Estrategia de Gestión. Cómo Hacer un Análisis Exitoso-Daniel F. Spulber(116) by Victor E. Cardozo Delgado

Estrategia de gestiรณn

Enciclopedia Gerencial Master de Negocios Lo que ensenan los m ejores M B A

Estrategia de gestiรณn C รณ m o hacer un anรกlisis exitoso

Daniel F. Spulber

Daniel F. Spulber es profesor distinguido de la cรกtedra Elinor Hobbs de Comercio Internacional y profesor de estrategia empresarial de la Kellogg School of Management en Northwestern University.

Todos los derechos reservados. C u a lq u ier form a de reproducción, distribución, com unicación pública o transform ación d e esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. D iríjase a C E D R O (C en tro Español de D erechos Reprográficos, w w w .cedro.org) si nece sita fotocopiar o escanear algún fragm ento de esta obra.

La e d ició n o rig in a l de esta o b ra ha sid o pub licad a e n len g u a inglesa p o r T h e M c G ra w -H ill C o m p a n ie s , Inc.. N u e v a Y ork (Estados U n id o s), c o n el títu lo [ t l u í tlw besl M B A s foiot r. E dicor: P eter N a v a rro T rad u cc ió n : C a rlo s G an zin elli R e v is ió n y ad ap tació n : S usana D o m in g o (U n iv ersid ad P o m p e n Fabra) E pílogo: Q u ic o M arín

© 2 0 0 5 b y T h e M c G ra w -H ill C o m p a n ie s . Inc. ‘ p ara la e d ic ió n e n len g u a castellana, P ro fu E d ito ria l. 2 0 1 0 (w w w .p ro fite d ito ria l.c o m ) Bresca E d ito ria l, S.L.. B arcelona, 2010 E d ic ió n E special para el D ia rio El M u n d o E c o n o m ía y N e g o c io s , e n alian za c o n la U n iv ersid ad M e tro p o lita n a d e C aracas - V enezuela.

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ISBN: 978-84-96998-40-7 (Obra completa) 978-84-96998-41-4 (Volumen 1) F o to c o m p o sic ló n : w w vv.exnnpre.com

Indice ¿Q uién deb e leer esta c o le c c ió n ? .................... I n tr o d u c c ió n .............................................................

7 13

Estrategia de empresa, de negocio y de dirección..................................

Paso 1: E stab lecer los ob jetivos de la e m p r e s a ............................................................

Objetivos basados en el mercado en comparación con los basados en la empresa

Estrategia basada en el valor................................

Por qué es apropiada una estrategia basada en el v a lo r..................................................

Paso 2: R ea liza r lo s análisis e x te r n o e in te r n o ....................................................

El análisis e x te rn o ................................................. El cliente siempre es el rey .................................. Los proveedores también son importantes Evaluación de la competencia............................... Análisis del sector y definición delmercado Socios y alianzas ..................................................

35 37 39 39 44 48

El análisis in te rn o ..................................................

Paso 3: D esarrollar una ventaja c o m p e titiv a

Ventaja de coste...................................................... Economías de escala y alcance..............................

57 59

6____________________________________________índice Economías de área y velocidad ..................... Ventaja por diferenciación de producto

59 61

Ventaja de transacción.............................................. P aso 4: E legir la estrategia c o m p e t itiv a

64 67

Definición de estrategia com petitiva.....................

C om petir «en» y «por» el m ercado.........................

Teoría de juegos y la gran incógnita...................... El método de la teoría de juegos .............................. Un ejemplo de teoría de juegos ................................

71 74 76

P aso 5: D iseñ ar la estructura organ izativa .

Diseño de las estructuras horizontal y vertical..................................................................... Organizar siguiendo líneas funcionales en oposición a líneas de unidades de n eg o cio

85 88

Delegación de autoridad y sistemas de incentivos....................................................................

C o m e n ta r io s fin a le s ...................................................

¿Q uién debe leer esta colección?

Todos los años, desde las paredes cu b iertas de hiedra de H arv ard y W h a rto n y los soleados cam pus u n i versitarios de S tanford y U S C hasta los intelectuales viñedos de IN S E A D en Francia, la fam osa L o n d o n School o f B usiness y el m u ltitu d in a rio cam pus de la U niversidad de C ien cia y T ecnología de H o n g K ong, más de 100.000 estudiantes acaban program as M BA en todas sus variantes. C o m o indica la tabla 1, co n siderando un añ o n o rm al esta cifra representa más de tres veces el n ú m e ro de titulados en d erech o , más de cuatro veces el n ú m e ro de titulados en in g e niería y más de siete veces el n ú m e ro de titulados en m edicina. H ay una m uy b u en a razón para que u n título M BA (M aster o f Business A dm inistration) sea tan buscado. Las grandes cuestiones que se tratan, los conceptos clave que se enseñ an zas habilidades q u e se perfeccio nan, las herram ientas que se desarrollan y, natural m ente, el co n o cim ie n to que se transm ite en u n program a M BA pro p o rcio n an a to d a clase de directi vos em presariales, cualquiera que sea su fo rm ació n y

procedencia, el arsenal más p o te n te de arm as analíti cas que se haya reu n id o para luchar en el m u n d o de los negocios. El p ropósito de esta colección es in ten tar lo casi im posible: c o m p rim ir ese c o n ju n to de cuestiones, conceptos, herram ientas, habilidades y c o n o cim ie n tos en diez de los libros de em presa más útiles y prác ticos jam ás escritos.

T itu la c io n e s

Empresa Ingeniería Derecho Medicina

■

año

116.475 26.250 37.904 15.403

Fuente: N a tio n a l C e n te rfo r E ducation Statistics (C entro N acional de Estadísticas de Educación)

T abla 1 . T ítu lo s profesionales otorgados a n u alm ente C o rresp o n d erá al lecto r ju z g a r si el eq u ip o de des tacados profesores de disciplinas em presariales q u e he reu n id o para escribir este libro está a la altura. Pero yo le p ro m eto una cosa: nos hem os esforzado al m áxim o para ilustrar de la form a más práctica posible la utili dad de los elem entos principales del program a M BA q ue usted hubiera elegido para su vida em presarial diaria. En cuan to a quién va d irig id o este libro, te n e m os en m en te al m enos cuatro públicos distintos. Prim ero, a la persona que está considerando hacer un M BA y quiere conocer más datos sobre la titulación.

Este libro le mostrará cóm o se organiza el program a de un M BA corrien te siguiendo las áreas funcionales de contabilidad, finanzas y m arketing, asignaturas instru mentales com o econom ía empresarial y modelos de decisión, cuestiones de liderazgo com o com portam ien to directivo y las áreas estratégicas más amplias de la m acroeconom ía y la estrategia empresarial. Segundo, a q u ie n ya haya sido adm itido a u n p ro gram a M BA. El libro le p erm itirá o b te n er una cierta ventaja sobre sus com pañeros de clase al fam iliarizar lo con las asignaturas que estudiará y con el estilo en q u e el m aterial vendrá presentado. D e hecho, este li bro realm ente destaca en este aspecto debido al en fo que de «imagen global» que hace del program a. Tercero, a la persona que está a punto de acabar sus estudios o ya ha recibido su titulación MBA. Es probable que esa persona se dé cuenta de que m uchos de los con ceptos, herram ientas y habilidades adquiridas durante los estudios han com enzado a desdibujarse un poco. Este libro le servirá tanto de remate final a su experiencia M BA com o de obra de referencia para tener a mano. Por últim o, a esa persona ocupada y exp erim en tad a que ocupa u n cargo directivo, a la q u e le gustaría vol ver a la universidad y cursar u n program a M B A pero no p u ed e p o r falta de tiem po. Es probable q u e tenga obligaciones familiares o dem asiadas responsabilida des dentro de la em presa co m o para p erm itirse volver a estudiar y, en algunos casos, p u ed e ser q u e n o q u ie ra in c u rrir en u n gasto que n o rm a lm e n te es bastante considerable.

C ualquiera que sea el caso, la buena n o ticia es que este libro p u ed e ser un buen sustituto del aula. En este aspecto, el estilo siem pre práctico y a veces e n tre ten id o y am en o de cada libro le p erm itirá sentirse co m o si realm ente estuviera asistiendo a una clase. D ic h o esto, quiero añadir co n toda celeridad que este libro nunca p u ed e sustituir a la perfección la ex periencia de cursar u n M BA. D e hecho, hay al m enos dos ventajas principales que cualquier buena escuela de negocios b rin d a a sus estudiantes. La p rim era, cla ro está, es el co n ju n to de conceptos, h erram ientas y habilidades que nosotros esperam os transm itir acerta dam ente en este libro. La segunda, sin em bargo, es el valioso co n ju n to de relaciones y contactos que la m a yoría de estudiantes desarrolla co m o parte de su ex periencia al estudiar un M BA. Para m uchas personas con una titulació n M B A , esta red de relaciones p u ed e llegar a ser casi tan valiosa co m o el c o n o cim ie n to incluido en el p ropio program a. C o n esta advertencia, paso a alentar al lecto r a que se sum erja en estas páginas co n el m ayor interés y curiosidad intelectual q u e p u ed a lograr. R e a lm e n te espero que se sienta tan entusiasm ado con estas páginas co m o m otivados se sintieron los destacados profesores que han escrito este libro.

P eter N avarro Ph.D . in Economifcs, H arvard U niversity, ed ito r de la obra en su idiom a original.

E n el m u n d o real de los negocios n o se re quieren estrategias perfectas. Lo que cuenta no es la form a de actuar en térm in o s absolutos, sino la actuación con respecto a la com petencia. K e n ic h i O h m a e

The M itid of the Strategist: The A rt ofjapanese Business

(N ueva York: M cG raw Mili, 1982; en español, La mente del estratega).

IN T R O D U C C IÃ&#x201C; N

CAlando Ed Z a n d e r fue n o m b rad o consejero delega do del gigante de la co m u n icació n M otorola, no e m pezó anunciando una estrategia ni realizando acciones específicas. E n su lugar, lo que hizo fue observar que lo im p o rtan te era «hablar co n los clientes, escuchar, aprender y desarrollar u n plan en los prim eros meses.»1 A unque Z an d e r ap o rtó m ucha experiencia d ebido a sus cargos anteriores en Sun M icrosystem s y otras em presas, sabía q u e cada una era diferente. Por eso quería esperar y revisar cada u n o de los m uchos n e gocios q ue realizaba la em presa antes de form u lar su estrategia. D u ran te esta revisión, la in ten ció n de Z an d e r era escudriñar to d o s los aspectos de la masiva organiza ción de M otorola. Esto incluía una abrum adora can tidad de productos que iban desde teléfonos móviles, m icrochips, televisores y m ódem s hasta equipos de cine dom éstico, una infraestructura de com unicacio nes inalám bricas, equipos para el establecim iento de redes y electrónica del autom óvil. Entre los m uchos retos a los que se enfrentaba Zander en esta línea de productos de M otorola destacaba el declive del negocio de la telefonía móvil. Se trataba de una amarga ironía dado que era un negocio que la pro pia M otorola había inventado m ediante su trabajo van guardista en las com unicaciones inalámbricas. Sin

1. Dave Carpenter, «Ed Zander Takes O ver as N ew M o torola CEO», USA Today, 5 de enero de 2004, http:www. u satoday.com /te c h /te c h in v e sto r/te c h c o rp o ra te n e w s/ 2004-01-05-m ola-zander_x.htm

líi

Estrategia do gestión

embargo, la empresa había perdido el estado de gracia en el m ercado a cansa del difícil dúo escandinavo for m ado por N okia, de Finlandia y Ericsson, de Suecia. C o m o preparación para lo que sería u n gran cam bio estratégico para M o torola, Z a n d e r sabía q u e sería necesario «considerar si había que co m p rar nuevos negocios o elim inar otros».1' Sus decisiones finales so bre qué negocios co m p rar o v en d er d ep en d erían sus tancialm ente de q u e cada n eg o cio co n creto pudiera ofrecer u na ventaja com petitiva co n respecto a la co m petencia. Z an d e r entonces ten d ría que asegurar se de que cada negocio nuevo o existente desarrolla ra planes coherentes para sus actividades com petitivas. ¿C ó m o haría Ed Z a n d e r para desarrollar tal estrate gia? La respuesta está en la figura 1, que m uestra las grandes preguntas y los co n cep to s clave de la estrate gia directiva d en tro del c o n te x to de un proceso de análisis estratégico en cinco pasos, que se ap ren d e en un curso de estrategia de M BA. En el paso un o , el análisis estratégico debe co m e n zar invariablem ente con la selección de los objetivos. La gran pregunta aquí es: ¿A qué n eg o cio d ebería dedicarse la empresa? Para contestarla, usted ap ren d e rá conceptos clave co m o objetivos basados en el m er cado en com paración con los basados en la capacidad de la em presa y las estrategias basadas en el valor.

2. Roger O. Crockett, «Memo to: Ed Zander. Subjet: M o torola», Business Week Online, 39 de diciembre de 2003, h ttp ://w w w .b u s in e s s w e e k .c o m :/p r in t/m a g a z in e / content/03_52/b3864038.htm?tc

Lo que enseñan los mejores MBA Las g ra n d e s p re g u n ta s

¿A qué

¡Q u ien es son los

negocio debería dedicarse

clientes, proveedores competidores y socios? ¿Los objetivos y las estrategias de la empresa son realmente posibles?

1.1empresa?

¿Cóm o se seleccionan las actividades para obtener una ventaja competitiva? ¿Q ue factures deberían remarcarse para alcanzar un rendimiento

¿Cóm o se crea una estrategia competitiva que prevea las estrategias rivales y cóm o se eligen acciones que superen a la competencia?

¿C óm o se diseña una

• Estrategia em presarial, de negocios

y directiva 1Objetivos basados en el mercado en com paración co n objetivos basados en la empresa - Maximfctar el valor de la empresa - Estrategia basada en el valor

precios - Marco de las cinco fuerzas • Estructura y conducta del mercado • Barreras de entrada - Perfil de la respuesta de b competencia 4Análisis del sector

Com petencia ■Estructura horizontal en y por el en com paración mercado Teoría de juegos coil la vertical Equilibrio de ■Estructura funcional Nash en comparación Estrategia con estructura dom inante M atriz de basada en unidades de compensación negoció • 1J d c p it ión de autoridad

• Sistemas cíe incentivos

L os c o n c e p to s clave

Figura 1. Las grandes preguntas y los conceptos clave de la es t rategia d irediva El paso dos im plica dos clases de análisis: u n aná lisis e x te rn o de clientes, p roveedores, co m p etid o res y socios ju n to co n u n análisis in te rn o de la estru c tu ra de la em presa, su fo rm a de actuar, sus h abilida des y recursos. Las grandes p reguntas van desde quiénes son nuestros clientes, proveedores, c o m p e ti dores y socios actuales y futuros hasta saber si los

Estrategia de gestión

objetivos y la estrategia de la em presa son realm en te posibles. El paso tres implica contestar preguntas del tipo: ¿C óm o se seleccionan actividades para conseguir una ventaja competitiva? ¿Q ué factores deberían enfatizarse para alcanzar un rendim iento superior en el mercado? Para contestar estas preguntas hay que aprender la im portante diferencia entre las tres clases de ventaja com petitiva: ventaja de costo, diferenciación de producto y ventaja de transacción. U n a vez fijados los objetivos, realizados los análisis externo e interno y determ inada la ventaja competitiva, es el m om ento del paso cuatro, que es la tarea crítica de diseñar la estrategia com petitiva. Para ello hay que con testar grandes preguntas, p o r ejemplo: ¿C óm o se crea una estrategia com petitiva que prevea las estrategias de la com petencia y cóm o se eligen acciones para superar a las empresas rivales? ¿En qué mercados se debe luchar y de cuáles retirarse? ¿C uándo deben anunciarse nuevos productos o cambiar los precios? P o r últim o , en el paso cinco, hay q u e dar u n paso que lam en ta b lem en te m u ch as em presas ig n o ran . Se trata de co n testar p reg u n tas del tipo: ¿C ó m o se d i seña la em presa para q u e co n c u e rd e co n la estrategia general? ¿C ó m o se delega a u to rid ad en los em p lea dos y có m o se in tro d u c e n in cen tiv o s para im p lem e n ta r la estrategia? E n el resto de este libro trabajaremos sistemáticamen te a través de estos cinco pasos. Antes de hacerlo, sin

I o que enseñan los mejores MBA embargo, introduciré algunas expresiones term inológi cas útiles para el tem a de la estrategia.

/ Estrategia de empresa, de negocio y de dirección

I a estrategia de em presa se refiere a la estrategia ge neral de una em presa con m últiples negocios. Por ejem plo, cuando E d Z an d e r llegó a M otorola, la e m presa llevaba diversos co n ju n to s de negocios: co m u nicaciones de banda ancha, com ercial, g ubernam ental e industrial, soluciones globales de teleco m u n icacio nes, sistemas electrónicos integrados, com unicaciones personales y productos sem iconductores. El p rim e r trabajo de Z a n d e r fue crear una estrategia de em p re sa para este co n ju n to de negocios: cuáles m an ten er, cuáles elim inar, cuáles ex p an d ir y cuáles contratar. En este co n tex to , u n o de los objetivos estratégicos de Z an d e r fue elegir el g ru p o de negocios individuales que determ in aría el alcance de las actividades de la em presa y luego coordinarlos eficazm ente.

La estrategia de n eg o cio , en cam bio, es la estrate gia general de una unidad de n eg o cio co n creta p er te n ecie n te a una gran em presa. U n ejem p lo sería la división de com u n icacio n es de banda ancha de M o torola. P u e d e ser tam b ién la estrategia de u n n eg o cio único. C o m o tal, la estrategia de n eg o cio se refiere a los planes de u n a em presa establecida para servir m ercados existentes o nuevos, así co m o a los planes ile un em presario q u e co n tem p la la posibilidad de en tra r en u n m ercado.

Estrategia de gestión

E n este libro utilizo la expresión m ás general de es trategia directiva para incluir tanto la estrategia de em presa co m o la de una unidad de tiegocio. M e apoyo en la convención de que la expresión equipo directivo se refiere al líder (aunque en mis propios tex tos yo uso el térm in o «directivo»). A hora sí, pasemos a exam inar el proceso estratégico en cinco pasos.

P A S O 1:

ESTABLECER LOS OBJETIVOS D E LA EM PRESA

Antes que nada, el equipo directivo debe especificar p rim ero los objetivos de la em presa. U n a form a de hacerlo es enm arcarlos den tro del co n tex to del m eri ado que la em presa p reten d e servir. Las siguientes ac tividades representan posibles objetivos diferentes para empresas con posicionam ientos distintos: • G estionar salones de cuidados capilares en Japón. • Fabricar h erram ien tas eléctricas para uso d o m éstico. • P ro d u cir ropa deportiva para la venta en tiendas m inoristas de Estados U nidos. • R ealizar investigaciones básicas en b iotecnología para empresas farm acéuticas. • P ro porcionar una línea com pleta de servicios fi nancieros en toda Europa. • Servir al m ercado de g en eració n de energía en Brasil. • C rear y pro p o rcio n ar diseños especializados de m icroprocesadores. • G estionar cadenas de superm ercados en m uchos países de to d o el m undo. Los objetivos son tan sencillos co m o diversos. La pregunta más interesante de todas es: ¿C ó m o debe se leccionar el equipo directivo los objetivos q u e m ejo r encajan, es decir, cuáles son los negocios a los que d eberían dedicarse? S eguram ente el proceso n o p u e de ser accidental: tirar u n dardo al gráfico colgado de la pared para elegir el objetivo no sirve. La respuesta 1 1 0 es fácil y en co n trar el proceso estratégico adecua do da lugar a m uchos debates entre profesores de es trategia y quienes la aplican. (Véase la sección «Ejemplo

Estrategia de gestión

de aplicación 1» para co n o ce r có m o el leg en d ario Jack W elch fijó objetivos en G eneral Electric).

E j e m p lo d e a p lic a c ió n 1 Jack Welch fija los objetivos de General Electric

E n 1981 .Jack Welch fue nom brado presidente del consejo y consejero delegado de G eneral Electric (GE), una extensa empresa con 350 negocios di ferentes y 43 unidades de negocio estratégicas." W elch rápidam ente estableció su estrategia «nú m ero uno, núm ero dos», lo que quería decir que seguiría haciendo funcionar o adquiriendo sólo aquellos negocios que fueran el núm ero u n o o el núm ero dos de su mercado. Los negocios que no rindieran o no pudieran mejorarse serían elimina dos. Los que quedaran serían los «productores con los costos más bajos de todo el m undo» o los que tuvieran claros avances tecnológicos o una ventaja destacada en un nicho del mercado.1' W elch hizo el siguiente co m en tario : «Estoy o b servando el te rre n o d o n d e com petim os. ¿D ó n de se sitúa el negocio? ¿Cuáles son sus puntos

a. R obert Slater, The N a o GE: HowJack Welcli Rceived an American Institution, Irwin Business O ne, H oniewood. IL, 1993,página 80. b. Slater, The Neto GE, página 78.

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fuertes co n respecto a la com petencia? ¿Y cuá les son sus p u n to s débiles? ¿Q u é p u ed e hacer nos la com petencia a pesar de nuestro gran esfuerzo que nos destroce de aquí a u n año o dos? ¿Q u é po dem os hacerle nosotros a la co m petencia para cam biar el te rre n o de juego?» C o m o segunda parte de su plan estratégico, Welch tam bién reo rien tó a G E hacia los servi cios. C u an d o W elch fue n o m b rad o consejero delegado, la em presa estaba com puesta de un 15 p o r cien to de servicios y u n 85 p o r ciento de productos. Al com enzar el siglo X X I, la situa ción era casi exactam ente al revés, co n una com binación de 25 p o r cien to de productos y un 75 p o r cien to de servicios, incluso servicios financieros y sistemas de aten ció n m édica.1 En tercer lugar, W elch abrió las puertas a la globalización. O p eran d o en más de 100 países, G E actualm en te tiene alrededor del 45 p o r cien to de sus 2 9 3 .000 em pleados fuera de Esta dos U nidos y aproxim adam ente el m ism o p o r centaje de ingresos o b ten id o fuera del país. Las decisiones de W elch en cuanto a qué negocios m antener, m ejo rar o elim inar, más la o rien ta ción de la em presa y la decisión de en trar en los m ercados internacionales estableció los o b jeti vos de G E.

c. General Electric, memoria anual de 1998.

Estrategia de gestión

Objetivos basados en el mercado en comparación con los basados en la empresa

D eb id o a que se trata de una cuestión am p liam en te debatida, en las clases de estrategia de un M BA p u ed e encontrarse un n ú m ero variable de enfoques diferen tes. Por ejem plo, algunos estrategas sostienen q u e los objetivos de la em presa d eb en seguir la o rien tació n del m ercado, basarse ú n icam en te en las m ejores o p o r tunidades q u e este ofrezca. Estos objetivos basados en el m ercado exigen d escu b rir o p o rtu n id ad es caracte rizadas p o r una creciente dem anda de los co n su m i dores y una co m petencia relativam ente lim itada.

En algunos m ercados, sin em bargo, el eq u ip o di rectivo pued e d escu b rir que u n enfoque estratégico basado en el m ercado sólo p u ed e co n d u cir a la em presa a te n er problem as. Piense en el m ercado de los videojuegos. P uede p arecer atractivo para una em

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presa, pero tal vez otras sean m ejores en el diseño o i om ercialización de los ju eg o s. En tal caso, los o b jeti vos de la em presa d eb en adaptarse a la capacidad que tenga en relación con su com petencia. Este enfoque alternativo basado en la capacidad de la em presa sirve co m o co n tra p u n to interesante a una estrategia basada e n el m ercado. D esde la perspectiva basada en la em presa, algunos estrategas sostienen q u e esta debería em barcarse ú n icam en te en aquellas tareas que reflejen sus habilidades y capacidades fu n d am en tales exclusivas, sobre to d o de las q u e son difíciles de copiar. Estos objetivos basados en la em presa se fu n dam entan en reco n o c er capacidades y recursos em presariales exclusivos q u e le ayudarán a prevalecer sobre la com petencia. N u ev am en te, co m o en el caso de los objetivos ba sados en el m ercado, los que se basan en la capacidad de la em presa tam b ién p u ed en crearle problem as, dado que en algunos casos hay poca dem anda de aquello q u e la em presa está más capacitada para hacer. Por ejem plo, la em presa p u ed e ser m u y b u en a dise ñando y fabrican d o raquetas de tenis de m adera cu an do el m ercado ha cam biado a m ateriales com puestos, o la em presa fabrica reproductores de videos cu an d o la últim a m oda son los DVD.

Estrategia basada en el miar

C o m o te rc e r en fo q u e analítico q u e p resen to en este libro, hay u n m é to d o basado en el valor para selec-

Estrategia de gestión

a le higo del tiempo r" menos el valor iictuiil Je lo comente de costos a lo largo

V alo a lo r a c tu a l loss « § | d ce l« in g rree s o s

V alor to ta l d é la m pp rree ss aa r e ee m V alor to ta l d e los co sto s

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• Partes y repuestos • Tecnología T ] ' E quipam iento j capital

Figura 2. M a xim iza r el valor total de la empresa

cio n ar objetivos y estrategias. C o n u n en fo q u e es tratég ico basado en el valor, el eq u ip o d irectiv o sólo selecciona los objetivos y estrategias q u e m ax im izan el valor total de la em presa para sus p ro p ietario s o accionistas. ¿A q ué m e refiero cuando digo m axim izar el valor de la empresa? Se trata de un co n cep to clave q u e en contrará en varias asignaturas de un M B A , sobre to d o en finanzas y eco n o m ía de em presa. D ejo los detalles más p o rm en o rizad o s y los aspectos m atem áticos de este co n cep to clave para dichas asignaturas y, p o r el m o m en to , m e lim ito sim plem ente a ilustrar el c o n cepto en la figura 2. Vemos que el valor total de la em presa es el valor actual de la co rrien te de beneficios a largo plazo (valor actual es u n co n cep to clave explicado detalladam ente en el libro dedicado a las finanzas). Por consiguiente, para m axim izar el valor de la em presa hace falta que el equipo directivo obtenga el valor actual más alto de beneficio económ ico. Este últim o concepto se refiere

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los ingresos de la empresa libres de todos los costos, e incluye m ano de obra, recursos com o terrenos y en er gía, servicios, inputs m anufacturados, tecnología, eq u i pam iento de capital e inversión de capital.

O bserve q u e m axim izar el valor de la em presa no es el objetivo estratégico en sí. El eq u ip o directivo usa el valor de la em presa co m o fo rm a de evaluar objetivos alternativos y co m o h e rra m ie n ta para m e dir u n éx ito potencial. D el m ism o m o d o , ganar d i nero ta m p o co es u n o b jetivo en si m ism o, pero establecer y d irig ir u n n eg o cio de éxito que sirva a los clientes sí lo es. Esto q u iere decir que los o b je ti vos de u n a em presa son, en efecto, objetivos especílicos de negocio. Para m axim izar el valor to tal de la em presa, el eq u i po directivo seleccionará objetivos q u e m ejo r enca je n entre las capacidades de la em presa y las oportunidades del m ercado. El cam ino hacia el éxito es saber elegir la co m b in ació n de o p o rtu n id ad es de m ercado y pun to s fuertes cié la em presa que m ejo r m axim ice el valor. El eq u ip o directivo necesitará in tegrar in fo rm ació n que provenga tan to del análisis ex tern o co m o del in te rn o cu an d o quiera seleccionar los objetivos de la em presa.3

i. Mi enfoque concuerda con Kennet R . Andrews (The (i onccpt o f Corporate Strategy, Irwin, Hornewood, 1L, 1971) quien sostenía que los directivos que buscan oportunida des y amenazas en el mercado deberían tener en cuenta los puntos fuertes y débiles de la empresa.

Estrategia de gestión

Por qué es apropiada una estrategia basada en el valor

C o n respecto a p o r qué el valor total de una em presa es la form a adecuada de evaluar sus objetivos, he aquí cinco buenas razones. Prim ero, las empresas que no logran ser rentables cierran, de m o do que las activida des que n o m axim icen el valor total de la em presa probablem ente provoquen su desaparición. Segundo, los directivos de empresas que cotizan en bolsa que no m axim izan el valor para los accionistas a m e n u d o son reem plazados p o r los consejos de ad m inistración o p o r absorciones. En tercer lugar, al usar el en fo q u e basado en el va lor, el equ ip o directivo to m a en consideración el cos to de los recursos naturales, los bienes m anufacturados y los servicios de m an o de obra. Esto prom ueve la eficacia productiva y evita el m al uso de los recursos. C u arto , m axim izar el valor de la em presa significa que la em presa sólo servirá a aquellos m ercados que produzcan el m ayor beneficio. Esto le p erm ite al equipo directivo resp o n d er a las fuerzas del m ercado y guiarse p o r las necesidades de los clientes. Y, por último, al seguir una estrategia basada en el valor, el equipo directivo puede reconciliar fácilmente las señales a m enudo contradictorias de los objetivos ba sados en el m ercado en oposición a los basados en la capacidad de la empresa. D icho de otro m o d o más sencilio, con una estrategia basada en el valor el equipo di rectivo no tiene p o r qué perseguir necesariam ente la

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<>portunidad de mercado más atractiva, ni tam poco ne cesitará em plear las mejores habilidades de su empresa. En cam bio, el cam ino del éxito del equipo directi vo, específicam ente definido a p artir de los objetivos de m axim izar el valor de la em presa, consiste en elegir la m ejor com bin ació n de op o rtu n id ad es de m ercado y fuerzas organizacionales. Esto queda ilustrado en la figura 3. Estrategia tusada en el valor para elegir objetivas y estrategias para crear una ventaja competitiva

( ( H abilidades em presariales^!

w VE s tra te g ia b a s a d a

* 4 cn cl valor

^ O p o r tu n id a d e s d e m e rc a d o h

Las compensaciones son el valor de la empresa con distintas combinaciones de capacidades empresariales y oportunidades de mercado

_______________O portunidades de m ercado Habilidades empresariales M ercado A

"'Habilidad i Habilidad 2

M ercado 13 40

( !n mapa de tulor muestra la contribución al valor de la empresa de las coincidencias entre habilidades empresariales

H a b ilid a d 1

M«*pa d e v a lo r

y oportunidades de mercado

C H a b ilid a d 2

luí) 6ii :

M ercado A M ercado B

Figura 3. Oportunidades de mercado, habilidades empresa riales y estrategias basadas en el valor

P A S O 2:

R E A L IZ A R LOS ANÁLISIS E X T E R N O E IN T E R N O

I i elección que haga el eq u ip o directivo de los o b jei ivos y estrategia de la em presa dep en d erá fu n d am en talm ente de la inform ación. Por eso, en el segundo paso del análisis estratégico, el eq u ip o directivo tiene la responsabilidad de reu n ir in fo rm ació n tanto sobre los m ercados externos de la em presa co m o de su o rra n i/ació n in tern a. A quí es d o n d e convergen los i oiiceptos clave de análisis ex tern o y análisis in tern o .

I I análisis externo

( 'orno ilustra la figura 4, el análisis externo iden tifica y valora las cuatro dinámicas del m ercado que

fig u ra 4. La dinámica del mercado y el análisis externo

Estrategia de gestión E v a lu a r m e rc a d o a c tu a l

E v a lu a r m e rc a d o fu tu ro

Futuras clientes

¿Q uiénes son nuestras clientes actuales y cóm o están cam biando sus preferencias e ingresos?

¿Q ué clientes querem os retener? ¿Q ué clientes nuevos deberíam os tratar de atraer? ¿Cuáles son las características de los clientes en los m ercados donde querem os entrar?

Panuros proveedores

¿Q uiénes son nuestros proveedores actuales y cóm o están cam biando sus tecnologías y oportunidades?

¿Q ué proveedores querem os m antener? ¿Q ué proveedores nuevos deberíam os tratar de atraer? ¿Cuáles son las características de los proveedores que se necesitarán para llevar a cabo nuestros planes de entrada?

Futuros competidores

¿Q uiénes son nuestros com petidores actuales y cóm o esrán cam biando sus tecnologías y oportunidades?

¿A qué com petidores nos enfrentarem os cuando nuestra empresa entre en m ercados nuevos? ¿A qué com petidores nos enfrentarem os a medida que las empresas vayan desarrollando productos sustitutivos. nuevos procesos de producción, nuevos tipos do transacciones y nuevas com binaciones de productos, servicios y transacciones?

Futuros socios

¿Cuáles son nuestros socios actuales y có m o evolucionan sus tecnologías y oportunidades?

¿Q ué socios querem os m antener? ¿Q ué nuevos socios deberíam os buscar entre clientes, proveedores y fabricantes de productos com plem entarios y sustitutivos? ¿Q ué nuevos socios deberíam os atraer al entrar en mercados nuevos y desarrollar productos nuevos?

Tabla 2. Realización de un análisis externo

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tiene la em presa: sus posibles clientes, proveedores, com petidores y socios. La co n ex ió n entre la em presa y sus clientes y proveedores se co n o ce co m o «rela ción vertical», m ientras q u e las interacciones co m p e titivas y cooperativas co n otras empresas del sector se co n o cen com o «relaciones horizontales». La tabla 2 ilustra la am plia gam a de grandes preguntas im plica das en el análisis externo. P odem os ver que estas p re guntas giran alrededor de evaluaciones tanto del m ercado actual com o del p o ten cial o futuro y van desde quiénes son los clientes y proveedores actuales hasta quiénes son nuestros com petidores y socios p o tenciales. P or favor, lea esta tabla co n toda aten ció n antes de seguir adelante, ya que p ro p o rcio n a una ex celente visión general del proceso.

L l c l ie n t e s ie m p r e e s e l r ey

El análisis ex tern o siem pre com ienza co n u n análisis de los clientes de la em presa. Los clientes son los ci m ientos de cu alq u ier negocio y u n a em presa sólo puede o b te n er ingresos p ro p o rcio n an d o productos que satisfagan las necesidades de los consum idores. E n cada u n o de los cursos de estrategia, m arketing y eco n o m ía de la em presa de u n M B A se adquiere un núm ero de herram ientas y conceptos clave de m u ch o valor para analizar las preferencias de los clientes. U n o de dichos co n cep to s es el de la disposición del c o n sum idor a pagar p o r los bienes y servicios de la e m presa. Esta pieza clave de in fo rm ació n identifica la cantidad m áxim a que el cliente está dispuesto a pagar

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p o r el p ro d u cto de la em presa y refleja los beneficios recibidos en relación con las m ejores alternativas.

O tr o c o n c e p to clave es el de la elasticidad del p recio d e la d em an d a, q u e in fo rm a al eq u ip o d i rectiv o sobre el nivel de sen sib ilid ad del clien te a los cam b io s en los p recios. E n este lib ro d ed icad o a la e c o n o m ía de g estió n , p o r ejem p lo , verem os p o r q u é in c re m e n ta r los p recios para a u m e n ta r los b en eficio s a veces p u e d e te n e r ju s ta m e n te el efecto c o n tra rio . Esto p u e d e s u c e d e r si el p recio es m u y elástico, es decir, si es m u y sensible a los cam bios. E n te n d e r estos co n cep to s clave es útil p o rq u e la capacidad de la em presa de o b te n e r ingresos d e p e n de del g rad o de disposición cié los clientes a pagar y de respuesta a los precios. Si el eq u ip o directivo e n tien d e las preferencias ‘d e los co n su m id o res, p u ed e m ejo rar la c o m b in ació n de características q u e tie

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nen los p ro d u cto s de la em presa. T am b ién p u e d e ajustar la variedad de p ro d u cto s q u e se o frecen , así co m o d e te rm in a r cuáles son las m ejores estrategias de la em presa para fijar precios. T odo esto au m en ta la ventaja com petitiv a.

I OS PROVEEDORES TAMBIÉN SON IMPORTANTES

Idealm ente, la calidad de los proveedores a m e n u d o marca la diferencia entre ten er éxito o fracasar en sa tisfacer a los clientes, cosa que se debe a que n in g u n a em presa es una isla. E n su lugar, las empresas d eb en apoyarse en otros para te n er financiación, servicios, inputs m anufacturados y tecnología. C onsiderem os fabricantes co m o Ford, G M o Applied M aterials. D ichas em presas d ep en d en de la calidad de lo que fabrican y de la co o p eració n de sus proveedores. Lo m ism o les pasa a empresas m inoristas c o m o Nordstrom y Circuit City, que d ep en d e n de la calidad de los productos q u e distribuyen. Es p o r eso que los equipos directivos que en tien d en a los p ro veedores de sus empresas m ejo r que sus com petidores y ajustan las com pras co n v en ien tem en te son capaces de conseguir una ventaja com petitiva.

E v a l u a c ió n

d e la c o m p e t e n c i a

El siguiente paso del análisis externo, el que evalúa a la com petencia, es uno de los más interesantes e im por tantes. La historia del m u n d o de los negocios está re

4(1

Estrategia de gestión

pleta de ejem plos de empresas que sufrieron el golpe inesperado de nuevos com petidores. A pesar de sus experiencias m inoristas pioneras, Sears no supo prever acertadam ente la nueva amenaza que W al-M art representaba. A pesar de su liderazgo tecnológico, IBM n o llegó a en ten d er del to d o las im plicaciones que tendría la invasión del PC y de em pre sas com o Apple, D ell y M icrosoft. Además, m uchos m inoristas y mayoristas tradicionales han tardado de m asiado en co m p ren d er el im pacto del com ercio elec trónico y en in co rp o rar la tecnología a sus estrategias de ventas. P o r cierto, se trata de un fen ó m en o sobre el que usted aprenderá m u ch o más en este libro dedicado a las tecnologías de la inform ación. En este sentido, una estrategia eficaz requiere c o m p etir en m ercados que destaquen los p u n to s fuertes de su em presa con respecto a sus com petidores p o tenciales. W ebvan, u n servicio de entrega a dom icilio de com estibles co n tratad o a través de in tern et, hizo ju sta m en te lo co n trario . La em presa se fue al agua tratando de hacer frente a las principales cadenas del ram o. A pesar de sus en o rm es alm acenes, W ebvan n o podía ofrecer precios más bajos que los su p erm erca dos p o rq u e n o generaba suficientes pedidos co m o para beneficiarse de las econom ías de escala. E n el ex trem o op u esto tenem os el ejem plo de T o shiba. Su eq u ip o directivo ab and o n ó la fabricación de chips de m e m o ria p orque n o podía co m p etir co n los produ cto res de bajo precio. En su lugar, el eq u ip o decidió centrarse en chips diseñados a m edida, dado

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i|tie la fuerza tecnológica de la em presa podía darle una ventaja con respecto a los com petidores. De fo rm a más general, en las clases de estrategia de su M B A usted aprenderá que los desafíos q u e lan zan los nuevos co m p etid o res to m an form as m u y d ilerentes. H ay em p ren d ed o res q u e co m ien zan nuevos negocios. Em presas establecidas se diversifican en m ercados relacionados. Las empresas de nueva crea ción se co n v ierten en co m p etid o res regionales, na cionales o globales. Las fusiones y adquisiciones pu ed en cam biar tan to la direcció n co m o el en fo q u e de un negocio. Localizar todas estas posibilidades en la pantalla del radar form a p arte del análisis ex tern o de la com petencia. El eq u ip o directivo com ienza la evaluación de su com petencia defin ien d o el m ercado relevante en el que la em presa desarrollará sus actividades. Se cen tra rá en la conducta de sus com petidores, o sea, en su co m p o rtam ien to y estrategias com petitivas, así co m o en las características de su dem anda y sus costos. La estructura del m ercado tam bién es im p o rtan te p o r que el n ú m e ro y tam añ o de las em presas del sector proporcionan una in fo rm ació n útil y resum ida sobre la identidad de la co m petencia. En este sentido, el equipo directivo d eb ería co m p re n d er claram ente cóm o se ve afectada la estructura del m ercado p o r la co n d u cta de los com petidores, una cuestión a la que volveré enseguida. En cuanto a la id en tificació n de la com petencia, este proceso com ienza c o n una clara co m p ren sió n de

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los clientes y proveedores de la em presa. ¿Q u é servi cio p ro p o rcio n a la com pañía a sus clientes actuales y futuros? ¿Q u é beneficios o b tien e la em presa de sus proveedores actuales y futuros? ¿C ó m o co o rd in an las actividades de la em presa sus relaciones c o n clientes y proveedores? Esta es sólo una parte de la historia. Para co n o cer la versión com pleta, será útil in tro d u cir u n co n cep to clave en estrategia llam ado «las cinco fuerzas»: clien tes, proveedores, rivales establecidos, sustitutos y ba rreras de entrada. Este m arco fue publicado en 1980 p o r u n o de los pensadores más influyentes en cues tiones de estrategia em presarial, el profesor M ichael P o rter de la H arvard Business School. Siendo cons ciente de cada u n o de estos aspectos de la co m p e te n cia, el eq u ip o directivo p u ed e c o m p re n d er m ejo r el c o n tex to sectorial en el q u e se m ueve la em presa y p o r con siguiente desarrollar una ventaja com petitiva co n respecto a las em presas rivales. Las preguntas cla ve en este m arco son: ¿Q u é grado de dificultad e n cuentran las nuevas em presas para com petir? ¿C o n qué facilidad y b ajo costo se p u ed e sustituir un p ro d ucto o servicio? ¿Q u é nivel de fuerza tiene la posi ción de los proveedores? ¿Hay una fuerte co m p eten cia entre empresas existentes? La valiosa lista de P o rte r destaca q u e el eq u ip o di rectivo n o debe restrin g ir su aten ció n a los co m p e ti dores obvios, sino q u e debe tam b ién considerar a los que p ro d u cen bienes sustitutivos que co m p iten para lograr la aten ció n y el dinero del cliente. A dem ás, el equipo directivo debe co n o ce r cu alq u ier o p o rtu n i-

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itad de en tra r en el m ercado que tengan los co m p eti dores potenciales, ya que luego presentarán nuevos desafíos. N os referim os a los rivales establecidos, los proveedores de p roductos sustitutivos y los posibles nuevos rivales. Al respecto, P o rter hace cuatro preguntas: ¿Q u é es lo que im pulsa al co m petidor? ¿Q u é es lo que está haciendo un co m p etid o r y qué p u ed e hacer? ¿Q ué supuestos m antiene el co m p etid o r sobre sí m ism o y el sector? ¿Cuáles son los p u n to s fuertes y débiles de los com petidores? C ontestando a estas preguntas se logra un perfil de la com petencia, que consiste en los objetivos, supues tos, estrategias y capacidades de cada rival. 1)icho perfil intenta descubrir si el co m p etid o r está satisfecho con su posición actual, cuáles son los pasos que dará o cam bios de estrategia que realizará, dónde es vulnerable y qué provocará su m ayor y más eficaz reacción. El análisis ex tern o q u e hace P o rter de los puntos fuertes y débiles de la co m p eten cia incluye m uchos de los factores q u e usted aprenderá no sólo en el cu r so de estrategia sino tam bién en otros cursos de su M BA , com o eco n o m ía directiva, gestión de op era ciones, m arketing o finanzas de la em presa. Estos fac tores van desde la calidad del p ro d u cto de la com petencia, los canales de distribución, las técnicas de m arketing y ventas y la gestión de la cadena de sum inistros hasta la investigación que hace y la in g e niería que tiene, pasando p o r otros co m o la fuerza financiera, la capacidad directiva general y la cartera

Estrategia de gestión

de la em presa. A dem ás, u n análisis ex te rn o exam ina las principales capacidades de la co m p eten cia, sus p o sibilidades de crecim iento, la capacidad de respuesta rápida, de adaptarse al cam bio y de disfrutar de un p o d er estable. La razón para utilizar co n cep to s co m o el m arco de las cinco fuerzas de P o rter es q u e c o n o c e r a la c o m petencia es una de las reglas más im p o rtan tes del aná lisis estratégico y los conceptos y herram ien tas clave de la estrategia em presarial que usted aprenderá a d o m inar en su M BA le m ostrarán có m o hacerlo.

n á l is is

d el

secto h

d e f in ic ió n

d el

m er c a d o

El análisis del secto r es un in g red ien te básico del aná lisis ex tern o de la com petencia. P ro p o rcio n a descrip ciones resum idas de la co m p eten cia que son útiles para la to m a de decisiones estratégicas p o rq u e id e n ti fican los m ercados relevantes que la em presa está sir viendo. El eq u ip o directivo in ten ta pues caracterizar el alcance de la co m p eten cia usando esta definición. El in co n v en ien te aquí es que la d efin ició n del m er cado es u n proceso realm ente m uy difícil q u e está íntim am en te relacionado con la definición de la na turaleza del n eg o cio q u e realiza la em presa. En esta tarea, el eq u ip o directivo debe tratar de identificar el m ercado relevante desde la perspectiva de los clientes. D ebe preguntarse: ¿Q ué.problem as o necesidades es tán inten tan d o solucionar los clientes y qué benefi cios recibirán los consum idores del producto?

I o ijue enseñan los mejores MBA

En este análisis del sector, el equipo directivo debe n ‘evaluar c o n tin u am e n te la defin ició n del p ro d u c to [tara d e term in a r si es dem asiado estricta o dem asiado am plia. Si el eq u ip o directivo usa u n a d escrip ció n del p ro d u cto q ue es dem asiado estricta, la defin ició n del m ercado tam b ién lo será y la em presa n o captará las am enazas presentadas p o r m u ch o s co m p etid o res potenciales. P or o tro lado, si el eq u ip o em plea una definición del p ro d u cto q u e es dem asiado am plia, puede verse distraído p o r am enazas percibidas de m uchos co m petid o res falsos. U na vez definido el m ercado, el equipo directivo puede evaluar la estructura d e ese m ercado, o sea, el núm ero y tam año de las em presas de un sector. Este u m b ié n es u n co n cep to clave que se estudia ta n to en econom ía co m o en estrategia. P o r el m o m en to , c o m entarem os que se dice q u e el m ercado tiene una estructura concentrada si sólo cuenta co n unas pocas empresas grandes. Las estructuras del m ercado van desde el m o n o p o lio hasta un secto r fragm entado en muchas pequeñas empresas. A u n q u e la estructura del m ercado p ro p o rcio n a una instantánea rápida y útil del sector, lo qu e im p o rta más es la naturaleza de la co m petencia. Esto requiere co m p re n d er la co n d u cta, q u e se refiere al co m p o rta m iento y las estrategias com petitivas de las empresas pertenecientes al sector. Las grandes preguntas aquí son: ¿Las em presas co m p iten en cu an to a precio, ca racterísticas y calidad del pro d u cto , servicio, elección de los canales de distrib u ció n o innovación te c n o ló gica?, ¿ R esp o n d en con rapidez o le n titu d a los m o v i-

Estrategia de gestión

m icntos de la com petencia?, ¿La co m petencia proviene p rin cip alm en te de em presas establecidas o de rivales potenciales? Esto significa que la estructura del m ercado, o sea, el n ú m ero y el tam año de las e m presas de u n sector, d ep en d e de la co n d u cta de las em presas, p o r lo que estructura y c o n d u cta son in te rdependientes. En este aspecto, o tro co n cep to clave estrecham ente vinculado a la estructura del m ercado y a la conducta de las em presas es el de barreras de entrada, u n c o n cep to absolutam ente esencial para en te n d e r có m o evolucionan los m ercados co n el tiem po. Las barreras de entrada reflejan las ventajas com petitivas de las empresas beneficiadas con respecto a los co m p etid o res nuevos. La figura 5 m uestra una lista co n las cuatro fuentes principales de esa ventaja co m p etitiv a (venta ja de costo, diferenciación de p ro d u cto , costos de transacciones y regulaciones y subsidios g u b ern a m entales) y su relación con la co n d u cta del sector y la estructura del m ercado.T am bién m en cio n a las cua tro clases principales de estructuras del m ercado, q u e aparecerán más adelante con m ayor detalle en el libro dedicado a la eco n o m ía directiva. T ip o di' b a r r e r a cíe e n tra d a

F u e n te

Ventaja de costo de producción

Eficiencias en planta y equipam iento, costos ocultos

Ventaja de diferenciación de producto

Idesarrollo y diseño de producto, marca y valor de la marca

................................

I «i t|ito enseñan los mejores MBA__________________ 47 \ i maja de costo de transacción

Aprovisionamientos y contratación, ventas, inform ación sobre el mercado

lt ce,litaciones y subsidios gubernamentales

Regulaciones que limitan el núm ero de empresas, licencias y franquicias gubernamentales, protecciones comerciales com o tarifas y barreras no tarifarias

f C o n d u c ta • Estrategias de empresas establecidas • Estrategias de com petidores potencia E s tr u c tu ra del m e rc a d o • • • • •

N úm ero y tam año de las empresas M onopolio (una empresa) O ligopolio (unas pocas empresas) C om petencia (muchas empresas) Com petencia m onopolista

F igura 5. Efectos de las barreras de entrada en la con ducta del sector y la estructura del mercado

El co n c e p to de barreras de en trad a tien e im p o r tancia estratégica p o rq u e cu an d o las barreras son bajas, las em presas p u e d e n cru zar las fronteras del sector co n relativa facilidad. Si las barreras son efica ces, p u e d e n influ ir en el nivel de atracción del sec tor. En general, cu a n to m ayor es el tam añ o de las barreras, más baja es la ren tab ilid ad para la nueva c o m p eten c ia y más alta para las em presas estableci das. Sin em bargo, co m o verem os en el paso 3 del

Estrategia de gestión

análisis estratégico, hay estrategias com petitivas q u e sirven para su p erar barreras percibidas.

Socios

y a lia n z a s

El eq u ip o directivo acaba el análisis ex tern o identifi cando posibles socios, q u e p u ed en estar tan to entre los clientes co m o entre los proveedores. T am bién p u eden in clu ir fabricantes de bienes co m p lem en ta rios co n quienes la em presa p u ed e co o rd in ar caracte rísticas de los pro d u cto s, p ro m o cio n es y precios. La figura 6 ilustra las tres variedades distintas cié las posibles asociaciones, form adas para c o m p a rtir costos, establecer redes de su m in istro y d istrib u ció n v /o establecer estándares tecn o ló g ico s. J

D esde la p arte su p erio r y la p arte in ferio r de la fi gura, vem os q u e las em presas p u e d e n llegar a acuer dos contractuales form ales o a alianzas estratégicas inform ales. C o m o ejem plo de una alianza inform al, tenem o s la clásica asociación entre H ew lett-P ack ard y la jap o n esa C an o n , inventora de la im presora láser. C an o n ap o rtó el m ecanism o de la im presora y H ew lett-P ack ard el software y la tecnología de control adem ás del brandiiig, el m ark etin g y las ventas. Esta relación se basó en la confianza más q u e en un c o n trato form al a largo plazo co m o el q u e aparece ilus trado en la p arte in ferio r de la figura. E n c u a n to al a c u e rd o d e join t-vcn tiire q u e ap are ce en el m e d io de la figura, esto o c u rre c u a n d o dos

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o m ás em presas fo rm an una unidad em presarial se parada. La p articip ació n en un n eg o cio c o n ju n to hace q u e sea más fácil com partir gastos p o rq u e el e q u ip o directivo p u ed e evitar la rep etició n de in versión y de capacidad de pro d u cció n . T am b ién p u ed e re d u c ir los riesgos relacionados co n las in versiones a g ran escala.

Figura 6. Variedades de asociaciones

En una joint ventare puede participar cualquier tipo de em presa, desde pequeños negocios em prendedores hasta grandes empresas multinacionales. Las empresas pueden decidir ju n ta r sus inversiones de capital para fabricar productos, o si son negocios conjuntos de dis tribución, com partir to d o lo que sepan de m arketing y ventas, m ientras que las joint rentares de investigación y desarrollo com parten conocim ientos científicos y p er sonal técnico.

Estrategia de gestión

El asp ecto im p o rta n te es q u e en el análisis e x te r n o , el e q u ip o d irectiv o siem p re está b u scan d o o p o rtu n id a d e s de asociarse c o n otras em presas y e x a m in a n d o las d iferen tes m an eras de co n seg u irlo .

E l análisis interno

Finalizarem os el paso dos del análisis estratégico co m en tan d o brev em en te el análisis in tern o . E n el libro dedicado a la estructura em presarial, este tem a se verá con bastante m ás detalle. La tabla 3 p ro p o rcio n a u n resu m en útil del análisis in tern o . Tóm ese u n p o co de tiem p o para estudiarlo deten id am en te antes de seguir leyendo, sobre to d o p o rq u e n o ten em o s tiem p o para exam inar esta cues tión con m ayor profundidad en este libro. El propósito del análisis in te rn o es apoyar el p ro ce so de tom a de decisiones d eterm in an d o : (1) si los o b jetivos y estrategias de la em presa son viables y (2) si el diseño organizativo debe m odificarse para q u e se adapte a la estrategia de la em presa. A p a rtir de la tabla vem os q u e algunas de las g ra n des p reg u n tas son: ¿C u ál es la e stru c tu ra o rg an izati va actual de la em presa? ¿C ó m o te n d ría q u e cam biar la estru ctu ra de la em presa para aplicar sus estrate gias y alcanzar sus objetivos? ¿C ó m o está fu n c io n an d o la em presa? ¿C ó m o p u e d e m an ten erse o m ejo rarse el fu n c io n a m ie n to de la em presa?

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A%p e c io de l.i e m p re sa

A nálisis de las c o n d ic io n e s a c tu a les

A nálisis d e las c o n d ic io n e s fu tu ra s

1 m uiiini

¿Cuál es l.i estructura actual de la empresa, incluyendo actividades, divisiones. descentralización, eficiencia y delegación de autoridad?

¿C óm o debería cambiar la estructura de la empresa para poder aplicar sus estrategias y alcanzar sus objetivos?

lt eiidimiento

¿Cuál es el rendim iento de la empresa con respecto a las re fercacias sectorial es y financieras?

¿C óm o se puede m antener o m ejorar el rendim iento de la empresa? ¿Q ué nuevas medidas de rendim iento deberían aplicarse?

1labilidades

¿Cuáles son los actuales activos tangibles e intangibles de la empresa? ; ( 'uáles son sus habilidades exclusivas en tecnologías productivas y procesos operativos?

¿C óm o coinciden las habilidades de la empresa con las oportunidades y limitaciones del mercado? ¿Se pueden aplicar para aprovechar las oportunidades del mercado? ¿Q ué nuevas habilidades se d eh e rí ai i des a r rolla r ?

Incentivos

¿Cuáles son los mecanismos de incentivos de la empresa? ¿Q ué tipos de rendim ientos son recompensados con los incentivos de la empresa?

¿Q ué clase de indicadores de rendim iento se emplean com o base para los incentivos de la empresa? ¿C óm o deberían cambiarse los incentivos para que los empleados aplicaran las estrategias de la empresa?

fabla 3. Realización de un análisis i m em o

Estrategia de gestión

El análisis in te rn o exam ina la estru ctu ra o rg an iza tiva de la em presa, su ren d im ien to , sus habilidades y recursos, d o n d e la estru ctu ra se refiere a sus lím ites, divisiones, niveles de m an d o , prácticas directivas e incentivos. El re n d im ie n to de la em presa se evalúa en té rm i nos del valor to ta l de la em presa, q u e el eq u ip o d i rectivo busca m axim izar. K e c u e rd e el énfasis q u e p o n íam o s en una estrategia basada en el valor. Las habilidades de la em presa incluyen las capaci dades y com p eten cias de sus em pleados cuando tra bajan c o n ju n tam e n te para alcanzar los objetivos m arcados. Por últim o, los recursos de la em presa engloban activos tangibles co m o planta y equip am ien to , inven tarios y cuentas a cobrar, así co m o otros activos m e nos tangibles, p o r ejem plo, pro p ied ad intelectual, co n o cim ien to s técnicos, marcas de p roductos y fon do de com ercio. C o m o p a rte del p ro ceso de c re a c ió n de e stra te gias, el e q u ip o d irectiv o evalúa los cam b io s q u e la em p resa d eb e e fe c tu a r c o m o resu ltad o de c u a lq u ie r v aria c ió n en la estrateg ia p lanificada. En este as p e c to , las o p o rtu n id a d e s de m e rc a d o id en tificad as a través del p ro ceso de estab lecer o b jetiv o s y ex a m in a r la d in á m ic a del m e rc ad o p u e d e n s u g e rir la n ecesid ad de cam b iar la e s tru c tu ra o rg an izativ a de la em presa.

P A S O 3:

DESA R R O LLA R U N A VENTAJA CO M PETITIVA

Ve,unos ahora el tercer paso del análisis estratégico, el t|iie se dedica a desarrollar una ventaja com petitiva. I’.ira co m en zar la discusión debem os prim ero co n eclar los pu n to s entre el proceso de m axim izar el valor de la em presa y desarrollar una ventaja com petitiva. I ii concreto, podem os decir que para o b te n e r una ventaja com petitiva el equipo directivo debe crear u n valor total para la em presa m ayor que su co m petencia y luego ser capaz de captar el valor increm ental que la em presa aporta al m ercado. 1)ich o valor tiene tres aspectos diferentes: los b e n e Iicios q ue recib en los clientes, los costos que tien en la em presa y sus proveedores y la co m b in ació n p articu lar de clientes y proveedores. L ograr una ventaja com petitiva quiere decir, p o r lo tanto, que la em presa debe au m en tar los beneficios para el cliente, reducir los costos de los proveedores o d escubrir transaccio nes innovadoras. Hay tres fuentes principales de ventaja com petitiva que u n equipo directivo p u ed e buscar: ventaja de cos tos, ventaja p o r diferenciación de p ro d u cto y ventaja de transacción. D ado que no consideram os estrategias que n o sean de m ercado en este libro, dejam os de lado las ventajas que surgen debido a la in terv en ció n del gobierno. Estas tres clases principales de ventajas co m petitivas, estrecham ente relacionadas con lo que d e cíamos an terio rm e n te sobre las barreras de entrada, aparecen ilustradas en la figura 7.

5ó

Estrategia de gestión

Figura 7. Las tres fuentes de ventajas competitivas Antes de ver más detalladam ente cada una de estas tres fuentes de ventajas com petitivas, p erm ítam e co m entar brevem ente cóm o p u ed en las condiciones del sector afectar al proceso de creación de valor. E n este sentido, el potencial de creación de valor depende so bre to d o de la com paración entre el au m ento de la dem anda y el au m en to de la capacidad del sector. Son dos escenarios básicos que aparecen ilustrados en la fi gura 8. En el p rim e r escenario, si la d em an d a del m erca do supera la capacidad del sector, p rácticam en te to das las em presas p u ed en o p e ra r de fo rm a ren tab le y añ ad ir valor al m ercado. P or el c o n tra rio , si la capa cidad del secto r supera la d em an d a del m ercado, es probab le q u e algunas em presas n o sean rentables y

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i|iic la em presa necesite una ventaja co m p etitiv a sim p lem en te para sobrevivir.

D em anda del m ercado

C apacidad del se cto r.

Caso A:

Caso B:

La marea afta clem Untas las embarcaciones: la demanda de) m w a d © sopera U capacidad del sector y la mayoría de empresas generan valor.

Reducción de gastos: la capacidad ílel sector supera la dem anda d e l m ercado y W empresas necesitan una ventaja com petitiva para generar valor.

Figura 8. Crecimiento y creación de valor: los dos escenarios principales Ventaja de coste

LJna em presa tie n e v en taja de costo si sus e fic ien cias de co sto le p e rm ite n su p erar c o n s ta n te m e n te a la c o m p e te n c ia y o b te n e r m ayores b en eficio s e c o n ó m ico s.

58 T ip o s de econ om ía

Estrategia de gestión

Escala

Tamaño de la capacidad

Expansión de la em presa . , : C rea miento

Alcance

Variedad de productos

I>iversificación

Área

Secuencia de producción

Integración vertical

Velocidad

Ritm o de innovación

Innovación acelerada

Definiciones .

•

Tabla 4. Cuatro economías potenciales asociadas con los límites de la empresa Al p ro d u c ir los m ism os b ien es y servicios a un p re cio más b ajo q u e la c o m p e te n c ia , las em presas p u e d en o b te n e r b en eficio s ad icio n ales y seg u ir atrayen d o clien tes co n p recio s m ás bajos. A nte la p resencia d e u n a b arrera de en tra d a p o r co sto de p ro d u c c ió n o serv icio , la gran p re g u n ta que el eq u ip o d irectiv o de u n rival p o te n c ia l d eb e evaluar es si la em p resa p o d rá c o n s e g u ir costos iguales o p o r d eb ajo de las firm as ya establecidas. Si n o lo p u e d e hacer, esa p ro m e te d o ra em p resa n u ev a p ro b a b le m e n te será b a rrid a del se c to r p o r una g u e rra de precios. C u a n d o analice la v en taja de co sto en su asigna tu ra de estrateg ia, n ecesitará c en trarse e n los cu atro lím ites de la em presa. Los c o n c e p to s clave q u e d e finen estos lím ites so n b astan te in teresan tes y ap a recen resu m id o s en la tabla 4. In c lu y e n eco n o m ías de escala y alcance, así c o m o economías de área y velocidad.

I o que enseñan los mejores MBA f .C O N O M Í A S D E E S C A L A Y A L C A N C E

I as econom ías de escala son reducciones de los cos tos unitarios asociados c o n niveles m ás altos de p ro ducción p o r u n id ad de tiem po. E n su asignatura de econom ía de gestión estudiará las funciones de p ro ducción para d eterm in a r la existencia de dichas eco nom ías y tam bién para analizar sus orígenes. Las econom ías de alcance son más sutiles pero no menos im portantes. La empresa las alcanza si puede pro ducir dos o más bienes o servicios a u n costo m en o r que si los producen empresas separadas. Se pueden encontrar ejemplos de econom ías de alcance en la producción conjunta de coches y camiones que hacen los fabrican tes de automóviles o en la producción de queroseno y gasolina que hacen las refinerías de petróleo. C abe destacar que au n q u e dos empresas tengan tecnologías similares, la presencia de econom ías de escala y alcance p erm ite que la em presa co n m ayor producción o más p ro d u cto s tenga una ventaja de costos co n respecto a la otra. Por eso el eq u ip o direc tivo frecu en tem en te busca u n círculo v irtu o so en el que los costos más bajos p erm itan precios más bajos y eso conduzca a m ayores ventas, lo q u e a su vez le p erm itirá a la em presa te n er una p ro d u cció n m ayor y o b te n er rendim ientos de escala y alcance.

c o n o m ía s

d e

árka

y v e l o c id a d

M ientras que las econom ías de escala y alcance se logran con la mayor producción o la mayor variedad de pro

Estrategia de gestión

ductos, tam bién se puede obtener una ventaja de costo haciendo una reestructuración de la empresa o refor m ando su tecnología m ediante la innovación. Por ejem plo, se logran econom ías de área co n una m ayor in tegración vertical de las actividades de la ca dena de valor. U na decisión estratégica aquí es eva luar cuidadosam ente la co m pensación en tre la m ayor coordin ació n resultado de la p ro d u cció n in tern a y la m ayor flexibilidad de la externalización. W al-M art es un gran ejemplo de empresa con econo mías de área. Tal com o aprenderá en el libro dedicado a la gestión de explotación, cuando se considera la eficien cia en la cadena de suministros, W al-M art se ha converti do en 1 1 11 maestro en mover la mayor parte de sus productos a través de u n com plejo sistema de distribu ción, lo que la convierte en mayorista y minorista inte grado verticalmente. C o m o co m en tario final sobre los lím ites de la em presa, las econom ías de velocidad se refieren a las efi ciencias de costo que surgen co m o una rentabilidad para la escala de los procesos de I+ D de la empresa. D ich o de form a sencilla, cuanta más investigación y desarrollo haga una em presa, más rápidam ente podrá aplicar las innovaciones tecnológicas, lo que frecuen tem en te proporciona una ventaja con respecto a la com petencia q u e no se ocupa m u ch o de la I+D. C o m o ejemplo de la atención que los equipos direc tivos deben prestar a las com pensaciones entre estas diversas econom ías podem os citar a C em ex. Es la em

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presa m ás g ra n d e de c e m e n to de A m é ric a y usa sofisticadas técnicas de m odelos para analizar las co m pensaciones entre econom ías de escala y área. I,a casa m atriz está en M éx ico y la em presa realiza operaciones en más de 33 países. Su eq u ip o directivo utiliza su pro p io sistema de tecnologías de la infor m ación para controlar co n tin u am en te las operaciones que realiza en to d o el m undo. Dado que el transporte de cem ento es m uy caro, una form a de reducir los costos totales del cem en to transportado es ubicar las plantas de la em presa según el lugar donde se encuentran los clientes. C on este problem a estratégico, la em presa se enfrenta a la co m pensación entre las econom ías de escala en la planta y el costo de transportar el cem ento. A eso se debe que la empresa controle la p roducción total y los costos de transporte en su red de instalaciones de producción.

Ventaja por diferenciación de producto

1.a diferenciación de p ro d u cto es u n co n cep to clave que encontrará repetidas veces en las asignaturas de su M BA , desde m ark etin g y eco n o m ía directiva pa sando p o r las de estrategia. Esto es asi p o rq u e la dife renciación de p ro d u cto es una fu en te m uy im p o rtan te de ventaja com petitiva. Al p ro d u cir b ie nes q u e son diferentes de los q u e p ro d u ce la co m p e tencia, las em presas p u ed en o b te n e r ingresos adicionales q ue superen los costos más altos de las características m ejoradas.

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P or ejem plo, una em presa p u ed e beneficiarse de la fidelidad a una m arca, p o r ejem plo la preferencia de los consum idores p o r las sopas C am pbell o las galletitas O reo. A sim ism o, la fidelidad del cliente p u ed e ser el resultado de los altos costos de cam biar de m ar ca, p o r ejem plo el tiem p o necesario para aprender las características de un software nuevo o para cam biar de o p erad o r de telefonía m óvil. D e h echo, hay una serie de estrategias que el eq u i p o directivo p u ed e adoptar para lograr una ventaja p o r diferenciación. En una de ellas, la em presa posicionará sus p ro d u cto s y marcas basándose en co m p a raciones co n las marcas existentes y previstas de la co m p eten cia y p u ed e gastar u n m o n tó n de dinero en publicidad y m ark etin g para conseguirlo. E n una segunda estrategia, posib lem en te co m p le m entaria, la em presa p u ed e p ro p o rcio n a r in fo rm a ción a los clientes q u e afecte sus decisiones de co m p ra y su fo rm a de evaluar el p ro d u cto después de la co m pra, n u ev am en te m ediante m u ch a publicidad y p ro m ociones. Por últim o, la empresa o sus socios p u ed en p ro p o r cionar com plem entos que pro p o rcio n en suficientes beneficios a los clientes com o para distinguir los pro ductos de la em presa. U n ejem plo es la reunión de software y aplicaciones ott-line que hace M icrosoft para rem arcar su fuerte ventaja com petitiva.

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E je m p lo d e a p lic a c ió n 2 Airbus versus Boeing en la carrera por lograr la ventaja competitiva

La rivalidad entre B oeing y Airbus nos ofrece un ejemplo excelente de las hábiles maniobras que pueden realizar las empresas para lograr una venta ja competitiva en el área de la diferenciación del producto m ediante la innovación. Para entrar en la categoría de los aviones gigantes para el transporte de pasajeros, Airbus invirtió más de 10.000 millo nes de dólares para desarrollar un diseño com ple tam ente nuevo representado p o r su avión m odelo A380. Este avión de dos plantas transporta entre 481 y 656 pasajeros, a los que les ofrece cinco con figuraciones diferentes. En contraste con la estrategia de «diseño nuevo» de Airbus, B oeing decidió simplemente «estirar» y rem odelar su m odelo 747, a m enos de la m itad del costo. La estrategia subyacente de B oeing era con trarrestar la diferenciación e innovación de pro ducto de Airbus con una ventaja de costo. El resultado fue que Airbus acabó com iéndose a Boeing. En pocos meses, Airbus recibió más de 60 pedi dos de su innovador superavión jum bo. En el mis m o lapso, el viejo avión de Boeing, estirado y vestido con ropas nuevas no obtuvo ni un solo pedido. La reacción de B oeing fue rápida: suspen-

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dio el proyecto y luego trató de tomarle la delan tera a Airbus con u n diseño com pletam ente nuevo que n o com petiría por tam año sino por eficiencia energética. Así fue com o se lanzó el Boeing 7E7 I )reamliner.

Tenga presente que n o voy a dedicar m u ch o tiem po a hablar de la diferenciación de productos en este libro, a pesar de ser un tem a m u y im portante. D e todos m o dos, p u ed o recom endarle que le eche un rápido vista zo a la sección «Ejemplo de aplicación 2» p o rq u e cuenta una interesante historia sobre diferenciación de producto en el m arco de la rivalidad entre B oeing y Airbus y las dos estrategias que cada em presa adoptó con respecto a la innovación de productos.

Ventaja de transacción

Veamos ahora la tercera fu en te de ventaja co m p etiti va, la llamada «ventaja de transacción». Inventé esta expresión para d escribir fuentes de ventaja derivadas de las m uchas form as creativas en que los equipos directivos estructuran las transacciones co n sus clien tes y proveedores. U n a em presa tien e una ventaja de transacción si las transacciones innovadoras le p e rm i te n superar co n stan tem en te a la co m p eten cia y o b te ner mayores beneficios eco nóm icos. La ventaja de transacción p e rm ite a la em presa des cu b rir nuevas co m b in acio n es de clientes y p ro v eed o

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res que crean m ayor valor. Las empresas establecidas p u eden generar ventajas de las transacciones existen tes que crean proveedores fieles.Tam bién p u ed e pasar que los com petidores nuevos no pu ed an tratar fácil m ente con proveedores de servicios clave, c o m p o nentes de fabricación y m aterias prim as que tienen una relación contractual co n empresas establecidas y una capacidad lim itada para servir a nuevos clientes. D ichas ventajas de tran sac ció n van m u c h o m ás allá de las ventajas de costo de p ro d u c c ió n y d ife re n ciació n de p ro d u c to . En esta d im e n sió n , el e q u ip o d irectiv o d eb e c o o rd in a r la d is trib u c ió n del lado de la d em an d a, el a p ro v isio n a m ie n to del lado de la o ferta y los sistem as de la em presa, a u m e n ta n do en to d o m o m e n to la co n v en ien cia p ara clientes y proveedores. E n cu an to a los costos de transacción, hay que des tacar que son sutiles, pero au n así a m e n u d o son los costos más im po rtan tes para ciertos sectores. Esto se debe a que los clientes se en cu en tran reg u larm en te con los altos costos de buscar y com prar, d escu b rir las características de los productos, averiguar precios, n e gociar las condiciones del trato, hacer pedidos, c o n trolar pagos y recibos y acordar la entrega. U n a m a n era trad icio n a l de re d u c ir estos costos de tran sacció n es q u e el e q u ip o d irec tiv o ex p lo re form as de a u m e n ta r la c o m o d id a d de los clientes. A m e n u d o esto im p lica re d u c ir el tie m p o q u e los co m p ra d o re s n ecesitan para h acer u n a co m p ra. E sto se p u e d e lograr, p o r ejem p lo , m e jo ra n d o la

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co lo c a c ió n de los p ro d u c to s en la tie n d a y a u m e n ta n d o la rap id e z en las cajas a la salida. In te rn e t tam bién ha dem ostrado ser un gran im pulsor de la ventaja de transacción. U n b u en ejem plo lo ten em o s en las páginas w eb que ofrecen las c o m pañías aéreas. Sus sistemas de reservas inform atizados coordinan una ab ru m ad o ra cantidad de transaccio nes. Son capaces de ocuparse literalm en te de m illo nes de vuelos y de todos los detalles de las reservas para esos vuelos. Esto reduce sustancialm ente los cos tos de co m u n icació n y búsqueda tan to para los clien tes co m o para los agentes de viajes.

P A S O 4:

ELEGIR LA ESTRA TEG IA COM PETITIVA

Veamos ahora el cu arto paso del análisis estratégico, que es elegir la estrategia com petitiva. En este senti do, una ventaja com petitiva basada en las ventajas de costo, diferenciación de p ro d u cto o transacción esta lejos de ser una garantía de éxito. El eq u ip o directivo debe te n e r tam bién una estrategia com petitiva para superar a sus rivales en el m ercado. D e hecho, m uchas em presas co n costos m ás bajos, productos m ejores y transacciones más creativas se han visto co m p letam en te derrotadas p o r otras em presas rivales más hábiles co n estrategias m ejores.

Definición de estrategia competitiva

La estrategia com petitiva se refiere a las acciones de la em presa q ue m e jo r resp o n d en a las acciones observa das o previstas de la co m p eten cia. Es un co m p o n en te crítico de la estrategia general de la em presa dado que especifica los m o vim ientos de ésta en el mercado. ¿La em presa d eb e m overse antes o después que su com petencia? ¿D ebe destacar precios o características distintivas de los productos? ¿C ó m o debe realizar su entrada en el m ercado? ¿Q u é segm entos del m ercado deben ser su objetivo? La estrategia com petitiva detalla los aspectos espe cíficos de la fijación del precio, de los productos y la tecnología que necesita para superar a la c o m p eten cia. T am bién requiere q u e el eq u ip o directivo elija los segm entos del m ercado q u e quiere conquistar y los que se p u ed en c o n ce d er a la com petencia. C u alq u ier in ten to de d o m in ar to d o s los segm entos del m ercado puede p eiju d icar los recursos lim itados de la em presa

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y au m en tar los costos, lo que colocará a la em presa en una desventaja que dará lugar a la pérdida del o b jeti vo estratégico general. El análisis estratégico debe adecuarse al c o n tex to del m ercado, o sea, la elección de pasos estratégicos dep en d e de condiciones del sector co m o el n ú m e ro de em presas rivales y la fuerza q u e tien en en el m e r cado, el alcance de la d iferenciación de p ro d u cto s y el grad o de cam bio tecnológico. A dem ás, el eq u ip o d i rectivo debe prever el p o ten cial de entrada de em p re sas nuevas y p o r eso elige su estrategia com petitiva basándose en la in fo rm ació n sobre el m ercado que le p ro p o rcio n a el análisis externo.

Competir «en» y «por» el mercado

La estrategia com petitiva tam b ién p u ed e d ep en d er m u ch o del n ú m ero de com p etid o res que tenga la em presa. Hay dos situaciones im portantes: co m p etir en el m ercado y c o m p etir p o r el m ercado. Las em presas q u e co m p iten en el m ercado se e n frentan a rivales co n ocidos y el resultado de la co m petición se define en térm in o s de pasos estratégicos. Estas em presas prestan m u ch a aten ció n al n ú m ero y tam añ o de los com petidores. C o m o dijim os an te rio rm en te, el n ú m e ro y tam año de las empresas en el m ercado se co n o ce co m o «estructura del m ercado». P or el co n trario , cu an d o las em presas co m p iten p o r el m ercado, el n ú m e ro de co m p etid o res cam bia

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constantem ente. Los nuevos p u ed en d ecid ir en trar en el sector o las em presas establecidas p u ed en d eci dir salir del sector. Las em presas establecidas hacen planes para la entrada o salida de co m p etid o res o la posibilidad de verse forzadas a ab an d o n ar el sector. Adem ás, los nuevos com p etid o res potenciales hacen planes para establecer sus em presas en previsión de la reacción de las em presas existentes.

teoría de juegos y la gran incógnita

En la planificación de una estrategia com petitiva, la gran incógnita para el eq u ip o directivo es lo que hará la com petencia. D esde este p u n to de vista, el p rin c i pal objetivo de la estrategia com petitiva es diseñar acciones que prevean las de la co m petencia. U n a es trategia com petitiva eficaz es la que co n v ierte una ventaja com petitiva en u n exitoso resultado e n el m ercado. U n o de los co n cep to s y de las h erram ien tas más im p o rtan tes de este p ro ceso es el de la teo ría de ju e g o s. D ich a te o ría p ro p o rcio n a un m é to d o para que el eq u ip o directivo id e n tifiq u e los objetivos y las estrategias poten ciales de la co m p eten c ia. Los alienta a pensar en el fu tu ro , sobre to d o con respec to a la, a veces inescrutable, tarea de d e te rm in a r có m o hará la c o m p eten c ia para eleg ir sus respuestas estratégicas. La teo ría de ju e g o s tam b ién ayuda a los directivos a d e te rm in a r có m o debe resp o n d er la es trateg ia de su em presa a las acciones planificadas p o r sus co m p etid o res.

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Al pensar en lo que es probable que hagan las em pre sas rivales, considere las sabias palabras del noble rom ano Flavius Vegetius R enatus. E n el análisis que hacía de la estrategia militar, observaba que «es esencial conocer el carácter del enem igo y a sus principales oficiales, ya sean impulsivos o cautos, em prendedores o tímidos, que pe leen siguiendo u n plan o según la ocasión». P o n ien d o esta visión en u n c o n te x to em presarial más m o d e rn o , resulta útil h acer preguntas com o: ¿El equip o directivo de su p rin cip al c o m p etid o r es ad verso al riesgo? E n tal caso, esto elim inará m uchas posibilidades. ¿Son ardientes com petidores? ¿Están obsesionados con los detalles y el co n tro l in te rn o o delegan eficaz m en te para p o d e r centrarse en la visión general? ¿Cuál es el historial del consejero delegado: finanzas, m arketing, tal vez explotación? Esta clase de infor m ación p u ed e ser m uy útil para d e term in a r el tipo de estrategias en q u e la em presa p u ed e apoyarse. Al mis m o tiem po, los beneficios que las em presas de la com p eten cia o b tie n e n de acciones alternativas p ro porcionan pistas útiles co n respecto a sus futuras ac ciones. Por ejem plo, si en ten d em o s có m o varían los ingresos y costos de la co m p eten cia con las ventas, es posible p red ecir cuál será su co m p o rta m ie n to futuro en cu an to a precios u otros aspectos estratégicos. El p rin cip io estratégico más im p o rtan te es que el equipo directivo debe ajustar la estrategia de la em presa co m o la m e jo r respuesta a las acciones futuras de la co m petencia, n o necesariam ente a sus acciones

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pasadas. E n esta tarea es esencial co n o ce r los objetivos v estrategias de las empresas rivales, así co m o es igual m ente esencial co n o ce r la form a de ser de los p rin ci pales directivos de la co m petencia p o rq u e esto será iiiil para predecir su estrategia. Es aquí cuand o las empresas tratan de identificar las clases de estrategia a disposición de sus rivales. ¿Hay más posibilidades de q u e la co m p eten cia varíe los precios, la capacidad de p roducción o la característica de los productos? La elección de los instru m en to s es tratégicos pued e cam biar el resultado del ju e g o de m anera significativa. A dem ás, calcular el m o m en to adecuado de los pa sos p o r dar es fu ndam ental para la interacción de la em presa con sus com petidores. ¿Cuál es el m o m en to o p o rtu n o para lanzar u n a nueva em presa? ¿C uándo d eb en anunciarse nuevos productos? ¿C u án d o hay que lanzarlos al m ercado? ¿C uándo se p u ed e cam biar el precio? ¿La em presa debe reaccionar inm ediata m en te a las rebajas de precio de la co m p eten cia o a una determ in ad a cam paña de m arketing? ¿D ebe sa car productos al m ercado antes q u e sus rivales o tratar de saltar p o r encinta de los p ro d u cto s de la co m p e tencia ya in tro d u cid o s en el m ercado? C u an d o la es trategia com petitiva busca contestar estas preguntas to m a en consideración com pensaciones co m o la que se da entre las ventajas de q u ien se m ueve p rim ero y las m ejoras tecnológicas de q uien se m ueve después. Estas observaciones indican p o r qué la teo ría de ju e g o s p roporcio n a arm as analíticas co n las que exa

Estrategia de gestión

m inar estas clases de im plicaciones estratégicas. D e hecho, usted en co n trará la teoría de ju eg o s en varias asignaturas de su program a M BA. Sin duda estará in cluida en la asignatura de estrategia y frecu en tem en te se enseña co m o una p arte im p o rtan te de m odelos de decisión y eco n o m ía directiva. A causa de las lim ita ciones de espacio, aquí n o p u ed o en tra r en la rica variedad de ju eg o s. D e todos m odos, le daré una rá pida visión del fu n cio n am ien to de un ju e g o y de su relación con la estrategia directiva.

E l m é t o d o d e i .a t e o r í a d e j u e g o s

Para aplicar la teo ría de ju e g o s a la estrategia de la em presa, el eq u ip o directivo deb e contestar tres p re guntas básicas. Prim ero, ¿quiénes son los jugadores? D eb e considerar la propia em presa y los c o m p e tid o res actuales, incluso los fabricantes de productos q u e los com pradores p o d rían elegir co m o sustitutos, así co m o las empresas q u e p o d rían en trar en el m ercado. Claro está q u e si el equipo directivo lia h ech o su aná lisis ex tern o cuidadosam ente, la identificación de los jugadores será u n h e c h o consum ado. S egundo, ¿entre qué acciones y estrategias p u ed en elegir la em presa y sus com petidores? El equipo di rectivo debe esforzarse p o r identificar toda la gama de posibles opciones y le resultará útil aplicar un m ar co tem poral co m ú n al considerar las estrategias de la em presa y sus com petidores. Tercero, y tal vez sea la cuestión más im p o rtan te, el equipo directivo debe valorar los beneficios que cada

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uno de los jugadores p u ed e conseguir de sus accio nes. E n térm ino s generales, estos beneficios se defi nen em pleando los m ism os valores que usamos para m edir el valor total de la em presa, es decir, los b en e ficios del valor actual neto. Lo habitual en el fo rm ato de ju eg o s aplicado a los negocios es que los jugadores se supongan partici pantes racionales y q u e realicen acciones que m axim icen sus beneficios según lo q u e esperan que hagan los otros jugadores. D e todos m odos, hay que ten er en cu en ta que ocasionalm ente se dan situaciones de irracionalidad y errores hum anos. La solución del ju eg o , o sea, el resultado que u n o observa u na vez que los ju g ad o res han elegido sus acciones, se llama «equilibrio». En un «equilibrio», cada ju g a d o r está satisfecho co n su o p ció n , al m enos dada la in fo rm ació n que tie n e n en el m o m e n to de dar el paso. P or supuesto q u e a m edida q u e el ju e g o se desarrolla y los participantes adquieren más in fo r m ación sobre sus op o n en tes p u ed en estar lejos de sentirse satisfechos co n sus opciones. H ay una serie de conceptos m u y po ten tes que us ted aprenderá en su asignatura de estrategia.Tal vez el más im p o rtan te sea el llam ado «equilibrio de Nash», que debe su n o m b re al m atem ático de P rin c e to n y gan ad o r del prem io N o b e l J o h n Nash. U n eq uilibrio de N ash representa una serie de es trategias para cada u n o de los ju g ad o res bajo el su pu esto de que han dado las m ejores respuestas a las

Estrategia de gestión

estrategias concretas que se espera q u e sigan los otros jugado res. E n algunos ju eg o s sólo es posible u n eq u i librio de N ash, m ientras que en otros p u ed en darse más de uno. U n c o n ce p to clave relacionado co n el equ ilib rio de N ash es el de la estrategia do m in an te. E n u n eq u i librio de estrategia do m in an te, cada ju g a d o r elige el paso o la acción que más prefiere con ind ep en d en cia de lo que hagan sus op o n en tes. E n tal caso, la m e jo r acción de 1 1 1 1 ju g a d o r 1 1 0 se ve afectada p o r el m o v i m ien to esperado del o p o n en te.

e je m p l o

d e

t e o r ía

d e ju e g o s

Para ilustrar una estrategia d o m in an te q u e tam b ién es u n equ ilib rio de N ash, considerem os una versión m uy simplificada de la co m p eten cia en tre S outhw est y U n ite d A irlines. E n este ju e g o , S outhw est Airlines

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ofrece un servicio a bajo precio de corta distancia en m ercados regionales. U n ited Airlines, en cambio, ofrece u n servicio a precio más alto y una completa red de rutas con vuelos largos y un sistema basado en un centro de operaciones. La pregunta que el equipo directivo de U nited es tudia es ofrecer o n o u n servicio de bajo costo para co m p etir en condiciones de igualdad co n Southwest en los m ercados de distancias cortas, com enzando por la costa oeste de Estados U nidos. El equipo directivo de S outhw est, p o r su parte, se enfrenta a la elección de p erm a n ecer en su nicho o de com petir con U n i ted en su p ro p io te rrito rio . Supongam os, entonces, que Southw est no amplía sus vuelos. ¿C ó m o tom aría la decisión la dirección de U nited? Lo más probable es que lo hiciera basándose en cuestiones p u ram en te económ icas. O sea, el equi po directivo sencillam ente com pararía los ingresos y costos de añadir el servicio adicional y determ inaría si los ingresos netos aum entarían. El equipo directivo de Southwest haría unos cálcu los similares bajo el supuesto de la no existencia de U nited. C oncretam ente, se preguntaría si una amplia ción de rutas crearía más ingresos que costos, inclu yendo u n estím ulo al negocio de sus rutas existentes por el añadido de tráfico adicional. Veamos ahora cóm o cambia este cálculo cuando perm itim os que cada una de estas compañías aéreas se enfrente a la otra com o oponentes potenciales. Aquí es

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donde en tran en ju e g o las cuestiones estratégicas —en oposición a las p u ram en te económ icas— para ambas empresas. La m atriz de la tabla 5 considera los diferen tes escenarios y com pensaciones asociadas de este ju e go de entrada en el mercado. Para co n stru ir esta m atriz hem os supuesto que nin g u n a de las dos aerolíneas sabe si tendrá q u e hacer frente a la entrada de la otra y que cada u n a de ellas debe to m ar la decisión de en trar o no en el m ercado de la otra. E l factor estratégico clave parecería ser, entonces, lo q u e cada com pañía aérea espera q u e haga la otra. Sin em bargo, cu an d o analiza los escenarios y el resultado de este ju e g o , la estructura de las co m pensaciones para ambas nos co n d u ce a una co n clu sión bastante diferente. En el escenario uno, si ninguna de las empresas em prende acciones, cada u n a de ellas seguirá siendo la empresa líder en su segm ento de m ercado y seguirá obteniendo beneficios de 3 u.m . (unidades m o n eta rias). En contraste directo, en el escenario dos, si ambas deciden entrar en el m ercado de la otra, acaban enfren tándose en am bos m ercados. Esto eleva los costos, re baja los precios y cada em presa gana sólo 1 u.m . En el escenario tres, si U n ite d in co rp o ra el servicio austero y S outhw est no am plía rutas, co m p etirá di rectam en te sólo en el n ich o de m ercado regional de S outhw est. Para llegar a las com pensaciones aquí, p o dem os su p o n er que S outhw est ni gana ni pierde, m ientras que la am pliación de U n ite d le rin d e unos beneficios de 4 u.m .

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Si m étricam ente, en el escenario cuatro, si Southw est am plía y U n ite d se m an tien e fuera del servicio bási co, am bas aerolíneas sólo se en co n trarán en el n icho de U nited, pero en esta ocasión, es S outhw est la que gana 4 u.m . y U n ite d la que m an tien e el um bral de rentabilidad. U n ite d M antenerse tal cual Expandirse

3,3 4,0

0,4

Tabla 5. Un juego de entrada en el mercado D ed iq u e unos m in u to s a estudiar la tabla 5 y los tres principales in g red ien tes de la co m p e tic ió n tal co m o la he descrito : los ju g a d o re s, las estrategias y las com pensacion es. La p reg u n ta es: ¿có m o cree q u e acabará este ju e g o ? O sea, ¿cuál será su eq u ilib rio ? C on sid eran d o las com pensaciones, rápidam ente debería quedar claro que cada una de las com pañías aéreas preferiría en trar en el m ercado de la otra sin ex p erim en tar otra entrada en el suyo. A dem ás, el p eo r escenario para cada em presa es quedarse co m o estaba m ientras que la otra aerolínea se expande. Por últim o, los beneficios totales son los más altos cu an d o ambas se m an tien e n d o n d e estaban y fuera del segm ento de m ercado de la otra. ¿Q u é es lo q u e hacen las aerolí neas, entonces? Pues con independencia de lo que haga U n ited , a S outhw est le interesa am pliar sus rutas. Le va m ejo r

8(t

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con la expansión si U n ite d se queda co m o estaba, g a nando 4 u .m . en lugar de 3 .Tam bién le va m e jo r c o n la expansión si U n ited amplía, dado que gana 1 u .m . en lugar de cero. D ado que este ju e g o es sim étrico, es fácil ver que lo m ism o se p u ed e decir de U n ite d . O sea, haga lo que haga Southw est, a U n ited le iría m e jo r la expansión y viceversa. C o m o resultado, en este j u e go ambas partes decidirán am pliar su negocio, p o r lo que a co n tinuación viene la com petencia y el en fre n tam iento. C ada aerolínea ob tien e u n beneficio d e 1 u.m . en equilibrio.Vemos entonces que la expansión es la estrategia d om inante para ambas com pañías aéreas con independencia de lo que haga la otra. A quí tam bién debem os observar que si a las dos ae rolíneas les hubieran p erm itid o cooperar, o sea, pactar en connivencia, ninguna de ellas habría entrado en el m ercado de la otra y ambas habrían ob ten id o m ayores beneficios, au n q u e los consum idores habrían salido perdiendo con esa situación de colusión, una situación que podría req u erir la in terv en ció n del gobierno. Esta clase de cuestiones se estudia en las asignaturas sobre el en to rn o regulador de los negocios de los MBA. La idea del ejem plo de las com pañías aéreas es d e ja r claro q u e la teoría de ju e g o s se p u ed e usar para ayudar al equipo directivo en la fo rm u lació n de su estrategia com petitiva. En las asignaturas de e c o n o m ía y estrategia de u n program a M BA p ro b ab lem en te enco n trará ju eg o s más com plejos sobre entrada y salida del m ercado, co m p eten cia de precios, c o m p e tencia de calidad basada en la diferenciación de p ro ductos y decisiones de capacidad de p ro d u cció n .

P A S O 5:

D IS E Ã&#x2018; A R LA E ST R U C T U R A O RG A N IZA TIV A

Veamos ahora el q u in to y ú ltim o paso del análisis es tratégico. Im plica diseñar o rediseñar la estructura o r ganizativa apropiada para q u e encaje co n la estrategia de la em presa. C o m o p rin cip io general, el equipo directivo d eb e ría elegir la form a organizativa que m ejo r pueda apli car la estrategia de la em presa, p o rq u e después de todo, las empresas o peran en el reino de lo posible. La fo rm a organizativa n o se p u ed e elegir de m o d o arbi trario porque la em presa está lim itada p o r m uchas restricciones, co m o la disponibilidad de personal cua lificado, el costo de los viajes, las telecom unicaciones y los sistemas de in fo rm ació n , así co m o las restriccio nes legales y reguladoras. (En el ejem plo de aplica ción 3 se p u ed en ver los cam bios de diseño organizativo que hizo M icrosoft en respuesta a u n cam bio en su estrategia.)

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Si u n a em presa ya está establecida, es probable q u e su eq u ip o directivo n o p u ed a rediseñar la organiza ción p artien d o de cero p o rq u e en to n ces se in cu rriría en elevados costos de ajuste. Estos costos son una fuente de inercia y explican p o r qué algunas empresas son tan lentas en adaptarse a los cam bios en el m erca do. El eq u ip o directivo tam bién deb e com parar los costos del cam bio organizativo co n los beneficios de una m e jo r im p lem en tació n de la estrategia.

E je m p lo d e a p lic a c ió n 3 Microsoft se reorganiza en respuesta a un cambio de es trategia

A ntes de 1999, M icrosoft estaba organizada en tres divisiones te cn o ló g ic a m e n te orientadas: sistem as operativos para co m p u tad o res p erso nales, aplicaciones co m o p ro cesam ien to de textos y program as de hojas de cálculo y n e gocios relacionados co n in te rn e t. En m arzo de ese año, M icro so ft reo rg an izó la em presa en cinco unidades para reflejar m e jo r sus cinco neg o cio s principales: (1) el sistem a operativo W in d o w s para los co n su m id o res, (2) aplica ciones para peq u eñ as em presas y personas co n co n o c im ie n to s q u e trabajan desde su hogar, (3) software de tecnologías de la in fo rm ació n para grandes em presas, (4) h erram ien tas para pro g ram ad o res de software y (5) aplicaciones de co m ercio electró n ico , in c lu y en d o portales

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de in te rn e t y servicios de a c c e s o / El objetivo de M icrosoft era m a n te n e r o alcanzar una p o sición ganadora en cada u n o d e estos negocios. D espués de esta reo rg an izació n , las cin co divi siones principales de M icro so ft reflejaban sus cinco negocios principales. a. J o h n M arkoff, «Microsoft W ill R eo rg an ize Into 5 Umts», N ew York Times, 30 de m arzo de 1999, pág. C2.

Diseño de las estructuras horizontal y vertical

La estructura h o rizo n tal de una em presa se refiere al alcance que tien e la o ferta de los p ro d u cto s y serv i cios de la em presa y de sus divisiones. P o r ejem plo, PepsiC o tiene tres divisiones prin cip ales: F rito-L ay C om pany, el fab rican te y d is trib u id o r más g ran d e de p ro d u cto s para el ap eritiv o ; P ep si-C o la C o m pany, que es el seg u n d o n e g o c io m ás g ran d e del m u n d o de bebidas refrescantes; y T ro p ícan a P ro ducts, q ue es la m ayor c o m p añ ía p ro d u c to ra y c o m ercializadora de zum os. La estru ctu ra vertical, en cam b io , se refiere a las clases d e actividades fu ncionales q u e lleva a cabo la em presa y su g rad o de in te g ra c ió n vertical, P or ejem plo, N ike cen tra su a te n c ió n en el diseño y d e sarrollo del p ro d u cto , m a rk e tin g y d istrib u ció n . Para alcanzar sus objetivos, la em presa crea C a te g o ry P ro d u c t Teams (equipos especializados p o r p ro d u c

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tos) fo rm ad o s p o r sus p ro p io s especialistas e n dise ñ o , desarrollo y m ark etin g . Esos eq u ip o s n o sólo desarrollan u n a zapatilla d ep o rtiv a, sino q u e desa rrollan tam b ién un plan de m ark e tin g específico y es u n pro ceso q u e la em presa dice q u e req u ie re has ta u n año y m e d io de tiem p o . L uego N ike re ú n e u n p aq u ete técn ico q u e consiste en diseños, p atrones, h o rm as y m o d elo s. Es interesante saber que N ik e en realidad no pro d u ce el calzado sino que en su lugar envía el p aq u ete tecn o ló g ico a fabricantes subcontratados q u e tien en fábricas en toda Europa y Asia. U na vez el calzado deportiv o está fabricado, en tonces se envía a los cen tros de d istrib u ció n de N ik e y, p o r últim o, a los co m erciantes m inoristas in d ep en d ien tes. N ike, pues, p o n e el énfasis en el diseño, desarrollo, co ntratación, m arketing y d istribución, p ero n o se integra vertical m en te de form a destacada ni en la fabricación n i en la venta m inorista. C u an d o piense en las im plicaciones estratégicas de una estructura h o rizo n tal en o posición a una vertical, recuerde q u e en el p rim er paso del análisis estratégi co la o p ció n de objetivos del eq u ip o directivo espe cifica cuáles son los m ercados de la em presa. Es decir, los objetivos de la em presa d eterm in a n qué negocios quiere seguir llevando a cabo, cuáles co m en zar y cuá les cesar. P o r supuesto, la organización de la em presa debe adecuarse a estos objetivos. P or ejem p lo , si la em p resa tien e la in te n c ió n de e n tra r en u n m e rc ad o n u ev o , el e q u ip o d irectiv o

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deb e establecer u n a u n id a d de n eg o c io c o rre s p o n die n te, ad ap tar una ya ex isten te o a d q u irir u n a u n id a d en m archa. D el m ism o m o d o , si la em presa q u ie re salir de u n m ercad o , el e q u ip o d eb e ce rra r la u n id a d de n e g o c io c o rre s p o n d ie n te , adaptarla para q ue p u ed a c en trarse en otras actividades o d i solverla. Las d iferen tes o p cio n es del e q u ip o d ire c tivo ayudan así a especificar el alcance de la em presa. A dem ás, el eq u ip o directivo debe asegurarse de co n tar con personal suficiente para realizar las tareas necesarias asociadas con los objetivos y la estrategia. Las tareas estratégicas se d eb en repartir de algún m odo entre los m iem bros de la em presa y, de este m odo, la decisión de có m o asignarlas guiará el p ro ce so de diseño organizativo. E n cuanto a la d eterm in a ció n de la estructura ver tical, el equipo directivo debe considerar los m erca dos objetivo de la em presa y los productos y servicios que ofrece para crear las divisiones correspondientes. A co n tin u ació n , debe considerar cuáles son las tareas funcionales requeridas para ejecutar la estrategia de la em presa y luego elegir cuáles son las que realizará la propia em presa y cuáles las q u e irán a cargo de los proveedores. La elección de las tareas q u e realizará la em presa es u n d e term in a n te crucial de su estructura vertical. P rá c tic a m e n te cu alq u iera de las tareas fu n c io n a les de la em presa se p u e d e n c o n tra ta r e x te r n a m e n te, ya sea I+ D , finanzas, recu rso s h u m a n o s, co m p ras,

Estrategia de gestión m a rk e tin g , ventas, o p e ra c io n e s o sistem as de in fo r m a ció n . E n c u a n to a lo q u e p u e d e im p u lsar tal d e cisión, los costos de transacción son un c o m p o n e n te im p o rta n te . E n este cálculo, el e q u ip o d irec tiv o ex am in a n o sólo los co sto s d irec to s de p ro c u ra r u n b ie n o serv icio p o r p arte de los p r o veedo res, sin o ta m b ién los co sto s in d ire c to s de crea r tran saccio n es de m e rc ad o . L u eg o e x am in a los costo s d e p ro d u c ir ese b ie n o serv icio d e n tro de la em presa, to m a n d o en c u e n ta n o sólo los co sto s d i rectos sin o ta m b ién los in d ire c to s de am p liar las respon sab ilid ad es directivas. Las actividades de la em presa se d eb en selec cio n ar para m in im iz a r los costos c o m b in ad o s de d irig ir la em presa y llevar a cabo las tran saccio n es de m ercad o . El e q u ip o d irectiv o asigna a c o n tin u a c ió n las ta reas fu n cio n a les e n tre las oficinas cen trales y las d i visiones. Las tareas c o m o m a rk e tin g , v en tas y o p e ra c io n e s p u e d e n estar cen tralizad as o d e sc e n tralizadas, es decir, rep artid as e n tre divisiones. Vea m os ah o ra las diversas d ecisio n es q u e se p u e d e n tom ar.

Organizar siguiendo líneas funcionales en oposición a líneas de unidades de negocio

U n a fo rm a de estru ctu rar la em presa es seguir líneas funcionales. Esto la divide en unidades responsables de áreas co m o finanzas, recursos hum anos, com pras y así sucesivam ente. U na estructura funcional suele ser apropiada para una em presa q u e tien e u n solo n eg ó -

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ció estrecham ente relacionado o un conjunto de n e gocios. En todo caso, cabe destacar que una estructura funcional tiende a favorecer el control central de las actividades de la empresa realizado p o r sus directivos. En el caso de una em presa con múltiples n e g o cios, o tra form a de organizar su estructura es d iv i dirla e n unidades de negocio individuales. La em presa p u ed e adem ás crear unidades de n eg o cio estratégicas que c o m b in e n múltiples líneas de n e g o cio relacionadas. Las divisiones de la em presa te n d rá n enton ces g ru p o s de líneas de negocio c o n p ro d u cto s o servicios relacionados o basados en la p ro v isió n de p ro d u cto s y servicios a clientes c o n cretos. U n a estru ctu ra organizativa basada en u n i dades de negocio tie n d e a darle a la em presa u n a m ayor capacidad de respuesta a las fuerzas del m ercado. Al to m ar la decisión de organizar la estructura si guiendo líneas funcionales o de unidades de negocio, el equipo directivo debe considerar las ventajas e in convenientes del co n tro l central de las actividades em presariales y de la capacidad de reacción ante el m ercado. La decisión dependerá del equilibrio entre los beneficios derivados de economías de escala y de una coordinación efectiva cuando las funciones están centralizadas y los beneficios derivados de la capaci dad de respuesta al m ercado cuando las funciones es tán descentralizadas.

Estrategia de gestión Delegación de autoridad y sistemas de incentivos

U na vez elegidos los lím ites de m ercado para la em presa, el eq u ip o directivo deb e asignar tareas entre sus m iem bros. Lo más habitual es que los directivos cié más alto nivel y an tigüedad retengan la cuota más grande de decisiones estratégicas. Planifican la estra tegia de la em presa, diseñan su estructura y definen los proyectos que realizarán los em pleados. E n el otro extrem o, serán los m andos interm ed io s los encargados de con tro lar el ren d im ien to de los em pleados y de asegurarse que la organización está ejecutan d o la estrategia de la em presa y alcanzando sus objetivos. Para que los em pleados cum plan con sus funciones, la dirección deb e delegarles auto rid ad y proporcionarles los incentivos apropiados para apli car la estrategia, una cu estión que se verá am pliam en te en el libro dedicado a la estructura em presarial.

C O M E N T A R IO S FINALES

Espero que haya disfrutado co n esta visión general de la estrategia directiva. O b v iam en te, el curso c o n creto q ue haga en u n a escuela de negocios variará en el alcance de las cuestiones tratadas y en el én fa sis puesto, pero este libro p u ed e servirle a m o d o de in tro d u c c ió n . La estrategia em presarial es cada vez más sofisticada y la velocidad de la co m p eten cia sigue acelerándose. C o m o directivo em presarial, usted se enfrentará a m uchos retos, ya sean tecnológicos co m o el co m er cio electrónico o de m ercado, co m o el in crem en to de la com peten cia global. N i los directivos ex p eri m entados ni los em prendedores nóveles p u ed en es perar triu n far sólo con entusiasm o e in tuición. La gestión em presarial eficaz d ep en d e de saber realizar u n análisis estratégico y luego aplicar la estrategia para hacer frente a la co m p eten cia y liderar la o rgani zación de la em presa.

Cóm o hacer un análisis exitoso

En Estrategia de Gestión el lector encontrará los cin cos pasos a seguir, para realizar u n análisis estratégico correcto, co n ejem plos reales de em presas que han triu n fad o en el desarrollo de su desem peño. D ichos pasos son los siguientes: 1. E stablecim iento de los objetivos de la em presa, a fin de crear valor para la m ism a. 2. R ealizació n de u n análisis e x te rn o e in tern o , co n el objetivo de co n o ce r a la co m petencia,

evaluar enciales acuerdos con proveedores y clientes, d eterm in a r la estructura más eficaz. 3. D esarrollar una ventaja com petitiva, m ed ian te el ah o rro de costos, la diferenciación de p ro d u cto o la transacción de la actividad para au m en tar la satisfacción del cliente. 4. E lección de la estrategia com petitiva, aplicando la teo ría de los ju eg o s q u e p e rm ite analizar y prever las estrategias q u e adoptarán los co m p e ti dores, a fin de seleccionar la más acorde para h a cerles frente y posicionarse en el m ercado. 5. R ed ise ñ o de la estructura organizativa, o p tim i zando la existente, m ed ian te la optim ización de los costos de la propia organización y o b te n ie n do m ejores resultados.

O TR O S TÍTU LO S D E LA CO LECCIÓ N LO QUE E N SE Ñ A N LOS MEJORES MBA M A C R O E C O N O M ÍA E N LA E M P R E SA

Claues para adecuarse al contexto

R esulta fundam ental para gestionar adecuadam en te una em presa, co n o ce r los principales factores que influyen en la eco n o m ía de u n país, a fin de prever escenarios futuros, para actuar acorde con las circuns tancias, en lugar de reaccionar a las mismas. En este libro el lector profundizará en el conocim ien to de térm inos m acroeconóm icos, es decir de los movi m ientos y las implicaciones de éstos para con el crecim iento económ ico, la inflación, la recesión, la pro ductividad, los déficit presupuestarios y comerciales y el valor de la m oneda. C o n una exposición clara y amena el autor explica la historia de las diferentes escuelas de m acroeconom ía, las herram ientas y m odelos de pronóstico disponibles, y los pasos a dar por los directivos para m ejorar la gestión, dependiendo del ciclo económ ico. La im portancia de adaptar la estrategia empresarial, adelantándose a futuros acontecim ientos, gracias a una adecuada lectura de los indicadores económ icos (P1B,

inflación, etcétera), así com o un correcto con o cim iento de las políticas que puede adoptar un gobier no (que aplicará determ inados preceptos, si atiende a una u otra escuela de m acroeconom ía), perm itirá al directivo aplicar la estrategia necesaria, en el m o m en to oportuno. R ealizar en el m o m e n to adecuado u n a inver sión, la am pliación de la plantilla, una red u cció n de costos o aprovechar la o p o rtu n id ad que ofrece el m ercado, sólo es posible si se ha observado ad ecu a d am en te el e n to rn o m acroeconóm ico. Ello su p o ne m in im izar el im pacto de una recesión y aprovechar las ventajas com petitivas adoptadas en la m ism a, para o b te n er el m ayor provecho en ci clos eco n ó m ico s de crecim iento.

P O S IC IO N A M IE N T O D E M A R C A

Conceptos útiles de marketing estratégico

Si usted es m uy b u en o en su trabajo pero nadie lo sabe, ¿cóm o podrán valorarlo? A través del m ar keting estratégico, los directivos de una em presa dan a co n o cer al m ercado, los p roductos o servi cios diseñados para satisfacer las necesidades de los clientes actuales y futuros. E ntendem os p o r m arketing el c o n ju n to de acti vidades pensadas para planificar productos, esta blecer su precio, prom ocionarlos y distribuirlos a unos m ercados objetivos. En este libro el lecto r en co n trará los pasos a se guir para la im plem entación del m ark etin g estraté gico, a fin de que los clientes a los q u e se dirija aprecien el valor del p ro d u cto o servicio ofrecido. El au to r nos p ro p o n e cuatro pasos a seguir para lograr d ich o objetivo: 1. Identificación de las necesidades del m ercado, m ed ian te estudios y d etecció n de quién es la «U nidad de tom a de decisiones del cliente». 2. Im plem en tació n de la estrategia de m arketing, es decir, d eterm in a n d o el público objetivo una vez segm entado el m ercado, la form a de

crear valor para el cliente, posicio n an d o la m arca, etcétera. 3. Desarrollo de un programa de marketing. Lo que implica definir el producto a ofrecer, la forma de pronrocionarlo, el m odo de distribuirlo y la fija ción de un precio, acorde con la percepción del valor del cliente. 4. C o n stru cció n y gestión de las relaciones con los clientes, de m o d o q u e se repita la o p ció n de com pra, se am plíe la cu o ta de m ercado y el pro d u cto sea reco n o cid o p o r el valor ap o rta do. En definitiva, la p resentación de los conceptos clave del m ark etin g estratégico, que el lecto r apre ciará a través de los ejem plos prácticos expuestos.

G ESTIÓ N D E O PERACIO NES

Trucos para manejar los recursos

El dom in io de la gestión de o peraciones c o n tri buye en el resultado final de una em presa. Por ello, m uchos directivos centran su aten ció n en esta, a fin de reducir costos y vencer de este m o d o a la com petencia. Este libro ofrece algunas de las claves para resolver las siguientes cuestiones, que repercuten directa m ente en el resultado: ¿cuál es el tiem po m ínim o requerido para acabar el proyecto?, ¿qué actividades p u ed en sufrir retraso sin dem orar el proyecto?, ¿cuál es la distribución más eficaz para las nuevas instala ciones?, ¿dónde deben ubicarse las futuras instala ciones? A lo largo del m ism o, el au to r m uestra diferen tes m odelos de planificación integral, a fin de alla nar los costos, superar los cuellos de botella y planificar la p ro d u cció n . El lecto r p o d rá introducirse en diferentes m o delos de gestión y organización logística, presenta dos en tres áreas globales: a) G estión de la p ro d u cció n . D iferenciando la operativa de los sistemas «push» (em pujar), es decir, basados en la previsión de dem anda del

p ro d u cto y los sistemas «pulí» (tirar hacia), q u e se fu n d am en tan en la p ro d u cció n «justo a tiem po», según los pedidos recibidos. b) G estión de la cadena de sum inistros. In clu yendo la gestión realizada p o r terceros, co m o p o r ejem plo el tran sp o rte subcontratado. c) Planificación de las operaciones. Program ando las tareas, lo que im plica d eterm in ar el volu m en de horas extras, turnos, subcontrataciones, etcétera. d) P ro g ra m a c ió n de p ro y ecto s. P lan ifican d o las o p e ra c io n e s en busca de la calidad y la fiabilidad. En conclusión, una presentación inteligible de los aspectos fundam entales de la gestión de o p era ciones.

C O N T A B IL ID A D F IN A N C IE R A

Presentación de los números a inversores

La contabilidad financiera se ocupa de la prepa ración de los estados financieros generales, a fin de cu m p lir con la no rm ativ a vigente e in fo rm ar a ter ceros de la situación real de la em presa, p o r lo que se requiere que la in fo rm ació n analizada sea exac ta y veraz. Los estados financieros son: • El balance de situación: q u e p ro p orcio n a una foto de la posición financiera de la em presa, es decir, cuáles son los orígenes de sus fondos (pasivo), la aplicación de los m ism os (activo) y el eq uilib rio patrim o n ial de ésta. • La cuenta de resultados: que in fo rm a sobre las ganancias o pérdidas de una em presa d u ran te un p e río d o d eterm in ad o , reflejando las fu en tes de ingresos y los gastos asociados a los m is mos. • El estado de flujos de tesorería: que detalla, tam bién en un p e río d o d eterm in ad o , los o rí genes y aplicaciones del d inero generado. El libro se in tro d u ce, adem ás, en otras cuestiones contables relativas a la exactitud y la veracidad de la info rm ació n .

A fin de to r ofrece los estados de algunos bilidad, la otros.

realizar u n análisis más co m p leto el au unas directrices básicas para e n ten d er financieros, m ed ian te la in terp retació n ratios económ icos, co m o son la ren ta liquidez y el endeu d am ien to , entre

CO NTABILID AD D E G ESTIÓ N

Herramientas para la toma de decisiones

¿C ó m o asig n ar u n a ad ecu ad a d istrib u c ió n de costos en tre los p ro d u c to s q u e p ro v ie n e n de dis tintas fábricas, para c u b rir y o b te n e r u n b e n e fi cio con la ven ta de los m ism os?, ¿có m o m e d ir la p ro d u c tiv id a d de los trab ajad o res para d e te r m i nar el exceso o la carencia de p erso n al?, ¿cuál es el nivel ó p tim o de e n d e u d a m ie n to de una em presa? En este libro el lecto r co n o cerá la p o te n te h e rram ien ta de ayuda que supone la contabilidad de gestión, a fin de ayudarle en la planificación a co r to y largo plazo. El au to r nos in tro d u ce en los sistem as de c o n tabilidad in te rn a que persig u en , en tre otros o b je tivos, facilitar la in fo rm ació n necesaria para la to m a de decisiones y valorar los resultados para m o tiv ar y c o n tro la r al eq u ip o q u e fo rm a parte de la em presa. Entre las utilidades de la contabilidad in tern a encontram os: • Id e n tific a c ió n d e los p r o d u c to s o serv icio s más rentables y los deficitarios.

• A yudar a la fo rm u lació n de estrategias de p re cios y com ercialización para alcanzar los o b je tivos previstos. • Identificar ineficiencias para resolverlas. • D e te rm in a r un sistem a de recom pensa para pro p o rcio n ar los incentivos adecuados. • Etcétera. A dem ás el lecto r constatará el propósito y la im portancia de la elaboración de u n presupuesto ini cial y su seguim iento a lo largo del ejercicio, los co n cep to s de costos diferentes para propósitos di ferentes, la organización y descentralización de d e cisiones a través de los centros de responsabilidad, etcétera. En definitiva, una h erram ien ta de reflexión para introducirse en los aspectos claves de la co n tab ili dad de gestión.

F IN A N Z A S C O R P O R A T IV A S

Conceptos clave para m a xim izar el valor

C u alq u ier em presa necesita in v ertir para crecer y para generar nuevos flujos de caja. Lo im p o rtan te es discernir qué inversiones son las adecuadas y serán com pensadas con los flujos de caja futuros. Para ello es im p o rtan te resolver las siguientes cuestiones: ¿cóm o se valoran ex actam ente ciertos costos p o r adelantado, com parados co n los futuros flujos de caja, para que sea realm ente rentable?, ¿cuánto tiem p o hay que esperar para conseguir ese rendim iento?, ¿qué clases de riesgos p u ed e co rrer la em presa?, ¿cóm o se valoran dichos riesgos?, ¿cóm o valorar q u é inversión es la más rentable? El au to r in tro d u ce algunas de las principales técnicas de valoración de inversiones co m o el Va lo r actual n eto (para d iscernir si una inversión es rentable o no), el C A P M (m étodo de valoración de los recursos propios, es d ecir si aum entará el valor de la em presa), el valor beta (que estudia el riesgo de volatilidad de valoración de una em presa que cotiza en bolsa), la fijación de p recio p o r arbi traje, para suplir las carencias del m é to d o C A P M , la diversificación de las inversiones, etcétera. A dem ás el le cto r en co n trará las claves para d e te rm in ar la estructura de capital ó p tim a o el coefi-

cierne en tre la deuda y los recursos propios que necesita la em presa para financiar sus proyectos, para lo cual es im p o rtan te co n o ce r el costo del capital p ro p io y el ajeno. U n elem en to relevante a la hora de valorar el riesgo de quiebra p o r u n ex cesivo endeudam iento. Por últim o, el autor se adentra en el equilibrio de las finanzas a co rto plazo, para d e term in a r los niveles q u e m axim izan los beneficios de p ro d u c ción, existencias y otros activos. En definitiva un libro o rien tad o a p ro p o rcio n ar al lecto r una visión general de las cuatro grandes preguntas de las finanzas em presariales: las decisio nes de inversión, el diseño ó p tim o de cartera, la financiación del capital y la gestión financiera a c o rto plazo.

L ID E R A Z G O Y R E C U R S O S H U M A N O S

Análisis del comportamiento organizacional

El c o m p o rtam ien to em presarial ayuda a co m prender, prever e influir sobre el co m p o rtam ien to de los dem ás y a su vez resulta clave para el liderazgo eficaz. Las em presas más exitosas tien en en cuenta el tipo de perfil más adecuado para cada puesto de trabajo, dado q u e las em ociones y las actitudes influyen en el resultado.

E n este libro el au to r presenta varios m odelos de co m p o rtam ien to individual, procesos colectivos y procesos em presariales, a fin de destacar los conceptos que m arcan las fuentes de satisfacción personal y la m otivación de los em pleados co m o clave del éxito em presarial, en tre otros aspectos. El le c to r c o n o c e rá c ó m o los valores de la co m p añ ía, la a c titu d de los em p lead o s, la p e rso nalidad y c o n d u c ta de los m ism o s, las e m o c io nes, la satisfacció n en el d e se m p e ñ o de las fu n cio n es, los im pulsos, la m o tiv a c ió n y el tra bajo en e q u ip o , c o n trib u y e n en u n sen tid o u otro. Para ello co n tará c o n casos p ráctico s de em presas en las q u e se destaca alg u n o de estos factores.

En definitiva, se trata de identificar la cultura em presarial que rige en una em presa, a fin de o b te n er las m ejores ventajas com petitivas y saber adaptarse a los cam bios de ciclo eco n ó m ico , supe rando las resistencias a los cam bios. Las em presas n o son edificios, m aquinarias o ac tivos financieros, sino q u e son las personas que hay en ellas. Las empresas se parecen m u ch o a los entes hum anos: vitales, a veces frágiles, pero siem pre em ocionantes.

D E C IS IO N E S Y E S T A D ÍS T IC A

Cómo resolver basándose en ¡os números

¿C óm o valorar qué anuncio es más efectivo? ¿C óm o programar la producción de envíos para re ducir al m ínim o el costo de servir los pedidos y m e diante qué instalación? Estas y otras cuestiones son las que deben resolver día a día los directivos de las em presas, y para ello cuentan con varias herramientas: a) Análisis estadístico, que supone los co n o ci m ientos básicos estadísticos co m o m edianas, desviaciones y análisis de regresión. b) Análisis de decisiones y riesgos, que im plica los co n cep to s básicos de probabilidad y la aplicación de herram ientas co m o los árboles de decisión. c) Análisis y aplicación de m odelos, que incluye la sim ulación de problem as com plejos y el uso de las m atem áticas para la program ación lineal. A lo largo del libro el lector aprenderá los distin tos m odelos estadísticos, que le ayudarán en la tom a de decisiones, a la hora de gestionar una empresa. El autor ofrece ejem plos prácticos para constatar c ó m o el uso de dichas herram ientas contribuyen n otablem ente al b u en funcionam iento de la em pre sa, haciéndola más resolutiva que otras com pañías.

M IC R O E C O N O M ÍA PA R A D IR E C T IV O S

Aplicación de conceptos a la gestión

¿Por qué el in crem en to de precios de los pro ductos para au m en tar los beneficios, acaba su p o niendo una caída drástica de los mism os? ¿Cuáles son las razones p o r las que las adquisiciones reali zadas p o r algunas empresas, en lugar de reducir los costos con las econom ías de escala, se traducen en peores expectativas empresariales? ¿Q u é factores inciden en el éx ito o el fracaso de la in tro d u cció n de nuevas em presas en un m ercado? Sin duda para contestar ad ecuadam ente estas preguntas, el directivo de una em presa debe c o n o cer los factores clave de la m icro eco n o m ía de una em presa, tales co m o la elasticidad del precio del producto, el co m p o rtam ien to de los costos fijos y los variables, la ley de los ren d im ien to s d ecrecien tes, las barreras de entrada y, así, un largo etcétera. C o n una exposición clara y am ena el autor nos introduce en estas disciplinas, a fin de entender cóm o funciona un m ercado y la manera de aplicar la teoría del juego, para captar la esencia y com plejidad de la conducta estratégica. Es decir, se trata de com pren der m ejor no sólo las propias acciones sino tam bién las de la com petencia, para resolver qué estrategia re sulta más adecuada para seguir prosperando.

En definitiva, el lecto r tiene en sus m anos una valiosa herram ien ta q u e le su p o n d rĂĄ una ventaja com petitiva al e n ten d er las reglas del ju e g o de la eco n o m Ăa em presarial, a fin de q u e el ju g a d o r mĂĄs e x p erim en tad o y co n o c e d o r de las mismas, aproÂ veche para ganar la partida.

ESTRATEGIA DE GESTION Cómo hacer un análisis exitoso Hoy, para triunfar en la gestión empresarial, ya no alcanzan el entusiasmo y la intuición. El óxito requiere eficacia a la hora de realizar un análisis estratégico. En este volumen, el lector encontrará las herramientas más importantes para realizar esa tarea. Paso a paso, todo lo que se necesita para obtener los mejores resultados, de la mano de los académicos más reconocidos del mundo.