Revista
MANAGEMENT
Business
Gestión Empresarial
Junio 2015
Cuadro de Mando Integral en el Control de Gestión
Del Dicho al Hecho
Número
06
¿Cómo hacer Productivos los Sistemas de Gestión?
Edición Especial: Control de Gestión
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Nº 06 / Junio 2015
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Editorial
Revista
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Gestión Empresarial Junio 2015
Director Jonathan Chacón Editora Vania Acosta Diseño Gráfico Vania Acosta Mercadeo y Ventas Veriosca Canelón
Colaboradores Juan Arroyo Amalia Veliz
Impresión Benedetto Impresiones C.A.
Número
06
Esta es una de las ediciones más importantes para nuestra revista, la 6ta edición, una edición prometedora que dará a conocer la Planificación Estratégica en las empresas a nivel nacional, y las nuevas tendencias de Control de Gestión Esta es una de las ediciones más ambicionas, con la que se propone cautivar y atrapar al público, con el fin de lograr el interés permanente hacia la revista. Esta revista con tan sólo dos años en el mercado, ha permitido a miles de lectores mantenerse informados sobre las últimas tendencias a nivel gerencial. En esta edición especial sobre la Planificación y el Control de Gestión, daremos a conocer como ambas trabajan en conjunto, logrando así una combinación extraordinaria en el ambiente laboral.
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¿Qué falla en las empresas o cuáles son los elementos que más fallan en su gestión?
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del adecuado sistema de control de gestión, con el tiempo se nos acaba pasando factura.
Un adecuado sistema de control de gestión, nunca hubiera permitido vivir por encima de sus posibilidades y sobredimensionarse a muchas empresas, nunca facturar más significó ganar más, nunca endeudarse más significó asegurar el futuro, nunca los excesos de estructura se pueden aguantar en el tiempo, nunca pagar las nóminas con pólizas de crédito nada de todo esto Gracias a las muchas emprese hubiera producido de tener el sas y diferentes tipos de trabajos adecuado sistema de control de realizados en estos años hemos gestión nuestras empresas. comprobado que los problemas de gestión se repiten en el tiemVania Acosta po, pero cambia el entorno y las personas, pero lo que no cambia es el sistema de control de gestión, por ello me atrevo a decir que empresarios y un directivos que hacen a veces estos comentarios: para qué pensar en el futuro, para qué analizar los resultados, para qué tener previsiones, para que replantearnos el futuro, para qué controlar, para qué cambiar las normas, si tenemos resultados positivos en definitiva parece que seguimos sin seguir gestionando. Todo esto tiene fecha de caducidad, el entorno cambiante, los cambios tecnológicos, la competencia más global, las nuevas economías, los políticos, nos demuestra que si no disponemos
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Tipos de Control Preliminar Son los realizados antes que el proceso operacional comience. Esta incluye la creación de políticas, procedimiento y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. Concurrente Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye dirección, vigilancia, sincronización de las actividades que acurran para que el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas. Posterior Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones. Se aplica después de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos, en relación con lo preestablecido. Juan Arroyo
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para el propósito de la empresa.
Control El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. En general el control es una función administrativa, es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulado. Juan Arroyo
¿Cómo hacer productivos los sistemas de Control? El Control está estrechamente vinculado con la planeación y el establecimiento de objetivos. Como un sistema de control debería medir decisiones correctas, es importante que los objetivos establecidos en el proceso de planeación sean relevantes
Esto significa que los controles deberían medir el desempeño en las áreas de resultados claves. En otras palabras, les deberían destacar los logros importantes, no los triviales. También se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relación con los estándares para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas. Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseño de los mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por la organización, y que existen tres tipos: 1. Control Estratégico: Es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptación al entorno, comercialización, mercados, recursos productivos, 2. Control de Gestión: Se basa en la realización de presupuestos, planificación presupuestaria a corto plazo. 3. Control Operativo: Asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a día se realicen correctamente. Amalia Veliz
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Indicadores de Gestión y Tipos de Indicadores de Gestión
Indicadores de Evaluación: Tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
los indicadores de gestión es el Balanced Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua.
Indicadores de Eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.
Los indicadores más usados son aquellos que se basan en datos económicos y que permiten conocer la evaluación de las ventas y de los costos. Todas las empresas pretenden que el indicador de ventas muestra aumentos sostenidos, mientras que el indicador de costos debe descender o, al menos, mantenerse bajo control para maximizar las ganancias. Los indicadores de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y de innovación. Los dos primeros son de “resultados”, y los otros cuatros tienen que ver con los “medios” para lograr esos resultados. Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos, eficiencia y efectividad. Otro acercamiento al tema de
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en indicadores financieros clásicos. La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés para la organización. Tipos Indicadores de Cumplimiento: Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.
Indicadores de Eficacia: Tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Indicadores de Gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Veriosca Canelón
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¿Por qué es importante Planificar?
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Objetivos del Control de Gestión
Los objetivos del control de gesConjunto de procesos que la tión son proteger los recursos y empresa aplica para asegurarse los bienes de los posibles riesgos de que las tareas que en la misma y definir y aplicar las medidas se realizan están encaminadas a para prevenirlos, garantizar la eficacia, eficiencia y economía en La planificación toma su im- la consecución de sus objetivos. todas las operaciones facilitanportancia cuando la vemos como Para poder controlar la gestión do que las funciones cumplan una oportunidad de plantear si- de la empresa, debe permitir cola misión institucional, velar tuaciones desafiantes que sirvan nocer cómo, cuándo y dónde se que las actividades y recursos como detonante para el logro de ha empleado todos los recursos cumplan los objetivos de la inslos aprendizajes esperados, el de la empresa puestos a dispotitución, y garantizar que el sisdesarrollo de las competencias sición de los diferentes respontema disponga de mecanismos y la obtención de los estándares sables para poder obtener unos resultados concretos en fun- de verificación y evaluación. curriculares ción de los objetivos previstos. Indicadores de Gestión La planificación ayuda a una organización a trazar un rumbo Atributos del Control de Se conoce como indicador de para el logro de sus objetivos. El Gestión gestión a aquel dato que refleja proceso se inicia con la revisión El control de gestión es un cuáles fueron las consecuencias de las operaciones actuales de la de acciones tomadas en el pasado organización y la identificación instrumento gerencial integral, en el marco de una organización. de lo que es necesario mejorar que empieza a desligarse de la La idea es que estos indicadores operativamente en el siguiente simple verificación de la norma o el procedimiento y concentra sus sienten las bases para acciones a año. esfuerzos en los procesos críticos tomar en el presente y en el futuro. A partir de ahí, la planifi- y variables claves para el desemEs importante que los incación implica el anticipar los peño de la organización. Constidicadores de gestión reflejen resultados que la organización tuye un apoyo a la hora de tomar datos veraces y fiables, ya que desea alcanzar y determinar las decisiones, evalúa el rendimienel análisis de la situación, de medidas necesarias para llegar al to de todos los factores consulotra manera, no será correcto. destino deseado: el éxito, que se tando principios de igualdad, Lo que permite un indicador puede medir ya sea en términos economía moralidad, imparciade gestión es determinar si un financieros o en relación a metas lidad, eficiencia y publicidad. proyecto o una organización que incluyen, por ejemplo, ser la están siendo exitosos o si están organización mejor calificada en cumpliendo con los objetivos. la satisfacción del cliente. Jonathan Chacón
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Planificación Estratégica La planificación estratégica tiene que ver con el proceso de reflexión que se aplica en cuanto a administración de empresas y a las actuales condiciones de ambiente comercial en el cual la misma opera. La planificación estratégica puede resultar de mucha ayuda para fijar diferentes lineamientos de acción los cuales suelen orientar las decisiones y los resultados que se presentaran en el futuro. Por ejemplo, si nos estamos refiriendo a una empresa que se dedica a la publicidad, generalmente cuentan con profesionales que se dedican a las planificación estratégica de la creación de lo productos, es decir, de los avisos publicitarios que se crearan según el producto que deban anunciar; en el caso de una empresa que de dedique a la fabricación y comercialización de determinados productos, suelen contar con la planificación estratégica en el área de ventas de la empresa. Lo que significa que la misma se encargará de señalar aquellos lugares en los cuales, nuestro producto puede llegar a lograr un mayor éxito en su venta. Amalia Veliz
Ejemplos de Indicadores de Gestión
Calidad en los procesos de trámite – complejidad de los requisitos para obtener el servicio final:
- Cantidad de veces que el usuario debe concurrir, requisitos exigidos, etc. - Tiempos promedio entre la lle- – Calidad de los RRHH vinculagada del usuario a la Unidad y dos a la atención al público. - Grado de preparación de estos su atención. RRHH. Calidad en la interacción UniEn general, todos los indicadad-usuario: dores anteriores de calidad, sur- Medios existentes para recoger gen de encuestas o similar (libros las opiniones de los usuarios y de quejas, entrevistas, etc.) que sistemas de respuesta asociados. obtienen: Calidad en los tiempos de espera:
- % de reclamos sobre casos atendidos o resueltos o - % de satisfechos con el servicio brindado efectividad. Veriosca Canelón
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El Cuadro de Mando Integral en la Gestión
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un instrumento útil como modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en unos objetivos particulares relacionados entre sí, de modo que el logro individual de cada uno de ellos asegura la ejecución global de la estrategia. El grado de cumplimiento de estos objetivos se mide mediante indicadores que se vinculan a unos planes de acción especialmente seleccionados para garantizar su consecución y alinear el comportamiento de las distintas áreas con la estrategia de la empresa. Diariamente, en cualquier empresa, se llevan a cabo infinidad de tareas y actividades, la mayoría de ellas de forma rutinaria y sin llegar a plantearse si son las mejores y si aportan valor a la empresa.
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Es evidente que el control de los resultados de las actuaciones es fundamental y por ello apareció el Cuadro de Mando Integral (Tableau de Bord o Balanced Scorecard) como herramienta de gestión que ayuda a medir y evaluar las magnitudes verdaderamente importantes, con un conjunto de indicadores, básicamente financieros, que ayudan a gestionar, controlar y tomar decisiones, tanto a corto como a largo plazo, que El proceso de diseño se inicia permitan avanzar tendencias con la definición de estrategias y y corregir actuaciones. objetivos, selección y diseño de los indicadores, y determinación La funcionalidad en de metas y control de resultados. la gestión integral abarca cuatro perspectivas: finanzas, El empresario ha de elaborar clientes, procesos internos y a la carta los indicadores más crecimiento y conocimiento, adecuados en cada circunstanque deben contemplarse en su cia teniendo presente la premiconjunto y no de forma aislada. sa de que lo que no se puede medir no se puede controlar, El CMI, mejorado por lo que no se puede controlar Kaplan y Norton, sitúa la no se puede gestionar y por estrategia en el centro de la lo tanto no se puede mejorar. organización y facilita su correcta implementación que transforma Vania Acosta los objetivos en indicadores de gestión para evaluar el grado de cumplimiento.
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Del Dicho al Hecho “Los procesos de planeación estratégica deben terminar en resultados, no solo en un documento que adorne los anaqueles de las oficinas en la alta gerencia...”
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La planeación estratégica tiene como fin identificar en el largo plazo a donde se quiere llegar, especificando la visión que se tiene del futuro, en términos medibles.
actividades que permitan consumir los recursos para el logro de los objetivos. Sin embargo con la utilización de los recursos no es suficiente, hay que monitorear en forma permanente que estos recursos aplicados La planeación táctica es la estén generando los resultados estructuración de los recursos esperados, de tal manera que requeridos para lograr estas permita ajustar el camino para estrategias y la estructura de un garantizar el logro de objetivos, plan para el consumo y aplicación e inclusive superarlos. funcional de los mismos. Este plan táctico por lo general cubre Este monitoreo continuo se un par de años. constituye entonces en punto fundamental de un ciclo de De aquí pasamos al plan calidad aplicado a los procesos operativo, a la lista de proyectos de planeación, si ese famoso ciclo con recursos asignados, de calidad de planear, hacer, métricas de ejecución para verificar y actuar que desde los poder monitorear, y una clara ochentas nos dio una herramienta definición del alcance de cada para el mejoramiento continuo. proyecto.
Es con mucha frecuencia que nos topamos con procesos de planeación incompletos. Inclusive un cliente nos dijo cuando estábamos en el proceso de presentar una oferta: “¿otra vez un proceso de planeación? ¡Eso nunca termina en nada concreto!” Afortunadamente pudimos demostrar no solo durante uno sino dos procesos de planeación, que bien concebidos, estos deben originarse efectivamente en la búsqueda Buena parte de las compañías de un norte, pero debe culminar en el logro de la visión definida. inician por el presupuesto, con poca o ninguna coherencia formal No importa qué tipo de (¡porque implícito si está!) hacia planeación estratégica estemos el plan táctico y el estratégico. Es haciendo, si es de todo el negocio la razón principal para que estos o de una de las áreas como presupuestos tengan un alto mercadeo, o inclusive tecnología nivel de incertidumbre. informática, todos deben seguir los mismos pasos para que sea efectivo el proceso, y realmente se pase del dicho al hecho.
Sin objetivos, es difícil medir y aún más difícil decir qué se debe hacer, y sin planeación no hay objetivos. El ciclo es muy simple pero completo para el logro del propósito de impulsar el negocio, el área de mercadeo, de tecnología, de producción, o donde estemos aplicando planeación, hacia el éxito. Sus Si bien hasta aquí va la planes entonces deben pasar de planeación, hay que pasar del estratégico, a táctico y operativo, dicho al hecho, hay que poner con un plan de ejecución, unas en marcha todos estos planes, métricas para seguimiento y un porque de lo contrario el ciclo de calidad, ¡ya no es solo un impacto en el negocio es nulo. documento en un anaquel!
Tradicionalmente se manejan tres etapas específicas en el desarrollo de los procesos de La ejecución de los planes planeación: una estratégica, una táctica y una operativa. implica poner en marcha las
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Practique la Planificación Estratégica Para conducir una empresa, especialmente en condiciones difíciles, es necesario planificar y actuar estratégicamente. Para esto es necesario dedicar tiempo y esfuerzo, los cuales serán recompensados por una acción gerencial más consciente y bien dirigida. No se conforme con la planificación de las operaciones o acciones inmediatas. Herramienta La planificación estratégica es una herramienta (compuesta por otras herramientas específicas) para dirigir la empresa hacia objetivos de largo, mediano y corto plazo tomando en cuenta el entorno y las condiciones o acciones de los diversos actores de interés para la empresa: clientes, proveedores, competidores, aliados, y reguladores. Aplicación Aunque la planificación estratégica puede ser un ejercicio de gran complejidad y que requiere grandes esfuerzos, lo esencial de la misma se puede esquematizar como sigue:
1. Analice los elementos de 10. Prepare los planes y acsu entorno general y específico. ciones para la implementación, recordando los mecanismos de 2. Analice los diversos esce- comunicación necesarios para narios que pudieran presentarse que todos los implicados conozcan lo que requieren para poder y seleccione el más probable. actuar. 3. Defina los objetivos de su Defina los indicadores empresa considerando el corto, 11. que le permitirán establecer el mediano y largo plazos. grado de cumplimiento de los 4. Analice las fortalezas, de- planes. bilidades, oportunidades y ameDiseñe los mecanismos de nazas de la empresa, en relación 12. seguimiento y control de los placon los objetivos a lograr. nes y estrategias. 5. Defina las acciones a reaJonathan Chacón lizar para lograr sus objetivos, tomando en consideración el análisis DOFA realizado. 6. Prepare planes de contingencia para los escenarios probables. 7. Planifique las operaciones que realizará en los diversos componentes de su proceso productivo: compras, almacenaje, producción, distribución, ventas, servicios de postventa. 8. Planifique los apoyos funcionales necesarios: gerencia, finanzas, recursos humanos, información etc. 9. Prepare los presupuestos para ejecutar las acciones planificadas, previendo sus fuentes y momento de utilización.
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Etapas del Control 1. Establecimiento de las Normas: Las normas representan las metas de la planificación. Se procura, en general, que ellas sean cuantificables, lo que requiere, sin duda, un buen trabajo de planificación. La más importante de las normas es el volumen de producción. 2. Medición de las Actividades: Problemas de Medición. En la medición del trabajo realizado, algunas actividades pueden ser muy Si se hacen estimaciones, si simples de medir, mientras que otras presentan serios y difíciles se buscan informaciones sobre la actuación, si se efectúan las comproblemas. paraciones correspondientes y se 3. Evaluación de la Actividad: Una determinan las áreas donde hay vez que se ha obtenido infor- problemas y nada se hace por mación de la actuación, sea por eliminarlos, entonces, todo el esobservaciones personales, por fuerzo desarrollado no sig nificainformes orales o escritos, el ter- rá nada y será tiempo perdido. cer paso o etapa es la evaluación Los errores volverán a cometerse de la situación mediante la com- y el control quedará reducido a paración de ella con la norma de un concepto sin valor. Cada vez que se descubran variaciones control. importantes no sólo significa 4. La Corrección de las Desviaciones: que debe tomarse una acción inEsta última etapa es vital para un mediata y vigorosa, sino que es control efectivo. Se la puede con- imperativo hacerlo. Un control siderar como un esfuerzo para efectivo no puede tolerar atraajustar las operaciones, para lo- sos, excusas, compromisos o exgrar que la actuación se iguale a cepciones excesivas. Juan Arroyo lo esperado.
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Planificación Hoy en día se ha generalizado el concepto de planificación como un proceso tendiente a lograr objetivos mediante la puesta en práctica de una política. Algunos estudiosos del tema, la definen como: “… el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores métodos para satisfacer las determinaciones políticas y lograr los objetivos”. (Winborg Jiménez Castro, 1995) “… un método bajo la forma de proceso, para la toma de decisiones entorno al mantenimiento de una realidad dada o a su transformación en otra más deseable, mediante la distribución de recursos entre fines múltiples, cumpliendo los siguientes requisitos: la minimización de costos, la maximación de beneficios y el mantenimiento de equilibrios dinámicos entre las fuerzas sociales que poseen los recursos, desean poseerlos o se ven afectados por el uso que de ellos se haga”. (Castellano, 1998) “… metodología para la toma de decisiones”. (Jorge Ahumada) Amalia Veliz
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