HRMagazine maart 2014 by Vanessa Schuermans

Maart 2014 - n° 210 maandblad (verschijnt niet in juli en augustus) 19e jaargang - afgiftekantoor: Kortrijk

NIET STOER, WEL KENNIS Interview met Ingrid Mallems, eerste vrouwelijke voorzitter van de Gentse rechtbank van eerste aanleg.

HEBBEN WE MANAGERS NODIG? De Google-ingenieurs vonden lang van niet. Hoe werden ze overtuigd?

DE 7 ZIEKTES VAN DE WERKMENS Druk, druk, druk… of de pest, cholera, tyfus, … van de jaren ’10.

Dossier E:

E-tools, hot item voor HR?

HEALTH & SAFETY

8 op de 10 ongevallen zijn te vermijden! Een ongeluk is snel gebeurd. Je staat er niet altijd bij stil. Elke medewerker trotseert heel wat onveilige situaties op het werk. Elke dag opnieuw. Wist je dat 8 op de 10 arbeidsongevallen te maken hebben met onveilig gedrag? Je veiligheid en die van je collega’s is voor Securex heel belangrijk. Daarom hebben wij een wetenschappelijk model ontwikkeld om het veilig gedrag in je organisatie effectief te meten. Meten is weten! Je voordelen: • Je ontdekt de echte oorzaken van onveilig gedrag • Je doet de juiste interventie op de juiste plaats • Je medewerkers willen veilig werken • Het aantal arbeidsongevallen daalt Veiligheid, gezondheid en welzijn op de werkvloer? Dat is onze zorg. Daarom streven we naar een veilige werksituatie voor álle medewerkers. Volg dus ons advies. En werk safe met Securex! Securex wenst je een prettige werkdag. Zonder ongelukken.

Contacteer health-safety@securex.be bel 09 282 16 04 of 02 729 95 66 www.securex.be/veiligheid

Beslissingen hebben gevolgen “Nieuwe stappen ondernemen is als koorddansen: triomfantelijk de overkant halen of finaal te pletter storten.”

“De invoering van de euro was een vergissing.” Dat zegt de Duitse topeconoom Kai Konrad. Hij is onverbiddelijk. Hij sluit een scenario waarbij de eurozone uiteenvalt niet uit. Nog afgezien of de mens gelijk heeft, en de eurosceptici hun slag dus thuis halen, vind ik heel deze kwestie toch verdomd straf. De eurocraten hadden jaren geleden een droom en die hebben ze vorm gegeven door middel van een verenigd Europa en een bijhorende munt. Zo gaat de wereld vooruit, dachten ze. Maar daarna komt, zoveel jaar later, de scepsis oprukken. Dan zegt zo’n topeconoom tijdens een interview met Knack: “De invoering van de euro was gewoon een vergissing. Het is een slechte vernieuwing waarover niet verstandig is nagedacht.” Het feit alleen al dat bij dergelijke fundamentele beslissingen achteraf kan gezegd worden dat er niet verstandig over is nagedacht… Vervolgens zegt Konrad nog iets belangwekkend over arbeidsmarkten en loonverschillen. “Men heeft een monetair systeem gewild dat geënt is op dat van de Bundesbank, met zeer lage rentevoeten, zonder in elk land de instellingen en de regelgeving grondig aan te passen. Men heeft dus de noodzaak tot aanpassing onderschat en dat heeft geleid tot divergenties…” Dit is in meerdere opzichten een interessante quote. Niet alleen wordt hier gezegd dat vooruitziend denken een noodzaak is, maar tegelijkertijd kan je hieruit ook afleiden dat – hadden ze de regels overal proberen omvormen - we nog lang geen euro zouden gehad hebben. Per land regelgevingen aanpassen doe je immers niet van vandaag op morgen. Dus moet een beleidsmaker ook al eens dùrven (alle andere politieke en egoïstische beweegredenen om te doen wat gedaan is, laat ik hier gemakshalve even buiten beschouwing). Conclusie, nieuwe stappen ondernemen, is als koorddansen: triomfantelijk de overkant halen of finaal te pletter storten. Soms een beetje van de twee tegelijkertijd. Hoe dan ook is het noodzakelijk om bij het nemen van beleidsbeslissingen de toekomstscenario’s zo goed mogelijk in te schatten. Helaas is niet iedereen daar even sterk in, zelfs niet de eurocraten, als we Konrad tenminste mogen geloven. Politiciens bijvoorbeeld hijgen zich deze dagen te pletter in de stormloop naar de beste verkiezingsresultaten. Met de blik op de gegeerde toekomstige macht wordt met cijfers gegoocheld, à la tête du client. Hun keuze om de realiteit anders te willen zien (of gewoon niet te willen zien), beïnvloedt echter ook de keuze van de kiezer, wat dan weer het leven van anderen beïnvloedt. Het nemen van positie tegenover de toekomst is dus helemaal niet vrijblijvend. In de aanloop naar de verkiezingen creatief met harde cijfers omspringen is dat evenmin. Wat doet N-VA met zijn werklozen van lange adem wanneer de werkloosheidsuitkeringen beperkt wordt in de tijd? Welke effecten heeft dat voor de samenleving? Groen gaat voor goede jobs, minder stresserend, beter betaald. Het huidig beleid heeft te weinig gedaan, zeggen ze. Sp.a gaat dan weer voor meer jobs voor jonge mensen, faire lonen en een Europese norm voor het minimumloon. Maar wat betekent ‘meer’ en ‘minder’ of andere vergelijkende woord als de maatstaf voor vergelijking nergens te bespeuren valt. Wat betekent dit alles voor de toekomst? Wie zal het zeggen?

Mieke De Jaegher

HRMagazine maart 2014

hoofdredacteur

Inhoud

6 Journaal 10 Interview Ingrid Mallems, de eerste vrouwelijke voorzitter van de rechtbank van eerste aanleg in Gent. “Je ontleent je gezag niet aan stoerheid, maar aan je kennis van het dossier.” 15 De 7 ziektes van de werkmens Druk, druk, druk… of de pest, cholera, tyfus, … van de jaren ’10. 30 Maakt de crisis de werkvloer veiliger? Minder arbeidsongevallen, zeker in crisistijd? Het ACV waarschuwt voor overdreven optimisme. 33 Overkwalificatie: een kans voor organisaties? De meeste werkgevers werven overgekwalificeerde kandidaten niet aan, blijkt uit onderzoek.

maart 2014 HRMagazine

37 Hebben we managers nodig? Bij Google leefde er een scepticisme dat voortvloeide uit een zeer technocratische cultuur. 40 Wet&Werk Verhoor in het Engels en het Vlaams taaldecreet; de impact van de ontslag compensatievergoeding. 44 Communicatie volgens het boekje Ondernemingsraden, syndicale afvaardigingen, of wettelijk voorgeschreven regels. Multinationals volgen ze met weinig creativiteit op. 46 Agenda 48 Carrière

HRMagazine maart 2014

DOSSIER E: WIE BOUWT OP CLOUD? 20 Cloud maakt einde aan nine-to-five Technologie verandert onze manier van werken ingrijpend. Hoe zal een werkdag er morgen uitzien, volgens futurologe Nicola Millard? 24 Uit het oog, uit het hart? E-evolutie? Het gaat in de eerste plaats om een menselijk avontuur. Het credo? Tijd nemen en het vertrouwen centraal stellen, aldus Onafhankelijke Ziekenfondsen. 27 Nut van software ligt in verbinden Waar ligt de toegevoegde waarde van digital en cloud voor HR?

Thuis best? Dat is nog maar de vraag Belgacom breidt het vorig jaar gestarte thuiswerkproject verder uit. Dat is het logische gevolg van een intern onderzoek waarin 70 procent van de teamleiders beweerde dat thuiswerk de productiviteit had doen stijgen en liefst 91 van de werknemers zei dat thuiswerk een positief effect had op zijn welzijn. Het aantal werknemers dat 40 procent van hun tijd, dus twee dagen op vijf, thuis aan de slag mag, wordt nu opgetrokken van 4700 tot 7000. Dat is zowat de helft van het personeelsbestand. Wel moet het gaan om mensen met individueel meetbare objectieven. Senior project analist Katrien Lissens is zo iemand. “Mijn werk bestaat vooral uit vergaderen en dat kan perfect van thuis tijdens videoconferenties”, zei ze in De Tijd. “Ik kan werk en privé goed scheiden.” De grote beperking is je afhankelijkheid van technologie, merkte ze wel op. “Het bedrijf geeft ons voldoende ondersteuning, maar internet, webcam en headset moeten toch wel goed werken.” Volgens Belgacom doet thuiswerken het woon-werkverkeer sterk dalen. Vorig jaar, zo werd berekend, leidde dat tot een besparing van 26.000 liter brandstof of 70 ton CO2-equivalent. Dit jaar zou dat oplopen tot 120.000 liter brandstof of 322 ton CO2-equivalent. Volgens simulaties van de onderzoeksgroep ‘Transport & Mobility Leuven’ laat thuiswerk de files echter niet smelten als sneeuw voor de zon. Het aantal voertuigkilometers mag dan dalen met ongeveer 30 procent, het leeuwendeel van de verwachte effecten gaat om allerlei redenen verloren. “Mensen die telewerken, wonen doorgaans ver van hun werkplaats”, legde Eef Delfaye van ‘Transport & Mobility Leuven’ uit in De Standaard. “Zo’n 40 procent van

hen gaat met de trein naar het werk. Je haalt die groep dus van de trein, niet van de weg.” Ook over de energiebesparing heeft ze zo haar twijfels. “Minder wagens op de weg betekent wel minder uitstoot van broeikasgassen en vervuilende stoffen, maar meer telewerken betekent ook meer energieverbruik om de huizen te verwarmen. De energiewinst van het telewerken is hierdoor veel minder groot dan we zelf hadden verwacht.” Een beetje doorredeneren, leidt tot de opmerking dat er wel minder kantoorruimte moet worden verwarmd. Dat heeft ‘Transport & Mobility Leuven’ niet ingecalculeerd omdat er weinig over geweten is. “Het hangt af van sector tot sector”, aldus Eef Delhaye in De Standaard, “maar volgens de literatuur kan deze besparing maximaal 10 procent bedragen, ook niet zo spectaculair dus. Bovendien is de tendens dat het merendeel op dezelfde dagen wil telewerken, vooral op maandag, woensdag of vrijdag. Op andere dagen gaat iedereen naar kantoor en heeft men nog altijd bureaus nodig.” Bij Belgacom is men er nochtans van overtuigd dat er op dit vlak winst te boeken valt. Het project ‘Flex Desk’ moet daarom het gebruik van kantoorruimte optimaliseren. “Thuis kan ik ongestoord doorwerken”, vertelde Katrien Lissens in De Tijd. Ze steekt tijdens de middagpauze wel eens de was in, maar gaat bijvoorbeeld nooit winkelen tussendoor. “Ik volg hetzelfde ritme als op kantoor, maar dan zonder het praatje in de gang.” Toch is sociaal contact belangrijk, dat beseft ook de personeelsdienst van Belgacom. Daarom wordt voltijds thuiswerken momenteel niet toegestaan.

maart 2014 HRMagazine

De etiquette van solliciteren via e-mail Het gaat sneller en het is goedkoper. Dus worden sollicitatiebrieven niet meer per post verzonden, maar gemaild. Vaak worden die dan te lang en te chaotisch, weet de Berlijnse sollicitatieadviseur Jürgen Hesse. In de Süddeutsche Zeitung zette hij de grootste gevaren van dit fenomeen op een rijtje. “Ik besef het”, zegt hij, “een foto, referenties, bewijzen van arbeidservaring en diploma’s. Wie op zoek is naar een job wordt verwacht wat documenten te kunnen voorleggen. Toch mag een bijlage van een e-mail niet meer dan 2 MB zijn. Anders loopt het postvak van de bestemmeling vol. Data comprimeren in een zip- of pdf-file kan een oplossing zijn.” Teksten mogen niet te lang zijn. Niemand leest een A4’tje in een e-mailvenster. Heb je wat uit te leggen, dan stuur je volgens Hesse ook die tekst best als bijvoegsel mee. In het mailbericht zelf moeten enkele zinnen volstaan. Op de postbode vertrouwt iedereen, maar of je elektronische sollicitatie wel goed werd ontvangen, daar wil je wel zeker van zijn. Hesse raadt echter af om een leesbevestiging te vragen. Dat komt weinig hoffelijk over. Ook benadrukt de adviseur het belang van geduld: “Wacht rustig af. Pas als je na vijf dagen geen reactie hebt gekregen, kan je je opnieuw tot het bedrijf wenden.”

HRMagazine maart 2014

DETACHERING

Voor België bestaat er geen hard cijfermateriaal, maar van Nederlandse bedienden weten we dat ze gemiddeld 6,5 uur per week vergaderen. Bij hoogopgeleide werknemers is dat nog meer. In 2007 berekende het onderzoeksbureau Ipsos Synovate al dat Nederlandse bedrijven jaarlijks 60 miljard euro aan lonen uitbetalen enkel en alleen om te vergaderen.

FINANCE & ACCOUNTING I JUNIORS & SENIORS I

6,5

www.joosconsulting.be

De verrassende voordelen van het vaderschapsverlof Toen Chris Renshaw aankondigde dat hij een cursus babyverzorging ging volgen en vaderschapsverlof zou nemen, hoorde hij alleen maar enthousiaste reacties van zijn collega’s. Dat zou niet verwonderen als hij de werknemer was van een hip bedrijf in Silicon Valley, maar Renshaw is brandweerman in het noorden van Californië. “Zijn verhaal is een teken dat een nieuwe fase is aangebroken in de eeuwige zoektocht naar een goede work-life balans”, schrijft Liza Mundy in het Amerikaanse maandblad The Atlantic. Mundy is de auteur van het boek ‘The Richer Sex: How the New Majority of Female Breadwinners is Transforming Sex, Love and Family’. In Europese landen bestaat een lange traditie van ouderschapsverlof, soms al sedert het einde van de 19de eeuw. De federale wetten van de Verenigde Staten maken niet meer dan twaalf weken onbetaalde vakantie mogelijk. In 2002 werd Californië, altijd koploper als het op sociale wetgeving aankomt, de eerste Amerikaanse staat die zes betaalde weken toestond, zowel voor vaders als voor moeders. Inmiddels zijn enkele andere staten gevolgd en bestaan er bedrijven waar twaalf – bij uitzondering zelfs zeventien – dagen betaald ouderschapsverlof bestaat. Uit een studie van het ‘Boston College Center for Work and Family’ blijkt dat een toenemend aantal mannen een toenemend aantal weken thuisblijft nadat ze vader zijn geworden. “Zij beseffen eigenlijk niet wat zij veroorzaken”, beweert Liza Mundy. “Terwijl betaald ouderschapsverlof mag aanvoelen als een leuk cadeautje, zijn de voornaamste begunstigden niet de vaders, zelfs niet de baby’s. Op lange termijn hebben de werkende vrouwen en de bedrijven die hen tewerkstellen het grootste voordeel.” Het Wereld Economisch Forum had al opgemerkt dat de sterkste economieën te vinden zijn in landen die erin geslaagd zijn het verschil in lonen voor mannen en vrouwen te verkleinen en vooral de loopbanen van vrouwen te verlengen door moeders aan het werk te houden. In dat plaatje past ouderschapsverlof als een briljante vorm van ‘social engineering’, aldus Liza Mundy. “Want op deze manier neemt de bijdrage van de man in het huishouden toe en groeit het aandeel van de vrouwen op de arbeidsmarkt, waardoor op beide terreinen de gelijkheid tussen man en vrouw wordt bevorderd.” Amerikaanse vrouwen die een job hebben, zien hun carrièrekansen tanen zodra ze moeder worden omdat de huishoudelijke lasten voornamelijk op hun schouders terechtkomen. Socioloog Arlie Hochschild noemt dat gevat ‘de tweede shift’. Uit een studie blijkt dat 60 procent van de vrouwen die hun baan opzegden toen ze kinderen kregen dat deden omdat hun echtgenoten geen taken opnamen in het huishouden en de opvoeding. Als betaald ouderschapverlof verder verspreid raakt, kan daar verandering in komen. Een onderzoek in Quebec bracht

aan het licht dat mannen die vaderschapverlof hebben genomen ook later meer bezig zijn met hun kinderen en vaker in de keuken staan. Er was een tijd dat Duitse vrouwen tot meer dan een jaar zwangerschapsverlof konden krijgen. “Die strategie versterkte het glazen pafond in plaats van het te verbrijzelen”, zegt Liza Mundy in The Atlantic. “Anticiperend op het feit dat vrouwen voor langere periodes van de werkvloer verdwijnen, zijn managers minder geneigd hun leidinggevende functies toe te vertrouwen. Zo worden vrouwen gerangeerd in sectoren met lagere lonen.” Vandaar dat Scandinavische landen het zwangerschapsverlof hebben ingekort of toegestaan aan vader of moeder naar keuze. Tegelijk werden mannen gestimuleerd tijdelijk thuis te blijven. Op sommige plaatsen is die aanmoediging zelfs financieel. Zo zouden ze de indruk krijgen echt een steun te zijn voor hun gezin. Dat hun vrouwen zich daarbij beter voelen bleek uit een Canadese studie. Als de man vaderschapsverlof neemt zullen de moeders sneller weer aan het werk gaan en voltijds aan de slag blijven. In ons land werkt 45 procent van de moeders met jonge kinderen deeltijds. In Nederland is dat zelfs 75 procent, zo ontdekte Justine Ruitenberg van de Universiteit van Amsterdam bij het interviewen van duizend vrouwen met minstens één kind onder de twaalf jaar. En dat is niet omdat ze dat ook echt willen. In Mark Magazine zei Ruitenberg daarover: “Voltijds werkende moeders of vrouwen die ervoor kiezen thuis te blijven voor de kinderen, krijgen af te rekenen met onbegrip. Hun keuze voor deeltijds werk is niet zo vrij als we wel denken.”

maart 2014 HRMagazine

5,9

Gemiddeld zijn er in Vlaanderen 5,9 werkzoekenden per vacature. In de regio Kortrijk-Roeselare zijn dat er maar 3,5. Nergens is de arbeidsmarkt zo krap. Ter vergelijking: in Antwerpen telt de VDAB meer dan 9 werkzoekenden per openstaande job en in Zuid-Limburg zijn dat er zelfs 15,3.

Gebroken harten op de werkvloer Het weekblad Flair voerde onlangs koppels op die blij waren samen de lakens en de werkvloer te delen. “Maar natuurlijk zijn we heel discreet”, zegden twee leerkrachten uit dezelfde school. Een kusje in de gang is uitgesloten. Maar om examens te verbeteren en klassenraden voor te bereiden, zitten ze wel samen. “Veel leuker met twee!”

brengen, worden de werknemers gelukkiger en zullen ze zich in ruil wellicht ook dankbaar en loyaal opstellen. Bovendien: als iemand met een langere depressie wegvalt omdat hij geen twee weken vrijaf mocht nemen, of uit onvrede voorgoed vertrekt, dan kost dat de onderneming nog meer geld.”

Een akkefietje in zo’n relatie volstaat natuurlijk om de personeelsdirecteur kopzorgen te bezorgen. Maar ook liefdesperikelen tussen partners die niet samen werken, kunnen bedrijven handenvol geld kosten. “De drempel om je baas om begrip te vragen voor privéproblemen ligt veel lager dan vroeger”, vertelt Kirsten Florentie van SD Worx in De Morgen. Wie liefdesverdriet heeft, durft al eens een weekje extra vakantie vragen om er weer bovenop te geraken. “En weiger dat maar eens als ze letterlijk op je bureau komen snotteren dat ze het niet meer aankunnen”, zo voert de krant een anonieme bedrijfsleider op. Verderop in het artikel benadrukken niet met naam genoemde arbeidspsychologen en relatiedeskundigen dat CEO’s er goed aan doen om werknemers met een gebroken hart de nodige tijd te gunnen als ze dat vragen. ‘Ldvd’ kan zwaardere gevolgen hebben dan een griepje. Frederik Anseel, professor arbeidspsychologie aan de UGent, zegt in De Morgen: “Wat heb je als bedrijf aan een werknemer die eet noch slaapt, met zijn of haar gedachten ergens anders is of in de toiletten zit te huilen? Zo’n persoon maakt fouten en kan een last zijn voor het hele team. Door begrip op te

TEKST: André Grosemans

HRMagazine maart 2014

Ingrid Mallems - voorzitter rechtbank van eerste aanleg Gent

Recht spreken

vraagt bescheidenheid

Ingrid Mallems was in 2011 de eerste vrouwelijke voorzitter van de rechtbank van eerste aanleg in Gent. Zelf beschouwt ze dat niet als een mijlpaal, maar als een manier om haar verantwoordelijkheid op te nemen. â&#x20AC;&#x153;Ik heb altijd de weg van de geleidelijkheid gekozen. Tijdens zittingen leidde ik op mijn eigen manier de debatten. Je ontleent je gezag immers niet aan stoerheid, maar aan je kennis van het dossier.â&#x20AC;? TEKST: Melanie De Vrieze

maart 2014 HRMagazine

HRMagazine maart 2014

ngrid Mallems startte haar loopbaan als advocaat aan de balie van Gent. In haar streven om de volledige waarheid te kennen, stapte ze in 1991 over naar de magistratuur en werd ze rechter in de Rechtbank van eerste aanleg in Gent. Recht spreken is een microbe, zegt ze zelf. Twee eigenschappen die haar typeren: ad rem zijn en efficiënt werken. “Dat kon ook niet anders, als moeder van twee kinderen met een full time job. Wanneer de efficiëntie niet ingebakken zit in je, kom je er niet.” In 1997 ging ze aan de slag als raadsheer in het Hof van Beroep in Gent. Een glazen plafond kwam ze niet vaak tegen in haar loopbaan. Toch kreeg ze in het begin wel te maken met het vooroordeel of ze het werk wel met een gezin zou kunnen combineren. Dat vooroordeel is stilaan aan het verdwijnen nu ook de magistratuur vervrouwelijkt.

“De puzzel is completer wanneer je een mannelijke en vrouwelijke visie op het dossier hebt.” Ingrid Mallems (Rechtbank van eerste aanleg Gent)

U studeerde rechten en criminologie aan de Universiteit van Gent. In uw tijd waren rechtenstudies nog breed. Een goede zaak, vindt u, want magistraten hebben een open kijk op de wereld nodig. INGRID MALLEMS: “Na mijn studies LatijnWetenschappen heb ik lang getwijfeld tussen rechten, Romaanse talen en fysica. Uiteindelijk heb ik voor rechten gekozen. Een van de professoren, Delva, was zo’n bevlogen jurist dat hij mijn interesse voor rechten aanwakkerde. Naast een beperkt aantal rechtsvakken kregen we ook literatuurstudie, psychologie en logica. Ik probeer aan mijn rechters duidelijk te maken dat ze hun horizon moeten verbreden en geen tunnelvisie mogen hebben. Ze moeten hun ogen en oren openhouden voor alles wat maatschappelijk relevant is. Het is belangrijk om veel te blijven lezen, niet alleen over recht. Hoe rijker je achtergrond, hoe beter en grondiger je recht kan spreken. Ik heb ooit een drugszaak kunnen oplossen dankzij mijn wetenschappelijke achtergrond. Bij de ontdekking van een xtc-labo betwistte een van de hoofdverdachten zijn aandeel in de zaak. Zijn advocaat legde een bundel facturen van edelgas neer die zogezegd zijn legale tewerkstelling bewezen, namelijk het maken van sierhekkens. Maar ik voelde dat er iets niet klopte. Ik ontdekte dat dit gas ook gebruikt kon worden om drugs geurvrij te verpakken. De facturen hebben mijn twijfel weggenomen en mijn intuïtie gestaafd. Het geeft je het gevoel dat je de misdaad een stap voor bent, wat je veel voldoening geeft.”

U bent de eerste vrouwelijke voorzitter van de Rechtbank van eerste aanleg in Gent. Heeft u dat zelf als een mijlpaal ervaren? INGRID MALLEMS: “Niet echt, behalve dat ik door dit mandaat uit de anonimiteit ben moeten treden. Voor mij heeft het echter geen belang wie (m/v) deze functie uitoefent of wiens naam onder een vonnis staat, als er maar goed recht gesproken wordt. In het Engels zeggen ze het zo mooi: Justice must be done. Daarover gaat het en dat is ook de drive die ik altijd had. Recht spreken moet je in alle stilte en beslotenheid doen. Het vergt bescheidenheid. Daarnaast moet het je blijven raken. Als de zaken me niet meer raken, is het tijd om met pensioen te gaan.”

Oordeelt een vrouwelijke rechter anders dan een mannelijke? INGRID MALLEMS: “Neen. Ik denk dat vrouwen op een andere manier het onderzoek op de zitting voeren en hun motieven anders schrijven, maar het juridische resultaat is identiek. Ik ben altijd voorstander geweest van gemengde colleges. Daar heb ik aan het Hof zwaar voor geijverd. Drie mannelijke rechters of drie vrouwelijke rechters vind ik niet ideaal. Ter voorbereiding van een dossier lezen mannen en vrouwen immers bepaalde zaken anders. Onze ogen vallen op andere details. De puzzel is completer wanneer je een mannelijke en vrouwelijke visie op het dossier hebt. Ik leidde de zittingen ook altijd op mijn eigen manier. In de periode waarin vrouwen op de barricade stonden, gedroegen sommige zich op zitting hard en stoer. Het was alsof ze zich geweld aandeden om toch maar in die mannenwereld te passen. Ik heb dat nooit gedaan. Je gezag haal je immers uit de voorbereiding van je dossiers en je professionele kennis. Soms krijg je nog wel eens het gevoel dat je je twee keer moet bewijzen, maar ik merk bij de vrouwelijke rechters rondom mij dat de huidige generatie zichzelf kan zijn.”

Heeft u ooit te maken gehad met het glazen plafond? INGRID MALLEMS: “Oorspronkelijk was de magistratuur een mannenwereld. Zij hadden een aantal rechten niet nodig. Daarnaast heb je ook te maken met de scheiding van de machten. Het aparte statuut met benoeming voor het leven moet voorkomen dat de magistraat bij het vellen van zijn beslissing beïn-

maart 2014 HRMagazine

“Als de zaken me niet meer raken, is het tijd om met pensioen te gaan.”

Ingrid Mallems (Rechtbank van eerste aanleg Gent)

vloed wordt. Het sociaal statuut is dus weinig concreet uitgewerkt. Er bestaat bijvoorbeeld wel zwangerschapsverlof, maar het is niet mogelijk om loopbaanonderbreking te nemen of deeltijds te werken. Het gevolg is dat veel ervaren collega’s afhaken omdat ze het niet zien zitten om tot hun 67ste te werken. Wanneer je dit ambt serieus neemt, weegt de verantwoordelijkheid zwaar door en vreet het meer energie dan buitenstaanders soms denken. Ten slotte is er ook de wet van de statistiek. Er is zoveel druk om de doorlooptijden in te korten dat ik enerzijds bevreesd ben voor de kwaliteit van de rechtspraak en anderzijds vaststel dat zoveel collega’s voortijdig afhaken. Omdat deeltijds werken in ons land niet bestaat, gaat veel kennis verloren. In België is het fulltime of niets. Dit in tegenstelling tot Nederland waar magistraten ouder dan 55 jaar vier vijfden kunnen werken en hun takenpakket aangepast wordt.” Hoe vangen jullie dit gebrek aan een sociaal statuut op? INGRID MALLEMS: “Veel hangt af van de goodwill van de korpschef en de collegialiteit. Soms moeten we creatief zijn. Een jonge magistraat die nog niet zolang bevallen was, heb ik de mogelijkheid gegeven om over de middag melk af te kolven. Toen het kind van een collega weken op afzondering in het ziekenhuis moest blijven wegens een levensbedreigende ziekte, heeft haar korpschef toen beslist dat ze tijdelijk vrijgesteld werd van zittingen. De col-

HRMagazine maart 2014

lega’s hebben dit intern opgevangen. Een collega die na een jaar afwezigheid door ziekte terugkwam, heb ik in een eerste fase minder werk gegeven. Je neemt dan zelf enkele taken over, maar voor mij is dat een vanzelfsprekendheid. In feite zou het niet mogen voorvallen. Ook tijdens de korte schoolvakanties wisselen we soms van zitting en vervangen we elkaar op basis van wederkerigheid zodat ouders zonder opvang thuis kunnen zijn voor de kinderen.” Ziet u daar de komende jaren verandering in? INGRID MALLEMS: “De adviesraad van de magistratuur en de Hoge Raad voor Justitie hebben al veel nuttig werk geleverd door adviezen te formuleren naar de wetgever, maar die zijn niet afdwingbaar. Ook de Nederlandstalige Vereniging van Magistraten (NVM), de belangenvereniging, nam al initiatieven. We focussen ons zo sterk op ons werk dat het statuut daardoor soms op de achtergrond raakt. Onze partners geven wel af en toe kritiek (lacht). Ik zie desondanks een belangrijke evolutie. Vroeger had je bijvoorbeeld geen dialoog met de korpschef. Je zag hem één keer toen je de eed aflegde. Wanneer je bij hem geroepen werd, zat er iets fout. Werd je niet geroepen, dan ging je ook niet spontaan bij hem naar binnen. Dat had zijn effect op dienstregeling. Zo vond ik ooit in mijn kast een briefje waarop stond dat ik overgeplaatst werd naar de burgerlijke kamers. Dat was gewoon niet bespreekbaar. Vandaag kun je je amper voorstellen hoe braaf we toen waren.”

“Je moet de moed hebben om bepaalde zaken aan te passen en ontvankelijk te zijn voor kritiek kritiek.” Ingrid Mallems (Rechtbank van eerste aanleg Gent)

Vandaag is er gelukkig sprake van een moderner HRM. Welke accenten legt u in uw beleid? INGRID MALLEMS: “De voorbije jaren besteedde ik veel aandacht aan talentmanagement, een goede werksfeer binnen het korps, complementaire teams en een goede dienstregeling. Dat is niet evident, want als korpschef kom je in een bestaand team terecht en heb je niet te kiezen. Daarom vond ik het belangrijk bij mijn komst met iedereen te spreken en na te gaan wat ze fijn vonden en wat verbeterd kon worden. Dienstregelingen bespreek ik altijd vooraf. Ik peilde bij iedere magistraat wat ze graag deden en waarvoor ze een aversie hadden. Al deze zaken noteerde ik in een apart boekje en beloofde hen om dit nooit door te geven of in de computer op te slaan. Na deze vertrouwelijke gesprekken heb ik hen in de mate van het mogelijke een kamer gegeven waar ze zich konden uitleven. De rest zou afhangen van de noodwendigheid van de dienst. Hetzelfde heb ik gedaan bij de zittingsgriffiers. De eerste dienstregeling was natuurlijk de moeilijkste maar je moet de moed hebben om bepaalde zaken aan te passen en ontvankelijk te zijn voor kritiek. Een jaar later had ik een tweede gesprek. Ik stond versteld dat de mensen nog meer vertrouwelijke zaken zeiden in vergelijking

met de eerste keer. Maar dat basisvertrouwen moet je dus opbouwen. Soms zit je als korpschef gedwongen tussen wat mensen persoonlijk willen en de noodwendigheden van de rechtbank, maar de communicatie is er alvast al.” Hoe moeilijk is het om de juiste mensen te vinden? INGRID MALLEMS: “Momenteel hebben we drie openstaande vacatures. Gemiddeld duurt het tien maanden voordat we deze kunnen invullen. Dit betekent wel dat de collega’s extra werkdruk kennen. In 2012 hadden we een voltallig kader en konden toen ook mooie doorlooptijden voorleggen. Dit bewijst dat je over een voltallig korps moet beschikken om de gewenste resultaten te halen. In Gent hebben we nu het nijpende probleem dat de correctionele afdeling enorme hiaten kent. We zoeken naar polyvalente kandidaten, maar we kunnen hen niet onmiddellijk inzetten omdat ze geen correctioneel profiel hebben. Wanneer zo iemand benoemd wordt, vraagt dit langere inwerktijden. Je hebt trouwens ook niet de garantie dat de Hoge Raad voor Justitie de kandidaat voordraagt die je persoonlijke voorkeur geniet. Daar moet je je dan bij neerleggen.” HR

maart 2014 HRMagazine

De 7 ziektes van de werkmens Druk, druk, druk… Het was lang het geijkte antwoord op de vraag hoe het was op het werk. Vaak werd het met enige trots geuit, want was dit geen teken dat je belangrijk was? Dat het je meezat in je job? Nu wordt er meewarig gekeken. Nog iemand die in hetzelfde straatje gevangen zit. De pest, cholera, tyfus, … van de jaren ’10. TEKST: Katleen Weytjens

rendonderzoeksbureau Trendhuis hield in opdracht van het Europees Sociaal Fonds – Agentschap Vlaanderen de vinger aan de pols bij 4000 Belgen en een 25 decision & opinion makers. Flink wat ziektes plagen onze arbeidsmarkt, zo blijkt. Trendhuis zette er zeven belangrijke op een rijtje. 1. Chronische stress Patiënten: Werknemers Diagnose: Zowat alle werkende Belgen hebben last van stress. De helft zelfs al meer dan vijf jaar. De oorzaken mogen niet verbazen: te veel werk (58%), moeilijke combinatie werk-gezin (43%), gebrek aan waardering (39%), slecht management (34%) en onvoldoende carrièrekansen (31%). Als mogelijke oplossing (tegen vooral de gevolgen van de files) wijzen acht op tien Belgen naar glijdende werkuren, bijna zes op tien naar thuiswerken. Ook de technologie speelt ons parten. Mails

HRMagazine maart 2014

lezen en beantwoorden na werktijd? De weg naar misbruik ligt open. Vooral in kmo’s, waar 85% van de werknemers gerust gelaten wil worden buiten de werkuren, maar waar dit bij slechts twee op drie lukt. Heel wat werkgevers wijzen op hun beurt naar de drukke privétijd van hun werknemers, die voor stress zorgt (geven ook vier op tien Belgen toe: ze kunnen moeilijk werk en privé combineren). 2. Waarderingsarmoede Patiënten: Werknemers Diagnose: Een derde van de Belgen krijgt onvoldoende waardering. Waardering geven behoort niet echt tot onze cultuur, luidt een van de verklaringen. Net zoals bij schoolrapporten ligt de focus op de werkvloer maar al te vaak op het negatieve.

3. Tunnelzicht

5. Jobverlamming

Patiënten: Bijna een op de vijf Belgen Diagnose: Moet de werkgever voldoende carrièrekansen bieden aan allochtonen? Nee, vindt liefst 17% van de Belgen. Ja, zegt amper de helft. Meer dan zeven op de tien eisen daarentegen voldoende kansen voor andersvalide en oudere werknemers. Openheid voor diversiteit lijkt dus beperkt tot autochtonen.

Patiënten: De Belgische arbeidsmarkt Diagnose: België kampt met een statische arbeidsmarkt. Meer dan de helft van de werknemers veranderde het laatste decennium niet van werkgever. Vier op tien werknemers zouden echter graag af en toe van onderneming wisselen indien de werkzekerheid niet in het gedrang komt. Meer dan de helft blijft bij de huidige werkgever omdat dat het veiligste is. Zeven op de tien hopen er op een andere job inhoud.

4. Jobkleptomanie Patiënten: Hooggeschoolden Diagnose: Iets meer dan de helft van de laaggeschoolden is aan het werk, aldus cijfers van de VDAB. Bij de hooggeschoolden stijgt het aandeel werkenden tot 86%. De redenen hiervoor zijn divers. Maar een onderbelicht aspect is het watervaleffect. Heel wat hooggeschoolden nemen een job ‘onder hun niveau’ aan, om toch maar een job te hebben. Een op drie beweert onder zijn niveau te werken tegenover een op vijf vorig jaar.

6. Autonomiefobie Patiënten: Werknemers Diagnose: Vooral in grote bedrijven steeg de stress de voorbije jaren beduidend. Vreemd misschien gezien de vele faillissementen bij kmo’s. De oorzaak is echter te vinden bij de grotere anonimiteit: medewerkers klagen er opvallend vaker over te veel werk (63%), onvoldoende waardering voor hun werk (42%)

Remedies De diagnoses zijn duidelijk. Maar wat zijn ze zonder remedies? Enkele voorstellen... Creëer flexibiliteit. In plaats (plaatsonafhankelijk werken), tijd (langer werken via flexibele werkuren (73%), werktijden op maat van leeftijd (71%), dichtbij huis werken (69%), deeltijds werk (67%)). Anderzijds moeten werknemers bij het begin van hun carrière al rekening houden met het einde ervan. Ze moeten zich de vraag durven stellen of ze een bepaalde job wel hun hele leven aankunnen, en of ze al dan niet bereid zijn om zich op een gegeven moment te heroriënteren. Ook werkgevers kunnen daar werk van maken. Slechts een kwart van de ondervraagden geeft aan dat zijn werkgever een carrièreplan met hem uitstippelt. En hoe zit het met het talentbeleid? Bijna zeven op tien werknemers willen graag creatieve projecten buiten het normale takenpakket, negen op tien een job op maat van hun talenten, zeven op tien kansen op een andere jobinhoud en de helft van de 50+ wil ambitieuze projecten ondernemen. Ervaring is een troef maar kan ook beknottend werken. Daarnaast levert ervaring competenties op. Wie echter enkel kijkt naar ervaring en competenties, negeert misschien aangeboren talenten die niet tot uiting zijn

gekomen in een vorige functie. Wanneer je focust op talenten, motiveer je mensen en dat verhoogt dan weer hun zin om te komen werken. Dat komt de kwaliteit en de productiviteit van het werk ten goede. “Weinig bedrijven doen al aan competentie- of talentmanagement”, aldus Caroline Meyers, teamleader van het Europees Sociaal Fonds – Agentschap Vlaanderen. “Makkelijk is dat ook niet. De cultuur van een bedrijf moet er klaar voor zijn. Voor competenties krijg je iedereen nog op één lijn, maar talentmanagement is voor veel bedrijven nog steeds een flow artistique. De tendens is er al wel, maar de crisis vertraagt die.” Maatschappelijke meerwaarde is belangrijk. Hoofdzakelijk jongere sollicitanten peilen naar het maatschappelijk verantwoord ondernemen van een organisatie. Dat is een nieuw gegeven. Ter illustratie: driekwart van de bevolking wil een werkgever die investeert in sociale projecten, zorg draagt voor de planeet en voldoende carrièrekansen geeft aan ouderen. Gewoon liefdadigheid steunen is niet genoeg. Het is een cultuur die in het bedrijf moet zitten en authentiek moet zijn.

maart 2014 HRMagazine

en een gebrek aan carrièrekansen (33%). Voorts is alles meer gestructureerd binnen grotere bedrijven. Bijna zes op de tien Belgen zijn bereid langer te werken, indien ze meer vrijheid zouden krijgen op het werk. En 93% hoopt sowieso op die vrijheid. 7. Kortzichtigheid Patiënten: Werknemers, werkgevers en overheid Diagnose: Langer werken, dat zien werknemers niet zitten. Amper een op tien denkt zijn werk nog aan te kunnen als 65-plusser. Ruim de helft ziet het vanaf zijn 60e niet meer zitten, zowel fysiek, emotioneel als mentaal. Daarnaast nog een vingerwijzing naar de overheid die tegenstrijdige signalen stuurt: iedereen moet langer werken maar bij een faillissement met groot banenverlies regent het brugpensioenen en andere uitzonderingen. Besluit: in onze Belgische cultuur wordt carrière te weinig op lange termijn gezien. HR

Wie zijn we? Een voorstelling van de verschillende generaties. 20-35-jarigen: ‘Alternatieve behandeling’ Willen snel horizontaal en verticaal carrière maken • Zes op de tien willen carrière maken, maar de helft klaagt over te weinig promotiekansen. • De helft wil ooit een volledig andere job uitoefenen. • Zeven op de tien hopen op creatieve projecten buiten het normale takenpakket. • De helft is bereid in het weekend te werken. 36-50-jarigen: ‘Eigenzinnige patiënten’ Drukke generatie met focus op stress

51-65-jarigen: ‘Intensieve zorgen’ Veeleisende generatie met groot verlangen naar zorg • Bijna een kwart vreest niet meer mee te kunnen. • Angst regeert: twee op drie blijven bij huidige werkgever omdat dat het veiligste is. • Slechts zes op tien zeggen dat de werkgever rekening houdt met hun privéleven. • Amper tweederde vindt dat de werkgever zorgt voor een goede werk-privébalans. • MVO-gevoelig: driekwart wil een werkgever die investeert in sociale projecten.

• Twee op drie klagen over te veel werkdruk; bijna evenveel hebben meer stress dan vijf jaar geleden. • Meer dan zeven op de tien willen extralegale voordelen zelf kiezen, zodat ze hun leven beter kunnen plannen. • Zes op de tien zouden graag thuiswerken. • Slechts 17% is bereid om te werken tot na 65 jaar. “Aan dit tempo houden we dat nooit vol.”

HRMagazine maart 2014

maart 2014 HRMagazine

DOSSIER E

Wie bouwt op cloud? ‘Dossier E‘ ligt al jaren op de hr-bureaus. Gaande van e-loonbrieven, e-learning en de eerste stappen van e-werken tot de ware omwenteling op het vlak van werkcultuur. Vertrouwen is het sleutelwoord bij deze nieuwe werkmethode die vooral op samenwerking gericht is. Dat vindt futurologe Nicola Millard maar ervoer eveneens Onafhankelijke Ziekenfondsen tijdens haar concrete e-evolutie naar netwerken. “De toegevoegde waarde van HR”, besluit Tony Swinnen (SD Worx), “ligt in het organiseren, faciliteren en ondersteunen van deze samenwerking om zo de organisatiedoelstellingen te bereiken. En hierbij bewijzen e-tools hun nut.” HRMagazine maart 2014

DOSSIER

Cloud

maakt einde aan nine-to-five Technologie verandert onze manier van werken ingrijpend. Hoe zal een werkdag er morgen uitzien? Futurologe Nicola Millard beantwoordt die vraag door naar de huidige trends te kijken. En ze reikt ons de middelen aan om die transformatie beter te begrijpen. TEKST: Sébastien Lambotte

e opkomst van het digitale tijdperk verandert onze manier van werken. Hr-verantwoordelijken kunnen daar nog het best van allemaal over meespreken. Althans, dat vertelde ons dr. Nicola Millard, Customer Experience Futurologist bij BT Global Services, toen ze onlangs te gast was in Brussel. De digitalisering van de maatschappij met alles wat daarbij hoort – de opkomst van sociale en collaboratieve technologieën, cloud computing en dematerialisatie … – is een niet te miskennen trend. Die technologische evoluties doen ook breuken ontstaan in onze gewoontes. Ze brengen een diepgaande wijziging in onze maatschappij teweeg en hebben daardoor ook een impact op onze manier van werken. “Humanresourcesverantwoordelijken krijgen vaak als eersten te maken met nieuwe verwachtingen van de jonge medewerkers en kandidaten die ze ontmoeten”, aldus Nicola Millard. “Ze willen allemaal hun eigen toestellen kunnen gebruiken, of toch ten minste hun eigen werkinstrumenten kunnen kiezen. Ze willen flexibiliteit, meer transparantie. Ze hebben een

totaal andere kijk op het dagelijkse werk. Hrverantwoordelijken weten beter dan wie ook hoe moeilijk het is om in te spelen op de behoeften en verwachtingen van verschillende generaties. En hoe lastig het is om te jongleren met hun respectieve werkhoudingen. Ze moeten als eersten het hoofd bieden aan de uitdagingen van vandaag. En die bestaan er in hoofdzaak in om iedereen beter te doen samenwerken, zodat de doelstellingen van de onderneming kunnen worden gehaald.” Eigen instrumenten zijn beter Als de technologie voor een deel verantwoordelijk is voor de evolutie in onze manier van werken, is dat vooral omdat technologie ons dagelijkse gedrag beïnvloedt. Voor het eerst gaan we in de privésfeer ‘rijper’ om met technologie dan op de werkvloer. Bedrijven zullen hun organisatie moeten aanpassen om te kunnen inspelen op de nieuwe verwachtingen, maar ook om doeltreffender te kunnen werken. Nieuwe werkwijzen en technologische en innoverende instrumenten inpassen is verre van dodelijk voor een onderneming maar veeleer een bron

maart 2014 HRMagazine

van mogelijkheden. Op voorwaarde dat ze er subtiel mee omspringt. Vooral door de komst van cloud computing wordt het begrip ‘afstand’ helemaal uitgekleed. “Informaticateams zijn doorgaans niet zo enthousiast wanneer hr-verantwoordelijken hen vragen om de mogelijkheid te voorzien om flexibeler en op afstand te werken, met een toestel naar keuze. Omwille van de veiligheid. Het antwoord op deze terechte ongerustheid, zit in een grotere beveiliging van de cloud”, aldus Nicola Millard. Want binnenkort zullen ze niet anders kunnen dan de keuze aan de werknemer te laten. Het nut van een bureau? Uiteraard heeft dit wegvallen van afstand nog heel wat andere gevolgen. Zowel vanuit hrstandpunt als wat teamwerk of het beheer van de ruimte betreft. “Als je weet dat iedereen van thuis uit kan werken of pakweg vanuit het café om de hoek, waarom heb je dan nog een bureau nodig? Gewoon om managers het gevoel te geven dat door hun aanwezigheid medewerkers hard werken?”, zo vraagt de futurologe zich af. Voor dr. Millard is dit een wat voorbijgestreefde manier om naar de prestaties van werknemers te kijken. Naargelang de omstandigheden kan telewerken die prestaties zelfs een serieuze duw in de rug geven. “We denken te weinig aan de energie en ruimte die je kunt uitsparen, aan

HRMagazine maart 2014

“HR moet iedereen beter doen samenwerken om de bedrijfsdoelstellingen te kunnen halen.” Nicola Millard (BT Global Services) de gunstige invloed op het ziekteverzuim of op de uitstoot van CO2, die je op deze manier aan banden kunt leggen.” Nieuwe rol Deze nieuwe manier van werken veronderstelt dat we vooraf ook de werkcultuur binnen de onderneming moeten veranderen. “De toekomst op dit vlak kan bij huidige managers misschien nogal anarchistisch overkomen. Maar om te kunnen overleven, om het hoofd te kunnen bieden aan een bepaalde economische context of gewoon om talenten te kunnen aantrekken en behouden, zullen bedrijven zich soepeler moeten opstellen”, zo gaat Nicola Millard verder. Eenvoudig is anders. Het grootste obstakel binnen het bedrijf zijn de gewoontes, de stevig verankerde werkcultuur. “Je moet uitgaan van de huidige situatie en dan oplossingen bedenken waar je de werknemers beetje bij beetje bij betrekt”, vertelt de futurologe. “Maar een aantal duidelijke trends kunnen we niet negeren. Heel wat bedrijven zullen geen andere keuze hebben

“Waarom heb je een bureau nodig? Om managers het gevoel te geven dat door hun aanwezigheid medewerkers hard werken?” dan nieuwe en meer doeltreffende werkwijzen te bedenken die meteen ook beter inspelen op de uitdagingen van de toekomst.” In het licht van deze vaststelling heeft Nicola Millard verschillende houdingen onderscheiden die de leiders van morgen zich zullen moeten aanmeten. In deze nieuwe digitale omgeving moet de leider uitgroeien tot de perfect party host (de perfecte gastheer). Hij moet van samenwerking een centrale vaardigheid maken en moet in het centrum staan van de organisatie van deze samenwerking. “Hij zal sociaal moeten zijn, gedeelde doelstellingen moeten kunnen bepalen, samenwerking mogelijk moeten maken tussen de verschillende partijen, het vertrouwen opbouwen, inspanningen belonen, ideeën puren uit de groep”, zo legt de experte uit. Daarnaast zal de leider ook een architect moeten zijn die de ruimte zo kan indelen dat de samenwerking en de productiviteit er wel bij varen. Ook al kunnen we ons afvragen waartoe een bureau eigenlijk nog dient, is het toch belangrijk voor de onderneming om deze fysieke link in stand te houden, ondanks de technologische mogelijkheden. “Dat geldt zowel in de fysieke als in de virtuele wereld”, zo gaat dr. Nicola Millard verder. Maar de manager zal ook een ingenieur moeten zijn. “De uitdaging voor de leider bestaat erin dat hij de technologieën moet stimuleren die passen bij de onderneming. En dat hij ervoor moet zorgen dat het team de juiste technologie kiest om zijn doelstelling te bereiken. Hij moet het wederzijdse vertrouwen bevorderen en vermijden dat iedereen zich op zijn eigen eilandje terugtrekt.”

Nicola Millard (BT Global Services)

Geen strengere controle Vertrouwen is een belangrijke factor in de toepassing van deze nieuwe werkmethode, die meer open en vooral meer op samenwerking gestoeld is. Het vertrouwen winnen vereist van de leiders een groot inlevingsvermogen. Een verkeerd gebruik van de moderne communicatiemiddelen kan bij de werknemer de indruk wekken dat hij voortdurend beschikbaar moet zijn. “We moeten engagement kunnen creëren, maar er moet wel een evenwicht zijn. Technologie mag geen controlemiddel worden, wel een instrument dat aanzet tot samenwerking en engagement. Alleen op die manier kun je duurzame resultaten behalen”, legt Nicola Millard uit. Tot slot moet de leider ook een voortrekker zijn. “Hij moet een voorbeeld zijn en mag niet aarzelen om de standaardpercepties onder de loep te nemen om zo de samenwerking te bevorderen. Bovendien moet hij openstaan voor innovaties en experimenten.” We moeten de bal aan het rollen brengen en daarom bestaat de uitdaging er vandaag in om de werkcultuur binnen de onderneming door een verandering te loodsen. En daarvoor moeten we kunnen vertrekken van de krachten die al aanwezig zijn en dan beetje bij beetje vooruitgang boeken. HR

Einde van het Dolly Parton-syndroom Technologische evolutie is niet dodelijk voor het bedrijf, maar wel voor een aantal hardnekkige clichés. Ook Nicola Millard denkt dat een aantal daarvan ten dode opgeschreven zijn: Dolly Parton, Dilbert, Dr No … Dolly Parton kennen we nog van het liedje Working nine to five, waarin ze een typische werkdag met vaste uren op kantoor bezingt. De stripfiguur Dilbert is dan weer het archetype

van de werknemer die zijn ding doet tussen de smalle wanden van zijn saaie landschapskantoor. Dr No is volgens Nicola Millard de belichaming van de informaticus die elke vraag van een werknemer steevast met een “neen” beantwoordt. Een IT’er die veel liever heeft dat werknemers in een standaardomgeving zitten dan dat ze de keuze krijgen om met hun eigen toestellen of oplossingen aan de slag te gaan.

maart 2014 HRMagazine

The Enterprise Cloud for HR and Finance Built from the cloud up, Workday works the way people workâ&#x20AC;&#x201D; collaboratively, on the go, and in real time.

workday.com/nl

HRMagazine maart 2014

DOSSIER

Uit het oog,

uit het hart? Dankzij de nieuwe technologie zijn we niet meer gebonden aan de eenheid van tijd, plaats en actie. Bovendien is onze manier van werken radicaal veranderd. Deze evolutie is lang niet beperkt tot de werksfeer, mobiele kantoren en flexibele werkuren. Het gaat in de eerste plaats om een menselijk avontuur. Het credo? Tijd nemen en het vertrouwen centraal stellen. Het verhaal van de Onafhankelijke Ziekenfondsen. TEKST: Sylvie Cousin

“We werken meer en meer als een netwerk. De mensen durven zichzelf bloot te geven.” Alexandra Giroux (Onafhankelijke Ziekenfondsen)

ovember 2013. Volgens een onderzoek van Kluwer Opleidingen bij kaderleden, werknemers en hr-verantwoordelijken werkt driekwart ook op afstand, een op vijf zelfs dagelijks. 87% is nog aan de slag buiten de werkuren, 30% bijna elke dag. 89% verwacht van zijn werkgever de gepaste voorzieningen voor telewerk. Maar amper 15% van de hr-verantwoordelijken en de kaderleden verklaart dat zijn organisatie de principes van Het Nieuwe Werken toepast. 27% beschouwt zichzelf als een 9-to-5-werknemer. Hier vinden we het grootste aantal respondenten dat vindt dat zijn onderneming stagneert. De aanhangers van Het Nieuwe Werken beschouwen hun onderneming daarentegen als een bloeiende organisatie. De flexibele werknemers hebben nog hun twijfels. Een derde is bang voor de reacties als ze laat op het werk aankomen of niet bereikbaar

zijn. 53% vindt dat telewerk het menselijke contact met collega’s en manager in de weg staat. 42% geeft trouwens de voorkeur aan rechtstreeks contact. Flexibel werk is al goed ingeburgerd, maar Het Nieuwe Werken is nog een ander paar mouwen. Ivan Cols was een van de pioniers toen zijn onderneming Getronics in 2008 de nodige technologische instrumenten in eigen huis installeerde als voorbeeld voor haar klanten. Samen met drie gelijkgestemden heeft hij het bureau Prepared Mind opgericht, dat gespecialiseerd is in Het Nieuwe Werken en in organisatorische veranderingen. “Er heerst duidelijk nog geen gevoel dat het dringend is. Of misschien zijn de mensen zich er nog niet voldoende van bewust. Wellicht is er ook nog te veel weerstand. Je privileges afstaan, fundamentele elementen in vraag stellen: dat is niet vanzelfsprekend. Bovendien werken de vier domeinen van Het Nieuwe Werken (facilities, informati-

maart 2014 HRMagazine

Een kwestie van vertrouwen “We hebben grondig nagedacht over vertrouwen als motor van de betrokkenheid van ons personeel. Hoe geëngageerder een medewerker is, hoe productiever hij zal zijn. En dit versterkt dan weer zijn zelfvertrouwen. Zo is de cirkel ook rond. We denken niet meer in termen van gepresteerde uren, maar van resultaten”, verzekert internal communication manager Alexandra Giroux, voor wie het meer om een cultureel dan om een informaticaproject gaat. “In het begin waren enkelen van de 60 kandidaten van het proefproject bezorgd. Ze waren bang dat hun manager hen van op afstand zou observeren en controleren. We zijn met de teams gaan praten en hebben de tijd genomen om te luisteren, dingen uit te leggen en de boodschap te herhalen. In deze fase merken we dat de productiviteit van bepaalde teams in bepaalde periodes gelijk blijft of zelfs stijgt. Sommige mensen hebben zelf het gevoel dat ze efficiënter geworden zijn. Maar anderen durven niet te bellen naar een collega die thuis werkt en wachten tot hij terug op kantoor is. En zo gaat er toch weer tijd verloren.”

HRMagazine maart 2014

HR PROFESSIONALS

Bij de Onafhankelijke Ziekenfondsen bracht de verhuizing de bal aan het rollen. Die werd in juni 2012 aangekondigd en zou vier jaar in beslag nemen. Het directiecomité stelde een veranderingsmanager aan. Die vond dat de verhuizing van Woluwe naar Anderlecht niet beperkt mocht blijven tot een nieuwe ruimte en glijdende werkuren. Op tijd starten en meteen ook de bedrijfscultuur aanpakken: dat was de boodschap. Er werd een uitgebreid werkprogramma gelanceerd nog voor de nieuwe kantoren klaar waren. De aandacht ging naar diverse thema’s: een paperless office, flexibel werk, welzijn, mobiliteit en sociale netwerken.

TALENTED

Extern + intern Ondanks de crisis bezondigen talrijke werkgevers zich nog altijd aan de verspilling van tijd, talent en middelen. Verspilling van tijd op de weg en bij de onderlinge samenwerking. Verspilling van talent door absenteïsme (5% in 2013), personeelswisselingen en demotivatie. En verspilling van allerlei mooie – maar veel te weinig gebruikte – middelen en instrumenten. Hetzelfde geldt voor de kantoorruimten (de op één na grootste kostenpost na het personeel), die gemiddeld voor minder dan 60% van hun potentieel worden benut. “Doorgaans door deze externe katalysator gaat een onderneming zich in Het Nieuwe Werken verdiepen”, gaat Ivan Cols verder. Maar een verandering alleen op basis van dit criterium zal geen lang leven beschoren zijn. De beweging moet vanuit het hart van de organisatie komen.

PROVIDING ONSITE SUPPORT PAYROLL I RECRUITMENT I ADVISORY I

ca, hr-beheer en organisatie) zelden onderling samen en wordt het personeel er bijna nooit bij betrokken.”

www.pz.be

Heeft Het Nieuwe Werken bij OZ tot nu meer verwachtingen dan weerstand opgewekt? “We moeten de medewerkers aanmoedigen om zelf initiatieven te nemen door hen de ruimte te geven om fouten te maken. Vertrouwen is de basis van alles. Een vergadering via videoconferentie vergt meer technische vaardigheden. En dat is een leerproces. Telewerkers die voor een ‘fysieke’ vergadering naar kantoor komen, verwachten dat ze efficiënter verloopt en beter voorbereid is.”

“De trein van HNW is al vertrokken. Maar we moeten de tijd nemen om stil te staan, na te denken en bij te sturen waar nodig.” Ivan Cols (Prepared Mind)

Slaagkansen Het geval van de Onafhankelijke Ziekenfondsen is een combinatie van meerdere succesfactoren. Alexandra Giroux somt ze op. • De organisatorische veranderingen moeten onder begeleiding gebeuren. Nieuwe gewoonten en vaardigheden verwerven moet voorrang krijgen. Het middenmanagement lijkt het struikelblok te zijn. De managers werden uitgenodigd om hun management aanpak bij te sturen, hun controlerende gewoonten te ruilen voor een coachpet, toegevingen te doen, en feedback te geven en te vragen – zelfs op afstand. De werknemers werden attent gemaakt op culturele aspecten en ondersteund om hun werk zichtbaar te maken zonder in de formele rapportering te vervallen. De sociale band is cruciaal voor het succes. Zo is het mogelijk om dienstroosters vast te leggen met de uren waarop ze beschikbaar zijn, zelfs op afstand. • De medewerkers moeten de dingen zelf kunnen ondervinden. “Ze moesten ons zelf laten weten wanneer ze er klaar voor waren. We hebben hen voldoende tijd gegeven om eventuele problemen te ondervinden en mogelijke oplossingen te bedenken. Vervolgens hebben we hen opgeleid”, gaat Alexandra Giroux verder. Geen verplichte nummers, want de teams mochten zelf kiezen. Dat was ideaal om de verandering te verwerken, zo blijkt.

• Het is aan te raden om een project op te zetten met kleine teams die over zelfbestuur en echte beslissingsbevoegdheid beschikken. De boodschap? Alles openbreken, van de bureaucratische aanpak overstappen naar een participatieve stijl. Een medewerker doet gewoonlijk een deel van het werk zonder te weten wat er vóór en na zijn tussenkomst gebeurt. Het resultaat: stress en demotivatie. De Onafhankelijke Ziekenfondsen geven voortaan de voorkeur aan collectieve creatie en stellen hiervoor projectteams samen op basis van expertise en persoonlijkheid. De mentaliteit van de mensen verandert. “We werken meer en meer als een netwerk. De mensen geven zich bloot. Het is niet vanzelfsprekend dat ze hun project delen via een netwerk dat voor iedereen openstaat, een expertise aanvragen,...” De projectvorm strekt zich dus uit tot de externe partners buiten de grenzen van de onderneming, benadrukt Ivan Cols nog. Dit vergt een aanpassing van de managementstijl: zowel verticaal en intern, als horizontaal en naar buiten toe. Overstappen op Het Nieuwe Werken, of toch niet? Die vraag is niet eens aan de orde, als we Ivan Cols mogen geloven. De trein is al vertrokken. “Maar neem wel de tijd om na te denken, om het beeld even stil te zetten. Lanceer een proefproject, stuur hier en daar wat bij, en extrapoleer dat dan naar de hele organisatie”, raadt hij aan. Morgen zullen de opkomende generaties alles over hun werkgever zeggen aan al wie het horen wil (het ‘Glassdoor-effect’). Trouwens: zal het concept van werkgever dan nog bestaan? Zal crowdworking niet de dienst uitmaken? Is de loontrekkende met uitsterven bedreigd? Zoals de manager gedoemd is om een visionair te worden wil hij niet verdwijnen? HR

maart 2014 HRMagazine

DOSSIER

Nut van software

ligt in verbinden Wat u ook zoekt, er bestaat een hr-tool voor. Maar weet u wat u zoekt en waarom? Laat u zich leiden door het aanbod of door de vraag in functie van de bedrijfsnoden en de behoeften van de werknemers? Of... waar ligt de toegevoegde waarde van digital en cloud voor HR? TEKST: Katleen Weytjens

wee uitdagingen zullen in de toekomst steeds belangrijker worden, opent Tony Swinnen, manager van het HR-Kenniscentrum van SD Worx. “Enerzijds is er de autonomie van de medewerker, het maatwerk, de individuele talenten… Anderzijds is er de samenwerking: hoe kunnen we alle talenten laten samenwerken om de organisatiedoelstellingen te bereiken? De rol van HR, en dus ook van de hr-software, is die twee verbinden, dit alles organiseren.” De vraag naar autonomie die de laatste tijd sterk opmars maakt, is eigenlijk een cultureel verschijnsel. Zeker in het Scandinavische en Europese denken zien we dat mensen meer de kaart van zelfexpressie trekken: zelfsturing, autonomie, wat haal ik eruit? En dat ten koste van waarden als familie, organisatie,… Niet omdat men dit niet belangrijk vindt, wel omdat men niet loyaal is ómwille van de organisa-

HRMagazine maart 2014

tie. We willen samenwerken, maar niet omwille van de samenwerking an sich. “Vertalen we dit naar de arbeidsmarkt dan zien we dat mensen meer van job zullen veranderen. Ze zijn wel loyaal aan de organisatie, maar enkel zolang er een win-win is. Die drang naar individualiteit en autonomie is een cultuurelement en is geen uitvinding van HR”, aldus Tony Swinnen. Wat vragen mensen dan aan een organisatie? ‘Wat haal ik eruit’, maar ook ‘betrek me bij de organisatie’. “En dan is de vraag: laat de hrsoftware toe om uw mensen te betrekken bij de organisatie van het werk, om hen initiatief te laten nemen, hun bijdrage tot de organisatie duidelijk te maken? Dit is cruciaal.” Net als vroeger Simpel bekeken doen we nog steeds hetzelfde als vijftig jaar geleden: we rijden naar het werk, doen wat in onze taakbeschrijving staat,… Als

“De drang naar individualiteit en autonomie is een cultuurelement, geen uitvinding van HR” Tony Swinnen (SD Worx)

“Eigenlijk is er niets veranderd. Integendeel, er wordt nog meer gecontroleerd.” Tony Swinnen (SD Worx) HR meten we iemands aanwezigheid en de tijd die hij aan een opdracht besteedt. Maar, noch het individu, noch de organisatie haalt hier iets uit. Want aanwezigheid heeft niets met resultaat te maken. Bij thuiswerken doen we vaak net hetzelfde, met de hulp van tools. “Dat controleren zien we ook in de wetgeving, waar alles rond arbeidsduur steeds meer geregeld wordt. Als je dit in je software inbouwt, dan dood je de flexibiliteit. ‘De norm zet gedrag’, geldt ook hier zeker en vast.” Het gevolg is dat amper een op vijf werknemers zeer geëngageerd is in zijn job. Vier op vijf zijn niet tot matig geëngageerd. Waarom zou je een boekhouder, een ontwikkelaar,… louter afrekenen op aanwezige uren? Waarom moet iemand van 9 tot 5 werken? Laat mensen zelf mee hun werkuren bepalen in plaats van hen die op te leggen of in het recente geval van BMW, bepalen wanneer ze niet beschikbaar zijn. “Dit is een totaal andere manier van denken en hierbij kunnen tools en de cloud helpen. Je geeft autonomie aan je medewerkers, maar uiteraard moeten er nog resultaten geboekt worden én is overleg nodig. Vraag is hoe je dit in de hand houdt, als die band losser wordt. Wel, het is precies de rol van HR om die zaken met elkaar te verbinden, met ondersteuning via software. De software helpt dit proces te verankeren in de organisatie en bewijst zo zijn nut.” Een goede hr-software biedt vandaag

kant-en-klare ondersteuning om medewerkers te engageren. Alle functionaliteiten kunnen bovendien mobiel gebruikt worden. Social collaboration, anytime, anywhere, bring your own device,… Het laat uw medewerkers toe zelf te kiezen hoe, wanneer, waar zij zich wensen te ontwikkelen, samen te werken. Organisatieresultaat Als we nu eens denken in termen van capaciteit in plaats van tijd. In de meeste gevallen is er een directe link tussen voldoende capaciteit en organisatieresultaat (bijvoorbeeld continuïteit van productie). De organisatie wil snel een duidelijk zicht hebben op de beschikbare en nodige capaciteit. De werknemer moet zo snel mogelijk laten weten wanneer hij al dan niet beschikbaar is en waar en hoe hij inzetbaar was. Tijd is relevant, maar we evolueren van louter tijdsregistratie naar workforceplanning. En dan kan hr-software zijn nut bewijzen. Louter capaciteit zal overigens niet altijd volstaan. In meer complexe processen is het resultaat een gevolg van een samenwerking tussen medewerkers met verschillende competenties. Hiervoor heeft men tools nodig, die aangeven welke taken open staan en wie hiervoor de juiste competenties heeft. De tools moeten dus focussen op talent in functie van te realiseren doelen. Dat de samenwerking tussen de medewerkers beter kan, illustreren volgende cijfers: zo vindt 70% van de bedienden dat hij ingezet wordt op zijn sterkten, maar slechts 55% vindt dat de samenwerking optimaal verloopt. “Die evolutie is onomkeerbaar. Producenten

maart 2014 HRMagazine

spelen erop in, maar bedrijven zetten de tools nog erg weinig op deze manier in. Ze blijven eerder traditioneel”, vindt Tony Swinnen die onmiddellijk met een tip afkomt. “Voor je software koopt, denk na over het organisatiebelang, de graad van autonomie die je aan je medewerkers wil geven, op welke vlakken je autonomie wil geven, hoe medewerkers optimaal inzetbaar zijn, hoe je dit gaat rijmen met de organisatiedoelstellingen … En dan implementeer je de software. Niet andersom.” De klassieke valkuil is de leverancier bij jou aan tafel die vertelt wat zijn tool nog allemaal kan. “Voor je het weet zit je met een kasteel. Een heel mooi kasteel ongetwijfeld. Maar heb je dit wel nodig? Waarschijnlijk niet. En dan komt de miserie: het werkt niet goed, er is geen draagvlak voor, … en alles stort langzaam in. Dat zien we wel eens gebeuren”, merkt Tony Swinnen op. Wie is die kandidaat? Ander voorbeeld waar tools hun nut kunnen bewijzen is bij rekrutering. Toch worden ze ook hier vaak verkeerd ingezet. Bijvoorbeeld: hoewel heel wat tests geautomatiseerd zijn, moet de kandidaat vaak naar het bedrijf of assessor rijden om tests af te leggen. “Dit kan toch perfect thuis gebeuren, online, in de cloud? Natuurlijk, er is efficiëntiewinst. Maar, cruciaal bij aanwerving is toch meer aandacht besteden aan de persoon? En dat heb je nog niet gedaan door de kandidaat in je organisatie achter een computer te zetten. Die tijd kan je beter gebruiken door met hem te spreken, te kijken of hij matcht in de bedrijfscultuur, te peilen naar zijn verwachtingen, te onderzoeken waar je hem kan inzetten, te ontdekken wat hem drijft, waarvan hij wakker ligt…” “Het ligt voor de hand, maar toch doen we het niet.” Gevolg is dat het aantal mensen dat het binnen een jaar na aanwerving voor bekeken houdt in een organisatie, toeneemt. Van 29% in 2009 naar 38% in 2013. En dat ondanks de crisis en de werkonzekerheid. Bovendien voelt een kwart van de werknemers zich niet op zijn plek qua werk of werkomgeving. Dat er nog heel wat ruimte is om technologie nuttig in te zetten in het rekruteringsproces bewijzen ook deze onderzoeksresultaten: 28% van de bedrijven heeft zijn assessment of tests geautomatiseerd, slechts 20% gebruikt technologie om vacatures bekend te maken, …

HRMagazine maart 2014

Software laat ook toe om een eerste screening van de kandidaten te doen op basis van hun cv. Vies woord Betekent dit dat efficiëntiewinst een vies woord is? Helemaal niet. Een integratie tussen het hrsoftwaresysteem en de looninvoer is duidelijk efficiënter. Helaas ontbreekt dit bij heel wat bedrijven. Zo heeft 18% van de bevraagde bedrijven een tool voor budgettering/rapportering, met interface met het looninvoerpakket. Liefst 48% heeft de tool ook, maar zónder interface met het looninvoerpakket en 34% heeft nog geen tool. Hetzelfde geldt voor hr-software voor talentmanagement (resp. 9%, 39%, 53%) en tijdsregistratie (resp. 40%, 30%, 30%). “Drie op tien hebben geen interface met het looninvoerpakket hoewel tijdsregistratie net de basis kan zijn van de loonberekening.”

“Wie enkel op efficiëntie blijft werken, wordt administratief expert.” Tony Swinnen (SD Worx)

Er is dus nog heel wat efficiëntiewinst mogelijk, maar, nogmaals, de toegevoegde waarde van HR ligt niet hier. Wie enkel op efficiëntie blijft werken, wordt administratief expert. “En dan heeft HR geen plaats in de directiekamer en zal men onder IT of finance als puur procesbeheerder zijn plek in de organisatie krijgen. HR kan zich dus beter bezighouden met het matchen van individuele sterkten, de vraag naar autonomie met de organisatiedoelstellingen. Al de rest kan je perfect automatiseren”, vindt Swinnen. “De toegevoegde waarde van HR ligt net in het organiseren, faciliteren en ondersteunen van de samenwerking om zo de organisatiedoelstellingen te bereiken. En dat kan met behulp van de vele beschikbare tools op de markt. Peter Drucker zei ooit dat ‘de taak van organisatorisch leiderschap is sterktes op elkaar afstemmen op zodanige wijze dat de zwakheden van het systeem irrelevant worden. “Vertaald naar HR zou je kunnen zeggen dat de ‘taak van HR is om het zo te organiseren, dat de werknemer en de organisatiedoelstellingen zodanig met elkaar matchen dat de zwakheden irrelevant worden’. Dat is de toekomst… HR

Maakt de crisis de werkvloer veiliger? Het recente dodelijke arbeidsongeval met een interim-arbeider op de luchthaven zou volgens de vakbond met betere veiligheidsmaatregelen nooit gebeurd zijn. Uitgerekend nu komen het uitzendbedrijf Tempo-Team en HIVA (KU Leuven) met een hoopgevende studie inzake het aantal arbeidsongevallen, zeker in crisistijd. Het ACV waarschuwt echter voor overdreven optimisme. TEKST: Ben De Bruyn

en recente analyse van de arbeidsongevallencijfers in België toont aan dat deze het sterkst daalden gedurende de voorbije crisisjaren 2009 en 2012, respectievelijk 11,7 en 7,7% in frequentiegraad. “Op lange termijn daalt het aantal ongevallen ononderbroken, maar die daling wordt versterkt tijdens de crisisperiodes”, begint Glenn Nuytemans, preventieadviseur en riskmanager bij Tempo-Team. Als er minder geproduceerd of gewerkt wordt, verkleint natuurlijk de kans op een ongeval. Maar lijkt het niet even logisch dat bedrijven dure preventie nu wat minder hoog op de agenda plaatsen? Ligt de waarheid in het midden? Glenn Nuytemans toont een tijdscurve die hij opstelde van 1985 tot 2012 en wijst daarin op de crisisgebonden knikken: “Wij leiden hieruit af dat een proactief ongevallenpreventiebeleid

gericht op gedragsverandering op de werkvloer, samen met factoren eigen aan een laagconjunctuur, de veiligheid op de werkvloer duidelijk ten goede komen.” Met dank aan de crisis “Wij investeren prioritair in het coachen van operationele managers, chefs en ploegbazen. Het goede voorbeeld geven op de werkvloer is immers de beste preventie en de crisis versterkt deze trend nog omdat er vandaag een betere match is tussen werk en werknemer, een belangrijk aandachtspunt overigens voor de toekomst.” ...en een goed kantje dan aan de crisis. Of zijn er nog andere? “Minder instroom en minder mutatie of verloop bijvoorbeeld. Dat betekent meer ervaring op de werkvloer”, aldus Nuytemans. “Een werknemer met minder dan één jaar an-

maart 2014 HRMagazine

ciënniteit heeft tweemaal meer kans op een arbeidsongeval dan een werknemer die ergens langer dan één jaar is, zo leren de cijfers. Aan dat inherente verloop ‘dankt’ onze sector overigens zijn onveilige reputatie. In moeilijke tijden zullen werkgevers doorgaans langer aarzelen vooraleer zij een uitzendkracht een vast contract aanbieden. Dat leidt tot meer ervaring.” Vooral in productiebedrijven is er minder werk, waardoor gemiddeld genomen de werkdruk en het aantal overuren dalen en dus ook het aantal ongevallen. Vele bedrijven grijpen een minder drukke crisisperiode ook aan om te herstructureren of interne bijscholingen te geven, met een positieve invloed op de veiligheid. Maar het belangrijkste effect van een crisis op arbeidsongevallen blijft het overaanbod aan kandidaten waardoor de werkgever makkelijker de meest gekwalificeerde kandidaat kan kiezen. Ten derde speelt de vrees voor jobverlies in moeilijke tijden mee. Al zal dit niet het zwaarst wegen, maar bij een schaars werkaanbod zal een uitzendkracht na verzorging van een letsel sneller terug aan de slag gaan. Het aantal ongevallen daalt sowieso ononderbroken sinds het begin van de jaren ‘90. Zo werden er eind jaren ’80 nog bijna 300.000 arbeidsongevallen vastgesteld, vandaag is dat zo-

HRMagazine maart 2014

wat de helft. Bedrijven zijn zich immers steeds meer bewust van de noodzaak van veiligheid op en naast de werkvloer. Bovendien is er een algemene verschuiving in de arbeidsmarkt naar minder risicovolle beroepen. De gevaarlijke jobs verhuizen almaar meer naar andere landen.” Nuytemans ziet bij bedrijven een evolutie op de diverse sporten van de cultuurladder inzake veiligheid: van een steeds schaarser wordende cultuur waar enkel productie telt, tot bedrijven die proactief en zelfs generatief denken rond veiligheid, met het besef dat veiligheid een commerciële meerwaarde heeft. “Het klassieke investeren in opleiding en het controlerend en bestraffend optreden volstaan niet om te excelleren inzake ongevallenpreventie. Werkgevers die denken dat ze veilig zijn omdat ze in orde zijn met processen, protocollen, rapportering, controles, certificaten en wettelijke voorschriften zijn dit vooral op papier. Grote bedrijven staan vaak nog angstvallig op die trede van het calculatieve denken, het ‘wettelijk in orde zijn als er iets gebeurt’. Men moet een stap verder gaan, afstappen van rapporten en focussen op het gedrag van werknemers, hen positief sensibiliseren en vertrouwen op hun verantwoordelijkheidszin.”

“Merkwaardig genoeg dalen enkel de lichte arbeidsongevallen en dat heeft meer te maken met een zware onderaangifte dan met een effectieve daling.” Kris Van Eyck (ACV)

“Grote bedrijven mikken vaak angstvallig op het ‘wettelijk in orde zijn’ in plaats van op het gedrag van werknemers.” Glenn Nuytemans (Tempo-Team)

Een (heel) andere klok Kris Van Eyck van de Dienst onderneming bij het ACV waarschuwt voor overdreven positivisme over arbeidsongevallen op basis van de cijfers: “Merkwaardig genoeg dalen sinds jaren enkel de aangegeven lichte arbeidsongevallen. Ernstige ongevallen met blijvende arbeidsongeschiktheid kennen helemaal geen dalende trend en dat heeft meer te maken met een zware onderaangifte van lichte ongevallen dan met een effectieve daling. Het FAO stelt ook bij de uitzendkrachten een belangrijke onderaangifte vast. En van de ongevallen van uitzendkrachten die toch worden aangegeven, worden er veel meer geweigerd. Sinds 1980 weigeren verzekeraars vier keer meer arbeidsongevallen te erkennen. “Uitzendkrachten zijn sowieso een erg kwetsbare werknemersgroep. Glenn Nuytemans haalde de belangrijkste verklaringen al aan: ze zijn jong (55,5% is jonger dan 30 jaar tegen slechts 25% voor alle werknemers), ze hebben een beperkte anciënniteit, kunnen door de steeds wisselende tewerkstelling moeilijk de nodige ervaring opdoen, zijn het vaakst slachtoffer van een ongeval. Daarenboven komt door het erg snelle selectieproces de juiste M/V

niet steeds op de juiste plaats terecht. Het uitzendkantoor heeft ook noch de tijd noch de middelen om de uitzendkracht genoeg te sensibiliseren, te informeren, laat staan op te leiden omtrent inhoud en risico’s van de functie. Vele uitzendkrachten komen nauwelijks voorbereid in het bedrijf, dat op korte tijd het maximale uit hen wil halen. Voor een uitgebreid onthaal, goede informatie en instructies over veilig werken is er geen tijd.” Hij staaft het grotere ongevalrisico met cijfers: in 2011 hadden 8264 uitzendkrachten een arbeidsongeval met minstens 1 dag werkonbekwaamheid, van hen werden er 840 blijvend arbeidsongeschikt, 5 vonden de dood. Een uitzendkracht (arbeider) die 1 jaar voltijds werkt, loopt meer dan tweemaal zoveel kans op een arbeidsongeval (1 op 7) dan de hele privésector. Voor bedienden die als uitzendkracht werken, is de kans op een ongeval ook dubbel zo groot als voor ‘gewone’ bedienden. Die verhouding van 1 op 2 blijft al vele jaren ongewijzigd. Kortom, initiatieven inzake een betere selectie, een bewustmaking van de gebruiker en een grondige vorming en begeleiding van de uitzendkrachten zijn een must.” HR

maart 2014 HRMagazine

Overkwalificatie: een kans voor organisaties?

Tweemaandelijks benadert een VIGOR-medewerker een actueel hr-vraagstuk vanuit een wetenschappelijk invalshoek, exclusief voor HRMagazine. Ilse Lievens werkt onder het promotorschap van prof. Frederik Anseel als doctoranda voor de vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Gent. Voor vragen of referenties: IlseM.Lievens@ UGent.be.

Een vacature, twee kandidaten. De ene met het vereiste diploma en de gevraagde competenties, de andere is hoger geschoold en heeft ruimere competenties. Welke zou u kiezen? De meeste werkgevers zouden de tweede, overgekwalificeerde kandidaat niet aanwerven, blijkt uit onderzoek. TEKST: Ilse Lievens

HRMagazine maart 2014

emand is overgekwalificeerd wanneer hij vaardigheden, kennis, ervaring, opleiding of andere kwalificaties heeft die niet vereist zijn voor het uitoefenen van een job of die door hem niet gebruikt worden in de job. Overkwalificatie kan met andere woorden beschouwd worden als een vorm van mismatch tussen een persoon en zijn job. Onderzoekers schatten dat zo’n 20 tot 25% van de werkpopulatie overgekwalificeerd is. Vooral jonge, pas afgestudeerde werknemers nemen steeds vaker een baan aan die eigenlijk niet past bij hun capaciteiten. Overkwalificatie komt ook vaker voor bij vrouwen, mensen van vreemde herkomst en oudere werknemers. In het huidige negatief economisch klimaat komt een slechte fit tussen werknemers en hun job in het algemeen frequenter voor. De reden hiervoor is simpel. Door de recente economische crisis en hogere werkloosheid nemen mensen, met het oog op werkzekerheid, jobs aan waarvoor ze voorheen niet zouden gesolliciteerd hebben. “Sorry, u bent te gekwalificeerd” Dit hoge percentage van overgekwalificeerde werknemers lijkt op het eerste zicht een voordeel voor organisaties. Zij kunnen immers werknemers aanwerven die méér dan bekwaam zijn voor hun functie. In realiteit blijkt echter het tegenovergestelde. Veel werkgevers weigeren sollicitanten net omdat ze overgekwalificeerd zijn. Zo was er in 1996 in de Verenigde Staten een veelbesproken rechtszaak waarbij een politiekantoor een kandidaat niet weerhouden had omdat diens scores op een cognitieve vaardigheidstest de selectiecriteria ruim overschreden. De rechter gaf het politiekantoor gelijk en oordeelde dat werkgevers sollicitanten kunnen weigeren omdat ze overgekwalificeerd zijn. Ook bij ons krijgen veel (jonge) kandidaten tegenwoordig de zin “Sorry, u bent te gekwalificeerd voor deze job”, te horen. Als reactie hierop laten sommige sollicitanten zelfs doelbewust bepaalde competenties en vaardigheden weg uit hun cv, in de hoop zo meer

kans te maken om door te stoten naar de volgende ronde in het selectieproces. Hoewel het contra-intuïtief lijkt dat werkgevers niet de beste kandidaat aanwerven, lijken ze hier toch een aantal valabele redenen voor te hebben. Ze vrezen immers dat werknemers die een job onder hun niveau aanvaarden een hoge ‘flight risk’ hebben, dat ze verveeld zullen raken door het werk, minder gemotiveerd zullen zijn en uiteindelijk zo snel ze kunnen het bedrijf zullen verlaten. Wetenschappelijk onderzoek ondersteunt in zekere mate dit beeld. Ook voor de overgekwalificeerde werknemers zelf lijken de gevolgen in eerste instantie minder rooskleurig. Tewerkgesteld zijn onder je niveau gaat namelijk gepaard met meer stress en minder jobtevredenheid. Is het voor beide partijen daarom altijd beter om overkwalificatie sowieso te vermijden? Toch ook voordelen… Hoewel er momenteel slechts weinig onderzoek voor handen is, kunnen we toch enkele potentiële opportuniteiten voor overkwalificatie in kaart brengen. Vooreerst valt te verwachten dat overgekwalificeerde werknemers een betere balans tussen hun werken familieleven zullen kennen. Doordat ze hun job gemakkelijk aankunnen, blijft er immers meer aandacht, tijd en energie over voor familie, vrienden en hobby’s. Dit kan ten tweede resulteren in een hogere levenstevredenheid. Ten derde is het ook mogelijk dat werknemers een job aanvaarden die weliswaar onder hun capaciteiten ligt maar waarvan de waarden en belangen nauw aansluiten bij hun persoonlijke overtuigingen. In die situatie kunnen overgekwalificeerde werknemers toch tevreden zijn met hun job en hier veel voldoening uit halen. Een vierde mogelijke opportuniteit voor zowel werknemers als organisaties is dat overgekwalificeerde werknemers een hogere opwaartse carrièremobiliteit vertonen. Hoewel ze dus momenteel op een lager niveau worden tewerkgesteld, kunnen we van overgekwalifi-

maart 2014 HRMagazine

ceerde werknemers verwachten dat zij in de toekomst zullen overwogen worden voor managementfuncties in hun organisatie. Tot slot blijkt dat overgekwalificeerde werknemers even goed of zelfs beter presteren dan hun minder gekwalificeerde collega’s. Zelfs al blijven ze maar even in een organisatie, toch kunnen overgekwalificeerde medewerkers een belangrijke bijdrage leveren en dus een interessante optie zijn voor een organisatie bij aanwervingen. …mits goed gemanaged Overgekwalificeerde werknemers aannemen om hen jaren in een functie onder hun niveau tewerk te stellen, is zeker niet aanbevolen. Zowel de organisatie als de werknemer kunnen echter de vruchten plukken van deze tijdelijke mismatch als aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Vooreerst is het belangrijk dat organisaties overgekwalificeerde werknemers toekomstperspectieven bieden op lange termijn. Werknemers die groeimogelijkheden zien, zullen immers bereid zijn meer te investeren in hun job en zich hiervoor te blijven engageren. Organisaties moeten deze medewerkers dus voorbereiden en de kans bieden om later management- of expertfuncties op te nemen. Op korte termijn is het eveneens cruciaal een

HRMagazine maart 2014

aantal veranderingen aan te brengen in de functie en/of werkomgeving van deze werknemers. Een eerste mogelijkheid is om hen in te zetten in mentoring of coachingfuncties waarbij ze hun kennis en vaardigheden kunnen delen met hun collega’s. Ten tweede geeft onderzoek aan dat een werkomgeving creëren die empowerment promoot (i.e. werknemers een grote mate van autonomie en beslissingsrecht geven) samengaat met een verminderde intentie van overgekwalificeerde werknemers om hun bedrijf te verlaten en met meer tevredenheid met hun job. Tot slot kunnen ook verschillende vormen van functieverbreding zoals jobcrafting waarbij werknemers meer vrijheid hebben om zelf hun functie vorm te geven, een positieve impact hebben op de tevredenheid en productiviteit van overgekwalificeerde werknemers. Overkwalificatie hoeft dus zeker geen louter negatieve situatie voor werkgevers en werknemers te betekenen. Als een organisatie een goede omkadering kan bieden, zal de negatieve impact van overkwalificatie op bepaalde attitudes en gedragingen worden gereduceerd. Zo kunnen organisaties maximaal de meerwaarde van overgekwalificeerde medewerkers benutten en met hen een duurzaam loopbaanpad afleggen. HR

forum VOV 6 april 2014: Iets met…Nacht euh Dag van de Passie Dit jaar organiseren we een speciale versie van Nacht van de Passie, namelijk een Dag! We zijn voor deze dag op zoek naar grote en kleine mensen die zin hebben om samen het thema passie te onderzoeken, te verbinden en te vertalen naar hun beroep. Op deze zondagnamiddag gaan kinderen en volwassenen samen aan de slag tijdens boeiende workshops. Doordat kinderen hun andere kijk op de dingen geven, dagen ze jullie uit, en andersom. Je (her)ontdekt je passie, gaat ermee aan de slag en als resultaat weet je (nog) beter wat je wil doen. Op het einde voel je de energie om er ook echt mee aan de slag te gaan. Het doel is dat volwassenen weer perfect weten wat er voor hen toe doet en hoe ze dit kunnen integreren in hun werk. Kinderen en jongeren krijgen een duidelijker beeld van wat ze later willen doen.

22 mei 2014: VOV-pitstop: Learning analytics, analyseren om leren te optimaliseren Tijdens de studiedag “Learning analytics: analyseren om leren te optimaliseren“, in samenwerking met KU Leuven@HUBrussel, staat het gebruik van data voor, tijdens en na activiteiten voor de opleiding van professionals centraal. Meer bepaald wordt een overzicht gegeven van diverse databronnen en wijzen waarop data kunnen worden aangewend om diverse vragen m.b.t. leren en training te beantwoorden: – Vragen rond het detecteren van noden t.a.v. leren en training – Vragen rond het opvolgen en verbeteren van leer- en trainingsactiviteiten – Vragen rond de evaluatie van leren en training Deelnemers aan de studiedag krijgen de kans om ervaringen van experts ter zake te zien, te horen en te delen.

Meer info en inschrijven via www.vov.be/kalender.

Lerend Netwerk Stimulearning Vanaf 15 april 2014: Benchmark ‘Tendensen in Leren & Ontwikkeling in Organisaties’ Wist je dat … in 2013 – 80% van organisaties geen specifieke opleidingsinspanningen had voor mensen met meer dan 10 jaar anciënniteit – 10% van de organisaties zijn L&D-beleid had aangepast aan het ‘langer werken’, een kenmerk van HNW. – 10% zijn opleidingsbeleid in KPI’s vertaalde – 40% van de organisaties een beroep deed op subsidies – Het gebrek aan maatwerk de grootste reden was waarom organisaties geen externe opleidingen inkopen – 20% van de organisaties niks deed met de effectmeting van trainingen – Coaching, Peterschap en Mentoring in de lift zaten – 20% van de organisaties sociale media gebruikte in zijn leerbeleid – … Doe vanaf 15/04/2014 mee met het jaarlijkse onderzoek Tendensen in Leren & Ontwikkeling in Organisaties en ontvang de resultaten om uw eigen organisatie te benchmarken.

22 mei 2014: TOPXX Bedrijfsopleidingen. It’s all about Leadership Leidinggeven, Leadership, Leider, People Management… zijn trefwoorden die ongelooflijk veel hits halen in de zoekmachine van www.bedrijfsopleidingen.be. Het leek ons dan ook interessant om te focussen op één enkel thema tijdens de opvolger van TOP40 Bedrijfsopleidingen. 12 opleiders brengen je hun visie op Leiderschap via een bedrijfscase. Onthaal 10.20 - 11.05 u.

Antwerp Management School

Learning @ Acerta

ITAM

11.25 - 12.10 u.

SD Worx Learning

True Colors

Key Consult

Lunch & Netwerkpauze 13.05 - 13.50 u.

M’arc

Cameleon Business Training

Institute for Neurocognitivism

14.10 - 16.00 u.

The Coaching Square

Plus Est en Vous

Kluwer Opleidingen

Netwerkreceptie

Afspraak op do. 22/05/2014 in Pullman Brussels Midi. Dit event is exclusief toegankelijk voor interne HR en L&D-Managers. Meer info op http://TOPXX.bedrijfsopleidingen.be

maart 2014 HRMagazine

Hebben we

managers nodig? Hoe wist Google zijn ingenieurs te overtuigen van de waarde van management? Al sinds de begindagen stelden de werknemers er immers het belang van managers in vraag. Een scepticisme dat voortvloeide uit een zeer technocratische cultuur. How Google Sold Its Engineers on Management, by David A. Garvin (2013) Harvard Business Review, Vol. 91 Issue 12, p74-82

e werknemers van Google geloofden lang dat management meer destructief dan voordelig was. Ze beschouwden het als een afleiding van het ‘echte’ werk en van de tastbare, doelgerichte taken. De meeste ingenieurs immers, niet enkel deze bij Google, willen hun tijd besteden aan designing & debugging, niet aan communiceren met managers of superviseren van andermans werk. De stichters van Google, Larry Page en Sergey Brin, experimenteerden in 2002 met een volledig horizontale organisatie, waarbij ze de functie van manager schrapten. Het was een poging om barrières om snel ideeën te ontwikkelen te doorbreken en om een collegiale omgeving, zoals aan de universiteit, te scheppen. Het experiment duurde slechts een paar maanden. Te veel werknemers stapten meteen naar Page met vragen rond inter-

HRMagazine maart 2014

persoonlijke conflicten en andere bijzondere kwesties. Met de expansie van het bedrijf realiseerden de stichters zich algauw dat managers op veel belangrijke manieren een bijdrage leverden, zoals bij het communiceren van strategieën en het faciliteren van samenwerking. Momenteel heeft Google niveaus binnen de organisatie, maar niet zoveel als men zou verwachten voor een organisatie met meer dan 37.000 werknemers. Er zijn slechts 5000 managers, 1000 directeuren en 100 vicepresidenten. Het is er niet ongewoon dat een manager ongeveer 30 werknemers heeft die aan hem moeten rapporteren. Dit wordt expliciet gedaan om micromanaging te vermijden. Individuele werknemers krijgen de ruimte om beslissingen te nemen en te innoveren. Deze vrijheid gaat gepaard met een groter respect voor technische expertise,

probleemoplossende vaardigheden en goede ideeën dan voor titels en formele autoriteit. Gezien de algemene onverschilligheid tegenover hiërarchie, moet ieder individu die een verandering binnen het bedrijf wil bewerkstelligen zijn voorstel ondersteunen met sluitende en goed onderbouwde data. Werknemers aanvaarden zelden top-down instructies zonder er vragen bij te stellen. Datagebaseerd Google beperkt hiërarchie en benadrukt bij de aanwerving van werknemers de kracht van individuen, om een goede fit met de organisatiecultuur te bereiken. Het hanteert een rigoureus, datagebaseerd aanwervingsproces om ambitieuze starters en originele denkers aan te trekken. Het cv van kandidaten wordt gescreend op markers van uitmuntend potentieel. De geselecteerde personen worden daarna zorgvuldig beoordeeld op initiatief, flexibiliteit, teamspirit, en andere factoren die belangrijk zijn voor het bedrijf. Grote vraag was hoe een bedrijf succesvol gerund kan worden wanneer de nauwkeurig geselecteerde werknemers management niet belangrijk achten? Hoe buig je twijfel om in geloof bij werknemers? Het antwoord hierop was om dezelfde analytische rigorositeit toe te passen die oorspronkelijk gebruikt werd bij aanwerving en die werknemers zelf zo belangrijk vinden in hun job. ‘Zachte’ factoren Het people analytics team hanteert een datagebaseerde aanpak in het adresseren van hr-noden. Aan de hand van data lost het team problemen en vragen op binnen het bedrijf en stuurt het veranderingen. Om te onderzoeken of managers van belang zijn lanceerde het team het project ‘Oxygen’. Dat groeide uit tot een uitgebreid programma dat de kerneigenschappen van een goede manager meet en cultiveert via communicatie en training. Het identificeert

niet alleen de wenselijke eigenschappen van managers maar geeft specifieke en meetbare gedragingen weer die deze eigenschappen tot leven brengen. Hierdoor waren de werknemers bereid hun scepticisme te laten varen en mee te stappen in het programma. Oxygen nam de besluitvormingscriteria van werknemers over, respecteerde hun nood aan rigoureuze analyse en stelde het meten van de impact als prioriteit. Google ontdekte dat een datagedreven cultuur goed aansloot bij datagedreven verandering. Managers zijn wel van belang Het Oxygen-projectteam onderzocht verschillende databronnen zoals werknemersbeoordelingen en semi-jaarlijkse werknemersenquêtes, waarbij managers zowel op tevredenheid en prestatie werden beoordeeld. Managers die hoog scoorden hadden minder verloop in hun teams. Talentbehoud bleek ook meer gerelateerd aan de kwaliteit van het management dan aan anciënniteit, prestatie en ervaring. Bovendien was er een nauw verband tussen de kwaliteit van het management en werknemerstevredenheid. Werknemers met een hoog scorende manager rapporteerden een grotere tevredenheid op vlak van innovatie, werk-privébalans en carrièreontwikkeling. Op basis van deze bevindingen concludeerde het projectteam dat managers wel van belang zijn. Om uit te zoeken wat de managers met een hoge score precies deden, werden interviews uitgevoerd en duizenden kwalitatieve beoordelingen bestudeerd. Na grondig onderzoek werden 8 gedragingen geïdentificeerd die gedeeld werden door de hoog scorende managers. Deze situeren zich op vlak van het ontwikkelen en motiveren van teamleden, de communicatiestrategie en het elimineren van struikelblokken. En dan de praktijk De gedragsmatige beschrijvingen laten een aanpak op maat toe, het zijn richtlijnen en geen vaststaande formules. Om managers te onder-

De beste manager volgens Google: 1. Is een goede coach 2. Laat zijn team het heft in handen nemen en doet niet aan micromanagement 3. Toont interesse in het succes en welzijn van de werknemers 4. Is productief en resultaatgericht 5. Is een goede communicator, luistert naar het team en deelt informatie

6. Helpt werknemers met het uitstippelen van hun carrière 7. Zorgt voor een heldere visie en strategie voor het team 8. Heeft technische sleutelvaardigheden die helpen om het team te adviseren

maart 2014 HRMagazine

steunen bij het toepassen van de nieuwe standaarden, werd er een trainingsprogramma gebaseerd op de projectbevindingen uitgebouwd. Het projectteam creëerde een onderzoeksinstrument voor werknemers om hun managers te evalueren op een set van activiteiten gerelateerd aan de 8 kerngedragingen. De managers kregen daarna een feedbackrapport waarin een link tussen de scores en de 8 gedragingen, goede voorbeelden en suggesties tot verbetering aangereikt werden. Een manager met bijvoorbeeld lagere scores voor coaching kon aanbevolen worden om een sessie te volgen over gepersonaliseerde en gebalanceerde feedback geven.

en kwalitatieve data. Van 2010 tot 2012 stegen de tevredenheidsscores van 83% naar 88%. De managers die het laagst scoorden verbeterden het meest, in het bijzonder op vlak van coaching en carrièreontwikkeling. Gezien de 8 gedragingen geworteld zijn in actie, kunnen de managers ze moeilijk faken om een hogere rating te verkrijgen. In de bevragingen beoordelen de werknemers niet de motivatie, waarden of geloofsovertuigingen van hun managers maar wel de mate waarin de managers elk van de 8 gedragingen tot uiting brengen. Ofwel handelde de manager volgens de manieren die aanbevolen werden – consistent en geloofwaardig – ofwel deed hij dit niet.

Nieuwe managers kregen ook automatische emailherinneringen met tips over hoe te slagen bij Google, links naar relevante bevindingen van het Oxygen-project en informatie over cursussen die ze nog niet gevolgd hadden.

Het Oxygen-project slaagde erin sceptici te overtuigen van het belang van management en de meest essentiële gedragingen van managers te identificeren, beschrijven en institutionaliseren. Oxygen heeft het concept van een voortdurende, datagebaseerde, ontwikkeling rechtstreeks en succesvol toegepast op de zachte vaardigheden van management. De implementatie had een significante positieve invloed op hoe de werknemers het leven bij Google percipiëren, voornamelijk op hun waardering over de samenwerking, de transparantie van functioneringsgesprekken en het groepsengagement. HR

Verder beloont Google het gedrag dat het wil stimuleren. Het bedrijf vernieuwde zijn selectiecriteria voor ‘the Great Manager Award’ zodat het de 8 kerngedragingen zou omvatten. Werknemers verwijzen naar de gedragingen en citeren specifieke voorbeelden wanneer ze bepaalde personen nomineren. De winnaar krijgt een reis van een week naar een leuke bestemming, waar hij tijd kan spenderen met andere senior executives. Ook binnen het bedrijf krijgen de winnaars kansen, bijvoorbeeld om te promoveren tot vicepresident. Resultaten meten Het people analytics team analyseerde de impact van het Oxygen-project via bevragingen

HRMagazine maart 2014

Emmy Defever Vlerick Business School Area People & Organisation – Cluster Human Resources

Wet&Werk Specialisten van het

Verhoor van werknemer in het Engels verzoenbaar met Vlaams taaldecreet?

advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving. U kan ook uw vragen stellen:

Welke feiten hebben aanleiding gegeven tot het geschil en wat oordeelde het arbeidshof? Welke voorschriften worden opgelegd door de taaldecreten en welke regeling geldt in Brussel-Hoofdstad? Zijn deze regelingen nog rechtsgeldig in het licht van de rechtspraak van het Europees Hof van Justitie?

redactie@hrmagazine.be

veronique.falcone@dlapiper.com

In het kader van een geschil dat voor het arbeidshof in Brussel werd aanhangig gemaakt, moest het hof zich uitspreken over een ontslag om dringende reden. De werknemer had op hem rustende contractuele verplichtingen, waaronder zijn vertrouwelijkheids- en niet-concurrentieverplichtingen, mogelijks geschonden.

Laurent De Surgeloose

De vennootschap die de betrokken werknemer tewerkstelde, is gevestigd te Vilvoorde. De betrokken werknemer was er country manager, waarbij hij zijn taken zowel in BelgiĂŤ, Luxemburg als Nederland uitvoerde.

Veronique Falcone

laurent.desurgeloose@dlapiper.com

Naar aanleiding van klachten van een andere werknemer van de vennootschap, werd een intern onderzoek opgestart. Hieruit bleek dat de betrokken werknemer effectief in strijd handelde met zijn contractuele verplichtingen. Alvorens de man om dringende reden te ontslaan, besloot de vennootschap hem eerst te verhoren. Dit verhoor gebeurde echter in het Engels, omdat de directe oversten van de betrokken werknemer het Nederlands niet machtig waren. De betrokken werknemer, die de schending van zijn contractuele verplichtingen niet ernstig betwistte, werd na het verhoor op staande voet ontslagen. Verwijzend naar rechtspraak van het Hof van Cassatie, bevestigde het arbeidshof te Brussel in de eerste plaats dat het voorafgaand verhoor van een werknemer een maatregel kan vormen die de

werkgever voldoende zekerheid verschaft over het bestaan van de dringende reden (Cass. 14 oktober 1996, JTT 1996, 500). Hoewel de rechtsgeldigheid van het verhoor in graad van beroep niet als zodanig betwist werd (maar wel de tijdigheid van het ontslag), oordeelde de rechter dat het Vlaams taaldecreet van 19 juli 1973, dat het gebruik van het Nederlands voorschrijft in alle sociale betrekkingen zodra een werkgever zijn exploitatiezetel in het Nederlandse taalgebied heeft (zoals in casu het geval was), in beginsel van openbare orde is. De rechter merkte op dat het verhoor deel uitmaakt van de sociale betrekkingen tussen werkgever en werknemer, die ook mondelingen contacten bevatten (artikel 3 van het taaldecreet). Evenwel benadrukte de rechter dat de arbeidsovereenkomst van de betrokken werknemer een grensoverschrijdend karakter had. Hij voerde zijn taken immers in verschillende landen uit en rapporteerde als hoogste manager in BelgiĂŤ aan het Europees niveau. Verwijzend naar een recent arrest dat geveld werd door het Europees Hof van Justitie, bevestigde de rechter dat het Vlaams taaldecreet strijdig is met het vrij verkeer van werknemers wanneer een arbeidsovereenkomst een grensoverschrijdend karakter heeft: â&#x20AC;&#x153;Artikel 45 VWEU moet aldus worden uitgelegd dat deze bepaling in de weg staat aan een regeling van een gefedereerde eenheid van een lidstaat, zoals die welke in het hoofdgeding aan de orde is, die elke werkgever die zijn exploitatiezetel op het grondgebied van deze lidstaat heeft, de verplichting oplegt om arbeidsovereenkomsten met een grensover-

maart 2014 HRMagazine

schrijdend karakter uitsluitend op te stellen in de officiĂŤle taal van deze gefedereerde eenheid, op straffe van door de rechter ambtshalve aan te voeren nietigheid van deze overeenkomstenâ&#x20AC;?. Naar aanleiding van dit arrest van het Europees Hof van Justitie van 16 april 2013, dienden de Vlaamse en Waalse wetgevers de taaldecreten op dit vlak aan te passen teneinde ze in lijn te brengen met de beslissing van het hof. Het Waals Taaldecreet, voorziet immers soortgelijke verplichtingen en sancties in geval van schendig van het decreet. Deze verplichting tot aanpassing van de decreten geldt in principe weliswaar enkel voor arbeidsovereenkomsten met een grensoverschrijdend karakter, en aldus niet in zuiver interne situaties (bijvoorbeeld de tewerkstelling in BelgiĂŤ van een Belgische werknemer ten behoeve van een Belgische vennootschap). De regeling van toepassing in Brussel-Hoofdstad, is daarentegen minder streng. Conform deze re-

HRMagazine maart 2014

geling, wordt het Nederlands voorgeschreven ten aanzien van Nederlandssprekend personeel en het Frans ten aanzien van Franssprekend personeel. Indien de stukken en handelingen echter niet in de voorgeschreven taal zijn opgesteld, kunnen zij met terugwerkende kracht worden vervangen. Aldus mag worden aangenomen dat deze regeling in principe buiten schot blijft. Het arbeidshof te Brussel heeft alvast niet op deze aanpassing van het Vlaams taaldecreet gewacht. Zolang de regeling niet wordt herzien, is het evenwel raadzaam om de voorschriften van de regionale taaldecreten strikt te volgen teneinde mogelijke discussies te vermijden. Het arbeidshof te Brussel bevestigt dat het verhoor van een werknemer niet noodzakelijk in het Nederlands dient te gebeuren, zoals voorgeschreven door het Vlaams Taaldecreet, wanneer de arbeidsovereenkomst een grensoverschrijdend karakter heeft. Hiermee bevestigt het hof de rechtspraak van het Europees Hof van Justitie.

ONTSLAGCOMPENSATIEVERGOEDING

Wat is de impact van de ontslagcompensatievergoeding voor werkgevers? De statuten van arbeiders en bedienden werden vanaf 1 januari 2014 (gedeeltelijk) geharmoniseerd tot één statuut van werknemer. Vanaf 1 januari 2014 gelden daarom ook nieuwe ontslagregels. Voor arbeiders die een anciënniteit hebben bij een werkgever voor 2014, gelden specifieke regels. De anciënniteit wordt in twee stukken gesplitst: • de anciënniteit voor 2014 geeft recht op een eerste deel van de opzegging overeenkomstig de oude ontslagregels; • de anciënniteit vanaf 1 januari 2014 geeft recht op een tweede deel van de opzegging overeenkomstig de nieuwe ontslagregels. De twee hogervermelde delen worden vervolgens opgeteld. Het berekenen van het eerste deel van de opzeggingstermijn op basis van de op die datum toepasselijke regels, heeft voor arbeiders een korte opzeggingstermijn tot gevolg. Om dit deels te verhelpen, voert artikel 97 van de wet betreffende het eenheidsstatuut van 26 december 2013 de ontslagcompensatievergoeding in voor arbeiders. Deze vergoeding compenseert het verschil tussen enerzijds de opzeggingstermijn (of overeenstemmende opzeggingsvergoeding) die de werkgever moet toekennen en anderzijds deze die de werkgever zou hebben toegekend alsof de totale anciënniteit verworven was na 31 december 2013. De RVA (en niet de werkgever) zal deze ontslagcompensatievergoeding betalen, indien de werknemer gelijktijdig voldoet aan volgende voorwaarden: • De begindatum van zijn ononderbroken arbeidsovereenkomst is gelegen vóór 1 januari 2014; • De werknemer moet verbonden zijn door een arbeidsovereenkomst voor werklieden of dienstencheque; • De werknemer wordt ontslagen na 31 december 2013; • De werknemer voldoet aan één van de volgende anciënniteitsvoorwaarden:

– zijn anciënniteit in de onderneming bedraagt op 1/1/2014 ten minste 20 jaar – zijn anciënniteit in de onderneming bedraagt op 1/1/2015 ten minste 15 jaar – zijn anciënniteit in de onderneming bedraagt op 1/1/2016 ten minst 10 jaar – zijn anciënniteit in de onderneming bedraagt op 1/1/2017 minder dan 10 jaar De ontslagcompensatievergoeding is niet van toepassing op werknemers ontslagen in het kader van een collectief ontslag dat onder de regels valt van toepassing op 31 december 2013. De ontslagcompensatievergoeding is ook niet van toepassing op werknemers die recht hebben op kortere opzeggingstermijnen of opzeggingsvergoedingen dan deze waarop werknemers met dezelfde anciënniteit recht op hebben onder de nieuwe ontslagregels. Het vastleggen van de juiste berekeningswijze van de ontslagcompensatievergoeding werd gedelegeerd aan de Koning. Op 20 januari 2014 verscheen in het Belgisch Staatsblad het uitvoeringsbesluit betreffende de ontslagcompensatievergoeding. Dit besluit treedt met terugwerkende kracht in werking op 1 januari 2014. In het uitvoeringsbesluit wordt de concrete berekening van de ontslagcompensatievergoeding uitgewerkt in een technische formule. De werkgever is echter niet verantwoordelijk voor de berekening of de uitbetaling van ontslagcompensatievergoeding. De werkgever zal enkel de toepasselijke opzeggingstermijn dienen te bepalen overeenkomstig de hogervermelde regels. Er weze benadrukt dat het uitvoeringsbesluit stelt dat de werknemer een ontslagcompensatievergoeding zal dienen aan te vragen met ‘werkloosheidsbewijs-formulier C4’ via een door hem gekozen uitbetalingsinstelling. De indiening van de aanvraag dient te gebeuren binnen de termijnen voorzien in het uitvoeringsbesluit. De ontslagcompensatievergoeding wordt betaald door de RVA, de werkgever zal enkel de toepasselijke opzeggingstermijn moeten bepalen.

maart 2014 HRMagazine

Creatie? Innovatie? Ambitie? Werken in een uitdagende academische omgeving, die de wereld elke dag een beetje verandert met grote projecten, maar ook met kleine revoluties en dagelijkse verbeteringen. Werk jij (m/v) hieraan mee? KU Leuven is een dynamische en ambitieuze universiteit die internationaal tot de top behoort inzake kwaliteitsvol onderwijs, onderzoek en innovatie. Dagelijks werken meer dan 13.000 collega’s (110 nationaliteiten) samen aan het waarmaken van onze ambities. Personeelsdienst vervult als strategische partner een belangrijke rol in het uitbouwen en implementeren van het personeelsbeleid naar de verschillende personeelsgroepen toe. De realisaties van de voorbije jaren resulteerden in interne en externe erkenning: we zijn reeds vier jaar Top Employer en werden in 2013 tot Employer of the year verkozen!

Om onze ambities verder waar te maken en onze dienstverlening verder uit te bouwen wensen we een aantal nieuwe collega’s aan te trekken:

HOOFD HR-BUSINESSONDERSTEUNING ATP-2014-48 De eenheid HR-Businessondersteuning bestaat uit een team HR-Businesspartners, een team van HR-consulenten en een team Dossierbeheer aanstellingen. Het hoofd HR-Businessondersteuning is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en implementeren van het HR-beleid ten aanzien van meer dan 11.600 personeelsleden, waaronder onderzoekers, wetenschappelijke medewerkers, doctorandi en administratieve medewerkers, en voor de dagelijkse ondersteuning van deze personeelsgroep, hun leidinggevenden en de lokale beleidsfuncties. Je stuurt de eenheid HR-Businessondersteuning aan en coacht een 20-tal medewerkers. Je zorgt voor een goede samenwerking en communicatie met de andere eenheden binnen de Personeelsdienst. Als lid van het managementteam van de Personeelsdienst ben je mee verantwoordelijk voor het realiseren van de missie en resultaatsgebieden van de dienst.

PROJECTMEDEWERKER ORGANISATIEEN FUNCTIEDESIGN ATP-2014-25 TRAINER – LOOPBAANBEGELEIDER ATP-2014-42 HR-Talent en Ontwikkeling is de afdeling binnen de Personeelsdienst die instaat voor de ontwikkeling van de organisatie en de individuele medewerkers van KU Leuven. Deze afdeling is georganiseerd in vier expertisedomeinen: Rekrutering en Selectie, Opleiding en Ontwikkeling, een Career center en Organisatie- en Functiedesign (OFD).

Meer info over al onze vacatures en online solliciteren:

HRMagazine maart 2014 KU Leuven voert een gelijkekansenen diversiteitsbeleid.

Het Team Opleiding en Ontwikkeling zorgt voor het ontwikkelen en organiseren van initiatieven, gericht op de ontwikkeling van de verschillende entiteiten binnen KU Leuven en de individuele medewerkers. Samen met je collega’s werk je, als Trainer-loopbaanbegeleider, in nauw overleg met de betrokken stakeholders, een aangepast aanbod uit aan activiteiten met betrekking tot opleiding en ontwikkeling, specifiek voor de doelgroep van jonge onderzoekers. Het aanbod omvat zowel Nederlandstalige als Engelstalige opleidingsinitiatieven. In het kader van het Career Center geef je ook loopbaanadvies (zowel individueel als collectief) aan de groep van jonge onderzoekers. Het OFD-team is verantwoordelijk voor het uittekenen en optimaliseren van het beleid, de kaders, de tools en systemen binnen het domein van Organisatie- en Functiedesign (OFD) en stelt die ter beschikking van collega’s en de organisatie. Daarnaast verzorgt het team ook de operationele dienstverlening (concrete OFD-projecten, organisatieen functiedesign). Het OFD-team werkt projectgebonden en is verantwoordelijk voor de gedefinieerde projecten die ze in nauwe samenwerking met de Businesspartners en HR-consulenten implementeert. Als Projectmedewerker Organisatie- en Functiedesign ben je verantwoordelijk voor de implementatie en realisatie van concrete projecten binnen KU Leuven. Je staat in voor de procesbegeleiding, je tekent organisatiestructuren uit, optimaliseert ze en begeleidt de veranderingsprocessen die hiermee gepaard gaan.

COÖRDINATOR HR-DOSSIERBEHEER ATP-2014-38

DOSSIERBEHEERDER SALARISADMINISTRATIE

ATP-2014-30

Het HR-Servicecentrum is de afdeling binnen de personeelsdienst die instaat voor de centrale HR-dienstverlening naar alle personeelsleden toe. Binnen deze afdeling zijn er drie teams: ‘HR-Loket’, ‘HR-dossierbeheer’ en ‘experten salarisadministratie’. De kernwaarden van het HR-servicecentrum zijn klantgerichtheid, efficiëntie en compliance, waarbij de nadruk binnen HR-dossierbeheer ligt op de efficiëntie. Als Dossierbeheerder salarisadministratie sta je samen met zeven collega’s in voor het administratieve beheer van de personeelsdossiers en neem je de payroll volledig in eigen beheer op (zonder sociaal secretariaat). De functie van Coördinator HR-dossierbeheer geeft leiding aan het team HR-dossierbeheer, bestaande uit een tiental personeelsleden (dossierbeheerders salarisadministratie en HR-medewerkers). Tegelijk is de coördinator verantwoordelijk voor het gehele payrollproces. De functie rapporteert rechtstreeks aan het hoofd van het HR-Servicecentrum.

www.kuleuven.be/jobsite

Communicatie

volgens het boekje

Communicatie in multinationals, het verloopt vaak zoals in het boekje. Wat is wettelijk verplicht en hoe? Ondernemingsraden, syndicale afvaardigingen, of wettelijk voorgeschreven regels rond directe communicatie. Het wordt met weinig creativiteit, maar meestal correct, opgevolgd. TEKST: prof. Valeria Pulignano & Vickie Dekocker

oor het project â&#x20AC;&#x2DC;Multinationals and Employment Relationsâ&#x20AC;&#x2122; (zie kader) werd ook de communicatie met medewerkers in multinationale ondernemingen onder de loep genomen. In BelgiĂŤ gaat het dan om directe en indirecte communicatie. Indirecte communicatie verwijst naar de communicatie door werknemersvertegenwoordigers in ondernemingsraden of syndicale afvaardigen. Hoewel het onderzoek zich richtte op ondernemingen met minimum 500 werknemers wereldwijd en 100 in de Belgische vestigingen was een afvaardiging en ondernemingsraad verplicht. Toch was dit niet in alle ondernemingen aanwezig. Vier ondernemingen kenden geen formele vakbondsvertegenwoordiging of ondernemingsraad. Dit gaat gepaard met een vrij hoog percentage van andere vormen van werknemersvertegenwoordiging gegeven de Belgische context. Een op vijf ondernemingen geeft aan andere vormen van vertegenwoordiging te hebben.

Beter dan verwacht Is een ondernemingsraad actief in de Belgische vestigingen van de multinational, dan gaat het beleid rond informatie en consultatie doorgaans een stuk verder dan wat wettelijk voorgeschreven is. Liefst 91% van de bedrijven zegt in lijn te zijn met de wettelijke verwachtingen (zie figuur). 7 op 10 bedrijven beschrijven hun eigen beleid rond informatie en consultatie als ruimer dan wat wettelijk verwacht wordt. Wat de vertegenwoordiging betreft, was in driekwart van de bedrijven meer dan 60% van de werknemers aangesloten bij de vakbonden. Concreet heeft 10% van de multinationale ondernemingen 0 tot 20% aangeslotenen, 14% van de ondernemingen telt 20 tot 40% vakbondsleden, 19% 40 tot 60% aangeslotenen, 22% 60 tot 80% en in 35% van de bedrijven zijn minimum 80% van de werknemers aangesloten. Directe communicatie kan verschillende vormen aannemen zoals direct contact tussen leidinggevenden of instrumenten zoals intranet en nieuwsbrieven. Creativiteit is hier niet echt

maart 2014 HRMagazine

Beleid rond informatie en consultatie 9% 27%

21% Er is geen beleid

43%

Minimum van wat wettelijk voorgeschreven wordt Iets meer dan wat wettelijk voorgeschreven wordt Aanzienlijk meer dan wat wettelijk voorgeschreven wordt

aan de orde, blijkt uit het onderzoek. 75% van de bedrijven maakt gebruik van intranet en nieuwsbrieven als direct contact met de leidinggevenden. Enkel effectieve instrumenten om suggesties te doen werden in de helft van de bedrijven gebruikt. Een volgende vraag rijst dan welke informatie gecommuniceerd wordt over de Belgische vestigingen alsook over de wereldwijde organisatie naar de werknemers toe. In 4 op 5 bedrijven wordt gecommuniceerd over de financiële positie van de onderneming, zowel van de Belgische vestigingen als van de wereldwijde organisatie. We nemen een groter verschil waar als het gaat over investeringsplannen en vacatures en ontslagen. 70% van de bedrijven communiceert over de investeringsplannen voor de Belgische vestigingen ten opzichte van 52% over de investeringen van de wereldwijde onderneming. Voor aanwervingen en ontslagen liggen de percentages nog lager. 58% van de ondernemingen communiceert hierover voor de Belgische vestigingen tegenover 37% binnen de wereldwijde organisatie. HR

HRMagazine maart 2014

Onderzoek: HR in multinationals Vier maanden werpen we een blik op hoe HR in multinationals werkt. Deze maand deel 2: communicatie. De verzameling van de gebruikte gegevens maakt deel uit van een internationaal project over ‘Multinationals and Employment Relations’. Promotor prof. Valeria Pulignano, arbeidssocioloog en co-researcher van het CRIMT - Universiteit Laval en Quebec www.crimt.org - Onderzoeker: Vickie Dekocker (doctoraatsstudent), Centrum voor Sociologisch Onderzoek – KU Leuven. Uitgebreide rapportering van het onderzoek tijdens de conferentie op 16/09/2014. www.soc.kuleuven.be/ multinationalsinBelgium

HRMagazine biedt u hier, in samenwerking met bedrijfsopleidingen.be, een kort overzicht van bedrijfsopleidingen. Meer opleidingen via www.bedrijfsopleidingen.be

April

01/04/2014

Zo past u sociaal recht toe

SD Worx

www.sdworx.be/opleidingen

01/04/2014

Master your TO-DO List - elke dag uw mailbox leeg

IFBD - Institute for Business Development

www.ifbd.be

01/04/2014

Communiceren en onderhandelen met vakbonden op de werkvloer

IFBD - Institute for Business Development

www.ifbd.be

01/04/2014

Assessor in ĂŠĂŠn dag

Kluwer Opleidingen

www.kluweropleidingen.be

01/04/2014

Functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren

Kluwer Opleidingen

www.kluweropleidingen.be

01/04/2014

Schijnzelfstandigheid: update wetgeving en valkuilen

Kluwer Opleidingen

www.kluweropleidingen.be

01/04/2014

Studentenarbeid

learning@acerta.pro

www.acerta.pro/nl

01/04/2014

Werken in het buitenland

Int. Management Forum

www.imf-online.com

02/04/2014

Van collega naar leidinggevende

learning@acerta.pro

www.acerta.pro/nl

02/04/2014

Starten met leiding geven

SD Worx

www.sdworx.be/opleidingen

03/04/2014

Jaarlijkse vakantie: Zelf vlot vakantiegeld berekenen

SD Worx

www.sdworx.be/opleidingen

03/04/2014

Het loopbaangesprek

SD Worx

www.sdworx.be/opleidingen

03/04/2014

HR medewerker wordt business partner

SD Worx

www.sdworx.be/opleidingen

03/04/2014

Accurate communicatie

learning@acerta.pro

www.acerta.pro/nl

03/04/2014

Leidinggeven voor beginners

learning@acerta.pro

www.acerta.pro/nl

03/04/2014

Communicatie met impact

The Coaching Square

www.coachingsquare.be

03/04/2014

Life + time management

Kenaz

www.kenaz.org

03/04/2014

Social media en L&D: het paar van de toekomst

Kluwer Opleidingen

www.kluweropleidingen.be

03/04/2014

Personeelsbehoefteplanning in de praktijk

Kluwer Opleidingen

www.kluweropleidingen.be

03/04/2014

Omgaan met vakbonden in de openbare sector

Kluwer Opleidingen

www.kluweropleidingen.be

04/04/2014

10 vragen over het pensioen van uw werknemer!

SD Worx

www.sdworx.be/opleidingen

05/04/2014

Psych-k advanced integretion workshop

KernKracht

www.kernkracht.be

07/04/2014

Jaarlijkse vakantie: Zelf vlot vakantiegeld berekenen

SD Worx

www.sdworx.be/opleidingen

07/04/2014

Omgaan met conflicten

SD Worx

www.sdworx.be/opleidingen

10/04/2014

Jaarlijkse vakantie: Expert in vakantiegeldberekening

SD Worx

www.sdworx.be/opleidingen

10/04/2014

De essentie van sociaal recht

SD Worx

www.sdworx.be/opleidingen

14/04/2014

Strategische personeelsplanning

Int. Management Forum

www.imf-online.com

15/04/2014

Verzuimstrategie uittekenen

SD Worx

www.sdworx.be/opleidingen

15/04/2014

Verzuim: van strategie tot gesprek

SD Worx

www.sdworx.be/opleidingen

16/04/2014

Management: beslissingen nemen en communiceren

CIPERS Training & Coaching

www.cipers.be

21/04/2014

Interact with impact

Kenaz

www.kenaz.org

22/04/2014

Kleine en grote oorlogen op de werkvloer

Pasas Mediation & conflictcoaching

www.pasas.be

22/04/2014

Retentie en ontwikkeling - HRM - module 2

SBM

www.sbmopleidingen.be

22/04/2014

Human Resource Management - totaaltraject

SBM

www.sbmopleidingen.be

22/04/2014

Nlp explorer

Het Ontwikkelingsinstituut

www.hetontwikkelingsinstituut.be

22/04/2014

Coachend leiding geven

learning@acerta.pro

www.acerta.pro/nl

22/04/2014

Assertiviteit voor de leidinggevende

Kluwer Opleidingen

www.kluweropleidingen.be

22/04/2014

Opleiding Leidinggeven op afstand

Kluwer Opleidingen

www.kluweropleidingen.be

22/04/2014

Het wettelijk pensioen van A tot Z

Kluwer Opleidingen

www.kluweropleidingen.be

22/04/2014

Van Functioneren en evalueren naar Performance Management

SD Worx

www.sdworx.be/opleidingen

23/04/2014

Gezag: natuurlijk leiderschap

IFBD - Institute for Business Development

www.ifbd.be

maart 2014 HRMagazine

vlerick hr day!

‘hr practitioNers meet hr academy’ 11 June 2014 – Vlerick Business School, Campus Ghent

• A conference with leading practitioners and academics in the field of HR and leadership • State-of-the-art topics and the newest trends • Customise your own conference programme

New iNsights from the academic world: the Network always wiNs Peter Hinssen Entrepreneur, lecturer and writer Professor at London Business School The New Normal has arrived: technology is not 'special' anymore. The network wins in importance. The question is NOT 'Are you built to last', but ‘Can you adapt and leverage?’. Peter Hinssen will focus in his speech on the role of HR in this new era.

Prime Foundation Partners

Media Sponsors

maNagiNg hr delivery BeyoNd the orgaNisatioN Prof Paul Sparrow Lancaster University Management School

Many people on HR now work in contexts where they have to deliver HR for multiple partners. Paul Sparrow will focus his talk on how to manage for HR issues beyond just our own organisation. He will answer the question 'Have we got the right structures and capabilities in HR to do this'?

Event Sponsors

Amon

the way it works

www.vlerick.com/hrday

HRMagazine maart 2014

carrière Sam Bruynseels Is: CEO Xpedys Was: Hr-directeur bij NMBS Logistics

Nancy De Coensel Is: Hr-directeur bij NMBS Logistics Was: Hoofd HR Services bij NMBS Logistics Luc Verstraete Is: directeur Consulting bij SD Worx Was: Practice Leader People & Change Advisory bij KPMG Advisory. Olivier Valentin Is: nationaal secretaris ACLVB Claude Rolin Is: Europese lijsttrekker CDH Was: algemeen secretaris ACV

Christa Cammaert Is: senior Principal Consultant Executive Search bij Hudson Özlem Simsek Is: director Walters People België Was: senior consultant Robert Walters Jonas Prising Wordt (vanaf 1/5/2014): CEO ManpowerGroep Is: voorzitter ManpowerGroep en executive vice-president voor Amerika en Zuid-Europa Isabelle Hoebrechts Is: Managing Director van het Instituut voor NeuroCognitivism in Vlaanderen, Brussel en Nederland Was en is nog: managing director Belléri & Partners

Marc Theuns Is: voorzitter cel Rekrutering & Selectie bij Federgon Was: ondervoorzitter cel Rekrutering & Selectie bij Federgon

hrmagazine is een uitgave van nmg

Steenweg van Grembergen 2a 9200 Dendermonde Tel. 052-20 18 81 - Fax 052-20 22 70 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be hoofdredacteur

Mieke De Jaegher - mieke.dejaegher@hrmagazine.be Tel. 052-38 17 23 adjunct-hoofdredacteur Katleen Weytjens - katleen.weytjens@hrmagazine.be

advertenties

Vanessa Schuermans - vanessa.schuermans@hrmagazine.be Jurgen Verfaillie - jurgen.verfaillie@hrmagazine.be Tel 052-20 18 81 - Fax 052-20 22 70 abonnementen

abonnementen@hrmagazine.be Een jaarabonnement kost 235 euro (excl. 6% btw). (Buitenland 289 euro (excl. 6% btw) bij facturatie in België). Een jaarabonnement omvat: HRMagazine (10 nrs/jaar, niet in juli en augustus) en kan op ieder ogenblik ingaan door overschrijving op rekeningnummer: 068-2256157-61 van Nieuwe Media Groep, met vermelding “HRMagazine, jaarabonnement” uitgever

werkten mee aan dit nummer

André Grosemans, Marc Vandermeir, Ben De Bruyn, Melanie De Vrieze, Sébastien Lambotte, Sylvie Cousin, Ilse Lievens, Veronique Falcone, Laurent De Surgeloose fotografie

Hendrik De Schrijver, Ivan Mervillie

NMG verantwoordelijke uitgever

NMG Steenweg van Grembergen 2a 9200 Dendermonde afgiftekantoor

& lay-out Lannoo, Tielt www.lannooprint.be

bladconcept

druk

Lannoo, Tielt www.lannooprint.be

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. De redactie en de uitgevers zijn niet verantwoordelijk voor de in advertenties opgenomen teksten. ISNN 1370-6640

maart 2014 HRMagazine