Innovation

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L’innovation de produit, oui, mais pas que...

◊ Véronique SHARAYRI Mastère Spécialisé « Innovation by Design » Sous la Direction de Madame Françoise Fronty-Gilles Mai 2015


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Remerciements

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Je tiens vivement à remercier l’ensemble des personnes mentionnées cidessous pour leur contribution dans l’élévation de mes connaissances, de mes compétences, de mon ouverture so and so…. M I L L E

M E R C I………..

S

À 

        

Françoise Fronty-Gilles, ma directrice de mémoire, pour son aide constante, précieuse, pour ses conseils, ses encouragements et son engagement sans faille ; un vrai plaisir. Katie Cotellon, pour son soutien indéfectible, ses conseils, sa disponibilité Sylvie Lavaud, Olivier Hirt, directeurs de la formation, merci pour le contenu de la formation qui élève les connaissances Suleiman Sharayri, Directeur Qualité Projets du groupe FAIVELEY Transport qui m’a ouvert une petite porte sur l’industrie française Aux membres du jury pour la patience avec laquelle ils liront ce mémoire Matthew Marino, User Studio, pour son accueil et ses conseils Simon d’Henin, pour son approche, et la qualité de son cours L’ensemble des intervenants pour la diversité des richesses A l’entreprise B qui m’a finalement inspirée Au groupe IBD4 au travers duquel je me suis enrichie par la diversité des personnes et des profils : ingénieurs, marketeur, designer industriel, consultants. Ils sont tous talentueux.


TABLE DES MATIERES PAGES Quelques citations inspirantes Biographie

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INTRODUCTION - Le contexte initial

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LE FIL ROUGE - Déroulé du mémoire

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PREMIERE PARTIE - L’INNOVATION ET LES ENTREPRISES

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1 – DEFINITION DE L’INNOVATION

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2 – CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES INNOVANTES

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3 – LES ENTREPRISES ET L’INNOVATION

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Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) et l’innovation Quelles sont les entreprises qui innovent le plus ? Relation entre le changement organisationnel et l’innovation La qualité, un enjeu important pour gagner de nouveaux marchés Deux tiers des entreprises innovantes font de la R & D Les obstacles à l’innovation

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Résumé de la première partie

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DEUXIEME PARTIE - CAS DE L’ENTREPRISE B

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4 – EXISTE-T-IL UN PROFIL TYPE DE L’INNOVATEUR ?

1 – L’ENTREPRISE ET SON CONTEXTE A l’origine de cette création ; une passion pour l’architecture

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2 – LE PROJET ET SON DEROULEMENT Un projet aux multiples enjeux …

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3 – LE CAHIER DES CHARGES ET LE BRIEF DESIGN Le cahier des charges, un outil aux mille facettes

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4 – L’OUTIL L’ergonomie et l’attractivité des interfaces

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5 – INNOVATION ? DESIGN ? L’innovation est-elle présente dans l’offre de l’entreprise B ? Résumé de la deuxième partie

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PAGES TROISIEME PARTIE : CAS DE L’ENTREPRISE FAIVELEY TRANSPORT

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1 – L’ENTREPRISE ET SON CONTEXTE Une belle histoire…

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2 – LE PROJET ET SON DEROULEMENT

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Quand l’innovation est ascendante…

3 – L’OUTIL

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Les raisons de l’outil

4 – INNOVATION ? DESIGN ? Une innovation ? Du design ? Profil de l’initiateur du projet : des points communs avec les innovateurs ? Résumé de la troisième partie

QUATRIEME PARTIE 1 – PARTICULARITES DANS LES DEUX CAS Deux univers différents… des points communs…des disparités…

2 –CONCLUSIONS – OUVERTURES Un voyage de découvertes et une suite pleine de promesses…

DEFINITIONS SIGLES BIBLIOGRAPHIE - WEBOGRAPHIE RESUME

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4è de couverture

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Quelques citations inspirantes

“Deux chemins divergent dans un bois, j’ai décidé de prendre 6

le moins emprunté et c’est ce qui a fait toute la différence »

Robert FROST – Poète américain

"Créer, c'est relier des choses entre elles, c'est tout."

Les secrets de l’innovation selon Steve Jobs « Il n’y a pas d’innovation sans désobéissance. »

Michel Millot – Consultant en design

«On avance à l’intuition, à la sensation, à la vibration. On n’effectue pas d’études de marché traditionnelles car quand elles arrivent, elles sont déjà obsolètes ».

Renzo Rosso – le patron et fondateur de la marque Casual Wear DIESEL (300 boutiques dans le monde)

« Une innovation est une impertinence qui a trouvé son marché »

Gilles Garel – Professeur du Cnam sur la Chaire Gestion de l’Innovation


BIOGRAPHIE "A l'origine de toute connaissance, nous rencontrons la curiosité ! Elle est une condition essentielle du progrès." Alexandra David-Neel - Exploratrice et écrivain français 1868-1969 7

Ma curiosité, ma soif d’ouvrir de nouveaux sentiers, de rattraper ce qui n’avait pu être fait, m’ont conduite à l’ENSCI.

Mon parcours professionnel s’est construit sur une fausse note de départ. Toutefois, j’ai évolué à travers ma reprise d’études et les fonctions occupées au fur et à mesure. Mon intégration dans diverses structures m’a permis d’avoir une bonne connaissance de l’entreprise, du monde associatif et du secteur para public. Ce sont à travers les fonctions dédiées aux ressources humaines, au conseil en évolution professionnelle et à la formation que j’ai développé une expertise. Mon cœur de métier est vraiment lié à mon histoire de parcours. La vie nous offre plusieurs chemins pour apprendre, explorer, essayer, consolider. Ma tête fourmillant d’idées, de projets, à 53 ans, j’ai ressenti le besoin de m’envoler vers de nouveaux espaces.

Mon arrivée dans le champ du design, de l’innovation a été une vraie tempête tant j’avais l’impression d’être sur une autre planète (au début). Puis, l’envie de comprendre, d’aller plus loin m’a permis de rentrer dans le monde fantastique du design et de l’innovation au fur et à mesure des interventions de professionnels. Cette progression s’est faite tout en gardant à l’esprit la part d’appropriation et ma propre vision.

La compréhension théorique a été plus aisée car j’avais, auparavant, entrepris une formation sur les fondements de la Créativité au sein de Créa Université en partenariat avec le CNAM.

La mission professionnelle est un excellent jeu expérientiel, d’apprentissages, et de découvertes sur soi.


INTRODUCTION Le contexte initial Le sujet de mission et de recherches d’origine concernait un projet au sein d’une agence d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage, maîtrise d’œuvre d’architecture et de rénovation. Il s’agissait d’accompagnement à la conception d’une plateforme dite innovante sur la partie Assistance à Maîtrise d’Ouvrage. Celle-ci avait plusieurs objectifs : échanger des informations liées aux projets en cours, proposer des choix, informer, rendre visible sur la partie back office sur tout le travail mené par l’agence, valoriser les projets et susciter de nouveaux contrats. L’agence avait mené une étude pour savoir s’il existait une solution « métier » similaire. Il n’en n’existait pas. C’est la raison pour laquelle, le projet de la plateforme était considéré, entre autres, comme innovant. Ce nouvel outil différenciant, stratégique pour l’entité serait valorisé grâce à une vaste campagne de communication mettant en avant le caractère innovant de la démarche et de l’outil. Cette action avait pour objectif de montrer la capacité d’innovation de l’entreprise B et augmenter sa part de marché. Le projet avait déjà débuté avec le concours d’une aide régionale et une ressource extérieure pour construire le parcours utilisateurs de la démarche et non de l’outil. L’entreprise avait engagé une démarche de tests sur le parcours des utilisateurs public et privé et c’est à ce stade du projet que j’ai pris ma fonction. J’avais la responsabilité d’accompagner une partie du prototypage de la démarche (appelée parcours Utilisateurs pour deux types de cibles : le privé et le public), de la rédaction du cahier des charges de la plateforme, de la consultation des prestataires de services. Au fur et à mesure de l’avancement du projet, des recherches, des consultations auprès de prestataires dont des designers de services et d’interfaces, j’ai mis en exergue plusieurs points importants. En effet, la plateforme telle qu’elle a été imaginée initialement lors de la rédaction du cahier des charges devait être : Innovante, intuitive, interactive pour les utilisateurs. Elles comprenaient plusieurs fonctionnalités sur les deux parcours utilisateurs (Privé et Public). Cependant, les freins budgétaires pour la conception de l’outil entravaient sa réalisation telle qu’elle avait été imaginée initialement et ce, malgré des aides possibles. Le fait de devoir réduire le budget impactait le fond et la forme de la conception de la plateforme. La réduction des fonctionnalités, du parcours des utilisateurs et du design interactif en faisait un site vitrine et non une plateforme. Cette situation remettait aussi en question la

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campagne de communication autour du projet dit innovant ce

qui aurait eu des

conséquences sur l’image même de l’entité. En ce qui me concerne, cette situation a engendré de nombreuses questions. Je me suis demandé quel était le caractère Innovant d’un outil, d’une démarche, ce que recouvrait la notion d’innovation. J’ai souhaité savoir et découvrir où se trouvait l’innovation dans ce type de démarche.

L’objet de cette étude est donc une quête de réponses à travers les apports théoriques, les recherches, les échanges et les cas étudiés.

M’appuyant sur cette expérience, je vais questionner les caractéristiques de l’innovation et plus particulièrement dans les TPE. Autrement dit : qu’est ce qui peut être innovant ? L’approche ? Le produit ? Le service ? Par rapport à quoi ? Qu’est ce qui fait l’innovation ? Est-ce l’outil lui-même qui est considéré comme innovant, les services qu’il rend ou bien est-ce l’impact sur l’organisation de l’entreprise ? Ou l’organisation qui en découle ? L’innovation concerne t’elle toutes les entreprises y compris les TPE ? En quoi le design peut il intervenir dans l’innovation au sein des TPE ? C’est à partir de deux cas d’entreprises et deux démarches de conception d’outils numériques : celle de l’entreprise B et celle de FAIVELEY TRANSPORT, une entreprise française de l’industrie ferroviaire, que je vais apporter des réponses possibles. En ce qui concerne Faiveley Transport, ce n’est pas la question de l’innovation par les brevets que je vais questionner puisqu’il s’agit là d’une Innovation Produit ou Technologique.

Dans les deux cas, nous découvrirons au fil de l’étude un point commun à ces deux entités pourtant opposées par leur secteur d’activité, leur taille, leur CA…

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LE FIL ROUGE Déroulé du mémoire Il m’a semblé nécessaire de poser le décor et de partir du cadre général de l’innovation vers les cas d’entreprises. Pour explorer le sujet de mon mémoire sur l’innovation organisationnelle, je propose l’articulation suivante : 10

Première partie Cadre général

Deuxième partie Cas de l’entreprise B

Troisième partie Cas de l’entreprise Faiveley Transport

Je vais faire un focus sur la ou les définitions relatives à l’innovation afin de démontrer que la notion d’innovation est vaste. Puis, à partir de données, je chercherai à savoir qui innove, quels sont les indicateurs, si il y a des freins à l’innovation, si oui, lesquels ? De plus, je questionnerai le profil de l’entrepreneur, de l’innovateur. RESUME

Je présenterai le cas de la société B. Partant de l’expérience vécue, je chercherai à comprendre le rôle du cahier des charges ou brief créatif. Je me poserai ainsi les questions sur ce qu’est un cahier des charges, son origine, ses raisons d’être, ses limites, ses avantages. Je ferai le lien avec le brief créatif et explorerai leurs différences. Je questionnerai le caractère innovant du projet initialement pensé. Ainsi, je me demanderai ce qui peut être assimilé ou pas à l’innovation. Qu’est ce qui fait qu’une plateforme est innovante ou pas ? Si la plateforme n’est pas innovante, alors est-ce la démarche proposée aux clients ou bien est-ce le changement organisationnel qui s’imposera ? Est-ce qu’il y a une innovation ? Si non, pourquoi ? Si oui, à quel niveau se situe celle-ci ? RESUME

Après avoir présenté l’entreprise FAIVELEY Transports, je questionnerai l’origine de la conception de la démarche. Qui a décidé de la démarche ? Pourquoi ? Sur quels critères ? Comment ? Je chercherai à comprendre s’il y a un caractère innovant dans la solution proposée. Si oui, à quel niveau ou type d’innovation, nous avons à faire. Je chercherai s’il y a des caractéristiques communes avec les profils des innovateurs présentés. RESUME

Quatrième partie Conclusions et ouvertures

A partir des différents apports théoriques et pratiques, j’en tirerai des enseignements et proposerai des pistes d’ouvertures ou de prolongement.


Première partie

L’INNOVATION ET LES ENTREPRISES Dans le sillon de l’injonction d’innover, de « designer » (verbe), à l’heure où les nouvelles technologies représentent de véritables leviers économiques, des questions se posent. En voici quelques unes : Pourquoi innover ? Peut-on tous innover ? L’innovation est-elle réservée à ceux qui en ont les moyens ? Est-ce que toutes les structures peuvent ET doivent innover pour se démarquer ou pour assurer une belle longévité ?

Comme le montrent les médias, LE DESIGN et L’INNOVATION sont au cœur des discours, des débats, de volontés politiques. Une étude « Examens de l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE) des politiques d’innovations » France 2014, montre une réelle volonté d’ouvrir le champ des possibles en proposant des axes de travail pour favoriser l’innovation au niveau national. C’est un vrai challenge pour le pays. Doit-on faire du design, ou de l’innovation ? Peut-on faire l’un sans l’autre ou les deux ? Qu’est ce que l’innovation ? Est-ce qu’il n’y a qu’une seule innovation ? La valse des articles traitant de ces sujets pose de nombreuses questions et notamment sur la définition même de l’Innovation. L’idée d’essayer de répondre à ces questions est très tentante. L’innovation est dynamisante, rafraîchissante, fédératrice, pourvoyeuse d’emplois et de richesses, elle reste cependant mystérieuse.

La pérennité des entreprises dépend entre autres de leurs capacités à innover.

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1 – DEFINITION DE L’INNOVATION Au fur et à mesure de l’évolution technique, technologique, économique, l’innovation a été caractérisée. Souvent nommée par le mot invention, l’innovation a fait débat. Il faut bien entendu les distinguer. L’invention relève de la technique, du scientifique, l’innovation quant à elle implique une mise sur le marché, c'est-à-dire la rencontre du produit ou du service avec ses clients. Un produit peut être inventé, mais s’il ne rencontre pas son marché, il ne peut être caractérisé d’innovation. Cela peut paraître surprenant, mais c’est ainsi.

Pour définir l’innovation, plusieurs distinctions ont été rapportées, en voici quelques unes. Est-ce l’objet en lui-même ? Est-ce la méthode ? Est-ce la technologie ? Aussi, afin de partir d’un langage commun, voici quelques propositions issues d’articles, d’études économiques et de divers apports théoriques :

Qu'est-ce que l'innovation ? L’innovation, c’est l’exploitation réussie de nouvelles idées. D’un point de vue statistique, l’OCDE définit l’innovation comme l’ensemble des démarches scientifiques, technologiques, organisationnelles, financières et commerciales qui aboutissent, à la réalisation de produits ou procédés technologiquement nouveaux ou améliorés (manuel d’Oslo). L’innovation a longtemps été considérée comme la résultante de la seule évolution technologique et résultant de la recherche fondamentale. Or l’innovation recouvre plusieurs formes qui intègrent l’innovation technologique et l’innovation non technologique (organisationnelle et commerciale). On distingue également les innovations de produits et les innovations de procédés, ainsi que plusieurs degrés d’innovation : les innovations de rupture ou majeures, les innovations incrémentales ou mineures. Levier essentiel de la croissance à long terme de l’économie, l’innovation est au cœur des politiques publiques des pays industrialisés. La DGE et ses opérateurs encouragent l’innovation par les entreprises, notamment par les PME, afin d’améliorer leur compétitivité et leur croissance. http://www.entreprises.gouv.fr/politique-etenjeux/innovation

Innover, c'est réussir le pari de lancer de nouveaux produits (l'iPod, la voiture hybride...), de nouveaux services (le Wifi, le paiement par mobile...) ou de nouvelles sources de matière première ou d'énergie (plastiques recyclés, géothermie...). Cité des sciences Il peut s’agir aussi de nouveaux modes d'organisation (le flux tendu...), de nouvelles méthodes (la vente en ligne...) et procédés (la cuisson sous vide...).

Un patchwork d’innovations Quand elles innovent, les sociétés peuvent le faire de différentes façons : lancer sur le marché un produit nouveau ou une prestation nouvelle, changer leurs procédés d’élaboration, modifier l’organisation de la société, améliorer leur visibilité par des actions de marketing. Mais le plus souvent, elles ne se limitent pas à un seul type d’innovation et en combinent plusieurs afin de gagner des parts de marché, d’améliorer leurs résultats comptables, et de se renforcer dans un environnement concurrentiel. (http://www.insee.fr)

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« Le nouveau ne sort pas de l’ancien, mais apparaît à côté de l’ancien, lui fait concurrence jusqu’à le ruiner » Théorie de l’évolution économique – Joseph Schumpeter

« L’innovation, c’est l’Art d’intégrer le meilleur état des connaissances à un moment donné dans un produit ou un service, et ce, afin de répondre à un besoin exprimé par les citoyens ou par la société ». Office parlementaire d’évaluation des choix scientifiques et techniques

Qu’est ce qu’une innovation ? Un point de départ pour définir l’innovation pourrait être son étymologie : in (dans) et novus (nouveau). Cela étant dit, tout est dit et rien n’est dit. Du moins nihil novo sub sole, parce qu’on s’y attendait un peu à cette notion de nouveauté. C’est pourtant là l’essence de ce terme, la nouveauté. Une innovation, quelque que soit le domaine auquel on applique le terme, est une nouveauté. C’est quelque chose qui tranche avec ce qui était fait, pensé, dit avant l’arrivée de cette innovation ; c’est quelque chose qui n’était pas fait, pas atteint avant. L’exemple le plus parlant pour tous est je pense l’iPhone. L’iPhone est un très bel exemple d’innovation réussie. En fait ce qui rend ce terme « innovation » si passe-partout, c’est qu’il couvre de très nombreux domaines : des innovations technologies aux innovations conceptuelles lorsqu’il s’agit de politique ou de sciences humaines, comme par exemple un nouveau mode de gestion d’une entreprise. https://ecosystemerecherche.wordpress.com

L’innovation est une proposition née de l’intelligence et de la sensibilité qui met en œuvre le meilleur état des connaissances et de savoir- faire au service des attentes profondes des Innovations. « Les mardis de l’innovation » Magie du design

« L’invention signifie la conception d’une nouveauté alors que l’innovation se définit par l’introduction d’une invention dans l’environnement social. Le marché est une forme spécifique de l’organisation sociale. » Joseph Schumpeter

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L’innovation telle qu’elle est définie dans le manuel d’Oslo de l'OCDE, (recueil sur les principes directeurs et l'interprétation des données sur l'innovation) ne concerne pas uniquement l’innovation produit telle que nous l’imaginons souvent.

Le manuel fait état de quatre types d’innovation : 1. les innovations de produit, 2. les innovations de procédé, 3. les innovations de commercialisation, 4. les innovations d'organisation.

Voici un ou deux exemples par catégorie :

Les deux premiers types d’innovations sont souvent cités. Car lorsque l’on pense Innovations, on pense en premier : innovation de produits puis en second innovations de procédés. En revanche, les deux derniers types d’innovations sont beaucoup moins relatés. Les innovations peuvent se combiner entre elles. Comme par exemple la couverture en leds bleues qui, par sa technologie, est à la fois une innovation de produit et, une innovation de procédés. Les innovations peuvent avoir un impact sur l’organisation de l’entreprise toute entière ou partiellement.

Le tableau ci-après, reprend des exemples pour une meilleure compréhension du concept sur l’innovation.

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http://insee.fr/fr/methodes/sources/pdf/CIS8-industrie.pdf

Sur la période de 2006-2008, une étude de l’INSEE fait état d’innovations majoritairement organisationnelles et ce, quelque soit le secteur d’activité à hauteur de 32 %. Les innovations de produits et de service représentaient 28 %. Les innovations marketing étaient moins importantes. L’étude fait ressortir aussi le fait que plusieurs entreprises ont combiné plusieurs types d’innovations voire parfois les quatre types en simultanément, par exemple, en « Franche-Comté, 9 % des entreprises industrielles innovantes et 20 % de celles de services associent les quatre types (respectivement 13 et 17 % au niveau national). L'innovation technologique, concept réduit aux innovations de produits et/ou de procédés, concerne 40 % des entreprises industrielles de la région et 34 % des entreprises des services technologiques et intellectuelles ». http://www.insee.fr/fr/insee_regions


Comme nous l’avons vu, l’innovation est définie de manières différentes, elle est caractérisée par la notion de nouveau et de changement. Qu’elle soit liée à la technique, à la technologie, à un procédé, à l’organisation, l’innovation, c’est aussi une culture d’entreprise, c’est un état d’esprit. On ne se réveille pas un matin, en disant « Et si on innovait ! ». La condition sine qua non pour assurer la pérennité de l’entreprise face à une mondialisation de plus en plus active, induit une forme d’injonction d’innover. Celle-ci revêt un caractère d’urgence, d’inquiétude et de stress impactant l’organisation et les ressources humaines. Cependant, l’innovation peut représenter pour certaines entreprises une forme de challenge permanent pour se dépasser, libérant ainsi une belle forme d’énergie stimulante et donnant naissance à des prouesses techniques, technologiques, commerciales. En ouvrant le champ des possibles dans toutes les sphères de l’innovation, les entreprises ne restent pas emprisonnées dans l’innovation de produit ou technologique. En pensant différemment, en agissant différemment, elles ouvrent des chemins de découvertes œuvrant vers les innovations.

Des cas

de success story d’entreprises innovantes ont su ouvrir des perspectives autres que

technologiques. Par exemple : l’entreprise Poult, biscuiterie de 750 salariés à Montauban (Tarn-etGaronne) a rencontré d’importantes difficultés, de cette situation est née une autre façon de faire et de voir les choses. Sous l’impulsion de son nouveau président l’organisation a été soumise à plusieurs changements. Carlos Verkaeren a impulsé la « déhiérarchisation », l’agilité et l’initiative. L’entreprise ne dispose plus de directeurs fonctionnels, elle est répartie en groupes composés de cadres et d’opérateurs. Les décisions et les responsabilités sont partagées. L’organisation du travail a été modifiée. Pour favoriser la créativité, les initiatives, un incubateur interne a été mis en place. Chaque salarié est reconnu, valorisé et responsabilisé. Sur la base du volontariat, accompagné d’une forme de primes, certaine tâches peuvent être accomplies en plus. Par exemple, la prise en charge de la planification permet de gagner 100 euros supplémentaires par mois. L’innovation organisationnelle de cette entreprise a eu un impact sur sa croissance et sur le bien être des salariés. Bien souvent, c’est le dirigeant d’entreprise qui impulse cet état d’esprit, lorsqu’il n’y a pas de service Recherche et Développement (R et D), c’est ce que l’on appelle l’innovation descendante. Lorsqu’elle vient des collaborateurs, l’innovation est dite ascendante. Le chef d’entreprise est fédérateur. Il montre l’exemple, encourage ses salariés, donne des moyens et du temps. Il peut aussi aménager un lieu propice à l’émergence d’idées, d’échanges. Les actions pour favoriser l’innovation sont nombreuses.

En ouvrant à tous les salariés la possibilité d’exprimer des idées, un projet, les entreprises peuvent ouvrir de nouveaux marchés. C’est le cas de la société Gore dont le fondateur Bill Gore a impulsé cette culture de l’innovation qui a permis d’ouvrir des marchés aussi divers les uns que les autres. Avec sa célèbre phrase « Gagner de l’argent tout en s’amusant » il a créé un nouvel espace pour ses collaborateurs en

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impulsant sa vision sur la créativité et l’innovation. Enfin, comme l’exprime Christian Travier - Directeur Laval Mayenne Technopole dans un article ; « La capacité d'innovation de l'entreprise vient d'abord de son dirigeant. L’innovation ne se décrète pas à coup de milliards d’euros. Au-delà de l’injonction publique, elle se développe et se cultive au cœur de la pensée et de la personnalité du dirigeant d’entreprise ». http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2013/01/11/cercle_62783.htm#6vUSv5OIESiGZHD1.99

Quels sont les critères déterminant le profil des entreprises innovantes ?

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2 – CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES INNOVANTES

Peut-on dire qu’une entreprise est innovante au nombre de brevets déposés, sur la progression de son CA réalisé, sur le bénéfice, sur le nombre de salariés, sur la part des fonds alloués à la recherche et développement, sur la culture de l’innovation ? Chaque année, un certain nombre d’entreprises sont classées en fonction de leur capacité d’innovation.

Plusieurs études font état de différentes caractéristiques :

Le Thomson Reuters s’appuie sur le nombre de brevets déposés, le ratio de brevets déposés/brevets acceptés, la reconnaissance d’un droit de propriété industrielle internationale. Un article paru dans les Echos caractérise la notion d’innovation : «L’entreprise innovante est celle qui sait modifier ses usages, ses technologies et ses activités pour répondre à une nouvelle réglementation, pour conserver ses parts de marché, pour satisfaire à de nouveaux besoins de sa clientèle… et ainsi rester compétitive. Une entreprise innove lorsqu’elle conçoit un nouveau modèle économique, lorsqu’elle optimise ses processus de fabrication, lorsqu’elle fabrique de nouveaux produits. Même lorsqu’elle améliore ses procédures internes, l’entreprise innove. Innover, c’est savoir s’adapter à l’évolution permanente de son environnement pour rester compétitif. Or, souvent, l’innovation est conduite dans l’entreprise comme un projet. Sauf à définir de nouvelles règles du jeu, l’environnement ne s’arrête pas pendant qu’une entreprise mène un projet ».

http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2013/01/29

Selon une autre étude du groupe Boston Consulting Group, certaines caractéristiques relatives à la capacité d’innovation concernent la progression du retour sur investissement de la part des actionnaires bénéficiaires ajouté à cela, le critère de croissance du revenu et la marge de croissance sur trois ans. http://www.usinenouvelle.com/editorial/classements-palmares-top-50-qui-decide-qu-une-entreprise-est-plus-innovante-qu-uneautre.N294000

Quant au Global Innovation 1000 de Strategy, (Conseil aux entreprises), il se base sur le volume, l’intensité et l’évolution des dépenses en R&D.

Ainsi, il est tout à fait possible de trouver des entreprises considérées comme innovantes figurant au palmarès de BCG, mais absentes sur l’étude de Global Innovation 1000 et vice versa. Pour Forbes spécialisé dans l’information business, la caractérisation d’une entreprise innovante ou potentiellement innovante, s’appuie sur l’intérêt porté par de futurs investisseurs à partir de données financières sur plusieurs années.

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A la lecture de ces différentes façons de classer les entreprises innovantes, nous constatons que les critères qui servent d’analyse sur le caractère innovant diffèrent selon les analystes. Il en est de même pour le positionnement de la France en matière d’innovation. Ainsi, nous pouvons voir par exemple, dans un article du Figaro « La France figure dans le top 3 de l’innovation mondiale » et par ailleurs, à peu près à la même période, dans l’Usine Nouvelle « Pourquoi la France est un cancre de l’innovation ? ».

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La France dans le top 3 de l'innovation mondiale La France n'est pas en panne d'innovation! Dans son classement annuel «Top 100 Global Innovators» dévoilé ce lundi, Thomson Reuters place l'Hexagone à la troisième marche du podium des pays les plus innovants au monde -comme l'an dernier- derrière les États-Unis (1er) et le Japon (2e). http://www.lefigaro.fr/conjoncture/2013/10/07

Pourquoi la France est un cancre de l’innovation ? … Mais tout n’est pas perdu. Selon Booz&Co, pour sortir de sa désespérante 15e place mondiale, la France doit d’urgence passer d’un modèle d’innovation "TechnologyDriver" actuellement dominant à un modèle "Need-Seeker", grâce à la mise en place d’un design thinking au sein de l’entreprise (innover en mettant en correspondance les besoins clients, le comportement des utilisateurs, la faisabilité technologique et la viabilité économique). Elles doivent aussi favoriser "l’intra-entreprenariat" et pratiquer l’innovation ouverte ! Plus facile à dire qu’à faire, apparemment ! http://www.usinenouvelle.com/article/pourquoi-la-france-est-uncancre-de-l-innovation.N212436 du 25 octobre 2013


3 – LES ENTREPRISES ET L’INNOVATION

Nombreuses sont les études traitant de l’innovation dans les grandes entreprises, en revanche, il en existe peu sur l’innovation des TPE. Le secteur d’activité, la situation du marché, la part réservée à la R & D, l’impulsion par le dirigeant, les compétences clés de l’entreprise, le rattachement à une entité sont autant d’indicateurs à prendre en compte pour déterminer le caractère innovant d’une TPE. Une étude menée par le groupe KPMG montre que les TPE ont une vraie volonté d’innover. Nous constatons dans le tableau ci-dessous une variation de 17 % entre 1999 et 2007 sur le nombre de TPE qui ont déposé un brevet. Si l’on compare avec les entreprises qui ont un effectif supérieur à 50 salariés, nous nous apercevons que le nombre de brevets des déposants est inférieur à celui des TPE. Peut-on en tirer pour autant, la conclusion que la capacité « innovationnelle » des TPE est plus forte que celle des entreprises de plus de 50 salariés ? Est-ce le seul critère à prendre en compte ? Comme nous l’avons vu précédemment, le nombre de brevets est un critère à prendre en compte, mais pas le seul. Une entreprise peut très bien innover sans pour autant déposer un brevet. Le secteur d’activité est aussi à prendre en compte. Certains sont plus innovants que d’autres.

https://www.kpmg.com/FR/fr/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Evolution-des-PME-depuis-10ans-2012.pdf

L’innovation au sein d’une TPE doit être pensée, mesurée sur tous ses aspects : financiers, humains, moyens techniques, technologiques, relations internes et externes. L’entreprise très accaparée par son activité principale et son faible effectif doit mesurer ses atouts, ses faiblesses avant de se lancer comme le présente l’article ci-dessous. Comme l’indique l’Institut Supérieur des Métiers dans son étude sur les TPE et l’innovation, celles-ci ont des difficultés financières pour innover. Il indique : « Dans une TPE à faible effectif, surtout, la démarche innovante a un impact sur toute l’organisation et exige un engagement fort du dirigeant. Des relations de ce dernier avec ses salariés et ses partenaires (clients, fournisseurs) dépend la réussite de cette démarche ».

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Dans ce contexte, et quelque soit le financement public apporté, une TPE isolée aura beaucoup de difficulté à créer de la nouveauté, non seulement dans son organisation, mais aussi sur le plan technologique

ou

commercial,

dans

son

secteur

ou

sa

niche

d’activité ».

http://ism.infometiers.org/ISM/content/download/1198/7445/version/3/file/Dossier_2010-05_Aides-Innovation-TPE.pdf

Une étude de l’INSEE sur les TPE dans le secteur de services montre que celles qui innovent le plus que ce soit sur le plan des procédés ou sur le plan des prestations ont un point commun : elles utilisent les nouvelles technologies de l’information. A titre d’exemple dans le secteur de la publicité et des études de marché, seulement 18 % innovent. L’innovation pour celles-ci réside dans le fait d’utiliser les nouvelles technologies qui impactent à la fois leur visibilité, leur organisation et leur marketing.

http://insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&ref_id=ip1130#inter2

Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) et l’innovation Selon une étude sur le lien entre innovation et utilisation des TIC menée par deux centres de recherches : l’un canadien le Centre francophone d'Informatisation des Organisations (CEFRIO) et l’autre français le Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises (CIGREF)*, d’une manière générale, les résultats confirment une corrélation entre l’utilisation des TIC et l’intensité de l’innovation dans les entreprises. « Les résultats montrent que l’utilisation des TIC est plus intensive dans les entreprises dont l’intensité d’innovation est plus forte. Ce constat est tout aussi vrai que les TIC soient utilisées en interne, par les employés ou bien en lien avec les partenaires, fournisseurs et clients. Les entreprises réalisant des innovations étendues utilisent de manière plus intensive les TIC que celles réalisant des innovations limitées qui elles-mêmes les utilisent plus intensivement que les entreprises qui n’innovent que très peu ».

*Le CIGREF, Réseau de Grandes Entreprises, a été créé en 1970. Il regroupe plus de cent très grandes entreprises et organismes français et européens de tous les secteurs d’activité (banque, assurance, énergie, distribution, industrie, services, etc.). Le CIGREF a pour mission de promouvoir la culture numérique comme source d’innovation et de performance.

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Lien entre l’intensité de l’utilisation des TIC et l’intensité d’innovation

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http://images.cigref.fr/Publication/2013-Innovation-entreprise-numerique-Indice-Innovation-TIC-CEFRIO-CIGREF.pdf*

Les technologies de l’information sont de réels leviers pour l’emploi, pour l’économie toute entière. Elles font partie des secteurs les plus innovants. L’utilisation des TIC et NTIC impactent aussi bien les entreprises qui créent des applications, des outils, des produits, des services que celles qui les utilisent dans leur activité courante. La croissance exponentielle du secteur des TIC, représente un réel enjeu économique ainsi pour le développement de nouvelles compétences et de nouveaux métiers.

Quelles sont les entreprises qui innovent le plus ? Une autre étude de l’Insee sur l’innovation pendant la période de 2002 à 2004 fait apparaître que ce sont les entreprises du secteur de l’industrie, de la banque et des assurances qui innovent le plus.

http://www.insee.fr/sessi/4pages/222/principal.htm


Cette même étude indique aussi « qu’un tiers des entreprises innovent en organisation. En retenant un concept plus large qui intègre les innovations d’organisation et de commercialisation (marketing), les entreprises industrielles et les banques et assurances restent toujours les plus innovantes (55 % et 57 %) ; dans la construction, le commerce et les transports, les taux d’entreprises innovantes sont proches de 40 %. Les différences sectorielles s’atténuent du fait de la mise en place plus généralisée des innovations organisationnelles, introduites dans un tiers des entreprises. La construction et les transports se situent dans cette moyenne alors que les services aux particuliers (22 %) et le commerce (30 %) sont en retrait. Près de 20 % des entreprises introduisent des innovations de marketing, plus fréquentes dans les Industries Agroalimentaires (IAA) et l’énergie (31 %). Les entreprises de l’industrie hors IAA (14 %) et de la construction (10 %) sont moins concernées par ce type d’innovation. »

Entre 2010 et 2012, ce sont les entreprises des secteurs de l’information/communication, activités financières, activités scientifiques et techniques qui innovent le plus. L’innovation de produits nouveaux d’une manière générale est plus faible que celle concernée par l’ensemble des types d’innovations. Ce sont aussi les entreprises dont l’effectif est de 250 salariés ou plus qui innovent le plus devant les PME de 50 à 249 salariés.

http://www.insee.fr/fr/insee_regions/pays-de-la-loire/actualites/act_evenements/2014_12_rdv_insee_cis2012.pdf

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Relation entre le changement organisationnel et l’innovation Peut-on dire que l’innovation induit un changement organisationnel ? Le graphique ci-dessous nous montre qu’il y a une corrélation entre le degré de l’innovation et le changement organisationnel opéré pour y parvenir. Dans tous les cas, l’entreprise est amenée à apporter des changements organisationnels quelque soit le degré de l’innovation. Plus celle-ci est importante plus les changements le seront aussi. 24

La qualité, un enjeu important pour gagner de nouveaux marchés « Près de 60 % des entreprises innovent en produits ou en procédés pour conquérir de nouveaux marchés ou améliorer la qualité de leurs biens ou services. Élargir / renouveler la gamme arrive en troisième position. La conquête de nouveaux marchés ou le renouvellement de gamme priment dans l’industrie hors énergie et les services aux entreprises tandis que l’effet qualité prévaut dans les autres secteurs. De surcroît, environ la moitié des entreprises qui ont introduit des innovations organisationnelles en tirent des bénéfices

sous

forme

d’amélioration

de

la

qualité

de

leurs

produits.

Côté procédés, les principaux effets sont de réduire les coûts unitaires de production pour les entreprises industrielles ou de transport, d’augmenter la capacité de production pour la construction et d’accroître la flexibilité de la fourniture de services pour les activités immobilières. Les autres secteurs mentionnent ces trois effets dans des proportions voisines. Enfin, les innovations accompagnent aussi la mise aux normes pour un tiers des entreprises du commerce, des transports et des activités immobilières. » http://www.insee.fr/sessi/4pages/222/principal.htm


Deux tiers des entreprises innovantes font de la R & D « En 2004, 17 % des entreprises, soit deux entreprises innovantes sur trois, ont fait de la R & D, réalisée en interne ou à l’extérieur, en y consacrant en moyenne 1,6 % de leur chiffre d’affaires. Hormis naturellement les entreprises des services spécialisés en R & D, les sociétés les plus impliquées dans cette activité sont celles de l’industrie non alimentaire (31 %). Elles la réalisent avant tout en interne (29 %) et y affectent 2,3 % de leur chiffre d’affaires. Les secteurs industriels les plus en pointe dans ce domaine comptent parmi les plus innovants : pharmacie-parfumerie-entretien, composants et équipements électriques ou électroniques, automobile, combustibles ou carburants.» http://www.insee.fr/sessi/4pages/222/principal.htm

Les obstacles à l’innovation D’une manière générale, il ressort des différentes études que les principaux freins à l’innovation sont liés : 

aux coûts

aux manques de connaissances

aux marchés

à l’absence de motif pour innover

Ce sont 41 % des entreprises innovantes qui ont déclaré avoir rencontré de réelles difficultés liées aux coûts pour leur innovation entre 2002 et 2004 (source Enquête statistique publique – Sessi – Cisa 2004) En 2010, quelque soit le secteur d’activité, les entreprises mettent en avant le côté financier comme frein à l’innovation comme le montre ce tableau ci-dessous :

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4 – EXISTE-T-IL UN PROFIL TYPE DE L’INNOVATEUR ? Pour Guy Aznar, chercheur français spécialisé en prospective sociale et créativité et auteur de nombreux ouvrages « La créativité est un exercice d’équilibriste. Le cœur de la créativité c’est la navigation entre l’imaginaire et les contraintes du réel ». Pour questionner l’innovateur, il faut s’intéresser à sa personnalité composée de facteurs innés (propres 26

à lui-même y compris sur le plan génétique) et acquis (liés à l’environnement extérieur, à l’éducation). L’aptitude créative est une des composantes de la personnalité de tout individu. Contrairement à ce que l’on pense, tout le monde est créatif comme l’indique Tony Buzan dans son livre « Une tête bien faite ». Pour ma part, j’ajouterai, que la créativité, est une forme d’agilité de l’esprit qui permet l’émergence d’idées génératrices de solutions innovantes. Je pourrai accentuer en écrivant que le créatif est un « designer de solutions ». Toujours dans son livre « Une tête bien faite », l’auteur met en évidence le fait que tout le monde a des aptitudes créatives. Celles-ci s’amenuisent au fur et à mesure de notre évolution dans le système éducatif et lors de l’avancée dans l’âge. A titre d’exemples : les élèves sont créatifs à 95 % en maternelle, 75 %, en primaire, 50 % en secondaire et 25 % à l’université. Le système éducatif tel qu’il est défini étouffe la créativité ; l’un des ingrédients de l’innovation. Dans un rapport « L’économie créative » 2008 – Nations Unies, la créativité désigne « la formulation d’idées nouvelles et l’application de ces idées à la production d’œuvres d’art et produits culturels originaux, de créations fonctionnelles, d’inventions scientifiques et d’innovations technologiques. La créativité comporte donc un aspect économique observable dans la manière dont elle contribue à l’esprit d’entreprise, encourage l’innovation, augmente la productivité et favorise la croissance économique. La créativité se retrouve dans toutes les sociétés et dans tous les pays – riches ou pauvres, petits ou grands, avancés ou en développement. Le terme “créativité” va de pair avec l’originalité, l’imagination, l’inspiration, l’ingéniosité et l’inventivité ». Plusieurs chercheurs se sont penchés sur la personnalité, le profil, les caractéristiques de l’innovateur, du créatif. Mais qui est donc ce personnage aux milles facettes qui vous entraîne dans le sillon du nouveau, de l’extraordinaire, des technologies capable d’attirer les foules à la rencontre du produit, du service créés ? L’exemple type pour illustrer cette phrase est Steve Jobs. Une étude menée sur 6 ans auprès de 3000 personnes, par des chercheurs de l’université de Harvard, sur le profil des innovateurs et ce qui les différencie, évoque le profil de fondateur d’Apple. Elle met en évidence que la principale qualité des innovateurs est leur capacité à associer. «Mieux que quiconque, ils établissent un lien pertinent entre des idées, des questions ou des problèmes qui concernent des domaines différents. Plus notre expérience et notre savoir sont diversifiés, plus notre cerveau est apte à créer des connexions. L'apport d'éléments nouveaux suscite de nouvelles associations,


dont certaines engendrent des idées innovantes." http://lentreprise.lexpress.fr/high-tech-innovation/les-secrets-de-linnovation-selon-steve-jobs_1532808.html#2JBYqKUToEBjKFp2.99

Parmi les études sur le profil de l’innovateur, celle menée en 2013 par TNS Sofres pour le compte de BNP Paribas explore le portrait de l’entrepreneur innovant en France. Ce sont 1016 personnes âgées de 15 ans et plus qui ont été interrogées avec 17 entretiens menés auprès de startuper et 200 interviews réalisés par téléphone. Voici quelques extraits :

Le startuper se décrit comme :

Un entrepreneur 35 % Un développeur d’idées 17 %

La carte d’identité du Startuper :    

Un homme à 89 % 38 ans en moyenne aujourd’hui (35 ans à la création de son entreprise) 93 % ont fait des études supérieures dont (35 % : 2è et 3ème cycle de l’université, 24 % une école d’ingénieur, 20 % une école de commerce) Et 7 % Autodidacte, Bac ou moins

L’étude montre que les personnalités sont très impliquées et motivées, enthousiastes… et que le travail ne rebute pas… Une mentalité de créateur et de défricheur plus que de gestionnaire. Un attrait pour la découverte, l’enrichissement personnel (rencontres humaines, acquisitions de nouvelles compétences etc.).

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Le startuper se dit : Passionné

83 %

Dynamique

81 %

Drogué du travail 34 % Il se dit aussi : Créatif

75 %

Visionnaire

60 %

Ambitieux

72 %

Aimant le risque

60 %

Le goût du risque, la capacité à rebondir, à tirer des leçons. L’échec vu comme un moyen de progresser, de s’améliorer.

« Il faut des échecs pour avancer, et du caractère pour avancer après un échec »

« De toute façon des échecs tu en auras plein avant d’avoir un oui tu auras 99 non, et il faut être persévérant…. C’est tellement facile de baisser le bras »

Le mythe Steve Jobs, Bill Gates a suscité des passions. Ces personnalités ont été source de motivation pour franchir le cap. Elles ont servi de modèles à de nouveaux types d’entrepreneurs. Les starts up représentent un de ces exemples.

Qu’est ce qui motive le startuper ?

Trois profils ressortent de l’étude : Les nouveaux Galilée dont le profil est avant tout celui d’Inventeur, ils ont une idée souvent ancienne à laquelle ils tiennent. Ils représentent 44 %. Les conquérants ambitieux dont le profil avant est celui d’entrepreneurs. Ils ont une idée peu de temps avant la création et ont été influencés par des « success strory », des startups à l’américaine. Ils représentent 23 %.

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Les bâtisseurs dont le profil repose sur une envie de devenir entrepreneur avant tout et de développer une société et des emplois. Une aventure plus pragmatique et plus réaliste que l’aventure start up. Ils représentent 33 %. De la fierté à la frustration :

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http://www.atelier.net/sites/default/files/etude-les-nouveaux-visages-du-startuper-l-atelierbnpparibas.pdfso.fr/fr/futuris/pdf/futuris2007_chapitre08.pdf

Comme le montre l’extrait de cette étude, il n’y a pas un profil type mais des profils. La motivation pour entreprendre prend sa source dans les histoires personnelles et celles des trajectoires qui façonnent l’individu. Les innovateurs n’ont pas forcément créé leur entreprise. Ils peuvent être aussi salariés ou bien sans occupation professionnelle. Bricoleurs, dotés de connaissances techniques que l’on appelle «markers » ou “bricoleurs artisans » souhaitent avant tout répondre à un problème d’usage. L’individu par essence créatif, va apporter la réponse à un besoin par itération. Cette nouvelle typologie d’innovateurs intéresse différents acteurs économiques dont les industriels. Dans sa présentation, « La bricole de l’industrie » Marie-Noeline Viguié de Nod a présenté ce concept. Elle présente par ailleurs, la philosophie, les différents modes de travail inhérents au concept.


Résumé de la première partie

. Il existe plusieurs types d’innovations qui peuvent être combinés dans un projet. 30

. Plusieurs critères permettent de qualifier l’innovation.

. L’innovation organisationnelle et la qualité sont des axes sur lesquels les entreprises misent

pour

offrir

un

service

différenciant

et

concurrentiel.

. Toutes les entreprises ne sont pas sur un pied d’égalité en matière d’innovations.

. Le premier frein à l’innovation est la contrainte budgétaire.

. L’innovation représente un enjeu considérable dans le paysage économique. Elle est vivement encouragée par les pouvoirs publics.

. L’environnement numérique prend de plus en plus de place dans les entreprises. Celles qui innovent le plus utilisent les TIC et NTIC. Le besoin en compétences est croissant.

. Il existe plusieurs types d’innovateurs. Les innovateurs sont majoritairement des hommes qui sont diplômés. Les femmes représentent 11 %. Les autodidactes Femmes/Hommes représentent 7 %. Une autre typologie d’innovateurs prend de plus en plus de place dans le paysage des innovations : les markers.

. Plusieurs caractéristiques sont communes aux innovateurs : curiosité, créativité, goût du risque, dynamisme, passion, goût pour le challenge et bien d’autres.

. Steve Jobs, Bill Gates, Zack Zuckerberg ont inspiré et fait des émules.


DEUXIEME PARTIE parAPPARTIE

CAS DE L’ENTREPRISE B 1 – L’ENTREPRISE ET SON CONTEXTE A l’origine de cette création ; une passion pour l’architecture L’entreprise B est assimilée à une TPE composée d’un architecte d’intérieur/designer d’objets et de la dirigeante elle-même architecte d’intérieur et assistante à maitrise d’ouvrage. Elle exerce sous le statut des professions libérales avec un salarié. Elle fournit des prestations intellectuelles dans l’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage, dans la rénovation des bâtiments industriels, dans l’aménagement d’espaces de travail et dans l’architecture intérieure. Son CA se situe entre 150 KE et 300 KE. Elle exerce depuis près d’une dizaine d’années. Sa cible principale est composée d’entreprises du secteur privé et d’entités du secteur public. Les clients faisant appel à l’entreprise B peuvent être : des collectivités territoriales, des établissements recevant du public (ERP), des PME, artisans, grandes entreprises. Elle accompagne aussi les particuliers pour des rénovations, des agrandissements pour leur habitation. Le secteur de la construction est très réglementé : 

Concernant le marché public, c’est la loi sur la Maîtrise d’Ouvrage Publique n° 85-704 du 12 Juillet 1985 et ses textes d’application dite MOP qui régit les liens entre les maîtres d’ouvrage et les maîtres d’œuvre.

Le recours à l’architecte sauf exception est indiqué dans la loi sur l’architecture N° 77-2 du 3 Janvier 1977

Les règles relatives à l’aménagement et l’urbanisme sont regroupées dans le code de l’urbanisme qui vient d’ailleurs d’être revu

Il est possible de passer par un maître d’œuvre sans passer par un architecte lorsque la construction ou la rénovation d’un bâtiment est inférieure à 170 m2. Concernant le marché public, lorsque le montant de l’appel d’offre est inférieur à 15 000 euros HT, celuici, considéré comme un montant faible n’est pas soumis aux obligations liées à la démarche de marché public. L’entité publique peut faire une mise en concurrence en demandant 5 devis.

La veille sur ce secteur est indispensable tant la règlementation est vaste : relations contractuelles, obligations de développement durable, énergie, santé, technicité, qualité, caractéristiques des matériaux, droits etc.

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Le secteur de la construction est composé de trois catégories d’acteurs : La conception : en charge de la direction globale des projets de construction, soit l’élaboration des cahiers des charges des ouvrages et le pilotage global des programmes jusqu’à la livraison au client La construction : catégorie qui englobe les entreprises de construction chargées d’ériger des ouvrages Les services techniques : les services techniques qui interviennent en support au cours du processus de construction. (Source APEC)

Nous allons nous intéresser à la maîtrise d’œuvre ; cœur de métier de la société B. « La maîtrise d’œuvre conçoit techniquement et coordonne la réalisation d’un ouvrage conformément à la commande du maître d’ouvrage qui peut être ou représenter la personne morale privée ou publique pour le compte de laquelle sont réalisées les opérations de construction : le client final ». Source APEC

MISSIONS ET OBLIGATIONS DE L’ASSISTANT A MAITRISE D’OUVRAGE Le recours à un Conducteur d’Opération ou un Assistant à la Maîtrise d’Ouvrage n’est pas obligatoire ; il est cependant vivement conseillé aux maîtres d’ouvrage dépourvus des services compétents (sauf s’ils confient la réalisation de leur opération à un mandataire. Il doit faire l’objet d’un contrat. Il doit permettre au Maître d’Ouvrage de mener à bien son projet dans les meilleures conditions du point de vue :

. Administratif : respect des procédures et des règlements (notion de sécurité juridique) . Technique

: respect du programme, qualité des prestations d’études, etc.

. Financier

: aide au montage financier, maintien des coûts et des délais.

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A chaque étape du processus de réalisation du projet, le conducteur d’opération propose au Maître d’Ouvrage les éléments nécessaires pour prendre les décisions qui lui appartiennent.

Le conducteur d’Opération : 1. Produit les études pré opérationnelles et de programme, et/ou assiste le Maître d’Ouvrage pour le choix du programmateur et anime les études pré opérationnelles et de programme. 2. Assiste le Maître d’Ouvrage pour le choix du processus de réalisation et du mode de conclusion des marchés de maîtrise et de travaux 3. Assiste le MOP pour les procédures préalables au choix de Maître d’œuvre et la négociation du marché de maîtrise d’œuvre 4. Contrôle les études : délais conformité au programme 5. Assiste le maître d’ouvrage pour la conclusion des marchés de travaux 6. Prépare pour le Maître d’Ouvrage les contrats divers : levers topographiques, études géotechniques, mission de coordination, contrôle technique, assurance dommages ouvrage etc 7. Assure le Maître d’Ouvrage pendant la phase des travaux 8. Assure le Maître d’Ouvrage pendant la phase de réception des travaux et la période de garantie 9. Etablit le bilan financier de l’opération http://guidemop.caue44.fr/GuideMOP2012.pdf

La liste des obligations et responsabilités est importante, elle engage la société toute entière. Il y va de sa pérennité et de son image. L’assistant à maîtrise d’ouvrage, a l’obligation de souscrire une assurance responsabilité civile Exploitation Professionnelle. La fonction de l’assistance à maîtrise d’ouvrage est complexe car elle induit de nombreux contacts, engagements avec différents corps de métiers pour le compte du client. Celui-ci de plus en plus exigeant préfère avoir un interlocuteur unique. Ce que l’entreprise B a bien compris. La charge administrative liée à la phase d’études est lourde. Soucieuse de bien cerner les besoins de ses clients, l’entreprise B procède à des audits préalables sur l’organisation du travail afin de cerner les habitudes de travail et les besoins. Par ailleurs, elle analyse l’historique des bâtiments, évalue le potentiel ergonomique, l’aménagement de l’espace. De nombreux échanges par mail, par téléphone, de visu sont inhérents à l’activité. Au cours de son intervention, il peut arriver que le client demande d’apporter des modifications sur le projet : changer de dimension une pièce, agrandir une ouverture, changer de matériau, rajouter un espace, ce qui impacte l’organisation administrative de l’entreprise B. C’est une des caractéristiques de l’activité.

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L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL Le secteur du BTP, de la construction, de l’architecture est fortement concurrentiel. La France comptait en 2013, 29 831 architectes et agréés en architecture inscrits au tableau de l’Ordre. A cela, s’ajoute, les futurs diplômés : 1 200 par an. http://www.architectes.org/outils-et-documents/la-profession-en-chiffres/quelques-chiffres Quant aux architectes d’intérieur, ils étaient 2493 en 2011 avec chaque année de nouveaux diplômés. http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/cnapl/observatoire/professionnels-liberaux/architecte-d-interieur-decorateur.pdf

Une étude sur la maîtrise d’ouvrage en 2003 faisait état de quatre professions :    

les architectes et agréés en architecture les bureaux d’études, ingénieurs-conseils ou assimilés les économistes de la construction les professionnels de l’ordonnancement, du pilotage et de la coordination

complétées par d’autres professions :       

des urbanistes des paysagistes des géomètres des architectes d’intérieur des « space-planners » : aménagement de l’espace de travail des titulaires de récépissé (loi de 77) La loi de 1977. Les maîtres d’œuvre ayant fait une demande d’agrément, mais non agréés, sont dits porteurs de récépissé. Moins d'un millier continuent d’exercer, dans une position juridique floue. des maîtres d’œuvre (autoproclamés). http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/044000209/0000.pdf

LES PREVISIONS DU SECTEUR Selon les prévisions du secteur des Travaux Publics : la diminution du carnet de commandes publiques en 2014 et privées devrait se poursuivre en 2015 comme en témoigne les scenarios ci-dessous issus de la Fédération Nationale des Travaux Publics : 

Un scénario noir : - 11% avec l’hypothèse d’un budget de l’Agence de financement des infrastructures de transport de France (AFITF) en baisse

Un scénario intermédiaire : - 7 % avec l’hypothèse d’un maintien du budget de l’AFITF

Un scénario optimiste : - 5 % avec l’hypothèse de mesures de soutien à l’investissement local

D’une manière générale, la baisse des dotations de l’Etat va impacter le marché du BTP et des TP. Malgré cette baisse, il y aura quand même des commandes.

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C’est dans un contexte fortement concurrentiel que l’entreprise B a envisagé une nouvelle stratégie pour répondre à la fois à ses besoins d’efficience, d’image, de nouveaux marchés, de fidélisation. L’introduction d’une offre de services utilisant les TIC s’est imposée d’elle-même. Pour résumer la situation de l’entreprise B, voici une photographie basée sur le SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) matrice d’analyse stratégique utilisée par de nombreuses entreprises et cabinets d’audits et d’études marketing.

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FORCES (Internes)     

CA croissant depuis une dizaine d’années Dynamisme de la dirigeante Reconnaissance dans son domaine Profil du collaborateur et sa motivation Diversification des prestations

Faiblesses (Internes)     

OPPORTUNITES (Externes)   

Marché de niche ne faisant pas appel à l’appel d’offre Marché des offres de services utilisant les NTIC ouvert Questions environnementales et politiques de développement durable en évolution

Manque de Ressources humaines Freins financiers Lourdeurs administratives liées à l’activité Travail dans l’urgence Management matriarcal MENACES (Externes)

 

Secteur fortement concurrentiel Possibilité de nouvelles règlementations limitant les fonctions ou exigeant plus de contraintes liées au métier

C’est dans cette situation à la fois concurrentielle et spécifique au métier de l’entité, que la démarche d’innovation s’est imposée. Comme le montre l’extrait ci-dessous, l’injonction d’innover concerne aussi les services.

« L’innovation dans les services constitue un facteur de compétitivité pour l’ensemble de l’économie française. Les entreprises de services, tout comme celles des autres secteurs, sont condamnées à innover pour accroître leur productivité et leur compétitivité en répondant aux besoins des clients, en améliorant la qualité du service rendu, en développant les compétences de leurs collaborateurs, et en optimisant leurs coûts. L’innovation est même nécessaire dans des secteurs où elle semble peu propice, comme par exemple dans les services à la personne. Notamment, le numérique offre aujourd’hui des opportunités prometteuses en matière d’usage. Au vu du poids des services et de leur contribution à la croissance, l’innovation dans les services constitue un facteur de compétitivité pour l’ensemble de l’économie française. Au-delà même du secteur, les entreprises industrielles se tournent aujourd’hui de plus en plus vers l’innovation par les services comme source de richesse et de croissance. » http://www.entreprises.gouv.fr/services/innovationdanslesservices


Qu’ils concernent les entreprises privés ou les entités publiques, les projets d’aménagement ou de rénovation sont stratégiques. Ils doivent prendre en compte les aspects financiers du projet, l’impact santé et environnemental. Ces derniers constituent de véritables enjeux politiques. Les exemples d’actions pour répondre à ces problématiques se développement de plus en plus, par exemples :

-

le Plan National Santé Environnement décline des actions phares pour répondre aux interrogations des citoyens sur les conséquences sanitaires d’exposition en milieux polluants sur des durées plus ou moins longues. Il est question de nombreux axes de travail tels que l’habitat, l’énergie, les maladies, les matériaux utilisés, l’air ambiant etc.

-

La démarche l’Analyse du Cycle de Vie (ACV) des produits, dont deux normes de l’International Organisation for Standardisation; (ISO) 14040 et ISO 14044 proposent un cadre pour analyser et communiquer sur leur performance environnementale. La démarche a été utilisée par APPLE sur l’ensemble de ses produits. Dans le cycle de vie de l’Iphone 3, c’est l’usage de l’appareil (sa consommation d’électricité) qui représentait la part majeure des impacts CO2 du produit, à raison de 27 kg CO2 ». Poïétiques du design – Eco-conception ? – Loïc FEL – Sophie Petro – Gaël Guilloux – Pierre Litzler – Tiphaine KaziTani

-

Manola

Aontonioli

et

Alessandro

Vicari

Gwenaëlle

Bertrand

et

Maxime

Favard

Le concept d’éco-design introduisant la notion de responsabilisation dans le choix de faire et de comment faire prend de plus en plus de place dans les consciences. Ainsi, l’éco-design prend en compte ce qui est propre au design en lui ajoutant la responsabilité du respect de l’environnement, des ressources, des matières premières utilisées, des procédés de fabrication non polluants et du recyclage propre. Le design quant à lui fait l’objet de plusieurs définitions. Selon Pierre Litzler, Directeur de la faculté des arts de l’université de Strasbourg, architecte DPLG dans son article sur Eco-design, éco-durable : quelques échos pour un changement de paradigme donne la définition suivante sur le design :

« Le design est avant tout un mode d’approche qui interroge, invente, conçoit et transforme l’environnement des hommes, et qui s’instaure par la conception d’objets, d’espaces (édifices, ville, paysage), de services et par différents supports de communication graphique. Il est fondamentalement impliqué dans la vie et se situe au croisement des domaines de l’art, de la culture, de la technologie, de l’environnement, de l’économie… et l’on pourrait dire que le design, c’est faire du politique par la poïétique. » Poïétiques du design – Eco-conception ? – Loïc FEL – Sophie Petro – Gaël Guilloux – Pierre Litzler – Tiphaine Kazi-Tani – Manola Aontonioli et Alessandro Vicari – Gwenaëlle Bertrand et Maxime Favard

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-

L’outil numérique Scan.ES propose un auto diagnostic en ligne aux entreprises. Son objectif est de mesurer l’empreinte santé des produits et des services. C’est un collectif composé d’entreprises, d’acteurs de l’état et des régions avec le concours de l’Association Régionale de Santé (ARS) qui a imaginé ce service gratuit.

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https://diag.empreinte-sante-produits-et-services.org/


2 – LE PROJET ET SON DEROULEMENT Un projet aux multiples enjeux …

Inspirée par la démarche sur l’empreinte santé du collectif à l’origine de l’outil Scan.ES, l’entreprise B, a décidé de proposer une offre de service utilisant les TIC pour permettre aux clients privés et publics de faire des choix appropriés à leurs besoins en tenant compte de leurs contraintes. L’outil proposé aux clients permet de valoriser le projet proposé sur trois aspects importants : financier, santé, et environnemental en utilisant des représentations graphiques attractives. Ainsi, les clients peuvent prendre leurs décisions aisément. De plus, l’accent est mis dans sa proposition sur la valorisation des 3 éléments cités et en proposant trois offres différentes : simple, compromis et premium. L’offre premium est celle qui est considérée comme la solution idéale. (Pour des raisons de confidentialités, il n’est pas possible de représenter graphiquement les trois types d’offres telles qu’elles le sont dans le support remis aux testeurs).

Dans un premier temps, l’entreprise B et la consultante extérieure qui l’accompagnait ont imaginé le parcours Expérience Utilisateurs du projet. Il s’agissait de se mettre à la place de la personne en charge de la gestion de tout le processus d’achat, c'est-à-dire du client, depuis la détection du besoin jusqu’à la première connexion de la plateforme.

Dans un second temps, elles ont imaginé un scenario afin de guider l’utilisateur dans la progression des actions à mener et des choix à faire. Il y a une liste de tâches à accomplir sous forme de post It. Exemples :

Ce scenario, sous forme, de post it conduit jusqu’à trois propositions (simple, compromis et premium). Chacune de ces solutions met en avant les bénéfices en pourcentage de manière ludique et visible pour le client sur l’impact santé, environnemental et immobilier. La plateforme prévoit l’accès de toutes les informations techniques et photographiques relatives au scénario consulté.

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Pour illustrer les principales étapes du processus, je vous propose sur la page suivante un chemin. C’est à la case 13 du parcours que débutent mes actions. Après une prise de connaissances de l’entité, du projet, des documents, j’ai vite été mise à contribution pour préparer les ateliers visant à tester la démarche d’innovation par les services architecturaux. Puis, j’ai rédigé le cahier des charges afin de consulter les entreprises prestataires potentielles. Pour faciliter la lecture du parcours, toutes les actions portant un numéro en BLEU ont été menées en autonomie.

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3 – LE CAHIER DES CHARGES ET LE BRIEF DESIGN Le cahier des charges, un outil aux mille facettes

Le cahier des charges dont l’origine est lointaine a traversé les décennies en évoluant avec son temps. Le mot cahier vient du Latin « quaternio » ; quatre feuilles, c’est un ensemble de feuilles de papier assemblées par agrafe ou couture et destinées à l’écriture. Apparu au XIIe siècle, le mot charge est un déverbal de charger. La charge est une dépense, représente des frais. « Le cahier des charges est un document visant à définir exhaustivement les spécifications de base d’un produit ou d’un service à réaliser. » http://fr.wiktionary.org/wiki/cahier_des_charges

https://books.google.fr/


Défini de multiples manières, le cahier des charges tente de répondre à un ou plusieurs besoins : « Le cahier des charges est un document visant à définir exhaustivement les spécifications de base d'un produit ou d'un service à réaliser. Outre les spécifications de base, il décrit ses modalités d'exécution. Il définit aussi les objectifs à atteindre et vise à bien cadrer une mission. En interne, le cahier des charges sert à formaliser les besoins et à les expliquer aux différents acteurs pour s'assurer que tout le monde est d'accord. Il sert ensuite à sélectionner le prestataire et à organiser la relation tout au long du projet. Il est considéré comme un référentiel contractuel partagé par le prestataire et l'équipe interne, ce qui en fait un outil fondamental de communication du chef de projet. »http://www.techno-science.net

Il n’existe pas de forme unique. En effet, celui-ci varie selon les pratiques des entités qui le rédigent, du contexte et du secteur d’activité. Le cahier des charges dans le secteur public est régi par le code des marchés publics.

Très règlementé, et spécifique, il est composé de documents administratifs et

techniques. Le nombre de pages varie d’une entité à l’autre, cela peut aller du simple au double voire plus. Dans le cas de l’entité B, le cahier des charges approchait des 30 pages.

Le cahier des charges comme nous l’avons vu existe depuis très longtemps, sous différentes formes, et appellations. On peut imaginer qu’il ait pu être aussi rédigé sur du tissu, avec des croix et différents langages. L’exemple en images sur la page précédente le montre bien avec le « dictionnaire raisonné des eaux et forêts ».

Dans sa thèse « Aide au pilotage d’une démarche en conception de produits : vers un cahier des charges augmenté », José Antonio Lattuf fait le même constat. Il explique et fait le lien avec l’ontogénie/phylogénie. « Comme les biologistes l’ont fait lors du rapprochement entre l’embryologie et la biologie évolutive pour formuler le principe selon lequel le développement embryonnaire d’un individu (l’ontogénie) pourrait « retracer » l’arbre des évolutions des espèces (phylogénie), nous tirons de cet exercice un concept similaire en rapprochant la conception d’un produit et ses étapes de développement avec les évolutions en termes d’améliorations, lignées, etc. Dans ce sens, nous pensons que le cahier des charges, d’autant plus s’il est évolutif, pourrait servir de support pour effectuer cette manœuvre. Le cahier des charges (CDC) en tant que représentation intermédiaire du produit/processus, rendrait compte à la fois de l’évolution phylogénétique du produit et de son évolution ontogénétique. Le cahier des charges est inévitablement évolutif dans un processus de conception innovante.» ouvertes.fr/pastel-00002947/document

https://tel.archives-

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Dans le cadre de son étude, l’auteur démontre que le cahier des charges initial évolue au fur et à mesure des ajouts de paramètres, de changements contextuels, il s’est « enrichi». En observant cette évolution, l’auteur la compare au modèle PIANO du CDC. « Cet enrichissement parvient de l’intégration, bien évidemment des nouvelles contraintes, sous forme de spécifications ou critères mais aussi sous forme de solutions proposées. i i+1 Champ d’incertitudes Champ explicité ». 43

Ebauche du modèle de PIANO https://tel.archives-ouvertes.fr/pastel-00002947/document

Le cahier des charges permet de coucher sur le papier l’expression des besoins d’une entité que ce soit pour un produit, un service, un projet ou un événement. Il vise à renseigner les objectifs souhaités et les contraintes inhérentes au projet ainsi que tous les éléments sur les aspects financiers, matériels, humains, technologiques, techniques ainsi que le rôle des acteurs. En fait, il pose le cadre, il balise. Il sert de point de départ et guide les pas en tenant compte des contraintes tout en faisant preuve d’agilité. Dans le cas de l’entreprise B, le cahier des charges a fait l’objet de 3 révisions. La recherche permanente de la réduction voire de la suppression des risques d’appréciation, d’erreurs est permanente pour l’entreprise. Ainsi, l’Association Française de Normalisation (AFNOR) propose de nombreuses démarches de normalisation. Dans le cas qui nous intéresse, une démarche de guidance sous la référence NF X 50-151 de 2007. Celle-ci concerne le management par la valeur avec « la mise en œuvre de l’analyse fonctionnelle du besoin (AFB) dont le livrable est l’expression fonctionnelle du besoin (EFB), ainsi que celles relatives à la rédaction du cahier des charges fonctionnel (CdCF) et à son exploitation.» Domaine d’application de la norme et l’enchaînement des trois processus

http://excerpts.numilog.com/books/9782124651351.pdf


Dans l’étude sur « Informatique documentaire : Le cahier des charges sous toutes les coutures » Alain Collignon et Joachim Schöpfel proposent des conseils pratiques aussi bien pour réaliser un projet dans le champ de l’informatique et/ou du numérique. Ils précisent que la réussite du projet dépend d’une logique spécifique dont le cahier des charges fait partie intégrante. Les auteurs précisent le rôle du cahier des charges ; « D’abord il décrit à un fournisseur potentiel ce qu’on attend de lui : « Synthèse de toute la réflexion (…) méthodologique, (il) est le bilan de la définition des besoins spécifiques et des contraintes propres (…) » (Duchemin 2000, p313). Accessoirement, il contribue également à la définition des critères de sélection du prestataire. » Thèse Informatique documentaire : le cahier des charges sous toutes les coutures Alain Collignon, Joachim Schöpfe - lhttp://archivesic.ccsd.cnrs.fr/sic 00238533 – 3 mars 2008

Le cahier des charges est avant tout un outil « facilitant ».

Etude préalable • Etude de l'opportunité d'un développement spécifique ou achat de progiciel • Détermination des besoins et de l'objectif du projet • Détermination du budget et de la procédure

Cahier des Charges • Présentation de l'existant • Description des besoins • Spécifications des caractéristiques fonctionnelles • Type de logiciel ou de prestation

Choix

Réalisation

• Choix de la procédure • Eventuellement négociations (rarement) • Choix du prestataire ou de la solution •Commande ou contrat avec planning

•Préparation, prototype •Tests, formations •Réalisation complète • Recette, mise en service et poursuite des formations

Pour les auteurs, le cahier des charges regroupent quatre objectifs : 

Il définit les objectifs que doit atteindre la solution

Il indique les contraintes à respecter impérativement

Il est un outil de dialogue entre les différents acteurs

Il diminue les risques d’erreur lors de la réalisation ou l’installation

La structuration du cahier des charges doit être souple, accessible et adaptée au projet. Ainsi, les auteurs précisent qu’il ne sert à rien d’apporter des éléments en grande quantité voire sous forme de pages interminables si cela ne le nécessite pas. Ils mettent cependant l’accent sur le caractère indispensable d’éléments devant être indiqués.

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Les quatre éléments clés d’un cahier des charges sont :

Etude de l’existant

Présentation générale de l’établissement Etude de l’environnement (pas seulement informatique), état des lieux

Analyse des besoins

Description des besoins de l’établissement Définition de l’objectif du projet

Description de la solution

Caractéristiques fonctionnelles Réponse opérationnelle souhaitée (le prestataire peut avoir la liberté de proposer toute solution technique à partir du moment où les contraintes informatiques de l’établissement sont respectées, si il y en a)

Définition de la procédure

Découpage en lots ou phases Description des conditions commerciales

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http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/sic_00238533/document

Les auteurs proposent aux entités d’utiliser des tableaux pour les aider à comparer les offres, à avoir une transparence et un engagement de la part des prestataires et à évaluer les propositions. Tableau cadre des caractéristiques fonctionnelles

http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/sic_00238533/document


La réussite du projet repose sur plusieurs facteurs dont la rédaction du cahier des charges qui occupe une place importante comme nous l’avons déjà indiqué. Les auteurs nous livrent une règle à envisager dans une telle démarche, celle du Précis, Prospectif, Concis, Réaliste, (PPCR) : 

Précis : Notamment pour les fonctionnalités émergeantes, le flou peut conduire à des déconvenues

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Prospectif : Il ne s’agit pas de s’aligner sur les systèmes obsolètes mais de prendre en compte les évolutions en cours

Concis : Car un document démesurément épais et détaillé, source d’investissement en temps pour le fournisseur, réduira le nombre de propositions donc le choix de la bibliothèque

Réaliste : Il ne s’agit pas d’imaginer un système idéal « qui fait tout » (« killer application » en anglais) mais de rester réaliste par rapport aux besoins réels et à la faisabilité technique et financière http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/sic_00238533/document

Comme nous pouvons le constater l’approche rédactionnelle du cahier des charges diffère selon la pratique, selon qu’il s’agisse d’un document normé, de la connaissance du rédacteur ou de la rédactrice sur la notion du CDC. En revanche, certains éléments fondamentaux sont présents dans les différentes présentations tels que, par exemples : 

la présentation de l’entreprise

le contexte du projet

l’objet du projet

les éléments déclencheurs

la situation existante

les conditions juridiques liées au planning, les clauses de cession des droits, la validation des étapes

le rôle des acteurs

Pour illustrer la structure du cahier des charges, deux exemples sur la page suivante concernant un projet de réalisation d’un site internet formalisent les différentes rubriques.


EXEMPLES DE CAHIERS DES CHARGES DANS LE DOMAINE INFORMATIQUE Exemple 1

Exemple 2

Chapitre 1 – Présentation du projet  Contexte o Historique  Objet du projet  Organisation du projet o Comité de pilotage o Groupe de projet o Maîtrise d’ouvrage o Maîtrise d’œuvre o Prestataire  Environnement du projet o Existant fonctionnel o Existant technique Chapitre 2 - Description du futur site  Périmètre du projet o Positionnement du futur site o Description générale du projet  Description des besoins fonctionnels o Besoins fonctionnels en " front office " o Besoins fonctionnels en " back office " o Points clés fonctionnels  Description des besoins techniques o Architecture technique o Configuration logicielle o Configuration matérielle o Sécurité  Reprise de l’existant Chapitre 3 - Prestations attendues  Présentation des prestations attendues  Cadre de la réponse o Informations générales o Documents à remettre lors de l’appel d’offre o Bordereau de prix o Critères de choix  Exigences o Exigences techniques o Exigences ergonomiques et graphiques Annexes Contact

Cahier des charges pour la réalisation d’un site sur 30 pages

http://www.technoscience.net/?onglet=glossaire&definition=690 - Source : "Conduite de projet web" Edition Eyrolles

Sommaire Contexte Présentation de la structure Enjeux Objectif et public visé Spécifications spécifiques du site Ressources documentaires fournis Composants multimédia Données Chartes graphiques Principe de navigation (arborescence) Fonction à développer sur le site Renseignements techniques Promotion et suivi du site Pilotage du projet

Cahier des charges téléchargeable sur : http://www.chenu.eu/documents/cahierchargeschenu.p df http://www.chenu.eu/index.php/Non-categorise/editionde-votre-cahier-des-charges.html#

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La rédaction d’un cahier des charges suppose de se poser les bonnes questions, de procéder par itération. C’est un travail réflexif qui prend du temps, de l’énergie et qui peut paraître fastidieux. Il est pourtant indispensable pour éviter ceci avec toutes les conséquences induites :

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http://www.chenu.eu/index.php/Non-categorise/edition-de-votre-cahier-des-charges.html#

La prise en compte de la part subjective est souhaitable mais ce qui sera important relève de la part objective. Sa rédaction doit être précise et complète.

Cahier des charges, design brief, l’un et l’autre sont désignés pour formaliser les contours des projets. Quelles sont leurs différences ?


Le design brief une poésie qui apporte une étincelle…

« Le brief de design n’est ni un document, ni une réunion entre une entreprise cliente et un designer, c’est l’ensemble du processus de dialogue et de questionnement qui s’instaure en amont de tout projet ». Ecrire un brief – Designersinteractifs https://app.box.com/shared/8vjcbnneqe

Composé de questions, il aide à baliser la formalisation du projet : 

Quel est le contexte du projet ?

Quel est le modèle économique de l’entreprise ? Comment développe-t-elle des revenus et des profits ?

Quelle problématique le projet va-t-il résoudre ?

Quelles sont les retombées attendues et comment vont-elles être mesurées ?

Pourquoi ce projet est-il nécessaire ? Pourquoi maintenant ?

À qui va s’adresser le projet ? (cibles)

Quels sont la stratégie de design et/ou les axes de communication antérieurs ?

Quel est l’environnement technique du projet ? Existe-t-il des contraintes particulières ?

Qui sont les interlocuteurs de référence sur le projet ?

Quels sont les éléments (livrables) attendus ?

Quels sont le périmètre du projet, son calendrier, son budget ?

Quelles sont les étapes de validation et les personnes décisionnaires dans le projet ?

Check-list des éléments à fournir systématiquement au designer http://www.designersinteractifs.org/publications/guides/design-interactif-mode-demploi-ecrire-un-brief

Pour Alexandre REILLE, de la plateforme Withdesigners, «le brief créatif est un document de référence essentiel à la réussite d’un projet. Il permet d’instaurer une relation de confiance entre les différents acteurs d’un projet mais également de choisir le bon prestataire pour votre projet. Plus le brief que vous rédigerez sera complet, plus le projet sera réussi car en accord avec vos besoins réels. Rédigé par l’entreprise à l’origine du projet, il s’adresse donc aux créatifs souhaitant apporter leur pierre à l’édifice ».http://www.withdesigners.com/blog/conseils/a-brief-bien-redige-projet-bien-ficele/#more-10832 Les conseils fournis par l’auteur sont nombreux. Parmi ceux-ci, nous pouvons voir la proposition fortement recommandée « de réaliser de mood boards ou planches tendance pour définir l’univers visuel, technique ou concurrentiel du produit, du site internet ou de la communication à créer. En sélectionnant des images de produits similaires, de marques inspirantes, même dans d’autres secteurs, et en les regroupant dans une présentation.

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Cette sélection d’images permettra d’avoir une première discussion avec le prestataire pour que chacun ait en tête les mêmes références. » Par ailleurs, il conseille de présenter les deadlines et les budgets. Il rajoute que si il n’y a pas d’obligation de présenter les budgets, cela permet aux prestataires d’adapter plus facilement leur prestation. http://www.withdesigners.com/blog/conseils/a-brief-bien-redige-projet-bien-ficele/#more-10832

Simon d’Hénin, designer et enseignant à l’ENSCI nous propose une approche du design brief, plus dynamique (Pages suivantes : mes notes prises lors de son cours). Le designer est sensible aux images car celles-ci ouvre le champ des possibles. Insérer des images, raconter une histoire, challengent le designer, stimule sa créativité. En ce sens le design brief est plus dynamique que le cahier des charges classique.

http://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/how-write-great-application-form

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Le desgin brief client Le brief est d’environ 40 pages en moyenne. Il peut aller jusqu’à 150 pages. Il est en général accompagné de planches de tendances. Issu de mes notes en cours avec Simon d’Hénin, voici les différents points à retenir.

PHASES 1 - Présentation du client

ACTIONS, INFORMATIONS A VERIFIER 

Liste des projets emblématiques et des valeurs de la marque

2 - Objectifs et buts du projet

Ouvertures, étude, décisions,….Confidentialité, commercialisation, ou pas

3 -Cible et audience

Cible et prise de position de l'éventuelle étude marketing ?

4 - Scope

Positionnement sur la question ?

Eléments pour challenger le designer

Quelle ouverture le client laisse au designer "Nous avons pensé à un produit, mais on peut penser à une gamme"

Le challenge : Souvent le designer fonctionne au CHALLENGE. Pour l'intéresser il faut lui laisser des portes.

5 - Matériel existant/à fabriquer ?

Eléments à fournir pour réaliser le produit ou le service (process industriel, contraintes)

6 - Benchmark

7 - Style/look

Reformulation pour validation

Prise en compte de l'étude benchmark

Réaction éventuelle d'un savoir faire

Prise en compte de l'humain/machine/entreprise

Est un élément clivant

Enoncé des attentes et du périmètre de liberté designer

8 - Do-Not

Recherche des éléments qui parlent ou non de style

Expression de ce que le client veut ou pas.

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PHASES 9 - Livrables du projet

10 - Budget/planning

ACTIONS, INFORMATIONS A VERIFIER •

Dessin ou esquisses

Prototypages

Validation

Précision des éléments et contraintes budgétaires

Définition du planning 52

11 - Collaboration

12 - Pour le designer

Organisaiton des interlocuteurs

Eléments mis à disposition du designer

Fréquence des réunions, points de rencontre

Modalités de réponses au brief

Outils de mesure et d'évaluation, accord de confidentialité

Motivation dans le choix du designer

Envoi du brief aux designers pré sélectionnés

Signature du brief et prise en compte de la confidentialité

L’expérience du design brief laisse à penser qu’il est plus ouvert, plus moderne sur le fond et sur la forme. Son objectif est le même que pour le cahier des charges. Dans les deux cas, le comandataire exprime la promesse qu’il propose à ses clients.

Dans le cas de l’entreprise B, deux propositions ont été faites : l’une avec un cahier des charges classique, l’autre sous forme de design brief. La directrice a choisi le cahier des charges classique car apparaissant plus sérieux, plus sobre que le design brief proposé avec des images et des mots clés.

« Celui qui est à la recherche d’un style trouve la mort, celui qui est à la recherche de la vie trouve le style » de Patricia URQUILOA – Designer – citée en cours par Simon d’Hénin – Designer Appliquée au design brief cette citation laisse entrevoir une proposition beaucoup plus riche, plus vivante que le cahier des charges classique. Pour les designers, les images sont plus parlantes, suscitent plus d’intérêt que les longueurs des mots. Les designers, créatifs par essence, sont très réceptifs aux présentations imagées car elles ouvrent le champ de l’imaginaire et de la créativité.


4 – L’OUTIL L’ergonomie et l’attractivité des interfaces

Selon l’étude du CIGREF sur les entreprises et les cultures numériques, « la culture numérique est aussi une culture de design de l’information et l’ergonomie de l’interface. Le design ne concerne pas uniquement les objets en trois dimensions, il devient une composante essentielle de services et fonctionnalités visibles sur écran. Les interfaces doivent être simples, les pictogrammes clairs et ludiques. Les fonctionnalités doivent susciter et valoriser l’implication des participants.» http://www.entreprises-et-culturesnumeriques.org/publications/ebook-entreprises-culture-numerique/#/24/

Les auteurs mettent en exergue le design. En effet, il contribue aux transformations des comportements. L’expérience des clients est un point phare d’observations. Proposer un service, un produit, un procédé sans penser avec le design serait dénué de sens. Le design apporte du sens, de la valeur aux propositions. La notion de design est vaste tant les perceptions, les compréhensions diffèrent. Aussi, j’ai pris le parti d’évoquer celle de l’International Council of Societies of Industrial Design (ICSID), organisation à but non lucratif, basée à Montréal qui promeut le design industriel : « Le design est une activité créatrice dont le but est de présenter les multiples facettes de la qualité des objets, des procédés, des services et des systèmes dans lesquels ils sont intégrés au cours de la vie. C’est pourquoi il constitue le principal facteur d’harmonisation innovante des technologies et un moteur essentiel dans les échanges économiques et culturels ». Dans l’environnement numérique le design prend tout son sens. Ainsi, pour aider les entreprises, les professeurs Omar A. El Sawy et Francis Pereira de l’Université de Californie du Sud proposent le modèle VISOR. Il s’agit de réfléchir sur cinq axes :

V : Proposition de Valeur, I : Interface, S : Plateforme de Services, O : modèle d’Organisation permettant de comprendre en quoi l’entreprise est dépendante des autres, R : modèle de Revenus, capable d’identifier les préférences des utilisateurs et les prix que les consommateurs sont prêts à payer. http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprises-culture-numerique/#/24/

Dans leur réflexion, ils proposent un tableau synthétique qui permet de repérer les points d’attention pour chaque catégorie. Les deux premières colonnes du tableau suivant sont issues des études du CIGREF.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprises-culture-numerique/#/24/

Appliquée à l’entreprise B en troisième colonne, le tableau permet de voir rapidement où sont les points faibles de la proposition.

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Eléments du modèle VISOR

Points d’attention

L’entreprise B

. Attractivité des offres : plus le produit répond à un besoin, plus la probabilité qu’il soit consommé est élevée . Population cible et taille du marché : il s’agit de regarder combien de clients sont potentiellement intéressés pour déterminer la taille du marché. . Complémentarité des offres : le produit ou le service améliorent ‘ils un produit ou un service que le consommateur utilise déjà ? La complémentarité dépend des relations interdépendantes avec d’autres produits/services. . Co-créativité avec les consommateurs : dans quelle mesure le client peut –il améliorer le produit ou le service ? La Co-créativité détermine le nombre de variations que les utilisateurs peuvent générer.

. Offre d’un service d’accompagnement en ligne, d’aide à la décision en un seul espace, de communication par mail, envoi de pièces. . Information en temps réel. . Grandes entreprises, entités publiques . L’échange se fait actuellement par téléphone, par mail, par des rencontres et visites de sites. . Le client ne peut pas améliorer le service mais il peut suggérer des améliorations qui seront ou non prises en compte.

Interface :

Une Interface caractérisée par sa facilité d’usage, sa simplicité, son caractère pratique

. Fonctionnalités (facilité d’usage) : les types d’interactions possibles dans l’interface et sa facilité d’usage détermine sa capacité à accéder aux plates-formes de services ainsi qu’à supporter de nombreuses tâches. . Esthétique (formats et graphisme) : le choix des formats et graphisme déterminent la perception de l’utilisateur . Fluidité (capacité de personnalisation) : il s’agit de flexibilité et de la capacité de personnalisation de l’interface . Résilience face aux erreurs d’utilisation : c’est la capacité de l’interface à revenir à son état précédent face à une erreur de l’utilisateur

. Interface prévue simple et intuitive avec 8 interfaces . Présentation standard . Résilience face aux erreurs : prévue . Esthétique formats et graphisme seront similaires au site déjà existant en conservant normalement la charte graphique. . Pas de personnalisation prévue. Au départ il était prévu que la plate-forme propose un compte rendu de visite ou de réunion avec l’en-tête du client et pour des présentations.

Plateforme de Services c’est

. Architecture (ouverte ou fermée) : elle décrit la topologie du matériel et des logiciels utilisés qui permettent au service de fonctionner. . Agnosticisme sur différents systèmes : la plate-forme supporte t’elle différents systèmes d’exploitation ? . Acquisition (développement spécifique ou intégration de composants existants) : faut-il bâtir soi-même la plate-forme ou peut-elle être bâtie en s’appuyant sur technologies existantes . Accès libre ou restreint : quelle sera la communauté ayant accès à la plate-forme ? Le modèle choisi restreindra t’il l’accès, ou, au contraire sera-t-il ouvert ?

. Architecture ouverte prévue . Agnosticisme sur différents systèmes : non prévu dans l’immédiat notamment pour des raisons de confidentialités. . Intégration de composants existants . Accès restreint : aux interlocuteurs choisis et seulement pour l’envoi de mail, la consultation du compte utilisateur et l’aide au choix de scenarios adéquat aux besoins du client. Processus sécurisé tripartite : l’entité B, clients prévus et partenaires back office

Proposition

de

Valeur :

identification de la valeur fournie au client final, même si l’entreprise n’est qu’un maillon d’une chaîne plus vaste

un « terrain de jeu » où les partenaires vont collaborer, là où la valeur sera assemblée et où les consommateurs accèderont à une proposition de valeur


Eléments du modèle VISOR

Points d’attention

L’entreprise B

Modèle d’Organisation* permettant de comprendre en quoi l’entreprise est dépendante des autres

. Efficacité des processus : il faut notamment étudier l’efficacité des processus métier clés. . Qualité des partenaires : la qualité des relations avec les partenaires doit être évaluée, en prenant en compte par exemple des formalités, de l’exclusivité et la durée des relations. . Capacité à puiser dans les ressources de l’écosystème : celle-ci est importante dans une optique de synergies et de complémentarité entre les parties prenantes. . Qualité de la gestion des projets : Il s’agit de coordonner les efforts entre différents partenaires pour lancer un service et bâtir une offre dans la durée. La gestion de projets détermine les probabilités de succès dans un cadre complexe.

. Pas de recul pour étudier l’efficacité des processus. . Pas de recul pour évaluer la qualité des relations avec les partenaires. . Pas de recul pour évaluer le potentiel des ressources de l’écosystème. . Pas de recul pour estimer la qualité de la gestion des projets. En revanche, un point perfectible : celui des ressources humaines. L’entreprise B devra faire appel à d’autres ressources pour bien gérer son projet.

Modèle de Revenus, capable d’identifier les préférences des utilisateurs et les prix que les consommateurs sont prêts à payer.

. La tarification, ainsi que le modèle de financement (abonnement, paiement à la demande, micro-paiements…) . Le partage des revenus entre partenaires . Structure de coûts du produit, en évaluant les coûts directs et indirects, ainsi que la marge attendue . Le volume potentiel, en identifiant notamment combien d’unités peuvent être vendues sur une période de temps donnée.

. Business model réalisé par l’entreprise B. Il n’y a pas de partage prévu. Le nombre d’unités potentielles a été estimé. Le coût du service prévu initialement était de 4 000 euros pour l’année. Après analyse et suggestions, c’est un pourcentage par affaire qui sera appliqué. . Il n’a pas de partage de revenus entre les partenaires. . La structure du coût et le volume potentiel ont été estimés dans le business model.

Le modèle d’organisation décrit comment une entreprise ou un ensemble de partenaires vont organiser leurs processus métiers, chaînes de valeur et relations pour fournir produits et services de manière efficace et efficiente.  Dans l’économie numérique, les grands acteurs sont à la fois concurrents et partenaires. Elaborer un cas d’affaires dans ce contexte revient à comprendre en quoi l’entreprise est dépendante des autres. Cette relation de dépendance rend, de fait, l’entreprise sensible à des changements dans la technologie ou la part de marché de ses grands partenaires, tout en ouvrant la porte à d’autres possibilités de partenariats au sein de l’écosystème.  Les relations dans les écosystèmes numériques ne reposent pas seulement sur des flux tangibles (échanges de biens, services et profits) mais aussi sur des flux intangibles comme la connaissance, l’émotion ou l’influence. Il faut également comprendre le rôle de ces liens pour l’organisation. http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprises-culture-numerique/#/24/

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Dans le cas de l’entreprise B, les fonctions principales proposées initialement dans le cahier des charges (extrait ci-dessous), permettent de déduire une forme d’interactivité rendant le service proposé au client, dynamique. Après plusieurs consultations auprès de professionnels de conception de platesformes, la contrainte budgétaire était un frein pour sa conception. Elle devait réduire l’offre de service sur la plate-forme pour atteindre le budget fixé initialement. Le choix a été fait de supprimer des fonctions interactives pour garder juste l’envoi de mail, de photos, de plans, de consultation de scenarios proposés avec le détail pour chacun. Le fait de proposer un service payant pour une consultation et l’envoi de documents, laisse à penser que le nouveau service proposé va peut être remettre en question la promesse faite aux clients. Voici un extrait du cahier des charges pour la conception de la plateforme de l’entreprise B. Pour des raisons de confidentialités, je ne pourrai pas fournir le contenu en entier. Dans mon approche, j’ai rédigé le cahier des charges en fonction des échanges avec la dirigeante, son collaborateur, la consultante, sur la base de mes recherches et connaissances. La question budgétaire ne devrait pas être mentionnée, car la dirigeante au départ, souhaitait voir ce que proposaient les prestataires consultés. L’architecture de l’information faisant appel à des compétences spécifiques n’a pas donné lieu à une rédaction dans le cahier des charges.

1.1 Fonctions Principales 1.1.1

Pour le CLIENT 1.1.1.1 Code d’accès à la plateforme. Cette fonction a pour objectif d’identifier le client au moyen d’un identifiant et un mot de passe. Un identifiant et un mot de passe temporaire seront fournis par l’entreprise B lors de la création du dossier client. Le mot de passe temporaire sera modifié par le client à la première connexion. Les privilèges d’accès seront déterminés par l’adiminstrateur lors de la création du compte client. 1.1.1.2

Consulter les documents techniques, information. Cette fonction a pour objectif de permettre la consultation des documents techniques : plans, croquis, audits techniques réalisés par des bureaux d’études thermiques, photos, zoning, des informations relatives aux évolutions règlementaires.

1.1.1.3

Suivre l'avancement du projet. Cette fonction a pour objectif de montrer les différentes phases du projet réalisées et de montrer la position au jour J ainsi que ce qu’il reste à faire.

1.1.1.4

Connaître les documents à fourni. Cette fonction a pour objectif de répertorier les documents que le client devra fournir au fur et à mesure de l’avancement dans les phases.

1.1.1.5

Envoyer des document. Cette fonction a pour objectif pour le client d’envoyer des documents


1.1.1.6

Envoyer des messsages à l’entreprise B. Cette fonction a pour objectif pour le client de solliciter un rdv, poser une question, transmettre une information

1.1.1.7

Se repérer dans le temps. Cette fonction a pour objectif pour le client de connaître à tout moment où en est son projet. Cela peut être présenté sous forme de frise avec un curseur qui montre le chemin parcouru et ce qui reste à faire.

1.1.1.8

S’organiser en fonction de l’avancée du projet. Cette fonction a pour objectif pour le client de regrouper les documents dont il a besoin pour préparer ses réunions. Un agenda avec une check list lui permettant d’être prêt à temps. Cette fonction lui permettra de voir les actions qu’ilaura à mener pour se préparer (contacter des personnes, recueillir l’avis de personnes…)

1.1.1.9

Consulter les 3 scenarios possibles. Cette fonction a pour objectif de visualiser les 3 scenarios proposés instantanément ; scénario simple, scénario compromis, scénario premium. Il pourra ainsi voir de manière synoptique les bénéfices possibles proposés par les 3 scénarios. Chaque scenario affichera en temps réel les bénéfices pour l’entreprise avec par exemples des codes couleurs, des pourcentages (valorisation immobilière, impact santé, impact environnemental)

1.1.1.10

Comparer les scenarios avec ses contenus. Cette fonction a pour objectif de visualiser le contenu des 3 scenarios proposés

1.1.1.11

Choisir le scenario le plus adapté. Cette fonction a pour objectif de montrer le scenario choisi qui répondrait à la demande du client en tenant compte de ses souhaits stratégiques et des contraintes.

1.1.1.12

Editer le résumé. Cette fonction a pour objectif d’éditer le résumé du bilan réalisé lors de la phase d’audit

1.1.1.13

Accéder à un guide type pour un futur projet. Cette fonction a pour objectif l’accès à des fiches techniques, exemples d’aménagement d’espaces de travail types pour l’aider à se projeter dans une action future.

1.1.1.14

Recevoir des alertes. Cette fonction a pour objectif de recevoir des messages d’erreurs lors d’utilisation de touches inaproppriées.

1.1.1.15

Accéder aux projets réalisés (vitrine). Cette fonction a pour objectif de permettre la consultation des projets réalisés par l’agence. L’apparence devra être attractive

1.1.1.16

Réserver en ligne des formations. Cette fonction a pour objectif de dérouler l’offre de formation de l’entreprise B et de permettre au client de choisir la ou les formations souhaitée/s ou bien de solliciter un appel ou rdv.

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1.1.2 Pour L’ENTREPRISE B 1.1.2.1

Insérer des informations sur le secteur. Cette fonction a pour but d’insérer tout type d’informations publiques et règlementaires pour faire de la veille.

1.1.2.2

Insérer les documents liés aux projets. Cette fonction a pour but d’intégrer les données du client ainsi que tous les documents relatifs au projet : plans, graphiques, zoning, tableaux, audits

1.1.2.3

Créer un dossier avec attribution de numéro. Cette fonction a pour objectif de renseigner le dossier client et d’attribuer un numero.

1.1.2.4

Envoyer et recevoir des emails. Cette fonction permet d’envoyer et de recevoir des emails au client et des accusés de réception.

1.1.2.5

Mettre à jour un scénario. Cette fonction permet d’ajuster le scenario, de le compléter, de le mettre à jour en fonction des éléments fournis par le client. Elle permet de modifier le contenu.

1.1.2.6

Fonction statistiques. Cette fonction permet de compulser des données pour en retirer des statistiques : nombre de personnes utilisant la plateforme, durée, données sur le CA de l’agence par exemples…

1.1.2.7

Supprimer des données (confirmées par mot de passe). Cette fonction a pour objectif de supprimer des données inutilisables, anciennes, inutiles. Cette suppression devra être confirmée par le biais d’un mot de passe.

1.1.2.8

Imprimer des documents, graphiques, bilans complets. Cette fonction a pour objectif l’impression des documents, graphiques.

1.1.2.9

Donner en temps réel la situation d'un projet. Cette fonction a pour objectif de situer en temps réel la position du projet et de montrer les étapes suivantes. Il est possible d’utiliser des codes couleurs.

1.1.2.10

Envoyer des alertes à l’entreprise B sur chaque étape. Cette fonction a pour objectif d’envoyer des alertes à l’entreprise B pour informer des étapes critiques, de manques de documents pour passer au stade supérieur.

1.1.2.11

Consulter les dossiers. Cette fonction a pour objectif la consultation des dossiers clients, veille documentaire, statistiques, photos et contenus

1.1.2.12

Parametrer la durée d'utilisation client. Cette fonction a pour objectif d’octroyer un délai d’accès au client en fonction de la durée de son projet.

1.1.2.13

Donner accès à la plateforme. Cette fonction a pour objectif l’octroi d’un identifiant et d’un mot de passe pour l’utilisateur client. Le mot de passe devra être réinitialisé dès la première connection.

1.1.2.14

Gérer les erreurs liées à l'utilisation de la plateforme. Cette fonction a pour objectif de traiter les erreurs en back office.

1.1.2.15

Conditions générales d'utilisation de la plateforme. Cette fonction a pour objectif de faire figurer sur la plateforme toutes les conditions d’utilisation de celles-ci.

1.1.2.16

Faq. La fonction Foire à questions apporte des réponses aux questions que peuvent se poser les utilisateurs d’une manière luique.

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1.1.2.17

Ajouter des feuilles de route. Cette fonction a pour objectif d’insérer des feuilles de notes propres à l’entreprise B.

1.1.2.18

Insérer de la documentation type (fiche d'espaces). Cette fonction a pour objectif d’intégrer des documents types, fiches techniques, espaces de travail types.

1.1.2.19

Insérer le livret méthodologique. Cette fonction a pour objectif d’intégrer un guide méthodologique visible par les clients afin de leur présenter la méthode de travail de l’entreprise B et de susciter leur intérêt pour un autre projet.

1.1.2.20

Insérer un avant, un après. Cette fonction a pour but de montrer les résultats, les bénéfices apportés par l’expertise de l’entreprise B et du choix du client au regard d’une situation initiale. Cela peut se présenter sous forme de photos, textes, témoignages, statistiques.

1.1.2.21

Insérer un book des tendances. Cette fonction a pour but de fournir aux clients les évolutions du moments sur les matériaux, les objets, les formes, les couleurs, le mobilier.

1.1.2.22

Gérer une documentation de retour d'expérience orienté VALORISATION. Cette fonction a pour objectif de classer, d’archiver les documents relatifs aux commentaires des clients, leur satisfaction, les résultats concrets, les bénéfices après l’intervention de l’entreprise B.

1.1.2.23

Insérer des bilans d'impact Santé, financier, environnementaux. Cette fonction a pour objectif de montrer les bénéfices en termes quantitatifs et quantitatifs. Les données peuvent être valorisées par des codes couleurs.

1.1.2.24

Insérer un accès simplifié pour l'élu. Cette fonction a pour but d’octroyer un accès à l’élu lui permettant d’avoir une vue globale du projet afin de faciliter sa lecture.

Il est impossible d’apporter un avis sur l’ergonomie, le design des interfaces et sur le parcours utilisateur de la plateforme. En effet, celle-ci est en cours de développement. Cependant, l’intérêt de la question posée se situe sur le caractère innovant de cette offre. Existe-t-il une innovation, si non pourquoi, si oui où est-elle ? Par ailleurs, est-ce que le design a sa place dans cette offre ? Si non, pourquoi ? Si oui, où est-elle ?

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5 – INNOVATION ? DESIGN ? L’innovation est-elle présente dans l’offre de l’entreprise B ? Le critère du degré de nouveauté sur différents aspects, va permettre de relever ou pas le caractère innovant du service. Degré de nouveauté

Degré de nouveauté pour l’entreprise B

Par « diffusion » : manière dont, depuis leur toute A ce jour, il n’y a pas de degré de première application, les innovations se répandent, nouveauté par diffusion. par l’intermédiaire des mécanismes du marché ou autrement, dans une clientèle ou dans des pays, régions, secteurs, marchés et firmes différents. Sans diffusion, une innovation n’aura pas d’incidence économique. Le critère minimum pour qu’un changement apporté aux produits ou aux fonctions d’une firme soit considéré comme une innovation est qu’il doit être « nouveau pour la firme » (ou entraîner une nette amélioration). Nouveau pour la firme: Un produit, un procédé, une méthode de commercialisation ou une méthode d’organisation peuvent avoir déjà été mis en œuvre par d’autres firmes mais s’ils sont nouveaux pour la firme considérée (ou, dans le cas des produits et procédés, sensiblement améliorés), il s’agit d’une innovation pour cette firme Nouvelle pour le marché : • la firme est la première à lancer l’innovation sur son marché. • Le marché se définit comme la firme et ses concurrentes. • La portée géographique dépend de la manière dont la firme elle- même considère le marché sur lequel elle opère, et peut inclure par conséquent des firmes nationales et internationales. Nouvelle pour le monde entier : • la firme est la première à la lancer sur tous les marchés et dans tous les secteurs d’activité, nationaux et internationaux. • implique un degré de nouveauté supérieur sur le plan qualitatif à celui qui va de pair avec la notion de nouveauté pour le marché. L’innovation radicale ou impliquant une rupture : • Une innovation ayant un impact significatif sur un marché et sur l’activité économique des firmes sur ce marché. • privilégie l’impact des innovations par opposition à leur nouveauté. • L’impact peut, par exemple, modifier la structure du marché, créer de nouveaux marchés ou rendre les produits existants désuets. Mais la rupture qu’entraînera une innovation peut très bien ne se manifester que longtemps après l’apparition de cette innovation.

C’est un nouveau procédé pour l’entreprise B, c’est donc une innovation pour elle

C’est la première à proposer un service sur la partie Assistance à maîtrise d’ouvrage. C’est donc une innovation pour le marché. Va-t-elle rencontrer son marché ?

Ce n’est pas une nouvelle pour le monde entier.

Ce n’est pas non plus une innovation radicale

http://www.unesco.org/new/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/SC/pdf/sc_workshop_bamako-may2010_schaaper_04.pdf

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Si l’on compare les critères énoncés sur le tableau précédent, nous pouvons avancer l’idée que l’innovation se situe au niveau « organisationnel » pour l’entreprise B puisque l’utilisation de la plateforme va simplifier considérablement le traitement des données, faciliter les échanges avec les clients en un seul lieu et de manière instantanée. Par ailleurs, l’outil proposé sécurisera plus les données. Le gain de temps dans la gestion de ses échanges avec ses clients, de la gestion des projets rendent cette offre innovante pour l’entreprise B et lui permettra d’accentuer son offre, élargir son marché. L’arrivée de cette nouvelle manière de penser les projets par l’introduction des technologies de communication, impactera l’ensemble des acteurs de l’écosystème de l’entité B.

Pour les clients, le fait même d’obtenir des informations de manière instantanée, de stocker des données dans un même lieu, de consulter des scenarios synoptiques avec une fonction plus détaillée et de pouvoir faire des choix est innovant.

En revanche, les techniques et technologies utilisées ne sont pas innovantes. Il en est de même pour la plateforme compte tenu de la réduction de l’interactivité qui peut se faire par mail, de l’absence de personnalisation. La proposition en l’état, s’apparente plus à un site web vitrine. L’évolution du web est grandissante, de la version web 1.0 composée de pages figées à la version web 2.0 proposant des pages dont les contenus sont évolutifs et souvent interactifs, avec l’apport de photos, d’animations, de son, des techniques et technologies ont apporté de nouvelles manières de communiquer. L’approche collaborative des nouvelles plateformes constituent de réelles innovations.

61


Celle proposée par l’entreprise B ne relève pas de ces nouvelles pratiques et évolutions. Pour illustrer ces différences, le tableau ci-dessous, présente les évolutions du web. Aujourd’hui, nous sommes à l’heure de la connectivité et inter connectivité. Demain, baignerons-nous dans l’environnement des objets connectés, sensoriels : sur le plan kinesthésique, olfactif, émotionnel ? Les PC d’aujourd’hui seront-ils remplacés par des humanoïdes ? 62

Le Web 1.0, web passif

Le Web 2.0, web collaboratif

Le Web 1.0, celui des années 90, a un fonctionnement très linéaire : un contenu proposé par un producteur est affiché sur un site Internet consulté par des internautes. C’est un web passif : l’internaute y consomme de l’information, comme on peut le faire dans une bibliothèque par exemple.

Puis vint au début des années 2000 l’avènement du web 2.0. Le rêve de Tim Berners-Lee devient réalité : les internautes ne sont plus seulement consommateurs passifs, mais contribuent activement d’une part à la création de contenus, mais aussi à la validation de leur valeur.

Le Web 3.0, web sémantique Ce web sera technologique : les machines et les individus sont de plus en plus connectés entre eux. Nous avons déjà les Smartphones, les tablettes, et on voit arriver doucement mais sûrement la connexion à Internet de nos outils de tous les jours : les réfrigérateurs, les voitures, les chaussures aussi…L’ensemble créant et échangeant automatiquement des données (géo localisation, goût, reconnaissance faciale…).

http://www.univ-bpclermont.fr/Ressources_Num/Les_reseaux_sociaux_web_web/co/1-3_Web3.html

De ce point de vue, l’offre de l’entreprise B, relève de la génération web 1 et 2 pour partie. L’innovation se situe donc au niveau organisationnel. Elle impacte directement son organisation et celle de son écosystème. Source de gain de temps pour les clients, elle représente un bénéfice et un service innovant. Le coût de la prestation devra être calculé au plus juste. Le service proposé au client devra refléter un avantage tant sur le fond que sur la forme de manière à susciter son utilisabilité. Par ailleurs, l’innovation se situe sur le métier même de l’entreprise B qui est, entre autres, l’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage. Il n’existe en effet pas de service similaire matérialisé par une plateforme de ce type. L’entreprise B propose un nouveau service dont l’usage est l’une des questions centrales.


Le design est-il présent dans l’offre de l’entreprise B ? Dans sa nouvelle offre de service, l’entreprise B a cherché à comprendre la pensée des utilisateurs.

Impact sur l'écosystème Impact sur le business model Impact sur l'organisation Utilisation des technologies Proposition d'un nouveau service

La place du design se trouve dans les étapes de la réflexion

Guide de l’innovation centrée Usager- http://fr.slideshare.net/slidesharefing/guide-innovation-centree-usager-paca-labsoctobre2014?related=1 SHS : Sciences Humaines et Sociales

Les différentes études sur la culture numérique dont, celles citées dans ce mémoire émanant du CIGREF, indiquent que le design est une force et une des conditions de réussites de produits, des services proposés. Le design crée de la valeur, il est vecteur d’émotions tant par la forme qu’il impulse que par l’usage. Penser design, c’est proposer une histoire, un cheminement coloré d’émotions facilitant le parcours de l’utilisateur tout en lui procurant le bénéfice recherché. Dans le cas présent, il sera indispensable pour l’entreprise B de bien penser le service en incluant le design d’interfaces qui sera et représentera la clef de réussite de l’offre.

63


« Le monde est complexe tout comme les activités que nous réalisons. Mais nous ne devons pas pour autant vivre en constante frustration. Non. Tout l’intérêt de la conception centrée utilisateur est d’apprivoiser la complexité, de faire en sorte que ce http://www.use-design.com/fr/design-dinterfaces

qui semble être un outil compliqué, devienne adapté au besoin, compréhensible, pratique et agréable à utiliser ». Don Norman, Interactions Journal 2008. Professeur émérite en sciences cognitives de l’université de Californie citation sur le livre Ergonomie des interfaces – Jean-François Nogier, Thierry Bouillot, Jules Leclerc – 2013 Editions Dunond

Dans l’ouvrage, « Penser le webdesign », les auteurs, proposent une typologie d’interfaces et de sites à prendre en compte dans la réflexion. Utile pour poser les bonnes questions, celle-ci constitue un point de départ en gardant à l’esprit la place du design. Ce modèle peut s’appliquer lorsqu’il s’agit d’une plateforme, d’un portail. Le type de site induit l’orientation de l’interface. Type de site

Persuasif

Incitatif

Compétences

Assumer et/ou adhérer

Vouloir et/ou devoir

Effets visés

Susciter un état d’esprit

Orientation de l’interface

Animer une identité de marque ou d’institution

Susciter un comportement et un désir Animer une identité-produit

Informatif Savoir (1) et /ou Savoir faire

Donner des compétences Gérer rationnellement et fonctionnellement l’accès à la documentation

Réalisant 1 - Expérience de l’Etre et/ou 2 -Pouvoir-faire utilitaire 1 – Faire vivre des expériences et/ou 2proposer des services 1 – Ouvrir à l’internaute un univers exploratoire et/ou symbolique 2 – Gérer rationnellement et fonctionnellement l’accès aux services en ligne

Il est des interfaces de sites ou de plateformes, qui n’incitent pas. Le design d’interface doit transporter son utilisateur sans que celui-ci presque, ne s’en aperçoive. Il doit susciter l’envie pour accompagner le désir d’y retourner. L’élégance du design d’interface prend en compte aussi bien la forme, les couleurs, les espaces que le parcours, le zoning enrichi des mots. Ainsi, se peut-il que le design d’interface façonne aussi nos émotions ?

64


Résumé de la deuxième partie

Le secteur de l’architecture et de l’urbanisme est fortement règlementé et concurrentiel.

L’innovation dans les services représente un levier considérable dans l’économie française.

L’injonction d’innover s’applique aussi dans ce domaine et touche toutes les typologies d’entreprises qui exercent dans l’architecture et l’urbanisme.

Le développement durable est au cœur des instances politiques et devient un vrai enjeu pour les entreprises y compris dans les entités qui proposent des prestations intellectuelles.

L’entreprise B, propose un nouveau service à ses clients par le biais d’une plate-forme utilisant les technologies de communication et d’information.

Ses freins sont avant tout financiers puis humains.

La proposition est innovante car il n’existe pas d’offre similaire sur le métier de l’assistance à maîtrise d’ouvrage dans les services architecturaux.

Elle apportera des changements organisationnels pour l’entreprise B qui impacteront de manière positive son écosystème : tout en un seul espace, instantanément et proposant une vision synoptique de scenarios qui aident à la décision tout en se projetant, sous réserve de prendre en compte certains paramètres.

Le cahier des charges et/ou design brief selon les corps de métiers, est indispensable. Il doit être dynamique, flexible et proposer une solution créative.

L’outil de l’entreprise B, est innovant au niveau organisationnel en interne et en externe puisqu’il offrira un gain de temps, de la sécurité.

Le service proposé est aussi innovant car il n’existe pas de solution similaire. En revanche, la plateforme telle qu’elle est souhaitée à ce jour, à cause des restrictions budgétaires et des technologies déjà existantes, n’est pas innovante.

Le design de services, le design d’interface ont toute leur place, ils sont d’ailleurs indispensables dans le service et l’outil proposés.

L’innovation n’est pas toujours celle que l’on croit…

65


TROISIEME PARTIE parAPPARTIE

CAS DE L’ENTREPRISE FAIVELEY TRANSPORT Une belle histoire… 66

L’étude présentée dans cette partie est le fruit de nombreux échanges, de recherches et de questions entre l’initiateur de projet et moi-même. Elle a fait l’objet de croisements théoriques et pratiques. Les informations mentionnées sont issues de documents publics de l’entreprise et des supports sur l’outil avec l’accord de son auteur.

1 – L’ENTREPRISE ET SON CONTEXTE Une entreprise familiale qui mise sur l’innovation et la croissance externe

La société

est une société familiale

créée en 1919 à Saint Ouen (93) par Louis Faiveley ingénieur de la SNCF. Spécialisée dans les systèmes d’équipements ferroviaires, elle a inventé le premier pantographe de type 2 le plus utilisé de nos jours qui a fait l’objet d’un dépôt de brevet en 1923. L’entreprise compte plus de 5000 personnes dans le monde. Son CA est de 1 milliard d’euros. Elle est présente dans 24 pays et compte 47 sites au total. En France, il

Brevet déposé en 1923

y a 4 sites : Tours, Amiens, Lille, Gennevilliers ;

Pantographe dit « unijambiste » est un dispositif un site plus le siège social. Faiveley Transport a articulé qui permet à une locomotive électrique déposé plus de 130 brevets dont un en ou un tramway

ou à d’autres systèmes auto 2007/2008 appelé KATIUM et bien connu dans

moteur électriques de capter le courant par l’industrie. C’est un convertisseur d’énergie frottement sur une caténaire.

alimenté en 1500 V supportant des pointes jusqu’à 12KV. Il pèse 100 kg au lieu de 750 kg, soit un gain de 87%.


Faiveley Transport, un groupe international :

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Faiveley Transports évolue dans un environnement fortement concurrentiel. Ses domaines d’activités en 2010/2011 sont répartis de la façon suivante :

Faiveley Transport s’est développée grâce à une croissance organique (interne) et une croissance externe par l’acquisition d’entreprises.

Une offre diversifiée :

http://www.faiveleytransport.com


Dans le paysage concurrentiel, Faiveley Transport se positionne parmi les 3 premiers de l’industrie ferroviaire. Ainsi, l’entreprise jongle avec l’entreprise Knorr-Bremse (en Allemagne) et Wabtec (aux Etats-Unis).

Un marché toujours optimiste : D’une manière générale, le marché porteur d’emplois, répondant à des besoins de mobilité de plus en plus croissants, est soutenu et valorisé par les politiques.

Ses principaux clients : Le Groupe réalise 32% de son chiffre d’affaires avec les trois plus grands constructeurs mondiaux (Alstom, Bombardier et Siemens) et 50% avec ses dix premiers clients (incluant SNCF, Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles (CAF), Indian Railways, Trenitalia, Ansaldo, Datung,...).

Alstom (1)

Bombardier(1)

Siemens(1)

RATP(2)

Deutsche Bahn(2)

Hyndaï

SNCF(2)

(1)

(1) Constructeurs de trains (2) Opérateurs

32 % de son CA

50 % de son CA avec les 10 premiers clients

68


L’innovation au cœur de la stratégie : La recherche et développement (R & D) chez Faiveley Transport vise deux axes stratégiques : . Le premier : la mise au point de systèmes de contrôle des produits embarqués. Par exemple, dans le domaine du freinage, l’entreprise poursuit ses actions en faveur de la validation d’un système modulaire standard visant à réduire au mieux la masse et le volume tout en optimisant la maintenabilité du train. C’est en utilisant des alliages en aluminium légers que l’entreprise a contribué à la diminution de la masse des équipements de freinage. De plus, Faiveley Transport, soucieux de répondre aux exigences sonores a décidé de proposer le développement de garnitures de freins dites « Hautes Energies » silencieuses.

. Le second, la recherche de réduction des coûts tout en améliorant la fiabilité des équipements. Pour ce faire, elle recherche des solutions visant à proposer des processus standardisés.

En 2010/2011, la part des investissements en R & D est répertoriée dans le compte de charges pour un montant de 11,6 M€, elle était de 11,4 M€ en 2009.

Une entreprise familiale bien ancrée… qui évolue, évolue… Elle s’est imposée au fil des années sur son marché et a connu une croissance interne et externe par l’acquisition de plusieurs entreprises à travers le monde exemples : Sab Wabco (société américaine), Schwab (société Suisse), Graham White (société américaine). Elle fonctionne en mode projet : gestion par affaire. Chaque affaire est gérée par des équipes projet impliquant un ou plusieurs sites multi culturels. Son organisation est matricielle. Chaque sous projet est géré par une équipe représentant l’ensemble des services de l’entreprise, sous la responsabilité d’un chef de projet. Le développement rapide de l’entreprise n’a pas été accompagné par une véritable démarche construite d’harmonisation des processus de management de projet. Faiveley Transport a la taille d’un groupe, une présence internationale et fonctionne avec une faible synergie entre les différents sites. Les processus de management de projet sont souvent dépendant de la culture du pays, du site, de sa taille, des équipes managériales, des process mis en place dès l’origine.

Un management multiculturel soumis à des turbulences… Plusieurs tentatives d’harmonisation des processus, de la direction siège vers les entités ont été lancées, mais sont restées vaines. L’absence d’accompagnement et la résistance au changement n’ont pas favorisé le déploiement. Officiellement, la résistance était motivée par l’inadéquation de la procédure proposée, trop générique elle ne prenait pas en compte les spécificités de chaque domaine d’activité.

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La véritable raison qui se cache derrière cette résistance, réside dans le fait que les sites concernés n’ont pas participé au projet et voient cela comme une solution imposée. Les personnes en charge de la rédaction des procédures à mettre en place considèrent la phrase suivante « Not invented here « (cela n’a pas été inventé par nous) comme la seule explication justifiant la résistance. En d’autres termes, il s’agit là de frustration. 70

La frustration ; l’un des ingrédients de la résistance au changement… Pour mieux comprendre la situation chez Faiveley, et, de manière générale dans d’autres entreprises, arrêtons-nous sur cette notion de frustration.

Dans son ouvrage le Manager Global, « Comment piloter une équipe multiculturelle » aux Editions Dunod, en 2004, Michel Moral, spécialiste du management d’équipes internationales et multiculturelles, propose une palette de définitions sur la culture. Ainsi, il cite la première définition parue en 1871 de l’anthropologue britannique de Edward B. Tylor, « Ensemble complexe comprenant les connaissances, les croyances, l’art, la morale, la loi, les coutumes ainsi que toutes les autres capacités et habitudes acquises par l’homme en tant que membre de la société ». Une autre définition de Fons Trompenaars, consultant en communication interculturelle et auteur de plusieurs ouvrages, préfère la notion de solution. « La culture est la manière qu’a un groupe de trouver des solutions aux problèmes et de réconcilier les dilemmes ». La culture d’entreprise est une source de résistance au changement. D’un pays à l’autre, le degré de résistance est différent. A titre d’exemples, là où la résistance peut être très importante en Allemagne « tout ce qui a fait ses preuves, doit continuer à exister », elle est presque inexistante en Inde, où l’on repère trois réponses possibles : «Pourquoi, je n’y ai pas pensé ? Je comprends ce que l’on me demande. Je suis très content, cela va m’aider ». En Chine, la résistance n’est pas apparente mais la mise en œuvre reste superficielle. Aux Etats-Unis, la résistance est formulée différemment ; les Américains, valorisent le changement dans le discours tout en expliquant que le modèle proposé ne peut pas s’appliquer aux USA.

Comme le montre le graphique ci-après, plus la valeur que nous accordons aux choses, à notre environnement, à nos attentes, est importante, plus la frustration grandit quand celle-ci n’est pas comblée à la hauteur de nos espérances.


71

Schéma emprunté au mémoire « Psychosociologie des conflits »

Vouloir harmoniser ses pratiques d’entreprises dans un environnement multi sites et multi culturel ne s’improvise pas. Cela nécessite de la préparation, de l’accompagnement, de la patience. Cela nécessite, aussi, de montrer l’exemple, de susciter le rassemblement autour d’un projet commun. Cela nécessite enfin, de prendre en compte ses ressources humaines. Si l’on regarde les innovations organisationnelles réussies dans plusieurs entreprises, on peut s’apercevoir que le capital humain est pris en compte, car c’est lui, qui est le point fort. L’entreprise peut avoir un bon produit à proposer mais si ses ressources humaines sont délaissées, il y aura des impacts financiers, sociétaux, humains, ce qui mettra en péril l’entité toute entière. Plus l’effectif est important, plus cette prise en compte est difficile. Les facteurs de changement peuvent être d’origines internes ou externes. La vie d’une entreprise est par obligation soumise aux évolutions des besoins, techniques, technologiques, règlementaires, en ressources humaines, sociaux, financiers. Le proverbe chinois « Seul le changement reste immuable » est une des caractéristiques de la vie de l’entreprise. Il faut donc s’approprier le fait qu’elle va devoir prendre des décisions pour amener le changement et s’adapter à son environnement extérieur et intérieur. Pour diminuer la résistance au changement, des leviers existent :

. La communication : Il s’agit d’expliquer pourquoi, comment, quand…. . La valorisation

: Il s’agit de montrer les avantages du projet de changement, les retombées organisationnelles, l’augmentation des parts de marché, la valorisation du capital humain, de l’image de l’entreprise, l’augmentation des bénéfices, l’emploi, le partage des bénéfices etc.

. La formation

: Il s’agit d’adapter les compétences du moment aux compétences visées, garantir une employabilité des salariés avec prise en compte des évolutions des fonctions etc.


Quel est le processus par lequel on impulse le changement ?

Dans le livre, Psychologie du travail et comportement organisationnel, les auteurs reprennent le modèle de Kurt Lewin. Spécialisé en psychologie sociale et du comportementalisme, il propose un modèle de changement en trois temps. Sa théorie est issue d’une expérience visant à introduire dans le livre de cuisine des ménagères américaines, l’utilisation des abats, pendant la seconde guerre mondiale afin de participer à l’effort de guerre.

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Dégel

Changement

Gel

Créer un besoin pour le changement, ce qui réduit la résistance

Changer les gens, les tâches, la structure et la technologie

Evaluer les résultats, les modifier et les renforcer

On brise les habitudes et traditions

On rééduque

Nouveaux comportements acquis

Nous découvrirons dans les pages suivantes comment ce modèle a été appliqué à l’entreprise Faiveley Transport de manière instinctive. Le coût de non qualité représentant plus de 3 % de son CA, l’entreprise a pris des décisions.

En 2012, un challenge de haute voltige… qui consiste à hausser le niveau de qualité. Comment faire pour faire baisser de 20 %, chaque année, les coûts de non qualité ?

72


La stratégie choisie s’appuie sur trois axes : Optimiser la réactivité en mettant systématiquement un collaborateur Faiveley au sein de chaque site client. Mettre en place des jalons qualité. Régler le plus rapidement possible, les problèmes en cours et opérer un changement des mentalités à travers la phrase « Bienvenue aux problèmes » 73

REACTIVITE ET MENTALITES (à court terme)

QUALITE DE CONCEPTION (à moyen et long terme)

QUALITE DE PRODUCTION (à court terme)

Partager et capitaliser, optimiser la qualité de

Optimiser la qualité de production en

conception des produits, renforcer la fiabilité des

introduisant les fondamentaux de base de la

produits, prendre en compte les caractéristiques

qualité

critiques et mettre les projets sous contrôle

cercle de qualité…)

(5 S, certification des opérateurs,

qualité via un process. Pour résumer la première partie et comme pour l’entreprise B, le SWOT met en exergue les Forces, faiblesses, Opportunités et menaces de l’entreprise. Voici ce qui peut être énoncé :

FORCES (Internes)      

Entreprise qui a évolué Place de choix : 3 premiers mondiaux dans l’industrie ferroviaire Entreprise innovante et reconnue Ecosystème complet et de solides relations partenariales Richesse due à la multi culturalité Solidité financière

Faiblesses (Internes)  

 

OPPORTUNITES (Externes)   

Marché dynamique dans les pays émergents Evolution technologique Transport ferroviaire et développement durable

  

Dysfonctionnements dus à l’absence de synergie entre les différents sites Manque de cohérence dans les process de management de projets, non prise en compte des spécificités des domaines d’activités Absence d’accompagnement au changement Salariés quelque peu démotivés MENACES (Externes) Arrivée de nouveaux concurrents asiatiques Marché européen saturé Moins d’investissements publics (Crise économique)


L’entreprise pour continuer à exceller dans son domaine doit remettre en question plusieurs aspects.

Cette remise Ă plat indispensable laisse entrevoir des changements...

74


2 – LE PROJET ET SON DEROULEMENT Quand l’innovation est ascendante…

C’est sur la partie Qualité de Conception que nous porterons notre attention.

75

Bien avant que cette stratégie qualité soit décidée, lors de la réorganisation d’une division, un directeur de projets, en situation de statu quo, décide d’entreprendre la conception d’un outil informatique de management de projet.

C’est parce qu’il est, avant tout, passionné par l’optimisation des process centrés Utilisateur et par l’apport de solutions aux problématiques organisationnelles, qu’il s’est lancé ce défi. Le résultat de l’outil est, pour lui, le fruit d’une collaboration. Une caractéristique est à préciser. Comme nous l’avons vu dans le cas de l’entreprise B, avant tout projet, il est indispensable de rédiger un cahier des charges. Or, dans ce cas précis, il n’y a pas eu de cahier des charges rédigé, car il n’y a pas eu de demande de la direction.

L’analyse de sa démarche intuitive se rapproche du concept de l’innovation ascendante schématisée ciaprès.


76

Guide de l’innovation centrée Usager- http://fr.slideshare.net/slidesharefing/guide-innovation-centree-usager-paca-labsoctobre2014?related=1 SHS : Sciences Humaines et Sociales

Pour gérer leurs projets, les chefs de projet utilisaient une multitude d’outils (fichiers Excel) non standardisés plus ou moins élaborés. Ces outils n’offraient pas une visibilité en temps réel sur l’avancement des projets, ni au niveau site, ni au niveau groupe, ce qui générait des dysfonctionnements ; absence de réactivité... L’outil imaginé devrait être unique et commun à toutes les équipes de projets, quelque soit le site, tout en prenant en compte les spécificités des domaines d’activités et rendant une visibilité en temps réel sur l’avancement des projets. Voici, ci-après, des captures d’écran expliquant quelques fonctionnalités de l’outil.


Pour une des fonctions de l’outil relative à la mise sous contrôle de la qualité de conception, le concepteur, s’est inspiré d’une démarche qualité « Advanced Product Quality Planning » (APQP) en français, « planification avancée de la qualité ». Ce concept des années 80 a été mis en place dans l’industrie automobile par Ford, Chrysler et General Motors. L’application de l’APQP chez Faiveley souligne que la réalisation d’un projet doit respecter les 8 phases suivantes :

1

Revue du contrat

2

Lancement du projet (détails techniques)

3

Spécifications du système (définition du produit)

4

Conception détaillé du produit

5

Validation du produit et des processus de fabrication

6

Stabilisation du produit et des processus de fabrication série

7

Production stabilisée (livraison de toute la série)

8

Gestion de la garantie + fermeture du projet et bilan comptable.

77


Chaque phase comprend un ensemble de tâches. Pour chaque tâche, l’APQP précise les exigences, le leader de la tâche, les contributeurs, les documents à utiliser, les activités à mener ainsi que les attendus. Par exemple, la phase M2 : Spécifications et systèmes design sert à définir les interfaces systèmes (dimensions, connectique, formes, couleur, matériaux, volume, design) avec le client. Cette phase sert à figer les interfaces avant d’entamer la phase M3 (Detailed design). 78

Si les 8 phases forment un standard commun à l’ensemble des domaines d’activité ; le concepteur opte pour laisser aux experts de chaque domaine d’activité, la définition des tâches.

Les portes

L'énergie

Le freinage

Les services


Le passage d’une phase à l’autre est conditionné par l’approbation collégiale d’un comité appelé « Project Management Committee ».

79

q

A la fin de chaque phase, le comité se réunit pour évaluer les résultats. Une des trois décisions suivantes est votée : 

GO : cette décision valide la phase en cours et autorise le démarrage des activités de la phase suivante

NO GO : Cette décision interdit le démarrage de la phase suivante et exige un plan d’actions pour fermer les points de non-conformité de la phase en cours.

GO with concessions : Cette décision indique qu’une dérogation est autorisée pour démarrer les activités de la phase suivante tout en exigeant un plan d’actions pour clore les points de nonconformité de la phase en cours. La phase suivante ne peut être évaluée tant que cette dérogation n’est pas levée.


LE CHEMINEMENT DE LA CONCEPTION DE L’OUTIL

Un parcours ponctué d’allers et retours…

Ce projet a été long : échanges, observations, analyses, recherches, initialisation, essais, ajustements, appropriations l’ont ponctué. Six mois ont été necessaires pour analyser et réaliser la première maquette. Le développement et le déploiement de l’outil dure depuis plus de 2 ans. Durée 6 mois

Phase 1* Observation et analyse Déplacement sur les sites français et allemands pour analyser les pratiques de management de projets

Phase 2* Choix des outils et orientation  Décision de choisir Excel Access et Citrix  Réalisation d’une maquette

Phase 3 Conception Conception d’une solution par itération

 Entretiens individuels et collectifs  Collectes de toutes les données pratiques  Etudes des outils, des fichiers Excel, des fichiers papier  Collecte des plaintes, des manques

 Intégration systématique des retours des utilisateurs  Implémentation des demandes d’évolution dans l’outil  Valorisation de l’apport de chaque site auprès des autres sites

Architecture adoptée :  Sélection de deux sites pilotes en tenant compte des spécificités culturelles et des pratiques  Présentation de la maquette  Echanges réguliers

 Allers et retours sur les propositions d’évolution. ère 1 version + tests  Amélioration continue  Les utilisateurs s’intéressent à l’outil  L’outil créé le besoin

 Excel/Access car disponibles pour tous. Pas besoin de licences supplémentaires.  Plateforme Citrix pour assurer l’accès multi sites

Présentation officielle du er 1 site pilote

Phase 4 Test & Validation Implémentation sur les 2 sites et phases de test

 Analyse et ajustements  Retour des utilisateurs  Diffusion de l’information par les utilisateurs

Image Ranorex.com

80


Phase 5 Implémentation sur les deux sites pilotes Implémentation sur les 2 sites

 Formation complète des utilisateurs avec remise d’un guide et d’une assistance  Retour des utilisateurs ; les

freins sont levés 81

I

Im

Phase 6 La promotion de l’outil par les utilisateurs Satisfaits des services rendus, les utilisateurs vantent les mérites de l’outil

Phase 7* La direction générale décide l’implémentation dans tout le groupe et intègre l’outil dans sa stratégie

Phase 8 Les premiers résultats apparaissent Un nouveau challenge

 Cette promotion fait écho auprès de la direction générale du groupe qui souhaite en savoir davantage et convoque l’initiateur de l’outil Image Tulipemedia.com

 L’entreprise organise une vaste campagne d’information  L’initiateur prépare le module de formation  Il se déplace à travers le monde pour déployer l’outil tout en continuant à prendre en compte les spécificités des domaines d’activités.

 Satisfaction des utilisateurs  Les clients (Alstom, Bombardier, Siemens) entendent parler de l’outil et veulent en savoir plus. Ils demandent une présentation et la prise en compte de leurs exigences dans l’outil

Image Blog Alex Delivet

Formation de 1 jour ½ auprès de +300 personnes dans différents pays en Europe, Asie, Amériques et Pacifique


Phase 9 L’appropriation par le service DSI Direction des services Informatiques Un investissement à hauteur de 150 000 euros

 Sous l’impulsion de la direction, la nécessité de l’écriture de spécificités fonctionnelles devient urgente. La création de l’outil s’est faite sans cahier des charges. Pour s’approprier la démarche, il faut écrire les fonctionnalités.

Le fait que l’outil repose sur l’initiative d’un collaborateur n’est pas sécurisant pour l’entreprise à juste titre. Il est nécessaire pour elle de s’approprier le contenu.

Phase 1 - Observation* Dans le cadre de sa fonction initiale, le concepteur s’est déplacé dans les différents sites du groupe. Il a observé et constaté les difficultés rencontrées par les équipes. D’une manière générale, un chef de projet gère entre 10 et 20 projets. Les chefs de projets se plaignaient : 

Du manque de visibilité en temps réel de l’avancement des équipes impliquées dans les autres sites,

De l’absence de communication et de synergie entre les différents sites,

De la multiplicité des formats de reporting,

D’une perte de temps pour préparer une présentation sur l’avancement du projet qui prenait plus d’un jour par mois.

Phase 2 - Choix des outils et orientation* L’utilisation de la plateforme de la société américaine Citrix favorise la productivité mobile en permettant aux employés de travailler en tout lieu. Elle fournit en même temps aux directions informatiques des fonctionnalités complètes de configuration, de la sécurité, du contrôle des applications, des données et des périphériques. www.citrix.fr

Phase 7 - La direction générale décide l’implémentation dans tout le groupe et intègre l’outil dans sa stratégie Un film de lancement de la nouvelle stratégie qualité a été diffusé lors d’une réunion générale annuelle à Zurich devant l’ensemble des directeurs des sites. Ce film présentait entre autres, le lancement officiel de l’outil au niveau du groupe. L’outil a été reconnu par son président comme partie intégrante de la nouvelle démarche qualité constitutive de la stratégie de l’entreprise.

82


3 – L’OUTIL Les raisons de l’outil : Dans cette partie, j’ai pris le parti de présenter quelques fonctionnalités afin faciliter la compréhension de mes propos.

Le rôle du chef de projet est rendu complexe par le nombre important d’interactions avec l’ensemble des services de l’entreprise, elle-même basée sur une organisation matricielle. Le chef de projet assure l’interface unique avec le client depuis la commande jusqu’à la sortie de garantie du produit livré. Il est le garant de la bonne exécution du projet dans le respect des plannings, des livrables (400 documents en moyenne à fournir), de la gestion de son équipe, du suivi de la profitabilité, de la gestion des risques, des revues de projets et de jalons. La durée des projets est variable, elle va de 6 mois à 10 ans. La taille des équipes projets varie de 5 à 50 intervenants. Il peut y avoir de un à cinq sites impliqués dans un projet, ce qui complexifie la synergie. Le logiciel APQP comprend plus d’une centaine de vues (écrans). Le schéma ci-dessous présente les interactions entre les acteurs.

83


Les fonctions de l’outil : Project Setup : Milestone Dates Setup : Model Customization : Team Mgmt : Key Dates Mgmt : Cust. Events Mgmt : Contacts Mgmt : Tasks Mgmt: Risks & Opp. Mgmt: Items List Mgmt (OIL): QRQC (Quick Response Quality Control) Mgmt: Claim Mgmt : CDRL Mgmt : PVC Mgmt : PMC Mgmt :

Création du projet dans l’outil Initialisation du planning des passages de phases Personnalisation du modèle APQP en fonction du profil et de la classe ABC du projet Team Management : Initialisation de l’équipe projet Initialisation et gestion des dates clés du projet (Inspection client du premier article, première livraison, etc.) Gestion des événements client (Audits, Visites, réunions, etc.) Gestion des contacts du projet (Clients, Fournisseurs, …) Suivi des tâches d’une phase Gestion des risques et opportunités du projet Gestion des points ouverts de projet (Plan d’actions, problèmes critiques, etc.) Méthodologie japonaise de gestion des problèmes critiques (Hot Issues) Gestion des plaintes des clients Gestion des livrables documentaires contractuels Gestion du comité technique de validation des phases (validation axée sur la performance technique et qualitative) Gestion du comité de management de projet de validation des phases (validation axée sur la performance financière)

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Le lancement du site Au lancement de l’outil, l’utilisateur choisit le site auquel il est rattaché. Le choix du site donne accès à l’ensemble des projets de ce site. Si aucun site n’est sélectionné, l’utilisateur aura accès à l’ensemble des projets du groupe. Le code couleur est prépondérant dans la compréhension de l’outil. Chaque phase est représentée par une couleur. 85

Exemple d’une fiche d’identification de projet

Exemple d’une vue macro de l’avancement de projet comprenant les 8 phases.


Vues micro de l’avancement des tâches dans une phase.

86

Vues micro de l’avancement d’une tâche.

Plan d’actions lié à un point bloquant qui peut être envoyé par mail*.

*message en instantané


Gestion des risques et opportunités (ex : Faire un redesign pour diminuer les coûts)

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Vue macro d’un projet impliquant plusieurs sites. Chaque case correspond à un site.

Tableau de bord présentant la situation des projets

.

Tableau de bord présentant le nombre d’actions ouvert/fermé au niveau groupe. Exemple : 12 210 plans d’actions réalisés pour répondre à des problématiques. Le tableau présente aussi la profondeur des retards des points restant ouverts. Ces indicateurs servent de référence dans le pilotage des projets.


88


L’outil APQP : quels avantages pour les clients externes, internes et l’entreprise ? Ils sont multiples et différents selon les bénéficiaires : en interne et en externe.

Clients Internes Les équipes Le management S’adapte aux besoins réels (outil développé en interne) Es un outil unique et commun à toutes les équipes quelque soit le site Facilite la communication et la synergie entre les équipes Prend en compte les spécificités liées à chaque domaine d’activité Permet de personnaliser l’outil lors de la création de chaque projet Standardise et facilite le Facilite la lecture de reporting l’avancement des projets Donne une visibilité en temps Améliore la réactivité de réel sur le statut d’avancement l’entreprise et la prise de des projets décision Permet de mieux gérer les Améliore la performance et plannings et prévenir les retards diminue les coûts de non qualité Structure l’organisation du Offre une meilleure visibilité sur travail et la répartitition entre les les ressources différentes fonctions impliquées Favorise le développement des Permet d’ajuster les équipes compétences Gére les risques et les plans Diminue les coûts de non qualité d’actions associés Garantit la traçabilité des Garantit la prise en compte des informations grâce, entre autres, problèmes clients à la messagerie Améliore en continu l’outil grâce Crée une dynamique de groupe aux retours des utilisateurs

Clients Externes

Répond aux besoins du client Assure le même standard qualité appliqué aux projets quelque soit le site impliqué

Facilite la lecture de l’avancement des projets Améliore l’image du fournisseur et renforce la confiance

Sécurise les plannings et prévient les retards

Améliore la fiabilité de ses projets Renforce le partenariat avec le fournisseur

A fin février 2015, 90 % des sites (28 sur 31) ont été formés, soit plus de 300 personnes. En un an, le nombre de projets suivis avec l’outil est passé de 20 à 570 projets. 38 % des projets sont classés A (complexes), 37 % en catégorie B et 25 % en catégorie C (les moins complexes). Les résultats commencent à apparaître. Ainsi, on peut constater une amélioration sur quelques exemples. A fin février : le nombre de phases projets avec le statut GO est passé de 37 % en juin 2014 à 52 % en février 2015. De plus, l’inspection par les clients du premier produit avec un statut GO, est passée de 36 % à plus de 66 %. Le nombre d’actions avec une profondeur de retard de plus de 60 jours est passé de 24 % en juin à 16 % au mois de février 2015. Grâce à une meilleure visibilité sur la gestion de projet, la performance globale s’améliore. Malgré la jeunesse de l’outil, les premiers résultats sont favorables. L’outil est donc en période de croisière.

89


4 – INNOVATION ? DESIGN ? Une innovation ? En nous appuyant sur le tableau ci-dessous déjà cité dans le premier exemple, nous relèverons les points caractérisant le critère innovant ou pas. Le critère du degré de nouveauté sur différents aspects, permettra de relever ou pas le caractère innovant du service.

90

Degré de nouveauté

Degré de nouveauté pour FAIVELEY Transport

Par « diffusion » : manière dont, depuis leur toute première application, les innovations se répandent, par l’intermédiaire des mécanismes du marché ou autrement, dans une clientèle ou dans des pays, régions, secteurs, marchés et firmes différents. Sans diffusion, une innovation n’aura pas d’incidence économique. Le critère minimum pour qu’un changement apporté aux produits ou aux fonctions d’une firme soit considéré comme une innovation est qu’il doit être « nouveau pour la firme » (ou entraîner une nette amélioration).

A ce jour, la diffusion du service est gratuite. Elle est déployée dans toutes les filiales du groupe Faiveley. Les clients s’intéressent à l’outil. Par exemple, Bombardier souhaite voir inclure ses exigences dans l’outil.

Nouveau pour la firme: Un produit, un procédé, une méthode de commercialisation ou une méthode d’organisation peuvent avoir déjà été mis en œuvre par d’autres firmes mais s’ils sont nouveaux pour la firme considérée (ou, dans le cas des produits et procédés, sensiblement améliorés), il s’agit d’une innovation pour cette firme Nouvelle pour le marché : • la firme est la première à lancer l’innovation sur son marché. • Le marché se définit comme la firme et ses concurrentes. • La portée géographique dépend de la manière dont la firme elle- même considère le marché sur lequel elle opère, et peut inclure par conséquent des firmes nationales et internationales. Nouvelle pour le monde entier : • la firme est la première à la lancer sur tous les marchés et dans tous les secteurs d’activité, nationaux et internationaux. • implique un degré de nouveauté supérieur sur le plan qualitatif à celui qui va de pair avec la notion de nouveauté pour le marché. L’innovation radicale ou impliquant une rupture : • Une innovation ayant un impact significatif sur un marché et sur l’activité économique des firmes sur ce marché. • privilégie l’impact des innovations par opposition à leur nouveauté. • L’impact peut, par exemple, modifier la structure du marché, créer de nouveaux marchés ou rendre les produits existants désuets. Mais la rupture qu’entraînera une innovation peut très bien ne se manifester que longtemps après l’apparition de cette innovation.

C’est un nouveau procédé pour Faiveley Transport, pour les clients internes. Son application est valorisée par les utilisateurs et impacte les résultats qualitatifs et quantitatifs. Des résultats apparaissent. C’est nouveau pour la firme. Des logiciels, les technologies sont déjà existantes. En revanche, la personnalisation de l’outil dans un environnement multi culturel, et multi activités peut être considérée comme innovant. L’outil proposé peut s’adapter quel que soit le secteur d’activité : architecte, médecins, designers… Ce modèle peut s’adapter à différents secteurs industriels. Il est nouveau par les fonctionnalités qu’il propose.

Ce n’est pas une innovation radicale

http://www.unesco.org/new/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/SC/pdf/sc_workshop_bamako-may2010_schaaper_04.pdf


La conception de cet outil utilisant des technologies existantes est bien une innovation organisationnelle pour l’entreprise ayant un impact en interne et en externe. La Banque Publique d’Investissement France (BPI France) explique dans sa présentation « Innovation, nouvelle génération » les différents types d’innovations dont l’innovation organisationnelle.

« L’innovation organisationnelle concerne plutôt les systèmes de gestion « exemple gestion des flux tendus, gestion des connaissances, de la qualité…), l’organisation du travail (méthodes de travail, organigramme, travail collaboratif, externalisation…) et les relations extérieures de l’entreprise (fournisseurs, logisticiens, distributeurs et autres partenaires…), elle complète souvent l’innovation de procédé, une nouvelle technique s’accompagne d’une réorganisation mais peut également intervenir seule ». http://fr.slideshare.net/Bpifrance/innovation-nouvelle-generation

L’implémentation d’un outil utilisant les techniques informatiques a entraîné des changements dans l’organisation, dans les tâches qui ont été simplifiées à la fois de manière standardisée et personnalisée. C’est la force de cet outil. Les utilisateurs ont une utilisation récurrente, une visibilité instantanée. La visibilité globale est aussi une forme de challenge pour l’ensemble des équipes. Les participants au projet ont compris les bénéfices pour l’entreprise et pour leur travail. Ils ont pu simplifier des tâches et gagner du temps. Cet outil a un impact aussi sur les coûts de non qualité et sur les retards qui ont diminué. Si l’on se réfère à la théorie de Kurt Lewin qui consiste à créer le besoin pour qu’il y ait une acceptation du changement et une appropriation, nous sommes tout à fait dans cette configuration. Par ailleurs, le fait d’avoir permis l’expression des utilisateurs, d’avoir fait preuve d’empathie à leur égard est une des raisons du succès de l’outil. Le projet au sein de l’entreprise Faiveley a permis d’innover dans plusieurs champs : le service aux clients internes, externes, aux fournisseurs, l’organisation, le management, les relations, la communication. Son implémentation demandée par la présidence de l’entreprise est le signe de son importance stratégique. L’implémentation de cet outil, a aussi impacté les relations managériales. Il a permis de mettre en évidence certains dysfonctionnements. A titre d’exemple, la direction d’un des sites pensait être en conformité avec les attendus alors que les clients étaient en désaccord ; l’outil a démontré que les clients avaient raison. Les managers ont dû prendre des décisions pour répondre à la problématique.

91


Du design ?

La question du design de service s’est posée pour cette étude. Est-ce que le design de service est exclusivement réservé aux clients externes ? Peut-on faire du design de service en interne ? Il y a pléthore de définitions sur le design de services. Si l’on prend comme l’exemple cité dans une présentation : Le design de service, qu’est ce c’est ?, on peut s’apercevoir que l’auteur met en évidence ce qui est couramment cité :

Puis, il ajoute :

92


93

http://fr.slideshare.net/designap/introduction-au-design-de-service-azimut-060314

Selon une autre définition issue du guide pratique « Le Design, un outil pour l’innovation » de l’ARITT Centre, le design de service est présentée de la façon suivante : « C’est une discipline récente. C’est un processus de conception collaboratif qui vise à améliorer la valeur économique, sociale et environnementale que les services peuvent offrir à leurs utilisateurs. Un des principes fondamentaux de la démarche est que l’étude est centrée sur « l’utilisateur ». L’ensemble des outils et méthodologies utilisées placent l’utilisateur au cœur/centre du service ». Le design de services permet de répondre entre autres aux questions suivantes :  Qui sont les utilisateurs de mon service ? Quels sont leurs usages, leurs habitudes ?  Quelle est la proposition de valeurs de mon service pour ces utilisateurs ?  Quel est le parcours de mes utilisateurs dans l’utilisation du service ?  Que dois-je mettre en place pour offrir une prestation uniforme et assurer la meilleure expérience service à mes clients ?  Comment faire pour améliorer et développer des services innovants ?  Comment tester et prototyper un service comme on le fait pour un produit ?  Le design de service doit permettre de visualiser, de formuler des solutions qui ne sont pas encore disponibles. Les designers de service interprètent les besoins et les comportements et les transforment en potentiels futurs services.


Processus d’accompagnement à la conception de services innovants

IDEATION

EXPLORATION

SELECTION

PROTOTYPAGE

TEST

MODELISATION

DEPLOIEMENT 94

Portefeuille de services Profils utilisateurs Ecosystème d’usage

Parcours client Prototypes Rapport de test

Cahier des charges du service

Plan de lancement

Issu du guide pratique Le Design, un outil pour l’innovation

En s’appuyant sur cette définition qui reste ouverte, on peut aussi penser que le design de service s’applique en interne. L’introduction de l’outil par Faiveley Transport, n’a pas fait l’objet, à ce jour, de discussion sur la facturation de ce service.

De mon point de vue, cette proposition s’apparente au design de service. Il y a toute une démarche de construction basée sur l’utilisateur. Les différentes étapes du projet reprennent en grande partie celle que l’on retrouve dans le Design Thinking :

Phase 1 Observation

Phase 3 Conception

Phase 4 Test

. par itération

Empathy

Ideate

Define

Test

Prototype

Phase 2 Choix des outils et orientation

Phase 3 Conception

Issue du workshop du 14/04/2014 adapté au contexte de Faiveley Transport


Design d’interface ?

On retrouve le design d’interface dans l’outil proposé. La charte éditoriale choisit par le concepteur a été respectée. Les codes couleurs ont été choisis pour faciliter la compréhension. De l’avis des utilisateurs, les fonctionnalités ont été pensées de manière intuitive. Par ailleurs, on retrouve la notion de parcours UX (User eXperience) et le parcours UI (User Interface) dans le projet de Faiveley Transport.

Pour concevoir l’interface, le concepteur a pris en compte les fonctions les plus utilisées pour les rendre accessibles facilement par accès direct. Les fonctions les moins utilisées sont accessibles via des menus et sous menus. Le retour des utilisateurs ont conduit le concepteur à revoir par itération la conception de l’interface. Le concepteur a pris le parti d’utiliser les codes couleur et icônes pour rendre intuitive l’utilisation de l’outil. Il a aussi prévu l’utilisation des icônes pour distinguer les écrans avec interaction ou pas. Un champ avec la couleur de fond jaune indique à l’utilisateur qu’il s’agit d’une zone de saisie. Le concepteur a prévu la possibilité de revenir sur n’importe quelle décision. Sur toutes les cellules, il y a une aide en ligne qui s’affiche automatiquement quand on se positionne sur une zone. Pour les utilisateurs, les interfaces sont suffisamment intuitives et ne nécessitent pas un guide utilisateurs. Toutefois, celui-ci a été fourni avec des captures d’écran explicites.

95


Profil de l’initiateur du projet : des points communs avec les innovateurs ?

La question s’intéresse aux caractéristiques citées sur les traits de personnalité, de caractère de celui qui a initié le projet avec celles mentionnées dans l’étude sur les startuper que nous avons vus dans la première partie du mémoire. 96

Homme - 52 ans - Maîtrise en informatique de gestion - Bac + 5 en commerce international – 22 ans d’expérience dans le management multiculturel et dans l’informatique

Passionné par le développement de solutions et par l’optimisation des processus – Visionnaire – Challenger – Créatif – Planificateur - Fédérateur – Communicant – Charismatique – Opportuniste – Pragmatique Son profil met en évidence des traits communs aux innovateurs. Ses atouts majeurs sont : l’expertise de la technique, la créativité, ses qualités de fédérateur. Ces deux points sont très importants dans l’innovation. On retrouve ces caractéristiques dans les différents profils cités dans le mémoire.


Résumé de la troisième partie

Pour l’entreprise industrielle Faiveley Transport, le succès rime avec Innovation des procédés, des produits et acquisition d’entreprises.

Sa présence est vaste avec différentes pratiques, différentes cultures.

Dans ce contexte, l’apparition de dysfonctionnements impacte l’écosystème.

L’impulsion d’une démarche innovante vient d’un collaborateur (innovation ascendante) qui se penche sur l’expérience utilisateur dans le process en place.

Il n’y a pas de cahier des charges rédigé.

La réussite du projet se fait grâce à l’implication des utilisateurs qui promeuvent eux-mêmes l’outil.

Le changement ne peut avoir lieu que si le besoin est créé, les salariés sont impliqués, et si la Direction favorise ce changement et propose un accompagnement.

L’entreprise débloque un budget pour l’appropriation du projet.

La conception, l’implémentation de l’outil et l’accompagnement des utilisateurs impactant l’entreprise en font une Innovation organisationnelle

Le design et le design de service ont toute leur place dans cette réalisation.

On retrouve dans le profil de l’initiateur du projet des caractéristiques propres aux innovateurs.

97


Quatrième partie

1 - PARTICULARITES DANS LES 2 CAS Deux univers différents… des disparités… des points communs…

L’entreprise B . Une activité de prestations intellectuelles . Une TPE de deux personnes . Un management matriarcal.

Faiveley Transport . Une activité industrielle . Une entreprise familiale qui devient un groupe mondial . Un management participatif et par projet

. Une volonté d’améliorer la qualité des services . Une volonté de se différencier . Une volonté d’augmenter la performance . Une innovation descendante . Une innovation ascendante . Un cahier des charges rédigé

. Pas de cahier des charges, un cahier de spécifications en fin de création d’outil . Une proposition de service utilisant les TIC . Un business model prévu . Pas de business model prévu . Une approche régit par le coût . Une approche centrée utilisateurs . Une approche par la démarche du design thinking . Une approche par la démarche intuitive du design thinking . Une reconnaissance de l’outil par les utilisateurs . Formation facturée aux clients (information . Un accompagnement par la formation et le incluse dans le business model) coaching . Une démarche faisant appel à des compétences . Une démarche faisant appel à des compétences externes entraînant un coût internes . Un déploiement auprès des clients qui s’affranchiront de l’abonnement ou du paiement par affaire . Un manque de ressources financières pour la conception de la plateforme

. Un déploiement dans toutes les filiales Faiveley. L’accès aux clients n’est pas prévu dans l’immédiat. . Un montant de 150 K€ est prévu pour l’appropriation par le service informatique

. Une innovation organisationnelle par le design de service . En phase de conception de l’outil . Des résultats mesurables dans l’immédiat et prometteurs Dans les deux cas, nous voyons que la porte d’entrée au projet est la recherche de qualité. Puis, nous pouvons entrevoir qu’il y a une volonté de s’adapter aux évolutions, de répondre aux exigences de l’écosystème.

98


Dans les deux cas, nous avons une première version. Pour assurer une longévité au service rendu, il sera nécessaire de faire évoluer l’outil en gardant à l’esprit l’ergonomie de l’interface qui est un gage de réutilisation comme le montre le schéma ci-dessous :

99

Recueillir les retours d'utilisation

Développer une nouvelle version du produit

Enrichir les règles de design

Faire évoluer la base des composants réutililsables

La pratique de l’utilisabilité est un vecteur de réutilisation Jean-François Nogier, Thierry Bouillot, Jules Leclerc, Ergonomie des Interfaces (2013), Editions Dunod


2 – CONCLUSIONS ET OUVERTURES Un voyage de découvertes et une suite pleine de promesses… Il est temps pour moi, de présenter les points saillants du mémoire et de suggérer, en toute humilité, des pistes de réflexion, de prolongement. L’analyse des deux cas d’entreprises étayée de l’apport théorique permet de faire émerger des conclusions. L’innovation,

Comme nous l’avons constaté, il existe plusieurs définitions de l’innovation et

un mot aux mille et

ce qui la caractérise.

unes définitions

Ici et là, l’innovation fait écho auprès des chercheurs, des scientifiques, des artistes, de tout un chacun. Tous tentent d’y apporter une définition commune. C’est ce qu’a expliqué Pierre-Damien Huyghe, philosophe, professeur à l’université Panthéon-Sorbonne lors de la conférence sur « L’innovation comme maître mot » à l’ENSCI, le 8 octobre 2013. Il souligne que « L’innovation n’est pas un concept clair. L’innovation est un maître mot qui met en souffrance un autre mot, celui de l’invention. » (Maître mot : mot sur

lequel

vient

buter

toute

forme

d’interrogation).

http://www.dailymotion.com/video/x15xir9_l-innovation-comme-maitre-mot-3-3_tech

Comme je l’ai constaté au cours de cette étude, il y a plusieurs types d’innovations qui peuvent parfois être combinés. Les divergences d’opinions sur les types d’innovations sont fréquentes. Pour autant, il existe des repères. D’une personne à l’autre, la signification diffère ou se rapproche. De mon point de vue, et d’après ce que j’ai pu constater, l’innovation n’est pas toujours celle que l’on croit. Dans les deux cas analysés, l’innovation relève des apports et des services rendus par la conception d’un outil. L’outil luimême faisant appel à des technologies existantes n’est pas une innovation. En revanche, les services qu’il offre aux clients internes, à l’entreprise et aux clients externes constituent une innovation. L’outil conçu pour Faiveley Transport est une innovation aussi, dans le secteur industriel. Dans les deux cas, l’approche du design thinking a été utilisée.

L’innovation,

L’innovation motive, suscite, intéresse, attire, challenge. Car les membres qui

une nouveauté ?

composent l’entité sont des humains qui, depuis la nuit des temps, créent et innovent. En témoignent les premiers outils en silex pour allumer le feu, puis les allumettes puis le briquet.

100


Un profil type pour

L’innovation n’est réservée ni à une élite ni à un service particulier

l’innovateur ou

d’entreprise ! Tel est mon point de vue. Elle peut être ascendante ou

l’entrepreneur ?

descendante. Tout dépend de l’idée, c’est elle qui fait son chemin à travers les synapses du cerveau et de la personnalité de celui ou ceux qui veulent lui donner vie. Il existe de caractéristiques communes aux différents innovateurs et

entrepreneurs.

Encourager

l’innovation

ascendante

serait

une

« innovation » dans les mentalités.

L’innovation,

Je me suis demandé, dès le début de ce travail, si toutes les entreprises, y

réservée à une

compris les TPE, pouvaient innover. Mes recherches sur cette question

catégorie

montrent bien que l’innovation concerne tout type d’entités.

d’entreprises ?

convaincue que, quelle que soit la taille de l’entité, la recherche de

Je suis

l’amélioration par la qualité devient essentielle. C’est le point de départ d’une démarche d’innovation organisationnelle, innovation possible même au sein des TPE.

L’innovation,

L’innovation, souhaitée ou non, fait partie intégrante du cycle de vie de

une perle dans

l’organisation de l’entreprise qui, selon Lary E. Greiner, universitaire

l’évolution du cycle

Américain et éponyme du modèle de management, croît en phases

de vie ?

d’évolution et révolution. Pour lui, le cheminement de toute entité passe par des périodes de continuité et des moments de rupture ponctués de crises. L’innovation prend toute sa place dans la courbe de vie de l’entreprise et peut être à l’origine de crises. Encourager l’innovation ascendante est une grande ouverture pour l’entreprise d’aujourd’hui et de demain. En effet, les collaborateurs sur le terrain ont une vision précise de ce qui se passe, des points à améliorer. Ils représentent de vraies ressources pour l’entreprise et peuvent être un formidable levier d’idées, d’innovations. Encourager les idées, valoriser, accompagner permet de mobiliser les énergies, de fédérer, de motiver les équipes et de trouver de nouvelles voies favorables à l’entité. De mon point de vue, l’innovation doit être envisagée comme un challenge, un accélérateur de réussites (dès lors qu’elle ne nuit pas à l’humanité et à la planète) et non comme une contrainte et une menace.

Les TPE et le budget

La volonté d’innover pour les TPE est bien présente, cependant, les grandes

de l’innovation ?

entreprises disposent de moyens financiers plus importants et, de ce fait, innovent davantage. Les petites structures rencontrent des difficultés financières pour réaliser

101


leurs projets, c’est un constat. La levée de fonds se révèle complexe, mais possible. L’appel au crowdfunding (financement participatif) avec, par exemple, la plateforme « bulbintown.com/ » peut être une idée. D’autres plateformes existent. Il s’agit de trouver celle qui convient aux types de projets, à la philosophie des membres fondateurs. Une autre idée pourrait être explorée : celle du partage de l’investissement dans le projet et du partage des bénéfices. D’autres modes restent à découvrir ou à inventer. Les TPE ont des talents que l’on doit encourager et soutenir. L’innovation n’a pas de statut, elle doit donc être accessible à tout type d’entité.

L’organisation,

Comme nous l’avons vu, la vie de l’entreprise évolue au fil des cycles de vie,

source d’innovation ?

ce qui sous-entend que l’organisation change, aussi. Elle change aussi par l’introduction d’un nouveau procédé, d’un nouveau système de gestion. Nous avons pu constater que l’innovation organisationnelle peu citée dans les ouvrages, est source de changements, et représente un vrai levier. L’organisation est aussi concernée par l’innovation. Lorsqu’elle est envisagée, elle utilise la plupart du temps les TIC et fait appel au design : design de service et design d’interface.

Les TIC et le design :

On remarque que lorsqu’il s’agit de la mise en place d’un nouveau service

un levier pour

destiné aux clients internes et/ou externes, l’utilisation des TIC est

l’innovation

prépondérante et le design dans la proposition de service a toute sa place.

organisationnelle ?

Bien entendu, les coûts inhérents au design sont moins contraignants pour les grandes

entreprises

qui

disposent

d’un

budget

alors

qu’ils

sont

problématiques pour les TPE. Ces dernières doivent soit trouver d’autres financements soit réduire le contenu de l’offre, voire arrêter le projet.

L’innovation,

Tout changement nécessite un accompagnement. Nous avons pu le constater

source de

avec l’expérience de Faiveley Transport. La place du capital humain dans

changements ?

l’entreprise est à prendre en compte. Surtout lorsqu’elle souhaite innover, comme le montre la citation « Sans capital humain, pas d’innovation ; sans innovation,

pas

de

croissance ».

Tout

est

lié.

http://www.tropheeducapitalhumain.com/pages/definition.html

Les entreprises doivent communiquer, susciter le besoin pour faciliter l’appropriation et réduire la résistance au changement, surtout lorsqu’il s’agit d’innovation organisationnelle. Les conditions de réussite sont corrélées par plusieurs critères : le type d’entité,

son organisation, la qualité du

102


management, la culture de l’erreur (c’est en se trompant que l’on apprend) l’ouverture et la valorisation. Tout changement mérite d’être préparé et accompagné que ce soit par le coaching, la formation, la communication. Nous avons vu dans le cas de Faiveley

Transport,

la

stratégie

adoptée

pour

accompagner

le

changement avec la prise en compte des collaborateurs-utilisateurs. Afin que la conception de l’outil ne repose pas uniquement sur les responsabilités du concepteur, Faiveley Transport a décidé de sous-traiter à une entreprise extérieure, la réécriture de l’outil à partir du cahier des spécifications. Il sera nécessaire pour Faiveley Transport d’impliquer les équipes utilisatrices et de prévoir un accompagnement pour la mise en œuvre de ce changement. En effet, sans communication et sans accompagnement, l’entreprise risque de voir apparaître des réactions de résistance au changement. Elle devra donc se préparer.

Les deux outils pour

Les deux outils constituent à mon avis, une innovation organisationnelle.

l’entreprise B et

L’outil chez Faiveley est une innovation dans le système de gestion dans le

Faiveley, une

secteur industriel.

innovation ?

Dans les deux cas, l’outil est une première version évolutive en fonction des

Quelles ouvertures ?

besoins détectés. L’idée de permettre à l’outil de Faiveley d’être connecté et adapté au support de communication : Smartphone, tablette, pc serait une avancée. De plus, cela faciliterait les échanges. A ce jour, la réception de courriels est prévue mais il n’est pas possible d’y répondre avec le Smartphone et la tablette. En offrant à l’utilisateur de répondre de son Smartphone ou de sa tablette, l’instantanéité serait un point fort. Les outils correspondent à des besoins repérés à un moment particulier, ceux-ci vont évoluer tout comme l’entreprise. Il conviendra alors, d’adapter le design et le contenu aux nouveaux besoins. On pourrait imaginer, que Faiveley Transport fasse évoluer l’outil en partenariat avec les clients sur certains aspects. De plus, l’idée de facturer cette prestation pourrait être envisagée dans l’offre de service. Ce projet est encore très jeune, il mérite le temps du mûrissement.

103


L’innovation,

L’innovation offre un éventail de possibilités. L’encourager passe par

une aptitude des

l’éducation dès le plus jeune âge. L’amélioration du système éducatif français

enfants à cultiver

par le développement de la culture de l’erreur, de l’expérimentation, de la

dans l’enseignement

créativité et l’esprit d’initiatives restent des champs ouverts pour encourager transformer et favoriser l’innovation. Le système de l’enseignement actuel doit, en effet, passer d’un mode, que je considère, archaïque à un mode qui s’adapte à son temps.

Voici quelques pistes à explorer : o

Donner la possibilité de composer son parcours de formation en

choisissant ses modules. En choisissant, il y a plus de chances de réussir. o

Proposer un accompagnement spécifique en fonction des talents et

des points perfectibles. o

Détecter les potentiels dès que possible à travers des tests qui ont fait

leur preuve et à travers des activités variées. o

Changer le mode d’évaluation ; la note intimide, sclérose, dévalorise.

Elle n’est pas le reflet du potentiel. o

Choisir les pratiques pédagogiques qui ont fait leur preuve en

partenariat avec d’autres pays. o

Personnaliser l’enseignement, l’adapter aux publics, aux objectifs

réalisables. o

Réduire la durée journalière des cours en prenant en compte la durée

de concentration évoquée dans les neurosciences. o

Faire émerger des projets à but humanitaire, innovant ou des activités

sportives, créatives, culinaires comme en Allemagne. o

Proposer une pédagogique dynamique en utilisant les TIC,

l’alternance : l’enseignant devient l’étudiant, c’est l’étudiant qui apprend au l’enseignant ou c’est l’étudiant qui donne le cours en fonction de ses talents avec l’appui de l’enseignant. o

Repenser le métier d’enseignant, revoir son rôle, ses méthodes, sa

formation, o

Créer des educ_Lab s’inspirant des fab_lab

o

De petits pas aujourd’hui, un grand pas pour les générations futures. Voici ce que m’inspirent, en clin d’œil à Neil Armstrong, ces pistes d’évolutions possibles et bien d’autres.

104


Lorsque l’on a la possibilité de choisir, on est plus à même de s’investir et de réussir. Frédéric Miquel doctorant en Sciences de l’Education, s’interroge sur ces questions et vient de créer une association « Objectif 100 % » dont le slogan est : « Pour passer de l’enseignement pour tous à la réussite de chacun ». On pressent que la personnalisation est sous-jacente et gage de réussite. https://pedagogiemiquel.wordpress.com/

L’innovation,

Enfin, des chemins restent à parcourir pour découvrir, concevoir, envisager

le design,

l’avenir des futures générations.

des passions,

Avec des challenges de plus en plus importants, l’innovation aussi

un futur étoilé

surprenante soit-elle, doit être une réponse aux besoins, être encouragée à la

…sous réserve…

condition sine qua non de respecter l’Humanité et la Planète.

Le design a de belles années devant lui, à condition d’être utilisé à bon escient. Tout est une question d’équilibre. «Le design est devenu l’outil le plus puissant avec lequel l’homme forme ses outils et son environnement. » Victor Papanek - Designer. Et il ajoute : «Il est grand temps que le design – tel que nous le connaissons actuellement, cesse d’exister. Tant que le designer s’occupera de confectionner de futiles « jouets pour adultes », des machines à tuer avec des ailerons brillants, et des enjolivements « sexy » pour les machines à écrire, les grille-pain, les téléphones et les ordinateurs, il n’y aura pas de raison d’être ». Loïc FEL et al, Poïétiques du design – Eco-conception ? (2015) Editions L’Harmattan - 2015 Je partage aussi cet avis en toute franchise ; tout est question d’équilibre. En ce qui me concerne, je suis convaincue que l’innovation constitue un puissant levier économique, un champ d’expérimentations, d’avancées, de montées en connaissances, en compétences et que la culture de l’innovation offre plus de talents lorsqu’elle est présente le plus tôt possible. Enfin, pour rester

lumineuse et belle, parions sur des innovations

respectueuses de notre belle planète et de toutes les vies qu’elle abrite.

105


106

« C’est

en pêchant sur toutes les mers du globe que l’on pourra trouver un poisson rare »

Lionel Roure – Professeur du Cnam Marketing de l’innovation.


DEFINITIONS ARBORESCENCE : Représentation de la structure du site sous forme d’organigramme.

ARCHITECTURE DE L’INFORMATION : L’architecture de l’information est l’art et la science d’organiser l’information des sites web, des intranets et des applications logicielles pour aider les utilisateurs à combler leurs besoins en information et en l’usage. C’est également une pratique qui permet de formaliser les différents livrables du modèle d’un site, notamment : arborescence, zoning, interface filaire (story-board ou wireframe en anglais) et système de navigation.

CHARTE GRAPHIQUE : La charte graphique définit l’ensemble des règles graphiques et typographiques à respecter lors de l’utilisation et/ou la déclinaison des supports de communication pour l’identité visuelle, le style graphique du site, qui peut aider à effectuer une recherche iconographique a postériori. Elle est généralement matérialisée en fin de projet par un document électronique qui reprend synthétiquement les indications de mise en forme du contenu, et des directives pour la mise en page (côtes, marges, dimensions, codes couleurs, etc.), les choix iconographiques (fontes utilisées, corps, pictogrammes etc. ), les gammes de couleur, l’ergonomie générale du site.

CHARTE REDACTIONNELLE OU CHARTE EDITORIALE : La notion de charte rédactionnelle est cruciale dans les projets web, car elle garantit l’homogénéité du registre et du style lexical. Comme la charte graphique, elle définit l’ensemble des règles spécifiques à un projet qu’il faut appliquer dans l’écriture de contenus d’un site web. La charte éditoriale permet de rendre plus efficace et plus évidente la consultation des pages d’un site. La notion de calibrage (longueur des textes et des titres), intervient aussi dans l’élaboration de cette charte.

COMMUNICATION : L’acte de communication est une mise en circulation de discours. C’est de cet ancrage participatif entre énonciateur – celui qui parle – et co-énonciateur – celui qui reçoit et échange – que le réseau des signes constitutif du discours prend sens, est interprété. Autrement dit, un discours contient potentiellement du sens mais c’est sa mise en circulation réelle qui le rend efficient et actualise son sens.

DESIGN INTERACTIF : Activité créatrice dédiée à la conception des produits et des services numériques. Sa démarche consiste à définir la façon dont les personnes, les produits et les services dialoguent. Ce dialogue s’incarne dans le comportement du produit ou du service, autour d’une interface, d’un objet ou

d’un

environnement

numérique.

Il

implique

la

participation

http://www.designersinteractifs.org/design-interactif/definition#sthash.Po682UHn.dpuf

de

l’utilisateur. »

107


ERGONOMIE : La SEFL (Société d’Ergonomie de Langue Française) définit l’ergonomie comme « la mise en œuvre de connaissances scientifiques relatives à l’homme et nécessaires pour concevoir des outils, des machines et des dispositifs qui puissent être utilisés par le plus grand nombre avec le maximum de confort, de sécurité et d’efficacité. »

ERGONOMIE DES INTERFACES : L’ergonomie des interfaces est une discipline ayant pour objectif d’améliorer la facilité d’utilisation et d’apprentissage des produits interactifs. La démarche ergonomique s’appuie sur les connaissances des sciences humaines abordant les notions de perception, de langage, de raisonnement, de comportement et d’habitude. Elle se caractérise par la mise en place de différents processus de conception et d’évaluation permettant d’obtenir le logiciel ou le site web le mieux adapté aux utilisateurs visés. Tout au long du processus ergonomique, l’utilisateur final oriente conception de l’interface : on parle d’une démarche centrée utilisateur. Celui-ci est impliqué au plus tôt dans l’élaboration des interfaces (analyse de la tâche, entretiens, tri par cartes, etc.) et par la suite dans une évaluation itérative de l’utilisabilité au fil du projet (tests utilisateurs).

ENTREPRISE INNOVANTE : est une entreprise ayant procédé à une innovation de produit, de procédé, d’organisation, ou de marketing. Est également considérée comme innovante, une entreprise ayant entrepris des activités d’innovation (en produits ou en procédés), même si celles-ci n’ont pas abouti à une innovation.

EXPERIENCE UTILISATEUR : L’expérience utilisateur correspond à l’expérience vécue par une personne lorsqu’elle utilise un produit, un service, un outil. Dans le contexte des métiers interactifs, l’outil en question est le site Internet. L’internaute va donc vivre une expérience lors de l’utilisation du site. La qualité du site Internet va déterminer la qualité de l’expérience.

INNOVATION DE COMMERCIALISATION : L’innovation de commercialisation correspond à la mise en œuvre d’une nouvelle méthode de commercialisation impliquant des changements significatifs de la conception ou du conditionnement, du placement, de la promotion ou de la tarification d’un produit ou service. http://images.cigref.fr/Publication/2013-Innovation-entreprise-numerique-Indice-Innovation-TIC-CEFRIO-CIGREF.pdf

INNOVATION D’ORGANISATION : mise en place d’un nouveau mode de fonctionnement, d’une nouvelle méthode d’organisation du travail ou des relations externes qui doit résulter de décisions stratégiques prises par la direction. http://www.insee.fr/fr/insee_regions/f-comte/themes/essentiel/ess10124/ess10124.pdf INNOVATION ORGANISATIONNELLE : L’innovation organisationnelle correspond à la mise en œuvre d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques, l’organisation du lieu de travail ou les

108


relations extérieures de la firme. http://images.cigref.fr/Publication/2013-Innovation-entreprise-numerique-IndiceInnovation-TIC-CEFRIO-CIGREF.pdf

INNOVATION DE MARKETING : mise en œuvre de concepts ou de stratégies de vente nouveaux ou qui diffèrent

significativement

des

méthodes

de

vente

existant

auparavant

http://www.insee.fr/fr/insee_regions/f-comte/themes/essentiel/ess10124/ess10124.pdf 109

INNOVATION DE PROCEDE : L’innovation de procédé correspond à la mise en œuvre d’une méthode de production ou de distribution nouvelle ou sensiblement améliorée. Cette notion implique des changements

significatifs

dans

les

techniques,

le

matériel

ou

le

logiciel.

http://images.cigref.fr/Publication/2013-Innovation-entreprise-numerique-Indice-Innovation-TIC-CEFRIO-CIGREF.pdf

INNOVATION DE PROCEDE : Mise en œuvre d’un procédé de production, d’une méthode de distribution, d’une activité de soutien ou de support nouveaux ou significativement améliorés pour les biens ou services. http://www.insee.fr/fr/insee_regions/f-comte/themes/essentiel/ess10124/ess10124.pdf INNOVATION DE PRODUIT : L’innovation de produit correspond à l’introduction d’un bien ou d’un service nouveau. Cette définition inclut les améliorations sensibles des spécifications techniques, des composants et des matières, du logiciel

intégré,

de

la

convivialité

ou

autres

caractéristiques

fonctionnelles.

http://images.cigref.fr/Publication/2013-Innovation-entreprise-numerique-Indice-Innovation-TIC-CEFRIO-CIGREF.pdf

INNOVATION DE PRODUIT : Introduction sur le marché d’un produit (bien ou service) nouveau ou significativement

amélioré

au

regard

de

ses

caractéristiques

essentielles.

http://www.insee.fr/fr/insee_regions/f-comte/themes/essentiel/ess10124/ess10124.pdf

INNOVATION TECHNOLOGIQUE : concept réduit aux innovations de produits et de procédés. Ces définitions sont issues du Manuel d’Oslo, principale source internationale de principes directeurs en matière

de

collecte

et

d’utilisation

d’informations

sur

les

activités

d’innovation.

http://www.insee.fr/fr/insee_regions/f-comte/themes/essentiel/ess10124/ess10124.pdf

INTERATIVITE, INTERACTIF : Propriétés dynamiques et animations cinétiques des médias informatisés.

INTERFACE : Partie visible par l’internaute d’un site web, c'est-à-dire, le système gérant l’interaction et la jonction entre la machine et son utilisateur.


INTUITIVITE : L’intuitivité désigne la capacité d’un système à se rendre intuitif. Le fonctionnement de l’interface se laisse ainsi deviner facilement pour les utilisateurs qui parviennent à faire usage du dispositif sans avoir à passer par la médiation d’un raisonnement et ce, dès la première utilisation.

INVENTION TECHNIQUE : Les inventions techniques sont des produits ou des procédés qui apportent une solution technique à un problème technique donné.

110

NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION (NTIC) : Les NTIC sont un ensemble de technologies utilisées pour traiter, modifier et échanger de l'information, plus spécifiquement des données numérisées. La naissance des NTIC est due notamment à la convergence de l'informatique, des télécommunications et de l'audiovisuel.

POIETIQUE : La poïétique est l'étude des conduites créatrices. Elle situe son objet en amont de toute œuvre : précisément dans la conduite, individuelle ou collective, qui l'élabore, même si cette œuvre ne vient pas, finalement, à se réaliser. Elle s'intéresse moins au créateur lui-même et à l'œuvre achevée, qu'aux rapports qui unissent celle-ci à celui-là au cours de son travail. Les méthodes de la poïétique oscillent donc de la psychanalyse du sujet créateur à la technologie des opérations créatrices, fonction des matériaux, natures et culturels, qu'elles dominent. Elle s'intègre, ainsi, à une anthropologie historique et considère les civilisations comme des œuvres. Selon René Passeron - Institut of Philosophie http://fi.zrc-sazu.si/?q=en/node/266

TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION (TIC) : Les TIC sont définies comme la combinaison des technologies issues de l’informatique avec d’autres technologies apparentées, en particulier

les

technologies

de

la

communication.

http://unesdoc.unesco.org/images/0012/001295/129538f.pdf

USABILITE OU UTILISABILITE D’UN SITE : Facilité d’utilisation d’un site. Elle comporte deux critères principaux : utilisation satisfaisante du site : simplicité/intuitivité, efficacité, lisibilité – logique de conception en cohérence avec la logique d’utilisation.

ZONING : Le zoning est la règlementation de la répartition d’un territoire en (urbanisme). Le

zones urbaines

zoning est aussi la répartition d’une aire urbaine en plusieurs zones distinctes,

notamment dans le domaine industrielle.


SIGLES

ARITT : Agence Régionale pour l’Innovation et le Transfert de Technologie ETI : Entreprise de Taille intermédiaire qui a entre 250 et 4999 salariés, et soit un chiffre d’affaires n’excédant pas 1,5 milliards d’euros soit un total bilan n’excédant pas 2 milliards d’euros. 111

NTIC : Nouvelles technologies de la communication et de l’information PME : Petites et Moyennes entreprises TIC : Technologies de l’information et de la communication TPE : Très petite entreprise <20 salariés PME (Définition européenne) : . Moins de 250 . Moins de 50 millions d’euros de Chiffre d’Affaires ou moins de 43 millions d’euros au bilan . Non détenue à plus de 25 % par un autre organisme


BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE 

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Isabelle Marcus Mandel, Tamara Bootherstone, Pierre Massot, Le droit du design, (2012) Editions Dunod

APCI – Designers interactifs – mov’eo – Systematic, Le design des interfaces numériques en 170 mots-clés, (2013) Editions Dunod

Nicole Pignier, Benoît Drouillat, Penser le webdesign (2004) – Editions L’Harmattan

Jean-Fr ançois Nogier, Thierry Bouillot, Jules Leclerc, Ergonomie des interfaces, (2011), Editions Dunod

Loïc FEL, Sophie Petro, Gaël Guilloux, Pierre Litzler, Tiphaine Kazi-Tan, Manola Aontonioli, Alessandro Vicari, Gwenaëlle Bertrand et Maxime Favard - Poïétiques du design – Ecoconception ? (2015) - Editions L’Harmattan - 2015

Guide des partenariats européens de Recherche et Développement - Aritt Centre et NFID

Guide pratique : Le Design, un outil pour l’innovation – Aritt Centre

Michel Moral, Manager Global, comment piloter une équipe multiculturelle (2004) Editions Dunod

Shimon L. Dolan, Eric Gosselin, Jules Carrière, Gérald Lamoureux, Psychologie du travail et comportement organisationnel, (2002, 2è édition) Editions Gaëtan Morin

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112


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113


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Photos : http://www.france24.com/fr/20140424-impression-3d-maisons-shanghai-jour-construction-immobilierchine/ https://estelledeblog.files.wordpress.com/2012/12/img_0155.jpg http://www.pushrdv.com/paiement-en-ligne-nouveaute-pushrdv/

114


Véronique SHARAYRI - Mastère Spécialisé « Innovation by Design » Sous la Direction de Françoise Fronty-Gilles

Mai 2015

Résumé 115

Dans un environnement en perpétuel mouvement, l’innovation propose d’être une des réponses à la compétitivité, à la création de richesse, d’emplois et aux besoins détectés ou suscités. Ce mémoire propose d’explorer la place de l’innovation en entreprises, les types d’innovations, la part que peut y prendre le design, les profils à l’origine des innovations. A partir de deux cas d’entreprises différentes par leur taille, et leur secteur d’activité, l’étude portera sur le concept de l’innovation organisationnelle. Celle-ci présentera à travers la conception d’un outil faisant appel aux technologies d’information et de communication, dans chacune de ces entreprises, les différentes démarches, phases et résultats. Nous verrons si toutes les entreprises, même les TPE peuvent innover, si un outil peut être un levier à l’innovation et si le design y participe.

Mots clé : Innovation – Entreprises innovantes - Innovation organisationnelle – Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) – Design –– Design de service – Design d’interface

Abstract In a constantly changing environment, innovation aims to be one response to competitiveness, wealth creation, employment and detected or raised needs. This thesis proposes to explore the place of innovation in business, types of innovation, the place of design in the innovation, innovators profiles. Based on two cases of two different companies by their size and sector of activity, the study will focus on the concept of organizational innovation. This study will present through the design of an IT tool in each of those two companies, the various adopted approaches, phases and results obtained. We will see if all companies, even the very small ones can innovate, if a tool can be a lever for innovation and if the design is involved.

Keywords: Innovation – Innovative companies – Innovative organization – Information Technology – Design – Design services – Design interface


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