Comprendiendo a Michael Porter by Vicko Tobias

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Comprendiendo a Michael Porter Una guía esencial para la competencia y la estrategia Joan Magretta y Michael Porter

RESUMEN EJECUTIVO Michael Porter es uno de los expertos más influyentes en temas de empresa y competitividad. Se le considera el padre de la estrategia empresarial. Magretta, quien fuera su editora en Harvard Business Review, presenta este compendio de sus revolucionarias ideas, traduciéndolas a la práctica y aclarando algunas de las malas interpretaciones de éstas. Comienza por presentar a la estrategia como aquello que conduce a una empresa a un rendimiento superior, y a la rivalidad competitiva como un proceso que socava la habilidad de la compañía para encontrar y mantener una ventaja. Resalta la búsqueda de ser único como la forma correcta de ver la competencia, confrontándola con aquella que persigue ser mejor, y expone la importancia del modelo de las cinco fuerzas para comprender el potencial que tiene la industria de obtener mayores ganancias, y el papel de la cadena de valor en el logro de una ventaja competitiva. En una segunda parte, se concreta la estrategia como la escogencia deliberada de un conjunto diferente de actividades para entregar una única mezcla de valor, que lleve a rendimientos superiores; y se exponen en detalle las cinco pruebas básicas que debe pasar una correcta estrategia. Finalmente, el autor entrevista a Michael Porter para profundizar sobre algunos aspectos de esta teoría.

La competencia La estrategia explica cómo una organización, enfrentada con la competencia, alcanzará un rendimiento superior. La mayoría de los gerentes saben que para sobrevivir deben lidiar con la competencia, y para triunfar, tienen que encontrar la “ventaja competitiva”. Del concepto de competencia que se maneje, dependerán las opciones que se escojan sobre cómo competir. Competir por ser el mejor “Hay que ser el mejor”, es una creencia intuitiva sobre la naturaleza de la competencia que mucha gente considera correcta. Si se quiere ganar, es obvio que se debe ser el mejor. Pero esta es una forma incorrecta de pensar sobre la competencia, que llevará inevitablemente a una estrategia defectuosa, y por ende, a un rendimiento mediocre. Esta creencia es reforzada por metáforas populares tomadas de la guerra y los deportes, donde puede haber solamente un

ganador, mientras que en los negocios pueden triunfar y coexistir muchos ganadores. Dentro de una industria, pueden haber múltiples competiciones, no solo una, basadas en qué clientes y qué necesidades son necesarias satisfacer. Competir para ser el mejor es una forma tácita de pensar, no un modelo explícito. En la mayoría de las industrias hay diferentes clientes con diferentes necesidades. Lo mejor siempre depende de qué se está tratando de lograr; si una organización se dispone a ser la mejor, se ha impuesto una meta imposible. Si todos los rivales buscan “una mejor manera” de competir, se encontrarán en una trayectoria de colisión. A medida que convergen las ofertas, la ganancia para uno significa la pérdida para el otro. Esta convergencia competitiva es la verdadera esencia de la “suma cero”. Pasado el tiempo, los rivales empiezan a lucir iguales y va quedando solo el precio como base para la elección de los clientes, lo que equivale a una mutua y segura destrucción de los negocios. Con los recortes de costos sufren todos (productores, clientes, proveedores y empleados). Los clientes se benefician de los bajos precios mientras los rivales se imitan y tratan de igualar sus mutuas ofertas, pero cuando la industria converge en una oferta estándar, destinada al “cliente promedio”, las necesidades de algunos individuos serán servidas en exceso y las de otros, por debajo. El cliente, o estará pagando mucho por extras que no quiere, o forzado a arreglárselas con lo que se ofrece, aunque no sea lo que realmente necesita. Para las compañías, con todas yendo hacia el mismo lugar, la ventaja competitiva será temporal y aunque trabajen duro, sus utilidades en calidad y costo se verán crónicamente mermadas, lo que irá socavando la inversión a futuro, y haciendo más difícil mejorar el valor a los clientes o defenderse de los rivales. Y cuando todo falla y la presión en los precios ha destruido la rentabilidad de una industria, se busca limitar la competencia con la consolidación: las compañías se tragan unas a otras, reduciendo el número de rivales y permitiendo que solo una o varias dominen el mercado. Competir por ser único La competencia estratégica significa escoger un camino diferente de los otros. En lugar de competir para ser el mejor, las compañías pueden (y deben) competir para ser únicas. Este concepto trata sobre el valor que usted crea y cómo lo crea y refleja una manera diferente de enfocar la naturaleza de la

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Comprendiendo a Michael Porter 2 competencia. Las compañías persiguen diferentes formas de competir dirigidas a servir diferentes conjuntos de clientes y de necesidades. Se trata de crear un valor superior para los clientes escogidos, no en imitar e igualar a los rivales. Los clientes tienen verdaderas opciones para satisfacer sus necesidades y el precio es solo una variable competitiva: pagarán más (o menos) dependiendo de cómo perciban el valor que les es ofrecido. Competir para ser único es diferente a una guerra, en que el éxito de uno requiere que los rivales fallen. Es diferente a los deportes, porque cada compañía puede inventar su propio juego. No todas las compañías tendrán éxito, pero las que hagan un buen trabajo ganarán retornos sustanciales porque crearán más valor. Algunas industrias enfrentan retos económicos más duros que otras, pero el camino que tomen será el resultado de la toma de decisiones sobre cómo competir. Las malas opciones liberan una carrera hacia el fondo. Las buenas, promueven una competencia saludable, la innovación y el crecimiento. No existe una única receta para el éxito. La competencia es multidimensional, y la estrategia se trata de tomar decisiones en muchas dimensiones, no solo en una. Por suerte, existen principios subyacentes que permiten analizar cualquier situación competitiva y determinar qué opciones tienen sentido.

Las cinco fuerzas: compitiendo por ganancias El verdadero objetivo de la competencia no es derrotar a tus rivales o ganar una venta, sino obtener ganancias. Es una lucha que involucra múltiples jugadores, acerca de quién captura el valor que una industria crea. Las compañías compiten por las ganancias con sus rivales, pero también con sus clientes, quienes siempre querrán pagar menos y obtener más; con sus proveedores, que buscarán que les paguen más, entregando menos, y con los productores, cuyos productos que podrían ser sustituidos por los suyos. Y compiten con rivales potenciales tanto como con los ya existentes. Las cinco fuerzas que determinan la estructura de la industria son: 1) la intensidad de la rivalidad entre competidores existentes, 2) el poder de negociación de clientes y 3) proveedores, 4) la amenaza de los sustitutos, y 5) de nuevos participantes. Su configuración particular muestra cómo esa industria crea y comparte el valor, y explica su rentabilidad. Este modelo reta algunas concepciones erróneas populares: 1- Por muy diferentes parezcan las industrias, en todas se aplican las mismas fuerzas, aunque su fuerza relativa e importancia pueda diferir. 2- La estructura de la industria determina su rentabilidad. 3- La estructura de la industria tiende a ser estable en el tiempo, pero un cambio estructural (y por tanto en la rentabilidad promedio) suele llevar mucho tiempo.

Cualquier organización que trate de evaluar o formular una estrategia, debe comenzar por la estructura de las cinco fuerzas. Esta la enfoca en la competencia que está enfrentando y le da la línea de base para medir un rendimiento superior. Ella explica los precios y costos promedio, y por tanto, la rentabilidad promedio de la industria que se trata de derrotar. La estructura de la industria es una herramienta exponencialmente más poderosa y objetiva para entender la dinámica de la competencia que la tradicional matriz FODA, que analiza Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, y Amenazas, pues aborda los fundamentos económicos de la competencia de un modo que resalta cómo las fuerzas externas constriñen o crean las oportunidades estratégicas para su empresa. Dentro de una industria dada, la fortaleza relativa de las cinco fuerzas y su configuración específica, determinan el potencial de ganancias de la industria, porque impactan directamente sus precios y costos. Evaluando las cinco fuerzas Cada una de las cinco fuerzas tiene una relación clara, directa y predecible con la rentabilidad de la industria. Regla general: a más poderosa la fuerza, mayor su presión en los precios, costos o ambos, y menos atractiva es la industria. 1- Compradores: si tiene compradores (clientes) pode-rosos, ellos usarán su influencia para forzar los precios a bajar, o para demandarle más valor en el producto o servicio. En cualquier caso, la rentabilidad de la industria será menos por-que los clientes capturarán más del valor para ellos mismos. Dentro de una industria puede haber segmentos de compradores con mayor o menor poder de negociación y con mayor o menor sensibilidad a los precios. Tanto clientes industriales como los consumidores tienden a ser más sensibles a los precios cuando el producto es indiferenciado, caro en relación a su costo o ingreso, e inconsecuente con su propio rendimiento. 2- Proveedores: si tiene proveedores poderosos, ellos usarán su influencia para subir los precios o insistir en términos más favorables, y la rentabilidad de la industria será menor porque capturarán más del valor para ellos mismos. Al analizar el poder de los proveedores, asegúrese de incluir todas las compras que intervienen en un producto o servicio, incluyendo la mano de obra (cuyo poder de negociación está en los sindicatos). Tanto los proveedores como los compradores tienden a ser poderosos si: 1) son grandes y concentrados en relación a una industria fragmentada, 2) la industria los necesita más de lo que ellos la necesitan a ella, 3) cambiar los costos funciona a su favor, 4) la diferenciación funciona a su favor o 5) pueden amenazar con credibilidad para integrarse ellos mismos verticalmente en la producción del producto de la industria. 3- Sustitutos: los sustitutos (productos o servicios que satisfacen la misma necesidad básica que los suyos pero en forma

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Comprendiendo a Michael Porter 3 diferente) le ponen un tope a su rentabilidad. Al no ser rivales directos, suelen ser difíciles de anticipar o incluso de detectar. Para evaluar el peligro de un sustituto, revise la economía, especialmente si este ofrece un atractivo compromiso preciorendimiento en relación al producto de su industria. El punto óptimo del consumidor no es solo la alternativa de más bajo precio. Cambiar los costos juega un papel fundamental en la sustitución. Los sustitutos ganan terreno cuando los compradores enfrentan bajos precios de cambio. 4- Nuevos participantes: las barreras de entrada protegen a una industria de los recién llegados que podrían añadir nueva capacidad y ganar una porción de mercado. La amenaza de la entrada disminuye la rentabilidad, al poner tope a los precios y hacer que los titulares tengan que gastar más para satisfacer a los clientes. Esto descorazona a los nuevos participantes elevando la barrera que tendrían que eliminar para poder ganar. 5- Rivalidad: cuando la rivalidad entre los actuales competidores es más intensa, la rentabilidad es baja. Los titulares, al competir, echarán a un lado el valor que crearon pasándoselos a los clientes en bajos precios o disipándolos en altos costos de competición. Puede tener muchas formas: competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos y aumento en los servicios al cliente. Es probable que su intensidad sea mayor si: 1) la industria tiene muchos competidores o estos son semejantes en tamaño y poder, 2) el crecimiento lento provoca batallas por la porción de mercado, 3) altas barreras de salida previenen a las compañías de dejar la industria, 4) el rendimiento financiero no es la meta primordial de sus rivales. La competencia de precios es la forma más dañina de rivalidad. Mientras más se base en el precio, más comprometidos estarán los rivales en competir para ser el mejor. La estructura de las cinco fuerzas se aplica a todas las industrias porque incluye relaciones fundamentales a toda empresa. Esto cubre todas las bases. Las cinco fuerzas son universales y fundamentales. Memorizarlas no lo hará un mejor estratega de negocios, pues necesita captar el punto más profundo: hay un número limitado de fuerzas estructurales funcionando en cada industria, que sistemáticamente impactan la rentabilidad en una dirección predecible. Implicaciones para la estrategia El poder colectivo de las cinco fuerzas importa porque afecta los precios, los costos y la inversión requerida para competir, y determina cómo el valor económico creado por una industria es dividido (cuánto es capturado por las compañías en la industria vs los clientes, los proveedores, los distribuidores, los sustitutos y los nuevos participantes potenciales). La visión que se gana a partir de este análisis debe conducir directamente a decisiones sobre dónde y cómo competir. La estructura de la industria es dinámica, no estática. Su análisis toma una instantánea en un punto en el tiempo, pero

también se están evaluando las tendencias de las cinco fuerzas. En cualquier industria, siempre hay cambios. A través del tiempo, los compradores o proveedores pueden volverse más o menos poderosos, las innovaciones tecnológicas o gerenciales hacer más o menos probables nuevas entradas o sustituciones y las decisiones de los gerentes o los cambios en la regulación, variar la intensidad de la rivalidad. Mientras mejor domine la estructura de su industria, mejor podrá detectar y explotar nuevas oportunidades estratégicas de remodelarla a su favor. El reto es discernir qué cambios importan, el cambio estratégico afecta a las cinco fuerzas. La estructura de la industria responde una parte de la pregunta “¿por qué algunas compañías son más rentables que otras?”. La fuerza colectiva de las cinco fuerzas determina la rentabilidad promedio de la industria a través de su impacto en los precios, los costos y las inversiones necesarias para competir. Una buena estrategia produce una relación pérdida-utilidad (P&L) mejor que la línea de base promedio de la industria. Ventaja competitiva: la cadena de valor y su P&L La ventaja competitiva no se trata de vencer a los rivales, sino de crear un valor superior, que le permita tener un mayor rendimiento financiero que ellos. En su evaluación, el retorno debe ser medido en relación a otras compañías de la misma industria, rivales que enfrentan un similar ambiente competitivo o una configuración similar de las cinco fuerzas. El rendimiento solo puede ser medido negocio a negocio, porque ahí es donde las fuerzas competitivas operan y la ventaja es ganada o perdida. La estrategia significa siempre “estrategia competitiva” dentro de un negocio. Su nivel esencial es la unidad de negocio, y no la compañía en su totalidad. La única forma de saber si usted está alcanzando su objetivo de crear un valor económico es ser brutalmente honesto sobre las verdaderas utilidades que ha ganado y todo el capital que ha comprometido en el negocio. La estrategia, entonces, debe comenzar no solo con una meta correcta, sino con un compromiso de medir el rendimiento adecuada y honestamente. Si usted tiene una ventaja competitiva, su rentabilidad será sosteniblemente mayor que la de la industria promedio y podrá establecer un precio relativo superior, operar a un costo relativo bajo, o ambos: Precio relativo: Una compañía puede sostener un precio premium solo si ofrece algo que sea a la vez único y valioso para sus clientes. Cree más valor para el comprador y elevará lo que los economistas conocen como “buena disposición para pagar (WTP)”, el mecanismo que hace posible que una compañía cargue un mayor precio en relación a las ofertas rivales. La habilidad de poner un precio superior es la esencia de la diferenciación. Costo relativo: El segundo componente de una rentabilidad superior es que usted logre producir a un menor costo que sus rivales. Para esto, tiene que encontrar formas más efi-

Comprendiendo a Michael Porter 4 cientes de crear, producir, distribuir, vender y darle apoyo a su producto o servicio. Su ventaja en el costo podría venir de bajos costos operacionales, de usar más eficientemente el capital (incluyendo el laboral), o ambos. La idea general aquí es esta: las opciones estratégicas apuntan a cambiar el precio relativo o el costo relativo a favor de la compañía. Finalmente, es la mezcla de los dos lo que importa: cualquier estrategia debe resultar en una relación favorable entre el precio relativo y el costo relativo. Cada estrategia diferente producirá su propia y única estructura. Donde la estructura neta de la configuración sea positiva, la estrategia ha creado, por definición, una ventaja competitiva. La cadena de valor La secuencia de actividades que lleva a cabo su compañía para diseñar, producir, vender, distribuir y dar apoyo a sus productos se llama la cadena de valor. Ella, a su vez, es parte de un sistema de valor: el mayor conjunto de actividades involucradas en la creación de valor para el usuario final, independientemente de quién las lleve a cabo. La cadena de valor es una herramienta poderosa para enfocar a una compañía en las fuentes de la ventaja competitiva, o sea, en las actividades específicas que resultan en mayores precios o menores costos. La mejor manera de apreciar esta herramienta es usarla. La clave es describir las actividades más importantes para crear valor, específicas de su industria: si compiten modelos de negocios, describa la cadena de valor para cada uno. Entonces busque las diferencias entre rivales. A continuación compare su cadena de valor a la de la industria, para capturar cada paso de importancia en el proceso de creación de valor. Si su cadena de valor luce como la de los demás, entonces usted está comprometido en una competencia para ser el mejor. Las consecuencias del pensamiento sobre la cadena de valor: 1) Empieza a ver cada actividad, no solo como un costo, sino como un paso para incrementar el valor de un producto o servicio terminado. 2) Le obliga a mirar más allá de las fronteras de su organización y sus actividades, para ver que es parte de un mayor sistema de valor que involucra a otros jugadores. 3) Enfoca al gerente en las actividades específicas que generan el costo y crean valor para el comprador. Definición completa de la ventaja competitiva: una diferencia en los precios relativos o los costos relativos que surge debido a diferencias en las actividades que se llevan a cabo. Siempre que una compañía la alcance, debe haber diferencias en las actividades. La rivalidad competitiva, en su esencia, trabaja contra la habilidad de una compañía de mantener diferencias en el precio relativo y el costo relativo. La competencia para ser el mejor es la gran niveladora. Ella acelera este proceso. La estrategia,

construida alrededor de una configuración única de actividades, trabaja para alcanzar y sostener la ventaja competitiva. La estrategia es el antídoto para la rivalidad competitiva.

La estrategia La ventaja competitiva significa que se ha creado valor para los clientes y usted puede capturar valor por sí mismo porque el posicionamiento que ha escogido en su industria lo protege efectivamente del impacto de las cinco fuerzas que socavan las ganancias. Usted ha encontrado una forma de tener mejor rendimiento siendo diferente. La estrategia significa el escoger deliberadamente un conjunto diferente de actividades para entregar una única mezcla de valor. Si todos los rivales producen, distribuyen y dan servicio de la misma forma, están compitiendo por ser el mejor, y no compitiendo en la estrategia. Cada buena estrategia debe pasar cinco pruebas: 1- Una propuesta de valor distintiva La propuesta de valor es el elemento de la estrategia que notan los clientes, del lado de la demanda del negocio, y ella refleja opciones sobre qué tipo particular de valor la compañía va a ofrecer, ya sea conscientemente o no. Es la respuesta a tres preguntas fundamentales: ¿Qué clientes va a servir?: Dentro de una industria suele haber distintos segmentos de clientes. Una propuesta de valor puede estar dirigida específicamente a servir a uno o más de ellos. Si escoger al cliente es para usted lo primero, los otros dos vértices del triángulo son: necesidades y precio relativo. Típicamente, la segmentación de los clientes forma parte de cualquier buen análisis de una industria, y escoger al cliente(s) que usted estará sirviendo puede ser una importante ancla en su posicionamiento en relación a las cinco fuerzas. Lo esencial es encontrar una forma única de servir a su segmento de rentabilidad escogido. ¿Qué necesidades va a satisfacer?: En muchos casos, escoger la necesidad que la compañía va a satisfacer es la decisión primaria que lleva a los otros dos vértices del triangulo. Aquí la estrategia se basa en una habilidad única de satisfacer una necesidad particular o un subconjunto de ellas, que a menudo surgen de los aditamentos específicos de un producto o servicio. Las propuestas de valor basadas en necesidades suelen atraer a una mezcla de clientes no tradicional, definida por la necesidad común o el conjunto de necesidades que comparten en un momento dado. ¿Qué precio relativo proporcionará un valor aceptable para los clientes y una aceptable rentabilidad para la compañía?: Cuando el precio relativo es el vértice primario del triángulo, algunas propuestas de valor se pueden enfocan hacia clientes blanco que están sobreservidos (los precios son superiores) por los ofrecimientos de la industria. Es posible ganarse a estos consumidores eliminando los costos innecesarios y satisfacien-

Comprendiendo a Michael Porter 5 do “solo lo suficiente” sus necesidades. Otras propuestas de valor se enfocan en clientes objetivo que están carenciados (con precios por debajo) y en ese caso, la necesidad no satisfecha es el vértice dominante del triángulo, mientras que el alto precio relativo soporta los costos extras en que la compañía incurre. En la mayoría de los negocios, hay muchas posibles configuraciones del triángulo de la propuesta de valor. La primera prueba de una estrategia es ver si su propuesta de valor es diferente de la de sus rivales. Si está tratando de servir a los mismos clientes, satisfacer las mismas necesidades y vender al mismo precio relativo, entonces usted no tiene una estrategia, está compitiendo para ser el mejor. 2- Una cadena de valor personalizada Tener una visión sobre las necesidades de los clientes es importante, pero no suficiente. La esencia de la estrategia descansa en escoger el llevar a cabo actividades de forma diferente. Si la misma cadena de valor puede entregar diferentes proposiciones de valor igualmente bien, estas no tienen relevancia estratégica. Solo una propuesta de valor que requiera de una cadena de valor personalizada para entregarla, puede servir de base a una estrategia robusta. Esta es la primera línea de defensa contra los rivales: entregar un valor distintivo a través de una cadena de valor distintiva. Debe realizar diferentes actividades que los rivales o realizar similares actividades en forma diferente. La propuesta de valor y la cadena de valor están estrechamente unidas. La primera se enfoca externamente, al consumidor. La segunda, internamente, a las operaciones. La estrategia las intregra, uniendo los lados de la demanda y el suministro. 3- Compromisos diferentes que los rivales Los compromisos pueden considerarse el eje de la estrategia, pues la mantienen unida al contribuir, tanto a crear como a sustentar la ventaja competitiva. Donde hay compromisos, los productos o actividades no son solo diferentes, sino inconsistentes. Una opción excluye o compromete a la otra. Las estrategias sólidas incorporan típicamente múltiples compromisos. Las mejores tienen compromisos en casi todos los pasos de la cadena de valor. Por su misma naturaleza, los compromisos son elecciones que hacen las estrategias sostenibles porque no son fáciles de igualar o de neutralizar. Si no hay compromisos, cualquier buena idea puede ser copiada. Las formas de dispensar el valor pueden copiarse, pero donde haya compromisos, el copión pagará una multa económica. Los compromisos implican decidir qué necesidades servir y qué productos ofrecer, tanto como qué necesidades no servir y cuáles productos o servicios no ofrecer. Lo más duro es adherirse a estas decisiones. Cuando usted trata de ofrecerle algo a todo el mundo, relaja los compromisos que apuntalan su ventaja competitiva.

Los ejecutivos a veces se resisten a hacer compromisos por miedo a perder clientes. La ironía está en que a menos que se comprometan y deliberadamente escojan no servir a todos los clientes y necesidades, es improbable que hagan un buen trabajo en servir a algunos clientes o necesidades. Es solo siendo deliberadamente poco sensible a algunas necesidades, abrazando compromisos estratégicos, que las compañías pueden ser genuinamente sensibles a otras necesidades. La esencia de la estrategia es escoger qué no hacer. 4- Adecuación a lo largo de la cadena de valor La adecuación tiene que ver con la forma en que las actividades en la cadena de valor se relacionan unas con las otras. Significa que el valor o costo de una actividad es afectado por la forma en que otras actividades son realizadas. Amplifica la ventaja competitiva de la estrategia bajando los costos o elevando el precio y hace la estrategia más sostenible al elevar las barreras a la imitación. Hay tres tipos de adecuación: 1) Consistencia básica: cada actividad está alineada con la propuesta de valor de la compañía y cada una contribuye con incrementos a sus temas dominantes. 2) Sinergismo: Las actividades se complementan o refuerzan entre ellas. El valor de cada una es elevado por la otra. 3) Sustitución: realizar una sola actividad hace posible eliminar la otra. Los tres tipos son comunes, y con frecuencia se superponen. Adecuación significa que el total importa más que cualquier parte individual, que muchas cosas juntas crean valor, no solo unas pocas cosas aisladas. Significa que el valor competitivo de las actividades individuales (y las habilidades asociadas, capacidades o recursos) no pueden ser desacopladas del sistema o de la estrategia. La adecuación no solo amplifica la ventaja competitiva mediante el realce del valor o la disminución de los costos, sino que también hace esa ventaja más sostenible. Si ya los compromisos le hacían difícil a los rivales copiar una estrategia exitosa, ahora necesitan tener una copia de la red completa de actividades interdependientes. 5- Continuidad en el tiempo. La continuidad es el facilitador de la estrategia. Todos sus otros elementos (personalización, compromisos, adecuación) toman su tiempo para desarrollarse. Sin la continuidad, las organizaciones no podrían desarrollar la ventaja competitiva. La continuidad facilita la ventaja competitiva: 1) Reforzando la identidad de una compañía (construye su marca, su reputación, y sus relaciones con los clientes). 2) Ayudando a los proveedores, a los canales y a otras partes externas de la compañía a contribuir a la ventaja competitiva de esta. 3) Fomentando el mejoramiento de las actividades individuales y permitiendo a la organización construir sus capacidades y

Comprendiendo a Michael Porter 6 habilidades únicas personalizados para su estrategia. En el tiempo, a medida que todos los constituyentes de la compañía (internos y externos) llegan a un entendimiento más profundo de lo que esta puede ofrecerles o lo que ellos pueden ofrecerle a ella, sus actividades se hacen más personalizadas a la estrategia y mejor alineadas entre sí. La continuidad aumenta las probabilidades de que la gente, a través de toda la organización, entienda la estrategia de la compañía y cómo puede contribuir a ella. Para ser efectiva, la estrategia debe ser dinámica. Los clientes necesitan cambios, nuevos competidores emergen, las viejas tecnologías evolucionan y otras nuevas son creadas. Tratar con el cambio es parte esencial de la estrategia. Los cambios de estrategia implican reconfiguraciones de las actividades y realineamiento de sistemas enteros, lo que es facilitado por la continuidad en la dirección. Aquí es donde cobra importancia la estabilidad: en la propuesta de valor básica, en las necesidades esenciales que la compañía satisface y en su precio relativo.

Diez implicaciones prácticas de la teoría de Porter 1. Competir para ser el mejor es un enfoque intuitivo pero autodestructivo para la competencia. 2. No hay ningún honor en el tamaño y crecimiento si no conllevan ganancias. La competencia trata de utilidades y no de porciones de mercado. 3. La ventaja competitiva no trata sobre derrotar a los rivales, sino de crear un valor único para los clientes. 4. Una propuesta de valor distintiva es esencial para la estrategia. Pero si ella no requiere de una cadena de valor personalizada para entregarla, no tendrá relevancia estratégica. 5. No sienta que usted tiene que “complacer” a cada posible cliente allá fuera. El signo de una buena estrategia es que ella hace deliberadamente infelices a algunos clientes. 6. Ninguna estrategia tiene sentido a menos que deje claro lo que la organización no debe hacer. Hacer compromisos es el eje de una ventaja competitiva sostenible. 7. No sobrestime o desestime la importancia de una buena ejecución. Sin ella, aun la más brillante estrategia fallaría en producir un rendimiento superior. 8. Las buenas estrategias dependen de muchas opciones a tomar, y de las conexiones entre ellas. Una capacidad esencial sola difícilmente producirá una ventaja competitiva sostenible.

mente mejora su habilidad para innovar y para adaptarse a la turbulencia.

De la entrevista a Michael Porter Equivocaciones y obstáculos comunes en la estrategia 1- Competir para ser el mejor 2- Confundir marketing con estrategia. 3- Sobrestimar las fortalezas. Una verdadera fortaleza tiene que ser algo que la compañía pueda hacer “mejor” que cualquiera de sus rivales, porque usted ha escogido para hacerlo una diferente configuración de actividades que la que ellos tienen. 4- Una equivocada definición de lo que es el negocio, o un mal alcance geográfico. 5- El peor error (y el más común) es no tener una estrategia. Crecer sin socavar la estrategia La presión para crecer es de mayores amenazas a la estrategia. Las compañías tienden a excederse, añadiendo líneas de productos, segmentos de mercado o geografías que emborronan la unicidad, crean compromisos y socavan la ventaja competitiva. Deben concentrarse en profundizar y extender una posición estratégica en lugar de ampliarla y finalmente comprometerla. Algunos tips: 1) Nunca copie. 2) Profundice su posición estratégica, no la amplíe. 3) Expándase geográficamente en forma enfocada. La estrategia para una ONG La meta fundamental para un negocio es un retorno superior a largo plazo sobre la inversión. El gran reto para cada organización sin fines de lucro es definir sus metas en términos de los beneficios sociales que busca crear. Y entonces debe desarrollar una métrica de valor que mire hacia los resultados alcanzados versus los costos requeridos para alcanzarlos. Una vez que tenga un asidero claro de lo que está tratando de hacer, entonces se aplican todos los otros principios de la estrategia. Planificación estratégica La planificación estratégica debe ser un proceso para pensar estratégicamente, pero a menudo se convierte en un ritual consumidor de tiempo que no sirve de soporte al pensamiento estratégico. Las claves para una planificación estratégica exitosa:

9. La flexibilidad ante la incertidumbre implica que su organización nunca va a resaltar por nada, ni a volverse buena en nada. Demasiado cambio puede ser tan desastroso para la estrategia como demasiado poco.

1) Unir al equipo responsable de un negocio en particular, y que hagan juntos el plan. No se puede dividir el trabajo y tratar de unir las partes al final. La estrategia trata de la empresa como un todo, no de piezas individuales.

10. Comprometerse a una estrategia no requiere de predicciones heroicas acerca del futuro. Hacer ese compromiso real-

2) Tener un proceso formal, porque de otra forma las presiones del día a día del negocio expelen a la estrategia. Puede

Comprendiendo a Michael Porter 7 ser una vez cada uno o dos años, con revisiones trimestrales. No dejarlo simplemente en crear el presupuesto y preguntarse cual va a ser el crecimiento del próximo año. La planificación necesita apoyar al pensamiento en lugar de expelerlo. Comunicar la estrategia La estrategia es inútil si nadie más en la organización la conoce. Su propósito es alinear el comportamiento de todos y ayudarlos a saber qué opciones escoger cuando actúan por sí solos. La gente está afuera, cada día, tomando decisiones y se trata de que escojan las opciones idóneas para la estrategia. Por eso tiene que comunicárselo. Para hacerlo, tiene que buscar una forma concisa y memorable

de explicar su estrategia y luego estar constantemente repitiendo y siempre alentando a sus subordinados a dar los mismos discursos a sus organizaciones. Y de vez en cuando supervisarlos, para asegurarse que la gente lo entiende realmente. También debe comunicar su estrategia a sus clientes, a sus proveedores, a sus canales y a los mercados de capital. Y si su competidor lo oye dar un discurso sobre su estrategia, mucho mejor. La va a conocer de todas formas, es mejor comunicarlo claramente en sus propias palabras. Y finalmente, si hay individuos que no aceptan la estrategia, que se niegan a subirse a bordo, tendrán que irse. Se trata de escoger una dirección y lograr que todos estén muy motivados con eso.

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Título original: Understanding Michael Porter: The Essential Guide to

Competition and Strategy Editorial: Harvard Business Review Press

Publicado en: Diciembre de 2011

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