRECTIVA Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. Se emprende para prevenir que algo vuelva a producirse. 2. ACCIÓN PREVENTIVA Acción tomada para eliminar conformidad potencial u otra potencialmente indeseable.
una no situación
3.CORRECCIÓN Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Está dirigida a los resultados negativos obtenidos en la etapa de HACER de la Ruta de CTC, siendo objetivo actuar, de modo inmediato, en contra de ellos y eliminarlos. 4. NO CONFORMIDAD Incumplimiento de un requisito
DEFINICIONES BÁSICAS. 5. CAUSA RAIZ Es el factor o factores causales básicos que si se corrigen o se eliminan impedirán la recurrencia del problema. La raíz principal será la que cree la diferencia entre el comportamiento real y el esperado de un proceso 6. CAUSA ASIGNABLE En un proceso no son aleatorias. Tienen alguna fuente que puede ser determinada o eliminada. Esta fuente de variación con frecuencia se denominan “Causas especiales”
DEFINICIONES BÁSICAS 7. CAUSAS COMUNES Fuentes inherentes de variación que afectan todos los valores individuales del producto del proceso que está siendo estudiado. En el análisis del diagrama de control aparecen como parte de la variación aleatoria del proceso. 8. CAUSA ESPECIAL Una fuente de variación que es intermitente, impredecible, inestable; algunas veces denominada causa asignable. Se señaliza con un punto más allá de los límites de control o por otros patrones no aleatorios de puntos dentro de los límites de control
DEFINICIONES BÁSICAS 9. CICLO DE DEMING Método que apoya a la administración en la búsqueda de la mejora continua. Contiene una serie de cuatro etapas: diseño; producción; ventas e investigación de mercado y servicio. 10. CICLO DE MIYAUCHI Versión moderna del Ciclo de Deming desarrollada por el Dr Ichiro Miyauchi, con enfoque en la resolución de problemas y el mejoramiento de la calidad 11. CICLO DE MANTENIMIENTO Parte del Ciclo de Miyauchi, en el cual se mantiene al sistema operando bajo ciertos estándares, normas o procedimientos estándar de operación.
DEFINICIONES BÁSICAS 12. CICLO DE MEJORAMIENTO Parte del Ciclo de Miyauchi, cuyo objetivo es permitir pasar a nuevos y más altos estándares del sistema 13. CICLO PDCA (PHVA) Variante del Ciclo de Deming aplicado a las actividades y operaciones diarias en el entorno de trabajo. Significa Planear, Hacer, Verificar y Actuar. A P H v 14. CICLO SDHA (SHVA) Variante del ciclo PHVA, bajo el cual se decide permanecer un determinado periodo de tiempo bajo los estándares generados en el Ciclo de Mantenimiento. “S” significa el estándar que se sigue.
DEFINICIONES BÁSICAS
15. CONTRAMEDIDAS Acciones particulares que se realizan sobre el sistema, para minimizar e eliminar las causas principales de un problema. 16. CAPACIDAD DE UN PROCESO. La habilidad de una característica de cumplir con las especificaciones. La capacidad no se puede determinar para procesos que no están bajo control estadístico.
DEFINICIONES BÁSICAS 17. CONTROL DE PROCESOS Mantenimiento del rendimiento proceso en un nivel de capacidad.
de
un
18. CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO Un proceso que proporciona mejoramiento continuo por medio de la participación total de la organización y las técnicas estadísticas comprobadas. 19. CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD. El proceso de mantener un nivel aceptable de la calidad del producto mediante métodos estadísticos.
DEFINICIONES BÁSICAS 20 . CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD. Un aspecto particular de un producto el cual se relaciona con su habilidad de realizar la función al cual fue destinado. 21. DISPERSIÓN Grado en el cual los valores en una distribución difieren uno del otro. 22. ESTABILIDAD La ausencia de causas especiales de variación; la propiedad de estar bajo control estadístico.
DEFINICIONES BÁSICAS 23 PROBLEMA Es el comportamiento no deseado de un proceso 24 PROBLEMA DE ELIMINACIÓN Son aquellos donde la situación ideal es la reducción a cero 25 PROBLEMA DE INCREMENTO Son aquellos donde todo aumento en un nivel es deseable 26 PROBLEMA DE REDUCCIÓN Son aquellos donde toda reducción es deseable, pero hay un mínimo nivel necesario.
DEFINICIONES BÁSICAS
25 VARIABLE Cantidad que esta sujeta a cambio o variabilidad 26 VARIACIÓN Las diferencias inevitables entre los resultados individuales en un proceso; las fuentes de variación se pueden agrupar en dos clases principales: las causas especiales y las causas comunes
ESTRATEGIA PARA LA MEJORA DE PROCESOS Repetir con nuevo proceso
Inicio No
B Se conoce el problema Si
Seleccionar un proceso para mejora.(Pareto)
Recopilar datos sobre el proceso (hoja de verificaci贸n) Dibujar un diagrama de flujo
Examinar el diagrama de flujo del proceso
A
A Recopilar más información
Presentar datos en forma efectiva Histograma - Diagrama de dispersión Pareto, etc. Análisis de las causas Pareto, CE, Tormenta de I, Gráficos de control Volver a planear el proceso Poner en práctica y mantener el nuevo proceso
B
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO 1. Recopilar datos Ăştiles 2. Identificar las causas fundamentales de los problemas 3. Desarrollar soluciones apropiadas 4. Planificar y ejecutar cambios
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO ESTRATEGIAS PARA IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE MEJORAMIENTO
5. Identificar las necesidades y preocupaciones del cliente 6. Estudiar el uso del tiempo (para identificar las actividades que consumen el tiempo de la gente y para destacar oportunidades de Mejora) 7. Localizar los problemas recurrentes (para identificar d贸nde y cu谩ndo ocurren o no ocurren los problemas)
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO ESTRATEGIAS PARA MEJORAR UN PROCESO 8. 9.
Describir un proceso
Desarrollar un proceso estándar
10. Hacer un proceso a prueba de errores 11. Hacer un proceso más eficiente 12. Reducir fuentes de variación 13. Llevar un proceso a un estado de control estadístico 14. Mejorar el diseño de un producto o proceso.
RECOPILAR DATOS ÚTILES 1. Clarificar los objetivos recopilación de datos
de
la
2. Desarrollar acciones operativas 3. Planificar la consistencia y estabilidad de los datos 4. Comenzar la recopilación de datos 5. Continuar mejorando los sistemas de medición
IDENTIFICAR LAS CAUSAS FUNDAMENTALES DE PROBLEMA
1. Identificar las causas potenciales 2. Verificar las causas con datos 3. Verificar las conclusiones 4. Actuar
DESARROLLAR SOLUCIONES APROPIADAS
1. Describir la necesidad 2. Definir metas y criterios 3. Identificar restricciones 4. Generar alternativas 5. Evaluar alternativas 6. Seleccionar la mejor soluci贸n de todas 7. Seguimiento
PLANIFICAR Y EJECUTAR CAMBIOS
1. Desarrollar conciencia entre los lĂderes 2. Planificar el cambio 3. Ejecutar el cambio 4. Verificar el cambio 5. Actuar para refinar y estandarizar
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR 1 Especular acerca de los resultados 2. Planificar la recopilaci贸n de la informaci贸n 3. Recopilar informaci贸n 4. Analizar los resultados 5. Verificar la validez de la conclusiones 6. Actuar
ESTUDIAR EL USO DEL TIEMPO
1. Diseñar el estudio 2. Recopilar datos 3. Analizar los datos 4. Actuar con base en el análisis
LOCALIZAR LOS PROBLEMAS RECURRENTES 1. Definir los problemas recurrentes 2. Evaluar el impacto de cada problema 3. Localizar cada problema principal 4. Discutir las conclusiones con los actores principales 5. Actuar
DESCRIBIR UN PROCESO 1. Establecer los lĂmites del proceso: alcance 2. Hacer un diagrama de flujo del proceso 3. Verificar sus resultados 4. Actuar
DESARROLLAR UN PROCESO ESTÁNDAR
1. Escribir el proceso conocido 2. Planificar el mejoramiento identificando actividades críticas 3. Ejecutar y vigilar la mejora 4. Revisar los resultados 5. Expandir el uso del proceso estándar 6. Mantener y usar la documentación
HACER UN PROCESO A PRUEBA DE ERRORES
1. Identificar los errores 2. Identificar los procedimientos menos propensos a errores 3. Reestructurar el ambiente de trabajo
HACER UN PROCESO MĂ S EFICIENTE 1. Identificar el nivel de eficiencia de cada actividad del proceso 2. Reducir inventarios 3. Reducir los tiempos de espera en toda la cadena del proceso 4. Eliminar papeleos innecesarios 5. Reducir burocracia 6. Vigilar las mejoras
LLEVAR UN PROCESO A UN ESTADO DE CONTROL ESTADร STICO 1. Planificar el grรกfico 2. Comenzar el grรกfico 3. Entrenar al responsable del registro 4. Planificar el mejoramiento continuo con base en los resultados 5. Evaluar la utilidad del grรกfico
MEJORAR EL DISEﾃ前 DE UN PRODUCTO O PROCESO 1. Definir los objetivos 2. Escoger que respuesta o resultado medir 3. Diseﾃｱar un experimento 4. Prepararse para el experimento 5. Llevar a cabo el experimento 6. Analizar los resultados 7. Actuar con base en los resultados
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE PROCESOS.
1. HOJAS DE VERIFICACIÓN Son la forma más común de utilización para registrar datos. La hoja de verificación puede adoptar cualquier forma dependiendo de los resultados que de estos datos se pretenda obtener.
1.2 CLASIFICACIÓN DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN 1. Hojas de verificación para datos medibles. 2. Hojas de verificación para defectos o ítems defectuosos 3. Hojas de verificación para confirmación
1.2.1 Hojas de verificaciรณn para datos medibles (datos variables). Por lo regular se debe analizar una correlaciรณn o un anรกlisis de regresiรณn con los datos registrados para demostrar las relaciones de causa y efecto entre las variables. Son aquellas utilizadas para registrar datos que requieren el anรกlisis subsiguiente para que redunden en el mejoramiento del proceso.
1.2.2 Hojas de verificaci贸n para defectos o anomal铆as (datos de atributos) Su uso esta centrado en evaluar defectos o productos defectuosos Una mayor fuente para este tipo de datos es la informaci贸n de reclamos suministrados por el cliente. La informaci贸n obtenida se puede caracterizar por tipo de defecto.
1.2.3 Hojas de verificaci贸n para confirmaci贸n Se utilizan para garantizar que se han tomado ciertas medidas o acciones. Un ejemplo seria la verificaci贸n de las condiciones de arranques y parada de equipos y las formas de control de procedimientos anal铆ticos Su objetivo es reducir la variabilidad creada en los operadores y/o equipos de prueba de procesos.
2. DIAGRAMAS DE FLUJO.
Permiten al analista de observar el proceso y hacer alg煤n juicio con referencia a los puntos de control y a las fuentes de variaci贸n.
Importante para determinar d贸nde recopilar datos. Estos diagramas ilustran gr谩ficamente el flujo del trabajo
2.1 Usos de los diagramas de flujo.. • Para mostrar la secuencia de operaciones en cualquier proceso • Para visualización simplificada de cualquier secuencia de un proceso. • Para indicar las cantidades de materiales y transferencia de energía • Para mostrar como el producto de una fase cualquiera de proceso se convierte en la materia prima o insumo para el siguiente • Para mostrar fases de almacenamiento y acumulación en la secuencia de cualquier proceso • Para mostrar la localización de puntos muestrales para cada fase del proceso
2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. A • Hacer una lista de todas las actividades y operaciones en el proceso • Enumerar las actividades y eventos en la misma secuencia, en la cual realmente se presentan •Enmarcar cada paso del proceso con símbolos estándar u otros predeterminados • Unir los cuadros con flechas para indicar la dirección del flujo
2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. B •Revisar cada paso y cerciorarse que se han considerado todas las entradas y salidas para dicho paso ( pueden haber pasos intermedios) • Revisar el proceso y conformar el diagrama con lo que realmente está sucediendo • Entrenar a los operarios
FLUJOGRAMA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL SIMBOLOS Inicio-fin Operaci贸n Direcci贸n del Flujo Decisi贸n Conector o inspecci贸n Documento resultado
3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (CE)
La variaci贸n de los procesos se deben a causas que se deben investigar El diagrama CE es 煤til para seleccionar las causas de la variaci贸n y para organizar las relaciones mutuas
3.1 Pasos para elaborar un diagrama CE Generalidad
•Entender el o los problemas del proceso. • Nombrar un líder para la discusión • Generar ideas para desarrollar el diagrama CE. • Agotar varios niveles de análisis •Agregar información al diagrama de CE hasta que muestre todas las causas de variación • Revisión final para determinar si todos los puntos de variación están comprendidos
CONSTRUCCIÓN DEL CE Seleccione el efecto a analizar. Hacerlo por consenso • Liste las causas posibles que originan el efecto. Lluvia de Ideas • Clasifique las causas. Principales, secundarias, terciarias: niveles de análisis • Dibuje el diagrama • Jerarquice los factores por grado de importancia y defina los de impacto relevante sobre la característica específica. • Elabore y ejecute un programa de acciones correctivas de las causas relevantes.
equipo
material
m茅todos
Caracter铆sticas de calidad ambiente
personas
medici贸n
Causas-medios = factores
CALIDAD MORAL SEGURIDAD OPORTUNIDAD Fines-Efectos = Variaci贸n de la calidad
4. DIAGRAMA DE PARETO 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Es un diagrama de barras de clasificaciones, en orden descendente de importancia. Muestra la significancia relativa de las clasificaciones y permite la toma de decisiones con referencia a la prioridad de soluci贸n de problemas El diagrama de pareto es el primer paso al hacer mejoramiento. Muestra r谩pidamente los progresos realizados en la obtenci贸n de metas as铆 como la tendencia de estas.
1er trim.
2do trim.
3er trim.
4to trim.
4.1 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO. Seleccione que clase de problema se va a analizar y las causas que lo categorizan Decida que datos va a necesitar y cómo clasificarlos Defina el método de recolección de los datos y el periodo de duración de la recolección Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos. Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categorías, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados
Organice las categorías por orden de magnitud decreciente, de izquierda a derecha en un eje horizontal construyendo un diagrama de barras. El concepto de “otros” debe ubicarse en el último lugar independientemente de su magnitud
Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal Eje vertical izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde o hasta 100% Eje horizontal: Dividalo en un número de intervalos igual al número de categorías clasificadas Dibuje la curva acumulada (Curva Pareto). Marque los valores acumulados (%) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada categoría, y conecte los puntos con una línea continua.
5. DIAGRAMA DE CONTROL Es un medio de representar una característica cambiante del proceso. El diagrama de control tiene un límite de control superior, un límite de control inferior y un límite medio de control. Los diagramas de control son utilizados para: Determinar si se han eliminado todas las causas asignables (análisis)
Mejorar los rendimientos del proceso (control)
Demostrar el impacto de cambios del sistema (evaluación)
EVOLUCIÓN DEL CICLO DE CONTROL PHVA (PDCA) Se le han agregado nuevos conceptos y son propuestos por el Dr Miyauchi de JUSE (Japanese Union of Scientist an Engineers) Los nuevos conceptos apuntan a dividir el ciclo de control en tres sub - ciclos:
Ciclo de Mantenimiento
Ciclo de Mejoramiento
Ciclo de Corrección
La Ruta de la Calidad Definir el problema Situación actual
P
El análisis Las acciones La ejecución
H
La verificación No
Resultados vs Metas
Si La normalización La conclusión
V
A
TIPO DE TRABAJO EJERCIDO EN EL LABORATORIO S IT U A C IÓ N
NORMAL
O C U R R E N C IA D E N O C O N F O R M ID A D E S
E s t a b le c e m e ta s q u e g a r a n t ic e n la s u p e r v iv e n c ia d e l la b o r a to r io a p a r tir d e l p la n e s tr a t é g ic o
E s ta b le c e m e ta s p a r a c o r r e g ir la s i t u a c ió n a c tu a l. C o m p r e n d e e l i n f o r m e d e la s n o c o n fo rm id a d e s
G e r e n c ia m ie n to
A lc a n z a la s m e ta s ( P H V A ) , s u n ú c le o e s la e s ta n d a r i z a c ió n
R e a li z a s e m e s tr a lm e n te e l i n f o r m e d e la s itu a c ió n a c t u a l, e li m i n a la s no c o n f o r m i d a d e s c r ó n ic a s a c t u a n d o s o b r e la f u n d a m e n ta l, p r e v é a n o m a lia s , v e r if ic a d ia r ia m e n te la s n o c o n f o r m id a d e s e n e l lu g a r d e o c u r r e n c ia
A s e s o r ía ( té c n ic a y g e r e n c ia l)
A yuda la f u n c ió n g e r e n c ia l A y u d a la f u n c ió n g e r e n c ia l a p o r ta n d o a p o r ta n d o c o n o c i m ie n to s c o n o c i m ie n t o s té c n ic o s , e n tr e n a la f u n c ió n té c n ic o s , e n tr e n a la f u n c ió n s u p e r v is ió n s u p e r v is ió n
S u p e r v is ió n
V e r if ic a s i la f u n c ió n o p e r a c ió n e s tá c u m p lie n d o lo s p r o c e d i m ie n to s . E n tr e n a la f u n c ió n o p e r a c ió n
R e g is t r a la s n o c o n f o r m i d a d e s y r e la ta a la f u n c ió n g e r e n c ia l R e a li z a e l a n á lis is d e n o c o n f o r m i d a d e s a t a c a n d o la s c a u s a s i n m e d ia ta s
O p e r a c ió n
C u m p le c o n lo s p r o c e d i m ie n to s y c o n lo s e s t á n d a r e s
R e p o r ta la s n o c o n f o r m i d a d e s
F U N C IO N E S D ir e c c ió n
GERENCIAMIENTO POR EL CICLO DE CONTROL DE LA CALIDAD Acción Método Contenido de la acción gerencial de gerencial Control de la Plan Calidad Planeamiento de la Calidad
A
P
V
H
Nuevo proceso
Definir nuevos estándares (nuevo producto/servicio y nuevo proceso) para alcanzar las metas de calidad, costo, entrega, moral y seguridad
EstándarCumplir
Mantenimiento de la calidad
A
E
V
H
los estándares establecidos para el producto/ servicio y el proceso verificando los resultados y actuando en el proceso para corregir los desvíos (no conformidades)
Plan Mejora de la calidad
A
P
V
H
Alterar los st establecidos en el planeamiento para alcanzar nuevas metas de calidad, costo, entrega, moral y seguridad
PROCESOS BÁSICOS PARA LOGRAR LA CALIDAD: JURAN
Planeamiento de la calidad Establecimiento de nuevos estándares (nuevo proceso) basados en las necesidades (nuevo servicio) de las personas (clientes internos y externos)
Mejora de la calidad Mejora continua de los estándares de trabajo (nuevo proceso) para satisfacer cada vez más a las personas
Mantenimiento/Conservación de la calidad Garantía de cumplimiento de los estándares de trabajo (proceso actual) a fin de mantener la conformidad y garantizar la satisfacción de las personas
HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR PROCESOS Lluvia de ideas Registro de NC Experiencias Diagnóstico Situación actual
En el planeamiento deben quedar identificadas las metas y las acciones necesarias para alcanzarlas
Diagrama causa efecto Diagrama de árbol POES
Nuevo valor del ítem de control Comparar metas
A
P
V H Registros Listas de Chequeo Gráficos de control: medidas Informes
Gráficos de control de pareto Histogramas Hoja Reg. Datos Control de Gestión: informe estado de las metas
Plan de acción de NC Plan de mejora PHVA Cronogramas
Procedimientos POES Registros Planes
CONTROL / MANTENIMIENTO DE PROCESOS Indices numéricos establecidos sobre los efectos de cada proceso para medir su calidad
ITEM DE CONTROL
Se establecen sobre los puntos de control Puede ser afectado por varias causas Si usted no tiene ítems de control, usted no gerencia un ítem de control sobre el cual no estamos satisfechos Se denomina problema
Sólo unas pocas causas afectan a una gran parte del ítem de control (Principio de Pareto)
ITEM DE VERIFICACIÓN
índices numéricos establecidos sobre las principales causas que afectan determinado ítem de control Se establecen sobre el punto de verificación Las causas que afectan profundamente un ítem de control son llamadas “factores de calidad” Un ítem de verificación de un proceso puede ser un ítem de control de un proceso anterior
GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DE TRABAJO DIARIO
Centrado en: 1. La perfecta definición de la autoridad y responsabilidad de cada persona 2. La estandarización de los procesos y del trabajo diario 3. El acompañamiento de los resultados de ese proceso y su comparación con las metas 4. La acción correctiva en el proceso a partir de las desviaciones encontradas en los resultados al ser comparados con las metas 5. En un buen ambiente de trabajo (5S), en la máxima utilización del potencial mental de las personas y sistema de sugerencias 6. En la búsqueda continua de la perfección
DESCRIPCIÓN DE MI PROCESO / NEGOCIO PROVEEDORES
INSUMOS
PROCESO PROCESO
MISIÓN/PROPÓSITO
ALCANCE
PERSONAS/ RESPONSABLES
SUBPROCESOS
PRODUCTOS
CLIENTES
GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DEL TRABAJO DIARIO Acciones y verificaciones diarias realizadas para que cada persona pueda asumir las responsabilidades en le cumplimiento de las obligaciones atribuidas a cada individuo y a cada organizaci贸n Alta administraci贸n
Gerenciamiento de las directivas
Gerenciamiento interfuncional
Supervisores / operarios Gerenciamiento de la rutina
Gerenciamiento funcional
COMO PLANEAR LA MEJORA DE SU GERENCIAMIENTO MÉTODO
No existe un método rígido Los diferentes frentes señalados, deben ser atacados simultáneamente
HUMANISMO
Moral Capacitación/Entrenamiento Incentivos
Si usted va a enunciar su proceso de mejora del gerenciamiento de la rutina de trabajo diario, empiece por el programa 5S
No existe plan de mejora del gerenciamiento, válido para todas las empresas, cada caso es particular
TABLA DE ÍTEMS DE CONTROL DEL PROCESO IC NUEVO RESULTA DOS DEFINIDO ICREA L CÁLCULO ÍTEMDE FECHA DELPROCESO (META ) CONT ROL Valor del 31de 95% Valor real X 100 control st de enero 94% 95% creatininapara 95% de 2S 2003 %deQ uejas del usuario (paciente) N ° dequejas Índicede del cliente quejas 31de (m édico) con N °Q= N °Q N °Q< junio X 100 respecto 13% N °m édicos 13% de al N ° de 2003 m édicos <15%
ACTIVIDADES CRÍTICAS O PRIORITARIAS DEFINICIÓN DEFINICIÓN AQUELLAS EN EN LAS LAS •• AQUELLAS QUE SI SI SE SE QUE PRESENTA UN UN ERROR, ERROR, PRESENTA AFECTARÁ AFECTARÁ FUERTEMENTE LA LA FUERTEMENTE CALIDAD DEL DEL CALIDAD SERVICIO. SERVICIO. YA OCURRIERON OCURRIERON •• YA ACCIDENTES EN EN EL EL ACCIDENTES PASADO. PASADO. OCURREN MAYOR MAYOR •• OCURREN NÚMERO DE DE NÚMERO PROBLEMAS PROBLEMAS
TIPOS TIPOS ••OCURRENCIA OCURRENCIADE DE ACCIDENTES ACCIDENTES •• QUEJAS QUEJASDE DELOS LOSCLIENTES CLIENTES •• ANOMALÍAS ANOMALÍASDE DEALTO ALTO COSTO COSTO •• ANOMALÍAS ANOMALÍASOONC NC REPETITIVAS REPETITIVAS •• ALTA ALTADISPERSIÓN DISPERSIÓNDE DE RESULTADOS RESULTADOSEN ENLA LA EVALUACIÓN EVALUACIÓNDE DEPROCESOS PROCESOS
PRIORIZACIÓN PARA LA ESTANDARIZACIÓN PR O CESO : M UESTREO SUBPR O CESO :
FLU JO G R A M A (P O E)
A CT IV ID A D E S O TA REA S
S e l e c c io n a r e l s itio a p u n c io n a r F le b o to m i a s
F le b o to m i a s
D e s in f e c t a r Pasar el brazo d el to r u n d a d e p a c ie n t e a lg o d ó n im p re g n a d a d e a lc o h o l 2 o 3 veces P u n c io n a r vena con P u n c io n a r y s is te m a e x tr a e r v e n o je c t s a n g re (agu a + h a s ta tu b o + a g o ta r p o r ta tu b o ) v a c io D e ja r a g o ta r v a c io
N IV E L D E P R IO R ID A D D E LA TA REA
O R D EN D E E S T A N D A R IZ A C IÓ N
A
2
C
4
B
3
A
1