Οργάνωση Λειτουργία και Πιστοποίηση Υπηρεσιών Αποκατάστασης Αναπήρων by Vassilis Dimitriadis

Οργάνωση, Λειτουργία και Πιστοποίηση Υπηρεσιών Αποκατάστασης Αναπήρων

Διπλωματική Εργασία

Είναι μία προσφορά του συγγραφέα στον Πειραϊκό Σύλλογο Κινητικά Αναπήρων, του οποίου είναι ιδρυτής και πρόεδρος. Email: info@peiraikos.org Website: www.peiraikos.org

BD Εξώφυλλο, συγγραφή, επιμέλεια: Βασίλης Δημητριάδης © 2011 Blog: blog.dimitriadis.biz, Website: www.dimitriadis.biz Εθνική Σχολή Δημόσιας Υγείας Μεταπτυχιακό Τμήμα Διοίκησης Υπηρεσιών Υγείας Τομέας Αρχών Διοίκησης και Οργάνωσης Υπηρεσιών Υγείας Ακαδημαϊκό Έτος 2003 – 2004 Επόπτης Καθηγητής: Τζέφρεϋ Λέβεττ 3

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Σε αυτή τη διπλωματική εργασία επιχειρήθηκε να προσεγγιστεί το θέμα της διοίκησης και πιστοποίησης των κέντρων αποκατάστασης αναπήρων στην Ελλάδα και το εξωτερικό. Λόγω του ότι, η ανεύρεση στοιχείων ήταν πολύ δύσκολη, ακόμα και για στοιχειώδη στατιστικά στοιχεία όσον αφορά τον αριθμό των ατόμων προς αποκατάσταση και τον μέσο χρόνο νοσηλείας κατά περίπτωση, η συγκεκριμένη εργασία περιστράφηκε γύρω από το θέμα της Οργάνωσης, Λειτουργίας και Πιστοποίησης των Υπηρεσιών Αποκατάστασης Αναπήρων και στην προσπάθεια μιας συγκριτικής μελέτης αυτών εντός και εκτός Ελλάδος. Συμπερασματικά, διαφαίνεται ότι οι δημόσιες υπηρεσίες αποκατάστασης αναπήρων στην Ελλάδα είναι ελλιπείς, υπολειτουργούν και διοικητικά δρουν ως χώροι αποκατάστασης αναξιοπαθούντων πολιτικών, υποβαθμίζοντας τον θεσμό και τις λειτουργίες τους εξαιτίας της αδιαφορίας της πολιτείας, ο οποία αντί να δει με σύγχρονους κοινωνικούς και οικονομικούς όρους

την αποκατάσταση, εθελοτυφλεί διαιωνίζοντας έτσι μία σαθρή και απαράδεκτη κατάσταση που δεν οδηγεί πουθενά. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αυτού, είναι το γεγονός ότι το αρμόδιο Υπουργείο Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης δεν διατηρεί στοιχεία για το μέγεθος, την κατηγοριοποίηση και την καταγραφή των αναπήρων στην Ελλάδα. Φυσικά, όπως ήταν αναμενόμενο, στις υπόλοιπες προηγμένες κοινωνίες του εξωτερικού, τα κέντρα αποκατάστασης αναπήρων λειτουργούν πλέον ως σύγχρονα νοσοκομεία αποκατάστασης με ότι αυτό προϋποθέτει από πλευράς νοσηλείας, εκπαίδευσης και ψυχολογικής και κοινωνικής στήριξης και όχι ως άσυλα ή ιδρύματα. Στην Ελλάδα ο ιδιωτικός τομέας περιορίζεται πρώτον, σε λίγα μεγάλα ιδιωτικά νοσοκομεία τα οποία όμως δεν λειτουργούν αποκλειστικά και μόνο ως νοσοκομεία αποκατάστασης, παρέχοντας τις εξειδικευμένες υπηρεσίες τους μόνο σε επίπεδο κλινικών και δεύτερον σε μερικά ιδιωτικά κέντρα αποκατάστασης ημερήσιας φροντίδας και παροχής υπηρεσιών. Είναι προφανής και έκδηλη η έλλειψη αντίστοιχων μονάδων, με αυτές του υπόλοιπου «πολιτισμένου» κόσμου, οι 6

οποίες λειτουργούν σε δημοτικό ή περιφερειακό επίπεδο για την αντιμετώπιση των περιστατικών ή την μετέπειτα υποστήριξη του αναπήρου ατόμου και οι οποίες παρέχουν όσο το δυνατόν ποιοτικότερες υπηρεσίες. Η παροχή ποιοτικών υπηρεσιών αποδεικνύεται και από το γεγονός ότι οι περισσότερες από αυτές τις μονάδες είναι πιστοποιημένες ή προσπαθούν να πιστοποιηθούν από διεθνείς οργανισμούς όπως ο CARF, ο EQRM, ο ISO και η JCAHO, εφαρμόζοντας τις τελευταίες μεθόδους και πρακτικές management μέσω της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (TQM). Αυτό δείχνει τη σοβαρότητα με την οποία αντιμετωπίζεται το συγκεκριμένο θέμα στο εξωτερικό, το οποίο, όπως ήδη έχει αναφερθεί, έχει πολύ μεγάλες κοινωνικές αλλά και οικονομικές διαστάσεις. Η ελλιπής ή κακή αποκατάσταση έχει ως αποτέλεσμα τη συνεχή οικονομική αιμορραγία που προκύπτει από την περιθωριοποίηση του ατόμου με αναπηρία, το οποίο έχοντας ανυπέρβλητα προβλήματα υγείας δεν μπορεί να συμμετέχει στην κοινωνική και οικονομική ζωή της χώρας του, δεσμεύοντας όχι μόνο οικονομικούς πόρους αλλά και ένα ολόκληρο οικογενειακό

περιβάλλον, το οποίο είναι αναγκασμένο να φροντίζει το μη αυτοεξυπηρετούμενο άτομο. Σε περιπτώσεις που η αποκατάσταση του αναπήρου έχει γίνει σε εξειδικευμένα και πλήρως εξοπλισμένα κέντρα του εξωτερικού μπορεί να μην υπάρχει το προαναφερθέν πρόβλημα αλλά και πάλι οι οικονομικοί πόροι που απαιτούνται για το διάστημα της νοσηλείας θα μπορούσαν να διατεθούν για τη δημιουργία ανάλογων κέντρων στην Ελλάδα, των οποίων η απόσβεση θα γινόταν σε σύντομο χρονικό διάστημα αποτρέποντας έτσι την προαναφερόμενη οικονομική αιμορραγία κατά τη διάρκεια της αποκατάστασης ή μετά από αυτή και επιτρέποντας στο αποκατασταθέν άτομο να συμμετέχει όσον το δυνατόν καλύτερα στα κοινωνικά δρώμενα εγκαταλείποντας το κοινωνικό περιθώριο. Τέλος θα ήθελα να ευχαριστήσω τον καθηγητή μου κ. Τζέφρεϋ Λέβεττ που μου έδωσε τη δυνατότητα να ασχοληθώ με αυτό το κοινωνικά ευαίσθητο θέμα, όπως και την επιτροπή για την αξιολόγηση της παρούσας διπλωματικής εργασίας.

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΑΝΑΠΗΡΙΑ, ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ, Η ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗ 21 1.1

Ο ορισμός της αναπηρίας 21

1.2

Στατιστικά στοιχεία

1.2.1

50 εκατομμύρια άτομα με ειδικές ανάγκες στην Ευρώπη

1.2.2

Ευρωβαρόμετρο 25

1.3

Οικονομικές επιπτώσεις

1.3.1

Βασική Αποκατάσταση

1.3.2

Εντατική Αποκατάσταση 31

1.4

Η Ανάγκη για αποκατάσταση

Ο ΣΚΟΠΟΣ ΚΑΙ ΤΑ ΕΙΔΗ ΤΩΝ ΚΕΝΤΡΩΝ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ 12 41

2.1

Ο σκοπός των κέντρων αποκατάστασης

2.2

Τα είδη των κέντρων αποκατάστασης

22 24

3. ΤΑ ΚΕΝΤΡΑ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΚΑΙ Ο ΤΡΟΠΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΟΥΣ. ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ 47 3.1

Τα κέντρα αποκατάστασης στην Ελλάδα

3.2

Τα κέντρα αποκατάστασης στο εξωτερικό

3.3

Ενδεικτικά παραδείγματα 50

3.3.1 Εθνικό Κέντρο Αποκατάστασης Ατόμων με Κινητική Αναπηρία (πρώην ΕΙΑΑ) 50 3.3.2 The Royal Buckinghamshire Hospital. The International Spinal Injuries & Rehabilitation Centre 54 3.3.3

Fairlawn Rehabilitation Hospital

4. ΔΗΜΟΣΙΑ ΚΑΙ ΙΔΙΩΤΙΚΑ ΚΕΝΤΡΑ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ 59 5.

Η ΝΟΜΟΘΕΣΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗ

6. ΟΜΟΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΑΙ ΚΕΝΤΡΟΥ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ 71 6.1. Ορισμοί του management (Διοίκησης) νοσοκομείου και κέντρου αποκατάστασης 71 6.2.

Οι λειτουργίες του management

6.4.

Σύγκριση νοσοκομείου και κέντρου αποκατάστασης

72 75

7. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ 79 9

7.1.

Διαχείριση ανθρωπίνων πόρων

7.2.

Η οργάνωση της εργασίας

7.3.

Ερασιτέχνες υγείας

7.4.

Διαχείριση οικονομικών πόρων

83 87

8. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ 90 8.1.

Ανάλυση τύπου SWOT

Προσδιορισμός των ευκαιριών και των απειλών.

90 93

II.

Προσδιορισμός των δυνάμεων και των αδυναμιών.

III. Αλληλεπιδράσεις χαρτογράφησης. Συλλογή και ανάλυση των εξωτερικών και εσωτερικών δεδομένων. 94 IV.

Ταξινόμηση στρατηγικής. Αξιολόγηση επιλογών.

Στρατηγική του ελέγχου της ζημίας. 95 Στρατηγική της κινητοποίησης. 8.2.

Οργανισμός

8.3.

Αποστολή

8.4.

Όραμα 97

8.5.

Σκοπός 97

8.6.

Στόχοι

9. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ, SIX SIGMA ΚΑΙ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ EQRM, CARF, JCAHO ΚΑΙ ISO 104 9.1

European Foundation for Quality Management (EFQM)

104

9.2 Μεθοδολογία αξιολόγησης του κέντρου αποκατάστασης σε θέματα ποιότητας 105 Προδιαγραφές

107

9.3

Κριτήρια αξιολόγησης ποιότητας

111

9.4

Τα οφέλη της ποιότητας στις υπηρεσίες υγείας19

9.5

Ποιοτική Διασφάλιση32

9.6

Συνεχής Ποιοτική Βελτίωση - Σ.Π.Β.

9.7

Διοίκηση Ολικής Ποιότητας - Δ.Ο.Π. (Total Quality Management) 116

9.8

Six Sigma

9.9

Πιστοποίηση υπηρεσιών αποκατάστασης

9.9.1

European Quality in Rehabilitation Mark (EQRM)

9.9.1.1

Τι προσφέρει το EQRM

125

9.9.1.2

Οι πελάτες του EQRM

127

9.9.1.3

Οι συνεργάτες του EQRM 127

112

114 115

122 124 125

9.9.1.4

Η διαδικασία απονομής του EQRM 128

9.9.2

Commission on Accreditation of Rehabilitation Facilities (CARF) 129

9.9.3

International Organization for Standardization (ISO) 130

9.9.4 Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) 135 10.

ΣΥΖΗΤΗΣΗ - ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

138

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 145 ABSTRACT

155

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η μελέτη αυτή έχει ως σκοπό την ανάδειξη του προβλήματος της ελλιπούς αποκατάστασης των ατόμων με αναπηρίες στην Ελλάδα και τη διαφορά στον τρόπο λειτουργίας παρόμοιων κέντρων στο εξωτερικό. Το πρόβλημα της ελλιπούς αποκατάστασης προκύπτει από τον τρόπο λειτουργίας των ήδη υπαρχόντων υπηρεσιών και την έλλειψη κέντρων και νοσοκομείων αποκατάστασης στις μεγάλες πόλεις της Ελλάδος, με αποτέλεσμα να δημιουργούνται μεγάλες λίστες αναμονής και κακής ποιότητας υπηρεσιών ορισμένων εκ των ήδη υπαρχόντων. Το πρόβλημα επιτείνεται και από το μεγάλο αριθμό μεταναστών και των ατυχημάτων και αναπηριών που παθαίνουν εξαιτίας των άσχημων συνθηκών εργασίας και διαβίωσής τους και οι οποίοι είναι κατά βάση συγκεντρωμένοι στα αστικά κέντρα. Το μοναδικό ουσιαστικά δημόσιο κέντρο αποκατάστασης αναπήρων, το επονομαζόμενο ως «Εθνικό Κέντρο Αποκατάστασης Ατόμων με Κινητική Αναπηρία» ή πρώην «Εθνικό Ίδρυμα Αποκατάστασης Αναπήρων» (Ε.Ι.Α.Α.)17 βρίσκεται στα περίχωρα της Αθήνας και ουσιαστικά 13

υπολειτουργεί, ειδικά μετά την μεταστέγαση στους χώρους του μέρους του Ογκολογικού Νοσοκομείου «Άγιοι Ανάργυροι» που έγινε μετά τους σεισμούς της Αττικής, οι οποίοι δημιούργησαν σοβαρά προβλήματα στο κτίριο τους. «Τεράστιοι, ανεκμετάλλευτοι χώροι νοσηλείας, απουσία δικού του νευροχειρουργού, έλλειψη προσωπικού, ανεπάρκεια συντήρησης κλιματισμού, κακός φωτισμός, ανεπαρκής εξοπλισμός γευμάτων (όσων φτάνουν στους νοσηλευόμενους), ανεπάρκεια στην διαδικασία ζύγισης τους»11 είναι μερικά από τα προβλήματα που αντιμετωπίζει το συγκεκριμένο κέντρο, σύμφωνα με δηλώσεις του Φυσίατρου, επιμελητού Α και προέδρου του συλλόγου εργαζομένων του Ε.Ι.Α.Α. Αν και μερικά από αυτά τα προβλήματα έχουν εν μέρει διορθωθεί αλλά όχι εξαλειφθεί, η κατάσταση είναι επιεικώς «δύσκολη». Αν λάβουμε υπόψη ότι το συγκεκριμένο κέντρο εξυπηρετεί όλη την Ελλάδα τότε καταλαβαίνουμε την έκταση του προβλήματος. Οι νόμοι για την υγεία και τα προεδρικά διατάγματα που προβλέπουν τη δημιουργία ουσιαστικών υποδομών αποκατάστασης στην Ελλάδα και τις προδιαγραφές τους, είναι 14

ανενεργοί χωρίς να υπάρχει προς το παρόν εύρεση ουσιαστικής και πραγματοποιήσιμης λύσης λόγω έλλειψης πολιτικής πρωτοβουλίας από πλευράς του αρμόδιου Υπουργείου Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης. Παρά του ότι αναζητήθηκαν στοιχεία από το αρμόδιο Υπουργείο, αυτό δεν ήταν σε θέση να τα δώσει λόγω μη ύπαρξης τους όπως αναφέρεται. Συγκεκριμένα, δεν υπάρχουν επίσημα στοιχεία για τον αριθμό των ατόμων που υφίστανται κάποια αποκατάσταση, τα μέρη που αυτή γίνεται, τα οικονομικά μεγέθη και στατιστικά στοιχεία για το μέσο χρόνο νοσηλείας. Τα μόνα επίσημα στοιχεία που βρέθηκαν ήταν από το εξωτερικό και ελάχιστα για την Ελλάδα. Αυτά ήταν από την Ευρωπαϊκή Ένωση, τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας, οργανισμούς της Αμερικής, όπως και έρευνες ιδιωτών επαγγελματιών υπηρεσιών υγείας. Όσον αφορά τη διοίκηση, οργάνωση, λειτουργία και πιστοποίηση των δημοσίων κέντρων αποκατάστασης αυτή είναι ανύπαρκτη και εκτός οποιασδήποτε σκέψης των υπευθύνων. Αυτό είναι λογικό από την ώρα που κανείς δεν θέλει να αλλάξει τίποτα, διότι μία πιστοποίηση εκτός του ότι χρειάζεται πολύ δουλειά για να γίνει, χρειάζεται πλέον και τη δημιουργία ενός 15

γραφείου ποιότητας στον κάθε οργανισμό που θα ασχολείται με το συγκεκριμένο θέμα, όπως επίσης και έναν περιοδικό επανέλεγχο για τη διατήρησή της. Τέλος, προϋποθέτει τον έλεγχο όλων των λειτουργιών και ενεργειών που διενεργούνται στον οργανισμό με αναπόφευκτες τις συγκρούσεις μεταξύ προσωπικού και διοίκησης. Δεν είναι τυχαίο που ούτε καν η πιστοποίηση με HACCP- Hazard Analysis and Critical Control Points16 δεν έχει πραγματοποιηθεί με αποτέλεσμα τα προβλήματα που αναφέρθηκαν ανωτέρω από τον εκπρόσωπο του Ε.Ι.Α.Α. και που οδηγούν σε απαράδεκτες καταστάσεις. Πόσο μάλλον η πιστοποίηση των συνολικών λειτουργιών ενός κέντρου αποκατάστασης από το EQRM European Quality in Rehabilitation Mark της EPR - European Platform for Rehabilitation13, την CARF - Commission on Accreditation of Rehabilitation Facilities14 ή τον ISO International Organization for Standardization15. Παρά του ότι το Εθνικό Κέντρο Αποκατάστασης Ατόμων με Κινητική Αναπηρία καλείται να αντεπεξέλθει σε ένα πολύ σημαντικό έργο παίζοντας τον πρωταρχικό ρόλο ως το μοναδικό κέντρο αποκατάστασης αναπήρων που αντιμετωπίζει τα περιστατικά μετά την οξεία φάση του ατυχήματος, δεν 16

ανταποκρίνεται σ’ αυτό για το οποίο έχει δημιουργηθεί αλλάζοντας μόνο τίτλους και διατηρώντας τις παλιές και ανεπαρκείς δομές και υποδομές του. Αν και το Υπουργείο Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης θα έπρεπε να συμπεριλάβει τις προδιαγραφές για τον τρόπο διοίκησης αυτού του κέντρου αλλά και όλων των άλλων που ίσως δημιουργηθούν, στις προδιαγραφές που θέτει για τα νοσοκομεία, αυτό δεν έχει γίνει με αποτέλεσμα οι εκάστοτε διοικήσεις να αποτελούνται από άτομα ξένα προς το αντικείμενο της διοίκησης υπηρεσιών υγείας, με ελάχιστη ή και καθόλου εμπειρία στον τομέα αυτό. Τα ερωτήματα που προκύπτουν είναι: ·

Αν οι υπάρχουσες δομές ανταποκρίνονται στην Ελληνική πραγματικότητα.

Αν θα πρέπει να αλλάξει όλο το νομοθετικό πλαίσιο που αφορά την διοίκηση, οργάνωση, λειτουργία και πιστοποίηση των κέντρων αποκατάστασης αναπήρων στην Ελλάδα.

Γιατί από την ώρα που το κράτος έχει δημιουργήσει ή σκοπεύει να δημιουργήσει δομές και υπηρεσίες

αποκατάστασης δεν τις στελεχώνει, αν όχι ανάλογα, έστω και υποτυπωδώς; ·

Από την ώρα που ο οικονομικός παράγοντας είναι τόσο σημαντικός και η οικονομική δαπάνη από την αποκατάσταση στο εξωτερικό τόσο μεγάλη, λαμβάνοντας υπόψη επιπλέον τις τεράστιες οικονομικές και κοινωνικές επιπτώσεις που προκύπτουν μετά την απόκτηση μίας αναπηρίας γιατί δεν έχει υπάρξει η πρόνοια για τη δημιουργία αντίστοιχων μονάδων στην Ελλάδα, δεδομένου ότι η τεχνογνωσία μπορεί να εισαχθεί αντί οι ασθενείς να εξάγονται;

Γιατί το αρμόδιο Υπουργείο δεν έχει όλα τα απαραίτητα στατιστικά στοιχεία που θα μπορούσαν να το οδηγήσουν σε σωστές οικονομοτεχνικές μελέτες;

Όλα αυτά θα μπορούσαν να απαντηθούν εάν γνωρίζαμε με ακρίβεια ποιοι ασχολούνται με το θέμα της αποκατάστασης στην Ελλάδα σε επιστημονικό επίπεδο και ποιων συμβούλων η γνώμη έχει βαρύτητα, λαμβανομένου υπόψη του ότι οι περισσότερες αποφάσεις παίρνονται συνήθως «μεταξύ τυριού και αχλαδιού» και όχι από αρμόδιες επιτροπές με στελέχη 18

εξειδικευμένα στην αποκατάσταση και στη δημιουργία, οργάνωση και λειτουργία αυτών. Διότι, αν και ένα κτίριο είναι πολύ εύκολο να κατασκευαστεί και να στεγάσει χρήστες υπηρεσιών υγείας, η διοίκηση αυτού είναι μία πάρα πολύ δύσκολη και εξειδικευμένη λειτουργία που μόνο άτομα με επιστημονική γνώση στη διοίκηση υπηρεσιών υγείας μπορούν να φέρουν σε πέρας και όχι πολιτικοί ή στελέχη του υπουργείου τα οποία βλέπουν τη θέση του προέδρου ή διοικητή σαν ένα βήμα προς μία πολιτική άνοδο ή επάνοδο ή σαν μία επιπλέον καρέκλα που θα τους δώσει τη δυνατότητα να ικανοποιήσουν τις προσωπικές τους φιλοδοξίες. Συμπερασματικά, με το ρυθμό των τροχαίων ατυχημάτων που συνεχώς αυξάνονται και που είναι ο κύριος τροφοδότης χρηστών υγείας στις μονάδες αυτές, πρέπει να δημιουργηθούν μεγάλες μονάδες εντατικής αποκατάστασης κλειστής και ανοιχτής νοσηλείας με τη μορφή νοσοκομείου αποκατάστασης και με όλες τις αναγκαίες ειδικότητες, σε όλες τις περιφέρειες της Ελλάδος όπως αυτές ορίζονται από τις έδρες των ΠΕ.Σ.Υ.Π. και οι ήδη υπάρχουσες στα νοσοκομεία να αντιμετωπίζουν μόνο την οξεία φάση των περιστατικών, ώστε και να αποδεσμεύονται κλίνες εξαλείφοντας τις λίστες αναμονής αλλά και τα νοσοκομεία 19

να επιτελούν το έργο τους, στέλνοντας στα αρμόδια κέντρα τα περιστατικά που λιμνάζουν. Τέλος, θα πρέπει να αλλάξει ο νόμος και τα προεδρικά διατάγματα που αφορούν τη δημιουργία κέντρων αποκατάστασης και τις προδιαγραφές τους, ώστε να ανταποκρίνεται στην παραπάνω πρόταση και να πάψουν να υπάρχουν φυσιοθεραπευτήρια που με τον τίτλο του κέντρου αποκατάστασης παρέχουν ουσιαστικά υποστηρικτικές υπηρεσίες που δεν ανταποκρίνονται στις ανάγκες της χώρας μας και των χρηστών τους. Για να υπάρξει όμως αυτό πρέπει πρώτα απ’ όλα να υπάρξει η πολιτική βούληση και η δημιουργία γενικής γραμματείας αναπήρων και αποκατάστασης στο Υπουργείο Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης, η οποία θα αναλάβει να βρει την αναγκαία τεχνογνωσία και το ανθρώπινο δυναμικό και θα διεξάγει τις αναγκαίες οικονομοτεχνικές μελέτες. Μόνο έτσι θα υπάρξει μία σωστή λύση, κάτι που όμως φαίνεται ότι δεν είναι ορατό στο εγγύς μέλλον.

ΚΕΦΑΛΑΙΑ 1. ΑΝΑΠΗΡΙΑ, ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ, Η ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗ

1.1 Ο ορισμός της αναπηρίας Τα άτομα με ειδικές ανάγκες ή τα άτομα με αναπηρίες όπως συνηθίζεται να αναφέρονται τα τελευταία χρόνια και σύμφωνα πάντα με τον ορισμό του Υπουργείου Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης θεωρούνται: «όλα εκείνα τα άτομα που εμφανίζουν σοβαρή ανεπάρκεια ή μειονεξία, που οφείλεται σε σωματική, διανοητική ή ψυχική βλάβη, η οποία αποκλείει την εκτέλεση δραστηριότητας ή λειτουργίας η οποία θεωρείται κανονική για έναν άνθρωπο»1. Ο ορισμός αυτός αν και περιγράφει παραστατικά την κατάσταση ενός αναπήρου ατόμου, δεν περιλαμβάνει και άλλα άτομα που το ίδιο το Υπουργείο θεωρεί ως ανάπηρα και που ως επί το πλείστων εκτελούν όλες τις δραστηριότητες ή λειτουργίες τους κανονικά ή σχεδόν κανονικά όπως ένας οποιοσδήποτε άνθρωπος. Χαρακτηριστικά παραδείγματα είναι οι διαβητικοί, οι νεφροπαθείς, οι μεταμοσχευμένοι νεφροπαθείς, τα άτομα με 21

μεσογειακή και δρεπανοκυτταρική αναιμία, κλπ., τα οποία αν και έχουν σοβαρά προβλήματα υγείας, δεν εμπίπτουν πλήρως στον ορισμό που δίνεται. Σκοπός της αναφοράς αυτής είναι να γίνει αντιληπτό το εξής. Παρά του ότι όταν ακούμε «άτομο με αναπηρία», στο μυαλό μας έρχεται ένα άτομο με σοβαρά κινητικά προβλήματα και μάλιστα ένα άτομο που μετακινείται με αναπηρικό αμαξίδιο (όπως άλλωστε προϋποτίθεται από τον ανωτέρω αναφερόμενο ορισμό), οι αρμόδιοι φορείς δεν μπορούν να ξεκαθαρίσουν και να αντιληφθούν τη διαφορά μειονεξίας (impairment) και αναπηρίας (disability) με αποτέλεσμα να επικρατεί μία σύγχυση σε ότι αφορά την πρόνοια, την καταγραφή, και πιο συγκεκριμένα την επανένταξη και αποκατάσταση των ατόμων με αναπηρία. 1.2 Στατιστικά στοιχεία Έτσι, δεν είναι περίεργο το ότι το Υπουργείο Υγείας αλλά και τα Ηνωμένα Έθνη δεν έχουν στατιστικά στοιχεία για τον αριθμό των αναπήρων πανελλαδικά2,3, το μέσο χρόνο νοσηλείας και αποκατάστασης κατά ομάδα και περίπτωση και τον αριθμό των κλινών και το κόστος που είναι απαραίτητα για το σκοπό αυτό, σε αντίθεση με την Αμερική όπου η καταγραφή των 22

ατόμων με αναπηρίες είναι μία εργασία που απασχολεί την κυβέρνηση η οποία γνωρίζει ότι, ένας στους πέντε Αμερικανούς πολίτες έχει κάποια αναπηρία4. Παρ’ όλα αυτά καταρτίζονται νομοσχέδια και ψηφίζονται νόμοι που δημιουργούν δομές και υπηρεσίες υποδοχής και αποκατάστασης αναπήρων ατόμων χωρίς να γνωρίζουν τον αριθμό τους και το πώς πρέπει να γίνει η γεωγραφική κατανομή αυτών, όπως είναι τα5: ·

ΚΑΑΚΥ ΑΜΕΑ (Κέντρα Αποκατάστασης Αποθεραπείας Κοινωνικής Υποστήριξης ΑΜΕΑ)

ΚΕΚΥΚΑΜΕΑ

ΚΑΦΚΑ (Κέντρα Αποθεραπείας Φυσικής και Κοινωνικής Αποκατάστασης)

ΚΕΠΕΠ (Κέντρο Περίθαλψης Παιδιών)

ΚΑΑΠ (Κέντρα Αποθεραπείας και Αποκατάστασης Παίδων)

Ε.Ι.Α.Α. (Εθνικό Ίδρυμα Αποκατάστασης Αναπήρων)

ΕΙΚ (Εθνικό Ίδρυμα Κωφών)

ΚΕΑΤ (Κέντρο Εκπαίδευσης Αποκατάστασης Τυφλών)

Θεραπευτήρια Χρόνιων παθήσεων

Ιδρύματα Κοινωνικής Πρόνοιας 23

Κάρτα Αναπηρίας (αφορά την καταγραφή και εξυπηρέτηση των αναπήρων αλλά ποτέ δεν πραγματοποιήθηκε έως σήμερα) Τα οποία είτε δεν υφίστανται ουσιαστικά λόγω έλλειψης

προσωπικού, είτε υπολειτουργούν σε τέτοιο βαθμό που ουσιαστικά είναι σαν να μην υπάρχουν. Εν πάση περιπτώσει, υπάρχουν κάποιοι αριθμοί που αφορούν γενικά μόνο τον αριθμό των τροχαίων ατυχημάτων και τους τραυματίες οι οποίοι ανέρχονται σε 32.000 – 35.000 άτομα ετησίως6. 1.2.1

50 εκατομμύρια άτομα με ειδικές ανάγκες στην Ευρώπη46 Κατά τη διάρκεια του συνεδρίου, με τον τίτλο «τίποτα

για μας χωρίς εμάς», ο διευθυντής των κοινωνικών και διεθνών σχέσεων του FUNDACION ONCE (ONCE Foundation) και σύμβουλος της Ευρωπαϊκής Οικονομικής και Κοινωνικής Επιτροπής, Miguel Ángel Cabra de Luna, επισήμανε το σημαντικό γεγονός ότι 50 εκατομμύρια άτομα με αναπηρίες ζουν στη νέα Ευρωπαϊκή Ένωση των 25 κρατών μελών. Η Ευρωπαϊκή Ένωση καλείται να αντιμετωπίσει ένα πολύ σοβαρό πρόβλημα που έχει άμεση σχέση με την 24

αποκατάσταση των αναπήρων και αφορά την ελεύθερη διακίνηση και αποθεραπεία ενός πληθυσμού, που είναι σχεδόν πέντε φορές μεγαλύτερος από αυτόν της Ελλάδας. Εάν δεν υπάρξουν οι κατάλληλες υποδομές οι κυβερνώντες όλων των κρατών μελών θα βρεθούν προ εκπλήξεων μπροστά στο ρεύμα των ατόμων που θα αναζητήσουν αυτές τις υποδομές σε άλλες χώρες. 1.2.2

Ευρωβαρόμετρο Η Ευρωπαϊκή Ένωση στο Ευρωβαρόμετρο7 έχει

καταγράψει ότι: ·

Μια πλειοψηφία των πολιτών της Ε.Ε. ξέρει τουλάχιστον ένα άτομο με ειδικές ανάγκες, και παρουσιάζει ένα υψηλό επίπεδο ανησυχίας σχετικά με το ζήτημα της αναπηρίας. Περίπου έξι στους δέκα πολίτες της Ε.Ε. ξέρουν, είτε στο άμεσο περιβάλλον τους είτε όχι, ένα πρόσωπο που έχει μια μακράς διαρκείας ασθένεια, μια ανικανότητα ή μια αναπηρία. Ένας Ευρωπαίος στους τέσσερις δηλώνει την ύπαρξη ενός μέλους της οικογένειάς του που επηρεάζεται από μια ανικανότητα. Αλλά λιγότερο από 2% δηλώνει τη γνώση ενός με ειδικές ανάγκες μαθητή στο σχολείο και μόνο 4% έχει έναν 25

συνάδελφο με αναπηρία. Ένα ποσοστό ανθρώπων στη Σουηδία (75%), τη Φινλανδία (74%), τις Κάτω Χώρες (73%) και τη Δανία (71%) δηλώνει τη γνώση τουλάχιστον ενός με ειδικές ανάγκες ατόμου. Πιο κοντά στον Ευρωπαίο υπολογίστε κατά μέσο όρο (58%) και στο υψηλότερο τέλος της κλίμακας είναι η Ιταλία (61%), η Ιρλανδία (60%), το Βέλγιο (59%), και η Ισπανία (59%), ακολουθούμενη από το Ηνωμένο Βασίλειο (58%), τη Γερμανία (55%), την Αυστρία (54%), τη Γαλλία (54%), την Πορτογαλία (53%), και το Λουξεμβούργο (52%) που στο είναι χαμηλότερο όριο. Η Ελλάδα πρέπει να θεωρηθεί χωριστά ως η μόνη μειονότητα των κρατών (47%), η οποία δήλωσε το χαμηλότερο ποσοστό όσον αφορά τη γνώση ενός προσώπου με ειδικές ανάγκες. ·

Περισσότερο από το 5% των πολιτών της Ε.Ε. των 15 θεωρούνται ως άτομα με ειδικές ανάγκες.

Μια μεγάλη πλειοψηφία των Ευρωπαίων (οκτώ στους δέκα) δηλώνει ότι αισθάνεται πάρα πολύ άνετα με την παρουσία ανθρώπων με ειδικές ανάγκες. Μεταξύ του επιπέδου «3,5» και με τον ευρωπαϊκό μέσο όρο στο 3,28 μπορούν να βρεθούν κράτη που εκφράζουν επίσης το 26

συναίσθημα του να αισθάνονται εντελώς άνετα με την παρουσία ενός ατόμου με ειδικές ανάγκες. Αυτό συμβαίνει στη Φινλανδία (3,42), το Βέλγιο (3,37), την Αυστρία (3,34), το Λουξεμβούργο (3,29) και την Πορτογαλία (3,28). Η Ιταλία και η Γαλλία (3,17) ακολουθούν στενά, με το να αισθάνονται κυρίως (κάπως) άνετα. Τέλος, στο χαμηλότερο όριο της κλίμακας είναι η Γερμανία (3,01 και 2,97 για το ανατολικό μέρος της χώρας) και ειδικά η Ελλάδα (2,65). Αφ' ετέρου, περισσότερο από το 40% της κοινής γνώμης θεωρεί ότι «άλλοι άνθρωποι» μπορεί να μην αισθάνονται άνετα με την παρουσία των ανθρώπων με ειδικές ανάγκες. Η Ισπανία εκφράζει πολύ το υψηλό επίπεδο άνεσης, και λαμβάνει ένα μέσο επίπεδο πιο υψηλό από το 3,03. Η Ισπανία ακολουθείται από την Ιρλανδία, το Βέλγιο, την Πορτογαλία, τη Δανία, τη Φινλανδία, το Λουξεμβούργο, τη Σουηδία και το Ηνωμένο Βασίλειο, όπου το μέσο επίπεδο εκφρασμένης ευκολίας είναι μεταξύ «3» και μεγαλύτερο του ευρωπαϊκού μέσου όρου (2,55). Λίγο κάτω από τον Ευρωπαίο μέσο όρο είναι Αυστρία, η οποία με 2,54 ακόμα τείνει στο να αισθανθεί άνετα. Η Ιταλία, η Γαλλία, η Γερμανία και οι Κάτω Χώρες παρουσιάζουν 27

μέσο επίπεδο λίγο κάτω από το μέσο όρο 2,5 εκφράζοντας με αυτόν τον τρόπο ότι οι πολίτες αυτών των χωρών σκέφτονται ότι οι «άλλοι άνθρωποι» αισθάνονται δύσκολα στην παρουσία των ανθρώπων με ειδικές ανάγκες. Στο κατώτατο σημείο της κλίμακας, είναι Ελλάδα με έναν μέσο όρο 1,98.

Όλα αυτά αποδεικνύουν ότι η Ελλάδα έχει πολύ δρόμο ακόμα να κάνει σε ότι αφορά την αντιμετώπιση και την αποκατάσταση των ατόμων με αναπηρίες, τα οποία εξαιτίας της περιθωριοποίησης και της άρνησης αυτών λόγω της συμπεριφοράς των «υπολοίπων» να συμμετέχουν στα κοινωνικά δρώμενα, επιτείνουν το συγκεκριμένο πρόβλημα. Επίσης, το ποσοστό του 5% που καταλαμβάνουν τα άτομα με αναπηρίες και έχει καταγράψει το Ευρωβαρόμετρο δεν είναι μικρό. Αντιθέτως είναι αρκετά υψηλό και θα μεγαλώσει ακόμα περισσότερο με την είσοδο των δέκα νέων μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης που έγινε πριν λίγο καιρό. Η ανάγκη για αποκατάσταση και συνεργασία στο θέμα των αναπήρων ατόμων καθίσταται επιβεβλημένη και αναγκαία διότι, η αποκατάσταση δεν έχει ως σκοπό μόνο την 28

αυτοεξυπηρέτηση αλλά και τη βελτίωση της ανικανότητας και την πλήρη ψυχοκοινωνική επανένταξη. 1.3 Οικονομικές επιπτώσεις8 Πριν από μία δεκαετία περίπου υπήρχαν τα συνηθισμένα κέντρα αποκατάστασης όπως το Stoke Mandeville Hospital και το Craig Hospital. Τα τελευταία χρόνια όμως δημιουργήθηκαν οι πρώτες ολοκληρωμένες μονάδες Spinal Units, τα πρώτα Rehabilitation Centers και τα τελευταία χρόνια τα πλήρως εξοπλισμένα νοσοκομεία αποκατάστασης, τα οποία δέχονται πλέον όλες τις μορφές κινητικής αναπηρίας ανεξάρτητα του αν αφορούν σε κακώσεις της σπονδυλικής στήλης, σκλήρυνση κατά πλάκας, ακρωτηριασμούς, ασθένειες ή εγκεφαλικά. Σήμερα πλέον, η αποκατάσταση θεωρείται ένας δυναμικός κλάδος που απορροφά επενδύσεις πολλών δισεκατομμυρίων που προέρχονται κατά βάση από ιδιωτικά κεφάλαια. Παρά την αύξηση της ζήτησης που διαπιστώνεται διεθνώς για προϊόντα και υπηρεσίες αποκατάστασης δε διαπιστώνεται μία αντίστοιχη ανάπτυξη των τεχνικών θεραπείας και επανεκπαίδευσης στα προγράμματα αποκατάστασης, εκτός ελαχίστων εξαιρέσεων, που παραμένουν στα ίδια περίπου

επίπεδα παρά την όποια εξειδίκευση και εκσυγχρονισμό των συστημάτων. 1.3.1

Βασική Αποκατάσταση Η Βασική Αποκατάσταση που παρέχεται τους πρώτους

μήνες μετά την παράλυση ή την όποια άλλη κινητική αναπηρία παραμένει η ίδια. Κάθε άνθρωπος αμέσως μετά την απόκτηση της αναπηρίας του και αφού ολοκληρώσει τη νοσηλεία του στο νοσοκομείο θα χρειαστεί να επιλέξει κάποιο πρόγραμμα αποκατάστασης στο οποίο θα επανεκπαιδευτεί ο ίδιος και οι βοηθοί του, έως ότου μάθει να ζει κάτω από συνθήκες αναπηρίας. Αυτά τα προγράμματα συνήθως διαρκούν 3 έως 5 μήνες (ανάλογα με τη σοβαρότητα και την έκταση της παραλύσεως) και βεβαίως ανάλογα με το ασφαλιστικό καθεστώς του κάθε κράτους και τις οικονομικές δυνατότητες του ασθενή που λειτουργεί ως οποιοσδήποτε καταναλωτής, στην περίπτωση αυτή υπηρεσιών υγείας. Σ' αυτή τη παλιά μορφή αποκατάστασης (old fashioned rehabilitation) συμμετέχουν συνήθως οι άνθρωποι ως «εξωτερικοί ασθενείς». Πρόκειται για την πρώτη δοκιμαστική περίοδο επανεκπαίδευσης στις συνθήκες της κανονικής ζωής για ανθρώπους που ανεξαρτήτως τη σοβαρότητα και την έκταση της 30

αναπηρίας τους θα βρεθούν αναγκασμένοι να ζήσουν μία κανονική ζωή, υπό κανονικές συνθήκες σε ένα πραγματικό κόσμο με χιλιάδες εμπόδια και δοκιμασίες. Ο χρόνος που διαρκούν τα προγράμματα αποκατάστασης τυπικά έχει προσδιοριστεί στους 3 έως 5 μήνες. Η χρονική διάρκεια καθώς και η ετερότητα των προγραμμάτων συνήθως προσδιορίζονται έτσι ώστε να μπορούν να απορροφούν επαρκή χρηματοδότηση από τα ασφαλιστικά ταμεία (π.χ. Medicare, NHS, κλπ.) καθώς και από τις ιδιωτικές ασφαλιστικές εταιρίες. Αυτή η εξάρτηση όλων των προγραμμάτων από τους τρίτους χρηματοδότες κάνει απαγορευτική την κατανάλωση υπηρεσιών και προϊόντων αποκατάστασης από τους ιδιώτες. 1.3.2

Εντατική Αποκατάσταση Οι επενδύσεις που έχουν γίνει τα τελευταία 15 χρόνια

στην έρευνα για τη θεραπεία της παράλυσης είχε ως συνέπεια να δημιουργηθούν κάποιες νέες τεχνικές που σύντομα συστηματοποιήθηκαν και έγιναν προγράμματα αποκατάστασης, τα οποία ωστόσο είναι πολύ πιο ακριβά, από συνηθισμένα προγράμματα αποκατάστασης που παρέχονται στα έως τώρα γνωστά Κέντρα Αποκατάστασης.

Σήμερα τα προγράμματα που εφαρμόζονται στους κινητικά αναπήρους είναι αυτά της Εντατικής Αποκατάστασης (Intensive Rehabilitation). Αυτά προσφέρουν ειδικά προσαρμοσμένα προγράμματα θεραπείας (custom therapy programs) για κακώσεις νωτιαίου μυελού (SCI), σκλήρυνση κατά πλάκας, κρανιοεγκεφαλικές κακώσεις και άλλες περιπτώσεις. Τα προγράμματα αυτά συμβάλλουν στη μεγιστοποίηση της λειτουργικότητας με νέες τεχνολογίες FES Bikes, electrical stimulation biofeedback, συστήματα bracing, ορθοστάτες και κάποια προσαρμοσμένα συστήματα ασκήσεων. Τα προγράμματα intensive rehabilitation δεν είναι σε θέση να παρέχουν υπηρεσίες για όλους τους συνδυασμούς των παραλύσεων και κινητικών αναπηριών. Γι’ αυτό ακόμη και η ιατρική εκτίμηση (evaluation) χρεώνεται και μάλιστα πολύ ακριβά. Αυτή τη στιγμή υπάρχουν 4 προγράμματα intensive rehabilitation. ·

Το Peers Program στο Beverly Hills. Διαρκεί 3,5 μήνες και κοστίζει περίπου 125 δολάρια ανά ώρα.

Το Petrofsky Institute στο Irvine, California. Διαρκεί 1 έως 3 μήνες και κοστίζει περίπου 140 δολάρια ανά ώρα.

Το Universal Institute στο Livingstone. Διευθύνεται από παραπληγικό, τα προγράμματα διαρκούν 3 περίπου μήνες και χρεώνει περίπου 90 δολάρια ανά ώρα.

Τέλος υπάρχει και το Help Them Walk Again στο Las Vegas το οποίο είναι μη κερδοσκοπικό και χρεώνει λιγότερα χρήματα.

Το μειονέκτημα για τους έλληνες προκύπτει από την προσαρμογή (customization) του προγράμματος, το οποίο πιθανώς να εξυπηρετεί τους αμερικανούς ή τους ευρωπαίους με αναπηρίες, διότι η αποκατάσταση δεν είναι αποκλειστική υπόθεση θεραπείας αλλά επηρεάζεται από το περιβάλλον εντός του οποίου πραγματώνεται. Έτσι πρέπει να αναζητήσουμε άλλους τρόπους προσαρμοσμένους στο ελληνικό περιβάλλον, στην ιδιοσυγκρασία του έλληνα με αναπηρία και στην ελληνική διαφορετική οικονομική πραγματικότητα.

Είναι πλέον βέβαιο πως στην Ελλάδα χρειαζόμαστε αποκατάσταση στα μέτρα των Ελλήνων αναπήρων. Δεν είναι ανάγκη να υπάρχει έρευνα αντίστοιχη της έρευνας που κάνει το Peers ή το Petrofsky για την ανάπτυξη νέων συστημάτων ούτε το brace system για να κάνουμε αποκατάσταση. Αυτό θα έχει ως αποτέλεσμα το κόστος παραγωγής ελληνικών προγραμμάτων να είναι πολύ πιο χαμηλό. Στην Ελλάδα χρειάζονται προγράμματα «εφαρμοσμένης αποκατάστασης» με βοηθήματα που ανταποκρίνονται στην Ελληνική αγορά και πραγματικότητα με χαμηλό κόστος παραγωγής και χαμηλή τιμή πώλησης. Όπως διαφαίνεται από τα κόστη που αναφέρθηκαν παραπάνω, η αποκατάσταση στο εξωτερικό δεν έχει απλά κόστος αλλά υπερβολικά μεγάλο κόστος μην επιτρέποντας πολλές φορές στα ασφαλιστικά ταμεία να καλύπτουν τις μέρες νοσηλείας και έτσι οι «τυχεροί» που έχουν τη δυνατότητα λόγω ιδιωτικής ασφάλισης ή έγκρισης από τον ασφαλιστικό φορέα έχουν την καλύτερη δυνατή αποκατάσταση. Ακόμα όμως και αν ο ενδιαφερόμενος καταφέρει να καλύψει τα έξοδα του (μερικές φορές και με έρανο) που περιλαμβάνουν εκτός από τη διαμονή και τη νοσηλεία, τα έξοδα 34

του ατόμου που θα τον συνοδεύει αλλά και σε αρκετές περιπτώσεις την χρήση διερμηνέα, το περιβάλλον της Ελλάδας δεν ανταποκρίνεται, λόγω έλλειψης προσβασιμότητας στα εφόδια και τις τεχνικές που του παρέχονται, διότι τα περισσότερα προγράμματα είναι προσαρμοσμένα σε συνθήκες διαβίωσης που δίνουν προτεραιότητα στον ανάπηρο. Τα τελευταία χρόνια, κέντρα όπως το Διεθνές Κέντρο Rehabilitation Institute of Chicago (RIC) (Ινστιτούτου Αποκατάστασης του Σικάγου)9 και η Νευρολογική Κλινική Βέστεντ Μπατ Βιλντουνγκεν10 όχι μόνο προσαρμόζουν προγράμματα στην Ελληνική πραγματικότητα αλλά διαθέτουν σελίδες στο διαδύκτιο στα Ελληνικά, αποδεικνύοντας έτσι το ενδιαφέρον που υπάρχει από τη χώρα μας. Έχοντας υπόψη, πρώτον ότι όλοι οι Έλληνες πολίτες είναι ίσοι και ότι όλοι έχουν το δικαίωμα σε μία όσο το δυνατόν κανονικότερη ζωή μετά από ένα ατύχημα ή ασθένεια, δεύτερον ότι στις συνθήκες που διαμορφώνονται στην Ευρωπαϊκή Ένωση και ειδικά μετά την εφαρμογή της Ευρωπαϊκής Κάρτας Υγείας για όλους τους Ευρωπαίους πολίτες από την 1η Ιουνίου 2004 αντικαθιστώντας σε πρώτη φάση το έντυπο Ε11, η οποία θα παρέχει τη δυνατότητα πρόσβασης σε υπηρεσίες υγειονομικής 35

περίθαλψης κατά τη διάρκεια προσωρινής διαμονής σε άλλο κράτος-μέλος και τρίτον την επιθυμία της Ε.Ε. για ελεύθερη διακίνηση των πολιτών της, καταλαβαίνουμε ότι η οικονομική αιμορραγία που θα προκύψει τα επόμενα χρόνια από την μετάβαση όλο και περισσοτέρων ανθρώπων για μερική ή πλήρη αποκατάσταση στο εξωτερικό θα είναι πολύ μεγαλύτερη. Εάν δεν υπάρξει μέριμνα για την δημιουργία πραγματικών κέντρων ή νοσοκομείων αποκατάστασης στην Ελλάδα μέσα στα επόμενα χρόνια, η Ελληνική πολιτεία θα βρεθεί σε πολύ δύσκολη θέση καλούμενη να αντιμετωπίσει μία πολύ δυσάρεστη οικονομική και κοινωνική κατάσταση. 1.4 Η Ανάγκη για αποκατάσταση Κάθε άνθρωπος ο οποίος ζει μία κανονική ζωή, σύμφωνα πάντα με τα πρότυπα που επικρατούν στην κοινωνία του, θέλει να επανέλθει στους φυσιολογικούς ρυθμούς του και αν είναι δυνατόν στην κατάσταση που βρισκόταν πριν από ένα ατύχημα ή ασθένεια που θα του προκαλέσει μία αναπηρία. Έτσι προσπαθεί να δημιουργήσει τις συνθήκες που θα του επιτρέψουν να κάνει όσα έκανε και πριν. Μερικοί το καταφέρνουν μόνοι τους ή με τη βοήθεια δικών τους ανθρώπων μετά από πολύ κόπο και όχι με τον καλύτερο τρόπο. Άλλοι δεν το καταφέρνουν ποτέ 36

περιθωριοποιούμενοι έτσι από το υπόλοιπο κοινωνικό σύνολο λόγω των ψυχολογικών προβλημάτων και των δυσκολιών στη μετακίνηση και επανένταξη. Γι’ αυτούς τους ανθρώπους ο κοινωνικός αποκλεισμός είναι δεδομένος και πραγματικός. Εδώ έρχονται να παίξουν το δικό τους ρόλο τα εξειδικευμένα κέντρα, τα οποία σκοπό έχουν όχι μόνο τη σωματική και ψυχική αποκατάσταση αλλά τη γενικότερη επανένταξη του ατόμου. Σ’ αυτά η αποκατάσταση ακολουθεί τη νοσηλεία των πολυτραυματιών και οφείλει να έχει ρεαλιστικό στόχο την ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ (ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΗ, ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ, ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ) επανένταξή τους, παρούσας της σωματικής δυσλειτουργίας11.

Η Φυσική και Ιατρική Αποκατάσταση (Φ.Ι.ΑΠ.) έχει ως στόχο12: ·

Να συμβάλλει στη διάγνωση και στην απόφαση του είδους της θεραπευτικής παρέμβασης κατά την αρχική εκδήλωση της πάθησης

Να παρέμβει θεραπευτικά στη διαφορετική παθολογία του Ανάπηρου.

Να προλάβει τις αναμενόμενες επιπλοκές 37

Να βελτιώσει ή να αποκαταστήσει τα λειτουργικά υπολείμματα της πάθησης

Να αναπτύξει τις απομένουσες δυνατότητες του οργανισμού

Να αντικαταστήσει παλιά κέντρα λειτουργίας με νέα που είτε υπολειτουργούσαν, είτε ήταν αδρανοποιημένα

Να επανεκπαιδεύσει τις μόνιμες ανικανότητες

Να εφαρμόσει τεχνολογικά μέσα σαν απόπειρα «αντικατάστασης» της «Φύσης»

Να επανεντάξει κοινωνικά τα άτομα με μόνιμη «αναπηρία»

Οι στόχοι αυτοί επιτυγχάνονται μέσα από την παρέμβαση της Φ.Ι.Α.Π. σε όλα τα επίπεδα νοσηλείας, από την αρχή της πάθησης μέχρι την αποθεραπεία της. Μέσα από μια λεπτομερέστατη και παρακλινική αξιολόγηση, η οποία επεκτείνεται και πέρα από την κλασσική διάγνωση, με την έννοια της επιπλέον καταγραφής των δυνατοτήτων τόσο των φανερών όσο και των δυνητικών του αρρώστου, καθορίζονται οι στόχοι και τα μέσα για την υλοποίησή τους.

Για να ανταποκριθεί στο ρόλο της πρέπει να είναι παρούσα σε όλους τους τομείς ιατρικής παρέμβασης μέσω: ·

Πρόληψης

Θεραπείας

Παρακολούθησης

Και έρευνας

Τελικός στόχος είναι η βελτίωση της ανικανότητας και η πλήρης ψυχοκοινωνική επανένταξη, υιοθετώντας την ταξινόμηση της αναπηρίας που έχει καθιερώσει η Παγκόσμια Οργάνωση Υγείας (1980), η οποία είναι: ·

Ατέλεια - Μειονέκτημα (Impairment)

Έλλειμμα - Ανικανότητα (disability)

Αναπηρία (Handicap)

Δεδομένου του ότι, η Φυσική και Ιατρική Αποκατάσταση (Φ.Ι.ΑΠ.) είναι μία ξεχωριστή, αρκετά δύσκολη και πολύπλευρη ειδικότητα, η οποία βρίσκεται σε στενή συνεργασία με άλλους επιστημονικούς ιατρικούς και μη κλάδους όπως οι ψυχολόγοι, οι κοινωνικοί λειτουργοί αλλά και οι τεχνικοί βοηθημάτων, εύκολα καταλαβαίνουμε όλοι ότι, η όσο το δυνατόν πληρέστερη 39

επανένταξη του ατόμου δεν είναι υπόθεση ενός κλάδου αλλά ενός ολόκληρου μηχανισμού και του κοινωνικού συνόλου.

2. Ο ΣΚΟΠΟΣ ΚΑΙ ΤΑ ΕΙΔΗ ΤΩΝ ΚΕΝΤΡΩΝ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ18, 12

2.1 Ο σκοπός των κέντρων αποκατάστασης Η σωματική, διανοητική και ψυχική υγεία αποτελεί τη βασική προϋπόθεση για να εξασφαλίσει ο άνθρωπος μια ζωή άνετη και ευχάριστη, μέσα στο φυσικό και κοινωνικό χώρο που ζει. Η έλλειψη αυτών των στοιχείων καθιστά το άτομο, αυτόματα εξαρτημένο, λιγότερο παραγωγικό και οπωσδήποτε δυστυχισμένο. Η πρόοδος μιας κοινωνίας αντανακλάται, εκτός των άλλων, στη παροχή υπηρεσιών στα ανάπηρα μέλη της και κυρίως στη δυνατότητα αξιοποίησης των ικανοτήτων που τα άτομα αυτά έχουν. Ο όρος ανάπηρος αναφέρεται σε οποιοδήποτε άτομο που δε μπορεί να ικανοποιήσει μόνο του όλες ή ένα μέρος από τις ανάγκες μιας φυσιολογικής ζωής, λόγω κάποιου εκ γενετής ή επίκτητου σωματικού ή διανοητικού μειονεκτήματος. Σύμφωνα με την ιατρική άποψη, η αναπηρία επηρεάζει τις φυσικές ή και πνευματικές ικανότητες του ατόμου στο να δρα και να ενεργεί φυσιολογικά. Η νομική άποψη θεωρεί ότι πρόκειται για ανατομική-φυσιολογική βλάβη, για την οποία θα 41

πρέπει ο πάσχων ενδεχομένως να αποζημιωθεί. Κατά την ασφαλιστική άποψη, τέλος, είναι η μείωση της ικανότητας του ατόμου προς εργασία. Η Ιατρική επιστήμη σήμερα, έχει διευρύνει τους ορίζοντές της. Μαζί με την Προληπτική, τη Διαγνωστική και τη Θεραπευτική μορφή ιατρικής - αν μπορεί βεβαίως κανείς να τις ξεχωρίσει - σημαντικό ρόλο κατέχει η Αποκατάσταση. Η Φυσική Ιατρική και Αποκατάσταση αποτελεί κλάδο της Ιατρικής που έχει ως αντικείμενο τη προσφορά εξειδικευμένης ιατρικής φροντίδας και την εκπαίδευση των ασθενών που έχουν χάσει τη λειτουργικότητά τους. Φροντίζει παράλληλα για τη ψυχολογική, κοινωνική και επαγγελματική υποστήριξη του ατόμου, μετά την οξεία φάση της ασθένειας ή σε όλη τη διάρκεια της ζωής του. Οι στόχοι της φυσικής ιατρικής και αποκατάστασης είναι: ·

Η μέγιστη δυνατή φυσική προσαρμογή προς την εκάστοτε μειονεξία

Η εργασιακή επανένταξη

Η ψυχοκοινωνική επανένταξη

Για την επίτευξη αυτών των στόχων είναι αναγκαία η συνεργασία διαφορετικών ειδικοτήτων με πρωταρχικό το ρόλο του ίδιου του ανάπηρου και της οικογένειάς του, ώστε να εμψυχωθεί και να πεισθεί να λάβει μέρος στο πρόγραμμα αποκατάστασης που του προτείνεται. Η ομάδα αποκατάστασης αποτελείται από: ·

Φυσίατρους

Φυσιοθεραπευτές

Κοινωνικούς λειτουργούς

Εργοθεραπευτές

Λογοθεραπευτές

Ψυχολόγους

Νοσηλευτές

Επισκέπτες υγείας

Ορθοπεδικούς τεχνίτες

Σύμβουλους επαγγελματικού προσανατολισμού

Ειδικευμένους εκπαιδευτικούς

Επιμελητές κοινωνικής πρόνοιας

Τους ασθενείς και τις οικογένειές τους

Η ομάδα αποκατάστασης συγκεντρώνει τα στοιχεία και αξιολογεί τη κάθε περίπτωση, καθορίζει το πρόγραμμα και επιφέρει τις αναγκαίες τροποποιήσεις σε αυτό. Τα ανωτέρω αναφερόμενα στις ιστοσελίδες του Πανεπιστημίου Ιωαννίνων είναι τρανή απόδειξη ότι η Φυσική Ιατρική Αποκατάσταση (Φ.Ι.ΑΠ.) είναι μία διαδικασία που εμπλέκει πολλούς και διαφορετικούς κλάδους επαγγελματιών υγείας. Δεν είναι τυχαίο λοιπόν που ήδη από το 1992 προβλέπεται νομοθετικά η δημιουργία κέντρων αποθεραπείας και αποκατάστασης, αναγνωρίζοντας ότι αυτό δεν μπορεί να γίνει στα πλαίσια της κλινικής ενός νοσοκομείου, πέρα από την αντιμετώπιση της οξείας φάσης του περιστατικού, λόγω της πολυπλοκότητας και της κατά περίπτωση αντιμετώπισης του. Το κέντρο αποκατάστασης καλείται να αντεπεξέλθει σε όλες αυτές τις ενέργειες και κυρίως στην επανένταξη και κοινωνική ενσωμάτωση του αποκατεστημένου ατόμου, με τις όποιες ιδιαιτερότητες σωματικές και ψυχικές του έχει δημιουργήσει η αναπηρία και με το λιγότερο δυνατό κοινωνικό και οικονομικό κόστος.

Η επιτυχία ή αποτυχία του κέντρου αποκατάστασης φαίνεται από το κατά πόσο το άτομο που το εγκαταλείπει θα είναι έτοιμο να αντιμετωπίσει τις δυσκολίες που βρίσκονται μπροστά του κατά την έξοδο του από αυτό. Πρέπει να αναφερθεί ότι, μιλάμε για άτομο που δεν έχει επανέλθει πλήρως στην προ μίας προσωρινής αναπηρίας κατάσταση, διότι σε αυτές τις περιπτώσεις δεν υφίσταται καμία περαιτέρω επίπτωση. Η ετοιμότητα ή μη του ατόμου, πέρα από τη δομή και λειτουργία του κέντρου, εξαρτάται από το κατά πόσο οι «επαγγελματίες υγείας» είναι επαγγελματίες και όχι «ερασιτέχνες υγείας», από το κατά πόσο είναι εξειδικευμένοι και με εμπειρία στο αντικείμενο και από το κατά πόσο νιώθουν ότι δουλεύουν σε έναν οργανισμό με κύρος και όχι ότι βρίσκονται σε μία εργασία περιθωριακή και υποβαθμισμένη. Το τελευταίο εξαρτάται βέβαια από τα δυο πρώτα, όπως και από την αποτελεσματικότητα του οργανισμού. 2.2 Τα είδη των κέντρων αποκατάστασης Η ίδρυση και λειτουργία των κέντρων αποθεραπείας και αποκατάστασης, καθώς και των κέντρων διημέρευσης,

επιτρέπεται βάσει του άρθρου 10 παραγρ. 2 του νόμου 2072/1992. Διακρίνονται σε τρεις κατηγορίες: ·

Κέντρα αποθεραπείας και αποκατάστασης ημερήσιας νοσηλείας.

Ελάχιστη μονάδα ιατρικής αποκατάστασης.

Κέντρα διημέρευσης ημερήσιας φροντίδας ατόμων με ειδικές ανάγκες. Ενδεικτικά αναφέρεται ότι τα κέντρα αποθεραπείας-

αποκατάστασης ημερήσιας νοσηλείας πρέπει να διαθέτουν ένα χώρο (μαζί με πισίνα) τουλάχιστον 560 τ.μ., ενώ η ελάχιστη μονάδα ιατρικής αποκατάστασης, τα γνωστά φυσιοθεραπευτήρια, μπορούν να λειτουργούν σε έναν ενιαίο χώρο 75 τ.μ. Τα κέντρα της τρίτης κατηγορίας είναι ειδικά διαμορφωμένες κτιριακές εγκαταστάσεις, με διαφορετικούς λειτουργικούς χώρους, ανάλογα με την αναπηρία για την οποία προορίζονται.

3. ΤΑ ΚΕΝΤΡΑ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΚΑΙ Ο ΤΡΟΠΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΟΥΣ. ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ

3.1 Τα κέντρα αποκατάστασης στην Ελλάδα Τα κέντρα αποκατάστασης που υπάρχουν στην Ελλάδα είναι: ·

Ειδικές κλινικές σε μεγάλα νοσοκομεία (ΚΑΤ, ΣΩΤΗΡΙΑ, ΚΡΑΤΙΚΟ ΑΘΗΝΩΝ, ΑΣΚΛΗΠΙΕΙΟ ΒΟΥΛΑΣ, ΕΕΣ)

Τμήματα Φυσικής Ιατρικής και Αποκατάστασης σε ιδιωτικές κλινικές

Τμήματα Φυσικής Ιατρικής και Αποκατάστασης σε ασφαλιστικούς φορείς (ΙΚΑ, ΝΑΤ)

Κέντρα ιδιωτικού δικαίου επιχορηγούμενα από το κράτος (ΕΛΕΠΑΠ ή Ελληνική Εταιρία ΠροστασίαςΑποκατάστασης Ανάπηρων Παίδων)

Ιδιωτικά φυσιοθεραπευτήρια

Ειδικής μορφής κέντρα αποκατάστασης ηλικιωμένων ατόμων (ΚΑΠΗ)

ΚΑΑΚΥ ΑΜΕΑ (Κέντρα Αποκατάστασης Αποθεραπείας Κοινωνικής Υποστήριξης ΑΜΕΑ) 47

ΚΕΚΥΚΑΜΕΑ

ΚΑΦΚΑ (Κέντρα Αποθεραπείας Φυσικής και Κοινωνικής Αποκατάστασης)

Και το Εθνικό Κέντρο Αποκατάστασης Ατόμων με Κινητική Αναπηρία, το πρώην Εθνικό Ίδρυμα Αποκατάστασης Αναπήρων (ΕΙΑΑ)

Δυστυχώς όμως, αυτή τη στιγμή στην Ελλάδα δεν λειτουργεί κανένα νοσοκομειακού τύπου κέντρο αποκατάστασης κλειστής ή ανοιχτής νοσηλείας εκτός από το τελευταίο. Το Εθνικό Κέντρο Αποκατάστασης Ατόμων με Κινητική Αναπηρία είναι ουσιαστικά το μοναδικό κέντρο αποκατάστασης αναπήρων στη χώρα μας, διότι ανταποκρίνεται όσο το δυνατόν καλύτερα στις προδιαγραφές που υπάρχουν για τα κέντρα αποκατάστασης διεθνώς, χωρίς όμως παρ’ όλα αυτά να τις πληροί. Όλα τα υπόλοιπα που λειτουργούν είναι σε επίπεδο κλινικής νοσοκομείου ή πρωτοβάθμιας παροχής υπηρεσιών από ιδιώτες ή το δημόσιο, πάντα με τη μορφή φυσιοθεραπευτηρίου. 3.2 Τα κέντρα αποκατάστασης στο εξωτερικό Τα κέντρα αποκατάστασης που λειτουργούν στο εξωτερικό είναι συνήθως πλήρως οργανωμένες εγκαταστάσεις, 48

οι οποίες παραλαμβάνουν το περιστατικό μετά την οξεία φάση νοσηλείας που αφορά τις πρώτες μέρες νοσηλείας στο νοσοκομείο και σε ένα διάστημα που διαρκεί από 3-8 μήνες, ανάλογα με τον τύπο και τις μεθόδους αποκατάστασης. Στις Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής υπάρχουν νοσοκομεία αποκατάστασης τα οποία είναι μία πιο εξελιγμένη μορφή των κέντρων αποκατάστασης που υπάρχουν στην Ευρώπη και τα οποία μερικές φορές ανήκουν σε μεγάλα νοσοκομεία. Βέβαια, είτε μιλάμε για νοσοκομεία ή κέντρα αποκατάστασης μιλάμε για οργανωμένες υπηρεσίες υγείας που δρουν υπό την καθοδήγηση manager εξειδικευμένου στον τομέα αυτό αλλά και μία ομάδα ειδικών που αναλαμβάνει να φέρει σε πέρας το συντονισμό και το δύσκολο αυτό έργο, σε αντίθεση με την Ελλάδα που το μοναδικό κέντρο αποκατάστασης κινητικά αναπήρων αλλά και οι υποστηρικτικές δομές διοικούνται από τον πρόεδρο του διοικητικού τους συμβουλίου που έχουν ελάχιστη ή καθόλου σχέση με το αντικείμενο, επιδεινώνοντας ακόμα περισσότερο τα ήδη υπάρχοντα προβλήματα. Η φυσική ιατρική και κοινωνική αποκατάσταση είναι κάτι το οποίο απασχολεί σοβαρά το δημόσιο αλλά κυρίως το 49

ιδιωτικό τομέα στην Αμερική πάνω στην οποία βασίζεται ένα μεγάλο κομμάτι της βιομηχανίας και έρευνας ιατρικής και τεχνολογικής. Άλλωστε τα τελευταία χρόνια όλο και περισσότερες φαρμακευτικές και ιατρικές εταιρείες ακόμα και στην Ευρώπη έχουν έναν τομέα ο οποίος ασχολείται εντατικά με την εξέλιξη τεχνολογικών ορθοπεδικών και ιατρικών βοηθημάτων και ειδών. 3.3 Ενδεικτικά παραδείγματα 3.3.1

Εθνικό Κέντρο Αποκατάστασης Ατόμων με Κινητική Αναπηρία (πρώην ΕΙΑΑ)17 Το Εθνικό Κέντρο Αποκατάστασης Ατόμων με Κινητική

Αναπηρία λειτουργεί από το 1945. Ιδρύθηκε από το «Αμερικάνικο Ίδρυμα Εγγύς Ανατολής» με την οικονομική ενίσχυση της ελληνικής πολεμικής περίθαλψης στις ΗΠΑ. Το 1949 το Υπουργείο Υγείας και Πρόνοιας ανέλαβε την επιχορήγηση του ιδρύματος, το οποίο με την επωνυμία Κ.Α.Π.Α.Ψ. (Κέντρο Αποκατάστασης Πολιτών Αναπήρων Ψυχικού) αναπτύχθηκε και λειτούργησε στο Παλαιό Ψυχικό, σαν κύριος εκτελεστής του Κρατικού Προγράμματος Ιατροκοινωνικής και Επαγγελματικής Αποκατάστασης των κινητικά αναπήρων. Μετά την απελευθέρωση εξυπηρέτησε 50

εκτός από τους ιδιώτες και ένα μεγάλο αριθμό στρατιωτικών αναπήρων πολέμου. Μέχρι το 1961 λειτούργησε σαν ίδρυμα ιδιωτικού δικαίου και στην συνέχεια με το Ν.Δ. 564/61 και αργότερα με το ΒΔ 33/73 πήρε την μορφή του νομικού προσώπου δημοσίου δικαίου. Από τότε λειτουργεί υπό την άμεση εποπτεία και ευθύνη του Υπουργείου Υγείας Πρόνοιας, με την ονομασία Εθνικό Ίδρυμα Αποκατάστασης Αναπήρων. Από το 1972 το ΕΙΑΑ μεταφέρθηκε από το Παλαιό Ψυχικό στις νέες εγκαταστάσεις του στο Ίλιον (σ’ ένα χώρο 60 στρεμμάτων). Από το 1983 άρχισε η λειτουργία του Παραρτήματος Εθνικό Κέντρο Αποκατάστασης Ατόμων με Κινητική Αναπηρία στην Πάτρα. Το Εθνικό Κέντρο Αποκατάστασης Ατόμων με Κινητική Αναπηρία είναι νομικό πρόσωπο δημοσίου δικαίου στην αρμοδιότητα του Υπουργείου Υγείας και Πρόνοιας. Διοικείται από εντεκαμελές Διοικητικό συμβούλιο που ορίζεται από το εποπτεύον Υπουργείο με τριετή θητεία. Η σύνθεση του Διοικητικού Συμβουλίου είναι η εξής: ένας εκπρόσωπος των Ατόμων με Αναπηρία διορισμένος από την Εθνική Συνομοσπονδία Ατόμων με Αναπηρίες (ΕΣΑΕΑ), ένας εκπρόσωπος της τοπικής αυτοδιοίκησης, ένας εκπρόσωπος των 51

εργαζομένων, ένας εκπρόσωπος των μαθητών και επτά άτομα διορισμένα από το Υπουργείο Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης. Οι υπηρεσίες που παρέχονται σ’ αυτό το κέντρο είναι: ü Ιατρικές Υπηρεσίες Αποκατάστασης ü Κοινωνικές Υπηρεσίες Αποκατάστασης ü Επαγγελματική εκπαίδευση – αποκατάσταση ü Ειδικό γυμνάσιο – λύκειο ü Αθλητικές δραστηριότητες ΑΜΕΑ ü Ξενώνες. Τα τμήματα του Εθνικού Κέντρου Αποκατάστασης Ατόμων με Κινητική Αναπηρία είναι:

ΚΛΙΝΙΚΕΣ ΦΥΣΙΚΗΣ ΙΑΤΡΙΚΗΣ & ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ Α΄ Κλινική Φ.Ι.ΑΠ.

Β΄ Κλινική Φ.Ι.ΑΠ.

Γενικά Εξωτερικά Ιατρεία Α΄ Κλινικής Φ.Ι.ΑΠ.

Γενικά Εξωτερικά Ιατρεία Β΄ Κλινικής Φ.Ι.ΑΠ.

Ειδικά Ιατρεία Α΄ Κλινικής Φ.Ι.ΑΠ.

Ειδικά Ιατρεία Β΄ Κλινικής Φ.Ι.ΑΠ.

Ειδικά Εργαστήρια Α΄ Κλινικής Φ.Ι.ΑΠ.

Ειδικά Εργαστήρια Β΄ Κλινικής Φ.Ι.ΑΠ. 52

ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΑΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ Μικροβιολογικό - Αιματολογικό – Βιοχημικό

Ακτινολογικό - Υπέρηχοι Μέτρηση οστικής πυκνότητας

ΤΜΗΜΑΤΑ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ Νοσηλευτική Υπηρεσία

Τμήμα Κοινωνικής Υπηρεσίας

Τμήμα Φυσιοθεραπείας

Τμήμα Ψυχολογικής αξιολόγησης – υποστήριξης

Τμήμα Εργοθεραπείας – Αυτοεξυπηρέτησης

Μονάδα Βιοϊατρικής & Τεχνολογίας Αποκατάστασης (ΒΙ.Τ.Α.)

Τμήμα Λογοθεραπείας

Τομέας Επαγγελματικής κατάρτισης

Διαιτολογικό τμήμα

Κέντρο αξιολόγησης ικανότητας οδήγησης Α.Μ.Ε.Α. "ΗΝΙΟΧΟΣ"

Διαβάζοντας κάποιος όλα αυτά θα περίμενε ότι το κέντρο αυτό καλύπτει όλες τις ανάγκες αποκατάστασης στην Ελλάδα. Δυστυχώς όμως δεν είναι έτσι, διότι πρώτον, ειδικότητες όπως του χειρούργου – ουρολόγου, του νευροχειρούργου, του πλαστικού χειρούργου και άλλες δεν υφίστανται με αποτέλεσμα να μην μπορούν να αντιμετωπιστούν αποτελεσματικά καταστάσεις όπως θεραπεία κατακλίσεων, ουρολογικά προβλήματα, κ.α. και δεύτερον οι λίστες αναμονής είναι πολύ μεγάλες. 53

Αξίζει να αναφέρουμε ότι, εάν κάποιος ρίξει μια ματιά στη σύνθεση του Διοικητικού Συμβουλίου και τον τρόπο που διοικείται (απουσία εξειδικευμένου διοικητή-μάνατζερ) θα καταλάβει γιατί η αποτελεσματικότητα και η αποδοτικότητά του είναι κάτω από το ελάχιστο επίπεδο, κάτι που επιτείνεται και από την έλλειψη γνώσεων από πολλά μέλη του, στον τομέα της διοίκησης υπηρεσιών υγείας. Το περίεργο είναι πως το τμήμα του Ογκολογικού Νοσοκομείου «Άγιοι Ανάργυροι» που στεγάζεται στον ίδιο περιβάλλοντα χώρο, μετά τους σεισμούς της Αττικής που δημιούργησαν σοβαρά προβλήματα στο κτίριο του, διοικείται όπως και τα υπόλοιπα νοσοκομεία της Ελλάδας (ύπαρξη διοικητή-μάνατζερ, κλπ.). Αυτό φανερώνει το μεγάλο κενό που υπάρχει στη νομοθεσία και την έλλειψη ενδιαφέροντος από την πολιτεία και την εκάστοτε κυβέρνηση, σε ότι αφορά την αποκατάσταση των αναπήρων. 3.3.2

The Royal Buckinghamshire Hospital. The International Spinal Injuries & Rehabilitation Centre61 Το Royal Buckinghamshire Hospital είναι ένα ιδιωτικό

κέντρο που στεγάζει το διεθνές κέντρο αποκατάστασης 54

τραυματισμών νωτιαίου μυελού και ειδικεύεται στα εντατικά προγράμματα αποκατάστασης για άτομα με κακώσεις νωτιαίου μυελού, κρανιοεγκεφαλικές κακώσεις, νευρολογικά και ορθοπεδικά περιστατικά. Το Διεθνές Κέντρο Σπονδυλικών Κακώσεων και Αποκατάστασης ιδρύθηκε πριν από δέκα χρόνια και έχει ειδίκευση στην αποκατάσταση των σπονδυλικών κακώσεων και άλλων κινητικών αναπηριών. Το 1994 το Κέντρο μετακόμισε στο νοσοκομείο ROYAL BUCKINGHAMSHIRE στην πόλη του AYLESBURY και έχει σημαντικά επεκτείνει τις προσφερόμενες υπηρεσίες στους ασθενείς προκειμένου καθένας από αυτούς να επιτυγχάνει σε μέγιστο βαθμό τους στόχους του για ανεξαρτησία. Το Κέντρο προσφέρει: Προγράμματα αποκατάστασης, εξειδικευμένο νοσηλευτικό προσωπικό στις περιπτώσεις των σπονδυλικών κακώσεων, φυσιοθεραπεία, επαγγελματικό επαναπροσδιορισμό. Νοσηλευτική Φροντίδα: Το Κέντρο Σπονδυλικών Κακώσεων και Αποκατάστασης ασχολείται αποκλειστικά με την παροχή φροντίδας σε αναπηρίες εξαιτίας ατυχήματος ή ασθένειας. Προσφέροντας υψηλού επιπέδου φροντίδα, βοηθά το καθένα 55

από τα άτομα με ειδικές ανάγκες ξεχωριστά να επιστρέψει σε μια ζωή παραγωγικής ανεξαρτησίας και αυτάρκειας. Η ομάδά τους αποτελείται από εξειδικευμένες νοσοκόμες που συνεργάζονται με άλλους επαγγελματίες, προκειμένου να εξασφαλίσουν σύντομα την ανεξαρτησία των ασθενών που χρησιμοποιούν αναπηρικό αμαξίδιο. Φυσιοθεραπευτικό Τμήμα: Η φιλοσοφία του Φυσιοθεραπευτικού Τμήματος είναι να επαναφέρει τα άτομα με ειδικές ανάγκες κοντά στην κανονική τους ζωή, όσο το δυνατόν συντομότερα και πάντα μέσα στα πλαίσια της αναπηρίας τους. Αυτό επιτυγχάνεται μέσω ενός προγράμματος εντατικής θεραπείας που διαρκεί αρκετές ώρες την ημέρα με επικέντρωση στις προσωπικές ανάγκες του κάθε ασθενή, με τη γυμναστική, υδροθεραπεία και άλλες γενικά δραστηριότητες αποκατάστασης. Η θεραπεία αποβλέπει στο να κατανοήσουν οι ασθενείς σύντομα τις δυνατότητες τους προκείμενου να επιστρέψουν στις οικογένειες τους προετοιμασμένοι να αντιμετωπίσουν το μέλλον τους θετικά. Το φυσιοθεραπευτικό προσωπικό τους εργάζεται συλλογικά. Έχει πείρα πολλών ετών και μια τεράστια γνώση γύρω από όλα τα είδη αποκατάστασης. Είναι συνηθισμένο στο να θεραπεύει ασθενείς διαφόρων χωρών 56

και νοοτροπιών, όλων των ηλικιών και προερχόμενους από διαφορετικό περιβάλλον, παρέχοντας πλήρη υποστήριξη από το νοσηλευτικό προσωπικό και τους ιατρικούς συμβούλους. Η πλειοψηφία των ασθενών προτρέπεται να μάθει να οδηγεί ειδικά αναπηρικά αυτοκίνητα και αρκετοί αποκτούν το βρετανικό δίπλωμα οδήγησης. Σκοπός τους είναι όλοι οι ασθενείς να γίνουν εντελώς ανεξάρτητοι στο μέτρο του δυνατού. 3.3.3

Fairlawn Rehabilitation Hospital63 Τέλος, ενδεικτικά αναφέρουμε τη διοίκηση του Fairlawn

Rehabilitation Hospital (τα ονόματα δεν έχουν καμία σημασία αλλά οι αρμοδιότητες των μελών της που είναι υπογραμμισμένες), ώστε να υπάρχει μία σύγκριση με αυτή του Εθνικού Κέντρου Αποκατάστασης Ατόμων με Κινητική Αναπηρία, όσον αφορά τη δομή και τη σημασία που δίνεται στη διοικητική και επιστημονική διάρθρωσή της: • PETER MANTEGAZZA, CEO • DR. ARTHUR PAPPAS, Chairman of the Board of Directors • WILLIAM JOHNSON, Executive Vice President • DR. PETER BAGLEY, Medical Director • DR. HOWARD FIXLER, Chief of Internal Medicine • MARY ALEKSIEWICZ, Vice President of Nursing 57

• DONNA LOCONTE, Director of Rehabilitation Services and Case Management • BETH FOLEY, Director of Nursing Practice • NICK MEZZA, Chief Financial Officer • BRANDON HAY, Director of Human Resources and Volunteer Services • JOYCE COLBY, Director of Business Development • MATTHEW AKULONIS, Director of Support Operations

4. ΔΗΜΟΣΙΑ ΚΑΙ ΙΔΙΩΤΙΚΑ ΚΕΝΤΡΑ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

I. «ΦΟΡΕΙΣ ΦΥΣΙΚΗΣ ΙΑΤΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ Ορισμένοι από τους φορείς για την Φυσική Ιατρική και Αποκατάσταση, στην Ελλάδα είναι: ·

Ειδικές κλινικές σε μεγάλα νοσοκομεία (ΚΑΤ, ΣΩΤΗΡΙΑ, ΚΡΑΤΙΚΟ ΑΘΗΝΩΝ, ΑΣΚΛΗΠΙΕΙΟ ΒΟΥΛΑΣ (ΕΕΣ), ΕΘΝΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΑΝΑΠΗΡΩΝ (ΕΙΑΑ).

Τμήματα Φυσικής Ιατρικής και Αποκατάστασης σε ιδιωτικές κλινικές.

Τμήματα Φυσικής Ιατρικής και Αποκατάστασης σε ασφαλιστικούς φορείς (ΙΚΑ, ΝΑΤ).

Κέντρα ιδιωτικού δικαίου επιχορηγούμενα από το κράτος (ΕΛΕΠΑΠ ή ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΤΑΙΡΙΑ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ- ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΑΝΑΠΗΡΩΝ ΠΑΙΔΩΝ).

Ιδιωτικά φυσιοθεραπευτήρια.

Ειδικής μορφής κέντρα αποκατάστασης ηλικιωμένων ατόμων (ΚΑΠΗ)».18

II. «Επίσημα στοιχεία της Εθνικής Στατιστικής Υπηρεσίας εμφανίζουν ότι στο σύνολο των κλινών όλης της Ελλάδας (51.448) μόνο οι 235 είναι διαθέσιμες για Φυσική Ιατρική και Αποκατάσταση. Εξ αυτών οι 229 βρίσκονται στην Πρωτεύουσα (όλες δημόσιες) και 6 (όλες ιδιωτικές) στη Θεσσαλονίκη. Στην ουσία όμως ο τομέας της Φυσικής Ιατρικής και Αποκατάστασης μένει παντελώς ακάλυπτος, καθώς τα δημόσια θεραπευτήρια των Αθηνών περιορίζονται σχεδόν στο νοσοκομείο της Βούλας, το Κ.Α.Τ, το Γ.Κ.Ν. και το Ίδρυμα Αγίων Αναργύρων. Το γεγονός ότι ο μέσος όρος νοσηλείας κατά ασθενή είναι μόνο 7-15 ημέρες, σημαίνει ότι τα θεραπευτήρια αυτά δεν αντιμετωπίζουν παρά μόνο την οξεία φάση των περιστατικών που χρειάζονται αποκατάσταση, και ότι όλοι αυτοί οι ασθενείς αφήνονται να καλύψουν τις ανάγκες τους ιδία πρωτοβουλία και δίχως να υπάρχει κάποιος οργανωμένος χώρος ή έστω συγκεκριμένη καθοδήγηση»64. III. «Ασφαλώς ο τομέας της αποκατάστασης αντιμετωπίζει ιδιαίτερα προβλήματα στη χώρα μας. Υπάρχουν μόνο 183 60

εξειδικευμένες κλίνες αποκατάστασης και όλες βρίσκονται στο Λεκανοπέδιο της Αττικής»65. IV. «Σήμερα, λειτουργούν στην Περιφέρεια Ανατολικής Μακεδονίας – Θράκης: ·

17 ειδικά σχολεία

1 ειδική εστία

5 ιατροκοινωνικά κέντρα

9 γηροκομεία

39 ΚΑΠΗ

3 θεραπευτήρια

4 ΚΕΚΥΚΑΜΕΑ

2 κέντρα αποκατάστασης

3 κέντρα παιδικής μέριμνας

129 Παιδικοί – βρεφονηπιακοί σταθμοί»66

Οι παραπάνω τέσσερις αναφορές βρίσκονται αναρτημένες σε έγκυρες ιστοσελίδες στο διαδύκτιο και αφορούν τη διαθεσιμότητα κλινών και φορέων αποκατάστασης στην Ελλάδα. Άλλες τόσες και περισσότερες (οι οποίες δεν αναφέρονται για ευνόητους λόγους), αφορούν «ιδιωτικά κέντρα

αποκατάστασης» αυτό-εκθειάζοντας μάλιστα τη «μοναδικότητά» τους. Τι απ’ όλα αυτά είναι αλήθεια; Η αλήθεια είναι ότι, η ασάφεια και η σύγκρουση μεταξύ των τεσσάρων αυτών αναφορών δεν έχει καμία σχέση με την καλή ή κακή πίστη του αναφερόμενου προσώπου ή φορέα αλλά αφορά τη σύγχυση και την ανυπαρξία καταγραφής των κέντρων αποκατάστασης και των διαθέσιμων κλινών Πανελλαδικά από το Υπουργείο Υγείας και Κοινωνικής αλληλεγγύης, το οποίο δεν διαθέτει στοιχεία ούτε και για τον αριθμό των αποκατεστημένων ατόμων στην Ελλάδα ή το εξωτερικό (παρόλο που τα στοιχεία αυτά ζητήθηκαν, δεν υπήρχαν). Έτσι, εμφανίζεται το παράδοξο να υπάρχει μία μείωση των κλινών για φυσική ιατρική αποκατάσταση (σύμφωνα με τα αναφερόμενα) από 235 σε όλη την Ελλάδα (II.) σε 183 μόνο στην Αττική (III.) ενώ από αρμόδιους κρατικούς φορείς (IV.) στο ίδιο διάστημα φαίνεται ότι έχουν δημιουργηθεί και λειτουργούν νέες δομές αποκατάστασης στην Περιφέρεια Ανατολικής Μακεδονίας – Θράκης. Ουσιαστικά αυτή τη στιγμή στην Ελλάδα λειτουργεί ένα δημόσιο κέντρο αποκατάστασης17 κινητικά αναπήρων, ορισμένες 62

κλίνες σε δημόσια και ιδιωτικά νοσοκομεία, μερικές μονάδες ελάχιστης ιατρικής αποκατάστασης και φυσιοθεραπευτήρια, κάτι που αναφέρεται στην παράγραφο I. Η δε νομοθεσία για την ίδρυσή ιδιωτικών και δημοσίων κέντρων αποκατάστασης αναφέρεται στο κεφάλαιο 5 αυτής της εργασίας. Παρόλο το κομφούζιο και την στρεβλή πολλές φορές ενημέρωση, κανείς δεν ξέρει τον ακριβή αριθμό των κλινών, λόγω του ότι οι υπηρεσίες πολλών δομών πρόνοιας είτε αλληλεπικαλύπτονται, είτε υπολειτουργούν εξαιτίας κυρίως έλλειψης προσωπικού και δευτερευόντως υποδομών. Αποτέλεσμα, όλου αυτού είναι στα χαρτιά να φαίνεται ότι οι δομές υπερεπαρκούν χωρίς να υπάρχει κανένα πρόβλημα και στην ουσία να μην υπάρχει πραγματική αποκατάσταση αναπήρων στην Ελλάδα εξαναγκάζοντας τους αναπήρους σε μετανάστευση και επιτρέποντας στον κάθε ένα να παρουσιάζει τα στοιχεία που θέλει κατά το δοκούν. Εάν δεν υπάρξει επανεξέταση και επέκταση του χάρτη πρόνοιας με την παράλληλη εγκατάσταση ολοκληρωμένου πληροφοριακού συστήματος υγείας και πρόνοιας διασυνδεδεμένο με τα ασφαλιστικά ταμεία και εταιρείες ώστε να υπάρχει συνεχής ενημέρωση και καταγραφή των 63

αποκατεστημένων και προς αποκατάσταση ατόμων είτε αυτή γίνεται στην Ελλάδα, είτε στο εξωτερικό, αυτή η ανώμαλη και χαοτική θα συνεχίσει να υπάρχει.

5. Η ΝΟΜΟΘΕΣΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗ Για την λειτουργία των μονάδων φροντίδας από ιδιώτες, φορείς, Φιλανθρωπικά Σωματεία - Ιδρύματα και την Εκκλησία απαιτείται άδεια ίδρυσης και λειτουργίας που χορηγείται από τη Νομαρχιακή Αυτοδιοίκηση, Διεύθυνσης Κοινωνικής Πρόνοιας, τμήμα Κοινωνικής Προστασίας & Αρωγής.

ΚΕΝΤΡΑ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ Α.Μ.Ε.Α. Τα Κέντρα Αποκατάστασης & Αποθεραπείας (Α.Α.) διακρίνονται στις εξής κατηγορίες (Π.Δ. 395/93): ·

Κέντρα Α.Α. κλειστής νοσηλείας

Κέντρα Α.Α. ημερήσιας νοσηλείας

Ελάχιστη Μονάδα Ιατρικής Αποκατάστασης.

Κέντρα διημέρευσης- ημερήσιας φροντίδας για Α.Μ.Ε.Α.

ΕΛΕΓΧΟΣ ΚΑΙ ΕΠΟΠΤΕΙΑ Η τακτική παρακολούθηση, ο έλεγχος και η εποπτεία όλων των ιδιωτικών φορέων, εκκλησιαστικών-φιλανθρωπικών σωματείων & ιδρυμάτων παροχής οργανωμένων προνοιακών 65

υπηρεσιών (Μονάδες Φροντίδας Ηλικιωμένων-Παιδικοί Σταθμοί, Ιδρύματα Α.Μ.Ε.Α. και Ιδρύματα Παιδικής Προστασίας και Κατασκηνώσεις) ασκείται από τους Κοινωνικούς Συμβούλους (Κοινωνικούς Λειτουργούς) της Διεύθυνσης Κοινωνικής Πρόνοιας που ορίζονται από το Νομάρχη, σύμφωνα με το Ν. 2345/95. Πέρα από όλα αυτά που αφορούν τη λειτουργία των υπηρεσιών αποκατάστασης υπάρχει μία σειρά νόμων, προεδρικών διαταγμάτων και υπουργικών αποφάσεων από το 1992 έως και το 2003 που αφορούν την ίδρυση, τη λειτουργία και τις προδιαγραφές αυτών των υπηρεσιών, τα οποία αναφέρονται παρακάτω κατά χρονολογική σειρά: ΝΟΜΟΘΕΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ 1. Ν. 2072/92 ΦΕΚ. 125/23-7-1992 τεύχος πρώτο, «Ρύθμιση επαγγέλματος ειδικού τεχνικού προθετικών και ορθωτικών κατασκευών και λοιπών ειδών αποκατάστασης και άλλες διατάξεις», όπου στο Κεφάλαιο Β’, Άρθρο 10 με τίτλο «κέντρα αποθεραπείας και αποκατάστασης» αναφέρονται οι προϋποθέσεις για την ίδρυση και τη λειτουργία τους.

2. Ν. 2082/92 ΦΕΚ. 158/21-9-1992 τεύχος πρώτο, «Αναδιοργάνωση της Κοινωνικής Πρόνοιας και καθιέρωση νέων θεσμών Κοινωνικής Προστασίας» 3. Π.Δ. 395/93 ΦΕΚ. 166/28-9-1993 τεύχος πρώτο, «Όροι, προϋποθέσεις και διαδικασία για την ίδρυση, λειτουργία και μεταβίβαση Κέντρων Αποθεραπείας και Αποκατάστασης από φυσικά ή Ν.Π.Ι.Δ.» 4. Υπουργική Απόφαση ΦΕΚ. 789/6-10-1993 τεύχος δεύτερο, «Προδιαγραφές λειτουργίας κέντρων αποθεραπείας αποκατάστασης για την παροχή ιατρικών και λοιπών φροντίδων καθώς και για τη διημέρευση των ατόμων που περιγράφονται στο άρθρο 10 παρ. 1 του Ν. 2072/1992» 5. Ν. 2345/95 ΦΕΚ. 213/12-10-1995 τεύχος πρώτο, «Οργανωμένες υπηρεσίες παροχής προστασίας από φορείς κοινωνικής πρόνοιας και άλλες διατάξεις» 6. Ν. 2646/98 ΦΕΚ. 236/20-10-1998 τεύχος πρώτο, «Ανάπτυξη του εθνικού συστήματος κοινωνικής φροντίδας και άλλες διατάξεις» 7. Υπουργική Απόφαση ΦΕΚ. 819/21-5-1999 τεύχος δεύτερο, «Προδιαγραφές λειτουργίας Κέντρων Αποθεραπείας Φυσικής και Κοινωνικής Αποκατάστασης (ΝΠΔΔ) που προέρχονται από τη μετονομασία και μετασχηματισμό των 67

θεραπευτηρίων Χρονίων Παθήσεων (ΝΠΔΔ) Άρθρο 14 του Ν. 2072/1992 (ΦΕΚ. 125/Α/92)» 8. Υπουργική Απόφαση ΦΕΚ. 1078/30-8-2000 τεύχος δεύτερο, «Προδιαγραφές λειτουργίας Κέντρων Αποθεραπείας Αποκατάστασης Κλειστής Νοσηλείας (άρθρο 10 του Ν. 2072/1992)» 9. Ν. 2889/2001 ΦΕΚ. 37/2-3-01 τεύχος πρώτο, «Βελτίωση και εκσυγχρονισμός του Εθνικού Συστήματος Υγείας και άλλες διατάξεις» 10. Π.Δ. 383/02 ΦΕΚ. 332/30-12-2002 11. Ν. 3106/03 ΦΕΚ. 30/10-2-2003 τεύχος πρώτο, «Αναδιοργάνωση του Εθνικού Συστήματος Κοινωνικής Φροντίδας και άλλες διατάξεις» 12. Ν. 3172/03 ΦΕΚ. 197/6-8-2003 τεύχος πρώτο, «Οργάνωση και εκσυγχρονισμός των Υπηρεσιών Δημόσιας Υγείας και άλλες διατάξεις».

Παρόλο του ότι σε όλους αυτούς τους νόμους, υπουργικές αποφάσεις και προεδρικά διατάγματα (12 στον αριθμό) προβλέπονται όχι μόνο όλου του είδους τα κέντρα αποθεραπείας και αποκατάστασης αλλά ακόμα και οι πιο λεπτομερείς 68

προδιαγραφές τους και ο ανώτερος χρόνος παραμονής τους ασθενούς στα κέντρα αποκατάστασης κλειστής νοσηλείας, ο οποίος καθορίζεται στους τέσσερις μήνες ετησίως, προφανώς για την αποφυγή του υπέρμετρου κόστους και τον περιορισμό των εκροών (Υπ. Απ. ΦΕΚ. 1078/00), ο τομέας της αποκατάστασης δεν έχει βελτιωθεί τα τελευταία χρόνια. Θα περίμενε κανείς ότι ο περιορισμός του ανώτερου χρονικού ορίου νοσηλείας (χωρίς να προβλέπεται ελάχιστο) θα δημιουργούσε και τις προϋποθέσεις για «εντατικού τύπου» αποκατάσταση. Δεν είναι όμως έτσι γιατί η εντατική αποκατάσταση δεν αφορά μόνο το χρόνο νοσηλείας αλλά και το τι γίνεται στο διάστημα αυτό. Δεν είναι δυνατόν όταν ένα κέντρο αποκατάστασης δεν έχει αλλάξει μεθόδους, δεν έχει αυξήσει το προσωπικό, την τεχνογνωσία και δεν έχει επανεκπαιδεύσει το προσωπικό, να προσπαθεί να κάνει μια δουλειά που δεν μπορούσε να κάνει σε διάστημα 12 μηνών, σε μόλις τέσσερις μόνο και μόνο επειδή το αποφάσισε ένας ή περισσότεροι Υπουργοί. Αν και η πρόσφατη νομοθεσία προβλέπει τη δημιουργία νοσοκομείων αποκατάστασης αυτό ακόμα δεν έχει εφαρμοστεί στην πράξη. Συγκεκριμένα, στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ Β', Άρθρο 5, παρ. 1 69

του Ν. 2889/01 με τίτλο «Ίδρυση νοσοκομείων – Διοίκηση», αναφέρεται: «Με όμοια, ως άνω, προεδρικά διατάγματα τα νοσοκομεία μπορεί να συγχωνεύονται, να καταργούνται, ολικά ή μερικά, να μετατρέπονται σε γηριατρικά νοσοκομεία, σε νοσοκομεία αποκατάστασης, σε νοσοκομεία χρόνιων παθήσεων, σε Ειδικά Κέντρα ή Κέντρα Υγείας και να ρυθμίζονται όλα τα προκύπτοντα ζητήματα σχετικά με την τακτοποίηση του προσωπικού». Η πολυνομία και η πολλές φορές η άχρηστη αναγραφή εξοπλισμού π.χ. κουβέρτες, κουρτινόξυλα, πετσέτες, κλπ. σε νόμους και υπουργικές αποφάσεις, καθιστούν την αποκατάσταση ένα θέμα, που περισσότερο μπορεί να απασχολήσει τους προμηθευτές και όσους θέλουν να αντλήσουν πόρους από το χώρο των αναπήρων και λιγότερο ένα μεγάλο και καίριο ζήτημα, που όσο αυξάνονται τα θύματα των τροχαίων ατυχημάτων αποκτά τεράστιες κοινωνικές αλλά και οικονομικές διαστάσεις.

6. ΟΜΟΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΑΙ ΚΕΝΤΡΟΥ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ

6.1. Ορισμοί του management (Διοίκησης) νοσοκομείου και κέντρου αποκατάστασης «Νοσοκομειακό μάνατζμεντ είναι η προσπάθεια συντονισμού ανθρώπινων και υλικών πόρων, ώστε να επιτευχθεί ένα άριστο επίπεδο υγειονομικών υπηρεσιών, το οποίο είναι στη διάθεση των ασθενών που χρήζουν νοσηλείας, έτσι ώστε το νοσοκομείο να επιτυγχάνει τον σκοπό της ύπαρξής του». Με βάση αυτό τον ορισμό θα μπορούσε να υπάρξει ένας παρόμοιος και για τα κέντρα αποκατάστασης που θα μπορούσε να είναι ο εξής: «Μάνατζμεντ ενός κέντρου αποκατάστασης είναι η προσπάθεια συντονισμού ανθρώπινων και υλικών πόρων, ώστε να επιτευχθεί ένα άριστο επίπεδο υπηρεσιών αποκατάστασης, επανεκπαίδευσης και κοινωνικής ενσωμάτωσης, το οποίο είναι στη διάθεση όχι μόνο αυτών που χρήζουν αποκατάστασης και νοσηλείας αλλά και όσων έχουν ήδη αποκατασταθεί, έτσι ώστε το κέντρο να επιτυγχάνει τον σκοπό της ύπαρξής του».

Με λίγα λόγια ο σκοπός ύπαρξης ενός κέντρου αποκατάστασης δεν είναι ταυτόσημος με αυτόν του γενικού νοσοκομείου, προσομοιάζοντας περισσότερο με αυτόν ενός ογκολογικού κέντρου ή νοσοκομείου, όσον αφορά την συχνότητα και την ανάγκη επισκέψεων του «αποκατασταθέντα» χρήστη και όχι απαραίτητα την παροχή υπηρεσιών. Στις ομοιότητες και διαφορές νοσοκομείου και κέντρου αποκατάστασης θα επανέλθουμε αφού πρώτα αναφερθούν ορισμένα χαρακτηριστικά στοιχεία του management. 6.2. Οι λειτουργίες του management47 Το management προσδιορίζεται από τις κάτωθι πέντε βασικές λειτουργίες: 1. Σχεδιασμός (planning): είναι ο καθορισμός των αντικειμενικών στόχων της συλλογικής δραστηριότητας (π.χ. του κέντρου αποκατάστασης). 2. Οργάνωση (organizing): είναι η μεθόδευση του οργανικού συνόλου από ανθρώπους και αντικείμενα για την εκτέλεση της εργασίας που απαιτείται προς επίτευξη των στόχων. 3. Διεύθυνση (directing): είναι η δημιουργία ενός ευνοϊκού περιβάλλοντος (κλίματος) στο οποίο τα άτομα 72

(εργαζόμενοι) μπορούν να ικανοποιήσουν τους στόχους τους καθώς εργάζονται, ώστε να ικανοποιηθούν εν τέλει οι προκαθορισμένοι, αντικειμενικοί στόχοι του οργανισμού. 4. Συντονισμός (coordinating): είναι οι συνειδητές προσπάθειες σύγκλισης και συγχρονισμού των διαφόρων δραστηριοτήτων και συμμετεχόντων ώστε να λειτουργήσουν αρμονικά προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού. 5. Έλεγχος (controlling): είναι η σύγκριση των πραγματικών αποτελεσμάτων με τους στόχους ώστε να προκύπτει ένα μέτρο της επιτυχίας ή της αποτυχίας. 6.3. Τρόποι προσέγγισης του management47 Υπάρχουν διάφοροι τρόποι προσέγγισης του management στη διαχρονική εξέλιξή του. Οι πλέον γνωστές προσεγγίσεις είναι οι εξής: 1. Η κλασική προσέγγιση, η οποία υποστηρίζει την ορθολογική εκτέλεση του έργου για την επίτευξη της μεγίστης παραγωγικότητας. Η προσοχή εστιάζεται στη δομή και στην διοίκηση του οργανισμού με κύρια έμφαση στο αποτέλεσμά

του. Στην προσέγγιση αυτή ελάχιστη προσοχή δίνεται στους εργαζόμενους. 2. Η προσέγγιση των επιστημών της συμπεριφοράς, η οποία δίνει έμφαση στα ανθρώπινα στοιχεία του οργανισμού. Οι managers εστιάζουν την προσοχή τους στις διαπροσωπικές σχέσεις και χρησιμοποιούν γνώσεις από την ψυχολογία, την κοινωνιολογία, κλπ. 3. Η προσέγγιση των ποσοτικών μεθόδων στο management ή η επιστήμη του management, η οποία θεμελιώθηκε ως αποτέλεσμα της ανάπτυξης της επιχειρησιακής έρευνας κατά τη διάρκεια του δευτέρου παγκοσμίου πολέμου. Η έμφαση δίνεται στη χρησιμοποίηση των μαθηματικών μοντέλων τα οποία βοηθούν τους managers να παίρνουν καλύτερες αποφάσεις. Η ραγδαία ανάπτυξη των υπολογιστών βοήθησε αρκετά στην ανάπτυξη των τεχνικών αυτών. 4. Η συστηματική προσέγγιση, η οποία βασίζεται στη θεωρία περί συστημάτων. Κατά τη συστηματική θεώρηση τα διάφορα μέρη του οργανισμού αλληλοσυνδέονται για να σχηματίσουν το σύνολο το οποίο βρίσκεται σε άμεση επαφή με το περιβάλλον. 5. Η ενδεχόμενη προσέγγιση, η οποία υποστηρίζει την άποψη πως οτιδήποτε κάνουν οι managers εξαρτάται από τις 74

συγκεκριμένες συνθήκες λειτουργίας. Η καλύτερη διοικητική προσέγγιση που χρησιμοποιείται σε μια συγκεκριμένη κατάσταση εξαρτάται από αυτή τη συγκεκριμένη κατάσταση. 6.4. Σύγκριση νοσοκομείου και κέντρου αποκατάστασης Ένα νοσοκομείο μπορεί να διαθέτει κλινική φυσικής ιατρικής αποκατάστασης χωρίς όμως να αυτό να το μετατρέπει σε κέντρο αποκατάστασης, όπως και ένα κέντρο αποκατάστασης μπορεί να παρέχει νοσηλευτικές υπηρεσίες χωρίς όμως να είναι νοσοκομείο. Το κενό αυτό έρχονται να καλύψουν τα νοσοκομεία αποκατάστασης όπως τα National Rehabilitation Hospital – Washington D.C.51, Spaulding Rehabilitation Hospital Network52, The Burke Rehabilitation Hospital53, Madonna Rehabilitation Hospital54 και Magee Rehabilitation Hospital for Physical Rehab55, στην Αμερική. Τα Palanga Rehabilitation Hospital56, στη Λιθουανία, Royal Perth Rehabilitation Hospital57, στην Αυστραλία και National Rehabilitation Hospital Dun Laoghaire στην Ιρλανδία. Γενικά τα νοσοκομεία αποκατάστασης «ευδοκιμούν» στην Αμερική με ελάχιστες εξαιρέσεις στην Αυστραλία και την Ευρώπη, όπου εκεί κύριο λόγο παίζουν τα κέντρα 75

αποκατάστασης αναπήρων, στα οποία όμως παρόλο ότι παρέχονται οι ίδιες υπηρεσίες που παρέχονται και στα νοσοκομεία αποκατάστασης, δεν μπορούν σε πολλές περιπτώσεις να παρασχεθούν εξειδικευμένες ιατρικές υπηρεσίες που παρέχονται σε ένα νοσοκομείο αν και μερικές φορές τα νοσοκομεία αποκατάστασης είναι «νοσοκομεία» μόνο στο όνομα. Στα νοσοκομεία και τα κέντρα αποκατάστασης οι υπηρεσίες προσαρμόζονται στις ανάγκες και τους στόχους του ατόμου, και περιλαμβάνουν: ü Παροχή προσαρμοσμένου εξοπλισμού, όπως τα προσαρμοσμένα αναπηρικά αμαξίδια, οι νάρθηκες, και άλλα στοιχεία που απαιτούνται για την κινητικότητα και την ανεξαρτησία ü Ουρολογική και εντερική διαχείριση ü Εκπαίδευση ασθενών και οικογενειών ü Διαχείριση φροντίδας δέρματος (για αποφυγή ή θεραπεία κατακλίσεων) ü Ορθωτική διαχείριση (στηριγμάτων) ü Αξιολόγηση γονιμότητας και παροχή συμβουλών σεξουαλικότητας 76

ü Επαγγελματική αξιολόγηση και παροχή συμβουλών ü Διαχείριση παροχής εξαερισμού ü Διαχείριση πόνου ü Ψυχοθεραπεία ü Επέμβαση και μεσολάβηση για την αποφυγή κατάχρησης ουσιών ü Αξιολόγηση και κατάρτιση οδηγών ü Εκπαίδευση βοηθού προσωπικής φροντίδας ü Κοινοτική επανένταξη ü Προσαρμογή οικίας και εργασιακού χώρου ü Συνεχής προγραμματισμός περίθαλψης

Γίνεται εύκολα αντιληπτό ότι ένα κέντρο αποκατάστασης δεν το ενδιαφέρει μόνο η ιατρική και νοσηλευτική φροντίδα και ο ξενοδοχειακός εξοπλισμός αλλά επιπλέον και η εκπαίδευση του αναπήρου σε μία σειρά καθηκόντων τα οποία καλείται να εκτελεί με συγκεκριμένους τρόπους καθ’ όλη τη διάρκεια της ζωής του. Αυτά μαζί με την συνεχή περίθαλψη και την κατά διαστήματα επανεκπαίδευση του αναπήρου, όταν αλλάζουν τα δεδομένα (επιδείνωση κατάστασης), κάνουν τη μεγάλη διαφορά 77

στη λειτουργία ενός κέντρου ή νοσοκομείου αποκατάστασης. Ο manager, ο οποίος πρέπει να έχει εξειδικευμένες γνώσεις και εμπειρία πάνω στον τομέα αυτό καλείται να αντιμετωπίσει, να ελέγξει και να διαχειριστεί υπηρεσίες που σε ένα νοσοκομείο είναι άγνωστες, όπως για παράδειγμα τις υπηρεσίες που αφορούν την αξιολόγηση και κατάρτιση οδηγών, την κοινοτική και επαγγελματική επανένταξη και αυτή της προσαρμογής οικίας και εργασιακού χώρου, παράγοντας το επιθυμητό αποτέλεσμα.

7. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ43, 44 ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ

7.1. Διαχείριση ανθρωπίνων πόρων43, 44 Τα

τελευταία

χρόνια

ανθρώπινος

παράγοντας

συγκεντρώνει ιδιαίτερο ενδιαφέρον στους εργασιακούς χώρους. Οι λόγοι φαίνεται να οφείλονται στις αλλαγές που συμβαίνουν στο επιχειρησιακό περιβάλλον. Η παγκοσμιοποίηση που ανοίγει νέες

αγορές

για

νέα

προϊόντα, δημιουργεί

ταυτόχρονα

αβεβαιότητα και αναγκάζει τις επιχειρήσεις να υιοθετούν ευέλικτα

συστήματα

λειτουργίας

προκειμένου

να

προσαρμόζονται γρήγορα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Σε αυτή τους την προσπάθεια οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί αφοσιώνονται στη συνεχή βελτίωση, ανανέωση και αλλαγή ώστε να μπορέσουν να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Οι αξίες που κυριαρχούν μέσα σε μία επιχείρηση, δηλ. η οργανωσιακή της κουλτούρα, καθώς και οι εργαζόμενοι που την υλοποιούν, συμβάλλουν ουσιαστικά στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και δεν αντιγράφονται εύκολα. Προκειμένου όμως να επιτευχθεί αυτό απαιτείται, οι ανθρώπινοι πόροι να διοικηθούν-διαχειριστούν με τρόπο που να υποβοηθά 79

την αφοσίωση τους σε μια επιχείρηση και την παραμονή τους σε αυτή, εφόσον το αξίζουν και όχι την πρόσκαιρη απασχόληση τους. Ένας τέτοιος τρόπος διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων υποβοηθά τη δέσμευση της ευφυΐας, εμπειρίας και εξειδίκευσης, αλλά και της αφοσίωσης των εργαζομένων στην επίτευξη των σκοπών της οργάνωσης, δημιουργώντας μια επιχείρηση που «μαθαίνει», γεγονός που σημαίνει ότι συνεχώς αναμορφώνεται και προσαρμόζεται στις ανάγκες του περιβάλλοντος. Ποιότητα, καινοτομία και αξία είναι οι έννοιες που αντικαθιστούν στην εποχή μας, στις σχέσεις των επιχειρήσεων με

τους

πελάτες,

την

έννοια

της

βραχυπρόθεσμης

αποτελεσματικότητας. Όλο και περισσότερο αναγνωρίζεται από τα

διευθυντικά

στελέχη

ανάγκη

δημιουργίας

ενός

περιβάλλοντος στο οποίο οι τρόποι διοίκησης προσωπικού που βασίζονται

στη

διαταγή

και

στο

λεπτομερή

έλεγχο

αντικαθίστανται από μεθόδους που ενθαρρύνουν αυτονομία, ανάληψη ευθυνών, υποβολή προτάσεων και νέων ιδεών με επίκεντρο πάντα τη βελτίωση της παραγωγικότητας και την εξυπηρέτηση του πελάτη.

Για την ανάπτυξη ενός τέτοιου περιβάλλοντος η δημιουργία ενός συστήματος κοινών αξιών δηλ. μίας ισχυρής οργανωσιακής κουλτούρας είναι απαραίτητη και θεωρείται ότι υποστηρίζει την αφοσίωση και υποκίνηση, δημιουργώντας ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση. Οργανωσιακή κουλτούρα είναι το σύνολο των αξιών, ο τρόπος σκέψης και οι στάσεις που διέπουν τα μέλη μίας οργάνωσης και διδάσκονται στα νέα μέλη. Από τη άλλη, ο οξύτατος ανταγωνισμός, που ήδη οδηγεί σε ριζική αναδιοργάνωση των επιχειρήσεων, δεν αφήνει ανεπηρέαστες τις σχέσεις απασχόλησης και τους όρους εργασίας. Οι αλλαγές στη φύση των σχέσεων απασχόλησης στις σύγχρονες

επιχειρήσεις

θα

μπορούσαν

να

συνοψισθούν

ενδεικτικά: στη μείωση του ποσοστού των εργαζομένων που συνδικαλίζεται, στην τάση για ευελιξία του εργατικού δυναμικού, αλλά και των στελεχών, στην εισαγωγή καινοτόμων μεθόδων διοίκησης οι οποίες απαιτούν αφοσίωση στην επιχείρηση και εμπλοκή

του εργαζομένου

στη

λήψη αποφάσεων. Στην

προσπάθεια τους να είναι ευέλικτες, για να αντιμετωπίσουν τον ανταγωνισμό, οι επιχειρήσεις μειώνουν τον αριθμό των

εργαζομένων τους και εισάγουν θεσμούς μερικής απασχόλησης ή υπεργολαβίας. 7.2. Η οργάνωση της εργασίας43, 44 Μέσα στην ενιαία αγορά η κοινωνική προστασία πρέπει επίσης να καλύπτει τις ασυνήθεις μορφές εργασίας, δηλαδή μορφές εργασίας άλλες από την εργασία αορίστου χρόνου όπως είναι η εργασία ορισμένου χρόνου, ή μερικού χρόνου, η προσωρινή ή εποχιακή. Αυτές οι μορφές εργασίας επιτρέπουν στις επιχειρήσεις μια εσωτερική οργάνωση της εργασίας και της παραγωγής που συντελεί στη βελτίωση της παραγωγικότητας και επομένως της ανταγωνιστικότητας. Αλλά σε μία ενιαία αγορά χρειάζεται να οριστούν οι βασικοί όροι τους οποίους πρέπει να περιέχουν οι συμβάσεις αυτών των μορφών εργασίας, ώστε

αφενός

να

αποφεύγονται

οι

στρεβλώσεις

του

ανταγωνισμού και αφετέρου να προστατεύονται οι εργαζόμενοι που επιλέγουν ή αποδέχονται αυτές τις μορφές εργασίας. Η διάρκεια της εργασίας είναι μόνο μια από τις αλλαγές τις οποίες υφίσταται η εργασία στη Ευρώπη. Δίπλα στην κλασσική σχέση εργασίας ανθούν εδώ και μερικά χρόνια νέες μορφές εργασίας: εργασία κατ’ οίκον, μοιρασμένη εργασία, εργασία κατά ζήτηση, εργασία από απόσταση. Αυτές οι μορφές 82

εργασίας προσαρμόζονται στις νέες τεχνολογίες, τις ανάγκες ευλυγισίας

των

επιχειρήσεων

και

τις

προσωπικές

οικογενειακές ανάγκες των εργαζομένων. Αλλά ενδέχεται να αφήνουν τους εργαζομένους στο σκοτάδι ως προς την επαγγελματική τους κατάσταση εάν δεν έχουν μια γραπτή απόδειξη των βασικών στοιχείων της εργασιακής τους σχέσης. 7.3. Ερασιτέχνες υγείας Έχουμε συνηθίσει να αναφέρουμε όλους όσους ασχολούνται με τον χώρο της υγείας ως «επαγγελματίες υγείας». Με τον όρο αυτό εννοούμε όλους όσους ασχολούνται με τον χώρο της υγείας και δρουν ως επαγγελματίες άσχετα από το μορφωτικό τους επίπεδο ή εξειδίκευση, διότι ο ορισμός αυτός περιλαμβάνει από τον καθηγητή της ιατρικής έως τους manager, τα παραϊατρικά επαγγέλματα και το νοσηλευτικό ή μη προσωπικό, χωρίς να γίνεται καμία εξαίρεση. Τυπικά με τον όρο «επαγγελματίας» αναφερόμαστε σε όποιον ασκεί ένα επάγγελμα από το οποίο αμείβεται και ζει από αυτό. Ουσιαστικά όμως αναφερόμαστε στον κάθε ένα ή στην κάθε μία που ανεξάρτητα από τον τρόπο ή το μέγεθος της αμοιβής του ασκεί μία επαγγελματική δραστηριότητα με 83

ευσυνειδησία και έχοντας τα απαραίτητα εφόδια, όπως είναι η μόρφωση και η κατάλληλη κατάρτιση και εμπειρία ώστε να είναι αποτελεσματικός στο έργο που επιτελεί. Ο επαγγελματισμός προϋποθέτει επίσης μία δια βίου κατάρτιση, τη συνεργασία με επαγγελματίες άλλων εμπλεκομένων κλάδων και την εντατική ενασχόληση με το αντικείμενο της εργασίας, που έχει επιλέξει ο επαγγελματίας. Στο χώρο της υγείας τα πράγματα είναι δυσδιάκριτα, διότι πολλές φορές δεν υπάρχουν στάνταρτ για την σωστή αξιολόγηση όλων των επαγγελματιών υγείας. Βέβαια, η εξέλιξη των νέων τεχνολογιών και της ιατρικής επιστήμης δείχνουν ότι πολλές φορές αρκετά λάθη ή παραλείψεις που οφείλονται στους επαγγελματίες υγείας μπορούσαν να αποφευχθούν, αποδεικνύοντας ότι δεν υπάρχει σωστή εκτίμηση και επαγγελματισμός, ειδικά όταν συναλλάσσονται με την ανθρώπινη ζωή και όχι με έναν απλό πελάτη. Ο τομέας παροχής υπηρεσιών της υγείας παρουσιάζει ιδιαίτερα χαρακτηριστικά ποιότητας σε σχέση με άλλους τομείς υπηρεσιών, τα οποία αναφέρονται συνοπτικά αλλά αναλύονται εκτενώς στο ένατο κεφάλαιο αυτής της εργασίας. Αυτά είναι: ο Χρόνος, η Ακρίβεια χρόνου, η Ευγένεια του προσωπικού, ο 84

Βαθμός ολοκλήρωσης της παρεχόμενη υπηρεσίας, η Συνέπεια, η Προσβασιμότητα και η Ευκολία, η Ακρίβεια και η Ανταποκρισιμότητα. Η ιδιαιτερότητα αυτή του τομέα υγείας απαιτεί υψηλό αίσθημα ευθύνης και εξειδικευμένη γνώση η οποία πρέπει να ανανεώνεται συνεχώς. Όσοι δεν ανταποκρίνονται σε αυτές τις απαιτήσεις δεν μπορούν να χαρακτηρίζονται ως «επαγγελματίες υγείας» μόνο και μόνο επειδή αμείβονται για μία συγκεκριμένη εργασία αλλά ως «ερασιτέχνες υγείας», διότι δεν πληρούν τα βασικά κριτήρια του επαγγελματισμού. Τα γνωστά κέντρα και υπηρεσίες αποκατάστασης στη χώρα μας, συνήθως «στελεχώνονται» από «επαγγελματίες υγείας» οι οποίοι θεωρώντας ότι εργάζονται σε μία υποβαθμισμένη υπηρεσία δρουν ως «ερασιτέχνες» πιστεύοντας ότι πράττουν μία «καταναγκαστική» εργασία. Πολλές φορές μάλιστα, οι μόνοι που στέλνονται για εργασία σε αυτές τις υπηρεσίες είναι όσοι δεν μπορούν να βρουν μία καλύτερη θέση στο δημόσιο είτε λόγω έλλειψης προσόντων, είτε λόγω διαφορετικών πολιτικών πεποιθήσεων διότι το αρμόδιο Υπουργείο δεν έδωσε ποτέ την ανάλογη βαρύτητα στην αποκατάσταση και την αναβάθμιση του κύρους αυτού του τομέα, 85

προστατεύοντας έτσι ασθενείς και εργαζομένους, οι οποίοι πολλές φορές έχουν την αίσθηση ότι, εργάζονται σε ένα περιθωριακό οργανισμό λόγω ακριβώς της περιθωριοποιήσεως των ίδιων των αναπήρων. Οι δε διοικήσεις αυτών στελεχώνονται συνήθως από ημετέρους αναξιοπαθούντες πολιτικούς και όχι από μάνατζερ υγείας, οι οποίοι πολλές φορές αποφεύγουν να ασχοληθούν με τη διοίκηση αυτών των χώρων, τους οποίους αντιλαμβάνονται ως ψυγείο και χωρίς αναγνώριση για τις όποιες «ικανότητες» τους. Αποτέλεσμα όλων αυτών είναι οι υπηρεσίες αποκατάστασης της χώρας μας να γεμίζουν από «ερασιτέχνες υγείας», πολλοί εκ των οποίων είναι πρώην επαγγελματίες που έπεσαν στην παγίδα της πλήρους κυριαρχίας πάνω στον χρήστη υπηρεσιών υγείας, οι οποίοι άφησαν τον επαγγελματισμό στην άκρη και το μόνο που έχουν πλέον στο μυαλό τους είναι να τελειώσουν τη βάρδια τους ή να ζητήσουν επιπλέον ανθυγιεινά επιδόματα λόγω της ενασχόλησης τους με ανάπηρα άτομα. Έτσι, τα κριτήρια των οικονομικών της υγείας που είναι η ισότητα, η αποτελεσματικότητα και η αποδοτικότητα συμπτύσσονται σε μόνο ένα, την «ισότητα» στην υποβαθμισμένη 86

ποιότητα υπηρεσιών υγείας και την έλλειψη σωστής αποκατάστασης, που πρέπει να είναι το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα. 7.4. Διαχείριση οικονομικών πόρων47 Στη διαγραμματική αναπαράσταση του σχήματος 1 φαίνεται καθαρά η σχέση μεταξύ κόστους, οφέλους, αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας. Για να μπορούμε όμως να αναφερθούμε σε διαχείριση οικονομικών πόρων πρέπει να αναφέρουμε επεξηγηματικά ορισμένες έννοιες που αφορούν τα όσα θα αναφέρουμε: ü Αποτελεσματικότητα είναι η ικανότητα μιας παρέμβασης να παράγει το επιθυμητό αποτέλεσμα. ü Αποδοτικότητα είναι παραγωγή του επιθυμητού αποτελέσματος με το μικρότερο δυνατό κόστος σε χρήμα, χρόνο και προσπάθειες. ü Όφελος είναι η αποκομιδή οικονομικών, λειτουργικών ή κοινωνικών κερδών από το επιθυμητό αποτέλεσμα. ü Κόστος είναι το οικονομικό ή και ανθρώπινο κόστος (απώλειες ανθρωπίνων ζωών ή προσβεβλημένα άτομα) που δημιουργείται από μία διαδικασία ή λειτουργία. ü Κατάληξη είναι το Αποτέλεσμα των διαδικασιών. 87

Σχήμα 1: Διαγραμματική Αναπαράσταση Κόστους - Ωφέλειας

Για την διαχείριση των οικονομικών πόρων χρειάζονται Σφαιρικές και Πολυσχιδείς Αναπτυξιακές Στρατηγικές, όπως: 88

· Στρατηγικές περικοπής περιττών δαπανών ή αύξησης πόρων. · Επένδυση στο ανθρώπινο δυναμικό με εκπαίδευση και σωστή κατανομή. · Εφαρμογή της πληροφορικής σε όλα τα επίπεδα. · Ανάπτυξη της παραγωγικότητας μέσω οικονομικών και μη κινήτρων. · Χρήση δεικτών λειτουργικότητας, αποδοτικότητας και παραγωγικότητας για τον συνεχή έλεγχο των οικονομικών εισροών και εκροών.

8. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ47, 48 … ….. 8.1. Ανάλυση τύπου SWOT Η ανάγκη προσδιορισμού και αντιμετώπισης

των

προβλημάτων ενός οργανισμού / επιχείρησης έχει δημιουργήσει πολλές μεθόδους οι οποίες βοηθούν στην ανάδειξη των όποιων μειονεκτημάτων / μειονεκτημάτων που θα βοηθήσουν στον μάνατζερ να προβεί στο στρατηγικό σχεδιασμό και τη λήψη των κατάλληλων αποφάσεων προς όφελος πάντα του οργανισμού που διοικεί και της αποτελεσματικότητας του. Μία από τις μεθόδους αυτές που μπορεί να εφαρμοστεί και στα κέντρα αποκατάστασης είναι η ανάλυση τύπου SWOT (σχήμα 2).

Σχήμα 2: Ανάλυση τύπου SWOT

Εσωτερικοί παράγοντες Strengths (Δυνατά σημεία) (Αδυναμίες)

Weaknesses

Καταγραφή των δυνατών

Καταγραφή των αδυναμιών

σημείων του Οργανισμού που

του Οργανισμού που

δίνουν ανταγωνιστικό

αναστέλλουν ή εμποδίζουν

πλεονέκτημα ή αυξάνουν την

την ανάπτυξη ή την

επιτυχία στην υλοποίηση του

επιτυχία στην υλοποίηση

στρατηγικού σχεδιασμού.

του στρατηγικού σχεδιασμού.

Εξωτερικοί παράγοντες Opportunities (Ευκαιρίες) (Απειλές)

Threats

Καταγραφή των ευκαιριών,

Καταγραφή των απειλών,

δηλαδή των εξωγενών

παραγόντων που δίνουν τη

παραγόντων που μπορεί να

δυνατότητα ανάπτυξης και

λειτουργήσουν αποτρεπτικά

βοηθούν στην υλοποίηση του

δημιουργώντας εμπόδια

στρατηγικού σχεδιασμού.

στην υλοποίηση του στρατηγικού σχεδιασμού.

Για να διερευνηθούν οι δυνατότητες, οι αδυναμίες, οι ευκαιρίες και οι απειλές σε ένα κάντρο αποκατάστασης, πρέπει να επιλεγεί η ανάλυση τύπου SWOT. Η SWOT ανάλυση είναι ένα δυναμικό εργαλείο κριτικής αξιολόγησης. Με την ανάλυση αυτή αξιολογούμε τη στρατηγική θέση του οργανισμού μας έναντι των αλλαγών στο εξωτερικό περιβάλλόν του. Με την εξερεύνηση του εξωτερικού περιβάλλοντος, προσδιορίζουμε τις ευκαιρίες και τις απειλές με την εξερεύνηση του εσωτερικού περιβάλλοντος, προσδιορίζουμε τα δυνατά ή αδύνατα σημεία και αδυναμίες μας. Οι «εξωτερικοί παράγοντες» είναι εκείνοι που δεν υπόκεινται οργανωτικού ελέγχου, ενώ οι «εσωτερικοί παράγοντες» ελέγχονται κάτω από μια οργάνωση προσιτή (Pfeffer / Salancik, 1978). Οι ευκαιρίες και οι απειλές είναι συνήθως (αν και απαραιτήτως) οι περισσότεροι για το μέλλον παρά για το παρόν, ενώ τα δυνατά σημεία και οι αδυναμίες είναι για το παρόν και όχι το μέλλον (Nutt / Backoff, 1992). Γενικά συνιστάται η SWOT ανάλυση να κατευθύνεται πρώτα προς ότι αφορά το εξωτερικό περιβάλλον (ευκαιρίες και 92

απειλές), πριν από την εισαγωγή στην ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος (δυνατά σημεία και αδυναμίες). Η λογική επιβάλλει εδώ ότι θα πρέπει η οργάνωση να ανταποκριθεί στο εξωτερικό περιβάλλον και όχι αντίστροφα (Espy, 1986). Για να μπορέσουμε να χρησιμοποιήσουμε αυτό το εργαλείο αποτελεσματικά δεν πρέπει να επαναπαυόμαστε στην πρώτη ανάλυση αλλά να επαναλαμβάνουμε τη διαδικασία σε σύντομα χρονικά διαστήματα. Οι τέσσερις φάσεις συλλογής και ανάλυσης δεδομένων της SWOT είναι οι εξής: I. Προσδιορισμός των ευκαιριών και των απειλών. Ερευνούμε το εξωτερικό περιβάλλον για προσδιορίσουμε τις ευκαιρίες και τις απειλές. Σ’ ένα κέντρο αποκατάστασης οι ευκαιρίες είναι τα άτομα με αναπηρίες που έχουν την ανάγκη των υπηρεσιών του και απειλές τα άλλα κέντρα αποκατάστασης στην Ελλάδα ή το εξωτερικό. II. Προσδιορισμός των δυνάμεων και των αδυναμιών. Το εξωτερικό περιβάλλον πρέπει να αντιστοιχηθεί με τους πόρους του κέντρου, που προσδιορίζονται ως απειλές και αδυναμίες. 93

Με τις δύο πρώτες φάσεις αποκτούμε όλες τις χρήσιμες πληροφορίες που θα μας βοηθήσουν να προχωρήσουμε στην τρίτη φάση. III. Αλληλεπιδράσεις χαρτογράφησης. Συλλογή και ανάλυση των εξωτερικών και εσωτερικών δεδομένων. Στον τρίτο κύκλο αρχίζουμε συλλέγουμε, αναλύουμε και εξετάζουμε τα δεδομένα των δύο πρώτων φάσεων, ώστε με τον ανάλογο συσχετισμό και συσχέτιση των δυνάμεων και αδυναμιών και των ευκαιριών και απειλών να μπορέσουμε με μίας σύνθετη διαδικασία να καταλήξουμε στις κατάλληλες στρατηγικές επιλογές και τη σωστή λήψη αποφάσεων μέσω της τέταρτης φάσης. IV. Ταξινόμηση στρατηγικής. Αξιολόγηση επιλογών. Στην τέταρτη φάση προσδιορίζονται τα κρίσιμα στρατηγικά ζητήματα επιλογών, στα πλαίσια του οργανισμού μας. Με βάση τις αλληλεπιδράσεις της τρίτης φάσης προσδιορίζονται τέσσερις κατηγορίες στρατηγικών ζητημάτων των επονομαζόμενων ως εξής: 94

ü SΟ - το συγκριτικό πλεονέκτημα, ü WΟ - την επένδυση / την αποεπένδυση, ü SΤ - την κινητοποίηση και τη στρατηγική ü WΤ - την στρατηγική ελέγχου ζημίας.

Οι στρατηγικές που μπορούν να υιοθετηθούν είναι: ü Στρατηγική του ελέγχου της ζημίας. Όταν η κατάσταση μπορεί να είναι πολύ ζημιογόνος, ακόμα και καταστροφική. ü Στρατηγική της κινητοποίησης. Εάν η οργάνωση είναι ισχυρή μπορεί να επιλεγεί η στρατηγική της διαχείρισης του περιβάλλοντος της με τον μετασχηματισμό ορισμένων απειλών σε ευκαιρίες προς όφελός της μακροπρόθεσμα.

Στις ενότητες 8.2. έως και 8.6. παρατίθεται παράδειγμα που αφορά την καταγραφή κυρίων στοιχείων στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού συγκεκριμένου οργανισμού, με βάση τις σύγχρονες πρακτικές.

Η συγκεκριμένη δομή λειτουργιών και αποφάσεων θα μπορούσε να ακολουθηθεί σε οποιοδήποτε υπάρχον ή νέο κέντρο αποκατάστασης αναπήρων. 8.2. Οργανισμός Εθνικό Κέντρο Αποκατάστασης Ατόμων με Κινητική Αναπηρία17. 8.3. Αποστολή Αποστολή μας είναι η αποκατάσταση μεμονωμένων κινητικά αναπήρων ατόμων με ην εκπαίδευση τους στην αυτοεξυπηρέτηση, την αυτόνομη διαβίωση αλλά και τον επαγγελματικό προσανατολισμό τους. Αυτό επιτυγχάνεται μέσα από την άριστη συνεργασία εξειδικευμένου ιατρικού και παραϊατρικού προσωπικού με τον ασθενή, με πρωτοποριακές μεθόδους και εκπαιδευτικές διαδικασίες, που εφαρμόζονται σε όλα τα σύγχρονα κέντρα αποκατάστασης στον κόσμο. Η εκπαίδευση και ιατρική φροντίδα που παρέχει βοηθά όχι μόνο στο να ξεπεραστούν όλα τα σωματικά και ψυχικά προβλήματα του ασθενούς, αλλά επίσης του προσφέρει τα εφόδια που θα τον καταστήσουν ικανό, παραγωγικό, δημιουργικό και αυτόνομο άτομο στη διάρκεια της μετέπειτα ζωής του.

8.4. Όραμα Ως όραμα έχουμε την κατά το δυνατόν πληρέστερη και αρτιότερη αποκατάσταση των κινητικά αναπήρων, σε όλα τα επίπεδα, με αποτέλεσμα την άμεση επανένταξη τους στο δυναμικό της χώρας και την κοινωνική τους συσσωμάτωση, μέσα από την εκπαιδευτική διαδικασία, την ιατρική φροντίδα και την επαγγελματική τους αποκατάσταση. 8.5. Σκοπός Σκοπός μας είναι να προσφέρουμε τις καλύτερες υπηρεσίες υγείας, χωρίς καθόλου λίστες αναμονής, στο συντομότερο δυνατό χρονικό διάστημα, με τις πιο σύγχρονες μεθόδους αποκατάστασης και τον πιο εξελιγμένο τεχνολογικά ιατρικό

και

παραϊατρικό

εξοπλισμό

και

τη

δημιουργία

παραρτημάτων σε όλες τις μεγάλες πόλεις της Ελλάδας. Όπως επίσης, τη μετέπειτα ψυχολογική και συμβουλευτική υποστήριξη των πρώην ασθενών, με την δημιουργία κατάλληλων κοινωνικών και ιατρικών υπηρεσιών αλλά και πρωτοποριακών μεθόδων επαγγελματικής κατάρτισης και αποκατάστασης. 8.6. Στόχοι Οι στόχοι μας είναι: Βραχυπρόθεσμοι (1-3 χρόνια) 97

1. Μετεκπαίδευση και ανακατανομή του ήδη υπάρχοντος προσωπικού και

πρόσληψη νέου εξειδικευμένου σε

θέματα αποκατάστασης, όπου αυτό χρειάζεται. 2. Καταγραφή

και

χρήση

του

ήδη

υπάρχοντος

μη

αξιοποιημένου εξοπλισμού. 3. Αύξηση του αριθμού των κλινών με χρήση των αδιάθετων κτιρίων όπως και αυτών που χρησιμοποιούνται από ιδρυματοποιημένους ασθενείς, χωρίς περαιτέρω ανάγκη νοσηλείας, με την ταυτόχρονη προώθηση τους μέσω των κοινωνικών υπηρεσιών στις οικογένειες τους, όταν αυτές υπάρχουν. 4. Πλήρη μηχανογράφηση της διεύθυνσης προμηθειών, για την αποφυγή σπατάλης και κακοδιαχείρισης. 5. Δημιουργία γραφείων: ü Αρχιτεκτονικής αξιολόγησης και παρέμβασης σε συνεργασία με τους δήμους, όσον αφορά τους χώρους όπου διέμεναν οι ασθενείς πριν την αναπηρία τους, με σκοπό την μετά την αποκατάσταση διαμονή τους σε

αυτούς

και

την

αποφυγή

φαινομένων

ιδρυματισμού, που έχουν ως αποτέλεσμα την μη αναγκαία χρήση κλινών.

ü Ψυχολογικής

υποστήριξης

και

επαγγελματικής

αποκατάστασης, σε συνεργασία με τον ΟΑΕΔ και ιδιωτικούς φορείς. ü Επικοινωνίας (αφορά την αποδοχή παραπόνων και την επίλυση προβλημάτων των χρηστών) και Τύπου (αφορά την επικοινωνία και τις διεθνείς και δημόσιες σχέσεις του κέντρου με Ελληνικούς και ξένους φορείς). ü Διασφάλισης Ποιότητας και Διαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων, το οποίο θα επιτελεί έναν από τους σημαντικότερους ρόλους για την εφαρμογή της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας στον οργανισμό μας και την πιστοποίησή του. 6. Αναδιάρθρωση

των

ήδη

υπαρχόντων

σχολών

εκπαίδευσης με νέους σύγχρονους τομείς και μεθόδους, για την αναβάθμιση των παρεχομένων υπηρεσιών επαγγελματικής κατάρτισης. 7. Αγορά αναγκαίου ιατρικού εξοπλισμού με σκοπό την πληρέστερη

και

γρηγορότερη

αποκατάσταση

των

ασθενών.

8. Μείωση

του

χρόνου

αποκατάστασης

νοσηλείας

σε

6-8

και υποτυπώδους

μήνες

πραγματικής

αποκατάστασης. Μεσοπρόθεσμοι (3-5 χρόνια) 1. Μείωση του χρόνου νοσηλείας και αποκατάστασης σε 5-6 μήνες. 2. Κατάργηση της λίστας αναμονής. 3. Πλήρη μηχανογράφηση του γραφείου κινήσεως και των ιατρικών υπηρεσιών για την πλήρη παρακολούθηση του ιατρικού ιστορικού των ασθενών ώστε να γνωρίζουμε πόσες φορές και για ποιο λόγο εισήχθησαν στο κέντρο, με σκοπό την αντιμετώπιση των όποιων ατελειών και αστοχιών στην παροχής φροντίδας και νοσηλείας. 4. Δημιουργία βάσης δεδομένων στο διαδύκτιο, με όλες τις απαραίτητες

πληροφορίες

για

την

πληρέστερη

ενημέρωση πάνω στις νέες εξελίξεις και δράσεις του φορέα. 5. Δημιουργία

βιβλιοθήκης

με

όλη

την

απαραίτητη

νομοθεσία για τους κινητικά αναπήρους, τον περιοδικό τύπο και βιβλία που αφορούν την περίπτωσή τους.

100

6. Δημιουργία μετατροπών

σχολής

εκπαίδευσης

αναπηρικών

και

αυτοκινήτων

τμήματος και

αγορά

κατάλληλου εξομοιωτή οδήγησης. 7. Δημιουργία

τομέα

κατασκευής

αξιόπιστων

και

κατάλληλων ορθοπεδικών βοηθημάτων και επιδιόρθωσης τους. 8. Αναβάθμιση του παραρτήματος της Πάτρας στα πρότυπα της μονάδας της Αθήνας και προετοιμασία αυτής για υποδοχή ασθενών από την Ευρωπαϊκή Ένωση και τις γύρω χώρες. Μακροπρόθεσμοι (5-10 χρόνια) 1. Μείωση του χρόνου νοσηλείας και εφαρμογή μεθόδων για την εντατική αποκατάσταση σε 3-5 μήνες. 2. Δημιουργία

εξειδικευμένης

νοσοκομειακής

μονάδας

όπως και δημιουργία νέας πτέρυγας στο ήδη υπάρχον κέντρο αποκατάστασης, με σκοπό την αύξηση του αριθμού των κλινών. 3. Πλήρη σωματική και επαγγελματική αποκατάσταση και άμεση κοινωνική επανένταξη των εξερχόμενων ασθενών. 4. Αναβάθμιση του κέντρου αποκατάστασης, με τα πρότυπα των

σκανδιναβικών

χωρών,

όσον

αφορά

την

εξυπηρέτηση και λειτουργία του. 101

5. Δημιουργία νέων παραρτημάτων στην Θεσσαλονίκη και στα Ιωάννινα για την εξυπηρέτηση των γεωγραφικών περιοχών της βορείου Ελλάδας, της Ηπείρου και των όμορων βαλκανικών χωρών. 6. Υποδοχή και αποκατάσταση ασθενών με κινητικές αναπηρίες από τις Βαλκανικές χώρες και την υπόλοιπη Ευρωπαϊκή Ένωση. 7. Οικονομική αυτάρκεια του φορέα από τα έσοδα που θα προκύπτουν από τις ενέργειες της ανωτέρω των παραγράφων 5 και 6 και την εξοικονόμηση πόρων από την

περικοπή

σπαταλών,

με

την

εγκατάσταση

Ολοκληρωμένου Πληροφοριακού Συστήματος Υγείας, για τον έλεγχο υπηρεσιών και τμημάτων.

Τα οφέλη από την εφαρμογή αυτών των βημάτων θα είναι πολλά. Πρώτον διότι η ανάγκη αποκατάστασης στο εξωτερικό θα μειωθεί δραματικά και δεύτερον διότι θα εξοικονομηθούν οικονομικοί πόροι από την πληρέστερη και συντομότερη εντατική αποκατάσταση των αναπήρων στην Ελλάδα, διατηρώντας συγχρόνως άρρηκτο τον οικογενειακό και κοινωνικό ιστό, μέσω της αποπεριθωριοποίησης, 102

αυτοεξυπηρέτησης και επαγγελματικής αποκατάστασης πολλών αναπήρων, αποδεσμεύοντας με τον τρόπο αυτό οικογενειακό ανθρώπινο δυναμικό, που σήμερα είναι αναγκαστικά «ταγμένο» στη φροντίδα τους. Επίσης, ενδέχεται να αυξηθούν οι οικονομικοί πόροι από την εισαγωγή ασθενών από τις γειτονικές χώρες οι οποίοι θα συντελέσουν και σε ένα μεγάλο βαθμό στην οικονομική αυτάρκεια του κέντρου.

103

9. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ45, 22, SIX SIGMA ΚΑΙ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ EQRM, CARF, JCAHO ΚΑΙ ISO

9.1 European Foundation for Quality Management (EFQM)69 Στην Ευρώπη το πρότυπο ΔΟΠ έχει εκπονηθεί από τον Ευρωπαϊκό Οργανισμό Διοίκησης Ποιότητας EFQM, ο οποίος δημιουργήθηκε το 1988 από 14 μεγάλες ευρωπαϊκές επιχειρήσεις και τη βοήθεια της Επιτροπής των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, με βασικό σκοπό την ανάπτυξη της ΔΟΠ στην Ευρώπη, με τρόπο που να μπορεί να εναρμονίζεται με τις αξίες των Ευρωπαίων. Ο EFQM απονέμει το Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας (European Quality Award) μέσω αυτό-αξιολόγησης σε οργανισμούς που πληρούν τα κριτήρια που θέτει και επιφέρουν τα επιθυμητά αποτελέσματα που είναι, η ικανοποίηση εξωτερικών και εσωτερικών πελατών και οι θετικές επιπτώσεις στην κοινωνία. Τα κριτήρια του EFQM παρέχουν αξιολόγηση στους κάτωθι τομείς: 1. Ηγεσία 2. Πολιτική και στρατηγική 104

3. Ανθρώπινο δυναμικό 4. Συνεργασίες και πόροι 5. Διαδικασίες 6. Αποτελέσματα σχετικά με τους πελάτες 7. Αποτελέσματα σχετικά με τους ανθρώπους 8. Αποτελέσματα σχετικά με την κοινωνία 9. Βασικά αποτελέσματα απόδοσης

Επιγραμματικά αναφέρουμε ότι, η Καρδιακή μονάδα εντατικής θεραπείας χειρουργικών επεμβάσεων του γενικού νοσοκομείου «Ευαγγελισμός» της Αθήνας αναφέρεται στη σελίδα «Επίπεδα τελειότητας» του EFQM ως «Δεσμευμένη στην τελειότητα». 9.2 Μεθοδολογία αξιολόγησης του κέντρου αποκατάστασης σε θέματα ποιότητας «Ποιότητα είναι η μεγιστοποίηση της ικανοποίησης του ασθενή λαμβάνοντας υπόψη τα κέρδη και τις ζημιές που υπάρχουν σε μία διαδικασία περίθαλψης» (Donabedian, 1980). Για τις υπηρεσίες υγείας ο Thompson40 όρισε την ποιότητα ως «το μέγιστο επιδιωκόμενο αποτέλεσμα για τον

105

ασθενή, που εμπλέκει την ευαισθητοποίηση του γιατρού στις ανάγκες του ασθενή, το κόστος και την αποτελεσματικότητα.» O ανωτέρω αναφερόμενος ορισμός του Donabedian A., ο οποίος θεωρείται ο πατέρας της διασφάλισης ποιότητας στο χώρο της Υγείας θεωρείται στατικός, γιατί όπως και στο χώρο της βιομηχανίας, έτσι πλέον και στο χώρο της υγείας οι προσπάθειες στρέφονται προς τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας (Laffel & Blumenthal, 1989). Όμως, ο τομέας παροχής υπηρεσιών της υγείας παρουσιάζει ιδιαίτερα χαρακτηριστικά ποιότητας σε σχέση με άλλους τομείς32 υπηρεσιών, τα οποία συνοψίζονται στα εξής22: 1. Χρόνος: αναφέρεται στη διάρκεια ολοκλήρωσης της υπηρεσίας. 2. Ακρίβεια χρόνου: είναι η ολοκλήρωση παροχής υπηρεσίας την καθορισμένη στιγμή. 3. Ευγένεια του προσωπικού. 4. Βαθμός ολοκλήρωσης παρεχόμενης υπηρεσίας: αν η υπηρεσία παρήχθη στο σύνολο της ή μέρος μόνον αυτής. 5. Συνέπεια: παροχή της υπηρεσίας κατά τον ίδιο κάθε φορά τρόπο.

106

6. Προσβασιμότητα και Ευκολία: βαθμός ευκολίας απόκτησης της υπηρεσίας υγείας. 7. Ακρίβεια: σωστή εκτέλεση της υπηρεσίας από την πρώτη φορά. 8. Ανταποκρισιμότητα: αναφέρεται στην ευκολία παροχής υπηρεσίας στις αναπάντεχες και μη προγραμματισμένες καταστάσεις.

Μερικές από τις βασικές ιδιαιτερότητες του τομέα υγείας είναι οι εξής32: Προδιαγραφές Οι προδιαγραφές (χαρακτηριστικά) ποιότητας στον τομέα υγείας μπορούν να ομαδοποιηθούν ως εξής22: 1. Αξιοπιστία: είναι η ικανότητα επίτευξης της υπηρεσίας με ακρίβεια και εγκυρότητα (π.χ. ακρίβεια στη χρέωση των ασθενών, σωστή εκτέλεση της υπηρεσίας από την πρώτη φορά, φήμη κέντρου αποκατάστασης / γιατρού). 2. Επαγγελματικότητα / επιδεξιότητα: είναι η γνώση, τεχνική κατάρτιση, βαθμός εκπαίδευσης και εμπειρίας του προσωπικού (π.χ. εκπαιδευμένο νοσηλευτικό

107

προσωπικό, υψηλά ειδικευμένο ιατρικό προσωπικό, ιστορικό ιατρών). 3. Συνειδητή συμμετοχή - Ενσυνείδηση (empathy): αναφέρεται στην φροντίδα και την παροχή εξατομικευμένης προσοχής στους ασθενείς από το ιατρικό και λοιπό προσωπικό (π.χ.: προσωπική επαφή ιατρού και ασθενή, γνώση ειδικών αναγκών ασθενή) 4. Διασφάλιση: αναφέρεται στην ευγένεια που επιδεικνύουν οι γιατροί, νοσοκόμες και λοιπό προσωπικό και την ικανότητά τους να εμπνεύσουν εμπιστοσύνη στους ασθενείς (π.χ.: ευγενικές και φιλικές νοσοκόμες, επεξήγησή του κόστους της υπηρεσίας στους ασθενείς). 5. Βασικές ιατρικές υπηρεσίες: είναι τα κεντρικά και βασικά ιατρικά στοιχεία της υπηρεσίας: καταλληλότητα, αποτελεσματικότητα υπηρεσίας, οφέλη στον ασθενή (π.χ.: αποτελεσματική και κατάλληλη χρήση υπηρεσιών, θετικό ιατρικό αποτέλεσμα, έμφαση στην εκπαίδευση του ασθενή). 6. Ανταποκρισιμότητα: είναι η προθυμία παροχής σωστής και κατάλληλης υπηρεσίας (π.χ.: παροχή υπηρεσίας στην προκαθορισμένη και συμφωνημένη ώρα,

108

προσβασιμότητα ιατρών από τους ασθενείς μέσω τηλεφώνου email κλπ., βολικές ώρες γραφείου ιατρών). 7. Απτά στοιχεία: συμπεριλαμβάνονται οι εγκαταστάσεις, εξοπλισμός και η εμφάνιση του προσωπικού (π.χ.: επαγγελματική εμφάνιση προσωπικού, τοποθεσία κέντρου αποκατάστασης, άνετες εγκαταστάσεις, εκσυγχρονισμένος και επαρκής εξοπλισμός).

Ο ασθενής συνήθως δεν μπορεί να επιλέξει μεταξύ διαφόρων γιατρών και κέντρων αποκατάστασης με βάση την τιμή ή την ποιότητα των προσφερομένων υπηρεσιών, διότι είτε δεν έχει την επαρκή πληροφόρηση, είτε δεν μπορεί να την αξιολογήσει σωστά. Η επιλογή τους συνήθως δεν γίνεται από τους ίδιους τους ασθενείς αλλά από άλλους παράγοντες (φίλους, συγγενείς, οικογενειακό γιατρό, κλπ.)32. Ο αποδέκτης - χρήστης αναμένει πολλά περισσότερα από ότι σε οποιαδήποτε άλλη προσωπική υπηρεσία. Είναι ίσως η μόνη περίπτωση όπου η ικανοποίηση του καταναλωτή (πελάτη) δεν μπορεί να μετρηθεί με το πόσες φορές θα επιστρέψει στην επιχείρηση / οργανισμό.

109

Ο σκοπός της μέτρησης της ποιότητας της φροντίδας υγείας είναι τριπλός: 1. Η επιβεβαίωση ότι τα πλήρη οφέλη της ιατρικής γνώσης εφαρμόζονται επιτυχώς στις ανάγκες των ασθενών. 2. Η διατήρηση και βελτίωση του επιπέδου της φροντίδας. Οι δύο πρώτοι σκοποί διευκολύνουν τη βελτίωση κατά τη διάρκεια της μετάβασης του ασθενή από όλα τα στάδια της νοσοκομειακής περίθαλψης και της αποκατάστασης. 3. Η συνεχής αυτή αξιολόγηση είναι και ο τρόπος με τον οποίο το επάγγελμα διατηρεί και θέτει τα δικά του στάνταρντς και παραμένει υπεύθυνο στο κοινό που υπηρετεί.

Η αξιολόγηση του κέντρου αποκατάστασης μπορεί να γίνει μέσα από τις αρχές και τα στάδια της διασφάλισης ποιότητας, όπως αυτά φαίνονται από τον κύκλο διασφάλισης ποιότητας (σχήμα 3). Τα στάδια αυτά είναι: ·

η επιλογή του θέματος

ο καθορισμός των κριτηρίων

η συμφωνία των στάνταρντς 110

η εφαρμογή των αλλαγών

και τέλος η αξιολόγηση της ποιότητας επανελέγχεται και αλλάζει μέσω των πληροφοριών που παρέχονται γι’ αυτή, από την συνεχή ανατροφοδότηση των στοιχείων. Αξιολόγηση ποιότητας

Στάνταρντς

Εφαρμογή αλλαγής

Καθορισμός κριτηρίων

Επιλογή θέματος

Σχήμα 3: Ο κύκλος διασφάλισης ποιότητας

9.3 Κριτήρια αξιολόγησης ποιότητας19 Τα κριτήρια αξιολόγησης ποιότητας είναι: 1. Δομικά 2. Διαδικασιών 111

3. Αποτελεσμάτων Συμπληρωματικά μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση: 1. Οι ιατρικοί φάκελοι των ασθενών 2. Οι φάκελοι που τηρούν οι ασφαλιστικές εταιρείες και τα ασφαλιστικά ταμεία. 3. Ερωτηματολόγια και συνεντεύξεις ασθενών. Ώστε να επιτευχθεί το επιθυμητό επίπεδο ποιότητας των παρεχομένων υπηρεσιών υγείας, το οποίο μπορεί να είναι: 1. Το ελάχιστο επίπεδο. 2. Το μέσο επίπεδο. 3. Το ιδανικό επίπεδο που ουσιαστικά αποτελεί το στόχο της αξιολόγησης.

9.4 Τα οφέλη της ποιότητας στις υπηρεσίες υγείας19 Μέσω της βελτίωσης της ποιότητας στις υπηρεσίες υγείας τα οφέλη που προκύπτουν είναι πολύ σημαντικά και αφορούν όλους τους τομείς, τους πελάτες (εσωτερικούς, εξωτερικούς) και προμηθευτές του κέντρου αποκατάστασης.

112

Συγκεκριμένα: Για τον ασθενή υπάρχουν: 1. Υγειονομικά, 2. Ψυχολογικά, 3. και Οικονομικά οφέλη Για τους επαγγελματίες υγείας (ιατρούς, νοσηλευτές, τεχνολόγους, διοικητικούς, κλπ.) υπάρχουν οφέλη: 1. Στην αποτελεσματικότητα του έργου τους. 2. Στη νομική κατοχύρωση και ασφάλεια του έργου τους. 3. Στην ικανοποίηση που παίρνουν από την εργασία τους. 4. Στο σεβασμό και την εμπιστοσύνη που απολαμβάνουν από τους ασθενείς, τις οικογένειες τους και την κοινωνία. 5. Στην απαλλαγή τους από αδικαιολόγητο εκνευρισμό και άγχος. 6. Στη μεγαλύτερη κοινωνική ανοχή σε τυχόν λάθη. Για τις μονάδες παροχής υπηρεσιών υγείας (νοσοκομεία, κέντρα αποκατάστασης, κέντρα υγείας) υπάρχουν: 1. Οικονομικά, 2. και Λειτουργικά οφέλη 3. Αναγνώριση και φήμη

113

Για τα ασφαλιστικά ταμεία: 1. Υγειονομικά, 2. Οικονομικά 3. και Κοινωνικά οφέλη 4. Η αίσθηση ότι εκπληρώνουν σωστά τον κοινωνικό τους ρόλο Για το κράτος και το κοινωνικό σύνολο: 1. Οικονομικά 2. και Υγειονομικά οφέλη 3. Ενίσχυση της κοινωνικής συνοχής και του αισθήματος ασφάλειας 4. Βελτίωση της εικόνας του κράτους και της κοινωνίας εσωτερικά και διεθνώς. 9.5 Ποιοτική Διασφάλιση32 Η Ποιοτική Διασφάλιση (Π.Δ.) είναι μια παραδοσιακή κυκλική περιοδική και αναδρομική διαδικασία. Σκοπό έχει τη διασφάλιση της ποιότητας σε ένα συγκεκριμένο επίπεδο. Η Π.Δ. επικεντρώνεται στη μέτρηση των κριτηρίων δομής, διαδικασίας και αποτελέσματος από μια ομάδα Π.Δ. Στα κέντρα αποκατάστασης η Π.Δ. πρέπει να περιλαμβάνει:

114

1. Κάλυψη των απαιτήσεων των τακτικών υπηρεσιών σε ετήσια βάση. 2. Επιθεώρηση χρησιμοποίησης υπηρεσιών σε τριμηνιαία ή τετράμηνη βάση. 3. Αυτοέλεγχο του προσωπικού και της διοίκησης σε συνεχή βάση. 4. Επιτήρηση του προσωπικού σε συνεχή βάση. 5. Κατάρτιση και ενημέρωση μέσω της συνεχούς εσωτερικής και εξωτερικής συνεχιζόμενης εκπαίδευσης / επαγγελματικής ανάπτυξης. 6. Έλεγχο του επιθυμητού αποτελέσματος για κάθε αποκατεστημένο άτομο. 9.6 Συνεχής Ποιοτική Βελτίωση - Σ.Π.Β.32 Η Σ.Π.Β. αναγνωρίζει τη σημασία και κριτηρίων, δομής και αποτελέσματος αλλά εστιάζει στη διαδικασία. Έτσι, η Σ.Π.Β. γίνεται ουσιαστικά μέρος της οργανωτικής πολιτικής για τις υπηρεσίες. Η Σ.Π.Β. βασίζεται κυρίως στην ανάμειξη του διοικητικού και κλινικού προσωπικού στη λειτουργία. Η προσέγγιση του Jennison42 για την ποιοτική βελτίωση περιλαμβάνει τις παρακάτω 6 αρχές:

115

1. Έμφαση στο σύστημα ανάλυσης και στη διαδικασία βελτίωσης. 2. Επίγνωση του ποιοι είναι οι πελάτες, των αναγκών και των προσδοκιών τους. 3. Επίγνωση του πού θα κατευθυνθεί ο περιορισμένος χρόνος και οι πόροι της Π.Δ. 4. Επίγνωση των ατόμων της απόδοσής τους και σεβασμός των προθέσεών τους. 5. Επιβράβευση των ατόμων για τις προσπάθειές τους να βελτιωθούν. 6. Συμμετοχή των εργαζομένων σε μια ειδική διαδικασία, στο σχεδιασμό και τη βελτίωση της ποιότητας. 9.7 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας - Δ.Ο.Π. (Total Quality Management) Διοίκηση Ολικής Ποιότητας22 είναι ένα σύστημα διοίκησης το οποίο είναι αναπόσπαστο μέρος της στρατηγικής ενός οργανισμού και στοχεύει στη συνεχή βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών έτσι ώστε, να επιτύχει υψηλά επίπεδα ικανοποίησης του πελάτη, δημιουργώντας με τον τρόπο αυτό πιστούς πελάτες.

116

Είναι μια φιλοσοφία που ενσωματώνει όλες τις διαδικασίες και τα συστήματα που στοχεύουν να βελτιώσουν στην αποτελεσματικότητα και την ποιότητα σε ολόκληρο τον οργανισμό. Για τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχομένων υπηρεσιών Υγείας του οργανισμού μας, είναι απαραίτητη κατ’ αρχάς η διασφάλιση της ποιότητας των υπηρεσιών μας, από μια δημιουργημένη από εμάς αρμόδια επιτροπή, η οποία θα εφαρμόζει τις αρχές ενός συστήματος διασφάλισης ποιότητας, όπως το ISO 9004: 2000, που αφορά τις εσωτερικές λειτουργίες του οργανισμού και τη βελτίωση της απόδοσης (δεν προορίζεται για πιστοποίηση). Αυτό πρέπει να είναι το πρώτο στάδιο για την Διοίκηση Ολικής Ποιότητας στον οργανισμό μας, για την οποία όμως δεν αρκεί μόνο η διασφάλιση ποιοτικών και σταθερών εργασιών και η μετέπειτα πιστοποίηση του οργανισμού μας με ISO 9001: 2000, EQRM, CARF ή JCAHO αλλά ο καταμερισμός αυτών σε συνεργαζόμενες ομάδες και ο πλήρης έλεγχος όλων των αποτελεσμάτων μέσω ανατροφοδότησης και επανεκτίμησης των στοιχείων, ώστε να υπάρχει μία συνεχής και σταδιακή βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών μας. 117

Σκοπός μας άλλωστε μετά τη διασφάλιση της ποιότητας είναι να έχουμε ένα συνολικά βελτιωμένο αποτέλεσμα, κάνοντας συνεχώς «το καλό καλύτερο». Ως πρώτο βήμα όλων αυτών πρέπει να υπάρξει μία σε βάθος και επιστημονικά τεκμηριωμένη ανάλυση των προβλημάτων μας από την επιστημονική μας επιτροπή, ώστε να μπουν τα θεμέλια της περαιτέρω βελτίωσης. Με λίγα λόγια πρέπει να υπάρξει: ·

Πλήρης καταγραφή όλων των παραπόνων των εσωτερικών και εξωτερικών πελατών και προμηθευτών μας, μέσω ερωτηματολογίων διαφορετικά διατυπωμένων και δομημένων ανά τομέα ενδιαφέροντος, με ταυτόχρονη επισήμανση και ανάλυση των προβλημάτων που προκύπτουν από τις απαντήσεις.

Πλήρης καταγραφή των εργασιών όλων των κλάδων, εργαστηρίων και τμημάτων του κέντρου αποκατάστασης, ώστε σε σχέση με τα προβλήματα που προκύπτουν από τα ερωτηματολόγια, να υπάρξει η δυνατότητα δημιουργίας ενός δέντρου λήψης αποφάσεων που θα μας βοηθήσει να επιφέρουμε το επιθυμητό αποτέλεσμα.

118

Λήψη των κατάλληλων αποφάσεων με την επιστημονική μας ομάδα για την διαμόρφωση ενός υγιούς κλίματος εργασίας, επικοινωνίας, συνεργασίας και υποδοχής των ασθενών και συνεχής και απρόσκοπτη ανατροφοδότηση στοιχείων μέσω τακτικών ελέγχων και πληροφοριακών συστημάτων υγείας.

Σωστή διαχείριση και κατανομή των ανθρωπίνων και οικονομικών πόρων του κέντρου αποκατάστασης.

Όπως η Συνεχής Ποιοτική Βελτίωση έτσι και η Δ.O.Π. είναι μέρος της καθημερινής λειτουργίας των μελών των κέντρων αποκατάστασης και των νοσοκομείων. Οι Sahney και Warden41 περιέγραψαν 12 έννοιες κλειδιά της διαδικασίας της ποιοτικής διαχείρισης στο σύστημα υγείας του Henry Ford (HFHS) όπως: 1. Ηγεσία υψηλής διαχείρισης. 2. Δημιουργία συλλογικού πλαισίου εργασίας για την ποιότητα. 3. Μεταμόρφωση της συλλογικής κουλτούρας. 4. Εστίαση στον καταναλωτή. 5. Εστίαση στη διαδικασία. 119

6. Συνεργατική προσέγγιση της διαδικασίας βελτίωσης. 7. Εκπαίδευση των υπαλλήλων. 8. Εξάσκηση και διδασκαλία. 9. Benchmarking, (σημείο αναφοράς

μετρήσεων)

μια

διαδικασία σχεδιασμένη να εκτιμά το συναγωνισμό σε σύγκριση με την απόδοση του καθενός οργανισμού. 10. Μέτρηση ποιότητας και στατιστικές αναφορές σε κάθε επίπεδο. 11. Αναγνώριση και επιβράβευση. 12. Ολοκληρωμένη διαχείριση.

Αυτές οι έννοιες μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως βάση του σχεδιασμού ενός πλαισίου εργασίας για Δ.Ο.Π. στα κέντρα αποκατάστασης. Δεν πρέπει όμως να ξεχνάμε ποτέ ότι, η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας δεν αφορά μόνο την ικανοποίηση του χρήστη και την επιμέρους σωστή λειτουργία ενός τμήματος του οργανισμού μας αλλά τη συνολική ικανοποίηση χρηστών και προσωπικού και τη αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα ολοκλήρου του οργανισμού.

120

Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας πρέπει να είναι κοινός στόχος όλου του προσωπικού, το οποίο πρέπει να είναι άμεσα και σωστά ενημερωμένο για τις επιδιώξεις της διοίκησης, ώστε να ενστερνίζεται το όραμα και τους στόχους αυτής, επιδιώκοντας πάντα να κάνει το καλό καλύτερο. Αυτό που οι Ιάπωνες ονομάζουν Kaizen, δηλαδή την παρακίνηση της συνεχούς αναζήτησης νέων μεθόδων βελτίωσης των δραστηριοτήτων παραγωγής ή εξυπηρέτησης καθώς επίσης και της μείωσης της σπατάλης πόρων. Για το λόγο αυτό, πέρα από τα παραπάνω αναφερόμενα, είναι απαραίτητη η αποφυγή των εντάσεων και η σωστή επικοινωνία μεταξύ των διαφορετικών ειδικοτήτων του προσωπικού αλλά και των συνδικαλιστικών φορέων τους. Με λίγα λόγια, η διοίκηση δεν πρέπει για κανένα λόγο να είναι αποκομμένη από τις καθημερινές λειτουργίες και συναναστροφές του προσωπικού, προλαμβάνοντας έτσι τις όποιες εντάσεις και δυσλειτουργίες. «Η ποιότητα δεν πρέπει να είναι απλά αυτοσκοπός, αλλά να οδηγεί στην καλυτέρευση της ζωής των ανθρώπων» (Deming, 1986).

121

Αν λάβουμε υπόψη μας την ανωτέρω αναφερόμενη ρήση του Deming, τότε αντιλαμβανόμαστε ότι πρωταρχικό ρόλο στην ποιότητα παίζει η ικανοποίηση των εσωτερικών και εξωτερικών πελατών ενός οργανισμού και όχι οι προσωπικές επιδιώξεις και η ευημερία του manager που τον διοικεί, ο οποίος πολλές φορές χάνει το δρόμο του προσπαθώντας να ικανοποιήσει τα στάνταρντς και τους δικούς του στόχους και όχι τους αποδέκτες των υπηρεσιών και των ενεργειών του, τους οποίους βλέπει ως αριθμούς και στατιστικά στοιχεία. 9.8 Six Sigma49, 50 Η Six Sigma είναι μια στατιστικά καθοδηγούμενη μεθοδολογία ποιοτικής διαχείρισης που στοχεύει να μειώσει τις ατέλειες και την ποικιλομορφία σε μια επιχειρησιακή διαδικασία. Στην πραγματικότητα, ο στόχος οποιασδήποτε πρωτοβουλίας των έξι σίγμα είναι να μειώσει στον αριθμό των ατελειών σε 3,4 ανά ένα εκατομμύριο ευκαιριών αυξάνοντας με τον τρόπο αυτό την ικανοποίηση των πελατών και τα κέρδη των επιχειρήσεων. Η Six Sigma αναπτύχθηκε αρχικά και εφαρμόστηκε από τη Motorola στη δεκαετία του '80.

122

Στην υιοθέτηση και ανάπτυξη της Six sigma στη δεκαετία του ‘80 οδήγησε η πρακτική των «μηδενικών λαθών» που στοχεύει να μειώσει τις ατέλειες (λάθη) ώστε να αυξηθούν άμεσα τα κέρδη. Το 1996 η Γερμανία ανήγγειλε ότι γλίτωσε ένα δισεκατομμύριο δολάρια με τη χρησιμοποίηση της μεθοδολογίας έξι σίγμα. Τώρα πολλά διευθυντικά στελέχη βιομηχανιών αλλά και υπηρεσιών υγείας έχουν υιοθετήσει τη μεθοδολογία έξι σίγμα ως μέθοδο βελτίωσης της ποιότητας. Οι επαγγελματίες της Six sigma είναι ταξινομημένοι σε ένα σύστημα έξι ζωνών από το πράσινο έως το μαύρο, βασισμένα στο επίπεδο πείρας τους και ευθύνης μέσα στην διαδικασία βελτίωσης της ποιότητας. Υπάρχουν δύο κύριες στρατηγικές που διαιρούν την πρωτοβουλία έξι σίγμα σε πέντε ευδιάκριτες φάσεις: η DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control) και η DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, and Verify). Στρατηγικές βελτίωσης ποιότητας όπως DMAIC της Six Sigma που αφορούν τον Καθορισμό (Define), τη Μέτρηση (Measure), την Ανάλυση (Analyze), τη Βελτίωση (Improve) και 123

τον Έλεγχο (Control) μπορούν και εφαρμόζονται τα τελευταία χρόνια στον τομέα των υπηρεσιών υγείας. Αυτή τη στιγμή όλο και περισσότερες εταιρείες όπως η GE Medical Systems Healthcare Services50 εφαρμόζουν την Six sigma στη βελτίωση των υπηρεσιών υγείας και των προϊόντων τους μέσω των DFSS (Αφορούν το σχεδιασμό για τη Six sigma), τα οποία είναι εργαλεία που χρησιμοποιούνται για μια συστηματική μεθοδολογία, όσον αφορά την κατάρτιση (εκπαίδευση) και τις μετρήσεις ώστε να τους επιτρέψουν να σχεδιάσουν τα προϊόντα και τις διαδικασίες που ικανοποιούν τις προσδοκίες των πελατών και μπορούν να παραχθούν στα επίπεδα ποιότητας της Six sigma. Ο τομέας των υπηρεσιών υγείας τα τελευταία χρόνια έχει προχωρήσει ένα βήμα πιο πέρα, υιοθετώντας και προσαρμόζοντας τα τελευταία χρόνια μεθόδους και πρακτικές από τη βιομηχανία που κάνουν ακόμα πιο αποδοτικές και αξιόπιστες τις υπηρεσίες τους, εκπληρώνοντας τις απαιτήσεις του δίπτυχου «ικανοποίηση πελάτη» - «μείωση κόστους». 9.9 Πιστοποίηση υπηρεσιών αποκατάστασης Όλο και περισσότεροι οργανισμοί και φορείς που παρέχουν υπηρεσίες αποκατάστασης πιστοποιούν τις υπηρεσίες 124

τους από παγκοσμίως αναγνωρισμένους φορείς. Σκοπός τους είναι η αξιολόγηση και η αναγνώριση των υπηρεσιών που προσφέρουν μέσα από την πιστοποίηση που τους παρέχει την επικύρωση των προσπαθειών τους για συνεχή βελτίωση και ποιότητα. Στο κεφάλαιο αυτό αναφέρουμε ενδεικτικά τέσσερις από τους διεθνώς αναγνωρισμένους φορείς πιστοποίησης της ποιότητας και της βελτίωσης αυτής στα κέντρα και νοσοκομεία αποκατάστασης, εκ των οποίων οι δύο είναι εξειδικευμένοι στον τομέα αυτό. 9.9.1

European Quality in Rehabilitation Mark (EQRM)13 Το EQRM είναι προϊόν και υπηρεσία. Δεν είναι μόνο ένα

ποιοτικό σήμα για τις υπηρεσίες αποκατάστασης, αλλά επιτρέπει επίσης σε ομοειδείς οργανώσεις να συμμετέχουν σε μία αναγνωρισμένη αυτό-αξιολόγηση και οργανωτική διαδικασία εκμάθησης σε ευρωπαϊκό επίπεδο. 9.9.1.1 ·

Τι προσφέρει το EQRM

Ένα διεθνώς αναγνωρισμένο σύνολο αρχών για την ποιότητα και σχετικά κριτήρια που παρέχουν το πλαίσιο για τις μεθόδους που μπορούν να προσθέσουν αξία στις υπηρεσίες αποκατάστασης και να συντελέσουν σε αποτελέσματα που 125

συνάδουν με μια συνεχώς μεταβαλλόμενη ΕΕ και το διεθνές περιβάλλον. ·

Μια διαδικασία αυτό-αξιολόγησης που παρέχει ένα πρότυπο για την εξέταση του βαθμού στον οποίο μια οργάνωση εκπληρώνει τις ευθύνες της κάτω από συγκεκριμένες αρχές και πρότυπα ώστε να βοηθηθούν, προσδιορίζοντας τους τομείς προς βελτίωση.

Υπηρεσίες υποστήριξης διαθέσιμες αποκλειστικά σε οργανώσεις που πιστοποιούνται με EQRM, προσαρμοσμένη κατάρτιση, συμβουλές και καθοδήγηση από τους αναγνωρισμένους εμπειρογνώμονες για τη βελτίωση τομέων.

Ένα ποιοτικό σήμα ώστε να υπάρχει η αναγνώριση σε μία επιτυχημένη από τους εξωτερικούς αξιολογητές οργάνωση, που συνεχίζει την αναζήτηση της υπεροχής στην παροχή υπηρεσιών αποκατάστασης.

Μια αξιολογητική διαδικασία στην οποία οι οργανώσεις που επιτυγχάνουν να αποκτήσουν το ποιοτικό σήμα μπορούν να λειτουργήσουν από κοινού με άλλες ομοειδείς οργανώσεις, επιτυγχάνοντας καλύτερες εκβάσεις και διαδικασίες.

126

9.9.1.2

Οι πελάτες του EQRM Στους χαρακτηριστικούς πελάτες του EQRM

περιλαμβάνονται οι επιχειρησιακές μονάδες μεγάλων οργανισμών ή δυναμικές μικρές οργανώσεις που λειτουργούν έναν επιχειρησιακό πυρήνα στις περιοχές της κοινωνικής, ιατρικής ή επαγγελματικής αποκατάστασης. Η οργάνωση μπορεί να είναι δημόσιος, ιδιωτικός ή μη κερδοσκοπικός τομέας αλλά πρέπει να έχει σαν αρχή τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας, να είναι δεσμευμένη στην υπεροχή και να εφαρμόζει το benchmarking επιδιώκοντας την αναγνώριση και τη συνεργασία σε ευρωπαϊκό επίπεδο. 9.9.1.3

Οι συνεργάτες του EQRM

Η επιτροπή ποιότητας αποτελείται από τους εξής φορείς: ·

Employers’ Forum on Disability

European Association of Service Providers for Persons with Disabilities (EASPD)

European Disability Forum (EDF)

European Platform for Rehabilitation (EPR)

European Social Insurance Partners (ESIP)

European Trade Union Confederation (ETUC)

Rehabilitation International (RI), 127

Work & Employment Commission

9.9.1.4

Η διαδικασία απονομής του EQRM Το EQRM αφορά τον τομέα της αποκατάστασης και

προσφέρει μια περιεκτική προσέγγιση βασισμένη σε κριτήρια καθορισμένα με σαφήνεια που χρησιμοποιούν μία ελεγμένη και δοκιμασμένη αυτό-αξιολόγηση αλλά και εξωτερικές διαδικασίες αξιολόγησης και πιστοποίησης με εξωτερικούς αξιολογητές. Η διαδικασία επιτηρείται από μια ανεξάρτητη επιτροπή εμπειρογνωμόνων για την απονομή του σήματος ποιότητας που βασίζεται στις εξής εννέα αρχές υπεροχής: ·

Ηγεσία

Δικαιώματα

Ηθική

Συνεργασία

Συμμετοχή

Κεντροθέτηση του ατόμου

Περιεκτικότητα

Προσανατολισμός αποτελέσματος

Συνεχής βελτίωση

128

Εάν το αποτέλεσμα της αξιολόγησης και της επαλήθευσης της επίσκεψης είναι επάνω από 58 βαθμούς ο υποψήφιος οργανισμός θα τιμηθεί με το ευρωπαϊκό σήμα ποιότητας στην αποκατάσταση. Το σήμα EQRM είναι η αναγνώριση της καλύτερης πρακτικής στον τομέα της αποκατάστασης που δίνεται από τους ευρωπαϊκούς οργανισμούς. Το σήμα EQRM ισχύει για τρία έτη. 9.9.2 Commission on Accreditation of Rehabilitation Facilities (CARF)14 Ιδρύθηκε ως Επιτροπή για την πιστοποίηση των εγκαταστάσεων αποκατάστασης στις Ηνωμένες Πολιτείες Έχει επεκτείνει τις υπηρεσίες της σε άλλους τομείς της υγειονομικής περίθαλψης, και παρέχει πιστοποίηση σύμφωνα με τα δικά της στάνταρντς σε περισσότερες από 3.500 οργανώσεις στις Ηνωμένες Πολιτείες, τον Καναδά, και τη Σουηδία. Οι επιθεωρητές της εργάζονται για την οργάνωση σε εθελοντική βάση, βοηθώντας την CARF να κρατά τις δαπάνες χαμηλά. Η CARF παρέχει την πιστοποίηση σε πολλούς τομείς όπως, η υποβοηθούμενη διαβίωση, η ηθική της υγείας, η απασχόληση και οι κοινοτικές υπηρεσίες και η ιατρική αποκατάσταση. 129

Τα πρότυπα της εξετάζουν τη διαχείριση της οργάνωσης, την ηγεσία, τη διακυβέρνηση, την οικονομική διαχείριση, τη βελτίωση της ποιότητας και τη διαδικασία της παροχής υπηρεσιών. Είναι επικεντρωμένη στον πελάτη και σκοπεύει να βοηθήσει αυτούς που παρέχουν υπηρεσίες αποκατάστασης να μετρήσουν και να βελτιώσουν την ποιότητα, την αξία, και τα αποτελέσματα των υπηρεσιών τους. Η πιστοποίηση CARF απονέμεται με τρεις τρόπους: ·

Για 1+1 έτη (προσωρινά)

Για ένα έτος (επάρκεια / ανεπάρκεια)

Και για τρία έτη (πλήρης πιστοποίηση).

9.9.3 International Organization for Standardization (ISO)15, 68 Ο διεθνής οργανισμός για την τυποποίηση (ISO) είναι μία παγκόσμια ομοσπονδία προτύπων με οργανισμούς-μέλη σε περισσότερες από 100 χώρες (ένας ανά χώρα). Ο ISO είναι μια μη κυβερνητική οργάνωση που ιδρύθηκε το 1947. Η αποστολή του ISO είναι η ανάπτυξη της τυποποίησης και των σχετικών δραστηριοτήτων με σκοπό τη διευκόλυνση της διεθνούς ανταλλαγής των αγαθών και των υπηρεσιών, και στην ανάπτυξη της συνεργασίας στις σφαίρες της διανοητικής, επιστημονικής, τεχνολογικής και οικονομικής δραστηριότητας. 130

Η εργασία του ISO οδηγεί σε διεθνείς συμφωνίες, οι οποίες δημοσιεύονται ως διεθνή στάνταρντς. Εκτός από την ποιότητα και τα περιβαλλοντικά συστήματα διαχείρισης, ο ISO δημοσιεύει επίσης τα πρότυπα που θέτουν κριτήρια και για τις υπηρεσίες υγείας. Στην πραγματικότητα, ο «ISO» είναι μια λέξη, που προέρχεται από την ελληνική λέξη «ΙΣΟΣ», όπως αυτή εμφανίζεται σε ένα πλήθος όρων, όπως «isometric», «isonomy», κ.α. Έτσι, από τον «ίσο στα πρότυπα», οδηγηθήκαμε στην επιλογή του «ISO». Πολλές χώρες έχουν υιοθετήσει και έχουν δημοσιεύσει τα πρότυπα του ISO 9000 ως εθνικά τους στάνταρντς. Τα εθνικά πρότυπα έχουν συνήθως ένα διαφορετικό όνομα, αλλά περιέχουν ακριβώς το ίδιο κείμενο με τα αρχικά πρότυπα του ISO 9000. Στις Ηνωμένες Πολιτείες τα πρότυπα του ISO 9000 έχουν υιοθετηθεί και δημοσιευθεί από το Ansi και ASQC και είναι γνωστά ως σειρά ANSI/ISO/SAC Q9000. Τα πρότυπα του ISO 9000 δημοσιεύθηκαν αρχικά το 1987 και αναθεωρήθηκαν το 1994 και πρόσφατα το Δεκέμβριο του 2000 και βασίστηκε στις παρακάτω οκτώ αρχές διαχείρισης ποιότητας (όπως παρατίθενται στο έγγραφο ISO 9000:2000)22. 131

1. Επιχείρηση εστιασμένη στον πελάτη 2. Ηγεσία 3. Ανθρώπινη συμμετοχή 4. Προσέγγιση διαδικασιών 5. Προσέγγιση συστήματος 6. Συνεχής βελτίωση 7. Λήψη αποφάσεων βάσει γεγονότων 8. Σχέσεις αμοιβαίας ωφέλειας με τους προμηθευτές

Τα ποιοτικά συστήματα των επιχειρήσεων και των οργανισμών αξιολογούνται με επιτόπιο έλεγχο. Όταν η επιχείρηση αξιολογηθεί επιτυχώς απονέμεται ένα πιστοποιητικό ISO 9001. Το πιστοποιητικό ισχύει συνήθως για μια περίοδο τριών ετών, και πρέπει να επιβεβαιώνεται από έναν έλεγχο επιτήρησης κάθε 6 έως 12 μήνες. Τα 20 στοιχεία διασφάλισης ποιότητας του ISO 9000 είναι: 1. Διοικητική ευθύνη 2. Σύστημα ποιότητας 3. Αναθεώρηση συμβάσεων 132

4. Σχεδιασμός ελέγχου 5. Τεκμηρίωση και έλεγχος δεδομένων 6. Αγορά 7. Έλεγχος των παρεχομένων προϊόντων στους πελάτες 8. Αναγνώριση και ανιχνευσιμότητα προϊόντος 9. Έλεγχος διεργασίας 10. Επιθεώρηση και δοκιμή 11, Έλεγχος επιθεώρησης, μέτρησης και δοκιμής εξοπλισμού 12. Κατάσταση επιθεώρησης και δοκιμής 13. Έλεγχος του μη συμμορφούμενου προϊόντος 14. Διορθωτική και αποτρεπτική δράση 15. Χειρισμός, αποθήκευση, πακετάρισμα, διατήρηση και παράδοση 16. Έλεγχος των αρχείων ποιότητας 17. Εσωτερικοί ποιοτικοί λογιστικοί έλεγχοι 18. Εκπαίδευση 19. Εξυπηρέτηση – παροχή υπηρεσίας 20. Στατιστικές τεχνικές 133

Τα 20 στοιχεία διασφάλισης ποιότητας (ή λιγότερα στοιχεία στην περίπτωση του ISO 9002 και του ISO 9003), ενσωματώνονται σε μια διασυνδεόμενη πυραμίδα τεκμηρίωσης. Τα τεκμήρια ταξινομούνται έτσι ώστε οι αλλαγές σε ένα συγκεκριμένο επίπεδο να μην απαιτούν αλλαγές σε ένα πιο υψηλό επίπεδο, επιτρέποντας αυτές σ’ ένα χαμηλότερο. Επίπεδο 1: το ποιοτικό εγχειρίδιο και τα στοιχεία συστημάτων ποιότητας Επίπεδο 2: διαδικασίες διασφάλισης ποιότητας Επίπεδο 3: οδηγίες εργασίας διασφάλισης ποιότητας

Το νέο πρότυπο 9001:2000 στοχεύει στην «διασφάλιση της ικανοποίησης του πελάτη» και όχι απλά στη «διασφάλιση της ποιότητας του προϊόντος» καθορίζοντας τις απαραίτητες απαιτήσεις για τη συμμόρφωση με το πρότυπο ώστε το σύστημα ποιότητας να είναι αποτελεσματικό. Έτσι, μπορεί και εφαρμόζεται σε υπηρεσίες υγείας ανά τον κόσμο, τις οποίες και πιστοποιεί. Δυστυχώς, αυτή τη στιγμή οι υπηρεσίες υγείας στην Ελλάδα που είναι πιστοποιημένες με ISO 9001:2000 είναι ελάχιστες. 134

9.9.4

Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO)62 Η Joint Commission on Accreditation of Healthcare

Organizations (JCAHO) είναι ένας ανεξάρτητος, μη κερδοσκοπικός οργανισμός και υπάρχει για περισσότερα από 50 χρόνια. Η JCAHO διοικείται από ένα 29μελές συμβούλιο που περιλαμβάνει νοσοκόμες, γιατρούς, καταναλωτές, ιατρικούς διευθυντές, διοικητές, προμηθευτές, εργοδότες, έναν εκπρόσωπο των εργαζομένων, επικεφαλείς σχεδιασμού υπηρεσιών υγείας, εμπειρογνώμονες στην ποιότητα, ειδικούς περί της ηθικής, έναν διοικητή ασφαλιστικού οργανισμού και εκπαιδευτές, θέτοντας τα στάνταρντς με τα οποία μετριέται η ποιότητα της υγειονομικής περίθαλψης στην Αμερική και σε όλο τον κόσμο. Η JCAHO αποβλέπει στη συνεχή βελτίωση της ασφάλειας και της ποιότητας της δημόσια παρεχόμενης φροντίδας προσοχής μέσω της παροχής της πιστοποίησης στις υπηρεσίες υγειονομικής περίθαλψης και σε σχετικές υπηρεσίες υποστηρίζοντας τη βελτίωση της απόδοσης στις οργανώσεις υγειονομικής περίθαλψης. Αξιολογεί την ποιότητα και την ασφάλεια της φροντίδας για περίπου 16,000 οργανισμούς υγειονομικής περίθαλψης. Για να διατηρήσουν και να κερδίσουν 135

την πιστοποίηση οι οργανώσεις πρέπει να υπάρξει μία εκτεταμένη επιτόπια επιθεώρηση από μια ομάδα επαγγελματιών υγειονομικής περίθαλψης της JCAHO, τουλάχιστον μια φορά κάθε τρία χρόνια. Ο σκοπός της επιθεώρησης είναι να αξιολογηθεί η απόδοση της οργάνωσης στις περιοχές που έχουν επιπτώσεις στη φροντίδα. Τέλος, ο πιστοποιημένος οργανισμός μπορεί να βραβευθεί, βάση του πόσο καλά ακολουθεί τα στάνταρντς της JCAHO. Οι υπηρεσίες αξιολόγησης και πιστοποίησης μεταξύ άλλων παρέχονται και για τα νοσοκομεία αποκατάστασης. Μερικά από τα οφέλη της πιστοποίησης από τη JCAHO: ü Οδηγεί στη βελτιωμένη παροχή φροντίδας στους ασθενείς. ü Καταδεικνύει τη δέσμευση της οργάνωσης για την ασφάλεια και την ποιότητα. ü Υποστηρίζει και ενισχύει τις προσπάθειες βελτίωσης της ασφάλειας και της ποιότητας. ü Διευκολύνει τις επιχειρησιακές στρατηγικές της οργάνωσης. ü Παρέχει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. ü Ενισχύει την εικόνα της οργάνωσης στο κοινό, τους αγοραστές και τους πληρωτές.

136

ü Ικανοποιεί τις απαιτήσεις για χορήγηση επαγγελματικής άδειας. ü Ενισχύει την κοινοτική εμπιστοσύνη. Τα στάνταρντς της JCAHO εξετάζουν το επίπεδο της οργάνωσης και της απόδοσης σε βασικές λειτουργικές περιοχές, όπως είναι τα δικαιώματα των ασθενών, η θεραπεία τους και ο έλεγχος κατά των μολύνσεων, εστιάζοντας όχι απλά στη δυνατότητα μιας οργάνωσης για παροχή ασφαλούς και υψηλής ποιότητας φροντίδα, αλλά στην πραγματική απόδοσή του επίσης. Η πιστοποίηση JCAHO ισχύει για τρία έτη.

137

10. ΣΥΖΗΤΗΣΗ - ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Λαμβάνοντας υπόψη το πολύπλοκο και συνεχώς μεταβαλλόμενο νομοθετικό πλαίσιο που οδηγεί σε μία ασαφή εικόνα ως προς το τι λειτουργεί ή πρόκειται να λειτουργήσει στην Ελλάδα τα επόμενα χρόνια αλλά και την έλλειψη καταγεγραμμένων στοιχείων από το αρμόδιο Υπουργείο Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης διαπιστώνουμε ότι: 1. Στην Ελλάδα, τα άτομα που χρήζουν αποθεραπείας και αποκατάστασης, αντιμετωπίζονται ανεπαρκώς. Αυτό που συμβαίνει είναι να καταλαμβάνουν κλίνες οξείας νοσηλείας, για ένα μικρό χρονικό διάστημα ή σε ορισμένες περιπτώσεις να μετατρέπονται σε λιμνάζοντα περιστατικά στα νοσοκομεία και να επιστρέφουν στο σπίτι τους με κατακλίσεις και χωρίς καμία εκπαίδευση, όπου το οικογενειακό περιβάλλον επωμίζεται την ευθύνη της αποκατάστασης και της εξυπηρέτησής τους, από την ώρα που το Ελληνικό κράτος δεν προβλέπει άλλο τρόπο βοήθειάς τους. 2. Η ρήξη του κοινωνικού και οικογενειακού ιστού είναι γεγονός αναμφισβήτητο από τη στιγμή που ο ανάπηρος δεν έχει τη δυνατότητα να αυτοεξυπηρετηθεί, δεσμεύοντας 138

οικογενειακούς ανθρώπινους και οικονομικούς πόρους. Η κατάσταση αυτή επιδεινώνεται και από το γεγονός της έλλειψης εργασιακής επανεκπαίδευσης και επανένταξης, κάτι το οποίο δημιουργεί πλείστα ψυχολογικά προβλήματα εξαιτίας του ότι το άτομο νιώθει πλέον «άχρηστο», καθιστώντας το έτσι έναν «ψυχολογικά επιβαρημένο επιδοματία» και επαίτη της όποιας μηδαμινής κρατικής βοήθειας. 3. Δημιουργείται μία νέα περιθωριακή αποκλεισμένη ομάδα ατόμων που καταλαμβάνει το 10% του πληθυσμού, με απρόβλεπτες οικονομικές και κοινωνικές συνέπειες στο μέλλον. 4. Το κόστος ιατρικής φροντίδας αυξάνεται υπέρμετρα ως συνέπεια της ελλιπούς ιατρικής αποκατάστασης – αποθεραπείας. Οι αρμόδιοι φορείς πρέπει να αποφασίσουν να ασχοληθούν ουσιαστικά με τον ευαίσθητο και πολύπαθο χώρο της αποκατάστασης, δημιουργώντας ομάδες εργασίας οι οποίες θα αναλάβουν να διεξάγουν μελέτες και να υλοποιήσουν ένα στρατηγικό σχεδιασμό, που θα λάμβανε υπόψη τα εξής: 139

1. Την μελέτη εφαρμογής ολοκληρωμένου πληροφοριακού συστήματος υγείας και πρόνοιας για τον έλεγχο και την πλήρη καταγραφή των ατόμων που αποκαταστάθηκαν στην Ελλάδα ή το εξωτερικό με ανάλογη γεωγραφική κατανομή και μέσο όρο των ατόμων προς αποκατάσταση ανά έτος 2. Την ανάλυση του πεδίου αναφοράς και των αναγκών που υπάρχουν 3. Την ανάγκη της ζήτησης υπηρεσιών αποκατάστασης 4. Τον εντοπισμό των περιοχών με αυξημένο ενδιαφέρον 5. Τη διερεύνηση και αναθεώρηση του νομικού καθεστώτος που ισχύει 6. Την αξιοποίηση στοιχείων και εμπειριών από κέντρα του εξωτερικού 7. Το σχεδιασμό της μελέτης σκοπιμότητας 8. Την αξιολόγηση της σχέσης κόστους - αποτελεσματικότητας 9. Την αξιολόγηση της σχέσης κόστους αποκατάστασης στο εξωτερικό - κόστους αποκατάστασης στην Ελλάδα 10. Το σχεδιασμό της μελέτης υλοποίησης 140

11. Την εφαρμογή 12. Το σχεδιασμό του συστήματος ελέγχου των παρεχόμενων υπηρεσιών και τη δυνατότητα αναπροσαρμογής Κάθε ένα από τα βήματα αυτά για να είναι αποτελεσματικό και αποδοτικό απαιτεί συντονισμένη εργασία ειδικών επιστημόνων στο κάθε θέμα και γενικά στον τομέα της αποκατάστασης, οι οποίοι θα τον αντιλαμβάνονται όχι μόνο σαν επενδυτική ευκαιρία, αλλά και ως ένα σημαντικό πεδίο κοινωνικής φροντίδας, στο οποίο το κράτος οφείλει να δώσει ουσιαστικές και άμεσες λύσεις. Ο ερασιτεχνισμός των επαγγελματιών υγείας, η προχειρότητα και η διάκριση που κάνει η πολιτεία μεταξύ των διοικήσεων των νοσοκομείων και των κέντρων αποκατάστασης κλειστής νοσηλείας, που λειτουργούν με αρχαίες και ξεπερασμένες δομές, από άτομα ξένα προς το αντικείμενο και με αποδεδειγμένη έλλειψη εξειδικευμένων επιστημονικών γνώσεων πάνω στον τομέα της «Διοίκησης Υπηρεσιών υγείας», δεν επιτρέπει ούτε στα υπάρχοντα (ουσιαστικά 1 στον αριθμό) να λειτουργήσουν αποδοτικά και αποτελεσματικά, έως ότου νέες δομές καλύψουν το υπάρχον κενό.

141

Η διοίκηση των κέντρων αποκατάστασης είναι κάτι που απαιτεί ιδιαίτερες γνώσεις και εμπειρία σε πάρα πολλούς τομείς και όχι μόνο στην οικονομική διαχείριση όπως συμβαίνει πολλές φορές στα νοσοκομεία. Επιπλέον, το θέμα της μείωσης του κόστους νοσηλείας δεν μπορεί να αξιολογείται αυτόνομα αλλά πρέπει να εξετάζεται σε συνάρτηση με το μετέπειτα κόστος που επιφέρει η ελλιπής ή μη σωστή αποκατάσταση. Ακόμα και στην περίπτωση που το συγκεκριμένο θέμα επιχειρηθεί να προσεγγιστεί στυγνά από οικονομικής απόψεως από τον τομέα οικονομικών της υγείας, λαμβάνοντας υπόψη όλες τις ανωτέρω αναφερόμενες παραμέτρους, θα διαπιστωθεί ότι το κόστος από τη μη ή ελλιπή αποκατάσταση είναι δεκάδες φορές μεγαλύτερο από το κόστος από τη σωστή και πλήρη παροχή των ζητούμενων υπηρεσιών. Η ιδανικότερη λύση θα ήταν η δημιουργία 10 εξειδικευμένων νοσοκομείων αποκατάστασης ή κέντρων αποκατάστασης κλειστής εντατικής νοσηλείας, σε γεωγραφικές περιφέρειες που καλύπτουν τα υπάρχοντα ΠΕΣΥΠ. Δηλαδή: 1. Α’, Β’ και Γ’ ΠΕΣΥΠ Αττικής 2. ΠΕΣΥΠ Πελοποννήσου 3. ΠΕΣΥΠ Στερεάς Ελλάδας 142

4. ΠΕΣΥΠ Θεσσαλίας 5. ΠΕΣΥΠ Ηπείρου 6. ΠΕΣΥΠ Δυτικής Ελλάδας και ΠΕΣΥΠ Ιονίων νήσων 7. Α’ και Β’ ΠΕΣΥΠ Κεντρικής Μακεδονίας και ΠΕΣΥΠ Δυτικής Μακεδονίας 8. ΠΕΣΥΠ Ανατολικής Μακεδονίας και Θράκης 9. Α’ και Β’ ΠΕΣΥΠ Ν. Αιγαίου και ΠΕΣΥΠ Βορείου Αιγαίου 10. ΠΕΣΥΠ Κρήτης

Η δημιουργία αυτών των μονάδων, οι οποίες είναι απαραίτητο να επιβλέπονται από αρμόδια διεύθυνση ή γραμματεία του Υπουργείου Υγείας και όχι από τα ΠΕΣΥΠ, θα αποδεσμεύσουν προσωπικό και οικονομικούς πόρους από τα ήδη υπάρχοντα, υπολειτουργούντα και μόνο κατ’ όνομα κέντρα αποκατάστασης της περιφέρειας. Τέλος, είναι απαραίτητο αυτές οι μονάδες να υπάγονται στο νόμο περί διοίκησης νοσοκομείων έτσι ώστε η σημερινή απαράδεκτη κατάσταση της αποκατάστασης υμετέρων και όχι αναπήρων να λάβει τέλος.

143

144

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 1.

Υπουργείο Υγείας και Πρόνοιας, Διεύθυνση Αγωγής Υγείας, Οδηγός CD, πρόσβαση των ατόμων με ειδικές ανάγκες στον δημόσιο χώρο, ΑΙΟΝ Α.Ε., Αθήνα 2001

United Nations, Disability Statistics Compendium, Department of International Economic and Social Affairs Statistical Office, Statistics on Special Population Groups Series Y No. 4, New York, 1990

Jaap van den Berg, United Nations Statistics Division, United Nations Children’s Fund, Statistical Office of the European Communities, Centres for Disease Control and Prevention of the United States of America International Seminar on the Measurement of Disability, Collecting data on disability in EU general population surveys, New York, 4 - 6 June 2001

Chart book on Disability in the United States, Info Use, 1996

Υπουργείο Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης, http://www.ypyp.gr/GR/welfaregr/welfaregr.htm

Έγγραφο Εθνικής Ομοσπονδίας Κινητικά Αναπήρων προς το Υπουργείο Υγείας και Πρόνοιας με θέμα «προτάσεις της ΕΟΚΑ για τη λειτουργία του ΕΙΑΑ, 2003

Key results of the report based on Euro barometer 54.2, ATTITUDES OF EUROPEANS TOWARDS DISABILITY, Brussels, May 2001

...και μετά την Αποκατάσταση... το Intensive Rehab, http://www.disabled.gr/

Ινστιτούτο Αποκατάστασης του Σικάγου, http://www.ric.org/

10. Νευρολογική Κλινική Βέστεντ Μπατ Βίλντουνγκεν, http://neurorehabwestend.de/greek.htm

145

11. Του Σπύρου Τσάμη, Δημοσιογράφου, «ΕΛΕΥΘΕΡΟΤΥΠΙΑ», «ALFA SPORT», Physio Release, http://www.physio.gr/article_showall.asp?cat_id=41&parent_id=19&sub _name=Διάφορα Θέματα&parent_name=ΝΟΣΗΛΕΙΑ, 22 Μαΐου 2003 12. Κωνσταντίνα Πετροπούλου, πρόεδρος της Ελληνικής Εταιρείας Φυσικής Ιατρικής και Αποκατάστασης, ΦΥΣΙΚΗ ΙΑΤΡΙΚΗ ΚΑΙ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗ, Μια Ιατρική Ειδικότητα που Ενδιαφέρει άμεσα τους Έλληνες με Αναπηρίες, http://www.disabled.gr/ 13. European Platform for Rehabilitation (EPR), www.epr.be 14. Commission on Accreditation of Rehabilitation Facilities (CARF), http://www.carf.org/default.aspx 15. International Organization for Standardization (ISO), http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.openerpage 16. Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP), http://www.haccp.org/ 17. Εθνικό Κέντρο Αποκατάστασης Ατόμων με Κινητική Αναπηρία, http://www.eiaa.gr/ 18. Πανεπιστήμιο Ιωαννίνων, διαπανεπιστημιακό διατμηματικό μεταπτυχιακό πρόγραμμα σπουδών "Οργάνωση και διοίκηση υπηρεσιών υγείας πληροφορική υγείας" εργαστήριο ιατρικής τεχνολογίας & ανάπτυξης λογισμικού, http://medlab.cs.uoi.gr/erga/biomed/newindex.htm 19. Γ. Κυριόπουλος – Χ. Οικονόμου – Ν. Πολύζος – Α. Σισσούρας, Προτεραιότητες Για Την Αναμόρφωση Της Διοίκησης-Διαχείρισης Του Συστήματος Υπηρεσιών Υγείας, Εκδόσεις Θεμέλιο, 2000 20. Σωτήρης Σούλης, Δείκτες Αξιολόγησης Του Συστήματος Υγείας, ΤΕΙ Αθήνας - Τμήμα Διοίκησης Μονάδων Υγείας και Πρόνοιας, 1992 146

21. Γ. Κυριόπουλος – Χ. Λιονής – Κ. Σουλιώτης – Γ. Τσάκος, Η Ποιότητα Στις Υπηρεσίες Υγείας, Εκδόσεις Θεμέλιο, 2003 22. Γεωργίου Δ. Τσιότρα, Βελτίωση Ποιότητας - Β! Έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα 2002 23. Οικονομική Υποστήριξη Στις Εθνικές Στρατηγικές Υγείας Για Όλους, Αγωγή Υγείας, ΥΥΠΚΑ, Παγκόσμια Οργάνωση Υγείας 24. Γιάννης Κυριόπουλος – Μαίρη Γείτονα – Μαρία Σκουρολιάκου, Φαρμακοοικονομία Αρχές Και Μέθοδοι Αξιολόγησης, Εκδόσεις Εξάντας, 1996 25. Γιάννης Κυριόπουλος – Χαράλαμπος Οικονόμου – Ευγενία Γεωργούση – Μαίρη Γείτονα, Τα Οικονομικά Της Υγείας Από Το Α Ως Το Ω, Εκδόσεις Εξάντας, 1999 26. Κ. Ρίτσαρντσον – Α. Βασίλαινας, Εισαγωγή Στη Στατιστική Επιστήμη, Εκδόσεις Κάκτος, 1999 27. Κυριόπουλος Γιάννης, Επίκαιρα Και Διαχρονικά Κείμενα Για Την Υγεία Και Την Κοινωνική Πολιτική, Εκδόσεις Εξάντας, 1996 28. Αποστολάκης Ιωάννης, Πληροφοριακά Συστήματα Υγείας, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα 2002 29. Δημήτρης Νιάκας, Αποζημίωση νοσοκομείων και μάνατζμεντ. Μια χρόνια ελληνική ασθένεια, Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Διοίκησης Μονάδων Υγείας, Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο 30. Patrick J. Montana, Bruce H. Charnov, Μάνατζμεντ, Δεύτερη Αμερικάνικη Έκδοση, Εκδόσεις Κλειδάριθμος, 1998 31. Χαράλαμπος Κ. Κανελλόπουλος, Μάνατζμεντ Αποτελεσματική Διοίκηση σε Επιχειρήσεις, οργανισμούς και υπηρεσίες, Θεωρία και Πράξη, 3η Έκδοση βελτιωμένη, Καθ. Πανεπιστημίου Πειραιώς, Αθήνα 1990 147

32. Χριστίνα Γεωργακάκου, Η ποιοτική διασφάλιση στα Κέντρα Υγείας, Επισκέπτρια Υγείας, Πρωτοβάθμια Φροντίδα Υγείας 2000, 12(2): 68-77, http://www.elegeia.gr/phc122g.htm 33. Health, Health Care & Welfare In Greece, Hellenic Republic – Ministry of Health and Welfare, Athens, January 2003 34. Evans, R. J., Lindsay, M.W., The management and control of Quality, West Publishing Company, 3rd EDT. 1996 35. Delene, L., Bunda, M., Kim, C., Methods of Measuring Health – Care Service Quality, Lee, H., Journal of Business Research,48 pp.233-246, 2000 36. Black, N., Quality assurance of medical care, Journal of Public Health Medicine, Vol. 12, No 2 pp. 97-104 37. Deming, E., Out of the crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1986 38. Donabedian, A., Anne Arbor, The Definition of Quality and Approaches to its Assessment, Michigan, Health Administration Press 39. Leffel G., Blumenthal D., JAMA, The case of using Industrial Quality Management Science in Health Care Organizations, November 24, Vol. 262, No 20, November, pp. 2869-2873, 1989 40. Thompson R.E., Mohr and Associates Inc., Next steps in implementing quality appraisal/action plans in hospitals, 1980 41. Y.K. Sahney, G.L. Warden, The quest for quality and productivity in health services. Frontiers of health services management, 7:2-40, 1991 42. K. Jennison, McGraw-Hill, Organization dynamic of quality control. In Bland P (Ed.). Making managed healthcare work: a practical guide to strategies and solutions, (New York) 1991, σελ. 421-430 148

43. Στέλλα Ξηροτύρη - Κουφίδου, «Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων», Εκδόσεις Ανίκουλα, Θεσσαλονίκη 2001. 44. Δημητριάδης Βασίλειος, Εμμανουήλ Γεώργιος, Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων, Μονιμοποίηση όσων καλύπτουν πάγιες ανάγκες. Κοινοτικές παρεμβάσεις στα ζητήματα Διαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων, Μεταπτυχιακό τμήμα Διοίκησης Υπηρεσιών Υγείας, Εργασία, ΕΣΔΥ, 2004 45. Δημητριάδης Βασίλειος, Ζαχαρούλη Ευαγγελία, Ποιότητα Υπηρεσιών Υγείας, Manager σ’ ένα Δημόσιο / Ιδιωτικό Νοσοκομείο, Μεταπτυχιακό τμήμα Διοίκησης Υπηρεσιών Υγείας, Εργασία, ΕΣΔΥ, 2004 46. Mr. Miguel Angel Cabra de Luna, Director of Social and International Relations for the Once Foundation and Member to the Social and Economic European Committee, Presentation title: "Integration of Disabled People in Society and Independent Living: The European Approach", European Congress on Independent living, “Nothing for us without us” Tenerife 2003, http://www.congresovidaindependiente.org/ingles/indexi.htm, Quovis Network http://www.quovis.net and European Disability Forum (EDF) http://www.edf-feph.org/en/events/year/news.htm 47. Τζέφρεϋ Λέβεττ, Διοίκηση Υπηρεσιών Υγείας, Management – Γενική Εισαγωγή, Τομέας Διοίκησης και Οργάνωσης Υπηρεσιών Υγείας, Α΄ Εξάμηνο, Οκτώβριος 2003 48. Δημητριάδης Βασίλειος, Planning-Στρατηγικός προγραμματισμός, Ανάπτυξη Προγράμματος Δράσης, Μεταπτυχιακό τμήμα Διοίκησης Υπηρεσιών Υγείας, Εργασία, ΕΣΔΥ, 2003 49. Six sigma Standards and Methodologies, http://www.smartdraw.com/resources/centers/bpm/sixsigma#sixsigma 149

50. 6Sigma Heath, GE Healthcare, http://www.gehealthcare.com/prod_sol/hcare/sixsigma/ 51. National Rehabilitation Hospital – Washington D.C., http://www.nrhrehab.org/ 52. Spaulding Rehabilitation Hospital Network, http://www.spauldingrehab.org/ 53. The Burke Rehabilitation Hospital, http://www.burke.org/home.cfm 54. Madonna Rehabilitation Hospital, http://www.madonna.org/ 55. Magee Rehabilitation Hospital for Physical Rehab, http://www.mageerehab.org/ 56. Palanga Rehabilitation Hospital, http://www.randburg.com/li/palangare.html, Λιθουανία 57. Royal Perth Rehabilitation Hospital, http://www.rph.wa.gov.au/rph.html, Αυστραλία 58. Pfeffer, Jeffrey (Stanford University), Salancik, Gerald R. The external control of organizations: A resource dependence perspective, Harper & Row (New York), 1978 59. Nutt, P. C., & Backoff, R. W. The strategic management of public and third sector organizations. San Francisco: Jossey-Bass., 1992 60. Espy, S. N. Handbook of strategic planning for non-profit organizations. New York: Praeger, 1986 61. The Royal Buckinghamshire Hospital. The International Spinal Injuries & Rehabilitation Centre, http://www.royalbucks.co.uk/index.htm 62. Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO), http://www.jcaho.org/index.htm

150

63. Fairlawn Rehabilitation Hospital Leadership, http://www.fairlawnrehab.org/hospitallead.html 64. Δημήτρης Α. Χρηστίδης, Ph.D., Αποκατάσταση: Ολική Προσέγγιση στη Σημερινή Κλινική Πράξη, Τμήμα Ψυχολογίας, Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης, 2003, http://www.relax-now.gr/host/christidis/ 65. Συνέντευξη του προέδρου της Εθνικής Συνομοσπονδίας Ατόμων με Αναπηρίες (ΕΣΑΕΑ) με τίτλο «Άτομα με αναπηρία: Κάτοχοι και φορείς δικαιωμάτων» στη δημοσιογράφο Μαίρη Μπιμπή, Health News, Άρθρο της Εβδομάδας, 3/12/03, http://health.in.gr/news/article.asp?lngArticleID=48170 66. Τοπική Ένωση Δήμων Κοινοτήτων Έβρου, ΤΙΤΛΟΣ ΜΕΤΡΟΥ: ΥΠΟΔΟΜΕΣ ΥΓΕΙΑΣ – ΠΡΟΝΟΙΑΣ, ΤΕΧΝΙΚΟ ΔΕΛΤΙΟ ΜΕΤΡΟΥ 5.2, http://tedk.evros.gr/PEP/5_2b/tech52b.doc 67. Νομαρχιακή Αυτοδιοίκηση Ηρακλείου, λειτουργία κέντρων αποκατάστασης Α.Μ.Ε.Α., http://www.nahrakleioy.gr/Nah_800_600/pronia/pronia_b_E.htm 68. The 20 ISO 9000 quality assurance system elements, http://www.jdunman.com/ww/Business/ISO/The%2020%20elements%2 0of%20ISO.htm 69. EFQM, http://www.efqm.org/welcome.asp 70. EFQM | Levels of Excellence, http://www.efqm.org/levels/reco/details.asp?reco_id=500 71. Ν. 2072/92 ΦΕΚ. 125/23-7-1992 τεύχος πρώτο, «Ρύθμιση επαγγέλματος ειδικού τεχνικού προθετικών και ορθωτικών κατασκευών και λοιπών ειδών αποκατάστασης και άλλες διατάξεις»

151

72. Ν. 2082/92 ΦΕΚ. 158/21-9-1992 τεύχος πρώτο, «Αναδιοργάνωση της Κοινωνικής Πρόνοιας και καθιέρωση νέων θεσμών Κοινωνικής Προστασίας» 73. Π.Δ. 395/93 ΦΕΚ. 166/28-9-1993 τεύχος πρώτο, «Όροι, προϋποθέσεις και διαδικασία για την ίδρυση, λειτουργία και μεταβίβαση Κέντρων Αποθεραπείας και Αποκατάστασης από φυσικά ή Ν.Π.Ι.Δ.» 74. Υπουργική Απόφαση ΦΕΚ. 789/6-10-1993 τεύχος δεύτερο, «Προδιαγραφές λειτουργίας κέντρων αποθεραπείας - αποκατάστασης για την παροχή ιατρικών και λοιπών φροντίδων καθώς και για τη διημέρευση των ατόμων που περιγράφονται στο άρθρο 10 παρ. 1 του Ν. 2072/1992» 75. Ν. 2345/95 ΦΕΚ. 213/12-10-1995 τεύχος πρώτο, «Οργανωμένες υπηρεσίες παροχής προστασίας από φορείς κοινωνικής πρόνοιας και άλλες διατάξεις» 76. Ν. 2646/98 ΦΕΚ. 236/20-10-1998 τεύχος πρώτο, «Ανάπτυξη του εθνικού συστήματος κοινωνικής φροντίδας και άλλες διατάξεις» 77. Υπουργική Απόφαση ΦΕΚ. 819/21-5-1999 τεύχος δεύτερο, «Προδιαγραφές λειτουργίας Κέντρων Αποθεραπείας Φυσικής και Κοινωνικής Αποκατάστασης (ΝΠΔΔ) που προέρχονται από τη μετονομασία και μετασχηματισμό των θεραπευτηρίων Χρονίων Παθήσεων (ΝΠΔΔ) Άρθρο 14 του Ν. 2072/1992 (ΦΕΚ. 125/Α/92)» 78. Υπουργική Απόφαση ΦΕΚ. 1078/30-8-2000 τεύχος δεύτερο, «Προδιαγραφές λειτουργίας Κέντρων Αποθεραπείας Αποκατάστασης Κλειστής Νοσηλείας (άρθρο 10 του Ν. 2072/1992)» 79. Π.Δ. 383/02 ΦΕΚ. 332/30-12-2002 80. Ν. 3106/03 ΦΕΚ. 30/10-2-2003 τεύχος πρώτο, «Αναδιοργάνωση του Εθνικού Συστήματος Κοινωνικής Φροντίδας και άλλες διατάξεις» 152

81. Ν. 3172/03 ΦΕΚ. 197/6-8-2003 τεύχος πρώτο, «Οργάνωση και εκσυγχρονισμός των Υπηρεσιών Δημόσιας Υγείας και άλλες διατάξεις». 82. Ν. 2072/92 ΦΕΚ. 125/23-7-1992 τεύχος πρώτο, «Ρύθμιση επαγγέλματος ειδικού τεχνικού προθετικών και ορθωτικών κατασκευών και λοιπών ειδών αποκατάστασης και άλλες διατάξεις» 83. Ν. 2082/92 ΦΕΚ. 158/21-9-1992 τεύχος πρώτο, «Αναδιοργάνωση της Κοινωνικής Πρόνοιας και καθιέρωση νέων θεσμών Κοινωνικής Προστασίας» 84. Π.Δ. 395/93 ΦΕΚ. 166/28-9-1993 τεύχος πρώτο, «Όροι, προϋποθέσεις και διαδικασία για την ίδρυση, λειτουργία και μεταβίβαση Κέντρων Αποθεραπείας και Αποκατάστασης από φυσικά ή Ν.Π.Ι.Δ.» 85. Υπουργική Απόφαση ΦΕΚ. 789/6-10-1993 τεύχος δεύτερο, «Προδιαγραφές λειτουργίας κέντρων αποθεραπείας - αποκατάστασης για την παροχή ιατρικών και λοιπών φροντίδων καθώς και για τη διημέρευση των ατόμων που περιγράφονται στο άρθρο 10 παρ. 1 του Ν. 2072/1992» 86. Ν. 2345/95 ΦΕΚ. 213/12-10-1995 τεύχος πρώτο, «Οργανωμένες υπηρεσίες παροχής προστασίας από φορείς κοινωνικής πρόνοιας και άλλες διατάξεις» 87. Ν. 2646/98 ΦΕΚ. 236/20-10-1998 τεύχος πρώτο, «Ανάπτυξη του εθνικού συστήματος κοινωνικής φροντίδας και άλλες διατάξεις» 88. Υπουργική Απόφαση ΦΕΚ. 819/21-5-1999 τεύχος δεύτερο, «Προδιαγραφές λειτουργίας Κέντρων Αποθεραπείας Φυσικής και Κοινωνικής Αποκατάστασης (ΝΠΔΔ) που προέρχονται από τη μετονομασία και μετασχηματισμό των θεραπευτηρίων Χρονίων Παθήσεων (ΝΠΔΔ) Άρθρο 14 του Ν. 2072/1992 (ΦΕΚ. 125/Α/92)»

153

89. Υπουργική Απόφαση ΦΕΚ. 1078/30-8-2000 τεύχος δεύτερο, «Προδιαγραφές λειτουργίας Κέντρων Αποθεραπείας Αποκατάστασης Κλειστής Νοσηλείας (άρθρο 10 του Ν. 2072/1992)» 90. Ν. 2889/2001 ΦΕΚ. 37/2-3-01 τεύχος πρώτο, «Βελτίωση και εκσυγχρονισμός του Εθνικού Συστήματος Υγείας και άλλες διατάξεις» 91. Π.Δ. 383/02 ΦΕΚ. 332/30-12-2002 92. Ν. 3106/03 ΦΕΚ. 30/10-2-2003 τεύχος πρώτο, «Αναδιοργάνωση του Εθνικού Συστήματος Κοινωνικής Φροντίδας και άλλες διατάξεις» 93. Ν. 3172/03 ΦΕΚ. 197/6-8-2003 τεύχος πρώτο, «Οργάνωση και εκσυγχρονισμός των Υπηρεσιών Δημόσιας Υγείας και άλλες διατάξεις».

154

ABSTRACT In this diplomatic work it was attempted to be approached the subject of administration of centres of rehabilitation of disabled persons in Greece and abroad. Owing to the recovery of elements was very difficult, even for elementary statistical elements with regard to the number of individuals for rehabilitation and the medium time of hospitalisation individually, the particular work was turned round the subject of Organisation, Management and Certification of Services for the rehabilitation of disabled persons and an effort for a comparative study of these in Greece and abroad. Deductively, it looks like that the public services for the rehabilitation of disabled in Greece are insufficient, operated faulty and administratively acting as spaces of re-establishment of unfortunate politics, downgrading the institution and their operations owing to the indifference of state, which doesnâ&#x20AC;&#x2122;t see the rehabilitation with modern social and economic terms, turning a blind eye perpetuating thus a rotten and unacceptable situation that does not lead anywhere.

155

Characteristic example of this is that the responsible ministry of Health and Social Solidarity doesnâ&#x20AC;&#x2122;t maintain elements for the size, the categories and recording of disabled in Greece. Naturally, as it was expected, in the remainder advanced societies of abroad, the centres of rehabilitation of disabled function henceforth as modern hospitals of rehabilitation with that this presupposes from side of hospitalization, education and psychological and social support and no as asylums or institutions. In Greece the private sector is limited firstly, in a few of big private hospitals which however do not function exclusively as rehabilitation hospitals, providing their specialised services only in the level of clinics and second in certain private rehabilitation centres of daily care and benefit of services. Is obvious and evident the lack of equivalents of units with those of remainder "civilized" world, which function in municipal or regional level for the confrontation of incidents or the later support of disabled individuals providing as good as possible qualitative services.

156

The benefit of qualitative services approved from the fact that most of these units are certified or tries to become certified from international organizations as the CARF, the EQRM, the JCAHO or the ISO, implementing the last methods and practices of management via the Total Quality Management (TQM). This shows the gravity which they cope with the particular subject in the abroad, which as already it has been reported, has very big social but also economic dimensions. The insufficient or bad rehabilitation has as result the continuous economic bleeding that results from the marginalisation of individuals with disability, who due to the insuperable problems of their health cannot participate in the social and economic life of their country, committing not only financial resources but also an entire familial environment, which fain to attend the not self-serviced individual. In cases that the disabled person had been rehabilitated in specialized and completely equipped centres of abroad the above mentioned problem does not exist but again the demanded economic resources for the interval of hospitalisation could be been disposed for the creation of equally good centres in Greece, which the damping of would become in a short interval deterring 157

thus the mentioned before economic bleeding during the rehabilitation or after it, allowing the rehabilitated individual to participate as good as possible in social activities abandoning the social margin.

158

ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ 50 εκατομμύρια άτομα με ειδικές ανάγκες στην Ευρώπη ..............24 Abstract.......................................... 155 Benchmarking ...................... 120, 127 Brace system ....................................34 CARF ........................................ 16, 117 Commission on Accreditation of Rehabilitation Facilities (CARF) .................................................... 129 Customization .................................33 DFSS ............................................... 124 Disability.................................... 22, 39 DMADV.......................................... 123 DMAIC ........................................... 123 EASPD ............................................ 127 EDF ................................................. 127 EFQM ............................................. 104 EPR ........................................... 16, 127 EQRM....................................... 16, 117 ESIP ................................................ 127 ETUC .............................................. 127 European Foundation for Quality Management (EFQM)............ 104 European Quality Award............ 104 European Quality in Rehabilitation Mark (EQRM) ......................... 125 Fairlawn Rehabilitation Hospital 57 HACCP ..............................................16 Handicap ..........................................39 Help Them Walk Again .................33 Impairment ............................... 22, 39 Intensive rehabilitation .................32 International Organization for Standardization (ISO) ........... 130 ISO .....................................................16 ISO 9001: 2000............................ 117 JCAHO ........................................... 117 Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO)62 ..... 135 Kaizen ............................................. 121 Management .............7, 58, 72, 73, 74 Manager.................49, 74, 78, 83, 122 Nοσοκομεία αποκατάστασης .... 136 Old fashioned rehabilitation ........30 Peers ..................................................34

Peers Program ................................ 32 Petrofsky .......................................... 34 Petrofsky Institute ......................... 33 RI 127 Six Sigma ....................................... 122 SWOT................................................ 90 The Royal Buckinghamshire Hospital. The International Spinal Injuries & Rehabilitation Centre .......................................... 54 Universal Institute ......................... 33 Work & Employment Commission .................................................... 128 Αλληλεπιδράσεις χαρτογράφησης. Συλλογή και ανάλυση των εξωτερικών και εσωτερικών δεδομένων. ................................. 94 Αμερική ............................................ 22 Ανάλυση τύπου SWOT .................. 90 Αναπηρία, στατιστικά στοιχεία, οικονομικές επιπτώσεις, η ανάγκη για αποκατάσταση ..... 21 Αποδοτικότητα ............................... 87 Αποστολή ......................................... 96 Αποτέλεσμα ..................................... 87 Αποτελεσματικότητα ..................... 87 Βασική Αποκατάσταση ................. 30 Βιβλιογραφία ................................ 145 ΔΗΜΟΣΙΑ ΚΑΙ ΙΔΙΩΤΙΚΑ ΚΕΝΤΡΑ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ......................... 59 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ ...... 79 Διαχείριση ανθρωπίνων πόρων .. 79 Διαχείριση οικονομικών πόρων .. 87 Διεθνές Κέντρο Σπονδυλικών Κακώσεων και Αποκατάστασης ...................................................... 55 Διεύθυνση ........................................ 72 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Δ.Ο.Π. (Total Quality Management)........................... 116 Διοίκηση ολικής ποιότητας, Six sigma και πιστοποίηση από τους οργανισμούς EQRM, CARF, JCAHO και ISO ....................... 104 159

Δομές και υπηρεσίες υποδοχής και αποκατάστασης ......................... 23 Ε.Ι.Α.Α. .................... 14, 16, 23, 48, 50 Εθνικό Κέντρο Αποκατάστασης Ατόμων με Κινητική Αναπηρία ....................................13, 48, 50, 96 Εισαγωγή ......................................... 13 Ελάχιστη μονάδα ιατρικής αποκατάστασης......................... 46 Έλεγχος ............................................ 73 ΕΛΕΓΧΟΣ ΚΑΙ ΕΠΟΠΤΕΙΑ ......... 65 Ελλάδα............... 26, 27, 28, 34, 35, 36 Ενδεικτικά παραδείγματα............ 50 Εντατικά προγράμματα αποκατάστασης ......................... 55 Εντατική Αποκατάσταση.............. 31 Έντυπο Ε11 ...................................... 35 Εξωτερικοί παράγοντες ................ 92 Επαγγελματίες υγείας ................... 45 Ερασιτέχνες υγείας............45, 83, 85 Εσωτερικοί παράγοντες ............... 92 Ευρωβαρόμετρο ....................... 25, 28 Ευρωπαϊκή Κάρτα Υγείας ............ 35 Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας 104 Η Ανάγκη για αποκατάσταση ..... 36 Η διαδικασία απονομής του EQRM .................................................... 128 Η εργασιακή επανένταξη ............. 42 Η μέγιστη δυνατή φυσική προσαρμογή προς την εκάστοτε μειονεξία ..................................... 42 Η νομοθεσία για την αποκατάσταση........................... 65 Η οργάνωση της εργασίας ........... 82 Η ψυχοκοινωνική επανένταξη .... 42 Ηνωμένα Έθνη ............................... 22 ΚΑΑΚΥ ΑΜΕΑ ................................ 47 Κακώσεις νωτιαίου μυελού .......... 55 ΚΑΦΚΑ ............................................. 48 ΚΕΚΥΚΑΜΕΑ ................................. 48 Κέντρα αποθεραπείας και αποκατάστασης ημερήσιας νοσηλείας.................................... 46 Κέντρα Αποκατάστασης ............... 31 ΚΕΝΤΡΑ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ Α.Μ.Ε.Α....................................... 65 Κέντρα διημέρευσης ημερήσιας φροντίδας ατόμων με ειδικές ανάγκες. ...................................... 46 Κόστος .............................................. 87

Κρανιοεγκεφαλικές κακώσεις ..... 55 Κριτήρια αξιολόγησης ποιότητας .....................................................111 κύκλος διασφάλισης ποιότητας .110 Μάνατζμεντ ενός κέντρου αποκατάστασης ......................... 71 Μεθοδολογία αξιολόγησης του κέντρου αποκατάστασης σε θέματα ποιότητας....................105 ΝΟΜΟΘΕΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ............ 66 Νοσοκομεία αποκατάστασης..6, 29, 49, 69, 75, 125, 142 Νοσοκομειακό μάνατζμεντ .......... 71 Ο ορισμός της αναπηρίας ............. 21 Ο σκοπός και τα είδη των κέντρων αποκατάστασης ......................... 41 Ο σκοπός της αποκατάστασης..... 41 Οι λειτουργίες του management 72 Οι πελάτες του EQRM .................127 Οι συνεργάτες του EQRM ..........127 Οικονομικές επιπτώσεις................ 29 Ομοιότητες και διαφορές διοίκησης νοσοκομείου και κέντρου αποκατάστασης ......... 71 Όραμα............................................... 97 Οργανισμός...................................... 96 Οργάνωση ........................................ 72 Ορισμοί του management (Διοίκησης) νοσοκομείου και κέντρου αποκατάστασης ......... 71 Όφελος ............................................. 87 Περιεχόμενα .................................. 9 Περίληψη ........................................... 5 Πιστοποίηση υπηρεσιών αποκατάστασης .......................124 Ποιότητα ........................................105 Ποιοτική Διασφάλιση ..................114 Προδιαγραφές ..............................107 Προσδιορισμός των δυνάμεων και των αδυναμιών. ......................... 93 Προσδιορισμός των ευκαιριών και των απειλών. .............................. 93 Σκοπός .............................................. 97 Στατιστικά στοιχεία ....................... 22 Στόχοι ................................................ 97 Στρατηγική της κινητοποίησης. .. 95 Στρατηγική του ελέγχου της ζημίας........................................... 95 Στρατηγικός σχεδιασμός και αντιμετώπιση προβλημάτων... 90 160

Σύγκριση νοσοκομείου και κέντρου αποκατάστασης .........................75 Συζήτηση - Συμπεράσματα ........ 138 Συνεχής Ποιοτική Βελτίωση Σ.Π.Β. ........................................ 115 Συντονισμός .....................................73 Σχεδιασμός .......................................72 Τα είδη των κέντρων αποκατάστασης .........................45 Τα κέντρα αποκατάστασης στην Ελλάδα και το εξωτερικό και ο τρόπος λειτουργίας τους. Ενδεικτικά παραδείγματα .......47

Τα κέντρα αποκατάστασης στο εξωτερικό .................................... 48 Τα οφέλη της ποιότητας στις υπηρεσίες υγείας..................... 112 Ταξινόμηση στρατηγικής. Αξιολόγηση επιλογών. ............. 94 Τι προσφέρει το EQRM .............. 125 Τρόποι προσέγγισης του management .............................. 73 Φυσική Ιατρική Αποκατάσταση. 37, 39, 40, 42, 44

161